Você está na página 1de 26

Juliana Silva

Comportamento
organizacional
Sumrio
CAPTULO 1 Organizao e Sua Essncia.......................................................................05

Introduo.....................................................................................................................05

1.1 Noes introdutrias sobre comportamento organizacional............................................05

1.1.1 A organizao ................................................................................................06

1.1.2 O comportamento humano nas organizaes......................................................07

1.2 Sistemas organizacionais............................................................................................10

1.2.1 A organizao e sua estrutura ...........................................................................11

1.3 A liderana nas organizaes.....................................................................................17

1.3.1 Os diferentes tipos de lderes.............................................................................17

1.3.2 Modelos comportamentais.................................................................................21

1.3.3 Confiana.......................................................................................................21

Sntese...........................................................................................................................24

Referncias Bibliogrficas.................................................................................................25

03
Captulo 1
Organizao e Sua Essncia

Introduo
Geralmente, quando compramos um produto ou adquirimos um servio, no paramos para
pensar em todos os processos que existem ou em todas as relaes construdas por detrs dessa
troca. Voc acredita que uma grande empresa s assim por possuir bons administradores? Ou,
ainda, que marcas famosas s vendem por seu status? Voc j viu uma empresa de grande porte
que, de repente, declarou falncia?

Pois bem, atualmente as empresas tm interferido nas relaes interpessoais assim como os
indivduos tm influenciado diretamente nos resultados das organizaes. Tal interdependncia
ocorre porque h uma relao intrnseca entre a gesto do conhecimento humano e os processos
organizacionais. De que forma, ento, a liderana nas organizaes, por exemplo, pode direcio-
nar os passos dos indivduos nas empresas?

No que consiste o sistema organizacional? Voc sabe o que caracteriza um bom lder dentro
do contexto empresarial? Quais diferenciais ele precisa possuir e demonstrar para manter uma
equipe com desempenho pleno?

Voc conhecer, ainda, os tipos de lderes que so comuns nas organizaes e entender qual a
relao entre poder e poltica para o sucesso de uma empresa. Genericamente falando, o obje-
tivo principal de um lder orientar um grupo de subordinados para que estes reajam de acordo
com as perspectivas esperadas pela diretoria.

Quantas pessoas voc conhece que questionam algumas ou vrias posies adotadas por
seus chefes? Quantas delas pensam em ficar por muito mais tempo no emprego? Reflita sobre as
respostas a esses questionamentos, pois a partir delas possvel perceber de maneira mais clara
a capacidade do trabalhador de analisar o meio profissional em que est inserido bem como seu
posicionamento em relao equipe.

Com base nessas informaes, podemos cunhar nossa prpria ideia de liderana, certo? Po-
demos destacar, por exemplo, que liderana no diz respeito unicamente capacidade de in-
fluenciar pessoas, mas de influenciar e moldar seu comportamento positivamente. Entenda,
tambm, que esta prerrogativa pode emergir de forma espontnea em um indivduo ou ser aper-
feioada pelo cargo que este ocupa dento de uma organizao. De que forma podemos conduzir
essa relao para que funcionrios e gestores estejam alinhados e desenvolvam uma relao
satisfatria? o que veremos a seguir.

1.1 Noes introdutrias sobre comportamento


organizacional
Voc conseguiria descrever a cultura da empresa onde trabalha? Poderia destacar situaes que
enfrentou recentemente no seu trabalho em que a empresa sofreu forte crise por no atender uma
solicitao de mudana? Acima de tudo, voc j parou para pensar que as organizaes so de
extrema importncia para as pessoas, o mercado e a economia de uma maneira geral? E j re-
parou que, da mesma maneira, as organizaes no sobrevivem sem as pessoas para nutri-las?

05
Comportamento organizacional

Saiba que por meio da investigao das relaes entre esses elementos que se tomam decises
estratgicas e que so definidas aes para o desempenho organizacional e/ou para o sucesso
de um indivduo. A seguir, portanto, veremos as possveis relaes entre o capital humano e a
organizao, ou seja, os elementos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento
organizacional.

1.1.1 A organizao
Cada empresa ou instituio, sejam elas pblicas ou privadas, possuem sua essncia, ou seja,
sua viso, sua personalidade e suas caractersticas essenciais. Dessa forma, o processo de con-
tratao, o jeito de lidar com os funcionrios, a maneira de se relacionar com o pblico so as-
pectos nicos de cada empresa. Gravamos sempre, positiva ou negativamente, o nome de uma
empresa como referncia em determinado aspecto.

Para que haja um feedback positivo, funcionrios, fornecedores, comunidade e clientes precisam
estar integrados s estratgias organizacionais e, de certa forma, alinhados em uma estreita rela-
o ou na busca por um objetivo. Entenda, nas palavras de Robbins, Judge e Sobral (2012, p. 3),
que a organizao uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou
mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua para atingir um objetivo comum.

NS QUEREMOS SABER!
Voc consegue diferenciar eficcia de eficincia e efetividade? Nas organizaes esses
dois conceitos so muito importantes em cada tarefa que se realiza. Eficcia quan-
do o trabalho foi benfeito, a despeito de alguns percalos no decorrer do projeto. J
eficincia quando todas as etapas do trabalho foram bem executadas. E efetividade
acontece quando h sucesso tanto nos processos como no resultado final.

Veja os itens relacionados a seguir. Todos eles descrevem como a formao de uma organizao
abrangente. Todas as aes e decises tomadas nas organizaes, por um gestor, levam a situ-
aes de crise ou de glria, pois afetam diretamente a produtividade e a visibilidade institucional.

