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Gesto de Integrao e Escopo

Gesto de Integrao e Escopo


Autor: Tadeu Cruz
Como citar este documento: CRUZ, Tadeu. Gesto de Integrao e Escopo. Valinhos, SP: Anhanguera
Educacional, 2014. Disponvel em: <www.anhanguera.com>.

Sumrio
Apresentao da Disciplina 03
Unidade 1: Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura
04
do Projeto
Assista a suas aulas 41
Unidade 2: Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto 50
Assista a suas aulas 77
Unidade 3: Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase 86
Assista a suas aulas 106
Unidade 4: Gerenciamento do Escopo do Projeto 115
Assista a suas aulas 161

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Apresentao da Disciplina

O principal objetivo desta disciplina Na terceira aula abordaremos o controle


apresentar os fundamentos da gesto integrado de mudanas e o encerramento
de integrao e da gesto do escopo em do projeto, ou de uma fase do projeto.
projetos, segundo as melhores prticas Finalmente, na quarta aula trataremos o
do PMI (Project Management Institute) gerenciamento do escopo do projeto de
presentes no Guia PMBOK, 5 Edio forma integrada, durante o ciclo de vida do
(2013). projeto.
Nesta primeira aula abordaremos o
gerenciamento da integrao do projeto,
o desenvolvimento do termo de abertura e
do plano de gerenciamento do projeto.
Na Aula 2 estudaremos os fundamentos
de mais dois processos da integrao de
projetos, quais sejam orientar e gerenciar,
bem como monitorar e controlar, o
trabalho do projeto.

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Unidade 1
Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto

Objetivos

1. Apresentar o conjunto de processos


denominado: Gerenciamento da
Integrao do Projeto.

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1. Introduo

Todo projeto composto de vrios Projetos so particularmente sensveis a


processos. Independentemente do uma srie de intempries, tanto endgenas
resultado de um processo, esses processos quanto exgenas. Independentemente do
existem de forma essencial e cabe aos resultado que o projeto deva produzir, h
gerentes de projetos fazer com que uma srie de elementos que precisam ser
eles se materializem. por meio dos cuidadosamente preparados e gerenciados
seus processos que qualquer projeto para que o projeto tenha sucesso.
executado e produz o resultado que definiu sabido que os problemas mais comuns na
sua existncia. execuo de qualquer projeto so:
O objetivo maior do gerenciamento da 1. M definio do escopo. Muitas vezes
integrao do projeto o de preparar quem vende no sabe exatamente
o ambiente, no qual o projeto ser o que est vendendo, at porque
executado. Ele compreende identificar, no entende corretamente as
definir, combinar, unificar e coordenar os expectativas do cliente, e quem
diversos processos e atividades da gesto compra, no sabe exatamente o que
de projetos. est comprando. Geralmente, quem
vende um projeto no a mesma
pessoa que far a entrega do produto
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desse projeto. A m definio do comear de forma errada e o risco de no
escopo, ou do produto do projeto, dar certo, o risco de fracasso, ser muito
decreta o fracasso antes mesmo que grande.
ele tenha incio. 2. Constantes mudanas de escopo.
Lembre-se que qualquer projeto, trabalha Quando um escopo mal definido as
sempre com trs requisitos, ou se preferir, mudanas so inevitveis e causam
com trs dimenses: instabilidade no projeto. Entretanto,
Escopo. no somente quando o escopo
mal definido que essas mudanas
Tempo. ocorrem. Elas podem ocorrer tambm
Recursos. porque os outros dois elementos,
a partir do escopo do projeto que se tempo e recursos, foram mal
pode definir, o tempo necessrio para dimensionados.
sua execuo em funo dos recursos 3. No cumprimento dos prazos. A
disponveis. definio do escopo serve de base
para o clculo do tempo necessrio
Assim, se o escopo no tiver sido definido
execuo do projeto. Assim,
com clareza e exatido, todo o projeto j ir
se o escopo tiver sido definido
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erroneamente, os tempos, tambm e gerenciados para que o projeto
o sero, e o no cumprimento dos no os faa existir. Ou seja, o risco
prazos ser quase inevitvel. inerente a tudo que existe e com
4. Plano de comunicao ineficiente. A projetos, no poderia ser diferente,
famosa era da reengenharia deixou mas um bom planejamento e uma
muitas lies. Uma delas foi a de que boa gerncia, evitam que o risco se
70% dos projetos de reengenharia torne real.
que fracassaram, tiveram como causa Avaliar mal todos os riscos existentes, pode
do fracasso a falta de comunicao. ser fatal a qualquer projeto.
Um plano de comunicao eficiente, 6. Recursos insuficientes. Novamente,
evita que cada participante entenda h um problema decorrente da m
o projeto de uma forma. definio do escopo do projeto. Claro,
5. M avaliao dos riscos inerentes no somente pela m definio
ao projeto. Riscos so, e sempre do escopo que os recursos podem
sero, o calcanhar de Aquiles de ser insuficientes, mas sabendo
qualquer projeto. Eles no podem de antemo, exatamente, o que o
ser eliminados, mas devem ser projeto deve produzir, ser possvel
conhecidos, analisados, entendidos
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estimar a quantidade de recursos h como subverter a ordem natural
necessrios em funo do tempo que das coisas. Por exemplo, uma mulher
o projeto tiver. grvida no dar a luz em trs meses,
7. Planejamento inadequado de simplesmente, porque juntaram-se
tempo. O tempo necessrio para que mais duas mulheres para ajud-la
qualquer projeto seja executado, deve na gestao. O tempo ser de nove
ser estimado em funo do escopo meses e pronto!
e dos recursos existentes para sua 8. Planejamento inadequado de
realizao. Muitas vezes, mesmo que recursos financeiros. Por mais simples
haja recursos suficientes e o escopo que seja o projeto, o planejamento
tenha sido definido corretamente, o inadequado de recursos financeiros
tempo no pode ser manipulado. Em um dos riscos mais comuns e que
outros termos, existem projetos que, mais comprometem, o resultado do
independentemente de escopo e dos trabalho. Se os recursos financeiros
recursos existentes, tm um tempo forem insuficientes, ou o escopo
prprio para ser executado. Ento, (constantes mudanas de escopo) ou
no adianta ser otimista ou forar o tempo (constantes mudanas de
a execuo do projeto, porque no tempo), precisaro ser alterados. Ou
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at mesmo, os dois, escopo e tempo, 11. Falta de apoio da organizao.
o que causar o total desvirtuamento Um projeto no pertence somente
do objetivo do projeto. sua equipe. Qualquer projeto,
9. Fornecedores mal gerenciados. A pertence empresa como um todo.
falta de comprometimento dos Principalmente, se projetos for o
fornecedores com o projeto faz com produto que a organizao vende,
que este sofra impactos, muitas situao comum nos dias atuais.
vezes difceis de serem revertidos. 12. Falta de patrocinador. A falta de um
Fornecedores mal gerenciados, padrinho forte, responsvel, e que
evidenciam a falta de controle e de
possa dar o respaldo na medida certa
gerncia do prprio projeto.
equipe do projeto, mesmo nos
10. Falta de comprometimento da momentos mais difceis, coloca o
equipe. No h dvida que qualquer projeto em risco.
projeto, cuja equipe no esteja
comprometida, fracassar. O Todos esses problemas podem ser
comprometimento da equipe um minimizados, e alguns at mesmo
dos pontos mais importantes, e um eliminados, se forem tomados certos
dos que merecem mais ateno da cuidados, principalmente, no incio do
gerncia do projeto. projeto. O gerenciamento da integrao
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do projeto serve de base para que tais tambm como documento de
problemas sejam analisados e tenham as compromisso e aceite entre as partes
solues devidamente endereadas, para interessadas no projeto, comprador e
iniciar-se o projeto. vendedor.
O gerenciamento da integrao do projeto 2. Desenvolver o plano de
fundamental para o projeto. Se bem gerenciamento do projeto. Aes
delineado, definido, acordado, vai evitar necessrias para definir, preparar,
que muitos dos problemas listados acima, e integrar e coordenar todos os planos
outros tantos, ocorram. auxiliares do projeto.
Segundo o guia PMBOK, 5.edio 3. Orientar e gerenciar o trabalho
(PMI, 2013, p. 63), o gerenciamento da do projeto. Execuo do trabalho,
integrao do projeto composto dos definido no plano de gerenciamento
seguintes processos: do projeto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do
1. Desenvolver o termo de abertura do
projeto. Acompanhamento, reviso e
projeto. Desenvolve o documento
regulao do progresso do projeto.
que formaliza e autoriza o projeto,
ou uma fase de um projeto. Serve

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5. Realizar o controle integrado de formulrios da Metodologia DOMP. A
mudanas. Revisa e aprova, todas as Metodologia DOMP, tem como funo
solicitaes de mudana. Gerencia orientar a coleta, o ordenamento e
as mudanas nas entregas, nos a anlise de dados e informaes de
ativos de processos de negcio, quaisquer processos, o que no jargo
documentos de projeto e plano de chamado de mapeamento de processos.
gerenciamento de projeto. A Metodologia DOMP, desenvolvida pelo
6. Encerrar o projeto ou fase. Finaliza professor Tadeu Cruz, hoje empregada
todas as atividades de uma fase ou em dezenas de empresas no Brasil e no
do projeto. exterior.
Cada um desses processos ser A primeira preocupao, quando da
detalhado por meio dos seus principais definio de cada processo a de
elementos, tais como suas entradas, caracterizar, definir e projetar:
suas sadas, as metodologias utilizadas
O produto do processo. O que que
para o gerenciamento do projeto, seus
o processo dever produzir ao ser
documentos e as ferramentas e tcnicas
executado. Uma vez que nenhum
utilizadas. Algumas dessas informaes
processo pode existir sem produzir
estaro documentadas por meio de
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pelo menos um produto, e nenhum entradas e sadas de cada processo sero
produto pode existir sem ter sido documentadas por meio de eventOgramas,
produzido por um processo. Essa segundo a Metodologia DOMP.
verdade absoluta vale, tambm, Aqui se faz necessria uma advertncia
para todos os processos existentes, sobre o significado do termo, produto. H
em todo e qualquer projeto, pois muito tempo, os principais autores de livros
todo e qualquer projeto s pode ser sobre processos de negcio, estabeleceram
executado por meio dos processos um consenso que o produto o resultado
que o compe. de um processo, isto , aquilo que qualquer
Para que um processo possa produzir processo produz ao ser executado. No
qualquer produto, sero necessrios: pode existir um processo que no produza,
recursos, tecnologias, mo de obra e pelo menos, um produto e no pode existir
procedimentos organizados numa unidade qualquer produto que no tenha sido
operacional, que chamada de atividade. produzido por um processo.
Neste texto no ser detalhado cada Nos dicionrios, encontra-se uma definio
processo ao nvel de atividades. O detalhe, para o vocbulo, produo, isto , o ato de
ser somente ao nvel de processo. As produzir, e ela, explicitamente, diz que:

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Produo a criao de um bem ou de um servio adequado para a
satisfao de uma necessidade (Dicionrio, economianet, disponvel em:
< http://www.economiabr.net/dicionario/economes_p.html > .
Assim sendo o produto o resultado genrico de qualquer processo e, por conseguinte, de
qualquer projeto, j que um projeto um conjunto de processos.No h neste texto nenhuma
meno a produto e servios, uma vez que servio j um produto.
muito comum os textos sobre projetos e outros, ainda insistirem no conceito antigo de que
produto tangvel e servio intangvel. Neste texto a conceituao adotada que: produto
pode ser um bem, quando tangvel e um servio quando intangvel.
A seguir sero detalhados os processos responsveis pela integrao do projeto.

2. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto.

Todo projeto tem uma srie de processos que precisam ser executados, para que ele possa
existir de fato. por meio desses processos que um lder, um gerente de projetos e sua equipe
se baseiam no dia a dia para realizar suas obrigaes. por meio desses processos que as
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operaes so executadas, a fim de que os requisitos iniciais do projeto que
o projeto produza a entrega, o produto satisfaam as expectativas e necessidades
comprado pelo cliente. das partes interessadas.
O primeiro conjunto de processos Os documentos, ferramentas e tcnicas,
detalhado aqui, composto por seis orientam o tratamento das entradas e
processos. Eles vo do desenvolvimento do sadas que devem estar documentadas
termo de abertura do projeto ao ltimo, o e metodologicamente orientadas
encerramento do projeto. documentao do processo de negcio no
De acordo com o Guia do Conjunto de eventOgrama da Figura 1.1.
Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos do PMI, o PMBOK, o primeiro
processo a ser executado justamente
o que possibilita o desenvolvimento
do termo de abertura do projeto. Este
processo define e cria o documento que
formaliza o projeto, isto , o documento
que autoriza o incio do projeto. A este
se agrega a documentao, descrevendo
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Figura 1.1 eventOgrama do processo, desenvolver o termo de abertura do projeto.

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Todo projeto necessita ser autorizado por b) Necessidade de negcios, descrio
algum de fora. Este algum pode ser o de alto nvel dos requisitos;
iniciador, o patrocinador, um escritrio de
c) Descrio do escopo do produto;
projetos, um padrinho, enfim algum que
seja o responsvel pelo financiamento do d) Objetivo ou justificativa;
projeto. e) Gerente designado ao projeto;
A autorizao do projeto se d por meio f) Cronograma e oramento
do termo de abertura, que dever ser sumarizados;
assinado pelo financiador ou pelo gerente
do projeto, desde que este ltimo seja g) Influncia das partes interessadas;
autorizado pelo patrocinador a faz-lo. h) Organizaes funcionais e sua
Elementos necessrios para o processo de participao;
desenvolvimento do termo de abertura do i) Premissas e restries
projeto: organizacionais, ambientais e
a) Requisitos que satisfaam as externas.
necessidades, desejos e expectativas
O processo de desenvolvimento do termo
do cliente (solicitao dos
de abertura do projeto, preocupa-se: a)
interessados);
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com a declarao de trabalho do projeto; b) produzidos e entregues pelo projeto.
com o business case; c) com o contrato que Se o projeto for interno, essa
servir de base para as relaes comerciais declarao ser criada pelo iniciador
do projeto; d)com os fatores ambientais e do projeto. Se o projeto for externo,
e) com os ativos de processos de negcio. essa declarao ser produzida
Sem sombra de dvida, o ponto mais pelo cliente e servir de base para a
importante de todos justamente a compra do projeto. A declarao do
definio do escopo do projeto, ou seja, trabalho do projeto deve conter, mas
a definio do que est sendo comprado, no exclusivamente, as seguintes
ainda que o projeto esteja sendo vendido informaes:
internamente. A necessidade de negcios,
Conforme o guia PMBOK, 5. edio (PMI, que pode ser uma demanda de
2013, p. 68), as entradas do processo de mercado, uma nova tecnologia,
desenvolvimento do termo de abertura do um requisito legal, uma
projeto, so: regulamentao de governo;

1. A especificao do trabalho. A descrio do escopo do produto,


Descrio dos produtos que sero contendo as caractersticas e o
que o projeto dever produzir.
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O plano estratgico que ligar Requisito legal;
o projeto ao planejamento Impactos ecolgicos;
estratgico da organizao.
Assim como os processos, os Necessidade social.
projetos devem estar, direta ou 3. O contrato, caso o cliente seja
indiretamente ligados ao plano externo. Trata-se de um contrato
estratgico da organizao. que formaliza um projeto vendido
2. O Business Case. Este documento, externamente e deve incluir, alm do
ou outro semelhante, deve fornecer escopo, detalhadamente: os custos
informaes sobre a viabilidade e a forma de pagamento do projeto.
econmica e financeira do projeto. O Caso o cliente seja interno, dever
business case criado como resultado haver um documento que formalize e
dos seguintes fatores: autorize a execuo do projeto, uma
vez que, mesmo sendo uma equipe
Demanda de mercado; da prpria organizao, h um custo
Necessidade organizacional; que dever ser justificado e absorvido
Solicitao do cliente; por quem solicitou o projeto.

