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GESTO DE PESSOAS: MUDANAS E EXIGNCIAS DE MERCADO

E SUA INFLUNCIA SOBRE O COLABORADOR DENTRO DA


ORGANIZAO

Daniela Amoroso Cruz1

Roseane Valado de Souza 2

Jos Cleverton de Oliveira3

RESUMO

Organizaes e colaboradores buscam conquistar seu espao no mercado cada vez mais
exigente, competitivo e influencivel criando estratgias para driblar os concorrentes que
procuram se capacitar para participar ativamente do mercado. O Desafio da Gesto de Pessoas
pea chave para que o sucesso da organizao se concretize. um adequado gerenciamento
que vai preparar a organizao para competir no mercado. As organizaes preocupadas com
seu desenvolvimento investem em seus colaboradores atravs de treinamentos e cursos de
capacitao. A Motivao faz toda a diferena, colaborador satisfeito dedica-se e contribui
efetivamente em benefcio prprio e da empresa. A metodologia baseou-se em levantamento
bibliogrfico por meio do qual pode adquirir subsdios com a finalidade de elaborar conceitos
que contriburam para a pesquisa. O presente trabalho est voltado para identificar desafios e
competncias que tornem organizao e colaborador competitivos para o mercado,
trabalhando o interesse de modo que possam compreender que para se alcanar o crescimento
mtuo preciso reconhecer os valores, direitos e obrigaes de todos.

PALAVRAS-CHAVE: Gesto; Organizao; Colaborador.

ABSTRACT

Organizations and collaborators look for to conquer his/her space more and more in the
market demanding, competitive and it influences creating strategies to dribble the contestants

1
Graduanda em Administrao com nfase em
Recursos Humanos pela Faculdade de Sergipe FaSe
daninha_amoroso@hotmail.com
2
Graduanda em Administrao com nfase em
Recursos Humanos pela Faculdade de Sergipe FaSe
rose.valadao79@yahoo.com
3
Graduado em Cincias Contbeis pela Universidade Federal de Sergipe
Esp. Em Gesto Empresarial pela Unit
Esp. Em Metodologia e Didtica do Ensino Superior pela Fase
that try to qualify to participate actively of the market. The Challenge of the Administration of
People is key piece so that the success of the organization is rendered. It is an appropriate
administration that will prepare the organization to compete at the market. The concerned
organizations with his/her development invest in their collaborators through trainings and
training courses. The Motivation makes all the difference, satisfied collaborator is devoted
and it contributes indeed in own benefit and of the company. The methodology based on
bibliographical rising through which can acquire subsidies with the purpose of elaborating
concepts that contributed to the research. The present work is gone back to identify challenges
and competences that turn organization and competitive collaborator to the market, working
the interest so that they can understand that to reach the mutual growth is necessary to
recognize the values, rights and obligations of all.

Keyword: Administration; Organization; Collaborating.

