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Competitividade, Gesto Estratgica e Prticas de Liderana

Heitor M. Quintella, DSc, UFF

M. Anglica Meschesi Dantas IBM

Bruno Confort Mestrando Engenharia de Produo UFF

Resumo

O presente artigo apresenta os resultados obtidos na pesquisa realizada para investigar a


vantagem competitiva nas organizaes que j implementaram ferramentas de gesto estratgica
associadas as prticas de liderana dos executivos.
A pesquisa foi realizada com executivos de organizaes privadas dos setores de
Telecomunicaes, Minerao e Energia que em 2001 obtiveram um faturamento entre US$
1.500 milhes e US$ 6.000 milhes. Dentro deste grupo, foram selecionadas aquelas que j
implementaram ERP, so lderes de mercado, fazem uso intenso da tecnologia da informao,
com alto investimento nesta rea e possuem cultura de contratao de consultoria externa para
apoio em projetos.
Os objetivos foram: (1) Comparar entre dois grupos de organizaes: as que j
implementaram ERP e ferramentas de gesto estratgica e aquelas que j implementaram ERP e
no utilizam ferramentas de gesto estratgica. Dentro deste contexto, verificar qual o grupo que
apresenta maior grau de competitividade; (2) Identificar a existncia de demanda para a
implementao de ferramenta de gesto estratgica , por parte das organizaes que no a
utilizam, e; (3) Comparar o nvel de liderana dos executivos das organizaes que utilizam
ferramenta de gesto estratgica com o nvel de liderana dos executivos das organizaes que
no utilizam ferramenta de gesto estratgica.

Abstract

This article presents the results achieved with a research that investigated the competitive
advantage in companies which have implemented strategic management tools associated with
their leadership practices.
This opinion research has been conducted with executives of private companies in the
following industry segments : Telecommunications, Mining and Energy which in 2001 had
achieved revenues between US$ 1.500 million and US$ 6.000 million. Within this group, the
companies selected were the ones that have already implemented ERP, are leaders in their sector,
are heavy IT users and IT investors and have a consultancy hiring culture.
The objectives were: (1) compare two groups of companies: one were the companies which
have already implemented ERP and strategic management tools and the other were the companies
which have already implemented ERP and have not implemented strategic management tools. In
this context, the aim was to check which group presented the highest competitive level; (2)
identify the existence of demand to implement strategic management tools in companies which
have not yet implemented them; (3) compare the leadership practices in those companies which
have already implemented strategic management tools to the ones that have not.

Os autores agradecem aos rbitros que com seus comentrios muito contriburam para o
aperfeioamento deste texto

Introduo

Na dcada de 80 , os programas de qualidade total e EDI (eletronic data interchange) se


destacavam como uma inovao para a administrao tradicional. J na dcada de 90 , os
destaques eram a reengenharia de processos, os sistemas de gesto integrada (ERP) e o conceito
de cadeia de valor de suprimentos ( Supply Chain Mgmt) .
Aps decorrido o perodo dos sistemas de gesto integrada , conhecido como ERP
Enterprise Resource Planning, surgiu uma nova abordagem no segmento dos negcios, chamada
internet. Negcios realizados via internet e suas categorias (B2B, B2C, B2A etc). A internet a
ferramenta mais importante do novo sculo. Porm, quando se fala em gesto empresarial, as
organizaes esto cada vez mais voltadas para sua estratgia e demandando de ferramentas para
implement-la.
Nos anos 90, o ERP (Enterprise Resource Planning) teve sua origem devido a grande
necessidade de organizar o operacional , de forma a otimizar e integrar toda a organizao, dar
mais confiabilidade nos nmeros, agilizar o tempo de resposta e aumentar a produtividade, alm
de reduzir os custos. Agora surge a necessidade de mostrar nmeros para os acionistas, surgindo
a necessidade de ferramentas estratgicas, pois cada vez mais os acionistas querem acompanhar
os resultados e fazer simulaes e previses. Desta forma, surge o termo em negcios Business
Intelligence, onde o grande foco a parte estratgica da pirmide organizacional.
O termo Business Intelligence engloba o planejamento estratgico da organizao, todo o
seu acompanhamento em termos de objetivos e metas estratgicas, atravs dos seus indicadores, o
oramento financeiro e a consolidao das organizaes do grupo, a fim de prover informaes
para tomada de decises estratgicas. O conceito do BSC ( Balanced Scorecard) introduzido por
Kaplan e Norton (1996) , tambm est associado ao termo Business Intelligence , por se tratar
se uma ferramenta de desempenho empresarial focada na estratgia da organizao.
Segundo Kaplan e Norton (1996), os negcios e as estratgias de negcios mudaram. Os
sistemas de gerenciamento tm sido elaborados para suprir as necessidades de um mundo estvel
com mudanas incrementais, sendo assim , no suprem as necessidades da economia dinmica
atual. Abaixo, ilustramos um paralelo entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual
vivemos :

