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0. Positionnement du cours..2
1. La logistique industrielle : dfinitions et enjeux....2
1.1. Dfinition....2
1.2. Dfinition dune chane logistique..3
1.3. Modlisation dune chane logistique.4
1.3.1. Le modle SCOR..4
1.3.2. Le modle AFNOR...7
1.4. Enjeux et indicateurs de performance.8
1.4.1. Les enjeux.....8
1.4.2. Les indicateurs de performance....8
2. Organisation de la chane logistique..10
2.1. La maison de la supply chain....10
2.2. Organisation du rseau logistique.13
2.2.1. Dcision de faire ou de faire-faire...13
2.2.2. Evaluation de la performance logistique.14
2.2.3. Localisation des units de production et de stockage.15
2.3. Organisation de la relation logistique...22
2.3.1. Typologie des rseaux de distribution....22
2.3.2. Autres logiques de distribution...24
3. Le supply chain management26
3.1. Architecture dcisionnelle26
3.2. Les concepts fondamentaux de la supply chain27
3.2.1. Le CRM : Customer Relationship Management.....27
3.2.2. La GPA : Gestion partage des approvisionnements..27
3.2.3. Le CPFR : Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment28
3.2.4. Le Postponement.29
3.2.5. Le concept dAvailable To Promise (ATP)31
3.3. La rpartition et la planification des activits de production32
3.3.1. Approche optimisation sous contraintes.32
3.3.2. Approche valuation de performance.39
3.4. La gestion des oprations logistiques40
3.4.1. La gestion des stocks dans une chane logistique...40
3.4.2. Organisation des tournes...46
3.4.3. Exemples dorganisation de systmes dapprovisionnement..47
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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
0. Positionnement du cours
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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
La logistique Interne traite essentiellement de lorganisation des ateliers et de la gestion de
production, deux points dvelopps prcdemment. Ce cours traite exclusivement de la
logistique externe.
Initialement (annes 60), la logistique ne traitait que des activits oprationnelles de transport
et dentreposage. Dans une seconde tape (annes 70), les distributeurs se sont focaliss sur le
concept de cot total, et la mise en balance des cots logistiques dune part, du service client
dautre part. Dans les annes 80 a merg le concept de logistique intgre. Il sest agit
dintgrer les fonctions de gestion des stocks, de gestion des commandes clients, de
planification et de gestion des achats. Ceci a conduit au dveloppement de plans logistiques
stratgiques et tactiques. Au cours des annes 90, cette intgration des fonctions logistiques
sest poursuivie dans une optique de management de lentreprise intgre.
1.2 Dfinition dune chane logistique
Une chane logistique peut tre dfinie comme un Rseau dinstallations qui assure les
fonctions dapprovisionnement en matires premires, de transformation de ces matires
premires en composants puis en produits finis, et de distribution du produit fini vers le
client (Lee)
LAFNOR dfinit une chane logistique comme une suite dvnements pouvant inclure des
transformations, des mouvements ou des mises en place et apportant une valeur ajoute.
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1.3.1. Le Modle SCOR. Depuis plusieurs annes, un modle fait rfrence dans le monde
industriel pour modliser une chane logistique. Il sagit de modle SCOR dvelopp par le
Supply Chain Council. Il sagit dun modle 3 niveaux :
Planifier
four
niss
eurs
Clie
Approvisionner Fabriquer Distribuer nts
P1.1
Identifier, classer
et agrger les besoins
de la chane logistique
P1.3 P1.4
Equilibrer besoins Etablir les Plans
3 et ressources de la
chane logistique
P1.2
Identifier, valuer et
agrger les ressources
de la chane logistique
Mtriques et Best Practices : A chaque activits sont associes des indicateurs de performance et
des lments de benchmarking en regard de best practices.
Figure 2 : le modle SCOR
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La mthode SCOR
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Figure 5 : Mthode SCOR niveau 3 : description des processus
Daprs C.Caux (IFMA)
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1.3.2 Le modle AFNOR. LAFNOR identifie 6 processus comportant chacun 4 activits de
base :
- Planifier (dfinir les objectifs sur une certaine dure et dterminer la faon de les
atteindre et avec quelles ressources)
- Programmer (Planification des heures de dmarrage ou darrt des activits)
- lancer et excuter
- contrler
Concevoir et dvelopper le
systme logistique
Produire
Vendre et distribuer
Assurer le soutien
logistique
Matriser le processus
logistique global intgr
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1.4. Enjeux et indicateurs de performance
T2 = Nbre de Rfrences (ou de commandes) livres temps / Nbre de Rfrences (ou de commandes) total
Ce taux de service peut tre mesur diffrents stades de la chane et de manire plus ou
moins agrg (entreprise, unit de production, familles de produits)
Cot financier 12 %
Immob.Emballages recyclables 2%
M.O. de manutention 5%
Risques de dtrioration 2%
Risques dobsolescence 3%
Total 40 %
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La vitesse dcoulement des flux
Cest le temps de traverse des produits physiques, dun point dentre un point de sortie
dun site.
Il traduit les temps rels :
- de fabrication
- dattente
- de stockage (de scurit, danticipation, lis la taille des lots...)
Quantit prsente de produits
TE =
Quantit utilise par jour
On peut galement calculer la dispersion autour du TE moyen
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2. Organisation de la chane logistique
Comptitivit
Service Client
Intgration Coordination
Organisation du rseau
et des collaborations Gestion des Processus
interentreprises
Fondations
Logistique, Marketing, Recherche Oprationnelle,
Thorie des organisations, Gestion des Achats et des Approvisionnements
Toute lorganisation de la chane logistique doit tre tourne vers la satisfaction des attentes
clients, et ce tout en tant comptitif. Ceci repose dune part sur une dmarche dintgration et
dautre part sur la mise en uvre de processus de coordination.
