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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS


DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

O USO DA METODOLOGIA DMAIC PARA A


IMPLEMENTAO DE CONCEITOS DE PRODUO
ENXUTA

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ANDR HENRIQUE COMITRE DE OLIVEIRA OTAVIANO


Orientador: Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes

SO CARLOS
DEZEMBRO 2010
Trabalho de Concluso de Curso _

ANDR HENRIQUE COMITRE DE OLIVEIRA


OTAVIANO

O USO DA METODOLOGIA DMAIC PARA A


IMPLEMENTAO DE CONCEITOS DE PRODUO
ENXUTA

Trabalho de Concluso de Curso


apresentado Escola de Engenharia de
So Carlos da Universidade de So Paulo
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo Mecnica.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes

SO CARLOS
DEZEMBRO 2010
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Trabalho de Concluso de Curso _

Resumo

OTAVIANO, A.H.C.O. O uso da metodologia DMAIC para a implementao de


conceitos de Produo Enxuta. Trabalho de Concluso de Curso Escola de
Engenharia de So Carlos USP, 2010.

A implementao dos conceitos de produo enxuta, originrios do Sistema


Toyota de Produo, desenvolvido dentro da Toyota Motor Company no perodo ps
segunda guerra mundial, vem ganhando grande espao dentro das empresas. Junto
com essa implementao surgiram algumas dificuldades principalmente relacionada
gesto do processo de implementao dos conceitos de Produo Enxuta.
O presente trabalho apresenta uma metodologia de implementao de
conceitos de produo enxuta que tem por objetivo diminuir os obstculos
encontrados pelas empresas. A metodologia apresentada tem por base a j
consagrada metodologia do DMAIC originria da teoria do Seis Sigma.
Para anlise do comportamento da metodologia foi realizado um estudo de
caso dentro de uma empresa do setor moveleiro que apresentava os problemas
comumente combatidos pela Produo Enxuta como longos Lead Times e altos
estoques.

Palavras-chave: Produo Enxuta, DMAIC, Lean Seis Sigma.

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Trabalho de Concluso de Curso _

Abstract
OTAVIANO, A.H.C.O. The use of the DMAIC methodology to implement the
concepts of Lean Production. Trabalho de Concluso de Curso Escola de
Engenharia de So Carlos USP, 2010.

The implementation of the concepts of Lean production, originating from the


Toyota Production System, developed within the Toyota Motor Company in the post
Second World War, gaining space within large companies. Along with this
implementation difficulties have arisen mainly related to management of the
implementation of the concepts of Lean Production.
The present work presents a methodology of implementing Lean
manufacturing concepts that aims to reduce barriers faced by companies. The
methodology presented is based on the already established methodology of DMAIC
originated the theory of Six Sigma.
To analyze the behavior of methodology was carried out a case study within a
company in the furniture sector that presented the issues commonly addressed by
Lean production such as long Lead Times and high inventories.

Key-words: Lean Production, DMAIC, Lean Six Sigma.

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Trabalho de Concluso de Curso _

Lista de Figuras
Figura 1: 4"p's" do Modelo Toyota............................................................................. 14
Figura 2: Composio das atividades em um fluxo de valor ..................................... 16
Figura 3: Categorias de perdas ................................................................................. 18
Figura 4: Funcionamento do Sistema Kanban de um carto..................................... 21
Figura 5: Funcionamento do Sistema Kanban de dois cartes ................................. 22
Figura 6: Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor ......................................................... 25
Figura 7: Seleo da Famlia de Produtos ................................................................ 26
Figura 8: Quadro de nivelamento da produo. ........................................................ 28
Figura 9: Processamento em Fluxo Contnuo ........................................................... 30
Figura 10: Caractersticas de uma clula de produo. ............................................ 31
Figura 11: Lean Seis Sigma ...................................................................................... 41
Figura 12: Ciclo de implementao do DMAIC.......................................................... 45
Figura 13: Seqncia de ciclos de implementao da metodologia proposta ........... 48
Figura 14: Estrutura de produto portas macias ........................................................ 50
Figura 15: Exemplo de Porta Macia ........................................................................ 51
Figura 16: Estrutura de produto da linha de Portas Lisas.......................................... 52
Figura 17: Exemplo de Porta Lisa pronta para o uso. ............................................... 53
Figura 18: Exemplo de cronograma para a implementao do projeto. .................... 54
Figura 19: Organograma da Equipe Lean formada dentro da empresa M1 .............. 55
Figura 20: MFV Atual Portas Macias ....................................................................... 57
Figura 21:Diagrama de Spaguetti Atual..................................................................... 59
Figura 22: MFV do Estado Futuro ............................................................................. 61
Figura 23: Diagrama de Spaguetti Futuro ................................................................. 62
Figura 24: Linha do tempo da realizao de Eventos Kaizen.................................... 63
Figura 25: A3 Evento Kaizen 1 (Balanceamento de Clulas) .................................... 64
Figura 26: A3 Evento Kaizen 1 (Supermercados) ..................................................... 65
Figura 27: A3 Evento Kaizen 2 .................................................................................. 67
Figura 28: A3 Evento Kaizen 3 .................................................................................. 69
Figura 29: A3 Evento Kaizen 4 .................................................................................. 71
Figura 30: Checklist de Sustentabilidade .................................................................. 73

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Trabalho de Concluso de Curso _

Lista de Tabelas

Tabela 1: Avaliao dos pontos fortes e fracos da Produo Enxuta e do Seis Sigma
.................................................................................................................................. 40
Tabela 2: Dados da movimentao de materiais ...................................................... 59
Tabela 3: Dados da movimentao de materiais (Estado Futuro)............................. 62

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Trabalho de Concluso de Curso _

Lista de Grficos
Grfico 1: Quantidade de portas produzidas ............................................................. 75
Grfico 2: Produtividade no setor da montagem ....................................................... 75
Grfico 3: Custo de Mo-de-Obra por unidade produzida - Montagem ..................... 76
Grfico 4: Produtividade da Fbrica .......................................................................... 76
Grfico 5: Custo de Mo-de-obra da Fbrica por porta produzida ............................ 77
Grfico 6: Performance de entrega 1 (percentual de entregas no prazo) ................. 77
Grfico 7: Performance de entrega 2 (Dias de atraso * Valor do pedido).................. 78

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Trabalho de Concluso de Curso _

Sumrio

Resumo ....................................................................................................................... 3
Abstract ....................................................................................................................... 4
Lista de Figuras ........................................................................................................... 5
Lista de Tabelas .......................................................................................................... 6
Lista de Grficos ......................................................................................................... 7
Sumrio ....................................................................................................................... 8
1. Introduo ............................................................................................................ 9
1.1 Objetivos ............................................................................................................ 9
1.2 Contextualizao e Justificativa ......................................................................... 9
2. Reviso Bibliogrfica .......................................................................................... 11
2.1 Produo Enxuta ............................................................................................ 11
2.1.1 Histrico .................................................................................................... 11
2.1.2 Filosofia ..................................................................................................... 12
2.1.3 Atividades que Agregam valor e que No agregam .................................. 14
2.1.4 Sete Perdas............................................................................................... 16
2.1.5 Os Cinco princpios da produo enxuta ................................................... 18
2.1.6 Ferramentas da Produo Enxuta............................................................. 19
2.1.7 O Relatrio A3 .......................................................................................... 31
2.2 O Seis Sigma e a metodologia DMAIC ............................................................ 33
2.3 Lean Seis Sigma ............................................................................................. 37
2.4 A metodologia DMAIC aliada a Produo Enxuta ........................................... 42
2.4.1 Estrutura da Metodologia .......................................................................... 44
3 Estudo de Caso ...................................................................................................... 49
3.1 Apresentao da empresa ............................................................................... 49
3.2 Aplicao da Metodologia ................................................................................ 53
3.2.1 Definir Escopo ........................................................................................... 54
3.2.2 Medir e Mapear Situao Atual ................................................................. 55
3.2.3 Analisar Situao Atual e Desenvolver Situao Futura. .......................... 60
3.2.4 Implementar Situao Futura. ................................................................... 62
3.2.5 Controlar o Processo................................................................................ 72
4 Resultados Obtidos ............................................................................................ 74
5 Concluso .......................................................................................................... 79
Referncias Bibliogrficas ......................................................................................... 80

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Trabalho de Concluso de Curso _

1. Introduo

Este trabalho foi realizado para a concluso do curso de Engenharia de


Produo Mecnica da Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de
So Paulo. Apresenta um estudo que analisa a utilizao da Metodologia DMAIC
para a implementao de conceitos de Produo Enxuta.
A pesquisa foi realizada em uma empresa do ramo moveleiro do interior de
Santa Catarina que apresentava longos Lead Times, grandes estoques, excesso de
movimentao e muitos outros desperdcios dentro do fluxo de valor.

1.1 Objetivos

Esse estudo objetiva a analise e a apresentao de uma metodologia de


implementao de conceitos da Produo Enxuta para empresas de diversos
setores. A partir de um estudo de caso em uma empresa do setor moveleiro definir
quais so os passos para a implementao de conceitos da Produo Enxuta, alm
de definir quais ferramentas devem ser utilizadas e no momento certo e tambm
avaliar os ganhos que a empresa ter ao atravessar essa transformao.

1.2 Contextualizao e Justificativa

Os preceitos da Produo Enxuta, originria do Sistema Toyota de Produo


que consistem basicamente na eliminao de desperdcios atravs da melhoria
contnua dos processos. Esses conceitos vm ganhando fora dentro das indstrias
e empresas pois estas enxergam grande oportunidades de melhoria na utilizao
dos mesmos.
Mas como todo processo de transformao a implementao desses
conceitos esbarram em barreiras dentro da prpria empresa.
Segundo RENTES (2000) o processo de transformao se constitui de uma
somatria de incertezas, diversos fatores que podem dar errado durante o processo

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Trabalho de Concluso de Curso _

e por isso para o sucesso da transformao deve existir uma construo mtua de
confiana.
RENTES (2000) ainda afirma que quando o desenvolvimento comea a no
caminhar como o esperado as pessoas tendem a desistir e abandonar os seus
objetivos, por isso se torna importante um processo de gesto da transformao.
Dentro desse aspecto encontra-se esse trabalho na busca de se apresentar
uma metodologia que acompanhe e d suporte para o processo de implementao
de produo enxuta dentro das corporaes.

