1.
Merton, Selznick e Gouldner;
2. Michel Crozier;
3. O Grupo de Aston;
4. Outros crticos e os limites da crtica;
5. Weber e a tradio managerialista.
Fernando C. Prestes Motta*
* Professor do Departamento de
Administrao Geral e Recursos
Humanos da Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo da Fundao
Getulio Vargas.
Rev, Adm. Emp.,
Controle social nas organizaes
A temtica do controle social nas organizaes cen-
tral, na anlise organizacional, por diversas razes, en-
tre as quais se destaca o fato de que as organizaes
so essencialmente instncias de produo de bens, de
conhecimentos, etc., bem como instncias de controle,
a servio de sistemas sociais maiores. Tal fato no tem
passado despercebido teoria organizacional, tanto
no que diz respeito aos mecanismos de controle que se
efetivam no interior das organizaes, como no que se
refere crtica, j dotada de ampla tradio na rea, e
s formas tradicionais assumidas pelos arranjos orga-
nizacionais. A proposta contida neste ensaio colocar
o problema do controle social das organizaes e esbo-
ar uma avaliao da literatura clssica corrente, na
crtica dos arranjos organizacionais altamente volta-
dos para a funo de controle social. Isto posto, ha-
ver possibilidade de formulao de uma hiptese
maior, dedutvel em outras, tanto no que diz respeito
pesquisa terica, quanto emprica.
De incio, parece importante colocar o fato de que a
organizao o sistema social mais formalizado da so-
ciedade, sendo, portanto, um sistema de significativas
condutas institucionalizadas. Se verdade que a
famlia uma instituio central na sociedade, conclui-
se ento que as demais organizaes, de h muito, so
as principais responsveis pelas formas de conduta dos
atores sociais. As empresas so centrais, no s porque
produzem bens e servios, mas tambm porque produ-
zem formas de comportamento e formas de raciocnio.
As escolas, cada vez mais cedo, preparam os in-
divduos para determinados papis no sistema produti- 11
vo, com tendncia a legitimar as organizaes de for-
ma habitual.
As elites organizacionais, por sua vez, tm nesses
mecanismos a sua prpria lgica. Velhas e novas gera-
es de elites organizacionais podem adotar novas ati-
tudes quanto a prticas polticas, administrativas, etc.
Agem, porm, segundo a lgica da organizao, en-
quanto instncia de produo e controle social. Nas
palavras de Stinchcombe, feitos os reparos de detalhe e
de situao especfica, "( ... ) se as novas elites organi-
zacionais so socializadas em uma cultura de elite, fre-
qentando escolas com outros membros de elite, parti-
cipando de parlamentos e sendo ideologicamente dou-
trinadas em um partido poltico dominante, esto pro-
pensas a aceitar as normas usuais que governam a
competio pela riqueza, prestgio e poder orga-
nzaconas";' desnecessrio insistir no fato de que
tal ideologia se irradia pelas organizaes, e de que,
mesmo que as organizaes nunca cheguem a utilizar
completamente os indivduos para seus propsitos, es-
tes tambm jamais chegaro a conseguir tudo o que
desejam das organizaes.
Tal constatao associa-se idia do contrato psi-
colgico, isto , ao fato de que indivduos e organiza-
es se confrontam com uma srie de expectativas
mtuas. Na medida em que tais expectativas jamais
so completa e formalmente definidas, h sempre lu-
gar para a surpresa e para a contestao de percepes
anteriores. Assim, tanto frustraes como estmulos
entram no processo de adaptao indivduo-organiza-
o. Esse processo sempre bidirecional, com a
renncia de ampla margem de liberdade por parte do
Rio de Janeiro, 19(3): 11-25, jul./set. 19i9
----------
 indivduo, que concorda de maneira implcita com as
demandas "legtimas" da organizao, as quais lhe to-
lhem a liberdade, limitando seus comportamentos al-
ternativos. A organizao amolda, em nveis diversos,
o indivduo s suas necessidades. o processo de so-
cializao.
Por sua vez, tambm o indivduo procurar exercer
influncia sobre a organizao, na expectativa de obter
satisfao pessoal adicional, dando origem a um pro-
cesso contrrio, que pode ser chamado de in-
dividualizao. Pessoas dotadas de poder no-for-
mal nas organizaes so em geral exemplos de proces-
sos de individualizao bem-sucedidos. A individuali-
zao desempenha um papel importante na renovao
organizacional. As organizaes vivem muitas vezes
sob condies de instabilidade, e precisam ser influen-
ciadas por seus membros, num esforo de adaptao
a novas circunstncias. A evidncia mostra que, a lon-
go prazo, a conformidade quase total tende a signifi-
car uma vitria de Pirro, comprometendo a sobrevi-
vncia da organizao. Nem mesmo a rebelio neces-
sariamente catastrfica para as organizaes. Quando
um processo desse tipo no termina em mudana orga-
nizacional profunda na organizao, ou em demisso,
muitas vezes o atacante feroz se transforma em defen-
sor intransigente.
A forma de individualizao que em geral mais
benfica para a organizao o individualismo criati-
vo, ou seja, a aceitao pelo indivduo das normas
bsicas ou absolutamente essenciais para a organiza-
o, ou a rejeio de muito daquilo que apenas rele-
12 vante ou perifrico. O indivduo assim orientado con-
segue com freqncia exercer influncia sobre a coleti-
vidade organizacional divisional ou departamental, o
que pode significar muito, pois o relacionamento
indivduo-organizao um relacionamento entre de-
siguais. Em inmeros casos, a organizao beneficia-
se de novas idias e de formas de desempenho mais efi-
cazes. Todavia, a socializao mediante transferncias
e promoes dificulta por vezes o individualismo cria-
tivo, levando ao conformismo ou rebelio.
A socializao pode ser entendida como o processo
global pelo qual um indivduo, nascido com potencia-
lidades comportamentais de espectro muito amplo,
levado a desenvolver um comportamento bem mais
restrito, de acordo com os padres de seu grupo. Esse
conceito foi bastante utilizado na anlise do impacto
dos fatores culturais no desenvolvimento da personali-
dade individual. No que se refere s organizaes, o
conceito vem sendo empregado em termos de
doutrinao e treinamento, reportando-se ao que Ed-
gar Schein chamou "o preo de participar". A
socializao organizacional deve ser vista como um
processo contnuo, que comea antes mesmo da entra-
da nesse sistema, j que outros sistemas sociais incul-
cam, desde o nascimento, valores e normas conformes
ao comportamento aceitvel em organizaes comple-
xas. No pra a, porm, o processo; continua durante
toda a permanncia na organizao. Nas palavras de
Caplow, em 1964, "os comportamentos apropriados a
uma posio organizacional no so adquiridos de
uma vez e completamente, quando a posio assumi-
da, mas so aprendidos e reaprendidos durante o
perodo que dura uma carreira"."
Revista de Administrao de Empresas
O processo de socializao responsvel pela lealda-
de, comprometimento, produtividade e nvel de rotati-
vidade. A estabilidade organizacional depende bastan-
te da socializao, o que implica forte transmisso de
ideologia. A organizao com freqncia amada e
odiada a um s tempo, algo semelhante ao que alguns
autores vm chamando amor-fuso'. Como um gran-
de nmero de processos, tambm a socializao orga-
nizacional apresenta suas fases. No difcil identifi-
car a fase de chegada, quando um indivduo traz para
uma nova organizao ou posio um conjunto de va-
lores, atitudes e expectativas, conjunto esse que ser
reconstrudo no interior da organizao. Tambm no
difcil identificar uma fase de confronto, quando o
conjunto de atitudes e predisposies do indivduo en-
contra os desejos e valores prevalentes na organizao.
a fase em que o indivduo se submete a reforo e
confirmao, a ausncia de reforos, ou ainda a refor-
os negativos, isto , a reaes de aprovao, in-
diferena ou punio, por ele percebidas como vin-
das da organizao. Finalmente, h uma fase de
mudana e aquisio, quando o indivduo comea a
agir de forma a aprender e a desenvolver comporta-
mentos e idias modificadas.
Algumas dessas aquisies dizem respeito a uma no-
va auto-imagem, isto , a uma nova percepo de si
mesmo desenvolvida pelo indivduo, como resultado
de sua interao ao seu papel organizacional. Dizem
respeito tambm ao estabelecimento de novos relacio-
namentos freqentemente em prejuzo de relaciona-
mentos antigos, recepo, aceitao e internalizao
de novos valores e a novos conjuntos de comporta-
mentos, alguns deles essenciais para a permanncia na
organizao e para a obteno de algumas recompen-
sas. Em termos de necessidade de aquisio, Schein
distingue trs tipos de comportamentos. Em primeiro
lugar, h os comportamentos que podem ser chama-
dos pirrotais, que so aqueles que a organizao consi-
dera to essenciais que, na ausncia de sua adoo, o
indivduo no estar preenchendo padres mnimos de
desempenho. Em segundo lugar, h formas de com-
portamento consideradas pela organizao como de-
sejveis mas no absolutamente necessrias. So os
comportamentos relevantes. Por fim, h comporta-
mentos permitidos pela organizao que eventualmen-
te podem vir a tornar-se relevantes. So os comporta-
mentos perifricos.
A organizao promove a socializao de vrias for-
mas. A seleo um mtodo que com freqncia cons-
titui instrumento poderoso. O treinamento, na medida
em que desenvolve as habilidades tcnicas ligadas de
modo direto a tarefas para o desempenho de funes,
facilita a mudana de comportamento, em termos de
atividades diretamente funcionais. Alm disso, o trei-
namento tambm age sobre a mudana de auto-
imagem, sobre a criao de novos relacionamentos e
novos valores, isto , no desenvolvimento de habilida-
des normalmente chamadas adaptativas. J o aprendi-
zado o modo de socializao preferido nos sistemas
nos quais os valores a serem transmitidos so to im-
portantes quanto as realizaes. O mtodo implica que
a organizao delegue a um de seus membros a respon-
sabilidade pela socializao de determinados recm-
chegados. Algo semelhante ao que sempre ocorreu em
organizaes tradicionais continua a suceder em mui-
tas organizaes modernas. Como o aprendizado no
eficiente quando aplicado a muitas pessoas, em geral
se restringe a funes nicas ou cruciais na organiza-
o.
