Org Sist Metodos PDF

Organizao, Sistemas e Mtodos
Professor Renato Mendes Curto Junior
PARAN
Curitiba-PR
2011
Sumrio
Aula 1 A histria da administrao 233

1.1 Histria da Administrao 233
Aula 2 Introduo administrao cientfica 237

2.1 A administrao cientfica e suas origens 237
Aula 3 A origem da OSM 241

3.1 OSM 241
3.2 Um pouco de histria 241
Aula 4 O papel atual da OSM 245

4.1 OSM na atualidade 245
Aula 5 Administrao cientfica 249
Aula 6 As habilidades do analista de OSM 251
Aula 7 O profissional de OSM 253

7.1 As funes do analista de OSM 253
Aula 8 A funo atual do profissional de OMS 255
Aula 9 Modelos de organizao: mecanicista e orgnico 257

9.1 Modelos de organizao 257
Aula 10 Modelos de organizao 259

10.1 Organizao informal 259
10.2 Organizao formal 260
10.3 Organizao linear ou militar 261
Aula 11 Workflow 263
Aula 12 Conceito de melhoria contnua - I 267

12.1 Lean Manufacturing 267
Aula 13 Conceito de melhoria contnua - II 269

13.1 Metodologia Kaizen 269
Aula 14 Conceito de melhoria contnua - III 273

14.1 BSC (Balanced Scorecard ) 273
Sumrio 229 e-Tec Brasil

Aula 15 Layout 275
15.1 Conceito 275
15.2 Objetivos arranjo fsico 275
Aula 16 Vantagens e tipos de layout ou arranjo fsico 277

16.1 Vantagens do Layout 277
Aula 17 Layout tcnicas, objetivos e princpios bsicos 279

17.1 Tcnicas de planejamento 279
17.2 Objetivos de um estudo de layout 279
17.3 Princpios bsicos 279
Aula 18 Princpios bsicos de diagramas de fluxo 281

18.1 Diagramas de fluxo de processo 281
Aula 19 Estudo dos tipos de layout posicional, funcional 283

19.1 Layout posicional 283
19.2 Layout funcional ou por processo 284
Aula 20 Estudo dos tipos de layout - linear 287

20.1 Layout por produto (em linha) 287
20.2 Arranjo celular 289
20.3 Layout posicional flexvel 290
Referncias 293
Referncias das ilustraes 295
Atividades autoinstrutivas 297
Currculo do professor-autor 309
e-Tec Brasil 230 Organizaa, Sistemas e Mtodos

Palavra do professor-autor
Prezado Aluno!
O presente livro tem como objetivo enriquecer o estudo acerca das ativi-
dades e prticas docentes relativas disciplina de Organizao, Sistemas
e Mtodos na modalidade de educao a distncia do Instituto Federal do
Paran-IFPR. Contempla, tambm, atividades autoinstrutivas e supervisiona-
das, por abranger a ao didtica do professor, apresentao diferenciada
das propostas de atividades prticas aliadas ao carter terico e reflexivo.
Cada aula foi estruturada pensando em retomar conceitos elementares das

competncias bsicas do administrador, dentro do convvio de sua comuni-
dade, da sociedade em geral, e principalmente da sua vida profissional.
Os tpicos apresentados esto claramente divididos nas necessidades do

dia a dia nas mais diferentes situaes profissionais e pessoais. O material
elaborado tem como propsito desenvolver em voc as competncias, inte-
ligncias, crenas e valores, sendo todos estes elementos o diferencial para
tornar-se um administrador e profissional de sucesso. Os temas abordados
foram selecionados a partir da premissa de que o bom administrador deve
dominar alguns modelos de gesto. Na verdade, o ideal seria dominar ou
conhecer todos. Mas como o nosso mdulo tem uma limitao de tempo
e tpicos, apresento os mais importantes segundo o conceito de gesto
empresarial e pessoal. Contextualizaremos os modelos de forma a facilitar a
compreenso do aluno, capacitando-o para o mundo corporativo.
Procurei seguir um critrio de aprendizado rico de conhecimentos, porm de

fcil assimilao, apresentando de forma gradativa a evoluo dos conceitos
e das tcnicas dos assuntos abordados. A inteno valorizar cada ponto
como se fosse um mdulo individual, levando os alunos a um mundo de
reflexo, a uma anlise comportamental e a uma aprendizagem eficiente e
eficaz. Sentimentos que sero estimulados em cada aula.
J nas primeiras aulas, o aluno notar que toda a experincia dele ser um
diferencial na busca e aquisio dos novos conceitos estudados neste m-
dulo. A inteligncia, os valores e as atitudes de cada aluno sero a garantia
para atingirmos nosso objetivo.
Palavra do professor-autor 231 e-Tec Brasil

Em nossos encontros, o aluno obter conhecimentos tericos, tcnicos e
prticos relacionados organizao, aos sistemas utilizados pelas empresas,
escolha dos melhores mtodos na empresa dentro dos recursos dispo-
nveis, e as habilidades administrativas, capacitando-o a propor aes de
melhoria nos processos de gesto das organizaes empresariais, em nveis
estratgicos e operacionais. Em sala de aula, sero apresentadas solues
de casos empresariais reais com discusses orientadas sobre os principais
conceitos e fundamentos do processo gerencial, possibilitando ao aluno ter
condies de reconhecer e interpretar problemas bsicos de planejamento,
organizao, direo e controle a partir de situaes do cotidiano empresa-
rial. As aulas tambm envolvero estudos dirigidos, resoluo de exerccios
aplicados e avaliaes contnuas da aprendizagem. Isso far com que o alu-
no consiga descrever as organizaes como um sistema, compreendendo as
relaes e interaes com o seu ambiente externo.
Aposto que o nosso convvio informal aliado s trocas de experincias e ao

estudo desse material, os ajudaro a ser profissionais competentes e valori-
zados por estarem se atualizando, desenvolvendo as habilidades e compe-
tncias, para fazer parte do grupo seleto e bem sucedido.
Um grande e cordial abrao
Professor Renato Curto Jnior
e-Tec Brasil 232

Aula 1 A histria da administrao
No decorrer dessa aula, voc ter uma breve introduo histria

da administrao.
1.1 - Histria da Administrao

Confcio o nome do
A histria da Administrao iniciou-se num tempo muito remoto, mais pensador chins Kung-Fu-Tse. Foi
precisamente no ano 5.000 a .C, na Sumria, quando os antigos sumerianos a figura histrica mais conhecida
na China como mestre, filsofo
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exerci- e terico poltico. Sua doutrina,
tando assim a arte de administrar. o confusionismo, teve forte
influncia no apenas sobre a
China mas tambm sobre toda a
sia Oriental.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado
que no poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sis-
temtica e organizada.
Os chineses so h muito tempo
conhecidos por sua sabedoria,
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema or- mas muito pouca
pesquisa foi realizada para
ganizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com seus compreender seus pontos de
oito regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de Confcio exem- vista a respeito da
administrao. Os antigos
plificam a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao. documentos de Chow e de
Mencius indicam, todavia,
que os chineses j estavam
Apontam-se, ainda outras razes histricas como as instituies otomanas, cientes de certos princpios
relacionados com o
que se destacaram pela administrao de seus grandes feudos. planejamento, a organizao, a
direo e o controle.
O Imprio Otomano foi um Estado que existiu entre 1299 e 1922 e que no A constituio de Chow, escrita
seu auge compreendia a Anatlia, o Mdio Oriente, parte do norte de frica por volta de 1100 a.c., um
catlogo de todos os
e do sudeste europeu. Foi estabelecido por uma tribo de turcos oguzes no servidores civis do Imperador,
desde o primeiro-ministro at os
oeste da Anatlia e era governado pela dinastia Osmanl. criados domsticos
Assim, na China, h mais de 3
mil anos, foram estabelecidos
Fundado por Osman I (em rabe Uthm n, de onde deriva o nome "otoma- conceitos com um
no"), nos sculos XVI e XVII o imprio constava entre as principais potncias tom administrativo
contemporneo, de
polticas da Europa e vrios pases europeus temiam os avanos otomanos organizao, cooperao,
funes,
nos Balcs. Sua capital era a cidade de Constantinopla, tomada ao Imprio procedimentos favorveis
Bizantino em 1453. O Imprio Otomano foi a nica potncia muulmana a eficincia e vrias tcnicas de
controle.
desafiar o crescente poderio da Europa Ocidental entre os sculos XV e XIX.
Fonte: http://www.fortium.com.
br/faculdadefortium.com.br/
maria_eunice/material/7610.
pdf
Aula 1 - A histria da administrao 233 e-Tec Brasil

Os prelados catlicos, j na Idade Mdia, destacando-se como administra-
dores natos. A Alemanha e a ustria, de 1550 a 1700, atravs do apareci-
Prelado:
Prelado: bispo que governa mento de um grupo de professores e administradores pblicos chamados
uma diocese com uma estrutura
bsica de administrao.
os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que
valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais pre-
conizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico.
Na evoluo histrica da administrao duas instituies se destacaram:
A Igreja Catlica Romana pode ser

considerada a organizao formal
mais eficiente da civilizao ocidental.
Atravs dos sculos vem mostrando
e provando a fora de seus objetivos,
a eficcia de suas tcnicas organiza-
cionais e administrativas, espalhan-
do-se por todo mundo e exercendo
Figura 1.1 Igreja Catlica influncia, inclusive sobre os com-
Fonte: http://reporterdecristo.com
portamentos das pessoas, seus fiis.
As Organizaes Militares evo-

luram das displicentes ordens dos
cavaleiros medievais e dos exrcitos
mercenrios dos sculos XVII e XVIII
at os tempos modernos com uma
hierarquia de poder rgida e adoo
de princpios e prticas administrati-
vas comuns a todas as empresas da
Figura 1.2 Organizaes militares
atualidade. Fonte: http://www.sxc.hu
O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna admi-

nistrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo
XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e
profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo
Industrial.

