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Governana de TI
para concursos
Questes comentadas
Handbook de Questes de TI Comentadas para Concursos Volume questes de TI
1. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL, BDGC, BSD, BRPM, Central de Ser-
vios, Catlogo de Servios,
Banca: CESGRANRIO
Instituio: BNDES
Cargo: Analista de Suporte
Ano: 2008
Questo: 47
O administrador de uma rede deseja reiniciar (reboot) um determinado servidor. Segundo
a ITIL (v2), onde o administrador pode consultar que servios sero impactados com essa
manuteno?
(a). Central de Servios
(b). Catlogo de Servios
(c). BDGC (Banco de Dados do Gerenciamento da Congurao)
(d). BSD (Biblioteca de Software Denitivo)
(e). BRPM (Base de Respostas a Problemas de Manuteno)
Soluo:
(A) ERRADA
A Central de Servios, tambm conhecida em ingls como Service-Desk (nome original),

uma funo dentro da TI que tem como objetivo ser o ponto nico de contato entre os
usurios/clientes e o departamento de TI. A proposta separar dentro das operaes de
TI quem faz parte do suporte aos usurios de quem vai realizar atividades de resoluo de
problemas e desenvolvimento. Ter uma rea especca para o suporte traz vantagens para
os usurios (maior agilidade e qualidade) e para a equipe de TI (mais ecincia). Isso ocorre
porque os tcnicos especialistas no so mais interrompidos por chamadas diretas dos usu-
rios e, por consequncia, tm mais tempo para se dedicarem as suas funes.
(B) ERRADA
Catlogo de Servio um documento que contm todos os servios fornecidos e tambm

informaes sobre: descrio, nveis de servio, custo, cliente e a pessoa/departamento res-
ponsvel pela manuteno. O contedo do Catlogo de Servio varia de acordo com os
requisitos da organizao de TI.
(C) CORRETA
O BDGC fornece informaes sobre os ICs (Itens de Congurao) e os relacionamentos

do tipo pai/lho entre eles. Isso ajuda determinar a causa, a soluo, o roteamento e o
possvel impacto de um incidente rastreando as falhas anteriores ao mesmo IC relacionado.
Por exemplo, se um usurio no tiver acesso Internet, vericando-se os relacionamen-
tos do tipo pai/lho daquele PC seria possvel descobrir que um determinado hub utilizado
pelo usurio para se conectar rede (ligao pai com o PC) um IC que deve ser investigado.
(D) ERRADA
A Biblioteca de Software Denitiva (BSD), utilizada pelo Gerenciamento de Liberao,

fornece um local de armazenamento fsico de todos os itens de congurao de software.
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Os softwares vm de diversas formas, tais como: cdigos-fonte, pacotes, bibliotecas e exe-

cutveis. As diferentes verses do mesmo software so mantidas na BSD e, por meio de
autorizao e controles de qualidade, so usadas para construo e implementao das libe-
raes.
(E) ERRADA
O assunto ITIL muitas vezes tido como genrico demais por boa parte dos prossionais
de TI. Em alguns momentos, o ITIL trata o gerenciamento de servios em alto nvel e, em
certa medida, de forma subjetiva. Isso se traduz, s vezes, em nomes e siglas bonitas para
coisas muito simples. Temos, por exemplo, a BSD (Biblioteca de Software Denitiva) e o
BDGC (Banco de Dados de Gerenciamento de Conguirao). Embora, ao implementar
o ITIL, uma organizao tenha a liberdade de criar uma espcie de Base de Respostas a
Problemas de Manuteno, essa no uma das bases mencionadas na literatura ocial do
ITIL. Concluso: para estudar ITIL, importante conhecer a terminologia ocial para que
no se corra o risco de ser enganado por mais uma sigla interessante!
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2. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL,

Banca: CESGRANRIO
Instituio: BNDES
Cargo: Analista de Suporte
Ano: 2008
Questo: 58
O processo ITIL (v2) responsvel pela implementao das mudanas no ambiente de infra-
estrutura de TI o Gerenciamento de
(a). Mudana.
(b). Implantao.
(c). Redes
(d). Liberao
(e). Congurao
Soluo:
O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) uma biblioteca de melhores pr-
ticas para gerenciamento de servios de TI. Embora a questo fale do ITIL v2, os conceitos
dos processos na verses 1, 2 e 3 so os mesmos. As mudanas da verso inicial at a verso
mais atual apenas conduziram o ITIL de um foco mais operacional para um foco mais de
processos, onde o gerenciamento do ciclo de vida dos servios de TI o centro das atenes.
Portanto, o fato da questo mencionar a verso 2 no to relevante.
A questo tenta induzir os que no conhecem os nomes dos processos ao erro. Primei-
ramente, os processos Gerenciamento de Implantao e Gerenciamento de Redes no
existem. Isso j elimina as alternativas B e C.
J o processo Gerenciamento de Congurao o responsvel por prover informaes con-

veis sobre as conguraes e documentaes relativas infraestrutura de TI, de forma a
suportar os demais processos de gerenciamento de servios. esse o processo responsvel
pela construo e manuteno do BDGC (Banco de Dados de Gerenciamento de Congu-
rao), considerado o corao do modelo de gerenciamento de servios do ITIL. L est
armazenado o estado atual da infraestrutura, com informaes sobre os servidores, aplica-
es, responsveis e tambm o inter-relacionamento entre todos os elementos do ambiente.
Por sua vez, o Gerenciamento de Mudanas o processo que garante a aplicao de procedi-
mentos padronizados a m de lidar de forma eciente com todas as mudanas no ambiente
operacional, minimizando os impactos na qualidade dos servios e prevenindo a ocorrncia
de incidentes em decorrncia das mudanas. Em resumo, o processo responsvel pelo pla-
nejamento das mudanas.
Comumente, os iniciantes em ITIL tendem a achar que o Gerenciamento de Mudanas

realiza todas as atividades relativas s mudanas, inclusive a implementao. No entanto,
os trabalhos do Gerenciamento de Mudanas se limitam ao planejamento e validao das
mudanas, que so implementadas pelo processo de Gerenciamento de Liberao. Portanto,
a resposta desta questo a letra D.
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3. Assuntos relacionados: ITIL, Gerenciamento de Incidentes, Governana de TI,

Banca: FCC
Instituio: TCE/CE
Cargo: Analista de Controle Externo - Auditoria de Tecnologia da Informao
Ano: 2008
Questo: 89
No ITIL, a seqncia correta de eventos para descrever um incidente do ciclo de vida (incident
lifecycle) depois que ele ocorreu
(a). Detection, Recovery, Repair, Restoration e Diagnosis.
(b). Detection, Diagnosis, Repair, Recovery e Restoration.
(c). Diagnosis, Detection, Recovery, Repair e Restoration.
(d). Detection, Diagnosis, Recovery, Repair e Restoration.
(e). Diagnosis, Detection, Recovery, Restoration e Repair.
Soluo:
Segundo o ITIL, um incidente todo evento que no faz parte da operao normal dos
servios de ATI, podendo causar uma interrupo ou reduo na qualidade dos mesmos.
Gerenciar incidentes garantir que estes eventos atpicos sejam solucionados o mais breve
possvel, minimizando o impacto e garantindo que o atendimento dos nveis de servios pr-
estabelecidos entre TI e corporao.
O processo Gerenciamento de Incidentes da ITIL dividido em sete partes principais, mos-

tradas na Figura 1. Portanto, a resposta da questo a alternativa B.
Figura 1: ciclo de vida do incidente.
1. Deteco do Incidente: todos os incidentes devem ser registrados em termos de

sintomas, dados de diagnstico bsico e informaes sobre o item de congurao e
servios afetados. Independente dos mecanismos com que os incidentes so registrados,
o Service Desk deve receber alertas apropriados e manter controle total;
2. Classicao do Incidente: novos incidentes registrados devem ser analisados para

se descobrir a razo do incidente. Incidentes tambm devem ser classicados e neste
sistema de classicao que se baseiam as aes posteriores de solues;
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3. Suporte Inicial: o usurio deve ser provido com os meios para continuar seu traba-
lho o mais rpido possvel, sendo necessrio muitas vezes oferecer solues paliativas
(workarrounds ) para os incidentes;
4. Investigao e Diagnstico: todo o esforo deve ser feito para minimizar o impacto
do incidente no negcio e encontrar uma soluo denitiva para o incidente o mais
rpido possvel;
5. Resoluo e Recuperao: aes no sentido de recuperar os nveis dos servios

devem ser conduzidas. O sistema de gerenciamento de incidentes deve permitir o
registro dos eventos e aes durante as atividades de soluo e recuperao;
6. Concluso do Incidente: o Service Desk responsvel por possuir e supervisionar

a resoluo de todos os incidentes que aparecem, qualquer que seja a fonte inicial.
Quando o incidente for resolvido, o Service Desk deve assegurar que o registro do
incidente tenha sido completado e que a resoluo tenha sido aceita pelo cliente;
7. Monitoramento e Comunicao do Incidente: procedimentos devem ser implan-

tados para garantir que cada incidente individual seja resolvido dentro dos prazos
acordados.
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4. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL, Gerenciamento de Servios, Service

Strategy, Service Design, Service Operation, Service Transition, Continual Service Improve-
ment,
Banca: FCC
Instituio: TRT 15a Regio
Cargo: Analista Judicirio - Tecnologia da Informao
Ano: 2009
Questo: 35
Segundo o ITIL, o controle dos riscos de fracasso e rompimento do objetivo principal do
Gerenciamento de Servios, que garantir que os servios de TI estejam alinhados com as
necessidades de negcio, realizado no estgio
(a). Service Strategy.
(b). Service Design.
(c). Service Operation.
(d). Service Transition.
(e). Continual Service Improvement.
Soluo:
ITIL (IT Infrastructure Lybrary ) uma biblioteca composta das melhores prticas para Ge-
renciamento de Servios de TI. Criada pelo Governo Britnico em 1980, tornou-se padro
de fato no mercado em 1990. Trata-se de uma biblioteca composta de 7 livros principais.
No se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de melhores prticas adotadas em
vrias empresas.
Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser tratados os pro-
cessos dentro de um departamento de TI. Os processos propostos so genricos, podendo
ser utilizados por qualquer empresa, seja pblica ou privada, de grande ou pequeno porte.
Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negcio, tenha em mente que no
existe receita de bolo pronta.
A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI,

como a parte da proviso dos servios, baseada na infra-estrutura de TI. Estas atividades
so divididas em processos, que fornecem um framework ecaz para um futuro Gerencia-
mento de Servios de TI aprimorado. Cada um destes processos cobre uma ou mais tarefas
do departamento de TI, tais como desenvolvimento de servios, gerenciamento da infra-
estrutura, fornecimento de servios e suporte a servios. So estes processos que propiciam
o uso das melhores prticas, fazendo com que o departamento de TI possa adot-las inde-
pendente da estrutura da organizao.
Em maio de 2007, foi lanada mundialmente a verso 3 da biblioteca ITIL como uma atu-
alizao completa da antiga verso 2, publicada na dcada de 90 do sculo passado. Esta
verso composta por cinco volumes:
Estratgia do servio (Service Strategy );

Projeto de servio (Service Design );
Operao do servio (Service Operation );
Transio do servio (Service Transition );
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Melhoria contnua do servio (Continual Service Improvement ).
A m de resolver a presente questo, abordaremos alternativa por alternativa.
(A) ERRADA
O volume Service Strategy fornece orientao sobre como projetar, desenvolver e implemen-
tar a gesto de servios no apenas como uma capacidade organizacional, mas tambm como
um ativo estratgico. So fornecidas orientaes sobre os princpios subjacentes prtica
da gesto de servio que so teis para o desenvolvimento de polticas de gesto de servi-
Service Strategy til
os, diretrizes e procedimentos em todo o Ciclo de Vida do Servio.
no contexto daService Design, Service Transition, Service Operation, e Continual Service
Improvement. Os tpicos abordados no Service Strategy incluem o desenvolvimento de mer-
cados, interno e externo, bens, servio de Catlogo, e implementao da estratgia atravs
do Ciclo de Vida do Servio. Gesto Financeira, Servio de Gerenciamento de Portflio, De-
senvolvimento Organizacional, e Risco de Estratgicas esto entre outros temas importantes.
As organizaes usam esta orientao a m de denir objetivos e expectativas de desempenho

para servir os clientes e o mercado, e para identicar, selecionar e priorizar oportunidades.
Service Strategy consiste em garantir que as organizaes esto em uma posio para lidar
com os custos e riscos associados aos seus portiflios de servios, e esto posicionadas no
apenas para a eccia operacional, mas tambm para desempenho distinto. As decises to-
madas em relao a Service Strategy tm conseqncias de longo alcance, incluindo aqueles
com efeito retardado.
Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar de pensar sobre por que algo deve ser feito
antes pensando em como. Respostas para o primeiro tipo de questes so mais prximo
ao negcio do cliente. Service Strategy expande o mbito da estrutura de ITIL alm da
tradicional platia de prossionais de Gesto de Servios de TI.
(B) ERRADA
O volume Service Design fornece orientao para a concepo e desenvolvimento de ser-

vios e de processos de gesto de servios. Abrange os princpios de design e mtodos para a
converso de objetivos estratgicos em carteiras de portiflios e bens de servios. O mbito
do Service Design no se limita a novos servios. Ele inclui as alteraes e melhorias neces-
srias para aumentar ou manter o valor para clientes sobre o ciclo de vida dos servios, a
continuidade da servios, cumprimento dos nveis de servio, e de conformidade s normas e
regulamentos. Ele guia as organizaes sobre como desenvolver capacidades de design para
gesto de servios.
(C) ERRADA
Este volume incorpora as prticas de gesto de operaes de servios. Inclui orientao

sobre como alcanar a eccia e a ecincia na entrega e suporte de servios, de modo a
garantir valor ao cliente e ao prestador de servios. Os objetivos estratgicos so, em ltima
anlise, realizados atravs de operaes de servio, tornando-se, portanto, numa capacidade
crtica. So fornecidas orientaes sobre formas de manter estabilidade em operaes de
servios, permitindo mudanas no design, escala, mbito e nveis de servio. Organizaes
so providas com detalhadas orientaes de processos, mtodos e ferramentas para uso em
duas perspectivas de controle: reativa e pr-ativa. Gestores e prossionais so providos
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com conhecimentos que lhes permitam tomar melhores decises em reas como a gesto
da disponibilidade dos servios, controle de demanda, otimizao da capacidade utilizada,
agendamento de operaes e resoluo de problemas. A orientao fornecida em apoio s
operaes atravs de novos modelos e arquiteturas, tais como servios compartilhados, com-
putao sob demanda, servios web e o comrcio eletrnico utilizando dispositivos mveis.
(D) CORRETA
O volume Service Transition fornece orientao para o desenvolvimento e melhoria de capa-

cidades para transio de servios novos e alterados em operaes. Esta publicao fornece
orientaes sobre como as exigncias da Service Strategy codicadas em Servio Design so
efetivamente realizadas no Service Operation enquanto identica, gerencia e controla os ris-
cos de fracasso e ruptura em todas as atividade de transio. A publicao combina prticas
de Gerenciamento de Liberao, Programa de Gesto e Gerenciamento de Riscos e os coloca
no contexto da prtica de gerenciamento de servio. O volume fornece orientaes sobre
como gerenciar a complexidade relacionada a alteraes de servios e de processos de ges-
to de servio, evitando indesejveis conseqncias, alm de permitir que a inovao ocorra
paralelamente.
(E) ERRADA
Este volume fornece orientao instrumental na criao e manuteno de valor para os

clientes atravs de um melhor design, introduo e operao dos servios. Ele combina os
princpios, prticas e mtodos de gesto de qualidade, Gesto de Mudanas e melhoria de
capacidade. As organizaes aprendem a realizar melhorias incrementais e em larga escala
na qualidade do servio, na ecincia operacional e na continuidade dos negcios.
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5. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL, Gerenciamento de Servios, Service

