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QI DE

DOSSI
INOVA

O QUOCIENTE DE
DOSSI

INOVA

Como est a cultura


DA SUA EMPRESA

de inovao
DOSSI
O QUOCIENTE DE INOVA DA SUA EMPRESA

em sua empresa?
DOSSI
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA

E
DOSSI
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA
xecutivos querem que suas empresas sejam ino-
vadoras. Leem pilhas de livros e artigos a respei- Os especialistas
to e participam de eventos e cursos em busca
O QUOCIENTE do
DEgraal do sucesso na rea. Ficam impressio- do babson
INOVAO nados com empresas como Google e Facebook, college jay rao e
que criam produtos e servios revolucionrios,
DA SUA EMPRESA
e admiram organizaes veteranas, como IBM, joseph weintraub
Procter & Gamble, 3M e General Electric, que se
reinventam dia aps dia. E se perguntam como propem uma
elas fazem isso.
Depois de estudar a inovao em 759 empre- ferramenta que
sas de 17 mercados, os pesquisadores Gerard
Tellis, Jaideep Prabhu e Rajesh Chandy conclu-
pode ajudar a
ram que o fator decisivo para conduzir a radicais localizar os
inovaes a cultura corporativa. Ela mais im-
portante que capital, trabalho, governo ou cultu- pontos fortes e
ra nacional. Essa concluso levanta duas ques-
tes: o que uma cultura corporativa inovadora? fracos relativos
E, se a empresa no tem uma cultura inovadora,
como pode constru-la? inovao nas
Respondemos a isso aqui com um modelo que
rene os elementos-chave de uma cultura de empresas e o qi
inovao e com uma ferramenta de feedback de
360 graus, para que voc avalie quo direcionada
que mais lhes
para a inovao est a cultura de sua organizao interessa hoje
(e identifique as reas a encorajar nessa direo).
o quociente de
SEIS MDULOS inovao
Uma cultura de inovao se estrutura em seis
mdulos: valores, comportamentos, clima or-
ganizacional, recursos, processos e sucesso.

Jay Rao professor de tecnologia e inovao


e Joseph Weintraub, professor de gesto, am-
bos no Babson College, em Massachusetts,
Estados Unidos.

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As pessoas tm Eles esto ligados dinamicamente. Os valo- Recursos: compreendem trs fatores princi-
dificuldade em res da empresa, por exemplo, tm impacto no pais pessoas, sistemas e projetos. As pes-
comportamento das pessoas, no clima organi- soas so o fator mais crucial, porque elas tm
lidar com o que zacional e em como os resultados so defini- forte impacto nos valores da empresa e no
envolve valores, dos e medidos. clima organizacional.
Quando se trata de estimular a inovao, as
comportamentos companhias
DOSSI
clima, por tudoDE INOVA
do substancial ateno a recur- Processos: so os caminhos que as inovaes
O eQUOCIENTE DA SUA do
sos, a processos e avaliao EMPRESA
sucesso, que seguem quando desenvolvidas. Incluem o fa-
isso ser mais so facilmente mensurveis. No entanto, do moso funil da inovao, para captar e peneirar
pouca ateno aos mdulos relativos s pes- ideias, ou o modelo de stage-gate (de etapas),
intangvel. No
DOSSI soas, que so mais difceis de medir. O que en- para rever e priorizar projetos e prottipos.
O entanto, o queDE INOVAO
QUOCIENTE DA SUA EMPRESA
volve valores, comportamentos e clima organi-
tem o poder de zacional mais intangvel, e as pessoas sentem Sucesso: o xito de uma inovao pode ser ob-
dificuldade em lidar com isso, porm tem o servado nos nveis externo, empresarial e pes-
moldar a cultura poder de moldar a cultura de inovao e criar soal. O externo, por exemplo, mostra quanto
DOSSI
O de inovao e DE INOVAO
QUOCIENTE uma vantagem competitiva sustentvel.
DA SUA EMPRESA a empresa reconhecida como inovadora por
criar vantagem clientes e concorrentes e se suas inovaes
Valores: norteiam prioridades e decises, que trazem frutos financeiros. O sucesso refora
sustentvel refletem como a organizao gasta seu tempo valores, comportamentos e processos inova-
O QUOCIENTE eDE
dinheiro. Os valores so menos o que os l- dores da organizao.
INOVAO
deres dizem ou escrevem e mais o que fazem
e investem. Empresas inovadoras investem no
DA SUA EMPRESA
empreendedorismo e na promoo da criativi-
tenha aO MENOS UM MDULO
dade e encorajam o aprendizado contnuo.
forte (a ideo tem trs)
O que descobrimos que companhias inova-
Comportamentos: descrevem como as doras sempre estabeleceram solidamente ao
pessoas agem, no caso, a favor da inova- menos um dos seis mdulos descritos. Poucas
o. Em relao a lderes, organizaes exemplificam melhor a inovao
incluem a dispo- do que a Ideo, empresa global de design sedia-
sio para subs- da em Palo Alto, na Califrnia, Estados Unidos, e
tituir produtos seus mdulos slidos so, pelo menos, trs: va-
existentes por lores, comportamentos e processos.
novos e melhores, empolgar A empresa d muito valor criatividade produ-
os funcionrios com uma vi- tiva, o que ela relaciona com comportamento l-
brante descrio do futu- dico, e sua rotina remete a brincadeiras de crian-
ro e contornar entraves a: h pesquisas exploratrias que geram ideias,
burocrticos. Entre as aprendizado pondo a mo na massa, simula-
aes dos funcion- es em que os funcionrios assumem o papel
rios que favorecem a dos clientes.
inovao esto a obs- Placas espalhadas pela empresa relembram
tinao em solucio- constantemente a quem passa o que preci-
nar obstculos tec- so fazer para mergulhar fundo nos problemas:
nolgicos, a busca de
recursos e a disposio l Encorajar ideias ousadas.
para escutar os clientes. l Adiar julgamentos e filtros.
l Construir com base em ideias alheias.
Clima organizacional: d l Manter o foco.
o tom da convivncia no am-
biente de trabalho. Um clima or- Essas brincadeiras so apenas o primeiro
ganizacional voltado para a inovao cul- estgio do processo de inovao da Ideo. Em
A bicicleta eltrica Faradat tiva entusiasmo e comprometimento, desafia seguida, os funcionrios assumem um com-
um exemplo de parceria as pessoas a assumir riscos dentro de um am- portamento mais profissional, tomando deci-
para inovar, entre a Ideo biente seguro, estimula o aprendizado e enco- ses relacionadas com o desenho e a fabrica-
e a Rock Lobster raja o pensamento independente. o de produtos.

