O MELHOR EXEMPLO

DE QUEM
FAZ BEM FEITO!
PATROCINADORES

PLATINA

PRATA
NDICE
1. Introduo

2. Boa Prtica de Gesto

- O que uma boa prtica de gesto?

- Boa prtica e o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
- Benefcios de adotar o MEG
- Avaliao das prticas no Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

3. Desafios da gesto de excelncia

4. Melhores prticas de gesto

5. Coautores do e-book

6. Sobre a FNQ
Introduo
Em novembro de 2014, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)
realizou o 14 Frum de Boas Prticas, com o objetivo de compartilhar
e debater experincias sobre gesto e promover benchmarking com
organizaes reconhecidas no Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ) de 2014.

Nesta edio, o evento contou com uma novidade: um momento de cocriao

sobre boas prticas de gesto. Todos os presentes foram convidados a discutir os
principais desafios que uma organizao enfrenta para ter uma gesto de
excelncia. A partir das principais barreiras apontadas, os
participantes, juntamente com o time da FNQ, pensaram nas melhores prticas a
serem adotadas para superar esses obstculos.

Portanto, reunimos os contedos discutidos no 14 Frum de Boas Prticas neste

e-book, com a contribuio de todos os participantes presentes no evento.

Esperamos que voc aproveite a leitura e sinta-se estimulado a continuar o

processo de capacitao. Confira os contedos da FNQ no portal
www.fnq.org.br, assim como os cursos presenciais e on-line e aprofunde seus
conhecimentos em gesto organizacional.

4
 Boa Prtica de Gesto
O que uma boa prtica de gesto?
A boa prtica de gesto um processo gerencial, de natureza no
operacional, implementado pela organizao de maneira proativa,
com responsvel, mtodo, controle e periodicidade definidos, que
atenda aos fatores de aplicao, aprendizado e integrao,
mensurados em resultados qualitativos e quantitativos.

Ela sistematicamente implementada e executada a partir de um planejamento,

verificada quanto ao cumprimento dos padres planejados, promovendo aes
corretivas ou preventivas.

Para ser denominada como boa prtica da gesto, necessrio que possua as
seguintes caractersticas:

1. Metodologia

2. Controle
9. Resultados

3. Proatividade
8. Integrao Boa Prtica
de Gesto

4. Agilidade
7. Aprendizado

5. Abrangncia
6. Continuidade

5
Boa Prtica de Gesto
1. METODOLOGIA: quais as caractersticas de funcionamento?
Como a prtica de gesto implementada, qual seu objetivo, quais so suas aes
e como aplicada na organizao. Deve apresentar, ainda, quem responsvel
pela implementao, manuteno, atualizao e execuo dessa prtica, bem
como a periodicidade com que realizada.

2. CONTROLE: como assegurada a execuo, conforme previsto

na metodologia?
Mtodos usados para verificao do cumprimento do objetivo da prtica. Caso
seja por meio de indicadores, importante citar exemplos de como controlada
sua eficcia.

3. PROATIVIDADE: como so prevenidas situaes indesejveis?

Aspectos que evidenciam como a prtica contribui para a antecipao aos fatos,
para prevenir a ocorrncia de situaes indesejadas, evitar um problema futuro e
aumentar a confiana e a previsibilidade dos processos.

4. AGILIDADE: como demonstra pronta percepo de mudanas

no ambiente?
Promoo da pronta percepo de mudanas no ambiente, celeridade na tomada
de deciso ou a implementao gil das aes necessrias.

5. ABRANGNCIA: onde a prtica est aplicada?

Descrever pessoas, processos, produtos ou partes interessadas envolvidos para que
a prtica seja implementada.

6
Boa Prtica de Gesto
6. CONTINUIDADE: desde quando est implementada?
Indicar desde quando a prtica est implementada para diferenci-la de uma
ao pontual.

7. APRENDIZADO: como analisada e melhorada?

Relatar aperfeioamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir
eventuais inovaes, tanto de melhoria quanto de descontinuidade.

