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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA E DE PRODUO


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ESTUDO DE CASO PARA A IMPLANTAO DE


MANUFATURA CLASSE MUNDIAL E PROPOSTA
DE CONCEITO PARA EMPRESA CLASSE MUNDIAL

Jos Claudio Macedo Cardoso

Orientador: Prof. Dr. Milton Vieira Jr.

Santa Brbara dOeste


2000
UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
FACULDADE DE ENGENHARIA MECNICA E DE PRODUO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ESTUDO DE CASO PARA A IMPLANTANO DE


MANUFATURA CLASSE MUNDIAL E PROPOSTA
DE CONCEITO PARA EMPRESA CLASSE MUNDIAL

Jos Claudio Macedo Cardoso

Orientador: Prof. Dr. Milton Vieira Jr.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps


Graduao em Engenharia de Produo da
Faculdade de Engenharia Mecnica e de
Produo, da Universidade Metodista de
Piracicaba UNIMEP, como requisito para a
obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia
de Produo.

Santa Brbara dOeste


2000
ESTUDO DE CASO PARA A IMPLANTANO DE
MANUFATURA CLASSE MUNDIAL E PROPOSTA
DE CONCEITO PARA EMPRESA CLASSE MUNDIAL

Jos Cludio Macedo Cardoso

Dissertao de Mestrado defendida e aprovada, em 22 de dezembro de


2000, pela Banca Examinadora constituda pelos Professores:

Prof. Dr. Milton Vieira Jr. (Orientador)


UNIMEP Santa Brbara dOeste

Prof. Dr. Silvio Roberto Igncio Pires


UNIMEP Santa Brbara dOeste

Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos


USP So Carlos
SUMRIO

1 . INTRODUO CENRIO INDUSTRIAL BRASILEIRO NO ANO 2000 - REA DE


AUTOPEAS.....................................................................................................................Pg. 1

2 . ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA CLASSE MUNDIAL


2.1 Introduo..........................................................................................................Pg. 5
2.2 rea de Vendas.................................................................................................Pg. 7
2.2.1 Vendas Mercado Interno e Externo.......... ...............................................Pg. 7
2.2.2 Planejamento Estratgico/ Marketing.......... ............................................Pg. 8

2.3 rea de Finanas................................................................................................Pg. 9


2.3.1 Controladoria.............................................................................................Pg. 9
2.3.2 Processamento de Dados Informtica................................................... Pg.10
2.3.3 Engenharia Financeira.............................................................................. Pg. 11
2.4 rea de Operaes...................................................................................................Pg. 11
2.4.1 Produo....................................................................................................Pg. 11
2.4.2 Engenharia de Manufatura Processos....................................................Pg. 13
2.4.3 Manuteno...............................................................................................Pg. 15
2.4.4 Qualidade...................................................................................................Pg. 16
2.4.5 Engenharia do Produto..............................................................................Pg. 17
2.4.6 Logstica....................................................................................................Pg. 18
2.4.7 Suprimentos Compras............................................................................Pg. 20
2.4.8 Melhoria Contnua Kaizen......................................................................Pg. 21
2.4.9 Segurana do trabalho / Meio-Ambiente...................................................Pg. 21
2.5 rea de Recursos Humanos......................................................................................Pg. 21
2.5.1 Administrao de Pessoal..........................................................................Pg. 22
2.5.2 Treinamento...............................................................................................Pg. 23

3. CONCEITUAO PROPOSTA PARA EMPRESA CLASSE MUNDIAL ..........Pg. 25

4. ESTUDO DE CASO...........................................................................................................Pg. 27

4.1 Breve histrico da empresa......................................................................................Pg. 27


4.2 Justificativa para estudo de caso..............................................................................Pg. 28

5. REVISO BIBLIOGRFICA DAS PRINCIPAIS TCNICAS APLICADAS..........Pg. 31

5.1 rvore de Pr-Requisitos ( Plano de Ao ) ...........................................................Pg. 31


5.2 Anlise de Capacidades ( Cronoanlise / Flow-Chart ) ..........................................Pg. 32
5.2.1 Flow-Chart................................................................................................Pg. 32
5.2.2 Cronoanlise..............................................................................................Pg. 33
5.3 Kaizen Aplicao do Diagrama de rvore............................................................Pg. 33
5.3.1 O Kaizen e o Comprometimento Organizacional......................................Pg. 33
5.3.2 Implantando a Melhoria Contnua com Maior Eficcia
Diagrama de rvore.................................................................................Pg. 35
5.4 Controle Estatstico de Processo ( Anlise de Correlao ) ....................................Pg. 38

vi
5.4.1 Controle Estatstico de Processo...................................................................Pg. 38
5.4.2 Anlise de Correlao ..................................................................................Pg. 38
5.5 Manuteno Produtiva Total TPM...........................................................................Pg. 39
5.6 Estrutura Matricial/ Times Auto Gerenciveis............................................................Pg. 40
5.6.1 Estrutura Matricial........................................................................................Pg. 40
5.6.2 Times Autogerenciveis...............................................................................Pg. 40
5.7 Poka-Yokes..............................................................................Pg. 41
5.8 Gerenciamento de Ferramentas...................................................................................Pg. 42
5.9 Indicadores de Desempenho.......................................................................................Pg. 43

6. APLICAO PRTICA DAS PRINCIPAIS TCNICAS UTILIZADAS......................Pg.45


6.1 rvore de Pr-Requisitos............................................................................................Pg. 45
6.1.1 Metodologia..................................................................................................Pg. 45
6.1.2 Obstculos Levantados.................................................................................Pg. 46
6.1.3 Objetivos Intermedirios...............................................................................Pg. 52
6.1.4 Preparao do Diagrama de rvore de Pr-Requisitos.................................Pg. 65
6.2 Anlise de Capacidades ( Cronoanlise/ Flow Chart ) ......................................... .....Pg. 65
6.3 Kaizen ( Aplicao do Diagrama de rvore no Cho- de- fbrica ) ...................... ....Pg. 67
6.3.1 Descrio do Problema..................................................................................Pg. 68
6.3.2 Anlise do Processo.......................................................................................Pg. 68
6.3.3 Aplicao do Diagrama de rvore no cho-de-fbrica.................................Pg. 69
6.3.4 Comentrios dos resultados...........................................................................Pg. 78
6.4 Controle Estatstico do Processo ( Anlise de Correlao ) ........................................Pg. 80
6.4.1 Definio e Clculo do Coeficiente de Correlao........................................Pg. 80
6.4.2 Exemplo de Aplicao...................................................................................Pg. 81
6.5 Manuteno Produtiva Total........................................................................................Pg. 86
6.5.1 Manuteno Autnoma..................................................................................Pg. 87
6.5.2 Eficincia Geral do Equipamento OEE......................................................Pg. 88
6.5.3 Exemplos de Trabalhos Realizados...............................................................Pg. 89
6.6 Estrutura Matricial / Times Autogerenciveis..............................................................Pg. 89
6.6.1 Organograma Matricial..................................................................................Pg. 89
6.6.2 Times Autogerenciveis.................................................................................Pg. 91
6.7 Poka-Yokes...............................................................................Pg. 94
6.7.1 ndice de Refugos......................................................Pg. 94
6.7.2 Exemplo 1 Garantia de Montagem.....................................................Pg. 95
6.7.3 Exemplo 2 Controle de Dimenses Crticas...............................................Pg. 97
6.8 Gerenciamento de Ferramentas....................................................Pg. 98
6.8.1 Anlise Inicial................................................................Pg. 98
6.8.2 Desenvolvimento do Trabalho Prtico..........................................................Pg. 98
6.9 Indicadores de Desempenho................................................................Pg. 102
6.9.1 Indicador de Produo Fsica................................................................Pg. 103
6.9.2 Indicador de Produtividade ..................................................................Pg. 104
6.9.3 Desempenho de Entrega........................................................................Pg. 105
6.9.4 Custo de Produo................................................................................Pg. 107
6.9.5 Qualidade..............................................................................................Pg. 108

7. CONCLUSO........................................................................................................................Pg. 111

vii
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXO 1 Figuras captulo 6.1

ANEXO 2 Figuras captulo 6.2

ANEXO 3 Exemplos captulo 6.5

viii
LISTA DE FIGURAS

2.1 Empresa Classe Mundial Estrutura Geral


2.2 Estrutura WCM (Matricial)
2.3 Estrutura Funcional de uma Unidade de Negcios

3.1 Bases de Desenvolvimento para Empresas Classe Mundial, WCM

5.1 Simbologia para as Quatro Categorias de Aes

6.1 rvore de Pr-requisitos, Item Fundio (ANEXO1)


6.2 rvore de Pr-requisitos, Item Ferramentas (ANEXO 1)
6.3 rvore de Pr-requisitos, Item Logstica (ANEXO 1)
6.4 rvores de Pr-requisitos, Item Manuteno (ANEXO 1)
6.5 rvore de Pr-requisitos, Item Produo/Processo (ANEXO 1)
6.6 rvore de Pr-requisitos, Item Qualidade (ANEXO 1)
6.7 rvore de Pr-requisitos, Item de Treinamento (ANEXO 1)
6.8 Foto Conjunto (1 Bloco com Capas Montadas e 2 Cabeotes)
6.9 Fluxograma-Linha de Blocos e Clula de Capas, 03/01/00 (ANEXO 2)
6.10 Fluxograma-Linha de Cabeotes, 03/01/00 (ANEXO 2)
6.11 Cronoanlise Rpida, Linha de Blocos e Capas (ANEXO 2)
6.12 Cronoanlise Rpida, de Linha de Cabeotes (ANEXO 2)
6.13 Fluxograma Linha de Blocos e Capas, Nov/00 (ANEXO 2)
6.14 Fluxograma Linha de Cabeotes, Nov/00 (ANEXO 2)
6.15 Diagrama de Pareto da Linha de Usinagem - Nmero de Quebras x Causas
6.16 Diagrama de Pareto do Ms de Maio/00, apresentando a Freqncia de Quebra de cada
Ferramenta e o Custo Envolvido
6.17 Operaes de Usinagem que Envolvem a Fabricao do Cabeote
6.18 Parte do Diagrama de rvore para Motivo Quebra de Ferramentas
6.19 Plano de ao Resultante do Diagrama de rvore
6.20 Usinagem do Furo de Ligao da Galeria de leo com o Bico Injetor
6.21 Detalhe do Desvio da Broca
6.22 Detalhe da Broca Quando Chega Parede do Bico Injetor
6.23 Alterao da Broca HE 440
6.24 Alterao do Cabeote Fundido
6.25 Furao do Canal de Refrigerao do Cabeote com Broca HE 500
6.26 Detalhe da Soluo Encontrada
6.27 Efeitos das Aes Tomadas
6.28 Grficos de Correlao Entre Furos 19, 20 e 21 com o Furo 22
6.29 Cabeote V-8 (Dimetro 7,99 +- 0,013mm)
6.30 Carto de Identificao do Responsvel pelo Equipamento
6.31 Nveis Hierrquicos na Estrutura Corporativa
6.32 Selos da Galeria de gua e leo
6.33 Dispositivo Poka-Yoke (Verificao da Montagem do Selo)
6.34 Dispositivo Poka-Yoke para Controle da Dimenso dos Furos de Localizao
6.35 Carto Kanban

ix
6.36 Foto do Quadro Porta Kanban
6.37 Desenho Esquemtico do Armrio
6.38 Foto do Quadro Kanban e Prateleira
6.39 Produo Fsica Linha de Blocos
6.40 Produo Fsica Linha de Cabeotes
6.41 Produtividade Linha de Blocos
6.42 Produtividade Linha de Cabeotes
6.43 Linha de Blocos e Cabeotes Performace de
6.44 Evoluo dos Custos com Ferramenta por Conjunto
6.45 PPM Refugos de Blocos
6.46 PPM Refugos de Cabeotes
6.47 PPM Retrabalho de Blocos
6.48 PPM Retrabalho de Cabeotes
6.49 Refugo no Cliente Maxion

x
LISTA DE TABELAS

2.1 Relaes da engenharia de Manufatura Processos

4.1 Configurao da rea de Usinagem da Tupy Fundies


4.2 Comparativo entre Situaes Reais e Planejadas

6.1 Capacidade de Produo Real x Prevista Jan/00


6.2 Demanda x Capacidade Instalada Jan/00
6.3 Capacidade Instalada x Demanda
6.4 Resultados das alteraes no Processo de /furao Broca, HE 440
6.5 Resultados das Alteraes no Processo de Furao Broca, HE 500
6.6 Tabela de Correlao entre Furos 19 e 22
6.7 Resultados Gerais (Coeficiente de Correlao)
6.8 Exemplo real do Clculo do OEE
6.9 Estrutura da Unidade de Negcios International / Navistar
6.10 Metas do Time de Blocos, TAG
6.11 Metas do Time de Cabeotes, TAG
6.12 Resultados antes e aps Aplicao do Kanban

xi
CARDOSO, Jos Cludio Macedo. Proposta de conceito para Empresa Classe
Mundial e estudo de caso para implantao de Manufatura Classe Mundial . Santa
Brbara dOeste: FEMP, UNIMEP, 2000. 115 pg. Dissertao (MESTRADO)
Faculdade de Engenharia Mecnica e de Produo, Universidade Metodista de
Piracicaba, 2000.

RESUMO:

O objetivo deste trabalho sugerir um conceito de Empresa Classe Mundial para


indstria de autopeas comentando sua forma de gesto, as inter-relaes e
caractersticas de suas diversas reas focando mais detalhadamente a rea de
manufatura. Tambm ser apresentado um estudo de caso onde analisada a
transformao de uma planta para usinagem de Blocos e cabeotes para motores
diesel em Manufatura de Classe Mundial discorrendo brevemente sobre as
principais tcnicas utilizadas neste processo e os resultados obtidos.

Palavras chaves: Manufatura Classe Mundial, Manufatura Enxuta, Empresa Classe


Mundial.

xii
CARDOSO, Jos Cludio Macedo. Proposta de conceito para Empresa Classe
Mundial e estudo de caso para implantao de Manufatura Classe Mundial . Santa
Brbara dOeste: FEMP, UNIMEP, 2000. 115 pg. Dissertao (MESTRADO)
Faculdade de Engenharia Mecnica e de Produo, Universidade Metodista de
Piracicaba, 2000.

ABSTRAT:

The goal of this work is to suggest an World Class Enterprise concept for auto parts
industry discoursing on about its management system the interrelations and
characteristics of its several areas with a focus in the manufacturing area. Also, it will
be presented a case study where it is analyzed the transformation of a diesel engine
blocks and heads machining plant in World Class Manufacturing telling briefly about
the main techniques used in this process and the results achieved.

Keywords: World Class Manufacturing, Lean Manufacturing, World Class


Enterprise.

xiii
1 INTRODUO - CENRIO INDUSTRIAL BRASILEIRO NO ANO
2000 - REA DE AUTOPEAS

O setor de autopeas brasileiro talvez tenha sido, o que mais sofreu a influncia das teorias
de administrao e gesto da produo desenvolvidas nos anos 70 e 80 (CAUCHICK , 1998).

Houve um intenso bombardeio de conceitos e filosofias de trabalho, (MOURA ,1994), dentre


as quais destacaram-se:
Qualidade Total TQC (Total Quality Control),
Just-in-time,
Reengenharia,
Gesto da Cadeia de Suprimentos, ( Supply Chain Management )
Custeio ABC ( Activity Base Cost )
Times Auto Gerenciveis,
FMEA ( Failure Mode and Effect Analyse )
Tecnologia de Grupo
5S
Lean Manufacturing ( Manufatura Enxuta)
QFD ( Desdobramento da Funo qualidade ) (Quality Function Deployement)

Este bombardeio de conceitos deveu-se tambm a necessidade das montadoras brasileiras,


seguindo o exemplo de suas matrizes, sarem do sistema de produo em massa passando para o
sistema de produo enxuta, LEAN MANUFACTURING, para poder enfrentar a concorrncia com
os veculos importados assim como aconteceu nos seus pases de origem, (WOMACK , 1996).

Alm disto, as empresas foram obrigadas a adequar seu sistema de qualidade s normas ISO-
9000 e QS-9000, sob pena de ver descontinuado seu fornecimento para as montadoras, ( SOUZA ,
1998).

Com todas estas influncias e as exigncias de redues agressivas de preos por parte das
montadoras a indstria de autopeas se viu obrigada a desenvolver um quadro de profissionais
qualificados que pudessem aplicar na prtica os conceitos de gesto da produo e sistema da
qualidade com o objetivo de obter redues significativas de custo e sobreviver.

Estes profissionais adquiriram com o tempo um conhecimento profundo destes conceitos e


desenvolveram uma conscincia crtica de todo processo produtivo e administrativo sempre na busca
da melhoria contnua.

Por outro lado ao final da dcada de 90 ocorreram grandes investimentos visando a


modernizao do parque industrial brasileiro com a importao macia de equipamentos modernos,
principalmente devido ao incentivo do regime automotivo que propiciou uma reduo significativa
nas alquotas de importao de mquinas, de 19 para 2 por cento.

Esta modernizao ocorreu de forma muito rpida permitindo acesso a novas tecnologias de
usinagem e montagem que garantiram um salto de qualidade e produtividade para a indstria de
autopeas brasileira.

1
Como conseqncia natural houve a necessidade de desenvolvimento do pessoal de cho-de-
fbrica gerando uma mudana no perfil educacional dos operadores que passaram de uma
escolaridade de 1 para uma escolaridade mnima de 2 grau.

A indstria de autopeas no Brasil encontra-se hoje pressionada entre seus clientes ( grandes
montadoras) e seus fornecedores ( principalmente grandes siderrgicas), sem outra opo de
sobrevivncia seno a reduo de seus prprios custos, conforme mencionado anteriormente.

Na busca deste objetivo houve a necessidade de envolver toda a estrutura hierrquica das
empresas, desde o operador at o presidente, em trabalhos em equipe buscando solues criativas
que racionalizassem os processos administrativos e produtivos, ( PIRES , 1995).

Nestes trabalhos em time foi necessria uma maior transparncia sobre a contabilidade das
empresas de forma que os profissionais pudessem ter um melhor entendimento das mesmas e
intervir no processo de formao de custos, outro fator que gerou a necessidade desta transparncia
foi a lei de participao nos lucros e resultados das empresas editada em 1995, Medida Provisria -
1539-33 ( CARDOSO , 1997).

Programas de incentivo a criatividade foram desenvolvidos e so bastante comuns; os


empregados so premiados de acordo com os benefcios que sua sugesto ou idia trouxerem para a
empresa, a administrao participativa ganha corpo e passa a se desenvolver no cotidiano das
empresas.

Desta forma fica cada vez mais evidente a necessidade de contratao ou desenvolvimento
interno de profissionais de cho-de-fbrica que possam no s contribuir com sua fora fsica, mas
tambm usar sua inteligncia e criatividade buscando solues para os problemas de manufatura.

Por outro lado, atualmente, as empresas tambm no podem se esquivar da responsabilidade


que tem com as comunidades onde esto instaladas. Cada vez mais so exigidas aes preventivas
que evitem danos ao meio ambiente e uma adequao imediata norma ISO-14000, ( SOARES ,
1999).

Ainda importante lembrar que, alm de todo este movimento, a competio internacional
( globalizao) tem forado as empresas a uma constante adaptao no seu sistema de gesto sempre
com o objetivo de no mnimo manter os seus resultados.

A onda de privatizaes de empresas estatais e de fuses/aquisies de empresas privadas


continua ainda muito forte, contribuindo tambm para conturbar o cenrio empresarial neste final de
milnio. Como exemplo de empresas fabricantes de autopeas envolvidas neste processo tm-se :

Allied Signal / Bosch ( Sistemas de freios )


Albarus / Dana ( Eixos Cardans, suspenses )
Cofap / Mahle / Metal Leve ( Camisas, pistes )
Varga / Lucas / TRW ( Sistemas de freios )
Alfried Teves / Continental ( Sistemas de freios )
Maxion / Navistar / International ( Motores )
Tupy / Sofunge / Cofap Fundio ( Fundidos )
Nakata / Dana ( Amortecedores )
Cofap / Magnetti Marelli ( Amortecedores )
Kadron/Magnetti Marelli (escapamentos)

2
No caso especfico das montadoras a conturbao ainda maior, com empresas concorrentes
controlando-se mutuamente, exemplos :
GM: Chevrolet, Buick, Cadillac, Oldsmobile, Saturn, GMC,Opel, Vauxhall, Saab, Holden,
Isuzu (37,5%), Subaru (20%), Suzuki (9,9%), Fiat/Lancia/Alfa Romeo (20%). Ferrari e Maserati
continuam s com a Fiat
Ford: Lincoln, Mercury, Jaguar, Aston Martin, Volvo Car, Land Rover, Mazda (35%)
Daimler-Chrysler: Mercedes-Benz, MCC (Smart), Chrysler, Dodge, Jeep, Plymouth
Mitsubishi (34%)
Volkswagen: Audi, Seat, Skoda (Rep.Tcheca), Bentley, Lamborghini, Bugatti
Renault: Nissan/Infiniti, Dacia (Romnia), Samsung (70%)
BMW: Mini, Rolls Royce
PSA: Peugeot, Citron
Toyota: Lexus, Daihatsu (51,2%), Hino, Yamaha, (5%)
Daewoo: Ssangyong (53%), FSO (Polnia)
Hyundai: Kia Group
Fonte: Revista Automotive Business Jun/00

O Brasil tambm tem sido utilizado pelas montadoras como um laboratrio mundial de
manufatura , assim foram desenvolvidos e testados aqui alguns novos conceitos de produo.

Exemplos:

- Consrio Modular VW Caminhes Resende RJ


- Rolling Chassis Chrysler Campo Largo PR
- Condomnio de Sistemistas GM Gravata RS

Outro fato a destacar a mudana no mapa da produo de veculos (Neves 2000),


anteriormente concentrada em So Paulo e Minas Gerais e hoje espalhada pelo pas:

- Agrale RS
- Audi PR
- Buscar SC
- Chrysler PR
- Citron RJ
- Fiat MG
- Ford BA, SP
- General Motors BA, SP, RS, SP
- JPX MG
- Honda SP
- Iveco MG
- Land Rover SP
- Marco Polo RS
- Mercedes Benz MG, SP
- Mitsubishi GO
- Navistar/International RS
- Peugeot RJ
- Renault PR
- Scania - SP

3
Dentro deste cenrio de globalizao econmica e produtiva fica bastante claro que as
empresas com maiores chances de sobrevivncia e crescimento so aquelas que atingirem o nvel de
empresa classe mundial, isto , empresas que tem como vantagem competitiva os fatores
ganhadores de pedido (PIRES ,1995):
- Qualidade
- Custo ( preo ao cliente)
- Flexibilidade
- Velocidade de entrega ( prazo de entrega)
- Tecnologia ( inovao )

Mas o que vm a ser uma empresa classe mundial?


Alguns autores como (SCHONBERGER, 1984) escreveram sobre o assunto, porm sem
apresentar uma definio sucinta, tecendo sim comentrios e reproduzindo anlises sobre o
funcionamento de empresas que, pela sua tica, fizessem parte do seleto grupo de empresas classe
mundial.
Outros autores como (SHINGO, 1990) propuseram sistemas de gesto e administrao da
produo buscando estabelecer um padro que as empresas deveriam seguir para se tornar classe
mundial.

Assim fica evidente a necessidade de se aprofundar a anlise do funcionamento destas


empresas em todas suas reas: Tcnica, Administrativa, Relaes Humanas, Financeira e Comercial
na busca de uma definio que seja sucinta e ao mesmo tempo abrangente para empresa classe
mundial.

Outro fato importante a salientar que fica impossvel avaliar cada rea separadamente, uma
vez que praticamente mandatrio analisar suas interrelaes em uma empresa que se pretenda
classe mundial.

4
2 - ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DE UMA EMPRESA DE
CLASSE MUNDIAL

2.1 - Introduo

A proposta de uma estrutura bsica para uma empresa de classe mundial, baseia-se nas
estruturas de diversas empresas existentes e que so consideradas WCM, World Class
Manufacturing ( Ex. Krupp, Robert Bosch, Tritec, Delphi, Visteon, Lear, Tupy ), no significando
que estas empresas tenham exatamente a estrutura proposta, porem sua filosofia de gesto.

Para a proposta, considera-se uma empresa hipottica, com negcios no mercado interno e
externo, e com condies de projetar seu prprio produto, isto , uma empresa classe ISO-9001.

Normalmente uma empresa classe mundial apresenta o organograma indicado na Figura


2.1 e sua rea produtiva sub-dividida em unidades de negcio, ou de empreendimento, por famlias
de produto ou por caractersticas de processo.

Presidncia

Vendas Finanas Recursos Operaes


Humanos
- Mercado Interno - Controladoria - Administrao - Operaes
- Exportao - Processamento de - Treinamento Produo
- Planejamento Dados ( Informtica ) ( Unidades de Negcio A, B,C, D)
Estratgico/ Marketing - Engenharia Financeira - reas de Apoio
* Engenharia de Manufatura
* Manuteno
* Qualidade
* Engenharia do Produto
* Logstica
* Suprimentos
* Melhoria Contnua
* Segurana do Trabalho
Fig. 2.1 Empresa classe mundial Estrutura Geral

Porm todas estas reas interagem de forma matricial formando uma estrutura integrada
conforme mostrado na Figura 2.2.

As unidades de negcios so divididas em clulas de manufatura e tm uma sub-estrutura


com alguns consultores das reas de apoio que so diretamente subordinados ao gestor de cada

5
unidade e indiretamente subordinadas as reas de apoio centrais, ( WOMACK , 1996), de forma a
garantir a padronizao dos procedimentos entre as diversas unidades conforme Figura 2.3.

A B C

Planejamento Engenharia de
Logstica Manufatura

Controladoria Engenharia
Do Produto

Finanas Manuteno

Suprimentos Melhoria
Contnua

R.H. Planejamento
Estratgico/
Marketing

Informtica Qualidade
(ERP)

Vendas

Account Account Account


Manager Manager Manager
A B C

Fig. 2.2 - Estrutura Matricial Empresa Classe Mundial

6
Gestor da Unidade

reas de Apoio com


reas de Apoio
consultores
Produo Centrais
subordinados
Subordinao Indireta
diretamente ao gestor

Qualidade Qualidade
Engenharia de Engenharia
Manufatura de
(processos) Manufatura
Logstica Logstica
Manuteno Manuteno
Clulas
Segurana de Segurana
do Manufatura do
Trabalho Trabalho
Controladoria Controladoria
Treinamento Treinamento
Administrao Administrao
Melhoria Contnua Melhoria Contnua
Engenharia do Produto Engenharia do Produto
Suprimentos Suprimentos

Fig. 2.3 Estrutura Funcional de uma Unidade de Negcio

Esta organizao pensada de forma a permitir uma maior agilidade de decises aos gestores
de cada unidade e ao mesmo tempo garantir uma padronizao de procedimentos e um
aproveitamento de sinergias com as outras unidades atravs da subordinao indireta dos consultores
s reas de apoio centrais, tambm para cada unidade de empreendimento existe um profissional
responsvel pelas vendas os chamados Gerentes de Conta ( Account Managers).

Em seguida feita uma breve descrio sobre o funcionamento e as interrelaes de cada


rea acrescentando as principais caractersticas de cada uma dentro de uma empresa classe mundial
e tambm dos profissionais que nelas trabalham.

2.2 - rea de Vendas

2.2.1 Vendas Mercado Interno e Exportao

A rea de vendas foi escolhida para iniciar esta anlise porque esta a rea onde tudo
comea. Sem venda no existe empresa.

7
Em uma empresa classe mundial a rea de vendas no se limita aos contatos comerciais
com o cliente. exigido dos profissionais da rea um conhecimento amplo de marketing e do
mercado onde a empresa atua a nvel mundial.

Estes profissionais tambm devem apresentar um conhecimento tcnico mnimo do produto


e do processo de fabricao, de forma a ter subsdios de argumentao nas difceis negociaes
comerciais a que sero submetidos.

nesta rea que so estabelecidas as bases para todo o desenvolvimento do projeto. Por isso
de vital importncia uma anlise crtica de contrato bem feita.

Uma tendncia muito forte neste final de sculo a ampliao do comrcio eletrnico entre
as empresas, o chamado Business- to- Business (B2B) que vm encurtando distncias e facilitando
muito a comunicao.

Tambm responsabilidade destes profissionais, chamados de Gerentes de Contas (Account


Managers), a busca e fornecimento das informaes bsicas necessrias para que as reas
operacionais possam executar um pr-clculo de custos sem comprometer a rentabilidade futura do
produto.

No mercado global na maioria das vezes o preo do produto j conhecido e cabe ao


profissional de vendas fiscalizar a execuo do pr-clculo de custos evitando apresentar cotaes
que no tenham competividade. Desse modo, em uma empresa classe mundial as principais
atribuies e caractersticas da rea de vendas, tanto para mercado interno como para exportao,
devem ser as seguintes:
Conhecimento do mercado em nvel mundial;
Viso global do produto a ser vendido: vida estimada, possveis alteraes, volumes
envolvidos e aplicaes;
Viso comercial: principais concorrentes, preos praticados no mercado, margens,
situao financeira do cliente e competidores; e preo objetivo (target price);
Obteno de informaes: desenho do produto, especificaes tcnicas, histrico de
problemas, benchmark de processos, logstica de transporte, exigncias sobre
embalagens /proteo superficial;
Interpretao correta das taxas e impostos, nacionais e de exportao;
Viso do futuro (participao junto ao cliente desde o incio do desenvolvimento de um
novo produto);
Conhecimento das estratgias de marketing;
Fluncia em ingls e pelo menos mais um idioma;
Conhecimentos bsicos da cultura de cada pas com os quais a empresa se relaciona;
Formao normalmente encontrada : Engenharia, Comrcio exterior e Administrao de
Empresas.

2.2.2 Planejamento Estratgico / Marketing


Esta rea responsvel pela comunicao institucional e mercadolgica da empresa.

Tambm gera e organiza as informaes que sero utilizadas como referncia nas decises da
alta administrao:

Viso de mercado. ( Local e Global );


Sade financeira de clientes e fornecedores;
8
Preos de mercado (Matrias-primas e produtos prprios);
Monitoramento das aes dos concorrentes;
Previso de volumes de produo;
Previso da vida dos produtos.

Para organizar todas estas informaes so utilizados softwares de monitoramento com


arquivos de hipertexto acessados por palavras chave.

Nestes arquivos, todas informaes ( e-mails, relatrios e notcias ) referentes a cada cliente
so cadastradas em um banco de dados ficando disponvel para os diversos usurios, que alm de
utiliz-las iro realimentado o mesmo com novas informaes.

Todas estas informaes servem de suporte para administrao estratgica de


desenvolvimento da empresa.

Os profissionais desta rea apresentam as seguintes caractersticas :


Viso global do mercado;
Capacitao para ldar com a mdia;
Conhecimento do negcio ;
Excelente redao;
Formao normalmente encontrada : economia com especializao em MBA ( Master in
Business Administration ).

2.3 Finanas

Esta rea em uma empresa classe mundial normalmente engloba as reas de controladoria,
processamento de dados (informtica) e engenharia financeira.

2.3.1 Controladoria
Esta diviso responsvel pela contabilidade da empresa. Sua funo em empresas classe
mundial no mais s contabilizar os resultados, mas tambm apoiar os gestores das unidades de
negcios ou centros de lucro fornecendo informaes, avaliaes e projees auxiliando a tomada de
decises.

Com a mudana do nvel tecnolgico, ( DRUCKER ,1990), observa que A fabricao do


futuro ser uma rede de informaes. Os gerentes tero que entender o processo de produo sendo
que o objetivo da nova contabilidade industrial integrar a produo na estratgia do negcio.

bastante comum em empresas classe mundial o desmembramento desta diviso, sendo


seus profissionais alocados diretamente nas unidades de negcio facilitando a comunicao com os
gestores de cada unidade, porm mantendo a relao com a controladoria central de forma a
padronizar a forma de atuao e gerar os resultados consolidados da empresa.

O profissional desta rea responsvel tambm por executar o pr-clculo de custos para
novos produtos, recebendo as informaes necessrias da engenharia de manufatura / processos
como: investimento, mo-de-obra, tempos de operao, facilidades e rea utilizada.

Os ndices de avaliao de desempenho tambm so administrados por esta rea e tem


mudado bastante nos ltimos cinco anos com a aplicao de novos conceitos dentre os quais pode-se
citar:
9
RONOA: Return of Net Operations Assets (Retorno sobre Patrimnio Lquido )

EVA: Economic Value Added (Valor econmico agregado ao produto)

Os profissionais desta rea apresentam as seguintes caractersticas:


Conhecimentos da legislao tarifria para mercados interno e externo;
Experincia com custeio ABC (Activity Based Cost);
Viso global do negcio ;
Conhecimentos profundos de contabilidade;
Formao normalmente encontrada: superior em economia ou administrao de
empresas;

2.3.2 Processamento de dados Informtica


Esta rea a responsvel pela gesto do sistema computacional da empresa e pelo suporte
tcnico tanto de hardware quanto de software. Em empresas classe mundial adota-se um sistema
de gesto, ERP Enterprise Resources Planning, sendo hoje os bastante utilizados no pas: SAP,
LOGIX, MAGNUS (DATASUL) e BAAN (fonte: Gazeta Mercantil).

Este sistema responsvel pelas informaes utilizadas pelos gestores como base para
tomada de decises. Tem-se observado ultimamente uma mudana no perfil destes sistemas de
gesto em uma tentativa de tornar seu uso mais amigvel ao usurio, possibilitando uma
flexibilizao dos relatrios o que antes no acontecia, os sistemas eram considerados travados.

Outra caracterstica das empresas classe mundial, so as redes de informao que integram
os microcomputadores das diversas reas permitindo uma comunicao rpida e de qualidade tanto
dentro da empresa, Intranet, quanto fora, atravs da Internet.

O ambiente econmico contemporneo exige excelncia dos sistemas corporativos


principalmente na contabilidade industrial. Com a intensa competio global, o rpido progresso na
tecnologia de processos e produtos, e as violentas flutuaes nas taxas de cmbio e preos das
matrias-primas, o sistema de contabilidade gerencial de uma empresa classe mundial precisa
fornecer informaes oportunas e precisas para facilitar os esforos de controle de custos, para
medir e melhorar a produtividade e para descoberta de melhorias nos processos de produo.

O sistema de gesto empresarial tambm necessita informar custos precisos, de modo que a
fixao de preos, a introduo de novos produtos, o abandono de artigos obsoletos e a resposta a
produtos rivais possam se basear na melhor informao possvel sobre a necessidade de recursos.

Com estes papis vitais nas informaes de planejamento, comunicao, motivao e


avaliao, o sistema de gesto coorporativo um componente extremamente importante na
estratgia da empresa para alcanar o sucesso.

Os profissionais desta rea devem apresentar as seguintes caractersticas:


Conhecimentos especficos dos sistema de gesto empresarial;

10
Capacitao tcnica para soluo dos problemas de microinformtica;
Conhecimentos dos processos de fabricao e de produtos fabricados;
Facilidade para interpretao e soluo dos problemas dos usurios ;
Conhecimentos de redes de comunicao;
Formao normalmente encontrada : engenharia da computao ou processamento de
dados.

2.3.3 Engenharia Financeira


Esta rea a responsvel pelo caixa da empresa, administra o fluxo de caixa, contas a pagar,
contas a receber e despesas operacionais. Uma boa gesto financeira essencial para o sucesso da
empresa.

Quando necessrio efetuar investimentos, esta rea, em empresas classe mundial busca
sempre fontes de financiamento onde o custo do dinheiro seja o menor possvel. Nem sempre usar
recursos prprios a melhor opo, uma vez que existem programas governamentais de incentivo
produo com juros atrativos, ex. FINAME. Tambm responsabilidade desta rea manter
atualizado o cadastro de clientes e fornecedores, monitorando sua sade financeira e transferindo
esta informao para os gestores.

Trabalha sempre integradamente com as reas de vendas e suprimentos, participando e


fornecendo bases para as negociaes de prazos para pagamento. responsvel tambm pelos
relatrios que retratam a sade financeira de empresa e que so enviados aos acionistas.

Mantm uma estreita relao com instituies bancrias utilizando seus servios de cobrana,
pagamentos e financiamentos.

Em empresas exportadoras muito comum operaes de ACC (Antecipao de Contrato de


Crdito), onde as empresas buscam capital de giro no mercado dando com garantia seus contratos de
exportao em moeda forte.

Assim os profissionais desta rea devem apresentar as seguintes caractersticas:

Conhecimentos do mercado financeiro principalmente juros e taxa de cmbio;


Habilidade para apresentar projetos de financiamento junto a instituies financeiras ;
Conhecimentos sobre gesto do fluxo de caixa;
Formao normalmente encontrada : superior em economia ou administrao de
empresas.

