Reingenieria de Una Ilusión (ONG Conflicto y Paz) GZ PDF

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Comprensiones y aproximacin metodolgica

para el fortalecimiento de organizaciones
en situacin de conflicto y violencias
RE INGENIERIA DE UNA ILUSIN
Comprensiones y aproximacin metodolgica
para el fortalecimiento de organizaciones en situacin de conflicto y violencias
Autores
Carlos H. Fernndez Nio
Graciela Uribe Ramn
Fulco van Deventer
Germn Zarama Vsquez
Coordinacin de la edicin
Graciela Uribe Ramn
ISBN: 978-958-96542-9-3
Edicin
Cordaid, I/C Consult (Holanda) y Synergia, Fundacin para la Cooperacin
Cartula
Autor: Germn Zarama Vsquez
Ttulo: Fuerza Natural (De la serie Ciclos Rituales)
Tcnica: Mixta (Grabado y pintura)
Ao 2006
Pinturas Interiores
Autor: Germn Zarama Vsquez
Diseo y Diagramacin
PENS / Diseo Editorial
imagologo@yahoo.com
www.pensalapiz.blogspot.com
Impresin
Panamericana Formas e Impresos
Primera edicin.
Bogot D.C. Mayo de 2007
Tabla de Contenido
CAPITULO UNO
LAS ORGANIZACIONES SOCIALES Y EL CONTEXTO DEL CONFLICTO EN COLOMBIA...........13
Una mirada al conflicto interno ........................................................................................14

Las organizaciones sociales en el escenario del conflicto ............................................. 17
Las organizaciones sociales y la cooperacin internacional ........................................ 23
Hacia una propuesta de Fortalecimiento Organizacional ............................................. 25
CAPTULO DOS
ANLISIS DE LAS DINMICAS ORGANIZATIVAS EN CONTEXTOS DE CONFLICTO Y

VIOLENCIA: PROBLEMAS Y RETOS.................................................................... 29
La organizacin en contextos de conflicto y violencias: el punto de partida ............... 31
El efecto des-estructurante del tejido humano de la organizacin ....................... 38

Comprensiones limitadas de la realidad conflictiva, visiones de cambio
y rol de la organizacin ............................................................................................. 39
Incertidumbre e inestabilidad de los programas, las estructuras
y procedimientos de la organizacin ....................................................................... 41
Desestructuracin y reestructuracin del sistema de relaciones y vnculos ........ 43
Aspectos crticos en la relacin: organizacin / conflicto / violencias ................. 44
Un marco de anlisis para comprender la organizacin en contextos

de conflicto y violencias ..................................................................................................... 47
Nociones de violencia, conflicto y la construccin de la paz ................................. 47

Hacia una organizacin capaz de responder al conflicto y las violencias
en la perspectiva del cambio social ........................................................................ 52
Perspectivas del Fortalecimiento organizacional en situacin de Conflicto

y violencias .......................................................................................................................... 55
A manera de conclusin .................................................................................................... 62
CAPITULO TRES
APRENDIZAJES EN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL ........................................ 65
La organizacin, responsable de sus procesos ............................................................... 66
Visin holstica de la organizacin .......................................................................... 68

Pensar la organizacin ................................................................................................ 69
Reingeniera de una ilusin
El ser de la organizacin, un estilo propio ............................................................... 71

Persona, organizacin y contexto ......................................................................... 73
Dimensin tica de la organizacin ..................................................................... 74
El hacer de la organizacin ....................................................................................... 75
Vnculos y relaciones de la organizacin ................................................................ 78
CAPTULO CUATRO
COMPRENDIENDO EL N ETWORKING ............................................................... 81
Introduccin ....................................................................................................................... 82
Qu es Networking? ........................................................................................................ 83
Caractersticas de Networking ................................................................................... 83

Redes versus relaciones de poder por medio de redes ........................................... 84
Networking alrededor de temas complejos ............................................................ 84
Razones diferentes para networking, intereses distintos en una red ................... 84
Networking y liderazgo ............................................................................................. 85
Networking en situaciones de conflicto violentas ......................................................... 86

Por qu networking es importante durante conflictos violentos
o situaciones de post-conflicto? ......................................................................................86
Networking entre diferentes tipos de organizaciones en situaciones
de conflictos violentos ............................................................................................... 87
Metamorfosis de Networking ............................................................................................ 88

Dos contraflujos en networking ....................................................................................... 90
Efectividad y eficiencia de networking ............................................................................ 92
Facilitacin del fortalecimiento de networking y redes ................................................. 95
CAPTULO CINCO
PROPUESTA METODOLGICA Y PEDAGGICA PARA FORTALECIMIENTO

ORGANIZACIONAL EN CONTEXTOS DE CONFLICTO Y VIOLENCIAS .............................. 97
Enfoque metodolgico y pedaggico ............................................................................ 98
Por qu construir una metodologa para fortalecer organizaciones

en situaciones de conflicto y violencias? ................................................................ 98
Concepcin metodolgica de la propuesta de FO en situaciones
de conflicto ................................................................................................................ 99
Propsitos y alcances de la metodologa ............................................................... 100
Perfil de las organizaciones a las cuales va dirigido .............................................. 102
Criterios pedaggicos ............................................................................................... 102
Acompaamiento externo y rol del facilitador ..................................................... 104
Descripcin del proceso metodolgico ................................................................. 105
Desarrollo de la propuesta metodolgica ...................................................................... 106
6
Momento N 1: Preparacin .................................................................................... 107
Momento N. 2: Autodiagnstico .......................................................................... 109
Momento N. 3: Anlisis y profundizacin ........................................................... 119
Momento N. 4: Desarrollo de estrategias de fortalecimiento ............................ 125
Ejercicios de motivacin ..................................................................................................129
CAPITULO SEIS
COMPRENSIONES DEL CONFLICTO .................................................................. 137
Presentacin ...................................................................................................................... 138
Ponencias
Poltica de reconciliacin de conciudadana ................................................................. 140
El horizonte y las modalidades de reconciliacin ................................................. 140

En el Oriente antioqueo: guerra civil entre grupos endgenos ......................... 142
La Misin de Conciudadana y su trabajo territorial ............................................. 143
Conciudadana y el eje de Paz y Conflicto .............................................................. 144
Posicin y Actividad frente al trabajo con vctimas ......................................... 145
Posicin de Conciudadana frente al proceso DDR .......................................... 147
La poltica institucional de Conciudadana sobre reconciliacin ........................ 150
Comprensiones sobre los cultivos de coca y conflicto: una mirada

desde el sur del Caquet ................................................................................................. 152
Introduccin .............................................................................................................. 152

La organizacin campesina entre el conflicto armado y la coca ........................ 154
Conflictos que se generan con el cultivo de la coca ............................................. 157
En la poblacin campesina: coca la mujer prohibida .....................................157
En la regin / territorio: Amazona, la tierra prometida .................................... 159
En los actores armados: A merced de todos y al amparo de ninguno ........... 159
En el gobierno: Entre el garrote y la zanahoria .................................................161
Es mejor poco que nada ..................................................................................... 161
Resistencia y organizacin: Toda accin tiene su reaccin ..............................163
Retos y alternativas para la construccin de paz sostenible ............................... 164
Sugerencias para la Cooperacin Internacional .................................................... 165
Aportes de la justicia comunitaria a una cultura de transformacin

de los conflictos y de la violencias .................................................................................166
Experiencia de la Red de Justicia comunitaria y tratamiento del conflicto ................ 166
Introduccin .............................................................................................................. 166

Red de justicia comunitaria y tratamiento del conflicto ...................................... 166
Las justicias en el contexto del conflicto y las violencias en Colombia ............. 169
Aportes hacia nuevas comprensiones del conflicto y las violencias .................. 170
7
El panten de los mayores:

Tras las huellas de las fuentes populares de la justicia ..................................... 172
La percusin, las voces que cantan por una nueva Repblica ....................... 175
Comentarios de los analistas ............................................................................................ 178
Propuestas a la Cooperacin Internacional ..................................................................... 186
CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS
Ante una crisis de la organizacin? ...................................................................... 191

La organizacin en la perspectiva de resolucin del conflicto ........................... 193
El inminente reto de aprender y transformarse ..................................................... 194
Procesos de fortalecimiento organizacional para el cambio .............................. 196
Sobre el papel de la cooperacin internacional .................................................... 197
Bibliografa ......................................................................................................................... 202
Anexo ................................................................................................................................. 204
8
Introduccin
Desde su fundacin, Synergia ha desarrollado labores tcnicas y estratgicas
relacionadas con la cooperacin y el desarrollo, especialmente asesora,
consultora y capacitacin en planeacin, seguimiento, evaluacin y sistema-
tizacin de planes, programas y proyectos, as como fortalecimiento
organizacional y dimensin de gnero. En el ao 2002 nos planteamos, al
interior del equipo de asesores y la Junta Directiva, inquietudes y preguntas
referidas a los efectos que el contexto de conflicto y las violencias ejercen en
los procesos de desarrollo que adelantan las organizaciones sociales y ONG
en las diferentes regiones de Colombia.
En el trabajo que realizbamos con las organizaciones, notbamos que, as
como algunas de stas experimentaban el conflicto como obstculo e impedi-
mento para el trabajo y desarrollo de sus proyectos, otras organizaciones asu-
man el conflicto como un componente importante del contexto, sintindose
llamadas precisamente a buscar en su trabajo, su transformacin.
Frente a estas realidades, en Synergia nos propusimos profundizar y
ampliar esas percepciones a travs de un sondeo entre organizaciones socia-
les de diversas regiones del pas, para obtener una muestra significativa so-
bre su visin del contexto de conflicto, los efectos al interior de las mismas
organizaciones y en su proyeccin en las regiones. Los resultados acerca de
cmo ven las organizaciones el conflicto, sus afectaciones, los retos, as como
el papel de la cooperacin internacional, fueron muy interesantes. Estos se
socializaron y discutieron con las organizaciones participantes y en otros
espacios de organizaciones y agencias de cooperacin. Ese proceso sirvi
adems, para que en Synergia ratificramos la necesidad de emprender
nuevos caminos para responder ms eficazmente a las organizaciones que
viven y/o trabajan en dichos contextos. As naci la idea de impulsar un
proceso orientado al fortalecimiento organizacional en contextos de con-
flicto y violencias.
9
Al tiempo que en Synergia adelantbamos este proceso, en Cordaid1,

estaban plantendose preguntas respecto a su quehacer especfico para
contribuir a la construccin de la paz en pases en conflicto y la manera de
interpretar dichos conflictos. Esta coincidencia de las dos organizaciones,
nos llev a disear un proyecto conjunto que llamamos Contribuciones al
trabajo por la paz en Colombia, que inici en enero del 2003. El proyecto
contempl dos estrategias o lneas de trabajo: 1) Fortalecimiento
organizacional en contextos de conflicto 2) Construccin de nuevas com-
prensiones y prcticas para una paz y desarrollo sostenible
Al iniciar la ejecucin del proyecto se invit a un grupo de organizacio-
nes colombianas y agencias de cooperacin a formar parte activa del proce-
so como equipo interinstitucional que abanderara las principales activida-
des. Durante tres aos, un equipo conformado por asesores/as de Synergia
e I/C Consult de Holanda, avanz en el desarrollo de las estrategias, a dife-
rentes ritmos y tiempos, hasta llegar al final de este proceso con unos prime-
ros avances, que queremos compartir a travs de esta publicacin que pre-
sentamos a los amigos y amigas, y al pblico interesado en el tema2.
El libro aborda a lo largo de seis captulos, los asuntos que considera-
mos centrales: Se parte del escenario o contexto colombiano en que
interactan las organizaciones sociales, seguido de la presentacin y anlisis
de las dinmicas organizativas, los problemas y retos que las organizaciones
enfrentan en dicho contexto y ofrece un marco de comprensin del conflic-
to y las violencias, as como la descripcin y anlisis de los principales apren-
dizajes obtenidos en las prcticas de fortalecimiento organizacional. Se plan-
tea luego la reflexin sobre la construccin de redes, su relevancia y necesi-
dad para lograr efectos y cambios que conducen a la superacin del conflic-
to y el avance hacia una paz sostenible.
Luego se presenta una propuesta metodolgica y pedaggica para el
fortalecimiento organizacional de organizaciones sociales y ONG en contex-
tos de conflicto, propuesta que se fue construyendo, validando y
sistematizando en la interaccin con varias de las organizaciones sociales3
Posteriormente se abordan a manera de ensayo, algunas comprensio-
nes del conflicto y de la paz sostenible desde la experiencia de organizacio-
nes sociales, desde cuatro ejes: Ley de Justicia y Paz, Cultivos de uso ilcito, y
Comprensiones de la violencia, detenindose luego en una mirada sobre la
Cooperacin Internacional y el conflicto colombiano y los caminos posibles
para su resolucin. Mirada esta que resulta del trabajo y las reflexiones pro-
movidas y facilitadas por Synergia en los ltimos aos, incluido el panel rea-
1
Agencia holandesa con quien Synergia ha colaborado por aos como instancia consul-
tora en Colombia.
2
Como producto de este proceso tambin fue elaborado un video profesional: Contribu-
ciones al trabajo por la paz. Fortalecimiento organizacional. Cordaid/ Synergia. Bogot
noviembre de 2006.
3
Anexo N. 1 Organizaciones sociales que participaron en el proceso de Fortalecimiento
Organizacional. Pg. 204.
10
Introduccin
lizado en noviembre de 2006 en Bogot con representantes de algunas ins-

tancias de cooperacin y organizaciones sociales colombianas4 . Se cierra el
libro con un captulo conclusivo del proceso vivido durante estos tres aos y
algunas perspectivas o proyecciones para consolidarlo en el prximo futuro.
Queremos reconocer y valorar tantos aportes y esfuerzos entusiastas y
comprometidos de organizaciones y personas que permitieron que este pro-
yecto avanzara hasta donde est hoy: El equipo que desde Synergia lider y
anim todo el proceso, a Cordaid e I/C Consult, organizaciones holandesas
que no solo aportaron tiempo, personas y recursos econmicos, sino que
enriquecieron la propuesta con las experiencias y aprendizajes de otros pa-
ses en conflicto. As mismo, a todas las personas y organizaciones que desde
sus diversas miradas y riquezas, permitieron que este proyecto tomara vida.
Los resultados que ha arrojado el proceso y que en buena parte con-
signamos en este libro, no constituyen un punto de llegada o punto fi-
nal; por el contrario, son un punto de partida que abre horizontes
esperanzadores a la construccin de una paz sostenible en Colombia,
labor que realizamos los colombianos y colombianas en medio de mlti-
ples dificultades. Es un sueo, un gran sueo que despierta y empuja las
iniciativas y granitos de arena de muchas personas y organizaciones para
avanzar, desde cada rincn del pas creativa y esperanzadoramente, ha-
cia la nueva Colombia que todos deseamos.
Esperamos que esta publicacin sea un aporte en este caminar.
Roberto de Mendoza Guzmn,

Director Synergia (1993- 2006)
4
Encuentro sobre Comprensiones del Conflicto promovido por Cordaid/Synergia, los
das 7 - 8 de noviembre de 2006.
11
Prlogo
El apoyo a los procesos de paz en diferentes pases del mundo por parte
de Cordaid, le ha permitido conocer las dificultades que afrontan las or-
ganizaciones copartes. En gran parte por la confrontacin con la violen-
cia directa, pero tambin, por el aislamiento, la polarizacin, el agota-
miento psicosocial, la represin y, a veces, por la falta de inspiracin en
momentos desesperados.
En los ltimos aos, Cordaid ha optado por cambiar su rol como
agencia financiadora de proyectos, para ser ms una agencia con relacio-
nes en el nivel organizacional e interinstitucional, con capacidad de brin-
dar un apoyo ms apropiado a sus copartes en la bsqueda por la paz.
En este contexto, nace el proyecto interinstitucional de paz en Colombia
con dos objetivos:
El primero, la construccin colectiva de compresiones de paz, en un pas
donde las comprensiones de la violencia se manifiestan mucho ms que las
de la paz y donde la polarizacin social y poltica no permite un gran espacio
para la creacin de comprensiones colectivas. El segundo, desarrollar una
metodologa de fortalecimiento organizacional, que facilite a las organiza-
ciones sociales avanzar en sus propios procesos organizacionales en contex-
tos de violencia directa e indirecta.
Los dos objetivos se encuentran interrelacionados, porque el fortaleci-
miento organizacional (FO), est en funcin de la misin institucional y sus
comprensiones de paz. Pero tambin, la redefinicin de la misin y com-
prensiones de paz, hacen parte de los procesos de FO.
La metodologa que se presenta en este libro, se ha construido desde la
prctica. El equipo de Synergia e I/C Consult, trabajaron con diferentes or-
ganizaciones en varias regiones de Colombia. El aporte de las personas y
organizaciones que participaron en el proceso, ha sido de mucha importan-
cia para alcanzar el resultado que se presenta en este libro. La participacin
13
de Cordaid en varios encuentros y talleres, as mismo, permiti evidenciar el
valor del mtodo desarrollado.
Cordaid agradece a todas las personas y organizaciones su confianza,
ideas, conocimientos, la inspiracin y energa que brindaron durante la cons-
truccin de este proceso creativo. La metodologa que aqu se presenta como
resultado es de Colombia, pero obviamente, tendr su valor en el mundo.
Cordaid asume la tarea de buscar diferentes formas para aplicar ampliamen-
te los conceptos desarrollados, en la esperanza de que puedan aportar
muchas iniciativas para el logro de la paz en el mundo
Nico van Leeuwen

Responsable de Cordaid para Colombia (2000-2006)
CAPTULO UNO
Las organizaciones sociales

y el contexto del conflicto en Colombia
Una mirada al conflicto interno
Histricamente reconocemos que Colombia es un pas con profundas des-

igualdades sociales y econmicas que marcan el desarrollo y establecen una
brecha entre quienes manejan los hilos del poder y quienes dependen de
sus decisiones para sobrevivir5 . As mismo, una larga historia de continuos
desplazamientos y migraciones caracteriza el desarrollo poltico y social debi-
do a la tensin que se genera entre espacios centrales efectivamente inte-
grados a la dinmica econmica y poltica de la nacin, y los espacios
perifricos, caracterizados por la marginalidad y la exclusin
Si bien el conflicto interno ha tenido diferentes nfasis y matices en la
dinmica de la historia del pas, destacamos cmo a partir de la dcada de
los ochenta se dan transformaciones profundas en su comprensin, muchas
de ellas marcadas por la crisis del modelo de acumulacin. A partir de ah, las
lecturas meramente econmicas del conflicto se amplan y permiten miradas
mucho ms amplias e incluyentes tanto de los diferentes actores sociales,
como de las dimensiones socio culturales.
Una transformacin significativa durante esta poca tiene que ver con
la crisis de gobernabilidad del Estado y la falta de legitimidad del rgimen
poltico. En la Constitucin Poltica aprobada por la Asamblea Constituyente
de 1991, nos reconocemos como un Estado social de derecho, descentraliza-
do, democrtico, pluralista y participativo, con una diversidad ecolgica,
5
En tanto el 10% ms rico de la poblacin concentra el 47% del ingreso, el 40% ms pobre
de la misma, slo alcanza el 8%. Las estadsticas y los estudios del Banco Mundial revelan
que, en 1999, ms de la mitad de los colombianos se encontraba bajo la lnea de pobreza y
un poco ms del 20% no lograba obtener el ingreso necesario para cubrir el costo de la
canasta bsica de alimentos, ya en lnea de indigencia.
16
Las organizaciones sociales y el contexto del conflicto en Colombia
cultural y de las estructuras econmicas y sociales. El paso de un Estado

interventor y centralista a un Estado regulador y descentralizado, visualiza
un cambio en las relaciones entre la sociedad y el Estado. La Constitucin
abre un amplio espacio para la Participacin Ciudadana, y permite iniciar un
proceso de modernizacin que promueve el despertar de la conciencia pol-
tica y crea un clima favorable en la poblacin para intervenir en la vida
pblica y en el ejercicio de sus derechos y deberes ciudadanos. Desde la
perspectiva del conflicto, la Constitucin del 91 se ha percibido como el
resultado de esfuerzos de negociacin, en la cual los movimientos cvicos y
populares tienen una amplia participacin. El proceso que desde entonces
se inicia, contribuye a la generacin de un ambiente de transformacin de
las estructuras sociales y econmicas.
No obstante estos cambios significativos, la dinmica del conflicto arma-
do6 y el narcotrfico7 han adquirido grandes proporciones. El espacio que
ocupan en la geografa nacional, la intimidacin y el control que ejercen
sobre el territorio afectan sensiblemente el desarrollo de iniciativas ciudada-
nas hacia la participacin democrtica y el pleno ejercicio de sus derechos.
La confrontacin armada entre paramilitares-guerrilla-ejrcito, coloca a la
poblacin civil en medio de la guerra y, en muchos casos, es considerada
objetivo militar. Vctimas de los enfrentamientos y amenazas, miles de cam-
pesinos, indgenas y negros abandonan sus tierras y cultivos, la guerra llega
a las ciudades y el desplazamiento forzado se constituye en uno de los ms
serios problemas sociales que enfrenta el pas a finales de los noventa8 .
La evolucin de la confrontacin armada en el nuevo milenio hay que
leerla desde el programa de gobierno del presidente Uribe Vlez (2002-2010)
6
Fundamentalmente con las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia, FARC y
las Autodefensas Unidas de Colombia, AUC. Las F ARC son la organizacin guerrillera
ms antigua de Colombia, tienen sus orgenes en 1964 y cuentan con ms de 64 Frentes
en todo el pas. Pretenden la toma del poder por la va armada. Los Paramilitares son
una organizacin armada de extrema derecha, avalada en sus inicios (1983) por el
narcotrfico y la complicidad de algunos estamentos militares. Actualmente se encuen-
tran en proceso de desmovilizacin.
7
De acuerdo con el ltimo informe de la O NDEP (Oficina de Drogas de los Estados
Unidos), Colombia provee el 90% de la coca y el 50% de la herona que se consume en el
mundo. Segn el informe de la Oficina de Drogas y Crimen de las Naciones Unidas y del
Sistema Integrado de Monitoreo de Cultivos Ilcitos, SIMCI (2006), hoy se producen en
Colombia el doble de toneladas mtricas de cocana que hace 10 aos.
8
Durante el primer semestre de 2005 se registraron - en promedio - 848 casos diarios
de desplazamiento forzado (A CNUR). El ao anterior esta cifra fue de 724 personas
desarraigadas. De esta manera, la cifra consolida un total aproximado de 153.463
vctimas de este delito durante el primer semestre de 2005, lo que representa un incre-
mento del quince por ciento con relacin al mismo perodo de 2004 cuando se registr el
desplazamiento de una poblacin estimada en 130.346 personas. (C ODHES, Agosto de
2005). Segn la Oficina del Alto Comisionado para los Refugiados (A CNUR), Colombia
ocupa el tercer puesto, despus del Congo y Sudn, entre los pases con mayor nmero
de personas en situacin de desarraigo.
17
que ha tenido, como eje de interpretacin de la situacin del pas, la amena-

za del terrorismo9 . Su poltica de seguridad democrtica orienta los esfuer-
zos a fortalecer la lucha contra el terrorismo y las drogas ilcitas. Esta inter-
pretacin contrasta con las Organizaciones de la Sociedad Civil que afirman
la condicin de Colombia como Estado Social de Derecho, quienes asumen
que en el pas hay una situacin de violencia y conflicto armado y consideran
la solucin poltica negociada como el instrumento idneo para acabar con
el conflicto armado, dentro de un marco legal que observe los principios de
verdad, justicia y reparacin, congruentes con las exigencias del derecho
internacional y vlidos para situaciones de conflictos armados internos10.
La dinmica del conflicto armado produce una crisis humanitaria crni-
ca y sostenida. Todos los actores comprometidos en el conflicto constituyen
una agresin a la poblacin civil y violan sistemticamente los Derechos Hu-
manos y el DIH. Para CODHES, ms all de las interpretaciones polticas, debe
quedar claro, ante la comunidad internacional y la opinin pblica nacional,
que en Colombia hay un conflicto armado interno, que este conflicto afecta
a la poblacin civil y que, respecto a las vctimas, existe un marco aplicable de
proteccin nacional e internacional11
El Informe sobre Desarrollo Humano de Naciones Unidas seala que el
conflicto armado se constituye en el principal obstculo para el desarrollo
humano de los colombianos pero, a su vez, para solucionar el conflicto ar-
mado se necesita desarrollo humano. Una salida integral y duradera del con-
flicto requiere dar opciones nuevas a todos los afectados, tanto a vctimas y
comunidades, como a los actores armados:
El conflicto produce miles de muertes prematuras cada ao

El conflicto impide que millones de nios y jvenes accedan a la
educacin
El conflicto destruye gran cantidad de activos productivos
El conflicto impide que la gente participe en la discusin y decisin de
los asuntos colectivos
Si bien la solucin al conflicto interno de nuestro pas pasa por la solu-

cin del conflicto armado, alcanzar la paz implica entender que sta es mu-
cho ms que la ausencia de guerra: incluye el desarrollo econmico, la justi-
9
Posicin que se toma a partir de los hechos ocurridos en Estados Unidos el once de
septiembre de 2001 y la lucha que emprende este pas contra el terrorismo. A partir de 2003,
el gobierno del presidente Uribe declara terroristas a las F ARC, a los Paramilitares y el ELN en
el 2004. No obstante, hay un debate con relacin al carcter poltico de las FARC y ELN al
definirse como organizaciones poltico-militares hacia la toma del poder, independiente-
mente de que realicen acciones que pueden ser consideradas terroristas.
10
Consenso de Organizaciones de la Sociedad Civil Colombiana reunidas en Cartagena
de Indias, Colombia, el dos de febrero de 2005.
11
CODHES , Informa. Boletn informativo de la consultora para los Derechos Humanos y
el desplazamiento. No.56, Bogot, primero de febrero de 2005.
18
cia social, la proteccin ambiental, la democratizacin, el desarme, el respe-

to a los derechos humanos y al Estado de derecho. Estar libre de cualquier
necesidad y de miedo, y lograr que las prximas generaciones hereden un
medio ambiente natural y saludable. Todos estos son objetivos
interrelacionados y fundamentan la esencia del ser humano12. Como bien
argumenta Jos Fernando Castro Caicedo, ex-defensor del pueblo, no po-
dr haber nunca paz sin democracia, sta no llegar sin desarrollo, ste no
lo tendremos sin justicia social y sta no existir sin la plena vigencia de los
derechos humanos.
En esta perspectiva, desde nuestra comprensin asumimos que si bien el
conflicto es una caracterstica fundamental de las sociedades modernas y
contemporneas13, en el caso colombiano y para el desarrollo del tema que
nos ocupa, nos acercamos a la comprensin del conflicto interno desde un
marco integral en el cual confluyen factores sociales, polticos, econmicos y
culturales, que mirados en su conjunto, nos hacen coincidir con la afirma-
cin de que el conflicto colombiano son muchos conflictos14 que se en-
cuentran an lejos de lograr soluciones pacficas, que permitan la construc-
cin de democracia y justicia social.
Las organizaciones sociales en el escenario del conflicto
En este contexto, en los ltimos veinte aos, empiezan a ganar espacio las
Organizaciones Sociales y ONG que desde diferentes iniciativas y en todos
los rincones del pas, trabajan para aportar a la transformacin pacfica del
escenario del conflicto. Si bien el mundo de las organizaciones es muy com-
plejo y en la prctica es difcil establecer la frontera con los movimientos
sociales, mucho ms complicado es intentar dar una definicin. Sin el nimo
de entrar en un debate, buscamos identificar en sus elementos generales
nuestras comprensiones.
De acuerdo con la caracterizacin que hace Mauricio Archila, los movi-
mientos sociales son aquellas acciones sociales colectivas, ms o menos per-
manentes, orientadas a enfrentar injusticias, desigualdades o exclusiones y
que tienden a ser propositivas en contextos histricos especficos. Estos se
caracterizan por emprender acciones ms de tipo reivindicativo, responden
a asociaciones voluntarias y constituyen una expresin organizada de la so-
ciedad civil15. A partir de esta visin, las ONG se consideran organizaciones
12 Hechos del callejn, No. 17, agosto de 2006.

13
Lus Alberto Restrepo desarrolla la idea desde la comprensin de la conflictividad en
todas las sociedades, sobre todo a partir del final de la guerra fra. Cfr. MOTTA, Cristina
(compiladora). tica y Conflicto. Lectura para una transicin democrtica. TM Editores,
Ediciones Uniandes, Bogot, febrero de 1992.
14 Informe Nacional de Desarrollo Humano. El Conflicto, callejn con salida. P NUD, Co-
lombia, 2003, p.16

15
ARCHILA, Mauricio. Vida y pasin y de los movimientos sociales en Colombia, en
19
de la sociedad civil, que buscan fortalecerse para llegar a ser interlocutoras

vlidas ante el Estado. Asimismo, desde algunas lecturas, se consideran mo-
vimientos sociales16.
Para nuestro trabajo, cuando hablamos de Organizaciones Sociales, las
entendemos en un sentido amplio, donde tambin situamos las ONG. En
este sentido, en cuanto organizaciones sociales, distinguimos dos tipos: 1)
Organizaciones de Base, conformadas por grupos sociales especficos (pro-
fesionales, campesinos, indgenas, negritudes, mujeres, jvenes, desplaza-
dos). Este tipo de organizaciones, por su misma especificidad, tienen un carc-
ter identitario y representativo y estn conformadas por voluntarios y/o profe-
sionales. Las asociaciones, organizaciones y redes de grupos especficos, pue-
den ser miembros de Organizaciones de Base. 2) Organizaciones Interme-
diarias, bsicamente conformadas por profesionales y orientadas hacia gru-
pos u Organizaciones de Base, consideradas como grupos meta de su inter-
vencin. Como tales, las Organizaciones Intermediarias no representan a los
grupos meta, sino que los asesoran, acompaan y prestan diferentes tipos
de servicios especializados. En este sentido, en muchos casos, contratan ser-
vicios profesionales independientes.
Desde los movimientos sociales, el conjunto de acciones que reivindican
implica apuestas polticas con un horizonte estratgico de largo alcance para
incidir en las causas que generan el conflicto. Las organizaciones sociales, en
tanto, buscan materializar algunas de estas apuestas polticas a travs del
desarrollo de procesos con poblaciones y comunidades especficas17. Unas y
otras, en el escenario de conflicto, se encuentran ante el desafo constante
de actuar y permanecer como organizacin y luchan para que su trabajo sea
reconocido como legtimo e importante para la sociedad.
Los movimientos sociales y las diferentes expresiones organizativas,
interactan en el escenario colombiano de manera dinmica y por lo mismo,
son afectadas por las transformaciones sociales y polticas. En la dcada del
setenta, los movimientos sociales venan de una larga trayectoria de reivindi-
caciones sociales con un alto grado de protagonismo de los movimientos
campesinos, obreros y estudiantiles, marcados por el anlisis del materialis-
Movimientos sociales, estado y democracia en Colombia. Edicin de Mauricio Archila y

Mauricio Pardo, Universidad Nacional de Colombia, Centro de Estudios Sociales, CES.
Instituto Colombiano de Antropologa e Historia, Incanh, Bogot, 2001, p.18. Para una
ampliacin sobre las organizaciones sociales, ONG y movimiento social, como expresiones de la
sociedad civil, consultar: Entrevistas a Irma Garcia y Jorge Rojas, en Aportes a la cooperacin
internacional en Colombia. SYNERGIA Fundacin para la Cooperacin, Bogot, 2003.
16
Aqu tenemos un problema no resuelto entre ONG y movimiento social. Pareciera que
las ONG no fuesen movimiento social, son como aparatos que estn all, con capacidad de
llevar proyectos, de expresarlos, pero no son capaces de estar en un engranaje social. ROJAS,
Jorge. Aportes a la cooperacin internacional en Colombia. Op. Cit. p.118.
17
En este sentido, tambin hay un debate respecto a la politizacin de las ONG y su
decisin de participar, para incidir no slo en las consecuencias del conflicto, sino tambin en
las causas que lo generan. Desde esta perspectiva se entiende la construccin de paz. Cfr.
R OJAS, Jorge, Ibdem.
20
mo histrico y las exigencias eco-
nmicas hacia transformaciones
estructurales. La aplicacin del
Estatuto de Seguridad (1978)
por parte del Estado y la ola
de represin que se desat,
ahog las protestas. El sur-
gimiento de nuevos actores
sociales, la constatacin de
una sociedad ms fragmen-
tada en los ochenta, unida
a la crisis del socialismo y la
modernidad a nivel mundial,
evidencian una profunda cri-
sis en la identidad de los mo-
vimientos sociales y en sus pre-
tensiones de alcanzar cambios
radicales. Los movimientos y
movilizaciones sociales adquieren di-
mensiones ms locales y regionales en
torno a demandas concretas: servicios p-
blicos, vivienda, tierra, vas de acceso, crditos,
transporte, salud. Los paros cvicos en los ochenta, sobresalen como las ex-
presiones ms significativas de protesta social.18
El cambio en la relacin estado sociedad, generado a partir de la Cons-
titucin del 91, constituye un debate continuo y dinmico al interior de las
organizaciones y su papel en la sociedad. Frente a la descentralizacin del
Estado, las dinmicas regionales cobran mayor importancia y con ellas la
reivindicacin del poder local, la participacin en la elaboracin de los pla-
nes de desarrollo locales y regionales y el sentido de pertenencia al territo-
rio, como centro de las demandas de los movimientos regionales. Las organi-
zaciones y movimientos se plantean nuevas preguntas, Deben suplir la ac-
cin del Estado? Criticarlo? Enfrentarlo? Construir alternativas?
La crisis abre paso a nuevos actores y expresiones sociales las cuales
constituyen una base organizativa que comprende desde organizaciones
locales y regionales, hasta la conformacin de redes, asambleas, movi-
mientos regionales y de carcter nacional. Las minoras tnicas (indgenas
y negritudes) que reclaman la afirmacin de la diferencia y los espacios
territoriales; los movimientos de mujeres y la reivindicacin de gnero; los
movimientos juveniles en bsqueda del reconocimiento de su palabra; las
federaciones de alcaldes y concejales; las movilizaciones por los derechos
humanos, por la paz, por los derechos de las vctimas del conflicto, por
18Una mayor ampliacin de este tema lo encontramos en A RCHILA, Mauricio, Op. Cit. y
en VARGAS, Alejo. Participacin social, planeacin y desarrollo regional. Bogot, 1994.
21
los secuestrados, por el derecho a un medio ambiente sano, por el ejercicio de

la sexualidad. A su vez, estas expresiones nos demuestran la importancia que
cobra la construccin de identidades en los actores colectivos, donde se destaca
una mayor sensibilidad hacia las diferencias de gnero y tnicas.
Lo que se est generando es una gran creatividad y nuevos liderazgos,
dice Jorge Rojas,
Por ejemplo, los cocaleros del Putumayo ya tienen su capacidad de interlocucin

en Europa y en Estados Unidos, sin necesidad de una mediacin () Pero tambin
est el modelo de las comunidades de paz o las organizaciones de resistencia a la
guerra. Desde las comunidades locales se muestra un mapa totalmente distinto
de organizacin, de movimientos sociales y de sociedad civil19 .
Los actores sociales que adquieren identidad en este escenario, gra-

dualmente se van posicionando como protagonistas fuertes en la esfera de
su intervencin en polticas pblicas hacia el logro de conquistas en espacios
territoriales y reivindicaciones propias de su carcter. Es el caso de las organi-
zaciones indgenas y negritudes; las asambleas constituyentes municipales y
departamentales; los movimientos de mujeres; las organizaciones de despla-
zados y las redes de organizaciones.
En palabras de Magdala Velsquez, delegada de las Organizaciones de
Mujeres al Consejo Nacional de Paz y de otras mujeres comprometidas en la
construccin de paz:
La sociedad civil, de la que formamos parte las mujeres, en sus variadas expresio-
nes organizativas de clase social, tnica, poltica, religiosa, cultural, regional y
generacional, en las actuales condiciones del conflicto armado colombiano, tie-
ne la necesidad de trabajar a profundidad mltiples aspectos para posicionarse
como interlocutora valida en el proceso de negociacin. Y as, desde esa
perspectiva, contribuir a la superacin de las dificultades que histricamente se
han presentado para lograr conversaciones fructferas conducentes a concertar
un proyecto de pas en el que sea posible la vida digna, el pleno disfrute y desarro-
llo de las posibilidades humanas de mujeres y hombres, con capacidad para vivir
en paz con los dems seres humanos y con la naturaleza.
() Como mujeres somos herederas, vctimas y en muchos aspectos coartfices
de una situacin que nos coloca en condiciones complejas para asumirnos en
este proceso de bsqueda de la paz, de la negociacin poltica del conflicto
armado y de la construccin colectiva de este proyecto de pas en el que desde la
diversidad, la diferencia y el conflicto, soamos colombianos y colombianas20.
() Las mujeres organizadas buscan hacer presencia en el plano poltico con
nuevos estilos e ideas para aportar a la construccin de una historia pacfica,
positiva y duradera que trate de superar la estigmatizacin de poblacin victimizada,
R OJAS, Jorge. Aportes a la cooperacin internacional en Colombia. Op. Cit. p.120.

19
V ELSQUEZ, Magdala. Reflexiones sobre el conflicto armado colombiano desde una

20
mirada feminista, en Mujeres, violencias y resistencias, en Otras Palabras. No. 8, Grupo

Mujer y Sociedad. Unibiblos, Bogot, 2001.
22
intentando ser parte activa de la solucin. () Le decimos al pas, al mundo, a los

actores del conflicto armado y al resto de la sociedad civil, que sin las mujeres
la paz no va y que con nosotras la paz ser posible y ms creativa21.
Jaime Rodrguez, Coordinador de la Constituyente de Nario manifiesta,
Hoy tenemos el conflicto que nos lleg de fuera y, la verdad, la sociedad nariense
no estaba preparada para afrontar un desplazamiento de las dimensiones que hoy
tenemos, con secuestros, confrontaciones permanentes, minado de campos y
caminos con fumigaciones en cada momento, con intervencin muy fuerte de
los militares y de los violentos del conflicto armado. En medio de esas circunstan-
cias la Constituyente de Nario ha sido, desde hace tres aos, una alterna-
tiva, una opcin para la sociedad nariense, para mostrar que los miem-
bros de la sociedad civil podemos construir vas distintas. Ese es mi llamado:
a que dejemos de estar a la defensiva y tomemos iniciativas para que, sin descui-
dar la defensa, entremos a la ofensiva buscando nuevos caminos de esperanzas
para esta Nacin donde son posibles, y adems se los merece porque ha sufrido la
violencia durante tantos aos22.
No obstante estas transformaciones y avances hacia la conquista de es-

pacios legales de participacin, el protagonismo de las organizaciones arma-
das y la confrontacin entre stas y el Estado, as como la degradacin de las
violencias, afectan directamente los movimientos y organizaciones sociales,
a sus dirigentes, y en general todos los procesos de organizacin social com-
prometidos directa o indirectamente en la bsqueda de alternativas pacfi-
cas a la transformacin del conflicto.
En la dinmica de la confrontacin armada, las organizaciones experi-
mentan un sentimiento de impotencia y dificultad ante el ejercicio de su
autonoma. Esta situacin se vive fundamentalmente en las regiones donde
el enfrentamiento es ms evidente, y con las organizaciones que asumen
una funcin pro-activa en la defensa de los DDHH y el DIH, lo cual las obliga
a buscar mecanismos de proteccin y cuidar con mayor atencin a sus miem-
bros. As lo reconoce el director del C INEP,
() La institucin, en el caso del conflicto, ya no puede darse el lujo de cometer

errores, ni de dejar miembros aislados, aparece claramente que si hay problemas
de coordinacin en los que nunca se ha atendido debidamente a los que no han
puesto una solucin definitiva y dijramos tcnica, va a ser una situacin de
vulnerabilidad en la institucin misma, y va a tener dificultades en ese choque.
Incluso ser destruida, porque la lucha armada afecta probablemente a cada uno
de los miembros de la institucin23.
21
MARTNEZ, Mara Eugenia y GONZLEZ, Gloria Helena. Mujeres y proceso de paz. Deseos
y realidades. Grupo Mujer y Sociedad, Ibdem. p.87
22
Entrevista a Jaime Rodrguez ex - coordinador de de la Asamblea Constituyente de Nario.
En Video - Clip Relaciones con el conflicto y las violencias. Proyecto contribuciones al trabajo de
paz en Colombia. Fundacin para la cooperacin Synergia. ICCO-Cordaid Consult (Holanda)
23
Entrevista al Padre Alejandro Angulo, S.J., Video Cit.
23
El aislamiento geogrfico, la desinformacin y las diferentes percepcio-

nes del conflicto que se dan desde el centro y la periferia hacen que las
organizaciones se sientan vulnerables y, en muchos casos, no encuentren
apoyos y solidaridades frente a situaciones extremas de confrontacin arma-
da, desplazamientos forzados de la poblacin, amenazas y paros armados,
entre otros. Esta afectacin, sin duda, ha obligado a las organizaciones a
establecer vnculos, organizarse en redes y buscar mecanismos que les per-
mitan apoyarse e intercambiar experiencias.
El miedo y la desconfianza, a su vez, se constituyen en un componente
que afecta la relacin de las organizaciones con la poblacin y con las insti-
tuciones, como ilustra Olga Luca Ramrez,
En la guerra lo que ms se lesiona son las confianzas. La desconfianza se instala,

as como el miedo que, adems, paraliza. Debemos trabajar dentro de las organi-
zaciones, todo el tiempo, cmo enfrentar el miedo, cmo no permitir que el
miedo nos lleve a la parlisis, a meternos debajo de la mesa, pero al mismo
tiempo, cmo preservar las organizaciones, movernos entre la accin pro-activa
y la proteccin. Nosotras tenemos un eslogan muy fuerte que dice: es mejor ser
con miedo que dejar de ser por miedo24
La inseguridad, tanto para permanecer en una regin determinada, como

para garantizar el desarrollo de procesos sostenibles de frente a las situacio-
nes de emergencia, produce incertidumbre al interior de la organizacin y
afecta la relacin con las agencias cooperantes. Por un lado, la institucin
debe cumplir los compromisos adquiridos con proyectos financiados respec-
to a la presentacin de resultados, pero por otro, se enfrenta a situaciones
de guerra que cambian el escenario en el que estos se desarrollan. Las orga-
nizaciones se encuentran con preguntas que deben resolver de inmediato:
Se responde a las necesidades urgentes de la poblacin? Se interrumpe el
proyecto, se abandona la regin? Cmo resolver las necesidades priorita-
rias de la poblacin en un momento determinado, sin perder de vista la
dinmica de los procesos que se vienen construyendo?
La tensin con el entorno de guerra genera, en muchos casos, crisis en
los liderazgos, inseguridades personales, miedo y estados intensos de estrs
con repercusiones en las dinmicas internas y en las relaciones, que si bien
en situaciones normales pueden darse, en un contexto de conflicto adquie-
ren dimensiones ms profundas. No siempre las organizaciones disponen de
mecanismos y apoyos para remediarlas.
Si bien la complejidad del conflicto interno y el riesgo al que continua-
mente se ven enfrentadas las organizaciones producen crisis institucionales,
tambin ha significado una apertura hacia nuevas formas organizacionales
frente a los retos que se plantean; bsqueda de mecanismos de proteccin
24
Entrevista a Olga Luca Ramrez, directora de la Corporacin Vamos Mujer, coordina-
dora nacional Ruta Pacfica. Video Cit.
24
y resistencia; exploracin de alternativas econmicas y de negociacin con

las agencias de cooperacin internacional; diseo de nuevos sistemas de
Planeacin, Seguimiento y Evaluacin. En este sentido, las dinmicas de re-
sistencia frente a la violencia estructural son muy representativas de las or-
ganizaciones de los pueblos indgenas.
As como nuestro pas es maravillosamente pluricultural, tambin nuestras inicia-

tivas civiles de paz son plurales y tambin nuestras resistencias. Por ejemplo, hay
unos procesos de resistencia civil que encuentro integrales, estos son los que
impulsan los pueblos indgenas, que inicialmente hacen procesos de resistencia a
la violencia estructural que les ha negado sus culturas, que ha negado su identi-
dad, su derecho a mantenerse como pueblos. Posteriormente, cuando el conflic-
to armado se expresa con intensidad en sus territorios, tambin es una resistencia
que se orienta hacia la defensa de la autonoma frente a todos los actores del
conflicto, y aqu quiero ser muy clara, es un ejercicio de resistencia no violenta
frente a todos y no implica que se est en oposicin directa con los actores No!
Sencillamente son comunidades que quieren hacer real su derecho a la paz, a no
ser parte del conflicto y a que los actores que han elegido otra opcin respeten sus
autoridades, su territorio y su autonoma como pueblo25.
Las organizaciones sociales y la cooperacin internacional
La presencia de la cooperacin internacional en Colombia -multilateral, bila-

teral y privada-, ha estado marcada histricamente, como en todos los pa-
ses receptores de cooperacin, por el lugar donde tiene su origen y por los
proyectos econmicos y polticos que le sirven de fundamento (). Hay un
amplio espectro de posturas que van desde la abierta intervencin, incluso
militar y poltica, hasta formas de solidaridad y compromiso que apuntan
directamente al fortalecimiento de los pueblos en su capacidad de construir
la democracia y asumir la defensa de sus derechos 26
En las ltimas dcadas, sobre todo al final de la guerra fra, se vienen
dando transformaciones profundas en la cooperacin que han significado
cambios en los enfoques de la intervencin, en las rutinas, las estructuras,
los procedimientos, las agendas. Las agencias hoy no son neutrales. Destaca-
mos entre otros: 1. La disminucin de fondos hacia los pases en vas de
desarrollo.27 2. Desplazamiento de recursos hacia los pases pobres y margi-
nales.28 3. El nfasis en el apoyo a la reconstruccin de los pases del este
europeo.29 4. El origen de los recursos para la cooperacin, cada vez ms
25
Entrevista a Esperanza Hernndez, directora Corporacin Depaz, Video Cit.
26
NORDGREN, Rikard. Desde la conquista hacia la cooperacin o la reconquista. Ponencia
Central del encuentro de Cooperacin Internacional, Cartagena, junio de 2003, en Aportes a
la cooperacin internacional en Colombia. Documentos, entrevistas, papers. Synergia. Fun-
dacin para la Cooperacin. Bogot.
27
Los pases del este europeo no se consideran dentro de esta categora. Colombia no es
considerado como un pas de pobreza extrema.
28
Fundamentalmente frica.
29
Esta ayuda es ms notoria con la inclusin de diez nuevos pases a la UE.
25
desde los gobiernos30. 5. La prioridad por las ayudas humanitarias a los pa-
ses que enfrentan conflictos internos.
Si bien, en trminos generales, la orientacin actual est encaminada
hacia el fortalecimiento de la sociedad civil desde referentes internacionales
como el desarrollo humano sostenible, los Derechos Humanos, la democra-
cia, y el impulso de libertades, como construcciones histricas de la sociedad
moderna, los hechos ocurridos el once de septiembre de 2001 en Estados
Unidos, al tiempo que significan un cambio en la geopoltica mundial, afec-
tan las polticas de cooperacin, evidencian y profundizan los cambios que
se venan dando. A partir de esta fecha, la preocupacin por la seguridad
nacional se ve bajo la amenaza del terrorismo internacional.
En el caso concreto de Colombia, las propuestas de solicitud de co-
operacin a la comunidad internacional presentadas por el gobierno, se
hacen desde la perspectiva del terrorismo por la accin de los grupos
armados fuera de la ley, principalmente las FARC y el narcotrfico31. En
tanto Estados Unidos le apuesta al Plan Colombia con un nfasis militaris-
ta como salida al conflicto colombiano, la Comunidad Europea propone
los Laboratorios de Paz. Esta lnea de cooperacin evidencia sus apuestas
polticas y constituye, en el fondo, la discusin entre las diferentes com-
prensiones frente al conflicto colombiano y las alternativas para el logro
de la paz32. Las organizaciones europeas de cooperacin al desarrollo
que confluyen en la Plataforma PODEC, ratifican que la cooperacin inter-
nacional hacia Colombia debera tener como hoja de ruta las Declaracio-
nes de Londres y Cartagena, suscritas entre otros- por los Estados de la
Unin Europea. A su vez afirman que Colombia, ms all de un panora-
ma de guerra y de crisis humanitaria, demanda una apuesta de coopera-
cin por el desarrollo y la democracia inclu yente. En tal sentido considera-
mos primordial que se intensifique la cooperacin a travs de las organiza-
ciones no gubernamentales tanto europeas como colombianas para garan-
tizar una cooperacin para el desarrollo, la paz y los Derechos Humanos33
30
En el caso de la Unin Europea, los gobiernos canalizan sus recursos cada vez ms a
travs de la CE.
31 Las polticas de cooperacin hacia el pas hay que entenderlas desde el programa de
desarrollo Hacia un estado Comunitario del presidente Uribe y sus propuestas de solicitud
de cooperacin a la comunidad internacional en el marco de las llamadas Mesas de donantes
de Londres y Cartagena. La Mesa de Londres se realiz con el apoyo del gobierno del Reino
Unido durante los das nueve y diez de julio de 2003. La Mesa de Cartagena, Colombia, en
febrero tres y cuatro de 2005.
32
No obstante est sobre el tapete el debate respecto a la efectividad del Plan Colombia
y su componente militar el llamado Plan Patriota. Respecto a los Laboratorios de Paz,
empiezan a plantearse cuestionamientos con relacin a si estos realmente tienen un enfoque
diferente al Plan Colombia y a la poltica militarista del gobierno colombiano. Si este progra-
ma es original de la Comunidad Europea o del gobierno colombiano.
33
PODEC , Plataforma de organizaciones europeas para del desarrollo. Carta enviada a
Rafael Gelabert Rotger, jefe de Unidad de la Comunidad Andina de Naciones. Bogot, 22 de
septiembre de 2006.
26
Las organizaciones sociales y ONG en Colombia necesitan el apoyo de la

comunidad internacional como aliados diversos y respetuosos que ayuden a
fortalecer la capacidad de nuestras instituciones y organizaciones sociales
para resolver el conflicto y construir la paz. Una cooperacin y solidaridad
que propicie espacios de construccin de propuestas polticas que contribu-
yan al fortalecimiento de la democracia. No obstante, en el marco de com-
prensin del conflicto interno colombiano se detecta, en las agencias de
cooperacin internacional, principalmente en las privadas y de origen mixto,
cansancio y desconcierto ante la prolongacin indefinida del conflicto y frente
al qu hacer a futuro. A su vez, por parte de las organizaciones sociales y
ONG hay dificultad para llegar a consensos que les permitan presentarse
ante la Cooperacin Internacional fortalecidas, con capacidad de negocia-
cin, capaces de salir de sus propios proyectos, con una agenda comn
hacia la construccin de una paz sostenible.
El fortalecimiento de las organizaciones, en esta perspectiva, es funda-
mental para la creacin de un pensamiento estratgico, que sin ceder en el
respeto a los Derechos Humanos, la defensa y fortalecimiento de la demo-
cracia, pueda convencer a la cooperacin de no caer en el sofisma del
humanitarismo, visin asistencialista que no resuelve el problema, y puede
terminar siendo funcional al conflicto, si no se logra una poltica de fondo
que busque la eliminacin de sus causas. En este orden de ideas, las organi-
zaciones deben desarrollar capacidades que les permitan persuadir, con ar-
gumentos vlidos a la cooperacin, que es posible lograr alternativas distin-
tas, fortaleciendo tejidos sociales, organizacin y movimiento social, poten-
ciando las iniciativas y los esfuerzos que se hacen desde las poblaciones y
comunidades locales, en funcin de resistir a la guerra y construir espacios
de participacin34.
En palabras de Nordgren, se hace entonces necesario fortalecer la
construccin de un sujeto de la sociedad civil, de sus expresiones sociales,
tanto regionales como nacionales, para que puedan jalonar a los diferen-
tes actores y sacar adelante una propuesta de convivencia democrtica,
donde el derecho a la paz, entre otros derechos, pueda ser posible en
ese pas35
Hacia una propuesta de Fortalecimiento Organizacional
Hoy, hablar en Colombia de las organizaciones sociales y cmo estn sintien-

do el conflicto, significa iniciar un camino hacia el reconocimiento del papel
que stas representan en la construccin de pas y los riesgos que asumen.
Constatar esta realidad, nos estimula para aportar al fortalecimiento de las
organizaciones con una metodologa especfica que contribuya a construir
34 GARCA, Irma y R OJAS, Jorge. En Aportes a la cooperacin internacional en Colombia.
Op. Cit. pp.53-61 y 111-126.

35
NORDGREN, Rikard. Op. Cit.
27
alternativas viables, crebles y generadoras de esperanza para la poblacin,

el Estado y la cooperacin internacional.
El apoyo al Fortalecimiento Organizacional (FO) empieza a hacerse sen-
tir en la medida que las organizaciones, en los escenarios de conflicto, re-
sienten sus efectos, tanto en las lecturas y comprensiones del contexto, como
en las dinmicas organizacionales, la salud mental y el agotamiento emocio-
nal de sus integrantes. Los diferentes grados de vulnerabilidad a los que
continuamente estn sometidas requieren de apoyos externos que contri-
buyan a superar las contingencias del medio. Algunas organizaciones socia-
les, por su misma especificidad como representantes de grupos sociales defi-
nidos, histricamente han sido estigmatizadas y han tenido que actuar en
un contexto de exclusin y amenazas. Esta situacin las ha llevado a con-
frontarse con el establecimiento y la institucionalidad a travs de prcticas
organizacionales reactivas que les han puesto una marca ligada, en muchos
casos, a lecturas ortodoxas del marxismo-leninismo, de la confrontacin ex-
trema-derecha versus extrema-izquierda, a la comprensin del conflicto,
entendido como terrorismo. Por otro lado, la guerrilla de las FARC cuestio-
na el costo social de la paz propuesta por estas organizaciones (ONG), por-
que las perciben como una manera de hacerle el juego a las propuestas del
establecimiento36. Desde estas lecturas, las organizaciones que asumen un
papel ms pro-activo en torno a la defensa de los derechos humanos, de la
democracia, el derecho a la vida, de las minoras tnicas, de la libertad de
expresin, son catalogadas en uno de estos extremos. Esta realidad ha con-
ducido a que algunas organizaciones prefieran aislarse para protegerse.
Los cambios que se vienen dando en las dinmicas organizacionales en
las ltimas dcadas, se manifiestan en replanteamientos ideolgicos con rela-
cin a su comprensin de la sociedad, de las estructuras sociales, de la rela-
cin con el Estado, de los modelos de desarrollo y del lugar que ocupan en
la sociedad civil. Podramos decir que las organizaciones sociales, hoy en
Colombia, estn viviendo cambios profundos en sus dinmicas organizacio-
nales y que estamos asistiendo a una toma de conciencia de esa realidad y al
planteamiento de nuevas construcciones. En muchos casos, las lecturas que
hacan las organizaciones no contribuan al anlisis interno frente al logro
de impactos y/o transformaciones del contexto. Se parta, quiz, de un an-
lisis poco objetivo en el cual se vea que afuera las cosas estaban mal, pero la
organizacin estaba bien. Ahora, cuando se constata que despus de
tantos aos la realidad no ha cambiado como se esperaba, uno de los
lugares comunes que se encuentra es la crtica a la organizacin por no
lograr impacto. Se empieza entonces a hacer una lectura desde el inte-
rior de la misma organizacin, orientado hacia la bsqueda de cambios
ms humildes y realistas.
36
URIBE RAMN, Graciela y F ERRO, Juan Guillermo. El Orden de la guerra. Las FARC -EP:
entre la organizacin y la poltica. CEJA , Bogot, 2002, p.130.
28
Ante la complejidad del contexto y las diferentes dinmicas del con-

flicto, las acciones que realizan las organizaciones no son suficientes para
dar una respuesta adecuada. En otros, las desborda el activismo, pues la
dinmica de lo urgente hacer perder de vista la dimensin estructural.
Destacamos, as mismo, cmo muchos de los cuestionamientos que hoy
se hacen, tienen que ver no slo con el contexto y la dinmica de conflic-
to, sino tambin con las transformaciones sociales e ideolgicas, los efec-
tos de la globalizacin, las exigencias de la cooperacin internacional y
las reformas impulsadas por la Constitucin. En este camino, las organi-
zaciones pueden llegar a distanciarse del Ser institucional que les da sen-
tido, se afectan las dinmicas internas, las relaciones humanas, las estruc-
turas, la toma de decisiones y el ejercicio del poder. Todo esto en su con-
junto, puede llegar a generar crisis de fondo que conducen a modificar
desde la misin institucional, hasta los programas, proyectos, las formas
de relacionarse, los sistemas de financiacin.
En cierto sentido, podramos decir que el conflicto ha contribuido a
que las organizaciones se repiensen desde una posicin ms exigente y
responsable respecto a su forma de intervencin y que la cultura
organizacional reconozca sus propias limitaciones. Se ha llegado a cam-
biar el carcter mesinico y utpico frente a su responsabilidad en la
sociedad y a plantearse que no son ellas las responsables de redimirla. Las
organizaciones se enfrentan ante el reto que significa buscar la supera-
cin de estos traumas a travs de formas ms creativas, ms flexibles,
menos dependientes, ms autnomas. En situaciones de conflicto, en-
contramos organizaciones que son capaces de transformar no slo la vio-
lencia, sino as mismas y su cultura, para no ser vctimas de sus propios
miedos. Trabajan en la construccin de equipos donde se den dinmicas
de confianza entre sus integrantes y buscan posicionarse con transparen-
cia en su entorno. Podramos decir que las organizaciones, si tienen
liderazgos, pueden desarrollar capacidades para hacer del conflicto y las
violencias un insumo que les permita crecer y lograr un mayor desarrollo
y posicionamiento de sus programas.
Las organizaciones llegan a momentos en los cuales tienen que tomar
decisiones muy serias con relacin a su forma organizativa y los nuevos retos
que deben asumir para interactuar en contextos de violencia, Qu hacer
para permanecer? Para ser fuente de esperanza? Se aceptan o cultivan las
diferencias? A partir de nuevas preguntas, desde lecturas ms realistas del
contexto y las transformaciones, es que cobra importancia el Fortalecimien-
to Organizacional. Es sta su razn de ser, apoyar a las organizaciones en sus
bsquedas y construir con ellas caminos hacia cambios internos y la proyec-
cin hacia la transformacin de la sociedad.
Los procesos de aprendizaje de Fortalecimiento Organizacional consti-
tuyen un signo de esperanza para las organizaciones y una estrategia de
supervivencia. Es mejor tener organizaciones menos ambiciosas en sus obje-
tivos, pero ms fortalecidas y cualificadas en su intervencin, rescatando la
29
importancia del individuo y la persona. En este sentido, se hace manifiesta la

necesidad de hacer una lectura de la organizacin hacia el cambio, como
productora de conocimiento.
Contribuir al Fortalecimiento Organizacional en contextos de conflic-
to se constituye en una responsabilidad tica, tanto para las organizacio-
nes, como para la cooperacin internacional. No es lo mismo apoyar or-
ganizaciones en contextos normales que en contextos de conflicto, de la
misma manera, las dinmicas de exigencia respecto a los resultados, im-
pactos y transformaciones, deben ser miradas desde una lectura atenta a
la dinmica del conflicto. El reto, en palabras de Alejandro Angulo significa,
Encontrar una forma organizativa que sea reconocida universalmente y que, por
consiguiente, pueda defenderse desde una perspectiva jurdica. Eso es ya un as-
pecto tcnico, pero junto a ese aspecto tcnico va tambin uno, que no es menos
tcnico pero que ya no mira los aspectos legales, sino la posibilidad de que esos
mdulos organizativos aceptados de manera convencional, se interioricen en
una forma tal que cada uno de los miembros de la organizacin comparta
afectivamente la visin, la misin y las estrategias de la organizacin. Porque
dadas las dificultades de los trabajos en el conflicto, que muchas veces requieren
respuestas inmediatas que no pueden ser trabajadas de modo sistemtico por
toda la organizacin, suponen una confianza bsica que implica prudencia de
cada uno de los miembros37.
Es en esta direccin que nos ubicamos al abordar el tema del Fortaleci-

miento Organizacional en contextos de conflicto. La propuesta que presen-
tamos de FO pretende ofrecer una mirada a partir de la experiencia de tra-
bajo con diferentes organizaciones y ONG:
Cmo las organizaciones en situaciones de conflicto piensan, reflexio-

nan, analizan y aprenden de la forma como interactan en los dife-
rentes escenarios en los cuales se mueven, para contribuir en la cons-
truccin de la paz y la transformacin del conflicto.
Cmo las organizaciones se piensan a futuro en trminos de viabilidad
y sostenibilidad de sus apuestas institucionales y de cambio social38.
Desde esta mirada ofrecemos algunos elementos de anlisis para la com-

prensin de la organizacin, el conflicto y las violencias, adems de los apor-
tes y sugerencias que, desde la prctica las organizaciones nos han sugerido.
As mismo, compartimos insumos metodolgicos y herramientas que pueden
ser tiles a las organizaciones en su proceso de leerse as mismas y buscar
alternativas para contribuir a la construccin de una paz sostenible en el
contexto especfico de Colombia como una voz de esperanza.
Entrevista al P. Alejandro Angulo, S.J., Director del Cinep. Video Cit.

