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Manual de Formao

LIDERANA E MOTIVAO DE
EQUIPAS

NOME DO/A FORMADOR/A

DATA
NDICE

INFORMAES GERAIS ............................................................................................................................................................. 3

I. INTRODUO ................................................................................................................................................................... 4

II. MOTIVAO ..................................................................................................................................................................... 5

II.I TEORIAS DA MOTIVAO .............................................................................................................................................. 6

II.II INTELIGNCIA EMOCIONAL E CRIATIVIDADE ........................................................................................................... 14

II.III MOTIVAO E AS DIFERENTES FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO ....................................................... 17

II.IV MOTIVAO E LIDERANA ....................................................................................................................................... 19

III. LIDERANA E A COMUNICAO................................................................................................................................... 21

III.I TEORIAS DE LIDERANA ............................................................................................................................................ 22

III.II FUNES E ATITUDES DE COMUNICAO .............................................................................................................. 25

III.III LIDERANA VERSUS PODER..................................................................................................................................... 28

III.IV FUNES DE LIDERANA......................................................................................................................................... 30

III.V PARTE AFECTIVA E A PARTE DE TAREFA DE LIDERANA ..................................................................................... 30

III.VI CARACTERSTICAS DESEJADAS NUM LDER ........................................................................................................... 32

III.VII DELEGAO ............................................................................................................................................................. 35

IV. GRUPOS E LIDERANA .................................................................................................................................................. 37

IV.I EQUIPAS DE TRABALHO ............................................................................................................................................. 37

IV.II ESTRUTURAO E DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPAS .......................................................................................... 37

IV.III COORDENAO E COMPLEMENTARIDADE DAS PRTICAS DE CADA EQUIPA ..................................................... 41

IV.IV APARECIMENTO DO LDER E O SEU RELACIONAMENTO COM O GRUPO ............................................................ 45

IV.V PERFIS DE LIDERANA .............................................................................................................................................. 46

V. COMUNICAO NAS EQUIPAS DE TRABALHO ............................................................................................................ 48

V.I ESTILOS COMUNICACIONAIS....................................................................................................................................... 49

V.II COMUNICAO ASSERTIVA NA RESOLUO DE CONFLITOS NA EQUIPA ............................................................. 52

V.III ORGANIZAO DO TRABALHO DE EQUIPA ............................................................................................................. 62

V.IV AVALIAO DA EQUIPA ............................................................................................................................................ 64

VI. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................................ 66

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INFORMAES GERAIS

Objectivos gerais
o Identificar diferentes teorias de motivao.
o Distinguir estilos de liderana.
o Organizar o trabalho de equipa.
o Avaliar a equipa e os resultados do seu trabalho

Contedos programticos
1. Motivao
o Principais teorias da motivao
o Inteligncia emocional e criatividade
o Motivao e as diferentes formas de organizao do trabalho
o Motivao e liderana
2. Liderana e a comunicao
o Funes e atitudes de comunicao
o Liderana versus poder
o Funes de liderana
o Parte afectiva e a parte de tarefa de liderana
o Teorias de liderana
o Caractersticas desejadas num lder
o Delegao
3. Grupos e liderana
o Equipas de trabalho
o Estruturao e desenvolvimento das equipas
o Coordenao e complementaridade das prticas de cada equipa
o Aparecimento do lder e o seu relacionamento com o grupo
o Perfis de liderana
4. Comunicao nas equipas de trabalho
o Estilos comunicacionais
o Comunicao como objecto de dinamizao de uma equipa de trabalho
o Comunicao assertiva na resoluo de conflitos na equipa.
o Comunicao com assertividade na liderana
o Organizao do trabalho de equipa
o Avaliao da equipa

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I. INTRODUO

Este manual visa uma anlise do que e do que implica a formao e gesto de grupos e equipas, a
comunicao e a liderana e a motivao no trabalho. As formas mais adequadas de relacionamento
em todas as instncias profissionais, respeitando as hierarquias, dando um foco especial equipa,
sua formao e desenvolvimento, gesto de conflitos e motivao, responsveis pelo
desenvolvimento da equipa, comunicao assertiva e outros factores.
Durante toda a vida somos afectados pela nossa habilidade de nos relacionarmos com outras
pessoas, quer com indivduos quer com grupos. Em tudo o que fazemos existe o princpio das
relaes humanas. A comunicao o meio principal em que este relacionamento acontece. Em
todas as situaes, pessoais e profissionais, o bom uso da comunicao indispensvel.
No ambiente de trabalho as relaes humanas devem adquirir uma postura mais formal do que as
que desenvolvemos no dia-a-dia com a famlia e os amigos. Trabalhamos assim, muitas vezes em
grupos de trabalho que assumem a forma de equipas de trabalho uma vez que todos partilham um
ou vrios objectivos comuns, responsabilizam-se pelo trabalho, criam sentimentos de entreajuda,
enfrentam a necessidade de gesto e resoluo de problemas e conflitos, entre outras
caractersticas que impem o bom ou mau funcionamento do grupo enquanto equipa.
As equipas so uma das frmulas de que as organizaes se socorrem para atingir os seus objectivos
e cumprir a sua misso.
Mais importante do que ficar constrangido pelos riscos tom-los em considerao, actuar com
vista ao seu evitamento, adoptar medidas preventivas e correctivas, erigir grupos com
caractersticas e modos de funcionamento que permitam o aproveitamento do seu potencial.
No passado as equipas representavam um dos modos potencialmente mais eficazes de resolver
problemas complexos e tomar decises que requerem a criatividade e os contributos dinmicos de
vrios membros organizacionais.

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II. MOTIVAO

No momento actual, as organizaes pedem mudanas, e o primeiro paradigma a mudar a forma


de conseguir que as pessoas faam aquilo que precisa de ser feito.
A propsito da motivao de uma equipa, vale a pena reflectir sobre algumas tcnicas e princpios
da motivao, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipa:
A aprendizagem cooperativa percebida como mais motivante e interessante do que a
aprendizagem individualista, que implica um maior nvel de competio;
A organizao flexvel de um grupo aumenta a motivao intrnseca do grupo;
As tarefas criativas aumentam o nvel de motivao, por oposio s repetitivas;
Conhecer as causas do xito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivao;
O reconhecimento do sucesso, por parte do lder, bastante motivador;
O registo dos progressos aumenta a motivao intrnseca;
Comear a realizar uma tarefa pelas actividades mais fceis pode ser motivador porque faz
com que xito promova xito nas actividades seguintes;
Quando a tarefa significativa para o sujeito, gera motivao intrnseca. , pois,
importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela;
O nvel de estimulao dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulao ou o desafio for
reduzido, no h promoo de mudana. J se for um desafio excessivo pode levar a
sentimentos de frustrao e de ansiedade. H que dosear o desafio com a competncia do
sujeito, para que o nvel motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difceis ou
demasiado fceis geram desmotivao;
As mudanas moderadas ao nvel da dificuldade e da complexidade favorecem a motivao
intrnseca. J as mudanas bruscas e repentinas tm o efeito contrrio e diminuem o nvel
motivacional do sujeito
O lder que d autonomia no trabalho promove a motivao, o sucesso e a auto-estima
O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poder se mais motivador se houver bom
ambiente, optimismo e confiana. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho
importante que a equipa conhea os objectivos que se pretende alcanar;
Evitar a repreenso pblica, o sarcasmo, as comparaes para ridicularizar, as tarefas em
demasia, j que so promotores de grande desmotivao;
Comunicar equipa os resultados do seu trabalho j que funcionam como um poderoso
estimulo;
O lder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo individual e de
um modo mais global, como elemento pertencente do grupo;
As estratgias operativas e participativas so mais motivantes que as passivas;
A competio doseada pode ser um bom recurso motivao, quando usada como jogo de
grupo, ou como auto-desafio consigo mesmo;

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H que atender s diferenas individuais na motivao, sendo que uma estratgia pode ser
muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro;

importante no esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e dificuldades muito
prprias. , por isso, fulcral, que se trabalhe a motivao da equipa, para que assim se crie uma
estrutura que permita manter um nvel de motivao que ajude a ultrapassar as dificuldades que
possam surgir.

II.I TEORIAS DA MOTIVAO

Existem diversas teorias da motivao que procuram analisar o fenmeno motivacional na


sua origem, evoluo, direccionalidade, bem como os efeitos e consequncias da sua
dinmica no comportamento e mundo laboral.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow (1951)

Maslow procurou compreender o homem dentro de uma percepo multidimensional, considerando


a existncia de diversas necessidades, desde as mais bsicas at as mais complexas e numa inter-
relao dinmica ainda pouco estudada. Ao conceber, entretanto, a motivao como o caminho
para a satisfao da necessidade dominante, Maslow fugiu ao aspecto da espontaneidade contido no
conceito da motivao. O modelo de Maslow sugere que as pessoas tm um conjunto de cinco
categorias de necessidades que organizou por prioridade: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima
e de realizao pessoal. Quando um nvel de necessidades for satisfeito, passa-se automaticamente
ao prximo. Assim, os dois primeiros nveis de necessidades (fisiolgicas e de segurana) constituem
as chamadas necessidades primrias e os restantes nveis constituem as necessidades secundrias.
Segundo Maslow, as necessidades no satisfeitas so os motivadores principais do comportamento
humano, havendo precedncia das necessidades mais bsicas sobre as mais elevadas. Logo, se as
necessidades fisiolgicas no estiverem satisfeitas, um indivduo no se sentir estimulado pelas
necessidades de estima. No entanto, satisfeitas as necessidades de um nvel, automaticamente
surgem as necessidades de nvel superior no indivduo, deixando as de nvel inferior de serem
motivadoras.

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As necessidades fisiolgicas constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e
repouso (cansao), de abrigo (frio e calor), o desejo sexual, etc. So necessidades que j nascem
com o prprio indivduo, contudo esto relacionadas com a sobrevivncia e com a preservao da
espcie. Quando alguma destas necessidades est insatisfeita (como por exemplo a fome), o ser
humano no pensa em outra coisa. A maior motivao, neste caso, ser a necessidade fisiolgica e o
comportamento do indivduo ter a finalidade de encontrar alvio da presso que nessas
necessidades produzem sobre o organismo.
As necessidades de segurana constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So as
necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteco contra a ameaa ou privao, a
fuga ao perigo. Estas tm grande importncia no comportamento humano, uma vez que todo o
empregado est sempre em relao de dependncia com a empresa, na qual as aces
administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana ao
empregado quanto a sua permanncia ao emprego.
As necessidades sociais ou de associao surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentro das necessidades
sociais, esto a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afecto e amor. Quando estas necessidades no esto
satisfeitas, o indivduo torna-se resistente e hostil em relao as pessoas que o cercam. Na nossa
sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de afeio conduz a falta de adaptao social e
a solido.

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As necessidades de estima so os desejos de respeito prprio, sentimento de realizao pessoal e de
reconhecimento por parte dos outros; esto relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v
e se avalia. Para satisfazer estas necessidades as pessoas procuram oportunidades de realizao,
promoes, prestgio e status para reforar as suas competncias. Contudo a frustrao pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que podem levar sua
total desmotivao.
As necessidades de auto-realizao pessoal so os desejos de crescimento pessoal e da realizao de
todos os objectivos pessoais. Uma pessoa que chegue a este nvel aceita-se tanto a si como aos
outros. Estas pessoas normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resoluo de
problemas. Correspondem s necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da
hierarquia.
Assim, o modelo de Maslow baseia-se em quatro pontos base:
Uma necessidade satisfeita no motivadora;
Vrias necessidades afectam uma pessoa ao mesmo tempo;
Os nveis mais baixos tm de ser satisfeitos primeiro;
H mais maneiras de satisfazer os nveis mais altos do que os nveis mais baixos.

Teoria ERG de Alderfer (1972)

Alderfer tambm defende que a motivao pode ser obtida atravs da satisfao das necessidades
dos trabalhadores, mas ao contrrio dos cinco nveis que Maslow preconiza, Alderfer defende apenas
trs nveis hierrquicos de necessidades, sendo eles obtidos por via de agrupamento de categorias:
necessidades de existncia, de relacionamento e de crescimento.
A relao entre estas categorias e o esquema de Maslow bvia:

Maslow Adelfer

Necessidades fisiolgicas
Necessidades de existncia
Necessidades de segurana

Necessidades sociais
Necessidades de relacionamento
Necessidades de estima

Necessidades de auto-realizao Necessidades de crescimento

Existncia: compreende as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow, ou seja, os desejos


de um bem-estar material e fsico que so satisfeitos atravs de comida, gua, ar, abrigo, condies
de trabalho, pagamento, etc..

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Relacionamento: corresponde s necessidades sociais de Maslow, (desejos de estabelecer e manter
relaes interpessoais com outras pessoas, incluindo famlia).

Crescimento: inclui as necessidades de auto-realizao (desejos de ser criativo, de prestar


contribuies teis e produtivas e de ter oportunidades de desenvolvimento pessoal).

Alderfer tambm acreditava que possvel uma pessoa sentir-se motivada por necessidades de
diferentes nveis, por outro lado a frustrao de necessidades de um nvel elevado conduz ao
retorno das necessidades do nvel inferior mesmo que estas j tenham sido satisfeitas
anteriormente. Por exemplo, um empregado frustrado nas suas necessidades de crescimento pode
ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento (de nvel inferior). Trabalhadores que
viram frustradas as suas expectativas de maior autonomia e responsabilidade afirmam que ter
amigos no trabalho e encontrar-se com eles fora da empresa era das coisas mais importantes da vida
deles.
Esta teoria apresenta-se mais flexvel e menos orientada para a auto-realizao em comparao
com a teoria de Maslow.

Teoria das Trs Necessidades de David McClelland (1961)

Segundo McClelland existem necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a interaco do


ambiente, divididos em trs categorias:
Necessidades de Realizao: Desejo de alcanar algo difcil exige um padro de sucesso,
domnio de tarefas complexas e superao de outras (gostam de assumir responsabilidades;
gostam de correr riscos calculados; querem retorno concreto sobre seu desempenho; no
so motivados por dinheiro em si). Os indivduos com este tipo de necessidade pretendem,
mais que obter sucesso individual, fulcral obterem feedback positivo no grupo.

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Necessidades de Afiliao: Desejo de estabelecer relacionamento pessoais prximos, de
evitar conflito e estabelecer fortes amizades; uma necessidade social, de companheirismo
e apoio, para desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas (motivados
por cargos que exigem interaco frequente com colegas), tem dificuldade em avaliar os
subordinados de forma objectiva, as pessoas so mais importantes que a produo de
outputs.

Necessidades de Poder: Desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsvel por


outros e ter autoridade sobre outros; Necessidade de dominar, influenciar ou controlar
pessoas. (procuram por posies de liderana); uma elevada tendncia para o poder est
associada a actividades competitivas bem como ao interesse de obter e manter posies de
prestgio e reputao.

Segundo McClelland todas as pessoas possuem um pouco destas necessidades, em graus diferentes,
contudo uma ser caracterstica da pessoa em causa.
O quadro seguinte apresenta um conjunto de caractersticas que permitem avaliar qual a
necessidade mais dominante em cada indivduo, segundo a teoria de McClelland:

Motivos O indivduo

Procura alcanar sucesso perante uma norma de excelncia pessoal.


