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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ VICE-REITORIA DE

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Coleção Educação a Distância Série

Coleção Educação a Distância

Série Livro-Texto

Ariosto Sparemberger Luciano Zamberlan

MARKETING

ESTRATÉGICO

Série Livro-Texto Ariosto Sparemberger Luciano Zamberlan MARKETING ESTRATÉGICO Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil 2008 1

Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil

2008

2008, Editora Unijuí Rua do Comércio, 1364 98700-000 - Ijuí - RS - Brasil Fone:

2008, Editora Unijuí Rua do Comércio, 1364

98700-000 - Ijuí - RS - Brasil

Fone: (0

55)

3332-0217

Fax: (0

55)

3332-0216

E-mail: editora@unijui.edu.br www.editoraunijui.com.br

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Editor: Gilmar Antonio Bedin Editor-adjunto: Joel Corso Capa: Elias Ricardo Schüssler Designer Educacional: Jociane Dal Molin Revisão: Véra Fischer Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:

Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)

Catalogação na Publicação:

Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí

S736m

Sparemberger, Ariosto.

Marketing estratégico / Ariosto Sparemberger, Luciano Zamberlan. – Ijuí: Ed. Unijuí, 2008. – 212 p. – (Coleção educação a distância. Série livro-texto).

ISBN 978-85-7429-706-4

1. Administração. 2. Marketing. 3. Marketing estraté- gico. 4. Promoção. I. Zamberlan, Luciano. II. Título. III. Série.

CDU : 658.5

658.8

SumárioSumárioSumárioSumário MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO APRESENTAÇÃO   7 CONHECENDO OS AUTORES 9

SumárioSumárioSumárioSumário

SumárioSumárioSumárioSumário MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO APRESENTAÇÃO   7 CONHECENDO OS AUTORES 9

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

APRESENTAÇÃO

 

7

CONHECENDO OS AUTORES

9

O

QUE VAMOS ESTUDAR

13

UNIDADE 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING

17

Seção 1.1 – Revisando os Conceitos de Marketing

18

Seção 1.2

Conceitos de Estratégia

21

Seção 1.3 – A Estratégia força os Trade-offs

24

Seção 1.4 – O Processo de Formulação de Estratégias

25

Seção 1.5 – Tipos de Estratégias

27

UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

31

Seção 2.1 – O Conceito de Planejamento

32

Seção

2.2 – O

Plano de Marketing

33

 

2.2.1

Níveis de Planejamento

35

2.2.2 – Passos para a Elaboração do Plano

36

UNIDADE 3 – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS

39

Seção 3.1 – Definição do Negócio

40

Seção 3.2 – Definição da Missão da Empresa

42

Seção 3.3 – Definição da Visão da Empresa

45

Seção 3.4 – Definição de Valores

47

Seção 3.5 – Definição de Políticas

48

Seção 3.6 – Definição de Objetivos

50

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UNIDADE 4 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

53

Seção

4.1 – Diagnóstico Situacional

55

 

4.1.1 – Análise Externa – Definindo Oportunidades e Ameaças

55

4.1.2 – Análise Interna – Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa

57

Seção 4.2 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes

60

 

4.2.1 – A Matriz SWOT

61

4.2.2 – A Matriz BCG

63

4.2.3 – A Matriz de Ansoff

65

UNIDADE 5 – ANÁLISE DE MERCADO

69

Seção 5.1 – Elementos a Serem Considerados para a Análise de Mercado

70

Seção

5.2

Análise

da

Concorrência

73

Seção 5.3 – Análise do Consumidor

78

 

5.3.1 –

O Cliente

81

5.3.2 – Segmentação de Mercado

83

Seção 5.4 – Posicionamento Competitivo

90

UNIDADE 6 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS

97

Seção 6.1 – Classificação dos Produtos

101

Seção 6.2 – Novos Produtos

 

103

Seção 6.3 – Ciclo de Vida dos Produtos

104

Seção 6.4 – Principais Decisões sobre Produtos

106

 

6.4.1 – Decisão de Nome de Marca

10 9

6.4.2 – Decisão de Patrocínio de Marca

109

6.4.3 – Decisão de Estratégia de Marca

112

6.4.4 – Embalagem e Rotulagem

114

6.4.5 – Serviços de Apoio ao Produto

116

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UNIDADE 7 – DECISÕES DE PREÇO

119

Seção 7.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços

121

Seção 7.2 – Tipos de Precificação

123

7.2.1 – Preço Baseado em Custos

123

7.2.2 – Preço Baseado em Valor

124

7.2.3 – Preço Baseado na Concorrência

124

Seção 7.3 – Estratégias de Preço

125

Seção 7.4 – Táticas de Preço

128

UNIDADE 8 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO

131

Seção 8.1 – Funções dos Canais de Distribuição

133

Seção 8.2 – Sistemas de Distribuição

135

Seção 8.3 – Comportamento e Organização do Canal

139

8.3.1 – Comportamento e Trabalho do Canal

139

8.3.2 – Sistema Vertical Integrado

142

Seção 8.4 – Decisões de Projeto do Canal

142

8.4.1 – Necessidades de Serviço do Consumidor

143

8.4.2 – Objetivos do Canal

145

8.4.3 – Alternativas de Canal

146

8.4.4 – Logística

148

UNIDADE 9 – DECISÕES DE PROMOÇÃO

153

Seção 9.1 – Propaganda

154

9.1.1 – Orçamento de Propaganda

157

9.1.2 – Estratégia de Mensagem

158

9.1.3 – Decisão de Orçamento de Promoção

160

9.1.4 – Avaliação dos Resultados da Propaganda

163

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Seção 9.2 – Promoção de Vendas

163

Seção 9.3 – Publicidade

166

Seção 9.4 – Relações Públicas

168

Seção 9.5 – Venda Pessoal

170

UNIDADE 10 – PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE

175

Seção 10.1 – Plano de Ação

175

Seção 10.2 – Controles do Plano de Marketing

178

ANEXO – CHECKLIST PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING

183

REFERÊNCIAS

207

ApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentação MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO O atual estágio da mundialização

ApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentação

ApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentação MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO O atual estágio da mundialização

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

O atual estágio da mundialização dos negócios é caracterizado pelas velozes e signifi-

cativas mudanças no cenário econômico nacional e internacional. Este cenário exige das

pessoas e das organizações a busca incessante de maior produtividade e competitividade que

as possibilitem manterem-se no mercado e desenvolver seus negócios de maneira eficiente.

Diante da complexidade no cenário empresarial e de turbulências e incertezas, as or-

ganizações estão buscando ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial. O

Planejamento Estratégico de Marketing é uma dessas ferramentas.

O Planejamento Estratégico de Marketing é a síntese da sobrevivência e responsável

direto pelo sucesso da empresa moderna. Dirão os antigos empreendedores, que criaram

suas empresas há 30, 40 anos atrás, que isto não deve ser tão importante, pois puderam

obter sucesso, sem planejar suas empresas com a Metodologia do Planejamento Estratégico

de Marketing, ou seja, tinham o planejamento “na cabeça”.

Porém, hoje, os tempos são outros, e é preciso que as organizações tenham seu plane-

jamento estratégico de marketing escrito e detalhado, devendo ser utilizado como uma fer-

ramenta de gestão permanente.

No Brasil, a crescente competitividade dos diversos setores fez aumentar a importân-

cia das estratégias de atendimentos capazes de atrair e atender as necessidades do consumi-

dor, principalmente se levarmos em conta que esse consumidor está cada vez mais informa-

do sobre seus direitos e crítico em relação aos produtos e serviços que lhe são oferecidos.

No contexto de competição e sobrevivência, as empresas vêm sofrendo com as cons-

tantes mutações do mercado consumidor, fazendo com que necessitem planejar suas ações

para enfrentar os constantes desafios e auxiliar o administrador na tomada de decisões,

garantindo sua permanência no mercado.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Nesta direção, o presente livro-texto apresenta um conjunto de

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Nesta direção, o presente livro-texto apresenta um conjunto de elementos para o aca-

dêmico do componente curricular Marketing Estratégico que possibilita, de maneira sim- ples e prática, entender e compreender os principais conceitos e métodos que precisam ser

aprendidos para aumentar seu conhecimento em relação ao tema apresentado e também a sua capacidade de compreensão da atual realidade dos negócios. Portanto, trata-se da apre-

sentação da proposta para realização de um plano em uma área específica, abordando prin- cipalmente questões relacionadas ao mercado, concorrentes, consumidores, produto, preço,

praça e promoção.

Desta forma, o livro-texto se constitui em mais uma ferramenta para profissionais que atuam ou que pretendem atuar na área de Marketing Estratégico e de Planejamento estra- tégico. Assim sendo, pretendemos oferecer subsídios que possam auxiliar as atividades dos gestores e dos profissionais de marketing e áreas afins no seu dia-a-dia, de modo a facilitar seu trabalho e alavancar seu desempenho. O trabalho do gestor no século 21 exige muita informação, conhecimento e principalmente a definição de planos estratégicos que visam o crescimento do negócio e a conquista dos clientes.

Por fim, entendemos que o Planejamento Estratégico de Marketing, entre as diversas metodologias existentes para o estudo e análise do ambiente e das empresas ainda é uma das melhores abordagens para se analisar o mercado, a empresa, estabelecer objetivos con- sistentes, estratégias competitivas bem formuladas e programar ações relacionadas ao com- posto mercadológico. Tudo feito para obter diferenciação frente à concorrência e garantir um lugar de destaque num mundo de negócios cada vez mais competitivo.

ConhecendoConhecendoConhecendoConhecendo osososos AutoresAutoresAutoresAutores ARIOSTO SPAREMBERGER É natural de Ijuí

ConhecendoConhecendoConhecendoConhecendo osososos AutoresAutoresAutoresAutores

ARIOSTO SPAREMBERGER

É natural de Ijuí (RS), onde cursou o Ensino Fundamental

e Médio. Realizou curso superior, incluindo Pós-Graduação em

Administração na Unijuí. Em 2000 obteve o título de mestre em

Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Atual-

mente é aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacio-

nal de Misiones (Unam) – Argentina.

na Universidad Nacio- nal de Misiones (Unam) – Argentina. MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Sua

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

de Misiones (Unam) – Argentina. MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Sua atuação profissional é dividida

Sua atuação profissional é dividida basicamente em duas

fases distintas. Com a conclusão do curso superior em

Cooperativismo, começou a trabalhar no sistema cooperativo gaú-

cho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho foi a Coope-

rativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda., com sede administra-

tiva no município de São Luiz Gonzaga (RS). Nesse período foi

escolhido como funcionário destaque por dois anos consecutivos,

em 1993 e 1994, por ter desenvolvido diversos programas de

melhorias no gerenciamento de processos, como: programas de re-

dução de custos, aumento de receitas e atendimento ao cliente

interno e externo.

Atuou no setor de Comunicação e Educação e na área co-

mercial gerenciando a Rede de Supermercados da Cooperativa

Tritícola Regional Sãoluizense Ltda. por três anos, período no qual

participou de cursos voltados para a melhoria dos processos de tra-

balho. Tem formação como multiplicador do Total Quality Control

(TQC), Desenvolvimento Interpessoal para Chefias e Administra-

ção de Vendas.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuan-

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuan-

do como chefe administrativo da 32ª Delegacia de Educação com

sede em São Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e execu-

tou um Programa de Qualidade na Educação, que proporcionou

diminuição no fluxo de documentos internos, redução de erros na

realização das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria

no atendimento aos diretores, professores, funcionários de escolas

e público em geral.

Ingressou no ensino superior na Universidade Regional In-

tegrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz Gonzaga –

em 1998, atuando como professor e coordenador do curso de

Administração. Desempenhou as mesmas funções na Universi-

dade Luterana do Brasil (Ulbra) – campus de Carazinho – por

dois anos.

Na Unijuí é professor desde 2001, tendo ocupado a função

de coordenador-adjunto do curso de Administração do campus de

Santa Rosa, atividade que desempenha atualmente no curso de

Tecnologia em Agronegócio. Foi coordenador do curso de Pós-Gra-

duação em Marketing. Atualmente é um dos coordenadores do

curso MBA Gestão de Varejo. Desenvolve projetos de pesquisa e de

extensão na área da Gestão Organizacional. Representa o curso

de Administração – campus Santa Rosa – no Conselho Regional

de Administração.

O professor é casado com Odete de Fátima Sparemberger,

professora estadual e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger,

de 17 anos, e Cristian Sparemberger, de 14 anos. Os dois são tor-

cedores do Grêmio, mesmo time do pai e da mãe.

LUCIANO ZAMBERLAN Sou gaúcho, natural do município de Três de Maio, região Noroeste do Estado

LUCIANO ZAMBERLAN

Sou gaúcho, natural do município de Três de Maio, região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Nesta cidade desenvol-

vi parte de minha formação educacional. Cursei o segundo grau no curso Técnico de Contabilidade do Colégio Cenecista Monteiro

Lobato e graduei-me em Administração na Sociedade Educacio- nal Três de Maio, no ano de 1994. Nesta mesma instituição reali-

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Nesta mesma instituição reali- MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO zei dois cursos de especialização. No

zei dois cursos de especialização. No ano de 1996, em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), fiz

parte do programa de pós-graduação em Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos. Em 1998, em convênio com a Univer-

sidade Federal de Santa Catarina, participei do curso de especiali- zação em Sistemas de Informação. Também foi nesta instituição

que dei os primeiros passos na trajetória como professor. Iniciei trabalhando em um Curso Técnico em Informática em 1995, sendo

que dois anos mais tarde passei a ser docente no curso superior em Administração.

Nessa mesma época, paralelamente às atividades de ensino, possuía uma empresa que prestava assessoria na área de marketing e publicidade. Nela desenvolvíamos pesquisas de mercado, marcas e embalagens para produtos, campanhas promocionais, cursos de qualificação e demais atividades de apoio à gestão mercadológica para empresas da região.

No ano de 1999 ocorreram momentos realmente importantes para minha vida. O primeiro deles foi meu ingresso na Unijuí, ins- tituição que sempre admirei pela importância em nível regional e pela qualidade de seus diversos programas. Desde então estou alocado ao DEAd – Departamento de Estudos da Administração, que abriga o Curso de Administração e o Programa de Formação Superior de Tecnologia em Gestão de Negócios.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Motivado pelo ambiente de trabalho e pela incessante busca

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Motivado pelo ambiente de trabalho e pela incessante busca

pelo aprimoramento contínuo da equipe de professores do DEAd, fui em busca de um curso de mestrado. E então ocorreu o segundo

momento de grande relevância para minha carreira do cente, que foi a inserção no Mestrado em Gestão Empresarial da Fundação

Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. Estes acontecimentos me moti- varam a aprofundar os conhecimentos na ciência da Administra-

ção e a desenvolver pesquisas que contribuam para a formação dos alunos e para a gestão das organizações.

Atualmente, sou doutorando em Administração e atuo como professor em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Administração de Marketing e Vendas, Sistemas de Informação e Pesquisa de Marketing, Serviços, Marketing Cooperat ivo, Marketing Governamental, Gestão de Produtos e Marcas, Marketing de Varejo, Endomarketing, Marketing Eletrônico e como coordenador de Estágios Supervisionados em Administração da Unijuí. Além das atividades de ensino, também participo ativamen- te de projetos de pesquisa institucionais nas áreas de serviços e de agronegócios e também de um projeto de extensão na área do va- rejo.

OOOO QueQueQueQue VamosVamosVamosVamos EstudarEstudarEstudarEstudar MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO No componente curricular

OOOO QueQueQueQue VamosVamosVamosVamos EstudarEstudarEstudarEstudar

VamosVamosVamosVamos EstudarEstudarEstudarEstudar MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO No componente curricular

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

No componente curricular Marketing Estratégico, estudaremos inicialmente um con- junto de conceitos e referencias estratégicos. Portanto, a teoria a ser estudada se refere basica- mente aos passos necessários para a realização de um plano estratégico de marketing. Todos os elementos serão apresentados, passo a passo, desde o princípio, até a etapa final. Você irá conhecer os principais métodos do plano e receberá dicas para a realização e elaboração do estudo, bem como para a realização da análise dos dados coletados necessários para o plano.

Marketing estratégico é um assunto complexo. Vamos procurar apresentar suas ca- racterísticas e métodos aos poucos, para que você possa, ao final, ter uma visão global dos aspectos que envolvem esta atividade. Os conceitos e técnicas inerentes ao marketing estra- tégico estão estruturados nesta obra por meio de 10 Unidades que abordarão os seguintes conteúdos:

UNIDADE 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING

Nesta unidade você irá estudar o conceito de marketing. Dentro do conceito, também é apresentado os 4 Ps do marketing. Em seguida, é abordado o conceito de estratégia. Para melhor compreender o conceito, o estudo apresenta a definição na concepção de diversos autores. Isso é importante, pois para trabalhar com o plano de marketing estratégico é ne- cessário entender bem o significado deste termo. Va mos estudar, ainda nesta unidade, o processo de formulação de estratégias e os tipos de estratégias.

UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

Importante para o aluno, nesta segunda unidade, após a compreensão dos principais conceitos de marketing e de estratégia, é entender o conceito de planejamento. Desta for- ma, nesta unidade é estudado o conceito de planejamento para entender a importância do planejamento dentro do plano de marketing. Vamos entender o plano de marketing, que é importante, principalmente para este componente curricular, bem como os níveis de Plane- jamento e os passos para a elaboração do plano.

UNIDADE 3 – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Um bom plano de

UNIDADE 3 – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Um bom plano de marketing deve apresentar um conjunto de referenciais estratégi- cos. Os referenciais envolvem um conjunto de conceitos. Para isso, nesta unidade, vamos estudar o conceito de definição do negócio. Para a organização poder definir um plano, ela precisa ter clareza do seu negócio. Em seguida, vamos conhecer e entender o processo de definição da missão da empresa e da visão da empresa. O estudo dos referenciais nesta

unidade, também apresenta a definição de valores, políticas e de objetivos.

UNIDADE 4 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

O ambiente oferece oportunidades e impõe ameaças para as empresas. Da mesma for-

ma a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos. Portanto, nesta unidade vamos estu- dar o processo do diagnóstico situacional, que envolve os elementos da análise externa e interna. Veremos também a maneira de desenvolver a análise de mercado com a utilização de matrizes. E, para isso, apresentamos diversas matrizes, entre as quais a Matriz SWOT, BCG e Ansoff.

UNIDADE 5 – ANÁLISE DE MERCADO

Apresentaremos os principais elementos que envolvem o processo de análise de merca- do. Portanto, nesta unidade abordaremos também o estudo para análise da concorrência e do consumidor. O cliente é elemento importante na análise de mercado e, portanto, também será estudado nesta unidade. E, por fim, vamos entender a segmentação de mercado e o

posicionamento competitivo.

UNIDADE 6 – DECISÕES SOBRE PRODUTOS E SERVIÇOS

Nesta unidade discutiremos a respeito do conceito e níveis de produto. O produto é o

principal elemento do composto mercadológico. Por isso é importante o seu estudo. Veremos nesta etapa a classificação dos produtos, novos produtos e o ciclo de vida dos produtos. A

unidade apresenta também aspectos relacionados às principais decisões sobre produtos. Neste sentido, abordaremos a decisão de nome de marca, decisão de patrocínio de marca, embala- gem e rotulagem e serviços de apoio ao produto.

UNIDADE 7 – DECISÕES DE PREÇO MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO O preço exerce

UNIDADE 7 – DECISÕES DE PREÇO

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

O preço exerce influência na decisão de compra do consumidor. Neste sentido, apre-

sentaremos nesta unidade, os principais fatores a serem considerados na fixação de preços e de que forma eles podem ser administrados. Estudaremos os tipos de precificação, que po- dem ser baseados em custos, valor e na concorrência. Vamos entender também as principais estratégias de preço e as táticas de preço.

UNIDADE 8 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO

A distribuição influencia de maneira decisiva na definição e elaboração de estratégias

mercadológicas. Portanto é fundamental entendermos a seu respeito. Para isso, nesta uni-

dade vamos estudar inicialmente as funções dos canais de distribuição e os sistemas de distribuição. Veremos, também, o comportamento e organização do canal, o trabalho do canal e o sistema vertical de integração. A unidade ainda apresenta as decisões de projetos do canal, abordando as necessidades de serviço do consumidor e alternativas de canal. E, por fim, estudaremos o sistema de logística.

UNIDADE 9 – DECISÕES DE PROMOÇÃO

Nesta unidade você conhecerá os principais elementos de promoção. Inicialmente va- mos estudar a propaganda, apresentando o orçamento de propaganda, estratégias de men- sagem e avaliação dos resultados da propaganda. Na seqüência veremos a promoção de vendas, a publicidade e relações públicas. E finalizando a unidade vamos enfocar sobre a

venda pessoal.

UNIDADE 10 – PLANOS DE AÇÃO E CONTROLES

Nesta última unidade você aprenderá que o plano de ação corresponde às atividades

operacionais de uma empresa e também que o planejamento e controle devem ser processos integrados.

Além disso, no final da unidade, você terá acesso a um checklist para a elaboração de um plano de marketing.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO 16

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 1111 GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING OBJETIVOS DESTA UNIDADE MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 1111

GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING OBJETIVOS DESTA UNIDADE MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO • Resgatar os

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

• Resgatar os principais conceitos de marketing para dar suporte ao processo de planeja- mento estratégico.

• Compreender os conceitos e principais abordagens no âmbito da estratégia.

• Conhecer o processo de criação de estratégias e suas principais tipologias.

AS SEÇÕES DESTA UNIDADE

Seção 1.1 – Revisando os Conceitos de Marketing

Seção 1.2 – Conceitos de Estratégia

Seção 1.3 – A Estratégia Força os Trade-offs

Seção 1.4 – O Processo de Formação de Estratégias

Seção 1.5 – Tipos de Estratégias

A disponibilidade de informações e o uso de novas tecnologias possibilitaram às em- presas incorporar maior poder de produtividade, ou seja, possuem maior poder de oferta. Entretanto, o poder de consumo embora também tenha crescido com o aumento da popula- ção, de certa forma não tem a capacidade de suprir a oferta, gerando um desequilíbrio entre a demanda e a oferta. Este fato exige das empresas o conhecimento das necessidades dos seus clientes. Desta forma, é preciso que as organizações busquem meios que consigam demandar as suas ofertas. Neste sentido, o Marketing Estratégico, exerce papel fundamen- tal de aproximação da organização com os consumidores.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO De acordo com Cobra (1992), é necessário que o

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

De acordo com Cobra (1992), é necessário que o marketing esteja orientado para o

consumidor, sendo preciso descobrir o que o consumidor quer, e a partir daí orientar uma produção mais racionalizada. Esse é o enfoque centrado do marketing para identificar as

necessidades dos consumidores. Desta forma, a adoção do marketing pela empresa pode proporcionar vantagens, tais como a sobrevivência e a continuidade desta a longo prazo.

Para compreender este cenário, iniciamos esta unidade, estudando principalmente os principais conceitos de marketing, conceitos de estratégia, o processo da formulação da estratégia e tipos de estratégias. Também apresentamos exemplos para facilitar a compreen- são do aluno.

Seção 1.1

para facilitar a compreen- são do aluno. Seção 1.1 Revisando os Conceitos de Marketing 1 O

Revisando os Conceitos de Marketing

do aluno. Seção 1.1 Revisando os Conceitos de Marketing 1 O marketing lida com a identificação

1

O marketing lida com a identificação e o atendi-

mento das necessidades humanas e sociais. Uma das definições mais sucintas de marketing é atender as ne-

cessidades de maneira lucrativa.

Segundo Kotler (2000), dentre todas as inúmeras definições existentes para marketing, podemos estabelecer distinções entre definições soci- ais e gerenciais. Uma definição social mostra o papel desempenhado pelo marketing na sociedade. Um profissional de marketing disse certa vez que o papel do marketing é “propor- cionar um padrão de vida superior”. Uma definição social que serve a nosso propósito é:

Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (Kotler, 1998).

1 Disponível em: <http://tibexa.files.wordpress.com/2008/02/marketing.jpg>. Acesso em: 2 jul. 2008.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Quando se usa uma definição gerencial, o marketing é

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Quando se usa uma definição gerencial, o marketing é freqüentemente descrito como

“a arte de vender produtos”. Mas as pessoas se surpreendem quando ouvem que o mais importante em marketing não é vender! Vender é apenas a ponta do iceberg de marketing.

Para Drucker (1998), pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e com-

preender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o

produto ou o serviço disponível.

A American Marketing Association oferece a seguinte definição:

Marketing (administração de) é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de preço (pricing), a promoção e a distribuição de idéias , bens e serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e organizacionais (Kotler, 1998).

Para melhor compreender o marketing, vários autores desenvolveram um conjunto de elementos que ajudam a entender a complexidade do termo. De acordo com Cobra (1997), existem três sistemas integrados de marketing que definem os interrelacionamentos dos ele- mentos de marketing com o meio ambiente: os 4 Ps de McCarthy, os 4 As de Raimar Richers e os 4 Cs de Rober Lauterborn.

Os 4 Ps descrevem o mix de marketing e são apresentados em quatro funções básicas, os quais foram estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou seja, o consumidor. O mix é composto por: Produto, Ponto, Preço e Promoção.

Os 4 As descrevem, além do composto mercadológico, a interação da empresa com o meio ambiente, com a avaliação dos resultados operacionais da adoção do conceito de marketing em função dos objetivos da empresa. São eles: Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação.

Os 4 Cs possuem um foco maior no cliente. A ênfase deve ser dada ao custo para o consumidor, para atender suas necessidades, comunicando os benefícios ao seu público alvo e proporcionando ao cliente toda a conveniência possível em facilidades de compra e entrega, além de uma variada gama de serviços. São eles: Consumidor, Custo ao Consumi- dor, Comunicação e Conveniência.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Segundo Cobra (1997), o papel social do marketing é,

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Segundo Cobra (1997), o papel social do marketing é, sem dúvida, satisfazer às neces-

sidades do consumidor. Mas o que se vê na realidade brasileira é que o marketing, muitas

vezes é acionado na expectativa de criar desejos de consumo de certos produtos ou serviços

inócuos ou que não atendem nenhuma necessidade. O marketing pode ser compreendido

como algo que não cria hábitos de consumo, mas estimula a compra de produtos ou serviços

que satisfaçam alguma necessidade latente. É uma analogia com a teoria da motivação; as

pessoas não são motivadas. A motivação é uma direção, uma força interior que reage posi-

tiva ou negativamente a um estímulo externo.

Estimular o consumo de produtos que efetivamente constituam melhoria na qualida-

de de vida das pessoas é sem dúvida o grande pressuposto do marketing. As ações de

marketing devem melhorar as condições culturais e físicas da sociedade e ainda poder ofere-

cer serviços e produtos de qualidade compatíveis com as necessidades e expectativas por um

preço justo.

Para melhor entendermos o conceito de marketing, exemplificamos através de ações

praticadas por determinadas empresas. Iniciamos com o exemplo da Procter e Gamble (PeG),

que, percebendo que as pessoas estão preocupadas com o excesso de peso e desejam alimen-

tos saborosos, mas com menor teor de gordura, inventou o Olestra; já a CarMax, percebeu

que as pessoas desejam mais segurança ao comprar um carro usado e inventou um novo

sistema para a venda de carros; a IKEA, percebeu que as pessoas desejam bons móveis a um

preço significativamente menor e fabricou móveis em módulos para o consumidor montar.

Todos esses casos ilustram um esforço para transformar uma necessidade particular ou social

em uma oportunidade de negócio lucrativo. Todos os fabricantes se viram inundados de pedi-

dos, pois haviam projetado o produto “certo” e que oferecia novas vantagens com base em um

cuidadoso estudo de marketing.

Após o entendimento do conceito de marketing, passamos agora ao entendimento do

conceito de estratégia. Precisamos compreender bem esses conceitos, pois são fundamen-

tais para nossa aprendizagem acerca do Marketing Estratégico.

Seção 1.2
Seção 1.2

Conceitos de Estratégia

2

Seção 1.2 Conceitos de Estratégia 2 MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Existem na literatura vários

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Existem na literatura vários conceitos de estra-

tégia. Portanto, não existe uma única definição uni-

versalmente aceita. Alguns autores usam o termo de

maneira diferente; por exemplo, alguns incluem me-

tas e objetivos como parte da estratégia, enquanto

outros fazem uma firme distinção entre eles.

Neste trabalho, a nossa intenção é oferecer alguns conceitos básicos, no sentido de

oferecer ao leitor uma visão ampla a respeito do conceito.

A estratégia é importante para a elaboração de um plano para a empresa. A finalidade é estabelecer quais serão os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos estabelecidos. Segundo Oliveira (1992), o conceito básico de estraté- gia está relacionado à ligação da empresa e seu ambiente. E, nesta situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida. Para este autor, estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da empresa.

Para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Porter (1986), afirma que a estratégia competitiva faz uma combinação entre os fins e os meios, com o objetivo de chegar a um lugar determinado, servindo ou sendo utilizado como guia do comportamento global da empresa. Este mesmo autor destaca ainda que a estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência

2 Disponível em: <http://www.darwinbiz.com/imgs/strategy.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.

Stakeholder Significa em português parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvi- dos num

Stakeholder

Significa em português parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvi- dos num processo, por exemplo, clientes, colaborado- res, investidores, fornecedo- res, comunidade, etc. ao proporcionar valor para o cliente.

E-business

Pode ser definido como

negócios feitos através da Internet no sentido mais amplo da palavra negócio, desde contatos diretos com consumi- dores e fornecedores como também análises de mercado, análises de investimentos, busca de informações sobre o macroambiente, pesquisa de mercados, etc.

Benchmarki ng

É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

enfrentada pelas organizações, a deterioração de organismos de

cumprimento da lei, o declínio de sistemas de apoio à saúde, o congestionamento urbano. Portanto, merece atenção como uma

ferramenta de gestão, não apenas para a empresa como também para uma ampla gama de organizações sociais.

De acordo com Kluyver (2007), estratégia diz respeito a posicionar uma organização para obtenção de vantagem compe- titiva. Envolve escolhas a respeito de quais setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders.

A estratégia pode ser entendida como sendo o meio empre- gado, o caminho a seguir, que a empresa escolhe para atingir um objetivo, uma meta.

A estratégia concentra-se em fazer as coisas de uma manei- ra diferente. Entender essa diferença é fundamental. As empresas que acolheram a Internet como a “resposta estratégica” para seus negócios – em vez de apenas como mais uma nova ferramenta, embora muito importante – descobriram seu erro da pior forma possível. Ao concentrar-se demais em opções de e-business em detrimento de preocupações estratégicas mais amplas, muitas dessas empresas se viram correndo atrás de qualquer cliente, tro- cando qualidade e serviço por preço e, com isso, perdendo sua vantagem competitiva e sua lucratividade.

O desempenho superior, sustentável, de longo prazo – a meta definitiva da estratégia– só pode ser obtido se uma empresa

puder conservar diferenças significativas entre ela e seus concor- rentes. As iniciativas de e-business, a gestão da qualidade total

(TQM), a concorrência baseada no tempo, o benchmarking e ou-

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO tras táticas destinadas a melhorar o desempenho operacional, ainda

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

tras táticas destinadas a melhorar o desempenho operacional, ainda que desejáveis e neces-

sárias, podem, em geral, ser imitadas com facilidade. A melhoria de desempenho que pode ser atribuída a essas ações é, na melhor das hipóteses, temporária. Veja a seguir alguns

exemplos de estratégias:

A Estratégia da GM do Brasil: A GM no Brasil desenvolve carros com o melhor

custo-benefício para países emergentes. Os carros que saem das fábricas brasileiras contam

com um excelente equilíbrio entre preço e o número de opcionais que podem ser disponibilizados

por aquele valor, de modo a buscar a máxima satisfação do cliente.

A Estratégia dos Chinelos Havaianas: De acordo com o novo posicionamento posto

em prática em 1994, o primeiro passo foi criar outros modelos do chinelo.

1994, o primeiro passo foi criar outros modelos do chinelo. 3 A estréia foi com a

3

A estréia foi com a linha Havaianas Top que, com novas cores e

formatos diferenciados, criou uma

segmentação do produto. Em seguida,

a distribuição também passou a ser

focada em nichos de mercado. Cada

ponto de venda recebia um modelo di-

ferente.

Outra estratégia foi na exposição do produto no ponto de venda. Ao invés das grandes cestas com os pares misturados, criou-se um display para valorizar o produto e facilitar a esco- lha e, claro, impulsionar as vendas, evitando que o consumidor mergulhasse dentro de uma cesta para achar o produto. Tendo o produto certo para as pessoas certas, muda-se a comuni- cação. Deixa-se de falar sobre o produto (as tiras não soltam e não tem cheiro), para destacar o usuário e suas atitudes. Entre as estratégias está o patrocínio de eventos de moda e o traba- lho de assessoria de imprensa e Relações Públicas junto aos formadores de opinião e a impren- sa. Nos anúncios para TV, jornais e revistas, as campanhas mostravam o espírito de boas coisas brasileiras com artistas famosos colocando o pé à mostra com suas Havaianas Top. Com cenas irreverentes, os comerciais fizeram com que a marca fosse querida pelas pessoas.