2.4 - rea de Operaes

Esta rea engloba todos os departamentos mais intimamente ligados fabricao dos
produtos da empresa:

2.4.1 - Produo
Esta rea, como o prprio nome j diz, responsvel pela manufatura fsica dos produtos.

Nas empresas classe mundial a rea de produo trabalha integradamente com os


departamentos de suporte como Logstica, Suprimentos, Engenharia de Processos, Engenharia do

11
Produto, Qualidade e Manuteno, e normalmente nas empresas de grande porte so divididas em
unidades de negcio ou centros de lucro por famlia de produtos ou por tipo de processo.

Notadamente, neste final de sculo, o perfil dos homens de produo mudou bastante, tanto
os gestores como os prprios operadores.

Em empresas classe mundial muito claro o conceito segundo o qual quem faz qualidade
quem produz. A filosofia just-in-time a aplicada em todo processo produtivo e os processos de
melhoria contnua so uma realidade.

A transparncia uma constante nas relaes entre os gestores e os operadores assim como
a criatividade fortemente incentivada.

Existe uma constante troca de informaes entre a produo e os departamentos de suporte.


Tambm so utilizados indicadores para se medir o desempenho do setor, dentre os quais
pode-se citar:
Produtividade peas produzidas/hora trabalhada;
Desempenho de entrega quantidade produzida/quantidade programada pelo cliente;
ndices de refugo e retrabalho ppm (partes por milho);
Inventrio / estoques (R$);
Taxas de acidentes de trabalho ( Frequncia e Gravidade ).

A comunicao com clientes e com fornecedores cada vez mais direta. Os estoques de
materiais em processo so mnimos chegando em alguns casos a serem medidos por horas.

Tabus como a divulgao dos resultados financeiros das empresas foram quebrados. Cada
homem de produo sabe exatamente sua importncia na cadeia produtiva.

As operaes so organizadas em clulas de manufatura onde so aplicados conceitos de


one-piece-flow e de SMED (Single Minute Exchange Die Troca Rpida).

Se dentro da cadeia produtiva existem clulas que so fornecedoras de outras clulas, deve
ser criada entre elas uma relao cliente/fornecedor, garantindo desta forma a essncia do
pensamento enxuto (GROSS- 2000).

Outra tendncia o monitoramento eletrnico do processo produtivo, onde atravs de


coletores de dados instalados em pontos estratgicos possvel obter, em tempo real, dados de
qualidade, produo e manuteno o chamado e-workplace (PETERSON,2000).

No existe sobra de mo-de-obra sendo praticado o conceito de manufatura enxuta. Em


muitos casos as transferncias de produtos entre departamentos so orientadas por cartes de
Kanban, sendo utilizado o conceito de produo puxada onde s produzido nas etapas
intermedirias aquilo que ser realmente consumido nas etapas finais.

Controles de produo, refugo, retrabalho e inventrio em processo so expostos no cho de


fbrica de forma transparente e visual, servindo como referncia para reunies dirias de produo
envolvendo os operadores e a liderana de produo.

Em algumas empresas j se aplica o conceito do TAG TIMES AUTO GERENCIVEIS,


onde so eleitos lderes por perodos determinados de tempo e todos os membros da equipe podem

12
opinar sobre as decises a serem tomadas em reunies dirias relmpago que duram menos de 15
minutos.

Os gestores so cada vez mais exigidos administrativamente e necessariamente tm que


apresentar viso global do negcio.

So caractersticas dos homens de produo em uma empresa mundial:

OPERADORES
Escolaridade mnima de 2 grau (preferencialmente tcnico);
Conhecimento das ferramentas da qualidade;
Multifuncionalidade;
Capacidade de trabalho em equipe;
Capacidade tcnica para o exerccio da funo.

GESTORES
Capacidade de comunicao;
Viso global do negcio;
Conhecimento do processo produtivo;
Capacidade de realizar anlises de valores;
Conhecimento das teorias e filosofias de administrao da produo como Just-in-time,
TPM, Kanban, Teoria das restries e Ferramentas da Qualidade;
Formao normalmente encontrada : engenharia.

2.4.2 Engenharia de Manufatura ou de Processos


Nesta rea realizado todo o planejamento do processo produtivo. Assim evidente seu
envolvimento com os demais setores da empresa gerando e recebendo informaes praticamente de
todas as reas conforme tabela 2.1.

13
REA ENGENHARIA DE MANUFATURA/ PROCESSOS

Folhas de processo, planos de controle, instrues de


Produo
trabalho e pr-set de ferramentas, padres e lay-out de fbrica.

Definio tcnica de novos equipamentos, consumo de ferramentas,


Compras
desenvolvimento de fornecedores e planejamento de estoques.

Desenvolvimento de embalagens, informaes de tempos de fabricao,


Logstica
padres de produo, capacidades de produo e mo-de-obra.

Engenharia do produto Peas pares, fabricao de prottipos.

Informaes bsicas para clculo de custos ( tempos de fabricao,


Controladoria mo-de-obra, consumo de materiais de processo).

Estudos para pr-clculo de custos no processo de precificao,


Vendas
definio dos cronogramas de lanamento de novos produtos.

Informaes sobre os equipamentos adquiridos, peas para reposio,


Manuteno
facilidades, definio de treinamentos e lay-out de fbrica.

Preparao da documentao bsica da qualidade APQP (folha de


processo, fluxo de processo, plano de controle, FMEA ( Failure Mode
Qualidade
and Effect Analyse) e definio de procedimentos/ instrues de
qualidade.
Definio de treinamentos a serem executados.
Relaes Humanas
Definio do perfil do operador adequado para cada funo.

Tab. 2.1 Relaes da Engenharia de manufatura - Processos

Em uma empresa classe mundial, a engenharia de manufatura tem que estar atualizada com
relao a novas tecnologias, uma vez que nesta rea que so definidos os investimentos, e, como as
opes so muitas, os prejuzos causados por uma m escolha de equipamentos so imensos.
14
Erros de pr-clculo de custos podem comprometer a rentabilidade do produto. ndices para
medida de desempenho desta rea so utilizados como cumprimento de prazos para lanamentos de
novos produtos e aprovao de PPAP na primeira vez, e porcentagem de produtos lanados no
prazo definido pelo cliente.
Nota-se j a aplicao de alguns softwares para planejamento de processos e preparao da
documentao via computador ( CAPP Computer Aid Process Planning ).
Tambm so largamente utilizados softwares para simulaes e planejamentos de lay-outs,
como tambm para balanceamento dos tempos das operaes como : Arena, Wittenes.

Assim o profissional de engenharia de processos em uma empresa classe mundial apresenta


as seguintes caractersticas:
Conhecimento das ferramentas da qualidade;
Conhecimentos de microinformtica inclusive CAD;
Capacidade para realizar trabalhos em equipe;
Conhecimentos especficos na sua rea de atuao como: estamparia, forjaria, fundio,
usinagem, pintura, tratamentos fsico-qumicos, tratamentos trmicos e montagem;
Conceitos de customizao em massa;
Conhecimentos de ergonomia e cronoanlise;
Capacidade para realizar negociaes com clientes e fornecedores;
Conhecimentos em tecnologia de grupo e da filosofia Just-in-time ;
Conhecimentos para elaborao do FMEA de processo;
Formao normalmente encontrada : engenharia.

2.4.3 Manuteno
Em uma empresa classe mundial, a rea de manuteno trabalha de forma integrada com a
engenharia de manufatura e a produo. Participa ativamente da definio tcnica para compra de
equipamentos colaborando com a engenharia na definio do lay-out, peas de reposio e
instalaes.

Tcnicas para manuteno preventiva, manuteno preditiva e manuteno produtiva total


so aplicadas e monitoradas de forma sistmica.
Indicadores como o OEE- Eficincia Global do equipamento (Overall Equipment
Eficiency), MTBR Tempo Mdio Entre Reparos (Mean Time Between Repairs) e MTTR- Tempo
Mdio Para Reparar (Mean Time to Repair) so utilizados como medida de desempenho da
manuteno.

A aplicao de tecnologias como anlise de vibraes e anlise de particulados no fluido


lubrificante so usadas como referncia para manuteno preditiva. Alm das habilidades especficas
para executar os reparos, o profissional de manuteno em uma empresa classe mundial
desenvolve e aplica treinamentos para os operadores no cho-de-fbrica no conceito de manuteno
produtiva total (Total Productive Maintenance TPM ).

Em algumas empresas o profissional de produo tambm responsvel pela manuteno


bsica, ficando somente os reparos mais complexos a serem executados por um profissional mais
especializado, tambm dentro do conceito do TPM.

15
Outro fator importante a destacar a reduo dos estoques para peas reposio, j que
manter um estoque elevado e caro faz com que se reduza o capital de giro da empresa.

Quem fica responsvel pelo estoque o prprio fornecedor do equipamento, portanto deve
haver uma integrao eletrnica entre ambos para consultas rpidas. Assim em empresas classe
mundial os contratos de fornecimento devem assegurar que o fornecedor mantenha em estoque as
peas vitais de reposio.

cada vez mais comum a assistncia tcnica virtual, isto , o diagnstico de problemas
feito pelo fornecedor a distncia via Internet, atravs do monitoramento eletrnico do equipamento.

J encontra-se disponvel para alguns equipamentos as instrues de trabalho virtuais, isto ,


no prprio painel de controle so apresentadas imagens tridimensionais orientando a desmontagem
dos mdulos do equipamento, permitindo a identificao do componente com problema, a consulta
do estoque do fabricante e at a compra deste componente, via Internet.

Segundo algumas previses, a comunicao mquina com mquina ir dominar a Internet a


partir de 2005 (PETERSON , 2000).

Neste contexto podemos considerar o seguinte perfil do profissional de manuteno em uma


empresa de classe mundial:
Conhecimento das tcnicas de manuteno preventiva e preditiva;
Integrao com os departamentos de produo e engenharia de processos;
Capacidade para realizar treinamentos no cho de fbrica;
Conhecimento das tcnicas para soluo de problemas - sete ferramentas de qualidade;
Formao normalmente encontrada : tcnica em Mecnica ou Eletrnica e para os
gestores ( Engenharia).

2.4.4 Qualidade
Com o advento das normas ISO-9000 e QS-9000 a rea de qualidade deixou de ter uma
atuao forte de inspeo de produtos no cho-de-fbrica passando a atuar mais na gesto e
manuteno do sistema de qualidade.

Como mencionamos anteriormente em empresas classe mundial quem produz quem


garante a qualidade do produto, ficando o departamento de qualidade com a funo de auditar o
cumprimento das instrues e procedimentos estabelecidos no sistema. Tambm responsabilidade
desta rea a avaliao peridica dos fornecedores fornecendo subsdios para a rea de suprimentos.

Quanto a qualidade no cho de fbrica (SHINGO , 1986) tm uma abordagem bastante


interessante sobre os conceitos de inspeo que ele classifica em 3 categorias :
Inspeo que descobre defeitos:
Controle final 100%

Inspeo que reduz defeitos:


Controle estatstico de processos ( Inspeo informativa )

Inspeo que elimina defeitos:

16
- Uso macio de Poka-Yokes - Dispositivos de controle em processo que permitem a
imediata reteno dos defeitos com retorno da informao (Feed-back) imediato para o
operador.

- Inspeo na origem do erro (Source Inspection) que visa uma atuao preventiva
buscando as possveis causas de erros eliminando-as antes que se tornem defeitos.

Tcnicas como as 7 ferramentas da qualidade, (MOURA , 1994) so usadas maciamente na


produo (BRASSARD , 1995).

Novas tcnicas tambm tm ganhado fora neste final de sculo tentando relacionar a
percepo de qualidade do consumidor final com o projeto do produto e o processo de fabricao
(Casa da Qualidade, QFD - Quality Function Deployment). Outro movimento muito forte a
aplicao do programa 6 (seis sigma) com a formao de especialistas internos em tcnicas
estatsticas para soluo de problemas, os chamados Black Belts (Faixas Preta). Tambm a
preocupao com o meio-ambiente est em relevncia com a exigncia da implantao da ISO-
14000, onde a empresa dever tratar dos resduos que produz e os produtos auxiliares a produo (
embalagens, leos, ferramentas ) de forma a no prejudicar a natureza. Neste cenrio o profissional
da rea de qualidade em uma empresa classe mundial apresenta as seguintes caractersticas:
Conhecimento profundo das normas ISO e QS-9000;
Experincia na utilizao das 7 ferramentas da qualidade;
Conhecimentos de CEP ( Controle Estatstico de Processo );
Conhecimento dos conceitos e tcnicas para dentre as quais podemos citar:
o Fluxograma,
o Brainstorming,
o Diagrama de pareto,
o Carta de tendncia,
o Histograma,
o Cartas de controle,
o Anlise de campo de foras,
o Folha de verificao,
o Tcnica de grupo,
o Diagrama de causa e efeito,
o Estratificao,
o Diagrama de disperso,
o Capabilidade do processo,
Formao normalmente encontrada : Engenharia

2.4.5 Engenharia do Produto


Esta rea responsvel por traduzir o desejo do cliente para a linguagem da empresa, isto ,
responsvel pelo projeto do produto.

Deve trabalhar integradamente com a rea de vendas e com a engenharia de manufatura


(processos), e buscar se antecipar aos desejos do cliente.

muito comum em empresas classe mundial que os profissionais desta rea participem
junto com o cliente das fases iniciais de desenvolvimento do produto.

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sua responsabilidade tambm a assistncia tcnica ao cliente, sendo assim muito comum a
existncia de tcnicos ou engenheiros, residentes no cliente.

Tcnicas de clculo estruturais e de simulaes com elementos finitos , so largamente


empregadas. Tambm necessrio conhecimentos de engenharia de materiais e tratamentos
superficiais para se chegar a uma especificao que atenda as necessidades do cliente.

Por outro lado fundamental que o produto seja manufaturvel com relativa facilidade, da a
necessidade de envolver a engenharia de manufatura (processos) no desenvolvimento do projeto.
Esta rea responsvel pelo desenvolvimento dos prottipos e pelos testes de engenharia para
validao do produto.

Tambm responsabilidade desta rea o desenvolvimento das embalagens para transporte


dos produtos, notando-se uma forte tendncia para a utilizao de embalagens retornveis.

necessrio tambm um conhecimento de custos industriais para auxiliar na precificao do


produto. Esta rea tambm responsvel pelo gerenciamento do desenvolvimento do novo produto.
Uma srie de sofwares est disposio destes profissionais tanto para projetar como para modelar e
gerenciar o desenvolvimento do produto, dentre os quais podemos citar:
Pro Engineer;
Ansys;
Ideas;
Macrostation;
Catia;
Autocad R 14;
MS Project.

Assim, os profissionais da engenharia do produto apresentam a seguintes caractersticas:


Conhecimento dos softwares de modelamento; clculo de elementos finitos e de projetos;
Experincia com gerenciamento de projetos;
Conhecimentos de marketing;
Conhecimentos de clculo de custos industriais;
Conhecimentos superficiais dos processos de manufatura;
Experincia com normas ISO-9000 principalmente no preenchimento dos relatrios de
aes corretivas solicitadas pelos clientes ;
Conhecimento na elaborao do FMEA de Projeto DFMEA;
Formao normalmente encontrada: superior em engenharia (mecnica, eletrnica,
metalrgica ou materiais);

2.4.6 Logstica
Esta rea tem a responsabilidade de executar a programao e o controle das informaes
sobre a produo. Trabalha de uma lado verificando as necessidades do cliente e do outro
gerenciando a cadeia de suprimentos de forma a garantir um fluxo de fornecimento que atenda a
estas necessidades. Cuida tambm do sistema de transporte do produto da fbrica at o cliente. So
utilizados para isto os sistemas de gesto empresarial ERP (Enterprise Resources Planning) e de
comunicao com o cliente EDI (Electronic Data Interchange).

A qualidade das informaes gerada pela logstica a base para um bom desempenho da rea
produtiva. Algumas tcnicas de administrao so utilizadas nesta gesto, dentre as quais destacam-
se trs principais (GIANESI ,1996):
18
Just-in-time;
MRP II (Manufacturing Resources Planning);
OPT (Optimized Production Technology).

A filosofia just-in-time desenvolvida por OHNO , baseia-se nos seguintes princpios:


Produo sem estoques;
Eliminao de desperdcios;
Manufatura de fluxo contnuo;
Esforo concentrado na soluo de problemas ;
Melhoria contnua dos processos.

Desta filosofia que foram desenvolvidas as tcnicas hoje mundialmente conhecidas:


KAIZEN, TPM, SMED, ONE-PIECE FLOW e POKA-YOKE.

O MRP-II (Manufacturing Resources Planning) e seu primo mais velho MRP (Material
Requirements Planning) so os sistemas de administrao da produo que mais tm sido
implantados pelas empresas ao redor do mundo ( GIANESI , 1996), e so baseadas na utilizao de
um software.

O princpio bsico do MRP II o clculo das necessidades, uma tcnica de gesto que
permite o clculo, viabilizado pelo computador, das quantidades e dos momentos em que so
necessrios os recursos de manufatura (materiais, componentes, pessoas, equipamentos, entre
outros), para que se cumpram os programas de entrega de produtos com um mnimo de formao de
estoques. Sumarizando, seus principais aspectos so:
Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais, quantidades e datas;
Calculando-se para trs , no tempo, as datas em que as etapas do processo de produo
devam comear e acabar;
Determinando-se os recursos, e respectivas quantidades necessrios para que se execute
cada etapa.

O OPT (Optimized Production Technology) um tcnica de gesto da produo


desenvolvida por pesquisadores israelenses, tendo a frente o fsico ELIYAHU GOLDRATT. Assim
como o MRP II esta tcnica baseada na utilizao de um software, e segundo sua abordagem o
objetivo das empresas ganhar dinheiro atuando sobre trs elementos:
Fluxo de materiais, TROUGHPU;
Estoques, IVENTORY;
Despesas operacionais, OPERATING EXPENSES.

Seus nove princpios bsicos so os seguintes:


Balanceie o fluxo e no a capacidade;
A utilizao de um recurso no gargalo no determinada por sua disponibilidade, mas
por alguma outra restrio do sistema, por exemplo, um gargalo;
Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos;
Uma hora ganha num recurso-gargalo uma hora ganha para o sistema global;
Uma hora ganha num recurso no-gargalo no nada, s uma miragem;
O lote de transferncia pode no ser, e freqentemente no igual ao lote de
processamento;
O lote de processamento deve ser varivel e no fixo;
Os gargalos no s determinam o fluxo do sistema, mas tambm definem seus estoques;

19
A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas
simultaneamente e no seqencialmente;

Os lead-times so um resultado da programao e no podem ser assumidos a priori.

Em uma empresa classe mundial utiliza-se normalmente o sistema MRP II para


programao da produo, porm no cho-de-fbrica so seguidos os princpios da filosofia just-in-
time e j se nota um movimento no sentido de aproveitar algumas das abordagens do OPT.

Os profissionais da rea de logstica apresentam as seguintes caractersticas:


Conhecimento das tcnicas de gesto da produo, MRP II , OPT, Just-in-time,
Conhecimento da malha e das alternativas para o transporte dos produtos,
Experincia no contato com os clientes e fornecedores, Supply Chain Management
Conhecimentos de informtica
Formao normalmente encontrada: administrao de empresas, economia ou
processamento de dados,

2.4.7 Suprimentos Compras


Esta rea trabalha integradamente com as reas de logstica e de qualidade e responsvel
por garantir o suprimento de materiais diretos (matrias-primas) e indiretos (ferramentas,
lubrificantes, equipamentos) necessrios para fabricao dos produtos.

A rea de logstica fornece as informaes de quantidades e prazos de entrega dos produtos


usando para isto o sistema de gesto empresarial ERP, e de programao, MRP II ou OPT, e cabe a
rea de compras a gesto da cadeia de suprimentos. Atua tambm em uma relao estreita com a
rea de qualidade que tem a funo de avaliar periodicamente os fornecedores.

Em empresas de autopeas classe mundial existe uma relao de transparncia e respeito


com os fornecedores e so exigidos deles os mesmos requisitos que as montadoras exigem, fazendo
com que os conceitos de qualidade e manufatura enxuta se espalhem por toda cadeia produtiva.

A inteno das empresas classe mundial fazer com que seus fornecedores entendam e
pratiquem os princpios da manufatura enxuta, por isso muito comum que consultores da rea de
melhoria contnua atuem no fornecedor praticando os Kaizen de impacto, durante uma semana. O
profissional de suprimentos deve estar atento a estes movimentos agindo como um catalisador, e
buscando dividir com o fornecedor os ganhos obtidos com as melhorias.

Normalmente o trabalho nesta rea dividido por commodites, como: ferramentas,


equipamentos, alumnio e ferro fundido.

funo do comprador buscar o envolvimento do fornecedor j nas etapas iniciais do


desenvolvimento de novos produtos de forma a evitar custos extras devido a um projeto com
deficincias.

Em empresas classe mundial os dados de programao so transferidos aos fornecedores


via EDI, e so estabelecidos claramente a datas de entrega e quantidades sempre observando-se a
necessidade de no se aumentar o inventrio.

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Na aquisio de bens de capital, mquinas e equipamentos, o trabalho de prospeco e
escolha do fornecedor deve ser executado junto com a engenharia de manufatura (processos)
utilizando para isto planilhas comparativas tcnicas/comerciais que relacionam as diversas opes.

Assim o profissional da rea de suprimentos apresenta as seguintes caractersticas:


Conhecimento do mercado,
Conhecimento bsico dos processos de fabricao tanto internos como do fornecedor,
Habilidade de negociao,
Conhecimento das taxas e impostos,
Conhecimento dos ndices para avaliao de performance e
Viso global de possveis fornecedores
Formao normalmente encontrada : economia, engenharia ou administrao,

2.4.8 - Melhoria Contnua


Nas empresas classe mundial existe um setor responsvel por atuar como consultor nos
processos de melhoria contnua, Kaizen.

Os profissionais desta rea devem apresentar conhecimentos profundos sobre manufatura


enxuta e conseqentemente da filosofia just-in-time.

No incio da dcada de 90 esta funo competia a consultores externos, normalmente


japoneses, (Senseis) (WOMACK,1996), mas com o treinamento e aprimoramento do pessoal interno
e para aproveitar as sobras de mo-de-obra experiente oriundas dos Kaizens realizados, as empresas
classe mundial perceberam a importncia de se ter um setor que congregasse profissionais
competentes capazes de promover a melhoria contnua, tanto no cho-de-fbrica quanto nos
escritrios. Assim, foram criadas as reas de melhoria contnua internas.

Os profissionais desta rea apresentam as seguintes caractersticas:


Especialistas nas tcnicas para soluo de problemas, 7 ferramentas da qualidade e 6
Sigma;
Conhecimento profundo da filosofia just-in-time;
Capacidade para realizar treinamentos tanto no cho-de-fbrica quanto nos escritrios;
Facilidade de comunicao;
Conhecimento das tcnicas de empowerment, motivao;
Conhecimentos de ergonomia e cronoanlise;
Formao normalmente encontrada : engenharia;
Conhecimentos de tcnicas estatsticas .

2.4.9 Segurana do Trabalho / Meio-Ambiente


Em empresas classe mundial esta rea abrange alm das atividades tradicionais de
preveno de acidentes, tambm as reas de medicina do trabalho e proteo ao meio ambiente.

So usados indicadores, previstos por lei, para se medir os acidentes de trabalho:


Taxa de freqncia: N de acidentes por hora trabalhada.

Taxa de gravidade: N de dias perdidos por hora trabalhada.

21
responsvel tambm pela elaborao dos mapas de risco e dos planos de emergncia da
empresa.
Trabalha tambm dando suporte s atividades da CIPA ( Comisso Interna de Preveno de
Acidentes ).

Esta rea normalmente a responsvel pela implantao da norma ISO 14000. Trabalha
integradamente com a manuteno, a produo e a engenharia de manufatura, checando a adequao
dos equipamentos novos adquiridos s normas de segurana e ergonomia. responsvel pela
classificao legal das reas insalubres da empresa, perante a previdncia social, para definio do
tempo de aposentadoria. Fiscaliza tambm a disposio dos resduos industriais de forma a evitar
danos ao meio-ambiente.

Atua tambm na preveno de doenas profissionais, fiscalizando o uso correto dos EPIs
(Equipamentos de Proteo Individual). O profissional desta rea em empresas classe mundial
apresenta a seguintes caractersticas:
Conhecimentos de ergonomia e organizao do trabalho;
Conhecimentos sobre doenas profissionais;
Conhecimentos das doenas profissionais e das tcnicas para evita-las;
Experincia na definio dos EPIs adequados para cada unidade;
Conhecimentos da legislao trabalhistas;
Formao nos conceitos da norma ISO 14000 ;
Formao normalmente encontrada : tcnica ou superior em mecnica ou eltrica com
especializao em segurana do trabalho.

2.5 rea de Recursos Humanos

A rea de recursos humanos em empresas classe mundial est basicamente dividida em


duas reas:
Administrao de pessoal
Treinamento

2.5.1 Administrao de Pessoal


Esta rea cuida da administrao de cargos e salrios, das relaes com sindicatos, rgos
governamentais e com a comunidade.

Tem havido uma melhoria sensvel de relacionamento entre empresas e sindicatos


principalmente motivados pela discusso dos critrios de participao nos lucros e nos resultados,
onde necessrio haver transparncia com relao contabilidade financeira permitindo
conseqentemente uma discusso mais produtiva.

Outra caracterstica das empresas classe mundial o envolvimento com a comunidade. Isto
se faz atravs da participao em projetos de assistncia social e desenvolvimento de recursos
humanos.

Tambm so desenvolvidos programas de sade do trabalhador extensivo sua famlia, pois


fica cada dia mais evidente que o desempenho do trabalhador na empresa est atrelada a sua
satisfao pessoal fora dela.

22
No que tange a administrao de cargos e salrios existe um movimento muito forte no
sentido de se alterar a remunerao por funo caminhando para a remunerao por habilidades, isto
, podem haver remuneraes diferentes para uma mesma funo devido as diferentes habilidades de
cada funcionrio.

Tambm existe uma tendncia para valorizao da remunerao varivel, isto , o salrio do
funcionrio ser 50% fixo e 50% varivel, sendo que a parte varivel ser conquistada com o
atingimento de metas globais da empresa e metas especficas de cada profissional.

As relaes com os rgos fiscalizadores governamentais, como ministrio do trabalho,


tambm so administradas por esta rea, e desnecessrio dizer que empresas classe mundial
cumprem todas as suas obrigaes legais.

O profissional desta rea apresenta as seguintes caractersticas:


Conhecimento da legislao trabalhista;
Habilidade para conduzir negociaes com funcionrios e sindicato;
Conhecimento de administrao e cargos e salrios inclusive remunerao por habilidades;
Atuao como consultor para soluo de dvidas dos gestores das unidades de negcio ;
Formao normalmente encontrada : administrao de empresas.

2.5.2 Treinamento
A rea de treinamento em Empresas Classe Mundial tem a responsabilidade de organizar
cursos para capacitao tcnica e de gesto dos funcionrios promovendo o desenvolvimento dos
valores humanos e organizacionais.

evidente que indivduos infelizes fora da empresa no conseguem atingir os nveis de


produtividade exigidos pelo mercado.

Assim a rea de Treinamento em empresas classe mundial trabalha integradamente com as


unidades de negcio e os departamentos de apoio tanto organizando os cursos de capacitao
tcnica quanto desenvolvendo programas de desenvolvimento individual para promover uma
evoluo das relaes no trabalho e obter uma melhoria na comunicao entre os funcionrios.

Outra tendncia observada o incentivo que estas empresas do para que seus gestores e
profissionais possam se desenvolver em cursos de graduao e ps-graduao, porm sempre em um
sistema de custos compartilhados (o funcionrio paga uma porcentagem da despesa com o curso ).

Tambm responsabilidade desta rea o recrutamento e a seleo de novos funcionrios,


onde vrias tcnicas de triagem so utilizadas como dinmica de grupo, testes psicotcnicos,
habilidade motora e exames mdicos.

Em uma empresa classe mundial a contratao de gestores normalmente conduzida por


head hunters, que seguindo a orientao da empresa buscam no mercado os profissionais com o
perfil mais adequado para a funo ou desenvolvem um trabalho de prospeco de talentos dentro da
prpria empresa.

A esta rea tambm fica subordinado o departamento de medicina do trabalho, que em


empresa classe mundial atua de forma preventiva no combate as doenas profissionais e em
programas de sade do trabalhador.
23
Os profissionais desta rea apresentam as seguintes caractersticas:
Conhecimento das tcnicas de recrutamento e seleo;
Capacidade para atuar e ajudar os gestores com tcnicas de motivao;
Capacitao para atuar junto a comunidade em programas de assistncia social;
Capacidade para desenvolver programas de desenvolvimento individual e de melhoria de
comunicao ;
Atitude preventiva tanto com relao a doenas profissionais, quanto na deteriorizao
das relaes do trabalho ;
Formao normalmente encontrada : psicologia ou medicina do trabalho.

24
3 CONCEITUAO PROPOSTA PARA EMPRESA CLASSE
MUNDIAL

Aps esta anlise envolvendo todas as reas da empresa e suas interrelaes chega-se a
concluso que uma empresa classe mundial se esfora continuamente na busca das seguintes
metas:
Zero defeitos;
Set-up zero;
Estoque zero;
Quebra zero;
Acidentes zero;
Participao (100%);
Satisfao do cliente ( 100% );
Satisfao do acionista ( 100% );

Uma Empresa Classe Mundial encontra-se alicerada em trs bases de desenvolvimento:


O empregado, a produo e o cliente, conforme Figura. 3.1.

Empresa Classe Mundial

Empregado Produo Cliente

Potenciado Liderana em custos Qualidade


Educao Foco na agregao de valor Servio
Confiana Qualidade Total Preo
Criatividade Melhoria Contnua Desenvolvimento
Auto Gerenciamento Suporte Tecnolgico Confiabilidade
Cultura da Qualidade Flexibilidade Solues
Multifuncionalidade Otimizao do uso Mobilidade
da Capacidade Instalada
Comprometimento Futuro

Fig. 3.1 Bases de Desenvolvimento para Empresa Classe Mundial ( WCE)

As empresas de hoje devem estar focalizadas na satisfao do cliente.


Porm satisfazer o cliente e ao mesmo tempo realizar lucros atrativos para seus acionistas
requer que estas fbricas sejam flexveis , que fabriquem produtos com qualidade perfeita e que faam
isto de forma mais eficiente possvel. (STANDARD, 1999).

Assim, prope-se a seguinte definio:

25
Empresa classe mundial uma empresa com uma forma de gesto matricial; que
pratica os princpios da manufatura enxuta; que apresenta uma relao de respeito e sem
barreiras de comunicao com empregados, clientes e fornecedores; que executa e tem
claramente definidas sua viso de futuro e sua poltica de qualidade; que respeita e apia a
comunidade onde est inserida; que gera lucros coerentes para seus acionistas e que aprende
continuamente.

Nos captulos 4, 5 e 6 ser apresentado um estudo de caso onde descreve-se a aplicao


prtica deste conceito focando a rea de manufatura.

26
4 ESTUDO DE CASO

4.1 Breve Histrico da Empresa

O estudo de caso foi realizado na Tupy Fundies S.A. em sua unidade de Joinville S.C.

A Tupy uma empresa com capital nacional fundada em 1938, tradicional Fundio de ferro
fundido que atualmente tem como principais produtos:

Blocos e Cabeotes de motores;


Autopeas;
Conexes;
Granalhas;
Perfis.

Conta com duas unidades fabris ficando a matriz em Joinville S.C., com 4.200 funcionrios
e uma filial em Mau, S.P., com 400 funcionrios.

A empresa tm capacidade anual de produo de 400.000 toneladas de ferro fundido e sua


produo destinada 50% mercado interno e 50% para exportao ( principalmente Estados Unidos
e Europa).

A Tupy est dividida em 4 unidades de empreendimento :

1- Fundio de Blocos e Cabeotes;


2- Fundio de Autopeas;
3- Fundio de produtos prprios ( conexes, granalhas e perfis);
4- Usinagem.

Em 1996 a Tupy decidiu entrar na rea de Usinagem como forma de agregar valor a seus
produtos e tambm para atender aos anseios de alguns de seus clientes.

As primeiras Linhas de Usinagem foram instaladas atravs de um processo de terceirizao


com a Volkswagen ( tambor de freio e suportes para Kombi) e com a Maxion Motores ( Blocos e
Cabeotes para Motores de 4,4 Litros).

Em 1999 foi assinado um contrato com a International/ Navistar e com a Maxion Motores
para o fornecimento anual de 50.000 conjuntos de Blocos e Cabeotes de Motores Diesel de 7,3
Litros usinados.

Em resumo a rea de Usinagem da Tupy Fundies hoje apresenta a seguinte conFigurao,


tabela 4.1.

Tab. 4.1 ConFigurao da rea de Usinagem da Tupy Fundies S.A.

27
REA PRODUTOS CLIENTES

Coletores de Escape VW, MWM


Tambores de Freio VW, Honda
Mangas de Eixo VW
AUTOPEAS Camisa de Cilindro ( Motos) Honda
Cummins, MWM, International,
Capas de Mancal Perkins, Renault, Detroit,
Daimler-Chrysler.
Volantes de Motores Renault
Maxion ( Brasil )
Blocos e Cabeotes Diesel 4.4 l
BLOCOS E Perkins ( Inglaterra )
CABEOTES Maxion ( Brasil )
Blocos e Cabeotes Diesel 7,3 l
International/ Navistar ( U.S.A.)

O Estudo de Caso foi realizado nesta ltima rea ( Blocos e Cabeotes 7,3 litros) conforme
detalhado no item 4.2.

4.2 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DE CASO

Na seqncia do trabalho, captulos 5 e 6, ser apresentado um estudo de caso para


adequao de uma usinagem de blocos e cabeotes de motores aos conceitos de manufatura classe
mundial, na forma de uma pesquisa ao, isto , um trabalho onde o pesquisador ( no caso o Gerente
da Planta) atua sobre o processo, conforme detalhado abaixo :

Delimitao da rea para estudo :


Linha de usinagem de blocos e cabeotes de motores diesel mod. V8 7,3 litros na Tupy
Fundies, Joinville SC, destinados ao mercado interno ( Maxion Motores, Canoas,
RS) e a exportao ( International Navistar, Indianpolis, USA).

Justificativa :
Esta rea foi escolhida para estudo por apresentar caractersticas que permitem uma
avaliao bastante completa da aplicao dos conceitos de manufatura classe mundial:
1 Fornece produtos tanto para mercado interno (Maxion) como para mercado
externo (International/Navistar).
2 Tem um concorrente global para o mesmo produto ( Rege-Alemanha ).
3- Apresenta equipamentos modernos de usinagem e metrologia.
4- Foi planejada de forma muito rpida o que gerou imensos transtornos para sua
consolidao.

Situao inicial (Dez/99)


Duas linhas de usinagem, uma para blocos e outra para cabeotes de motores formadas
basicamente por mquinas flexveis ( centros de usinagem horizontais ) e alguns
equipamentos dedicados aos produtos ( brunidoras, tmpera por induo, teste de
estanqueidade ) e que apresentavam os seguintes indicadores em dezembro/00 , tabela
4.2 :

28
Tab. 4.2 Comparativo entre situaes real e planejada

Linha de Blocos

Item Planejado Real


Produo horria 7 2,5
Refugo (ppm) 20.000 136.068
Retrabalho (ppm) 5.000 100.000
Custo de ferramenta/ pea R$ 80,00 R$ 164,00
Produtividade peas/ hora 0,30 0,14
Desempenho de entrega 100% 50%
Reclamaes do cliente/ ms 0 4

Linha de Cabeotes

Item Planejado Real


Produo horria 14 5
Refugo (ppm) 20.000 125.040
Retrabalho (ppm) 5.000 100.000
Custo ferramenta/ pea R$ 40,00 R$ 81,00
Produtividades peas/ hora 0,60 0,29
Desempenho de entrega 100% 50%
Reclamaes do cliente/ ms 0 4

Como pode-se observar a situao era crtica onde em resumo se observava :

1 A rea no conseguia atingir os volumes planejados.


2 Os ndices de refugo e retrabalho estavam elevadssimos.
3 O consumo de ferramentas estava fora de controle.
4 A linha apresentava problemas graves de qualidade com constantes reclamaes dos
clientes.
5 Prejuzo operacional de 20% do faturamento.