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OsINOVAO
7 padres de johnson
O QUOCIENTE DE

DA SUA EMPRESA
O que nos fez chegar s inovaes mais disruptivas que existem? O pesquisador
Steven Jonhson identificou sete padres comuns s melhores ideias

1
Em meados de 2014, a rede de TV p- Conexes, com possveis adjacncias.
blica norte-americana PBS lanar As ideias se sucedem como portas: abra uma delas
uma srie em seis captulos intitula- e encontrar novas, mas apenas se houver algo que
da How We Got to Now (Como Chega- as conecte. A chave no isolar sua ideia, mas ten-
tar conect-la com a maior quantidade possvel de por-
mos at Aqui, na traduo do ingls).
tas abertas.
Sua proposta investigar a origem Por exemplo, a inveno das incubadoras para beb, no
das ideias e a maneira como estas final da dcada de 1870, representou um salto qualitati-
se combinaram para criar produtos vo na preservao da vida de recm-nascidos, reduzindo
e servios disruptivos que existem a mortalidade infantil metade. Em 2004, aps o tsuna-
mi da Indonsia, um professor do Massachusetts Institu-
hoje. Steven Johnson, autor de De
te of Technology (MIT), Timothy Prestero, descobriu que
Onde Vm as Boas Ideias (ed. Zahar), as incubadoras doadas por uma ONG dos Estados Uni-
o criador e apresentador da srie. dos no funcionavam por falta de peas de reposio.
Ele proclamado o sucessor do cle- Prestero, ento, teve a ideia de construir novas com par-
bre James Burke, escritor prolfico e tes de automveis, mais especificamente, das camionetes
Historiador cientfico e Toyota 4Runner, que existiam em grande quantida-
produtor de TV ingls, conhecido por
produtor conhecido por de naquele pas. E surgiu a metodologia conhecida
seus documentrios sobre cincia. suas sries de documen- comofornecimento orgnico, que procura fabricar coi-
Johnson dedica-se, h muitos trios Conections (1978) sas com o material disponvel em cada localidade. Foi uma
anos, a estudar padres comuns e The Day the Universe ideia que levou a outra a partir de uma falha, a da reposio.

2
s boas ideias e diz ter descoberto Changed (1985), James
sete principais, os quais comparti-
Burke escreveu oito livros. Redes lquidas. Kevin Dunbar, professor
O Washington Post refe- da University of Toronto, Canad, especializado
lhou conosco. riu-se a ele como uma em psicologia e em cincia, buscou saber como
das mentes mais intrigan- as ideias so geradas. Em um laboratrio, filmou
tes do mundo ocidental. tudo o que acontecia, em uma abordagem do tipo rea-

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lity show: registrou cada detalhe, Descobertas por acaso. A inovao no pode ser planejada, j que
desde o que havia sobre a mesa de os elementos que a compem nem sempre so sincrnicos. Muitas vezes,
experimentos at como se prepa- as ideias surgem de incidentes fortuitos. Na verdade, um dos aspectos
rava o caf. Seu achado: as ideias negativos das sesses de brainstorming que as melhores ideias costu-
importantes no nascem no mi- mam aparecer bastante tempo depois de terminadas as sesses.
croscpio, e sim quando o pesqui-
sador fala com colegas pesquisa-
dores prximos.
As ideias no so elementos nicos, mas que se
Assim se definem as redes lqui- conectam entre si
das: as ideias no so elementos
nicos, mas que se conectam entre H uma forma, porm, de ajudar o inesperado a acontecer: construir redes
si. Para que surjam novos conceitos nas quais os elementos tenham a oportunidade de perdurar, dispersando-
nessas estruturas, os elementos -se e reconectando-se. Desse modo, novas portas a abrir sero encontradas.
devem estar dispostos de tal modo Uma exceo: o constante encontro entre os elementos da rede deve ter um
que as conexes possam ocorrer. propsito. Construir um ambiente em que o brainstorming funcione ininter-
Ento, o ambiente tem de ofere- ruptamente, mesmo estando em segundo plano, a maneira perfeita de fa-
cer a possibilidade de que colises cilitar descobertas fortuitas. como navegar na internet e achar aquele con-
aleatrias aconteam entre os ele- tedo perfeito por acaso.
mentos de maneira constante.

