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GERNCIA DE ESCOPO EM
PROJETOS
Realizao
Fundao Getulio Vargas
FGV Management
ii
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2
2.1 INTRODUO 3
2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 7
2.2.1 INICIANDO O PROJETO 9
2.2.2 DEFININDO O ESCOPO DO PROJETO 17
2.3.3 CRIANDO A ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO 21
2.3.4 OBTENDO A ACEITAO DO ESCOPO 35
2.3.5 CONTROLANDO O ESCOPO DO PROJETO 37
3 MATERIAL COMPLEMENTAR 40
ii
1
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Iniciao. Project Charter. Planejamento de escopo. Deliverables. Definio de
objetivos. WBS - Work Breakdown Structure. Detalhamento do escopo.
Verificao e acompanhamento do escopo. Controle de mudanas no escopo.
1.3 Objetivos
Apresentar as tcnicas e padres para definir, planejar, detalhar, verificar e
gerenciar o escopo em projetos
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1.5 Metodologia
Exposio da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exerccios e relatos
da vivncia profissional.
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2.1 Introduo
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Custo Tempo
INTEGRAO
Aquisies Comunicao
Escopo Qualidade
Riscos
Esta disciplina pretende apresentar aos alunos como deve ser definido e
controlado o escopo em um projeto.
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o Principais Marcos (pontos de controle do projeto).
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Integrao do Projeto pois, alm do escopo, leva em considerao questes relativas a
tempo, custo, risco, recursos humanos, comunicao, aquisies e qualidade.
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Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do
cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas
Gerente de projeto designado e nvel de autoridade atribuda
Cronograma de marcos sumarizado
Influncia das partes interessadas
Organizaes funcionais e sua participao
Premissas
Restries
Referncia ao Estudo de viabilidade (Business Case) justificando o
projeto, incluindo o retorno sobre o investimento
Oramento sumarizado.
A gerente deste projeto ser a Sra Leila, que tem autoridade para utilizar os
recursos financeiros da empresa at o limite do oramento aprovado para este projeto,
podendo recrutar pessoal em todos os departamentos da empresa ou at admitir
funcionrios novos (quadro provisrio, com prazo determinado at o trmino do
projeto), alm de poder comprar ou alugar equipamentos e peas, desde que dentro da
programao financeira do projeto.
Restries
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- Para aquisio do software ser necessria uma pesquisa de mercado, para se
verificar se h no mercado a existncia de algum que venha a atender s
necessidades do projeto; e
- O novo ptio de pouso e decolagem a ser dimensionado ter, aproximadamente,
31.750,00 m2.
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o O local de instalao do equipamento estar disponvel a partir do dia
01/01/2005; e
o A equipe do projeto estar autorizada a utilizar as dependncias do setor
de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana.
O Project Charter deve ser emitido (assinado) por um gerente externo ao projeto
e com um nvel na hierarquia da organizao adequado s necessidades do projeto. Esse
nvel de hierarquia que fornecer ao gerente de projeto autoridade adequada para que
possa empregar os recursos organizacionais s atividades do projeto. Pode ser um
diretor executivo ou at mesmo um vice-presidente, dependendo da amplitude e
recursos envolvidos no projeto.
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Anlise do produto
Existe uma variedade de tcnicas para que a equipe do projeto levante possveis
alternativas de projeto. As principais so:
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de aguardar a sua vez; cabendo ao coordenador estimular a participao
de todos os participantes.