Para reverter este quadro foram aplicadas tcnicas de planejamento, anlise e solues de
problemas, onde destacaram-se como mais importantes :

29
rvore de pr-requisitos ( teoria das restries ) Diagnstico / Plano de ao;
Anlise das capacidades ( Cronoanlise rpida, Flow Chart);
Kaizen ( aplicado na reduo de custos com ferramentas );
Controle estatstico de processos (Anlise de Correlao);
Manuteno Produtiva Total TPM;
Times Auto Gerenciveis TAGs;
Poka-Yokes ( Exemplos );
Gerenciamento de ferramentas;
Indicadores de desempenho ( Resultados Monitorados ).

No prximo captulo ser feita uma breve reviso bibliogrfica destas tcnicas.

30
5 REVISO BIBLIOGRFICA DAS PRINCIPAIS TCNICAS

5.1 rvore de Pr- requisitos ( Plano de Ao )

Ao deparar com situao crtica da rea, foi verificada a necessidade de se organizar um


plano de ao que a revertesse de forma rpida e planejada.

A tcnica escolhida para desenvolver este plano foi a rvore de pr-requisitos, uma
ferramenta da teoria das restries desenvolvida pelo fsico israelense Elyahu Goldratt
(GOLDRATT, 1998 ).

De forma bastante resumida esta tcnica est dividida em 4 etapas:

1- Definio do objetivo final a ser alcanado, verbalizado atravs de uma frase clara no
passado.

2 - Levantamento dos obstculos que impedem o atingimento deste objetivo.

3 - Definio de objetivos intermedirios, ou seja :


Aes que so suficientes para superar os obstculos levantados na etapa 2 .

4 - Preparao da rvore de pr-requisitos, ou seja :


Uma formao em fluxo de objetivos intermedirios inter-relacionados e bem definidos
que reflete a seqncia lgica requerida para os seus atingimentos.

Para ilustrar este processo esto abaixo alguns trechos do livro "Mais que sorte " de Eliahu
Goldratt :

Etapa 2 Levantar os obstculos.

"Tudo bem. Comece a levantar os obstculos "

Sei que isso pode parecer estranho. Se queremos alcanar um objetivo ambicioso, porque
comear levantando obstculos? No contraproducente?

Mas esse o mtodo de Jonah. Nas palavras dele: "Sempre comece com um passo que as
pessoas tenham facilidade em dar" E todos ns somos peritos em criar problemas e nos lamuriar.
Em outras palavras, oferecer todo tipo de razes pelas quais o objetivo no pode ser alcanado:
colocar obstculos... "

Etapa 3 Definir os objetivos intermedirios.

Qual o prximo passo? O bvio. Todos sabemos que quando o objetivo ambicioso,
lgico que o plano para alcan-lo ir conter diversos objetivos intermedirios. De onde vm eles?
A nica razo para a existncia de um objetivo intermedirio superar um obstculo que nos
impede de atingir o objetivo desejado final. No h outra razo.

Assim sendo, para cada obstculo na nossa lista, temos de descobrir qual o objetivo
intermedirio correspondente; aquilo que, caso alcanado, ir superar o obstculo.

31
Etapa 4 Elaborar o plano de trabalho.

Construindo o Plano

Como podemos, sistematicamente desenvolver um plano abrangente, e aceito por todos,


para atingir o objetivo?

Comeamos, a partir da, a transformar a lista resultante num plano. Temos de calcular
quais objetivos intermedirios que podemos alcanar em paralelo, e quais apenas
seqencialmente. O fato de j termos verbalizado o obstculo correspondente para cada objetivo
intermedirio, ajuda muito nesse ponto. Na verdade, torna relativamente fcil a tarefa de colocar
em seqncia os objetivos intermedirios.

Como? Pergunte a si mesmo: qual pode ser a razo para termos de alcanar primeiro o
objetivo intermedirio X, e s ento estarmos em condio de alcanar o objetivo intermedirio Y?
certo que existe um obstculo impedindo que Y seja atingido, e esse obstculo superado se
atingirmos X.

Esse o motivo de X ter de ser alcanado primeiro que Y. Isso fcil.

Para sequenciar ns s precisamos descobrir que obstculo bloqueia que objetivo


intermedirio.

O resultado da aplicao desta tcnica est descrito no captulo 6, item 6.1.

5.2 Anlise de Capacidades ( Cronoanlise / Flow Chart )

5.2.1 Flow-Chart ( Fluxo de Processo )

Para se ter uma viso global do proceso de fabricao a melhor maneira analis-lo atravs
da montagem de um fluxo de processo (SHINGO, 1986).

No fluxo indicada a sequncia de processo e atravs de uma simbologia so classificadas as


aes que esto sendo realizadas.

Estas aes so divididas em 4 categorias conforme Figura 5.1.

Smbolo Ao

Operao

Inspeo

Transporte

Estoque

Fig. 5.1 Simbologia para as 4 categorias de aes.

32
5.2.2 Cronoanlise

Uma vez identificado o fluxo de processo necessrio um aprofundamento da anlise para


localizarmos os gargalos de produo ( operaes com maior tempo de ciclo ) (SHINGO , 1988),
isto feito atravs de cronoanlise.

De uma forma simplificada a cronoanlise consiste em uma avaliao cientfica do tempo


necessrio para execuo de cada operao atravs do uso do cronmetro.

Esta avaliao feita atravs de uma observao da operao diretamente no cho-de-fbrica


onde so cronometrados diversos ciclos da operao e definidos os adicionais para troca de
ferramentas, preenchimento de cartas de controle estatstico e necessidades pessoais.

Nos casos onde so utilizados centros de usinagem com troca de pallets automtica, isto ,
enquanto em um pallet est sendo executada uma operao de usinagem o outro est disponvel
para carga e descarga da pea de trabalho, e a realizao das atividades extras ( troca de ferramentas,
preenchimento das cartas de controle) conduzida dentro do tempo de ciclo. Considera-se na
cronoanlise somente o tempo automtico da mquina com um pequeno adicional para necessidades
pessoais.

Uma vez avaliadas todas as operaes possvel identificar atravs de um grfico de pareto a
operao ou operaes consideradas gargalo .

Atravs deste referencial possvel traar um plano de ao de forma a obter uma reduo
no tempo da operao gargalo e conseqentemente de todo o processo.

O resultado prtico desta anlise est apresentada no captulo 6, item 6.2.

5.3 Kaizen Aplicao do Diagrama de rvore

5.3.1 O Kaizen e o comprometimento organizacional

A filosofia Kaizen, base do sucesso japons nas ltimas dcadas, na realidade um conceito
universal h muito conhecido por ocidentais e orientais, pelas grandes religies, pela cincia por
intermdio do princpio da evoluo descrito por Darwin - e, principalmente pela tica da melhoria
do padro de vida (no confundir com melhoria da qualidade de vida), to amplamente popularizada
pelo American way of life.

A grande contribuio japonesa a esse conceito antigo foi adequ-lo a uma viso estratgica
pessoal, organizacional e de nao; resultando como vital para o sucesso japons.

Esse aprimoramento contnuo o Kaizen deve ser interiorizado como uma escalada
contnua, iniciando-se no indivduo, a partir de uma viso holstica de suas necessidades e
obrigaes, tendo tambm como meta objetivos dos grupos de participao do indivduo
(departamento, organizao, sociedade).

Estamos entrando em uma era na qual o comprometimento das pessoas no apenas


desejvel, mas indispensvel para a realizao de um ambiente de qualidade total holstica, que possa
33
garantir nossa existncia como indivduos, organizaes e, por que no, a identidade cultural e
grupal dentro de uma viso social mais ampla.

A educao permanente, um requisito cada vez mais evidente, nos modelos que se
delineiam para os prximos anos, exigir de todos ns uma atitude Kaizen, cada vez mais orientada
conscientizao e ao comprometimento, inclusive exigindo o pleno exerccio do autoconhecimento,
do conhecimento do outro e das dinmicas comportamentais associadas, visando a perfeita
integrao em times.

O aprender a aprender ser vital em um mundo onde estar sistematizado o abandono do j


existente, em um ritmo sem igual para os nossos padres atuais.

A abordagem Kaizen ser enriquecida com novos desafios, sendo o ser humano e seu
conhecimento o grande diferencial competitivo, pois o saber conhecer e o saber como conhecer e
fazer intrinsecamente humano, mesmo que apoiado em slida base tecnolgica.

5.3.1.1 O que Kaizen ?

Traduz-se Kaizen como aprimoramento (de Kai, que significa mudana e Zen, que
significa bom). Usado para descrever um processo de gesto e uma cultura de negcios, passou a
significar aprimoramento contnuo e gradual implementado por meio do envolvimento ativo e
comprometido, de todos os empregados da empresa no que ela faz e, mais precisamente, na maneira
que as coisas so feitas. Contudo, a abordagem Kaizen no significa somente fazer melhor as coisas;
procura tambm conquistar tais resultados especficos como muda a eliminao do desperdcio (de
tempo, dinheiro, material e esforo), elevando a qualidade (de produtos, servios, relacionamentos,
conduta pessoal e desenvolvimento de empregados), reduzindo os custos de projetos, fabricao,
estoques e distribuio e, finalmente, tornando seus clientes mais satisfeitos. (WELLINGTON,
1998).

Foi, talvez, o primeiro movimento holstico do mundo dos negcios, pois nas empresas
Kaizen japonesas um empregado recrutado e desenvolvido como uma pessoa completa, e no
simplesmente como um recurso utilitrio. A importncia dos empregados e das equipes, seus
conhecimentos e suas participaes em todos os aspectos da empresa familiar, e a contribuio que
cada empregado pode na verdade, deve dar para melhorar seu local de trabalho e o que
produzido, so, assim como uma obsesso pela qualidade e a dedicao aos clientes, o alicerce da
abordagem Kaizen. Esses inspiram, motivam e tornam a fora de trabalho coesa, que
conseqentemente busca valores e metas comuns e produzem resultados maiores do que a soma das
contribuies individuais de seus integrantes.

Como descreveu (STEPHEN HAWKING, 1990) em Uma breve histria do tempo:


Uma sociedade na qual seus indivduos sentem-se responsveis por suas aes tem maiores
possibilidades de trabalhar em conjunto e sobreviver para divulgar seus valores. Um grupo de
indivduos livres com certas aspiraes em comum podem colaborar para atingir seus objetivos, com
flexibilidade para inovar e encontrar novas direes. Assim, provvel que tal sociedade prospere e
que outras sociedades e grupos copiem suas culturas bem-sucedidas.

5.3.1.2 - Os princpios do Kaizen

34
O Kaizen uma maneira de pensar e agir. Fornece diretrizes para indivduos e equipes da
empresa-famlia, e ajuda a dirigir esforos para o incremento dos lucros, por meio de
aprimoramentos nos produtos e processos destinados a aumentar a satisfao do cliente, como
descrito por Mota,3. (Observar a ordem intencional de produtos, processos e clientes na frase
anterior: tradicionalmente, os mercados japoneses se baseiam em produtos, e no nos clientes; a
principal nfase do Kaizen na qualidade do produto, maior do que na qualidade do atendimento ao
cliente, reflete isto.)

Aprimoramento nas empresas Kaizen uma preocupao geral. Todos os empregados tm


liberdade para considerar qualquer iniciativa que possa melhorar um produto, eliminar ainda mais
desperdcios ou reduzir ainda mais os custos. Um grupo Kaizen , portanto, menos limitado do que,
por exemplo, um grupo especfico de projetos, um grupo de controle de qualidade, ou um
empregado de uma empresa ocidental tradicional, que poderia ser criticado por se preocupar com
questes relacionadas a uma funo ou um departamento que no fosse o seu.

5.3.2 Implementando a melhoria contnua com maior eficcia - Ferramenta


Gerencial Diagrama de rvore

O diagrama em rvore - D/Ar- uma ferramenta que permite identificar, em crescente grau
de detalhamento, todos os meios e tarefas necessrios para se atingir um dado objetivo. Alm disso,
essa tcnica habitua as pessoas a pensar em termos de meios e objetivos, o que freqentemente
difcil para quem est envolvido em executar as tarefas especficas da rotina de trabalho.

A forma final do D/Ar lembra a estrutura ramificada de uma rvore, da o nome. O


diagrama estabelece o vnculo racional entre o objetivo primrio (problema raiz) e as tarefas de
implementao (MOURA, 1994).

5.3.2.1 Mtodo de construo

Para se construir um D/Ar, recomenda-se seguir as seguintes etapas :


1. Estabelecer o objetivo;
2. Listar os meios e tarefas;
3. Selecionar os meios e tarefas;
4. Organizar os meios e tarefas selecionados;
5. Confirmar a adequao dos meios.
Devem ser providenciadas:
1. Vrias folhas de flip-chart, que serviro como superfcie de trabalho;
2. 50 a 100 cartelas adesivas Post-it do tamanho grande;
3. Pincis atmicos em duas ou trs cores.

5.3.2.2 Estabelecer o objetivo

O objetivo primrio a ser alcanado deve ser expresso de maneira clara e simples, em
poucas palavras. Se existem premissas bsicas ou pr-requisitos para que a busca do objetivo se
inicie, estes devem ser registrados ao lado do objetivo.

35
Uma vez definido o objetivo, este deve ser confirmado como objetivo primrio, fazendo-se
a pergunta: Com que propsito se busca este objetivo?. A resposta a essa pergunta pode levar
identificao de um objetivo maior e tambm ajuda a verificar a adequao do objetivo proposto.

No uso concatenado das 7FGQ (sete ferramentas gerenciais da qualidade), o objetivo


proposto usualmente vem de algum item identificado como fato crtico (causa primria ou gargalo)
no diagrama de relaes. Uma outra fonte de objetivos pode ser o diagrama de afinidades.

Para se justificar o uso do D/Ar, o objetivo a ser atingido deve envolver atividades de
implementao suficientemente complexas; caso contrrio, bastaria a simples atribuio de poucas e
definidas tarefas diretamente aos responsveis.

5.3.2.3 Listar os Meios e tarefas

Os meios secundrios e tarefas de implementao levantados como necessrios para atingir


o objetivo so registrados em cartelas medida que vo surgindo e devem ser mantidos vista de
todos os membros da equipe.

Existem alguns mtodos para se levantar os meios/tarefas, cuja escolha depende da situao
e do julgamento do grupo:

O mtodo mais comum o do brainstorming livre, em torno do objetivo primrio, o que


tende a ser mais criativo.

1. Comear com os meios principais e desmembr-los, por associao e


brainstorming direcionado, em meios secundrios e tarefas de implementao.
Usar meios e tarefas que j tenham sido apontados em diagramas de relaes ou diagramas
de afinidades anteriores.

5.3.2.4 Selecionar os Meios e Tarefas

Antes de partir para a etapa seguinte, os meios apontados pelo grupo devem passar por uma
pr-seleo. Uma seleo ou priorizao final das tarefas de implementao provavelmente ainda
ser necessria aps a concluso do D/Ar, usando a Matriz de Priorizao ou a Matriz de Relaes
(MOURA , 1994).

Cada cartela deve receber uma marca O, P ou X, com o seguinte significado :


O = praticvel;
P = potencialmente praticvel;
X = impraticvel.

As cartelas potencialmente praticveis devem ser prontamente investigadas e


reclassificadas como praticveis ou impraticveis. Durante o julgamento das cartelas,
importante :

1. Evitar anlises superficiais e rejeio prematura das idias;


2. Lembrar que uma idia a princpio impraticvel pode ser melhorada com a
incorporao de novas idias e refinamento posterior;

36
3. Manter uma postura positiva, de encorajamento, suporte e cultivo de novas idias,
em vez de mat-las no bero. Combater a tendncia inicial de descartar idias
inusitadas e no-convencionais;
4. Registrar outras idias que possam surgir durante a anlise.

No se leva exausto esta etapa de anlise, para no atrapalhar o processo. O objetivo


evitar a perda de tempo em relao a idias que facilmente podem ser reconhecidas como
inadequadas ou irrelevantes para o objetivo em questo. Caso algumas idias P persistam,
melhor mant-las do que elimin-las. A discusso e anlise posteriores podem ajudar a decidir.

5.3.2.5 Organizar os Meios e Tarefas Selecionados

Coloque a cartela com o objetivo primrio esquerda da superfcie de trabalho. Em


seguida, para cada cartela, faa a pergunta: Para atingir este objetivo, qual o meio mais
necessrio? As cartelas que respondem a essa pergunta mais adequadamente devem ser colocadas
direita do objetivo primrio.

Embora a essa altura esteja clara a relao entre o objetivo e os meios, estes provavelmente
ainda no representam aes concretas. preciso um maior detalhamento, at chegarmos a tarefas
especficas que possam ser atribudas aos envolvidos. Ento, para cada meio principal, coloca-se a
pergunta: Se agora este meio for considerado um objetivo, que outros meios sero necessrios para
atingi-lo? Dentre as cartelas geradas na etapa 5.3.2.4, selecionam-se aquelas que mais
adequadamente respondem questo, colocando-as direita do respectivo meio principal. E assim
por diante, repete-se essa pergunta at que se tenha atingido o grau de detalhamento necessrio e
que todas as cartelas tenham sido colocadas direita do respectivo meio/objetivo.

Durante esse processo, com freqncia surgem novas idias, que devem ser anotadas,
analisadas e agregadas s demais ou descartadas, como na etapa 1.3.

Quando todas as cartelas tiverem sido arranjadas, traam-se linhas conectando as relaes
entre as tarefas/meios e o objetivo.

5.3.2.6 Confirmar a Adequao dos meios

A eficcia do D/Ar depende muito da relao direta de causa e efeito entre cada objetivo e os
meios. Se essa relao no existir, algum outro meio ou tarefa relevante no foi observado. Nessa
etapa, procura-se confirmar que os meios so de fato os mais adequados. A partir dos meios ou
tarefas mais especficas ( direita de diagrama ) faz-se a pergunta : O principal objetivo pode
realmente ser alcanado por este meio ou tarefa ?. Se a resposta for sim, repita a questo para os
nveis superiores do diagrama. Se a resposta for no, identifique os meios que esto faltando e
acrescente-os. Agora o D/Ar est completo, e as tarefas de implementao podem ser atribudas s
pessoas ou ser priorizadas usando-se, por exemplo, a Matriz de Priorizao.

No captulo 6, item 6.3 est apresentada a aplicao prtica desta tcnica.

37
5.4 Controle Estatstico de Processo ( Anlises de Correlao )

5.4.1 Controle Estatstico de Processo

O CEP ( Controle Estatstico de Processo) baseado na premissa de que sempre existem


variabilidades em um processo produtivo.

Um processo de usinagem, por exemplo, influenciado por variaes causais, tais como:
Desgaste de ferramentas,
Qualidade do leo refrigerante,
Discrepncia nas propriedades fsico-qumicas do material da pea,
Falhas na fixao,
Diferentes mtodos de trabalho,
Variaes da temperatura e umidade do ambiente.

Um processo que est sob a influncia de variaes causais considerado como fora-de-
controle , (MONTGOMERY , 1991).

O CEP usado para monitorar o processo e verificar se ele no est sendo perturbado por
variaes causais.

O controle estatstico no concebido para melhorar o processo, mas sim para monitorar sua
estabilidade, consistncia e previsibilidade.

Geralmente amostras so selecionadas para medio dentro de uma freqncia pr-


determinada como:
Uma pea por hora,
Uma pea a cada 20 produzida

Dados so registrados em uma carta de controle e atravs da anlise estatstica dos mesmos
verifica-se se o processo pode ser considerado estvel e capaz.

Caso algum sinal estatstico seja registrado, como um ponto fora dos limites de controle, o
operador atua procurando identificar a causa da variao eliminando-a e registrando a ao tomada
no Dirio de Bordo.

Com isto o CEP assume que quando a anlise estatstica da carta de controle indica um
processo estvel e capaz, todas as peas produzidas esto de acordo com as especificaes sendo
tipicamente uma inspeo informativa, (SHINGO , 1998).

Ocorre que em alguns casos as caractersticas a serem controladas e registradas na cartas de


controle so muitas, e o registro em si demanda muito tempo chegando a comprometer o ciclo de
trabalho, elevando seu tempo.

Para minimizar este efeito pode ser usada a anlise de correlao.

5.4.2 Anlise de Correlao

38
A anlise de correlao de uma forma simplificada consiste em avaliar a existncia de uma
relao direta entre duas dimenses, isto , se uma dimenso varia, a outra tambm varia no mesmo
sentido, escala e direo.

Assim possvel, uma vez comprovada a existncia de correlao, reduzir o nmero de


caractersticas registradas em cartas de controle, pois controlando uma, indiretamente estaremos
controlando a outra caracterstica a ela correlacionada (JURAN , 1990).

5.5 Manuteno Produtiva Total TPM

Segundo (TAKAHASHI , 1996) os principais benefcios da implementao do TPM so:


Maximizar a eficincia do equipamento atravs da participao de todos os funcionrios;
Melhorar a confiabilidade do equipamento e conseqentemente a qualidade dos produtos e
a produtividade;
Garantir o uso econmico do equipamento atravs de toda a sua vida til;
Operadores treinados para executar pequenos, porm essenciais reparados no
equipamento;
Ampliar a utilizao dos tcnicos da manuteno (mecnicos e eletrnicos) em reas de
nvel tcnico elevado e em diagnsticos de problemas;
Trabalhos prticos em time com qualidade total, objetivando a melhoria do equipamento e
evitando sua quebra atravs da manuteno preventiva;
Utilizar o ndice OEE (Eficincia Global do Equipamento) como indicador seguro de
aumento de rentabilidade.

Resumindo, os 3 conceitos mais importantes do TPM so:


Maximizar a eficincia global do equipamento;
Manuteno autnoma (conduzida pelos operadores);
Incentivo ao trabalho em equipe.

Segundo (MAGGARD,1995) O sucesso do TPM baseado na crena que as pessoas


mantm aquilo que ajudam a criar. Desta forma as responsabilidades dos operadores, de acordo
com o conceito TPM, passam a ser:

Executar manuteno de rotina nos equipamentos;


Cuidar da limpeza e organizao de sua rea de trabalho;
Atuar como dono, proprietrio, de sua rea de trabalho;
Estar treinado para atravs de trabalhos em equipe:
Identificar problemas; determinar solues; implementar melhorias nos mtodos de
trabalho.

Em contra partida os tcnicos de manuteno passam para um outro patamar de


responsabilidade:

Treinamento dos operadores;


Melhorias de engenharia;
Mais tempo em manuteno de alto nvel.

A aplicao prtica desta tcnica est apresentada no captulo 6 item 6.5.


39
5.6 Estrutura Matricial / Times Auto Gerenciveis

5.6.1 Estrutura matricial


Uma das caractersticas mais evidentes em empresas classe mundial o trabalho em
equipes.
A estrutura organizacional destas empresas so montadas de forma a forar que as
tarefas sejam executadas por times de trabalho e no por indivduos (WOMACK, 1996).

Assim foi desenvolvido o conceito de estrutura matricial ( Cross- Functional Management )


onde os profissionais das diversas reas da empresa formam equipes multifuncionais para executar
tarefas especficas ( KUROGANE , 1993).

Basicamente a estrutura matricial consiste em se organizar a fbrica por famlia de produtos


ou tipo de processos onde so montados times encarregados da produo apoiados por reas
prestadoras de servio conforme descrito no captulo 2.

A aplicao prtica deste conceito est apresentada no captulo 6 item 6.6.1.

5.6.2 Times Autogerenciveis (TAG)

Poderamos resumir a tcnica TAG em uma nica palavra empowerment, (WILSON,


1994).
Mas o que significa empowerment?
Power (poder) significa controle, autoridade, domnio.
O prefixo em significa investir ou cobrir.

Empowerment transferir autoridade e responsabilidade para todas as pessoas que esto


comprometidas com o trabalho e passam, a ter a sensao de propriedade e controle sobre suas
tarefas.

Segundo (CASTRO, 1996), os benefcios do empowerment so os seguintes :

As equipes auto gerenciveis so um meio de realizar os objetivos organizacionais,


atender as necessidades dos clientes internos e externos, com melhores resultados;
Tornar a empresa mais eficiente, atravs de equipes de trabalho flexveis, auto
disciplinadas e energizadas;
Os funcionrios passam a ter oportunidade de participar, de aprender diferentes
habilidades funcionais e se sentirem valorizados na organizao.

Tambm segundo (CASTRO, 1996), TAG :

um modelo de gesto Participativo, onde a responsabilidade sobre o bom andamento


do trabalho compartilhada entre todos os integrantes do time;
Um Time auto gerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo
um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou servio a um cliente
interno ou externo;

40
Os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar
com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar as suas atividades. Em outras
palavras, eles so responsveis no apenas pela execuo do trabalho, mas tambm por
gerenciar a si prprios.

Objetivos da implantao do TAG so os seguintes :


Abrir um canal de comunicao entre lderes e liderados;
Superar obstculos para atingir metas;
Maior comprometimento dos funcionrios com os objetivos e resultados da empresa;
Reconhecimento de valores humanos internos;
Aumentar a produtividade;
Melhorar a qualidade dos produtos e servios;
Quebra de barreiras hierrquicas.

Obs: O TAG no tem por objetivo fragilizar o papel do coordenador ou lder, e sim dar
oportunidade para que eles possam agir estrategicamente.

A aplicao prtica desta tcnica est apresentada no captulo 6 item 6.6.2.

5.7 Poka- Yokes

Nos anos 80 as indstrias comearam a perceber os altos custos relacionados com uma m
qualidade, e comearam a exigir excelncia em qualidade nos seus processos internos e de seus
fornecedores. Este movimento fez com que os produtos fornecidos pela maioria das fbricas
melhorassem significativamente. (STANDARD ,1999 ).

Esta busca de excelncia em qualidade ganhou uma presso extra quando as montadoras de
automveis passaram a exigir de seus fornecedores a certificao pelas normas ISO-9000 e QS-
9000.

Os requisitos destas normas motivaram as empresas a formalizar sua poltica de qualidade e


adotar oficialmente um sistema de qualidade.

No cho-de-fbrica a estratgia de qualidade se dividiu basicamente em 3 conceitos,


conforme j mencionado no captulo 2 item 2.2.4:
1- Inspeo que descobre defeitos.
2- Inspeo que reduz defeitos ( Informativa ).
3- Inspeo que elimina defeitos.
Dentre as tcnicas utilizadas como inspees que eliminam defeitos est o Poka-Yoke.

Segundo (SHINGO, 1986), o conceito de Poka-Yoke foi baseado na tcnica Fool Profing
(A prova de burros) em japons, Bakayoke.

Porm em uma de suas aplicaes no cho de fabrica em 1963 na empresa Arakawa Auto
Body, uma das funcionrias reclamou do termo dizendo que no se considerava uma burra.

A partir de ento SHINGO passou a utilizar o termo Poka-Yoke (A prova de erros) como
forma de no ofender os operadores.
41
A tcnica consiste em se utilizar dispositivos ao longo do processo produtivo que realizem
inspees 100% com feed-back imediato ao operador, porm sem exigir que ele pare suas atividades
produtivas para executar o controle.Exemplos de aplicao desta tcnica esto apresentados no
captulo 6, item 6.7.

5.8 Gerenciamento de Ferramentas

Uma das caractersticas encontradas em uma empresa de classe mundial, a gesto


organizada e eficaz das ferramentas.

Hoje na rea de usinagem percebe-se uma sofisticao das ferramentas utilizadas e


paralelamente uma elevao de seus custos.

A necessidade de disponibilidade imediata e o valor destas ferramentas tornaram-se


importantes fatores na performance das reas produtivas e conseqentemente tambm na
competitividade global das empresas (PLUTE , 1998).

Ferramentas representam uma parte substancial dos investimentos anuais e controlar esta
despesa representa no somente economia na compra mas tambm tm impactos na rea produtiva
com potenciais redues de custo e melhoria de produtividade.

Os altos valores envolvidos fazem com que um controle rigoroso de inventrio seja
implantado como forma de disponibilizar capital de giro, porm com o cuidado necessrio de se
evitar paradas de linha por falta de ferramentas.

Para conseguir conciliar estes dois fatores conflitantes:


Disponibilizar capital de giro;
Evitar paradas de linha.

Foi buscada uma tcnica de gerenciamento que fosse de fcil entendimento e aplicao.

Para controlar um alto volume de itens em processo e garantir 100% de disponibilidade de


ferramentas ajustadas, uma das tcnicas utilizadas o Kanban.

O Kanban uma das tcnicas do Sistema Toyota de Produo desenvolvido na dcada de 60


pelo ex-presidente da Toyota Motor Company, Taiichi Ohno, aps uma visita aos supermercados
americanos e conhecendo a forma com que eram tratados os estoques dos mesmos (OHNO, 1997) .
A palavra Kanban, em japons possui vrios significados, pode ser traduzida como painel,
smbolo ou carto, mas conforme (RIBEIRO, 1989), (...) de um modo mais genrico Kanban um
sistema de controle de produo., sendo assim, pode-se dizer que um sistema que controla a
produo com auxlio de cartes, que determinam a necessidade de fabricao de novo lote ou
requisio de mais itens no estoque.

O que impulsionou os japoneses a utilizao do Kanban foram, principalmente. a realidade do


Japo, um pas sem recursos naturais, aliada a cultura do povo, que aps a segunda grande guerra
mundial, assimilaram pela prpria situao de penria a necessidade de eliminar desperdcios.

Segundo (RIBEIRO, 1989), em uma empresa pode haver sete tipos de desperdcios:
Excesso de produo;
42
Fabricao indevida;
Transporte;
Produo rejeitada;
Atividades Improdutivas;
Estoque.

Atravs dos resultados obtidos pelo sistema da Toyota na reduo de inventrio com o uso
do Kanban, outras empresas como por exemplo a Mitsubishi desenvolveu o programa Minimized
Inventory Prodution System MIPS tambm conhecido como mnimo inventrio em processo.

O sistema Kanban o mdulo do MIPS, responsvel pela programao e controle de


material em processo, objetivando trabalhar com estoque zero.

O funcionamento do Kanban baseado no uso de sinalizaes para ativar a produo e


movimentao dos itens pela fbrica. Essas sinalizaes so convencionalmente feitas com base
nos cartes Kanban e nos painis porta-Kanbans (TUBINO, 1999).

Os cartes so responsveis pela comunicao e funcionamento de todo o sistema. No


existe um modelo padronizado de carto, ele dever conter as informaes necessrias para a
perfeita operao, atendendo s caractersticas prprias de cada rea implantada.

O preenchimento dos cartes realizado manualmente e todo o sistema funciona sem a


utilizao de computador o que facilita muito a implantao e operao para pessoal de cho de
fbrica, estes cartes so dispostos em painis ou quadros de sinalizao chamados de painis
porta-Kanban, junto aos pontos de armazenagem ou fabricao segundo (TUBINO, 1999), tudo
foi desenvolvido visando a permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricao.

Vale a pena salientar conforme (TUBINO, 1999) O carto Kanban de requisio interna,
tambm chamado de carto Kanban de transporte, retirada ou movimentao, ou simplesmente
carto Kanban de requisio, funciona como uma requisio de materiais. E o painel porta-
Kanban de requisio ou de fornecedor empregado para sinalizar as necessidades de reposio
dos itens por parte dos fornecedores internos ou externos.

As vantagens da implantao do Kanban conforme (RIBEIRO, 1989) so:


Limite do estoque mximo;
As necessidades de reposio so identificadas visualmente;
A burocracia virtualmente eliminada;
Reduo do inventrio.
A qualidade das ferramentas colocadas nos contenedores, fundamental para que o sistema
funcione corretamente e atinja seus verdadeiros objetivos, (RIBEIRO, 1989) diz que A
ocorrncia de problemas de qualidade nas peas do Kanban exige imediata interrupo do
processo e eliminao das causas antes de reiniciar a fabricao. Peas nos containers,
acompanhadas do carto Kanban, devem ter garantia de boa qualidade.

5.9 Indicadores de Desempenho

No cenrio competitivo do ano 2000 as empresas necessitam de indicadores de desempenho


que relacionem a estratgia empresarial com as decises operacionais (CLINTON E HSU, 1997 ).

43
Vrios autores estudaram este tema dentre os quais podemos citar : SKINNER, KAPLAN,
COX, HAAS, EVANS E MAESTRELLI.

Apesar dos diferentes enfoques todos so unnimes em afirmar que centralizar a ateno nos
indicadores de custos e finanas, fatores que geralmente so focalizados nos sistemas tradicionais de
medio de desempenho, no garantem o sucesso da organizao.

Portanto preciso que se desenvolva uma gama de indicadores que reflitam a estratgia da
organizao e ao mesmo tempo sejam de fcil entendimento pelo cho-de-fbrica, fazendo o que se
chama de desdobramento da poltica da empresa.

Cada empresa deve escolher dentre os diversos indicadores disponveis aqueles que melhor
atendam estes requisitos, porm, de uma forma geral sempre expressando as 5 dimenses
competitivas :
Qualidade, Custos, Flexibilidade, Confiabilidade e Inovao.

Os indicadores escolhidos pela rea do estudo de caso esto apresentados no captulo 6, item
6.9.

44
5 REVISO BIBLIOGRFICA DAS PRINCIPAIS TCNICAS

5.1 rvore de Pr- requisitos ( Plano de Ao )

Ao deparar com situao crtica da rea, foi verificada a necessidade de se organizar um


plano de ao que a revertesse de forma rpida e planejada.

A tcnica escolhida para desenvolver este plano foi a rvore de pr-requisitos, uma
ferramenta da teoria das restries desenvolvida pelo fsico israelense Elyahu Goldratt
(GOLDRATT, 1998 ).

De forma bastante resumida esta tcnica est dividida em 4 etapas:

1- Definio do objetivo final a ser alcanado, verbalizado atravs de uma frase clara no
passado.

2 - Levantamento dos obstculos que impedem o atingimento deste objetivo.

3 - Definio de objetivos intermedirios, ou seja :


Aes que so suficientes para superar os obstculos levantados na etapa 2 .

4 - Preparao da rvore de pr-requisitos, ou seja :


Uma formao em fluxo de objetivos intermedirios inter-relacionados e bem definidos
que reflete a seqncia lgica requerida para os seus atingimentos.

Para ilustrar este processo esto abaixo alguns trechos do livro "Mais que sorte " de Eliahu
Goldratt :

Etapa 2 Levantar os obstculos.

"Tudo bem. Comece a levantar os obstculos "

Sei que isso pode parecer estranho. Se queremos alcanar um objetivo ambicioso, porque
comear levantando obstculos? No contraproducente?

Mas esse o mtodo de Jonah. Nas palavras dele: "Sempre comece com um passo que as
pessoas tenham facilidade em dar" E todos ns somos peritos em criar problemas e nos lamuriar.
Em outras palavras, oferecer todo tipo de razes pelas quais o objetivo no pode ser alcanado:
colocar obstculos... "

Etapa 3 Definir os objetivos intermedirios.

Qual o prximo passo? O bvio. Todos sabemos que quando o objetivo ambicioso,
lgico que o plano para alcan-lo ir conter diversos objetivos intermedirios. De onde vm eles?
A nica razo para a existncia de um objetivo intermedirio superar um obstculo que nos
impede de atingir o objetivo desejado final. No h outra razo.

Assim sendo, para cada obstculo na nossa lista, temos de descobrir qual o objetivo
intermedirio correspondente; aquilo que, caso alcanado, ir superar o obstculo.

31
Etapa 4 Elaborar o plano de trabalho.

Construindo o Plano

Como podemos, sistematicamente desenvolver um plano abrangente, e aceito por todos,


para atingir o objetivo?

Comeamos, a partir da, a transformar a lista resultante num plano. Temos de calcular
quais objetivos intermedirios que podemos alcanar em paralelo, e quais apenas
seqencialmente. O fato de j termos verbalizado o obstculo correspondente para cada objetivo
intermedirio, ajuda muito nesse ponto. Na verdade, torna relativamente fcil a tarefa de colocar
em seqncia os objetivos intermedirios.

Como? Pergunte a si mesmo: qual pode ser a razo para termos de alcanar primeiro o
objetivo intermedirio X, e s ento estarmos em condio de alcanar o objetivo intermedirio Y?
certo que existe um obstculo impedindo que Y seja atingido, e esse obstculo superado se
atingirmos X.

Esse o motivo de X ter de ser alcanado primeiro que Y. Isso fcil.

Para sequenciar ns s precisamos descobrir que obstculo bloqueia que objetivo


intermedirio.

O resultado da aplicao desta tcnica est descrito no captulo 6, item 6.1.

5.2 Anlise de Capacidades ( Cronoanlise / Flow Chart )

5.2.1 Flow-Chart ( Fluxo de Processo )

Para se ter uma viso global do proceso de fabricao a melhor maneira analis-lo atravs
da montagem de um fluxo de processo (SHINGO, 1986).

No fluxo indicada a sequncia de processo e atravs de uma simbologia so classificadas as


aes que esto sendo realizadas.

Estas aes so divididas em 4 categorias conforme Figura 5.1.

