Administrao Pblica:

1.Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de

estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de
departamentalizao.
2. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
3. Gesto de resultados na produo de servios pblicos.
4. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais.
5. Gesto de desempenho.
6. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e
avaliao.
7. Gesto estratgica:
7.1. Negcio, misso, viso de futuro, valores.
7.2. Diagnstico organizacional: anlise dos ambientes interno e externo.
7.3. Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis
componentes dos indicadores (balancedscorecard);
7.4. planejamento estratgico, ttico e operacional.
8. Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas.
9. Gesto por Processos.
10. Gesto por Projetos.
11. Gesto da Qualidade: excelncia nos servios pblicos. Avaliao da
Gesto Pblica Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.
Critrios de avaliao da gesto pblica.

Gesto estratgica

Diferena entre Planejamento estratgico e Gesto estratgica

No podemos confundir Gesto Estratgica com Planejamento

Estratgico.

O planejamento estratgico uma ferramenta de definio de

objetivos para limitar e orientar as aes organizacionais, enquanto a gesto
estratgica uma forma de gerenciar toda a organizao com foco em
aes estratgicas em todas as reas.

Planejar elaborar um bom plano. Gerenciar fazer o plano,

acompanhar e liderar a sua execuo, corrigindo as aes e o prprio plano
quando necessrio.

IMPORTANTE: A gesto estratgica um conceito bem mais amplo que o

de planejamento estratgico.
 A gesto estratgica permite a visualizao mais favorvel para a
sobrevivncia da organizao, de modo que desbloqueia o individualismo dos
colaboradores e concentra todos os esforos da empresa para o alcance dos
objetivos globais, atuando constantemente com aes de curto, mdio e
longo prazo.

O processo de gesto estratgica envolve as seguintes atividades

principais:

Diagnstico organizacional anlise do ambiente externo e

interno: consiste na definio dos objetivos estratgicos e na anlise
do ambiente interno e externo, atravs da matriz SWOT, onde so
definidos os pontos fracos e pontos fortes do ambiente interno, e as
ameaas e oportunidades do ambiente externo. (abordaremos a
matriz SWOT novamente de maneira mais especfica no tpico de
planejamento estratgico).

Formulao da estratgia: uma boa anlise estratgica a base da

formulao da estratgia. A formulao da estratgia subdividida
nos seguintes nveis:
Nvel de negcios: voltado para a concorrncia, o objetivo
desse nvel proporcionar maior competitividade e parcela de
mercado;
Nvel funcional: desenvolve as reas da organizao para que
elas possam agregar mais valor aos produtos ou servios
entregues ao cliente.
Nvel empresarial: promove a expanso das reas de atuao
da organizao, diversificando o seu negcio.
Nvel internacional: para as organizaes mais complexas, o
nvel internacional desenvolvido para flexibilizar e adaptar a
empresa s diversidades internacionais.

Implementao: momento no qual a estratgia entra em ao.

Acompanhamento e controle da estratgia:modificar a estratgia

ou sua implementao para assegurar que os resultados desejados
sejam alcanados.

DICA:
Desse modo, gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos em
que a alta administrao deve realizar as seguintes tarefas:
1. Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente
externo;
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Estabelecer a misso, viso organizacional e os objetivos gerais;
4. Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de
negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os
pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do
ambiente;
5.Implementar as estratgias;
6.realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os
objetivos gerais da organizao sejam atingidos.
Negcio, misso, viso de futuro e valores.

A primeira fase do planejamento estratgico consiste na definio da

misso, que a razo de ser da organizao, na definio da viso, que
descreve como a organizao pretende ser (idealizao), e na definio dos
valores, que so as crenas e princpios bsicos de uma organizao.

MISSO

Conforme o Planejamento Estratgico do TST, misso declarao

de propsito ampla e duradoura, que individualiza e distingue a razo de
ser da organizao, definindo elementos essenciais de sua identidade
institucional.

Nesta fase que se determina a razo de ser de uma organizao, o

porqu dela existir. nesta etapa tambm que o negcio da empresa
definido e a identidade da organizao se torna mais clara.

A misso deve ser clara e conter a razo da empresa, o que ela faz.
Segundo Martinho Almeida, a misso a razo de ser da entidade e serve
para delimitar seu campo de atuao, como tambm para indicar as
possibilidades de expanso de suas aes.

A misso orienta e delimita as aes organizacionais de forma

atemporal, pois deve ser cumprida. Ela serve para auxiliar na identificao
das competncias necessrias para o alcance dos objetivos da empresa.

Definir a misso leva as seguintes aes:

Anlise e reviso dos propsitos atuais da organizao: identifica

se os objetivos atuais da organizao so fatores crticos de sucesso
organizacional;
Definio do propsito principal: no pode ser muito amplo para que
a organizao corra o rico de perder o foco e tambm no pode ser
muito restrito para no limitar excessivamente as aes
organizacionais;
Finalmente, a misso deve ser escrita e ser repassada para os
demais integrantes e interessados da organizao da forma mais
clara possvel, para que todos entendam as definies organizacionais.
IMPORTANTE: A Misso do Poder Judicirio como um todo a seguinte:
realizar justia. J a misso do TST : Pacificar as relaes trabalhistas
por meio da uniformizao jurisprudencial e da prestao jurisdicional
acessvel, clere e efetiva.

VISO

Segundo o Planejamento Estratgico do TST, viso de Futuro

refere-se imagem instigante do futuro desejado para a organizao
num dado horizonte de tempo, geralmente de longo prazo; conjunto
compartilhado de intenes estratgicas, desafiantes, porm plausveis,
relativas a esse futuro.

Nesta etapa, formula-se uma projeo de como a organizao

pretende estar no futuro conforme os interesses e anseios dos
interessados (colaboradores, fornecedores, clientes, sociedade).

Albuquerque, Medeiros e Feij, dizem que a Viso nada mais que

lanar um olhar para o futuro e enxergar a realidade a ser construda, com
convico de que, mesmo havendo inmeros obstculos a serem transpostos,
a tarefa factvel e a vontade e disposio para alcanar os resultados so
de tal forma consistentes que no se pode ter dvidas quanto viabilidade
de sucesso do empreendimento.

DICA: A viso descreve com clareza um futuro almejado pelos interessados

da organizao, buscando ser flexvel s mudanas ambientais.

A viso no uma adivinhao, um misto de racionalidade e

desejo, que busca deixar claro como a organizao pretende estar no
futuro.

A viso deve:

Ser positiva;
Expressar uma situao futura ambiciosa e possvel;
Trabalhar com cenrios possveis.

IMPORTANTE: A Viso do Poder Judicirio a seguinte: ser reconhecido

pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social.
A Viso do TST : Ser reconhecido perante a sociedade como
instituio de referncia na pacificao das relaes trabalhistas.
VALORES

Conforme o Planejamento Estratgico do TST, valores so crenas,

costumes e idias em que a maioria das pessoas da organizao
acredita. Os valores permeiam todas as atividades e relaes
existentes na organizao e desta com os clientes. Constituem uma
fonte de orientao e inspirao no local de trabalho. So elementos
motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao,
contribuindo para a integrao e a coerncia do trabalho.

Os valores so elaborados pela cpula administrativa, revelando as

preferncias e ideologias pessoais dos componentes da alta administrao.
Os valores orientam as atitudes de toda a organizao em qualquer
atividade organizacional.

Augustinho Vicente Paludo menciona que valores so princpios,

crenas, normas e padres, que orientam o comportamento e atuao da
organizao, e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura.

DICA:

Valores so virtudes que orientam a organizao em uma viso nica a ser

praticada e compartilhada por todos os membros da organizao.

So caractersticas dos valores:

Os valores afastam o individualismo e aumentam a sinergia entre os

membros da organizao;
Favorecimento da comunicao;
Aumenta o esprito de lealdade, o otimismo e comprometimento dos
funcionrios;
fator crtico de sucesso para o fortalecimento da organizao.
So essenciais para o pensamento estratgico e no podem ser
reduzidos a simples palavras de efeito.

