CAPITULO 111

El mtodo de valuacin
por puntos

SUMARIO

Su caracterizacin gcnirica . -Amplitud d e su aceptacin.

Establecimiento dd co mit y d e puestos-tipo.-Determina-
cin de factores.-Establecimiento d e grados en los faeto-
res .-Ddinicin d e factores y sus grados.-Ponderaein de
factores.-Asignacin d e puntos a los grados.-Valuaci6n
de los pul'stos.-Correccin de los salarios.-Grfica de
salarios.-Clascs d e salarios.
 SU CARACTERIZACION GENERICA

De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor aceptacin

hasta la fecha, es indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, de-
bindose esto a su carcter tcnico y a la relativa sencillez de su
aplicacin.
El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite
cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares
de cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de
valuacin por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en
modalidades secundarias.
Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a
exponer un sistema concreto, prescindiendo de modalidades accidenta-
les, que pueden revestir otros planes de valuacin por puntos.
Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos
M una empresa, asignando cierto nmero de unidades de valor, llama-
das puntos, a cada uno de los factores que los forman.
Como de costumbre, di<tinguiremos los pasos o etapas que consti-
tuyen el proceso de este mtodo, para obtener una explicacin ms
clara de l.

AMPLITUD DE SU ACEPTACION
La valuacin tcnica de puestos era conocida ya a principios del
presente siglo, pero no fue aplicada con toda amplitud, sirio hasta la
Segunda Guerra Mundial.
Actualmente goza de gran aceptacin en los Estados U nidos, donde
sus beneficios son reconocidos por un considerable nmero de empre-
sarios y aun de trabajadores y sindicatos. Una encuesta realizada en 1944
revel que, ya para esa fecha leana, entre empresas de 250 hasta 30,000
trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacan uso de ella, participando
los sindicatos como en un 35%.
En Mxico es quiz una de las tcnicas que en forma ms apasio-
nante han invadido con ritmo creciente la moderna administracin de
las empresas, y es el sistema de puntos el que predomina, en forma
indiscutible, sobre cualquier otro.
57
58 1 Tcnicas relacionadas con el puesto
ESTABLECIMIENTO DEL COMITE
Y DE PUESTOS-TIPO
Si bien siempre es til la integracin de un comit valuador, en este
mtodo no es esencial, corno en el de alineamiento, por no descansar
en la prornediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se
forma dicho comit.
Tampoco la determinacin de puestos-tipo es estrictamente necesa-
ria en el presente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en
cualquier orden, e independientemente entre s. Sin embargo, corno
proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo mtodo,
sobre todo en el trazo de la lnea de salarios, el partir de una valua-
cin de puestos-tipo hacia todos los dems, sirve corno una base firme-
mente establecida, que permite arreglar cualquier discusin o des-
acuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.
DETERMINACION DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requi-
sitos que deben llenar esos factore , y b) el procedimiento para encon-
trarlos y escogerlos.
Requisitos que deben llenar los factores:
l. Obfetvidad.-Por el concepto mismo de la valuacin de pues-
tos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mnimos
que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la person~
o personas concretas que se hallen en l. As, los factores "riesgos del
puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la valuaci.n;
los factores "lealtad del trabajador", "cooperacin", "puntualidad", etc.,
no son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo concreto
que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores corno "respon-
sabilidad en discrecin", que sern, o no, propios para la valuacin,
segn la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad
que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin; si se
trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en
un perodo determinado, ser propia de la calificacin de mritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la
naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los
tipos de trabajo predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas
si tienen influencia en puestos de oficina, corno son las condiciones de
trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cam-
bio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no influyen en los
puestQs de pen, estibador, etc.
2. Discriminacin.-Esta caracterstica supone que lo que el factor
define, debe darse en todos los puestos etl distinto grado, para poder
El mtodo de valuacin por puntos 1 59
diferenciar su valor, en relacin con dicho factor. Factores como "costo
de la vida", "cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse en
todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un grado
rnayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho factor.
3~ Totalidad.-Esto Ilplica que los factores que se usen en la va-
luacin sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos compren-
didos dentro de su mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida
no sera comn.
Lo anterior nos c.'Onduce al problema difcil de si debe hacerse una
sola escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, v.g.:
una para trabajadores manuale , otra para trabajadores de oficina, otra
para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los
factores varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse
escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en
la grfica final de salarios.
En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algtmas
limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos
factores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinis-
tas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad en
supervisin", por ejemplo, se considera con un primer grado que se
define: "no ejerce ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas", y as sucesivamente. De
hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valua-
cin, un cierto nmero de puntos -los del primer grado-, lo cual no
tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente,
y lo importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la rela-
cin entre stos; la valuacin comenzar en realidad en este caso para
los supervisores, a partir del segundo grado.
4. Necesidad.-Este criterio implica que el nmero de factmes que
debe usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispen-
sable; o sea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los
factores, adecuada a cada tipo de escala.
Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que
deben usarse. ien__do cuatro los factores genricos: -capacidad, esfuer-
zo, responsabilidad y condiciones de trabajo- es obvio que el nmero
mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de stos ser nece-
sario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es que se
empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario.
Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin,
ni, por lo mismo, una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente
grande de factores, slo aumenta la complejidad, pero -corno lo han
demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos-,
prcticamente no mejora ya la precisin.
Como una orientacin, citaremos las subdivisiones de Kress, Benge
y Weed, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo estndar.
Esta tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores
especficos: (Vase en la siguiente pgina).
60 1 Tcnicas relacionadas con el puesto El mtodo de valuacin por puntos 1 ()1
. 5. !Jiferenciacin.-Los factores no deb;n superponer~e, ni total, dirniento para escoger factores
m parcialmente, porque de hecho aumentana la puntuacion de aque. proce
llos puestos que los tuvieran en alto grado -porque recibiran dob} pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar
o triple nmero de puntos por el mismo concepto- y se reducira ei {actores: , . . .
valor de aqullos que los poseen en grado inferior. )os l. Conviene partir de los cuatro genencos -,o SI se qutere ~~ la
Aun cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando . acin estndar mencionada- buscando que factores especihcos
f
cada factor ha sido definido, es evidente que factores tales como "res. e - ~queridos dentro de los puestos de la empresa. Parece 1o mas ' con-
ponsabilidad en discrecin" y "sigilo", o bien "riesgos profesionales" y son rente pues se pasa d e lo genera1 a 1o particu 1ar.
"accidentes en el trabajo", estaran repitiendo, bajo distintas palabras ve Puede conve?ir en otros casos .un sistema inverso: te~er a ~a
2
el mismo factor, con los resultados antes sealados. ' . t una enumeracion semejante a la citada en nuestra obra: El Ana-