Smbolo Ao

Operao

Inspeo

Transporte

Estoque

Fig. 5.1 Simbologia para as 4 categorias de aes.

32
5.2.2 Cronoanlise

Uma vez identificado o fluxo de processo necessrio um aprofundamento da anlise para


localizarmos os gargalos de produo ( operaes com maior tempo de ciclo ) (SHINGO , 1988),
isto feito atravs de cronoanlise.

De uma forma simplificada a cronoanlise consiste em uma avaliao cientfica do tempo


necessrio para execuo de cada operao atravs do uso do cronmetro.

Esta avaliao feita atravs de uma observao da operao diretamente no cho-de-fbrica


onde so cronometrados diversos ciclos da operao e definidos os adicionais para troca de
ferramentas, preenchimento de cartas de controle estatstico e necessidades pessoais.

Nos casos onde so utilizados centros de usinagem com troca de pallets automtica, isto ,
enquanto em um pallet est sendo executada uma operao de usinagem o outro est disponvel
para carga e descarga da pea de trabalho, e a realizao das atividades extras ( troca de ferramentas,
preenchimento das cartas de controle) conduzida dentro do tempo de ciclo. Considera-se na
cronoanlise somente o tempo automtico da mquina com um pequeno adicional para necessidades
pessoais.

Uma vez avaliadas todas as operaes possvel identificar atravs de um grfico de pareto a
operao ou operaes consideradas gargalo .

Atravs deste referencial possvel traar um plano de ao de forma a obter uma reduo
no tempo da operao gargalo e conseqentemente de todo o processo.

O resultado prtico desta anlise est apresentada no captulo 6, item 6.2.

5.3 Kaizen Aplicao do Diagrama de rvore

5.3.1 O Kaizen e o comprometimento organizacional

A filosofia Kaizen, base do sucesso japons nas ltimas dcadas, na realidade um conceito
universal h muito conhecido por ocidentais e orientais, pelas grandes religies, pela cincia por
intermdio do princpio da evoluo descrito por Darwin - e, principalmente pela tica da melhoria
do padro de vida (no confundir com melhoria da qualidade de vida), to amplamente popularizada
pelo American way of life.

A grande contribuio japonesa a esse conceito antigo foi adequ-lo a uma viso estratgica
pessoal, organizacional e de nao; resultando como vital para o sucesso japons.

Esse aprimoramento contnuo o Kaizen deve ser interiorizado como uma escalada
contnua, iniciando-se no indivduo, a partir de uma viso holstica de suas necessidades e
obrigaes, tendo tambm como meta objetivos dos grupos de participao do indivduo
(departamento, organizao, sociedade).

Estamos entrando em uma era na qual o comprometimento das pessoas no apenas


desejvel, mas indispensvel para a realizao de um ambiente de qualidade total holstica, que possa
33
garantir nossa existncia como indivduos, organizaes e, por que no, a identidade cultural e
grupal dentro de uma viso social mais ampla.

A educao permanente, um requisito cada vez mais evidente, nos modelos que se
delineiam para os prximos anos, exigir de todos ns uma atitude Kaizen, cada vez mais orientada
conscientizao e ao comprometimento, inclusive exigindo o pleno exerccio do autoconhecimento,
do conhecimento do outro e das dinmicas comportamentais associadas, visando a perfeita
integrao em times.

O aprender a aprender ser vital em um mundo onde estar sistematizado o abandono do j


existente, em um ritmo sem igual para os nossos padres atuais.

A abordagem Kaizen ser enriquecida com novos desafios, sendo o ser humano e seu
conhecimento o grande diferencial competitivo, pois o saber conhecer e o saber como conhecer e
fazer intrinsecamente humano, mesmo que apoiado em slida base tecnolgica.

5.3.1.1 O que Kaizen ?

Traduz-se Kaizen como aprimoramento (de Kai, que significa mudana e Zen, que
significa bom). Usado para descrever um processo de gesto e uma cultura de negcios, passou a
significar aprimoramento contnuo e gradual implementado por meio do envolvimento ativo e
comprometido, de todos os empregados da empresa no que ela faz e, mais precisamente, na maneira
que as coisas so feitas. Contudo, a abordagem Kaizen no significa somente fazer melhor as coisas;
procura tambm conquistar tais resultados especficos como muda a eliminao do desperdcio (de
tempo, dinheiro, material e esforo), elevando a qualidade (de produtos, servios, relacionamentos,
conduta pessoal e desenvolvimento de empregados), reduzindo os custos de projetos, fabricao,
estoques e distribuio e, finalmente, tornando seus clientes mais satisfeitos. (WELLINGTON,
1998).

Foi, talvez, o primeiro movimento holstico do mundo dos negcios, pois nas empresas
Kaizen japonesas um empregado recrutado e desenvolvido como uma pessoa completa, e no
simplesmente como um recurso utilitrio. A importncia dos empregados e das equipes, seus
conhecimentos e suas participaes em todos os aspectos da empresa familiar, e a contribuio que
cada empregado pode na verdade, deve dar para melhorar seu local de trabalho e o que
produzido, so, assim como uma obsesso pela qualidade e a dedicao aos clientes, o alicerce da
abordagem Kaizen. Esses inspiram, motivam e tornam a fora de trabalho coesa, que
conseqentemente busca valores e metas comuns e produzem resultados maiores do que a soma das
contribuies individuais de seus integrantes.

Como descreveu (STEPHEN HAWKING, 1990) em Uma breve histria do tempo:


Uma sociedade na qual seus indivduos sentem-se responsveis por suas aes tem maiores
possibilidades de trabalhar em conjunto e sobreviver para divulgar seus valores. Um grupo de
indivduos livres com certas aspiraes em comum podem colaborar para atingir seus objetivos, com
flexibilidade para inovar e encontrar novas direes. Assim, provvel que tal sociedade prospere e
que outras sociedades e grupos copiem suas culturas bem-sucedidas.

5.3.1.2 - Os princpios do Kaizen

34
O Kaizen uma maneira de pensar e agir. Fornece diretrizes para indivduos e equipes da
empresa-famlia, e ajuda a dirigir esforos para o incremento dos lucros, por meio de
aprimoramentos nos produtos e processos destinados a aumentar a satisfao do cliente, como
descrito por Mota,3. (Observar a ordem intencional de produtos, processos e clientes na frase
anterior: tradicionalmente, os mercados japoneses se baseiam em produtos, e no nos clientes; a
principal nfase do Kaizen na qualidade do produto, maior do que na qualidade do atendimento ao
cliente, reflete isto.)

Aprimoramento nas empresas Kaizen uma preocupao geral. Todos os empregados tm


liberdade para considerar qualquer iniciativa que possa melhorar um produto, eliminar ainda mais
desperdcios ou reduzir ainda mais os custos. Um grupo Kaizen , portanto, menos limitado do que,
por exemplo, um grupo especfico de projetos, um grupo de controle de qualidade, ou um
empregado de uma empresa ocidental tradicional, que poderia ser criticado por se preocupar com
questes relacionadas a uma funo ou um departamento que no fosse o seu.

5.3.2 Implementando a melhoria contnua com maior eficcia - Ferramenta


Gerencial Diagrama de rvore

O diagrama em rvore - D/Ar- uma ferramenta que permite identificar, em crescente grau
de detalhamento, todos os meios e tarefas necessrios para se atingir um dado objetivo. Alm disso,
essa tcnica habitua as pessoas a pensar em termos de meios e objetivos, o que freqentemente
difcil para quem est envolvido em executar as tarefas especficas da rotina de trabalho.

A forma final do D/Ar lembra a estrutura ramificada de uma rvore, da o nome. O


diagrama estabelece o vnculo racional entre o objetivo primrio (problema raiz) e as tarefas de
implementao (MOURA, 1994).

5.3.2.1 Mtodo de construo

Para se construir um D/Ar, recomenda-se seguir as seguintes etapas :


1. Estabelecer o objetivo;
2. Listar os meios e tarefas;
3. Selecionar os meios e tarefas;
4. Organizar os meios e tarefas selecionados;
5. Confirmar a adequao dos meios.
Devem ser providenciadas:
1. Vrias folhas de flip-chart, que serviro como superfcie de trabalho;
2. 50 a 100 cartelas adesivas Post-it do tamanho grande;
3. Pincis atmicos em duas ou trs cores.

5.3.2.2 Estabelecer o objetivo

O objetivo primrio a ser alcanado deve ser expresso de maneira clara e simples, em
poucas palavras. Se existem premissas bsicas ou pr-requisitos para que a busca do objetivo se
inicie, estes devem ser registrados ao lado do objetivo.

35
Uma vez definido o objetivo, este deve ser confirmado como objetivo primrio, fazendo-se
a pergunta: Com que propsito se busca este objetivo?. A resposta a essa pergunta pode levar
identificao de um objetivo maior e tambm ajuda a verificar a adequao do objetivo proposto.

No uso concatenado das 7FGQ (sete ferramentas gerenciais da qualidade), o objetivo


proposto usualmente vem de algum item identificado como fato crtico (causa primria ou gargalo)
no diagrama de relaes. Uma outra fonte de objetivos pode ser o diagrama de afinidades.

Para se justificar o uso do D/Ar, o objetivo a ser atingido deve envolver atividades de
implementao suficientemente complexas; caso contrrio, bastaria a simples atribuio de poucas e
definidas tarefas diretamente aos responsveis.

5.3.2.3 Listar os Meios e tarefas

Os meios secundrios e tarefas de implementao levantados como necessrios para atingir


o objetivo so registrados em cartelas medida que vo surgindo e devem ser mantidos vista de
todos os membros da equipe.

Existem alguns mtodos para se levantar os meios/tarefas, cuja escolha depende da situao
e do julgamento do grupo:

O mtodo mais comum o do brainstorming livre, em torno do objetivo primrio, o que


tende a ser mais criativo.

1. Comear com os meios principais e desmembr-los, por associao e


brainstorming direcionado, em meios secundrios e tarefas de implementao.
Usar meios e tarefas que j tenham sido apontados em diagramas de relaes ou diagramas
de afinidades anteriores.

5.3.2.4 Selecionar os Meios e Tarefas

Antes de partir para a etapa seguinte, os meios apontados pelo grupo devem passar por uma
pr-seleo. Uma seleo ou priorizao final das tarefas de implementao provavelmente ainda
ser necessria aps a concluso do D/Ar, usando a Matriz de Priorizao ou a Matriz de Relaes
(MOURA , 1994).

Cada cartela deve receber uma marca O, P ou X, com o seguinte significado :


O = praticvel;
P = potencialmente praticvel;
X = impraticvel.

As cartelas potencialmente praticveis devem ser prontamente investigadas e


reclassificadas como praticveis ou impraticveis. Durante o julgamento das cartelas,
importante :

1. Evitar anlises superficiais e rejeio prematura das idias;


2. Lembrar que uma idia a princpio impraticvel pode ser melhorada com a
incorporao de novas idias e refinamento posterior;

36
3. Manter uma postura positiva, de encorajamento, suporte e cultivo de novas idias,
em vez de mat-las no bero. Combater a tendncia inicial de descartar idias
inusitadas e no-convencionais;
4. Registrar outras idias que possam surgir durante a anlise.

No se leva exausto esta etapa de anlise, para no atrapalhar o processo. O objetivo


evitar a perda de tempo em relao a idias que facilmente podem ser reconhecidas como
inadequadas ou irrelevantes para o objetivo em questo. Caso algumas idias P persistam,
melhor mant-las do que elimin-las. A discusso e anlise posteriores podem ajudar a decidir.

5.3.2.5 Organizar os Meios e Tarefas Selecionados

Coloque a cartela com o objetivo primrio esquerda da superfcie de trabalho. Em


seguida, para cada cartela, faa a pergunta: Para atingir este objetivo, qual o meio mais
necessrio? As cartelas que respondem a essa pergunta mais adequadamente devem ser colocadas
direita do objetivo primrio.

Embora a essa altura esteja clara a relao entre o objetivo e os meios, estes provavelmente
ainda no representam aes concretas. preciso um maior detalhamento, at chegarmos a tarefas
especficas que possam ser atribudas aos envolvidos. Ento, para cada meio principal, coloca-se a
pergunta: Se agora este meio for considerado um objetivo, que outros meios sero necessrios para
atingi-lo? Dentre as cartelas geradas na etapa 5.3.2.4, selecionam-se aquelas que mais
adequadamente respondem questo, colocando-as direita do respectivo meio principal. E assim
por diante, repete-se essa pergunta at que se tenha atingido o grau de detalhamento necessrio e
que todas as cartelas tenham sido colocadas direita do respectivo meio/objetivo.

Durante esse processo, com freqncia surgem novas idias, que devem ser anotadas,
analisadas e agregadas s demais ou descartadas, como na etapa 1.3.

Quando todas as cartelas tiverem sido arranjadas, traam-se linhas conectando as relaes
entre as tarefas/meios e o objetivo.

5.3.2.6 Confirmar a Adequao dos meios

A eficcia do D/Ar depende muito da relao direta de causa e efeito entre cada objetivo e os
meios. Se essa relao no existir, algum outro meio ou tarefa relevante no foi observado. Nessa
etapa, procura-se confirmar que os meios so de fato os mais adequados. A partir dos meios ou
tarefas mais especficas ( direita de diagrama ) faz-se a pergunta : O principal objetivo pode
realmente ser alcanado por este meio ou tarefa ?. Se a resposta for sim, repita a questo para os
nveis superiores do diagrama. Se a resposta for no, identifique os meios que esto faltando e
acrescente-os. Agora o D/Ar est completo, e as tarefas de implementao podem ser atribudas s
pessoas ou ser priorizadas usando-se, por exemplo, a Matriz de Priorizao.

No captulo 6, item 6.3 est apresentada a aplicao prtica desta tcnica.

37
5.4 Controle Estatstico de Processo ( Anlises de Correlao )

5.4.1 Controle Estatstico de Processo

O CEP ( Controle Estatstico de Processo) baseado na premissa de que sempre existem


variabilidades em um processo produtivo.

Um processo de usinagem, por exemplo, influenciado por variaes causais, tais como:
Desgaste de ferramentas,
Qualidade do leo refrigerante,
Discrepncia nas propriedades fsico-qumicas do material da pea,
Falhas na fixao,
Diferentes mtodos de trabalho,
Variaes da temperatura e umidade do ambiente.

Um processo que est sob a influncia de variaes causais considerado como fora-de-
controle , (MONTGOMERY , 1991).

O CEP usado para monitorar o processo e verificar se ele no est sendo perturbado por
variaes causais.

O controle estatstico no concebido para melhorar o processo, mas sim para monitorar sua
estabilidade, consistncia e previsibilidade.

Geralmente amostras so selecionadas para medio dentro de uma freqncia pr-


determinada como:
Uma pea por hora,
Uma pea a cada 20 produzida

Dados so registrados em uma carta de controle e atravs da anlise estatstica dos mesmos
verifica-se se o processo pode ser considerado estvel e capaz.

Caso algum sinal estatstico seja registrado, como um ponto fora dos limites de controle, o
operador atua procurando identificar a causa da variao eliminando-a e registrando a ao tomada
no Dirio de Bordo.

Com isto o CEP assume que quando a anlise estatstica da carta de controle indica um
processo estvel e capaz, todas as peas produzidas esto de acordo com as especificaes sendo
tipicamente uma inspeo informativa, (SHINGO , 1998).

Ocorre que em alguns casos as caractersticas a serem controladas e registradas na cartas de


controle so muitas, e o registro em si demanda muito tempo chegando a comprometer o ciclo de
trabalho, elevando seu tempo.

Para minimizar este efeito pode ser usada a anlise de correlao.

5.4.2 Anlise de Correlao

38
A anlise de correlao de uma forma simplificada consiste em avaliar a existncia de uma
relao direta entre duas dimenses, isto , se uma dimenso varia, a outra tambm varia no mesmo
sentido, escala e direo.

Assim possvel, uma vez comprovada a existncia de correlao, reduzir o nmero de


caractersticas registradas em cartas de controle, pois controlando uma, indiretamente estaremos
controlando a outra caracterstica a ela correlacionada (JURAN , 1990).

5.5 Manuteno Produtiva Total TPM

Segundo (TAKAHASHI , 1996) os principais benefcios da implementao do TPM so:


Maximizar a eficincia do equipamento atravs da participao de todos os funcionrios;
Melhorar a confiabilidade do equipamento e conseqentemente a qualidade dos produtos e
a produtividade;
Garantir o uso econmico do equipamento atravs de toda a sua vida til;
Operadores treinados para executar pequenos, porm essenciais reparados no
equipamento;
Ampliar a utilizao dos tcnicos da manuteno (mecnicos e eletrnicos) em reas de
nvel tcnico elevado e em diagnsticos de problemas;
Trabalhos prticos em time com qualidade total, objetivando a melhoria do equipamento e
evitando sua quebra atravs da manuteno preventiva;
Utilizar o ndice OEE (Eficincia Global do Equipamento) como indicador seguro de
aumento de rentabilidade.

Resumindo, os 3 conceitos mais importantes do TPM so:


Maximizar a eficincia global do equipamento;
Manuteno autnoma (conduzida pelos operadores);
Incentivo ao trabalho em equipe.

Segundo (MAGGARD,1995) O sucesso do TPM baseado na crena que as pessoas


mantm aquilo que ajudam a criar. Desta forma as responsabilidades dos operadores, de acordo
com o conceito TPM, passam a ser:

Executar manuteno de rotina nos equipamentos;


Cuidar da limpeza e organizao de sua rea de trabalho;
Atuar como dono, proprietrio, de sua rea de trabalho;
Estar treinado para atravs de trabalhos em equipe:
Identificar problemas; determinar solues; implementar melhorias nos mtodos de
trabalho.

Em contra partida os tcnicos de manuteno passam para um outro patamar de


responsabilidade:

Treinamento dos operadores;


Melhorias de engenharia;
Mais tempo em manuteno de alto nvel.

A aplicao prtica desta tcnica est apresentada no captulo 6 item 6.5.


39
5.6 Estrutura Matricial / Times Auto Gerenciveis

5.6.1 Estrutura matricial


Uma das caractersticas mais evidentes em empresas classe mundial o trabalho em
equipes.
A estrutura organizacional destas empresas so montadas de forma a forar que as
tarefas sejam executadas por times de trabalho e no por indivduos (WOMACK, 1996).

Assim foi desenvolvido o conceito de estrutura matricial ( Cross- Functional Management )


onde os profissionais das diversas reas da empresa formam equipes multifuncionais para executar
tarefas especficas ( KUROGANE , 1993).

Basicamente a estrutura matricial consiste em se organizar a fbrica por famlia de produtos


ou tipo de processos onde so montados times encarregados da produo apoiados por reas
prestadoras de servio conforme descrito no captulo 2.

A aplicao prtica deste conceito est apresentada no captulo 6 item 6.6.1.

5.6.2 Times Autogerenciveis (TAG)

Poderamos resumir a tcnica TAG em uma nica palavra empowerment, (WILSON,


1994).
Mas o que significa empowerment?
Power (poder) significa controle, autoridade, domnio.
O prefixo em significa investir ou cobrir.

Empowerment transferir autoridade e responsabilidade para todas as pessoas que esto


comprometidas com o trabalho e passam, a ter a sensao de propriedade e controle sobre suas
tarefas.

Segundo (CASTRO, 1996), os benefcios do empowerment so os seguintes :

As equipes auto gerenciveis so um meio de realizar os objetivos organizacionais,


atender as necessidades dos clientes internos e externos, com melhores resultados;
Tornar a empresa mais eficiente, atravs de equipes de trabalho flexveis, auto
disciplinadas e energizadas;
Os funcionrios passam a ter oportunidade de participar, de aprender diferentes
habilidades funcionais e se sentirem valorizados na organizao.

Tambm segundo (CASTRO, 1996), TAG :

um modelo de gesto Participativo, onde a responsabilidade sobre o bom andamento


do trabalho compartilhada entre todos os integrantes do time;
Um Time auto gerencivel um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo
um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou servio a um cliente
interno ou externo;

40
Os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar
com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar as suas atividades. Em outras
palavras, eles so responsveis no apenas pela execuo do trabalho, mas tambm por
gerenciar a si prprios.

Objetivos da implantao do TAG so os seguintes :


Abrir um canal de comunicao entre lderes e liderados;
Superar obstculos para atingir metas;
Maior comprometimento dos funcionrios com os objetivos e resultados da empresa;
Reconhecimento de valores humanos internos;
Aumentar a produtividade;
Melhorar a qualidade dos produtos e servios;
Quebra de barreiras hierrquicas.

Obs: O TAG no tem por objetivo fragilizar o papel do coordenador ou lder, e sim dar
oportunidade para que eles possam agir estrategicamente.

A aplicao prtica desta tcnica est apresentada no captulo 6 item 6.6.2.

5.7 Poka- Yokes

Nos anos 80 as indstrias comearam a perceber os altos custos relacionados com uma m
qualidade, e comearam a exigir excelncia em qualidade nos seus processos internos e de seus
fornecedores. Este movimento fez com que os produtos fornecidos pela maioria das fbricas
melhorassem significativamente. (STANDARD ,1999 ).

Esta busca de excelncia em qualidade ganhou uma presso extra quando as montadoras de
automveis passaram a exigir de seus fornecedores a certificao pelas normas ISO-9000 e QS-
9000.

Os requisitos destas normas motivaram as empresas a formalizar sua poltica de qualidade e


adotar oficialmente um sistema de qualidade.

No cho-de-fbrica a estratgia de qualidade se dividiu basicamente em 3 conceitos,


conforme j mencionado no captulo 2 item 2.2.4:
1- Inspeo que descobre defeitos.
2- Inspeo que reduz defeitos ( Informativa ).
3- Inspeo que elimina defeitos.
Dentre as tcnicas utilizadas como inspees que eliminam defeitos est o Poka-Yoke.

Segundo (SHINGO, 1986), o conceito de Poka-Yoke foi baseado na tcnica Fool Profing
(A prova de burros) em japons, Bakayoke.

Porm em uma de suas aplicaes no cho de fabrica em 1963 na empresa Arakawa Auto
Body, uma das funcionrias reclamou do termo dizendo que no se considerava uma burra.

A partir de ento SHINGO passou a utilizar o termo Poka-Yoke (A prova de erros) como
forma de no ofender os operadores.
41
A tcnica consiste em se utilizar dispositivos ao longo do processo produtivo que realizem
inspees 100% com feed-back imediato ao operador, porm sem exigir que ele pare suas atividades
produtivas para executar o controle.Exemplos de aplicao desta tcnica esto apresentados no
captulo 6, item 6.7.

5.8 Gerenciamento de Ferramentas

Uma das caractersticas encontradas em uma empresa de classe mundial, a gesto


organizada e eficaz das ferramentas.

Hoje na rea de usinagem percebe-se uma sofisticao das ferramentas utilizadas e


paralelamente uma elevao de seus custos.

A necessidade de disponibilidade imediata e o valor destas ferramentas tornaram-se


importantes fatores na performance das reas produtivas e conseqentemente tambm na
competitividade global das empresas (PLUTE , 1998).

Ferramentas representam uma parte substancial dos investimentos anuais e controlar esta
despesa representa no somente economia na compra mas tambm tm impactos na rea produtiva
com potenciais redues de custo e melhoria de produtividade.

Os altos valores envolvidos fazem com que um controle rigoroso de inventrio seja
implantado como forma de disponibilizar capital de giro, porm com o cuidado necessrio de se
evitar paradas de linha por falta de ferramentas.

Para conseguir conciliar estes dois fatores conflitantes:


Disponibilizar capital de giro;
Evitar paradas de linha.

Foi buscada uma tcnica de gerenciamento que fosse de fcil entendimento e aplicao.

Para controlar um alto volume de itens em processo e garantir 100% de disponibilidade de


ferramentas ajustadas, uma das tcnicas utilizadas o Kanban.

O Kanban uma das tcnicas do Sistema Toyota de Produo desenvolvido na dcada de 60


pelo ex-presidente da Toyota Motor Company, Taiichi Ohno, aps uma visita aos supermercados
americanos e conhecendo a forma com que eram tratados os estoques dos mesmos (OHNO, 1997) .
A palavra Kanban, em japons possui vrios significados, pode ser traduzida como painel,
smbolo ou carto, mas conforme (RIBEIRO, 1989), (...) de um modo mais genrico Kanban um
sistema de controle de produo., sendo assim, pode-se dizer que um sistema que controla a
produo com auxlio de cartes, que determinam a necessidade de fabricao de novo lote ou
requisio de mais itens no estoque.

O que impulsionou os japoneses a utilizao do Kanban foram, principalmente. a realidade do


Japo, um pas sem recursos naturais, aliada a cultura do povo, que aps a segunda grande guerra
mundial, assimilaram pela prpria situao de penria a necessidade de eliminar desperdcios.

Segundo (RIBEIRO, 1989), em uma empresa pode haver sete tipos de desperdcios:
Excesso de produo;
42
Fabricao indevida;
Transporte;
Produo rejeitada;
Atividades Improdutivas;
Estoque.

Atravs dos resultados obtidos pelo sistema da Toyota na reduo de inventrio com o uso
do Kanban, outras empresas como por exemplo a Mitsubishi desenvolveu o programa Minimized
Inventory Prodution System MIPS tambm conhecido como mnimo inventrio em processo.

O sistema Kanban o mdulo do MIPS, responsvel pela programao e controle de


material em processo, objetivando trabalhar com estoque zero.

O funcionamento do Kanban baseado no uso de sinalizaes para ativar a produo e


movimentao dos itens pela fbrica. Essas sinalizaes so convencionalmente feitas com base
nos cartes Kanban e nos painis porta-Kanbans (TUBINO, 1999).

Os cartes so responsveis pela comunicao e funcionamento de todo o sistema. No


existe um modelo padronizado de carto, ele dever conter as informaes necessrias para a
perfeita operao, atendendo s caractersticas prprias de cada rea implantada.

O preenchimento dos cartes realizado manualmente e todo o sistema funciona sem a


utilizao de computador o que facilita muito a implantao e operao para pessoal de cho de
fbrica, estes cartes so dispostos em painis ou quadros de sinalizao chamados de painis
porta-Kanban, junto aos pontos de armazenagem ou fabricao segundo (TUBINO, 1999), tudo
foi desenvolvido visando a permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricao.

Vale a pena salientar conforme (TUBINO, 1999) O carto Kanban de requisio interna,
tambm chamado de carto Kanban de transporte, retirada ou movimentao, ou simplesmente
carto Kanban de requisio, funciona como uma requisio de materiais. E o painel porta-
Kanban de requisio ou de fornecedor empregado para sinalizar as necessidades de reposio
dos itens por parte dos fornecedores internos ou externos.

As vantagens da implantao do Kanban conforme (RIBEIRO, 1989) so:


Limite do estoque mximo;
As necessidades de reposio so identificadas visualmente;
A burocracia virtualmente eliminada;
Reduo do inventrio.
A qualidade das ferramentas colocadas nos contenedores, fundamental para que o sistema
funcione corretamente e atinja seus verdadeiros objetivos, (RIBEIRO, 1989) diz que A
ocorrncia de problemas de qualidade nas peas do Kanban exige imediata interrupo do
processo e eliminao das causas antes de reiniciar a fabricao. Peas nos containers,
acompanhadas do carto Kanban, devem ter garantia de boa qualidade.

5.9 Indicadores de Desempenho

No cenrio competitivo do ano 2000 as empresas necessitam de indicadores de desempenho


que relacionem a estratgia empresarial com as decises operacionais (CLINTON E HSU, 1997 ).

43
Vrios autores estudaram este tema dentre os quais podemos citar : SKINNER, KAPLAN,
COX, HAAS, EVANS E MAESTRELLI.

Apesar dos diferentes enfoques todos so unnimes em afirmar que centralizar a ateno nos
indicadores de custos e finanas, fatores que geralmente so focalizados nos sistemas tradicionais de
medio de desempenho, no garantem o sucesso da organizao.

Portanto preciso que se desenvolva uma gama de indicadores que reflitam a estratgia da
organizao e ao mesmo tempo sejam de fcil entendimento pelo cho-de-fbrica, fazendo o que se
chama de desdobramento da poltica da empresa.

Cada empresa deve escolher dentre os diversos indicadores disponveis aqueles que melhor
atendam estes requisitos, porm, de uma forma geral sempre expressando as 5 dimenses
competitivas :
Qualidade, Custos, Flexibilidade, Confiabilidade e Inovao.

Os indicadores escolhidos pela rea do estudo de caso esto apresentados no captulo 6, item
6.9.

44
6 APLICAO PRTICA DAS PRINCIPAIS TCNICAS
UTILIZADAS

6.1 rvore de Pr-Requisitos

6.1.1 - Metodologia

1 - Formao do grupo multifuncional com representantes das reas envolvidas.


Grupo Formado:
Jos Claudio Gestor da Unidade de Negcio
Augusto Lder de Atividade
Paulo Yves Qualidade
Falasco Logstica
Marteletti Ferramentas
Ricardo Manuteno
Valdir Manuteno
Alberto Sistema da Qualidade
Thomaz Qualidade
Luciano Qualidade
Claudio Pre-Set
Mrio Produo
Edemir Produo
Marcos Becker Produo

2 Definio do Objetivo:
Frase clara com metas tangveis
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (200 ppm), custo
de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

3 Levantamento dos obstculos para se atingir o objetivo:


frases claras no presente;
numerar os obstculos.

4 - Estabelecimento dos objetivos intermedirios:


numerar os objetivos levantados relacionando-os com os obstculos;
definio de responsveis e prazos;
frases claras, no passado.

5 - Montagem da rvore
definir seqncia de eventos fazendo-se a pergunta:
- para que a acontea necessrio que b acontea de cima para baixo, e assim por
diante;
se necessrio incluir novos objetivos intermedirios para dar sentido a seqncia.

45
6.1.2 Obstculos Levantados

A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Obstculos

1 - A linha de blocos no est completa, falta instalar uma fresadora Heller, unificar a operao 40,
liberar para produo 01 C. U. H. Mazak e 1 C.U.H. Okuma ( OP 70/80)

2 - As mquinas da afiao no esto alocadas adequadamente.

3 - Os equipamentos de carga e descarga, no so adequados.

4 - Os estrados ( entre as mquinas) no esto nivelados e so inseguros.

5 - Faltam peas de reposio para a maioria dos equipamentos.

6 - Falta treinamento para pessoal da manuteno.

7 - As mquinas quebram constantemente.

8 - Falta treinamento para os afiadores.

9 - Faltam empilhadeiras e operadores habilitados.

10 - Falta 1 mquina para controle tridimensional.

11 - Falta pessoal qualificado para manuteno das ogivas de controle.

12 - Falta uma mquina de pre-set

13 - O nmero de tcnicos de manuteno no suficiente( no momento).

14 - Falta treinamento para pessoal da metrologia e tridimensional.

15 - Faltam equipamentos de medio em processo.

16 O Centro de Usinagem Heller da linha de cabeotes quebra constantemente.

17 - Os rugosmetros existentes no atendem as necessidades atuais da linha.

18 - No existe sistema de climatizao, o que causa desconforto aos operadores nos dias quentes.

46
A linha navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Obstculos

19 - O sistema de retirada de cavacos no adequado.

20 - As mquinas sem fundao apresentam alto ndice de quebra de ferramentas.

21 - No se conhece o processo de montagem do motor.

22 - Falta equipe qualificada para cuidar dos dispositivos de fixao.

23 - A linha de cabeotes no est completa, falta instalar furadeira Nagel ,fresadora Cincinnati e
furadeira mltipla.

24 - Faltam ferramentas reserva.

25 - A rea de recuperao de peas no est estruturada.

26 - O sistema de posicionamento da mquina de tmpera no adequado.

27 - A mquina de lavar no atende os requisitos do cliente.

28 - Alguns dispositivos de fixao no so eficientes.

29 A bancada de inspeo final no adequada.

30 - necessrio parar as mquinas para limpeza dos tanques que ficam impregnados de cavacos.

31 - Os operadores no esto executando a limpeza do equipamento de forma eficiente.

32 - Existem problemas de ergonomia na linha.

33 - As portas das salas de metrologia e embalagem, quebram constantemente.

34 - O layout do final da linha no permite a entrada das peas diretamente na sala de climatizao
gerando estoque intermedirio.

35 - A aplicao do leo protetivo causa nvoa e sujeira.

36 - No permitida a atuao da manuteno Tupy nas mquinas em garantia.

37 - A gravao feita manualmente podendo gerar acidentes.

47
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Obstculos

38 - No existe tempo disponvel para manuteno preventiva, uma vez que a linha trabalha em
regime de 4 turnos.

39 - A mquina de lavar no seca o bloco causando sujeira na operao de rebarba.

40 - A iluminao da rea no suficiente.

41 - A frequncia de inspeo, em muitos casos, exagerada.

42 - A operao de retfica da capa gera nvoa e sujeira.

43 - No existe sistema de exausto para as lavadoras, aplicao de leo protetivo e retficas.

44 - A produo horria da capa no atende a necessidade da linha.

45 - No existe sistema de rastreamento interno para peas recuperadas.

46 - Faltam micros conectados em rede para metrologia e pre-set.

47 - A digitao das cartas de CEP feita manualmente podendo causar erros e demora na
impresso dos relatrios.

48 - O abastecimento de fundidos na linha de cabeotes, exige malabarismo do operador.

49 - A rotina de atualizao dos planos de controle muito lenta, causando desatualizao da


documentao.

50 - No existe um sistema de informao ( documentao de processo e qualidade) disponvel em


rede, no garantindo a constante atualizao.

51 - As informaes demoram a chegar todos envolvidos na linha.

52 - O tempo de entrega de ferramentas importadas muito alto.

53 - O fornecedor Mapal, no tem um plano de recuperao de ferramentas.

54 - O sistema de controle de torque dos centros de usinagem no utilizado, causando quebras de


ferramentas. nossos tcnicos no foram treinados para programar as mquinas com sistema de
torque.

55 - As mquinas Mazak FH 6800, no esto com o controle de quebra ativado.

48
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Obstculos
56 - Os programas de controle em tridimensional no esto otimizados.

57 - No existem dispositivos de fixao para tridimensional, causando demora no posicionamento


das peas.

58 - Os tcnicos das linhas no esto conseguindo dar solues aos problemas de qualidade na
velocidade necessria.

59 - Nosso sistema de oleao exige operao extra de limpeza na Navistar, gerando custo adicional.

60 - A frequncia de corte para anlise metalogrfica dos cabeotes temperados est muito alta 1/24.

61 - Falta treinamento para utilizao dos instrumentos de medio.

62 - Nem todos profissionais da rea esto comprometidos com os resultados.

63 - No existe Plano de Contingncia para longas paradas de mquinas.

64 - Alguns profissionais no utilizam adequadamente os EPI.

65 - A rea muito quente no vero, gerando desconforto.

66 - O piso est impregnado de leo e irregular.

67 - Faltam lixeiras e armrios.

68 - Faltam ferramentas para os operadores executarem suas tarefas de montagem.

69 - As condies dos banheiros so pssimas.

70 - No existe luz de emergncia no pavilho.

71 - O ndice de rudo na operao de montagem dos selos muito alto.

72 - A rea externa est completamente desorganizada.

73 - As mquinas de afiao so tecnologicamente desatualizadas, prejudicando o processo.

74 - Os vestirios no so suficientes.

49
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Obstculos

75 - Falta quadro com desenho da pea para consulta na linha de blocos.

76 - Falta suporte para colocao de desenhos de metrologia.

77 - Faltam equipamentos adequados para inspees rpidas na metrologia.

78 - Os dados de controle de produo, refugo, recebimentos e custo de ferramenta no so


confiveis.

79 - O FIFO no obedecido no recebimento do fundido e tambm na expedio.

80 - Os dados de controle do fundido no esto disponveis para a usinagem, impedindo assim,


anlises rpidas em caso de quebra de ferramentas.

81 - H perda excessiva de leo na brunidora.

82 - Falta pessoal qualificado para fazer a montagem das ferramentas de brunir.

83 - Suspeita-se que o leo solvel est com uma concentrao exagerada em algumas mquinas.

84 - No existe backup organizado para programas de CLP e CNC.

85 - No existe o software original de CLP, somente piratas.

86 - A maioria das ferramentas so importadas, gerando custo muito alto.

87 - O ndice de refugos de fundidos na OP 10 do cabeote est muito alto ( face fogo ).

88 - Os resultados da tmpera so inconsistentes.

89 - O sistema de comando da nova (velha) fresadora Heller antiquado, no existindo peas de


reposio.

90 - No existe auditoria de programas de usinagem e medio.

91 - O sistema de transporte provoca danos nas peas e est em condies inadequadas.

92 - O tempo de troca de ferramentas nas mquinas okuma est mais alto do que o especificado.