Avano tecnolgico;
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4. Os fatores ambientais da Os padres ditados por governos, por
organizao. Elementos que podem exemplo, podem definir, quando e como
influenciar a criao do termo de um projeto, poder produzir determinado
abertura do projeto, tais como: produto. No mbito da municipalidade
Padres ditados por governos existem: leis, normas e gabaritos para
municipal, estadual e federal. construes, explorao de determinados
servios e at mesmo regulamento para
Legislao. negcios. Um exemplo disso a Lei Cidade
Padres da indstria. Limpa, na cidade de So Paulo, que limita o
uso dos espaos pblicos para a colocao
Infraestrutura organizacional.
de outdoors e painis.
Condies de mercado
Os padres da indstria so importantes
Concorrncia. e orientam, no somente o projeto em si
Torna-se, cada vez mais necessrio que mesmo, como o produto que o projeto ir
cada projeto se adapte a esses e a outros produzir. J a infraestrutura organizacional,
fatores ambientais. dita as limitaes do projeto, definem
as necessidades e prioridades para a
aquisio das mesmas.
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Por outro lado, as condies de mercado e responsabilidades. Processos
a concorrncia, podem influenciar o termo de negcio so formados por
de abertura do projeto, delimitando e atividades, pelo menos duas, e por
enquadrando nas limitaes de ambas. conta da informalidade (falta de
5. Os ativos de processos de negcio ou documentao), podem influenciar
os elementos que podem influenciar negativamente o projeto. Alis,
a criao do termo de abertura do as empresas que no tm
projeto so: seus processos formalmente
conhecidos, isto , documentados,
Processos de negcios. Na sofrem de todo tipo de desordem e
maioria das organizaes no so prejuzos, sem perceber as perdas
documentados, e isso significa que nas suas operaes.
no so controlados, pelo menos
como deveriam. A inexistncia Polticas padronizadas. A
de qualquer documentao padronizao de determinadas
impede a organizao de polticas pode fazer com que essa
conhecer a si mesma e as fase do projeto ocorra de forma
pessoas que nela trabalham, ou mais rpida. A existncia de
de saberem exatamente suas polticas padronizadas orienta as
20/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
aes dos processos envolvidos De acordo com o guia PMBOK, 5. edio
diretamente com o projeto e com (PMI, 2013, p. 71), os documentos,
o produto do prprio projeto. ferramentas e tcnicas que orientam o
Regimentos internos. O mesmo tratamento das entradas no processo de
vale para os regimentos internos, desenvolvimento do termo de abertura do
normalmente para instituies projeto, so:
pblicas. 1. As tcnicas de facilitao ou
Conhecimentos gerados por ferramentas para o desenvolvimento
outros projetos (golden book). Este do termo de abertura do projeto,
um excelente ativo. O golden so largamente aplicadas dentro
book, quando e se bem feito, pode dos processos de gerenciamento de
evitar que o projeto incorra em projetos. So exemplos de tcnicas
erros j praticados por outros que auxiliam as equipes e as pessoas
projetos. Tambm serve para que a a realizar as atividades do projeto:
equipe do projeto tenha uma fonte o brainstorming, a resoluo de
de orientao e inspirao sobre conflitos, a soluo de problemas e o
boas aes. gerenciamento de reunies.

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2. Opinio especializada, que oriente De acordo com o guia PMBOK, 5. edio
e evite erros e desastres durante a (PMI, 2013, p. 71), a sada ou o principal
execuo do projeto. Essas opinies resultado do processo de desenvolvimento
podem vir, de: do termo de abertura do projeto,
Consultores externos; 1. O termo de abertura do projeto,
Stakeholders; composto dos seguintes documentos:

Clientes; Propsito ou justificativa do


projeto;
Profissionais de outras reas da
organizao; Objetivos mensurveis do projeto;

Associaes profissionais; Critrios de sucesso do projeto;

Organismos tcnicos; Requisitos de alto nvel;

Setores econmicos; Descrio do projeto em alto nvel;

Especialistas; Riscos de alto nvel;

PMO (Project Management Office) Cronograma resumido;


ou Escritrio de Projetos. Resumo do oramento;
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Requisitos para a aprovao do 3. Desenvolver o Plano de
projeto; Gerenciamento do Projeto.
Nome do gerente do projeto;
O segundo processo a ser executado
Nome do patrocinador ou dentro do conjunto de processos para
autoridade responsvel pelo termo o gerenciamento da integrao do
de abertura do projeto. projeto, o desenvolvimento do plano de
importante compreender que o projeto gerenciamento do projeto. No entanto,
est na sua etapa de iniciao, mas no inicialmente, necessrio compreender
ainda iniciada a execuo do mesmo. O melhor o que vm a ser o plano de
termo de abertura do projeto no um gerenciamento do projeto.
documento detalhado o suficiente para
De acordo com o Guia do Conjunto de
guiar a execuo do projeto. Portanto,
Conhecimentos em Gerenciamento de
cumpridas todas as exigncias para a
Projetos do PMI, o PMBOK (2013), o plano
criao do termo de abertura do projeto,
de gerenciamento do projeto o conjunto
incluindo a constituio da equipe do
de aes necessrias para definir, preparar,
projeto, chegada a hora de planejar o
integrar e coordenar todos os planos
gerenciamento ou a gesto do projeto.
auxiliares existentes em qualquer projeto.
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Ele define como o projeto ser executado, documentados e, por conseguinte,
monitorado, controlado e encerrado. gerenciados de forma correta.
O desenvolvimento do plano de O plano de gerenciamento do projeto deve
gerenciamento do projeto constitui-se contemplar, entre outros aspectos, como
de um processo, a qual sero definidos, o projeto ser executado, monitorado,
preparados, integrados e coordenados, controlado e encerrado. No entanto, estas
todos os planos auxiliares do projeto. aes somente sero possveis, se houver
Novamente e de forma recorrente durante processos formalmente conhecidos, ou
todo o projeto, desde a sua criao, o tema seja, documentados (PMI, 2013).
processos de negcio faz-se imperativo. De acordo com o guia PMBOK, 5.edio
Na verdade, aqui reside um dos grandes (PMI, 2013, p. 74) as entradas do
problemas enfrentados por qualquer processo de desenvolvimento do plano de
projeto, ou seja, a inexistncia ou a no gerenciamento do projeto, so:
adoo, seja por ignorncia, ou mesmo 1. O termo de abertura do projeto.
por incompetncia de uma metodologia Como j especificado, o termo de
para modelar e gerenciar os processos do abertura do projeto o formaliza,
projeto. Lembrando que ainda so poucas por meio da atribuio das
as organizaes que tm seus processos
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responsabilidades necessrias para Gerenciamento dos custos do
que o produto seja produzido. projeto;
2. As sadas oriundas dos processos Gerenciamento da qualidade do
de planejamento. Estas sadas projeto;
so integradas para que seja
Gerenciamento dos recursos
criado o plano de gerenciamento
humanos do projeto;
do projeto. Isso faz com que
quaisquer atualizaes nos Gerenciamento das comunicaes
processos de planejamento, sejam, do projeto;
obrigatoriamente, includas e se Gerenciamento dos riscos do
atualize o plano de gerenciamento projeto;
do projeto. Os processos de
Gerenciamento das aquisies do
planejamento do projeto, so:
projeto.
Gerenciamento do escopo do
3. Fatores ambientais da organizao.
projeto;
Neste processo, os fatores
Gerenciamento do tempo do ambientais so:
projeto;

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Padres governamentais; Administrao do pessoal.
Padres industriais; Diretrizes para contrataes,
demisses, plano de
Sistemas de informaes que desenvolvimento dos recursos
comportem tecnologias para humanos, sistema de registro de
o gerenciamento de projetos, funcionrios.
como o workflow. Workflow um
4. Os ativos de processos de negcio ou
software, hoje chamado de BPMS
os elementos que podem influenciar
(business process management
a criao ou o desenvolvimento do
suite), que permite automatizar a
plano de gerenciamento do projeto,
execuo das regras de negcio,
so:
dos tempos, dos fluxos e das
responsabilidades de cada um Processos de negcios. Na
dentro do projeto; maioria das organizaes no so
documentados, e isso significa que
Estrutura e cultura organizacional;
no so controlados, pelo menos
Infraestrutura. Mquinas, como deveriam. A inexistncia
equipamentos e instalaes de qualquer documentao
existentes; impede a organizao de
26/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
conhecer a si mesma e as fase do projeto ocorra de forma
pessoas que nela trabalham, ou mais rpida. A existncia de
de saberem exatamente suas polticas padronizadas orienta as
responsabilidades. Processos aes dos processos envolvidos
de negcio so formados por diretamente com o projeto e com
atividades, pelo menos duas, e por o produto do prprio projeto;
conta da informalidade (falta de Regimentos internos. O mesmo
documentao), podem influenciar vale para os regimentos internos,
negativamente o projeto. Alis, normalmente para instituies
as empresas que no tm pblicas;
seus processos formalmente
conhecidos, isto , documentados, Conhecimentos gerados por
sofrem de todo tipo de desordem e outros projetos (golden book). Este
prejuzos, sem perceber as perdas um excelente ativo. O golden
nas suas operaes; book, quando e se bem feito, pode
evitar que o projeto incorra em
Polticas padronizadas. A erros j praticados por outros
padronizao de determinadas projetos. Tambm serve para que a
polticas pode fazer com que essa equipe do projeto tenha uma fonte
27/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
de orientao e inspirao sobre Diretrizes e critrios para
boas aes; adequao dos processos de
Diretrizes padro; negcio da organizao, a fim de
satisfazerem as necessidades do
Normas; projeto;
Polticas; Diretrizes para o encerramento do
Regimentos; projeto;
Instrues de trabalho; Diretrizes para a validao de
produtos;
Procedimentos e tarefas;
Critrios de aceitao;
Critrios de avaliao de
propostas; Procedimentos de controle de
mudanas, que devem incluir os
Critrios de medio de
critrios para modificao dos
desempenho;
padres, das polticas, dos planos
Modelo de plano de e dos procedimentos oficiais da
gerenciamento de projeto; organizao;

28/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto


Arquivos de projetos passados, o de gerenciamento de projetos.
golden book, que reportem todas So exemplos de tcnicas que
as informaes, experincias e auxiliam as equipes e as pessoas
conhecimentos, tais como escopo, a realizar as atividades do projeto:
custos, cronograma, linhas de o brainstorming, a resoluo de
base, desempenho, diagramas de conflitos, a soluo de problemas e o
rede do cronograma do projeto, gerenciamento de reunies;
registros de riscos, entre outros. 2. Opinio especializada que oriente
Segundo o guia PMBOK, 5. edio (PMI, e evite erros e desastres durante a
2013, p. 76), os documentos, ferramentas execuo do projeto. Essas opinies
e tcnicas que orientam o tratamento das podem ser provenientes, de:
entradas no processo de desenvolvimento Outras reas da organizao;
do plano de gerenciamento do projeto, so:
Consultores externos;
1. As tcnicas de facilitao ou
ferramentas para o desenvolvimento Stakeholders;
do plano de gerenciamento Clientes;
do projeto, so largamente
Patrocinadores;
aplicadas dentro dos processos
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Associaes profissionais; Resultados das adequaes feitas
Organismos tcnicos; pela equipe de gerenciamento do
projeto, bem como, os processos
Setores econmicos; de gerenciamento de projeto,
Especialistas; selecionados pela equipe.
PMO (Project Management Office) Nvel de implantao de cada
ou Escritrio de Projetos. processo selecionado;
Conforme o guia PMBOK, 5. edio Descries das ferramentas e
(PMI, 2013, p. 76), a sada ou o principal
tcnicas a serem usadas nos
resultado do processo de desenvolvimento
processos;
do plano de gerenciamento do projeto, o:
1. Plano de gerenciamento do projeto. Como o trabalho ser executado
durante a vida do projeto para que
Este plano integra e consolida todos os
planos de gerenciamento do projeto. Esto este resulte no produto que deve
inclusos, embora no sejam os nicos: produzir;

Ciclo de vida do projeto; Plano de gerenciamento de


mudanas que documenta
Processos que sero aplicados;
30/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
como elas sero realizadas e do projeto, ele s pode ser alterado,
controladas; modificado, por meio de uma solicitao
Plano de gerenciamento de de mudana, formalmente aprovada,
configuraes que documenta atravs do processo que realiza o controle
como elas sero realizadas; integrado de mudanas.

Plano de gerenciamento de Os documentos, ferramentas e tcnicas,


manuteno da integridade das orientam o tratamento das entradas e
linhas de base; sadas que devem ser documentadas
e metodologicamente orientadas
Plano de comunicao entre todos documentao do processo de negcio
os participantes do projeto; no eventOgrama da Figura 1.2.
Plano de revises do planejamento
da gesto do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto
pode ser resumido ou detalhado e,
dependendo da sua extenso, pode conter
ou no planos auxiliares. Uma vez, tendo
sido criado o plano de gerenciamento
31/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
Figura 1.2 eventOgrama do processo, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

32/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto


As bases para o plano de gerenciamento O plano de gerenciamento do projeto no
do projeto, so: o nico documento usado para gerenciar
o projeto, embora seja o mais importante.
Linha de base do cronograma.
A tabela 1.1 mostra uma lista de
Estimativa de tempo, no qual o
componentes do plano de gerenciamento
projeto dever ser executado.
do projeto e seus documentos.
Linha de base do desempenho de
custos. Estimativa de quanto o
projeto poder ou dever gastar.
Linha de base do escopo. Estimativa
sobre o produto do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto
composto de vrios planos auxiliares
e seus processos. Sempre lembrando
que qualquer plano, para ser executado,
necessita ter seus processos modelados
em uma metodologia que permita o
gerenciamento.
33/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
Tabela 1.1 Plano de gerenciamento e documentos do projeto
Fonte: PMI, 2013, p. 78

34/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto


O gerente do projeto e sua equipe, alm
de orientar a execuo das atividades
criadas em cada processo de execuo do
projeto, gerencia, tambm, as ligaes com
os aspectos tcnicos e organizacionais
inerentes ao projeto.

35/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto


Glossrio
BPM: Business Process Management.
GED: Gerenciamento eletrnico de documentos.
ERP: Enterprise resource planning.
CRM: Customer Relationship Management.

36/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto


?
Questo
para
reflexo

Elabore um texto explicando por que o gerenciamento


da integrao do projeto importante e quais seus
principais requisitos.