Tabela 1- Comparao entre a era industrial e a era do conhecimento

Na era industrial Na era do conhecimento


Voltado para a produo Voltado para o cliente
Funcional Processo (Integrado)
Ativos Tangveis Ativos Intangveis
De cima para baixo De baixo para cima
Mudana incremental Mudana sistmica
Gerenciamento Liderana

Fonte: Adaptado de Robert, Kaplan & David, Norton, Estratgia em Ao. Rio de
Janeiro:Editora Campus,1997

No que tange aos processos estratgicos, foram introduzidas ferramentas de gesto de


desempenho como BSC (Balanced Scorecard) , conceitos de ABM (Activity Based
Management), Planejamento e Oramento Empresarial Integrado. Com base nesta evoluo em
termos de processos estratgicos, a tecnologia da informao tambm acompanhou esta evoluo,
introduzindo tecnologias como : Data Warehouse, OLAP , Data Mining entre outros.
Atualmente, j existe no mercado algumas ferramentas de gesto estratgica sendo
comercializadas por fornecedores como : Hyperion, SAP , PeopleSoft, Oracle entre outros.
Uma das razes que impulsionam as organizaes a buscarem cada vez mais excelncia em
servios/produtos a competitividade. A competio cada vez mais acirrada entre organizaes,
naes e blocos econmicos, aliada a um alto grau de exigncia de consumidores, exige que,
alm de se viabilizarem financeiramente, as organizaes apresentem qualidade. J a economia
global em que vivemos obriga a cada organizao estabelecer novas parcerias e disputar mercado
no apenas com organizaes vizinhas, mas com o mundo todo.
Por outro lado aspectos relacionados s prticas de liderana em todos os nveis da
organizao so considerados como uma questo crucial para a competitividade, sendo possvel,
atravs destas prticas, obter um nvel maior de produtividade , rentabilidade e excelncia nos
servios prestados.

Ento surgem as seguintes perguntas:

At que ponto uma ferramenta de gesto estratgica auxiliaria no aumento da


vantagem competitiva das organizaes ?
As organizaes que j implementaram ERP para otimizar suas operaes esto
acomodadas com a soluo tecnolgica ou esto demandando por novas ferramentas
de gesto estratgica ?
Ser que os executivos das organizaes que possuem uma maior competividade
esto exercendo uma liderana efetiva?

Este problema insere-se na pesquisa Fatores Humanos e Tecnolgicos da Competitividade


conduzida na Universidade Federal Fluminense (Quintella,1997).

Modelo de competitividade (Porter)

Porter (1980) mostra que a vantagem competitiva de uma organizao est na maneira com
a qual ela se defende das foras que governam a competio em um setor.
A competitividade em uma indstria modelada pelas cinco foras competitivas (Clientes,
Fornecedores, Entrantes em potencial , Concorrentes atuais e os Produtos substitutos), que so
representadas pela figura abaixo :