As principais palavras-chaves dos valores so:

tica;
Honestidade;
Excelncia;
 Compromisso;
Responsabilidade;
Trabalho;
Valorizao dos funcionrios.

IMPORTANTE: So atributos de valor do Judicirio os seguintes:

a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia.

Os valores do TST so os seguintes:

Comprometimento - Atuar com dedicao para alcance dos objetivos.

Efetividade - Realizar aes com qualidade e eficincia de modo a cumprir

sua funo institucional.

tica - Agir com honestidade, integridade e imparcialidade em todas as

aes.

Inovao - Apresentar e implementar novas idias direcionadas resoluo

de problemas e ao aperfeioamento contnuo dos servios.

Responsabilidade social e ambiental - Promover aes voltadas

sustentabilidade e preservao do meio ambiente.

Transparncia - Praticar aes com visibilidade plena no cumprimento das

atribuies.

OBSERVAO IMPORTANTE: O Conselho Nacional de justia CNJ o

rgo responsvel pela conduo da gesto estratgica do judicirio
brasileiro, portanto, faz-se necessrio realizar uma anlise das diretrizes
estabelecidas pelo rgo. Sua atuao resultou na Resoluo n 70 de 2009,
abaixo transcrita:
RESOLUO CNJ N 70, DE 18 DE MARO DE 2009.

Dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder

Judicirio e d outras providncias.

CAPTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTO ESTRATGICA
DISPOSIES GERAIS

Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio,

consolidado no Plano Estratgico Nacional consoante do Anexo I desta
Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes:

I - Misso: realizar justia.

II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de
justia, equidade e paz social.
III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia.

IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em 8 (oito) temas:

a) Eficincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e
administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decises;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integrao:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as unidades
do judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias entre
Tribunais nos planos nacional e internacional;
e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes,
setores e instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de atuao
institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos
magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a
execuo da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s atividades
administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de
tecnologia de informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios
execuo da estratgia;

CAPTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAO

Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos incisos

II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus respectivos
planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com
abrangncia mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro nos seus
rgos plenrios ou especiais at 31 de dezembro de 2009.

1 Os planejamentos estratgicos de que trata o caput contero:

I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos, associadas aos indicadores de
resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e necessrios para o atingimento
das metas fixadas.
 2 Os Tribunais que j disponham de planejamento estratgicos devero
adequ-los ao Plano Estratgico Nacional, observadas as disposies e
requisitos do caput e do 1 deste artigo.

3 As propostas oramentrias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus

respectivos planejamentos estratgicos, de forma a garantir os recursos
necessrios sua execuo.

4 Os tribunais garantiro a participao efetiva de serventurios e de

magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas
entidades de classe, na elaborao e na execuo de suas propostas
oramentrias e planejamentos estratgicos.

5 O disposto no pargrafo anterior no se aplica aos tribunais

superiores, sem prejuzo da participao efetiva de ministros e
serventurios na elaborao e na execuo de suas estratgias.

6 O Conselho Nacional de Justia adotar as providncias necessrias

para fornecer auxlio tcnico-cientfico aos tribunais na elaborao e na
gesto da estratgia.

Art. 3 O Ncleo de Gesto Estratgica dos tribunais ou unidade anloga

coordenar ou assessorar a elaborao, implementao e gesto do
planejamento estratgico, como tambm atuar nas reas de gerenciamento
de projetos, otimizao de processos de trabalho e acompanhamento de
dados estatsticos para gesto da informao.

1 Os tribunais devero priorizar, inclusive nas suas propostas

oramentrias, a estruturao de Ncleos de Gesto Estratgica ou unidade
anloga.

2 O Conselho Nacional de Justia encaminhar aos tribunais, por

intermdio do Departamento de Gesto Estratgica, sugesto de
estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto Estratgica.

CAPTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRTICAS DE GESTO DO PODER
JUDICIRIO

Art. 4 O Conselho Nacional de Justia manter disponvel no seu Portal na

Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Prticas de
Gesto do Poder Judicirio, a ser continuamente atualizado, com o intuito
de promover a divulgao e o compartilhamento de projetos e aes
desenvolvidas pelos tribunais.

1 Os projetos e aes do Banco de Boas Prticas de Gesto do Poder

Judicirio sero subdivididos de acordo com os temas da Estratgia
Nacional, a fim de facilitar a identificao pelos tribunais interessados na
sua utilizao.

2 Os projetos e prticas a serem includos no Banco de Boas Prticas de

Gesto do Poder Judicirio devem ser encaminhados ao Departamento de
Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia, rgo responsvel pela
sua gesto.

CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de Anlise da Estratgia - RAE

trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas,
oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas
necessrias melhoria do desempenho.

CAPTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS

Art. 6 Sem prejuzo do planejamento estratgico dos rgos do Poder

Judicirio, o Conselho Nacional de Justia coordenar a instituio de
indicadores de resultados, metas, projetos e aes de mbito nacional,
comuns a todos os tribunais.

Pargrafo nico. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009

esto descritas no Anexo II desta Resoluo.

Art. 6-A O Conselho Nacional de Justia coordenar a realizao de

Encontros Anuais do Poder Judicirio, preferencialmente no ms de
fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros:

I - avaliar a Estratgia Nacional;

II - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das aes,

projetos e metas nacionais no ano findo;

III - definir as novas aes, projetos e metas nacionais prioritrias.

 1 Os Encontros Anuais do Poder Judicirio contaro com a participao
dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como
tambm das associaes nacionais de magistrados, facultado o convite a
outras entidades e autoridades.
2 O Encontro Anual poder ser precedido de reunies preparatrias com
representantes dos tribunais e com as associaes nacionais de
magistrados.

3 As deliberaes dos Encontros Anuais, mormente as aes, projetos e

metas prioritrias estabelecidas, sero comunicadas ao Plenrio do CNJ e
publicadas como Anexo desta Resoluo.

4 Caber ao Conselho Nacional de Justia a escolha da sede do Encontro

Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-
se a alternncia entre as unidades federativas.

5 A organizao dos Encontros Anuais dar-se- em parceria entre o

Conselho Nacional de Justia e os tribunais-sede.

Exerccios
01. (FCC/2011/TRT24/Analista rea administrativa) 34. Analise:
I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da
existncia de uma organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao
deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que
consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.

02. (FCC/2011/TRT24/Tcnico rea administrativa) 31. Em relao

Gesto Estratgica, analise:
I. Estratgia o conjunto de decises fixadas em consonncia com a misso.
II. Estratgia a razo de ser de uma organizao.
III. Estratgia processo contnuo e sistemtico que direciona a
organizao para atingir sua misso.
Est correto o que consta APENAS em
(A) II.
(B) I e III.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.

03. (FCC/2011/TRT23/Analista rea administrativa)25. A definio da

viso da organizao no planejamento estratgico
(A) s vale para o curto prazo da organizao.
(B) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao.
(C) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.
(D) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.
(E) um instrumento da reengenharia organizacional.

04. (FCC/2012/TRT11/Analista Judicirio rea administrativa) 37. Com

relao definio da viso de uma organizao quanto governana,
considere:
I. A viso deve contemplar o perfil daquilo que a empresa pretende se
tornar quando intenes, esforos, recursos e projetos se tornarem
realidade, por construo conjunta.
II. Viso o conjunto princpios, ou crenas, que servem de guia, ou
critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer
pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus
objetivos, estejam executando a Misso da organizao.
III. A viso, no tem a ver com os projetos ou sistemas que se pretende ver
implantados na organizao.
IV. A viso precisa ser prtica, realista e visvel, pois no passar de uma
mera inteno, se ela propuser resultados inatingveis.
V. O enunciado da viso uma declarao concisa do propsito e das
responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II, IV e V.
(C) I, III e IV.
(D) II, III e IV.
(E) III, IV e V.

05. (FCC/2011/TRE-PE/Tcnico rea administrativa) 51. O Tribunal

Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a
legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e
ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que
(A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada.
(B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta
expectativas para determinado horizonte de tempo.
(C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que
faz e para que faz.
(D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta
humana.
(E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de
afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio.