Figura 1.3 Mquina a vapor Figura 1.4James Watt
Fonte: http://2.bp.blogspot.com Fonte: http://startaty.blogspot.com
A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mqui-

na a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicao da mquina a vapor
no processo de produo provocou um enorme surto de industrializao,
estendendo-se rapidamente por toda a Europa e Estados Unidos.
A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas pocas distintas:
A primeira poca foi de 1780 a 1860 com a revoluo do carvo, como

principal fonte de energia, e o ferro, como principal matria-prima.
A segunda poca foi de 1860 a 1914 que se caracteriza pela revoluo da

eletricidade com o uso dos derivados do petrleo, como novas fontes de
energia e do ao. Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo.
A revoluo Industrial provoca duas principais consequncias :
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a

exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a
improvisao;
b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer

face intensa concorrncia e competio no mercado.
Diante destas necessidades surgiu como resposta moderna administrao.

Fonte: As informaes desta aula, foram adaptadas do artigo publicado no Informativo Mensal do CRA/CE, CRA em Ao,
Ano 1, N. 07 Agosto/Setembro de 2005 - Autora: Adm. Lucinda Pimental Gomes
Aula 1 - A histria da administrao 235 e-Tec Brasil

Atividade de aprendizagem
1) Identifique quais necessidades surgiram com a Revoluo Industrial que

favoreceram o surgimento da moderna administrao.

Aula 2 Introduo administrao cientfica
Na aula de hoje, voc ter uma breve introduo ad-

ministrao cientfica.
2.1 - A administrao cientfica e suas origens
Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e

at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam
praticando a arte de administrar.
J no sculo XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apre-

sentando os princpios da Administrao Cientfica e o estudo da Admi-
nistrao como Cincia. Taylor, conhecido como o precursor da Teoria da
administrao cientfica, preconizava a prtica da diviso do trabalho, en-
fatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos "de mxima
produo a mnimo custo", seguindo os princpios da seleo cientfica do
trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso e da
nfase na eficincia.
Nas consideraes da Administrao Cientfica de Taylor, a organizao

como uma mquina, que segue um projeto predefinido; o salrio impor-
tante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; a organi-
zao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao
do funcionrio passa a ser suprflua em consequncia da diviso de tarefas
que so executadas de maneira montona e finalmente, a administrao
cientfica, faz uso da explorao dos funcionrios em prol dos interesses
particulares das empresas.
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "bblia" dos organiza-

dores do trabalho: PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA, que se tor-
nou um best-seller no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas
pioneiras de Taylor deflagaram uma "febre" de racionalizao, que prepara
o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao longo do
ps-guerra.
Aula 2-Introduo administrao cientfica 237 e-Tec Brasil

As propostas bsicas de Taylor: planejamento, padronizao, especializao,
controle e remunerao trouxeram decorrncias sociais e culturais da sua
aplicao, pois representaram a total alienao das equipes de trabalho e da
solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produo artesanal. Ape-
sar das decorrncias negativas que as propostas de Taylor acarretaram para
a massa trabalhadora, no se pode deixar de admitir que elas representaram
um enorme avano para o processo de produo em massa.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francs, defendia
princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta ad-
ministrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos
europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar
a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso
na difuso generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contri-
buintes do pensamento desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou
14 (quatorze) princpios bsicos que podem ser estudados de forma comple-
mentar aos de Taylor.
Figura 2.1 Taylor Figura 2.2 Fayol

Fonte: http://www.suite101.com Fonte: http://ricardouvaadm.blogspot.com
As 05 (cinco) funes principais da gerncia administrativa (planejar, coman-

dar, organizar, controlar e coordenar) so conhecidas, e exaustivamente es-
tudadas nas escolas de administrao (PCOCC). Os fundamentos da Teoria
Clssica, defendida por Fayol, consideravam a obsesso pelo comando como
sistema fechado no qual a manipulao e a explorao sobre os trabalhado-
res eram muito fortes. Semelhantemente, os mesmos princpios podiam ser
vistos na Administrao Cientfica.

Traando um paralelo entre a Administrao Cientfica e a Administrao
Clssica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privile-
Para saber mais sobre a
giando as tarefas de produo, Fayol estudava a empresa privilegian- Revoluo Industrial acesse:
http://www.youtube.com/
do as tarefas da organizao. A nfase dada pelo primeiro era sobre a watch?v=meSQG6bNvOM
adoo de mtodos racionais e padronizados, bem como a mxima diviso
de tarefas. O segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoo
de princpios administrativos pelos altos escales.
1) Cite as principais contribuies das Teorias de Taylor e Fayol.
Aula 2-Introduo administrao cientfica 239 e-Tec Brasil

Aula 3 A origem da OSM
Nesta aula, voc conhecer a origem da OSM.
3.1 OSM
Embora nossa sociedade evolua nas diversas reas, torna-se cada vez mais
importante o papel do analista de Organizao Sistemas e Mtodos na
vida das pessoas e das organizaes. Vamos observar alguns conceitos im-
portantes para o estudo de OSM.
Organizao: associao ou instituio com objetivos definidos.
Sistema: disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordena-

dos entre si, e que funcionam com estrutura organizada.
Mtodo: procedimento, tcnica ou meio para se atingir um objetivo.

Fonte: Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda, 2008.
3.2 - Um pouco de histria
Na Histria da civilizao, o homem sempre buscou formas para atender

as suas necessidades de sobrevivncia. Uma das formas foi formar grupos
de pessoas, pois, o ser humano percebeu que sozinho era muito pequena
a probabilidade de sobrevivncia, mas em grupos as chances aumentavam.
Esta unio dos humanos se d com a inteno de unir foras para atingir um
objetivo comum, e consequentemente estes agrupamentos acabavam por
uma busca constante de melhores condies, menores esforos e melhor
utilizao de recursos para atingir os resultados esperados. Este dinmica hu-
mana foi denominada de trabalho, e os grupos percebem que este se bem
distribudo entre os seus membros resulta em menores esforos e facilitava
atingir os objetivos. Esta ao de distribuir o trabalho entre os membros dos
grupos e equacionar a utilizao de recursos para atender as necessidades,
deu-se o nome de organizao.
Aula 3 - A origem da OSM 241 e-Tec Brasil

Com um olhar neste processo histrico da humanidade podemos dizer que
a organizao entendida como cincia do rendimento, procurando proces-
sos para alcanar resultados atravs do aumento da produtividade. Ou seja,
todo empreendimento que exige o esforo coordenado de um conjunto de
pessoas necessita de alguma organizao, que pode ser boa ou m, deter-
minando, atravs de sua qualidade, o sucesso da iniciativa.
A definio clssica de organizao esclarece que ela a cincia social

que procura dispor os elementos funcionais necessrios, formando
um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforo cooperativo das
pessoas que perseguem um objetivo pr-estabelecido, para alcan-
-lo com o menor dispndio e risco. Leia no quadro a seguir algumas defi-
nies de Organizao Sistemas e Mtodos.
Para Tadeu Cruz (2002), OSM o estudo das organizaes por

meio da anlise de cada uma das atividades, a fim de criar proce-
dimentos que venham a interlig-las de forma sistmica.
Segundo Maximiano (2008), o termo ORGANIZAO um siste-

ma de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo.
Para Rocha (1998), define OSM como sendo a funo mista de

Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da
estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, na deter-
minao dos planos, principalmente na definio dos procedimen-
tos, rotinas e mtodos.
Observem a seguir as principais diferenas existentes entre a concepo an-

tiga da Organizao e Mtodos com a concepo atual de Organizao,
Sistemas e Mtodos.
Anteriormente a Organizao e Mtodos envolviam mais o aconselhamento

e eram muito isolados. Havia pouca preocupao com o que fazer, e mais
com o como fazer. Alguns definiam como uma simples anlise adminis-
trativa. Ocorria a organizao pelo simples ato de organizar. A parte de for-
mulrios era excessiva e no passava de simples desenho dos fluxogramas.

1) Cite o papel antigo da OM (Organizao e Mtodos).
Aula 3 - A origem da OSM 243 e-Tec Brasil

Aula 4 O papel atual da OSM
Nesta aula, voc entender qual o papel atual da OSM.
4.1 OSM na atualidade

Atualmente a Organizao, Sistemas e Mtodos esto muito mais focados
nos processos. A OSM mais planejada na estratgia. Procura utilizar os
melhores mtodos para alcanar os objetivos da organizao. Tem como
finalidade auxiliar na elaborao e/ou melhoria dos procedimentos. Usa
como ferramentas no processo de melhoria das empresas: organogramas,
formulrios e fluxogramas. a famosa consultoria cujos objetivos principais
so: eliminar o suprfluo, otimizar os recursos das empresas e maximizar os
resultados.
Figura 4.1 - Charge

Fonte :www.jairlima.blogspot.com
Vamos conhecer as ferramentas utilizadas no processo.
a) Organograma
O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as re-

laes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio
dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.
Aula 4 - O papel atual da OSM 245 e-Tec Brasil

Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. Mac-
Callum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos
EUA. Desde ento o organograma se tornou uma ferramenta fundamental
para as organizaes, pois alm de facilitar a todos conhecer como funcio-
nam as relaes da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar
alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, atravs de sua anlise.
POSIO ESTRUTURAL DE RGO
Figura 4.2 Organograma empresa
Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele uma

representao da organizao em determinado momento e, pode portanto,
mudar. Para isto ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando o orga-
nograma bem estruturado ele permite aos componentes da organizao
saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funes e a quem devem
se reportar. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/
b) Fluxograma
Um fluxograma, ou flowchart, um diagrama que tem como finalidade re-

presentar processos ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica,
ou de fluxo). Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma
possui a diferena de representar algo essencialmente dinmico, j o orga-
nograma uma representao da estrutura funcional da organizao.
O fluxograma sempre possui um incio, um sentido de leitura, ou fluxo, e

um fim. Alguns smbolos bsicos so usados na construo de qualquer flu-
xograma porm eles podem variar. Veja abaixo algumas definies bsicas:
Geralmente, usa-se um crculo alongado para indicar o incio e o fim do

fluxo;
A seta usada para indicar o sentido do fluxo;

No retngulo so inseridas as aes;
O losango representa questes / alternativas;
O losango sempre ter duas sadas;
As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras;
O texto deve ser sempre claro e sucinto;
Recomenda-se iniciar as aes sempre com um verbo no infinitivo (fazer,
dizer)
O importante estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro

possvel, ou seja, que fique fcil identificar as aes que devem ser execu-
tadas, ou dependendo do tipo de fluxograma, as alternativas do processo.
Outros smbolos e modelos podem ser usados para montar fluxogramas,

o que vai determinar quais smbolos utilizar ou no, ou ainda, que tipo de
fluxograma se deve usar o objetivo dele e o qu ele descreve.
A elaborao de fluxogramas tem por objetivo o mapeamento de processos

de modo que posteriormente eles possam ser analisados visando a melhoria
contnua. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/fluxograma/
Figura: 4.3 Fluxograma com a descrio de um processo

Fonte: http://www.wirelessbrasil.org/wirelessbr/colaboradores/eder_silva_e_erico_machado/fig_05.jpg
Aula 4 - O papel atual da OSM 247 e-Tec Brasil

Curiosidade
A expresso Organizao e Mtodos foi introduzida na termino-

logia administrativa do Brasil aps a segunda Guerra mundial pela
Escola Brasileira de Administrao Pblica.
1) Descreva com suas palavras o papel atual da OSM (Organizao, Sistema

e Mtodos).

