GRH U2

Estudios a Distancia - EAD
Unidad II. Modelos de Gestin
Documento base para los temas:
1. Modelo de Comportamiento Organizacional
2. Modelo de Gestin Humana

Universidad Rafael Belloso Chacn
1a. Edicin
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma, electrnica o
mecnica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de recuperacin de informacin, o el grabado sin el
consentimiento previo y por escrito del editor.
Equipo de Trabajo:
Elizabeth Paredes
Coordinadora de Diseo Instruccional
Ender Carrasquero
Especialista en Contenido
Rosmary Medina
Yasnelis Gonzlez
Diseadoras Instruccionales
Ral Cantillo
Juan Manuel Rangel
Especialistas en Computacin
Csar Castillo
Juan Biancardi
Especialistas Grficos
Maracaibo, Venezuela - 2007

CONTENIDO PROGRAMTICO
INTRODUCCIN .................................................................................. 4
TEMA 1: MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .......................... 5
1.1. Variables Organizacionales ............................................................ 6
1.2. Variables Humanas ...................................................................... 8
TEMA 2 MODELOS DE INTERACCIN HUMANA. .......................................... 16
2.1. Modelo de Gestin ..................................................................... 17
2.2. Interacciones entre el personal ...................................................... 18
2.3. Interacciones en el hogar ............................................................. 19
2.4. Interacciones con la gente............................................................ 19
Unidad II: Modelos de Gestin - Pg. 3

INTRODUCCIN
En el legado de todas las naciones y empresas hay muchos ejemplos de gerentes
exitosos que lograron que ocurriera aquello en lo que crean en condiciones
extraordinariamente adversas; vieron la necesidad de actuar, creyeron en lo que
estaban haciendo, incitaron a los dems a enfrentar estas dificultades, cambiando
filosofa, mtodos y procedimientos y llevando a las empresas a distinguirse con el
signo de clase mundial.
Objetivo General
Analizar las variables que integran los modelos del Comportamiento Organizacional y los
modelos que integran la interaccin humana de la Gestin del Capital Humano en su
capacidad negociadora.

TEMA 1. MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El siguiente tema comprende los diversos modelos del Comportamiento
Organizacional; en ellos se estudiarn slo las variables organizacionales y humanas
que comprenden una organizacin.
Los puntos que estudiaremos son los siguientes:
1.1. Variables Organizacionales
1.2. Variables Humanas
El Modelo de Comportamiento Organizacional est definido por las variables
incidentes en el sistema, organizacionales y humanas, las cuales determinan el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las caractersticas de fondo de
estos modelos vara de acuerdo a cada organizacin en particular, en estructura
suelen guardan propsitos bsicos en comn, tales como: el papel del gerente, la
identificacin y la gestin.
El papel del gerente es determinar cundo estn siendo afectadas las variables,
bien sean humanas u organizacionales, manejarlas y controlarlas de manera de
gestionarlas para orientarlas al cumplimiento de las metas organizacionales y su
identificacin se debe, bsicamente, a las variables humanas y organizacionales en
la que se debe de gestionar para que no afecten los resultados que la organizacin
pretende alcanzar.

1.1. Variables Organizacionales
Las variables organizacionales estn definidas por la filosofa o contexto filosfico
estructural que adoptan los administradores y gestores de la organizacin.
Las mismas estn compuestas por:
Los Valores.
La Visin.
La Misin.
Trushman y OReilly (2002) y Davis y Newstrom (2002) dan su definicin sobre
variables organizacionales, las cuales se presentan en el siguiente cuadro:
Cuadro II.1. Definiciones de variables organizacionales segn diversos autores.
Autores Definicin
Trushman y Es definido por las caractersticas del ambiente externo a la

OReilly (2002) organizacin, los recursos y su historia.
Afirma que estos estn definidos por dos tipos de premisas, unas de
hecho y otras de valor:
Davis y Premisas de hecho: Representan la visin descriptiva de la manera en

Newstrom (2000) que ocurren las cosas.
Premisas de valor: Representan la visin de la deseabilidad de ciertas

metas y actividades.

