BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA

FACU LTAD DE INGENIERIA

COLEGIO DE INGENIERIA CIVIL

ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
APUNTES
CATEDRATICO:
MTO. EN ING. GUSTAVO ADOLFO CASTILLO RAMIREZ
EVALUACION INICIAL

1.- Que entiendo por Administracin de Proyectos ?

2.- Describa lo que piensa que analiza la
Administracin de Proyectos
3.- Para que pienso que me sirve o servir esta
materia en mi carrera ?
4.- Que quiero al final de esta materia?
5.- Que relacin pienso que tiene la Ingeniera
con la materia ?
6.- Que aportare como estudiante ?
7.- Como quisiera que se impartiera el curso ?
 FORMA DE EVALUACION
- 1er. Examen Parcial 15%
- 2. Examen Parcial 15%
- 3er. Examen Parcial 15%
- Trabajo Final 25%
- Trabajos y tareas 20%
- Participacin en Clase 10%
100%

CRITERIO DE ACREDITACION
80% de asistencias para acreditar calificacin en Ordinario
70% de asistencias para acreditar calificacin en Extraordinario
 PROGRAMA
INTRODUCCIN
UNIDAD I REPASO DE ADMINISTRACION
UNIDAD II FASES DE LA ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
UNIDAD III EL MARCO DE LA ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
UNIDAD IV EL CONTEXTO DE LA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
UNIDAD V PROCESOS DE ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
UNIDAD VI TIPO DE PROYECTOS
UNIDAD VII PLANEACION ESTRATEGICA
UNIDAD VIII EMPRESA
BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRACION DE PEQUEAS EMPRESAS
Servulo Anzola Rojas
Editorial Mac Graw Hill 1966
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CONSULTORAS
Carlos Suarez Salazar
Editorial Limusa 1997
CONTABILIDAD FINANCIERA
Gerardo Guajardo Cant
Editorial Mac Graw Hill 1997
PAGINA WEB: www.guso.com.mx/gcr/buap

CORREO ELECTRONICO: gcr@guso.com.mx

LINK DE CONSULTA PARA DE LIBRO.-

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok2.shtml#ADMCALID
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimientos
bsicos sobre la administracin de un
proyecto, contando con herramientas para
la toma de decisiones frente a los criterios
econmicos en el rea de la Ingeniera.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.- Al finalizar el curso, el alumno estar en capacidad para poder
desarrollar procedimientos administrativos bsicos en la
administracin de los diferentes tipos de proyectos
2.- Al finalizar el curso el alumno estar en capacidad de interpretar
conceptos bsicos de administracin.
3.- Al finalizar el curso el alumno estar en capacidad de interpretar
conceptos bsicos de proyecto.
 PLANEACION
ESTRATEGICA
EMPRESAS
DEINGENIERIA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION
DE
PROYECTOS

CONCURSOS
DE FINANCIAMIENTO
OBRA
 INTRODUCCION
La Administracin es un arte cuando
intervienen los conocimientos empricos.
Sin embargo, cuando se utiliza
conocimiento organizado, y se sustenta la
prctica con tcnicas, se denomina Ciencia.

Las tcnicas son esencialmente formas de

hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia
y eficiencia.
 QUE ES UN PROYECTO?
Las organizaciones trabajan.
El trabajo generalmente involucra operaciones o
proyectos, aunque las dos se puedan traslapar.
Las operaciones y los proyectos comparten
muchas caractersticas; por ejemplo, ellas son:
a) Desarrolladas por personas.
b) Limitadas por recursos escasos.
c) Son planeadas, ejecutadas, y controladas.
 Las operaciones y los proyectos difieren
principalmente en que las operaciones son sucesivas
y repetitivas mientras que los proyectos son
temporales y nicos. Un proyecto por lo tanto puede
ser definido en trmino de sus caractersticas
distintivas un proyecto es una tarea temporal
desarrollada para crear un producto o servicio nico.
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un
comienzo definitivo y una terminacin definitiva.
nico quiere decir que el producto o servicio es
diferente de alguna manera distintiva de todos los
proyectos o servicios similares.
 Los proyectos son desarrollados en todos los
niveles de la organizacin. Estos pueden
involucrar a una sola persona o a muchas miles.
Y pueden requerir menos de 100 horas para
completarse o ms de 10,000,000. Los
proyectos pueden involucrar a una sola unidad
de una organizacin o cruzar muchas fronteras
organizacionales como en consorcios o
sociedades de hecho. Los proyectos son
muchas veces componentes crticos de la
estrategia de negocios de la organizacin que
los desarrolla.
 Ejemplosdeproyectos
a)Desarrollarunnuevoproductooservicio.
b)Efectuaruncambiodeestructura,depersonal,ode
estiloenunaorganizacin.
c)Desarrollarunnuevovehculodetransporte.
d)Desarrollaroadquirirunnuevosistema de
informacin.
e)Construirodesarrollarunaconstruccin.
f)Administrarunacampaaelectoral.
g)Implementarunnuevoprocedimiento oprocesoen
unnegocio.
 Qu es un proyecto?
Es un proceso de actividades con un inicio y una
finalidad y que deber utilizar todos los recursos,
que son limitados, con que cuenta la
organizacin para obtener los resultados
deseados.
Qu es la Administracin de Proyectos?
Es el proceso de combinar sistemas,
tcnicas y personas para completar un
proyecto dentro de las metas establecidas
de tiempo, presupuesto y calidad.
 CLASIFICACIONDEPROYECTOS
Los proyectos de construccin se dividen
tpicamente en reas especializadas, cada una
con sus requerimientos, recursos y conocimientos
propios. Una clasificacin comnmente aceptada
es la siguiente:
Construccin habitacional o residencial
Edificacin
Construccin pesada
Construccin urbana
Construccin industrial
 TIPOSDEADMINISTRACION
EXISTEN DOS TIPOS DE ADMINISTRACION
A) ADMINISTRACION EMPIRICA
La administracin emprica, se refiere a una corriente
de pensamiento en lo que a la administracin se
refiere, cuyos fundamentos son una orientacin a la
experiencia; considera que en este sentido sera como
el arte, donde la prctica pesa mucho ms que la teora
para su aprendizaje y ejecucin. Los estudios
relacionados con esta escuela de pensamiento se
centran en la observacin directa de lo que funciona en
las empresas.
 TIPOSDEADMINISTRACION
B) ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el
nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al
intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de
la administracin, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y
la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada
en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano
Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica por la
racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados
a la administracin y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero.
CICLOADMINISTRATIVO
 UNIDAD I
REPASO
DE
ADMINISTRACION
 ElementosBsicosdela
Administracin
1. Planeacin3. Direccin

2. Organizacin 4. Control
 PROCESOADMINISTRATIVO
Chiavenatoensulibro
FundamentosdeAdministracin,
organizaelProcesoAdministrativo
delasiguientemanera:
PROCESOADMINISTRATIVO
PROCESOADMINISTRATIVO
 Planeacin
Planealosobjetivosconordenysentidocomn.
Aplicandounplanomtodo.
Quhacer?
Cmohacerlo?
Dndehacerlo?
Quienlohace?
Cuandolohace?
Porqulohace?
 PLANEACION
" La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos
y nmeros necesarios para su realizacin ". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y
el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y
procedimientos definidos" Ernest Dale.
" Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y
formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias
para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio
del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
embozan planes y programas"
J. A. Fernndez Arenas.
 PLANEACION

"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular
polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos"
L.J.Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de
informacin para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los
objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse
en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en
considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir
cual de ellas es la mejor"
Robert N. Anthony.

 Organizacin
Coordinacindelaspersonasylascosasde
unaempresa,enbsquedadeunobjetivo
comn,loqueimplicalaasignacin
organizadadefuncionesacadapersonaylas
relacionesentreellas.
 ORGANIZACION
"Organizacin es la estructura de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con
el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados" Agustn Reyes Ponce.
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que
entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y
recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.
 ORGANIZACION
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos
los individuos que integran una empresa con el propsito de
obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos
materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines
que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
"La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo
de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes" Joseph L. Massie.
ESQUEMADEORGANIZACINDE
EMPRESADEINGENIERIA
 DIRECCION
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la
cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin,
mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Robert B.
Buchele.
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin. Burt K. Scanlan.
La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar
la metas de la organizacin. Leonard J. Kazmier.
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo
de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad
mediante la motivacin y supervisin. Lerner y Baker.
Elementos del concepto
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Supervisin
5. Alcanzar las metas de la organizacin.
 DIRECCION
Laformadecmodirigirunaempresacontodos
susrecursos,tantohumanoscomo
materiales.Ascomolaformadeinfluir
sobreello,detalmaneraqueestos
contribuyanallogrode
losobjetivosestablecidos.
 CONTROL
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo
que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los
contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones
necesarios.
Definicin
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael
Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera
que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R.
Terry.
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el
fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby.
 CONTROL
Implicalaformaosistemaestablecidosquenos
llevenapodercontrolarysupervisareltrabajo
delosotrosparapodermedirloscon
resultadostangibles,buscandoasegurarque
sealcancenlasmetasestablecidaso
planeadas,tantoenformaindividualcomoen
conjunto.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION EN UNA
EMPRESA DE INGENIERIA

Dentro de una empresa de Ingeniera, la

Administracin consiste en todas las actividades que
se emprenden para coordinar el esfuerzo de un
grupo, es decir, la manera en la cual se tratan de
alcanzar metas u objetivos con la ayuda de las
personas y las cosas, mediante el desempeo de
ciertas labores esenciales, como son la Planeacin,
la Organizacin, la Direccin y el Control
 DEFINICIONES
DE
ADMINISTRACION
1.- Mario Henry Sisk
Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de
planeacin, organizacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos
establecidos.
2.- Jos A. Fernndez Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
coordinado.
3.- George R. Terry
Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo
ajeno.
 Concepto Bsico de
Administracin
Es la manera en la cual
se tratan de alcanzar las
metas con la ayuda de las
personas y las cosas,
mediante el desempeo de
ciertas labores esenciales, como son la
planeacin, la organizacin, la direccin y el
control.
Muchas polmicas ha originado la determinacin del carcter que desempea la
administracin dentro del conocimiento humano, es decir, si sta debe ser
considerada ciencia, tcnica o arte; para lo que an no hay un criterio unificado;
por lo tanto, tendremos que analizar las caractersticas y elementos que
conforman a cada uno de ellos para as poder llegar a una conclusin.

ELEMENTOS CIENCIA TCNICA ARTE

Conjunto de conocimientos Conjunto de instrumentos, Virtud, habilidad o
ordenados y sistematizados reglas, procedimientos y disposicin para hacer
Definicin conocimientos, cuyo bien una cosa.
de validez universal, objeto es la aplicacin
fundamentados en una teora utilitaria.
referente a verdades
generales.
Conocimiento del mundo: Aplicacin o utilidad Belleza
Objetivo bsqueda de la verdad. prctica Habilidad.
Expresin.

Investigacin. Instrumentos Tcnicas.

Mtodo Observacin. Procedimientos. Teoras.
Experimentacin Conocimientos cientficos. Emotividad.
Encuesta Creatividad.

Leyes generales. Principios y reglas de Reglas.

aplicacin prctica.
Fundamento Principios.
 CARACTERISTICASDELA
ADMINISTRACION
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que
la diferencian de otras disciplinas:
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es
susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial,
el ejercito, un hospital, una escuela, etc.
Valor Instrumental : Dado que su finalidad es eminentemente
prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un
fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener
un resultado.
Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan
diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no
significa que existan aisladamente. Todas las partes del
proceso administrativo existen simultneamente.
 CARACTERISTICASDELA
ADMINISTRACION
Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o
subsistemas de una organizacin formal.
Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras
ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico.
Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas
aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el
trabajo.
Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las
necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican.
La rigidez en la administracin es inoperante.
 PrincipiosBsicosdelaAdministracin
Reemplazar las reglas y convencionalismos que nacieron
espontneamente por teoras cientficas.
Reemplazar el conflicto por la armona en las actividades de
grupo.
Lograr la cooperacin de las personas en lugar del
individualismo.
Trabajar con el objetivo de lograr una produccin mxima
en lugar de una produccin mnima.
Desarrollar la capacidad de todos al mximo posible, para
alcanzar la alta prosperidad, tanto individual como
colectiva.
 Principios Generales de la
Administracin
1. Divisindeltrabajo 8.Centralizacin
2. Autoridad 9.JerarquadeAutoridad
3. Disciplina 10.Orden
4. Unidaddemando 11.Equidad
5. Unidaddedireccin 12.Estabilidad
6. Subordinacindel 13.Iniciativa
intersindividualal 14.Espritudegrupo
general
7. Remuneracin
 Escuelas
Administrativas
Actuales
Frederick Winslow Taylor
 Teora de Frederick
Winslow Taylor
A travs de la observacin sistemtica de las
actividades de todo proceso productivo,
seleccionar segn aptitudes a las personas
para ocupar los puestos, recompensando
tareas ejecutadas y sancionando aquellas no
realizadas, estableciendo normas mnimas,
medias y mximas, para calidad de materiales
y productividad de la mano de obra.
 Objetivo:
Incrementarlaproductividada
travsdenormas,premiosy
castigos.

Formadeautoridad:
Rgidaysevera
Motivacin:
Eldinerocomosatisfactornico
 Puntos de apoyo
Observacinsistemticadeloshechosdelaproduccin.
Separacindetrabajosmentalesymanuales.
Seleccindelaspersonasadecuadasalospuestos
Definicindelosrendimientosestndar.
Introduccindelosconceptos:tiempoymovimiento.
Establecimientodeunaligaindispensableentrelaproduccin
ylaplaneacin.
Establecimientodeunaresponsabilidadcompartidaentrela
administracinylamanodeobra.
Establecimientodeunadiariatareagrande,conrecompensa
alefectuarlayconcastigopornoalcanzarla.
HENRY FAYOL
 Puntos de apoyo
A)Operacionesesenciales.
Tcnicas. Produccin, fabricacin y transformacin
Comerciales. Compra, venta y cambio
Financieras. Bsqueda y anejo de los cptales
Seguridad. Balance, costos, inventario, estadistica, etc.
Administrativas. Previsin, organizacin, coordinacin y control.
B) Principiosbsicosdeadministracin.
Divisindeltrabajo
Autoridadyresponsabilidad
Disciplina
Unidaddemando
Unidaddedireccin
Subordinacindeintersindividualalintersgeneral
Remuneracin
Centralizacin
Lneadeautoridad
Orden
Equidad
Estabilidadeneltrabajo
Iniciativa
Espritudegrupo
 Teora:
Establecer en forma conceptual los principios de la
administracin de cualquier gestin empresarial y
definir tambin las funciones mas importantes de la
misma.

Objetivo:
Elevar a sistema, la practica administrativa.

Forma de autoridad:
Conciliatoria.

Motivacin:
A travs del trabajo en grupo
 C) Funciones principales del proceso administrativo
1. Funcin de planeacin o determinacin del trabajo que debe ser realizado, a
travs de:
a) Definicin de la razn de existir de la empresa
b) Estimacin de lo que pueda acontecer en el futuro
c) Establecimiento de los objetivos y metas
d) Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los objetivos
e) Determinacin de los recursos para obtener los resultados predeterminados
f) Fijacin de normas de operacin, que nos permitan determinar las reglas
predeterminadas
g) Establecimiento de procedimientos
2. Funcin de organizacin a travs de:
a) Estructuracin de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una
produccin eficaz.
b) Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo
de grupo entre las unidades organizacionales.
3. Funcin de integracin de las necesidades de personal y asegurar su trabajo a
travs de :
a) Anlisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitacin del personal
b) Reclutamiento, seleccin e induccin a la empresa
c) Desarrollo de los recursos humanos
4.Funcindedireccinosealatomaderesponsabilidadsobreel
comportamientohumanonecesarioparaelcumplimientodelosobjetivos
ylasmetasdelaempresa,atravsde:
a) Asignacinacadaempleadoytrabajadordelasfuncionesyrutinas
especificasencomendadasenellos.
b) Influirenlaspersonasparaquetrabajenenlaformadeseadaoinfluirensu
motivacin
c) Establecimientodelacomunicacin
d) Coordinacin
5. Funcindecontroloseaasegurarelestablecimientoefectivodelos
objetivos.
a) Establecimientodeestndares
b) Evaluacindelorealizadooalcanzadocontralaejecucinoresultados
planeadosoesperados
c) Tomadedecisionescorrectivasparalograrelmejoramientoenlaejecucin
delosobjetivos
D)Perfildeladministrador
1. Cualidadesfsicas
2. Cualidadesintelectuales
3. Cualidadesmorales
4. Conocimientogeneral
5. Conocimientoadministrativo
6. Experiencia
E) Funciones de la direccin
1. Asegurarse de que el plan este juiciosamente preparado y sea
estrictamente ejecutado
2. Cuidar que la estructura social y material sea consistente con los objetivos
recursos y requerimientos
3. Establecer una autoridad
4. Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos
5. Formular decisiones
6. Procurar la eficiente seleccin de personal
7. Definir claramente las tareas
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad
9. Remunerar equitativamente y satisfactoriamente al personal
10. Sancionar las faltas y errores
11. Mantener la disciplina
12. Cuidar la subordinacin del inters particular al inters general
13. Mantener la unidad de mando
14. Vigilar el orden social y material
15. Mantener todo bajo control
16. Combatir el exceso de reglamentacin
F)Preceptosquefacilitanladireccin

1. Conocerafondoasupersonal
2. Eliminaralosincapaces
3. Conocerlosconveniosqueliganaempresasypersonal
4. Darbuenejemplo
5. Realizarinspeccionesperidicasdelcuerposocial
6. Reunirasusprincipalescolaboradoresenconferenciasen
queseanrobustecidaslaunidaddedireccinyla
coordinacindeesfuerzos
7. Noabsorberseendetalles
8. Tenderaquereineenelpersonallaactividadlainiciativay
eldesempeo
 BUROCRACIA -
ADHOCRACIA
Sin embargo, entraa un poco de riesgo utilizar uno de los dos trminos:
Burocracia, por su connotacin negativa y Adhocracia y que no es de uso
corriente. Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicacin de que
una de ellas es buena o mala. Simplemente queremos ayudar a visualizar
una dimensin que indica como es un sistema administrativo de ndole
permanente y formal. Como se observa en la figura 1.2, la burocracia
indica un extremo, la adhocracia el otro.
En teora, los sistemas administrativos de las organizaciones del mundo
real pudieran distribuirse normalmente (produciendo una curva en forma
de campana), a lo largo de la dimensin de permanencia y formalismo.
El grupo de diseo de pesos debera estar situado en alguna parte de la
mitad burocrtica de la distribucin.
El grupo de pesos avanzados se encontrara en alguna parte de la mitad de
la adhocracia.
 ELTON MAYO
SOCIOLOGO
AUSTRALIANO
 Teora:
Las condiciones fsicas del trabajo son secundarias en
comparacin a las relaciones sociales dentro y fuera del
mbito del mismo, as mismo, la gran influencia que tiene en
la productividad en el inters por la persona a dirigir.

Objetivo:
Incrementar la productividad a travs del anlisis y
mejoramiento de las condiciones sociales y psicolgicas del
individuo.

Forma de autoridad:
Comprensiva.

Motivacin:
A travs de la importancia del trabajo personal y grupal de los
individuos.
 Puntos de apoyo
El estudio de la administracin debe conceptuarse en
los trabajos y sus relaciones interpersonales.
Se incorpora la administracin, la sociologa y la
psicologa.
Se introduce la administracin, la dinmica de grupo
y la motivacin individual.
Se define al administrador como alguien que debe
reconocer y comprender al trabajador como un ente
aislado con deseos, motivos, instintos y objetivos
personales que deben satisfacerse.
ABRAHAM H. MASLOW
PSICOLOGO INDUSTRIAL NORTEAMERICANO
 Teora:
El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales
como desafi laboral, las oportunidades de progresar y la
autorrealizacin son sus mayores motivadores.

Objetivo:
Incrementarlaproductividadatravsdelasatisfaccinpersonal
delindividuo.

Formadeautoridad:
Partedelpropioindividuo.

Motivacin:
Atravsdelaautorrealizacin
 Puntos de apoyo

1. Necesidadesfisiolgicas
2. Necesidadesdeseguridad
3. Necesidaddeafiliacinosociales
4. Necesidadesdeestimacin
5. Necesidadesdeautorrealizacin
DOUGLAS MCGREGOR
PROFESOR DEL INSTITUTO TECNOLOGICO DE MASSACHUSETS
NORTEAMERICANO
 Teora:
Eladministradordebeaprovecharlomejordecadatrabajador,
hacerusodesuspuntosfuertesynodesuspuntosdbiles,y
noirencontradesunaturaleza,aestateorasele
denominadotambin:
AdministracinporCualidades

Objetivo:
Modificar la posicin del gerente autocrtico y unilateral y
supeditar las necesidades de la organizacin sobre las
necesidades de los individuos.

Formadeautoridad:
Balanceada

Motivacin:
Otorgar recompensas, generalmente econmicas para que el
individuo acepte direccin y control.
PETER F. DRUCKER
CONSUTOR
NORTEAMERICANO
 Teora:
Involucra en las organizaciones aspectos sociolgicos,
psicolgicos, tcnicos y administrativos, en un entorno
balanceado y global, fincando las bases filosficas de la
administracin por objetivos.

Objetivo:
Contrarrestar la burocracia a travs de resultados

Forma de autoridad:
Balanceada y por convencimiento

Motivacin:
Logro de resultados tangibles a cambio de activismo
 Puntos de apoyo
Los ejecutivos deben trabajar menos tiempo, siendo mas
efectivos.
Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo a aquello
en lo que contribuyen mas para los resultados de su
empresa.
La mayora de los ejecutivos planea y vive en la
perspectiva del pasado o del presente, raras veces en las
del futuro.
La mayora de los ejecutivos dedican la mayor parte de su
tiempo a las soluciones de problemas, no obstante que el
nico beneficio que se logra es volver a la normalidad.
Los ejecutivos tienen la tendencia a encerrarse en sus
negocios, corrigiendo errores, en vez de salir a buscar
oportunidades.
Las empresas lideres son aquellas que innovan mas
Las empresas lideres son las que hacen crecer su
mercado.
RESUMEN
 Escuela cientfica o
tradicional
Principalesexponentes:
FREDERICKW.TAYLOR
FRANKGILBERTH

Objetivos:
Incrementodelaproductividad
 Escuela del comportamiento
humanista
Principalesexponentes:
HENRIL.GANTT
ELTONMAYO
Objetivos:
Reconocerla
importanciadelserhumanoen
cualquieresfuerzocooperativo.
 Escuela sistemtica o del
proceso administrativo
Principalesexponentes:
HENRYFAYOL

Objetivos:
Aislar y analizar los conceptos y
principios de la administracin.
 Escuela operativa o
cuantitativa
Principalesexponentes:
P.M.SBLACKETT
JAMESB.CANANT
VANNEVARBUSH

Objetivos:
Cuantificar los procesos administrativos para un
anlisis mas exacto
La responsabilidad social,
la Administracin y sus
valores
 RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Lo que sucede con la denominada
Responsabilidad Social de la Empresa (RSE).
Como seala lvaro Cuervo, un profesor
fundamental de Economa de la Empresa, la
RSE supone que las empresas incorporen
criterios sociales y medioambientales en las
actividades econmicas y en las relaciones con
sus grupos de inters.
 RESPONSABILIDAD
SOCIAL
En la actualidad la responsabilidad social se considera
un concepto normativo no obligatorio o ley blanda
(es decir, sin la fuerza de la ley), tales como los
plasmados en algunos acuerdos internacionales, por
ejemplo, la Declaracin universal sobre Biotica y
Derechos Humanos adoptada por la UNESCO
Esto ha dado origen no solo a diferentes tentativas o
percepciones sectoriales de establecer mecanismos
de responsabilidad social la ms notable entre las
cuales son las referentes a responsabilidad social
empresarial (RSE) sino a nuevas propuestas acerca de
la implicaciones institucionales del concepto.
 RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Notable entre esas nuevas percepciones es la de
CLAUS OFFE, para quien responsabilidad social tiene,
como principal entre sus funciones en las complejas
sociedades modernas, actuar como mecanismo de
creacin y promocin de una moral autnoma y el
autocontrol civilizado de sus miembros [o, por decirlo
a la inversa, en la medida en que no puedan
compensar de manera suficiente los dficit de tal
autocontrol con el aporte de los medios (coercitivos)
del derecho y (estimulantes) del dinero.
 UNIDAD II
FASES DE LA
ADMINISTRACION
DE
PROYECTOS
 Necesidades de
Valoracin

Estudios

ESQUEMA
Preliminares
PLANEACIN
Alcance del (Dueo)
Proyecto
DEL Diseo
Conceptual
Esquematizado

CICLO Desarrollo
del Diseo
DISEO
DE VIDA
Proyecto Ej. (Ings. y Arqs.)
Documentos
Contractuales
Seleccin del
DEL Contratista

Planeacin de la

PROYECTO
Ejecucin
CONSTRUCCIN
Ejecucin (Contratistas)

Puesta en
marcha

Operacin y
Mantenimiento
OPERACIN
(Dueo / Usuarios)
Administracin

Rehabilitacin /
Reposicin
 Unidades Organizacionales
Internas y Externas

Unidades funcionales
Unidades Organizacionales
Internas y Externas Individuos
Instituciones Financieras
Unidades Funcionales Compaas Aseguradoras
Entidades Normativas
Individuos La Comunidad
Equipo del El Pblico en General
Otros
Dueo
Equipo del
Usuario/ Entidades
Operador Externas

EQUIPO DEL
PROYECTO
Equipo de Equipo de
Diseo Vendedores/
Proveedores
Equipo del
Constructor
Individuos Eslabones Principales en la
Cadena Total de Suministros
Unidades Funcionales
Unidades Organizacionales Individuos
Internas y Externas
Unidades funcionales