1 INTRODUO

Diante das perspectivas atuais, nas quais as organizaes precisam se destacar


para se tornarem competitivas no mercado, faz-se necessrio investir no colaborador. Partindo
do princpio que este a alavanca principal que faz mover o empreendimento, no se deve v-
lo como mero coadjuvante, e sim como personagem competidor, principal e indispensvel no
espetculo em que o objetivo principal mostrar aos concorrentes que so capazes no s de
representar, mas criar, inovar, fazer a diferena.
Na atualidade, se discute sobre a necessidade de mudanas no papel das pessoas
dentro das organizaes, destacando a funo daqueles responsveis pela gesto de pessoas,
os quais devem ser capazes de ver o que para muitos imperceptvel no que se refere
moderna gesto de pessoas, tendo do indivduo uma viso de parceiro e colaborador e no de
patrimnio da empresa.
A sociedade do conhecimento impe mudanas profundas em todos os perfis
profissionais. A informao, que antes era vista como subproduto de processos de trabalho e
suas atividades, atualmente possui valores e representa um bem para a organizao.
O objetivo desta anlise mostrar como melhor devem ser elaboradas as
prticas de gesto de pessoas quanto ao seu papel estratgico dentro da organizao e como
essa pode contribuir para seu desenvolvimento. Nessa perspectiva considera-se que o
colaborador quando valorizado com base em suas competncias e habilidades, torna-se um
forte aliado. Objetiva- se ainda, refletir sobre as novas tendncias da Gesto de Pessoas,
identificando as principais diferenas entre competncias individuais e organizacionais, alm
de mostrar a relao existente entre essas.
Alm disso, destaca-se a influncia que as mudanas e exigncias de mercado
exercem sobre o colaborador e como a organizao lida com a questo, identificando o
trabalho do gestor de pessoas ao adequar seu colaborador ao perfil exigido pelo mercado.
A metodologia consiste no levantamento bibliogrfico de diferentes autores,
por meio dos quais pode adquirir subsdios com a finalidade de elaborar conceitos que
contriburam para a pesquisa. Justifica-se o interesse em desenvolver essa temtica, o desejo
de melhor entender a importncia da gesto de pessoas com relao s exigncias e mudanas
de mercado. Por no se tratar de uma pesquisa exploratria, no apresenta resultados
quantitativos. Tem como objetivo geral analisar as mudanas e exigncias do mercado de
trabalho e as exigncias do colaborador, considerando sua formao e o perfil exigido pelo
mercado.

2 GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas um desafio para as organizaes que visa gerenciar


visando cooperao de seus colaboradores que atuam na organizao visando alcanar os
objetivos da empresa e do colaborador. Na organizao, para desenvolver atividades inerentes
foi criada o setor e ou departamento de Administrao de Pessoal ou Administrao de
Recursos Humanos que tem como finalidade gerenciar os interesses da organizao e dos seus
empregados.
Para melhor definir o que vem a ser a Gesto de Pessoas (GIL, 2001, p. 17) afirma
que:

A expresso gesto de Pessoas visa substituir a denominao Administrao de


Recursos Humanos, que, ainda mais, a mais comum entre todas as expresses
utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas
organizaes.

Ainda para definir Gesto de Pessoas Gil (2001, p. 13) define a


Administrao de Recursos humanos como sendo:

A administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da


Administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do
trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a
rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno,
controle e avaliao de pessoal.
A administrao de Recursos Humanos surgiu na dcada de 60 (GIL, 2001,
p.20), quando essa expresso passou a substituir as utilizadas no mbito das organizaes. As
empresas brasileiras de grande e mdio porte mantm departamentos ou setores de recursos
humanos, destinados a tratar de assuntos relacionados diretamente aos colaboradores.
Segundo Gil (2001, p.20) O aparecimento da Administrao de recursos
humanos deve-se a introduo de conceitos originrios da Teoria Geral dos Sistemas gesto
de pessoal. Ainda segundo o autor, A Teoria Geral dos sistemas teve origem nos estudos do
bilogo alemo Ludwig Von Bertalanfly, ao verificar que certos princpios de algumas
cincias poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetivos pudessem ser entendidos
como sistema.
Aps ser explorado por diferentes cincias, somente na dcada de 50, o
conceito da teoria geral passou a ser tambm utilizado pelas cincias sociais, sendo que dentre
as cincias sociais a Administrao foi a cincia social que mais contribuiu para a teoria dos
sistemas. A Administrao de Recursos humanos pode, ento, ser entendida como a
Administrao de Pessoal baseada em uma abordagem sistmica.
De acordo com o autor, o conceito de sistema fundamental para essa
abordagem pode ser definida de diversas maneiras:

1. Um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interao ou


interdependncia;
2. Uma combinao de partes formando um todo unitrio;
3. Um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar
uma relao;
4. Uma disposio das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que
funcionam como estrutura organizada. (GIL,2001, p.21).