Figura 2 Foras competitivas na indstria

Novos
Entrantes

Ameaa de
novos entrantes

Concorrentes
na indstria

Fornecedores Compradores

Poder de barganha Intensidade da Poder de barganha


dos fornecedores rivalidade dos compradores

Ameaa de
substitutos

Substitutos

Fonte: Adaptado de Porter, Michael E., Competio. Rio de Janeiro: Editora


Campus,1999

Porter (1980) afirma que cada setor tem sua particularidade competitiva , ou seja, no setor
naval provvel que a principal fora seja representada pelos compradores, j no siderrgico as
principais foras so os concorrentes externos e os materiais substitutos. Dessa forma, podemos
perceber que cada empresa inserida num determinado setor, quando analisada sob a luz destas
foras competitivas, tende a apresentar variaes com relao a importncia das mesmas para
atingir uma vantagem competitiva.
Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades e um desejo de ganhar
participao no mercado, porm eles esbarram em barreiras construdas pelos atuais concorrentes.
So seis os principais sustentculos das barreiras de entrada : Economias de escala; Diferenciao
do produto; Exigncias de capital; Desvantagens de custo, independentes do tamanho; Acesso a
canais de distribuio e poltica governamental. Porter (1980) tambm cita como barreira de
entrada a curva de experincia no setor.
Os fornecedores so capazes de exercer o poder da negociao sobre os participantes de um
setor ,da mesma forma, os clientes tambm so capazes de forar a baixa de preos e de exigir
melhor qualidade.
A chave do crescimento a demarcao de uma posio que seja menos vulnervel ao
ataque dos adversrios, e menos exposta ao desgaste decorrente da atuao dos compradores,
fornecedores e produtos substitutos.
A utilizao de ferramentas de gesto estratgica podem alterar cada uma destas foras
competitivas e, como resultado, alterar a atratividade e lucratividade das organizaes. Este
trabalho de pesquisa pretende avaliar , atravs de questionrio de competitividade/estratgia , o
posicionamento competitivo das organizaes pesquisadas , utilizando para tal o modelo das
foras competitivas de Porter.

As trs estratgias genricas

Porter(1980) afirma que para enfrentar as 5 foras competitivas e ganhar uma vantagem
competitiva, existem 3 abordagens estratgicas genricas (Liderana no custo total ;
Diferenciao e Enfoque) , conforme figura abaixo :

Figura 3 Trs estratgias genricas


Vantagem Competitiva

Baixo Custo Diferenciao


Escopo Competitivo

Alvo 1. Liderana 2. Diferenciao


Amplo em custo

Alvo 3. Foco 3. Foco


Estreito em Custo em Diferenciao
Fonte: Adaptado de Porter, Michael E., Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Editora
Campus,1986

Porter(1980) aborda estas estratgias fazendo um paralelo com as 5 foras competitivas :


1. Liderana no custo total , consiste no custo baixo em relao aos concorrentes,
gerando uma barreira substancial aos novos entrantes; defendendo a empresa com
relao a compradores e fornecedores ; colocando a empresa em posio favorvel
em relao aos produtos substitutos.
2. Diferenciao , consiste na criao de algo que seja considerado nico no mbito de
toda empresa. Nesta estratgia, os custos no so ignorados, porm no so o alvo
estratgico primrio.
3. Enfoque, consiste em focar apenas um segmento em particular. Esta abordagem
proporciona retornos acima da mdia para a empresa.

As estratgias genricas tambm implicam arranjos organizacionais diferentes ,


procedimentos de controle e sistemas criativos.
Porter (1980) ressalta os riscos de seguir as estratgias genricas, como sendo
fundamentalmente dois :
1 Falhar ao alcanar ou sustentar a estratgia;
2 O valor da vantagem estratgica proporcionada pela estratgia genrica seja desgastado
com a evoluo da indstria.
A utilizao de ferramentas de gesto estratgica pode gerar uma reduo nos custos e um
aumento da eficincia do planejamento estratgico, gerando um diferencial para a organizao.
Esta pesquisa verificou , atravs de questionrio de competitividade/estratgia , em que quadrante
da figura acima as organizaes pesquisadas se encontram, classificando-as quanto a sua
abordagem estratgica.

A cadeia de valor

Porter (1985) afirma que a vantagem competitiva de uma organizao no pode ser
compreendida apenas pela anlise da empresa como um todo, e sim pelas inmeras atividades
distintas que esta empresa realiza e que so geradoras de valor.
Para Porter (1985) o termo valor significa : o montante que os compradores esto
dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. Ele tambm apresenta a
rentabilidade de uma empresa associada ao valor que ela impe, onde a mesma torna-se rentvel
quando o valor ultrapassa os custos de produo do produto.
Segundo Porter (1985), para poder analisar as fontes de competitividade de uma empresa
necessrio examinar todas as atividades executadas pela mesma. Portanto, para diagnosticar a
vantagem competitiva, necessrio definir a cadeia de valor de uma empresa para competir em
uma indstria particular.
Porter (1985), sugere a utilizao da cadeia de valor na avaliao da competitividade, de
tal forma que a empresa possa ganhar vantagem competitiva, focando suas aes nas atividades
estrategicamente importantes de uma forma mais eficaz do que a concorrncia. Apesar da cadeia
de valor das empresas pertencentes a uma mesma indstria serem similares, elas diferem em
alguns aspectos , pois refletem suas histrias, estratgias e sucesso na implementao, fazendo
com que essa diferena deva ser vista como potencial para o alcance da vantagem competitiva.
A cadeia de valor encaixa-se em uma corrente maior , denominada por Porter (1985) de
sistemas de valor, que significa o conjunto das cadeias de valor, formada pela cadeia de valor
dos fornecedores, da prpria empresa, do canal e do comprador.
Porter (1985) define que a cadeia de valor das empresas composta de nove categorias
genricas de atividades, sendo composta por dois grupos de atividades: as primrias (5
atividades) e as de apoio (4 atividades). A identificao e o entendimento de cada uma das
atividades primrias e de apoio para cada empresa ir proporcionar o melhor entendimento de
suas potenciais vantagens competitivas, conforme figura abaixo :