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Trabalho de Concluso de Curso _

2. Reviso Bibliogrfica

2.1 Produo Enxuta

Ultimamente, vem ocorrendo uma grande jornada por parte das empresas
objetivando atingir um nvel de competio mais elevado. Para isso preciso
desenvolver solues eficientes que possibilitem reduzir os Lead Times, racionalizar
o consumo de recursos naturais, garantir a qualidade com o objetivo de superar os
concorrentes e fidelizar os clientes, cada vez mais exigentes no mercado
globalizado. Dentro desse contexto que surge a cultura da Produo Enxuta tambm
conhecida como Sistema Toyota de Produo. A produo enxuta pode ser
entendida como um sistema caracterizado por alguns itens: curto Lead Time, nvel
de qualidade elevado e garantido e racional utilizao dos recursos, com a
participao global da empresa, iniciando pela alta direo e gerncia, atingindo os
colaboradores que atuam direto nas mquinas, pois estes alcanam uma autonomia
maior, e tambm com uma participao mais efetivada dos fornecedores,
principalmente, na elaborao de novos produtos. (WOMACK; JONES; DANIEL,
1992).

2.1.1 Histrico

Com o Japo arrasado depois do fim da Segunda Grande Guerra, a indstria


japonesa tambm estava destruda precisando assim de algo diferente e inovador
para conseguir vencer no mundo to competitivo que estava se abrindo a sua frente.
A vitria dos aliados e a quantidade enorme de material que foi necessria para
essa vitria chamou a ateno dos industriais japoneses. Eles estudaram os
mtodos de produo americanos com uma ateno particular as prticas de Henry
Ford e o Controle Estatstico da Qualidade, Edwards Deming e Joseph Juran. Dentro
da Toyota Motor Company, Taichii Ohno e Shigeo Shingo com os estudos das
tcnicas citadas acima iniciaram a criao do que seria depois chamado de Sistema
Toyota de Produo ou Produo Enxuta. Ohno e Shingo logo se deram conta que o
operador tinha muito mais a oferecer do que somente fora muscular e com essa

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Trabalho de Concluso de Curso _

idia iniciaram o ideal de trabalho em equipe e clulas de manufatura dentro da


planta da Toyota Motor Company. Outra descoberta chave foi a percepo de que o
sistema Ford no trabalhava com uma variao de produtos o que seria invivel
para as novas diretrizes de mercado sendo assim por sugesto de Ohno, Shingo
iniciou o seu trabalho na criao da metodologia de reduo de setup. Esse incio da
criao do Sistema Toyota de Produo ocorreu entre os anos de 1946 e 1972.
Em 1990 Womack e Jones escreveram um livro chamado A mquina que
mudou o mundo. Esse livro trouxe um grande estudo sobre a histria da indstria
automotiva e sobre as prticas japonesas, americanas e europias, popularizando
tambm o termo produo enxuta. Com o lanamento de outro livro chamado
Mentalidade enxuta Womack e Jones conseguiram definitivamente despertar o
interesse do Ocidente sobre as prticas de Produo Enxuta.
O Brasil seguiu esse movimento ocorrendo inmeras publicaes sobre o
tema, estudos de caso, conceitualizaao de boas prticas e at viagens de
brasileiros para conhecer as plantas japonesas e japoneses prestando consultoria a
fbricas no Brasil.

2.1.2 Filosofia

Segundo SHINGO (1989) a produo enxuta um sistema de absoluta


eliminao de desperdcios e este destaca alguns princpios:
Reduo de custos pela diminuio de desperdcios eliminar
qualquer atividade que no agrega valor ao produto;
Just in Time (JIT) fornecer a pea certa na quantidade correta no
momento exato da necessidade;
Produo puxada Incio da atividade de produo somente com a
confirmao da demanda;
Reduo dos tempos de setup Agilidade na preparao da linha de
produo, reduzindo assim o tempo na mudana de um produto;
Eliminao de quebras e defeitos Eliminao e monitoramento de
problemas durante o processo produtivo;

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Trabalho de Concluso de Curso _

Nivelamento da produo (Heijunka) Busca de um nivelamento entre


a capacidade produtiva e o trabalho necessrio a ser realizado;
Automao Dotar a mquina da capacidade de perceber que algum
produto est sendo processado fora das especificaes necessrias.
Em contrapartida LIKER (2005) dividiu a Produo Enxuta em 14 itens que
podem ser agrupadas em 4 grandes categorias descritas abaixo:
Filosofia de longo prazo
o Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo,
mesmo em detrimento das metas financeiras de curto prazo;
Processo certo nos levar a resultados certos
o Realizar um processo em fluxo contnuo que evidencie os problemas;
o Utilizao de Sistemas Puxados;
o Nivelamento da produo (Heijunka);
o Idealizao da cultura de se fazer certo na primeira vez;
o Padronizao das tarefas e capacitao dos colaboradores;
o Gesto visual para evidenciar problemas;
o Utilizao de tecnologia confivel que atenda aos requisitos dos
funcionrios de da empresa;
Valorizao da organizao atravs do desenvolvimento de seus
funcionrios
o Busca de lderes que compreendam a filosofia e a ensinem para os
outros colaboradores;
o Desenvolver equipes com grandes qualidades e que sigam a cultura da
empresa;
o Respeito e colaborao entre os parceiros e fornecedores;
Soluo das causas razes dos problemas estimulando o aprendizado
organizacional
o Observar a situao para compreender melhor (genchi genbutsu);
o Processo de tomada de deciso avaliando todas as opinies e
variveis, mas com agilidade na implementao;
o Inserir na cultura da empresa a melhoria contnua e aprendizado
atravs da reflexo incansvel.
A Figura 1evidencia esses princpios no mbito da organizao.
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Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 1: 4"p's" do Modelo Toyota


(LIKER, 2005)

Finalizando, LIKER (2005) pressupe que somente a implementao desses


14 conceitos no suficiente para atingir o sucesso da Produo Enxuta dentro de
uma organizao. Para se alcanar os objetivos traados com a Produo Enxuta
deve-se cultivar a habilidade dos lderes da empresa, equipes e colaboradores com
hbito de desenvolver e trabalhar com estratgia, e construir um relacionamento na
base de negociaes ganha-ganha com os fornecedores e parceiros alm de manter
uma cultura voltada para o aprendizado. No fundo deve-se implementar uma cultura
de aprendizado e melhoria contnua.

2.1.3 Atividades que Agregam valor e que No agregam

As atividades realizadas dentro de uma empresa podem ser dividas em trs


categorias de modo a se considerar a viso do cliente. Na viso do cliente algumas

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Trabalho de Concluso de Curso _

atividades realizadas servem para aumentar o valor do produto final e algumas


outras que no apresentam essa mesma finalidade. A terceira categoria pode ser
determinada pelas atividades que no agregam valor ao cliente, mas que no estado
atual do processo so necessrias e de extrema dificuldade e custo de serem
removidas. HINES e TAYLOR (2000) prope uma categorizao dessas atividades.
A denominao dessas trs categorias encontra-se abaixo:

Atividades que agregam valor (AV): So denominadas atividades


que agregam valor aquela que os clientes esto dispostos a pagar, por
exemplo, o tempo gasto em uma operao de montagem, o tempo
gasto em uma operao de usinagem.

Atividades desnecessrias que no agregam valor (NAV): So


atividades que no agregam valor ao cliente final, na viso dos clientes
essas atividades so desnecessrias por isso para eles no
necessrio pagar por essas atividades, por exemplo, atividade de
retrabalho, tempo de mquinas paradas por espera de matria prima
ou at mesmo por falhas do processo.

Atividades necessrias que no agregam valor (NAV): So aquelas


atividades j citadas que aos olhos dos clientes no agregam valor,
mas devido s caractersticas do processo produtivo atual so de
extrema dificuldade de serem eliminadas, por exemplo, movimentao
devido a um layout inadequado ao fluxo de materiais.

Segundo HINES e TAYLOR (2000), nas empresas predomina o grupo de


atividades que no agregam valor. Para locais de manufatura 5% do tempo gasto
com atividades que agregam valor, j para ambientes administrativos as atividades
que no agregam valor giram em torno de 1% do tempo gasto. Desse modo para se
obter um ganho maior de eficincia e reduo de custos deve se priorizar a
eliminao de atividades que no agregam valor, pois essas so a maioria do tempo
gasto no processo produtivo.

Na Figura 2 feita uma comparao entre o enfoque tradicional e o enfoque


da produo enxuta (eliminao sistemtica das atividades que no agregam valor)
observando assim que o enfoque da produo enxuta aumenta muito mais a
eficincia da empresa.
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Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 2: Composio das atividades em um fluxo de valor


(adaptado de HINES e TAYLOR, 2000)

2.1.4 Sete Perdas

Habitualmente na linguagem da Produo Enxuta, perda (MUDA em japons),


so operaes que no agregam valor ao cliente final e portando devem ser
eliminadas. Segundo Ohno, apud GHINATO (2000), as perdas existentes no sistema
de produo podem ser classificadas em sete grandes grupos, que seguem abaixo:
o Perda por superproduo (quantidade e antecipada);
o Perda por espera;
o Perda por transporte;
o Perda no prprio processamento;
o Perda por estoque;
o Perda por movimentao;
o Perda por fabricao de produtos defeituosos.
Perda por Superproduo
De acordo com GHINATO (2005) a perda por superproduo a que mais
prejudica o sistema produtivo e tambm a com maior dificuldade de ser eliminada.
Ela pode ser classificada em duas, sendo (GHINATO, 2005):
(a) Perda por produzir demais (superproduo por quantidade): ocorre
quando produzido mais do que necessrio.
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Trabalho de Concluso de Curso _

(b) Perda por produzir antecipadamente (superproduo por antecipao):


ocorre quando algo produzido antes do seu momento necessrio.
As perdas por superproduo so as mais perseguidas pela Produo Enxuta
e a existncia dessas perdas pode ocasionar todas as perdas seguintes.
Perda por Espera
o desperdcio ocasionado com o tempo de espera por operador, fim do
processo ou materiais. O lote fica estacionado espera de sinal verde para seguir
em frente no fluxo de produo.
Perda por Transporte
O transporte por ser considerado uma atividade que no agrega valor para o
consumidor final deve ser minimizado durante o processo. Excesso de
movimentao dentro de fbricas e ambientes de armazm devido a um layout no
otimizado so grandes fontes de desperdcio dentro dos processos produtivos.
Perda no Prprio Processamento
So etapas do processo que podem ser eliminadas sem mudar a
caracterstica final do produto. Assim como uma reduo na velocidade no processo
devido a ajustes fora dos padres ou falta de manuteno necessria aos
equipamentos.
Perda por Estoque
considerado como excesso de inventrio, alto estoque de produto acabado
e tambm de produtos em processo. Pode servir tambm para dar segurana a
organizao e mascarar problemas, como fluxo desbalanceado e alto tempo de
setup.
Perda por Movimentao
Caracterizado como perda pela movimentao de pessoas que no agregam
valor ao consumidor final, como procura por peas e ferramentas.
Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos
A produo de produtos com defeitos e que no atende as especificaes
necessrias tanto como o retrabalho de peas defeituosas podem ser considerados
exemplo de perda por fabricao de produtos defeituosos.
Abaixo na Figura 3 temos uma representao grfica das 7 categorias de
perdas.