50
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Obstculos
93 - O sistema de remoo de cavacos nas 3 mquinas Okuma ( OP 10 / cabeote) ineficiente.

94 - O espao para retirada de carrinhos de cavacos na linha de cabeotes insuficiente.

95 - Os vidros do pavilho de blocos esto soltos ou quebrados.

96 - A quantidade de micros e impressoras para administrao no suficiente, gerando demora na


elaborao dos documentos de processo e qualidade, e dificultando o gerenciamento da rea.

97 - No existe um caixa pequeno em dinheiro para atender urgncias.

98 No praticado o housekeeping na rea.

99 No esto definidas claramente as responsabilidades de cada membro da equipe, gerando


conflitos e indefinies.

100 O leo protetivo utilizado, pode causar dermatite de contato nos operadores.

101 Existem conflitos de responsabilidade entre a qualidade de fbrica e o sistema de qualidade.

102 - Os problemas de falta de ferramentas acontecem freqentemente.

103 Nossos fornecedores de ferramentas no conseguem garantir a qualidade das mesmas.

104 Nossos desenhos de ferramentas esto incompletos, no tendo as informaes necessrias para
reafiao.

105 A comunicao com os operadores apresenta falhas.

106 O estoque de ferramentas est em um nvel muito alto. (R$ 3.000.000,00).

107 As ferramentas usadas no processo so, na sua maioria, especiais importadas e caras.

108 O ndice de quebra de ferramentas est muito alto.

109 O ndice de refugo est muito elevado.

51
6.1.3 Objetivos Intermedirios Definidos

A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

1.1 - A fresadora Heller foi instalada com talha para carga e descarga e est trabalhando.
Respons.: Valdir / Prazo : 31/01 Concludo

1.2 - O Centro de Usinagem Mazak queimado, foi consertado e est liberado para produo.
Respons.: Assist. Tcnica Mazak Prazo : 31/01 Concludo

1.3 - Foi unificada a OP 40 da linha de blocos.


Respons.: Marcos Prazo : 20/01 Concludo

1.4 - Foi realizado alinhamento do dispositivo, testado e liberado o centro de usinagem Okuma OP
70/80 com PPAP.
Respons.: Marcos / Amauri Prazo : 10/02 31/01 Concludo

2 - A nova sala de afiao foi concluda , as mquinas foram instaladas e esto trabalhando.
Respons.: Ricardo Prazo : 15/01 Concludo

3 - Foi desenvolvido e implantado projeto de ergonomia, carga e descarga para linha envolvendo
segurana de trabalho, manuteno e produo.
Respons.: Mrio Prazo : 29/02 31/05 Concludo

4.1 - Os estrados das OP. 10,20 e 30 do cabeote foram nivelados na mesma altura do posto de
trabalho.
Respons.: Valdir Prazo : 29/02 Concludo

4.2 - As melhorias propostas no projeto de ergonomia (3) foram implantadas.


Respons.: Mrio / Valdir Prazo : (15/04 30/06) 31/07

5.1 - Foi negociado com os nossos fornecedores de mquinas para que eles tenham as peas de
reposio disponvel em estoque.
Respons.: Ricardo / Valdir Prazo : 31/03 Concludo

5.2 - Foi definido uma relao das peas crticas e adquiridas para estoque na Tupy.
Respons.: Ricardo / Valdir Prazo : (31/03 31/05) 31/07
Concludo

6 - Foi definido e implantado o programa de treinamento para manuteno.


Respons.: Isabel / Valdir Prazo : 31/03 31/05 Concludo

52
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

7.1 - Foi planejada / implantada a manuteno preventiva na linha.


Respons.: Valdir Prazo : (30/06) 31/07

7.2 - Foi implantado TPM ( 3 primeiros passos, limpeza, lubrificao e pequenos reparos).
Respons.: Valdir Prazo : 30/10

8.1 - Foi definido e aplicado plano de treinamento para os tcnicos da afiao.


Respons.: Marteletti Prazo : 15/02 Concludo

8.2 - Foi definido padro de afiao fsico de referncia para cada ferramenta.
Respons.: Marteletti Prazo : 15/03 Concludo

8.3 As ferramentas afiadas internamente atingiram o padro de qualidade necessrio.


Respons.: Marteletti Prazo : 30/04 Concludo

9.1 - Foi realizado estudo de necessidade de empilhadei-ras na rea de usinagem.


Respons.: Falasco Prazo : 15/02 Concludo

9.2 - Foram atendidas as necessidades demandadas nos estudos 9.1, atravs do aluguel de 2
empilhadeiras.
Respons.: Jos Claudio Prazo : 30/03 Concludo

9.3 - Foi realizado treinamento para operador de empilhadeira para 15 colaboradores da rea.
Respons.: Falasco / Isabel Prazo : 30/03 Concludo

10.1 - Foi revista e reduzida a frequncia de inspeo em tridimensional sem prejuzo para a
qualidade do produto.
Respons.: Paulo Yves / Thomaz Prazo : 30/04 Concludo

10.2 - Foi adquirida mquina tridimensional para reposio da mquina pertencente a fundio.
Respons.: J. Cludio / Paulo Yves Prazo : 20/02 Concludo

10.3 O nvel de vibrao das mquinas foi reduzido com a implantao de fundaes de concreto.
Respons.: Ricardo Prazo : (30/03) 30/10 Concludo

11.1 - Foi providenciada barra de medio ou sbito menor, para controle individual para eixo
comando e virabrequim.
Respons.: Valdir / Paulo Yves Prazo : 30/03 Concludo

53
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios
11.2 - Foi providenciado treinamento para pessoal da metrologia executar manuteno preventiva
nas ogivas.
Respons.: Paulo Yves Prazo : 30/03 (31/01) Concludo

12 - Foi adquirido novo pre set de ferramentas.


Respons.: Martelletti / J. Claudio Prazo : 30/04 Concludo

13 - Foram contratados (6) funcionrios de manuteno, completando a equipe necessria.


Respons.: Valdir Prazo : 30/03 (29/02) Concludo

14.1 - Foi desenvolvido programa de treinamento ( curso bsico) para leitura e interpretao de
desenho.
Respons.: Alberto Prazo : 29/02 Concludo

14.2 - Foi realizado o treinamento para operao de mquina tridimensional Mitutoyo para 12
pessoas.
Respons.: Paulo Yves / Thomaz Prazo : 30/03 Concludo

15.1 - Foi preparada relao de calibradores funcionais para as linhas.


Respons.: Mrio / Thomaz Prazo : 29/02 Concludo

15.2 - Foram projetados e adquiridos os calibradores funcionais.


Respons.: Paulo Yves / Valdir Prazo : (30/04) 31/07

16.1 - Foi viabilizada a transferncia da OP. 50 da linha de cabeotes para a linha Perkins de forma a
permitir a manuteno do Centro de Usinagem Heller.
Respons.: Edemir Prazo : 10/01 Cancelado

16.2 Foi efetuada manuteno corretiva no Centro de Usinagem Heller.


Respons.: Valdir Prazo : 06/02 (tbd) Concludo

17.1 - Foi definido o equipamento para a inspeo de rugosidade ( cilindros e faces ).


Respons.: Paulo Yves/Thomaz Prazo : (7/02 31/01) Concludo

17.2 - Foram adquiridos os equipamentos definidos no item 17.1.


Respons.: Paulo Yves / Thomaz Prazo : (30/04) 30/09

18.1 Foi realizado teste funcional para avaliao do sistema de ventilao forada EPREL na OP
70/80 de blocos. foi definida a quantidade de dutos.
Respons.: Valdir Prazo : 30/03 Concludo

54
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

18.2 Aps aprovao do item 18.1, foi adquirido sistema para restante da rea.
Respons: Valdir / Jos Claudio Prazo : 30/04 Oramento 2001

19.1 Foi realizado estudo de custo/benefcio para implantao do sistema de recuperao de leo
solvel e retirada de cavacos.
Respons.: Valdir Prazo : 15/03(29/02) Oramento 2001

19.2 Foram instalados drenos nas caambas de cavacos para retirada de leo solvel , aumentado o
dimetro das rodas e aberta 1 porta adicional atrs da linha de cabeotes, para facilitar a retirada do
cavaco .
Respons.: Ricardo / Valdir Prazo : 30/03 Concludo

20.1 Foi separada a chapa de ao da OP 30/40 e 50/60 do cabeote e a OP 40 de blocos.


Respons.: Valdir Prazo : 31/01 Concludo

20.2 Foi realizado estudo de viabilidade para implantao de bases de concreto nas mquinas CNC
e concludo que a base de concreto no influncia significativamente a quebra de ferramentas.
Respons.: Valdir Prazo : 30/04 Concludo

21.1 Foi solicitado ao cliente e instalado 1 motor completo no final da linha, para treinamento dos
operadores.
Respons.: Paulo Yves Prazo : 30/03 Concludo

21.2 Foi providenciado caderno com vista explodida do motor Navistar.


Respons.: Paulo Yves Prazo : 29/02 Concludo

22 Foi definido local, relao de peas reposio e equipe dedicada Manuteno de dispositivos.
Respons.: Edemir/ Marcos/ Ricardo Prazo : 30/03 Concludo

23.1 Foi definido o layout para instalao da Furadeira Nagel na linha.


Respons.: Valdir Prazo : Concludo

23.2 A Furadeira Nagel foi instalada com PPAP aprovado.


Respons.: Valdir / Ricardo Prazo : 29/02 Concludo

23.3 Foi avaliada a performance da Fresadora Cincinatti e decidido sobre sua utilizao. ( ser
utilizada somente para fresamento da face de fogo)
Respons.: Valdir / Edemir Prazo : 31/01 Concludo

55
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

24 Foi desenvolvido e implantado, plano de reduo de custo e suprimento de ferramentas


reservas.
Respons.: Marteletti Prazo : ( 30/04, 30/06) Concludo

25 Foi definido o local, providenciadas ferramentas adequadas e definida equipe para recuperao
de peas.
Respons.: J. Cludio Prazo : 29/02 (31/01) Concludo

26 Foi desenvolvido e implantado, plano de ao conforme acordado com a G.H. ( Mquina de


tmpera).
Respons.: Ricardo Prazo : 15/02 Concludo

27.1 O sistema de secagem por ar comprimido da lavadora foi recuperado.


Respons.: Ricardo / Falasco Prazo : 15/02 Concludo

27.2 Foi convocado o fornecedor Cemaq para reviso do sistema de limpeza das mquinas de
lavar.
Respons.: Valdir Prazo : 31/01 Concludo

27.3 O sistema de limpeza foi revisado e est operante.


Respons.: Valdir/ Ricardo Prazo : 10/03 (29/02) Concludo

28.1 Foi instalada vlvula de sequncia no dispositivo de fixao da OP 10 cabeote.


Respons.: Ricardo Prazo : 10/03 (15/02) Concludo

28.2 Foi realizado teste com o novo dispositivo OP 70 blocos, se aprovado o sistema ser adotado
nas 2 mquinas. Aprovado.
Respons.: Marcos Becker Prazo :15/03 (31/01) Concludo

29.1 Foi projetada e construda bancada de inspeo final similar Linha Perkins Peterborough .
Respons.: Valdir / Paulo Yves Prazo : 30/03 Concludo

30 Conforme item 19.

31.1 Foi definida equipe volante de limpeza organizao


Respons.: Jos Claudio / Falasco Prazo : (31/01 ) 31/07 Concludo

31.2 Foi realizado treinamento e conscientizao dos operadores.


Respons.: Jos Claudio / Valdir Prazo : Concludo

32 Conforme item 4.

56
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

33 Foi avaliada porta instalada na sala de afiao (29/02) e uma vez aprovada instalada nas demais
(30/03).
Respons.: Ricardo Prazo : 30/03 Concludo

34.1 Foi desenvolvido leo protetivo para eliminar climatizao.


Respons.: Falasco / Alberto Prazo : 29/02 30/07 Cancelado

34.2 Foi implantado projeto de inspeo final. ( eliminando a climatizao ).


Respons.: Falasco Prazo : (31/03) 31/07 Cancelado

35.1 O VCI desenvolvido para eliminao do leo protetivo foi avaliado e aprovado pela Navistar.
Respons.: Falasco Prazo : (31/03) 31/07 Concludo

35.2 Foi instalado exaustor com filtro sobre cabine de aplicao.


Respons.: Ricardo Prazo : (30/04 30/06) 31/07

36 Foram realizadas reunies com todos os fornecedores, e definido os limites de atuao da


manuteno Tupy sem perda da garantia da mquina .
Respons.: Valdir Prazo : 15/02 Concludo

37 Foi implantado sistema de identificao por cdigo de barras.


Respons.: Mauro / Paulo Yves Prazo :31/07 (30/03, 29/02) Concludo

38 Foi desenvolvido e implantado programa de Manuteno preventiva.


Respons.: Ricardo / Valdir Prazo : (31/03 ) 31/07 Concludo

39 Conforme item 27.

40 Foram substitudas as lmpadas queimadas, e reforada a iluminao nos finais de linha.


Respons.: Ricardo Prazo : 15/02 Concludo

41 O plano de controle foi revisado com base nos dados de cp e cpk negociado com o cliente, e
reduzido as frequncias de inspeo.
Respons.: Paulo Yves / Alberto Prazo : 03/03 (29/02) Concludo

42 Foi implantado o separador magntico e o sistema de exausto em Looping na retfica de Capa


de Mancal.
Respons.: Valdir / Ricardo Prazo : 31/07 (31/03) Concludo

43 Foram implantadas chamins de exausto/ retorno nas 2 lavadoras.


Respons.: Valdir Prazo : 31/07 (30/04) Concludo

57
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

44 Foi desenvolvido fornecedor externo para o servio de usinagem de Capas de Mancal.


Respons.: Valdir / Mrio : 12/01 30/06 Concludo

45 Foi definido sistema de rastreabilidade a ser implantado na rea de recuperao de peas.


Respons.: Paulo Yves / Alberto / Valdir Prazo : 29/02 Concludo

46 Os micros do pre set e metrologia foram colocados em rede.


Respons.: Jos Claudio Prazo : 31/01 Concludo

47.1 foi providenciada tabela resumo com o resultado dos ltimos estudos de Cp e Cpk.
Respons.: Alberto Prazo : 15/02 (15/01) Concludo

47.2 Foi avaliado e comprado piloto para sistema de coleta de dados e anlise de estatstica
automtico.
Respons.: Valdir / Paulo Yves Prazo : 30/09 31/07 (30/06) Concludo

48 Foi definida ao de contingncia para abastecimento da OP 10.


Respons.: Valdir Prazo : 30/03 (20/01) Concludo

49.1 Foi acordado com a qualidade que a atualizao dos documentos da qualidade seja feita
diretamente na usinagem, com a superviso da qualidade central.
Respons. : Paulo Yves / Alberto/ Jos Claudio Prazo : 20/01 Concludo

49.2 Foi implantado o CAPP na usinagem.


Respons.: der, Jos Cludio Prazo : 30/10

50 Conforme item 49.

51 - Com a implantao do Tag, esto sendo realizadas reunies dirias de produo envolvendo
manuteno e qualidade.
Respons.: Valdir Prazo : 10/02 Concludo

53 Conforme item 24.

54.1 Os tcnicos CNC foram treinados para utilizar sistema de torque.


Respons.: Valdir / Mazak Prazo : 29/02 Concludo

54.2 foi realizado piloto para avaliao da eficincia do sistema da op 30 do cabeote.


Respons.: Edemir / Marcos Prazo : 29/02 Concludo

58
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

55 Foi ativado sistema de controle de quebra dos 2 Centro de Usinagem FH 6800.


Respons.: J. Cludio / Mazak /Edson/ Edemir/ Marcos Prazo : 31/07 (29/02, 31/01)
Concludo

56 Aps colocao dos micro em rede, os programas de medio foram otimizados.


Respons.: Luciano Prazo : 29/02 Concludo

57 Foi cedido pela Navistar, dispositivos de fixao para tridimensional, recuperado na Tupy e
instalado na mquina Mitutoyo de 1200 mm de curso.
Respons.: Valdir / Luciano Prazo : 31/03 Cancelado

58 Foram redefinidas as responsabilidades dos tcnicos da sala de medio, para melhorar a


comunicao com os tcnicos de produo.
Respons.: Jos Claudio / Eder Prazo : 15/01 Concludo

59 Foi definido entre 3 experincias de proteo superficial correntes, qual ser adotada como
definitiva.
Respons.: Falasco / Paulo Yves Prazo : 30/10 (31/09 ,15/03,29/02)

60 Aps implantao do item 26, a frequncia de teste foi reduzida para 1 /turno em comum
acordo com a Qualidade Central.
Respons.: Alberto / Paulo Yves Prazo : 31/03 Concludo

61 Foi definido e implantado, plano de treinamento conforme acordado com DVHO.


Respons.: Isabel Prazo : 30/03 Concludo

62 Foram realizadas reunies de conscientizao em todos os turnos , e incentivados os programas


TAG e Criao.
Respons.: Jos Claudio / Valdir Prazo : Concludo

63 Foi desenvolvido plano de contingncia para operaes com equipamento nico.


Respons.: Mrio / Edemir / Cludio Prazo : 31/09 (15/03) Concludo

64 Foi realizada campanha para utilizao dos EPI junto com a segurana do trabalho.
Respons.: Jos Claudio Prazo : 20/01 Concludo

65 Conforme item 18.

66 Foi feito oramento de embalagem ( 31/01 ) e implantado novo piso com resina Epxi na rea
de embalagem. ( teste ). Reprovado.
Respons.: Jos Claudio / Marcelo Prazo : 31/07 Concludo

59
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

67 Foi realizado levantamento envolvendo os operadores, e providenciadas lixeiras, armrios e


cinzeiros em cada posto de trabalho.
Respons.: Falasco Prazo : 30/03 Concludo

68 Conforme item 67.

69.1 Foi aumentado o nmero de faxineiras de 3 para 5.


Respons.: Jos Claudio Prazo : 31/01 Concludo

69.2 Foi definido um novo projeto dos banheiros, e providenciado reforma.


Respons.: Jos Cludio / Manuteno Prazo : 31/09 (30/06) Concludo

70 Foi realizado oramento, e implantado luz de emergncia nos pavilhes de usinagem.


Respons.: Ricardo Prazo : 30/10 (31/09 30/04)

71 Foi verificado e implantado, material alternativo para puncionamento da mquina de martelete


na montagem dos selos.
Respons.: Valdir Prazo : 29/02 Concludo

72 Foram definidos prefeitos para cada lateral de pavilho, e os mesmos passaram a ser
responsveis pela limpeza e organizao das mesmas.
Respons.: Jos Cludio Prazo : 14/01 Concludo

73 Foi definido um plano de aquisio de novos equipamentos e recuperao dos antigos na rea
de afiao.
Respons.: Marteletti Prazo : (15/03 , 29/02) Concludo

74 Foi verificada quantidade necessria de vestirios, restringindo o seu uso ao pessoal da


usinagem.
Respons.: Mrio Prazo : 31/07 (15/02) Concludo

75 Foi providenciado quadro para desenho do produto na linha de blocos.


Respons.: Thomaz Prazo : 30/03 Concludo

76 Foi providenciado barra para fixao do desenho na metrologia.


Respons.: Thomaz Prazo : 15/03 Concludo

77 Foi providenciado base de granito, definidos e adquiridos os acessrios necessrios para


inspeo na linha de produo.
Respons.: Thomaz Prazo : 30/10 (31/09 30/03)

60
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios
78.1 Os dados de controle de produo, refugo e retrabalho, esto sendo apontados diariamente e
segmentados por caracterstica.
Respons.: Paulo Yves / Mauro Prazo : 31/03 Concludo

78.2 Foram compatibilizados os dados de controle de custo de ferramenta entre usinagem e


finanas.
Respons.: Cludio Prazo : 29/02 Concludo

79.1 Foi organizada a rea de recebimento e expedio.


Respons.: Falasco Prazo 29/02 Concludo

79.2 Foi estabelecida uma sistemtica para controle do retrabalho de fundio.


Respons.: Paulo Yves Prazo : 15/03 Concludo

79.3 Foi realizado inventrio fsico, de forma a identificar a correta sequncia e os possveis
refugos.
Respons.: Falasco Prazo : 30/03 (15/02, 31/01) Concludo

79.4 o FIFO est sendo obedecido.


Respons.: Falasco Prazo : 29/02 Concludo

79.5 Foram provedenciados containers para expedio com frequncia mnima de 2 dias.
Respons.: Odahi Prazo : 15/02 Concludo

80.1 Os profissionais da rea de usinagem esto com acesso liberado ao controle de fundidos.
Respons.: Paulo Yves Prazo : 31/09 (31/01) Concludo

80.2 Foi providenciada cpia de relatrio juntamente com o lote produzido.


Prazo: 30/03 Cancelado

80.3 Foi acordado com a fundio para se trabalhar com a dureza prxima ao limite inferior.
Respons.: Alberto Prazo : 29/02 Concludo

80.4 A usinagem no recebeu mais fundidos fora da especificao.


Respons.: Guedes/ Alberto / Paulo Yves Prazo : 30/03
(31/01) Concludo

80.5 A usinagem passou a ter conhecimento prvio dos relatrios de qualidade do fundido.
Respons.: Alberto Prazo 20/01 Concludo

81 Foi providenciado oramento e instalao de dispositivo de rotao 360, nas brunidoras.


Respons.: Valdir Prazo : 31/07 (31/03)

61
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

82.1 Foi estabelecido critrio para disparar manuteno de ferramentas de brunir.


Respons.: Marteletti Prazo : 31/03 Concludo

82.2 Foi terceirizado o servio de montagem das ferramentas de brunir e providenciado


quantidade de ferramentas suficientes para permitir a montagem externa.
Respons.: Marteletti Prazo :15/03 ( 29/02) Concludo

83.1 Foi identificado mquina por mquina, qual a concentrao de leo solvel ideal e reduzida
mesma naquelas mquinas onde no h exigncias.
Respons.: Marcos / Edemir / Cludio Prazo : 15/02 Concludo

83.2 Foi providenciado aspiradores de lquido para limpeza dos tanques de leo solvel.
Respons.: Valdir Prazo : 15/03 Concludo

84 Foram providenciados os software necessrios para organizao do arquivo de programas


CLP.
Respons.: Ricardo / Marcos Becker Prazo : 31/07 (31/03)

85 Conforme item 84.

86 Foi estabelecido e implantado plano de substituio de ferramentas especiais por standart e sua
nacionalizao de ferramentas importadas.
Respons.: Cludio Prazo : 31/09 ( 30/04 30/07) Concludo

87.1 Foi discutido e implantado, junto com a engenharia, um processo alternativo para evitar
porosidade na face de fogo do cabeote.
Respons.: Alberto Prazo : 30/04 Concludo

87.2 Foi providenciada uma nova fresadora para fundio de blocos em substituio a Fresadora
Cincinatti.
Respons.: Jos Claudio / Guedes Prazo : 30/09 (31/03)
Concludo

88 Conforme item 26.

89 Foi providenciado up grade do comando da Fresadora Heller, aps discusso de contrato com a
Mapal.
Respons.: Valdir / Ricardo Prazo : 29/02 Oramento 2001

90 Foi estabelecida uma sistemtica para atualizao dos programas de medio na Usinagem e
definido os profissionais responsveis e autorizados para executar as revises.
Respons.: Alberto / Paulo Yves / Edemir Prazo : 15/03 Concludo

62
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios

91 Foi colocado proteo de Nylon em toda a linha.


Respons.: Valdir Prazo : 31/09 (31/03)

92 Foi contatado o fornecedor okuma, e providenciado correo do tempo de troca das


ferramentas nas mquinas com ferramentas standard.
Respons. : Valdir / Ricardo Prazo : 19/03 Concludo

93 Foi providenciado sistema de transporte de cavaco espiral, implantado nas 3 mquinas da OP


10 linha de cabeotes e instalado o sistema de chuveiro e limpeza de pallet.
Respons.: Ricardo Prazo : 31/03 Concludo

94 foi providenciada abertura lateral da parede na linha de cabeotes.


Respons.: Valdir Prazo : 29/02 Concludo

95 Foi providenciado o reparo nos vidros do pavilho.


Respons.: Valdir Prazo : 29/02 Concludo

96.1 Foram providenciados 4 micros, 1 estao cad e 1 impressora central em rede (HP 2500),
para administrao da rea.
Respons.: Jos Claudio Prazo : 29/02 Concludo

96.2 Foi realizado estudo para informatizao das ordens de servio da manuteno.
Respons.: Ricardo Prazo : 30/08 (30/05)

97 Foi acordado com o departamento de compras, a implantao de um caixa pequeno para


atender as urgncias do departamento de usinagem.
Respons.: Jos Claudio prazo : (15/03, 15/02 ,31/01) Cancelado

98 Foi implantado programa de 5S na rea.


Respons.: Valdir Prazo : 31/07 (30/04 )

99 O organograma do departamento foi definido indicando as responsabilidades de cada membro


da equipe.
Respons.: Jos Claudio Prazo : Concludo

100 O leo protetivo foi avaliado e concluiu-se que no causa dermatite de contato.
Respons.: Falasco Prazo : 31/05 Concludo

101 Foi realizada reunio entre as gerncias da usinagem e qualidade e definidas as


responsabilidades de cada rea.
Respons.: J. Claudio / der Prazo : 15/05 Concludo

63
A linha Navistar atingiu a produo de 7 cjs/hora com ndice de qualidade (20000 ppm),
custo de ferramentas p/ conjunto (R$ 160,00) e com condies de segurana do trabalho
adequadas.

Objetivos Intermedirios
102.1 Foi realizado trabalho junto aos fornecedores para balanceamento do estoque de
ferramentas.
Respons.: Claudio Prazo : 31/05 Concludo

102.2 Foi instalada em Joinville pelo fornecedor *&KULQJ XPD RILFLQD SDUD DILDoo de ferramentas
reduzindo a quantidade de ferramentas em trnsito.
Respons.: J. Cludio Prazo : 15/06 Concludo

103 Foi contratado um especialista em ferramentas para elaborar todos os desenhos de ferramentas
com detalhes de afiao.
Respons.: J. Claudio Prazo : 30/04 Concludo

104 Foram elaborados todos desenhos de ferramentas com detalhes para afiao e inspeo.
Respons.: Marteletti / Claudio Prazo : 30/06 Concludo

105 Foram formados os TAG ( time auto gerenciveis ), com reunies dirias com os lderes,
semanais com os coordenadores e quinzenais com a gerncia, facilitando a comunicao.
Respons.: Mrio Prazo : 15/02/00 Concludo

106 Foi negociado com os fornecedores de ferramentas um sistema de estoque em consignao.


Repons.: J. Cludio Prazo : 30/07/00 Concludo

107 As ferramentas especiais foram substitudas por ferramentas standard mais baratas.
Respons.: Marteletti Prazo 30/11

108 - Foi desenvolvido um plano com auxlio do Kaizen para substituio de ferramentas especiais
importadas por ferramentas standard e preferencialmente nacionais.
Respons.: Mauro/ Cludio Prazo : 31/10/00

109 Forma instalados dispositivos Poka- Yoke ( a prova de falhas ) nas operaes crticas de
usinagem e montagem.
Respons. Paulo Yves Prazo : 15/10/00 Concludo

1000 As mquinas previstas esto instaladas, os dispositivos esto funcionando a contento e,


atingimos a capacidade de 7cjs/hora.
Respons.: Ricardo / Valdir Prazo : 30/11 (30/03)

1001 A linha est trabalhando em um ambiente com condies seguras de trabalho.


Respons.: Ricardo / Valdir Prazo : 31/09 (30/04)
1004 - Foi remanejada a verba do oramento da usinagem, de forma a atender as necessidades
identificadas.
Respons.: Jos Claudio / Larissa Prazo : 20/01 Concludo

64
6.1.4 Preparao do Diagrama de rvore

Para melhor visualizao os fluxos foram divididos por itens conforme Figuras (6.1 a 6.7 no
anexo 1 )

6.2 Anlise de Capacidades ( Cronoanlise / Flow Chart )


A linhas de produo que foram analisadas so responsveis pela produo dos principais
componentes do motor Internacional / Navistar V8 - 7,3litros (Bloco, cabeote e capa de mancal).
Cada conjunto deste produto composto por:
1 Bloco
2 Cabeotes
5 Capas de mancais
Conforme Figura 6.8

Fig.6.8 Cabeote e blocos com as capas montadas

A fabricao est dividida em duas linhas de usinagem, uma para blocos e outra para
cabeotes, e uma clula para capas de mancal, todas trabalhando em regime de 4 turnos de
revezamento 7 dias por semana, 24 horas por dia, conforme Figuras 6.9 e 6.10 anexo 2.

A primeira constatao aps o estabelecimento dos objetivos intermedirios foi que no se


conhecia a verdadeira capacidade de produo da linha de usinagem (obstculo n1), e em
Empresas Classe Mundial as decises devem sempre ser baseadas em informaes confiveis.

65
Assim foi necessrio reavaliar as diversas operaes atravs de cronoanlise de forma a
identificar claramente suas capacidades de produo e os gargalos de processo. Neste caso foi
necessrio avaliar somente o tempo de ciclo da maioria dos equipamentos, pois a troca de
ferramentas pode ser executada dentro do ciclo automtico da mquina, bem como as outras
atividades desenvolvidas pelo operador, preenchimento de cartas de CEP e relatrio de amostragem.

Para isto foi desenvolvida uma planilha de cronoanlise rpida, uma vez que no havia tempo
para uma observao de longa durao, Linha de blocos e capas, (Figura 6.11, anexo 2) e Linha de
cabeotes, ( Figura 6.12, anexo 2).

O resultado deste trabalho considerando-se uma eficincia geral de equipamento de 85%


( Benchmark Linha Interantional/ Navistar ) mostrou que a produo horria real estava abaixo do
previsto no projeto, conforme Tabela 6.1.

Aps esta avaliao constatou-se a existncia de 5 operaes gargalo na Linha de Blocos


(OP. 10,20,30,100 e 110 ) e 3 na Linha de Cabeotes ( OP 30,60 e 80), ficou claro tambm a
possibilidade de atravs de uma melhor distribuio das operaes de usinagem obtermos uma
reduo nos tempos das operaes gargalo em ambas as linhas.

Tab. 6.1 Capacidade de produo Prevista versus Real Jan/00

Produo peas/hora
Linha
Prevista Real
Bloco 7 6
Cabeotes 14 11,9
Capas 35 40

Obs: Considerando OEE = 85% ( Benchmark International / Navistar )

Este cenrio mostrou a necessidade de aumentar a capacidade de produo da linha para


atender a demanda do cliente, conforme a Tabela 6.2.

Tab. 6.2 Demanda X Capacidade instalada Jan / 2000

Peas/Ano Linhas de blocos Linha de cabeotes Linha de capas


Capacidade instalada 40.800 80.920 272.000
Demanda 50.000 100.000 200.000
Diferena - 9.200 - 19.080 72.000
Obs. Regime de 4 turnos, 6.800 horas/ ano

Para atingir este objetivo foi desenvolvido um plano estratgico no qual buscou-se com um
mnimo de investimento elevar a capacidade de produo. Assim foram adquiridos novos
equipamentos, reformadas mquinas antigas e relocadas outras mquinas entre a linhas, conforme
abaixo.

Linha de Bloco
Reforma e incorporao de uma mandrilhadora especial Alfing para desbaste dos furos do
eixo comando e virabrequim;

66
Incorporao de um centro de usinagem horizontal Mazak FH 5.800 que anteriormente
usinava capas de mancal.

Clula de Capas
Substituio de dois centros de usinagem horizontais Mazak FH 5.800 por centros de
usinagem verticais Mazak VTC 16A de menor custo e mesma capacidade de produo. Os
centros horizontais foram transferidos um para linha de blocos e outro para o
departamento de peas automotivas que tinha carncia deste tipo de equipamento na
clula de mangas de eixo.

Linha de Cabeotes
Reforma de uma furadeira para furaes profundas (brocas canho) para executar o furo
das galerias de leo e combustvel que no exigem grande preciso;
Reforma de uma furadeira mltipla para execuo dos 16 furos de fixao;
Instalao de 2 novos centros de usinagem verticais Mazak VTC 200, de menor custo;
Transferncia de um centro de usinagem horizontal Heller MCA-H 150 para o
departamento de peas automotivas (clula de manga de eixo).

Alm destes investimentos em equipamentos foram ainda tomadas mais duas aes:
1 Aumento da velocidade de corte e avano atravs da melhoria das ferramentas
envolvidas, ver captulo 6.8.2;
2 Redistribuio das operaes entre os equipamentos de forma a melhor balancear os
tempos de ciclo.

Com estas alteraes, as linhas ficaram conforme Figuras 6.13 e 6.14 do anexo 2.

Estas providncias fizeram com que a capacidade de produo atingisse o seguinte nvel,
conforme Tabela 6.3.

Tab. 6.3 Capacidade Instalada X Demanda

Peas/ano Linhas de blocos Linha de cabeotes Linha de capas


Capacidade instalada 51.680 107.440 272.000
Demanda 50.000 100.000 200.000
Diferena 1.680 7.440 72.000

Assim a capacidade de produo da rea ultrapassou a demanda contratada pelo cliente.

Como as instalaes dos novos equipamentos ocorreram no final de novembro, no foi


possvel reavaliar as novas capacidades das linhas antes da concluso deste trabalho.

6.3 Kaizen ( Aplicao do Diagrama de rvore no Cho-de-Fbrica)

67
6.3.1 Descrio do Problema

Nesta ltima dcada, com a abertura do mercado brasileiro e o conseqente aumento da


competitividade em setores que antes eram amplamente dominados pela indstria nacional, esta, para
seguir atuante, passou por uma profunda reforma, modernizando seus processos e revitalizando seus
quadros em busca de ndices de produtividade internacionais. Com esse esprito - a modernizao
dos processos de fabricao - elevou-se a qualidade e a confiabilidade de manufaturados brasileiros
no mercado externo. Este captulo relata uma parte dessa histria, ocorrida na Central de Usinagem
da TUPY Fundies. Com uma de suas linhas totalmente redesenhada para atender a demanda do
mercado internacional por blocos e cabeotes de motores, a Tupy encontrou nas ferramentas da
qualidade e na busca constante por melhorias, a maneira segura para elevar seus ndices de
produtividade.

A quebra da ferramenta foi escolhida como problema raiz para a aplicao do diagrama de
rvore. O fenmeno da quebra est diretamente relacionado propriedade de usinabilidade do
material. Como recentemente definido na obra de (DINIZ, MARCONDES E COPPINI -1999)
usinabilidade pode ser definida como a grandeza tecnolgica expressa por meio de um valor
comparativo (ndice de usinabilidade), um conjunto de propriedades de usinagem de um material em
relao ao outro tomado como padro. Em outras palavras, usinabilidade pode ser entendida como o
grau de dificuldade em se usinar determinado material. Como observado pelos autores, a
usinabilidade no depende somente das condies intrnsecas do material, mas tambm das condies
de usinagem, das caractersticas da ferramenta, das condies de refrigerao, da rigidez do sistema
mquina-dispositivo de fixao pea-ferramenta e dos tipos de trabalho executados pela ferramenta
(operao empregada, corte contnuo ou intermitente, condies de entrada e sada da ferramenta).
Dessa forma, um material pode assumir um valor de usinabilidade baixo em certas condies de
usinagem e um valor maior em outras condies de usinagem.

No se aplica neste trabalho nenhum ensaio de longa durao para se chegar a um ndice de
usinabilidade, mas associa-se o conceito taxa mensal de quebra de ferramentas, ou seja, ao custo da
quebra de ferramentas, o qual engloba as caractersticas citadas acima. Dessa forma, o custo da
quebra torna-se uma medida extremamente interessante quando se pretende justificar a
implementao de melhorias em uma planta industrial.

Os fatores considerados para a avaliao do processo so levantados por um grupo de


tcnicos de diferentes reas de atuao, incorporando a filosofia Kaizen. A ferramenta gerencial
utilizada o diagrama de rvore, descrita na seo 5.3.2, o qual auxilia na identificao dos fatores e
condies de trabalho que bloqueiam o aumento da produtividade e a elaborao do plano de ao.

6.3.2 Anlise do Processo

O comprometimento de todos os colaboradores da rea de Usinagem com a filosofia Kaizen


possibilitou o acesso a informaes de qualidade e imprescindveis para a construo, ms a ms, do
diagrama de pareto. Esse diagrama torna visvel os principais pontos a serem atacados na soluo do
problema de quebra de ferramentas, aumentando a eficcia do plano de ao. Por exemplo; o pareto
do ms de abril, apresentado na Figura 1, mostra que 65% das causas de quebra de ferramentas na
usinagem de cabeotes foram devidas a problema relativos ao fundido, quebra de ferramenta e erros
na operao. Figura 6.15.

