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INTRODUCCION
Iniciar una nueva empresa no es un deporte para aficionados. Para iniciar un pequeo negocio o
ampliar uno existente no es una tarea sencilla. Las buenas ideas, el trabajo arduo, el entusiasmo,
las habilidades y los conocimientos acerca del producto y el hecho de saber cmo salir adelante,
aun cuando son esenciales, ya no son suficientes. La prueba de esto es el considerable volumen
de fracasos y liquidaciones. Varios clculos indican que los fracasos se registran en los primeros
aos del negocio. Estos hechos indican en forma cada vez ms clara que las pequeas empresas
necesitan una ayuda especial, en particular durante su periodo formativo.
Este plan tambin les ayudar a escapar de uno de los peores errores de las pequeas empresas:
subestimar la cantidad de capital inicial que necesitarn. Resulta difcil, si no es imposible,
regresar a un banco y solicitar otro 30% de fondos seis meses despus de abrir las puertas, y
conservar cualquier clase de credibilidad. Sin embargo, eso es lo que sucede. Los nuevos
negocios casi siempre subestiman la suma que necesitarn para financiar su crecimiento. La
mayora acaba fracasando cuando en el "mercado" no haba ninguna razn para fracasar.
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Estn surgiendo oportunidades nuevas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de los
futuros "empresarios". Las franquicias, las cooperativas y las adquisiciones de la gerencia son
slo tres de esas reas. Se han desarrollado, de la relativa oscuridad de finales de la dcada de los
80, hasta convertirse en importantes oportunidades de negocios en la dcada de los 90 y ahora.
Tambin se orienta a todos aquellos que quieren reexaminar sus perspectivas en el mundo de las
pequeas empresas, o bien que, como parte de un estudio ms amplio, quieren entender los
aspectos que rodean al fundador de una pequea empresa: sus motivaciones, aspiraciones,
problemas y oportunidades. Basndose en una extensa variedad de fuentes, rene los elementos
esenciales del conocimiento que son un requisito previo para la comprensin del mundo de las
pequeas empresas.
En el caso de las medianas y grandes empresas, los aspectos administrativos y financieros son
considerados como base para su proceso de constitucin y operacin, por lo que el riesgo en
dichas empresas es menor, pero puede constituir una referencia valedera.
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I. GENERALIDADES
A. EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado, cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s
solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y
racional, que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa, nos muestra los enfoques que tuvo esta
ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos
utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la
organizacin funcional de los poderes del Estado.
1. Administracin China
El filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de
que nunca estuvo satisfecho de lo que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos
que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida
pblica, escribi sobre aspectos polticos y de gobierno.
2. Administracin Egipcia
Egipto tena una economa planificada y un sistema administrativo bastante amplio, que
ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin
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martimos y fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales
servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs del gran
poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas,
fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda
poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella, la
misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.
3. Administracin Romana
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El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la
par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera
satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos etapas principales
por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo,
deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la
Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio
mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio
por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus
dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular, que trat de
lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores
reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban
as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al
convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Csar y
mantenida luego por sus sucesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 D. C.) reformar
la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un
sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del
emperador venan los prefectos pretorianos. Debajo de ellos los Vicario o gobernantes de
la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente
a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores, que se le atribuye a los sistemas administrativos romanos,
estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al
Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que
se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad, que se presentaron por
equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan
por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, el cual ha servido de pilar
fundamental a la concepcin del derecho.
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus
estados tuvieron: monarquas, aristocracias, tiranas y democracias.
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia, la monarqua
ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde
un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico y el democrtico, s
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En Francia, Montesquieu fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada
en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. En el
Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Montesquieu, el Estado
tiene tres clases de rganos; legislativo, ejecutivo y judicial. Segn su teora:
a. El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.
b. El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.
c. El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las
diferencias entre las personas.
Montesquieu, tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los pases
democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin que deben
satisfacer esos tres rganos. El consider conveniente que los miembros del Judicial
fueran transitorios y provenientes de la masa popular, en tanto que para los poderes
legislativo y ejecutivo podran ser permanentes, porque no ejercen particularmente
contra persona alguna. A pesar de ello, lo fundamental de su teora de la separacin
funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de
los tres rganos.
A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia no
cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se
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gobernaron por s mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera
progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes seores feudales.
B. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION
De los diferentes conceptos dados por los principales autores en Administracin, podemos
deducir los siguientes elementos bsicos:
1. Es un ente que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin: recibe la
informacin, la procesa y la transmite bajo la forma de gestin, cuyo proceso es continuo.
2. Direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener
determinados resultados.
3. Proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa, para el logro de la misin.
4. Arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.
5. Organizacin tcnica para relacionar los deberes o funciones especficas en un todo
coordinado.
C. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
La importancia de la administracin est dada por que sta imparte efectividad a los esfuerzos
humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El
mejoramiento es su consigna constante.
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4. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir
con otras, es el mejoramiento de su administracin; o sea, obtener una mejor coordinacin
de sus elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc.
6. En especial para los pases que estn en proceso de desarrollo; quiz uno de los requisitos
substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la
capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases
esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de
todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese
desarrollo.
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II. LA EMPRESA
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactores a cambio de
una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.
A. CONCEPTO DE EMPRESA
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de
una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa, el factor humano
es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los
numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
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Jurdicamente, la empresa se relaciona con el derecho comercial. Dentro de este marco, casi
en todos los pases modernos se encuentra regulado jurdicamente el funcionamiento y la
formacin de empresas: sociedades cooperativas, annimas, en comandita, etc., siendo una de
las formas que ha alcanzado ms popularidad la sociedad annima, debido a:
1. La responsabilidad limitada. Las personas que aportan capital para una sociedad annima
slo arriesgan la cantidad aportada, pero no responden con sus dems bienes.
2. La negociabilidad. Por medio del sistema de acciones se puede vender, dar en garantas o
negociar total o parcialmente la inversin, sin necesidad de efectuar algn movimiento o
divisin fsica en los bienes e instrumentos de produccin de la empresa.
3, Financiamiento. Se pueden procurar recursos con mayor facilidad que una persona, al
emitir acciones u obligaciones.
Por tanto, luego de analizar los diferentes enfoques de su concepcin (econmico, jurdico,
filosfico y social), se puede sintetizar en que la empresa es una organizacin social que
utiliza una gran variedad de recursos (humanos, financieros, materiales y tecnolgicos) para
alcanzar determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su
mercado meta, con la finalidad de lucrar o no; y, que es construida a partir de conversaciones
especficas, basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.
B. CLASIFICACION DE EMPRESAS
1. Actividad o Giro
La actividad o giro, se refiere a lo que se dedicar la empresa para cumplir con su razn
de ser o misin, en base al cual producir bienes y/o servicios para atender las
necesidades del mercado. Estas actividades pueden ser:
a. Industriales
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b. Comerciales
c. Servicios
Son aquellas empresas que brindan servicios a la comunidad, y pueden o no tener fines
de lucro. Segn su orientacin, se clasifican en empresas de:
i. Transporte: terrestre, pluvial, martimo y areo
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3. Constitucin Legal
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a. En Comandita: aquella en que existen por una parte los socios capitalistas llamados
tambin comanditarios y por otra parte estn los socios gestores que son los que se
obligan a administrar el aporte hecho por los socios capitalistas a la caja social. Y sus
socios capitalistas desean tener injerencia en su administracin.
b. Limitada: aquella en que todos los socios administran por derecho propio por todos
los socios, aunque generalmente se opta por delegar la administracin a uno de los
socios o a terceros. Los socios son responsables solo hasta el monto de sus aportes o la
suma mayor que se indique en los estatutos sociales; esto es, en caso que la empresa
presente problemas econmicos, los socios no corren el riesgo de perder todos sus
bienes, sino que respondern solo con el monto que hayan aportado al capital social.