37
P ROYECTO. Contribuciones al trabajo por la paz en Colombia. Synergia/Cordaid.

38
2004-2006.
30
CAPTULO DOS
Anlisis de las dinmicas organizativas

en contextos de conflicto y violencia:
Problemas y retos
31
Las posibilidades de transformacin del conflicto y la construccin de paz

dependen, en gran medida, de la fortaleza de las organizaciones que agen-
cian los cambios. Dados lo altos niveles de violencia asociados a la confronta-
cin armada, a la polarizacin poltica y la ruptura del tejido social que pre-
senta un contexto como el colombiano, resulta prioritario identificar y ana-
lizar comparativamente aquellos aspectos que han debilitado o que han
permitido a las organizaciones sostenerse y continuar haciendo su trabajo
en contextos tan adversos.
Este apartado hace, en primer lugar, una lectura analtica de la expe-
riencia de algunas organizaciones en cuanto a: los efectos que tiene el con-
flicto y las violencias en ellas y las respuestas que generan; las diferentes
maneras como las organizaciones comprenden sus contextos, imaginan los
cambios, y desde all se plantean unos determinados propsitos; las estrate-
gias y acciones para contribuir a transformar el contexto; y las estructuras,
maneras de ser y relaciones con el entorno.
Posteriormente se exploran algunas aproximaciones conceptuales y he-
rramientas de anlisis tomadas de la literatura reciente sobre conflicto, vio-
lencia, organizacin, sociedad y cambio social, las cuales constituyen un marco
para el anlisis, particularmente en referencia a dos campos: el desarrollo
organizacional y la construccin de la paz. De igual manera, se retoman
diferentes reflexiones que sobre estos temas se desarrollaron, a lo largo de
tres aos, durante entrevistas, reuniones y sesiones de trabajo con diferen-
tes organizaciones.39
Finalmente, a partir de la experiencia de las organizaciones y de los ele-
mentos conceptuales se plantean unas hiptesis acerca de lo que implica
desarrollar procesos de Fortalecimiento Organizacional en contextos de con-
flicto y violencias, todo ello en la perspectiva del fortalecimiento de la socie-
dad civil para la paz.
39
Se resaltan los encuentros de reflexin iniciales con la corporacin AVRE, el Equipo Inter
- institucional de Paz, Las organizaciones copartes de Cordaid y las reflexiones internas
realizadas por el equipo de Synergia.
32
Anlisis de las dinmicas organizativas en contextos de conflicto y violencia
La organizacin en contextos de conflicto y violencias:

el punto de partida
Las organizaciones que actan en contextos de alta conflictividad y ml-

tiples violencias son afectadas de mltiples formas y en diferentes gra-
dos; estas organizaciones desarrollan, en mayor o menor medida, estra-
tegias de fortalecimiento para afrontar estas situaciones. Sin embargo,
es evidente que no todas las estrategias constituyen respuestas adecua-
das o efectivas ante las dinmicas del contexto; de hecho, durante mu-
chos aos el fortalecimiento organizativo se asumi desde una nocin de
seguridad, dirigida exclusivamente a contener, evitar o mitigar los efec-
tos de las violencias presentes en el contexto; es decir desde una nocin
defensiva y reactiva.
Las organizaciones en las que predomin esta visin han ido recono-
ciendo paulatinamente sus limitaciones, no slo en cuanto a las medidas de
fortalecimiento que implementan, sino tambin en cuanto a las comprensio-
nes que tienen de la organizacin y el cambio social. El fortalecimiento se ha
reducido en muchos casos a proveerse de una especie de coraza que pro-
tege el cuerpo organizativo de los peligros del exterior a travs de medidas
de contencin y blindaje40; en algunos casos estas medidas no slo no han
sido efectivas sino que paradjicamente han generado el efecto contrario
pues han llevado a la organizacin al aislamiento y la atomizacin. Si bien la
proteccin es una de las posibles dimensiones del fortalecimiento, no abarca
la complejidad de dimensiones de la organizacin, ni de los procesos y rela-
ciones que esta establece con el entorno.
Una comprensin amplia de la organizacin nos plantea que su vulnera-
bilidad puede situarse en mltiples aspectos: en las formas de analizar el
contexto, en las estructuras, en la cultura de sus miembros, entre otros. En
este sentido, podemos afirmar que el fortalecimiento es mucho ms que la
contencin de agresiones externas, y que este se amplia a todas y cada una
de las dimensiones y procesos que la constituyen.
De lo anterior se desprende entonces la necesidad de tener lecturas de
la organizacin cada vez ms profundas y consecuentes con su complejidad;
lecturas que nos permitan comprender el universo de afectaciones y posibi-
lidades de respuesta en diferentes niveles.
En una primera exploracin acerca de los efectos que tiene el contexto
sobre las organizaciones41, y de las principales respuestas que stas generan
para afrontarlos, hemos utilizado una metodologa diagnstica que aborda
40 En algunos casos, lderes de organizaciones civiles que trabajan por la paz utilizan
palabras del argot militar para describir sus procesos.

41
Entrevitas realizadas a diferentes organizaciones: CINEP, Programa por la Paz, Corporacin
de Desarrollo Solidario, Red Nacional de Mujeres, ILSA, Comunidades Campesinas de Ortega.
33
simultneamente diferentes componentes, procesos y dimensiones de la or-

ganizacin: el ECO - Organizacional42.
Esta metodologa se fundamenta en un modelo de comprensin inte-

gral de la organizacin (ver grfico 1); este modelo plantea inicialmente una
mirada desde diferentes componentes que la definen:
Visin: Se refiere a la manera de ver el mundo y de entender el cambio:

formas de ver la realidad, sueos, ideas acerca del futuro y de cmo
realizar transformaciones.
Programas: conjunto de haceres estructurados y organizados que se des-
pliegan para realizar la visin, intervenir en la realidad y generar cambios.
Personas - cultura: se refiere a la accin de las personas para realizar los
planes y programas; ellas comparten ideas, valores, maneras de hacer,
es decir, una identidad. Las personas son el centro de la organizacin,
desde ellas se construyen los proyectos colectivos, ellas definen los con-
tenidos ticos que orientan el quehacer de la organizacin.
Estructura: este componente se refiere a la forma organizativa que asu-
men las personas para adelantar sus acciones y que corresponde a la cultu-
ra y la visin. Es la manera sistmica de organizar las diferentes competen-
cias, funciones y roles de las personas para llevar a cabo la visin.
Procedimientos: son los acuerdos sobre las mejores formas de hacer y
relacionarse, de sobrellevar la dinmica cotidiana de la organizacin.
El scan o ecografa, como tambin se le denomina al ECO - organizacional,

busca que las organizaciones, a travs de un cuestionario de preguntas, identi-
fique de manera colectiva y concertadamente sus dinmicas43.
De manera simultnea la metodologa permite un anlisis de la orga-
nizacin a partir de cuatro procesos bsicos (ver grfico 2 - con numeral):
Ser: el proceso del ser es el que crea cultura a lo largo del tiempo y
genera identidad; comprende los componentes: estructura, personas/
cultura y procedimientos. En la medida en que existen visiones e ideas
compartidas, un estilo de hacer, unas maneras caractersticas de ser, un
ambiente, un determinado tipo de interacciones, la organizacin va sien-
do de una determinada manera; es decir, va creando una imagen, iden-
tificndose y proyectndose en el entorno.
Pensar y Aprender: es el proceso a travs del cual la visin es dinmica,
cambiante, y en esa medida permite que se renueven y ajusten los progra-
42
Modelo propuesto por Fulco van Deventer. IC Consult, Understanding Networks,
Fulco van Deventer, www.gppac.org/documents/GPPAC/Research/Role of_CS_in_CP/
Issue_paper_on_Networking_Oct _2004.doc
43 Ver descripcin de herramienta metodolgica de aplicacin del Eco Organizacional en el
captulo V. pg. 111.
34
mas, los procedimientos, las estructuras e incluso la cultura. El pensa-

miento / aprendizaje se refiere al anlisis de la experiencia prctica que
se despliega en los programas o proyectos, dispuesta y redefinida para
generar cambios.
Hacer: es el proceso que desarrolla los programas, busca los resulta dos,
implica planeacin, seguimiento-monitoreo, evaluacin. Es el proceso que
realiza lo que se piensa y a partir del cual se modifican las ideas.
Vincular: este proceso define el sistema de relaciones con otros en el
entorno. Se realiza a travs de la ejecucin de los programas y de las
personas que a travs de sus acciones se comunica con el entorno. Es el
puente entre la organizacin y el entorno.
A partir del modelo de comprensin integral y sistmica de la organiza-

cin, se ha realizado un primer diagnstico de organizaciones en contextos
de conflicto y violencias, y se ha desarrollado posteriormente la propuesta
de fortalecimiento organizacional.
En el modelo est implcita la nocin de malabarismo; esta plantea que
una organizacin se desarrolla simultneamente en sus cinco componentes,
todos ellos interdependientes, lo cual expresa el carcter dinmico del siste-
ma. La interaccin entre estos componentes genera, en el tiempo, unos
procesos organizacionales que se dan en la interaccin con el contexto.
Grfico 1: EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACION - MALABARISMO
35
En la aproximacin a estos componentes y procesos podemos ver si una

organizacin es fuerte o vulnerable. As, por ejemplo, una organizacin es
dbil en su hacer, no slo porque hay fallas en el componente de programas
y acciones, sino porque hay desequilibrios en sus componentes o
inconsistencias en la interaccin de estos con respecto al contexto; es decir,
porque tiene una visin limitada del contexto, lo cual presenta un efecto
directo sobre los fines que se ha propuesto al organizacin y, por ende,
sobre el planteamiento de las estrategias que orientan los programas. Pue-
de ser, tambin, que la cultura organizacional conlleve a procedimientos
dbiles (poca capacidad en la toma de decisiones, mecanismos poco claros
de representatividad) y ello incida en una inadecuada formulacin de los
programas o en la poca efectividad en las acciones de la organizacin.
Finalmente la metodologa diagnstica permite hacer una lectura de la
organizacin desde dos dimensiones profundas que se conjugan en la vida
de una organizacin (ver grfico 1):
Dimensin espiritual: (eje vertical) lo intangible; el pensamiento, los valo-

res, la cultura.
Dimensin tcnica: (eje horizontal) es el cuerpo para hacer las cosas; las
estructuras, los programas y los procedimientos.
Grfico 2: LOS CUATRO PROCESOS ORGANIZACIONALES PUESTOS EN EL

MODELO MALABARISMO
36
A partir de la metodologa diagnstica basada en este modelo de com-

prensin de la organizacin, se ha realizado una primera exploracin acerca
de los efectos del conflicto y las violencias en las organizaciones y las res-
puestas generadas por ellas44. Los resultados de esta primera exploracin,
que presentamos a continuacin, nos han servido de punto de partida para
el posterior anlisis y formulacin de la propuesta de fortalecimiento.
Hemos tomado cuatro aspectos en los cuales se concentran las mayores
afectaciones por el conflicto y las violencias; en cada uno de ellos describire-
mos los principales efectos sobre la organizacin y la manera como las orga-
nizaciones los afrontan:
Las personas y sus proyectos de vida
En un contexto de violencias y conflicto prolongado las personas estn

expuestas a diferentes riesgos y amenazas que comprometen su integridad
fsica y psicolgica. Los hechos de violencia en el entorno donde se desen-
vuelve la organizacin tienen un efecto directo sobre ella en la medida en
que sus miembros sufren estrs, insatisfaccin, sensacin constante de peli-
gro e inseguridad, desconfianza en las relaciones, miedo, rabia o dolor.
Los riesgos permanentes y las sensaciones descritas tienen un efecto
que est ms all de la organizacin, y puede llegar a alcanzar la vida fami-
liar y social de las personas; es por ello que uno de los efectos ms notables
es el afianzamiento de comportamientos defensivos y reactivos de las perso-
nas ante la violencia, por otra parte se desencadena un cuestionamiento
personal acerca de sus capacidades y posibilidades para afrontar situaciones
de peligro y amenaza. Podra decirse que las personas llegan incluso a re-
plantear sus proyectos de vida en relacin con la organizacin.
Ante estas situaciones las personas recurren a la organizacin para que
atienda sus necesidades de seguridad; la organizacin por lo general des-
pliega una serie de acciones tendientes a garantizar la estabilidad del equi-
po: bsqueda de apoyo y desarrollo de estrategias de proteccin (manuales
de seguridad fsica); atencin y prevencin psicolgica; acompaamiento
espiritual; consolidacin de lazos y vnculos entre los miembros de la organi-
zacin (actividades de descanso, distensin), bsqueda de acompaamiento
con organizaciones pares (hermandad, encuentros); bsqueda de protec-
cin de organismos internacionales.
La visin de la organizacin, sus lecturas del contexto

y perspectivas de cambio
Para la organizacin que acta en contexto de conflicto y violencias,

este es visto como fuente de amenaza permanente, como una realidad a
44
Para este primer anlisis slo se han tomado los cuatro aspectos organizativos que en
el diagnstico han resultado ms significativos.
37
veces inabordable pues requiere cambios profundos en todos los mbitos.

Por otra parte, existe la percepcin de que en ese contexto estn en lucha
dos bandos claramente identificados y que la organizacin se encuentra en
uno de ellos. la mirada bipolar del conflicto, es decir de que existen dos
fuerzas en confrontacin, afianza la idea de que la organizacin lucha con-
tra fuerzas externas que la amenazan, llegando en ocasiones a definirse
abiertamente por alguno de los bandos en pugna.
Por otra parte, en algunos casos, la lectura de los hechos de violencia se
centra en la expresin emotiva de rechazo y condena, que no trasciende al
anlisis y comprensin de factores profundos que la sustentan; en este sen-
tido quedan en evidencia vacos en cuanto a las lecturas del conflicto y las
dinmicas de la violencia: no existen espacios y tiempos adecuados para el
anlisis o se recurre a fuentes parcializadas o sesgadas.
Otro aspecto relevante es que, ante la escalada de las violencias, la or-
ganizacin puede llegar a leerse a s misma como incapaz, con lo cual se
cierran sus posibilidades de generar transformaciones; en algunos casos la
impotencia ante las dinmicas destructivas del entorno llega a cuestionar los
fundamentos y propsitos mismos de la organizacin. Otro de los efectos
inmediatos de la violencia en el contexto de la organizacin es la incertidum-
bre ante el futuro, esto hace que la organizacin se sienta insegura en las
acciones que realiza.
Ante estos efectos, las organizaciones despliegan estrategias de an-
lisis y comprensin del contexto, abriendo nuevos espacios de reflexin o
afianzando los que ya existen; las organizaciones se ven avocadas a reali-
zar procesos de sistematizacin y aprendizaje en cuanto a los avances
que ha hecho y a los logros obtenidos en el pasado, como forma de
afianzar sus procesos. Tambin se despliegan acciones continuas de an-
lisis de la realidad que exigen as mismo comprensiones y visiones ms
amplias acerca de los fenmenos que se esconden tras las dinmicas de la
violencia. Uno de los anlisis que se realiza con mayor frecuencia es el de
las posiciones de la organizacin frente a los actores en confrontacin;
en este anlisis aparece como central la reflexin en torno a la coheren-
cia entre los principios ticos y los fines que se persiguen, al igual que
reflexiones sobre la pertinencia de los propsitos y las estrategias que
despliegan en el contexto.
El quehacer, las estructuras y procedimientos
Las organizaciones sufren cambios repentinos y permanentes en los pro-

gramas y proyectos debido a la variabilidad de las condiciones del contexto;
esto sucede particularmente en zonas donde existe presencia de grupos ar-
mados que buscan control del territorio. Otro aspecto que puede quedar
en evidencia en las organizaciones es la inexistencia de procedimientos ade-
cuados para afrontar situaciones de riesgo que afectan el buen desarrollo
de las actividades planteadas en los programas y proyectos; existe una per-
38
manente zozobra ante posibilidad de hechos de violencia que afecten las
actividades programadas. Aparece tambin con mucha relevancia la preocu-
pacin por la sostenibilidad en trminos de recursos; esta preocupacin est
relacionada con la imposibilidad de mostrar los resultados esperados a los
organismos que financian, al igual que con la poca capacidad para redefinir
prioridades y reorientar las acciones.
Ante estos efectos las organizaciones se han visto impulsadas a una
reflexin sobre la vulnerabilidad de los programas, la falibilidad de las
estrategias y las imposibilidades de realizacin de sus actividades. Surge
la necesidad de desarrollar estrategias de adaptacin a cambios repenti-
nos e incorporar en las planeaciones un margen amplio de flexibilidad;
por otra parte, se exigen anlisis ms profundos sobre el tipo de acciones
que se deben realizar para afrontar las dinmicas del contexto sin perder
la perspectiva y propsitos institucionales; esto ha llevado en ocasiones a
cambios en los fines, dependiendo de las prioridades del contexto. Final-
mente se da un reforzamiento de los procedimientos, particularmente
los que tienen que ver con la proteccin, y se atiende ms el desarrollo
de estrategias para garantizar las condiciones de realizacin de las accio-
nes y programas.
Las relaciones y vnculos
En un contexto de alta conflictividad y mltiples violencias los procesos

comunicativos de la organizacin se restringen y complican. Las relaciones
de la organizacin se revisan de acuerdo con las opciones polticas ms o
menos cercanas a las de la organizacin; se da una mayor atencin a las
conveniencias o inconveniencias de ciertas relaciones y vnculos. Es posible
tambin que se rompan o debiliten las relaciones con sectores y organizacio-
nes del contexto que no comparten los propsitos de la organizacin, pro-
vocando as mayor aislamiento y hermetismo. Un situacin crtica en las rela-
ciones y vnculos de la organizacin se presenta cuando esta es sealada o
estigmatizada por alguno de los bandos en confrontacin, lo cual genera
ambientes de extrema inseguridad y bloque los procesos.
Ante estos efectos las organizaciones han desplegado estrategias para
fortalecer el sistema de redes con organizaciones afines: alianzas, hermana-
39
mientos, uniones temporales, acompaamientos. Se busca la ampliacin del

sistema de relaciones de tal manera que sirva de sostenimiento y soporte; en
estos esfuerzos podemos ver la bsqueda de lazos con los sectores de in-
fluencia ms cercanos.
Esta primera caracterizacin de los efectos de las violencias y el con-
flicto en las organizaciones, as como de las respuestas que estas gene-
ran, nos permite intentar un primer anlisis de la problemtica, el cual se
desarrolla a continuacin.
El efecto desestructurante del tejido humano

de la organizacin
Ante una escalada de las violencias las organizaciones deben cuidar a sus
miembros y para ello acuden a medidas de proteccin que las hagan menos
vulnerables. En general, las organizaciones toman medidas para proteger la
integridad fsica de sus integrantes, hasta donde les es posible, a travs de
protocolos de seguridad, aumento de las restricciones ante situaciones de
riesgo, bsqueda de proteccin por parte de las autoridades del gobierno u
otros organismos internacionales.
Sin embargo, existe tambin otro tipo de afectaciones que son ms
difciles de ver y afrontar. Se trata de la carga emocional que representa la
vivencia cotidiana y permanente de hechos de violencia que suceden en el
entorno lejano y cercano45. Para quienes desarrollan sus actividades en con-
textos de confrontacin armada por ejemplo, la proximidad de los hechos
que afectan a personas y comunidades con las cuales trabajan, produce un
conjunto de efectos psico-emocionales que diezman sus capacidades y des-
empeo. Ante estas afectaciones las organizaciones han buscado apoyo,
acompaamiento psicosocial, y han desarrollado pequeos procesos de re-
paracin en quienes han sido afectados directamente; pero la superacin
de los traumas psquicos generados por la violencia no slo requiere de
procesos sostenidos de tratamiento, sino tambin que desaparezca la fuen-
te que genera esos traumas, es decir, mientras exista la amenaza y el riesgo,
es muy difcil superar y sanar los efectos.
Un aspecto que resulta interesante es que los esfuerzos realizados
por algunas organizaciones, en cuanto a la proteccin de la integridad
fsica y psicolgica de sus integrantes, asume un carcter de defensa
ante las agresiones de un actor armado; se trata de resistir, protegerse o
blindarse -como algunas lo expresan- ante los ataques de poderes
hegemnicos armados que buscan el control de las organizaciones a tra-
vs de la intimidacin y el terror.
La Corporacin AVRE ha hecho una caracterizacin profunda sobre el agotamiento

45
emocional que sufren las personas que trabajan con las realidades de violacin de Derechos
Humanos en contextos de guerra.
40
En el ltimo quinquenio, particularmente las organizaciones que reali-

zaban esfuerzos tendientes a la paz y a la promocin de los Derechos Huma-
nos se vieron afectadas por la escalada de la guerra y la polarizacin social.
El cierre de espacios para la bsqueda de salidas negociadas a los conflictos
y el afianzamiento de la guerra como alternativa, desencaden una serie de
sealamientos a quienes propendan por salidas no-violentas: hablar de
paz se convirti en un asunto riesgoso y condujo al sealamiento por parte
de sectores proclives a la guerra46
En esta comprensin las medidas de proteccin a la integridad fsica y
psicolgica tomaron un tinte ideolgico-poltico ligado al desarrollo mismo
de la confrontacin. Las acciones que impulsaron las organizaciones se des-
criban mayormente como acciones de resistencia, en algunos casos frente a
cualquiera de los actores en confrontacin, y en otros casos, como una es-
trategia clara de oposicin a uno u otro actor armado. Algo que ilustra esta
situacin es que no puede decirse estrictamente que las acciones de repara-
cin, proteccin y prevencin frente al secuestro, por ejemplo, sean consi-
deradas estrategias de resistencia, ni tampoco que las medidas para dete-
ner el desplazamiento forzado de poblacin sean parte de una estrategia
de seguridad. Esto se debe, en alguna medida, a que particularmente las
organizaciones que buscan la transformacin del conflicto y que han sido
crticas con el concepto de seguridad hegemnico, han recurrido al concep-
to de resistencia como forma de englobar un conjunto de posiciones y ac-
ciones polticas diferenciadas.
Otro aspecto identificado como efecto del contexto sobre las personas,
tiene que ver con los lmites de la organizacin para proteger a sus miembros. Si
bien sta implementa medidas para disminuir la vulnerabilidad, queda sugerida
la idea de que las personas asumen un nivel de riesgo en la realizacin de su
trabajo; es parte de su opcin de vida estar vinculados a estas organizaciones. El
punto problemtico es que, en muchos casos, dependiendo de los niveles de
intensidad de las violencias en el contexto, las organizaciones no alcanzan a
brindar toda la proteccin que requieren las personas. Es posible, entonces,
que se presenten diferencias de criterio sobre cmo enfrentar determinadas
situaciones, diferencias que estaran estrechamente relacionadas con las mane-
ras como cada uno de los miembros se sita frente a las violencias y el conflicto,
y por supuesto con las capacidades de las organizaciones para asumir los riesgos
que puede generar el trabajo en dichos contextos.
Comprensiones limitadas de la realidad conflictiva, visiones

de cambio y rol de la organizacin
Las comprensiones que tiene la organizacin acerca del conflicto, las violen-
cias y la construccin de paz, determinan las posibilidades de sostenibilidad
46
Entrevista realizada a Juan Carlos Henao, Director (E) del Programa por la Paz / Compa-
a de Jess 2005.
41
y continuidad, no slo de sus propsitos y programas, sino de toda la orga-

nizacin.
Esta afirmacin se sustenta en el hecho que es posible ver cmo organi-
zaciones que han tenido posturas de menos confrontacin frente a los sec-
tores radicales, han tenido menores dificultades en el momento de escalada
de violencia. Esto da a entender que la manera como la organizacin carac-
teriza el conflicto (actores e intereses en juego) y toma posicin frente a
ellos (contradictores o aliados) est determinando su posicin y, por tanto,
un lugar de mayor o menor vulnerabilidad en el contexto de conflicto.
De igual manera resulta relevante la manera como define lo que est en
juego en el conflicto, las posibles salidas, as como su situacin en el contex-
to; es decir, si sta se inclina hacia uno u otro lado de las partes en confron-
tacin, o si se plantea con un papel neutral diferenciado dentro de la din-
mica del conflicto. La organizacin define una identidad y desde ella se rela-
ciona en el contexto, a la vez que su postura va definiendo una identidad
ante los actores que se desenvuelven en el contexto. En este sentido, llaman
la atencin algunas experiencias organizativas que se distancian de unos y
otros actores en confrontacin, de posturas extremas y de la violencia como
tal, buscando plantear visiones integradoras respecto al futuro, visiones en
las cuales se conjugan los diferentes intereses en confrontacin.
Como sealbamos al inicio del apartado, hablamos aqu de organi-
zaciones que quieren transformar directamente la realidad conflictiva, y
ello plantea un tipo particular de intervencin y de accin, as como unas
maneras particulares de organizacin. En esta intervencin resulta rele-
vante la posicin de la organizacin respecto de los intereses en juego y
de los actores del conflicto. En la mayora de las experiencias podemos
constatar que las organizaciones se sitan como vctimas o como uno de
los lados de la confrontacin, en la medida en que sus programas resul-
tan opuestos a actores que se consideran generadores del conflicto o
que ejercen la violencia47.
Lo anterior plantea una reflexin sobre la manera como la organizacin
define su accin. La nocin de confrontacin o lucha en una realidad
conflictiva (nocin muy utilizada por algunas organizaciones) supone que
existe un contradictor y algo que est en juego, por supuesto tambin supo-
ne formas de llevar a cabo la confrontacin. En este punto, y refirindonos
a las realidades de conflicto y violencia, se abre una pregunta sobre la vio-
lencia como mtodo para enfrentar los conflictos48. Al respecto podramos
sealar que, cada vez ms, las organizaciones reconocen la necesidad de
clarificar sus posturas frente a la violencia, sin abandonar sus pretensiones
de cambio de realidades injustas y sin renunciar al debate poltico.
47
Por ejemplo, las constantes referencias al Estado como contradictor, en la lucha por la justicia
social.
48 Tuvimos que revisar las maneras de relacionarnos con la institucionalidad del Estado, con los
organismos de seguridad. Entrevista a Bernardo Botero, miembro de CINEP. Bogot 2005.
42
Incertidumbre e inestabilidad de los programas, las

estructuras y procedimientos de la organizacin
En este aspecto vemos que se pone a prueba la capacidad de la organiza-

cin de adaptarse a un contexto cambiante y generar estrategias que sean
susceptibles de reorientacin sin que generen mayores trastornos. Cuando
la violencia afecta directamente el desarrollo de las acciones y actividades, el
conjunto de los planes y programas sufre modificaciones. Esta situacin cho-
ca con la idea de mantener sistemas muy estructurados de planeacin o con
las exigencias que, por ejemplo, hacen las agencias de cooperacin en trmi-
nos de resultados y cambios en perodos de tiempo determinados. De esta
manera, es posible que una organizacin, de acuerdo con los cambios de
contexto, llegue a replantear no slo los propsitos de sus programas, sino
tambin los fines mismos de la organizacin49. Particularmente esto es deli-
cado ya que una organizacin que entra a una fase de reorientacin, pierde
capacidad de accin y puede ser ms vulnerable. En algunos casos, cuando
el contexto ha sido extremadamente complejo, la organizacin puede termi-
nar perdiendo el horizonte de accin y entrar en crisis hasta que llega a
redefinir sus propsitos y su razn de ser.
Un efecto de los cambios en los programas, dados los movimientos del
contexto, es evidentemente la sostenibilidad de los propsitos con que fue-
ron planteados. Esto se traduce en una reformulacin de los marcos y con-
venios con quienes financian y apoyan. En este punto, la situacin de con-
flicto y violencia ha hecho, por ejemplo, que los organismos de cooperacin
y las organizaciones, a pesar de los grandes esfuerzos de planeacin a travs
de sistemas sofisticados, tengan que reconsiderar sus expectativas de inci-
dencia, moderar sus pretensiones respecto a los resultados y dar un peso
significativo a las dinmicas inestables y a los efectos de las violencias. Esto
ha significado, a su vez, que las organizaciones, as como los organismos de
cooperacin y apoyo, tengan que realizar anlisis ms profundos sobre las
mejores estrategias para realizar sus propsitos. Es posible plantear que esta
situacin haya provocado reorientaciones importantes por parte de los or-
ganismos de cooperacin y apoyo, en cuanto a la cantidad, tipo de recursos
y apoyo canalizado a travs de las organizaciones.
En general lo que se observa es que el contexto exige mucha flexibilidad
en los programas segn los niveles de conflicto y violencia. La flexibilidad se
refiere a una conciencia clara de los posibles escenarios y cambios que pue-
de sufrir el contexto, y a tener planes previstos de contingencia, dependien-
do de la magnitud y naturaleza de los cambios. Adems exige mucha aten-
cin por parte de la organizacin, en el sentido en que puede perderse,
49Un antecedente que ilustra esto claramente es el cambio de vocacin que muchas organi-
zaciones sufrieron ante la ruptura de los dilogos entre el gobierno del presidente Pastrana
y la guerrilla de las F ARC, o en circunstancias de avanzada de grupos armados paramilitares
en determinadas regiones del pas.
43
relativamente fcil, la perspectiva y los propsitos (visin y misin). En algu-

nos casos, los planes y programas han tomado una perspectiva de atencin
humanitaria, teniendo que postergar aspectos que se consideran estructu-
rales en la transformacin del conflicto. Sin embargo, es posible ver que las
organizaciones desarrollan destrezas organizativas para combinar adecua-
damente los aspectos de atencin de emergencias y mantener abiertos los
espacios donde se tocan los factores subyacentes a la crisis, que correspon-
den a cambios de largo plazo.
En cuanto a las estructuras y procedimientos organizativos, la confron-
tacin armada ha afectado las dinmicas de liderazgo en las organizaciones.
Las personas que asumen la visibilidad de la organizacin en el espacio pbli-
co resultan directamente afectadas por la violencia: amenazas, sealamientos,
intimidacin, particularmente cuando sus propuestas de cambio controvierten
las de los actores en confrontacin. Esta situacin hace que la organizacin
replantee sus maneras de asumir la vida pblica, ya sea disminuyendo su
visibilidad o distribuyendo el liderazgo entre los diferentes miembros.
Otro aspecto que atae a la estructura de la organizacin y sus posibili-
dades de permanecer en contextos de conflicto y violencias es la sostenibili-
dad financiera. La reorientacin de los recursos de cooperacin para forta-
lecer polticas de gobierno ligadas a la seguridad militar50, ha generado una
crisis de recursos dirigidos a las organizaciones de la sociedad civil. En algu-
nos casos la crisis ha agudizado la competencia por recursos ante los orga-
nismos y agencias cooperantes; en otros casos, ha hecho que las organiza-
ciones busquen acuerdos interinstitucionales, alianzas y convenios, como
forma de garantizar su sostenibilidad.
Es claro que los efectos del conflicto y la violencia en la estructura de la
organizacin, se reflejan tambin en el sentido y rol de la organizacin en el
cambio social. Por una parte, aparece una preocupacin por los modelos
organizativos que se implementan al interior y su coherencia con los mode-
los de sociedad que se quieren construir a travs de la accin transformadora.
Particularmente en ciertas organizaciones con altos niveles de
institucionalidad aparecen estructuras con jerarquas bien definidas, con
una marcada distribucin de funciones y refinamiento de los procedi-
mientos. En un contexto de violencia estas organizaciones reaccionan
reforzando sus estructuras y procedimientos como mecanismo de defen-
sa; de hecho son estas estructuras las que mejor resisten las amenazas
externas. Sin embargo, internamente, el reforzamiento de las estructuras
puede poner en evidencia rasgos de la estructura organizativa que no
concuerdan con las ideas de cambio que se quieren impulsar en la trans-
formacin del conflicto, es decir, con ideas de horizontalidad, amplia
participacin en las decisiones, apertura y dilogo.
En contraste, algunas organizaciones de menos estructuracin, en el
sentido descrito, aunque parecen ms vulnerables, mantienen una mayor
50
Como es el caso de la poltica de seguridad democrtica del presidente lvaro Uribe Vlez.
44
sintona con dinmicas horizontales, participativas. Estas estructuras se acer-

can ms a la nocin de redes a las que se les imprime un carcter flexible, en
el cual las particularidades llegan a ser tan importantes como los propsitos
colectivos. Resulta muy interesante ver cmo, en la medida en que los con-
textos de conflicto y violencias se agudizan, las estructuras organizativas con
mayor institucionalidad pueden tornarse ms rgidas, mientras que la orga-
nizacin ms vulnerable tiende a tomar la forma de redes abiertas, espacios
deliberativos de actuacin ocasional. Esto puede no significar necesariamen-
te la des-estructuracin de las organizaciones sino, por el contrario, la bs-
queda de nuevas maneras de composicin y adaptacin, una reorganiza-
cin adecuada a dichos contextos.
Es evidente que la escalada violenta del conflicto hace mayormente visibles
a las organizaciones con alta institucionalidad51 y las erige como diques de con-
tencin. Las organizaciones de menor institucionalidad asumen principalmente
una funcin de exploracin de formas de actuacin colectiva con menor vulne-
rabilidad. As, por ejemplo, es posible hablar de estructuras con liderazgos ml-
tiples en las cuales los proyectos de organizacin se van construyendo a la par
de las nuevas comprensiones y posibilidades del conflicto.
Es en esta dinmica de reorganizacin en la cual pasa a ser relevante el
papel de cada integrante de la organizacin. En la medida en que cada
persona asume una reflexin personal de sus posibilidades de vida en un
contexto adverso, se relativizan sus percepciones e ideas acerca del conflicto
y del proyecto institucional; es decir, toca la relacin estrecha entre lo que
las personas quieren para s y lo que la organizacin se propone en trminos
de cambio. Estamos hablando entonces de que se ha tocado el fundamento
mismo de la organizacin respecto a las maneras de transformar el entorno
de conflicto y violencia.
Desestructuracin y reestructuracin del sistema de

relaciones y vnculos
En este aspecto podemos distinguir aquellos efectos que se dan al interior

de la organizacin y aquellos que redefinen las relaciones con el contexto.
Internamente el sistema de relaciones se altera debido a varios factores como
los continuos ajustes a los procedimientos que pueden generar cambios en
las funciones y competencias de los diferentes miembros; los ambientes de
tensin debido a la extrema irritabilidad que generan sentimientos de mie-
do, desconfianza y zozobra; las diferencias de criterio frente a determinados
temas sensibles a la realidad del conflicto52.
51
Instituciones de iglesia y organizamos internacionales tienen este carcter.
52 En algunas organizaciones las dicusiones, por ejemplo, sobre la utilizacin de
recursos del Plan Colombia y el apoyo a la Ley de Verdad y Justicia generaron debates
que afectaron las relaciones al interior, pues llegaron a convertirse en dilemas morales
para la accin de la organizacin.
45
De cara al contexto es evidente que las relaciones con otras organiza-

ciones y con los diferentes actores pasan a un primer plano. Esto tiene
que ver, por supuesto, con la ubicacin de la organizacin en el contex-
to; frente a los actores armados la organizacin puede ser considerada
como objetivo militar o ser respetada; frente a otros actores puede ser
considerada como contradictor o como aliado. El cuidado de las relacio-
nes, de cara a los actores que dinamizan el contexto, empieza a definir
una serie de comportamientos como: la bsqueda de apoyos, la seleccin
de alianzas, el cuidado en el manejo de la informacin, la seleccin de
discursos y lenguajes que disminuyan la vulnerabilidad, la visibilidad p-
blica ante sealamientos, entre otros.
En general, se puede decir que las relaciones se ponen a prueba en un
ambiente de polarizacin desde un esquema amigos - aliados / enemigos
contradictores, frente a los cuales es necesario desarrollar estrategias para
tomar distancia o acercarse. Uno de los aspectos que aparece como relevan-
te es la estigmatizacin de las organizaciones que promueven discursos y
contenidos en torno a la paz y los DDHH. En ambientes de alta confronta-
cin armada no es posible hablar de estos temas, lo cual obliga a las organi-
zaciones a redefinir los contenidos de sus discursos y adaptarse a las restric-
ciones que impone el contexto53. El cambio en las maneras de nombrar la
realidad, aunque sea mnimo, puede ser un factor determinante en la re
configuracin del conflicto mismo. Es evidente que esto le ha sucedido a las
organizaciones, las cuales han tenido que desarrollar discursos diversos y
creativos para continuar su trabajo.
Aspectos crticos en la relacin:

organizacin / conflicto / violencias
Hasta aqu hemos intentado caracterizar y hacer un primer anlisis acerca

del conjunto de efectos y respuestas que se dan en la interaccin de la
organizacin y el contexto de conflicto y violencias. Sealaremos a continua-
cin algunos aspectos crticos.
A partir del anlisis de los efectos del contexto en las organizaciones y
sus respuestas, podramos decir que el conflicto y las violencias han puesto
en evidencia una comprensin limitada de la organizacin.
Para el conjunto de organizaciones es claro que el conflicto tiene que
ver con estructuras profundas de injusticia e inequidad que durante dca-
das han estado ligadas a diversas formas de violencia. Sin embargo, no resul-
ta tan claro para algunas de ellas el hecho de que la organizacin hace parte
de esas estructuras; es decir, que sus procesos organizativos son un conti-
53
Un caso extremo lo protagoniz el gobierno nacional del presidente Uribe al instar a
organismos internacionales a hablar en ciertos trminos de la situacin colombiana y no
hablar de conflicto en Colombia.
46
nuo de las estructuras sociales en las cuales se halla inmersa y que, eventual-
mente a travs de los procesos que llamamos internos, puede estar afir-
mando, reproduciendo o transformando prcticas que profundizan el con-
flicto (prcticas excluyentes, antidemocrticas). Ms aun, es posible que la
organizacin, en sus dinmicas internas, est contribuyendo a las violencias
a travs de sus planteamientos ideolgicos, de sus estructuras y procedi-
mientos. Por supuesto, no estamos hablando de ejercicio deliberado de la
violencia, sino de rasgos de la cultura organizativa que contribuyen a acen-
tuarla y que estn implcitos en las dinmicas de la organizacin.
En general, se hace referencia a la violencia para hablar de algo que
est fuera de la organizacin, una amenaza exterior, y no de algo que
puede habitar en la organizacin; de igual manera se habla del conflicto. De
lo anterior se desprende que algunas organizaciones asuman el fortaleci-
miento de cara al conflicto slo como una accin dirigida a protegerse de las
escaladas de violencia que vienen de fuera: medidas de seguridad y protec-
cin, atencin psicosocial, por ejemplo.
Efectivamente, la organizacin es afectada de distintas maneras por el
entorno, ya sea por factores que generan dao directo o por situaciones
que son potencialmente una amenaza para la vida de la organizacin; sin
embargo, lo que se puede constatar es que las respuestas a dichos factores
o situaciones, aunque son asuntos prcticos que requieren de herramientas
y procedimientos adecuados, no son asuntos puramente mecnicos o de
procedimiento, sino que estn estrechamente relacionados con las dems
dimensiones de la organizacin; es decir, la organizacin es ms o menos
vulnerable, tiene mayor o menor capacidad de respuesta si, por ejemplo,
tiene mejores comprensiones del conflicto, si tiene una determinada ubica-
cin y relaciones respecto de los actores en confrontacin, o si es capaz de
tramitar sus conflictos internos. Aqu nos referimos a una cierta coherencia
entre los diferentes aspectos que constituyen la realidad organizacional.
Lo anterior plantea la necesidad de repensar la organizacin recono-
ciendo su integridad, como un sistema complejo no mecnico de interaccio-
nes en sus mltiples dimensiones, as como sus procesos fundamentales: cmo
piensa la organizacin, qu hace para propiciar los cambios, cmo es (iden-
tidad) y se relaciona con el entorno, y qu cambios va teniendo en el tiem-
po. Es posible entonces decir que el contexto de conflicto y violencias se
refleja en la organizacin como una crisis que desencadena la necesidad de
repensarse. Un aspecto que evidencia esta crisis es precisamente que apare-
ce la necesidad de sistematizar la experiencia y obtener aprendizajes de ella.
En este sentido, lo que empezaba siendo una preocupacin por la adapta-
cin, reacomodacin a nuevas situaciones, puede estar conduciendo a un
replanteamiento profundo de la organizacin y su papel en el cambio social.
Para ello se hace preciso descubrir en la experiencia y su valoracin crtica,
claves que permitan redefinir sus procesos esenciales.
La preocupacin por la coherencia entre los procesos internos de la
organizacin y los cambios que ella busca es relativamente reciente; esto se
47
debe a que indudablemente las organizaciones se han planteado como agen-

tes de cambio de las condiciones de injusticia e inequidad o como agentes
de construccin de paz y desarrollo, desde la conviccin de que sus propues-
tas de cambio son las que se requieren, es decir, son las acertadas. Por esa
va, se da por sentado que los esfuerzos organizativos son, de entrada, leg-
timos y que las dinmicas organizativas slo estn sujetas a revisin a partir
de pequeas fallas que hay que corregir. De all que el fortalecimiento ad-
quiera una connotacin de ajuste y adaptacin para responder a la realidad
externa, y no se comprenda como un proceso de reflexin profunda y apren-
dizaje entorno al cambio social.
Como ya sealamos, en el caso de las organizaciones que trabajan en la
construccin de paz, recientemente se plantea la pregunta por los procesos
organizacionales y su efectividad en la transformacin social. Esta apertura a
la reflexin organizacional se da en un contexto de escalada de las violen-
cias, de la guerra y de propuestas autoritarias de sociedad, las cuales dejan
expuestas y profundamente vulnerables las dinmicas organizativas que bus-
can otras salidas a los conflictos. En cierto sentido, podramos decir que uno
de los efectos directos del conflicto sobre las organizaciones es que eviden-
cia sus fragilidades y, por ende, motiva su fortalecimiento. Aqu es pertinen-
te advertir sobre la necesaria distincin entre conflicto y violencias, pues
no es correcto afirmar que las violencias han fortalecido la organizacin.
Evidentemente las violencias tienen un efecto sobre ella, pero un efecto
destructivo y nunca algo justificable como factor de fortalecimiento.
Hemos identificado claramente que en el contexto de recrudecimiento
de las violencias, las grandes iniciativas de paz (del orden nacional), en tanto
programas de articulacin y organizacin de mltiples acciones, han perdi-
do protagonismo. En cambio las iniciativas locales parecen estar abanderando
los procesos de construccin de paz, desde mltiples formas creativas.
En este contexto de extrema vulnerabilidad, se abre la reflexin sobre la
efectividad de las estrategias y sobre los logros organizacionales en la cons-
truccin de la paz Qu cambios se requieren en la organizacin para avan-
zar en una salida no violenta al conflicto? La experiencia de las organizacio-
nes apunta a que es necesario un anlisis profundo de los modelos
organizativos con los cuales se ha pensado el cambio, esto a su vez supone
explorar aspectos intrnsecos de la organizacin y sus principales procesos
Cmo se definen las estrategias y programas, los procedimientos, las es-
tructuras, e incluso las formas de leer la realidad y las improntas culturales
que definen contenidos ticos y polticos que dan sentido a la organizacin
y por ende al cambio social?
En las diferentes organizaciones54 que trabajan en construccin de paz,
se puede observar que existe, cada vez ms, una conciencia acerca de la
necesidad de profundizar en los retos que plantea la agudizacin del con-
54
Resultados de las encuesta-sondeo realizada por Synergia a ms de 40 organizaciones que
trabajan temas de paz y conflictos.
48
flicto y la exacerbacin de las violencias. Esto supone tratar de manera siste-

mtica las principales dinmicas que afectan a la organizacin, comprender
sus interacciones y cambios en la perspectiva de fortalecimiento para la trans-
formacin del conflicto. Estos esfuerzos ya se vienen realizando. Para slo
citar un caso, quiz el ms significativo, en la historia colombiana existen
numerosos ejemplos de organizaciones de mujeres resistiendo a las mltiples
formas de violencia y discriminacin en el plano econmico, poltico, familiar
y social, y en el contexto del conflicto armado interno:
La Iniciativa de Mujeres por la Paz, La Red Nacional de Mujeres, el Movimiento de

Mujeres por la Paz y contra el Conflicto Armado, a travs de marchas, jornadas,
visita a lugares del conflicto y el apoyo al fortalecimiento de diversas organizacio-
nes y redes, posicionan el tema de gnero, reclaman equidad, fortalecen liderazgos
y protagonismo frente a la exclusin y violacin de sus derechos55.
Un marco de anlisis para comprender la

organizacin en contextos de conflicto y violencias
Nociones de violencia, conflicto y la construccin de la paz
Para tratar los diferentes aspectos planteados se ha desarrollado un esque-

ma mnimo de comprensin que permite caracterizar y analizar, a la vez, el
conjunto de efectos que tiene el conflicto y las violencias56 sobre las organi-
zaciones, las respuestas que stas generan y, finalmente, la coherencia entre
estas respuestas y las dinmicas internas de las organizaciones. A partir de
este esquema se plantea la relacin entre organizacin, conflicto, violencias
y cambio social.
Para precisar la comprensin sobre conflicto, violencias y construc-
cin de paz, se retoman algunos conceptos de investigadores que cono-
cen y siguen de cerca el caso colombiano57. As como la experiencia de las
55 LOZANO B ., Janeth. R AMREZ, Mara Eugenia y MUOZ, Margarita, (editora). La tradicin la

semilla y la construccin. Sistematizacin de tres experiencias de resistencia de organizacio-
nes de mujeres frente al conflicto armado en Colombia. Mesa de Trabajo Mujeres y Conflicto,
U NIFEM. Bogot, 2005, p.16.
56
Hablamos de conflicto (genrico) para caracterizar el contexto en el cual se haya inmersa la
organizacin, como un conjunto de interacciones sociales complejas (actores relaciones y proce-
sos). Hablamos de violencias (plural) para caracterizar las diferentes manifestaciones de la
violencia segn su visibilidad, no visibilidad y profundidad en las estructuras y la cultura.
57
Nos referimos particularmente a los trabajos de Vicent Fisas, Juan Pablo Lederach, Johan Galtung.
49
organizaciones en cuanto a la manera como comprenden y se ubican en

un contexto58.
Las diferentes caracterizaciones de la situacin de violencia en Colombia
concuerdan en que estamos ante un escenario de suma complejidad, dados
los mltiples actores y factores que la determinan, la profundidad de sus
races en el tiempo y en la cultura, y las dinmicas destructivas que se han
generado en los diferentes mbitos de la vida social. Comprender este esce-
nario requiere entonces, empezar por diferenciar el conflicto de la violencia
y comprender que existen diversas formas de violencia.
El conflicto puede entenderse como parte constitutiva de la dinmica
de las sociedades, mientras que la violencia (y la guerra como una de sus
expresiones estructuradas, sistemticas y, por tanto, ms destructivas) pue-
de definirse como el resultado del mal tratamiento que se da a dichos con-
flictos. Los conflictos se dan en todos y cada uno de los mbitos de la vida
colectiva y su mal tratamiento puede expresarse en diversas formas de vio-
lencia, ms o menos visibles. Las respuestas sociales a esas formas de violen-
cia, en consecuencia, son tambin diversas.
Un aspecto central en la mirada sobre los conflictos es que son un snto-
ma de transformacin continua de la sociedad. Desde esta comprensin, la
paz en relacin con el conflicto, adems de ser la ausencia de violencias es
un conjunto de esfuerzos, herramientas y habilidades para que la realidad
conflictiva avance, sin violencia, hacia nuevas situaciones sociales. En esta
comprensin, la paz es un conjunto de esfuerzos permanentes para trami-
tar, de manera creativa, los conflictos que surgen de las interacciones socia-
les, cobra as una dimensin mayor que el rechazo a la violencia.
Johan Galtung59 ha sealado que la violencia en una sociedad, como la
enfermedad en una persona, es el sntoma de un desequilibrio. Ese desequi-
librio es lo que llamamos conflicto. Cmo se produce, por qu se da? Bus-
car las causas del conflicto es igual que rastrear por qu se da una enferme-
dad. Lo que queda claro es que as como no se pueden confundir los snto-
mas de la enfermedad con las causas ni con el diagnstico, tampoco se pue-
de reducir el conflicto a una de sus explicaciones, ni mucho menos asimilarlo
a la violencia60.
En las ltimas dcadas la investigacin para la paz ha venido trabajando
en un cambio de concepcin de lo que es el conflicto, buscando desligarlo
de la violencia. Vicente Fisas lo describe como un proceso interactivo que se
da en un contexto determinado, una creacin humana, una construccin
58
Cabe sealar que no siempre hay conciencia sobre esas comprensiones; esto pone de
manifiesto la necesidad de esta propuesta.
59
GALTUNG, Johan. 3R Reconstruccin, reconciliacin, resolucin. Bakeaz; Bilbao, 1998. pp.20 - 21
60
Ibdem. pp. 13-18. Galtung habla de no desligar los ciclos causales de la violencia, de
las dinmicas cuerpo-mente-espritu (es decir de las personas), de su contexto espacial
(donde se forma, con todas las partes involucradas y sus intereses, valores y posiciones), ni
de su contexto temporal (la historia del conflicto que, al ser transformacin, incluye el
futuro).
50
social diferenciada de la violencia, puede haber conflictos sin violencia, aun-

que no violencia sin conflicto61
En la actualidad los conflictos sociales, sus caractersticas y dinmicas,
fuertemente marcados por formas violentas de tratarlos, han puesto de
manifiesto la necesidad de dotarse de un horizonte que permita enfrentar
sistemtica y globalmente los graves desequilibrios y desajustes que llevan a
la violencia y la guerra, es decir, la bsqueda de una manera adecuada de
llegar a las causas de la violencia, las cuales estn ligadas a la forma de tratar
los conflictos, de asumir y tramitar las diferencias.
Es importante reconocer que la organizacin por la paz en Colombia ha
hecho esfuerzos pedaggicos y polticos importantes para que se reconozca
el conflicto como una dinmica inherente a la sociedad, diferente de la
violencia. Aun as es posible que esta comprensin no sea de dominio en
amplios sectores de la sociedad.
De igual manera, la nocin de construccin de paz que utilizan diferen-
tes organizaciones ha ido, paulatinamente, avanzando en el sentido en que
la paz requiere contenidos y condiciones econmicas, sociales y polticas que
generen equidad e inclusin. Desde las organizaciones se ha venido constru-
yendo la nocin que la construccin de la paz es un proceso, conflictivo en
s mismo, una construccin amplia e integral en la que deben participar
amplios sectores de la sociedad62.
Al hablar de violencia no se habla de una nica violencia sino de un
sistema de violencias que se entretejen, se retroalimentan y que alcanzan
todos los espacios de la vida cotidiana. Es as como un perodo de agudiza-
cin y escalamiento de la confrontacin armada tiene mltiples efectos vio-
lentos en otros mbitos, fuera del campo de batalla. De hecho profundiza
otro tipo de violencias sociales al generar ambientes de polarizacin, autori-
tarismo, de desesperacin social y fracaso poltico.
Resulta importante, entonces, tratar de clarificar las dinmicas de vio-
lencia en sus diferentes dimensiones y su relacin con los conflictos. Ello
permite claves de lectura que son tiles para entender las dinmicas que
presentan las organizaciones al actuar en un contexto como el colombiano.
Distinguimos tres dimensiones63 de la violencia que se retroalimentan e
implican mutuamente:
Violencia directa: dirigida a la naturaleza y al cuerpo-mente-espritu

humano, contra la dignidad humana. Eliminacin y degradacin de
la vida. Confrontacin: militar civiles
Violencia cotidiana: homicidio, agresin, maltrato, amenaza, intimida-
cin, tortura, secuestro, desaparicin, masacre.
61
VICENC, Fisas. Cultura de Paz y Gestin de Conflictos. Icaria, Barcelona. pp.29-30
62
El propio Vicent Fisas ha elaborado varios documentos en los cuales se plantea las
implicaciones de la construccin de una cultura de paz en Colombia.
63 Interpretacin hecha a partir del marco de anlisis propuesto por Johan Galtung.
51
Violencia estructural: en espacios sociales y mundiales, como violencia

estructural vertical (represin y explotacin).
Violencia estructural horizontal: (inequidad, discriminacin negativa)
Estructuras, instituciones, normas, leyes, dinmicas que permiten y re-
producen la violencia directa.
Violencia cultural: legitimacin ideolgica, discursiva de la violencia es-
tructural y directa. Ideologas, costumbres, hbitos, usos.
Estas tres dimensiones ayudan a visualizar y plantear estrategias diferencia-

das de construccin de paz en diferentes niveles; por eso la retomamos como
una herramienta que nos permite caracterizar el tipo de problemas o retos
que encara una organizacin que acta en contextos de conflictos y violencia.
En el grfico 3 podemos observar la interaccin de las tres dimensiones
de violencia64. En este tringulo se distinguen las afectaciones de la violencia
segn su visibilidad o no visibilidad. De esta manera encontramos que la
violencia directa es la violencia visible y que la violencia estructural y la violen-
cia cultural, por sus naturalezas, son difciles de definir. Esta distincin nos
permite comprender que la violencia est ms all de los hechos o caracters-
ticas visibles y, por tanto, cualquier organizacin que trabaje en estos con-
textos y busque contrarrestar los efectos de la violencia directa, tendra tam-
bin que pensar sus estrategias a nivel estructural y cultural.
Grfico 3
64
Ibdem.Galtung. 3R
52
Un anlisis de los efectos de la violencia en la organizacin, a partir

de estas tres dimensiones, permite distinguir diferentes estrategias de
fortalecimiento, no slo aquellas dirigidas a paliar, mitigar o contener la
violencia, es decir, a la reaccin (prioritaria y urgente) que debe desple-
gar una organizacin para protegerse ante la violencia directa que viene
de afuera. El modelo tambin nos permite comprender el fortalecimiento
de una organizacin ms all de la reaccin, en trminos del diseo de
estrategias, para afrontar la violencia estructural y la violencia cultural
que desencadenan la violencia directa.
De lo anterior se desprende que la construccin de la paz es el resultado
de la capacidad colectiva de tramitar los conflictos de diversas maneras y sin
llegar al lmite de la violencia. A travs de procesos de reconstruccin des-
pus de la violencia, procesos de resolucin de los conflictos y procesos de
reconciliacin social y cultural. El ejercicio permanente de una compleja des-
treza colectiva en la que se involucran aprendizajes, principios y valores,
actitudes y comportamientos65.
En Colombia las organizaciones que trabajan en contextos de conflicto
y violencias y que buscan la transformacin de esas realidades han ido
comprendiendo, paulatinamente, las diferentes dimensiones de la construc-
cin de la paz. Sin embargo, la presin de los factores de polarizacin ha
hecho que la sociedad refuerce imaginarios culturales, ideas de paz y prcti-
cas de tratamiento de los conflictos, centradas en la derrota (o eliminacin)
del enemigo o de quienes generan la violencia y en la negacin de las
condiciones sociales, polticas y culturales asociadas a la violencia.
En esta situacin, muchas organizaciones que intentan plantear la cons-
truccin de la paz como una tarea integral se ven restringidas en sus posibi-
lidades de actuacin; es frecuente que las organizaciones se vean presiona-
das para que tomen posicin por uno de los bandos en pugna y, en general,
terminan debilitadas en su capacidad para incidir en las dinmicas estructu-
rales y culturales que generan violencia. En otras ocasiones, no cuentan con
herramientas ni comprensiones para encarar los efectos sobre la vida inter-
na de las organizaciones.
De la comprensin integral que hemos expuesto acerca de la violencia,
los conflictos y la paz, se desprende la hiptesis de que una propuesta de
F.O. se constituye en una contribucin a la construccin de paz sostenible.
En la medida en que el fortalecimiento forma parte de un proceso de apren-
dizaje sobre las formas ms adecuadas de afrontar la violencia y los conflic-
tos, puede llegar a convertirse en una propuesta integral de transformacin
social y de construccin de paz.
65
De acuerdo con la caracterizacin que hemos expuesto acerca de los conflictos y la
violencia Galtung propone tres estrategias para promover procesos de construccin de paz:
Reconstruccin Reconciliacin Resolucin.
53
Hacia una organizacin capaz de responder al conflicto y

las violencias en la perspectiva del cambio social
De manera complementaria a una comprensin del conflicto, las violencias y

la paz, es importante hacer explcita la nocin que se tiene de organizacin
y de su papel en el cambio social.
Es necesario retomar aqu la idea de la organizacin como un sistema
dinmico de interacciones en diferentes niveles: entre las personas y la enti-
dad que emerge de sus interacciones; entre dicha entidad y el contexto
social amplio que la determina y surge de ella; entre la tradicin y la innova-
cin; entre los procesos internos y los procesos externos.
Podamos decir que el contexto de conflicto y violencias nos ha permiti-
do tomar conciencia no slo de los aspectos crticos, sino de cmo la organi-
zacin, en su integridad, se ve compelida a redimensionarse. Esto nos lleva,
por supuesto, a buscar maneras adecuadas para comprender lo que est
sucediendo a la organizacin en esos contextos Qu est cambiando?
Un aspecto importante relacionado con la comprensin de la organiza-
cin en contextos de conflicto y violencias tiene que ver con el peso que
toma la cultura organizativa que comparten los miembros y, especficamen-
te, la cultura del conflicto66, es decir, el conjunto de comprensiones, valora-
ciones y formas de actuacin frente a realidades conflictivas, las cuales han
sido transmitidas a lo largo del tiempo y expresadas como una serie de acti-
tudes y comportamientos.
Es un hecho que las posibilidades que tienen las personas de trabajar
en el conflicto y transformarlo dependen de las capacidades que se ten-
gan; cuando se habla de capacidades nos referimos al conjunto de valo-
res que inspiran a las personas, a las maneras de relacionarse con los
actores en confrontacin, a la habilidad creativa para proponer salidas.
Podramos adelantar, entonces, que en el contexto de conflicto y violen-
cias, la cultura del conflicto pasa a un primer plano como eje de los pro-
cesos de fortalecimiento y que por ello las posibilidades de sostenibilidad
de las organizaciones pasan por comprender el potencial de transforma-
cin que poseen las personas y que configura una cierta cultura
organizativa de los conflictos.
Retomando el modelo metodolgico de comprensin integral y sistmica
de la organizacin que se describe al inicio de este captulo, comprendemos
la organizacin como un sistema dinmico y complejo de interacciones entre
personas que comparten un medio social (una cultura, una experiencia vital)
y que sobre la base de sus identidades (condicin, intereses, proyectos co-
66 Este concepto resulta til para comprender cmo las perspectivas de transformacin
del los conflictos tienen que ver con el conjunto de rasgos y dispositivos psicoculturales que
caracterizan a los grupos humanos para afrontar los conflictos. Cfr. R OSS, Marc Howard. La
Cultura del Conflicto. Paidos, Barcelona; 1995. pp. 83 y ss.
54
munes, sueos) se dan a s mismos una forma y un sentido en aras a su

realizacin social, personal y colectiva67.
En este sentido podramos decir que la organizacin no slo es un me-
dio para conseguir un fin, sino tambin es un fin en s misma, que es capaz
de contribuir a transformar la sociedad y las situaciones conflictivas que en
ella se dan. La organizacin como espacio de realizacin de las personas
propone formas de ser de la vida colectiva, en la medida en que estas formas
obedecen a las necesidades y expectativas de sus miembros, generan trans-
formaciones que, sin ser visibles, operan cambios profundos en la sociedad.
La organizacin transforma sociedad por efecto del sentido ms o menos
profundo que tenga para sus miembros, de la coherencia, la flexibilidad y la
creatividad para transformarse a s misma.
La organizacin es, entonces, una entidad que, si bien tiene estructuras
que la sostienen, se va construyendo a medida que va existiendo, es decir, se
mueve entre la permanencia y la redefinicin constante que provocan las
mltiples interacciones. En este sentido hablamos de organizacin como una
entidad que est llena de tensiones, ambigedades e incertidumbre, de con-
flictos, pero que es susceptible de comprenderse en sus procesos, no para
predecir su comportamiento, sino para darle sentido dentro de procesos de
realizacin personal y cambio social.
Si bien la organizacin se redefine constantemente a partir de las perso-
nas, sus identidades y propsitos, lo hace tambin a partir de los
condicionamientos del contexto y de las interacciones que tenga con l. Es
as como la organizacin se transforma, a la vez que es transformada por el
entorno. Podemos distinguir como entorno amplio la cultura que es
dinamizada por los sujetos en sus prcticas cotidianas, y como entorno espe-
cfico la realidad social y poltica, y la cotidianidad, en las cuales se desenvuel-
ve la organizacin.
Pensar la organizacin en cuanto su papel en la transformacin de la
realidad que la determina supone, entonces, ms all de la realizacin de
adaptaciones al entorno, un proceso de ampliacin de la conciencia sobre lo
que significa ser organizacin y su papel en la transformacin de la realidad
sociopoltica que la condiciona. Por otra parte, en tanto las personas de la
organizacin viven y comparten con el entorno una cultura (la misma que
soporta las estructuras sociales y polticas), el papel de la organizacin res-
pecto del conflicto se ampla tambin a todo lo que sucede dentro de ella;
ya no solamente es su tarea afrontar una realidad externa, sino tambin
67
Otros autores nos ayudan a una comprensin ms amplia de la organizacin en tanto
sistema dinmico, la disposicin de relaciones entre componentes o individuos que produce
una unidad compleja o sistema dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los componen-
tes o individuos. La organizacin une de forma inter - relacional elementos o eventos o individuos
diversos que a partir de ah se convierten en componentes de un todo. Asegura solidaridad y solidez
relativa a estas uniones, asegura, pues, al sistema una cierta posibilidad de duracin a pesar de las
perturbaciones aleatorias. La organizacin, pues, transforma, rene y mantiene. (MORIN, Edgar.
Introduccin al pensamiento complejo. Ed. Gedisa, Barcelona. 2004 )
55
implica un proceso de cambio interno, que involucra rasgos culturales

que estn a la base de ideas y prcticas, de estructuras y procedimientos
de la organizacin.
Desde esta comprensin, situamos los procesos de Fortalecimiento

