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Definicin de Gerencia
Definicin de Administracin
Lgicamente dos trminos afines no son iguales. Son prximos y guardan afinidad, por
contiguos o colindantes, pero difieren en su conceptualizacin.
Por lo tanto, Administrar (servir a ) es una palabra que a menudo se asocia al gobierno
o a cualquier otra organizacin que tenga como fin fundamental el de servir a , mientras
que gerenciar, en general se asocia con las empresas que deben ser dirigidas a la
obtencin de ganancias econmicas.
Chung y Meggenson (1981, sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial a los que domina principios, los cuales son enfocados desde un punto de vista
normativo, que especifica lo que se espera que haga un gerente desde el punto de vista
descriptivo que analiza lo que realmente hace un gerente.
Desde el punto de vista Normativo, segn este principio, se tiene que la efectividad
gerencial se ha vinculado a las clsicas funciones de la Administracin sealadas por Fayol
en la dcada de los aos veinte. Desde entonces las funciones de planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin, reporte y presupuesto, han sido ampliamente aceptadas por los
gerentes como una gua para estructurar sus actividades. Estas funciones son resumidas
por Chung y Meggenson (ob. cit) en cuatro procesos bsicos: Planificacin organizacin,
direccin y control.
La funcin de control tiene que ver con la medida y correlacin del desempeo en el
desarrollo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes
de la organizacin se estn ejecutando.
Segn Koontz y ODonnell (1990), son cuatro las caractersticas que engloban el
principio descriptivo, estas son:
a. personales b. De interrelacin c. Administrativas d. Tcnicas
Ahora bien, el asenso a la informacin, con sus estatus y autoridad, sitan al gerente en
el centro neurlgico del sistema mediante el cual se toman las decisiones. Aqu se
distinguen cuatro roles: en el de empresario, la funcin del gerente radica en emprender,
iniciar y fomentar cambios, en el de solucionador de conflictos, debe ser la de gestor de
todas las anomalas cuando la organizacin se ve amenazada; en el rol de asignador de
recursos, decide por donde se encauzarn las fuerzas y energas de la empresa y comprende
la programacin del tiempo, del trabajo y la autorizacin de acciones. Finalmente, el papel
de negociador en las situaciones que juzguen conveniente es una parte esencial de su
gestin.
Actividades Personales
Distribucin del tiempo
Desarrollo de Actividades
Manejo y conduccin de Actividades
Actividades Administrativas
- Procesar Documentos
- Evaluacin de polticas y procedimiento
- Preparar y administrar presupuesto
Actividades Tcnicas
- Utilizacin de estrategias y Herramientas
Gerenciales
Modelos de Gerencia
Modelo de Gerencia por conferencia: Este modelo se caracteriza por agrupar a los
gerentes de la empresa para discutir, analizar e intercambiar ideas sobre determinada
situacin. Este modelo pierde relevancia cuando su empleo es muy frecuente, por cuanto
acarrea prdida de tiempo y diluye la responsabilidad.
Gerencia parcial: Este modelo posee como caracterstica por la asuncin de decisiones
de manera independiente y unilateral, dejando de lado la visin integral y priva el deseo de
lucro ante otros aspectos.
Holtins (1990), hace referencia al modelo de gerencia personal y puntualiza que en este
modelo se toma en cuenta la opinin de los individuos que integran la organizacin. El
trabajo se realiza en equipo y las relaciones interpersonales se fundamentan en la confianza
mutua entre las personas y no en esquemas formales.
Este modelo permite participacin y complementacin grupal intensa , de modo que las
personas se sientan responsables por lo que deciden y ejecutan en todos los niveles
organizacionales.
Gerencia por Programas: En opinin de Kontz ODonnell (1985), este modelo posee
alto sentido de prevencin, las decisiones son totalmente delegadas en los niveles
organizacionales, aunque el nivel institucional defina las politicas y directrices nicamente
los resultados jerrquicos.
Una vez que se determinen las estrategias se requiere de utilizar en forma efectiva las
fortalezas internas de la empresa, tratando de vencer sus debilidades, obtener provecho de
las oportunidades externas y evitar las amenazas externas.
Para poder formular las estrategias se requiere tomar en consideracin tres actividades
de singular importancia: Investigacin, anlisis y toma de decisiones.
Otro aspecto que se requiere investigar en el mbito interno es el estado de animo de los
empleados, la eficiencia en la produccin, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los
consumidores.
Segn Davis (ob. cit) la ejecucin de las estrategias se considera el paso ms difcil
debido al hecho de que requiere la disciplina personal, sacrificio y declinacin. Por ello la
ejecucin que alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, fijar metas
en reas claves como la gerencia, el mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo.
1. Anlisis de los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias ejecutadas. En este anlisis el gerente debe plantear las siguientes
interrogantes: Las fortalezas internas se mantienen igual? Son las oportunidades
externas todava oportunidades? Continan siendo las amenazas externas siendo
amenazas?.
2. Comparacin del progreso real de los objetivos propuestos con los objetivos
previamente establecidos.
3. Tomar las medidas correctivas requeridas para que las estrategias que se ejecutan se
mantengan en el marco de lo planificado al ocurrir cambios importantes en los
factores internos o externos.