ANAIS

ANLISE DIFERENCIAL DA TERCEIRIZAO DE ATIVIDADES-FIM

EM UMA INDSTRIA DE LINHA BRANCA BRASILEIRA.

SERAFIM FIRMO DE SOUZA FERRAZ ( sfsf@uol.com.br , ferraz@ufc.br )

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR
NGELO RAFAEL VIEIRA DE ASSIS ( angelorvieira@yahoo.com.br )
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR
MRCIA DE FREITAS DUARTE ( marcia_online@yahoo.com.br , mademoiselleduarte@hotmail.com )
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR

RESUMO Este estudo busca avaliar os impactos na dimenso dos custos nas decises de
terceirizao em uma indstria de linha branca com atuao nacional e internacional. Para
isso, torna-se necessrio levantar os propsitos da terceirizao, apurar resultados em relao
aos custos e analis- los criticamente. Adota-se abordagem quantitativa e qualitativa, por meio
de pesquisa exploratria, descritiva e de campo, na modalidade estudo de caso, incluindo
pesquisa documental e entrevistas com gestores de produo, engenharia, qualidade e
administrativo- financeiro, por meio de anlise diferencial. O estudo dos custos diretos, de
oportunidade e da qualidade permite visualizar o aporte positivo da terceirizao para os
resultados financeiros da organizao, especialmente por operar em segmentos de mercado
com margens de lucro reduzidas. Cabe destacar as contribuies da terceirizao para o
incremento dos nveis de produo, originando ganhos de escala.

Palavras-chave: Terceirizao. Integrao vertical. Gesto de Custos. Anlise diferencial.

Linha branca.

1 INTRODUO

A velocidade acelerada das mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas,

que so absorvidas e processadas pelas organizaes uma das caractersticas marcantes do
mundo contemporneo. As novas demandas estruturais e conjunturais, dentre as quais, o
acirramento da competio, foraram as organizaes a repensar suas condutas empresariais
como forma de obterem um desempenho adequado aos novos padres requeridos.
O conceito de transferir para fora da empresa uma parte de seu processo produtivo
uma idia antiga (OLIVEIRA, 1996) e essa transferncia de atividades, que permite a
concentrao em competncias essenciais, guardando as energias desprendidas em atividades-
meio, uma tendncia mundial, estando cada vez mais presente no meio empresarial.
Uma das alternativas dessa focalizao d-se por meio da terceirizao, uma prtica
estratgica crescentemente difundida no mbito organizacional, evidenciando vantagens,
disfunes e desafios gesto e ao conjunto de stackholders que a compe. O firmamento
desta prtica surge com a conotao de que as empresas obtero vantagens competitivas com
base na reduo de custos e podero designar seus esforos para as atividades que exercem
com competncia. Entretanto, terceirizar no necessariamente mais barato, uma vez que esta
implica em gesto de contratos, aumento da complexidade da cadeia de valor e outros fatores.
Alm disso, a terceirizao requer nveis mais elaborados de gesto, porque amplia a
cadeia de valor e sugere a expanso da capacidade tcnico-gerencial da empresa. Terceirizar
no , portanto, necessariamente mais fcil, nem mais barato. A terceirizao estratgica

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fundamenta-se na avaliao de causas e efeitos, em uma perspectiva de longo prazo, e requer
modelos de gerenciamento e padres comportamentais especficos.
Na dimenso custos, observa-se que os modelos propostos consideram apenas
comparativos entre o custo contbil de produo e o custo cobrado pelo fornecedor do
processo a ser terceirizado, o que pode encobrir os verdadeiros resultados obtidos com a
terceirizao. Nesse sentido, o debate apenas se inicia no Brasil, a tomar pela raridade dos
trabalhos acadmicos concernentes ao tema.
A terceirizao no setor de linha branca tem se desenvolvido com amplitude, dado ao
aumento da concorrncia, aumento das exportaes e importaes acarretando em maior
dinamismo da produo e outros. Alm do importante papel econmico deste setor, o qual
gera emprego e renda, com desenvolvimento tecnolgico e arrecadao, esse segmento
tambm exerce funo essencial para a sociedade brasileira, pois seus produtos possuem forte
ligao com a qualidade de vida da populao
Assim sendo, cabe indagar: quais as vantagens e/ou desvantagens da terceirizao
praticada por uma empresa do setor de linha branca na perspectiva dos custos? Como
objetivo geral, a pesquisa avaliou o impacto na dimenso dos custos das decises de
terceirizao em uma indstria de linha branca, a partir da suposio de que as prticas de
terceirizao trazem impactos financeiros positivos que contribuem para a configurao de
vantagem competitiva. Para isto, (a) investigou os propsitos das decises de terceirizao das
atividades- fim da empresa, supondo que a prtica da terceirizao possui como objetivo a
melhoria de resultados financeiros, por meio de foco em competncias essenciais; (b) apurou
os resultados financeiros convencionais (custos de matria-prima e mo-de-obra e outros) e
no convencionais (custos de oportunidade, custo da qualidade e outros) da terceirizao,
pressupondo que esta envolve elementos de custos convencionais e no convencionais, bem
como fatores qualitativos de difcil mensurao monetria (moral dos empregados, controle
gerencial, segredos comerciais e outros); e (c) realizou uma anlise critica dos resultados dos
custos relacionados terceirizao, a partir da suposio de que, ao incluir os elementos no
convencionais, a percepo de resultado financeiro oferecido pela anlise tradicional se
deprecia.
Com este estudo, pretende-se contribuir com informaes relativas ao comportamento
de uma empresa de linha branca do Cear, no que diz respeito s decises de terceirizao e
s prticas de gesto de custos, podendo ser teis comunidade cientfica em geral e aos
empresrios ligados ao setor, em suas anlises e tomadas de decises envolvendo a
terceirizao de atividades como estratgia empresarial.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 A terceirizao na gesto empresarial