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Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 3: Categorias de perdas


(HOMINISS,2010)

De acordo com LIKER (2005) existe uma oitava perda que no vem sendo
citada nas referncias sobre Produo Enxuta, mas que deve ser considerada que
o desperdcio de criatividade dos funcionrios que por ter que ficar corrigindo os
erros da produo no possuem tempo para trabalhar em melhoria e no seu prprio
aprendizado.

2.1.5 Os Cinco princpios da produo enxuta

O sistema de produo enxuta vem sendo por muito tempo caracterizado


como uma coleo de ferramentas de fcil implementao, mas por traz desse
conjunto de ferramenta existe uma filosofia j citada nesse texto, no qual deve ser
seguida para se atingir um alto grau de maturidade enxuta, WOMACK e JONES
(1996) determinaram 5 princpios bsicos para se conseguir sucesso em uma
implementao do Sistema Toyota de Produo, os princpios esto listados abaixo
na ordem correta que devem ser considerados:
Valor:

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Trabalho de Concluso de Curso _

Na produo enxuta diferente do que comumente praticado quem define


valor o cliente, esse tem a total de capacidade de saber o que realmente valor
para ele e cabe a empresa satisfazer essa necessidade de valor e cobrar um preo
especfico para isso e assim manter a empresa funcionando e atravs de melhoria
contnua conseguir aumentar sua margem de lucro, reduzindo custos e melhorando
a qualidade.
Fluxo de valor:
Um aspecto importante da produo enxuta a identificao do fluxo de
valor, isso quer dizer analisar todas as atividades desde a entrada da matria-prima
at a expedio do produto acabado e classificar essas atividades nas que agregam
valor e no agregam e trabalhar sistematicamente na eliminao das atividades que
no agregam valor, o que difere esse ponto da abordagem comum olhar para o
todo e no focar apenas em timos locais e sim no fluxo total de gerao de valor.
Fluxo Contnuo:
Aps a eliminao dos desperdcios deve se prosseguir com iniciativas para
dar fluidez ao processo, fazer com que o produto flua sem interrupes. Essa
agilidade ao processo dar uma vantagem competitiva a empresa fazendo com que
essa atenda as necessidades dos clientes com maior rapidez e agilidade.
Produo Puxada:
A lgica da produo puxada uma inverso dos sistemas produtivos atuais,
estes trabalham empurrando os produtos e por vrias vezes utilizam de promoes
e descontos para esvaziar os estoques, a lgica puxada determina que o valor deve
ser puxado pelo cliente e ser produzido somente quando este necessitar.
Resumindo aonde no houver a possibilidade de se implementar fluxo contnuo deve
se estabelecer sistemas puxados de produo.
Perfeio:
O ideal de Perfeio deve ser o norte dos sistemas produtivos buscando a
eliminao constante de atividades que no agregam valor e fazendo com que todos
os integrantes da cadeia tenham visibilidade do fluxo de valor e possam atuar
conjuntamente na eliminao sistemtica de desperdcios.

2.1.6 Ferramentas da Produo Enxuta

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Trabalho de Concluso de Curso _

Abaixo segue um estudo sobre as ferramentas que so utilizadas para se


atingir os objetivos determinados pela Produo Enxuta. As ferramentas estudadas
esto listadas abaixo:
o Kanban
o Kaizen (Melhoria Contnua)
o Mapa de Fluxo de Valor
o Fluxo Contnuo

Kanban

Dentro das empresas e de locais com implementao do Sistema Toyota de


Produo comumente ocorre um erro ao se identificar o Kanban como todo o
Sistema Toyota de Produo, mas o Kanban deve ser encarado como uma
ferramenta, um dos pilares do STP o qual possibilita o funcionamento do sistema
puxado. Para SHINGO (1996) se pessoas fossem perguntadas sobre a definio do
Sistema Toyota de Produo a maioria cerca de 80% responderia que um sistema
Kanban para 15% seria um sistema de produo e a menor parte cerca de 5%
poderia responder com preciso o que o STP. Desse modo Shingo explica que O
Sistema Toyota de Produo 80% eliminao das perdas, 15% um sistema de
produo e apenas 5% o kanban.

Para MARCHWINSKI e SHOOK (2003) kanban pode ser considerado um


sistema de aviso que libera a produo ou para a retirada em um fluxo de valor
regido por sistema puxado.

Kanban a palavra japonesa que significa carto, aviso, sinal, e tem


como funo limitar e controlar a quantidade que deve ser produzida. Assim,
podemos notar tambm um controle maior dos estoques, os estoques ficam restritos
ao nmero mximo de cartes. NAZARENO (2008) cita que para ocorrer a produo
ou retirada de peas de um processo ou estoque, somente no momento que existir
um carto que autorize essa ao e na quantidade determinada por esse carto.

Para NAZARENO (2008) podemos normalmente encontrar em um ambiente


de produo puxada dois tipos de sistemas kanban, um que funciona com um carto

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Trabalho de Concluso de Curso _

e outro que funciona com dois cartes, as explicaes encontradas no texto desses
dois sistemas seguem abaixo.

Sistema Kanban de um carto:

Nesse sistema existe apenas um ponto de supermercado, geralmente


prximo ao processo consumidor. Com o andar da produo o supermercado vai
sendo consumido, com o fim de um contenedor o carto desse contenedor deve ser
colocado em um posto de coleta de cartes kanban.

Em um perodo j pr-definido ocorre a coleta desses cartes que so


enviados ao quadro do processo produtor. A existncia de carto no quadro do
processo produtor o sinal e os itens referentes aos cartes devem ser produzidos
nas quantidades determinadas pelo carto.

Com o fim da produo desses itens, o carto retorna ao contenedor e os dois


seguem para o supermercado do processo consumidor para reiniciar o ciclo.

A Figura 4 abaixo simboliza o funcionamento desse sistema de um carto.

Figura 4: Funcionamento do Sistema Kanban de um carto

(NAZARENO, 2008)

Sistema Kanban de dois cartes:

Nesse sistema ocorre a existncia de dois supermercados, um localizado


prximo ao processo cliente e outro localizado prximo ao processo produtor.

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Trabalho de Concluso de Curso _

A dinmica desse sistema a seguinte: conforme ocorre a produo do


processo cliente esse consome do seu supermercado, esse consumo libera os
cartes desse supermercado, geralmente um carto de retirada, formando o que
seria uma lista de compras do que deve ser retirado do supermercado do processo
produtor. Quando os contenedores do supermercado do processo produtor ficam
vazios esse carto de produo disparado iniciando um ciclo igual ao que ocorre
no sistema de um carto que termina com o reabastecimento do supermercado.

A Figura 5 mostra o funcionamento do sistema de kanban com 2 cartes.

Figura 5: Funcionamento do Sistema Kanban de dois cartes

(NAZARENO, 2008)

Kaizen

Ghinato (2000) classifica o Kaizen como uma melhoria contnua e incremental


dos processos numa incessante busca por eliminar os desperdcios, promovendo
um uso racional dos recursos agregando assim mais valor ao produto com menos
utilizao de recursos. Ghinato (2000) tambm enfatiza a utilizao do mtodo
PDCA de Deming que permite uma padronizao do processo e assim alcana uma
estabilidade aos ciclos de melhoria.

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Trabalho de Concluso de Curso _

Para FALCONI (1992) o kaizen significa qualquer mudana feita dentro da


empresa que visa a melhoria contnua. O kaizen tem o objetivo fundamental de
eliminar as causas razes que ocasionam resultados no conformes atravs da
introduo de novas idias e conceitos.
Para IMAI (1990) os dez mandamentos do evento Kaizen so:
Eliminao total dos desperdcios
Melhoria contnua e gradual
Envolvimento de todo o pessoal, gestores e operadores
Baixos investimentos, intenso uso da criatividade
No exclusividade da cultura oriental
Uso de gesto visual, para facilitar a deteco de problemas
Foco no local de agregao de valor
Orientado para os processos
Priorizao das pessoas e foco numa nova mentalidade de
trabalhar
Trabalhar no sentido da aprendizagem organizacional
Para PERIN (2005) um evento kaizen se estabelece atravs de uma equipe
treinada e focada que realiza uma melhoria relevante em um processo especfico,
com uma curta durao de tempo. Durante o evento a equipe treinada e aps esse
treinamento realiza uma analise da situao atual, desenvolve uma situao futura e
trabalha diretamente para que se atinja essa situao futura. Para se realizar um
bom evento as equipes devem conter integrantes de reas diferentes dentro da
empresa e do processo em questo, pois essa diversidade ir trazer um olhar
diferente para a situao atual o que pode levar a excelentes idias de situao
futura. Outro ponto importante para o sucesso do evento a necessidade do apoio
incondicional da alta gerncia.

Mapa de Fluxo de Valor

Para ROTHER & SHOOK (1999), fluxo de valor o conjunto de todas as


atividades que agregam valor ou no necessrias para fazer com que um produto
siga por todos os fluxos necessrios, por exemplo, o fluxo de produo que se inicia
23
Trabalho de Concluso de Curso _

na chegada da matria-prima e se estende at o consumidor final e o fluxo do


projeto de produto que tem incio na concepo e termina no lanamento.
Nesse contexto se encaixa a necessidade do mapeamento de fluxo de valor
seguindo os fatores listados por ROTHER & SHOOK (1999):
Torna possvel uma viso total do fluxo e no somente uma
viso de processos que no se relacionam entre si.
Facilita a identificao de desperdcios
Unifica a linguagem na hora de se tratar de processos
Torna o debate entre todas as pessoas envolvidas mais fcil
alm de aumentar a visibilidade das decises.
Constitui-se de um documento que base para o plano de
implementao da produo enxuta.
Constitui-se de uma importante ferramenta, pois consegue unir e
mostrar as relaes do fluxo de informao com o fluxo de
materiais.
De acordo com STEFANELLI (2007), para se transcorrer com a aplicao do
mtodo do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), considerando apenas a planta da
fbrica, obtendo assim uma viso do estado atual, primeiramente deve ser escolhida
uma famlia de produtos, sendo assim selecionar produtos que passam pelos
mesmos processos em mquinas iguais, e seguir o trajeto que o produto percorre
desde a entrada na planta at ao trmino do fluxo a entrega ao cliente. Com isso
deve ser possvel representar de forma grfica os processos do fluxo de material e
de informao e assim visualizar as fontes de desperdcio.
Para ROTHER & SHOOK (1999), para se desenhar o mapa do estado atual
deve se utilizar dados retirados diretamente do cho de fbrica e conforme as idias
do estado futuro forem aparecendo destac-las, para assim com essas informaes
desenhar o mapa do estado futuro. Segundo os autores no h porque obter um
mapa de estado atual sem um mapa de estado futuro de modo que o mapeamento
de fluxo de valor deve servir como mapa do projeto de implementao de produo
enxuta.
No MFV existem alguns smbolos padro que deve ser utilizados com o
objetivo de unificar a linguagem do projeto e devem ser utilizados nos mapas de
estado atual e futuro.
24
Trabalho de Concluso de Curso _

Deve ser realizada uma coleta pessoa e direta no cho de fbrica para a
realizao do mapa, os dados a serem coletados sero explicados na seqncia
desse texto.
A Figura 6 abaixo mostra um exemplo de Mapa do Estado Atual elaborado
seguindo as recomendaes feitas acima.