Aula 5 Administrao cientfica
Nesta aula, voc estudar a administrao cientfica, as

diferenas das teorias: clssica, burocracia e estruturalista.
Existe uma nica maneira certa, que, descoberta e adotada, maximizar a

eficincia do trabalho. (Taylor, 1960)
Figura: 5.1 Organizao

Fonte: http://www.metaanalise.com.br/
Vimos, nas aulas anteriores, que a origem da organizao na vida social se

deu por meio das necessidades humanas. Estas provocaram o trabalho em
grupo, de forma racional e coordenada pelas organizaes, para a produo
de bens e servios com isso gerando uma melhoria na qualidade de vida.
O conceito de organizao dentro da cincia da administrao de gerir

capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se
atingir um determinado resultado.
Ao longo dos anos muitos pesquisadores da Cincia da administrao desen-

volveram vrias teorias sobre a estrutura organizacional e como a adminis-
trao um processo dinmico a funo da rea de OSM sofreu evolues.
Aula 5 - Administrao cientfica 249 e-Tec Brasil

Acompanhe as evolues no quadro abaixo:
Organizao formal
Teoria Clssica Princpios gerais da Administrao
Funes do Administrador
Organizao formal
Teoria da Burocracia Burocrtica
Estrutura Racionalidade organizacional
Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal
Teoria estruturalista
Anlise intra organizacional e anlise
interorganizacional
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administra-

dor em OSM possa executar eficazmente o processo administrativo: a habili-
dade tcnica, a habilidade humana e a habilidade conceitual.
A seguir veja as principais caractersticas de cada habilidade:
Habilidade Tcnica Habilidade Humana Habilidade Conceitual

Levantar dados, analisar, elaborar e Capacidade de discernimento para Compreender as complexidades da
implantar sistemas administrativos trabalhar com pessoas, compreender empresa como um todo, e o ajusta-
Lidar com programas, processos, pro- suas atitudes e motivaes e aplicar mento do comportamento da pessoa
cessamentos, mtodos e tcnicas de uma liderana eficaz dentro da estrutura organizacional;
anlise administrativa, tendo em vista Promover ajustamentos necessrios
a planificao detalhada do processo que so evidenciados atravs de
de trabalho levantamento e da anlise de dados
Reunir idias de forma lgica dos sistemas administrativos
Ter conhecimento das ferramentas e
processos que a empresa usa
1) Cite as trs habilidades do administrador.

Aula 6 As habilidades do analista de OSM
Nesta aula, voc conhecer as principais habilidades do

analista de Organizao, Sistema e Mtodos.
Por se tratar de uma funo altamente especializada, requer um profissional

do mesmo porte, com uma viso sistmica de toda a empresa, sobre sua
gesto de negcios e sobre o mercado onde atua.
Segundo Eurico Sprakel, professor da Faculdade de Tecnologia de Joo Pes-

soa/Paraba, o profissional de OSM deve possuir os seguintes requisitos:
Figura: 6.1 - Profissional de OSM

Fonte: http://admsolucoes.blogspot.com/2010/11/qual-sera-minha-area-de-atuacao.html
a) ser eterno pesquisador;

b) ser verstil e possuir uma viso empresarial;
c) ter forte capacidade de anlise e sntese;
d) ser altamente criativo;
e) saber promover a integrao interdepartamental;
f) ter capacidade de liderana para processar negociaes.
1) Liste uma habilidade humana e uma habilidade tcnica que capacite uma
pessoa a tornar-se um profissional eficaz em OSM.
Aula 6 - As habilidades do analista de OSM 251 e-Tec Brasil

Aula 7 O profissional de OSM
Nesta aula, continuaremos conhecendo o profissional de

OSM e destacaremos as suas funes.
7.1 - As funes do analista de OSM
Conforme Ricardo Mello na estrutura clssica empresarial, cabia ao profissio-

nal de Organizao e Mtodos (O&M) a meticulosa estruturao das rotinas
comunicacionais e dos processos administrativos, principalmente nas orga-
nizaes de grande porte.
Nas pequenas empresas, havia pouco espao para este tipo de profissional
desenvolver as suas atividades, fosse pelo desconhecimento da natureza do
seu trabalho por parte do empresrio, ou ainda pelo impacto dos seus venci-
mentos mensais na folha de pessoal. De todas as formas, seria mais uma das
mltiplas funes administrativas que o empresrio deveria exercer. Graas
disseminao do uso de microcomputadores a partir dos anos 80 do sculo
XX, tornou-se at mais fcil para qualquer curioso, sem grandes conhe-
cimentos tcnico-gerenciais, a desenvolver por conta prpria formulrios e
modelos de circulares, entre outros instrumentos normativos.
Neste mesmo perodo, a funo do profissional que tratava dos processos e

estruturas organizacionais passou a incorporar a letra s, correspondente
a sistemas, consolidando a denominao de Organizao, Sistemas e Funcionograma:
variao do organograma que
Mtodos (OSM). No obstante, aos ouvidos dos incautos, soa ainda hoje contm informaes sobre
pomposo: o departamento de OSM precisa revisar e propor uma nova atribuio dos rgos permitindo
um conhecimento mais detal-
norma zero para a Instituio, ou ainda o OSM est elaborando um hado da organizao.
funcionograma para a empresa. Para o microempresrio, alheio ao jargo Jargo:
Linguagem artificial usada por
administrativo, pode aparentar mais uma sofisticao tpica das grandes determinado grupo e que
incompreensvel para as pessoas
empresas dispostas e com condies de investir em servios que sequer que no fazem parte desse
imaginava dispor. Mas, afinal, quais so as funes e qual o papel do grupo. = gria
OSM em uma empresa?
Aula 7 - O profissional de OSM 253 e-Tec Brasil

A natureza do trabalho do analista de OSM gira em torno
do estudo das estruturas e os processos organizacionais. Em
outras palavras, cabe ao profissional analisar a estrutura e
os procedimentos administrativos em uma empresa com o
objetivo de aperfeioar o fluxo de trabalho e de informa-
es. Ao contrrio do que se imagina a essncia do trabalho
no consiste em aplicar mtodos burocrticos que emper-
ram a empresa, mas em desenvolver uma viso crtica acerca
da distribuio deste ao longo da estrutura de negcio.
Os empresrios que, eventualmente mas no continuamente contaram

com o apoio de um profissional de OSM, acham que no final das contas o
trabalho deste analista se resume a elaborar manuais e normas. Entretanto,
bem mais que isso.
A racionalizao dos fluxos de processos exige conhecimento apurado dos

sistemas de informao corporativo. Voc capaz de estabelecer a dife-
rena, por exemplo, entre dados e informaes? Pois saiba que este um
dos pilares para a tomada de deciso eficaz. O analista de OSM, conhecedor
dos conceitos, consegue identificar onde so gerados, armazenados e redis-
tribudos os dados e quem so os responsveis pela alimentao do fluxo
informacional na empresa. Ou seja, a decantada inteligncia competitiva
(business intelligence), pois, apesar de estar fortemente ligado a aspectos
mercadolgicos, inicia-se a partir de uma abordagem de sistemas e mtodos.
1) Liste o que cabia ao papel antigo de OSM.

Aula 8 A funo atual do profissional de OSM
Nesta aula, vamos estudar as funes atuais do analista de

OSM. Ou seja, o seu papel nas organizaes hoje.
Para estudarmos as funes atuais do analista de OSM, vamos iniciar tratan-

do de Qualidade, uma palavra que com toda certeza voc tem ouvido muito
atualmente.
Ento vamos l.
Quando falamos de qualidade, a contribuio do OSM enorme. Desde o

final da dcada de 90, por fora da legislao no Brasil, as empresas de en-
genharia e terraplanagem que desejem participar de concorrncia, tomadas
de preo e processos licitatrios devem obter certificao de qualidade da
srie ISO, que se pauta na normalizao dos procedimentos operacionais.
Outras certificaes, tambm pautadas em rgidos mtodos de normaliza-
o, so exigidas as empresas que desejem exportar para pases da Europa
e Amrica do Norte.
Figura: 8.1 ISSO 9001

Fonte: http://www.triplicecor.com.br
Entre as grandes corporaes atuando no territrio Brasileiro, cada vez

maior a quantidade de interessadas em participar do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), cujos rigorosos indicadores de excelncia demarcam um
alto padro de excelncia nos processos. Para isso, requer-se uma tima defi-
nio e delegao de competncias ao longo dos processos organizacionais.
Aula 8 - A funo atual do profissional de OSM 255 e-Tec Brasil

Mesmo que o objetivo da organizao no seja obter selos de qualidade ou
ter vontade de internacionalizar suas operaes, o profissional em OSM deve
ser percebido como uma funo administrativa estratgica que possibilita
harmonizar os fluxos produtivos, por aperfeioar os processos empresariais,
desde a concepo do negcio at o estudo dos indicadores de sucesso e
competitividade.
Adaptado de < http://negociosegestao.blogspot.com/2006/07/as-funes-do-osm.html>
1) Cite as principais funes de um profissional de OSM e quais so os benefcios

que este pode trazer para a empresa que atua.