Gabarito

01-E; 02-E; 03-D; 04-C; 05-C.

Diagnstico organizacional: anlises dos ambientes interno e externo

A anlise do ambiente organizacional um mtodo utilizado para

avaliar fatores internos (foras e fraquezas) e externos (oportunidades e
ameaas), que serviro de subsdios para a elaborao do Planejamento
Estratgico de uma instituio. Esses fatores podem ser favorveis ou
desfavorveis para o cumprimento da misso e a construo da viso de
futuro, sendo assim definidos:

Realizao do diagnstico organizacional

O diagnstico organizacional ou estratgico identifica a realidade da

organizao. Seu objetivo realizar uma avaliao do ambiente interno e
externo da empresa a fim de identificar seus pontos fracos e fortes; e suas
ameaas e oportunidades.

A ferramenta mais utilizada, tanto pela administrao pblica quanto

pela administrao privada a matriz SWOT. A anlise SWOT aborda as
seguintes perspectivas:

SWOT
Pontos fortes e
ANLISE pontos fracos
INTERNA (Strenghness,
Weakness);
Ameaas e
ANLISE oportunidades
EXTERNA (Opportunities,
Threats).

Anlise ambiental interna

A anlise interna consiste definio dos pontos fracos (fraquezas) e

pontos fortes (foras) da organizao. A anlise interna trata de variveis
internas controlveis.

Pontos fortes (Foras): Fenmenos ou condies internas capazes

de auxiliar, por longo tempo, no desempenho e no cumprimento da
misso e dos objetivos da instituio. So competncias e fatores
positivos que a organizao possui para atingir seus objetivos
estratgicos e misso, tais como funcionrios capacitados, clima
 organizacional favorvel e recursos tecnolgicos para a realizao das
tarefas.

IMPORTANTE: O Planejamento Estratgico do TST destaca os

seguintes pontos fortes: Corpo tcnico qualificado; Espao fsico
adequado e bom convvio entre os colaboradores; Utilizao de
recursos tecnolgicos para melhoria dos servios.

Pontos fracos (Fraquezas): Situaes, fenmenos ou condies

internas que podem dificultar a realizao da misso e o cumprimento
dos objetivos institucionais. So deficincias e fatores negativos que
no favorecem o cumprimento dos objetivos estratgicos e a misso
organizacional. Tais como comunicao deficiente, qualificao
tcnica insuficiente para a realizao das tarefas e estrutura fsica e
tecnolgica precria.

IMPORTANTE: O Planejamento Estratgico do TST destaca os

seguintes pontos fracos: Ausncia de modelo de gesto de pessoas
por competncias aplicado realidade do TST; Deficincia nas
comunicaes interna e externa; Alta taxa de congestionamento;
Falta de Planejamento Estratgico institucional.

DICA: Nessa fase de anlise interna possvel utilizar a tcnica de

benchmarking para identificar os fatores crticos de sucesso das outras
organizaes e se necessrio adotar como novas prticas para a prpria
organizao.

Anlise ambiental externa

Trata-se da definio das ameaas e oportunidades que a organizao

encontra no ambiente que atua. A anlise externa trata de variveis
incontrolveis.

Ameaas: so aspectos que podem influenciar negativamente o

desempenho da organizao na busca dos objetivos estratgicos e
cumprimento da misso, tais como concorrentes, mercada instvel e
baixa demanda.

IMPORTANTE: As ameaas ao TST so as seguintes: Crise

econmica mundial levando ao eventual crescimento dos conflitos
 trabalhistas; Falha na integrao entre os entes e as instncias
da Justia do Trabalho; Legislao processual ineficiente, levando
morosidade do julgamento do processo judicial trabalhista.

Oportunidades: Fatores externos organizao, atuais ou potenciais,

que podem impactar positivamente no cumprimento da misso,
objetivos e/ou seu desempenho, tais como mercado carente de
servio ou produto, mercado em crescimento e economia estvel.

IMPORTANTE: As oportunidades do TST so as seguintes:

Democratizao das informaes sobre o Judicirio por meio de
canais de comunicao de massa; Pacto Republicano de Estado por
um sistema de Justia mais acessvel, gil e efetivo; Poder
normativo do CNJ voltado para o aperfeioamento do Judicirio.

DICA: Martinho Almeida afirma que a anlise externa do ambiente a

etapa mais importante do planejamento estratgico, pois quando as
entidades so levadas a alcanar a eficcia pela descoberta de
oportunidades e ameaas. Para o autor, o ambiente de uma entidade tudo
aquilo que influencia em seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa
fazer para mudar tais fatores ou variveis.

Algumas provas tambm esto abordando qual o estilo de estratgia a

ser adotada de acordo com a anlise interna e externa da matriz SWOT. As
estratgias a serem adotadas so as seguintes:

Pontos fracos mais ameaas: estratgia de sobrevivncia;

Pontos fracos mais oportunidades: estratgia de crescimento;
Pontos fortes mais ameaas: estratgia de manuteno;
Pontos fortes mais oportunidades: estratgia de desenvolvimento.

ESTILO DE ESTRATGIAS A SEREM ADOTADAS DE ACORDO

COM A ANLISE INTERNA E EXTERNA DA MATRIZ SWOT
SWOT FRAQUEZAS FORAS
AMEAAS Sobrevivncia Manuteno
OPORTUNIDADES Crescimento Desenvolvimento

Definio de Cenrios

O futuro totalmente imprevisvel e a organizao precisa trabalhar

com diferentes possibilidades. Essas possibilidades so chamadas de
cenrios possveis e potenciais. Eles devem ser considerados na elaborao
da viso.

Elaborar cenrios reunir o maior numero informaes sobre o

futuro. uma tcnica qualitativa que orienta a formulao da viso e a
atuao da organizao, para que os obstculos sejam ultrapassados e as
oportunidades sejam aproveitadas.

Segundo Martinho Almeida, em uma organizao onde as pessoas tm

a viso estratgica no necessrio que se determine tudo o que elas devem
fazer, pois a viso orienta as aes.

O principais cenrios so os seguintes:

O otimista: o futuro que a organizao gostaria de encontrar;

O intermedirio: o futuro que a organizao se prepara para
encontrar;
O pessimista: o futuro que a organizao no gostaria de
encontrar.

IMPORTANTE:

A viso e o planejamento devem estar orientados para um cenrio

intermedirio. No entanto, deve tambm se preparar, para eventualmente,
encontrar uma projeo otimista ou pessimista.

Exerccios

01. (FCC/2010/TRT9/Analista rea administrativa) 58. A anlise

estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de
pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias
alinhadas com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas
emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da
organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas
governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em
relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e
humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

02. (FCC/2010/TRT8/Analista rea administrativa) 72. A Matriz SWOT

composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

03. (FCC/2011/TCE-PR/Analista de Controle rea administrativa) 64.

Segundo Carvalho (2002) e Oliveiras (2001), citando apenas dois autores, o
modelo esquemtico para elaborao de planejamento estratgico pressupe
cinco fases. A anlise Matriz SWOT est na fase denominada
(A) diagnstico estratgico.
(B) direcionamento estratgico.
(C) formulao de estratgias.
(D) implementao de estratgias.
(E) avaliao e controle.

04. (FCC/2011/TRE-PE/Tcnico rea administrativa) 54. O Mapa

Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos,
das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e
de pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e
bem-estar dos seus empregados, os quais so variveis
(A) no controlveis e do ambiente externo.
(B) no controlveis e do ambiente interno.
(C) controlveis e do ambiente externo.
(D) controlveis e do ambiente interno.
(E) transversais e no controlveis do ambiente externo.
Gabarito

1-E; 2-E; 3-A; 4-D

Planejamento estratgico, ttico e operacional

O planejamento a primeira etapa dentro de um processo

organizacional (planejar, organizar, dirigir e controlar) e consiste em um
mtodo para estabelecer objetivos e definir as formas de alcan-los. O
planejamento lida com decises e aes presentes e futuras, questionando e
avaliando os resultados dessas aes e decises.

Segundo o dicionrio, o planejamento um processo articulado de

definio de objetivos e de escolha de meios para atingi-los.