Strategy, Service Design, Service Operation, Service Transition, Continual Service Improve-
ment,
Banca: FCC
Ano: 2009
Questo: 37
Um processo de gerenciamento de servios do ITIL que realizado no estgio Service Strategy
denomina-se
(a). Request Fullment.
(b). Service Measurement.
(c). Knowledge Management.
(d). Service Portfolio Management.
(e). Service Catalogue Management.
Soluo:
O volume Service Strategy fornece orientao sobre como projetar, desenvolver e implemen-
tar a gesto de servios no apenas como uma capacidade organizacional, mas tambm como
um ativo estratgico. So fornecidas orientaes sobre os princpios subjacentes prtica
da gesto de servio que so teis para o desenvolvimento de polticas de gesto de servios,
diretrizes e procedimentos em todo o Ciclo de Vida do Servio. Os tpicos abordados no
Service Strategy incluem o desenvolvimento de mercados, interno e externo, bens, servio de
Catlogo, e implementao da estratgia atravs do Ciclo de Vida do Servio. Gesto Fi-
nanceira, Servio de Gerenciamento de Portflio, Desenvolvimento Organizacional, e Risco
de Estratgicas esto entre outros temas importantes.
Abordemos cada alternativa para resolver esta questo.
(A) ERRADA
O processo Request Fulllment pertence ao estgio Service Operation. Uma solicitao de

atendimento uma solicitao de um usurio para informao ou recomendao, ou para
uma mudana padro, ou para o acesso a um servio de TI. O propsito do Request Fulll-
ment o de permitir aos usurios solicitar e receber servios padro; prestar informaes
para os usurios e clientes sobre os servios e os procedimentos para obt-los, e para ajudar
com informaes gerais, reclamaes e comentrios. Todos os pedidos devem ser registrados
e monitorados. O processo deve incluir aprovao adequada antes de cumprir o pedido.
(B) ERRADA
Trata-se de um servio pertencente ao estgio Continual Service Improvement, possuindo

como objetivos:
validar decises que tenham sido tomadas;
direcionar atividades para o alcance de metas;
fornecer evidncias que justiquem aes;
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sinalizar a necessidade de aes corretivas.
Uma organizao, para alcanar plenamente os objetivos acima, precisa coletar trs tipos de
mtricas denidas pelo Service Measurement :
mtrica de tecnologia: performance, disponibilidade, etc.;
mtricas de processos: fatores crticos de sucessos e seus KPI - Key Performance Indi-
cators ;
mtricas de servios: resultados nais dos servios.
(C) ERRADA
Knowledge Management pertence ao Service Transition e tem como objetivo garantir que
a pessoa certa tenha o conhecimento certo, no momento certo para entregar e suportar os
servios requeridos pelo negcio. Fornece meios para prover:
servios mais eciente com melhor qualidade;
compreenso clara e comum do valor fornecido pelos servios;
informao relevante que est sempre disponvel.
(D) CORRETA
Processo pertencente ao estgio Service Strategy. Service Portfolio Management envolve

a gesto pr-ativa do investimento em todo o ciclo de vida do servio, incluindo os servios
no conceito, design e pipeline de transio.
Service Portfolio Management um processo contnuo, que inclui:
Denio: garantir oportunidades de negcios, construir e atualizar portflio;
Anlise: maximizar valor do portflio, alinhar, priorizar e balancear produo/demanda;
Aprovao: nalizar portflio proposto, autorizar servios e recursos;
Formalizao: comunicar decises, alocar recursos.
(E) ERRADA
O Service Catalogue Management, pertencente ao escopo do Service Design, prov uma

fonte centralizada de informaes sobre os servios de TI providos, garantindo que as reas
de negcios possam exibir uma imagem precisa e consistente dos servios de TI disponveis,
seus detalhes e status. O propsito do Service Catalogue Management fornecer uma fonte
nica e consistente de informaes sobre todos os servios acordados, e garantir que elas
estejam amplamente disponveis para aqueles que tenham permisso para acess-las. As
informaes-chave dentro do processo de Service Catalogue Management esto contidas no
Service Catalogue.
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6. Assuntos relacionados: Governana de TI, Plano de Continuidade de Negcios,

Banca: FCC
Ano: 2009
Questo: 33
Um Plano de Continuidade de Negcios deve conter procedimentos
(a). de emergncia; operacionais alternativos e temporrios; e de restaurao, recupe-

rao e retomada.
(b). de emergncia; e de restaurao, recuperao e retomada, apenas.
(c). de emergncia, apenas.
(d). operacionais alternativos e temporrios, apenas.
(e). de emergncia; e operacionais alternativos e temporrios, apenas.
Soluo:
Um Plano de Continuidade de Negcios um conjunto de aes estruturadas a ser
adotada pelas empresas para suportar problemas e situaes adversas durante a ocorrncia
de um desastre, visando diminuir ou mesmo eliminar riscos ou impacto.
De forma geral, um plano de continuidade deve conter um conjunto de atividades para

preveno de desastre, aes a serem tomadas durante um desastre e processos de retorno a
situao anterior ao desastre.
O plano de continuidade de negcios deve, preferencialmente, ser desenvolvido por equi-

pes multidisciplinares, sob forte e adequada liderana, envolvendo todas as reas de negcio
a que o diz respeito. Alm disso, deve ser atualizado sempre que necessrio e testado perio-
dicamente.
A recente norma BS 7799 e a norma brasileira NBR ISO/IEC 17799 consideram dez itens
para denir um ambiente seguro. Um destes itens a recomendao de desenvolvimento
de um plano de continuidade de negcios. Quando se fala em segurana, a rea de TI ime-
diatamente pensa em rewalls, proxies, antivrus, senhas, poltica de segurana, deixando
de lado as questes referentes aos PROCESSOS que dependem de TI e da velocidade de
substituio de um hardware danicado.
Basicamente, um Plano de Continuidade de Negcios (PCN) um conjunto de trs ou-

tros planos
Plano de Gerenciamento de Crises (PGC);
Plano de Continuidade Operacional (PCO);
Plano de Recuperao de Desastres (PRD).
Cada um destes planos focado em uma determinada varivel de risco, numa situao de
ameaa ao negcio da empresa (ou ambiente).
Por exemplo, O PGC focado nas atividades que envolvem as respostas aos eventos, ou
seja, como atuar em situaes de emergncia. Este documento tem o propsito de denir
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as responsabilidades de cada membro das equipes envolvidas com o acionamento da contin-

gncia antes, durante e depois da ocorrncia do incidente. Alm disso, tem que denir os
procedimentos a serem executados pela mesma equipe no perodo de retorno normalidade.
O comportamento da empresa na comunicao do fato imprensa um exemplo tpico de
tratamento dado pelo plano.
J o PCO voltado para as atividades que garantam a realizao dos processos, ou seja,
como se deve agir enquanto os componentes que automatizam os processo no so repostos.
Em outras palavras, dene uma operao alternativa e temporria para a execuo dos
processos das empresas. Tem o propsito de denir os procedimentos para contingencia-
mento dos ativos que suportam cada processo de negcio, objetivando reduzir o tempo de
indisponibilidade e, conseqentemente, os impactos potenciais ao negcio. Orientar as aes
diante da queda de uma conexo Internet, exemplicam os desaos organizados pelo plano.
Finalizando, dizemos que o PRD voltado para a substituio ou reposio de compo-

nentes que venham a ser danicados. Tem o propsito de denir um plano de restaurao
e recuperao e retomada das funcionalidades dos ativos afetados que suportam os pro-
cessos de negcio, a m de restabelecer o ambiente e as condies originais de operao, no
menor tempo possvel.
Conclumos que um plano de continuidade de negcios deve ser bem completo e que os
trs planos citados acima que fazem parte dele so, na verdade, em outras palavras, os
procedimentos citados na alternativa A da questo em estudo.
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7. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL, Single Point of Contact,

Banca: Cesgranrio
Instituio: BR Distribuidora
Cargo: Analista de Sistemas - Desenvolvimento
Ano: 2008
Questo: 21
Segundo o ITIL v2, o ponto nico de contato (Single Point of Contact - SPOC) caracte-
rstica da(o)
(a). Central de Servios.
(b). Setor de Qualidade.
(c). Setor de Produo.
(d). Departamento de Redes.
(e). Departamento de Congurao.
Soluo:
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) uma biblioteca contendo um con-
junto de processos para as melhores prticas de gesto para a rea de TI. A premissa bsica
do ITIL que os vrios tipos de negcios so altamente dependentes dos servios de TI, e
seu objetivo promover a eccia do uso dos servios de TI nos negcios. Cada processo
do ITIL est relacionado a uma parte especca da gesto de servios de TI, ou seja, um
modelo de gesto baseado em processos.
O ITIL composto por 7 livros, sendo que os principais so Service Support e Service
Delivery, e esto divididos em disciplinas (processos). Os processos do Service Support
garantem que os servios de TI sejam fornecidos de maneira ecaz, e composto pelos
processos: Conguration Managment, Incident Managment, Problem Management, Change
managment, Service Desk e Release Mangment. Os processos do Service Delivery esto
relacionados a gesto dos servios de TI, e inclui os seguintes processos: Service Level Ma-
nagment, Capacity Managment, IT Service Continuity Managment,Availability Managment,
Security Management e IT nancial Management. Ao Service Support esto relacionadas s
atividades operacionais dirias de TI e o de suporte dos servios de TI. Ao Service Delivery
esto os processos focados no planejamento ao longo prazo e otimizao de servios de TI.
O Single Point of Contact est relacionado rea de Service Support, pois representa uma
operao diria dos servios de TI de atendimento aos clientes. Nas reas do Service Suport,
a que realiza o contato entre os clientes e o Gerenciamento de Servios de TI a Service
Desk. Os vrios tipos de central so Central de Atendimento (registra o atendimento e enca-
minha para outras reas); Central de Suporte (gerencia, coordena e resolve os incidentes); e
a Central de Atendimento (alm de tratar incidentes, problemas e dvidas, tambm fornece
interface para outras atividades como contratos de manuteno, licenas de software, etc).
Conforme explicado anteriormente, a alternativa correta da questo a letra A.
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8. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL, Gerenciamento de Incidentes,

Banca: Cesgranrio
Ano: 2008
Questo: 22
O servio de e-mail de uma empresa, que se baseia nas melhores prticas do ITIL v2 para
gesto de seus servios, est fora do ar, devido a uma falha no servidor. O processo de
Gerenciamento de Incidentes (ITIL) deve assegurar que
(a). todos os logs sejam analisados em detalhe, antes que se tome qualquer medida.
(b). nenhum problema ocorra mais nesse servio.
(c). esse servio seja restabelecido o mais breve possvel.
(d). esse incidente no seja noticado ao CIO, a no ser que o cliente perceba a falha.
(e). a rede eltrica do servidor seja reiniciada, antes da restaurao do servio.
Soluo:
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) uma biblioteca contendo um con-
junto de processos para as melhores prticas de gesto para a rea de TI. A premissa bsica
do ITIL que os vrios tipos de negcios so altamente dependentes dos servios de TI, e
seu objetivo promover a eccia do uso dos servios de TI nos negcios. Cada processo
do ITIL est relacionado a uma parte especca da gesto de servios de TI, ou seja, um
modelo de gesto baseado em processos.
O ITIL composto por 7 livros, sendo que os principais so Service Support e Service
Delivery, e esto divididos em disciplinas (processos). Os processos do Service Support
garantem que os servios de TI sejam fornecidos de maneira ecaz, e composto pelos
processos: Conguration Managment, Incident Managment, Problem Management, Change
managment, Service Desk e Release Mangment. Os processos do Service Delivery esto
relacionados a gesto dos servios de TI, e inclui os seguintes processos: Service Level Ma-
nagment, Capacity Managment, IT Service Continuity Managment,Availability Managment,
Security Management e IT nancial Management. Ao Service Support esto relacionadas s
atividades operacionais dirias de TI e o de suporte dos servios de TI. Ao Service Delivery
esto os processos focados no planejamento ao longo prazo e otimizao de servios de TI.
O Gerenciamento de Incidentes (Incident Managment ) um processo da rea do Service

Support e tem como principal objetivo restaurar o servio de TI o mais rpido possvel aps
um incidente, minimizando o impacto no negcio e garantindo o melhor nvel de servio em
termos de qualidade e disponibilidade. Entende-se por incidente qualquer evento que no faz
parte da operao padro de um servio, e que pode causar ou poder causar uma interrup-
o ou uma reduo na qualidade do servio. importante mencionar que o Gerenciamento
de Incidentes trata o efeito e no a causa do incidente, que tratado pelo processo Geren-
ciamento de Problemas. A porta de entrada para o tratamento de incidentes o Service Desk.
Conforme o enunciado da questo, o e-mail de uma empresa est fora do ar e o processo de