Aula 9 Modelos de organizao: mecanicista e
orgnico
Nesta aula voc conhecer os modelos mecanicista e

orgnico.
9.1 - Modelos de organizao
Organizaes variam no somente em tamanho, em forma, objetivos, mas

tambm em uma multiplicidade de outras maneiras e caractersticas eviden-
ciadas por variveis humanas como, padres de liderana, comunicao,
procedimentos para tomadas de decises.
9.1.1 Modelo
Mecanicista: imitam funcionamento das mquinas.
Orgnico: imitam o comportamento dinmico dos organismos vivos.
Caractersticas do Modelo Mecanicista:
Enfatiza critrios de desempenho;

Regras bem definida;
Compartimentalizao;
Tarefas especializadas;
Departamentalizao;
Liderana autocrtica;
Hierarquia;
Gesto de pessoas formalizadas;
Relaes formais.
Caractersticas do Modelo Orgnico:
Enfatizam critrios como eficincia, adaptabilidade, sensibilidade para

mudanas;
Ampla participao;
Competncia;
Aula 9 - Modelos de organizao: mecanicista e orgnico 257 e-Tec Brasil

Gesto de pessoas informais;
Departamentalizao heterogenia;
Hierarquia imprecisa.
1) Liste duas diferenas entre o modelo mecanicista e o orgnico.

Aula 10 Modelos de organizao
Nesta aula, continuaremos conhecendo mais sobre os

modelos de organizao formal e informal.
10.1 - Organizao informal
o resultado da interao social entre seus membros com o objetivo de aten-

der a suas necessidades. Estas so encontradas em todos os nveis da socie-
dade.
10.1.1 Modelo de organizao informal
A sua liderana uma concesso do grupo, apresenta uma autoridade mais

instvel, pois est sujeita aos sentimentos pessoais dos seus membros. As
organizaes informais podem existir como entidades independentes.
Os lderes dos grupos informais surgem por vrias causas, como por exemplo:
Idade;
Competncia;
Localizao de trabalho;
Conhecimento;
Personalidade;
Comunicao;
Dentre vrias outras situaes.
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma fora negativa dentro

da empresa, porm se a administrao conseguir conciliar e/ou integrar os
grupos formais com os informais haver uma harmonizao nas tarefas, e se
torna uma condio favorvel de rendimento e produo.
Sendo assim a estrutura informal possui algumas vantagens como, por

exemplo:
Rapidez no processo;
Reduo de comunicao entre chefe e empregado;
Motiva e integra os grupos de trabalho.
Aula 10 - Modelos de organizao 259 e-Tec Brasil

Contudo, possui suas desvantagens:
Desconhecimento de chefia;
Dificuldade de controle;
Atrito entre pessoas.
10.2 - Organizao formal
Tambm conhecida como Estrutura organizacional, esta estrutura tem es-

tabelecido o objetivo, um conjunto de regras mais ou menos permanentes
e uma estrutura definindo os papis e as relaes entre seus membros. A
organizao formal requer autoridade das pessoas que exercem o controle e
estabelecem a forma de sua utilizao, bem como a diviso do trabalho e as
relaes formais entre os seus membros .
10.2.1 Modelo de organizao formal
A maioria das empresas adota a organizao formal. a estrutura delibera-

damente planejada, e formalmente representada, em alguns aspectos, em
organogramas.
Os principais fatores para criao de uma empresa formal empresarial so:
Focar os objetivos estabelecidos pela empresa;

Realizar atividades que podem chegar nesses objetivos;
Distribuir funes administrativas para cada funcionrio desempenhar;
Levar em considerao habilidades e limitaes tecnolgicas;
Tamanho da empresa.
Os componentes chaves para um bom funcionamento dessa formalidade so:
Sistema de responsabilidade: que constitudo pela departamentaliza-

o, especializao;
Sistema de Autoridade: nada mais que a distribuio de poder;
Sistema de comunicao: a interao entre todas as unidades da em-
presa;
Sistema de deciso: que ato de poder entender, e poder definir e deci-
dir uma ao solicitada.

10.3 Organizao linear ou militar
o mais antigo. A disciplina est em primeiro lugar, pois a autoridade vai

linha reta (vertical), desde o superior at o inferior, incluindo todos os ho-
mens, sem qualquer exceo.
Duas vantagens podem ser apresentadas a favor da organizao linear ou

militar: a unidade de comando (o executor recebe ordens de um nico
encarregado ou chefe) e a simplicidade de estruturao ( fcil fazer o
esquema da forma pela qual a empresa est organizada). Contudo, este
tipo de organizao s pode ser adotado em empresas pequenas e mdias,
principalmente quando elas no necessitam de pessoas especializadas e no
possuem grandes recursos financeiros.
1) Liste duas vantagens do modelo formal e duas do modelo informal.
Aula 10 - Modelos de organizao 261 e-Tec Brasil

Aula 11 Workflow
Durante a aula, discutiremos as necessidades e a

importncia do workflow (fluxograma).
Workflow significa, literalmente, "fluxo de trabalho".
Figura: 11.1 Fluxo de trabalho

Fonte: http://www.masternewmedia.com.br/
Ter um fluxo de trabalho funcional envolve muito planejamento e, principal-

mente, conhecimento de todas as etapas de desenvolvimento de produo
dentro da empresa.
Este planejamento amplia, ainda, o conhecimento do mercado e dos profis-

sionais que o constituem. Dentro de um Workflow que realmente funcione,
esto dois fatores muito importantes: o compartilhamento de informao e
o conhecimento tcnico adquirido.
Como no podia deixar de lado este conceito de produo organizada, a

Grfica Alves implanta, de forma pioneira, o sistema de Workflow que tem
Aula 11 - workflow 263 e-Tec Brasil

como finalidade o desenvolvimento tcnico de suas etapas de produo e
posteriormente a qualificao, atravs de conhecimento compartilhado, do
quadro de clientes e demais profissionais do mercado regional.
importante ressaltar que antes mesmo de colocar em prtica, qualquer

que seja o sistema de trabalho organizado (Workflow), o material humano
envolvido deve ser analisado de forma especial, pois dele que depende a
funcionalidade do sistema. Estas pessoas precisam ter conscincia e incen-
tivo para constituir uma equipe qualificada; uma equipe que est sempre
trocando informao, conhecimento, servindo de suporte para o desenvolvi-
mento tcnico do processo organizacional.
Foi com este mesmo pensamento que a empresa Grfica Alves utilizou para
desenvolver o workflow, e atravs dele, de forma organizada oferece as in-
formaes que voc, caro aluno, precisa para ter o trabalho impresso dentro
do mais alto controle de qualidade. Fonte: www.graficaalves.com.br/workflow.html
Figura: 11.2 Fluxo de trabalho

Fonte: www.graficaalves.com.br/workflow.html

a automao dos processos, atravs de organizao e tecnologia, que trans-
formam radicalmente os procedimentos de trabalho de uma empresa.
Exemplos: elaborao de formulrios para ordens de compras, con-

trataes, pagamentos financeiros etc.
Vantagens e desvantagens do workflow (fluxograma).
Vantagens: Agiliza tarefas; evita falhas no processo; aumenta a eficcia dos

colaboradores inseridos na rotina, e possui controle gerencial completo e
decisivo.
Desvantagens: Engessa o processo e aumenta a burocracia.
Modelos: Administrativos: Ideal para documentos e formulrios, pois sina-

liza possveis erros.
1) Pense em uma empresa que conhece e tente criar um fluxo de trabalho

para ela. Depois compartilhe no frum com seus colegas e tutores a distn-
cia desta disciplina.
Aula 11 - Workflow 265 e-Tec Brasil

Aula 12 Conceito de melhoria contnua - I
Nesta aula, voc aprender o que so os processos de

melhoria contnua.
O processo de melhoria contnua est associado ao compromisso dirio de

otimizar o produto, o ambiente de trabalho e o negcio.
As tcnicas de produtividade so fundamentais para que as empresas pos-

sam aperfeioar seus processos e eliminar tudo o que no agrega valor, tor-
nando-as geis e competitivas.
12.1 - Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) baseado nos conceitos do
TPS (Toyota Production System) e engloba de forma sistemtica a aplicao
das diversas ferramentas de produtividade. Vrias organizaes de diversos
{setores da economia, e de diferentes portes tm adotado a filosofia Lean e
conseguido excelentes resultados como: a reduo de lead times (prazos),
reduo de custos, a melhoria de qualidade e o aumento de produtividade.
A melhoria contnua deve fazer parte da filosofia e do planejamento de cada

organizao, como tambm deve ser levada a srio pela alta cpula
Figura: 11.1 TPS ( Toyota Production System)

Aula 12 - Conceito de melhoria contnua - I 267 e-Tec Brasil

Figura: 11.1 Marca Toyota
Saber utilizar os erros como nosso aliado, pode fazer a grande di-
ferena. sempre possvel fazer melhor.
12.1.1 - Melhoria contnua - Just in Time (JIT)
Just in Time, que significa "no tempo justo", exige do administrador o abas-
tecimento ou desabastecimento da produo no tempo certo, no lugar certo
e na quantidade certa, visando capacitar empresa a produzir somente o
necessrio ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.
O conceito do JIT bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo

a tempo (just in time) de serem vendidos. Peas mesmo a tempo de serem
montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peas.
Just in Time (JIT) utiliza uma quantidade mnima dos recursos totais - pessoal,
materiais, dinheiro, mquinas, etc. para produzir um produto e entreg-lo
pontualmente. Este um dos "pilares" do Sistema Toyota de Produo.
Fonte:http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/just-in-time/21936/
1) O que voc entendeu por melhoria contnua?