Figura 4 Cadeia de Valor


Infra-estrutura da empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos


Atividades

M
AR
de Suporte

G
Desenvolvimento de Tecnologia

EM
Suprimento

MA
Logstica Logstica Marketing
Operaes Servio
Interna Externa & Vendas

RGE
M
Atividades Primrias

Fonte: Adaptado de Porter, Michael E., Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Editora
Campus,1989

As atividades de valor primrias so aquelas ligadas na criao fsica do produto, na sua


venda e transferncia para o comprador , bem como na assistncia ps-vendas. Por outro lado, as
atividades de apoio sustentam as atividades primrias, fornecendo insumos adquiridos,
tecnologia, recursos humanos e vrias outras funes.
Como atividades primrias de uma empresa dentro de uma indstria, podemos citar :
Logstica Interna ; Operaes ; Logstica Externa ; Marketing & Vendas e Servio.
Como atividades de apoio, podemos citar : Infra-estrutura da empresa; Gerncia de recursos
humanos ; desenvolvimento de tecnologia e suprimento.
Os produtos so produzidos a partir de matrias-primas (insumos), cujos fornecedores
dispem de suas prprias cadeias de valores e estes podem influenciar o desempenho da empresa
compradora, estes mesmos produtos passam pela cadeia de valores do Canal e do prprio
Consumidor. Em ltima anlise a diferenciao estabelecida pelo consumidor do produto em sua
cadeia de valores, determina a sua deciso pela aquisio do produto e define o preo-prmio que
este est disposto a pagar, ou seja, define a quo competitiva esta sendo a estratgia empreendida.
A estratgia de uma empresa permeia toda a cadeia de valor da mesma, transformando o
modo com que as cadeias de atividades so realizadas. Ela tambm altera o escopo da
competitividade, alm de reformular como os produtos atendem as necessidades dos clientes.
Cada atividade na cadeia de valor possui um componente fsico e um de informao de
processo. O componente fsico inclui tarefas fsicas para realizar as atividades, j o componente
de informao descreve os passos e orientaes necessrias coleta, manipulao e canalizao
dos dados para a realizao da atividade fsica.
Este trabalho de pesquisa pretende avaliar as organizaes que utilizam ferramentas de
gesto estratgica ou no, apresentando a hiptese de que as que utilizam ferramentas de gesto
estratgica possuem uma maior influncia no desempenho das atividades de valor.

Modelo de estabilidade dinmica (Pine)

O modelo de Estabilidade Dinmica foi desenhado como proposta de entendimento do


novo e global cenrio competitivo, que no mais suportado pelas formas tradicionais de
administrao dos negcios e da produo . Apesar da existncia de vrios modelos para anlise
de competitividade e apoio s empresas, o modelo de Estabilidade Dinmica se estabeleceu como
instrumento de anlise e posicionamento estratgico para um novo ambiente de rpida mudana e
de competitividade que no possuem nenhuma previsibilidade.
O modelo construdo a partir de uma matriz, cujas dimenses so produto e processo, que
por sua vez admitem variaes comuns: estabilidade e dinmica. Esta matriz recebeu o nome de
Matriz de Mudana Produto-Processo, no original Product-process change matrix por permitir
uma anlise da mudana nas organizaes. O cruzamento das dimenses e de suas variaes
resultam em quatro categorias de organizao produtiva, a saber: Produo em massa, Inveno,
Melhoria Contnua e Customizao macia. Cada categoria possui caractersticas prprias de
estratgia, organizao, automao, informao e de atendimento ao mercado. Embora as
categorias no sejam precisas e suas fronteiras no sejam de fcil delineamento no campo prtico,
tm se mostrado de grande utilidade como referncia balisadora na tomada de decises. O que,
em realidade, a proposta dos autores deste modelo.
Neste modelo de estabilidade Dinmica, o foco, deixa de ser no produto, cada vez mais
instveis, e passa a ser nos processos, cada vez mais estveis.
Figura 5 Matriz de Mudana Produto-Processo