Gerenciamento de Incidentes tem que garantir o retorno do servio de e-mail o mais rpido
possvel. Ento, a alternativa correta a letra (C).
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9. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL, Gerenciamento de Mudanas, Geren-

ciamento de Problemas, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Nvel de Servio,
Gerenciamento de Disponibilidade,
Banca: Cesgranrio
Instituio: BNDES
Cargo: Analista de Sistemas - Suporte
Ano: 2008
Questo: 56
Um usurio reclama na Central de Servios, com razo, que o servidor de arquivos de seu
departamento est fora do ar. O processo ITIL (v2) que assegura o restabelecimento mais
breve possvel do servio relacionado o gerenciamento de
(a). mudanas.
(b). problemas.
(c). incidentes.
(d). nvel de servio.
(e). disponibilidade.
Soluo:
A ITIL (Information Technology Infrastructure Library ) uma biblioteca composta das me-
lhores prticas para Gerenciamento de Servios de TI. Criada pelo governo britnico em
1980, se tornou padro de fato no mercado em 1990. No se trata de uma metodologia e sim
de um conjunto de melhores prticas adotadas em vrias empresas. A ITIL no oferece um
mtodo de implementao, ao invs disto oferece uma framework para planejar os processos
mais comuns, papis e atividades, indicando as ligaes entre elas e que linhas de comunica-
o so necessrias. Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser
tratados os processos dentro de um departamento de TI.
Os processos propostos so genricos, podendo ser utilizados por qualquer empresa, seja
pblica ou privada, de grande ou pequeno porte. Estes processos devem ser adotados e
adaptados ao seu negcio, tenha em mente que no existe receita de bolo pronta. Aborda-
remos os processos existentes em cada alternativa.
(A) ERRADA
Este processo tem como misso gerenciar todas as mudanas que possam causar impacto na
habilidade da rea de TI em entregas de servios, atravs de um processo nica e centrali-
zado de aprovao, programao e controle da mudana, para assegurar que a infraestrutura
de TI permanea alinhada aos requisitos do negcio, com o menor risco possvel.
O Processo de Gerenciamento de Mudanas responsvel por DECIDIR e COORDENAR

as Mudanas, no tem como objetivo executar a implementao das mudanas. A Imple-
mentao ser realizada por uma equipe tcnica responsvel pela rea de mudana, como a
rea de redes, sistemas, hardware. O processo de Gerenciamento de Mudana controlar as
mudanas para que elas sejam implementadas de forma eciente e ecaz, no que se refere
ao custo com um mnimo de riscos para os servios mantidos. Para que se possa fazer uma
anlise de riscos adequada importante o uso de uma Base de Gerenciamento da Congura-
o (BDGC), que fornea todos os servios e recursos relacionados ao item de congurao
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que sofrer a mudana.
(B) ERRADA
Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios de TI atravs da orga-
nizao dos recursos para solucionar problemas de acordo com as necessidades de negcio,
prevenindo a recorrncia dos mesmos e registrando informaes que melhore a maneira pela
qual a organizao de TI trata os problemas, resultando em nveis mais altos de disponibi-
lidade e produtividade. Principais objetivos:
minimizar os efeitos adversos nos negcios;
tratar Incidentes e Problemas causados por erros na infraestrutura;
prevenir pr-ativamente a ocorrncia dos incidentes, problemas e erros;
reduzir o nmero geral de incidentes de TI.
O processo focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes, problemas e erros

conhecidos. Estas trs reas so chaves a compreender a anlise da causa raiz. O princpio
bsico est em comear com muitas possibilidades e ir estreitando at encontrar a causa raiz
nal. O processo de Gerenciamento de Problemas requer as seguintes entradas:
registros de incidentes e detalhes sobre os incidentes;
erros conhecidos;
informao sobre os IC's (Item de Congurao) a partir do BDCG;
informao de outros processos (exemplo: Gerenciamento do Nvel de Servio prov

informao sobre os tempos a serem cumpridos, o Gerenciamento de Mudanas prov
informao sobre as mudanas recentes que podem ser parte do erro conhecido).
As sadas do processo so:
RMD's (Requisies de Mudana) para comear o processo de mudana para resolver

os erros conhecidos;
informao gerencial;
solues de contorno;
erros conhecidos;
atualizao dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos caso o erro

conhecido for resolvido.
(C) CORRETA
O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como misso restaurar os servios o mais

rpido possvel com o mnimo de interrupo, minimizando os impactos negativos nas reas
de negcio.
O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como objetivos:
resolver os incidentes o mais rpido possvel, restabelecendo o servio normal dentro

do prazo acordado nos ANS's (Acordos de Nvel de Servio);
manter a comunicao dos status dos incidentes aos usurios;
escalonar os incidentes para os grupos de atendimento para que seja cumprido o prazo
de resoluo;
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fazer avaliao dos incidentes e suas possveis causas, informando ao processo de Ge-
renciamento de Problemas.
O escopo do gerenciamento de incidentes muito amplo e pode incluir aspectos que afetem
o servio ao cliente, tais como:
falha de hardware;
erro de software
solicitaes de informaes;
solicitao de mudana de equipamento;
troca de senha;
novos funcionrios;
solicitao de suprimentos;
problemas de desempenho.
Como todo processo, existe Entrada e Sadas. A entrada principal deste processo so os
incidentes. Como mostrado acima, os incidentes podem vir de muitas fontes, como usurios,
equipes de operaes, redes ou ferramentas de monitoramento que identicam irregulari-
dades nos servios. Solues de contornos podem ser buscadas a partir de uma Base de
Erros Conhecidos, ajudando a resolver o incidente mais rpido. A Base de Dados do Ge-
renciamento da Congurao (BDGC) auxiliar na identicao do item de congurao
relacionado ao incidente, incidentes anteriores, mudanas j registradas, problemas abertos,
e o possvel impacto e itens relacionados ao incidente. Determinadas solicitaes de usurios
podem necessitar um Registro de Mudana, como por exemplo, uma nova regra de negcio
ou instalao de um novo componente.
(D) ERRADA
O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio gerencia a qualidade dos Servios em

TI entregues conforme os acordos rmados entre os usurios e o departamento de TI, cha-
mados Acordos de Nvel de Servio (ANS). O objetivo do Gerenciamento do Nvel de Servio
manter e melhorar a qualidade dos servios atravs de um ciclo constante de acordos, mo-
nitorao, relatrios e melhoria dos nveis atuais de servios. Ele estrategicamente focado
no negcio, mantendo o alinhamento entre o negcio e a TI.
Para entender o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio necessrio entender alguns

conceitos bsicos. Ns iremos explic-los aqui para que o processo se torne mais fcil de
entender:
Requisitos de Nvel de Servios (RNS): este um documento que contm todos

os requisitos do cliente relacionados aos Servios em TI, que dene a disponibilidade /
desempenho que os clientes precisam para estes servios. Este o ponto inicial para
traar os Acordos de Nvel de Servio;
Especicaes de Servio: a organizao de TI rascunha as Especicaes dos

Servios baseadas na RNS. Esta uma transcrio dos requisitos do cliente de como
a organizao de TI ir fornecer estes servios. Quais so as necessidades tcnicas? Ele
ir mostrar os relacionamentos entre os ANS's, fornecedores e a prpria organizao de
TI;
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Acordo de Nvel de Servio (ANS): um ANS um documento que dene nveis

de servios acordados entre o cliente e o provedor de servios, exemplo entre TI e o
negcio. Um ANS deve ser escrito em linguagem que o negcio entenda (clara, concisa
e livre de jarges). Um ANS no deve incluir diagramas de procedimentos detalhados
para outros processos ou contedo com informaes tcnicas que o negcio no ir
entender;
Contratos de Apoio (CA): com um fornecedor externo ou terceiro que est sendo
envolvido na entrega de Servios em TI haver um contrato que garanta que ele ir
fornecer o servio dentro de um certo tempo acordado, custo, nvel, etc. A organizao
de TI passa os requisitos do negcio para os fornecedores externos. Este documento ter
reexo dos nveis de servios denido nos ANS's. Por exemplo, se um ANS apresenta
um conserto de uma impressora em 5 dias, ento o CA com o terceiro dever dar
suporte a esta necessidade (por exemplo, o conserto de impressora e o retorno para a
organizao em 3 dias);
Acordo de Nvel Operacional (ANO): alguns Servios em TI dependem de outro

servio que est sendo provido dentro da organizao de TI. Por exemplo, um servio
para fornecer um programa que executado via rede depende da disponibilidade da
rede. Acordos sobre a disponibilidade da rede sero desenhados em um Acordo de Nvel
Operacional (ANO). Assim como a CA, estes contratos internos iro dar suporte aos
ANS's, porm com foco voltado para dentro da organizao de TI.
(E) ERRADA
O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade conseguir um mapeamento claro dos

requisitos do negcio relacionados com a disponibilidade dos Servios em TI e otimizar a
capacidade da infraestrutura para alinhar a estas necessidades. Uma entrada para isto as-
segurar a mais alta disponibilidade possvel dos Servios em TI para que o negcio consiga
alcanar seus objetivos.
O Gerenciamento da Disponibilidade depende de muitas entradas para funcionar corre-

tamente. Entre elas temos:
os requisitos relacionados disponibilidade do negcio;
informao relacionada conabilidade, sustentabilidade, capacidade de recuperao

e ociosidade dos IC's;
informao de outros processos, incidentes, problemas, ANS's e nveis de servios al-

canados.
As sadas do processo so:
recomendao relacionada infraestrutura de TI para assegurar a resilincia da infra-

estrutura de TI;
relatrios sobre a disponibilidade dos servios;
procedimentos para assegurar a disponibilidade e recuperao de cada servio em TI

novo ou aperfeioado;
planos para aperfeioar a Disponibilidade dos Servios em TI.
Ento, o processo que assegura o restabelecimento mais breve possvel do servio relacionado
o Gerenciamento de Incidentes (a alternativa C est correta).
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10. Assuntos relacionados: ITIL, Gerenciamento de Disponibilidade, Gerenciamento de Pro-

blemas, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Capacidade,
Banca: Cesgranrio
Instituio: BNDES
Cargo: Analista de Sistemas - Suporte
Ano: 2008
Questo: 57
Em um curto perodo, 6 usurios reclamaram do tempo de resposta da Intranet corporativa
na Central de Servios. O processo ITIL (v2) responsvel por descobrir a causa dessas
ocorrncias o gerenciamento de
(a). disponibilidade.
(b). problemas.
(c). incidentes.
(d). desempenho.
(e). capacidade.
Soluo:
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) o modelo de referncia para geren-
ciamento de processos de TI mais aceito mundialmente nos dias de hoje. Ela um conjunto
de boas prticas recomendadas a serem aplicadas na infraestrutura, operao e manuteno
de servios de TI. Ela foi desenvolvida no nal dos anos 80 pela CCTA (Central Computer
and Telecommunications Agency) e atualmente est sob custdia da OGC (Oce for Go-
vernment Commerce) da Inglaterra.
A ITIL busca promover gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de TI. A
ITIL enderea estruturas de processos para a gesto de uma organizao de TI apresen-
tando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em
disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional em
vista de alcanar o alinhamento estratgico com os negcios. ITIL d uma descrio deta-
lhada sobre importantes prticas de IT com checklists, tarefas e procedimentos que qualquer
organizao de IT pode customizar tendo em vista as suas necessidades.
A sua primeira verso, denominada ITIL original, durou de 1986 at 1999. Ao longo de
sua existncia ela chegou a ser composta por 31 livros.
A sua segunda verso (ITIL v2) durou de 1999 at 2007. O foco principal dessa reviso
foi a consolidao das publicaes anteriores em conjuntos lgicos que agrupam os proces-
sos relacionados aos diferentes aspectos do gerenciamento de TI, aplicaes e servios. O
conjunto de Gerenciamento de Servios de TI (Service Support e Service Delivery) o mais
conhecido e aplicado. Contudo, a biblioteca prov um conjunto de melhores prticas bem
mais extenso, que alcana tambm o gerenciamento estratgico, de operaes e at mesmo
nanceiro. Os oito livros da verso 2 do ITIL so:
Grupo de Gerenciamento de Servios de TI

1. Service Delivery - Entrega de Servios
2. Service Support - Suporte de Servios
Grupo de Guias Operacionais
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3. ICT Infrastructure Management - Gerenciamento de Infraestrutura de TI e Comu-

nicaes
4. Security Management - Gerenciamento de Segurana
5. The Business Perspective - A perspectiva do Negcio
6. Application Management - Gerenciamento de Aplicaes
7. Software Asset Management - Gerenciamento de Recursos de Software
Visando auxiliar a implementao das melhores prticas, um novo livro foi publicado pos-
teriormente.
8. Planning to Implement Service Management - Planejamento para a Implementao

da Gesto de Servios
Em dezembro de 2005, a OGC anunciou nova reviso da biblioteca, denominada ITIL v3,
que se tornou disponvel em maio de 2007. Essa mais nova verso composta por 5 livros:
1. Service Strategy - Estratgia de Servios
2. Service Design - Desenho de Servios
3. Service Transition - Transio de Servios
4. Service Operation - Operao de Servios
5. Continual Service Improvement - Melhoria Contnua de Servios
Tendo em vista o que j foi explicado, possvel perceber que ITIL um material bastante
extenso. Portanto, vamos nos ater ao necessrio para resolver esta questo.
Como j foi mencionado, os dois principais livros da ITIL v2 so: Service Support e Service
Delivery. Abaixo esto listas as suas disciplinas:
Service Support - Suporte de Servios

Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Congurao
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Liberaes
Service Delivery - Entrega de Servios
Gerenciamento de Nvel de Servios
Gerenciamento Financeiro para TI
Gerenciamento de Disponibilidade
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento de Continuidade de Servios
Veja que das cinco alternativas desta questo, quatro se referem a disciplinas explicitadas
acima. Como ITIL no trata nenhuma disciplina sobre gerenciamento de desempenho, pode-
mos eliminar a alternativa d. Segue uma sntese dos objetivos das outras quatro disciplinas.
a) Gerenciamento de Disponibilidade
O processo de gerenciamento de disponibilidade visa garantir que os servios de TI esta-

ro disponveis sempre que os seus clientes necessitarem deles, de acordo com os nveis de
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disponibilidade acordados. Dizemos que um servio esta disponvel quando o cliente o recebe
dentro das condies do acordo de nvel de servio. Portanto, esta no a alternativa que
procuramos.
b) Gerenciamento de Problemas
O seu objetivo eliminar erros na infraestrutura de TI, identicando e removendo a causa

raiz, evitando assim, a recorrncia de incidentes e problemas no ambiente operacional. Esta
, portanto, a alternativa que o candidato deve marcar.
c) Gerenciamento de Incidentes
O objetivo do processo de gerenciamento de incidentes restaurar a operao normal de

um servio, minimizando o impacto para o negcio. importante enfatizar que o gerencia-
mento de incidentes trata o efeito, e no a causa. Enm, esta no a alternativa correta.
e) Gerenciamento de Capacidade
O gerenciamento de capacidade visa garantir o atendimento das necessidades futuras do

negcio, estabelecendo sempre um equilbrio entre demanda e custos. A principal sada
desse processo um documento chamado Plano de Capacidade. Nele so reportadas as pre-
vises de carga, de hardware e software necessrios, de custos e de outras recomendaes.
Como este gerenciamento no tem nenhum relacionamento com descoberta de causas de
incidentes, esta alternativa est errada.
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11. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL, Projeto de Servio, Gerenciamento de