Unidades Organizacionales
Internas y Externas

EL EQUIPO DEL PROYECTO

 UNIDAD III
EL MARCO
DE LA
ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
 Qu es la Administracin
de Proyectos?
La administracin de proyectos es la aplicacin de
conocimiento, habilidades, herramientas, y tcnicas a
actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan
las necesidades y expectativas de partidos interesados de un
proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de
los partidos interesados invariablemente involucran balancear
demandas que compiten entre s, tales como:
Alcance, tiempo, costo y calidad.
Partidos interesados con diferentes necesidades y
expectativas.
Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos
no identificados (expectativas).
 El trmino administracin de proyectos es a veces
usado para describir una aproximacin
organizacional a la administracin de
operaciones sucesivas.
Esta aproximacin, ms propiamente llamada
administracin por proyectos, trata muchos aspectos
de operaciones sucesivas como proyectos para
poder aplicar la administracin de proyectos a ellas.
Aunque un entendimiento de la administracin de
proyectos es obviamente crtica para una
organizacin que esta administrando por proyectos,
una discusin detallada de esta aproximacin esta
fuera del alcance de este curso.
 Ciertos tipos de eventos estn ligados de manera muy cercana a los proyectos.
Estos desarrollos relacionados se describen a continuacin
Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera
coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener
al administrar los proyectos individualmente. Muchas firmas electrnicas tienen
"administradores de programa" que son responsables tanto por la entrega de
productos individuales (proyectos) y de la coordinacin de mltiples entregas
sobre un perodo de tiempo (una operacin en desarrollo).
Los programas tambin involucran una serie de desarrollo cclicos o repetitivos,
por ejemplo:
Las compaas de servicios pblicos muchas veces hablan de "un programa de
construccin" que es una operacin sucesiva y regular que involucra muchos
proyectos.
Muchas organizaciones sin nimo de lucro tienen un "programa de captacin de
fondos" que es un esfuerzo contino para obtener apoyo financiero que muchas
veces involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones de
beneficencia o remates.
 Publicar un peridico o una revista es tambin un programa el peridico en si es
un esfuerzo contino, pero cada edicin es en si un proyecto.
En algunas reas de aplicacin, la administracin de programas y la administracin de
proyectos se tratan como sinnimos; en otras, la administracin de proyectos es un
subproyecto del programa de administracin. Ocasionalmente, la administracin de
programas es considerada como un subproyecto de la administracin de proyectos.
Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusin de la
administracin de programas versus administracin de proyectos sea precedida por
un acuerdo claro y consistente de la definicin de cada trmino.
Subproyectos. Los proyectos
frecuentemente estn divididos en
componentes ms manejables o
subproyectos, los subproyectos son
muchas veces contratados con una
entidad externa o con otra unidad
funcional de la organizacin ejecutora.
 RelacinconOtrasDisciplinasde
Administracin
Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es nico o
casi nico a la administracin de proyectos (e.g. anlisis de la ruta crtica y
estructura de desglose de trabajo). Sin embargo, los proyectos se
traslapan con otras disciplinas de administracin tal como se ilustra en
la Figura 12.
La Administracin General, comprende planear, organizar, la consecucin
de recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una
empresa en funcionamiento continuo. La administracin general tambin
incluye disciplinas de soporte tales como: Programacin de computadoras,
abogaca, estadstica y teoras de probabilidad, logstica, y administracin
de personal. La Administracin de Proyectos traslapa la administracin
general en muchas reas comportamiento organizacional, proyecciones
financieras, y tcnicas de planeacin slo para nombrar algunas pocas.
 UNIDAD IV
EL CONTEXTO DE
LA
ADMINISTRACION
DE LOS
PROYECTOS
 EL CONTEXTO DE
LA ADMINISTRACION
DE LOS PROYECTOS
Los proyectos y la administracin de proyectos operan en un
ambiente ms amplio que el del proyecto mismo. El equipo de
administracin de proyectos debe entender este contexto
ms amplio administrar da a da la actividades del proyecto
es necesario para el xito de este, pero no suficiente. Este
captulo describe aspectos claves del contexto de la
administracin de proyectos, que no estn descritos en otras
partes de este documento. Los tpicos incluidos aqu son:
4.1 Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto
4.2 Los Partidos Interesados del Proyecto
4.3 Influencias Organizacionales.
4.4 Habilidades Claves de Administracin General
4.5 Influencia Socioeconmicas
 1.- Fije una meta clara

2.- Precise los objetivos

3.- Establezca puntos de control, actividades, relaciones y

estimativos

de tiempo.
4.- Ilustre grficamente el programa de trabajo.
 5.- Dirija a las personas individualmente
y como equipo del Proyecto

6.- Refuerce el sentido de responsabilidad

y la moral del grupo del Proyecto.

7.- Mantenga informados a todos los elementos

afectados.

8.- Brinde y de vitalidad a los componentes de un grupo

mediante la construccin de consensos .
9.- Encauce el poder propio y el de los
dems elementos del equipo.
Hay que canalizar constructivamente la influencia que
tiene uno mismo y la que tienen los dems
integrantes del equipo.

10.- Favorezca el asumir el riesgo y la creatividad.

Quienes proponen ideas y tienen iniciativa para tomar riesgos deben de ser
incentivados para que continen colaborando de la misma forma y adems se
conviertan en ejemplos para los dems.
 4.1 Fases del Proyecto y
Ciclo de Vida del Proyecto

Porque los proyectos son tareas nicas,

involucraran cierto nivel de incertidumbre. Las
organizaciones ejecutoras de proyectos
generalmente dividirn cada proyecto en fases
del proyecto para poder administrar mejor los
enlaces apropiados con las operaciones de la
organizacin ejecutora. De manera colectiva,
estas fases se conocen como el ciclo de vida
del proyecto.
 CaractersticasdelasFasesdel
Proyecto
Cada fase del proyecto es marcada por la terminacin de una o ms
entregas. Una entrega es un tangible, un producto de trabajo
verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseo,
o un prototipo que trabaje. Las entregas, y por tanto las fases, son
parte generalmente de una secuencia lgica diseada para asegurar
una definicin apropiada del producto del proyecto.
La conclusin de una fase de proyecto es generalmente marcada
por la revisin de tanto las entregas como del desempeo del
proyecto para poder:
(a) determinar si el proyecto debe continuar a su prxima fase y
(b) detectar y corregir errores de manera eficiente.
Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de
fase, puertas de fase o puntos muertos.
 CaractersticasdelasFasesdel
Proyecto
Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida
de productos de trabajo diseados para establecer el nivel
deseado de control administrativo. La mayora de estos tems
estn relacionados con la entrega de la fase primaria, y las
fases tpicamente toman sus nombres de estos tems:
requerimientos, diseo, construccin, texto, comienzo,
entrega, y otros como sea apropiado.
 CaractersticasdelCiclodeVidadel
Proyecto
El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el
comienzo y el final de un proyecto. Por ejemplo,
cuando una organizacin identifica una
oportunidad a la que le gustara responder,
autorizar un estudio de factibilidad para
determinar si debe adoptar el proyecto. La
definicin del ciclo de vida del proyecto
determinar si el estudio de factibilidad es tratado
como la primer fase de vida del proyecto o como
un proyecto independiente.
 La definicin de ciclo de vida del proyecto
determinar tambin que acciones de transicin
se incluirn al final del proyecto y cuales no. De
esta manera, la determinacin del ciclo de vida
del proyecto puede ser usado para enlazar el
proyecto a operaciones sucesivas de la
organizacin ejecutora.
La secuencia de fase definida por la mayora de
los ciclos de vida del proyecto generalmente
involucran algn tipo de transferencia en
tecnologa o intercambios tales como los
requerimientos para disear, construccin para
operaciones o diseo para manufactura.
 Entregas de la fase precedente son
usualmente aprobadas antes que comience
el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo,
una fase subsiguiente es a veces
comenzada antes de la aprobacin de las
entregas de la fase anterior cuando los
riesgos involucrados se tornan aceptables.
 CICLO DE VIDA DE LOS
PROYECTOS
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
a) Qu trabajo tcnico debe ser hecho en cada fase (Ejem: Es el trabajo del
arquitecto parte de la fase de definicin o de la fase de ejecucin?).
b) Quin debe estar involucrado en cada fase (Ejem: ingeniera concurrente
requiere que los implementos estn involucrados con los requerimientos y los
diseos).
Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy
generales o muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen
muchas formas, tablas y lista de chequeo para proveer estructura y
consistencia. Tales aproximaciones de detalle son llamadas a veces
metodologas de administracin de proyectos.
La mayora de las descripciones de ciclo
de vida del proyecto comparten un nmero
de caractersticas comunes.
 CiclosdeVidadeProyecto
representativos
Los siguientes ciclos de vida del proyecto se
han escogido para ilustrar la diversidad de
aproximaciones en uso. Los ejemplos
mostrados son tpicos; no son ni
recomendados ni preferidos. En cada caso, los
nombres de fases y las entregas ms grandes
son las descritas por los autores.
 ADQUISICIONESDEDEFENSA
La directiva 5000.2 del Departamento de Defensa de los Estados Unidos,
describe una serie de hitos y fases de adquisicin tal como se ilustran en
la Figura 22 .
Determinacin de la Necesidad de la Misin termina con la Aprobacin de
los Estudios Conceptuales.
Exploracin de Conceptos y Definiciones termina con la Aprobacin de la
Demostracin de Conceptos.
Demostracin y Validacin
termina con la Aprobacin de Desarrollo.
Desarrollo de la Ingeniera
y Manufactura
se traslapa con Operaciones y
Soporte sucesivas.
 CONSTRUCCION
Construccin. Morris describe el ciclo de vida de un proyecto de construccin
como se ilustra en la Figura 23.
Factibilidad formulacin del proyecto, estudios de factibilidad, y diseos de
estrategia y aprobacin. Una decisin de seguir no seguir es hecha a la
terminacin de esta fase.
Planeacin y Diseo diseo de base, costos y cronogramas, trminos del
contrato y condiciones, y planeacin detallada. Los contratos principales son
adjudicados al final de esta fase.
Produccin manufactura, entrega, obra civil,
instalacin, y pruebas. La factibilidad es
terminada sustancialmente al completar esta
fase.
Entrega y Comienzo de Operaciones ensayos finales y mantenimiento. La
operacin debe estar en
pleno funcionamiento al terminar esta fase.
 FARMACEUTICAS
Murphy describe el ciclo de vida del proyecto para el desarrollo de un
nuevo producto farmacutico en los Estados Unidos como se ilustra en
la Figura 24.
Descubrimiento y Seleccin incluye investigacin bsica y aplicada para
identificar candidatos para los ensayos preclnicos.
Desarrollo Pre clnico incluye ensayos de laboratorio y en animales para
determinar su seguridad y eficacia as tambin para la preparacin y
formulacin de una aplicacin de Investigacin de una Nueva Droga (IND).
Trabajo para los Registros incluye ensayos de Fase Clnica I, II, y III as
como tambin la preparacin y formulacin para una Aplicacin de una
Nueva Droga (NDA).
Actividades despus de la Remisinincluye trabajo adicional tal como se
requiera para darle soporte a la revisin de la NDA que haga la
Administracin de Comidas y Drogas (FDA).
 DESARROLLODESOFTWARE
Muench, Describe un modelo espiral para desarrollo de software con cuatro
ciclos y cuatro cuadrantes como se ilustra en la Figura 25
Ciclo de prueba de concepto. Captura los requerimientos del negocio, define
metas para la prueba del concepto produce diseos conceptuales de sistema,
diseo y construccin de la prueba del concepto, produce planos para el ensayo
de la aceptacin, conduce a anlisis de riesgo y hace recomendaciones.
Ciclo de la primera construccin. Deriva requerimientos del sistema, define
metas para la primera construccin, produce diseos de los sistemas lgicos,
diseo y construccin del primer modelo, produce planos para los ensayos del
sistema, evala la primera construccin y hace recomendaciones.
Ciclo de la segunda construccin. Deriva requerimientos del sistema, define
metas para la segunda construccin, produce diseos fsicos, construye el
segundo modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evala la segunda
construccin y hace recomendaciones.
Ciclo final. Completa los requerimientos de la unidad, diseo final, construye el
modelo final, hace ensayos de unidad, subsistema, sistema, y aceptacin.
4.2PartidosInteresadosenelProyecto
Los partidos interesados son individuos y organizaciones que
estn activamente interesados en el proyecto, o cuyos
intereses pueden ser afectados positiva o negativamente
como resultado de la ejecucin del proyecto o de la
terminacin exitosa del proyecto. El equipo de administracin
del proyecto debe identificar a los partidos interesados en el
proyecto, determinar cuales son sus necesidades y
expectativas, y administrar e influenciar esas expectativas
para asegurar un proyecto exitoso. La identificacin de los
partidos interesados en el proyecto es a veces difcil.
 Lospartidosclavesencadaproyecto
incluyen:
Administradores de proyectos el individuo responsable por administrar
el proyecto.
Cliente el individuo u organizacin que usar el producto del proyecto.
Puede haber mltiples capas de clientes. Por ejemplo, los clientes para un
nuevo producto farmacutico pueden incluir a los doctores que los
prescriben, los pacientes que lo toman y a las compaas aseguradoras
que pagan por el.
La organizacin ejecutora la organizacin cuyos empleados que estn
ms directamente en el trabajo del proyecto.
El patrocinador el individuo o grupo dentro de la organizacin ejecutora
que provee los recursos financieros en efectivo o en especie, para el
proyecto.
 Administrar las expectativas de los partidos interesados puede ser difcil
porque los partidos interesados muchas veces tienen objetivos muy distintos,
que pueden entrar en conflicto. Por ejemplo:
El administrador de un departamento que ha pedido un nuevo sistema de
manejo de informacin, puede desear un bajo costo, el arquitecto del diseo
puede enfatizar el aspecto tcnico, y el contratista de programacin puede
estar interesado en maximizar sus ganancias.
El vicepresidente de investigacin de una firma electrnica puede definir el
xito de un nuevo producto como estado del arte de la tecnologa, el
vicepresidente de manufactura puede definirlo como prcticas a nivel global y
el vicepresidente de mercadeo puede estar preocupado principalmente con el
nmero de nuevas innovaciones que traiga el producto.
El dueo de un proyecto de desarrollo de bien raz puede estar enfocado en
una ejecucin a tiempo, el cuerpo gobernante local puede desear maximizar
sus impuestos prediales, y un grupo ambiental puede desear minimizar el
impacto ambiental, y los residentes locales pueden desear la relocalizacin del
proyecto.
4.3INFLUENCIASORGANIZACIONALES
Los proyectos son parte tpicamente de una
organizacin ms grande que el proyecto mismo
corporaciones, agencias gubernamentales,
instituciones de salud, cuerpos internacionales,
asociaciones profesionales, y otros. An cuando el
proyecto es la organizacin (consorcios, sociedades
de hecho), el proyecto an estar influenciado por la
organizacin u organizaciones que lo conforman. La
siguiente seccin describe aspectos claves de estas
estructuras organizacionales ms grandes que con
seguridad influenciaran el proyecto.
 SistemasOrganizacionales
Las organizaciones basadas en proyectos son
aquellas cuyas operaciones consistirn
principalmente del proyecto.
Estas organizaciones caen
en dos categoras:
1. Organizaciones que derivan sus entradas
principalmente de ejecutar proyectos para
otras firmas de arquitectos, firmas de
ingeniera, consultores, contratistas de
construccin, contratistas para el gobierno, etc.
2. Organizaciones que han adoptado la
administracin por proyectos
 EstructuraOrganizacional
La estructura de la organizacin ejecutora a veces limita la
disponibilidad de los trminos bajo los cuales los recursos se
hacen disponibles para el proyecto. Las estructuras
organizacionales pueden ser caracterizadas como
conformando un espectro que va desde funcional a
proyectado, con una variedad de matrices estructurales en el
medio.
La Figura 26 detalla caractersticas
claves relacionadas con el proyecto
de los principales tipos de estructura
organizacional.
 La organizacin funcional clsica se muestra en la Figura 27,
es una jerarqua donde cada empleado tiene un jefe
inmediato claro. Los empleados estn organizados por
especialidad, tales como produccin, mercadeo, ingeniera, y
contabilidad en el nivel superior, con la ingeniera subdividida
en mecnica y elctrica. Las organizaciones funcionales
tendrn todava proyectos pero el alcance percibido del
proyecto estar limitado a los lmites de la funcin:
El departamento de ingeniera en
una organizacin funcional har
su trabajo independientemente de
los departamentos de manufactura
y mercadeo.
 Por ejemplo, si el desarrollo de un nuevo producto es desarrollado en
una organizacin puramente funcional, su fase de diseo muchas veces
se llamar "proyecto de diseo" e incluir solamente al personal del
departamento de ingeniera. Si surge una pregunta de manufactura, esta
se llevar a la cabeza del departamento que consultar con el jefe del
departamento de manufactura.
La cabeza de el
departamento de ingeniera
pasar entonces su
respuesta, descendiendo
por la jerarqua hasta el
administrador de ingeniera del
proyecto.
 En el lado opuesto del espectro est la organizacin proyectada
que se muestra en la Figura 28. En una organizacin
proyectada, los miembros del equipo son muchas veces
colocados. La mayor parte de los recursos de la organizacin
estn involucrados en el proyecto, y los administradores del
proyecto tienen una gran cantidad de independencia y
autoridad.
Las organizaciones proyectadas muchas veces tienen unidades
organizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos o
reportan directamente al administrador
de proyectos o proveen servicios de
soporte a proyectos varios.
 4.4HabilidadesClavesdela
AdministracinGeneral
La Administracin en General es un tema amplio que trata con todos los
aspectos de la administracin de una organizacin en produccin. Entre otros
temas incluye:
Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigacin y desarrollo,
manufactura y distribucin.
Planeacin estratgica, planeacin tctica, y planeacin operacional.
Estructuras organizacionales, comportamiento organizacional, administracin
de personal, prestaciones, beneficios, y caminos de ascensos.
Administracin de relaciones de trabajo a travs de la motivacin, la
delegacin, supervisin, construccin de equipos de trabajo, manejo de
conflictos, y otras tcnicas.
Manejo de uno mismo por medio de tcnicas de administracin del tiempo,
manejo de estrs, y otras tcnicas.
 Las habilidades de administracin general proveen gran parte de
los fundamentos para construir habilidades administrativas de
proyecto. Son muchas veces esenciales para el administrador de
proyectos. En cualquier proyecto dado, habilidades de un gran
nmero de reas de administracin general pueden ser
requeridas. Esta seccin describe habilidades claves de
administracin general que muy probablemente afectarn la
mayora de proyectos y que no son contempladas en ningn otro
lugar. Estas habilidades estn bien documentadas en la literatura
de administracin general y su aplicacin es fundamentalmente la
misma en un proyecto.
Hay tambin muchas habilidades de administracin general que
son relevantes solo en algunos proyectos o reas de aplicacin.
Por ejemplo la seguridad de los miembros del equipo es crtica en
virtud todos los proyectos de construccin y de poca monta en la
mayora de otros proyectos.
 4.5INFLUENCIAS
SOCIOECONOMICAS
De manera similar a la administracin
general, las influencias socioeconmicas
incluyen un amplio rango de tpicos y temas. El
equipo administrativo de proyectos debe entender que las
condiciones actuales y tendencias en esta rea pueden tener un
efecto muy grande en su proyecto: Un pequeo cambio ac se
puede traducir, usualmente con una holgura de tiempo, en
efectos cataclsmicos en todo el proyecto. De todas las influencias
socioeconmicas potenciales, las principales categoras que
afectan los proyectos se describen brevemente a continuacin.
 Estndares y Regulaciones
La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) hace
diferenciacin entre estndares y regulaciones
Internacionalizacin
A medida de que ms y ms organizaciones se involucran en
trabajo que abarca varias fronteras nacionales, ms y ms
proyectos cruzan fronteras tambin.
Influencias Culturales
La cultura es "la totalidad de los patrones de comportamiento
transmitidos de la sociedad, arte, creencias, instituciones y
todos los otros productos del esfuerzo del trabajo y
pensamiento humano"
 UNIDAD V
PROCESOS DE
ADMINISTRACION
DE
PROYECTOS
 ProcesosdeAdministracinde
Proyectos
La administracin de proyectos es una tarea integrada una
accin, o falta de toma de accin, en un rea usualmente
afectar otras reas. Las interacciones pueden ser directas y
bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo,
un cambio de alcance casi siempre afectar el costo del
proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo
o la calidad del producto.
Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los
objetivos del proyecto la calidad de ejecucin en un rea
puede ser mejorada nicamente al sacrificar la calidad de
ejecucin en otra. La administracin de proyectos exitosa
requiere administrar activamente estas interacciones.
 ProcesosdeAdministracinde
Proyectos
Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la
administracin de proyectos, y para enfatizar la importancia de la
interaccin, este documento describe la administracin de proyectos en
trmino de sus componentes procesales y sus interacciones. Este
captulo provee una introduccin al concepto de la administracin de
proyectos, como un nmero de procesos encadenados y por lo tanto
provee los fundamentos esenciales para el entendimiento de los
procesos. Incluye las siguientes secciones:
1. Procesos de Proyecto
2. Grupos de Procesos
3. Interacciones de Procesos
4. La Personalizacin de las Interacciones de Procesos
 1. ProcesosdeProyecto
Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de
acciones que tiene como consecuencia un resultado" . Los procesos de proyecto
son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categoras:
Los procesos de administracin de proyectos se preocupan principalmente con
describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administracin de
proyectos que son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayora del tiempo,
se describen brevemente en este captulo
Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar
y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son
tpicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varan de acuerdo con el
rea de aplicacin.
Los procesos de administracin de proyectos y los procesos orientados al producto
se traslapan e interactan a travs del proyecto. Por ejemplo, el alcance del
proyecto no se puede definir en la ausencia de algn conocimiento bsico de
como crear el producto.
 2. ProcesosdeGrupo
Los procesos de administracin de proyecto se pueden organizar en cinco grupos
de uno o ms procesos cada uno:
Procesos inicializadores reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y
se comprometen a eso.
Procesos de planeacin desarrollar y mantener un esquema trabajable para
completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.
Procesos de ejecucin coordinar a las personas y otros recursos para
desarrollar el plan.
Procesos controladores aseguran que los objetivos del proyecto sean
cumplidos a travs del monitoreo y medicin de avance y tomar accin
correctiva cuando sea necesario.
Procesos de cierre formalizan la aceptacin del proyecto o fase y los llevan
a una terminacin ordenada.
 ProcesosdeGrupo
Los grupos de proceso estn encadenados por los resultados que producen el
resultado o producto de uno se convierte en la entrada "input" para otro.
Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos la
planeacin produce una ejecucin con un plan de proyecto documentado en
un principio y despus provee actualizaciones documentadas al plan a medida
que el proyecto progresa. Estas conexiones
se ilustran en la Figura 31.
Adicionalmente los grupos de
procesos de administracin
de proyectos no son discretos,
o eventos nicos; son
actividades que traslapan que
ocurren a varios niveles de
intensidad a travs de cada fase del proyecto.
 3. InteraccindeProcesos
Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales estn encadenados
por sus salidas y entradas. Al enfocarse en estos encadenamientos, podemos
describir cada proceso en trmino de:
Input o entradas documentos o tems documentables sobre los que se actuar.
Herramientas y tcnicas los mecanismos aplicados a las entradas para crear las
salidas.
Salidas documentos o tems documentables que son el resultado de un
proceso.
Los procesos de administracin de proyectos
comunes a la mayora de los proyectos en la
mayora de las reas de aplicacin.
Los procesos de interaccin descritos aqu son
tambin tpicos para la mayora de los
proyectos en la mayora de las reas de
aplicacin.
 Procesos de Inicializacin
La Figura 34 ilustra el nico proceso en este grupo de
procesos.
 4. LaPersonalizacindelas
InteraccionesdeProcesos
En la figura 3.5 se muestra la interaccion personalizada que se puede
Presentar en los proyectos

Prefacio
ElMarcodelaAdministracindeProyectos
ElContextodelaAdministracindeProyectos
ProcesosdeAdministracindeProyectos
AdministracindelaIntegracindeProyectos
AdministracindelAlcancedelProyecto
AdministracindeTiempodelProyecto
AdministracindeCostosdelProyecto
AdministracindelaCalidaddelProyecto
AdministracindelRecursoHumanodelProyecto
AdministracindelasComunicacionesdelProyecto
AdministracindeRiesgodelProyecto
AdministracindelProcuramiento DelProyecto
Apndices
Glosario
F i g u r a 1 - 1 . V is ta G e n e r a l d e la s A r e a s d e C o n o c im ie n to d e la A d m in s tr a c i n d e P r o y e c to s y d e
lo s P r o c e s o s A d m in is t r a tiv o s d e P r o y e c to s

A d m in is tr a c i n d e
P ro ye c to s

4. 5. 6.
A d m in i s t r a c i n d e la A d m in is tra c i n d e l A d m i n is t r a c i n d e l
In t e g r a c i n d e P r o y e c t o s A lc a n c e d e l P r o y e c t o T ie m p o d e l P r o y e c t o
4 .1 5 .1 6 .1
D e s a rro llo d e l P la n d e P ro y e c to In ic ia c i n D e fin ic i n d e A c tiv id a d e s
4 .2 5 .2 6 .2
E je c u c i n d e P la n d e P ro y e c to P la n e a c i n d e l A lc a n c e S e q u e n c ia d e A c tiv id a d e s
4 .3 5 .3 6 .3
C o n tro l d e C a m b io s G e n e ra l D e fin ic i n d e l A lc a n c e E s tim a c i n d e la D u ra c i n d e
5 .4 A c tiv id a d e s
V e rific a c i n d e l A lc a n c e 6 .4
5 .5 D e s a rro llo d e la P ro g ra m a c i n
C o n tro l d e C a m b io s a l A lc a n c e 6 .5
C o n tro l d e la P ro g ra m a c i n

7. 8. 9.
A d m in i s t r a c i n d e A d m i n i s t r a c i n d e la A d m i n is t r a c i n d e l R e c u r s o
C o s to s d e l P ro y e c to C a lid a d d e l P ro y e c to H u m a n o d e l P ro y e c to
7 .1 8 .1 9 .1
P la n e a c i n d e R e c u rs o s P la n e a c i n d e la C a lid a d P la n e a c i n O r g a n iz a c io n a l
7 .2 8 .2 9 .2
E s tim a c i n d e C o s to s A s e g u ra n z a d e la C a lid a d A d q u is ic i n d e S ta ff
7 .3 8 .3 9 .3
P re s u p u e s ta c i n d e C o s to s C o n tro l d e C a lid a d D e s a rro llo d e l E q u ip o
7 .4
C o n tro l d e C o s to s

10. 11. 12.

