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CURITIBA
2011
MARILIS ROCHA ALBUQUERQUE NECO
CURITIBA
2011
A nica coisa permanente a mudana
1. INTRODUO .......................................................................................................... 5
2. HISTRICO SOBRE A MELHORIA CONTNUA ...................................................... 7
2.1. KAIZEN.............................................................................................................. 7
2.1.1. Os Dez mandamentos do Kaizen ............................................................... 8
2.1.2. Princpios ................................................................................................... 9
2.1.3. Kaizen como resoluo de problemas ...................................................... 10
2.2. PDCA............................................................................................................... 10
2.2.1. Como Implantar: ....................................................................................... 11
2.3. 5S ................................................................................................................... 12
3. FERRAMENTAS DE AUXILIO NA ANLISE E RESOLUO DOS PROBLEMAS 15
3.1. 5W 2H.............................................................................................................. 15
3.1.1. 5W 2H e sua representao: .................................................................... 15
3.2. 5 PORQUES .................................................................................................... 16
3.3. DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................ 16
3.3.1. Os sete passos para a construo de um diagrama de Pareto ................ 18
3.3.2. Curva ABC ............................................................................................... 18
3.4. DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO .................................................................... 19
4. A MELHORIA CONTNUA E O PR-CONCEITO ................................................... 22
4.1. A RESISTNCIA DAS PESSOAS A MUDANA ............................................. 22
4.2. O PAPEL DA GERNCIA ................................................................................ 23
5. ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 26
5.1. A EMPRESA .................................................................................................... 26
5.2. OS PRNCIPIOS DO PROGRAMA WCA......................................................... 26
5.3. O PROGRAMA ................................................................................................ 27
5.3.1. Os 10 Pilares tcnicos .............................................................................. 29
5.3.2. Critrios de classificao dos projetos ..................................................... 32
5.4. A APLICAO DA METODOLOGIA ............................................................... 33
5.4.1. Programas de Sugestes ......................................................................... 38
5.5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 39
6. CONCLUSO ......................................................................................................... 40
7. REFERNCIAS....................................................................................................... 41
ANEXO ........................................................................................................................... 44
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1. INTRODUO
2.1. KAIZEN
2.1.2. Princpios
2.2. PDCA
Plan: Planejar
Do: Executar
Check: Verificar
Action:Agir
entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos, dos clientes e
das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na
organizao (TACHIZAWA, SACAICO, 1997).
2.3. 5S
3.1. 5W 2H
3.2. 5 PORQUES
O nome Curva ABC para lembrar que ABC so as trs letras que esto na
frente de todo o alfabeto. uma analogia, para lembrar que o mais importante deve
ser visto primeiro.
Assim como resultado de uma tpica classificao ABC, surgiro grupos
divididos em trs classes, como segue:
Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda.
Classe B: Itens que possuem um valor de demanda intermedirio.
Classe C: Itens que possuem um valor de demanda baixo.
Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo
de informaes, e as espinhas representam contribuies secundrias ao processo
sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, para as quais
convergem subcausas (causas menos importantes), cuja interao leva ao sintoma,
resultado ou efeito final.
O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos
delas decorrentes.
Pontos Fracos:
bom lembrar que o responsvel pela implantao deve ser uma pessoa
respeitada por todos os funcionrios, dinmica, com a liderana intrnseca a sua
personalidade, possuir boa fluncia verbal, ter o poder de estabelecer boas relaes
sociais, ser criativo e deve sempre ser um exemplo para os outros funcionrios.
necessrio que o responsvel considere os seguintes pontos:
Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do
problema, e no sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral,
caso contrrio dever tomar outras aes para elimin-los;
preciso propor diferentes solues para os problemas analisados,
certificando-se dos custos aplicados e da real eficcia de tais solues.
importante lembrar tambm que estes programas de melhoria so
processos lentos e contnuos, os resultados aparecem gradativamente, necessrio
ter pacincia e persistncia na implantao.
26
5. ESTUDO DE CASO
5.1. A EMPRESA
5.3. O PROGRAMA
cada funcionario seja referente de um pilar,ele pode ser referente de dois a tres
pilares,dependendo da estrutura e das perdas encontradas pela organizao.
Para cada Pilar se faz atravs de 7 Passos de implementao.Cada passo
possui o objetivo de guiar e uniformizar o percurso, e determinar a rigorosidade da
profundidade na aplicao do mtodo.
Fonte: Autor
35
Foi verificado que somente nestas 11 situaes no ano havia uma perda de
R$ 283.000,00 aproximadamente.
Atravs das perdas levantadas, a equipe de melhoria definiu qual seria o pilar
responsvel por cada projeto e qual a metodologia que seria utilizada para cada
projeto.
Cada pilar pode desenvolver o seu projeto sozinho ou com outros pilares
dependendo do tipo da perda. Em alguns casos h perdas que se transformam em
um projeto somente, pois tem a mesma causa, como no caso do projeto melhoria
da recepo de informaes para registro.