La superposicin total, es seguramente ms difcil que la superposi- "1.15. a de Puestos", para escoger de esos factores, los que, con base en
cin parcial; sta puede darse, por ejemplo, cuando en el factor "cono- la1515 scripciones de puestos, se cons1'deren mas ' apropia
. dos. . .
cimientos necesarios" se incluyen aquellos que puedan haberse adqui- 3. Es muy til tener a la vista los factores usados en negociaciOnes
rido en la experiencia, y en el factor "experiencia previa" se valora esa siml ares, y observar si abarcan todos los, puest?s. de la e~ presa, ? yor
misma experiencia, por falta de cuidado en la definicin. 1 menos, los principales en las categonas max1ma, media y mmrma.
Los factores, si estn bien escogidos, precisan con gran exactitud ~s que no los comprenden, deben eliminarse, substituyndolos por
al puesto, y lo diferencian de los dems. Si quisiramos poner una com- otro apropiados.
paracin podramos decir que, a la manera como todo nmero "no . Debe partirse siempre de la descripcin de los puestos, por lo
primo". est formado por una sola serie de factores prirrws, y a una s de aquellos que se hayan escogido como puestos-tipo.
potencw determinada, y siempre igual, cuando una escala est bien
construida, cada puesto debe distinguirse de los dems por el diverso
grado en que se dan los factores que forman dicha escala. ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES
Estos grados on criterios que sirven para diferenciar los distintos
J.' actores Kress Benge Weed Estndar niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos pues-
tos. As, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede comprender
l. Instruccin l. Mental l. Mental l. Mental estos grados en determinada empresa. l 9 Saber leer, escribir y contar.
Habilidad: 2. Experiencia 2. Manual 2. Manual 2. Fsica
2~ Educacin primaria. 3? Educacin secundaria. 4<.> Bachillerato o ca-
3. Iniciativa
rrera corta. 5<.> Grado universitario.
El nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las carac-
4. Fsico 3. Fsico 3. Concen tra- 3. Mental
5. Mental y/o
tersticas de los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es
Esfuerzo: cin men- 4. Fsico
visual tal
conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente sealar
, de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria.
4. Fsico
No es tampoco necesario que el nmero de grados sea igual respecto
6. Equipo o 4. Responsa- 5. Responsa- 5. En p ersonas te todos los factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para ::ada
procesos bilidad bilidad 6. En objetos
~ctor. As, v.g.: puede suceder que, por razn de educacin se fijen
7. Materiales materiales ctn~ grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco;
Responsabi- o productos et~tera. Parece de suyo ms aconsejable que, en cuanto sea posible, el
lidad: 8. Seguridad numero de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.
d e otros '
9. Trabajo
de otros DEFINICION DE FACTORES Y SUS GRADOS
10. Condicio- 5. Condiciones 6. Condiciones 7. Riesgos
nes del
La determinacin precisa y clara del concepto de cada factor y de
fsicas d el del trabajo 8. Molestias
Condic. d el
trabajo trabajo
sus grados, es esencial en el mtodo de puntos.
trabajo :
ll . Riesgos in- No se trata de formular definiciones tcnicas ni elevadas, sino de
evitables Una explicacin precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lo-
~r una buena definicin, las reglas dadas en nuestra obra ya citada:
62 1 Tcnicas relacionadas con el puesto
"El Anlisis de Puestos". Deben evitarse, principalmente, las palabras
ambiguas y genricas.
Ayuda en la definicin de factores y grados, lo que se ha llamado
"puesto tpico", esto es, la mencin ejemplificativa de aquellos puestos
en los que el factor o el grado se presentan tpicamente, con toda cla.
ridad, y en forma indiscutible. As, v.g.: en un plan, el primer grado
del factor "instruccin" se defini brevemente como "no requiere saber
leer y escribir", y como puesto-tpico se cit el de pen. En un grado
que comprenda "educacin" o "grado acadmico", podra citarse tam.
bin el puesto de mdico de la empresa, o abogado de la compaa.
PONDERACION DE FACTORES
Uno de los pasos m:s importantes en este mtodo es la ponderacin
de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos
de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como "peso", a
fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los
puestos.
E s evidente que no todos los factores tienen igual importancia en
las labores de una empresa. As, en una oficina, el factor "conocimien-
tos", es de suyo mucho ms importante que el factor "riesgos". La pon-
deracin de factores establece qu relacin existe entre la importancia
de los que se usan en una valuacin.
Entendemos por "peso", la unportancia que un factor de trabajo
tiene en relacin con los dems de una empresa, expresada en por-
centaje.
a) Im portancia relativa de un factor. No se trata de la importan
cia que en absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las
labores, sino de la relacin que guarde, comparada con la importancia
de las dems caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los cono
cimientos tendran mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, ms
que stos.
b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un
factor sobre los dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede
ser distinto en otras.
e) Expresada en porcentafe. Como un medio para expresar nu
mricamente la importancia relativa o "peso", se considera como si to
dos los factores usados en la valuacin tuvieran juntos un valor de J.OO,
a fin e asignar a cada uno, cierto nmero de las unidades de esa
centena. v.g.: al factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones
de trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las
diversas valuaciones se asignan a un mismo factor.
De acuerdo con una investigacin realizada por la National Indus
trial Conference Board en un gran nmero de planes de valuacin, los
pesos de los cuatro factores genricos varan en los Estados Unidos
del siguiente modo:
El mtodo de valuacin por puntos 1 63
J. Habilidad desde 27.8% hasta 80.2%
z. Esfuerzo . . .... .. .. .... .. .. . . .. . ... . 4.7% 22.2%
3. Responsabilidad .. . . .... . . . .... .. ... . 4.4% 35.%
4. Condiciones de trabajo .. ...... . .... . o. % 20. %
Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcio-
nales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente
cuadro en que aparecen tambin los pesos promedio.
Factores Lmites de pesos Pesos promedio
1. H abilidad . . . . . . . . . . . . . de 40% hasta 64.3% 50%
2. E sfuerzo .............. , 10% 21.1% 15%
3. Responsabilidad . . . . . . . . , 20% 27.8% 25%
4. Condiciones de trabajo . . , 10% 20. % 11%
Debe advertirse que en la investigacin, base de todos estos clcu-
los, se excluyen los planes de valuacin del sistema que probablemente
ha sido ms aplicado, o sea el empleado por la National Electrical
Manufacturers Association, y por la National Metal Trades Association,
cuyos pesos, que aparecen en la figura nmero 1, son muy semejantes
a los promedios consignados antes, con lo que stos ganan en confia-
bilidad, y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa,
hacindoles los ajustes exigido' por sus condiciones especiales.
"N o hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer
el peso de los factores'', dice Patton; "la seguridad debe confiarse al
juicio humano que da la prctica, a las experiencias anteriores, y aun
a los resultados de errores cometidos al tratar de llegar a una ponde-
racin equitativa". Y el magnfico libro e E. Lanham "Valuacin qe
estos", expresa: "No existe frmula o gua exacta para determinar el
valor relativo de los factores. Cada empresa debe confiar en el buen
iuicio de quienes toman esta decisin. Probablemente, la mefor fuente
Para este fuicio la proporciona el empleo de un comit."
. , No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta pondera
Cton, sino a indicar algunas precauciones y procedimientos que pueden
ayudar para que el juicio de los valuadores se ejercite ms exactamente
~n esta etapa de la valuacin, una de las ms importantes, porque tien-
e a crear la medida de valor.
t l) Antes de ponderar, debemos precisar cules van a ser los lmi-
es a que va a extenderse la valuacin, porque de los puestos que com-
~renda, depender la ponderacin que hagamos de los factores emplea-
os. Deben, pues, resolverse en este momento los problemas que, por
tazones de claridad, dejamos para ms adelante.
2 ) Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la
Valuacin, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fij en, con-
Vendr leer las descripciones de los puestos-tipo, y ponerse de acuerdo
Sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido.
3 ) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva
Y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en
 El mtodo de valuacin por puntos f 65