Aula 13 Conceito de melhoria contnua - II
Nesta aula, voc aprender sobre a Metodologia Kaizen,

um processo de melhoria contnua.
Ter vontade e querer melhorar continuamente preciso, tanto em mbito

pessoal, quanto em mbito profissional. Portanto, preocupar-se com a me-
lhoria contnua significa preocupar-se com a sobrevivncia, pois, esta contri-
bui e muito para alavancar uma organizao. Preocupar-se em fazer melhor
todos os dias tornou-se extremamente necessrio.
13.1 - Metodologia Kaizen
O Kaizen significa a busca da melhoria contnua, da qual reflete diretamen-

te junto produtividade e qualidade sem gasto ou com o mnimo
investimento. De acordo com FERREIRA et al. (2000) a Metodologia
Kaizen desenhada segundo as seguintes caractersticas: as pessoas
na organizao desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por
meio de redues de custos e alternativas de mudanas inovadoras; o
trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano visto como
um dos bens mais valiosos da organizao e deve ser estimulado a direcio-
nar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas
necessidades humanas; satisfao e responsabilidade so valores coletivos.
O conceito de Kaizen desenvolvido por IMAI (1994) engloba uma srie de

inovaes da Gesto Japonesa: controle da qualidade total e gesto
da qualidade total; just in time; kanban; zero defeito; crculos de qua-
lidade; sistemas de sugestes; manuteno preventiva total; orientao
para o consumidor; automao; disciplina no local de trabalho; atividades
em grupos pequenos; relaes cooperativas entre administrao e mo-
-de-obra; melhoria da produtividade e desenvolvimento de novos produtos.
Ainda, de acordo com IMAI (1994) existem dez mandamentos que

devem ser seguidos na metodologia Kaizen, como seguem:
Aula 13 - Conceito de melhoria contnua - II 269 e-Tec Brasil

O desperdcio deve ser eliminado;
Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;
Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do
topo e intermedirios, ou pessoal de base, o Kaizen no elitista;
baseado em uma estratgia barata, acreditando que um aumento
de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, no
se aplicam somas astronmicas em tecnologias e consultores;
Aplica-se em qualquer lugar e no somente dentro da cultura japonesa;
Apia-se em uma gesto visual, total transparncia de procedimen-
tos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdcios visveis
aos olhos de todos;
Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor, cho de fbrica;
Orienta-se para os processos;
D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melho-
ria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pesso-
as (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da
sabedoria, elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e
prtica de sugestes individuais ou de grupo);
O lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo.
Contudo, vale ressaltar que uma das principais discusses da metodologia

Kaizen est relacionada com os processos de melhorias contnuas. Neste
sentido vale observar que o processo de melhoria contnua um gran-
de objetivo para as corporaes industriais e organizaes que desejam
atingir uma posio slida e reconhecida no mercado atual.
O processo de melhoria contnua traz algumas importantes vertentes

que o torna efetivo e traduzem os caminhos da metodologia Kaizen: a
anlise de valor; a eliminao de desperdcios; a padronizao; a raciona-
lizao da fora de trabalho; o sistema just in time, entre outros. Tem-
-se que a partir do uso destas vertentes efetivamente se pode afirmar que a
organizao est buscando um processo de melhoria contnua.
Trecho extrado do artigo Robson Rebeche - acesso em http://www.aedb.br/seget/artigos06/868_Sistema%20Operacio-

nal%20Kaizen.pdf

Mas, o que Kaizen?
uma palavra de origem japonesa que significa literalmente: mude para

tornar-se melhor.
KAI = MUDE
ZEN = BOM
KAI - ZEN
Aula 13 - Conceito de melhoria contnua - II 271 e-Tec Brasil

Aula 14 Conceito de melhoria contnua - III
Nesta aula, voc aprender sobre Indicadores Balanceados

de Desempenho uma ferramenta para processo de
melhoria contnua.
14.1 BSC (Balanced Scorecard )
Esta ferramenta contribuiu e muito para que a melhoria contnua acontea

dentro da organizao, esta sigla pode ser traduzida como: Indicadores
Balanceados de Desempenho.
Assim, o Balanced Scorecard mais que uma mensurao de desempenho. Feedback:

Ela se constitui em valiosa ferramenta estratgica de gesto; permite que significa retorno. As organizaes
precisam constantemente dar um
a organizao avalie; obtenha feedback do cumprimento das aes; sin- feedback aos seus colaboradores
croniza tanto o negcio quanto o servio e todos os colaboradores em prol seja ele positivo ou negativo.
O Feedback uma forma de
dos objetivos organizacionais; contribui para que haja inter-relacionamento ateno dada aos colaboradores
para que sintam-se reconheci-
departamental, integrao, interao, criatividade e sinergia; propicia a rea- dos pelo que fazem e cada vez
lizao de medidas financeiras, no financeiras e de comunicao; permite mais possam avanar em suas
tcnicas, e desenvolver melhor
feedback com relao ao planejamento estratgico adotado nas aes ope- seu trabalho.
racionais.
Uma boa poltica organizacional, atrelada a um ambiente de trabalho moti-

vador, junto com esta ferramenta valiosa de gesto Balanced Scorecard,
resultam em uma verdadeira estratgia de sobrevivncia. Com isso, a orga-
nizao ter as condies necessrias para promover a melhoria contnua do
desempenho e do aumento da produtividade, com maior valor agregado e
com qualidade, permitindo alm do alto ndice de competio, trilhar pelo
caminho da excelncia.
importante salientar que s se alcana de fato a excelncia, quando ver-

dadeiramente h conscincia e sentimento por parte de todos os envolvidos
no processo. A vida organizacional o maior de todos os empreendimentos,
e que fazemos parte desta, uma vez que, devemos ser ao mesmo tempo
colaboradores, empreendedores, investidores, intermedirios e beneficiados
deste imensurvel empreendimento, digo imensurvel, quando penso nos
colaboradores como o patrimnio valioso que uma organizao possa ter.
Aula 14 - Conceito de melhoria contnua - III 273 e-Tec Brasil

A seguir um organograma sobre as perspectivas do Balanced Scorecard.
Figura: 14.1 Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: http://pt.wikipedia.org/
1) O que voc entendeu da metodologia Kaizen? Quais suas vantagens e

desvantagens?

Aula 15 Layout
Hoje, discutiremos um tema de grande importncia: o

layout.
15.1 Conceito
Dito de uma forma simples layout ou arranjo fsico o local onde sero defi-
nidas todas as instalaes, mquinas, equipamentos e o pessoal da produo.
O estudo de Arranjo Fsico ou Layout pode ser aplicado em:
1. Indstrias;
2. Armazns;
3. Escritrios;
4. Comrcio;
Ou em qualquer lugar onde houver movimentao de materiais, in-

formaes, pessoas e equipamentos.
1. Fazendas;
2. Construes;
3. Hospitais;
4. Universidades
Aplicao: em todos os setores produtivos.
15.2 Objetivos arranjo fsico
determinar e facilitar a disposio dos centros de atividade econmica

em uma unidade de produo;
facilitar o fluxo de materiais e informaes;
aumentar a eficincia da mo de obra eequipamentos;
melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas;
reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores;
Aula 15 - Layout 275 e-Tec Brasil

aumentar o moral dos funcionrios;
melhorar a comunicao.
Cuidados com O Arranjo Fsico.
Difcil de ser realizado e de longa durao, em funo dos recursos e das

dimenses;
Alteraes podem levar insatisfao do cliente ou a perdas na produo;
Um mau arranjo pode implicar em:
fluxos excessivamente longos ou confusos;

estocagem desnecessria de materiais;
formao de filas (clientes, mercadorias gargalos);
aumento dos custos.
Exemplo: laboratrio de anlises clnicas
1) O que voc entendeu por arranjo fsico.

Aula 16 Vantagens e tipos de layout ou arranjo
fsico
Hoje, aprofundaremos nas vantagens do layout ou arranjo

fsico.
16.1 - Vantagens do Layout
a) Um bom arranjo fsico proporciona:
Segurana: demarcaes de passagens, isolamento de operaes perigosas;

Minimiza distncias: deslocamentos menores com ganho de tempo;
Boa sinalizao (informao);
Conforto para os operadores (evitar fatores fsico ambientais: ilumina-
o, rudos, vibraes, temperatura);
Facilidade de coordenao (gerncia); Assista ao filme: A fantstica
Facilidade de acesso s operaes e mquinas (cotidiano e manuteno); fbrica de chocolate de Tim
Burton com Johnny Depp. O
Facilidade e melhora do uso do espao (racionalizao); filme mostra o processo de
Mudanas de operaes caso necessrio (melhoria em setups) fabricao do chocolate com
o layout de uma fbrica de
chocolate mostrando os diversos
tipos de arranjo, etc.
b) Tipos de Arranjo Fsico
Em geral, so as caractersticas de volume e variedade de processo que ditam

o tipo de arranjo:
Projeto
Jobbing
Lote ou bateladas
Em massa
Contnuo
Baixo/ alto volume
Alta/baixa variedade
Tipos de processos em operaes de manufatura.
Aula 16 - Vantagens e tipos de layout ou arranjo fsico 277 e-Tec Brasil

Tipos bsicos de Arranjos Fsicos
Relao tipos de processos versus tipos arranjos fsicos
Contnuo por produto, servios em massa

Servio em massa: exemplo celular
Por produto
Em massa
Por processo: exemplo, loja de servios
Celular
Batch (batelada)
Posicional: exemplo, loja de servios

Por processo
Jobbing (tarefas)
Por projeto Posicional: exemplo, Servios profissionais.
Atividade complementar
1) Desenvolva junto com seus colegas de classe (grupos de 4 alunos) um tex-

to narrativo de 15 linhas, relatando alguns problemas e observaes sobre a
importncia do layout (arranjos fsicos) que apareceram no filme proposto.

Aula 17 Layout tcnicas, objetivos e princpios
bsicos
Nesta aula continuaremos tratando sobre Layout.
17.1 Tcnicas de planejamento
Desenhos;
Gabaritos bidimensionais;
Maquetes;
CAD;
Simulao;
17.2 Objetivos de um estudo de layout
Auxiliar no projeto de instalao de unidades produtivas;

Auxiliar na ampliao de unidades produtivas;
Racionalizar espaos;
Melhorar condies de trabalho;
Reduzir os riscos para os trabalhadores;
Facilitar a superviso e comunicao;
Facilitar o controle de qualidade;
Reduzir movimentaes e estoques em processo;
Facilitar a limpeza do ambiente.
17.3 Princpios bsicos
Observar o espao disponvel;

Reduzir ao mximo transportes e movimentao;
Utilizar fluxos racionais de materiais e produtos;
Considerar as atividades de manuteno e de controle de qualidade;
Separar sees onde existam interferncias;
Prever expanso dos processos;
Analisar condies de trabalho (ergonomia);
Analisar as condies de manuteno;
Analisar condies de segurana.
Aula 17 - Layout - tcnicas, objetivos e princpios bsicos 279 e-Tec Brasil

1) Relacione dois objetivos de um estudo de layout.