De acordo com o autor qualquer conjunto de partes unidas entre si, pode ser
considerado um sistema, desde que as relaes entre elas e o comportamento do todo sejam o
foco da ateno. Dessa forma pode-se definir uma organizao como um sistema,
considerando que esta construda por elementos que interagem entre si e funcionam como
uma estrutura organizada.
Ainda de acordo com Gil (2001 p. 21), a gesto de pessoas destaca-se na dcada
de 80 e a partir da passa a enfrentar uma srie de desafios, sendo estes de natureza ambiental
e organizacional. Isso se deve a globalizao da economia, seguida da evoluo das
comunicaes, do desenvolvimento tecnolgico, da competitividade, dentre outros fatores
tambm relevantes.
Foi a partir da dcada de 90 que o papel do colaborador dentro da organizao
passou a ser observado e novas concepes passaram a surgir questionando a forma como
estava sendo desenvolvida at ento a Administrao de recursos humanos nas organizaes.
Essas concepes visavam valorizar a participao do colaborador, verificando suas aptides
e qualificaes para desenvolver suas atribuies, passando a valorizar aqueles que se
destacavam em busca da realizao profissional e do crescimento da empresa.
De acordo com Chiavenato, (1999, p.7). Os gerenciadores chegam concluso
que os colaboradores para demonstrarem melhor seus servios e oferecerem maior rendimento
a organizao, precisam ser bem geridas, no sendo identificados como patrimnio da
organizao, e sim, reconhecidos como fonte de conhecimento, habilidades e capacidades em
benefcio prprio e da organizao, entendendo que sua inteligncia deve ser revertida para a
formao do capital intelectual da organizao.
Muitas crticas surgem contrrias a esse procedimento, por entenderem que o
colaborador no deveria ser visto como patrimnio da organizao e que o conhecimento
adquirido no desenvolvimento do seu trabalho excetuando as informaes restritas a
organizao, a este pertencia e poderia ser utilizada em seu benefcio ao almejar um cargo
superior dentro ou fora da organizao.
Ainda de acordo com o autor, percebe-se que a organizao que tem essa viso do
seu colaborador, tende a reconhec-lo como parceiro, tendo em vista que todo processo
produtivo realiza-se com a participao conjunta de diversos parceiros.

2.1 Desafios para Gesto de Pessoas

As mudanas exigidas pelo mercado fazem com que os administradores tenham


dvidas quanto ao futuro da gesto de Pessoas, imaginam que no h como prever o futuro
dos recursos humanos. Tentar acompanhar as mudanas e antever o que vir, no tarefa
fcil; contudo, os administradores tem uma certeza, seja qual for o fim da Administrao de
recursos humanos isso s pode acontecer aps finalizadas todas as demais reas da
Administrao, afinal, todos os demais recursos das organizaes so administradas pelo
recursos humanos.
De acordo com Gil, (2001, p.31), o fim da Administrao mesmo considerando as
mudanas exigidas de mercado, parece improvvel, mesmo considerando a nova distribuio
dos padres de carreiras profissionais dos administradores que vem mudando os requisitos
fundamentais da administrao. No entanto, planejamento, controle, coordenao e direo se
mantm inalterados.
Sobre essa afirmao Goffoe e Hunt (1998, p.3) acentuam que, apesar de toda
publicidade conferida s novas teorias que preconizam o fim da administrao, existem
princpios universais que devem ser reafirmados.