Outra fase que os iniciantes em organizaes costu-
mam atravessar "refere-se a experincias dramticas
pelas quais passa o indivduo e que tm o efeito de
separ-lo de suas atitudes e formas de pensar anterio-
res, no que se refere a si prprio, e de substitu-las por
uma viso mais humilde que permita uma assimilao
mais fcil das influncias organizacionais".' s vezes,
o processo de mortificao levado a nveis extremos,
como no caso da maioria das instituies totais. Com
relao a esse aspecto, afirma Goffman: "( ... ) o nova-
to chega ao estabelecimento com uma concepo de si
mesmo estabelecida por algumas disposies sociais
estveis no seu mundo domstico. Ao entrar, imedia-
tamente despojado do apoio dado por tais disposies.
Na linguagem exata de algumas de nossas mais antigas
instituies totais, comea uma srie de rebaixamen-
tos, degradaes, humilhaes e profanaes do eu. O
seu eu sistematicamente, embora muitas vezes no
intencionalmente, mortificado. Comea a passar por
algumas mudanas radicais em sua carreira moral,
uma carreira composta pelas progressivas mudanas
que ocorrem nas crenas que tem a seu respeito, e a
respeito dos que so significativos para ele"."
Tambm significativa a socializao por antecipa-
o, que implica o desenvolvimento de forte identifica-
o do indivduo com um grupo ao qual ele ainda no
pertencia. Tal identificao envolve a adoo de com-
portamentos semelhantes aos de membros de grupos
de nvel geralmente mais alto, o que torna o exerccio
da influncia organizacional mais fcil. Muitos outros
elementos favorecem ou dificultam a socializao dos
indivduos na organizao. Entre outros, o desenvolvi-
mento paulatino do hbito, a aceitao dos demais,
que em geral implica a aceitao ou assimilao de de-
terminados hbitos organizacionais, o ambiente de
trabalho. e o conjunto de deveres relacionados tare-
fa, participao e ao estilo de superviso. Natural-
mente, so tambm fundamentais as expectativas que
os indivduos tm a propsito de seu trabalho e de sua
filiao organizao, bem como as expectativas que
os membros da organizao tm a respeito dos in-
divduos que nela ingressam. Tudo isso entra no cam-
po mais amplo do impacto que os sistemas de controle
exercem sobre os indivduos nas organizaes.
Esses sistemas de controle de carter gerencial aca-
bam por demandar alto nvel de controle social, in-
cluindo uma gama muito variada de controles que vo
desde os oramentos e os relatrios de produo at as
avaliaes de desempenho, os procedimentos adminis-
trativos regulamentados e os sistemas de informao
gerencial. Para Joan Woodward, o que leva institui-
o dos sistemas de controle a preocupao da
administrao em saber o que ocorre nos nveis mais
baixos da organizao. Parece importante a observa-
o de que os sistemas de controle se fazem normal-
mente acompanhar por sistemas de recompensas e
punies. Esses sistemas so utilizados porque as
organizaes requerem comportamentos que no se-
riam desempenhados a menos que as pessoas recebes-
sem algum tipo de recompensa intrnseca.
Como coloca Lawler, "os sistemas de controle espe-
cificam o comportamento que o empregado precisa
adotar, e o sistema de recompensa criado para grati-
ficar aqueles que desempenham suas funes da forma
desejada. Aqui, a parte dos sistemas de controle que se
refere medida de desempenho crucial porque forne-
ce informao sobre quem deve ser recompensado ou
punido"," Existe uma ampla relao entre a adoo
desses sistemas, independentes das pessoas controla-
das, que se alienam em face do controle, e as concep-
es autoritrias da natureza humana. De qualquer
modo, tais sistemas so prevalentemente autoritrios
e, em regra, so responsveis por um comportamento
burocrtico rgido, pela produo de informaes sem
validade e pela resistncia desenvolvida naqueles que
lhes esto subordinados.
Muitos autores tm estudado a forma pela qual os
sistemas de controle gerencial provocam o comporta-
mento burocrtico rgido. Entre outros, so interes-
santes os trabalhos de Frank, Berliner, Blau e Cohen:
"Em termos bastante gerais, pode-se colocar algumas
caractersticas dos sistemas de controle e das pessoas
que favorecem particularmente a ocorrncia desse tipo
de comportamento. Tais caractersticas dizem respeito
inadequao das medidas dos tipos de comporta-
mento que precisam ser assumidos para que a
organizao funcione com eficcia. Tal inadequao,
comumente, decorre do fato de que o sistema de con- 13
trole no estabelecido para medir todo o comporta-
mento que uma pessoa deve adotar e do fato de que,
para um trabalho particular, pode no haver um nico
resultado mensurvel que contribua para a eficcia or-
ganizacional. Os sistemas de controle podem medir
muito mais os processos que os resultados obtidos, o
que pode levar a pessoa a concentrar-se mais nos pri-
meiros do que na contribuio para a eficcia da
organizao" .8
Alm disso, os padres dos sistemas de controle so
com freqncia estabelecidos em nveis altos demais e
por pessoas que no so aquelas que precisam atingi-
los. Tambm as metas organizacionais so muitas ve-
zes obscuras, da decorrendo uma forte identificao
dos membros da organizao com subunidades organi-
zacionais. Acresce ainda que os dados levantados pe-
los sistemas de controle so subjetivos por natureza,
tendo uma dimenso que o indivduo v refletida em
uma rea importante de sua competncia, sem consti-
tuir, no entanto, o cerne dessa competncia. Alm de
ser comum que os padres sejam estabelecidos sem
qualquer participao daqueles que so medidos, as
atividades consideradas nem sempre so as mais im-
portantes para o funcionamento da organizao.
No , portanto, surpreendente o fato de que os sis-
temas de controle sejam quase sempre responsveis pe-
la criao de resistncias. "So, provavelmente, vistos
como frustradores de satisfao em diversas reas,
porque com freqncia reduzem o grau de competn-
cia especializada necessria execuo, ou automati-
zam, padronizam e enrigessem o trabalho. So parti-
cularmente relevantes as interferncias nas reas de
Controle social
 status, autonomia e segurana"." Alm disso, os siste-
mas de controle costumam criar expertos, em pre-
juzo de outras pessoas que passam a resistir. Deve-se
levar em conta ainda que as relaes sociais so altera-
das, no sendo incomum que relaes de cooperao
se transformem em relaes de competio. Natural-
mente, na medida em que as pessoas valorizem essa or-
dem de satisfaes, bem como as advindas da autono-
mia, tendero a resistir. Na realidade, so muitos os
fatores mais propriamente organizacionais que afetam
o impacto dos sistemas de controle baseados em
motivao extrnseca sobre os indivduos. Entre eles
merece destaque o clima organizacional.
Aspecto indiscutivelmente decisivo no que tange ao
controle, o clima foi descrito por Ayne, em 1971, co-
mo "um conceito molar que reflete o contedo e a for-
a dos valores, normas, atitudes, comportamentos e
sentimentos dos 'membros de um sistema social"."
Sem dvida esse um conceito que, de alguma forma,
deve ser levado em considerao quando se analisam
mecanismos de controle social em organizaes es-
pecficas, operando em sociedades igualmente es-
pecficas. Embora essa preocupao esteja presente em
algumas linhas de teoria organizacional, tudo leva a
crer que os estudos sobre clima organizacional e sua a-
o sobre os mecanismos controladores, assim como
suas implicaes em termos ntefculturais, precisam
ser mais desenvolvidos.
De qualquer forma, a rea de controle social nas
organizaes especialmente atraente para pesqui-
14 sas interculturais. Nesse sentido, alguns estudos
tornaram-se clssicos no que diz respeito empresa
japonesa e s empresas predominantes em pases do
chamado terceiro mundo, bem como no que diz respei-
to a sistemas governamentais diversos. Nesta ltima
rea, a anlise comparada tem sido bastante desenvol-
vida tanto pela literatura norte-americana, na qual
Fred Riggs teve um lugar decisivo, quanto pela litera-
tura europia, especialmente a francesa, a alem e a
britnica. A viso comparativa tambm no estranha
ao meio acadmico dos pases subdesenvolvidos, cujos
membros so, por via de regra, profundamente in-
fluenciados pelas teorias e modelos elaborados nos
pases desenvolvidos. Assim, j existe alguma literatu-
ra que compara sistemas administrativos latino-
americanos produzida na prpria Amrica Latina por
latino-americanos, geralmente preocupados com a va-
lidade das teorias e modelos que receberam.
Muitos desses estudos tm, entretanto, um vis difi-
cilmente contornvel, relacionado com o centralismo
cultural, isto , com a relativa incapacidade de perce-
ber instituies dominantes em culturas diversas, a
partir de valores culturais prprios e especficos. Mes-
mo assim, diversas pesquisas conduzidas nessa linha
tm-se mostrado de grande interesse e com um poten-
cial analtico considervel. Resta ainda pesquisar me-
lhor se o conhecimento de instituies administrativas
estrangeiras contribui, e em que dimenso, para a
alterao de prticas e estruturas organizacionais 10-
cais. de se considerar, por exemplo, a hiptese de
que, em sociedade onde prevalece um padro auto-
ritrio de relaes sociais, as pesquisas e teorias desen-
volvidas na rea de controle social nas organizaes se-
Revista de Administrao de Empresas
jam percebidas em termos de padres culturais domi-
nantes, que interferem, portanto, na interpretao de
descobertas relativas a instituies estrangeiras e talvez
na influncia que tais descobertas possam vir a ter sob
o meio nacional. Isto sugere, inclusive, a importncia
de uma anlise interdisciplinar dessa ordem de fen-
menos. Certamente, antroplogos, psiclogos, cientis-
tas polticos, socilogos; economistas, lingistas e ou-
tros especialistas tm o que dizer a propsito de con-
trole social nas organizaes.