68
D IA G R A M A D E P A R E T O : C A B E O T E
( A B R IL 2 0 0 0 - T O T A L D E Q U E B R A S = 3 1 0 P E A S )

3 0 ,0
L E G E N D A:
2 5 ,5
A F a lh a d a M q u in a
2 5 ,0 B Q u e b r a d e F e rr a m e n t a
2 1 ,9 C P e a B ru ta (F u n d id o )
D E rro s d e P re - S e t t i n g
2 0 ,0 E F a lh a m a n u a l
F F a l h a d a F ix a o ( D e s lo c a t io n )
1 6 ,5
G T ra t a m e n t o T rm ic o
H O x id a o
1 5 ,0 1 3 ,2
1 2 ,6 I O u t ro s
J F o rn e c e d o r d e F e r ra m e n t a s

1 0 ,0
6 ,1

5 ,0
2 ,6
0 ,6 0 ,6 0 ,3
0 ,0
C B E F D I J G H A

Fig. 6.15 Diagrama de pareto da linha de usinagem, nmero de quebras x causa.

Pelo diagrama de pareto tambm se pode visualizar a influncia da freqncia de quebra, de


cada uma das ferramentas empregadas, no custo total da linha de usinagem de cabeotes. Fig. 6.16.

L IN HA D E C AB E O T E S - Q U E B R A D E F E R R AM E N T A
P E R O D O : M AIO 2 0 0 0
1 00 4 5
35
10.000
32

9.000 P A R E T O 80 % = R $ 4 3.84 7 30
80 % = 1 8 IT E N S
8.000 7 70 8 C U S T O T O T A L = R $ 5 4.81 0
IT E N S T O T A IS = 4 5 25
7.000 M ETA = R $ 30 .0 00
C USTO

Q U AN T ID A D E
6.000 R E LA T IV O = 8 ,16 R $ /c ab .
R E AIS ($)

20
D IF.A B R IL /M A IO = -20 %
5.000
15 15
4.000
3 24 3
2 95 9 2 90 0
3.000 10
2 57 3 10
2 21 9 8
7 1 83 0 7
2.000
6 6 1 50 0 1 50 0 6
5 5 5
1 01 8 1 01 7 4 9 86 4 9 44 9 27 9 12 8 98
8 09
1.000 3 3

1 1 1
0 0
H E 020 HE 0 9 0 HE 3 4 0 HE 5 4 0 HE 6 2 0 HE 5 9 9 HE 4 4 0 HE 5 3 0 HE 3 0 0 ROL O HE 3 3 0 HE 5 5 0 HE 4 9 0 HE 7 0 0 B R.9 ,5 HE 4 8 0 HE 0 8 0 HE 2 5 0

F E R R A M E NT A

CU ST O QTDE .

Fig. 6.16 Diagrama de pareto do ms de maio, apresentando a freqncia de quebra de


cada ferramenta envolvida no processo, levando em conta o custo envolvido

6.3.3 - Aplicao do Diagrama de rvore no Cho-de-Fbrica


Mesmo com a instalao de uma linha de usinagem de blocos e cabeotes totalmente nova,
empregando mquinas e ferramentas de ltima gerao, a Central de Usinagem da TUPY verificava

69
a crescente necessidade da reduo de seus custos de fabricao para tornar-se ainda mais
competitiva no mercado internacional.

Um dos problemas constatados no cho-de-fbrica desta linha foi o elevado ndice de quebra
de ferramentas na usinagem de cabeotes. Quebras que fatalmente levavam perda da pea,
principalmente quando estas ocorriam no processo de furao, o qual responsvel por mais da
metade das operaes de usinagem, como pode ser verificado no diagrama da Figura 6.17.

A equipe responsvel pelo Kaizen na TUPY foi incorporada ao cho-de-fbrica da Usinagem


para levantar os motivos pelos quais essas quebras ocorriam e em que propores.

Para se levar a cabo esse trabalho foi montado um grupo multifuncional com 15 profissionais
tcnicos das reas de ferramentas, produo, manuteno e processos. Desse grupo participaram
ainda os fornecedores de ferramentas.

Seguindo as recomendaes descritas na seo 5.3.2, durante trs dias, em perodo integral, a
equipe reuniu-se para a elaborao do diagrama de rvore, utilizando como ferramentas o
brainstorming e o diagrama de pareto. Como resultado do diagrama de rvore chegou-se a 37 aes
de melhorias para o processo de usinagem de cabeotes, das quais foi gerado o plano de ao.

Depois da concluso do diagrama de rvore, houve reunies semanais com todo o grupo, de
durao de uma hora para a implantao e o acompanhamento do plano de ao. O cumprimento de
todas as aes de melhoria levou aproximadamente dois meses.

Brunir (3%)
Fresar (6%)
Roscar (17%)

Furar (53%)

Mandrilar (22%)

Fig. 6.17 Operaes de usinagem que envolvem a fabricao do cabeote.

Ao problema raiz - quebra de ferramentas- foram atribudos seis motivos principais: matria-
prima da ferramenta, material do fundido, mquina, mo-de-obra, dispositivo e ferramenta. Desses
motivos se ramificaram as causas primrias, secundrias e tercirias, ligadas diretamente aos motivos
do problema raiz. A partir dessas causas tercirias foram determinadas, ao todo 37 aes. Para
concretizao e acompanhamento das aes elaborou-se um ranking de prioridades com pontuao
de 1 a 6. A partir desse ranking elegeu-se um responsvel, estabelecendo-se prazos, com
procedimentos e a finalidade de cada ao. Para exemplificar apresentada na Figura 6.18 a parte do
diagrama de rvore construdo para o motivo ferramenta; e, na Figura 6.19, apresentado o plano de
ao resultante do diagrama de rvore.

70
FALTA PADRO PARA GEOMETRIA ELABORAR DESENHO
AFIAO EXTERNA
AFIAO INADEQUADA DA FERRAMENTA 29
GEOMETRIA TREINAR PARA
FALTA TREINAMENTO
INADEQUADA CAPACITAR AFIADOR 30

M CONSERVAO FAZER MANUTENO


AFIAO INTERNA EXCESSO DE FOLGA
DO EQUIPAMENTO CORRETIVA 31

FALTA DE FAZER
LEVANTAMENTO E
SOLICITAR COMPRA
ACESSRIOS DE ACESSRIOS
32

MANUSEIO / CONSTRUIR
FERRAMENTA MICROLASCAS SEPARADORES DE
ARMAZENAMENTO MADEIRA - 5Ss
33

ERRO DIMENSIONAL / TREINAR


PRE-SETTING FALTA TREINAMENTO
34
MONTAGEM CONSCIENTIZAR

FALTA PLANO DE ERRO DE MONTAGEM ELABORAR PLANO

MONTAGEM DIMENSIONAL MONTAGEM


35

NO SUPORTA FALTA TESTAR DESENVOLVER


FORNECEDOR AVANO E VELOC. OUTROS FERRAMENTA IDEAL
CORTE INDICADOS FORNECEDORES PARA O PROCESSO
36

FERRAMENTA GEOMETRIA DESENVOLVER NOVA

INADEQUADA INADEQUADA GEOMETRIA 37

Fig. 6.18 Parte do diagrama de rvore para o motivo ferramenta como causa do problema raiz -
quebra de ferramenta.
I P R QUEM QUANDO COMO POR QUE

projeto no Garantir
0 0 1 Gustavo Realizado excelncia na
AUTOCAD afiao 29

Curso ~10 horas Garantir


0 2 Marteletti Realizado Confirmado para conhecimento
21/02 25/02 homogneo 30

Garantir
Realizado
0 X 5 Marteletti Retrofitting
repetibilidade 31

Trabalhando com Assegurar


0 2 Marteletti Realizado qualidade na
afiadores afiao 32

Cludio - Construir
0 3 Realizado Evitar contato
separador 33

Garantir Pre-
0 3 Cludio Realizado Orientao prtica
Setting 34

Garantir Pre-
0 0 1 Cludio Realizado Microcomputador
Setting 35

Realizado Testes prticos Usinagem classe


0 2 Edemir fornecedor ISCAR com novas
inserto interc. ferramentas mundial 36

Realizado Testes prticos Usinagem classe


0 2 Edemir fornecedor ISCAR com novas
inserto interc. ferramentas mundial 37

Fig. 6.19 Plano de aes resultante do diagrama de rvore


71
6.3.3.1 Descrio dos Casos Abordados na Usinagem do cabeote

O processo de usinagem do cabeote International comeou h cerca de um ano. Houve


muitos problemas de usinagem nos primeiros seis meses, e isso obrigou o uso de criatividade aliado
alta tecnologia das mquinas e ferramentas j existentes. A etapa crtica da usinagem do cabeote
estava na operao de furao, pois algumas ferramentas previamente selecionadas apresentavam-se
inadequadas para o tipo de operao executada. Como observado na Figura 6.17, 53% das
operaes que envolvem a usinagem de cabeotes esto relacionadas ao processo de furao.

Com o tempo foram projetados outros tipos de ferramentas, para o aumento da


produtividade e qualidade. As aes determinadas pelo plano de ao auxiliaram na constatao de
que os custos que envolviam a quebra das ferramentas no processo de usinagem giravam em torno
de R$ 450.000/ms. Um dos motivos desse valor to elevado era as ferramentas importadas; a ao
de buscar alternativas no mercado nacional levou reduo desse valor.

No ato da nacionalizao dessas ferramentas foram pesquisados processos alternativos,


estudando-se com detalhe a trajetria da ferramenta, que levavam alterao da geometria da
ferramenta e seus parmetros de usinagem. Como exemplo, abaixo so citados dois casos em que as
alteraes no processo de furao resultaram em drstica reduo do nmero de quebra de
ferramentas.

6.3.3.1.1 - Caso 1 - HE440

A Figura 6 apresenta a operao de furao do cabeote executada pela ferramenta HE440,


apresentando a seguinte descrio: broca de metal duro 8,128x160mm; LTOTAL = 210 mm; com
canal de refrigerao interna. A ferramenta fixada em um mandril hidrulico ISO 40, e faz parte
das operaes realizadas em um centro de usinagem horizontal ISO-40. O material do cabeote o
ferro fundido cinzento GG25 (205-250 HB).

Caractersticas :
Broca de metal duro canal reto;
Haste (DIN 6535HAK) paralela com refrigera
interna ;
8,128 ;
L total = 210 mm;
ngulo de ponta = 120;
Presso de refrigerao = 50 bar.
Problemas
1 Broca muito longa
L/D = 17 x;

2 Desvio da trajetria;

3 Corte interrompido no final;

72
bico injetor
205

face de admisso

Fig. 6.20 - Usinagem do furo de ligao da galeria de leo com o bico injetor (linhas
pontilhadas em vermelho).

Nessa operao, ocorriam muitos problemas de quebras e desvios de coordenada, pois trs
situaes eram desfavorveis:

A- A broca utilizada era muito longa, pois o furo ligava a face de admisso parede do
bico injetor, como descrito na Figura 6.20;
B- A parede do furo da galeria de leo no se mostrava favorvel operao, pois no
perpendicular trajetria da broca, o que propiciava esforos que tiravam a broca de sua
linha de centro, Figura 6.21.

Linha de centro da broca


Linha de centro do furo

Fig. 6.21 Detalhe do desvio da broca de sua linha de centro quando cruza o furo da galeria
de leo do cabeote mostrado na Figura 4.

C- Outro fator provvel de quebra da ferramenta ocorria quando a ponta da broca


perfurava o furo do bico injetor, esta vaza um furo que ainda estava em sua forma bruta
e, como se nota na Figura 6.22, a usinagem passava a ser realizada como um corte
interrompido.

73
Fig. 6.22 Detalhe da broca quando chega parede do furo do bico injetor, ainda em sua
forma bruta.

Diagnosticadas as condies desfavorveis que provocavam a quebra da ferramenta,


passou-se fase de encontrar as solues. A soluo que melhor atendeu este caso foi a substituio
da broca original por uma broca com uma haste maior e com um reforo em sua alma. A Figura 6.23
mostra a situao inicial e final dessa broca. Essa maior rigidez da broca levou o processo de furao
a uma condio mais favorvel que a anterior, minimizando auto-vibraes que conduziam a
ferramenta a uma condio de instabilidade, quando cruzava a parede do furo da galeria de leo.
Para diminuir ainda mais a incidncia de quebra da ferramenta na regio da cmara de leo
foi possvel chegar a uma soluo barata e simples. Interagindo com os processistas da rea de
fundio, foi aumentado o sobre metal do bico injetor, pois de qualquer modo esta seria usinada
posteriormente. Assim, ao terminar de usinar o furo, a broca ainda se encontrava dentro do material,
evitando o corte interrompido conforme mostrado na Figura 6.24.

Quanto aos parmetros de usinagem, a velocidade de corte passou de 80m/min para 110
m/min e o avano passou de 0,1 mm/volta para 0,2 mm/volta. Com essas modificaes houve um
aumento de 36% na taxa de remoo de material.
Os resultados destas alteraes esto na Tabela 6.4.2.

situao alterada

alma reforada haste prolongada


Fig. 6.23 Alterao da broca HE440
74
Fig. 6.24 Alterao do cabeote fundido pelo aumento de sobre metal no bico injetor.

Tab. 6.4 Resultados das alteraes no processo de furao Broca HE-440

Parmetro Antes Depois Ganho %

Velocidade de Corte 100 m/min 90 m/min -10%

Avano 600 mm/min 705 mm/min 17,5%

Tempo da Operao 1 min 0,85 min 15%

Vida til 30 pc 100 pc 233%

Custo da operao R$ 3,03 / p R$ 0,31 / p 90%

6.3.3.1.2 - Caso 2: HE500

A Figura 6.25 apresenta a operao de furao do cabeote executada pela ferramenta


HE500, apresentando a seguinte descrio: broca de metal duro escalonada 6,35x48mm X
8,7x102mm; LTOTAL = 215 mm; com canal de refrigerao interna. A ferramenta fixada em um
mandril hidrulico ISO 40, e faz parte das operaes realizadas num centro de usinagem horizontal
ISO-40. O material do cabeote o ferro fundido cinzento GG25 (205-250 HB). Os parmetros de
usinagem para a HE500 foram fixados em 80 m/min para velocidade de corte e 0,08 mm/volta para
o avano.

A ferramenta HE500 era uma das que apresentava maior incidncia de quebra na linha de
usinagem de cabeotes. Seu longo comprimento de corte, combinado com o pequeno dimetro em
seu segundo escalonado, gerava uma alta relao L/D. Como conseqncia, esta se tornava uma
ferramenta frgil.

75
Outra caracterstica agravante dessa etapa do processo de usinagem o fato de que o furo,
alm de longo e possuir dois dimetros, terminava em uma galeria. A broca entrava cortando com o
dimetro menor de 6,35 mm e penetrava na pea at encontrar a galeria. O escalonado de dimetro
de 8,7 mm completava o perfil do furo. As quebras ocorriam principalmente quando a broca estava
usinando o final do furo, pois havia pouco espao para o leo de refrigerao expulsar todo o
cavaco, desde a ponta da ferramenta at o final do canal, embora a presso utilizada fosse alta (50
bar). Quando a broca encontrava a galeria, o leo j no tinha mais o material da pea para modificar
sua trajetria e vazava pela galeria, perdendo sua funo de refrigerar e remover os cavacos para
fora do furo, como mostrado na Figura 6.25.

Caractersticas :

Broca de metal duro, canal reto, escalonada;


Haste paralela (DIN 6535HAK)
com refrigerao interna ;
8,7 x 117 mm x 6,35 x 48 mm;
L total = 215 mm;
ngulo de ponta = 120;
Presso de refrigerao = 50 bar.

Problemas :

1 Condies de usinagem limitada pelo dimetro menor.

2 Sada de cavaco prejudicada no final da operao ( furo passante ).

3 Relao L/D = 34 x ( no 6,35 ).

Fig. 6.25 Furao de canal de refrigerao do cabeote com Broca HE-500.

76
A soluo encontrada para o problema foi modificar o processo de furao, separando-o em
duas etapas, ou seja, substituindo a broca escalonada por duas novas ferramentas. A primeira delas,
uma broca de canal reto, sem escalonado, responsvel pelo perfil final do furo (8,7). Portanto, com
um comprimento menor que diminui a relao L/D, proporcionando uma maior rigidez na operao.
Para completar o perfil do furo (6,35x48mm), a broca antiga foi retrabalhada, rebaixando-se o
dimetro de 8,7 mm para 8,4 mm. Embora a broca continue a ter dois dimetros, apenas executa a
furao com o dimetro menor, deixando o dimetro de 8,4 mm como guia e evitando eventuais
deslocamentos da ferramenta. O dimetro menor, que no processo anterior usinava todo o
comprimento do furo (140 mm), agora executa somente 48 mm, como apresentado na fig. 6.26. Os
parmetros do processo para as duas novas ferramentas foram fixados para a ferramenta
HE501(8,7) em 100 m/min para a velocidade de corte e 0,2 mm/min/volta para o avano; e para a
ferramenta HE502 (6,35) em 100 m/min para a velocidade de corte e 0,1 mm/min/volta.

Embora tenha sido acrescentada uma nova ferramenta ao processo, o tempo total de
usinagem diminuiu, pois com o acrscimo das brocas novas foi possvel aumentar os valores dos
parmetros de corte, assim como a vida til das ferramentas. A quantidade de quebras dessa
ferramenta, que chegou a ser de 55 em um nico ms para uma produo de 3.000 cabeotes, caiu
para zero.

0,15 folga
parede do furo
8,7

Fig. 6.26 Detalhe da soluo encontrada para a minimizao da quebra de ferramentas no


processo de furao, com a ferramenta HE500 substituda pelas ferramentas HE501 e HE502.

77
Os resultados obtidos com esta modificao no processo esto na Tabela 6.5.

Tab. 6.5 Resultados das alteraes no processo de furao Broca HE-500.

Resultados:

Parmetro Antes Depois Ganho %

Velocidade de Corte 80 m/min 100m/min 20 %


732 mm/min 213%
Avano 234 mm/min
500 mm/min 114%
Tempo da Operao 0,6 min 0,25 min 58,3 %

30 pc 500 / 180 pc 1567%


Vida til
500 %

Custo da operao R$ 3,70 / p R$ 0,21 / p 94 %

6.3.4 - Comentrio dos resultados

A aplicao da filosofia Kaizen gerou um diagnstico bastante preciso das causas que
impediam o aumento da produtividade na linha de usinagem de cabeotes. O diagrama da Figura 13
apresenta os efeitos das melhorias aplicadas sobre a reduo da quebra das ferramentas HE440 e
HE500, cujos casos foram descritos acima.

HE440

40
32

30
25

20
15

10
8

7
3

0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV

HE440

78
HE500

60 56

40
31

20
12
6 6
3 2 2
0 0 0
0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV

HE500

Fig. 6.27 Efeito das aes tomadas para a reduo da quebra de ferramentas, antes e depois de
aplicada a filosofia Kaizen (maio/00).

A reduo de custos com a quebra de ferramentas, de R$ 500.000,00 para R$ 40.000,00 j


seria suficiente para reconhecer o sucesso da implantao do Kaizen na linha de cabeotes da Central
de Usinagem da TUPY. No entanto, como a prpria filosofia Kaizen prega, a melhoria deve ser
contnua. Mesmo quando esses custos chegaram a valores inexpressivos, haver algo a realizar no
sentido da promoo do desenvolvimento humano.

A eficcia da aplicao da metodologia Kaizen no cho-de-fbrica, para a resoluo de


problemas, se comprova pelos resultados apresentados. A reunio de um grupo de pessoas em torno
do problema raiz - quebra de ferramentas - levou os tcnicos da rea ao encontro de novos conceitos
e novas solues para a resoluo de antigos problemas. Problemas que, muitas vezes, foram
camuflados pela cultura de que estes faziam parte do processo ou, ainda, de que eram de difcil
soluo, pela crena de que todos provinham de uma nica causa.

Os estudos de caso apresentados so claros exemplos de que, com o detalhamento de cada


um dos processos - investigando desde os obstculos que as ferramentas enfrentam em suas
trajetrias dentro de um cabeote at o exame metalrgico da matria-prima do fundido- estes
podem gerar ganhos significativos .

Na mesma direo, a preocupao comum com o aumento da produtividade praticamente


eliminou fases do processo, que a princpio pareciam produtivas por apresentar ferramentas que
executavam uma forma geomtrica de uma nica vez, mas que, no entanto, deixavam de lado
aspectos tecnolgicos da usinagem.

Dessa forma, a aplicao da filosofia Kaizen gerou um diagnstico bastante preciso das
causas que impediam o aumento da produtividade na linha de usinagem de cabeotes, gerando
solues simples e de baixo custo, capazes de reduzir o nmero de quebras.

79
6.4 Controle Estatstico de processo ( Anlise de correlao)

6.4.1 Definio e Clculo do Coeficiente de Correlao

Outro obstculo levantado na rvore de pr-requisitos o de n 41 ( a freqncia de inspeo,


em muitos casos exagerada ) fez com que fossem buscadas maneiras de se reduzir a quantidade e
freqncia das inspees atravs de uma metodologia cientfica j comprovada ( a anlise de
correlao).

Para atender aos requisitos de qualidade do cliente ( International/ Navistar ) e a prpria


norma IS0- 9000, da qual a empresa certificada, foram definidas as caractersticas que deveriam ser
monitoradas atravs de controle estatstico de processo.

Esta definio foi feita por um grupo multifuncional envolvendo engenharia do produto,
engenharia de processo, qualidade e produo, utilizando a tcnica do FMEA - (Failure Mode and
Effect Analyses) onde foram identificadas como caractersticas a serem controladas por CEP as
seguintes quantidades :

Blocos : 211
Cabeotes : 128

As caractersticas do controle estatstico incluem, acima de tudo, a noo da inspeo


informativa ( SHINGO, 1986), na qual so utilizadas cartas de controle como objetivo de reduzir
futuros defeitos atravs do monitoramento do processo e o retorno da informao aos operadores
que realizaro as correes necessrias garantindo assim a qualidade do produto.

Acontece que o preenchimento das cartas se constitui em uma atividade extra a rotina dos
operadores chegando, em alguns casos, ser necessrio a adio de mo-de-obra para se obter a
execuo de todas as tarefas relacionadas s operaes dentro do ciclo de processo previsto.

Este fato fez com que o custo com mo-de-obra direta ultrapasse os valores originalmente
previstos em 12%.

Para eliminar este custo extra foi desenvolvido um trabalho de anlise de correlao onde
buscou-se a reduo do nmero de cartas de controle atravs de uma anlise cientfica (DUNCAM,
1974).

Desta forma foram avaliadas todas as caractersticas que eram monitoradas atravs de
cartas controle e verificada a existncia de correlao entre as mesmas.

Uma vez identificada e comprovada a existncia de correlao, parte das cartas eram
eliminadas pois ficava cientificamente comprovado que monitorando uma caracterstica no haveria
necessidade de monitorar a outra a ela correlacionada. (JURAN, 1990).

Com isto foi possvel reduzir quantidade de registros executados pelos operadores e
retornar a quantidade de operadores ao nmero originalmente previsto.

6.4.1 Definio e clculo do coeficiente de correlao

Correlao: Grau de correlao entre variveis.


80
Coeficiente de correlao:estudo de correlao um estudo estatstico que objetiva
quantificar o grau de relao entre duas ou mais variveis, partindo da disperso de dados amostrais.

Clculo do coeficiente de correlao linear de PEARSON ( r )


r : Coeficiente de correlao linear de Pearson.

Onde : x = varivel causa e y = varivel efeito

Para complementarmos este estudo apresenta-se em paralelo o diagrama de disperso.


Conceito: : um grfico que ilustra o que ocorre com uma varivel ou processo quando outra
varivel ou processo se altera.

Construo do diagrama de disperso.

1- Coletar no mnimo 30 pares de amostras ( x;y ) das variveis a serem estudadas. Se o


estudo para mais de duas variveis, ex. ( x; x1 ; y ), considerar y como ( efeito ) e todas as
outras xn ( causas ).

A varivel efeito ( y ) deve ser combinada com uma varivel causa para cada estudo de
correlao.
Ex. ( x ; y ) estudo 1 , ( x1 ; y ) estudo 2.

2 - Registrar os dados em uma tabela conforme abaixo :

Amostra y x x1 xy x1y x2 x21 y2


1
2
.
.
.
.
N

Dados para construo do grfico Dados para clculo do coeficiente


de disperso de Pearson.

3 - Construa o grfico cartesiano com a varivel causa ( x ou x1 ) no eixo da abscissas e a varivel


efeito ( y ) no eixo das ordenadas. Quanto menor a disperso maior a correlao entre as variveis.
( fig. 6.28)

6.4.2 Exemplo de aplicao

Foram analisados os itens 11 ( 22 a 25 ) e (23 a 26) Dimetro do Guia de Vlvula escape e admisso
do cabeote do Motor V8 7.3 l International.
Conforme Figura 6.29.

81
26 25 24 23 22 21 20 19

Fig. 6.29 : cabeote V-8 ( Dimetro 7,99 0,013 mm )

Foram elaboradas ento as tabelas de correlao entre os diversos furos e os dois furos que
eram executadas por ltimo no processo de usinagem os furos de nmeros 22 e 26 conforme
exemplo da Tabela 6.6.

82
7,9905 0,0125 mm
Furo 19 ( X ) 22 ( Y ) Y.X X2 Y2
Parte 1 0 1 0 0 1
Parte 2 -6 -6 36 36 36
Parte 3 -1 0 0 1 0
Parte 4 -5 -5 25 25 25
Parte 5 -4 -4 16 16 16
Parte 6 -3 -3 9 9 9
Parte 7 0 2 0 0 4
Parte 8 0 0 0 0 0
Parte 9 -3 0 0 9 0
Parte 10 0 0 0 0 0
Parte 11 -5 -5 25 25 25
Parte 12 -5 0 0 25 0
Parte 13 2 2 4 4 4
Parte 14 0 1 0 0 1
Parte 15 0 0 0 0 0
Parte 16 -1 -1 1 1 1
Parte 17 2 2 4 4 4
Parte 18 -2 -2 4 4 4
Parte 19 0 1 0 0 1
Parte 20 0 1 0 0 1
Parte 21 -5 -5 25 25 25
Parte 22 -1 0 0 1 0
Parte 23 -2 -2 4 4 4
Parte 24 -1 -2 2 1 4
Parte 25 0 0 0 0 0
Parte 26 -8 -8 64 64 64
Parte 27 -6 -6 36 36 36
Parte 28 -8 -8 64 64 64
Parte 29 1 1 1 1 1
Parte 30 1 0 0 1 0
-60 -46 320 356 330

Tab. 6.6- Tabela de correlao entre os furos 19 e 22.

Aplicando-se a frmula:

r : Coeficiente de correlao linear de Pearson.

r=
xy
x * y2 2

Onde : x = varivel causa e y = varivel efeito

Obtendo-se os seguintes resultados , conforme Tabela 6.7 .

83
Tab. 6.7 Resultados gerais . Coeficiente de correlao

Combinao Coeficiente de correlao linear (r)


22 x 19 0,92
22 x 20 0,90
22 x 21 0,98
26 x 23 0,86
26 x 24 0,85
26 x 25 0,96

Critrios para definio da existncia ou no de correlao entre as variveis


analisadas:

0,0 r < 0,2 No existe correlao.


0,2 r < 0,5 Baixa correlao.
0,5 r < 0,7 Mdia correlao.
0,7 r 1,0 Alta correlao.

84
Fig.6.28 Grficos de correlao entre os furos 19,20 e 21 com o furo 22.

Analisando os resultados do estudo, evidenciamos uma alta correlao entre as


caractersticas ( 0,7 r 1,0 ), portanto com este resultado foi possvel otimizar os controles,
com a reduo do nmero de cartas de 8 para apenas 2.

85
Concluiu-se que o Controle Estatstico do processo, ser realizado somente para os
ltimos furos 22 e 26. Para as outras caractersticas ser feito controle conjugado ( 1 vez a cada
100 peas produzidas ).

Com a aplicao deste conceito para o restante das caractersticas foi possvel reduzir a
quantidade de cartas de CEP conforme abaixo:

Resultados obtidos

Linha Bloco

Total Cartas Antes 211

Total de cartas aps


Correlao 84

Ganho 60,2%

Linha Cabeote

Total cartas antes 128

Total de cartas aps


Correlao 65

Ganho 49,2%

Com a anlise de correlao concluiu-se que a quantidade de cartas de controle estatstico de


processo poderia ser reduzida substancialmente permitindo um alvio na carga de trabalho dos
operadores sem prejuzo para qualidade final no produto. Isto permitiu o retorno dos custos com
mo-de-obra direta aos valores originalmente previstos.

Todos estes conceitos foram passados para todos coordenadores lderes, tcnicos de
manuteno e operadores nos meses de fevereiro e maro de 2000.

6.5 Manuteno produtiva Total TPM

Uma das tcnicas aplicadas que tiveram impacto significativo na melhoria de performance da
rea foi o TPM (Manuteno Produtiva Total), que foi implantado como forma de eliminar o
obstculo N 07 da rvore de pr requisitos, As Mquinas Quebram Constantemente.

Os conceitos do TPM descritos no captulo 5 item 5.5 foram passados a todos


coordenadores, lderes de produo, tcnicos de manuteno e operadores nos meses de fevereiro e
maro de 2000 atravs de um treinamento especfico que resultou na implantao da manuteno
autnoma.

86
6.5.1 Manuteno Autnoma

A manuteno autnoma, isto , conduzida pelo prprio operador, foi atingida seguindo sete
passos:
1. Realizao de limpeza e inspeo inicial;
2. Eliminao de fontes de contaminao e reas inacessveis;
3. Estabelecimento de padres para limpeza, inspeo e lubrificao;
4. Treinamento geral para desenvolvimento dos procedimentos de inspeo;
5. Realizao das inspees e melhoria dos procedimentos baseados na experincia prtica;
6. Melhoria da organizao da rea de trabalho usando os conceitos do 5S;
7. Participao em programas avanados de melhorias em manuteno autnoma.

As seguintes orientaes foram passadas aos operadores:


Limpeza e lubrificao devem ser inspecionadas;
A inspeo conduz a descoberta de anormalidades;
Anormalidades se tornam itens a serem reparados;
A reparao de anormalidades constitui-se em um aprendizado e a base da melhoria
contnua;
A melhoria contnua produzir com certeza resultados positivos;
Resultados positivos reforam o sentimento de propriedade dos operadores sobre
seus equipamentos e o orgulho de serem responsveis pela rea de trabalho

Para cada equipamento foram definidos um ou mais operadores responsveis pelo TPM
atravs de um carto colocado na frente da mquina conforme a Figura 6.30.

Fig. 6.30 Carto de identificao do responsvel pelo equipamento


87
6.5.2 Eficincia Geral do Equipamento OEE

O OEE (Eficincia Geral do Equipamento) o indicador de desempenho mais utilizado em


programas de TPM.
um indicador abrangente porque relaciona trs outros indicadores conseguindo desta forma
monitorar adequadamente a verdadeira eficincia do equipamento:

OEE = D x P X Q

D - Disponibilidade do equipamento
P - Performance de produo
Q - ndice de qualidade

Para exemplificar melhor como se calcula o OEE, verificar Tabela 6.8

Tab. 6.8 Exemplo Real de Clculo do OEE


Linha de Cabeotes, Operao 30
Centro de Usinagem Horizontal Mazak FH 5.800

Semana 33 Item OEE Clculo

9450` A Disponibilidade planejada Turnos de revezamento: 7 dias e 22,5hrs


708 B Tempo de paradas Limpeza, quebras, lubrificao e etc
8742 C Disponibilidade geral AB
0,925 * Disponibilidade (D) C/A

10 D Tempo de ciclo Terico (cronoanlise)


Produo esperada
874 E C/D
(peas)
831 F Produo real (peas) Total produzido
0,949 * Performance (P) F/E

Expectativa de aprovao
831 G F
(peas)
827 H Peas aprovadas Total produzido (refugo + retrabalhos)
0,995 * ndice de qualidade (Q) H/G

OEE = 0,925 x 0,949 x 0,995


OEE = 0,873

Na rea foi estabelecido como objetivo em um OEE de 85% utilizando como Benchmark o
ndice mdio do ano de 99 obtido na linha de usinagem do mesmo produto na International /
Navistar Indianpolis U.S.A.

Este valor foi atingido em outubro/00.

88
6.5.3 Exemplos de Trabalhos realizados

Exemplos de 2 trabalhos realizados pelo TPM nas mquinas :


- Centro de Usinagem Horizontal Mazak modelo FH 5800
- Centro de Usinagem Horizontal Mori-Seiki SH-630

podero ser encontrados no anexo 3.

6.6 Estrutura Matricial / Times Autogerenciveis

Um dos grandes obstculos identificados na rvore de pr-requisitos foram as falhas


constantes de comunicao entre a administrao e o cho-de-fbrica, e a falta de motivao dos
operadores, obstculos N 51, 99 e 101.

Observava-se uma confuso de responsabilidades entre as lideranas, onde todos eram


responsveis por tudo e no fim ningum era responsvel por nada, isto , no existia um
organograma claro com funes definidas.

Resumindo, o moral da equipe estava muito baixo, tanto da liderana quanto dos operadores.

Segundo (Castro 1995) os lderes s conseguem motivar suas equipes quando eles
mesmos esto motivados. Para reverter esta situao foram tomadas duas aes:

1 Implantao do organograma matricial.


2 Implantao dos times auto gerenciveis.

6.6.1 Organograma Matricial

Seguindo a filosofia proposta no captulo 2, a rea foi reorganizada dentro de uma estrutura
matricial, isto , com o setor produtivo subordinado diretamente ao gestor da unidade de
empreendimento e os setores de apoio subordinados indiretamente as reas de apoio centrais para
garantir a padronizao dos procedimentos.
Assim, a rea foi organizada conforme Tabela 6.9.

89
Tab. 6.9 - Estrutura da Unidade de Negcios ( International / Navistar )

Gestor da Unidade de Negcios


reas com subordinao direta ao gestor da reas com subordinao indireta
unidade
Produo reas de apoio reas de apoio centrais-relacionadas
Engenharia de manufatura:
1 Coordenador Engenharia de processos e produto:
1 Engenheiro 2 Engenheiros
1 Coordenador 2 Tcnicos
Qualidade:
4 Lderes de 1 Coordenador
produo Sistema da qualidade:
3 Auditores lderes
1 Engenheiro
8 Auditores de produo
2 Times 1 Tcnico
(diretos)
autogerenciveis 2 Tcnicos de metrologia

6 Equipes (1 por Logstica:


turnos) 1 Lder Logstica:
12 Embaladores (diretos) 1 Programador
Total de 120 Gerenciamento de
operadores ferramentas:
1 Coordenador Compras:
4 Turnos de 1 Engenheiro 1 Comprador
revezamento 8 Preparadores de 1 Tcnico
ferramentas
30 operadores por 8 Afiadores
turno Manuteno:
1 lder Manuteno:
8 Mecnicos 1 Engenheiro
4 Eletrnicos
reas de apoio centrais com consultores dedicados
Relaes humanas e treinamento: 1 Tcnico
Kaizen: 1 Engenheiro
Controladoria: 1 Contador
Vendas: 1 Gerente de contas

Em resumo os profissionais relacionados com a rea estavam divididos conforme abaixo:

Indiretos da rea : 48
Indiretos das reas de apoio centrais: 12
Produtivos diretos: 130
____
Total 190

90
Foram considerados como diretos todos aqueles envolvidos no processo de fabricao, e
indiretos todos aqueles que prestam servios a rea produtiva.

As responsabilidades das reas subordinadas diretamente ao gestor da unidade foram assim


definidas:

Produo: Execuo das operaes de manufatura e controle de qualidade.


Engenharia de Manufatura: Desenvolvimento e manuteno do processo de fabricao e
documentao.
Qualidade: Auditorias de processo e produto, ensaios, calibrao de instrumentos,
metrologia, elaborao e manuteno das instrues e registros da qualidade e contato com o cliente.
Logstica: Recebimento de matria-prima, movimentao interna, proteo superficial,
embalagem e expedio.
Gerenciamento de ferramentas: pr-set, reafiao, administrao do estoque.
Manuteno: Manuteno corretiva, preventiva e preditiva de mquinas e dispositivos de
fixao, e gerenciamento do TPM (Manuteno Produtiva Total).

Esta estrutura matricial faz com que as reas interajam entre si e com as reas de apoio
centrais em trabalhos de equipe dentro da filosofia de Empresa Classe Mundial, (Womack , 1996).
Na estrutura corporativa o gestor da unidade responde diretamente para o presidente da empresa
conFigurando uma estrutura com 4 nveis hierrquicos, conforme Figura. 6.31

Presidente

Gestor

Coordenador

Lder

Fig. 6.31 Nveis Hierrquicos na Estrutura Corporativa

Esta quantidade reduzida de nveis evita rudos de comunicao entre a alta administrao
e o cho-de-fbrica.

