4 .

1 ANTECEDENTES DE LA ASOCIACION

El carbn vegetal es quizs el primer material de carbn utilizado por el hombre y

su uso data probablemente desde el mismo momento en que se comienza a
utilizar el fuego; dado que los trozos de madera carbonizada que quedaran en
algunas hogueras pueden considerarse un carbn vegetal rudimentario. De hecho,
existen pruebas de que en muchas pinturas rupestres de hace ms de 15.000
aos el carbn vegetal se utilizaba para marcar el contorno de las figuras, adems
de usarse como pigmento de color negro cuando se mezclaba con grasa, sangre o
cola de pescado.

El carbn vegetal se usa mayoritariamente como combustible, no solo de uso

domstico sino tambin industrial, especialmente en los pases en vas de
desarrollo. La produccin de carbn vegetal tiene un importante impacto ambiental
que es necesario disminuir.

El negocio de la comercializacin del carbn vegetal ha sido manejada por quienes tienen
acceso no solo a la comercializacin si no tambin a la produccin del mismo, es por tal
razn que el 1ro de agosto de 1999, nace la asociacin de pequeos comerciantes de
productos forestales secundarios, es decir carbn vegetal , esto se desarrolla en la
regin del Torno .

Desde aquella fecha, a la actualidad esta asociacin ha crecido, gracias a la demanda de

grandes consumidores de este producto, uno de ellos es la empresa fundidora VINTO,
entre otras que utilizan este producto como un insumo productivo.

Las personas que constituyeron esta asociacin fueron personas, mayores de

edad hbiles por derecho, inicialmente fueron 25 y luego se incremento a 50 el
nmero de asociados.
4.1.1 Misin
Su misin es Aglutinar a todos los Pequeos comerciantes de productos
Forestales con un solo propsito, en un inters comn sin atribuirse intereses
personales.

4.1.2 Visin
Su visin es llevar adelante con responsabilidad la conduccin de la asociacin sin
fines de lucro alguno.

4.2 Estructura jurdica de la organizacin

Es importante definir la estructura jurdica con la que cuenta esta organizacin para
poder tener una mejor percepcin del tamao, en el caso especfico es una Sociedad de
Responsabilidad Limitada.

4.3 Ciclo de vida de la empresa

Al realizar un anlisis acerca del comportamiento de las ventas de esta organizacin se

puede apreciar que se encuentra en un periodo de crecimiento.

4.4 Sector principal en que acta la empresa

De acuerdo a los lineamientos de clasificacin econmica y respondiendo a la naturaleza

de las actividades de la empresa en estudio, se concluye que la misma se encuentra en el
sector de abastecimiento de productos derivados de la madera, como el carbn la lea,
postes de cuchi y otros.
4.4.1 Proveedores

Del nmero de asociados cada quien tiene 2 o mas proveedores que abastecen
con diferentes productos forestales en estado secundario. Algunos son de Apapo,
Rio seco, porvenir limoncito, el torno

4.4.2 cantidad de compra a proveedores

La cantidad necesaria de compras se efecta de acuerdos a los pedidos o

contratos en toneladas aproximadamente en pocas alta se compra 1200 cada
dos meses en toneladas de carbn vegetal para su comercializacin, si la
organizacin requiere ms puede conseguirlo aproximadamente el doble de los
requerido actualmente.

Al ao se compra las siguientes cantidades:

Capacidad de oferta de productos

(Expresado en Unidades y Toneladas)

PRODUCTOS 1er Semestre 2do Semestre TOTAL

Carbon Vegetal 5800 ton 6000 ton 11800 Ton
Lea 3000 ton 4000 ton 7000 ton
Postes de Cuchi 6000 postes 5000 postes 11000 postes
4.4.3 Clientes

Los clientes de la asociacin o quienes nos compran son Empresas fundidoras

como ser Fundidora Vinto, mercados nacionales, en cuanto a carbn vegetal se
refiere.
4.5 Estructura organizacional de la asociacin

Es importante conocer la estructura como se maneja esta asociacin la cual se

encarga en la distribucin de estos productos secundarios forestales.
 Organigrama de la asociacin