Organizacional en un marco amplio de Desarrollo Organizacional, entendido
ste como el conjunto de procesos que dan cuenta del desenvolvimiento integral
de la organizacin, en trminos de la redefinicin constante de la dinmica inter-
na y de sus interacciones con el contexto, en la perspectiva del cambio social. En
esta perspectiva, el Fortalecimiento Organizacional es un proceso permanente,
flexible y autnomo a travs del cual los miembros de una organizacin (las
personas como eje central) hacen concientes sus diferentes procesos (aprendiza-
je de ser, pensar, hacer, vincular) y generan estrategias y acciones que redefinen,
transforman su dinmica y sus interacciones con el contexto.
Se trata de procesos que involucran no slo aspectos cognitivos o de

procedimientos, sino que involucran la experiencia de las personas, sus mo-
tivaciones, aspiraciones y cultura, as como el despliegue de sus potencialida-
des de cambio y realizacin colectivos.
El Fortalecimiento Organizacional rebasa la nocin de fortalecimiento
interno, como forma de adaptarse, de protegerse de las presiones externas,
o de funcionar adecuadamente (capacitarse). Tambin se refiere a la
potenciacin de todo el sistema de interacciones y relaciones que se estable-
cen con otros actores en un determinado contexto. De igual manera, el
fortalecimiento tiene que hacer explcito el potencial de la organizacin para
comprenderse verse a s misma -, como parte de una dinmica mucho ms
amplia de construccin social y poltica, lo cual implica reconocer, en las
interacciones con el entorno, la capacidad de cambio y el poder transforma-
dor como organizacin.
Los cambios que se generan en el Fortalecimiento Organizacional se van
concretando en la medida en que se resuelven aspectos prcticos o necesi-
dades de la dinmica cotidiana de la organizacin; esto significa reconocer
el fortalecimiento como algo abierto, permanente, en el que constantemen-
te la organizacin revisa y ajusta sus dinmicas. Por otra parte, el F. O. es un
proceso autnomo de la organizacin que debe ser diseado y realizado
por el conjunto de sus miembros, esto supone la participacin amplia del
equipo y que en la dinmica interna se incorporen los procedimientos y
herramientas necesarios para llevarlo a cabo, en una perspectiva de sosteni-
bilidad en el tiempo.
56
Perspectivas del fortalecimiento organizacional en

situacin de conflicto y violencias
Iniciar y proyectar un proceso de fortalecimiento de una organizacin en

el contexto de conflicto colombiano requiere comprender los diferentes
efectos que ste tiene en las dinmicas de la organizacin, as como las
interacciones y respuestas que la organizacin genera para afrontar o
transformar la realidad conflictiva. Es necesario reconocer que la vida de
las organizaciones est ligada a las dinmicas del conflicto, ellas son afec-
tadas y responden en mayor o menor grado, desde diferentes ngulos, a
la realidad conflictiva, ya sea para adaptarse o para transformar esa rea-
lidad. De esta manera entendemos que la organizacin es parte de la
dinmica del conflicto, no de la violencia y que est comprometida con
las posibilidades de transformacin.
Resulta fundamental que la organizacin, en contextos de conflicto y
violencia, pueda definir cul es su alcance en la transformacin del entorno
y cmo puede contribuir a generar condiciones para que emerjan nuevas
maneras de adelantar cambios en las condiciones del conflicto. Esta es quiz
la diferencia entre adaptarse pasivamente e innovarse para transformar. Si
bien la organizacin debe responder a las amenazas y riesgos del contexto,
dichas respuestas deberan tener como horizonte no solo la superacin del
riesgo o la amenaza, sino tambin la transformacin de las condiciones
socioestructurales y culturales que estas comportan. (Grfico 4)
Es un proceso a mediano y largo plazo, permanente, que no puede limitarse a

un taller o un diagnstico puesto que implica un cambio en la cultura
institucional. Tambin porque es reconocer cmo los cambios en el contexto
implican cambios en la dinmica institucional y como se adaptan las estructu-
ras de trabajo a dichos cambios. Esto implica hacer seguimiento y monitoreo
al conflicto (con tcnicas nuevas de anlisis de riesgo), que permitan recono-
cer la manera como el conflicto afecta la intervencin, los nuevos retos que
emergen y no solamente hacer lecturas desde lugares ideolgicos. Otra de las
consecuencias es definir el perfil de la organizacin a partir de una lectura
permanente del contexto y de la organizacin68.
Desde una perspectiva integral, la organizacin requiere explorar nue-

vas maneras de mirase de cara a los procesos de cambio en los que se halla
inmersa. En este sentido, resulta relevante que la organizacin evidencie el
modelo de sociedad que est implcito en sus proyectos y dinmicas; y, a la
vez, que pueda contrastar los mtodos y formas que ha escogido para avan-
Consulta realizada a las organizaciones participantes en el Encuentro de Copartes de

68
Cordaid, noviembre de 2005.
57
zar en sus propsitos, con aquellas dirigidas a la transformacin noviolenta

del conflicto. Se trata de preguntarse si la manera como la organizacin
piensa, acta e interviene la realidad est contribuyendo a afianzar lgicas y
formas de violencia o, por el contrario, la organizacin se distancia de esas
lgicas y accede a unas formas de pensar y a prcticas integradoras,
relacionales ms complejas y acordes con la construccin de paz.
Las propuestas constructivas de transformacin de los conflictos se ba-
san en la afirmacin de las diferencias como la riqueza en que se sustenta la
renovacin de la sociedad y en el reconocimiento del conflicto como aquello
que dinamiza esa riqueza. En este sentido, resulta ineludible preguntarse
por la forma en que las organizaciones conjugan las diferencias en los dife-
rentes procesos que la atraviesan y cules son sus valoraciones de los conflic-
tos. Se trata de pensar la organizacin como un espacio que, ante los efec-
tos del contexto, se adapta y, a la vez, es capaz de compaginar sus acciones
con propuestas de transformacin del conflicto, no slo a nivel social y pol-
tico, sino tambin desde un horizonte cultural.
Casos realmente representativos de que se estn realizando esfuer-
zos en la dimensin cultural son, entre otros, el movimiento indgena y el
movimiento de mujeres. El primero, por la permanencia de tradiciones
organizativas fundadas en sus identidades como pueblos y el movimiento
de mujeres por la consolidacin de formas organizativas en red, capaces
de movilizar solidaridad de gnero, tanto para resistir los efectos del con-
flicto y las violencias, como para generar cambios sociales, polticos y cul-
turales. Algunas organizaciones de mujeres reconocen en el proceso
organizativo una de las formas ms significativas de resistencia y conside-
ran que sin la organizacin no hubiese sido posible llegar hasta donde se
ha llegado.
Reconocen su fortaleza como mujeres organizadas por la restitucin de sus derechos,

pero ms que eso, su fortaleza como mujeres que, en medio del conflicto armado,
tienen la capacidad, la voluntad y el deseo, de crear un proyecto de vida a partir de su
experiencia como vctimas del conflicto que se han visto obligadas a enfrentar69.
En este punto es posible aventurar algunas reflexiones iniciales acerca

de lo que significa Fortalecimiento Organizacional en contextos de conflicto
y violencias. En los puntos anteriores se han planteado, por una parte, algu-
nas ideas acerca de las violencias, los conflictos y la paz, con matices acerca
de dichas comprensiones en el contexto de Colombia y de las organizacio-
nes. Por otra parte, se ha expuesto un marco de compresin sobre violencia,
paz, conflicto organizacin y cambio. De acuerdo con estas comprensiones y
lecturas sobre la realidad de la organizacin en un contexto como el de
Colombia, queremos dejar planteadas algunas ideas que consideramos cla-
ves para una propuesta de Fortalecimiento Organizacional.
69
L OZANO, Janeth. R AMREZ, Mara Eugenia. M UOZ, Margarita Op. Cit. p. 106.
58
Grfico 4: MARCO DE COMPRENSIN GENERAL DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL EN CONTEXTOS DE CONFLICTO
59
Para el diseo de procesos de fortalecimiento de organizaciones que

actan en contextos de conflictos y violencias habra que tener en cuenta,
por lo menos, el anlisis de los efectos y cambios que genera el contexto en
cada uno de los componentes de la organizacin, y los retos y roles que nos
plantean los diferentes tipos de violencia y el conflicto mismo:
Frente a la violencia directa: generar estrategias de resistencia, con-

tencin y proteccin, a travs del fortalecimiento de mecanismos de
denuncia y seguimiento, alertas tempranas, estrategias de protec-
cin y acompaamiento, promocin de normas y acuerdos respecto
del conflicto.
Frente a la violencia estructural: redisear estrategias de incidencia e im-
pacto social y poltico que contribuyan a la resolucin del conflicto estruc-
tural. En este sentido es importante leer la organizacin desde sus posturas
y acciones de mediacin, exigibilidad de derechos, democratizacin.
Frente a la violencia cultural: generar estrategias para una nueva cul-
tura del conflicto, ver la organizacin en su papel de prevencin: edu-
cacin en conflicto, estimulo de relaciones de convivencia.
Una primera idea es que parece adecuado el diseo de procesos de
fortalecimiento que combinen la proteccin y la adaptacin con la

potenciacin para el cambio social y la transformacin del conflicto. Desa-
rrollar propuestas integrales que, a la vez que, contribuyen a la proteccin
de la organizacin, la ayudan a proyectarse como generadoras de equidad e
inclusin y de cultura de transformacin noviolenta de los conflictos.
Entender el fortalecimiento en la continuidad persona-organiza-
cin-sociedad; no como campos aislados que se pueden fortalecer cada

uno con independencia del otro, sino como una continuidad en la cual
se configuran determinadas nociones, ideas, conductas y comportamien-
tos sociales respecto de los conflictos y su tratamiento. Esto nos sita en
la tarea de comprender el fortalecimiento integralmente y en su cohe-
rencia, a partir de la ubicacin misma de las personas, de su historia y
futuro en el conflicto y las violencias, respecto de la historia y futuro de
la organizacin en ese contexto.
Entender la organizacin como una realidad abierta, flexible, que se
transforma en el tiempo en razn, no de cambios mecnicos, sino de una

capacidad de aprendizaje y de reflexin que est constantemente revisando
sus procesos. Esto involucra una gran capacidad de creatividad y renovacin
internas, una apertura a nuevos sentidos y formas de accin acordes con los
retos que plantean las realidades conflictivas.
Afirmar a las personas como promotoras y actoras de sus propios
cambios y en este sentido, los procesos de FO como procesos autnomos

que adelantan los miembros de la organizacin, quienes son enteramente
responsables de su formulacin y conduccin. Los apoyos externos deben
ser parte de procesos diseados internamente de manera integral.
60
A partir de lo anterior entendemos el Fortalecimiento Organizacional en

Situacin de Conflicto y Violencias como:
Un proceso conciente a travs del cual los miembros de una organizacin

identifican los aspectos centrales que requieren para asumir y contribuir a
transformar los contextos de conflicto y violencia, disponen de un conjunto
de estrategias, herramientas y recursos dirigidos a potenciar y desarrollar ca-
pacidades para afrontarlos integralmente: a) proteccin y cuidado de las per-
sonas frente a los efectos de las violencias; b) Pensamiento e imaginarios
acerca del contexto de conflicto y violencias; comprensin de las dinmicas y
procesos sociales en los cuales est inmersa la organizacin, en relacin con
las visiones y potencialidades de transformacin del conflicto; c) ajuste de sus
estructuras, programas y procedimientos para el desarrollo de su misin insti-
tucional de tal manera que contribuya a la transformacin del conflicto y las
violencias; d) valoracin de los vnculos y relaciones en la perspectiva de
fortalecer tejido social para la construccin de la paz.
a) Proteccin y cuidado de las personas frente a los efectos

de las violencias
Las personas vinculadas a organizaciones que desarrollan su misin

institucional en contextos de conflicto, pueden verse afectadas en su in-
tegridad fsica y psicolgica generando un sentimiento profundo de frus-
tracin, desesperanza y desproteccin (estrs, insatisfaccin, sensacin
de peligro, inseguridad, exclusin, no reconocimiento, aislamiento, des-
confianza, abandono), lo cual tiene un impacto directo sobre la estructu-
ra de vnculos de la organizacin, debilita a las personas y pone a prueba
su capacidad de actuar, esto dificulta la cohesin de equipo y la vida
integra de la organizacin.
61
En trminos del conflicto, es importante explorar las potencialidades

para afrontar esta afectacin desde una perspectiva de cuidado de los equi-
pos, con particular acento en el fortalecimiento de lazos afectivos y solida-
rios entre los miembros de la organizacin. Por otra parte, exige estimular
procesos de reparacin emocional que involucren a todos los miembros de
la organizacin y que se constituyen tambin en aspectos centrales de los
programas a largo plazo.
La proteccin y cuidado de las personas y los equipos, el afianzamiento
de los vnculos, la cohesin interna y la coherencia con los valores que pro-
clama la organizacin, generan cohesin y credibilidad. Son prcticas orga-
nizacionales que proyectan, en el entorno, confianza y reconocimiento de
potencial transformador. Estas prcticas estn soportadas en los contenidos
ticos que surgen de la interaccin entre los miembros de la organizacin.
b) Pensamiento e imaginarios acerca del contexto de conflicto

y violencias
La organizacin, en un caso extremo, puede llegar a un estado de con-

fusin en el cual no identifica claramente su lugar respecto al conflicto. Hay
una tendencia a percibir el contexto mayormente como una amenaza, un
entorno hostil, abrumador y cerrado a las posibilidades, se tiende a evitar la
influencia de factores, actores o situaciones presentes en el contexto, lo cual
tiende a modificar la posicin de la organizacin hacia el aislamiento.
Por otra parte, el contexto de polarizacin puede llevar a lecturas
parciales o limitadas que tienen consecuencias a la hora de planear o
disear los programas y acciones. En este sentido resulta fundamental
preguntarse si la comprensin que tiene la organizacin del contexto y la
manera como se ubica en l, ayuda o agrava la situacin de la organiza-
cin. Esto est relacionado con las concepciones de cambio social que se
mueven al interior de la organizacin y que se expresan en las ideas o
imaginarios acerca de su capacidad de incidir en los cambios sociales. En
muchos casos esta capacidad se sobreestima o no concuerda con la crisis
y dimensin de los conflictos.
En nuestros contextos, las tradiciones de pensamiento para construir la
realidad son por lo general de lgica bipolar. En trminos del conflicto esto
es muy importante porque pueden expresarse en formas maniqueas de pen-
sar el mundo, donde hay que tomar partido, posicin y alinearse. Es posible
que el ambiente de polarizacin y las lecturas parciales lleguen a distorsionar
los intereses y desdibujar las opciones ticas de la organizacin.
La manera como la organizacin define la realidad, el ideal social y las
ideas sobre el cambio influye en su hacer, ello puede hacer juego, o no, con
el actual contexto de profundizacin del conflicto y exacerbacin de las
violencias. Si la organizacin piensa desde una lgica bipolar es importante
saber con qu o con quin se confronta, qu se defiende o de qu lado se
est. Por el contrario, si se trata de una lgica de convivencia y cooperacin
62
es ms importante saber cmo se conjugan las contradicciones, buscar los

aspectos comunes, las posibilidades de acercamiento y que esto redunde en
alternativas de solucin. Ideolgica y polticamente esto define mucho los
referentes y problemas de la organizacin.
La manera simple o compleja como se lea el conflicto y las violencias, y
las nociones de cambio implcitas en ideas sobre la paz, determinan el tipo
de intervencin y sus alcances.
c) Estructura, programas y procedimientos
La organizacin puede experimentar estados de desacomodo e incerti-

dumbre permanentes: cambios repentinos en la estructura, ajustes y reajus-
tes en estrategias y programas, inestabilidad en trminos de recursos, y pro-
cedimientos poco claros para afrontar situaciones de riesgo. En este proce-
so, la organizacin busca adaptarse, sin embargo, las presiones pueden ser
tan fuertes que terminen por sobrepasar su capacidad para sobreponerse.
En general, se pone a prueba la capacidad de adaptacin y flexibilidad
de las organizaciones, el manejo de herramientas y procedimientos para mo-
mentos de crisis; todos estos aspectos resultan cruciales ya que en el caso de
las organizaciones menos preparadas estas pueden llegar a debilitarse y des-
aparecer; y las ms fuertes, a aislarse y cerrarse como medida de proteccin
de sus procesos.
Las estructuras organizativas flexibles, ms dinmicas en funcin de
las realidades que toca, permiten contrarrestar las formas rgidas de la
violencia y el control por la va de la fuerza. Esto supone planes, progra-
mas y proyectos que se dejan interpelar por las realidades cambiantes e
inestables, permiten mayor legitimidad social y aproximan a la realizacin
de los cambios esperados. Por otra parte, bsqueda de formas de finan-
ciacin organizacional menos dependientes de los flujos de la coopera-
cin internacional. Los procedimientos sencillos, claros y precisos, permi-
ten disminuir los riesgos que supone actuar en contextos de conflicto y
violencias, a su vez corresponden a estructuras livianas con capacidad de
reaccin y aprovechamiento de oportunidades.
d) Vnculos y relaciones
Otros aspectos que resultan afectados son: la comunicacin, las relacio-

nes y los vnculos. En general se experimenta una limitacin o ruptura en
diversos aspectos comunicativos y relacionales: cambio en los lenguajes, ce-
rramiento de crculos de relaciones, limitaciones a la movilidad, desconfian-
za, constitucin de grupos polarizados; a su vez se pone de relieve el peso
de las alianzas, los puntos de contacto con organizaciones pares, las fuentes
de legitimidad.
La reconstruccin de vnculos y relaciones de la organizacin con otras
organizaciones y sectores, y la apertura a la asociacin y construccin colec-
63
tiva, ayudan a proteger, contribuyen a la sostenibilidad, y activan la capaci-

dad para generar cambios.
Una de las caractersticas ms sobresalientes de nuestra mirada sobre la
organizacin en contextos de conflicto es el fuerte acento que toma la no-
cin de red. Si bien ha estado presente en las reflexiones sobre la orga-
nizacin social, es particularmente relevante cuando se habla de estrate-
gias para afrontar y resistir ante la escalada de las violencias al igual que
como estrategia que aporta una cierta flexibilidad a las maneras de reali-
zar acciones y a la sostenibilidad.
Las estigmatizaciones pblicas han motivado que se exija hacer un trabajo ms

coordinado entre las organizaciones. Entre mayores niveles de riesgo, aumenta la
exigencia de niveles de organizacin tanto interna, como con otras organizacio-
nes, a travs de redes70.
Hay organizaciones que estn asiladas por efecto del conflicto. La posi-
bilidad de entrar en contacto con otras organizaciones ayuda a entender la
dinmica del conflicto y contribuye a fortalecer sus propios procesos
organizativos, a hacer anlisis amplios, ver los escenarios de trabajo e inter-
cambiar experiencias con una mirada integral.
Construccin de alianzas, relaciones con otras organizaciones como necesidad y

camino para poder continuar en las regiones. Esto a la vez amplia la capacidad de
generar cambios, favorece el intercambio de aprendizajes, genera mecanismos
de proteccin y solidaridad71.
Una constatacin parece ser que las estructuras en red comportan un

carcter de flexibilidad y horizontalidad que permite afrontar mejor la vio-
lencia. Las redes como estrategia en contextos de conflicto permiten mante-
ner lazos de comunicacin, solidaridad y acompaamiento.
A manera de conclusin
La organizacin se da esencialmente a partir de las personas, sus identi-

dades y propsitos, las cuales se expresan organizativamente en unas condi-
ciones y contextos especficos, pero tambin en un contexto amplio que es
la sociedad y la cultura.
En cuanto al contexto especfico de conflicto y de violencia directa,
podemos sealar que efectivamente las organizaciones deben realizar es-
fuerzos para protegerse ante las amenazas del contexto o mitigar los
efectos que dejan las violencias, identificando con claridad sus factores
de vulnerabilidad.
70
Consulta realizada en el Encuentro de Copartes de Cordaid. Noviembre de 2005. p.1
71
Ibdem.
64
Las posibilidades de mitigar los efectos de la violencia est relacionada con

una conciencia amplia de las diferentes maneras como puede ser afectada la
organizacin (probabilidad/intensidad del riesgo), en sus diferentes dimensio-
nes, y con el reconocimiento de las limitaciones o capacidades para afrontar o
adaptarse a los contextos. Por otra parte, es claro que las respuestas posibles, la
proteccin, el auto-cuidado, la seguridad y dems estrategias que pueda gene-
rar, tienen que ver con un reconocimiento profundo de las maneras como la
organizacin se ubica y se desarrolla en el contexto de conflicto.
Las organizaciones, por estar inmersas en una cultura y marcadas por
los contextos socio-histricos especficos, plantean ciertas maneras de res-
puesta y desarrollan su accin a partir desde sistemas de pensamiento que
corresponden a esa cultura y condiciones. De all que la manera como las
organizaciones afrontan el conflicto y las violencias est en estrecha relacin
con las formas culturales que estn presentes en la sociedad en la cual ac-
tan. Es decir, las acciones, experiencias e iniciativas de paz, son el fruto de
determinados procesos de configuracin y reconfiguracin social ms am-
plios y profundos: la cultura de la gente que agencia las acciones, sus formas
de hacer, sus maneras de pensar el conflicto, la paz y la violencia, las dinmi-
cas organizativas, sus relaciones.
Las bases organizativas (los parmetros, fundamentos, estructuras y sis-
temas de relaciones, la cultura organizativa) que constituyen la organiza-
cin nos permiten aproximarnos a unas ciertas explicaciones acerca del por-
qu las dinmicas de construccin de paz avanzan o no en trminos de
cambios sociales; nos permiten ver y profundizar acerca de afirmaciones como
la supuesta desorganizacin de la sociedad en la construccin de la paz, o
entender cmo y de qu maneras se estn proyectando las fuerzas sociales
en redes para generar mayores capacidades de incidencia. En fin, compren-
der qu est sucediendo en las personas individuales y colectivas que se
constituyen en organizacin para realizar unas determinadas transforma-
ciones sociales.
Aqu podramos decir que la organizacin requiere descubrir tambin
su potencial transformador del conflicto como forma de afrontamiento de
las violencias. O, dicho de otra manera, que las posibilidades de la organiza-
cin de transformar las condiciones de conflicto tienen que ver con un an-
lisis adecuado de sus probabilidades y capacidades de generar cambios, con-
trastado ello con los niveles de vulnerabilidad a que est expuesta la organi-
zacin frente a las violencias y dinmica del conflicto.
Toda accin tiene un propsito, pero dicho propsito es fruto de la
interaccin de personas que desde sus individualidades o como colectivos
(que conllevan culturas especficas) se relacionan entorno a unas identida-
des, producen unos sentidos, desde ciertas maneras de comprender la reali-
dad, y desarrollan un quehacer a travs de algunas maneras de hacer. Este
sistema es el que se ve afectado, en su integridad, en contextos de conflicto
y violencias. Pero lo que est siendo afectado en ltimas es la posibilidad
para generar cambios sociales.
65
La hiptesis que planteamos es que las maneras como se constituye la

organizacin y las estrategias para generar cambios, estn transformndo-
se, y se estn transformando precisamente porque el paradigma de cambio
lo estn haciendo. Las maneras en que un colectivo social produca sentidos
de cambio, la cultura desde donde lo ha hecho, sus referentes, se han ago-
tado en sus posibilidades de transformacin de la realidad. En particular, la
realidad conflictiva y las violencias ponen de presente la urgencia de generar
prcticas y comprensiones organizacionales consecuentes con la construc-
cin de paz sostenible.
66
CAPTULO TRES
Aprendizajes en Fortalecimiento
Organizacional
67
La organizacin, responsable
de sus procesos
El camino recorrido durante este proceso ha significado un aprendizaje con-

tinuo sobre la dinmica de las organizaciones, nuestros conceptos, percep-
ciones e intervenciones. Durante el tiempo transcurrido desde el momento
en que fue concebido el proyecto, hasta la elaboracin del presente docu-
mento, se abrieron espacios para avanzar en la comprensin de la dinmica
de las organizaciones que nos permitieron acercarnos y adentrarnos con
ellas en sus procesos. A partir de concertaciones iniciales, realizamos Talleres
con ejercicios participativos, encuentros y dilogos, desde una dinmica
interactiva. Los Encuentros Nacionales con diferentes organizaciones co-partes
de CORDAID, la participacin en Seminarios internos y las reuniones con las
organizaciones que inicialmente conformaron un equipo inter - institucio-
nal, posibilitaron avanzar en las lecturas del conflicto y las diferentes situa-
ciones que viven las organizaciones. El acumulado de aprendizajes al interior
del equipo SYNERGIA/CORDAID vivido durante estos aos, constituye el conteni-
do de este captulo.
Deducimos estos aprendizajes desde la comprensin del Fortalecimiento
Organizacional en situacin de conflicto. El contexto de conflicto cuestiona
profundamente el ser y quehacer de las organizaciones, la relacin y cohe-
rencia entre los desarrollos organizacionales y la construccin de paz. Las
complejas situaciones que tienen que vivir y afrontar las organizaciones, con-
lleva a su vez, debates internos y crisis institucionales frente a las tensiones,
miedos, amenazas y nuevos retos que impone el contexto. Muchas organi-
zaciones no estaban preparadas para la guerra, sus principios fundacionales,
as como los programas y proyectos que desarrollaban, estaban pensados
para situaciones normales. Es en este marco donde se concentran nuestros
aprendizajes, porque es en la crisis, donde se evidencian los vacos y vulnera-
bilidades; se ponen a prueba las fortalezas y se construyen las nuevas com-
68
Aprendizajes en fortalecimiento organizacional
prensiones frente a los desafos que plantea el contexto para fortalecerse,

interactuar y permanecer como organizacin.
En primer lugar, debemos resaltar que es responsabilidad de las organi-
zaciones iniciar un proceso de FO, mxime en un contexto de conflicto y
violencias. Son ellas las que deciden cmo y en qu momento propician
espacios y buscan los apoyos externos que consideran necesarios para hacer
una reflexin institucional de manera crtica y participativa. Cuando es la
misma organizacin la que asume la reflexin y anlisis de sus procesos, no
por recomendaciones externas, hay mayor garanta de que se tomen deci-
siones respecto a los cambios que se considere necesario realizar y se garan-
tice su seguimiento.
De igual manera, hemos observado que cuando los organismos de di-
reccin no participan en la reflexin interna de la organizacin o, cuando la
reflexin se hace slo desde las instancias de direccin, es difcil que las
decisiones sean asumidas por la totalidad de los integrantes de una organi-
zacin. En organizaciones con estructuras complejas estos procesos se ha-
cen an ms difciles. Se requiere en estos casos, creatividad para encontrar
formas giles y adecuadas a la estructura organizativa de manera que se
facilite la participacin de todas las personas que integran la organizacin.
En contextos de conflicto, as como las personas no pueden asumir riesgos a
ttulo personal, tampoco la organizacin puede tomar decisiones unilatera-
les que comprometan la seguridad de sus integrantes.
En este sentido, es fundamental comprender el papel que desempea el
asesor/facilitador externo. Durante nuestra intervencin, comprendimos el
rol del facilitador como una contribucin externa a la organizacin en el
camino de pensarse a s misma y hacer claridad sobre sus capacidades, limita-
ciones y comprensiones. Su funcin va hasta donde la organizacin se lo
permita, no puede generar expectativas superiores a sus competencias, ni
suplantar la responsabilidad de la organizacin en el proceso de FO. La prc-
tica del ejercicio como facilitadores significa un continuo proceso de apren-
dizaje respecto a la capacidad que ha de tener para crear un clima favorable
que ample el anlisis, facilite nuevas comprensiones y permita abordar las
naturales tensiones que de estos procesos se generan, asumiendo actitudes
respetuosas de las diferencias. Su habilidad para la aplicacin de las herra-
mientas apropiadas y el manejo de las tensiones, puede potenciar o limi-
tar el anlisis de la organizacin. As mismo, el asesor externo debe saber
ubicarse en el contexto en el cual interacta la organizacin desde lectu-
ras sociales, polticas, econmicas y culturales amplias, que le permitan
entender el entorno y contribuir a abrir las miradas hacia perspectivas
globales.
Desde esta comprensin inicial, donde las organizaciones con un apo-
yo externo emprenden el proceso de FO, asumimos que los facilitadores
(as) deben desarrollar unas competencias que no se improvisan y que por
lo mismo, requieren de un ejercicio serio y responsable de parte de quie-
nes lo asumen.
69
Visin holstica de la organizacin
La comprensin de la organizacin a partir de una visin integral y sistmica

constituye una visin holstica en la que sus componentes, procesos y dimen-
siones, estn articulados entre s como partes de un todo72. Una organiza-
cin no puede pensar en fortalecerse por partes independientes, cuando
una de sus dimensiones se encuentra ms desarrollada que otra, se produce
un desequilibrio; fragmentar el fortalecimiento en contextos de conflicto
puede generar vulnerabilidad. Encontramos que las dinmicas de violencia
conllevan diversos tipos de acciones urgentes e inmediatas, que en muchos
casos degeneran en activismo. Si no se buscan espacios para pensar, analizar
y ajustar los programas a las condiciones cambiantes del contexto, la organi-
zacin puede perder de vista sus objetivos fundamentales y su aporte a la
transformacin del conflicto, produciendo un desequilibrio evidente entre
el Pensar y el Hacer.
Tambin observamos que se produce el efecto contrario cuando las or-
ganizaciones se quedan en el anlisis y discusin sobre las comprensiones del
conflicto, los riesgos y limitaciones que impone, sin traducir sus reflexiones
en la generacin de procesos que conduzcan a intervenir en el contexto.
Evidenciamos que puede ser tan peligroso para una organizacin encerrarse
en s misma, con el pretexto de protegerse frente al conflicto y las violencias,
como extralimitarse en su proyeccin, sin prever los riesgos para las personas
y la organizacin en su conjunto.
Este aspecto, desde nuestro punto de vista, tiene que ver con la respon-
sabilidad de comprender la organizacin desde una visin de integralidad,
lo cual significa tener claridad respecto a cada uno de los procesos y compo-
nentes que hemos descrito en el captulo anterior (Pensar, Hacer, Ser y Vin-
cular). La metodologa implementada del autodiagnstico (ECO/Scan), como
uno de los pasos iniciales del FO, nos permiti comprobar su validez para
ayudar en la comprensin de la organizacin como un todo y constatar que
en contextos de conflicto y violencias, sus componentes se definen y
retroalimentan permanentemente.
En la perspectiva del conflicto, el proceso de FO, que en s mismo es un
ejercicio de auto reconocimiento, ha contribuido a la afirmacin de las
percepciones y comprensiones que las organizaciones ya intuan de sus din-
micas internas y de la forma como abordan las tensiones al interior y hacia
fuera. Pero tambin, ha aportado elementos que posibilitan entradas
participativas y valorativas, que amplan el anlisis respecto de sus estructu-
ras organizativas y la forma como afrontan el contexto. A su vez, la aplica-
cin del ECO facilita aproximarse a nuevas visiones de s mismas, nuevas ela-
boraciones que enriquecen el proceso de discusin y debate, independien-
temente de los resultados a los que se llegue. Esta percepcin constituye
una de las partes ms valiosas del ejercicio, al tiempo que evidencia la impor-
72
Cfr. Grficos N 1 y 2
70
tancia de la mirada integral y la coherencia que debe haber entre los proce-
sos organizacionales y las interacciones con el contexto.
Desde esta comprensin integral de la organizacin, destacamos apren-
dizajes especficos que tienen que ver con cada uno de los procesos organi-
zacionales: El Pensar, Hacer, Ser y Vincular.
Pensar la organizacin
El ejercicio del Pensar conduce a que las organizaciones establezcan su posi-

cin frente a la transformacin del conflicto y la construccin de paz, como
una apuesta institucional. Esto significa el desarrollo de capacidades que
permitan hacer lecturas adecuadas y anlisis permanentes de las dinmicas
del conflicto y las violencias, sus manifestaciones, los actores, los intereses,
as como de los riesgos y su intensidad, los grados de vulnerabilidad y las
amenazas. La manera simple o compleja como se lea el conflicto y las violen-
cias, y las nociones de cambio implcitas en los imaginarios sobre la paz,
determinan el tipo de intervencin y sus alcances. Esta prctica contribuye a
tener una visin ms acertada respecto a las transformaciones que se quiere
alcanzar en un contexto determinado, las apuestas ticas, la capacidad de
respuesta frente a situaciones lmite y asumir posiciones pensando en la or-
ganizacin como un todo, sin asumir actitudes mesinicas o de vctimas.
En este orden de ideas, encontramos que cuando las organizaciones
y las personas que las integran asumen el conflicto y las violencias como
punto de partida de su intervencin, logran mayores niveles de responsa-
bilidad y desarrollan dinmicas organizacionales ms coherentes con sus
principios y de compromiso con su trasformacin. En contraste, cuando
las personas que integran una organizacin no tienen claridad respecto
al contexto de conflicto en el cual se inserta el quehacer, no asumen
como una prioridad contribuir a transformarlo. Esta realidad conduce a
que las organizaciones difcilmente adquieran compromisos ms estables
y de largo alcance, as como ganar espacios confianza y credibilidad en-
tre la poblacin. De ah que sea tan importante avanzar en la conforma-
cin de equipos integrados por personas que tengan claridad en su op-
cin por trabajar en contextos de conflicto y de los riesgos que asumen.
En nuestra opinin, no basta que las personas tengan un buen nivel pro-
fesional, tambin es necesario tener una opcin de vida por la transfor-
macin del conflicto y la construccin de la paz.
De igual manera, las organizaciones deben hacer un esfuerzo por evi-
denciar las diferentes posturas de sus integrantes en la comprensin del
conflicto y avanzar hacia consensos institucionales respecto a la visin, la
forma de intervencin y el tipo de programas a desarrollar en la perspectiva
de la construccin de paz sostenible. Al respecto, vale la pena preguntar-
se, si las organizaciones como ejecutoras de proyectos y programas en
contexto de conflicto, trabajan por transformar el conflicto o por mante-
nerse en el conflicto.
71
Conviene destacar en el ejercicio de Pensar, que las organizaciones

en zonas y/o territorios afectados de manera ms directa por las diferen-
tes expresiones del conflicto, poseen una gran cantidad de informacin
del contexto y desarrollan estrategias de lectura permanente del conflic-
to y las violencias, sin embargo, no siempre logran avanzar en categoras
que les permitan hacer anlisis ms profundos de la realidad local y/o
regional, con marcos de comprensin ms amplios. En tanto, las organi-
zaciones que estn en los centros y tiene trabajos ms especficos de in-
vestigacin y anlisis, si bien pueden tener aportes conceptuales ms ela-
borados, en muchos casos no incorporan en sus anlisis las comprensio-
nes de las organizaciones que estn en contacto directo con el conflicto.
De hecho, constatamos, se hacen diferentes lecturas del conflicto desde
el centro y la periferia.
En este sentido, destacamos la importancia de sistematizar las experien-
cias como un aporte a la produccin de conocimiento desde la prctica;
crear espacios de encuentro, dilogo y articulacin en el que se compartan
experiencias, se confronten y complementen conocimientos, saberes y per-
cepciones sobre los diferentes nfasis y comprensiones del conflicto. Buscar
formas diferentes de aproximacin y lectura del conflicto y las violencias
(comprensiones integradoras), realizar ejercicios colectivos y sostenidos de
anlisis con una visin prospectiva. En estos espacios se establecen vnculos
no slo entre las organizaciones sociales, tambin con analistas sociales, la
academia y las agencias de cooperacin que sin duda, contribuyen a enri-
quecer el Pensar de las organizaciones73.
La ubicacin en el contexto y el tipo de acciones que realiza una organi-
zacin, determinan as mismo, el tipo de fortalecimiento que una organiza-
cin requiere. Los niveles de vulnerabilidad y riesgo de las organizaciones no
son iguales. Podramos decir que las organizaciones ubicadas en la periferia
de las ciudades y/o territorios donde se concentra el ms alto nmero de
acciones armadas, as como las organizaciones cuyo objetivo est en la de-
nuncia en torno a la violacin de los DDHH, la atencin a las vctimas, entre
otras, estn ms expuestas y tienen mayores grados de vulnerabilidad. En
tanto, las organizaciones que acompaan procesos, pero estn radicadas en
las ciudades y no tienen el contacto del da a da con las diferentes expresio-
nes de la violencia, cuentan con mayores posibilidades de proteccin. En
este sentido, el grado de afectacin por el contexto va a definir no slo los
nfasis del fortalecimiento, tambin el tipo de intervencin.
De igual manera destacamos que la creciente toma de conciencia de la
responsabilidad de las organizaciones en la transformacin del conflicto y el
73
En el desarrollo del Proyecto se realizaron Encuentros con diferentes organizaciones, en
los que se tuvieron como ejes temticos: 1) Posibles escenarios de pas 2) Aprendizajes de
Paz 3) Encuentros de copartes de Cordaid sobre Aprendizajes en Fortalecimiento
Organizacional, Comprensiones y prcticas para una paz y desarrollo sostenible; Compren-
siones del conflicto 4) Encuentro con organizaciones que trabajan con jvenes en contextos
de conflicto: Cfr. Archivo SYNERGIA .
72
acompaamiento a la poblacin, ha generado diferentes estrategias de pro-

teccin para permanecer en el contexto de conflicto y en los distintos esce-
narios de violencia y confrontacin, a lo largo y ancho de la geografa nacio-
nal. Para estas organizaciones y desde sus experiencias, la proteccin va ms
all de brindar seguridad personal o colectiva (logstica, protocolos, manua-
les, normas y reglamentos). Conciben la proteccin como una estrategia
que toca y afecta a todos los componentes y procesos de la organizacin.
Observamos, que muchas de las estrategias de proteccin y seguridad estn
asociadas prioritariamente a los siguientes componentes organizacionales:
el posicionamiento y la capacidad de establecer vnculos organizacionales;
la importancia de reivindicar la participacin de la comunidad y, la capaci-
dad de implementar y elaborar propuestas y programas acordes al contexto
en sus diferentes momentos y situaciones.
El ser de la organizacin, un estilo propio
La identidad de una organizacin se da por las personas que la inte-

gran, su cultura, su forma de pensar, sentir y vivir la organizacin. El estilo
propio de una organizacin se refleja en el tipo de estructuras internas, la
forma como se toman las decisiones y se relacionan entre s y con el entorno.
En la medida en que piensa y define su qu hacer y que interacta con el
contexto, la organizacin va construyendo un estilo e identidad que la pose-
siona en el medio. La construccin de esta identidad es un proceso largo de
aprendizajes y equivocaciones, durante el cual la organizacin alcanza el
reconocimiento de la poblacin. Si bien este reconocimiento es fundamen-
tal para todas las organizaciones, en contextos fuertemente golpeados por
el conflicto, se constituye en la principal defensa para permanecer, porque
las confianzas no se improvisan74, se conquistan.
Con relacin a los fundamentos y misin, ser autocrticos es indispensable para

revisar los procesos de transformaciones internas y externas. Considerar estos
procesos de repensarse en el presente, mediano y largo plazo es clave aqu; no
repensarse desde los modelos organizacionales preconcebidos, ms bien desde
lo propio (desde lo que somos) y desde los escenarios futuros. Tampoco leernos
nicamente desde el conflicto y las violencias, dimensiones excluyentes75.
Las personas son la organizacin, constituyen el eje fundamental,

con sus particularidades, temperamentos, cultura, formas de conocer, de
cambiar y adaptarse. Estas particularidades, a su vez, se hacen ms evi-
dentes cuando las personas enfrentan situaciones de violencia, cuando el
contexto coloca en situacin de riesgo su vida y salud mental, cuando los
74
Hay muchos ejemplos de organizaciones que ante las amenazas de los diferentes
actores armados, la poblacin ha salido en su defensa y se ha constituido en su escudo.
75
Encuentro Nacional Copartes de Paz de CORDAID / S YNERGIA, Noviembre 2005 Bogot.
73
miedos se hacen evidentes.

Si bien toda organizacin
debe comprender y po-
tenciar las capacidades
de las personas que la
integran respetando las
diferencias, debe haber
coherencia entre lo que
busca la organizacin y
los intereses y capacida-
des de sus integrantes.
En esta relacin, eviden-
ciamos que la persona es
el eslabn principal a com-
prender por su grado de vul-
nerabilidad y exposicin per-
manente. Las personas reciben
afectaciones directas e indirectas
del conflicto que pueden provocar car-
gas emocionales (reales o imaginarias) que se reflejan en la organizacin. El
conflicto afecta la cultura organizacional, la cual est en ntima relacin con la
vida de sus integrantes, donde encontramos sentimientos (miedo, ira, dolor,
impotencia, vulnerabilidad), imaginarios (amigos, enemigos, amenazas, riesgos,
restos, desafos), gustos, necesidades, hbitos, smbolos, ritos y valores que se
expresan en la interaccin humana y la convivencia.
Esto significa que en situaciones de conflicto, es fundamental el es-
fuerzo que deben hacer las organizaciones para que las personas se sien-
tan protegidas y respaldadas. Pero a su vez, las organizaciones deben
saber que cuentan con las personas, con su confianza y responsabilidad.
Para lograrlo deben ofrecer estmulos que contribuyan a crear sentido de
pertenencia; fomenten la solidaridad y estimulen el desarrollo y valora-
cin de capacidades y procesos de auto - conocimiento personal y colec-
tivo; la reconstruccin de referentes comunes y sentidos vitales como or-
ganizacin y sociedad (identidad de las personas con el compromiso ins-
titucional, visin, misin, valores); utilicen tcnicas de autoproteccin y
auto cuidado, manejo del miedo, traumas y tensiones; incentiven expe-
riencias de encuentro y hermanamiento con otros; la creacin de espa-
cios de esparcimiento que faciliten una toma de distancia del medio. Es-
tos aspectos sumados, contribuyen a generar un clima organizacional que
sin duda fortalece las relaciones y disminuye los niveles de vulnerabilidad
de las organizaciones frente al conflicto.
Es entonces cuando surgen preguntas bsicas con relacin al sentido de
pertenencia a la organizacin y a las opciones de vida. En este momento, las
personas toman la decisin de permanecer o de retirarse, en la medida que
constatan, que permanecer significa no slo el desarrollo de sus habilidades
74
y destrezas como profesionales, sino un compromiso de vida que implica

asumir responsabilidades y riesgos en la construccin de paz. No todas las
personas, por buena voluntad que tengan, tienen el temple que se necesita
para vivir y trabajar en zonas de alto riesgo.
La estrecha relacin que se da entre el Pensar y el Ser de la organiza-
cin, son determinantes para la creacin del sentido de pertenencia. En la
medida que los principios de la organizacin coinciden con el proyecto de
vida de las personas, se avanza en la creacin del sentido de pertenencia y la
construccin de identidad. Entonces, la organizacin ya no se considera
slo como una entidad en la que se trabaja, sino que se constituye en parte
integrante del desarrollo personal y profesional de las personas, lo cual se
traduce en una mstica organizacional que facilita resolver y tramitar los
conflictos internamente, mejora las formas de relacin y comunicacin y,
potencia la organizacin para desplegar estrategias de resolucin de con-
flictos en el contexto.
Persona, organizacin y contexto.
Las personas que integran las organizaciones viven en funcin del con-
texto, la realidad, los actores, los hechos. Esta relacin en situaciones de
conflicto es dinmica y cambiante. De escenarios de relativa tranquilidad, se
puede pasar de inmediato a escenarios de guerra, muerte y desplazamiento.
Esta realidad implica una capacidad de adaptacin, flexibilidad y apertura
por parte de las organizaciones en la que no siempre se logra el punto de
equilibrio que se sugiere. No es fcil, porque la organizacin vive una rela-
cin dialctica entre lo que es y lo que debera ser (su sueo, sus ideales
como aspiraciones fundacionales). Entre lo que hace y lo que debe hacer. A
su vez, debe compaginar lo que las personas quieren y sienten, con lo que la
organizacin debe cumplir de acuerdo a sus principios, las exigencias
institucionales y del contexto.
No obstante, constatamos que cuando una organizacin asume como
punto de partida de su intervencin el contexto de conflicto y para sus
integrantes estar all significa una opcin de vida, la organizacin logra
dinmicas internas que contribuyen a lograr un mayor equilibrio en la
relacin persona/organizacin/contexto. Hemos visto que cuando las or-
ganizaciones aprenden desde las prcticas y sentires de las personas, s-
tas se renuevan y reconstruyen permanentemente y desde esta dinmica,
son creadoras de significados, logran mantenerse y fortalecerse en con-
textos de conflicto. Cuando esto no se alcanza, la tensin puede condu-
cir hasta el quiebre la organizacin.
Desde la comprensin holstica, en muchas organizaciones se percibe un
desequilibrio entre el Ser, el Pensar, Hacer y Vincular. El contexto de conflic-
to es muy exigente y ante los hechos de violencia y las dinmicas que gene-
ran, (desplazamiento, incertidumbre, miedo, muerte), se puede perder la
75
perspectiva de lo esencial, ante la amenaza constante de lo urgente76. En

este sentido, los procesos de FO han contribuido a que se generen espacios
que faciliten el anlisis de la intervencin de la organizacin haciendo clari-
dad respecto a lo que en el fondo se pretende alcanzar con relacin a la
transformacin del conflicto, a establecer un orden de prioridades y prever
las situaciones que se pueden presentar en diferentes escenarios.
Hay que hablar de reingeniera organizacional; reconocer los cambios exter-

nos y estar preparados internamente para abordar las nuevas situaciones; Se
requiere mayor creatividad, abrirse a otras posibilidades, escuchar a los otros
y otras, no cerrarse. Las organizaciones necesitan organizarse en funcin de la
generacin de procesos y planes de vida, ms que en la ejecucin de proyec-
tos de corto plazo. Una transformacin sostenida del conflicto, requiere de
procesos a largo plazo. Esta reingeniera implica trabajar a partir de temticas,
pensar, ms el posicionamiento de la organizacin frente a los actores y gru-
pos con los que se relaciona. Hay que ganar mayor identidad institucional
frente a otras organizaciones con las que se trabaja, hay que reconstruir el
interior, apostarle a la construccin de pensamiento institucional, qu somos
actualmente, para poder interlocutar con los otros77.
En la medida que se logra avanzar en la elaboracin de un marco con-

ceptual y de referencia consensuado, -teniendo en cuenta las diferentes
posturas ideolgicas que pueden darse frente al conflicto- y se define la
poltica institucional de intervencin en la perspectiva de procesos que inci-
dan en transformaciones, la organizacin se coloca en el camino acertado.
Desde esta posicin y con las caractersticas que la identifican, la organiza-
cin puede avanzar en la definicin de una estructura organizativa acorde
con los principios que la identifican. Se requieren direcciones giles, exi-
gentes, con gran capacidad de pensamiento y estructuras colectivas fuertes.
Igualmente, mucha flexibilidad ante un contexto dinmico que se mueve
constantemente78 Se necesita as mismo, ser muy creativos en lograr siste-
mas giles de planeacin, seguimiento y evaluacin, que faciliten concretar
la intervencin hacia la obtencin de resultados posibles de alcanzar, en un
contexto marcado por la inestabilidad e incertidumbre que produce el con-
flicto. No lograrlo, como hemos dicho, conduce a la dispersin y desorienta-
cin y eleva los niveles de vulnerabilidad
Dimensin tica de la organizacin
Hemos dicho que la identidad de una organizacin es una forma de ser

propia que se refleja, entre otras cosas, en las posturas que asume frente al
contexto, la forma de relacionarse con las personas y los valores que defien-
76
Como es el caso de las acciones humanitarias.
77
Ibdem.
78
Ibdem.
76
de. Esto responde en ltimas, a su dimensin tica. Encontramos que este es

un aspecto fundamental del FO del cual no siempre se hace conciencia.
En este sentido, consideramos bsico que las organizaciones se plan-
teen, desde una reflexin profunda, los valores que la identifican. En la
estrecha relacin que se da entre las personas, la organizacin y el con-
texto, se pone de manifiesto la tica institucional en la medida que en la
organizacin y en el contexto79 es donde las personas actan, viven los
valores, manejan las relaciones y las diferencias y por supuesto, reaccio-
nan frente al conflicto y las violencias. De la claridad que se tenga en las
opciones ticas y polticas van a depender, no slo la definicin de las
dimensiones de la realidad que se busca trasformar, sino el tipo de paz
que se pretende alcanzar. En un ambiente de polarizacin social, en el
cual los bandos en confrontacin presionan a la poblacin para tomar
posicin, resulta fundamental que las organizaciones hagan nfasis en la
manera como entienden el conflicto y sobre todo, en las posibilidades de
resolucin pacfica.
Desde la perspectiva tica de la organizacin, as mismo, consideramos
importante analizar la coherencia entre los principios (valores) que la funda-
mentan, con las acciones, programas, proyectos, y su dinmica diaria. En
este sentido, se observa que no es suficiente para las organizaciones sociales
una sustentacin conceptual tica asociada al objeto y fines de la organiza-
cin; deben pensarse y contemplarse condiciones para su implementacin,
relativizar los intereses personales y las lgicas perversas del poder en el
interior de la organizacin. Una apuesta tica en la organizacin influye y
afecta todos los componentes y procesos organizacionales en su integralidad.
La postura tica se evidencia en lo que se hace y su relacin con lo que se
piensa y dice (como organizacin y persona), y se la puede encontrar muy
asociada a las variables de: coherencia, justicia, honestidad, equidad, trans-
parencia, responsabilidad, confianza, comunicacin y respeto.
Las organizaciones entonces deben trabajar por lograr estructuras
organizativas ms acordes con los valores que se promueven. Las estructuras
verticales, as como la centralizacin de las decisiones en las lites, no contri-
buyen a la creacin de sentido de pertenencia y toma de conciencia acerca
de las responsabilidades compartidas. Resulta contradictorio que una orga-
nizacin que promueve una cultura de la participacin, la horizontalidad, la
justicia, mantenga en sus estructuras y procedimientos internos, rasgos de
verticalidad y poca participacin.
El hacer de la organizacin
En este proceso la organizacin realiza su visin, sus ideas de cambio, a

