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Arquitectura de los Lderes

en la Toma de Decisiones

Unidad II - Habilidades para ejercer


un liderazgo eficiente y Toma de
decisiones

Tema 1. Liderazgo eficiente


1.1. Visin compartida
1.2. Valores y liderazgo
1.3. Asertividad, empata e integridad
1.4. Los tres estilos bsicos de comportamiento interpersonal
1.5. Prcticas y Hbitos de la gente exitosa

Tema 2. Toma de Decisiones


2.1. Toma de decisiones
2.2. Proceso racional de la toma de decisiones
2.3. Toma de decisiones y liderazgo organizacional
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn
1a. Edicin
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo
cualquier
forma, electrnica o mecnica incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de
recuperacin de informacin, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Autor >> Jose Luis Pirela


Correccin de Estilo >> Ana Mireya Uzctegui
Diseo Instruccional >> Edwin Nava
Diseo Grfico >> Erwin Aguirre
Especialista en Computacin >> Hidelberto Ortigoza

Maracaibo, Venezuela 2005.

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Introduccin

Este Unidad, como su nombre lo indica, est dirigido a desarrollar en


el estudiante las habilidades bsicas para ejercer un liderazgo eficiente
aplicable a las organizaciones y a su vida personal, promoviendo el
establecimiento de una visin compartida para el logro de objetivos a
travs del trabajo en equipo, el establecimiento de valores como gua
de accin en las organizaciones, el comportamiento asertivo, la
empata y la congruencia como herramientas de interaccin personal
efectiva en las organizaciones y en la vida personal.

Tambin se incluyen a manera de resumen los hbitos bsicos para


mejorar el desempeo de las personas en las organizaciones, y se toca
el punto de la integridad como elemento para ejercer un liderazgo
tico en las organizaciones.

Objetivo

Plantear mediante tcnicas y modelos tericos las habilidades para


ejercer el liderazgo

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Habilidades para ejercer un liderazgo
eficiente y Toma de decisiones

Evidentemente para ejercer un liderazgo eficiente es necesario que los


lderes estn claros de hacia donde quieren ir y transmitir este
direccionamiento a toda la organizacin, este direccionamiento es lo
que se conoce como en las organizaciones como filosofa
organizacional en el cual los valores organizacionales juegan un papel
importante como elemento direccional de las organizaciones y para el
trabajo en equipo. El desarrollo de la asertividad, la empatia y la
congruencia son elementos necesarios para ejercer un liderazgo
eficiente ya que funcionan como elementos tiles para ejercer lo que
se conoce como el coaching gerencial o lo que yo llamo autoridad
efectiva, y como una herramienta til para tender lazos efectivos entre
los clientes internos y externos a la organizacin.

Todos estos elementos funcionan como herramientas para mejorar el


desempeo de las personas en las organizaciones y por consiguiente
maximizar el desempeo de las organizaciones.

Tema 1. Liderazgo eficiente

En la gerencia del siglo XXI se plantea que se debe gerenciar con base
en una visin compartida y valores organizacionales utilizndolos
como poderosos elementos de conduccin organizacional y, por ende,
como una herramienta de liderazgo para proporcionar sentido y
direccin a la organizacin de hacia dnde se quiere ir. Sin embargo,
existe un desconocimiento de estas variables por parte de las personas

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encargadas de las organizaciones, por lo cual se hace necesario
definirlas y describirlas.

1.1 Visin compartida

Es la formacin en una organizacin o equipo de un propsito comn


con base en lo que sus miembros quieren alcanzar individualmente. La
visin de una organizacin no proviene slo de la alta gerencia ni de
un proceso formal de planificacin estratgica, sino de cada uno de sus
miembros.

La visin compartida busca relacionar, de manera inequvoca, a los


individuos con la organizacin de manera que le den significado al
esfuerzo que realizan por la organizacin y por sus intereses
personales. Por lo tanto es vital para las organizaciones que aprenden
y que quieren transmitir un foco y una energa a sus miembros.

Las visiones compartidas ms poderosas surgen de visiones


personales bien definidas y transmitidas a toda la organizacin.

1.2 Valores y liderazgo

Hoy en da se plantea que los lderes deben conocer cules son los
valores de la organizacin y, por ende, los de las dems personas para
ejercer un liderazgo eficiente, pero por lo general los gerentes no
saben como se definen y mucho menos cul es la funcin de los
valores dentro de la organizacin como elemento rector de la conducta
individual y organizacional.