Planejamento Processo que que engloba a definio de metas da organizao, o


estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento
de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. [...] Organizar
Funo que consiste em determinar quais as tarefas a serem realizadas, quem ir realiz-
las, como sero agrupadas, quem se reporta a quem e em quais instncias as decises sero
tomadas. [...] Direo Funo que inclui a motivao dos funcionrios, liderana, seleo
dos canais de comunicao mais eficazes e resoluo de conflitos. [...] Controle Processo
de monitoramento das atividades da organizao para garantir que estejam sendo realizadas
como o planejado e a correo de quaisquer desvios significativos. (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2012, p. 3).

06 Laureate- International Universities


NO DEIXE DE VER...
O filme procura da felicidade retrata assuntos como relaes interpessoais, cultura
organizacional, administrao de recursos humanos e motivao. Alm disso, possvel
notar o processo de visibilidade institucional e como h interferncia da organizao
na vida do indivduo e de que modo, inclusive, o indivduo pode levar a organizao a
atingir seus objetivos. Site oficial: <http://www.sonypictures.com/movies/thepursuito-
fhappyness/>. Ttulo original: The pursuit of happyness. Gnero: drama. Durao: 117
minutos. Ano de lanamento (EUA): 2006.

1.1.2 O comportamento humano nas organizaes


H muito se pensava que a administrao de empresas era baseada exclusivamente na gesto
econmica, contbil ou de finanas e, assim, a gesto do capital humano era um assunto pouco
abordado. As empresas preocupavam-se com as suas produes e sabiam que podiam contar
com seus colaboradores. De fato, a cultura das empresas foi sendo modificada no decorrer do
tempo assim como os preceitos e valores dos indivduos. As habilidades pessoais hoje tm sido
o maior trunfo dos funcionrios, e a gesto de seu conhecimento o diferencial para as empresas
atuais.

Saiba que essa linha de pensamento recente. Nos ltimos trinta anos que se vem trabalhando
a proposta do conhecimento humano como fator de interferncia na gesto econmica e finan-
ceira da organizao. Mas no se trata apenas do conhecimento tcnico. A gesto do conhe-
cimento a que nos referimos muito mais complexa. O ser humano tem habilidades pessoais e
pode desenvolver e direcionar esse perfil para as reas no mensurveis da empresa, como a
comunicao e a liderana. Fique atento: gerir pessoas e transmitir a elas aquilo que a empresa
deseja, partindo do princpio de que atualmente os funcionrios tambm exigem um comporta-
mento diferenciado, um grande desafio.

A conduta de um gestor, por exemplo, que tem habilidades interpessoais e consegue gerenciar
pessoas utilizando uma comunicao efetiva, traz resultados surpreendentes para a empresa,
pois garante que os funcionrios o tomem como exemplo e que seu nvel de desempenho seja
elevado. Isso quer dizer que a gesto do conhecimento to importante quanto a gesto admi-
nistrativa, pois interfere diretamente em toda a organizao.

E no s nos resultados e na visibilidade que a empresa ganha em ter um gestor com habilida-
des interpessoais. O clima de trabalho tende a ser diferente. As pessoas enxergam suas tarefas
como algo essencial, pois isso que a liderana demonstra. A relao entre os funcionrios
tambm passa a ser melhor, pois o reconhecimento um dos itens de relevncia para a gesto
do conhecimento. Nesse sentido, veja definies claras sobre as trs principais habilidades ne-
cessrias a um gestor.

Habilidades tcnicas: Capacidade de aplicao de conhecimentos ou habilidades especficas.


Habilidades humanas: Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo as
informaes e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. Habilidades conceituais:
Capacidade cognitiva para analisar informaes e diagnosticar situaes complexas. (ROBBINS;
JUDGE; SOBRAL, 2012, p. 3).

Ainda de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2012), alm de habilidades, os gestores devem
realizar atividades gerenciais eficazes e bem-sucedidas.

07
Comportamento organizacional

Gesto tradicional: atividades de controle, deciso e gesto de fato.


Comunicao: exposio transparente das informaes rotineiras.
Gesto de recursos humanos: desenvolvimento pessoal por meio de treinamento,
contratao, motivao e resoluo de conflitos.

Networking: integrao, socializao com pessoas e departamentos. Postura poltica.


fcil perceber que as pessoas esto intrinsecamente ligadas s questes tcnico-administrativas
da empresa, certo? Saiba, portanto, que o comportamento organizacional estuda basicamente
trs fatores cruciais para a existncia de uma empresa: o indivduo, os grupos e a estrutura, vi-
sando compreenso do todo e criao de maneiras para otimizar seu desempenho. Lembre-
-se de que, dependendo da conduta dos indivduos que a compem, uma organizao pode ter
resultados surpreendentes ou ser levada falncia.

NO DEIXE DE LER...
O artigo Gesto da competncia: viso sistmica, de Dulce Magalhes, apresenta a
viso sistmica voltada para a carreira profissional, trazendo importantes conceitos
sobre o desenvolvimento humano e a relao dos indivduos com as organizaes.
Est disponvel no link: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/
planejamento/120902-curso_sistemica_dulce.shtm>.

NS QUEREMOS SABER!
Voc sabia que os termos input (que significa entrada) e output (que significa sada)
so muito usados nas organizaes para representar a entrada de insumos e a sada
de produtos finalizados? Esses tambm so processos que devem ser observados pelo
gestor, para controle da produtividade.

A figura a seguir mostra o vnculo existente entre o indivduo, o grupo e a organizao de ma-
neira geral.

08 Laureate- International Universities


Comportamento
organizacional

Comportamento Comportamento
Indivduo
organizacional organizacional

Grupo

Organizao

Resultados

Comportamento
organizacional

Figura 1 Comportamento organizacional: o vnculo existente entre o indivduo, o grupo e a organizao.


Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

Lembre-se de que o estudo do comportamento organizacional de extrema importncia para o


desenvolvimento de empresas e pessoas. Aqui, voc pode perguntar: possvel prever o com-
portamento de uma organizao? A previsibilidade existe, pois as pessoas, apesar de diferentes,
podem apresentar um padro de comportamento dependendo da situao a que so expostas.
Alm disso, o estudo sistemtico do comportamento organizacional atrelado s evidncias das
aes leva-nos a detectar tendncias no comportamento dos grupos.