3 5
Intuio lenta. Char- Erros. H mais oportunidade de as boas
les Darwin descreve, em
sua biografia, o momento ideias aparecerem em ambientes com certo
em que lhe ocorreu o con-
ceito da seleo natural como o t-
nvel de rudo e erro, porque esses fatores
pico instante eureca, que se cos- conduzem a situaes imprevisveis que fomen-
tuma atribuir inovao. Mas, h
alguns anos, Howard Gruber, pio- tam a inovao. Quando se tenta eliminar os ele-
neiro no estudo da criatividade da mentos incmodos da rede, tambm se eliminam
perspectiva psicolgica, leu o ca-
derno de anotaes que Darwin as conexes fortuitas.
mantinha sobre suas pesquisas e
descobriu que o naturalista esta-

6 7
va incubando a ideia fazia algum
tempo. Em um processo somat- Exaptao. No h Platafomas. Nesse ca-
rio, ele vinha reunindo provas at erro de digitao; esse o so, nada monopoliza a cria-
ter tudo em ordem para desenvol- termo usado em biologia tividade; a inovao pode
ver o conceito. A esse processo, no para explicar a adaptao vir de qualquer parte. Uma
qual pacincia e contemplao so do organismo a determinadas con- plataforma de ideias construda
fundamentais, Gruber deu o nome dies sem ter evoludo para isso, para o propsito de determinada
de intuio lenta. como foi o caso do ouvido dos ver- inovao pode gerar novos agen-
As ideias levam tempo para se co- tebrados, resduo de uma estrutu- tes, e eles conferiro novos sen-
nectar (as portas que conduzem ra destinada a aspirar gua at as tidos estrutura. Empresas como
ideia vo se abrindo aos poucos) e brnquias sem ter de abrir a boca. o Google e a 3M mantm culturas
evoluir at algo que agregue valor. A exaptao, nesse contexto, a dispostas a colher ideias das fon-
Muitas vezes, as ocupaes dirias explorao de usos diversos para tes mais diversas. Quando existe
no permitem que essas intuies ideias existentes. Quanto mais co- um lugar onde as conexes podem
cheguem a algo significativo. Aca- nexes a rede gerar entre as ideias, acontecer facilmente, todos os re-
bamos esquecendo-as antes de mais diversidade de propsitos cursos se abrem ao jogo da inova-
terem oportunidade de se conectar existir. Por exemplo, em um am- o. (Pablo Wahnon)
e crescer. Carregar consigo um ca- biente livre de erros, um fsforo
derno de anotaes ajuda a juntar as serve para acender o forno, mas,
peas e facilita as conexes neces- se faltar energia, servir tambm
srias. Escreva tudo e deixe fluir. para iluminar a casa.

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O QUOCIENTE DE
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INOVA
DA SUA EMPRESA
Essa variao de comportamentos, entre pgina 74]. Durante trs anos, o teste foi aplica-
brincadeira e profissionalismo, tem contribu- do a 1.026 gestores de 15 empresas, de diversos
do para trazer ao mercado centenas de produ- setores e regies, trazendo tona o quociente de
tos que combinam o melhor da forma com o me- inovao (QI) da cada uma.
lhor da funcionalidade, do mouse de computador O quociente de inovao pode ser uma refe-
a equipamentos mdicos extraordinrios. rncia til para comparar o nvel de inovao
DOSSI
INOVA
entre empresas, divises ou equipes sediadas
O QUOCIENTE DE DA SUA EMPRESA em diferentes regies. No entanto, os executi-
Como avaliar a cultura vos com os quais trabalhamos afirmaram que
Cada um dos seis mdulos do modelo compos- a contribuio mais importante do mtodo a
DOSSI to de trs fatores (18 no total) e cada um desses capacidade de classificar os fatores e elemen-
INOVAO
O QUOCIENTE DE fatores tem trs elementos
DA SUA(54EMPRESA
no total). medi- tos que apoiam a inovao. Isso possibilita tra-
da que nos movemos dos mdulos para os ele- balhar nas fraquezas e fortalezas da cultura de
mentos, a cultura de inovao torna-se mais inovao nas empresas.
DOSSI tangvel e administrvel. Por exemplo, o abstrato
INOVAO
O QUOCIENTE DE mdulo do clima organizacional
DA SUA EMPRESA envolve o fator
segurana, que pode ser dividido nos elementos
APLICANDO A FERRAMENTA
franqueza, integridade e confiana. Um grande agronegcio familiar da Amrica
Preparamos um teste sobre esses 54 elemen- Latina necessitava abrir uma nova diviso no
O QUOCIENTE tos
DEpara permitir aos gestores avaliar a cultura exterior. A empresa tinha uma equipe de execu-
INOVAO de inovao em suas empresas [veja quadro na tivos composta majoritariamente de membros
DA SUA EMPRESA