8. INTEGRAO: como a interao com as reas, os processos,

as prticas e as estratgias?
Relatar como se d a colaborao entre as reas da empresa e entre essa e suas
partes interessadas, quando pertinente.

9. RESULTADO: que benefcios trouxe aps a implementao?

O que melhorou?
Demonstrar os benefcios trazidos pela implementao da prtica, considerando a
importncia do resultado na avaliao do desempenho da organizao (relevn-
cia); apresentar a srie histrica do indicador, mostrando seu progresso ao longo
do tempo (melhoria); comparar o resultado do indicador com um referencial
pertinente (competitividade); e atender os requisitos definidos pelas partes
interessadas (compromisso).

7
Boa Prtica de Gesto
Boa prtica e o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) reflete a experincia, o
conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizaes e
especialistas do Brasil e do exterior. um instrumento essencial para
organizaes que queiram desenvolver sua competitividade,
sustentabilidade, tica e inovao.

O MEG um modelo de referncia e aprendizado, no qual no existe prescrio

na implementao de prticas de gesto, que serve para todo tipo e porte de
organizao. Suas principais caractersticas so:

um modelo sistmico, com conceito de aprendizado, de melhoria e de

resultados;

no prescritivo, mas levanta questionamentos, permitindo um exerccio de

reflexo sobre a gesto e a adequao de suas prticas aos conceitos de uma
organizao classe mundial;

adaptvel a qualquer tipo de organizao, estimulando a obteno de

respostas, por meio das prticas da gesto, com vistas gerao de resultados
que a tornem mais competitiva.

8
Boa Prtica de Gesto
O MEG est alicerado em 13 Fundamentos de Excelncia, que
expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que so
traduzidos em prticas, processos ou fatores de desempenho. So eles:

1. Pensamento sistmico

2. Atuao em rede

3. Aprendizado organizacional

4. Inovao

5. Agilidade

6. Liderana transformadora

7. Olhar para o futuro

8. Conhecimento sobre clientes e mercados

9. Responsabilidade social

10. Valorizao das pessoas e da cultura

11. Decises fundamentadas

12. Orientao por processos

13. Gerao de valor

Alm disso, o MEG est estruturado em oito Critrios de Excelncia, tangveis e

mensurveis, propostos na forma de questes, que abordam processos gerenciais
e solicitaes de resultados. Eles esto representados na figura da mandala, o que
sugere uma viso sistmica da gesto organizacional.

9
Boa Prtica de Gesto
Correlao entre fundamentos X Critrios de Excelncia

Clientes
Aprendizado organizacional

Pessoas Agilidade

Estratgias Resultados Atuao em rede

Liderana e planos

Inovao
Processos

Pensamento sistmico
Sociedade

Infor
maes e conhecimento Liderana transformadora
Olhar para o futuro
Conhecimento sobre clientes e mercados
Rensponsabilidade social
Valorizao das pessoas e da cultura
Orientao por processos
Decises fundamentadas

Gerao de valor

Por meio das demandas dos clientes e da sociedade, a liderana desenvolve

estratgias e planos, que so executados por pessoas e processos com o
objetivo de gerar resultados.
Os resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam
organizao para que ela aprenda com os acertos e erros cometidos e inicie o
planejamento, recomeando o ciclo.

10
Boa Prtica de Gesto
Benefcios de adotar o MEG

Melhorias em processos e produtos

Reduo de custos
Aumento da produtividade e, consequentemente, de sua competitividade
Aumento da credibilidade da organizao e o reconhecimento pblico
Maior flexibilidade frente a mudanas
Melhores condies de atingir e manter um melhor desempenho

11
Boa Prtica de Gesto
Avaliao das prticas no Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) o reconhecimento mximo

excelncia na gesto das organizaes no Brasil. Seu processo de
avaliao tem como objetivo estimular o desenvolvimento do Pas,
promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da
competitividade das organizaes participantes.