Aspira alcanar metas elevadas mas realistas
Responde positivamente competio
Realizao Toma iniciativa
Prefere tarefas de cujos resultados possa ser directamente responsvel
Assume riscos moderados
Relaciona-se preferencialmente com peritos
Procura relaes interpessoais fortes
Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes
Afiliao
Atribui mais importncia s pessoas que s tarefas
Procura aprovao dos outros para as suas opinies e actividades
Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe
permitem exercer essa influncia
Tenta assumir posies de liderana espontaneamente
Poder
Necessita/gosta de provocar impacto
Preocupa-se com o prestgio
Assume riscos elevados

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Teoria Bifactorial de Herzberg

A investigao de Herzberg demonstrou que os factores que provocam atitudes positivas face ao
trabalho no so os mesmos que provocam as atitudes negativas, ou seja, sugeria que era necessrio
distinguir os conceitos de motivao e satisfao.
Dos dados recolhidos de uma amostra de 203 engenheiros e bancrios resultaram os dezasseis
factores, os quais foram organizados em dois grupos: as necessidades motivadoras e as necessidades
higinicas.
Para o autor estes dois grupos de necessidades orientam o comportamento das pessoas devem ser
considerados independentes e os seus efeitos distinguidos: as necessidades motivadoras e as
necessidades higinicas.
As necessidades motivadoras so tambm chamadas de intrnsecas, pois esto relacionadas com o
contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Ao contrrio das
necessidades higinicas as necessidades motivadoras esto sob controlo do indivduo, pois esto
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento
individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo
realiza no seu trabalho. O efeito das necessidades motivadoras profundo, pois quando so
ptimas, elas provocam satisfao nas pessoas dando origem a motivao, em contrapartida quando
so precrias, elas evitam a satisfao.
As necessidades higinicas ou tambm denominadas extrnsecas porque se localizam no ambiente
que rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como estas condies so administradas e decididas pela empresa, as necessidades higinicas esto
fora de controlo das pessoas. As principais necessidades higinicas so: salrio, benefcios sociais,
tipo de chefia, condies de trabalho, polticas e directrizes da empresa, clima de relacionamento
entre a empresa e funcionrios, regulamentos internos, etc..
Quadro resumo da Teoria de Herzberg:

Factores Motivacionais Factores Higinicos

- Sentimento de realizao - Relao com a chefia


- Reconhecimento - Relao com os colegas
- Trabalho variado e desafiante - Superviso tcnica
- Desenvolvimento pessoal - Condies de trabalho

As pesquisas de Herzberg revelam que quando as necessidades higinicas so ptimas, elas apenas
evitam a insatisfao dos empregados e se elevam a satisfao no conseguem sustent-la por muito
tempo. Em compensao, quando as necessidades higinicas so precrias, elas provocam a
insatisfao dos empregados.

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As necessidades higinicas so essencialmente preventivas (por isso se chamam higinicas, ou seja,
profilticas, pois evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao, logo no conduzem
motivao.
Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no
cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou
lateral (diversificao de atribuies).
Para Herzberg, a nica forma de fazer com que o indivduo sentisse vontade prpria de realizar a
tarefa seria proporcionando-lhe satisfao no trabalho. Noutras palavras, a motivao aconteceria
apenas atravs dos factores motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivao o
enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da
responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho".
O enriquecimento da tarefa pode ser conseguido atravs de formas como:
Permitir aos trabalhadores a definio dos seus prprios prazos de execuo do trabalho;
Permitir-lhes decidir como fazer o trabalho;
Permitir-lhes verificar a qualidade do trabalho;
Possibilitar-lhes a aquisio de novos conhecimentos.
A teoria bifactorial a mais conhecida mas tambm alvo de algumas crticas:
Alguns factores so hbridos, afectando tanto as atitudes positivas como as atitudes
negativas;
O papel da remunerao pode ser referido como fonte de atitudes negativas e positivas;
Falta de aplicabilidade ao pessoal fabril indiferenciado.

Viso comparativa das quatro teorias apresentadas:

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A Teoria X e Y de McGregor

Esta teoria de Douglas McGregor, citado por Robbins (2002), surgida no final da dcada de 1960,
associa a motivao actividade de liderana, ou seja, maneira como os gestores vem os
colaboradores, mesmo que essa viso no corresponda realidade, e prope duas vises distintas do
ser humano, uma pessimista (teoria X) e outra optimista (teoria y).
A teoria X assume que o indivduo no gosta do trabalho e para faz-lo necessita ser coagido,
controlado, dirigido, ameaado. Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa far com que o
indivduo tenha motivao para o trabalho, visto que no gosta de assumir responsabilidades,
pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurana.
A teoria Y considera que o desgaste do trabalho to natural como em qualquer outra actividade,
por isso o indivduo deve ter autocontrolo para atingir os objectivos que lhe so colocados. um
indivduo que se sente bem no trabalho criativo e com potencialidades que podem e devem ser
exploradas.

Figura 1 Pressupostos da Teoria X e Y

Pressupostos da Teoria X e Y

Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y

O trabalho pode ser uma fonte de satisfao ou de


Os seres humanos no gostam do trabalham e o evitaro,
sofrimento, dependendo de certas condies
sempre que isso esteja ao seu alcance.
controlveis.

O ser humano, em geral, prefere ser dirigido a dirigir.


As pessoas podem aprender a aceitar e assumir
responsabilidades e desafios.
O ser humano mdio tem relativamente pouca ambio.

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.


As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a prpria
segurana.
A potencialidade intelectual do ser humano mdio est
longe de ser totalmente utilizada. Uma utilizao muito
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
maior pode ser conseguida.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 1995.

A questo de ser X ou Y tanto pode se referir ao ser do prprio indivduo como ao "ser" do gestor
que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode no ser X, mas pode ser visto como
tal pelo gestor. Ou vice-versa.

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II.II INTELIGNCIA EMOCIONAL E CRIATIVIDADE

O que Inteligncia Emocional?

Baseado nas inteligncias mltiplas de Gardner, o modelo de Inteligncia Emocional (IE) foi
apresentado pela primeira vez em 1990 por Salovey e Mayer (1990), propondo uma arquitectura
conceptual da inteligncia no-cognitiva que viria quebrar definitivamente o monoplio da
inteligncia cognitiva nos estudos sobre a inteligncia. A proposta inovadora destes autores
respeitava percepo, compreenso e regulao de emoes do prprio indivduo e dos outros. O
conceito de inteligncia emocional ganharia projeco mundial a partir de 1995, com as
contribuies de Goleman (1995) que, apoiado nos trabalhos exploratrios de Gardner e na
modelizao de Salovey e Mayer, combinou as dimenses intrapessoal e interpessoal da inteligncia
e desenvolveu uma teoria abrangente sobre o papel das emoes na interpretao da inteligncia.
Assim, segundo Goleman, na dimenso intrapessoal destacam-se as componentes de
autoconhecimento e de autocontrolo das emoes que se referem capacidade de compreender e
distinguir os impulsos emocionais prprios e control-los em seu benefcio. A dimenso interpessoal
est relacionada com a relao do indivduo com os outros, destacando-se a componente de
empatia ou de sintonia emocional, traduzida pela capacidade de compreender a natureza e as
motivaes das emoes dos outros, avaliando as situaes a partir da perspectiva alheia.
A IE no gentica, so habilidades aprendidas e aprimoradas no decorrer das nossas vidas, ou seja,
dessa forma, pode dizer-se que possumos dois tipos diferentes de inteligncia: racional e
emocional. O nosso desempenho na vida determinado no apenas pelo QI, mas principalmente
pela IE.

Em suma, pode definir-se inteligncia emocional como:


"...capacidade de identificar os nossos prprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos
e de gerir bem as emoes dentro de ns e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)

Segundo o autor, a inteligncia emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:


1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as prprias emoes e sentimentos quando
ocorrem;
2. Controlo Emocional - lidar com os prprios sentimentos, adequando-os a cada situao vivida;
3. Auto-Motivao - dirigir as emoes a servio de um objectivo ou realizao pessoal;
4. Empatia - capacidade de sentir como o outro, de perceber as emoes do outro como se
estivssemos no lugar dele. Ter esta capacidade fundamental para estabelecermos
relacionamentos bem sucedidos, seja na famlia ou no trabalho;
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais - interaco com outros indivduos utilizando
competncias sociais; estar em sintonia com o estado emocional daqueles que o cercam, e ser
capaz de interagir eficazmente com eles.

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As trs primeiras so habilidades intra-pessoais e as duas ltimas, inter-pessoais.

Uma das maneiras de compreender a importncia da IE na liderana analisando as competncias


emocionais e sociais bsicas. Para Goleman (2002) estas competncias esto enumeradas em 7
itens, conforme abaixo:
1) Autoconscincia emocional - lderes emocionalmente auto-conscientes podem ser francos e
autnticos, capazes de falar abertamente sobre as suas emoes ou com convico das metas a
que visam;
2) Autocontrolo - os lderes dotados de autocontrolo permanecem calmos e focados mesmo sob
grande presso ou durante uma crise;
3) Adaptabilidade - podem ser flexveis na adaptao aos novos desafios e geis na adequao
mudana contnua;
4) Optimismo - vem os demais sob um prisma positivo, esperando deles o melhor;
5) Empatia - escutam com ateno e so capazes de colocar-se no lugar do outro;
6) Gesto de conflitos - os lderes que melhor gerem conflitos so os que sabem fazer com que
todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para ento encontrar
um ideal comum e o consenso.
7) Trabalho em equipa e colaborao - os lderes que trabalham bem em grupo produzem uma
atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, eles mesmos, modelos de respeito e
cooperao.

Inteligncia Emocional no Trabalho

A Inteligncia Emocional foi descoberta e aplicada nas empresas h pouco tempo, uma vez que at
ao sculo XX s se tinha em considerao o QI (Quociente de Inteligncia). Hoje, sculo XXI, muitos
lderes de organizaes perceberam que muitos indivduos que possuem um QI altssimo no so os
mais prsperos, porm aquele individuo que correlaciona a intelectualidade com a emoo no seu
trabalho capaz de ser bem sucedido no seu desempenho.
Recorda-se que a IE consiste na habilidade de enfrentar e resolver uma situao emocionalmente
instvel com sucesso, ou seja, aprender a controlar as emoes, para que as mesmas trabalhem a
favor do indivduo. O uso da IE leva a resultados produtivos tanto no que diz respeito ao indivduo
quanto organizao.
Desta forma, todo o individuo dotado por dois tipos de inteligncia: QI (Quociente de Inteligncia)
e QE (Quociente Emocional). O QI considerado a parte racional do nosso crebro, enquanto o QE
responsvel pela parte emocional deste rgo.
Na actualidade muitas organizaes tm dado uma importncia crescente aos funcionrios e lderes
que utilizam a IE como fonte de desenvolvimento laboral. Nas entrevistas de seleco, alm da

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capacitao tcnica do candidato avalia-se tambm a estrutura emocional e psicolgica: a
capacidade de resolver rapidamente um problema, ou vrios problemas diferentes; a facilidade de
rpida adaptao a mudanas (de cargo, de funo, de local de trabalho, etc.); o dinamismo, o
poder de inovao, a ousadia, a criatividade, e, sobretudo, a capacidade de inter-relacionamento,
dentro e fora do ambiente de trabalho, alm da capacidade de lidar com problemas pessoais e com
as suas prprias emoes no dia-a-dia, de maneira a no torn-los fontes de angstia permanente.
Principalmente em relao liderana, muito importante que um lder seja inteligente
emocionalmente. As principais funes de um lder so gerar entusiasmo, optimismo e paixo com
relao ao trabalho que desenvolver, e o mais importante, ter capacidade de criar e cultivar um
ambiente de cooperao e confiana.
Tanto lderes como colaboradores emocionalmente educados desenvolvem modos mais bem-
sucedidos de criar e manter relaes de confiana entre si e com os clientes internos e externos da
organizao levando a uma maior eficcia e qualidade com economia de tempo, recursos e ganhos
na produtividade.
Portanto, o conhecimento tcnico esta a deixar de ser o principal critrio de seleco nas empresas
e o poder de se expressar adequadamente e com facilidade pode ser decisivo para o sucesso
pessoal, ou seja, o candidato deve diferenciar-se dos demais demonstrando aptides para enfrentar
qualquer tipo de problema, num breve espao de tempo, da forma mais prtica e criativa.

Criatividade

Cada vez mais a criatividade tem sido vista como um diferencial no mercado de trabalho e
instrumento preponderante para quem deseja crescer na carreira, principalmente entre os que
ocupam cargos mais altos na hierarquia de uma empresa.

Definio:
1. "o termo pensamento criativo tem duas caractersticas fundamentais, a saber: autnomo e
dirigido para a produo de uma nova forma" (Suchman, 1981)
2. "criatividade o processo que resulta num produto novo, que aceite como til, e/ou
satisfatrio por um nmero significativo de pessoas em algum ponto no tempo" (Stein, 1974)
3. "criatividade representa a emergncia de algo nico e original" (Anderson, 1965)

Criatividade pode ser resumida como algo diferente ou original, como uma caracterstica intrnseca
de pessoas ou equipas que superam as expectativas de outras ou, ainda, como o impulso individual
ou colectivo (equipa), que sob determinadas condies, pode, inclusive, provocar as inovaes
necessrias de reconhecimento mais amplo.

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Como age o lder criativo:

Baseia-se na confiana
Inova
Direcciona pessoas
Corre riscos
Toma iniciativa para liderar - tem coragem
Desenvolve-se e potencia o desenvolvimento dos outros
Inspira pessoas a mudar
Enfatiza a filosofia, valores essenciais e metas compartilhadas

Concluso

A inteligncia emocional pode provocar na vida das empresas e da sociedade em geral, um


ambiente mais humano, produtivo, cooperativo, com pessoas mais felizes e realizadas.
Aplicada nas empresas dos mais diferentes ramos no mercado, pode observar-se uma
preocupao competitivo. O objectivo de uma empresa actualmente mais do que conseguir
a satisfao dos seus consumidores. O desafio conquistar a fidelidade, de forma a potenciar
a estabilidade do negcio. Por conseguinte, valores como a credibilidade, a confiana e o
respeito emocional influenciaro, definitivamente, os resultados empresariais.

II.III MOTIVAO E AS DIFERENTES FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO

Organizao consiste no processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos


disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prope atingir.

Organizao do trabalho conceitos principais:


Responsabilidade - Obrigao de se empenhar da melhor forma possvel na realizao
das funes que a essa pessoa foram atribudas.
Autoridade - Direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas necessrias
prossecuo dos objectivos.
Delegao - Processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma
actividade e a correspondente autoridade para o efeito. A delegao aumenta o nvel
de motivao na medida em que as pessoas em quem se delega, de modo geral,
atribuem delegao um significado de confiana nas suas capacidades, o que se
traduz em realizao profissional e as leva a esforar-se por corresponderem
confiana depositada.

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Princpios de organizao do trabalho:
1. Unidade de comando;
2. Paridade entre autoridade e responsabilidade;
3. Princpio escalar e cadeia de comando;
4. Amplitude de controlo.

Unidade de comando: de acordo com este princpio, cada subordinado reporta apenas a um
superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenao e entendimento do que se espera
das pessoas e tende a evitar conflitos.

Paridade entre autoridade e responsabilidade: significa que a responsabilidade exigida a um


membro da organizao no pode ser superior que est implcita no grau de autoridade delegada.

Princpio escalar e cadeia de comando: significa que a autoridade deve passar do gestor de topo at
ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de comando.

Amplitude de controlo: mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um gestor.
Quanto maior for o nmero de subordinados supervisionados por um gestor, maior a amplitude de
controlo. Podendo variar significativamente, h no entanto um nmero mximo de subordinados
que, em cada circunstncia, um gestor pode controlar.
A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstncias. Os factores que mais afectam a
amplitude de controlo so os seguintes:
Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a
amplitude de controlo;
Similaridade de funes: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados
pelo gestor executam trabalhos similares;
Contiguidade geogrfica: quanto mais separados trabalharem menos subordinados podero
ser eficientemente controlados por um s gestor, portanto menor deve ser a amplitude do
controlo;
Interdependncia ou interligao de tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-
relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior a necessidade de controlo e, por
conseguinte, menor a amplitude;
Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instvel, uma amplitude de
controlo revela-se mais eficiente;
Competncia, experincia e motivao dos empregados: a amplitude do controlo necessria
varia no sentido inverso do grau de competncia, motivao e experincia dos
subordinados.