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Grfico II.1 El proceso para la administracin de Valores

Kouzes y Posner (1996) plantean que los valores son elementos


que comprimen lo que es ms importante para nosotros. Estn
profundamente arraigados e influencian casi todos los aspectos de
nuestras vidas, nuestros juicios morales, la manera como
respondemos a otros y nuestro compromiso con nuestras metas
personales y organizacionales.

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Grfico II.2 Areas de desarrollo de la persona

1.2.1 Ventajas de los valores organizacionales

Los valores nos proporcionan los elementos bsicos para


estimular y establecer un comportamiento tico en la
organizacin, y al mismo tiempo sirven como gua para la toma
de decisiones, lo cual reduce los conflictos y el estrs.

Otras de las funciones de los valores es que instauran patrones


de comportamiento hacia los empleados, clientes y otros actores
que estn relacionados directa o indirectamente con la
organizacin.

Tambin funcionan para atraer y retener personal que se siente


identificados con los valores de la organizacin, plasmndose
aqu lo que se conoce como Marca Empresarial (Enterprise
branding) .

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En fin ejercen una gran influencia en la cultura organizacional .

Grfico II.3 Desarrollo y trabajo a travs de los valores

1.2.2 Desventajas de los valores organizacionales

Las desventajas de los valores organizacionales es que obligan a


lo lderes a comportarse dentro del marco de referencia de los
valores establecidos y algunas veces pueden generar cinismo, a
menos que cada quien en la organizacin respete de manera
responsable los valores establecidos.

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Cuadro II.1 Pasos para definir y dirigir con valores explcitos

Pasos para definir y dirigir con valores explcitos

Deben ser promovidos y soportados por la alta gerencia:

Deben ser claramente fundados, vinculados al xito


Paso 1
organizacional.

Cada lder debe establecer modelo de valores.

Definir y clarificar los valores:

Se debe involucrar a lderes, empleados, clientes, suplidores y a


todos los actores relacionados con la organizacin. Para esto se
pueden establecer equipos de reuniones, tormentas de ideas, focus
group, y sondeos de opinin entre los actores involucrados.

El primer cuadro de valores debe reflejar los valores proporcionados


por la alta gerencia.
Paso 2
Recabar informacin de cmo interpretan y entienden los actores
estos valores.

Recabar informacin de cul es el propsito percibido de estos


valores.

Analizar las brechas entre valores planteados y valores deseados.

Finalmente se publican los valores definitivos junto con los


indicadores operacionales para medir el xito de la organizacin.

Comunicar y modelar los valores:


Paso 3
La mejor forma de comunicar los valores a la organizacin no es
dicindolos, sino modelndolos.

Alinear los sistemas y comportamientos:

Paso 4 Asociar el xito de los procesos y las medidas de desempeo con


los valores.

Alinear sistemas como entrenamiento, compensacin y


reclutamiento de personal con los valores establecidos.

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Establecer metas para cerrar las brechas entre los valores
practicados y los establecidos.

Medirlos y hacerles seguimiento:

Paso 5 Desarrollar indicadores para medir los valores y monitorearlos


para reforzarlos o establecer cambios propuestos a la alta
gerencia.

Cuadro II.2 Ejemplos de Valores

Ejemplos de Valores

Integridad Formacin del Responsabilidad Crecimiento


Equidad personal ambiental organizacional
Honestidad Dignidad Seguridad Innovacin
Excelencia Igualdad de Participacin xito financiero
operacional oportunidades Confiabilidad Dar valor a los
Calidad Servicio al Trabajo en accionistas
cliente equipo Comportamiento
Respeto por la Bsqueda de tico
diversidad consenso
Cooperacin
Responsabilidad
Trabajo duro

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1.3 Asertividad , empata e Integridad.
1.3.1 Asertividad

Gil'Adi (2002) opina que es la habilidad de expresar nuestras


emociones y pensamientos, facilitando actuar en pro de nuestros
mejores intereses y derechos, sin infringir o negar los de los
dems. Esta definicin plantea que la asertividad o
comportamiento interpersonal asertivo nos sirve para actuar en
pro de nuestros mejores intereses, lo cual muchas veces no
hacemos ya que asumimos una conducta sumisa ante ciertas
situaciones con las dems personas. El otro elemento importante
de esta definicin es no infringir ni negar los derechos de los
dems, es decir, evitar el comportamiento interpersonal agresivo
o peyorativo hacia los otros. La asertividad es el modelo de
comportamiento interpersonal ideal en vista de que la persona
asertiva tiene un conocimiento claro acerca de sus necesidades,
derechos y deberes.