5. Rgimen Tributario
Primero es necesario tener en cuenta que el trmino empresa o negocio tiene un concepto
mas amplio que el de sociedad. Cuando se habla de empresas o negocios nos estamos
refiriendo a aquellas unidades econmicas productivas cuyos propietarios pueden ser una
o varias personas naturales y/o jurdicas. Cuando hablamos de sociedades, como su propio
nombre lo dice, nos estamos refiriendo a aquella unidad econmica conformada por ms
de una persona, sea sta natural y/o jurdica, la misma que deber cumplir ciertos
requisitos para ser considerada como tal, por ejemplo: SA, SAC, SRL, etc.
Debido a la importancia y necesidad de contar con el RUC (Registro nico de
Contribuyentes) ser necesario tener en cuenta como la SUNAT clasifica las empresas o
negocios. Para ello antes de la cantidad de propietarios de la empresa o si esta cuenta con
minuta o no, la SUNAT clasifica a los negocios en tres Regimenes:
1. Rgimen nico Simplificado (RUS).- Es un rgimen tributario sencillo, dirigido a las
personas naturales o sucesiones indivisas, que generan rentas de tercera categora por
la venta de bienes o prestacin de servicios a consumidores finales; el cual, sustituye
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Desde el punto de vista propiamente de las sociedades, existen tres formas societarias
ampliamente difundidas:
- Sociedad Annima (SA)
- Sociedad Annima Cerrada (SAC)
- Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL o SCRL)
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Las tres formas societarias son consideradas personas jurdicas y estn incluidas en el
Rgimen General de Impuesto a la Renta; en tal sentido, emiten facturas, boletas y guas.
Llevan la contabilidad completa, y declararn mensualmente el pago del IGV y una vez al
ao la Declaracin del Impuesto a la Renta.
6. PYMEs y MYPEs
Por otro lado, el Ministerio de Economa, COFIDE y la SUNAT utilizan para caracterizar
a la pequea empresa como elemento de definicin las ventas anuales.
1. Las medianas empresas son las que venden por ms de US $ 750,000 dlares. No
existe en la legislacin peruana algn parmetro que las distinga de las grandes
empresas. De acuerdo a la informacin de la Comisin Nacional Supervisora de
Empresas y Valores (CONASEV), al ao 1996 existan en el Per 4,593 empresas que
vendan ms de US $ 750,000 dlares americanos.
Habra que deducir de esta cifra las grandes empresas. Si usamos el parmetro de la
Unin Europea, sta considera como tales a las que venden ms de 25 millones de
Ecus, en dlares se calcula, en forma aproximada, ms de 28 millones de dlares
americanos. En el Per, de acuerdo a la misma fuente citada, existen 183 empresas en
ese rango.
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existen entre 80 y 100 mil pequeas empresas, de todos los sectores econmicos, en el
Per.
De acuerdo a las 48 nuevas oportunidades de negocios del ao 2007, las micro y pequeas
empresas podran venderle al Estado por ms de 7 millones de nuevos soles en el marco
de los procesos de adjudicacin y licitacin pblica, segn informa el rea de Compras
Estatales del Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa (PROMPYME), en
los rubros de alimentos, materiales de construccin, tiles de oficina y mantenimiento;
cuya participacin ser en las convocatorias de Adjudicacin Directa Pblica (ADP),
Adjudicacin Directa Selectiva (ADS), y Licitacin Pblica.
C. CONSTITUCION DE EMPRESAS
Para la constituir una empresa (antes del convenio COFIDE-SUNARP, cuya duracin del
proceso es de 15 das), sea cualquiera la modalidad que se requiera y en concordancia a las
normas legales vigentes (Ley General de Sociedades), se debe tener en cuenta:
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Con la Minuta suscrita que contiene los estatutos de la empresa y el Libro de Actas, el
Notario Pblico eleva dicha Minuta a Escritura Pblica de constitucin de la empresa,
donde los socios procedern a pagar los derechos correspondientes, firmarlas y colocar su
huella digital. Con una copia de la Escritura Pblica, se procede a tramitar ante los
Registros Pblicos la correspondiente inscripcin en lo correspondiente a Registro
Mercantil; con el cual, la empresa adquiere su personera jurdica.
D. CONVENIO COFIDE-SUNARP
1. Proceso
Para constituir o formalizar una empresa, dentro del marco del convenio COFIDE-
SUNARP (cuyo proceso dura 5 das), el interesado deber acudir al Centro COFIDE sede
principal o a cualquiera de los 8 Centros COFIDE descentralizados, llevando fotocopia
del DNI, su idea de negocio y un recibo de agua, luz o telfono, donde recibir asesora
gratuita para determinar el modelo societario ms adecuado para su giro de negocio.
La tarifa de todo el servicio de formalizacin es de S/. 380 (tarifa plana de 2007) ms los
aranceles registrales (bsqueda y reserva de nombre y calificacin de ttulo). Este pago
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incluye, adems del circuito de formalizacin, el Registro nico del Contribuyente (RUC)
y la autorizacin de comprobante de pago.
Es decir, todos los pasos para formalizar una empresa, quedan en un solo paquete, el cual
es resuelto, gracias a la alianza estratgica Centro COFIDE - CEPEFODES.
A diferencia de una empresa informal, a una empresa con personera jurdica, la Ley
reconoce derechos y puede contraer obligaciones civiles, as como es apta para ser
representada judicial y extrajudicialmente.
Los beneficios a que tiene derecho una empresa con persona jurdica, son:
a. Tiene garanta de que los derechos empresariales sean incuestionables.
b. Participar en concursos pblicos y adjudicaciones del Estado, como proveedor de
bienes y servicios.
c. Cuenta con mayor facilidad para acceder al sistema de crdito formal.
d. En casos fortuitos (prdidas) responden frente a obligaciones con terceros slo por el
monto de capital aportado.
e. No tienen ninguna limitacin para realizar negocios con otras empresas y competir en
el mercado nacional e internacional.
f. El propietario o socio y sus familiares trabajadores de la empresa gozan de seguro y
beneficios sociales.
g. Conocen el rendimiento de sus inversiones a travs de la evaluacin de sus resultados
econmicos contables.
h. Pueden expandir su empresa, ampliando su capital social o abriendo nuevas filiales.
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1. Permisos especiales
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4. Legalizacin de Libros
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Los sistemas administrativos tienen la caracterstica de ser abiertos, por tanto influyen sobre otros
sistemas y reciben influencia de ellos. Por tal razn, es necesario adecuar dichos sistemas para la
gestin empresarial, entendindose por adecuacin de los sistemas administrativos a la
modificacin de los mismos a fin de que sean verdaderos instrumentos de gestin de las
empresas, particularmente de aquellas que se consideran pequeas y medianas y as responder a
la heterogeneidad de estas entidades y a las caractersticas que tienen algunas de ellas en trminos
de tamao, personal y aislamiento. Dicha adecuacin, implica simplificarlos, perfeccionarlos para
que respondan a procesos claves de la formulacin de planes de desarrollo o planes de negocios,
ejecucin de proyectos y actividades enmarcadas en el cumplimiento de su misin y de esta
manera satisfacer las exigencias del mercado.
Dentro de este captulo, se har una sucinta descripcin de la base terica y los procedimientos de
los sistemas administrativos utilizados en la gestin empresarial y pblica. Los cuales son:
1. Racionalizacin, que es base para el proceso de organizacin y diseo de los instrumentos de
gestin administrativa.
2. Planificacin, Presupuesto e Informtica, que permiten programar las actividades y proyectos
a ejecutar en un determinado perodo, asignando recursos y utilizando informacin en la toma
de decisiones.
3. Abastecimiento y Personal, que provee de logstica para la ejecucin programada.
4. Contabilidad y Tesorera, para una eficiente y eficaz ejecucin financiera.
5. Control, para el aspecto de seguimiento y control de la ejecucin de proyectos y actividades,
coherentes con su programacin.
