Intercom Sociedade Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicao

XXXI Congresso Brasileiro de Cincias da Comunicao Natal, RN 2 a 6 de setembro de 2008

Os Desafios da Comunicao Interna nas Organizaes1

Marlene MARCHIORI2
Universidade Estadual de Londrina, Londrina, PR

RESUMO

Os modelos organizacionais mecanicista e orgnico so apresentados e discutidos. O

artigo aponta que a dimenso comunicativa tratada como troca de informaes, sendo
ainda mais crtica a viso administrativa da comunicao vinculada, nica e
exclusivamente, ao desempenho de atividades e tarefas. Sugere-se pensar na
comunicao como um processo de construo de relaes internas. Esta perspectiva
incita novas relaes organizacionais as quais oportunizam o desenvolvimento dos seres
humanos por meio da negociao social do significado, questo imprescindvel para a
sustentabilidade das organizaes. Organizao e comunicao so, na arena
organizacional, questes indissociveis.

PALAVRAS-CHAVE: Comunicao interna; modelos de organizao; mudana;

relacionamento; significado.

TEXTO DO TRABALHO

Estamos vivendo uma poca de grandes mudanas. Para Daft (2008), so

inmeros os desafios do ambiente atual: globalizao; diversidade; preocupaes ticas;
responsabilidade social; velocidade de resposta para mudanas ambientais, crises
organizacionais ou at mesmo mudanas nas expectativas dos clientes; rpidos avanos
em tecnologia e ascenso do e-business, tornando as organizaes emaranhadas em
redes eletrnicas. A exigncia que se impe a de criao de ambientes mutveis, geis
e dinmicos, dispostos e prontos para o desenvolvimento de novos processos, sejam eles
de estrutura, tecnologia ou de recursos humanos.

1
Trabalho apresentado no NP Relaes Pblicas e Comunicao Organizacional do VIII Nupecom Encontro dos
Ncleos de Pesquisa em Comunicao, evento componente do XXXI Congresso Brasileiro de Cincias da
Comunicao.
2
Ps-doutora em Comunicao Organizacional pela Purdue University, Estados Unidos. Doutora pela Universidade
de So Paulo com estudos desenvolvidos no Theory, Culture and Society Centre da Notthingham Trent University,
Reino Unido. Consultora nas reas de Cultura e Comunicao Organizacional. Pesquisadora, Professora da
Universidade Estadual de Londrina e Cursos de Ps-Graduao. Professora convidada da Aberje. Publicou Cultura e
Comunicao Organizacional e organizou Faces da Cultura e da Comunicao Organizacional. E-mail:
marlenemarchiori@gmail.com

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Zorn, Page e Cheney (2000, p. 515) vem a necessidade das empresas se

organizarem para mudanas contnuas, tornando-se organizaes flexveis com
capacidade de se adaptarem rapidamente a mudanas ambientais. Neste cenrio,
mudanas acabam por se tornar um aspecto natural nas organizaes, uma vez que as
empresas necessitam pensar, empreender e dirigir seus negcios para a manuteno de
suas operaes. Deve-se ainda levar em conta que as organizaes so fundamentais
para a vida das pessoas e exercem uma enorme influncia (DAFT, 2008, p. 11).
Para toda esta dinmica requer-se que as organizaes adotem diferentes estilos
no desenvolvimento de suas aes. Ao nos depararmos com uma determinada realidade
devemos observar as caractersticas que a diferenciam de outras, ou seja, que modelos
de desenvolvimento so promovidos nas suas relaes. Sabemos que as organizaes
so diferentes umas das outras, mas ao mesmo tempo certas semelhanas as aproximam
e as categorizam. A teoria organizacional discute dois modelos de organizao: o
mecanicista, com nfase nas regras; e o orgnico, com nfase nas pessoas
(MAXIMIANO, 2007).
Burns e Stalker, Mintzberg e Morgan (apud MAXIMIANO, 2007) exploraram
estes modelos. O mecanicista caracteriza-se por organizaes hierarquizadas,
burocrticas, especializadas e adequadas a condies ambientais estveis
(MAXIMIANO, 2007, p. 217). O modelo orgnico, assim definido: organizaes
flexveis, com redefinio contnua de tarefas e organogramas de pouca utilidade.
Adequadas a condies ambientais dinmicas (MAXIMIANO, 2007, p. 217). O grau
de formalidade e impessoalidade do modelo mecanicista se contrape nfase do
sistema social e das pessoas do modelo orgnico.3 Fica claro que nenhuma organizao
exclusivamente mecanicista ou orgnica (MAXIMIANO, 2007, p. 220), medida
que combinam elementos dos dois modelos, em que um se sobrepe ao outro,
dependendo da situao vivenciada pela empresa. indispensvel o desenvolvimento
de posturas que possam dar equilbrio s aes organizacionais, o que pode ser
conquistado por meio da flexibilidade na conduo dos processos.
Ao direcionarmos nosso olhar para a comunicao constatamos a perspectiva
mecanicista do modelo desenvolvido por Shannon e Weaver em 1949, o qual privilegia