O que no se pode deixar de considerar que, como
lembram Barrett e Bass, a "cultura desempenha um
papel nas habilidades desenvolvidas pelos indivduos e
o fato mais dramaticamente ilustrado na rea das di-
ferenas culturais e nos processos de percepo";" E
isto por certo est presente no tanto na questo da
existncia da universalidade da utilizao de testes e
medidas de pesquisas em culturas diferentes, quanto
em variveis intervenientes nos processos estudados,
que precisam ser identificadas e compreendidas. Um
dos aspectos essenciais dos mecanismos de controle so-
cial presentes nas organizaes diz respeito, como foi
salientado anteriormente, ao treinamento, parte fun-
damental do processo de socializao. Essa, no entan-
to, uma rea em que autores que nela tm trabalhado
comprovaram ser restrito o nmero de pesquisas inter-
culturais desenvolvidas, ao mesmo tempo em que reco-
nhecem sua importncia e a necessidade de aprimora-
mento dos instrumentos de pesquisa de campo.
O trabalho publicado no Handbook of industrial
and organizational psychology por Barrett e Bass parte
de constataes que tornam claro o que acabou de ser
afirmado. iniciado com a seguinte colocao: "As
pesquisas empricas so limitadas na rea de treina-
mento e desenvolvimento transcultural. Poucas tcni-
cas de treinamento tm sido validadas entre e intracul-
turas. O principal esforo de pesquisas tem centrado
seu objeto .de anlise de programas de treinamento re-
queridos para o aumento da eficcia gerencial de ad-
ministradores que trabalham em uma cultura diferen-
te. Um programa de treinamento,The Culture assimi-
lator (Fiedler, Mitchell e Triandis, 1971), tem sido vali-
dado, tanto em estudos de laboratrio, quanto em es-
tudos de campo. As investigaes transculturais tm
uma utilidade considervel para a psicologia industrial
e organizacional. A pesquisa que fica confinada a um
contexto cultural limitada, tanto em termos de
construo terica, quanto em termos de aplicaes
prticas. Uma ampla gama de variaes culturais
acrescenta uma dimenso necessria e essencial a um .
campo. O esforo futuro de pesquisa deve ser dirigido
para o desenvolvimento de instrumento padronizado,
para o refinamento das definies operacionais de
conceitos e para a determinao de relaes bsicas de
causa e efeito" .12
Naturalmente, as prticas de treinamento e desen-
volvimento e, portanto, de socializao, variam cultu-
ralmente. Isto se evidencia inclusive nas expectativas
daqueles que passam pelo processo, o que tem condu-
zido a certas colocaes que assumem um discutvel
pressuposto de adequao, segundo o qual os padres
de superviso devem ser autoritrios onde as expectati-
vas so de autoritarismo. Est nessa linha o trabalho
 de Foa a propsito de oficiais e subordinados israelen-
ses. De qualquer modo, tais pressupostos no esto to-:
talmente ausentes de outros estudos desenvolvidos por
Ryterband e Barrett e por Meade e Whitaker,
propsito de comparaes referentes ao padro auto-
ritrio de superviso na Turquia e na ndia em face dos
Estados Unidos. Barret e Bass concluem que, "apesar
de problemas conceituais, as naes podem ser orde-
nadas de acordo com a dimenso da preferncia pela
superviso autoritria'".'! possvel, mas a inferncia
de que o padro autoritrio ser melhor sucedido, em
termos de moral ou produtividade, algo que passa
por mltiplas mediaes, no podendo derivar-se au-
tomaticamente.
Todavia, o padro autoritrio de relacionamento
social .e organizacional propriamente dito comporta
vrias hipteses que deveriam ser testadas. No que diz
respeito ao controle social e reao por parte dos
membros da organizao, abre-se um importante cam-
po de indagaes que precisariam ser respondidas. To-
dos ns deveramos nos inquirir se tal padro implica
ou no uma menor propenso aceitao do conflito
organizacional, e se essa possvel menor aceitao diz
respeito aos membros da organizao como um con-
junto ou a categorias especficas, como por exemplo a
auto-administrao. O controle socia:! e a atitude nega-
tiva esto geralmente associados idia de que a or-
dem gera o progresso no mundo maravilhoso da har-
monia social. Mas, e se isso no for verdade? Outra
indagao refere-se forma pela qual as pessoas lidam
com o controle social e com os conflitos que se lhe as-
sociam nas organizaes. Em que medida procuram ti-
rar partido de partes em litgio, no se envolvendo de-
mais com qualquer delas, mas envolvendo-se o sufi-
ciente e o necessrio com ambas? Em que medida, por
outro lado, as pessoas optam por terceiras posies?
Tambm cabe indagar se o controle social nas
organizaes bastante forte para subjugar de forma
total o universo que so os indivduos. Eles podem, en-
tre otras coisas, viver o controle social organizacional
como algo marginal em suas vidas. Podem submeter-
se apenas funcionalmente e deslocar suas fontes de li-
berdade e gratificao para outros nveis. Assim, con-
trole e conflito so aspectos fundamentais e associados
nas organizaes, mas variar a forma pela qual os
participantes lidam com eles.
Tais consideraes conduzem constatao de que,
ao lidar com controle social na organizao, acaba-se
tratando de alguns processos inevitavelmente correla-
tos, como o conflito organizacional e sua administra-
o. evidente que tambm aqui possvel deduzir
do tema inmeros outros mais restritos. Mas, nas pala-
vras de Kenneth Thomas, "a teoria e a pesquisa relati-
vas a conflito organizacional parecem amplamente
segmentadas e desintegradas. Embora existam diversas
peas advindas de boas pesquisas, de muitos insights
tericos importantes, as ligaes tericas entre elas fre-
qentemente no so claras. Os pesquisadores obser-
vam diferentes variveis independentes, e assim por
diante. fcil ter a impresso de que conflito um
rtulo geral para diversos fenmenos amplamente re-
lacionados, tais como greves, absentesmo, discusses,
disputas oramentrias, cismas religiosos, tenses,
etc." .14 O autor procura a integrao necessria, suge-
rindo um modelo integrador que encerra linhas preli-
minares de uma teoria do conflito e de sua manifesta-
a o. Naturalmente a proposta ambiciosa e contm
apenas de modo latente todas as implicaes dela de-
correntes. De qualquer forma, oferece um quadro
analtico que pode e deve ser desenvolvido.
Thomas constata que a literatura mais recente a
propsito de conflito organizacional tem-se concentra-
do mais na sua capacidade potencial de destruio do
que em seus aspectos construtivos. Assim, com fre-
qncia deixado de lado certo potencial progressista e
inovador do conflito, bem como seu papel na
manuteno ou promoo da coeso grupal interna.
Para Thomas, o conflito traz em si uma promessa, e
por essa razo no apenas pode, como deve ser geren-
ciado. Seu esforo volta-se, portanto, para a constru-
o de um corpo terico a ser utilizado para auxiliar
essa gerncia. Partindo do pressuposto de que o confli-
to percebido quando uma parte entende que outra a
est frustrando, decide-se pela anlise do conflito
didico. Para o empreendimento, recorre a dois mode-
los considerados complementares: um modelo proces-
sual e um modelo estrutural.
O modelo processual focaliza uma seqncia de
eventos, estudando a dinmica interna de cada evento
e suas influncias sobre os demais. So assim conside-
rados frustrao, conceituao, comportamento, rea-
o e resultado. A frustrao o momento inicial do
processo de conflito: o momento da percepo, por
uma parte, da frustrao que lhe impe a outra. A 15
conceituao o momento da identificao do confli-
to, freqentemente envolta numa percepo subjetiva
da realidade. O momento da ao implica uma
orientao que varia da competio cooperao, in-
cluindo objetivos e tticas. A reao o momento da
acelerao do conflito e tambm o momento de
interveno que reflui sobre a conceituao. Finalmen-
te, o resultado deriva do fim da interao ou deriva da
interveno. Os padres culturais dominantes, pelo
menos nos Estados Unidos, tendem a valorizar e mes-
mo a idealizar a integrao das partes como resultado.
Prticas como confrontao, role-playing, etc. tendem
a orientar-se para a meta da integrao colaborativa.
O modelo estrutural focaliza as condies subjacen-
tes, que do forma ao comportamento conflitante cuja
reestruturao seria objeto da interveno. Aqui, a
realidade objetiva e sua manipulao parecem mais
importantes. O conflito didico a nvel da organizao
precisa, portanto, ser entendido como inserido em um
quadro de regras e procedimentos, de decises formais
ou informais, que vigoram a respeito das alternativas
para a soluo desse conflito de negociao e sobre o
envolvimento de terceiros. Este quadro exposto a
predisposies comportamentais configurando
motivaes e habilidades diversas, e a incentivos ao
conflito, tais como as influncias dos interesses que as
partes esto colocando em risco, e a extenso do con-
flito em face da compatibilidade e da incompatibilida-
de entre as partes, da competio pelos recursos dis-
ponveis e talvez tambm, especialmente. das presses
do ambiente social, tais como as sanes de grupos, a
opinio pblica, ou o julgamento das autoridades.
Controle social
 Sem dvida as presses sociais so essenciais, tanto
no que diz respeito ao conflito, como no que se refere
temtica mais ampla do controle social exercido pela
organizao. preciso lembrar que os processos orga-
nizacionais reproduzem fortemente as necessidades do
sistema social em que a organizao se insere, e que
seus participantes so levados a agir de acordo com a
lgica dessa reproduo. Ideologia, recalcamento, re-
presso, auto-estima e realizao so algumas das for-
mas pelas quais o comportamento organizacional se
torna funcional para o sistema maior. Isto diz respeito
tanto influncia grupal, extremamente importante,
quanto influncia social propriamente dita. Nesse
sentido, a prpria criatividade pode ser, como afirmou
Hall em 1971, a partir de um trabalho de parte de seu
prprio grupo de estudos sobre processo decisrio,
fruto de uma administrao de conflito grupal eficaz.
Da mesma forma Pelz, em 1956, descobriu que pes-
quisadores que discutiam seu .trabalho com colegas de
orientaes diferentes tendiam a apresentar melhor de-
sempenho, e Hoffman e Maier, em 1959e 1961,.desco-
briram que grupos compostos de membros com inte-
resses diferentes tendiam a produzir solues de me-
lhor qualidade para uma grande variedade de proble-
mas, do que grupos homogneos .15
A influncia macrossocial exercida por uma infini-
dade de meios. Convm lembrar que,em uma
organizao, todos os membros so parte de um siste-
ma social maior, e que no deixam de s-lo quando es-
to no interior das organizaes. Esses indivduos fa-
16 zem e refazem constantemente as transaes entre a
organizao e o meio ambiente social e vice-versa.