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Grfico No. 1
ALTA SIAF
DIRECCION BASE DE DATOS
REPORTES: SUNAT
Presupuestal Compromisos
Contable Devengados
Tesorera Girados
UU. EE. BN
A. RACIONALIZACION
1. Situacin Actual
Los sistemas agroalimentarios estn en una etapa de rpido cambio. En los pases
desarrollados, los supermercados, y en general, la empresa privada, estn propiciando este
cambio en busca de ventajas comparativas. Se observa cada vez una mayor integracin
vertical entre supermercados, empresas productoras de alimentos y agricultores, basados
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Estos argumentos nos orientan a desarrollar mecanismos que ofrezcan servicios en forma
efectiva, sostenible y con menor dependencia del entorno. En tal sentido, los esfuerzos
deben desplegarse en proponer medidas en los siguientes niveles:
a. La estructura y organizacin interna de la empresa
b. La organizacin de los vnculos hacia adelante y hacia atrs, y entre empresas en el
sistema agroalimentario.
c. La organizacin y entrega de servicios de apoyo a las agroempresas rurales.
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Para el diseo de la estructura organizacional de una empresa, hay que considerar que no
existen dos empresas iguales. Una empresa, no necesariamente se parece a otra aunque
estn enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnologa de produccin e incluso
similar estructura productiva. Siempre existirn factores diferenciadores, no solo en el
orden tcnico-productivo, sino tambin en el orden social, en cuanto a composicin de la
fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivacin, ambiente laboral, nivel de
calificacin del personal y de los dirigentes, relacin con los directivos, etc. De igual
modo pueden existir diferencias de ndole cuantitativas, respecto a nmero de
trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre
otros.
Estas y otras diferencias, determinan que a pesar de existir principios bsicos para definir
la estructura de las empresas, as como estructuras tpicas, la estructura de direccin, de
cargos, de funciones y por reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc., esta
depender de las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa.
Por otro lado, la estructura organizativa deber ser dinmica, es decir, estar en funcin a
la evolucin que tenga la empresa en el tiempo. El crecimiento y evolucin de una
empresa deber estar acompaada de los cambios necesarios en la estructura, cuestin
esta que por lo general queda relegada a un segundo plano.
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a. Poltica Institucional
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Por otro lado, el diseo de la estructura orgnica que es base del ROF, estar en
relacin directa al Modelo Organizacional que se tome; siendo estas:
- El modelo jerrquico, con mantenimiento de mando exclusivo del inmediato
superior en todo nivel, que garantiza una alta disciplina en el trabajo, pero carece
de flexibilidad y adaptacin a las condiciones;
- El modelo funcional, que permite el aprovechamiento de la especializacin y
divisin del trabajo, descargando la carga de tareas y responsabilidades del
jerrquico, pero que se quiebra la disciplina de trabajo por desaparecer la unidad
de mando, y permitir recepcin de rdenes de diferentes especialistas;
- Frente a las debilidades de ambos modelos, surge la opcin del modelo mixto o
lineo-funcional, que mantiene como estructura central el modelo jerrquico,
pero aplica una mayor especializacin, sin llegar a su agotamiento del modelo
funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo y
asesoramiento, que son autnticos especialistas llamados; y,
- El modelo divisional, que ser implantado por las necesidades de la direccin
moderna y es propio de grandes empresas, por lo que se basa en el crecimiento
diversificado de la empresa, combina las ventajas de la descentralizacin y de la
especializacin y sus principios derivados propios de una estructura funcional,
divisionalizndose en base a: por productos (agrcola, pecuaria, agroindustrial),
mercados (rea geogrfica o categora de los consumidores), por funciones o
procesos (filiales) y mixtas (productos y mercados).
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Grfico No. 2
Asamblea de Socios
Control Presidente Consultivo
Gerente
Administracin Asesoramiento
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Ao: . . . . . . . .
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Racionalizacin de Procedimientos
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Grfico No. 3
Diagrama de Negociado de Presupuestos
EMPRESA: GERENCIA
ORGANO: DIRECTOR DE ECONOMIA
PROCEDIMIENTO: INCORPORACION DE REMANENTES DE
EJERCICIOS ANTERIORES DE CAPITULOS VI Y VII
CODIGO: FECHA:
VERSION: PAGINA: 2/6
CODIGO RESPONSABLE DESCRIPCION
ENVIA EL DOCUMENTO MC A LA
(7) TEC. ADMIN. FIRMA DEL DIRECTOR DE
ECONOMIA Y DEL GERENTE
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En todo este contexto tan cambiante, las empresas ms grandes del sector estn
desarrollando estrategias de crecimiento muy agresivas, con una organizacin vertical de
los canales de distribucin, para de esta manera conseguir un mayor poder de mercado
(hacia la demanda), as como un mayor poder de negociacin (hacia los proveedores), por
lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales
podran concretarse en:
a. Reduccin de la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a
aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el
lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la
clientela).
b. Logro de una mejor orientacin de las inversiones hacia actividades en el canal que
presentan una mayor rentabilidad.
c. La consecucin de economas de escala y de alcance por la coordinacin de las
funciones de distribucin (optimizacin de los almacenamientos, y de las entregas de
las mercancas, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
d. La creacin de barreras de entrada, pues los competidores potenciales vern aumentar
la escala de operacin a la vez que pueden encontrar dificultades para su
aprovisionamiento, en funcin del poder alcanzado por las organizaciones verticales
existentes en el mercado.
Sin embargo, por el lado de las empresas agropecuarias esto no sucede; al contrario, cada
vez ms se viene atomizando las unidades de produccin, que impide tener una estructura
orgnica propia, uso de una mejor tecnologa productiva, presencia en condiciones
ventajosas en el mercado, y consecuentemente, bajo nivel de rentabilidad, que no hace
sino ahuyentar a potenciales inversionistas en el agro.
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agroalimentarias, dentro del marco de una cuenca hidrogrfica y/o jurisdiccin poltico
administrativa, en base a cultivos y crianzas de mayor presencia dentro de cada mbito
geo-socioeconmico.
Para generalizar este proceso, es necesario que no solo el Gobierno Nacional, sino los
gobiernos regionales y gobiernos locales, participen como promotores de la organizacin
de los productores agropecuarios, en lugar de hacer esfuerzos aislados de asistencia
tcnica o crediticia, que si bien es cierto son importantes, pero su tratamiento con mejores
resultados sern luego de que los productores se hayan organizado.
Para este fin, es fundamental que los productores agropecuarios tengan un cambio de
actitud, especialmente en el aspecto de asumir un papel de protagonismo en la economa
local, regional y nacional, pasando del status de productores de autoconsumo a
empresarios individuales o asociativos productores para el mercado.
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Por tanto, en dicha circunstancia, el Estado, las ONGs y otras entidades, tendrn el deber
de prestar o entregar dichos servicios de apoyo a las agroempresas.
B. PLANIFICACION
Grfico No. 4
Etapas del Proceso de Planificacin
Retroalimentacin
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1. Conceptos Bsicos
a. Desarrollo
Los actores del desarrollo empresarial son aquellas personas que producen bienes o
servicios, cada vez con mejores caractersticas, con mayor valor agregado y puesta al
mercado en condiciones competitivas. En tal sentido, son actores los agricultores que
conducen cultivos en forma directa, los ganaderos, y todo trabajador que realiza tareas
productivas o de servicio, en una empresa.
c. Globalizacin
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El primer efecto debe ser el impulso del crecimiento, gracias al desarrollo de nueva oferta exportable,
que ser posible, tanto por la mayor facilidad para entrar a los mercados como por la mejora de
eficiencia que se logra al adquirir los insumos y bienes de capital a un mejor precio. Este ltimo efecto
repercute en la produccin dirigida a todos los mercados, y determina un impulso significativo al
crecimiento de toda la economa; el cual a su vez mejora el riesgo-pas, propiciando la reduccin de
las tasas de inters e incentivo para la inversin.
Otro de los grandes beneficios de la apertura comercial, es que mejora la capacidad adquisitiva de la
poblacin. La reduccin o eliminacin de aranceles es, en realidad, una reduccin de impuestos al
consumo, lo que implica aumentar el ingreso real de las personas. Adems, no podemos olvidar que
el crecimiento de las exportaciones implica que se requerirn ms trabajadores para ese sector, lo que
en la prctica significa mayores sueldos y salarios.