Para auxiliar nessa delimitao de padres e tendncias, temos cincias como a psicologia, a so-
ciologia e a antropologia. A psicologia social, por exemplo, estuda a influncia de um indivduo
sob outro, enquanto que a sociologia estuda as pessoas nos ambientes em que vivem. J a an-
tropologia busca compreender o comportamento do indivduo imerso em uma cultura especfica.

Tais esforos so, de fato, necessrios em virtude das mudanas tanto dos funcionrios e de suas
expectativas como do ambiente. As empresas precisam a todo tempo estudar tudo o que pode
influenciar nos resultados organizacionais. Atualmente, alm de todos os desafios existentes, h,
ainda, o que chamamos de diversidade da fora de trabalho, ou seja, a aceitao das diferenas
e a adaptao destas entre as pessoas. Isso se deve ao fato de que as organizaes so formadas
por pessoas de ambos os sexos, de idades diferentes, de etnias e religies distintas. Administrar
uma organizao e gerir perfis to distintos no fcil!

Alm disso, h outro fator que tem sido atualmente uma preocupao nos estudos sobre compor-
tamento organizacional: o desenvolvimento tecnolgico e a necessidade de estar interconectado.
Afinal, os jovens de hoje esto habituados a lidar com as novas tecnologias, e isso faz com que
as empresas estejam sempre atualizadas a fim de garantir um ambiente satisfatrio de trabalho,
bem como acompanhar as necessidades de mercado.

09
Comportamento organizacional

Os autores Robbins, Judge e Sobral (2012) destacam algumas variveis dependentes do com-
portamento organizacional que interferem no processo produtivo e administrativo das empresas.
Acompanhe.

Produtividade: um dos fatores mais importantes para as organizaes a sua


produtividade. Uma empresa existe justamente para produzir mais, em menos tempo,
com o menor custo possvel. Quando os estudos em comportamento organizacional
detectam que, no ambiente empresarial, h situaes que afetam esse fator, seu papel
direcionar os gestores a tomar decises de mudanas. Existem alguns itens que podem
afetar essa produtividade, tais como motivao dos funcionrios, mudanas estratgicas
internas, mudanas ambientais, entre outros. Dessa forma, o estudo em comportamento
organizacional focaliza seus esforos em conseguir fazer com que a empresa atinja sua
eficincia e eficcia.

Absentesmo: quando um funcionrio se ausenta de seu trabalho e, por algum motivo,


deixa de cumprir suas obrigaes, acaba afetando diretamente a organizao e trazendo
nus para as atividades desta.

Rotatividade: trata-se da sada permanente de funcionrios da empresa, seja por vontade


prpria ou no. Essa sada traz consequncias negativas, pois, alm de ficar sem um
funcionrio nas atividades em andamento, no momento da substituio h a necessidade
de treinamento e introduo do novo funcionrio cultura da empresa.

Desvios de comportamento do ambiente de trabalho: comportamento antissocial.


Os funcionrios burlam as leis ou no seguem as regras da organizao. Tais atitudes
expressam as insatisfaes do indivduo, e a gesto de pessoas, nessas circunstncias,
baseada nos estudos do comportamento organizacional.

Comportamento da cidadania organizacional: comportamento discricionrio que


no faz parte das exigncias funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o
funcionamento eficaz da organizao (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2012, p. 25).

Satisfao no trabalho: unio de sentimentos que o indivduo possui com relao


ao seu trabalho. Este item est diretamente ligado ao desempenho do funcionrio e,
consequentemente, produtividade da organizao.

Entender o motivo pelo qual as empresas so afetadas positiva ou negativamente pelos indivdu-
os e como estes so afetados pelo ambiente em que esto inseridos o que estimula as pesquisas
na rea de comportamento organizacional!

NO DEIXE DE LER...
Leia o livro Comportamento organizacional, de Stephen Paul Robbins, disponvel em:
<http://www.estantevirtual.com.br/b/stephen-p-robbins/comportamento-organizacio-
nal/2048810405>.

1.2 Sistemas organizacionais


Voc sabe o motivo pelo qual as organizaes precisam estar alinhadas e estruturadas, seja qual
for seu ramo de atuao? Sabe ainda o porqu de elas necessitarem tanto de um regulamento

10 Laureate- International Universities


fixo e atribuies bem-definidas? Fique atento, pois nas pginas seguintes voc entender tais
necessidades e suas consequncias para as empresas. Voc capaz de distinguir estrutura or-
ganizacional de sistema organizacional? Consegue mensurar a importncia da globalizao nas
instituies de maneira geral? A seguir, abordaremos esses assuntos e os relacionaremos com os
estudos sobre comportamento organizacional.

1.2.1 A organizao e sua estrutura


Quando nos referimos a uma organizao, descrevemos tanto suas caractersticas intangveis
como tambm suas caratersticas tangveis, certo? Para que fique bem claro, quando falamos de
caractersticas intangveis, remetemo-nos a elementos como cultura organizacional e relaes
com os colaboradores. J na categoria das caractersticas tangveis, colocamos produtos e equi-
pamentos, por exemplo.

No caso de sistema organizacional ou estrutura organizacional, reportamo-nos s tarefas e atri-


buies de cada cargo, especialmente no que tange distribuio e gesto de cada um deles.
Nesse sentindo, como veremos a seguir, de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2012), certas
formas de trabalho so essenciais para os gestores usarem como base para a construo de uma
estrutura organizacional. Vejamos cada uma delas.