travs de acciones que se conjugan en planes, programas y proyectos; este
79
Llmese ciudad, barrio, vereda, municipio o territorio.
77
proceso es el que define en la prctica los alcances de la organizacin. Pero

no slo se restringe a la ejecucin de actividades, sino que compromete las
dems dimensiones de la organizacin: las maneras particulares en que cada
miembro realiza las acciones, la forma como se comunican las lecturas polti-
cas de la organizacin, los procedimientos que se siguen en la realizacin de
las acciones, la adaptacin de los planes a las condiciones del contexto man-
tenindose coherentes con las opciones polticas.
Fortalecer el hacer de la organizacin, requiere comprender el fortaleci-
miento ms all de garantizar las condiciones para realizar lo planeado. En
esta perspectiva, fortalecer organizacin en la dimensin de su hacer implica
en primer lugar, un ejercicio analtico en torno a la pregunta de cmo ga-
rantizar que en un contexto tan inestable como el de las violencias y un
conflicto arraigado, los programas se realicen tal como se planearon.
Por otra parte, significa un ejercicio auto-crtico en torno a lo que po-
dramos llamar un activismo de las organizaciones; este activismo se refiere
a que, en algunos casos, la realizacin de las acciones obedece ms a nece-
sidades de permanencia en el contexto, a la ejecucin de proyectos que
garantizan unos recursos de sostenibilidad o a requerimientos de la coope-
racin internacional y menos, a opciones polticas y planteamientos estrat-
gicos de cambio.
Las organizaciones necesitan orientarse en funcin de la generacin de procesos

y planes de vida, ms que en la ejecucin de proyectos de corto plazo. Una
transformacin sostenida del conflicto requiere de procesos a largo plazo80.
Esta conclusin, a la que llegan algunas organizaciones, nos sugiere

que la crtica al activismo se refiere tambin a considerar a las personas de las
organizaciones como simples ejecutoras de unos planes para el logro de
unos resultados, con lo cual se desplaza la idea de que la organizacin
est contribuyendo fundamentalmente a la realizacin de procesos de vida
personales y colectivos; la organizacin tiene mayores posibilidades de inci-
dir, cuando vincula adecuadamente las expectativas de las personas y cuan-
do ellas, en si mismas, constituyen un horizonte de realizacin. Por otra
parte, la superacin del activismo se refiere a que el hacer de la organizacin
recupere la perspectiva de estar integrada a procesos sociales ms amplios.
Constatamos que las organizaciones han venido avanzando en una con-
cepcin ms de proceso y menos de proyecto aislado, con lo cual se enrique-
cen y adquieren conciencia de interaccin e interdependencia para la reali-
zacin de los cambios sociales. Aun as, en algunos casos se sigue concibien-
do el fortalecimiento como el aumento de la capacidad para, por lo menos,
sostener el volumen de ejecucin de proyectos; la organizacin puede
entonces terminar confundiendo el fin para el que fue creada con los me-
dios para llevarlo a cabo.
80
Ibdem. Encuentro Nacional de copartes de Paz, Cordaid / Synergia, Nov. 2005, Bogot.
78
En las ltimas dcadas observamos que las organizaciones han

diversificado sus concepciones y metodologas acerca del cambio y la accin
social; uno de estos avances est precisamente en la superacin de nociones
asistenciales, paternalistas e inmediatistas de la accin social81 en aras de
comprensiones ms integrales y sistmicas.
Retomando la pregunta por la capacidad de la organizacin para soste-
ner sus planes en contextos de conflicto, podemos decir que el fortaleci-
miento requiere ms que el desarrollo de capacidades y adaptaciones tcni-
cas; el contexto de conflicto, en tanto se refiere a procesos sociales, requiere
adaptaciones sociales en cuanto a nuevas maneras de realizar el cambio, lo
cual exige realizar procesos permanentes de aprendizaje y reinterpretacin
de la realidad. Parece evidente que ante un contexto inestable, cualquier
plan trazado debe contar con dicha inestabilidad y asumir un margen de
riesgo de variabilidad de las acciones durante la realizacin; en muchos ca-
sos este margen de riesgo es difcil de identificar, de aceptar y de manejar, ya
que la organizacin tiende a mantener sus acciones dentro de los horizon-
tes polticos y ticos que se ha trazado.
Vemos entonces que los retos de la organizacin en estos contextos
hablan de una capacidad de adaptacin y flexibilidad, pero tambin de una
capacidad para realizar los cambios que se proponen en tanto opciones
polticas y estratgicas para la trasformacin del conflicto. Esto sugiere una
nueva pregunta y es, si realmente lo propuesto en los planes y programas,
en el hacer, est dirigido a la superacin de las violencias y trasformacin del
81
Inclusive en el caso mismo de la accin de emergencia, se requiere prever sus implicaciones
en el largo plazo para los procesos sociales.
79
conflicto. Esta nueva pregunta nos abre otro aspecto del fortalecimiento en
el hacer de la organizacin que est relacionado con las comprensiones que
se tienen de las violencias, el conflicto y principalmente con las ideas acerca
de cmo contribuir a su transformacin.
Un aspecto importante es la necesidad de pensar que la accin va ms
all de la reaccin a las contingencias de las violencias y la guerra; es decir,
tambin en la perspectiva de afrontar los desequilibrios estructurales y los
rasgos culturales que las sustentan. Esto no significa que tengan que reali-
zar acciones de grandes dimensiones; ms bien, que toda accin por peque-
a que parezca, es potencialmente una propuesta de cambio cultural. Aqu
aparece una dificultad en el hacer de las organizaciones relacionada con los
procesos de aprendizaje. En muchos casos, las organizaciones no cuentan
con ejercicios de sistematizacin y aprendizaje porque no tienen herramien-
tas adecuadas o porque no reconocen la importancia de hacerlos. La posibi-
lidad de que una organizacin desarrolle las mejores estrategias para incidir
en un aspecto de la realidad depende en buena medida de los aprendizajes
que haga de su experiencia y de la constatacin y anlisis acerca de las mejo-
res maneras de hacerlo.
Los aprendizajes son constataciones de unas determinadas prcticas que
han servido para las transformacin de la realidad; bajo la forma de errores
o aciertos, estos son la clave para reinventar la accin, tambin para modi-
ficar las maneras de pensar y leer la realidad; incluso, llegar a replantear
aspectos fundantes de la organizacin.
Lo importante respecto del fortalecimiento en contextos de conflicto,
es que emerge con mayor importancia la necesidad de extraer aprendizajes
especficamente sobre lo que efectivamente ha permitido avanzar en cam-
bios en el contexto. Desde esta nueva perspectiva, la organizacin se abre a
una renovacin de sus estrategias, de sus planes y programas, acepta o pro-
mueve renovaciones, maneras distintas y creativas de actuar.
En una situacin de conflicto y violencias la organizacin despliega di-
versas formas de accin que en el mejor de los casos, combinan la necesidad
de respuesta inmediata, con propuestas consistentes de cambio social; en
este sentido, lo optimo puede ser una combinacin entre el carcter gil y
flexible de las acciones, y la disposicin de espacios para el anlisis estratgi-
co a partir de los aprendizajes. El ejercicio, accin-reflexin-accin, debe ser
una constante en la dinmica de las organizaciones.
Vnculos y relaciones de la organizacin
Es posible constatar que el proceso de vincular (el sistema de relacio-

nes) es fundamental en el contexto de conflicto y sus dinmicas de cambio.
Principalmente porque las violencias operan como factor aislante de la orga-
nizacin, lo cual concuerda con sus efectos destructivos del tejido social y de
las posibilidades de comunicacin e interaccin. La polarizacin social y pol-
tica toca en mayor o menor grado a la organizacin, dependiendo de su
80
posicin ante los diferentes actores dentro de la dinmica de las violencias y

el conflicto.
La manera en que se posicione la organizacin en el contexto, es fun-
damental para afrontar las violencias e incidir en la transformacin del con-
flicto. El posicionamiento se encuentra asociado al reconocimiento amplio o
restringido que tenga la organizacin en los mbitos en los que se desarro-
lla, tambin a la confianza construida y a la legitimidad ganada. En general,
constatamos que los vnculos se debilitan muy rpidamente si hay un mal
posicionamiento, el cual se hace ms evidente en la dificultad para generar
alianzas y articulacin con organizaciones prximas. En cambio, las organi-
zaciones se fortalecen en la medida que logran establecer un amplio abani-
co de relaciones, tanto con los diferentes actores sociales que hay en el
contexto cercano, como en niveles ms amplios, municipales, regionales,
nacionales e internacionales. El mantenimiento de vnculos diversos disminu-
ye la vulnerabilidad y favorece la sostenibilidad.
Otro aprendizaje importante tiene que ver con la necesidad de retomar
el horizonte de las redes como forma de organizacin, menos vulnerable y
ms eficaz, para generar cambios en contextos de conflicto y violencias. La
importancia que se da a la construccin de redes y alianzas dirige la atencin
sobre el tipo de relaciones que se busca construir. Relaciones de
horizontalidad, apoyo mutuo, equivalencia y cooperacin; la nocin de re-
des hace explcita la capacidad de los sistemas en red para generar apoyos
solidarios ante las afectaciones directas del conflicto; pero, por otra parte,
pone de presente la perspectiva de que la construccin de la paz requiere
del fortalecimiento de lazos y vnculos, en el sentido de ejercicios de articula-
cin, concertacin y convergencia.
El trabajo en red se puede comprender como la expresin de rechazo a
unas formas de ejercicio del poder vertical y autoritario que profundizan el
conflicto; de all que se planteen la distribucin y descentralizacin del po-
der; a ello parece referirse la expresin liderazgos colectivos. Por otra par-
te, los ejercicios de red parecen estar menos situados en la institucionalidad,
debido a la carga burocrtica que esta posee, y ms en los circuitos cotidia-
nos de organizacin; de hecho las grandes estructuras y aparatos organizativos
altamente jerarquizados: sistemas polticos, econmicos, religiosos, parecen
estar cediendo ante una necesidad de reconocimiento equitativo por parte
de los individuos, ciudadanos, particulares, y de grupos minoritarios.
La red es una forma de organizacin que tcnicamente se puede
instalar en una sociedad; sin embargo, su sentido profundo nos habla de
una forma natural de las sociedades que hace nfasis en el tipo de vncu-
lo entre quienes la integran; un vnculo que expresa relaciones de poder,
reguladas por una fuerte carga tica de equidad, interdependencia y
bsqueda de simetras. Las redes expresan no slo una forma social sino
un sentido profundamente poltico; hablan del tipo de relaciones que se
espera tener en la sociedad, de contenidos ticos inherentes a la realiza-
cin plena de los derechos.
81
Otro de los aprendizajes en cuanto al fortalecimiento de los vnculos y

relaciones de la organizacin, tiene que ver con la polarizacin social. En un
ambiente donde se estimula el enfrentamiento de posturas ideolgicas y
polticas, resulta fundamental que las organizaciones hagan nfasis en la
construccin de relaciones donde es posible dialogar y comprender desde
ngulos diferentes los hechos de violencia y los conflictos.
Finalmente podemos decir que, en trminos de las relaciones de co-
operacin, la sostenibilidad de las organizaciones debe pensarse ms all
del apoyo financiero de las agencias y organismos financiadores y, en
cierto modo, en la perspectiva de superar la dependencia; esto lleva a
redimensionar las alianzas, a redirigir el apoyo externo desde la perspec-
tiva de programas integrales y procesos, y desde otros mbitos diferentes a
la ayuda econmica.
Lo anterior pone de manifiesto la necesidad de consolidar espacios de
cooperacin locales en los cuales, adems de fortalecerse las relaciones y
apoyos entre las organizaciones sociales, se planteen nuevas relaciones con
la institucionalidad pblica y con el sector privado. Esta perspectiva de he-
cho constituye un esfuerzo poltico de apertura a la concertacin social, que
implica abordar aspectos estructurales del conflicto; este es precisamente el
nfasis del fortalecimiento organizacional desde una perspectiva amplia. Todo
esfuerzo de cualificacin debe estar encaminado a que la organizacin ad-
quiera capacidades de interaccin con los diversos actores que conjugan sus
intereses en un espacio social determinado. En esta perspectiva el fortaleci-
miento adquiere una dimensin social y poltica profunda que toca las cau-
sas histricas de configuracin de los conflictos y las violencias.
82
CAPTULO CUARTO
Comprendiendo el Networking
83
Introduccin
Este captulo est basado en experiencias durante la facilitacin a personas y

organizaciones en distintas situaciones de conflicto y post-conflicto en varias
partes del mundo. Se trata de personas que se relacionan a travs de redes
de diferentes maneras, pero todas ellas buscan encontrar la salida a los ci-
clos interminables de violencia y crear espacios de seguridad y resistencia
para poder vivir lo que se siente al ser parte de algo o alguien en lugar
de estar aislado. El captulo es una continuacin del documento Compren-
diendo Redes83.
Las redes pueden surgir y crecer rpidamente, probablemente pasando
de una naturaleza bastante informal, casi invisible, a una entidad ms o
menos estructurada que seguramente sufrir por su crecimiento acelerado y
por tensiones internas insalvables. Aunque la energa inicial de networking
se invierte en la construccin de relaciones entre personas, en un determi-
nado momento esa energa se concentra en el hardware, que son las es-
tructuras, procedimientos y sistemas que mantienen la unidad de la red y
buscan lograr efectividad y eficiencia. Nos preguntamos, por qu muchas
veces se pierde el equilibrio entre las redes como parte del proceso humano
y las redes como marco arquitectnico que rodea la complejidad? Por qu
sucede con tanta frecuencia que las redes empiezan a parecerse a las orga-
nizaciones conocidas, con contabilidad y jerarquas superiores y relaciones
basadas en el sueldo como medio para mantener unidas a las personas? Este
captulo analizar la naturaleza de las redes y los pasos lgicos para su crea-
82
Networking es la forma verbal del idioma Ingls que se refiere a los procesos que estn
atrs de la construccin de redes. No existe una traduccin directa en Espaol, pero se
encuentra el sentido en la combinacin de los verbos entretejerse, vincularse y en-redarse. Por
esta razn en el documento se usa la palabra networking en Ingls.
83
Understanding Networks, Fulco van Deventer, www.gppac.org/documents/GPPAC/
Research/Role _of_CS_in_CP/Issue_paper_on_Networking_Oct _2004.doc
84
cin, haciendo un nfasis especial sobre las redes en ambientes de conflicto

y post - conflicto.
Qu es Networking?
Caractersticas de Networking
Describimos las caractersticas del proceso networking en lugar de dar

una definicin. Las redes se pueden entender como una acumulacin, en
principio, de interacciones voluntarias que generan contratos sociales
interrelacionados de tipo informal. Todos los participantes pueden sus-
pender esta interaccin libremente en cualquier momento. Las
interacciones son, ms que todo, la consecuencia de temas complejos
que surgen en el entorno inmediato, y en ese sentido son oportunistas.
Como las redes involucran un proceso de exploracin, la direccin y el
resultado de las interacciones acumuladas no se pueden predecir.
Networking es una metodologa, pero tambin un objetivo. Las personas
tienen la necesidad de asociarse, de ser parte de un colectivo para auto-
legitimarse. No obstante, una persona no siempre se relaciona en redes
con una perspectiva clara, pero s con el fin de ser parte de algo ms
grande o para expresar solidaridad. En este sentido, networking genera
espacios relacionales84.
Durante o despus de conflictos violentos, el tejido social se puede
ver gravemente destruido como consecuencia de la violencia directa o
indirecta. La gente se disocia por temor, desconfianza, polarizacin, trau-
mas y depresin. Esto genera un obstculo an mayor para superar los
ciclos de violencia cuando la transformacin real de los conflictos requie-
re, justamente, de lo contrario. Es necesario que las personas se unan,
interacten de manera pacfica, se tomen el tiempo de reflexionar sobre
la situacin actual y volverse propositivas como colectivo. Las personas
que tienen la capacidad de generar cohesin en estas circunstancias, son
semillas de las redes futuras de transformacin. Ellas entienden las redes
como una metodologa y se comportan de tal manera, que generan in-
teracciones verdaderas y voluntarias, generalmente en primer lugar, alre-
dedor de temas especficos y de fcil comprensin. En la medida en que
las interacciones y los temas se tornen ms complejos, se requerir de
formas y estructuras para sostener el valor que hasta ese momento ha
producido: la red.
84
John P. Lederach fue el primero en definir las redes en la construccin de la paz como
espacios relacionales.
85
Redes versus relaciones por medio de redes
Networking genera como consecuencia redes, aunque no nos guste.

Networking consiste en la interaccin voluntaria entre dos o ms personas,
en las cuales todos los participantes intentan obtener algo - en cuanto a lo
social, espiritual y econmico-. Las redes crean condiciones para generar
mas posibilidades de networking, para que sea ms efectiva y probablemen-
te, ms eficiente85. Estas condiciones consisten en la confianza, identidad
colectiva, legitimidad, visiones que son construidas conjuntamente, inter-
pretaciones colectivas de la compleja realidad, conocimiento compartido,
patrones de interaccin, reglas, tica, criterios de participacin, procedi-
mientos, acuerdos y estructuras.
Networking alrededor de temas complejos
Networking est relacionada con la complejidad. Las personas empiezan

a relacionarse de esta manera en situaciones en las que no son posibles
las soluciones nicas, donde las acciones de una persona no tienen im-
pacto alguno y el proceso de bsqueda de soluciones debe ser de explo-
racin, pues no hay esquemas. Se aplica networking como metodologa
adecuada, cuando existen ms preguntas que respuestas. La complejidad
de los temas con una fuerte dimensin social, hace que las personas em-
piecen a relacionarse de esta manera. Debido a las frustraciones e
incapacidades para resolver problemas muy complejos, las personas tien-
den a interactuar en una secuencia lgica de construccin de relaciones,
exploran la complejidad, reducen la complejidad, establecen objetivos
comunes y empiezan a implementar estrategias. La reduccin de la com-
plejidad es un tema central en networking. Cuando se entiende
networking como una metodologa para la resolucin de retos comple-
jos, como la transformacin de conflictos, esta metodologa no puede
tratar la complejidad del entorno en su totalidad. Suena paradjico, pero
networking en un punto determinado, implica la reduccin de compleji-
dad y por lo tanto la exclusin de la variedad. Este es un punto difcil
para las redes que tienden a ser inclusivas, como los movimientos demo-
crticos en, o despus de, coyunturas represivas. En algn momento de-
bern excluir opiniones, limitar la variedad y adems establecer criterios
de participacin, no slo por razones prcticas.
Razones diferentes para networking,

intereses distintos en una red
Es un mito que las personas inicien networking para lograr un mismo obje-
tivo o porque tengan los mismos intereses. Las personas pueden tener ob-
jetivos totalmente distintos cuando inician interacciones que pueden con-
86
ducir a redes. El objetivo general de una red, no es necesariamente el

objetivo de cada participante individual. Los miembros estn continua-
mente calculando dos cosas: si todava existe un valor agregado por ser
parte de la red -un equilibrio positivo entre lo que se aporta y lo que se
logra con ella- y si el objetivo general no genera conflictos con los intere-
ses personales.
Muchas redes para transformacin de conflictos determinan colectiva-
mente con ms facilidad cmo salir de los ciclos de violencia, en lugar de
describir detalladamente el mundo pacfico que buscan. Las redes ms exitosas
en transformacin de conflicto, definen claramente cules son las condicio-
nes favorables para la construccin de una paz sostenible e intentan crear-
las. Pero, los participantes de estas redes pueden tener ideas diferentes res-
pecto al conflicto y a lo que la paz sostenible debera ser. Dado que las redes
en reas de conflicto son parte de la cultura del conflicto y la violencia, los
participantes reproducen violencia con facilidad al interior de estas redes.
Esto significa que los procesos de networking estn permeados de manera
inconsciente por los mismos elementos culturales que producen interaccio-
nes violentas y disfuncionales en el entorno inmediato.
Cuando una red empieza a institucionalizarse y su pertenencia es un
referente de identidad y legitimidad para sus miembros individuales, se con-
vertir en un imn para nuevos miembros. Ser parte de una red puede afir-
mar su nivel profesional (en redes profesionales) o sus posiciones polticas
(en redes polticas) o simplemente hace parte de un colectivo social -ej. redes
que representan vctimas o personas discapacitadas, redes de solidaridad o
incluso sociedades de ocio-. En este punto, debemos ser cuidadosos para
distinguir networking de manera activa, con networking de manera pasiva
(dejarse vincular o relacionar). Sobretodo cuando networking est de moda.
La expresin muy usada: Debo ser selectivo porque ya soy miembro de
muchas redes! indica la preocupacin constante de directores y tcnicos
de las ONG que claramente son victimas de dejarse vincular y relacionar. En
reas de post- conflicto donde las donaciones llegan de todas partes para
estimular networking, este tipo de participacin se debe vigilar con cuida-
do. En ese caso, probablemente no contribuya a la transformacin del con-
flicto ni a la restauracin de la cohesin social, como dicen hacer muchas
redes sobre el papel.
Networking y liderazgo
Las redes son organizaciones, sin duda alguna, aunque las caractersti-
cas son distintas de las organizaciones jerrquicas, funcionales y de orienta-
cin hacia resultados que todos conocemos. Networking implica organizar-
se, y organizarse es, segn Karl Weick85, el proceso de interacciones entre
85
The social psychology of organizing (La Sicologa Social de Organizarse), WEICK . Karl
E. , may 1979. Publisher:Mc Graw-Hill College.
87
personas por las cuales reducen equvocos y crean nuevas interpretaciones

mutuas con respecto a la realidad. se es precisamente el objetivo de
networking con la transformacin del conflicto: intentar conectar las perso-
nas de manera que se desarrollen nuevas nociones y visiones sobre el predo-
minio y el fin de la violencia a largo plazo.
A su vez, la capacidad de liderazgo y la de networking estn ntima-
mente relacionadas. Las caractersticas bien conocidas del liderazgo fuer-
te y funcional en organizaciones sociales, tambin son vlidas para una
capacidad fuerte de networking. Como las redes de transformacin son
creadas alrededor de situaciones complejas en las cuales lo desconocido y
lo inesperado forjan el camino hacia su desarrollo, el liderazgo debe es-
tar en esta lnea. Networkers, que son los actores principales que hacen
el networking, deben ser muy creativos y diplomticos, pueden trabajar
con intereses y dinmicas diferentes, construir relaciones con la inspira-
cin como elemento de unin, combinar lo visionario con lo prctico,
saben cmo trabajar con la incertidumbre y delegar destrezas y recursos
principales de networking para estimular el efecto multiplicador que pro-
mueve el crecimiento de las redes86.
Networking en situaciones de conflicto violentas
Por qu networking es importante durante conflictos

violentos o situaciones de post-conflicto?
Las personas sufren de aislamiento durante conflictos violentos. ste puede

ser fsico, debido a la destruccin de infraestructura, o social debido a
amenazas, intimidacin e inseguridad. Networking puede generar una
sensacin de solidaridad y seguridad. Esto es de suma importancia, pues
las situaciones de violencia permanente conllevan inequvocamente a la
destruccin de los medios de subsistencia con la erosin de la esencia de
la sociedad y de los valores tradicionales. Este tipo de networking puede
surgir alrededor temas de resistencia, supervivencia, transformacin de
conflicto, pero tambin, por temas de prevencin de violencias futuras.
Algunas veces, networking sirve para alertar de manera anticipada, y como
tal funciona como un vigilante contra las violaciones a los Derechos Hu-
manos. La simple existencia de estas formas de networking, puede tener
un verdadero impacto preventivo con respecto a violaciones y crmenes
potenciales en el futuro.
86
Este no es el caso con las redes fuertemente centralizadas (modelos de red de telaraa)
en donde los miembros de la red permanecen en el centro y adquieren poder por la centrali-
zacin de informacin y recursos.
88
Las personas que sufren por la violencia y los traumas pueden organi-
zarse en redes con el fin de sanar y representar a las vctimas. Los patrones
de solidaridad que surgen de este networking, hacen que el individuo sea
menos vulnerable y proporcionan herramientas para que las personas pue-
dan manejar el Trastorno por Estrs Post-traumtico (TEP).
En situaciones post-conflicto, networking puede surgir por las oportu-
nidades que emergen de las nuevas condiciones frgiles de paz. Luego de la
firma de un acuerdo de paz o de cese al fuego, la violencia directa puede
verse suspendida (temporalmente), lo cual le da a las personas la oportuni-
dad de organizarse para lograr mejorar sus condiciones de vida (aspectos de
seguridad, cambios en las leyes, declaraciones polticas) y de construir una
memoria colectiva sobre el pasado y la forma de tratarlo. Las redes que
surgen de este tipo de networking, tienen las caractersticas de plataformas,
reas de debate, grupos de discusin y cadenas de cabildeo. Los lderes de la
red actan como facilitadores de la discusin coherente y convergente. Los
resultados pueden ser: opiniones expresadas, acuerdos, compartir informa-
cin, relaciones, confianza y, a veces, la construccin de una visin en co-
mn para el desarrollo futuro y la paz.
Otro tipo de networking en situaciones de post-conflicto y post-dic-
tadura, est orientada a la creacin de una Sociedad Civil (SC) funcional
y legal en un espacio que es nuevo, indefinido y an no ocupado por
actores institucionales. Este tipo de networking puede resultar en foros
de la SC y cuerpos representativos de la SC, hace cabildeo para una legis-
lacin adecuada, intenta coordinar los actores futuros de la SC y provee
servicios de construccin de capacidades para sus miembros organizados
de SC (y algunas veces hacia gobiernos recin posesionados). Es frecuen-
te que este tipo de networking se oriente hacia la movilizacin de las
personas y a la educacin civil alrededor de nuevos valores democrticos
y pacficos y eventualmente se orienta hacia la provisin de servicios de
construccin de capacidades tcnicas.
Networking entre diferentes tipos de organizaciones en

situaciones de conflictos violentos
Las organizaciones sociales que trabajan en, alrededor de, o con conflictos y
violencia, siempre se vern afectadas por la violencia, de manera directa o
indirecta. La cultura interna de estas organizaciones reflejar claramente los
sntomas de trauma, temor, desespero, desconfianza, agotamiento y violen-
cia, cuando sus miembros se ven afectados. Las organizaciones corren el
riesgo que la violencia de pronto se dirija a ellas mismas y esto determinar
su perfil externo y el alcance de sus actividades. Cuando las organizaciones
estn ubicadas fsicamente en reas afectadas por la violencia87, en primer
87
Como las organizaciones de base de la comunidad , movimientos de resistencia, por
ejemplo, de indgenas o campesinos, organizaciones relacionadas con la Iglesia u ONGs locales.
89
lugar tienen que sobrevivir. Estas organizaciones hacen un gran nfasis so-
bre sus expresiones, comunicaciones, relaciones externas y actividades. Esto
se debe manejar con ms precisin y cuidado que las organizaciones que no
estn ubicadas en la regin, que ingresan, recogen testimonios de violacio-
nes, hacen su trabajo y parten. Estos actores pueden proceder a realizar su
trabajo con ms seguridad cuando estn por fuera de la regin y la violencia
directa. El primer tipo de organizacin, que vive en la violencia, puede aislarse
fcilmente y perder rpidamente su impacto si no est bien conectada al segun-
do tipo de organizacin, que no vive directamente en contextos de violencia.
Existen muchos ejemplos interesantes de networking entre organizacio-
nes que tienen diferentes niveles de libertad debido a su ubicacin, posicin
y relaciones. El impacto colectivo sobre la construccin de paz y la preven-
cin de la violencia es definitivamente mucho mayor que los esfuerzos indi-
viduales acumulados, cuando el networking realmente ocurre. Sin embar-
go, es extremadamente difcil y costoso: primero, porque las dinmicas son
muy diferentes; segundo, porque el lenguaje y la lgica utilizados en varios
niveles, as como la comunicacin, debe tratarse con precaucin.
En la grfica de la pgina siguiente se ilustra la diferencia entre las posi-
ciones de las organizaciones en conflictos violentos y las interrelaciones para
networking.
La metamorfosis del networking
En la primera parte del documento se dijo que networking genera redes. En

situaciones de conflicto y post conflicto, nacen diariamente nuevas redes. Algu-
nas desaparecen pronto, otras sobrevivirn por mucho ms tiempo. Si networking
se convierte en redes, la naturaleza de networking empieza a cambiar, como
una metamorfosis. Este proceso lo ilustraremos en esta parte.
La experiencia nos muestra que en situaciones de transicin de violencia
hacia la paz, los actores principales de redes hacen Networking en la prcti-
ca, con base en una opinin visionaria sobre los cambios y las oportunidades
en la nueva situacin prometedora de paz. Esto se da sobretodo con temas
muy concretos (ej. participacin y representacin de grupos en la elabora-
cin de una nueva constitucin). Si los esfuerzos de networking son exitosos,
el grupo adquiere legitimidad como una red, crecer rpidamente y empe-
zar a experimentar una necesidad creciente de estructurar los procesos de
networking hacia una red real (formalizacin). Al mismo tiempo, los parti-
cipantes de la red sentirn la necesidad de buscar nuevos temas alrededor
de los cuales las personas (los miembros o los electores) mantengan una
conexin. Esto es extremadamente difcil, ya que la red ahora tiene que
manejar una mayor variedad de opiniones e intereses que los que haba
inicialmente, y es frecuente que los primeros miembros no tengan las herra-
90
Grfico 5: POSICIONES Y NETWORKING DE ACTORES EN ENTORNOS VIOLENTOS
91
mientas para aportar un debate complejo y variado a las nuevas opiniones y

a los acuerdos de ms peso. La solucin se puede encontrar ocasionalmente
prestndose como red (en su estructura, construcciones colectivas, vnculos,
etc.) de manera temporal a las agencias financiadoras que estn interesadas
en las ventajas de una estructura colectiva y legtima. Cuando las agencias
tratan las redes como proyectos88, las redes se vern obligadas a generar
resultados concretos y medibles. Como consecuencia, la red recibir recur-
sos para iniciar la implementacin de proyectos (como entrenamiento y cons-
truccin de capacidad para sus miembros / electores o investigacin y desa-
rrollo). Algunos de estos proyectos empiezan a competir con el trabajo origi-
nal de los miembros individuales y se convierte en fuente de tensin.
Debido a la creciente complejidad, junto con la llegada de los recursos
de los donantes, se inicia la metamorfosis. Los procesos voluntarios de
networking se convierten en estructuras formalizadas y procedimientos que
dan lugar a una mezcla de personal voluntario y profesional (asalariado).
Esto no es necesariamente un cambio negativo, algunas veces es obligado,
pero en muchos casos las redes se destruyen o pierden su orientacin sobre
el punto esencial: networking89. Los procesos de networking, no estn siem-
pre listos ni son los adecuados para soportar el peso de manejar recursos
financieros importantes (la desconfianza y las ambiciones poco realistas pue-
den surgir rpidamente) y para manejar el contraste entre compromisos vo-
luntarios y remunerados. Las cosas pueden incluso empeorar cuando las partes
con intereses empiezan a pensar en la sostenibilidad financiera de la red, un
paradigma que genera un inadaptado con filosofa de networking90.
Dos contraflujos en networking

Networking para la transformacin de conflictos est basado en la fuerte
necesidad de llevar los temas a niveles ms altos: el flujo hacia arriba. Aqu,
basados en Engel91, se pueden elaborar tres motivaciones fundamentales
para networking:
Upscaling 92; Se refiere a las ventajas de crear una escala mayor. Una
mayor cantidad de miembros o participantes en la red hace que las opinio-
88
Esto puede ocurrir por razones administrativas, pero el enfoque de proyecto es la
lgica dominante en la cual las relaciones financieras ocurren entre agencias financiadoras y
organizaciones asociadas, sin importar la naturaleza de la organizacin y su labor.
89
Esto se refiere al debate sobre movimiento y redes: Las redes como estructuras para-
lizan las dinmicas de movimientos?
90
Op. Cit. Understanding Networks captulo sobre sostenibibilidad de redes, F. van
Deventer, 2004.
91
Paper Networking for Learning, P. Engel, ECDOM Abril 2004, www.ecdpm.org
92
Cmo las palabras Upscaling, Upgrading y Upstreaming no tienen traduccin en espaol,
preferimos utilizar el trmino en ingls y referirnos a la descripcin del concepto en espaol.
92
nes tengan mas peso o por lo menos, aumenta la posibilidad de ser escucha-
dos. Es diferente cuando la visin es de una persona o cuando es comparti-
da entre miles, aun cuando la visin sea exactamente la misma. As, los par-
ticipantes de las redes intentan que la mayor cantidad de personas posible
se involucren para lograr un mayor impacto y ser ms eficientes. Aunque se
debe mencionar que en Networking existe un cierto punto ptimo con respec-
to a la dimensin de la participacin: demasiadas personas generan ineficiencia
y la prdida de opiniones importantes por mecanismos de consenso.
Upgrading; Se refiere a la calidad del contenido y opiniones alrede-
dor del cual ocurre networking. Los participantes buscan las posibilidades
para actualizar desempeos por acciones colectivas. Entre ms opiniones,
experiencias y conocimiento estn involucrados, la calidad del contenido
puede enriquecerse e incrementarse, con lo cual los participantes pueden
ser ms efectivos en sus acciones.
Upstreaming; Tiene que ver con alcanzar niveles ms altos en poltica
o en la toma de decisiones en poltica nacional e internacional. Networking
no es slo horizontal, tambin intenta vincularse con poderes mas elevados
para llevar el mensaje colectivo all donde se puede esperar un impacto
fuerte en cuanto al cambio.
Este es un enfoque de abajo hacia arriba, en el que los temas prcticos del
nivel ms bajo son las semillas alrededor de las cuales las personas empiezan a
movilizarse para la bsqueda de nuevas soluciones. Es un enfoque orgnico,
pues no hay mapas sobre cmo estos procesos de networking se van a desarro-
llar, ni cul ser su contenido, ni hasta qu nivel llegar. Es experimental y orien-
tado hacia los procesos, enfocado en la construccin de interacciones entre
personas en dimensiones horizontales y verticales. Funciona sobre la premisa
que dentro de las redes hay actores principales que ven los beneficios de
upgrading, upscaling y upstreaming en su entorno inmediato. Los que estn
por fuera y dispuestos a respaldar este tipo de networking, deben enfocarse en
brindar las condiciones adecuadas del proceso que se requiere en un momento
dado. Algunos ejemplos pueden ser: organizar lugares seguros para reuniones,
recursos de transporte, conocimiento crtico y experiencias, facilitacin inde-
pendiente de procesos, contactos a niveles superiores, legitimacin y exposicin
internacional como una herramienta de seguridad para situaciones violentas y
represivas y, herramientas de comunicacin.
Para este tipo de networking en sus primeras etapas, la introduccin de
un enfoque hacia resultados y eficiencia puede ser desastrosa. Se hablar
ms sobre este tema en el siguiente ttulo.
Por otra parte, puede existir la necesidad, ms que todo de los que
estn por fuera93, de crear o utilizar redes como medio para llegar a muchas
personas al tiempo. Si existe la necesidad para contestar a una gran varie-
93
Opuesto a interno, por fuera se refiere a no ser parte del grupo, comunidad o regin en
donde ocurren networking (en el sentido socio-cultural y econmico).
93
dad y complejidad en el contexto de manera simplificada, crear o utilizar la

infraestructura de una red puede ser la manera ms eficiente para resolver
comunicaciones costosas e interacciones. Networking se puede entender en
este caso como la necesidad de un flujo descendiente:
Downscaling94; trayendo o difundiendo conocimiento e informacin

desde muchas personas a personas o grupos individuales, de manera que
sea adecuada para diferentes contextos culturales y fsicos.
Downgrading; traducir polticas y prcticas complejas a mensajes
sencillos que se puedan implementar
Downstreaming; traer el conocimiento, la informacin y las polticas
desde los niveles altos a los bajos y descentralizados
El flujo descendiente inicia en una realidad totalmente distinta. Est

orientado hacia la implementacin efectiva y eficiente de polticas y conoci-
mientos que ya existen. Es parte de un mecanismo de planeacin tcnica
que indica ciertos resultados en un perodo de tiempo establecido. Las rea-
lidades, paradigmas, conceptos y practicas ya han sido definidas en niveles
mas altos y networking se convierte en una manera eficaz de difundir estas
comprensiones. Las redes son infraestructuras en las cuales la implementa-
cin puede ocurrir de manera adecuada, ya que las redes pueden llegar a las
personas y manejar la variedad y complejidad cultural.(Grfico N 6)
Efectividad y eficiencia en networking

Con el tema de la efectividad y la eficiencia, tambin debemos tener
cuidado respecto al enfoque de las redes. Al preguntar si una red es eficien-
te, se asume que tenemos un punto de comparacin respecto a los costos y
la energa invertida en una red, con respecto a otras redes. Esto nos lleva a
una contradiccin si reconocemos que las redes surgen por temas complejos
que no tienen comparaciones directas, en los cuales networking es la meto-
dologa de exploracin y experimental para crear salidas o soluciones. Habla-
mos de networking en situaciones de conflicto y post-conflicto, en un con-
texto de temor, sospecha y polarizacin. Se debe invertir gran cantidad de
tiempo en la construccin de relaciones y de interacciones constructivas en-
tre las personas, una a una. Esto es puramente condicional, el resultado de
networking, cuando son exitosas, no se puede predecir. Por lo tanto, a nivel
de redes, es imposible decir si son eficientes o efectivas. A nivel de networking,
podramos evaluar si trata las necesidades importantes a tiempo y si se hace
adecuadamente, lo cual significa preguntarnos si estamos contando con
participantes hbiles, sensibles a las dinmicas sociales y conocedores de los
temas alrededor de los cuales giran las relaciones.
94
Ibdem. nota N.92
94
Grfico 6: FLUJOS ASCENDIENTES Y DESCENDIENTES EN NETWORKING
95
Si somos consecuentes con esto, podemos usar la hiptesis de lo contra-

rio: si no hay una clara indicacin de ineficiencia, como prdida de tiempo,
energa y recursos, le podemos dar a networking el beneficio de la duda. No
podemos probar que es eficiente, pero podemos afirmar que no es ineficiente.
Para evaluar la efectividad de networking, debemos tener claridad so-
bre el propsito en trminos de los flujos previamente descritos. El prop-
sito de networking es upgrading, upscaling y upstreaming de los temas,
intereses, opiniones o experiencias? O por el contrario se trata de
downgrading, downscaling y downstreaming?
En el primer caso, los resultados se pueden encontrar en preguntas
como: Hay ms personas involucradas en la construccin de colectividad y
coherencia (tema de cantidad)? Hemos enriquecido nuestras perspectivas,
opiniones, visiones y experiencias, con la inclusin de variedad (tema de ca-
lidad)? Hemos alcanzado niveles ms altos, se encontr equilibrio
influenciando debates y agendas de los crculos ms altos (tema de dinmi-
cas)? Los efectos de networking se encuentran ms en el pensar, el aprender
y el vincular, pero menos en el hacer 95. Se requiere de una cierta intimidad
con estos procesos de networking para ser capaz de evaluar los progresos
reales en trminos de cantidad, calidad y dinmicas.
En el segundo caso, es ms fcil evaluar la efectividad, ya que networking
se usa como herramienta de implementacin y difusin. Es un vehculo con
el que se realizan los proyectos. Esta forma de networking parte de una
lgica que ya existe y es poco probable que cambie. Por lo tanto, los resulta-
dos que se pronostican como networking son instrumentales. Medir la can-
tidad de personas o comunidades a las que llegan, el conocimiento que se
transfiere, o la velocidad de la difusin nos puede dar un indicio de la efec-
tividad en este caso.
Otra dificultad para evaluar la eficiencia de networking es que no son
visibles como un sistema cerrado96. Networking no ocurre slo en horas
oficiales y nicamente en un crculo geogrfico o social determinado. El
alcance y la intensidad a veces sobrepasa la imaginacin y slo puede ser
observado a travs de un largo perodo de tiempo.
95
I/C Consult propuso una metodologa para evaluar la fortaleza de organizaciones a
travs de los cuatro procesos: pensar / aprender, hacer, ser y posicionar / vincular. En
organizaciones tradicionales el resultado, efectos e impacto se monitorean y evalan en el
hacer (los proyectos / programas de una organizacin). En networking, es ms apropiado
tener resultados en el pensar / aprender y en las dimensiones de vincular, que en el hacer. Si
el monitoreo tradicional y las herramientas tradicionales se aplican a networking, la trampa
puede ser que se convierte a los procesos de networking en redes que producen por la
implementacin de proyectos, el mismo tipo de organizaciones jerrquicas.
96
Para evaluar la eficiencia es necesario definir un sistema cerrado para medir el mximo
del total de costos en relacin con el total de los beneficios.
96
Facilitacin del fortalecimiento de

Networking y redes
La facilitacin del fortalecimiento de networking y redes en reas de
conflicto o post-conflicto, requiere de una serie de condiciones que deben
ser tenidas en cuenta:
La facilitacin del desarrollo de networking requiere erradicar espira-

les viciosos en los que los miembros o involucrados en las redes se pueden
encerrar. Muchas veces estamos con la misma gente hablando de las mismas
cosas. Hay una cierta resistencia o incertidumbre para invitar a gente dife-
rente, con opiniones diferentes, que no necesariamente deben ser amigos.
Para transformar conflictos es imprescindible organizar encuentros entre
campos distintos sobre asuntos mas difciles. As es preferible trabajar con
grupos mezclados de miembros, involucrados, tcnicos y profesionales para
revelar de manera colectiva las historias y dilemas de la red. Pero por supues-
to, debemos ser cuidadosos con el nivel de seguridad y confianza que sien-
ten las personas para poder expresarse libremente. Al sentir una gran inse-
guridad, es mejor empezar a trabajar con los crculos internos, aunque pue-
de reducir la riqueza del contenido, la dinmica y los cambios que buscamos.
Evitar trabajar con la totalidad de miembros o participantes de una
red como tal, pues representa la acumulacin de tensiones histricas y pro-
blemas. Ms que nada, la discusin puede estar fuertemente influenciada
por los rituales oficiales, las rutinas y posiciones polarizadas (como el reflejo
del ambiente conflictivo). Ensaye otros entornos y configuraciones.
En las redes encontramos personas que conectan y otros que se
dejan conectar. En redes estructuradas, los primeros se llaman el grupo n-
cleo o secretariado y el segundo, miembros, clientes, beneficiarios o partici-
pantes. Tratar de entender la naturaleza de la distincin entre stos y evitar
que las personas se coloquen de manera rgida en uno de los dos campos. Si
no, la red se convertir, lgicamente, en una organizacin unilateral (one-
way). El tema es la creacin de interacciones mutuas, todos los que estn
involucrados deben tener por lo menos algunas actitudes y destrezas de
networking. Discutir los esfuerzos de los miembros lderes por transmitir sus
talentos y destrezas a los otros.
Estudiar la variedad de miembros e intentar comprender las lgi-
cas diferentes detrs de la membresa y la pertenencia. Las redes son el
equilibrio inestable entre muchas necesidades individuales y la orienta-
cin colectiva. sta ltima no se puede entender sin el conocimiento sufi-
ciente sobre el individuo.
Estudiar la historia de la red y regresar a sus razones iniciales.
Cul fue el tema que dio inicio a la red? Qu pretenda responder y
qu fue exitoso en este sentido? Todava existe la razn o se transfor-
97
m? Cmo ocurri la transformacin? Cules fueron las fuerzas de

cohesin de la red? Dnde estuvo y dnde est el poder detrs de
networking? Cambi con el tiempo?
Finalmente, cabe destacar algunos temas clave y las preguntas que sur-
gen con frecuencia en talleres sobre networking:
Qu tan inclusivos podemos ser? Cul es la mxima variedad de

miembros, reas, posiciones y temas que podemos tratar? Nos permitimos
ser exclusivos? Esta ltima es una pregunta muy difcil, sobretodo para las
redes de construccin de paz, que tienden a ser la respuesta a la fragmenta-
cin y la polarizacin de su entorno violento. Qu hacer con los grupos
armados o las personas que han cometido crmenes contra la humanidad si
quieren unirse? Existen redes en las que claramente indican: todos pueden
entrar pero deben dejar sus armas afuera.
Cules son los criterios de membresa? Permitimos que haya jerar-
qua en la membresa (grupo ncleo, membresa plena, membresa aspiran-
te)? Cules son los derechos y obligaciones de los miembros a niveles y
etapas diferentes? Si las redes esperan demasiado tiempo para definir este
tema, ser imposible decidirlo de manera democrtica. Redes horizontales e
inclusivas se pueden estancar en temas como la membresa y el comporta-
miento de los miembros, ya que la asamblea general (como el rgano encar-
gado de la toma de decisiones) puede estar impregnada de poltica y dividi-
da y se ha vuelto inapropiado tomar las decisiones correctas a tiempo.
Requerimos de estructura o podemos seguir siendo un grupo infor-
mal de networking? Si necesitamos estructura, Cmo podemos hacerlo de
la manera menos destructiva? En la mayora de redes de tipo movimiento,
en el rea de transformacin de conflictos, existe la preferencia por la infor-
malidad y la falta de estructura. Puede ser como manera de proteccin,
pues las estructuras son visibles y hacen que las personas sean vulnerables, o
posiblemente porque existe el sentimiento de que no hay ninguna estructu-
ra que responde apropiadamente a los esfuerzos de la red en ambientes
dinmicos. La estructura podra suspender el movimiento.
Al captar recursos financieros (donaciones, subsidios, honorarios de
membresa, servicios de venta), llega el momento en que personas profesio-
nales sern contratadas con un salario. Cmo se relaciona esto con los
miembros voluntarios y el personal voluntario?
Si las redes cumplieron sus objetivos iniciales, no automticamente se
encuentran nuevos objetivos (esto ocurre cuando no hay una transforma-
cin natural de una orientacin durante el networking). Entonces, si las
metas institucionales de la red no se transforman de manera necesaria, para
qu seguir trabajando en esta red? No seria mejor dirigir esfuerzos hacia
nuevas formas de networking y nuevas configuraciones?
La misma pregunta es vlida cuando la primera generacin de miem-
bros sale y los nuevos lderes no han crecido o llegado aun.
98
CAPTULO CINCO
Propuesta metodolgica y pedaggica

para el fortalecimiento organizacional en
contextos de conflicto y violencias
99
Enfoque metodolgico y
pedaggico
Por qu construir una metodologa para fortalecer

organizaciones en situaciones de conflicto y violencias?
Existen multiplicidad de metodologas en desarrollo y fortalecimiento

organizacional; a ello han aportado mayormente disciplinas como la ad-
ministracin, la economa, la sociologa. No obstante, son reducidas las
metodologas de desarrollo organizativo enfocadas a las organizaciones
sociales y ONG; en algunos casos se han adaptado, o simplemente se han
trasladado mecnicamente algunas tcnicas, conceptos y herramientas,
aplicadas en el sector organizacional empresarial. Podemos decir que las
metodologas existentes en desarrollo y fortalecimiento organizacional
aportan slo algunas herramientas tiles para organizaciones en contex-
tos de conflicto97. Por otra parte, existe una corriente que plantea la
necesidad de hacer una revisin de las dinmicas organizacionales en un
ambiente social mundial en el cual se estn dando transiciones hacia nue-
vos fenmenos organizativos.
Lo cierto es que no podemos aplicar las mismas metodologas de forta-
lecimiento para organizaciones que actan en contextos, digamos, de nor-
malidad y aquellas que actan en contextos de conflicto. Ante los mltiples
efectos que estos generan, las organizaciones no saben cmo responder. El
conflicto mismo ha desbordado la capacidad de las organizaciones para adap-
tarse; de all que se requieran comprensiones profundas acerca de los efec-
tos del conflicto y las violencias y de las posibles respuestas de las organiza-
ciones; en este sentido la necesidad de unas herramientas metodolgicas
97
CORDAID e IC-Consult (Holanda), S YNERGIA, Equipo Interinstitucional de Paz, y otras
organizaciones que son coautoras al ser parte del proceso colectivo, aportan sus experien-
cias sobre el FO en dinmicas de conflictos y violencias.
100
Propuesta para el fortalecimiento organizacional en contextos de conflicto y violencias
que en su conjunto contribuyan a que la organizacin de manera integral

pueda sostenerse, desarrollarse y aportar a la transformacin del contexto
en el cual se encuentra inmersa.
En los escenarios conflictivos y violentos es necesario repensar la organi-
zacin en la perspectiva de potenciar habilidades que le permitan afrontar-
los mejor. Dados los altos niveles de inestabilidad social y poltica propios de
contextos de conflicto y violencias, las organizaciones deben desarrollar ca-
pacidades de cambio y adaptacin, para lo cual requieren sistematizar per-
manentemente sus aprendizajes; aunque precisamente las posibilidades de
aprender en dichos contextos se reducen considerablemente.
Concepcin metodolgica de la propuesta de FO en

situaciones de conflicto
La metodologa de FO para organizaciones en contexto de conflicto y

violencias, describe un proceso en el cual la organizacin, con un acom-
paamiento adecuado, avanza en una comprensin integral y sistmica
de sus dinmicas internas e interacciones con el entorno, a partir de esta
comprensin prepara y desarrolla estrategias y acciones que le permiten
protegerse y reorganizarse para la transformacin del conflicto y la cons-
truccin de la paz.
La metodologa se concibe como un proceso integral y sistemtico que
busca abordar simultneamente las diferentes dimensiones de la organiza-
cin98. Dicho proceso tiene como eje central y punto de partida los miem-
bros de la organizacin y es a partir de ellos que se estructura el proceso de
fortalecimiento. La centralidad de las personas se sustenta en que la princi-
pal afectacin sobre la organizacin se da a este nivel; los daos a la integri-
dad fsica y psicolgica de las personas llegan des-estructuran y causan pro-
fundos traumatismos en las organizaciones. Por otra parte, la centralidad de
las personas en esta propuesta se sustenta en que es fundamentalmente a
partir de ellas como se pueden generar procesos de cambio profundos, sos-
tenidos y de mayor alcance en las organizaciones.
La metodologa busca que la organizacin se comprenda en sus interac-
ciones con el contexto y no se centre en obtener herramientas que la hagan
inmune a sus afectaciones; por el contrario, se trata de que la organizacin
est en capacidad de amoldar su realidad y dinmica al contexto, ms all de
las respuestas adaptativas o de resistencia, y se plantee el fortalecimiento
tambin en la perspectiva de los procesos sociales amplios de transforma-
cin de los conflictos y superacin de las violencias.
Por otra parte, la metodologa tiene la perspectiva de ir reconstru-
yendo redes de fortalecimiento mutuo entre organizaciones; de all que
incorpore una fuerte mirada al sistema de relaciones sociales, coopera-
98
Ver captulo dos, Modelo de comprensin integral y sistmico de la organizacin.
101
cin entre pares, solidaridades con el conjunto de organizaciones que ac-

tan en el contexto inmediato. Este aspecto se sustenta en el reconocimien-
to paulatino de que las dinmicas internas de las organizaciones hacen par-
te de las interacciones con el entorno. Las organizaciones no son entidades
aisladas, sufren las afectaciones sociales, culturales y estructurales del con-
texto.
Consideramos que esta propuesta puede ser efectivamente una contri-
bucin a la construccin de la paz en Colombia. Sin embargo, ello depende
tanto de la disposicin de unas herramientas metodolgicas que para nada
quieren ser recetas-, como de la capacidad de apropiacin y aprendizaje de
las mismas organizaciones. En este sentido, la metodologa incorpora un
fuerte componente de aprendizaje a partir del cual se invita a las organiza-
ciones a realizar miradas profundas y crticas sobre s mismas, sus aspiracio-
nes, propsitos y formas como hasta ahora han pensado el cambio; creemos
que pensar el fortalecimiento como proceso de aprendizaje, es una oportu-
nidad para crecer en nuestra tarea de superacin de los graves conflictos y
violencias que atraviesa el pas.
El enfoque metodolgico implementado en este proceso se sustenta
inicialmente en el modelo de comprensin integral y sistmico de la organi-
zacin descrito en los captulos anteriores; su visin holista y dinmica nos
ha servido de marco amplio para poder identificar aquellos aspectos en los
cuales las organizaciones son ms sensibles al contexto. A partir de este
modelo se ha desarrollado una herramienta diagnstica dirigida a apoyar
procesos organizacionales en condiciones de normalidad, el ECO
organizacional99. Esta herramienta ha servido de punto de partida para
focalizar los elementos de anlisis pertinentes en contextos de conflicto y
violencias; es una metodologa participativa que posibilita a una organiza-
cin hacer un balance de sus procesos internos en tanto son afectados y
buscan transformar el contexto de conflicto y violencias.
La presente propuesta y su enfoque metodolgico y pedaggico no son
considerados como una estructura rgida, se trata de una construccin am-
plia, compleja, con muchos aportes y complementariedades, cuyo mayor
deseo es contribuir a ampliar y enriquecer la caja de herramientas de las
organizaciones sociales en sus dinmicas de FO y DO hoy en Colombia y en
los pases que afrontan situaciones de conflictos y violencias.
Propsitos y alcances de la metodologa
El propsito de un proceso de FO en contextos de conflicto y mltiples vio-

lencias es aportar, desde una propuesta metodolgica, para que las organi-
zaciones afectadas directa o indirectamente reconozcan y reflexionen acer-
99
Cfr. pag. 32, cap. uno.
102
ca de sus dinmicas e interacciones frente al conflicto e identifiquen estrate-

gias de sostenibilidad y transformacin. El proceso de FO va hasta donde la
organizacin as lo quiera y lo vea pertinente. Intenta apoyar integralmente
a las organizaciones en su comprensin, manejo y tratamiento de las afecta-
ciones, interacciones y proyeccin social respecto del conflicto.
Nos interesa particularmente hacer conciencia sobre los aprendizajes y
potencialidades que existen en las personas y las organizaciones como pun-
to de partida para desarrollar procesos profundos de fortalecimiento en
contextos de conflicto. Somos conscientes, que las posibilidades de fortale-
cimiento suponen un equilibrio entre los recursos que pueden encontrarse
fuera y dentro de las organizaciones. Buscamos, as mismo, propiciar res-
puestas a la afectacin directa del conflicto y a la vez potenciar estrategias
para generar cambios en el contexto del mismo. Por lo anterior, los procesos
de fortalecimiento son ejercicios crticos acerca de la coherencia entre los desa-
rrollos organizacionales y los aportes a la construccin de paz sostenible.
El proceso no pretende resolver los diferentes aspectos de la organi-
zacin, tampoco reflejar debilidades y fortalezas, sino sugerir mtodos de
tratamiento o cambio organizacional. Pretende ayudar a identificar miradas
ms complejas de la organizacin, ampliar las perspectivas de transforma-
cin, situarse mejor, repensarse y desarrollar estrategias y cambios posibles y
deseables para la organizacin y su proyeccin en el contexto.
En este sentido y concretamente la metodologa, busca potenciar y
dinamizar las capacidades organizacionales y grupales (de leerse a s misma)
en relacin con los contextos de conflicto y violencias, para disminuir los
grados de vulnerabilidad y riesgo y aumentar sus capacidades de abordaje
de los conflictos.
Entre otros aspectos la metodologa pretende:
Ser una experiencia que motive, potencie y dinamice el fortalecimien-

to organizacional, a travs de cambios concretos.
Ayudar a la organizacin a reconocer sus aprendizajes y canalizarlos
hacia propuestas de cambio ms efectivas.
Contribuir a que la organizacin ample, relativice y enriquezca sus
miradas, teniendo en cuenta otros contextos y experiencias.
Valorar a la persona en la organizacin y considerar los aportes indivi-
duales y de construccin colectiva como fundamentales en los procesos
de cambio social.
Facilitar unas herramientas organizacionales que sean de fcil acceso
y difusin en: reconocimiento de dinmicas internas y niveles de afecta-
cin y vulnerabilidad, desarrollo de capacidades y habilidades para la
transformacin del conflicto.
103
Perfil de las organizaciones a las cuales va dirigido
Podra decirse que la metodologa puede servir a cualquier organizacin