Figura 6: Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor


(ROTHER & SHOOK, 1999)
Como dito anteriormente para se iniciar o mapeamento do fluxo de valor deve
ser determinar uma famlia de produtos em ROTHER & SHOOK (1999) pode se
encontrar um mtodo para a obteno da famlia de produto define-se famlia de
produtos o conjunto de produtos que passam por processos semelhantes e utilizam
de equipamentos comuns. A Figura 7 mostra a seleo de uma famlia de produtos
(A, B e C) que apresentar cinco processos iguais.

25
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 7: Seleo da Famlia de Produtos


(ROTHER & SHOOK, 1999)
Aps a determinao da famlia de produtos deve-se seguir com a coleta de
dados como dito anteriormente, os dados a serem coletados so importantes para
ser feita uma correta avaliao da situao atual e da futura.

Estes dados so determinados por ROTHER & SHOOK (1999) e so


conhecidas como mtricas Lean, o dados esto definidos abaixo:

Tempo de Ciclo (T/C):

Definido como o intervalo entre a sada de dois produtos consecutivos


em um processo.

Tempo de agregao de valor (TAV)

o tempo gasto em atividades que realmente agregam valor ao


cliente e este paga por elas.

Lead Time (L/T)

o tempo total que uma pea demora em um processo especfico ou


em todo o fluxo de valor.

Outros dados tambm devem ser levantados como: tempo de setup,


disponibilidade, estoques e dados dos fornecedores e da demanda so importantes
para o MFV.

26
Trabalho de Concluso de Curso _

Com o mapa do estado atual em mos devemos partir para a construo do


mapa do estado futuro, ROTHER & SHOOK (1999) determinaram algumas
recomendaes que devem ser levadas em conta no momento de se desenhar o
mapa do estado futuro. As recomendaes esto listadas abaixo:

Produzir de acordo com o takt time:

O takt time determinado como o ritmo em que os produtos


esto sendo consumidos, portanto no estado futuro deve-se produzir
no mesmo ritmo do takt time evitando assim a perda da superproduo
j citada nesse texto. Para se obter o takt time deve se dividir o tempo
disponvel para a produo pela demanda referente a esse perodo.

Implementar o fluxo contnuo em todos os pontos que for


possvel:

O fluxo contnuo possibilita um fluxo de valor mais balanceado,


com maior velocidade de resposta alm de diminuir os estoques em
processo.

Onde no for possvel estabelecer fluxo contnuo estabelecer


supermercados:

A utilizao de supermercados e kanban constituem o que se


chama de sistema puxado de produo, fazendo com que o processo
anterior s produza o que realmente foi consumido pelo processo
cliente.

Determinar processo puxador:

Este processo ser o nico que receber a programao e deve


ser o ultimo processo a ser gerenciado por supermercados, os
processos aps esse devem estar em fluxo contnuo.

Mandar ordens niveladas para o processo puxador:

Com o mix de produo nivelado no processo puxador se obtm


uma resposta melhor ao cliente devido ao fato de se fazer lotes
menores, mas essa iniciativa exige um trabalho de reduo do tempo
de setup.
27
Trabalho de Concluso de Curso _

Estabelecer um incremento de trabalho pequeno e uniforme no


processo puxador:

Do mesmo modo que deve ocorrer o nivelamento da produo


deve se ocorrer o nivelamento do volume de produo, o que melhor a
resposta as variaes do cliente.

Em ambientes enxutos para se nivelar o mix e o volume de


produo normalmente se utiliza o Heijunka Box, que nada mais que
um quadro onde se mostra o que deve ser produzido no processo
puxador.

Em cada intervalo pitch existe um produto a ser produzido, o


intervalo pitch obtido pela multiplicao do takt time pela quantidade
de produtos na embalagem.

A Figura 8 mostra um exemplo de Heijunka Box:

Figura 8: Quadro de nivelamento da produo.


(ROTHER & SHOOK, 1999)

Desenvolver a habilidade de fazer toda parte todo dia:

Em todos os processos anteriores ao puxador deve se criar a


habilidade de fazer toda parte todo dia, o TPT (toda parte todo...)
mostra a freqncia que um tipo deve ser processado, ou seja,

28
Trabalho de Concluso de Curso _

demonstra o tempo que demora do incio de produo de um item e


at ele ser produzido novamente, quanto menor o TPT menores lotes
so produzidos.

Com o mapa de estado futuro em mos devemos seguir com as


implementaes e iniciativas que nos guiaro at o estado futuro, essas
implementaes geralmente so realizadas atravs de Eventos Kaizen.

Fluxo Contnuo

Um dos pontos mais importantes da produo enxuta e que vem causando


maior impacto na empresas por onde a teoria vem sendo aplicada a
implementao de fluxo contnuo.

Com a percepo das empresas que com a utilizao dessa ferramenta elas
garantem uma resposta mais rpida ao cliente e uma reduo enorme de
desperdcios, essa ferramenta vem ganhando muita importncia.

A definio de ROTHER & HARRIS (2001) de fluxo contnuo consiste no


processamento e movimentao unitria dos itens, ou seja, um por vez ou em lotes
pequenos, ao longo dos processos necessrios para a obteno do produto final. Na
etapa antecessora somente realizado o que a etapa seguinte necessita. O fluxo
contnuo tambm conhecido por fluxo de uma pea ou fluxo de uma s pea (one-
piece flow).

O fluxo contnuo pode ser utilizado tanto em linhas de produo e montagem,


como em clulas manuais ou automatizadas.

O diferencial do fluxo contnuo que esse permite que a pea percorra o seu
processo de operao continuamente sem a ocorrncia de paradas, esperas,
estoque, movimentao e transporte eliminando assim grande parte dos
desperdcios listados pela Toyota que esto listados nesse texto.

Abaixo temos a Figura 9 que mostra um fluxo contnuo sendo utilizado.

29
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 9: Processamento em Fluxo Contnuo


(LEAN ENTREPRISE INSTITUTE, 2007)

Com a implementao de fluxo contnuo a tendncia que as mquinas


fiquem mais prximas e na maioria das vezes em formato de U, o que
comumente chamada de clulas de produo, levando a uma reduo da rea
fsica.

Para ROHTER & HARRIS (2001), um clula constituda de um arranjo de


pessoas, mquinas, materiais e procedimentos de um modo que os passos de
processamento esto prximos e em uma ordem seqencial, na qual possibilita o
processamento em fluxo contnuo.

O layout fsico mais comumente usado para a implementao de fluxo


contnuo o formato em U mas outros formatos so possveis.

A Figura 10 nos mostra quais so as principais caractersticas presentes em


uma clula de produo.

30
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 10: Caractersticas de uma clula de produo.

Para Silva (2007) um grande avano no fluxo contnuo que pode tambm ser
observado a possibilidade de rpida e fcil deteco de problemas e defeitos na
clula, pois o consumo das peas ocorre quase que imediatamente.

2.1.7 O Relatrio A3

Para SOBEK & JIMMERSON (2006) o relatrio A3 uma ferramenta utilizada


dentro da Toyota Motor Company com trs fins bsicos: encontrar solues para
problemas existentes, relatrio de andamento de projetos e apresentar a coleta de
informaes. Os autores tambm atribuem ao A3 o sucesso do programa de
melhoria contnua dentro da Toyota, pois esse permite resolues rpidas e
estruturadas de problemas.

31
Trabalho de Concluso de Curso _

O Relatrio A3 recebe esse nome, pois desenvolvido em um papel de


formato A3. O relatrio tem que ser desenvolvido num sentido j pr-estabelecido de
cima para baixo, da esquerda para a direita.

Um Relatrio A3 deve conter as seguintes informaes respectivamente:


Tema & Contexto, Condio Atual, Analise da Causa Raiz, Condio Alvo, Plano de
Implementao, Indicadores e Relatrio de Resultados.

O Tema deve conter uma descrio do problema e focar em informaes


relativas ao problema e no em uma soluo particular do problema.

A Condio Atual pode ser considerada a mais importante dentro do Relatrio


A3, deve conter um diagrama representando a situao atual, pode conter mapas de
fluxo de valor, grficos, informaes textuais, tudo que seja importante para se
entender a situao atual do processo que o problema abordado ocorre. O sucesso
do processo de resoluo de problema depende muito de como a situao atual
entendida.

Com o conhecimento da Condio Atual j se tem em mos informaes


suficientes para se determinar a causa raiz do problema em questo. Nesse
momento ento pode se montar a Analise da Causa Raiz que comumente feita
atravs da tcnica dos 5 porqus, essa tcnica diz que ao se perguntar 5 vezes
seguidas porque ao problema muito provavelmente se chegar a causa raiz do
problema.

A Condio Alvo deve ser desenhada aps o entendimento completo dos


problemas, da situao atual e da causa raiz, deve conter as mesmas informaes
da Condio Atual, pode ser expressa tambm por meio de mapas, grficos e textos
e deve ser de fcil compreenso.

O Plano de Implementao pode ser considerado um passo a passo de como


atingir a Condio Alvo e deve citar os responsveis por cada atividade, geralmente
se utiliza de Eventos Kaizen como plano de implementao das melhorias.

Os Indicadores mostrados no A3 servem para mostrar como a situao


melhorou, provar que a situao nova melhor que a antiga e devem ser
estruturados de forma precisa, mostrando como ser de fato a nova realidade.

32
Trabalho de Concluso de Curso _

O Relatrio de Resultado tem a funo de avaliar se realmente o que foi


proposto nas atividades anteriores est acontecendo, se as previses feitas esto se
tornando realidade.