Especializao do trabalho
Envolve as pessoas que exercem eficientemente determinada tarefa, ou seja, especializadas em
uma nica funo. Esse elemento tambm pode ser chamado de diviso de tarefas, pois cada
pessoa fica responsvel por uma atividade e a realiza com efetividade, garantindo qualidade e
agilidade na produo. Podemos, aqui, tomar como exemplo uma empresa que produz rolamen-
to. Trata-se de produo em srie, isto , um grupo de funcionrios recebe a pea e, enquanto
alguns montam o rolamento, outros o empacotam para finalizao.

CASO
Marcelo trabalha em uma empresa que produz refrigerantes no interior de So Paulo. Ele faz
parte da equipe que realiza o envasamento das garrafas. No entanto, toda empresa na rea
produtiva dividida em atividades especficas. Marcelo da ala de envasamento, mas, alm do
envasamento, so realizadas as atividades de lacre da garrafa, insero do rtulo, pesagem,
empacotamento e finalizao. Cada ala desenvolve eficientemente suas funes, o que garante
a produtividade e o funcionamento fludo do todo. Marcelo foi treinado para suas funes e,
agindo especificamente nas suas tarefas, ajuda em nmero e agilidade a organizao de toda
a empresa.

Departamentalizao
Trata-se do agrupamento de especialistas, da formao de grupos compartimentalizados den-
tro da empresa. Cada organizao possui, por exemplo, departamento de recursos humanos,
financeiro, logstica, entre outros. H tambm outras formas de departamentalizao, em finan-
ciadoras, por exemplo, nas quais h diviso de departamentos por credirio, financiamento de
imvel, emprstimo etc.

Cadeia de comando
Nas organizaes sempre h uma hierarquia, ou seja, pessoas ocupando cargos de gesto ou
diretoria, cargo superiores para os quais os funcionrios devem reportar suas dvidas e aponta-
mentos. Saiba, portanto, que a cadeia de comando tem esse sentido de montar uma estrutura de
responsveis e que tal definio acontece do cargo mais alto at o mais baixo.
11
Comportamento organizacional

Grave bem: na cadeia de comando, existe um patamar para cada responsvel bem como uma
autoridade predefinida para cada cargo, ou posio administrativa. O que se almeja com essa
estruturao que todas as ordens sejam cumpridas de acordo com o esquema proposto. H
tambm o que chamamos de unidade de comando, na qual cada pessoa possui apenas um su-
perior a quem reportar, no intuito de evitar conflitos e dificuldades de realizao das atividades.
Esse um modelo utilizado, contudo, em empresas mais tradicionais, afinal, nos dias atuais, com
a quantidade de informaes e a facilidade de acesso entre os funcionrios, essa regra torna-se
obsoleta.

Em tese, o nmero de gestores para atender a cadeia de comando alto, uma vez que ela
prioriza menos funcionrios para cada gestor. A amplitude de controle, ou seja, uma quantida-
de maior de funcionrios abaixo de um gestor, pode ser tanto boa como ruim. Pode ser boa se
diminuir os custos para a organizao, porm ruim se os funcionrios tendem a ficar com menos
orientaes. De qualquer forma, as empresas atuais tm investido bastante em treinamentos para
que seus funcionrios possam desenvolver as tarefas cada vez mais sem o auxlio de seu gestor,
tornando-os mais independentes e autnomos.

Centralizao e descentralizao
O modelo de empresa que adota a centralizao tende a ser mais tradicional e possui um siste-
ma organizacional no qual o poder fica concentrado em uma nica rea da organizao. Nesse
perfil, os gestores simplesmente tomam suas decises enquanto os subordinados devem execut-
-las. J o modelo de descentralizao, adotado por outras empresas, indica que as decises so
apresentadas aos responsveis pelos nveis mais baixos, para que as estas cheguem na forma de
consulta aos funcionrios que executam as tarefas. A descentralizao parte do pressuposto de
que, se consultados, os funcionrios sentem-se mais valorizados e as decises so tomadas mais
rapidamente, mesclando as experincias gerenciais com as de produo.

Formalizao
Uma organizao que escolhe o modelo de formalizao busca fazer com que os funcionrios
desenvolvam suas atividades de maneira padronizada, ou seja, sempre da mesma forma, base-
ada em regras e ordens estabelecidas. Nesse modelo no h interveno do funcionrio, como
sugestes ou propostas de alteraes nos processos. Dentro de uma mesma empresa, comum
tambm que os gestores optem pela formalizao em algumas funes, enquanto incentivam um
trabalho menos padronizado em outras.

CASO
Um exemplo seria um laboratrio de medicamentos onde os funcionrios que os produzem agem
estritamente de acordo com as regras de precauo, limpeza e produo de maneira geral. Os
responsveis pelo marketing e pela divulgao, por sua vez, possuem autonomia para vender.
claro que utilizam alguns scripts predefinidos, mas a forma de persuadir na compra ou indicao
do medicamento exclusivamente da personalidade do funcionrio.

12 Laureate- International Universities


Figura 2 O sistema organizacional em sua essncia: desde a concepo do produto at seu contato com o
consumidor final.
Fonte: Shutterstock, 2015.

Aps a escolha da forma de trabalho para a estruturao da organizao, vamos, a seguir, en-
tender alguns tipos de estruturas.

Estrutura simples ou linear: baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de


controle, autoridade centralizada e pouca formalizao.

Estrutura burocrtica ou funcional: elevada especializao e formalizao, grande


grade de departamentalizao, autoridade centralizada, amplitude de controle reduzido
no estilo de cadeia de comando.

Estrutura matricial ou por projeto: dupla linha de autoridade, alto grau de


departamentalizao funcional e por produto.