A d m in i s t r a c i n d e la s A d m in is tra c i n d e A d m i n is t r a c i n d e l a
C o m u n ic a c i o n e s d e l P r o y e c t o R ie s g o d e l P ro y e c to P ro c u ra c i n d e l P ro y e c to
1 0 .1 1 1 .1 1 2 .1
P la n e a c i n d e la s C o m u n ic a c io n e s Id e n tific a c i n d e l R ie s g o P la n e a c i n d e la P ro c u ra c i n
1 0 .2 1 1 .2 1 2 .2
D is trib u c i n d e la In fo rm a c i n C u a n tific a c i n d e l R ie s g o P la n e a c i n d e la S o lic ita c i n
1 0 .3 1 1 .3 1 2 .3
R e p o rte s d e D e s e m p e o D e s a rro llo d e R e s p u e s ta a l R ie s g o S o lic ita c i n
1 0 .4 1 1 .4 1 2 .4
C ie rre A d m in is tra tiv o C o n tro l d e R e s p u e s ta a l R ie s g o S e le c c i n d e F u e n te s
1 2 .5
A d m in is tra c i n d e C o n tra to s
1 2 .6
C ie rre d e C o n tra to s
 ADMINISTRACION DE LA
INTEGRACION DE
PROYECTOS
Describe los procesos requeridos para
asegurar que los elementos varios de
un proyecto estn coordinados
apropiadamente. Consiste del
desarrollo de un plan de proyecto,
ejecucin del plan de proyecto, y el
control de cambios en general.
Figura 4-1. Vista General de la Administracin de la Integracin del Proyecto
4.1
Desarrollo del Plan del Proyecto
.1 Entradas
.1 Otras salidas de la planeacin
.2 Informacin Histrica
.3 Polticas organizacionlaes
.4 Restricciones
.5 Suposiciones
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Metodologa de planeacin
del proyecto
.2 Habilidades y conocimientos
de los partidos interesados
.3 Sistemas de informacin
de proyectos (PMIS)
.3 Salidas
.1 Plan de proyecto
.2 Detalle de soporte
Administracin de la
Integracin del Proyecto
4.2
Ejecucin del Plan del Proyecto
.1 Entradas
.1 Plan del proyecto
.2 Detalle de soporte
.3 Polticas organizacionales
.4 Accin correctiva
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Habilidades generales de
administracin general
.2 Habilidades y conocimientos
del producto
.3 Sistemas de autorizacin
de trabajo
.4 Reuniones de revisin de status
.5 Sistemas de informacin de
proyectos
.6 Sistemas organizacionales
.3 Salidas
.1 Resultados de trabajo
.2 Solicitudes de cambio
4.3
Control de Cambio General
.1 Entradas
.1 Plan del proyecto
.2 Reportes de ejecucin
.3 Solicitudes de cambio
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Sistema de control de cambios
.2 Administracin de la configuracin
.3 Medicin de ejecucin
.4 Planeacin adicional
.5 Sistemas de informacin
de proyectos (PMIS)
.3 Salidas
.1 actualizaciones al plan de proyecto
.2 Accin correctiva
.3 Lecciones aprendidas
 ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
Describe el proceso requerido para
asegurar que el proyecto incluye todo
trabajo requerido, y slo el trabajo
requerido, para completar el proyecto
de manera exitosa. Consiste de la
iniciacin, planeacin del alcance,
definicin del alcance, verificacin del
alcance, y control de cambio al alcance.
F ig u ra 5 -1 . V is ta G e n e ra l d e la A d m in is tra c i n d e l A lc a n c e d e l P ro ye c to

A d m in is tra c i n d e l
A lc a n c e d e l P ro ye c to

5 .1 5 .2 5 .3
In ic ia c i n P la n e a c i n d e l A lc a n c e D e fin ic i n d e l A lc a n c e
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 D e sc rip c i n d e l p ro d u c to .1 D e sc rip c i n d e l p ro d u c to .1 D e c la ra c i n d e l a lc a n c e
.2 P la n e stra t g ic o .2 C h a rte r d e l p ro y e c to .2 R e stric c io n e s
.3 C rite rio d e se le c c i n d e l p ro y e c to .3 R e stric c io n e s .3 S u p o sic io n e s
.4 In f o rm a c i n h ist ric a .4 S u p o sic io n e s .4 O tra s sa lid a s d e p la n e a c i n
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .5 In f o rm a c i n h ist ric a
.1 M to d o s d e se le c c i n d e p ro y e c to s .1 A n lisis d e l p ro d u c to .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.2 O p in io n e s e x p e rta s .2 A n lisis c o sto /b e n e f ic io .1 P a tro n e s p a ra e l d e sg lo c e
.3 S a lid a s .3 Id e n tif ic a c i n d e a lte rn a tiv a s d e tra b a jo (W B S )
.1 C h a rte r d e l p ro y e c to .4 O p in io n e s e x p e rta s .2 D e sc o m p o sic i n
.2 L a id e n tif ic a c i n /a sig n a c i n d e l .3 S a lid a s .3 S a lid a s
a d m in istra d o r d e l p ro y e c to .1 D e c la ra c i n d e a lc a n c e .1 E stru c tu ra d e d e sg lo se d e tra b a jo
.3 R e stric c io n e s .2 D e ta lle d e so p o rte (W B S )
.4 S u p o sic io n e s .3 P la n d e m a n e jo d e l a lc a n c e

5 .4 5 .5
V e rific a c i n d e l A lc a n c e C o n tro l d e C a m b io s A lc a n c e
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 R e su lta d o s d e l tra b a jo .1 E stru c tu ra d e d e sg lo se d e tra b a jo (W B S )
.2 D o c u m e n ta c i n d e l p ro d u c to .2 R e p o rte s d e a v a n c e
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .3 R e q u isic io n e s d e c a m b io
.1 In sp e c c i n .4 P la n d e m a n e jo d e l a lc a n c e
.3 S a lid a s .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.1 A c e p ta c i n f o rm a l .1 S iste m a d e c o n tro l d e c a m b io a l a lc a n c e
.2 M e d ic i n d e e je c u c i n
.3 P la n e a c i n a d ic io n a l
.3 S a lid a s
.1 C a m b io s a l a lc a n c e
.2 A c c i n c o rre c tiv a
.3 L e c c io n e s a p re n d id a s
 ADMINISTRACION DEL
TIEMPO DEL PROYECTO
Describe los procesos requeridos para
asegurar la terminacin a tiempo del
proyecto. Consiste en la definicin de las
actividades, secuencia de las actividades,
estimacin de duracin de las
actividades, desarrollo del cronograma y
control de la programacin.
 AdministracindeTiempodel
Proyecto
La Administracin de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos
para asegurar una terminacin a tiempo del proyecto. La Figura 61provee
una vista general de los siguientes procesos principales:
6.1 Definicin de las actividades Consiste en identificar las actividades
especficas que debern ser ejecutadas para producir las entregas
principales del proyecto.
6.2 Secuencia de las actividades Consiste en identificar y documentar
las dependencias entre actividades.
6.3 Estimacin de la duracin de las actividades Consiste en estimar el
nmero de perodos de trabajo que se requieren para terminar las
actividades individuales.
6.4 Desarrollo de la programacin Consiste en analizar las secuencias
de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos
de recursos para crear la programacin del proyecto.
 TcnicasyHerramientasparala
SecuenciadeActividades.
Mtodo de diagrama de precedencia (PDM). Este es un mtodo de construir una red
de diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades y
conectndolos con flechas que muestran las dependencias (vase la Seccin 6.2.3.1.).
La Figura 62 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla usando PDM. Esta
tcnica tambin se llama actividad sobre nodo (activity on node, AON) y es el
mtodo usado por la mayora de paquetes de software de administracin de proyectos.
PDM puede ser ejecutado de manera manual o en el computador.
Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia:
Finalizacin a comienzo la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a"
pueda comenzar.
Finalizacin a finalizacin la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad
"a" pueda finalizar.
Comienzo a comienzo la actividad "de" debe comenzar antes de que pueda comenzar
la actividad "a".
Comienzo a finalizacin la actividad "de" debe comenzar antes de que la actividad "a"
pueda finalizar.
En PDM, la relacin finalizacin a comienzo es el tipo de relacin lgica ms
comnmente usada. Las relaciones comienzo a final son raramente usadas, y
tpicamente solamente por ingenieros programadores profesionales. Usar relaciones
comienzo a comienzo, finalizacin a finalizacin o comienzo a finalizacin con
software de administracin de proyectos, puede producir resultados inesperados ya
que este tipo de relaciones no han sido implementadas de manera consistente.
 TcnicasyHerramientasparala
SecuenciadeActividades.
Diagrama de red del proyecto. Un diagrama de red del proyecto es una figura
esquemtica de las actividades del proyecto y sus relaciones lgicas
(dependencias). La Figura 62 y 63 ilustran dos mtodos diferentes para dibujar
un diagrama de red de proyecto. Un diagrama de red de proyecto puede ser
producida manualmente o por computador. Puede incluir los detalles completos
de un proyecto o puede tener una o ms actividades totalizadoras (hamacas). El
diagrama deber estar acompaado de una descripcin que resuma y describa la
lgica usada para las secuencias de las actividades. Cualquier secuencia fuera de lo
usual deber estar plenamente descrito.
El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama
PERT (tcnica de evaluacin y repaso de programa (Program Evaluation and
Review Technique)). Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectos
que se usa muy poco hoy en da.
Estimar el nmero de perodos de trabajos requeridos para completar una actividad
muchas veces requerir considerar el tiempo transcurrido tambin. Por ejemplo, si
"curado de concreto" requiere cuatro das de tiempo, este puede requerir de dos a
cuatro perodos basado en (a) en que da de la semana comienza y en (b) si los das
del fin de semana son tratados como perodos de trabajo o no. La mayora de los
programas computarizados de programacin trataran el problema automticamente.
 Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT) usa lgica
secuencial de red y una distribucin por pesos para la duracin de las
actividades para calcular la duracin del proyecto. Aunque existen algunas
diferencias superficiales, PERT se diferencia de CPM en que PERT usa la
media de la distribucin (el valor esperado) en lugar del el valor ms
probable usado originalmente en CPM (vase la Figura 64). PERT se usa
poco hoy da aunque muchas veces se usan estimados que se asemejan a
PERT en clculos de CPM.
 El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la
"programacin maestra") o en forma detallada. Aunque puede ser
presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma
grfica usando uno o ms de los formatos presentados a continuacin:
Diagramas de red de proyecto, mas informacin de fechas (vase la Figura
65). Estas grficas muestran usualmente tanto la lgica del proyecto
como las actividades de su ruta crtica (vase la Seccin 6.2.3.1 para mas
informacin sobre diagramas de lgica de proyectos).
Grficas de barras, que tambin se conocen como diagramas de Gant
(vase la Figura 66), muestran tanto las fechas de comienzo como de
terminacin de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no
muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y son de uso frecuente en
presentaciones ejecutivas.
Grficas de hitos o mojones (vase la Figura 67), son similares a las
grficas de barras, pero identifican los comienzos o terminaciones
programadas de las principales entregas e interfaces externas claves del
proyecto.
Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (vase la Figura 68)
son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los diagramas
de barras de una manera tal que muestran la lgica del proyecto, las
duraciones de las actividades, y la informacin de la programacin.
ADMINISTRACION DE LOS
COSTOS DEL PROYECTO
Describe los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto es
completado dentro del presupuesto
aprobado. Consiste en la
planificacin de recursos, estimacin
de costos, presupuestacin de
costos, y control de costos.
 AdministracindeCostosdel
Proyecto
La Administracin de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto se completar dentro del presupuesto
aprobado. La Figura 71 provee una vista general de los principales
procesos involucrados:
Planeacin de Recursos es determinar que recursos (personas, equipos,
materiales) y en que cantidades de cada uno debern ser usados para
ejecutar las actividades del proyecto.
Estimacin de Costos es desarrollar una aproximacin (estimado) de los
costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del
proyecto.
Presupuestaron de Costos es asignar el presupuesto general de costos a
cada tem individual de trabajo.
Control de Costos Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto.
ADMINISTRACION DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO
Describe los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto
satisfacer las necesidades para lo
cual fue desarrollado. Consiste en la
planeacin de la calidad, aseguranza
de la calidad y control de calidad.
Figura 8-1. Vista General de la Administracin de la Calidad del Proyecto
8.1
Planeacin de la Calidad
.1 Entradas
.1 Poltica de calidad
.2 Declaracin del alcance
.3 Descripcin del producto
.4 Estndares y regulaciones
.5 Salidas de otros procesos
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Anlisis costo/beneficio
.2 Benchmarking
.3 Flujogramas
.4 Diseo de experimentos
.3 Salidas
.1 Plan de administracin de la calidad
.2 Definiciones operacionales
.3 Lista de chequeo
.4 Entradas a otros procesos
Administracin de la
Calidad del Proyecto
8.2
Aseguranza de la Calidad
.1 Entradas
.1 Plan de administracin de la calidad
.2 Resaltados de las mediciones del
control de calidad
.3 Definiciones operacionales
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Herramientas y tcnicas de
planeacin de la calidad
.2 Auditorias de calidad
.3 Salidas
.1 Mejoramiento de la calidad
8.3
Control de Calidad
.1 Entradas
.1 Resultados de trabajo
.2 Plan de administracin de la calidad
.3 Definiciones operacionales
.4 Listas de chequeo
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Inspeccin
.2 Tablas de control
.3 Diagramas de Pareto
.4 Muestreo estadstico
.5 Flujogramas
.6 Anlisis de tendencias
.3 Salidas
.1 Mejoramiento de la calidad
.2 Decisiones de aceptacin
.3 Trabajo adicional
.4 Listas de chequeo terminadas
.5 Procesos de ajuste
ADMINISTRACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
DEL PROYECTO
Describe los procesos requeridos
para hacer el uso ms eficiente de las
personas involucradas en el
proyecto.
Consiste en la planeacin
organizacional, adquisicin de staff, y
desarrollo del equipo.
Figura9-1. VistaGeneral delaAdministracindel RecursoHumanodel Proyecto
9.1
PlaneacinOrganizacional
.1 Entradas
.1Interfacesdel proyecto
.2Requerimientosdestaffing
.3Restricciones
.2 HerramientasyTcnicas
.1Patrones
.2Prcticasderecursoshumanos
.3Teoraorganizacional
.4Anlisisdelospartidosinteresados
.3 Salidas
.1Asignacinderolesy responsabilidades
.2Plandeadministracindel staff
.3Tablaorganizacional
.4Detalledesoporte
Administracindel
RecursoHumanodel Proyecto
9.2
Adquisicindel Staff
.1 Entradas
.1Plandeadministracindel staff
.2Descripcindel pool del staff
.3Practicasdereclutamiento
.2 HerramientasyTcnicas
.1Negociacin
.2Pre-asignacin
.3Procuramiento
.3 Salidas
.1Asignacindel staff deel proyecto
.2Directoriodel equipodeproyecto
9.3
Desarrollodel Equipo
.1 Entradas
.1Staff del proyecto
.2Plandel Proyecto
.3Plandeadministracindel staff
.4Reportesdedesempeo
.5Retroalimentacinexterna
.2 HerramientasyTcnicas
.1Actividadesconstructorasdeequipo
.2Habilidadesadministrativasgenerales
.3Sistemasdereconocimientoy recompensa
.4Colocacin
.5Entrenamiento
.3 Salidas
.1Mejoramientodel desempeo
.2Entradasparaevaluacionesdedesempeo
Figura 9-3. Histograma Ilustrativo de Recursos

Horas Staff

30
275
Utilizacin de Recurso

25 Diseadores Senior
22
20
17
15
125
100
75
50
25
0
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22
Ene Feb Mar Abr May

Utilizacin de Recurso Horas de Staff

ADMINISTRACION DE LAS
COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
Describe los procesos requeridos para
asegurar la generacin apropiada y a
tiempo, coleccin, diseminacin,
almacenamiento, y la disposicin final de la
informacin del proyecto. Consiste en la
planeacin de la comunicacin, distribucin
de la informacin, reportes de desempeo,
y el cierre administrativo.
 La administracin de comunicaciones del proyecto
incluyen los procesos requeridos para asegurar la
generacin, coleccin, diseminacin, almacenaje y
ultima disposicin de la informacin del proyecto
de manera oportuna y apropiada. Provee las
relaciones criticas entre personas, ideas, e
informacin que son necesarias para el xito. Todas
las personas involucradas en el proyecto deben
estar preparadas para transmitir y recibir
comunicaciones en el lenguaje del proyecto y
deben de comprender como las comunicaciones en
las que estn involucradas como individuos afectan
el proyecto como un todo.
 La Figura 101 provee una vista general de los
siguientes procesos generales:
Planeacin de las Comunicaciones determina las
necesidades de informacin y comunicacin de los
partidos interesados: quien necesita que informacin,
cuando la van a necesitar, y como se les ser entregada.
Distribucin de la informacin Es hacer que la
informacin necesitada este disponible para los partidos
interesados de manera oportuna.
Reportes de desempeo Es colectar y diseminar
informacin de desempeo. Esto incluye reporte de
status, medicin de avance, y pronsticos.
Cierre administrativo Es generar, recoger, y diseminar
informacin para formalizar la fase de terminacin del
proyecto.
F ig u r a 1 0 -1 . V is ta G e n e r a l d e la A d m in is tr a c i n d e la s C o m u n ic a c io n e s d e l P r o y e c to

A d m in is tr a c i n d e la s
C o m u n ic a c io n e s d e l P r o y e c to

1 0 .1 1 0 .2
P la n e a c i n d e la s C o m u n ic a c io n e s D is t r ib u c i n d e la In f o r m a c i n
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 R e q u e r im ie n to s d e c o m u n ic a c i n .1 R e s u lta d o s d e tr a b a jo
.2 T e c n o lo g a d e la s c o m u n ic a c io n e s .2 P la n d e a d m in is tra c i n d e la s c o m u n ic a c io n e s
.3 R e s tric c io n e s .3 P la n d e l p ro y e c to
.4 S u p o s ic io n e s .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .1 H a b ilid a d e s d e c o m u n ic a c i n
.1 A n lis is d e lo s p a rtid o s in te r e s a d o s .2 S is te m a s d e r e to r n o d e la in f o rm a c i n
.3 S a lid a s .3 S is te m a s d e d is tr ib u c i n d e la in f o rm a c i n
.1 P la n d e a d m in is tr a c i n d e la s c o m u n ic a c io n e s .3 S a lid a s
.1 A r c h iv o s d e l p r o y e c to

1 0 .3 1 0 .4
R e p o rte s d e D e s e m p e o C ie r r e A d m in is tr a tiv o
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 P la n d e l p r o y e c to .1 D o c u m e n ta c i n d e la m e d ic i n d e d e s e m p e o
.2 R e s u lta d o s d e tra b a jo .2 D o c u m e n ta c i n d e l p r o d u c to y d e l p ro y e c to
.3 O tr o s a rc h iv o s d e l p ro y e c to .3 O tro s a r c h iv o s d e l p r o y e c to
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.1 C o m it s d e d e s e m p e o .1 H e rr a m ie n ta s y t c n ic a s p a r a e l r e p o rte
.2 A n lis is d e v a ria n z a d e d e se m p e o
.3 A n lis is d e te n d e n c ia .3 S a lid a s
.4 A n lis is d e v a lo r g a n a d o .1 A r c h iv o s d e l p r o y e c to
.5 H e r ra m ie n ta s y t c n ic a s d e d is tr ib u c i n d e .2 A c e p ta c i n f o r m a l
la in f o r m a c i n .3 L e c c io n e s a p r e n d id a s
.3 S a lid a s
.1 R e p o rte s d e d e s e m p e o
.2 S o lic itu d e s d e c a m b io
 ADMINISTRACIN DE
RIESGO DEL PROYECTO
Describe los procesos concernientes
con la identificacin, anlisis, y
respuesta a el riesgo del proyecto.
Consiste en la identificacin del riesgo,
cuantificacin del riesgo, desarrollo de
la respuesta al riesgo, y en el control de
la respuesta al riesgo.
F ig u r a 1 1 -1 . V is ta G e n e r a l d e la A d m in is tr a c i n d e R ie s g o d e l P r o y e c to

A d m in is tr a c i n d e
R ie s g o d e l P r o y e c to

1 1 .1 1 1 .2
Id e n t if ic a c i n d e l R ie s g o C u a n tific a c i n d e l R ie s g o
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 D e s c r ip c i n d e l p r o d u c to .1 T o le ra n c ia a l r ie s g o d e lo s p a r tid o s in te r e s a d o s
.2 O tra s s a lid a s d e la p la n e a c i n .2 F u e n te s d e r ie s g o
.3 In f o r m a c i n h is t r ic a .3 E v e n to s p o te n c ia le s d e rie s g o
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .4 E s tim a tiv o s d e c o s to
.1 L is ta s d e c h e q u e o .5 E s tim a d o s d e d u r a c i n d e la s a c tiv id a d e s
.2 F lu jo g r a m a s .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.3 E n tr e v is ta s .1 V a lo r m o n e ta r io e s p e r a d o
.3 S a lid a s .2 S u m a s e s ta d s tic a s
.1 F u e n te s d e rie s g o .3 S im u la c i n
.2 E v e n to s p o te n c ia le s d e rie s g o .4 A r b o le s d e d e c is i n
.3 S n to m a s d e R ie s g o .5 O p in i n e x p e r ta
.4 E n tra d a s a o tro s p ro c e s o s .3 S a lid a s
.1 O p o rtu n id a d e s p a ra p e rs e g u ir , a m e n a z a s p a r a
re s p o n d e r a
.2 O p o rtu n id a d e s p a ra ig n o r a r , a m e n a z a s a
a c e p ta r

1 1 .3 1 1 .4
D e s a rro llo d e R e s p u e s ta a l R ie s g o R e s p u e s ta a l C o n tr o l d e R ie s g o
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 O p o r tu n id a d e s p a ra p e r s e g u ir , a m e n a z a s p a r a .1 P la n d e a d m in is tr a c i n d e l r ie s g o
re s p o n d e r a .2 E v e n to s re a le s d e rie s g o
.2 O p o r tu n id a d e s p a ra ig n o r a r , a m e n a z a s a .3 Id e n tif ic a c i n a d ic io n a l d e rie s g o
a c e p ta r .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .1 W o rk a ro u n d s
.1 P r o c u r a m ie n to .2 D e s a r r o llo a d ic io n a l d e la r e s p u e s ta a l r ie s g o
.2 P la n e a c i n d e c o n tin g e n c ia s .3 S a lid a s
.3 E s tr a te g ia s d e a lte r n a tiv a s .1 A c c i n c o r re c tiv a
.4 S e g u ro s .2 A c tu a liz a c io n e s a p la n d e a d m in is tr a c i n
.3 S a lid a s d e r ie s g o
.1 P la n d e m a n e jo d e l r ie s g o
.2 E n tra d a s a o tro s p ro c e s o s
.3 P la n e s d e c o n tin g e n c ia
.4 R e s e rv a s
.5 A c u e rd o s c o n tra c tu a le s
Figura 11-3. Resultados de una Simulacin de Monte Carlo de una Programacin de Proyecto

100
Probabilidad Acumulada

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
Das Despus del Comienzo del Proyecto