3 Disponível em: <http://aletp.com/wp-content/uploads/2007/12/chinelo-havaianas-20081.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.

Trade-off ou tradeoff É uma expressão que define uma situação em que há conflito de

Trade-off ou tradeoff

É uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha. Se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolu- ção de problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço distinto para se obter outro bem ou serviço distinto.

Seção 1.3

para se obter outro bem ou serviço distinto. Seção 1.3 MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

A Estratégia Força os Trade-offs

Para Kluyver (2007), o pensamento estratégico, por sua vez, concentra-se em seguir abordagens diferentes para entregar va-

lor ao cliente e em escolher conjuntos diferentes de atividades que não podem ser facilmente imitados, fornecendo assim a base para uma vantagem competitiva duradoura. Quando a Dell Computer tornou-se pioneira em seu altamente bem-sucedido

modelo de negócios de venda direta e produção sob demanda, ela projetou cuidadosamente cada aspecto de seu sistema de manu- fatura, compras e estoque para apoiar a estratégia de venda dire- ta de baixo custo. No processo, ela redefiniu o significado de va-

lor para muitos clientes, em termos de velocidade e custo, crian- do importantes barreiras à imitação. Seus concorrentes, presos às redes de distribuição e aos modelos de fabricação tradicionais,

viram-se diante de uma escolha difícil: abandonar seus modelos de fabricação tradicionais ou concentrar-se em maneiras alterna- tivas de fornecer valor para o cliente.

Assim, embora as ferramentas de eficácia operacional pos- sam aumentar a competitividade, elas não são capazes, sozinhas,

de forçar as empresas a escolher um conjunto de atividades total- mente diferente e internamente consistentes. A IBM e outros con- correntes poderiam ter respondido à estratégia inovadora da Dell vendendo também diretamente aos usuários finais, mas precisariam

desmantelar suas estruturas tradicionais de distribuição para auferir os benefícios que a Dell obtinha com sua estratégia. Assim, a esco- lha de um posicionamento competitivo exclusivo – a essência da

estratégia – força trade-offs, em termos do que fazer e igualmente importante, do que não fazer, criando barreiras à imitação.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO As escolhas de posicionamento devem não apenas ditar as

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

As escolhas de posicionamento devem não apenas ditar as atividades que uma empre-

sa escolhe executar e o modo como vai executá-las; devem também especificar como elas se inter-relacionam para formar um conjunto coerente de atividades que a diferencie das ativi-

dades realizadas pelos concorrentes.

Uma boa estratégia concentra-se na criação de valor – para acionistas, parceiros, for-

necedores, funcionários e para a comunidade – por meio da satisfação das necessidades e

dos desejos dos consumidores de uma forma melhor que qualquer outra empresa. Se uma

empresa pode entregar valor para seus clientes melhor que seus rivais e por um longo perío-

do de tempo, ela provavelmente tem uma estratégia superior.

E essa não é uma tarefa simples. Os desejos, necessidades e preferências dos clientes

mudam, e às vezes muito rápido, à medida que conhecem mais sobre um produto ou serviço,

à medida que mais concorrentes entram no mercado e que novos participantes redefinem o

significado de valor. Como resultado, o que tem valor hoje pode não ter amanhã. A moral

dessa história é simples, mas poderosa: o valor de um dado produto ou serviço, a não ser que

seja constantemente conservado, alimentado e aperfeiçoado, desgasta-se com o tempo.

Seção 1.4

e aperfeiçoado, desgasta-se com o tempo. Seção 1.4 O Processo de Formulação de Estratégias 4 O

O Processo de Formulação de Estratégias

4

Seção 1.4 O Processo de Formulação de Estratégias 4 O processo de criação de uma estratégia

O processo de criação de uma estratégia pode ser or- ganizadocom base em três perguntas-chave: Onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá? Cada pergunta de- fine uma parte do processo e sugere diferentes tipos de aná- lises e avaliações. Elas também mostram que os componen- tes de uma análise estratégica se sobrepõem e que ciclos de feedback representam uma parte integrante do processo.

4 Disponível em: <http://pecademissaoevatrabalhar.files.wordpress.com/2007/09/idee.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.

Feedback Significa retroinformação, comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo

Feedback

Significa retroinformação, comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação.

Gap

A palavra significa lacuna (espaços).

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1. A parte do processo referente à pergunta: Onde estamos? Preocu- pa-se com a avaliação do estado atual do negócio ou da empresa como um todo. Ela começa pela reavaliação de questões fundamen- tais como: Qual é a missão da organização? Qual é a visão de longo prazo da gerência para a empresa? Quem são seus principais stakeholders? Outros componentes-chave incluem uma avaliação de- talhada do desempenho atual da empresa; das tendências pertinentes nos ambientes sociopolíticos, econômicos, legais e tecnológicos mais amplos em que a empresa opera; de oportunidades e ameaças no am- biente setorial e de pontos fortes e fracos internos.

2. As perguntas do tipo: Para onde vamos? São projetadas para ge- rar e explorar alternativas estratégicas baseadas nas respostas ob- tidas à primeira pergunta. No nível da unidade de negócios, por exemplo, podem ser consideradas opções como: focar o crescimen- to em alguns segmentos de mercado ou a adoção de um foco de mercado mais amplo; enfrentar o mercado sozinha ou se associar com outra empresa, ou concentrar-se em soluções de alto valor agregado ou de baixo custo para os clientes. No âmbito corporativo, essa parte do processo concentra seu foco na formatação do portfólio de negócios dos quais a empresa participa e em fazer ajustes em filosofias e processos de desenvolvimento de novos negócios. Em ambos os níveis, o resultado é uma declaração de intenção estraté- gica, que identifica o conceito orientador de negócios ou a força motriz que impelirá a empresa para a frente.

3. O componente: Como chegaremos lá? Está focado em como atin- gir os objetivos desejados. Uma das questões mais importantes abor- dadas nesse estágio é a de como preencher o gap de competência que separa as atuais habilidades e capacidades organizacionais daquelas que são necessárias para atingir o propósito estratégico declarado. Ela lida com o “alinhamento estratégico” de competên- cias essenciais com necessidades emergentes do mercado e com a identificação de fatores-chave de sucesso associados à implementação bem-sucedida da estratégia escolhida. O produto final é um conjunto detalhado de iniciativas para implementar a estratégia escolhida e exercer disciplina e controle estratégicos.

Seção 1.5
Seção 1.5

Tipos de Estratégias

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De acordo com Oliveira (1992), o executivo poderá escolher determinado tipo de estra- tégia que seja a mais adequada, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa; estar voltada à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.

a) Estratégias de Sobrevivência

Esse tipo de estratégia deve ser adotada pela empresa quando não existe alternativa. Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os in- vestimentos e reduzir, ao máximo possível as despesas. Os tipos que se enquadram na situ- ação de estratégia de sobrevivência são:

• Redução de custos – consiste na redução de todos os custos possíveis para que uma

empresa possa subsistir.

• Desinvestimento – é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes.

• Liquidação de Negócios – é uma estratégia usada em último caso, quando não exis- te outra saída, a não ser fechar o negócio.

b) Estratégia de Manutenção

Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entre- tanto, ela possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo, que possibili- tam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posi- ção conquistada até o momento.

Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO • Estratégia de estabilidade – manutenção de um estado

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• Estratégia de estabilidade – manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou

ainda, o seu retorno do equilíbrio em caso de sua perda.

• Estratégia de nicho – nesse caso, a empresa procura dominar um segmento de mer- cado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas van- tagens competitivas. Portanto, aqui, a empresa se dedica a um único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desvi- ar os seus recursos para outras atenções.

• Estratégias de especialização – Neste caso, a empresa procura conquistar ou manter a liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. A principal vantagem da especialização é redução dos custos unitários pelo processo em massa.

c) Estratégia de Crescimento

Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quan- do efetivamente for usufruída esta situação favorável. Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.

• Estratégias de inovação – a empresa está sempre procurando antecipar-se aos seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos pro- dutos e serviços; portanto, necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.

• Estratégia de internacionalização – a empresa estende suas atividades para fora do país de origem.

• Estratégia de joint venture – trata-se de uma estratégia usada para entrar em um novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto.

• Estratégia de expansão – o processo de expansão de empresas deve ser planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais.

d) Estratégias de Desenvolvimento MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Neste caso, a predominância é

d) Estratégias de Desenvolvimento

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Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa.

• Desenvolvimento de mercado – a abertura de novos mercados geográficos ou a atua- ção em outros segmentos do mercado.

• Desenvolvimento de produtos ou serviços – ocorre quando a empresa procura maio-

res vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos.

• Desenvolvimento de capacidade – ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.

• Desenvolvimento de estabilidade – corresponde a uma associação ou fusão de em- presas que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.

Além destas estratégias, existem outras que podem ser específicas para um empresa em especial, ou para a elaboração para um plano estratégico de marketing. Desta forma, uma organização pode ter várias alternativas estratégicas à sua disposição. Portanto, uma cuidadosa análise de seu ambiente externo e interno revela a definição da estratégia consi- derada mais adequada.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO SÍNTESE DA UNIDADE 1 Nesta unidade você estudou o

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

SÍNTESE DA UNIDADE 1 Nesta unidade você estudou o conceito de Marketing. Lembre-se, dentro deste
SÍNTESE DA UNIDADE 1
Nesta unidade você estudou o conceito de Marketing. Lembre-se,
dentro deste conceito lhe foi apresentado os 4Ps do marketing e abor-
dado o conceito de estratégia. Para melhor compreender o conceito,
mostramos as concepções sob o ponto de vista de diversos autores.
Assim, para trabalhar com o plano de marketing estratégico é ne-
cessário entender bem o significado deste termo e o processo de formulação de
estratégias e os tipos de estratégias.
UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 2222 MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING OBJETIVOS DESTA

UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 2222

UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 2222 MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING OBJETIVOS DESTA

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

• Conhecer os principais conceitos de estratégia e entender a importância da realização do planejamento pelas empresas.

• Descrever as características do planejamento de marketing nos seus diferentes níveis e os passos para a elaboração de planos.

AS SEÇÕES DESTA UNIDADE

Seção 2.1 – O Conceito de Planejamento

Seção 2.2 – O Plano de Marketing

Em pleno século 21, onde a dinâmica da concorrência impõe com freqüência novos desafios para as organizações, é necessário repensar a metodologia e a prática do planeja- mento estratégico, fazendo com que este seja dinâmico, sintonizado com o mercado e antecipador de mudanças. Nesta visão, o Planejamento Estratégico de Marketing passa ser a ferramenta fundamental na gestão empresarial, pois transforma as atividades da empresa em estratégias claras, servindo, ainda, para o alinhamento da visão dos gestores e direcionamento de recursos, sendo uma excelente forma de se conquistar clientes e mercados.

Para que o profissional possa desenvolver um plano estratégico, é fundamental en- tender alguns conceitos básicos. Isso possibilita uma compreensão sistêmica em relação ao tema em estudo. A partir dos conceitos, já é possível ter uma noção da complexidade de elementos que precisam ser incorporados para a elaboração de um plano estratégico de

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO marketing. Para isso, apresentamos o conceito de planejamento, plano

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marketing. Para isso, apresentamos o conceito de planejamento, plano de marketing, ní-

veis de planejamento, passos para a elaboração de plano e o esboço para elaboração do plano.

Seção 2.1

de plano e o esboço para elaboração do plano. Seção 2.1 O Conceito de Planejamento 1

O Conceito de Planejamento

1

do plano. Seção 2.1 O Conceito de Planejamento 1 Para Stevens et al (2000), o pla-

Para Stevens et al (2000), o pla- nejamento pode ser definido como a atividade administrativa que envolve análise do ambiente, estabelecimento de metas, decisão sobre ações especí- ficas necessárias para atingir as me- tas e oferecer feedback sobre os resul- tados.

Sendo assim, o planejamento é uma das chaves para o sucesso de qualquer empreen-

dimento e no momento é tão importante quanto o próprio negócio. O plano de marketing define o que a organização fará para satisfazer às necessidades do cliente no mercado.

O planejamento de marketing é uma ferramenta de trabalho da gerência de marketing, assumindo a configuração de um plano de marketing, integrando funções e recursos dispo- níveis para a consecução dos objetivos da empresa.

Além do mais, este planejamento proporciona diversas melhorias à empresa, tais como:

adaptação da gerência com a mudança, aproveitamento das oportunidades criadas pelas mudanças, levantamento de discussões, determina objetivos e responsabilidades, maior pre- cisão, dá senso de direção aos membros da organização e compromete os funcionários.

1 Disponível em: <http://adwebfreak.files.wordpress.com/2007/03/top-planejamento.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Conforme Ambrósio (1999), o planejamento de marketing deve levar

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Conforme Ambrósio (1999), o planejamento de marketing deve levar em conta o con-

ceito de marketing integrado, onde todos os setores da empresa devem trabalhar mutua-

mente para satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores e, em conseqüência, da

empresa e da sociedade. Segundo Kotler e Armstrong (1999) o planejamento estimula a

administração a pensar adiante de forma sistemática, força a empresa a aguçar seus objeti-

vos e políticas, leva a uma melhor coordenação de esforços e fornece padrões mais claros de

desempenho. Esses planos ajudam a empresa a prever as mudanças ambientais, a reagir

rapidamente a elas e preparar-se melhor para alterações drásticas de cenário.

O planejamento estratégico possui o objetivo de delinear as formas para que os objeti-

vos desejados sejam alcançados, sendo um processo gerencial de desenvolvimento que bus-

ca a satisfação das necessidades dos consumidores e a sobrevivência da organização. Geral-

mente, o planejamento estratégico é elaborado pela alta direção da empresa, que é estimu-

lada a pensar nos benefícios, nos objetivos e nas estratégias a serem adotadas, levando em

consideração as mudanças e oportunidades do mercado.

Planejamento Estratégico de Marketing, segundo Backer (2005), demanda que a or-

ganização reconheça os desafios que enfrenta e o efeito que causam sobre o seu potencial

de sucesso futuro. A empresa deve aprender a se concentrar nas necessidades dos clientes o

tempo todo e explorar todos os caminhos que possam lhe proporcionar uma vantagem com-

petitiva diferencial sobre seus concorrentes. Esse planejamento assume a forma de um pla-

no de marketing integrado de funções e recursos disponíveis.

Seção 2.2

integrado de funções e recursos disponíveis. Seção 2.2 O Plano de Marketing O plano de marketing

O Plano de Marketing

O plano de marketing é uma ferramenta utilizada pelas organizações, a qual segue as determinações globais do planejamento corporativo. O plano de marketing estabelece os objetivos de marketing da companhia e sugere estratégias para alcançar tais objetivos.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO De acordo com Ambrósio (1999), o plano de marketing

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

De acordo com Ambrósio (1999), o plano de marketing é o documento que resume o

planejamento de marketing e se constitui em um processo de intenso raciocínio e coordena- ção de pessoas, recursos financeiros e materiais cujo foco central é a verdadeira satisfação

do consumidor. Portanto, é ajudar o consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, em con-

seqüência, gerar resultados positivos para a empresa e a sociedade.

Um plano de marketing pode ser visto como um mapa que visualiza para onde a em-

presa está se movendo e aonde a empresa chegará. Para Westwood (1996), um plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e

esboçar como penetrar, conquistar e manter posições em mercados identificados. Também, o

plano estabelece os objetivos de marketing da empresa e sugere estratégias para cumpri-los.

Devem ser revistos, analisados e corrigidos, se necessário, a cada ano. O plano determina quem fará o que, onde e como, para se alcançar um objetivo.

Segundo Cobra (1992), o plano de marketing pode ser entendido como um plano que identifica as oportunidades mais promissoras nos negócios da empresa. Mostra como

penetrar com sucesso, obter e manter as posições desejadas nos mercados identificados.

Efetivamente, o plano de marketing é a base na qual os outros planos da empresa devem estar montados, define as metas, princípios, procedimentos e métodos que determinam o

futuro.

Ou ainda:

O plano de marketing é também uma ferramenta de comunicação que integra todos os ele- mentos do composto mercadológico: produto, marca, embalagem, preço, assistência ao cli- ente , vendas, propaganda, promoções de venda, merchandising, relações públicas, etc. Tudo is so em um simples programa compreensivo para uma ação coordenada em todos os níveis de mercado. O plano deve especificar por produtos, mercado e região quem fará o quê, quando e como, com a finalidade de atingir as metas da empresa de maneira mais eficaz (Cobra, 1992, p.88).