3
As diferenas e caractersticas dos modelos facultam o desenvolvimento de diferentes realidades. Os aspectos de
destaque do modelo orgnico: tarefas e linhas de autoridade se alteram, permitindo a sintonia da organizao com o
seu ambiente, flexibilidade do sistema aberto, nfase no desenvolvimento das competncias humanas, ao passo que o
modelo mecanicista prev disciplina, estabilidade e tratamento uniforme das pessoas, tendo como ponto forte o
funcionamento regular e como ponto fraco, segundo Morgan, a desumanizao do trabalho. (MAXIMIANO, 2007)

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a fonte, o transmissor, o sinal, o receptor e o destinatrio, assim como a mensagem e os

rudos. Trata-se de uma abordagem clssica e que possibilita o entendimento das
mensagens. Este modelo nunca teve como inteno explicar a comunicao humana
(SCHULER, 2004). Para isso seria necessria a incluso de preocupaes de origem
psicolgica, sociolgica e contextutal. Para citar um exemplo, Berlo (2003) considera os
aspectos da experincia, das atitudes, do conhecimento, da situao social e da cultura
dos elementos como Fonte e Receptor. O autor refora a importncia da interpretao,
decodificao, gerao de significado, entendendo-as como um processo de avaliao
das informaes recebidas. Em ambos os modelos, fundamental a existncia de
processos de comunicao, cada um com diferentes enfoques, mas com a funo de
contribuir para o desenvolvimento das pessoas e de instigar a possibilidade de novas
relaes.
Ao refletirmos sobre organizao e comunicao no contexto organizacional nos
perguntamos: Por que organizao e comunicao so questes indissociveis? Por que
pensar em comunicao como processo de relaes internas? Como este processo se
estabelece? De que forma as organizaes experimentam a comunicao interna? So
questes que nos fornecem matria para o desenvolvimento deste tema.
Para Berlo (2003), uma organizao de qualquer espcie s possvel por meio
da comunicao. exatamente a comunicao entre os elementos que faz do seu
conjunto uma organizao e no elementos parte, isolados e desorganizados. O autor
transcende o que entendemos como processo de comunicao mecanicista.
Em contrapartida, ao olharmos para as organizaes, considerando suas
abordagens administrativas, vamos observar que afloram questes como formalizao,
descentralizao, qualificao do trabalhador, amplitude de controle e, naturalmente,
comunicao e coordenao. O interessante considerarmos que a dimenso
comunicativa tratada como troca de informaes, sendo ainda mais crtica a viso da
comunicao vinculada, nica e exclusivamente, ao desempenho de atividades e tarefas.
Ensina Daft (2008, p. 258):
a freqncia e a atividade de comunicao aumentam conforme aumenta a
variedade da tarefa. Problemas freqentes requerem maior intercmbio de
informao para serem resolvidos e garantir apropriada completude de
atividades. A direo da comunicao habitualmente horizontal em unidades
de trabalho no-rotineiro e vertical em unidades de trabalho rotineiro. A forma
da comunicao varia com a analisabilidade da tarefa. Quando as tarefas so
altamente analisveis, as formas escritas e estatsticas da comunicao
(memorandos, relatrios, regras e procedimentos) so freqentes. Quando as

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tarefas so menos analisveis, a informao habitualmente conduzida face a

face, ao telefone ou em reunies de grupo.