Ele compreende os planejamentos estratgicos, caracterizados como

de longo prazo, os tticos, caracterizados como de mdio prazo, e os
operacionais, caracterizados como de curto prazo.

Na tabela seguinte constam algumas caractersticas bsicas dos

nveis de planejamento:

NVEIS DE
CARACTERSTICAS
PALNEJAMENTO
Longo prazo;
Define a Misso a Viso e os Valores;
Planejamento Elabora o diagnstico institucional;
Estratgico elaborado segundo os anseios dos
interessados da organizao;
Envolve toda a organizao.
Mdio prazo;
Trabalha com a decomposio dos objetivos
Planejamento
para otimizar os resultados, atravs das
Ttico
estratgias , polticas e objetivos definidos
no planejamento estratgico.
Curto prazo;
Planejamento
Formalizao dos planos de ao e planos
Operacional
operacionais.
Planejamento Estratgico

O Planejamento Estratgico de uma organizao engloba a iniciativa

de todos os seus colaboradores. Planejamento Estratgico um processo
gerencial, contnuo e dinmico, que envolve toda a estrutura hierrquica da
organizao, considerando os aspectos oramentrios, sociais, culturais e de
processos internos e ambientais, visando a planejar o futuro mediante aes
definidas no presente.

No Planejamento Estratgico feita uma anlise dos ambientes

externo e interno da organizao, esboando-se o cenrio a fim de
estabelecer as Diretrizes Estratgicas (misso, viso, valores, objetivos,
indicadores e metas) que nortearo as aes a serem desenvolvidas no
perodo estabelecido.

O planejamento estratgico uma ferramenta de planejamento

gerencial de longo prazo, criada nos Estados unidos em meados de 1960. Sua
principal funo definir a direo a ser seguida pela organizao.

Para Kotler, planejamento estratgico uma metodologia gerencial

que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando
maior grau de interao com o ambiente.

Segundo Chiavenato, o planejamento estratgico um processo

organizacional de adaptao, atravs da aprovao, tomada de deciso e
avaliao procurando responder a questes bsicas como:

Por que a organizao existe?

O que a organizao faz?
Como a organizao faz?

O planejamento estratgico uma tcnica que foi inicialmente

utilizada por grandes corporaes e passou rapidamente a ser utilizada por
empresas de portes diferenciados e recentemente vem sendo aplicada na
administrao pblica.

uma ferramenta projetada para o longo prazo, tendo seus efeitos

estendidos por vrios anos. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange
todos os recursos e reas de atividade.

Para que o planejamento estratgico obtenha xito, ele precisa do

comprometimento e participao efetiva da cpula organizacional em todas
as fases do processo visto que um planejamento que engloba e direciona os
outros nveis organizacionais (ttico e operacional).
 A estratgia elaborada no planejamento estratgico utilizada para
direcionar e fortalecer o posicionamento competitivo da organizao. Esse
processo de formulao da estratgia baseado na anlise do ambiente
interno e do ambiente externo no qual a organizao est inserida.

A estratgia o caminho escolhido pela organizao para o alcance de

seus objetivos. Esse caminho deve estar sincronizado com as competncias
da organizao e deve contar com o envolvimento de todos os recursos.

O planejamento estratgico, atravs da estratgia, tem a funo de

orientar a gesto das organizaes e influenciar o processo decisrio de
seus dirigentes.

Caractersticas fundamentais do Planejamento Estratgico;

Promove a adaptao da organizao a um ambiente mutvel;

orientado para o futuro e o seu horizonte de tempo o longo
prazo: mais voltado para problemas futuros do que para os atuais.
Os problemas atuais so abordados como obstculos que possam
causar alguma influncia no futuro;
O planejamento estratgico compreensivo: envolve a organizao na
sua totalidade e engloba todos os seus recursos com o objetivo de
obter sinergia das capacidades e potencialidades da organizao;
um processo de construo de consenso: o planejamento
estratgico busca atender aos interesses de todos os stakeholders
(partes que possuem interesse ou exercem influncia sobre a
organizao);
uma forma de aprendizagem organizacional: constitui uma tentativa
constante de adaptabilidade a um ambiente complexo, competitivo e
mutvel;
Contribui para a maior efetividade das aes da organizao.

Etapas do Planejamento Estratgico

As etapas do planejamento estratgico, bem como a ordem em que

ocorrem ainda no consenso entre os autores do tema. Ainda assim, para
fins de concursos pblicos vamos traas as seguintes etapas seguindo
orientao do TST.

O processo de elaborao do Planejamento Estratgico do TST se

deu da seguinte forma:
 As etapas foram as seguintes:

Definio da misso, da viso e dos valores;

Diagnstico institucional / estratgico;
Informao e anlise;
Definio dos objetivos e estratgias;
Definio dos indicadores estratgicos;
Definio das metas estratgicas;
Alinhamento e aprovao;
Desmembramento em planos tticos e operacionais;
Monitoramento e controle;
Avaliao;
Reviso.

Alm das etapas referidas, apresentou uma anlise detalhada de outras

etapas relevantes para aprovao em concursos pblicos.

Etapas do Planejamento Estratgico - Definio das questes

estratgicas: As questes estratgicas so os fatores crticos
de sucesso para a organizao no alcance de seus objetivos e misso.
Os fatores crticos de sucesso so aspectos que influenciam
diretamente na busca de determinado objetivo, so os processos mais
relevantes para uma organizao.
 Essas questes estratgicas esto diretamente relacionadas
com o ambiente interno e externo da organizao e so importantes
para o fortalecimento da organizao em relao aos seus pontos
fortes, eliminao dos pontos fracos e ameaas e aproveitamento das
oportunidades.
Etapas da elaborao das questes:
1. Elaborao da questo de Maneira objetiva e clara;
2. Justificativa da essencialidade da questo para a
organizao;
3. Abordagem das conseqncias de no se trabalhar a
questo, caso seja necessrio obter respostas em
determinadas situaes.

IMPORTANTE: As respostas elaboradas e preparadas para as questes

fazem surgir novos objetivos para manter esse fator crtico de sucesso
favorvel para a organizao.

Etapas do Planejamento Estratgico - Definio dos objetivos, Metas

e Estratgias: Aps a definio das etapas anteriores: Definio da
misso, da viso e dos valores; Diagnstico institucional / estratgico
necessrio elaborar os objetivos as metas e as estratgias. nessa
fase tambm que o plano de ao formulado. A ordem do processo
a seguinte:
o Definio dos objetivos e metas;
o Escolha da estratgia;
o Elaborao do plano de ao.

Os objetivos devem ser expostos de forma clara e determinante,

de modo que mostrem os resultados que a organizao pretende
alcanar e os processos que ela pretende modificar. Os objetivos
esto diretamente ligados a viso e as questes estratgicas.

DICA: Os objetivos estratgicos devem estar alinhados com a misso com a

viso e com a estratgia da organizao. Sempre contribuindo para o
alcance dos objetivos institucionais.

Os objetivos estratgicos devem aproveitar o mximo de

oportunidades e pontos fortes da organizao. No deixando de se
defender das ameaas e contribuir para a melhoria dos pontos
fracos.
 A elaborao dessa etapa segue a seguinte ordem: primeiro se
elaboram os objetivos e metas, depois as estratgias. Os objetivos
so definidos nos seguintes nveis:
o Institucionais: onde so definidos objetivos com uma
viso macro da organizao e todas as reas devem
participar para o alcance desses objetivos;
o Funcionais: onde objetivos de reas especficas so
definidos. Esses objetivos devem estar alinhados aos
objetivos institucionais.
o Metas: onde os objetivos so divididos em parcelas
menores, que completadas corretamente contribuem
para o alcance do objetivo principal.