37/170
Consideraes Finais

Nesta aula voc aprendeu sobre o gerenciamento da integrao do projeto,


composto dos seguintes processos integradores:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

38/170
Referncias

CLEMENTS, J.; GILDO, J. Gesto de Projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: Thomson, 2007. ISBN:
8522105553.
KEELING, R. Gesto de Projetos Uma Abordagem Global. So Paulo: Saraiva, 2009. ISBN:
8502036157.
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
(guia PMBOK). 5a. edio. Newtown Square: PMI, 2013.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. So Paulo: Brasport, 2008. 276p.
XAVIER, L. F. S.; SOTILLE, M. A.; PEREIRA, M. L. S.; MENEZES, L. C. M. Gerenciamento de Escopo em
Projetos. So Paulo: FGV, 2006. 152p.
Economianet. Dicionrio. Disponvel em: <http://www.economiabr.net/dicionario/economes_p.
html>. Acesso em: 02/08/2016.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T. Sistemas, Mtodos & Processos. 2 edio 7 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2011. ISBN:
9788522441488.
CRUZ, T. Sistemas, Organizao e Mtodos. 3 ed. 8 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2002. ISBN:
9788522431571.
39/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
LAURINDO, J. Tecnologia da Informao: planejamento e Gesto de Estratgias. So Paulo: Atlas,
2008. ISBN 9788522451166.
PHILLIPS J. Gerncia de Projetos de Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003. ISBN:
9788535211832.
STAREC, C. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2005.
ISBN: 8502053809.
VIEIRA, M. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
ISBN: 9788535211955.

40/170 Unidade 1 Gerenciamento da Integrao do Projeto e Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto


Assista a suas aulas

Aula 1 - Tema: Introduo - Bloco I Aula 1 - Tema: Gerenciamento da integrao do


Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ projeto - Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
1fb7f0b2a4140b03fdcb6f87ed924154>. piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ea-
077b5f12cdba569ca95a822965ab72>.

41/170
Assista a suas aulas

Aula 1 - Tema: Desenvolver o termo de abertura Aula 1 - Tema: Desenvolver o plano de


do projeto - Bloco III gerenciamento do projeto - Bloco IV
Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/bea-
afc2b445286de937f4e3846684592be6>. 5623c54883f35daf1d81f2c179080>.

42/170
Questo 1
1. O plano de gerenciamento do projeto o conjunto de aes necessrias
para:

a) Definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares existentes em qualquer


projeto.
b) Integrar e coordenar todos os planos auxiliares existentes em qualquer projeto.
c) Definir e coordenar todos os planos auxiliares existentes em qualquer projeto.
d) Coordenar todos os planos auxiliares existentes em qualquer projeto.
e) Integrar todos os planos auxiliares existentes em qualquer projeto.

43/170
Questo 2
2. possvel iniciar-se um projeto sem o termo de abertura do projeto?

a) Sim, desde que toda a equipe saiba exatamente sobre o que o projeto.
b) Sim, o termo de abertura do projeto uma formalidade que pode ser dispensada.
c) Sim, o termo de abertura do projeto pode ser substitudo pelo plano de gerenciamento do
projeto.
d) No, o termo de abertura do projeto o documento que formaliza o projeto, isto , o
documento que autoriza o incio do projeto.
e) No, o termo de abertura do projeto o documento que define os custos do projeto.

44/170
Questo 3
3. Os processos que fazem parte do planejamento do projeto so:

a) Gerenciamento do escopo do projeto / Gerenciamento do tempo do projeto /


Gerenciamento da qualidade do projeto.
b) Gerenciamento dos custos do projeto / Gerenciamento da qualidade do projeto /
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto / Gerenciamento dos riscos do projeto.
c) Gerenciamento do tempo do projeto / Gerenciamento dos custos do projeto /
Gerenciamento da qualidade do projeto.
d) Gerenciamento dos recursos humanos do projeto / Gerenciamento das comunicaes do
projeto / Gerenciamento dos riscos do projeto.
e) Gerenciamento do escopo do projeto / Gerenciamento do tempo do projeto /
Gerenciamento dos custos do projeto / Gerenciamento da qualidade do projeto /
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto / Gerenciamento das comunicaes do
projeto / Gerenciamento dos riscos do projeto / Gerenciamento das aquisies do projeto.

45/170
Questo 4
4. Assinale a alternativa que no apresenta um exemplo de tcnica de
facilitao:

a) Brainstorming.
b) Soluo de problemas.
c) Gerenciamento de reunies.
d) Resoluo de conflitos.
e) Mtodo do caminho crtico.

46/170
Questo 5
5. O que est contido em qu?

a) Projetos esto contidos em processos.


b) Projetos e processos esto contidos em planos estratgicos.
c) Projetos esto contidos em planos estratgicos.
d) Projetos e processos esto contidos em planos operacionais.
e) Processos esto contidos em projetos.

47/170
Gabarito
1. Resposta: A. o que possibilita o desenvolvimento
do termo de abertura do projeto. Este
De acordo com o Guia do Conjunto de processo define e cria o documento que
Conhecimentos em Gerenciamento de formaliza o projeto, isto , o documento
Projetos do PMI, o PMBOK, o plano de que autoriza o incio do projeto e a este
gerenciamento do projeto o conjunto de se agrega a documentao descrevendo
aes necessrias para definir, preparar, os requisitos iniciais do projeto, que
integrar e coordenar todos os planos necessitam satisfazer as expectativas e
auxiliares existentes em qualquer projeto. necessidades das partes interessadas.
Ele define como o projeto ser executado,
monitorado, controlado e encerrado. 3. Resposta: E.

2. Resposta: D. Os processos de planejamento do projeto


so:
De acordo com o Guia do Conjunto de
Gerenciamento do escopo do projeto.
Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos do PMI, o PMBOK, o primeiro Gerenciamento do tempo do projeto.
processo a ser executado justamente Gerenciamento dos custos do projeto.

48/170
Gabarito
Gerenciamento da qualidade do 5. Resposta: E.
projeto.
Todo projeto composto de vrios
Gerenciamento dos recursos
processos. Independentemente do
humanos do projeto.
produto do processo, estes processos
Gerenciamento das comunicaes do existem de forma essencial e cabe aos
projeto. gerentes de projetos fazer com que
Gerenciamento dos riscos do projeto. eles se materializem. por meio dos
seus processos que qualquer projeto
Gerenciamento das aquisies do
executado e produz o produto que definiu
projeto.
sua existncia.
4. Resposta: E.

O mtodo do caminho crtico uma


tcnica usada na elaborao de
cronogramas. Todas as outras alternativas
apresentam exemplos de tcnicas de
facilitao.
49/170
Unidade 2
Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto

Objetivos

1. Apresentar mais dois processos


inerentes ao gerenciamento da
integrao do projeto, quais sejam:
orientar e gerenciar, monitorar e
controlar, o trabalho do Projeto.

50/170
1. Introduo

Na Aula 2, sero vistos mais dois processos 2.Orientar e Gerenciar o


que integram o conjunto chamado: Trabalho do Projeto
Gerenciamento da Integrao do
Projeto. Os dois processos detalhados O terceiro processo a ser executado dentro
aqui so: Orientar e Gerenciar o Trabalho do conjunto gerenciamento da integrao
do Projeto e Monitorar e Controlar o do projeto o de gerenciamento do
Trabalho do Projeto. trabalho do projeto.
O processo de Orientar e Gerenciar o De acordo com o Guia do Conjunto de
Trabalho do Projeto a realizao do Conhecimentos em Gerenciamento de
projeto em si. Todas as atividades que a Projetos do PMI, o PMBOK (2013), este
equipe de gerenciamento do projeto, deve processo a realizao do projeto. Em
executar para que se produza o resultado outras palavras, a realizao do plano
contratado. definido, por intermdio do processo de
J o processo de Monitorar e Controlar o planejamento da gerncia do projeto, a fim
Trabalho do Projeto, responsvel pelo de fazer com que ele atinja seus objetivos.
acompanhamento, revises e ajustes do
progresso do projeto, visando atender aos
objetivos de desempenho definidos.
51/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
Algumas atividades deste processo so: Emitir solicitaes de mudanas e
adaptar as mudanas aprovadas ao
Executar o plano de gerenciamento
escopo do projeto.
do projeto.
Gerenciar riscos e implantar
Produzir as entregas do projeto.
procedimentos de resposta a riscos.
Formar e gerenciar as equipes do
Gerenciar fornecedores.
projeto.
Gerenciar tempos.
Gerenciar recursos.
Criar o golden book.
Implantar os padres e mtodos
anteriormente planejados. O gerente do projeto e sua equipe orientam
a execuo das atividades planejadas
Criar e gerenciar os canais de para a realizao do projeto, bem como
comunicao do projeto, tanto gerenciam as diversas interligaes
internos quanto externos. tcnicas e organizacionais. As informaes
Gerar dados e informaes sobre o sobre o desempenho do projeto, servem
projeto. de entrada para o grupo de processos de
monitoramento e controle do projeto.

52/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


Orientar e gerenciar projetos, requer a 1. Plano de gerenciamento do
execuo das seguintes mudanas, desde projeto. Criado pelo processo de
que previamente aprovadas: desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto, integra
Ao corretiva: adequao do
e consolida todos os planos de
planejado ao realizado;
gerenciamento do projeto. Esto
Ao preventiva: antecipao a erros inclusos, embora no sejam os
e desvios dentro do projeto; nicos:
Reparo de defeito: modificao de Ciclo de vida do projeto;
partes que apresentem defeito ou
Processos que sero aplicados;
no conformidades e a corresponde
documentao formal de qualquer Resultados das adequaes feitas
defeito existente dentro do projeto. pela equipe de gerenciamento
De acordo com o guia PMBOK, 5. edio do projeto, como: os processos
(PMI, 2013, p. 82), as entradas do processo: de gerenciamento de projeto
orientar e gerenciar o trabalho do projeto, realizados pela equipe;
so: Nvel de implantao de cada
processo selecionado;
53/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
Descries das ferramentas e Plano de comunicao entre todos
tcnicas a serem usadas nos os participantes do projeto;
processos; Plano de revises do plano de
Como o trabalho ser executado gerenciamento do projeto.
durante a vida do projeto para 2. Solicitaes de mudanas aprovadas.
que resulte no produto que deve De acordo com o PMBOK (2013), o
produzir; resultado do processo de Realizar o
Plano de gerenciamento de Controle Integrado de Mudanas,
mudanas, que documenta que ser detalhado mais adiante, so
como elas sero realizadas e solicitaes de mudanas aprovadas
controladas; e solicitaes de mudanas no
aprovadas. As aprovadas, geram
Plano de gerenciamento de
agendamento para sua implantao
configuraes que documenta
no projeto. Essas mudanas
como elas sero realizadas;
podem ampliar ou limitar o escopo
Plano de gerenciamento de originalmente acordado e, tambm,
manuteno da integridade das podem alterar: polticas, planos de
linhas de base;
54/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
gerenciamento, custos, oramentos, d) Administrao do pessoal:
procedimentos e outros. diretrizes para contrataes,
3. Fatores ambientais da organizao. demisses, plano de
Neste processo, os fatores ambientais desenvolvimento dos recursos
so: humanos, sistema de registro de
a) Sistemas de informaes para o funcionrios;
gerenciamento do projetos. Aqui, a e) Tolerncia das partes envolvidas e
exemplo do processo anterior (Aula interessadas a riscos.
1), tambm entram as tecnologias
para o gerenciamento de projetos, 4. Ativos de processos de negcio
como o workflow(software hoje da organizao ou elementos que
chamado de BPMS -business podem influenciar o processo de
process management suite); orientar e gerenciar a execuo
do projeto (PMBOK, 2013), como
b) Estrutura e cultura organizacional
exemplos, temos:
da organizao e/ou do cliente;
Processos de negcios. Na
c) Infraestrutura: mquinas,
equipamentos e instalaes maioria das organizaes no so
existentes; documentados, e isso significa que

55/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


no so controlados, pelo menos Polticas padronizadas. A
como deveriam. A inexistncia padronizao de determinadas
de qualquer documentao polticas pode fazer com que essa
impede a organizao de fase do projeto ocorra de forma
conhecer a si mesma e as mais rpida. A existncia de
pessoas que nela trabalham, ou polticas padronizadas orienta as
de saberem exatamente suas aes dos processos envolvidos
responsabilidades. Processos diretamente com o projeto e com o
de negcio so formados por produto do prprio projeto;
atividades, pelo menos duas,
e por conta da informalidade Regimentos internos. O mesmo
(falta de documentao), podem vale para os regimentos internos,
influenciar negativamente o normalmente para instituies
projeto. Alis, as empresas que no pblicas;
tm seus processos formalmente Conhecimentos gerados por
conhecidos, isto , documentados, outros projetos (golden book). Este
sofrem de todo tipo de desordem e
um excelente ativo. O golden
prejuzos, sem perceber as perdas
book, quando e se bem feito, pode
nas suas operaes;
evitar que o projeto incorra em
56/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
erros j praticados por outros Procedimentos para
projetos. Tambm serve para que a gerenciamento de questes que
equipe do projeto tenha uma fonte definem defeitos e controles de
de orientao e inspirao sobre defeitos, identificao e soluo
boas prticas. de defeitos e acompanhamento do
Diretrizes padro. plano de ao para a soluo de
defeitos.
Normas.
Bancos de dados para armazenar
Polticas. as medies do desempenho dos
Regimentos. processos.
Instrues de trabalho. Arquivos de projetos passados,
reportando todas as informaes,
Procedimentos e tarefas.
experincias e conhecimentos,
Critrios e requisitos de tais como: escopo, custos,
comunicao que definem os cronograma, linhas de base,
meios de comunicao permitidos, desempenho, diagramas de
registro de dados e informaes e rede do cronograma do projeto,
de segurana. registros de riscos, entre outros.
57/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
Bancos de dados para armazenar reunies devem ser programadas
o conjunto de informaes sobre e possurem um propsito
defeitos e correes. bem definido, alm de serem
Segundo o guia PMBOK, 5. edio (PMI, documentadas atravs de atas.
2013, p. 83), os documentos, ferramentas 2. Sistemas de informaes para o
e tcnicas que orientam o tratamento das gerenciamento de projetos. Todo e
entradas do processo, orientar e gerenciar qualquer sistema de informao que
o trabalho do projeto, so: efetivamente suporte os processos do
1. Reunies. So adotadas para discutir projeto.
e abordar tpicos relativos ao projeto, 3. Opinio especializada, que oriente
na orientao e gerenciamento da e evite erros e desastres durante a
execuo do projeto. Os participantes execuo do projeto. Essas opinies
das reunies devem ser o gerente de podem vir de:
projetos, a equipe do projeto e outras Outras reas da organizao.
partes interessadas. Geralmente,
Consultores.
as reunies configuram-se em
trs tipos: troca de informaes, Partes interessadas.
brainstorming e decisrias. As
58/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
Clientes. 2. Dados sobre o desempenho do
Patrocinadores. trabalho. Estas so, rotineiramente,
coletadas e guardadas durante a
Associaes profissionais. execuo do trabalho do projeto, para
Organismos tcnicos. servirem de histrico, na criao do
golden book, e, consequentemente,
Setores econmicos.
auxiliarem as equipes de projetos
Especialistas. atuais ou futuros. Podem incluir, mas
Escritrio de projetos. no devem se limitar a:
Conforme o guia PMBOK, 5. edio (PMI, a) Indicadores de desempenho.
2013, p. 84), as sadas ou os principais b) Datas de incio e trmino de
resultados do processo, orientar e atividades.
gerenciar o trabalho do projeto, so:
c) Nmero de solicitaes de
1. Entregas. Uma entrega aprovada mudana.
qualquer produto resultante de um
d) Custos reais e duraes reais.
processo, uma fase ou do projeto
como um todo. e) Nmero de defeitos.

