Motivacin

Ingeniera Ambiental
Docente: Juan Roosevelt Gonzlez Lucero
E-mail: juanroosevelt.gonzalez@gmail.com
Qu sabemos de La Motivacin?
Es una disciplina de reciente
desarrollo
Es de uso exclusivamente
deportivo

Es origen de la motivacin
es UNA NECESIDAD
INSATISFECHA
 El ciclo MOTIVACION - SATISFACCION
Toda conducta humana se dispara a partir de una
tensin psquica: las necesidades humanas producen
la tensin constante entre la carencia y la potencia.

Motivacin
Potencia: Bsqueda de
Carencia
Satisfaccin de la necesidad

TENSION

Conducta:
Satisfaccin o no
de la necesidad
 Qu es la MOTIVACIN?

Se llama MOTIVACIN a la fuerza que impulsa a una

persona a realizar acciones o a persistir en ellas para
lograr determinadas metas.
Conocer sobre motivacin nos permite saber:
Como se generan los comportamientos o
conductas de un grupo de personas
Como orientar conductas y mejorar el
comportamiento de un grupo de personas y
alinearlos a ciertos objetivos.
 MOTIVACION superior e inferior

Motivacin inferior: surge de mecanismos,

emociones e instintos. Conductas que buscan la
satisfaccin de necesidades.
Motivacin superior: surge de mecanismos, psquicos
racionales, impulsados por la fuerza de voluntad.
Conductas que apuntan a lograr objetivos en el
mediano o largo plazo.

La motivacin superior es la nica forma capaz de impulsar el

Desarrollo de conductas que permitan una mejora
Importante para la persona en el largo plazo.
 MOTIVACION intrnseca y extrnseca

Motivacin intrnseca: cuando una persona realiza

una actividad por el simple placer de realizarla, sin
que nadie le ofrezca o sin que busque un incentivo
externo.
Motivacin extrnseca: aparece cuando lo que atrae a
la persona no es la accin que realiza en si, sino lo
que recibir a cambio de la actividad realizada.
 Diferentes maneras de ver a las personas
Como Recurso Como ser humano
Habilidad Valores
Capacidad Aspiraciones
Destreza Actitudes
Experiencia Personalidad
Conocimiento tcnico Motivacin
Deseos

Utilidad
Personalidad
Valor Relativo Precio

Instrumento Medio Valor Absoluto Dignidad

Modelo bsico de motivacin
Persona con: necesidad, deseo,
tensin, inconformidad

Estimulo Objetivo que

(causa) vislumbra

comportamiento
Etapas del ciclo motivacional

Equilibrio interno Satisfaccin

Estmulo, interno Para obtener

o externo el resultado Conducta

Necesidad de Tensin
Obtener algo
Etapas del ciclo motivacional con frustracin
y compensacin
Equilibrio Frustracin
interno

No permite
Estmulo Barrera lograr el
objetivo

Necesidad Tensin Compensacin

Comportamiento
derivado
Teoras de la motivacin
Abraham Maslow 1943
Las conductas, tanto individuales como
organizacionales, estn orientadas a la
satisfaccin de necesidades

Las necesidades se estructuran

jerrquicamente, en distintas
prioridades de satisfaccin.
Teora de ABRAHAM MASLOW (1908 1970)

Las necesidades son el motor del hombre. Jerarquizo dichas necesidades en

este orden:
1. La primera causa o motivo por las que un hombre acta son las
exigencias fisiolgicas, es decir, relacionadas con la conservacin de la
vida, como comer, dormir, sexo, etc.
2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades,
tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que
dependen de el.
3. El hombre requiere de aceptacin social. La necesidad de integrar una
familia y de integrar un grupo de amigos o de trabajo.
4. El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de s,
es decir, aceptarse a s mismo. xito y prestigio.
5. Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene
necesidad de autorrealizacin.
 Pirmide de necesidades de Maslow
Las necesidades de los niveles mas altos en la jerarqua
ocupan nuestra atencin solo una vez que se han
satisfecho las inferiores

Se satisfacen
internamente

Son externas y
surgen por su
carencia
Teoras de la motivacin
Douglas McGregor 1957
Todas las acciones de gestin generadas por los
dirigentes de las organizaciones surgen de los
supuestos bsicos (conscientes o inconscientes) que
estos poseen sobre la conducta humana.