Cette satisfaction repose en premier lieu sur la fourniture, au niveau transactionnel, dune plus
value au consommateur final :
- meilleur produit
- meilleure qualit
- meilleur assortiment
- meilleur disponibilit
- meilleur cot
Lun des enjeux majeurs en terme de service client est le dlai, le Time to customer. La prise
en compte des exigences client conduira dfinir le point de dcouplage dans la chane
logistique : A partir de quel point de stockage devra tre servi le client ou jusqu quel stade
de fabrication il pourra tre produit la commande et quels seront les approvisionnements, les
fabrications qui devront tre anticipes.
Ceci ncessite lanalyse des dlais de transmission des flux dinformation/dcision et des
dlais dcoulement des flux de produit
Par exemple, dans le schma page suivante, tout produit devant tre livr dans un dlai de 1
jour devra tre disponible dans le stock de proximit, tout produit pour lequel le client accepte
un dlai de 5 jours pourra tre livr partir du magasin central. Cest partir de ce dlai
client que lon dcide ce qui peut tre assembl ou fabriqu la commande et ce qui doit tre
gr sur stock ou fabriqu sur prvision.
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0 0.5 1 0.5 0
Assemblage
m
4 0.5 1 2 0.5 1
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Optimisation des flux de produits
- rduction des temps dattente
- EDI
- optimisation de la distribution
- conditionnement
Promotions et conditions de vente
Introduction des nouveaux produits Satisfaction - optimisation des conditions
- processus dintroduction Client de vente
- introductions promotionnelles - rationalisation des promotions
- gestion du cycle de vie - rduction des achats spculatifs
Plus prcisment, le marketing doit dfinir une stratgie produit (varit, prix, promotion,
niveau de service), ce qui se traduira en termes de choix de localisation. La logistique
intgrera ces contraintes marketing pour mettre disposition les produits demands dans les
localisations demandes et avec le niveau de service demand au moindre cot. Ces derniers
cots sont la somme de cots de production, de stockage, dentreposage, de transport, de
traitement et de communication de linformation.
Produit
Localisation
Niveau de Sce
Stockage Transport
Logistique
Production Entreposage
Information
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2.2. Organisation du rseau logistique
La premire phase dans lorganisation dun rseau logistique est consiste en la dfinition des
nuds du rseau. Comme indiqu, ces nuds sont de deux sortes ;
- des nuds de production,
- des nuds de stockage
Concernant le choix des nuds de production, il repose en premier lieu sur la dcision de faire
ou de faire-faire.
Si lon dcide de faire et que plusieurs units du groupe ont les mmes capabilits, il sagira
de rpartir les productions entre ces diffrentes units. Si lon dcide de faire-faire, il sagira
alors de choisir les fournisseurs ou sous-traitants qui seront confies les ralisations des
produits ou doprations.
Concernant le choix des nuds de stockage, il sagira dune part de dfinir le type de rseau
de distribution, dautre part de localiser les lieux de stockage et de dcider des units qui les
alimenteront et des clients quils desserviront.
Contre Pour
Choix stratgique
protection dun savoir faire se recentrer sur ses mtiers
dynamisation de filiales transfert dinvestissements
acqurir un savoir faire atteindre la world-class
partager les risques
librer des ressources
Choix tactique
rduire ou contrler les cots
rduire les dlais dgager des liquidits
assurer une qualit compenser un manque de ressources
accrotre la matrise de processus
non contrls
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retenir un seul fournisseur permet dviter de multiplier des investissements et de
mieux ngocier les prix. Par contre cest une stratgie ncessairement plus risque,
- multi-sourcing : cette stratgie prsente les avantages et inconvnients inverses de
la prcdente. De plus en plus frquemment, les entreprises sont mono-sourcing pour
une rfrence particulire, mais multi-sourcing au niveau dune famille de produits.
Lorsque les points de consommation des produits sont multiples ou quil importe de
construire des units de production proximit de ses donneurs dordres, dautres critres
doivent tre pris en compte qui seront dvelopps ultrieurement.
La stratgie tant fixe, le choix des fournisseurs reposera sur un certain nombre de critres.
On trouvera ci-aprs les critres de choix retenus (par ordre dcroissant), par les constructeurs
automobiles.