Ao participar do PNQ, a organizao recebe uma anlise profunda de sua

gesto, feita por avaliadores treinados pela FNQ, com os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria. A premiao tem como benefcios a aplicao de
Fundamentos e Critrios de Excelncia, reconhecidos e utilizados mundialmente;
a ampliao da viso sistmica da organizao; o foco nos resultados; o aumento
da cooperao interna; o compartilhamento das informaes dos aprendizados;
o aumento do comprometimento das pessoas; a mensurao do desempenho
perante os referenciais; e o reconhecimento da excelncia de sua gesto pelo
mercado e pela sociedade.

12
Boa Prtica de Gesto
No PNQ, as prticas de gesto, ou processos gerenciais, so avaliadas
da seguinte maneira:

1. Enfoque
Para avaliar o enfoque, necessrio que haja aspectos suficientes de proatividade
e de agilidade que promovam a pronta percepo de mudanas no ambiente.
Tambm preciso que a prtica tenha padres gerenciais, que incluam
responsveis, mtodos e periodicidade e que possuam formas, maneiras ou
mtodos para atender aos complementos para a excelncia.

2. Aplicao
Ao avaliar a aplicao, busca-se identificar a abrangncia das prticas, no
conjunto, compatveis com o escopo necessrio e suficiente para a eficcia dos
processos gerenciais. Alm disso, tambm so avaliadas as formas de controle
aplicadas para assegurar a observncia aos padres gerenciais das prticas
de gesto.

3. Aprendizado
Quando avaliado o aprendizado, preciso que a prtica tenha um
aperfeioamento recente, visando ao aumento da eficincia ou eficcia gerencial,
informaes que caracterizem a exemplaridade dela e suas caractersticas
inovadoras.

4. Integrao
E, por ltimo, para avaliar a integrao, preciso haver inter-relacionamento da
prtica, de forma que seja construda uma rede de consequncias no sistema de
gesto, cooperao entre reas e com partes interessadas e coerncia com valores,
princpios, estratgias e objetivos organizacionais.

13
Desafios da gesto de excelncia
Durante a dinmica de cocriao do 14 Frum de Boas Prticas da
FNQ, os participantes refletiram sobre as principais barreiras que
impedem as organizaes de terem uma gesto excelente.

Aps a discusso, o entendimento foi que os principais problemas de gesto das

organizaes so:

Falta de constncia e comprometimento da liderana: o primeiro Critrio

de Excelncia da Gesto da FNQ um dos que mais apresentam dificuldades na
implementao pelas organizaes. Durante o evento, os participantes apontaram
tambm a falta de exemplos vindos da(s) liderana(s), de diretriz, de engajamento
e de preparo. O exerccio da liderana, de acordo com o MEG, visa engajar
pessoas e organizaes, promovendo o alinhamento de interesses e buscando
apoio para o xito das estratgias e o alcance sustentado dos objetivos
da organizao.

Falta de engajamento das pessoas: essa barreira faz referncia a dois

Critrios de Excelncia, a Liderana e as Pessoas, uma vez que cabe ao gestor
comunicar e promover a cultura organizacional para a sua equipe e s reas
responsveis, estabelecer reconhecimentos, incentivos e oportunidades. Os
participantes tambm apontaram o conflito de informaes e de interesses como
dificuldade para a integrao da equipe e o baixo envolvimento das
partes interessadas.

Dificuldade para tangibilizar os resultados da gesto de qualidade:

conforme pesquisa realizada pela FNQ, em agosto de 2013, 99,5% das
organizaes entrevistadas acreditam que investir em gesto resulta no aumento
da competitividade. Porm, a grande dificuldade mensurar os benefcios que
uma gesto de qualidade pode trazer para a organizao.
14
Desafios da gesto de excelncia
Resistncia mudana: vivemos em um contexto complexo de mudanas
globais, que exige das organizaes maior capacidade de interao e maior
velocidade de aprendizado e adaptao. Antes, as mudanas levavam dcadas
para acontecer. Hoje, vivemos em um cenrio imprevisvel, que demanda novos
modelos de organizao. A mudana significa sair da zona de conforto e
segurana e, tambm, pode ser vista como movimento, desconhecido. natural
que muitas pessoas tenham resistncia a ela, j que podem no enxergar, de
incio, os benefcios que traro.