Dinmico
Customizao macia Inveno
(Mass customization) (invention)

Produto

Produo em massa Melhoria continua


Estvel (Mass production) (Continuous improvement)

Estvel Dinmico

Processo

Fonte : Adaptado de Boynton, Victor e Pine, New competitive strategies : Challenges to


organizations and information technology . IBM Systems Journal, Vol 32, No. 1, 1993

Produo em Massa

Ambiente onde produtos e processos so estveis. Sob estas condies, as especificaes de


produtos e demandas so relativamente estveis e previsveis. Isto permite que as empresas
padronizem produtos, centralizem as tomadas de deciso, rotinas de trabalho e rendimentos,
desenvolvimento e aplicaes padro, alocando trabalhos repetitivos e especializados. (Blau &
Schoenher, Thompson apud Boynton, Victor & Pine, 1993)
A vantagem competitiva e a lucratividade desta categoria esto baseadas na reduo de
custo, alcanada pela mxima eficincia do capital investido e recursos humanos empregados nas
produes padronizadas. (Piore & Sabel apud Boynton, Victor & Pine, 1993).
A tecnologia de informao utilizada para permitir a construo de sistemas de
informao para realizao de tarefas, a partir de padres pr estabelecidos.
Embora a organizao produtiva da produo em massa tenha demonstrado que as
mudanas neste ambiente so limitadas , o mercado, a competio e os avanos tecnolgicos
sempre foraram as mudanas. (Chandler apud Boynton, Victor & Pine, 1993).
Inveno

Ambiente onde produtos e processos so dinmicos. Ao contrrio da Produo em massa, a


categoria inveno possui pequena demanda de novos produtos requerendo inovaes nos
processos para suportar esta produo. Para tirar proveito da possibilidade de mudana, a mo-
de-obra caracterizada por um nvel de conhecimento genrico para explorar novas idias, de
habilidade e de pouco compromisso com o custo de produo.
Para competir neste cenrio as empresas descentralizam as tomadas de deciso e definem
poucas regras ou procedimentos.
Tecnologia de informao disponvel na estrutura de uma forma flexvel e adequada s
necessidades especficas. Sua funo possibilitar um independente e especializado processo de
informao, capaz de suportar a criatividade do processo.

Melhoria Contnua

A organizao que se enquadra nesta categoria, apresenta produtos estveis e processos


dinmicos. A principal caracterstica distintiva a capacidade de melhorar a performance
operacional de produtos e processos de uma forma rpida e a baixo custo.
A chave desta organizao produtiva a equipe de trabalho voltada para a estrutura
organizacional (Nonaka apud Boynton, Victor & Pine, 1993). A equipe, formada por
especialistas, trabalha em um natural e permanente processo de colaborao e forma verdadeiros
foruns, atravs dos quais as melhorias de processo so perseguidas e implementadas. Para a
melhoria dos produtos e processos a equipe multidisciplinar planeja pequenas e sucessivas aes,
denominadas micro-transformaes. A diferena organizacional da Melhoria Contnua est no
fato de que as regras e procedimentos so preparados pela mesma equipe encarregada de execut-
los.
Considerando um ambiente onde a cooperao lateral e a necessidade de controle so
fundamentais, a base de informaes passa a ser crucial para o sucesso. A tecnologia de
informao portanto um dos mais importantes requisitos para viabilizar e melhorar a
coordenao, integrao e controle da equipe multidisciplinar. Neste ambiente de trabalho o
planejamento conjunto e as aes descentralizadas.

Customizao Macia

A organizao que se enquadra nesta categoria, apresenta produtos dinmicos e processos