Aula 18 Princpios bsicos de diagramas de fluxo
Hoje, discutiremos um tema de grande importncia: os

diagramas de fluxo .
18.1 - Diagramas de fluxo de processo
Em geral, so usados para documentar processos em gesto da produo.

Possibilitam documentar o fluxo e as diversas atividades, empregando
smbolos diferentes para as diversas atividades.
Permitem detalhar e avaliar melhor o projeto dos processos.
Diagramas de fluxo simples
So utilizados para identificar os principais elementos de um processo.
Abaixo o modelo de diagrama simples:
Figura: 18.1 Fluxograma simples

Fonte: Banco de imagens DI
Aula 18 - Princpios bsicos de diagramas de fluxo 281 e-Tec Brasil

Podem ser utilizados para estabelecer fluxos de materiais ou informaes
Figura: 18.2 Fluxos de materiais ou informaes

Fonte: Banco de Imagem DI
Mapas de processo
Trata-se de uma maneira organizada de registrar todas as atividades exe-
cutadas por uma pessoa e por uma mquina em um posto de trabalho.
1) O que voc entendeu por mapa de processo. D um exemplo que usa

desse mapa de processo.

Aula 19 Estudo dos tipos de layout posicional,
funcional
A partir desta aula, vocs vo conhecer os tipos de layout

que uma empresa pode usar para garantir sua organizao,
solucionar problemas de produo, posicionamento de
mquinas, etc...
De acordo com a necessidade da empresa e o layout

adotado, diversas variaes e combinaes podem surgir.
19.1 Layout posicional
Neste tipo de layout , o material permanece parado enquanto que o homem

e o equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicao se
restringe principalmente a caso onde o material, ou o componente principal,
difcil de ser movimentado, sendo mais fcil transportar equipamentos,
homens e componentes at o material imobilizado. o caso tpico de mon-
tagem de grandes mquinas, montagens de navios, de prdios, barragens,
grandes aeronaves, etc.
O nmero de itens finais normalmente no muito grande, mas o tamanho do

lote dos componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande.
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/8862194/Apostila-Arranjo-Fisico
O produto ou o sujeito do servio muito

grande para ser movido ou est em estado
muito delicado para ser deslocado. Banco de
Imagens
Figura: 19.1 Produto de difcil locomoo

Fonte: Banco de imagens DI
Aula 19 - Estudo dos tipos de layout - posicional, funcional 283 e-Tec Brasil
Ateno!
Trata-se de um processo intermitente, em que os recursos (funcionrios e

equipamentos) so organizados em torno do processo;
Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a funo;
Isto significa que, quando clientes, informaes e produtos flurem atra-
vs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de
acordo com as suas necessidades.
Exemplo:
produto parado, muito grande para ser movido;

recursos e pessoas se movimentam;
utiliza grandes reas;
grande atividade de transporte;
Outros exemplos: rodovia, restaurante de alta classe.
Vantagens
O transporte de unidades montadas reduzido;

No afetado por mudanas nos produtos;
No requer estudo muito custoso.
19.2 Layout funcional ou por processo
No layout funcional, mquinas-ferramentas so agrupadas funcionalmente

de acordo com o tipo geral de processo de manufatura : tornos em um
departamento, furadeiras em outro, injetoras de plstico em outro e assim
por diante. Ou seja, o material se movimenta atravs das reas ou departa-
mentos. Este tipo de arranjo adotado geralmente quando h variedade nos
produtos e pequena demanda. o caso de fabricao de tecidos e roupas,
trabalho de tipografia, oficinas de manuteno.

Ateno!
mquinas semelhantes agrupadas;

mo de obra especializada;
menos vulnervel a paradas;
grande flexibilidade para troca de produtos;
equipamentos de uso geral;
grande movimentao de materiais;
controle mais complexo;
altos estoques intermedirios;
Vantagens
Melhor utilizao das mquinas;

adaptado a uma variedade de produtos e mudanas na seqncia e
operao;
adaptado demanda intermitente;
mais fcil manter a continuidade de produo no caso de quebra de
mquina, falta de material, faltas.
Resumo
Ao final desta aula voc pode perceber dois dos trs tipos de layout, conhe-
ceu suas definies e as vantagens envolvidas ao utilizar cada um deles.
Agora, podemos dizer que avanamos mais alguns passos em direo sua
vida profissional como administrador.
1) Como tcnico em administrao, e usando suas prprias palavras diferencie

layout funcional de layout fixo.
Aula 19 - Estudo dos tipos de layout - posicional, funcional 285 e-Tec Brasil
Aula 20 Estudo dos tipos de layout - linear
Nesta aula abordaremos mais um dos tipos de layout, o

linear ou por produto. Desta forma, Assim, concluiremos o
estudo sobre este tema, adquirindo habilidades suficientes
para se tornar um bom tcnico em administrao. Mos
obra!
20.1 Layout por produto (em linha)
Figura: 20.1 Montagem de automveis

Fonte : http://pitstopbrasil.files.wordpress.com/2009/01/linha-de-montagem-idea.jpg
O layout em linha tem uma disposio fixa orientada para o produto. Os pos-
tos de trabalho (mquinas, bancadas) so colocados na mesma sequncia
de operaes que o produto sofrer. comum existir uma mquina de cada
tipo, exceto quando so necessrias mquinas em duplicata para balancear
a linha de produo. Quando o volume se torna muito grande, especialmen-
te na linha de montagem, ele chamado de produo em massa.
Aula 20 - Estudo dos tipos de layout - linear 287 e-Tec Brasil

Ateno!
layout mais suscetvel a paradas;

menos flexvel quanto a mudanas de produto;
os operrios e as mquinas so fixos;
as tarefas so especializadas;
h reduo de movimentaes e estoque em processo;
Exemplo: montagem de automveis; programa de vacinao em massa;

restaurante self-service.
Vantagens
Manuseio reduzido de materiais;

Quantidades reduzidas de material em processo;
Uso mais efetivo da mo-de-obra;
Facilidade de controle;
Melhor uso do espao.
Exemplo de Layout por produto (em linha)
Espera (montar o layout de uma clnica)

Registro histrico pessoal e clnico
Entrega de uniformes
Sala de aula
Depsito de uniformes
Mdico Mdico
Mdico Mdico
Mdico Mdico
Coleta de sangue
Coleta de sangue
Coleta de sangue
Figura: 20.2 Uniformes
Raios-X Fonte : http://mondomoda.files.wordpress.
com/2010/10/uniformes.jpg
Raios-X
Raios-X
Clula:
dois ou mais postos de
trabalho distintos localizados
proximamente, nos quais um Centro de alistamento militar (Layout por produto)
nmero limitado de peas ou
modelos processado utilizando
fluxos lineares. Os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados (ou
Pode ser ajustada como um pr-selecionam-se a si prprios) para movimentarem-se para uma parte espe-
arranjo fsico por processo ou
por produto. cfica da operao (ou clula), na qual todos os recursos transformadores, utili-
zados para atender a necessidades imediatas de processamento, se encontram.

20.2 Arranjo celular
composto de clulas de produo e montagem interligadas por um sistema

de controle de material de puxar. Nas clulas, operaes e processo so
agrupados de acordo com a seqncia de produo que necessria para
fazer um grupo de produtos. As mquinas na clula so todas, normalmente
de ciclo nico e automtico, sendo que elas podem completar o seu ciclo
desligando automaticamente.
A clula normalmente inclui todos os processos necessrios para uma pea

ou submontagem completa. Os pontos chaves desse tipo de arranjo so:
mquinas so dispostas na sequncia do processo;

uma pea de cada vez feita dentro da clula;
os trabalhadores so treinados para lidar com mais de um processo (ope-
radores polivalentes);
o tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produo para a clula;
os operadores trabalham de p e caminhando.
20.2.1 Implantao do arranjo celular
No mbito da fabricao, o passo inicial na implantao do arranjo celular

a definio das famlias a serem consideradas com base no conceito da
Tecnologia de Grupo.
Aps a definio das famlias, desenha-se as clulas. Pode ser que as mqui-
nas sejam puladas em determinados roteiros de produo, ou que haja fluxo
para trs em alguns pontos. Eventualmente pode ser necessrio reprojetar
peas para encaix-las nas famlias.
Vantagens
reduo do tempo de ajuste de mquina na mudana de lotes dentro

da famlia, tornado-se economicamente a produo de pequenos lotes.
Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas as peas da famlia;
eliminao do transporte e de filas ao p da mquina, reduzindo-
se ento estoques de segurana e intermedirios;
maior facilidade no Planejamento e Controle da Produo, na medida
em que o problema de alocao de ordens de produo das mquinas
extremamente minimizado;

reduo de defeitos, na medida em que num arranjo celular um traba-
lhador pode passar a pea diretamente a outro, e se houver defeito o
prprio trabalhador devolver a pea ao companheiro;
reduo de espao.
20.3 Layout posicional flexvel
Ateno!
Os equipamentos possuem recursos de movimentao ou adaptao

para serem rearranjados;
A rea fsica possui facilidades para o rearranjo;
Figura: 20.3 Modelo de layout posicional flexvel

Fonte : Banco de imagens DI

Resumo
Queridos alunos, procurei abordar da melhor maneira possvel, os concei-

tos, os exemplos, as definies que ajudaro no processo de transformao
pessoal e profissional, tanto no presente quanto no futuro. Procurei tambm
ajud-los a entender a importncia da Organizao, Sistemas e Mtodos na
vida de todos ns.
Atividades de aprendizagem
1) Escolha o tipo de layout mais adequado ao seu ramo de atuao. Justifique.