Sin embargo, la dependencia de los ingresos fiscales de los impuestos a las importaciones podra
generar algunas dificultades ante la apertura comercial, aunque el aumento de importaciones
generado por la misma podra compensar los menores ingresos fiscales por la eliminacin arancelaria.
En todo caso, es importante tener en cuenta que esa menor recaudacin da a la vez una mejora de la
capacidad adquisitiva de la poblacin, y el Gobierno debe reducir sus gastos con una mayor eficiencia
en sus procedimientos administrativos.
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2. Proceso de Planificacin
a. Visin Empresarial
En general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio,
tiene claro hacia dnde desea llegar y mediante qu medios. En otras palabras, tiene
aquello que se denomina "visin empresarial".
La visin empresarial gua a la persona en sus actos, aunque tiene una perspectiva
estratgica y no operativa. Es como una gua invisible, el basamento de la motivacin
empresarial, y establece la lnea y filosofa de conducta hacia el logro de determinados
objetivos.
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Por tanto, la visin es el punto de partida para iniciar hoy la construccin del futuro de
la empresa; es decir, es la condicin en la cual se espera que se encuentre la
organizacin en un tiempo determinado, considerando sus fortalezas y debilidades, as
como las amenazas y oportunidades del entorno. Constituye una especie de situacin
ideal de la organizacin, pero expresado en trminos de hoy.
Dicha visin debe ser clara, suficientemente especfica, para poder medir y evaluar los
impactos de la empresa. La visin debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados
la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla, debe existir un balance entre lo
ambicioso y lo realista, punto intermedio entre lo factible y lo ideal. Como organizacin
puede tener una visin global, pero cada rgano de lnea puede tener una visin especifica
para su rea de trabajo; el cual, aun as, debe ser amplio, y ms all de lo que pueda hacer la
empresa, porque otros tambin contribuyen a alcanzar dicha visin.
b. Misin
Para ello, es necesario que dicha misin tenga las siguientes caractersticas:
i. Energiza, moviliza, entusiasma y estimula a las personas a pensar.
ii. Produzca satisfaccin, sea razonable, justa, ambiciosa, factible de logro o
acercarse.
R. Camones C.
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Grfico No. 5
Base para el diseo de la Misin
QUIEN
COMO QUE
R. Camones C.
43
c. Situacin Actual
R. Camones C.
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Grfico No. 6
Esquema del proceso de Planificacin
Definicin
MISIO VISION
N
Anlisis
1. Maximizar Oportunidades
2. Disminuir amenazas ESTRATEGIAS
3. Aumentar Fortalezas
4. Minimizar debilidades
DIRECTRICES RECURSOS
GENERALES DE
TRANSICION
ANALISIS
iii. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia; es decir, corresponde a aspectos negativos con que cuenta la
empresa (no es debilidad algo inexistente), los que no permiten su adecuado
desarrollo. Algunas de las debilidades pueden ser:
R. Camones C.
45
iv. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
- Existencia de empresas competidoras con mejor nivel tecnolgico.
- Poltica agraria nacional y regional desfavorable.
- Infraestructura de comunicacin deficiente (carreteras).
- Alta incidencia de plagas y enfermedades.
- Cada de precios de los productos agrcolas.
Sobre la base de los cuadros de las situaciones deseada (visin) y actual, se deben
analizar las posibles opciones viables para escoger la ms pertinente, que permita
transitar de la situacin actual a la situacin deseada. Esto se logra, con la
determinacin de los cursos que permitan maximizar las oportunidades, disminuir
amenazas; aumentar las fortalezas y minimizar las debilidades.
R. Camones C.
46
e. Estrategias
R. Camones C.
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f. Objetivos
Los objetivos son los propsitos cualitativos que esperamos alcanzar en el tiempo o
plazo definido, de acuerdo a los recursos disponibles y guardan compatibilidad con las
polticas empresariales; es decir, los objetivos tienden a un resultado clave, en plazo
mximo, costo mnimo, en un perodo sujeto a ajustes, ser eficiente y eficaz.
Los objetivos deben ser evaluables y medibles, entendidos o comprendidos por todos
los actores, alcanzables con los recursos asignados, innovadores y estar perfectamente
definidos, no subjetivamente.
g. Polticas
Las polticas son pautas establecidas, para respaldar esfuerzos, con el fin de lograr los
objetivos propuestos y que guan la toma de decisiones. Se constituyen en los marcos
generales, dentro de los cuales se desarrolla la actividad diaria y futura.
R. Camones C.
48
Las metas, adems de ser mesurables; son funcionales, por su aplicacin a todas las
reas de la empresa; son programticos, por sustentar los costos y el presupuesto
empresarial; y, son temporales, por abarcar un perodo determinado.
R. Camones C.
49
C. PRESUPUESTO
R. Camones C.
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1. Principios
a. Segn la Flexibilidad
R. Camones C.
51
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. Pueden ser
a su vez:
i. A corto plazo: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de
operacin y corresponde a los presupuestos anuales.
ii. A largo plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las
grandes empresas. Los presupuestos de los diferentes niveles de gobiernos, se
rigen por las normas constitucionales y legales especficas. Los lineamientos
generales suelen sustentarse en consideraciones macroeconmicas, como polticas
de empleo, lucha contra la pobreza, PBI, inflacin, etc. Las grandes empresas
adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversin en
actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de
intereses accionarios y expansin de los mercados.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un perodo suficientemente
largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos,
con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.
i. Presupuesto Global
R. Camones C.
52
proceso, culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de manera
global las estimaciones previamente realizadas en cada rea.
Para tal fin, ser necesario efectuar el anlisis de tendencias de las ventas, por
cualquiera de los tres tipos:
Tendencias Seculares: (a largo plazo), pueden calcularse trazando los datos
R. Camones C.
53
R. Camones C.
54
R. Camones C.
55
largo plazo); es decir, permite prever recursos para las diferentes inversiones en
activos fijos, tales como para la adquisicin de terrenos, construcciones o
ampliaciones de edificios, compra de maquinarias y equipos, instalaciones y
adquisicin de semovientes. Para este fin, es necesario evaluar las alternativas
posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad
en el tiempo, por ser la base para garantizar el financiamiento de tales inversiones.
a. Ingresos
Los ingresos estn constituidos por la captacin de recursos que realiza la empresa,
por cualquiera de las siguientes formas:
i. Ingresos corrientes, aquellos que provienen de las ventas de los bienes y/o
servicios que produce la empresa.
ii. Ingresos de capital, provenientes de la venta de activos (terrenos, maquinarias,
muebles, etc.) que no se considera necesario para la empresa.
iii. Transferencias, son los ingresos provenientes de organismos, instituciones u
organizaciones de Cooperacin Tcnica y Econmica, que financian la ejecucin
de alguna actividad.
iv. Prstamos, que pueden ser nacionales o internacionales.
b. Egresos
R. Camones C.
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4. Proceso Presupuestario
a. Programacin
b. Formulacin
R. Camones C.
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c. Aprobacin
d. Ejecucin
e. Control y Evaluacin
R. Camones C.
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D. ESTADISTICA E INFORMATICA
Para este fin, es necesario contar con el apoyo de la informtica, constituido por un conjunto
de equipos y programas, segn las necesidades de la empresa. El cual, requerir de personal
capacitado y equipos de informtica, que se constituye en un valioso soporte para la toma de
decisiones oportunas.
1. Informacin necesaria
Es necesario que una empresa disponga de informacin bsica actualizada con una serie
histrica y su respetiva proyeccin, que permita efectuar una adecuada toma de decisiones
para reorientar las respectivas tendencias pasivas. Estas informaciones deben estar
referidos a:
a. Coeficiente tcnico: niveles de uso de materia prima, insumos, mano de obra y
materiales por unidad de bien o servicio producido.
b. Rendimientos unitarios de produccin: TM o kilos de producto agrcola por unidad de
superficie (H.), kilos de carcasa por cabeza (ovinos, vacunos, etc.), kilos de leche por
vaca/da, kilos de lana por ovino, etc.
c. Costos de produccin, ya se por unidad de superficie o cabeza (animales)
d. Precios de los productos que oferta la empresa y costos de la materia prima, insumos y
materiales que utiliza en el proceso productivo; dichos elementos deben ser en
trminos reales o constantes.