Comunicao e desdobramento das estratgias: conforme o segundo

Critrio de Excelncia, Estratgias e Planos, o desdobramento das metas e planos
de ao deve abranger todas as reas e nveis da organizao. Porm, em
algumas delas, isso no ocorre e um dos motivos a falta de um canal de
comunicao eficaz. Outros itens relacionados a essa barreira, apontados pelos
participantes, foram o desalinhamento e a falta de clareza do planejamento
estratgico, a lacuna entre a alta liderana e a equipe operacional, alm da falta
de disseminao e desdobramento dos planos de ao.

Falta de viso sistmica e corporativa: quando no h um processo de

integrao de equipe e das pessoas com a organizao mais difcil fazer com
que os colaboradores entendam a empresa como um todo, por isso, acabam
enxergando apenas a sua parte. importante que cada um compreenda e trate
suas relaes de interdependncia e seus efeitos entre os diversos componentes
que formam a organizao.

15
Melhores prticas de gesto
No segundo momento da dinmica de cocriao, os participantes
discutiram as melhores prticas que podem servir para superar as
barreiras identificadas. Em seguida, foi feita uma apresentao com
aquelas que poderiam trazer maior impacto para o todo.

Conhea as prticas cocriadas durante o evento:

1. Programa de diretrizes de governana corporativa

Barreira: falta de constncia e comprometimento da liderana.

Desafio: um grande problema das organizaes a falta de constncia e de

comprometimento da liderana, que pode ocorrer pela troca de diretores, gerentes
ou presidentes. Quando isso acontece, o trabalho antes realizado, geralmente,
descontinuado pelo novo lder.

O que fazer: implantar uma governana corporativa alinhada ao planejamento

estratgico.

Como fazer:
Estabelecer polticas e diretrizes da organizao que sejam voltadas aos preceitos
da governana e do planejamento estratgico.

importante definir e esclarecer para toda a equipe as diretrizes da corporao,

ou seja, a misso, a viso e os valores devem ser de conhecimento de todos, para
que o direcionamento estratgico da empresa esteja bem disseminado e claro.

preciso, tambm, estimular que o novo lder traga novas aes e tenha a
sensibilidade de entender que processos e projetos, alinhados estratgia da
organizao, sejam continuados.

16
Melhores prticas de gesto
reas envolvidas: Conselho Administrativo e Fiscal e a Diretoria Executiva.
Para a continuidade, as reas funcionais capitaneadas pelo departamento de
planejamento e, para a manuteno, os departamentos operacionais da
organizao que se reportam para o departamento de planejamento e, por fim,
levam os resultados para a Diretoria e os Conselhos.

Melhorias esperadas: com essa prtica, esperado que a governana

corporativa transcenda as pessoas e essa constncia imponha o comprometimento
das lideranas. Desta forma, os projetos e processos anteriormente estabelecidos
sero continuados.

Participantes:
Luiz Carlos Hallay Ceclio (Correios)
Ricardo Sganzela (Assessor Bordin)
Maria Viviane Londe (Correios)
Walter Henrique de Almeida (Unipar Carbocloro)
Ana Cristina de Campos Leite (Embraer)
Paula Scalco dos Santos (FNQ)
Paulo Roberto Lobo (Correios)

17
Melhores prticas de gesto

2. Plano-piloto de boas prticas

Barreira: falta de engajamento das pessoas.

Desafio: outra barreira levantada foi a falta de engajamento das pessoas. Muitas
vezes, ao implementar novas prticas ou estratgias, a equipe no demonstra
proatividade para adot-las. Para que as prticas e projetos no sejam
abandonados, devemos, mais que promover a sua continuidade, despertar
"o desejo" das reas em adot-las.