De modo geral, o termo terceirizao proveniente da locuo inglesa outsourcing e

utilizado para designar o ato de transferir para atores externos parte das atividades realizadas
pela prpria empresa (FERRAZ et al., 2005).
A terceirizao o processo de transferir para terceiros (DAVIS, 1992; QUEIROZ,
1992; GIOSA, 2003) as atividades que no fazem parte do negcio principal da empresa,
permitindo a esta concentrar-se no seu negcio ou objetivo final (QUEIROZ, 1992; GIOSA,
2003). Os terceiros, com os quais a empresa estabelece uma relao de parceira (GIOSA,
2003) so fornecedores especializados, detentores de tecno logia prpria e moderna, que
assumem esta atividade terceirizada como atividade-fim (SILVA, 1997). No entanto, nem
sempre as atividades terceirizadas so necessariamente atividades-meio. A evoluo da

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terceirizao faz com que esse conceito tenha que ser ampliado j que cada vez mais comum
a terceirizao de atividades- fim. Seguindo essa linha de ampliar-se esse conceito, Cabral
(2002, p.16) afirma que terceirizao significa suprir-se, via fontes externas, representando a
deciso da organizao no sentido de utilizar transaes de mercado em vez da utilizao de
transaes internas, para atingir seus propsitos econmicos.
Queiroz (1992) define as atividades- fim como aquelas que agregam valor ao produto e
fazem parte intrnseca do processo produtivo, sendo essenciais na montagem, construo e
manufatura do produto. Portanto, esto diretamente ligadas qualidade e ao funcionamento
do produto e seu gerenciamento est sempre dirigido para a melhoria do produto, mediante o
aprimoramento da tecnologia, a aquisio de novos conhecimentos, que se aplicados ao
produto, o faro mais atrativo e eficaz, moderno, tecnicamente avanado e mais competitivo,
atendendo s necessidades do mercado. Com isso, aumenta o consumo, melhorando a
rentabilidade da empresa. J as atividades- meio agregam custo ao produto e caracterizam-se
como aes e atitudes administrativas ou intermedirias no processo produtivo nas empresas,
apoiando ou suportando a produo, sem interferir na qualidade ou no funcionamento do
produto. Mant-las como gesto prpria, administrando-as diretamente, traz incrementos no
custo operacional das empresas, que, repassado ao preo final do produto, vai encarec- lo,
reduzindo a sua competitividade e atratividade.
No plano estratgico, decide-se pela melhor comb inao entre verticalizao e
desverticalizao produtiva para sustentar vantagens competitivas ou desenvolver
competncias essenciais, visando maximizar o valor da empresa e a riqueza dos proprietrios.
Geralmente, a competncia essencial de uma organizao, tambm denominada de core
business, ou ainda core competences aquilo que mais contribui para o valor percebido pelo
cliente (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 377) e a empresa interessada em proteger tanto as
vantagens competitivas quanto as competncias essenciais prefere manter essas atividades
internas, apesar das possveis desvantagens de custo (SIMON, 2003).
Naturalmente, como refora Simon (2003), tambm existem srios riscos associados a
essa postura antiterceirizao, ou de integrao vertical; ou seja, se custo e preo tornam-se os
parmetros competitivos mais importantes, e economias de escala podem ser efetuadas via
terceirizao, essa postura precisa ser reconsiderada. A terceirizao, como qualquer outra
questo, no deve receber uma avaliao ideolgica ou unilateral. O autor refora o
argumento de que a confiana demasiada nos pontos fortes de uma empresa pode se converter
em um ponto fraco se as competncias necessrias s novas tecnologias no puderem ser
desenvolvidas o suficiente de forma rpida ou interna.
Conforme Martins (1996), o objetivo principal da terceirizao vai alm da simples
reduo de custos, e passa pela ptica da empresa possuir maior agilidade, flexibilidade e
competitividade. Esse mesmo autor assinala que as organizaes pretendem, por intermdio
da terceirizao, transformar seus custos fixos em variveis e, com isso, possibilitar melhor
aproveitamento do processo produtivo, com a transferncia de numerrio para aplicao em
tecnologia ou no seu desenvolvimento, e tambm em novos produtos.
A amplitude alcanada pela terceirizao no permite a restrio dos objetivos desta a
dois ou trs fatores. Nessa linha, Serra (2001) estrutura os objetivos da terceirizao em oito
grupos, a saber: reduo de custos, focalizao em atividades estratgicas ou de maior
retorno, melhoria da qualidade, utilizao e acesso de novas tecnologias, mudanas
organizacionais, racionalizao produtiva, especializao flexvel, adequao s tendncias
internacionais.
Assim, os objetivos da terceirizao dependero do foco dado pelas empresas. Por
exemplo: a seleo de fornecedores, quanto qualidade, pode ser mais rgida ou menos.
Quando o objetivo da terceirizao a diminuio de custos, a seleo vai ser baseada no

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preo, no sendo muito considerada a qualidade, a capacidade de fornecimento ou a melhoria
da qualidade. Por outro lado, quando o objetivo da terceirizao obter maior especializao,
o interesse na qualidade maior, levando a um processo de seleo mais exigente.
Diante do exposto, verifica-se que a deciso de comprar no mercado ou fazer
internamente um produto ou servio influencia os relacionamentos internos, os processos
internos, os relacionamentos da empresa com seus fornecedores, distribuidores e
consumidores, e tambm afeta os mtodos de produo da empresa, as capacidades, a
estrutura de despesas gerais, as competncias principais (core competencies) e, finalmente, a
posio competitiva da empresa (PADILLO; DIABLY, 1999). Portanto, a deciso de
desverticalizar-se ou integrar-se verticalmente altamente relevante empresa e,
indiscutivelmente, integra o seu planejamento estratgico.