Vemos claramente a comunicao tratada como uma ferramenta, um instrumento

que pode melhorar o processo de gerenciamento de um determinado empreendimento.
Entendemos que esta , sim, uma das funes da comunicao, mas preciso avanar,
preciso visualizar a comunicao como um processo, como uma perspectiva de maior
desenvolvimento, como algo que gera conhecimento para as pessoas, que modifica
estruturas e comportamentos. necessrio ampliar a viso da comunicao
organizacional. As empresas que passarem a entender e praticar a comunicao nesta
perspectiva certamente estaro evoluindo enquanto organizao.

Maximiano (2007) traz duas preocupaes bsicas em relao comunicao: a

primeira das quais a comunicao entre pessoas e a segunda, o mecanismo de
integrao nas organizaes. A comunicao passa, portanto, a ser vista como
determinante para o desenvolvimento das relaes interpessoais no sentido de contribuir
para o desenvolvimento de negociaes, produtos, orientao e avaliao de
desempenho, o que, para a administrao, exige um alto nvel de capacidade de
comunicao.
Maximiano (2007, p. 296) ressalta que:
Da comunicao dependem ainda a coordenao entre unidades de trabalho e a
eficcia do processo decisrio. Muito mais do que isso, o processo de
comunicao uma extenso da linguagem e, como tal, um componente
fundamental da condio humana.
A comunicao organizacional vista na perspectiva de seus fluxos:
ascendentes, descendentes e horizontais. As organizaes que se orientam por uma
postura mais funcionalista da administrao, ou seja, por uma viso management-
oriented (MCAULEY, DUBERLEY e JOHNSON, 2007, p.20) entendem, hoje, que as
prticas gerenciais precisam ser estimuladas para alm do alcance da eficincia e
eficcia organizacionais. A metateoria funcionalista toma como unidade principal de
anlise a organizao (PUTNAM, 1983), passando a estrutura social a existir
anteriormente ao dos indivduos, ou seja, anteriormente atividade humana. A
comunicao vista, mais uma vez, como um instrumento, uma ferramenta. Segundo
Deetz e Kersten (1983, p. 155), a funo da comunicao contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais. Sendo assim, vemos que no basta apenas a perspectiva
funcionalista na conduo dos processos organizacionais e comunicativos.

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Para Morgan (apud SMIRCICH,1983, p. 223), a teoria organizacional

funcionalista tem sido a criao e elaborao de uma linguagem que crie e sustente um
sistema de valores para o conhecimento e gerenciamento da experincia
organizacional.
O significado e o contedo das mensagens tm papel secundrio, seu significado
reside na mensagem e nos filtros perceptivos, sendo, portanto, uma viso mecanicista e
linear da comunicao, a qual pode ser medida e avaliada. Aqui, a preocupao com o
nvel de informao no interior da organizao, principalmente no que tange aos
aspectos formais e informais (grapevine) e rede de comunicao. Putnam (1983)
adverte que os filtros podem impedir a transmisso eficiente da mensagem, chama
tambm a ateno para o controle acentuado dos gerentes sobre a organizao intacta do
fluxo da mensagem.
Linstead e Grafton-Small (1992, p. 335) chamam a ateno para o entendimento
das pessoas na condio de membros mltiplos porqu, ao participarem de outras
instituies culturais e sociais, tm maior poder de influenciar os valores da
organizao, quando de uma perspectiva funcionalista. Passamos a questionar como a
realidade organizacional constituda (PUTNAM, 1983), sendo a metateoria
interpretativa, crtica e ps-moderna respostas a serem buscadas.
McPhee e Zaug (2000, p.1) entendem que as organizaes so constitudas
comunicativamente. Eisenberg e Riley (2001, p. 293), pesquisadores da rea de
comunicao, comearam a explorar organizaes como entidades sociais [...]
constitudas em interao. May e Mumby (2005, p. 5) chamam ateno para o fato de
pesquisadores que estudavam comunicao e organizaes, passarem a examinar
como o processo comunicativo constitui organizao. Neste embate, organizao e
comunicao emergem como questes indissociveis na arena organizacional.
Organizao e comunicao constituem processos e relacionamentos, sendo a
linguagem constituinte fundamental, visto que ela cria por meio das pessoas uma
realidade. Esta mesma realidade sofre alteraes, pois as situaes so recriadas a cada
mudana de contexto.
Organizaes alcanam reconhecimento comunicativamente
(PACANOWSKY e TRUJILLO, 1982, p. 122), sendo a comunicao um processo no
qual cada comportamento comunicativo constitudo de relacionamentos
interpessoais (TRUJILLO, 1983, p. 82). Dessa forma, os processos e as interaes
comunicativas devem ser continuamente analisados para que se tenha o real retrato do