estveis . A principal caracterstica distintiva a capacidade de produzir uma rpida variedade de
produtos a um custo baixo. Em contradio a j assumida premissa de que custo e variedade so
variveis que no podem ser maximizados ao mesmo tempo, a Customizao Macia permite
uma eficiente flexibilidade sem implicar em aumentos de custo.
Customizao macia a habilidade de atender uma grande parcela de clientes com
demandas flutuantes, atravs de variedade de produtos e inovaes. Ao mesmo tempo, a
customizao macia se baseia na j existncia de conhecimento do processo, onde o resultado
o aumento de eficincia.
Um dos pontos chave para a customizao macia a estrutura de rede, baseada em
unidades modulares, flexveis e reutilizveis. Estas unidades no so planejadas para um
determinado produto j concebido. Desenhando de forma flexvel a unidade de processamento,
e coordenando o fluxo de materiais ou servios entre unidades, pode ser produzido virtualmente
uma infinidade de produtos a custos competitivos (Davis apud Boynton, Victor & Pine, 1993).
As empresas que ainda seguem o modelo da Produo em massa gostam de permanecer no
quadrante inferior esquerdo, sendo que estas empresas necessitam da estabilidade desse
quadrante, e a no ser quando sua equipe de P&D desenvolve algum novo produto que v entrar
em produo, que ela momentaneamente sofre breves perodos de mudanas dinmicas em
produtos e processos, enquanto novas linhas de montagem so montadas, e aps breves perodos
no quadrante superior direito ( inveno ), elas retornam ao quadrante Produo em Massa.
Podemos dizer que essas empresas operam em um eixo que vai do quadrante inferior
esquerdo para o quadrante superior direito.
Em virtude da atual turbulncia do mercado, os as empresas esto passando do quadrante
inferior esquerdo para o quadrante superior esquerdo (Customizao Macia ), embora o caminho
natural seja, primeiro passar pelo quadrante inferior direito ( Melhoria Contnua ), reengenhar
seus processos, e s depois aumentar sua variedade e customizao, sendo ento capazes de
produzir o fluxo de produtos dinmicos exigidos sob a turbulncia de mercado aumentada,
movendo-se diagonalmente para o quadrante superior esquerdo (Customizao Macia ).

Correlao entre o modelo de estabilidade dinmica e a cadeia de valor

possvel identificar o posicionamento de uma empresa em um dos quadrantes do modelo


de Estabilidade Dinmica (Pine, 1993) atravs da anlise de sua cadeia de valor, caso exista a
consistncia na estratgia de posicionamento de produtos e processos e o uso da TI. Existe uma
correlao direta entre as caractersticas de cada quadrante definido por Pine e o modo e
intensidade da utilizao da TI descrita por Porter.
Na figura 6 apresentada a localizao dos quadrantes do modelo de Estabilidade dinmica
sobre as respectivas categorias da cadeia de atividades do modelo de cadeia de valor.

Figura 6 - Correlao entre os modelos de Estabilidade Dinmica e Cadeia de


Valor

Atividades de Infra-estrutura
suporte
Produo
Gerenciamento em massa
de RH
Desenvolvimento
de Tecnologia Melhoria Customizao
Inveno
Aquisio Contnua macia

Logstica Operaes Logstica MKT & Servios


Interna Externa Vendas

Atividades
Limite
Bsicas
Fonte: Adaptado de Boynton, Victor e Pine, New competitive strategies : Challenges to
organizations and information technology . IBM Systems Journal, Vol 32, No. 1, 1993

As empresas que se encontram no quadrante produo em massa esto utilizando a TI


mais intensamente na parte superior do modelo da cadeia de valor. Nesta regio as atividades de
apoio esto mais concentradas nas categorias de Infra-estrutura e Gerenciamento de recursos
humanos permeando todas as categorias das atividades bsicas. Este posicionamento
justificado pela grande potencialidade de padronizao das tarefas em funo da estabilidade de
produto e processo e ainda pela previsibilidade das demandas.
As empresas que se encontram no quadrante inveno usam mais intensamente a TI para
desenvolvimento de tecnologia e para flexibilizar e otimizar os processos, visando a suportar a
produo de novos produtos em pequena escala. Portanto, se posicionam no modelo de cadeia de
valor na categorias operaes apoiada pelas categorias desenvolvimento de tecnologia e
aquisio.
As empresas que se encontram no quadrante de melhoria contnua possuem a
caracterstica de buscarem o aumento de competitividade pela melhoria da performance
operacional. Portanto a TI intensamente utilizada nas categorias logstica interna e operaes
das atividades bsicas suportadas pelas categorias desenvolvimento de tecnologia e aquisio
das atividades de apoio.
Finalmente, nas empresas que se encontram no quadrante de customizao macia, a TI
intensamente utilizada nas categorias logstica externa, marketing & vendas e servios,
tambm apoiadas pelas categorias desenvolvimento de tecnologia e aquisio. Isto
justificado pela necessidade de se alcanar com eficincia as necessidades e desejos de seus
clientes.