O que fazer: estruturar um plano-piloto de boas prticas para testar sua

eficincia.

Definir uma rea, em comum acordo com o gestor dela, para testar uma nova
prtica da gesto. To logo comece a gerar resultados positivos, apresent-los
para outros setores da empresa, de forma que queiram aderir s prticas.

Como fazer:
definir uma nica rea ou setor da empresa para aplicar uma nova prtica;
fazer um acompanhamento da implementao da nova prtica;
mensurar os resultados que a boa prtica trouxe para a rea ou processos
executados;
analisar as lies aprendidas durante o processo de implementao;
fazer os ajustes necessrios na nova prtica;
apresentar o case para outras reas da organizao como forma de
publicidade positiva.

18
Melhores prticas de gesto

Primeiramente, preciso definir uma rea especfica para fazer a implementao

da nova prtica. O gestor da rea tambm deve criar um comit com a
participao de outras pessoas que so impactadas para fazer um
acompanhamento bem prximo da sua implementao.

Por meio de fruns, com periodicidade definida previamente (semanal, quinzenal,

mensal), o comit deve estabelecer um status com as equipes impactadas para
avaliar todo o processo de implementao, verificando se h pendncias, se est
gerando os resultados esperados e, a partir da, sugerir melhorias.

Quando for realmente constatado que a boa prtica gera resultados positivos,
deve-se preparar uma apresentao sobre todo o processo de implementao e
seus resultados.

O case apresentado para outras reas da empresa, como forma de publicidade

positiva, para que elas tenham vontade de aplicar as novas prticas. Ou seja, fazer
a "gesto da inveja", de maneira positiva, entre as reas.

reas envolvidas: toda a organizao, sob responsabilidade da liderana.

Melhorias esperadas: aderncia da fora de trabalho aos programas de forma

espontnea.

Desta forma, os prprios colaboradores da empresa acabam envolvendo-se com a

prtica e aderem a ela espontaneamente. Assim, novas prticas so mais fceis de
serem implementadas e o conhecimento, a viso da qualidade e da inovao so
perpetuados na organizao. Alm disso, o fomento cultura da excelncia
amplia-se nas corporaes.
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Melhores prticas de gesto

Participantes:
Fabrcio Tabarro (Copel)
Janaina Dell'Ossi Fernandes (Correios)
Priscila Santos (Correios)
Carlos Roberto Boscaini (Eletronorte)
Tania Moreira (Embraer)
Marcos de Abreu Basto Lima (Cartrio 7)
Regina Aguiar (FNQ).

3. Mensurao dos benefcios da gesto de qualidade

Barreira: dificuldade para tangibilizar os resultados da gesto de qualidade.

Desafio: tangibilizar os resultados, uma vez que as pessoas no tm muito

conhecimento do assunto e, como consequncia, h pouco investimento em gesto.

O que fazer: demonstrar os benefcios de uma gesto de qualidade para as

partes interessadas.

Para combater essa barreira, necessrio mostrar para as partes interessadas

como a gesto da qualidade pode benefici-las, promovendo, assim, o
engajamento das pessoas e o patrocnio da liderana.

20
Melhores prticas de gesto

Como fazer: definir um modelo de mensurao e demonstrao de resultados.

Antes de tudo, necessrio definir um modelo de mensurao e demonstrao de

resultados. Para que isso seja feito, preciso:

definir os requisitos que a gesto da qualidade deseja medir;

definir os indicadores que mediro a efetividade do atendimento desses requisitos,
em conjunto com as partes interessadas;
estabelecer o procedimento de coleta, registro e anlise dos indicadores com os
envolvidos;
monitorar os indicadores;
realizar a anlise crtica;
comunicar os resultados consolidados;
rodar o ciclo de aprendizagem.

reas envolvidas: planejamento, controladoria e qualidade, alm das reas

coordenadoras da ao.

Melhorias esperadas:
reforo da importncia da gesto de qualidade;
demonstrao dos ganhos de qualidade e promoo da cultura de excelncia.