2.2 Desafios de Natureza Ambiental

De acordo com Gil (2001, p.32), desafios ambientais so foras externas s


organizaes Essas influenciam de forma significativa o desempenho e esto fora do seu
controle. Para prevenir essa influencia negativa organizao, o gestor de pessoas precisam
estar atento aos acontecimentos, observando e analisando o ambiente externo e procurando
afastar todas as ameaas que rodeiam a organizao.
Os principais desafios ambientais esto diretamente relacionados: revoluo da
informao e da comunicao, globalizao, participao do estado, a ampliao do setor
de servios, alterao da jornada de trabalho, ampliao do nvel de exigncia do mercado
e a responsabilidade social.
Segundo Gil (2001p. 32), no que se refere revoluo da informao e da
comunicao, esses so especificamente os avanos tecnolgicos e as mudanas que esses so
capazes de produzir nas organizaes, sendo responsveis por verdadeiras revolues.
No tocante globalizao, decorre este do avano tecnolgico e das
telecomunicaes, do intercambio dos negcios decorrentes das informaes e ideologias
influenciadas pela difuso da lngua inglesa.
Quanto participao do Estado este marca a diminuio do papel do Estado na
vida econmica procurando envolver cada vez mais o capital das organizaes na economia
do pas.
Falando da ampliao do setor de servios este vem apresentando nas ltimas
dcadas nveis de crescimento acelerados se comparados aos demais setores econmicos. Esse
crescimento foi determinado por diferentes fatores principalmente pela mudana na
preferncia dos consumidores decorrentes dos direitos garantidos na legislao que lhes
permitem reclamar quando no satisfeitos com bens e servios e, sobretudo, com o avano
tecnolgico que passou a oferecer maiores opes na aquisio desses bens e servios.
A diversidade da fora de trabalho marcada pelo gnero idade e etnia,
acentuando a presena da mulher no mercado de trabalho, a equiparao de salrio entre
homens e mulheres cada vez mais presentes nas organizaes, principalmente aps a
qualificao profissional atravs da formao acadmica. A questo da idade e da etnia,
muitas organizaes vem quebrando a barreira do preconceito e agregando cada vez mais
colaboradores em idade considerada no lucrativa para o mercado de trabalho, j que essas
organizaes costumam considerar a experincia que esses colaboradores possuem. Quanto
questo da etnia, onde negros e estrangeiros esto encontrando maiores oportunidades, vale
ressaltar que os nmeros ainda so tmidos, quando considerado o nmero de pessoas
enquadradas nessas caractersticas que esto fora do mercado; no entanto, as mudanas j
comeam a aparecer.
No que se refere Responsabilidade Social, o autor reconhece que o lucro o
foco principal da empresa, no entanto, verificam-se fortes tendncias para que as empresas
valorizem os valores ticos, com respeito aos seus colaboradores, protegendo o meio
ambiente e assumindo compromisso com as comunidades. Esses compromissos so firmados
atravs de projetos sociais que atendam uma determinada necessidade da sociedade. No
Brasil, podem-se identificar algumas empresas que j desenvolvem essa responsabilidade
social, a exemplo da criao da Fundao Abrinq Pelos Direitos da Criana. Criada em 1990,
surgiu da iniciativa de fabricantes de brinquedos visando criar solues para alguns problemas
da criana carente. Esse projeto recebe elogios de entidades internacionais a exemplo do
Unicef.

2.3 Desafios Organizacionais

Os desafios organizacionais de acordo com Gil (2001, p. 38), decorrem de


problemas internos das organizaes. Afirma ainda que estas podem ser subproduto das
formas ambientais, pois nenhuma empresa opera no vcuo, ou seja, toda organizao est
fundamentada em algum objetivo. No entanto, as organizaes encontram condies mais
favorveis a enfrentar esses desafios que so os de ordem ambientais.
O gestor de pessoas competente detecta o problema no seu incio e capaz de
resolv-lo antes que se agrave e venha a prejudicar a organizao; para isso o administrador
precisa estar bem informado sobre as principais questes de recursos humanos e dos desafios
organizacionais. chamado de administrador pr-ativo, ou seja, capaz de tomar as
providncias necessrias para que este no fuja ao controle da organizao.
O avano tecnolgico influencia diretamente no desenvolvimento da organizao
que se tornou mais ativo. O surgimento de novas mquinas cada vez mais sofisticadas,
dotadas de capacidades que surpreendem as expectativas e fazem com que as organizaes
produzam mais, agradam tambm pelo fato da diminuio da contratao de novos
colaboradores.
A competitividade na gesto de pessoas um fator muito requerido, pois a
organizao precisa ser competitiva para sobressair no mercado. Ela precisa ser muito bem
administrada para que no gere prejuzos. A competio existe tambm entre os
colaboradores, sendo que esta deve ocorrer de forma que no prejudique a empresa e os
colaboradores devem ter conhecimento que quanto maior for sua dedicao e capacidade de
superao, maiores sero suas chances de ascenso na organizao. O gestor de pessoas
precisa estabelecer um ambiente harmonioso, seguro, incentivar a participao de
colaboradores em treinamentos para que possa competir com os demais de forma igualitria.