en el sentido en que toda organizacin est expuesta a realidades con-
flictivas y dinmicas de transformacin. En mayor o menor medida, cual-
quier organizacin en Colombia se encuentra en el contexto de conflicto
y violencia que cobija al pas; sin embargo, no todas las organizaciones se
piensan con este referente; muchas estn adaptadas al medio y no se
plantean como prioritario aportar a la transformacin; es decir, puede
ser que una organizacin se encuentre en un contexto de violencias y
conflicto, pero esto no quiere decir que le interese fortalecerse de cara al
cambio de ese contexto.
En este sentido el proceso metodolgico propuesto est dirigido es-
pecficamente a toda organizacin para la cual los conflictos, la violencia
y la paz son un referente y un aspecto relevante de su dinmica.
Otro criterio, ligado al anterior, es que la organizacin busque con-
tribuir a la construccin de paz sostenible; este criterio es tambin impor-
tante porque una organizacin puede pensarse de cara al conflicto con
el criterio de, por ejemplo, fortalecer la organizacin para aprovechar las
oportunidades que en el medio cambiante aparecen.
Teniendo en cuenta estos criterios, la organizacin debe expresar su
deseo de hacer una reflexin crtica sobre sus procesos organizativos in-
ternos y externos de cara al contexto y sus afectaciones por el conflicto y
las violencias.
Criterios pedaggicos
Entendemos por criterios pedaggicos aquello que nos ayuda a orientar en

la prctica el proceso metodolgico de FO.
Las personas son centrales y su participacin es imprescindible
Las personas son el eje del proceso y los sujetos de cambio funda-
mental; en este sentido se comprenden como seres integrales en sus dife-
rentes dimensiones, fsicas, emocionales, racionales, espirituales. Por este
motivo, el proceso requiere la presencia permanente de todos y todas las
personas e instancias que integran de la organizacin. Todas las personas
son responsables del futuro de su organizacin; de all que la participa-
cin personal es fundamental para el diagnstico y para analizar los ml-
tiples aspectos en la dinmica interna y externa. La participacin no es
necesariamente verbal, por ello resulta relevante leer y escuchar el tras-
fondo de las expresiones simblicas de participacin a travs del silencio,
los gestos, las actitudes y los comportamientos diversos.
104
Es fundamental que se conjuguen las diferentes experiencias y visio-

nes de los participantes
La conjugacin de diferentes percepciones y visiones se constituye en

potencialidad del cambio, donde hay una construccin y reconstruccin per-
manente. Se considera la diversidad y heterogeneidad como el insumo de
mayor riqueza para los procesos reflexivos, analticos, creativos y producti-
vos dentro del proceso de FO. Hacer conciencia sobre el significado de las
distintas aproximaciones a la organizacin, considerando que todos los ac-
tos personales estn interviniendo (conciente o inconscientemente) a dar
respuestas al presente y futuro de la organizacin; es importante entonces
brindar espacios para valorar y optimizar los acumulados en trminos de
conocimientos, vivencias, saberes y sentimientos, que trae cada una de las
personas.
El anlisis debe tener en cuenta, que la integralidad de la organiza-

cin es ms que la acumulacin de sus diferentes aspectos
Partir de una comprensin de las diferentes dimensiones y componen-

tes de la organizacin las cuales se integran de manera sistmica; esto involucra
cuerpo fsico, mental, emocional y espiritual de los integrantes de la organi-
zacin, con el fin de generar altos niveles personales de auto reflexin, auto-
conocimiento y conciencia de si mismo en la dinmica del cambio interno y
externo. Desde una perspectiva integral deben generarse espacios de expre-
sin de los diferentes lenguajes para leer la organizacin: racionalidades,
subjetividades, etc.
El proceso valora las contribuciones individuales y subjetivas de los

integrantes de la organizacin
Dar relevancia a la relacin entre los aspectos considerados subjeti-

vos y aquellas definiciones institucionalizadas acerca de lo que es, hace,
piensa la organizacin en su relacin con el contexto.
Esto significa valorar los sentimientos individuales y colectivos, re-sig-
nificar los imaginarios simblicos en las expresiones sensoriales, ldicas,
artsticas y culturales como elementos importantes para avanzar en los
procesos de autoaprendizajes y fortalecimiento.
Comprender la relacin del componente emocional asociado a los
conflictos y su resolucin. Las afectaciones emocionales en cada persona
son distintas, los lentes de ver y sentir las interacciones humanas no son
homogneos, las diversas percepciones de las personas deben ser con-
templadas pues constituyen un elemento central en el complejo paisaje
organizacional.
105
Se prioriza el taller como un escenario de produccin colectiva
En el proceso de FO adoptamos el taller como metodologa de trabajo,

asumiendo los criterios anteriormente expuestos, con sus particularidades y
adaptaciones para cada caso. El taller se concibe como escenario de produc-
cin colectiva de conocimiento, que supera la transmisin verbal de infor-
maciones; a su vez es un espacio de auto-reconocimiento, donde todos los
aportes de los participantes son esenciales para la produccin de aprendiza-
jes: intercambio de experiencias, vivencias y saberes.
Los ambientes de trabajo deben facilitar la construccin colectiva
Entre los factores que influyen en el proceso se encuentra el lugar y am-

biente de realizacin, este debe ser adecuado, con tiempo suficiente, espacios
cmodos, equipos y tiles necesarios. Otro factor esencial es la claridad y senci-
llez en el lenguaje, en las metodologas e instrumentos, deben ser comprensibles
y asequibles a todas las personas de la organizacin. Recordar que el conoci-
miento no se transmite, se produce con todas las personas de la organizacin.
Acompaamiento externo y rol del facilitador
Los enfoques recientes sobre desarrollo organizacional hacen nfasis cada

vez ms en realizar procesos autnomos de reflexin por parte de las orga-
nizaciones. En esta propuesta es importante el papel de un externo como
facilitador u orientador, pero no como experto que le dice a la organizacin
qu debe hacer y cmo implementarlo; lo consideramos importante en cuanto
contribuye a generar dinmicas ms autnomas y responsables por parte de
los integrantes de la organizacin.
Dentro del proceso metodolgico de FO en contextos de conflicto y
violencias, el apoyo externo es fundamentalmente una instancia de
facilitacin, y en ciertos casos de mediacin. El rol pedaggico del externo
consiste en propender por el desarrollo endgeno de las organizaciones,
ayudando a incentivar y potenciar las habilidades y destrezas propias de las
mismas para enfrentar el contexto.
De acuerdo con los diferentes momentos del proceso, el apoyo externo
tiene unas caractersticas particulares dependiendo de los aspectos que se
quiera fortalecer y de los caminos escogidos para ello: metodologas, contri-
buciones conceptuales, pedaggicas e instrumentales.
Se requieren de todas maneras personas con perfiles y caracters-
ticas profesionales que puedan hacer un acompaamiento respetuo-
so y calificado:
Capacidad de reconocimiento integral de las organizaciones y contex-
tos relacionados con el conflicto y las violencias
Comprensin terico/prctica de manejo de situaciones de conflicto
(vulnerabilidad, amenaza, riesgo) y sus afectaciones en las organizacio-
106
nes y personas. Ser conciente que desde su rol puede afectar la auto-
noma o independencia de la organizacin.
Capacidad para interpretar las condiciones del contexto y entender
las situaciones de las personas y la organizacin, permitiendo un apoyo
asertivo al proceso de FO desde la flexibilidad, creatividad, innovacin, y
mucha iniciativa ante las situaciones adversas.
Visin crtica, estratgica, propositiva y creativa, que ofrezca insumos
y enriquezca los anlisis y abordajes del contexto de conflicto. Juega el
papel de espejo de la organizacin en el proceso de FO. Capacidad
intuitiva para observar, leer y entender las limitaciones y posibilidades
con las que cuenta la organizacin en trminos de resistencias, bloqueos,
tensiones, conflictos, esperanzas, sueos. Habilidad de verse en el otro
para poderlo acompaar vitalmente; desde el afecto, la tolerancia, el
amor, el no juzgamiento, la comprensin y aceptacin de la diferencia.
Capacidad para acompaar el proceso de autodiagnstico; facili-
tando la moderacin y suscitando una buena participacin de las
personas participantes.
El facilitador se convierte en un acompaante conciente que es

aprendiente y enseante en todos los momentos del proceso pedag-
gico de cambio y crecimiento. Tiene capacidad de reconocer sus dones, cua-
lidades y limitaciones (emocionales y racionales) frente a los diversos proce-
sos y momentos de acompaamiento.
Se debe propiciar desde el inicio un ambiente de trabajo tranquilo,
evitando interrupciones laborales o personales, bajando las tensiones dia-
rias y predisponindose a una labor distinta a la cotidiana, donde se hace
un pare para: mirarse, reflexionar, analizar situaciones, pensarse y
proyectarse. Esta induccin la puede hacer el facilitador desde mltiples
herramientas e insumos que considere adecuados: relajaciones, medita-
ciones, juegos, expresiones culturales, artsticas, recreativas, dramticas,
canto, poesa, msica, y otros insumos que se mencionan posteriormente
a manera de referencia o ejemplos.
Descripcin del proceso metodolgico
El proceso para la implementacin de la propuesta metodolgica del FO en

contextos de conflicto, busca adaptarse a la dinmica y complejidad del con-
texto y las organizaciones, por lo mismo, no puede ser lineal. No obstante,
consideramos que se requiere de una secuencia que permita avanzar de
manera progresiva en el diagnstico, anlisis y quehacer de la organizacin,
al tiempo que facilite el cruce de las variables que se consideren necesarias.
Ubicamos durante el proceso cuatro momentos bsicos que constituyen

un punto de referencia y pueden adecuarse y adaptarse de acuerdo a las
condiciones internas y externas de cada organizacin.
107
Momentos del proceso metodolgico
Momento 1
Preparacin
Propsitos, Caractersticas, Instrumentos e Insumos
Momento 2
Auto Diagnstico
Momento 3
Anlisis y priorizacin de procesos y componentes
Momento 4
Desarrollo de estrategias de fortalecimiento organizacional
Desarrollo de la propuesta metodolgica

Cada momento del proceso metodolgico contempla unos propsitos, ca-
ractersticas bsicas, instrumentos e insumos que facilitan el desarrollo de los
procesos bsicos de la organizacin: Pensar, Hacer, Ser, Vincular, con sus
respectivos componentes, que constituyen la columna vertebral de la pro-
puesta y que contribuyen a tener siempre una mirada integral y sinrgica de
la organizacin. En este sentido, la participacin de todos los integrantes de
la organizacin durante el proceso es fundamental ya que se trata de reali-
zar un ejercicio de valoraciones comparativas asociadas a los diferentes pro-
cesos y componentes de la organizacin.
Las herramientas y/o instrumentos de apoyo que presentamos, son insu-
mos construidos y adaptados a partir de la prctica. El orden y la forma de su
aplicacin, dependern del diagnstico y las prioridades que cada organizacin
tenga. Nuestra propuesta debe leerse entonces como un bal de dnde el
facilitador toma o adapta los insumos que considere pueden enriquecer el pro-
ceso de reflexin y anlisis organizacional. Al mismo tiempo, constituye una
invitacin a la creacin y construccin de nuevas propuestas.
108
Momento 1: Preparacin
Propsito:
Preparar el terreno para crear y sustentar las condiciones para implementar

un proceso eficaz de FO en contextos de conflicto y violencias
Hacer un sondeo preliminar que permita identificar las necesidades e intere-
ses de la organizacin y su ubicacin en el contexto de conflicto
Definir los acuerdos bsicos sobre el proceso a seguir
Resultados:
Planteamiento de criterios bsicos para realizar un proceso de FO en
contextos de conflicto y violencias:
Inters claro y manifiesto de las motivaciones e implicaciones que tiene iniciar

un proceso de FO durante el cual pueden aflorar tensiones, nudos, situaciones
conflictivas en el nivel personal e institucional, vulnerabilidades, amenazas y
riesgos
Inters por una apertura al cambio interno y externo.
Claridad en el objetivo de la intervencin externa (facilitador) para las perso-
nas integrantes de la organizacin
Acuerdo interno de la organizacin para realizar un proceso de FO que se refleje
en un contrato social con el facilitador: Objeto y caractersticas del proceso:
a) Condiciones en las que se realizar
b) Disponibilidad de tiempo y recursos
c) Participacin de todas las personas e instancias de la organizacin, inclu-
yendo la direccin de la misma
d) Resultados previstos. Metodologa a emplear
e) Tiempo previsto; Recursos.
109
Procesos y Propsito Recursos y Herramientas

Componentes
Pensar Explorar acerca de las mira- - Documentos de la organizacin respecto al Plan

Visiones, Lecturas, das y/o posibles divergencias Institucional, la Misin, Visin, Estrategias, Crite-
Comprensiones, sobre el conflicto, corrientes rios de inter vencin.
Aprendizajes de opinin interna sobre cier- - Documentos sobre temas referidos al conflic-
tos aspectos del conflicto, la to. Posiciones polticas e institucionales frente
misin y visin institucionales, al conflicto.
temas y preguntas relevan- - Entrevistas a personas que manejan temas y
tes de la organizacin. conceptos relacionados.
Hacer Indagar acerca de los vacos y - Sistema empleado de Planeacin, Evaluacin y

Programas, Proyectos, preocupaciones respecto a los Sistematizacin. Programas y proyectos en eje-
Planes y Actividades Programas y Proyectos que cucin orientados a la resolucin del conflicto.
desarrolla la organizacin y su - Entrevistas a encargados de programas.
sostenibilidad en el contexto - Indagacin sobre aspectos de sostenibilidad y
de cara a situaciones de vio- recursos.
lencia y al conflicto.
Ser Sondeo inicial del clima del - Exploracin del funcionamiento de la organizacin.
Personas/Cultura, equipo, las tensiones existen- - Entrevistas con directivas de la organizacin.
Estructura, tes, las necesidades y posibi- - Entrevistas a diferentes personas de la organi-
Procedimientos lidades de hacer un proceso zacin.
de for talecimiento.
Vincular/ Obser var la ubicacin de la or- - Reuniones con integrantes del equipo de profesio-
Relacionar ganizacin en el contexto de nales para ver expectativas y alcances del proceso.
Ubicacin. Sistema de conflicto y violencias, el siste- - Entrevistas con personas de la organizacin que
relaciones e ma de relaciones en el nivel manejan las relaciones externas- Entrevistas con
interacciones nacional e internacional. personas de fuera de la organizacin que tienen
algn tipo de relacin con la organizacin.
110
Momento 2: Autodiagnstico
Propsito
Elaboracin de un primer ejercicio de autodiagnstico a travs del cual se

busca conocer el estado actual de la organizacin en sus diferentes dimensio-
nes y componentes, las dinmicas internas, la relacin con el contexto de
conflicto y violencias y las capacidades de respuesta y transformacin
Resultados
Elaboracin del diagnstico organizacional:
a) En los marcos de comprensin y construccin de paz.

b) En la proyeccin institucional, el Hacer: Programas y Proyectos.
c) En sus dinmicas internas: personas/cultura, procedimientos y la estruc-
tura.
d) El sistema de relaciones/vnculos.
Se identifican las relaciones que existen entre la cultura que comparten los
integrantes de la organizacin (coherencias e incoherencias), la comprensin
que tiene la organizacin del contexto de conflicto y violencias y la proyeccin
de la organizacin a travs de la ejecucin de Programas y/o Proyectos.
111
Procesos y Propsito Recursos y

Componentes Herramientas
Pensar Visualizar, desde el contexto en el cual est - Aplicacin del ECO

Visiones, Lecturas, inser ta la organizacin: organizacional: Instrumento N. 1
Comprensiones, - Cmo se piensa a s misma y la coherencia con -Comprensin de la Organiza-
Aprendizajes las estrategias para el logro de sus objetivos. cin en el contexto de Conflicto
- La comprensin por las maneras como la orga- y Violencia : Instrumento N. 2
nizacin lee el contexto de violencia y conflictos.
- Las visiones hacia la construccin de paz y
sus ideas sobre los procesos de cambio.
- Sus miradas sobre los actores del conflicto y
los actores de la violencia.
Hacer - Indagar acerca de la ejecucin de los pla- Aplicacin del ECO

Programas, Proyectos, nes y programas: los efectos del contexto en
Planes y Actividades ellos y viceversa.
- Ver la coher encia entre el Pensar y el Hacer.
Ser Sondear la cultura de los integrantes de la or- Aplicacin del ECO

Personas/Cultura, ganizacin para:
Estructura, - Tramitar los conflictos; sus vulnerabilidades
Procedimientos frente al contexto; capacidades y nivel de ex-
posicin; tipos de respuesta, afectacin de
liderazgos; los efectos del contexto en la es-
tructura y funcionamiento de la organizacin.
Vincular/ - Detectar el tipo de relaciones, intercambios, Aplicacin del ECO

Relacionar alianzas, redes, que se tejen dentro y fuera del
Ubicacin. rea de influencia de la organizacin; Los alia-
Sistema de relaciones dos estratgicos; La relacin con actores del
e interacciones conflicto y actores que ejercen violencia.
112
Recursos y Herramientas
El proceso de Autodiagnstico de la organizacin tiene tres fases

complementarias.
1. Auto - evaluacin organizacional, ECO (Instrumento N 1)
La herramienta principal que aplica el Modelo de comprensin

organizacional - Malabarismo100 con sus componentes, procesos y dimensio-
nes, recibe el nombre de ECO organizacional, del ingls scanner o ecografa.
Este instrumento constituye el punto de partida del anlisis organizacional.
El resultado de su aplicacin es la radiografa institucional del cual se deriva
el proceso de FO101.
Para su aplicacin, se siguen varios pasos:
Primer paso:
- Ubicacin en el esquema del modelo de comprensin organizacional -
Malabarismo con sus componentes, procesos, y dimensiones102.
- Explicacin del formulario ECO y la forma como este se aplicar103 .
Segundo paso:
- Trabajo individual sobre el formulario ECO (ver instrumento N. 1). Cada
persona hace una lectura analtica y califica valorativamente de 1 a 6
cada uno de los componentes y procesos.
- En grupos, se comparten los anlisis individuales, se confrontan y sus-
tentan las valoraciones y se deduce una valoracin colectiva promedio104.
Cada grupo en forma grfica representa su Modelo de comprensin
organizacional proporcional a las valoraciones obtenidas, siguiendo el
esquema modelo de Comprensin Organizacional-Malabarismo y justifi-
ca su valoracin.
100 Cfr. Modelo de comprensin organizacional Malabarismo, Capitulo dos, pg. 33

101
Este Instrumento puede ser adaptado a partir de sus componentes bsicos, en caso de
que se considere necesario a diferentes tipologas organizacionales (pblicas, privadas,
mixtas, de base, intermedias, de profesionales, nacionales, locales, etc). En nuestra experien-
cia, presentamos la adaptacin realizada para los funcionarios de la Alcalda Municipal de
Arjona y las Comunidades Campesinas Cristianas de Ortega Tolma, entre otras.
102
Cfr. Modelo de comprensin organizacional - Malabarismos, Grficos N 1 y 2, pg. 33 y 34
103
Es muy importante hacer una lectura previa del formulario con los participantes, y
aclarar el significado de las preguntas. De la buena comprensin de las mismas depender
la calidad de las respuestas. Cuando el nmero de participantes es superior a 50, se acon-
seja capacitar un grupo de facilitadores en la comprensin y aplicacin del instrumento que
puedan servir como auxiliares en los grupos que se organicen.
104
Puede darse el caso que en la valoracin promedio no se logre llegar a un acuerdo grupal,
en este caso, deben llevarse a la plenaria las distintas valoraciones con sus justificaciones.
113
- En Plenaria, se analizan las valoraciones obtenidas por los diferentes

grupos y se deduce una valoracin final, profundizando en las valora-
ciones ms extremas de un mismo componente o proceso. En este mo-
mento, es importante llegar a un acuerdo de valoracin colectiva.
- Se elabora colectivamente una construccin grfica de la organizacin
que evidencia la radiografa institucional, sus debilidades, fortalezas en
el momento actual.
- Es fundamental tener en cuenta que la esencia del ejercicio consiste en
suscitar la discusin y anlisis del proceso organizacional, independien-
temente de la valoracin final a la que se llegue.
Tercer paso:
El diagnstico del estado actual de la organizacin puede devolverse y
ajustarse hasta lograr un consenso. Este diagnstico constituye la base
desde la cual se avanzar en el proceso en las etapas que siguen
2- Comprensin de la Organizacin en el contexto de Conflicto y

Violencia (Instrumento N 2)
Con el propsito de profundizar en las comprensiones frente al conflic-

to y las violencias, se presenta un ejercicio complementario que contribuye a
enriquecer el anlisis. Este Instrumento sugiere preguntas gua de reflexin
y discusin, desde los aspectos bsicos de la organizacin en sus componen-
114
tes, procesos y dimensiones en relacin al contexto especfico de Conflicto y

Violencia. Este ejercicio busca confrontar la organizacin directamente con
el contexto en el cual inter-acta. El resultado, ser la relacin que se esta-
blece entre la dinmica de la organizacin y su comprensin y aporte a la
construccin de paz.
Este instrumento se puede desarrollar de manera individual, grupal o
en plenaria. Las preguntas sugeridas buscan suscitar el anlisis y la discusin
a partir de calificaciones valorativas (ej. formulario ECO), con argumentacio-
nes y/o sustentaciones preparadas por grupos. El tiempo y tipo de pregun-
tas deben ajustarse a las condiciones del grupo.
Anlisis del ejercicio
Ordinariamente las organizaciones en primera instancia realizan el ECO

bsico (Instrumento N. 1). A partir de los resultados, se realiza el anlisis de
cada proceso y se priorizan las estrategias a implementar durante el proceso
de fortalecimiento. El Instrumento N. 2, en las organizaciones que lo desa-
rrollan, permite avanzar en las comprensiones y lecturas del conflicto y cons-
truccin de paz y puede ofrecer mayores elementos de anlisis frente al
contexto a la hora de tomar decisiones respecto a su intervencin.
Los ejercicios realizados nos dan la radiografa organizacional que per-
mite tener los elementos para la elaboracin de un primer diagnstico, este
facilita el anlisis y la toma de decisiones de la organizacin en su proceso de
fortalecimiento, al sugerir los vacos y fortalezas institucionales en sus dife-
rentes componentes y procesos. Cuando se abre el debate, se presentan las
distintas interpretaciones, y se va dando paso a las argumentaciones con
anlisis, reflexiones y otras miradas que enriquecen el ejercicio.
En el anlisis, la relacin individuo y organizacin sale a flote en sus distin-
tos significados y comprensiones y se destaca a la persona y su cultura como eje
del proceso de FO. De otra parte, se posibilita el trabajo grupal donde las valo-
raciones individuales entran en juego y se promueven los consensos y disensos
como parte de la estrategia participativa de construccin en la diferencia.
En este momento, la organizacin se comprende de manera integral y
sistemtica con las afectaciones directas e indirectas de conflicto y las violen-
cias, as como los diferentes niveles de interaccin con l; de igual manera
tiene elementos para profundizar en la descripcin de los aspectos que con-
sidera ms crticos de los componentes y procesos organizacionales.
Instrumento N 1: Auto evaluacin organizacional (ECO)
Este instrumento se desarrolla a partir de una gua de preguntas bsicas

de los principales procesos organizacionales y sus componentes, es un for-
mulario de carcter valorativo para trabajar de manera individual y grupal.
115
ECO Organizacional
til para obtener un cuadro global de fortalezas y debilidades de una

organizacin. Es un resumen corto de la organizacin.
Nombre de la Organizacin Fecha
Caractersticas de la organizacin
1= Poco desarrollada 1 2 3 4 5 6
6= Bien desarrollada
Posicin
Legitimidad y credibilidad de la organizacin: es reconocida como impor-

tante actor social a travs de su desempeo comprobado.
Valor agregado es visib le (la competencia distintiva.(El sello particular)
Imagen positiva entre los principales actores involucrados.
Pensar y aprender (Visin)
Visin coher ente y compar tida sobre desarrollo en general y sobr e su

contribucin especfica en campos/temas especficos.
Entiende la realidad: los factores y actores que influyen en los problemas

que la org anizacin desea abor dar.
Reconoce la diversidad y los intereses contradictorios en los grupos meta.
Usa ptimamente la informacin externa, el conocimiento, la experien-

cia y el compromiso de los grupos meta, equipo profesional, voluntarios
y otros/as exper tos/as e xternos/as.
Conocimiento de los mejores mtodos (buenas prcticas) para brindar

los servicios de maner a sostenible , eficiente y efectiva.
Bsqueda activa de informacin externa relevante.
Existe una planeacin estr atgica, elabor ada de manera par ticipativa
con los diferentes involucrados, que tiene en cuenta los diferentes acto-
res y organizaciones, incluye la misin, objetivos a largo plazo, estrate-
gias, programas y un plan financiero
El Sistema de planeacin, seguimiento y evaluacin (SPSE)

es operacional.
116
Es capaz de reconocer los obstculos para su propio desarrollo, y sabe

movilizar apoyo para superarlos.
Hacer (programas)
Los programas son diseados consultando y negociando con los diferen-

tes miembros del grupo meta grupos y organizaciones beneficiarios-.
Los programas son relevantes (responden a necesidades urgentes y reales).
Los programas son eficaces (mejorando las vidas, empoderando a las

personas, con resultados sustentables).
La implementacin es apropiada y tiene calidad tcnica.
Existe equilibrio entre los costos y efectos alcanzados.
Ser (estructura, procedimientos y gente)
La forma jurdica es apropiada.
La estructura organizativa y de direccin/coordinacin gobernabilidad es

efectiva para la toma de decisiones.
La gestin financiera incluye al desarrollo organizacional y se ejecuta de

acuerdo con una estrategia financiera existente.
Existe un sistema de informacin financiera en todos los niveles orga-

nizacionales.
La organizacin cuenta con un liderazgo competente: -Visionario, respe-

tado internamente y externamente, incorruptible, reconoce y maneja las
tensiones internas, toma las decisiones a tiempo, orientado a resultados y
a la cultura interna, acompaa cuando y donde se necesita, delega, es
accesible y responsable.
Personal competente: hbil, con experiencia, comprometido, incorruptible,

creble, busca mxima calidad, optimizando los recursos.
Estructuras transparentes y sistemas que aseguran un uso ptimo de los

recursos: - Estructura que incentiva la unidad y al mismo tiempo permite
autonoma profesional
- Un sistema apropiado de PSE
- Se toman decisiones en base a balances consultas.
117
Clima or ganizacional abierto, crtico, vido par a apr ender, mantiene el

equilibrio entre la orientacin hacia los r esultados y las personas. Ve el
conflicto como una opor tunidad par a el cr ecimiento.
La or ganizacin promue ve/facilita el cuidado de su gente, su bienestar,

descanso y proteccin.
Vincular
Conoce a los actores relevantes.
Inicia y mantiene activamente la relacin con estos actores.
Activa en la bsqueda de alianzas y cooperaciones estratgicas sin

ceder en ideales y principios.
Segura de s mismo, negocia con sus agencias financiadoras.
Responsable y transparente con todos los involucrados (por Ej., el

informe anual con la auditoria financiera.)
Equilibrio organizacional
Equilibrio entre el hardware ( las estructuras, sistemas) y Software (la

visin, la gente).
Relacin lgica (comprensible) entre: la visin, misin, estrategias,

actividades, estructura, sistemas, asignacin de recursos y la cultura.
118
Instrumento N 2: Comprensin de la Organizacin en el contexto de Conflic-

to y Violencia, Preguntas asociadas a los componentes organizacionales
Este formulario ofrece una serie de preguntas asociadas a los compo-

nentes, procesos y dimensiones organizacionales respecto al conflicto. Se
puede trabajar de manera individual o grupal, respondiendo de manera
abierta o calificando valorativamente la respuesta de 1 a 5.
Preguntas asociadas a los componentes organizacionales

respecto al conflicto
Visin:
- La organizacin reconoce y asume el conflicto como punto de partida
de su intervencin.
- La organizacin comprende las dinmicas del conflicto en su contexto
inmediato y lejano.
- La organizacin comprende el conjunto de cambios sociales y polticos
que se deben hacer para la construccin de la paz.
- La organizacin tiene una postura clara respecto de los actores del
conflicto y de sus propuestas de sociedad.
Programas:
- La organizacin es flexible para realizar los cambios a los programas,
cuando estos son afectados por el contexto de conflicto y violencias.
- La organizacin cuenta con procedimientos claros para afrontar los
efectos inmediatos que genera el conflicto.
Persona Cultura:
- Las personas expresan y debaten diversas comprensiones respecto del
conflicto.
- Las personas se sienten protegidas y respaldadas por su organizacin
en cuanto a su integridad fsica y psicolgica.
- Las personas de la organizacin comparten herramientas bsicas de
tratamiento y transformacin de los conflictos y los utilizan en su que-
hacer cotidiano.
Estructura:
- La organizacin ha realizado los ajustes necesarios a su estructura de
funcionamiento (restriccin, cambio, modificacin de funciones) para
afrontar mejor el contexto.
Procedimientos:
- Las personas reconocen los procedimientos a seguir en caso de una
situacin producto de la dinmica del conflicto.
- La organizacin ha establecido los contactos adecuados para afrontar
las diferentes situaciones de conflicto.
119
Preguntas asociadas a los procesos respecto del conflicto
Pensar y Aprender
- La organizacin ha identificado aprendizajes que le resultan tiles para
repensar y redefinir su accin de cara al contexto.
- La organizacin ha realizado aprendizajes acerca de la manera como
se relaciona en un contexto de conflictos y violencias que le han servido
para ajustar sus dinmicas internas y sus formas de intervencin.
- La organizacin facilita procesos de reflexin y anlisis sobre el contexto
de conflicto, sus implicaciones personales y como organizacin
Hacer
- La organizacin ha logrado realizar ajustes y cambios necesarios a sus
programas y procedimientos de tal manera que contina haciendo su
labor y contribuyendo a la construccin de la paz.
Ser
- Las personas de la organizacin y su cultura respecto del conflicto, les
permite reconocerse como actores que contribuyen a la transformacin
del conflicto y la construccin de una cultura de paz en el contexto.
Vincular
- Las relaciones, vnculos y alianzas que tiene la organizacin en el contex-
to, le dan legitimidad y le permiten incidir efectivamente en la transforma-
cin del conflicto sin poner en riesgo a las personas ni a la organizacin.
- La organizacin busca colaboracin y apoyo de otras organizaciones
y/o instituciones nacionales e internacionales para encontrar salidas a
las situaciones de conflicto.
Preguntas por dimensiones respecto al conflicto
Dimensin espiritual
- Considera que su organizacin es fuerte en la dimensin espiritual y
que ello le permite a las personas y a la organizacin misma realizarse en
sus intereses y propsitos de cara a la construccin de la paz.
Dimensin tcnica
- Considera que su organizacin es fuerte en la dimensin tcnica y que
ello le permite a las personas y a la organizacin misma realizarse en sus
intereses y propsitos de cara a la construccin de la paz.
Dimensin relacional
- Las dimensiones espiritual y tcnica de la organizacin estn bien rela-
cionadas que ello redunda en la fortaleza de la organizacin para tra-
bajar en contexto de conflicto y violencias.
120
Momento 3: Anlisis y Profundizacin
Propsito
La organizacin profundiza sobre los componentes y procesos ms rele-

vantes del autodiagnstico con nfasis en el conflicto y las violencias.
Priorizar los aspectos ms relevantes que la organizacin considera fun-
damentales trabajar durante el proceso de FO en contextos de conflicto
y violencias y anlisis de sus capacidades e implicaciones para los inte-
grantes y la organizacin.
Resultados
La organizacin identifica sus capacidades, potencialidades y los
apoyos necesarios para transformarse en su relacin con el entor-
no del conflicto.
Anlisis detallado de los aspectos identificados en el diagnstico

Identificacin de potencialidades y capacidades, as como de los aspectos
relevantes en los que se manifiestan debilidades
Planteamiento de las medidas de fortalecimiento desde los componentes y
procesos organizacionales priorizados
Planteamiento de un programa, con estrategias y acciones eficaces que
permitan mejorar las prcticas, reducir la vulnerabilidad en el contexto y
tomar iniciativas de incidencia
121

Pensar - Anlisis de aspectos relativos al Pensar de la Mapa del conflicto

Visiones, Lecturas, organizacin en contexto de conflicto: Com- (Instrumento No. 1)
Comprensiones, prensiones de la paz; Lecturas de realidad
Aprendizajes - Identificacin de capacidades, cambios y ajustes Anlisis del conflicto a partir del
para for talecer el PENSAR de la organizacin diagnstico organizacional
(Instrumento No. 2)
Hacer - Anlisis de aspectos relativos al Hacer de la
Programas, Proyectos, organizacin: Plan institucional: programas, pro- Perfil de la organizacin frente
Planes y Actividades yectos, actividades al conflicto y las violencias
- Identificacin de capacidades, cambios y ajus- (Instrumento No. 3)
tes para f or talecer el HACER de la organizacin
-Dinmica interna de la organizacin: Estructu- Afectaciones del conflicto y las
ra, Programas, Procedimientos violencias (Instrumento No. 4)
Ser - Anlisis de aspectos relativos al SER : Personas/

Personas/Cultura, Cultura, Equipo, Estructura y Procedimientos Documentos de anlisis sobre
Estructura, - Identificacin de capacidades, cambios y ajus- los diferentes aspectos del
Procedimientos tes para fortalecer el SER de la organizacin conflicto y las violencias
- Afectaciones a las personas, dolores, trau-
mas, sentidos, motivaciones, esperanzas
Vincular/ - Anlisis de aspectos relativos a las Relaciones

Relacionar y Vnculos de la organizacin relativos al apoyo,
Ubicacin. Sistema de asesora, interlocucin en aspectos especficos
relaciones e del conflicto Contacto con exper tos en temas
interacciones - Identificacin de capacidades, cambios y ajus- especficos de inters de la
tes para fortalecer la presencia en el conte xto organizacin
y las relaciones de la organizacin
- Limitaciones y afectaciones en las relaciones
y vnculos
122
Si bien el diagnstico organizacional presenta una radiografa integral de

la institucin, el nfasis del anlisis en esta parte del proceso se har referido a
la interaccin de la organizacin con el contexto de conflicto y violencias.
Desde esta perspectiva, se sugieren una serie de Instrumentos que pue-

den aportar elementos para lograr una mejor comprensin de:
a) La caracterizacin del conflicto y las violencias
b) Los tipos de afectacin que han tenido, su quehacer con relacin a la
contencin, comprensin y/o resolucin de los conflictos,
c) La incidencia del conflicto en el fortalecimiento y/o debilitamiento de
las organizaciones
d) El rol de la organizacin frente al conflicto, las estrategias que utili-
zan y las ayudas que necesitan
Para este anlisis sugerimos varias entradas que pueden ser utilizadas y/
o adaptadas por el facilitador, de acuerdo a las conveniencias y necesidades
de cada organizacin. El procedimiento y lo que se busca con cada instru-
mento, debe ser explicado a los integrantes de la organizacin antes de su
aplicacin. Los instrumentos y herramientas en este momento del proceso se
aplican a los diferentes procesos y componentes.
Una vez realizado el trabajo sobre el instrumento (individual o grupal),
se procede a la socializacin y anlisis de la informacin. Es importante que
el anlisis, sugerencias, preguntas, debate, queden consignados en una
Memoria de manera que la organizacin conserve la informacin necesaria
tanto para avanzar en el proceso de fortalecimiento, como para la elabora-
cin de documentos posteriores.
Mapa del conflicto: (Instrumento N 1)

Busca establecer y caracterizar:
- Los ncleos problemticos ms relevantes del conflicto
- Los actores vinculados directa o indirectamente a estos ncleos
- Los procesos que se han vivido: Cul ha sido su evolucin histrica, el
origen y su dinmica en el tiempo, los momentos claves
Anlisis del conflicto a partir del diagnstico organizacional

(Instrumento N 2)
Busca hacer una lectura del diagnstico de la organizacin, teniendo en
cuenta la caracterizacin del conflicto
Perfil de la organizacin frente al conflicto y las violencias

(Instrumento N 3)
Este ejercicio ofrece elementos para que la organizacin elabore su per-
fil de acuerdo a la posicin que asume frente al conflicto y las violencias
123
Afectaciones del conflicto y las violencias (Instrumento N. 4)

Este ejercicio est orientado al anlisis de las afectaciones que tienen el
conflicto y las violencias en los diferentes procesos organizacionales (Pensar,
Hacer, Ser, Vincular), las Capacidades de la organizacin para resistir e incidir
en su transformacin, as como las vulnerabilidades y riesgos a las que estn
expuestas. El anlisis toma como marco de referencia, el presentado en el
segundo captulo105. Se recomienda, antes de iniciar el trabajo sobre el ins-
trumento, tener en cuenta este marco de referencia.
Como la informacin que recoge el instrumento es bastante amplia, el
facilitador, de acuerdo a las caractersticas de la organizacin elegir la for-
ma ms efectiva para trabajarlo en forma grupal, asumiendo cada grupo
una tipologa de la violencia.
Instrumento N 1: Mapa del Conflicto
Este ejercicio puede hacerse por grupos o en plenaria de acuerdo al

nmero de personas de la organizacin. Se puede hacer elaborando un
mapa grfico (geogrfico e histrico) en el cual se ubiquen los compo-
nentes sugeridos.
Mapa del Conflicto
Ncleos problemticos relevantes del conflicto en el rea de influen-

cia de la organizacin
- Aquello que est en disputa
- Necesidades e intereses de los actores involucrados
- Qu soluciones se plantean
Actores vinculados directa o indirectamente a estos ncleos

- Actores directamente vinculados al conflicto (armados y no armados)
- Actores indirectamente vinculados al conflicto
- Relaciones relevantes entre ellos
Procesos que se han vivido en el marco del contexto de conflicto:

- Cul ha sido su evolucin histrica
- Origen
- Dinmica en el tiempo
- Momentos claves
105
Pg. 47: Un marco de anlisis para comprender la organizacin en contextos de conflicto
y violencias.
124
Instrumento N 2: Anlisis del conflicto a partir

del diagnstico organizacional
Este ejercicio tiene como base para el anlisis el resultado final del diag-
nstico organizacional. Se trata de hacer una lectura analtica y de sntesis
del diagnstico de la organizacin desde las comprensiones del conflicto y
las violencias, con los elementos de comprensin de los ejercicios anteriores:
Pensar
A partir del diagnstico organizacional (instrumentos 1 y 2 del segun-
do momento) Cmo se piensa el rol de la organizacin de cara a la
resolucin del conflicto y la construccin de paz?
Hacer
Cmo el Hacer: (Programas, Proyectos, Funciones, Recursos), ha inci-
dido en la transformacin del conflicto y a su vez, cmo el conflicto
ha incidido en el Hacer?
Ser
Cmo la estructura y procedimientos de la organizacin, la cultura
organizacional (valores) y el compromiso de las personas que la inte-
gran, responde al conflicto y busca su transformacin?
Vincular
Qu tipo de vnculos establece la organizacin y con quines y de
qu manera estos contribuyen a la resolucin del conflicto?
125
Instrumento N 3: Perfil de la organizacin frente

al conflicto y las violencias
Este ejercicio es complementario de los anlisis anteriores, puede hacerse

en grupos. En una escala de 0 a 10, se coloca una X de acuerdo a la cercana a
la respuesta. El grupo debe escoger una respuesta y justificar su calificacin.
1. Cmo ve el conflicto la organizacin?
0_________________________________5___________________________________10
Como algo que tiene solucin y la (nombre de la organizacin) es parte de ella

No tiene ninguna solucin y lo tenemos que aceptar como una condicin de
trabajo
2. Cmo se ve la postura (nombre de la organizacin) frente al conflicto?
0_________________________________5___________________________________10
Luchamos para buscar salidas

Nos ajustamos a la realidad
3. Construccin de la paz
0__________________________________5__________________________________10
Se puede avanzar en la construccin de paz por vas pacficas

No es posible resolver el conflicto sin recurrir a medidas extremas
4. Cmo se posiciona la (nombre de la organizacin) en el conflicto?
0___________________________________5_________________________________10
Es totalmente neutral y no toma ninguna posicin

La realidad y los hechos la obligan a tomar posicin
5. Cmo se ve (nombre de la organizacin) frente a la paz?
0__________________________________5__________________________________10
Es responsable de lograr la paz en la regin

El logro de la paz no est en sus manos, su opcin es trabajar para lograr el
desarrollo
6. Coherencia tica
0__________________________________5_________________________________10
Los principios ticos de la organizacin son coherentes con sus prcticas

No son muy coherentes
126
Instrumento N 4: Anlisis de la afectacin/riesgo

de las violencias en la organizacin
Violencias Componentes Afectacin a la Capacidades de Vulnerabilidades de

organizacin en cada resistir, incidir, trabajar la organizacin
uno de los Procesos y transformar las frente a las violencias
violencias
Directa Pensar
Riesgos y amenazas Hacer
Ser
Vincular
Estructural Pensar
Injusticia, Inequidad, Hacer
Exclusin Ser
Vincular
Cultural Pensar
Valores que legitiman Hacer
y promueven ejercicios Ser
de fuerza, autoritaris- Vincular
mo y dominacin
Momento N 4: Desarrollo de estrategias de fortalecimiento
Propsito
A partir del diagnstico organizacional, el anlisis del contexto de conflicto y

violencias, la organizacin elabora un Plan de Fortalecimiento
Resultados
Plan de Fortalecimiento Organizacional en contexto de conflicto
y violencias e implementacin de acciones y medidas
La organizacin define su ubicacin frente al conflicto y violencias y su

aporte a la construccin de paz
La organizacin ubica las principales amenazas, riesgos, vulnerabilidades y
capacidades
La organizacin cuenta con un Plan de FO en contextos de conflicto y violen-
cias y su aporte especfico para la construccin de paz sostenible con estra-
tegias y acciones concretas para la superacin de las vulnerabilidades
La organizacin dispone de los recursos y soportes necesarios para el desa-
rrollo del plan estratgico de fortalecimiento
127

Pensar - Desarrollo de un plan de f ortalecimiento - Afianzamiento de procesos de

Visiones, Lecturas, acordado por la organizacin en cuanto a: aprendizaje
Comprensiones, - Visiones, Lecturas, Comprensiones y - Comprensiones y lecturas del conflic-
Aprendizajes Aprendizajes to y las violencias
- Nuevas visiones de paz y sus
implicaciones
Hacer - Desarrollo de un plan de for talecimien- - Identificacin de aspectos a fortalecer

Programas, Proyectos, to acordado por la organizacin en cuanto - Reestructuracin y ajustes al Plan
Planes y Actividades a los: Institucional, su operatividad y
Programas funcionalidad: Programas, Actividades,
Proyectos Proyectos, Recursos
Actividades
Recursos
Ser - Desarrollo de un plan de for talecimiento - Implementacin de medidas de pro-

Personas/Cultura, acordado por la organizacin en cuanto a: teccin para las personas, para el cui-
Estructura, Personas/Cultura dados de los equipos y sostenibilidad
Procedimientos Equipo de la organizacin
Estructura - Ejercicio de capacidades personales
Procedimientos para el manejo de conflictos y situacio-
nes de violencia
- Apoyo sico - social y emocional
- Ajuste de procedimientos
- Ajuste en la estructura de la organi-
zacin y las relaciones de poder
- Curacin, Sentidos vitales,
Auto-conocimiento
Vincular/ - Desarrollo de un plan de for talecimiento - Aprendizaje y desarrollo de nuevas

Relacionar acordado por la organizacin en cuanto a: estrategias de relacin y comunicacin:
Ubicacin. Sistema de Ubicacin Redes, Alianzas, Advocacy
relaciones e - Sistema de relaciones e interacciones Comunicacin y mensajes
interacciones Presencia pblica
128
Elaborado el diagnstico de la organizacin y establecidos los ejes

claves del proceso de fortalecimiento, la organizacin cuenta con todos
los elementos para iniciar la planeacin e implementacin de un progra-
ma de fortalecimiento.
Se requerirn bsicamente insumos conceptuales y metodolgicos que
contribuyan a la profundizacin de temas especficos, la relectura de
programas, proyectos, planes y acciones en la perspectiva de resolucin
del conflicto.
Muchos de los instrumentos que se requieren en este momento tienen
que ver con el Sistema de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin adoptado
por las organizaciones. En este sentido, el diagnstico y anlisis realizados
durante el proceso constituyen un aporte para revisar, ajustar y/o replantear
estrategias, programas, proyectos, estructuras, en la perspectiva de la reso-
lucin del conflicto y la contribucin a la construccin de paz sostenible.
Establecido el Plan general de FO, se precisa la forma en que se hara
seguimiento al proceso, el apoyo externo por parte del facilitador y/u otras
personas u organizaciones especializadas de acuerdo con los aspectos a for-
talecer. As mismo, la forma como este plan se articula con la Planeacin
General Institucional.
Los Instrumentos que sugerimos contribuyen a organizar y priorizar los
aspectos identificados para fortalecer, la estrategias y programas y acciones
a implementar, los proyectos, los recursos y responsabilidades.
Estos Instrumentos y los que el facilitador considere apropiados se pue-
den trabajar por categoras, temas, programas:
Instrumento N. 1: Identificacin de aspectos que se deben

fortalecer y anlisis de sus implicaciones
Aspectos identificados para el Anlisis de las implicaciones para la

fortalecimiento dinmica de la organizacin
(consensuados y priorizados) (riesgos, incoherencias, interrelaciones)
129
Instrumento N. 2: Plan de fortalecimiento
Aspectos a Estrategias Programa Recursos y Cronogramas y

for talecer y acciones /Proyecto herramientas responsabili-
dades
Para abordar los aspectos En el cual va incluido Cmo disponer de
de fortalecimiento (cam- el aspecto que se ellas y cmo inte-
bios, aprendizajes, ajustes, busca for talecer grarlas al proceso
etc.) de la organizacin
Ejemplos: Apoyo psicolgico y emo- Taller sobre mane-

1. Ambiente de cional para los integrantes Planeacin Equipo jo del miedo
miedo y temor de la organizacin
2. Programas de Sistema de planeacin, se- Revisin de los Pro- Asesora externa

inter vencin guimiento. Evaluacin y gramas del Plan Ins- en Planeacin y
inestables y poco sistematizacin flexible titucional Evaluacin
efectivos
3. Faltan Estudio sobre temas es-

elementos de pecficos en los que se de-
anlisis del tectan vacos
contexto Taller con exper tos
4. Aislamiento, Generacin de alianzas y

malas relaciones proyeccin de imagen de
la organizacin
130
Ejercicios de motivacin
Los siguientes ejercicios estn dirigidos a apoyar el proceso de FO en sus

diferentes momentos. Estos ejercicios pueden servir como motivacin, esti-
mular la participacin, generar condiciones adecuadas, ayudar a exteriorizar
aspectos subjetivos (sentimientos, tensiones, prejuicios, prevenciones, sue-
os) durante la realizacin de los diferentes talleres, y son claves en la din-
mica interna de la organizacin.
Estos ejercicios pueden ser utilizados a juicio del facilitador, teniendo en
cuenta las caractersticas de la organizacin y de las personas que la inte-
gran, as como el momento ms apropiado para su aplicacin.
Ejercicios corporales de activacin energtica
Objetivo:
Predisponer a las personas para un trabajo integral como individuos
que asumen sus aspectos fsicos y emocionales, activando los chakras
y creando una disposicin al trabajo.
Actividad: (10 a 15 minutos)

Se implementan ejercicios bsicos de calentamiento y activacin de los
sistemas energticos vitales de todo el cuerpo, con una intensidad leve y
con 11 movimientos de rotacin en cada lugar, los puntos de movimien-
to fueron: ojos, cabeza, cuello, brazos, manos, hombros, brazos, hom-
bros, manos y columna, cintura, piernas, rodillas, tobillos y pies. Poste-
riormente movimiento libre de todo el cuerpo en desplazamiento por
todo el espacio y con relajacin de todos los msculos (muecos de tra-
po). La actividad termina con ejercicios de respiracin.
Resultado:
Las personas se sienten mejor, ms despiertas y alcanzan una conciencia
de las distintas partes de su cuerpo y del sentido del movimiento rotato-
rio. Se logra una buena predisposicin personal y fsica para la jornada.
131
Ejercicios de relajacin corporal y meditacin dirigida al

autoconocimiento
Objetivo:
Su propsito es relajar el cuerpo fsico y mental a travs del poder de
la mente, de la concentracin y su direccionalidad con relacin a su
propio ser. Se profundiza en la autoestima y se valora en sentido de
existencia individual en las significaciones de las emociones y experien-
cias adquiridas.

En un primer momento se hacen ejercicios de respiracin. Cada perso-
na toma la postura ms cmoda (sentada o acostada y se cierran los
ojos. Puede haber msica que ayude a la meditacin dirigida).
Posteriormente, reconociendo el poder de la concentracin y de la
mente se induce a las personas a un auto reconocimiento detallado de
las distintas partes y componentes externos e internos del cuerpo (ca-
beza, tronco, extremidades superiores e inferiores, cintura y zona lum-
bar, llegando a los pies, dedos, uas...) Pasado este reconocimiento,
se desplaza la concentracin a la historia de cada persona y se hace
una asociacin con la temtica de trabajo. Se trata de una aproximacin
desde la propia experiencia vital, donde se hace una recuperacin y valo-
racin de las emociones, sentimientos y experiencias alcanzadas. Estos
elementos toman valor y significacin muy importante hoy en la vida de
cada persona y en la interaccin con las otras personas. Se invita a guar-
dar en una memoria los principales aspectos asociados y se vuelve nueva-
mente al cuerpo, retomando los pies, sus partes. Se sigue un recorrido
mucho ms rpido del primer reconocimiento hasta llegar a la cabeza,
donde se comienzan a abrir los ojos y a dejar penetrar la luz. La orden de
volver es lenta pero firme. Se deja que paulatinamente todas las personas
vayan despertando de su ejercicio personal.
Resultado:
El ejercicio permite trabajar la temtica del taller o reunin, desde lo
ms interno y personal. Es posible que algunas personas se relajen
tanto que se duerman, generalmente son muy pocas, la gran mayora
disfruta, descansa y se relaja mucho al haber recorrido su cuerpo y
lograr una conciencia de propiedad. La meditacin y reflexin perso-
nal sobre la temtica es muy importante y ser considerada la fuerza y
fuente creadora para los trabajos posteriores.
132
El Espagueti Organizacional
Objetivo:
Evidenciar las relaciones, nudos y tensiones que se establecen en una
organizacin y mostrar que al desenredarnos se experimenta que en
la prctica puede ser ms fcil de lo que podemos imaginar.
Se convoca a todas las personas al centro del saln, todas deben
alzar sus brazos y empezar a entrelazar su manos con las de los de-
ms integrante. El facilitador ayuda en este proceso para que las
manos de todos queden bien enredadas entre los participantes. Pos-
teriormente, las personas deben empezar a desenredarse sin soltarse
de las manos y deshacer los nudos que aparezcan. Durante este ejer-
cicio se ven obligados a comunicarse y lograr acuerdos hasta llegar
un momento en que no se puede ms. Se da un aplauso a todos las
participantes. Se hacen algunos comentarios y reflexiones asociados
al ejercicio y su significado en la organizacin.
Resultado:
Es una manera agradable y divertida de hacer conciencia
organizacional en los mbitos individuales y colectivos. Esta actividad
ayuda a romper los momentos de cansancio y agotamiento, se reco-
mienda como una buena entrada o intermedio en las horas de la
tarde.
133
El lenguaje del cuerpo, danza, msica y movimiento
Objetivo:
Reivindicar los espacios emocionales y corporales individuales a travs
de la danza y el baile como aspecto importante en el manejo de estrs
y tensiones que contribuyen al crecimiento personal y a la convivencia
grupal.
Actividad: (1 a 5 horas)
Se prepara una fiesta con las personas participantes, se buscan los
mejores animadores (un hombre y una mujer), cada participante debe
llevar a la fiesta: su msica preferida, objetos personales de valor
emocional, sentimental, deportivos, acadmicos, textos, recuerdos,
etc Igualmente se convoca a todas las personas invitadas a llevar
algo de comida y bebida para compartir. Se ubica un buen espacio y
tiempo, se recomienda las noches para esta actividad. Arranca la
fiesta con los animadores que han preparado la sesin integrando la
participacin de las y los asistentes, hay momentos en que dan la
palabra a una persona que quiere socializar sus ofrendas con el gru-
po, hay msica durante toda la sesin, bailes libres, en pareja, indivi-
duales, grupales, canciones, presentaciones de los asistentes, activi-
dades y sorpresas, despus de cierta hora la actividad es libre.
Resultado:
Valoracin de los espacios sociales y recreativos que ayudan a
relativizar la racionalidad y dejan salir esa otra persona emocional y
espiritual que guarda cada ser. El movimiento, la risa, la alegra, ayu-
dan a bajar los niveles de estrs y tensiones permanentes en los dis-
tintos mbitos (personal, grupal y contextual). Se considera positivo
y humano reivindicar este tipo de formacin humana en los espacios
muy "racionales" o "acadmicos" que alejan la vida de la personas de
su propia esencia.
134
Las personalidades: Fuego, Aire, Agua, Tierra
Objetivo:
Ayudar en el auto conocimiento de la personalidad a travs de los
elementales Tierra, Aire, Fuego, Tierra.

Se hace una cruz grande el centro del tablero o en el piso del saln
con cinta de enmascarar. Se explican las caractersticas de las perso-
nalidades: Fuego, personalidad activa interesada en resultados inme-
diatos. Agua, diplomtico, flexible y paciente. Aire: creativo, filosfi-
co, soador, inspirado. Tierra: concreto, estructurado, realista, esta-
ble. Se ubica en cada cuadrante un elemental as: Izquierda superior
= Agua, Izquierda inferior = Tierra, Derecha superior = Agua, y De-
recha inferior = Agua.
Cada persona, coloca una cartulina, o un punto, en el cuadrante
donde considera se identifica ms, y en el lugar que considere ms
aproximado al punto principal. Luego en conversatorio con el grupo
se hace un anlisis y reflexin del ejercicio. Los participantes pueden
opinar acerca de sus compaeros y compaeras y la percepcin que
tienen de ellos.
Resultado:
Ayuda al auto - conocimiento y la cohesin grupal. Explica el equi-
librio y la integralidad entre las diferentes personalidades de una
organizacin.
Pueden darse sorpresas respecto al auto - reconocimiento y valora-
cin de los otros. Una cosa es lo que nosotros pensamos de noso-
tros mismos y otra es lo que las otras personas piensan y donde
nos ubican.
135
Tipologas de personalidades en la organizacin
Objetivo:
Ver los aportes que se hacen y se pueden hacer a la organizacin desde
las distintas tipologas de personalidades.
Actividad: (1 a 2 horas)
Presentacin general de las tipologas que se pueden establecer de
acuerdo a las personalidades y formas de ser:
Extrovertidas / Introvertidas,
Soadoras / Realistas,
Rebeldes / Obedientes.
En el piso se organiza con cinta de enmascarar un cuadro con las
diferentes tipologas. Se entregan tarjetas a cada una de las perso-
nas integrantes de la organizacin. Cada participante escribe su nom-
bre y coloca la tarjeta en el lugar donde considere que corresponde
a su tipologa. En un segundo momento, se conforman grupos que
hacen el anlisis de el cuadro que aparece y ubican de nuevo a las
personas de acuerdo al conocimiento que tienen de ellas. En un
tercer momento, se forman grupos por caractersticas de personali-
dad y se trabaja la siguiente pregunta: Desde las caractersticas de su
personalidad en qu pueden aportar a los aprendizajes de la orga-
nizacin? Posteriormente se socializan las reflexiones y propuestas
Resultado:
Se identifican aspectos de auto conocimiento personal y colecti-
vo, sale a flote la valoracin de los aportes que pueden dar los
integrantes de la organizacin desde las caractersticas de su per-
sonalidad. Igualmente, se reflexiona sobre las limitaciones y al-
cances de cada tipologa y la importancia del trabajo de equipo
para lograr la complementariedad.
136
Mis aproximaciones, distancias y lmites
Objetivo:
Hacer conciencia de las afectaciones personales generadas en el tra-
bajo por la incapacidad de tomar distancia y poner lmites necesarios
en los aspectos profesionales y personales. (auto cuidado)
Actividad: (2 horas)
El grupo se organiza en 3 crculos incluyentes: el primero o del cen-
tro, estar integrado por pocas personas que participan y debaten
una temtica candente, de inters y controversia. El segundo grupo,
se ubica alrededor del primero y asume el rol de observador del pri-
mer grupo. El tercer grupo, se ubica alrededor del segundo y asume
el papel de analizar al grupo observador principalmente.
El animador o facilitador, observa y analiza a los roles de los tres
grupos. Despus de cierto tiempo (5 a 10 minutos) de discutir la
temtica en cuestin se analizan los roles de los: participantes,
observadores y analizadores, se hacen los comentarios pertinentes
asociados a la importancia de definir claramente el rol y no dejarse
llevar por las emociones y disputas de los participantes. Algunas
personas pierden fcilmente su rol y no pueden controlarse ante
las afirmaciones provocantes de los y las participantes. Este ejerci-
cio se repite. En un segundo momento, todos cambian de papel y
se hace una nuevo ejercicio de anlisis y comentarios.
Resultado:
Para muchas personas que trabajan en lo social, por su sensibilidad
les es difcil tomar distancia y colocar lmites; situacin peligrosa ya
que genera confusin de roles, agotamiento emocional y no permite
una mirada serena y ms tranquila para analizar equilibradamente el
contexto y tomar las alternativas ms adecuadas.
137
Sueo organizacional
Objetivo:
Identificar el sueo que cada persona tiene acerca de lo que debera
alcanzar a futuro la organizacin.
Actividad: (2 horas)
Se entrega a los participantes hojas de papel, pinceles y vinilo de
colores. Cada persona, haciendo uso de su creatividad, dibuja en
una como percibe el HOY de la organizacin. En otra hoja, dibu-
ja, como la suea a futuro.
Al final, los y las participantes comparten el sentido y significado de
sus dibujos.
Resultado:
Este ejercicio muestra las percepciones y sueos de los participantes
respecto a la organizacin. Contribuye a identificar miradas, pro-
yectos, debilidades. Es Importante, conservar estos trabajos para
hacer anlisis posteriores respecto a la Misin y sueo institucional,
a la ubicacin de la organizacin en el contexto, a los avances con
relacin a los resultados esperados en el Plan Institucional y, sobre
todo, a la coherencia entre lo que piensa y hace la organizacin con
lo que piensan de ella sus integrantes.
138
CAPTULO SEIS
Comprensiones del conflicto
139
Este captulo se inscribe dentro del propsito de avanzar en las comprensio-

nes del conflicto desde las organizaciones de la sociedad civil. La compleji-
dad del conflicto interno colombiano y las diferentes miradas y enfoques
que de l se tienen, constituyen una parte de su misma complejidad y de la
dificultad de llegar a acuerdos que faciliten propuestas ms unificadas para
la construccin de la paz.
Constatar esta realidad nos llev a hacer una primera consulta con or-
ganizaciones copartes de CORDAID106 para definir algunos de los ejes del con-
flicto que pudieran ser constitutivos de negociaciones y acuerdos priorita-
rios que permitan avanzar en alternativas de construccin de paz sostenible.
De esa consulta, se tomaron en cuenta como reas de enfoque: El narcotr-
fico; La Internacionalizacin del conflicto; la Ley de Justicia y Paz y las Com-
prensiones de la violencia.
Como parte del proceso metodolgico, consideramos importante que
la lectura y anlisis de los enfoques se realizara desde el sentir y experiencia
de algunas organizaciones que desde diferentes regiones y miradas, aporta-
ran al debate con otras organizaciones y de esta manera, avanzar hacia
nuevas comprensiones que contribuyan a cambios en los comportamientos
organizacionales. El acumulado de este proceso, lo entendemos como un
aporte a la construccin de paz.
Las organizaciones que trabajaron los diferentes enfoques, asumieron
el compromiso de aportar al anlisis de la comprensin del conflicto, como
un aporte colectivo desde su experiencia como organizacin107 . La posicin
de SYNERGIA/CORDAID durante el proceso, fue fundamentalmente de apoyo y
Encuentro de copartes de Cordaid, Bogot noviembre de 2005.