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Em suma, a organizao do trabalho numa empresa imprescindvel para que os lderes e
subordinados possam estar claramente esclarecidos quanto s suas funes e responsabilidades,
sendo que a optimizao desta organizao poder potenciar um melhor clima organizacional, uma
comunicao interna mais clara e relaes interpessoais e trabalho de equipa mais eficazes.
Colaboradores satisfeitos so colaborares mais motivados.

II.IV MOTIVAO E LIDERANA

Administrar pessoas e mant-las motivadas para atingir os objectivos da organizao, sem dvida,
o grande objectivo dos lderes da actualidade. Hoje em dia, de nada adianta ter uma grande
empresa, com grandes investimentos, com bons produtos, com instalaes excelentes, com alta
tecnologia se os funcionrios estiverem desmotivados nas equipas e no estiverem alinhados com os
objectivos da empresa.
Desta forma, a motivao est intrinsecamente relacionada com a liderana, na medida em que so
dois elementos preponderantes para a prossecuo dos objectivos da organizao.
O lder deve saber motivar os seus colaboradores. Dever ter, para isso, a capacidade de criar
uma viso que possa transformar-se em realidade e que incentive as pessoas a mudar. Ser,
ento, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no
sentido de construir um projecto com que o grupo se identifique, incentivando-os a trabalhar
nessa direco.
Para Hampton (1990), o lder tem que induzir as pessoas a contribuir com o seu esforo para a
realizao de uma actividade e esse o desafio da motivao. Os lderes devem conhecer as
condies que levam as pessoas a ser motivadas. Os lderes que queiram motivar as suas equipas,
compreendendo as necessidades, crenas e expectativas dos seus funcionrios em relao ao
trabalho, aumentaro essa possibilidade.
papel do lder, informar aos seus funcionrios qual a funo de cada um e a importncia do
trabalho que realizam. Segundo Cavalcanti et al.(2006), isso deve ser feito de maneira emptica. No
entanto, necessrio que ele mesmo (o lder) identifique qual a importncia do seu prprio
trabalho e somente depois, fazer o mesmo exerccio para cada um dos seus funcionrios.
Segundo Cavalcanti et al.(2006), os lderes separam as pessoas e aquelas que ficam mais prximas
recebem mais ateno, confiana e privilgios, esses funcionrios tendem a ter melhor desempenho
e maior satisfao no trabalho. Desse modo, muito importante que os lderes fixem expectativas
elevadas para todos os colaboradores e evitar separao de grupos. Trazer todos para perto e dar
ateno de maneira regular pode iniciar um processo de alcance das expectativas.
Os lderes devem tomar em conta outros dois factores importantes no processo de motivao: a
diversidade e a subjectividade.
Para uma mesma actividade, nem todas as pessoas se sentem motivadas. Enquanto umas se
envolvem e se fascinam, para outras entediante e sem graa. A diversidade no est limitada a
caractersticas pessoais como, origem, etnia, mas segundo os pesquisadores envolve cinco grupos de

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atributos:
Atributos demogrficos: idade, etnia, gnero, orientao sexual, orientao religiosa,
educao e caractersticas fsicas;
Conhecimentos, habilidades e capacidades para realizar a tarefa;
Valores, crenas e atitudes;
Personalidade e estilos comportamentais e cognitivos;
Posio no grupo de trabalho da organizao: nvel hierrquico, especialidade,
departamento e tempo de casa.
Tendo em considerao os atributos descritos, para ser eficaz no seu relacionamento com os seus
funcionrios, um lder deve desenvolver a sensibilidade e identificar as competncias e diferenas.
Alm de conhecer a diversidade da sua equipa importante conhecer a subjectividade que advm
da singularidade de cada pessoa, o seu interior e o significado percebido das coisas. Ela expressa
atravs da conduta, dos pensamentos e das emoes.
Desta forma, subjectividade significa que diante de uma situao as pessoas tm reaces
diferentes. A relao entre lderes e os seus funcionrios deve ser personalizada, ou seja, para
motivar necessrio identificar e compreender o que impulsiona e o que frustra cada um. Por
muitas vezes o trabalho traz frustraes. As pessoas passam aproximadamente um tero da sua vida
investindo no trabalho directa ou indirectamente, isso interfere na auto-estima e na sensao de
satisfao ou no das pessoas. Muitas pessoas deixam de estar com a famlia ou desenvolver outras
actividades porque priorizam a vida profissional. Isso pode gerar sofrimento.
Outro caso quando a pessoa se v diante de situaes em que precisa agir de uma maneira que
contrarie os seus valores, princpios e senso tico. Alm disso, o senso de ser injustiado tambm
tem impacto sobre a motivao das pessoas. Cada pessoa reage de maneira diferente sobre a
mesma situao, em alguns casos os conflitos trazem ansiedade, tenso e insatisfao e pode at
gerar outros efeitos como, por exemplo, insnia, gastrite, alergias e hipertenso.
Segundo Cavalcanti et al.(2006), cabe aos funcionrios procurar o seu prprio desenvolvimento e
encontrar novas formas de lidar com os problemas quotidianos e cabe aos lderes procurar um
ambiente que respeite cada funcionrio, para evitar o sofrimento, pois enquanto houver sofrimento
no haver motivao.
De acordo com os estudos, necessrio que os lderes estabeleam metas e capacitem as pessoas
para que elas alcancem os resultados ambicionados. importante tambm recompens-las de
maneira a evitar a criao do sentimento de injustia e ainda procurar suplementar as necessidades
de cada um.
Alm disso, todos devem entender o significado do seu trabalho e a sua importncia, os lderes
devem dar autonomia na medida em que os funcionrios se desenvolvem, devem apostar nas
expectativas futuras para desenvolver as pessoas, aprender a trabalhar com as diferenas de cada
um e estar atento para perceber as frustraes e o sofrimento para buscar minimiz-los. Esse
processo facilitar a presena de motivao nos funcionrios.

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A gerncia deve procurar criar condies, um ambiente organizacional de forma que os funcionrios
de todos os nveis possam atingir os seus objectivos e direccionar os seus esforos para atingir os
objectivos da organizao.

III. LIDERANA E A COMUNICAO

Peter Drucker afirma que, de cem novas empresas que iniciam a sua actividade, cerca de metade
deixa de funcionar dois anos aps o seu incio e das restantes, 25% terminam a sua actividade 5 anos
depois. Considera que muitos dos insucessos destas empresas so fruto de uma liderana ineficaz.
De acordo com George Terry (1960) a liderana uma actividade de influenciar pessoas fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo. Esta definio parece ser vlida para
qualquer tipo de organizao porque, em qualquer situao em que o indivduo procure influenciar
o comportamento de outro indivduo, estamos perante um fenmeno de liderana.
A liderana , pois, um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao
atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objectivos.
O comportamento de liderar envolve vrias funes como por exemplo: Planificar, Informar,
Avaliar, Controlar, Motivar, Recuperar, Punir, etc. Assim, LIDERAR , essencialmente, orientar o
grupo em direco a determinados objectivos/metas.

O conceito de liderana no , no entanto, consensual. No obstante, podem encontrar-se alguns


pontos em comum:
1) Um indivduo exerce influncia sobre um determinado grupo;
2) Os membros e o lder do grupo esto em permanente interaco;
3) O grupo tem objectivos e metas a alcanar;
4) O grupo tem uma organizao e funcionamento prprio que responde s necessidades e
capacidades dos seus membros;
5) A liderana tem duas dimenses:
a orientao para a tarefa: preocupao com a eficcia, a produo e rendimento;
a orientao para as pessoas: centra-se nas relaes interpessoais, nas diferenas
e necessidades individuais.

O conceito de liderana, a influncia do superior sobre os subordinados, e qual o melhor estilo de


liderana para alcanar os melhores resultados, so alguns dos temas que as teorias da liderana se
tm debruado.

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III.I TEORIAS DE LIDERANA

frequente a associao das teorias de liderana em 3 grupos:


1) Teorias de traos de personalidade (at aos anos 40)
2) Teorias sobre estilos de liderana/comportamento do lder (at aos anos 60)
3) Teorias situacionais/contingncias da liderana (desde os anos 50 at ao final da dcada de 70)

Teoria de Traos de Personalidade

As teorias baseadas em traos especficos do lder so as mais antigas sobre liderana e foram as
teorias dominantes at aos anos 40. A 1. teoria foi definida por Carlyle, em 1910, e ficou conhecida
por Teoria do grande homem. Segundo este autor os grandes avanos e progressos da humanidade
deveram-se a determinados homens com traos personalsticos muito especficos.
Este tipo de teorias agrupa em 4 os traos que um lder deve possuir:
1. Traos fsicos: energia, aparncia e peso;
2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;
3. Traos sociais: cooperao, capacidade de relacionamento interpessoal e de gesto;
4. Traos relacionados com a tarefa: capacidade de realizao, persistncia e iniciativa.

As teorias de liderana baseadas apenas nos traos de personalidade do lder ao identificarem as


caractersticas universais dos lderes descurando outras variveis como as caractersticas dos
subordinados e o contexto em que se exerce a liderana (tipo de tarefas, tipo de objectivos a ser
alcanados, situao de estabilidade ou instabilidade), revelaram ser demasiado simplistas e
redutoras da complexidade que envolve esta importante varivel do comportamento organizacional
que a liderana. O determinismo das teorias de traos de personalidade cuja premissa A
liderana ou subordinao inata foi contestado atravs da realizao de diversos estudos
empricos, levados a cabo por um conjunto de investigadores sociais que fundamentaram as Teorias
sobre Estilos de Liderana.

Teorias dos Estilos de Liderana


Estas teorias estudam a liderana numa perspectiva de comportamento do lder em relao s
pessoas de um grupo ou de uma organizao. Contrariamente s teorias dos traos de
personalidade, que se referem quilo que o lder , estas teorias abordam o que o lder faz
(Chiavenato, 1993).
De entre as teorias que explicam a liderana, atravs dos estilos de comportamento, destaca-se a
que utiliza trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e a liberal ou laissez-faire.

Autoritrio
- Fixa directrizes sem a participao do grupo, determina as tcnicas para a execuo das tarefas.

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- Designa a tarefa de cada um dos subordinados, e qual ser o companheiro de trabalho de cada
sujeito.
- dominador, provocando tenso e frustrao no grupo.
- Adopta uma postura directiva, dando instrues concretas, sem deixar espao para a criatividade
dos liderados.
- Este lder pessoal, quer nos elogios, quer nas crticas que faz.

Consequncias
- Ausncia de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados.
- Inexistncia de qualquer amizade no grupo, visto que os objectivos so, o lucro e os resultados de
produo.
- O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder, visto que quando este se ausenta, o grupo
produz pouco e tende a indisciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados.
- Grande tenso, agressividade e frustrao do grupo.

Democrtico
- Assiste e estimula o debate entre todos os elementos.
- o grupo, em conjunto, esboa as providncias e tcnicas para atingir os objectivos.
- Todos os participam nas decises.
- As directrizes so decididas pelo grupo, havendo contudo um predomnio (pouco demarcado) da
voz do lder.
- O grupo solicita o aconselhamento tcnico do lder, sugerindo este vrias alternativas para o grupo
escolher.
- Cada membro do grupo decide com quem trabalha e o prprio grupo que decide sobre a diviso
das tarefas.
- O lder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo.
- O lder, quando critica ou elogia, limita-se aos factos, objectivo.
- Comportamento deste lder essencialmente de orientao e apoio.

Consequncias
- Promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequncia um ritmo de
trabalho progressivo e seguro.
- Grandes qualidades de relao a nvel interpessoal, bem como bons resultados ao nvel da
produo / resultados.

Liberal (ou Laissez Faire)


- No h imposio de regras e o lder no se impe ao grupo.
- Os liderados tm liberdade total para tomar decises, quase sem consultar o lder.

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- H participaes mnimas e limitadas por parte do lder.
- Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem, o prprio grupo.
- Se no tiverem maturidade suficiente, os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir
livremente.
- Como no h demarcao dos nveis hierrquicos, corre-se o risco do contgio de atitudes entre os
diferentes elementos do grupo
- No deve ser confundido com desorganizao, confuso, desrespeito e/ou falta de uma voz que
determine funes e resolva conflitos, o lder apenas confia na maturidade do seu grupo,
autonomizando-o

Mediante estes trs tipos de liderana, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta s
suas prprias caractersticas, s funes, competncias e feitios dos liderados, bem como s tarefas
e contextos de realizao dos objectivos. Perante o que foi exposto e, sabendo-se j que a
liderana uma competncia a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que
mais resultados positivos traga, quer para o lder, quer para os liderados.
O melhor lder aquele que consegue flexibilizar entre os 3 estilos adaptando-se s condies em
que trabalha.

Teorias Situacionais (Contingenciais)


Surge a partir da dcada de 60, por Fred Fiedler, e chama ateno para a importncia das
contingncias (ambiente). A sua principal contribuio para a teoria sobre liderana est no
reconhecimento de que esta contingencial, ou seja, depende de cada situao e o lder deve
adaptar as suas caractersticas s demandas grupais ou situacionais. O lder deve comportar-se de
acordo com as necessidades do grupo, a maturidade dos funcionrios e as necessidades da
produo, entre outros. O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a
eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao.
O aspecto mais revolucionrio da Teoria da Liderana Situacional a crena de que no h um
estilo de liderana que seja melhor do que os restantes, tudo depende da situao. Este estilo de
comando gira em torno das pessoas e do ambiente de trabalho, valorizando os indivduos e as suas
emoes mais do que as suas tarefas ou objectivos.
O papel do lder formal nas organizaes definir metas, bem como, planear, administrar o tempo,
treinar e desenvolver a equipa, potencializando as habilidades e delegando actividades. Assim
como, mantendo um clima de alta produtividade, em que as pessoas tenham a sua motivao
incrementada para a procura e a superao de metas, desenvolvendo assim lideranas informais ou
situacionais dentro de grupos de trabalho, o que colabora para a administrao empresarial.
O lder contingencial permite que os prprios funcionrios falem sobre as decises que afectam os
seus objectivos e a forma como realizam os seus trabalhos, estimulando a flexibilidade e a
responsabilidade. Ele ouve as preocupaes dos colaboradores, aprendendo o que deve fazer para

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manter o moral em alta. Por outro lado, como os trabalhadores podem expressar opinio na fixao
das suas metas e nas avaliaes de processos, tendem a ser realistas sobre o que pode ou no ser
atingido.

Actualmente a teoria dos traos considerada obsoleta, sendo as teorias comportamentais e,


principalmente, as teorias contingenciais as mais estudadas actualmente.

III.II FUNES E ATITUDES DE COMUNICAO

A palavra atitude provm do Latim aptitudinem. Atravs do italiano attitudine significa uma
maneira organizada e coerente de pensar, sentir e reagir em relao a tudo o que nos rodeia. uma
disposio ou uma preparao para agir de uma maneira ou de outra. As atitudes de um sujeito
dependem das suas experincias. uma predisposio de reagir a um estmulo de forma positiva ou
negativa. Integra a opinio (comportamento mental e verbal) e a conduta (comportamento activo).
Litlejohn (1978) define atitude como um estado mental que cria presteza para o comportamento
positivo ou negativo em relao a indivduos, situaes ou coisas. As atitudes podem ser
classificadas como operacionais, sociais ou emocionais.
A atitude operacional pode ser: eficcia, eficincia, responsvel, coerente, concentrada,
perseverante, organizada;
A atitude social pode ser diplomtica, participativa, altrusta, modesta, entusistica.

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A atitude emocional pode ser: amorosa, generosa, autntica, pura, sensual, alegre,
libertadora, paternal, inocente, tolerante.