2.4 O Papel do Gestor de Pessoas

Gestor de Pessoas de acordo com Gil (2001, p.51), um novo profissional. Diz
ainda que, embora ocupando cargos em unidades de Administrao de Recursos Humanos
ou mesmo de Administrao de Pessoal, se requer dele um conjunto de atitudes e prticas
bastante direcionadas. Ou seja, o gestor de pessoas uma funo em que o profissional
precisa estar atento a todos os acontecimentos entre organizao versus colaborador.
O que vai determinar sua deciso depender exatamente das informaes que
conseguiu com base em suas observaes.
Segundo o autor, o gestor de pessoas no deixa de ser um Administrador de Recursos
Humanos Gil (2001, p. 51). Afirma ainda que a ele compete desenvolver os processos de
suprimento, aplicao, desenvolvimento e manuteno das pessoas. O gestor de pessoas na
verdade o responsvel direto pelo monitoramento do colaborador na empresa, devendo atuar
de forma efetiva e desenvolver atitudes de postura diante da cada situao.
A Gesto de Pessoas passa a assumir um papel de liderana para ajudar a alcanar a
excelncia organizacional necessria para enfrentar desafios competitivos, tais como
a globalizao, a utilizao das novas tecnologias e a gesto do capital intelectual.
Para tanto, o setor precisa estar preparado para enfrentar uma srie de transies
(GIL, 2001, p.60).

O gestor de pessoas antes de tudo um lder com poder de deciso dentro da


organizao no que se refere contratao e dispensa do colaborador, quando em sua
avaliao esse no mais atende as expectativas da empresa. O que relevante ressaltar que
nem sempre o gestor proporciona ao colaborador a oportunidade de demonstrar sua
capacidade.

2.5 As fases da Gesto de Pessoal

A gesto de pessoal dividida por fases, de acordo com Marras, (2009, p.25). O
autor evidencia uma pesquisa feita em 1997 pela professora TOSE da Faculdade de
Administrao da Pontifcia Universidade de Catlica de So Paulo para sua tese de mestrado,
a qual mostra com base em suas pesquisas cinco fases na evoluo do perfil de RH e suas
respectivas pocas. Essas fases foram apresentadas respectivamente: Contbil (1930), Legal
(1930 a 1950), Tecnicista (1950 a 1965), Administrativa (1965 a 1985) e Estratgica (1985
at os dias atuais).
Fazendo um breve resumo sobre o que cada uma dessas fases representou, sabe-se
que a fase contbil foi pioneira da gesto de pessoal. Nesta fase os trabalhadores eram vistos
como enfoque contbil.
A fase legal fez surgir o chefe de pessoal. Esse profissional tinha como principal
objetivo centrar-se no acompanhamento das recm-criadas leis trabalhistas. Esta fase marca o
fim dos chefes de produo, passando valer as normas jurdicas impostas pela Consolidao
das Leis do Trabalho (CLT).
A fase tecnicista implantou no Brasil o modelo americano de gesto de pessoal e
alavancou a funo do RH ao status de gerncia. Foi nessa fase que a rea de RH passou a
operacionalizar servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios,
higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros.
A fase administrativa marca o surgimento do gerente de recursos humanos.
Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e
puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanstica, voltadas para o
individuo e suas relaes.
A fase estratgica implantou os primeiros programas de planejamento estratgico
atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Foi nessa fase que se
registraram as primeiras preocupaes das organizaes com seus trabalhadores como
tambm a posio gerencial considerada de terceiro escalo, a qual passou a ser reconhecida
como diretoria em nvel estratgico nas organizaes.