A inovao brasileira deve


Certa vez, Donizete, parceiro do maestro Hei- para contemplar a tudo e a todos. Uma orga-
tor Villa-Lobos em suas viagens pelo Brasil, nizao brasileira deve aprender a inovar com
fez-lhe uma pergunta: cinco diretrizes simples:
Maestro, o que o inovador?
Sem pestanejar, Villa-Lobos respondeu: Buscar sistematicamente as oportunida-
algum que tenha a inocncia da crian- des de fazer aquilo de que se precisa no Bra-
a, a audcia do adolescente e a capacidade sil, a partir do que se tem no Pas.
de realizao do homem feito. O novo quando Ter em mente que a inovao deve dirigir-
nasce sonho. a viso antecipada de um fu- -se a um mundo de todos, no de poucos.
Marcus turo em que s o inovador cr. Desenvolver uma inovao que seja sim-
Vinicius Donizete perguntou-lhe novamente: ples e centrada em uma necessidade espe-
Mas, maestro, o senhor poderia me indi- cfica.
de Arajo car um livro sobre isso? Tenho de fazer uma Comear com uma iniciativa pequena, mas
Fonseca, palestra sobre inovao. que ambicione a liderana de seu mercado.

professor da
Meu filho, o livro o mapa do Brasil! Almejar o uso da inovao j no presente,
O germe da inovao brasileira e, por- no em um futuro longnquo.
Coppe-UFRJ, tanto, o elemento principal do QI de inovao
de uma empresa brasileira est em nosso Toda inovao nossa seja de produto, pro-
prope o cho, na alma e na cultura de nosso povo. O cesso ou servio novo deve ser pensada, de-
modelo SOI de foco de nossas iniciativas inovadoras deve ser
o que nossa terra tem. baseados na cultu-
senvolvida e colocada no mercado com base
na excelncia em gesto de uma organizao,
inovao ra de nossa gente que temos de lavrar o que mas lembrando que se encontra inserida em
necessrio. uma sociedade e que esta constituda por
Porm no basta isso. Nossas empresas indivduos. Em 2010, desenvolvemos no Pro-
tambm tm de inovar de modo diferente, grama de Engenharia de Produo da Coppe-

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da famlia. Contudo, eles entenderam que no back e, principalmente, por meio da mudana As pessoas no
eram capacitados para liderar aquele desafio. de seus prprios comportamentos. topo da
Decidiram usar a ferramenta de avaliao para Descobrimos que as pessoas no topo da hie-
descobrir como desenvolver a liderana criativa rarquia tendem a ter uma viso mais cor-de-ro- hierarquia
de que precisavam. sa da cultura de suas empresas do que geren- tendem a ter
Os funcionrios deram companhia pontua- tes mdios e demais funcionrios. Os executivos uma viso mais
o alta para sucesso externo e sucesso empre- pensam que esto fazendo um bom trabalho e
sarial, mas baixa para o componente individual nem sempre tm uma viso completa da reali- cor-de-rosa da
do sucesso. Tambm deram baixa pontuao dade empresarial. Sua opinio sobre os pontos cultura de suas
para a capacidade da liderana de engajar a fora fortes da empresa tambm oposta dos fun-
de trabalho. No havia iniciativas individuais vol- cionrios. Muitos classificam suas organizaes
empresas do
tadas para a inovao, porque, talvez, os lderes como mais fortes no mais intangvel dos mdu- que gerentes
no os prepararam e no davam feedback. Muitos los, aquele voltado para as pessoas; os escales mdios e
funcionrios sentiam que no tinham o apoio ne- inferiores geralmente fazem uma avaliao con-
cessrio dos lderes no sucesso ou fracasso dos trria. Se aplicado a um grupo amplo, o levan-
funcionrios
projetos e no achavam que a companhia os pre- tamento ajuda a corrigir esse desequilbrio, com em geral
miaria por participarem de propostas arriscadas. um feedback de 360 graus para captar os conhe-
Aps uma saudvel discusso dos resultados, cimentos de muitos e trazer tona coisas que os
os executivos decidiram desenvolver os gesto- chefes no veem.
res com programas de treinamento associados Quanto maior a organizao, maior a resistn-
a sistemas de delegao, apoio, coaching e feed- cia mudana. Isso evidente nas multinacionais.