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estgio de desenvolvimento de comunicao das organizaes. As experincias

organizacionais emergem dos relacionamentos que as pessoas mantm entre si,
considerando-se como imprescindvel que as pessoas, como seres humanos, so
dependentes das prticas que criam.
A realidade organizacional s pode ser compreendida a partir do momento em
que ela se relaciona com o contexto histrico e com a estrutura social nos quais foi
concebida (CONNERTON, 1976), ou seja, para que uma organizao possa ser revelada
no basta olhar exclusivamente para suas estruturas, preciso considerar o seu conjunto
- processos e estruturas.
Gadamer (apud DEETZ e KERSTEN, 1983, p. 149) afirma que todos os
artefatos humanos, textos, aes comunicativas e comportamento possuem significado,
no em razo daquilo que eles so, mas principalmente em decorrncia do que eles
significam. A capacidade para o entendimento das expresses da vida tem suporte no
ser humano e no no mtodo ou na objetividade. Para este entendimento fundamental
incorporar a histria, o contexto, as prticas sociais e respectivas expresses. Portanto, a
comunicao no mais reflete uma realidade, pelo contrrio formativa no sentido de
criar e representar o processo de organizar (PUTNAM, PHILLIPS e CHAPMAN, p.
396).
Ao termos contato com inmeros artigos a respeito dos desafios organizacionais
de hoje vemos que alguns aspectos se destacam, de acordo com Daft (2008). So eles:
1) transformao para conhecimento e informao como forma mais importante de
capital da organizao; 2) crescente expectativa dos trabalhadores por trabalho
significativo e oportunidades de crescimento pessoal e profissional; 3) perspectivas do
passado que no fornecem um mapa para conduzir as organizaes atuais; e 4) gerentes
que podem e devem projetar e conduzir novas respostas para um mundo radicalmente
novo. Todos estes aspectos reafirmam que o ser humano o principal canal dos
acontecimentos nas organizaes, nas quais a interao humana questo primordial.
Marchiori (2006a, p. 237) sugere que as interaes sociais so sustentadas nas
conversaes entre as pessoas.
Segundo nosso entendimento, devemos primeiramente observar o retrato da
comunicao interna brasileira assim como a realidade da comunicao de outros pases
a fim de obtermos pontos que consideramos fundamentais para o desenvolvimento das
organizaes e das pessoas. Este raciocnio terico prtico pode vir a colaborar para o
processo de sustentabilidade das empresas.