De aqu la importancia del contexto filosfico organizacional, ya que son los
parmetros que definirn la estrategia, los objetivos y la visin de la organizacin,
lo cual definiremos brevemente a continuacin:
Cuadro II.2. Parmetros que definirn la estrategia.
Parmetros Explicacin
Es la definicin conceptual de lo que la organizacin y sus miembros aspiran

Visin
lograr y visualizan como futuro posible y deseado.
Es la conceptualizacin operacional de la visin en la que se declara: su

Misin
esencia, el medio de accin y la justificacin de su existencia.
Definen los estndares de los logros que la organizacin aspira, con

Objetivos
definicin de tiempo y espacio.
Recordemos nuevamente que la definicin de estas variables del contexto filosfico
de la organizacin est en funcin del ambiente, los recursos y la historia o
antecedentes de la misma, las cuales les dan sustento a las premisas de valor, que
formarn parte de los contenidos expresados en la visin.
Las variables organizacionales definen y regulan el comportamiento en todas sus
maneras, formales o informales, de la organizacin.
Hasta ac cabe la reflexin donde se sitan las variables organizacionales dentro del
Modelo de la Teselacin de las capacidades humanas, presentado en la Unidad I.

1.2. Variables Humanas
Se entiende por variables humanas a todos aquellos elementos que afectan la
motivacin, la calidad de vida, el liderazgo, las comunicaciones y la interaccin de
los grupos, ya sea formales o informales, existentes en la organizacin.
Las variables humanas son consideradas el elemento medular y el de mejor campo
de estudio en las organizaciones y sus resultados son productos de la dinmica
organizacional y humana:
Desempeo.
Satisfaccin de trabajadores y clientes.
Conocimientos.
Desarrollo, tanto de trabajadores como de la organizacin.
Recordemos que al hablar de los elementos que conforman las variables humanas,
nos estamos refiriendo a elementos con una alta carga de comportamiento humano,
el cual puede variar en contextos individuales y grupales, bien sea por: el tipo de
liderazgo, el nivel de integracin de los grupos, los estilos comunicacionales, entre
otros.
A lo largo del tiempo, muchos investigadores del Comportamiento Organizacional
han realizado propuestas de interpretacin de estos comportamientos, entre los

cuales se mencionan los ms importantes: la Teora X y la Teora Y, las cuales se
muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro II.3. Supuestos tericos.
Teora Supuestos Autor
Al individuo comn le desagrada trabajar y lo evitar McGregor

en lo posible.
El individuo comn carece de responsabilidad, posee

escasas ambiciones y busca la seguridad ante todo.
Teora X
La mayora de los individuos deben ser forzados,
controlados y amenazados con castigos para conseguir
que trabajen.
El trabajo es tan natural como la diversin o el McGregor

descanso. Los individuos no son inherentemente
perezosos. Se ven inducidos a serlo como resultado de
la experiencia.
Los individuos ejercen autodireccin y autocontrol en

Teora Y
beneficio de los objetivos con los que se comprometen.
Todos los individuos poseen potencialidades.
En condiciones adecuadas, aprenden a aceptar y

buscar responsabilidades. Poseen imaginacin, ingenio
y creatividad, los cuales pueden aplicarse al trabajo.
Para otros investigadores pueden existir modelos mixtos, los cuales combinan
elementos de tipo de liderazgo junto a factores de comportamiento, como se
plantea en el siguiente cuadro sinptico:

Cuadro II.4. Modelos de Comportamiento Organizacional. Fuente: Davis y Newstrom
(2000).
Autocrtico De Custodia De Apoyo Colegiado
Poder Recursos Liderazgo Asociacin

Base del Modelo
econmicos
Orientacin Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo

administrativa
Orientacin de los Obediencia Seguridad y Desempeo Conducta

empleados prestaciones laboral responsable
Resultado Dependencia Dependencia de Participacin Autodisciplina

psicolgico en los del jefe la organizacin
empleados
Necesidades Subsistencia Seguridad Categora y Autorrealizacin

satisfechas en los reconocimiento
empleados
Resultados de Mnimo Cooperacin Animacin de Entusiasmo

desempeo pasiva impulsos moderado
Como se puede observar en el cuadro anterior, cada modelo se sustenta en un
modelo base, bien sea el poder para el caso del autocrtico, recursos econmicos
para el de custodia, liderazgo para el de apoyo y la asociacin para el colegiado,
por lo cual surge en este momento la reflexin: Es posible encontrar un slo
modelo de comportamiento en las organizaciones? Es importante que analices tu
respuesta.