Porter distinguiu seis tipos de atitudes:


1. Atitude de avaliao;
2. Atitude de orientao;
3. Atitude de apoio;
4. Atitude de interpretao;
5. Atitude de explorao;
6. Atitude de compreenso.

Especificamente:
Atitude de Avaliao: um juzo de valor acerca do comportamento (verbal ou no-verbal)
manifestado pelo interlocutor.
Expresses exemplificativas: Fez bem, Fez mal, No devia ter feito isso.
Efeitos no interlocutor: tenso, inibio, activao dos mecanismos de defesa do receptor, reduo
da capacidade de comunicao.

Atitude de Orientao: consiste em modelar e controlar o comportamento futuro do interlocutor.


Expresses exemplificativas: No seu lugar eu faria, Na minha opinio.
Efeitos no interlocutor: sensao de manipulao, imposio de autoridade, contestao e a
reduo a capacidade de comunicar.

Atitude de Apoio: consiste numa resposta simptica que tem como objectivo criar um
relacionamento concordante entre o emissor e o receptor.
Expresses exemplificativas: Tem calma, No se preocupe, tudo se conseguir, Tambm j
passei por isso.
Efeitos no interlocutor: aumenta a tendncia para a conformidade e a manuteno do espao
afectivo criado.

Atitude de Interpretao: consiste na interpretao do sentido que a comunicao do interlocutor


tem.
Expresses exemplificativas: O que diz revela um complexo de.
Efeitos no interlocutor: sentimento de incompreenso, sensao de agresso, necessidade de
rectificao e resistncia s mensagens dos outros.

Atitude de Explorao: consiste na recolha de informao do nosso interlocutor.


Expresses exemplificativas: O que aconteceu depois de, O que quer dizer com.

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Efeitos no interlocutor: aumenta a capacidade de anlise, interessa-se pelo problema ou situao,
aumenta a profundidade da comunicao e d tendncia ao receptor para fornecer ou esconder a
informao.

Atitude de Compreenso: centra-se no interlocutor e nos nossos sentimentos. Consiste em


reformular e clarificar.
Expresses exemplificativas: Esta questo que temos abordado.
Efeitos no interlocutor: centra-se no receptor. D reduo de tenso existente no emissor, d
aumento da racionalidade, promove o aumento da capacidade de anlise e da escuta activa.

Consideramos nestes seis tipos de atitudes:

Atitudes de influncia ou desnivelantes: avaliao, orientao, interpretao. Trata-se de


atitudes que implicam a invaso do outro quer ao nvel do acto, do pensamento lgico, da moral, do
sentimento.
Atitudes de no-influncia ou nivelantes: apoio, explorao e compreenso. Estas atitudes
implicam o tratamento do outro com respeito.

Importa referir que em situaes de tenso ou conflito, as atitudes de influncia ou desnivelantes


tendem a provocar uma relao negativa enquanto as atitudes de no-influncia ou nivelantes se
mostram favorveis ao bem-estar psicolgico e ao bom relacionamento e comportamento ajustado
dentro dos contextos sociais.

As atitudes de comunicao so uma posio que revelam uma intencionalidade em relao ao


interlocutor sendo que este conjunto de operadores lgicos produz diversas reaces no receptor.

Mudana de Atitudes
Emissor da mensagem: credibilidade, semelhana com o recetor, carcter atraente;
Natureza da mensagem: sua tonalidade afetiva e organizao interna;
Recetor: a sua inteligncia, auto estima e credulidade;
Canal de comunicao: suporte e contexto geral.

Funes das Atitudes


Motivacionais: satisfazer as necessidades psicolgicas de adaptao (relacionadas com a
gratificao), de defesa (proteo do eu) e de expresso de valores (sentido de identidade);
Cognitivas: fornecem padres e pontos de referncia que permitem ao indivduo dar sentido ao seu
mundo conceptual interior;

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Sociais: referem-se influncia da posio dos outros na formao das atitudes e a sua respectiva
funo nos grupos sociais.

III.III LIDERANA VERSUS PODER

A liderana uma competncia de carcter relacional, isto , pressupe uma relao entre duas ou
mais pessoas fundamentada no exerccio da influncia. A regra despertar o desejo, o interesse e o
entusiasmo no outro a fim de que adopte comportamentos ou cumpra tarefas. Alm de relacional, a
liderana tambm pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstncias.
O poder o exerccio da liderana. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos so
relaes de poder. Assim, notrio que se questione: como o poder exercido por um lder?
Muitos so os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Fazendo uma compilao destes
estudos, identificamos as seguintes formas de poder:

1. Poder por coero. Baseia-se na explorao do medo. O lder demonstra que poder punir o
subordinado que no cooperar com as suas decises ou que adoptar uma postura de confronto ou
indolncia. As sanes podem ser desde a delegao de tarefas indesejveis, passando pela
supresso de privilgios, at a obstruo do desenvolvimento do profissional dentro da organizao.
Pode ser exercido por meio de ameaas verbais ou no verbais, mas devido ao risco de as atitudes
do lder serem qualificadas como assdio moral, o mais comum retaliar o empregado, afastando-o
de reunies e eventos importantes, avaliando o seu desempenho desfavoravelmente ou
simplesmente demitindo-o.

2. Poder por recompensa. Baseia-se na explorao de interesses. A natureza humana


individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prmios e favores, o lder eleva o
compromisso da equipa, fazendo-a trabalhar mesmo sem superviso. A recompensa pode ser
pecuniria, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitaes pblicas. O risco de se
usar este meio como principal artifcio para exerccio do poder vincular a motivao das pessoas e
a sua eficincia a algum tipo de retorno palpvel e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a
autoridade do lder.

3. Poder por competncia. Baseia-se no respeito. O lder demonstra possuir conhecimentos e


habilidades adequados ao cargo que ocupa, alm de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados
reconhecem esta competncia e respeitam-na secretamente. Um exemplo fora do mundo
corporativo a aceitao de uma prescrio mdica, porque respeitamos o ttulo do mdico e
seguimos o seu receiturio mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princpio activo do
medicamento.

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4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posio organizacional confere ao lder maior
poder quanto mais elevada a sua colocao no organograma. uma autoridade legal e
tradicionalmente aceite, porm no necessariamente respeitada. Um exemplo tpico o poder que
emana do filho do dono que pode ser questionado, embora raramente contestado, se a sua
inexperincia for evidenciada.

5. Poder por informao. Baseia-se no conhecimento. O lder, por deter a posse ou o acesso a
dados e informaes privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informaes
para realizar os seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informaes valiosas suficiente para
conferir poder a estas pessoas. o caso das secretrias de altos executivos.

6. Poder por persuaso. Baseia-se na capacidade de seduo. O lder usa argumentos racionais
e/ou emocionais para envolver e convencer os seus interlocutores da necessidade ou convenincia
de realizarem certas tarefas, aceitarem decises ou acreditarem em determinados projectos.
Trabalha com base em aspectos comportamentais procurando ora inspirar, ora dissuadir os
subordinados, de acordo com os objectivos pretendidos.

7. Poder por ligao. Baseia-se em relaes. O lder apropria-se da sua rede de relacionamentos
para alcanar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento
das chamadas redes sociais, ampliar e usar relaes interpessoais constitui vantagem comparativa
significativa.

8. Poder por carisma. Baseia-se na explorao da admirao. O lder adopta um estilo envolvente,
enrgico e positivo e alcana a obedincia porque os seus subordinados simplesmente gostariam de
ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificao.

Das categorias apresentadas, no devemos idealizar uma forma de poder especfica. No h certo
ou errado. H o adequado. Na verdade, o mais indicado que um lder saiba como, onde e quando
exercer o seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstncias e dos seus
objectivos. Assim, o poder carismtico ou por recompensa podem proporcionar maior adeso e
atraco, da mesma maneira que o poder legtimo ou por coero podem acarretar resistncia por
parte dos subordinados.

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III.IV FUNES DE LIDERANA

Actualmente consideram-se como principais funes do Lder:

Planear
Coordenar
Organizar
Influenciar
Controlar
Desenvolver objectivos
Fazer previses
Analisar problemas
Tomar decises
Formular e/ou apoiar polticas internas da empresa
Determinar actividades necessrias para alcanar objectivos (as vrias etapas)
Classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos
Comunicar de forma a que os indivduos contribuam para a obteno dos objectivos, de
acordo com a s finalidades da organizao
Conferir o realizado com o que foi planeado e proposto
Corrigir os desvios verificados / Alterar e readaptar caminhos e planos

III.V PARTE AFECTIVA E A PARTE DE TAREFA DE LIDERANA

Como j foi referido os lderes funcionam como guias emocionais do grupo. De uma forma simples
em todos os grupos, os lderes tm o poder (muitas vezes inconsciente) de dirigir emoes dos
outros. Se as emoes forem empurradas para o entusiasmo, o desempenho pode melhorar muito;
se as pessoas forem encaminhadas para o rancor e para a ansiedade, ficam desorientadas e
paralisadas. Ao primeiro estilo de liderana chama-se Ressonncia e ao segundo Dissonncia.
A palavra ressonncia tem origem em ressoar, fazer eco, aumentar o volume ou som. Quando um
grupo de seguidores vibra com a animao e energia do lder, sinal que h liderana com
ressonncia; a ressonncia uma capacidade dos lderes emocionalmente inteligentes.
Por outro lado se o lder no tem ressonncia as pessoas seguem as rotinas de trabalho, mas fazem
apenas o essencial, em vez de darem o seu melhor, pois agem apenas em funo do dever. Se no
usarem os sentimentos pode dirigir-se mas nunca liderar.
Certamente que os lderes precisam de capacidade intelectual para aprenderem tarefas e desafios
com que se defrontam. A clareza e a capacidade intelectual so caractersticas que levam
qualquer pessoa at porta da liderana; contudo o intelecto, por si no faz um lder; os lderes
concretizam vises, criam motivao, orientam, inspiram, ouvem, convencem, geram ressonncia.

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necessrio que o lder da equipa tenha conscincia que o trabalho de equipa no pode ser
ordenado ou forado. O lder dever possuir as capacidades e competncias que lhe permitem gerir
o trabalho da equipa atravs da liderana e no basear a sua liderana na sua nomeao como lder
da equipa.

Isto implica:
Uma elevada aceitao pessoal por parte dos outros membros da equipa;
Uma capacidade para representar a equipa e as suas funes a outras pessoas fora da equipa;
Uma autoconfiana e competncia social elevadas;
Uma confiana nas capacidades e competncias dos colegas;
Uma confiana na motivao dos membros da equipa para produzirem o mximo de resultados;
Na medida do possvel, actividades limitadas a funes de gesto;
Delegao de tarefas para que os outros as executem;
Identificar pontos fracos e problemas com a devida antecedncia;
Utilizar tcnicas de interveno adequadas;
Motivar outros membros da equipa;
Ser honesto e aberto com os membros da equipa;
Mostrar respeito pelos outros membros da equipa;
Proteger informao sensvel sobre os colegas;
Identificar factores psicolgicos, sociais, organizacionais e econmicos que podem afectar o
funcionamento da equipa e tomar medidas para garantir que estes factores no prejudicam o
cumprimento dos seus objectivos;
Pensar e actuar de forma global.

Atitudes do Lder emocionalmente inteligente:


Estimula nas pessoas o sentimento de pertena.
Encoraja o crescimento contnuo das pessoas.
Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
Inspira entusiasmo.
Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais.
Valoriza mltiplas perspectivas.
Mantm o seu autocontrolo.
Elogia e d feedback s pessoas.
flexvel.

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III.VI CARACTERSTICAS DESEJADAS NUM LDER

Durante muito tempo, os estudos sobre a liderana aceitavam o facto de que os lderes tinham
certas caractersticas, tais como a amabilidade, a fora fsica, a inteligncia, etc., que
consideravam fundamentais para o exerccio da liderana. Deste modo, considerava-se que as
caractersticas inerentes ao lder eram pessoais, o que pressupunha que, desde muito cedo fosse
possvel determinar os potenciais lderes.
Recordamos que segundo a Teoria dos Traos da Personalidade, Carlyle (1910) acentuou que o lder
possua traos e caractersticas que o identificavam e que o tornavam um grande homem. Sendo
assim, parecia estar em causa o papel do treino e da formao, na aprendizagem da liderana.
Lindzey (1948), atravs de vrios estudos sobre lderes em situao verificou que no era possvel,
dada a sua divergncia, encontrar qualquer trao de personalidade que pudesse distinguir os lderes
dos no lderes. Parece no existir uma habilidade especial, prpria do lder que o caracterize,
porque o seu comportamento difere com a situao e com os liderados. Acentuando a importncia
do comportamento e da situao de liderana possvel admitir a possibilidade do treino e da
adaptao do lder s funes de liderana. Segundo esta perspectiva, a liderana implica uma
relao funcional, porque exerce uma influncia interpessoal.
Se a Teoria dos Traos se confirmasse, ento, o lder s-lo-ia sempre e de forma eficaz, em todas as
situaes e em relao a qualquer indivduo do grupo. O que a realidade organizacional e grupal
revela que existem caractersticas diferentes nos lderes. Um lder pode ter muito sucesso numa
situao e insucesso noutro contexto situacional.
Existem, ento, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao comportamento de
liderana eficaz. Estas so algumas das caractersticas comportamentais que devero ser tomadas
em conta na interaco com o grupo, enquanto coordenador:

Justia:
fulcral que o lder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos de
descontentamento e desconfiana.
Ser justo no significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situaes semelhantes. O
importante no que o lder se considere justo visto que isso a sua prpria perspectiva, mas antes
que o grupo percepcione o lder como tal.
Para alcanar este tipo de contexto (sempre que as suas aces forem no sentido de premiar ou de
punir) deve pensar-se, a priori, no melhor modo de fazer com que os critrios seleccionados sejam
considerados equitativos ou justos.
Isto torna-se bastante difcil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e
compreensivos a analisar as nossas prprias falhas do que as dos outros.
A percepo de justia bastante enviesada e para que isto no acontea, ser importante criar
indicadores objectivos que justificam os critrios de deciso.

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Honestidade:
outra caracterstica muito importante que consiste no lder ser considerado uma pessoa de
palavra, que ao prometer, cumpre.
Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer-se tudo para que estas sejam cumpridas.
Para isto, ser importante, antes de criar qualquer tipo de expectativa, o lder certificar-se de que
a possibilidade de as satisfazer est nas suas mos.
Modo como lida com as emoes:
O comportamento do lder no deve ser exageradamente racional. H necessidade de emoes para
que o grupo esteja activo e determinado. fundamental saber entusiasmar e incentivar os
subordinados.
Assim, importante o empolgamento pessoal do lder, que deve exteriorizar as suas emoes,
sobretudo as positivas, sendo que a demonstrao de sentimentos negativos deve ser mais
ponderada e preparada.
H que expressar emoes de um modo doseado, sem permitir que aconteam excessos que possam
prejudicar a eficcia e o bom ambiente da equipa.

Assertividade:
A resoluo dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser feita de modo
assertivo. A assertividade consiste na verbalizao honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e
sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do prprio e do outro.
A resoluo de conflitos deve fazer uso da rea racional do lder. Isto no entra em contradio com
o que j foi dito sobre a utilizao das emoes.
Na resoluo dos diferendos internos, aparece como mais adequada a utilizao da racionalidade,
ao passo que, para unir o grupo, em situao de conflito com o meio exterior a utilizao das
emoes pelo lder ser uma estratgia mais eficaz.
Ainda relativamente assertividade , ento, fundamental demonstrar a opinio de um modo no
agressivo. Mesmo que acontea a situao de um colaborador ser agressivo com o lder, este dever
responder assertivamente, centrado na premissa de que comunicao gera comunicao. Podero
manter-se assim as fronteiras necessrias.
importante no esquecer o poder da comunicao, e que o modo como se comunica gera no
receptor, uma resposta consonante com a do emissor.
Se mensagem for emitida de um modo agressivo, aumenta-se a probabilidade de que o receptor
reaja no mesmo tom do emissor. J se o tom da mensagem for assertivo, a resposta ter poucas
probabilidades de ser agressiva.