Nvel de Servio,
Banca: ESAF
Instituio: Controladoria-Geral da Unio (CGU)
Cargo: Analista de Finanas e Controle - Tecnologia da Informao / Desenvolvimento de
Sistemas de Informao
Ano: 2008
Questo: 14
Na ITIL, o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio a base para o gerenciamento
dos servios que a rea de TI aprovisiona para a organizao.
Assinale a opo que contm um subprocesso que pertence ao Gerenciamento do Nvel

de Servio.
(a). Monitorao do desempenho.
(b). Dimensionamento da aplicao.
(c). Planejamento do crescimento dos servios.
(d). Projeo dos recursos.
(e). Garantia da existncia de um plano de recuperao do servio.
Soluo:
Uma pesquisa realizada pela International Network Services concluiu que a ITIL a abor-
dagem mais utilizada no mundo para o Gerenciamento de Servios de TI.
Quando tratamos de ITIL, estamos tratando de um abrangente e consistente conjunto de

melhores prticas para a identicao de processos da rea de TI e para o alinhamento
dos seus servios s necessidades da organizao. Ela foi criada a partir da necessidade de
padronizar os processos da rea de TI e baseia-se na experincia de organizaes privadas e
pblicas de todo o mundo.
A ITIL surgiu no nal da dcada de 1980 pela CCTA (Central Communications and Telecom
Agency) e atual OGC11 (Oce of Government Commerce). O objetivo inicial era discipli-
nar e permitir a comparao entre as propostas dos diversos proponentes a prestadores de
servios de TI para o governo britnico.
Em sua verso inicial, a ITIL era composta de aproximadamente 40 livros e, por isso,
era conhecida como biblioteca. A sua verso 2 foi completamente reorganizada e publicada
em 2002. Neste caso, as prticas foram reunidas em oito volumes. J a ITIL verso 3 foi
publicada em maio de 2007. A verso 3 composta de cinco volumes:
Estratgia do servio (Service Strategy);
Projeto de servio (Service Design);
Transio do servio (Service Transition);
Operao do servio (Service Operation);
Melhoria contnua do servio (Continual Service Improvement).
O segundo livro 2 Projeto de Servio ou Desenho de Servio descreve planos e objetivos

e cria projetos e especicaes para execuo atravs da operao e transio dos servios.
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Na fase de Desenho de Servio, produzido o Pacote de Desenho de Servio (Service Design

Package SDP) para cada servio identicado, mudana de grande impacto, remoo de um
servio ou mudana em um pacote de Desenho de Servio. Este pacote passado para para
a prxima fase (Transio de Servio). Todos os aspectos e seus requisitos so esmiuados
atravs de todas as fases subsequentes do ciclo de vida do servio.
O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio e que consta no livro de Projeto de

Servio na verso 3 a base para o gerenciamento dos servios que a rea de TI aprovisiona
para a organizao. Ele deve assegurar que os servios de TI, dentro dos nveis de servios
acordados, sero entregues quando e onde as reas usurias o denirem.
O processo Gerenciamento do Nvel de Servio, na verso 2, pode ser divido nos seguin-
tes subprocessos:
Reviso dos servios disponibilizados;
Negociao com os clientes;
Reviso dos contratos de servios com fornecedores externos;
Desenvolvimento e monitorao dos acordos de nvel de servio;
Implementao das polticas e dos processos de melhoria contnua;
Estabelecimento de prioridades;
Planejamento do crescimento dos servios;
Denio do custo dos servios em conjunto com o gerenciamento nanceiro e da forma

de ressarcimento destes custos.
Essas atividades e objetivos permanecem e so os mesmos nas verses 2 e 3, porm, na

verso 3, as atividades de reviso do servio fazem parte do livro de Melhoria Contnua do
Servio. Podemos j ver no penltimo item Planejamento do crescimento dos servios que
a alternativa (C) a alternativa correta, no importando se consideramos a verso 2 ou 3
do ITIL.
Vamos esboar aqui uma viso dos processos (atividades e objetivos) da verso 3 por li-
vro. Um aprofundamento de cada processo foge do escopo da resoluo desta questo e,
inclusive, recomendamos o aprofundamento. Entretanto, entendemos que vital que o can-
didato tenha uma viso ampla dos processos do ITIL verso para enfrentar um concurso,
pois muitas questes so simples e diretas.
Estratgia de Servio
Denir o mercado;
Desenvolver as ofertas;
Desenvolver ativos estratgicos;
Preparar para execuo;
Gerenciamento de Portflio de Servio (GPS);
Gerenciamento da Demanda;
Gerenciamento Financeiro.
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Projeto de Servio
Gerenciamento do Nvel de Servio (GNS);
Gerenciamento de Catlogo de Servio;
Gerenciamento de Disponibilidade;
Gerenciamento de Segurana da Informao (GSI);
Gerenciamento de Fornecedor;
Gerenciamento de Capacidade;
Gerenciamento de Continuidade de Servio de TI.
Transio de Servio
Gerenciamento de Mudana;
Gerenciamento de Congurao e de Ativo de Servio (GCAS);
Gerenciamento de Liberao e Implantao.
Operao de Servio
Gerenciamento de Incidente;
Gerenciamento de Evento;
Cumprimento de Requisio;
Gerenciamento de Problema;
Gerenciamento de Acesso.
Melhoria de Servio Continuada

7 passos do processo de melhoria.
Para complementar, na Figura 2, um resumo interessante em forma de grco.
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Figura 2: processos do ITIL v3.
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12. Assuntos relacionados: ITIL, Central de Servios,

Banca: ESAF
Ano: 2008
Questo: 15
Na ITIL, a Central de Servios (Service Desk) a principal interface operacional entre a
rea de TI e os usurios dos seus servios. Assinale a opo que representa uma tarefa da
Central de Servios.
(a). Identicar tendncias de problemas.
(b). Controlar erros conhecidos.
(c). Revisar os principais problemas identicados.
(d). Gerenciar o trabalho das diversas equipes de suporte tcnico.
(e). Produzir informaes gerenciais, coletando medidas e calculando indicadores de

desempenho.
Soluo:
A ITIL (Information Technology Infrastructure Library) uma biblioteca constituda das
boas prticas de Gerenciamento de Servios de TI. A estrutura da ITIL no apresenta uma
maneira de implementao de servios de TI, porm, disponibiliza os assuntos que so im-
portantes para a execuo/concluso do mesmo. Para tanto, a ITIL fornece um modelo de
planejamento dos processos, papis (ator) e atividades mostrando os relacionamentos entre
os vrios processos de uma organizao. Os processos indicados pela ITIL so genricos
podendo ser empregados por vrios tipos de empresas de TI, ou seja, no importa o tama-
nho da empresa ou mesmo o tipo de servio para aplicar a ITIL. Esses processos devem ser
adaptados ao estilo da empresa. A ITIL dene vrios processos dentre eles a Central de
Servios (Service Desk).
A Central de Servios ou Service-Desk representa a nica interface de comunicao en-

tre os usurios e o a rea de TI de uma organizao. A proposta deste departamento
fornecer suporte para os usurios, ou seja, receber todos os requerimentos de suporte ou
servio prestado pela rea de TI. Desta forma, a Central de Servio pode encaminhar o
problema para os tcnicos especialistas que executaram o servio solicitado, desta forma,
os tcnicos no perderiam tempo nas chamadas e tambm no seriam mais interrompidos
durante algum procedimento de suporte. Alm disso, a Central de Servios gera conheci-
mento de TI a partir das solicitaes e concluses de servios, a m de, construir uma base
de conhecimento que indicaram tendncias e melhorias de qualidade dentro da rea de TI
contribuindo para a valorizao da organizao.
Resumidamente a Central de Servios incorpora uma srie de atividades para a execuo e

melhoramento da empresa, so elas:
Implementa interface de comunicao as chamadas e respostas aos requerimentos;
Registros das propriedades das chamadas, priorizao de acordo com o nvel do re-
querimento e acompanhamento do processo de desenvolvimento indicando o status e
andamento das requisies;
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Construo e disponibilizao de informaes gerenciais, alm, de propor melhorias de

determinado servio e treinamento de usurios;
Monitorao completa do servio desde conhecimento at a nalizao;
Disponibilizao de Indicadores de desempenho para gesto e suporte.
Como pode ser observado no resumo das principais atividades que a Central de Servio
executa, podemos ver os registros das chamadas para utilizadas na construo de informaes
gerenciais que sero usadas em processos de melhoria. Essas informaes so essenciais nos
clculos de indicadores de desempenho que so usados no processo de qualidade dos servios
de TI. Logo, a questo correta a letra E.
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13. Assuntos relacionados: Governana de TI, COBIT,

Banca: CESGRANRIO
Instituio: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas - Eng. de Software
Ano: 2008
Questo: 69
O COBIT 4.0, especicado pelo IT Governance Institute (ITGI), um framework para
governana de TI. Conforme denida pelo ITGI para fundamentao do COBIT 4.0, a
governana de TI
(a). um subconjunto da Governana de Arquitetura (de Informaes).
(b). responsabilidade do departamento de Tecnologia da Informao ou setor equiva-

lente da organizao que se reporte diretamente gerncia executiva ou direo.
(c). promove o alinhamento da TI com os objetivos e estratgias organizacionais, as-

segurando que a TI sustente e estenda os mesmos.
(d). tem como reas de foco: Medida de Performance, Gerenciamento de Recursos,

Gerenciamento de Fornecedores, Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento da
Comunicao.
(e). tem o objetivo primrio de simplicar a gesto de TI por parte dos executivos,
que, em muitos casos, so oriundos de outras reas de conhecimento, minimizando
a dependncia de conhecimentos tecnolgicos para a tomada de deciso em TI.
Soluo:
(A) ERRADA
A Governana de Arquitetura a prtica e orientao pela qual os enteprise architectu-

res so gerenciados e controlados em todo meio corporativo da empresa. O termo enteprise
architecture denido como a organizao lgica para os processos empresariais e infra-
estrutura de TI que reetem na integrao e padronizao dos requisitos do modelo de
funcionamento da empresa. As normas, tais como ITIL, COBIT ou CMMI tm foco na
Governana de TI, mas nenhuma delas realmente se referem a Governana de Arquitetura.
(B) ERRADA
Entende-se por Governana de TI como um conjunto de estruturas e processos que visam

garantir que a TI suporte e maximize os objetivos e as estratgias do negcio. A governana
e o COBIT devem suportar os interesses dos stakeholders internos e externos de acordo com
as necessidades especcas de cada um: os de dentro da empresa que tm interesse em gerar
valor a partir de investimentos de TI, os que prestam servios de TI sejam eles internos (De-
partamento de TI) ou externos (fornecedores); e os que controlam riscos e responsabilidades.
Ento, o COBIT deve ser utilizado como um amplo guia pela direo e pelos responsveis
pelos processos de negcio da empresa, no restringindo apenas ao departamento de TI.
(C) CORRETA
O Control Objective for Information and related Technology (COBIT) um framework que
fornece as melhores prticas para gerenciamento de processos de TI, atendendo as neces-
sidades de gesto de uma organizao, tratando os riscos do negcio, as necessidades de
controle e as mtricas de desempenho. Esse framework serve de suporte para implementar a
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Governana de TI numa organizao garantindo que: a TI esteja alinhada com o negcio; a

TI permita o negcio e maximize os benefcios; os recursos de TI sejam usados com respon-
sabilidade; e que os riscos de TI sejam gerenciados apropriadamente. Vale reforar que o
COBIT no um padro denitivo. Ele serve como apoio para a implementao de contro-
les na Governana de TI. Ele atua em dizer o o que fazer e no se preocupa em como fazer.
(D) ERRADA
O COBIT foca em duas reas chaves: fornece informaes necessrias para suportar os
objetivos e os requisitos do negcio; e trata as informaes como sendo o resultado com-
binado de aplicaes e recursos de TI que precisam ser gerenciados por processos de TI.
Para isso, o COBIT agrupa os processos de TI em quatro reas ou domnios: Planejamento
e Organizao; Aquisio e Implementao; Entrega e Suporte; e Monitorao e Avaliao.
Cada uma dessas reas dene os respectivos processos de TI.
(E) ERRADA
O COBIT foi criado com a caracterstica principal de ser: focado no negcio, orientado
a processos, baseado em controles e direcionado a medies. Foi criado para ser utilizado
no apenas pelos fornecedores de servio de TI, usurios e auditores, mas tambm, e mais
importante, como um amplo guia pela direo e os responsveis pelos processos de negcio
da empresa. O COBIT promove a organizao das atividades de TI em torno dos processos
de TI fornecendo um modelo para as organizaes adotarem e adaptarem conforme neces-
srio. Aps os processos estarem denidos, eles podem ser alocados a indivduos e gerentes
que so responsveis e devero prestar conta por cada processo. Com essa estrutura, as
atividades cam mais fceis de serem controladas e organizadas.
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Banca: CESGRANRIO
Instituio: Petrobras
Cargo: Analista de Sistemas - Eng. de Software
Ano: 2008
Questo: 70
O COBIT 4.0 apresenta 34 processos de TI divididos por 4 reas ou domnios. Cada processo
possui um objetivo ou requisito de controle de alto nvel e objetivos detalhados. Alm disso,
h objetivos de controle genricos que os processos devem observar, que so identicados
como PCn, de process control number. NO corresponde a um dos objetivos de controle
genricos do COBIT 4.0:
(a). atribuir um proprietrio a cada processo, de forma que a responsabilidade seja

clara.
(b). denir cada processo de forma que seja repetvel.
(c). estabelecer metas e objetivos claros para cada processo para uma execuo ecaz.
(d). medir a performance de cada processo em relao s suas metas.
(e). estabelecer nveis de acordo de servio (SLA) onde cabvel para cada processo.
Soluo:
Controles gerais so aqueles embutidos nos processos e servios de TI, como: desenvolvi-
mento de sistema, gerenciamento de mudanas, segurana, etc. Eles devem ser considerados
juntos com os objetivos de controle detalhados para ter a viso completa dos requisitos de
controle.
(A) ERRADA
O controle geral que atribui um proprietrio a cada processo, de forma que a responsa-
bilidade seja clara o PC1 Process Owner (Proprietrio do Processo).
(B) ERRADA
O controle geral que dene cada processo de forma que seja repetvel o PC2 - Repea-
tability (Repetibilidade).
(C) ERRADA
O controle geral que estabelece metas e objetivos claros para cada processo para uma exe-
cuo ecaz o PC3 Goals and Objectives (Metas e Objetivos).
(D) ERRADA
O controle geral que mede o desempenho de cada processo em relao s suas metas
o PC5 Process Perfomance (Desempenho do Processo).
(E) CORRETA
O COBIT no dene nenhum controle geral sobre SLA. O SLA controlado no COBIT
pelo processo Dene and manage service levels (Dene e gerencia o nvel de servio) no
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domnio Deliver and Support (Entrega e suporte).
Alm dos quatro controles gerais citados, existem mais dois:
PC4 Roles and Responsibilities (Regras e Responsabilidades) dene regras, pa-

pis e responsabilidades no ambguas para cada processo do COBIT para a execuo
eciente;
PC6 Policy, Plans and Procedures (Polticas, Planos e Procedimentos) documenta,

revisa, mantm atualizado, aprova e comunica a todas as partes envolvidas qualquer
poltica, plano ou procedimento que direciona um processo do COBIT.
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15. Assuntos relacionados: COBIT, Governana de TI,

Banca: FCC
Instituio: TCE/CE
Ano: 2008
Questo: 90
O COBIT, em seus fundamentos, dene quatro domnios dentro dos quais ele insere os
processos de TI. No domnio de Planejamento e Organizao est o processo
(a). Identicar e alocar custos.
(b). Adquirir e manter arquitetura tecnolgica.
(c). Desenvolver e manter procedimentos de TI.
(d). Avaliar e gerenciar riscos.
(e). Denir nveis de servios.
Soluo:
O COBIT (Control Objectives for Information and related Technologies) um framework
de processos - independente de plataformas tecnolgicas e do tipo de negcio - criado pelo
ISACA (Information Systems Audit and Control Association) para dirigir a implementao
de governana de TIC. A estrutura bsica do COBIT composta por quatro domnios, cada
um com seus processos.
Planejar e Organizar
PO1 Denir um Plano Estratgico de TI e Orientaes;