R. Camones C.
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3. Almacenamiento de Informacin
R. Camones C.
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E. PERSONAL
Por ello, es necesario llevar a cabo una exigente y rigurosa gestin de los Recursos Humanos,
con el fin de lograr que las empresas hagan frente a la estrategia empresarial y la
competitividad de las mismas.
Esta gestin, lo puede realizar una persona o un rgano en concreto junto a los directivos de
la organizacin, cuya funcin bsica es alinear las polticas de recursos humanos con la
estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas.
1. Principios Bsicos
a. Regulacin
Consiste en establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las
personas en su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad
posible dentro de la unidad de trabajo, en la cual cada una de ellas tiene uno o ms
ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas especficas para realizar un
conjunto de cargos en una misma seccin, en concordancia con el MOF.
R. Camones C.
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b. Integracin
c. Especializacin
R. Camones C.
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Una vez concluido con la seleccin de personal idneo, se lleva a cabo la respectiva
contratacin, con establecimiento de condiciones, plazos y retribuciones de acuerdo a los
niveles de capacitacin y ejecucin de funciones establecidas para cada uno de los cargos;
el cual, puede ser como personal permanente o a plazo fijo para actividades temporales.
Luego del establecimiento del vnculo laboral entre la empresa y los trabajadores, la
administracin de personal no es una tarea exclusiva del rea especializada en personal o
recursos humanos, sino que comparte dicha responsabilidad con las diferentes unidades
orgnicas donde se encuentran ubicados los trabajadores; esta situacin, ser de mayor
responsabilidad de los jefes de estas ltimas unidades, cuanto mayor sea la envergadura y
complejidad de la empresa.
R. Camones C.
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R. Camones C.
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actividades planeadas para antes de la incorporacin, como para los das posteriores.
Este plan de acogida debe incluir informacin veraz y til, consistente en lo siguiente:
- Acogida por parte del Departamento de Recursos Humanos.
- Presentacin del responsable del Departamento.
- Informacin sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir.
- Presentacin del grupo de compaeros y colaboradores.
- Entrega del manual de acogida con informacin til.
- Informacin al resto de la empresa sobre la nueva incorporacin.
- Formacin especfica para el puesto.
- Evaluacin y seguimiento.
La buena gestin y retencin de talentos, es uno de los puntos en los que ms inciden
las empresas. De hecho, contar con empleados talentosos, influye de forma positiva en
los buenos resultados de las empresas.
R. Camones C.
65
R. Camones C.
66
Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de
cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y
satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin
vertical del mismo, puede elevar la satisfaccin laboral, ya que se incrementa la
libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia
actuacin.
Es necesario tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande puede generar frustracin y sensaciones de fracaso en el
empleado, disminuyendo la satisfaccin.
A los empleados les interesa que su ambiente de trabajo les permita el bienestar
personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un
adecuado diseo del lugar, permitir un mejor desempeo y favorecer la
satisfaccin del empleado.
R. Camones C.
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v. Apoyo y supervisin
R. Camones C.
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5. Gerencia y Liderazgo
El ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un lder, es
saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del
grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
En consecuencia, gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro
de un fin comn, permitiendo a la persona el aprendizaje de diferentes tcnicas y su
desarrollo personal indispensable, para que todos practiquen formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia.
a. Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control, a
fin de lograr objetivos establecidos.
Los tipos de gerencia son: patrimonial (familiar), poltica (afiliacin o lealtad poltica)
y gerencia por objetivos; esta ltima es la ms importante y se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su
existencia (misin).
R. Camones C.
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Administrar una empresa sin objetivos predeterminados, es tan frustrante y sin sentido
como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus
esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el
cual la gerencia dirige sus esfuerzos.
Los gerentes comenten errores como todo ser humano, algunos son bastante comunes,
entre los cuales tenemos:
i. Exceso de control sobre los subordinados y sobre la organizacin en general o la
falta de control sobre las tareas que se delegan a los subordinados, genera
problemas para los trabajadores, el propio gerente y la empresa. Por ello, los
R. Camones C.
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b. Liderazgo
En principio, se puede decir que un lder se mueve entre un estilo de direccin y otro,
segn la situacin a que est sometido, en ocasiones tendr que utilizar todo su poder
para ordenar o castigar lo mal hecho y en otras solo deber guiar y escuchar, en
funcin de la situacin estar actuando siempre entre un estilo ms autocrtico y uno
ms democrtico (Grfico No. 7).
R. Camones C.
71
Grfico No. 7
Extremos de los estilos de direccin
Por otro lado, debido a los grandes cambios en el mundo, es indispensable ser parte
de la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave del
xito al Liderazgo, que permita alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las
empresas; siendo necesario para ello, encontrar a sos lderes en los diferentes
estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar da a da su
formacin, para crear de esa forma empresas ms vigorosas y viables.
i. Caractersticas de un Lder
- El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que all existen.
R. Camones C.
72
- La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo considera
lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos.
- El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
- Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.
- Crea futuro; y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los
hechos y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo hace
mirando hacia el futuro, sin olvidar que es en el presente donde se construye.
- Aprovecha el tiempo; sabe cundo debe utilizarlo, lo gestiona eficazmente,
dedicndole el tiempo preciso a cada asunto. El mejor tiempo es el que dedica a
las personas y mide por temas y tareas, mas no por minutos y horas.
- Sabe convencer; porque se apoya en un convencimiento propio. Es persuasivo,
constante y sistemtico cuando trata de influir en los dems de manera positiva.
La comunicacin forma parte de su personalidad.
- Trabaja en equipo; da cohesin a su equipo de trabajo. Lo entrena, motiva y
dirige, aprovechando las ocasiones que le brinda su actividad profesional.
- Escucha a sus colaboradores; esto se traduce en un mejor conocimiento de las
necesidades de su gente, para poder alinear stas con las de la organizacin.
- Sabe relacionarse; es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su
entorno y las utiliza magistralmente. Es educado y diplomtico, con amplio
conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses
a los que representa.
- Se adapta a su entorno; como los grandes supervivientes en cualquier dimensin.
Para ello utiliza el conocimiento de cada situacin, las costumbres o normas
implcitas y explcitas que las gobiernan. Es flexible y diplomtico en la misma
medida que asertivo y firme.
- Tiene auto confianza; basada en un buen conocimiento de s mismo. Es su
capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva,
convirtiendo cada revs en un reto y en una experiencia de aprendizaje.
R. Camones C.
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6. Valores
Son muchos los contenidos y significados que encierra el trmino valor. En sentido
humanista, se entiende por valor a lo que hace que un hombre sea tal, sin el cual perdera
su humanidad o parte de ella. El valor se refiere a una excelencia o perfeccin. Por
ejemplo, se considera valor decir la verdad, ser honesto, ser responsable, sincero; es ms
valioso trabajar que robar. La prctica del valor desarrolla la humanidad de la persona.
Desde el punto de vista socio-educativo, los valores son considerados referentes, pautas o
abstracciones que orientan el comportamiento humano hacia la transformacin social y la
realizacin de la persona. Son guas que orientan a la conducta y a la vida de cada
individuo y de cada grupo social. Esto es muy importante para el desarrollo de la empresa,
tanto para tener una coherencia interna de sus miembros como para que la sociedad lo
apruebe (evitar conflictos con el entorno).
En forma ms simple puede entenderse por valor la apreciacin positiva que se hace de
las cosas, ideas o personas en relacin con la propia cultura. Por ejemplo, en nuestro
medio, son valores: el respeto por la libertad, por la intimidad y superacin personal, el
respeto por la vida, la justicia y la paz.