Auto-conhecimento:
importante saber-se quais as mais-valias, bem como as limitaes. Para isto, pode recorrer-se a
estratgias como: auto-reflexo: reflectir acerca das prprias experincias, analisado sucessos e

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fracassos, bem como causas e consequncias; interaco: interagir com familiares, amigos e colegas
no sentido de perceber como estes nos percepcionam.
um complemento auto-reflexo, vista por perspectivas que so exteriores a si; disponibilidade
para a aprendizagem: estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convices sem perder de
vista os prprios objectivos e prioridades; consistncia: a liderana o assumir o risco de um novo
desafio.
Perante uma experincia positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e
analisar os prprios sentimentos. Reflectir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a
resoluo do problema.

Motivao:
O lder deve saber motivar os seus colaboradores. Dever ter, para isso, a capacidade de criar uma
viso que possa transformar-se em realidade e que incentive as pessoas a mudar.
Ser, ento, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no
sentido de construir um projecto com que o grupo se identifique, incentivando-os a trabalhar nessa
direco.

Confiana:
A confiana a base da empatia. Gerar empatia impe um esforo para ouvir os outros, mostrando
um interesse genuno.
Para isso poder demonstrar-se empatia atravs da transmisso explcita de reaces s propostas
dos colaboradores, da reformulao do discurso da equipa medida que os elementos vo falando
(de modo a certificar-se do contedo da mensagem emitida), completando as sugestes com ideias
prprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.

Transformar os desejos em aces concretas e definidas:


a aco precedida de uma inteno. O lder dever definir claramente aquilo que pretende fazer
e analisar as capacidades para a concretizao.
Devero antecipar-se dificuldades e criar-se projectos realistas que possam ser concretizados. Para
isto poder definir-se uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o
pensamento estratgico.

Partilhar os mritos:
Mesmo que a ideia inicial seja do lder, ser sempre importante repartir os mritos com aqueles que
se esforaram. As pessoas precisam de saber que so reconhecidas e isso levar ao aumento da
coeso do grupo e da motivao para projectos futuros. Se as coisas correm bem, partilham-se os
mritos.

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Contudo, se algo corre mal ser importante que, como lder chama a si mesmo as responsabilidades.
Em crise no h liderana partilhada. Mais uma vez, esta no uma regra sem excepo e pode
haver situaes em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.

III.VII DELEGAO

O acto de delegar, colocado de modo simples, envolve a designao, por uma pessoa a outra, de
uma tarefa ou projecto especfico e o compromisso daquela que recebeu a incumbncia de concluir
a tarefa ou o projecto. uma das mais importantes habilidades que um gerente bem-sucedido pode
demonstrar, porm frequentemente negligenciada ou despercebida por gerentes "sobrecarregados."
Quando delega, no somente transfere responsabilidade para outra pessoa, mas tambm a
obrigao de prestar contas pela manuteno dos padres estabelecidos.
Delegar uma arte vital para gestores eficazes. Alguns gestores evitam delegar com o receio de
perder o controlo da situao ou acreditam que mais rpido fazer uma actividade do que passar
para outra pessoa fazer. Para delegar deve haver confiana em transferir a responsabilidade de uma
actividade para outra pessoa e atingir um objectivo que seu. De uma forma mais simples, pedir
para outra pessoa fazer o seu trabalho, embora ainda continue a ser o responsvel pelo resultado
final.

Existem dois tipos de delegao:


1. Passar a actividade, mas manter a responsabilidade e autoridade;
2. Transferir a responsabilidade e autoridade de uma actividade para outra pessoa e
compartilhar o sucesso ou o fracasso da aco.

O segundo tipo mais amplo e cria empowerment na equipa e ajuda na formao de equipas de
alto desempenho. Alm disso, pode citar outras vantagens da delegao:
Liberaliza o tempo do gestor para focar-se nas prioridades do trabalho; motiva as pessoas que
recebem as delegaes; serve como uma ferramenta para desenvolver o potencial da equipa e
contribui para o plano de sucesso do executivo.

A arte de delegar requer processo. Em subsequncia apresentam-se alguns passos importantes para
fazer uma boa delegao:
Seja consistente. Anlise se as actividades que delega fazem parte de um processo
consistente e estruturado ou se so iniciativas isoladas e pouco estruturadas;
Identifique o que precisa e pode ser delegado. Defina claramente as actividades que devem
ser delegadas e quais os objectivos a serem atingidos, tanto do processo funcional quanto
do desenvolvimento das pessoas;
Enumere os benefcios da delegao junto com a pessoa que est a receber a delegao.

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Discuta os benefcios do processo. Explique o que acontecer se as coisas no resultarem.
Dentro de um ambiente de aprendizagem os erros servem de lio;
Seleccione a pessoa. Deixe os seus preconceitos e pense criativamente no processo de
escolha da pessoa para o trabalho. D oportunidades s pessoas desenvolverem as suas
habilidades;
Negocie o processo de delegao com a pessoa a quem passar a actividade. Lembre-se que
est a transferir uma parte da sua responsabilidade para outra pessoa. Isso exige que a
outra pessoa tenha todas as informaes importantes e esteja motivada para executar a
tarefa. Deve negociar com a outra pessoa como a actividade dever ser realizada;
Reserve tempo para ajudar as pessoas a quem delegou actividades. Dedique parte do seu
tempo para acompanhar as actividades e auxilie na tomada de decises importantes das
tarefas que delegou. Isso garante os resultados pretendidos e ajuda no desenvolvimento das
pessoas.

Os benefcios da delegao eficaz


A delegao eficaz pode conduzir o lder, a sua equipe e a sua organizao a benefcios de curto e
longo-prazos. Ao delegar, poder reduzir a sua carga de trabalho e o nvel de stress, removendo da
sua lista diria de tarefas aquilo que outros esto qualificados a fazer. Isso proporcionar mais
tempo disponvel para focar-se em projectos que exigem as suas habilidades e autoridade em
particular, bem como em tarefas de maior importncia, como planeamento de longo prazo e
desenvolvimento de directrizes.

Benefcios da delegao
1. Para o lder - Aperfeioa o nvel de confiana e comunicao com a equipa. Alcana metas
que exigem esforo cooperativo do grupo.
2. Para a equipa - Possibilita que membros da equipa aprimorem habilidades actuais e
desenvolvam outras novas. Aumenta a motivao e proporciona aos membros da equipa um
importante sentimento de realizao.
3. Para a organizao - assegura que as tarefas so designadas s pessoas certas e nos nveis
correctos. Aumenta a produtividade e a eficincia geral, ao fazer melhor uso dos recursos
organizacionais.

Os obstculos delegao de poder


Podemos considerar duas desvantagens no processo de delegao: requer tempo e esforo dos
gestores e a existncia de um nvel de risco de outras pessoas assumirem atribuies que, em ltima
instncia, voc o responsvel directo.

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O que mais dificulta o acto de delegar?
A delegao faz com que alguns gestores fiquem inquietos. Eles sentem medo de perder o controlo
sobre a sua equipa e os seus projectos, e ficam preocupados em estar a abdicar de
responsabilidades. Algumas vezes, eles simplesmente acreditam que mais produtivo quando eles
mesmos realizam uma tarefa. A longo prazo, no entanto, esses temores so raramente justificados.

IV. GRUPOS E LIDERANA

IV.I EQUIPAS DE TRABALHO

A vida de uma empresa muito parecida com a vida de cada um de ns, onde vrios factores,
interligados ou no, interferem constantemente de forma directa ou indirecta.
Nas nossas vidas, precisamos de saber coordenar esses factores. O mesmo ocorre com as empresas.
O sucesso pessoal depende da atitude individual, enquanto que na empresa depende da atitude
colectiva dos seus funcionrios, ou seja, da(s) sua(s) equipa(s). H momentos em que os
responsveis da empresa tm que tomar medidas de emergncia para enfrentar situaes
inesperadas. H outros em que necessrio mudar o comportamento para consolidar posies
conquistadas e continuar a avanar.
Entretanto, para continuar a avanar numa nova conjuntura, torna-se necessria uma reviso de
cada uma das atitudes dos/as seus/suas colaboradores/as. Mantm-se as atitudes certas, mudam-se
as que j no se enquadram e acrescentam-se as mais adequadas para atender misso e aos
valores estabelecidos na empresa.
A organizao humana de uma empresa muito mais do que um simples conjunto, um agrupamento
de pessoas. Numa empresa, cada colaborador/a deve ser encarado/a no s como um recurso, um
agente de trabalho, mas tambm como um ser individual, com a sua personalidade e estilo nicos.
O seu comportamento depende de factores internos e externos a si e afectado por estmulos
positivos e negativos dentro da empresa.
Para que a relao entre a empresa e as pessoas seja satisfatria, necessrio que os objectivos da
empresa estejam bem definidos, que haja clareza quanto estratgia e processos para os alcanar
e que a comunicao entre as pessoas se faa de forma clara, directa e aberta.
Assim como necessrio que os/as colaboradores/as correspondam s expectativas da empresa,
tambm necessrio que a empresa corresponda s expectativas dos/as colaboradores/as.

IV.II ESTRUTURAO E DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPAS

A equipa um conjunto de pessoas, com uma ligao scio-afectiva, cujos esforos colectivos se
orientam para a realizao de um trabalho ou para alcanar um objectivo claro, comum a todos os
elementos.

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As interaces dos indivduos nas equipas produzem o desenvolvimento de novos conhecimentos,
insights e solues que nenhum dos elementos sozinho poderia ter produzido. So criados valores
que aumentam os desempenhos das empresas. Isto o mesmo que dizer que, numa equipa, o todo
maior do que a soma das partes. O trabalho em equipa possibilita a troca de conhecimento e
agilidade no cumprimento de metas e objectivos compartilhados.
Uma equipa pode ser considerada como uma entidade individual que se move de um nvel mais
baixo de funcionamento para um mais alto, atravs do esforo conjunto e colocando em aco as
estratgias adequadas pelos seus elementos.
A realizao de trabalho atravs de grupos ou equipas, por oposio ao trabalho individual,
apresenta alguns desafios. Os grupos tendem a levar mais tempo a tomar decises, podem diluir a
responsabilidade individual, enveredam frequentemente por decises mais arriscadas do que
aquelas que os seus membros individualmente tomariam (o que, pelo menos parcialmente, se deve
diluio de responsabilidades) e, com frequncia, recorrem a solues de compromisso para gerar
consenso.
Pode perguntar-se, ento, qual a razo que leva as organizaes a interessar-se pela criao de
equipas de trabalho, e qual o valor que estas acrescentam. Na verdade, este interesse est
associado aos benefcios potenciais das equipas:
A abordagem de equipa superior em problemas difceis, novos ou de elevado risco, em que
no existe um plano de aco claro.
Quando a soluo de um problema exige um conjunto de capacidades e competncias
diversificadas, que dificilmente se podero encontrar concentradas numa pessoa, a
constituio de uma equipa vantajosa.
Na confrontao entre pontos de vista diferentes, os mritos e demritos das vrias
propostas so testados, sendo ento provvel a emergncia de uma melhor escolha.
Da interaco entre os membros da equipa podem emergir propostas, ideias, solues que,
de outro modo, no existiriam.
As pessoas em geral aceitam melhor as decises para as quais contriburam do que aquelas
que Ihes so impostas sem delas terem tomado conhecimento prvio.

Vrias teorias se desenvolveram para explicar a formao ou criao de equipas:


A teoria da proximidade refere a contiguidade espacial ou geogrfica como uma das razes
para a formao de equipas.
A teoria baseada nas actividades, interaces e sentimentos, defendida por Homans,
considera a interaco como o principal elemento aglutinador de pessoas em equipas, por
estar associada a um maior nmero de actividades e sentimentos partilhados, justificando a
criao de equipas para fins de cooperao e resoluo de problemas.
A teoria do equilbrio, de Newcomb, adiciona a semelhana de atitudes e valores como um
factor de ligao de pessoas em equipas.

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A teoria da troca, defendida por Thibaut e Kelley, coloca nfase na relao entre os custos
e benefcios que resultam da interaco, considerando-se como benefcios os que decorrem
da satisfao de necessidades individuais. Os custos esto associados ansiedade,
frustrao, ao embarao ou fadiga.

Estas so algumas das razes para a constituio formal de equipas de trabalho. No se pode
ignorar, contudo, que algumas das equipas mais influentes nas organizaes no foram formalmente
criadas, antes tendo emergido, espontaneamente, das interaces quotidianas.

Fases do trabalho em equipa

Bruce Tuckman sistematizou um modelo de desenvolvimento de grupo, que nos ajudar a


compreender como se proporciona a formao de uma equipa. So 4 as fases de desenvolvimento de
uma equipa:

Forming: Formao da equipa/Incluso


Nesta fase, o grupo visivelmente imaturo e a equipa no se encontra desenvolvida.
Embora os elementos estejam juntos na realizao de uma tarefa, dedicam pouco tempo ao
planeamento da mesma; o indivduo no expressa o que sente, receando o modo como o
grupo ir reagir; as ideias geralmente no so bem aceites e as pessoas adoptam atitudes
defensivas.

Storming: Afirmao das diferenas/Confrontao


A equipa inicia um processo de aprendizagem, revendo os seus mtodos, procedimentos e
actividades, com vista a aumentar o seu desempenho. j notria uma fora de vontade
dos elementos para experimentar, expandir e explorar as suas possibilidades e as do meio.
Alguns aspectos interpessoais so trabalhados com sucesso, mas a equipa ainda no os
consegue utilizar de modo proveitoso.

Norming: Encaixe das diferenas/Regulao do funcionamento da equipa


A equipa experiencia uma fase de consolidao, na qual comeam a surgir a confiana,
abertura e sensibilidade necessrias para examinar os seus mtodos de actuao, adoptando
uma abordagem mais sistemtica. As decises so tomadas clarificando a finalidade de
tarefas ou actividades; estabelecendo os objectivos que devem ser realizados; recolhendo a
informao necessria; considerando as opes que permanecem abertas equipa;
planeando detalhadamente o que necessita de ser feito; revendo o resultado e usando-o
como base para melhorar operaes futuras.

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Performing: Relaes estabilizadas/Enfoque no resultado/Performance optimizada
Esta a fase em que uma equipa realmente o , atingindo a maturidade. A atitude chave
a flexibilidade, os diferentes procedimentos so adoptados para responder s diferentes
necessidades. Os indivduos j no esto preocupados em assumir posies defensivas,
estando centrados mais nos resultados do que em si prprios. A liderana decidida pela
situao e no exclusivamente por padres pr-estabelecidos.