Segundo SOBEK & JIMMERSON (2006) os benefcios referentes ao A3


devem a sua simplicidade, o que possibilita que qualquer pessoa participe do
processo de resoluo do problema, alm de fazer com que os que esto
diretamente envolvidos no problema e por conseqncia entendem mais do
processo, participem de todo do processo de resoluo do problema tornando assim
a ferramenta extremamente poderosa.

2.2 O Seis Sigma e a metodologia DMAIC

Para ROTONDARO (2002) o Seis Sigma pode ser considerado como uma
metodologia com estrutura definida que tem foco na melhoria contnua dos
processos de produo e com isso acarreta em uma melhora na qualidade.

ZINKGRAF (2007) determina que o Seis Sigma foca na reduo contnua da


variabilidade do processo, ou em uma definio estatstica diz que um processo
seis sigma aquele no qual rara a presena de uma variao fora das
especificaes.

A teoria Seis Sigma surgiu dentro da Motorola nos anos 80, a teoria surgiu
com o objetivo de a Motorola atingir nveis altos de qualidade para conseguir
competir num mercado cada vez mais competitivo. Com o sucesso da Motorola
nessa jornada, algumas outras empresas lanaram os olhos para a teoria, por
exemplo, IBM, Kodak, etc. Com o apoio dessas empresas a Motorola acabou por
criar o Six Sigma Academy que acabou por facilitar a disseminao da teoria por
diversas empresas.

O objetivo prtico da teoria Seis Sigma levar os processos a nveis quase


nulos de defeitos ou muito prximos de zero, mas o custo para alcanar esses nveis
baixssimos de defeitos pode inviabilizar o projeto, por isso WAXER (2005)
determina que mais importante que atingir esse nvel de qualidade o fundamental

33
Trabalho de Concluso de Curso _

a filosofia prega pelo Seis Sigma que a busca pela melhoria da capacidade do
processo.

Por se tratar de uma ruptura no procedimento normal dentro da empresa, para


se prosseguir com um projeto de Seis Sigma necessria a formao de uma
hierarquia especfica para a execuo desse projeto alm de total apoio da direo,
ECKES (2001)determina que os principais integrantes dessa hierarquia so:

Champion: interessado no sucesso da empresa e da implementao do


Seis Sigma, alto nvel hierrquico e total conhecimento da ferramenta.

Master Black Belt: o que detm maior domnio da teoria, apresenta


conhecimento das ferramentas e mtodos estatsticos utilizados. Deve
apresentar habilidade de comunicao e ensino pois deve prestar
auxilio aos Black Belts.

Black Belt: so os principais responsveis pela implementao do


projeto e devem estar ativamente ligados ao desenvolvimento do
projeto, alm de ter conhecimento em mtodos estatsticos e controle
da teoria.

Green Belt: trabalham no auxilio do Black Belt na conduo do projeto


alm de trabalhar intensamente na coleta de dados.

Junto com a hierarquia caminha lado a lado com o Seis Sigma sua
metodologia de implementao amplamente conhecida como DMAIC, com suas 5
fases (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Como outros mtodos de
melhorias o DMAIC apoiado no PDCA (Plan, Do, Check e Action) de Deming.

Para HAHN (2000) cada fase da metodologia pode ser associada a uma ao
e segue uma ordem cronolgica dentro do processo de raciocnio:

A primeira etapa que se apresenta Define (Definir) na qual devemos


escolher o processo que ser analisado e melhorado, estabelecer pr-requisitos e
metas a serem alcanadas.

No fim dessa fase alguns esclarecimentos devem ser alcanados como: a


equipe deve estar plenamente alinhada ao objetivo do projeto, o conhecimento das
funes que cada um da equipe deve desenvolver dentro do projeto e tambm

34
Trabalho de Concluso de Curso _

importncia desse projeto para a empresa. Um ponto importante a se ressaltar que


todos na equipe devem ter interesse na execuo e sucesso do projeto.

Com esse entendimento das necessidades do cliente e da clara hierarquia e


separao de funes dentro do projeto, deve se fazer um estudo da situao atual
que consiste na prxima fase.

Na seqncia passamos para a etapa Measure (Medir) aonde feito um


mapeamento da situao atual, dos processos e determinadas s variveis a serem
analisadas e controladas.

Nessa fase importante ressaltar e avaliar como ser realizada a coleta de


dados e tambm trabalhar desenvolvendo e avaliando o comportamento do Sistema
de Medio de Desempenho utilizado.

A seguir partimos para Analyze (Analisar) na qual se deve identificar as


causas razes dos problemas encontrados e tambm aonde se deve construir uma
viso futura a ser alcanada.

Nesse momento para o sucesso do projeto deve se utilizar fortemente


ferramentas estatsticas para analisar os dados coletados na etapa anterior.

Aps a identificao das causas razes dos problemas pode-se at retornar a


fase anterior para se fazer uma nova coleta de dados focando diretamente as
causas razes dos problemas identificados.

Algumas ferramentas utilizadas nessa fase so: testes de hipteses, diagrama


de causa e efeito, etc.

A penltima fase a ser realizada Improve (Melhorar ou Implantar) nessa


etapa tendo em mos todos o problemas e dados coletados nas etapas anteriores
deve se desenvolver solues para os problemas encontrados, com intenso uso da
criatividade trabalhando para que as solues encontradas tenham baixo custo.

Para se obter novas solues amplas e inovadoras importante a


constituio de uma equipe multidisciplinar para o trabalho de se desenvolver as
novas solues.

35
Trabalho de Concluso de Curso _

Alm de desenvolver as solues nessa fase tambm se deve implementar e


testar essas novas solues. aconselhvel para o sucesso da implementao a
utilizao de tcnicas de gerenciamento de projeto.

WERKEMA (2002) afirma que se o objetivo no for atingido nessa fase deve
se retornar a fase de Medir do DMAIC e reiniciar o processo fazendo assim um
maior aprofundamento de todos os passos realizados at o momento e com isso
atingir o objetivo. Caso o objetivo seja atingido deve-se seguir com as
implementaes e a fase subseqente do DMAIC.

Por fim temos a fase Control (Controlar) o principal objetivo dessa fase
manter o que foi construindo durante as fases anteriores.

Para se manter, deve se criar mecanismos de controle para monitorar os


processos que foram tratados durante a implementao.

Passo importante dessa fase tambm se documentar e padronizar as


responsabilidades de cada rea e os recursos para se manter o que foi
implementado trabalhando conforme o planejado.

De acordo com HARRY (1998), o Seis Sigma estabelece uma melhoria


sustentvel, pois alm dos novos procedimentos desenvolve uma cultura de
melhoria, capacita os colaboradores em novas tcnicas, consegue disseminar idias
inditas dentro da organizao, tudo isso com o foco no aumento da fatia do
mercado da empresa, melhora nos ndices de rentabilidade e aumento da satisfao
do cliente. Ainda com o seu foco nas medies dos resultados e metas consegue
levar o desempenho da empresa a nveis de perfeio que antes eram considerados
inalcanveis .

Para HARRY e SCHROEDER (2000) como a implementao de Seis Sigma


possibilita um conhecimento ampla do processo isso possibilita uma seqncia de
mudanas estratgicas pois at mudanas drsticas a ajustes simples se tornam
extremamente facilitadas e geis. J DEFEO (1999) defende que se os princpios
forem implementados correta e profundamente ocorre um efeito cascata de
melhorias com aumento da motivao dos funcionrios, desenvolvimento
organizacional alm do natural aumento da produtividade.

36
Trabalho de Concluso de Curso _

BLAKESLEE (1999) mostra alguma recomendaes e caractersticas que um


projeto de implementao de Seis Sigma deve ter para se obter sucesso:

O projeto deve ter um lder que conduza firmemente o processo.

Deve se alinhar as iniciativas com as estratgias e mtricas existentes.

Deve se ter um claro conhecimento do negcio, saber exatamente para


onde o projeto deve caminhar.

O projeto deve ter um ganho financeiro real.

J SNEE (2000) mostra alguns pontos que o Seis Sigma supera outras
metodologias:

Foco na viso dos clientes para definir os objetivos

Defini claramente qual o objetivo a se atingir com o projeto

Criao de uma hierarquia clara e treinada para conduzir o projeto

Viso de projeto para a conduo das melhorias

Uso de diversas ferramentas combinadas

Forte utilizao de mtodos estatsticos

2.3 Lean Seis Sigma

Pode ser considerado como Lean Seis Sigma a integrao resultante dessas
duas teorias o Seis Sigma e a Produo Enxuta (Lean). Essa integrao realizada
atravs da juno dos pontos forte das duas teorias. Essa unio torna o Lean Seis
Sigma uma estratgia muito mais ampla e mais forte para a resoluo de problemas
e para a conduo da melhoria contnua.

Para GEORGE (2002) a base do Lean Seis Sigma consiste em focar nas
atividades que mais contribuem negativamente para os atrasos, pois essas
apresentam maiores oportunidades de ganho em custo, qualidade e Lead Time.

37
Trabalho de Concluso de Curso _

De acordo com QUEIROZ (2007) a unio das duas teorias traz muito mais
benefcios para empresa do que a utilizao isolada, pois ocorre a unio dos pontos
fortes das duas teorias.

A seguir ser feita uma analise dos pontos positivos e negativos referentes ao
Lean e ao Seis Sigma com o objetivo de se obter os pontos mais importantes no
momento da integrao das duas teorias.

Pontos Fortes e Fracos

Seis Sigma

FERNANDES e RAMOS (2006) apresentam alguns pontos fortes como o foco


no ganho financeiro, todo projeto deve apresentar um ganho real financeiro, a
utilizao do DMAIC um diferencial pois a utilizao de uma metodologia
estruturada para a resoluo dos problemas, a postura de se enxergar a resoluo
dos problemas como um projeto com incio e fim, alm da hierarquia de
implementao do Seis Sigma (Champion, Master Black Belt, etc.) que potencializa
o poder da teoria. Como pontos negativos os autores tambm citam que um excesso
de rigor na utilizao do DMAIC pode acabar por amarrar o processo de resoluo
de problemas, como tambm a hierarquia apesar de potencializar o processo acaba
por excluir algumas pessoas que esto em contato direto com o processo que
poderiam ajudar com idias inovadoras na resoluo dos problemas e por fim
diferente da produo enxuta que analisa o fluxo inteiro o Seis Sigma analisa
apenas um processo e com isso pode trabalhar para atingir o timo local em
detrimento do timo global.

