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Coragem e resistência para enfrentar os desafios da Inovação

(Título adaptado em 07.05.07)

Parte Integrante
de Dissertação de Mestrado
“Caracterização de Processos Sistemáticos e Assistemáticos de Inovação
em Organizações Brasileiras”

Moysés Simantob

Fundação Getulio Vargas


Escola de Administração de Empresas de São Paulo
2006

A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados e a alta competitividade do meio empresarial, a inovação
tornou-se a palavra de ordem para as empresas conseguirem vantagem competitiva, da colocação de produtos
no mercado a um preço inferior ao da concorrência ao lançamento de produtos ou serviços diferenciados. Dos
anos 90 para os dias atuais, inovação tornou-se um verdadeiro mantra empresarial. Se a literatura vinha
abordando o tema desde a primeira metade do século passado, foi notadamente na década de 80 que este tema
ganhou enorme importância, em particular, as questões relacionadas a como a empresa pode inovar para
garantir sua sobrevivência e o seu crescimento em longo prazo.

Foi com os estudos do Fórum de Inovação da FGV-EAESP - entidade constituída em 2000 e que congrega
empresas com interesse voltado ao estudo das práticas de inovações – que nasceu a idéia de se realizar uma
pesquisa junto aos presidentes de empresas para se procurar saber qual o significado e a importância que a
inovação tinha na formulação de suas estratégias e no alcance de resultados, bem como de que forma eles a
estruturavam para fazer da inovação uma prática organizada e sistemática. Para efeito de pesquisa se procurou
trabalhar com o conceito genérico de inovação, permitindo aos entrevistados da pesquisa definirem e se
referirem a ela livremente.

No que tange ao Fórum de Inovação, conforme afirma Barbieri (2003), “[...] essa proposição genérica de
inovação atende indistintamente às inovações tecnológicas ou organizacionais”. Novas idéias podem ser
aquelas proposições concebidas especificamente para a exploração de uma oportunidade percebida pelo
agente de inovação, ou mesmo idéias já existentes em outros campos de conhecimento, que serão
transportadas, com ou sem adaptações, para o novo contexto onde a inovação será desenvolvida. Ação é o
esforço organizacional, de um grupo de agentes, para desenvolver e implantar a nova idéia, percorrendo um
caminho em geral com muitos aspectos desconhecidos e gerenciando escassez de recursos e abundância de
riscos, intrinsecamente envolvidos com as mudanças trazidas ao se lidar com idéias novas. E, por fim,
resultados podem se manifestar na forma econômico-financeira, socioambiental, aprendizado organizacional,
podendo abranger todo e qualquer benefício ou retorno esperado em decorrência de se ter sucesso com a
empreitada da inovação.

A pesquisa acima citada, iniciada em 2002 e finalizada em 2003, culminou no lançamento ao mercado de um
guia – "Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas", uma publicação factual. Dela, bem como de
jornais internos de empresas, matérias em revistas e diversos dados disponíveis pela Internet, foram pinçados
vários exemplos da rotina empresarial, porém o cerne da pesquisa – as entrevistas realizadas com 33
presidentes de empresas – está intacta e inédita, tornando-se assim, uma rica fonte de informações primárias,
sendo utilizada para esta dissertação.

Assim, pelo exposto anteriormente, podem ser identificados dois objetivos para este trabalho:
caracterizar e analisar, de maneira exploratória, o processo de inovação sistemático e assistemático, em
empresas brasileiras, utilizando fontes variadas de informações, entre elas, a visão de seus dirigentes;
possibilitar uma melhor compreensão das práticas administrativas de inovação exercidas pelas empresas
pesquisadas na busca de atender aos seus propósitos organizacionais.

Para tanto, dentre os vários aspectos a serem estudados no campo da inovação em organizações, será o
processo de inovação o elemento em destaque, como forma de se identificar os fatores nele presentes e a
forma de sua caracterização nas empresas.