Esta curva S muestra la probabilidad acumulada de la terminacin de un proyecto en una fecha particular.
Por ejemplo, la interseccin de las lneas punteadas muestra que hay una probabilidad del 50% de que el
proyecto termine a los 145 das de su iniciacin. Las fechas de terminacin haca la izquierda tienen riesgo
ms alto mientras que las de la derecha lo tienen ms bajo.
 ADMINISTRACIN DE LA
PROCURACIN DEL
PROYECTO
Describe los procesos requeridos para
adquirir bienes y servicios de fuera de
la organizacin ejecutora. Consiste en
la planeacin de la gestin de la
procuracin, planear la solicitacin, la
solicitacin, seleccin de proveedores,
administracin de contratos, y cierre
de contratos.
 UNIDAD VI
TIPOS
DE PROYECTOS
 TIPOS DE PROYECTOS
ProductivosoPrivados
Sociales
DeInfraestructuraSocial
DeInfraestructuraEconmica
Financieros
Agropecuarios
Industriales
DeServicios
DeProduccindeBienes
DePrestacindeServicios
Productivos
DeInvestigacinCientfica
TIPOS DE PROYECTOS
DEFINICION.- Un proyecto tambin es
un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
Existen mltiples clasificaciones de los
proyectos, las principales son:
a) Productivos o Privados y
b) Pblicos.
Proyecto productivo: Son proyectos que buscan
generar rentabilidad econmica y obtener
ganancias en dinero. Los promotores de estos
proyectos suelen ser empresas e individuos
interesados en alcanzar beneficios econmicos
para distintos fines.
Proyecto pblico o social: Son los proyectos
que buscan alcanzar un impacto sobre la Calidad
de Vida de la poblacin, los cuales no
necesariamente se expresan en dinero. Los
promotores de estos proyectos son el estado, los
organismos multilaterales, las ONG y tambin las
empresas, en sus polticas de Responsabilidad
Social.
Otras formas de realizar la clasificacin de los proyectos son las
siguientes:
Basndose en el contenido del proyecto:
Proyectos de construccin
Proyectos de Informtica
Proyectos empresariales
Proyectos de desarrollo de productos y servicios
Basndose en la organizacin participante:
Proyectos Internos
Proyectos de departamento
Proyectos de unidades cruzadas
Proyectos externos (de imagen corporativa)
Basndose en la complejidad:
Proyectos Simples
Proyectos complejos
Proyectos tcnicos
Programas
Mega proyectos
Proyectos cientficos
Proyectos de vida
Proyectos escolares.
ETAPAS DE UN
PROYECTO
 ETAPAS DE UN PROYECTO
La idea de proyecto: Que consiste en establecer la
necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar
el diseo del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse
debido a alguna de las siguientes razones:
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se
prev que existirn en el futuro si no se toma medidas al
respecto.
Porque existen potencialidades o recursos sub
aprovechados que pueden optimizarse y mejorar las
condiciones actuales.
Porque es necesario complementar o reforzar otras
actividades o proyectos que se producen en el mismo
lugar y con los mismos involucrados.
 ETAPAS DE UN PROYECTO
Diseo: Etapa de un proyecto en la que se valoran las
opciones, tcticas y estrategias a seguir, teniendo como
indicador principal el objetivo a lograr.
En esta etapa se produce la aprobacin del proyecto, que
se suele hacer luego de la revisin del perfil de
proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso
de factibilidad. Una vez dada la aprobacin, se realiza
la planificacin operativa, un proceso relevante que
consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de
tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto,
asimismo establece la asignacin o requerimiento de
personal respectivo.
 ETAPAS DE UN PROYECTO
Ejecucin: Consiste en poner en prctica la
planificacin llevada a cabo previamente.
Evaluacin. Etapa final de un proyecto en la
que ste es revisado, y se llevan a cabo las
valoraciones pertinentes sobre lo planeado y
lo ejecutado, as como sus resultados, en
consideracin al logro de los objetivos
planteados.
DOCUMENTACION DE UN PROYECTO
1 Importancia.
2 Informe tcnico del proyecto.
2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lgico)
2.2 Plan de control de personal.
2.3 Otros planes.
2.4 Manejo de recursos.
3 Informe administrativo.
3.1 Plan organizacional del proyecto.
3.2 Plan de gastos / plazos.
3.3 Plan de actividades del personal.
3.4 Plan de gestin de riesgos.
3.5 Otros planes.
4 Manuales de un proyecto.
4.1 Manual tcnico.
4.2 Manual de usuario.
4.3 Manual administrativo
 EVALUACIONDEPROYECTOS
En gestin de proyectos, la evaluacin de proyectos es un
proceso por el cual se determina el establecimiento de
cambios generados por un proyecto a partir de la
comparacin entre el estado actual y el estado previsto en su
planificacin. Es decir, se intenta conocer qu tanto un
proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qu tanta
capacidad poseera para cumplirlos.
En una evaluacin de proyectos siempre se
produce informacin para la toma de decisiones, por lo cual
tambin se le puede considerar como una actividad orientada
a mejorar la eficacia de los proyectos en relacin con sus
fines, adems de promover mayor eficiencia en la asignacin
de recursos.2 En este sentido, cabe precisar que la
evaluacin no es un fin en s misma, mas bien es un medio
para optimizar la gestin de los proyectos.
 TIPOSDEEVALUACION
SEGN EL NIVEL DE GESTION:
La evaluacin de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:
Politica-Estratgica: La parte poltica ver la parte social y poltica, su
consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo.
Administrativa: En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor
racionalizacin de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas,
actividades, programas; expresin de la eficiencia y eficacia en su mayor
expresin.
Tcnica: Lo tcnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy
en da al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los
descubrimientos, su rapidez, medicin y precisin. Ya depender de cada
ciencia que enfoque cientfico y tcnico aplicarn.
SEGN LA NATURALEZA DE LA EVALUACION
La evaluacin de proyectos puede ser vista de dos pticas diferentes:
Evaluacin privada: Que incluye a la "evaluacin econmica" que asume que
el proyecto est totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que
pedir crdito, y por otro lado la "evaluacin financiera", que incluye
financiamiento externo.
Evaluacin social: En la evaluacin social, tanto los beneficios como los
costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aqu interesa los bienes y
servicios reales utilizados y producidos por el proyecto.
SEGUN EL MOMENTO QUE SE REALIZA
Los distintos tipos de evaluacin varan segn el
momento en que se realicen. Los tipos de
evaluacin son: ex-ante, de proceso, ex-post y de
impacto.
Evaluacin ex-ante: Se efecta antes de la
aprobacin del proyecto y busca conocer su
pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipo
de evaluacin consiste en seleccionar de entre
varias alternativas tcnicamente factibles a la que
produce el mayor impacto al mnimo costo. Este tipo
de evaluacin supone la incorporacin de ajustes
necesarios en el diseo del proyecto, lo cual podra
generar incluso el cambio del grupo beneficiario, su
jerarqua de objetivos y el presupuesto.
SEGUN EL MOMENTO QUE SE REALIZA
Evaluacin de proceso, operativa, de medio
trmino o contnua: Se hace mientras el proyecto
se va desarrollando y guarda estrecha relacin con
el monitoreo del proyecto. Permite conocer en qu
medida se viene logrando el logro de los objetivos
(Resultados en caso de marco lgico); en relacin
con esto, una evaluacin de este tipo debe buscar
aportar al perfeccionamiento del modelo de
intervencin empleado y a identificar lecciones
aprendidas. Las fuentes financieras suelen requerir
la realizacin de este tipo de evaluacin para
ejecutar los desembolsos peridicos.
SEGUN EL MOMENTO QUE SE REALIZA
Evaluacin ex-post, de resultados o de fin
de proyecto: Se realiza cuando culmina el
proyecto. Se enfoca en indagar el nivel de
cumplimiento de los objetivos
(Propsito y Resultados en caso de marco
lgico) asimismo busca demostrar que los
cambios producidos son consecuencia de las
actividades del proyecto (exclusivamente o
en interaccin con otras fuentes); para esto
suele recurrir a un diseo experimental. No
solo indaga por cambios positivos, tambin
analiza efectos negativos e inesperados.
Evaluacin de impacto: Es la que indaga por los
cambios permanentes y las mejoras de la calidad
de vida producidos por el proyecto, es decir, se
enfoca en conocer la sostenibilidad de los cambios
alcanzados y los efectos imprevistos (positivos o
negativos). En caso de diseo con marco lgico, se
enfoca en la evaluacin del Fin de la jerarqua de
objetivos. Esta evaluacin necesariamente debe
ser realizada luego de un tiempo de culminado el
proyecto y no inmediatamente ste concluya; el
tiempo recomendado para efectuar la evaluacin
de impacto es de 5 aos.
Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y de
proceso son consideradas como evaluaciones
formativas debido a que se producen mientras se da
la preparacin y/o ejecucin del proyecto y sus
conclusiones sirven para optimizar la ejecucin del
mismo; en tanto que las evaluaciones de
resultados y de impacto vienen a ser evaluaciones
sumativas que ocurren al culminar el proyecto e
incluso un tiempo despus de haber culminado,
ocurriendo que sus conclusiones servirn para ser
transferidas a otras experiencias pero ya no podrn
tener una aplicacin directa en el proyecto que ha
concludo. Las evaluaciones de resultados y de
impacto requieren asumir un diseo especfico de
investigacin, como se ver mas adelante.
 CRITERIOS UTILIZADOS PARA EVALUAR
PROYECTOS
La evaluacin de proyectos, en sus distintos tipos, contempla
una serie de criterios base que permiten establecer sus
conclusiones. En funcin del campo, empresa u organizacin
de que se trate, es que se emplearn una serie de criterios u
otros que guarden relacin con los objetivos estratgicos que
se persigan.
No existen criterios nicos, por lo general los criterios surgen
en funcin de la naturaleza de cada proyecto pero existe
cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia,
eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.
Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los
objetivos del proyecto y las necesidades identificadas y los
intereses de la poblacin e instituciones (consenso social).
Se observa especialmente en la evaluacin ex-ante pero
tambin en los dems tipos de evaluacin.
Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los
objetivos. Se observa en las evaluaciones de tipo
contnuas y ex-post.
Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado
y empleado los recursos disponibles en la
implementacin del proyecto. Este criterio es usual
en el anlisis costo-beneficio realizado en la
evaluacin ex-ante.
Sostenibilidad: Establece que es la medida en que
la poblacin y/o las instituciones mantienen vigentes
los cambios logrados por el proyecto una vez que
este ha finalizado. Suele considerarse en las
evaluaciones de impacto. Es fundamental considerar
la evaluacin desde las propias necesidades, y
alcances de las acciones para con la poblacin meta.
 REQUISITOS QUE DEBE
CUMPLIR UNA BUENA
EVALUACION DE PROYECTOS

Toda evaluacin cumpla algunos requisitos metodolgicos para

garantizar que la informacin que genere puede ser usada en la toma de
decisiones.
As, se espera que todo proceso de evaluacin sea:
Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se
presentan.
Imparcial: La generacin de conclusiones del proceso de evaluacin
debe ser neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la
evaluacin no deben tener intereses personales o conflictos con la
unidad ejecutora del proyecto.
 REQUISITOS QUE DEBE
CUMPLIR UNA BUENA
EVALUACION DE PROYECTOS
Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir,
respetando las definiciones establecidas. En caso el objeto
de anlisis sea demasiado complejo para una medicin
objetiva, debe realizarse una aproximacin cualitativa inicial.
Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser
registradas adecuadamente, preferentemente recurriendo a
verificaciones in-situ.
Creble: Todas las partes involucradas en el proyecto
deben tener confianza en la idoneidad e imparcialidad de los
responsables de la evaluacin, quienes a su vez deben
mantener una poltica de transparencia y rigor profesional.
 REQUISITOS QUE DEBE
CUMPLIR UNA BUENA
EVALUACION DE PROYECTOS
Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado,
evitando los efectos negativos que produce el paso del
tiempo.
til: Debe ser til y elaborarse en un lenguaje conciso y
directo, entendible para todos los que accedan a la
informacin elaborada, los resultados de una evaluacin no
deben dirigirse slo a quienes tienen altos conocimientos
tcnicos sino que debe servir para que cualquier involucrado
pueda tomar conocimiento de la situacin del proyecto.
Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el
proyecto, buscando de reflejar sus experiencias,
necesidades, intereses y percepciones.
Contrato de Proyecto y Construccin
Es una modalidad, que en los ltimos tiempos se est
haciendo habitual en los grandes proyectos de
construccin.
En este tipo de contrato el Constructor o Contratista toma
a su cargo tanto el proyecto como la construccin de las
obras y en su oferta valora la ejecucin de los trabajos
descritos en un proyecto, que el mismo equipo o alguien
por cuenta del constructor ha redactado.
En este tipo de contratos el contratista realiza la licitacin
sobre un pliego de bases, que define de manera sucinta el
objetivo o intencin que desea conseguir con la
construccin, y deja en libertad al licitador para definir la
manera de lograrlo, debiendo el mismo licitador valorar con
posterioridad su propio proyecto.
El Contratista realiza la adjudicacin a aquella oferta que le
resulta ms aceptable para satisfacer
los objetivos perseguidos con la construccin o
simplemente a aquella que le gusta ms. Algunos
contratistas se inclinan claramente por este tipo de
contrato, sobre todo cuando en l se incluye la financiacin
de toda la operacin. Es decir el constructor no slo aporta
el proyecto completo y su construccin, sino que lo financia
y el Contratista se compromete a abonar a lo largo de una
serie de aos, normalmente muchos ms de lo que dura la
construccin, el importe total de su promocin.
En la actualidad, en ciertos casos, se incluyen entre los
trabajos comprendidos en el contrato incluso
el mantenimiento de la construccin o instalacin
construida durante una cantidad considerable de aos.
 En algunos pases, se contratan en la actualidad tramos
de carretera incluyendo en el contrato el paquete
completo: Proyecto, Construccin y Mantenimiento
durante diez o quince aos. El Contratista (habitualmente
la Administracin en estos ltimos casos) pacta con el
Constructor el pago dilatado en el tiempo de toda la
operacin, incluyendo, como es lgico, en el importe los
intereses generados por el pago diferido. Como ventajas
de este sistema se pueden sealar:
1. Coordinacin de especialistas en diseo y en
construccin de un determinado tipo de obras, lo
que repercute favorablemente en la calidad final de
la construccin.
2.- Proyecto concebido en todo momento para ser
construido de una manera racional y econmica.
En muchas ocasiones el diseo ha sido
condicionado por la propia ejecucin de los
trabajos.
3.- Posibilidad de conseguir ofertas
econmicamente ventajosas al amoldar el
constructor el Proyecto a sus disponibilidades.
Por el contrario este sistema tiene como
inconvenientes:
a.- Cada constructor ofrece soluciones diferentes,
adecuadas a su propia conveniencia, que pueden
no coincidir con la conveniencia del proyecto o
idea del contratista.
b.- Encarecimiento de la fase de diseo, al
concurrir por ejemplo diez proyectos y
ofertas distintas y slo aprovecharse una
sola.
c.- Falta de control por parte del contratista,
al no disponer de persona independiente
que pueda velar por sus intereses en los
posibles cambios de diseo al construir.
d.- Difcil garanta de que, en caso de
dificultades, el coste ofertado no vare
sustancialmente y siempre hacia arriba.
F ig u r a 1 0 -1 . V is ta G e n e r a l d e la A d m in is tr a c i n d e la s C o m u n ic a c io n e s d e l P r o y e c to

A d m in is tr a c i n d e la s
C o m u n ic a c io n e s d e l P r o y e c to

1 0 .1 1 0 .2
P la n e a c i n d e la s C o m u n ic a c io n e s D is t r ib u c i n d e la In f o r m a c i n
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 R e q u e rim ie n to s d e c o m u n ic a c i n .1 R e s u lta d o s d e tra b a jo
.2 T e c n o lo g a d e la s c o m u n ic a c io n e s .2 P la n d e a d m in is tra c i n d e la s c o m u n ic a c io n e s
.3 R e s tric c io n e s .3 P la n d e l p ro y e c to
.4 S u p o s ic io n e s .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .1 H a b ilid a d e s d e c o m u n ic a c i n
.1 A n lis is d e lo s p a rtid o s in te re s a d o s .2 S is te m a s d e re to rn o d e la in f o rm a c i n
.3 S a lid a s .3 S is te m a s d e d is trib u c i n d e la in f o rm a c i n
.1 P la n d e a d m in is tra c i n d e la s c o m u n ic a c io n e s .3 S a lid a s
.1 A rc h iv o s d e l p ro y e c to

1 0 .3 1 0 .4
R e p o rte s d e D e s e m p e o C ie rre A d m in is tra tiv o
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 P la n d e l p ro y e c to .1 D o c u m e n ta c i n d e la m e d ic i n d e d e s e m p e o
.2 R e s u lta d o s d e tra b a jo .2 D o c u m e n ta c i n d e l p ro d u c to y d e l p ro y e c to
.3 O tro s a rc h iv o s d e l p ro y e c to .3 O tro s a rc h iv o s d e l p ro y e c to
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.1 C o m it s d e d e s e m p e o .1 H e rra m ie n ta s y t c n ic a s p a ra e l re p o rte
.2 A n lis is d e v a ria n z a de desem peo
.3 A n lis is d e te n d e n c ia .3 S a lid a s
.4 A n lis is d e v a lo r g a n a d o .1 A rc h iv o s d e l p ro y e c to
.5 H e rra m ie n ta s y t c n ic a s d e d is trib u c i n d e .2 A c e p ta c i n f o rm a l
la in f o rm a c i n .3 L e c c io n e s a p re n d id a s
.3 S a lid a s
.1 R e p o rte s d e d e s e m p e o
.2 S o lic itu d e s d e c a m b io
 COMUNICACION
Hablar de organizacin es hablar de
comunicacin, sin comunicacin cualquier
intento organizativo sera irrealizable, ms
an, la evolucin de un hombre est
supeditada a la comunicacin con otros
hombres, su condicin natural como decamos
en otros captulos es el grupo
 DEFINICIONDECOMUNICACION
La comunicacin es el conjunto de procesos
por los cuales se trasmiten y se reciben datos,
ideas, opiniones y actitudes, que constituyen
la base para el entendimiento o acuerdo
comn
 ELEMENTOSDELA
COMUNICACIN
a)EMISOR(fuentedeinformacin)
b)MENSAJE(contenido)
c)CANAL(medio)
d)RECEPTOR(destino)
e)RETROALIMENTACION(medidade
entendimiento)
RETROALIMENTACION
 ELLENGUAJE
Como definicin de lenguaje podramos
considerar la siguiente: Funcin de expresin
y comunicacin del pensamiento, con la
utilizacin de signos que tienen idntico valor
para todos los individuos de una misma
especie (en su principio dentro de los lmites
de una zona determinada)
 ELLENGUAJE
El lenguaje se configura como aquella forma
que tienen los seres humanos para comunicarse. Se
trata de un conjunto de signos, tanto orales como escritos, que a
travs de su significado y su relacin permiten la expresin y la
comunicacin humana.

El lenguaje es posible gracias a diferentes y complejas funciones

que realiza el cerebro. Estas funciones estn relacionadas con lo
denominado como inteligencia y memoria lingstica. La
complejidad del lenguaje es una de las grandes diferencias que
separan al hombre de los animales, ya que si bien estos ltimos
tambin se comunican entre s, lo hacen a travs medios instintivos
relacionados a diferentes condicionamientos que poca relacin
tienen con algn tipo de inteligencia como la humana.
 ELLENGUAJE
Sedistinguenvariasformasdelenguaje:
PASIVO. Elquesecomprendesinpoder
emplearlo.
ACTIVO. Elqueseutilizaparahacer
comprendera
otros
 CLASIFICACIONDELLENGUAJE
Ahorabien,cmosabersiunapalabraessencilla?Puesmuysencillo.
Clasifiquemoslaspalabrasentresclases:

Lenguajeactivo
Sonlaspalabrasquelagenteusaensuvidadiaria.
Porejemplo,dolordebarriga.

Lenguajepasivo
Sonlaspalabrasquelagentenousafrecuentemente,perosentiende.
Porejemplo,malestarestomacal.

Lenguajedominante
Sonlaspalabrasquelagenteniusanientiende.
Porejemplo,complicacionesgstricas.
 LENGUAJEINDIRECTO
Elquesetrasmiteatravsdegestos,mmicay
actitudfrentealosdems
TIPOSDECOMUNICACION
Entrelascomunicacionesformalesencontramos:
1. VERTICALESDESCENDENTES
2. VERTICALESASCENDENTES
3. HORIZONTALESODECOORDINACION
 BarrerasdelaComunicacin
Sontodosaquellosfactoresqueimpidenlacomunicacin,deformandoelmensajeu
obstaculizandoelprocesogeneraldeesta.
a)Barrerassemnticas
Notenerencuentaelpuntodevistadelosdems
Sospechaoaversin
Preocupacionesajenasaltrabajo
Timidez
Explicacionesinsuficientes
Sobrevaloracindesimismo

b)Barreraspsicolgicas
1. Altoestatus
2. Poderparaemplearodespedir
3. Actituddesptica
4. Manerasdemasiadoformales
5. Interrumpiralosdemscuandohablan
 BarrerasdelaComunicacin
c) Barreras fisiolgicas. Surge cuando una de las personas que intervienen en una comunicacin
interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la vista, en la audicin o en la
zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de
los sordos y los ciegos; pero tambin, podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a
tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no
escuchan o no hablan bien.
d) Barreras fsicas. Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio
ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o
deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono,
grabadora, televisin, etc.
e) Barreras administrativas. Todos formamos parte de una sociedad, institucin o empresa, esto
quiere decir que formamos parte de una estructura grande y compleja, la mayora de las
veces, por su configuracin, puede causar distorsin de mensajes.
Los factores que pueden originar barreras administrativas seran entre otras:
La estructura organizacional.
Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
Ambigedad en los estatus y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas con:
Las personas. Las ideas. La ejecucin o rendimiento. La organizacin.
 SISTEMADECOMUNICACION
-COMUNICACIN INTERNA.- Se desarrollara respetando los tres niveles
marcados en el organigrama a travs de los responsables de cada rea y se
establecer la comunicacin en la siguiente forma:
A nivel directivo todos los lunes a primera hora se realizaran reuniones
semanales, para evaluar reportes que sern escritos entregados el viernes
anterior a la reunin
INFORMACION GENERAL. En forma general las polticas se les entregaran a cada
uno de los miembros del la empresa en forma de manual de la empresa y cuando
se trate de eventos o actividades generales, a base de carteles y hojas de avisos
que se le entreguen a todo el personal , aprobadas por el nivel correspondiente
INFORMACION PARTICULAR. Se le entregara a cada empleado o al que se le de
alguna instruccin o poltica, por dos vas, en forma oral y en forma escrita, con
firma de enterado, firmadas por el responsable del rea respectiva.
- COMUNICACIN EXTERNA.- Con clientes y proveedores a base de
medios ELECTRONICOS (Internet), ESCRITOS, (contratos, pedidos, facturas,
memorndums, oficios, etc.) y ORALES (telefnico, personal, etc.)
F ig u r a 5 -1 . V is ta G e n e ra l d e la A d m in is tra c i n d e l A lc a n c e d e l P ro y e c to

A d m in is tr a c i n d e l
A lc a n c e d e l P r o y e c to

5 .1 5 .2 5 .3
In ic ia c i n P la n e a c i n d e l A lc a n c e D e f in ic i n d e l A lc a n c e
.1 E n tr a d a s .1 E n tr a d a s .1 E n tr a d a s
.1 D e s c rip c i n d e l p ro d u c to .1 D e s c rip c i n d e l p ro d u c to .1 D e c la ra c i n d e l a lc a n c e
.2 P la n e s t ra t g ic o .2 C h a rte r d e l p ro y e c to .2 R e s tric c io n e s
.3 C rite rio d e s e le c c i n d e l p ro y e c to .3 R e s tric c io n e s .3 S u p o s ic io n e s
.4 I n f o rm a c i n h is t ric a .4 S u p o s ic io n e s .4 O tra s s a lid a s d e p la n e a c i n
.2 H e r r a m ie n ta s y T c n ic a s .2 H e r r a m ie n ta s y T c n i c a s .5 In f o rm a c i n h is t ric a
.1 M to d o s d e s e le c c i n d e p ro y e c to s .1 A n lis is d e l p ro d u c to .2 H e r ra m i e n ta s y T c n ic a s
.2 O p in io n e s e x p e rta s .2 A n lis is c o s t o /b e n e f ic io .1 P a tro n e s p a r a e l d e s g lo c e
.3 S a lid a s .3 Id e n tif ic a c i n d e a lte rn a tiv a s d e tra b a jo ( W B S )
.1 C h a rt e r d e l p ro y e c to .4 O p in io n e s e x p e rta s .2 D e s c o m p o s ic i n
.2 L a id e n tif ic a c i n / a s ig n a c i n d e l .3 S a l id a s .3 S a lid a s
a d m in is tra d o r d e l p ro y e c to .1 D e c la ra c i n d e a lc a n c e .1 E s t ru c tu ra d e d e s g lo s e d e tra b a jo
.3 R e s tric c io n e s .2 D e ta lle d e s o p o rte (W B S )
.4 S u p o s ic io n e s .3 P la n d e m a n e jo d e l a lc a n c e

5 .4 5 .5
V e r if ic a c i n d e l A lc a n c e C o n t r o l d e C a m b io s A lc a n c e
.1 E n tr a d a s .1 E n tr a d a s
.1 R e s u lta d o s d e l t ra b a jo .1 E s tru c tu ra d e d e s g lo s e d e tr a b a jo (W B S )
.2 D o c u m e n ta c i n d e l p ro d u c to .2 R e p o rte s d e a v a n c e
.2 H e r r a m ie n ta s y T c n ic a s .3 R e q u is ic io n e s d e c a m b io
.1 I n s p e c c i n .4 P la n d e m a n e jo d e l a lc a n c e
.3 S a lid a s .2 H e r r a m ie n ta s y T c n i c a s
.1 A c e p ta c i n f o r m a l .1 S is te m a d e c o n tro l d e c a m b io a l a lc a n c e
.2 M e d ic i n d e e je c u c i n
.3 P la n e a c i n a d ic io n a l
.3 S a l id a s
.1 C a m b io s a l a lc a n c e
.2 A c c i n c o rre c tiv a
.3 L e c c io n e s a p re n d id a s
 ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
Laadministracindelalcancedelproyectoincluyelosprocesosrequeridos
paraasegurarqueelproyectoincluyetodotrabajorequerido,ysoloel
trabajorequerido,paracompletarelproyectoexitosamente[1].Se
preocupaprimariamentecondefinirycontrolarqueyquenoseincluyeen
elproyecto.LaFigura51proveeunavistageneraldelosprincipales
procesosdelaadministracindelalcancedelproyecto:
5.1 Iniciacin escomprometeralaorganizacinparaelcomienzode
lasiguientefasedelproyecto.
5.2 PlaneacindelAlcance esdesarrollarundocumentoescritodel
alcancequesirvadebaseparalatomadedecisionesfuturasdelproyecto.
5.3 DefinicindelAlcance essubdividirlosprincipalesproductosde
entregadelproyectoencomponentesmspequeosymanejables.
5.4 VerificacindelAlcance esformalizarlaaceptacindelalcance
delproyecto.
5.5 ControldeCambiodelAlcance escontrolarloscambiosalalcance
delproyecto.
 ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
En el contexto del proyecto, el trmino alcance se refiere a:
Alcance del producto los rasgos distintivos y funciones
que se debern incluir en el producto servicio
Alcance del proyecto el trabajo que se deber hacer para
la entrega de un producto con ciertas especificaciones y
funciones.
Los procesos, herramientas y tcnicas usados para administrar
el alcance del proyecto son del enfoque de este captulo.
Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas para
administrar el alcance del producto varan de acuerdo con el
rea de aplicacin y usualmente estn definidos como parte
del ciclo de vida del proyecto.
 ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
INICIACION . La iniciacin es el proceso de reconocer formalmente
que un nuevo proyecto existe o que un proyecto existente debe
continuar a su siguiente fase. Esta iniciacin formal concatena el
proyecto con el trabajo en marcha de la organizacin ejecutora.
En algunas organizaciones, un proyecto no es formalmente
iniciado hasta despus de la terminacin de un estudio de
factibilidad, un plan preliminar, o algn otro tipo de anlisis
equivalente que en si fue iniciado por separado. Algunos tipos de
proyectos, en especial proyectos de servicio interno y proyectos
de desarrollo de nuevos productos, son iniciados de manera
informal y una cantidad limitada de trabajo es ejecutada para
asegurar los permisos necesarios para su iniciacin formal.
 ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
Los proyectos son autorizados tpicamente como resultado de una o ms de
las siguientes:
Una demanda del mercado (ejem. Una compaa petrolera autoriza la
construccin de una nueva refinera en respuesta a una escasez crnica de
gasolina).
Una necesidad del negocio (ejem. Una compaa de entrenamiento
autoriza crear un nuevo curso para poder incrementar sus entradas).
Una demanda de un cliente (ejem. Una empresa de servicios pblicos
autoriza construir una nueva subestacin, para prestarle el servicio a un
nuevo parque industrial).
Un avance tecnolgico (ejem. Una firma electrnica autoriza un nuevo
proyecto para desarrollar un nuevo juego de vdeo, despus de la
introduccin de una grabadora de casetes de vdeo).
Un requerimiento legal (ejem. Un productor de pinturas autoriza un
proyecto para establecer las guas para el manejo de sustancias txicas).
 ADMINISTRACION DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
Tcnicas y Herramientas Para la Definicin del Alcance
Patrones para el desglose del trabajo (WBS). Una estructura de
desglose de trabajo. El WBS de un proyecto previo puede ser
usado como un patrn para un nuevo proyecto. Aunque cada
proyecto es nico un WBS puede ser muchas veces reutilizado
ya que muchos proyectos se parecen a otro proyecto en algn
grado. Por ejemplo, muchos proyectos dentro de una
organizacin dada tendrn un ciclo de vida del proyecto igual o
similar y por lo tanto tendrn entregas requeridas iguales o
similares para cada fase. Muchas reas de aplicacin tienen
WBS standard o semistandar que pueden ser usados como
patrones. Por ejemplo, el departamento de defensa de los
Estados.
Figura 5-2. Estructura de Desglose de Trabajo de Ejemplo para Items de Materiales de Defensa