8) Cuando se ha acabado de ponderar, y antes de tomar los pesos

eJl firme , conviene observar los resultados que producen en dos o tres
puestos, seleccionados entre los puestos-tipo ms altos, ms bajos e
jJltermedios.
9) Puede ser til revisar la ponderacin hecha, algunos das des-
pus, o bien por un grupo distinto de valuadores.

ASIGNACION DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor,
de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a
)a valuacin, se usa de los "puntos".
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitraria-
mente elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importan-
cia relativa de los puestos.
a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el pun-'
to tenga valor real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia
relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene ms puntos que
otro, queremos decir vale ms, y en qu proporcin vale ms.
Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario,
y aun se recomienda que el nmero de puntos de un puesto, sea dis-
tinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan
confundirse o influirse.
b) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen
a cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de
una empresa a otra, puesto que podemos disear a nuestra voluntad el
nmero total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los
factores del mismo, y sus grados.
e) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los
puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo
que permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en nmero
ms grande (casi siempre mltiplo de los pesos), permiten tambin
un mayor afinamiento del juicio de valoracin.
Parodiando a Barbour podemos decir: "nuestra unidad monetaria
es el peso; en longitud, el metro; en capacidad, el litro; ... en la va-
luacin de trabajos, la unidad bsica de medida se llama punto".
El sealamiento de puntos a los factores y sus grad~, vara de
acuerdo con el sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geo-
mtrica o irregular.
a) La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es
que esta progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente,
una misma cantidad. De ordinario~ la cantidad que se suma, o "razn",
es el mismo peso.
En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como
puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por
dos estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesiva-
 1
b6 1 Tcnicas relacionadas con el puesto

mente. Citaremos como eje mplo el plan de la N.E .M.A. y la N.M .T.A.
.,
a que ya hicimos referencia.

Factores Peso ler. 2P 3er. 4P 5

-
('11 ~ grado grado g rado g rado {!.rudo

Habilidad:
Educacin . ...... . . . .... l4X 14 28 42 56 70
Experiencia ... .......... 22w; 22 44 66 88 110
Iniciativa () ingenio . . . . . . . 14~ 14 28 42 .56 70

Esfuerzo:
Fsico o 10~ lO 20 30 40 50
;\[en tal y/ o visual ..... . .. 5% .'5 lO 1.5 20 25

Responsabilidad e u:
Equipo o procesos . . . . . . . . 5% 5 10 1!5 20 25
Material o productos . .... 5% 5 lO 15 20 25
Seguridad de los dems ... 5% 5 10 15 20 25
Trab:~io de los dems . . . . 5% 5 lO 15 20 2.5

Conclicioues del puesto:

Condiciones de trabajo ... 10~ 10 20 30 40 50
Riesgos . . .... .. .. . .... .. 5% 5 10 15 20 25