Segundo Van de Ven (2000), em sua pesquisa seminal sobre inovação na Universidade de Minnesota, o
processo de inovação é um caminho composto por um conjunto de estágios ou etapas bem definidas, o que ele
chamou de uma “jornada da inovação”, onde os resultados podem ser quaisquer frutos que se buscava atingir
com o desenvolvimento da inovação.

A preocupação com a eficácia do processo voltado à inovação tem despertado a atenção de muitos estudiosos,
entre os principais encontram-se: Hamel (2002), March (1999), Eisenhardt (1997), Kim e Mauborgne (2005),
Janszen (2000), Govindarajan e Trimble (2004), Kanter (1992), Kelley (2001), Peffer (2002), Tushman e
Moore (1988), Chesbrough e Teece (1996), Leifer (2002), Damanpour e Evan (1984), Abraham e Knight,
(2001) e Van de Ven (1986). E essa preocupação acentuou-se na medida em que inovação era vista como algo
espontâneo pelas empresas. A idéia, ao contrário, era elucidar que a inovação é um fenômeno ocasional e
incidental. Ou seja, todos esses autores têm procurado disssuadir a idéia de inovação e invenção como
sinônimos. Alertam que o que difere a inovação de invenção é o seu significado para as empresas em termos
de atingir resultados. Assim, buscam-se retratar experiências no ambiente organizacional, onde a inovação
assume o significado de processo formal, que permite desenvolver produtos, processos, serviços e soluções,
que sejam aceitos pelo mercado, se possível minimizando os riscos inerentes ao seu desenvolvimento.

Aquele que melhor sistematizou e difundiu a idéia de inovação como disciplina sistemática foi Drucker
(1986), que afirmava:

[...] para se extrair o máximo dos benefícios do processo é preciso repeti-lo por várias vezes, criando uma
espécie de sistematização no que tange ao desenvolvimento da inovação. Seria preciso criar um fluxo
contínuo de idéias e experimentos, o que muitos autores chamaram de inovação contínua ou sistemática".
(DRUCKER, 1986, p.45)

Assim sendo, “[...] a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na
análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social”
(DRUCKER, 1986, p.45) Nota-se aqui a questão do alinhamento dos esforços da inovação, com as estratégias
da organização, exigindo um certo grau de previsibilidade oriundo de um processo bem estruturado e bem
utilizado.

E para que isso tudo aconteça com eficácia é preciso exercitar os mecanismos, instrumentos e processos da
inovação, tornando-os parte das práticas empresariais, incorporando-a ao tecido da organização numa
coordenação de ações contínuas.

Para Slywotzky e Morrison (1998), a única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por
intermédio da inovação constante. Estas idéias recebem contribuições de vários autores como Hamel e
Prahalad (1996), Barney (1986), Nonaka (1994), Rumelt (1984), Teece (1997) Prahalad e Bettis (1986),
March (1999), Montgomery e Wernerfelt (1988), entre outros, que reforçam os estudos de inovação aliada aos
recursos e à competências internas da organização. Mas, mesmo antes da maioria dos autores acima
mencionados, Drucker (1986) já enunciava que “[...] inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos
recursos existentes na empresa, gerando riqueza”. Os recursos existentes na empresa, para Drucker (1986),
são, principalmente, as pessoas e os processos, daí a razão de muitos autores desenvolverem estudos onde o
indivíduo inserido na empresa é peça-chave para muitas questões ligadas à sua tomada de decisão, à sua
forma de interpretar os sinais do mercado, a sua maneira de avaliar os movimentos da concorrência e definer
diretrizes para tornar seus produtos e serviços diferenciados no mercado.