R. Camones C.
74
iii. Inagotables: no hay ni hubo persona alguna que agote la nobleza, la sinceridad, la
bondad, el amor. Ej., un atleta siempre se preocupa por mejorar su marca.
iv. Objetivos: los valores se dan independientemente del conocimiento que se tenga
de ellos. Un valor objetivo siempre ser obligatorio para todos, por ser universal y
necesario para todo hombre, por ejemplo, la sobre vivencia de la propia vida. Los
valores tienen que ser descubiertos por el hombre y slo as puede hacerlos parte
de su personalidad.
v. Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su
importancia es slo para ella, no para los dems. La valoracin depende de las
personas que lo juzgan; por esta razn, muchas veces creemos que los valores
cambian, cuando en realidad, es que las personas somos quienes damos mayor o
menor importancia a un determinado valor.
b. Valores Humanos
Son aquellos valores que perfeccionan al hombre, hacindolo ms humano, con mayor
calidad como persona. Los valores humanos surgen primordialmente en el individuo
por influjo y en el seno de la familia, y son valores como el respeto, la tolerancia, la
honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, autoestima, estabilidad, libertad,
amor, etc., manteniendo coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
i. Conciencia Moral
R. Camones C.
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ii. El Deber
La sociedad por sus leyes, impone o prohbe realizar determinados actos, pero deja
al hombre en libertad respecto de otros. Ejemplo, hay personas que no cometen
adulterio, ni hurtan, no porque teman la sancin de la opinin pblica y de los
tribunales, sino porque se impone as mismo esa prohibicin. As el sentimiento
del deber es inseparable de la naturaleza misma del ser razonable.
En nuestros das, mucha gente se deja modelar pasivamente por las costumbres
reinantes, aceptando, sin examen, las reglas impuestas por el medio social. El
hombre segn los principios de moral se forja conscientemente una conciencia, se
impone asimismo, ciertas reglas que l ha juzgado buenas o las modifica. Siendo
el deber, un valor humano, aplicndose a la vida actual del hombre, debera
producir beneficios para l y servir de modelo para las futuras generaciones.
iii. La Honestidad
Es aquella cualidad humana, por la que la persona se propone actuar siempre con
base en la verdad y en la autntica justicia (dando a cada quien lo que le
corresponde, incluida ella misma).
Ser honesto es ser real, acorde con la evidencia que presenta el mundo y sus
diversos fenmenos y elementos; es ser genuino, autntico, objetivo. La
honestidad expresa respeto por uno mismo y por los dems, que, como nosotros,
"son como son" y no existe razn alguna para esconderlo. Esta actitud siembra
confianza en uno mismo y en aquellos quienes estn en contacto con la persona
honesta.
R. Camones C.
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iv. La Puntualidad
Para ser puntual, primeramente debemos ser conscientes que toda persona, evento,
reunin, actividad o cita tiene un grado particular de importancia. Nuestra palabra
debera ser el sinnimo de garanta para contar con nuestra presencia en el
momento preciso y necesario; para el cual, se debe establecer de manera correcta
nuestras prioridades y darles el lugar adecuado, especialmente cuando se tiene que
hacer algo importante aunque no nos guste.
v. La Responsabilidad
R. Camones C.
77
Cuando se dice que un acto humano tiene un valor moral, se est implicando que este
valor moral puede ser de signo positivo o de signo negativo. Trabajar, por ejemplo,
tiene valor moral positivo, pero asesinar tiene un valor moral negativo.
R. Camones C.
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Todo acto humano tiene un elemento psquico, que tambin es motivo de una
valoracin moral, este es el "fin" o "intencin" que es el objetivo o finalidad por la
cual se realiza un acto humano; por medio del fin o intencin, dos actos humanos
idnticos pueden diferir notablemente por el autor que realiz cada acto.
d. Inteligencia Emocional
Segn la gran cruzada de Goleman, desde todos los mbitos posibles, se comience a
considerar la inteligencia emocional y sus competencias como claves para el xito
personal y profesional.
Actualmente, los empresarios buscan trabajadores con rasgos de xito, a los cuales se
les denominan "trabajadores estrella". Las investigaciones que a lo largo de las
ltimas dcadas han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores estrella, nos
indican que existen dos habilidades que se han vuelto cruciales en los noventa: la
formacin de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios.
R. Camones C.
79
estrella de los otros, son la empata (confianza en uno mismo y capacidad de alentar el
desarrollo de los dems), influencia (capacidad para liderar equipos y conciencia
poltica) e iniciativa (motivacin de logro y adaptabilidad).
De igual manera, la nica habilidad cognitiva que diferencia a los directivos "estrella"
de los mediocres, es la capacidad de reconocer pautas; es decir, capacidad de extraer
la informacin necesaria para comprender las tendencias ms relevantes y forjar una
"visin global" para planificar estrategias para el futuro.
Los mejores siempre estn dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para
ayudar a sus compaeros a concluir un proyecto y no se guardan para s los pequeos
descubrimientos que pueden facilitar el trabajo, sino que los comparten abiertamente.
Son personas que no compiten, sino colaboran.
Por ello, los empresarios buscan trabajadores que tengan las siguientes caractersticas:
i. Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
ii. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y
los obstculos.
iii. Capacidad de controlarse a s mismo, confianza, motivacin para trabajar en la
consecucin de determinados objetivos, sensacin de querer abrir un camino y
sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
iv. Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y
habilidad para negociar las disputas.
v. Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar activamente y
potencial de liderazgo.
a. Programas de Capacitacin
Ya sea para iniciar con la operacin de una empresa o para su mejoramiento continuo,
es necesario elaborar planes anuales de capacitacin para el personal. Este plan debe
R. Camones C.
80
En todos los casos de capacitacin que se impartan a los trabajadores de las diferentes
categoras ocupacionales, se habilitarn registros y controles especficos.
b. Servicios Sociales
Con toda seguridad, todo lo planteado en este sistema administrativo, ser muy difcil e
imposible implementarlas en las unidades de produccin agropecuaria de nivel familiar y
micro empresa; sin embargo, ella se puede superar a travs de una red de organizacin a nivel
de cuencas o unidades poltico administrativas, dentro del marco de las cadenas productivas.
R. Camones C.
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F. ABASTECIMIENTO
1. Principios de Abastecimiento
a. Unidad en el Ingreso Fsico y Custodia Temporal de Bienes; todos los bienes que
adquiera una empresa o institucin, debe ingresar a travs del almacn, a fin de
permitir un efectivo control de los mismos.
R. Camones C.
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2. Proceso de abastecimiento
a. Clculo de necesidades
b. Compra o adquisicin
Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las
cantidades necesarias y econmicas, en la calidad adecuada al uso al que se va a
destinar, en el momento oportuno y al precio total ms conveniente.
R. Camones C.
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c. Obtencin
d. Almacenamiento
R. Camones C.
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e. Despacho o distribucin
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y
calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en
esta funcin, asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan, as
como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados.
R. Camones C.
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f. Control de stock
Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta
en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad
instalada; y se garantiza con un control efectivo de los artculos de abastecimiento.
g. Utilizacin de desperdicios
Esto es con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa, ya sea
dndole uso interno o transfiriendo a terceros en calidad de venta.
3. Cadena de Abastecimiento
R. Camones C.
86
a. Importancia
Para lograr estas eficiencias, se han desarrollado tecnologas como los MRP, ERP y
CRM, que les permiten a las empresas transformar sus flujos de produccin e
R. Camones C.
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b. Beneficios
iii. Liderazgo de mercado: una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la
capacidad de atraer a los nuevos, ser posible pensar en liderar el mercado, al fin
de cuentas es el cliente el que define a los lderes.
R. Camones C.
88
a. Procesos de Seleccin
En caso de obras pblicas, para ser postor se requiere estar inscrito en el Registro
Nacional de Contrataciones y no estar incluido en el Registro de Inhabilitados; este
ltimo, es vlido tambin para las adquisiciones, suministros, servicios generales y
consultora. Estn impedidos para ser postor, los directores y funcionarios pblicos,
personas naturales que tienen intervencin directa en el proceso; cnyuge, conviviente
o los parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad.