De acordo com Westwood (1996), algumas exigências básicas do plano de marketing são: ser simples e fácil de compreender; ser claro, preciso e detalhado para evitar confusão; ser prático, realístico em obtenção de metas e ser flexível, adaptável a mudanças.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Para Cobra (1992), o plano de marketing estimula a

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Para Cobra (1992), o plano de marketing estimula a realização de diversas ações pela empresa: Estimula a otimização dos recursos da empresa; estabelece responsabilidades e planeja tarefas; coordena e unifica esforços; facilita o controle e a avaliação de resultados e todas as atividades; cria consciência de que existem obstáculos a serem superados; identifi- ca oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de informação e num parâmetro de desempenho de marketing e facilita o avanço progressivo em direção às metas da empresa.

Entende-se que o plano de marketing identifica as oportunidades e mostra como obter

e manter as posições desejadas no mercado. Cada setor da empresa deve fazer um plano

formal para que os objetivos da organização sejam alcançados, onde a união destes planos formam o plano estratégico. Neste, deve conter os detalhes das atividades definidas nas estratégias de marketing que servem como base para as atividades da empresa, onde quem receber o plano deve saber o que fazer, através da especificação dos detalhes das ações a serem tomadas para a sua execução.

2.2.1 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Existem três níveis fundamentais de planejamento:

• Planejamento estratégico – Consiste na escolha dos objetivos maiores da empresa, das estratégias a serem adotadas para se alcançar esses objetivos e na definição de fontes de recursos. Deve ser ressaltado que o plano de marketing de um produto está subordinado ao plano estratégico da organização.

• Planejamento tático – Envolve uma unidade da organização, que pode ser um departa- mento ou uma divisão. No planejamento tático, existe a preocupação com a interpreta- ção do planejamento estratégico, trazendo-o para mais perto da realidade do mercado por meio de planos específicos para cada departamento. Os planos táticos de modo geral traduzem-se em planos de marketing, financeiros, de produção e de recursos humanos.

• Planejamento operacional – Este planejamento é de curto prazo, ele é gerado a partir do planejamento tático, e se materializa sob a forma de procedimentos, orçamentos, progra- mas e regulamentos. Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas as pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela organização.

2.2.2 – PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Segundo

2.2.2 – PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Segundo Stevens et al (2001), o plano de marketing constitui um documento escrito

que contém quatro elementos básicos: (1) resumo da análise da situação, incluindo assun- tos gerais, análise do consumidor e análise de oportunidades; (2) conjunto de objetivos; (3)

descrição de estratégia detalhada sobre onde se encontrará a vantagem competitiva e como

as variáveis de marketing serão combinadas para alcançar o impacto financeiro; (4) conjun-

to de procedimentos para monitoramento e controle do plano por meio de feedback sobre

resultados. Um plano de marketing pode ser entendido como um processo e pode utilizar

ferramentas e técnicas para o seu desenvolvimento.

I. Análise da Situação

A. Análise do mercado

B. Análise do consumidor

C. Análise competitiva

D. Análise de oportunidade

II. Objetivos

A.

Objetivos de vendas

B.

Objetivos de lucratividade

C.

Objetivos de consumidor

III.

Estratégia

A.

Estratégia global

B.

Variáveis de marketing mix

C.

Demonstrativo de impacto financeiro

IV.

Monitoramento e controle

A.

Análise de desempenho

B.

Feedback de dados do consumidor

Quadro 2.1 – Estrutura de um Plano de Marketing Fonte: Stevens et al (2001).

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO SÍNTESE DA UNIDADE 2 Nesta segunda unidade, após você

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

SÍNTESE DA UNIDADE 2 Nesta segunda unidade, após você compreender os principais conceitos de marketing
SÍNTESE DA UNIDADE 2
Nesta segunda unidade, após você compreender os principais
conceitos de marketing e de estratégia, deverá entender o conceito
de planejamento e sua importância dentro do plano de marketing.
Além disso, você estudará o plano de marketing, os passos para
a sua elaboração e os níveis de planejamento.
Lembre-se, se você ainda tiver dúvida sobre algum destes conceitos, não avance
para a próxima unidade.
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO 38

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UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 3333 REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS DESTA UNIDADE MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO •

UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 3333

REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

3333 REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS DESTA UNIDADE MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO • Apresentar as

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

• Apresentar as características dos referencias estratégicos e sua importância para o alinha-

mento dos esforços organizacionais.

• Compreender os aspectos a serem considerados para a elaboração dos referenciais estratégicos.

AS SEÇÕES DESTA UNIDADE

Seção 3.1 – Definição do Negócio

Seção 3.2 – Definição da Missão da Empresa

Seção 3.3 – Definição da Visão da Empresa

Seção 3.4 – Definição de Valores

Seção 3.5 – Definição de Políticas

Seção 3.6 – Definição de Objetivos

O Processo de planejamento se inicia efetivamente a partir da definição de um con- junto de referencias estratégicos organizacionais, principalmente pela definição da missão da organização, dos objetivos e do seu negócio. De acordo com Tavares (1991), essa ativida- de se baseia no reconhecimento de que a organização, como agrupamento de pessoas e recursos, existe para desempenhar uma missão. E, por se tratar de agrupamento de seres humanos, é preciso que desenvolva um significado único para suas atividades. A seguir apresentamos um conjunto de referencias que são indispensáveis para a elaboração do pla- no estratégico de marketing.

Seção 3.1
Seção 3.1

Definição do Negócio

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O ambiente apresenta um conjunto de demandas que podem ser, em grande parte, satisfeitas por formas organizacionais específicas. Segundo Tavares (1991), a questão que deve fundamentar a atividade do planejamento de marketing é a identificação do negócio que a organização pretende atuar. A definição do negócio corresponde ao espaço que a organização pretende ocupar em relação às demandas ambientais.

A definição de negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação. A definição independe da natureza, do porte e de outros aspectos da organização e permite o

seu posicionamento em pelo menos dois sentidos: amplo e restrito.

Quando a empresa posiciona seu negócio da maneira restrita, a organização tende a negligenciar seu consumidor, concentrando-se em seu produto. Por outro lado, quando a empresa adota a postura ampla do negócio, o produto passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades de seus consumidores e usuários e o leque de opções aumenta significativamente, como mostra o Quadro 3.1.

VISÃO RESTRITA

VISÃO AMPLA

Trens de ferro

Transportes

Tratores

Produtividade agrícola

Força e luz

Energia

Cosméticos

Beleza / Esperança

Televisão

Informação, lazer, cultura e entretenimento

Quadro 3.1 – Definição Restrita e Ampla do Negócio Fonte: Tavares (1991).

Como pode ser observado no Quadro 3.1, se definirmos o negócio a partir de um pro-

duto ou de seu método de criação, estamos olhando apenas para um lado da questão, pro- piciando o que se denomina “visão restrita” que limita a capacidade de vislumbrar oportu-

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO nidades e ameaças à empresa. Por isso, é fundamental

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nidades e ameaças à empresa. Por isso, é fundamental o estudo dentro de um contexto

maior, analisando-se o espaço que a instituição pretende ocupar em relação às demandas ambientais e, principalmente, pelos desejos ou necessidades que nós satisfazemos, quando

o cliente compra os produtos ou utiliza seus serviços.

Para realizar um planejamento estratégico completo, precisamos definir qual é o negó- cio, ou quais são os negócios da organização. Essa providência sempre requer algum esfor- ço, pois há muitos fatores internos, tais como o processo tecnológico empregado ou os mo- delos dos equipamentos utilizados, que podem interferir na definição.

Assim:

Os planos estratégicos das grandes organizações dividem-se em quatro níveis: o plano corporativo (o mais amplo), o plano de divisão, o plano das unidades estratégicas de negócios e o plano de produto (o mais restrito). São traçados a partir da alta administração com a intenção de orientar

toda a organização. As empresas menores podem e devem eliminar alguns níveis de planejamen- to, tendo em vista que, devido ao porte da organização, eles ficam no sentido prático (Kotler, 2000, p. 102).

As respostas para as seguintes perguntas nos auxiliam na formatação da definição dos negócios:

• Quais os benefícios que o consumidor busca ao adquirir nosso produto ou serviço?

• Quanto nossa oferta proporciona ao consumidor em termos de relação custo-benefício?

• Como poderemos desenvolver uma oferta de valor superior, para proporcionar mais satisfa- ção a nossos clientes atuais e futuros?

As organizações estão em um ambiente altamente competitivo, sujeitas a constantes mutações. Por isso, a construção da definição de negócio precisa ser suficientemente abrangente, para não criar uma camisa-de-força para a organização. Neste sentido, a definição do negócio é sempre uma escolha entre alternativas, tanto no que diz respeito às realidades do meio ambiente como da organização. A definição de negócio não pode fun- cionar como um limitador de operações, mas sim como catalisador dos esforços da organi-

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO zação para manter-se em movimento, atendendo aos clientes atuais

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zação para manter-se em movimento, atendendo aos clientes atuais e preparando-se para

atender os clientes futuros, sempre considerando as ações da concorrência, do governo, da comunidade e dos fornecedores. A IBM, por exemplo, define seu negócio como: Solu-

ção de Problemas.

Seção 3.2

seu negócio como: Solu- ção de Problemas. Seção 3.2 Definição da Missão da Empresa Missão é

Definição da Missão da Empresa

Missão é o papel desempenhado pela instituição em seu campo de ação. Uma institui-

ção não se define por seu nome, estatuto ou serviço; ela se define por sua missão. A clara

definição da missão expressa a razão de existir da instituição e tornam possíveis e realistas

seus objetivos.

Uma missão bem difundida desenvolve nos colaboradores um senso comum de oportu-

nidades, direção, significação e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão

invisível que guia os colaboradores para um trabalho independente, mas coletivo, na dire-

ção da realização dos potenciais da instituição.

Para Cobra (1992), a missão deve definir o seu negócio, ou seja, explicitar que neces-

sidades devem ser supridas, em que mercado, com quais produtos e com que tecnologia, de

forma a refletir valores, crenças, desejos e aspirações dos responsáveis pela direção da orga-

nização, bem como de seus públicos reivindicantes.

Ou então:

A declaração da missão é uma definição do propósito da organização – o que ela deseja atingir em um ambiente maior. A definição clara da missão age como uma mão invisível guiando as pess oas dentro da organização a fim de que elas possam trabalhar no sentido de atingir os objetivos totais da organização, de forma independente mas ao mesmo tempo coletivo (Kotler e Armstrong, 1999, p. 24).

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO De acordo com Tavares (1991), a definição da missão

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De acordo com Tavares (1991), a definição da missão serve de critério geral para orien-

tar a tomada de decisão, definir objetivos e ajudar nas escolhas das decisões estratégicas.

Toda organização deverá se ater a alguns questionamentos básicos, de forma a posicioná-la em relação ao sentido de sua missão e quais as bases para sua elaboração.

Segundo Kotler e Armstrong (1999), a administração deve evitar a definição de uma

missão da empresa muito restrita ou muito ampla, deve ser clara e direcionada ao que ela

deseja atingir em seu ambiente maior, sendo necessário que responda às seguintes ques- tões: Qual o negócio? Quem é o cliente? O que compra nosso cliente? O que os clientes

valorizam? Qual será o negócio? Como deve ser o negócio? Portanto, a missão deve ser

monitorada e orientada para o mercado, definindo o negócio em termos de satisfação das

necessidades básicas do consumidor.

Também podemos observar a posição de outro autor em relação à missão. Segundo

Drucker (1998), a declaração de missão também precisa responder algumas questões, agora

e no futuro: Qual é o nosso negócio? Quem é o nosso consumidor? Onde será nossa base?

Quais são nossas prioridades? Qual é a nossa estratégia de segmentação? Como atingire-

mos isso? Qual é nosso desafio? Qual é nosso diferencial? Com que finalidade estamos nesse negócio? Atendemos a que grupos de interesse?

Definir a missão de uma instituição é difícil, trabalhoso e arriscado, mas é assim que se

conseguem estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a

trabalhar. Só assim uma instituição pode ser administrada, visando um desempenho ótimo. Uma missão é mais bem qualificada dentro do planejamento estratégico quando os admi-

nistradores conseguem ter clareza e unanimidade sobre as seguintes perguntas:

• Por que e para que a nossa organização existe?

• Quais são os nossos clientes atuais e potenciais?

• Quais são as necessidades desses clientes a serem satisfeitas?

• Temos tecnologia e recursos adequados à satisfação dessas necessidades?

• Qual é o nosso negócio hoje e qual deveria ser? • Qual deverá ser

• Qual é o nosso negócio hoje e qual deveria ser?

• Qual deverá ser o nosso negócio amanhã?

• Qual é a nossa missão social e econômica?

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ESTRA TÉGI CO

Para a formulação da missão é preciso que as necessidades da organização estejam

supridas e que ela esteja adequadamente habilitada a atender as reivindicações de seu pú- blico-alvo. A missão deve ser estabelecida antes dos objetivos já que a mesma é a razão de

ser da empresa.

A missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desenvolver

em torno do seu negócio. É o objetivo de sua atuação. O enunciado de uma missão deve ter um verbo correspondente à ação pretendida, ao espaço de negócio que pretende ocupar e à maneira que irá fazê-lo. Vejamos os exemplos da Missão de algumas empresas:

• Editora Abril – Contribuir para a difusão da informação, cultura e entretenimento,

para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas.

• Grupo Gerdau – Organização empresarial focada na siderurgia, com a missão de satisfa- zer as necessidades e de criar valor para os acionistas, comprometida com as pessoas e com o desenvolvimento sustentado.

• O Boticário – Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem estar das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquis- tar sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio.

• Sadia – Atender às necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis, criando valor para o acionista e para o consumidor e contribuindo para o crescimento e a felicidade das pessoas.

• Unijuí – Formar e qualificar profissionais com excelência técnica e consciência social crítica, capazes de contribuir para a integração e o desenvolvimento da região.

Seção 3.3
Seção 3.3

Definição da Visão da Empresa

1

Seção 3.3 Definição da Visão da Empresa 1 MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO A visão

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

A visão de futuro é o ponto de partida do pla- nejamento estratégico. É o que se idealiza para a empresa. A declaração de visão das organizações deve ser construída com base nos seus valores, so- nhos, desejos e ambições, para servir como um norte aos esforços coletivos de seus colaboradores.

De acordo com Armstrong (1995), a declaração de visão deve ser redigida de forma

ampla, para canalizar positivamente todos os anseios coletivos da organização em direção àquele objetivo que é quase impossível de se alcançar: a organização dos nossos sonhos.

Conforme Albrecht (1994), a visão é uma imagem compartilhada daquilo que se deseja que a empresa seja ou venha a ser, tipicamente expressa em termos do sucesso aos olhos de seus clientes ou outros cuja aprovação possa afetar seu destino. É uma determinação assu- mida pelos líderes que fornece um ponto que se deseja atingir para uma orientação futura.

A empresa procura estabelecer sua visão de futuro da maneira mais precisa possível, procurando determinar elementos que ajudem a controlar o próprio destino.

Uma má visão da organização pode em vez de aproxima r, distanciar seus consumido- res, criando oportunidades para outras empresas no mercado.

Uma visão eficaz precisa ser simples e comovente, mas concreta. Ela precisa ser suficiente- mente positiva para que as pessoas considerem-na digna de seu tempo e sua energia. Uma boa visão dá suporte a boas comunicações entre as pessoas que estão participando do esfor- ço. As pessoas sabem qual é a missão geral, e como a sua parte se encaixa no todo, como um componente necessário e útil. Inversamente, quando não existe uma visão forte em ação,

1 Disponível em: <http://www.nunot.com/nunot/fotosempresa/visao> Acesso em: 2 jul. 2008.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO energizando a força de trabalho, a franqueza e a

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energizando a força de trabalho, a franqueza e a disposição de enfrentar e solucionar de

modo realista os problemas empresariais e a camaradagem desenvolvida para tornar o im- possível possível, são desencorajadas pela preocupação da gerência de tocar uma operação sem problemas, sem ondas.

Uma visão é capaz de expressar finalidade, ação e sensibilidade. Ela deve ser expressa de maneira clara, conquistando a imaginação das pessoas e inspirando todos em direção a uma finalidade comum. Ao expressar a essência da posição de uma empresa no mercado, a visão proporciona um motivo para o estilo e para a abordagem organizacional da empresa. Ela forne- ce a base para as crenças e valores compartilhados, elevando o nível da atenção acerca da necessidade da mudança ao mesmo tempo em que se dispensa o medo. Uma visão eficaz atrai a intuição do indivíduo, através do uso de histórias, modelos, metáforas e símbolos comuns.

Para Daniels (1996), o processo de criação de uma visão pela empresa consiste na capacidade de agregar várias noções de valor que nunca foram combinadas exatamente da mesma maneira antes. A viabilidade das declarações de visão global está apoiada nesses conceitos compartilhados.