2.2 A terceirizao sob perspectiva dos custos

A reviso bibliogrfica sobre a terceirizao mostra que existe uma segregao por
parte dos autores e pesquisadores acerca do enfoque financeiro e estratgico da terceirizao.
Martins (1996), por exemplo, afirma que o objetivo principal da terceirizao vai alm da
simples reduo de custos, a qual, segundo Serra (2001) apenas um dentre os propsitos da
terceirizao.
Autores da rea de contabilidade de custos tambm fazem essa segregao, como o
caso de Horngren, Foster e Datar (2004, p.367), para quem fatores estratgicos e qualitativos
afetam as decises sobre terceirizao. Nessa mesma linha, Maher (2001) afirma que a
deciso de depender de fontes externas para o fornecimento de uma quantidade substancial de
insumos envolve a considerao no somente de custos diferenciais, mas tambm outros
fatores no facilmente quantificveis, como confiabilidade dos fornecedores e controle de
qualidade.
Embora as decises de fazer ou comprar paream ser simples, tomadas uma nica vez,
na realidade, elas fazem parte da anlise estratgica da companhia, em que a alta
administrao toma uma deciso sobre a poltica a ser seguida ter maior ou menor
integrao vertical. Isso porque a definio estratgia deve comear pelos objetivos
financeiros de longo prazo, seguido do relacionando com processos financeiros, dos clientes,
dos processos internos e, por fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, a longo prazo,
seja produzido o desempenho econmico desejado (KAPLAN; NORTON, 1997).
essencial tambm a percepo da organizao como um todo, j que, sendo um
sistema, toda organizao foi formada para atingir um propsito, de modo que, quando se
discute aes numa seo qualquer de determinada organizao, o nico meio de manter uma
conversa lgica julgando o impacto da ao sobre o propsito global da organizao
(GOLDRATT, 1992). O argumento do referido autor demonstra claramente que toda
organizao de fato um sistema e, como tal, deve ser estudado e, com as decises de
terceirizao, no poder ser diferente, pois a terceirizao de determinados locais somente
ter sentido se contribuir para o propsito global da empresa.

Diante da complexidade da deciso de terceirizar ou no suas atividades, os gestores podem

fazer uso de modelos de deciso, os quais so mtodos formais de escolha que
freqentemente envolvem anlises quantitativas e qualitativas. Com base no argumento de
Martins (2006, p. 296-297), o qual afirma que, na realidade, um modelo melhor do que o
outro em determinadas circunstncias, para determinadas utilizaes, este estudo utiliza
como modelo de deciso a anlise diferencial, a qual, segundo Maher (2001), o processo de
estimar receitas e custos de cursos de ao alternativos, e de comparar essas estimativas com

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o status quo (situao atual). Para Ross, Westerfield e Jordan (2002), a anlise diferencial
denominada princpio da miniempresa, que, segundo os autores, consiste na premissa de que a
avaliao de um projeto pode basear-se nos fluxos de caixa incrementais do projeto.

A maior contribuio dessa ferramenta a simplicidade e objetividade com que a

mesma trata os cursos de aes, uma vez que, somente so levados em considerao valores
relevantes na tomada de deciso. A seguir, so detalhados dos termos e variveis que
envolvem a anlise diferencial e que foram utilizados como base para a realizao deste
estudo:
Custos diretos - gastos de produo relativos a bens/servios em particular e que
podem ser rastreados de forma economicamente vivel.
Custo de oportunidade - a contribuio para a renda que perdida, ou rejeitada,
por no usar um recurso limitado na sua segunda melhor alternativa de uso
(HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2004). Nesta pesquisa, foram utilizados os
seguintes custos de oportunidade: utilizao de recursos e necessidade de capital de
giro;
Custos da qualidade se referem aos gastos incorridos para prevenir, ou que surgem
como resultados da fabricao de um produto de baixa qualidade (HORNGREN;
FOSTER; DATAR, 2004). Neste estudo, foram utilizados os seguintes custos de
qualidade: custo de falhas internas e externas. O primeiro diz respeito aos custos
incorridos em um produto defeituoso antes de ser despachado para clientes. So
falhas detectadas pelas atividades de avaliao. Os segundos referem-se aos custos
incorridos em um produto defeituoso aps de ser despachado para clientes
(MAHER, 2001; HANSEN; MOWEN, 2003; HORNGREN; FOSTER; DATAR,
2004).
A anlise diferencial geralmente enfatiza fatores quantitativos que podem ser
expressos em termos financeiros. Mas o fato dos fatores qualitativos e quantitativos no
financeiros no poderem ser medidos em termos financeiros com facilidade, no significa que
eles no so importantes. Na realidade, os administradores precisam de vez em quando dar
mais peso a esses fatores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2004).
Diante do exposto, a anlise diferencial, enquanto modelo de tomada de deciso,
considera as empresas como um sistema e permite a anlise de mltiplos critrios. No entanto,
esse modelo possui limitaes no que tange algumas variveis qualitativas, como moral dos
empregados, segredos industriais e custos de transao.

3 METODOLOGIA

A natureza dos objetivos do presente trabalho, no sentido de compreender a dinmica

da terceirizao e como esta impacta nos resultados financeiros das organizaes,
configurando vantagem competitiva, sinaliza a escolha de mtodo quantitativo de anlise e
qualitativo de descrio e interpretao (HAIR JR. et al., 2005).
Em relao aos objetivos ou fins (GIL, 2002; COLLIS; HUSSEY, 2005; VERGARA,
2007), esta pesquisa configura-se como exploratria e descritiva. exploratria (MARCONI;
LAKATOS, 1996; VERGARA, 2007) porque, apesar da relevncia do tema, os estudos que
abordam a terceirizao no Brasil so ainda relativamente escassos, especialmente em uma
dimenso financeira mais abrangente. Assim, buscou-se compreender a aplicao da
terceirizao e evidenciar seus impactos nos custos de uma indstria do setor de linha branca.
descritiva (COOPER; SCHINDLER, 2003; MARCONI; LAKATOS, 1996) porque buscou
identificar, descrever e analisar criticamente as vises estratgicas que subsidiam decises de