106
Como parte de la estrategia metodolgica, se consult con diferentes organizaciones

107
acerca de la posibilidad de asumir este trabajo. Por limitaciones de tiempo y recursos, se

opt nicamente por tres organizaciones, cada una de ellas trabaj un enfoque diferente.
140
acompaamiento a partir de unas hiptesis iniciales que incentivaran el de-

bate interno, sin interferir en sus planteamientos y/o posturas ideolgicas.
As mismo, se ofreci el acompaamiento de analistas conocedores (as) del
tema, que aportaran desde visiones ms amplias al debate.
Como resultado del proceso, las organizaciones elaboraron un docu-
mento que se constituy en el tema central del Encuentro anual de organi-
zaciones copartes de CORDAID108. En este escenario se buscaba ampliar y enri-
quecer el debate tanto con el aporte de las organizaciones all representa-
das, como con las apreciaciones de los analistas invitados. No era este un
reto fcil de asumir puesto que cada organizacin tiene su propia experien-
cia y posiblemente, distintas posturas frente a las mltiples facetas de nues-
tro conflicto interno. No obstante, en la medida que se amplan los escena-
rios de debate con la participacin de las organizaciones sociales, la coope-
racin internacional y analistas sociales, podemos aunar esfuerzos desde di-
ferentes experiencias y enfoques, hacia la bsqueda de alternativas en la
construccin de paz.
En ningn momento SYNERGIA/CORDAID comprometen una postura poltica
de apoyo a las organizaciones que presentaron sus ponencias, s respeta sus
posiciones y como tales, creemos que constituyen un aporte vlido al debate
sobre las diferentes comprensiones del conflicto. La dinmica del conflicto
nos obliga a actualizar permanentemente nuestras miradas y articular las
lecturas regionales, con los anlisis nacionales e internacionales; a valorar las
construcciones colectivas de las organizaciones y contribuir a la generacin
de espacios donde se ponga a prueba la produccin de conocimiento que
se hace desde la cotidianidad de las organizaciones que enfrentan el conflic-
to en sus diferentes expresiones.
A continuacin presentamos las ponencias109: Polticas de Reconcilia-
cin de Conciudana; Aportes de la Justicia Comunitaria a una cultura de
transformacin de los conflictos y de las violencias. Experiencia de la Red de
Justicia Comunitaria y tratamiento del conflicto y, Comprensiones sobre cul-
tivos de coca y conflicto, una mirada desde el sur del Caquet, Vicara del
Sagrado Corazn, Vicara del Sur. Despus de cada ponencia, adjuntamos
los comentarios realizados por los analistas invitados110 y las sugerencias que
los participantes al Encuentro hacen a la Cooperacin Internacional para
cada uno de los enfoques.
Somos conscientes del largo camino por recorrer, pero es indispensable
continuarlo en la perspectiva de la contribucin de las organizaciones de la
sociedad civil a la construccin de paz sostenible.
108
Encuentro de co-partes de CORDAID, Bogot noviembre 7-8 de 2006.
109
La comprensin del conflicto desde la perspectiva internacional fue presentada
por representantes de agencias de Cooperacin Internacional, que en sentido estricto no
presentaron ponencias.
110
Fueron invitados: Mara Clemencia Ramrez para el tema de Cultivos Ilcitos; Mauricio
Romero para la Ley de Justica y Paz; Carlos Fernndez, para la comprensin de las violencias.
141
Ponencias
Poltica de reconciliacin conciudadana111

El horizonte y las modalidades de reconciliacin
Conciudadana inici su trabajo sobre el tema de la reconciliacin en un

momento del conflicto armado muy crtico 2000-2002 en el Oriente
antioqueo, donde concentrbamos nuestra actividad, incitados por un
consultor espaol, Juan Gutirrez del Centro de Investigaciones para la
Paz Guernika Gogoratus. Trabajbamos por desarrollar una poltica de
paz. Entendamos que plantear el tema de la negociacin poltica del
conflicto era importante pero veamos que la concrecin de la paz como
negociacin poltica y la propia construccin de la paz como procesos
social y poltico eran procesos de largo plazo y pensbamos que haba
que hacer algo entre tanto. Se nos propuso el concepto horizonte de
reconciliacin, el cual plantea la reconciliacin como un proceso de lar-
go plazo que en el nivel individual puede no materializarse definitiva-
mente dado que la reconciliacin individual implica como elemento final
el perdn, pero como horizonte debe iluminar la accin de quienes tra-
bajan por la paz, incluso en el momento en que haya mucha exacerba-
cin del conflicto, como era el caso hace cuatro aos.
Gutirrez piensa que la reconciliacin es un horizonte que hay que
buscar desde ahora y que determina lo que se hace en el presente. Se
puede actuar en medio del conflicto con un horizonte de reconciliacin
o con una actitud de contribuir al escalamiento del conflicto. Para traba-
jar por la reconciliacin hay que, en primer lugar, buscar en el pasado y el
presente semillas de reconciliacin. Lo que hacen los trabajadores por la
paz es identificar esas semillas de reconciliacin y oponerlas al escala-
miento del conflicto. En segundo lugar hay que superar la imagen de
enemigo, una estrategia que deshumaniza a los actores del conflicto y no
deja ver lo humano que hay en quienes hacen la guerra. El primero y el
segundo elemento se unen en la accin de deshacer la imagen de enemi-
go para encontrar semillas de reconciliacin.
Este ao de 2006 hemos recogido de Pablo de Greiff, Director de
Investigacin del International Center for Transitional Justice, New York,
tres concepciones de la reconciliacin, con un grado creciente de com-
plejidad y exigencia.
a. Una primera se centra en el castigo a los perpetradores de abusos, en

el esclarecimiento de la verdad, la reparacin de las vctimas y la reforma de
las instituciones. Es una concepcin centrada en el pasado, y en ella el Esta-
111
Ponencia presentada por Conciudadana (Medelln) en el marco del Encuentro de
Organizaciones promovido por CORDAID/SYNERGIA los das 7-8 de noviembre de 2006.
142
do representa, y en alguna medida suplanta, a las vctimas. Los elementos

personales y polticos de la reconciliacin cuentan poco. Es un asunto ante
todo del aparato de justicia y, en general, el protagonista es el Estado. El
papel central de las vctimas y de la sociedad es presionar al Estado para que
juegue su papel de administrador de justicia en representacin de toda la
sociedad, como depositario de la confianza colectiva.
b. Una segunda concepcin involucra, adems de los derechos

inalienables de las vctimas, un cambio cultural. Un cambio de actitud referi-
do a la bsqueda de alternativas a la venganza. Promueve la convivencia,
al menos la coexistencia, liberando a las vctimas del encierro en el pasado
y de sus sentimientos de hacer justicia por propia mano, con el fin de rom-
per la escalada de la violencia. De aqu se deriva un trabajo que centra sus
esfuerzos en las vctimas y tambin en los ofensores apelando a lo que hay
de humano en cada uno para promover procesos de perdn. Aqu el
protagonismo es asumido por las victimas y los ofensores.
Es una perspectiva importante cuando las posibilidades de la justicia y la
reparacin son reducidas, dada la debilidad del Estado y el alto nmero de
vctimas y excombatientes obligados a convivir en las mismas comunidades.
La mirada se centra en el aqu y el ahora. A esta definicin se le seala una
limitante: la debilidad del Estado y la falta de cambios tambin estructurales,
conllevan el riesgo de que la coexistencia entre vctimas y ofensores sea
compatible con una situacin de hostilidad latente, que limita las posibilida-
des de la reconciliacin.
c. La tercera concepcin hace nfasis en la reconciliacin como confian-

za cvica. Recoge los elementos de las anteriores pero demanda mucho ms.
Es cierto que la reconciliacin involucra un estado psicolgico, pero no pue-
de reducirse a l. Presupone que tanto las instituciones como los individuos
pueden hacerse confiables y esto es algo que no se concede sin ms, sino
que se merece o no.
La Reconciliacin es una condicin en la cual los ciudadanos, las vctimas
y los ofensores, pueden tenerse confianza y confiar en sus instituciones por-
que todos operan con base en normas y valores compartidos. No es una
confianza ciega o ingenua; es la posibilidad de prever el comportamiento de
los dems porque hay un compromiso compartido de construccin de futu-
ro. No se olvida el pasado, pero dado su carcter de irreversible, vctimas,
ofensores, comunidades, y el Estado, se convocan y comprometen en la cons-
truccin de un presente y futuro de convivencia democrtica.
Una concepcin de la reconciliacin que busca hacer confiables las ins-
tituciones del Estado no es posible sin profundizar la democracia. La con-
fianza cvica en las instituciones depende de su capacidad de demostrar que
descansan sobre normas legtimas, y tambin de su capacidad de hacerlas
efectivas. No puede transferir los costos de la reconciliacin a las vctimas; no
sera posible sin justicia, sin verdad, sin reparaciones y reformas institucionales.
143
En Oriente antioqueo: guerra civil entre grupos endgenos
En el contexto del Oriente de Antioquia la teora del horizonte de re-

conciliacin fue importante porque se estaban enfrentando grupos arma-
dos endgenos del territorio. El ELN es un grupo endgeno, profundamen-
te vinculado a la vida local y regional de muchos aos. Existe la hiptesis
segn la cual del tipo de tratamiento dado por los gobiernos y las Empresas
Pblicas de Medelln a los conflictos sociales derivados de la construccin de
las grandes obras de infraestructura permiti que se afianzaran en el territo-
rio grupos guerrilleros y propici que particularmente la simpata y la cola-
boracin con el ELN se volviera generalizada. Las Autodefensas del Magdale-
na Medio tambin son un grupo endgeno, en tanto no son ejrcitos de
ocupacin sino nacido en el Oriente, con gente de la regin. Tiene mas
elementos de ejrcito de ocupacin las FARC, aunque tambin tienen tradi-
cin, puesto que subieron del Magdalena Medio hacia las montaas del
oriente hace varias dcadas. Entre los paramilitares tambin haba otros gru-
pos muy exgenos como el Bloque Metro.
Esta compleja situacin, aunada a la gran presencia militar del Estado
en la zona, arroj como resultado la coexistencia de grupos armados en el
mismo territorio, o la divisin de pequeos territorios entre diferentes gru-
pos armados y la presencia de combatientes de diferentes actores en el seno
de las mismas comunidades e incluso de la misma familia. Se presenta el caso
de comunidades de zonas enteras de municipios divididas por el apoyo a
uno u otro grupo.
Uno de los elementos esenciales del contexto en el cual se construye
nuestra poltica es el gobierno de Guillermo Gaviria Correa 2001-2004 quien
trabaja decididamente por hacer de Antioquia un territorio de paz trans-
formando la cultura por una de noviolencia. Durante su vida, luego du-
rante su cautiverio por las FARC y despus de su muerte en Antioquia se
realiza una difusin muy activa de la filosofa y la metodologa de la
noviolencia.
Cuando la sociedad del Oriente antioqueo despus de declarar el terri-
torio como un Laboratorio de Paz y proponer la realizacin de acercamientos
humanitarios para salvar vidas y proteger a la poblacin civil, comenz a
gestionar esta propuesta con el gobierno nacional, el Vicepresidente de la
Repblica expres que los acercamientos estorbaban a la poltica de Seguri-
dad Democrtica porque sta se propona expulsar a los grupos violentos
del territorio. La gente se pregunt, para dnde los vamos a expulsar si
gran parte son nativos del mismo Oriente? Justamente el Laboratorio de Paz
se propone una estrategia para recuperar la convivencia pacfica de todos
los actores en el territorio y constituye una invitacin a los actores armados
ilegales para hacer del Oriente un territorio de paz. Esta formulacin poltica
est basada en el horizonte de reconciliacin y constituye una estrategia
para desescalar el conflicto y no para azuzarlo.
144
La misin de Conciudadana y su trabajo territorial
La misin de Conciudadana como organizacin es contribuir al for-

talecimiento de la democracia local, es decir, contribuir a extender la de-
mocracia poltica, civil y social a todo el territorio y particularmente a los
municipios. Trabajamos porque el Estado Social y Democrtico de Dere-
cho est vigente en todo el territorio municipal y regional, que se traduz-
ca en el reconocimiento de los derechos polticos, civiles y sociales para
todos sus habitantes y en la posibilidad de todos los conflictos se puedan
transformar mediante el ejercicio de la poltica democrtica. Y en la de-
mocracia se busca que todos los distintos actores, sin exclusin ninguna,
participen y convivan.
Esta misin implica que Conciudadana no trabaja por sectores sociales
sino por territorio y somos una organizacin altamente sensible a las cues-
tiones relativas a la poltica territorial. En consecuencia, el enfoque con el
cual vemos muchos problemas es el de su impacto sobre las democracias
locales. Como ejemplo, hay una vieja lucha de los actores del Oriente
antioqueo por convertirse en una provincia. Conciudadana ha estado
ntimamente vinculada a esta lucha: para el efecto, ha apoyado tanto la
construccin de instituciones regionales como apoya lo municipal. Colabor
decisivamente para que se organizara la asociacin regional de mujeres del
Oriente - AMOR -, contribuy con la fundacin y consolidacin de la Asam-
blea Provincial Constituyente del Oriente y ha promovido la formacin de 23
asambleas ciudadanas municipales.
Hay otro hecho tambin relevante: trabajando con esas asambleas - que
son una parte fundamental de nuestra estrategia de actuacin - nos encon-
tramos que los participantes, sobre todo las mujeres - eran vctimas del con-
flicto armado. Los destinatarios de los proyectos a los que se les vean simple-
mente como destinatarios de un proyecto especfico, se encontr que eran
vctimas. El Oriente, particularmente, es una regin en la que una propor-
cin alta la gente es victima sin ningn reconocimiento de ese carcter y con
sus derechos generales y especficos conculcados. En consecuencia, para
nosotros el tema de las victimas empez a ser esencial y para ellas, la
desmovilizacin de los paramilitares era crucial. En efecto, estbamos en un
territorio donde moran 1.200 personas anuales, donde se estaba asesinan-
do las personas que conformaban la base social de la guerrilla, especialmen-
te del ELN y muchas otras personas acusadas injustamente de pertenecer o
ser colaboradores, tambin a dirigentes sociales y a delincuentes comunes.
La ofensiva del Bloque Metro y de las Autodefensas del Magdalena Medio
estaba provocando un gigantesco charco de sangre. En todas sus sesiones la
Asamblea Provincial Constituyente haba solicitado al gobierno apresurar la
negociacin poltica y hacerla con todos los actores armados, posicin que
Conciudadana en ese momento promova y lo sigue haciendo.
Al efecto es conveniente conocer la situacin real de la regin: en el
2002 la tasa de homicidios en los municipios del Oriente ms azotados por la
145
disputa por el territorio haba llegado a un mximo de 518 por 100 mil habi-
tantes, tres veces la tasa promedio de Medelln y casi 10 veces la tasa prome-
dio nacional. Algunos municipios llegaron a perder la mitad de la poblacin
por el desplazamiento forzado y zonas enteras de sus territorios quedaron
desocupadas, por ejemplo 17 veredas del municipio de San Carlos. As que
cuando se plante la negociacin del gobierno con los paramilitares no tu-
vimos la ms mnima duda de apoyar ese proceso. Para nosotros el problema
de la desmovilizacin no era ideolgico sino un problema de supervivencia,
la defensa esencial de la vida. Saludamos todo el proceso de desmovilizacin
y aportamos lo poco que podemos a su xito y es esa la poltica que hemos
tenido hasta ahora.
Seguramente, la desmovilizacin de los grupos paramilitares no puede
considerarse como nica causa, pero lo cierto es que la tasa promedio de homi-
cidios para el ao 2005 haba disminuido en los mismos municipios del Oriente
en 93% y ese es un hecho de la mayor importancia porque, en trminos de vidas
humanas, pudo haber significado la salvacin de centenares de personas por ao.
Es cierto que el proceso de desmovilizacin tiene grandes riesgos: unos
derivados de el mantenimiento de las estructuras organizativas de algunos
frentes que quieren ejercer el control del proceso y de su personal sobre
todo en zonas donde la fuerza pblica es demasiado dbil respecto de las
probabilidades de que ocurran ataques guerrilleros, o en zonas donde la
institucionalidad pblica no se ha apropiado del proceso y lo ha dejado
parcialmente en manos de los bloques desmovilizados; otros derivados de la
formacin de pequeos grupos de delincuencia organizada como los power
rangers y guilas negras en algunos municipios; pero tambin de que las
comunidades siguen buscando a los excombatientes para resolver sus pro-
blemas de convivencia familiar o comunitaria, es decir como prestadores de
servicio pblico de seguridad y justicia. Se informa del incremento delin-
cuencia comn en algunas zonas donde se produjo la desmovilizacin tal
vez debido a que disminuy la persecucin de la delincuencia comn. Algu-
nos de los desmovilizados estn vinculados a actividades de limpieza social y,
tal vez la caracterstica ms generalizada, en algunos municipios siguen muy
vinculados a la polica y el ejrcito realizando labores de patrullaje, seala-
miento y asesinato de combatientes. (Fuente: reunin comits municipales
de reconciliacin del Oriente, Octubre 13 de 2006)
Conciudadana y el eje de Paz y Conflicto
Nuestro plan estratgico tiene cuatro ejes temticos: gobernabilidad

democrtica; paz y conflicto, cambio cultural y desarrollo humano. Estos son
los mismos ejes del Pacto Social realizado en la Asamblea Constituyente de
Antioquia, celebrada entre Agosto y Noviembre del 2003, los cuales hemos
adoptado como expresin de nuestro compromiso con ese Pacto Social que
ayudamos a gestar. Entre los temas del eje de Paz y Conflicto hay dos que
queremos presentar:
146
1. Organizacin de vctimas del conflicto armado y su habilitacin para

el ejercicio de sus derechos a la atencin, la verdad, la justicia y la repa-
racin, con un horizonte de reconciliacin.
2. Desarrollo de programas de reincorporacin de los y las desmovilizados
(as) a sus comunidades como ciudadanos (as) demcratas y trabajadores
por la paz.
Posicin y actividad frente al trabajo con vctimas
Conciudadana trabaja con las vctimas del conflicto armado en forma

sistemtica. Iniciamos este trabajo en el 2002 cuando desarrollando una Es-
cuela para Mujeres lderes llamada De la Casa a la Plaza que exiga que las
asistentes pernoctaran en el sitio de encuentro; las noches se convirtieron
en tertulias en las cuales aflor que una buena proporcin de ellas eran
vctimas que tenan traumas causados la violencia que haba dejado dolores
muy profundos. Estas tertulias derivaron en sesiones de terapia colectiva. Ya
mencionamos que en las Asambleas Ciudadanas hay un porcentaje alto de
vctimas del conflicto a quienes nosotros no discriminbamos como tales
sino que trabajbamos con ellas en procesos de formacin ciudadana, deli-
beracin pblica e incidencia poltica que es lo que hacen las asambleas.
a. Formacin de Provisames
All se detect la necesidad de emprender un trabajo de prestar servicios de

apoyo psicosocial masivo a las victimas y la metodologa que se aplic fue el de
formar para la prestacin de este servicio a las mismas lideresas vctimas. Se
decidi realizar una escuela de formacin de Promotoras de Vida y Salud Men-
tal (PROVISAMES ) quienes durante las fases avanzadas de su proceso de formacin
(Pasos) formaban Grupos de Apoyo Mutuo GAM con 15 vctimas a quienes
proporcionan Abrazos. En alianza con el CINEP (Programa por la Paz) y la Asocia-
cin Regional de Mujeres del Oriente este ao formamos 65 Promotoras quie-
nes cursaron 375 horas de formacin terica y 60 horas de prctica. La Univer-
sidad Javeriana de Bogot las gradu como diplomadas.
Las Provisames, como las llaman en Oriente, constituyen un grupo muy
importante de lideresas de la regin, tienen un gran reconocimiento y cari-
o de sus comunidades, participan en muchas actividades de organizacin,
de visibilizacin de las victimas y de promocin del Nunca ms, Ni una (vcti-
ma) ms en sus localidades, pertenecen a Comits de Reconciliacin y conti-
nan abrazando a las vctimas.
b. Atencin psicosocial a vctimas
En los GAM han sido abrazadas 900 vctimas en 23 municipios del

Oriente y este nmero se est ampliando continuamente. Una ancdota
puede mostrar el impacto de esta actividad: en una reunin de
147
Conciudadana con una comisin de parlamentarios alemanes de diferen-

tes partidos fue invitada una vctima. Cont que en su familia haban sido
asesinadas 8 personas entre ellos su esposo y uno de sus hijos estaba
desaparecido. Dijo que hace algn tiempo se senta destrozada, su vida
estaba acabada y estaba muy desesperada sin alientos de vivir. Esa situa-
cin dur hasta que la abrazaron (la atendieron en un GAM). En adelan-
te volvi a tener deseos de vivir y de trabajar activamente por la paz y en
la prxima cohorte se va a formar como Provisame.
En esta ancdota se expresa la importancia de la atencin psicosocial en
el proceso de habilitacin de las victimas como ciudadanos y ciudadanas.
Las Provisame estn formulando proyectos que les permitan seguir con
su trabajo de atencin a las vctimas, ya hay municipios que las estn vincu-
lando a su nmina como promotoras de salud mental.
c. Formacin ciudadana y organizacin de las vctimas
Estos son otros componentes de nuestra actividad mediante las cuales nos
interesa contribuir a la habilitacin de las vctimas del conflicto para que pue-
dan reclamar sus derechos a la verdad, la justicia y la reparacin que les consa-
gra explcitamente la Ley 975 de 2006 tambin llamada de Justicia y Paz.
En Noviembre de 2005 se realiz el Primer Encuentro Regional de Vcti-
mas del Oriente en el cual se decidi crear una organizacin regional, la cual
ya est en marcha. El siguiente paso es darle base municipal creando 23
organizaciones municipales de vctimas.
Una tarea inaplazable en este componente es preparar estrategias jur-
dicas para que las vctimas acten en el marco de la ley 975 para reclamar sus
derechos. Para el efecto, los especialistas recomiendan elaborar un cuadro
del conflicto en la regin, tal que les permita a los fiscales y jueces conocer
el contexto concreto en el cual se produjo la violencia y orientar sus investi-
gaciones y juicios. Pero esa estrategia jurdica tiene que contemplar otros
aspectos tales como la manera de afrontar los incidentes de reparacin
(con las reformas introducidas por la Corte Constitucional); el aporte de
pruebas, las exigencias de reparacin, etc.
d) Los Comits de Reconciliacin
Los Comits de Reconciliacin constituyen el instrumento organizativo

para promover la reconciliacin en las regiones y municipios donde trabaja-
mos. En este momento funcionan en los 23 municipios del Oriente y estn
en proceso de formacin en otros 20 municipios de otras zonas del departa-
mento. En el Oriente tambin hay un Comit Regional de Reconciliacin.
La primera actividad de estos comits ha sido la de formarse en el esp-
ritu y la teora de la reconciliacin, realizar a su interior una trabajo de apo-
yo afectivo y comenzar a realizar actividades dirigidas a la identificacin,
visibilizacin y apoyo a las vctimas. Trabajan en diferentes planos humanita-
148
rio, cultural, psicosocial y poltico. En el Oriente encienden velas todos los

primeros viernes al iniciar la noche como smbolo de apoyo y acompaa-
miento a las vctimas que sufren por causa de la guerra, han llevado a cabo
diferentes eventos municipales y regionales para hacer visibles a las vctimas
ante todo el pueblo, estn promoviendo foros y cabildos abiertos para que
las sociedades locales comiencen a pensar en la necesidad de polticas pbli-
cas locales que beneficien a las vctimas. Son tambin estos comits los que
han promovido el Encuentro Regional de Vctimas y de su tarea de promo-
cin de su organizacin se ha traducido en la conformacin de la Organiza-
cin de Vctimas a Ciudadanas.
La alianza entre el Programa por la Paz de CINEP la Asociacin Regional
de Mujeres del Oriente A MOR y Conciudadana realiza todas las anteriores
actividades con las vctimas. Sus propios funcionarios, las Provisames, algu-
nas vctimas, otros ciudadanos y ciudadanas, algunas personeras municipa-
les, organizaciones sociales, hacen parte de los Comits que quedarn exclu-
sivamente en manos locales cuando estn consolidados. Los Comits tam-
bin promueven la causa de la reconciliacin en las asambleas ciudadanas de
sus respectivos municipios y de la regin y esperamos que en el prximo
futuro acompaen a las organizaciones de las vctimas para posicionar pol-
ticas pblicas locales y departamentales a favor de las vctimas en los planes
de desarrollo municipal.
Posicin de Conciudadana frente al proceso DDR
En el lenguaje tcnico internacional lo que llamamos el proceso de

desmovilizacin de los paramilitares se denomina genricamente proceso de
desmovilizacin, desarme y reinsercin o proceso DDR. Cul ha sido la posi-
cin y las acciones que Conciudadana realiza en torno a l?
La posicin general que tenemos es de apoyo al proceso DDR en el
sentido que lo consideramos muy importante para el pas, para la paz y para
las vctimas en particular. Decir que lo apoyamos es decir que queremos que
sea exitoso, que termine en la desmovilizacin completa de toda fuerza
paramilitar y de autodefensa como debe terminar un proceso general de
paz: en el monopolio exclusivo de las armas, la justicia y los impuestos en un
Estado democrtico. Ante este proceso siempre mantenemos en mente que
la principal exigencia de las F ARC para negociar con Pastrana era la
desmovilizacin de los ejrcitos paramilitares.
Vemos una diferencia importante entre la desmovilizacin de los ejrci-
tos y la superacin del paramilitarismo. La primera es un problema de corto
y mediano plazo y coyuntural, la superacin del paramilitarismo es una cues-
tin de largo plazo y estructural dado que este comportamiento est pro-
fundamente incrustado en la sociedad, en sus instituciones pblicas y priva-
das, en los empresarios y en la sociedad, en aspectos de su cultura de trans-
formacin de conflictos y de buscar el atajo a la ley. Cuando se confunden
procesos de corto plazo con los de largo plazo o problemas estructurales
149
con los coyunturales se le imponen al corto plazo y a la coyuntura objetivos

que solamente pueden ser logrados en el largo plazo y transformando la
estructura, as se corre el riesgo de caer en posiciones maximalistas que no
contribuyen a hacer las cosas adecuadas a cada momento.
a) Los estndares de verdad, justicia y reparacin en el proceso DDR
Como muchas organizaciones nacionales, Conciudadana en el debate

nacional que se ha desarrollado a propsito de la desmovilizacin de los
paramilitares, aprendi que hoy no sern posibles negociaciones polticas
con grupos armados ilegales sin respeto de los parmetros internacionales
de verdad, justicia y reparacin, los cuales tendrn una forma de aplicacin
adecuada a las condiciones de cada pas. Para trabajar en esta direccin se
sum como socio de Viva la Ciudadana y a travs de ella al debate nacional
de formacin de la Ley y, de manera general, creemos que la Ley 975 con las
modulaciones introducidas por la sentencia de la Corte Constitucional satis-
face esos estndares de derechos de las victimas y de la sociedad a la justicia
y la paz, en las condiciones de relacin de fuerzas polticas colombianas.
Nuestra posicin es que los jefes paramilitares deben someterse sin dilacio-
nes a la aplicacin de la ley y que las instituciones judiciales y la sociedad
toda debemos aportar para que sea aplicada plenamente tanto a los ofensores
como a las vctimas.
Para nosotros el proceso DDR de los paramilitares tiene varias dimensio-
nes que deben ser tenidas en cuenta: por una parte, el sometimiento a la ley
975 de los jefes o de quienes sean acusados de haber cometido crmenes de
guerra y de lesa humanidad, el cual probablemente afectar a unos pocos
centenares de personas, y por la otra, el proceso de reinsercin sin someti-
miento a la justicia de los aproximadamente 30 mil desmovilizados restantes.
b) La poltica y las actividades frente a la reinsercin
Nos parece que en Colombia las ONG se han concentrado principalmente

en denunciar los problemas de la desmovilizacin y en promover el sometimien-
to a la justicia de los jefes y le han hecho un cuidadoso seguimiento e influido
en la formacin de la ley y su aplicacin. Pero han olvidado completamente el
de la reinsercin de decenas de miles de excombatientes que ya estn viviendo
en municipios concretos, entre sus comunidades o disgregados en ciudades,
conviviendo con sus propias vctimas. Respecto de toda esta masa de
excombatientes es un problema crtico para la sociedad su potencial regreso a
la violencia, el regreso (o la no salida) a la delincuencia como forma de vida, el
regreso o mantenimiento en las actividades ilegales como forma de superviven-
cia econmica. Esta masa de desmovilizados est afectando profundamente
desde hace meses la vida de muchos municipios y departamentos y sin embargo
la sociedad civil organizada no le concede la importancia debida algunas veces
con el argumento de que la ley 975 propicia la impunidad.
150
Respecto de la reinsercin nuestra poltica tiene varios componentes:
Promovemos la deliberacin pblica frente al proceso y

la poltica DDR
Sistemticamente desde el ao 2005, estamos desarrollando eventos de

diferente tipo a nivel subregional, departamental y unos pocos municipales
en torno al proceso DDR. Hemos encontrado que la sociedad necesita espa-
cios de dilogo pblico abiertos en los cuales reciba informaciones precisas,
conozca los puntos de vista de diferentes actores implicados directa o indi-
rectamente en el proceso y de todo tipo de actores sociales, interrogue a las
autoridades y saque conclusiones sobre lneas de accin necesarias para un
resultado exitoso. En estas deliberaciones se ha enjuiciado muy fuertemente
la poltica de reinsercin del gobierno nacional y la ausencia de la
institucionalidad pblica local y regional.
En consecuencia, emprendimos un proceso de deliberacin para cons-
truir colectivamente los lineamientos de poltica departamental y municipal
para intervenir el proceso y aumentar sus posibilidades de xito. Ya realiza-
mos un Encuentro Departamental de Reinsercin y varios subregionales en
los cuales se hace seguimiento al proceso DDR y se hacen propuestas para
enderezarlo. Queremos apoyar a las sociedades locales para presentar esos
lineamientos a los planes de desarrollo prximos.
Promovemos el seguimiento al proceso de desmovilizacin, desarme

y reinsercin
Como un primer resultado de la deliberacin pblica se propuso crear

una Comisin Departamental de Seguimiento al proceso DDR. Esta se for-
m en Medelln en Febrero de 2006 con la participacin del arzobispo de
Medelln, las universidades de Antioquia y EAFIT, la Federacin Antioquea
de ONG, Proantioquia (ONG empresarial), la Asamblea Provincial Consti-
tuyente del Oriente y Conciudadana, quien la impuls y por ahora ejerce
su secretara tcnica. Estn participando como invitados en ella la oficina
del asesor de paz de la gobernacin, la oficina de paz y reconciliacin de
la alcalda de Medelln y el S ENA regional. Fue esta comisin la que convo-
c el primer encuentro departamental de reinsercin y est realizando
encuentros regionales. La Comisin se est extendiendo al departamento
creando comisiones subregionales de la sociedad civil para seguimiento
del proceso DDR. Por otra parte est preparando un balance sobre el
DDR en Antioquia.
Aspiramos a que las comisiones de seguimiento lleguen hasta los muni-
cipios donde las asambleas ciudadanas asuman esa funcin.
En estos componentes de deliberacin pblica, incidencia en poltica
pblica y seguimiento al proceso DDR tenemos como aliados las organizacio-
nes miembros de la Comisin de Seguimiento DDR.
151
Trabajo directo con desmovilizados
Conciudadana cree que la reincorporacin a la sociedad de

excombatientes no se produce espontneamente. Por el contrario, se re-
quiere un arduo trabajo de los demcratas y civilistas en muchos niveles para
promover su transformacin en ciudadanos respetuosos de las instituciones
democrticas, de la legalidad y el trabajo honesto. Creemos que en ese tra-
bajo tenemos la obligacin de estar los demcratas. O si no quin va a
realizarlo, a quin se lo vamos a dejar?
Pero tambin creemos que quien mejor lo puede hacer son ellos mis-
mos, es decir, desmovilizados que abrazan sinceramente la democracia y
trabajan entre sus compaeros para que hagan lo mismo. Estos
multiplicadores son trabajadores por la paz como los concibi Johan
Galtung. Trabajamos por formar un grupo de trabajadores por la paz de
entre los desmovilizados. Estamos ejecutando un proyecto de atencin
psicosocial y formacin ciudadana con 260 desmovilizados del oriente y
occidente de Antioquia.
Trabajo con las comunidades
Conciudadana tambin hace trabajo con las comunidades. Buscamos

que ellas vayan comprendiendo la situacin y puedan tener elementos para
opinar y proponer. Se busca llegar a hacer pactos: que los desmovilizados
den la cara y hagan compromisos entre asambleas ciudadanas, alcaldas,
instituciones y desmovilizados. Que hagan compromisos pblicos para que
la sociedad sepa a que le estn jugando. A los desmovilizados les queda ms
difcil engaar a las comunidades que al gobierno acerca del cumplimiento
de compromisos pactados.
Pero tambin en la esfera del trabajo comunitario hay que plantear el
tema de los derechos de las victimas frente a los desmovilizados que no se
sometieron a la ley 975 sino que fueron amnistiados. Habr que buscar que
colaboren con la verdad de sus crmenes o los que conozcan, encontrar
modalidades de reparacin y justicia restaurativa que obliguen a los victimarios
a ponerse de frente a sus victimas y afrontar sus responsabilidades.
La poltica institucional de Conciudadana sobre

reconciliacin
Todas las actividades descritas se articulan en la poltica institucional de

reconciliacin, que incluye:
a. Compromiso con la reconciliacin como horizonte que reclama ac-

cin inmediata, noviolenta, por cambios estructurales, culturales y
personales.
152
b. Fortalecimiento de la democracia local para crear confianza cvica,

sustentada en pactos de legitimidad y convivencia que permitan una
margen de previsibilidad sobre el compartimiento de cada ciudadano-a
y de las instituciones. Las Asambleas Ciudadanas locales seran los espa-
cios de pactacin y los mecanismos de verificacin de su cumplimiento.
c. Visibilizacin, atencin, organizacin y movilizacin de las vctimas para

conseguir que sus derechos sean hechos, mediante un ejercicio de
ciudadana plena, y para que su dolor sea clamor ciudadano: No ms,
Ni una (vctima) Ms, nunca ms!
CORDAID y SYNERGIA podran cumplir una papel invaluable en promover ur-

gentemente la deliberacin sobre este tema entre sus copartes y otras orga-
nizaciones del pas dadas los desacuerdos que se presentan entre ONG sobre
la legitimidad de trabajar por los derechos de las victimas en el marco de la
ley 975 de Justicia y Paz, desacuerdos que pueden significar que un impor-
tante nmero de organizaciones que pueden prestar apoyo jurdico a las
victimas las priven del mismo y en consecuencia de la reivindicacin factible
de sus derechos.
d. Trabajo con excombatientes para que, con los mtodos de la

noviolencia, se decidan por la construccin de la paz, de mano con la
comunidad y con quienes sufrieron directamente los daos de la gue-
rra. Que aporten a la reconciliacin reconociendo sus responsabilida-
des, reparando a las vctimas y dndoles garantas de no repeticin.
e. Trabajo por la legitimidad del Estado Social y Democrtico de Derecho

para que la ciudadana pueda confiar en l y defenderlo como bien
pblico. Para ello, promover en el Estado local polticas pblicas de paz
y de reconciliacin, que incluyan atencin a vctimas, reinsercin de
excombatientes, acciones de justicia restaurativa, acercamientos huma-
nitarios, teniendo en cuenta que el sujeto fundamental de la reconci-
liacin es toda la sociedad. La reconciliacin requiere tambin polticas
y alianzas locales por la equidad para que la vida digna sea posible en
igualdad de condiciones y sin excluir a nadie en todo el territorio.
f. Para ello, la Corporacin va a consolidar su trabajo con las Promotoras

de Vida y Salud Mental, los Crculos de Convivencia, los Comits de Re-
conciliacin, las Asambleas Ciudadanas y los eventos de deliberacin
pblica, enfatizando el horizonte de reconciliacin, la deconstruccin
de la imagen de enemigo absoluto, la recuperacin de la memoria y el
esclarecimiento histrico, mediante acciones positivas y noviolentas.
Medelln, Noviembre de 2006
153
Comprensiones sobre los cultivos de coca y

conflicto: Una mirada desde el sur de Caquet112
Introduccin
Este documento recoge las comprensiones que sobre la problemtica

de los cultivos de coca y el conflicto, tienen el equipo de la Vicara del Sur y
la poblacin campesina participante en los diferentes programas y proyec-
tos. Espera ser una contribucin a visibilizar el Sur del departamento del
Caquet, desde su acumulado histrico, cultural, organizativo, social y pol-
tico; y una oportunidad para reafirmar el compromiso nacional y de la co-
operacin internacional con la construccin sostenible y soberana de la re-
gin Amaznica.
Es necesario aclarar que no utilizamos el trmino cultivos de uso ilcito,
por que consideramos que sita la comprensin del problema desde la lgi-
ca estatal, invisibiliza el carcter estructural y la responsabilidad que han
tenido en ste, los diferentes gobiernos (nacionales e internacionales) a lo
largo de la historia del pas, adems porque reafirma la nocin de ilegali-
dad en la que se sustentan las polticas antinarcticos. Por otra parte, busca-
mos reivindicar el carcter legtimo de esta forma de economa para las fami-
lias campesinas, que han tenido en los cultivos de coca una forma de super-
vivencia, ante la deuda histrica del Estado Colombiano con esta regin del
pas, por accin y por omisin.
El peso simblico y moral de lo denominado ilcito, ha afectado la iden-
tidad de las personas, su posicin y neutralizacin como sujeto poltico vli-
do para interlocutar visiones y propuestas con el Estado, aspectos que limi-
tan las posibilidades de organizacin social y de resistencia civil,113 sin querer
decir con esto que no existan; por el contrario en medio de la adversidad se
reconstruyen y fortalecen, como se ver mas adelante.
112
Ponencia presentada por la Vicara del Sur, (Morelia, Caquet) en el marco del En-
cuentro de Organizaciones promovido por CORDAID/SYNERGIA los das 7-8 de noviembre de
2006.
113
Un ejemplo de ello es la limitada posibilidad de respuestas ante la represin median-
te mtodos como las fumigaciones y la erradicacin forzada, la judicializacin y la extincin
de dominio: por una parte, ante el cuestionamiento por el silencio y aparente pasividad, las
personas de la regin afectadas, manifiestan no poder hacer nada, porque estn haciendo
algo ilcito; al ser ilcito, cada persona debe resolverlo como pueda, segn sus propias
habilidades y contactos; por otra parte, la oportunidad de denuncia est limitada a
personas que no tienen cultivos de coca, pero que finalmente, son estigmatizados como
cocaleros, as como lo han sido de guerrilleros y narcotraficantes; todo amparado en el
amplio espectro de las comprensiones que sobre lo ilcito determinen el vaivn de las
polticas de seguridad nacional e internacional.
154
Para las personas de la regin, las antiguas y las nuevas generaciones, la

coca no es un referente de identidad, es una forma de economa rentable
que les permite vivir, tener ganancias en tiempos de bonanza y por lo me-
nos hacer la remesa (mercado), cuando la situacin de compra y precio es
crtica. Por eso insisten en la necesidad de diferenciar ante la ley y las polti-
cas, la condicin de productor a la de narcotraficante o cocalero, calificativo
que les ofende.
Las familias cultivadoras, justifican la existencia de los cultivos y el traba-
jo con los mismos, desde la inexistencia de otros productos que ofrezcan
rentabilidad o flujo de capital; por el fracaso de anteriores intentos de susti-
tucin de cultivos debido al incumplimiento del Estado, al promocionar
monocultivos como la caa, el caucho y el pasto, y proyectos en torno a los
mismos, que fueron temporales o no se terminaron, ni se cumplieron los
compromisos adquiridos; por la poca fertilidad del suelo; la imposibilidad de
acceder a crditos debido a los requisitos exigidos y especialmente, en las
nuevas generaciones, por la dependencia que tienen del cultivo.
Debemos aclarar de acuerdo a lo anterior que no estamos justificando,
ni legitimando la existencia de los cultivos, solamente sealamos que el abor-
daje y la comprensin de la problemtica son complejos, y que en el centro
del mismo debe estar la voz, el sentir y el pensar de la poblacin campesina
en la riqueza de su diversidad y especificidad humana.
La regin amaznica es para el mundo un ecosistema estratgico por la
regulacin del ciclo hidrolgico y climtico, ya que aporta el 17% del agua
dulce del planeta, junto con la cuenca de la Orinoquia , y la regin andino
amaznica que lo abastece; sumado a esto, la biodiversidad de flora y fauna
que en l se contiene, hace que sea un lugar para la conservacin o para la
explotacin, desafortunadamente esta ha sido la razn para la intervencin
del territorio amaznico, por parte de las superpotencias.
La Amazonia colombiana cubre el 8% de la gran cuenca amaznica y co-
rresponde al 33% del territorio nacional. De los 53 millones de hectreas de
bosques de Colombia, el 61% pertenecen a la Amazonia, constituyndose en la
mayor reserva ecolgica del pas, con 70% de los bosques no intervenidos, con-
tando con un banco de germoplasma desconocido en sus potencialidades, pero
que puede ser la base de la industria de alimentos, de la medicina, la cosmetologa
y la farmacopea. Por la oferta ambiental de la regin amaznica, y a la existente
en el Choc biogeogrfico, Colombia es el segundo pas ms rico en biodiversidad
en el planeta y el cuarto pas en riquezas hdricas.
En el territorio nororiental Amaznico y en el sur oriente de Colombia
se encuentra el Departamento del Caquet, puerta de oro de la Amazona
colombiana, que representa el 22% de la regin Amaznica del pas, y el 2%
del amazonas continental, con una extensin de 89.530 Km2 .
La mayora de los pobladores del Caquet son colonos o descendien-
tes de colonos (desplazados de la violencia liberal y conservadora, princi-
palmente de Huila Tolima y Cauca); se encuentra concentrada principal-
mente en el pie de monte amaznico por la calidad de tierras y de agua.
155
Grfico 7: MAPA DEL DEPARTAMENTO DEL CAQUET
La poblacin campesina colona se ha dedicado a la economa de subsis-

tencia, e histricamente ha desarrollado sus procesos de vida en medio
del conflicto social y armado.
En los siete municipios y ocho parroquias que conforman el Sur del
departamento, la Vicara del Sur, como organizacin de Iglesia Catlica ha
acompaado desde hace 18 aos procesos de Fe y Vida en un trabajo pasto-
ral comprometido con la construccin de regin.
La organizacin campesina entre el conflicto armado y la coca
Como en muchas regiones de Colombia, en el Caquet, en los aos 70,

an con las dificultades de la marginacin y la visin limitada que del territo-
rio tena el gobierno central, que slo lo consideraba importante por ser
zona de frontera114, de la mano de una Iglesia comprometida con el desa-
rrollo local autnomo, soberano y sostenible y el fortalecimiento de expre-
siones de organizacin y participacin social, se gesta un movimiento cam-
pesino articulado al nacional, con gran actividad orgnica y de incidencia.
El movimiento campesino A NUC reivindica los derechos de los campesi-
nos durante algunos aos a nivel nacional y tambin lo hace, con mucha
fuerza en el Caquet, apoyado por algunos sindicatos como A ICA (maes-
tros) y SINDIAGRO (campesinos), este movimiento pierde fuerza en el pas
por las divisiones internas.
114
Haca presencia con programas e instituciones que permitan la produccin y
comercializacin de productos agropecuarios, que despus fueron desmontados al cambiar
la poltica agraria, por una poltica con nfasis militar (Gobierno de Turbay Ayala), situa-
cin que para la poblacin represent endeudamiento, venta de fincas, miedo, pero princi-
palmente un dao muy grave al tejido social.
156
Un poco despus, el M -19, ante las dificultades que estaba teniendo en

las ciudades, cambia de estrategia y se ubica en el Caquet; en la zona sur, lo
hace en la cordillera de Beln; empiezan a trabajar con los campesinos en
escuelas de formacin poltica, militar y organizativa.
La presencia y el accionar guerrillero, afecta la relacin de los campesi-
nos con el Estado, pues para ste, la organizacin ya no representa el movi-
miento campesino sino el subversivo. Se inicia una fuerte persecucin, tortu-
ra y muerte a los lderes, organizaciones y campesinado en general. Estos
hechos ocasionan la desintegracin de las organizaciones campesinas, el
desanimo y el temor.
En 1982 el M -19 se amnista en el gobierno de Belisario Betancur; aban-
donan el campo y dejan solos a los campesinos sin ningn respaldo social y
poltico. En el norte del departamento y en la cordillera de Florencia hacen
presencia las FARC y con la salida del M-19 toman el control del Sur.
Ese acumulado de miedo, desesperanza, fue abono para el auge de
la coca,115 que poco a poco, ao a ao, va tomando posesin primero del
norte del departamento a finales de la dcada de los setenta, y del sur
en los aos 80; la bonanza cocalera pasa a garantizar, reemplazar y
facilitar la consecucin de todo: desde lo necesario para satisfacer las
necesidades bsicas; alimentacin, salud vestido, estudio de los hijos, hasta
las creadas: joyas, armas, ropa de marca, alcoholismo, poder, prostitu-
cin, etc. como nunca lo hubieran imaginado con la comercializacin de
otro cultivo de la finca.
La economa ligada al cultivo y produccin de la coca, impacta fuerte-
mente la cultura colona (urbana y rural), provocando una inversin de valo-
res espirituales, sociales y comunitarios. Los cultivos en ese entonces son
extensos, en promedio de cuatro hectreas, disminuyen ostensiblemente los
cultivos de comida y se amplan las zonas de ganadera, especialmente en las
tierras planas; solo hasta los aos 90, los cultivos de coca como consecuencia
de las fumigaciones, empiezan a fragmentarse y expandirse hacia las zonas
de cordillera.
Aunque este tipo de situaciones producen la desarticulacin del movi-
miento campesino, el grupo de religiosas, sacerdotes y laicos/as que haban
acompaado y liderado los procesos de organizacin social en la regin,
deciden conformar una organizacin, que permita desarrollar el trabajo
pastoral de forma colegiada y comunitaria. De esta forma en agosto de
1988, se constituye la Vicara Del Sur como organizacin de iglesia articulada
a la Dicesis de Florencia, cuya misin se centra en caminar con el pueblo,
proponer alternativas para recuperar los valores perdidos y la confianza en
la organizacin social, reanimar a las comunidades para la construccin de
115
La coca entra al Sur por Valparaso y Curillo por el ro caquet; est relacionada con
la llegada de la F ARC que estaban radicadas en el Putumayo; utiliza las mismas rutas, se
inician fincas cocaleras desde finales de los aos 70 para comercializacin y elaboracin de
pasta bsica, pequeos cultivos, desde el 83 se empieza la bonanza en el Sur.
157
una sociedad ms justa y democrtica, llevar siempre una voz de aliento y

nimo para seguir adelante a pesar de las dificultades del conflicto presente
en la regin.
La Vicara decide, organizar su trabajo a partir de la implementacin de
programas y proyectos, desde la pastoral proftica y social, que favorezcan
la construccin de procesos de desarrollo local autnomos, soberanos y
sostenibles, articulados en una concepcin de fortalecimiento de la fe (vi-
vencia de los valores cristianos) y la Vida, con base en la organizacin y
participacin conciente y activa y en la defensa de los derechos humanos y
de la regin amaznica.
La descentralizacin y el proceso de eleccin popular de alcaldes de
1.988, as como la Constitucin del 91, dan la oportunidad para que las
organizaciones sociales vuelvan a tener incidencia en la vida municipal; la
organizacin comunitaria se da en pequeos grupos y en asociaciones y se
desarrolla desde las necesidades concretas e inmediatas. La Visur en este
momento, centra su trabajo en la formacin poltica para la participacin
ciudadana y en fomentar la seguridad alimentaria a travs de grupos
asociativos de produccin.
Durante algunos aos los campesinos continan con los cultivos tradi-
cionales pero tambin le apuestan a la coca, que es fluctuante de acuerdo a
las polticas del gobierno: a veces flexibles y en otros momentos represivas,
hay altos niveles de corrupcin en las fuerzas policivas y militares, lo que
favorece el aumento de los cultivos y la comercializacin de la pasta de coca.
Posteriormente, la dinmica internacional determina nuevos enfoques
en la lucha contra el narcotrfico: el inicio de las fumigaciones a los cultivos
de coca y el enfoque en el manejo de la poltica agraria, desencadenan las
Marchas campesinas del 96, que, con la influencia de las FARC, movilizan a
ms de 100 mil campesinos en el pas, paralizan el departamento durante 45
das y logran evidenciar la compleja situacin del problema. El desgaste en
las negociaciones, las muertes y la violencia desencadenada, menoscaban
nuevamente los logros alcanzados en la organizacin comunitaria.
Con anterioridad a las marchas campesinas y con mayor razn despus
de ellas, la guerrilla de las FARC (frentes 49 y 3) ha tenido el control del terri-
torio de la cordillera y de los ros, en ellos ha mantenido el manejo del nego-
cio de la coca inicialmente a travs de vacunas a los cultivadores y a los
compradores y en los ltimos aos con el monopolio de la compra y trfico
de la misma, sealando como objetivo militar a cualquier persona que se
atreva a incursionar en este negocio.
Desde 1997 los paramilitares (Bloque sur Andaqu), inician una etapa de
terror y hacia el ao 2002 logran el control territorial y del negocio del
narcotrfico en las zonas de Plan y cascos urbanos de los Municipios de
Morelia, Curillo, Valparaso, Beln, Albania, Solita y San Jos, con gran in-
fluencia en la vida de la poblacin. Del 2003 al 2005 cambian sus estrategias
(muertes selectivas, imposicin de normas de convivencia y amistad con las
comunidades ) y finalmente un grupo de 552 se desmovilizan en febrero del
158
2006; es de anotar que en la actualidad se tiene conocimiento de la apari-

cin de nuevos grupos paramilitares llamados guilas Negras, en antiguas
zonas de dominio paramilitar.
A partir de la implementacin del plan patriota, las FARC se han replega-
do a otras zonas del pas (antiguo dominio paramilitar) y actualmente en el
Sur se concentran principalmente en el Municipio de San Jos. El Plan pa-
triota ha trado como consecuencia la militarizacin de la vida civil (bases
militares a la entrada y salida de los cascos urbanos), abusos de autoridad,
violacin de los derechos humanos, infraccin al DIH y estigmatizacin de la
poblacin civil.
La aplicacin de polticas y de programas contra el narcoterrorismo, ha
tenido como consecuencia el traslado de los cultivos de coca hacia zonas
protegidas de la selva y hacia la cordillera, los cultivos se trasladan pero su
volumen no disminuye. La extensin promedio de los cultivos en la actuali-
dad es de una hectrea, ha disminuido la extensin pero ha aumentado el
nmero de cultivos y se han desarrollado nuevas variedades que resisten a
las fumigaciones y que crecen debajo del bosque.
Adems de las Fumigaciones, la estrategia contra las drogas que ms
impacto ha tenido en el ltimo ao es la erradicacin manual forzada y la
extincin de dominio para cultivadores; hasta el momento se han realizado
en la regin 34 allanamientos, 16 judicializaciones, y la Personera de San
Jos dio a conocer que el comandante de la polica antinarcticos afirm
que se haba iniciado la extincin de dominio a las fincas de las personas
judicializadas de este municipio, y que hay probabilidad de iniciarla en las
zonas fumigadas (identificndolas por coordenadas).
Esta presin ha vuelto a despertar en la comunidad la necesidad de
organizarse para negociar con el gobierno otras alternativas frente a es-
tos cultivos; se espera sea sta una oportunidad para volver a fortalecer
el movimiento campesino. La Vicaria asesora y acompaa este proceso:
denuncia y abre espacios para visibilizar la complejidad de la problemti-
ca de la regin.
Conflictos que se generan con el cultivo de la coca
En la poblacin campesina: Coca, La mujer prohibida116
A la coca se la quiere y se la maldice; para las personas que han trabaja-

do con ella ha sido una gran aliada, pues en las buenas y en las malas
siempre est; se lucha por conservarla, as sea arriesgndolo todo; para otros,
116
Los subttulos propuestos son expresiones de los anlisis recogidos con la gente desde
su comprensin del problema, es este caso por ejemplo, su relacin con la coca la describen
como la que se tiene con una mujer que es prohibida, o por que esta comprometida, por que
es de otro estrato social, arriesgndolo todo hasta la vida misma por amor o por capricho o
precisamente por el mismo hecho de ser prohibida.
159
Reingeniera de una ilusin Comprensiones del conflicto
es un veneno que mata poco a poco, que carcome la vida y la regin. Para
entender mejor esto, es necesario diferenciar las relaciones que las personas
y familias han establecido con los cultivos, ya que en parte son una de las
razones que explican la resistencia a abandonarla y la equivocacin en el
enfoque de las polticas que pretenden acabarla.
Hay quienes se mantienen con los cultivos tradicionales y no desean
sembrar coca, inculcan en sus hijos/as esta forma de produccin e impiden
su siembra en la finca. Otros han sembrado o han dejado que sus hijos
siembren pero tienen claro que sin el cultivo pueden vivir y estn dispuestos
a dejar el cultivo a un lado sin esperar ninguna contraprestacin. Hay otros
que cultivan coca, pero no dependen del todo de ella, a diferencia del gru-
po anterior estos estaran dispuestos a negociar con el gobierno nacional
unas condiciones justas para la erradicacin manual. Por ltimo estn las
personas que cultivan principalmente coca, dependen totalmente de ella y
no estn dispuestos a erradicar voluntariamente ni a negociar otras condi-
ciones con el gobierno nacional, mantienen una actitud de resistencia y
quieren a toda costa conservar el cultivo.
Por otra parte el cultivo de la coca incrementa el nivel de ingresos de la
familia, y ste a su vez incrementa proporcionalmente la dependencia, te-
niendo como consecuencia, que la poblacin persista en el cultivo, a pesar
de los riesgos para la comercializacin, las polticas gubernamentales de erra-
dicacin, y la fluctuacin del precio y la demanda.
La coca, adems de ser fuente de ingreso, cumple diversos papeles
en la regin:
- Legitima al gobierno nacional para judicializar campesinos y adelantar

procesos de extincin de dominio sobre la propiedad de la tierra en un
territorio geoestratgico, para los Estados Unidos y para otros pases.
- Legitima la intervencin de Estados Unidos en las polticas internas
del pas.
- Sustenta el programa de seguridad democrtica y justifica la lucha
antiterrorista.
- Desarticula la organizacin social, fomenta el individualismo y la pasivi-
dad frente a la exigencia y reivindicacin de derechos.
- Incide directamente y de manera negativa sobre las posibilidades de cons-
truccin de democracia, y retroalimenta el conflicto armado en Colombia.
- Ocasiona la prdida de la vocacin agrcola de la tierra y la sobera-
na alimentara de la poblacin, por el nivel de dependencia que crea
el cultivo.
- Incide en un cambio cultural y en una inversin de valores en la pobla-
cin, especialmente en la juventud, que ha iniciado en los ltimos aos
el consumo de bazuco y marihuana.
Las polticas agrarias y antinarcticos, y por tanto los programas de sus-