As visões oferecem uma descrição convincente e concisa do cerne ou da essência das crenças de uma empresa. As visões ajudam as empresas a adotar a mudança. Servem como ímã poderoso para atrair os olhos da empresa para o futuro. Vejamos alguns exemplos de visões:

• Gerdau – Ser uma empresa siderúrgica internacional de classe mundial.

• O Boticário – Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmentos onde

atua como uma das mais importantes referências mundiais de beleza e fazer que suas ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.

• Sadia – A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência no serviço, inovação e qualidade dos produtos.

• Unijuí – Consolidar-se como universidade comunitária, pública, não-estatal, referenciada pela excelência e organicidade de suas ações e integrada ao processo de desenvolvimento da região.

Seção 3.4
Seção 3.4

Definição de Valores

Qualquer instituição, para sobreviver e perenizar-se, deve ter um sólido conjunto de valores sobre os quais fundamente to- dos os seus planos e ações. Os valores servem de base para o processo decisório e para o comportamento da instituição no cum- primento de sua missão. Na medida em que as decisões forem tomadas com base em um conjunto de valores coerentes e inte- grados, uma instituição tem maior probabilidade de êxito a lon- go prazo.

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Perene

Significa que dura muitos anos, eterno.

Arraigados

Significa que criou raízes; enraizado, radicado, difícil de extirpar: hábitos arraigados.

Ambiência

É aquilo que envolve, que cerca; meio físico ou moral: viver numa ambiência agradável.

Valores podem ajudar uma instituição a manter seu senti- do de singularidade ao declarar o que é e o que não é importan- te. Também oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham uma mesma cultura.

Para explicitar valores, facilitando sua assimilação e, con- seqüentemente, sua utilização, devemos defini-los de forma abrangente, mas em número reduzido, através de redação clara e concisa que facilite a compreensão por todos na instituição.

As organizações que possuem valores positivos arraigados levam vantagem sobre as demais, porque nos períodos de crise eles são muito importantes na construção da reação da empresa. Empresas com valores indefinidos criam uma ambiência interna com a ausência de ética, crenças e ideais. Conseqüentemente, com muitos caminhos para diferentes posturas e atitudes.

Para Fin (2006) qualquer instituição, para sobreviver e perenizar-se, deve ter um sólido conjunto de valores sobre os quais fundamente todos os seus planos e ações. Na medida em que as

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO decisões forem tomadas com base em um conjunto de

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decisões forem tomadas com base em um conjunto de valores coerentes e integrados, uma

instituição tem maior probabilidade de êxito no longo prazo. Vejamos alguns exemplos de valores:

• Ford Motor Company – Nossos funcionários são a origem de nossa força. Eles geram a

inteligência da nossa corporação e determinam nossa reputação e vitalidade. Envolvimento

e espírito de equipe são os nossos valores humanos fundamentais.

• Gerdau – cliente satisfeito; pessoas realizadas; segurança total no ambiente de trabalho; qualidade em tudo que faz; segurança e solidez; seriedade com todos os públicos e lucro como medida de desempenho.

• O Boticário – respeito e comprometimento mútuos; participação e trabalho em equipe;

objetivos e metas claros e definidos; reconhecimento pela contribuição para os resultados; desenvolvimento pessoal e profissional; valorização da vida e do meio ambiente; inovação

e qualidade; empreendedorismo e ousadia.

Seção 3.5

e qualidade; empreendedorismo e ousadia. Seção 3.5 Definição de Políticas Segundo Tavares (1991), toda

Definição de Políticas

Segundo Tavares (1991), toda organização possui um conjunto de normas e enuncia- dos que permeiam o comportamento e orientam a ação de seus membros face ao ambiente externo e às relações internas. As normas tendem a ser relativamente permanentes e podem ser suficientemente amplas e abstratas para controlar e influenciar o comportamento geral dos membros da organização. Por isso, é necessário que a organização desenvolva políticas, ou seja, orientações que definam o seu padrão ético geral ao qual todos devam se submeter, pois as políticas orientam a tomada de decisões.

Segundo Kotler (2000), políticas são as formas pelas quais as organizações se relacionam com seus stakeholders, ditando seus escopos de atuação competitiva. A definição de políticas e sua formalização parametrizam os limites da ação individual e servem de referência para decisões.

Ou seja: MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Muitas vezes, os problemas éticos que os

Ou seja:

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Muitas vezes, os problemas éticos que os profissionais enfrentam não são fáceis de resolver. Alguns julgam que tudo que o sistema de livre mercado e a legislação do país permitem é

moralmente correto e passível de ser adotado. Outros julgam que as organizações são com- postas por pessoas que possuem uma consciência soci al, o que não as permite fazer deter- minadas coisas qu e julgam incorretas , mesma que aceitas pela sociedade (Thompson, 2000,

p. 390).

A definição das políticas da organização deve considerar tais aspectos e, usualmente,

é agrupada em dois documentos principais:

• O compromisso público: voltado para o público externo, abrange a declaração dos princí-

pios e valores da organização e seus compromissos com os clientes, com os sócios e inves-

tidores e com os colaboradores.

• O código de conduta: voltado para o público interno, trata das regras de conduta dos

colaboradores e dos sócios envolvidos na gestão do negócio.

Também, as políticas devem enfatizar o negócio da e mpresa, orientar as pessoas no

quadro da organização para o sentido fundamental de seus esforços e estabelecer parâmetros

para a tomada de decisões. A definição de políticas deve expressar a vontade da organiza-

ção de ter normas ou enunciados que orientem seu processo decisório. As políticas devem

cobrir áreas essenciais da organização, contemplando tanto as relações externas como aque-

las mantidas com seu público interno. Veja alguns exemplos:

• Banco do Brasil – Recrutar e selecionar, para ingresso em todos os segmentos funcionais,

de forma democrática e segundo as necessidades específicas do banco.

• Prestadora de Serviços – Considerar o cliente como principal alvo de todas as atividades

diárias, sobrevivência e desenvolvimento da empresa.

Seção 3.6
Seção 3.6

Definição de Objetivos

2

Seção 3.6 Definição de Objetivos 2 MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO A definição de objetivos

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A definição de objetivos é um passo importante do

planejamento estratégico de marketing. Os objetivos po-

dem ser conceituados como o estado, situação ou resulta-

do futuro que o executivo pretende atingir. De acordo com

Oliveira (1992), o termo objetivo relaciona-se a tudo que

implica a obtenção de um fim ou resultado final.

Segundo Tavares (1991), o cumprimento eficaz de uma

missão depende de como a organização formula seus objetivos. Os objetivos devem decom-

por a missão em atividades que a organização pretende desenvolver para atender as deman-

das do ambiente.

O objetivo poderá ser geral e interessar a toda empresa ou ser específico de um setor da

empresa. Neste caso, dos objetivos específicos, têm-se os objetivos funcionais de áreas da

empresa (marketing, vendas, administração de pessoal, etc.).

Para alcançar os objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos; e

estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo necessidades, aspirações

e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca do seu trabalho. Portanto, o adminis-

trador deve considerar a motivação que é representada por um conjunto de energias e forças

internas do indivíduo e que o mantém direcionado para resultados específicos e concretos.

Portanto, segundo Oliveira (1992), é importante que os funcionários da empresa conside-

rem os objetivos empresariais como seus próprios objetivos pessoais. Segundo este mesmo

autor, os objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa:

2 Disponível em:<http://sortenojogo.files.wordpress.com/2008/04/img_objetivo1.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO 1. Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado

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1. Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;

2. Dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes administra-

dores;

3. Estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e

4. Fornecem a base para as ações corretivas e o controle.

Para Tavares (1991), os objetivos desempenham uma série de funções, abrangendo

tanto a perspectiva organizacional quanto dos indivíduos que nele trabalham. Apresentam

as seguintes funções: orientam a ação; definem o ritmo dos negócios; motivam as pessoas e

facilitam a avaliação do desempenho.

Uma vez definido o objetivo geral da empresa, procede-se o estabelecimento de objeti-

vos funcionais, de acordo com a estratégia adotada.

Por exemplo, o objetivo geral da empresa poderia ser: Crescer por Diversificação. O

objetivo geral é por tempo mais longo e abrange toda a empresa. Ele pode ser decomposto

em objetivos menores e com prazos mais curtos.

Objetivo por área funcional:

• Área : Marketing

– Estratégia: Lançar novos produtos

– Objetivo: Definir segmentos, tipos e números de produtos a serem lançados.

• Área : Marketing

– Estratégia: Adquirir concorrentes

– Objetivo: Definir sinergia de vantagens diferenciais.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO SÍNTESE DA UNIDADE 3 Você está com o conteúdo

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SÍNTESE DA UNIDADE 3 Você está com o conteúdo ainda “fresquinho” na cabe ça e
SÍNTESE DA UNIDADE 3
Você está com o conteúdo ainda “fresquinho” na cabe ça e estu-
dou que um plano de marketing deve apresentar um conjunto de
referenciais que envolvem determinados conceitos.
Para a organização poder definir um plano, é preciso ter clareza
do seu negócio.
Você também pode entender o processo de definição da missão da empresa e da
visão da empresa; além da definição de valores, políticas e de objetivos.
UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 4444 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES OBJETIVOS DESTA UNIDADE MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO •

UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 4444

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES OBJETIVOS DESTA UNIDADE MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO • Apresentar os principais

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• Apresentar os principais conceitos que envolvem a realização do diagnóstico situacional e sua relevância para o âmbito do Planejamento de Marketing

• Discutir os usos, limitações e benefícios das principais matrizes para a análise de mercado.

AS SEÇÕES DESTA UNIDADE

Seção 4.1 – Diagnóstico Situacional

Seção 4.2 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes

4.2 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes 1 Considerando a empresa como um

1

Considerando a empresa como um sistema aberto, ela recebe influências do ambiente, mas ao mesmo tempo ela é capaz de in- fluenciar este meio. Para que a empresa possa sobreviver e se de- senvolver é preciso que monitore o ambiente permanentemente e se antecipe aos acontecimentos, visto que o ambiente está sempre mudando e em ritmo alucinante.

O ambiente empresarial é dinâmico e nele atua constantemente grande quantidade de forças de diferentes dimensões e naturezas e em direções diversas, que mudam a cada momento, pelo fato de cada uma delas interferir, influenciar e interagir com as demais forças do ambiente. Devido a esta complexidade de influenciadores e incertezas é necessário que se crie e se analise os diversos cenários e suas tendências.

1 Disponível em: <http://www.germinaliteratura.com.br/imagens/nick_henderson_lupa.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Um planejamento estratégico de marketing que não contém uma

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Um planejamento estratégico de marketing que não contém uma boa análise de cená- rios será fatalmente passível de muitos questionamentos quanto à sua viabilidade. Por outro lado, quando um planejamento estratégico de marketing contém uma boa análise de cená- rios, ganha credibilidade. O responsável consegue maior grau de confiabilidade de todos e, conseqüentemente, chance de aprovar mais rapidamente o seu planejamento.

A análise do ambiente tem como função verificar como a empresa está posicionada no mercado em que atua. Nesta análise são observados quais são os concorrentes da empresa, quais as oportunidades e ameaças que a mesma enfrenta, bem como o entendimento de suas forças e fraquezas. O ambiente interno da organização é composto pelos pontos fortes e fracos. Os pontos fortes dão a empresa vantagens competitivas sobre os concorrentes e auxiliam para atingir os objetivos. Já os pontos fracos colocam a empresa em situação de desvantagem em relação aos concorrentes e dificultam o alcance dos objetivos.

Portanto, para realizar análise da empresa e dos seus negócios, o gestor pode fazer uso de matrizes. A análise a partir das diversas matrizes oferece elementos que podem ser utili- zados na elaboração do Plano estratégico de marketing. Nesta unidade também apresenta- mos um conjunto de matrizes.

Conforme Tavares (1991), a análise do ambiente externo e interno da organização deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. Essa análise permite o seu posicionamento face às oportunidades e ameaças ambientais. Pode mostrar também a inadequação de seu negócio ou missão, da maneira em que estão.

Ainda, conforme Kotler (1998), para a maioria das empresas não é possível colocar no microscópio todos os atuais concorrentes e realizar uma análise em profundidade dos seus pontos competitivos fortes e fracos, contudo, concorrentes particulares são sempre dignos dessa atenção, ou porque eles estão atacando com um novo produto, ou porque a nossa empresa decidiu, em um plano anterior, atacá-los. Geralmente, o isolamento dos agressores ou alvos exige uma análise preliminar que identifique de quais rivais sua empresa está ga- nhando negócios e para as quais você está perdendo. Não é necessário corrigir todos os pontos fracos e destacar os pontos fortes. A questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades que possui as forças ou se devem buscar forças para explorar novas oportunidades.

Seção 4.1
Seção 4.1

Diagnóstico Situacional

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Para a elaboração de um plano estratégico é necessário entender o ambiente externo e

o ambiente interno. Estudaremos como é possível caracterizar o ambiente interno por meio

de instrumentos de análise, identificando pontos fortes e fracos, além de detectar oportuni-

dades e ameaças referentes ao ambiente externo. A empresa, ao desenvolver seu plano, deve aproveitar as oportunidades do ambiente, bem como buscar formas de amortecer as amea- ças ou adaptar-se a elas.

4.1.1 – ANÁLISE EXTERNA – DEFININDO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

As empresas precisam estar atentas às influências do ambiente para que possam apro-

veitar as oportunidades que aparecem, além de procurar transformar ameaças em oportuni-

dades. Para identificar esses fatores é necessário que ela faça uma análise considerando o seguinte:

• INVESTIGAÇÃO – identificação precoce de sinais de mudanças e tendências;

• MONITORAMENTO – observação contínua dessas mudanças e tendências;

• PREVISÃO – desenvolvimento de projeções e de resultados antecipados com base nas mudanças;

• AVALIAÇÃO – determinação da ocasião e da importância das mudanças e tendências do setor para as estratégias da empresa.

Lembramos que não existe uma receita para detectar ameaças, mas a verdade é que um problema geralmente não surge de repente e, sendo assim, estar atento à investigação e

ao monitoramento é essencial. Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO A empresa de melhor desempenho será aquela que gerar

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A empresa de melhor desempenho será aquela que gerar o maior valor para o cliente e

conseguir sustentar esse valor ao longo do tempo. Essa oportunidade pode estar associada

às necessidades não satisfeitas do consumidor, aumento do poder de compra do mercado e

disponibilidade de linhas de crédito, conforme você pode observar no Quadro 4.1.

FATO

 

OPORTUNIDADE

 

Saída do mercado de um concorrente

É uma oportunidade para os concorrentes que ficam, em especial para os mais bem preparados, que poderão disputar em melhores condições a participação de mercado.

Aumento do poder aquisitivo da população

As diversas empresas poderão aproveitar-se dessa condição, dependendo do produto e da situação de cada uma.

Liberação de crédito para o setor imobiliário

Com a

compra

e

reforma

de imóveis,

aumentam

as

possibilidades

de

vendas

do

setor

de

materiais

de

construção.

Quadro 4.1 – Exemplos de Oportunidades Fonte: Moreira, 2001.

O mercado, no entanto, também pode apresentar ameaças às empresas. Uma ameaça

é um desafio imposto por uma tendência desfavorável, podendo levar a empresa à deteriora-

ção das vendas ou dos lucros. Ou seja, algo que possa prejudicar seus esforços.

Nestes termos, poderá estar associada a mudanças nos padrões de consumo, lança-

mento de produtos substitutos no mercado e redução do poder de compra dos consumido-

res. Veja os exemplos no Quadro 4.2.

FATO

AMEAÇA

Entrada de novos concorrentes no mercado

Com a chegada de redes de supermercados estrangeiros ao mercado brasileiro, as já existentes foram obrigadas a comprar redes menores para enfrentar a concorrência.

Protecionismo externo

Com a cobrança de taxas alfandegárias aos produtos importados para proteger os fabricantes locais, as empresas brasileiras perdem competitividade no exterior.

Política monetária restritiva

Altas taxas de juros, gerando altos custos de crédito para as empresas.

Quadro 4.2 – Exemplos de Ameaças Fonte: Moreira, 2001.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO 4.1.2 – ANÁLISE INTERNA – Definindo Pontos Fortes e

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4.1.2 – ANÁLISE INTERNA – Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa

A análise interna de uma empresa tem por finalidade pôr em evidência as suas deficiências

e qualidades. Os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da atual posição produto-mercado. Assim, os primeiros correspondem aos recursos e capacidades da

empresa, que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com relação a seus competidores. Eles incluem:

• marcas de produtos;

• conceito da empresa;

• participação de mercado;

• vantagens de custos;

• localização;

• fontes exclusivas de matérias-primas;

• grau de controle sobre a rede de distribuição.