Sistemas del
Avin

Administracin Entrenamiento Datos Vehculo Equipo de Instalaciones Ensayos y

Del Proyecto Areo Soporte Evaluacin

Administracin Equipos Ordenes Nivel Construccin Maquetas

de Sistemas Tcnicas Organizacional
Ingeniera
Instalaciones Datos de Nivel Mantenimiento Ensayos
Actividades de Ingeniera Intermedio Operacionales
Soporte al AP
Servicios Datos Nivel Ensayos
Administrativos Departamental De Desarrollo

Ensayos

Chasis Areo Motores Comunicaciones Navegacin Control de incendios

Este WBSes ilustrativo y su intencin no es representar el alcance total de cualquier proyecto especfico,
tampoco implica que esta es la nica forma de organizar el WBSen este tipo de proyecto.
Figura 5-3. Estructura de Desglose de Trabajo de Ejemplo Organizada por Fase

Producto de Software
Versin 5.0

Administracin Requerimientos Detalle de Construccin Integracin

Del Proyecto Del Producto Diseo Y Ensayos

Planeacin Software Software Software Software

Documentacin Documentacin Documentacin Documentacin

Administracin Del Usuario Del Usuario Del Usuario Del Usuario

Materiales del Materiales del Materiales del Materiales del

Administracin Programa de Programa de Programa de Programa de
Entrenamiento Entrenamiento Entrenamiento Entrenamiento

Este WBS es ilustrativo y su intencin no es representar el alcance total de cualquier proyecto especfico,
tampoco implica que esta es la nica forma de organizar el WBS en este tipo de proyecto.
F ig u r a 5 -4 . E s tru c tu ra d e D e s g lo s e d e T ra b a jo D e E je m p lo p a ra u n a P la n ta d e T ra ta m ie n to d e A g u a s R e s id u a le s

P la n ta D e T r a ta m ie n to
D e A g u a s R e s id u a le s

F a s e s te m p ra n a s D is e o C o n s tr u c c i n F a s e s s u c e s iv a s

A d m in is tr a c i n d e l A d m in is tr a c i n d e l
P ro y e c to P ro y e c to

D ib u jo s C iv ile s T r a b a jo s d e
C a b e c e ra
D ib u jo s
a r q u ite c t n ic o s Pozos de
A ir e a c i n
D ib u jo s
E s tru c tu ra le s E s ta c i n d e
Bombeo de
D ib u jo s E flu e n te
M e c n ic o s
E d ific io d e
D ib u jo s d e M a n e jo d e A ire
A ire a c o n d ic io n a d o
E d ific io d e
D ib u jo s Lodos
d e p lo m e r a

D ib u jo s d e
In s tru m e n ta c i n

D ib u jo s
E l c tric o s

E s te W B S e s ilu s tra tiv o y s u in te n c i n n o e s r e p re s e n ta r e l a lc a n c e to ta l d e c u a lq u ie r p r o y e c to e s p e c fic o ,

ta m p o c o im p lic a q u e e s ta e s la n ic a fo r m a d e o r g a n iz a r e l W B S e n e s te tip o d e p ro y e c to .
 http://www.slideshare.net/Dharmacon/pi
00801

http://www.slideshare.net/fredtucs/gestin-de-calidad-presentation

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.
shtml
Figura 8-1. Vista General de la Administracin de la Calidad del Proyecto
8.1
Planeacin de la Calidad
.1 Entradas
.1 Poltica de calidad
.2 Declaracin del alcance
.3 Descripcin del producto
.4 Estndares y regulaciones
.5 Salidas de otros procesos
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Anlisis costo/beneficio
.2 Benchmarking
.3 Flujogramas
.4 Diseo de experimentos
.3 Salidas
.1 Plan de administracin de la calidad
.2 Definiciones operacionales
.3 Lista de chequeo
.4 Entradas a otros procesos
Administracin de la
Calidad del Proyecto
8.2
Aseguranza de la Calidad
.1 Entradas
.1 Plan de administracin de la calidad
.2 Resaltados de las mediciones del
control de calidad
.3 Definiciones operacionales
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Herramientas y tcnicas de
planeacin de la calidad
.2 Auditorias de calidad
.3 Salidas
.1 Mejoramiento de la calidad
8.3
Control de Calidad
.1 Entradas
.1 Resultados de trabajo
.2 Plan de administracin de la calidad
.3 Definiciones operacionales
.4 Listas de chequeo
.2 Herramientas y Tcnicas
.1 Inspeccin
.2 Tablas de control
.3 Diagramas de Pareto
.4 Muestreo estadstico
.5 Flujogramas
.6 Anlisis de tendencias
.3 Salidas
.1 Mejoramiento de la calidad
.2 Decisiones de aceptacin
.3 Trabajo adicional
.4 Listas de chequeo terminadas
.5 Procesos de ajuste
La calidad es la totalidad de las caractersticas de una entidad que tienen
inherencia en su capacidad de satisfacer necesidades explcitas o
implcitas. Un aspecto crtico de la administracin de la calidad en el
contexto del proyecto es la necesidad de convertir necesidades
implcitas en explcitas, a travs de la administracin del alcance del
proyecto.
El equipo administrativo del proyecto deber tener sumo cuidado de no
confundir calidad con grado. Grado es una categora o rango dado a
entidades que tienen el mismo uso funcional, pero que tienen
diferentes requerimientos de calidad. Una baja calidad es siempre u
problema; un bajo grado tal vez no lo sea. Por ejemplo, un producto de
software puede ser de alta calidad (que no contenga errores obvios,
que posea un manual legible) y de bajo grado (que contenga un
nmero limitado de opciones), o de baja calidad (numerosos errores,
un manual mal organizado) y de alto grado (numerosas opciones).
Determinar y entregar los niveles requeridos de tanto calidad como
grado son las responsabilidades de tanto el administrador del proyecto
como del equipo administrativo del proyecto.
CALIDAD TOTAL
F ig u r a 1 1 -1 . V is ta G e n e r a l d e la A d m in is tr a c i n d e R ie s g o d e l P r o y e c to

A d m in is tr a c i n d e
R ie s g o d e l P r o y e c to

1 1 .1 1 1 .2
Id e n t if ic a c i n d e l R ie s g o C u a n tific a c i n d e l R ie s g o
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 D e s c r ip c i n d e l p r o d u c to .1 T o le ra n c ia a l r ie s g o d e lo s p a r tid o s in te r e s a d o s
.2 O tra s s a lid a s d e la p la n e a c i n .2 F u e n te s d e r ie s g o
.3 In f o r m a c i n h is t r ic a .3 E v e n to s p o te n c ia le s d e rie s g o
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .4 E s tim a tiv o s d e c o s to
.1 L is ta s d e c h e q u e o .5 E s tim a d o s d e d u r a c i n d e la s a c tiv id a d e s
.2 F lu jo g r a m a s .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.3 E n tr e v is ta s .1 V a lo r m o n e ta r io e s p e r a d o
.3 S a lid a s .2 S u m a s e s ta d s tic a s
.1 F u e n te s d e rie s g o .3 S im u la c i n
.2 E v e n to s p o te n c ia le s d e rie s g o .4 A r b o le s d e d e c is i n
.3 S n to m a s d e R ie s g o .5 O p in i n e x p e r ta
.4 E n tra d a s a o tro s p ro c e s o s .3 S a lid a s
.1 O p o rtu n id a d e s p a ra p e rs e g u ir , a m e n a z a s p a r a
re s p o n d e r a
.2 O p o rtu n id a d e s p a ra ig n o r a r , a m e n a z a s a
a c e p ta r

1 1 .3 1 1 .4
D e s a rro llo d e R e s p u e s ta a l R ie s g o R e s p u e s ta a l C o n tr o l d e R ie s g o
.1 E n tra d a s .1 E n tra d a s
.1 O p o r tu n id a d e s p a ra p e r s e g u ir , a m e n a z a s p a r a .1 P la n d e a d m in is tr a c i n d e l r ie s g o
re s p o n d e r a .2 E v e n to s re a le s d e rie s g o
.2 O p o r tu n id a d e s p a ra ig n o r a r , a m e n a z a s a .3 Id e n tif ic a c i n a d ic io n a l d e rie s g o
a c e p ta r .2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s
.2 H e rra m ie n ta s y T c n ic a s .1 W o rk a ro u n d s
.1 P r o c u r a m ie n to .2 D e s a r r o llo a d ic io n a l d e la r e s p u e s ta a l r ie s g o
.2 P la n e a c i n d e c o n tin g e n c ia s .3 S a lid a s
.3 E s tr a te g ia s d e a lte r n a tiv a s .1 A c c i n c o r re c tiv a
.4 S e g u ro s .2 A c tu a liz a c io n e s a p la n d e a d m in is tr a c i n
.3 S a lid a s d e r ie s g o
.1 P la n d e m a n e jo d e l r ie s g o
.2 E n tra d a s a o tro s p ro c e s o s
.3 P la n e s d e c o n tin g e n c ia
.4 R e s e rv a s
.5 A c u e rd o s c o n tra c tu a le s
ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO

El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se

preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del
proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos
positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La
Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes procesos
principales:
Identificacin del Riesgo Determinar que riesgos tienen
probabilidad de afectar el proyecto y documentar las
caractersticas de cada uno.
Cuantificacin del Riesgo Evaluar el riesgo y las
interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles
resultados del proyecto.
Desarrollo de Respuesta al Riesgo Es definir los pasos de
mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.
Control de Respuesta al Riesgo Es responder a cambios en
el riesgo a travs de la vida del proyecto.
 ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de
conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada
proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos se representan aqu como elementos discretos con
interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar
en maneras que no se detallan aqu.
Las diferentes reas de aplicacin utilizan diferentes nombres para los
procesos aqu descritos. Por ejemplo:
A) Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas como un solo
proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de riesgo o cuantificacin
del riesgo.
B) El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de respuesta o
mitigacin de riesgo.
C) Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas
como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administracin del
riesgo.
ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO

Identificacin del Riesgo

La identificacin del riesgo consiste en determinar que riesgos
tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las
caractersticas de cada uno. La identificacin del riesgo no es
un evento que ocurra una sola vez; este deber ser ejecutado
sobre una base regular sobre la duracin del proyecto.
La identificacin del riesgo deber atender tanto riesgos
internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el
equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como
asignacin de staff o estimados de costos. Los riesgos
externos son cosas que estas mas halla del control o
influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el
mercado o acciones gubernamentales.
ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO

Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la

posibilidad de sufrir dao o perdida. En el contexto
del proyecto, sin embargo, la identificacin del riesgo
tambin se preocupa con oportunidades (resultados
positivos) como tambin amenazas (resultados
negativos).
La identificacin del riesgo puede ser lograda al
identificar las causasyefectos (que podra pasar y
que seguira) o efectosycausas (que resultados
deben de ser evitados o fomentados y como puede
ocurrir cada uno).

ADMINISTRACION DEL RIESGO DEL PROYECTO

Entradas Herramientas&Tcnicas Salidas

.1Descripcindel producto .1Listasdechequeo .1Fuentesderiesgo

.2Otrassalidasdelaplaneacin .2Flujogramas .2Eventospotencialesderiesgo

.3Informacinhistrica .3Entrevistas .3SntomasdeRiesgo

.4Entradasaotrosprocesos
ENTRADAS A LA IDENTIFICACIN DEL RIESGO

Descripcin del producto. La naturaleza del producto

del proyecto tendr un gran efecto sobre los riesgos
identificados. Productos que involucran una
tecnologa probada tendern, siendo todo lo dems
igual, a involucrar menos riesgo que productos que
requieren innovacin o inventos. El riesgo asociado
con el producto del proyecto esta muchas veces
descrito en trminos de su costo e impacto en la
programacin. La Seccin 5.1.1.1. tiene informacin
adicional sobre la descripcin del producto.
ENTRADAS A LA IDENTIFICACIN DEL RIESGO

Otras salidas de la planeacin: Las salidas de los procesos de otras

reas de aplicacin deben ser revisadas para identificar posibles
riesgos. Por ejemplo:
Estructura de desglose de trabajo Las aproximaciones no tradicionales
para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes
desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaracin del alcance.
Estimados de costos y estimados de duracin Estimativos agresivos y
estimativos desarrollados con una cantidad de informacin limitada pueden
entraar mas riesgo.
Plan de staffing Miembros del equipo identificados pueden tener
habilidades nicas que serian difciles de reemplazar o pueden tener otros
compromisos que hacen su disponibilidad difcil.
Plan de administracin del procuramiento condiciones del mercado tales
como una economa local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir
los costos de contratos.
 INFORMACION HISTORICA
La Informacin histrica sobre lo que realmente ocurri en proyectos previos
puede ser especialmente til en identificar riesgos potenciales. Informacin
sobre resultados histricos esta disponible de las siguientes fuentes:
Archivos de proyecto Una o ms de las organizaciones involucradas en el
proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos
que son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificacin de
riesgo. En algunas reas de aplicacin, los miembros individuales del
equipo pueden mantener dichos archivos.
Bases de datos comerciales Informacin histrica esta disponible
comercialmente en muchas reas de aplicacin.
Conocimiento del equipo del proyecto Los miembros individuales del
equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones.
Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son
generalmente menos fiables que los resultados documentados.
 HERRAMIENTAS Y TECNICAS PARA LA
IDENTIFICACIN DEL RIESGO
Listas de chequeo. Las listas de chequeo estn organizadas tpicamente
por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto,
otras salidas de procesos, el producto del proyecto o temas tecnolgicos, y
fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o
la falta de estas). Algunas reas de aplicacin.
No han usado esquemas de clarificacin de manera amplia para las
fuentes de riesgo.
Flujogramas. Los flujogramas pueden ayudar al equipo del proyecto mejor
entender las causas y efectos del riesgo.
Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos
interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante
las actividades normales de planeacin. Archivos de entrevistas de pre
proyecto (Ejemp. aquellas conducidas durante los estudios de
prefactibilidad) tambin pueden estar disponibles .
 SALIDAS DE LA IDENTIFICACIN DEL
RIESGO

Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categoras de

posibles eventos de riesgo (Ejem., acciones de los partidos
interesados, estimativos irrealistas, rotacin en el equipo de
trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. La
lista de fuentes debe ser comprensiva y deber incluir de manera
general todos los tems identificados sin importar su frecuencia,
probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida.
Fuentes comunes de riesgo incluyen:
Cambios en los requerimientos.
Errores de diseo, omisiones, y mal entendidos.
Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas.
Estimativos pobres.
Staff poco habilidoso.
 SALIDAS DE LA IDENTIFICACIN DEL
RIESGO

Las descripciones de las fuentes de riesgo debern incluir de

manera general estimativos de:
(a) La probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a
ocurrir,
(b) El rango de posibles resultados,
(c) Tiempos esperados, y
(d) Frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.
Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como
una funcin continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o
como una discreta (una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los
estimativos de probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del
proyecto tendern a tener un rango ms amplio que aquellas hechas tarde en
el proyecto.
 SALIDAS DE LA IDENTIFICACIN DEL
RIESGO

Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales

de riesgo son ocurrencias discretas tales como desastres
naturales o como el retiro de un miembro especifico del
equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos
potenciales de riesgo debern ser identificados en
adicin a la fuente de riesgo cuando la probabilidad de
ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente
grande (relativamente grande podr variar de proyecto
en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de
riesgo son rara vez especficos a un rea de aplicacin,
una lista de riesgos comunes usualmente lo es.
 SALIDAS DE LA IDENTIFICACIN DEL
RIESGO

Por ejemplo:
El desarrollo de nuevas tecnologas que obviaran la necesidad
de un proyecto es comn en la electrnica y muy raro en el
desarrollo de bien raz.
Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la
construccin pero raras en biotecnologa.
Las descripciones de eventos potenciales de riesgo
generalmente debern incluir estimativos de:
(a) La probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrir,
(b) Las alternativas de posibles resultados,
c) Los tiempos esperados del evento, y
(d) La frecuencia anticipada (lo que puede ocurrir mas de una vez).
 SALIDAS DE LA IDENTIFICACIN DEL
RIESGO

Tanto las probabilidades como los resultados

pueden ser especificadas como funciones
continuas (un estimativo de costos entre
$100,00 y $150,000) o como discretas; una
patente se otorgar o no). Adicionalmente los
estimativos de probabilidades y resultados
hechos durante las fases tempranas del
proyecto tendern a tener un rango ms
amplio que aquellas hechas mas tarde en el
proyecto.
 SALIDAS DE LA IDENTIFICACIN DEL
RIESGO

Sntomas de Riesgo. Los sntomas de riesgo, llamados a veces

tambin gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos
reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una
seal de advertencia temprana de un retraso de
programacin inminente o los sobre costos en actividades
tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimacin.
Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de
riesgo puede identificar la necesidad de mas actividad en otra
rea. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede
no tener suficiente detalle para una adecuada identificacin
de riesgo.
Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos
como restricciones o suposiciones.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO
La cuantificacin del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del
riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto.
Se preocupa principalmente con determinar que eventos de riesgo merecen
respuesta. Este proceso es complicado por un nmero de factores que
incluyen, pero que no estn limitados a:
Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas
(Ejem. Los atrasos de programacin pueden forzar considerar una nueva
estrategia que reduce de manera general la duracin de todo el proyecto).
Un solo evento de riesgo puede causar mltiples efectos, como el causado
cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves y esto a
su vez genera sobrecostos, retrasos en la programacin, pagos de multas, y la
entrega de un producto de menor calidad.
Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido) pueden ser
amenazas para otro (ganancias reducidas).
Las tcnicas matemticas usadas pueden causar una falsa impresin de
precisin y seguridad.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

Entradas Herramientas & Tcnicas Salidas

.1 Tolerancia al riesgo de los partidos .1 Valor monetario esperado .1 Oportunidades para perseguir, amenazas

interesados .2 Sumas estadsticas para responder a

.2 Fuentes de riesgo .3 Simulacin .2 Oportunidades para ignorar, amenazas

.3 Eventos potenciales de riesgo .4 Arboles de decisin a aceptar

.4 Estimativos de costo .5 Opinin experta.

.5 Estimados de duracin de las

actividades

EntradasalaCuantificacindelRiesgo
Toleranciaalriesgodelospartidosinteresados.Diferentesorganizacionesy
diferentesindividuostienendiferentestoleranciaalriesgo.Porejemplo:
F ig u ra 1 1 -2 . S u m a d e D is tr ib u c io n e s d e P r o b a b ilid a d

M s
N o m b re d e la B a jo P r o b a b le A lto M e d ia S ig m a V a r ia n z a
A c tiv id a d
a m b 2
X

D is trib u c i n T ria n g u la r

D is e o P re lim in a r
R e c o g e r In fo r m a c i n 40 45 80 5 5 .0 8 .9 7 9 .2
E s c r ib ir S e c c io n e s 35 50 100 6 1 .7 1 3 .9 1 9 3 .1
R e v is i n In fo r m a l 10 15 30 1 8 .3 4 .2 1 8 .1
In s p e c c i n
In s p e c c i n d e l In s p e c to r 1 8 2 5 5 0 3 1 .0 6 .9 4 7 .2
P r e p a r a r lis ta d e d e fe c to s /t p ic o s 1 0 2 0 4 0 2 3 .3 6 .2 3 8 .9
R e s o lv e r d e fe c to s /t p ic o s 1 0 2 5 6 0 3 1 .7 1 0 .5 1 0 9 .7
H a c e r c a m b io s n e c e s a r io s 1 5 2 0 4 0 2 5 .0 5 .4 2 9 .2

E s tim a d o s T o ta le s d e P r o y e c to : 200 2 4 6 .0 2 2 .7 5 1 5 .2

M e d ia = ( a + m + b ) / 3 V a r ia n z a = [( b - a ) + ( m - a ) ( m - b ) ] / 1 8

D is trib u c i n B e ta (u s a n d o a p ro x im a c io n e s P E R T )

D is e o P re lim in a r
R e c o g e r In fo r m a c i n 40 45 80 5 0 .0 6 .7 4 4 .4
E s c r ib ir S e c c io n e s 35 50 100 5 5 .8 1 0 .8 1 1 7 .4
R e v is i n In fo r m a l 10 15 30 1 6 .7 3 .3 1 1 .1
In s p e c c i n
In s p e c c i n d e l In s p e c to r 1 8 2 5 5 0 2 8 .0 5 .3 2 8 .4
P r e p a r a r lis ta d e d e fe c to s /t p ic o s 1 0 2 0 4 0 2 1 .7 5 .0 2 5 .0
R e s o lv e r d e fe c to s /t p ic o s 1 0 2 5 6 0 2 8 .3 8 .3 6 9 .4
H a c e r c a m b io s n e c e s a r io s 1 5 2 0 4 0 2 2 .5 4 .2 1 7 .4

E s tim a d o s T o ta le s d e P r o y e c to : 200 2 2 3 .0 1 7 .7 3 1 3 .2

M e d ia = ( a + 4 m + b ) / 6 V a r ia n z a = [( b - a ) / 6 ]

C u a n d o s e s u m a n d is tr ib u c io n e s d e p r o b a b ilid a d :
S i la s d is tr ib u c io n e s e s t n s e s g a d a s h a c ia la iz q u ie r d a c o m o e n e s ta ilu s tr a c i n , la m e d ia d e l p r o y e c to
s ie m p r e s e r s ig n ific a tiv a m e n te m s a lta q u e la s u m a d e lo s e s tim a d o s m s p r o b a b le s .
L a s d is tr ib u c io n e s p u e d e n s e r m e z c la d a s a c o m b in a d a s a v o lu n ta d . S e u s o la m is m a d is tr ib u c i n e n e s te
e je m p l o p a r a s i m p l i f i c a r l a i l u s t r a c i n .

P a r a p o d e r s u m a r d is tr ib u c io n e s d e p r o b a b ilid a d , c a lc u le :
L a m e d ia , s ig m a ( d e s v ia c i n s ta n d a r d ) , y la v a r ia n z a p a r a c a d a a c tiv id a d in d iv id u a l b a s a d o e n la
fo r m u la p a r a e s a d is tr ib u c i n ( i.e ., b e ta , tr ia n g u la r , p la n a , e tc .) .
L a m e d ia d e l p r o y e c to c o m o la s u m a d e la s m e d ia s in d iv id u a le s d e la s a c tiv id a d e s .
L a v a r ia n z a d e l p r o y e c to c o m o la s u m a d e la s v a r ia n z a s in d iv id u a le s d e c a d a a c tiv id a d .
L a s ig m a ( d e s v ia c i n s ta n d a r d ) d e l p r o y e c to c o m o la r a z c u a d r a d a d e la v a r ia n z a d e l p r o y e c to
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

Una compaa altamente rentable estar dispuesta a

gastar $500,000 para la elaboracin de un contrato
de $ 1 billn, mientras que una compaa cerca a su
punto de equilibrio no lo estar.
Una organizacin puede percibir que un estimado
que tiene un 15% de sobrepasarse como un alto
riesgo, mientras que otra lo percibe como un riesgo
bajo.
Las tolerancias al riesgo de los partidos interesados
proveen un filtro tanto para las entradas como
salidas de la cuantificacin del riesgo.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

Valor monetario esperado.