fazer diferente
-UFRJ o modelo SOI, sigla que resume isto: So- pessoas que habitam o Brasil, e o mundo, de
ciedade + Organizao + Indivduo. modo barato.
O modelo SOI de inovar requer, por exemplo, O caminho trilhado entre o trabalho local e a
que as empresas brasileiras abandonem seu en- construo de negcios planetrios nos diver-
tendimento puramente tecnolgico de inovao. sos setores de atividade demonstra que erra-
Achar que inovao est obrigatoriamente atre- mos grosseiramente. Esquecemos que h, pelo
lada a tecnologia apenas reflexo de nossa falta menos ainda, um mundo de todos e com tudo o
de cultura (e de QI) de inovao. No precisamos, que nele existe. Degradamos, polumos, mata-
e no vamos, criar o teletransporte. mos, extinguimos e, como se no soubssemos e
Lembremo-nos de inovaes brasileiras como no pudssemos mudar, continuamos inovando
o consrcio, que pegou o setor financeiro de sur- para poucos e na direo de um mundo que em
presa; a vela de citronela, que desmitificou o in- breve no ter nada.
seticida em aerossol; o restaurante de comida D para fazer diferente, inovando de modo a
a quilo, que tanto chacoalhou a indstria fast- contemplar a tudo e a todos; basta entender que
-food. H uma lista brasileira, potencialmen- sociedade, organizaes e indivduos formam
te infinita, de produtos, processos e servios um sistema. Ento, pense no modelo SOI e cons-
simples que subverteram mercados inteiros. E, trua o QI de inovao de sua empresa.
diferentemente dos iPhones, iPads e iPods, so
inovaes do tipo iALL, no sentido de que coloca- * Marcus Vinicius de Arajo Fonseca professor do
ram no mercado hordas de clientes que estavam Programa de Engenharia de Produo da Coppe, a
estacionadas do lado de fora. escola de ps-graduao em engenharia da Uni-
As inovaes de que o Brasil precisa no tm versidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), e atua
de ser mais caras do que o que existe, nem ne- como pesquisador, orientador e responsvel pela
cessitam de mais tecnologia do que j h no mer- docncia das disciplinas de inovao nas organiza-
cado. Pode-se inovar para a imensa massa de es e conexes biolgicas da inovao.

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QI DE
DOSSI
INOVA

O QUOCIENTE DE
DOSSI

INOVA
QDAual o QI de inovao
Bloco constituinte Fator Elemento
SUA
EMPRESA

de sua organizao?
Fome
Empreendedorismo Ambiguidade
Conforme o modelo proposto por Jay Rao e Joseph Foco na ao
Imaginao
Weintraub, uma cultura de inovao pode ser Valores Criatividade Autonomia
decomposta em seis blocos constituintes, sendo Descontrao
DOSSI Curiosidade
O QUOCIENTE DE INOVA
que cada bloco tem trs fatores, e cada fator, trs

elementos, o que d um total de 54 elementos, que


DA SUA EMPRESA Aprendizado Experimento
Aceitao do erro

podem ser medidos pela intensidade com que existem Inspirao


DOSSI . Estimular Desafio
na organizao
O QUOCIENTE DE INOVAO
Para calcular o quociente de inovao de sua
DA SUA EMPRESA Modelo
Coaching
equipe, seu departamento ou sua empresa, faa uma Comportamentos Engajar Iniciativa
Apoio
DOSSI
pesquisa com seus membros, em que estes atribuam
O QUOCIENTE
notas a cada elemento DE INOVAO
em uma escala de 1 a 5,DA SUA EMPRESA Capacitar
Influncia
Adaptao
Determinao
em que 1 = no existe; 2 = existe em pequena medida;

3 = existe
O em mdia medida; 4 = em grande medida;
QUOCIENTE DE Comunidade
Colaborao Diversidade
INOVAO
5 = em medida muito grande.
Estabelea a nota mdia geral de cada elemento;
Trabalho em equipe
Confiana
DA SUA EMPRESA Clima Segurana Integridade
depois, a nota mdia de cada fator; em seguida, a de
Abertura
cada bloco; e, por fim, encontre a nota mdia dos seis Sem burocracia
blocos constituintes. o quociente de inovao. Simplicidade Responsabilidade
Tomada de deciso
Como Jay Rao disse a HSM Management, uma
empresa realmente inovadora tem QI superior a Campees
Pessoas Especialistas
4, abordando a inovao de maneira intencional e Talento
sistemtica, como um imperativo estratgico. Na Seleo
Recursos Sistemas Comunicao
experincia de Rao e Weintraub, empresas com
Ecossistema
QI entre 3,4 e 3,75 vm fazendo vrias coisas no Tempo
Projetos Dinheiro
campo da inovao, mas no de modo deliberado e
Espao
sistemtico. Empresas com QI por volta de 2,5 so,
Gerar
tipicamente, as que falam muito de inovao, porm
Ideao Filtrar
ainda fazem pouco. Companhias com QI de 2 ou menos Priorizar
Prottipo
tero muito que se desenvolver ainda.
Processos Formatao Iterao
Os professores do Babson College tm um banco Erros inteligentes
de dados sobre QI de inovao de 30 empresas, Flexibilidade
Conquista Lanamento
o que ainda no lhes permite fazer uma anlise Escala
por setor de atividade, mas que, se extrapolado,
Clientes
ajuda a mapear o cenrio atual, ao menos entre as Externo Concorrentes
grandes corporaes dos Estados Unidos: o menor Financeiro
Propsito
QI encontrado foi de 2,5 e a maioria das grandes Sucesso Empreendimento Disciplina
companhias tm entre 2,75 e 3,5. O QI de inovao Habilidades
Satisfao
mdio de 3,1. A excelncia em inovao uma longa
Individual Crescimento
jornada, disse Rao a HSM Management. Recompensa