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terceirizao, detalhando motivaes e tecnologias de gerenciamento utilizadas e sobretudo o
impacto financeiro em uma indstria de linha branca.
Quanto aos meios ou procedimentos (GIL, 2002; VERGARA, 2007) a pesquisa
bibliogrfica, documental e de campo, na categoria de estudo de caso nico. bibliogrfica,
por buscar em material escrito j elaborado a fundamentao terico- metodolgica do
trabalho (GIL, 2002; VERGARA, 2007). documental porque fez uso de relatrios e dados
internos da empresa analisada (VERGARA, 2007). Por fim, o interesse em reconhecer o
contexto e as particularidades da terceirizao, principalmente no que concerne aos
propsitos, estratgias utilizadas e os impactos nos custos da empresa, resultou na deciso de
utilizar o mtodo de estudo de caso (YIN, 2005).
A indstria de linha branca estudada atende ao requisito de tipicidade, visto tratar-se
de uma organizao com fins lucrativos, inserida em um mercado competitivo, com inovaes
tecnolgicas, que adota as prticas de terceirizao visando impactos financeiros positivos
que contribuam para a configurao de vantagem competitiva. Tais caractersticas conferem
ao caso o mrito de posterior ampliao de suas concluses e recomendaes para estudos
direcionados a outras organizaes do mesmo segmento, ampliando, gradualmente, sua
participao na execuo de estratgias da linha branca.
As unidades de anlise adotadas nesta pesquisa so os processos de trabalho em
atividades- fim terceirizadas, classificados em termos de agregao de valor de uma indstria
de linha branca, cujo foco desenvolvido foi o impacto nos custos envolvidos na terceirizao
desses processos. Essas subunidades de anlise foram verificadas por meio das tcnicas de
pesquisa aplicadas, com vistas a evidenciar os resultados financeiros atribudos tomada de
deciso de se comprar itens de terceiros ao invs de fabric-los.
O critrio estabelecido para selecionar os sujeitos que compem esta investigao,
visando a qualidade das informaes, foi a participao na tomada de decises, ou seja, os
gerentes responsveis pela gesto das atividades terceirizadas na empresa contratante.
Seguindo esse critrio, a empresa disponibilizou trs respondentes, para os questionrios
referentes s atividades- fim terceirizadas, foram eles: gerente de produo, gerente de
engenharia e gerente de qualidade, todos com mais de dois anos de empresa e formao
acadmica em nvel de ps-graduao. O gerente administrativo/financeiro no foi submetido
a aplicao dos questionrios porque o mesmo no participa da identificao da necessidade
de terceirizao, mas, somente, da anlise dos impactos no resultado financeiro da
organizao.
A coleta de dados desta pesquisa contemplou mais de uma fonte de evidncias,
caracterizando assim o processo de triangulao (YIN, 2005; COLLIS; HUSSEY, 2005).
Alm de pesquisa bibliogrfica e documental, a coleta de dados foi estruturada em cinco
momentos: (1) entrega de carta de apresentao do pesquisador, detalhando os objetivos da
pesquisa, a finalidade dos questionrios e a necessidade de anlise documental, alm da
informao relativa garantia de sigilo; (2) solicitao da relao das atividades- fim
terceirizadas pela empresa e os respectivos componentes e valores pagos aos parceiros na
terceirizao; (3) aplicao de questionrios semi-estruturados, que o respondente preencheu
na presena do pesquisador; (4) coleta de dados em relatrios internos da empresa e (5)
realizao de entrevistas semi-estruturadas, por escrito, a fim de discutir os resultados obtidos.
Os dados foram tratados quantitativa e qualitativamente, sendo, para isso, utilizado o
modelo de reversibilidade apresentado por Gomes e Souza (2003). A escolha desse modelo
justificada pela possibilidade de unir as duas abordagens de pesquisa em um mesmo plano de
investigao, sem prejuzo para elas.
Assim, os dados obtidos com os questionrios foram tratados quantitativa e
qualitativamente, mediante tabulao em planilha eletrnica, em que foram consolidadas as

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pontuaes dos propsitos da terceirizao indicadas pelos respondentes. O tratamento
qualitativo advm da confrontao dos resultados dos questionrios com o referencial terico,
estratgias da empresa e dos resultados dos custos envolvidos na terceirizao, os quais foram
apurados neste estudo.
Os dados financeiros coletados na pesquisa documental foram estruturados em
planilha eletrnica, de modo a permitir a anlise diferencial das alternativas entre terceirizar
ou fabricar.
Objetivando manter o sigilo das informaes financeiras, em acordo com a diretoria da
empresa, os dados e valores apresentados sofreram uma alterao linear, que consistiu da
multiplicao dos dados fornecidos pela empresa por um valor percentual, sem que as anlises
e concluses fossem descaracterizadas e/ou prejudicadas. Assim, os dados apresentados sero
sempre em Unidade de Anlise Monetria (UA$) e no em moeda corrente, e em Unidades de
Anlise Fsica e no em quantidades (volumes) de produo/vendas reais.

4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

4.1 Perfil da empresa pesquisada

A pedido, a empresa objeto de estudo ser identificada, doravante, pelo nome fantasia
de Cozinha Brasileira S.A.
Consta no site institucional da Cozinha Brasileira, que a mesma pertence a um grupo
empresarial que atua em todo o territrio brasileiro e no exterior, com atividades em dezesseis
ramos de negcios distintos. A pedido da empresa, os setores de atuao do grupo no foram
identificados.
As atividades no segmento de linha branca iniciaram-se em 1963, como
desdobramento das operaes de distribuio de gs liquefeito de petrleo em toda a Regio
Nordeste. Em 1982, iniciou a produo de refrigeradores, tambm direcionados ao mesmo
mercado. Nesse mesmo ano, lanou seus modelos de foges nos estados do Centro-Sul. Nessa
poca, a empresa detinha apenas 5% de participao no mercado nacional de foges.
Ainda conforme o site institucional, atualmente, a referida empresa opera com uma
unidade de fabricao em uma grande metrpole brasileira, um centro de distribuio na
cidade de So Paulo e uma unidade come rcial em uma grande capital. sociedade annima
de capital fechado.
A Cozinha Brasileira atua no mercado h mais de quarenta anos, gera,
aproximadamente, 2.400 empregos diretos e a comercializao das suas linhas de produtos
ocorre em todo o Pas e no exterior. A empresa chega a exportar para mais de cinqenta
pases, estando presente nos mercados da Europa, Oriente Mdio, Amrica Latina e frica.
As empresas de eletrodomsticos de linha branca tm adotado estratgias de
diversificao intrasetorial, atravs da segmentao do mercado por faixas de renda. A
Cozinha Brasileira, conforme dados do planejamento estratgico da instituio, possui forte
atuao no mercado voltado para as classes de menor renda, tendo como pblico alvo as
famlias de classe C e D.
O site institucional da Cozinha Brasileira informa que o montante investido
proporcionou empresa um parque fabril, com uma rea aproximada de 360.000 m, sendo
65.000 m de rea construda e tendo capacidade para produzir 300 mil eletrodomsticos por
ms. Opera com duas unidades produtivas: coco (foges) e refrigerao (refrigeradores,
bebedouros domsticos e freezers).