Referncias
Disponvel em: http://paginas.terra.com.br/burocracia.htm> acesso em: 28 de abril de 2008, s 10h15min.
Disponvel em: http://pt.org/wiki/Modelo_burocrtico_da_administrao> acesso em: 30 de abril de 2008 s 10h34min
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistema, Organizao & Mtodos. 14. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. vol. 2 6. ed.rev.e atualizado. Rio de Janeiro, 2002.
www. Administradores.com. Br.
www.webartigos.com
HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizaes.4. ed. Revista. So Paulo. Editora: Thomson Pioneira.
FOGUEL, Srgio; SOUZA, Carlos Csar. Desenvolvimento Organizacional. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1985.
SEELING, M; PANITZ, C. Estudo do layout. Transparncias. 1997
SLACK et al. Administrao da Produo. Captulo 7, So Paulo. Atlas, 2002.
Referncias 293 e-Tec Brasil

Referncias das ilustraes
Figura 1.1 -Igreja Catlica: http://reporterdecristo.com/igreja-catolica-ressoa-o-grito-aflito-dos-perseguidos-
-%E2%80%9Couve-o-deus-a-voz-do-meu-lamento%E2%80%9D-sl-64-2
Figura 1.2 Organizao militar: http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=1189069
Figura 1.3 - Mquina a vapor: http://2.bp.blogspot.com/_PzuQc_0tSD8/TQJQMe8j9AI/AAAAAAAAABc/GnHMd5BpUdI/

s1600/maquina_vapor%255B1%255D.jpg
Figura 1.4 - James Watt: http://startaty.blogspot.com/2010/03/james-watt.html
Figura 2.1 - Frederick Taylor: http://www.suite101.com/view_image_articles.cfm/2209086
Figura 2,2 - Henri Fayol: http://ricardouvaadm.blogspot.com/2009_10_01_archive.html
Figura 4.1 - Charge: Fonte: www.jairlima.blogspot.com acessado em 19 de janeiro de 2010, s 08h30min.
Figura 5.1 - Organizao: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/index.

php?option=com_content&view=article&id=4573:fia-abre-inscricoes-para-mba-em-administracao-de-
projetos&catid=8:carreira&Itemid=358
Figura 8.1 - ISO: Fonte: http://www.triplicecor.com.br/corantes/tag/iso/
Figura 11.1 Workflow: Fonte: http://www.masternewmedia.com.br/2010/12/24/real-time_news_curation_-_o_guia_

completo.htm
Figura 11.2 Fluxo de trabalho: Fonte: www.graficalaves.om.br
Figura 14.1- Balanced Scorecard: Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
Figura 18.1 Fluxograma simples: Fonte: Banco de imagens DI
Figura 18.2 Fluxos de materiais ou informaes: Fonte: Banco de Imagem DI
Referncias das ilustraes 295 e-Tec Brasil

Atividades autoinstrutivas
1. Quanto definio de ORGANIZAO, correto afirmar que:
a) uma associao ou instituio com objetivos definidos

b) uma disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados
entre si, e que funcionam com estrutura organizada.
c) um procedimento, uma tcnica ou meio para se atingir um objetivo.
d) um grupo hierrquico no subordinado.
e) um conjunto de funes no relacionado.
2. Mtodo :
a) Uma associao ou instituio com objetivos definidos.

b) Uma disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados
c) Um procedimento, uma tcnica ou meio para se atingir um objetivo.
3. Sistema :
a) Uma associao ou instituio com objetivos definidos.

b) Uma disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados
c) Um procedimento, uma tcnica ou meio para se atingir um objetivo.
4. Assinale a alternativa que identifica o incio da histria da administrao,
a) 1.000 a.C.
b) 2.000 a.C
c) 3.000 a.C
d) 4.000 a.C
e) 5.000 a.C
Atividades autoinstrutivas 297 e-Tec Brasil

5. Assinale a alternativa que identifica o lugar onde se deu o incio da hist-
ria da administrao.
a) Na Grcia
b) Na Itlia
c) Na Sumria
d) Na China
e) Na Astria
6. Assinale a alternativa que identifica uma vantagem da ideia de Ptolomeu.
a) dimensionou um sistema econmico planejado flexvel

b) apresentou solues de todos os processos
c) criou formas de controle de custos elevados
d) estabeleceu a fixao e efetivao dos Critrios
e) Nenhuma das alternativas est correta.
7. Assinale a alternativa que identifica o nome da organizao que se des-

tacou na evoluo histrica da administrao.
a) O congresso
b) A igreja catlica
c) A escola
d) O judicirio
e) Nenhuma est correta
8. Assinale a alternativa correta que identifica o perodo do surgimento dos

princpios de administrao.
a) sculo X
b) sculo XX
c) sculo XV
d) sculo V
e) todas esto corretas

9. Assinale a alternativa correta que identifica um dos precursores da admi-
nistrao cientfica.
a) Frederick Taylor
b) Henry Fayol
c) Max Weber
d) Peter Drucker
e) Henry Ford
10. Assinale a alternativa que mostra as principais caractersticas da obra de

Taylor.
a) so totalmente flexveis
b) representam uma soluo de todos os processos
c) baixo custo de elaborao, manuteno e gerenciamento
d) agregam valor quando so utilizados de forma a ajudar o planejamento,
padronizao e especializao.
e) inibio da improvisao inadequada
11. Assinale a alternativa que identifica o perodo em que foi introduzida a

expresso Organizao e Mtodos no Brasil.
a) na primeira guerra mundial

b) no incio da segunda guerra mundial
c) no sculo X
d) no incio do milnio
e) aps a segunda guerra mundial.
12. Assinale a alternativa que identifica o nome da instituio que introduziu

a terminologia Organizao e Mtodos no Brasil.
a) Exrcito
b) Marinha
c) Governo Federal
d) Escola Brasileira de Administrao Pblica.
e) Nenhuma das alternativas.

13. Assinale a alternativa correta que identifica o motivo pelo qual os padres
so utilizados no sistema de informao.
a) Para coletar os dados

b) Para organizar um conjunto
c) Para planejar o sistema
d) Exemplificar o sistema
e) Para indicar a qualidade da informao
14. Assinale a alternativa que responde corretamente a pergunta: Voc utiliza

o sistema em sua vida?
a) Sim
b) No
c) s vezes
d) J utilizei
e) vou utilizar.
15. Assinale a alternativa que define a palavra formulrio:
a) Um processo diretamente ligado ao mtodo de execuo.

b) Conjunto de normas que determina a padronizao de uma organizao.
c) Um documento que permite a formalizao do fluxo de informaes
dentro de uma organizao, baseada em dados.
d) No pode ser constitudo por palavras e nmeros compostos de dados
fixos e variveis.
e) (a) e (b) esto corretas.
16. No exemplo de formulrio:
a) Contracheque
b) Carto ponto
c) Lista telefnica
d) Ficha cadastral
e) Ordem de controle

17. Assinale a alternativa que no considera modelo de metodologia orga-
nizacional.
a) Reengenharia.
b) Anlise de Formulrios.
c) Anlise de Swot.
d) Qualidade e Produtividade.
e) Arranjo de Risco.
18. Assinale a alternativa que no corresponde s vantagens de mtodos.
a) Tornam mais complexos os fluxos de trabalho.

b) Maior equilbrio os nveis de descrio.
c) Melhor relao de custo benefcio.
d) Melhoram a comunicao da organizao.
e) Consolidao da organizao.
20. Assinale a alternativa que define Mtodos.
a) Movimento sinttico constante e estagnado.

b) Modificao cultural organizacional.
c) Foca a eficincia e no a eficcia de uma organizao.
d) Qualidade na soluo de problemas.
e) Dos lucros e minimizao das obrigaes.
20. Assinale a alternativa que define o mtodo de variao de preo.
a) Promoo de servios e produtos.

b) Novos conceitos para apresentao de produtos.
c) Implementao de rotinas organizacionais.
d) E-commerce
e) Produo de novos equipamentos de automao.
21. Assinale a alternativa que julga ser desvantagens do mtodo organizacional.
a) Falta de padronizao.
b) Falta de envolvimento de usurio.
c) Prazo elevado de elaborao.
d) Trabalho realizado segundo a solicitao formulada.
e) Todas as alternativas esto corretas.

22.Quanto organizao, correto afirmar que:
a) a unio de pessoas, ideias, ideologias e recursos para atingirem obje-

tivos.
b) Capacidade no flexvel.
c) perseguir e alcanar objetivos inatingveis para uma pessoa.
d) Compreende a no atribuio de responsabilidade as pessoas e as ativi-
dades aos orgos.
e) a falta de planejamento de esforos cooperativos.
23.Quanto s atividades internas e externas existentes no local de trabalho,

assinale a alternativa correta que identifica os benefcios que essas ativi-
dades trazem para a empresa.
a) Altos custos e perda de produtividade e competividade.

b) Implementao de novos mtodos organizacionais e aes de terceirizao.
c) A no realizao de parceria com clientes e fornecedores.
d) Falta de inovao organizacional.
e) Programas de computadores que no devem interligar os integrantes de
uma empresa.
24.Assinale a alternativa correta que identifica os nveis institucionais que

tm dentro de uma organizao?
a) restrito e objetivo.
b) agentes e conscientes.
c) estratgico, intermedirio e operacional.
d) restrito, tcnico e estrutural.
e) funcional, tcnico, consciente, operacional e estratgico.
25.O papel organizacional formado por:
a) estrutural, funcional e ncleo.

b) responsabilidade, permisses e atividades.
c) nvel operacional e responsabilidade.
d) permisses e nvel tcnico.
e) atividades e protocolos.