Total ele puntos en cada

100% 100 200 300 -!00 .500
grado, y de porcentajes

Total de puntos asignados: 500

Este mtodo de distribuir los punt~s encierra la mxima facilidad

y la mayor homogeneidad. Algunos opinan, con todo, que podra no
reflejar la realidad en algunos grados, ya que la diferencia entre ellos,
no siempre es tan exacta, simtrica y regular.
 Formacin de ' la escala para valuar. Con los elementos obtenidos
hasta esta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que
corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre
de escala de valuacin -llamado tambin a veces "manual de valua-
cin"-, y qu2 no es sino una relacin escrita y ordenada de todos estos
elementos.
Frecuentemente se deja un margen de apreciacin a los valuadores
para que apliquen los puntos dentro del mismo. Este margen puede
 68 / Tcnicas relacionadas con el puesto
El mtodo de valuacin por puntos / 69
e) La distribucin de puntos en fornut irregular. Tiene la
taJa de que penm't e retratar meJOr 1as diferencias existentes entreVen
1 . do por los puntos entre un grado y otro. As, en el caso
f orrna
grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fijac ?s
10 efltar
' 1 t del captulo inmediato anterior, en e1 f actor "con d ICIOnes
' de
de la medida. que ha de usarse para valorar los puestos. n ' d e O a lO
de la . IS" alos puntos para el primer grado seran . ; para e 1 se-
En este Sistema se determina primero el nmero total de puntos ttll~~~~ de 11 a 20; para el tercero.'. de 21 a, 30 y para el cuarto, de 31
que se usarn en el plan, que es el mismo que corresponde al total de guSO. Pero lo ms frecuente es h1ar un numero de.. puntos que pue-
los que se den a los factores en su grado mximo. a . - d' se 0 restarse a los que normalmente se fiJaren a un grado,
Para obtener estos puntos, el medio ms fcil y apropiado cons Jn ana dIr que el puesto concreto pued e tener con d'ICIOnes
~ . '
11gerament e
en f" IJar un " coe f'1ciente de amplitud", como el mencionado en el ISte eJI razon e l
~s altas 0 ms bajas, que las fija c. as en a
1 d f' .. ' A ,
e Imcwn. SI, v.g.: SI e
. 1
gundo supuesto de progresin geomtrica acabado de citar el se. de P untos para un detennmado factor fuere de 50 y se hu-
se escoger de acuerdo con la extensin y complejidad de la 'emprque nbteraero
fijado como criterio un margen de 20%, e 1 com1te ' pue d e d ec1'd'1r
Y 1a. ~mp l'tud
I , d e cnteno que se, quiera dar a los valuadores. Est~esa se apliquen al puesto que se halla en ese grado, desde 40 hasta
coeficiente sera v.g.: 4, 5 o 6, segun que se quiera cuadruplicar q ~ puntos. . .
t up 1'~car, o sext UJ?1'1~r e 1 numero
' d e puntos del primer grado,' enUin-
el La escala de valuacin constituye el mstrumento con el q~e l~s
max1mo. bS~ multi ph~an entdonces los pesos por ese coeficiente, con lo
1
que se o tiene e numero e puntos que corresponden a cada facto
miembros del comit determinarn, dentro de u~ margen de cnteno,
el valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los
en su grado mximo. r puestos, en la 'forma que explicaremos adelante.
Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado mximo
de .c~~a factor, se sealan por apreciacin, y teniendo en cuenta las
deh?IciOnes de los grados, los puntos que correspondan a cada uno
de estos. VALUACION DE LOS PUESTOS
Supongamos, ~ . g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan
El paso en que propiamente se realiza la valuaci? por puntos;, es
e~t~s pesos: Hab1hdad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Con-
aquel que consiste en comparar los datos que se contienen en. l~s. es-
?ICIOnes de Trabajo, 10%. Si adoptamos un coeficiente de amplitud
pecificaciones de puestos", previamente elaboradas, con las defi~'ICIOnes
I~a~ a 5 Y cuatro grados por cada factor, resultaran los siguientes de grados y factores que se contienen en la escala de valuac10n.
maXImos de. puntos, cuya distribucin, hecha por apreciacin, podra
ser la que sigue: Por medio de esta comparacin se dete~ina en cul ?e
los gr~dos
del fa ctor ~e encuentra el puesto que se e<ta valuapdo. As1, en el ~J.em
4P grado 3er. 2P ler.
plo aducido al final en el caso del fresador, vernos que sus reqUisitos,
Factores Pesos por cuanto hace a ";esponsabilidad en material o productos" estn com-
(mx.) grado grado grado
prendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las
Habilidad 50% (por 5) 250 190 50
125 definiciones que se contienen en la escala de valuacin.
Esfuerzo 15% (por 5) 75 50 15
30 Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, apli
Responsabilidad 25% (por5) 125 90 35 25
Condiciones de trabajo 10i(por5) camos a dicho factor el nmero de puntos que le corresponden. En for-
50 30 20 lO
Total de pesos y de puntos ~a semejante, se va haciendo la co~paracin respecto de tod~s los
usados en el plan 100%(por5) 500 actores que integran el puesto, y asignando a cada uno el numero
de Puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han sealado
En los pl~nes de valuacin que adoptan un nmero desigual de sus Puntos, se obtiene la suma total gue corresponde al puesto.
grados, . este sistema de distribuir los puntos puede tener especial im f: .Dna vez que se han v;luado los distintos p~estos, se comprendef-
portancm. ' acJrnente que el nmero total de puntos que a cada uno haya corres-
Formacin de ' la escala para valuar. Con los elementos obtenidos Pondido, indicar el orden de categora en que deben colocarse. _. _
hasta esta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que Antes de aplicar la valuacin de puestos, haciendo modificaciones
corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran inco-
de escala de valuacin -llamado tambin a veces "manual de valua- trectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se buscan.
cin"-, y qu~ no es sino una relacin escrita y ordenada de todos estos . tino de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce
elementos. corno com robacin "factor a factor". Como su nombre lo indica, con- ..4.---
Frecuentemente se deja un margen de apreciacin a los valuadores slste en comparar en ca a epartamento todos los puestos que hayan ~