Ou seja, as metas so o nvel de curto prazo dos objetivos e so

pores dos objetivos principais, que so divididas para proporcionar
maior efetividade ao processo.
Segundo Martinho Almeida, objetivo um ponto concreto que se
quer atingir, devendo ter parmetro numricos e datas a serem
alcanada, de modo geral. As metas so uma segmentao do objetivo,
em que um aspecto quantitativo tem uma importncia maior, ou seja,
mais preciso em valor e em data, pois mais prximo que o objetivo
principal.
A estratgia escolhida de acordo com os aspectos que iro
atender melhor aos objetivos da organizao. Cada rea especfica
pode adotar uma estratgia diferente, desde que elas sejam
alinhadas aos objetivos gerais.
Aps a realizao das etapas anteriores: Definio da misso, da
viso e dos valores; Diagnstico institucional / estratgico; Definio
de questes, objetivos, metas e estratgias, o plano estratgico est
concludo.
O plano estratgico fruto do planejamento.

IMPORTANTE: O plano a ligao entre a construo do planejamento e a

etapa de implementao.

Dentro do plano so identificadas as aes para que os

objetivos estratgicos sejam alcanados. O plano deve estar a
disposio daqueles que fazem parte do processo decisrio da
organizao.
 O plano estratgico generalista, sinttico e genrico, ou seja,
no direciona os meios para a sua execuo, por isso deve ser
desmembrado em:
o Planos tticos / setoriais: planos menos abrangentes e mais
detalhados, elaborados para unidades ou departamentos
(reas organizacionais especficas, como por exemplo, a rea
de gesto de pessoas e contbil);

o Planos operacionais: so planos mais especficos, detalhados e

analticos. Descrevem com o a organizao deve agir para
alcanar seus objetivos. Trata das tarefas e atividades
necessrias ao alcance dos objetivos.

IMPORTANTE: Os membros organizacionais com poder de deciso tambm

devem ter acesso aos planos desmembrados, para auxiliar na execuo do
processo.

Etapas do Planejamento Estratgico - Implementao: A fase de

implementao do plano estratgico est pronta para comear logo
que a fase de desmembramento concluda, ou seja, logo que os
planos estratgicos foram desmembrados em tticos e operacionais.

O planejamento estratgico do TST foi implementado da

seguinte forma:
 Uma das ferramentas utilizadas na implementao da
estratgia o 5W2H, que contem sete perguntas que auxiliam a
correta execuo do plano. So elas:
O que?
Quem?
Quando?
Onde?
Por que?
Como fazer?
Quanto custa?

A implementao deve ser acompanhada e avaliada por uma

equipe da alta gerncia que possua capacidade tcnica para
reconhecer as falhas e quais as providncias a serem tomadas caso
necessrio.

Etapas do Planejamento Estratgico Avaliao e controle: A

avaliao visa o aperfeioamento da gesto, por meio da avaliao de
resultados. A avaliao foca os processos de acordo com aspectos
bsicos, que so:
o Eficincia: meios adequados;
o Eficcia: objetivos atingidos;
o Efetividade: eficincia+eficcia.

Segundo Chiavenato, a avaliao a comparao dos resultados

alcanados com o desempenho pretendido. A avaliao deve servir
para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o
programado e o realizado, de forma que os gestores possam
recomendar mudanas e aes corretivas.

IMPORTANTE:

De acordo com Augustinho Vicente Paludo, a finalidade essencial da

avaliao servir de instrumento para a promoo da aprendizagem
institucional. Atingir um resultado no basta, preciso construir um ciclo de
melhoria contnua e acumular conhecimentos para utiliz-los no futuro.

Realizar o planejamento estratgico um fator crtico de

sucesso para que a organizao alcance seus objetivos. Essa
ferramenta, se utilizada corretamente, direciona e limita aes,
mantendo o foco organizacional.
Planejamento Ttico

O planejamento ttico elaborado no nvel intermedirio. resultado

do desdobramento do planejamento estratgico.

Exemplificando: enquanto o planejamento estratgico elaborado

com foco no longo prazo e abrange toda a organizao, o planejamento
ttico tem o foco no mdio prazo e direcionado para unidades especficas,
como por exemplo, um departamento de gesto de pessoas ou um
departamento financeiro.

Os planos tticos so elaborados para delinear o que determinadas

reas especificas de uma organizao devem fazer para alcanar os
objetivos formulados no planejamento estratgico.

Como caractersticas principais dos planos tticos, podemos elencar

as seguintes:

Elaborado no nvel intermedirio pelos gestores do nvel gerencial;

Menos abrangente e mais detalhado que o planejamento estratgico;
Trata de departamentos e unidades;
Traduz o plano estratgico em planos tticos;
Possui um carter de mdio prazo;
Planejamento Operacional

O planejamento operacional tem o seu foco no curto prazo e

elaborado no nvel operacional. nessa etapa que cada tarefa abordada
separadamente para que se decida o que fazer e como fazer para alcanar
o objetivo organizacional.

IMPORTANTE: Segundo Chiavenato, o planejamento operacional est

voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o
planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios.

DICA: Planejamento estratgico e ttico: preocupa-se com a eficcia

(resultado final)

Planejamento operacional: preocupa-se com a eficincia (meios - o que

fazer e como fazer).

Idalberto Chiavenato menciona que os planos operacionais podem ser

classificados em quatro tipos:

Procedimentos: so planos operacionais relacionados com

mtodos.
Oramentos: so planos operacionais relacionados com
dinheiro;
Programas: so planos operacionais relacionados com o tempo;
Regulamentos / Regras: so os planos operacionais
relacionados com o comportamento das pessoas.

Para um melhor entendimento dos planejamentos, o quadro a seguir

demonstra os nveis e suas principais caractersticas:
 Nvel Estratgico Nvel Ttico /
Nvel Operacional
/ Institucional Intermedirio
Planejamento
Estratgico
Planejamento Ttico Planejamento Operacional
(Genrico,
Planejamento (menos genrico e mais (detalhado, especfico e
sinttico,
detalhado) analtico)
abrangente, global
e sistmico)
Voltado para o
Voltado Voltado para o
mdio prazo;
para o longo curto prazo;
Envolve cada
prazo; Envolve cada
departamento
Envolve tarefa
separadamente;
toda a individualmente;
Caractersticas Interpretao dos
organizao; Desdobra os planos
objetivos
Mapeia o tticos em planos
estratgicos para
ambiente; operacionais;
as reas
nfase na nfase na
especficas;
eficcia. eficincia;
nfase na eficcia.

Exerccios

01. (FCC/2011/TRT23/Tcnico rea administrativa) 25. A criao de

diversos cenrios no processo de planejamento estratgico fundamental
para que a organizao possa
(A) compensar a falta de cultura cooperativa dos funcionrios.
(B) combater os efeitos sinrgicos derivados de uma viso estratgica
crtica.
(C) eliminar a indefinio quanto a sua misso secundria.
(D) lidar com a incerteza ambiental que a envolve.
(E) reduzir o conhecimento tcito necessrio ao planejamento estratgico.

02. (FCC/2011/TRF1/Analista rea administrativa) 22. Uma caracterstica

essencial do planejamento estratgico
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da
organizao.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de
aes tticas.
(E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a
descentralizao de aes.

03. (FCC/2011/TRT24/Tcnico rea administrativa) 34. Sobre o

Planejamento Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo
dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto
prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do
cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II.
(C) I e III.
(D) I e II.
(E) II e III.

04. (FCC/2012/TRT11/Tec. Judicirio) O principal desafio do gestor

envolvido com o planejamento estratgico no nvel ttico
(A) definir claramente os objetivos gerais a serem alcanados.
(B) articular os nveis estratgico e operacional do planejamento.
(C) tomar decises quanto s questes de longo prazo da empresa.
(D) aplicar os planos especficos definidos no planejamento operacional.
(E) adaptar as decises do planejamento geral s tendncias do mercado.

05. (FCC/2012/TRF2/Analista Judicirio rea administrativa) 26.

Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais, como
atingi-los e hierarquizado a partir das perspectivas:
(A) marketing, tecnologia, produo e mercado.
(B) misso, valores e viso.
(C) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das
pessoas.
(D) estratgicas, tticas e operacionais.
(E) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.

06. (FCC/2011/TRT24/Tcnico rea administrativa) 37. O nvel de

planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratgico.
(D) departamental.
(E) ttico.

07. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) 35. O planejamento estratgico

deve definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso
negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao
desejada?
PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo
da organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis
externas.
correto afirmar que
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

Gabarito

01-D; 02-B; 03-D; 04-B; 05-D; 06-E; 07-C

Gesto estratgica e Balanced Scorecard

Segundo o planejamento estratgico do TST a metodologia

denominada Balanced Scorecard BSC (indicadores de desempenho
balanceados) foi desenvolvida por dois mestres da universidade americana
Harvard Business School, professores David P. Norton e Robert S. Kaplan,
em meados de 1990, e utilizada mundialmente para descrio de objetivos
estratgicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. O
sistema BSC permite traduzir a estratgia em aes operacionais e
control-las, direcionando os esforos para a sua realizao. Os indicadores
so usados para articular e comunicar a estratgia da organizao, alinhar
as iniciativas individuais, interdepartamentais e organizacionais com o fim
de alcanar uma meta comum. O BSC principalmente um sistema de
comunicao, informao e aprendizado, e no um sistema de controle
tradicional.
Neste contexto, o modelo BSC representado por elementos
chamados perspectivas, que so categorias de objetivos mensurveis, cada
categoria focalizando um determinado aspecto do desempenho
organizacional. Por outro lado, dentro de cada perspectiva, comum
identificarmos um ou mais conjuntos de objetivos estratgicos, cada
conjunto relacionado a um fator crtico de sucesso, a um Tema Estratgico.

CONCEITO

Entre as novas tcnicas gerenciais utilizadas na gesto do

planejamento estratgio est o BSC (balanced scorecard). Segundo
Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos,
unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e
recursos financeiros para sua estratgia organizacional.

Augustinho Paludo conceitua BSC como um modelo de gesto

estratgica, voltada para o futuro das organizaes, que alinha a misso,
viso e estratgias a um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e
no financeiros. Diante disso, no se pode afirmar que o BSC busca avaliar a
organizao somente sob a tica financeira.

O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as

reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo,
possibilitando a criao de um contexto para que as decises estejam
relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.
 Trata-se de uma ferramenta de gesto por meio da qual uma
organizao identifica e equilibra metas associadas em diferentes
perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os
objetivos de longo prazo por meio da utilizao de um sistema de
indicadores composto de quatro perspectivas bsicas:

Financeira

Processos
Internos BSC Clientes

Aprendizado
e
crescimento

PERSPECTIVAS

O BSC avalia a organizao sob a tica de quatro perspectivas

bsicas:

Financeira: esta perspectiva realiza uma anlise financeira da

organizao envolvendo indicadores contbeis que permitem avaliar o
lucro da organizao, o retorno em relao a investimentos, bem como
valores relativos ao patrimnio da organizao. Com isso fica mais
fcil demonstrar a acionistas e investidores a sade financeira da
organizao;

Clientes: consiste em analisar o negcio sob a tica do cliente,

possibilitando medir indicadores como satisfao em relao aos
 produtos existentes, bem como necessidade de criao de novos
produtos segundo a necessidade do cliente;

Processos internos: todas as organizaes so compostas de

processos, sejam eles processos de produo, de aquisio ou de
venda, dentre outros. Estes processos precisam estar alinhados aos
objetivos estratgicos da organizao e sua avaliao permite
identificar erros existentes ou potenciais nos processos internos, o
que possibilita a correo e melhoria do desempenho organizacional;

Aprendizagem e crescimento: este indicador se relaciona com os

requisitos fundamentais para que a organizao alcance sucesso no
futuro. Considera a capacidade de crescimento e desenvolvimento,
tanto da organizao como das pessoas que a compem, alm de
permitir que a organizao aprenda com seus prprios erros, no os
repetindo no fututo.

Elaborao do mapa estratgico a fim de encadear os objetivos

principais de forma a influenciar diretamente no alcance da misso
organizacional.

IMPORTANTE

As perspectivas mencionadas acima podem ser ampliadas segundo a

necessidade da organizao. Conforme menciona Chiavenato, estas
perspectivas podem ser tantas quanto a organizao necessite escolher em
funo da natureza de seu negcio.

No caso do TST as perspectivas elaboradas foram as seguintes:

MAPA ESTRATGICO
Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratgico do Balanced
Scorecard explicita a hiptese da estratgia, e cada indicador se converte
em parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os
resultados almejados da estratgia.

Diante disso, conclu-se que mapa estratgico contm uma descrio

do encadeamento de cada um dos indicadores fornecendo aos executivos,
clientes e investidores uma viso ampla da organizao. Isso possibilita um
gerenciamento mais efetivo e eficaz alinhado estratgia da organizao.

Mapa Estratgico a representao grfica que permite visualizar os

diferentes itens do modelo Balanced Scorecard de uma organizao, numa
cadeia de causa-efeito que, por meio de aes, conecta os impulsionadores
(objetivos estratgicos das perspectivas inferiores do mapa) com os
elementos almejados (objetivos estratgicos das perspectivas superiores do
mapa), resultando no cumprimento da Misso da instituio e na construo
da sua Viso de Futuro.

Abaixo o mapa estratgico do TST e uma breve anlise de suas

principais perspectivas.

Mapa Estratgico do TST

Exerccios

01. (FCC/2011/TRT23/Tcnico rea administrativa) 27. Como recurso para

a implantao do planejamento estratgico, o Balanced Scorecard
(A) procura subordinar as misses de cada funcionrio aos objetivos
estratgicos dos membros da direo da organizao.
(B) foca o equilbrio entre objetivos estratgicos pessoais e as metas gerais
da organizao.
(C) implica a criao de uma srie de indicadores de desempenho voltados
para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao.
(D) define os objetivos tticos da organizao com base na avaliao mtua
de todos os funcionrios, os parceiros e os clientes.
(E) desenvolve o equilbrio entre as habilidades e os comportamentos dos
funcionrios necessrios a um bom clima organizacional.

02. (FCC/2011/TRT23/Analista rea administrativa)27. Na aplicao do

mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder
Judicirio essencial
(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos
estratgicos setoriais.
(B) identificar os processos internos crticos para a realizao das
necessidades dos cidados que acessam a Justia.
(C) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos
funcionrios.
(D) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio
dos procedimentos.
(E) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao.

03. (FCC/2011/TRE-PE/Analista rea administrativa) 41. A empresa

Directa utiliza o BSC Balanced Scorecard como pedra angular de suas
aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico,
a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos
alinhados com a perspectiva
(A) dos processos externos.
(B) financeira.
(C) do cliente.
(D) dos processos internos.
(E) de aprendizado e crescimento.

04. (FCC/2011/TCE-PR/Analista de Controle rea administrativa) 83. Em

relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua
utilizao na gesto pblica, correto afirmar:
(A) O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro
dimenses, a financeira, a de clientes, de processos internos e de
aprendizado e crescimento, sendo til para o fortalecimento de
planejamentos estratgicos.
(B) Para a construo da Qualidade Total, utilizam-se os modelos as is
(como est) e to be (como ser) para o diagnstico de problemas e
modelagem organizacional, respectivamente.
(C) O diagrama de causa e efeito de Ishikawa permite arquitetar o
detalhamento de processos organizacionais.
(D) A ferramenta 5W2H empregada especialmente como auxiliar em
projetos de Benchmarking.
(E) O diagrama de Pareto estabelece que 30% de problemas em uma
organizao ou processos so mais relevantes que 70% de outras causas.

05. (FCC/2010/Assembleia Legislativa SP/Agente tcnico Gesto de

Projetos) 41. Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
(A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
(B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos
com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional.
(D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis
hierrquicos.
(E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.

06. (FCC/2010/TRE-AC/Tcnico rea administrativa) 69. A principal

caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)
(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de
indicadores de desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da
estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo
de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.

Gabarito
01-C; 02-B; 03-E; 04-A; 05-E; 06-A
Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis
componentes dos indicadores

Conceito

Indicadores de desempenho so ferramentas bsicas para o

gerenciamento do Sistema Organizacional que fornecem informaes
essenciais para o processo de tomada de deciso.
Eles podem ser obtidos durante ou aps a realizao de determinado
processo.
Os indicadores podem ser definidos valores quantitativos que
facilitam a obteno de informaes sobre resultados organizacionais.