Todas essas etapas devem ser comunicadas para as partes interessadas, a fim de
tornar tangveis os resultados desse modelo e mostrar a importncia de se ter uma
gesto de qualidade, demonstrando com dados e fatos esses benefcios. Alm
disso, ao implantar essa prtica, a organizao tambm est promovendo uma
cultura de excelncia.

21
Melhores prticas de gesto

Participantes:
Jaqueline Manosso Gomes (Copel)
Adilson Dvulathca (Copel)
Jos Eduardo Carara Junior (Embraer)
Marjorie Fryszman (Correios)
Helena Aquemi Mio (Correios)
Francisco Teixeira Neto (FNQ)

4. Plano de comunicao para a gesto de mudana

Barreira: resistncia mudana.

Desafio: apesar de inevitveis, as mudanas causam medo e resistncia, tanto por

parte das pessoas como das prprias organizaes. Incertezas perante o novo e
dificuldade de adaptao so alguns dos motivos desse desconforto. Outra razo
para isso, a falta de conhecimento sobre o que est sendo feito. Porm, no
momento em que vivemos, elas se fazem necessrias.

O que fazer: apresentar resultados e ganhos da nova estratgia, comunicar

aes, disseminar modelos, mobilizar formadores de opinio e reconhecer
as reas.

Para tentar amenizar essa barreira, uma das primeiras aes a serem feitas a de
comunicar as aes que sero realizadas antes, durante e depois, de forma que
sensibilize os envolvidos a participarem e dissemine os modelos para todos os
nveis. Em seguida, apresentar os resultados e ganhos que a organizao obter
depois da mudana e reconhecer as reas que se adaptaram e aderiram
melhor a ela.
22
Melhores prticas de gesto

Como fazer:
realizar reunies de acompanhamento do Planejamento Estratgico;
divulgar aes a serem desenvolvidas em canais de comunicao interna, como
intranet, murais, entre outros;
promover encontros com o principal executivo, com apresentao das principais
conquistas da rea;
formar multiplicadores das aes nas reas;
estabelecer fruns de discusso entre as equipes.

reas envolvidas: todas as reas, com acompanhamento da rea de Gesto

Estratgica.

Melhorias esperadas:
maior envolvimento e comprometimento das pessoas e da liderana;
alinhamento conceitual de estratgias;
diminuio do medo do desconhecido;
promoo da abertura para a gesto.

Participantes:
Berenice Pereira de Souza Kuhn (Gerdau)
Michele Tadzia de Oliveira Reis (Caixa Econmica Federal)
Roberto Silva de S Barreto (Caixa Econmica Federal)
Debora Mendona Rodrigues Garcia (Embraer)
Isabela Cintia Costa (Petrobrs)
Camila Flavya Ferreira Borges (RNP)
Natlia Costa (FNQ)

23
Melhores prticas de gesto
5. Planejamento estratgico colaborativo
Barreira: falta de comunicao e desdobramento das estratgias.

Desafio: uma das barreiras levantadas foi a falta de comunicao e

desdobramento das estratgias, ou seja, quando h um desalinhamento entre as
aes realizadas com o planejamento estratgico elaborado pela organizao.
Um dos motivos que a minoria participante da elaborao do plano no ,
exatamente, a que vai executar o plano de aes. Alm disso, muitas vezes, os
objetivos estratgicos no esto, ou no so, claros para as pessoas.

O que fazer: engajar as pessoas na elaborao do planejamento estratgico,

realizando acompanhamento, monitoramento e comunicao dos objetivos
estratgicos.

Por isso, importante que a elaborao do planejamento estratgico tenha

representantes da fora de trabalho, que participem de encontros especficos sobre
o plano da organizao. Alm disso, deve-se deixar claros quais so os objetivos
pretendidos com o novo planejamento.

necessrio, ainda, que haja um acompanhamento e monitoramento das

estratgias e que isso seja comunicado para os colaboradores de maneira clara e
objetiva. Todo esse processo deve ser realizado de forma sistemtica, constante e
frequente. Mas, principalmente, deve-se aproximar os nveis hierrquicos, pois
necessrio que o colaborador tenha o sentimento de pertencimento. Desta
forma, ele cumprir as estratgias definidas.