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Grfico II.4 Ventajas del comportamiento asertivo en la
organizacin

Grfico II.5 Caractersticas bsicas del la persona asertiva

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1.3.2 Empata

Qu es la empata ? Se basa en la escucha activa haciendo ver


al otro que est siendo entendido. Escuchar con los ojos para
captar emociones, respetar la emocin escuchada, reafirmar las
emociones del otro.

Cuadro II.3 La Empata

La Empata

Cuando es necesario comenzar o restablecer una relacin de


confianza.
Cuando se desea ayudar a otros a entenderse mejor y la
Cundo facilitarles el acceso a sus emociones y actitudes.
escuchar con Cuando es difcil entender lo que el otro est diciendo o no est
empata ? claro.
Cuando se quiere aprender ms sobre la otra persona.
Cuando las ideas propias y las del otro difieren. La empata
ayudar a entender el punto de vista del otro.

Cuando el otro est buscando slo informacin o necesite accin


Cundo no inmediata.
utilizar la Cuando el otro est comportndose inapropiada o abusivamente.
empata? Cuando el otro est evadiendo lo que hay que dialogar.
Cuando el otro actu irracionalmente .

1.3.3 Integridad

La integridad es un componente relevante para determinar el


comportamiento tico de los lderes en las organizaciones.
Consta de tres elementos bsicos:

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Ser autntico consigo mismo
Ser autntico con otros y
Cumplir las promesas.

Ser autntico consigo mismo significa ser congruente con lo que


siente, piensa y dice o hace.
Ser autntico con otros es la congruencia entre lo que profesa y
su actuacin.

Y por ultimo cumplir las promesas y acuerdos, es no prometer lo


que no se va a cumplir.

Contrate y ascienda primero sobre la base de integridad;


segundo, motivacin; tercero, capacidad; cuarto, comprensin;
quinto, conocimiento; y finalmente, experiencia. Sin integridad la
motivacin es peligrosa; sin motivacin la capacidad es
impotente; sin capacidad la comprensin es limitada; sin
comprensin el conocimiento es intil; sin conocimiento la
experiencia es ciega.

La experiencia es fcil de adquirir y rpidamente la aprovechan


los que poseen las otras cualidades.
Dee Hock, Fundador de Visa Internacional.

1.4 Los tres estilos bsicos de comportamiento interpersonal:

Los tres estilos bsicos de comportamiento interpersonal son: el


pasivo, el agresivo y el asertivo.

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1.4.1 El estilo pasivo

Las personas con este estilo de interaccin tienden a no expresar


sus pensamientos, necesidades y sentimientos; a valorar las
necesidades, expectativas y derechos de los dems por encima
de los propios; a ser dependiente y clama por consejos y por lo
general no se propone proyectos de vida importante; y, por
ultimo, a presentar disculpas con frecuencia.

La ventaja de tener este patrn de conducta es que raramente


se recibe un rechazo directo, pero la desventaja es que los
dems se aprovechan de uno, y se acaba por acumular una
pesada carga de resentimiento e irritacin

1.4.2 El estilo agresivo

La persona agresiva tiende a expresar lo que piensa y lo que


siente sin tomar en cuenta que puede atropellar los derechos e
innecesariamente los sentimientos de los dems. Por lo general
son personas que son dominantes en sus relaciones familiares,
sociales y laborales, basndose en la humillacin del otro; del
mismo modo se plantean proyectos de vida ambiciosos capaces
de lograr a costa de otros. Decide por los dems basado slo en
sus intereses personales y como medio de autodefensa (por lo
cual arremete y no reconoce los puntos de vista de los dems).
Por lo general no establece relaciones interpersonales sinceras y
es tratado por poltica o conveniencia. Algunos ejemplos tpicos
de este tipo de conducta son: la pelea, la acusacin y la
amenaza, y en general todas aquellas actitudes que signifiquen

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agredir a los dems sin tener para nada en cuenta sus
sentimientos personales. La aparente ventaja de esta clase de
conducta es que la gente no pisa a la persona agresiva, pero la
desventaja es que nadie quiere estar cerca de ella.