Produo Enxuta

J para a Produo Enxuta FERNANDES e RAMOS (2006) apontam como


pontos positivos a separao de atividades que agregam e no agregam valor e o
foco na eliminao das atividades que no agregam valor , devido a utilizao do
Mapa de Fluxo de Valor a produo enxuta utiliza de uma viso geral do fluxo
podendo assim focar no timo global e por fim a utilizao de Eventos Kaizen pois
so iniciativas de curta durao mas que implementam melhorias rapidamente.
Como pontos negativos a citar temos a pouca utilizao de dados e ferramentas
especficas estatsticas na conduo da analise do problema, um certo simplismo no

38
Trabalho de Concluso de Curso _

momento de se tratar o Sistema de Medio de Desempenho e no um foco forte no


ganho financeiro que o projeto ir ter como ocorre no decorrer de um projeto Seis
Sigma.

Os autores tambm citam um ponto fraco em comum as duas teorias que


seria tratar a implementao das duas simplesmente pelo vis da reduo de
custos, o que leva ao uma viso menor do processo e pode levar a se perder
algumas oportunidades de melhorias.

A Tabela 1 a seguir apresenta os pontos fortes e fracos levantados acima.

39
Trabalho de Concluso de Curso _

Tabela 1: Avaliao dos pontos fortes e fracos da Produo Enxuta e do Seis


Sigma
(FERNANDES e RAMOS,2006)

Resumindo podemos dizer que a Produo Enxuta criticada as vezes pelo


seu simplismo ao analisar os dados e o Seis Sigma tambm criticado pela sua
complexidade estatstica ao se analisar as informaes mostrando claramente que
um filosofia resultante da unio dessas duas vertentes ser muito mais poderosa
dentro da organizao.

Essa unio das duas teorias pode ser facilmente entendida pela Figura 11
proposta por RENTES (2007) adaptada de Cristina Werkema.

40
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 11: Lean Seis Sigma

(RENTES,2007)

A filosofia resultante apresenta os pontos apresentados na Figura 11,


comearemos apresentando as contribuies da Produo Enxuta seguida das do
Seis Sigma.

As contribuies da Produo Enxuta consistem na utilizao do mapeamento do


fluxo de valor para se obter uma viso geral do fluxo alm de se poder visualizar a
maioria das oportunidades de melhoria atravs da identificao de problemas e
interrupo do fluxo de valor, a utilizao de uma seqncia de princpios e
recomendaes presentes na Produo Enxuta que j determinam a superioridade
de algumas ferramentas em relao as outras sem a necessidade de um estudo
demorado para se identificar qual a melhor ferramenta para o sistema, seguido pode
vim do olhar diferenciado da Produo Enxuta em atividades que agregam valor e
que no agregam valor e trabalhar para a identificao das atividades que no
agregam valor ao cliente final.

J do Seis Sigma podemos retirar a instituio de uma hierarquia focada na


resoluo de problemas, a utilizao da metodologia DMAIC para se acompanhar e

41
Trabalho de Concluso de Curso _

gerir o processo de mudana, a melhoria na capacidade do processo podendo esse


at ser mais rpido, pode-se trabalhar para a eliminao de atividades que no
agregam valor, reduo na variabilidade do processo e por fim um importante
enfoque que crucial para a gesto da mudana o foco nos ganhos financeiros
reais pois facilitam o convencimento de toda a organizao da importncia do
projeto de melhoria.

2.4 A metodologia DMAIC aliada a Produo Enxuta

Como citado anteriormente a utilizao do DMAIC na implementao de


preceitos Lean de suma importncia para o sucesso das melhorias implementadas
a empresa de consultoria Hominiss propes uma adaptao da metodologia DMAIC
para a utilizao em projetos de implementao de produo enxuta. A metodologia
ser apresentada na continuao desse trabalho sendo proposta anteriormente uma
breve discusso sobre a gesto da mudana e a importncia da utilizao de uma
metodologia.
MONTANA & CHARNOV (1998), definem a mudana como um processo de
transformao principalmente do comportamento de um indivduo ou de uma
empresa. Os autores ressaltam a importncia de que ocorram mudanas planejadas
e alinhadas a estratgia da empresa no apenas mudanas ao acaso ou quando
so necessrias.

SANTOS (2003) determina que a mudana exige que os integrantes da


organizao transformem as maneiras habituais de trabalho e comportamento, cabe
aos lderes que geralmente ocupam os cargos de gerncia aprimorar os
relacionamentos entre estrutura, tecnologia e pessoas dentro da organizao, e
tambm garantir meios para que o novo padro de comportamento seja mantido e
continue efetivo. Para o autor a verdadeira mudana ocorre quando no ocorrem
retrocessos a modelos antigos de comportamentos quando o modelo novo
apresentar algumas dificuldades.

De acordo com SANTOS (2003) o problema da gesto da mudana que na


maioria das vezes a transformao acaba por esbarrar em alguns paradigmas

42
Trabalho de Concluso de Curso _

organizacionais e culturais, que por serem atributos consolidados dentro da


organizao acabam afetando negativamente a transformao se tornando barreiras
intransponveis para que os integrantes da organizao possam atuar como agentes
ativos da mudana organizacional.

Como dito anteriormente que transformao o ato de se deixar para trs


velhos comportamentos, os paradigmas organizacionais e culturais funcionam como
amarras desses comportamentos na situao atual, bloqueando as pessoas no
momento de agir de forma transformadora.

Para SANTOS (2003) para se obter sucesso deve-se em primeiro momento


atuar sobre as pessoas fazendo com que esses integrantes tenham condies
ambientais, pessoais e tcnicas para colaborar e gerir de forma eficiente o processo
de mudana.

O objetivo central no momento de se criar uma metodologia de


implementao principalmente de um sistema de produo enxuta a eliminao de
perdas, que ser alcanada de maneira muito mais sustentvel se for feito atravs
do desenvolvimento das pessoas, o que far que os processos de mudana se
prolonguem ao longo dos anos.

SANTOS (2003) determina alguns pilares bsicos para o sucesso e


manuteno do processo de transformao:

Estratgia

A implementao do sistema de produo enxuta deve estar diretamente


alinhada a estratgia da organizao. Esse alinhamento ser fundamental para o
sucesso da implementao.

Aprendizado

Como dito anteriormente para se ter sucesso na implementao do sistema


de produo enxuta deve-se dotar os integrantes do processo de habilidades
tcnicas e comportamentais para suportar o processo de transformao. Essas
competncias s sero alcanadas atravs do aprendizado contnuo.

Equipes

43
Trabalho de Concluso de Curso _

Durante um processo de transformao observa-se que muito importante a


constituio de equipes de trabalho, pois com isso se torna mais fcil absorver as
presses da mudana e o aprendizado tambm se torna otimizado.

Comprometimento

Como a implementao de um sistema de produo enxuta se trata de uma


mudana radical dentro da organizao, essa s ter xito se existir o
comprometimento de todos os integrantes do processo desde a alta direo que
geralmente a disparadora do movimento de implementao at aos operadores de
mquina que so os responsveis pelo funcionamento e manuteno do novo
sistema de produo.

Disciplina

Dada a origem oriental do sistema de produo enxuta latente a


necessidade de disciplina para o sucesso do projeto, desde a fase de
implementao e durante toda a vida da empresa principalmente a disciplina na
busca pela melhoria contnua.

Para SANTOS (2003) um ponto importante a ser observado a real


compreenso que qualquer que seja a metodologia, por melhor e mais estruturada
que seja essa apenas um caminho e como tal deve ser encarada. Metodologias
podem e devem ser questionadas, revisadas, alteradas e se preciso abandonadas a
partir do momento que no se provarem como as mais adequadas para serem
atingidos os fins para os quais foram desenvolvidas.

Do mesmo modo que algumas falhas dentro da estrutura da metodologia no


podem servir de escudo ou desculpas para o insucesso de uma gesto de mudana.

2.4.1 Estrutura da Metodologia

A metodologia apresentada nesse estudo foi desenvolvida dentro da empresa


de consultoria HOMINISS CONSULTING, situada em So Carlos, e o resultado de
sua vasta experincia em implementao de sistemas de produo enxuta em
indstrias de diversos segmentos.

44
Trabalho de Concluso de Curso _

A metodologia proposta para a implementao de produo enxuta baseada


no DMAIC metodologia j citada na reviso bibliogrfica desse texto.

A Figura 12 exemplifica a seqncia de um ciclo de implementao do


DMAIC.

Figura 12: Ciclo de implementao do DMAIC

(HOMINISS, 2010)

A seguir segue um estudo com o modelo proposto que explica cada fase e as
atividades e ferramentas inerentes a fase correspondente.

Definir Escopo:

Essa fase consiste na definio do escopo do projeto, definio e


identificao da famlia de produto a ser considerada no projeto, montar o time de
execuo do projeto e definir o papel de cada membro (patrocinador, coordenador e
lderes de rea, e por fim conduzir alguns treinamentos em princpios de produo
enxuta e mapeamento de fluxo de valor (estado atual).

Medir e Mapear a Situao Atual:

45
Trabalho de Concluso de Curso _

Essa fase se refere ao mapeamento de informaes essenciais sobre o


processo de manufatura e o projeto. Algumas informaes relevantes so:

Indicadores de desempenho do projeto

Custo

Qualidade

Lead Time

Confiabilidade de entrega

Algumas atividades que devem ser realizadas nessa fase so:

Elaborar o mapa de fluxo de valor do estado atual de cada famlia de


produto que deve conter: demanda, informaes sobre o produto
(tempo, quantidade, rotas, etc), fluxo de informao atual e sistema de
controle da produo.

Elaborar o layout do estado atual

Desenhar o diagrama de spaghetti (desenho que mostra o caminho


percorrido pelos componentes at o produto final dentro da planta)

Identificar as restries, os requisitos e dados para o layout atual

Durante a execuo dessa fase de suma importncia o conhecimento da


ferramenta de mapa de fluxo de valor, j citada nesse texto.

Analisar situao atual e desenvolver situao futura:

Esta fase consiste no processamento e analise dos dados coletados no passo


anterior.

Ainda com a utilizao da ferramenta do mapeamento do fluxo de valor e das


recomendaes de ROTHER & SHOOK (1999) deve-se elaborar um mapa de
estado futuro.

Esta fase ainda contm:

Treinamento em projeto e planejamento do estado futuro

Elaborao do mapa de estado futuro

46
Trabalho de Concluso de Curso _

Elaborao do layout futuro

Elaborao do diagrama de spaghetti futuro

Identificar as causas razes dos problemas

Criar recomendaes para o desenvolvimento do estado futuro

Definir estado futuro a ser implementado

Definir metas e objetivos a serem atingidos com o estado futuro

Implementar situao futura:

Essa fase consiste no detalhamento das atividades de implementao,


formao do grupo de colaboradores, nessa fase a implementao feita atravs de
Eventos Kaizen.