PO2 Denir a Arquitetura de Informao;
PO3 Determinar o Gerenciamento Tecnolgico;
PO4 Denir os Processos de TI, Organizao e Relacionamentos;
PO5 Gerenciar o Investimento em TI;
PO6 Comunicar os Objetivos de Gerenciamento e Orientar;
PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI;
PO8 Gerenciar a Qualidade;
PO9 Estimar e Gerenciar os Riscos de TI;
PO10 Gerenciar Projetos.
Adquirir e Implementar
AI1 Identicar Solues Automatizadas;
AI2 Adquirir e Manter Software de Aplicao;
AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia;
AI4 Habilitar Operao e Uso;
AI5 Obter Recursos de TI;
AI6 Gerenciar Mudanas;
AI7 Instalar e Credenciar Solues e Mudanas.
Entregar e Dar Suporte
DS1 Denir e Gerenciar Nveis de Servio;
DS2 Gerenciar Servios de Terceiros;
DS3 Gerenciar Performance e Capacidade;
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DS4 Assegurar Servio Contnuo;

DS5 Assegurar Segurana de Sistema;
DS6 Identicar e Alocar Recursos;
DS7 Treinar Usurios;
DS8 Gerenciar Servios de Escritrio e Incidentes;
DS9 Gerenciar a Congurao;
DS10 Gerenciar Problemas;
DS11 Gerenciar Dados;
DS12 Gerenciar o Ambiente Fsico;
DS13 Gerenciar Operaes.
Monitorar e Avaliar
M1 Monitorar os processos;
M2 Assegurar avaliao dos controles internos;
M3 Obter avaliao independente;
M4 Prover auditoria independente.
Dentre os processos apresentados na questo, o nico que faz parte do domnio Planejar
e Organizar o de Avaliar e Gerenciar Riscos (processo P09). Portanto, a resposta da
questo a letra D.
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16. Assuntos relacionados: Governana de TI, Auditoria de TI, COBIT,

Banca: FCC
Instituio: TCE/CE
Ano: 2008
Questo: 91
As Diretrizes de Auditoria (Audit Guidelines) do COBIT devem
(a). ser entendidas como uma ferramenta para a criao do plano geral de auditoria
de TI.
(b). ser entendidas como uma ferramenta para ensinar as bases de auditoria de TI.
(c). habilitar os auditores para rever processos de TI especcos em relao aos obje-
tivos de controle recomendados.
(d). evoluir conjuntamente com os objetivos de controle detalhados at se tornarem

exaustivas e denitivas.
(e). explicar como o planejamento computadorizado, as avaliaes e as ferramentas de

anlise e documentao podem ser usados para apoiar e automatizar a auditoria
de TI.
Soluo:
O COBIT (Control Objectives for Information and related Technologies) um framework
de processos - independente de plataformas tecnolgicas e do tipo de negcio - criado pelo
ISACA (Information Systems Audit and Control Association) para dirigir a implementao
de governana de TIC. Em alto nvel, a estrutura bsica do COBIT engloba quatro domnios
que so:
Planejar e Organizar;
Adquirir e Implementar;
Entregar e Dar Suporte;
Monitorar e Avaliar.
Cada um dos domnios do COBIT composto por processos, que ao total somam 34. Cada
um dos processos, por sua vez, esto associados a objetivos de controle.
No causa espanto a semelhana da estrutura do COBIT com a do ciclo PDCA (Plan

Do Check Act). Na verdade, o COBIT pode se visto como uma aplicao do ciclo PDCA
gesto de TIC. O COBIT herda, portanto, os fundamentos bsicos do PDCA, sendo o mais
notrio deles, o fundamento da melhoria contnua.
Nesse contexto, tornam-se necessrias avaliaes peridicas dos processos implementados

em cada um dos domnios, bem como dos objetivos de controle a eles associados. Tais
revises tem como objetivo principal rever os processos de TI em relao aos objetivos de
controle recomendados. Para realizar tal tarefa, os auditores se baseiam nas Diretrizes de
Auditoria (Audit Guidelines).
Mais recentemente, o Audit Guidelines foi descontinuado, e um novo livro chamado IT

Assurance Guide foi publicado. O Assurance Guide traz ferramentas que permitem aos
auditores acessarem os controles ligados aos objetivos de controle, desde o design at os
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resultados. O objetivo nal do IT Assurance Guide ajudar os auditores a assegurar que

os os objetivos de controles esto sendo atingidos como planejado.
Embora a ISACA no apresente o Assurance Guide como substituto do Audit Guidelines,

muitos pessoas da rea o enxergam dessa forma. Outro aspecto interessante com relao a
esses livros que nenhum deles faz parte do COBIT, sendo referenciados pelo ISACA apenas
como publicaes relacionadas.
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17. Assuntos relacionados: Governana de TI, COBIT, Requisitos de Negcio,

Banca: FCC
Ano: 2009
Questo: 33
A adequao s normas, leis e procedimentos um requisito de qualidade denominado
(a). integridade.
(b). autenticidade.
(c). conabilidade.
(d). condencialidade.
(e). conformidade.
Soluo:
Esta questo encontra-se no mbito de CobiT (Control Objectives for Information and rela-
ted Technology ), que um guia para a gesto de TI recomendado pelo ISACF (Information
Systems Audit and Control Foundation, www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como
um sumrio executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um con-
junto de ferramentas de implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento, alm de
fornecer mtricas para avaliao de resultados e possuir a vantagem de ser independente das
plataformas de TI adotadas nas empresas.
Em Cobit, para satisfazer os objetivos de negcio, as informaes precisam estar em con-

formidade com os critrios chamados requisitos de negcio. Estes requisitos esto dividos
em:
1. Requisitos de Qualidade;
2. Requisitos de Segurana;
3. Requisitos de Fiducirios.
Estes 3 requisitos Qualidade, Segurana e Fiducirio so, por sua vez, sub-divididos em
7 critrios de informao:
Eccia (efetividade): a capacidade de alar metas e resultados propostos. Trata da

informao que est sendo relevante e pertinente ao processo de negcio, bem como
que esteja sendo entregue de um modo oportuno, correto, consistente e til;
Ecincia: capacidade de produzir o mximo nos resultados com o mnimo de recursos.

Diz respeito proviso da informao atravs do uso otimizado (mais produtivo e
econmico) dos recursos;
Conabilidade: relaciona-se proviso de informao apropriada para a gerncia operar

a entidade e para a gerncia exercer suas responsabilidades de relatar aspectos de
conformidade e nanas (podemos descartar, assim, a alternativa C);
Condencialidade: diz respeito proteo da informao sigilosa contra a revelao
no autorizada (descartamos, assim, a alternativa D);
Integridade: relaciona-se exatido e inteireza da informao bem como sua validez
de acordo com os valores e expectativas do negcio (descartamos, assim, a alternativa
A);
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Disponibilidade: relaciona-se informao que est sendo disponibilizada quando re-

querida pelo processo de negcio agora e no futuro. Tambm diz respeito proteo
dos recursos necessrios e s capacidades associadas;
Conformidade: trata do cumprimento das leis, dos regulamentos e arranjos contratuais

aos quais o processo de negcio est sujeito (portanto, a alternativa E a correta).
Note, tambm, que o requisito autenticidade, citado na alternativa B, no faz parte do
escopo de requisitos de CobiT, o que a descarta imediatamente.
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18. Assuntos relacionados: Governana de TI, COBIT, Princpios de Governana,

Banca: FCC
Ano: 2009
Questo: 38
O princpio bsico de governana incorporado no COBIT que objetiva a perenidade da rea
de TI e da organizao o princpio de
(a). equidade.
(b). transparncia.
(c). alinhamento aos negcios.
(d). prestao de contas.
(e). responsabilidade corporativa.
Soluo:
Saiba que os 4 (quatro) princpios de governana incorporados no CobiT so:
Transparncia: mais do que a obrigao de informar, a Administrao deve cultivar

o desejo de informar, sabendo que da boa comunicao interna e externa, particu-
larmente quando espontnea, franca e rpida, resulta um clima de conana, tanto
internamente, quanto nas relaes da empresa com terceiros. A comunicao no deve
restringir-se ao desempenho econmico-nanceiro, mas deve contemplar tambm os de-
mais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial e que conduzem
criao de valor (descartamos, assim, a alternativa B);
Eqidade: caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos mino-
ritrios, sejam do capital ou das demais partes interessadas (stakeholders ), como co-
laboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou polticas discriminatrias,
sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis (descarta-se, assim, a alternativa
A);
Prestao de contas: os colaboradores tm a obrigao de prestar contas, fornecer
relatrios ou explicar suas aes sobre o uso de recursos que lhe so transmitidos. Os
executivos prestam contas ao Conselho Administrativo os quais fornecem governana,
direo e monitorao. Para cada um essencial conhecer como suas aes contribuem
para alcanar os objetivos da organizao (alternativa D descartada);
Responsabilidade Corporativa: conselheiros e executivos devem zelar pela pere-
nidade das organizaes (viso de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem
incorporar consideraes de ordem social e ambiental na denio dos negcios e ope-
raes (alternativa E a correta).
Lembre-se tambm que, pela Information Systems Audit and Control Association (2006),
Alinhamento estratgico (ou Alinhamento aos negcios) uma das 5 (cinco) reas de foco
na governana de TI. As demais reas so: Gerenciamento de riscos, Gerenciamento de re-
curso, Mensurao de desempenho e Entrega de valor (descartamos, assim, a alternativa C).
O Alinhamento estratgico se refere a alinhar a TI com as estratgias do negcio. A questo

chave vericar se os investimentos da empresa em TI esto em harmonia com objetivos
estratgicos da empresa e ainda est desenvolvendo capacidades necessrias para entregar
valor ao negcio. So objetivos estratgicos:
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Especicar os objetivos;
Desenvolver estratgias para alcanar os objetivos especicados;
Desenhar planos de aes para implementar as estratgias.
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Banca: FCC Domnios de Governana,
Ano: 2009
Questo: 39
NO um domnio de governana no framework do COBIT:
(a). monitorao.
(b). requisitos e processos.
(c). aquisio e implementao.
(d). planejamento e organizao.
(e). entrega e suporte.
Soluo:
O CobtiT est organizado em quatro domnios para reetir um modelo para os processos de
TI. Os domnios podem ser caracterizados pelos seus processos e pelas atividade executadas
em cada fase de implantao da Governana Tecnolgica. So eles:
planejamento e organizao: dene as questes estratgicas ligadas ao uso da TI em

uma organizao, trata de vrios processos, entre eles, a denio da estratgia de TI,
arquitetura da informao, direcionamento tecnolgico, investimento, riscos, gerncia
de projetos e da qualidade (descartamos, assim, a alternativa D);
aquisio e implementao: dene as questes de implementao da TI conforme
as diretivas estratgicas e de projeto pr-denidas no Plano Estratgico de Informtica
da empresa, tambm conhecido como PDI (Plano Diretor de Informtica). Possui uma
srie de processos como, por exemplo, identicao de solues automatizadas a serem
aplicadas ou reutilizadas na corporao, aquisio e manuteno de sistemas de infra-
estrutura, desenvolvimento e mapeamento de procedimentos nos sistemas, instalao e
gerncia de mudanas (alternativa C descartada);
entrega e suporte: dene as questes operacionais ligadas ao uso da TI para aten-
dimento aos servios para os clientes, manuteno e garantias ligadas a estes servios.
O momento deste domnio aps a ativao de um servio e sua entrega ao cliente,
que pode operar ou utilizar os servios da empresa para operao terceirizada. Os pro-
cessos relativos a este domnio tratam da denio dos nveis de servio (SLA Sevice
Level Agreement ); gerncia de fornecedores integrados s atividades; garantias de de-
sempenho, continuidade e segurana de sistemas; treinamento de usurios; alocao de
custos de servios; gerncia de congurao; gerncia de dados, problemas e incidentes
E descartada);
(alternativa
monitorao: dene as questes de auditoria e acompanhamento dos servios de TI,

sob o ponto de vista de validao da ecincia dos processos e evoluo dos mesmos em
termos de desempenho e automao. Os processos deste domnio tratam basicamente
da superviso das atividades dos outros processos; adequaes realizadas na empresa
para garantia de procedimentos operacionais; coleta e anlise de dados operacionais
e estratgicos para auditoria e para controle da organizao. (alternativa A tambm
descartada).
Por eliminao, chegamos concluso que requisitos e processos no um domnio do

CobiT. Assim, a alternativa B a correta.
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20. Assuntos relacionados: Governana de TI, COBIT, Diretrizes de Gerenciamento, Modelo

de Maturidade, CSF, KPI, KGI,
Banca: FCC
Ano: 2009
Questo: 40
As diretrizes gerenciais do COBIT para indicar onde um processo se encontra e onde se
deseja chegar estabelecem o uso da ferramenta denominada
(a). modelo de maturidade.
(b). fatores crticos de sucesso.
(c). objetivos de controle detalhados.
(d). indicadores-chaves de desempenho.
(e). indicadores-chaves de metas.
Soluo:
As diretrizes gerenciais de CobiT fornecem a conexo vital entre o controle de TI e a go-
vernana de TI. Elas so genricas e orientadas a ao, orientam a gesto na obteno de
informaes do empreendimento e dos processos relacionados que esto sob controle, mo-
nitoram a conquista dos objetivos organizacionais, monitoram e melhoram o desempenho
de cada processo de TI, alm de realizar a avaliao do desempenho organizacional. Elas
ajudam a fornecer respostas a questes tpicas de gesto, tais como:
At que ponto devemos ir no controle de TI, e se este ponto justicado pelo custo/benefcio?
Quais so os indicadores de bom desempenho?
Quais so os fatores crticos de sucesso?
Quais so os riscos de no alcanar os nossos objetivos?
O que os demais fazem?
Como medir e comparar?
A seguir, abordaremos cada diretriz de gerenciamento:
Modelos de Maturidade (Maturity Models )