1.4.3 El estilo asertivo

La persona asertiva expresa sus ideas, sentimientos y deseos


en el momento y lugar oportuno, a las personas indicadas, en el
tono, gesto y con las palabras adecuadas. Tambin es capaz de
negociar, haciendo concesiones sanas (aquellas que no afectan
su propia salud) porque es capaz de sentir empata : ponerse
en los zapatos del otro. Defiende sus derechos sin violar los de
los dems; es independiente, autnoma, pero no pierde de vista
el carcter relativo de la independencia y la autonoma del ser
humano. Es capaz de or opiniones y consejos, y sopesarlos
objetivamente para luego sacar sus propias conclusiones. Hace
sus propias escogencias con confianza y se siente bien consigo
mismo.

Se propone proyectos de vida realizables (factibles)


considerando sus conocimientos, aptitudes, habilidades y
condiciones ambientales, logrando as sus metas.

Tiene una autoestima alta y lleva relaciones ms libres y


honestas con los dems.

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Cuadro II.4 Derechos asertivos de Manuel Smith

Manuel Smith (1977) propone once derechos asertivos que constituyen la


estructura bsica para la sana relacin del individuo con la sociedad y la
organizacin.

Tenemos derecho a juzgar nuestros propios


1 comportamientos, pensamientos y emociones, y a asumir
responsabilidad por ellos

Tenemos derecho a no dar excusas para justificar nuestro


2
comportamiento

3 Tenemos derecho a ser tratados con respeto

4 Tenemos derecho a cambiar de parecer

5 Tenemos derecho a cometer errores

6 Tenemos derecho a decir no s

7 Tenemos derecho a decir no entiendo

Tenemos derecho a ser independientes de la voluntad de


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los dems

Tenemos derecho a establecer nuestras propias


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prioridades

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10 Tenemos derecho a pedir lo que necesitamos

11 Tenemos derecho a pedir informacin

Mucha gente necesita aprender cmo defender sus derechos


personales, cmo expresar pensamientos, emociones y creencias
en formas directas, honestas y apropiadas sin violar los derechos
de cualquier otra persona. La esencia de la conducta asertiva
puede ser reducida a cuatro patrones especficos: la capacidad
de decir "no"; la capacidad de pedir favores y hacer
requerimientos; la capacidad de expresar sentimientos positivos
y negativos, y la capacidad de iniciar, continuar y terminar
conversaciones.
R. Lazarus (1983)

1.5 Prcticas y hbitos para un liderazgo exitoso .

Stephen Covey (1997) plantea que existen siete hbitos bsicos para
mejorar el desempeo de las personas en las organizaciones y adems
hacer que el trabajo tenga significado para los individuos. Estos siete
hbitos son:

1) Ejercitar la iniciativa. ( Ser Proactivo )


Asumir la responsabilidad de uno mismo, en vez de culpar a otros.
Trabajar en funcin de que puedes hacer algo dentro de tu crculo
de influencia.

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Tomar el liderazgo. No solo en la organizacin, sino tambin en tu
vida personal.
Comprometerse en promover en otros estos hbitos.

2) Crear el Futuro
Tomarse el tiempo para imaginarse el futuro.
Valorar a las personas que visionan el futuro.
Estar siempre consciente de hacer correctamente las cosas.
Estar consciente de que el mundo est cambiando rpidamente y
que su propsito, prioridades y direccin deben ser constantemente
revisados.

3) Mantener perspectiva (Priorizar)


Tener un claro compromiso con la misin que provea significado,
propsito y direccin.
Asegurarse de que sus acciones estn alineadas con su misin.
Recordar que las cosas ms importantes en la vida son urgentes, no
son fciles de hacer y son frecuentemente evadidas.
Saber decir no a las cosas sin importancia en funcin de sus
objetivos.

4) Fomentar la interdependencia. (Pensar Ganar Ganar )


Buscar acuerdos o soluciones que sean de beneficio mutuo para
todas las partes.
Fomentar las relaciones de mutuo beneficio.
Trabajar con un amplio esquema de opciones en mente, buscar
soluciones que amplen la torta.

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5) Mostrar empata
Ejercitar la paciencia y la reflexin, reflejar su entendimiento de lo
que otros tienen que decir.
Diagnosticar antes de prescribir.
Recordar que es imposible influenciar a las personas sin primero
conocerlas y entenderlas.

6) Valorar las diferencias

La creatividad est basada en las diferencias y en poder ver cosas


desde distintos puntos de vista.
Valorar las diferencias de opinin y perspectivas.

7) Mejoramiento continuo (Agudizar la vista )


Renovarse continuamente, fsica, intelectual, emocional, espiritual y
socialmente.
Formular un programa personal para mantener un balance en su
vida y comprometer a otros a hacer lo mismo.
Mejorarse continuamente a travs de programas de autodesarrollo
(p.e., aprender ms sobre liderazgo, observar sus acciones y
descubrir habilidades ocultas, pedir retroalimentacin de sus
acciones).