24
Melhores prticas de gesto
Como fazer:
cada rea da organizao, administrativa ou operacional, deve eleger um
representante para ser o planejador" da rea. Esta pessoa ser responsvel por
levar ao comit de Planejamento Estratgico todas as demandas e necessidades
da rea;
durante a elaborao do Planejamento Estratgico da organizao, os
representantes das reas devero participar de fruns de discusses para levar as
contribuies;
desenvolver um plano de comunicao da estratgia que atinja todos os nveis
hierrquicos. Ou seja, devem ser consideradas diferentes maneiras para apresentar
o planejamento estratgico da organizao, de acordo com os diversos pblicos
internos;
incorporar e sistematiz-los esses processos aos procedimentos da organizao;
estabelecer um perodo determinado para a elaborao do Planejamento
Estratgico considerando a participao de todas as reas da empresa.

reas envolvidas: rea de Planejamento e Gesto, alta direo e representantes

das reas.

Melhorias esperadas:
esforo coletivo direcionado;
melhora do engajamento das pessoas;
convergncia de esforos e possvel reduo de custo.

Ao colocar um representante de cada rea em uma tarefa essencial para a

organizao, tendncia que os esforos de toda fora de trabalho sejam
direcionados para que os objetivos da estratgia traada sejam alcanados.
Alm disso, o sentimento de pertencimento causa mais engajamento e motivao
nas pessoas.
25
Melhores prticas de gesto
Participantes:
Tatyane Cabral Camargo (Santos Brasil)
Christiano Amparo (Unipar Carbocloro)
Claudia Korsakas Mosquetti (CPFL)
Carlos Almeida Simes (CPFL)
Wellington Geraldo Bezerra (Petrobrs)
Luiz Eduardo Teixeira Malta (FNQ)

6. Plano de comunicao da estratgia da organizao

Barreira: falta de viso sistmica e corporativa.

Desafio: essa barreira pode ser causada pela falta de interao entre as pessoas
e o sentimento de no pertencimento, ou seja, o funcionrio no tem a viso do
todo, enxerga apenas determinada tarefa que est cumprindo, o que ocasiona
falta de interesse e de engajamento.

O que fazer: criar um processo de comunicao especfico para divulgar a

estratgia da organizao.

Para definir o plano de comunicao, primeiramente, deve-se realizar um

processo de alinhamento entre o que ser comunicado e o objetivo estratgico da
organizao. Com conhecimento mais profundo sobre as estratgias, as
necessidades e expectativas das diversas partes interessadas (clientes, sociedade,
acionistas, colaboradores) e o papel de cada um, o desenvolvimento da viso
sistmica, de olhar e compreender o todo, torna-se mais vivel para a equipe e
para os lderes.

26
Melhores prticas de gesto
Como fazer:
definir um plano de comunicao das estratgias da organizao, que contenha a
misso, a viso e os valores, as normas e as polticas da corporao, alm das
necessidades e expectativas das partes interessadas;
o plano deve promover a sensibilizao e conscientizao de como o trabalho do
indivduo se encaixa na estratgia. Fazer com que as pessoas tenham uma viso
do todo corporativo e como o seu papel individual e suas inter-relaes so
importantes para a organizao;
a apresentao do plano deve ser feita por meio de workshops, fruns, reunies
entre reas.

reas envolvidas: lideranas e gestores, rea de comunicao e planejamento.

Melhorias esperadas:
padronizao da comunicao;
trabalho em rede;
aumento da qualidade da entrega;
engajamento das pessoas;
inovao e autoconhecimento corporativo.

Ao comunicar as estratgias da organizao e mostrar ao funcionrio a

importncia dele para o todo, o resultado o aumento do engajamento das
pessoas e, consequentemente, a melhora na qualidade das entregas, alm de um
trabalho mais colaborativo e em rede. Com um processo padronizado de
comunicao, vem o autoconhecimento corporativo, que proporciona abertura
para novas ideias.