para que apliquen los puntos dentro del mismo. Este margen puede tecihido el mismo grado respecto de un factor. Por este mtodo, se
PUeden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sera
70 1 Tcnicas relacionadas con el puesto
difcil percibir. Suelen emplearse para ello, formas semejantes a la
Hoja Sumario de Datos, que aparece en la figura 5.
CORRECCION DE LOS SALARIOS
La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico
de puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se estn
pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias
existentes.
A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura
de salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos aqu
a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel
correcto.
Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe conven-
cerse de que gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con el
ahorro de . una diferencia de sueldos que siempre producir desconten-
tos y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se
compensa al evitar los gastos de una rotacin excesiva, al lograr ms
cooperacin del personal, etc.
Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn
que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos
en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer
aumentos generales en la prxima revisin de contrato colectivo, o bien
combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificacin.
Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una
correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la va
luacin de puestos es un ndice que muestra la tendencia que debe
adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducir otros.
GRAFICA D SALARIOS
Sus fiTULlidades
Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la
estructura de los salarios que se pagan en una empresa. As, puede
hacer notar la irregularidad en la distribucin de las retribuciones qu~
se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o, por e
contrario, muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del per-
sonal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen
sueldos muy elevados, etc.
Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas gene-
rales o polticas apropiadas sobre salarios; v.g.: buscar la nivelacin
de ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneracin de cier
tos trabajos, o, por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere
decir esto que desde el momento en que se conoce el mal pueda reme-
El mtodo de valuacin por puntos 1 71
diarse; pero el conocerlo, de algn modo dirige ya a buscar los reme-
dios oportunos: ' . . , ..
pero su objeto mas sahente es qmza el de facihtar directamente la
reccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe te-
e<>~ de acuerdo con el valor relativo de los puestos. Ms adelante
~dcamos cmo se realiza esto, por medio de la lnea de salarios.
c mo se fonnula y utili::a
El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las
coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendicu-
lares graduadas, que representan dos valores relacionados entre s, con
el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la com
binacin de esos valores.
L
En la lnea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los ountos
que abarca la valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la
gama de salarios en la em resa.
ara representar gra 1camente la situacin de un puesto y su sala-
rio, se coloca una marca en la interseccin de las pl:rpendiculares que
se levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos
y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situa-
cin que guardan entre s los puestos de la empresa y recibe el nom-
bre de "diagrama de dispersin".
Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta
entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los au-
ment~s de salarios, las marcas que representan los puestos seguiran
~a l~nea regular. Esto nos lleva a trazar una lnea que ocupe la posi-
ClOn Ideal o terica en ue debieran estar colocados
Esta mea se obtendra con a mayor precisin posible si la hici-
ramos pasar >or entre los puntos que representan los puestos, de modo
~ue la suma de las distancias de los que queden arriba de ella fuera
g?al a la suma de las distancias de los que se encuentran abaJ~ de la
1
misma E t d. . , , .
. ' s ,1 con ICIOn se encuentra matematicamente por el llamado
Sistema
en de l " d d ' " f'
. os cua ra os mi,mmos , cuya ormula puede encontrarse
. ~tratado de estad1stica. . . . ----'
t > n a prctica, dadas las oilicultades que representa obtener esa
ect;~ yor medios matemticos, y tomando en consideracin que la va-
..uaciOn. es so'1 o un m , d Ice
. genera l, suele emplearse una recta llamada
Por ms ., , l
e d pecc10n , a que se traza procurando seguir la direccin mar-
S~ti 5~ P?r los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos
' ac1endo la condicin sealada en el prrafo anterior. '
E:l 0ll 5te de los salarios
j Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto debe ba-
arse la perpendicular de los puntos que estn colocados sob;e la lnea,
72 1 Tcnicas relacionadas con el puesto
hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que se encuentren deba
de ella. El pie de cada perpendicular sobre la lnea de salarios, ind ?
car, por medio de su ordenada -esto es, por el nmero que en la ve;:
tical de la izquierda corresponde a ese punto-, el salario correcto Para
ese puesto.
Lneas-lmite.
E l ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir
una mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas-lmite
colocadas a ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas'
para el nmero de puntos que corresponda a un puesto, pueden asig:
narse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el lmite
inferior, hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la m1s.
ma vertical. (Vase la grfica de la pgina 83, figura 6).
Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada pues-
to slo se fije un salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por
ejemplo, cuando para fijar la remuneracin, se toman en cuenta la
antigedad o los mritos del trabajador; cuando se establecen sistemas
de incentivos, o cuando simplemente se desea tener 'un margen para
discutir la remuneracin.
Las lneas-lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera est
constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que existen
los mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los
lmites variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultnea-
mente con el aumento de importancia de los puestos, conservando un
porcentaje constante. (Vase la figura 7).
CLASES DE SALARIOS
Qu son
Si se aplicaran con rigor todos los principiOS y reglas de la valua-
cin de puestos, a cada nmero de puntos debera corresponder .u~
solo salario. Ya hemos visto que, para darle flexibilidad y perrn 1ttr
la apreciacin del influjo del factor "eficiencia", se fijan lneas-lmite
Si en vez de una sola amplitud vertical, la de ~os. salarios, se deja o~:
amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto
"clases de salarios", llamadas por otros "grados de salarios".
Estas clases implican, por lo tanto, que fijemos, no un salario padra
cada nmero de puntos, sino una gama de salarios para una gama e
puntos. As, v.g., si decimos: para todos los puestos que caigan entre
150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a $1,800.00, estll
d oble amplitud -reflejada en la grfica de salarios en un cuadro--
forma una... clase de salarios.
Las clases de salarios, m s que un valor rigurosamente tcnico - ell
realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento ante
El mtodo de valuacin por puntos 1 73
to en cuanto a puntos como en cuanto a salarios-, tienen un
rior. tlll tilidad prctica, pero nada despreciables: en vez oe tener que
valor .Y u cientos de puestos, y cientos de salarios, manejaramos slo
Jlla.near clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro
quu~e amplitud de puntos, tendran la misma flexibilidad de salarios.
de L clases de salarios se fijan con base en la lnea promedio de sa-
as , l' .
. y las )meas- Imite.
Janos . .
Para determmar las clases se atiende a tres elementos:
l. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
2. Amp l't
I u d de sueldos que debe abarcar tambin cada clase.
3. Superposicin entre una clase y la siguiente.
Esta superposicin es indispensable, en primer lugar, porque, de
no existir, se podran formar muy pocas clases, ya que rpidamente se
agotara la amplitud vertical de sueldos en la grfica. En segundo lu-
gar, permite combinar los puestos que se encuentran en la parte supe-
rior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la si-
guiente, favoreciendo as una mayor ductilidad para transferencias tem-
porales, problemas de antigedad, etc.
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios
Y superposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que di-
cha amplitud sea creciente conforme las clases van siendo ms altas en
categora y salarios.
Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en
puntos, su amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse
como base dos elementos: a) las polticas que la empresa quiera fijar
al respecto, y b) las lneas-lmite trazadas en la grfica de salarios. Con
fase . en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en
~ m1sma grfica para lograr que los rectngulos, que representan cada
~.~se, se adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de las polticas
l]adas por la empresa.
t En la prctica, conviene usar para estos ensayos papel milimtrico
dansparente, en el que se dibujan las diversas combinaciones posibles
ve clases, superponiendo este papel a la grfica de salarios, para obser-
ar cul d e 1os ensayos en e 1 que meor
rio se a d apta a 1as 1'meas d e sa 1a-
d , sd, ,Y cmo se eoncentran los diversos puestos valuados en cada una
e 1chas clases.
74 1 Tcnicas relacionadas con el puesto .El mtodo de valuacin por puntos 1 75