Pelo exposto, verifica-se que o foco de estudo das inovações está dentro da empresa, mas não se deve
desconsiderar inovações impulsionadas por forças externas do macro-ambiente. Wright, Kroll e Parnell
(2000), defendem que uma organização é afetada por uma rede complexa de forças ambientais, as quais
constituem o macro-ambiente das empresas. Dentre tais forças, destacam-se as mudanças tecnológicas
setoriais que afetam a inovação organizacional. Setores em que as mudanças são muito rápidas, como o setor
de tecnologias para software, por exemplo, exigem uma intensidade de inovação maior e, portanto, um efeito
de mudança interna equivalente.

Por outro lado, setores mais tradicionais, como o de aviação civil, geralmente com muita regulamentação,
possuem inovação mais lenta e gradual. Assim como as forças tecnológicas, outras, como no campo
econômico, social e ambiental, afetam a empresa como um todo, exercendo influência nas políticas e práticas
relacionadas com a inovação organizacional.

Dessa forma, apesar de se reconhecer o impacto de tais forças externas, não serão elas o alvo mais específico
das investigações deste trabalho, ficando seu estudo restrito, sobretudo, aos aspectos intra-organizacionais,
mais especificamente a existência ou não de processos organizados, sistemáticos e assistemáticos de
inovação, em empresas brasileiras, sendo que serão consideradas as inovações estudadas de todos os tipos e
de qualquer natureza – de produto, processo, gestão, tecnológica, negócios entre outros.

Pelo exposto, nota-se o caráter estratégico em que a inovação se insere e portanto a importância de se
verificar tais questões a partir de variadas fontes de informações, mas sobretudo, com o topo da organização,
notadamente os seus presidentes que, pela amplitude dos assuntos que tratam no seu dia-a-dia, poderão
garantir uma melhor compreensão dos fenômenos organizacionais que por si, “são complexos e marcados por
profundas transformações – tecnológicas, econômicas, políticas e sociais. Em conseqüência, o ambiente
organizacional – e as exigências sobre os seus administradores – torna-se mais e mais complexo.
(CASTELLS, 2000, p. 21)

Toda a complexidade que circunda o campo da inovação é marcada por diferentes linhas de análise, que
exploram diferentes aspectos e contextos da organização. Nesse sentido, para Pondy et al. (1983), a teoria
tradicional de organizações tem fracassado em tocar o verdadeiro significado da vida organizacional, porque
seus modelos de compreensão, por meio de metáforas de organizações como máquinas ou organismos, geram
a visão simplista e ilusória de que questões complexas da atividade humana são facilmente respondidas. Uma
forma que esse trabalho procurou utilizar para não se desviar de seus objetivos, foi manter o escopo de análise
no processo de inovação, tornando as unidades a serem verificadas mais objetivas em termos de coleta de
dados e menos dependentes de questões subjetivas de interpretação dos respondentes da pesquisa, ou mesmo
do autor, no momento de interpretar os resultados obtidos.

Uma característica facilitadora do estudo foi considerar empresas que atuam em mercados competitivos, onde
a necessidade de possuírem processos de inovação com um razoável grau de estruturação, previsibilidade e
avaliação do sucesso ou não de suas ações era maior e melhor gerenciados, que em outros setores. Arthur
(1989), Eisenhardt e Brown (1997), Hargadon e Sutton (2000), Eisenhardt e Trabizzi (1995) confirmam, em
seus estudos, que mercados com acirrada competição contribuem significativamente para ambientes
organizacionais turbulentos, exigindo uma administração eficaz das lideranças por melhores resultados de
seus recursos e de seus processos de desenvolvimento de inovações. Tais recursos e processos, quando bem
gerenciados, trazem grande aprendizado por meio da adoção de melhores práticas de trabalho e melhor
desempenho das pessoas e de produtividade dos recursos empenhados.

A preocupação com a eficácia da administração dos processos de inovação volta as atenções dos estudiosos
também ao aspecto da liderança com o foco em inovação. Jonash e Sommerlatte (2001) reforçaram o
conceito:

“[...] inovar é um processo de alavancar a criatividade para gerar valor de novas maneiras, através de novos
produtos, serviços e negócios, em busca de uma estrutura de geração mais avançada e de alto desempenho.”
(JONASH; SOMMERLATTE, 2001).