59/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


3. Solicitaes de mudanas. Todas as Plano de gerenciamento do
solicitaes para mudanas, quer cronograma.
tenham ou no sido atendidas, Plano de gerenciamento dos
incluem: custos.
a) Aes corretivas.
Plano de gerenciamento da
b) Aes preventivas. qualidade.
c) Reparo dos defeitos. Plano de gerenciamento dos
d) Atualizaes. recursos humanos.

4. Atualizaes no plano de Plano de gerenciamento das


gerenciamento do projeto. comunicaes.
Os elementos do plano de Plano de gerenciamento dos
gerenciamento do projeto que podem riscos.
ser atualizados so, entre outros:
Plano de gerenciamento das
Plano de gerenciamento dos aquisies.
requisitos.
Linhas de base do projeto.

60/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


5. Atualizaes dos documentos do Os documentos, ferramentas e tcnicas,
projeto. Os principais documentos do orientam o tratamento das entradas e
projeto que podem ser atualizados, sadas que devem ser documentadas
embora no sejam os nicos: e metodologicamente orientadas
Documentos dos requisitos. documentao do processo de negcio no
eventOgrama da Figura 2.1.
Registros do projeto.
Registros dos riscos.
Registros das partes interessadas.
Outros registros que possam
interessar ao gerenciamento do
projeto.

61/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


Figura 2.1 eventOgrama do processo, orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

62/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


O processo, orientar e gerenciar o trabalho Fracasso do escopo. O escopo no
do projeto tender ao sucesso, se o foi atingido, ou seja, o produto no
resultado produzido pelo projeto tenha a teve a aceitao por parte do cliente,
aceitao do cliente que o encomendou. por estar fora das especificaes
Se o cliente estiver satisfeito, isto significa combinadas entre as partes
que o produto est conforme suas (vendedor e comprador).
especificaes, quando da contratao Fracasso do tempo. O estouro do
do projeto. O que seria idealmente, bom. tempo a causa mais frequente do
Entretanto, a conformidade nem sempre fracasso de qualquer projeto.
entendida como deveria.
Fracasso dos recursos. A falta de
Para a norma ISO, conformidade : cumprir recursos, ou mesmo sua abundncia
com o prometido. Logo, o cliente no desordenada e no gerenciada
quer nem alm e nem, muito menos, adequadamente, resulta em fracasso
aqum do foi acordado entre as partes. por impactar o tempo estimado para
Quando um projeto fracassa, pode ter o projeto.
fracassado por diversos motivos, mas O processo, orientar e gerenciar o
todos podem se resumir a apenas trs: trabalho do projeto seguramente o

63/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


mais importante de todo o conjunto de do gerenciamento executado do incio ao
processos existentes em qualquer projeto. fim de cada projeto.
O monitoramento e o controle do
3. Monitorar e Controlar o projeto incluem: a coleta, a medio, a
Trabalho do Projeto disponibilizao das informaes sobre o
desempenho, a avaliao das medies
O quarto processo a ser executado,
e as tendncias, a fim de servir como
dentro do conjunto de processos para o
parmetro de melhoria no processo. O
gerenciamento da integrao do projeto,
monitoramento continuo do projeto,
o que monitora e controla o trabalho do
permite equipe de gerenciamento,
projeto.
compreender rapidamente como est o
De acordo com o Guia do Conjunto de progresso e o desempenho do projeto
Conhecimentos em Gerenciamento de e, com isso, rapidamente atuar na
Projetos do PMI, o PMBOK (2013), este correo das possveis falhas. O processo
processo contempla o acompanhamento, de monitorar e controlar o trabalho do
anlise e o progresso do projeto, visando projeto, envolve:
atender aos objetivos de desempenho
definidos. O monitoramento um aspecto
64/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
A comparao do desempenho real do projeto e toda a documentao
do projeto com o plano criado para relacionada com o seu incio e seu
seu gerenciamento. fim.
Avaliar o desempenho do projeto que Fornecer dados e informaes sobre o
permite a constatao de eventuais andamento do projeto, incluindo sua
aes corretivas ou preventivas. medio e previso.
Identificar, analisar e acompanhar Fornecer previses que permitam
novos riscos, alm de permitir o a reviso contnua dos custos do
monitoramento dos riscos existentes. projeto.
Isso garante que os riscos, alm Monitorar a execuo das mudanas
de serem identificados, sejam aprovadas, sempre que vierem a
acompanhados e tenham respostas ocorrer.
imediatas, ou mesmo, quando estas
Conforme o guia PMBOK, 5.edio (PMI,
no existirem, que tais aes possam
2013, p. 88 em diante), as entradas do
ser criadas.
processo de monitorar e controlar o
Manter uma base de informaes, trabalho do projeto so:
precisas e oportunas, sobre o produto

65/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


1. Plano de gerenciamento do projeto com a linha de base de
projeto: trata-se da consolidao custos e a estimao de custos para
e integrao de todos os planos concluso. 4. Mudanas validadas:
previstos no projeto, tais como: os Uma mudana aprovada deve ser
planos de gerenciamento de escopo, validada de modo a garantir que seja,
requisitos, cronograma, custos, apropriadamente, implementada.
qualidade, recursos humanos, A validao fornecer os dados
comunicaes, riscos aquisies, necessrios que confirmam que
partes interessadas, plano de a mudana foi realizada de forma
adequada.
melhorias e de linhas de base
(escopo, cronograma e custos). 4. Informaes sobre o desempenho
do trabalho: obtidas ao longo da
2. Previses de cronograma: obtidas
execuo do trabalho do projeto.
mediante a comparao do
Deve-se considerar o conjunto de
andamento do projeto com a linha de informaes, acerca do desempenho,
base do cronograma e a estimao de originadas de diferentes tarefas
tempo para concluso. inerentes a um projeto, bem como a
3. Previses de custo: obtidas mediante relao entre elas para a tomada de
a comparao do andamento do decises.
66/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
5. Fatores ambientais da organizao: os procedimentos de controle
constituem os elementos que financeiro, resoluo de problemas,
podem impactar o monitoramento controle de mudanas, riscos e
e o controle do projeto, quais comunicao. No obstante, cabe
sejam: padres industriais e ressaltar o papel dos bancos de dados
governamentais; sistemas de para mensurao de processos e
informao para gesto de projetos produtos, bem como do histrico das
(ex.: softwares como o MS Project, melhores prticas j utilizadas pela
OpenProject, BPMS, etc), e a organizao.
sensibilidade das partes interessadas Em relao aos documentos, ferramentas
aos riscos e tcnicas que orientam o tratamento
6. Ativos de processos de negcio das entradas no processo de monitorar
da organizao: representam e controlar o trabalho do projeto, o guia
os documentos formalmente PMBOK, 5. edio (PMI, 2013, p. 91 em
emitidos, detalhando os processos, diante), sugere:
procedimentos ou operaes 1. Reunies: utilizadas para discutir
pertinentes ao negcio, nas e abordar tpicos relativos ao
quais podem ser mencionados: monitoramento e controle do projeto.
67/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
Os tipos de reunies mais comuns qualquer sistema de informaes que
para esse processo so as de grupos efetivamente suporte os processos
de usurios e as reunies de reviso. do projeto. Embora seja muito
2. Tcnicas analticas: utilizadas na comum a utilizao de planilhas
gesto de projetos para antever Excel, este procedimento no
cenrios futuros, baseando-se recomendvel. Isso porque planilhas
na variaes do projeto e suas no so sistemas e, definitivamente,
relaes com outros elementos do porque o conhecimento gerado por
projeto. So exemplos de tcnicas elas e armazenado nelas fica restrito
analticas: as regresses lineares a quem as criou, o que em nada
simples e multivariadas; mtodos de beneficia o time do projeto, caso
agrupamento; anlise causal, anlise quem as cria no as compartilhe.
da causa-raiz, mtodos de previso, 4. Opinio especializada, que oriente
mtodos de reservas, anlise de e evite erros e desastres durante
tendncias e gerenciamento do valor a execuo do projeto. Essas
agregado. opinies podem vir de: Outras
3. Sistema de informaes do reas da organizao; Consultores;
gerenciamento de projetos: todo e Partes interessadas; Clientes;
68/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
Patrocinadores; Associaes aes corretivas, preventivas ou de
profissionais; Organismos tcnicos; reparo a defeitos.
Setores econmicos; Especialistas e 2. Relatrios de desempenho do
Escritrios de Projetos. trabalho: a descrio de informaes,
De acordo com o guia PMBOK, 5. edio acerca do desempenho das
(PMI, 2013, p. 92 em diante), as sadas ou atividades empreendidas no projeto,
os resultados esperados do processo de em documentos que auxiliem a
monitorar e controlar o trabalho do projeto tomada de decises, a adoo de
so: aes ou mesmo a conscientizao
1. Solicitaes de mudanas: a partir das partes interessadas do projeto.
dos resultados das anlises: entre 3. Atualizaes no plano de
o que foi planejado e o que foi gerenciamento do projeto: as
realizado, podem surgir sugestes ou mudanas ou necessidades,
mesmo a necessidade de mudanas, identificadas durante o processo de
redues ou extenses do escopo, monitoramento e controle, podem
tanto do projeto, quanto do produto. implicar na atualizao dos planos de
Tais alteraes podem abranger: gerenciamento de escopo, requisitos,

69/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


cronograma, custos e qualidade, bem
como na atualizao das linhas de
base do escopo, cronograma e custos.
4. Atualizaes dos documentos do
projeto: documentos cujo contedo
contenham: previses, relatrios de
desempenho, registro de questes ou
quaisquer outros documentos, cuja
finalidade seja o monitoramento e o
controle do projeto, esto sujeitos a
atualizaes.
As entradas e sadas, assim como os
documentos, ferramentas e tcnicas
que orientam o tratamento das
entradas e sadas, esto documentadas
metodologicamente e orientadas
documentao do processo de negcio no
eventOgrama da Figura 2.2.
70/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto
Figura 2.2 eventOgrama do processo de monitorar e controlar o trabalho do projeto.

71/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


?
Questo
para
reflexo

Elabore um texto explicando por que Orientar e


Gerenciar o Trabalho do Projeto e Monitorar
e Controlar o Trabalho do Projeto so dois dos
principais processos existentes em qualquer projeto.

72/170
Consideraes Finais (1/2)

Nesta aula voc aprendeu sobre dois importantes processos do


conjunto chamado gerenciamento do escopo do projeto:
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto.
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto.
Aprendeu, tambm, que algumas atividades do processo que orienta e
gerencia o trabalho do projeto so:
Executar o plano de gerenciamento do projeto.
Produzir as entregas do projeto.
Formar e gerenciar as equipes do projeto.
Gerenciar recursos.
Implantar os padres e mtodos anteriormente planejados.

73/170
Consideraes Finais (2/2)
Criar e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto
internos quanto externos.
Gerar dados e informaes sobre o projeto.
Emitir solicitaes de mudanas e adaptar as mudanas aprovadas
ao escopo do projeto.
Gerenciar riscos e implantar procedimentos de resposta a riscos.
Gerenciar fornecedores.
Gerenciar tempos.
Criar o golden book.

74/170
Referncias

Bibliografia Bsica
CLEMENTS, J.; GILDO, J. Gesto de Projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: Thomson, 2007. ISBN:
8522105553.
KEELING, R. Gesto de Projetos Uma Abordagem Global. So Paulo: Saraiva, 2009. ISBN:
8502036157.
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
(guia PMBOK). 5a. edio. Newtown Square: PMI, 2013.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. So Paulo: Brasport, 2008. 276p.
XAVIER, L. F. S.; SOTILLE, M. A.; PEREIRA, M. L. S.; MENEZES, L. C. M. Gerenciamento de Escopo em
Projetos. So Paulo: FGV, 2006. 152p.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T. Sistemas, Mtodos & Processos. 2 ed. 7 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2011. ISBN:
9788522441488.
CRUZ, T. Sistemas, Organizao e Mtodos. 3. ed. 8 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2002. ISBN:
9788522431571.

75/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


LAURINDO, J. Tecnologia da Informao: planejamento e gesto de estratgias. So Paulo: Atlas,
2008. ISBN 9788522451166.
PHILLIPS J. Gerncia de Projetos de Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003. ISBN:
9788535211832.
STAREC, C. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2005.
ISBN: 8502053809.
VIEIRA, M. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
ISBN: 9788535211955.

76/170 Unidade 2 Orientar e Gerenciar, Monitorar e Controlar, o Trabalho do Projeto


Assista a suas aulas

Aula 2 - Tema: Recapitulando - Bloco I Aula 2 - Tema: Orientar e gerenciar o trabalho


Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ do projeto - Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
3f5b0fd07ebb52d6318b07cf337ab477>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
876f012020914a67a70e3b28f9c51e3f>.

77/170
Assista a suas aulas

Aula 2 - Tema: Monitorar e controlar o trabalho Aula 2 - Tema: Realizar o controle integrado de
do projeto - Bloco III mudanas - Bloco IV
Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/15bf1b3464e09e838c52ef91b1da3571>. 1d/4bd980fe6b62d8278a6b3c0f3e8e0ad9>.

78/170
Questo 1
1. O gerente do projeto e sua equipe orientam a execuo das atividades
planejadas para a realizao do projeto e gerenciam as diversas interligaes
tcnicas e organizacionais. A afirmao est:

a) Parcialmente correta.
b) Errada.
c) Certa.
d) O gerente do projeto e sua equipe executam as atividades planejadas para a realizao do
projeto.
e) O gerente do projeto e sua equipe somente criam os processos para a execuo do projeto.

79/170
Questo 2
2. O plano de gerenciamento do projeto criado por qual processo?

a) Desenvolver o termo de abertura do projeto.


b) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
c) Orientar e gerenciar a execuo do projeto.
d) Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
e) Realizar o controle integrado de mudanas.
f) Encerrar o projeto ou fase.

80/170
Questo 3
3. O que exatamente faz uma ao corretiva?

a) Adequar o planejado com o realizado.


b) Planejar futuras aes.
c) Ajustar o cronograma do projeto.
d) Realizar o cronograma financeiro.
e) Controlar os erros no projeto.

81/170
Questo 4
4. Orientar e gerenciar projetos requer a execuo das seguintes mudanas:

a) Aes corretivas.
b) Aes preventivas.
c) Reparos de defeitos.
d) Planejamento financeiro.
e) Aes corretivas, preventivas e reparos de defeitos.