26.As vantagens obtidas pelas organizaes so encontradas:
a) na maior produtividade, pois o trabalho no definido e amplamente

divisionado.
b) na menor produtividade, pois o trabalho no definido e amplamente
divisionado.
c) na maior produtividade, pois o trabalho bem definido e amplamente
divisionado.
d) na maior produtividade e trabalho divisionado, facilitando a produo
em maior escala.
e) na menor produtividade e trabalho divisionado, facilitando a no produ-
o em maior escala.
27. Apesar das vantagens, as organizaes tambm tm desvantagens em

relao aos problemas humanos, ao ncleo operacional, aos problemas
de coordenao e aos problemas de adaptao. Em consequncia disso,
vrias formas de resistncias dos trabalhadores ocorrem, tais como:
a) Altas taxas de rotatividade, greves, absentesmo.

b) Apatia, absentesmo, comprometimento com a organizao.
c) Motivao, baixa taxas de rotatividade, comprometimento com a organizao.
d) Desempenho das tarefas, comprometimento com a organizao.
e) Altas taxas de rotatividade, greves, absentesmo e apatia.
28.Assinale a alternativa que melhor define Fluxogramao.
a) a definio das cargas e sua hierarquia numa organizao.

b) uma tcnica de representao grfica que descreve a sequncia das
atividades processuais.
c) um sistema simples e acessvel
d) massificao das informaes
e) uma ferramenta grfica de descrio dos processos que apenas as em-
presas utilizam.
29. Quanto s vantagens do fluxograma podemos citar:
a) Padronizao, fcil visualizao, descrio do processo.

b) Localizao de deficincias pessoais e identificao de hierarquia.
c) Facilidade para criao e utilizao de smbolos padronizados.
d) Ferramenta utilizada para controle de horrio
e) Estabelecer plano de carreira.

30. Assinale a alternativa correta que identifica os tipos de fluxogramao:
a) Vertical, parcial ou descritiva (global ou de coluna)

b) Assimtrica, global e de coluna.
c) Horizontal e modelo adaptvel
d) Pausado e descontnuo
e) Piramidal e vertical.
31.Quanto ao fluxograma parcial ou descritivo, identifique a alternativa errada.
a) Facilita e descreve os componentes do processo.

b) um modelo adaptvel conforme anlise organizacional.
c) Descreve o fluxo das atividades dos documentos e das informaes.
d) Utiliza smbolos padronizados.
e) Descrio de rotina simples no processo organizacional
32.Assinale a alternativa que mostra o fator bsico para montagem de um

fluxograma
a) mapeamento dos processos

b) trabalhar na organizao
c) conhecimento especifico dentro da organizao
d) utilizao de apenas um modelo
e) ser analista.
33.Assinale a alternativa incorreta segundo os princpios de Henry Fayol
a) Assegurar cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo.

b) Cuidar para que organizao humana e material seja coerente com o
objetivo, os recursos e requisitos da empresa.
c) No estabelecer autoridade construtiva, competente, energtica e nica.
d) Harmonizar atividades e coordenar esforos.
e) Formular as decises de maneira simples, ntida e precisa.
34.Assinale a alternativa incorreta segundo os princpios de Henry Fayol
a) Organizar a seleo eficiente do pessoal.

b) Definir claramente as obrigaes.
c) Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
d) Recompensar injusta e inadequadamente os servios prestados.
e) Usar sanes contra faltas e erros.

35.Assinale a proposta falsa segundo os princpios de Henry Fayol.
a) Manter a indisciplina.
b) Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
c) Manter a unidade de comando.
d) Supervisionar a ordem material e humana.
e) Ter tudo sob controle.
36.Assinale a alternativa que no verdadeira quanto s funes do con-

trole administrativo.
a) Planejamento
b) Organizao
c) Direo
d) Controle
e) Preparao
37.Assinale a alternativa que no verdadeira quanto s funes do con-

trole administrativo.
a) medir o desempenho
b) avaliar o desempenho
c) adotar medidas corretivas
d) no garantir resultados
e) assegurar as metas estipuladas.
38. desvantagem da teoria da burocracia:
a) Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato

dos deveres.
b) Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padroniza-
o, reduo de custos e erro, pois as rotinas so definidas por escrito.
c) Confiabilidade, pois o negcio conduzido atravs de regras conhecidas.
d) Benefcios para as pessoas na organizao, pois a hierarquia formaliza-
da, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada.
e) A capacidade de aceitar as ordens e regras como legtimas exige um nvel
de renncia que difcil de manter.

39. vantagem da teoria da burocracia:
a) chefe burocrtico
b) chefe no burocrtico.
c) chefe que indica e nomeia subordinado.
d) Chefe que estabelece regras
e) Chefe que resolve os objetivos que devem ser atingidos.
40. Assinale a alternativa que aponta a caracterstica correta sobre as cha-

madas estruturas tradicionais.
a) Baixo nvel de formalizao;

b) Unidade de comando;
c) Especializao elevada;
d) Comunicao vertical;
e) Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.
41. A administrao da Toyota baseada:
a) Just in time
b) Clean manufacturing
c) Kaizen
d) 5S
e) Departamental
42.Utiliza uma quantidade mnima de recursos totais: pessoal, materiais,

dinheiros, mquinas, etc.
a) Just in time
c) Kaizen
d) 5S
e) Departamental
43.Abordagem focada e baseada na equipe para a melhoria contnua.
a) Just in time
c) Kaizen
d) 5S
e) Departamental

44.O estudo de layouts no pode ser aplicado em:
a) fazendas
b) armazns
c) hospitais
d) universidades
e) banheiros
45.O arranjo fsico no busca:
a) facilitar a disposio dos centros de atividade econmica

b) aumentar os riscos de acidentes
c) aumentar o moral dos funcionrios
d) facilitar o fluxo de informaes
e) aumentar a eficincia da mo de obra
46.Um bom arranjo implica em:
a) fluxo longo
b) formao de filas
c) aumento de custos
d) estocagem racional
e) fluxo confuso
47.Um mau arranjo implica em:
a) fluxo curto
b) formao de filas
c) reduo de custos
d) estocagem demasiada
e) fluxo fcil
48.Um bom arranjo proporciona:
a) m sinalizao
b) desconforto para os operadores
c) aumenta as distncias
d) facilidade de acesso s operaes.
e) piora no uso dos espaos.

49.No tcnica de planejamento:
a) simulao
b) maquetes
c) CAD
d) desenhos
e) pinturas.
50.JIT Just in Time, a expresso em ingls significa:
a) no tempo certo
b) pontualmente
c) no tempo prprio
d) no tempo justo
e) em determinado tempo

Currculo do professor-autor
Professor Renato Mendes Curto Junior
Formado em Letras Portugus Ingls pela PUCPR, e Administrao de

Empresas pela FESP, ps-graduado com nfase em gesto e docn-
cia pela PUCPR. Professor de graduao desde 1999 e ps-graduao
desde 2004. Fundador e orientador da empresa jnior Gesto Ativa da
Estcio Curitiba. Durante 19 anos atua como consultor de empresas
multinacionais e nacionais na rea de vendas, comrcio exterior. Pro-
fessor nas reas de Marketing, Negcios, Empreendedorismo, OSM e
Modelos de Gesto. Autor de 24 obras, sendo 19 livros de Ingls, e 05
na rea de Comunicao Empresarial, Empreendedorismo, Marketing,
Modelos de Gesto e Organizao Sistemas e Mtodos, todos volta-
dos para a modalidade de ensino a distncia - EAD.
Currculo do professor-autor 309 e-Tec Brasil

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Organizao, Sistemas e Mtodos

Professor Renato Mendes Curto Junior

Aula 1 A histria da administrao 233

Aula 2 Introduo administrao cientfica 237

Aula 3 A origem da OSM 241

Aula 4 O papel atual da OSM 245

Aula 5 Administrao cientfica 249

Aula 6 As habilidades do analista de OSM 251

Aula 7 O profissional de OSM 253

Aula 8 A funo atual do profissional de OMS 255

Aula 9 Modelos de organizao: mecanicista e orgnico 257

Aula 10 Modelos de organizao 259

Aula 11 Workflow 263

Aula 12 Conceito de melhoria contnua - I 267

Aula 13 Conceito de melhoria contnua - II 269

Aula 14 Conceito de melhoria contnua - III 273

Sumrio 229 e-Tec Brasil

Aula 16 Vantagens e tipos de layout ou arranjo fsico 277

Aula 17 Layout tcnicas, objetivos e princpios bsicos 279

Aula 18 Princpios bsicos de diagramas de fluxo 281

Aula 19 Estudo dos tipos de layout posicional, funcional 283

Aula 20 Estudo dos tipos de layout - linear 287

Referncias das ilustraes 295

Atividades autoinstrutivas 297

Currculo do professor-autor 309

e-Tec Brasil 230 Organizaa, Sistemas e Mtodos

Cada aula foi estruturada pensando em retomar conceitos elementares das

Os tpicos apresentados esto claramente divididos nas necessidades do

Procurei seguir um critrio de aprendizado rico de conhecimentos, porm de

Palavra do professor-autor 231 e-Tec Brasil

Aposto que o nosso convvio informal aliado s trocas de experincias e ao

Um grande e cordial abrao

Professor Renato Curto Jnior

e-Tec Brasil 232

No decorrer dessa aula, voc ter uma breve introduo histria

1.1 - Histria da Administrao

Aula 1 - A histria da administrao 233 e-Tec Brasil

Na evoluo histrica da administrao duas instituies se destacaram:

A Igreja Catlica Romana pode ser

As Organizaes Militares evo-

O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna admi-

e-Tec Brasil 234 Organizaa, Sistemas e Mtodos

A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mqui-

A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas pocas distintas:

A primeira poca foi de 1780 a 1860 com a revoluo do carvo, como

A segunda poca foi de 1860 a 1914 que se caracteriza pela revoluo da

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a

b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer

Diante destas necessidades surgiu como resposta moderna administrao.

Aula 1 - A histria da administrao 235 e-Tec Brasil

1) Identifique quais necessidades surgiram com a Revoluo Industrial que

e-Tec Brasil 236 Organizaa, Sistemas e Mtodos

Na aula de hoje, voc ter uma breve introduo ad-

2.1 - A administrao cientfica e suas origens

Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e

J no sculo XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apre-

Nas consideraes da Administrao Cientfica de Taylor, a organizao

Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "bblia" dos organiza-

Aula 2-Introduo administrao cientfica 237 e-Tec Brasil

Figura 2.1 Taylor Figura 2.2 Fayol

As 05 (cinco) funes principais da gerncia administrativa (planejar, coman-

e-Tec Brasil 238 Organizaa, Sistemas e Mtodos

1) Cite as principais contribuies das Teorias de Taylor e Fayol.