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A Associao Brasileira de Comunicao Empresarial ABERJE em conjunto

com Instituto ABERJE de Pesquisa - DATABERJE (ABERJE, 2007) vem pesquisando
a comunicao interna no Brasil desde 2002, de dois em dois anos. Os estudos abordam
o status da comunicao nas empresas, a estrutura das equipes, a formao dos gestores,
os meios de comunicao mais utilizados, alm de investimentos na rea. Inmeras so
as informaes da pesquisa. Para o escopo deste trabalho consideramos indispensvel
destacarmos o tipo de comunicao voltada exclusivamente para o nvel gerencial da
empresa. Ocupando posio de destaque temos e-mail, seguido de boletim, intranet com
senha, reunies, newsletter, a comunicao face a face obteve um percentual de 3,7%
em 2007. Na opinio de 32,9% dos participantes da pesquisa, a comunicao exclusiva
para o nvel gerencial no existe. Com relao questo - Qual o principal veculo de
comunicao interna disponvel na empresa? - temos o Jornal Impresso (26,6%),
seguido de intranet, revista, jornal mural, e-mail, boletim, comunicao face a face,
videojornal e outros.
Em contrapartida, existem inmeros outros veculos disponveis para os
funcionrios da empresa. No topo est a intranet (87,2%), seguida de jornal mural
(83,5%), comunicao face a face (50,6%), revista (47,6%), newsletter (47%), boletim
(43,3%), jornal impresso (42,1%), e na seqncia faixas, e-mail, caixa de sugestes,
videoperidicos, outdoors, videojornal, TV interna, campanhas internas de comunicao
e outros.
Os resultados apontam para o tratamento da comunicao como um produto ou
produtos, nos quais as pessoas vem a comunicao sob a forma de publicaes e mdia
eletrnica. A viso da comunicao parece estar centrada na postura mecanicista. Olha-
se para a comunicao como processo de transmisso, diferentemente de olhar para a
comunicao como um processo de criao de conhecimento, como estimuladora de
dilogo, como uma comunicao que ajuda a construir a realidade organizacional.
Marchiori (2006b) estabelece dois nveis de comunicao: ttica e estratgica. A
comunicao ttica a comunicadora de fatos ocorridos, tem funo informativa e
bsica, sendo determinante que se processe a partir das organizaes. A comunicao
estratgica a geradora de fatos, criadora de contextos. Sugere um novo comportamento
porque tem a funo de co-criar o futuro da organizao.
Pesquisas realizadas em diferentes pases apresentam algumas preocupaes
bsicas, as quais, naturalmente, refletem na postura de comunicao das organizaes.
Os ltimos estudos do Gallup Management Journal (KRUEGER e KILLHAM, 2005)

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afirmam que funcionrios felizes esto em melhores condies para lidar com
relacionamentos, estresse e mudanas. Estudos relativos felicidade vm sensibilizando
economistas e levando-os a descobrir como a felicidade e o emocional podem vir a
afetar o desempenho das pessoas nas organizaes. Empresas que vm procurando
entender as conexes entre stress, sade e bem-estar dos seus funcionrios, a fim de
obterem maior equilbrio nessas relaes, tm, naturalmente, conquistado ambientes
internos de maior engajamento.
A pesquisa revela trs tipos de funcionrios: engajados - 27% (trabalham com
paixo e sentem uma profunda conexo com a empresa. So inovadores e levam a
organizao em frente), no engajados - 59% (simplesmente passam pelo trabalho,
despendem tempo mas no tm energia ou paixo pelo trabalho) e ativamente
desengajados - 14% (no so apenas infelizes no trabalho, ocupam-se trabalhando a
prpria infelicidade e minam o que os colegas engajados conquistam). H uma busca
contnua para o engajamento dos funcionrios nas organizaes. Os resultados da
pesquisa Gallup (KRUEGER e KILLHAM, 2005) demonstram que os supervisores,
gerentes ou chefes imediatos desempenham um papel crucial no bem-estar e no
envolvimento dos seus funcionrios. Esta descoberta indica que um bom
relacionamento com supervisor tem um efeito importante no engajamento, sugere
tambm que pessoas com alto nvel de engajamento no trabalho tm substancialmente
mais interaes positivas com seus colegas de trabalho.
bsico que, nas relaes entre superiores e subordinados, as pessoas sintam-se
desafiadas, pois, conforme revela a pesquisa Gallup (KRUEGER e KILLHAM, 2005),
61% dos entrevistados que se enquadram na categoria engajados sentem-se
freqentemente desafiados para o trabalho, enquanto 49% dos funcionrios no
engajados e 24% dos ativamente desengajados sentem-se desafiados. A pesquisa revela
que mais de 14% dos trabalhadores americanos so desengajados, representando para a
economia americana um custo aproximado de $300 bilhes de dlares.
Outro estudo americano demonstra que as pessoas sentem-se abarrotadas com
tanta informao - muitas das quais so irrelevantes e conflitantes, o que cria nelas
cinismo ao invs de entusiasmo: como se estivessem assistindo a um evento esportivo
com o volume desligado, de acordo com Grates (2006). Os empregados acabam por
determinar a verdade e a realidade prestando ateno ao comportamento eles esto
prestando ateno, mas escolhendo no escutar.