Os modelos de maturidade so usados para se gerenciar e controlar os processos de TI
baseado em um mtodo de avaliao da organizao, para que se possa avaliar desde o nvel
de no existncia (0) at otimizado (5), isto , onde se deseja chegar. O objetivo dessas
avaliaes vericar onde se encontram os problemas e denir as prioridades para melhora-
mento. O propsito no avaliar o nvel de aderncia aos objetivos de controle.
Esta abordagem foi derivada do modelo de maturidade que a Software Engineering Institute
(SEI) deniu para o desenvolvimento de software (Capability Maturity Model for Software
SW-CMM). A partir da aplicao destes nveis em cada um dos 34 processos do CobiT
possvel mapear:
O estado atual da organizao onde a organizao est hoje;
O estado atual da indstria (fazendo uma comparao da empresa com outras) a

comparao;
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O estado atual das normas internacionais comparaes adicionais;
A estratgia da organizao para melhoria aonde a organizao quer chegar.
O exposto acima j suciente para armar que a alternativa A est correta. Contudo,
iremos nos aprofundar um pouco mais no Modelo de Maturidade.
A vantagem de uma abordagem de modelo de maturidade que se torna relativamente

fcil para a gerncia localizar o status atual na escala e avaliar o que est envolvido caso
um melhor desempenho seja requerido. A escala de zero a cinco usada para mostrar
como um processo pode evoluir da no existncia de uma capacidade para uma capacidade
otimizada. Abaixo, apresentamos um modelo maturidade genrico:
Nvel 0 (Inexistente): completa falta de qualquer processo reconhecvel, e a empresa

nem reconheceu que existe a necessidade de se gerenciar tal processo;
Nvel 1 (Inicial): existe evidncia que a empresa reconheceu a necessidade de gerencia-

mento do processo. Entretanto, no existem ainda processos padronizados, e somente,
abordagens ad-hoc, aplicadas baseada nos indivduos ou casos. No geral, a abordagem
de gerenciamento est desorganizada;
Nvel 2 (Repetitivo): procedimentos similares so seguidos por diferentes pessoas para

a execuo de uma tarefa. No h treinamento formal ou procedimentos formalizados
de comunicao, e a responsabilidade deixada para os indivduos. Como existe grande
dependncia nas pessoas, erros so esperados;
Nvel 3 (Denido): procedimentos so padronizados e documentados, e comunicados

atravs de treinamento. deixado para as pessoas seguirem esses processos, tornando
difcil detectar os desvios. Neste nvel, os procedimentos no so sosticados, mas a
formalizao de prticas existentes;
Nvel 4 (Gerenciado): possvel monitorar e medir a concordncia com os procedimen-

tos e tomar ao quando os processos parecem no estar trabalhando efetivamente.
Neste nvel, os processos esto em constante melhoramento e provem boas prticas, no
entanto, automao e ferramentas so usadas de forma limitada ou fragmentada;
Nvel 5 (Otimizado): processos esto denidos em nvel de melhores prticas, basea-

dos em resultados de melhoramento contnuo e modelagem de maturidade com outras
empresas, e a TI usada de forma integrada para automatizar o uxo de trabalho,
provendo ferramentas para melhorar a qualidade e efetividade, tornando a empresa
rpida para adaptaes.
Fatores crticos de sucesso (Critical Success Factors CSFs)

Os fatores crticos de sucesso denem os desaos mais importantes ou aes de gerenci-
amento que devem ser adotadas para colocar sobre controle a gesto de TI. So denidas as
aes mais importantes do ponto de vista do que fazer a nvel estratgico, tcnico, organi-
zacional e de processo. Por exemplo, CSFs incluem:
Processos de TI so denidos e alinhados com a estratgia de TI e com os objetivos de

negcio;
So conhecidos os clientes do processo e suas expectativas;
Os processos so escalveis e seus recursos so geridos de forma adequada.
Portanto, a alternativa B est errada.
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Indicadores de Meta (Key Goal Indicator KGIs)
KGIs so medidas pr-denidas que indicam se um processo de TI alcanou o requisito

do negcio em termos de critrios de informao. Os KGIs para TI so os drivers de negcio
que usualmente suportam as perspectivas nanceiras e clientes. So as KGIs que, aps o fato
ocorrido, reetem se a meta foi atingida e, usualmente, so expressas nos seguintes termos:
Disponibilidade das informaes necessrias para suportar as necessidades de negcios;
Riscos de falta de integridade e condencialidade das informaes;
Ecincia nos custos dos processos e operaes;
Conrmao de conabilidade, efetividade e conformidade das informaes.
So exemplos de KGIs:
Aumento do Nvel de entrega de servio;
Nmero de clientes e custo por cliente atendido;
Disponibilidade dos sistemas e servios;
Ausncia de integridade e riscos de condencialidade;
Conrmao da conabilidade e eccia;
Aderncia ao custo de desenvolvimento e prazo;
Custo-ecincia do processo;
Produtividade da equipe;
Nmero de mudanas aplicadas na hora certa nos processos e sistemas;
Aumento da produtividade.
Assim, a alternativa E est errada.
Indicadores de Desempenho (Key Performance Indicators KPI)

Indicadores de Desempenho so medidas pr-denidas que determinam quanto o pro-
cesso de TI conseguiu atingir em relao aos objetivos. Os KPIs se referem s perspectivas
dos processos e da inovao, so medidas que reetem as tendncias em termos de atingir
ou no a meta no futuro. Notadamente, as KPIs so medidas antes do fato e aplicadas em
diversos escopos, por exemplo:
Financeiro
Nmero de Clientes de TI;
Custo por Cliente de TI;
Custo-ecincia do servio de TI;
Entrega de valor de TI por funcionrio;
Cliente
Nvel de Entrega de Servio;
Satisfao do cliente;
Nmero de novos clientes;
Nmero de novos canais de servio;
Aprendizado
Produtividade da Equipe;
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Nmero de pessoas treinadas em uma nova tecnologia;
Valor entregue por funcionrio;
Aumento da disponibilidade do conhecimento;
Processo
Disponibilidade do processo e do sistema;
Desenvolvimento dentro do prazo e no custo;
Tempos de respostas;
Quantidade de erros e retrabalho;
Portanto, a alternativa D est errada.
Vale reforar que objetivos de controle detalhados no faz parte das diretrizes gerenciais
do COBIT. Logo, a alternativa C tambm esta errada.
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21. Assuntos relacionados: Governana de TI, Arquitetura Empresarial, Framework de Za-

chman,
Banca: Cesgranrio
Instituio: BNDES
Ano: 2008
Questo: 63
Segundo o framework de Zachman, a misso de uma determinada empresa suportada pelos
processos pertencentes ao
(a). plano de objetivos e metas.
(b). plano de melhoria contnua.
(c). modelo de sistemas.
(d). modelo de tecnologia.
(e). modelo de negcios.
Soluo:
O framework de Zachman um framework que prov um meios formais e estruturados para
ver e denir corporaes. Portanto, dito um framework de arquitetura corporativa, ou
framework de arquitetura empresarial.
O framework consiste de uma matriz de classicao bidimensional baseada na intersec-

o de seis interrogaes bsicas (o qu, como, onde, quem, quando, e por que) com tipos
distintos de modelos. A matriz do framework Zachman mostrada na Figura 3. O fra-
mework tem origens na dcada de 80, tendo sido criado por John Zachman na IBM. Desde
ento, o framework j foi atualizado inmeras vezes.
Figura 3: framework de Zachamn.
Comumente o framework de Zachman citado como uma metologia, porm isto e um equ-
voco. Formalmente, o framework de Zachman uma ontologia, que aplicada na prtica
como uma taxonomia para organizar os artefatos de uma arquitetura empresarial. Artefatos
podem ser, por exemplo, diagramas, listas e modelos. Os modelo de negcio, de sistemas
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e de tecnologia, apresentados nas alternativas da questo, so exemplos de modelos que

compe a lista de artefatos do framework de Zachman.
Para alcanarmos a resposta da questo, primeiro precisamos compreender o conceito de

misso empresarial. A misso um enunciado que deve responder o que a organizao se
prope a fazer, devendo apresentar de forma concisa os propsitos e as responsabilidades da
sua organizao perante seus clientes. Em ltima instncia, a misso deve elucidar tambm
o porque da existncia da empresa, citando o que ela faz e a quem ela atende.
A misso empresarial est diretamente relacionada ao negcio da empresa, sendo, portanto,

um dos artefatos relacionados ao modelo de negcio. Com isso, a resposta da questo a
alternativa E.
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Banca: Cesgranrio
Instituio: BNDES
Ano: 2008
Questo: 64
NO recomendado aplicar COBIT para
(a). qualicar a contratao de prestadores de servios de TI.
(b). avaliar pontos fortes e fracos dos processos de TI.
(c). promover benchmarking.
(d). auditar os riscos operacionais de TI.
(e). gerenciar congurao de ativos de rede.
Soluo:
O CobiT (Control Objectives for Information and related Technology ) um guia para a ges-
to de TI recomendado pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Foundation,
www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um sumrio executivo, um framework,
controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementao e
um guia com tcnicas de gerenciamento. As prticas de gesto do CobiT so recomendadas
pelos peritos em gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem
mtricas para avaliao dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI adotadas
nas empresas.
As melhores prticas do Cobit prometem auxiliar as companhias no processo de governana

de TI. Ele tem a misso de garantir que os sistemas nanceiros executem suas tarefas con-
forme o pretendido sem dados fraudulentos ou aes que poderiam comprometer a qualidade
de dados. Tal uso poderia ser relevante diante das exigncias da lei scal Sarbanes-Oxley,
por exemplo. A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir
a criao de mecanismos de auditoria e segurana conveis nas empresas, incluindo ainda
regras para a criao de comits encarregados de supervisionar suas atividades e operaes,
de modo a mitigar riscos aos negcios, evitar a ocorrncia de fraudes ou assegurar que haja
meios de identic-las quando ocorrem, garantindo a transparncia na gesto das empresas.
O CobiT est dividido em quatro domnios:
1. Planejamento e organizao.
2. Aquisio e implementao.
3. Entrega e suporte.
4. Monitorao.
Cada domnio cobre um conjunto de processos para garantir a completa gesto de TI, so-
mando 34 processos:
Planejamento e Organizao:
1. Dene o plano estratgico de TI
2. Dene a arquitetura da informao
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3. Determina a direo tecnolgica
4. Dene a organizao de TI e seus relacionamentos
5. Gerencia os investimento de TI
6. Gerencia a comunicao das direes de TI
7. Gerencia os recursos humanos
8. Assegura o alinhamento de TI com os requerimentos externos
9. Avalia os riscos
10. Gerencia os projetos
11. Gerencia a qualidade
Aquisio e implementao:
1. Identica as solues de automao
2. Adquire e mantm os softwares
3. Adquire e mantm a infra-estrutura tecnolgica
4. Desenvolve e mantm os procedimentos
5. Instala e certica softwares
6. Gerencia as mudanas
Entrega e suporte:
1. Dene e mantm os acordos de nveis de servios (SLA)
2. Gerencia os servios de terceiros
3. Gerencia a performance e capacidade do ambiente
4. Assegura a continuidade dos servios
5. Assegura a segurana dos servios
6. Identica e aloca custos
7. Treina os usurios
8. Assiste e aconselha os usurios
9. Gerencia a congurao
10. Gerencia os problemas e incidentes
11. Gerencia os dados
12. Gerencia a infra-estrutura
13. Gerencia as operaes
Monitorao:
1. Monitora os processos
2. Analisa a adequao dos controles internos
3. Prov auditorias independentes
4. Prov segurana independente
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importante ressaltar que o CobiT orientado ao negcio e fornece informaes detalhadas

para gerenciar processos baseados em objetivos de negcios. Por esta razo, o Cobit ge-
ralmente utilizado em conjunto com outros frameworks de melhores prticas, como o ITIL
(Information Technology Infrastructure Library ). Nesse caso, o CobiT usado como um
mecanismo de controle para garantir que os processos esto sendo seguidos e documentados
e que podem ser auditados. J o ITIL um conjunto de melhores prticas e se preocupa com
o operacional, mais especicamente com os servios de gerenciamento de ativos e servios de
TI. Entre esses servios, esta o de gerncia de congurao dos ativos de rede ou de qualquer
outro ativo de TI.
Portanto, a alternativa correta a E, pois o CobiT um guia que se concentra em tc-

nicas de gerenciamento e auditoria que visam fornecer garantias de que os servios de TI
esto alinhados ao negcio. J a parte operacional deve ser garantida com o auxlio de guias
de melhores prticas como o ITIL, de normas e padres como aqueles editados pela ISO e
de diversos outros mecanismos.
As outras alternativas podem ser encaixadas em determinados processos: qualicar a con-

tratao de prestadores de servios de TI (Gerencia os servios de terceiros), avaliar pontos
fortes e fracos dos processos de TI (Analisa a adequao dos controles internos), promo-
ver benchmarking (Monitora os processos) e auditar os riscos operacionais de TI (Prov
auditorias independentes).
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23. Assuntos relacionados: Governana de TI, COBIT, Domnios de Governana,

Banca: Cesgranrio
Instituio: BNDES
Ano: 2008
Questo: 66
A diretoria de uma empresa reclama que os produtos entregues pela TI, apesar de cons-
trudos rapidamente, no atendem s necessidades de seu negcio. Que domnio COBIT
contm processos que podem contribuir para diminuir essa insatisfao, denindo um plano
estratgico para TI?
(a). Entrega e Monitorao.
(b). Planejamento e Organizao.
(c). Monitorao e Avaliao.
(d). Estratgia e Planejamento.
(e). Gerenciamento do Plano de Negcio.
Soluo:
O CobiT est organizado em quatro domnios para reetir um modelo para os processos de
TI. Os domnios podem ser caracterizados pelos seus processos e pelas atividades executadas
em cada fase de implantao da Governana Tecnolgica. A seguir, descreveremos cada
domnio, alm de citar os processos compreendidos pelos mesmos (ao todos so 34 processos):
1. Planejamento e organizao: O domnio de Planejamento e Organizao cobre o

uso de informao e tecnologia e como isso pode ser usado para que a empresa atinja
seus objetivos e metas. Ele tambm salienta que a forma organizacional e a infra-
estrutura da TI devem ser consideradas para que se atinjam resultados timos e para
que se gerem benefcios do seu uso. composto por 10 processos:
Denir um Plano Estratgico de TI (j podemos concluir, aqui, que alternativa B

a correta);
Denir a Arquitetura da Informao;
Determinar o Direcionamento Tecnolgico;
Denir os Processos, Organizao e os Relacionamentos de TI;
Gerenciar o Investimento de TI;
Comunicar as Diretrizes e Expectativas da Diretoria;
Gerenciar os Recursos Humanos de TI;
Gerenciar a Qualidade;
Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI;
Gerenciar Projetos;
2. Aquisio e implementao: Este domnio cobre os requisitos de TI, aquisio de

tecnologia, e implementao dele dentro dos processos de negcios da companhia. Esse
domnio tambm foca o desenvolvimento do plano de manuteno que a companhia
adota para prolongar a vida do sistema de TI e seus componentes. composto por 7
processos:
Identicar Soluo Automatizadas;
Adquirir e Manter Software Aplicativo;
Pgina 53 de 67
Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia;
Habilitar Operao e Uso;
Adquirir Recursos de TI;
Gerenciar Mudanas;
Instalar e Homologar Solues e Mudanas;
3. Entrega e suporte: Este domnio foca em aspectos de entrega de tecnologia da infor-