Prticas de Liderana (Kouzes e Posner)

Em 1983, James M. Kouzes e Barry Z. Posner iniciaram um estudo para saber o que as
pessoas faziam quando se encontravam em sua melhor fase no tocante liderana de outras
pessoas. Partindo do pressuposto de que, para descobrir as prticas mais adequadas, no se devia
entrevistar as "estrelas" de excelentes empresas, supuseram que se pedissem a pessoas comuns
que descrevessem experincias extraordinrias, descobririam padres de ao que levariam ao
sucesso.
A pesquisa foi conduzida por meio de estudos de casos na qual as pessoas contavam suas
melhores experincias pessoais de liderana e entrevistas aprofundadas com gerentes de nvel
mdio e alto em organizaes dos setores pblico e privado.
At 1987, foram coletadas mais de 550 estudos de casos das melhores experincias
pessoais. Estudos posteriores tm registrado milhares de outros casos incluindo lderes
comunitrios, estudantes, religiosos e governamentais, alm de centenas de outros em cargos no
gerenciais (Kouzes e Posner,1997).
At 1995, os estudos de caso foram mais de 2500 com 500 outros casos de pessoas que
responderam a uma verso resumida do questionrio de melhores experincias pessoais e o
nmero total de entrevistas aprofundadas ultrapassa a casa dos 300. (Kouzes e Posner,1997).
A partir da anlise dos melhores casos pessoais e das entrevistas aprofundadas, foi
desenvolvido um modelo de liderana e um instrumento quantitativo - LPI Leadership Practices
Inventory - para avaliar os comportamentos de liderana que foram descobertos.
Abaixo, ilustramos as 5 prticas de liderana, segundo Kouzes e Posner (1997) :

Figura 7 Prticas de Liderana


Futuro

P1 - Prtica 1 - O Lder costuma desafiar as regras, incentivando as mudanas, envolvendo seus


colaboradores neste desafio.
P2 - Prtica 2 - O Lder inspira uma viso compartilhada em toda a equipe, envolvendo seus
colaboradores nesta viso de futuro.
P3 - Prtica 3 - O Lder uma pessoa que permite que os outros ajam, isto , as iniciativas e
aes espontneas so bem aceitas e estimuladas.
P4 - Prtica 4 - O Lder aponta o caminho que deve ser seguido pela equipe para alcanar
melhores nveis de desempenho e relacionamento.
P5 - Prtica 5 - O Lder procura encorajar o corao de seus subordinados, motivando-os para
que enfrentem os obstculos e desafios do dia-a-dia.

Fonte: KOUZES, James M. e POSNER, Barry Z. O desafio da Liderana. Rio de Janeiro:


Campus,1997

As anlises de casos e questionrios mostraram certos padres comuns de ao que


permitiram desenvolver um modelo de liderana composto por cinco regras ou princpios bsicos
que permitem aos lderes fazer coisas extraordinrias:
Desafiar o estabelecido
Inspirar uma viso compartilhada
Permitir que os outros ajam
Apontar o caminho
Encorajar o corao

Envolvido nas cinco regras ou princpios bsicos fundamentais da liderana exemplar,


Kouzes e Posner (1997) propem um conjunto de comportamentos que servem de base para que
se aprenda a liderar, ao que chamam "Os Dez Compromissos da Liderana".
A pesquisa