comptences techniques et de recherche
comptence de fabrication
qualit
dlai - ractivit
prix
conditions de livraison et services
facult dadaptation
scurit
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2.2.3. Localisation des units de production et dentreposage
Cette localisation peut dpendre de trois types de contraintes :
- Des contraintes lies un client
- accompagnement dun client linternational
- satisfaction dun march au niveau mondial
- exigences de livraison synchrone
- stock avanc
- post-manufacturing
- Des contraintes politiques (contraintes douanires, obligation de production locale)
- Des contraintes dapprovisionnement (matire, nergie)
Il sagit ds lors, avec pour objectif de minimiser les cots de :
- dterminer le nombre appropri dentrepts,
- choisir la localisation de chaque entrept,
- dterminer la taille de chaque entrept,
- allouer lespace chaque produit,
- dterminer lentrept approvisionnant chaque produit pour chaque client
- dterminer lusine approvisionnant chaque entrept pour chaque produit
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2.2.3.2. Localisation dun stock unique
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2.2.3.3.2. Rpartition de la production entre sites
Il peut sagir de :
- n usines candidates pour alimenter le mme dpt
- n dpts candidats pour alimenter le mme client
Lobjectif est de minimiser les cots de production et de distribution. Deux solutions :
La programmation linaire
soient :
- Cij le cot de transport Usine /Dpt
- Tij le tonnage transport de lusine i vers le dpt j
- Pi la capacit de lusine i
- Dj la demande satisfaire par le dpt j
Objectif : minimiser Cij * Tij Avec les contraintes suivantes:
ij
Demande 35 10 14 7 4
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- livrer le solde de la production de Lille Niort
- rpartir la production de Colmar pour solder la demande
Ceci conduit une premire solution conduisant un cot de 6.950
St Etienne 9 9
Colmar 17 10 3 4
Lille 9 2 7
Demande 35 10 14 7 4
St Etienne 9 5 4
Colmar 17 10 7
Lille 9 9
Demande 35 10 14 7 4
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Solution approche : soustraction progressive
- on retient n villes candidates : calcul du cot
- on recherche la ville dont la fermeture entrane lconomie maximale
- on ritre jusqu ne plus dgager dconomies
Exemple dapplication
Cot = rj + min{cij}
1 7 7 15 10 7 10
2 3 10 17 4 11 22
3 3 16 7 6 18 14
4 6 11 7 6 12 8
{1,2,3,4} 52
{}
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2.2.3.4. Choix entre production et stock avanc
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Ces exemples illustrent les problmes que posent la livraison synchrone :
- implantation des fournisseurs proximit (Smart implante ses fournisseurs sur son site
dassemblage)
- choix entre stock dport et unit dporte
- varit des produits
- taux dutilisation des quipements
- dlimitation entre production synchrone et production sur stock
- dlai de ralisation
- cot des changements
- synchronisation production et livraison
- gestion de la varit
- diffrenciation retarde
- gestion de produits enveloppe (faisceaux lectrique)
- gestion des flux dinformation : intgration des systmes de gestion DO / F
- gestion des transports et des emballages
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2.3. Organisation de la relation logistique
Par organisation de la relation logistique nous entendons dfinition du mode de distribution du
produit du fournisseur vers ces clients.
Il sagit en particulier ce niveau de dcider :
- de linternalisation ou de lexternalisation du systme de distribution,
- du choix du rseau de distribution
- de la structuration du rseau de distribution
- nombre de niveaux
- localisation et taille des lieux de stockage
- de la mise en place de stocks avancs, de stocks consigns
- de la structuration des rseaux de communication
- du choix et de lorganisation du systme de transport : liaison directe, organisation de
tourne, passage par des plate-formes de distribution
- de linternalisation ou de lexternalisation des transports
Cette organisation du systme de distribution dpend fortement de la clientle et de produits
livrs :
-livraison sur stock des clients multiples : cration de dpts pour minimiser les cots de
distribution
- livraison la commande pour un client spcifique en JAT : cration de stocks consigns,
de stocks avancs, de stocks de scurit hors de lentreprise
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- les systmes 1 tage :
- un entrept central
- n dpts locaux
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2.3.2. Autres logiques de distribution
En opposition ces logiques de distribution traditionnelles reposant sur une structure
hirarchise dentrepts, mergent de nouvelles logiques permettant de rduire drastiquement
les stocks dans les rseaux de distribution. Il sagit :
Du cross-docking. Dans ce systme, les entrepts fonctionnent comme des points de
coordination et non comme des points de stockage : les produits qui arrivent du fournisseur,
sont transfrs dans les vhicules pour tre livrs aux clients aussi rapidement que possible.
Ceci permet daccrotre les volumes de produits transports point point : le fournisseur
livre vers lentrept lensemble des demandes de ses clients. Dans lentrept sont regroups
des produits dorigines diffrentes pour une mme destination (le client final ou un autre
entrept)
Cette mthode trouve son origine dans la grande distribution (Wall Mart qui fut linitiateur
de ce systme a acquis grce celui-ci un avantage concurrentiel lui ayant permis de
devenir le leader mondial dans son domaine). Elle est galement applique aujourdhui dans
le domaine de lautomobile pour la gestion des approvisionnements des composants.
Outre la dcision de faire ou de faire-faire (passer par des intermdiaires ou construire son
propre rseau de plate-formes), la mise en uvre dun tel systme suppose une intgration
des systmes dinformation pour une parfaite synchronisation des flux et une rorganisation
des systmes dapprovisionnement et/ou de distribution
Entrept Cross-docking
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Cette mthode trouve principalement son application au niveau final du systme de
distribution (dtaillants) et pour la gestion de stocks de pices dtaches (trs grande varit
de produits, demande trs ponctuelle, exigence de dlai de rponse court). En effet dans ce
cas le caractre trs ponctuel de la demande ncessiterait des stocks trs importants pour
atteindre un niveau de service acceptable par le client, si ces stocks ntaient pas partags
par lensemble du rseau.
La mise en place dun tel systme impose le dveloppement dun systme dinformation
avanc (connaissance des stocks dans lensemble du rseau, recherche des solutions
optimales dapprovisionnement). Elle pose en pralable un problme de dfinition de
rgles de proprit et de partage des stocks (si le stock est proprit du fournisseur, cela ne
pose pas de problme, pas contre sil est la proprit du distributeur, celui-ci exigera dtre
dans une stratgie gagnant/gagnant, cest dire de ne pas dpanner ses confrres sans
contrepartie). Elle conduit gnralement une limination de niveaux dans le systme de
distribution (suppression dun entrept central grce la mise en commun des stocks au
stade de la distribution).