Uma equipa eficaz ser aquela em que os elementos trabalham com energia e entusiasmo, estando
motivados para a realizao da tarefa; h um clima de abertura, favorvel s manifestaes de
criatividade e no qual existe uma boa comunicao entre os vrios elementos; todos esto
focalizados para atingir o mesmo objectivo, utilizando para isso processos eficazes; as tarefas so
planeadas em conjunto, tendo cada membro um papel claramente definido; todos fazem parte do
processo de tomada de deciso; a equipa est em aprendizagem contnua; h feedback do
desempenho dos elementos do grupo, no s por parte do lder, mas de todos os outros membros;
visvel o sentimento de coeso grupal.
Este ltimo conceito merece ateno especial, uma vez que ser provavelmente o principal motor
do trabalho em equipa e, como tal, o mais necessrio para que os indivduos em grupo realizem a
tarefa com excelncia. A coeso definida como o resultante de todas as foras que actuam sobre
os membros para que permaneam no grupo. As pessoas que constituem um grupo devem sentir
alguma atraco entre si, mantendo uma boa relao. pelo facto de as pessoas cooperarem e
apresentarem atitudes semelhantes que se tornam coesas. Ou seja, as pessoas que fazem parte do
mesmo grupo partilham sempre algo em comum, partilham uma identidade. Diz-se que os
elementos de determinado grupo so coesos quando: existe uma interdependncia entre si,
trabalham em conjunto para um objectivo comum e este conseguido com o trabalho de todos;
existe alguma semelhana entre os membros do grupo, o que faz com que eles executem as
actividades do grupo; existe oportunidade para todos participarem nas decises.
A coeso de um grupo permite:
Que os membros do grupo permaneam juntos;
Que os membros do grupo confiem e sejam leais uns com os outros;
Que os seus membros se sintam seguros;
Que os seus membros se deixem influenciar pelo grupo;
Que a satisfao dos seus membros aumente significativamente, medida que o trabalho se
desenvolve;
Que a interaco entre os seus membros se intensifique.

Tambm a coeso apresenta algumas desvantagens, s quais convm estar atento, de forma a
minimizar as consequncias negativas das mesmas. Assim, algumas das desvantagens da coeso so:

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Restringe a abertura a novas ideias a equipa de trabalho fecha-se ao exterior, dificultando
a entrada de novas ideias;
Tomadas de deciso empobrecidas;
Resistncia mudana;
Pensamento de grupo transformao do eu em ns.

IV.III COORDENAO E COMPLEMENTARIDADE DAS PRTICAS DE CADA EQUIPA

O trabalho em equipa cria relaes de trabalho produtivas e ajuda, dessa forma, a garantir o
sucesso da empresa. O sucesso do trabalho em equipa baseado na integrao:
Das pessoas numa equipa de trabalho;
Das funes das diferentes pessoas numa funo de equipa;
Dos diferentes pontos de vista numa maior unidade.
O trabalho em equipa constitui a base de uma relao de trabalho produtiva, uma vez que
promove:
Uma conscincia das funes e responsabilidades de cada indivduo e tambm as funes e
responsabilidades dos outros colegas de equipa;
O estabelecimento de relaes construtivas;
O fornecimento, procura e troca de informao;
Uma resoluo construtiva dos desacordos e conflitos;
A utilizao de mtodos de comunicao adequados s necessidades individuais;
A motivao dos membros da equipa.

Trabalhar em equipa no significa perder a individualidade. Mas uma integrao activa que faz com
que o esforo conjunto seja maior do que a soma das partes.

Eficcia e Eficincia do Trabalho em Equipa

Para a optimizao do trabalho em equipa os objectivos desta devero estar bem definidos, bem
como os papis de cada elemento. Ainda, e como j foi referido, a tarefa dever ser planeada por
todos os elementos. Assim, o trabalho em equipa dever seguir as seguintes fases:
Anlise do problema
Definir e especificar o problema.
Exemplo: Qual o problema? Porque um problema? Quais as exigncias da tarefa?
Condies-Fronteira Planear o trabalho, definir os tempos para a realizao da tarefa,
identificar os recursos (espao, referncias, peritos a que pode recorrer) e avaliar as
disponibilidades dos vrios elementos da equipa.
Desenho de solues possveis Identificar as vrias solues, seleccionar a melhor,
registar as razes da escolha e trabalhar a soluo detalhadamente.

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Concluses
Reunir e organizar todos os dados do projecto do grupo e certificar-se de que
o resultado final cumpre todos os requisitos definidos na fase 2 Condies-Fronteira.
Relatrio e apresentao do projecto Certificar-se de que o trabalho faz sentido e
apresentar o resultado final.

A eficcia de uma equipa assenta ainda noutros pressupostos: acordo numa viso, misso e
estratgia; funcionamento de unidade em auto-gesto, com liberdade para decidir e levar a cabo
tarefas progressivamente mais complexas e mais motivadoras; comunicao fluida e assegurada pela
partilha de experincias; pequeno nmero de elementos, preferencialmente em nmero mpar;
qualidade de ligao interpessoal; envolvimento pessoal; intencionalidade comum; organizao de
papis e distribuio de tarefas; designao de um coordenador do processo, identificao e
remoo de pressupostos invlidos, com redefinio da tarefa quando necessrio; desenvolvimento
de opes para completar a tarefa, recorrendo a mtodos como o brainstorming; tomada de deciso
conjunta; implementao das estratgias, avaliao do desenvolvimento da tarefa e feedback.

Barreiras ao Trabalho em Equipa

Algumas barreiras ao funcionamento de uma equipa de trabalho surgem de forma natural, quer
sejam fruto de questes culturais, individuais ou estruturais. Uma vez que estas dificultam a tarefa
da equipa, devem ser ultrapassadas com o esforo conjunto de todos os elementos.
I. Barreiras culturais
Mentalidade da gesto:
Cultura de individualismo, competitividade e realizao pessoal;
Chefias de topo/Direces que no acreditam na eficincia do trabalho em
equipa;
Fraca comunicao intra e inter-equipas.
Orientao exclusiva para a tarefa:
Nenhuma importncia atribuda gesto do conhecimento e das emoes;
Ausncia de orientao para as pessoas, desvalorizando-se as componentes
pessoal e interpessoal;
As equipas demonstram atitudes e comportamentos negativos.
Ausncia de pensamento estratgico:
Anlise do problema atravs dos sintomas e no das causas;
A Armadilha do Pensamento Lgico;
No antecipao de necessidades e ausncia de planeamento;
No distino entre o essencial e o acessrio.

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II. Barreiras individuais


Indivduo vs. Equipa;
Incapacidade por parte do indivduo de atingir os nveis desejveis de
competncias a nvel estratgico, interpessoal e tcnico.
III. Barreiras estruturais
Nmero demasiado elevado de elementos, que pode dificultar o envolvimento
e a participao de todos os elementos; aumentar o risco de formao de
sub-grupos que competem entre si; aumentar a probabilidade de duplicao
de tarefas, pela ausncia de definio clara de papis; permitir a
sobreposio de competncias e consequentes conflitos; diminuir a
capacidade de gerir emoes individuais e relacionamentos interpessoais.

Vantagens e Desvantagens do Trabalho em Equipa

Baseado no esprito da entreajuda, o trabalho em equipa um mtodo de realizao de tarefas


utilizado cada vez mais frequentemente nas empresas. Este mtodo apresenta vantagens quer para
a empresa, quer para os elementos individuais, tais como:

Vantagens para a empresa:


Produtividade de empresa aumenta
A qualidade do servio/produto melhora
Reduz-se o desperdcio
A satisfao dos/as colaboradores/as e dos clientes melhora
Os horrios e objectivos de produo melhoram
Existe uma maior capacidade de resoluo de conflitos interpessoais entre
os/as colaboradores/as.

Vantagens para os elementos individuais:


Adquirem conhecimentos nas reunies de equipa
Tm que activar os seus conhecimentos para serem capazes de os expor aos
outros
Identificam lacunas nos seus conhecimentos pela troca de informao
constante
Aprendem de forma activa
Acedem a mais informao do que se trabalhassem sozinhos.

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Apesar de serem notrias as vantagens decorrentes do trabalho em equipa, este acarreta tambm o
desenvolvimento de certos vcios que dificultam o bom desempenho da tarefa pelo que importa
descobrir e corrigir.

Segue-se uma pequena descrio dos mais comuns vcios que podem surgir numa equipa de
trabalho:
Excesso de confiana
O optimismo dever sempre prevalecer no mbito de uma equipa. No entanto, o optimismo
levado ao extremo pode trazer consigo um excesso de confiana com consequncias
negativas, como seja o ignorar riscos que at seriam, em situaes normais, demasiado
bvios.
Disperso e distraco
Na falta de um elemento firme que fique responsvel por coordenar os trabalhos,
facilmente as atenes do grupo podem desviar-se dos objectivos traados. Em
consequncia, acaba por haver muito tempo perdido e a equipa desconcentra-se do
trabalho.
Fecho ao exterior
A abertura ao exterior , cada vez mais, um requisito fundamental para o sucesso. Equipas
demasiado fechadas e centralizadas em si prprias acabam por afastar a entrada de
colaboraes do exterior ou opinies diversas das do grupo.
Conformismo
Quando um grupo comea a limitar a liberdade de opinies, procurando uma uniformidade
de pensamento, perde-se uma das principais vantagens do trabalho em equipa que resulta,
sobretudo, do confronto de ideias e formas de pensar. Nestes ambientes, as discusses
(criativas e geradoras de novas ideias) so desencorajadas.
Efeito domin
No espao fechado de um grupo qualquer agente destabilizador alastra-se com maior
facilidade do que nas situaes normais. Assim, a desmotivao ou falta de produtividade de
um elemento rapidamente se pode propagar aos restantes.
Procura de liderana
Alguns elementos tm dificuldades em encontrar o seu papel dentro do grupo, estando
constantemente em busca de protagonismo. Nestes casos, facilmente se criam conflitos e
instabilidade entre os elementos da equipa, que prejudicaro todo o seu desempenho.

44
IV.IV APARECIMENTO DO LDER E O SEU RELACIONAMENTO COM O GRUPO

Como foi anteriormente referido, a equipa um conjunto de pessoas que contribuem para alcanar
um objectivo comum, agindo de forma coordenada. Este sistema necessita de uma gesto
inteligente e de uma constante monitorizao por parte de todos os seus elementos. Os erros
cometidos tero de ser assinalados, as formas de actuao remodeladas e o sistema reestruturado,
para que a equipa trabalhe sempre de forma eficaz e harmoniosa. As descries que se seguem
dizem respeito a 4 componentes importantes a ter em conta na gesto de uma equipa: a coeso e
liderana, a gesto do conflito, a capacidade de cooperao entre os membros e o nvel de
comprometimento dos mesmos.

Coeso e liderana
Quando existe falta de coeso entre os elementos do grupo, estes tendem a preocupar-se
apenas consigo mesmos e com as suas necessidades, em detrimento dos outros e da equipa.
Tomam uma postura mais cautelosa, reservada e alerta, chegando por vezes at
hostilidade para com os restantes membros. Nesta fase, importante o reconhecimento das
atitudes individuais, valorizando-as, mas tentando integr-las na dinmica da equipa. A
gesto de expectativas assume aqui um papel importante: todos os elementos da equipa
devero caminhar na mesma direco, ou seja, o objectivo dever ser claro e desejado por
todos os elementos.
Gesto do conflito
O conflito um sintoma comum no seio dos grupos, com o qual se deve lidar com o maior
cuidado. Numa situao de conflito, frequente os indivduos criarem a sua prpria base de
poder, revelarem sentimentos de isolamento e excluso, e exibirem falta de sentido de
objectivo. A autoridade do lder sabotada deliberadamente, e os elementos recusam-se a
aceitar novas ideias. Para evitar ou corrigir este problema, deve tentar-se conjugar, sempre
que possvel, a orientao para a tarefa e para o relacionamento interpessoal. Outro ponto
importante o reconhecimento dos sentimentos de incerteza ou desmotivao, que devero
ser resolvidos com base em tcnicas conjuntas de resoluo de problemas. Assim,
construda uma viso partilhada dos objectivos, e so clarificados os papis que cada
indivduo desempenha na equipa.
Capacidade de cooperao
Dever criar-se um ambiente positivo ao qual os membros respondam, e no qual se sintam
integrados, estando visivelmente envolvidos no processo de tomada de deciso. Um
sentimento de identidade do grupo dever emergir, com base no qual os elementos do
grupo se sentem preparados para modificar as suas ideias, desde que baseadas em factos
apresentados por outros membros do grupo. Se surgir um conflito, ele visto como um
problema do grupo e no baseado em vencedores e vencidos individuais. H uma forte
capacidade comunicacional entre todos os elementos, e o feedback uma constante por

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parte de todos, o que ajuda ligao entre os membros e melhoria do desempenho.
(Nota: Regra da crtica em Sanduche: Deve revelar-se uma coisa positiva a ser mantida,
uma menos positiva a ser modificada, e por fim, outra coisa positiva a ser mantida.)
Nvel de comprometimento
A promoo de uma situao dinmica, onde visvel a partilha de ideias, energia,
compreenso e comprometimento, levam a equipa para direces que no tinham sido
anteriormente previstas e para nveis de desempenho superiores, no antecipados quando
se comeou a trabalhar. Deve assegurar-se que os desafios e os horizontes se podem
expandir, para que a equipa funcione e cresa continuamente. A equipa torna-se ento
numa unidade em auto-gesto.

IV.V PERFIS DE LIDERANA

Na relao com os seus subordinados o lder tem trs estilos de comportamento de liderana:

1) Estilo autocrtico
Apenas o lder fixa as directrizes;
O grupo no participa nas decises;
O lder determina as tcnicas e as tarefas a realizar;
Demonstra grande rigidez e desconfiana nas relaes com os subordinados;
No aceita opinies e inflexvel nas decises;
Fornece pouca informao;

2) Estilo democrtico
As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e orientao do lder;
O grupo decide as tarefas e tcnicas a desenvolver;
O lder flexvel nas decises, solicita a participao de todos os membros, partilha o
xito e assume a responsabilidade nos fracassos;
Proporciona uma ampla informao e dita poucas ordens;
Elogia sempre que pode e critica o menos possvel, confia nos seus subordinados;

3) Estilo liberal
Os elementos do grupo tm toda a liberdade na tomada de decises;
o grupo que decide as divises de tarefas e distribuio de responsabilidades;
O lder tem receio de tomar decises, delega funes, deixa-se levar pelas ideias dos
outros, no assume inteiramente a responsabilidade, a sua participao no grupo mnima;
Vigia as actividades de forma superficial;
No se preocupa com a aco do grupo, evita dar ordens, no avalia nem orienta as
actividades;

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No participa nas actividades.

LDER AUTOCRTICO LDER DEMOCRTICO LDER LIBERAL

Grande tenso, Relaes de amizade e Individualismo e


agressividade, ausncia sinceridade agressividade
de criatividade e Criatividade e Falta de organizao
iniciativa. Espontaneidade nas nas tarefas
No existe amizade aces Discusses entre os seus
O grupo s funciona Clima de satisfao e membros
quando o lder est motivao Falta de coerncia nas
presente, na sua aces e decises
ausncia produz pouco
e no revelam
satisfao na
realizao das tarefas

Mediante estes trs tipos de liderana, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta s
suas prprias caractersticas, s funes, competncias e feitios dos liderados, bem como s tarefas
e contextos de realizao dos objectivos.
Perante o que foi exposto e, sabendo-se j que a liderana uma competncia a ser trabalhada e
exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos traga, quer para o lder,
quer para os liderados.

Na escolha de estilo necessrio ter em conta:

A fora no lder:
Os seus valores e crenas, as suas caractersticas pessoais,
A confiana nos subordinados,
A forma como encara a liderana e a sua segurana na tomada de decises;

As foras no subordinado:
As suas capacidades, conhecimentos, experincias e responsabilidade na resoluo de
problemas.
Necessidade de orientao superior ou de independncia, expectativa de participao nas
decises e interesse pelas tarefas que executa;

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As foras na situao:
O tipo de organizao, polticas e directrizes, tradies, valores, infra-estruturas e
equipamentos;
A eficcia dos trabalhadores;
A complexidade das tarefas ou problemas a resolver.

, no entanto, importante salientar que no h estilos puros, em termos prticos: ningum um


nico estilo de liderana, mas o que acontece que os lderes tm mais ou menos caractersticas de
um ou de outro tipo.
Sucede, tambm, que mediante situaes especficas os lderes adoptem um estilo mais adaptado e
mais eficaz s vicissitudes do projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc.
Assim, se os tentssemos representar, os tipos de liderana ficariam numa espcie de um contnuo,
em que se tocam e at se podem sobrepor nalguns aspectos.