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Grates (2006) comenta que internamente os funcionrios esto confusos em

relao aos seus propsitos e papis, havendo externamente perda de credibilidade.
Organizaes esto repensando seus comportamentos em relao a funcionrios,
comunidades e stakeholders. Os resultados demandam ateno da rea de comunicao,
uma vez que 84% dos respondentes acreditam que o fluxo de informao no flui
livremente nas empresas, prejudicando o desenvolvimento do senso crtico, e tornando-
se a grande carga informacional no trabalho, ou seja, no se transcende na comunicao;
apenas 24% dos funcionrios entendem sobre responsabilidade pessoal - personal
accountability. A maioria dos funcionrios das grandes corporaes acredita que a
dimenso delas as torna menos geis, alm do que existe uma distncia entre as
percepes dos gerentes e dos funcionrios sobre a funcionalidade e a sade de suas
organizaes.
A preocupao maior centra-se na inadequao dos fluxos de informao em
organizaes no saudveis quando comparados aos das organizaes saudveis em
diferentes aspectos: h nvel de informao para a tomada de deciso diria; h fluxo
livre de informao considerando-se as fronteiras organizacionais; os gerentes de linha
possuem acesso s informaes que podem medir os aspectos-chave de sucesso do
negcio; no h envio de mensagens conflitantes para o mercado; e informaes
importantes sobre o ambiente competitivo fluem rapidamente ao topo. A pesquisa,
realizada em 2005, revela ainda que as organizaes esto praticamente sem sade
organizacional. Uma organizao no saudvel a que no consegue converter
estratgia em aes, segundo DeAnne, Lloyd Jr., David e Gary (2005).
A International Association of Business Communicators IABC desenvolveu
uma pesquisa em 2005 sobre as melhores prticas de comunicao com funcionrios,
um estudo que apresenta as mudanas e perspectivas globais. O foco bsico consistiu
em identificar os grandes desafios do sculo XXI. Do estudo emergiram quatro pontos
importantes; quais sejam:
1. Motivar os funcionrios para que estejam alinhados com a estratgia de
negcio. Este um processo contnuo que leva os funcionrios a se comprometerem
com as estratgias e mostra-lhes como podem ajudar a alcanar a estratgia. A melhor
forma para gerar comprometimento est na atitude da organizao em facilitar o dilogo
com funcionrios. O dilogo crucial, pois as pessoas vo realmente sentir-se
comprometidas se falarem sobre - storytelling, reconhecimento, sesses de dilogo com
lderes e funcionrios embaixadores.

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2. Liderar e gerenciar a comunicao educar e engajar lderes e gerentes no