Essa fase inclui as seguintes atividades:

Definir e validar as melhorias do estado futuro

Definir grupos de implementao e plano de implementao

Detalhar as melhorias com a definio dos recursos para a


implementao

Treinar os responsveis pela implementao nas ferramentas em que


estaro em maior contato

Realizar Eventos Kaizen

Controlar o processo:

Essa fase consiste nos esforos de se manter as melhorias alcanadas nas


etapas preliminares, o que inclui:

Padronizar documentos e operaes

Monitorar indicadores de desempenho

Desenvolver planos de controle envolvendo checklists e auditorias de


sustentabilidade

A Figura 13 mostra a seqncia de rodadas da metodologia e o seu contnuo


aprimoramento.

47
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 13: Seqncia de ciclos de implementao da metodologia


proposta

(HOMINISS, 2010)

importante ressaltar que a metodologia proposta assume um formato de


ciclo no qual depois da realizao do primeiro ciclo, os estados futuros atingidos se
tornam os estados atuais dos ciclos seguintes fazendo com que o ciclo de melhoria
continue sempre acontecendo atingindo assim a melhoria contnua to importante
dentro dos sistemas de produo enxuto.

48
Trabalho de Concluso de Curso _

3 Estudo de Caso

3.1 Apresentao da empresa

O estudo de caso desta monografia foi realizado em uma empresa localizada


na cidade de Caador, no interior do estado de Santa Catarina.

Os dados e as informaes que constituem esse estudo de caso foram


adquiridos devido ao projeto elaborado por uma equipe de melhoria da prpria
empresa auxiliada por consultores da empresa Hominiss Consulting, empresa de
consultoria especializada em implementao de projetos de produo enxuta
localizada em So Carlos, cidade do interior do estado de So Paulo. Esse projeto
de implementao de produo enxuta na empresa ocorreu durante o ano de 2010.

A empresa em questo de grande porte, com 60 anos no mercado e conta


com aproximadamente 1200 funcionrios. A empresa atua no setor madeireiro e
moveleiro e atende o mercado externo e interno.

Alm de sua matriz em Caador SC a empresa ainda conta com mais duas
filiais que atuam na parte de marcenaria e como representantes comerciais, uma em
Jacarezinho PR e outra em So Paulo SP.

Os principais produtos fabricados so portas, batentes, guarnies,


esquadrias e painis.

Durante o desenvolvimento desse projeto a empresa ser chamada de M1.

A seguir sero mostradas as principais famlias de produtos fabricados na


indstria.

1. Portas Macias

Essa famlia de produto corresponde s portas constitudas inteiramente de


madeira e formada por componentes macios.

A Figura 14 apresenta a estrutura de produtos dos produtos dessa famlia e a


Figura 15 apresenta o formato do produto pronto.

49
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 14: Estrutura de produto portas macias

50
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 15: Exemplo de Porta Macia

2. Portas Lisas

Essa famlia de produtos corresponde as portas formadas por uma moldura


(montante + cabeceira + soleira), enchimento (grades de madeira + base para
fechadura) e revestidas com lminas de madeira de acordo com o acabamento
exigido pelo cliente.

A Figura 16 mostra a estrutura do produto e a Figura 17 mostra um exemplo


de porta lisa pronta para o cliente.

51
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 16: Estrutura de produto da linha de Portas Lisas

52
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 17: Exemplo de Porta Lisa pronta para o uso.

A empresa apresenta um tipo de produo considerado misto pois para


alguns trabalha com Make to Order (MTO) e para alguns outros itens trabalha em
Make to Stock (MTS).

3.2 Aplicao da Metodologia

A seguir segue a analise e relato dos passos de implementao da teoria de


produo enxuta na empresa.

A implementao seguir a metodologia j citada nesse texto, portanto a


apresentao da aplicao ser dividida pelas fases do DMAIC, mostrando todas as
aes e resultados referentes a cada fase.

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Trabalho de Concluso de Curso _

A seguir temos a Figura 18 que um exemplo de cronograma para a


implementao do projeto.

Figura 18: Exemplo de cronograma para a implementao do projeto.

A seguir segue a apresentao das fases do DMAIC.

3.2.1 Definir Escopo

Para a definio do escopo feito um extenso trabalho de analise da


demanda de dos custos e receitas referentes essa demanda, para se definir um
escopo que tenha grande impacto dentro do planejamento da empresa.

A fbrica M1 apresenta uma diviso entre duas fbricas, uma que trata das
portas lisas e outra que trata exclusivamente das portas macias. Durante o
desenvolvimento do projeto foram montadas duas equipes cada uma para tratar de
uma fbrica especfica, nesse estudo de caso por uma questo didtica trataremos
apenas do desenvolvimento e implementao para a fbrica que trata das portas
macias.

O escopo inicial definido para essa equipe de trabalho ficou definido como:

Porta 510 (clear e com n) (Midwest)

Painis clear

Batentes 609/610

54
Trabalho de Concluso de Curso _

Durante o desenvolvimento do projeto acabou focando nas Portas 510 com


n, pois essas apresentavam o maior volume de demanda.

Outras aes realizadas dentro dessa fase foi primeiramente a formao de


uma equipe Lean dentro da empresa.

A Figura 19 mostra como ficou estruturada a equipe Lean dentro da empresa


M1.

Figura 19: Organograma da Equipe Lean formada dentro da empresa M1

Alm da formao da equipe Lean, durante essa fase tambm foram


ministrados treinamentos sobre a teoria da produo enxuta, primeiramente um
treinamento em fundamentos e princpios da produo enxuta e depois um
treinamento em mapeamento de fluxo de valor e situao atual.

3.2.2 Medir e Mapear Situao Atual

55
Trabalho de Concluso de Curso _

No decorrer dessa fase foi desenvolvido um grande trabalho de entendimento


do fluxo de valor e levantamento de dados dos processos de fabricao.

Os resultados mais relevantes dessa fase so:

Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual

Diagrama de Spaguetti Atual

A seguir apresentaremos o Mapa do Estado Atual, para facilitar a visualizao


devido ao fato de ser um fluxo de valor muito extenso, optamos por apresentar um
mapa de fluxo de valor macro que apresenta um volume de informaes
interessantes e durante o detalhamento dos eventos kaizens utilizaremos de mapas
com maiores detalhes quando forem necessrios.

A Figura 20 mostra uma adaptao do mapa do estado atual, com todo o


fluxo de material e fluxo de informaes referente famlia de produtos Porta Macia
510. Nesse Mapa foi excluda a caixa de dados e a linha do tempo para facilitar a
visualizao.

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Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 20: MFV Atual Portas Macias

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Trabalho de Concluso de Curso _

Importante resultado do desenvolvimento desse mapa foi a listagem de


problemas mostrada abaixo:

Excesso de estoque em processo

Alto custo de produo

Excesso de movimentao

Muitas paradas de mquinas

Falta e sobra de componentes

Como prova do excesso de movimentao mostrada acima como um


problema desse fluxo de valor podemos avaliar abaixo o Diagrama de spaguetti
atual desse fluxo, onde em at certo ponto um item vai de uma fbrica para ser
fabricado em outra e retorna a sua fbrica de origem elevando em muito o valor da
movimentao desse item.

A Figura 21 mostra o Diagrama de Spaguetti Atual.

58
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 21:Diagrama de Spaguetti Atual.

A Tabela 2 mostra os dados referentes a esse fluxo.

Tabela 2: Dados da movimentao de materiais

59
Trabalho de Concluso de Curso _

Para finalizar podemos ressaltar os valores de Lead Time e Agregao de


Valor, para a situao atual foi estimado que o Lead Time total gira em torno de 64,2
dias para um tempo de agregao de valor de 46,5 min o que equivale a menos de
1% do tempo total de Lead Time.

Alm do Mapeamento da Situao Atual nessa fase tambm ocorre a criao


do descritivo de mtricas que mostra quais sero os indicadores que sero
acompanhados durante o projeto. No caso desse estudo de caso se definiu como
medida de resultado do projeto o indicador produtividade geral da fbrica e entregas
no prazo para os produtos do escopo. Durante a realizao dos eventos kaizens
alguns indicadores de medidas de acompanhamento tambm so desenvolvidos.

Todos esses indicadores com os seus respectivos grficos sero


apresentados no captulo referente apresentao de resultados do projeto.

3.2.3 Analisar Situao Atual e Desenvolver Situao Futura.

Nessa fase temos atravs da compilao de todos os mapas e diagramas do


estado atual, problemas visualizados no cho-de-fbrica e recomendaes para o
desenvolvimento da situao futura, condies de desenvolver um mapa do estado
futuro e recomendaes para atingir esse estado futuro.

Com a anlise da situao atual e a deteco da ocorrncia de um sistema


empurrado de produo que acaba por gerar altos estoques e efeitos de falta e
sobra durante o fluxo, decidiu-se como prioritrio a implementao de sistemas
puxados (supermercados) nos pontos aonde no for possvel estabelecer o fluxo
puxado, a Figura 22 mostra o Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro e os pontos
aonde se instalaro os supermercados e aonde se estabelecer o fluxo contnuo.

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Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 22: MFV do Estado Futuro

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Trabalho de Concluso de Curso _

Tambm como resultado dessa fase temos a seqncia e o escopo dos


eventos kaizens a serem realizados e o cronograma a ser seguido para se atingir o
estado futuro projetado e tambm o novo diagrama de Spaguetti decorrente das
mudanas de layout e implementao de fluxo contnuo. A Figura 23 mostra o novo
diagrama de Spaguetti seguido pela Tabela 3 que mostra os novos valores de
movimentao.

Figura 23: Diagrama de Spaguetti Futuro

Tabela 3: Dados da movimentao de materiais (Estado Futuro)

3.2.4 Implementar Situao Futura.

62
Trabalho de Concluso de Curso _

Para se implementar a situao futura ser usada a ferramenta de eventos


kaizen j discutida nesse trabalho, no total foram feitos 4 eventos kaizen, a Figura 24
uma linha do tempo que mostra quando ocorreram esses eventos kaizen, a
descrio de cada evento segue abaixo.

Figura 24: Linha do tempo da realizao de Eventos Kaizen

Para a apresentao e elaborao dos Eventos Kaizen se utilizou da


ferramenta do relatrio A3, para se apresentar o Evento Kaizen iremos mostras o
respectivo A3 alm de uma explicao dos objetivos e atividades do Evento Kaizen.