Inmeros autores tm chamado ateno para esse fa-
to, e de modo muito especial para as chamadas transa-
es atravs das fronteiras permeveis da organizao,
o que tem sido sublimado pelos tericos de sistemas
em geral e em particular pelos pesquisadores do Tavis-
tock Institute de Londres." Alm disso, as organiza-
es constituem nada menos que o essencial da supe-
restrutura poltico-institucional de qualquer formao
social. Assim, ao nvel das organizaes complexas
que se realizam as relaes de dominao na socieda-
de.iMas as organizaes no so apenas isso: elas so,
em conjunto, o local por excelncia das relaes de
produo e das foras produtivas, includas, evidente-
mente, as formas de cooperao, que representam a
base material da sociedade, alm de constiturem apa-
relhos ideolgicos por excelncia. Nada mais lgico do
que a realizao e a reproduo a nvel organizacional
daquilo que ocorre em um plano social maior, no qual,
sem dvida, as organizaes tm papel central.
O nvel da influncia grupal , todavia, mais facil-
mente visualizvel para os indivduos. O comporta-
mento grupal tem sido exaustivamente estudado pelos
tericos das organizaes e pelos psiclogos sociais,
em especial a partir de Kurt Lewin. Modernamente, a
tradio psicanaltica tambm tem-se preocupado com
o grupo de forma bastante significativa. O trabalho de
Bion sobre o comportamento grupal parece ser algo in-
corporado de modo definitivo aos esforos de com-
preenso dessa sorte de processos. Outras tradies
bastante diversas vm-se ocupando dos grupos de tra-
balho: na Frana, o grupo da anlise institucional, e
Revista de Administrao de Empresas
nos Estados Unidos, o grupo do desenvolvimento or-
ganizacional. Michael Beer, reportando-se a Likert e
referindo-se s intervenes intergrupais em termos
dessa ltima vertente, afirma: "O grupo primrio ,
provavelmente, o mais importante subsistema do inte-
rior de uma organizao. Sua importncia na
configurao do comportamento organizacional faz
recordar a viso de Likert da organizao com uma
srie de pequenos grupos ligados por indivduos que
so membros em um grupo, e lderes em outro. No ,
portanto, surpreendente que o desenvolvimento grupal
tenha recebido tanta ateno (nfase)". 17
Naturalmente, a visibilidade do grupo to forte
para o indivduo, entre outras razes, porque define o
seu "universo social". Faz sentido declarar que "um
conjunto de afirmaes grupais de uma pessoa pode
ser visto como definidor de sua posio, em uma
organizao, de modo anlogo forma pela qual a
posio espacial de uma pessoa define sua posio no
universo fsico. Nos dois casos, a filiao e a posio
espacial afetam fortemente a quantidade e o carter
substantivo dos estmulos aos quais as pessoas esto
expostas nas atividades cotidianas" .18 O que ocorre a
nvel do ambiente social menos visvel, mesmo por-
que a prpria relao organizao-ambiente, de que
tanto se vem falando e repetindo, por vezes com signi-
ficados to vagos a ponto de comprometer o contedo
dos conceitos, bem menos concreta. Sobre isto es-
clarecedora a colocao de William Starbuck, segundo
a qual, "em nvel no desprezvel, um ambiente orga-
nizacional uma inveno arbitrria da prpria
organizao"!" e, prosseguindo, "o mesmo ambiente,
percebido por uma organizao como imprevisvel,
complexo e evanescente, pode ser visto por outra
organizao como esttico e facilmente com-
preensvel" .20
Esse o universo do controle social nas organiza-
es. Um universo que envolve necessariamente alguns
dos aspectos essenciais de qualquer organizao por-
que , ele prprio, essncia de qualquer organizao
complexa. Um universo que envolve relaes de
produo, formas de organizao do trabalho,
inculcao ideolgica, represso, dinmica grupal e
identificao, conforme detectaram vrios autores e
pesquisadores, como Lloyd Warner," antroplogo
que percebeu a importncia da dimenso psicolgica
na explicao do sucesso profissional em organiza-
es, e que tanta influncia exerceu sobre a sociologia
americana. Mais recentemente, Max Pages, pesquisa-
dor de Paris-Dauphine, vem tambm desenvolvendo
trabalho de enorme interesse no campo, focalizando o
papel da canalizao de energia libidinal no controle
social das organizaes."
Em particular, o controle social envolve poder e au-
toridade, pelo simples fato de constituir a prpria
efetivao da dominao. Por esta razo, a preocupa-
o com o controle social nas organizaes a crtica
de como a autoridade se estrutura burocraticamente
em organizaes tradicionais. A literatura clssica so-
bre o tema abundante na tradio da anlise organi-
zacional, tornando conveniente e urgente um esboo
de avaliao dessa produo intelectual. Tradio qua-
se ininterrupta na histria da teoria das organizaes,
tem em Robert King Merton um pioneiro e, provavel-
mente, ainda no tem um ltimo representante. Esse
esboo de avaliao o que vamos tentar efetuar a se-
guir.
1. MERTON, SELZNICK E GOULDNER
Para Robert King Merton, a temtica do controle so-
cial tratada via crtica da burocracia, inaugurando
uma longa tradio. A burocracia vista com porta-
dora de funes e disfunes, e isto nos ajudar a per-
ceber as diferenas entre o "tipo ideal" e a realidade.
Para ele, a burocracia pode ser estudada em termos de
seu direcionamento para a preciso, a confiana e a
eficincia,e de suas limitaes para alcanar esses fins.
A anlise de Merton parte da exigncia de controle,
por parte da burocracia, para seu funcionamento satis-
fatrio.
Assim, ela exerce presso sobre o funcionrio, em
termos de comportamento "metdico, prudente e dis-
ciplinado". Tal presso decorre da necessidade de um
alto grau de confiana na conduta dos funcionrios.>
Destaca-se, portanto, a relevncia da disciplina. Esta
s se realiza se os padres estabelecidos forem susten-
tados por sentimentos que garantam a dedicao dos
funcionrios aos deveres burocrticos. Em ltima ins-
tncia, portanto, a eficcia da burocracia depende da
inculcao de atitudes e sentimentos apropriados a seu
funcionamento."
Ocorre, porm, que tais sentimentos inculcados ten-
dem a se intensificarem mais do que o necessrio, di-
minuindo o nmero de relaes personalizadas, substi-
tudas pelo apego excessivo s exigncias dos procedi-
mentos burocrticos, estimulado pelo prprio planeja-
mento da vida burocrtica, isto , de uma carreira gra-
duada, caracterizada por promoes, penses, reajus-
tes salariais, etc. Ao funcionrio cabe, portanto, a
adaptao de pensamentos, sentimentos e aes, com
vistas s perspectivas oferecidas pela carreira. Isto ten-
de a estimular o seu conformismo, conservadorismo e
tecnicsmo."
Tal inculcao, estimulada pelo formalismo dos pe-
quenos procedimentos, leva ainda transferncia da
identificao com os meios, representados pela condu-
ta exigida pelas normas. A submisso norma, que
passa de meio a fim em si mesma, gera, a nvel da
organizao, um deslocamento de objetivos. Em ter-
mos das "virtudes" do burocrata, leva rigidez de
comportamento e dificuldade no trato com o pbli-
co, a quem a burocracia deve atender .26
dez dos funcionrios, cnscios de seus interesses co-
muns e em busca de defend-los.
Na linha Merton, a principal conseqncia da rigi-
dez de comportamento o surgimento de uma
organizao informal defensiva em face de qualquer
ameaa integridade do grupo, o qual busca atender a
seus objetivos, muito mais do que aos dos clientes, pa-
ra cujo servio a burocracia existe. Tal fato em geral
implica o conservadorismo, bem como a reduo ao
mnimo de contatos pessoais com os clientes, seguida
do tratamento impessoal de assuntos que para estes
tm importncia pessoal, alm do aparecimento do
conflito entre o burocrata, que se sente investido da
autoridade de toda a organizao, e o clierite que,
julgando-se muitas vezes socialmente superior a ele,
tambm pode adotar uma atitude dominante."
Embora de forma alguma se possa imputar falta de
percepo da realidade anlise de Merton, ela sem
dvida padece das deficincias fundamentais da crtica
administrativa. Como bem' observa Lapassade, se o
desempenho real das organizaes que se regem segun-
do a rigidez burocrtica no lhes traz os resultados de-
sejados, por que a administrao no se deteroraj= A
resposta a esse tipo de pergunta vincula-se, necessaria-
mente, percepo da burocracia enquanto poder e
dominao. Isto explica, em parte, por que a "buro-
cracia ama os burocratas e os burocratas amam a bu-
rocracia" ... 29
A percepo de todo o modelo desenvolvido por
Merton fica bastante facilitada pela anlise do grfico
1 que se segue: 17
Grfico 1
Modelo simplificado de Merton*
Exigncia
de controle
I Snfuena
4-----,
I confiabilidade
I
I
I
I
I
.-- I
Rigidez
de comportamento
e defesa mtua
Justificabilidade
da afo individual
na orgaruzaLo
I
(recurso
I
categorzao)

Sentimento
Tal dificuldade estimulada pela categorizao, isto da necessidade
, pela tendncia ao enquadramento da grande varie- de defesa

dade de casos particulares a algumas poucas categorias

de tratamento. O burocrata, longe de ser estimulado Grau
t- - ... da a!o individual

ao comportamento inovador, estimulado seguran-
a e ao conforto oferecidos pela obedincia cega aos
regulamentos. Previsibilidade e rigidez de comporta-
mento caminham, portanto, de- modo paralelo, Por
sua vez, ao mesmo tempo em que h uma reduo das
relaes personalizadas, d-se o desenvolvimento do
esprit de corps, a auto-defesa do grupo burocrtico pe-
rante a sociedade e seu pblico. O desenvolvimento
dessa autodefesa burocrtica tende a aumentar a rigi-
de dificuldade
com os clientes
." . are,h James G. & Sirnon,
. - ..das organizaes.