De acordo com Cobra (1992), toda organização tem seus pontos fortes, sobre os quais apóia sua força motriz, e a partir deles poderá produzir ou distribuir novos produtos nos mercados já existentes e em outros que surgirem. Muitas vezes a força motriz da organiza- ção é a imagem de sua marca, por exemplo.

Ao contrário, baseada em suas fragilidades, a empresa estará enfraquecendo seu poder de fogo e de produzir lucros. Um exemplo que pode ocorrer diz respeito à redução das vendas, relacionada a vendedores incapazes de manter o mercado para os produtos da empresa.

Para avaliar a posição da empresa em relação aos pontos fortes e fracos é interessante utilizar como parâmetro principal um concorrente com o objetivo de aproveitar-se dos pon- tos fortes, maximizando-os, e minimizar ou eliminar os pontos fracos. O Quadro 4.3 apre- senta alguns exemplos de Pontos Fortes.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO FATO Imagem da empresa Qualidade dos produtos Capacidade instalada

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

FATO

Imagem da empresa

Qualidade dos produtos

Capacidade instalada

Relacionamento com o cliente

PONTO FORTE

É um ponto forte importante, que provavelmente foi adquirido pela qualidade de seus produtos e/ou serviços ao longo do tempo. A imagem positiva da empresa é lembrada e valorizada pelo cliente. Quando a empresa tem produtos com qualidade melhor do que o concorrente.

da empresa é lembrada e valorizada pelo cliente. Quando a empresa tem produtos com qualidade melhor

Quando existe uma oportunidade de mercado devido a um aumento de demanda. A empresa já possui capacidade instalada para produzir imediatamente, enquanto o concorrente ainda terá de investir em imóvel, máquinas e equipamentos.

Geralmente o comprador acaba adquirindo o produto do vendedor com o qual tem um relacionamento melhor.

Quadro 4.3 – Exemplos de Pontos Fortes Fonte: Moreira, 2001

Alguns elementos podem ser analisados considerando os pontos fracos da empresa.

Este processo pode ser realizado considerando os itens mais vulneráveis da empresa em

comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial. Neste caso

podemos considerar:

• pouca força da marca;

• baixo conceito junto ao mercado;

• custos elevados;

• localização não favorável, quanto às fontes de matéria-prima, no caso de uma indústria

pesada, tendo necessidade de gastar mais com transporte;

• falta de acesso a fontes de matérias-primas; e

• pouco controle sobre a rede de distribuição.

Apresentamos, no Quadro 4.4, alguns exemplos de aspectos que podem ser considera-

dos Pontos Fracos de uma empresa.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO FATO Instalações fabris obsoletas Alta dependência da mão-de- obra

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

FATO

Instalações fabris obsoletas

Alta dependência da mão-de- obra

Imagem negativa do setor

Morosidade no desenvolvimento de novos produtos

PONTO FRACO

Instalações ultrapassadas são menos eficientes, levando à maior lentidão na produção, menor qualidade e custos mais elevados. Uma empresa com pouca automatização tem custos elevados e a qualidade nem sempre é uniforme. A empresa pode ser afetada por falta de ética nos negócios do setor. Um exemplo seria a divulgação pela mídia da mistura do leite com água oxigenada e soda cáustica.

negócios do setor. Um exemplo seria a divulgação pela mídia da mistura do leite com água
negócios do setor. Um exemplo seria a divulgação pela mídia da mistura do leite com água

O crescimento e permanência da empresa no mercado dependem da rapidez de respostas às demandas de novos produtos.

Quadro 4.4 – Exemplos de Pontos Fracos Fonte: Moreira, 2001.

Analisando a Figura 4.1, observe o impacto que os pontos fortes e fracos podem provo-

car nas expectativas da empresa ao longo do tempo.

IMPACTO DO PFPF NA EXPECTATIVA DA EMPESA
IMPACTO DO PFPF
NA EXPECTATIVA DA EMPESA

Figura 4.1 – Impacto dos Pontos Fortes/Pontos Fracos na Expectativa da Empresa Fonte: Oliveira, 1992.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças,

podem-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, o crescimento ou o desenvolvimento da organização. Também é importante ressaltar que apesar da análise

(dos pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades) ser um recurso a ser utilizado, ela apresenta suas limitações, que estão associadas ao fato de que os profissionais que a

utilizam podem acabar dando pouca importância às reações dos concorrentes e à disputa pelo sucesso.

Seção 4.2

dos concorrentes e à disputa pelo sucesso. Seção 4.2 Análise de Mercado com a Utilização de

Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes

Após estudarmos os elementos do ambiente interno e externo da organização no pro- cesso da análise ambiental, vejamos agora um conjunto de elementos disponíveis na litera- tura que podem ser utilizados na elaboração do Plano Estratégico de Marketing.

De acordo com Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), nos anos 1980 e 1990 bas- tava criar novas embalagens, sabores, aromas, pequenos detalhes para novos usos ou al-

guns itens interessantes no produto/serviço e já havia um aumento de vendas. Porém, na atualidade em que se constata um elevado nível de concorrência entre as empresas, mudan-

ças óbvias podem, no máximo, permitir a sobrevivência do produto por algum tempo. Com a globalização e a concorrência crescente, os planejamentos estratégicos têm que propor a

inovação com ótimo diferencial competitivo, para constituir uma oportunidade de negócios.

A chave do sucesso é saber ouvir o mercado comprador. O mais interessante não é ouvir o que ele compra, mas sim o que ele gostaria de comprar e não encontra. O ideal é conseguir um ótimo diferencial competitivo que constitua uma oportunidade de negócios ou uma nova unidade de negócios para a sua empresa.

Em mercados altamente competitivos, além das pesquisas tradicionais é preciso fazer análises, com metodologias que auxiliem na percepção e nas decisões de marketing.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Segundo Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), as melhores

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Segundo Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), as melhores metodologias de aná-

lises de mercado são demonstradas em matrizes que têm as seguintes vantagens: são ágeis para fazer; valorizam a análise; evitam escrever muito para explicar uma conclusão; são

mais convincentes que as mesmas informações redigidas; possibilitam cruzamentos de in- formações; valorizam o planejamento estratégico de marketing pela técnica metodológica;

agilizam o entendimento para quem lê o planejamento estratégico de marketing e proporcio- na mais qualidade como apoio visual. A utilização de matrizes possibilita quantificar as

análises de marketing, dando mais qualidade e credibilidade aos projetos e planos. As ma- trizes mais utilizadas são a SWOT, BCG e de Ansoff.

4.2.1 – A MATRIZ SWOT

A SWOT – Strength (Força), Weakness (Fraqueza), Oportunity (Oportunidade), Threat

(Ameaça) – é a mais simples das matrizes, sendo usada para demonstrativos básicos neces- sários num Planejamento Estratégico de Marketing. Segundo Ghemawat (2000), a SWOT

começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de administração.

O objetivo inicial era focalizar a combinação das “forças e fraquezas” de uma organi-

zação com as “oportunidades e ameaças” provenientes do mercado. A utilização da matriz

possibilita definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças. O estudo do ambiente

interno permite que a empresa identifique o que pode fazer.

A análise SWOT constitui-se em uma ferramenta que deu base à chamada escola clás-

sica de planejamento. Busca-se identificar quais pontos fortes da empresa poderiam ser uti-

lizados para explorar as potencialidades do ambiente e quais pontos fracos deveriam ser corrigidos para evitar ameaças. O estudo do ambiente externo permite que a empresa iden-

tifique aquilo que poderia escolher para fazer.

Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças,

podem ser adotadas estratégias que busquem a sobrevivência, manutenção, crescimento ou

desenvolvimento da organização. Segundo Kotler (1996), SWOT é um demonstrativo quali-

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO tativo de aspectos positivos e aspectos negativos de seu

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tativo de aspectos positivos e aspectos negativos de seu produto. A SWOT auxilia na per-

cepção do conjunto das variáveis controláveis e incontroláveis, facilitando sua análise (Fi- gura 4.2).

PONTOS FORTES Strengths

PONTOS FRACOS Weaknesses

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

Oportunities

Threats

Figura 4.2 – Matriz SWOT Fonte: Silva et al., 2004.

Os pontos fortes são os aspectos positivos da organização em relação aos seus produ-

tos e serviços. São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno. Os pontos

fracos são os aspectos negativos da organização em relação aos seus produtos e serviços.

São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno.

As oportunidades são aspectos positivos em relação ao mercado para os produtos e

serviços da organização. São variáveis normalmente incontroláveis pela empresa. As amea-

ças são os aspectos negativos em relação ao mercado. São as variáveis que trazem insegu-

ranças para o sucesso da organização e normalmente são incontroláveis pela empresa.

Portanto, a matriz possibilita a condição de desenvolver análise, considerando o cená-

rio interno e externo, contribuindo para a realização do Plano. A Figura 4.3 apresenta a

função do Plano Estratégico que possibilita, a partir da análise dos elementos internos e

externos, definir a posição que a empresa pretende chegar.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Figura 4.3 – Análise de Cenário Interno

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:

Figura 4.3 – Análise de Cenário Interno e Externo Fonte: Oliveira, 1992.

4.2.2 – A MATRIZ BCG

A Matriz de Crescimento-Participação BCG (Boston Consulting Group) é um modelo

utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio. Para garantir a

criação de valor em longo prazo, a empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha

tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimen-

tos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). A matriz BCG foi criada nos

Estados Unidos pela tradicional empresa de consultoria Boston Consulting Group. Também

é chamada de matriz de portfólio de produtos/serviços.

De acordo com Ghemawat (2000), A matriz tem duas dimensões: crescimento e parti-

cipação de mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto

mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO A matriz de crescimento-participação do BCG trata de como

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

A matriz de crescimento-participação do BCG trata de como alocar recursos para os

diversos negócios de uma empresa diversificada, com o uso da análise de portfólio. O poten- cial de investimentos de cada área pode ser comparado, quando analisados os elementos da

matriz de crescimento, conforme a Figura 4.4.

elementos da matriz de crescimento, conforme a Figura 4.4. Figura 4.4 – Matriz Crescimento/Participação do BCG

Figura 4.4 – Matriz Crescimento/Participação do BCG Fonte: Ghemawat , 2000.

Segundo Mintzberg (2001), uma empresa para ter sucesso, precisa ter um portfólio de produtos com diferentes participações de mercado e diferentes taxas de crescimento, sendo que a composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Os pro- dutos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa, enquanto que os produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para cresce r. Considerando os elementos da Figura 4.4, podemos desenvolver a seguinte análise:

Produtos em Questionamento (Oportunidades): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participa- ção de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um “abacaxi”. Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto “estrela”. Produtos com baixa participação de mercado e alto crescimento necessitam de recursos superiores para sobre- viver, já que não são capazes de gerar recursos suficientes, tornando-se quase sempre um passivo.

• Produtos Estrela : exigem grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita. Ficam

Produtos Estrela: exigem grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita. Ficam freqüentemente no equilí- brio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma “vaca leiteira” se não houver perda de mercado. A estrela significa produto de alta participação e alto crescimento, tornando-se um grande gerador de caixa e se transformando em vaca leiteira, com ex- cesso de caixa para investimentos em outros produtos.

Produtos Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimento do mercado é baixo, poucos in- vestimentos deverão ser exigidos. Pode ser a base de uma em- presa. As vacas leiteiras são consideradas produtos de alta par- ticipação de mercado e crescimento lento, produzindo grandes volumes de caixa.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Igor Ansoff

volumes de caixa. MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Igor Ansoff Disponível em: <http://www.fiorelop.com/

Disponível em:

<http://www.fiorelop.com/

imagem.php?a=300&foto=

foto_bio/info_15.jpg>

Acesso em 2 jul. 2008.

Produtos Abacaxi: os “abacaxis” devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista, se for possível a recupera ção, senão desista do produto. Os produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento são abacaxi, sendo necessário injeção de recursos para manter a participação e não sobrando nada em caixa.

Desta forma, para a realização do Plano Estratégico de Marketing, a Matriz BCG, é utilizada para a definição de objeti- vos e de estratégias a ser utilizadas para cada quadrante da Ma- triz. É possível enquadrar os produtos da empresa nas diferentes situações existentes na matriz.

4.2.3 – A MATRIZ DE ANSOFF

A Matriz de Ansoff é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio. Essa ma- triz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada

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Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração de Mercado, Desenvolvimento de Mercado, De- senvolvimento de Produto e Diversificação.

Igor Ansoff é um dos primeiros grandes mestres do planejamento estratégico. Esse

autor desenvolveu uma matriz para análise de crescimento empresarial conhecida como

Grid (rede) de expansão produto/mercado, até hoje amplamente utilizada. Parte da premissa

básica de que uma organização pode crescer, por meio de produtos atuais e produtos novos,

no mercado atual e em mercados novos.

Mercados

Atuais

Novos

Mercados

Produtos Novos Atuais Produtos EstratEstratéégiagia dede penetrapenetraççãoão nono mercadomercado
Produtos
Novos
Atuais
Produtos
EstratEstratéégiagia dede
penetrapenetraççãoão nono
mercadomercado
EstratEstratéégiagia dede
desenvolvimentodesenvolvimento
dede produtosprodutos
EstratEstratéégiagia dede
desenvolvimentodesenvolvimento
dede mercadosmercados
EstratEstratéégiagia dede
diversificadiversificaççãoão

Figura 4.5 – Matriz de Ansoff Fonte: Kotler, 1998.

Analisando a Figura 4.5, podemos ver que várias situações são apresentadas, poden-

do o executivo, ao desenvolver o Plano Estratégico de Marketing, considerar diferentes si-

tuações para análise.

A estratégia de penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do

aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Com o objeti-

vo de conseguir maior participação no mercado é possível, nesta situação, modificar os ele-

mentos do mix de marketing (produto, preço, praça e promoção). A empresa foca na mudan-

ça de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários inten-

sivos do produto.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO A estratégia de desenvolvimento de mercados indica uma nova

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

A estratégia de desenvolvimento de mercados indica uma nova busca de mercados

para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de

expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo. É possível aumentar os negó-

cios por meio de novos mercados para seus produtos atuais. A empresa tenta conquistar

clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introdu-

zir novas marcas no mercado.

A estratégia de desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiçoa-

mentos que alteram a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos

existentes nos mercados de atuação da empresa. A estratégia de desenvolvimento de produ-

tos é aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variáveis

de produto já em linha, com o objetivo de penetração ou desenvolvimento de mercado. A

empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando

os canais existentes de comunicação.

A estratégia de diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados

são novos para a empresa. A estratégia de diversificação é aumentar os negócios entrando

em outros ramos de negócios ou atividades, objetivando a expansão da organização por

meio de oportunidades diferentes das atuais. Sendo a mais arriscada das estratégias, a em-

presa normalmente foca na comunicação explicando porque está entrando em novos mer-

cados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Portanto, ao fazer o planejamento estratégico de marketing você poderá optar por

uma, duas, três ou pelas quatro estratégias. As grandes empresas, no planejamento estraté-

gico de marketing consolidado de todas as suas unidades de negócios, apresentam estraté-

gias nas quatro possibilidades, dando mais ênfase a uma delas, duas delas, três ou igual

importância estratégica nas quatro opções. Recomendamos que você sempre mencione esta

matriz, bem como sua análise, em todo planejamento estratégico de marketing, pois se trata

de uma menção estratégica básica (Silva et al., 2004).

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO SÍNTESE DA UNIDADE 4 Você entendeu que o ambiente

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SÍNTESE DA UNIDADE 4 Você entendeu que o ambiente oferece oportunidades e impõe ameaças para
SÍNTESE DA UNIDADE 4
Você entendeu que o ambiente oferece oportunidades e impõe
ameaças para as empresas?
E ainda, que a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos?
Na quarta unidade você estudou o processo de diagnóstico
situacional, que envolve os elementos da análise externa e interna e também a
maneira de desenvolver a análise de mercado com a utilização de matrizes, como
as matrizes SWOT, BCG e Ansoff.
UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 5555 ANÁLISE DE MERCADO OBJETIVOS DESTA UNIDADE MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO •

UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 5555

ANÁLISE DE MERCADO

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

5555 ANÁLISE DE MERCADO OBJETIVOS DESTA UNIDADE MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO • Explicar e

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• Explicar e classificar os elementos presentes na análise de mercados, da concorrência e do

consumidor.

• Conhecer as principais maneiras de segmentarmos mercado e identificar vantagens com-

petitivas para a elaboração do Posicionamento competitivo.