13
Comportamento organizacional

ESTRUTURA LINEAR OU SIMPLES

2 3

2a 2b 2c 3a 3b 3c

ESTRUTURA FUNCIONAL OU BUROCRTICA

Presidente

Planejamento Auditoria
estratgico interna/jurdico

Diretoria Diretoria de Diretoria de Diretoria


Financeira Comunicao Recursos Humanos Geral

Finanas Marketing Cargos e Salrios Compras

Recrutamento
Contbil Relaes Pblicas e Seleo Produo

Custos Publicidade Treinamento e Planejamento


Desenvolvimento

ESTRUTURA MATRICIAL OU POR PROJETOS


Presidncia

Departamento Departamento
1 2

1A 1B 1C 2A 2B 2C

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Figura 3 Modelos de organogramas de acordo com cada estrutura organizacional.


Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

14 Laureate- International Universities


Repare que a estrutura simples se preocupa em centralizar mais as informaes e usa pouca for-
malizao. Podemos observar, ainda, que esse o perfil das empresas de pequeno porte, pois,
conforme vo crescendo, h uma necessidade maior de ampliar a disseminao das informaes
bem como de dar mais abertura a todos os gestores para as tomadas de decises.

J em relao s empresas de caractersticas burocrticas, podemos afirmar que a base dessa


estrutura a padronizao dos processos. Reparties pblicas so exemplos claros de buro-
cratizao, posto que atividades dirias padronizadas e procedimentos fixos so a marca dessa
estrutura. Nesses lugares, as aes so realizadas de acordo com normas e leis preestabelecidas,
no havendo margem de flexibilizao. As empresas de estrutura burocrticas so divididas em
departamentos e, apesar de nutrirmos a ideia de que a burocratizao desacelera o trabalho e
traz dificuldades, importante destacar que h, sim, vantagens nessa estrutura. A capacidade
de realizao de tarefas de forma especializada, padronizada e eficiente traz s organizaes
economia de tempo e dinheiro.

A estrutura matricial, por sua vez, utiliza o esquema de departamentalizao tanto por produto
como funcional. Nessa estrutura, os especialistas ficam juntos e o desafio faz-los atender
prazos e oramento. Entenda que, nesse esquema, no h unidade de comando. Existem apenas
chefes de produtos e chefes de departamento funcional, o que pode ocasionar confuso entre
os funcionrios, j que eles no sabem a quem se reportar, gerando um cenrio instvel. De
qualquer forma, a estrutura matricial tem um ponto a ser levado em considerao: as multitarefas
so muito bem coordenadas.

Figura 4 Na maioria das empresas h hierarquia, ou seja, pessoas ocupando cargos de gesto ou diretoria,
cargos superiores aos quais os funcionrios devem reportar suas dvidas e seus apontamentos.
Fonte: Shutterstock, 2015.

Essas estruturas organizacionais que acabamos de estudar so exemplos do que as empresas tra-
dicionalmente praticam, mas saiba que, nos dias atuais, muitos gestores vm propondo modelos
de estrutura modernos e diferenciados. As organizaes virtuais, por exemplo, so empresas que
no necessariamente possuem uma enorme estrutura fsica, pois podem desenvolver seu trabalho
por meio da internet ou, ainda, com grande parte de suas atividades terceirizadas. Fique atento!
Existem empresas que no terceirizam apenas atividades, mas reas inteiras.

15
Comportamento organizacional

NS QUEREMOS SABER!
O que terceirizao? Terceirizar significa contratar algum de fora da empresa para
executar uma tarefa. O processo de terceirizao de departamentos conhecido como
outsourcing. Um exemplo so empresas como bancos e financeiras que contratam con-
sultorias ou empresas que realizam atividades de um departamento, como o de telema-
rketing. Esse processo muito importante, pois garante s organizaes que foquem
seus produtos ou servios e deixem para prestadoras de servio tarefas especializadas.
Saiba que essa ttica garante qualidade e foco.

Consultorias

Organizao Agncias de
Fbrica
Virtual comunicao

Revendedores

Figure 5 A principal caracterstica das organizaes virtuais a focar seus produtos ou servios, gerenciando
as atividades internas, e administrar as relaes com os terceirizados.
Fonte: Robbins; Judge; Sobral, 2012, p. 482.

Uma caracterstica bastante positiva das organizaes virtuais que elas so flexveis e podem
atuar com diferentes fornecedores, com ideias e propostas sempre inovadoras. Por outro lado, a
cultura da organizao pode no ser muito bem estabelecida pelas frequentes mudanas de fun-
cionrios e terceirizados, alm de trabalharem, na maioria das vezes, distantes uns dos outros,
o que pode afetar a comunicao e o alinhamento de metodologia entre eles. Nesse caso, um
gestor que entenda a comunicao como elemento essencial simplesmente fundamental para
esse modelo de estrutura.

Mas no so somente as organizaes virtuais que buscam atualizar e adaptar as tradicionais


estruturas s demandas do sculo XXI. Existem organizaes sem fronteiras, as quais eliminam
completamente as barreiras verticais da hierarquia, nivelando, assim, os cargos e tornando as
equipes multifuncionais.

16 Laureate- International Universities


NS QUEREMOS SABER!
Voc sabe o que downsizing? Esse termo refere-se a uma ao de reduo. Pode ser
de filiais, unidades de negcio ou funcionrios. Esse complexo processo visa manter na
estrutura apenas competncias centrais e geralmente empregado por empresas que
lutam para poder continuar existindo no mercado.

De qualquer forma, o downsizing constitui um fenmeno interpretado como negativo, espe-


cialmente para os funcionrios que se sentem inseguros, com medo de demisses e mudanas
drsticas. muito importante que a organizao adote algumas medidas de precauo e utilize
estratgias para enfrentar essa deciso. Realizar investimentos em prticas de trabalho, desen-
volver excelentemente a comunicao interna e explicar a necessidade desse mecanismo so
exemplos de medidas que fazem com que os funcionrios se sintam parte integrante do processo.

Observamos, desse modo, que cada organizao deve procurar a melhor estrutura para sua
misso, sua viso de futuro e seu posicionamento no mercado. Algumas necessitam ser mais bu-
rocrticas, enquanto que outras podem optar pelo perfil virtual. A estruturao depender, acima
de tudo, das estratgias empregadas, do tamanho da organizao, dos recursos disponveis e do
ambiente poltico-econmico em que a empresa est inserida.