27
Melhores prticas de gesto
Participantes:
Claudia Maria Ferreira da Silva (Assessor Bordin)
Ismar Albuquerque da Rocha (Correios)
Laura Batista Vieira (Correios)
Leonardo Macedo Cruz Perez (Correios)
Luciana Kobe de Oliveira (Correios)
Mariceli Cristina Turati (Fundao Jos Luiz Egydio Setubal)
Terezinha de Jesus da Silva (Senac DN)
Janaina Camassa (FNQ)

28
Coautores do e-book
Adilson Dvulathca Copel
Alexandre Carrasco (palestrante) AES Sul
Ana Cristina de Campos Leite Embraer
Berenice Pereira de Souza Gerdau
Camila Flavya Borges RNP
Carlos Almeida Simes CPFL
Carlos Roberto Boscaini Eletronorte
Christiano Amparo Unipar Carbocloro
Claudia Korsakas Mosquetti CPFL
Claudia Maria Ferreira da Silva Assessor Bordin
Cludio Akio Kumakura Petrobras
Dbora Mendona Rodrigues Embraer
Enzo Neto Grupo Casaretto
Fabricio Hernique Tabarro Copel
Gisella Loffredo Sabesp
Gizele Mora Mestra Consultoria
Helena Aquemi Mio Correios
Isabela Cintia CostaIsmar Albuquerque da Rocha Petrobras
Ismar Albuquerque da Rocha Correios
Ivan Cozaciuc PromonLogicalis
Janaina DellOssi Fernandes Correios
Jaqueline Manosso Gomes Copel
Jos Eduardo Carara Junior (palestrante) Copel
Julio Fabio Gurgel dos Santos Embraer
Laura Batista Vieira Correios
Leonardo Macedo Cruz Perez Correios
Luciana Kobe de Oliveira Correios
Luiz Carlos Hallay Ceclio Correios
Marcelo Calais Torrent
Marcos Ablas PromonLogicalis
Marcos de Abreu Basto Lima Cartrio 7
Maria Viviane Londe Correios
Mariceli Cristina Turati Fund. Jos Luiz Egydio Setubal
Marjorie Fryszman Correios
Michele Tadzia de Oliveira Caixa Econmica
Paulo Roberto Lobo Correios
Priscila Santos da Rocha Correios
Ricardo Sganzela Assessor Bordin
Roberto Silva de S Barreto Caixa Econmica
Saiuri Anzei Essencis
Tnia Casa (palestrante) PromonLogicalis
Tania Moreira Pinto (palestrante) Embraer
Tatyane Cabral Camargo Santos Brasil
Terezinha de Jesus da Silva Senac DN
Walter Henrique de Almeida Unipar Carbocloro
Wellington Geraldo Bezerra Petrobras

29
Sobre a FNQ
As organizaes so sistemas vivos integrantes de ecossistemas, que
necessitam entender e exercitar os princpios da interdependncia, do
pensamento sistmico e da sustentabilidade na gesto. Por isso, a
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) mantm o compromisso de
aperfeioar-se e renovar sua misso de estimular e apoiar as
organizaes para o desenvolvimento e a evoluo de sua gesto, por
meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia.

A cada dia, a Fundao reafirma seu papel de agente para o desenvolvimento

das organizaes e do Pas e segue ampliando e fortalecendo a sua rede de
parceiros, consolidando-se como um centro de estudo, debate, gerao e
disseminao de conhecimento na rea da gesto.

Para isso, so promovidas diversas atividades de capacitao na rea de gesto

organizacional, com o objetivo de aprimorar os modelos de gesto, permitindo
aos participantes desenvolverem uma viso sistmica, visando ao melhor
desempenho e ao aumento da competitividade.

Acesse:
www.fnq.org.br/aprenda/cursos
para mais informaes sobre as capacitaes da FNQ.

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