AS SEÇÕES DESTA UNIDADE

Seção 5.1 – Elementos a Serem Considerados Para a Análise de Mercado

Seção 5.2 – Análise da Concorrência

Seção 5.3 – Análise do Consumidor

Seção 5.4 – Posicionamento Competitivo

A análise de mercado possibilita determinar a atratividade do mercado e dos segmen- tos. Segundo Aaker (2001), compreendendo o mercado é possível determinar se os concor- rentes farão lucros atrativos ou perderão dinheiro. Da mesma forma, compreender a dinâmi- ca do mercado possibilita detectar as ameaças e oportunidades e adequar às estratégias da empresa. A análise de mercado destina-se a ajudar a determinar a atratividade de um mer- cado para participantes efetivos e potencias e a auxiliar na compreensão da estrutura e da dinâmica desse mercado.

Portanto, constrói-se a análise de mercado a partir de análise de clientes e de concor- rentes para que se possa fazer algum julgamento sobre um mercado (e segmentos), bem como sobre suas dinâmicas.

Seção 5.1
Seção 5.1

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Elementos a serem considerados para a Análise de Mercado

1

Elementos a serem considerados para a Análise de Mercado 1 A natureza e o conteúdo da

A natureza e o conteúdo da análise de mercado depen-

dem do contexto, mas muitas vezes incluirão as dimensões

explicadas a seguir. Portanto, segundo Aaker (2001), a aná-

lise deve incluir um exame do tamanho, do crescimento, da

lucratividade do mercado, assim como de sua estrutura de

custos, seus canais, suas tendências e seus fatores-chave de

sucesso.

a) Tamanho e crescimento – A característica básica de

um mercado ou segmento é seu tamanho. É importante saber o tamanho total do mercado.

Além das vendas atuais, a análise deve incluir o potencial para vendas adicionais que pode-

riam ser feitas se novos usuários fossem atraídos. Questões para auxiliar na análise e com-

preensão: Quais são os segmentos importantes? Quais são seus tamanhos e suas caracterís-

ticas de crescimento. Que segmentos estão em declínio? Por exemplo:

Dados demográficos: O número de nascimentos é um indicador de comportamento da

demanda por educação, e o número de pessoas atingindo a idade de 65 anos é um indica-

dor do comportamento da demanda por produtos para aposentados.

Vendas de equipamento correlato – Vendas de computadores pessoais e de impressora

proporcionam um indicador de comportamento na demanda por suprimentos e serviços.

b) Perspectivas de crescimento – A análise deve estimar a tendência de crescimento. Os

dados históricos podem proporcionar uma perspectiva útil e ajudar a separar a esperança

da realidade. É necessário ter cuidado, pois existem tendências aparentes causadas por

1 Disponível em: <http://www.cogentis.com.au/images/marketing-strategy-win-new-clients.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO flutuações aleatórias ou por condições econômicas de curto prazo.

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flutuações aleatórias ou por condições econômicas de curto prazo. É importante reconhe-

cer os contextos de crescimento. Questão: Qual será futuramente o tamanho do mercado?

Exemplo:

No mercado de vinhos, o impacto dos movimentos anti-álcool, a política de taxação de

impostos, a relação do vinho com a saúde e a demanda futura de tintos servem de análise

para o mercado do produto.

c) Lucratividade do mercado – A lucratividade depende dos seguintes fatores: o número e o

vigor dos concorrentes atuais, a ameaça dos concorrentes, a ameaça de produtos substi-

tutos, o impacto dos fornecedores sobre os lucros e o poder dos compradores para forçar a

redução de preços. Questões: Quão intensa é a competição entre as empresas existentes?

Qual é o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes? Qual a ameaça de produtos

substitutos? Por exemplo:

Plásticos, vidros e produtos de fibra exercem pressão sobre o mercado de latas metálicas.

Sistemas eletrônicos de alarme são substituídos pelo mercado de segurança vigiada. Má-

quinas de fax e correio eletrônico representam uma séria ameaça ao mercado de entrega

expressa.

d) Estrutura de Custos – É necessário agregar valor. Neste sentido, uma questão é entender

quanto o grau de valor agregado representa nos componentes de custo. Outra questão de

custo é se a empresa é apropriada a uma estratégia de custo baixo. Outra consideração

mercadológica sobre estrutura de custos é saber em que medida são executáveis as estra-

tégias de curva de experiência. Questões: Podem as empresas desenvolver vantagens de

custo sustentáveis baseadas no volume? Quais são os componentes de maior custo e de

valor agregado para diversos tipos de concorrentes? Existem custos fixos de grande porte

que gerariam economias de escala? Por exemplo:

No negócio de latas metálicas, os custos de transporte são relativamente altos, e um

concorrente que consiga instalar plantas próximas aos clientes terá uma significativa van-

tagem de custos.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO e) Canais de distribuição – Uma compreensão dos canais

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e) Canais de distribuição – Uma compreensão dos canais de distribuição alternativos e das tendências pode ser de valor estratégico. Os canais estão sofrendo mudanças signi-

ficativas. Neste caso estão apresentando novas alternativas de distribuição. O acesso a um canal de distribuição eficaz e eficiente é geralmente um fator-chave de sucesso.

Questões: Quais são os canais alternativos de distribuição? Em que medida estão mu- dando? Exemplos:

A Avon vende diretamente através de suas forças de venda. A Radio Shack, empresa calçadista, vende através de sua loja no varejo. Outras empresas vendem diretamente aos

varejistas, através de distribuidores ou outros intermediários ou usam alguma combina- ção de canais.

A L’eggs usa os supermercados para comercializar roupas de baixo.

f) Tendências de Mercado – As tendências dentro do mercado podem ser afetas às estraté- gias e o plano, bem como as estimativas sobre a lucratividade do mercado. Questão: Quais

são as tendências do mercado? Por exemplo:

A indústria de refrigerantes tem sido atingida por três tendências: uma crescente sensi-

bilidade ao preço de parte dos consumidores, que tem afetado o modo como as marcas competem dentro das lojas; uma crescente preocupação com a saúde e com a nutrição junto a todas as faixas etárias; e uma crescente demanda por variedades e sabores exóti-

cos, o que reflete a monotonia das alternativas atuais e uma grande exposição a culturas estrangeiras.

g) Fatores-chave de sucesso – O fator-chave de sucesso é um ativo competitivo ou uma

competência que é necessária para vencer em um merc ado. O desenvolvimento de estraté- gias precisa se basear em difíceis decisões sobre quais serão os fatores-chave de sucesso

no futuro. Uma análise é necessária para cada tipo de negócio, pois as competências e habilidades necessárias a cada um provavelmente serão diferentes. Questões: Quais são os fatores-chave de sucesso, os ativos e as competências necessárias para concorrer com

sucesso? Como mudarão no futuro? Como podem ser estrategicamente neutralizados os ativos e as competências dos concorrentes? Por exemplo:

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO • As grandes vinícolas, fazem vinho a granel para

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

As grandes vinícolas, fazem vinho a granel para outras vinícolas e para grandes marcas,

tais como grandes cadeias de supermercados e lojas de bebidas. Fatores-chave de sucesso para a produção de vinho a granel incluem a habilidade de fazer vinho de qualidade

aceitável, utilizando instalações modernas e economias de escala, de modo que se pos- sam atingir vantagens de custo sustentáveis. Esses fatores-chave são bastante diferentes

daqueles presentes no mercado de vinho em geral.

Seção 5.2

daqueles presentes no mercado de vinho em geral. Seção 5.2 Análise da Concorrência A análise da

Análise da Concorrência

A análise da concorrência identifica os concorrentes atuais e potenciais. Um estudo detalhado da concorrência pode oferecer oportunidades para a empresa, pois esta pode ofe- recer produtos e serviços ainda não ofertados pelos concorrentes. Também possibilita desen- volver estratégias, visando superar a concorrência.

De acordo com Aaker (2001), a análise deve concentrar-se na identificação de amea- ças, oportunidades ou incertezas estratégicas criadas por movimentos, fraquezas e forças da

concorrência, tanto emergentes quanto potenciais. A meta deve ser constituída de intuições que influenciarão a decisão de investimento no produto-mercado ou o esforço em obter ou

conservar uma vantagem competitiva.

Para compreender melhor os competidores, é útil analisá-los com base em diversas dimensões. Seu tamanho, seu crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta de sua importância relativa.

Segundo Aaker (2001), os concorrentes primários são bastante visíveis e facilmente identificáveis. Nesse sentido, a Coca-Cola compete com a Pepsi, com outras marcas “cola”. Para vencer dentro desses parâmetros competitivos, é preciso fazer o que todos já fazem de modo ainda melhor do que os outros e concentrar-se no preço. Em muitos casos, o modelo básico de negócio está sofrendo mudanças nas prioridades dos clientes. Por exemplo, os

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO refrigerantes do tipo “cola” não ocupam mais lugar tão

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

refrigerantes do tipo “cola” não ocupam mais lugar tão destacado no mercado de bebidas, e

o público de TV tem opções fora da programação das TVs abertas. Da mesma forma, en- quanto os bancos concentram-se na competição com outros bancos, seus mercados vêm

sendo desgastados por fundos mútuos, seguradoras e corretores.

Portanto, um desafio enfrentado pelas empresas é detectar, compreender e participar de novas formas de concorrência no momento em que surgem no mercado. Deve-se pensar de maneira diferente, ou seja, deixar de pensar dentro do velho modelo e buscar a partir de análises do mercado-cliente, desenvolver novas formas de negócio que atendam as necessi- dades das pessoas. A análise da concorrência proporciona um veículo para tanto. A tarefa é expandir a análise para que sejam incluídos outros concorrentes além dos primários.

O Quadro 5.1 sintetiza um conjunto de questões que podem proporcionar um esque- ma para análise da concorrência.

QUEM SÃO OS CONCORRENTES? Contra quem normalmente estamos concorrendo? Quem são nossos concorrentes mais intensos? Quem são os concorrentes menos intensos, mas igualmente perigosos? Quem são os que fazem produtos substitutos? Esses concorrentes podem ser agrupados em grupos es tratégicos, conforme os seus ativos, suas competências e/ou estratégias? Quem são os concorrentes entrantes potenciais? Quais as barreiras para a sua entrada? Há algo que se possa fazer para desencorajá-los?

AVALIAÇÃO DOS CONCORRENTES

Quais são seus objetivos e suas estratégias? Qual o seu nível de comprometimento? Quais as suas barreiras de saída?

Qual é o custo de sua estrutura? Eles possuem uma vantagem ou desvantagem de custo?

Qual a sua estratégia de imagem e posicionamento? Quais são os concorrentes de maior sucesso, ou de maior fracasso, ao longo do tempo? Por quê? Quais são as forças e fraquezas de cada concorrente ou de cada grupo estratégico?

Avalie a concorrência tendo em conta seus ativos e suas competências. Crie uma grade de avaliação das forças dos concorrentes.

Quadro 5.1 – Questões para Estruturar uma Análise de Concorrência Fonte: Aaker, 2001.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Segundo Porter (1986), a concorrência em um determinado setor

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO

Segundo Porter (1986), a concorrência em um determinado setor está enraizada em

sua economia básica e existem forças competitivas que vão bem além dos combatentes esta- belecidos em um segmento em particular. De acordo com este mesmo autor, o estado da

concorrência em um setor depende de cinco forças básicas, apresentadas na figura 5.1. O conjunto destas forças determina o potencial de lucro, que é medido em termos de retorno a

longo prazo sobre o capital investido.

As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de barganha dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes – refletem o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos. Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.

Desta forma, a meta é encontrar uma posição na indústria onde sua empresa pode melhor se defender dessas forças ou influenciá-las a seu favor. Por exemplo, mesmo uma companhia com uma posição muito firme no mercado de uma indústria onde não haja amea- ça de entrada de novas empresas obterá um retorno baixo, caso se defronte com um produto substituto superior e mais barato.

ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação dos
fornecedores
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Poder de negociação dos
compradores
FORNECEDORES
COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaça de produtos ou
serviços
substitutos
SUBSTITUTOS

Figura 5.1 – Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria Fonte: Porter, 1986.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças

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Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o setor e as características que governam suas forças competitivas. De forma resumida, apresentamos o significado de

cada uma das forças, bem como suas principais características.

a) Rivalidade entre as empresas existentes – A rivalidade entre os concorrentes existen- tes assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento

dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais con- correntes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posi- ção. Se a rivalidade nessa área for muito intensa, o potencial de lucratividade será

menor. Exemplos:

Uma empresa diversificada pode considerar muito importante alcançar sucesso em uma

determinada indústria de modo a promover a sua estratégia empresarial global. Ou uma empresa estrangeira como a Sony pode sentir forte necessidade de estabelecer uma posi- ção sólida no mercado norte-americano de maneira a consolidar prestígio global ou credibilidade tecnológica.

b) Ameaça de produtos ou ser viços substitutos – Todas as empresas em uma indústria

(por exemplo, a indústria automobilística) estão competindo, em termos amplos com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos po- tenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar

com lucro. Portanto, os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como também reduzem a bonança que uma indústria pode usufruir em tempos de vacas gordas. Por exemplo:

Um fabricante de máquinas para fax, por exemplo, poderia ver-se ameaçado pelas placas (modem-fax) que permitem que computadores pessoais realizem a mesma função. Esse

desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabrica outro produto que tem a mesma função. Ou então os produtores de açúcar, confrontados com a comercialização de larga escala de xarope de milho à base de frutose.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO c) Ameaça de novos entrantes – Novos participantes em

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c) Ameaça de novos entrantes – Novos participantes em uma indústria podem trazer novas

competências, o desejo de obter participação de mercado e de apresentar, muitas vezes,

recursos substanciais. A gravidade da ameaça de entrada depende das barreiras existen-

tes e da relação dos concorrentes estabelecidos que o novo participante pode antecipar.

Se novas empresas puderem facilmente começar a concorrer em determinado setor, a ren-

tabilidade também será prejudicada. A ameaça de entrada em uma indústria depende das

barreiras de entrada existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar

retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva. As seis principais fontes de barreiras de

entrada são as seguintes: economia de escala; diferenciação de produto; capital necessá-

rio; desvantagem de custo independentemente de tamanho; acesso aos canais de distri-

buição e política governamental. Veja alguns exemplos:

As ações de muitos produtores de vinho norte-americanos nos anos 60 para introduzir

novos produtos, aumentar os níveis de publicidade e assumir a distribuição nacional,

seguramente aumentaram as barreiras de entrada, também aumentaram as economias de

escala na indústria, tornando o acesso a canais de distribuição mais difícil.

A Gillette, com canais de distribuição bem desenvolvidos para aparelhos e lâminas de

barbear, enfrentou custos mais baixos na entrada no ramo dos isqueiros descartáveis do

que muitas outras firmas.

d) Poder dos compradores – Um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução

dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio. Um grupo de compras é poderoso se:

estiver concentrado na compra de grandes volumes; se os produtos que comprar da indús-

tria forem padronizados ou não-diferenciados; se os produtos que comprar da indústria

formarem um componente de seu produto que represente uma fração significativa de seu

custo; se ele enfrenta poucos custos de mudança e se o comprador tem total informação.

Exemplos:

Na indústria de roupas prontas, como os compradores se tornaram mais concentrados e o

controle passou para as grandes cadeias, a indústria passou a ficar sob crescente pressão

e tem suportado margens declinantes de lucro.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO • Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em

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Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quan-

do podem influenciar as decisões de compra dos consumidores, como fazem em compo- nentes de áudio, joalheria, eletrodomésticos, artigos esportivos e outros produtos.

e) Poder de negociação dos fornecedores – Fornecedores poderosos podem “espremer” a rentabilidade de uma indústria incapaz de recuperar o aumento de custos em seus próprios preços. Ao elevar seus preços, os produtores de refrigerantes concentrados contribuíram para a erosão da lucratividade das engarrafadoras, porque essas empresas, enfrentando a concorrência intensa dos refrigerantes em pó, bebidas a base de frutas e outros refrigeran- tes, limitaram a sua liberdade para aumentar os preços deles. Por Exemplo:

As companhias químicas contribuíram para a erosão da rentabilidade dos fabricantes de embalagem em aerosol, porque tais fabricantes, enfrentando a intensa concorrência da autofabricação por parte de seus compradores, tiveram, em virtude disto, pouca liberdade para aumentar seus preços.

Seção 5.3

pouca liberdade para aumentar seus preços. Seção 5.3 Análise do Consumidor 2 De acordo com Kotler

Análise do Consumidor

2
2

De acordo com Kotler (1996), o trabalho do profissional de marketing começa muito antes da fabricação do produto na em- presa e continua muito depois de sua venda estar consumada. O profissional de marketing envolve-se no estudo das necessidades e desejos do consumidor, desenvolvendo conceitos de produtos dirigidos à satisfação de necessidades insatisfeitas, testando a validade desses conceitos, projetando as características dos pro- dutos.