O Esquema 1 ilustra esse processo.


Plataformas

O Caminho
da Estratégia
da Inovação
Reflexão sobre Mudança
os Sistemas Contínua
Projetos Parceiros

Inovação Ideação Desenvolvimento Inovação


Contínua no Âmbito
da Empresa
Humanos O Caminho
Liderança
do Processo
da Inovação

O Caminho O Caminho
dos Recursos da Organização
Comer
da Inovação da Inovação
cialização

Financeiros Intelectuais Colaboração Alianças

O Caminho
do Aprendizado
da Inovação

Inovação Sustentável

Estrutura da Inovação de Geração mais Avançada e de Alto Desempenho.


Fonte: Jonash, R.S.; Sommerlatte, T., 2001.

Embora tal postura de liderança pela inovação seja de fato uma prioridade para muitas empresas, ela compete
com outras necessidades internas, como a de terem que posicionar os recursos da organização para melhorias
de seus processos e aumento de eficácia operacional, de forma a não deixar de criar valor aos seus clientes,
valor este que gera receita suficiente para suportar novos investimentos em campos ainda menos explorados.

Essa liderança pode se manifestar de várias formas: por meio de atitudes na tomada de decisão para explorar
oportunidades, envolvimento de pessoas-chave ou na formação de competências de inovação. A liderança
exerce um papel importante ao criar condições para fomentar a cultura de inovação, voltada para o
estabelecimento de novas maneiras de se produzir inovações. Os conceitos de liderança e intenção estratégica
para inovação estão ligados ao conceito de singularidade organizacional, conforme elucida Porter (1990,
p.111), “[...] uma empresa que é singular em algo se diferencia da concorrência, o que normalmente resulta
em desempenho superior.”

Por fim, foi o interesse em conhecer mais a fundo as questões que envolvem o estabelecimento, ou não, de
processos de inovação, sistemáticos ou assistemáticos, que empresas utilizam para alcançar seus propósitos
organizacionais, que motivou a realização e definiu o escopo deste trabalho.

Sabe-se, pela pesquisa em literatura, que vários elementos interferem no funcionamento e na estruturação de
um processo de inovação na empresa, podendo-se citar: a estrutura organizacional, o nível de centralização, a
definição de papéis e responsabilidades, as normalizações e os regulamentos internos, as diretrizes
administrativas, os canais de comunicação, a gestão de pessoas etc. Dessa forma, em função da amplitude de
aspectos que compõem o modelo de gestão de uma empresa, em que o processo de inovação se insere,
certamente não será possível, e nem é o interesse da pesquisa, se aprofundar em todos eles, sendo abordadas
as atividades – internas e externas – que compõem um processo de inovação, sempre que possível,
procurando caracterizá-lo de forma estruturada.
A questão permanece centrada em saber como inovações fortuitas ou intencionais, geradas de maneira
informal ou formal, podem contribuir aos propósitos das organizações e quais os aspectos facilitadores e
inibidores de tal ação.

Alguns tipos de estrutura organizacional são comumente apontados como obstáculos à germinação de
inovações. Da mesma forma, Henderson e Clark (1990) apontam que a maioria das organizações de
desenvolvimento de produto se estrutura em função dos componentes, o que favorece as inovações nesse
nível, mas dificulta a inovação do produto, isso ocorre porque a fragmentação das atividades acaba por
impedir a visão do produto como um todo. As ligações entre o conceito básico e seus componentes podem ser
melhor visualizados no Quadro 1.

Conceito Básico
Ligações entre o Conceito Básico e seus
Componentes Reforçado Abandonado

Inalteradas Inovação Incremental Inovação Modular

Alteradas Inovação de Arquitetura Inovação Radical

Classificação das Inovações.