Esos supuestos determinan que

tipo de acciones aplicaran en la
gestin de su gente a cargo.
Teoras de la motivacin
Frederick Herzberg 1959
Factores higinicos
Relacionados con las
necesidades bsicas
Su presencia no produce
motivacin, pero si satisfaccin,
mientras que su ausencia
produce insatisfaccin y
desmotivacin.
Factores motivacionales
Se relacionan con las
necesidades mas elevadas
Factores que pueden generar
motivacin y entusiasmo en las
personas

Estos factores son relativos a cada individuo y a su nivel de

desarrollo. Por lo tanto, toda estrategia motivacional debe ser
diseada teniendo en cuenta las caractersticas particulares de cada
individuo
 Teoras de la motivacin
Frederick Herzberg 1959
Factores higinicos o de mantenimiento
(del entorno laboral)
Condiciones de trabajo y
comodidad
Polticas de la empresa y de la
administracin
Relaciones con el supervisor
Competencia tcnica del
supervisor
Salarios
Estabilidad en el cargo
Relaciones con los colegas
Factores motivacionales (del desempeo
del cargo)
Delegacin de la responsabilidad
Libertad de decidir como realizar un
trabajo
Ascensos
Utilizacin plena de las habilidades
personales
Simplificacin del cargo (por quien lo
desempea)
Ampliacin o enriquecimiento del
cargo

Su efecto es como un medicamento

para el dolor de cabeza, combaten el
dolor pero no mejora la salud
 Teoras de la motivacin
Frederick Herzberg 1959
Como disear un puesto de trabajo de manera tal que
permita satisfacer motivaciones superiores del individuo que
lo ocupa?
Control del empleado por objetivos o resultados y no por tareas
Supresin o reduccin de controles burocrticos
Mayor margen para la toma de decisiones
Asignacin de tareas nuevas y mas difciles
Mayores posibilidades de aprendizaje
 Teoras de la motivacin
Frederick Herzberg: condiciones de trabajo
Es un factor de mantenimiento que si no esta presente
puede causar gran desmotivacin.
Se rene Ud. con los miembros de su equipo cuando estn
cansados y deseando irse a casa?
Se rene durante la hora del almuerzo?
Dnde se rene? Hay suficiente espacio, o se encuentran
todos apretados e incmodos?
Considerar la iluminacin, la temperatura, etc...
Proporciona usted el tiempo suficiente como para cubrir todo
lo que se quiere tratar?
Ha programado ya tantas reuniones que los miembros de su
equipo detestan asistir a otra ms?
Teoras de la motivacin:
David McClelland 1959
Una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus
necesidades bsicas o primarias, su conducta pasa a estar
dominada por 3 tipos de necesidades:
MOTIVACIN DE LOGRO: Lleva a imponerse
elevadas metas que alcanzar. Tienen una gran
necesidad de ejecucin, pero muy poca de
afiliarse con otras personas.
MOTIVACIN DE PODER: Necesidad de
influir y controlar a otras personas y grupos y
a obtener el reconocimiento por parte de
ellas.
MOTIVACIN DE AFILIACIN: Necesidad de
formar parte de un grupo.
Deseo de la excelencia.
Trabajo bien realizado
Acepta responsabilidades
Necesita feedback
Le gusta que le consideren importante
Quiere prestigio y status.
Le gusta que predominen sus ideas.
Suele tener mentalidad poltica.
Le gusta ser popular
Le gusta el contacto con los dems
Le disgusta estar solo, se siente bien
en equipo
Le gusta ayudar a otra gente.
Teoras de la motivacin:
De las expectativas -Vctor Vroom1960
La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende
de la fuerza de la expectativa, de que dicho acto ser seguido
por determinado resultado atractivo para el individuo.

Se basa en 3 relaciones
Esfuerzo-Desempeo: Cuanto me tengo que esforzar para lograrlo ?
Desempeo - Recompensa: Por cuanto esfuerzo tendr la recompensa ?
Recompensa- Metas Personales: Me interesa la recompensa ?
Aporte: Ayuda a entender como algunos trabajadores calculan cual es el mnimo esfuerzo
que necesitan hacer.
 Teoras de la motivacin:
ERC Alderfer 1972
E: provisin de los
elementos y materiales
bsicos para la
subsistencia
(fisiolgicos y seguridad

R: el deseo de mantener
vnculos personales
importantes (sociales y
reconocimiento)

G: el anhelo interior de
desarrollo personal
(autorrealizacin)

La energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse desde

las necesidades mas concretas a las menos concretas: satisfaccin -
proyeccin. Pero tambin puede darse un fenmeno de frustracin
regresin, donde el individuo retoma con mas nfasis a la gratificacin de
una necesidad mas concreta.
Teoras de la motivacin:
Fijacin de metas Edwin Locke 1969

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.

Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de
motivacin en el mbito laboral.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan
nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayudan a la elaboracin de estrategias.
Teoras de la motivacin:
Fijacin de metas Edwin Locke 1969
Aceptacin Especificidad

Fijacin de Metas

Reto Retroalimentacin

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:

Especificas (concretas, claramente definidas, mensurables)
Difciles y desafiantes,
Posibles de lograr.
Feedback o retroalimentacin: la persona necesita feedback para poder
potenciar al mximo los logros
Teoras de la motivacin:
De la equidad Stacy Adams 1963
Explica los efectos que
tiene sobre la
motivacin la
comparacin que los
individuos hacen entre
su situacin y la de
otras personas o
grupos que se toman
como referencia

En una organizacin cada individuo:

Percibe que brinda ciertos aportes
Percibe que recibe un conjunto de recompensas
EL ROL MOTIVADOR DEL
LIDER
 Motivar al personal es:
Ayudarlos a identificar objetivos personales
Conducirlos a establecer la correlacin entre sus
objetivos personales y los de la empresa.
Eliminar las barreras que impiden al personal alcanzar
sus objetivos (su autodesarrollo)
Proveer los apoyos logsticos necesarios
Evaluar y compensar equitativamente sus resultados
Reconocer y comunicar los resultados exitosos.
Motivar al personal es asegurar
que los integrantes del equipo
tengan deseos genuinos de
realizar su trabajo.
A tener en cuenta
Es factible lograr una conducta necesaria, sin acuerdo previo y sin
deseos genuinos de realizarla a travs de:
Remuneracin econmica suficientemente atractiva
Presin
Obligacin
Otros medios
Pero
Lograran lo mejor de dicha persona ?
Aprovecharan al mximo sus capacidades fsicas y mentales?
A considerar
Las competencias de una persona son activadas o desactivadas por su
nivel de motivacin o desmotivacin
Las capacidades de una persona solo se ponen en juego al mximo si sus
emociones as lo permiten
El lder debe trabajar sobre las emociones de las personas con a fin de:
Generar compromiso real con al tarea para
Maximizar la productividad de la organizacin y
La satisfaccin del personal
3 reglas bsicas del desempeo

El buen desempeo que es reforzado con

consecuencias positivas, tiende a continuar o mejorar
El desempeo que es desmotivado con
consecuencias negativas, tiende a decrecer
El buen desempeo que pasa desapercibido tiende a
decrecer con el tiempo
Las seis acciones
de conduccin
Las 6 acciones de conduccin

1. Utilice un reforzamiento positivo

2. Pregunte que dudas, problemas y preocupaciones tiene el personal y
pregunte como usted puede ayudar a resolverlos.
3. Solicite opiniones antes de tomar decisiones
4. Proporcione informacin y retro informacin de manera oportuna
5. No dirija en exceso o precariamente
6. Trate a la gente con respeto
1 Utilice un reforzamiento positivo

Qu es reforzamiento positivo?

Aquella accin del conductor que se realiza

inmediatamente despus de un desempeo especifico
Aquella accin del conductor que es percibida por la
persona como agradable y sincera
Recompensas tangibles e intangibles
La importancia del reforzamiento positivo en
la creacin de un buen ambiente de trabajo

LAS PERSONAS LO NECESITAN

GENERA UN CLIMA PROPICIO PARA LA ACEPTACION
DE RESPONSABILIDADES
Como descubrir reforzadores?
Pregunte al personal que le agrada
Observe su comportamiento en el trabajo
Este consciente de lo que el personal habla
Experimente y pruebe con el reforzador y vea si funciona
Caractersticas de los reforzadores
Fcilmente al alcance del lder
Pueden ser utilizados frecuentemente
Efectivos con relacin al costo
Controlables
2 Pregunte que dudas, problemas y preocupaciones
tiene el personal

Llegue a ser accesible

Proyecte una imagen de cercana
Evite una actitud defensiva
Reste importancia a las quejas y concntrese en el proceso de
mejoramiento
No utilice las opiniones de la gente en contra de ellos.
Ayude al individuo tmido a superar su introversin
Refuerce la expresin de preguntas, problemas y preocupaciones
Desarrolle la habilidad para comunicar y escuchar mas eficazmente.
3 Solicite opiniones antes de la toma de decisiones