PESOS Y PUNTOS DE LA ESCALA DE VALUACION Grado Puntos

2. ADIESTRAMIENTO REQUERIDO
Peso ler. 2P 3e;. 4P
Factores er~ % grado grado grado grado Tiempo normalmente necesario para que, quien posea
la instruccin correspondiente, adquiera la destreza
Habilidad necesaria para realizar con eficiencia su trabajo.
l. Conocimientos necesarios .. 15% 15 30 45 60 Primero . Experiencia cuando ms de un mes. 20
2. Adiestramiento requerido .. 20% 20 40 60 80
3. Criterio e iniciativa o o o o 15% 15 30 45 60 Segundo. Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40
Tercero. Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60
Esfuerzo
Cuarto. Experiencia de un ao o ms. 80
4. Fsico o o 14% 14 28 42 56
5. Mental y/o visual o 6% 6 12 18 24
3. CRITERIO E INICIATIVA
Responsabilidad en
6. Maquinaria y equipo .... 10% 10 20 30 40 Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio
7. Materiales o productos . .. 6% 6 12 18 24 para tomar por s mismo decisiones sobre el trabajo,
8. Trabajo de otros o 4% 4 8 12 16 o modificar situaciones y sistemas.
Condiciones de trabajo Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exacta-
9. Ambiente y riesgos . ..... 10% 10 20 30 40 mente las rdenes recibidas. 15
Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibi-
100% 100 200 300 400
1 1 das al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventual-
mente problemas muy sencillos que se presenten en
el trabajo. 30
Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constante-
EJEMPLO SENCILLO DE UNA ESCALA PARA mente (50% o ms) problemas sencillos que se pre-
LA VALUACION DE PUESTOS senten en el puesto. 45
Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constante-
l. CoNocrr..rm 'TOS NJ;;CESARIOS
mente problemas difciles y de trascendencia. 60
Grado Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y
especializados, necesarios para desempear los traba- 4. EsFuEnzo Fsico
jos de esta fbrica.
Intensidad y continuidad del esfuerzo fsico requerido.
Primero. Saber leer, escribir, ~umar y restar nmeros enteros. 15
Segundo. Haber tenninado la instruccin primaria, o su equi- Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores espe-
valente en conocimientos. 30 cializados que operan mquinas totalmente autom-
Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales ticas. 14
de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano ( 10 Kg. pro-
como calibres, escalas, etc. 45 medio), pero de corta duracin; semejante al que em-
Cuarto. Instruccin primaria, mils conocimientos especiales so- plean los operadores de mquinas semiautomticas. 28
bre dibujo lineal y constructivo, matemticas de taller Tercero. Constante esfuerzo fsic:o mediano, como el requerido
(lgebra, geometra y trigonometra) y manejo de to- para terminar y armar las piezas de las mquinas. 42
dos los instrumen tos usados en la fbr ica . 60 Cuwto. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico. 56
 El mtodo de valuacin por puntos 1 77
76 1 Tcnicas relacionadas con el puesto
Puntos
Grado Puntos GraJO
El importe del material desperdiciado, deteriorado o
5. ESFUERZO MENTAL Y/O VISUAL t ercero. perdido, es mayor de 500 pesos al ao, pero no exce-
dera de $1 000.00. 18
Intensidad y, principalmente, continuidad de la con-
centracin mental que se requiere. El importe del material desperdiciado, deteriorado o
Ct.Wrto.
perdido en un ao, es muy superior a $1 000.00. 24
Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. 6
Segundo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos
8. RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS
cortos; el resto del tiempo slo exige atencin refleja
normal. 12 Importancia y amplitud de la ayuda, instruccin y
Tercero. Requiere atencin intensa en forma regular, pero in- d ireccin que corresponde a un puesto sobre el tra-
termitente. 18 bajo de otros.
Cuarto. Atencin intensa, constante y sostenida. 24
Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. 4
Segundo. D irige el trabajo de una o dos personas. 8
6. RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPO
Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12
Monto probable del da'o que, a pesar de un cuidado Cuarto. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes
normal, puede causarse a la maquinaria y a sus par- intermedios. 16
tes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho
no se cause).
9. AMBIENTE Y RIESGOS
Primero. El da'o a la maquinaria, instrumental y equipo es muy
improbable; su monto, normalmente no excedera en Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun
un afio de $100.00. 10 supuestas las medidas y cuidados que deben adop-
Segundo. El da'o a la maquinaria, instrumental y equipo es tarse.
poco probable; su monto normalmente no excedera Primero.
en un a'o de $100.00. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que
20
ocurra un accidente, es muy eventual. 10
Tercero. El da'o a la maquinaria, instrumental y equipo es
Segundo. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de
fcil de causarse; su monto puede llegar hasta 1,000
pesos en un ao. menor importancia, que pueden producir incapacida-
30 des temporales no mayores de tres das. 20
Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquina- Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias
ria, instrumental y equipo; su monto sera bastante
graves, o incapacidades temporales mayores de tres
superior a $100.00 en un a'o. 40
das. 30
Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden
7. HESPONSAIHLIDAD EN J\fATEHIALES O PHODUCfOS producir incapacidades temporales de ms de 30 das,
incapacidades parciales permanentes, o incapacidad
Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdi- ' total permanente. 40
das del material o los productos terminados, debidos
a errores del trabajador que puedan darse aun con un
cuidado normal.
Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o
perdido, no excedera de $100.00 al afio. 6
Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o ..
perdido, es mayor de $100.00 anuales, pero no excede
de $500.00. 12
78 1 Tcnicas relacionadas con el puesto El mtodo de valuacin por puntos 1 79

ESPECIFICACION DE PUESTOS PARA LA VALUACION

- ---- CHOFER

---
MECANICO APRENDIZ ~
fa ctores Especificacin del puesto Grado Puntos
1
Factores Especificacin del puesto 1 Grado Pun; Tramita documentos de embarques, debe
Conocimientos 2 30
-----------1-------------------------------:------l----- necesarios conocer disposiciones de trnsito, etc.
Recibe rdenes por escrito; necesita hacer
Conocimientos algunas cuentas y apuntar las piezas que 1 15 Su trabajo supone haber manejado camio-
necesarios Adiestramiento 2 40

Adiestramiento
requerido
recibe.

El indispensable para desarrollar los tra-

bajos ms simples en la empresa.
1
- 20
requerido

Criterio e
nes ms de cuatro meses.