82/170
Questo 5
5. Os principais documentos do projeto que podem ser atualizados so:

a) Documentos dos requisitos e registros do projeto.


b) Registros do projeto e registros dos riscos.
c) Registros dos riscos.
d) Registros das partes interessadas.
e) Documentos dos requisitos, registros do projeto, registros dos riscos, registros das partes
interessadas e outros quaisquer registros que possam interessar ao gerenciamento do
projeto.

83/170
Gabarito
1. Resposta: C. 3. Resposta: A.

O gerente do projeto e sua equipe orientam Uma ao corretiva trata a adequao


a execuo das atividades planejadas do que foi definido no planejamento do
para a realizao do projeto e gerenciam projeto com o que est sendo realizado na
as diversas interligaes tcnicas e execuo.
organizacionais. As informaes sobre
o desempenho do projeto servem de 4. Resposta: E.
entrada para o grupo de processos de
monitoramento e controle do projeto. Orientar e gerenciar projetos requer a
execuo das seguintes mudanas, desde
2. Resposta: B. que anteriormente aprovadas:
Ao corretiva. Adequao do
Plano de gerenciamento do projeto planejado com o realizado.
criado pelo processo de desenvolvimento
Ao preventiva. Antecipao a erros
do plano de gerenciamento do projeto,
e desvios dentro do projeto.
integra e consolida todos os planos de
gerenciamento do projeto.

84/170
Gabarito
Reparo de defeito. A documentao
formal de qualquer defeito existente
dentro do projeto.

5. Resposta: E.

Atualizaes dos documentos do projeto.


Principais documentos do projeto que
podem ser atualizados, embora no sejam
os nicos:
Documentos dos requisitos.
Registros do projeto.
Registros dos riscos.
Registros das partes interessadas.
Outros quaisquer registros que
possam interessar ao gerenciamento
do projeto.
85/170
Unidade 3
Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase

Objetivos

1. Apresentar o conjunto de processos


denominado: Gerenciamento da
Integrao do Projeto.

86/170
1. Introduo

Neste texto voc ver os processos: de todas as solicitaes, aprovaes e


Realizar o Controle Integrado de gerenciamento de mudanas que tenham
Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase. que ser feitas nas entregas (produtos),
Estes dois processos encerram o conjunto nos ativos de processos de negcio, nos
de processos denominado: Gerenciamento documentos do projeto e nos planos de
da Integrao do Projeto. gerenciamento do projeto.
De acordo com o guia PMBOK, 5. edio
2.Realizar o Controle Integrado (PMI, 2013, p. 97 em diante), as entradas
de Mudanas. do processo de realizar o controle
integrado de mudanas so:
O quinto processo a ser executado dentro
1. Plano de gerenciamento do
do conjunto, Gerenciamento da Integrao
projeto: trata-se da consolidao
do Projeto o que realiza o controle
e integrao de todos os planos
integrado do projeto.
previstos no projeto, tais como: os
De acordo com o Guia do Conjunto de planos de gerenciamento de escopo,
Conhecimentos em Gerenciamento de requisitos, cronograma, custos,
Projetos do PMI, o PMBOK, este processo qualidade, recursos humanos,
possibilita equipe realizar a reviso comunicaes, riscos aquisies,
87/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
partes interessadas, plano de aprovadas e quais no o foram. As
melhorias e de linhas de base aprovadas geram agendamento para
(escopo, cronograma e custos). Cabe sua implantao no projeto. Essas
ressaltar que nesta fase, o plano de mudanas podem ampliar ou limitar
gerenciamento do escopo, possui o escopo originalmente acordado
fundamental importncia, pois e, tambm, podem alterar polticas,
nele est contido os procedimentos planos de gerenciamento, custos,
necessrios para que as mudanas oramentos, procedimentos, entre
ocorram no escopo. No obstante e outros.
de igual importncia, est o plano de 3. Relatrios de desempenho do
gerenciamento de mudanas, onde trabalho: contemplam, no processo
esto detalhadas as orientaes para de realizar o controle integrado
o controle das mudanas. das mudanas, informaes acerca
2. Solicitaes de mudanas aprovadas. dos recursos disponveis, custos,
Como parte do processo de realizar organograma, gerenciamento de
o controle integrado de mudanas, valor agregado e grficos.
o andamento de um controle 4. Fatores ambientais da organizao:
indicar quais mudanas foram um dos fatores ambientais, mais
88/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
importantes, o sistema de pois podem influenciar o processo
informaes de gerenciamento de realizar o controle integrado de
do projeto, que pode impactar mudanas, so exemplos de ativos de
diretamente o processo de realizar processos organizacionais: processos,
o controle integrado de mudanas. polticas, planos, histricos (banco de
Tal afirmao justifica-se pela sua dados), devidamente documentados
capacidade de integrar: pessoas, (PMBOK, 2013).
processos e as atividades, envolvidas Segundo o guia PMBOK, 5. edio (PMI,
em um projeto, em tempo real 2013, p. 98 em diante), os documentos,
(online) ferramentas e tcnicas que orientam o
5. Ativos de processos organizacionais: tratamento das entradas no processo de
Trata-se de todo o material realizar o controle integrado de mudanas
produzido para o controle do projeto, so:
ou os meios de controle utilizados 1. Ferramentas de controle de
para viabilizao de mudanas mudanas. Podem ser usadas
ou modificaes em um projeto. ferramentas manuais ou automticas
Representam elementos de grande (geralmente, programas de software)
relevncia na gesto de projetos, para o controle de mudanas
89/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
conforme a necessidade do projeto e Outras reas da organizao.
a disponibilidade dessas ferramentas Consultores.
na organizao.
Partes interessadas.
2. Reunies de controle das mudanas:
segundo o Guia PMBOK (2013), Clientes.
trata-se da reunio dos responsveis Patrocinadores.
pelo projeto, cuja finalidade o
Associaes profissionais.
alinhamento ou aprovao de
alteraes na configurao original Organismos tcnicos.
do projeto. A reunio destes Setores econmicos.
responsveis tratada no Guia
PMBOK (2013), como um comit de Especialistas.
controle de mudanas. Escritrio de projetos.
3. Opinio especializada, que oriente Segundo o guia PMBOK, 5. edio (PMI,
e evite erros e desastres durante a 2013, p. 99 em diante), as sadas ou os
execuo do projeto. Essas opinies principais resultados do processo de
podem vir de: realizar o controle integrado de mudanas
so:
90/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
1. Atualizaes do plano de Plano de gerenciamento das
gerenciamento do projeto. comunicaes.
Os elementos do plano de Plano de gerenciamento dos
gerenciamento do projeto que podem riscos.
ser atualizados so, entre outros:
Plano de gerenciamento das
Plano de gerenciamento dos aquisies.
requisitos.
Linhas de base do projeto.
Plano de gerenciamento do
2. Atualizaes dos documentos do
cronograma.
projeto. Principais documentos do
Plano de gerenciamento dos projeto que podem ser atualizados,
custos. embora no sejam os nicos:
Plano de gerenciamento da Documentos dos requisitos.
qualidade.
Registros do projeto.
Plano de gerenciamento dos
Registros dos riscos.
recursos humanos.
Registros das partes interessadas.

91/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase


Outros quaisquer registros projeto em termos de custo, tempo e
que possam interessar ao risco so adequadamente informadas
gerenciamento do projeto. s partes interessadas apropriadas.
3. Solicitaes de mudanas aprovadas. As solicitaes de mudana no
So processadas de acordo com o aprovadas so tambm inclusas no
sistema de controle de mudanas, documento de registro de mudanas.
pelo gerente de projetos, pelo CCM As entradas e sadas, assim como os
(Comit de Controle de Mudanas) documentos, ferramentas e tcnicas
ou por um membro da equipe que orientam o tratamento das
indicado para exercer tal funo. As entradas e sadas, esto documentadas
solicitaes de mudanas aprovadas e metodologicamente orientadas
sero executadas dentro do processo documentao de processo de negcio no
de orientar e gerenciar o trabalho do eventOgrama da Figura 3.1.
projeto.
4. Registro de mudanas. uma
documentao sobre as modificaes
ocorridas durante o projeto. Essas
modificaes e seu impacto no
92/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
Figura 3.1 eventOgrama do processo de realizar o controle integrado de mudanas.

93/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase


Para um projeto gerenciado sob as De acordo com o Guia do Conjunto de
orientaes do PMBOK, mudanas Conhecimentos em Gerenciamento de
no podem ser apenas mudar, Projetos do PMI, o PMBOK (2013), o ltimo
desordenadamente. Para mudar preciso processo dentro do conjunto chamado,
documentar e controlar, pois preciso Gerenciamento da Integrao do Projeto,
ter a certeza que, de um lado, o cliente o processo de encerramento. Este processo
est sendo atendido, ou quem solicitou as finaliza formalmente todas as atividades
mudanas; e, do outro, que o escopo do de uma fase do projeto ou do projeto
projeto ser mantido, ainda que a equipe como um todo. Como parte do processo de
de gerenciamento tenha que ajustar encerramento do projeto, o gerente far a
escopo, tempo e recursos. reviso de todas as informaes de todas
as fases anteriores, para assegurar-se de
3. Encerrar o Projeto ou Fase que o projeto est completo e atingiu seus
objetivos.
O sexto e ltimo processo a ser executado
Para finalizar o projeto, o escopo ser
dentro do conjunto Gerenciamento da
comparado com o plano de gerenciamento,
Integrao do Projeto o que encerra o
o gerente dever revisar o plano para se
projeto ou fase.
certificar de que tenha sido cumprido. Esse
94/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
processo serve tambm para que o gerente inclui todas as atividades necessrias
do projeto investigue e documente as para sua concluso, ou a de uma fase,
causas das aes realizadas se o projeto for e metodologias detalhadas para tratar
concludo antes do que estava previsto. corretamente:
Projetos so elementos complexos, pois so Aes e/ou atividades detalhadas
formados por inmeros processos e isso para a concluso do projeto;
faz com que a concluso de qualquer um
Aes e/ou atividades detalhadas
necessite ser cuidadosamente analisada
para a concluso de uma fase do
para que os acertos da sua equipe sejam
projeto;
entendidos como boas experincias, que
serviro de base para outros projetos, Aes e ou atividades detalhadas
ainda que sequer sejam similares, e para para transferir os produtos,
que os erros no sejam repetidos em outros servios ou resultados do projeto
projetos. por isso que encerrar um projeto para a prxima fase;
no simplesmente o ato de dispersar a Atividades necessrias para
equipe ao entregar o produto ao cliente. coletar registros do projeto ou
Em outras palavras, o processo de da fase, e auditar o sucesso ou
encerramento de qualquer projeto fracasso do projeto;
95/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
Aes e atividades necessrias Ciclo de vida do projeto.
para documentar lies Processos que sero aplicados.
aprendidas durante todo o projeto
e para arquivar informaes e Resultados das adequaes feitas
pela equipe de gerenciamento do
conhecimento sobre o projeto para
projeto, tais como:
que possam ser utilizadas no futuro.
De acordo com o guia PMBOK, 5. edio Processos de gerenciamento
de projetos selecionados pela
(PMI, 2013, p. 102 em diante), as entradas
equipe.
do processo encerrar o projeto ou fase so:
Nvel de implantao de cada
1. Plano de gerenciamento do projeto.
processo selecionado.
Ele contempla, entre outros aspectos,
como o projeto ser executado, Descries das ferramentas e
monitorado, controlado e encerrado, tcnicas a serem usadas nos
portanto, uma entrada importante processos.
para que o gerente tenha condies Como o trabalho ser executado
de se certificar, se o projeto atingiu durante a vida do projeto para
ou no aos objetivos. Esto includos, que resulte no produto que deve
embora no sejam os nicos: produzir.
96/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
Plano de gerenciamento de falado no conjunto Gerenciamento
mudanas que documenta do Escopo, na Aula 4. Os termos
como elas sero realizadas e de aceitao das entregas ou
controladas. produtos produzidos pelo projeto
Plano de gerenciamento de so documentos que formalizam a
configuraes que documenta entrega do produto do projeto, isto
como elas sero realizadas. , formalizam a aceitao por parte
do cliente, interno ou externo, do que
Plano de gerenciamento de fora contratado.
manuteno da integridade das
3. Ativos de processos de negcio da
linhas de base.
organizao.
Plano de comunicao entre todos
Diretrizes padro.
os participantes do projeto.
Normas.
Plano de revises do plano de
gerenciamento do projeto. Polticas.
2. Entregas aceitas. As entregas que Regimentos.
foram aceitas por meio do processo Instrues de trabalho.
verificar o escopo e do qual ser
97/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
Procedimentos e tarefas. Arquivos de projetos passados,
Critrios e requisitos de o golden book, que repertoriem
comunicao que definem os todas as informaes,
meios de comunicao permitidos, experincias, e conhecimentos,
registro de dados e informaes e tais como escopo, custos,
de segurana. cronograma, linhas de base,
desempenho, diagramas de
Procedimentos para rede do cronograma do projeto,
gerenciamento de questes que registros de riscos, entre outros.
definem defeitos e controles de
defeitos, identificao e soluo Bancos de dados para armazenar
de defeitos e acompanhamento do o conjunto de informaes sobre
plano de ao para a soluo de defeitos e correes.
defeitos. De acordo com o guia PMBOK, 5. edio
(PMI, 2013, p. 102), os documentos,
Bancos de dados para armazenar
ferramentas e tcnicas que orientam o
as medies do desempenho dos
tratamento das entradas no processo de
processos.
encerrar o projeto ou fase, so:

98/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase


1. Tcnicas analticas. So tcnicas Clientes.
usadas em gerenciamento de Patrocinadores.
projetos para prever possveis
resultados com base nas variaes do Associaes profissionais.
projeto e suas relaes com outras Organismos tcnicos.
variveis.
Setores econmicos.
2. Reunies. Destinadas a discutir
Especialistas.
detalhes relativos ao encerramento
de fases do projeto ou do projeto Escritrio de projetos.
como um todo. Segundo o guia PMBOK, 5. edio (PMI,
3. Opinio especializada, que oriente 2013, p. 103 em diante), as sadas ou os
e evite erros e desastres durante a principais resultados do processo encerrar
execuo do projeto. Essas opinies o projeto ou fase so:
podem vir de: 1. Transio do produto ou resultado
Outras reas da organizao. final. Sada do produto que o projeto
foi autorizado a produzir ou, no caso
Consultores.
de encerramento de uma fase, em vez
Partes interessadas.
99/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
do projeto como um todo, o produto As entradas e sadas, assim como os
intermedirio. documentos, ferramentas e tcnicas
2. Atualizaes dos ativos dos processos que orientam o tratamento das
de negcio que executaram o projeto. entradas e sadas, esto documentadas
So eles, entre outros: metodologicamente orientadas
documentao de processo de negcio no
Arquivos de projeto.
eventOgrama da Figura 3.2.
Documentos dos requisitos.
Documentos de encerramento do
projeto ou fase.
Informaes histricas.
Outros quaisquer documentos que
sirvam para a criao do golden
book do projeto.

100/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase


Figura 3.2 eventOgrama do processo encerrar o projeto ou fase.