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3. Le supply chain management
Forecast
Supply network planning Due dates Demand
Inventory Capacity Primary requirements Distribution Planning
Profiles Profiles Capacity instructions Quantities
Production
Distribu- Orders
Planning
Inventory tion &
Short term
Batches
Manage- Batch sizes
Transport Demand
ment Detailed Fulfillment
planning & ATP
scheduling
Delivery dates delivery dates Delivery notes
Le point de dpart du SCM est la dfinition du rseau logistique (Network Design), cest
dire la dfinition de lensemble des entits clients, fournisseurs, units de production et
dentreposage, plate-formes) constitutives de ce rseau et des relations entre ces entits.
Cette dfinition reposera sur des prvisions de demande long terme issues du module
Demand Planning et conduira en particulier la dfinition des localisations et
configurations des units de production.
Partant de cette configuration, des besoins (commandes ou prvisions) issues du module
Demand Planning , des donnes de stock, de charge et de capacit, une planification des
activits de production et de distribution sera ralise par le module Supply Planning
Network . Cette planification consiste en une rpartition et une planification des productions
et approvisionnements entre entits, avec un ajustement ventuel des capacits de celles-ci.
Cette planification se fait long et moyen terme sur lensemble du rseau logistique.
Une planification (moyen terme) et un ordonnancement (court terme) des productions et
approvisionnements sera ds lors ralis au niveau de chaque unit de production par les
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modules Production planning et Detailed Scheduling , de mme quune planification
des expditions et des transports par le module Distribution & Transport planning
La gestion des transactions sera ralise par les modules de gestion des stocks ( Inventory
Planning ), de suivi de production, de gestion de la distribution, dadministration des ventes
( Demand Fulfillment & ATP ), ce dernier module alimentant le module de prvision de la
demande.
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Approche classique GPA
Figure 24 : Comparaison Approche classique et GPA (daprs C.Caux IFMA)
A lorigine, la proprit des produits tait transfre rception. On volue maintenant vers
des solutions de consignation dans lesquelles la proprit du stock reste au fournisseur jusqu
la vente du produit.
Ceci implique que le fournisseur ait une connaissance de la consommation finale
(transmission au fournisseur des consommations saisies au niveau des caisses enregistreuses).
Par exemple cest la SEITA qui gre les stocks et les rapprovisionnements des dbits de
tabac partir des donnes saisies sur les caisses enregistreuses. Ceci lui apporte un avantage
concurrentiel important lui permettant de conserver de fait un monopole de la distribution.
Il existe des variantes de la GPA telle que la CMI (Co-Managed Inventory), mthode dans
laquelle chaque proposition de livraison par le fournisseur doit tre pralablement valide par
le client.
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- le niveau de la mesure (SKU, catgorie, dpartement)
- le nombre darticle inclus dans le processus
- la dfinition conjointe de lindicateur et de la mthode de calcul
3.2.4. Le Postponement
Le postponement ou stratgie de diffrenciation retarde, a pour objectif de rduire le dlai
dobtention dun produit sans entraner une inflation des stocks. Celui-ci repose sur les
principes suivants :
- une prvision agrge est toujours plus prcise quune prvision dtaille
- on lance des productions de produits gnriques sur la base de ces prvisions agrges,
- la spcification finale intervient ultrieurement.
Cette diffrenciation retarde peut tre obtenue :
- par un resquencement des oprations afin de retarder au maximum les oprations de
personnalisation (Benetton qui teint des pulls finis)
- par une standardisation des composants
- par un transfert doprations chez le client (emballage)
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Elle permet :
- de bien prendre en compte les besoins de varit du client
- de produire en amont des sries longues de produits indiffrencis.
et peut tre :
- du domaine de lutilisateur : meubles en Kit, chaussures thermo-moulantes
- du domaine perceptuel (publicit, promotion, politique de prix)
- du domaine de la distribution (diffrenciation dans le canal de distribution)
- du domaine de la production
Cette stratgie trouve son aboutissement dans lexternalisation, ou post-manufacturing des
activits conduisant cette diffrenciation.
Post et Pre-Manufacturing
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Traitement de flux de retour
Dans lindustrie du rechapage, un diagnostic est effectu en pr-manufacturing pour viter des
transports inutiles.
On peut en outre rserver chaque niveau des quantits qui seront alloues selon le principe
FIFO
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Exemple
ATP
1200 (1400)
Priorit 1 2
1200
(400) 400 (1000) 800
Prvision
800 (400) 320 (400) 320 (200) 160
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- le cot de production par type de produits
- pour chaque liaison :
- la quantit maximale par produit qui peut tre transporte
- le cot de transport dune unit
- la dure de transport
- pour chaque produit fini :
- les nomenclatures
- la demande (quantit, lieu, dlai)
Le problme est alors de dterminer :
- combien dinstallations ouvrir ou fermer
- la localisation de chaque installation
- les produits fabriqus par chaque installation
- les quantits de produits transports sur chaque liaison
Les variables de dcision sont relatives :
- la configuration de la chane :
- zi,f = 1 si le produit i est fabriqu par linstallation localise en f
- zi,f = 0 sinon
- la production : Xi,f,k reprsente la quantit de produit fabriqu au cours de la priode k par
l installation localise en f
- la distribution : Tri,k,l reprsente la quantit de produit i transporte pendant la priode k sur
la liaison l
Soient :
- Ii,f,k la quantit de produit i en stock dans linstallation localise en f au dbut de la priode k
- cpi,f le cot de production dune unit de produit i par linstallation f
- cti,l le cot de transport dune unit de produit i sur la liaison l
- clf le cot fixe de localisation d une installation en f
- F lensemble des localisations possibles
- C lensemble des clients
- N lensemble des produits (PF, PI, MP)
- M lensemble des MP
- L lensemble des liaisons
- K lensemble des priodes de temps considres
- Capaf,k la capacit maximale de production de linstallation f pour la priode k
- StockmaxMPi,f,k le stock maximal disponible de MP i pour f pendant la priode k
- Transportmini,l , Transportmaxi,l les quantits minimales et maximales de produit i pouvant
tre transports sur la liaison l
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- NbInsmini et NbInsmaxi le nombre minimum et maximum dinstallations ouvertes devant
fabriquer le produit i
Avec :
Tri,k,l = Di,c,k Satisfaction de la demande client
Tri,k,l = gi,j Xj,f,k prise en compte des nomenclatures (une installation ne fabrique
vers jamais le PF et les SE de ce PF)
Xi,f,k <= Capaf,k Respect des contraintes de capacit
NbInsmini <= zi,f <= NbInsmaxi Respect des bornes dinstallations ouvertes par produit
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Lhorizon de prvision du niveau infrieur correspond en gnral lhorizon de dcision du
niveau suprieur
Avantages de cette dmarche
Lagrgation permet de diminuer la complexit des modles (diminution du nombre de
variables, de donnes, de contraintes) et de faciliter lestimation des donnes futures.