mao. Cobre a execuo de aplicaes dentro do sistema de TI e seus resultados, assim
como o suporte dos processos que habilitam a execuo de forma eciente e efetiva.
Esses processos de suporte tambm incluem questes de segurana e treinamento. O
presente domnio possui 13 processos:
Denir e Gerenciar Nveis de Servios;
Gerenciar Servios de Terceiros;
Gerenciar Capacidade e Desempenho;
Assegurar Continuidade de Servios;
Assegurar a Segurana dos Servios;
Identicar e Alocar Custos;
Educar e Treinar os Usurios;
Gerenciar a Central de Servio e os Incidentes;
Gerenciar a Congurao;
Gerenciar os Problemas;
Gerenciar os Dados;
Gerenciar o Ambiente Fsico;
Gerenciar as Operaes;
4. Monitorao e avaliao: Este domnio lida com a estimativa estratgica das ne-
cessidades da companhia e avalia se o atual sistema de TI atinge os objetivos para o
qual ele foi especicado e controla os requisitos para atender objetivos regulatrios.
Ele tambm cobre as questes de estimativa independente da efetividade do sistema
de TI e sua capacidade de atingir os objetivos de negcio, controlando os processos
internos da companhia atravs de auditores internos e externos (descartamos, assim, a
alternativa C). Tal domnio possui 4 processos, so eles:
Monitorar e Avaliar o Desempenho;
Monitorar e Avaliar os Controles Internos;
Assegurar a Conformidade com Requisitos Externos;
Prover a Governana de TI.
No iremos nos ater s alternativas D e E, pois no so domnios do CobiT. Assim, conclu-

mos que a resposta correta a alternativa B.
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24. Assuntos relacionados: Governana de TI, COBIT, Gerenciamento de Servios de Ter-

ceiros,
Banca: Cesgranrio
Ano: 2008
Questo: 24
No COBIT, Gerenciar os servios de terceiros pertence a que domnio?
(a). Auditoria
(b). Recursos Humanos
(c). Aquisio e Contratos
(d). Planejamento e Organizao
(e). Entrega e Suporte
Soluo:
O Control Objective for Information and related Technology (COBIT) um framework que
fornece as melhores prticas para gerenciamento de processos de TI, atendendo as neces-
sidades de gesto de uma organizao, tratando os riscos do negcio, as necessidades de
controle e as mtricas de desempenho. Esse framework serve de suporte para implementar
a Governana de TI numa organizao garantindo que: a TI esteja alinhada com os neg-
cios; a TI permita o negcio e maximize os benefcios; os recursos de TI sejam usados com
responsabilidade; e que os riscos de TI sejam gerenciados apropriadamente.

garantir que a TI suporte e maximize os objetivos e as estratgias do negcio.
O COBIT divido em trs componentes formando um cubo (Figura 4). Tais componentes
so:
Processos de TI (IT Process ) - Domnio (Domains ), Processos (Process ) e Atividades

(Activities ))
Recursos de TI (IT Resources ) - Aplicaes (Aplications ), Informao (Information ),

Infra-estrutura (Infrastructure ) e Pessoas (People )
Critrios de Informao (Business Requeriments ) - Eccia (Eectiveness ), Ecincia

(Eciency ), Condencialidade (Condentiality ), Integridade (Integrity ), Disponibili-
dade (Availability ), Conformidade (Compliance ) e Conabilidade (Reliability )).
Os processos esto agrupados em quatro domnios: Planejamento e Organizao, Aquisio

e Implementao, Entrega e Suporte, e Monitorao e Avaliao. O domnio de Planeja-
mento e Organizao envolve os processos: Denir um Plano Estratgico de TI; Denir
a arquitetura de informao; Determinar a direo tecnolgica; Denir a organizao e os
relacionamentos da TI; Gerenciar os investimentos da TI; Comunicar as metas e os dire-
cionamentos gerenciais; Gerenciar os recursos humanos; Garantir a conformidade com os
requisitos externos; Avaliar os riscos; Gerenciar os projetos e Gerenciar a qualidade.
O domnio Aquisio e Implementao envolve os processos: Identicar solues auto-

matizadas (solues de TI); Prover e manter aplicaes de software; Prover e manter a
infra-estrutura tecnolgica; Habilitar Operao e Uso das solues; Adquirir recursos de TI;
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Figura 4: componente do COBIT.
Instalar e certicar solues mudanas e Gerenciar as mudanas.
O domnio Entrega e Suporte envolve os processos: Denir e manter os nveis de servio;

Gerenciar os servios de terceiros; Gerenciar o desempenho e a capacidade; Garantir o ser-
vio ininterrupto; Garantir a segurana dos sistemas; Identicar e alocar os custos; Treinar
os usurios; Auxiliar e orientar os clientes; Gerenciar a congurao; Gerenciar os problemas
e incidentes; Gerenciar os dados; Gerenciar as instalaes fsicas e Gerenciar as operaes.
O domnio Monitorao e Avaliao envolve os processos: Monitorar e Avaliar os proces-

sos; Monitorar e Avaliar o controle interno; Assegurar o cumprimento das regulamentaes
e Prover a Governana de TI.
Vale reforar que o COBIT no um padro denitivo, ele serve como apoio para a im-
plementao de controles na Governana de TI. Ele atua em dizer o o que fazer e no se
preocupa em como fazer. J o ITIL foco em como fazer.
Conforme explicaes anteriores, o processo Gerenciar Servios de Terceiros faz parte do

domnio Entrega e Suporte. Ento, a alternativa correta a letra (E).
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25. Assuntos relacionados: Governana de TI, Organizational Project Management Maturity

Model (OPM3), CMMI, Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED), COBIT, Portais
Corporativos,
Banca: ESAF
Instituio: Agncia Nacional de guas (ANA)
Cargo: Analista Administrativo - Tecnologia da Informao e Comunicao / Desenvolvi-
mento de Sistemas e Administrao de Banco de Dados
Ano: 2009
Questo: 1
O _________ empregado na governana de recursos de Tecnologia da Informao (TI).
Assinale a opo que completa corretamente a frase acima.
(a). OPM3
(b). CMMI
(c). GED
(d). COBIT
(e). Portal corporativo
Soluo:
garantir que a TI suporte e maximize os objetivos e as estratgias do negcio. Assim, a
governana e o X (descobriremos quem o X quando analisarmos as alternativas a seguir)
devem suportar os interesses dos stakeholders internos e externos de acordo com as ne-
cessidades especcas de cada um: os de dentro da empresa que tm interesse em gerar
valor a partir de investimentos de TI; os que prestam servios de TI sejam eles internos (De-
partamento de TI) ou externos (fornecedores); e os que controlam riscos e responsabilidades.
Bom, agora ns analisaremos cada alternativa.
(A) ERRADA
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model, em portugus Modelo de

Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais) fornece um mecanismo que
permite monitorar o progresso dos interesses estratgicos da organizao atravs da execu-
o precisa e bem sucedida dos projetos. Em outras palavras, ele possibilita que a empresa
utilize a gesto de projetos para atingir suas metas nos prazos e dentro do oramento.
Ao estudar o OPM3, voc perceber que ele baseado no guia PMBOK (padro global)
e pode ser aplicado em organizaes de diversos segmentos, tamanhos ou localizaes geo-
grcas. Notar tambm que o OPM3 desenvolve um ciclo continuado de aperfeioamento
do conhecimento, da avaliao e da melhoria de forma que, conforme voc se move pelo
processo de melhoria, passa por uma mudana de pensamento que posicionar sua organiza-
o de modo a permitir que ela obtenha tanto ganhos imediatos como sucesso em longo prazo.
Voc perceber tambm que o OPM3 permite que as organizaes avaliem seu nvel de
maturidade. No caso, existem 4 nveis (Padronizar, Medir, Controlar e Melhorar continu-
amente) para cada domnio de anlise: Projetos que o domnio, digamos, mais baixo;
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Programas, domnio intermedirio; e Portflios, representado o domnio mais alto.
Candidato, lembre-se que maturidade o desenvolvimento de sistemas e processos que so

repetitivos por natureza e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um
sucesso. Observe que, em nenhum momento zemos meno Governana de TI, o que nos
d condio para descartar esta alternativa.
(B) ERRADA
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) uma metodologia criada pela SEI
(Software Engineering Institute) com o objetivo de substituir as diversas CMMs (Capa-
bility Maturity Model) desenvolvidas especicamente para cada rea de atuao, tais como:
desenvolvimento de sistemas, engenharia de software, aquisio de software e desenvolvi-
mento de processos. Apesar das CMMs serem teis, elas so excessivamente diversicadas
e, por conta disso, foram consideradas problemticas (redundncia de conceitos, terminolo-
gia incomum, inconsistncias, etc.)
De forma geral, o objetivo maior do CMMI prover um conjunto de boas prticas para
melhoria dos processos das organizaes e a habilidade de gerenciar, desenvolver e manter
os seus produtos (softwares). Essas prticas, j consideradas efetivas, so organizadas em
uma estrutura que visa auxiliar a organizao, em particular os gerentes de projetos, a es-
tabelecer suas prioridades para a conquista de melhorias. Um guia para a implementao
dessas melhorias tambm fornecido pelo CMMI.
Candidato, voc precisa saber as diferenas entre as formas de representao que o CMMI
possui, uma contnua e outra por estgios (a existncia de duas representaes visa a oferecer
exibilidade para as organizaes poderem utilizar diferentes meios para obterem melhorias
de acordo com as suas realidades).
Enquanto que a representao contnua d liberdade para as organizaes utilizarem a

melhor ordem entre as melhorias para que os objetivos de negcio sejam alcanados, a
representao por estgios disponibiliza uma sequncia pr-determinada para que as me-
lhorias sejam obtidas. Essa sequncia no pode ser desconsiderada pelas organizaes que
pretendem utilizar essa representao, pois cada estgio serve de base para o prximo.
Novamente, em nenhum momento zemos meno Governana de TI, o que nos per-
mite eliminar esta alternativa.
(C) ERRADA
GED (Gerenciamento Eletrnico de Documentos) uma tecnologia que prov um meio

de facilmente gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar informaes existentes
em documentos. Os sistemas GED permitem que os usurios acessem os documentos de
forma gil e segura.
Como bem sabemos, os conhecimentos de uma empresa residem na massa de documen-

tos que a mesma possui. aqui que entra o GED, permitindo a preservao e a organizao
deste patrimnio, assegurando a informao necessria, na hora exata, para a pessoa certa.
No difcil intuir que, devido a sua capacidade de gerenciar documentos, a GED uma
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ferramenta indispensvel para a Gesto do Conhecimento. No difcil concluir tambm

que a alternativa est ERRADA.
(D) CORRETA
O Control Objective for Information and related Technology (COBIT) um framework

que fornece as melhores prticas para gerenciamento de processos de TI, atendendo as ne-
cessidades de gesto de uma organizao, tratando os riscos do negcio, as necessidades de
controle e as mtricas de desempenho. Esse framework serve de suporte para implementar
a Governana de TI numa organizao garantindo que: a TI esteja alinhada com o negcio;
a TI permita o negcio e maximize os benefcios; os recursos de TI sejam usados com res-
ponsabilidade; e que os riscos de TI sejam gerenciados apropriadamente.
Vale reforar que o COBIT no um padro denitivo. Ele serve como apoio para a imple-
mentao de controles na Governana de TI, ditando o o que fazer e no se preocupando
como fazer.
O COBIT foca em duas reas chaves: fornece informaes necessrias para suportar os
objetivos e os requisitos do negcio; e trata as informaes como sendo o resultado combi-
nado de aplicaes e recursos de TI que precisam ser gerenciados por processos de TI. Para
isso, o COBIT agrupa os processos de TI em quatro reas ou domnios:
1. Planejamento e Organizao;
2. Aquisio e Implementao;
3. Entrega e Suporte;
4. Monitorao e Avaliao.
Candidato, lembre-se disso: o COBIT deve ser utilizado como um amplo guia pela direo
e pelos responsveis pelos processos de negcio da empresa, no restringindo apenas ao de-
partamento de TI!
Portanto, a alternativa est CORRETA.
(E) ERRADA
Os portais corporativos so, comumente, apresentados como uma evoluo das intranets.
No entanto, os portais tambm podem ser vistos como uma aplicao web que agrega con-
tedo, colaborao, conhecimento e aplicativos transacionais, todos em uma interface nica.
Exemplos de funcionalidades que os portais normalmente possuem so:
busca e indexao;
categorizao de contedo;
colaborao;
personalizao;
comunidades;
integrao de sistemas;
segurana.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de portais corporativos (Candidato, decore o signi-

cado destas siglas!):
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B2B (Business to Business): transaes de comrcio entre empresas. Por exemplo,

um banco transferindo recursos para;
B2C (Business to Consumer): transaes entre uma empresa e um consumidor.

Por exemplo, portais da Submarino e da Lojas;
C2C (Consumer to Consumer): transaes entre consumidores, intermediadas nor-

malmente por uma empresa. Por exemplo, o sites de leilo Ebay e Mercado Livre;
B2G (Business to Governement): transaes entre empresa e governo, como, por

exemplo, licitaes e compras de fornecedores;
B2E (Business-to-Employee): portais que atendem aos empregados. Oferecem

aos empregados uma interface nica para que eles possam acompanhar as notcias da
empresa, gerenciar seus dados pessoais, solicitar servios, etc.
Portanto, nada relacionado Governana de TI.
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26. Assuntos relacionados: Governana de TI, COBIT, Atividades-Chaves,