Reconozca que opiniones personales conducirn a mejores decisiones

Reconozca que el solicitar opiniones no significa renunciar a su
autoridad
No se sienta amenazado por argumentos que no puede refutar
Para obtener opiniones se requerir tiempo
Utilice reuniones formales y tcnicas de tormenta de ideas para
estimular opiniones
3 Solicite opiniones antes de la toma de decisiones

Evite una actitud mental negativa y defensiva

Refuerce las opiniones cuando sean expresadas
Responda a sugerencias imprcticas de forma tal que no se desanimen
futuras opiniones
4 Proporcione informacin y retroalimentacin de
manera oportuna
Rompa sus propias barreras personales para dar informacin oportuna
Utilice un enfoque sistmico para completar el ciclo de retroinformacin
No se sienta amenazado por preguntas que no pueda responder en ese
momento
Proporciones una explicacin precisa, completa y sincera de su posicin,
con relacin a preguntas y sugerencias
De reforzamiento a aquellas personas que hacen preguntas y
manifiestan preocupaciones
Dese tiempo para informar al personal lo mas pronto posible acerca de
los cambios de poltica o procedimientos.
5 No dirija en exceso o precariamente

NO
Trate de especular en cuanto a la decisin de los
otros
Invente excusas para abandonar su responsabilidad
de supervisin o liderazgo
Dirija en forma tal que la gente se sienta insegura
para asumir responsabilidades
5 No dirija en exceso o precariamente

SI
Defina claramente las responsabilidades del puesto
Permita que la gente tome decisiones que son de su responsabilidad
Estimule a las personas que estn dispuestas a aumentar el alcance y la
complejidad de su trabajo
Este disponible y accesible para ofrecer consejo sin interferir para que el
trabajo se haga
Reconozca el poder de delegar como una herramienta gerencial
Delegacin

Acto de aportar derechos o de asignar responsabilidades a otra persona (tiene su

riesgo)
Beneficios
Mayor tiempo para dedicar a tareas de mxima prioridad
Mayor motivacin de los empleados
Mayores logros de desempeo
Desarrollo de carreras individuales
Lograr sinerga en el equipo
Delegacin
Porque no delegan algunos jefes o gerentes?
Falta de confianza en los subordinados
Falta de confianza en s mismos
La delegacin requiere planificacin
Antes de delegar, debemos analizar todas las tareas que involucren un proceso,
La delegacin no pensada puede hacer tanto dao como bien.
Delegar una tarea a una persona que no tiene las herramientas para resolverla puede frustrar a
la persona y causar atrasos al proyecto.
Planeando la delegacin
1. Analice las tareas que realiza e identifique alguna que considere que le
proporcionara libertad adicional, as como un beneficio para el empleado a
quin le asignara la responsabilidad.
2. Seleccione al individuo ms adecuado para la tarea que identific y
delguesela. Tenga cuidado de no sobrecargar al empleado.
3. Instruya al individuo seleccionado sobre cmo realizar la tarea, hgalo con
detalles tanto al explicar como al demostrar. Explique por que es importante la
tarea para la operacin completa.
Planeando la delegacin
4. Solicite retroalimentacin y asegrese de que el empleado est preparado
para asumir la nueva responsabilidad. D oportunidad al empleado de hacer
preguntas.
5. Otorgue al empleado que elige la libertad de practicar la nueva asignacin
por unos das. La supervisin en exceso puede matar la motivacin.
6.Realice seguimientos en forma positiva. Felicite al empleado cuando lo
merezca. Si se requieren mejoras, repita el proceso de instruccin.
Planeando la delegacin
7.Considere la rotacin de tareas; si se realiza esto adecuadamente, los
empleados aprenden ms y el aburrimiento es menos probable. Tambin es
posible una comparacin de productividad objetiva entre los empleados.
8. Delegue aquellos deberes que preparen a los empleados para hacerse cargo
durante la ausencia de otros, incluyendo la de usted mismo.
 Recuerde
Todo lo que no se aclare
especficamente tiende a ser
interpretado; reconfirme si fue
entendida la consigna
6 Trate a la gente con respeto
Pida, no ordene
Haga un esfuerzo consciente para saludar
Sonra aun cuando duela
Dese tiempo para conversar con la gente
Pregunte como se siente la gente acerca de decisiones de poltica y
procedimientos
Acepte la condicin humana de la gente
 Tcnicas de motivacin
La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos.
Nos referimos aqu tanto al ambiente fsico del trabajo como al social

El enriquecimiento del trabajo:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el
diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. sto es lo que hay que evitar.