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As demonstraes contbeis publicadas, referentes aos anos de 2003 a 2006, permitem
visualizar que a empresa atingiu um crescimento de 162% na receita de vendas lquidas entre
os citados anos, conforme a Tabela 1.

Tabela 1 Evoluo da receita lquida de vendas em reais

Ano Receita lquida de vendas % Evoluo da receita
2003 123.636.751 -
2004 181.988.338 47%
2005 252.595.954 104%
2006 324.116.390 162%
Fonte: Demonstraes contbeis, 2003 a 2006.

Na evoluo da receita apresentada na tabela 5, tem-se 2003 como ano-base de

mensurao da evoluo. Assim, observa-se que a receita lquida da empresa cresceu 47%
entre os anos de 2003 e 2004, 104% entre os anos de 2003 e 2005, chegando a 162% quando
comparados os anos de 2003 e 2006.

4.2 Propsitos da terceirizao das atividades-fim

Antes de investigar e levantar os propsitos das decises de terceirizao das

atividades- fim da empresa estudada, partiu-se, inicialmente, para a identificao das
atividades executadas pela organizao, quais delas so atividades- fim e destas, quais so
terceirizadas.
Assim, foram realizadas consultas aos relatrios internos da empresa e s fichas
tcnicas de produo do departamento de engenharia. Foram identificadas 42 atividades na
Cozinha Brasileira, as quais foram classificadas em dois grupos denominados atividades- fim e
atividades meio, para facilitar a compreenso e anlise. Essa escolha foi fundamentada por
trs critrios: (a) o fato de tal segmentao atender mais fielmente s demandas do setor de
linha branca, posto que a classificao em atividades- fim e atividades- meio a adotada pela
empresa; (b) divergncias em relao classificao de Porter (1989), como, por exemplo, a
atividade de marketing que no considerada primria, mas atividade meio ligada
atividades- fim; e (c) o interesse em valorizar as denominaes utilizadas pela legislao
brasileira referente a terceirizao, que faz uso da expresso atividade- meio.
Ressalta-se que o foco da anlise das dimenses dos custos da terceirizao nesta
pesquisa so as atividades-fim. Estas foram subdivididas em duas categorias, as totalmente e
as parcialmente terceirizadas, de acordo com as informaes obtidas, como se pode observar
no Quadro 1, a seguir.

TERCEIRIZADA NO-TERCEIRIZADA
TOTALMENTE Controle de qualidade
Desbobinamento e corte de arames Embalagem
Formao de tubos Engenharia de produtos
Esmaltao
PARCIALMENTE Injeo de poliuretano
Desbobinamento e corte de chapas Montagem
Estampagem
Pesquisa e desenvolvimento
Extruso de plsticos Pintura a p
Galvanizao
Termoformagem
Injeo de alumnio
Injeo de plsticos
Quadro 1 Atividades-fim terceirizadas.
Fonte: Dados da pesquisa documental.

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Essa subdiviso est de acordo com as informaes obtidas em relatrios de
formalizao da terceirizao da empresa. Na primeira categoria, foram enquadradas as
atividades nas quais a empresa no possui mais qualquer participao em sua execuo. A
segunda categoria corresponde s atividades que continuam sendo executadas pela
organizao, entretanto algumas peas, antes decorrentes da execuo dessas, tiveram sua
fabricao transferida para terceiros.
Dentre as atividades- fim que no possuem nenhum processo terceirizado, observa-se
que estas esto relacionadas com qualidade e segredos industriais (engenharia de produtos,
pesquisa e desenvolvimento e controle de qualidade), operao de maior agregao
tecnolgica (injeo de poliuretano, termoformagem) e elevado ndice de produtividade
(esmaltao, montagem e embalagem).
Para Bianchi (1995), as atividades- fim, crticas ou estratgicas, no devem ser
terceirizadas, pois isso comprometeria a vantagem competitiva atual e/ou futura da empresa.
O referencial terico sugere que a Cozinha Brasileira julga o que se caracterizam como
competncias essenciais, atividades ligadas qualidade, produtividade, tecnologia de seus
produtos e sua produtividade. Sendo assim, essas atividades consistem na vantagem
competitiva da indstria, com nveis de exigncias maiores e maior grau de competitividade,
sendo necessrio, como destaca Porter (1985), manter essas atividades.
Com o objetivo de levantar os propsitos iniciais da terceirizao, foi apresentado aos
gerentes responsveis pela gesto das atividades terceirizadas, um questionrio com uma
relao de sete opes/propsitos mais freqentes na literatura, alm da opo outro
motivo . Dessa forma, os respondentes (gerente de produo, gerente de engenharia e gerente
de qualidade) foram convidados a distribuir oito pontos entre as opes relacionadas, de modo
a retratar o mais fielmente possvel a realidade da organizao. A Tabela 2 apresenta ranking
dos propsitos da terceirizao das atividades- fim, aps tabulao dos dados.

Tabela 2 Ranking dos propsitos da terceirizao das atividades-fim.

Consolidado Produo Engenharia Qualidade
Propsitos
? % Rank. ? % ? % ? %
Necessidade de concentrao em
69 35,9 1 32 50,0 24 37,5 13 20,3
atividades essenciais
Melhoria da qualidade dos
45 23,4 2 05 7,8 14 21,9 26 40,6
produtos/servios
Necessidade de reduo de custos 30 15,6 3 11 17,2 17 26,6 02 3,1
Carncia de pessoal qualificado e / ou
30 15,6 3 08 12,5 06 9,4 16 25,0
equipamentos adequados
Dificuldade de controle da atividade 18 9,4 5 08 12,5 03 4,7 07 10,9
Necessidade de enxugamento da
00 0,0 - 00 0,0 00 0,0 00 0,0
estrutura organizacional
Seguir o exemplo de outras empresas
que obtiveram xito com a 00 0,0 - 00 0,0 00 0,0 00 0,0
terceirizao
Outro motivo (especificar, se possvel) 00 0,0 - 00 0,0 00 0,0 00 0,0
TOTAL 192 100 - 64 100 64 100 64 100
Fonte: Dados da pesquisa obtidos por me io de questionrios.