titucin o erradicacin de cultivos dejan por fuera esta diversidad de postu-
160
ras y vivencias, tambin dejan por fuera la relacin de los actores armados
con los cultivos, la fluctuacin de los precios que las fumigaciones y acciones
de erradicacin forzosa, ocasionan. No tienen en cuenta que mientras la
supervivencia est en juego y no existan polticas agrarias que permitan vivir
dignamente de cultivos lcitos, la poblacin campesina seguir acudiendo
a los cultivos de coca o a lo que el mercado les imponga y/o demande sin
dimensionar las consecuencias.
En la regin/ territorio: Amazona la tierra prometida
EL inters por los recursos naturales en su conjunto y en especial por

la biodiversidad, el cuidado de los suelos, agua y clima, y la sostenibilidad
de los sistemas productivos, responde a la preocupacin mundial por la
salud ambiental del planeta y el futuro econmico y social de las pobla-
ciones futuras, pero tambin es una forma de disfrazar los intereses
geopolticos de ocupacin por otros pases, que lo manejan desde la pre-
servacin y defensa de los recursos a travs de grandes inversiones para
la investigacin (por ejemplo para la industria cosmetolgica); otros
escudan la intervencin por los problemas que representa este territorio
para el mundo: lo ven como un Mediterrneo dominado por la pira-
tera trfico de drogas, de personas, de animales, de armas, de minera-
les, de vegetales, etc.
Un control completo e integral (territorial, social, poltico administrati-
vo) de este vasto y complejo lugar, dominara toda la regin de norte a sur
logrando aprovechar para sus economas, los recursos que ya se han acaba-
do en otros lugares del mundo.
Los planes para Colombia como socio comercial han tenido que pasar
primero, por tratar de diezmar a los grupos insurgentes (FARC) y a la misma
poblacin que habita las diferentes regiones de inters, mediante la estrate-
gias geopolticas de ocupacin militar del territorio como parte de la imple-
mentacin del plan Colombia y patriota (fumigaciones, desplazamiento, mi-
litarizacin, guerra contra insurgente, control del narcotrfico), controlan-
do la situacin, justificando su intervencin en el pas, realizando grandes
inversiones, comprometindolo para sus intereses particulares. Con este apoyo
econmico se justifica la llegada de militares y la instalacin de bases de alta
tecnologa, controladas por los Estados Unidos para sus intereses en Colom-
bia y Latinoamrica.
En los actores armados: A merced de todos y al amparo de ninguno
La lucha antinarcticos coincide abiertamente desde Agosto de 2002,

con una lucha antiterrorista y en el caso de Colombia busca atacar la fuente
de financiacin de las FARC. Esta lucha antiterrorista hace que los factores
estructurales de pobreza que llevan a los campesinos a cultivar coca, pasen a
un segundo lugar y se priorice la guerra contra los grupos armados ilegales;
161
los campesinos son definidos como colaboradores de la guerrilla y de los

paramilitares. Tambin el ejrcito cuando llega a tomar posesin de territo-
rios antes ausentes de presencia militar y/o estatal, busca la colaboracin de
los campesinos como informantes; bajo el direccionamiento de la Seguridad
Democrtica, se hace coincidente la llegada del estado a las regiones con la
llegada de la Fuerza Militar.
Para ganar la guerra, cada grupo requiere de la informacin que sobre
los grupos armados, le puedan proporcionar los campesinos de la regin. Es
importante resaltar que el acompaamiento que la Vicara del Sur hace con
los diferentes grupos y comunidades est orientado a lograr que los campe-
sinos busquen su reconocimiento como grupo independiente de los actores
armados y que luchen tambin en contra de su estigmatizacin como narco-
cultivadores o narco-campesinos.117
Al considerar lo que ha significado para la poblacin campesina la lucha
antiterrorista, se hacen evidentes las consecuencias como el aumento de la
militarizacin en la regin, el dao por las fumigaciones areas y la imple-
mentacin de redes de informantes, los decomisos de remesas (mercados) y
sobre todo allanamientos y detenciones masivas en los pueblos, acusando a
los campesinos de ser guerrilleros. Los campesinos temen el ejercicio del
liderazgo, lo cual conlleva al debilitamiento de la organizacin campesina, a
nivel local, municipal y regional. Se da en muchos casos la desintegracin
familiar y comunitaria.
No obstante, la poblacin expresa sentirse ms segura, por cuanto la
militarizacin, la disminucin de presencia paramilitar y la persecucin a la
guerrilla por parte de los militares, ha mermado el control de sta sobre la
poblacin y por consiguiente el pago de vacunas por parte de los campe-
sinos y comerciantes. Comparan su situacin con el 2002 y 2003, cuando ni
siquiera podan salir de sus territorios (lo que llam CODHES el confinamiento
de la poblacin). Por otra parte tambin da sensacin de seguridad, la pre-
sencia de cualquier actor que controle brotes de delincuencia comn o con-
flictos a nivel comunitario y familiar, aunque esto mina la habilidad y costum-
bre de resolver conflictos de forma autnoma y pacfica.
El desarrollo del conflicto y las polticas de erradicacin de cultivos
no solo ha dejado una deuda histrica con la organizacin social, el am-
biente y la cultura, tambin una deuda generacional por el impacto que
representa para una regin la prdida de miles de jvenes que, ao a
ao voluntaria o involuntariamente, engrosan las filas de los actores ar-
mados; la falta de educacin, de oportunidades de empleo y desarrollo,
los expulsan de la regin o los obligan a entrar en la dinmica del conflic-
to y/o de los cultivos.
117
Es notorio el papel que juegan los Guardabosques como informantes del gobierno en
zonas de conflicto, y las presiones en los operativos de erradicacin forzosa para la delacin
a cambio de rebaja de penas, o en el caso de las fumigaciones, denuncia de los vecinos que
tienen coca.
162
En el gobierno: Entre el garrote y la zanahoria
El enfoque, diseo y aplicacin de polticas estatales se ha caracteriza-

do histricamente por la doble moral, la acomodacin a intereses, el
inmediatismo, la visin cortoplacista e instrumental, determinadas por los
nfasis de las poltica de seguridad global vigente en asuntos como el con-
flicto armado y el narcotrfico, la lucha contrainsurgente y el control conti-
nental de territorios y recursos (especialmente petrleo y agua); dejando de
lado propuestas que protejan la soberana, la autonoma y legitimidad del
Estado y del pas.
En el momento en que las formas de produccin ligadas a la coca, des-
plazan la economa tradicional, las polticas y programas agrarios, se enfo-
can en la erradicacin y sustitucin de los cultivos ilcitos; actualmente estn
enmarcadas dentro de la lucha global contra el narcotrfico y la insurgen-
cia, y se desarrollan a travs de la implementacin del Plan Colombia y el
Plan Patriota.
En la actualidad, la zanahoria est dada por la ejecucin de programas
sociales como Familias en Accin y Resa, y programas de sustitucin de culti-
vos como Familias guardabosques en las que se incorporan organizaciones
(por ejemplo A SOHECA - Asociacin de caucheros del Caquet-) para incentivar
la siembra de frutales amaznicos como araz, copoaz, cocona, prome-
tiendo la comercializacin; los campesinos han sembrado y tienen produc-
cin de estos frutales, sin embargo, la comercializacin no se ha dado y
muchos campesinos han perdido sus cosechas. El garrote se da con la apli-
cacin de mtodos de erradicacin como las fumigaciones, la erradicacin
manual forzada, la judicializacin y la extincin de dominio.
Tanto la zanahoria como el garrote, a lo largo de los procesos de
colonizacin, han fortalecido en las familias y en las comunidades la ca-
pacidad de adaptacin y pragmatismo, propias del colono. Las lecciones
que deja la historia, permean las relaciones de estos con el Estado, en
una visin instrumental recproca, donde se aprovecha lo que sirve, y se
juega doble para no perder118 .
Es mejor poco que nada.
Las familias y veredas que actualmente son beneficiarias de Familias en

accin y Resa, ven en estos programas una oportunidad de obtener algo,
ms si se tiene en cuenta el temor ante las posibilidades de fumigacin y las
consecuencias de la erradicacin forzada (perderlo todo); en el caso de la
poblacin que no tiene coca, aprovechar una oportunidad que brinda el
118 Ante hechos como las fumigaciones, las familias han desarrollado estrategias para
proteger los cultivos y no perder la hoja; algunas familias guardabosques han cambiado el
lugar de sus cultivos de coca, o han hecho sociedades; algunos zocalan o dejan enmontar
pero no erradican de raz, dejan cultivo en reserva.
163
Estado; esto explica en parte el escaso nivel

de criticidad y de exigencia en el desa-
rrollo y cumplimiento de los mismos.
Para los gobiernos locales, estos
programas tambin han sido una
oportunidad de cumplir prome-
sas electorales, de mejorar su
imagen y dar buena cuenta de
su gestin; sin embargo el ma-
nejo y control que tienen so-
bre los programas es mnimo,
pues todo viene ya determina-
do desde el gobierno central.
El impacto de estas polticas,
programas y su contribucin al
fortalecimiento de lo local, es limi-
tado por factores como la dependen-
cia a la voluntad y recursos de gobier-
nos nacionales e internacionales; la resisten-
cia de las personas a acabar los cultivos mientras
exista un mercado para la coca, su transformacin y comercio; el temor a
endeudarse y perder la tierra, el rol de informantes que se les asigna en
estos programas y la prohibicin de los actores armados para que la pobla-
cin participe o de cumplimiento a los compromisos establecidos.
Los programas alivian la necesidad de recibir un ingreso fijo mensual
mnimo, son un oportunidad para acceder a crditos y, finalmente, es mejor
poco que nada a cambio de la posibilidad de judicializacin y extincin;
adems es el Estado que se hace presente y tiene en cuenta a la persona y a
la comunidad, despus de muchos aos de olvido e indiferencia.
Simultneamente y en las zonas de dominio guerrillero (Beln, San
Jos especialmente) se ha dado ms garrote que zanahoria, justificando
la aplicacin de mtodos represivos de erradicacin en el afn de cumplir
rdenes y acabar con la fuente de financiacin de la guerrilla. En ambos
casos, la poblacin es afectada al ser puesta en el papel de informante
(comits de verificacin o presin para la delacin); quedan en una pos-
tura vulnerable al ser dependientes de la voluntad estatal para la posibi-
lidad de continuidad de los programas, al no contar con el ingreso deri-
vado de la coca y ser sealados por la guerrilla como participantes en
programas del plan Colombia.
En ninguna de las situaciones las polticas y programas apuntan a solu-
cionar el problema estructural que sustenta la existencia de los cultivos y del
conflicto social y armado.
164
Resistencia y organizacin: Toda accin tiene su reaccin
En la itinerancia histrica de un contexto cambiante y violento, la crea-

tividad, la malicia, la ambicin y la bravura, fortalecidas por el acompaa-
miento del equipo de la Vicara, pero especialmente la capacidad de adap-
tacin14, del campesino colono (hombre y mujer), han sido determinantes
en la resistencia para permanecer y continuar proyectos de vida en medio
del conflicto. Da a da, lentamente desde la cotidianidad, se lucha por re-
componer un tejido social daado y fraccionado por la violencia y la dinmi-
ca de los cultivos. Se vence el miedo y el silencio de tantos aos de engaos,
manipulacin, olvido; da a da se reconstruyen confianzas para volver a
fortalecer el movimiento campesino.
La Vicara del Sur ha permanecido constantemente en la zona, ha
estado comprometida con la defensa de la regin y el fortalecimiento de
la organizacin campesina, frente a la realidad de los cultivos y del con-
flicto, ha adaptado sus estrategias y acciones siempre con el objetivo de
generar arraigo, sentido de pertenencia a la regin y acompaar proce-
sos de desarrollo local, manteniendo su autonoma e independencia.
Los campesinos (as) manifiestan la resistencia, el arraigo y el sentido
de pertenencia cuando; vencen el miedo a hablar, preguntar o actuar;
conforman nuevos grupos de trabajo asociativo; avanzan con su Junta
de Accin Comunal en trabajos y prcticas comunitarias; deciden cons-
truir y mejorar sus fincas amaznicas, las defienden y se sienten orgullo-
sos de ellas; fortalecen organizaciones campesinas como A SOCOSURC, A SOIARCA,
A SOINCOV, COOPERCAMBIO y muchas otras; conocen y ponen en prctica las
herramientas para una participacin ciudadana activa, fortalecen los gru-
pos femeninos, de jvenes, de nios, comunitarios, veredales, urbanos y
luchan por sus derechos.
Para el caso concreto de las fumigaciones areas con glisfosato, acom-
paados por la Vicara del Sur, cuatro familias campesinas que durante el
2004 fueron fumigadas sus fincas sin tener en ellas cultivos de coca, interpu-
sieron acciones de tutela en defensa de sus derechos, dichas acciones fue-
ron negadas, an despus de ser apelada; con el agravante que los magis-
trados calificaron de cocaleros a quienes las haban interpuesto; a pesar de
la respuesta negativa, los campesinos se han mantenido constantes en la
determinacin de sentar un precedente ante el gobierno nacional y la co-
119
La capacidad de adaptacin como virtud le ha permitido al colono sobrevivir, evolu-
cionar, mimetizarse y ser capaz de fluir con los acontecimientos; desarrollar habilidades y
capacidades para mantener una forma de vida y produccin a la que se liga en parte su
arraigo y sentido de pertenencia a un territorio como lugar donde poder ser (biolgica, social
y culturalmente). La capacidad de adaptacin a veces se expresa como debilidad y hace
que la flexibilidad y el pragmatismo tengan el peligro del adormecimiento, el facilismo, el
acomodamiento, que mina sus niveles de criticidad, de exigencia frente a la represin y que
lleva a la bsqueda de paliativos y ausencia de alternativas estructurales.
165
munidad internacional por las fumigaciones areas indiscriminadas y con la

asesoria de del Colectivo de Abogados Jos Alvear presentaron la demanda
ante la Corte Interamericana de Derechos Humanos; esperamos que esta d
un fallo a favor de los afectados, y se pueda abrir una luz de esperanza para
la poblacin campesina.
Por otra parte, se est en el proceso de volver a fortalecer y articular el
movimiento campesino, que visibilice la problemtica del agro, presente pro-
puestas construdas con las comunidades y con capacidad para negociar con
el gobierno y los diferentes sectores, alternativas viables que permitan dar
solucin a problemas como el de los cultivos de coca, la privatizacin de
recursos naturales, el TLC, entre otros.
Retos y alternativas para la construccin de paz sostenible
Como expresara en la entrevista el arzobispo Luis Augusto Castro, no

se trata de cambiar en la Amazona unas matas de coca por otras matas,
digamos lcitas: se trata de cambiar una cultura, especulativa-rentista (deci-
mos nosotros), por otra, productiva, solidaria y con valores ticos que
involucren el inters de la humanidad que es tambin el inters pblico
nacional colombiano- de mantener el espacio vital amaznico para las prxi-
mas generaciones120
Se necesita voluntad y compromiso poltico del pas, de las naciones, y de la
poblacin para la construccin y proteccin soberana de la regin amaznica,
fortaleciendo el sentido de pertenencia e identidad social, poltica, econmica y
cultural de las poblaciones que la habitan; recomposicin del tejido social en la
unidad del movimiento campesino de la regin, es decir su formacin, recono-
cimiento y validacin como sujeto poltico y articulacin a la dinmica nacional,
con el fortalecimiento de la identidad regional.
Teniendo en cuenta que el origen del problema es estructural, es nece-
sario el cambio en el enfoque de las polticas estatales para el campo; en las
que prevalezca el inters nacional, la construccin de nacin y regin desde
su diversidad. Una poltica agraria que permita generar alternativas de vida
sostenibles y armnicas con el ambiente (garantas para la produccin y
comercializacin), que busque la soberana nacional con la defensa de la
tierra y de sus recursos.
Es necesario recuperar la legitimidad del Estado en la regin, con inver-
sin social, apoyo a procesos de desarrollo local, articulados a la dinmica
nacional e internacional, pero desde su especificidad y diversidad.
Otro reto es generar condiciones para acabar los cultivos de forma con-
certada con las comunidades, buscar alternativas viables vistas como proce-
so en el largo plazo y no como acciones coyunturales y paliativas. De ah la
Citado en, PULECIO , Jos Reinel, 1999. Proyecto Andino de Desarrollo Territorial
120
Amaznico. Fescol, Bogot. Copia sin editar
166
importancia de que se sigan apoyando procesos locales que fortalezcan el

ejercicio de la ciudadana y la construccin de regin y no slo proyectos
coyunturales de ayuda humanitaria.
Y por ltimo no olvidar la necesidad apremiante de incidir en factores
determinantes en el mercado externo; la demanda internacional est direc-
tamente relacionada con la oferta o permanencia de los cultivos.
Sugerencias para la cooperacin internacional
Asumir la corresponsabilidad histrica de la problemtica que afecta la

regin amaznica, desde el respeto y fortalecimiento del desarrollo local y la
soberana nacional.
Para facilitar la resolucin del conflicto social y armado, buscar y apoyar
iniciativas y estrategias de presin que lleven a cambios estructurales en la
distribucin, relacin y tenencia de la tierra, as como para la recuperacin
de la misma y de sus recursos.
Incidencia nacional e internacional que abra un espacio de negociacin
con el sector campesino como actor social legitimo, para llegar a acuerdos
sobre la erradicacin voluntaria de los cultivos de coca y construir el proyec-
to de regin.
Apoyar iniciativas de desarrollo humano local sostenible y proyectos so-
cio-econmicos, que generen arraigo y pertenencia a la regin, fortalezcan
la organizacin campesina, la formacin de ciudadana, el respeto y defen-
sa de los derechos humanos y la obtencin de ingresos econmicos que
garanticen la satisfaccin de las necesidades familiares.
Apoyar la democracia y no permitir que los recursos de la cooperacin
internacional sean centralizados, manejados y determinados por el gobier-
no, ya que se debilita la participacin local y por tanto la nocin de regin.
Apoyar investigaciones y/o estudios que determinen los imaginarios fa-
miliares y sociales creados alrededor del cultivo y comercializacin de la hoja
de coca y que proporcionen herramientas o metodologas que ayuden a
romper la dependencia socio-cultural y econmica de la coca.
Incidir ante los gobiernos y la comunidad internacional para que
incrementen polticas que frenen el consumo de narcticos. Es muy difcil
frenar el cultivo mientras crezca la demanda.
167
Aportes de la justicia comunitaria a una cultura de

transformacin de los conflictos y de las violencias
Introduccin
El presente documento tiene la intencin de situar los aportes de la

Justicia comunitaria a la revaloracin de la cultura para la generacin de
nueva comprensin del tratamiento de los conflictos y de las violencias en
Colombia. Para tal ubicacin, se toma como punto de partida la experiencia
de la Red de Justicia Comunitaria y Tratamiento del conflicto (RED) en su
condicin de actor poltico y espacio de articulacin de expresiones comuni-
tarias y organizativas de origen barrial, comunitario, indgena, afro-colom-
biano, campesino, en torno a una propuesta de Justicia con incidencia en
las realidades locales, regionales y nacionales.
Con este propsito, el documento se desarrolla en tres secciones. En la
primera parte se precisa qu es la Red de Justicia Comunitaria y cual es su
dinmica en la actualidad. En un segundo momento se analiza el papel de
las justicias comunitarias en el contexto del conflicto y las violencias que
azotan a la sociedad colombiana.
Finalmente, en una tercera seccin, se explicita cmo desde la compren-
sin actual de la justicia comunitaria se construye una cultura de tratamien-
to de los conflictos que aporta a una paz sostenible sustentada en tres pila-
res. En primer lugar, la recuperacin del panten de los mayores entendido
como el legado histrico de los pueblos en el tejido de paz y convivencia; del
trabajo de minga y el chinchorro, es decir a partir del trabajo colectivo y el
reconocimiento y revaloracin de los vnculos para el fortalecimiento de re-
des sociales; y finalmente de la percusin de las voces populares, asumida
como el canto de las comunidades por un nuevo pas con una Justicia Inclu-
yente y democrtica.
Red de justicia comunitaria y tratamiento del conflicto
La Red de Justicia Comunitaria y tratamiento del conflicto, es una alian-

za de organizaciones indgenas, afrocolombianas, cvicas, mujeres, ONGs
actores acadmicos, que impulsan una propuesta democrtica de la Justicia
121
Experiencia de la Red de Justicia comunitaria y tratamiento del conflicto. Ponencia
presentada por la Red de Justicia Comunitaria (Bogot) en el marco del Encuentro
Comprensiones del Conflicto, promovido por C ORDAID/SYNERGIA los das 7 y 8 de no-
viembre de 2006.
168
a partir de la promocin y el acompaamiento de los procesos de transfor-

macin de los conflictos que se gestan en las comunidades y que toma como
fuente una historia ancestral de autonoma, identidad y convivencia.
En el ao 1995 la Red de Justicia Comunitaria nace como una con-
fluencia para el impulso de la conciliacin en equidad entendida esta
como una posibilidad de descubrir y reconocer una estrategia de trata-
miento de los conflictos que presentara una alternativa a la violencia. El
momento histrico indicaba un escenario propicio para darle continui-
dad las conquistas que se gestaron en la constitucin de 1991. En ella, los
actores populares lucharon por abrir espacios institucionales para el re-
conocimiento -aun inconcluso- de la diversidad, la cultura propia y la vo-
cacin de autonoma e identidad de nuestros pueblos como aspectos
para una nueva democracia. En este marco, el reconocimiento del dere-
cho a la paz y de la Justicia Comunitaria iban de la mano con el reconoci-
miento de pas plurietnico y multicultural, con pluralidad jurdica y plura-
lidad de Justicias.
La tarea no era fcil: combatir la concepcin hegemnica, euro-cntri-
ca, centralista y monoltica de la justicia consolidada desde la constitucin de
1886. Era imperativo evidenciar que pese al silencio que se quiso imponer a
lo largo de ms de cinco siglos, siempre existi otra justicia, otra cultura,
otras formas de tratamiento y transformacin de los conflictos, otra nacin.
Existe una reserva cultural, consistente en el acervo histrico de los pueblos
que lucharon y luchan por una nacin diversa y multicultural; existe una
historia de resistencias y autonomas por el valor de la palabra, de lucha por
la paz y la convivencia construida en el dilogo.
En la actualidad, en la bsqueda de las fuentes culturales de la Justicia,
del vnculo histrico entre conflictos y cultura, la Red propende por una
revaloracin de la historia y la cultura propia que fluye en las formas de
Justicia Comunitaria. En un coro polifnico se escuchan las voces de los pro-
cesos de la justicia de los indgenas, de los pueblos afrocolombianos -que
han construido en el palenque, en los procesos cimarrones y mas reciente-
mente en los consejo comunitarios, una justicia desde los mayores, desde la
oralidad desde los aprendizajes del arrecife y las montaas- as como proce-
sos articuladores de las problemticas de gnero a la Justicia Comunitaria y
los procesos populares urbanos.
Con el advenimiento de nuevos actores y nuevos retos, emerge el desa-
fo de redescubrir en nuestra historia los vnculos que hacen posible organi-
zarse y luchar por otra Justicia, en este momento se concibe la forma de
RED. Era necesaria una red de vnculos, sin un centro hegemnico, policntrica,
con nfasis en la historia y en la vida regional122. Los nodos regionales de la
122
La Red de Justicia Comunitaria cuenta con ocho nodos regionales con la siguiente
composicin: El Nodo Nario lo componen los procesos constituyentes de Nario, la Univer-
sidad de Nario, profesores y estudiantes del proceso de Forjadores del Nuevo Maana, la
Red de Consejos Comunitarios del pacfico Sur y la asociacin de Cabildos Indgenas del
169
Red, se conciben como espacios para tejer el proyecto de la Justicia Comuni-

taria reconociendo la historia colectiva; revitalizando las luchas, acumula-
dos, prcticas, referentes de justicia, mtodos de tratamiento de los conflic-
tos y definiendo las tareas polticas centrales de las autoridades locales de
Justicia en torno a proyectos regionales de Justicia Comunitaria.
La Red parte de una idea bsica: histricamente el conflicto y la cultura son dos
pilares inseparables en el tejido de las relaciones de convivencia. El vnculo entre
Conflicto y Cultura ofrece un escenario de transformacin de la sociedad. Se trata
entonces de reconocer los conflictos cotidianos, sus causas estructurales y las
formas como permean la vida de la poblacin. Sobre estas claridades se hace
necesario un tratamiento de los conflictos con arraigo popular, que reconozca los
acumulados y su articulacin a procesos organizativos. Es posible entonces pasar
de un tratamiento violento y colonizador a uno colmado de cultura propia y
dilogo que es producto del continuo histrico-cultural de las luchas por la paz y
la convivencia, contra la violencia.
Estos nuevos sentidos se condensan en una idea fuerza que comienza a

caracterizar el quehacer de la RED: los conflictos cotidianos o pequeas cau-
sas son la manifestacin de variables estructurales del contexto. En este sen-
tido, la intencin de lo pedaggico consiste valorar frente a cada conflicto
las problemticas sociales, culturales, polticas, econmicas y ambientales que
lo condicionan as como la relacin de causalidad misma.
Para la construccin de una nueva comprensin de los conflictos y las
violencias a partir de la cultura y de la historia propia, la Red asume una
apuesta estratgica: La Escuela Nacional de Justicia Comunitaria.
Tres pilares fundamentales estructuran la tendencia educativa de la RED:
Pueblo de los Pastos. El Nodo Cauca esta conformado por los procesos afrocolombianos
del Norte del Cauca (Villarrica), la asociacin de proyectos comunitarios que en si misma es
una Red de organizaciones campesinas, sectores indgenas y afrocolombianos, entre los que
se destacan el proceso de la Vega, campesinos del Sur del departamento, el Cabildo Indge-
na de Quisgo, as mismo jvenes estudiantes de escuelas rurales de la Tetilla, profesores
Universitarios, y mujeres que trabajan por la construccin de la paz. El Nodo Valle lo
conforman escuela Ciudadana que ha promovido la jurisdiccin de paz en todo el departa-
mento del Valle, siendo el mismo el centro de esta apuesta de justicia en equidad, los jvenes
mediadores del distrito de agua blanca, la unin de ciudadanas de Colombia y la asociacin
de jueces de paz de Cali. El Nodo Tolima esta conformado por el consejo regional indgena
del Tolima, grupos culturales y juntas de accin comunal de los barrios el nuevo combeima
de Ibagu. El Nodo Bogot esta conformado por la escuela de justicia comunitaria de la
Universidad Nacional y la organizacin afro colombiana Eco Tambor. El Nodo Santander lo
conforman la Corporacin Compromiso, PROMOPAZ y A CECOSAN. El Nodo Comunero esta
conformado por la organizacin el Comn que en si misma esta constituida por organiza-
ciones de base campesinas, la universidad de San Gil, la emisora comunitaria la Cometa. El
Nodo Antioquia esta conformado por la Corporacin Convivamos, el centro de mediacin
comunitaria de la universidad autnoma latinoamericana de Medelln, asociaciones de jue-
ces de paz y de conciliadores en equidad.
170
1. Los procesos educativos deben inscribirse en el fortalecimiento y ge-

neracin de espacios de accin articulada entre los diversos sectores
populares que histricamente se han planteado una pregunta por la
justicia (indgenas, afrocolombianos, campesinos, mujeres, jueces de paz,
conciliadores en equidad, mediadores comunitarios.
2. los procesos educativos deben ofrecer herramientas concretas a los
actores involucrados que les permitan una lectura crtica de su realidad
y la formulacin de iniciativas conjuntas para su transformacin.
3. Los procesos educativos deben propiciar una revaloracin de la cultu-
ra y la historia propias como fuentes populares para el tratamiento no
violento de los conflictos y para una cultura de paz y convivencia 123.
Las justicias en el contexto del conflicto y

las violencias en Colombia
La apuesta poltica de la Red de Justicia Comunitaria toma como punto

de partida en el contexto de una sociedad caracterizada por el ejercicio de la
violencia como mecanismo privilegiado para la eliminacin de las diferencias,
por el poder invasivo del capital que profundiza las desigualdades sociales,
por unos altos niveles de violacin de los Derechos Humanos y por una
administracin de Justicia con francas limitaciones para garantizar los
derechos de los sectores mayoritarios de la poblacin, se suscita la nece-
sidad de promover una propuesta de Justicia asentada en las demandas
de los sectores sociales que histricamente han consolidado y construyen
escenarios de tratamiento de los conflictos para la reivindicacin integral
del derecho a la Justicia.
En el contexto de los conflictos y las violencias, encontramos propuestas
que pretenden enclavar en el tratamiento de los conflictos una posibilidad
de fortalecer la capacidad de control y vigilancia en la ciudadana. As, tanto
123
A partir de procesos constantes de sistematizacin de sus experiencias regionales
de educacin en justicia comunitaria, la RED ha construido progresivamente los elemen-
tos de su propuesta educativa, los cuales pueden resumirse brevemente en: 1. La inclu-
sin en los espacios educativos de una lnea de anlisis del contexto social, poltico,
econmico, cultural y ambiental a partir de los acumulados y aprendizajes de los acto-
res implicados en el proceso, ii. el anlisis y discusin colectiva de estas variables
estructurales como elementos que condicionan los conflictos particulares. 2. La cons-
truccin de una concepcin de la justicia comunitaria a partir de la revaloracin del
saber, la cultura y la historia de los actores involucrados. 3. La concertacin de lneas de
accin conjunta frente a ncleos problemticos que afectan las dinmicas de justicia. 4.
La definicin de espacios de reflexin y accin conjunta con actores con los que se
comparten realidades regionales y sectoriales. 5. La sistematizacin de las experiencias
organizativas, las prcticas de Justicia Comunitaria y las comprensiones de la misma. 6.
El diseo de agendas de construccin de redes sociales y 8. La definicin de lneas de
accin para la incidencia en polticas pblicas. 7. Identificacin y reconstruccin de los
aportes de la cultura propia al tratamiento no violento de los conflictos.
171
actores estatales como los actores del conflicto armado desarrollan formas
de administracin de Justicia que reproducen las lgicas de la confrontacin
blica y con ello acuden al ejercicio de la violencia como mecanismo de reso-
lucin de los conflictos. As por ejemplo, en zonas de alta conflictividad es
comn observar un tratamiento violento y represivo a conflictos susceptibles
de ser tramitados por las vas dialogales con el objeto de intimidar y generar
mayores niveles de control territorial. En este caso, la administracin de Jus-
ticia asume una connotacin represiva.
En sntesis se identifican al menos dos paradigmas o entendimientos de la
Justicia. En primer lugar, una Justicia orientada a la profundizacin de la violen-
cia en sus distintas expresiones: directa, estructural y cultural. En segundo lugar,
unas prcticas y unos entendimientos de la Justicia insertos en la lgica de cons-
truir una Justicia Integral, una Democracia Multicultural y unas formas de trans-
formacin de los conflictos a partir de la cultura propia. Frente a este escenario,
los procesos sociales que propenden por un nuevo pas se encuentran ante una
Justicia que entroniza el paradigma de la violencia y otra Justicia que toma
como eje gravitador el paradigma del dialogo y la cultura.
Frente a un modelo de Justicia que ha sido desnudado en su incapa-
cidad para la superacin de las violencias, emerge desde la historia de las
luchas del movimiento social y desde la historia de las comunidades y sus
organizaciones una propuesta de Justicia, en la que el dialogo se consti-
tuye en el eje vertebral para la generacin de una convivencia democr-
tica por comunidades y organizaciones cohesionadas en torno a la trans-
formacin de los aspectos que reproducen la exclusin y la desigualdad
en el contexto social.
Frente a las comprensiones dominantes de la Justicia, la justicia comunitaria com-

prende un universo de prcticas que nacen de la capacidad de las comunidades y
organizaciones populares, para identificar y dar un tramite a su conflictividad
partir de los referentes de justicia que nacen de la vida en comn y de sus propios
acumulados de lucha. Se trata, de una justicia desde y para el fortalecimiento de
los lazos de convivencia y de los vnculos organizativos, que hacen posible gene-
rar condiciones de transformacin de las realidades locales y regionales, vincu-
lando los conflictos cotidianos con las variables estructurales del contexto polti-
co, econmico, cultural y ambiental, evidenciando cmo frente a una justicia que
principalmente reproduce la desigualdad, la exclusin y la marginacin, son po-
sibles otra prctica y otros referentes de Justicia.
Aportes hacia nuevas comprensiones del conflicto

y las violencias
Reconociendo que desde las expresiones comunitarias y populares, se

han gestado histricamente propuestas de Justicia, paz y convivencia la Red
de Justicia Comunitaria reconoce dos grandes dilemas en la generacin de
nuevos entendimientos en torno a los conflictos y las violencias y con ello
hacia una paz sostenible. En primer lugar, en un contexto marcado por la
172
hegemona de un modelo de Justicia que acude a la violencia Es posible

una cultura de transformacin de los conflictos desde el dialogo y la convi-
vencia presente en las culturas ancestrales y en la historia de lucha de nues-
tros pueblos? En segundo lugar, frente a condiciones de desarticulacin y
profundizacin de la violencia Es posible construir puentes de entendimiento
intercultural para la construccin de una paz sostenible?
Desde la Justicia Comunitaria, el tratamiento no violento de los conflic-
tos, la superacin de las violencias, la construccin de una paz sostenible
para Colombia implican la tarea de consolidar las propuestas de convivencia
y de justicia comunitaria que afloran en nuestros pueblos, comunidades y
procesos organizativos. En segundo lugar: la paz sostenible para Colombia
implica fortalecer y reconstruir los vnculos que permiten que los acumula-
dos de esa historia propia fluyan y se articulen en procesos de dilogo
intercultural y cooperacin de saberes.
As, desde la Red, la valoracin del vnculo histrico entre conflicto y
cultura para promover una cultura de paz se expresa en tres tareas funda-
mentales. En primer lugar, la Tonga representa el trabajo colectivo, ahora
enlazado en los vnculos de un chinchorro multicolor, plurietnico, multicultural.
En segundo lugar, la recuperacin del panten de los mayores para ubicar a
las luchas por una Justicia Comunitaria democrtica como desarrollo de pro-
cesos histricos, como la prolongacin de los saberes y legados de las comu-
nidades y las organizaciones. Y finalmente, la Percusin connota las voces de
los protagonistas de otra Justicia, partcipes en la democratizacin de las
realidades locales, regionales y nacionales enmarcadas en las races de un
nuevo proyecto de nacin.
Tonga y Tromba, Minga y Chinchorro, la necesidad de la

articulacin y el trabajo colectivo
La Tonga Es una expresin de encanto del trabajo, Sentido y Percepcin Colec-
tiva destinado a concentrar los esfuerzos comunitarios en favor de la solucin de
un problema planteado por un tronco parental en el conjunto de la cuenca o de la
comunidad organizada, la tonga es un escenario que da cuenta de las tensiones
de las comunidades y sirve para el tratamiento dialogal de las contradicciones
mediante la intervencin de los mayores y tiene un punto de cierre en la sazn , en
el sabor y en el golpe de currulao... que constituye una Manifestacin superior
de la percusin de los tambores y de la marimba para dar forma y sentido a la
cancin de nosotros y de nosotras... es decir al canto que viene del vientre, de la
tierra y del panten de los mayores para formar un arco sonoro y permanente de
embriaguez libertaria.
La tromba, significa asumir la situacin planteada por difil que parezca, es un

vocablo de origen africano que irradia una determinacin imparable, expresa la
vitalidad del ncleo o de lgrupo para resolver un obstculo , por so se dice a veces
que la tonga llego como una tromba, la lucha por la abolicin de la esclavizacin
fue un proceso en tromba y tonga. (Carlos Rua Angulo)
173
Estas creaciones populares, representan para la Red de Justicia Comuni-

taria el medio sobre el cual se construye el proceso de articulacin de los
procesos basado en la solidaridad y en la recuperacin de las formas histri-
cas de trabajo en grupo. La Tonga, la minga y el chinchorro constituyen las
figuras que encarnan los procesos de encuentro y reencuentro de los secto-
res populares.
La tonga es un espacio de tratamiento de los conflictos internos, de
consulta y de cohesin interna. Esta herencia cultural se encuentra con la
minga de las poblaciones indgenas y el chinchorro de los pescadores
artesanales, all se define, la convivencia de la comunidad. La Red toma su
forma y su contenido de la Tonga para abordar colectivamente la localidad,
la regin, el pas y las tareas para superar las formas dominantes de la violen-
cia. El espritu de Tonga permite la recuperacin de la memoria histrica y el
trabajo cotidiano de acumulacin y preservacin de los legados y acumula-
dos colectivos de los pueblos.
La importancia de la tonga y la Minga para las redes radica en la recons-
truccin del tejido social. La violencia crnica que padece la sociedad colom-
biana, ha sido, entre otros aspectos, una estrategia para acabar con las
organizaciones sociales, polticas y tnicas. Las masacres sistemticas del pue-
blo indgena Kankuamo en la Sierra nevada de Santa Marta, los desplaza-
mientos y masacres de las comunidades afrocolombianas, la eliminacin de
la oposicin poltica ejemplifican el predominio de la violencia. Construir una
paz sostenible en Colombia pasa necesariamente por reconstruir el tejido
asociativo, propiciar la articulacin y el trabajo colectivo.
Al referirnos a la bsqueda de una proyecto de Nacin multicultural, el
desafo que asume la Red es constituirse en un escenario de confluencia y en
un actor que fortalezca los vnculos, el dialogo intertnico, intercultural e
interregional desde una propuesta de Justicia con vocacin para transfor-
mar las realidades locales, regionales y nacionales. Una propuesta de Justicia
Comunitaria para una nacin multicultural, implica la generacin de un
espacio de articulacin, que permita construir proyectos de justicia enrique-
cidos por la diferencia y la autonoma, que precisamente tomen como cen-
tro la historia y la cultura propia.
A partir de la concertacin de proyectos de Justicia Comunitaria a nivel
local, regional y nacional se labran territorios polticos y culturales comunes.
Cada uno de estos niveles es un escenario de incidencia y transformacin
desde una propuesta de Justicia Comunitaria. Tal es el caso del Nodo Tolima
en donde los indgenas del CRIT trabajan en el desarrollo de un proceso de
escuela regional de justicia comunitaria urbana para no indgenas en dos
barrios de Ibagu para fortalecer las organizaciones locales y barriales. Los
indgenas del Consejo Regional Indgena del Tolima potenciando los proce-
sos identitarios en las comunidades urbanas.
174
Ha sido muy importante ver como los pobladores del nuevo Combeima (barrio de
Ibagu) se dan cuenta que en el Tolima existen indgenas y que en su barrio vive un
Pez. Las sesiones de la Escuela transcurren desde las charlas permanentes del com-
paero Pez con los lideres de la juntas de accin comunal. Se ha pasado en corto
tiempo de las preguntas de cmo viven los indgenas a profundizar como la justicia
comunitaria ha sido muy importante para fortalecer sus procesos organizativos, a ver
como desde su realidad local urbana pueden construir modelos propios de justicia,
cual es sus historia como pobladores, de donde vienen y como se fundo su barrio, as
mismo la importancia de la justicia para generar convivencia y ganar autonoma
frente a las amenazas del Contexto123.
En el mismo sentido, un caso significativo de articulacin en el trabajo

de la Red lo constituye el Nodo Cauca el cual se ha erigido es un espacio de
confluencia de actores diversos, indgenas afrocolombianos, campesinos, pro-
fesores universitarios, mujeres y jvenes estudiantes que construyen en un
dialogo permanente su nocin de justicia, el tratamiento de las contradic-
ciones internas y el anlisis de su contexto regional. Esto es un departamen-
to en donde los terratenientes han promovido el enfrentamiento entre
afros e indgenas, para as desviar la atencin de la reaclamacin de tierras,
es un caso paradigmtico de cmo se van tejiendo relaciones permanentes
de convivencia y reconocimiento que cierran la puerta a la instrumentalizacin
y las fracturas de de los sectores populares. El reconocimiento de la diversi-
dad, as como la construccin de territorios polticos y culturales en torno a
la definicin de proyectos polticos regionales en Justicia Comunitaria, se
constituyen en una posibilidad para indagar y revalorar la historia de los
procesos populares y en ella identificar cmo la Justicia Comunitaria es una
posibilidad de construir alternativas a la fragmentacin y a las formas violen-
tas de tratamiento de los conflictos.
El Panten de los mayores: tras las huellas de las fuentes

populares de justicia
El panten de los mayores es una cantera inagotable de vasos comunicantes, de
seales y de claves que actan como caja negra para evitar el olvido y el silencio
que quiere y necesita la impunidad en su vago camino por marchitar la esperan-
za, enrarecer los sonidos y las fantasas de los sueos que acompasan el amane-
cer y atardecer de los pueblos124.
La Red de Justicia Comunitaria vierte su trabajo cotidiano en la races del

panten de los mayores. En este lugar de la memoria reposan los sueos y
los recuerdos que sirven de vinculo con la memoria histrica y esquina de
guayacn para tonificar la vitalidad de quienes lucharon por sueos incon-
123
Entrevista al Nodo Tolima sobre los impactos de la escuela. Ibagu, Septiembre de
2006. Red de Justicia Comunitaria.
124
Cfr. Carlos Ra Angulo
175
clusos tejidos en el trabajo honrado, la convivencia, el amor y la justicia.

Estas imgenes y sentidos de los mayores testimonian la presencia viva de un
imaginario de sociedad fundado en la paz que expresa en la Justicia Comu-
nitaria, en la Justicia Propia.
El acto de funebria constituye para los pueblos afros, indgenas, campe-
sinos, en las expresiones urbanas populares, el desprendimiento de la vida y
la continuidad de una obra inconclusa que debe ser labrada por los nuevos
forjadores de una nueva historia. As, las luchas del presente y del futuro
estn destinadas a desterrar a la violencia como la forma hegemnica de
tratamiento de los conflictos que cercena la capacidad de los pueblos para
tejer sus vnculos a partir del dilogo.
Al convalidar el papel del panten de los mayores, los pueblos recupe-
ran las huellas de las fuentes populares de Justicia. De esta forma, el proyec-
to de la Justicia Comunitaria est anclado a la trayectoria de los pueblos en
la configuracin de su propia identidad y autonoma para pensar y tomar en
sus manos el horizonte de sus sueos emancipatorios.
El panten de los mayores es el panten del saber popular, all esta
presente el currculo y los aprendizajes de los movimientos sociales, la me-
moria histrica, las heridas abiertas de una nacin que busca la reparacin
con su propia reserva cultural, retomando el papel de la palabra, el dialogo
y el reconocimiento de las victimas frente a un modelo de vida, de sociedad,
de Justicia, fundado en la omnipotencia del mas fuerte, del ms violento, de
la mayor capacidad de letalidad para hacer la muerte su fuente de privilegio
y de supervivencia poltica.
Nada ni nadie podr quebrar la inquebrantable voluntad de prender
velas por el retorno de quienes han perdido la libertad a manos de una
estrategia abominable del destierro. No es posible sepultar las luchas y de-
mandas por la autonoma de quienes han perdido sus vnculos con los terri-
torios ancestrales, son vivaces las voces que proclaman y construyen alterna-
tivas de tratamiento y transformacin de los conflictos para la superacin de
las violencias.
En el caso de la Justicia Comunitaria cabe decir, si bien se han abierto
puertas significativas para las organizaciones de la sociedad civil a partir del
reconocimiento legal de la Justicia Comunitaria suscitado a partir de la dca-
da de los 90 y especialmente desde la constitucin de 1991, la fuente funda-
mental de la Justicia Comunitaria yace en la historia de las comunidades y de
los pueblos quienes a partir de la cultura propia han construido formas
dialgicas para la organizacin de la vida en comn y para el tratamiento de
los conflictos. La fuente fundamental para la superacin del paradigma de
la violencia que prevalece en la oferta de justicia estatal est enraizada en
una cultura y una historia de luchas por construir formas de convivencia
asentadas en el dilogo y el entendimiento intercultural.
176
En un contexto multicolor, en el que la cotidianidad de las comunida-

des est determinada por identidades diversas a nivel cultural, regional y
de gnero, una propuesta de Justicia Comunitaria que aporte a un nue-
vo entendimiento para la transformacin de los conflictos y las violencias,
no puede obviar el vnculo histrico entre conflictos, cultura e historia
propia. Es por ello ineludible, reconocer y potenciar las fuentes sociales y
populares de la Justicia.
La percusin, las voces que cantan por una nueva Repblica
La percusin de las voces que cantan por una nuevo parto de sociedad, nace en la
escuela... y en la ruta de la Paz que traen los pueblos en la danza , en el paso, en las
huella y en el camino guardador y recuperador de la memoria, la rearticulacin de
los sentidos e imaginarios colectivos y retonificador de las imgenes y voces que
producen los cueros y tambores al sentir en la percusin el alumbramiento de un
nuevo tipo de sociedad fundado en la alegra y en el reconocimiento del otro y del
nosotros: La escuela Tonga de Tambores que nace en el Pacfico Sur con 150
lideres estudiantes para hacer Justicia en los territorios ancestrales desde su pro-
pia cultura es una demostracin de la infinita riqueza de los pueblos para contra-
ponerse con lo que conocen y saben hacer a las pretensiones de silencio y olvido
que ofrecen los estafetas de megaproyectos! Carlos Rua Angulo
En contraposicin al tableteo de la supremaca militar y de la violen-

cia envilecida emergen de los arrecifes, de los Barrios, de las veredas, de
las comunidades, de las organizaciones sociales, los tonos, los cantos y las
voces por otra Justicia que aporte a la construccin de la democracia. En
este caminar de la palabra, la cultura representa el acervo sobre el cual
los pueblos van construyendo la defensa de la alegra, de la vida y de la
convivencia. Los cantos, los carnavales y las fiestas populares traen en su
vientre la polifona sinfnica de un canto de esperanza por la paz, el
canto que trae cada nio al nacer y que se convierte en fuente del coro
colectivo de los pueblos entonado en las marchas, en las calles, en las
protestas sociales, en la cotidianidad de las comunidades constructoras
de paz. Es el jolgorio popular que revela los horizontes de justicia que
nacen en las comunidades, que seala el rumbo hacia un modelo de so-
ciedad que erradique las violencias del presente y permita la refundacin
de la nacin para la igualdad y el reconocimiento.
La percusin, es el acto que permite que las voces populares tengan eco
en una nueva propuesta de Justicia, en el entendido de que tales voces
tienen vocacin de tejido de un nuevo proyecto de nacin. La percusin es
el eco de la historia de las luchas populares por una sociedad, una nacin en
la que la cultura propia no se pierda en el olvido, en la que la historia propia
alimente la construccin de la paz como derecho de nuestros pueblos.
Una propuesta de Justicia Comunitaria carente de vnculos con un
proyecto de democracia, con un proceso de lucha por una Justicia inte-
177
gral, con un proceso de realizacin de los DDHH y de transformacin de

los conflictos en su integralidad, se agota en acciones de resolucin de
conflictos que no implican la transformacin del contexto, ni procesos de
transformacin cultural125:
El propsito de la Red de Justicia Comunitaria cobra sentido en la medida en que las

personas que hacen parte de las organizaciones miembros, se asumen en la construc-
cin de un proyecto histrico como constructores de una sociedad ms equitativa y
justa, en donde la perspectiva de la distribucin de la riqueza no sea una rareza sino la
constante, producto de una prctica comprometida y militante, puesta del lado de los
sectores marginados y excluidos () nuestra apuesta por la justicia y la equidad la
hacemos realidad cuando nos vinculamos a los movimientos sociales y contribuimos
a darles vida, cuando aportamos a la exigibilidad de los derechos y leemos el contex-
to, cuando reconocemos nuestra prcticas pluriculturales y multitnicas, y diferen-
ciamos nuestras relaciones en la perspectiva del genero as como las demandas y
sentires de los diferentes grupos poblacionales126.
Las comunidades, sus organizaciones y sus lderes construyen espa-

cios para el anlisis colectivo de los conflictos. La cultura de convivencia,
el continuo histrico, cultural y de tratamiento de los conflictos de nues-
tros pueblos, se constituye en el mtodo fundamental de abordar las
contradicciones que nacen en el seno de las comunidades y organizacio-
nes y como una posibilidad para reconocer las violencias directas, estruc-
turales y culturales que se manifiestan en los conflictos y sealan las ta-
reas del movimiento social.
En clave de articulacin de acumulados y dilogo de saberes, los nodos
regionales de la RED entienden hoy la justicia comunitaria como una apues-
ta por el logro de condiciones reales de justicia y democracia, lo cual orienta
y perfila su quehacer pedaggico. Las propuestas y estrategias elaboradas
han implicado la construccin de un proyecto de regin y de Nacin en la
que la paz se entiende como un logro que va ms all de la ausencia de la
guerra. Tal como lo expresa el nodo comunero de la Red en la definicin de
la misin de su escuela:
La Escuela Regional del nodo Comunero se centra en la formacin integral de

lderes con conocimiento y sensibilidad de la situacin poltica socioeconmica y
cultural de la regin, promueve la transformacin de situaciones problemticas
125
El Nodo Antioquia de la Red de Justicia Comunitaria es un espacio en el que confluyen
sectores acadmicos, organizaciones populares y diversas autoridades locales de justicia:
conciliadores en equidad, jueces de paz y mediadores comunitarios quienes de manera
participativa han construido un proyecto regional de redes y una estrategia educativa.
Hacen parte del Nodo la corporacin Convivamos, la organizacin lazos de equidad, la
Universidad Autnoma Latinoamericana.
126
Avanza el proceso de Escuela Regional de Antioquia en Justicia Comunitaria disponi-
ble en www.reddejusticia.org.co
178
de las comunidades, a partir de procesos de participacin, organizacin, gestin

y autonoma, orientados a la construccin de una sociedad justa y fraterna.127
En la definicin de la sociedad que se pretende construir, la escuela y la

justicia comunitaria se asumen en clave de erradicacin de las condiciones
de exclusin desigualdad y marginacin:
Soamos con una sociedad justa y equitativa, donde se encuentren mayores

oportunidades y acceso al trabajo, educacin salud, vivienda, alimentos, medios
productivos y ejercicio del poder ciudadano. Una sociedad con capacidad de
autodeterminacin, menos excluyente. Una sociedad que posibilite que se haga
cada vez menos estrecha la brecha entre ricos y pobres. Una sociedad donde el
pluralismo y la democracia participativa sea lo cotidiano y est recreada por los
valores de solidaridad y fraternidad. En resumen, una sociedad que responda a la
definicin de paz.
127
La Justicia comunitaria campesina: el caso Guanentina en El Chinchorro, Nmero 1,
Red de Justicia Comunitaria y Tratamiento del Conflicto, Julio/agosto 2006, Pg. 7. La
propuesta pedaggica del nodo comunero fue elaborada mediante la participacin activa
de las organizaciones que lo conforman: la organizacin de Conciliadores en Equidad CRESED,
La organizacin de Mujeres campesinas A FER, La Universidad U NISANGIL, la emisora comu-
nitaria La Cometa, La Asociacin de organizaciones campesinas El Comn. La Fundacin
san Isidro y la Escuela de la provincia de Vlez. En ella se plasman y articulan las experien-
cias y vivencias de sus miembros, as como las posibilidades de incidencia y transformacin
del entorno a partir de los acumulados de los actores que confluyen en la concertacin y
puesta en marcha de su plan educativo.
179
Comentarios de los analistas a las Ponencias
Puntos que sobresalen a partir de la presentacin de la Vicara del Sur,

VISUR (Caquet) sobre el tema de cultivos de uso ilcito y comentarios al
respecto128
Es claro en el documento y creo que debe tenerse presente en el anlisis

de este tema que la coca y su carcter de cultivo ilcito afecta el comporta-
miento poltico, social cultural y econmico de esta zona de colonizacin y
va a determinar hasta cierto punto tanto las polticas que dirige el gobierno
a la zona y su legitimacin, como las respuestas que surgen por parte de los
habitantes de la misma, tal como se puntualiza a continuacin:
1. Se hace evidente un movimiento social fragmentado por dinmi-

cas violentas, al analizar el proceso histrico que ha sufrido el movimien-
to campesino del 70 para ac: en sus inicios lo apoya la Iglesia, despus la
A NUC, ms adelante llega el M-19 y se asocia el movimiento campesino a la
guerrilla con la consecuente persecucin de los lderes campesinos por
parte de las fuerzas militares. El M19 abandona la zona en 1982 y entran
las FARC que desde entonces controlan el sur, lo cual aunado al embate
recibido por los campesinos y a la falta de polticas sociales y econmicas
para la regin, crea el espacio para la escalada del cultivo de la coca
desde esta dcada hasta ahora.
2. En la caracterizacin que se hace de la relacin de esta regin del