La adecuacin persona /puesto de trabajo:

Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades
y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las
caractersticas del mismo.

La participacin y delegacin:
Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se
fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto
quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.

La formacin

Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial; las empresas buscan trabajadores con capacidades como la
creatividad, adaptabilidad a los cambios, polivalencia la continua especializacin del trabajo da lugar a la necesidad de una
formacin adicional
Ventajas: autoestima, satisfaccin laboral, mejor desempeo del puesto, integracin, promocin
 El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error,
el jefe aparece inmediatamente para criticarles.
Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.

Evaluacin del rendimiento laboral:

Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin
obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador.
Observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores
Cuestionarios o listas de preguntas
Entrevistas
Encuestas
Anlisis de las condiciones de trabajo

El establecimiento de objetivos:
La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico entre
subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto.
As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
Los diez mandamientos de la motivacin

1.Ambiente de trabajo positivo

Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ...
2. Participacin en las decisiones
Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y resptelas.
3. Involucracin en los resultados
Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la compaa.
4. Sentido de pertenencia al grupo
Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita.
5. Ayude a crecer
Proporcione formacin. Potencie habilidades.
6. Feed-Back
Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden
mejorarse.
7. Esccheles
Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas que les preocupe. Comer juntos en un
restaurante puede ser una buena excusa...
8. Agradecimiento
Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un Gracias! manuscrito encima de su mesa puede
ser suficiente.
9. Premie la excelencia
Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo extraordinario.
10. Celebre los xitos
La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el xito
Caso prctico: Qu hago con Juan?
Don Arturo Prez, director de produccin de la empresa Textil La Llama SAC llam a su despacho a Juan Otero y le dijo:
- Nos conocemos desde hace 13 aos, durante los cuales has sido un buen trabajador, meticuloso y diligente. He tenido contigo menos
problemas que con los dems compaeros, pero ltimamente las cosas han sido diferentes. Has llegado tarde 5 veces este mes y te has
retrasado en la entrega del ltimo pedido. Adems algunos empleados a tu cargo se han quejado de tu actitud hacia ellos Qu te
ocurre?
- No me haba dado cuenta de que pasaban estas cosas
- No sabias que estabas llegando tarde? Has estado llegando a las 7:30 durante 13 aos, cuando llegas a las 8:00 llegas tarde y lo sabes
- No lo se sencillamente no me he sentido bien ltimamente y mi mujer tambin me dice que me encuentra desanimado
-No estoy aqu para echarte tener ni hacerte los ni problemas. Eres un hombre valioso, quiero encontrar la manera de que vuelvas por el
buen camino Hay algo que te haya molestado ltimamente?
-Bueno, al final me he dado cuenta de que no voy a llegar a supervisor. Al menos no a corto plazo. Eso es para lo que he estado
trabajando hasta ahora. Tal vez haya llegado a mi tope. Cuando mi compaero Antonio Garca lleg a supervisor, me imagin que yo seria
el siguiente, pero no ha sido as. No estoy dolido, sino desanimado.
-T eres un hombre respetado en esta empresa, lo pienso yo y tambin tus compaeros, eres un buen ejemplo a seguir y quiero que
contines sindolo. Necesitamos gente como tu
- Ya se que tengo un trabajo importante, pero me imagino que no puedo continuar ya, al menos no tan bien como hago mi trabajo hasta
ahora. Supongo que es cuestin de suerte o algo as
- Qu tal si te doy una nueva lnea de produccin quizs te sirva como nuevo reto!
- Gracias pero prefiero seguir con lo que he estado haciendo hasta ahora, me gusta el trabajo y la relacin con los compaeros.

Arturo hizo entonces un trato con Juan, el cual se comprometa a dejar de llegar tarde y entregar sus partes de produccin a tiempo, a
cambio de recibir el premio por tener una antigedad de 15 aos en la empresa en un par de aos. Aunque no le prometi nada seguro
acerca de su futuro.

Analiza desde el punto de vista de las siguientes teoras el estado de motivacin de Juan y la forma de actuar de Arturo:

a) Teora X- Teora Y
b) Teora de las necesidades aprendidas
c) Teora de las Expectativas