Dentre as atividades-fim em que foram identificadas operaes terceirizadas, o

propsito mais apontado pelos respondentes para justificar a terceirizao foi a necessidade
de concentrao em atividades essenciais, atingindo o somatrio de 69 pontos, vinte e quatro
a mais que a segunda premissa mais lembrada pelos gestores, no caso, melhoria na qualidade
dos produtos/servios que ficou com 45 pontos, seguida da opo necessidade de reduo

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de custos. A literatura em relao terceirizao afirma que esta prtica assume conotao
estratgica quando a avaliao de causas e efeitos possui uma perspectiva de longo prazo. A
concentrao das respostas em propsitos de concentrao em atividades que trazem
vantagens competitivas demonstra que a Cozinha Brasileira tem usado a terceirizao como
ferramenta estratgica.
O ranking dos propsitos, quando analisados por gerncia, evidencia considervel
distoro entre as perspectivas da gerncia de produo e a gerncia de qualidade em relao
aos benefcios acarretados com a terceirizao, pois a primeira aponta como principal objetivo
a necessidade de concentrao em atividades essenciais e a segunda indicou melhoria na
qualidade dos produtos/servios. Quando questionados em relao a essa divergncia,
observou-se tambm contradio nos discursos dos gestores das reas de produo e
qualidade, como mostram as seguintes falas:
Isso no retrata uma divergncia de objetivos entre as reas, apenas trata-se de
diferentes perspectivas em relao qualidade. Carncia de pessoal qualificado ou
equipamentos adequados um propsito de qualidade e foi
de grande relevncia para o gerente de produo. Se somado o resultado desse
propsito com o de melhoria da qualidade, teremos que a qualidade o principal
papel da terceirizao na empresa (gerente de qualidade).

natural que cada rea possua perspectivas diferentes em relao a utilizao desta
ferramenta, pois os objetivos dessas reas so distintos. Essa divergncia no ruim
para a empresa, ao contrrio, salutar que se enxergue as diversas possibilidades da
terceirizao (gerente de produo).
salutar a existncia de complementos de perspectivas em relao ferramenta,
entretanto, a afirmao de que os objetivos das reas so distintos induz busca de timos
locais, o que contradiz a literatura em relao viso sistmica, que busca o timo global,
defendidas por Goldratt (2003) e Catelli (1999).
De fato, a proximidade das perspectivas apontadas pelos gerentes em relao
melhora na qualidade e reduo de custo possui conotao paradoxal, posto que a reduo de
custos sem comprometimento da qualidade e/ou alterao das caractersticas dos produtos
somente possvel na existncia de desperdcios. Quando questionado em relao ao
paradoxo existente entre a busca de reduo de custo e melhora na qualidade, o gerente de
qualidade afirmou no existir a contradio, conforme o discurso a seguir:
A melhoria da qualidade com reduo de custos no contraditria. Essa
exatamente uma das principais vantagens adquiridas com a terceirizao, pois ao
repassar a produo de determinadas peas para fornecedores que so especialistas
naquela atividade, estes tm condies de fornecer componentes/peas com uma
qualidade superior e por um custo menor, pois so atividades que exercem com
excelncia (gerente de qualidade).
No caso de agrupamento dos itens melhoria na qualidade dos produtos/servios,
carncia de pessoal qualificado e/ou equipamentos adequados e dificuldade de controle da
atividade como propsitos de qualidade, conforme sugesto do gerente da rea, essa passaria
a ser o item mais relevante dentre os objetivos perseguidos com a prtica da terceirizao.
Quanto ausncia de sinalizao de propsitos em relao s opes de necessidade
de enxugamento da estrutura organizacional e seguir o exemplo de outras empresas que
obtiveram xito com a terceirizao, observou-se que estes no so condizentes com os
objetivos estratgicos da empresa, conforme mostra o discurso a seguir:
Acredito que estas opes no foram enumeradas uma nica vez porque de fato no
fazem parte do escopo das terceirizaes da empresa. Estamos vivenciando uma fase
de crescimento, e seria contraditrio, por exemplo, adotar a terceirizao como meio
de se enxugar a estrutura organizacional (gerente de produo).

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Dessa forma, observa-se que a terceirizao das atividades-fim tem sido utilizadas
com propsitos estratgicos dentro da Cozinha Brasileira, pois, segundo os questionrios
respondidos pelos gestores, suas decises esto orientadas para o cumprimento do objetivo de
expanso da indstria.

4.3 Dimenses dos custos na terceirizao

Identificados os propsitos da terceirizao das atividades-fim da empresa estudada,

partiu-se para a busca da apurao dos resultados relacionados aos custos convencionais
(custos de matria-prima, mo-de-obra) e no convencionais (custo de oportunidade e custo
da qualidade e outros) da terceirizao. Para tanto, faz-se necessria a identificao das
dimenses de impactos financeiros da terceirizao na empresa. A seguir, so demonstrados
os elementos de mensurao dos custos relevantes, custos de oportunidade e custos da
qualidade.
Custos diretos - As variveis financeiras que esto tradicionalmente envolvidas na apurao
dos custos dos produtos e, conseqentemente, no resultado financeiro, foram identificadas no
referencial terico sobre os mtodos de custeio, custos de materiais diretos e de mo-de-obra
direta.
Em relao a essas variveis tradicionais, cabe destacar que a Cozinha Brasileira
considerava todas as citadas, de forma unitria, em sua anlise de custo da terceirizao,
inclusive os custos indiretos de fabricao, que normalmente so fixos. Essa prtica,
conforme Horngren, Foster e Datar (2004), pode, potencialmente, levar os administradores a
cometer equvocos, devido irrelevncia da informao, que poder ser inclusive duplicada
quando se tratar de volumes diferentes.
Custo de oportunidade e custo da qualidade O posicionamento brando dos autores
Martins (1996) e Serra (2001) em relao mensurao financeira da terceirizao, em sua
maioria, decorre da incluso somente das dimenses tradicionais (custos dos materiais diretos,
custo de mo-de-obra direta e custos indiretos de fabricao) anteriormente demonstradas.
Essa crtica justifica-se pela existncia de dimenses extremamente importantes que so
deixadas de lado nas anlises normalmente indicadas nas pesquisas, conforme levantado por
Padillo e Diaby (1999). Neste estudo, essas dimenses no tradicionais consideradas so o
custo de oportunidade (MAHER, 2001; HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2004) e o custo da
qualidade (MAHER, 2001; HANSEN; MOWEN, 2003; HORNGREN; FOSTER; DATAR,
2004).
A investigao dos relatrios financeiros que tratam da terceirizao na Cozinha
Brasileira demonstra que os custos de oportunidade e da qualidade no so considerados nos
estudos realizados pela empresa.
Quando questionado sobre a ausncia dessas variveis nas anlises relacionadas aos
custos que envolvem os processo terceirizados, o gerente administrativo/financeiro informou
que:
Essas variveis so de difcil mensurao e a urgncia das informaes no permite
sua incluso. No tenho dvida de que elas so muito relevantes no nosso resultado
e agora que temos um modelo de anlise estruturado, ire mos considerar os volumes
de produo, a qualidade e tambm o capital de giro em nossos relatrios que tratam
da viabilidade financeira da terceirizao (gerente administrativo/financeiro).
A dificuldade na mensurao das variveis relacionadas aos custos decorrentes da
prtica de terceirizao no pode induzir os gestores a apoiar as decises de terceirizao
apenas em elementos tradicionais de custos, pois conforme comentado anteriormente,
considervel a possibilidade de equvocos.