Eventualmente requiere iniciativa para pro-

blemas en la compostura del camin, 2
1

30
iniciativa
para el embarque de la maquinaria, etc.
Criterio e
iniciativa
Requiere slo ejecutar adecuadamente las
rdenes sencillas que recibe.
1 15 - Eventualmente carga, o ayuda a cargar
1
la mercanca, y tiene que hacer al mismo
Debe acarrear constantemente piezas de Esfu erzo fsico tiempo reparaciones que exigen esfuerzo 2 28
Esfuerzo 10 a 30 kilos, y adems cortar a mano 4 56 considerable.
fsico metales, limarlos, etc.
Esfuerzo Mientras maneja el camin, requiere aten-
Esfuerzo Los trabajos que realiza requieren atencin mental y/o cin constante. 3 18
mental y/o sostenida, slo por perodos de 10 a 15 2 12 visual
visual minutos.
Responsabilidad Los deterioros que normalmente puede oca-
Responsabilidad 1 en maquina- sionar en el camin son mayores de 3 30
Maneja slo herramientas de corto valor, 1 10 ria Y equipo
en maquina- 1 $100.00 y menores de $1,000.00.
como martillo, lima, etc.
ria y equipo
--1-------:-- Responsabilidad Puede ocasionar deterioros en el mate-
Responsabilidad Acarrea piezas de relativo valor ( $30.00 a en materiales rial que conduce, ordinariamente entre 3 18
en materiales
o productos
$80.00) que pueden maltratarse o des-
truirse al tirarlas.
2 12 ,_ 0 productos
$100.00 y $500.00.

---------------:-----------------------~~--------------:-------- Responsabilidad
en trabajo de

-
Responsabilidad Es responsable del trabajo de su ayudante. 3 12
en trabajo de Es slo responsable de su propio trabajo. 1 4 otros

---
otros
Ambiente y
---------------1----------------------------------------:--------:------- riesgos
Est expuesto a accidentes que pueden oca-
4 40
Puede recibir golpes, contusiones, cortadu- sionarle serias incapacidades temporales.
Ambiente y 20
ras, etc., que ordinariamente dilatan en 2
riesgos
sanar 2 o 3 das. ' Total de puntos 246
1-------------l-------------------------------------l------l-------
Total de puntos l 164
FIGURA 2
FIGUR A 1
80 / Tcnicas relacionadas con el puesto El mtodo de valuacin por puntos j Sl

OPERADOR DE TALADRO --- ------- FRESADOR

---
:::;;-

-
~

Factores Especificacin del puesto Grao Puntos

Factores Especificacin del puesto Grado Puntos
---
Debe realizar algunos dibujos, interpretar
Conocimientos Ti ene que interpretar instrucciones escritas, planos complicados, resolver problemas
2 30 Conocimientos 4 60
y realizar operaciones matemticas.

-
necesarios algebraicos, etc. Maneja instrumentos de
--- necesarios
precisin.
Adiestramiento Con tres meses de experiencia puede eje-
2 40 -
requerido cutar debidamente sus labores.

Criterio e Rara vez se le presentan problemas en su

---
2
- 30
Adiestramiento
requerido
Un fresador competente debe tener expe-
riencia de 3 a 4 aos.
4 80

iniciativa trabajo que requieran criterio propio. Constantemente debe resolver problemas
--- --- Criterio e
difciles, para poder desbastar las piezas 4 60
Desarrolla varias veces al da algn esfuer- iniciativa
en forma efectiva y rpida.
Esfuerzo fsico zo para colocar pi ezas, relativamente p e- 2 28
sadas, en su mquina.
Esfuerzo fsico Carga piezas, a veces pesadas, para colo-
--- --- 2 28
carlas en la fresa.
Esfuerzo Requiere atencin intensa al colocar las
4 24
mental y/o piezas y vigilar la profundidad de la
Esfuerzo Aun cuando la fresa es automtica, requiere
visual perforacin.
- mental y/o
visual
una atencin casi constante sobre la for-
m a en que est desbastando, profundi-
3 18
Responsabilidad El valor de los desperfectos que puede dades a que trabaja, etc.
ocasionar en la maquinaria no llega nor- 3 30
en maquina-
ria y equipo

Responsabilidad
malmente a $1,000.00.

El importe del material qu,e puede dete-

2
- 12
Responsabilidad
en maquina-
ria y equipo
La fresa es mquina delicada y costosa.
Con un pequeo descuido se inutilizan
totalmente los cortadores.
4 40

en materiales riorar no excede de $100.00 ordinaria-

o productos

Responsabilidad
mente.
- 4
Responsabilidad
en materiales
o productos
Puede ocasionar desperdicios o deterioros
en materiales, los que normalmente no
excedern de $500.00 al ao.
3 18

-
en trabajo de No tiene ningn operario a sus rdenes. 1
otros Responsabilidad
en trabajo de Slo es responsable de su propia lahor. 1 4
Eventualmente expuesto a accidentes de
Ambiente y
riesgos menor importancia.
2

---
20

----__
,218
- otros

Ambiente y Eventualmente pueden ocasionarse lesiones

2

-
Total de puntos riesgos 20
de menor importancia.

Total de puntos 328

FIGURA 3

FIGURA 4
 Habilidad
HOJA SUMARIO DE DATOS

Esfuer=o Responsabilidad O . Trab. '

-
00
~

~
~
n
=
:;
~~
e
:: l>l
Puestos C.N. A.R. C. e l. E.F. E.M. M.E. M .P. T.O. A. y R. ~: >< ~;... V>
1:< ~
g JS g ps g ps g s g ps g s g s g ps g JI
~ii V)
'"f
")
j ;
n
Aprendiz mecnico . ... . 1 15 1 20 1 1.'5 4 56 1 6 1 10 2 12 1 4 2 20 1.'58 $21.00 3318 249641 e;
Operador de taladro . . . . 2 30 2 40 2 .10 2 28 3 18 3 30 .1 18 1 .t 2 20 218 2.'5.50 5559 47.'5 24
=
l>l
0..
' ~
1\fecnico de primera . . . ::?. 30 4 80 2 30 2 28 3 18 1 10 2 12 3 12 2 20 240 27.00 6480 57600 8
Chofer ............... 2 30 2 40 2 30 2 28 .1 18 3 30 3 18 3 12 4 40 246 30.00 7380 60.'5J(i =
~
Tornero de primera .... ::?. 30 3 60 3 45 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 263 36.00 9468 69lfi9 ~
;;
Ajnstador de maqub.aria . 3 4'5 4 HO 3 45 1 42 4 24 .1 30 .3 18 2 H 1 10 302 42.09 12684 91204 ...o
V>