Este processo tambm responsvel por determinar os procedimentos a serem seguidos caso
seja necessria uma investigao sobre encerramento anormal da fase ou do projeto.
101/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase
?
Questo
para
reflexo

Quais devem ser as principais preocupaes que a


equipe de gerenciamento de projetos deve ter no
encerramento anormal da fase ou do projeto?
Elabore um texto explicando por que o encerramento
de um projeto ou fase necessita de um processo para
ser formalizado.

102/170
Consideraes Finais

Nesta aula voc aprendeu sobre processo de controle integrado de


mudanas e como ele possibilita equipe realizar a reviso de todas as
solicitaes, aprovaes e gerenciamento de mudanas que tenham que
ser feitas nas entregas (produtos), nos ativos de processos de negcio, nos
documentos do projeto e nos planos de gerenciamento do projeto.
Aprendeu, tambm, o que faz e porque necessrio um processo para
formalizar o encerramento do projeto ou fase.

103/170
Referncias

Bibliografia Bsica
CLEMENTS, J.; GILDO, J. Gesto de Projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: Thomson, 2007. ISBN:
8522105553.
KEELING, R. Gesto de Projetos Uma Abordagem Global. So Paulo: Saraiva, 2009. ISBN:
8502036157.
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
(guia PMBOK). 5a. edio. Newtown Square: PMI, 2013.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. So Paulo: Brasport, 2008. 276p.
XAVIER, L. F. S.; SOTILLE, M. A.; PEREIRA, M. L. S.; MENEZES, L. C. M. Gerenciamento de Escopo em
Projetos. So Paulo: FGV, 2006. 152p.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T. Sistemas, Mtodos & Processos. 2 ed. 7 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2011. ISBN:
9788522441488.
CRUZ, T. Sistemas, Organizao e Mtodos. 3 ed. 8 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2002. ISBN:
9788522431571.

104/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase


LAURINDO, J. Tecnologia da Informao: planejamento e gesto de estratgias. So Paulo: Atlas,
2008. ISBN 9788522451166.
PHILLIPS J. Gerncia de Projetos de Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003. ISBN:
9788535211832.
STAREC, C. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2005.
ISBN: 8502053809.
VIEIRA, M. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
ISBN: 9788535211955.

105/170 Unidade 3 Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase


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Aula 3 - Tema: Gerenciamento da Integrao do Aula 3 - Tema: Gerenciamento e Planejamento


projeto Resumo geral - Bloco III do escopo do projeto - Bloco IV
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107/170
Questo 1
1. Solicitaes de mudanas aprovadas geram:

a) Agendamento para implantao de mudanas no projeto.


b) Mudanas no oramento.
c) Mudanas na equipe do projeto.
d) Mudana de patrocinador.
e) Plano de mudanas.

108/170
Questo 2
2. Ativos de processos de negcio da organizao so:

a) Elementos que podem influenciar a criao do termo de abertura do projeto.


b) Elementos que no impactam o projeto.
c) Termos de aceitao das entregas ou produtos produzidos pelo projeto.
d) Planos que executam o projeto.
e) Normas, polticas e regimentos.

109/170
Questo 3
3. Qual das opes a seguir melhor explica a sentena: os conhecimentos
gerados por outros projetos (golden book):

a) um excelente ativo.
b) Quando, e se bem feito, pode evitar que o projeto incorra em erros j praticados por outros
projetos.
c) Serve para que a equipe do projeto tenha uma fonte de orientao e inspirao sobre boas
aes.
d) Pode ser criado por qualquer projeto.
e) Todas as anteriores.

110/170
Questo 4
4. Projetos so elementos complexos, pois so formados por:

a) Elementos incontrolveis
b) Inmeros processos.
c) Equipes numerosas.
d) Elementos imponderveis
e) Diversos escopos.

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Questo 5
5. Arquivos de projeto, Documentos dos requisitos, Documentos de
encerramento do projeto ou fase, Informaes histricas e Outros
quaisquer documentos que sirvam para a criao do golden book do
projeto so sadas de qual processo?

a) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.


b) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
c) Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
d) Realizar o controle integrado de mudanas.
e) Encerrar o projeto ou fase.

112/170
Gabarito
1. Resposta: A. de negcio, polticas da organizao, etc.)
que podem influenciar a criao do termo
Solicitaes de mudanas aprovadas. de abertura do projeto.
Como parte do processo realizar o controle
integrado de mudanas, o andamento 3. Resposta: E.
de um controle indicar quais mudanas
foram aprovadas e quais no o foram. As O golden book, quando e se bem feito, pode
aprovadas geram agendamento para sua evitar que o projeto incorra em erros j
implantao no projeto. Essas mudanas praticados por outros projetos. Tambm
podem ampliar ou limitar o escopo serve para que a equipe do projeto tenha
originalmente acordado e tambm podem uma fonte de orientao e inspirao sobre
alterar polticas, planos de gerenciamento, boas aes.
custos, oramentos, procedimentos, entre
outros. 4. Resposta: B.
Projetos so elementos complexos, pois so
2. Resposta: A. formados por inmeros processos e isso
Os ativos de processos de negcio da faz com que a concluso de qualquer um
organizao so os elementos (processos necessite ser cuidadosamente analisada
113/170
Gabarito
para que os acertos da sua equipe sejam
entendidos como boas experincias, que
serviro de base para outros projetos,
ainda que sequer sejam similares, e para
que os erros no sejam repetidos em
outros projetos.

5. Resposta: E.
Um dos principais resultados do processo
encerrar o projeto ou fase so as
atualizaes dos ativos dos processos de
negcio que executaram o projeto. So
eles, entre outros: Arquivos de projeto,
Documentos dos requisitos, Documentos
de encerramento do projeto ou fase,
Informaes histricas, Outros quaisquer
documentos que sirvam para a criao do
golden book do projeto.
114/170
Unidade 4
Gerenciamento do Escopo do Projeto

Objetivos

1. Apresentar o conjunto de processos


denominado, Gerenciamento do Escopo
do Projeto. Este conjunto composto dos
seguintes processos:
Planejar o gerenciamento do escopo.
Coletar os requisitos.
Definir o escopo.
Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
Validar o escopo.
Controlar o escopo.

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1. Introduo

O gerenciamento do escopo do projeto de gerenciamento de escopo ser


existe para que, principalmente, o gerente definido, validado e controlado.
do projeto no se perca quanto ao objetivo 2. Coletar os requisitos. Define e
do projeto, isto , mantenha o foco no documenta as necessidades das
produto que deve produzir. Ele inclui partes interessadas no produto do
todos os processos necessrios para que projeto.
o projeto possa terminar sendo bem-
3. Definir o escopo. Descreve
sucedido.
detalhadamente o produto e o
Em outras palavras, esse gerenciamento projeto.
est ligado aos controles sobre o que est, 4. Criar a Estrutura Analtica do Projeto
e o que no est incluso no projeto. (EAP). Subdivide as entregas e o
De acordo com o guia PMBOK, 5. edio trabalho em componentes menores,
(PMI, 2013, p. 105 em diante), os processos mais facilmente gerenciveis.
do gerenciamento do escopo do projeto 5. Validar o escopo. Formaliza a
so: aceitao das entregas concludas do
1. Planejar o gerenciamento do projeto.
escopo. Documenta como o plano

116/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


Para saber mais
Single Page Application (SPA) um modelo de
desenvolvimento de aplicaes Web e mvel que
Link
tem como ponto importante codificar menos no O Ionic , ao mesmo tempo, um framework CSS e
lado servidor e mais no lado cliente, ou seja, a uma biblioteca de componentes de interface de
aplicao estar contida toda ou quase toda no usurio em JavaScript. Disponvel em: <http://
lado cliente sob o navegador. ionicframework.com/>. Acesso em: 16 jul.

O Backbone.js um framework Javascript que


Link fornece componentes para melhorar a estrutura
de aplicaes web (Models, Collections, Views,
O AngularJS um framework JavaScript open-
e formas nativas de interagir com backends
source mantido pelo Google, que auxilia na
RESTful e JSON). Disponvel em: <http://
execuo de Single Page Applications. Disponvel
backbonejs.org/>. Acesso em: 16 jul. 2016.
em: <https://angularjs.org/>. Acesso em: 16
jul. 2016.

117/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


6. Controlar o escopo. Monitora o Escopo do projeto. Descrio
progresso do escopo do projeto e do trabalho que necessita ser
do escopo do produto e gerencia as realizado para que o produto seja
mudanas feitas na linha de base do produzido.
escopo. Os processos, tcnicas, metodologias,
Cada um destes processos deve ocorrer, ferramentas, variam de projeto para
pelo menos uma vez ao longo de todo projeto em funo da rea de aplicao
o projeto. Eles interagem entre si e com e geralmente, so definidos como parte
outros processos de outras reas de integrante do ciclo de vida do projeto.
conhecimento. Embora eles estejam aqui O trabalho envolvido com os processos
apresentados de forma distinta, na prtica do gerenciamento do escopo do projeto
eles se sobrepem. precedido, por um esforo relativo ao
Convm ressaltar que no contexto do planejamento realizado pela equipe de
projeto o termo Escopo pode se referir a: gerenciamento do projeto. Tambm,
convm ressaltar que o plano de
Escopo do produto. Caractersticas
gerenciamento do escopo do projeto pode
e funcionalidades que descrevem
ser formal ou informal, muito detalhado
um produto.

118/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


ou pouco detalhado, dependendo das Preparar a especificao detalhada
necessidades do projeto. do escopo do projeto;
De acordo com o guia PMBOK (2013, Criar a EAP partir da
p.105), planejar o gerenciamento do especificao detalhado do
escopo, refere-se ao desenvolvimento de escopo;
um plano de gerenciamento do escopo do Estabelecer como a EAP ser
projeto, com o objetivo de definir, validar mantida e aprovada;
e controlar o escopo do projeto. Segundo
o Guia PMBOK (2013, p.105) o principal Especificar como ser a aceitao
benefcio desse processo o fornecimento formal das entregas do projeto;
de orientao e instrues, sobre como o Controlar as solicitaes de
escopo ser gerenciado ao longo de todo o mudana no escopo do projeto.
projeto. Voc ver em detalhes cada um dos
So elementos de um plano de processos restantes de gerenciamento do
gerenciamento de escopo, de acordo com o escopo do projeto.
Guia PMBOK (2013), inclui vrios processos
com a finalidade de:

119/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


2. Coletar os Requisitos que ser produzido por ele. Os requisitos
incluem as necessidades quantificadas
Trata-se de um processo, cujo objetivo e documentadas e as expectativas do
gerir, definir e documentar as necessidades patrocinador, caso o projeto seja interno,
das partes interessadas, . do cliente, para projetos externos, e outras
De acordo com o Guia do Conjunto de quaisquer partes interessadas.
Conhecimentos em Gerenciamento de Os requisitos produzidos pelo processo,
Projetos do PMI, o PMBOK (2013), este coleta de requisitos, precisam ser obtidos,
processo define, documenta e formaliza analisados e registrados com detalhes
as caractersticas e funcionalidades suficientes para poderem servir de
tanto do projeto, quanto do produto, indicadores logo que o processo se inicie.
necessrias para atender s necessidades Esses requisitos so a base da Estrutura
e expectativas das partes interessadas. Analtica do Projeto (EAP). Os planos
O sucesso de qualquer projeto est de custos, de tempo e da qualidade so
diretamente ligado ao cuidado que construdos considerando esses requisitos.
tanto o cliente quanto o fornecedor
Segundo o guia PMBOK (PMI, 2013, p. 113
dedicam captura e ao gerenciamento
em diante), as entradas do processo de
dos requisitos do projeto e do produto
coletar os requisitos so:
120/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
1. Plano de gerenciamento do escopo: e rastreados; a maneira como as
estabelece como as equipes do mudanas de requisitos podem ser
projeto podem determinar os iniciadas; a avaliao dos impactos;
tipos de requisitos que devero ser os nveis de aprovaes para que
aproveitados para o projeto. as mudanas ocorram; quais so as
2. Plano de gerenciamento de prioridades em termos de requisitos;
requisitos: o objetivo deste plano monitoramento e indicadores de
documentar como os requisitos do desempenho.
projeto sero gerenciados, ou seja, 3. Plano de gerenciamento das
a descrio dos procedimentos de partes interessadas: utilizado
anlise, documentao e gesto dos para o entendimento do sistema
requisitos. De acordo com o Guia de comunicao adotado, e
PMBOK (2013, p.113 em diante), os o conhecimento do nvel de
elementos que compem o plano de participao de cada parte
gerenciamento de requisitos, devem interessada. Desta forma possvel,
prever: a maneira como os processos o alinhamento de responsabilidades
e atividades inerentes aos requisitos, entre as partes interessadas nas
podem ser planejados, relatados atividades dos requisitos.
121/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
4. Termo de abertura do projeto. Critrios de sucesso do projeto.
Usado para fornecer os requisitos Requisitos de alto nvel.
e a descrio do produto em alto
nvel, a fim de serem desenvolvidos Descrio do projeto em alto nvel.
posteriormente. Riscos de alto nvel.
O termo de abertura do projeto preocupa- Cronograma resumido.
se com a declarao de trabalho do projeto,
Resumo do oramento.
com o business case, com o contrato que
servir de base para as relaes comerciais Requisitos para a aprovao do
do projeto, com fatores ambientais e com projeto.
os ativos de processos de negcio. Nome do gerente do projeto.
O termo de abertura do projeto composto Nome do patrocinador ou
pelos seguintes documentos: autoridade responsvel pelo termo
Propsito ou justificativa do de abertura do projeto.
projeto. 5. Registro das partes interessadas.
Objetivos mensurveis do projeto. O registro das partes interessadas
usado para identificar as partes

122/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


que podem fornecer informaes (JAD) um exemplo de oficina
detalhadas sobre os requisitos do facilitada usada na indstria de
produto e do projeto. desenvolvimento de software.
Conforme o guia PMBOK, 5. edio (PMI, A tcnica do desdobramento da
2013, p. 114), os documentos, ferramentas funo de qualidade (DFQ) outro
e tcnicas que orientam o tratamento das exemplo de oficina facilitada
entradas no processo coletar os requisitos usada na indstria de manufatura.
so: Tcnicas de criatividade em grupo
Entrevistas. (brainstorming, mapas mentais,
diagrama de afinidade, etc).
Grupos de discusso.
Tcnicas de tomada de deciso
Oficinas facilitadas. So em grupo. Processo de avaliao
sesses que renem as partes de mltiplas alternativas onde
interessadas chave com o fim um resultado com aes futuras
especfico de definir os requisitos esperado. So exemplos de
do produto que ser criado pelo mtodos para se chegar a uma
projeto. A sesso conhecida deciso em grupo:
como Joint Application Design
123/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Unanimidade a deciso Prottipos.
alcanada quando todos Benchmarking.
concordam com um nico curso
da ao. A tcnica Delphi pode Diagrama de contexto.
ser usada para essa finalidade. Anlise de documentos.
Maioria a deciso alcanada De acordo com o guia PMBOK, 5. edio
com o apoio de mais de 50% (PMI, 2013, p. 117), as sadas do processo
dos membros do grupo. coletar os requisitos:
Pluralidade a deciso Documentao dos requisitos.
tomada pelo maior bloco do Esta documentao descreve
grupo, mesmo que a maioria como os requisitos individuais
no seja alcanada. atendem s necessidades do
negcio para o projeto. Os
Ditadura nesse mtodo um
requisitos podem ser descritos de
indivduo decide pelo grupo.
forma generalista e aos poucos
Questionrios de pesquisa. virem a se tornar mais detalhados,
conforme mais detalhes sejam
Observaes.
conhecidos.
124/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Antes das linhas de base serem criadas, Objetivos do projeto e
os requisitos devem ser claros e objetivos, do negcio para permitir
mensurveis para que possam ser testados, rastreamento.
investigveis, completos, consistentes Requisitos funcionais
e serem aceitos pelas principais partes descrevendo processos de
interessadas. negcio, informaes e a
O formato da descrio dos requisitos pode interao com o produto.
variar de uma simples lista a documentos Requisitos no funcionais,
mais elaborados, contendo um resumo tais como nvel de servio,
executivo, descries detalhadas e desempenho, cuidados,
respectivos anexos. segurana, atendimento a leis e
Os elementos que compem uma a regulaes governamentais.
descrio de requisitos podem ser: Requisitos de qualidade.
A necessidade do negcio ou Critrios de aceitao.
oportunidade a ser aproveitada.
Regras de negcio com os
princpios da organizao.