Para ayudarte con esta interrogante, te aportamos algunos datos interesantes: las
organizaciones, como conjunto social, exhiben capacidades que se pueden clasificar
de la siguiente manera:
Gerencia efectiva del activo humano a la Agilidad / Flexibilidad / Velocidad.
Capacidades de liderazgo.
Gerencia de los procesos.
Gerencia de la tecnologa.
Gestin del crecimiento efectivo.
Gestin de la cultura.
Segn resultados aportados por The Human Resource Planning Society (1999), en
un estudio realizado a nivel mundial sobre los nuevos desafos de la gerencia
estratgica de recursos humanos, estas capacidades organizacionales a nivel
mundial, al ser comparadas con Venezuela, esta se encontraba dentro de los pases
con mayor porcentaje de validez en la gerencia efectiva del activo humano, tal
como se puede observar en el siguiente cuadro:
Cuadro II.5. Capacidades organizacionales. Fuente: Wright, Dyer y Takla (2000).
Todos los pases de la Venezuela

muestra
Gerencia efectiva del activo

41 62
humano
Agilidad/
36 20
flexibilidad/velocidad
Capacidades de liderazgo 25 7

Gerencia de procesos 25 38
Gerencia de la tecnologa 17 38
Gerencia del crecimiento

16 7
efectivo
Gerencia de la cultura 15 20
Capacidades de gerencia
15 5
global
De lo anterior se deduce que las caractersticas distintivas en la gestin de una
organizacin en referencia a su capital humano, estn en:
Realizar un trabajo ms efectivo en el rea de RRHH.
Mejorar la cultura organizacional, ya que tiene un fuerte componente humano.
Hacer mantenimiento y mejora en las capacidades de liderazgo.
Realizar una gerencia global.
Usar la gerencia de la tecnologa.
De todo ello se desprende un modelo dominante, el cual est compuesto por la
gente en el centro del modelo, bajo una triangulacin de factores, tales como:
sistemas centrados en la gente (people-driven) con apoyo de un buen liderazgo,
procesos medulares del negocio y la tecnologa de la informacin, como se muestra
en el siguiente grfico:

Grfico II.1. Modelo predominante de las capacidades organizacionales.
Dentro del contexto de las organizaciones del mundo es que, dentro de una
sociedad globalizada, se requiere que las organizaciones sean ms giles, flexibles
y/o ms rpidas. Este desafo requiere el establecer puentes entre las
competencias por el cliente y las caractersticas organizacionales.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas agilidades organizacionales es un conjunto
de modificaciones y combinaciones internas, lo cual veremos en el siguiente
ejemplo:

Ejemplo II.1. Del contexto de las organizaciones
Un ejemplo de ello podra ser la gerencia del personal, el liderazgo, los procesos esenciales
del negocio y las tecnologas de la informacin para mejorar la flexibilidad operacional y,
como consecuencia, producir mayor agilidad del mercado.
El modelo que impera en la mayora de las organizaciones en referencia a recursos
humanos en torno a la agilidad de la organizacin, es el de las fuerzas del entorno:
Globalizacin, avances tecnolgicos, hper competencia, escasez de gente
calificada, consolidacin de la industria e inestabilidad econmica social, como se
muestra en el siguiente grfico:
Grfico II.2. Las fuentes del entorno impulsan la agilidad.
Como se puede ver en el grfico anterior, la agilidad organizacional es un modelo
apoyado en la infraestructura de los comportamientos humanos internos y externos,
combinando apropiadamente: un gil liderazgo, procesos medulares del negocio y la
tecnologa de la informacin, permitiendo de esta manera mantener y desarrollar el
capital humano de las organizaciones.

En este punto del desarrollo de los modelos, es importante reflexionar: si todo el
contexto es inestable, cul debe ser el plan de accin de un Gerente de Gestin de
Talento Humano?
Lo que se desprende es un juego de equilibrios entre las estrategias y la estructura
de la organizacin.
Las organizaciones que operan en ambientes relativamente estables y predecibles,
por lo general piensan en estrategias dirigidas a la estructura. En este tipo de
organizaciones, donde la planificacin estratgica de la gestin del talento humano
es un ejercicio para la alta y baja gerencia, las premisas de formulacin se centran
principalmente en un ejercicio de pronstico de oportunidades y amenazas
percibidas en el ambiente externo. Entre ellas se encuentran el intencional, que
comprende el entorno del negocio conocido y predecible, y el emergente, que
comprende el negocio catico e impredecible, as como se muestra en el siguiente
grfico:

Grfico II.3. Estrategias intencional y emergente.