La dmarche daffinement successif des dcisions permet de retarder linstant o sera fig une
dcision et donc :
- de renforcer lautonomie des niveaux infrieurs
- dintgrer les spcificits propres et instantanes de ces niveaux
- daccrotre la ractivit (capacit de remettre en cause tout moment une dcision)
Concepts de cohrence et de robustesse
Une dcision agrge est robuste si elle permet au niveau infrieur dlaborer une dcision
dtaille
Une dcision dtaille est cohrente si elle est compatible avec les dcisions agrges
Horizons associs une prise de dcision
- horizon de prvision
- horizon de dcision
- priode
- horizon gel
- priodicit de dcision
Horizon de dcision
horizon gel
Priodicit de
Dcision
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Caractrisation dune planification hirarchise
Dcision dtaille
non sol.
dcision dtaille faisable
oui
Conditions de robustesse
Exemple
considrons le problme pos par la planification de la
production dun type darticle comprenant 3 produits sur 2
priodes
Les contraintes dagrgation sont :
S0 + X 1 S1 = D1
S1 + X 2 S2 = D2
Les contraintes du niveau dtaill sont :
sk,0 + xk,1 sk,1 = dk,1 k= 1,2,3
sk,1 + xk,2 sk,2 = dk,2 k= 1,2,3
La faisabilit exige que
xk,t = Xt t=1,2
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Si lon considre les stocks et demandes suivantes :
Gabbay a dmontr que si lon travaille sur des demandes effectives, quelque soit la solution
ralisable du modle agrg, elle donnera une solution faisable pour le modle dtaill
Erschler, Fontan et Merc ont dmontr quun plan agrg est robuste si et seulement si :
t n t
Cette condition exprime que la production agrge doit permettre de rpondre aux demandes
dtailles non satisfaites par les stocks dtaills initiaux.
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Soient :
cpti : le cot de production dune unit de type i pendant la priode t
csti : le cot de stockage dune unit de type i pendant la priode t
chnt et chst : les cots dune heure de travail normal et dune heure de travail supplmentaire
pendant la priode t
nhi : le nombre dheures ncessaires pour produire une unit de type i
Dit : la demande agrge en produits de type i pour la priode t
thni et thsi : le total dheures de travail normal et supplmentaire disponible pour la
priode t
Xit : la quantit de type i produire pendant la priode t
Sit : le stock de produits i en fin de priode t
Rt et Ot : le nombre dheures de travail normales et supplmentaires utilises durant
la priode t.
On est amen rsoudre le programme linaire suivant :
Min ( cpti Xit + csti Sit ) + chnt Rt + chst Ot )
t i
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dj : demande prvisionnelle pour la famille j
Yj : quantit produire de la famille j
Pj_inf et Pj_sup : limites de production infrieure et suprieure de la famille j
Pj_inf = max (0, dj,1 - sj,0 + ssj)
Pj_sup = Kj - sj,0
avec :
dj,1 : demande pour la premire priode pour la famille j
sj,0 : stock pour la famille j disponible en dbut de priode
ssj : stock de scurit pour la famille j
Kj : capacit de stockage pour la famille j
Au niveau des articles on considre un problme similaire celui trait au niveau des
familles. A ce niveau on cherche ce que toutes les ruptures de stock se fassent au mme
moment pour tous les articles d une mme famille de manire rduire le nombre de
lancements dune famille darticle (equalization of Run Out Time)
2
Min 1/2 [((Yj + sk,0 ) / dk,1 ) - ((Zk + sk,0 ) / dk,1 ) )
Sous les contraintes suivantes :
Zk = Yj
Qk_inf <= Zk <= Qk_sup
avec : sk,0 : stock du produit k en dbut de priode
dk,1 : demande dtaille pour le produit k
Qk_inf et Qk_sup : bornes infrieures et suprieures de la production darticles k
Il convient de noter que la procdure de planification agrge peut conduire au stade de la
dsagrgation linfaisabilit. On peut viter ceci en utilisant les demandes effectives. Si le
stock initial d un article n est pas nul , on soustrait celui-ci de la demande de la premire
priode et des suivantes jusqu puisement.
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- taux de service client
- dlai moyen de livraison
- niveau moyen de stock
Entrept
Local SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU SKU
Entrept
SKU
Rgional SKU
Article Article
Composant
Niveau 1
Composant
Niveau 2
Les besoins de chaque article sont cumuls niveau par niveau et remonts ainsi jusquau
niveau de lentreprise. Ceci permet dutiliser les techniques de CBN pour grer lensemble
des approvisionnements des entrepts. Quelle que soit la localisation des produits, la demande
finale provient du client et dclenche les productions et les rapprovisionnements de stock.