R. Camones C.
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La Buena Pro se otorga a la propuesta que obtenga el mejor costo total, que equivale
al mayor puntaje. El clculo consiste en:
i. Evaluacin tcnica, constituida por factores como garantas, plazo de entrega,
mantenimiento del bien requerido y similares. Ejemplo un peso del 10%.
ii. Evaluacin econmica, consistente en asignar un puntaje mximo a la oferta de
menor costo (no menor del 50%). A las dems propuestas se les asignar puntaje
segn la siguiente frmula:
Pi = 2 ( PMPE ) ( Oi/Om ) PMPE
Donde;
Pi : Puntaje de la oferta econmica i
Oi : Oferta econmica i
Om : Oferta econmica de costo o precio ms bajo
PMPE : Puntaje mximo de la propuesta econmica
i : Propuesta
c. Adquisiciones y Contratos
El contrato deber celebrarse por escrito, ajustada a la proforma incluida en las bases,
con las modificaciones aprobadas en el proceso de seleccin. Los contratos derivados
de una menor cuanta, puede formalizarse a travs de una orden de compra o servicio.
En base al proceso constructivo, se podr ampliar o reducir los costos, por obras
adicionales o la no ejecucin de algunos, hasta por el 15% del costo total. El contrato
R. Camones C.
90
Las partes podrn resolver el contrato de mutuo acuerdo, por causas no atribuibles a
stas o por caso fortuito. Cuando se ponga trmino al contrato por causas imputables a
la entidad, sta deber liquidar la parte ejecutada y resarcir los daos y perjuicios
ocasionados; y, en caso de que las causas sean imputables al contratista, le originar
sancin de parte del Consejo Superior de Adquisiciones y Contrataciones del Estado
(CONSUCODE).
G. CONTABILIDAD
A fin de decidir qu lneas de actuacin son ms convenientes para lograr el objetivo anterior,
han de tener conocimiento del entorno econmico en el que se hallan inmersos, de las
expectativas que puede presentar el maana y de lo que sucedi ayer, puesto que se aprende
de las experiencias pasadas.
Ante el progreso experimentado por la sociedad, el conocer el entorno exige cada vez mayor
volumen de informacin y ms rica en contenido. Cualquier individuo, en un momento dado,
puede precisar informacin acerca de la actividad econmica de las familias, de las empresas,
del sector pblico, de la nacin o de otros pases. Estos mayores niveles de exigencia
informativa, que pretende satisfacer la contabilidad, han provocado que el proceso seguido
para su obtencin, haya ido evolucionando y perfeccionndose.
En consecuencia, la contabilidad es una ciencia de naturaleza econmica que tiene por objeto
producir informacin para hacer posible el conocimiento pasado, presente y futuro de la
realidad econmica en trminos cuantitativos en todos sus niveles organizativos, mediante la
utilizacin de un mtodo especfico apoyado en bases suficientemente contrastadas, con el fin
de facilitar la adopcin de las decisiones financieras externas y las de planificacin y control
internas.
R. Camones C.
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1. Principios
Para que la informacin contable sea til a aquellos que la emplean, ha de satisfacer una
serie de requisitos, aunque a veces en la prctica no sea fcil cumplirlos; stos son:
a. Objetiva; ante un mismo dato, cualquier usuario debe interpretar lo mismo. Para ello
se han convenido unas normas, de forma que quien elabora la informacin sabe que ha
de ajustarse a los patrones establecidos para que no quepan distintas lecturas; no es
difcil comprender, que si no se aplica un criterio comn, puede inducir a que el
usuario decida errneamente.
b. Creble; la informacin ha de ser fidedigna. Por ello, es comprobada y verificada por
los auditores, que han de ser completamente independientes de la unidad econmica a
la que auditan.
c. Oportuna; un dato que llega a destiempo no vale para nada, o muy poco. Por tanto, la
informacin se ha de emitir a tiempo.
d. Clara y asequible; si la informacin contable slo va dirigida a peritos en esta materia,
su fin queda muy restringido. Tal y como funciona el mundo actual, estos datos han de
ser lo suficientemente comprensibles, puesto que son muchos los sujetos que los han
de utilizar.
e. Completa. No debe ocultar parcelas de la realidad econmica.
f. Algunos hechos econmicos no se pueden medir con exactitud, por lo que habr que
conformarse con una aproximacin.
2. Normas Generales
R. Camones C.
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transaccin con los datos suficientes para su anlisis. Dichos documentos debern ser
archivados y conservados adecuadamente, siguiendo un orden cronolgico y/o
correlativo, procurando su fcil acceso y explotacin.
3. Tipos de Contabilidad
R. Camones C.
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a. Contabilidad financiera
b. Contabilidad de gestin
R. Camones C.
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4. Procedimiento
R. Camones C.
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a. Caractersticas
Todas las operaciones registradas en los libros principales y auxiliares, debern ser
efectuadas mediante el sustento del documento fuente:
i. rea de bienes: orden de compra gua de internamiento, orden de servicios,
PECOSA y nota de entrada al almacn; as como inventario fsico, existencias
valoradas en almacn y control visible de almacn;
ii. rea de fondos: recibo de ingresos, papeleta de depsitos, nota de cargo, nota de
abono, comprobantes de pago, planillas de haberes y valorizacin de obras;
iii. rea de presupuesto: documentos que sustenten operaciones contables de bienes,
servicios y de fondos;
iv. Otras: resoluciones, declaraciones juradas, contratos, cartas fianza, etc.
debidamente fechado y refrendado por los responsables.
b. Libros Contables
Los libros y registros pueden ser llevados manualmente, mecanizados o a travs del
procesamiento electrnico de datos; y, dichos documentos deben ser conservados por
el perodo que establecen las leyes.
R. Camones C.
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H. TESORERIA
La tesorera es el rea de una empresa en la que se gestionan las acciones relacionadas con
las operaciones de flujos monetarios; incluye, bsicamente, la ejecucin de pagos y cobros, la
gestin de la caja y las diversas gestiones bancarias. La contabilidad registra dicha ejecucin.
Por ejemplo, Recursos Humanos realiza el clculo de los sueldos a pagar; Tesorera se
encarga de asegurar que haya suficiente dinero disponible para pagar los sueldos en la fecha
prevista, y de dar las rdenes de pago; Contabilidad entonces registra los movimientos
realizados por Tesorera.
1. Principios de Tesorera
R. Camones C.
97
ii. No debe autorizarse la firma de cheques en blanco y/o con fecha adelantada.
iii. En el traslado de fondos de un lugar a otro por montos significativos, se debe
reforzar las medidas de seguridad, siempre utilizando los medios de mayor
garanta y menor costo.
2. Gestin de Tesorera
R. Camones C.
98
alcanzar los objetivos de rentabilidad razonables para dichos excedentes, tanto a nivel
de inversiones a corto plazo y largo plazo. Para ello, no slo es viable la inversin a
travs de entidades financieras, sino que en muchas ocasiones disponemos de otra
serie de opciones que nos pueden proporcionar una mayor rentabilidad y seguridad.
g. Establecimiento del Fondo Fijo para Caja Chica (FFCC) y Fondo Fijo para Pagos en
Efectivo (FFPE). Se utilizar el fondo fijo para caja chica, para atender la cancelacin
de compromisos menudos y urgentes, as como aquellos que escapan de la
programacin de compromisos; y, est destinado a racionalizar el uso de los recursos
en efectivo.
Los recursos del FFPE efectivo, sern girados exclusivamente a nombre del cajero
pagador, por un monto autorizado por la unidad administrativa, y su cancelacin se
realizar contra entrega de comprobantes de pago autorizados para su ejecucin.
EL FFCC, tiene carcter de ser renovable (reposicin), siempre y cuando se haya
rendido cuenta documentada de su completa o parcial (superior al 50%) utilizacin;
as como su monto puede ser reajustada, en base a una justificacin razonable.
Mientras que el FFPE, no tiene la caracterstica de ser renovable, porque va orientado
a pagos especficos y por nica vez.