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Pergunta a ser feita na pesquisa

Temos um desejo ardente de explorar oportunidades e gerar coisas novas? A excelncia


Temos um apetite saudvel e tolerncia por ambiguidades quando perseguimos novas oportunidades? em inovao
Evitamos a paralisia perfeccionista quando identificamos novas oportunidades criando uma tendncia em relao ao?
Encorajamos novas solues e formas de pensar com base em pontos de vista diferentes? traduzida em
Nosso local de trabalho nos oferece liberdade para correr atrs de oportunidades?
Adoramos ser espontneos e no temos medo de rir de ns mesmos?
um QI de
Somos bons em fazer perguntas no sentido de desvendar o desconhecido? 4 ou mais.
Estamos sempre experimentando em nossos esforos de inovao?
No temos medo de errar e tratamos os erros como oportunidades de aprendizado?
Se o quociente
ficar entre 3,4 e
Nossos lderes nos inspiram com uma viso de futuro e articulao de oportunidades para a organizao?
Nossos lderes nos desafiam, com frequncia, a pensar e a agir de modo empreendedor?
3,75, a empresa
Nossos lderes so exemplos de comportamento inovador correto a ser seguido? tem feito coisas
Nossos lderes devotam tempo para ensinar e dar feedback em nossos esforos de inovao?
Em nossa organizao, pessoas de todos os nveis tomam a iniciativa de inovar proativamente?
em inovao,
Nossos lderes do suporte a membros da equipe de projeto tanto no sucesso como no fracasso? mas pode atuar
Nossos lderes usam estratgias apropriadas de influncia para nos ajudar a contornar obstculos organizacionais?
Nossos lderes so capazes de corrigir e modificar o curso de ao quando necessrio?
de modo mais
Nossos lderes correm atrs de oportunidades mesmo diante da adversidade? deliberado e
Temos uma comunidade que fala uma lngua comum sobre inovao?
sistemtico.
Apreciamos, respeitamos e alavancamos as diferenas que existem em nossa comunidade? Empresas
Trabalhamos bem juntos em equipe para conquistar oportunidades?
Somos consistentes em realmente fazer o que dizemos que valorizamos?
com QI de 2,5
Questionamos decises e aes inconsistentes com nossos valores? so as que
Somos capazes de verbalizar livremente nossas opinies, mesmo sobre ideias pouco convencionais ou controversas?
Damos menos importncia a regras, poltica, burocracia e rigidez para simplificar nosso local de trabalho?
falam muito
As pessoas assumem responsabilidade por suas aes, evitando culpar os outros? de inovao,
Nossas pessoas sabem exatamente como dar incio e continuidade a iniciativas em toda a organizao?
porm fazem
Comprometemos lderes que desejam ser campees da inovao? pouco. Um QI
Temos acesso a especialistas em inovao que podem dar suporte a nossos projetos?
Temos o talento interno para obter sucesso em nossos projetos de inovao? de 2 ou menos
Temos os sistemas corretos de recrutamento e contratao para dar apoio a uma cultura da inovao? indica um longo
Temos boas ferramentas de colaborao para dar apoio a nossos esforos de inovao?
Somos bons em alavancar nossos relacionamentos com fornecedores e vendedores para perseguir a inovao? caminho a
Damos s pessoas tempo de dedicao para perseguir novas oportunidades? percorrer
Temos recursos dedicados a perseguir novas oportunidades?
Temos espao fsico e/ou virtual para perseguir novas oportunidades?

Geramos ideias de modo sistemtico, com base em um conjunto vasto e diversificado de fontes?
Filtramos e refinamos ideias metodicamente, para identificar as oportunidades mais promissoras?
Selecionamos oportunidades baseadas em um portflio de riscos claramente articulado?
Passamos rapidamente da fase de oportunidades promissoras para a de prototipagem?
Temos rodadas de feedback efetivo entre nossa organizao e a voz do consumidor?
Interrompemos rapidamente projetos com base em critrios de fracasso predefinidos?
Nossos processos so feitos sob medida para serem flexveis e baseados em contexto em vez de se basearem no controle e na burocracia?
Entramos rapidamente no mercado com as oportunidades mais promissoras?
Alocamos com rapidez recursos para ativar iniciativas que demonstram promessas no mercado?

Nossos clientes nos veem como uma organizao inovadora?


Nosso desempenho inovador muito melhor do que o de outras empresas do setor?
Nossos esforos inovadores nos levaram a um desempenho financeiro melhor do que o de outras companhias do setor?
Tratamos a inovao como uma estratgia de longo prazo em vez de um quebra-galho de curto prazo?
Temos uma abordagem deliberada, ampla e disciplinada da inovao?
Nossos projetos de inovao ajudaram nossa organizao a desenvolver capacidades que no tnhamos h trs anos?
Estou satisfeito com meu nvel de participao em nossas iniciativas inovadoras?
Ns deliberadamente estendemos e construmos as competncias de nosso pessoal com a participao deles em novas iniciativas?
Recompensamos as pessoas por participarem de oportunidades potencialmente arriscadas, independentemente do resultado?