Fonte: Henderson; Clark, 1990.

Por outro lado, algumas características são apontadas, por muitos autores, como facilitadoras das inovações.
Vejamos alguns exemplos:

A organização (que favorece a inovação) é fluida. As idéias fluem sem esforço - e sem controle – entre as
diversas partes da organização, entre diferentes níveis hierárquicos, entre fornecedores e parceiros”
(JONASH; SOMMERLATT, 2001, p. 74).

As organizações (inovadoras) são conectadas. [...] Elas se baseiam mais e mais em redes e equipes multi-
funcionais. [...] As redes de inovação não substituem a estrutura organizacional existente. [...] Elas se baseiam
na camaradagem, e não na autoridade. (JONASH; SOMMERLATT, 2001, p. 78).

Para apoiar a inovação, os ambientes de trabalho precisam se tornar mais fluidos e adaptáveis a situações em
mudança. [...] A futura organização será mais orientada em torno de fontes de energia (pessoas e idéias) que
aceleram o pulso da organização. (CLUBB, 2001, p. 162).

A organização (inovadora) constrói redes externas com fornecedores e aliados, para capturar as oportunidades
emergentes pela aquisição e reforço de competências – internas e externas – e pela aceleração da transferência
de tecnologia e do ritmo de comercialização. (CLUBB, 2001, p. 110).

Kanter (1983) também estudou intensamente alguns empecilhos e facilitadores da inovação nas organizações
inovadoras, tendo estabelecido dez atitudes empresariais que inibem a inovação. Uma dessas atitudes é o
controle excessivo. Empresas que exercem um controle centralizador muito forte sobre os gastos e ações de
seus funcionários acabam por inibir a inovação. Uma ação que pode evitar esse controle excessivo é o que faz
por exemplo a 3M, a qual permite que seus funcionários dediquem uma parte de seu tempo a projetos
pessoais. Kanter (1998) também menciona a importância da comunicação e colaboração interdepartamental
em torno da inovação. Hoje em dia, cada vez mais a inovação é construída com a participação da empresa
toda, abrangendo diversos níveis hierárquicos e vários departamentos.

Vale ressaltar a importância da gestão de pessoas como facilitadora da inovação organizacional. Segundo
Andreassi (1994), no que diz respeito à inovação tecnológica, mais especificamente aos chamados
profissionais técnicos, entendidos como os profissionais de P&D, engenheiros, químicos, físicos, biólogos e
demais profissionais atuantes na área técnica de nível superior e que não se orientam para a carreira gerencial,
as empresas vêm adotando políticas específicas para tais profissionais, como cita Albuquerque (1990), por
exemplo, nas carreiras em Y, curvas de maturidade para estabelecimento de salários etc. No entanto, é
necessário o desenvolvimento de políticas de reconhecimento para toda a organização, uma vez que hoje a
inovação não está restrita somente às áreas de P&D e sim a todas as áreas organizacionais.

Pelos aspectos até aqui discutidos, percebe-se que há muitas questões ligadas a uma mentalidade inovativa e
em outros casos a uma mentalidade mais normativa. Muitos estudos orientam-se pela capacidade de
estabelecer um Processo de Gerenciamento de Idéias, como demonstram Deschamps e Nayak (1996) no
Esquema 2. Enquanto outros estudos apontam para a necessidade de se identificar e gerenciar Componentes
Essenciais da Inovação, como mostra Kuczmarski, 1990, no Esquema 3, ou ainda, Rotinas que Suportam o
Processo de Inovação , como apresentado no Esquema 4, na adaptação do autor feita de Tidd et al. (1997 pg.
41). Tanto o enfoque inovativo, quanto o normativo, concordam num ponto: é preciso aprofundar as questões
relativas à implentação das inovações, em muitos casos, deixadas em segundo plano pelas empresas, por ser
um trabalho mais moroso, de certa forma mais burocrático, que sofre resistências internas do status quo e
menos conhecido em termos da melhor forma de se gerenciar.