Fresador .............. 4 60 4 1)0 4 60 2 28 3 1H 4 40 3 lH 1 4 ~ 20 32H 43.50 14268 107584

Totales: 175.'5 22.'5.00 59157 458561

- - ~

C.J\. Conocimjentos necesarios. E.l\f. Esfuerzo mental y 1o visual. A.R . Ambiente y riesgos.
A.R. Adiestramiento requerido. :\1.E. Rcsp. en maquinaria y equipo. g. Grados.
C.l. Criterio e iniciativa. 1\f.P. Rtsp . en materiales o productos. ps. Puntos.
E .F. Esfuerzo fsico . T.O. Res p. ('n trabajo de otros.

FIGURA 5

~ ::::, ~ ~ ~ ~ ~

>'l:j > >-l

o
(') :::: 'Oo 'O>
"'
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84 1 Tcnicas relacionadas con el puesto
El mtodo de valuacin por puntos 1 85

EIJACION DE LA LINEA DE SALARIOS POR EL METODO LINEAS LIMITE

DE ~UNIMOS CUADHADOS A).- LIMITES CONSTANTES
pESOS PESOS

Fnnula de la pe11di.e nte 34.00

I:XI:Y 32.00 32.00

I:XY- - -
N
C= 30.00 30.00

28.00 28 .00
I:Xl' = 59,157
I:X = 1,755 I:Xr 59,157 26.00
y= 225 -N =- 7
- = 8,451
24 .00
I:X 1755
N= XI= -7- = 250.7 I:X 2
= 458,561 22.00

y 225 20.00
- = yl = - - = :3:2.14 65,651
N 7 18.00
175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425

Suhstituyeudo en la frmula

e -- 59,157- 8,471 - 50,686

459,561 - 65,651
-
.'393,910
= .13 8).- LIMITES VARIABLES
PESOS
PESOS
34.00 --------------------,
33.00
Ecuacin de ww recta 32.00

G:=Yt-C(X~ 30.00
30.00

Si x~ = 158 (arbitrario) 28.00

y.,= 32 - 27.00
.129 (250 178) 26.00
y.,= 32 .129 ( 98) 24.00
y2 = 32 - 12.75
y2 = 19.25

Coordenadas del punto A Coordenadas del pu11to B

175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450
Xt = 250 Yt = 32 x. = 158 FIGURA 7
86 1 Tcnicas relacionadas con el puesto El mtodo de valuacin por puntos 1 87

CUESTIONARIO

EJEMPLO DE CLASES DE SUELDOS E qu consiste el sistema de valuacin por puntos?

J. e! c~es son sus principales beneficios?
J. e!Qu requisitos deben llenar los factores de la especificacin, para ser tiles
3 e! la valuacin de puestos?
31100
~mo se determinan los factores que han de usarse en un mtodo de puntos?
4 ~Qu se entiende por grados de un factor?
5 Cmo se hace la ponderacin de los factores?
~: Cmo se hace la asignacin de puntos a cada uno de los grados de un factor
a) por progresin aritmtica,
21100
b) por progresin geomtrica,
e) en forma irregular?

8. Qu ventajas e inconvenientes tiene fijar cierta amplitud al nmero de pun-

tos de cada grado?
9. Qu se entiende por una escala de valuacin?
10. Cmo se realiza la valuacin de puestos contando ya con la escala?
11100
H. Cules son los mtodos ms tiles para revisar una valuacin?
12. Qu se entiende por una grfica de salarios? Cmo se formula y utiliza?
Para qu sirve?
13. Cmo puede hacerse el ajuste de salarios por medio de la grfica?
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 14. c!Qu se entiende por lneas-lmite? Seale sus tipos principales.
15. Qu se entiende por clases de puestos? Cmo se establecen?
16. Mencione los tres aspectos que deben tomarse en cuenta para fijar las clases
EJEMPLO DE CLASES DE SUELDOS de salarios.
17. A su juicio es tcnica la fijacin de clases de salarios?
Clases Puntos SUELDOS 18. Mencione las polticas bsicas para corregir una estructura de salarios.

16
Mnimo

lOO
Mximo

130
Variacin

30
Mnimo

$600.00
Mximo

$ 740.00
Variacin

140
- Lecturas que se recomiendan

15 130 160 30 ' 700.00 840.00 140 ~: t:r!: aluaEcinVdle las Tadreas. O. l. T. Pgs. 30 a 98. Ginebra.
14 160 190 30 780.00 920.00 140 . m, a uaci n e Puestos. Pgs. 121 a 390. Editorial CECSA. M-
200 XICO, D. F.
13 190 220 30 850.00 1,050.00 3
12 220 250 30 950.00 1,150.00 200 :;apierre, C. Valoracin de Puestos de Trabao. Pgs. 79 a 214. Editorial
1,050.00 1,250 .00 200 eusto, S. A. Bilbao.
Patto~, J. A. Y Littlefield, C. L. Valoracin de Tareas. Pgs. 131 a 262. Edicio-
11 250 290 40 4
10 290 330 40 1,150.00 1,400.00 250
9 330 370 40 1,250.00 1,550.00 300 S. ~: Rialp, S. A. Madrid.
8 370 420 50 1,400.00 1,700.00 ' 300 auss, G. Y Sayles, L. R. Personal. Pgs. 667 a 688. Editorial Herrero Her-
7 420 480 60 1,550.00 1,850.00 300 6. ~~nos, Sucesores, S. A. Mxico, D. F .
6 480 550 70 1,700.00 2,050.00 350 deazquez Torres, Nicols. Ponderacin Estadstica de Factores en la Valuacin
5 550 630 80 1,920.00 2,320.00 400 Xico~uestos por el Mtodo de Puntos. Editado por Arte y Cultura, A. C. M-
4 630 710 80 2,150.00 2,600.00 450
3 710 790 80 2,350.00 2,900.00 550
2 790 890 100 2,600.00 3,200.00 600
1 890 990 100 2,900.00 3,550.00 650

FIGUR A 8
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