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QI DE
DOSSI
INOVA

O QUOCIENTE DE
DOSSI

INOVA
DA SUA EMPRESA
Gestores reclamam da baixa adeso a novas es-
tratgias, da implantao desleixada de projetos,
da falta de processos padronizados nas diferentes
regies e das subculturas que se formam na em-
presa. Usar o quociente de inovao pode checar a
veracidade de tais reclamaes.
DOSSI
INOVA
Por exemplo, uma companhia global de equi-
O QUOCIENTE DE DA SUA EMPRESA pamentos mdicos desejava ter uma estratgia
de operao mundial mais coordenada. A alta
cpula da empresa falava do grande desafio que
DOSSI isso representava, devido s diferenas culturais
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA entre as operaes na Europa e nos Estados Uni-
dos e entre as reas de pesquisa e desenvolvi-

Foto: Divulgao
mento e de manufatura.
DOSSI Para surpresa de todos, os resultados da ava-
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA liao no mostraram diferenas estatsticas
entre as respostas das unidades, sugerindo que
os problemas estavam relacionados com outra
o Caso Whirlpool e o fator recursos questo. A constatao de que os funcionrios
O QUOCIENTE DE
Um grupo de especialistas em inovao, que conhecem, implantam e pensam e agem de maneira similar fez com que
INOVAO
ensinam prticas inovadoras, um dos recursos mais importantes que os lderes usassem as similaridades entre os
uma empresa
DA SUA pode ter para incentivar a inovao. Por dcadas, a Whirl-
EMPRESA grupos como base para grandes e mais ambi-
pool, maior fabricante mundial de eletrodomsticos [e dona da marca ciosas colaboraes.
Brastemp no Brasil], foi uma companhia focada em qualidade e custos. Outra utilidade da ferramenta revelar incon-
Em 1999, a empresa, sediada em Michigan, Estados Unidos, iniciou um sistncias. Muitos altos executivos do a si pr-
processo para se tornar reconhecida como lder em inovao. Ela de- prios elevada pontuao quanto a suas intenes
signou 75 funcionrios para pensar produtos inovadores. O grupo apre- de explorar novas oportunidades, ainda que nem
sentou um produto de sucesso, mas a maior parte das ideias foi vista sempre forneam aos subordinados dinheiro,
como insignificante ou invivel. Como muitos inovadores de primei- tempo e espao para que o faam. Tambm do
ra viagem, eles tiveram dificuldades em vislumbrar como uma ideia a alta pontuao a si mesmos em relao a dar li-
princpio distante de ser realizada poderia se tornar uma oportunidade. berdade a seus funcionrios para que busquem
Foi quando a Whirlpool adotou uma estratgia diferente. novas oportunidades, enquanto estes descrevem
Todos os funcionrios foram inscritos em um curso sobre negcios o ambiente de trabalho como rgido e burocrtico.
inovadores. A empresa treinou alguns deles, chamados I-mentores. Isso toca no problema central enfrentado por
Eles continuaram a fazer seus trabalhos rotineiros, mas incorporaram grandes empresas na indstria do entreteni-
a seu dia a dia tcnicas para incentivar projetos inovadores e para auxi- mento nos Estados Unidos. Funcionrios desse
liar as pessoas no desenvolvimento de suas ideias. Um portal na intra- setor classificaram mal o fator criatividade. Sim-
net oferecia um frum para discusso dos princpios da inovao, man- plicidade (ausncia de burocracia e de rigidez) foi
tinha todos informados das pesquisas e acompanhava os progressos posicionada entre os ltimos lugares dos 54 ele-
das ideias. Equipes de inovao englobaram funcionrios de todos os mentos avaliados. Tambm os recursos dados s
nveis, triando e verificando novas ideias. pessoas para conduzir projetos inovadores no
Dois anos aps o incio do programa, a Whirlpool tinha 100 novas foram considerados suficientes. Como mencio-
ideias de negcios, 40 conceitos em experimentao e 25 produtos na nado antes, valores so muito menos sobre o
fase de prottipo. Em 2006, contabilizou centenas de ideias esperando que os executivos pensam, falam ou escrevem, e
aprovao, 60 na fase de prottipo e 190 sendo preparadas para o mer- muito mais sobre o que realmente fazem.
cado. Em 2008, os produtos oriundos das reas de inovao contribu-
ram com aproximadamente US$ 4 bilhes do faturamento de US$ 19
bilhes da Whirlpool, que tinha, ento, 61 mil funcionrios e aproxi-
MUDAR ONDE VIVEL
madamente 1,1 mil voluntrios I-mentores espalhados pelo mundo. Uma virtude da ferramenta ser aplicvel a qual-
Executivos da empresa atribuem seus xitos ao modo como o inves- quer nvel da organizao. Mesmo em compa-
timento em inovao e treinamento mudou a cultura organizacional. nhias com uma cultura custica, lderes locais
Um ponto-chave revelado pela Whirlpool a construo de uma co- podem us-la para ajudar a construir ilhas de pen-
munidade de inovao com uma linguagem prpria. samento e de aes inovadoras. Com base nas
respostas dos subordinados, gestores determi-