125/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


Impactos em outras reas.
Impactos em outras entidades
internas e externas.
Requisitos de suporte.
Requisitos para treinamento.
Premissas e restries dos
requisitos.
Matriz de rastreabilidade dos
requisitos. Esta matriz na
verdade uma tabela que liga cada
um dos requisitos s suas origens
e os rastreia durante todo o ciclo
de vida do projeto. A utilizao
desta matriz ajuda cada requisito
a adicionar valor de negcio
por meio da sua ligao com os
objetivos do negcio do projeto.

126/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


Figura 4.1 eventOgrama do processo coletar os requisitos.

127/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


O processo de coletar os requisitos inclui: Requisitos de alto nvel para
a criao de requisitos mais
Requisitos das necessidades do
detalhados.
negcio, oportunidades, metas e
objetivos. Os atributos associados a cada requisito
devem ser registrados na matriz de
Requisitos para os objetivos do rastreabilidade.
projeto.
Aps o processo de coleta dos requisitos,
Requisitos para as entregas do passa-se definio do escopo.
escopo/EAP do projeto.
Requisitos para o design do 3. Definir o Escopo
produto.
Descreve detalhadamente o que se espera
Requisitos para o desenvolvimento
que o projeto produza e o produto resultante
do produto.
dele. De acordo com o Guia do Conjunto
Requisitos para o teste de de Conhecimentos em Gerenciamento de
estratgia e de cenrios. Projetos do PMI, o PMBOK, este o processo
que detalha o escopo do produto e do
projeto como um todo.
128/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Torna-se desnecessrio dizer que a meio do termo de abertura do
descrio detalhada do escopo do produto projeto, que dever ser assinado
e do projeto fundamental para garantir pelo financiador ou pelo gerente
o sucesso do projeto, pois se baseia do projeto, desde que autorizado
nas entregas principais, nas premissas a faz-lo pelo patrocinador
e restries que so documentadas na do projeto. O processo de
inicializao do projeto. desenvolvimento do termo de
De acordo com o guia PMBOK, 5. edio abertura do projeto preocupa-se
(PMI, 2013, p. 121 em diante), as entradas com a declarao de trabalho do
do processo definir o escopo so: projeto, com o business case, com
o contrato que servir de base
Plano de gerenciamento para as relaes comerciais do
do escopo. Ser usado para projeto, com fatores ambientais
estabelecer como as equipes e com os ativos de processos de
do projeto faro especificao negcio. Sem sombra de dvida, o
detalhada do escopo do projeto; ponto mais importante de todos
Termo de abertura do projeto. A justamente a definio do escopo
autorizao do projeto se d por do projeto, ou seja, a definio

129/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


do que est sendo comprado, Processos de negcio. Na
ainda que o projeto esteja sendo maioria das organizaes
vendido internamente. no so documentados, e
Documentao dos requisitos. isso significa que no so
Esta documentao descreve controlados, pelo menos como
como os requisitos individuais deveriam, pois a inexistncia
atendem s necessidades do de qualquer documentao
negcio para o projeto. Os impede a organizao de
requisitos podem ser descritos de conhecer-se a si mesma e as
forma generalista e aos poucos pessoas que nela trabalham
de saberem exatamente
virem a se tornar mais detalhados,
suas responsabilidades.
conforme mais detalhes sejam
Processos de negcio so
conhecidos.
formados por atividades, pelo
Ativos de processos de negcio. menos duas, e por conta da
Elementos que podem influenciar informalidade, proveniente da
a criao do termo de abertura do falta de documentao, podem
projeto, tais como: influenciar negativamente o
projeto. Alis, as empresas
130/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
que no tm seus processos Regimentos internos. O mesmo
formalmente conhecidos, isto , vale para os regimentos
documentados, sofrem de todo internos, mormente para
tipo de desordem e prejuzos, instituies pblicas.
sem se darem conta do que
Conhecimentos gerados por
perdem nas suas operaes.
outros projetos (golden book).
Polticas padronizadas. A Este um excelente ativo. O
padronizao de determinadas golden book, quando e se bem
polticas pode fazer com feito, pode evitar que o projeto
que esta fase do projeto
incorra em erros j praticados
ocorra de forma mais rpida,
por outros projetos. Tambm
uma vez que a existncia de
serve para que a equipe do
polticas padronizadas orienta
projeto tenha uma fonte de
as aes, seno de todos,
daqueles processos envolvidos orientao e inspirao sobre
diretamente com o projeto boas aes.
e com o produto do prprio Segundo o guia PMBOK, 5. edio (PMI,
projeto. 2013, p. 122 em diante), os documentos,
ferramentas e tcnicas que orientam o
131/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
tratamento das entradas no processo do trabalho do projeto. Para
definir o escopo so: a gerao de alternativas
comum usar tcnicas como o
Anlises de produto. Auxilia a
brainstorming, o pensamento
traduzir as descries de alto nvel
lateral e a anlise de alternativas.
do produto em entregas tangveis
que estaro no escopo do projeto. Opinio especializada, que oriente
e evite erros e desastres durante
Oficinas facilitadas. So sesses
a execuo do projeto. Essas
de trabalho intensivo que renem
opinies podem vir de:
as partes interessadas chave com
o objetivo de compreender os Outras reas da organizao.
objetivos e limites do projeto, bem Consultores.
como o escopo a ser executado.
Partes interessadas.
Gerao de alternativas. Usada
Clientes.
para desenvolver o maior nmero
possvel de opes a fim de Patrocinadores.
identificar diversas abordagens Associaes profissionais.
de execuo e desenvolvimento
132/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Organismos tcnicos. entregas e um entendimento
Setores econmicos. comum do escopo do projeto entre
as partes interessadas.
Especialistas.
O grau e o nvel de detalhe da
Escritrio de projetos. definio do escopo determinam
Identificao de alternativas. o que ser excludo e o que
Oficinas. ser executado pela equipe de
gerenciamento do projeto.
Metodologia para
gerenciamento de projetos. A declarao detalhada inclui o
seguinte:
De acordo com o guia PMBOK, 5. edio
(PMI, 2013, p. 123 em diante), as sadas do Descrio do escopo do
processo definir o escopo so: produto.

Declarao do escopo do projeto. Critrios de aceitao do


Descreve detalhadamente as produto.
entregas do projeto, o trabalho Entregas do projeto.
necessrio para criar essas
Excluses do projeto.

133/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


Restries do projeto.
Premissas do projeto.
Atualizaes dos documentos
do projeto. Os documentos que
podem ser atualizados, entre
outros, so:
Registro das partes
interessadas.
Documentao dos requisitos.
As entradas e sadas, assim como os
documentos, ferramentas e tcnicas
que orientam o tratamento das
entradas e sadas, esto documentadas
metodologicamente orientadas
documentao de processo de negcio no
eventOgrama na Figura 4.2.

134/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


Figura 4.2 eventOgrama do processo definir o escopo.

135/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


Definir o escopo do projeto um processo 4. Criar a Estrutura Analtica do
que requer a mxima ateno da equipe Projeto (EAP)
de gerenciamento. Um escopo definido
erradamente coloca o projeto em rota de Subdivide as entregas e o trabalho em
fracasso antes mesmo dele comear, pois componentes menores, mais facilmente
o cliente, ainda que interno, pensa estar gerenciveis e cria a estrutura analtica
adquirindo um produto e o vendedor, ainda do produto como decomposio
que tambm interno, pensa estar fechando hierarquizada, orientada ao trabalho a ser
a venda de outro. executado pela equipe do projeto a fim de
Para que ambos, cliente e vendedor, criar as entregas do projeto.
estejam seguros do escopo do projeto, do De acordo com o guia PMBOK, 5. edio
produto que o projeto dever produzir, (PMI, 2013, p. 126 em diante), a Estrutura
necessrio executar este processo com Analtica do Projeto organiza e define
cuidado. o escopo total e representa o trabalho
especificado pela declarao aprovada
pelo documento que definiu o escopo do
projeto.

136/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


A estrutura do EAP muito interessante. O Declarao do escopo do projeto.
trabalho planejado definido dentro dos Descreve detalhadamente as
componentes de nvel mais baixo da EAP, entregas do projeto, o trabalho
que so chamados de pacotes de trabalho. necessrio para criar essas
Um pacote de trabalho pode ser agendado, entregas e um entendimento
ter seu custo estimado, monitorado e comum do escopo do projeto entre
controlado. as partes interessadas.
Segundo o guia PMBOK, 5. edio (PMI, A declarao detalhada incluiu o
2013, p. 127), as entradas do processo criar seguinte:
a estrutura analtica do projeto so: Descrio do escopo do
Plano de gerenciamento produto.
do escopo. Ser usado para Critrios de aceitao do
estabelecer como as equipes do produto.
projeto faro a criao da EAP
Entregas do projeto.
partir da especificao detalhado
do escopo; Excluses do projeto.

137/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


Restries do projeto. relevantes para a natureza do
Premissas do projeto. projeto, caso existam.

Documentao dos requisitos. Ativos de processos de negcio.


Esta documentao descreve Polticas.
como os requisitos individuais Procedimentos.
atendem s necessidades do
negcio para o projeto. Os Modelos para EAP.
requisitos podem ser descritos de Arquivos de projetos anteriores.
forma generalista e aos poucos
Golden book.
virem a se tornar mais detalhados,
conforme mais detalhes sejam Conforme o guia PMBOK, 5. edio (PMI,
conhecidos. 2013, p. 128 em diante), os documentos,
ferramentas e tcnicas que orientam o
Fatores ambientais da empresa. tratamento das entradas no processo criar
Devero ser considerados os a estrutura analtica do projeto so:
padres de EAP frequentemente
utilizados em um determinado Decomposio. Decomposio a
setor industrial, que sejam subdiviso das entregas do projeto

138/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


em componentes menores e mais Desenvolver e atribuir
gerenciveis, at que as entregas cdigos de identificao aos
do trabalho estejam definidas no componentes da EAP;
nvel de pacotes de trabalho.
Verificar se o grau de
O nvel de decomposio do decomposio do trabalho
trabalho ir variar de acordo com necessrio e suficiente.
o tamanho e a complexidade do
A estrutura da EAP pode ser criada de
projeto.
vrias maneiras, como por exemplo:
A decomposio, na maioria das
vezes, envolve as atividades de: Usando fases do ciclo de vida
do projeto como primeiro nvel
Identificar as entregas e os de decomposio, tendo o
trabalhos relacionados s
produto e entregas inseridos no
mesmas;
segundo nvel.
Estruturar e organizar a EAP;
Usando entregas principais
Decompor os nveis mais altos como primeiro nvel de
da EAP em componentes decomposio.
detalhados de menor nvel;
139/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Usando subprojetos que projetos. O figura 4.3 mostra que a
podem ser desenvolvidos entrega 1.1 foi decomposta em quatro
por organizaes externas pacotes de trabalho (1.1.1 Auditoria de
equipe do projeto, tal como sistemas atuais, 1.1.2 Determinao de
um trabalho contratado. requisitos, 1.1.3 Desenvolvimento de
O fornecedor desenvolve alternativas e 1.1.4 Desenvolvimento
a estrutura de suporte de de requisitos do sistema). Cada pacote
decomposio do trabalho de trabalho tambm decomposto em
contratado como parte do atividades como, por exemplo, o pacote
trabalho. de trabalho 1.1.1 que foi decomposto
A figura 4.3 apresenta um exemplo de nas atividades 1.1.1.1 Identificao
EAP decomposta em pacotes de trabalho. de componentes e 1.1.1.2 Anlise de
O projeto chamado de 1.0 Projeto de componentes. Da mesma forma que est
sistema do gerenciamento de valor est feito para a entrega 1.1, dever ser feita a
decomposto nas entregas 1.1 Avaliao decomposio dos pacotes de trabalho e
das necessidades, 1.2 Desenvolvimento suas respectivas atividades, para todas as
de padres, 1.3 Engenharia de entregas da estrutura analtica do projeto.
sistemas e 1.4 Gerenciamento de
140/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Um pacote de trabalho um subconjunto de atividades de um projeto. Por sua vez, uma entrega
formada por um conjunto de pacotes de trabalho.

Figura 4.3 Exemplo de EAP decomposta em pacotes de trabalho


Fonte: PMI, 2013, p. 129

141/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


Opinio especializada, que oriente De acordo com o guia PMBOK, 5. edio
e evite erros e desastres durante (`PMI, 2013, p. 131), as sadas do processo
a execuo do projeto. Essas criar a estrutura analtica do projeto so:
opinies podem vir de:
Linha da base do escopo. Formada
Outras reas da organizao. pela especificao do escopo do
Consultores. projeto, a EAP e o dicionrio da
EAP.
Partes interessadas.
Especificao do escopo do
Clientes.
projeto. Inclui a descrio
Patrocinadores. do escopo do projeto, as
Associaes profissionais. principais entregas, premissas e
restries.
Organismos tcnicos.
A Estrutura Analtica do Projeto.
Setores econmicos. A Estrutura Analtica do Projeto
Especialistas. organiza e define o escopo
total e representa o trabalho
Escritrio de projetos.
especificado pela declarao
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aprovada pelo documento que critrios de aceitao,
definiu o escopo do projeto. referncias tcnicas e
informaes sobre contratos
Dicionrio EAP. Contm
(ou acordos).
informaes detalhadas
sobre as entregas, atividades Atualizaes dos documentos do
e agendamento de cada projeto. Principais documentos
componente da estrutura do projeto que podem ser
analtica do projeto. So atualizados, embora no sejam os
informaes contidas no nicos:
dicionrio da EAP: cdigo Documentos dos requisitos.
identificador da conta, Registros do projeto.
descrio do trabalho,
Registros dos riscos.
premissas/restries,
organizao responsvel, Registros das partes
marcos do cronograma, interessadas.
atividades associadas, recursos Outros quaisquer registros
necessrios, estimativa de que possam interessar ao
custos, requisitos de qualidade, gerenciamento do projeto.
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As entradas e sadas, assim como os documentos, ferramentas e tcnicas que orientam o
tratamento das entradas e sadas, esto documentadas metodologicamente orientadas
documentao de processo de negcio no eventOgrama da Figura 4.4.