Cada Evento Kaizen acabou por englobar todo o fluxo de um determinado


setor, exceo feita ao primeiro Evento Kaizen que teve suas atividades realizadas
em dois setores (PUP e Preparo).

1o. Evento Kaizen

O primeiro Evento Kaizen foi realizado nos setores do PUP e do Preparo,


setores responsveis pelas primeiras operaes na madeira, so responsveis por
deixar a madeira nas especificaes corretas para o setor do Beneficiamento
confeccionar os componentes que formaro a porta.

O Evento Kaizen tinha como principais atividades o balanceamento das


clulas de produo j existentes nos setores alm de se implantar um
supermercado de peas acabadas para regular o fluxo de material entre o setor do
Preparo e do Beneficiamento.

O Objetivo do Evento Kaizen era aumentar a produtividade desses Setores


em 25% alm de diminuir o tempo de resposta do Setor de Preparo e diminuir os
problemas de Falta e Sobra.

Abaixo segue os A3s do Evento, um referente ao balanceamento das clulas


(Figura 25) e outro referente a implantao do supermercado (Figura 26)

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Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 25: A3 Evento Kaizen 1 (Balanceamento de Clulas)

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Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 26: A3 Evento Kaizen 1 (Supermercados)


65
Trabalho de Concluso de Curso _

2o. Evento Kaizen

Esse Evento Kaizen teve suas atividades realizadas no Setor do


Beneficiamento, setor responsvel por fabricar os componentes que no Setor da
Montagem iro formar a porta.

Esse Evento Kaizen tinha como atividades, a mudana de layout do setor,


implementao de fluxo contnuo que consistia na criao de duas mini-fbricas para
a fabricao de almofadas e componentes alm da implantao de um
supermercado para controlar o fluxo de material entre o setor do Beneficiamento e
da Montagem.

Os objetivos do Evento Kaizen era a diminuio de movimentao em 30% na


mdia, aumentar a produtividade do setor em 20%, reduzir estoques entre
Beneficiamento e Montagem alm de eliminar o problema de falta e sobra entre os
setores.

Segue abaixo na Figura 27 o A3 do evento.

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Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 27: A3 Evento Kaizen 2


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Trabalho de Concluso de Curso _

3o. Evento Kaizen

Esse Evento Kaizen teve suas atividades realizadas no setor da Montagem,


ltimo setor do fluxo responsvel por montar e expedir a porta.

As principais atividades desse Evento Kaizen eram a adequao do layout e


balanceamento das operaes da montagem e fabricao de montantes, definio
de seqncia e rotas de abastecimento, nivelamento de produo para no
sobrecarregar os supermercados anteriores no fluxo.

Os principais objetivos desse Evento era aumentar a produtividade do Setor


da Montagem em 30% alm de que com o nivelamento da produo se reduzir os
estoques de todo o fluxo.

A Figura 28 apresenta o A3 do evento.

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Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 28: A3 Evento Kaizen 3 69


Trabalho de Concluso de Curso _

4o. Evento Kaizen

Esse Evento Kaizen no teve suas atividades restritas a um setor e sim focou
no tratamento de dois itens que compem porta, mas que no haviam sido tratados
pelos outros Eventos Kaizen.

As atividades desse Evento Kaizen consistiam na implantao de pontos de


supermercado para regular os tamanhos de estoque de trs itens: Loop de Lips
Curtos, Loop de Lips Compridos, Loop de Lminas. Lips e Lminas so itens
utilizados no acabamento do produto Porta 510 Pinus Clear.

O objetivo desse Evento Kaizen era eliminar os problemas de falta e sobra


dos produtos desses trs loops e reduzir o tempo de resposta do fornecimento de
Lips e Lminas.

A Figura 29 apresenta o A3 do evento.

70
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 29: A3 Evento Kaizen 4 71


Trabalho de Concluso de Curso _

3.2.5 Controlar o Processo.

A sistemtica de controle e sustentabilidade desenvolvida para o fluxo de


valor baseada nos seguintes documentos:

Folhas de Gesto Visual

Checklist de Sustentabilidade

Auditoria Kanban

Reunio de Sustentabilidade

Primeiro para as clulas de produo implementadas foi desenvolvida duas


folhas de gesto visual, uma de apontamento de produtividade que mostra se a
clula est produzindo de acordo com o planejado e outra que o pareto de
problemas, folha na qual deve se apontar os problemas que possam ter impedido a
clula de trabalhar conforme o planejado.

Para os outros fluxos que so regidos por quadro Kanban ou quadro de


Programao foi implementada uma folha de gesto visual com o intuito de avaliar a
quantidade de cartes programados para o dia versus a quantidade de cartes
realmente produzidos, essa folha tambm acompanha um pareto de problemas para
o apontamento de problemas.

Para o controle do fluxo mais amplo foram desenvolvidas outras duas


ferramentas. Uma chamada de checklist de sustentabilidade, que consiste em um
roteiro de perguntas que avaliam a situao atual do setor de acordo com o que foi
planejado para o funcionamento do setor, os checklists contm perguntas sobre 5s,
fluxo contnuo, endereamento do supermercado e etc. A realizao dos checklists
ocorre semanalmente. A Figura 30 apresenta um exemplo de checklist.

72
Trabalho de Concluso de Curso _

Figura 30: Checklist de Sustentabilidade

Ainda para o controle dos supermercados ocorre semanalmente uma


Auditoria Kanban, que uma contagem do nmero de cartes existentes no sistema
e com isso consegue se descobrir se est faltando carto ou existe carto em
excesso. Essa contagem feita pelos operadores da linha que est sendo auditada,
mostrando assim para os operadores a importncia de se cuidar dos cartes.

Com todas essas folhas preenchidas semanalmente ocorre uma reunio de


sustentabilidade organizada pelo coordenador da fbrica e todos os lderes de
setores. Essa reunio se inicia com o acompanhamento do cronograma das
reunies anteriores e se avalia o que j foi feito e o que est atrasado, depois se
prossegue com a anlise de todas as folhas de acompanhamento. Aps o
levantamento de todos os problemas que ocorreram durante a semana elaborado
um outro cronograma para a resoluo desses problemas com os seus respectivos
responsveis e na prxima reunio esse cronograma ser avaliado.

73
Trabalho de Concluso de Curso _

4 Resultados Obtidos

Durante o perodo de desenvolvimento do projeto alguns indicadores foram


listados para serem considerados os que iro acompanhar o progresso do trabalho
realizado. Abaixo temos uma lista dos indicadores selecionados.
Quantidade de porta produzida
Produtividade do Setor da Montagem
Custo de Mo-de-Obra da Montagem por porta produzida
Produtividade da fbrica
Custo de Mo-de-Obra da Fbrica por porta produzida
Performance de entrega 1 (percentual de entregas no prazo)
Performance de entrega 2 (Dias de atraso * Valor do pedido)

Os indicadores de Quantidade de porta produzida (Grfico 1), Produtividade


do Setor da Montagem (Grfico 2), Custo de Mo-de-Obra da Montagem por porta
produzida (Grfico 3), Produtividade da fbrica (Grfico 4), Custo de Mo-de-Obra
da Fbrica por porta produzida (Grfico 5) apresentam grande melhora no decorrer
da realizao dos eventos kaizen e atingiram as metas geralmente em torno de um
aumento de 30%.

J os indicadores de Performance entrega 1 (Grfico 6) e Performance de


entrega 2 (Grfico 7) no apresentaram melhora significativa e sim um piora com o
caminhar dos eventos kaizen, essa piora foi devido a uma superestimao da
capacidade produtiva da fbrica por parte do setor comercial que vendeu um nmero
maior que a fbrica poderia produzir ocasionando um nmero maior de ocorrncia
de atrasos. Mas importante salientar que com o fim desse equivoco os indicadores
j apresentam um vis de melhora.

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Trabalho de Concluso de Curso _

Grfico 1: Quantidade de portas produzidas

Grfico 2: Produtividade no setor da montagem

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Trabalho de Concluso de Curso _

Grfico 3: Custo de Mo-de-Obra por unidade produzida - Montagem

Grfico 4: Produtividade da Fbrica

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Trabalho de Concluso de Curso _

Grfico 5: Custo de Mo-de-obra da Fbrica por porta produzida

Grfico 6: Performance de entrega 1 (percentual de entregas no prazo)

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Grfico 7: Performance de entrega 2 (Dias de atraso * Valor do pedido)

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Trabalho de Concluso de Curso _

5 Concluso

Considerando os objetivos iniciais desse trabalho todos foram atingidos, foi


obtido xito na apresentao e utilizao de uma metodologia que apoiasse o
projeto de implementao de produo enxuta em uma empresa. A metodologia
apresentada foi baseada no DMAIC metodologia j consagrada dentro da teoria do
Seis Sigma.
O projeto do estudo caso obteve sucesso, atingindo a maioria das metas
estabelecidas na fase de Definir Escopo e Mapear e Medir a Situao Atual. Os
indicadores que ainda no alcanaram as metas so relativos a Performance de
Entrega, mas o motivo desse no atingimento foi uma superestimao da
capacidade da fbrica realizada pelo setor comercial da empresa, mas com o
trmino das implementaes da melhoria os atrasos foram zerados e o indicador
comeou a apresentar um vis de subida.
Esse equivoco realizado pelo setor comercial levanta uma discusso que
pode ser motivo de estudos futuros que seria o impacto de setores fora a manufatura
que ainda no passaram pelo processo de implementao dos conceitos enxutos e
que interferem com suas decises a manufatura e que por isso podem colocar em
risco todo um trabalho de melhoria realizado dentro do setor.
Mas em um balano geral o projeto foi um sucesso e a empresa j caminha
para um segunda rodada da metodologia proposta iniciando um novo processo de
definio de escopo. Alm de um trabalho constante para se manter o que foi
estabelecido nos Eventos Kaizen.
Quanto a utilizao da metodologia apresentada essa teve um resultado
plenamente satisfatrio pois fez com que o projeto caminhasse de maneira
totalmente estruturada sendo claramente possvel definir em qual estgio o projeto
se encontrava, noo de qual seria a prxima etapa e tambm claramente podia se
ver se o projeto estava atrasado ou no. Devido ao foco nas mtricas dos resultados
a implementao no deixou margem duvidas sendo assim se tornou fcil
convencer todos os integrantes da gesto da empresa em questo dos benefcios
implementados pelo projeto, mesmo existindo um grupo contrrio ao projeto no inicio
e por boa parte do mesmo com a apresentao slida de resultados esse grupo
acabou por se convencer da importncia do projeto.
79
Trabalho de Concluso de Curso _

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