Com esta reorganizao e a definio clara das responsabilidades de cada setor percebeu-se
uma melhora sensvel no desempenho da rea (ver captulo 6.9), pois com esta estrutura implantada
foram eliminados os conflitos de responsabilidades.

6.6.2 TAG - Times Auto Gerenciveis

6.6.2.1 - Responsabilidades que foram transferidas aos integrantes do TAG


Algumas responsabilidades, que at ento eram dos coordenadores e passaram a ser dos
integrantes do time.
A finalidade tornar o profissional mais comprometido com o time, uma vez que o mesmo
passa a se sentir proprietrio do trabalho.

91
As responsabilidades foram transferidas aos TAG a partir de um processo de treinamento
desenvolvido internamente de acordo com a ordem de prioridade.

Exemplos de responsabilidades transferidas :


Definio de objetivos e metas setoriais estabelecidas junto com a gerncia;
Controle de qualidade;
Acompanhar e gerar melhorias para o aumento e controle da produtividade;
Levantamento das necessidades de treinamento terico e prtico dos membros do time;
Garantir o uso dos EPIs;
Treinar as pessoas no uso dos EPIs.
Aperfeioar o sistema de comunicao na troca de turno;
Decidir sobre demisses de membros que no se enquadrem nos objetivos do TAG;
Realizar a solicitao de manuteno;
Estabelecer sistema de rodzio de postos de trabalho;
Planejamento de frias;
Analisar os riscos e causas de acidentes ou incidentes;
Aperfeioar e alterar as instrues de trabalho (IT);
Acompanhar a entrada e sada de pessoal.

Os membros do TAG foram estimulados a :


Cumprir metas e desafios estabelecidos em conjunto com a gerncia;
Acompanhar a performance do time atravs dos indicadores (gesto visual);
Identificar problemas e buscar em equipe as solues;
Manter um bom relacionamento e a motivao do grupo;
Apresentar idias novas (melhorias contnuas).

Bases de sustentao do TAG:


Motivao: Valorizao profissional, condies de trabalho, segurana, relacionamento e
autonomia.
Informaes: Participar das definies que envolvem o time, clareza, transparncia, agilidade
e facilmente visualizada e feed back.
Limites: Abrangncia de atuao do TAG, responsabilidade e autonomia.

6.6.2.2 Rotinas do TAG

Encontros: lder + facilitador (capito) Relmpago (10 min/dia).


Encontros: facilitador (capito) + pares Relmpago (10 minutos antes das troca de
turnos).
Reunies semanais: capites + gerente.

Assuntos:
Relatar os acontecimentos do dia;
Mostrar os resultados alcanados at o dia anterior;
Divulgar os desafios do time que est iniciando o turno;
Discutir as metas semanalmente (resultados, dificuldades e etc.).

92
6.6.2.3 Algumas dificuldades encontradas no TAG

Dvida do funcionamento do TAG Papel de Liderana;


Dificuldade no monitoramento das informaes, atualizaes de dados na gesto visual.

Disfuno do facilitador (capito):


Assumir papel de chefinho;
Lder delegar excessivamente para o capito;
As pessoas se reportarem ao facilitador.

Riscos:
Auto-gerenciamento no existir;
Voltar ao modelo antigo;
Estar fazendo o papel do lder.

Possibilidades:
O capito entender esta atribuio como promoo;
O facilitador exigir maior velocidade de resposta;
O facilitador encontrar resistncias no time.

6.6.2.4 Operacionalizao do programa

Em janeiro de 2000 foram realizadas as seguintes etapas :

1. Treinamento dos coordenadores e sensibilizao dos funcionrios;


2. Escolha dos capites e nome do TAG;
3. Definio da composio do TAG;
4. Definio da dinmica de comunicao;
5. Definio de metas e indicadores;
6. Definio de responsabilidades do TAG;
7. Definio da gesto visual dos TAG;
8. Fatores de sucesso do programa;
9. Solenidade de abertura do programa TAG;
10. Monitoramento.

Seguindo esta seqncia foram definidos 2 times auto gerenciveis:

1 Time para linha de blocos e capas.


2 Time para linha de cabeotes.

Cada time foi constitudo por 3 equipes, uma por turno, com vinte operadores cada.

Foram eleitos para uma mandato de seis meses, um capito por equipe que em conjunto a
gerncia e coordenao da rea definiram as seguintes metas mostradas nas Tabelas 6.10 e 6.11.

93
Tab. 6.10
Metas Time de Blocos (TAG )

1 PRODUTIVIDADE ( Peas/ Hora Trabalhada ) 0,30

2 QUALIDADE REFUGOS (PPM) 20.000

3 CONFORMIDADE EM AUDITORIAS 90%

4 ACIDENTES COM AFASTAMENTO Zero

5 * DESPESAS COM FERRAMENTAS ( R$/CONJ.) 160,00

6 ENTREGAS ( produzido x programado) 95%

7 CRIAO ( melhorias ano/pessoa) 12

* ( 1 conjunto = 1 Bloco + 2 Cabeotes + 5 Capas de Mancal )

Tab. 6.11
Metas Time de Cabeotes

1 PRODUTIVIDADE ( Peas/ Hora Trabalhada ) 0,60

2 QUALIDADE REFUGOS (PPM) 20.000

3 CONFORMIDADE EM AUDITORIAS 90%

4 ACIDENTES COM AFASTAMENTO Zero

5 * DESPESAS COM FERRAMENTAS ( R$/CONJ.) 160,00

6 ENTREGAS ( produzido x programado) 95%

7 CRIAO ( melhorias ano/pessoa) 12

* ( 1 conjunto = 1 Bloco + 2 Cabeotes + 5 Capas de Mancal )

Aps a implantao do TAG, observou-se uma melhoria sensvel de comunicao entre os


nveis e um maior comprometimento dos operadores com os resultados.

Isto teve impacto altamente positivo na performance da rea como pode ser observado no
captulo 6.9.

6.7 POKA-YOKES (Exemplos de Aplicao)

6.7.1 ndice de Refugos

94
O obstculo N 109 da rvore de pr-requisitos indicava que o ndice de refugos na linha
estava elevadssimo.
A mdia dos trs ltimos meses de 99 era a seguinte:

Linha de Blocos = 136.068 PPMs;


Linha de Cabeotes = 125.040 PPMs.

Vrias aes, objetivos intermedirios, foram definidas buscando a meta de 20.000 ppms
nvel atingindo pela International / Navistar, ( usado como Benchmarck) que j produzia este
mesmo produto h cinco anos.

Uma destas aes foi a utilizao de Poka-Yokes na linha de usinagem, isto , dispositivos a
prova de falhas.

Na linha de usinagem de blocos e cabeotes V-8, a tcnica de Poka-Yoke foi utilizada tanto
para inspees 100% de caractersticas crticas quanto para garantir que a montagem de
componentes foi realizada.

A seguir apresentaremos exemplos da utilizao de Poka-Yokes.

6.7.2 Exemplo N 1, Garantia de Montagem

No bloco de motor V-8 so montados alguns componentes como os selos das galerias de
gua e leo como mostra a Figura 6.3.2.

Selos das galerias de leo

Selos das galerias de gua


Fig. 6.3.2 Selos das Galerias de gua e leo.
Estes selos so montados manualmente com o auxlio de um martelete pneumtico. Apesar
de tratar-se se uma operao extremamente simples , pode ocorrer falha do operador e algum dos
selos no ser montado; ao chegar no cliente, esta falha s ser descoberta no teste final do motor
podendo comprometer todo o trabalho at ento executado.
95
No contrato de fornecimento, o cliente se reserva o direito de debitar o equivalente a 80% do
preo motor caso ocorra uma falha como essa.
O dispositivo Poka-Yoke neste caso foi instalado na operao subseqente a montagem dos
selos : operao de montagem dos casquilhos nos 5 mancais do eixo comando.

Trata-se de um dispositivo eletrnico onde, aps a fixao da pea, uma haste apalpadora
desce checando se o selo foi ou no montado.

Caso o selo no tenha sido montado a mquina no libera bloco e uma mensagem mostrada
no C.L.P. (Selo No Montado), como mostra a Figura 6.33

Alarme
para a
mquina
se no
tiver o
componen-
te.

Dispositivo poka yoke Sensores de final de curso

Fig. 6.33 Dispositivo Poka-Yoke ( Verificao de montagem do selo )


96
Com a instalao deste dispositivo garantiu-se uma inspeo 100%, sem depender do
operador.

6.7.3 Exemplo N 2, Controle de Dimenses Crticas

Uma das caractersticas crticas da linha de cabeotes so os furos de localizao, pois eles
servem de referncia para todas as outras operaes e conseqentemente, caso estejam fora de
especificao, podem comprometer todo processo de produo(Fig 6.34).

Sensor para
detectar
Sensor para
detectar
Posio correta

Posio
Correta de
Fixao
Evitando
Deslocamento Fig. 6.34 Dispositivo Poka-Yoke para controle da
dimenso dos furos de localizao

97
Estes furos so executados logo no incio do processo de usinagem e para garantir 100% sua
execuo e qualidade foi desenvolvido um dispositivo de fixao para operao subseqente (
usinagem das galerias de leo e gua ) onde um sensor magntico faz a checagem do posicionamento
da pea medindo de forma indireta a posio dos furos de localizao.

Caso a dimenso esteja fora do especificado a mquina no executa a operao e uma


mensagem aparece no painel furos de localizao fora .

6.8 Gerenciamento de Ferramentas

6.8.1 Anlise Inicial

Na linha de usinagem de blocos e cabeotes (International / Navistar) so utilizados mais de


350 tipos diferentes de ferramentas perecveis, que ficam armazenadas em uma sala de pre-set
onde so ajustadas antes de seguirem para as mquinas de usinagem.

Seguindo o conceito de disponibilidade imediata foi definido pela administrao da rea, que
para cada mquina haveriam, 3 (trs) jogos de ferramentas assim distribudos:

1- Jogo na mquina em operao;


2- Jogo disponvel ao lado da mquina para troca imediata;
3- Jogo em ajuste na sala de pre-set.

6.8.2 - Desenvolvimento do trabalho prtico

6.8.2.1 Dados qualitativos antes da implantao

Dados qualitativos antes da implantao do gerenciamento de ferramentas utilizando


Kanban:

Fornecedores:
Atraso na entrega de itens de maior giro de estoque;
M qualidade das ferramentas fornecidas devido a grande quantidade de ferramentas
solicitadas com emergncia;
Grande quantidade de quebras e devolues devido a m qualidade;
Grande nmero de fornecedores fazendo testes em todos os tipos de ferramentas;
Fornecedor sem desenho atualizado e completo de ferramentas utilizadas na linha de
usinagem;
Utilizao de fornecedores sem capacidade de atender prazo, custo e qualidade.

Produo:
Baixa produtividade da linha de usinagem devido a falta constante de ferramentas de
giro muito alto;
Paradas freqentes de mquinas por falta de ferramentas;
Alto custo com ferramentas em giro devido ao grande estoque alocado no pre-set.
98
rea de Ferramentas:
Feed Back lento e mal documentado dos problemas com ferramentas para com os
fornecedores;
Falta de desenhos atualizados das ferramentas utilizadas na linha de usinagem;
Perda de tempo com requisies de ferramentas, uma mdia de trs vezes ao dia,
causado pelo desbalanceamento da quantidade requisitada com a quantidade
utilizada;
Grande taxa de ocupao do pessoal do pre-set com baixa produtividade das
atividades exercidas e descontentamento com o servio realizado devido a grande
perda de tempo pela falta de organizao do setor;
Tcnicos de ferramentas com grande tempo gasto na reposio de ferramentas no
estoque, ao invs de praticar melhoria contnua nas ferramentas j implantadas;
Desconhecimento do pessoal de ferramentas do potencial de prazo, qualidade e
custo dos fornecedores de ferramentas.

6.8.2.2 Implatao

Foram tomadas vrias medidas junto com a implantao do Kanban:


Formao de um grupo de Kaizen para resolver problemas de ferramentas, mais
especificamente relacionados a quebras de ferramentas, para aumento de
produtividade da linha, conforme captulo 6.3;
Formulado um cronograma de auditorias de qualidade a todos os fornecedores de
ferramentas da rea de usinagem para diminuio dos problemas de qualidade,
prazo e custo;
Consignao de ferramentas com alguns fornecedores de maior representatividade
no fornecimento para reduo do custo de estoques e falta de ferramentas;
Clculo do consumo dirio por tipo de ferramentas em cada operao, para
utilizao nos cartes Kanban. A obteno do nmero a ser colocado em cada
carto Kanban, foi feita atravs do clculo conforme frmula abaixo:

((( P x HD) / VU) x D) / C onde:

P = Produo horria de blocos ou cabeotes em peas por hora;


HD = Horas disponveis dirias em horas;
VU = Vida til da ferramenta em peas;
D= nmero de dias de giro desejado, no caso 10 dias;
C= quantidade de carto por ferramenta, no caso 3 cartes.

Clculo de quantidade e compra de caixas a serem utilizadas no Kanban, suficientes


para abrigar todas as ferramentas perecveis rotativas utilizadas na usinagem;
Treinamento do pessoal do pre-set, preparadores de ferramentas, maiores usurios e
mantenedores do Kanban;
Confeco dos cartes Kanban, com a informao de cdigo da empresa, cdigo da
ferramenta e quantidade por carto/caixa (Figuras 6.35. e 6.36).

99
Fig. 6.35 Carto Kanban da usinagem de blocos e cabeotes International / Navistar.

Confeco do quadro porta Kanban, nas cores verde, amarelo e Vermelho, Figura 9.

Fig. 6.36 Quadro porta Kanban utilizado para ferramentas perecveis.

Projeto e confeco do armrio com prateleiras de roletes que funciona respeitando


o FIFO ( First In First Out), ou seja, primeiro que chega o primeiro que sai
(Figura 6.37).

100
Fig. 6.37 Desenho esquemtico do armrio com prateleiras respeitando o FIFO.

Confeco de desenhos detalhados e atualizados de todas as ferramentas utilizadas


na linha de produo;
Reclamao aos fornecedores documentada atravs de formulrio especfico sobre
problemas causados;
Quantidade de giro de estoque utilizado no Kanban em torno de 10 (dez) dias com
diminuio da freqncia de requisies de ferramentas de maior giro e da
quantidade de ferramentas de pouca rotatividade; Obs: Est sendo realizado um
trabalho para reduo para 3 (trs) dias de giro de estoque.
Treinamento da equipe do pre-set em 5s, mudana de Lay-out para melhor
aproveitamento dos espaos internos, e utilizao de housekeeping;
O critrio utilizado no Kanban de ferramentas perecveis da linha de blocos e
cabeotes (International / Navistar) de 1 (um) carto por cor, ou seja, so trs
caixas por tipo de ferramenta, e um carto por caixa, quando termina a quantidade
de ferramentas da primeira caixa, o carto colocado no espao de cor verde
reservado quele carto, acabando as ferramentas da segunda caixa, o carto
colocado no espao amarelo reservado ao mesmo e por fim se a ltima caixa se
esvazia, o carto posicionado no espao vermelho do quadro porta Kanban,
destinado quele carto, conforme Figura 6.38.

1- Carto na posio verde situao sob-controle;


2- Carto na posio amarela situao em alerta;
3- Carto na posio vermelha ao imediata para reposio.

Fig. 6.38- Foto do Quadro Kanban de ferramentas e prateleira da linha de blocos e cabeotes
(International / Navistar).
101
Dados quantitativos antes e depois da implantao do gerenciamento de ferramentas
utilizando Kanban, conforme Tabela 6.12:

Tab. 6.12 resultados antes e aps implantao do Kanban

ANTES DA DEPOIS DA
ITEM IMPLANTAO DO IMPLANTAO DO
KANBAN KANBAN
Inventrio de
ferramentas no pre-set 5348 1606

Quantidade mdia de
ferramentas em afiao 1000 300
externa
Quantidade mdia de
tipos de ferramentas 17 6
faltando no estoque do pre-
set

6.9 Indicadores de Desempenho

Segundo (STANDARD, 1999), Indicadores de desempenho so muito mais do que uma


maneira de monitorar a eficincia do trabalho e o resultado da produo.Eles tm uma forte
influncia na forma em que a fbrica opera e na forma como cada pessoa executa o seu trabalho.

Indicadores de desempenho afetam o tipo de cultura que a fbrica desenvolve, o tipo de


atitude que as pessoas tm, a forma utilizada para soluo de problemas, os comportamentos que so
encorajados e recompensados e o que mais importante, que tipo de decises so tomadas tanto no
cho de fbrica quanto na alta direo..

Portanto, a escolha de quais indicadores utilizar de extrema importncia, pois um mau


indicador pode conduzir a uma deciso errada e conseqentemente gerar enormes prejuzos para a
empresa.

Com esta responsabilidade claramente definida foi montada uma equipe composta por
membros das reas produtivas e de apoio que foi encarregada da escolha dos indicadores de
performance da rea.

Esta equipe foi orientada pelo gestor da unidade a buscar indicadores que fossem facilmente
compreendidos pelo pessoal do cho de fbrica mas que ao mesmo tempo retratassem a performance
geral da rea, isto , se os indicadores estivessem bons os indicadores contbeis tambm estariam
bons. Ainda que estes indicadores atendessem a trs importantes funes:

1 Motivar um comportamento proativo na equipe.


2 Servir como referncia para as decises da gerncia.
3 Avaliar a situao real da rea.

102
Com esta orientao, a equipe definiu que seriam buscados indicadores para os seguintes
assuntos:
Produo fsica;
Produtividade;
Performance da entrega;
Custo de produo;
Qualidade.

6.9.1 Produo Fsica

Este indicador foi escolhido para indicar a evoluo da produo ao longo do tempo
conforme Figura 6.39 e 6.40.

Peas

5.000
5
38 0
30
0
4. 27 9
4.
4. 9 16
02 4.
3 4.
4.000
59
1 68
3. 3.
0
00
3. 8
1 74
3.000 60 2.
1 2.
.26
2

2.000 7
48
1.

1.000

0
1.999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Fig. 6.39 Produo Fsica Linha de Blocos

103
Peas
9.000 4 4
27 2
12
1 22
3 8. 04 8. 8.
0 .81 8.
7
8.000 37
3 7.
71
7.000 0 6.
02 6
6. 89
5.
6.000 4
9 07
75 5.
5.000 4.

4.000 2
09
3.
3.000

2.000

1.000
1
0
1.999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Fig. 6.40 Produo Fsica Linha de Cabeotes

Observa-se nas Figuras 6.39 e 6.40 um salto na produo fsica quando comparamos o
segundo semestre de 2000 e a mdia do ano 1999, e o mais impressionante neste salto o fato do
efetivo no ter aumentado e tambm que a adio de novos equipamentos para aumento de
capacidade s ter ocorrido no final de novembro/2000.

Concluiu-se ento que estes resultados so conseqncia do sucesso das tcnicas aplicadas.

6.9.2 Indicador de Produtividade

O indicador escolhido para produtividade foi:

Produtividade = Peas Produzidas


Horas Trabalhadas

Sendo que:
Peas Produzidas _ Peas aprovadas embaladas na expedio do ms.
Horas Trabalhadas _Horas normais mais horas extras gastas pela mo-de-obra direta do ms.

Foi consenso na equipe que este indicador alm de monitorar a performance da mo-de-obra,
tambm indicaria em segundo plano o desempenho do equipamento (manuteno), pois a quantidade
de peas produzidas e a quantidade de horas trabalhadas dependem diretamente da eficincia geral
do equipamento.

Os resultados ms a ms encontram-se nas Figuras 6.41 e 6.42.

104
0,45

43
0,
0,40

35
0,
33
0,35

32
0,

0,
0,30
Peas/Hora Trab.

27

27
26

26
0,

0,
0,

25

0,
24

24

0,
0,

0,

23
0,25

0,
21
20

0,
0,
19
0,20

0,
18
17

0,
0,

15
0,
14

13

13

0,15
0,

0,

0,

0,10

0,05

0,00
1999 JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

PRODUTIVIDADE - MS PRODUTIVIDADE - ACUMULADO OBJETIVO

Fig. 6.41 Produtividade Linha de Blocos

0,90
77
0,80 0,
73
0, 70
0, 68
0,
0,70 0,
6 4
Peas/ Hora Trab.

56 55
0,60 0, 53 0,
53 52 0,
0, 0,
49 4 8
0, 0,
0,50 45
42 0,
39 0,
36 0,
0,40 33 0,
0, 30
0,
29 28 28 0,
0, 0,
0,30
0,20
0,10
0,00
1999 JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

PRODUTIVIDADE - MS PRODUTIVIDADE - ACUMULADO OBJETIVO

Fig. 6.42 Produtividade Linha de cabeotes

Nas Figuras 6.41 e 6.42 observa-se a evoluo da produtividade sendo que nos meses de
setembro e outubro percebe-se uma estabilizao porm em um nvel superior ao objetivo
estabelecido.

As tcnicas que mais impactaram nesta evoluo foram a implantao do programa TPM e o
balanceamento dos ciclos das operaes de usinagem.

6.9.3 Desempenho de Entrega

105
Para este item foi definido o seguinte indicador:

Desempenho de Entrega = Quantidade Programada pelo Cliente


Quantidade Entregue

Sendo que:
Quantidade Programada pelo Cliente quantidade de peas programadas pelo
cliente via EDI no ms;
Quantidade entregue quantidade faturada para o cliente.

Foi discutido pelo grupo que este indicador poderia no retratar a realidade, pois poderiam
faltar peas para o cliente em um determinado dia e no ms este efeito ser recuperado. Porm como
por contrato foi definido um estoque de 2 dias de produtos acabados, foi consensual no grupo que
com esta proteo o indicador seria vlido.

Os resultados ms a ms encontram-se na Figura. 6.43.

%
120 1
11 8
06 10
110 1 03 1 2
10 1 10
100 94
89
90
79 81
78
80 74
70

60
50
50

40

30

20

10

0
Mdia Fev Abr Jun Ago Out Dez
99 Realizado Meta 2.000

Fig. 6.43 Linha de Blocos e Cabeotes Desempenho de Produo

Observa-se no grfico da Figura 6.43 desempenhos de entrega acima de 100%, isto significa
que apesar do cliente ter programado uma determinada produo no ms ele absorveu uma
quantidade maior de peas.
106
6.9.4 Custo de Produo

Neste caso o grupo buscou focar dentre as despesas variveis aquelas que mais tivessem
impacto no resultado.
A concluso foi que as duas maiores despesas variveis estavam concentradas na mo-de-
obra e nos gastos com ferramentas de corte que correspondiam a mais de 90% do custo.
Como indiretamente os gastos com mo-de-obra j estavam monitorados nos ndices de
produtividade, o grupo decidiu focar as despesas com ferramentas de corte e o ndice escolhido foi:

Custo de ferramentas por conjunto produzido = Despesas com ferramentas .


Quantidade de conjuntos produzidos

Como o sistema ERP da empresa s indicava as despesas gerais da rea sem


individualizar as linhas de blocos e cabeotes, o grupo decidiu considerar como
conjuntos produzidos no ms a soma da quantidade produzida de blocos e cabeotes
dividida por 3:

Conjuntos produzidos = quantidade produzida (Blocos + Cabeotes)


3

Este nmero bastante representativo pois os gastos com ferramentas so praticamente


os mesmos para se produzir um bloco e um cabeote.

Os resultados ms a ms esto no Figura 6.4.4.

RS$ / CJ
500,00
9
7,9
39
400,00 0
1,7
34 9
5,5 4,3
5
30 29 2
300,00 8,5 7
24 6,5 2
22 4,2
21
200,00 0
9,6 7,9
3 1 50
13 12 9,7 122,
11 ,09
99
100,00

0,00
1.999 Fev Abr Jun Ago Out Dez

Fig. 6.4.4 Evoluo dos custos com ferramentas por conjunto produzido (R$/CJ)

107
Nesta Figura nota-se claramente o impacto da aplicao da tcnica Kaizen ( Diagrama de
rvore ) e gerenciamento de ferramentas que resultaram na reduo das quebras e na otimizao
das condies de usinagem permitindo uma reduo de 75% nos custos de ferramentas por conjunto.

6.9.5 Qualidade

Para definir um ndice para qualidade, o grupo primeiramente avaliou os 3 ndices


tradicionais:
Refugo em PPM ;
Retrabalho em PPM ;
Refugo no cliente em PPM .

Sendo PPM partes por milho

O refugo no cliente um ndice que depende de informaes geradas pelos prprios clientes e
neste caso somente a Maxion disponibilizou este dado.
Os resultados ms a ms esto nas Figuras 6.45, 6.46, 6.47, 6.48 e .6.49.

68
6.0
13

PPM 56
.2
76 33
66 6.1
.2 6 48
60 .2
53 10
6.1 84
4 .8
83 59 38
.2 72 .4 40
32 6.8 86 31 .5 84
2 2.0 25
0.9
2 2

Objetivo 2000 - 20.000 PPM -


iro

o
o

ro
ril

o
o

o
iro

to

o
99

o
br
ai

nh

lh

br

ad
br
Ab

os

ub
ar
re
ne

Ju
ia

em

em
m
Ju

ul
Ag
M
ve

ut
d

Ja

te

um
O

ov

ez
Fe

Se
M

Ac
N

ndice Mensal Objetivo

Figura 6.4.5 - PPM Refugos de blocos

108
40
5.0
12

PPM
1
.18

9
.03

7
52

.14
.70
47

2
.43

43

9
44

.28

.52
0
7
35

.55
.55

.32

31

29
9
.55

18
24

16
.56

18
13
Objetivo - 20.000 PPM

-
o

o
to

o
o
iro

ro
o
ril

o
o
99

iro

nh

lh

br

ad
br
ai

br
Ab

os

ub
ar
ne

re

Ju
M
ia

em
m

em
Ju

ul
Ag
M

ut
ve
d

Ja

te

um
O

ez
ov
Fe

Se
M

ndice Mensal Objetivo

Ac
D
N
Fig. 6.4.6 - PPM Refugos de cabeotes

PPM 6
. 20
1 11
0
100.000 . 22 1
85 . 11
80
80.000 1 41
6 7. 12
2
. 5
60 22
.
60.000 51
2 7
. 22 . 12 23
40.000 31 30 .2
22
4
12
3
26 . .
21 21
20.000

0
1.999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

PPM Objetivo

Fig. 6.47 PPM Retrabalho Linha de Blocos

109
4
PPM
22
16.
1
100.000

11
80.000 1.1
7
93
60.000 2.2
5 76 75
3.7 .1
4 2
91 4
40.000 2.2 22
3 .1 25 23
28
4.2 .1 85
2 1 0.7 05
2 2 .6 9
20.000 15 .22
11

0
1.999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

PPM Objetivo

Fig. 6.48 PPM Retrabalho Linha de Cabeotes

PPM TUPY / 2000

14.000

11.907
12.000

10.000

8.000
PPM

7.302
6.502
6.000

4.000
2.813
2.613
2.000 2.423
1.921
1.132 1.055
863
-
jan/00 fev/00 mar/00 abr/00 mai/00 jun/00 jul/00 ago/00 set/00 out/00 nov/00 dez/00

Fig. 6.4.9 - PPM Refugos no Cliente Maxion

110
7 CONCLUSO

No estudo de caso fica evidente que a utilizao das tcnicas e a aplicao da filosofia da
manufatura enxuta realmente conduziu a rea delimitada a atingir um nvel de manufatura classe
mundial, conforme definido no captulo 3.

Um fator que foi fundamental nesse processo de transformao foi o comprometimento da


alta gerncia da empresa.

Algumas sugestes para atitude da alta gerncia em um processo de mudana segundo


(STANDARD, 1999) :

Seja o lder visvel do processo de transformao;


Comunique claramente os objetivos da rea a todos os funcionrios;
Desenvolva uma equipe de liderana para conduzir o processo;
Ensine a todos funcionrios os princpios da manufatura enxuta;
Treine todos os funcionrios em tcnicas para anlise e soluo de problemas;
Delegue as responsabilidades para tomada de decises;
Aceite a piora dos indicadores por um curto perodo;
Adote uma atitude auxiliar para respaldar o processo.

O estudo tambm mostrou que a utilizao da tcnica da rvore de pr-requisitos


importante no diagnstico da situao e no desenvolvimento de planos de ao, pois possibilita um
entendimento rpido e abrangente das dificuldades e facilita a elaborao de um plano estruturado.

Estes dois fatores :


Comprometimento da alta gerncia;
Existncia de um plano de ao estruturado.

Fizeram com que todos os funcionrios se envolvessem no processo de transformao e se


comprometessem com o seu sucesso.

Uma estratgia de manufatura que formalizada, comunicada para todos os funcionrios,


orientada para o futuro, ligada a estratgia global do negcio e direcionada para criar uma operao
competitiva s capaz de se desenvolver em um ambiente caracterizado por uma tomada de
decises coordenada, autoridade descentralizada, lealdade dos funcionrios e filosofia de trabalho
compartilhada.

A experincia mostra que uma estratgia de manufatura bem desenvolvida e implementada


ocorre em plantas nas quais os objetivos comuns, e no a hierarquia, so o mecanismo de controle
dominante.

Como sugesto para trabalhos futuros recomenda-se uma anlise das tcnicas que podem
ser usadas pela alta gerncia na busca do comprometimento dos funcionrios em um processo de
mudana, uma vez que cada uma delas pode resultar em estudos mais aprofundados.

Outra sugesto o aprofundamento na anlise e utilizao das tcnicas da manufatura


enxuta. Por exemplo, um estudo sobre como implantar o TPM e manter a equipe motivada na sua
aplicao durante longos perodos.
112
Outro exemplo, a utilizao da Anlise de Correlao em operaes de fresamento de
superfcies diferentes com uma mesma ferramenta de corte.

Ainda, a implantao e manuteno da motivao dos Times Auto Gerenciveis, e sua


evoluo com a eliminao total da superviso.

Recomenda-se tambm trabalhos que facilitem a elaborao da pesada documentao da


qualidade exigida pelas normas ISO e QS-9000 atravs da utilizao de softwares como o CAPP (
Computer Aided Process Planning ) Planejamento de Processos Auxiliado por Computador.

Trabalhos como a implantao de sistema para gerenciamento de ferramentas com nfase na


reduo do estoque sem prejudicar o abastecimento.

O desenvolvimento de novos indicadores de desempenho que reflitam com mais preciso os


resultados financeiros da empresa no cho-de-fbrica.

Estudo relacionado a satisfao dos profissionais fora da empresa com os resultados obtidos
dentro da empresa.

Trabalhos relatando experincias com Engenharia Simultnea no desenvolvimento de novos


produtos.

Enfim trabalhos focados na melhoria contnua da Gesto, da Operao e dos Projetos de


Engenharia.

113
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115
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PORTER, M. The Competitive Advantage of Nations, Free Press, p. 311, 1990.

SKINNER, W.

116
Anexo 1 ( Figuras captulo 6.1 )
FUNDIO

A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (rs 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.

87.1
80.4 Foi discutido e
A Usinagem no recebeu mais fundidos implantado,
fora da especificao junto com a
engenharia, um
processo
alternativo para
Guedes / Alberto evitar porosidade
Paulo Yves 30/03 na face de fogo
Concludo do cabeote.
80.3 Alberto 30/04
80.5 Foi acordado
A Usinagem Concludo
com a fundio
passou a ter para se trabalhar
conhecimento com a dureza
prvio dos prxima ao
relatrios de limite inferior.
qualidade do
fundido. Alberto 29/02
Concludo
Alberto 20/01
Concludo

80.1 80.2
Foi identificada Foi
a transao de providenciada
acesso ao cpia de
controle de relatrio
fundidos, juntamente com
disponibilizan- o lote produzido.
do-a para Paulo Yves 30/03
Usinagem.
(31/01)
Paulo Yves 31/09 Concludo
31/01

Fig. 6.1 rvore de pr-requisitos item Fundio


FERRAMENTAS

A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.

8.3 24
As ferramentas Foi
afiadas desenvolvido e
internamente implantado,
atingiram o plano de reduo
padro de de custo e
qualidade suprimento de
necessrio. ferramentas
Marteletti 30/04 reservas.
Concludo Marteletti 31/09
30/06 30/04

82.2 8.1 73
Foi terceirizado Foi definido e Foi definido um
o servio de aplicado plano plano de 86
montagem das de treinamento aquisio de Foi estabelecido
ferramentas de para os tcnicos novos e implantado
brunir e da afiao. equipamentos e plano de
providenciado Marteletti 15/02 recuperao dos substituio de
quantidade de Concludo antigos na rea ferramentas
ferramentas de afiao. especiais por
suficientes para Marteletti 15/03 (29/02) standart e sua
permitir a nacionalizao .
montagem Concludo
Cludio 31/09
externa.
30/04 30/07
Marteletti 15/03 (29/02)
Concludo

82.1
Foi estabelecido
critrio para
disparar
manuteno de
ferramentas de
brunir.
Marteletti 31/03
Concludo

1004
Foi remanejada a
verba do 12
oramento da Foi adquirido
usinagem, de novo pre set de
forma a atender ferramentas.
as necessidades Augusto 30/04
identificadas. Jos Claudio
Concludo
Jos Claudio/ Larissa 20/01
Concludo

Fig. 6.2 rvore de pr-requisitos item Ferramentas


LOGSTICA

A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.

9.2
foram atendidas
as necessidades
demandadas nos 34.2 35.1 79.4 1001
estudos 9.1, Foi implantado O VCI O Fifo est A linha est
atravs do projeto de desenvolvido sendo trabalhando em
aluguel de 2 inspeo final. para eliminao obedecido. um ambiente
empilhadeiras. do leo protetivo com condies
Falasco 31/07 foi avaliado e Falasco 29/02 seguras de
aprovado pela Concludo trabalho.
31/03 Navistar.
Jos Claudio 30/03 Ricardo 31/09
Concludo Valdir 30/07 Valdir 30/04
31/03
1004 9.1 34.1 79.1
Foi remanejada a Foi realizado Foi Foi organizada a 67
verba do estudo de desenvolvido rea de Foi realizado
oramento da necessidade de projeto para recebimento e levantamento
Usinagem, de empilhadeiras na inspeo final e 59 1000 expedio. envolvendo os
forma a atender rea de climatizao Foi definido As mquinas operadores, e
as necessidades Usinagem. direta na linha de entre 3 previstas esto providenciadas
experincias de instaladas, e os Falasco 29/02 lixeiras,
identificadas. Falasco 15/02 peas.
proteo dispositivos Concludo armrios e
Concludo Falasco 30/07 superficial esto cinzeiros em
Jos Claudio/ Larissa 20/01 Alberto 29/02 correntes, qual funcionando a 79.3 cada posto de
Concludo Cancelado ser adotada contento e, Foi realizado trabalho.
como definitiva. atingimos a inventrio fsico,
Aguardando capacidade de 7 de forma a Falasco 30/03
resposta Paulo cjs/hora. identificar a Concludo
Dutra. correta
Ricardo 30/11 sequncia e os 79.5
possveis Foram
Valdir 30/03 refugos.
Falasco 31/09 (15/03,29/02) provedenciados
Paulo Yves containers para
Falasco Concludo expedio com
(15/02 ,31/03) frequncia
mnima de 2
dias.
Odahi 15/02
Concludo

Fig. 6.3 rvore de pr-requisitos item Logstica


MANUTENO

A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.

1000 1001
As mquinas previstas esto instaladas, os dispositivos de fixao esto funcionando A linha est trabalhando em um ambiente com condies seguras de
a contento e, atingimos a capacidade de 7 cjs/hora. trabalho.