El valor monetario esperado,
como una herramienta para la
cuantificacin del riesgo, es el
producto de dos nmeros:
a) Probabilidad del evento de riesgo
Es un estimado de la probabilidad
de que un evento dado de riesgo
ocurrir.
b) Valor del evento de riesgo Es un
estimado de la perdida o ganancia
en que se incurrir si el evento de
riesgo si ocurre.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

El valor del evento de riesgo debe reflejar tanto los tangibles como
intangibles. Por ejemplo, tanto el Proyecto A y el Proyecto B identifican
una probabilidad igual de una perdida tangible de $100,000 como el
resultado de una propuesta con precio agresivo. Si el Proyecto A predice
un efecto intangible o muy pequeo, y el Proyecto B predice que una
perdida tal puede poner a su organizacin fuera del negocio, entonces los
dos riesgos no son equivalentes.
De una manera similar, una falla al no incluir intangibles en este calculo
puede distorsionar de manera severa el resultado al igualar una pequea
perdida con una alta probabilidad con una gran perdida con una pequea
probabilidad de ocurrir.
El valor monetario esperado es usado generalmente como una entrada
pata anlisis posteriores (e.g., como en un rbol de decisin) ya que los
eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo
o en secuencia.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

Sumas estadsticas. Las sumas estadsticas pueden ser usadas

para calcular un rango de los costos totales de proyecto desde
los estimativos de costos para los temes individuales de
trabajo. (Calcular un rango de las fechas probables de
terminacin del proyecto desde las estimaciones de duracin
de las actividades requiere el uso de simulaciones tal como se
describe en las Seccin 11.2.2.3).
El rango de los costos totales del proyecto se puede usar
para cuantificar el riesgo relativo de alternativas de
presupuestales o de alternativas de precios de propuestas. La
Figura 112 ilustra el uso de la tcnica del mtodo de los
momentos para calculo de los estimativos de rango del
proyecto.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

El valor del evento de riesgo debe reflejar tanto los tangibles como
intangibles. Por ejemplo, tanto el Proyecto A y el Proyecto B identifican
una probabilidad igual de una perdida tangible de $100,000 como el
resultado de una propuesta con precio agresivo. Si el Proyecto A predice
un efecto intangible o muy pequeo, y el Proyecto B predice que una
perdida tal puede poner a su organizacin fuera del negocio, entonces los
dos riesgos no son equivalentes.
De una manera similar, una falla al no incluir intangibles en este calculo
puede distorsionar de manera severa el resultado al igualar una pequea
perdida con una alta probabilidad con una gran perdida con una pequea
probabilidad de ocurrir.
El valor monetario esperado es usado generalmente como una entrada
pata anlisis posteriores (e.g., como en un rbol de decisin) ya que los
eventos de riesgo pueden ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo
o en secuencia.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

Simulacin. La simulacin usa una representacin o modelo

de un sistema para analizar el comportamiento o desempeo
del sistema. La forma ms comn de simulacin en un
proyecto es la simulacin de la programacin usando la red
del proyecto como el modelo del proyecto. La mayora de las
simulaciones de programacin estn basadas en alguna forma
del anlisis Monte Carlo. Esta tcnica, adaptada de la
administracin general, ejecuta el proyecto muchas veces
para proveer una distribucin estadstica de los resultados
calculados como se ilustra en la Figura 113.
Los resultados de una simulacin de programacin pueden
ser usados para cuantificar el riesgo de varias alternativas de
programacin, de diferentes estrategias de proyecto, de
diferentes caminos a travs de la red, o de actividades
Figura 11-3. Resultados de una Simulacin de Monte Carlo de una Programacin de Proyecto

100
Probabilidad Acumulada

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
Das Despus del Comienzo del Proyecto

Esta curva S muestra la probabilidad acumulada de la terminacin de un proyecto en una fecha particular.
Por ejemplo, la interseccin de las lneas punteadas muestra que hay una probabilidad del 50% de que el
proyecto termine a los 145 das de su iniciacin. Las fechas de terminacin haca la izquierda tienen riesgo
ms alto mientras que las de la derecha lo tienen ms bajo.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

Las simulaciones de programacin deben ser usadas en

cualquier proyecto grande o complejo ya que los mtodos
tradicionales de anlisis matemtico tales como el Mtodo de
Ruta Critica (CPM) y el Programa de Evaluacin y Tcnica de
Revisin (PERT) no tienen en cuenta la convergencia de
caminos (vase la Figura 114) y por lo tanto tienden a
subestimar la duracin del proyecto.
El anlisis de Monte Carlo y otras formas de simulacin
pueden ser usadas para cuantificar el rango de posibles
resultados de costo.
Figura 11-4. Convergencia de Caminos

Actividad 1
10, 12, 14

Actividad 2
Hito A 10, 12, 14 Hito B

Actividad 3
10, 12, 14

Las actividades 1, 2, y 3 todas tienen una duracin esperada de 12 das, 2 das. La duracin calculada por CPM
del hito A al B es por lo tanto de 12 das. Sin embargo, la duracin real ser mayor que 12 das si cualquiera de las
actividades se atrasa. Esto es cierto, aun si otras actividades terminan en menos de 12 das.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

Arboles de decisin. Un rbol de decisin es

un diagrama que muestra las interacciones
claves entre decisiones y los eventos
asociados de riesgo como son entendidos por
el que toma las decisiones. Las ramas del
rbol representan o decisiones (que se
muestran como cajas) o eventos de riesgo
(que se muestran como crculos). La Figura 11
5 es un ejemplo de un rbol de decisin.
Figura 11-5. Arbol de Decisin
Valor
Monetario
Probabilidad (P) Por Respuesta = Esperado
Resultado
Programacin Incierto P = .20 x + $100,00 = + $20,000
Agresiva
(VME= $4,000)
Decisin P = .80 x - $20,000 = - $16,000

Resultado
Incierto P = .30 x - $20,000 = - $6,000
Programacin
Conservadora
(VME= $1,000) P = .70 x + $10,000 = - $7,000

Valor Monetario Esperado (VME) del resultado = Respuesta x Probabilidad de ese resultado.
Valor Monetario Esperado de una decisin = a la suma de los VME's de todos los resultados que nacen de esa decisin.
La programacin agresiva tiene un valor monetario esperado de $4,000 y se "prefiere" sobre la
programacin conservadora que tiene un valor monetario esperado de $1,000.
 CUANTIFICACIN DEL RIESGO

Opininexperta. Lasopinionesexpertasse
puedenmuchasvecesaplicarendefectode,o
enadicinalastcnicasmatemticas
descritasanteriormente.Porejemplo,los
eventosderiesgopuedenserdescritoscomo
teniendounaprobabilidaddeocurrenciaalta,
mediana,obajayconimpactosevero,
moderado,olimitado.
 SALIDAS DE LA CUANTIFICACIN
DEL RIESGO
Oportunidades para perseguir, amenazas para
responder a La principal salida de la cuantificacin
del riesgo es una lista de oportunidades que se
debern de perseguir y de amenazas que requieren
atencin.
Oportunidades para ignorar, amenazas a aceptar. El
proceso de cuantificacin del riesgo deber
documentar tambin (a) aquellas fuentes de riesgo y
eventos de riesgo que el equipo administrativo del
proyecto ha aceptado de manera consciente o
decidido ignorar y (b) quien tom la decisin de
hacerlo.
Figura9-1. VistaGeneral delaAdministracindel RecursoHumanodel Proyecto
9.1
PlaneacinOrganizacional
.1 Entradas
.1Interfacesdel proyecto
.2Requerimientosdestaffing
.3Restricciones
.2 HerramientasyTcnicas
.1Patrones
.2Prcticasderecursoshumanos
.3Teoraorganizacional
.4Anlisisdelospartidosinteresados
.3 Salidas
.1Asignacinderolesy responsabilidades
.2Plandeadministracindel staff
.3Tablaorganizacional
.4Detalledesoporte
Administracindel
RecursoHumanodel Proyecto
9.2
Adquisicindel Staff
.1 Entradas
.1Plandeadministracindel staff
.2Descripcindel pool del staff
.3Practicasdereclutamiento
.2 HerramientasyTcnicas
.1Negociacin
.2Pre-asignacin
.3Procuramiento
.3 Salidas
.1Asignacindel staff deel proyecto
.2Directoriodel equipodeproyecto
9.3
Desarrollodel Equipo
.1 Entradas
.1Staff del proyecto
.2Plandel Proyecto
.3Plandeadministracindel staff
.4Reportesdedesempeo
.5Retroalimentacinexterna
.2 HerramientasyTcnicas
.1Actividadesconstructorasdeequipo
.2Habilidadesadministrativasgenerales
.3Sistemasdereconocimientoy recompensa
.4Colocacin
.5Entrenamiento
.3 Salidas
.1Mejoramientodel desempeo
.2Entradasparaevaluacionesdedesempeo
 ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

La administracin del recurso humano del proyecto incluye los

procesos requeridos para hacer el uso ms efectivo de las personas
involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los partidos
interesados del proyecto patrocinadores, clientes, contribuidores
individuales.
La Figura 91 nos muestra una vista general de los siguientes
procesos principales:
Planeacin Organizacional es identificar, documentar, y asignar
roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.
Adquisicin de Staff es conseguir los recursos humanos
necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto.
Desarrollo de Equipo es desarrollar las habilidades individuales
y de equipo para mejorar el desempeo del proyecto.
 ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

Estos procesos interactuan entre ellos y con

otros procesos en otras reas de
conocimiento. Cada proceso puede involucrar
esfuerzo de uno ms individuos o grupos de
individuos basado en las necesidades del
proyecto. Aunque los procesos se presentan
aqu como elementos discretos con interfaces
bien definidas, en la prctica estos se pueden
traslapar de maneras que no se detallan aqu.
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
 ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre como manejar a

personas en un contexto operacional continuo. Alguno tpicos pueden incluir
entre otros: Liderar, comunicar, negociar, y otros
HabilidadesClavesdelaAdministracinGeneral.
Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el
manejo de individuos.
Construccin de equipos, manejo de conflictos, y otros temas relacionados
con el manejo de grupos.
Medicin de desempeo, reclutamiento, retencin, relaciones laborales,
regulaciones de salud e higiene laboral, y otros temas relacionados con la
administracin de la funcin del recurso humano.
La mayora de este material es aplicable directamente al liderazgo y manejo de
personas en los proyectos, y el administrador de proyecto y su equipo
administrativo debern estar familiarizado con l. Sin embargo, ellos deben
ser sensibles a como se aplica este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo:
 ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

La naturaleza temporal de los proyectos significa que las

relaciones personales y organizativas sern tanto
temporales como nuevas. El equipo administrativo debe
tener cuidado de seleccionar tcnicas que sean
apropiadas para tales relaciones de carcter temporal.
La naturaleza y el nmero de partidos interesados
muchas veces variarn a medida que el proyecto se
mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como
resultado, tcnicas que son eficientes en una fase
pueden no serlo en otra. El equipo administrativo debe
tener cuidado de usar tcnicas que sean apropiadas
para las necesidades corrientes del proyecto.
 PLANEACIN ORGANIZACIONAL

La planeacin organizacional involucra identificar,

documentar, y asignar roles de proyecto, resposabilidades,
y relaciones de reporte. Los roles, responsabilidades, y
relaciones de reporte pueden ser asignadas a individuos o
grupos. Los individuos o grupos pueden ser parte de la
organizacin ejecutora del proyecto o pueden ser externas
a este. Los grupos internos estn muchas veces asociados
a departamentos funcionales especficos tales como
ingeniera, mercadeo, o contabilidad.
 PLANEACIN ORGANIZACIONAL

En la mayora de proyectos la planeacin organizacional es

hecha como parte de las fases ms tempranas del
proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso
deben ser revisados de manera regular durante el
proyecto para asegurar su aplicabilidad continuada. Si la
organizacin inicial ya no es efectiva, esta deber ser
revisada de manera oportuna.
La planeacin organizativa esta muchas veces ligada de
manera estrecha con la planeacin de las comunicaciones,
ya que la estructura organizativa del proyecto va a tener
un efecto importante sobre los requerimientos de
comunicacin del proyecto.
 ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

Entradas Herramientas&Tcnicas Salidas

.1Interfacesdel proyecto .1Patrones .1Asignacinderolesyresponsabilidades

.2Requerimientosdestaffing .2Practicasderecursoshumanos .2Plandeadministracindel staff

.3Restricciones .3Teoraorganizacional .3Tablaorganizacional

.4Anlisisdelospartidosinteresados .4Detalledesoporte
 ENTRADAS A LA PLANEACIN ORGANIZATIVA

Interfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto

generalmente caen en una de tres categoras:
Interfaces organizacionales las relaciones de reporte formales
e informales entre las diferentes unidades organizacionales. Las
interfaces organizacionales pueden ser altamente complejas o
muy sencillas. Por ejemplo, el desarrollo de un sistema de
telecomunicaciones complejo puede requerir coordinar a
numerosos subcontratistas durante varios aos, mientras que el
arreglo de un error de programacin en un sistema instalado en
un solo sitio puede requerir poco ms que notificar al usuario y
al staff de operacin al terminar.
 ENTRADAS A LA PLANEACIN ORGANIZATIVA

Interfaces tcnicas Las relaciones de reporte formales

e informales entre diferentes disciplinas tcnicas. Las
interfaces tcnicas ocurren tanto dentro de fases de
proyecto (e.g., el diseo de las fundaciones realizado
por el ingeniero civil debe ser compatible con el de la
superestructura desarrollado por el ingeniero
estructural) como entre fases de proyecto (Ejem:
cuando el equipo de diseo de un automvil pasa los
resultados de su trabajo al equipo de manufactura que
deber crear las capacidades de manufactura para el
vehculo).
 ENTRADAS A LA PLANEACIN ORGANIZATIVA

Interfaces personales Las relaciones de reporte

formales e informales entre los diferentes individuos
trabajando en el proyecto.
Estas interfaces muchas veces ocurren de manera
simultanea, as como cuando el arquitecto empleado
por la firma de diseo explica consideraciones claves
de diseo a un equipo administrativo de
construccin no relacionado (con el proyecto) del
contratista.
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO DEL PROYECTO
 UNIDAD VII
PLANEACION
ESTRATEGICA.
PLANEACION
ESTRATEGICA
 PLANEACION
ESTRATEGICA
DEFINICION:
La Planeacin Estratgica es la funcin que
tiene por objetivo fijar el curso concreto
de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habr de
orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de
tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin.
 PLANEACION
ESTRATEGICA
DEFINICION:
Podemos considerar a la planeacin
estrategica como una funcin
administrativa que permite la fijacin
de objetivos, polticas, procedimientos
y programas para ejercer la accin
planeada.
 Se designa con el concepto de
planeacin estratgica a la
elaboracin, desarrollo y puesta en
prctica de diversos planes
operativos que pondr en marcha una
empresa u organizacin con el
objetivo de concretar los propsitos y
metas que se haya
propuesto.
 La planeacin estratgica puede ser
estructurada para conseguir los mencionados
efectos u objetivos en el corto, mediano o largo
plazo, dependiendo esto claro de la magnitud y
la amplitud que ostente la empresa u
organizacin en cuestin.
 ORIGENDELAPLANEACION
ESTRATEGICA
El origen o surgimiento de la planeacin
estratgica como parte integrante del sistema
de gerencia, surge a finales de la dcada del
sesenta, principios de los setenta, como
consecuencia de los cambios en las
capacidades estratgicas de las empresas que
se empezaron a experimentar.
 ADMINISTRACIONESTRATEGICA

Administracin Estratgica es el proceso de

formulacin e implementacin de acciones, que
mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del
ambiente externo, como del ambiente interno de la
organizacin, enfatizando las ventajas competitivas,
se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse
de las amenazas que el ambiente le presenta a la
organizacin en orden de conseguir sus objetivos
declarados.
 MISIONYVISION
A continuacin trataremos de explicar, con
unas breves descripciones del significado
(aplicado a empresas y organizaciones) de los
trminos misin y visin, las diferencias que
tienen conceptualmente entre ambos y el
caso en el que se fusionan o equivalen a lo
mismo. Esto, con la finalidad de brindar una
bsica pero til referencia a todos aquellos
que se inician en esta rea.
 DEFINICIONDEMISION
Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misin de la
siguiente manera: "La misin es lo que pretende hacer la empresa y para
quin lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientacin a
las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y
de la comunidad en general .
La American Marketing Asociation, en su Diccionario de Trminos, define
la misin como el "propsito de una organizacin; el cual, es una funcin
de cinco elementos:
(1) La historia de la organizacin;
(2) Las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueos;
(3) Las consideraciones ambientales;
(4) Los recursos de la organizacin; y
(5) Sus capacidades distintivas"
 DEFINICIONDEVISION
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial,
la visin se define como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
 Propsito
y misin

Visin

Premisas

Objetivos y metas

Estrategias

Reglas y polticas

Procedimientos

Programas

Presupuestos
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 EJEMPLOS:SEP
Visin y Misin de la SEP
Contenido de seccin MISIN/PROPSITO:
La SEP tiene como propsito esencial crear condiciones que permitan
asegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educacin de
calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la
demanden.
VISIN:
En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio,
articulado y diversificado, que ofrece educacin para el desarrollo humano
integral de su poblacin. El sistema es reconocido nacional e
internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del
desarrollo cultural, cientfico, tecnolgico, econmico y social de la
Nacin.
 SORIANA
MISION. Satisfacer las necesidades de productos y servicios de
las comunidades donde estamos presentes, fomentando en
cada uno de nosotros nuestra filosofa y valores, para asegurar
una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio
ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada
rentabilidad y garantizando as nuestra permanencia y
crecimiento.
VISION. Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades
como lder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el
cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros
colaboradores, derivado de una constante innovacin.
 PEMEX
Misin. Pemex es un organismo descentralizado que opera en forma
integrada, con la finalidad de llevar a cabo la exploracin y
explotacin del petrleo y dems actividades estratgicas que
constituyen la industria petrolera nacional, maximizando para el
pas el valor econmico de largo plazo de los hidrocarburos,
satisfaciendo con calidad las necesidades de sus clientes nacionales
e internacionales, en armona con la comunidad y el medio
ambiente.
Visin. Ser una empresa pblica, proveedora de energa, sustentable,
preferida por los clientes, reconocida nacional e
internacionalmente por su excelencia operativa, transparencia,
rendicin de cuentas y la calidad de su gente y productos, con
presencia y liderazgo en los mercados en los que participa.
 BUAP
Misin . Somos una universidad pblica y autnoma. Formamos una comunidad de conocimiento
porque lo entendemos como el centro del desarrollo humano y nos dedicamos a estudiarlo,
producirlo, transmitirlo de generacin en generacin y a emplearlo en la solucin tica de los
problemas del desarrollo nacional y regional. Leales a nuestra tradicin de investigacin
cientfica, social, humanstica y tecnolgica, es nuestra voluntad sostener e incrementar la
capacidad y calidad de la investigacin. La educacin que impartimos crea en nuestros
estudiantes la capacidad para resolver problemas con racionalidad y objetividad y los impulsa a
actuar con dignidad, autonoma personal, desempeo profesional superior, corresponsabilidad
ciudadana, justicia social, equidad, respeto a la diversidad, tolerancia y cuidado del ambiente.
Nos sabemos parte de la sociedad y nos comprometemos a que nuestras actividades
contribuyan a reafirmar y recrear nuestra cultura y a construir una sociedad productiva,
innovadora, justa y segura.
Visin . Somos una universidad en donde los servicios educativos en todos sus niveles tienen
acreditados la mayor parte de sus programas y se llevan a cabo conforme a un modelo
acadmico cuyo eje es el desarrollo de la capacidad de aprendizaje del estudiante, y que ha
incorporado plenamente las diversas modalidades y tecnologas de informacin, aprendizaje y
administracin; este modelo es flexible, abierto a oportunidades de intercambio regional,
nacional e internacional. Contamos con docentes competentes y convencidos de los mritos del
modelo y dotamos a nuestros egresados con un perfil de competencias profesionales que les
facilita el acceso al empleo y su afirmacin profesional.
 PolloCampero

Misin
Ofrecerlamejorexperienciadecomerpolloen
unrestaurantedeserviciorpido,logrando
rentabilidadparanuestrossocios(accionistas,
franquiciatarios,proveedores)ydesarrollopara
nuestroscolaboradores,siendounbuen
ciudadano.
Visin.
Serlacadenaderestaurantesdepollo,deorigen
latino,lderenelmundoentero.
 Banrural
Misin
Somos una entidad bancaria guatemalteca de capital
multisectorial, orientada al desarrollo rural e integral del pas,
con servicios de banca universal y cobertura nacional, dirigida
preferentemente al agricultor, comerciante, artesano y al
empresariopropietario de la micro, pequea y mediana
empresa.
Visin.
Ocupar en el rea rural la posicin de banco lder en el
financiamiento del desarrollo del pas, a travs de los centros
financieros, ofreciendo un conjunto de productos que satisfagan
las necesidades de nuestros clientes; con rentabilidad justa y con
funcin social.
 WALTDISNEY

VISION. Cadavezmsgentese
quieredivertirydeformasmuy
variadas.
MISION. Divertiralagente.
 WELLPOINT

VISION. Redefinir la industria hacia

consumidores finales
MISION. Asegurar y mantener un mercado de
clientes fieles a lo largo del tiempo.

EJERCICIO: Definir su Visin y Misin

profesional.
 COLEGIODEINGENIEROSCIVILES
DELESTADODEPUEBLAA.C.

MISION:
Uniralosingenieroscivilesatravs
desusuperacinintegral,alservicio
delhombre,transformandosu
medioambientedemanera
sostenible.
 COLEGIODEINGENIEROASCIVILES
DELESTADODEPUEBLAA.C.

VISION:
LograrlaconsolidacindelCICEPAC
comounodelosorganismos
profesionalesnecesariose
indispensablesmsimportantespara
elcrecimientodenuestroEstado.
ProcesodeFormulacineImplementacin
deAcciones

Se establece una metodologa para enunciar

las mejores alternativas estratgicas y para
ponerlas en prctica.
 DIAGRAMA FODA

FUERZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS
 Medianteanlisisydiagnstico

Se hace un monitoreo de los factores que

puedan influir y se establecen consecuencias,
bajo diferentes enfoques.
 Determinacindeoportunidadesy
amenazasdelmedioambienteexterno...

El ambiente presenta situaciones que

permiten, no slo alcanzar lo propuesto, sino
rebasarlo: efecto de las oportunidades.
 Tambin presentan situaciones que impiden o
estorban al logro de lo propuesto: efecto de
las amenazas.
 Conocimientodelaspropiasfuerzasy
debilidades

Es importante conocer unas y otras para

poder usar las fuerzas y fortalecer las
debilidades.
 nfasisenlasventajascompetitivas

Alguna empresa se sentir fuerte en sus

canales de distribucin; otra, en su producto;
otra en sus recursos humanos.
 Aprovechamientodelasoportunidades

La ventaja competitiva le permitir a la

organizacin sacar mayor provecho cuando el
ambiente le presente una oportunidad.
 Defensacontralasamenazas

La misma ventaja competitiva le permitir a la

organizacin, defenderse de las amenazas que
le presente el medio ambiente, en cualquiera
de los factores que lo integran.

EJERCICIO EN CLASE: DESARROLLAR SU DIAGRAMA FODA

 Enordendelograrlosobjetivos
declarados.

Todo el proceso debe enfocarse al logro de los

objetivos plenamente conscientes, deseados,
buscados, y plenamente identificados.
 EnfoquedePlaneacinEstratgica

Basado en el proceso formalizado de

planeacin a largo plazo, que se usa para
definir y alcanzar metas organizacionales.
 Caractersticasdeestetipode
administracin

Reformulacindeaspectostalescomo:
en qu giro estamos y en cul deberamos estar?
quines son nuestros clientes y quines deberan
serlo?
 Enfoquedesistemas:
Ofrece al administrador un marco conceptual para
detallar planes y programas especializados para
las decisiones cotidianas dndoles coherencia a lo
largo del tiempo y de la operatividad de las
consecuencias de dichas decisiones.
 Diferenciaconlaadministracinoperativa

Es propia de los altos administradores de la

organizacin pues ellos deben poseer la
informacin total y pertinente de su empresa
o institucin.
 Administracinestratgica
Administracinorgnica

Predominan las situaciones imprevistas,

abiertas o flexibles, en contraposicin de la
administracin mecnica, en la cual
predominan las situaciones estables, cerradas,
rgidas, burocratizadas.
 Administracineficiente

Responde a problemas operativos, con

limitantes o recursos actuales, para los
negocios actuales: que se hagan bien las cosas
(como lo expresara Peter F. Drucker).
 La organizacin estratgica lograr sus
objetivos a largo plazo escalando el
cumplimiento de los objetivos a corto y
mediano plazos, propios de la administracin
operativa.
 La administracin estratgica, segn Drucker
es hacer bien lo que se debe hacer, pues no
hay nada ms frustrante para el ser humano
que hacer bien lo que no sirve para nada.
 Habiendo sealado los
cursos especficos de
accin, stos debern
hacerse bien,
eficientemente.
AdministracindePrimeraGeneraciny

AdministracindeSegundaGeneracin
 CaractersticasdeEnfoques
Administrativos
PrimeraGeneracin: SegundaGeneracin:
ACortoPlazo ALargoPlazo
Eficiente EfectivaoEficaz
Elementarista Sistmica
Mecanicista Orgnica
Operativa Estratgica
Cuantitativa Cualitativa
Delourgente Deloimportantey
trascendente
Enfoqueacortoplazo(1a.Generacin)

Busca resolver problemas de hoy con tcnicas

de hoy.
Enfoquealargoplazo(2a.Generacin)

Busca anticiparse a las exigencias del medio

ambiente, e incluso, promueve el cambio de
las exigencias.
 Eficiente(1a.Generacin)
Hacerbienlascosas.Sulemaeselque
obedecenuncaseequivoca.
 Efectiva(2a.Generacin)
Buscahacerbienloquesedebehacer.
 Elementarista(1a.Generacin)
Sus partes no saben cmo estn
interactuando.
 Sistmica(2a.Generacin)
Se conoce perfectamente cul es el papel y la
importancia que cada uno de los miembros
desempea en su empresa o institucin, as como el
papel y la importancia de la organizacin con su
entorno.
 Mecnica(1a.Generacin)

Se tiene una empresa mecnica cuando todo

es una repeticin de lo mismo, sin problemas
y sin reas de oportunidad aprovechadas.
 Orgnica(2a.Generacin)
Una empresa orgnica es dinmica en sus
procesos de transformacin, crece, genera
conocimiento y mejor calidad de vida, tanto a
sus miembros como a la sociedad a la cual
satisface.
 Enfoqueoperativo(1a.Generacin)

Tiende a hacer las actividades rutinarias para

cumplir las exigencias del momento.
 Enfoqueestratgico(2a.Generacin)
Buscaadelantarseenelfuturo.
 Cuantitativa(1a.Generacin)
Establecimientodeobjetivosquerequieren
presupuestacinyplaneacinconcreta.
Cualitativa(2a.Generacin)

Establece planes a largo

plazo, pero conociendo que
el medio ambiente es
cambiante en sus aspectos
concretos, establece sus
metas en trminos
cualitativos como son los
VALORES.
 Urgente(1a.Generacin)
Se enfoca a resolver los sntomas, o
situaciones urgentes.
 Deloimportanteotrascendente(2a.
Generacin)
Busca resolver el problema que est
ocasionando los sntomas.
 Culenfoqueesmsimportante?
A corto plazo se puede sobrevivir con la
primera generacin; mas si se desea
trascender en el tiempo y a las personas, se
requiere de ambas.
MODELO GENERAL DE
LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
 PLAN EAC IN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

ELEMENTOS ANLISIS Y DIAGNSTICO SELECCIN IMPLEMENTACIN EVALUACIN

DISEO DESARROLLO
PLANEACIN ESTRATGICA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

DEL AMBIENTE
EXTERNO DE LA
ORGANIZACIN DE LIDERAZGO
METAS DETERMINAR FORMULACIN
AMENAZAS DETERMINAR DE DE POLTICAS EVALUACIN
ESTRATEGAS Y FUERZAS Y ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y ORGANIZACIONAL DE LA
TOMA PRESENTES DE LA SELECCIN
DE Y ORGANIZACIN DE (MENTALIDAD, ESTRATEGIA
DECISIONES POTENCIALES PARA DEFINIR ESTRATEGIA/S SISTEMAS Y
EN EL LA VENTAJA TECNOLOGA)
MEDIO ESTRATGICA
AMBIENTE

INVESTIGAR EXAMINAR Y ASEGURARSE INVOLUCRAR A ASEGURARSE

EL MEDIO AMBIENTE DIAGNOSTICAR DE LOS ESTRATEGAS DE QUE LA
Y DIAGNOSTICAR EL SIGNIFICADO ESCOGER EN LA/S ESTRATEGIA
EL SIGNIFICADO DE DEL TAMAO Y LA ESTRATEGIA/S. LOGRA
LOS CAMBIOS EN LOS DISTRIBUCIN DE ESTRATEGIA LOS
FACTORES: LOS RECURSOS DE ADECUADA COORDINAR LAS OBJETIVOS
ECONMICOS, LA ORGANIZACIN, POLTICAS Y
GUBERNAMENTALES AS COMO SUS ESTRATEGIAS
Y LEGALES, FUERZAS Y FUNCIONALES CON
DE MERCADO DEBILIDADES EN LA/S ESTRATEGIA/S
Y COMPETENCIA, FINANZAS Y CORPORATIVA/S O
DE PROVEEDORES CONTABILIDAD, SECCIONAL/ES.
Y TECNOLGICOS, RECURSOS HUMANOS
GEOGRFICOS Y PRODUCCIN/OPERACIONES COORDINAR LA
SOCIALES. MERCADOTECNIA, E ESTRUCTURA
INVESTIGACIN Y CON LA
DESARROLLO. ESTRATEGIA.