Les prvisions sexpriment sous la forme traditionnelle dans un MRP (combien et quand)
mais sont destines un lieu spcifique (o).
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1 2 3 4 5 6 7
Besoins bruts 20 20 20 20 30 30 30
60
En transit
Project. de stock 45 25 65 45 25 55 25 55
Rapprov.planifis 60 60
Exemple de planification des besoins dans deux entrepts et dagrgation de ces besoins
Entrept 1 : SS = 20, q* = 60, dlai = 2 (chargement + transport + rception + stockage)
1 2 3 4 5 6 7
Besoins bruts 15 15 15 15 15 15 15
En transit
Project. de stock 22 7 32 17 42 27 12 37
Rapprov.planifis 40 40 40
Liaison entre entrepts : Implosion dmarche inverse de celle de lexplosion utilise dans le
CBN, mais galement fonde sur lexploitation des nomenclatures.
60 60 40 40 40
1 2 3 4 5 6 7
En transit
Rapprov.planifis 100
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plan directeur au niveau de ces composants et crer un programme dassemblage final (Final
Assembly Schedule : FAS) pour la ralisation des produits vendus (comme cela est fait au
niveau dun PDP pour des produits configurs).
Les besoins bruts en PF sont traduits en approvisionnement planifis pour chaque entrept et
le plan directeur tabli partir de lagrgation des besoins issus de ces produits finis
Fournisseur
Dtaillants
Cette logique de gestion qui repose sur un partage implicite des stocks dans le rseau, suppose
la mise en uvre des principes du transshipment
Lapplication des mthodes de gestion des stocks plusieurs niveaux conscutifs dun rseau
de distribution cre un problme bien connu sous le terme deffet Bullwhip. Ce problme est
li deux phnomnes :
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- le filtrage de la demande. Chaque niveau ne connat que la demande mise par son
client immdiat. La demande finale est donc filtre en fonction de lapplication
chaque niveau intermdiaire de rgles de gestion propres ce niveau
- leffet retard dans la propagation des variations de la demande finale rsultant ici
encore des rgles dapprovisionnement appliques chaque niveau.
Ce phnomne a t mis en vidence par J.Forrester dans son ouvrage Industrial
Dynamics (1958). J.Forrester a montr quune variation de la demande finale se propageait
avec retard et amplification chaque niveau de la chane, ds lors que lon appliquait
chacun de ces niveaux des mthodes de gestion des stocks.
Ceci justifie lensemble des actions visant mettre en uvre des processus coopratifs (GPA
ou CPFR) afin de mieux grer la variation de la demande finale ou de partage des stocks dans
les rseaux de distribution.
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Demande du grossiste : pic + 34 %
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Production de lusine : pic + 45 %
Hypothses :
gestion au point de commande
P = t.L + B avec B = k.d.L1/2
estimation de la demande et de lcart type par lissage :
t-1 t-1
t = D i t2 = (Di - t )
t-p t-p
volution de la variance :
Pour un niveau 2(F) / 2(C) 1 + 2.L/p + 2.L2/p2
leffet augmente avec le dlai et dcrot si le lissage seffectue sur un
horizon important
Pour plusieurs niveaux k-1
Gestion dcentralise : 2(Fk) / 2(C) (1 + 2.Li/p + 2.Li2/p2)
i=1
k-1 k-1
Gestion centralise : 2(Fk) / 2(C) 1 + 2.Li/p + 2.Li2/p2
i=1 i=1
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3.4.2. Organisation des tournes
Les cots de transport entre unit dpendent :
- des volumes transports
- des distances de transport
Volumes : le cot dun camion est sensiblement le mme que celui-ci soit plein ou vide :
- optimisation des frquences (mais la rduction des frquences entrane une
augmentation des stocks
- regroupements
- passage par des prestataires ou des plates-formes de distribution extrieures
- entreposage ou plates-formes multi-niveaux
- massification
Distances : cest le problme bien connu du voyageur de commerce ou de lorganisation des
tournes
On peut chercher minimiser soit un cot total, soit un temps total, soit un kilomtrage total.
Un temps de tourne est la somme des temps :
- de manutention et de chargement du vhicule au dpt
- dapproche jusquau premier client
- de dchargement chez le client (n fois)
- de parcours jusquau client suivant ((n-1) fois
- de retour au dpt
Le cot dun vhicule sexprime habituellement sous la forme de cots fixes et de cots
variables proportionnels au kilomtrage parcouru. Cest cette dernire valeur que lon cherche
minimiser.
Les problmes de gestion de tourne sont rendus beaucoup plus complexes du fait de
contraintes frquentes fixes par le donneur dordre de plages dhoraires de livraison
respecter imprativement, ce qui impose une gestion du temps beaucoup plus fine.
Nous nous limitons par la suite la recherche de la minimisation du circuit de livraison sans
prise en compte de ces contraintes de temps intermdiaires, problme connu sous le terme de
voyageur de commerce et qui est NP complet.
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4. Arrter la procdure lorsque (n-2) couples ont t retenus (ou plus tt si sy rajoutent
des contraintes de tonnage, de temps...)
5. Joindre le centre ces deux extrmits
Exemple dapplication
18 F
CD : 31 A
16 23
BC : 26
AF : 24 O
EF : 18 E
BD : 16 15
DE : 14 19
B 18 16
C D
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- le circuit Fournisseur / centre. Celui-ci est affect au transporteur qui gre le centre
de groupage
- le circuit Centre / Usine qui fait lobjet dun appel doffres avec horaires de
chargement et de dchargement fixs.