2 Disponível em: <http://www.eticanosnegocios.org.br/imagens/consumidor.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO O marketing estratégico é o processo de análise das

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O marketing estratégico é o processo de análise das oportunidades, escolha de objeti- vos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos, sua execução, sua implementação

e controle.

Para que a empresa consiga atingir seus objetivos, é necessário que conheça o com- portamento dos seus consumidores e a partir da compreensão dos consumidores, a organi- zação possa criar estratégias corporativas. Desta forma, as estratégias desenvolvidas, dentro do Plano Estratégico de Marketing, atingem o seu público-alvo, o consumidor.

Portanto, entender o consumidor do mercado-alvo é a tarefa essencial do marketing estratégico, pois o mercado de consumo é constituído de todos os indivíduos e domicílios que compram ou adquirem produtos e serviços para o consumo pessoal.

Estudar o cliente fornece pistas para o desenvolvimento de novos produtos, característi- cas, preços, canais de distribuição, mensagens e outros elementos do mix de marketing. Segun- do Cobra (1992), o indivíduo recebe do meio ambiente uma série de influências, sendo elas:

• Influências do meio ambiente físico: o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os costumes do ambiente, etc.

• Influências tecnológicas: expectativas de inovações que podem retardar a compra.

• Influências econômicas: as facilidades ao crédito, a influência da inflação em relação ao poder aquisitivo, etc.

• Influências políticas: o sistema político vigente poderá estimular ou desestimular o consu- mo de certos produtos.

• Influências legais: normas, leis e regulamentos emanados dos poderes executivo e judiciá- rio, que também podem inibir ou estimular a compra de determinados bens.

Portanto, em cada estágio do ciclo econômico da vida de um consumidor, ele terá um estilo de vida; um hábito de consumo. As organizações devem estar cientes dos estágios do consumidor, para que possam direcionar esforços a fim de atingir o seu público-alvo, por meio de seus produtos e serviços prestados. Os estágios do ciclo de vida do consumidor estão apresentados no Quadro 5.2.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Estágio do ciclo de vida Estilo de vida e

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Estágio do ciclo de vida

Estilo de vida e hábitos de consumo

Estudante

Prática de esportes

Recém-casado

Carro, móveis, roupas

 

Viagem, roupas, livros, cursos de aperfeiçoamento

Meio de carreira profissional

 

Roupas, carros luxuosos, casas de praia e campo

Auge da carreira profissional

 

Aposentado

Eventos culturais e sociais, viagens

Quadro 5.2 – Estágios do Ciclo de Vida do Consumidor Fonte: Cobra, 1997.

Segundo Kotler (2000), um ponto de partida para compreender o comportamento do

consumidor é o modelo de estímulo e resposta. Os estímulos ambientais e de marketing

penetram no consciente do comprador. As características do comprador e seus processos de

decisão levam a certas decisões de compra. A tarefa do profissional de marketing é entender

o que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo e a decisão de

compra. Sendo assim, o comportamento de compra do consumidor é influenciado por fato-

res culturais, sociais, pessoais e psicológicos.

• Os Fatores Culturais envolvem a cultura, subcultura e classe social. A cultura é

determinante dos desejos das pessoas, onde se adqui rem certos valores, percepções,

preferências entre outros. A subcultura fornece a identificação e socialização, como a

nacionalidade, religião, grupos raciais e regiões geográficas. A classe social, a qual

não se refere apenas à renda, indicadores como ocupação, grau de instrução e área de

residência.

• Os Fatores Sociais abordam grupos de referência, família e papéis e status. Os grupos de

referência exercem influência direta, onde os grupos expõem uma pessoa a novos compor-

tamentos e estilos de vida. A família, embora seja um grupo de referência, sendo a mais

importante, dá orientações como a ambição, economia, política, religião e amor. Papéis e

status, onde cada pessoa possui um papel a desempenhar e, em seu papel, carrega um

status.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO • Os Fatores Pessoais envolvem a idade e estágio

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• Os Fatores Pessoais envolvem a idade e estágio no ciclo de vida, ocupação e circunstân-

cias econômicas, estilo de vida, personalidade e auto-imagem. A idade e estágio no ciclo

de vida relacionam os diferentes artigos e serviços necessários durante a vida. Ocupação

e circunstâncias econômicas possuem influências de consumo em relação ao trabalho

exercido. O estilo de vida, o padrão de vida expresso por atividades, interesses e opiniões.

Personalidade e auto-imagem possuem características como a autoconfiança, domínio,

autonomia, submissão, sociabilidade, resistência e adaptabilidade.

• Os Fatores Psicológicos envolvem a motivação, percepção, aprendizagem e atitudes. A

motivação é a necessidade que é suficientemente importante para levar a pessoa a agir. A

percepção é o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as

informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo. A aprendizagem

envolve mudanças no comportamento de uma pessoa surgida da experiência. A crença é

o pensamento descritivo que uma pessoa mantém a respeito de alguma coisa e a atitude

corresponde a avaliações, sentimentos e tendências de ação duradouros, favoráveis ou

não a algum objeto ou idéia.

5.3.1 – O CLIENTE

O atual cenário, caracterizado pelo elevado nível de concorrência, tem levado as orga-

nizações a concentrar suas ações nos clientes atuais e também nos novos. Desta forma, os

planos de marketing têm cada vez mais se preocupado em colocar o cliente no centro dos

negócios. A busca pela fidelização de clientes é contínua, pois conquistar novos clientes é

mais dispendioso do que reter os atuais. As empresas, acima de tudo, desejam evitar um

cliente insatisfeito e dedicam-se a satisfazê-lo de todas as maneiras possíveis.

De acordo com Kotler e Armstrong (1999), um cliente é a pessoa mais importante da

empresa. O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele. O cliente não interrom-

pe nosso trabalho, ele é o produto do nosso trabalho. O cliente é uma pessoa que nos procu-

ra com seus desejos – é nosso dever satisfazer esses desejos de forma lucrativa para ele e para

nós mesmos.

Stew Leonard Disponível em: <http://www.stewleonards.com/ cms_images/stew_fmi2.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008. MA

Stew Leonard

Stew Leonard Disponível em: <http://www.stewleonards.com/ cms_images/stew_fmi2.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008. MA

Disponível em:

<http://www.stewleonards.com/

cms_images/stew_fmi2.jpg>

Acesso em: 2 jul. 2008.

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O moderno, hoje, é dizer: “Os clientes vêm em primeiro lu-

gar.” Stew Leonard, que opera um dos supermercados mais lu-

crativos do mundo, advoga duas regras aos seus funcionários:

• Regra 1: O cliente tem sempre razão.

• Regra 2: Se o cliente alguma vez estiver errado, releia a regra 1.

A economia atual está sendo conduzida pelos Stew

Leonard do mundo. Eles percebem que o sucesso de longo pra-

zo só pode ser alcançado mediante a satisfação do cliente, uma

vez que este é quem, em última instância, paga todas as contas.

Se um gerente localiza um cliente insatisfeito, faz tudo para

resolver o problema.

Um cliente perdido custa à loja 50 mil dólares em vendas.

Por quê? Porque seu cliente médio gasta cerca de 100 dólares por

semana, compra 50 semanas por ano e continua morando nas

vizinhanças por aproximadamente 10 anos.

Se esse cliente tiver uma experiência infeliz e passar a com-

prar em outro supermercado, Stew Leonard perderá 50 mil dóla-

res de receita. E a perda pode ser bem maior se o cliente desapon-

tado contar sua má experiência a outros clientes, fazendo com

que também abandonem seu estabelecimento.

Segundo Kotler (2002), no passado, muitas empresas acha-

vam que seus clientes eram garantidos, talvez porque eles não

tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram igualmente

deficientes em termos de atendimento e o mercado estava cres-

cendo tão rapidamente que a empresa não se preocupava em sa-

tisfazer seus clientes.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Hoje, sabe-se que a satisfação do cliente já não

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Hoje, sabe-se que a satisfação do cliente já não é tão fácil de conseguir. A globalização

possibilitou uma maior competitividade entre as organizações pelos clientes, onde cada empresa busca meios de atraí-los e retê-los.

Para Kotler (2002), infelizmente, a maior parte da teoria e prática de marketing con- centra-se na arte de atrair novos clientes, em vez da retenção dos existentes. A chave da retenção de clientes é a satisfação destes. Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra lançamentos, oferece novas idéias à empresa, entre outros benefícios.

5.3.2 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

As empresas que vendem para o mercado de consumo final e industrial reconhecem que não é possível atender a todos os compradores da mesma maneira, pois estes são nume- rosos e variados quanto às suas necessidades e práticas de compra. Neste contexto, as em- presas têm diferentes capacidades de atender aos diversos segmentos de mercado.

Sendo assim as empresas, em vez de tentarem concorrer em todos os mercados, devem identificar os segmentos que poderão atender melhor, criando uma imagem positiva junto ao comprador. Desta forma a empresa pode melhor direcionar suas estratégias de marketing, principalmente em relação à definição de produtos, promoções, política de preços, e distri- buição.

Por meio da segmentação as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos menores que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva com produ- tos e serviços que atendam a necessidades singulares. Sabemos que os consumidores não são iguais e tampouco suas preferências para um mesmo tipo de produto, pois existe uma complexidade de realidades que devem ser analisadas, selecionadas e definidas para que se tenha uma boa imagem do perfil do mercado.

Para Kotler (2000), a segmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão do marketing da empresa. Consiste em um grande grupo que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de com- pra similares.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO A segmentação de mercado é o reconhecimento básico de

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A segmentação de mercado é o reconhecimento básico de que cada mercado é composto de segmentos distintos, consistindo em compradores com diferentes necessidades, estilo de compra

e respostas a variações na oferta (Kotler, 1996, p. 88).

O conceito de segmento de mercado surgiu com a observação por parte das empresas de que estes não eram tão homogêneos quanto pareciam no princípio. Assim, segmentar um mercado consiste em dividi-lo em grupos de clientes-alvo tratando cada grupo de acordo com suas exigências, costumes, cultura, etc. Conforme Kotler (1998, p. 225), segmentação de mercado é a “Ação de identificar e classificar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos e/ou compostos de Marketing separados”.

O mercado é constituído de compradores, e esses compradores são individualizados em gostos e preferências. Identificar compradores com comportamentos de compra homogê- neos é o grande desafio da segmentação de mercado, segundo Cobra (1992).

Não há uma única maneira de segmentar um mercado. O profissional de marketing pode adotar diferentes variáveis de segmentação, pois para cada tipo de problema que se deseja estudar, existe um tipo de segmentação mais adequado. Para realizar a segmentação, as variáveis podem ser empregadas sozinhas ou combinadas, pois dependem muitas vezes da estrutura do mercado.

De acordo com Kotler e Armstrong (1999), não há uma única maneira de segmentar um mercado, onde o administrador deve testar diferentes variáveis de segmentos, isolados e combinados, para encontrar a melhor forma de visualizar a estrutura do mercado. As princi- pais formas envolvem as variáveis demográficas, geográficas, psicográficas e comportamentais.

5.2.2.1 – Segmentação Demográfica

Neste tipo de segmentação o mercado é dividido levando em consideração diferentes variáveis, como idade, sexo, estado civil, número de integrantes da família, renda, ocupa- ção, grau de instrução, religião, raça, ciclo familiar (recém-casados, família com filho re- cém-nascido, com crianças, com filhos adolescentes), nacionalidade, entre outros fatores relacionados à população. A pesquisa de identificação dessas variáveis já conduz a informa- ções bastante relevantes para a meta de identificação e qualificação do mercado-alvo.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Estes fatores demográficos são as bases mais populares e

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Estes fatores demográficos são as bases mais populares e mais fáceis de serem avalia- das para a segmentação dos grupos de consumo, comparado com outros tipos de variáveis, pois as necessidades, desejos e índice de uso dos consumidores em geral variam conforme as mudanças demográficas. As características demográficas devem ser conhecidas a fim de po-

der identificar o tamanho do mercado–alvo e atingi-lo de forma eficiente.

Essas variáveis, levantadas pelo censo demográfico do Instituto Brasileiro de Geogra- fia e Estatística (IBGE), são mais fáceis de serem obtidas e medidas. Os elementos demográficos constituem a base mais popular para a segmentação de grupos de clientes,

tendo em vista o fato das necessidades e desejos também variarem de acordo com as variá- veis demográficas e pelo fato dessas variáveis serem mais facilmente mensuradas do que qualquer outro tipo.

Em relação às diversas variáveis da segmentação demográfica, podemos citar a variá- vel sexo. A segmentação por sexo tem sido bastante usada pelo setor automobilístico. As

mulheres compram metade dos carros novos vendidos nos Estados Unidos e influenciam 80% das decisões de compra de novos automóveis.

No Brasil, a indústria automobilística levou cerca de 20 anos de pesquisa para desco- brir que as mulheres existem, compram e influenciam na hora da aquisição de um automó- vel. Elas influenciaram 72% das compras dos veículos no Brasil em 2000. Em 1980 elas

foram responsáveis por apenas 18% das compras. Tendo esse dado em mãos, é preciso levar em conta que homens e mulheres têm percepções diferentes sobre carros. Elas consideram importantes a praticidade, a funcionalidade e a segurança. Isto significa a existência de

porta-objetos, espelho no pára-sol, travas de segurança nas portas, freios eficientes, revesti- mentos macios e reguladores de banco. Já os homens querem performance e estética exter- na, com destaque para rodas de liga leve, aerofólios, pneus mais largos, motores mais poten-

tes, vidros escurecidos e ponteira de escape cromada. Atualmente, em função dessas infor- mações, muitos carros são produzidos ao gosto e necessidades da mulher.

A renda é outra variável utilizada pelos profissionais de venda que trabalham com produtos e serviços como roupas, carros, cosméticos, serviços financeiros e viagens. Desta forma é possível identificar o potencial e a capacidade de pagamento dos clientes.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO A variável idade é uma das mais tradicionais formas

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A variável idade é uma das mais tradicionais formas de segmentação e tem sido adota-

da em grande escala pelas empresas. A Estrela fabrica brinquedos dirigidos ao público in-

fantil e infanto-juvenil.

O crescimento da renda média da população brasileira está despertando interesse cada vez maior dos bancos pelo segmento de clientes de baixa renda. A Caixa Econômica

Federal investe para duplicar até 2010 o número de clientes do Caixa Fácil. A abertura de uma conta corrente é simplificada, mas a movimentação financeira não pode ultrapassar R$ 1 mil. Para abrir a conta basta apresentar os documentos de identidade e CPF. Consi-

derando-se o aumento da renda da população espera-se a abertura de novas contas, a contratação de empréstimos e compras de diversos produtos oferecidos pelos bancos. É o

que os bancos denominam fidelização do cliente, que garante espaço para a expansão do crédito.

5.2.2.2 – Segmentação Geográfica

A segmentação geográfica consiste em dividir o mercado em unidades, como conti-

nentes, países, regiões, Estados, cidades ou bairros. A empresa pode decidir atuar em uma, em algumas ou em todas as áreas, considerando as diferenças geográficas relacionadas às necessidades, preferências e aos desejos dos consumidores. Atualmente as empresas estão

regionalizando seus produtos, campanhas publicitárias e promoções de vendas para aten- der às necessidades de cada região, cidade ou mesmo de bairros.

Um exemplo deste tipo de segmentação é o caso do Estado do Rio Grande do Sul. O

regionalismo influencia fortemente os hábitos de compra e obriga o mercado a se adaptar ao peculiar jeito rio-grandense de consumir. O consumo de carne é diferenciado do resto do

Brasil. O gaúcho gosta mesmo é de churrasco de costela, corte de carne que os frigoríficos em São Paulo chegam a dispensar, destinando-os aos pampas. Outros produtos seguem o mesmo exemplo, tais como os refrigeradores e fogões na cor branca, preferência dos gaú-

chos, dispensados nas regiões Norte e Nordeste, onde prevalecem os de tom bege. O ferro de passar roupa a vapor tem a preferência de 80% dos gaúchos e menos de 50% no Sudeste e no

Nordeste.

MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO Na segmentação geográfica, as diferenças regionais devem ser consideradas.

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Na segmentação geográfica, as diferenças regionais devem ser consideradas. De acor-

do com Las Casas (2001), quando a Rede Brasil Sul de Comunicações (RBS) procurou am-

pliar a sua rede no Estado do Rio Grande do Sul, o fez não pela abertura de estações

retransmissoras de TV, mas de canais próprios, adequando a programação às necessidades

locais.

5.2.2.3 – Segmentação Psicográfica

Na segmentação psicográfica os compradores são divididos com base na classe so-