1.3 A liderana nas organizaes


Voc sabe exatamente o que liderana? Possuir subordinados nem sempre sinnimo de ser
lder. A liderana efetivamente o nome que se d ao processo de influncia que uma pessoa
exerce sobre outra, em que, por meio da persuaso, a incentiva a desenvolver um trabalho ou
uma atividade de maneira eficaz e com satisfao em prol de um objetivo comum.

Voc conseguiria descrever, com quatro adjetivos, o melhor chefe em toda sua trajetria de tra-
balho? Falando agora do pior lder com quem j teve contato, possvel elencar quatro adjetivos
que definam a postura dele com relao equipe? Qual das duas perguntas foi respondida com
mais rapidez? Bom, se voc conseguiu formular mais rpido os quatro adjetivos negativos, isso
aponta como o desempenho ruim de um lder fica vivo em nossa memria, mesmo quando h
outras experincias positivas no decorrer de todo o caminho profissional.

Se para voc foi mais rpido recordar os adjetivos do bom chefe, faa-se a seguinte pergunta:
quais aes ele tomava para motivar sua equipe? No prximo item veremos os tipos de lideran-
as e as respostas das equipes aos formatos distintos de liderana. Definimos liderana como a
capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas (ROBBINS, 2005, p. 258).

1.3.1 Os diferentes tipos de lderes


De acordo com Max Weber, existem trs tipos de liderana: a tradicional, que acontece por
meio das tradies e dos costumes de uma comunidade, por isso os mais velhos so referncias,
constituindo-se numa forma de liderana por hereditariedade; a carismtica, que, como o nome
j diz, est ligada ao carisma da personalidade do lder; e a racional-legal, baseada exclusiva-
mente na formalidade da liderana, da lei e da justia.

Cada empresa necessita de um lder que responda bem a sua cultura organizacional, que se
adapte ao material humano que possui. Para ser um bom lder, a primeira etapa desenvolver,

17
Comportamento organizacional

de maneira franca, um planejamento estratgico que seja condizente com a proposta de trabalho
a ser exercida.

At o final do sculo XIX, ainda sob a tica da Revoluo Industrial, o projeto mais comum de
liderana era o apoiado no resultado em larga escala, ou seja, um bom lder era medido pela
gama de produtos feitos no menor espao de tempo. Nascia, ento, atravs do chamado fordis-
mo, um tipo de lder focado mais no resultado imediato do que no processo de desenvolvimento
e inovao.

VOC O CONHECE?
O americano Henry Ford cunhou o conceito de fordismo, sendo pioneiro na produ-
o automobilstica em massa. O mtodo adotado pelo engenheiro era apoiado em
aumentar a produo e reduzir os custos no intuito de elevar as vendas e aumentar a
margem de lucro. Empregava-se, ento, a produo em larga escala.

At a metade do sculo XIX, os automveis eram montados de maneira artesanal, qua-


se que de forma manufaturada e individual, um processo de trabalho mais lento e mais
caro. Com o desenvolvimento da indstria automobilstica e o potencial do mercado
consumidor, o fordismo disseminou a noo de fabricao em srie, que garantia os
preos baixos, aumentava as vendas e maximizava os ganhos da Ford.

A partir do sculo XX, no entanto, novas modalidades de emprego e relaes de trabalho trou-
xeram uma srie de novas modalidades de lderes. A seguir, elencamos alguns deles utilizando
como exemplos executivos famosos que se encaixem em cada um desses perfis.

Comandante
Acelerador Socivel

Tipos de
lderes

Treinador Visionrio
Democrtico

Figure 6 Os diferentes tipos de lderes que uma organizao pode ter. Cada um deles possui uma caractersti-
ca, e cada perfil adequado para um estilo de organizao.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

18 Laureate- International Universities


Comandante: perfil de general, que possui total controle das demandas. Exigente e pulso
firme.

Nome: Ablio Diniz.

Empresa: Grupo Po de Acar.

Aplicao do perfil: ex-dono da maior empresa varejista do Brasil, o Grupo Po de


Acar (GPA), Ablio sempre foi conhecido no mercado como altamente controlador. O
tipo de empresrio que no tem tempo a perder. Nos ltimos dez anos, o GPA aumentou
trs vezes de tamanho, impulsionado pela entrada de capital do grupo varejista francs
Casino. Ablio se mostrou rpido e sagaz na deciso de aumentar o caixa da companhia
e crescer junto com a ascenso da classe mdia no Brasil.

Repercusso do perfil: concentrar demais as informaes pode ser prejudicial para a


empresa, porque gera uma relao de dependncia maior do que um homem sozinho
consegue lidar. Por seu comportamento mais rgido e sua postura de comandante, Ablio
se envolveu em diversos problemas com as lideranas do Casino, que acabou por assumir
controle total do Po de Acar em 2012. Hoje, Ablio Diniz tem participao na indstria
alimentcia BR Foods e comprou uma fatia da concorrente Carrefour.

Visionrio: perfil de profissional que enxerga o futuro. V possibilidades de ganhos


adiante e foca a produtividade.

Nome: Steve Jobs.

Empresa: Apple.

Aplicao do perfil: tem a capacidade de, alm de comandar, inspirar os subordinados


e conseguir poder por referncia. o tipo de chefe que motiva, inclusive, a concorrncia
e de alto valor para a insero do produto no mercado.

Repercusso do perfil: associar uma marca a um nico lder pode prejudicar a operao
empresarial. Em muitos casos, Jobs foi o fio condutor de novos negcios para a empresa
americana de tecnologia, e muito se duvidou sobre a continuidade da marca aps sua
gesto.

Acelerador: perfil de lder que puxa o funcionrio de acordo com seu ritmo. Faz a equipe
atingir metas por meio da presso.