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4.4 Resultado dos cus tos nos processos terceirizados

A avaliao dos impactos na dimenso dos custos relacionados s decises de

terceirizao da empresa demonstrou que essa ferramenta contribuiu para o aumento da
lucratividade da empresa no ano de 2006. O resultado obtido com a coleta e tratamento dos
dados foi que a terceirizao aumentou em UA$ 92 mil o resultado financeiro da indstria
estudada. A Tabela 3 expe o resultado de cada uma das variveis obtidas durante a
realizao desta pesquisa.

Tabela 3 - Resultado financeiro consolidado da terceirizao em UA$

Antes da Aps a
% Part.
Dados terceirizao terceirizao Diferena
Resultado
(2005) (2006)
Custos Diretos (380.415) (371.405) 9.010 9,79%
Materiais diretos (362.078) (371.405) (9.327) -10,14%
Mo-de-obra direta (18.337) - 18.337 19,93%
Custo de Oportunidade (88.476) (5.785) 82.691 89,88%
Utilizao dos recursos (83.062) - 83.062 90,28%
Necessidade de capital de giro (5.415) (5.785) (370) -0,40%
- Custo de estocagem (8.838) (9.092) (254) -0,28%
- Receita de financiamento das compras 3.424 3.307 (117) -0,13%
Custo da Qualidade (1.498) (1.194) 305 0,33%
Custo de falhas internas (1.149) - 1.149 1,25%
Custo de falhas externas (350) (1.194) (844) -0,92%
Resultado Financeiro (470.390) (378.384) 92.006 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa documental.

A apurao dos resultados demonstrou que as prticas de terceirizao adotadas pela

empresa tm contribudo de forma positiva nos ganhos monetrios da mesma, sendo o valor
global apurado no montante de UA$ 92 mil/ano. Evidenciou-se que a empresa, ao
desconsiderar elementos como custos de oportunidade e qualidade, obtm uma leitura
equivocada acerca dos resultados obtidos com a terceirizao. Ao analisar de modo
tradicional, em que so considerados apenas os custos de matria-prima e mo-de-obra direta
comparados ao custo de aquisio das peas terceirizadas, a empresa acredita obter um
resultado favorvel de apenas UA$ 9 mil/ano, quando, consideradas as variveis no
convencionais, este valor de UA$ 92 mil.
Os discursos dos gestores responsveis pelo gerenciamento da terceirizao
demonstram que a empresa est satisfeita com os resultados obtidos e pretende maximiz- los,
como percebe-se na fala seguinte:
Os resultados relevados por esse estudo so animadores, estamos no rumo certo.
Nossa perspectiva que nos prximos anos essa relevncia aumente, dada a
continuidade do crescimento da empresa e busca de melhorias nos pontos falhos da
gesto da terceirizao que foram evidenciadas na anlise (gerente
administrativo/financeiro).
Analisando os resultados por linha de produtos, verificou-se que do valor global
apurado no montante UA$ 92 mil/ano, UA$ 72,1 mil foram obtidos com terceirizao de
componentes dos foges, UA$ 13,9 mil com componentes dos refrigeradores, UA$ 5,3 mil
com componentes dos bebedouros e UA$ 682 com componentes dos freezers. Dentre os 10

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(dez) componentes analisados, observou-se um resultado total negativo apenas na
terceirizao do suporte das vlvulas de segurana dos foges.
Partindo para a anlise do discurso dos gestores entrevistados, foi possvel identificar
que a terceirizao tem sido ferramenta chave na expanso mercadolgica da empresa nos
ltimos anos e o aumento de 17,66% na margem de contribuio absoluta da empresa, em
virtude do aumento do volume, demonstra que a utilizao da terceirizao firma-se como
meio de configurao de vantagem competitiva, pois a mesma est inserida em um segmento
de mercado com margens de lucratividade bastante reduzidas. Dessa forma, a prtica
caracteriza-se como de grande importncia no cumprimento dos objetivos estratgicos da
empresa, os quais esto ligados, principalmente, liderana no mercado de foges e ao
aumento da participao de mercado dos refrigeradores.
Quanto ao custo de oportunidade da necessidade de capital de giro, outro elemento no
mensurado pela empresa, observou-se que este contribuiu de forma negativa aos resultados da
empresa em UA$ 370/ano. Alm da avaliao negativa, merece destaque a falta de
comportamento padro desse elemento entre os componentes terceirizados, em que o
resultado ora apresenta-se positivo, ora negativo. Essa variao nos resultados observada
tanto no custo de estocagem como na receita financeira das compras a prazo. Acredita-se que
essa inconsistncia dos dados decorre da incluso deste elemento nas anlises financeiras da
terceirizao realizadas pela empresa.
Ainda em relao aos elementos de custo analisados, cabe ressaltar que os custos da
qualidade mostraram-se inexpressivos em relao ao montante do resultado obtido com a
terceirizao, contribuindo apenas com UA$ 305 (0,33% do total). Essa constatao contradiz
a percepo dos gestores da empresa, uma vez que, esta varivel foi apontada como a segunda
mais importante dentre os propsitos da terceirizao.
Nos discursos dos gerentes, surge a argumentao de que, em relao qualidade,
necessrio que seja analisado o custo total de no conformidade de cada linha de produto e
no somente dos itens terceirizados, pois, com a concentrao em atividades essenciais, os
ndices de defeito de todos produtos diminuram.