Herbert A. Teoria ~
Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 1966. p. 53.
Selznick desenvolveu o seu modelo mostrando, co-
mo Merton, algumas formas pelas quais a burocracia
acaba alcanando resultados no desejados. Sua

Controle social
 anlise deriva do estudo da TVA, uma agncia regio-
nal norte-americana algo semelhante Sudene, cujos
resultados foram publicados em 1949.3' Em trabalhos
posteriores, o seu modelo um marco de referncia
subjacente." De modo diferente, porm, de Merton,
que salientou o papel das decises derivadas da exign-
cia de controle, Selznick salienta o papel da delegao
de autoridade.
Seu pressuposto que as burocracias se caracteri-
zam pela busca constante da integrao de objetivos de
subgrupos doutrina oficial da organizao. , por-
tanto, o reino do conflito, o reino da tentativa de
legitimao de interesses parciais e, com freqncia,
divergentes. Partindo do principio da especializao, a
hierarquia delega autoridade, estabelecendo departa-
mentos diversos para assuntos diversos. Com isto,
verdade, os funcionrios ganham experincia em
domnios restritos, reduzem os problemas nos quais
concentram sua ateno e aperfeioam a forma de
trat-los. Assim, a prtica da delegao de autoridade,
que no deve ser vista estritamente como delegao de
controle, mas como delegao de funes, ampla- presidem a escolha das variveis em jogo que d o
mente estimulada. Selznick observa, porm, que al-
guns problemas decorrem dessa prtica.
Em primeiro lugar, deve-se lembrar que no s o
teor das decises organizacionais tende a se modificar,
como a produo de ideologias de subgrupos tende a
se desenvolver. Assim, sob a presso de seus ruralistas,
a TVA alterou, gradualmente, um aspecto significati-
vo de seu carter de agncia conservadora, contradi-
18 zendo seus objetivos estabelecidos. Com efeito, refle-
tindo atitudes e interesses prprios, o grupo rural da
TVA lutou contra a poltica de utilizao de terras de
propriedade pblica, contribuindo de forma efetiva
para a alterao da poltica original da TVA a esse res-
peito. Alis, a busca inflexvel de interesses prprios,
por parte do grupo rural da agncia, acabou por
envolv-la em um conflito com o Departamento do In-
terior, a nvel da alta administrao central federal."
Em termos simples, a anlise de Selznick indica que
a delegao de autoridade, bifurcando interesses me-
diante a especializao, e propiciando o desenvolvi-
mento de ideologias grupais ou subgrupais, acaba por
aumentar, no interior dos prprios membros dos sub-
grupos, a internalizao de subobjetivos, processo em
que desempenham um papel bsico as decises de roti-
na.
Como estas dependem, em primeira instncia, dos
critrios estabelecidos pela organizao, a prpria
operao das tarefas especializadas ser responsvel
pela criao de precedentes, que acabaro por consti-
tuir a reao comum a determinadas situaes,
transformando-se, portanto, em padres repetitivos de
conduta e internalizando cada vez mais os objetivos
dos subgrupos e no os da alta cpula hierrquica ou
da burocracia, como prefere Selznick. A busca de
objetivos desejados pode, portanto, transformar-se fa-
cilmente na realizao de objetivos inesperados e inde-
sejados pela burocracia, entendida em termos das dire-
trizes estabelecidas pelo comando monocrtico.
Embora a anlise de Selznick seja interessante e rea-
lista, escapa-lhe a verdadeira percepo da burocracia
enquanto poder e de sua decorrncia: a lgica do com-
Revista de Administrao de Empresas
portamento burocrtico. Com efeito, o padro que a
anlise de Selznick torna transparente oculta o fato de
que a burocracia existe pelos burocratas e para os bu-
rocratas. Assim, a multiplicao de tarefas especializa-
das, cargos e departamentos so a prpria raison
d'tre dos burocratas. Em ltima instncia, quanto
mais cargos, melhores as condies de aumento do po-
der burocrtico, o que, a nvel de sociedade global, sig-
nificaria que, quanto mais organizaes burocrticas,
mais satisfeitos os burocratas. Isto evidente e
relaciona-se com a prpria carreira burocrtica, sua
mobilidade vertical e horizontal.
Na verdade, j em Selznick, tanto quanto em Mer-
ton, vamos encontrar a contradio fundamental
que permeia a teoria da organizao funcionalista-
sistmica: a mediao entre teoria e realidade feita
por modelos que, quanto mais claros, menor valor ex-
plicativo apresentam, e quanto mais ricos, mais per-
dem esse valor. Isto ocorre porque o modelo seletivo;
parte de hipteses preferenciais, sem estar inserido em
uma teoria histrica. Assim, o valor dos critrios que
fundamento do modelo. Selznick no consegue esca-
par ao aspecto central da crtica administrativa da bu-
rocracia: a expresso da razo do poder, muito mais
do que do poder da razo;" Tal conceito nos faz.pen-
sar duplamente em Veblen. Primeiramente, porque ele
foi um dos inspiradores de Merton, com seu conceito
de "incapacidade treinada", e em segundo lugar, por-
que dele a afirmao: "A autenticidade e a dignidade
sacramentais no pertencem tecnologia, cincia
moderna, nem s atividades mercantis" ... 35
De qualquer forma, porm, para perceber bem o
modelo de Selznick, nada mais ntido que o grfico 2
a seguir.
Grfico 2
Modelo simplificado de Selznick*
+-------,
Grau
Bifurcao
de interesses
de treinamento
em assuntos
especializados
IntemaJizao
de sub-objetivos
pelos participantes
Intemalizao Operacionalidade
dos objetivos dos objetivos
da organizao
da OIglIzaO
pelos participantes
March, James G. & Simon, Herbert A, Teoria das organizaes,
p,73. .
 Segundo o modelo de Alvin Gouldner, a origem das
perturbaes no equilbrio da organizao como siste- o mediante uma constelao de interesses
ma maior, derivadas de tcnicas de controle destinadas
a manter o equilbrio de um subsistema, est na ado-
o de diretrizes gerais e impessoais como forma de
soluo para o controle exigido pela cpula bu-
rocrtica. Naturalmente, a despersonalizao diminui
a visibilidade das relaes de poder, o que se relaciona
de modo direto com o papel do supervisor. Com isto,
altera-se o nvel de tenso interpessoal no grupo de tra-
balho.
Para Gouldner, enquanto unidade operacional, o
grupo de trabalho tem sua sobrevivncia altamente fa-
vorecida pelo estabelecimento de diretrizes gerais, o
que s estimula a adoo crescente de tais diretrizes.
Ocorre, porm, que as normas de trabalho evocam,
nos membros da organizao, atitudes mais intensas
do que aquelas pretendidas pelos detentores da autori-
dade, na medida em que, definindo os padres ina-
ceitveis de comportamento, essas normas burocrti-
cas ampliam o conhecimento dos padres mnimos
aceitveis. Se houver baixo nvel de internalizao dos
objetivos da organizao por parte dos funcionrios,
de se esperar que a explicitao de nveis mnimos de
desempenho admissveis aumente a diferena entre o
planejado e o realizado, dando margem ao que, vul-
garmente, se d o nome de nivelamento por baixo."
O pressuposto o da existncia, na teoria de Weber,
de conflitos decorrentes de uma eventual incapacidade
do autor de ver as tenses burocrticas, pelo fato de
analisar de forma primordial a burocracia governa-
mental, solidria a nvel de aparncia. Tal deslize no
teria ocorrido se a fbrica tivesse sido seu foco de
anlise. Ali, as tenses, por serem mais evidentes, for-
-lo-iam a ver que as normas poderiam ser racionais
ou vantajosas para um nvel hierrquico e no neces-
sariamente para outro. evidente que o pressuposto
peca pela base. Mais uma vez se pretende colar o tipo
ideal realidade e ver o que fica do lado de fora. O
nvel de abstrao em que trabalhou Weber foi bem
mais alto. Alm disso, preciso distinguir entre
organizao burocrtica e burocrata. Assim, no
obrigatrio que todas as pessoas que trabalham em
uma burocracia sejam burocratas. Os operrios de
uma fbrica, limitados pura e simplesmente a tarefas
de execuo, no so burocratas, mas trabalham em
organizaes burocrticas e esto submetidos ao poder
burocrtico. Isso est cristalino em Max Weber, quan-
do afirma que " simplesmente ridculo que nossos li-
teratos possam crer que o trabalho no-manual no es-
critrio privado diferente, um mnimo que seja, do
trabalho numa repartio pblica. Ambos so basica-
mente idnticos. Sociologicamente falando, o Estado
moderno uma 'empresa' (Betrieb) idntica a uma
fbrica: esta exatamente sua peculiaridade histri-
ca" .38
Para Gouldner, h em Weber, alm disso, uma "in-
cipiente distino entre normas impostas e normas es-
tabelecidas por acordo, indicando dois aspectos mais
amplos de um mesmo problema, entrelaados em sua
teoria" .39 A afirmao acaba bem, mas comea muito
mal: a distino incipiente nada mais nada menos do
que a viso clara da manifestao da dominao me-
diante poder de mando e subordinao, e da domina-
- uma
transformando-se facilmente na outra. Nada mais do
que a base da teoria weberiana da burocracia, que na-
da tem de incipiente!
Tudo fica bem mais simples, quando se percebe a
diferena entre "tipo ideal", "construo conceitual"
e burocracia concreta e historicamente situada, refle-
tindo as contradies fundamentais de uma dada
formao social e contribuindo para acentu-las. E
isto o que faz a burocracia sob o reino do antagonis-
mo. O que esperar de uma forma de dominao que
tem a disciplina como aspecto fundamental, a qual, se-
gundo o prprio Weber, tem como contedo "apenas
a execuo consistentemente racionalizada, metodica-
mente exercitada e exata da ordem recebida e na qual
toda crtica pessoal incondicionalmente suspensa, ca-
bendo ao ator nica e exclusivamente executar a or-
dem"?"