Nome: Marcel Telles.

Empresa: Ambev.

Aplicao do perfil: o perfil do chefe que consegue ampliar os resultados da empresa


de maneira rpida e eficaz. Nos ltimos dez anos, a Ambev ganhou grande repercusso
mundial, e hoje a maior empresa de bebidas da Amrica Latina, estando entre as trs
maiores do mundo. Marcel Telles, fundador da marca a qual nasceu de uma fuso entre
a Antarctica e a Brahma , tem o perfil de um chefe que cobra excelente performance de
seus funcionrios, que precisam acompanhar o ritmo dele para se manter na empresa.
Hoje, a Ambev conhecida por amplas aes de motivao de seus revendedores, com
benefcios financeiros e reconhecimento profissional.

19
Comportamento organizacional

Repercusso do perfil: em razo de impacincia do chefe, muitas vezes bons funcionrios


se sentem pressionados e tendem a sair da empresa ou desenvolver problemas de sade.

Treinador: perfil de lder que desenvolve sua equipe para cada demanda. Preocupa-se
com todos os funcionrios.

Nome: Norberto Odebrecht.

Empresa: Odebrecht.

Aplicao do perfil: esse tipo de lder tem grande simpatia e consegue poder atravs
de inspirao. Conhecido como o paizo, Norberto sempre se manteve prximo aos
funcionrios da companhia de construo civil e infraestrutura, a qual figura entre as
cinco maiores do Brasil. O lder construiu a empresa de maneira orgnica, sem capital
externo, e sempre treinou seus filhos e netos para darem continuidade aos negcios da
famlia.

Repercusso do perfil: pode levar questes de trabalho em mbito mais pessoal e se


decepcionar quando o funcionrio no d a resposta adequada s funes delegadas.

Democrtico: perfil de lder justo e correto. Cumpre com seus deveres de acordo com
as regras estabelecidas anteriormente entre os funcionrios. Consegue fazer com que a
equipe ande sozinha.

Nome: Louis Gerstner.

Empresa: IBM.

Aplicao do perfil: a capacidade de delegar funes e conduzir a empresa de forma


descentralizada a principal caracterstica desse modelo de comando. Gerstner ficou
conhecido mundialmente na dcada de 1990 por ser um dos primeiros empresrios a
aproveitar o potencial de deciso de seus colaboradores, abrindo espao para decises
conjuntas. O empresrio priorizou o material humano e estimulou seus gerentes e diretos
a vestirem a camisa da empresa.

Repercusso do perfil: a delegao de funes pode trazer ao lder a sensao de


pouco controle na operao, quando no bem administrada. Esse tipo de liderana d
margem para mudanas precoces no comando.

Socivel: perfil de lder persuasivo e reconhecido pela simpatia e por seu carisma.
Consegue levar a equipe aos objetivos por meio da conversa e proximidade com os
funcionrios.

Nome: Silvio Santos.

Empresa: SBT.

Aplicao do perfil: adorado pelos funcionrios, esse tipo de liderana se apoia,


principalmente, no carisma e na inspirao que o lder apresenta. O chefe que adota
esse tipo de postura costuma valorizar o trabalho dos colaboradores e consegue amplo

20 Laureate- International Universities


resultado com o poder da oratria e do discurso, atravs de persuaso que envolve mais
a autoestima do funcionrio do que necessariamente benefcios financeiros.

Repercusso do perfil: apesar de adorado pelos funcionrios, esse tipo de liderana


pode se apoiar demais no discurso e no poder de persuaso e passar uma imagem de
esquecido e pouco planejador. Com o passar do tempo, esse tipo de imagem pode se
acentuar, principalmente associado ao envelhecimento do lder.

1.3.2 Modelos comportamentais


Para lidar com as diferentes esferas de trabalho e as dificuldades encontradas no dia a dia, os
lderes precisam se adaptar realidade que os cerca. Assim, o que trazia resultados bons em uma
dcada pode deixar de ser eficaz na dcada seguinte.

Para se adequar realidade poltico-econmica, o modelo comportamental pode ser dividido


em duas esferas: a considerao e a estrutura. A primeira delas a relao que o lder precisa
cultivar para desenvolver uma confiana mtua com a equipe que gere. Essa via de mo dupla
importante para elevar a participao dos funcionrios nas decises e o poder de mediar, de
maneira mais clara, as demandas externas e internas dentro da empresa.

Com relao dimenso estrutural, ressalta-se o importante papel do lder no que diz respeito a
delegar funes a si e aos funcionrios. Os direitos e deveres estipulados so importantes para
que o gestor tenha condies previamente acordadas para cobrar e guiar seus funcionrios de
maneira planejada.

Dentro do contexto de modelos contingenciais, quatro variveis interferem diretamente no com-


portamento do lder:

1. Caractersticas pessoais: os preceitos, os valores do meio em que viveu e a forma como o


lder foi criado interfere diretamente na sua maneira de gerir pessoas.

2. O perfil dos empregados tambm pode intervir na relao de liderana na empresa.


Cada funcionrio tem seu perfil e sua personalidade distintos e, por isso, cabe ao gestor
reconhecer cada uma delas para gerenciar da melhor forma os relacionamentos.

3. Se cada indivduo possui sua prpria caracterstica, um grupo formado por vrias delas
tambm ter sua prpria personalidade. de responsabilidade do lder conhecer sua
equipe e entender que esse um ponto que deve ser considerado como fator de influncia
no processo de liderana.

4. A forma como as tarefas so delegadas equipe tambm devem ser levadas em


considerao pelo lder. Como vimos, cada pessoa tem um ritmo e cada grupo tem seu
perfil. Saber exatamente a estrutura de cada atividade a ser repassada fundamental.