Cada pilar pode e deve envolver os funcionrios que tenham mais experincia
na situao ou na atividade em que envolva a perda, para lhe auxiliar no
desenvolvimento do projeto, ajudando a identificar as causas e implantar as
melhorias.
No podemos esquecer que cada pilar tem outras atividades alm dos
projetos a serem desenvolvidos. Cada pilar atua como um investigador, deve ser pr
ativo, estar sempre observando as atividades que envolvam algum tipo de perda e
sempre tentar solucion-lo. Todos os funcionrios devem observar qualquer
atividade ou aes que possam levar a alguma perda seja de tempo, dinheiro, falta
de organizao e informar para a equipe do WCA, para que a atividade em questo
possa ser avaliada e implantada aes de melhoria. A melhoria deve ser implantada
no somente nas atividades dirias, mas no ambiente de trabalho como um todo.
Em anexo a apresentao do projeto concludo de melhoria da recepo de
informaes para registro com todas as aes tomadas e a documentao
registrada para casos de auditoria.
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Tabela 02: Hipteses de aes a serem tomadas para reduzir os gastos nas 11 perdas.
LOSSES LOSSES
REA PERDA CAUSAL NAME OF PROJECT MONTH ANNUAL Hypothesis of improvements
[R$] [R$]
Tempo inserindo manualmente informaes
Criao de interface e-Comex X SAP Abrir um chamado na T.I/Acompanhar o chamado em
UFO porque no existe interface do E-Comex para o 7.589 91.068
para NF complementares aberto/Fazer testes
SAP - NF Complementares
Tempo de espera por causa de recebimento de programa de treinamento ao setores para identificar as
informao incompletas ou faltantes/ Melhoria na recepo das informaes duvidas /Criar cartilhas informativas mostrando quais os
UFO 3.165 37.980
recebimento de informao tardia, gerando para registro dados necessarios para desenvolver a atividade e enviar
retrabalhos, ajustes e reprocessamentos aos cliente internos e externos
Perda de tempo suportando o cliente interno, Verificar quais so as maiores dificuldades de cada
Desenvolvimento dos colaboradores
UFO devido a falta de conhecimento das funes do 2.450 29.400,00 funcionario e desenvolver treinamentos com auxilio da TI
quanto ao sistema SAP
SAP pelo mesmo para os setores
programa de treinamento ao setores para identificar as
Perda de tempo ao dar suporte a entes externos Reduo de suporte a clientes e duvidas /Criar cartilhas informativas mostrando quais os
UFO 2.005 24.060,00
(Clientes e Fornecedores ) fornecedores dados necessarios para desenvolver a atividade e enviar
aos cliente internos e externos
Fonte: Autor
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Fonte: Autor
38
O colaborador pode ser premiado se a sua idia gerar para a empresa uma
reduo de custo anual a 6.000,00.
As idias podem ser apresentadas individualmente ou em grupo;
A aprovao das idias de reduo de custo deve ser feita pelo lder imediato,
pelo responsvel pela rea beneficiada e pela equipe do WCA.
A premiao feita aps a implantao das idias.
As idias devem ser inditas, apresentar uma soluo duradoura e no
apenas provisria e ter uma relao custo benefcio justificvel.
As premiaes sero pontuadas, a pontuao limite de 4.000 pontos.
Cada ponto equivalente a um real (R$ 1,00).
Os pontos adquiridos por cada funcionrio sero creditados em um carto
magntico que o mesmo poder trocar por mercadorias em lojas de
eletrodomsticos e de convenincias.
6. CONCLUSO
7. REFERNCIAS
ANEXO
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Justificativa, caso NO
Para o projeto em questo necessrio a criao de um KPI? SIM
seja necessrio o KPI:
Frequncia de Meta
Indicador Como calculado? Como ser a coleta?
atualizao Objetivo Valor Prazo
QUEM O
O QUE FAZER? COMO FAZER? QUANDO DEVE SER FEITO?
RESPONSVEL?
Reunio com todos os colaboradores com intuito de
aproxim -los do projeto. Explicando as atividades a Coordenadora da UFO e
1 Reunio Explicativa.
s erem des envolvidas e s uas res pectivas etapas . Pilares
28/1/2010
Participao da gerencia
fornecedores .
6 Medio reduo. Apurar reduo ou im pacto das aes tom adas . Pilar FI + LSC 8/4/2010
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Obs: Geralmente a falta de informaes ou informaes tardias afetam principalmente o recebimento, pois dados como n da ordem de compra,cdigo do material,entre outros,so dados necessrios no recebimento e se
faltantes,levam a retrabalhos e a perdas.
No recebimento/reviso de fatura atuam seis pessoas que gastam 80% do seu tempo nestas atividades.Cada uma delas tem outras atividades diferenciadas no restante do tempo.