TEMA 2. MODELOS DE INTERACCIN HUMANA
En el siguiente tema estudiaremos los modelos que comprenden la interaccin
humana, dentro de los cuales explicaremos en detalle los modelos de gestin y las
diversas interacciones, tomando en cuenta el trabajo, la familia, los amigos, entre
otros.
2.1. Modelo de Gestin
Un Modelo de Gestin permite la agilidad organizacional partiendo del principio
que la organizacin es una agrupacin social de individuos que buscan un objetivo
determinado.
Partiendo de esta afirmacin, al ser humano se le describe entonces como un ser
social, lo que significa que vivimos en todo momento procesos de interaccin con
otras personas.
Un ejemplo de esto podra ser:
Ejemplo II.2. La moda
La moda, que a primera vista puede parecer impersonal, se expresa en interacciones. El ir

vestido de cierta manera tiene un impacto en otros, los que a su vez, reaccionan y afectan
al primero. Este, adems, se ha vestido en forma particular precisamente con el objeto de
lograr ciertos efectos en otros y de despertar determinadas reacciones frente a su propia
persona.

Desde la maana hasta la noche estamos interactuando con otros seres humanos,
normalmente se presuponen interacciones con los familiares desde el momento de
levantarse, comenzando por el compartir el bao y los turnos respectivos,
continuando con sentarse a la mesa a tomar el desayuno, e incluso, durante la tarea
de vestirse para ir al trabajo.
2.2. Interacciones entre el personal
En el trayecto a la actividad laboral (en el caso de usar la movilizacin colectiva) se
producen otras tantas interacciones al adquirir el pasaje respectivo, as como en el
contacto con los pasajeros con quienes viajamos juntos (aunque no crucemos
palabra con ninguno de ellos).
Es el caso dentro del lugar de trabajo, esto contina y es an ms variado, sea en
una oficina o una fbrica o en un negocio. Hay interacciones entre el personal,
tanto en lo que se describe como la estructura formal (dar o recibir indicaciones,
por ejemplo), como en la dinmica informal (relaciones de amistad, de compromiso
y otras con los integrantes de los equipos de trabajo). A la hora del almuerzo, este
ltimo tipo de interacciones puede aumentar y sigue as hasta la vuelta a casa, en
donde se intercalan otro tipo de interacciones, como son los contactos con
conocidos en el bar y la visita a un club, o el pasar a saludar amistades con uno u
otro motivo.

2.3. Interacciones en el hogar
En el hogar se presentan distintas interacciones, ellas se desarrollan a la hora de la
cena, y que ni siquiera terminan al acostarse.
Aparte de todo lo anterior, los medios de comunicacin de masas (TV, radio e
Internet incluido) nos informan de manera predominante de la interaccin de otros
humanos. Esto es lo que sucede en un da de trabajo y algo no muy distinto ocurre
en los das de descanso, con diferencias solamente en alguna variedad de contactos.
2.4. Interacciones con la gente
En todas estas interacciones, la gente se afecta (diremos por ahora) y ello puede
llevar a la felicidad o a la desdicha a los seres humanos; es decir, individuos y
grupos viven distintos estados de nimo, conforme a cmo son afectados por otros
congneres. Un jefe en una fbrica obtendr un agrado vivificante en su trabajo, en
cambio, otro experimentar un permanente sobresalto, con un humor alterado y en
tensin continua con su personal, lo que puede traer como consecuencia que
recurra a pastillas sedantes, al alcohol, o a alguna aventurilla que le permita
encontrar algo ms placentero en la vida.
Por stas y muchas otras razones, es indispensable estudiar la interaccin humana,
con el fin de conocerla efectivamente, comprender su dinmica y encontrar

procedimientos para mejorarla y perfeccionarla, para el bien de individuos y las
organizaciones.
La interaccin humana es un fenmeno complejo, por lo cual es indispensable
subdividirla y llegar a determinadas clasificaciones para hacerla ms eficaz y ms
eficiente.
En el siguiente cuadro podemos observar dos formas de interaccin:
Cuadro II.6. Tipos de formas de interaccin.
Tipos de formas
La primera La segunda
Es la binaria, definida como la Definida como interaccin de roles, donde

relacin simple y causal entre dos las personas actan con pautas de conductas
personas. que estn instituidas por la sociedad, en
Binarias compuestas, constituidas tanto que en la interaccin binaria slo rige
por ms de tres personas. la voluntad de la persona.
La gestin humana es un punto importante para el gerente de hoy, as como la
formacin de los grupos y su diversidad. Con el objeto de ampliar ms sobre este
tema, sugerimos revisar el Captulo 15 del libro Administracin de Robbins &
Coulter, Editorial Pearson-Prentice Hall.