Figura 4.4 eventOgrama do processo criar a EAP.

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5. Validar o Escopo vez que a aceitao est exclusivamente
interessada no aceite das entregas,
Formaliza a aceitao das entregas enquanto o controle da qualidade foca na
concludas do projeto. preciso delas e no alcance dos requisitos
De acordo com o guia PMBOK, 5. edio da qualidade especificados para as
(PMI, 2013, p. 133), este processo entregas.
importante porque por meio dele a equipe O controle da qualidade feito,
de gerenciamento do projeto formalizar normalmente, antes da validao do
a aceitao, quando tudo estiver certo, escopo, embora seja possvel executar
do produto por parte do cliente, seja ele ambos os processos de forma paralela.
interno ou externo. Este processo inclui
Conforme o guia PMBOK, 5. edio (PMI,
a reviso das entregas, com o cliente ou
2013, p. 134), as entradas para o processo
patrocinador, para assegurar que foram
validar o escopo so:
concludas satisfatoriamente e, dessa
forma, poder obter o aceite formal do Plano de gerenciamento do
produto produzido pelo processo. projeto. O plano de gerenciamento
do projeto o conjunto de aes
preciso no confundir aceitao do
necessrias para definir, preparar,
escopo com controle da qualidade, uma
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integrar e coordenar todos os Documentao dos requisitos.
planos auxiliares existentes em Esta documentao descreve
qualquer projeto. Ele define como os requisitos individuais
como o projeto ser executado, atendem s necessidades do
monitorado, controlado negcio para o projeto. Os
e encerrado. Entre outros requisitos podem ser descritos de
elementos, inclui: forma generalista e aos poucos
A declarao do escopo do virem a se tornar mais detalhados,
projeto. conforme mais detalhes sejam
conhecidos.
A Estrutura Analtica do Projeto.
A Estrutura Analtica do Projeto Matriz de rastreabilidade dos
organiza e define o escopo requisitos. Esta matriz , na
total e representa o trabalho verdade, uma tabela que liga cada
especificado pela declarao um dos requisitos s suas origens
aprovada pelo documento que e os rastreia durante todo o ciclo
definiu o escopo do projeto. de vida do projeto.

O dicionrio da EAP. A utilizao dessa matriz ajuda


cada requisito a adicionar valor de
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negcio por meio da sua ligao ou o nmero dos ciclos de
com os objetivos do negcio do validao executados em um
projeto. perodo.
Entregas verificadas. So as Segundo o guia PMBOK, 5. edio (PMI,
entregas concludas e verificadas 2013, p. 135), os documentos, ferramentas
pelo processo Realizar o Controle e tcnicas que orientam o tratamento das
da Qualidade - quanto a sua entradas no processo validar o escopo so:
preciso. O processo Realizar o Inspeo. A inspeo inclui todas
Controle da Qualidade pertence ao as atividades que garantem
Gerenciamento da Qualidade do que o escopo foi devidamente
Projeto e ao Grupo de Processos de verificado. Essas atividades so
Execuo. medio, exame e a verificao
Dados de desempenho do propriamente dita, para que se
trabalho. Podem incluir o grau de possa determinar se o trabalho
conformidade com os requisitos, o e as entregas atendem aos
nmero de no conformidades, a requisitos e aos critrios de
gravidade das no conformidades aceitao estabelecidos para o

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produto. As inspees so tambm patrocinador. Esse documento
chamadas de revises, revises do deve ser encaminhado como
produto, auditorias e ensaios. entrada para o processo de
Tcnicas de tomada de deciso em encerramento do projeto, sem o
grupo. Usadas para se chegar a qual impossvel faz-lo.
uma concluso quando a validao Solicitaes de mudanas. Todas
executada pela equipe do projeto as entregas finalizadas que
e por outras partes interessadas. no forem aceitas devem ser
Conformeo guia PMBOK, 5. edio (PMI, documentadas, juntamente com
2013, p. 135), as sadas para o processo as razes da rejeio. As razes
validar o escopo so: da rejeio das entregas podem
incluir solicitaes de mudanas.
Entregas aceitas. As entregas
que estiverem de acordo com Informaes sobre o desempenho.
os critrios estabelecidos para Incluem informaes sobre o
sua aceitao so formalmente progresso do projeto como, por
assinadas e, dessa forma, exemplo, quais entregas foram
aprovadas pelo cliente ou iniciadas, o seu progresso, quais

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entregas foram concludas, e quais As entradas e sadas, assim como os
foram aceitas. documentos, ferramentas e tcnicas
Atualizaes nos documentos do que orientam o tratamento das
projeto. Principais documentos entradas e sadas, esto documentadas
do projeto que podem ser metodologicamente orientadas
atualizados, embora no sejam os documentao de processo de negcio no
nicos: eventOgrama da Figura 4.5.

Documentos dos requisitos.


Registros do projeto.
Registros dos riscos.
Registros das partes interessadas.
Outros quaisquer registros que
possam interessar ao gerenciamento
do projeto.

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Figura 4.5 eventOgrama do processo validar o escopo.

150/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


6. Controlar o Escopo Plano de gerenciamento do
projeto. O plano de gerenciamento
Monitora o progresso dos trabalhos do do projeto o conjunto de aes
escopo do projeto e do escopo do produto necessrias para definir, preparar,
e gerencia as mudanas feitas na linha de integrar e coordenar todos os
base do escopo. planos auxiliares existentes em
Este controle assegura que todas qualquer projeto. Ele define
as mudanas solicitadas e todas as como o projeto ser executado,
aes corretivas ou preventivas foram monitorado, controlado
processadas por meio do processo realizar e encerrado. Entre outros
o controle integrado das mudanas. elementos, ele inclui:

Este processo tambm usado para A declarao do escopo do


gerenciar as mudanas reais quando essas projeto.
ocorrem. A Estrutura Analtica do Projeto.
De acordo com o guia PMBOK, 5. edio A Estrutura Analtica do Projeto
(PMI, 2013, p. 138), as entradas para o organiza e define o escopo
processo controlar o escopo so: total e representa o trabalho
especificado pela declarao
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aprovada pelo documento que Matriz de rastreabilidade dos
definiu o escopo do projeto. requisitos. Esta matriz , na
O dicionrio da Estrutura verdade, uma tabela que liga cada
Analtica do Projeto. um dos requisitos s suas origens
e os rastreia durante todo o ciclo
Dados sobre o desempenho do de vida do projeto.
trabalho.
A utilizao desta matriz ajuda cada
Documentao dos requisitos. requisito a adicionar valor de negcio por
Esta documentao descreve meio da sua ligao com os objetivos do
como os requisitos individuais negcio do projeto.
atendem s necessidades do
negcio para o projeto. Os Ativos de processos de negcio.
requisitos podem ser descritos de Elementos que podem influenciar
forma generalista e aos poucos a criao do termo de abertura do
virem a se tornar mais detalhados, projeto, tais como:
conforme mais detalhes sejam Processos de negcio. Na
conhecidos. maioria das organizaes
no so documentados, e

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isso significa que no so documentados, sofrem de todo
controlados, pelo menos como tipo de desordem e prejuzos,
deveriam, pois a inexistncia sem se darem conta do que
de qualquer documentao perdem nas suas operaes.
impede a organizao de Polticas padronizadas. A
conhecer-se a si mesma e as padronizao de determinadas
pessoas que nela trabalham polticas pode fazer com
de saberem exatamente que esta fase do projeto
suas responsabilidades. ocorra de forma mais rpida,
Processos de negcio so uma vez que a existncia de
formados por atividades, pelo polticas padronizadas orienta
menos duas, e por conta da as aes, seno de todos,
informalidade, proveniente da daqueles processos envolvidos
falta de documentao, podem diretamente com o projeto
influenciar negativamente o e com o produto do prprio
projeto. Alis, as empresas projeto.
que no tm seus processos
formalmente conhecidos, isto , Regimentos internos. O mesmo
vale para os regimentos
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internos, mormente para Anlise de variao. As medies
instituies pblicas. de desempenho do projeto so
Conhecimentos gerados por usadas para que as variaes
outros projetos (golden book). possam ser analisadas. Estas
Este um excelente ativo. O incluem a determinao de causa
golden book, quando e se bem e o grau de divergncia relativa
feito, pode evitar que o projeto linha de base do escopo do
incorra em erros j praticados projeto.
por outros projetos. Tambm De acordo com o guia PMBOK, 5. edio
serve para que a equipe do (PMI, 2013, p. 139), as sadas para o
projeto tenha uma fonte de processo controlar o escopo so:
orientao e inspirao sobre Informaes sobre o desempenho
boas aes. do trabalho.
Conforme o guia PMBOK, 5. edio (PMI,
Atualizaes de ativos dos
2013, p. 139), os documentos, ferramentas
processos de negcio.
e tcnicas que orientam o tratamento das
entradas no processo controlar o escopo Solicitaes de mudanas.
so:
154/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto
Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto.
Atualizaes dos documentos do
projeto.
As entradas e sadas, assim como os
documentos, ferramentas e tcnicas
que orientam o tratamento das
entradas e sadas, esto documentadas
metodologicamente orientadas
documentao de processo de negcio no
eventOgrama da Figura 4.6.

155/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


Figura 4.6 eventOgrama do processo controlar o escopo.

156/170 Unidade 4 Gerenciamento do Escopo do Projeto


?
Questo
para
reflexo

Elabore um texto explicando por que o Gerenciamento


do Escopo do Projeto to importante para o sucesso
de qualquer projeto.

157/170
Consideraes Finais

Nesta aula voc aprendeu sobre os processos do grupo denominado


gerenciamento do escopo do projeto.
1. Planejar o gerenciamento do escopo. Se refere a criao do plano de
gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo ser
definido, validado e controlado.
2. Coletar os requisitos. Define e documenta as necessidades das partes
interessadas no produto do projeto.
3. Definir o escopo. Descreve detalhadamente o produto e o projeto.
4. Criar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP). Subdivide as entregas e o
trabalho em componentes menores, mais facilmente gerenciveis.
5. Validar o escopo. Formaliza a aceitao das entregas concludas do projeto.
6. Controlar o escopo. Monitora o progresso do escopo do projeto e do
escopo do produto e gerencia as mudanas feitas na linha de base do
escopo.
158/170
Referncias

Bibliografia Bsica
CLEMENTS, J.; GILDO, J. Gesto de Projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: Thomson, 2007. ISBN:
8522105553.
KEELING, R. Gesto de Projetos Uma Abordagem Global. So Paulo: Saraiva, 2009. ISBN:
8502036157.
PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
(guia PMBOK). 5a. edio. Newtown Square: PMI, 2013.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. So Paulo: Brasport, 2008. 276p.
XAVIER, L. F. S.; SOTILLE, M. A.; PEREIRA, M. L. S.; MENEZES, L. C. M. Gerenciamento de Escopo em
Projetos. So Paulo: FGV, 2006. 152p.
Bibliografia Complementar
CRUZ, T. Sistemas, Mtodos & Processos. 2 ed. 7 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2011. ISBN:
9788522441488.
CRUZ, T. Sistemas, Organizao e Mtodos. 3 ed. 8 reimpresso. So Paulo: Atlas, 2002. ISBN:
9788522431571.

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LAURINDO, J. Tecnologia da Informao: planejamento e gesto de estratgias. So Paulo: Atlas,
2008. ISBN 9788522451166.
PHILLIPS J. Gerncia de Projetos de Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003. ISBN:
9788535211832.
STAREC, C. Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2005.
ISBN: 8502053809.
VIEIRA, M. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
ISBN: 9788535211955.

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Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: Recapitulando - Bloco I Aula 4 - Tema: Coletar requisitos e definir o


Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ escopo - Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
c6450511a062dc3629587366b547b7b2>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
eb53f9f7eb8a292f5a103c313efc4aec>.

161/170
Assista a suas aulas

Aula 4 - Tema: EAP e linha de base do escopo - Aula 4 - Tema: Validar e controlar o escopo - Bloco
Bloco III IV
Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponvel em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
ee2ab4d5b2a978971367111c5e5dd81c>. 1d/568455acaef4effe1a0e3d9a46aac9d3>.

162/170
Questo 1
1. Os requisitos produzidos pelo processo coleta de requisitos so a base
para:

a) A Estrutura Analtica do Projeto (EAP).


b) O planejamento financeiro.
c) O termo de abertura do projeto.
d) O plano de mudanas aprovadas.
e) O termo de encerramento.

163/170
Questo 2
2. A coleta de requisitos utiliza mtodos de tomada de deciso em grupo.
Sobre esses mtodos podemos afirmar que:

I. Unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura so exemplos de mtodos para se chegar a


uma deciso em grupo.
II. Na Maioria a deciso tomada com o apoio de mais de 50% dos membros do grupo.
III. Na Ditadura um indivduo decide pelo grupo.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) Apenas I e II esto corretas.
b) Apenas I e III esto corretas.
c) Apenas II e III esto corretas.
d) I, II e III esto corretas.
e) Todas esto incorretas.

164/170
Questo 3
3. um componente da linha de base de escopo:

a) Cronograma
b) Especificao do escopo do projeto
c) Oramento
d) Solicitaes de mudana
e) Matriz de rastreabilidade dos requisitos

165/170
Questo 4
4. Matriz de rastreabilidade dos requisitos :

a) Uma tabela que define escopos.


b) Uma tabela que liga cada um dos requisitos s suas origens.
c) Uma tabela de controle financeiro do projeto.
d) Uma tabela para controle do cronograma.
e) Nenhuma das anteriores

166/170
Questo 5
5. Um pacote de trabalho :

a) Um critrio de aceitao do produto


b) Uma excluso do projeto
c) Um subconjunto de atividades de um projeto
d) Um registro de risco
e) Um requisito do cliente

167/170
Gabarito
1. Resposta: A. a deciso tomada pelo maior bloco do
grupo, mesmo que a maioria no seja
Os requisitos produzidos pelo processo alcanada) e ditadura (um indivduo decide
coleta de requisitos precisam ser obtidos, pelo grupo). Todas as alternativas esto
analisados e registrados com detalhes corretas.
suficientes para poderem servir de
indicadores logo que o processo se inicie. 3. Resposta: B.
Estes requisitos so a base da Estrutura
Analtica do Projeto (EAP). A linha de base do escopo formada pela
especificao do escopo do projeto, a EAP e
2. Resposta: D. o dicionrio da EAP.

Os mtodos de tomada de deciso em 4. Resposta: B.


grupo tem, como exemplos a unanimidade
(quando todos concordam com um nico A matriz de rastreabilidade dos requisitos
curso da ao), maioria (quando a deciso na verdade uma tabela que liga cada um
alcanada com o apoio de mais de 50% dos dos requisitos s suas origens e os rastreia
membros do grupo), pluralidade (quando durante todo o ciclo de vida do projeto. A

168/170
Gabarito
utilizao desta matriz ajuda cada requisito
a adicionar valor de negcio por meio da
sua ligao com os objetivos do negcio do
projeto.

5. Resposta: C.
Um pacote de trabalho um subconjunto
de atividades de um projeto. Por sua vez,
uma entrega formada por um conjunto de
pacotes de trabalho.

169/170