Variveis componentes dos indicadores

Os principais componentes dos indicadores de desempenho so os

seguintes:

ndice: valor numrico correspondente ao indicador;

Referencial comparativo: ndice arbitrado ou convencionado
utilizado como padro de comparao;
Metas: ndices a serem alcanados num determinado perodo
de tempo. So objetivos a serem atingidos no futuro e devem
expressar trs componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo:
aumentar o nmero de decises judiciais em 50% at o final do
ano.
Frmula de obteno do indicador indicando como o valor
numrico (ndice) obtido.

Os indicadores e sua construo esto intimamente ligados

metodologia Balanced Scorecard. Como exemplos de indicadores do TST,
apresento os seguintes:
 ndice de satisfao dos clientes (Perspectiva clientes/sociedado do
BSC)

ndice de consumo de papel (perspectiva dos processos internos do BSC)

Tipos de indicadores

Considerando uma anlise realizada das provas da FCC dos ltimos

trs anos, cheguei concluso de que, alm dos indicadores cobrados por
meio do balanced scorecard, os indicadores mais cobrados em provas foram
os seguintes:
 Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao
se encontra na direo da consecuo de sua viso. Refletem o
desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.
Indicadores eficincia (produtividade): medem a proporo
de recursos consumidos com relao s sadas dos processos.
Permitem medir a eficincia na aplicao dos recursos para a
gerao de bens e servios.
Indicadores de eficcia (qualidade): focam as medidas de
satisfao dos clientes e as caractersticas do
produto/servio. Visam aperfeioar processos e expressam a
eficcia na obteno da conformidade do produto e do
processo.
Indicadores de Efetividade (impacto): focam as
conseqncias dos produtos/servios. Fazer a coisa certa da
maneira certa.

Eficincia, Eficcia e Efetividade

Ao analisar algumas provas anteriores, uma da FGV me chamou

bastante ateno, pois ela trazia os conceitos de eficincia, eficcia e
efetividade de uma forma bem simples, razo pela qual os trechos abaixo
so compostos de algumas transcries da referida questo.

No raro, as pessoas confundem os termos eficincia, eficcia e

efetividade.

O conceito de eficincia relaciona-se com a maneira pela qual

fazemos a coisa. o como fazemos, o caminho, o mtodo. No projeto de
aprovao em um certame, se escolhermos corretamente o melhor material,
a melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente
seremos aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de
meios, o menor consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia.
Alguns autores associam o conceito de eficincia ao de economicidade, como
sinnimos. Apesar de, em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a
economicidade est ligada ao menor consumo de recursos monetrios
(gastar-se menos). Em uma licitao, por exemplo, a evidncia do
cumprimento do princpio da economicidade previsto na Constituio da
Repblica se d com a obteno do menor preo na contratao de
determinado produto ou servio previamente determinado.
 A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da
maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo.
Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico, por
exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma,
evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.

A efetividade ressalta o impacto, a medida em que o resultado

almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio.
Considerando a construo de escolas e o incremento no nmero de
professores contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que
maneira isso contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo
(impacto). Nesse sentido, h autores que defendem que a efetividade
decorre do alcance da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Numa
outra acepo, pode ser entendida, tambm, como satisfao do usurio. Na
ponta da linha, a efetividade ocorre quando um produto ou servio foi
percebido pelo usurio como satisfatrio.

Exerccio

01. (Esaf/EPPGG/MPOG/2009) 23- Ao avaliar um programa de governo,

necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a
obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa
qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em
que interveio, em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais
ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio:
a) eficincia.
b) eficcia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.

02. (FCC/2011/TRT23/Analista rea administrativa) 28. Com relao

classificao dos indicadores de gesto, considere as afirmativas abaixo.
I. Indicadores de produtividade permitem medir a eficincia na aplicao
dos recursos para a gerao de bens e servios.
II. Indicadores de qualidade visam aperfeioar processos e expressam a
eficcia na obteno da conformidade do produto e do processo.
III. Indicadores de desempenho so fundamentais para as organizaes
contemporneas.
IV. Indicadores de resultados so utilizados na monitorao do grau de
sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das
competncias da empresa, visto no serem influenciados por fatores
externos.
V. Indicadores que no espelhem esforos e metas dos programas internos
de melhorias dizem muito pouco organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) II, III e IV.
(C) I e V.
(D) II, IV e V.
(E) I, III, IV e V.

03. (FCC/2012/TRT11/Analista Judicirio rea administrativa)38. Na

avaliao de um projeto, quando medimos o quanto este alcanou com os
objetivos especficos que traou para si, estamos focalizando
(A) sua legitimidade.
(B) sua eficcia.
(C) seu impacto.
(D) sua eficincia.
(E) sua produtividade.

04. (FCC/2010/BahiaGs/Administrao) 47. Tratando-se de eficincia,

eficcia e efetividade, analise:
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma correta
para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o planejamento estratgico
da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da maneira
correta. Est relacionada com o mtodo de execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos
e servios da organizao.
IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que deve ser
atribudo ao produto ou servio considerando-se a sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo
empregados na sua obteno.
correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) III e V.
(C) IV e V.
(D) I, II e III.
(E) II, III e IV.

05. (FCC/2010/TRT9/Analista rea administrativa) 59. O indicador de

desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios,
processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa,
poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de
(A) efetividade.
(B) eficincia.
(C) eficcia.
(D) economicidade.
(E) excelncia.

06. (FCC/2011/TRE-PE/Analista rea administrativa) 40. As metas

estratgicas da empresa Directa constituem a matria-prima da avaliao,
cuja mensurao de desempenho se d por meio de indicadores. O indicador
de desempenho vinculado ao grau de satisfao, valor agregado e a
transformao produzida no contexto geral o de
(A) economicidade.
(B) eficcia.
(C) excelncia.
(D) efetividade.
(E) eficincia.

07. (FCC/2011/COPERGS/Administrador) 38. A afirmativa Difcil no

fazer o que certo, descobrir o que certo fazer sintetiza o conceito de
(A) eficcia.
(B) eficincia.
(C) flexibilidade.
(D) efetividade.
(E) produtividade.

08. (FCC/2012/TRF2/Analista Judicirio rea administrativa)28.

Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o
valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou
projetos no contexto em geral:
(A) economicidade.
(B) execuo.
(C) eficincia.
(D) efetividade.
(E) excelncia.

Gabarito

01-D; 02-A; 03-B; 04-E; 05-A; 06-D; 07-D; 08-D

Exerccios Gesto Estratgica

01. (FCC/2007/ARCE-CE/Administrador) Planos que se aplicam

organizao como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e
posicionando-a em termos do ambiente so
(A) tticos.
(B) estratgicos.
(C) operacionais.
(D) entrantes.
(E) concorrenciais.

02. (FCC/2007/ARCE-CE/Administrador) O diagnstico estratgico

apresenta as variveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaas. correto afirmar que
(A) oportunidades e ameaas so variveis no controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
(B) oportunidades e ameaas so variveis controlveis por se encontrarem
no ambiente interno.
(C) pontos fortes e pontos fracos so variveis no controlveis por se
encontrarem no ambiente interno.
(D) pontos fortes e pontos fracos so variveis controlveis por se
encontrarem no ambiente externo.
(E) oportunidades, ameaas, pontos fracos e pontos fortes no so variveis
controlveis por se encontrarem no ambiente externo.

03. (FCC/2008/MP-RS/Administrador) Com relao ao Planejamento

Estratgico correto afirmar que:
(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes
competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto
prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise
organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo
prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso
conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a
incerteza do ambiente.
(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro
da organizao.
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de
previso, ele envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
04. (FCC/2008/METRO-SP/Trainee) O diagnstico estratgico da
organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas
variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.

05.(FCC/2008/TRF-5/Analista Administrativo) No planejamento

estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.

06. (FCC/2009/PGE-RJ/Administrador) Em uma organizao, o

planejamento
(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de
tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos
separadamente.
(B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa
(diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises envolvidas
englobam a organizao como um todo.
(C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a
capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa
quer e o que ela realmente pode fazer.
(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada
setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta
as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos
departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.

07. (FCC/TRT/2009/Analista Administrativo) Com relao ao planejamento

estratgico, considere:
I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos,
potencialidades e habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito
holstico e a sinergia resultantes da interao de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode
ser desdobrado em planos tticos e operacionais.
III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa,
ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o
desejo de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao
objetivo de expanso de atividades ou aumento de produtividade.
V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos
positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no
os stakeholders.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I e III.
(C) II, III, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) II e IV.

08. (FCC/2010/TRT 8/ Analista Administrativo) A Matriz SWOT

composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

09. (FCC/2010/TRE AC/Tcnico) A principal caracterstica do Balanced

Scorecard (BSC)
(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgica por meio de
indicadores de desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da
estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo
de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.

10.(FCC/2010/SEFAZ SP/Tcnico da Fazenda) Considere: Meta abrange

um conjunto de resultados a serem atingidos pela Unidade num perodo
determinado, por meio da execuo das atividades, tendo em vista os
objetivos da Unidade, o aprimoramento da qualidade dos servios prestados
e o incremento de produtividade.
Segundo o texto, em uma organizao
(A) a meta um elemento intangvel, no quantificvel.
(B) a essncia da meta a definio do tempo e o objetivo a ser atingido.
(C) suficiente para o seu sucesso apenas a definio dos padres de
qualidade e produtividade.
(D) o entendimento das metas sempre individual e cada servidor, aps
determinado tempo de esforo, poder consider-la realizada.

11. (FCC/2005/UFT/Administrador) Em relao ao tempo, um planejamento

estratgico quando suas aes so projetadas para prazo
(A) longo.
(B) mdio.
(C) curto.
(D) emergencial.
(E) urgente.

12. (FCC/2005/UFT/Administrador) Em relao aos nveis de deciso de

uma organizao, o planejamento ttico relaciona-se com as aes de
(A) direo.
(B) superviso ou gerncia.
(C) operao.
(D) longo prazo.
(E) curto prazo.

13. (FCC/2005/UFT/Administrador) Pontos fortes, pontos fracos, nichos

de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de
(A) diagnstico estratgico.
(B) elaborao oramentria.
(C) desenvolvimento de produtos.
(D) pesquisa de marketing.
(E) elaborao do fluxo financeiro.

14. (FCC/2005/UFT/Administrador) No planejamento estratgico, a razo

de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades em
que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a
serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da
(A) meta.
(B) estratgia.
(C) poltica.
(D) misso.
(E) oramentao.
15. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na administrao, montar uma
estrutura com pessoas e recursos materiais para realizar o
empreendimento tem vinculao com a funo de
(A) planejamento.
(B) controle.
(C) organizao.
(D) direo.
(E) coordenao.

16. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) O planejamento estratgico deve

definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso
negcio? Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao
desejada? PORQUE seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de
curto e mdio prazo da organizao e intervir nos seus pontos fortes e
fracos e nas variveis externas. correto afirmar que
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2010) Segundo Amyr Klink, para se

chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta controlar a
razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue os seguintes
itens, acerca do planejamento.

17. Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o

planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo
disso a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente em
algumas empresas.

18. BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento

operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de
indicadores.

19. As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar

condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos fracos.
20. O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente
proporcionais ao nvel de planejamento abordado.

(CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Considerando a metodologia

conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas;
opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de
base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item abaixo.

21. A identificao das fraquezas referese ao ambiente externo das

empresas e das organizaes.

(CESPE/HEMOBRS/ADMINISTRADOR/2008) Planejamento pode ser

definido como o processo consciente e sistemtico de tomar decises
relacionadas a objetivos que uma organizao pretende atingir. A esse
respeito, julgue os itens que seguem.

22. Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e

alcance da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so
definidos no planejamento estratgico.

23. Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que

apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de
atividades organizacionais.

(CESPE/FUB/ADMINISTRADOR/2009) Acerca do planejamento

organizacional, julgue os itens que se seguem.

24. O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma

das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se
estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional.

25. O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em

nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento
para a sua unidade.

(CESPE/MS/ADMINISTRADOR/2010) Entre as novas tcnicas gerenciais

passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced
scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas
equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia
da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional.
Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem.

26. O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos

efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.

27. O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com
a estratgia e a viso organizacional.

28. O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais

como balano, fluxo de caixa, ndices etc.

(CESPE/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Uma

organizao pode ser definida como um processador, no qual os insumos
pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes
so geridos de modo a atingir, da melhor forma possvel, os objetivos que
lhe so prprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores
daqueles insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os
insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de
organizaes, julgue os itens seguintes.

29. Correlacionado idia de administrao estratgica, consolidada no

final dos anos 70 do sculo passado, temse, seqencialmente, as fases de
planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e
implementao da estratgia.

30. (CESPE/FINEP/ADM. GERAL RH/2009) correto definir estratgia

como um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de
chegar aos objetivos organizacionais.

31. (CESPE/AGU/ADM/2010) No mbito governamental o planejamento

estratgico pode ser identificado no plano plurianual, documento
responsvel por definir as prioridades do governo para a legislatura
seguinte.

(CESPE MPE-TO/Analista 2006) Em relao ao planejamento estratgico

e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem.

32. No processo de planejamento estratgico, a avaliao estratgica

realizada a partir da matriz SWOT um instrumento de controle a ser
utilizado aps a implantao do plano.
33. A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situao
organizacional. Essas zonas so resultantes da combinao das
oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo da organizao
com as foras e fraquezas mapeadas em seu ambiente interno.

34. O planejamento estratgico tem por objetivo estabelecer a melhor

direo a ser seguida por uma organizao, buscando o nvel timo de
interao com o ambiente, de forma a obter vantagem competitiva e
possibilitar o alcance das metas organizacionais.

35. (CESPE/ACE/TCU 2008) O balanced scorecard uma ferramenta de

gesto por meio da qual uma organizao identifica e equilibra metas
associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de
curto prazo com os objetivos de longo prazo.

36. (Cespe-ANAC/2009) Formular a estratgia da empresa envolve

identificar e compreender os objetivos da organizao e a maneira como se
podem alcan-los.

37. A matriz SWOT, utilizada para o diagnstico organizacional do

ambiente interno e externo de uma empresa, contempla ameaas,
oportunidades, pontos fortes e fracos dessa empresa.

38. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da

organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo
conhecimento de suas foras e fraquezas.

39. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos

fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo
da estratgia de crescimento.

40. Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se

configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento.

41. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve

trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de
objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de
servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse
objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de
excelncia no servio pblico.
No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada
organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em
que constavam os seguintes aspectos:

I falta de capacitao dos servidores;

II possveis restries oramentrias impostas pelo governo;
III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar
parcerias;
IV eficincia dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do
rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado;
VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais
servidores na atividade-fim.

Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens 41 a 47,

acerca de planejamento estratgico.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria do atendimento

ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo.

43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfao da

necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso.

44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A satisfao da

necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia.

45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I exemplo de

ameaa.

46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto II exemplo de

fraqueza.

47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto III exemplo

de fora.

48. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto IV exemplo de

oportunidade.
Gabarito exerccios 17 Errado 34 Certo
gesto estratgica
18 Errado 35 Certo
1B
19 Errado 36 Certo
2A
20 Certo 37 Certo
3B
21 Errado 38 Certo
4A
22 Certo 39 Errado
5A
23 Certo 40 Errado
6B
24 Errado 41 Certo
7B
25 Certo 42 Certo
8E
26 Certo 43 Certo
9A
27 Certo 44 Certo
10 B
28 Errado 45 Errado
11 A
29 Errado 46 Errado
12 A
30 Certo 47 Errado
13 A
31 Errado 48 - Errado
14 B
32 Errado
15 C
33 Certo
16 C