Le passage par centre de groupage permet de faire du cross-docking, cest dire dclater des
articles de mme origine puis de regrouper des articles de destination identique, minimisant
ainsi les flux.
3.4.3.2. SMART
Contrairement Renault, Smart sous-traite totalement lapprovisionnement de ses
composants. Sont distingues :
- les livraisons de modules (carrosserie, cockpit) : ceux-ci sont raliss par des
fournisseurs implants sur le site en livraison synchrone
- les livraisons partir de stocks avancs fournisseurs. Cela concerne des pices petites, sans
varit et sans variance. Le stock est proprit du fournisseur. Lapprovisionnement fait
lobjet dun contrat tripartite Fournisseur / Prestataire / SMART car un prestataire unique
est impos aux fournisseurs pour lalimentation des lignes de production
- les livraisons directes (pices volumineuses avec variance mais nimposant pas un arrt de
chane en cas dabsence telles que des siges). Ces produits font lobjet de livraison
synchrone
3.4.3.3. YOPLAIT
La socit Yoplait livre quotidiennement les productions de ses usines (spcialises) 15.000
distributeurs en sappuyant sur un rseau deux niveaux :
4 plate-formes
200 entrepts (cross-docking)
Entrept
J : 20 h
J - 10 Usine
J : 24 h
J-2
J:9h
J+1 h : 7h J : 11 h
J-1
J : 15 h
Plate-forme
Distributeur
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4. Les APS : Advanced Planning System
Depuis quelques annes sont apparus de nouveaux progiciels, les APS, dont lobjet est daider
la configuration des rseaux logistiques ainsi qu la planification et la gestion des
oprations logistique. Ces progiciels couvrent donc lensemble des activits logistique :
Planification Optimisation
long terme de la chane logistique
Planification
Tactique
Planification
de la production de la
Planification Planification demande
& gestion des transports
Dploiement
Oprationnel
dynamique et de la
et gestion
des stocks distribution
Ordonnancement de la relation
client
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JDE Numetrix
Manugistics
People Soft
ORTEMS
Synquest
Logility
BAAN
SKEP
APO
I2
Planification Stratgique
Planification
Conception de la supply chain
Conception X X X X X X
Planification de la demande
Planification X X X X X X X X X
Plan Directeur
Directeur de Production X X X X X X X X X X
Planning de Distribution
Planning X X X X X X X X
Ordonnancement production (manufacturier)
Ordonnancement X X X X X X X X X
Ordonnancement production (process)
Ordonnancement X X X X X X
Ordonnancement production (automobile)
Ordonnancement X X X X
Planning de Transport
Planning X X X
Programme dexpdition
Programme X X X X
Disponible la vente
Disponible X X X X X X X X X X
Gestion collaborative de la demande X X X X X X X X X
Gestion collaborative de lapprovisionnement X X X X X X X X X
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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Gestion Gestion de la Gestion
des Achats Logistique Commerciale
Gestion de la
GMAO Qualit
Gestion des
Gestion Ressources
Financire GPAO
Humaines
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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
ERP APS
APS : Planification
Outil doptimisation et daide la dcision
Gestion des lments critiques
Donnes Dcisions
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[JP. CAMPAGNE], [2006], INSA de Lyon, tous droits rservs.
Bibliographie
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Glossaire
APS : Advanced Planning & Scheduling System (Systmes de Planification Avanc) : Progiciel Intgr de
planification de lensemble des flux de lentreprise (matires, informations et financiers) qui synchronisent et
optimisent les activits et leurs interfaces, de faon globale et collaborative, en fonction dobjectifs de taux de
service client et de marges sur les activits
ATO : Assembly To Order : mthode de gestion consistant dclencher lassemblage des produits finis la
commande
ATP : Available to promise : Il sagit dune notion de stock disponible, de faon prvisionnelle, date, pour
une nouvelle commande. Cette valeur peut tre calcule par des prvisions de flux (approvisionnement,
production, dstockage) ou des rservations sur du disponible immdiat fermestock prvisionnel date pouvant
tre disponible pour une nouvelle commande
CBP : Constraint Based Planning : Mthode et techniques permettant de planifier, capacits finies et ralistes
(car suivies et mesures) ou sous contraintes (dlai, objectifs de marge, disponibilit des ressources), lensemble
des activits oprationnelles sur des horizons court terme mais galement sur les niveaux tactiques et
stratgiques de la Supply Chain. Ceci peut sappliquer aussi bien au niveau de lordonnancement court terme de
production que sur la modlisation/optimisation de rseau logistique (couche stratgique).
CMI : Co-Managed Inventory : Gestion Partage des Approvisionnements (voir GPA) dans laquelle toute
proposition dapprovisionnement faite par le fournisseur doit tre valide par le client
Commande ouverte (Blanket Order) : engagement long terme avec un fournisseur sur une quantit globale
livrer, mais avec des appels de livraison qui ne sont faits quen fonction de la demande.
CPFR : Collaborative Forecasting & Planning Replenishment : Systme de pilotage collaborative portant sur
la cooperation stratgique, les prvisions de vente et les programmes dapprovisionnement.
Cross Docking : processus dclatement de lots en entrept pour rexpdition immdiate sans que la
marchandise passe par le stock
CRP : Capacity Requirement Planning (Planification des besoins en capacit): Fonction dtablissement, de
mesure et dajustement des limites ou niveaux de capacit, en particulier la dtermination de la quantit de
ressources (main duvre et machine), ncessaires pour les tches de production. Les ordres lancs et planifis
du calcul de besoins sont les rentres du CRP qui convertit ces ordres en heures de travail par poste de charge et
par priode.