R. Camones C.
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I. CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
1. Principios de control
a. Equilibrio: A cada grupo que reciba delegacin, debe ser sometido al respectivo
control. De la misma manera, la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte;
al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar
que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en
los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin,
o estndares, que sirvan de patrn para evaluar lo establecido, las que se determinan
con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de
ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
R. Camones C.
100
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control, es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar. Por tanto, el control se emplea para:
a. Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
b. Enfrentar el cambio: ste, forma parte ineludible del ambiente de cualquier empresa.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios
R. Camones C.
101
nuevos que captan la atencin del pblico, surgen materiales y tecnologas nuevas y se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control, sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque
les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de
sus organizaciones.
d. Agregar valor: los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas, otra forma, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de
la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente, en cambio, el
principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad
mejorada, que se logra aplicando procedimientos de control.
R. Camones C.
102
ii. Estndares de calidad: como control de materia prima recibida, control de calidad
de produccin, especificaciones del producto, etc.
iii. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, etc.
iv. Estndares de costos: como los costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, etc.
b. Evaluacin del desempeo: es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar
lo que se est haciendo.
d. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una
medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al
estndar esperado.
4. reas de Control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente
todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las
principales reas de control en la empresa son:
a. reas de produccin: si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella
donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de
produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el rea de produccin son los siguientes:
v. Control de produccin: el objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.
vi. Control de calidad: corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los
productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, etc.).
ii. Control de costos: verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra, etc.
R. Camones C.
103
iii. Control de los tiempos de produccin: por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias, aplicando los estudios de
tiempos y movimientos (considerados en la normatividad).
iv. Control de inventarios: de materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
en proceso como terminados, etc.
v. Control de operaciones productivas: fijacin de rutas crticas, programas y
abastecimientos, entre otros.
vi. Control de desperdicios: se refiere a la fijacin de sus mnimos tolerables y
deseables (holgura).
vii. Control de mantenimiento y conservacin: horas de mquinas paradas, costos, etc.
R. Camones C.
104
Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados de la empresa, los cuales son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin.
a. Control Preliminar
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia
para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas
son medios importantes para poner en marcha el control preliminar, debido a que son
directrices para la accin futura; por tanto, es importante distinguir entre el
establecimiento de las polticas corresponde a la planificacin y su realizacin
corresponde a la funcin de control. Son sujetos de control:
R. Camones C.
105
iv. Recursos financieros: los recursos financieros necesarios deben estar disponibles,
que permita asegurar el pago de las obligaciones de la empresa: compra de
materiales, pago de sueldos, los intereses y las amortizaciones. El medio principal
para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto, tanto de activos fijos como del capital de trabajo.
b. Control Concurrente
Vigila las operaciones en ejecucin, para asegurarse que los objetivos se estn
alcanzando, los estndares corresponden a lo planificado.
c. Control de Retroalimentacin
Se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora
del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones en s.
R. Camones C.
106
aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que
deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.
Por otro lado, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las
condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de
gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin; es decir, a los aspectos
vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los siguientes factores crticos de
xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control:
FACTORES DE
DEFINICIN ASPECTOS CLAVES
XITO
Cumplimiento de metas. Mide el Adecuacin de recursos,
EFICACIA porcentaje (%) de cumplimiento Costo-Efectividad y
con respecto a la meta prevista. Costo-Beneficio
Congruencia entre lo planificado y Metas, cumplimiento de
EFECTIVIDAD
los logros obtenidos en el tiempo. metas, logros y gestin
RESULTADO/ Para qu se investiga. Mide el total Pertinencia, impacto y
RELEVANCIA alcanzado. oportunidad
PRODUCTIVI Capacidad de produccin. Mide la Cobertura, costos y
DAD relacin costo-producto calidad
DISPONIBILI
Con qu se dispone y cunto se Humanos, materiales y
DAD DE
requiere? financieros
RECURSOS
3. Sistemas de Control
a. Diagrama de Gantt
R. Camones C.
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i. Proceso de construccin
b) Seguidamente se precisan los nombres de las tareas sobre el eje vertical, cuya
relacin, en lo posible, debe mantener la secuencia lgica de su ejecucin; y,
en el eje horizontal se debe indicar las unidades del tiempo de medicin de
duracin de las tareas y del proyecto en su totalidad.
R. Camones C.
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A D
B E
r AB r DE
R. Camones C.
109
b. PERT/CPM
Las cartas del mtodo de trayectoria crtica (CPM), son similares a las cartas del
PERT y en conjunto se conocen como PERT/CPM. En una carta del CPM, se indica la
trayectoria crtica, y consiste que en el sistema de dependencia de tareas en su
conjunto toma la ruta ms larga de terminar. Las tareas que caen en la trayectoria
crtica se deben observar de una cierta manera, para poderlas dar la atencin especial.
Una forma es dibujar tareas de la trayectoria crtica con una lnea doble en vez de una
sola lnea.
i. Proyecto de Red
R. Camones C.
110
r s
D F
E
F
1 2 3 1 E 3 F 4
D D
2
R. Camones C.
111
1 A 2 B 3 D 4
1 4 D 5
R. Camones C.
112
A B C D E F G H I J K Tiempo
A * 18
B * 10
C * 17
D * * * 30
E 10
F * * 10
G * 24
H * 32
I * 36
J 3
K 15
R. Camones C.
113
1 A 3 C 4 D 5 F 7 G 9 I 1 J 1
18 17 30 10 24 36 3
0 1
B
10 H
32
2
8 K
15
107 107
10 18
8
2
65 131
6
R. Camones C.
114
En cada uno de los eventos, se debe proceder a colocar el nmero del evento y sus
tiempos de inicio y finalizacin:
Para el evento 2:
TOP2 = Mximo (TOP1 + d12) = 0 + 10 = 10
Para el evento 3:
TOP3 = Mximo (TOPi + dij), para el cual hay dos caminos;
- TOP1 + d1,3 = 0 + 18 = 18
- TOP2 + d2,3 = 10 + 0 = 10
En consecuencia, el TOP3 = 18, por ser el mximo.
HT: La holgura total (HT) de una actividad, es la diferencia que existe entre su
tiempo ms lejano de trmino (TLT) y su tiempo ms prximo de trmino (TPT).
Es el tiempo en que una actividad pueda retrasarse o alargarse, sin afectar la
duracin total del proyecto.
R. Camones C.
115
La ruta crtica, est determinada por la secuencia de actividades cuya holgura total
es 0. Esto significa, que estas actividades han de cumplirse necesariamente en
los tiempos previstos en la red.
R. Camones C.
116
HLij
HTij
iv. Aplicaciones
a) Aceleracin de la Programacin
R. Camones C.
117
Costo
Total Costos
T1 T2 T3 Tiempo
Las actividades pueden ser discretas o continuas, las cuales tienen las
siguientes caractersticas:
- Actividades discretas o no continuas, son aquellas que no se pueden acortar e
forma definida. Ejemplo: enviar una correspondencia por correo o avin, no
hay puntos intermedios.
- Actividades continuas, son aquellas que requieren de la intervencin de la
mano de obra. Ejemplo: se requiere 15 obreros durante tres meses para
ejecutar una actividad; en el cual, si duplicamos el nmero de obreros, es
posible disminuir el perodo de ejecucin de la actividad a 1.5 meses. Se
acorta la ruta crtica, pero este proceso tiene un lmite.
R. Camones C.
118
c) Criterios de acortamiento
6 6 11 11
3 L 5 L
0 0 2 2 17 17 27 27
1 L 2 L 7 L 8 L
4 8 11 11
4 L 6 L
CI = 80 + 6t
CINormal = 80 + 6 x 27 = 242
Se escoge a la actividad que tiene el menor costo por unidad de tiempo, y nos
orienta para decidir qu camino y su T se toma para disminuir los caminos
de esta actividad.
R. Camones C.
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Tiempo Tot.
Caminos Alternat 1 Alternat 2 Alternat 3 Alternat 4
Normal
1 24 21 21 20 17
2 27 24 21 20 17
3 23 23 20 20 17
Condiciones
Caminos Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4
Normales
Tiempo total 27 24 21 20 17
Costo Directo 295 307 325 333 363
Costo Indirecto 242 224 206 200 182
Costo total 537 531 531 533 545
Se puede seguir reduciendo los caminos, pero la ruta crtica dada por el 2 camino ya no
se puede reducir ms all de 17 das, por tanto ya no es conveniente.
R. Camones C.