Ricardo / Valdir 30/11 30/03 Ricardo / Valdir 31/09 30/04


44 16.2 4.2 94 40
1.1 27.1 1.2 23.2 28.1 2 66 As melhorias Foi
Foi realizado e 91 Foi efetuada A fresadora A furadeira Foram
Foi colocado manuteno O sistema de O centro de Foi instalada A nova sala Foi feito propostas no providenciada 42
Heller foi secagem por usinagem Nagel foi vlvula de de afiao foi oramento de substitudas as Foi
implantado proteo de preventiva no projeto de abertura lateral lmpadas
nylon em toda instalada com ar comprimido Mazak instalada com sequncia no concluda , as embalagem implantado o
estudo para centro de ergonomia (3) da parede na queimadas, e separador
linha. talha para da lavadoraqueimado, foi PPAP dispositivo de mquinas ( 31/01 ) e foram linha de reforada a
aumento da usinagem carga e foi aprovado fixao da OP implantado magntico e o
Heller consertado e foram implantadas. cabeotes. iluminao sistema de
produo horria descarga est recuperado. est liberado 10 cabeote. instaladas e novo piso com nos finais de exausto em
de cel. na capa de Valdir 31/09 trabalhando. para Valdir 29/02 esto resina epxi Mrio 15/04 linha. Looping na
31/03 Valdir 06/02 (TBD) produo. na rea. (
Mancal de 24/35. Concludo Valdir 31/01 Ricardo 15/02 Ricardo Ricardo 10/03 trabalhando. Valdir 31/07 Valdir 29/02 retfica de
Falasco Concludo (15/02) teste) Concludo Ricardo 15/02 capa de
Valdir Concludo Assistncia 31/01
Valdir 12/01 Concludo Tcnica Concludo Ricardo 15/01 Reprovado. 4.1 mancal.
10.3 Concludo Concludo
Marcos . Mazak Os estrados 35.2
Cancelado O nvel de Concludo Jos Claudio 31/07 das OP. 10,20 Foi instalado
vibrao das Marcelo e 30 do exaustor com Valdir 31/07
mquinas foi cabeote filtro sobre Ricardo 31/03
Cancelado foram cabine de
reduzido com
a implantao nivelados na aplicao.
de fundaes mesma altura
7.1 de concreto do posto de
Foi planejada/ implantada a trabalho. Ricardo 31/07
manuteno preventiva na 26 30/04
linha. Ricardo 30/10 Foi desenvolvido e Valdir 29/02 33 95
implantado, plano de Concludo Foi avaliada 18.1
Valdir Concludo 31/07 30/06 ao conforme Foi realizado Foi providen-
20.1 3 porta instalada ciado o reparo
na sala de teste funcional
96.2 84 5.1 83.2 Foi separada a acordado com a G.H. Foi para avaliao nos vidros do
Foram 5.2 afiao (29/02) e
Foi realizado Foi negociado Foi definido Foi chapa de ao ( mquina de desenvolvido do sistema de pavilho.
providencia- com os nossos providencia- da OP 30/40 e uma vez
estudo para uma relao tmpera). aprovada ventilao
informatiza- dos os fornecedores do aspiradores 50/60 do projeto de forada EPREL
software para que eles das peas cabeote e a 43 ergonomia, instalada nas Valdir 29/02
o das ordens de lquido na OP 70/80 de
necessrios tenham as crticas e para limpeza OP 40 de Foram implanta- demais (30/03). Concludo
de servio da peas de Ricardo 15/02 carga e descarga blocos. foi
manuteno para adquiridas dos tanques de blocos. das chamins de definida a
organizao reposio Concludo exausto nas 2 para linha
disponiveis para estoque leo solvel. quantidade de
do arquivo de em estoque. lavadoras. envolvendo dutos.
Ricardo 30/08 programas na Tupy. Valdir 31/01 Ricardo 30/03
segurana de
30/05 CLP. Valdir 15/03 Concludo Concludo
Ricardo 31/03 Ricardo 31/07 Concludo trabalho, Valdir 30/03
Ricardo 31/07 Valdir Valdir 31/05 manuteno e Concludo
Marcos Becker Concludo Valdir 31/07 produo.
30/04
Mrio 29/02 40
36 .
Foram 31/05 Foram
13 18.2
realizadas Foram Concludo substitudas as
contratados 6 Aps aprovao do
reunies com lmpadas
todos os funcionrios item 18.1, foi
de queimadas, e
fornecedores, adquirido sistema reforada a
e definido os manuteno,
completando a para restante da iluminao nos
limites de equipe rea.
atuao da finais de linha.
necessria
manuteno
Tupy sem Ricardo 15/02
perda da Valdir 30/04 Concludo
garantia da Valdir 30/03 Jos Cludio
mquina . (29/02) Oramento 2001
Concludo
Valdir 15/02
Concludo 1004
Foi remanejada a verba do oramento da Usinagem, de forma a atender as necessidades identificadas.

Fig. 6.4 rvore de pr-requisitos item Manuteno Jos Claudio/ Larissa 20/01
Concludo
PRODUO / PROCESSO

A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.

99
O organograma do departamento foi
definido indicando as responsabilidades de
cada membro da equipe.
Jos Claudio Concludo
97 19.1 49.2 63
Foi acordado 83.1 Foi realizado Foi
Foi identificado Foi implantado o 1001
com o estudo de CAPP na desenvolvido
mquina por custo/benefcio plano de A linha est trabalhando em um ambiente com condies seguras de trabalho..
departamento de mquina, qual a Usinagem.
compras, a para implantao contingncia
concentrao de leo do sistema de para operaes
implantao de solvel ideal e Jos Claudio 30/10 Ricardo 31/09
um caixa recuperao de com
reduzida mesma equipamento Valdir 30/04
pequeno para naquelas mquinas leo solvel e
atender as retirada de nico.
onde no h cavacos.
urgncias do exigncias. 81 93 69.1 71
departamento de 3 Foi verificado e
Valdir 15/03 Marcos 31/09 Foi Foi Foi Foi aumentado o
Usinagem. Marcos 15/02 providenciado implantado,
(29/02) Cancelado Edemir 15/03 providenciado desenvolvido e nmero de
J. Claudio 15/03 Edemir Concludo Cludio oramento e implantado sistema de material
Cludio faxineiras de 3 alternativo para
Cancelado instalao de projeto de transporte de
cavaco espiral, para 4. puncionamento
7.2 96.1 46 78.1 dispositivo de ergonomia,
Foram Os dados de carga e descarga implantado nas 3 da mquina de
Foi implantado TPM Os micros do pre rotao 360, martelete na
( 3 primeiros passos, providenciados 4 set e metrologia controle de para linha mquinas da OP Jos Claudio 31/01
51 micros, 1 estao produo, refugo nas brunidoras. envolvendo 10 e instalado o montagem dos
limpeza, lubrificao foram colocados 37 Concludo selos.
Com a e pequenos reparos). CAD e 1 em rede. e retrabalho, segurana de sistema de
impressora esto sendo Foi testado e chuveiro e
implantao do Valdir 31/07 trabalho,
Valdir/ Valdir 30/10 central em rede apontados implantado manuteno e limpeza de Valdir 29/02
TAG, esto (HP 2500), para Jos Claudio 31/01 diariamente e sistema por produo. Pallet.
Concludo
sendo realizadas 7.1 administrao da Concludo segmentados por gravao Jos Claudio 31/03
reunies dirias rea. caracterstica.
Foi planejada / implantada binria na OP Mrio Concludo Ricardo Concludo
de produo Jos Claudio 29/02 Mrio 31/03 10 de blocos e 64 48 74
a manuteno preventiva 31/05 72 Foi verificada
envolvendo Concludo Paulo Y / Mauro Foi realizada Foi definida
na linha. cabeotes. Foram definidos quantidade
manuteno e 1004 Concludo campanha para ao de
utilizao dos prefeitos para contingncia necessria de
Foi remanejada a Mauro 31/07 vestirios,
qualidade. verba do epi junto com a cada lateral de para
Valdir 10/02 Paulo Yves 30/03 (29/02) pavilho, e os restringindo o
oramento da 1000 segurana do abastecimento da seu uso ao
Concludo Usinagem, de mesmos
Ricardo 31/07 As mquinas previstas esto trabalho. passaram a ser OP 10. pessoal da
Valdir forma a atender Usinagem.
30/06 as necessidades instaladas, os dispositivos esto responsveis
identificadas. funcionando a contento e, atingimos Jos Claudio 20/01 pela limpeza e Marcos 30/03 (20/01)
a capacidade de 07 cjs/hora. organizao das
Concludo mesmas. Edemir Concludo Mrio 15/02
Jos Claudio/ Larissa 20/01 Ricardo 30/11 Concludo
Concludo Valdir 30/03 1004
98 Foi remanejada a Jos Claudio 14/01
Foi implantado 31.1 verba do Concludo 1000
programa de 5s Foi estabelecido 29.1 28.2 44 oramento da
Foi projetada e Foi realizado Foi realizado As mquinas previstas esto
na rea. perodo de 15 Usinagem, de instaladas, os dispositivos esto
min. antes do construda teste com o novo estudo para forma a atender
bancada de dispositivo OP aumento da funcionando a contento e,
Valdir 31/07 final do turno as necessidades atingimos a capacidade de 7
30/04 para limpeza das inspeo final 70 blocos, se produo horria identificadas.
similar linha aprovado o na clula de cjs/hora.
62 mquinas. capas de 24/35.
Perkins sistema ser Ricardo 30/11
Foram realizadas Peterborough . adotado nas 2 Jos Claudio/Larissa 20/01
Jos Claudio 31/01 Valdir 12/01 Valdir 30/03
reunies de Valdir 30/03 mquinas. Concludo
conscientizao Valdir Marcos Cancelado
Concludo Paulo Yves Aprovado Concludo
em todos os Marcos 15/03 (31/01)
turnos , e Concludo
23.3
incentivados os 92 1.3 27.2 Foi avaliada a 44
programas TAG Foi contatado o Foi unificada a Foi convocado o performance da Foi realizado
e criao. fornecedor OP 40 da linha fornecedor fresadora estudo para
Okuma, e de blocos.. CEMAQ para Cincinatti e aumento da
Jos Claudio Concludo providenciado reviso do decidido sobre produo horria
Valdir correo do Marcos 20/01 sistema de sua utilizao. na clula de
tempo de troca limpeza Ser utilizada capas de 24/35.
das ferramentas Valdir 31/01 somente para Valdir 12/01
nas mquinas fresamento da
com ferramentas Valdir Concludo face de fogo. Marcos
standard. Cancelado
Valdir 31/01
Valdir 19/03
Edemir
Ricardo
Concludo
Concludo

Fig. 6.5 rvore de pr-requisitos item Produo/ Processo


QUALIDADE

A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.

1004 47.2 10.2 75 45 90 49.2


21.1 1001 79.2
Foi remanejada a Foi avaliado e Foi adquirida Foi Foi definido Foi Foi
Foi solicitado A linha est Foi
verba do comprado mquina providenciado sistema de estabelecida implantado o
ao cliente e trabalhando em estabelecida
oramento da sistema de quadro para rastreabilidade uma CAPP na
tridimensional instalado 1 um ambiente uma
Usinagem, de coleta de desenho na a ser sistemtica Usinagem.
forma a atender para reposio motor com condies sistemtica
dados e linha de completo no implantado na para
as necessidades da mquina seguras de para controle
anlise de blocos. final da linha, rea de atualizao der 30/10
identificadas. pertencente a trabalho. do retrabalho
estatstica Thomaz 30/03 para recuperao dos programas J. Claudio
fundio. de fundio.
automtico. Concludo treinamento de peas. de Usinagem e
Jos Claudio/ Larissa 20/01 dos Ricardo 31/09 definido os
21.2 operadores.
Concluda Valdir 31/07 Jos Claudio 20/02 Paulo Yves 29/02 Valdir 30/04 profissionais Paulo Yves 15/03
Paulo Yves 30/06 Paulo Yves Foi providenciado Valdir Concludo Concludo
vista explodida do responsveis e
Concludo Alberto
motor Navistar. autorizados
Paulo Yves 30/03
10.1 Paulo Yves 29/02 Concludo para executar
Foi revista e reduzida a frequncia Cancelado as revises.
de inspeo em tridimensional sem
prejuzo para a qualidade do produto. Alberto
Concludo
Paulo Yves 15/03 49.1
Paulo Yves Concludo Edemir Foi acordado
Thomaz 30/04 com a
qualidade que
41 77 17.2 76 a atualizao
60 11.1 25
O plano de Foi Foi dos
providenciado Aps Foi Foram Foi definido o
controle foi implantao providenciado documentos
base de providenciada adquiridos os local,
revisado com do item 26, a barra para da qualidade
granito, barra de equipamentos providenciado
base nos frequncia de fixao do seja feita
definidos e medio ou definidos no ferramentas
dados de Cp e adquiridos os teste foi desenho na diretamente na
reduzida para sbito menor, adequadas e
Cpk acessrios item 17.1. metrologia. Usinagem,
1 /turno em para controle definida
negociado necessrios. com a
comum individual equipe para
com o cliente, Thomaz 31/09 Paulo Yves 30/09 Thomaz Concludo superviso da
acordo com a para eixo recuperao
e reduzido as qualidade Thomaz 30/04 15/03 qualidade
comando e de peas.
frequncias de 15.2 central. central.
virabrequim.
inspeo. Foram projetados e
construdos os Valdir 29/02 (31/01) 56
Paulo Yves 03/03 calibradores Paulo Yves Concludo Valdir 30/03 Concludo Paulo Yves 20/01
Alberto 29/02 funcionais. Alberto 31/03 Paulo Yves Aps colocao Alberto
Concludo dos micro em Jos Claudio
Valdir Concludo 57 26 17.1 rede, os Cancelado
Paulo Yves 30/04 Foi cedido pela Foi Foi definido o 1004
Foi remanejada a programas de
Navistar, desenvolvido e equipamento medio foram
implantado, para a verba do
15.1 dispositivos de oramento da
Foi preparada fixao para plano de ao inspeo de otimizados.
conforme rugosidade Usinagem, de
relao de tridimensional, forma a atender
calibradores recuperado na acordado com a ( cilindros e Luciano 29/02
G.H. ( mquina faces ). as necessidades
funcionais Tupy e instalados identificadas. Concludo
para as linhas. na mquina de tmpera).
Mitutoyo de 1200 Paulo Yves Concludo Jos Claudio/Larissa 20/01
Mrio 29/02 mm de curso. Ricardo 15/02 Thomaz 07/02 (31/01) Concludo 46
Thomaz Concludo Concludo Os micros do pre
47.1 Valdir 31/03
Luciano Cancelado set e metrologia
Foi
providenciada foram colocados
tabela resumo 1004 em rede.
com o Foi remanejada a
resultado dos verba do
ltimos oramento da Fig. 6.6 rvore de pr-requisitos item Qualidade Jos Claudio 31/01
estudos de Cp Usinagem, de Concludo
e Cpk. forma a atender
as necessidades.
Alberto 15/02 Jos Claudio/Larissa 20/01
( 15/01) Concludo
Concludo
TREINAMENTO

A LINHA NAVISTAR ATINGIU A PRODUO DE 7 CJS/HORA COM NDICE DE QUALIDADE(20000 PPM), CUSTO DE FERRAMENTAS P/ CONJUNTO (R$ 160,00) E COM CONDIES DE
SEGURANA DO TRABALHO ADEQUADAS.

7.1
Foi planejada /
implantada a
manuteno
preventiva na
8.3 linha.
As ferramentas
afiadas Valdir 31/07
internamente 30/06
atingiram o
padro de
qualidade
necessrio.
Marteletti 30/04
Concludo 6
Foi definido e
9.2 implantado o
Foram atendidas programa de 10.1
as necessidades 1000
8.1 treinamento para Foi revista e reduzida a frequncia de As mquinas previstas
demandadas nos manuteno. inspeo em tridimensional sem
Foi definido e estudos 9.1, esto instaladas, os
aplicado plano Isabel Concludo prejuzo para a qualidade do produto. dispositivos esto
atravs do
de treinamento aluguel de 2 Valdir 31/03 Paulo Yves Concludo funcionando a contento
para os tcnicos empilhadeiras Thomaz 30/04 e, atingimos a
da afiao. capacidade de 7
cjs/hora.
Marteletti 15/02 Jos Claudio 30/03 Ricardo 30/11
Concludo Concludo Valdir 30/03
14.2 11.2 61
Foi realizado o Foi Foi definido e
treinamento para providenciado implantado, 54.1
1004 9.3 9.1 1000 Os tcnicos
Foi remanejada a Foi realizado Foi realizado As mquinas operao de treinamento para plano de
mquina pessoal da treinamento CNC foram
verba do treinamento para estudo de previstas esto treinados para
oramento da operador de necessidade de instaladas, e os tridimensional metrologia conforme
Mitutoyo para executar acordado com utilizar sistema
Usinagem, de empilhadeira empilhadeiras na dispositivos de torque.
forma a atender 15 colaboradores rea de esto 12 pessoas. manuteno DVHO.
as necessidades. da rea. Usinagem. funcionando a Paulo Yves 30/03 preventiva nas Isabel 30/03 Valdir 29/02
Falasco 15/02 contento. ogivas.
Thomaz Concludo Concludo Mazak Concludo
Jos Claudio 20/01 Falasco Concludo Concludo Ricardo 30/11 Paulo Yves Concludo
Larissa Isabel 30/03 Valdir 30/03 30/03 (31/01)
Concludo
14.1
Foi
desenvolvido
programa de
treinamento
( curso bsico)
para leitura e
interpretao de
desenho.
Alberto 29/02
Concludo

Fig. 6.7 rvore de pr-requisitos item Treinamento


Anexo 2 ( Figuras captulo 6.2 )
Linha de Blocos e Capas de Mancal
Fluxo Simplificado Atual
OP 10/20
OP 30 OP 50/60
C.U. Moriseik
C.U. Moriseik C.U. Mazak
(Desbaste cilindros
(Furos inclinados) (Furaes)
e referncias)

OP 10/20
OP 40 OP 50/60 OP 70 OP 80 OP 90
C.U. Moriseik
Incio (Desbaste cilindros
C.U. Moriseik C.U. Mazak Fresadora Heller Lavagem Montagem de
(Tuchos) (Furaes) (Mancais) Intermediaria Capas
e referncias)

6,2 ps/h 18,4 ps/h 27 ps/h 25 ps/h


OP 10/20
OP 30 OP 50/60
C.U. Moriseik
C.U. Moriseik C.U. Mazak
(Desbaste cilindros
(Furos inclinados) (Furaes)
e referncias)

7,7 ps/h 8,3 ps/h 6,0 ps/h

OP 100/110
C.U. Okuma OP 130
Comando, Faces e Brunidora
Virabrequim

OP 100/110
OP 160 OP 170 OP 180
C.U. Okuma OP 120 OP 140/150
Comando, Faces e Rebarbar Lavar
Montagem Teste de Controlar Olear Fim
de Selos e bronzinas estanqueidade Embalar
Virabrequim

11 ps/h 11,7 ps/h 12 ps/h 22 ps/h 12 ps/h


OP 100/110
C.U. Okuma OP 130
Comando, Faces e Brunidora
Virabrequim

7 ps/h 9,7 ps/h


Clula de Capas
Situao atual limitada a 6 peas/hora
C.U. FH 5800
2 pallets

C.U. vertical
Incio Retifica Brother Fim
C.U. FH 5800
1 pallet*

Capacidade para usinar 40,6 capas/h (equivalentes a 8,1 blocos/h)

Fig. 6.9 - Fluxograma - Linha de Blocos e Clula de Capas de Mancal (03/01/00)


Linha de Cabeotes
Fluxo Atual

OP 10 C.U. Okuma
( Fresamento
/ Furaes )

OP 05 OP 10 C.U. Okuma OP 55
OP 20 C.U. Mazak OP 30 C.U. Mazak OP 40 C.U. Mazak OP 45 OP 50 CU Heller Lavagem Interm.
Incio Fresadora Cincinatti ( Fresamento
( Furaes) ( Furaes) ( Furaes) (Furadeira especial) (Furaes)
( Fresamento) / Furaes )

20,9 ps/h 12 ps/h 14,9 ps/h 11,9 ps/h 33,5 ps/h 13,5 ps/h 26,8 ps/h
OP 10 C.U. Okuma
( Fresamento
/ Furaes )

12,8 ps/h

OP 80 C.U. Mazak
(Guia vlvula )
OP 100 OP 130
OP 60 A C.U. Mazak OP 60 B C.U. Mazak OP 60 C C.U. Mazak OP 90 OP 110 OP 120
(Furaes) (Glow Plug) (Bico Inj.-Acab.) Rebarbao
( Maq. Lavar
Teste Estanqueidade Tmpera
Controlar Olear Fim
Final ) Embalar
OP 80 C.U. Mazak
(Guia vlvula )
13,9 ps/h 13,5 ps/h 13,1 ps/h 20,2 ps/h 15,0 ps/h 19,7 ps/h 18,9 ps/h 13,6 ps/h

12,8 ps/h

Situao atual limitada a 11,9 peas/hora

Fig. 6.10 - Fluxograma 2 - Linha de Cabeotes (03/01/00)


Linha de Blocos

OP 50/60
C.U. Mazak
OP 10/20 (Furaes)
OP 30
C.U. Moriseik
C.U. Moriseik
(Desbaste cilindros
(Furos inclinados)
e referncias) OP 50/60
C.U. Mazak
OP 10/20 (Furaes)
OP 40 OP 70 OP 80 OP 90
C.U. Moriseik
Incio (Desbaste cilindros
C.U. Moriseik Fresadora Heller Lavagem Montagem de
(Tuchos) (Mancais) Intermediaria Capas
e referncias) OP 50/60
7,6 ps/h C.U. Mazak 18,4 ps/h 27 ps/h 25 ps/h
OP 10/20 (Furaes)
OP 30
C.U. Moriseik
C.U. Moriseik
(Desbaste cilindros
(Furos inclinados) OP 50/60
e referncias)
C.U. Mazak
7,6 ps/h 7,6 ps/h (Furaes)
(usinava capas)

OP 100/110 7,6 ps/h


OP 130
C.U. Okuma
Brunidora
Faces e furaes

OP 95
OP 100/110 OP 160 OP 170 OP 180
Mq. Especial para OP 120 OP 140/150
Comando e
C.U. Okuma
Rebarbar Lavar
Montagem Teste de Controlar Olear Fim
Faces e furaes de Selos e bronzinas estanqueidade Embalar
Virabrequim

10 ps/h 11 ps/h 11,7 ps/h 12 ps/h 22 ps/h 12 ps/h


OP 100/110
OP 130
C.U. Okuma
Brunidora
Faces e furaes

7,6 ps/h 9,7 ps/h Clula de Capas

C.U. Vertical

Incio Retifica Fim


Alternativa 1 limitada a 7,6 peas/hora
C.U. Vertical
Mquinas a serem adquiridas

Maquinas transferidas da linha de capas ( 1 Pallet )


Capacidade para usinar 40 capas/h (equivalentes a 8 blocos/h)

Fig. 6.13 - Fluxograma - Linha de Blocos e Clula de Capas Nov/00)


Linha de Cabeotes

OP 10 C.U. Okuma
(Fresamento
/ Furaes )

OP 05 OP 10 C.U. Okuma
OP 15 Nagel OP 20 C.U.V OP 30 Fur. Multipla OP 45 OP 50 CU Heller OP 50 CUH
Incio Fresadora Cincinatti ( Fresamento
(Furaes profundas) ( Furaes) ( Furaes) (Furadeira especial) (Furaes) (Furaes)
( Fresamento) / Furaes )

20,9 ps/h 18,5 ps/h 15,8 ps/h 18,7 ps/h 33,5 ps/h 33,5 ps/h
OP 10 C.U. Okuma
( Fresamento
/ Furaes )

16 ps/h

OP 80 C.U. Mazak
(Guia vlvula )
OP 55
Lavagem Interm. OP 60 A C.U. Mazak OP 60 B C.U. Mazak OP 60 C C.U. Mazak OP 60 D C.U. Mazak OP 70 C.U. V OP 90
(Furaes) (Glow Plug) (Bico Inj.-Acab.) (Furaes) (Furaes) Rebarbao
OP 80 C.U. Mazak
(Guia vlvula )
26,8 ps/h 16 ps/h 16,2 ps/h 16,9 ps/h 16,8ps/h 15,8ps/h 20,2 ps/h

16,2 ps/h

OP 100 OP 130
OP 110 OP 120
( Maq. Lavar
Teste Estanqueidade Tmpera
Controlar Olear Fim
15,8 peas/hora Final) Embalar

15,8 ps/h 19,7 ps/h 18,9 ps/h 18 ps/h

Mquinas com projetos em andamento

Mquinas a serem adquiridas

Mquina que ser transferida para linha de peas


Fig. 6.14 - Fluxograma 4 - Linha de Cabeotes Nov/00)
Tempo Ciclo c/ adic.
Tempo Ciclo (min)

Tempo conj. (min)


Qt de Operadores

Operao

Mquina

Ps/h
de 5 %
Peas / Hora
1,05
24,22 25,43 0 1 2 3 4 5 6
1 10 AB Fresar face transeira e dianteira, Galerias passantes, selos da faces CU 20

Op 10 20 20 Fresar faces K e L em desbaste, Cilindros, selos, faceamento do carter, CU 21


24,12 25,33 7,1 8,5

24,35 25,57
1 assento de capas, desbaste da bomba e do Virabrequim. CU 22

1
Op 30
Furao da parte traseira e dianteira e lateral,fresamento da bomba de leo
CU 23 16,37 17,19 7,1 8,4

(em acabam.) e furao. CU 24 15,80 16,59

1 Furao da face do carter, fixao da capa, fixao do cabeote CU 26 32,15 33,76

Op 40-50
e usinagem da face do vale
CU 28 31,27 32,83 7,2 8,3

CU 30 31,12 32,68
1
CU 50 32,10 33,71

1
Op 60 Usinar Tuchos e furos de fixao CU 25 7,77 8,16 7,4 8,2

1
Op 70
Fresar Mancais
FR 39 3,15 3,31 18 3,3
Lavagem Intermediria
1
Op 80 LV 02 2,20 2,31 26 2,3
Montagem de Capas
Op 90 AP 02 2,34 2,46 24 2,5

1
Op 100 Usinagem do diametro do virabrequim, comando, fresamento das faces CU 41 12,05 12,65 7,1 8,4

dianteiras e traseiras, furo guia CU 69 24,00 25,20

1
Op 110 Acabamento das faces K e L , furos guia, diametro dos cilindros CU 43 12,00 12,60 7,1 8,4

CU 69 24,00 25,20
Rebarbar, limpar e lavar galerias.
1
Op 120 Operao 6,00 6,30 10 6,3

1
Op 130
Brunir
BR 02 9,00 9,45 13 4,7

BR 03 9,00 9,45
1
Lavagem 3 estgios
Op 140 LV 04 5,00 5,25 11 5,3
Montagem de selos
Op 150 IS 01 4,00 4,20 14 4,2
Teste de estanqueidade
1
Op 160 EQ 18 2,90 3,05 20 3,0
Olear e Controlar
1
Op 170 Operao 6,00 6,30 10 6,3

0,00
Retificar (35 peas por mesada)
1
Capa RT 04 25,00 26,25 80 Retificadas
Fresar e Furar 4 estgios (tempo por pea)
Capa CU 38 9,20 9,66 25 Prontas

16 Qt total de operadores/turno 414,87 Qt de Minutos/Bloco

Fig. 6.11 CronoanliseRpida Linha de Blocos e Capas


Fig. 6.12 Cronoanlise Rpida Linha de Cabeotes
Anexo 3 ( Exemplos do captulo 6.5 )
MQUINA
MAZAK 12.4 Exemplos de Trabalhos Realizados
FH 5800
Exemplo 1 Lderes: Mrcio Jairo Paim
Operadores: _____________ _____________ _____________
LOCAL ITEM DESCRIO DE ATIVIDADE PERODO FOTOS
rea de trabalho - Retirar o cavaco e limpar com jato de
Todos os
01 leo de corte, vassoura, esptula, estopa 01
turnos
seca e espanador.
Luminrias / lmpadas - Verificar se a lmpada est OK. Todos os
02 02
- Limpar com estopa e espanador. turnos
Portas e janelas - Verificar se os vidros esto OK.
- Limpar os vidros, com estopa. Todos os
03 01
- Limpar os trilhos com espanador e jato turnos
de leo de corte.
Rosca transportadora - Limpar o sistema com jato de leo de Todos os
04 03
de cavaco corte. turnos
Filtros (box) da - Limpar com esptula, estopa e depois
unidade de fluido lav-los utilizando pincis. Todos os
05 04
refrigerante alta turnos
presso
Filtros de tela no - Limpar com escova de ao, esptula,
Todos os
tanque de leo de corte 06 estopa e em seguida lav-los com lava- 05
turnos
de baixa presso jato.
Filtros de ar / - Verificar se esto trabalhando em boas
Todos os
ventiladores / 07 condies; caso contrrio, entrar em 06
turnos
radiadores contato com a manuteno eltrica.
Entrada de ar - Verificar se o filtro no est saturado.
Todos os
08 - Verificar presso do ar (5 Bar). 07
turnos
- Vazamento de ar nas mangueiras.
Ventilador da placa - Verificar se est funcionando. Todos os
09 08
amplificadora do PLG - Verificar a condio do filtro. turnos
Unidade hidrulica - Verificar nvel do leo.
Todos os
central 10 - Verificar presso (70 kgf/cm2). 06
turnos
- Verificar vazamentos.
Mangueiras em geral - Manter limpas. Todos os
11 07
- Verificar vazamentos. turnos
Cabea do spindle - Remover cavacos com jato de fluido Todos os
12 02
refrigerante ( leo de corte). turnos
Caamba de cavacos - Verificar a quantidade de cavacos; caso Todos os
13
necessrio, esvazi-la. turnos
Painel de controle - Verificar desgaste, fixao e limpeza dos
14 botes. Dirio 09
- Verificar o funcionamento das lmpadas.
Filtros de ar / - Lavar os filtros com gua corrente e
ventiladores / sec-los com jato de ar.
radiadores da unidade - Verificar o funcionamento dos
hidrulica central 15 ventiladores. Dirio 06
- Passar ar comprimido nos radiadores.
Obs.: Manter o jato de ar a uma
distncia segura do radiador.
Tanque de refrigerao - Verificar o nvel e complet-lo se
de baixa presso (leo necessrio.
16 Dirio 05
de corte) Obs.: 92%, em volume, de gua; e 8%
de leo solvel.
rea exterior da - Limpar com estopa e com desengraxante
17 Dirio 09
mquina Ken Blend.
Box coletor de cavacos - Retirar o box do tanque.
do tanque de baixa 18 - Esvazi-lo e lav-lo com gua corrente. 03 dias 05
presso Obs.: no bater com o cesto.
Caixa retentora de - Retir-la do tanque.
cavacos - Retirar os cavacos com esptula e
19 03 dias 05
estopa.
- Lavar com lava-jato.
Unidade de - Verificar o nvel do leo (se necessrio,
lubrificao do completar com leo TELLUS 32).
rolamento do spindle 20 - Verificar vazamentos. 05 dias 10
Obs: o nvel do leo dever baixar
normalmente.
Unidade de - Verificar o nvel do leo (se necessrio,
lubrificao de guias e completar com leo TELLUS 68).
21 05 dias 10
fusos esfricos Obs: o nvel do leo dever baixar
normalmente.
Proteo raspadora dos - Retirar os cavacos com espanador e
eixos x-y e z passar estopa no sistema eixo x-y e z.
22 05 dias 11
- Verificar a borracha raspadora, caso
esteja gasta, avisar a manuteno.
Bicos injetores 23 - Verificar se esto entupidos e limp-los. 05 dias 02
Magazine - Limpar com jato de corte.
24 - Limpeza das correntes, bandejas e 10 dias 12
engrenagens.
Unidade hidrulica - Limpeza com estopa e com
25 30 dias 06
desengraxante Ken Blend.
Transportador de - Retirar o cavaco com aspirador, esptula.
26 30 dias 13
cavacos - Lavar com o lava-jato.
Tanque de fluido - Retirar o fluido refrigerante (leo de
refrigerante de alta 27 corte). 30 dias 04
presso - Lavar com o lava-jato.
Tanque de fluido - Retirar o fluido com o aspirador.
refrigerante de baixa - Retirar as peneiras, o box e a caixa
28 30 dias 05
presso retentora de cavacos.
- Retirar todo o cavaco com esptula, p e
aspirador (sugador).
- Limpar com estopas.
- Lavar todo o tanque com o lava-jato.
Parafusos - Recoloc-los (caso no tenha sido
29 30 dias
executado) e reapert-los.
Exemplo 2
MQUINA
MORI SEIKI
SH 630 Lderes: Mrcio Jairo Paim
Operadores: _____________ _____________ _____________

LOCAL ITEM DESCRIO DE ATIVIDADE PERODO FOTOS


rea de trabalho - Retirar o cavaco e limpar com jato de
Todos os
01 leo de corte, vassoura, esptula, estopa 01
turnos
seca e espanador.
Luminrias / lmpadas - Verificar se a lmpada est OK. Todos os
02 02
- Limpar com estopa e espanador. turnos
Portas e janelas - Verificar se os vidros e protees esto
OK.
Todos os
03 - Limpar os vidros com estopa. 01
turnos
- Remover com jato de leo de corte,
esptula e espanador o cavaco acumulado.
Rosca transportadora - Limpar o sistema com jato de leo de Todos os
04 03
de cavaco corte. turnos
Filtros da unidade de - Limpar com esptula, estopa e depois
Todos os
fluido refrigerante alta 05 lav-los utilizando pincis. 04
turnos
presso
Entrada de ar - Verificar se o filtro no est saturado.
- Verificar presso do ar indicada nos
Todos os
06 manmetros encontra-se nos limites de 05
turnos
tolerncia (faixa verde).
- Vazamento de ar nas mangueiras.
Unidade hidrulica - Verificar o nvel do leo da unidade de
central fixao e movimento do APC (atrs do
acrlico) e, se necessrio, complet-lo com
leo TELLUS 32.
- Verificar nvel do leo da unidade de
fixao da pea no palete (prxima Todos os
07 06, 07
bomba hidrulica) e, se necessrio, turnos
complet-lo com leo TELLUS 68.
- Verificar presso do ar indicada nos
manmetros encontra-se nos limites de
tolerncia (faixa verde).
- Verificar vazamentos.
Mangueiras em geral - Manter limpas. Todos os
08 07, 08
- Verificar vazamentos e a fixao. turnos
Cabea do spindle - Remover cavacos com jato de fluido Todos os
09 09
refrigerante ( leo de corte). turnos
Caamba de cavacos - Verificar a quantidade de cavacos; caso Todos os
10 10
necessrio, esvazi-la. turnos
Unidade central de - Checar o nvel do leo.
lubrificao - Checar se a presso do leo indicada nos Todos os
11 05
manmetros encontra-se nos limites de turnos
tolerncia (faixa verde).
rea exterior da - Limpar com estopa e desengraxante Ken
12 Dirio 06
mquina Blend.
Tanque de refrigerao - Verificar o nvel e complet-lo se
de baixa presso (leo necessrio.
13 Dirio 08
de corte) Obs.: 92%, em volume, de gua; e 8%
de leo solvel.
Painel de controle - Verificar desgaste, fixao e limpeza dos
14 botes. Dirio 01
- Verificar o funcionamento das lmpadas.
Tanque de refrigerao - Verificar os nveis de fluido.
de alta presso - Verificar, nos manmetros, se as
15 Dirio 04
presses encontram-se nos limites de
tolerncia (faixa verde ou valor indicado).
Box coletor de cavacos - Retirar os box do tanque.
do transportador 16 - Esvazi-lo e lav-lo com gua corrente. 05 dias 11
(cesto) Obs.: no bater com o cesto.
Unidade de - Verificar o nvel do leo (se necessrio,
lubrificao do 17 completar com leo TELLUS 68). 05 dias 05
rolamento do spindle - Verificar vazamentos.
Unidade de - Verificar o nvel do leo (se necessrio,
lubrificao de guias e 18 completar com leo TELLUS 68). 05 dias 05
fuso esfrico
Protees raspadoras - Retirar os cavacos com espanador e
dos eixos x-y e z passar estopa nos sistemas eixo x-y e eixo
19 z. 05 dias 03, 13
- Verificar as borrachas raspadora; caso
esteja gasta, avisar a manuteno.
Unidade hidrulica - Limpar a proteo acrlica e os
central manmetros com estopas.
20 - Limpar o radiador com jato de ar. 05 dias 06, 07
Obs.: Manter o jato de ar a uma
distncia segura do radiador.
Bicos injetores 21 - Verificar se esto entupidos e limp-los. 05 dias 02
Magazine - Limpar com jato de leo de corte.
22 - Limpeza das correntes, bandejas e 10 dias 12
engrenagens.
Motores eltricos 23 - Limpar a grade do ventilador e a carcaa. 15 dias 10
Transportador de - Retirar o cavaco com aspirador, esptula.
24 20 dias 14
cavacos - Lavar com o lava-jato.
Tanque de refrigerao - Retirar o fluido com o aspirador.
de baixa presso - Retirar os box.
- Retirar todo o cavaco com esptula, p e
25 20 dias 08,10
aspirador (sugador).
- Limpar com estopas.
- Lavar todo o tanque com o lava-jato.
Tanque de refrigerao - Retirar o fluido refrigerante (leo de
de alta presso corte).
26 - Lavar com o lava-jato. 30 dias 04
- Verificar presso indicada nos
manmetros encontra-se nos limites de
tolerncia (faixa verde).
- Verificar os indicadores de nvel de
fluido.
Parafusos - Recoloc-los (caso no tenha sido
27 30 dias
executado) e reapert-los.