PRESIDENTA
Mary Luz Osinaga Castro

VICE PRESIDENTE
Estanislao Vargas

SECRETARIA DE ACTAS SECRETARIA DE SECRETARIO DE SECRETARIO DE

Mary Luz Mendoza HACIENDA CONFLICTOS ORGANIZACIONES
Mara Rosario Flores Julio Padilla Eddy Eltan Lorenty

1 VOCAL
2 VOCAL
Jess Severiche Duran
Simona Colque
 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

4.6 Anlisis de la oferta comercial de la empresa

El anlisis de la estructura comercial de la empresa contempla un estudio

descriptivo de todo aquello que corresponde al desenvolvimiento comercial de la
organizacin , entre los cuales se mencionan: Los principales productos, mercado,
proveedores, volmenes de venta, nmero de clientes, distribucin, precios,
acciones comerciales y de promocin y las polticas comerciales empleadas por la
empresa.

4.7. Principales productos

4.7.1 ANALISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

Para poder analizar la cartera de productos se debe considerar el diagnostico que

plantea la Boston Consulting Group BCG, aplicado a las diferentes productos que
maneja actualmente esta asociacin.

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 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

ANALISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS MEDIANTE EL DIAGNOSTICO

DE LA BOSTON CONSULTING GROUP

ESTRELLA VACA LECHERA

LEA CARBON VEGETAL

INCOGNITA PERRO
POSTES DE CUCHI PUNTALES PARA CONTRUCCION

FUENTE: elaboracin propia

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 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

3.7 ANALISIS ESTRATEGICO PARA LA

INTERNACIONALIZACION

En este anlisis que se desarrollara a continuacin se consideran los

elementos en los cuales la empresa tiene una ventaja competitiva y los
factores que se pueden considerar una barrera.

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 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

En el presente anlisis se establecer el origen de las barreras existentes.

ORIGEN BARRERAS TIPO BARRERAS

BARRERAS
INDICADAS SLO
MERCADO INTERNA FINANCIERA PRODUCTO ENTORNO MOMENTO PERMANENTE
EMPRESA INICIAL
1 Certificaciones x X
2 Calidad X X
3 Leyes Pas de X X
Origen
4 Leyes Pases X X
destino
5 Tendencias X X
Modelos
6 Pensamiento X X
Ecologista
TOTALES

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 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

PROPSITOS BUSCADOS EN LA INTERNACIONALIZACION

NO POCO MENOS SECUNDARIO IMPORTANTE FUNDAMENTAL
INTERESA IMPORTANTE IMPORTANTE
1.BUSQUEDA Y
DESARROLLO NUEVOS
MERCADOS X

2.ENCONTRAR NUEVOS
PROVEEDORES /
SUBCONTRATISTAS X

3.SABER LO QUE
SUCEDE FUERA
(Nuevas X
Aplicaciones/productos)
4.DESARROLLO
CONTACTOS
EXTERIORES X

5.COOPERACIN CON
OTRAS EMPRESAS
(Bsqueda Acuerdos X
Formales)

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 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

ANLISIS FUERZAS DEL SECTOR

Debe realizarse de nuevo el anlisis para ver la situacin del sector en el nuevo
marco de referencia.

POSICIN FUERZA ANTE PROVEEDORES

0 muy mala 2,5 mala 5 normal 7,5 buena 10 muy
buena
X

POSICIN ANTE CLIENTES

0 muy mala 2,5 mala 5 normal 7,5 buena 10 muy buena
X

POSICIN ANTE AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES

0 muy mala 2,5 mala 5 normal 7,5 buena 10 muy buena
X

POSICIN ANTE AMENAZA POSIBLES NUEVOS SUSTITUTOS

0 muy mala 2,5 mala 5 normal 7,5 buena 10 muy buena
X

SITUACIN INTENSIDAD RIVALIDAD SECTOR

0 muy mala 2,5 mala 5 normal 7,5 buena 10 muy buena
X

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 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

POSICIN INFLUENCIA PODER PBLICOS

0 muy mala 2,5 mala 5 normal 7,5 buena 10 muy buena
X

PERCEPCIN DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

Se trata de realizar una estimacin inicial intuitiva de la posicin de la oferta de

la empresa en el marco de nuevos mercados. Se trata de obtener un perfil
genrico respecto al promedio del sector.