Caquet con el Estado central sobresalen dos aspectos:
Por una parte, los programas que desarrolla el gobierno en la regin
son definidos en el centro y son programas sociales de Accin Social de la
Presidencia, antes programas de recuperacin econmica y social del Plan
Colombia como Familias en Accin o del componente Fortalecimiento Ins-
titucional Social y Desarrollo Social como el programa de Guardabosques.
Se seala que estos programas no logran el fortalecimiento de los go-
biernos locales sino que promueven el clientelismo poltico, lo cual se
evidenci en el uso que se dio a estos programas antes de las elecciones
de presidencia en el 2006.
Por otra parte, la relacin estado-campesinos colonos se define como
visin instrumental recproca, donde se aprovecha lo que sirve, y se crean
estrategias de resistencia frente a las polticas represivas del Estado. Se con-
cluye que se fortalece la capacidad de adaptacin y pragmatismo del colo-
no, capacidad de adaptacin que es vista como de doble filo, pues es una
fortaleza frente a las adversidades que se enfrentan, pero es una debilidad
por que al adaptarse los campesinos dejan de exigir y demandar. A este
fenmeno que se puede interpretar como un rasgo cultural de zonas de
128
Mara Clemencia Ramrez, Investigadora Instituto Colombiano de Antropologa e Histo-
ria, ICANH.
180
colonizacin, se le suma el que su actividad productiva es definida por el

gobierno como ilcita lo cual evita la posibilidad de visibilizacin y agencia
poltica de los campesinos cultivadores de hoja de coca.
3. Se muestra cmo el gobierno equipara la presencia militar con pre-

sencia del Estado, consecuente con lo cual las polticas de represin se
agudizan al adicionar a las fumigaciones la erradicacin manual forzosa y la
extincin de dominio. Estas acciones se enmarcan en la poltica de Seguri-
dad democrtica y de lucha antiterrorista que aunada al cultivo de coca,
legitima la militarizacin de la vida civil, los allanamientos y detenciones ma-
sivas, los decomisos de remesas, la estigmatizacin de la poblacin como
auxiliares de la guerrilla y narcotraficantes, los abusos de autoridad, la crea-
cin de redes de informantes y la infraccin de derechos humanos y del
derecho internacional humanitario. Aunado a estas estrategias, se hace pre-
sin en los procesos de erradicacin forzosa de la coca para que los campe-
sinos delaten a cambio de rebaja de penas o en el caso de las fumigaciones
se promueve la denuncia de los vecinos que tienen coca para evitar ser suje-
to de dichas estrategias. Se podra concluir entonces, que antes que fortale-
cer la capacidad militar del Estado en estas regiones se debera aumentar la
inversin social del mismo y consecuentemente fortalecer la presencia del
Estado como proveedor de servicios, lo cual ha sido una demanda central de
los campesinos de la regin y se atacara el problema estructural de estas
zonas de colonizacin.
4. Tal como se seal en el primer punto, se evidencia dentro de un

nuevo contexto poltico, la imposibilidad de que se consolide un movimiento
campesino en regiones de colonizacin pues como resultado de las acciones
de militarizacin y represin por parte del gobierno, los campesinos temen
el ejercicio del liderazgo, lo cual conlleva al debilitamiento de la organiza-
cin campesina a nivel local, municipal y regional. Por otra parte, en una
zona de conflicto, la sensacin de seguridad que se manifiesta cuando
cualquier actor armado controla la delincuencia o los conflictos internos tal
como se seala, afecta la capacidad autnoma de los campesinos para pro-
poner soluciones propias. Se puede entonces afirmar que las condiciones
estructurales de la regin antes mencionadas, han llevado a la despolitizacin
del movimiento campesino. Sin embargo se pone sobre la mesa en el docu-
mento la posibilidad de estar frente al resurgimiento del movimiento cam-
pesino como resultado de la extincin de dominio y erradicacin forzosa,
acciones que ha llevado a los campesinos a buscar organizarse para propo-
ner alternativas al gobierno. Podra entonces afirmarse que adems de la
visin instrumental recproca que se mencion al caracterizar la relacin
que se estable con el Estado en estas regiones de colonizacin, el movimien-
to social vuelve a surgir buscando establecer un dilogo con el Estado que
les permita negociar y as visibilizar sus propuestas en coyunturas extremas,
tal como sucedi en respuesta al inicio de las fumigaciones en 1996.
181
5. Se menciona en el documento la conformacin de nuevos grupos

asociativos como formas de resistencia para permanecer y continuar pro-
yectos de vida en medio del conflicto. Si esta observacin se relaciona
con la fragmentacin del movimiento social campesino antes sealado,
se podra deducir y pensar entonces que estos grupos asociativos se con-
vierten en espacios polticos donde se concretiza la organizacin campe-
sina en estas regiones y pueden tener mayor continuidad que un movi-
miento social de largo aliento que pone en peligro a los lderes que se
visibilizan y corren el riesgo de ser amenazados. Al fortalecer estas asocia-
ciones campesinas, se est fortaleciendo la organizacin de los campesi-
nos y sobre todo, su independencia de los grupos armados. Estos proce-
sos de desarrollo local autnomos que permiten el ejercicio de la ciuda-
dana son los que la Vicara debe seguir fortaleciendo as como aquellas
acciones dirigidas a lograr su reconocimiento como grupos independien-
tes de los actores armados que luchan tambin contra su estigmatizacin
como narco-cultivadores o narco-campesinos.
6. Otro punto que se menciona en el documento es el de la desinte-

gracin familiar y el problema generacional que se le reclama al cultivo
de coca. Se insiste en que la coca desarticula la organizacin social y
fomenta el individualismo, pero sobre todo, se hace evidente una dife-
renciacin generacional en cuanto a la relacin con el cultivo de coca,
teniendo en cuenta que ya son 30 aos de cultivo en la regin lo cual
implica que hay una generacin que creci cultivando coca y no quiere
dejar de hacerlo, lo cual dificulta la bsqueda de alternativas al cultivo de
coca. Se menciona en el documento que se crea dependencia al cultivo
aunque este no sea rentable. Esta situacin sugiere que deben dirigirse
acciones especficas hacia este grupo de edad.
7. Por ltimo, se insiste que los programas alternativos para sustituir el

cultivo de coca no han tenido xito. Al respecto debe tenerse en cuenta que
la poltica de Desarrollo Alternativo ha formado parte del paquete de Lucha
contra el Narcotrfico que lidera el Ejecutivo y por lo tanto no ha sido parte
de la poltica de desarrollo agrcola. Esta concepcin del Desarrollo Alterna-
tivo ha evitado que se planee un programa de desarrollo regional a largo
plazo y ha promovido que se privilegie como indicador de xito el nmero
de hectreas de coca erradicadas antes que la incidencia de los proyectos en
el mejoramiento de la calidad de vida de los beneficiarios. Por lo tanto se
puede sugerir que la estrategia de Desarrollo Alternativo debe formar parte
del Ministerio de Agricultura priorizando su implementacin como una pol-
tica de desarrollo rural antes que como un programa de complementario a
la interdiccin.
182
Comentarios a los textos de la Red de Justicia Comunitaria

y Conciudadania
En el caso del texto de la Red de Justicia Comunitaria, se afirma que

la violencia es la forma hegemnica de tratamiento de los conflictos y
que la otra forma de justicia, dentro una mirada bipolar, la justicia comu-
nitaria, se basa en el dilogo para construir vnculos y tejido social. Se
parte de que slo existen dos formas de justicia antagnicas y se pierde
de vista la diversidad de justicias alternativas y de lugares en que se vuel-
ven difusas y se encuentran sin que sean tan fciles de definir, surgiendo
justicias hbridas sobre todo dentro de una mirada de multiculturalidad y
diversidad. Por otra parte, al definir de esta manera a la justicia hegemnica
se deja de explorar aquellos espacios que se han abierto desde el Estado
y definidos en la Constitucin como son la Conciliacin con Equidad y los
jueces de paz, que buscan reconocer formalmente formas de justicia co-
munitarias. No sera importante buscar los espacios de articulacin o de
encuentro de las justicias comunitarias con la justicia hegemnica antes
que tratarlas de manera tan antagnica?
En contraste con el anterior el texto que presenta Conciudadana parte
de trabajar por la legitimidad del Estado Social y Democrtico de Derecho
por lo cual acogen las instituciones democrticas e incentivan todos aquellos
espacios de participacin ciudadana que ha abierto el Estado. Su trabajo se
inscribe en el actual contexto de desmovilizacin y reinsercin por el cual
atraviesa el oriente antioqueo y antes que cuestionar esta poltica se acep-
ta y se busca explorar junto con las vctimas formas de avanzar en acciones
que se derivan de la desmovilizacin como son la reinsercin y la concilia-
cin, propuesta que se torna novedosa.
Comprensiones de las violencias y los conflictos desde la

perspectiva de la Justicia Comunitaria.
Red de Justicia Comunitaria129
1. La comprensin de la violencia y el conflicto planteada en el docu-

mento reconoce que la paz no es slo la ausencia de la guerra y avanza
hacia un entendimiento ms amplio y profundo. Existen mltiples violencias,
que pueden ser caracterizadas segn la forma, el lugar o nivel de la sociedad
en el cual se da; sin embargo, el documento ha optado por hacer explcita
una triple dimensin de las violencias: violencia directa, violencia, estructural
y violencia cultural. Ello supone que tambin el entendimiento de lo que es
la construccin de la paz se ha ampliado. La construccin de la paz se en-
129
Carlos Fernndez, asesor y consultor Fundacin S YNERGIA.
183
tiende como el conjunto de procesos dirigidos a la democratizacin, al desa-

rrollo, la justicia y la garanta de los derechos humanos.
2. El documento plantea una comprensin de la justicia que surge de los

procesos histricos arraigados en las comunidades de base; procesos que defi-
nen unos sentidos y maneras propias de tratar los conflictos. Estos se relacionan
con aspectos de la cultura que se expresan en la vida cotidiana: la minga, como
expresin del trabajo en comunidad, el tambor como sntesis cultural, smbolo
de la participacin de la comunidad en la toma de decisiones.
3. Llama la atencin del documento la manera como se refiere a la

institucionalidad de la justicia reflejada en el actual sistema de justicia en
Colombia; segn el planteamiento se trata de una justicia que carece de
fundamento en los procesos populares y que por tanto es necesario reem-
plazar por una autntica justicia que si interprete las necesidades y sentires
de los pueblos, su historia y cultura. Por una parte, el planteamiento descar-
ta toda posibilidad de que algunos aspectos del sistema actual de justicia
permitan afrontar las situaciones de inequidad y exclusin, y abordar los
conflictos de manera creativa y sostenible; por otra parte, sugiere que slo
los procesos comunitarios profundamente arraigados en la cultura, de pue-
blos indgenas y afro, de movimientos realmente populares, donde se en-
cuentra la verdadera esencia de la justicia.
El planteamiento resulta problemtico en cuanto desconoce que los
procesos sociales son esencialmente interacciones que se determinan mu-
tuamente, y no polos opuestos que se enfrentan para definir cual es el ver-
dadero y el incorrecto. El planteamiento parece caer en la lgica bipolar
excluyente que precisamente se ha criticado como forma de resolucin de
los conflictos: existe una justicia nociva que debe ser reemplazada por una
justicia buena. Es posible que las institucionalidad de la justicia tenga gran-
des dificultades y vacos pero no hay que olvidar que tambin ha sido cons-
truida histricamente con la participacin o la no participacin de muchos;
de otro lado, que toda generalizacin anula los matices y en ese sentido
desconoce los esfuerzos que se han realizado y que estn contribuyendo a
la paz. Por otra parte, la mencin de una justicia correcta con fundamento
en los procesos comunitarios, parece caer en una idealizacin de los proce-
sos histricos. Si bien podemos compartir el planteamiento segn el cual los
sentidos profundos de la justicia emergen naturalmente de las comunidades
y de sus acumulados histrico-culturales, tambin es posible hallar en las
grandes tradiciones culturales, comprensiones y prcticas de justicia que no
contribuyen a mejores sociedades.
4. Aunque el documento reconoce en la constitucin de 1991 elemen-

tos importantes que son la base para el posterior desarrollo de mecanismos
alternativos de justicia y tratamiento de los conflictos, no es claro el papel
que le asigna a la institucionalidad del Estado en materia de justicia. Cul es
184
la relacin entre los procesos comunitarios de justicia y cmo entroncan con

las institucionalidad vigente?
5. El documento deja entrever una comprensin amplia de las violen-

cias, y a ello correspondera una visin amplia de los procesos de construc-
cin de paz; sin embargo, los planteamientos que desarrolla reducen nueva-
mente la construccin de la paz a un esquema de lucha entre sectores y
poderes, populares y hegemnicos, verdad de la dominacin / verdad de los
oprimidos, modelo hegemnico/ modelo emergente-revolucionario. Aunque
pone como fundamento para la construccin de paz sostenible, los proce-
sos de la cultura, expresados en los diferentes contenidos culturales de pue-
blos y comunidades, los sita en un plano de confrontacin con la
institucionalidad que hace pensar en antiguos esquemas respecto de las
maneras de realizar los cambios sociales.
A pesar de ello, el documento conserva la intuicin de que la participa-
cin de las comunidades en las decisiones sobre su propio destino, el respec-
to por su autonoma y autodeterminacin, son la base para desarrollar pro-
cesos de justicia que realmente permitan superar las causas profundas de los
conflictos en Colombia.
Comentarios a la poltica de reconciliacin130
Mis comentarios los hago desde la Ciencia Poltica. Primero dos comen-
tarios generales sobre los tres documentos y luego algunos comentarios so-
bre el documento presentado por Conciudadana
Primero: Me gustara que los textos de los tres trabajos fueran mas cla-
ros acerca de la concepcin del cambio que manejan y de sus agentes. Esta-
mos en una situacin en la que buscamos superar la violencia, si el cambio
que se propone no es a travs de medios violentos cmo va a ser la estrate-
gia y cmo se comportarn los sujetos. Sera bueno que en las conclusiones
esto tuviera mas fuerza.
En los textos, si uno pudiera caracterizar el cambio social y poltico, en
un extremo esta el cambio desde la sociedad y en otro desde el Estado. El
Estado produce cambios desde el autoritarismo y el pueblo no tiene capaci-
dad de ser sujeto. Cuando uno hace nfasis en el cambio desde la sociedad,
casi siempre tiene una visin homognea del Estado, sin ver los matices, sin
reconocer que hay niveles del Estado que pueden impulsar un cambio pro-
gresista y democrtico. Cuando se hace nfasis en este punto, se tiende a
hacer suma cero, es decir, lo que yo gano lo pierde el otro. En todos los
manuales de resolucin de conflicto se hace alusin a tener suma positiva, a
que todos ganen.
130
Realizados por Mauricio Romero durante su intervencin.
185
Veo a Conciudadana y a la
Vicara Sur ms ubicadas en el
centro, donde hay reconoci-
miento mutuo desde los ac-
tores sociales. A la Red de
Justicia Comunitaria la veo
mas volcada hacia el lado
de la sociedad, con una vi-
sin excesivamente estra-
tgica y con un descono-
cimiento de las posibilida-
des de crear un Estado en
trminos de democracia y
justicia social. Interesante en
el caso de la Vicara Sur, es
que ve la regin como algo
muy particular. Uno cuando via-
ja en Colombia o a cualquier pas
encuentra que la gente dice que esta
regin es muy particular y especial; y lo mis-
mo pasa en todas las regiones y uno termina sin ver que es lo particular.
Invitara a los que hacen estudios regionales a ver las variaciones regionales
y cmo explicarlas, y a ver ms analticamente las caractersticas del gobierno
y la sociedad local, de las instituciones locales, la capacidad de hacer alian-
zas, alianzas horizontales, la capacidad de protegerse en la regin y en lo
internacional. Esas capacidades de sectores sociales organizados pueden te-
ner explicaciones sobre las variaciones regionales.
Segundo: Respecto al texto de Conciudadana. Es difcil hacer un co-

mentario provocativo y crtico de un texto con el cual uno simpatiza mucho.
Voy a tratar de hacer de abogado del diablo: tuvimos la fortuna de estar con
Alonso hace diez das en un Foro en el Bajo Cauca, el tema tena que ver con
la desmovilizacin, desarme y reintegracin de paramilitares en la zona. Es
una zona muy influenciada por los paramilitares. Una cosa que me llam la
atencin fue el discurso de que todos somos vctimas, mas o menos se
deca que no hay vctimas ni victimarios. Pensaba cuando las personas en el
poder asumen esa narrativa, yo empiezo a desconfiar un poco. Es encubri-
dora e instrumentalista. Esta narrativa tiene dos caras: los victimarios acusan
al Estado de desproteccin; tambin las vctimas, en esas condiciones de
inferioridad y prdida, quieren la reconciliacin y por eso aceptan esa narra-
tiva, pero desde argumentos distintos. Se parece a la herramienta discursiva
en las regiones de las elites: hablan del abandono del Estado cuando ste no
hace nada. Y cuando hace algo hablan de intromisin.
Cuando t dices que el horizonte de Conciudana es de reconcilia-
cin, no hay una asociacin acerca de que todos somos vctimas, enton-
186
ces reconcilimonos? Frente a las caracterizaciones que hace Pablo de

Greiff sobre la reconciliacin, que son muy ricas, llamara a que en esa
caracterizacin que est en el texto, la tercera donde el actor es la vcti-
ma y el victimario se somete a la ley; la vctima es vista como actor y el
victimario como actor que se vuelve sujeto de la ley. Hay que hacer reco-
nocimiento de que el Estado se convierte en el depositario de la concien-
cia colectiva. Esto es algo importante cuando se habla de confianza cvi-
ca en las instituciones: Un Estado puede tener mucha capacidad sin ser
democrtico. Se tiene que hacer bien esa relacin. Lo democrtico lo da
la participacin y la defensa de derechos.
El nfasis territorial del texto y de Conciudadana es interesante. Me
llama la atencin que dicen que no son sectoriales sino territoriales, pero al
declararse a favor de la organizacin de las vctimas, se est hablando de un
grupo sectorial, indudablemente, pero no est muy amarrado con lo territo-
rial. Estn haciendo a las victimas sujetos de cambio, eso es sectorial.
Dados los resultado electorales en Antioquia donde Uribe sac el 75%
de la votacin, y que la propuesta de Uribe es profundizar el conflicto, has-
ta qu punto es efectivo el trabajo de Conciudadana y cmo hacerlo ms
impermeable a los cambios de contexto? Se dice que la propuesta surgi en
la gobernacin de Guillermo Gaviria y que eso permiti sinergias entre lo
local y regional, pero entonces la propuesta de no violencia, de trabajar con
las vctimas, hasta qu punto se logra capitalizar para la paz y la democra-
cia, o la capitaliza una propuesta como la del presidente Uribe?
187
Propuestas a la cooperacin internacional
Teniendo en cuenta las ponencias, el aporte de los analistas y el debate

realizado frente a estos temas, los representantes de las organizaciones par-
ticipantes en el Taller plantearon las siguientes propuestas a la Cooperacin
Internacional para avanzar hacia el logro de una paz sostenible:
Aunque existen diversas comprensiones del conflicto, en la mesa de

trabajo se trataron de establecer algunos puntos de enlace sobre cons-
truccin de paz. Se plante que el trabajo por la construccin de paz
implica reconocer que es una apuesta estratgica y como tal debe estar
vinculada a la democratizacin poltica, al desarrollo, a la justicia y la
exigibilidad de los derechos.
1. En la medida en que la violencia es una expresin en las asimetras en

el ejercicio del poder, las organizaciones y movimientos sociales comprenden
la cooperacin internacional como una apuesta que debe ser estratgica,
para la construccin y fortalecimiento de las redes que propenden no solo
por la superacin de las violencias, sino por la construccin de paz en Co-
lombia. Construir y potenciar Redes Sociales.
2. Partiendo de la diversidad de entendimientos que existen en torno a
la paz, existen ejes que llenan de contenidos tal propuesta: 1. transforma-
cin de conflictos; 2. enlace de la paz con el desarrollo; 3. exigibilidad de los
derechos; 4. justicia.
3. Es necesario generar una alianza poltica para abrir un debate pbli-
co multisectorial nacional con participacin de aliados internacionales, con
la presencia de las organizaciones de base, comunitarias, pueblos y comuni-
dades ancestrales, organizaciones de la sociedad civil, actores acadmicos,
que genere impactos regionales y nacionales en torno a lo que significa
construir paz en Colombia frente a las diversas formas como se expresa la
violencia.
4. La generacin de una apuesta estratgica que implique la participa-
cin de la cooperacin internacional, implica reconocer el carcter poltico
no solo de los aparatos en confrontacin, sino adems de las expresiones
organizativas comunitarias, populares, sociales, tnicas y la acadmica que
construyen propuestas de paz.
Fortalecimiento de los procesos regionales, construyendo y consoli-

dando escenarios de articulacin, es decir de redes sociales.
Fortalecimiento de las agendas de reformas institucionales para la
paz nacidas en el seno de la sociedad civil, experiencias constructoras
188
de paz a nivel regional y expresiones de resistencia y construccin de

paz a nivel local.
Fortalecimiento de los procesos de construccin de Verdad, memoria
histrica, sociopoltica y cultural para la construccin de la paz; de las
iniciativas que desde una perspectiva cultural apuntan a la construccin
de la paz y de los procesos comunitarios.
Cultivos de coca y amapola
Ante todo queremos decir que no se trata de cultivos de uso ilcito. Hay
exceso de legalidad y ausencia de legitimidad. A la comunidad internacional
le pedimos referirnos a cultivos de coca y amapola, y no estigmatizar.
1. Con ayuda de la cooperacin internacional retomar el debate pblico
sobre las implicaciones de la legalizacin de cultivos de coca y amapola. No
podemos ocultar una realidad que hay en el pas, es necesario abrir el deba-
te para escuchar las mltiples voces desde los campesinos, los comerciantes,
etc. para construir paz sostenible.
2. Asumir la corresponsabilidad de las implicaciones actuales del trata-
miento que se esta dando a estos cultivos de coca y amapola, de manera
que los cultivadores no sean estigmatizados, perseguidos, judicializados y/o
asesinados como nicos responsables. Es una responsabilidad compartida,
los muertos en las regiones tambin son responsabilidad internacional.
3. Apoyar iniciativas de desarrollo humano sostenible en las sub-regio-
nes, que generen arraigo, pertenencia y fortalezcan las diferentes organiza-
ciones campesinas, indgenas y afro-descendientes, la formacin ciudadana,
el respeto y defensa de los derechos, los planes de vida de las comunidades.
La idea es apoyar las regiones para que logren su desarrollo.
4. El criterio de la poltica de cooperacin internacional debe estar orien-
tada en una relacin directa con los procesos y las organizaciones sociales
comunitarias de las regiones donde los cultivos tienen incidencia. No buscar
paliativos sino solucionar los problemas estructurales. La Cooperacin inter-
nacional debe presionar el cambio de enfoque de polticas frente a la fumi-
gacin. En este momento hay problemas de seguridad alimentaria, se est
aplicando la extincin de dominio a campesinos que no tienen cultivos de
ms de dos hectreas. Se deja por fuera el problema del consumo.
Justicia y Paz
Se plantean cuatro propuestas de accin y dos orientaciones de pers-

pectiva general de la accin:
Las cuatro propuestas de accin son:

1. Fortalecer las iniciativas orientadas a garantizar los derechos y las din-
micas de las vctimas en dos posibles reas:
189
a.Para optimizar la participacin y especficamente la capacidad de es-

trategias jurdicas ante la ley 975.
b. Para impulsar y apoyar las iniciativas autnomas de la sociedad civil y
en concreto de los movimientos de vctimas con absoluta independencia
frente a la ley 975. En ese sentido iniciativas que permitan la reconstruc-
cin de la verdad (tribunales de verdad, comisiones ticas,), el recla-
mo de la justicia, la bsqueda de la reparacin, la garanta de la protec-
cin, y el fortalecimiento organizativo.
2.Crear un observatorio de la cooperacin internacional que:

a. Recoja, aporte, difunda e impulse criterios ticos para la cooperacin
en las actuales coyunturas, recurriendo por ejemplo a recomendaciones
de la Alta Comisionada para los Derechos Humanos, a los acuerdos de
Londres y Cartagena, etc.
b. Proponga estrategias especficas de accin frente a las presiones que
el gobierno y los actores violentos hacen tratando de condicionar la
cooperacin internacional.
c. Aporte anlisis de los contextos internacional, nacional y regionales
que alimenten y orienten la cooperacin internacional.
d. Explicite los impactos que la cooperacin internacional est generan-
do en medio del conflicto.
Todo esto con el nimo de evitar que la cooperacin internacional ter-
mine empoderando a los victimarios y no a las vctimas.
3.Impulsar y fortalecer procesos de carcter preventivo, especialmente

en torno a organizaciones comunitarias juveniles que generen alternativas
de vida y puedan contribuir a evitar el suministro de ms vctimas y victimarios
de la guerra.
4.Fortalecer los procesos de resistencia que se vienen trabajando en

diferentes regiones y sectores del pas para visualizar las denuncias y la exi-
gencia de los derechos humanos, y para generar alternativas de vida. Espe-
cialmente fortalecer aquellos movimientos que reivindican los territorios, la
autonoma y la cultura de grupos tnicos.
Las orientaciones estratgicas son:
1.Que las acciones respondan a una clara perspectiva de gnero en la

comprensin de las vctimas y que se evidencia y se atienda con especialidad
la violencia sexual como arma de guerra.
2. Estimular, promover y priorizar acciones de carcter ms colectivo,

por ejemplo en torno a redes que contribuyan a la articulacin de esfuerzos
de la sociedad civil que superen la multiplicacin de pequeos proyectos y
que, en cambio, se posibiliten impactos de carcter regional y nacional.
190
Conclusiones y Perspectivas
191
En los ltimos aos se ha venido reflexionando sobre la capacidad y

efectividad de las acciones de la sociedad para incidir en las trasformaciones
sociales, particularmente en ambientes de inestabilidad poltica como lo es el
caso de Colombia. Esta reflexin se extiende por supuesto a las formas como
la sociedad se organiza para realizar los cambios.
Sin lugar a dudas la preocupacin por el fortalecimiento de organiza-
ciones de la sociedad civil que trabajan hacia la superacin de las violencias,
la transformacin del conflicto y la construccin de la paz en este y otros
pases, resulta hoy altamente relevante; por una parte, porque las organiza-
ciones ven seriamente afectados sus esfuerzos al encontrarse en ambientes
cada vez ms hostiles, de profundizacin de las violencias, polarizacin so-
cial, inequidad y exclusin; por otra, porque actualmente es de gran inters
para agencias y organismos de cooperacin obtener aprendizajes acerca de
las mejores maneras de acompaamiento a procesos sociales que contribu-
yan al desarrollo y la paz; finalmente, como hemos sealado ya, las posibili-
dades de superacin de las violencias y salida del conflicto dependen en
buena medida de los esfuerzos de la sociedad en la construccin de la de-
mocracia y la justicia social, por lo cual pensar en fortalecer sus procesos se
convierte en una tarea ineludible.
El presente trabajo ha intentado caracterizar los diferentes efectos que
han tenido sobre las organizaciones las formas de violencia y las dinmicas
prolongadas de conflicto, as como explorar elementos claves que permitan
su fortalecimiento. Todo ello encaminado al desarrollo de capacidades orga-
nizativas que les permitan protegerse, adaptarse y contribuir de manera
efectiva a la construccin de una paz y el desarrollo sostenible.
Profundizar en el anlisis de las nuevas situaciones y contextos en los
que actan las organizaciones nos plantea mltiples cuestiones: Cmo evi-
tar y hacer frente a la vulnerabilidad que supone trabajar en contextos de
192
Conclusiones y perspectivas
alto riesgo? Cmo aprovechar mejor las capacidades y potencialidades evi-

tando el desgaste de talento y racionalizando mejor los recursos? Cmo
hacer complementarios los diversos esfuerzos que en ocasiones aparecen
como una dispersin de actividades sin un horizonte comn de sentido?
Qu estrategias implementar para avanzar en la incidencia y los cambios
deseados? Cmo ser y seguir siendo actores capaces de transformar el con-
flicto sin convertirse en vctimas o actores pasivos?
Avanzar en las respuestas a estos interrogantes exige, por una parte, un
trabajo colectivo que permita el anlisis compartido de las interacciones de
la organizacin con el contexto, y de las diferentes comprensiones entorno
a las violencias, el conflicto y la paz. Por otra parte, requiere situar estas
preguntas y reflexiones en un contexto amplio, el de la composicin y din-
mica de la sociedad civil colombiana y del papel que esta ha jugado en el
conflicto Colombiano y su resolucin. Se trata de dilucidar cmo las formas
organizativas que se han asumido y las opciones de cambio que las orientan
se conjugan para propiciar transformaciones y si estas formas organizativas
y opciones de cambio realmente responden a las exigencias de contextos de
alta conflictividad y multiplicidad de violencias.
En los ltimos tres aos Synergia, con el apoyo de Cordaid y la participa-
cin de diversas organizaciones de las sociedad civil colombiana, nos dimos a
la tarea de generar unas comprensiones y anlisis de la organizacin, de sus
procesos y maneras de comprender y aproximarse al conflicto; esto nos per-
mite hoy dejar planteadas algunas claves de trabajo y abrir nuevos
interrogantes entorno a los retos que el contexto presenta a las organiza-
ciones en su trabajo por la paz. A continuacin presentamos una sntesis de
los aprendizajes obtenidos en este proceso, haciendo particular nfasis en el
anlisis de la viabilidad y sostenibilidad de las organizaciones y de sus opcio-
nes de cambio en contextos de conflicto y violencias.
Ante una crisis de la organizacin?
Por viabilidad y sostenibilidad de las organizaciones podemos entender

la capacidad de estas para sostenerse en ambientes de inestabilidad social y
poltica y de violencias cruzadas, as como la capacidad para generar apren-
dizajes acerca de las mejores formas para realizar los cambios deseados; por
otra parte, se refiere al mantenimiento de condiciones econmicas, sociales
y polticas que permitan su permanencia y el desarrollo de sus propsitos y
planes como organizaciones.
Podemos afirmar que el conflicto y las violencias son expresin de una
crisis social y poltica profunda y que sta se expresa tambin en las dinmi-
cas organizativas; la crisis de una organizacin en contextos de conflicto y
violencias se refleja no slo en la manera como es afectada por las violencias
de manera directa o estructural; se expresa tambin en las maneras como
entiende y plantea realizar los cambios, es decir, en el tipo de opciones y
193
estrategias de cambio social. La crisis ex-

presada as adquiere una profundidad
mayor en la medida en que no se
trata slo de aspectos relativos a
la adaptacin de las organiza-
ciones a contextos adversos,
sino de un replanteamiento
de las opciones de cambio
social y a su realizacin; las or-
ganizaciones se han visto en
la necesidad de reconocer sus
limites y posibilidades respec-
to del cambio social que de-
sean Qu es posible de todo
lo que se quiere transformar?
Cul es el alcance de la orga-
nizacin? Los planteamientos
ticos y polticos actuales contri-
buyen efectivamente a superar las
violencias, salir del conflicto y construir
sociedades justas e incluyentes? A su vez,
por el contexto de conflicto y violencias las or-
ganizaciones han sido capaces de desarrollar destrezas y habilidades organi-
zativas frente a la planeacin, la estructuracin y la construccin de una
cultura interna.
Durante muchos aos las organizaciones asumieron procesos de trans-
formacin desde una perspectiva maximalista de cambio social, que las ha
llevado a un gran desgaste; asumieron tareas de cambio de las grandes es-
tructuras sociales, econmicas y polticas, construyeron ideas de cambio so-
cial en contraposicin a las hegemonas estatales, y actuaron desde ideas de
trasformacin radicales; todo ello constituy unas maneras de ser de la or-
ganizacin social, unos procesos organizativos que han entrado en crisis por
la misma dinmica del conflicto. En este sentido, parece estarse dando un
cambio significativo en cuanto a las maneras como las organizaciones de la
sociedad civil plantean abordar las transformaciones que permitan la supe-
racin de las violencias; cambios en las maneras de relacionarse con el Esta-
do, con otros actores y fuerzas sociales (agentes del Mercado o de organis-
mos supranacionales), y entre si mismas, en la perspectiva de conjugar visio-
nes de trabajo compartidos y de articular esfuerzos. Hay que entender que
estos avances se dan en un medio que fcilmente lleva a la organizacin al
aislamiento, la fragmentacin y polarizacin interna. En este sentido, hoy se
insiste en la necesidad de avanzar hacia formas de trabajo colectivo de con-
fluencia, de concertacin: redes y alianzas, plataformas, programas/territo-
rio con una visin de globalidad, que logren un mayor nivel de apropiacin
de procesos colectivos y de impacto poltico y social.
194
A nivel de las organizaciones el avance en la manera como se piensa la

realizacin de los cambios y propsitos, se expresa cada vez ms en la nece-
sidad de trabajo asociado, en torno a programas colectivos que garanticen
la incidencia en espacios pblicos; de all que se abandone el trabajo por
proyectos aislados, particulares, privados; en este sentido, se piensa ms en
procesos de articulacin, de interaccin entre fuerzas sociales tradicional-
mente confrontadas, que logren condiciones de transformacin pacfica de
la vida social, econmica y poltica.
La organizacin en la perspectiva de resolucin del

conflicto
A partir de lo anterior, podemos afirmar que el fortalecimiento

organizativo es un factor esencial en la superacin del conflicto; en un con-
texto de violencias el primer reto es sostenerse y sobrevivir ante las dinmi-
cas adversas, manteniendo as abiertas las posibilidades para generar cam-
bios; sin embargo, es necesario considerar que los factores que debilitan o
fortalecen a las organizaciones no slo se encuentran en el contexto exter-
no, sino que se instalan profundamente en las maneras como la misma orga-
nizacin renueva sus ideas y maneras de realizacin del cambio social.
Es importante resaltar que el fortalecimiento organizacional est insta-
lado en el centro mismo de la dinmica poltica y de las posibilidades de
salida al conflicto y las violencias; es por ello que, paulatinamente, se ha ido
reconociendo que las perspectivas de sostenibilidad de las organizaciones
est ligado a procesos sociales que les dan legitimidad: pertenencia a institu-
ciones eclesiales o pertenencia a sectores sociales y grupos con rasgos
identitarios histricamente profundos: iglesias, mujeres, grupos tnicos,
ecologistas, juventudes. Por otra parte, las organizaciones han generado
dinmicas de resistencia social que les han permitido sostenerse; estas se
encuentran ligadas a procesos culturales, como en el caso de los indgenas y
comunidades campesinas y afro, territorios y comunidades de paz.
Resulta insuficiente plantear procesos de fortalecimiento centrados slo
en como mejorar las capacidades de actuacin en contextos de conflicto y
violencias. El fortalecimiento adquiere as la dimensin de una reflexin pro-
funda acerca de las propuestas de cambio social que estn implcitas en los
procesos de la organizacin; cules son sus ideas, sus mtodos, qu se pro-
ponen y cmo lograrlos. De esta manera las posibilidades de viabilidad y
sostenibilidad de la organizacin no se reducen a resistir ante la arremeti-
da de las violencias del entorno, sino que exigen a la organizacin capacida-
des de aprendizaje de su experiencia, de lectura y comprensin ms agudas
sobre cmo salir del conflicto, de diseo de formas de accin que efectiva-
mente puedan ayudar a superar las condiciones sociales y polticas que ge-
neran las situaciones de violencia y profundizan la inequidad y la exclusin.
Sin duda, las organizaciones en la dinmica cotidiana de la violencia directa,
195
pierden capacidad de reinventarse y le es ms difcil reflexionar profunda-

mente en la medida en que estn sometidas a presin; la organizacin no
puede permitirse cometer errores y experimentar. Sin embargo, es precisa-
mente la crisis la que abre preguntas, ms all de la dinmica cotidiana,
sobre el alcance de una organizacin para el cambio, lo cual pone nueva-
mente sobre la mesa la coherencia con procesos estructurales y culturales
profundos de transformacin social.
Podemos sealar que las organizaciones han avanzado en diferentes
mbitos del fortalecimiento; el cuidado a los equipos y las personas; la reivin-
dicacin de la cultura local como eje del FO y desarrollo regional; el desarro-
llo metodolgico en educacin popular (metodologas participativas); la rei-
vindicacin del ciudadano como constituyente primario en la construccin
de una cultura democrtica; las asociaciones solidarias y la conformacin de
redes y alianzas; la movilizacin de recursos pblicos, privados, de coopera-
cin, de los ciudadanos, en funcin de sus propsitos.
Por otra parte, las organizaciones han desarrollado estrategias para
permanecer y realizar sus acciones en contextos de conflicto y violencias:
dilogos con actores armados en confrontacin; manejo de situaciones
de presin, miedo y amenaza; habilidades de conciliacin y concertacin.
De igual manera, han desarrollo capacidades de adaptacin de sus pro-
yectos y programas a las condiciones de riesgo, acudiendo a planeaciones
flexibles y a procedimientos ms precisos. Es posible ver tambin avances
en cuanto a lecturas ms profundas y propositivas para la superacin del
conflicto, lo cual contribuye a cualificar las relaciones con otros actores
involucrados en los procesos de cambio. Cabe destacar que una organi-
zacin, estrictamente, no es la que reacciona frente al conflicto y la vio-
lencia; es su gente la que entiende y se comporta de diferentes maneras;
sin embargo, con la metodologa propuesta en este libro, buscamos en-
trar en los procesos organizativos que construyen unas maneras colecti-
vas de pensar y actuar frente al conflicto.
El inminente reto de aprender y transformarse
Un aspecto particularmente relevante tiene que ver con la manera como

las organizaciones en situacin de conflicto asumen y realizan aprendizajes. En
general, existe poca conciencia de la importancia del aprendizaje de la experien-
cia, como fuente de saberes y conocimientos, que ayuda a cualificar procesos
de cambio; esto es evidente en las pocas capacidades de sistematizacin y an-
lisis en las organizaciones. Es claro que en condiciones de riesgo la accin de las
organizaciones se dirige mayormente a atender las contingencias del contexto,
debilitando el cultivo de interacciones e intercambios para la produccin de
conocimiento en espacios de pensamiento adecuados.
La construccin de la paz exige ver los avances en perspectiva de proce-
so, lo cual no sucede cuando se trata de una intervencin activista que no
reflexiona sobre lo sucedido y sobre lo actuado. Es muy comn en el contex-
196
to de las organizaciones hablar de sistematizacin, pero realmente muy po-

cas han avanzado en aprendizajes que les permitan redimensionar sus pro-
cesos organizativos; por el contrario, cuando el aprendizaje se logra y se
revierte en nueva prcticas, las organizaciones se potencian, las personas se
cualifican y se enriquecen sus posibilidades de accin.
Ver los aprendizajes permite afirmar la organizacin; pero la nocin
de aprendizaje aun est por desarrollar; se queda en un concepto de
sistematizacin como descripcin de actividades y esto impide dimensionar
los efectos y verlos en la perspectiva de categoras de anlisis y de cam-
bios a largo plazo.
Otro aspecto que ha impedido el aprendizaje es la poca apertura a ver
otros contextos, otras realidades y procesos, con lo cual se pierde la riqueza
de los anlisis comparativos; sin embargo, esta tendencia parece estar cam-
biando, pues cada vez se valoran los encuentros de experiencias y diversas
formas de intercambio y colaboracin desde capacidades especficas. Es un
hecho que esto ha enriquecido las comprensiones y posibilidades para afrontar
los contextos adversos y ha permitido ampliar las maneras de ver los caminos
de superacin de las violencias.
En algunos casos, las maneras de aprendizaje resultan mecnicas pues
son fruto de la importacin o imposicin de modelos y mtodos (de
planeacin, de organizacin); sin embargo, se empieza a notar un giro hacia
la valoracin de los saberes internos que nacen de la experiencia, en dilogo
con otros saberes. En este campo del aprendizaje lo cierto es que, en la
medida que las organizaciones se van renovando hay enriquecimiento en la
organizacin; pero la renovacin supone disposicin al cambio y precisa-
mente lo que ha sucedido es que las organizaciones en su ejercicio por pro-
teger sus procesos han podido terminar resistindose a cambios que resul-
tan necesarios. En contextos de conflicto y violencias la perspectiva de cam-
bios a partir de los aprendizajes puede terminar convirtindose en un dile-
ma; o bien la organizacin se resiste a los cambios porque considera que con
ello resiste a las presiones externas, y en esa resistencia a veces no puede
distinguir los cambios forzados de aquellos necesarios; o bien, la organiza-
cin se entrega a una renovacin total sin medir las consecuencias de los
cambios que no son fruto del aprendizaje de sus propios procesos.
Con todo lo anterior, podemos sealar que las organizaciones tienen
aprendizajes importantes que han aportado significativamente a enriquecer
la visin de lo que es e implica el fortalecimiento organizacional.
En general hay una aceptacin de la necesidad de herramientas que
ayuden a cualificar las intervenciones, desde la realizacin de mejores diag-
nsticos de la realidad, hasta procesos de crecimiento interior, y miradas
autocrticas que ayuden a identificar vacos en las estructuras y procedimien-
tos de las organizaciones. Por otra parte, se reconocen avances en cuanto la
adecuacin de programas a contextos y poblaciones especficos; esto obe-
dece a una mayor conciencia de que es en estas particularidades en donde
se hallan muchas de las claves de la accin transformadora.
197
Los desarrollos en torno a rasgos culturales especficos de las poblacio-

nes, como forma de activar las resistencias sociales a la guerra han abierto el
camino para una exploracin de las expresiones cotidianas a travs de las
cuales la gente reacciona creativamente ante el conflicto y las violencias. Se
han podido renovar as los lenguajes, las formas de comunicacin y las for-
mas de discusin y dilogo de aspectos que se mantienen ocultos o son
altamente problemticos en el debate pblico.
Otro aspecto que emerge con fuerza es la necesidad de estructurar
agendas de trabajo cada vez ms colectivas, referidas a realidades de sector
o a realidades territoriales; esto significa un cambio en la concepcin del
trabajo, ya que requiere una perspectiva de trabajo interdependiente, de
cooperacin y concertacin, aun con organizaciones y actores con los cuales
se tienen diferencias polticas o metodolgicas. Asociado a esto se activan
nuevamente formas de trabajo en red, que enfatizan rasgos de solidaridad
ante las dinmicas destructivas de la guerra y las violencias.
Procesos de fortalecimiento organizacional para el cambio
Los procesos de fortalecimiento son una contribucin a la comprensin

de la organizacin, de su papel en estos contextos, a redimensionar las ideas
y prcticas acerca del cambio social. Como hemos visto, la dimensin de las
personas en la organizacin cobra una gran importancia en la renovacin;
esta centralidad llama la atencin acerca de que los procesos organizaciona-
les de fortalecimiento, que realmente busquen trasformaciones profundas,
deben realizar un trabajo concienzudo desde la interioridad de las organiza-
ciones, es decir, partiendo de las personas que la integran.
Es claro que en la medida en que las organizaciones logran verse en
sus capacidades, fortalezas y limitaciones de cara al contexto, adquieren
una mayor capacidad para agenciar cambios; en este proceso, el
autoconocimiento y auto - transformacin a partir de los aprendizajes
abre las perspectivas, permite ver nuevas posibilidades y alternativas, aun
en condiciones de extrema incertidumbre.
Los procesos de fortalecimiento organizacional en contextos de conflic-
to y violencia estn por desarrollarse; requieren la preparacin adecuada de
personas al interior de las organizaciones. Es por ello que el diseo de proce-
sos de fortalecimiento debe partir del autodiagnstico y promover una di-
nmica organizativa de aprendizaje colectivo; ello por supuesto implica cul-
tivar las capacidades y apertura para el cambio.
El mayor reto que se insina es quiz el desarrollo de la disposicin al cam-
bio por parte de las organizaciones; esta disposicin est relacionada con la
apertura en las maneras de comprender y leer las realidades a las cuales se
enfrentan las organizaciones; las cuales estn a su vez transformndose en la
accin e interaccin con otros en escenarios de riesgo y vulnerabilidad.
Queda claro que los procesos de fortalecimiento deben conllevar a re-
solver asuntos prcticos, pero no de manera mecnica; el contexto actual de
198
profundizacin de las violencias y de continuidad de un conflicto profunda-

mente arraigado como es el caso de Colombia, exigen reflexiones colectivas
de fondo acerca de los presupuestos ticos y polticos que han servido de
horizonte a la accin trasformadora. La organizacin social en Colombia
hace esfuerzos en un proceso de trasformacin interna, proceso que corres-
ponde a la crisis social y poltica cuya expresin violenta ha tenido efectos
destructivos en el tejido social; por otra parte, dicha transformacin se ha
dado tambin debido a una recomposicin de poderes polticos y a cambios
en las dinmicas de la cooperacin internacional.
Los cambios y trasformaciones sociales deseados han generado un tipo
particular de organizacin de la sociedad; sin duda la violencia y el conflicto
est planteando nuevos retos en las maneras de pensar y realizar el cambio;
de all que la organizacin tambin est transformndose Hacia dnde?
De qu manera? Con qu horizontes? Las nuevas comprensiones del con-
flicto y la construccin de la paz nos estn planteando nuevos derroteros y
reflexiones entorno a: la legitimidad de los movimientos sociales; a las lgi-
cas del poder constitutivo de las sociedades, que entran en juego con las
lgicas impositivas; al tipo o tipos de sociedad que estn emergiendo. Nue-
vos parmetros y contenidos ticos, otras formas de relacin y realizacin de
los grupos humanos que privilegian sus diferencias, pero que a la vez tienen
que buscar los mecanismos ms idneos para construir colectivamente futu-
ros compartidos.
En fin, cambios en el paradigma organizacional operados por aprendi-
zajes que plantean retos en las posturas ideolgicas y polticas, que permi-
tan tramitar los conflictos sociales sin abandonar la poltica como espacio de
interaccin. Retos que tienen que ver con la restitucin de sentidos de ac-
cin que renueven y motiven las formas de ser, hacer, pensar, relacionarse,
en un continuo proceso de cambio.
Sobre el papel de la cooperacin internacional
En el plano de la cooperacin se ha avanzado tambin en la reflexin,

acerca de la capacidad de organizacin e incidencia de la sociedad civil co-
lombiana en los procesos de cambio que se requieren.
Es una realidad que las condiciones del contexto han dificultado y pues-
to lmites al accionar de las organizaciones; pero tambin es una pregunta
relevante hasta donde las organizaciones, sus formas de ser y hacer organi-
zacin en Colombia, estn preparadas para agenciar cambios, aun si las con-
diciones son favorables a una salida poltica del conflicto.
La pregunta por los resultados y logros de las organizaciones, plantea-
da por las agencias de cooperacin con el fin de mejorar su acompaamien-
to, y por los ltimos gobiernos en forma de cuestionamiento, adquiere un
peso considerable. No se trata slo de un planteamiento revisionista, sino de
un ejercicio que abre la puerta a un autoreconocimiento del potencial trans-
199
formador de la sociedad; auto-reconocimiento que supone ver tambin las

debilidades y vacos. El fortalecimiento en el sentido en que lo hemos queri-
do plantear en este documento, va ms all de aspectos tcnicos y nos su-
giere serios interrogantes entorno al papel y capacidad de la sociedad para
la superacin de las violencias y la salida del conflicto. Se trata efectivamente
de realizar un balance y de ver las capacidades reales de manera crtica y
franca; valorar los avances y esfuerzos, reconocer el inmenso potencial que
existe, y que de hecho ha permitido contener muchos de los efectos de las
violencias y de la dinmica anquilosada de un conflicto tan prolongado.
En este contexto, el acompaamiento que requieren las organizaciones
de la sociedad civil para garantizar su fortalecimiento, debe estar orientado
desde unos criterios claros de corresponsabilidad, tanto de gobiernos como
de organismos de cooperacin, de acuerdo a su rol y potencial transforma-
dor dentro de la sociedad.
Los cambios en el mapa de la geopoltica mundial han conllevado a
profundas reflexiones acerca del papel y acompaamiento de la coopera-
cin a procesos sociales en paises como el nuestro; narcotrfico, derechos
humanos, sostenibilidad ambiental, recursos naturales, seguridad; en medio
de estos temas, y precisamente en estrecha relacin con ellos, la prolonga-
cin de los conflictos armados internos, abre preguntas sobre cul debe ser
el mejor papel de la cooperacin internacional, teniendo en cuenta los nue-
vos roles que han asumido las sociedades civiles de los pases.
Al respecto, se ha planteado la nocin de corresponsabilidad como un
asunto prioritario en la reconfiguracin de los procesos de cooperacin a
escala global. Sin embargo, se ve con preocupacin que cada vez ms los
recursos para la cooperacin se centralicen en los gobiernos, o provengan
de ellos; esto genera una tensin entre las organizaciones de pases recepto-
res ya que, hasta cierto punto, son los pases donantes quienes imponen las
condiciones de cooperacin, restando as autonoma a las organizaciones
locales a las cuales se les asigna un rol de operadores de proyectos. Para un
gran nmero de organizaciones colombianas este enfoque ha sido predomi-
nante en la cooperacin proveniente de los EEUU hacia Colombia, la cual
ordena sus polticas de cooperacin en el marco de su poltica exterior: lu-
cha antiterrorista y lucha antinarcticos (apoyo militar para la guerra); pol-
tica que complementa con la asistencia humanitaria. Un aspecto interesan-
te, es que muchas agencias que se situaban como donantes de recursos
econmicos, empiezan a plantearse una posicin ms activa en la creacin
de condiciones que contribuyan a la transformacin del conflicto (informa-
cin, cabildeo, seguridad, conocimiento, intercambio).
Con respecto a la cooperacin proveniente de la Comunidad Europea
se ha planteado que Colombia hoy por hoy no constituye una de sus priori-
dades; esto parece estar relacionado con serios cuestionamientos a la efecti-
vidad de los programas financiados, particularmente en apoyo a los procesos
de superacin del conflicto en Colombia. Aunque el enfoque asistencialista no
ha sido predominante en la agenda de los pases europeos, la pregunta por los
200
resultados y su efectividad abre una reflexin acerca de hasta donde la coope-

racin ha logrado tocar aspectos profundos o no en la superacin del conflicto.
En muchos espacios de discusin respecto al panorama de la coopera-
cin en Colombia es frecuente escuchar que mientras la cooperacin de
EEUU apoya a su conveniencia una salida militarista al conflicto colombiano
(Plan Colombia Plan Patriota), la Comunidad Europea lo hace a una salida
no militarista que apunta a cambios sociales (Laboratorios de Paz); otros
planteamientos sealan tambin que no es comprensible cmo gobiernos
que propenden por la paz y la democracia, en algunos casos, en otros estn
exportando armas hacia pases con conflictos armados internos. Estas discu-
siones parecen llevar el debate acerca del tipo o tipos de cooperacin en
relacin con los intereses polticos y econmicos de las hegemonas globales;
todo ello en un ambiente de esfuerzos por reducir la pobreza y los conflictos
armados en el mundo.
Ongs internacionales, particularmente europeas, algunos gobiernos (los
europeos, a travs del G-24, y organismos multilaterales como el PNUD) vie-
nen realizando esfuerzos en el sentido de reorientar y hacer ms efectiva su
poltica de cooperacin hacia Colombia. Es evidente que existe una tensin
en el seno de la cooperacin, de cara a la situacin del pas, atravesado por
la guerra y la profundizacin del conflicto; por una parte, no es claro que
los esfuerzos realizados en el pasado estn dando los resultados esperados,
pero por otra, tampoco es claro hasta donde el apoyo a los procesos actua-
les podr dar resultados satisfactorios en el futuro. Esta tensin ha llevado a
analizar detenidamente algunas visiones de organismos de cooperacin,
agencias, gobiernos y organismos multilaterales, acerca del conflicto y las
perspectivas de superacin.
En este sentido SYNERGIA , con el apoyo de CORDAID y la participacin de casi
60 organizaciones de la sociedad civil colombiana han venido reflexionando
sobre el papel de acompaamiento de la comunidad internacional. Presen-
tamos algunas de las reflexiones suscitadas.
Se ha sealado que las organizaciones de la sociedad civil en su contex-
to nacional, necesitan el apoyo de la comunidad internacional, como aliados
diversos y respetuosos, que ayuden a fortalecer las capacidades de las insti-
tuciones y organizaciones sociales en la perspectiva de superacin de las
violencias, la resolucin del conflicto y la construccin de la paz. Esto signifi-
ca, una cooperacin solidaria que propicie espacios de construccin de pro-
puestas polticas, espacios que contribuyan al fortalecimiento de la demo-
cracia, la justicia y los derechos humanos en un marco de respeto por la
autonoma y la soberana.
Evidentemente no ha sido fcil construir unas relaciones de coopera-
cin dirigidas a la construccin de la paz en medio de un ambiente de gue-
rra y polarizacin social; como tampoco ha sido fcil comprender comporta-
mientos de la cooperacin a diferentes niveles y con fines que aparecen
como contradictorios. La interconexin de mltiples elementos de la coope-
racin y de intereses que en ella se juegan, que en unos casos apoyan proce-
201
sos de paz y en otros profundizan los conflictos y apoyan las guerras, hace
pensar en la necesidad de dilucidar la coherencia que tienen las polticas de
desarrollo que tienen los pases donantes y sus polticas de cooperacin para
la paz. Para algunos analistas esto es evidente, por ejemplo en la coherencia
entre la poltica antinarcticos de los EEUU y su apoyo a la supresin del
conflicto a travs de la va militar Cmo comprender que para ese gobierno
la solucin del conflicto armado pasa por la eliminacin de los cultivos de
coca, cuando el problema de los cultivos de coca tiene que ver con un asun-
to de mayor envergadura como es el narcotrfico, un problema de orden
global con diferentes niveles de responsabilidad? Significa esto que Colom-
bia tendr que asumir el costo de un problema global manteniendo una
poltica militarista de cara a los grupos armados ilegales que se financian con
el narcotrfico? Cmo se relaciona la cooperacin internacional para supe-
rar el conflicto interno colombiano, en un marco global de comprensin y
medidas de lucha contra el terrorismo?
Otro aspecto que resulta central es que las sociedades civiles de los pa-
ses receptores estructuren criterios claros de entrada y manejo de los recur-
sos de la cooperacin, entorno a programas y planes claramente dirigidos a
la superacin de las violencias y la construccin de la paz. En los ltimos
aos, particularmente en el caso de la Cooperacin Europea, se ha reflexio-
nado mucho sobre la necesidad de abandonar estrategias de intervencin
dirigidas a la financiacin de proyectos aislados las cuales podran haber
restado efectividad a los cambios deseados; esto en la perspectiva de gene-
rar procesos de concertacin y articulacin que conjuguen visiones del con-
flicto y aumenten la autonoma de las organizaciones locales en la formula-
cin y definicin de programas.
Un acierto lo constituye quiz la perspectiva reciente en la cual la co-
operacin busca apoyar procesos de re - institucionalizacin y ayudar a ge-
nerar condiciones de gobernabilidad; esto ha hace que se prioricen proce-
sos de fortalecimiento de la sociedad civil: articulaciones y alianzas, produc-
cin de propuestas y alternativas, capacidades de incidencia; pero tambin,
la apertura de escenarios ms amplios y sostenibles de interaccin entre la
sociedad y el Estado, y de complementariedad de esfuerzos entre estamentos
productivos, polticos y sociales.
El fortalecimiento de la sociedad en este sentido, se comprende como la
conjugacin de esfuerzos diversos, a nivel territorial, sectorial, interestamental,
en los cuales el apoyo de la cooperacin es fundamental, no slo a nivel de
recursos econmicos sino de respaldo poltico, cultural de iniciativas.
La declaracin del Londres y el Consenso de Cartagena, a pesar de sus
vicisitudes, son una muestra de que es posible hacer de la paz un propsito
nacional, que es posible el dilogo y a travs de l promover alternativas no
violentas a la superacin de los conflictos. En respuesta a la polarizacin
aparecen iniciativas como el G-24 a travs de las cuales se van ganando espa-
cios de confianza y propiciando entendimientos compartidos acerca de las
perspectivas de resolucin.
202
Finalmente, se hace necesario un anlisis detallado de la coopera-

cin, que promueva la comprensin de los diferentes matices que ella
comporta y evite a toda costa la generalizacin; es necesario diferenciar
unos y otros tipos de cooperacin, comprender los diversos intereses de
los gobiernos, ver los alcances y limitaciones de las distintas estrategias.
Este anlisis requiere por supuesto continuar dilucidando las comprensio-
nes implcitas en las polticas de cooperacin, acerca del conflicto y su
superacin; esto puede ir llevando paulatinamente a un entendimiento
acerca de los contenidos especficos de la paz, y de all a comprender
mejor el papel que puede jugar la cooperacin internacional en los pro-
cesos de fortalecimiento de la sociedad civil para la superacin de las
violencias y la construccin de la paz en Colombia.
203
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Publisher:Mc Graw-Hill College
Documentos
Documentos de archivo de la Fundacin Synergia durante la realizacin del

Proyecto: Contribuciones al trabajo por la paz en Colombia 2004 2006,
Cordaid/Synergia:
Actas e Informes de Encuentros y Talleres
Entrevistas realizadas durante el Proyecto
205
ANEXO
ORGANIZACIONES QUE PARTICIPARON EN EL PROCESO

DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL
Durante el proceso, las organizaciones que incluimos en este Anexo, contribuyeron

con sus aportes a las comprensiones y aproximacin metodolgica en Fortalecimien-
to Organizacional a travs de Talleres, Entrevistas, Dilogos y Encuentros informales.
Alcalda municipal de Arjona (Bolivar)

Asamblea Constituyente de Nario
Corporacin Avre
Centro de Investigacin y educacin Popular, Cinep
Comunidades Cristianas Campesinas, Ortega (Tolima)
Conciudadana, Medelln (Antioquia)
Corporacin de Desarrollo Solidario - CDS (Bolivar)
Ficonpaz
Fundacin Red de Desarrollo y Paz de los Montes de Mara, Sincelejo (Sucre)
Instituto Latinoamericano de Servicios Alternativos - ILSA
Interteam
Justapaz
Movimiento Ciudadano por la Noviolencia
Programa por la Paz
Red de Justicia Comunitaria
Red Nacional de Mujeres
Red Nacional de Mujeres, Cali (Valle)
Fundacin para la Cooperacin Synergia
Vamos Mujer, Medelln (Antioquia)
Vicara del Sur, Visur, Morelia (Caquet)
206

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1

Comprensiones y aproximacin metodolgica

LAS ORGANIZACIONES SOCIALES Y EL CONTEXTO DEL CONFLICTO EN COLOMBIA...........13

Una mirada al conflicto interno ........................................................................................14

ANLISIS DE LAS DINMICAS ORGANIZATIVAS EN CONTEXTOS DE CONFLICTO Y

La organizacin en contextos de conflicto y violencias: el punto de partida ............... 31

El efecto des-estructurante del tejido humano de la organizacin ....................... 38

Un marco de anlisis para comprender la organizacin en contextos

Nociones de violencia, conflicto y la construccin de la paz ................................. 47

Perspectivas del Fortalecimiento organizacional en situacin de Conflicto

A manera de conclusin .................................................................................................... 62

APRENDIZAJES EN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL ........................................ 65

La organizacin, responsable de sus procesos ............................................................... 66

Visin holstica de la organizacin .......................................................................... 68

El ser de la organizacin, un estilo propio ............................................................... 71

COMPRENDIENDO EL N ETWORKING ............................................................... 81

Caractersticas de Networking ................................................................................... 83

Networking en situaciones de conflicto violentas ......................................................... 86

Metamorfosis de Networking ............................................................................................ 88

PROPUESTA METODOLGICA Y PEDAGGICA PARA FORTALECIMIENTO

Enfoque metodolgico y pedaggico ............................................................................ 98

Por qu construir una metodologa para fortalecer organizaciones

Desarrollo de la propuesta metodolgica ...................................................................... 106

Ejercicios de motivacin ..................................................................................................129

COMPRENSIONES DEL CONFLICTO .................................................................. 137

Presentacin ...................................................................................................................... 138

Poltica de reconciliacin de conciudadana ................................................................. 140

El horizonte y las modalidades de reconciliacin ................................................. 140

Comprensiones sobre los cultivos de coca y conflicto: una mirada

Introduccin .............................................................................................................. 152

Aportes de la justicia comunitaria a una cultura de transformacin

Experiencia de la Red de Justicia comunitaria y tratamiento del conflicto ................ 166

Introduccin .............................................................................................................. 166

El panten de los mayores:

Comentarios de los analistas ............................................................................................ 178

Propuestas a la Cooperacin Internacional ..................................................................... 186

Ante una crisis de la organizacin? ...................................................................... 191

Bibliografa ......................................................................................................................... 202

Anexo ................................................................................................................................. 204

Al tiempo que en Synergia adelantbamos este proceso, en Cordaid1,

lizado en noviembre de 2006 en Bogot con representantes de algunas ins-

Esperamos que esta publicacin sea un aporte en este caminar.

Roberto de Mendoza Guzmn,

Nico van Leeuwen

Las organizaciones sociales

Una mirada al conflicto interno

Histricamente reconocemos que Colombia es un pas con profundas des-

cultural y de las estructuras econmicas y sociales. El paso de un Estado

que ha tenido, como eje de interpretacin de la situacin del pas, la amena-

El conflicto produce miles de muertes prematuras cada ao

Si bien la solucin al conflicto interno de nuestro pas pasa por la solu-

cia social, la proteccin ambiental, la democratizacin, el desarme, el respe-

Las organizaciones sociales en el escenario del conflicto

12 Hechos del callejn, No. 17, agosto de 2006.

lombia, 2003, p.16

de la sociedad civil, que buscan fortalecerse para llegar a ser interlocutoras

Movimientos sociales, estado y democracia en Colombia. Edicin de Mauricio Archila y

los secuestrados, por el derecho a un medio ambiente sano, por el ejercicio de

Por ejemplo, los cocaleros del Putumayo ya tienen su capacidad de interlocucin

Los actores sociales que adquieren identidad en este escenario, gra-

R OJAS, Jorge. Aportes a la cooperacin internacional en Colombia. Op. Cit. p.120.

V ELSQUEZ, Magdala. Reflexiones sobre el conflicto armado colombiano desde una

mirada feminista, en Mujeres, violencias y resistencias, en Otras Palabras. No. 8, Grupo