3 A GESTO DE PESSOAS: DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DA


ORGANIZAO

A gesto de pessoas abrange diferentes reas dentro da organizao, em se


tratando da temtica proposta, neste trabalho, procurou-se evidenciar o que est relacionado
especificamente ao Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes, analisando como o
comportamento destas pode ser observado diante das mudanas e exigncias do mercado.
Existem fatores dentro do desenvolvimento de pessoas e de organizao que
precisam ser considerados, ressaltando que, se colaboradores e organizao no desenvolvem
esses aspectos ou pelo menos boa parte desses, torna-se invivel qualquer possibilidade de
desenvolvimento.
De acordo com Chiavenato, dentro do desenvolvimento de pessoas e de
organizaes, h fatores importantes como: As mudanas trazidas pelos novos tempos; A
onda de reorganizao; A gesto de conhecimentos corporativos; Tipos de conhecimentos;
Criatividade e Inovao; mudana Organizacional; Gesto de Mudana; Desenvolvimento de
Pessoas e Desenvolvimento organizacional.
a soma desses fatores que iro contribuir para que organizao e colaboradores
consigam de enfrentar as mudanas de mercado, podendo competir com seus concorrentes em
qualquer rea de atuao.

3.1 Colaborador e Organizao diante das mudanas


Diante dos fatores expostos destaca-se o Desenvolvimento de pessoas e de
Organizao, a base do desenvolvimento do colaborador o treinamento, para isso precisa
estar motivado, disposto a inovar seus conhecimentos, desenvolver sua criatividade, dessa
forma estar de preparando para as mudanas trazidas pelos novos tempos, poder contribuir
positivamente na reorganizao da organizao.
Sobre isso Chiavenato (1999, p. 409) afirma que:

O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a


orientao para o futuro [...] [...] Todas as pessoas independente das suas diferenas
individuais podem e devem se desenvolver. (CHIAVENATO, 1999 p. 409)

A organizao por sua vez, precisa se preparar para oferecer ao seu colaborador
um treinamento de qualidade, tendo a conscincia que a qualificao essencial para seu
desenvolvimento. No h como acompanhar as mudanas e exigncias de mercado se no
forem feitos investimentos no material humano. No basta investir em mquinas e
equipamentos de ltima gerao, produtos de qualidade e de alta rotao no mercado,
preciso treinar seu pessoal para que estes possam elevar a imagem da organizao, atendendo
bem a clientela e vendendo melhor seu produto.
Falando da organizao Chiavenato (1999 p. 406)

A mudana um aspecto essencial d criatividade e inovao nas organizaes de hoje.


A mudana est em toda a parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos
produtos e servios, na tecnologia. A mudana representa a principal caracterstica dos
tempos modernos. (CHIAVENATO 1999, p. 406).

Ainda de acordo com Chiavenato, a criatividade e a inovao constituem um


modo de vida em muitas organizaes, isso significa dizer que ambas dependem da cultura
organizacional. Para adquirir uma cultura ou cultivar a j existente, a organizao precisa
investir no potencial do seu colaborador, para ento, poder acompanhar seu crescimento
organizacional. Desenvolver uma boa poltica de gesto de pessoal, que proporcione ao
funcionrio motivao, possibilidade de inovao e criao, disponibilizando treinamentos,
momentos de interao entre equipes, situaes onde todos possam se conhecer e expor suas
necessidades.
4 MUDANAS E EXIGNCIAS DO MERCADO

4.1 A globalizao o enfoque principal nas mudanas e exigncias do mercado

O mundo atual globalizado influencia diretamente no processo de mudanas e


exigncias no mercado, o qual passa a exigir dos gerentes mais agilidade e cultura em termos
globais, ou seja, gerir significa est atento s transformaes mundiais, ao avano
tecnolgico, s novas organizaes que se instalam no mercado principalmente quando estas
esto dentro do mesmo ramo de atividade daquele desenvolvido pela organizao.
De acordo com Gil (2001, p. 34), uma empresa que procura criar capacidade
organizacional global precisa identificar se seus recursos humanos esto preparados para
enfrentar o desafio das mudanas propostas, para dessa forma criar mecanismos que facilitem
adequao da organizao s necessidades impostas.
Os gerentes precisam ter competncias globais, ou seja, conhecimentos em
diferentes reas, para dessa forma ser capaz de representar adequadamente os interesses da
empresa, criando incentivos para estimular os colaboradores a dedicar-se aos interesses da
organizao e contribuindo para seu desenvolvimento.
Ainda segundo Gil, (2001, p. 34), a globalizao ao contrrio do que pensa a
maioria, no constri receitas globais, que possam ensinar a organizao a criar a forma
certa de seguir e desenvolver estratgias de ao; cabe a cada um de acordo com a exigncia
do mercado, descobrir a melhor forma de destacar-se nesse mercado