Visando esclarecer a questo citada anteriormente, foi conduzido um estudo para investigar
a vantagem competitiva nas organizaes que j implementaram ferramentas de gesto
estratgica associadas as prticas de liderana dos executivos.
A pesquisa foi realizada com executivos de organizaes privadas dos setores de
Telecomunicaes, Minerao e Energia que em 2001 obtiveram um faturamento entre US$
1.500 milhes e US$ 6.000 milhes. Dentro deste grupo, foram selecionadas aquelas que j
implementaram ERP, so lderes de mercado, fazem uso intenso da tecnologia da informao,
com alto investimento nesta rea e possuem cultura de contratao de consultoria externa para
apoio em projetos.
Os objetivos foram: (1) Comparar entre dois grupos de organizaes: as que j
implementaram ERP e ferramentas de gesto estratgica e aquelas que j implementaram ERP e
no utilizam ferramentas de gesto estratgica. Dentro deste contexto, verificar qual o grupo que
apresenta maior grau de competitividade; (2) Identificar a existncia de demanda para a
implementao de ferramenta de gesto estratgica , por parte das organizaes que no a
utilizam, e; (3) Comparar o nvel de liderana dos executivos das organizaes que utilizam
ferramenta de gesto estratgica com o nvel de liderana dos executivos das organizaes que
no utilizam ferramenta de gesto estratgica.
Utilizou-se como referencial de medida para avaliao da competitividade e estratgia das
organizaes o questionrio sobre competitividade e estratgia, baseado no modelo de cadeia de
valor de Porter(1985) e no modelo de estabilidade dinmica de Pine (1993), tendo sua segunda
parte validado em pesquisa realizada pela Fundao Getulio Vargas FGV, com o apoio da IBM,
junto a 12 empresas lderes de seus segmentos de mercado, pesquisa essa que recebeu o nome de
Amostra Brasil I , cujos resultados foram publicados na revista Suma Econmica em maro de
1997. O segundo questionrio foi apresentado por Kouzes e Posner (1997) para avaliar as
prticas de liderana - LPI Leadership Practices Inventory. Atravs de tais instrumentos foi
possvel recolher todas as informaes necessrias ao desenvolvimento do trabalho.
A metodologia
O mtodo de abordagem utilizado para a realizao da pesquisa foi o Hipottico-Dedutivo
de Popper, que se inicia pela percepo de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual se
formulam as hipteses e, pelo processo de inferncia dedutiva, se testa a predio da ocorrncia
de fenmenos abrangidos pela hiptese (Lakatos e Marconi, 1991). Foram testadas as seguintes
hipteses:
Hiptese I - Existe uma demanda latente nas organizaes que j implementaram ERP de
uma ferramenta de gesto estratgica.
Hiptese II - A oportunidade de implementao de uma ferramenta de gesto estratgica
em organizaes que utilizam ERP vantajosa para toda a oranizao.
Hiptese III - As organizaes que implementaram ferramentas de gesto estratgica,
possuem uma vantagem competitiva sobre as demais.
Hiptese IV - O perfil de liderana nos executivos um fator decisivo nas organizaes
que utilizam ferramentas de gesto estratgica.
Hiptese Subjacente Utilizao da tecnologia da informao como diferencial
estratgico, gerando uma vantagem competitiva.

Os dados obtidos atravs dos questionrios, foram tabulados utilizando o Microsoft Excel
97, com o devido cuidado na digitao para garantir a integridade da pesquisa, obtendo assim um
conjunto de dados, os quais foram correlacionados para testar as hipteses formuladas.

Concluses e recomendaes

Os dados obtidos da aplicao dos questionrios Competitividade/Estratgia e LPI nas


organizaes entrevistadas e a aplicao da metodologia descrita anteriormente nos permitiram
concluir:
No estudo da amostra percebemos que atualmente no existe uma demanda latente
nas organizaes em implementar pacote de TI para suporte a gesto estratgica,
porm as organizaes percebem a vantagem competitiva que estas ferramentas
representam.
As organizaes entrevistadas esto utilizando a tecnologia da informao
relacionada aos objetivos estratgicos para alcanar uma reduo de custos, criar
novos negcios e criar diferenciao.
A necessidade de uma base de dados precisa e confivel para tomada de deciso
estratgica foi uma constante nesta pesquisa.
Com relao as prticas de liderana nesta amostra, a mdia de todas as prticas de
liderana foram superiores a 45, sendo sua pontuao mxima 60. As organizaes
entrevistadas, atribuem um valor muito alto ao perfil de liderana de seus
executivos, tornando esta habilidade um fator decisivo para a organizao.

As informaes obtidas na pesquisa bibliogrfica e os dados encontrados na realizao


desta pesquisa suscitaram novas questes, que podem vir a ser respondidas em um prximo
estudo do autor, ou ainda por outros pesquisadores. Os principais pontos podem ser sintetizados
abaixo:
Evidenciar a obteno de uma vantagem competitiva obtida com a implementao de um
sistema de gesto estratgica, a partir do acompanhamento das organizaes que j
implementaram esta tecnologia;
Analisar o nvel de aceitao pelas organizaes, dos pacotes de TI voltados para gesto
estratgica, bem como sua qualidade e tempo de vida til;
Analisar o nvel de investimento que ser realizado pelas consultorias para construo e
aperfeioamento dos pacotes de TI voltados para gesto estratgica;
Evidenciar as prticas de liderana realizadas por organizaes de mdio porte;
Comparar o perfil de liderana dos executivos das organizaes privadas com as
organizaes pblicas, assim como seu grau de competitividade;
Tendncias de implementao de ferramentas de gesto estratgica em mdias
organizaes e em organizaes pblicas;
Estudo sobre a avaliao da competitividade nas organizaes, segundo as dez escolas de
pensamento estratgico de Mintzberg(2000);
Evidenciar a obteno de um diferencial estratgico nas organizaes focadas para
reduo de custos e novos negcios.

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