Crie uma Visão


de Futuro

Fertilização
Estabeleça Prioridades Defina o Escopo
e Orientação Estratégica da Inovação

Avalie o Ambiente
Futuro da Empresa

Gere Idéias
Avalie Idéias
Semeadura Selecione Idéias Enriqueça Idéias Classifique Idéias
(Checagem Aleatória)

Colete Idéias

Viabilidade Técnica

Conduza Projetos
Projete Recursos e Exploratórios de P&D
Incubação
Planejamento Projete o
Avalie e Planeje Inicie a Fase
Desenvolvimento
Se Necessário Projetos de Produto de Orientação
de Produtos

Conduza Projetos Planejamento Conceito


Avançados de Marketing de de Refinamento
Produto

Validação de Mercado

Processo de Gerenciamento de Idéias.


Fonte: Deschamps; Nayak, 1996
Planejamento da Inovação

1. Instituição da Visão
e Projeto de Inovação

2. Desenvolvimento da 3. Projeto da Tecnologia


Estratégia de Inovação e Portfólio de Inovação

Definição do Processo de Desenvolvimento

Exploração dos Problemas


e Necessidades dos Clientes
4. Projeto de Processo
Descoberta do Problema de Desenvolvimento
e Geração de Idéias

Desenvolvimento do Conceito

Análise do Conceito

Desenvolvimento do Protótipo

Planta em Escala Industrial

Teste de Mercado

Comercialização

Checagem Pós-Lançamento

Organização Holística da Inovação

5. Formação de 6. Estabelecimento de 7. Medição do Progresso


Times de Inovação Sistemas de Recompensa e Retorno

8. Introdução de Normas
e Valores de Inovação

Componentes Essenciais da Inovação.


Fonte: Kuczmarski, 1990.
FASES

Processamento de Sinais Estratégia Alocação de Recursos Implementação

Varredura de sinais do Analisar, escolher, planejar; Obter soluções alinhadas com Desenvolver visando a
ambiente (tecnológicos, sinais decisões estratégicas; maturidade;
do mercado, entre outros); Avaliar os sinais em termos
de possibilidades; Desenvolver (inventar) Planejar evolução de Produto
Filtrar os sinais; soluções ‘em casa’; e Processo;
Conectar as estratégias com
Repetir a varredura as competências centrais; Utilizar P&D existente, ou Lançar (ou licenciar) o
ATIVIDADES

periodicamente; adquirir P&D externo; produto/processo;


Avaliar custos e benefícios
Processar os sinais de diferentes opções; Licenciar ou comprar; Suporte pós venda
(transformar em informação
relevante para tomada de Selecionar as opções Transferir tecnologia
decisão) prioritárias;

Ajustar e ‘comprometer’
recursos

Aprendizagem e ‘re-Inovação’

Rotinas que Suportam o Processo de Inovação.


Fonte: Adaptado de Tidd et al., 1997 pg. 41.

Por fim, para Van de Ven et al. (1999, p.3), qualquer que seja o seu escopo, a jornada da inovação é uma
aventura no processo desconhecido pelo qual uma novidade aparece. Esse processo se caracteriza por ser
inerentemente incerto e dinâmico, o que leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatório e
imprevisível. Entretanto, essa aleatoriedade pode ser apenas aparente: não é estável e previsível, nem
aleatória; pode ser extremamente sensível a condições iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que
outros tipos de empreendimento. Continua o autor ressaltando que, em conseqüência, “nenhum indivíduo ou
organização tem o monopólio da inovação; esta é aberta a qualquer um que tenha a coragem e resistência para
enfrentar os desafios de introduzir algo novo, que perturba o status quo.” (VAN DE VEN et al., 1999, p. 46).

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