Em termos concretos, Gouldner tambm concebeu
um modelo no qual a burocracia vista como
organizao dotada de funes latentes e manifestas.
A percepo de seu modelo simples, a partir do
grfico seguinte:
Grfico 3
Modelo simplificado de Gouldner*
19
r----
I
I
~
Conhecimento Nvel
de tenso
dos padrl!es mnimos
aceitveis
nterpessoal
+
I I
't
Diferena
entre objetivos
da organizao
e sua realzao
* March, J. G. & Simon, H. A. Teoria das organizaes. p. 74.
2. MICHEL CROZIER
Michel Crozier procurou fundamentar sua anlise do
sistema de organizao burocrtica na luta pelo poder
e por sua manuteno. Todavia, no conseguiu, em
suas primeiras e mais clssicas anlises, fugir aos para-
digmas da herana da crtica administrativa da buro-
cracia, j por ns levantados. A crtica inicial de Cro-
zier um tpico exemplo de como um mtodo de
anlise pode empobrecer um conjunto rico de idias.
Controle social
 Para ele, sensatamente, no se pode compreender o
funcionamento de uma organizao, sem levar em
conta os problemas da administrao. E os problemas
da administrao so vistos como problemas de ao
cooperativa, muito mais do que como problemas de
dominao. Por esse motivo, tem como ponto de par-
tida o pressuposto de que "toda ao cooperativa
coordenada exige que cada participante possa contar
com um grau suficiente de regularidade por parte dos
outros participantes, ou seja, que toda organizao,
qualquer que seja sua estrutura, quaisquer que sejam
seus objetivos e sua importncia, requer de seus mem-
bros uma quantidade varivel, mas Sempre importan-
te, de conformidade" .42
At o incio do sculo XX, a conformidade foi obti-
da por meio da violncia, e as empresas do sculo XIX
adotaram o velho modelo burocrtico militar. Com to-
da razo, Crozier salienta que um erro negligenciar,
em sociologia histria, a documentao disponvel so-
bre os fundamentos das primeiras grandes organiza-
es comerciais, dos primeiros exrcitos permanentes e
das ordens religiosas.v.Todavia, Crozier no faz uma
sociologia histrica. Apresenta maisum modelo, dota-
do de quatro traos essenciais que caracterizam a bu-
rocracia moderna. Como os demais modelos j men-
cionados, peca pela falta de colocao da burocracia
numa perspectiva hstrica."
Os quatro traos que Crozier apresenta, de forma
crtica, so:
- a extenso do desenvolvimento das regras impes-
20 soais, que v a burocracia como um freio ao arbtrio e
ao favoritismo, mas, ao mesmo tempo, tambm a v
como um freio ao desenvolvimento da personalidade e
da criatividade;
- a centralizao de decises, levando rigidez orga-
nizacional;
- o isolamento dos nveis ou categorias hierrquicas,
levando ao deslocamento de objetivos;
- o desenvolvimento de relaes de poder paralelas.
O conjunto dessas quatro caractersticas tende a
constituir uma srie de crculos viciosos, reforadores
da impessoalidade e da centralizao. Mais uma vez, a
camisa de fora do mtodo funcionalista no permite
perceber o real esprito da burocracia. Volta-se a um
idealismo quase hegeliano, mas pobremente hegeliano;
ressalte-se que a crtica do jovem Marx, desvendando a
mistificao do interesse geral, ignorada, e a leitura
de Weber feita fora da histria. Afora isto, ao fazer
uma crtica humanista da sociedade francesa, coloca a
participao como um mito." Toda participao ser
um mito? H muitos exemplos histricos de participa-
o. Se ela tende a ser uma forma de manipulao ou
uma concesso secundria das elites dominantes,
trata-se de um outro problema, que merece um estudo
mais acurado. A soluo colocada na constituio de
sistemas mais abertos de regulao, mediante o que
chama de investimento institucional, e tal investimen-
to, "poltica e economicamente doloroso, comea por
tornar os dirigentes polticos mais racionais" .-1" Assim,
mudar-se- a Frana e, talvez, o mundo ... A que outra
concluso se poderia chegar, a partir da douta
constatao da burocracia como sistema incapaz de
autocorreo? Para qualquer outra concluso, seria
Revista de Administrao de Empresas
necessrio que no se fizesse uma crtica burocrtica
da burocracia.
3. O GRUPO DE ASTON
Em termos bastante gerais, podemos afirmar que o
trabalho do Grupo de Aston, na Gr-Bretanha, pre-
tendeu demonstrar, de modo emprico, que burocracia
constitui um conceito pluridimensional, ao contrrio
do que o "tipo ideal" de Max Weber sugere. Escolhe-
ram para tanto um caminho ingrato, o teste emprico
de uma construo terica que, por sua prpria natu-
reza, no empiricamente testvel. Ainda assim, de
posse de um instrumento analtico relativamente sofis-
ticado, pretenderam invalidar o "tipo ideal" weberia-
no, com base na descoberta de uma correlao negati-
va entre estruturao de atividade e centralizao na
tomada de decises. Mesmo deixando de lado a inge-
nuidade da proposta metodolgica, resta ainda um
problema, que consiste no fato de que Weber parece
ter relacionado concentrao de poder no topo da hie-
rarquia e atividades altamente estruturadas, o que na-
da tem a ver com centralizao ou descentralizao na
tomada de decises."
O trabalho do Grupo de Aston levou ao estabeleci-
mento de uma taxonomia empiricamente derivada,
que no pretende ser exaustiva, incluindo sete tipos di-
versos de burocracia: a) plena; b) plena nascente; c) de
fluxo de trabalho; d) nascente de fluxo de trabalho; e)
de pr-fluxo de trabalho; f) burocracia de pessoal; g)
organizao implicitamente estruturada.
Estes tipos refletem o que o Grupo convencionou
chamar trs "dimenses" burocrticas, operacional-
mente definidas: a) estruturao de atividade; b)
concentrao de autoridade; c) controle de linha de
fluxo de trabalho." Alm dos problemas que, j de
incio, comprometem sua pesquisa, o Grupo de Aston
incorreu ainda em numerosos problemas de natureza
conceitual, metodolgica e operacional. Houve falha
na definio das variveis e chegou-se a resultados tau-
tolgicos, uma vez que formalizao e padronizao
mediram quase a mesma coisa. Alm disso, como foi
amplamente reconhecido, existindo vinte empresas fi-
liais em sua amostra, teria sido surpreendente encon-
trar baixa correlao entre centralizao na tomada de
decises e perda de autonomia, e no o contrrio, co-
mo concluram os pesquisadores. Na verdade, o ba-
lano do trabalho do Grupo de Aston aponta um em-
preendimento intelectual infeliz, apesar da grande di-
vulgao que alcanou. De resto, todos os problemas
encontrados na crtica administrativa da burocracia ali
esto presentes.
4. OUTROS CRTICOS
E OS LIMITES DA CRTICA
H ainda muitos crticos que poderiam ser includos na
vertente da crtica administrativa da burocracia. Entre
eles esto, sem dvida, W. W. White, Chris Argyris,
Maslow, Warren Bynnis, McGregor, Presthus, Likert,
Mouten e Blakee Herbert Shepard, que demonstram a
obsolescncia da organizao burocrtica, do ponto de
vista das necessidades humanas. Alguns desses autores
incidiram no engodo da organizao ps-burocrtica,
outros no. Poucos, de qualquer forma, perceberam
que o que importa a anlise da burocracia enquanto
poder. Mesmo assim, chegaram a algumas colocaes
que so interessantes, como a de que a burocracia leva
a prticas e relaes que, em larga medida, repetem a
infncia." Outras anlises, estas sim mais interessan-
tes, fogem aos paradigmas da crtica administrativa,
colocando o estudo das organizaes em um nvel de
indagao bem mais elevado; a crtica administrativa
convencional da burocracia est, porm, h muito em
crise, no se podendo esperar dela nenhum grande es-
clarecimento no que se refere questo do controle so-
cial nas organizaes. Ela prometeu muito e cumpriu
pouco. A incapacidade de ver a burocracia como for-
ma de poder historicamente situada est no centro des-
sa crise, que diz respeito no apenas crtica adminis-
trativa, mas a toda a produo intelectual de cunho
funcionalista."
Aqui, porm, no apenas. a anlise externa dessas
colocaes tericas que revela a crise. So muitas vezes
os prprios formuladores de crtica administrativa que
chegam percepo dos impasses que demonstram
seus quadros de referncia. Este , por exemplo, o caso
de Alvin Gouldner e Michel Crozier. Alguns trechos de
obras suas mais recentes falam por si mesmos. Assim,
afirma Gouldner: "Trs foras contriburam para a
crise em pauta (do estrutural-funcionalismo): I. o apa-
recimento de novas infra-estruturas; dissonantes em
relao teoria funcionalista estabelecida entre a ju-
ventude de classe mdia, estrategicamente ntima do
meio universitrio em que a teoria social feita e trans-
mitida; 11. os desenvolvimentos internos prpria es-
cola funcionalista, que inseriram uma crescente varia-
bilidade e hostilidade em seu trabalho - uma entropia
- e assim obscureceram a clareza e a assertividade de
seus limites tericos e destruram sua especificidade
como escola; IH. o desenvolvimento do welfare state,
que aumentou consideravelmente os recursos dis-
ponveis para a sociologia. Os funcionalistas aco-
modaram-se ao welfare state, mas, ao mesmo tempo,
tal acomodao ocorreu atravs da gerao de ten-
ses que envolveram os _pressl!postos tradicionalmen-
te centrais para o modelo funcionalista" .5\ Na realida-
de, o funcionalismo sempre foi uma corrente legitima-
dora de uma formao social. Sua crise revela a fase
mais profunda dessa formao. Basta pensar no que
foi a dcada de 60 nos Estados Unidos e na Frana,
por exemplo, para que isto se torne evidente.