UNIDAD VIII
LA EMPRESA
 TIPOS DE EMPRESAS

Detransformacin

Decomercializacin

Deservicio
 Factoresexternosqueimpactanalaadministracio9nempresarial:
1. Econmicos
2. Polticosylegales
3. Social
4. Tecnolgico
5. Educativo

Responsabilidadessociales
1. Detenerlacontaminacinambiental
2. Evitareldespilfarroderecursos
3. Mejoramientodelaculturaylasrelacioneshumanas

Responsabilidadcon:
1. Accionistas
2. Empleados
3. Proveedores
4. Clientes
5. Comunidad
 EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA I

Planeacion Produccin Control

Consejo de administracin

Director General

SECRETARIA

control
CONSTRUCCION
 EMPRESA CONSTRUCTORA - ETAPA II

planeacion Produccin control

Consejo de administracin

Director General

RECEPCION SECRETARIA

PLANEACION
control
CONSTRUCCION
CONTADOR

MOZO
 EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III

planeacion Produccin control

Consejo de administracin

ASESOR LEGAL Director General AUDITORIA EXTERNA

recepcin secretaria

Gte. plantacin GERENTE PRODUCCION Gte. control

secretaria secretaria

contador

proyectos
RESIDENTE
costos programacin

compras facturacin

chofer
mozo
almacn
 EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III

planeacion Produccin control

Consejo de administracin

ASESOR LEGAL Director General AUDITORIA EXTERNA

recepcin secretaria

Gte. plantacin GERENTE PRODUCCION Gte. control

secretaria secretaria secretaria

contador
proyectos costos programacin
d. local d. forneos
Ayudante 1 Ayudante 1 Ayudante 1

Ayudante 2 Ayudante 2 Ayudante 2

RESIDENTE facturacin
compras

mozo
chofer

almacn
 EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA IV

Consejo de administracin

Presidente

vicepresidente vicepresidente vicepresidente vicepresidente vicepresidente vicepresidente

 OBRA MINIMA

Gerencia de obras

Indirecto de operacin

Indirecto de campo

Jefe de obra

Almacn general

Personal limpieza

velador
 OBRA MEDIA

Gerencia de obras
Indirecto de operacin
Indirecto de campo

ING. TOPOGRAFICO Jefe de obra ING. LABORATORIO

CADENERO

ESTADALERO JEFE ADMINISTRATIVO

AY. ADMINISTRADOR

CHOFER
Almacn general

velador

Personal limpieza
 OBRA GRANDE

Gerencia de obras
Indirecto de operacin
Indirecto de campo

ING. TOPOGRAFICO Jefe de obra ING. LABORATORIO

CADENERO AY. LABORATORIO

MOZO SECRETARIA
ESTADALERO

RESIDENTE RESIDENTE RESIDENTE JEFE

FRENTE 2 FRENTE 3 FRENTE 3
ELECTRICISTA
ADMINISTRATIVO

AY. RESIDENTE AY. RESIDENTE AY. RESIDENTE AY. ADMINISTRADOR

CHOFER CHOFER Almacn general

MECANICO ELECTRICISTA ALMACENISTA ALMACENISTA

FRENTE 2 FRENTE 3

Personal
limpieza
velador
 PLANEACION
Conceptodeplaneacin:
Esunprocesoquesealaanticipadamentecadaaccinquesedeberealizar

a)Planeacindeproduccin
Quesloquesevaaproducir?
Cuntovaaproducir?
Cundosevaaproducir?

b)Planeacindemercados
Cmovaahacerllegarlosproductosasusclientes?
aquepreciolosvaavender?
quevaahacerparaqueelclienteaceptesuproductoylocompre?
consideraalaspersonasalasquelesvaavender?

c)Planeacindefinanzas
Aquseconsideraelregistrodelosgastos,parasabercuantodinerohayencaja,yas
podertenermasproductosparasuventa.

d)Planeacindepersonal
Determinalacantidaddeempleadosquenecesitalaempresa,asicomoelpagode
sueldosysalariosdequieneslaboranenlamisma.
 FactoresquesedebenconsiderarpararealizarlaPlaneacin
a)ECONOMICOS
1. Participacin en el mercado
2. Localizacin de materia prima y mano de obra
3. recursos financieros
4. Inflacin
5. Gasto publico
6. ndice de costo de vida
7. Ingreso personal
8. Precio de materia prima

b)SOCIALES
1. Tasadecrecimientodelapoblacin
2. Ofertaydemandadelosrecursoshumanos
3. Movimientosestacinalesdemercado
4. Tipodeinversionistas
5. Gustosypreferenciasdelconsumidor

c)POLITICOS
1. Polticadelgobierno
2. Leyesyregulaciones

d)TECNOLOGICOS
1. Facilidaddetrasporteexterno
2. Sustitucindemateriaprima
 PLANES
PASO 1
ESTABLECER
LAS METAS

PASO 2
DETERMINAR LA
SITUACION ACTUAL

PASO 3
DESARROLLAR
UNA SERIE DE
ACCIONES
 VALUACIONDEOBJETIVOS
VALUACION DE METAS 1. Retornoinmediatosobrela
DE LA FIRMA inversin
2. Establecimientodeprecios
3. Mantenimientodela
participacindemercado
4. Encuentroconla
competencia
5. Promoviendoproductos
6. Sirviendoalmercado
7. Optimizandoelmercado
 PLANDEOBJETIVO

OBJETIVO OBJETIVO

PREDETERMINADOS REALES
?
 PLANESTANDAR
MEDICION
UNIFORMIDAD
ESTANDAR CUMPLIR OBJETIVO
NORMAS DE EJECUCION

FACTORDE PERMITE LA
MEDIDA

EXPERIENCIA FORMAS DE
EXPRESIN:
EVALUACION -ESCRITA
-VERBAL
-LEGAL
ESTANDARIZACION
METODO MUESTRA T
- PROCEDIMIENTO

CIENTIFICO
 PLANPOLITICAS
AMPLIAS
INCLUSIVAS
POLITICAS FORMULACION ELASTICAS
DINAMICAS
CONSISTENTES

TIPOS:
INTERNO
GUIASDE ESCRITAS EXTERNO
VERBALES ORGANIZA
ACCION EXPLICITAS JERARQUIZA

EVALUARLAS

VENTAJAS/DESVENTAJAS
 PLANPRESUPUESTO
ASIGNAR
FINANCIEROS
PRESUPUESTO RECURSOS
OPERACIONES
PARA UN
PERIODO

DIFICIL COMIENZO

FACIL CONTINUACION
METODODECONTROL
PRESUPUESTAL

PARA LA ADMINISTRACION
 PLANPRONOSTICO
SE BASA
PRECISAR A DONDE
PRONOSTICO EN
LLEVARA EL
PREDICCIONES
CURSO ACTUAL

PRONOSTICO
MASREAL
 PLANPROCEDIMIENTO
ACTIVIDADES EN
*TIEMPO FORMA DE
SECUENCIA
PROCEDIMIENTO *ESFUERZO EJECUTAR
CRONOLOGICA
*COSTO EL
RELACIONADAS
TRABAJO
(METODO ESTANDAR)

HECHOS CONCRETOS
ELEMENTOS PERSONAL
SECUENCIA DE PASOS

CARACTERISTICAS ESTABLE MATERIAL

FLEXIBLE
EQUILIBRIO DE LAS PARTES OBJETIVO
DIVISION PERIODICA
SECUENCIA CRONOLOGICA
 PLANMETODO
USO
FORMAS DE ECONOMICO
EJECUTAR ESFUERZO
METODO EL TRABAJO
SIMPLIFICACION
HUMANO
Y SUS TIEMPO
RELACIONES ESPACIO
MAQUINARIA
SISTEMA DE TRABAJO
ANALISISI DE PARTES
INTERROGANTE
BUSCA DE MEJORAS
PONER SU ACCION

PASOS ESTUDIO
ANTES DE SIMPLIFICAR

CARACTERISTICAS
EL METODO, DEBE DE
SIMPLIFICARSE EL
PROCEDIMIENTO MOVIMIENTOS
ELPROCESODEORGANIZACION
DetallarelTrabajo

DivisindelTrabajo

CombinacindeTareas

CoordinacindelTrabajo

Seguimientoyreorganizacin
 DIVISIONPORFUNCIONES
Dueo
Secretaria

Finanzas ServiciodeComposturas Compras

Electricista
Coordinacin Unindetodoslostrabajosparaalcanzarla
meta

Ventas ObjetivodeVentas Objetivos

Compras ObjetivodeCompras Empresa dela
Produccin ObjetivodeProduccin Empresa
 GIRO DE LA EMPRESA
El giro de una empresa se refiere al tipo de producto o
servicio que producir y por extensin al grupo de empresas
que producen los mismos productos o servicios.

Leyesyregulaciones:
Lassecretariasquesedebentomarencuentadentrodecadaempresason:
SecretariadeHaciendayCrditoPublicoSAT
SecretariadeIndustriayComercio
SecretariadeComunicacionesyTransportes
SecretariadeRelacionesExteriores
SecretariadeProgramacinyPresupuesto

Tambinseincluyenciertasleyescomo:
LeydelSeguroSocial
LeydelISSSTE
LeyFederaldelTrabajo
LeyFederaldeProteccinalConsumidor
Competidoresyproveedores

Alorganizarunaempresa,esimportantequeseconoscaalas
personasquelehandevenderlosinsumosyproductos
necesariosyendondeseencuentranlocalizadoslosmismos.

Conflictosinternos
Paraqueunaempresasubsistaesnecesarioeliminarlascausas
queprovocanproblemasinternosquedificultanel
crecimientodelamisma:
Conflictosentreelpersonal
Diferenciasentrelaspersonas
Faltadebuenacomunicacin
Conflictosfamiliares
 ProcesodePlaneacin
Paso1. Establecerunaovariasmetas
Paso2. Definirlasituacinactual
Paso3.Identificarlasayudasylosobstculosdelasmetas
Paso4.Desarrollarunplanolosmediosdeaccinparaalcanzar
lasmetas
Paso5. Establecerelplancomounaseriedeactividades
secuencialesoparalelas,indicandoparacadaunadeellas:
a)Tiempodeinicioyduracin
b)Responsableyequipodetrabajo
c)Recursosnecesarios
Paso6. Identificarelsistemaqueevaluaraycontrolaraellogro
delosobjetivosylosresultadosconcretosplaneados
PLANES
Todametaestaformadaporlacuantificacin,losobjetivosde
loscualesrepresentanlosresultadosquelaempresadesea
lograrylosplanesquecorrespondenalaagrupacino
clasificacinordenadaylgicadeunconjuntodeelementoso
partesdelaplaneacin.
Losplanespuedenserdevariostipos,asaber:

Planeacinfsica
Planeacindeciudades
Planeacinfuncionalsonlasreasespecificasdelaempresa
Planeacincorrectivapuedeserparaaccionesespecificasde
correccinyajuste
Planeacionacorta,medianoylargoplazo.
OBJETIVOS:
Son los resultados que la empresa desea lograr. Tomando como base estos
objetivos, el pequeo empresario realiza la plantacin de sus actividades.
Propsito:
Es a lo que la pequea empresa se va a dedicar, ya sea de transformacin,
comercializacin o de servicio
Misin:
La misin tiene la responsabilidad de cumplir con el propsito establecido
Estndar:
Es una unidad de medida establecida como criterio o nivel de referencia
Polticas:
Las polticas son guas amplias, verbales o escritas, las cuales permiten al
pequeo empresario usar su iniciativa y su juicio en la interpretacin de
una norma en particular.
Estrategia:
Son las acciones de los planes que tiene la empresa teniendo en cuenta la
competencia
Presupuesto:
Es un documento que indica la cantidad de dinero que necesitara para llevar a
cabo una actividad.
Pronostico:
Sebasaenprediccionesparaactuacionesfuturas;paracadaplan
existeunpronostico
Reglas:
Sonreglasdeloquesedebeynosedebehacer.Soninflexibles
Procedimiento:
Esunasecuenciadeactividadespreferentementerelacionadasqueobservan
unordencronolgico,tomandoencuentaeltiempo,esfuerzoycosto
Mtodos:
Esunaformadeejecutareltrabajo,ascomotambindeterminarlaformade
realizarlo
Programa:
Elprogramapuedeserunplandeactividadesordenadasporuncierto
periododetiempo
Proyectos:
Sonprogramasmasconcretosyespecficos
Sistema:
Unsistemaestaformadoporvariosprogramas
 reasdelaPlaneacin
Laplaneacinsedivideen4reasprincipales:

1. Mercado Producto:
Serefierealaformamasadecuadadeserviralmercadoconeseproducto

2. Utilidades:
Serefierealamejorcombinacindelosrecursosparaobtenermayores
beneficios

3. Crecimiento:
Serefierealndicedeexpansinoconcentracinqueseespera;queobjetivos
sevanaalcanzaryenquetiempo

4. RecursosHumanos:
Tratadelosesfuerzosdeplaneacinparareteneryatraeralpersonal
administrativonecesario.
 HerramientasparalaTomadeDecisiones
TomadeDecisiones
Eslamejorseleccindelamejoropcin,tomandoencuentadosomas
posibilidades

Enlaspequeasempresasexistensituacionesvariablesporloquelas
decisionessetomandediferentemanera.Talessituacionesson:

1. Decisionesprogramadas:
Sonaquellasmedidasrutinariasorepetitivasendondelaempresapuede
realizartareasespecificasytomarlas.
2. Decisionesnoprogramadas:
Sonlasquenosetomanmuyfrecuentementeyquesonnicas.

Latomadedecisionesnecesitadeciertasbasesparasumejor
aprovechamiento;seclasificandelasiguientemanera:
1. Nocuantitativas.
Hacenhincapienvaloressociales,denaturalezaaltamente
personal.Sontilestantoenlosmedioscomoenlos
resultadosfinalesdelasdecisiones:

Hechos
Intuicin
Experiencia
Opinionesconsideradas

2.Cuantitativas.
Serefierealamejorformadealcanzarunobjetivo.Sontiles
paralasdecisionesrelacionadasconlosmediosquedeban
emplearseparaalcanzarelobjetivo:

Estadsticas
Matemticas
 ProcesodeTomadeDecisiones
1. Lospasosbsicosdelprocesodetomade
decisiones,sonlossiguientes:
A)Diagnosticarydefinirelproblema
B)Obteneryanalizarloshechosmasrelevantes
C)Desarrollodeopcionesevaluaropciones.
D)Seleccindelamejoropcin
E)Analizarlasposiblesconsecuenciasdelaaccin
F)Ponerenpracticaladecisin
 Herramientasytcnicasdelaplaneacion

Laherramientasqueseutilizanparalatomade
decisionessonlassiguientes:

Teoradelaprobabilidad
rboldedecisin
GraficadeGantt
PERT
Diagramadeprocesos
Diagramadeflujo
Diagramasdeinstalacin
 Justificacindecreacindeunaempresade
ingeniera
Identificacindenecesidades(demanda)
Entodasociedadexistennecesidadesquesepuedensatisfacera
travsdelaingenieracivil,serportantonecesario
investigarenquereaexistemayorcarenciadesdelos
siguientespuntosdevista:
1. Necesidadhabitacional
2. Necesidaddecomunicacin
3. Necesidaddeinfraestructura
4. Necesidaddeindustrializacin
5. Necesidaddeservicios
6. Necesidaddealternativas
 Satisfactores
Habitacional Fraccionamientos,casas,edificios
conjuntoshabitacionales,etc.

Comunicaciones Brechas,terceras,carreteras,
helipuertos,autopistas,aeropuertos,
centralescamioneras,etc.
Infraestructura Presasdealmacenamiento,canalesde
riego,desmontes,pozos,galeras,etc.

Fabricas,bodegas,plantasqumicas,
Industrializacin termoelctricas,etc.

Escuelas,universidades,comercios,
Servicios centroscomerciales,cines,teatros,etc.

Proyectosdefactibilidad,estructurales,
decimentacin,dehidrologa,de
Alternativas(estudios) topografa,etc.
Anlisisdecompetencia(oferta)
Laofertaencadaunodelossatisfactoresalconsiderarqueunaausenciade
competenciaenelreaescogida,garantizaralapermanenciadela
empresa,queaunamoderadacompetenciaharnecesariaunamejora
enelserviciodelamisma,yqueunaacrecentadacompetenciaobligaraa
unaoptimizacinmximadelmismoservicio.

nfasiscompetitivodeunaempresa
1. Posicinpreferencialenoportunidad
2. Posicinpreferencialencostodeadquisicindemateriaprima
3. Posicinpreferencialencostosdeadquisicindemanodeobra
4. Posicinpreferencialentecnologaconstructiva
5. Posicinpreferencialentecnologaadministrativa
6. Posicinpreferencialendisponibilidaddeequipo
7. Posicinpreferencialenfinanciamiento
8. Posicinpreferencialenrecursoshumanos
9. Posicinpreferencialenrelaciones
10.Posicinpreferencialencobranzas
11.Posicinpreferencialenmercado
12.Posicinpreferencialencumplimientodecompromiso,etc.
CONSTRUCTORA
La empresa constructora al igual que toda empresa
constructiva, debe reunir cuatro elementos, sin los
cuales seria imposible su desarrollo.
1. Clientes. Sin los cuales seria imposible su
desarrollo.
2. Recursos de capital. Sin los cuales seria imposible la
realizacin del producto.
3. Recursos humanos. Sin los cuales seria imposible la
fabricacin de productos o servicios.
4. Conocimiento del proceso. Sin el cual seria
antieconmico la realizacin del servicio.
 Polticasdeunanuevaempresa
Creemosconvenirtejerarquizarobjetivosyporlotantodefinirlaspoticasde
empresa,seaestadeserviciosprofesionales,deconstruccinala
orden,oderefabricacin,sernecesariojerarquizaryotorgar.
Prioridades
Serviciosalcliente
Satisfaccinarecursoshumanos
Rentabilidadalcapital
Productividad
Laresponsabilidaddetodoslosintegrantesdelamismaenrelacinasu
productividad,paraquecadaunodelosprocesos,produzcalaempresa
quelosfabrique,supermanenciayestabilidad.Portanto,enlapoltica
delaempresajuzgamoslanesecidaddeunaaltaproductividad
independientementedelasprioridadesderentabilidad.
Capacitacin
Lamejorformadeincrementarlaproductividadeslacapacitacin,atravs
deellaelhombreseagiganta,capacitaresconstruircomounaempresa
sinunapolticadefinidadecapacitacin,estaraimposibilitadaa
desarrollarse.
Mandosaltosymedios
1. Conocimientoprofundodelaoperacindelaempresa.
2. Complementacinyreafirmacindelosconocimientos
acadmicosindispensables
3. Exposicindeconocimientosactualizadosnecesarios
4. Exposicindeconocimientosactualizadosconvenientes
5. Intercambiodeexperiencias
6. Becas

Personaldeobra
1. Conocimientogeneraldelaempresa
2. Alfabetizacin
3. Acondicionamientosocial
4. Conocimientodelusodelaherramienta
5. Mtodosyprocedimientosdetrabajo
6. Becas
 Vehiculolegaldeunaempresaconstructora
Sociedaddenombrecolectivo
Esaquellaqueexistebajounaraznsocial,yenlaquetodoslossociosrespondende
modosubsidiarioilimitadosolidariamentedelasobligaciones.
Sociedadencomanditasimple
Eslaqueexistebajounaraznsocialysecomponedeunoobariossocios
comanditadosquerespondendeunamanerasubsidiaria,ilimitaday
solidariamentedelasobligacionessocialesydeunoobariossocioscomanditarios
quenicamenteestnobligadosalpagodesusaportaciones.
Sociedadderesponsabilidadlimitada
Eslaqueseconstituyeentresociosquesoloestnobligadosalpagodesus
aportaciones,estasociedadvieneaserunavariantedelasociedadennombre
colectivo,soloexistensocioscomanditarios.
Sociedadannima
Eslaqueexistebajounadenominacinysecomponedesocioscuyasobligacionesse
limitanalpagodeacciones,eslaquepresentamayoresventajasenlarepublica
mexicana.Tambinlaleysealaqueexistendossocioscomomnimoyquecada
unosuscribaporlomenosunaaccin.
Sociedadcooperativa
Laleypermitesociedadescooperativasdecrditodeproduccinodeconsumo,
regidasporlegislacinespecial,noselesconocepersonalidadjurdica.
 Diseoadministrativo
Caractersticasdelaempresaedificadora
1. Fabricaartculosalaorden
2. Nopuederealizarcostosexperimentales
3. Esunaindustriaartesanalenun70%
4. Surelacinventascapitalesdelasmasaltasenlaindustria
5. Ladeterminacindesusactivosessierpeaproximadayconrangosde
variacinmuygrandes
6. Lacantidaddematerialeselaboradosysemielaboradosqueintervienen
ensuprocesoproductivo,varandesde50encasodelaconstruccin
pesadaamasde1000enelcasodelaedificacin.
7. Susventasestncondicionadasalaspolticasdegobiernoenun80%
8. Larotacindesupersonaleslamasaltaenlaindustrialatinoamericana
9. Elriesgosobrelainversineselmasaltoenlamisma
10. Lasdificultadesenlaevaluacindesuproductividad,propicianuna
competenciasuicidaporignoranciayfaltadecontrol,portantounagran
mortalidadynacimientodeempresas.

Acontinuacinyenbasedelascaractersticasanterioresdelinearemoslas
posiblessolucionesalasmismas,iniciandocon:
Colapsibilidad

1. Seleccindeclientes
2. Seleccindecontroles
Controlporexcepcin
Controlporobjetivos
Controlestndaroparametrito
Controlcontable
Controlcomplementario
3. Liquidez
4. Participacin
 Antepresupuestodeoperacin

Enlaplaneaciondeunaempresadeconstruccin,existirndosgrandes
incgnitas:
1.Culpodrserelvolumendeunaobraquepodremosejecutar?
2. cualdeberserlaplantaadministrativaparaatenderelvolumende
construccinesperado?

Sugerenciadediseo:
Primeroconelpersonaldisponible,laestructuratcnicaadministrativa,que
sustentaralaempresayconposterioridaddefinirelvolumendeventasa
realizarenformaeficiente.

Gastostcnicosyadministrativos
Alquileresydepreciaciones
Obligacionesyseguros
Materialesdeconsumo
Capacitacinypromocin
Volumendeventasanualesesperadas
 ORGANIZACION
Conceptoeimportanciadelaorganizacin:

Organizacinesladivisinlgica,optimayordenadadetrabajosy
responsabilidades,paraalcanzarlospronsticosdefinidosporla
planeacion.

Paraqueungrupodepersonaspuedatrabajarefectivamenteenla
realizacindeciertospropsitos,debeexistirunaestructuraexplicitade
funcionesyparaelcasodeempresaspequeasymedianases
recomendable,tomarmuyencuentalascualidadesdecadapersona,y
convertirlaorganizacinenunesquemaelsticoydinmico,quesirvaa
laspersonas,enotraspalabrasusarlaorganizacinenfuncindel
individuo.

Ellimitedelasupervisinefectivasedenominaalcancedelaadministracin
deahsurgelanecesidaddecontarcondiversosnivelesdeorganizaciny
adquierenimportanciaaspectoscomo:ladelegacinyladeterminacin
depolticasgenerales.
Principiosbsicos
1. Principiodelaunidaddeobjetivo
2. Principiodeeficiencia
3. Principiodeamplituddemando
4. Principiodelimitacindeautoridad
5. Principiodedelegacin
6. Principioderesponsabilidadescalarycompartida
7. Principiodeautoridadyresponsabilidad
8. Principiodeobligacionesderechos
9. Principiodeunidaddemando
10. Principiodedivisindeltrabajo
11. Principiodedefinicinfuncional
12. Principiodeseparacin
13. Principiodeflexibilidad
14. Principiodeoportunidadparaelliderazgo
15. Principiodecumplimiento
 ElprocesodeOrganizacin
Detalledeltrabajo

Lasactividadessevanarepartirenpuestos,yesospuestossernocupadospor
determinadaspersonas,paraqueeltrabajosehagalomejorposible.
Primero,elpequeoempresariodebesabersielpuestoexisteono.Sielpuestoya
existeenlaempresa,esnecesarioconocerloconexactitud.
Unavezqueelempresarioconocetodoloquesehaceenesepuesto,puede
determinarquecaractersticasdebetenerlapersonaquelovaaocupar.
Sielpuestoapenassevaacrear,elpequeoempresariodebepensarentodolo
relacionadoconel:
Quetrabajosseharan
Comoseharaesetrabajo
Conquesehara
Dondesehara

a) Quehabilidadesnecesitaesapersonaparadesempeareltrabajo?