Tema 2. Toma de Decisiones

2.1 Toma de decisiones

Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Esto es, toman


opciones entre dos o ms alternativas. La toma de decisiones ocurre

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como una reaccin a un problema o conflicto, es decir, cuando existe
una discrepancia entre el estado actual de las relaciones y algn
estado deseado. Desafortunadamente, la mayora de los problemas no
vienen empacados con la etiqueta Problema , por lo tanto hay que
identificarlos -para lo cual sera de mucha ayuda si se entienden los
procesos subyacentes en las organizaciones-, buscar informacin,
evaluar alternativas y finalmente tomar decisiones.

2.2 Proceso racional de la toma de decisiones .

Aunque no existe un proceso o modelo nico para la toma de


decisiones que responda a la pregunta: Cmo deberan tomarse las
decisiones?, el fin ultimo debera ser optimizar los resultados que
obtener con esa decisin, para lo cual es til conocer su proceso
racional.

El modelo racional de la toma de decisiones presenta seis pasos para


establecer opciones de decisin y seleccionar una.

Cuadro III.1 Pasos del modelo racional de toma de decisiones

Pasos del modelo racional de toma de


decisiones

1 Definir el problema

2 Identificar los criterios de decisin

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3 Distribuir los pesos a los criterios

4 Desarrollar alternativas

5 Evaluar alternativas

6 Seleccionar la mejor alternativa

El modelo empieza por definir el problema. Como se not


anteriormente, un problema existe cuando hay una discrepancia entre
el estado existente y el deseado. Si calculas los gastos mensuales y
encuentras que has gastado ms de lo presupuestado tienes un
problema definido. Muchas decisiones pobres se trazan pasando por
alto el problema o definindolo pobremente.

Una vez que el responsable de tomar la decisin ha definido el


problema, es necesario identificar los criterios de decisin que sern
importantes para solucionarla. Este paso incluye los intereses, valores
y preferencias de los implicados en el proceso: el tomador de la
decisin y la otra parte. Identificar los criterios es importante ya que lo
que una persona piensa que es relevante, para otra persona no lo es.
Tambin se debe mantener en mente que cualquier factor no
identificado en este paso es considerado irrelevante por quien toma la
decisin.

Los criterios identificados son raramente iguales en importancia. As, el


tercer paso requiere que el tomador de decisiones sopese los criterios

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previamente identificados a fin de darles la correcta prioridad en la
decisin.

El cuarto paso establece que quien toma la decisin genere las


alternativas o estrategias posibles que pudieran resolver con xito el
problema. En este paso no se hacen intentos de evaluar estas
opciones, slo se listan.

Una vez que las alternativas se han generado, el tomador de la


decisin debe analizar crticamente y evaluar cada una. Esto se realiza
al calificar cada alternativa o cada criterio. Las fortalezas y las
debilidades de cada alternativa se vuelven evidentes conforme se
comparan con los criterios y pesos establecidos en los pasos segundo y
tercero.

2.3 Toma de decisiones y liderazgo organizacional

Ahora bien, en las organizaciones interactan distintas fuerzas que


hacen que este proceso de toma de decisiones simple se convierta en
un malabarismo extraordinario, debido a la dinmica que se genera
como consecuencia de que en ellas labora gente, y la gente es
compleja, y si hablamos de una organizacin la misma es aun ms
compleja.

Existen cuatro fuerzas o perspectivas que interactan en las


organizaciones, que deben conocerse y tomarse en cuenta para hacer
una toma de decisiones eficiente con mximos resultados. Estas
perspectivas son: la estructural, de recursos humanos, la cultural y la

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poltica, cuyo conocimiento nos permite tener una visin integral de las
organizaciones.

Para explicar como beneficiarse de esas distintas perpectivas veamos


lo que hacen en el Japn con las cuatro religiones que alli existen:
budismo, confusionismo, shintoismo y taosmo. Pues bien, aunque
stas se oponen radicalmente en sus dogmas bsicos, muchos
japoneses no se sienten obligados a escoger slo una de ellas.
Recurren a todas, aprovechando las ventajas de cada una para
ocasiones y propsitos particulares en lo que a toma de decisiones se
refiere. Las cuatro perspectivas organizacionales pueden cumplir un rol
similar en las organizaciones modernas, proporcionndoles a los
gerentes una amplia gama de posibilidades y lentes en el momento de
decidir.

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