MUY POR IGUAL MEJOR MUCHO

POR DEBAJO MEJOR
DEBAJO

1.CARACTERISTICAS BSICAS
DEL PRODUCTO X

2.DISEO DEL PRODUCTO X

3.FORMACIN/ENTRENAMIENTO
UTILIZACIN PRODUCTO X

4.SERVICIO POST-VENTA Y
MANTENIMIENTO X

5.PRESENTACIN DEL
PRODUCTO X

6.FIABILIDAD Y PUNTUALIDAD
ENTREGA X

7.RESOLUCIN DE PROBLEMAS
PLANTEADOS X

8.VELOCIDAD RESPUESTA
CONSULTAS X

9.CAPACIDAD RELACIN
DIRECTA CON CLIENTE X

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 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

10.IMAGEN GLOBAL DE LA
EMPRESA X

11.IMAGEN PAS
SUMINISTRADOR X

12. RELACIN
PRECIO/PRODUCTO. X

3.8 Definicin Estrategia Concentracin / Diversificacin

Para elaborar el proceso de decisin de caminar hacia el mercado exterior, la empresa

tiene que decidir entre dos estrategias:

Estrategia de Concentracin (en uno o pocos mercados).

Estrategia de Diversificacin (entre muchos mercados).

La decisin no es aleatoria; posiblemente una equivocacin en esta decisin puede tener

muchas consecuencias irrevocables en tiempo e inversin.

Sin embargo, la decisin depende de variables muchas de ellas fuera del control de la
misma empresa.

El objetivo de una poltica de diversificacin suele estar en la obtencin de una

rentabilidad adecuada y rpida con un nivel de inversin reducido. El objetivo de una
poltica de concentracin persigue un desarrollo intensivo y adecuado de pocos
mercados.

No hay que considerar, sin embargo. Que la eleccin es entre dos opciones externas, sino
que hay que fijar una decisin estratgica en un punto dentro de un continuo entre los dos
extremos.

El argumento de la concentracin / diversificacin no se refiere nicamente a la cuestin

de vender a un nmero reducido de mercados o hacerlo a uno mayor, sino al esfuerzo
que se dedica a cada uno de los mercados.

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 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

Existen ventajas e inconvenientes en cada una de las posiciones posibles. El riesgo y el

coste son esencialmente diferentes.

La concentracin parece aportar una serie de ventajas:

Mayor posibilidad de control.

Reduccin del costo administrativo.
Mayor posibilidad de actuacin sobre variables diferentes del precio.
Mayor conocimiento del mercado, los canales de distribucin y el cliente final.
Pero tambin supone desventajas

Mayor riesgo de dependencia de un mercado.

Menor flexibilidad de opciones.
Mayor inversin proporcional.

Resumen Anlisis Decisin Concentracin / Diversificacin

Factores Concentracin Diversificacin

1. Nivel Riesgo Asumible 5

2. Nivel informacin y Conocimientos Mercados 5

3. Fase de Internacionalizacin 4

4. Estrategia Bsica Mercado de la Empresa 5

5. Producto Genrico o Especifico para segmento mercado 5

6. Complejidad de los Aadidos al Producto 2

7. Carcter Repetitivo de la Compra 5

8. Grado de Necesidad de Adaptacin del Producto a 5

nuevos mercados

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 CAPITULO IV DIAGNOSTICO INTERNO

9. Fase del Ciclo de Vida del producto 5

10. Estabilidad de los Mercados 5

11. Fidelidad del Comprador Hacia el Proveedor Habitual 5

12. Alto Parecido o Diversidad entre los Mercados 5

13. Fase de Vida del Mercado 5

14. Dominancia en el Mercado por Competidores Fuertes 5

15. Importancia Clave del Precio como Variable marketing 5

16. Tiempo Disponible para Explorar la Ventaja competitiva 5

17. Grado de Coste Adicional en Logstica (por cada 5

mercado nuevo)

18. Grado de Coste Adicional por Gestin Administrativa 5

19. Grado Coste Adicional Comunicacin marketing 5

20. Nivel Adicional Servicio (post-venta, Asistencia, etc) 5

TOTAL 60 40

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