1.3.3 Confiana
Independentemente do modelo comportamental adotado pelo lder, a base de uma gesto sadia
a confiana mtua. As cinco palavras-chave para atingir esse objetivo, segundo Robbins (2005)
so: integridade, competncia, consistncia, lealdade e abertura.

Quando os liderados confiam em seu lder, esto dispostos a se colocar em vulnerabilidade em


razo das aes dele sob a crena de que seus direitos e interesses no sero prejudicados.
As pessoas no buscam orientao de algum que elas percebem como uma pessoa desonesta
ou capaz de levar vantagem sobre elas. (ROBBINS, 2005, p. 277).

21
Comportamento organizacional

Figura 7 Confiana e qualidade andam juntas. Nas relaes entre funcionrios e liderana, essa qualidade de
relacionamento fundamental.
Fonte: Shutterstock, 2015.

A confiana mtua dentro de uma estrutura organizacional, no entanto, pode ser dividida em trs
tipos: apoiada na intimidao, no conhecimento e na identificao. Vamos analisar cada uma
delas de maneira mais profunda.

Intimidao
Este modelo, apoiado na opresso, um dos mais conhecidos e mais disseminados em diferentes
perodos da histria da humanidade. Nesse caso, a confiana imposta atravs represlias, em
que qualquer tipo de quebra nas expectativas do lder resulta em punio do trabalhador. Esse
modelo , na verdade, um exemplo de como mudou o perfil do lder com o passar do tempo,
sendo hoje pouco incentivado dentro das empresas. Porm, muitos relacionamentos entre chefes
e subordinados podem comear com a intimidao. Exemplo: Em uma entrevista de trabalho,
voc j omitiu alguma informao com medo de no ser contratado? A resposta a essa pergunta
aponta para a existncia, mesmo que sutil, desse modelo de relao chefefuncionrio.

Conhecimento
Neste modelo, a confiana fixada aps as duas partes terem cincia do outro. Dessa forma,
aps algum tempo de relacionamento, e apoiando suas decises na previsibilidade do prximo,
possvel desenvolver uma relao de confiana mtua, incluindo os pontos fortes e pontos
fracos do outro, sem que haja um problema dentro da dinmica do trabalho. Esse modelo
apoiado na informao que se tem do prximo, e no no poder intimidador.

Outra caracterstica desse modelo que, ao contrrio da intimidao, a confiana no neces-


sariamente rompida mediante a uma quebra de expectativas de um dos lados envolvidos. J que
[...] se voc acredita que pode explicar ou compreender adequadamente a violao do outro,
voc pode aceit-la, perdoar as pessoas e dar continuidade ao relacionamento (ROBBINS,
2005, p. 279).

No contexto contemporneo de empresas, esse modelo de confiana est entre os mais usados
e incentivados.

22 Laureate- International Universities


Identificao
O nvel mais elevado de confiana entre gestores e funcionrios se d na esfera da identificao.
Esse modelo de relao permite que as pessoas se coloquem no lugar das outras e assinala o
reconhecimento, no prximo, das prprias ambies, dvidas e inseguranas. Nesse nvel, os
controles so mnimos e ambos os lados trabalham de maneira mais natural. Dentro do mbito
empresarial, esse formato de confiana acontece quando h o reconhecimento mtuo de talento
e habilidade, o que pode vir com muitos anos de convivncia ou quando uma das partes co-
nhecida publicamente.

Em termos realistas, hoje, a maioria das grandes empresas quebrou os vnculos de confiana
baseada na identificao que haviam sido construdos entre os funcionrios de longa data. As
promessas no cumpridas levaram a uma ruptura do que um dia foi um lao de inquestionvel
lealdade. Isso parece ter sido substitudo pela confiana baseada no conhecimento. (ROBBINS,
2005, p. 280).

NO DEIXE DE LER...
Para finalizar, leia o artigo Confiana: fator decisivo para profissionais e organizaes,
disponvel em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/favoritos/colunistas/leila/
confianca-empresas-profissionais.shtm>. Repare que o contedo trata exatamente da
importncia da confiana nas organizaes, que deve existir entre os funcionrios e,
principalmente, para com os lderes e vice-versa.

23
Sntese Sntese
Neste captulo, voc pde observar itens fundamentais para os estudos sobre
comportamento organizacional. De incio, vimos que as relaes interpessoais esto
vinculadas aos processos organizacionais assim como toda a estrutura da organizao,
seja ela administrativa, financeira ou de gesto.

Voc tambm estudou o processo de compreender o indivduo e reconhecer que ele


interfere positiva ou negativamente em uma instituio como tambm nas aes e
decises estratgicas tomadas por gestores nas organizaes, ou seja, o que compe o
comportamento organizacional.

Outro ponto abordado foi a estrutura das organizaes, sua essncia e personalidade,
vinculada liderana, que essencial para sua sobrevivncia.

Voc pde identificar as diferentes formas de organizao que compem um sistema


organizacional.

Foi visto tambm que os estudos sobre comportamento organizacional trazem referncia
para empresas e, ao mesmo tempo, para os colaboradores, a fim de que essa relao
seja cada vez mais sadia.

Por fim, foi abordada a confiana e como as questes em torno dela devem ser
tratadas dentro do ambiente organizacional, para a garantia de um bom desempenho
organizacional e para que haja relaes interpessoais saudveis.

24 Laureate- International Universities


Referncias Bibliogrficas
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional.
Traduo de Jos Henrique Lamendorf. So Paulo, 2012.

CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cludia B.; KLOECKNER, Mnica C. Comunicao e


comportamento organizacional. Porto Alegre: ICDEP, 2009.

MUCCINO, G. A procura da felicidade. [filme-vdeo]. EUA; Columbia Pictures Corporation,


2006. Dolby Digital, 117 min.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Felipe. Comportamento organizacional.
Traduo de Rita de Cssia Gomes. So Paulo: Pearson, 2012.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Traduo tcnica Reynaldo Marcondes.


11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

25