desenvolvimento de seu papel de comunicao com funcionrios. Shaffer (2004) diz
que os funcionrios formam suas percepes sobre uma organizao baseando-se: na
liderana (55%) o que os lderes falam e fazem; no processo (30%) o que os
funcionrios experimentam nas organizaes; e na mdia formal (15%) por meio da
intranet, jornais, newsletters, e-mails, etc. Esses resultados demonstram claramente a
necessidade de lderes envolventes, que propiciem crescimento e relacionamento, em
todas as reas da organizao.
Um aspecto resultante da pesquisa diz respeito ao comportamento dos lderes:
fundamental a coerncia entre o que se fala e o que se faz, sendo esse fator
absolutamente crtico quando se avalia a liderana em organizaes. O relatrio sugere
que indispensvel criar uma conexo entre seres humanos, devendo o lder aprender a
localizar a informao que atende as necessidades do grupo com o qual se relaciona, j
que so tantas as mensagens, que determinante que se selecione o que realmente faz
sentido e tem importncia para aquelas pessoas. Algumas questes emergem da
pesquisa: lderes no esto envolvidos, visto que no comunicam mensagens
consistentes; h falta de visibilidade entre lderes, principalmente em questes
complexas; h falta de confiana do funcionrio no lder; as lideranas no tm
credibilidade; e os gerentes no entendem o papel que desempenham em relao
comunicao, por no possurem habilidades para esse mister.
3. Gerenciar excesso de informao rompendo por meio da comunicao
desorganizada. As pessoas tm sido bombardeadas com inmeras informaes, tanto
nos ambientes organizacionais como em nvel externo. E-mail, em particular, vem
sendo extremamente utilizado nas organizaes, visto que comunicadores, em todas as
reas organizacionais, entendem que este veculo a soluo para os problemas de
comunicao das empresas. A perspectiva do funcionrio em relao a todo esse
processo tem impacto, o que demonstra que as mensagens no esto integradas, so
repetitivas e s vezes conflitantes. O resultado negativo, porquanto as pessoas no tm
tempo para processar e entender muitas das mensagens cuja finalidade passar
informaes valiosas. Como resultado, excesso de informao pode fazer com que
importantes iniciativas de comunicao estratgica no tenham validade.
A prerrogativa de gatekeeper da informao no mais se aplica, sendo o
comunicador visto como um facilitador; ele precisa priorizar e organizar informaes
para que os funcionrios possam reter o que importante. Empresas esto comeando a

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repensar a infra-estrutura de comunicao, diminuindo os veculos utilizados na

organizao.
4. Mensurar o retorno sobre investimento ROI da comunicao interna
conectando comunicao com resultados de negcio. Os resultados demonstram que as
melhores prticas das organizaes empregam uma combinao de mtodos
experimentados e verdadeiros desde que criativos e personalizados para as necessidades
nicas, de acordo com a situao e a cultura. Os especialistas afirmam que a
comunicao reconhecida como condutora imprescindvel do desempenho das
empresas, ou seja, comunicao crtica. A pesquisa revela que fundamental uma
dedicao maior em relao mensurao dos resultados do investimento em
comunicao, sendo ainda muito incipientes os trabalhos que medem efetivamente os
resultados.
Ao ponderarmos sobre as diferentes pesquisas podemos inferir que a
comunicao interna est embasada na administrao de processos de comunicao que
mantenham as pessoas informadas, por meio de redes formais e informais, mas
principalmente mediante os veculos de comunicao que existem e determinam a
forma de comunicao, provavelmente com o objetivo de cumprir as funes
organizacionais, administrativas, polticas e humanas.
Alm disso, preciso saber identificar de que forma as reas de comunicao
passam a compor o conjunto de valores, polticas, estratgias e aes de comunicao.
Percebe-se que a comunicao interna tem-se embasado muito na comunicao de fatos
ocorridos nas organizaes, o que imprescindvel, mas de certa forma mantm a
perspectiva funcionalista como direcionamento maior.
Um ponto relevante diz respeito ao incremento de estudos que possam
apresentar os lderes organizacionais como propulsores e otimizadores de discursos
capazes de favorecer o desenvolvimento das pessoas, assim como o incremento no nvel
de conhecimento. Os lderes devem assumir a postura do dilogo e no nica e
exclusivamente a de influenciar pessoas. Devem, sim, olhar para a liderana
transformacional mas tambm observar que ela somente ser realidade a partir do
momento em que possa estabelecer discursos com as pessoas com as quais se relaciona.
Fairhurst (2007) vem propondo uma corrente terica que demonstra a necessidade de
uma liderana discursiva nas organizaes.
preciso comear a demonstrar no somente os resultados, mas principalmente
os processos que levam ao desenvolvimento das relaes internas, entendendo-se o que