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3. rea de Custos se a equipe for realizar o gerenciamento pelo valor
agregado (EVM - Earned Value Management), uma das tcnicas do
processo de Controle de Custos, esse trabalho de gerenciamento deve ser
previsto no escopo do projeto;
4. rea de Tempo para a utilizao de um software que permita o Controle
do Cronograma, pode ser necessrio acrescentar ao escopo do projeto o
treinamento de integrantes da equipe na utilizao desse software;
5. rea de Qualidade para atendimento de um item do processo de Garantia
da Qualidade, pode ser necessria a realizao de Auditoria da Qualidade,
sendo, por conseguinte, acrescentada ao escopo do projeto;
6. rea de Recursos Humanos para o processo de Desenvolvimento da
Equipe, pode ser decidida a realizao de um evento de confraternizao
para que os membros da equipe se conheam ou um treinamento em uma
tecnologia especfica;
7. rea de Comunicao o Plano de Gerenciamento das Comunicaes pode
concluir ser necessria a instalao de uma estrutura de videoconferncia
interligando os principais envolvidos no projeto; e
8. rea de Integrao o Plano de Projeto um dos itens de escopo oriundos
dessa rea.
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A importncia da WBS
A importncia da WBS pode ser verificada pelo fato dela ser "entrada" para
vrios processos de gerenciamento de projetos. Essa importncia fez tambm com que,
tanto o Project Management Institute (PMI) como o Departamento de Defesa
Americano (DoD), editassem publicao especfica com os conceitos, caractersticas,
benefcios e passos para a criao de uma WBS. O Departamento de Defesa Americano
utiliza a WBS tanto para definir os objetivos dos seus diversos programas (Program
WBS), como para definir os itens a serem fornecidos, tais como hardware, software,
dados ou servios de responsabilidade do contratado (Contract WBS).
A WBS pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de uma outra WBS
ou de modelos (templates) da organizao. Ela deve conter subprodutos necessrios ao
gerenciamento do projeto, tais como relatrios, planos, documentao administrativa,
treinamento etc.
Vale lembrar que o escopo de um projeto comea a ser definido anteriormente
elaborao da WBS, em documentos tais como Project Charter e Declarao de Escopo,
que so gerados, respectivamente, nos processos de Iniciao e Planejamento de
Escopo.
Enquanto em algumas reas a WBS tem freqentemente consistido de uma
hierarquia de 3 nveis, esse nmero no apropriado para todas as situaes. A
profundidade da WBS depende do tamanho e complexidade do projeto, e da
necessidade de detalhe necessrio para o planejamento e gerenciamento.
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Este o mais comum e mais fcil mtodo de desenvolver a WBS. Uma grande
vantagem que a WBS resultante pode ser usada como modelo (template) para muitos
projetos. O PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas
como primeiro nvel de decomposio, com os subprodutos do projeto repetidos no
segundo nvel. Porm, no quer dizer que esta seja sempre a melhor forma de decompor
inicialmente o projeto.
Alm de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposio inicial, assim como
a decomposio em qualquer nvel, pode ser por subprodutos (ex.: decompor uma
bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema eltrico, sistema
hidrulico, sistema mecnico...), por localizao fsica (ex.: regio nordeste, regio sul
...), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divises, departamentos ...) ou at
mesmo por cliente (ex.: de acordo com a fiscalizao).
Nesta hora devemos consultar os documentos de alto nvel que guiam o escopo
do projeto (Project Charter e Declarao de Escopo) assim como entrevistar clientes e
usurios, de forma a identificarmos os subprodutos de cada fase. Caso o nmero de
subprodutos no nvel filho fique muito grande (mais de 8), eles devem ser agrupados,
aumentando em mais um nvel a WBS.
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Os elementos nos nveis mais baixos da WBS (aqueles que no foram
decompostos), so denominados pacotes de trabalho (work packages), sendo a base
lgica para a definio de atividades, designao de responsabilidades, estimativa de
custos e planejamento de riscos. Ateno que no necessrio que a WBS seja
simtrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos at o mesmo nvel.
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Aps seguirmos os passos acima, teremos uma primeira verso da WBS. Esta
WBS ser utilizada como entrada para o planejamento de outras reas do gerenciamento
do projeto.
Foi apresentada acima uma estratgia para elaborao de uma WBS, utilizando a
tcnica top-down (de cima para baixo). Algumas equipes de gerenciamento de projetos
preferem, no entanto, trabalhar com a abordagem bottom-up (de baixo para cima).
O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista dos subprodutos
(deliverables) do projeto e depois ir agrupando os mesmos at chegar no nvel 0 (nvel
de projeto) da WBS. Com essa abordagem voc pode perder um grande benefcio! Voc
pode no conseguir uma viso completa do projeto, sendo possvel voc esquecer algum
subproduto.
Se voc achar que voc (ou sua equipe) tenha mais facilidade, em determinado
projeto, para utilizar a abordagem bottom-up, aqui esto os passos para a construo da
WBS:
1. Liste os subprodutos do projeto.
2. Agrupe os subprodutos relacionados entre si para criar um nvel acima que
contenha de dois a oito subprodutos por grupo. O nome do elemento superior,
criado em razo do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos elementos
agrupados.
3. Agrupe os elementos do nvel mais alto, criado no passo 2, criando um nvel
acima, se possvel, tambm contendo de dois a oito elementos.
4. Repita o agrupamento at que voc chegue ao nvel de projeto.
5. Revise a WBS perguntando: Est faltando alguma entrega do projeto?
6. Confira a WBS utilizando os dez mandamentos citados anteriormente.
EXEMPLO 1
EXEMPLO 2
EXEMPLO 3
Este processo, que faz parte do grupo de processos de Controle, deve ocorrer
a cada entrega ou, pelo menos, ao final de cada fase do ciclo de vida do projeto, a fim
de revisar os deliverables entregues e os resultados do trabalho, garantindo que o
trabalho que deveria ser realizado foi realmente executado.
Embora este processo seja bem simples em termos de objetivos, ele tem papel
preponderante para a continuidade do projeto no caminho certo. O Dicionrio da WBS
tem papel importante neste processo, uma vez que os critrios de aceitao dos
subprodutos devem estar l explicitados. Se esses critrios no estiverem claros, ser
grande a probabilidade de conflitos durante a entrega dos subprodutos.
Inspees
Aceitao Formal
O ESCOPO CONGELADO EM UM
PROJETO E O ABOMINVEL
HOMEM DAS NEVES TM ALGO
EM COMUM: AMBOS SO MITOS
E DESAPARECEM QUANDO
SUFICIENTE CALOR
APLICADO
De que maneira (via formulrio padro ou software) o pedido deve ser feito;
1. Uma alterao de escopo pode ser solicitada tanto pelo cliente como
pela equipe do projeto?
Resposta: Sim. A necessidade de uma alterao de escopo pode partir de
qualquer lugar. O fundamental que seja cumprido o Plano de Gerenciamento de
Escopo no que tange aos procedimentos a serem seguidos. Caso a equipe do projeto
verifique que uma mudana no escopo do projeto possa vir a beneficiar
consideravelmente o escopo do produto do cliente, ela deve, antes de elaborar um
pedido de alterao, estimar os impactos da mudana, de forma a no gerar
expectativas no cliente de algo cujo custo-benefcio no seja compensador.
2. Quem autoriza as alteraes de escopo do projeto o Gerente do
Projeto?
Resposta: Normalmente no, exceto quando ele recebe delegao para tal ou
em projetos decorrentes de contrato em que, dentro do oramento e prazo
estabelecidos, o gerente tem alguma autonomia, desde que no modifique o escopo do
produto a ser entregue ao cliente.
3. Quem o Guru da FALTA DE CONTROLE de alteraes de
escopo?
Resposta: Sempre que um usurio ou cliente quer burlar o controle de
alteraes do escopo, o JAQUES invocado. Os pedidos so do tipo:
- J QUE voc est terminando a construo da garagem, no d para fazer
uma puxadinha e construir um quartinho para ferramentas sem cobrar nenhum
adicional?
- J QUE voc est mexendo nesse mdulo do sistema, ser que no
poderia fazer um programinha para acrescentar mais uma opo no menu?
- J QUE est voc est criando o banco de dados do sistema, no poderia
colocar mais um campinho nesse arquivo?
4. Quem o Guru do CONTROLE de alteraes de escopo?
Resposta: Sempre que algum usurio vier com um dos pedidos citados acima
na pergunta 6, a equipe do projeto deve invocar o grande Guru NO, respondendo: -
Isso NO comigo, temos que seguir o previsto no Plano de Gerenciamento de
Escopo.
3 - MATERIAL COMPLEMENTAR
O Sr. Luiz Fernando Xavier ser o gerente deste projeto, tendo autoridade para
utilizar os recursos financeiros da empresa, conforme limitao do oramento do projeto
e fluxo de caixa da empresa. Est autorizado tambm a recrutar pessoal dos
departamentos da Agncia Central e da Diretoria de Tecnologia da Informao. No caso
de necessidade de correspondncia oficial com rgos do Governo Federal, Estadual ou
Municipal, a Assessoria de Comunicaes deve ser consultada.
Prximo passo:
Fases Deliverables
Estudo de Viabilidade Estudo de viabilidade
Definio Especificao de equipamentos e softwares
Contratao Contratos
Implementao Customizao de softwares
Manual de Procedimentos
Plano de Marketing
Plano de Contingncia
Homologao da soluo
Implantao Marketing do produto
Call Center
Implantao Piloto
Implantao nas demais unidades
Teste Integrado
Relatrio inicial do desempenho da soluo
implantada
Fechamento Relatrio do Projeto
Aprovao:
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ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR DE TI
_____________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR DE MARKETING
Comentrio:
Prximo passo:
Aprovao:
_____________________________________
ASSINATURA DO GERENTE DO PROJETO
_______________________________
ASSINATURA DO DIRETOR DE TI
________________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR DE MARKETING
A WBS foi elaborada a partir das fases e dos deliverables principais listados na
declarao de escopo. O detalhamento da WBS depender do tamanho e complexidade
do projeto, e da necessidade de detalhe para o planejamento e controle do projeto.
I INTRODUO
II.1 - PROCEDIMENTOS
Quando alguma necessidade de mudana de escopo for identificada, deve ser
gerada uma Solicitao de Mudana de Escopo (SME). S podem emitir solicitaes de
mudanas os Chefes de Departamento. Esta solicitao ser analisada pelo gerente do
projeto, que avaliar os impactos da mesma no projeto e a registrar no espao
destinado a este fim. O gerente do projeto poder autorizar alteraes de escopo que no
tenham impacto no custo e no prazo total do projeto, assim como na qualidade do
produto, se for o caso. Caso contrrio, aps o registro desse impacto na SME, o gerente
deve envi-la para aprovao ou no pelo Diretor Executivo.
Abaixo seguem as informaes que devem estar contidas na SME.
Justificativa:
Data: Assinatura:
3.2 EXERCCIO
Exerccio
2. Descrio do Produto
3. Designao do Gerente
4. Premissas
5. Restries
Soluo:
Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter uma
reduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco
principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um
melhor gerenciamento dos projetos.
O Sr. Jos das Couves ser o gerente deste projeto. Sua escolha foi realizada
em razo de sua experincia na organizao de outros treinamentos da empresa.
______________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
4. Novas premissas
1. Justificativa do projeto
Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma reduo de,
no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a
otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos.
______________________________________
ASSINATURAS
Exerccio EAP
______________________________________
ASSINATURAS
IDENTI- PACOTE
FICA- DE CRITRIO DE
ESPECIFICAO
O TRABA- ACEITAO
WBS LHO
IDENTI- PACOTE
FICA- DE CRITRIO DE
ESPECIFICAO
O TRABA- ACEITAO
WBS LHO
Work Breakdown Structure ou Conter todos
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) os produtos e
contendo o escopo do projeto; servios a serem
Deve ser entregue na forma grfica entregues;
1.1.2 WBS utilizando o Software WBS Chart Pro; Ser aprovada
Faz parte deste produto o dicionrio da pela equipe de
WBS, a ser elaborado em Word, fonte planejamento do
Times New Roman 12, descrevendo cada projeto e pelo
produto e servio a ser entregue ao nvel patrocinador.
de pacote de trabalho.
Reunio para definio da data para Ata
o treinamento e nome do instrutor, aprovada pela
incluindo suas atribuies e condies de equipe de
Defini-
trabalho. planejamento do
o data
1.1.3
e O treinamento deve ser ministrado projeto e pelo
por um dos profissionais da empresa que patrocinador;
instrutor
j possua a certificao PMP (Project Ser formalmente
Management Professional). aceita pelo
instrutor.
Definio das datas previstas, Conter as
marcos, precedncias para cada atividade, informaes
com estabelecimento do caminho crtico; previstas e ser
Devem ser entregues o cronograma apresentado nos
sumarizado e o detalhamento, em forma de formatos
Cronogra grfico de Gantt do MS Project. indicados;
1.1.4
ma Ser
aprovado
pela equipe de
planejamento do
projeto e pelo
patrocinador.
Documento estabelecendo o Todos os
Oramen
1.1.5 planejamento de recursos materiais e itens de custos
to
humanos com respectivos custos orados;
Gerncia de Escopo de Projetos
62
IDENTI- PACOTE
FICA- DE CRITRIO DE
ESPECIFICAO
O TRABA- ACEITAO
WBS LHO
associados; Custos de
Deve ser entregues o oramento aquisies acima
consolidado por item de custo, o de R$ 2.000,00
oramento de custos diretos por atividade e fundamentados por
o oramento de custos mensais do projeto, propostas ou
todos na forma de planilha do Excel. cotaes dos
fornecedores;
Ser aprovado pela
equipe de
planejamento do
projeto e pelo
patrocinador.
Solicitao de reserva da sala de aula E-mail do
para o dia agendado para o treinamento setor
Reserva
1.2.1 em 1.1.3, devendo constar a relao de correspondente
sala
equipamentos audiovisuais necessrios. confirmando a
reserva.
Apostola para ser utilizada nas aulas Conter as
(1.3.2), devendo cada captulo ser um item informaes
do sumrio; previstas e ser
1.2.2.1 Apostila Deve ser entregue em arquivo apresentada no
eletrnico Word, fonte Times New Roman formato indicado.
12 e ter em mdia 60 pginas.
______________________________________
ASSINATURAS
Este projeto consiste na organizao de uma Conferncia Anual, que tem como
objetivo principal colocar os maiores investidores institucionais nacionais e
internacionais frente aos Presidentes das empresas que possuem seu capital aberto para
negociaes na Bolsa de Valores de So Paulo. A Organizao desta Conferncia
englobar no somente a prpria conferncia, como tambm logstica de hospedagem,
transporte, evento de boas vindas, contratao de fornecedores, divulgao, execuo,
acompanhamento e avaliao. A Conferncia Anual com os Presidentes um evento
que acontece anualmente, na cidade do Rio de Janeiro e tem o intuito de reunir os
maiores formadores de opinio do mercado financeiro nacional e internacional. No
devem ser esquecidos: convites para os participantes, Elaborao Agenda Painel,
Conferencistas, locao Espao, Welcome Event, Transporte, Seguro, Hotel,
Recepcionistas, Tradutores, Decorao, Crachs, Material Impresso, Segurana, Buffets,
Telefonistas, Brindes, Fotgrafo, Manobrista, Filmagem, Assessoria de Imprensa,
Cartas de agradecimento etc. Os cnjuges dos participantes sero convidados para uma
programao turstica em paralelo Conferncia.
OBS.:
a) Este trabalho no pode ser utilizado como Trabalho de Concluso do Curso (TCC);
b) Cada documento deve conter espao para as assinaturas de aprovao do mesmo e
um cabealho, como por exemplo:
<Nome da Empresa>