Crozier e Friedberg so ainda mais claros na percep-
o da crise do quadro de referncias que norteia a
crtica administrativa da burocracia: "( ... ) toda estru-
tura de ao coletiva se constitui como sistema de po-
der. Ela fenmeno, efeito e fato de poder. Enquanto
construo humana, ela organiza, regulariza, 'provi-
siona' e cria poder, para permitir aos homens a
cooperao em empreendimentos coletivos. Toda
anlise sria da ao coletiva deve, portanto, colocar o
poder no centro de suas reflexes, pois, em ltima ins-
tncia, a ao coletiva nada mais do que a poltica
cotidiana. O podr e sua 'matria-prima' (... ) Entre-
tanto, o poder continua a ser o eterno ausente em nos-
sas teorias da ao social" .52
Naturalmente, quase tudo que se diz e se escreve so-
bre controle social nas organizaes tem no poder o
grande ausente. Tambm no que se diz a respeito da
burocracia, forma de institucionalizao da domina-
o, toda a ateno concentrada nos arranjos admi-
nistrativos e quase nenhuma na problemtica do po-
der, o que torna a tradio managerialista bastante
empobrecida em muitos aspectos. Fundamental per-
ceber o fenmeno de distanciamento que ocorre entre
muitos tericos organizacionais e as formulaes de
Weber, tido como seu inspirador.
5. WEBER E A TRADIO MANAGERIALIST A
A produo intelectual de Max Weber precisa ser com-
preendida a partir do marco histrico que a determina
- a Alemanha do sculo XIX - e das primeiras
dcadas do sculo XX. A crtica administrativa da bu-
rocracia , portanto, uma leitura especfica de Max
Weber, que se precisa entender a partir de outro marco
histrico, a saber, os Estados Unidos, principalmente
da dcada de 1940 em diante, e de outros pases desen-
volvidos contemporneos.
Assim, no se pode perder de vista que o Imprio
Alemo, que' desaparece realmente na poca da eclo-
so da Primeira Grande Guerra, existiu durante um
sculo sob as formas da Confederao Alem, do au-
toritarismo bismarckiano e do reinado de Guilherme
lI. O perodo que vai de 1862 a 1866 tem especial rele-
vncia, j que nessa poca a hegemonia prussiana so-
bre a austraca torna-se um fato histrico e, em grande 21
medida pelas mos de Bismarck, a unificao alem
torna-se um problema resolvido.
No fora resolvida, porm, a tenso com a Frana e
as presses exercidas por Napoleo UI, que acabaram
constituindo a base poltica da guerra franco-
prussiana de 1870 a 1871. Em resumo, os resultados
dessa guerra foram a formao do Imprio Alemo, o
II Reich sob Guilherme I, rei da Prssia, e a perda, por
parte da Frana, da Alscia, salvo Belfort, e da maior
parte da Lorena, bem como o pagamento de uma
indenizao de 5 bilhes de francos.
Se o equilbrio de poder entre as potncias europias
garantiu um perodo relativamente tranqilo para a
Alemanha, tal equilbrio durou somente at a I Guerra
Mundial. O pas, no pr-guerra, tem uma ao poltica
considervel, buscando a todo custo a aliana inglesa
contra as investidas das potncias continentais, alm
de procurar evitar um conflito armado nos B1cs, on-
de fervilhava a rivalidade austro-russa. Talvez, porm,
mais do que tudo, sua ao poltica se concentrasse na
busca do isolamento da Frana, entre outras coisas pa-
ra que esta no reconquistasse a Alscia e a Lorena.
De modo mais amplo, todo o perodo que com-
preende o sculo XIX e as primeiras dcadas do sculo
atual de crucial importncia poltica para a Alema-
nha. Bismarck foi um estadista forte, de ao decisiva.
No plano da poltica externa, articulou todo um con-
junto de alianas com a Rssia e ustria e, posterior-
mente, com esta ltima e a Itlia, institucionalizando a .
Trplice Aliana em 1882. A poltica externa, de Bis-
marck, tanto quanto a interna, foi inclusive res-
Controle social
 ponsvel por sua demisso em 1890, a partir de desa-
cordos manifestos com Guilherme 11. O que o primei-
ro temia acaba por ocorrer: a Trplice Entente, entre
Gr-Bretanha, Rssia e Frana. A Triplice Entente
surge como uma frente, em face da Trplice Aliana da
qual a Alemanha fazia parte. Esta a situao s
vsperas da I Guerra Mundial. A Alemanha palco de
uma situao interna na qual a hegemonia do Estado
sobre a sociedade civil incontestvel. A situao eco-
nmica de instabilidade, e a social e poltica, de crise
e fraqueza. A elite burocrtica estatal forte, na medi-
da em que a burguesia e o proletariado no conseguem
se impor nem juntos, nem isoladamente. O Parlamen-
to no tinha qualquer poder efetivo sobre a burocra-
cia, o que equivale a dizer que esta absolutamente no
era controlada de forma adequada aos padres de uma
democracia liberal.
No plano econmico, a Alemanha no consegue tro-
car seus produtos em posio competitiva, devido
Trplice Entente. No plano social, o clima de temor.
As classes mdias obtm pouco proveito de uma eco-
nomia dominada por trustes e cartis. Os grandes pro-
prietrios temem os perigos que vm do exterior, o
proletariado proeura se proteger no Partido Social De-
mocrata e nos sindicatos. Os pequenos burgueses te-
mem as reivindicaes trabalhistas. O Parlamento,
sem poder efetivo, est muito longe de poder ser visto
como representante real do povo. O delrio coletivo
exacerbado do pan-germanismo dominante no come-
o do sculo."
22 Nesse contexto, Weber estuda a burocracia, e sua
erudio o leva elaborao de uma sociologia, nem
positivista nem marxista, onde a teorizao sobre a
dominao constitui elemento central. A obra monu-
mental de Weber no recusa as determinaes histri-
cas. Ao contrrio, as instituies administrativas so
estudadas em pocas muito diversas, e o estudo da ra-
cionalidade burocrtica, que lhe contempornea,
paralelo ao da racionalidade capitalista. Na Alema-
nha, onde Weber produz teoricamente, ele um profe-
ta desarmado. Percebe o poder da burocracia e perce-
be o seu perigo. No plano poltico, propugna seu con-
trole pelo Parlamento.
Todavia, a teorizao de Weber foi por demais em-
pobrecida pela reinterpretao cultural feita pela teo-
ria administrativa. Todo o esforo foi dirigido no sen-
tido de concentrar a ateno no "tipo ideal" de orga-
nizao burocrtica, de perceber se as organizaes
reais se adaptavam a ele ou no. Com isto, perde-se de
vista a problemtica central, ou seja, a dominao bu-
rocrtica. Assim, a crtica administrativa, ao afirmar
que estamos passando para uma fase de organizaes
ps-burocrticas, na verdade legitima ideologicamente
a burocracia enquanto poder e dominao que . Por
esta razo, preciso enfatizar o que mais rico na so-
ciologia poltica de Weber: a teoria da dominao.
Max Weber preocupa-se com a forma 'pela qual uma
comunidade social aparentemente amorfa chega a se
transformar em uma sociedade dotada de racionalida-
de. Tal passagem dar-se-ia por meio do que chama de
ao comunitria, cujo aspecto fundamental a
dominao. Esta pode manifestar-se como dominao
Revista de Administrao de Empresas
mediante uma constelao de interesses, ou como
dominao em funo do poder de mando e subordi-
nao. De qualquer forma, porm, uma pode facil-
mente transformar-se na outra.
A dominao deve ser entendida como um estado de
coisas no qual as aes dos dominados aparecem como
se estes houvessem adotado como seu o contedo da
vontade manifesta do dominante. Assim, embora a
dominao seja uma forma de poder, ela no idnti-
ca ao poder. Poder a possibilidade que algum ou al-
gum grupo tem de realizar sua vontade, inclusive
quando esta vai 'contra a dos demais agentes da ao
comunitria.
A manifestao de qualquer dominao d-se sob a
forma de governo.> Isto ocorre porque as tarefas a se-
rem realizadas exigem um aumento crescente de treina-
mento e experincia. Assim, a necessidade tcnica fa-
vorece a continuidade dos funcionrios, levando ao
que Weber chama de dominao mediante organiza-
o. A dominao organizada confere uma vantagem
aos funcionrios, em face da massa dominada. 55 Tal
vantagem decorre de seu nmero relativamente peque-
no, que possibilita o acordo rpido no sentido da
conservao de suas posies, na criao e direo de
uma ao racional. Embora tal vantagem se v tornan-
do menos provvel, na medida em que aumenta o
nmero de funcionrios, as disposies que regem a
socializao garantem aos chefes terem sua disposi-
o, de modo constante, um crculo de pessoas interes-
sadas em participar no mando e em suas vantagens.
O Crculo de funcionrios potenciais, prximos aos
chefes, permite o exerccio do poder de coao e a
manuteno da dominao, configurando aquilo que
Weber chama de estrutura de uma forma de domina-
o: o relacionamento entre o chefe e seu aparato ad-
ministrativo, e entre ambos e os dominados. Essa es-
trutura aparecer nas diversas formas que pode assu-
mir a dominao, fundamentalmente tradicional,
racional-legal e carismtica. Tais tipos constituem uma
resposta questo da legitimidade da dominao, isto
, dos princpios em que se apia a exigncia de obe-
dincia dos funcionrios ao senhor, e dos dominados,
a ambos,
Como sabemos, a dominao legal fundamenta-se
no primado da regra racional estabelecida, ma-
nifestando-se em sua forma mais pura na burocra-
cia, tipo especfico de sua estrutura. sempre bom
lembrar que Weber tratou a burocracia como "tipo
ideal", ou seja, como uma construo conceitual a
partir de certos elementos empricos que se agrupam,
logicamente, em uma forma precisa e consistente, mas
que, em sua pureza, nunca se encontram na
realidade." De qualquer modo, porm, o formalismo,
a impessoalidade e o profissionalismo burocrtico
traduzem-se em uma administrao heternoma, onde
a autoridade flui de cima para baixo, assumindo uma
forma piramidal, e evidenciando seu carter mo-
nocrtico, isto , a obedincia ao princpio da unidade
de comando.