CTP : Capable To Promise : Capacit sengager auprs du client sur une disponibilit/mise disposition du
produit lors de la prise de commande, quels que soient lorganisation et le type doutils de la prise de commande.
La disponibilit/mise disposition recouvre le produit , tout la fois, dans ses bonnes spcifications techniques,
dans les quantits souhaites, et dans des dlais de livraison calculs sur la base dun processus de mise
disposition produit.
Ce processus, dans le cas des produits sur stock, va depuis le stock usine (ou dpt) vers la zone dexpdition,
intgre la disponibilit dun vecteur de transport et le transit time ncessaire pour atteindre le site client.
Dans le cas des fabrications la commande, ce processus englobe les activits dapprovisionnement des lignes
de production, les temps de cycle de production et les contrles de fin de production.
La capacit de sengager mettre disposition en un seul contact client (one call system) est une diffrenciation
concurrentielle majeure dans de grands secteurs industriels (industries de process : acier, chimie, etc.)
DRP : Distribution Resource Planning : progiciel de gestion des stocks et de planification de la distribution
des produits finis dans les canaux de distribution
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EAI : Enterprise Application Integration : Technologie dintgration dapplications
EDI : Electronic Data Interchange : systme dchange de donnes normalises dordinateur ordinateur entre
enterprises.
EIS : Executive Information Systems. Systmes dInformation et dAnalyse destins permettre aux managers
de piloter et dcider, traiter et exploiter des donnes vocation dcisionnelle ; titre dexemples :
*indicateurs et mesure de performance sur des activits (dlai, cots, planification des ressources),
*entrepts de donnes orientes client (segmentations clients, part de march, CA, volumes et frquence des
oprations clients, profil des commandes),
*lments de donnes servant alimenter et exploiter les systmes de gestion (calcul de rentabilit par client et
commande, calcul des cots dacquisition et dallocation de ressources).
ERP : Enterprise Resource Planning : Systmes dInformation intgr dentreprise, adressant lensemble des
traitements (transactions et excution) des fonctions classiques dune entreprise (Finances, Comptabilit,
Commercial et Ventes, Production et Gestion des Matires, Administration des Ventes).
Les diffrents modules et fonctions sont intgrs, autour dun rfrentiel de donnes et de processus unique.
Lorganisation des traitements et des donnes de tels systmes rpond pour lessentiel des proccupations de
dcoupage analytique par fonction, de suivi des flux, des performances financires et dexcution, de suivi des
principales activits et tches.
FCS : Finite Capacity Scheduling : Gestion des capacits (Capacity Control ) : Processus qui consiste
mesurer la production ralise et la comparer aux besoins planifis en capacit, vrifier si les carts dpassent
des limites prtablies et prendre des actions correctrices.
GPA : Gestion Partage des Approvisionnements : Systme de pilotage par lequel le distributeur dlgue au
producteur la gestion des rapprovisionnements au niveau dun entrept, voire dun linaire de magasin.
Livraison Cyclique : livraison frquence fixe dfinie contractuellement. Les quantits peuvent tre variables
au cours dun cycle et les appels de livraison se font gnralement en juste temps
Livraison Synchrone : Livraison dclenche par la mise en fabrication du produit chez le donneur dordres
(mise en ligne dassemblage chez les constructeurs automobiles). Lordre de livraison est en gnral fix
MTO : Make To Order : mthode consistant fabriquer la commande en remontant aussi loin que possible
dans le cycle de production et dapprovisionnement
MTS : Make To Stock : mthode de gestion consistant fabriquer pour le stock (reconstitution systmatique de
stocks : gestion sur stock, Kanban, mais galement fabrication sur prvision)
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PIC : Planification Industrielle et Commerciale (SOP :Sales and Operations Planning) . A partir du Plan
Stratgique de lentreprise (profit, productivit, taux de service client, parts de march), ce niveau de
planification permet de dfinir et fixer les conditions globales de mise disposition de loffre produits/services,
dans le cadre dune enveloppe budgtaire et de ressources donne
Postponement : Intgration des lments de personnalisation dun produit aussi tardivement que possible dans
la chane de transformation et de mise disposition dun produit
Pre-manufacturing : Intgration des composants lmentaires en sous-ensembles en amont des usines afin de
rduire le nombre de rfrences dans ces dernires.
Pr Colisage : rpartition logique des marchandises entre les colis en tenant compte de donnes volumtriques
avant colisage physique
Production Cyclique : fabrication selon une squence fixe se rptant cycle aprs cycle. Les quantits
produites peuvent varier dun cycle lautre
Production synchrone : Production et livraison dclenche par la mise en ligne chez le donneur dordres.
Gnralement la production se limite des phases de terminaison ou dassemblage final
RCC : Rough Cut Capacity (Planification Globale des Capacits) : Procdure qui consiste traduire le Plan de
Production et/ou le Programme Directeur de Production en besoins en capacits des ressources critiques : main
duvre, machines, surfaces dexploitation, ressources financires, etc
Reverse Logistics : logistique des flux allant des marchs vers lentreprise (emballages, produits recycls)
SCM : Supply Chain Management : optimisation de la chane logistique globale, du premier des fournisseur
jusquau client final.
SCP : Supply Chain Planning : optimisation de la planification des besoins sur lensemble de la chane
logistique.
SKU : Stock Keeping Unit : Unit de stock gre dans un emplacement gographique donn
TOC : Theory of Constraints : Thorie de planification par les contraintes et goulots dtranglement (nouveau
nom donn OPT : Optimized Production Technology)
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