Banca: ESAF
Ano: 2008
Questo: 1
O COBIT - Control Objectives for Information and related Technology fornece boas prticas
por meio de uma estrutura de domnio e processos e apresenta atividades de forma gerencial
e lgica para a Governana de TI. O COBIT contm componentes interrelacionados, pro-
vendo suporte para a governana, gerenciamento, controle e atendimento das necessidades
de diferentes organizaes. O componente Atividades-Chaves do COBIT (verso 4.1) est
relacionado com
(a). Indicadores de Performance.
(b). Modelos de Maturidade.
(c). Controle de Objetivos.
(d). Responsabilidades e Contabilizao.
(e). Controle de Prticas.
Soluo:
O COBIT (do Ingls Control Objectives for Information and related Technology) dene um
conjunto de boas prticas dirigido para a gerncia da tecnologia da informao (TI) criado
pelo ISACA (do Ingls Information Systems Audit and Control Association) e pelo ITGI
(do Ingls Information Technology Governance Institute). Com a misso de pesquisar, de-
senvolver, publicar e promover um modelo de controle para governana de TI atualizado e
internacionalmente reconhecido para ser adotado por organizaes e utilizado no dia-a-dia
por gerentes de negcios, prossionais de TI e prossionais de avaliao, o COBIT prov a
gestores, auditores e usurios de TI com um conjunto de mtricas, indicadores e boas pr-
ticas para auxili-los nas maximizao dos benefcios obtidos atravs do uso da tecnologia
da informao.
O modelo COBIT pretende alcanar seus objetivos mantendo seu foco em negcios, ori-
entado a processos, baseado em controles e orientado por medies.
Em sua estrutura, o COBIT cobre quatro domnios:
Planejar e organizar, que consiste em:
Denir um plano estratgico de TI;
Denir a arquitetura da informao;
Determinar as diretrizes de tecnologia;
Denir os processos, a organizao e os relacionamentos de TI;
Gerenciar o investimento de TI;
Comunicar metas e diretrizes gerenciais;
Gerenciar os recursos humanos de TI;
Gerenciar a qualidade;
Avaliar e gerenciar os riscos de TI;
Pgina 61 de 67
Gerenciar projetos.
Adquirir e implantar, que consiste em:
Identicar solues automatizadas;
Adquirir e manter software aplicativo;
Adquirir e manter infraestrutura de TI;
Habilitar operao e uso;
Adquirir recursos de TI;
Gerenciar mudanas;
Instalar e homologar solues e mudanas.
Entregar e suportar, que consiste em:
Denir e gerenciar nveis de servios;
Gerenciar servios terceirizados;
Gerenciar o desempenho e a capacidade;
Assegurar a Continuidade dos Servios;
Garantir a Segurana dos Sistemas;
Identicar e Alocar Custos;
Educar e Treinar os Usurios;
Gerenciar a Central de Servio e os Incidentes;
Gerenciar a Congurao;
Gerenciar Problemas;
Gerenciar os Dados;
Gerenciar o Ambiente Fsico;
Gerenciar as Operaes.
Monitorar e avaliar, que consiste em:
Monitorar e Avaliar o Desempenho de TI;
Monitorar e Avaliar os Controles Internos;
Assegurar a Conformidade com Requisitos Externos;
Prover Governana de TI.
Como exibido na Figura 5, as atividades-chaves do modelo COBIT so uma diviso dos ob-
jetivos e processos de TI realizadas pela tabela de responsabilidade. Mais especicamente,
a denio das atividades-chaves e as entregas do processo fazem parte do controle de pro-
cesso 4 (PC4) do modelo COBIT, que designa e comunica papis e responsabilidades para
uma efetiva e eciente execuo das atividades-chaves e sua documentao, bem como a
responsabilizao pelo processo e suas entregas.
Pgina 62 de 67
Figura 5: disponvel em http://www.isaca.org/Content/NavigationMenu/Members_and _Lea-

ders1/COBIT6/Obtain_COBIT/cobit41_portuguese.pdf.
Sendo assim, as atividades-chaves esto relacionadas com as responsabilidades e contabili-

zao do modelo COBIT, representadas pela alternativa d.
Descrio das outras Alternativas

a) Indicadores de desempenho:
Indicadores de desempenho, ou KPI (do Ingls Key Performance Indicators), represen-

tam um conjundo de medidas que focam nos aspectos de desempenho organizacional
mais importantes para o sucesso de uma organizao. Eles so usados em empresas
para aferir resultados e para basear as decises dos gestores de acordo com os valores
previamente denidos (pela organizao).
b) Modelos de maturidade:
Modelos de maturidade podem ser descritos como uma coleo estruturada de ele-
mentos que descrevem certos aspectos da maturidade de uma organizao. Eles podem
ser usados para comparar diferentes organizaes. No caso do CMM, predecessor do
CMMI, por exemplo, a base de comparao de organizaes so os processos de desen-
volvimento de software.
c) Controle de objetivos:
Os objetivos de controle de TI fornecem um conjunto completo de requisitos de alto
Pgina 63 de 67
nvel a serem considerados pelos executivos para um controle efetivo de cada processo
de TI. No COBIT eles:
So denies de aes gerenciais para aumentar o valor ou reduzir o risco; Con-

sistem de polticas, procedimentos, prticas e estruturas organizacionais;
So desenvolvidos para prover uma razovel garantia de que os objetivos de controle

sero atingidos e que eventos indesejveis sero evitados ou detectados e corrigidos.
e) Controle de prticas:
O conceito de controle de prticas no usado extensivamente na literatura im-

possibilitando a atribuio de signicado a ele.
Fonte para elaborao da questo e para saber mais: COBIT 4.1 Portugus, disponvel em
http://www.isaca.org/Content/NavigationMenu/Members_and_Leaders1/COBIT6/
Obtain_COBIT/cobit41_portuguese.pdf
Pgina 64 de 67
27. Assuntos relacionados: Governana de TI, CobIT,

Banca: ESAF
Instituio: Superintendncia de Seguros Privados (SUSEP)
Cargo: Analista Tcnico da SUSEP - Tecnologia da Informao
Ano: 2010
Questo: 8
As reas foco da Governana de TI na viso do COBIT so:
(a). Alinhamento Estratgico, Agregao de Valor, Gerenciamento de Riscos, Geren-

ciamento de Recursos e Medies de Desempenho.
(b). Alinhamento Estratgico, Medies de Perdas, Gerenciamento de Riscos, Geren-

ciamento de Requisitos e Condies de Mercado.
(c). Planejamento Estratgico, Valores de Ativos, Gerenciamento de Pessoas, Agrega-

o de Componentes e Medies de Custos.
(d). Aquisies Estratgicas, Composio de Valor, Gerenciamento de Benefcios, Ge-

renciamento de Recursos e Modicaes de Desempenho.
(e). Alinhamento de Desempenho, Associao de Valores e Benefcios, Gerenciamento

de Decises, Gerenciamento de Perda de Recursos e Medies de Riscos.
Soluo:
A Governana de TI surgiu da necessidade da avaliao do valor de TI, do gerenciamento
dos riscos relacionados TI e das crescentes necessidades de controle sobre as informaes.
Ela integra e institucionaliza boas prticas para garantir que a rea de TI da organizao
suporte os objetivos de negcios.
Podemos dizer que, quando bem executada, ela habilita a organizao a obter todas as
vantagens de sua informao, maximizando os benefcios, capitalizando as oportunidades e
ganhando em poder competitivo.
Mas, para que a Governana de TI seja bem executada imprescindvel que a organiza-
o satisfaa os requisitos de qualidade, guarda e segurana de suas informaes, bem como
de todos seus bens. Alm de assegurar que a organizao cumpra estes requisitos e atinja
seus objetivos, os executivos devem tambm entender o estgio atual de sua arquitetura de
TI e decidir que governana e controles ela deve prover.
Muitas responsabilidades, voc no acha?
Para facilitar a vida destes executivos, ditando o o que fazer e no se preocupando como
fazer, surgiu o Control Objective for Information and related Technology (CobIT), um fra-
mework que fornece as melhores prticas para gerenciamento de processos de TI, atendendo
as necessidades de gesto de uma organizao, tratando os riscos do negcio, as necessidades
de controle e as mtricas de desempenho.
Esse framework serve de suporte implementao da Governana de TI (Figura 6), provendo

uma metodologia que assegura as suas 5 (cinco) reas focos:
Alinhamento estratgico: foca em garantir a ligao entre os planos de negcios e de

TI, denindo, mantendo e validando a proposta de valor de TI, alinhando as operaes
de TI com as operaes da organizao;
Pgina 65 de 67
Entrega de valor (Agregao de Valor): a execuo da proposta de valor de IT

atravs do ciclo de entrega, garantindo que TI entrega os prometidos benefcios previstos
na estratgia da organizao, concentrado-se em otimizar custos e provendo o valor
intrnseco de TI;
Gesto de recursos: refere-se melhor utilizao possvel dos investimentos e o

apropriado gerenciamento dos recursos crticos de TI: aplicativos, informaes, infra-
estrutura e pessoas;
Gesto de risco: requer a preocupao com riscos pelos funcionrios mais experientes
da corporao, um entendimento claro do apetite de risco da empresa e dos requeri-
mentos de conformidade, transparncia sobre os riscos signicantes para a organizao
e insero do gerenciamento de riscos nas atividades da companhia;
Medio de desempenho: acompanha e monitora a implementao da estratgia,

trmino do projeto, uso dos recursos, processo de performance e entrega dos servios,
usando, por exemplo, balanced scorecards que traduzem as estratgias em aes para
atingir os objetivos, medidos atravs de processos contbeis convencionais.
So estas as reas de foco que descrevem os tpicos que os executivos precisam atentar para
direcionar a TI dentro de suas organizaes.
Conclumos, assim, que a alternativa A est CORRETA.
Figura 6: reas de foco na Governana de TI.
Pgina 66 de 67
Questo Resposta
1 C
2 D
3 B
4 D
5 D
6 A
7 A
8 C
9 C
10 B
11 C
12 E
13 C
14 E
15 D
16 C
17 E
18 E
19 B
20 A
21 E
22 E
23 B
24 D
25 D
26 D
27 A
Pgina 67 de 67 Handbook de TI Alm do Gabarito

ndice Remissivo
Requisitos de Negcio, 39
Service Design, 9, 12
Arquitetura Empresarial, 48 Service Operation, 9, 12
Atividades-Chaves, 61 Service Strategy, 9, 12
Auditoria de TI, 37 Service Transition, 9, 12

Single Point of Contact, 16
BDGC, 4
BRPM, 4
BSD, 4
Catlogo de Servios, 4
Central de Servios, 4, 29
CMMI, 57
COBIT, 31, 33, 35, 37, 39, 41, 43, 44, 50, 53,
55, 57, 61
CobIT, 65
Continual Service Improvement, 9, 12
CSF, 44
Diretrizes de Gerenciamento, 44
Domnios de Governana, 43, 53
Framework de Zachman, 48
Gerenciamento de Capacidade, 22
Gerenciamento de Disponibilidade, 18, 22
Gerenciamento de Incidentes, 7, 17, 18, 22
Gerenciamento de Mudanas, 18
Gerenciamento de Nvel de Servio, 18, 25
Gerenciamento de Problemas, 18, 22
Gerenciamento de Servios, 9, 12
Gerenciamento de Servios de Terceiros, 55
Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED),
57
Governana de TI, 4, 6, 7, 9, 12, 14, 1618, 25,
31, 33, 35, 37, 39, 41, 43, 44, 48, 50,
53, 55, 57, 61, 65
ITIL, 4, 6, 7, 9, 12, 1618, 22, 25, 29
KGI, 44
KPI, 44
Modelo de Maturidade, 44
Organizational Project Management Maturity

Model (OPM3), 57
Plano de Continuidade de Negcios, 14

Portais Corporativos, 57
Princpios de Governana, 41
Projeto de Servio, 25 68

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Governana de TI

(a). Central de Servios

(b). Catlogo de Servios

(c). BDGC (Banco de Dados do Gerenciamento da Congurao)

(d). BSD (Biblioteca de Software Denitivo)

(e). BRPM (Base de Respostas a Problemas de Manuteno)

A Central de Servios, tambm conhecida em ingls como Service-Desk (nome original),

Catlogo de Servio um documento que contm todos os servios fornecidos e tambm

O BDGC fornece informaes sobre os ICs (Itens de Congurao) e os relacionamentos

A Biblioteca de Software Denitiva (BSD), utilizada pelo Gerenciamento de Liberao,

Os softwares vm de diversas formas, tais como: cdigos-fonte, pacotes, bibliotecas e exe-

2. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL,

J o processo Gerenciamento de Congurao o responsvel por prover informaes con-

Comumente, os iniciantes em ITIL tendem a achar que o Gerenciamento de Mudanas

3. Assuntos relacionados: ITIL, Gerenciamento de Incidentes, Governana de TI,

(a). Detection, Recovery, Repair, Restoration e Diagnosis.

(b). Detection, Diagnosis, Repair, Recovery e Restoration.

(c). Diagnosis, Detection, Recovery, Repair e Restoration.

(d). Detection, Diagnosis, Recovery, Repair e Restoration.

(e). Diagnosis, Detection, Recovery, Restoration e Repair.

O processo Gerenciamento de Incidentes da ITIL dividido em sete partes principais, mos-

Figura 1: ciclo de vida do incidente.

1. Deteco do Incidente: todos os incidentes devem ser registrados em termos de

2. Classicao do Incidente: novos incidentes registrados devem ser analisados para

5. Resoluo e Recuperao: aes no sentido de recuperar os nveis dos servios

6. Concluso do Incidente: o Service Desk responsvel por possuir e supervisionar

7. Monitoramento e Comunicao do Incidente: procedimentos devem ser implan-

4. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL, Gerenciamento de Servios, Service

(a). Service Strategy.

(b). Service Design.

(c). Service Operation.

(d). Service Transition.

(e). Continual Service Improvement.

A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI,

Estratgia do servio (Service Strategy );

Melhoria contnua do servio (Continual Service Improvement ).

A m de resolver a presente questo, abordaremos alternativa por alternativa.

As organizaes usam esta orientao a m de denir objetivos e expectativas de desempenho

O volume Service Design fornece orientao para a concepo e desenvolvimento de ser-

Este volume incorpora as prticas de gesto de operaes de servios. Inclui orientao

O volume Service Transition fornece orientao para o desenvolvimento e melhoria de capa-

Este volume fornece orientao instrumental na criao e manuteno de valor para os

5. Assuntos relacionados: Governana de TI, ITIL, Gerenciamento de Servios, Service

(a). Request Fullment.

(b). Service Measurement.

(c). Knowledge Management.

(d). Service Portfolio Management.

(e). Service Catalogue Management.

Abordemos cada alternativa para resolver esta questo.

O processo Request Fulllment pertence ao estgio Service Operation. Uma solicitao de

Trata-se de um servio pertencente ao estgio Continual Service Improvement, possuindo

validar decises que tenham sido tomadas;

direcionar atividades para o alcance de metas;

fornecer evidncias que justiquem aes;

sinalizar a necessidade de aes corretivas.

mtrica de tecnologia: performance, disponibilidade, etc.;

servios mais eciente com melhor qualidade;

compreenso clara e comum do valor fornecido pelos servios;

informao relevante que est sempre disponvel.

Processo pertencente ao estgio Service Strategy. Service Portfolio Management envolve

Service Portfolio Management um processo contnuo, que inclui:

Denio: garantir oportunidades de negcios, construir e atualizar portflio;

Anlise: maximizar valor do portflio, alinhar, priorizar e balancear produo/demanda;

(c). BDGC (Banco de Dados do Gerenciamento da Congurao)

(d). BSD (Biblioteca de Software Denitivo)

O BDGC fornece informaes sobre os ICs (Itens de Congurao) e os relacionamentos

A Biblioteca de Software Denitiva (BSD), utilizada pelo Gerenciamento de Liberao,

J o processo Gerenciamento de Congurao o responsvel por prover informaes con-

2. Classicao do Incidente: novos incidentes registrados devem ser analisados para

A m de resolver a presente questo, abordaremos alternativa por alternativa.

As organizaes usam esta orientao a m de denir objetivos e expectativas de desempenho

(a). Request Fullment.

O processo Request Fulllment pertence ao estgio Service Operation. Uma solicitao de

fornecer evidncias que justiquem aes;

servios mais eciente com melhor qualidade;

Denio: garantir oportunidades de negcios, construir e atualizar portflio;

Aprovao: nalizar portflio proposto, autorizar servios e recursos;

(e). Departamento de Congurao.

informao sobre os IC's (Item de Congurao) a partir do BDCG;

Especicaes de Servio: a organizao de TI rascunha as Especicaes dos

Acordo de Nvel de Servio (ANS): um ANS um documento que dene nveis

informao relacionada conabilidade, sustentabilidade, capacidade de recuperao