A heteronomia burocrtica significa a ausncia de
qualquer autonomia indiv'dual ou social, no que diz
 2 Caplow,T. Principies of organization. New York, Hartcourt,
respeito participao no processo administrativo. A
Brace& World, 1964. p. 169. Apud Porter, Lyman W.; Lawler, Ed-
ao individual est claramente limitada pelas posies ward E. & Hackman, J. Richard. Behavior in organizations.
na pirmide organizacional. Que no restem dvidas, McGraw Hill, 1975. p. 162. (Kogagusha International Student Edi-
para Weber, "a burocracia um tipo de poder. Buro- tion) .
cracia igual a organizao. um sistema em que a di- 3 Enriquez, Eugene. La Notion de pouvoir. In: L'Economie et les
viso de trabalho se d racionalmente, visando deter- sciences humaines. Paris, Dunod, 1967. t. 1: Thories, conceptes et
minados fins. A ao racional burocrtica a coern- mthodes. p. 257-306.
cia da relao de meios e fins visados" Y 4 Schein, Edgard H. The Individual, the organization and the ca-
reer: a conceptual scheme. Journal of Applied Behavioral Science,
Toda a teorizao weberiana est inserida em uma 7: 401-26, 1971. Apud Porter, Lyman W.: Lawler, Edward E. &
filosofia da histria que revela um certo grau de pessi- . Hackman, J. Richard. op. cito p. 167.
mismo que outros grandes pensadores sociais no
5 Porter, Lyman W.; Lawler, Edward E. & Hackman, J. Richard.
compartilham. Essa filosofia, traduzida em termos Behavior in organizations. p. 169.
simples, implica a tenso entre o carisma, representan-
Goffman, Erving, Manicmios, prises e conventos. So Paulo,
do as foras criativas e espontneas da sociedade, e a 6
Perspectiva, 1974. p. 24.
rotina. "No processo histrico, o lder carismtico
constitui uma fora revolucionria. Nos momentos 7 Lawler IH, Edward E. Control systems in organizations. In: Dun-
nette, Marvin O., ed. Handbook of industrial and organization psy-
crticos, quando as instituies sociais se tornam rgi-
chology. Chicago, Rand McNally, 1976. p. 1.250.
das demais e inadequadas para enfrentar situaes
difceis e novas, o carisma, uma fora destruidora, 8 Lawler m, Edward E. Control... op. cito p. 1.257.
derruba a ordem estabelecida e abre novos caminhos 9 Lawler Hl, Edward E. Control... op, cito p. 1.266.
de vida. Mas a vitria do carisma sobre a rotina nunca
10 Payne, Roy & Pugh, Derek. Organization structure and climate.
definitiva. Ao contrrio, o carisma termina sendo ro- In: Dunnette, Marvin O., ed. op. cito p. 1.141.
tinizado, estabelecendo novamente a ordem das coi-
II Barrett, Gerald V & Bass, Bemard M. Cross-Cultural issues in in-
sas." dustrial and organizational Psychology. In: Dunnette, Marvin O .
Para Weber, a burocratizao do mundo moderno ed. op. cito p. 1.639. .
constitua a maior ameaa liberdade individual e s 12 Barrett, Gerald V. &. Bass, Bernard M. Cross-Cultural ... op. cit,
instituies democrticas das sociedades ocidentais. A p. 1.661.
burocracia era, portanto, um perigo, e, por essa razo, 13 Barrett, Gerald V. & Bass, Bernard M. Cross-Cultural ... op. cito
devia ser sempre controlada pelo Parlamento." p. 1.661.

Entretanto, mesmo assim, ele via o poltico adotan- 14 Thomas, Kenneth. Conflict and conflict management. In: Dun- 23
do cada vez mais a tica do burocrata, com a nette, Marvin D . ed. op. cito p. 930.
burocratizao dos partidos polticos. O pessimismo 15 Thomas, Kenneth. Conflict ... op. cito p. 891.
weberiano, longe de ser para ns motivo de desiluso,
16 Veja Miller, E. J. & Rice, A. K. Systems of organization. Lon-
deve ser um alerta. Mais do que isto, deve-se perceber don, Tavistock, 1967.
nele o seu desagrado para com a burocracia. Referin-
I7 Beer, Michel. Technology of organization development. In: Dun-
do-se a um debate do qual Weber tomou parte, War-
nette, Marvin O., ed. op. cito p. 955.
ren Bennis faz uma traduo, aparentemente um pou-
co livre, das palavras de Weber, mas que, de qualquer 18 Hackman, J. Richard. Group influentes on individuais. In: Dun-
forma, d uma idia bastante forte de suas preocupa- nette, Marvin O., ed. op. cito p. 1.459.
es nesse sentido: " horrvel pensar que o mundo 19 Starbuck, William H. Organizations and their environments.
possa vir a ser um dia dominado por nada mais que In: Dunnette, Marvin O., ed. op. cito p. f.078 e 1.080.
homenzinhos, colados a pequenos cargos, lutando por 20 ido ibid
outros maiores; situao que ser vista dominando
parte sempre crescente do esprito do nosso sistema ad- 21 Wamer, 'w. Lloyd. Big business leaders in America. New York,
ministrativo atual e, especialmente, de seu produto: os Atheneum, 1963; __ o Industrial men, business men and business
organizations. New York, Harper, 1960; __ The American fede-
estudantes (... ) A paixo pela burocracia suficiente o

ral executive: a study of the social and personnal characteristics of

para levar algum ao desesperoL'" the civilian and military leaders of the United States federal govern-
ment. New Harven, Yale University, 1963.
Coloca-se assim uma discusso terica fundamental
para a questo do poder e do controle social nas 22 Pages, Max. Anlise do poder e prtica. de mudana nas
organizaes, da qual podem ser deduzidas muitas ou- organizaes. Recife, NA1, 1978. Original no CNRS, Paris.
tras hipteses para pesquisa terica e emprica. 23 Merton, Robert K. Sociologia, teoria e estrutura. So Paulo,
A ns brasileiros, por exemplo, interessaria conhe- Mestre Jou. p. 275.
cer o processo de controle social em empresas familia- 24 Merton, Robert K. Estrutura burocrtica e personalidade. In:
res e em modernas corporaes, entre empresas nacio- Campos, Edmundo, org. Sociologia da burocracia. Rio de Janeiro,
nais e multinacionais. Tambm no ser descabido in- Zahar , 1966.
dagar sobre possveis diferenas regionais, bem como ::!5 Merion, Robert K. Estrutura ... op. cit. p. 104.
sobre outras variveis, como tamanho e antiguidade. 20 Merton, Robert K. Estrutura ... op. cito p. 102.

27 Merton, Robert K. Estrutura o" op. cito p. 108.

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Controle social
 2~Lefort, Claude. Qu es la burocracia? Paris, Ruedo Ibrico,
p.246.
30 March, James G. & Simon, Herbert A. Teoria das organizaes.
Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 1966. p. 53.
31 Selznick, Philip. TVE and the grass roots. Berkeley, 1949.
32 Selznick, Philip. Leadership in Administration. lllinois, Evans-
ton, 1957.
33 Selznick, Philip. Cooptao: um mecanismo para a estabilidade
organizacional. In: Campos, Edmundo, org. op. cit. p. 99.
34 Tragtenberg, Mauricio. Burocracia e ideologia. So Paulo, ti-
ca, 1974. p. 28.
3S Veblen, Thorstein. Teoria da empresa industrial. Porto Alegre,
Globo, 1966. p. 202.
36 March, James G. & Simon, Herbert A. op. cit. p. 73.
37 Gouldner, Alvin. Patterns of industrial bureaucracy. Glencoe, 11-
linois, Free Press, 1954. Apud March, J. G. & Simon, H. A. op. cit.
p.57.
38 Weber, Max. Parlamentarismo e governo numa Alemanha re-
construda. So Paulo, Abril, 1974. p. 23. (Os Pensadores)
39Gouldner, Alvin, Conflitos na teoria de Weber. In: Campos, Ed-
mundo, org. Sociologia ... op. cit. p. 61.
40Weber, Max. In: Mills, C. W. & Gerth, H. From Max Weber.
New York, Oxford University Press, 1946. p. 254, original norte-
americano de Weber ..,Max. Ensaios de sociologia.
41 March, J. G. & Simon, H. A. op. cit. 1970. p. 74.
42Crozier, Michel. Le phnomne bureaucratique. Paris, Seuil,
1963. p. 242.
~3 Crozier, Michel. op. cit. p. 243.
24 ~~ Lapassade, Georges. op. cit , p. 154.
~5 Crozier, Michel. La Socit bloque, Paris, Seuil, 1970. p. 77.
~6 Crozier, Michel. La Societ ... p. 229.
47 Prestes Motta, Fernando C. O Sistema e a contingncia. In: Teo-
ria geral da administrao: uma introduo. 5. ed. So Paulo, Pio-
neira, 1976.
48 Pugh, D. S.; Hickson, D. J. & Hinnings, C. R. An Empirical ta-
xonomy of structures of work organizations. Administrative Science
Quarterly, lthaca, 14(3):378, Sept. 1969.
49 Thompson, Victor. Moderna organizao. Rio de Janeiro, Frei-
tas Bastos, 1967. p. 95.
50 Prestes Motta, Fernando C. Teoria das Organizaes nos Estados
Unidos e na Unio Sovitica. Revista de Administrao de Empre-
sas, Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 14(2):1974.
51Gouldner, Alvin. The Coming crisis of Western Sociology, New
York/London, Basic Books, 1970. p. 410.
52 Crozier, Michel & Friedberg, Erhard. L 'Acteur et le systme. Pa-
ris, Seuil, 1977. p. 22 e 24.
53 Veja Vermeil, Edmond. The German scene: social, political, cul-
tural- 1890to the present days. London, George G. Harrap, 1956.
54Weber, Max. Economia y sociedad. Mxico, Fondo de Cultura
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55 Weber, Max. Economia ... p. 704.
56 Weber, Max. On the methodology of the Social Sciences. Glen-
coe, lIIinois, 1949. p. 90-3.
57 Tragtenberg, Mauricio. op. cit. p. 139.
5X Mouzelis, Nicos P. Organization and bureaucracy, Tese de dou-
toramento, London School 01' Econornics. New York, AlIine-
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5~ Weber, Max. Parlamentarismo e Governo ... op cit.
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