5 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho objetivou pesquisar e avaliar, de modo quantitativo e qualitativo, quais

so os impactos na dimenso dos custos das decises de terceirizao em uma indstria de
linha branca, partindo da suposio de que as prticas de terceirizao trazem impactos
financeiros positivos que contribuem para a configurao de vantagem competitiva.
Para isso, tinha-se como primeiro objetivo especfico investigar e levantar os
propsitos das decises de terceirizao das atividades-fim na unidade de anlise deste
estudo. Verificou-se que o principal objetivo da terceirizao, apontado pelos respondentes,
foi a necessidade de concentrao de esforos nas atividades essenciais, seguida da
necessidade de melhoria na qualidade dos produtos e reduo dos custos. Assim confirmou-se
o pressuposto de que a prtica da terceirizao decorre da expectativa de melhoria nos
resultados financeiros, por meio do foco em competncias essenciais.
O segundo objetivo especfico pretendia apurar os resultados relacionados aos custos
convencionais e no convencionais na terceirizao. Os dados obtidos na pesquisa
documental, por meio dos relatrios internos da empresa, demonstraram que a empresa
mensura apenas as variveis de custo de matria-prima, mo-obra direta e, equivocadamente,
os custos indiretos de fabricao, que ao serem includos, podem induzir tomada de decises
errneas, devido a no relevncia dessa informao. Assim,

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A pesquisa bibliogrfica realizada apontou para a necessidade da mensurao de
elementos financeiros, como os custos de oportunidade de utilizao dos recursos, os custos
de estocagem, a receita financeira das compras a prazo e os custos da qualidade. A apurao
dos resultados financeiros demonstrou as prticas de terceirizao adotadas pela empresa tm
contribudo de forma positiva nos ganhos monetrios. Assim, confirmou-se o pressuposto de
que a prtica da terceirizao envolve variveis financeiras convencionais e no
convencionais.
O terceiro objetivo especfico pretendia realizar uma anlise crtica dos resultados
relacionados aos custos da terceirizao. A apurao dos resultados financeiros demonstrou
que as prticas de terceirizao adotadas pela empresa tm contribudo de forma positiva nos
ganhos monetrios da mesma. No entanto, ao desconsiderar elementos como custos de
oportunidade e qualidade, obtm uma leitura equivocada acerca dos resultados obtidos com a
terceirizao. Este fato confirma o pressuposto especfico de que, ao incluir os elementos no
convencionais, a percepo de resultado financeiro oferecido pela anlise tradicional se
deprecia, uma vez que, a primeira possibilita ao gestor potencializar o resultado da
terceirizao independente do objetivo que a originou, ou seja, mesmo que o objetivo da
terceirizao de algum item seja a melhoria da qualidade, por exemplo, a empresa poder
gerenciar o custo financeiro da necessidade de capital de giro para que essa varivel no
venha prejudicar o objetivo maior da empresa.
A problemtica deste trabalho era descobrir quais as vantagens e/ou desvantagens da
terceirizao praticada por uma empresa do setor de linha branca baseado em anlise de
custos.
Verificou-se que a empresa tem obtido como principal vantagem o favorecimento dos
nveis de produo, que permitiu um aumento de 19,56% da margem de contribuio absoluta
da empresa no ano de 2006. A importncia dessa vantagem intensifica-se quando se
contextualiza a realidade do setor, caracterizada por gesto de margens de lucratividade
reduzidas devido acirramento da concorrncia, aumentos dos principais insumos, perda de
rentabilidade para o setor varejista e principalmente devido atuao, em segmentao
intrasetorial, voltada para consumidores com baixo poder aquisitivo.
A reduo dos custos diretos tambm caracteriza como uma das principais vantagens
obtidas, sendo premissa obrigatria na sustentao da competitividade da empresa, em mbito
internacional, devido a valorizao da moeda nacional em relao s moedas estrangeiras,
sobretudo o dlar americano, fato que dificulta as exportaes. Os custos da qualidade
tiveram comportamento de baixa variao, no chegando a configurar uma vantagem obtida,
mas devem ser enxergados pela empresa como uma oportunidade de melhoria, j que
significativa a perspectiva dos gestores em relao a essa varivel.
Quanto aos elementos referentes aos custos de oportunidade da necessidade de capital
de giro, observou-se que tanto os custos de estocagem como as receitas financeiras das
compras a prazo apresentaram impactos negativos e poderiam ser tidas como desvantagens
financeiras da terceirizao. Entretanto, a baixa relevncia no resultado global e falta de
comportamento padro desse elemento sugere que o mesmo seja tratado com um potencial de
melhoria financeira.
Dentre as desvantagens, possvel destacar a necessidade de gerenciamentos mais
complexos, em virtude da dependncia de terceiros, a escolha de fornecedores no
qualificados que reduzem a qualidade do servio ou produto, e dificuldade de encontrar o
parceiro ideal.
A dependncia de terceiros tambm se revela como uma desvantagem acarretada pela
terceirizao, pois, conforme foi evidenciado no caso dos suportes das vlvulas de segurana,
a empresa pode ter que aceitar as condies impostas pelos fornecedores.

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A dificuldade na conversao com a alta administrao tambm pode ser apontada
como uma das principais desvantagens da terceirizao, uma vez que, a anlise dos discursos
dos gestores envolvidos na tomada de deciso da terceirizao, evidenciou que, em alguns
casos, existem divergncias em relao as percepes e objetivos da terceirizao.
Dessa forma, acredita-se que a terceirizao pode ser ampliada na empresa, desde que
melhor gerenciada, em benefcio do lucro.

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