Reflexin en torno al tema
Cmo crees t que actan los gerentes y supervisores de acuerdo a la teora de la

interaccin humana?
Tomando como ejemplo la empresa donde trabajas o tu familia, puedes identificar los
tipos de interaccin humana?

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Unidad II. Modelos de Gestin

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1. Modelo de Comportamiento Organizacional

2. Modelo de Gestin Humana

Maracaibo, Venezuela - 2007

Unidad II: Modelos de Gestin - Pg. 3

En el legado de todas las naciones y empresas hay muchos ejemplos de gerentes

exitosos que lograron que ocurriera aquello en lo que crean en condiciones

extraordinariamente adversas; vieron la necesidad de actuar, creyeron en lo que

estaban haciendo, incitaron a los dems a enfrentar estas dificultades, cambiando

filosofa, mtodos y procedimientos y llevando a las empresas a distinguirse con el

signo de clase mundial.

Unidad II: Modelos de Gestin - Pg. 4

El siguiente tema comprende los diversos modelos del Comportamiento

Organizacional; en ellos se estudiarn slo las variables organizacionales y humanas

que comprenden una organizacin.

Los puntos que estudiaremos son los siguientes:

1.1. Variables Organizacionales

1.2. Variables Humanas

El Modelo de Comportamiento Organizacional est definido por las variables

incidentes en el sistema, organizacionales y humanas, las cuales determinan el

cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las caractersticas de fondo de

estos modelos vara de acuerdo a cada organizacin en particular, en estructura

bien sean humanas u organizacionales, manejarlas y controlarlas de manera de

gestionarlas para orientarlas al cumplimiento de las metas organizacionales y su

identificacin se debe, bsicamente, a las variables humanas y organizacionales en

Unidad II: Modelos de Gestin - Pg. 5

Las variables organizacionales estn definidas por la filosofa o contexto filosfico

estructural que adoptan los administradores y gestores de la organizacin.

Las mismas estn compuestas por:

Trushman y OReilly (2002) y Davis y Newstrom (2002) dan su definicin sobre

variables organizacionales, las cuales se presentan en el siguiente cuadro:

Cuadro II.1. Definiciones de variables organizacionales segn diversos autores.

Trushman y Es definido por las caractersticas del ambiente externo a la

Davis y Premisas de hecho: Representan la visin descriptiva de la manera en

Premisas de valor: Representan la visin de la deseabilidad de ciertas

Unidad II: Modelos de Gestin - Pg. 6

parmetros que definirn la estrategia, los objetivos y la visin de la organizacin,

lo cual definiremos brevemente a continuacin:

Cuadro II.2. Parmetros que definirn la estrategia.

Es la definicin conceptual de lo que la organizacin y sus miembros aspiran

Es la conceptualizacin operacional de la visin en la que se declara: su

Definen los estndares de los logros que la organizacin aspira, con

Recordemos nuevamente que la definicin de estas variables del contexto filosfico

de la organizacin est en funcin del ambiente, los recursos y la historia o

formarn parte de los contenidos expresados en la visin.

Las variables organizacionales definen y regulan el comportamiento en todas sus

maneras, formales o informales, de la organizacin.

Modelo de la Teselacin de las capacidades humanas, presentado en la Unidad I.

Unidad II: Modelos de Gestin - Pg. 7

Se entiende por variables humanas a todos aquellos elementos que afectan la

motivacin, la calidad de vida, el liderazgo, las comunicaciones y la interaccin de

los grupos, ya sea formales o informales, existentes en la organizacin.

Las variables humanas son consideradas el elemento medular y el de mejor campo

de estudio en las organizaciones y sus resultados son productos de la dinmica

Satisfaccin de trabajadores y clientes.

Desarrollo, tanto de trabajadores como de la organizacin.

liderazgo, el nivel de integracin de los grupos, los estilos comunicacionales, entre

A lo largo del tiempo, muchos investigadores del Comportamiento Organizacional

han realizado propuestas de interpretacin de estos comportamientos, entre los

Unidad II: Modelos de Gestin - Pg. 8

muestran en el siguiente cuadro: