DIRECCION

INTRODUCCIN.
Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de
decisiones; para la discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la
gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de
una organizacin.

Segn CluesterBornor; considera la direccin como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo".
Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se
debe ordenar los dems elementos.

En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de

la empresa.

Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume

responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los
objetivos.

Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan

responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.

Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la

empresa y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una
cuestin de organizacin social.

La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.

Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:

1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados

2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de
trabajo:

1. Informal: Parte simplemente

2. Formal: Parte simplemente resmenes

3. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto

 4. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo

5. Verbal: Se da a travs de personas.

1. DIRECCIN
1.1- Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge
de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer
el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de

fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo
el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos
los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como

individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin
apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de
la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que
se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe

mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos
llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer
que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los
planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como
"la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada
jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa".

1.2.- PRINCIPIOS.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

De acuerdo con esto los principios de la direccin son:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de
tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan;
ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que
sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se

antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar
al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

1.2.1.- PRINCIPIOS SEGN AUTORES:

PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN.

a) Principio de la autoridad responsabilidad

Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.

Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre

obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal
(Liderazgo).

b) Principio de la disciplina

Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa.

Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos

equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

c) Principio de la unidad de mando

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular

solamente de una persona.

d) Principio de unidad de direccin

Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.

e) Principio de la centralizacin-descentralizacin

Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio.

El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

f) Principio de la equidad

Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos

g) Principio de la iniciativa

Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes,
aun cuando a veces se comentan errores.

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y O`DONELL.

a) Principio de dirigir el objetivo

Cuando ms sean capaces los administradores de armonizar las metas

personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y
eficientemente ser esta.

b) Principio de armona del objetivo

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se

interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no
se contraponen a su autorrealizacin as mismo, establece que los objetivos de
todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para
lograr el objetivo general.

c) Principio de unidad de mando

La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la

delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo
subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las
actividades.

Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo
superior.

1.3.- ETIMOLOGIA.

La palabra DIRECCION, viene del verbo dirigere; este se forma a su vez del
prefijo di, intensivo, y regere; regir, gobernar. Este ltimo deriva del sanscrito
raj, que indica preeminencia.

Es curioso observar la similitud que tiene esta etimologa con la de la palabra

administracin; una posicin preeminente, lo cual no es extrao, ya que la
direccin es el corazn o esencia de la administracin.

1.4.- IMPORTANCIA.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia
y el corazn de lo administrativo.

1.5-. ELEMENTOS.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas

o trabajos

2.- TEORAS.

Segn Douglas Magregor

Teora X

Teora Y

Teora Z

2.1-. Supuesto de la Teora X

1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn
el trabajo si es posible

2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,

amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un
mnimo de desempeo

3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y

estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia

prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

2.2-. Teora Y

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.

a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan
natural como cualquier de las necesidades bsicas.
 b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy
creativas en el trabajo.

c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos

personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto
direccin y control.

d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est

en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.

2.3-. Teora Z

Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una
cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana
sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales
basado en la organizacin.

En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a

travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la
productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria
donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

3.- LA COMUNICACIN.

Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede

intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente
hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.

El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en
cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones
humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento
humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas
que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la
comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que
la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea
seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor

manejo de la empresa.

3.1-. Tipos de Comunicacin.

a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa

comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la
sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas
 de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de
decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o
compaas.

b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un

grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para

comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y
precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en
los rumores, para saber las controversias en lasorganizaciones.

c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de

carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta

los niveles altos de una empresa.

e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms

bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad
y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin
se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos
costoso y por otros canales alternativos.

i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno

entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del
intercambio de informacin.

3.2-. Proceso de la Comunicacin

Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la

comunicacin:

Quin?: Fuente/Origen del mensaje.

Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)

A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma
adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas

las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un
codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un
receptor, retroalimentacin y ruido.

4.- LIDERAZGO.

Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del

rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de
la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.

4.1.-. Accin en el grupo.

El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de
satisfacer las necesidades del mismo.

4.2-. Cualidades del Liderazgo.

La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora

supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o
peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las
peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:

1. Honestidad

2. Veracidad

3. Imparcialidad

4. Valor

5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya

que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee
estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un
puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el
abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de
las peculiaridades mencionadas anteriormente. AlvinGouldner repas mucha de la
evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia
confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un
estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr
que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas
aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso
unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio
ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de
un lder.

4.3.-Estilo de Liderazgo.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa
en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos
bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de
decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de
liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire
permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia
y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno
de estos lderes y sus grupos como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho

que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios
mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo.
No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin
principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y
democrtico.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron
mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.
Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la
mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este
captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el
lder.

CONCLUSIN.

Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda
actividad ya sea expresorial o artesanal o de cualquier ndole social es de gran
importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se
desempea en este momento siga en patrn de organizacin.

Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer

los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que
encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad
inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y
personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la actividad
que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que
actan bajo el patrn cultural y social.
BIBLIOGRAFA.

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