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faz sentido para as pessoas em seus ambientes. determinante um processo que

promova a interao social, em diferentes realidades, fomentando a credibilidade das
relaes internas e mantendo viva a identidade de uma organizao. Por outro lado,
mesmo assim, nos questionamos: Por que tantos desentendimentos ocorrem? Por que os
relacionamentos de trabalho no so fortes? Por que mais difcil do que poderia ser
conseguir que as pessoas faam as coisas?
Entendemos que a comunicao deve olhar para a organizao como um
complexo. Partindo da, vemos que a anlise da organizao levar no seu total
entendimento e nos processos comunicativos que ocorrem na interao social e no
desenvolvimento de atividades que tenham sentido para as pessoas. A comunicao
deve passar a construir significado e ser geradora de novos contextos em todos os
relacionamentos organizacionais. Os significados so ativamente produzidos,
reproduzidos, negociados e mantidos por meio da interao social. As interaes
comunicativas e a relao com o contexto passam a ser prioridades na conduo de
processos de relacionamentos organizacionais.
Para Wood (2000), comunicao elemento central, processo generativo que
d forma para aquilo que experimentamos como relacionamento. H um incremento das
relaes e conseqentemente da disseminao do poder. O incremento nas relaes
permite o desenvolvimento de redes de relacionamento. J estamos falando em nvel
terico de cultura relacional: so processos, estruturas, e prticas que criam, expressam
e sustentam relacionamentos pessoais e as identidades (WOOD, 2000, p. 77).
Daft (2008, p.8) afirma:
a base financeira da economia atual a informao, e no as mquinas ou
fbricas [...] o fator primrio de produo passa a ser conhecimento, a isso os
gerentes precisam responder por meio do aumento do poder dos funcionrios.
Funcionrios e no o maquinrio de produo, possuem o poder e o
conhecimento necessrios para fazer com que a empresa continue competitiva.
Passa a ser fundamental o desenvolvimento de estudos que permeiem a vida
organizacional, o que torna a relao organizao e a comunicao um objeto de estudo
e interpretaes.

A partir do momento em que a comunicao estiver institucionalizada, ou seja,

vlida como um processo efetivo de construo, desenvolvimento de relacionamentos
facilitadores da criao de uma realidade que tenha sentido para as pessoas participantes
daquele ambiente, entendemos que teremos as redes de relacionamentos, e o dilogo e a
construo de sentido estaro naturalmente, ocorrendo no interior da organizao, que

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certamente refletir na perspectiva de identidade desta organizao junto aos seus

diferentes stakeholders.
Com esta filosofia de comunicao entendemos que muitos podem ser os
resultados da gesto da comunicao interna. Marchiori (2006c) destaca: sobrevivncia
da organizao e conseqentemente fortalecimento de suas redes de relacionamento;
valorizao interna de suas relaes; ambiente de trabalho humanizado, colaborativo e
participativo; estreitamento dos laos de confiana na gesto dos negcios;
fortalecimento de diferentes lideranas em inmeros nveis, permitindo maior
flexibilidade, criatividade e, conseqentemente, inovao organizacional;
comprometimento e respeito como extenso dos processos de interao; equilbrio entre
as necessidades de informao da empresa e expectativas dos funcionrios;
aproximao de pessoas, com respeito mtuo; conquista de credibilidade e legitimidade
organizacional interna.
Os espaos organizacionais so hoje permeados pela explorao dos complexos
relacionamentos de poder, de conhecimento e de discurso. So ambientes mutveis e
que se ampliam a cada novo processo, refletindo diferentes relaes internas no interior
de uma organizao. Este o ambiente a ser observado, entendido e trabalhado para que
a partir da se possa falar em sustentabilidade de um empreendimento. O conceito de
sustentabilidade perpassa as esferas social, econmica e ambiental, portanto, questes
fundamentais na perspectiva de anlise do ambiente interno das organizaes e que
exigem da rea de comunicao novos estudos.

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