V. COMUNICAO NAS EQUIPAS DE TRABALHO

Para comunicarmos efectivamente, devemos compreender

que somos diferentes na maneira como vemos o mundo,

e usar esse entendimento como guia para a nossa

comunicao com os outros.

(Anthony Robbins)

A palavra comunicar provm do latim comunicare que significa


pr em comum, entrar em relao com, estabelecer laos, tornar comum,
partilhar,
trocar ideias, opinies e mensagens.

Comunicar um acto fundamental da vida humana, no podemos no comunicar, estamos sempre


em interaco com alguma coisa ou com algum. , portanto, o intercmbio compreensivo de
significados atravs de smbolos.
A comunicao o processo de transmitir e receber ideias, impresses e imagens com o objectivo
de se alcanar um perfeito entendimento e afectar o comportamento das pessoas. O processo de
comunicao supe reciprocidade, envolvendo comunicador e receptor numa relao dinmica,
participativa e interactiva, em que um pode influenciar o outro e vice-versa.
Portanto, a comunicao no pode ser um processo linear. um processo circular ou cclico. A
informao (ou mensagem) passa do emissor para o receptor que invariavelmente reage a essa

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mensagem. Esta reaco do receptor tambm uma mensagem a ser devolvida para o emissor.
Assim, emissor e receptor alternam-se entre si formando um ciclo.
A comunicao fundamental, e apresenta-se sob duas formas bsicas:
A Comunicao Verbal, que utiliza a linguagem oral.
A Comunicao No-Verbal, que utiliza os gestos, as expresses faciais, os tons de voz, as
posturas, o olhar, etc..

V.I ESTILOS COMUNICACIONAIS

J reparou que certas pessoas tm conflitos quase todos os dias, enquanto outras so conciliadoras,
diplomatas e estimadas pela maioria? J reparou que algumas pessoas so acessveis, enquanto
outras so frias e distantes?
Se observarmos atentamente a forma como as pessoas interagem, verificamos que cada indivduo
tem um modo prprio de comunicar, ou seja, temos traos de personalidade diferentes.
Poder-se- definir personalidade como conjunto de padres comportamentais (incluindo
pensamentos e emoes) que caracterizam a maneira de cada indivduo se adaptar s situaes da
sua vida. Por sua vez, chama-se trao de personalidade a todo o aspecto particular de um
indivduo que o distingue dos outros.
Embora podendo adoptar vrios estilos de comportamento, procurando o mais eficaz em funo do
contexto em que exercido, cada um de ns desenvolve um conjunto de atitudes que predominam,
determinando frequentemente a forma caracterstica como nos relacionamos com os outros. A
utilizao de um estilo de comportamento inadequado, em determinado contexto ou perante
determinado interlocutor, poder originar problemas graves na comunicao interpessoal.
Uma forma de anlise dos comportamentos humanos em comunicao proposta por Bower e
consiste numa tipologia de quatro estilos comunicacionais, que passamos a analisar, em funo das
suas caractersticas e da eficcia/ineficcia dos seus resultados:

Personalidade Passiva

Caractersticas:
Desvaloriza-se na sua relao com os outros
Evita assumir opinies contrrias s do grupo, preferindo submeter-se
Evita os conflitos e as situaes difceis
Tem dificuldade em dizer no
muito sensvel opinio dos outros
Tem medo de avanar e de decidir por recear as decepes
No toma iniciativas, deixando muitas vezes que os outros decidam por si

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Consequncias:
Desenvolve ressentimentos e rancores, porque se sente explorado e diminudo
Comunica deficientemente, porque no se afirma e raramente se manifesta. Os outros
no conhecem os seus desejos, necessidades e interesses
Utiliza mal a energia vital, porque a sua inteligncia e afectividade so frequentemente
utilizadas para se defender e fugir s situaes
Perde o respeito por si prprio
Faz coisas de que no gosta
Sofre

O sujeito passivo ineficaz nas relaes interpessoais porque da sua insegurana, do seu medo de
se envolver, resultam atitudes de submisso, afastamento e inexpressividade.

Personalidade Agressiva
Caractersticas
Sente necessidade de se mostrar superior
duro e crtico nas palavras e nos actos
Despreza os direitos, sentimentos e opinies dos outros
Humilha e ridiculariza os outros
Desvaloriza o que os outros fazem ou dizem
Pretende dominar pessoas e situaes, impondo os seus
interesses

Quando se encontra numa posio dominante, o agressivo


apresenta-se como um indivduo autoritrio, frio e intolerante.
Quando numa posio subordinada, contestatrio e hostil.

Consequncias:
Perde a amizade, o afecto e a considerao dos outros
Sente frustrao, porque no satisfaz o seu desejo de ser apreciado
Gasta muita energia ao tentar dominar todas as pessoas e situaes
Perde informao til porque os outros evitam partilh-la com ele

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O sujeito agressivo ineficaz nas relaes interpessoais porque receia sofrer desiluses e
frustraes. Assim, por um mecanismo de defesa actua em sentido contrrio, procurando dominar e
agredindo sistematicamente os outros.

Personalidade Manipuladora
Caractersticas:
Apresenta discursos e opinies diferentes, consoante os
interlocutores
Age por interpostas pessoas, tirando partido delas para atingir
os seus objectivos
No expressa claramente os seus objectivos
No se envolve directamente com as pessoas
Dificilmente aceita a informao directa, prefere fazer
interpretaes pessoais
Tende a desvalorizar os outros, utilizando o humor como sinal
de inteligncia
Manipula a informao de que dispe, utilizando-a para atingir
os seus objectivos
Tira partido do sistema, adaptando-o aos seus interesses
Oferece os seus talentos em presena de pblicos difceis
Apresenta-se sempre cheio de boas intenes
Consequncias:
Perde a amizade, o afecto e a considerao dos outros
Perde a credibilidade, os outros no acreditam nele e passam a desconfiar de todos os seus
actos
Dificilmente perdoado, pois os interlocutores sentem-se usados

O sujeito manipulador ineficaz nas relaes interpessoais dada a sua tendncia a agir por
interpostas pessoas, considerando que a aco face-a-face sempre menos compensatria do que a
aco indirecta, que permite tirar partido dos outros em proveito prprio.

Personalidade Assertiva
Caractersticas:
Evidencia os seus direitos e defende a sua legitimidade
Respeita as opinies e direitos dos outros
Pronuncia-se de forma serena e construtiva
Desenvolve a sua capacidade de se relacionar com o mundo
Privilegia a responsabilidade individual

51
Est vontade na relao face a face
verdadeiro consigo e com os outros
Exprime as suas opinies de forma honesta e apropriada
Negoceia na base de objectivos precisos
Procura compromissos realistas em caso de desacordo
Estabelece uma relao com base na confiana

A atitude assertiva a atitude eficaz por excelncia. Ela significa que nos relacionamos com os
outros de forma positiva e construtiva. O sujeito assertivo respeita os outros e respeita-se a si
prprio.

uma atitude de auto-afirmao, em que o sujeito mantm com os outros relaes assentes na
confiana recproca e na honestidade, criando um clima saudvel, que permite a anlise e resoluo
de problemas e o estabelecimento de compromissos vantajosos para ambas as partes.

V.II COMUNICAO ASSERTIVA NA RESOLUO DE CONFLITOS NA EQUIPA

Um conflito uma situao que se caracteriza por escassez de recursos e por um sentimento de
hostilidade. Por outras palavras, uma situao em que dois ou mais objectivos, pertencentes a
uma ou mais pessoas, so mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade.
No dia-a-dia das organizaes e at mesmo de nossas vidas vivemos o conflito de diferentes
maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam o nosso caminho, dificultando ou mesmo
impedindo o alcance dos nossos objetivos?
Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou ataques
fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adopo de uma
aco adequada e positiva.

Conflitos Intrapessoais:
So os que ocorrem no interior do indivduo quando este tem necessidade de dar uma s resposta
entre duas, que se excluem mutuamente. Corre-se o risco de ficar imobilizado entre as duas
respostas, dada a dificuldade da escolha.

Tipo de conflitos Intrapessoais:


Atraco - Atraco
Repulso Repulso
Atraco Repulso

Atraco - Atraco

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As pessoas encontram-se perante 2 objectivos ou situaes atraentes, e ao escolher uma, ter que
renunciar a outra, uma vez que as duas alternativas no podem realizar-se simultaneamente.

Repulso - Repulso
A pessoa est colocada entre 2 alternativas desagradveis e tem dificuldade em escapar, das duas,
simultaneamente. No optar implica automaticamente que qualquer das situaes se imponha.
Este tipo de conflitos est relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o
indivduo exige e tem de si mesmo porque envolvem toda a problemtica da clarificao dos valores
pessoais.

Atraco - Repulso
A pessoa encontra-se perante 2 aspectos da mesma situao e qualquer deciso tem vantagens e
desvantagens. Os mais comuns, referem-se existncia de um objecto ou situao que tem
caractersticas positivas e agradveis mas que, tambm tem caractersticas negativas e
desagradveis.

Conflitos Interpessoais:
Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas. Estes conflitos surgem, de modo geral, por:
Diferenas individuais
Diferenciao de papis

Diferenas Individuais
Idade, sexo, atitudes, crenas, valores e experincias Contribuem para que as pessoas vejam e
interpretem as diversas situaes de muitas maneiras. Cada um e todos criamos situaes onde
existe divergncia de pontos de vista.

Em situaes onde se destaque uma diferena individual, as situaes de conflito so inevitveis.

Diferenciao de Papis:
Os conflitos interpessoais podem tambm surgir da dificuldade em determinar quem d a ordem a
outro. Caso a autoridade de uma pessoa no aceite por outra Conflito!

Conflito Organizacional:
Aqui, a prpria estrutura da organizao que constitu a fonte potencial de conflito. Numa
organizao, o poder est distribudo em propores desiguais. Responsabilidade e autoridade so

53
diferentes consoante as funes desempenhadas. Existe sensibilidade forma como se tratado,
sobretudo pelas pessoas de nvel superior.

Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequncia trazer frutos para a
organizao, impedindo a estagnao, estimulando novas ideias e novos mtodos. Permitem que as
pessoas envolvidas mudem e se ajustem.
Diversos estudos sobre a cooperao, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das
organizaes, identificam as seguintes principais razes pelas quais a paz quebrada:

Relaes de trabalho.
A relao empregador/empregado a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalncia
atribuda troca da fora do trabalho pelo salrio recebido; e o relacionamento
subordinao/autoridade entre o empregado e o empregador.

Competio em funo de recursos escassos.


Como os recursos so geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os
equipamentos so partilhados, pode ser uma fonte de conflito.

Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade.


Quando no existe clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem manda e de quem deve
obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a serem cumpridas, pode
desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos
trabalhadores pode tambm ser uma fonte de conflito.

Interdependncia.
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere realizao de determinadas
tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes por parte de algumas delas, pode dar origem
a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas.

Diferenciao.
Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os membros de um grupo podem
estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros grupos so menos competentes
ou merecedores, particularmente quando a prpria organizao a vincar a competitividade
intergrupal.

Quando as perspectivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seu valores e interesses no
so comuns, uma fonte potencial de conflito.

54
A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do
esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.

Efeitos positivos e negativos dos conflitos


Os conflitos podem gerar efeitos positivos para a organizao, mas tambm efeitos negativos.

Efeitos positivos:
Mobilizao para a aco;
Estimulao de mudanas, criatividade, e inovao;
Melhoria da qualidade das decises;
Aumento da coeso interna.

Efeitos negativos:
Reduo da coeso;
Informao insuficiente e atrasada de forma intencional;
Diminuio das interaces positivas;
Baixa qualidade das decises;
Primazia de lutas entre os membros;
Perda de recursos, energia e tempo.
No havendo receitas para gerir conflitos, podemos apresentar algumas sugestes que podero
ajudar a minimizar os efeitos negativos e maximizar os efeitos positivos.

Escolher um local e uma altura Quando e Onde?


Muitas das vezes no aconselhvel resolver um conflito imediatamente quando este ocorre, mas
sim permitir um pequeno intervalo, para que as emoes fortes que aparecem na altura da sua
ocorrncia no faam com que digas coisas das quais te irs arrepender.
Para alm disso, este intervalo tambm d um tempo de preparao, para os intervenientes
pensarem no que queres e como queres dizer as coisas

Dar voz a cada um dos envolvidos


importante ouvir a verso e os argumentos de cada um dos envolvidos no conflito e resolver o
problema em conjunto.
Para tal, cada um dos intervenientes dever:
Identificar claramente o problema, formulando-o em frases simples e concretas;
Preparar os pontos essenciais que quer expor ao outro;
Manter-se restrito s coisas importantes/essenciais;
Evitar generalizaes (expresses como Sempre e Nunca);

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Respeitar o outro (no ridicularizar, no utilizar o sarcasmo, ou utilizar comentrios pouco
adequados);
Expr um problema de cada vez;
Assegurar-se de que foi compreendido;
Ouvir o outro, com ateno;
Propor e deixar que o outro sugira solues podem resolver o problema;
Negociar a soluo para o conflito;
Empenhar-se na soluo do problema.

A assertividade um comportamento que se aprende, permitindo-nos agir de acordo com os nossos


interesses, defendermo-nos de um modo controlado, expressar os nossos sentimentos de forma
honesta e adequada, fazer valer os nossos direitos sem negar os dos outros. A assertividade envolve
a comunicao directa das nossas necessidades, vontades e opinies, sem interferir com a liberdade
dos outros.
Uma pessoa assertiva aquela que capaz de exprimir o mais directamente possvel o que pensa, o
que deseja e que faz valer os seus direitos, escolhendo um conjunto de comportamentos e atitudes
adequados a cada situao, de acordo com o local e o momento.
Um aspecto que importante ter em conta que NINGUM 100% assertivo com todas as pessoas e
em todas as situaes. Para cada pessoa, a facilidade que tem em comportar-se de forma assertiva
depende muito da pessoa a quem esse comportamento se dirige (pais, professores, amigos,
namorado/a, crianas, etc) e da situao em que se encontra (auto-afirmao, expresso de
sentimentos positivos, expresso de sentimentos negativos, etc). Quando muito, pode-se dizer que a
pessoa assertiva capaz de se comportar com assertividade com muitas pessoas e em muitas
situaes.

Atitudes de base comunicao assertiva

Auto Estima
Tendo em conta que a assertividade pressupe a nossa auto-afirmao, importante
aprender a aceitar as nossas caractersticas, de forma a desenvolver a nossa auto-
estima, sem pessimismos, condescendncias ou suposies.
Determinao
Surge como o resultado da energia associada nossa fora de vontade para
prosseguir com os nossos objectivos at ao fim.
Empatia
Consiste na capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, procurando
compreend-lo, escut-lo no fazendo juzos de valor.
Adaptabilidade

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a capacidade de nos adaptarmos ao tipo de comunicao do outro. Ex.: se estamos
a falar com adultos falamos de uma forma diferente de quando estamos a falar com
crianas; falar com um familiar diferente de falar com desconhecido.
Auto-controlo
a nossa capacidade de controlar os nossos sentimentos e emoes negativas de
modo a no interferirem na relao com o outro.

Tolerncia frustrao
Tem a ver com a nossa resistncia aos aspectos mais negativos da nossa vida.
Caracteriza-se pela capacidade de gerir as tenses e conflitos nas nossas relaes
com os outros.
Sociabilidade
Um comunicador assertivo deve ter prazer em comunicar e relacionar-se com os
outros.

Direitos de Assertividade

Possuir e expressar sentimentos


Cada pessoa tem a sua sensibilidade e reage de forma diferente sem, por isso, ser
considerado melhor ou pior do que os outros.