Habilidadesfsicas:
Queseagil
Quesearpido
Queaprendaacortartirasdemaderaconunserrucho
Habilidadesmentales:
Deestudio
Deconocimientos
Deexperiencia
Deprecisindecriterio
Decomplejidad
Deexpresin
Decoordinacin
b)Qutantoesfuerzonecesitahacerlapersonaparahacersutrabajo?
Fsico:
Fuerzafsica
Tensinmuscular
Cansanciofsico
Postura

c)Qutantaresponsabilidadpuedeasumirunapersonaensupuesto?
Otraspersonas
Seguridadehigiene
Valores
d)Comoesellugardetrabajo?

1. Haymuchoruido?
2. Estabieniluminado?
3. Culessutemperatura?
4. Estalimpio?
5. Tieneoloresdesagradables?
6. Estahmedo?
7. Tieneventilacin?
Ejemplo,afindeconocerlascaractersticasparacontrataraunaSecretaria:

Habilidad
1.Experiencia:
Cuntotiemponecesitaelempleadoparapoderhacersutrabajo?
2.Conocimientos:
Quepreparacinsenecesitaparaestepuesto?
Esfuerzomental
1.Iniciativaycriterio
Conquefrecuenciavisitaasujefeparaqueleayude?
Queasuntossetratanconeljefe?
2. Concentracinyvolumendetrabajo:
Sepuedeconcentrar?
trabajarpidoolento?
Responsabilidad
1.Responsabilidadpordatosydocumentosimportantes
manejadinero?Cuntomaneja?
Queconsecuenciastraerarevelaraotraspersonaslosdatosconfidenciales?
Condicionesdetrabajo
1.Describaellugardondetrabaja:
Quetandifcilessutrabajo

DONDEENCONTRARALAPERSONAADECUADA?
 DIVISIONDELTRABAJO
Ahora se debe repartir el trabajo y a ordenar
los puestos, agrupndolos de diferentes
maneras, segn sea lo mejor para la empresa.
En primer lugar, el pequeo empresario debe
determinar que es lo principal para la
empresa, es decir, los clientes, el producto, los
procesos para combinacin de las anteriores u
otros.
 CARGADETRABAJO
La divisin del trabajo depende de la cantidad
de tareas y del nmero y calidad de los
empleados
MANERADEREPARTIRUNACARGADE
TRABAJO
Para cualquier puesto, estimar cunto tiempo consume un
empleado en hacer su trabajo. Si ya est trabajando, se
debe tomar el tiempo con un reloj.
Ver si el empleado, en una jornada normal de trabajo,
necesita horas extras para terminarlo. Si las necesita, puede
ser que tenga ms trabajo de lo normal, es decir, que est
sobrecargado de tareas.
Si se desea producir una cantidad determinada de piezas, y
se sabe cunto tiempo tarda un operario para hacer una
pieza, se debe calcular cuntos operarios deben emplearse
para producir la cantidad deseada.
 EJEMPLO
Juan Prez es un constructor de
casas; tiene tres albailes que
trabajan 8 horas diarias de lunes a
viernes. El tiempo que tardan en
hacer la mezcla es de 45 minutos, y
esta mezcla la tienen que preparar
dos veces al da. Adems tardan 30
minutos en colocar 10 ladrillos.
 EJEMPLO(continua)
Actualmente construye una casa que ya esta muy
avanzada y solo le faltan las paredes y el techo de
la sala comedor, del cuarto de servicio y de la
cocina. Para terminar la casa se necesitan colocar
6000 ladrillos ms. El dueo de la casa la necesita
de urgencia, en 15 das. Acabar la obra a
tiempo? Si no pudiera terminar, a cuantos
albailes contratara?. Trabajan 8 horas diarias,
de las cuales 1 horas se pierden en hacer la
mezcla.
 EJEMPLO(continua)
45 minutos x 2 veces al da = 90 minutos
Tardan 30 minutos en colocar 10 ladrillos. Es decir, cada ladrillo lo colocan en 3 minutos.
Faltan de colocar 6,000 ladrillos
Si para colocar 10 ladrillos tardan 30 minutos; para 6,000 ladrillos cunto tardaran?
6,000ladrillosx30minutos=180,000minutos
180,000minutos/10ladrillos=18,000minutos
18,000minutos/60minutos=300horas
Es decir se necesitan 300 horas para colocar los 6,000 ladrillos que faltan
Trabajan 5 das a la semana, 8 horas cada da, en total son 40 horas a la semana (5 das x 8
horas cada da).
De esas 40 horas, se utilizan 7.5 horas a la semana en hacer mezcla.
90 minutos al da en hacer mezcla, por 5 das que trabajan a la semana, igual a 450
minutos. Para transformarlos a horas slo se tienen que dividir 450 entre 60 minutos
= 7.5 horas.
 EJEMPLO(continua)
Paracolocarladrillossolotienenuntiempode32.5horasalasemana(40horasalasemana
7.5horasparahacerlamezcla).
Tiene3trabajadores,cadaunotiene32.5horasalasemanaparacolocarladrillos.Cuantos
ladrillospodrncolocarenunasemana?Sicolocan6,000ladrillosen300horas,cuntos
ladrillossecolocaranen32.5horas)
(6,000x32.5)/300=650ladrillosenunasemana
Comotiene3trabajadoresentonces650x3=1,950ladrillossepodrncolocarenuna
semana.
Eldueonecesitalacasaendossemanas,oseaqueconlosalbailesqueJuanPreztiene,
slopodrncolocar3,900ladrillos;lefaltaranporcolocar2,100ladrillosparacompletarel
totalde6,000.Nosepodrterminaratiempolacasa,slocon2albailes.
Losalbailesdebencolocar6,000ladrillosen2semanas.Estosalbailescolocan1,950
ladrillosenunasemana.Lesfaltan1,050ladrillosparacompletarlos3,000alasemana.
JuanPrezsabequecadaalbailcoloca650ladrillosenunasemana.Sisedividenlos
ladrillosquefaltanporcolocar(1,050)entreelnmerodeladrillosquecolocaunalbail,se
obtendrelnmerodealbailesquenecesitacontratarparaterminaratiempo.
1,050/650=1.6seredondeaa2
JuanPrezdebecontratara2albailesms.
Combinacindetareas(Departamentalizacin)

Cuando una empresa crece y contrata mas personas para llevar a

cabo diversas actividades, se hace necesario agrupar a los
empleados cuyas tareas esta relacionadas entre si. Ventas,
personal, produccin, contabilidad y mercadeo, son algunos
de los departamentos tpicos de las empresas
manufactureras.
Ya que el pequeo empresario conoce como representar una
pequea empresa en una pequea empresa en un
organigrama, puede dividirla para agilizar y mejorar el trabajo;
para ello tiene que ver que es lo mas importante para la
empresa:
Funciones
Territorio
Producto
Cliente
a)Divisinporfunciones

Este tipo de divisin rene en una sola rea a todas las

que se dedican a una actividad, o a varias
actividades relacionadas entre si.

Coordinacin de trabajo:
Cuando todos los empleados conocen lo que aporta su
trabajo a la pequea
empresa, hacen su trabajo, no se
retrasan en hacerlo y lo hacen bien.
Esto se llama coordinacin.
 Coordinacin.- Unin de todos los trabajos para alcanzar la
meta

VENTAS ObjetivodeVentas

COMPRAS ObjetivodeCompras

EMPRESA ObjetivodelaEmpresa

PRODUCCION ObjetivodeProduccin
 ElOrganigrama
Elorganigramamuestracincoaspectosprincipalesdela
estructuradeunaempresa:

1. Ladivisindeltrabajo: Cadacuadritorepresentaunindividuoounasub
unidadresponsabledeunadeterminadapartedelacargadelaempresa
2. Pequeosempresariosyempleados: Laslneasslidasindicanlacadena
demandooescalajerrquica(quiendependedequien)
3. Eltipodetrabajoqueseestarealizando: Lasindicacionesodescripciones
deloscuadritosindicanlasdiversaslaboresoreasderesponsabilidadde
laorganizacin.
4. Laagrupacindesegmentodetrabajo: Todoeldiagramaindicasobre
quebasessehandivididolasactividadesdelaempresa.
5. Losnivelesdeadministracin: Unorganigramaindicanosololos
pequeosempresariosyempleados,sinotambinlajerarqua
administrativa.
 ORGANIGRAMA
Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", proporciona la
siguiente definicin de organigrama: "Expresin grfica o esquemtica
de la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad
productiva, comercial, administrativa, poltica, etc." .
En sntesis, una definicin de organigrama que se puede extraer de todos
estos aportes o propuestas, y que en lo personal sugiero, es la siguiente:
"El organigrama es una representacin grfica de la estructura
organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva,
comercial, administrativa, poltica, etc., en la que se indica y muestra, en
forma esquemtica, la posicin de la reas que la integran, sus lneas de
autoridad, relaciones de personal, comits permanentes, lneas de
comunicacin y de asesora".

 COMUNICACION
Hablar de organizacin es hablar de
comunicacin, sin comunicacin cualquier
intento organizativo sera irrealizable, ms
an, la evolucin de un hombre est
supeditada a la comunicacin con otros
hombres, su condicin natural como decamos
en otros captulos es el grupo
 ELLENGUAJE
Como definicin de lenguaje podramos
considerar la siguiente: Funcin de expresin
y comunicacin del pensamiento, con la
utilizacin de signos que tienen idntico valor
para todos los individuos de una misma
especie (en su principio dentro de los lmites
de una zona determinada)
 ELLENGUAJE
El lenguaje se configura como aquella forma
que tienen los seres humanos para comunicarse. Se
trata de un conjunto de signos, tanto orales como escritos, que a
travs de su significado y su relacin permiten la expresin y la
comunicacin humana.

El lenguaje es posible gracias a diferentes y complejas funciones

que realiza el cerebro. Estas funciones estn relacionadas con lo
denominado como inteligencia y memoria lingstica. La
complejidad del lenguaje es una de las grandes diferencias que
separan al hombre de los animales, ya que si bien estos ltimos
tambin se comunican entre s, lo hacen a travs medios instintivos
relacionados a diferentes condicionamientos que poca relacin
tienen con algn tipo de inteligencia como la humana.
 ELLENGUAJE
Sedistinguenvariasformasdelenguaje:
PASIVO. Elquesecomprendesinpoder
emplearlo.
ACTIVO. Elqueseutilizaparahacer
comprendera
otros
 CLASIFICACIONDELLENGUAJE
Ahorabien,cmosabersiunapalabraessencilla?Puesmuysencillo.
Clasifiquemoslaspalabrasentresclases:

Lenguajeactivo
Sonlaspalabrasquelagenteusaensuvidadiaria.
Porejemplo,dolordebarriga.

Lenguajepasivo
Sonlaspalabrasquelagentenousafrecuentemente,perosentiende.
Porejemplo,malestarestomacal.

Lenguajedominante
Sonlaspalabrasquelagenteniusanientiende.
Porejemplo,complicacionesgstricas.
 LENGUAJEINDIRECTO
Elquesetrasmiteatravsdegestos,mmicay
actitudfrentealosdems
 DEFINICIONDECOMUNICACION
La comunicacin es el conjunto de procesos
por los cuales se trasmiten y se reciben datos,
ideas, opiniones y actitudes, que constituyen
la base para el entendimiento o acuerdo
comn
 ELEMENTOSDELA
COMUNICACIN
a)EMISOR(fuentedeinformacin)
b)MENSAJE(contenido)
c)CANAL(medio)
d)RECEPTOR(destino)
e)RETROALIMENTACION(medidade
entendimiento)
RETROALIMENTACION
TIPOSDECOMUNICACION
Entrelascomunicacionesformalesencontramos:
1. VERTICALESDESCENDENTES
2. VERTICALESASCENDENTES
3. HORIZONTALESODECOORDINACION
 BarrerasdelaComunicacin
Sontodosaquellosfactoresqueimpidenlacomunicacin,deformandoelmensajeu
obstaculizandoelprocesogeneraldeesta.
a)Barrerassemnticas
Notenerencuentaelpuntodevistadelosdems
Sospechaoaversin
Preocupacionesajenasaltrabajo
Timidez
Explicacionesinsuficientes
Sobrevaloracindesimismo

b)Barreraspsicolgicas
1. Altoestatus
2. Poderparaemplearodespedir
3. Actituddesptica
4. Manerasdemasiadoformales
5. Interrumpiralosdemscuandohablan
 BarrerasdelaComunicacin
c) Barreras fisiolgicas. Surge cuando una de las personas que intervienen en una comunicacin
interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la vista, en la audicin o en la
zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de
los sordos y los ciegos; pero tambin, podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a
tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no
escuchan o no hablan bien.
d) Barreras fsicas. Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio
ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o
deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono,
grabadora, televisin, etc.
e) Barreras administrativas. Todos formamos parte de una sociedad, institucin o empresa, esto
quiere decir que formamos parte de una estructura grande y compleja, la mayora de las
veces, por su configuracin, puede causar distorsin de mensajes.
Los factores que pueden originar barreras administrativas seran entre otras:
La estructura organizacional.
Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
Ambigedad en los estatus y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas con:
Las personas. Las ideas. La ejecucin o rendimiento. La organizacin.
 SISTEMADECOMUNICACION
SISTEMA DE COMUNICACIN OCE
O
M R C FIT
EMISOR E A
L
A IRC.
RECEPTOR
D N CC
TODOELPERSONAL I Y
E
A IU
TODOELPERSONAL
O S L OL
C
R S,A
I R
T
O E
S

EJERCICIO EN CLASE. Utilizando los elementos de la comunicacin, desarrolle una

propuesta de COMUNICACIN EFECTIVA, considerando que su empresa tuviera
50 empleados en tres niveles jerrquicos diferentes y su especialidad fuera de
compra venta de productos para la construccin tipo Homemart
 SISTEMADECOMUNICACION
-COMUNICACIN INTERNA.- Se desarrollara respetando los tres niveles
marcados en el organigrama a travs de los responsables de cada rea y se
establecer la comunicacin en la siguiente forma:
A nivel directivo todos los lunes a primera hora se realizaran reuniones
semanales, para evaluar reportes que sern escritos entregados el viernes
anterior a la reunin
INFORMACION GENERAL. En forma general las polticas se les entregaran a cada
uno de los miembros del la empresa en forma de manual de la empresa y cuando
se trate de eventos o actividades generales, a base de carteles y hojas de avisos
que se le entreguen a todo el personal , aprobadas por el nivel correspondiente
INFORMACION PARTICULAR. Se le entregara a cada empleado o al que se le de
alguna instruccin o poltica, por dos vas, en forma oral y en forma escrita, con
firma de enterado, firmadas por el responsable del rea respectiva.
- COMUNICACIN EXTERNA.- Con clientes y proveedores a base de
medios ELECTRONICOS (Internet), ESCRITOS, (contratos, pedidos, facturas,
memorndums, oficios, etc.) y ORALES (telefnico, personal, etc.)
 LaEvolucindelaOrganizacin
Convencidos en que son excepcionales en la industria de la
construccin las empresas que nacen grandes, consideramos
importante analizarlas en funcin de su creciente numero de
tcnicos, segn la tabla siguiente, se dividen en cinco:

Etapa No. de Tcnicos en la Probable Problema

Empresa
I 2a4 Asignacin de
responsabilidad
II 4a8 Divisin de trabajo
III 8 a 40 Delegacin de
autoridad
IV 40 a 100 Control
V 100 en adelante Descentralizacin
AsignacindeResponsabilidad(etapaI)
Enlaindustriadelaconstruccinlatinoamericana,es
frecuenteelcasodelaempresadeunsolohombre
,ascomotambinesnormalquemuyprontoeste
seencuentreentrelanecesidadimperiosade
allegarrecursoshumanosquelepermitan
continuarconsufuncinempresarial.

Divisindeltrabajo(etapaII)
1. Queeltrabajosedividadetalsuerte,queelempleadose
conviertaenespecialista.
2. Quelascualidadespersonalesseanaprovechadasal
mximo.
3. Losgruposdepersonasqueformandepartamentoso
divisionesdebernabarcaruncampodeactividades,
realizable,homogneoyseparado.
Delegacindeautoridad(etapaIII)
Entreloselementosqueimpideladelegacindeautoridadpor
partedeldelegador,socioopropietariogerente,podemos
enlistar:
1. Preferenciapordeterminadosasuntos
2. Faltadeexperienciaendelegar
3. Temoralrechazo
4. Temorasersustituido
5. Desconfianzaenlossubordinados
6. Inseguridad
7. Perfeccionismo
8. Incapacidaddeexplicarproblemas
9. Incapacidaddeorganizaryequilibrarcargasdetrabajo
10.Necesidaddeexhibirse
11.Faltadeinterseneldesarrollodelossubordinados
12.Inmadurespersonal
13.Faltadepersonal
Control(etapaIV)

Despus de delegar responsabilidades y por

tanto definir los objetivos, misiones, funciones
y rutinas del personal de la empresa, el
problema de control se convierte en la
mxima preocupacin de la empresa.

Descentralizacin(etapaV)

Formarcorporaciones
 Objetivos,misiones,funcionesyrutinasdepersonal
directivodeunaempresaconstructoradelaetapaIII

Directorgeneral.
Requisitos:
Conocimientosprofundos,ampliaexperienciayrelacioneshumanas.
Responsabilidad:
Lamximadelaempresa
Medioambiente:
Agradable,conmuyaltatensin

Objetivosdireccingeneral
a) Balancear
b) Seleccionarpersonalenbasea
c) Definirdecomnacuerdoconlasreasinvolucradas
d) Buscarestabilidaddelpersonalatravsde
e) Proyectaralaempresaatravsde.
Misionesinternasdireccingeneral
a) Definirpolticas
b) Fijarmetas
c) Obtenermetasatravsde
d) Comunicar
e) Desarrollarelpersonalatravsde
f) Capacitaralpersonalatravsde
g) Estimularlacreatividadatravsde

Misionesexternasdireccingeneral

a) Promoverrelacionesgobiernoparticularesatravsde
b) Incrementarfinanciamientosatravsde
c) Prevercambios
d) Atenderclientesatravsde
e) Proyectarfuncionesatravsde
Rutinasdireccingeneral
a) Semanal
b) Mensual
c) Anual
d) Eventual

Gerentedeplaneacion
Requisitos:honradez,orden,experienciayrelacioneshumanas.
Responsabilidad:muyalta
Medioambiente:agradableconaltatensin

Objetivosgerenciadeplaneacion
a) Proporcionarliquidezalaempresa
b) Establecersistemasde
c) Establecerpronsticos
d) Evaluarresultadosintegrandoinformacinobtenidade
e) Informar
Funcingerenciaplaneacion
a) Establecersistemasdecontroldecobros
b) Establecersistemadecontroldepagos
c) Establecersistemadeinformacin,cobrosypagos
d) Establecerformasdecontratacin
e) Integrarinformacinparaevaluarresultados
f) Informar
g) Integrarpronsticos
Rutinasgerenciaplaneacion
a) Semanal
b) mensual
c) Anual
d) Eventual

Gerentedeconstruccin
Requisitos:experiencia,orden,conocimientosyrelacioneshumanas
Responsabilidad:Media.
Medioambiente:difcil
Objetivosgerenciaconstruccin
a) Producirconutilidad
b) Producirconcalidad
c) Producirentiempo
d) Informar
Funcionesgerenciadeconstruccin
a) Conocimientogenialdecadaobra
b) Conocimientoespecificodelapolticaclienteempresa
c) Implantarpolticasporobrapara
d) Supervisaregresosdecadaobra
e) Supervisarapoyodeingresosdecadaobra
f) Supervisarprogramadeobra
g) Preverproblemasdeobraen
h) Informar
Rutinasgerenciaconstruccin
a) Semanal
b) Mensual
c) Anual
d) eventual
 Gerenciadecontrol
Requisitos:experiencia,orden,conocimientos
Responsabilidad:alta
Medioambiente:agradablecontensinmedia

Objetivosgerenciadecontrol
Disearsolucionesimpositivas
Vigilarobligaciones
Informardesviaciones

Funcionesgerenciadecontrol
Analizarleyesvigentes
Supervisarestadoempresa
Supervisarcuentasbancarias
Informardesviacionesatravsde

Rutinasgerenciadecontrol
Semanal
Mensual
Anual
eventual
 Organigramasparaempresas

Eslarepresentacingraficadelasreasderesponsabilidadylas
comunicacionesformalesrespectivas,sedenomina
comnmenteorganigrama,asiendonotarquelos
organigramassonsimplesarmazonesgrficos,alcualnose
debenacoplarseresvivientes,elorganigramarealdebeser
flexible,paraadaptarsealaspersonasynocaerensercriado
delaorganizacin,sinousarlocomounaherramientapara
obtencinordenadadeunfin.
 Direccin
Es la capacidad para guiar y motivar a los trabajadores para lograr los
objetivos de la empresa.

Elementos de la direccin:

Liderazgo. Es la capacidad de persuadir a otro, de buscar con entusiasmo

objetivos definidos.

a) Lideres autocrticos y autoritarios: lo que el jefe dice se hace, y punto.

b) Lideres democrticos: el jefe considera la opinin del empleado y entre
todos toman una decisin
c) Lideres djalo ser: este tipo de lder le s dice a sus empleados que
resuelvan los problemas como puedan.

Despus de conocer los diferentes tipos de liderazgo, se le presenta al

pequeo empresario la disyuntiva de escoger entre ellos. Para tomar
una decisin debe evaluar los siguientes factores:
Confianzaensustrabajadores
Confianza Democrtico
Confianzanula Autoritaria
Seguridadessimismo
Baja Democrtico
Alta Autoritario
Valoreshumanos
Justicia
Equidad
Honradez
Igualdad

Indicadoresdelostrabajadores

Responsabilidad
Alta Democrtico
Baja Autoritario
Dependencia
Alta Autoritario
Baja Democrtico
Conocimientos
Bastante Democrtico
Nulos Autoritario
Experiencia
Pasante Democrtico
Nula Autoritario
Indicadoresdelasituacin
Tipodeempresa
Conservadora Autoritaria
Flexible Democrtica

Problemasaresolver
Organizacionales Autoritario
Departamentales Democrtico

Presindeltiempo
Alta Autoritario
Baja Democrtica

Tiposdepoder:
a) Poderpersonal
b) Poderlegitimo
c) Poderbasadoenlapericia
d) Podercoercitivo
 Motivacin
Consisteenencontrarlasnecesidadesdeuntrabajadorydeayudarloa
satisfacerlas,paraquesesientaconganasdetrabajar.
5.Aprendermas
sobreeltrabajo
yrealizarse
4.Sentirseimportante
yquelosdemsse
loreconozcan
3.Lograrapoyosocial(amigos
dentrodelaempresaseparte
delgrupodondesetrabaja)
2.Obtenerseguridad(segurosocial,
programadejubilacin,
seguridadeneltrabajo)
1.Alcanzarsatisfaccinbsica
(salariosuficienteparapoder
compraralimentos,ropa,
vivienda,etc.)

MASLOW sealaquelasnecesidadespuedensercalificadasencincoreasprincipales:

a) Fisiolgicas,b)Deseguridad,c)Depertenenciasocial,d)Destatus,
e)Deautorrealizacin
 Comunicacin

Eslatransferenciadeinformacin,ideas,conocimientosoemociones
mediantesmbolosconvencionalesloquepropiciaelentendimiento
entreunapersonayotra.

Lospasosparalacomunicacinson:
a) Elaboracindeunaidea
b) Codificacin
c) Transmisin
d) Recepcin
e) Descodificacin
f) Uso

Barrerasdelacomunicacin
a) Barreraspersonales
b) Barrerasfsicas
c) Barrerassemnticas
Tcnicasparalacomunicacinefectiva.
1. Retroalimentacin
2. Usodecomunicacincaraacara
3. Lenguajesimple
4. Usocorrectodelaredundancia
5. Comunicacindeapoyo
Lacomunicacindentrodeunaempresapuedeser.
a) Vertical
Ascendente: Daraconocerloslogros,frutosyresultadosdeltrabajo
Descendente: Ponealosempleadosaltantodelasdecisiones,ordenes,objetivosdelaempresa.
b)Horizontal
Sirveparacoordinarlasactividadesdelosdiferentesdepartamentosqueintegranunaempresa.

Controlinterno
Eslacapacidadparadirigirloseventosdelavida.Paratenercontrolinternosenecesitandos
cosas:crecer,actuardemaneraqueseejercitenlahabilidadparadirigirlavida.
Elriesgo: laspersonasconcontrolinternoestndeseosasdetomarriesgosmoderados.Porque
creenquepuedeninfluirenlosresultados.

Creatividadeinnovacin
Eslageneracindeunaideanueva,mientrasquelainnovacinsedefinecomolaconversacin
deesaideaenunnuevoproducto,servicioomtododeproduccin.
 Lainnovacinsedescomponeentresescenariosqueson:

a) Generacindeideas: Dependeantetododelflujodepersonasyla
informacinentrelaempresaysuambiente

b) Mantenimientodeideas: significasostenesvivaslasideasdespusde
quefueronproducidas.Utilizarlaretroalimentacinesunaparteesencial
delmantenimiento.
Simple. Significaquefuncionebien,conlamnimacantidaddeproblemas.
Apropiado. lasinnovacionesdebenadaptarsealasituacinenlacualser
aplicada.Necesitansercompatiblesconlasqueyaexisten.
Funcional. Losobjetosdebenfuncionardeacuerdoalosobjetivosalahora
deinnovar.
Econmico. Significatenermaspormenos,lograrlosmximosresultados
conelmnimocostoytrabajo.

c)Seguimientodelaidea: significatomaralaaccinnecesaria para

convertirunaideaenrealidad.
 RELACIONES HUMANAS
Elempresariodebesercapasdeinteractuarconampliorango
depersonalidadesyaquealgunossoloseasociancon
personasdesumismotipo,locuallimitaeldesarrollode
susmetasyanhelos,debeentoncesincluirunplanpara
desarrollarlacapacidad:
a) Definirclaramentesusnecesidades
b) Conocerlasnecesidades,metasdelaspersonasconlasque
seasocia
c) Ampliarelciclodeconocidosparapoderapreciarvaloresy
estilodevida
d) Involucraraotrosenellogrodemetas,permitindoseas
mismocompartirresponsabilidades
e) Desarrollartcnicasdecomunicacinatravsde
cuestionariosyutilizarlaretroalimentacin
PROCESODEPLANEACION