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Rite-Solutions: processos e sucesso Muitos executivos querem corrigir imediata-
Os fundadores da Rite-Solutions, empresa de desenvolvimento de soft- mente os pontos negativos apontados na avalia-
ware e sistemas de Rhode Island, Estados Unidos, desenvolveram um o, mas o melhor focar os pontos fortes. Uma
processo para aproveitar a criatividade coletiva dos funcionrios: de- grande companhia de seguro europeia, que abriu
zenas de ideias so listadas e descritas em detalhe em um mercado uma unidade interna para incentivar o empreen-
interno da companhia e todas comeam valendo US$ 10 por ao. Cada dedorismo e a inovao, descobriu que ela no
funcionrio recebe US$ 10 mil, em dinheiro de mentira, para investir estava alcanando os resultados esperados. De-
nessas ideias e pode tambm trabalhar voluntariamente nos projetos. pois de aplicar a avaliao, verificou-se que a uni-
Os gestores usam essa sabedoria coletiva, como um mercado preditivo, dade no envolvera funcionrios de diferentes n-
para decidir quais ideias sero financiadas. O investimento de brinca- veis em suas iniciativas. Isso resultou na perda de
deira convertido em dinheiro real se e quando o projeto virar produto colaborao. Contudo, a avaliao mostrou que
comercial. Na verdade, com essa iniciativa, os lderes da Rite-Solutions os funcionrios estavam vidos para serem cria-
reconheceram que no tm o monoplio sobre as boas ideias. tivos e inovadores. Indicou tambm que eles pen-
savam ter a capacidade e o talento para serem
bem-sucedidos em suas iniciativas de inovao.
Compreendido isso, os executivos concluram
nam o quociente de inovao de sua rea e podem que era necessrio unir as pessoas da organiza-
Empresas iniciar uma campanha para fazer mudanas. o para as coisas acontecerem.
que tm nota Vejamos o caso da subsidiria norte-ameri- Gestores vidos por transformar a cultura de
baixa em cana de um grande banco europeu. Este tinha a suas empresas tentam fazer tudo de uma vez.
reputao de ser inflexvel, burocrtico e geren- Mas culturas mudam lentamente. Quando soli-
alguns ciado de cima para baixo. Nem os concorrentes citadas a participar, as pessoas geralmente re-
fatores e so nem os clientes o enxergavam como uma empre- sistem. Mostrar, no vender funciona melhor
sa inovadora. Apesar disso, a cultura da subsi- nesses casos, junto com saudveis doses de in-
fortes em diria tinha seus pontos fortes. Os funcionrios centivo aos que aderirem primeiro.
outros tambm sentiam haver um clima de segurana, em que Para melhores resultados, os lderes devem
podem ter xito podiam questionar decises e aes, e os execu- buscar pequenas vitrias. Um caminho prtico
tivos tambm os inspiravam com uma vibrante pedir que uma ou duas unidades trabalhem em
ao inovar. E viso do futuro. Baseada nesses fatores, a unida- no mais do que trs dos 54 elementos da avalia-
ningum de tornou-se campe da inovao e conquistou o. Seus sucessos podem disparar um crculo
deve esperar um considervel pedao de seu mercado. virtuoso de melhorias. Resultados mensurveis
Companhias que so mal classificadas em al- so mais poderosos do que argumentos, cam-
encontrar o guns fatores e bem em outros podem ter xito panhas e ordens: pessoas mudam quando veem
mesmo QI nos negcios. Uma empresa norte-americana seus pares tornando-se mais produtivos, enga-
em todos os de alta tecnologia bem-sucedida foi mal classi- jados e bem-sucedidos.
ficada em relao ao clima organizacional, mas Usar o QI pode ser o primeiro passo para me-
departamentos bem classificada em outros cinco fatores. lhorar a cultura de inovao. No desenvolvimen-
de uma Ningum deve esperar encontrar o mesmo QI to de um plano que utilize os resultados do le-
por toda a companhia. desejvel, por exemplo, vantamento, empresas devem comear por seus
companhia; que os auditores de um banco sejam menos ino- pontos fortes, avanando aos poucos. Devem
uns so vadores que seu marketing. tambm tomar cuidado com os triunfos do pas-
naturalmente sado. Com o tempo, a cultura de uma organiza-
o bem-sucedida tende a torn-la cega para
menos DA AVALIAO PARA A AO novas tecnologias, novos modelos de negcio ou
inovadores Depois de examinar os resultados do levanta- competidores surgindo no horizonte. A histria
mento, os gestores podem ter um retrato claro e cheia de exemplos de companhias que eram l-
slido dos pontos em que a cultura da empresa deres inovadoras e, no intervalo de uma gerao,
forte ou fraca e focar reas nas quais as me- tornaram-se burocracias sem imaginao.
lhorias so necessrias e com maior possibili-
dade de xito. Os resultados tambm fornecem
oportunidades para aprendizados. Altas pon- HSM Management
tuaes em uma unidade podem indicar as me- Massachusetts Institute of Technology, 2013
lhores prticas que gestores de unidades com Reproduzido com autorizao.
baixa performance devem adotar. Todos os direitos reservados.

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