Possuir e expressar opinies


Cada pessoa tem uma viso particular da realidade, o que proporciona uma
infinidade de opinies diferentes.
Dizer No sei
O direito de dizer no sei quando realmente no sabemos, revela capacidade para
aceitarmos as nossas limitaes.
Ser escutado
O direito livre expresso de ideias e sentimentos s faz sentido quando algum
escuta. A capacidade de escuta vai para alm da nossa capacidade de ouvir.
Cometer erros
Este direito, parte da ideia de que errar humano.
No ser perfeito
Este direito tem a ver com o referido anteriormente. importante sabermos lidar
com as nossas limitaes que so prprias da condio humana.
Ser responsvel pelas minhas atitudes
Pressupe que junto com a nossa liberdade de escolha, existe tambm a
responsabilidade de assumirmos as consequncias das nossas aces.

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Fazer e solicitar pedidos
Somos dependentes uns dos outros e precisamos de todos. importante aceitarmos
que os outros tm um contributo importante a dar e vice-versa.
Dizer No
Poder ser to assertivo dizer no, como dizer sim, depende do contexto

A Reter:

Estratgias para Treinar a Assertividade

Tcnica de auto-afirmao DEEC

Ser assertivo pressupe ser-se afirmativo e um comunicador eficaz. Para fazer corresponder estas
duas caractersticas, utiliza-se a tcnica de Auto-Afirmao DESC, que tem como finalidade
exercitar a capacidade de auto-afirmao de forma construtiva, permitindo a antecipao das
situaes e dos comportamentos.

Esta tcnica consiste em quatro etapas:


D Descreve Descrever ao outro o seu comportamento de uma forma precisa e objectiva. Ex.:
Ontem, quando fui procurar uns papis na minha pasta...
E Expressa Transmitir ao outro o que sentimos e pensamos em relao ao seu
comportamento (sentimentos, preocupaes, desacordos ou criticas). Ex.: Fiquei muito
aborrecido porque me desorganizou o meu trabalho...
S Especifica Propor ao outro uma forma clara e realista de modificar o seu comportamento.
Ex.: Gostaria que daqui para a frente me pedisse o que precisar em vez de remexer as minhas
coisas
C Consequncias Realar as possveis consequncias positivas e benficas que a sua nova
atitude lhe traria. Ex.: Assim, perde menos tempo e garante que recebe o que precisa...

A tcnica do Disco Riscado

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O Disco Riscado consiste simplesmente em repetir a nossa resposta tantas vezes quantas forem
necessrias para vencer a presso exercida pelos outros. importante resistirmos tentao de nos
justificarmos ou de contra-atacarmos as acusaes dos outros. geralmente eficaz quando
lidamos com pessoas manipuladoras.

Exemplo:
- Porque que no pode sair mais tarde Sexta-feira?
- Porque tenho um compromisso inadivel.
- Mas mesmo preciso...
- Acredito, mas mesmo inadivel o meu compromisso.
- Acho que no quer colaborar com a empresa!
- Tem o direito de pensar assim, mas o meu compromisso mesmo inadivel.
- Mas que compromisso esse que assim to importante?
- Como j disse, mesmo inadivel.

A tcnica do Edredo

A ideia de edredo consiste em responder a cada frase com verdade, sempre que se trata de
um facto indiscutvel, ou com possvel sempre que emitida uma simples opinio. Esta tcnica
eficaz perante crticas mal intencionadas e no justificadas e pode ajudar as pessoas mais
sensveis a adquirir um mnimo de segurana face s crticas de m f.
Exemplo:
- O seu local de trabalho est cheio de papis!
- verdade.
- Est uma grande confuso!
- possvel, uma questo de opinio.
- No podia arrum-lo de vez em quando?
- Sim verdade, podia.

Tcnica de reforar a qualidade da comunicao

A eficcia da comunicao assertiva reside em dois comportamentos:


1. Enfatizar verbalmente e fisicamente
2. Ajudar ao esclarecimento da mensagem.

Assim, existem quatro comportamentos essenciais para a comunicao assertiva:

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Emitir expresses verbais de simpatia. Ex.: Hum hum!; Ah, sim; Concerteza; Continue
Utilizar expresses fsicas de simpatia. Ex.: Rosto aberto, olhar o outro com ateno mas
sem fixao excessiva, adoptar a mesma posio fsica (em espelho).
Parafrasear o que est dito. Ex.: Se bem entendi; o que disse foi; estou a
compreender
Utilizar pergunta abertas. Ex.: Colocar questes a comear por COMO, PORQU, QUAL A
SUA OPINIO, que permitem ao outro expressar os seus pontos de vista, sem se limitar ao
sim/no.

A Reter:

Exemplos de prtica da assertividade na comunicao verbal:

Aptido Como? Exemplo

Diga aquilo que quer realmente Em vez de Lembras-te que fizemos uma
dizer, da forma mais directa reunio de grupo h uns tempos? Aquela
possvel. Se necessrio, d exemplos a que tiveste de faltar? Ser que a Ana te
que ilustrem aquilo que quer dizer. deu a informao?.
No pressuponha que a outra pessoa Dizer Combinmos que passarias os
j sabe o que quer apenas porque o grficos no computador at hoje. J
Ser claro, sugeriu ou deu umas pistas ela no esto prontos?.
conciso e sabe ler o seu pensamento.
especfico No faa prefcios s suas frases ou
pedidos com desculpas, justificaes
ou coisas irrelevantes, falando
muito para dizer pouco o receptor
recebe uma mensagem pouco clara
e pode interpret-la mal ou
interromper-te antes de acabar.
Se uma resposta clara no for

60
obtida, a repetio adequada.
No h assertividade sem EU dizer Em vez de tu irritas-me, dizer eu
eu significa que assume sinto-me irritado.
responsabilidade pelos seus Em vez de tens razo, dizer eu
Utilizar frases
pensamentos, sentimentos, opinies concordo.
na primeira
e que no culpa os outros. Em vez sabes como , ningum
pessoa EU
consegue decidir sobre estes pontos, no
?, dizer eu estou a ter dificuldade em
decidir.
Reconhea o que o receptor diz A: Podes-me dizer se consegues ter a tua
sobre a sua situao, dificuldades, parte do trabalho pronta at ao final
sentimentos e opinies ele saber desta semana?
que voc est a ouvi-lo e a prestar B: Tenho pena, mas vou ter um teste e
Empatizar ateno ao que importante para pode ser que haja atraso.
ele e isto constri a compreenso A: Eu compreendo que isto te v criar
entre os dois. dificuldades (empatia), mas j ests
atrasado uma semana e eu gostava de ter
o assunto terminado ainda esta semana.
O outro, como voc, tem uma A: Fico contente por teres percebido as
opinio e sentimentos sobre as tuas tarefas to rapidamente, mas estou
situaes. Quando critica algum ou preocupado com a tua pontualidade.
rejeita um pedido, mostra que, Podes fazer o possvel por chegar s
longe de ser um ataque pessoal a 09:30? (apreciao seguida de crtica
esse algum como um todo, est a construtiva e pedido de mudana)
Respeitar os
dizer algo de especfico ao A: Vamos tomar um caf depois das
outros
comportamento/pedido em questo. aulas?.
B: Hoje no posso, mas gostava de falar
um bocado contigo depois das aulas,
noutro dia. (rejeita o pedido e mostra
apreo quando sugere adiar para outro
dia)
Se no lhe agrada alguma coisa que A: Estou aborrecido por no me teres
o outro fez ou se sentes prejudicado dado o recado do Hugo Silva logo de
Pedir mudana por ele, pea-lhe que mude o seu manh. Gostava que, de futuro,
de comportamento. Esta tcnica escrevesses as mensagens em vez de as
comportamento usada frequentemente quando decorar. (crtica construtiva com pedido
fazemos uma crtica construtiva ou de mudana de comportamento)
quando lidamos com comentrios

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destrutivos. A: Por favor, no me critiques em
frente ao grupo.

B: Ests a ser demasiado picuinhas


A: Quero que isto fique claro e eficaz.
Por favor, no me descrevas como
picuinhas
Depois de aceitar a crtica de B: Penso que a tua apresentao foi
algum, oferea-se para mudar o muito longa
Oferecer-se
seu comportamento, mas faa-o A: Concordo. Vou repens-la e cortar o
para mudar
realmente! tempo para metade. (oferecer-se para
mudar)

A assertividade no garante a no ocorrncia de conflitos entre duas pessoas; o que acontece que,
se duas pessoas em desacordo comunicam de forma assertiva, mais provvel que reconheam que
existe um desacordo e tentem chegar a um compromisso ou, simplesmente, decidam manter a sua
posio respeitando a do outro. Em todo o caso, cada um de ns s responsvel pelo seu prprio
comportamento se o outro decidir comportar-se de forma no assertiva, o problema dele.

V.III ORGANIZAO DO TRABALHO DE EQUIPA

O trabalho de equipa consiste na realizao de trabalho, no seio de um grupo de pessoas, orientadas


para atingirem objectivos comuns equipa.
Quando trabalhamos em equipa, cada membro responsvel pelo resultado final, o que quer dizer
que caso haja ou no sucesso, a responsabilidade de cada um e de todos.

Algumas das vantagens do Trabalho em Equipa:


Uma Equipa pode fazer trabalhos que uma pessoa sozinha no pode;
Uma Equipa utiliza as capacidades de todos os seus Membros para chegar s melhores
respostas;
Cada deciso envolve todos os Membros eles participam no Processo - estaro, por isso,
mais empenhados na implementao das solues;
O Trabalho em Equipa torna as Pessoas responsveis pela melhoria da Organizao;
O Trabalho em Equipa divertido.

As Equipas devem incluir:


Pessoas que tero de desenvolver aces correctivas como resultado das decises tomadas;
Pessoas cujos postos de trabalho ou responsabilidades sero, provavelmente, afectadas; S

62
se pode contar com a cooperao na implementao das melhorias, se estas Pessoas
participaram no Trabalho em Equipa.
Pessoas com aptides particulares, ou Know How til na identificao e resoluo de
problemas. S se devem incluir aqueles que fazem um trabalho relevante para o problema
em anlise.
A dimenso de uma Equipa um factor que afecta, de forma crtica, as suas probabilidades de
xito. necessrio cuidado e discrio na seleco de um grupo representativo, que no deixe de
fora bons valores individuais.
As Equipas comeam a perder coeso e eficcia, a partir de um mximo de 10 a 12 Membros. O
tamanho ideal , normalmente, entre 5 e 8 Membros.

Uma Equipa completa, pode ser muito eficaz nas seguintes situaes:
Identificar problemas potenciais;
Enumerar as causas possveis de um problema;
Apresentar as diferentes alternativas de soluo;
Ponderar os efeitos causados pelas solues adoptadas;
Decidir qual a soluo a adoptar;
Desenvolver Planos de Implementao.

Por outras palavras, o Trabalho em Equipa , sobretudo, til, sempre que so necessrias ideias,
vises alternativas ou o empenhamento dum Grupo de trabalho.
A participao mxima de todos os Membros da Equipa, ser favorecida se todos souberem o que
deles se espera e o que podem esperar dos outros.

Estabelecer regras de orientao pode ajudar:


Regras escritas para que no haja dvidas quanto aos objectivos do grupo;
Apresente-as em cada reunio;
Afixe-as;
Trabalhe de acordo com elas.

Sugestes para algumas regras:


Seja honesto e sincero. Se as pessoas no dizem o que pensam, os outros Membros tero de
recorrer especulao;
Se estiver especialmente interessado na opinio de outra pessoa, pea-a directamente. A
resposta deve ser honesta e directa;
Se considerar a sesso pouco produtiva, diga-o na altura ao lder da Equipa. Depois, ser
tarde para o fazer;
Cada pessoa deve ter oportunidade de falar sobre cada assunto;

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As decises tomadas, devem reunir o consenso de todas as pessoas afectadas.

Estas regras no so obrigatrias. Pode optar-se por outras - o que se pretende que todos fiquem
esclarecidos sobre os objectivos da Equipa.

Em algumas Empresas, juntar trs Pessoas implica logo uma discusso. A chave para um Trabalho
em Equipa eficaz o empenhamento na cooperao: - o acordo entre todos, para se desligarem dos
seus preconceitos pessoais. O esforo deve ser feito no sentido de se procurarem solues prticas
para os problemas em considerao.
Nada prejudica tanto o Trabalho em Equipa como as distraces exteriores. Polticas de
Gabinete, lutas entre Departamentos, conflitos entre Gestores e Colaboradores - tudo dificulta o
Trabalho em Equipa, quando os Membros utilizam as reunies para ganhar pontos uns aos outros.
No h vencedores nem vencidos num Processo de Grupo. As Equipas eficazes so aqueles em que
todos vencem onde a Colaborao, em vez de Competio, a fora orientadora.

V.IV AVALIAO DA EQUIPA

As instituies, em especial as que desejam atingir um referencial de qualidade, precisam de


pessoas que sejam flexveis no desempenho das atribuies que lhes so pertinentes e que superem
as expectativas de tal desempenho.
Os gestores assumem um papel de relevncia nesse contexto, na medida em que devem ser capazes
de perceber as necessidades e acompanhar o desenvolvimento dos funcionrios quanto s suas
competncias tcnicas e s habilidades pessoais e comportamentais.
Os sistemas de avaliao de desempenho visam medir e diferenciar o desempenho individual; dar a
conhecer a opinio dos superiores hierrquicos sobre o desempenho de cada colaborador; ajudar a
tomar decises sobre a poltica de remuneraes e incentivos e identificar as deficincias no
desempenho individual e colectivo e tentar corrigi-las.
A fixao clara dos objectivos de desempenho de cada departamento o requisito base para um
sistema de avaliao de desempenho eficaz. Esses objectivos devem ser quantificados, atravs de
indicadores simples e fceis de medir, e devidamente calendarizados.

Como detectar pessoas de elevado desempenho no seio de uma equipa:


1. Procura permanente de oportunidades de desenvolvimento?
2. tecnicamente mais brilhante do que a mdia?
3. Aproveita as ocasies de aprendizagem tcnica e pessoal?
4. Sente-se vontade noutras culturas e cargos?
5. D particular ateno aos detalhes do seu trabalho ou funo?
6. Consegue criar um ambiente de trabalho agradvel?
7. particularmente dotado para relaes humanas?

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8. Procura e sabe tirar proveito das opinies dos outros?
9 Enfrenta as responsabilidades e assume-as perante as chefias?
10. ambicioso. Quer melhorar continuamente os resultados?
11. Retira lies dos erros e ultrapassa os fracassos sem culpar os outros?
12. Possui um temperamento orientado para a aco?
13. Tem a coragem de assumir uma posio, ainda que critica, e mant-la?
14. Procura, em todas as circunstncias, marcar a sua diferena?
15. Reage bem s crticas dos outros e s adversidades?

A Avaliao de Desempenho pretende avaliar competncias em Trs distines:


1. Competncias Cognitivas Domnio do Saber-Saber, que so os conhecimentos que se
possui;
2. Competncias Relacionais Domnio do Saber-Estar, que so as atitudes e o
relacionamento inter-pessoal;
3. Competncias Tcnicas Domnio do Saber-Fazer, que so as aptides e as habilidades
tcnicas.

Uma funo poder ter em si, tarefas que renam as trs competncias referenciadas, sendo assim
importante a destrina de cada uma delas nas diversas funes a serem desempenhadas pelos
colaboradores.
Podemos ainda considerar outras estratgias a utilizar pela liderana no processo de avaliao do
desempenho em equipa:
Possibilitar a participao;
Fornecer feedback sobre o desempenho (em situaes de mau desempenho deve evitar-se
o feedback destrutivo, fornecendo indicaes claras sobre o que deve fazer para conseguir
melhorar o desempenho, procurando apresentar essa situao como um desafio);
Recompensar os comportamentos desejados com recompensas desejadas;
Definir objectivos especficos, desafiadores, mas alcanveis.

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