a capacidade de formular e implementar estratgias globais que alavanquem o


conhecimento mundial, respondam plenamente s necessidades locais e faam uso
do talento e energia de cada membro da organizao. (KEEGAN ; GREEN, 1999).

De acordo com o autor, essa uma tarefa que depende do foco principal do
gerente e do interesse e dedicao do colaborador; este sensvel a necessidade da organizao,
busca contribuir desenvolvendo uma viso global do que se aplica ao mercado.

5 INFLUNCIA DO MERCADO COM RELAO AO COLABORADOR NA


ORGANIZAO
5.1 O Mercado Influencia a Relao Colaborador Organizao

Com as mudanas constantes impostas pelo mercado, o ambiente em que esto


inseridas as organizaes apresenta-se cada vez mais voltil. Surgem a cada dia novos
equipamentos preparados para facilitar o desenvolvimento da organizao bem como o
trabalho dos colaboradores. A implantao de equipamentos modernos faz com que as
organizaes produzam mais, e, consequentemente vendam mais produtos e servios aos seus
consumidores.
De acordo com Gil (2001, p.38), as mudanas ambientais costumam determinar
no apenas o aperfeioamento tecnolgico das mquinas, equipamentos e ferramentas das
organizaes, mas, tambm influenciam diretamente no comportamento dos seus
colaboradores.
Um mercado que impe constantes mudanas, exige das organizaes e
colaboradores uma adequao s suas exigncias e essa imposio que influencia
diretamente no comportamento organizacional. Uma vez pressionada pelo mercado, o
administrador v a necessidade de adaptar-se a nova situao e o primeiro passo para isso
cobrar do colaborador maior capacitao e dedicao s suas atividades, visando inserir-se na
competitividade.
A concorrncia na maioria das vezes o principal motivo para essa corrida
desenfreada em busca de atender as necessidades da organizao e coloc-la entre as demais
empresas do mercado e, ainda, seu objetivo destacar-se entre as melhores se no a melhor
naquilo que se prope a fazer. O grande desafio a forma de desenvolver estratgias
apropriadas que atendam as suas necessidades e garantam seu desenvolvimento.

6 RESULTADOS ALCANADOS

O estudo proposto no apresenta resultados quantitativos por no se tratar de uma


pesquisa exploratria, atravs da anlise realizada, foi possvel constatar que a gesto de
pessoas um fator quem influencia diretamente o mercado, e este exige que as organizaes
acompanhem as mudanas por ele impostas.
Com essa anlise foi possvel concluir que todo o processo que envolve a
motivao, qualificao e treinamento dos funcionrios na obteno de melhores resultados
requer comprometimento de todas as partes envolvidas. importante reconhecer
publicamente um trabalho bem feito, verificar se o funcionrio dispe dos melhores meios
para desempenhar suas atividades, enfatizar a preocupao da empresa com os funcionrios e
at mesmo recompens-los atravs de premiaes por metas alcanadas e/ou aes que
elevem sua moral perante a equipe de trabalho. Com isso, as empresas, de certa forma, tornam
o agente premiado um parmetro de motivao para que outros possam tambm atingir altos
patamares em seus resultados.
O papel da gesto de pessoal alm de manter organizao e colaborador a frente
dos acontecimentos e mudanas, saber identificar as necessidades de ambos encontrando
solues que venham a satisfazer a todos. Enfim, pode-se afirmar que um profissional
motivado e bem recompensado presta um melhor atendimento, instigado a alcanar cada vez
mais os melhores resultados, o que faz desenvolver a organizao como um todo.

CONSIDERAES FINAIS
Falar sobre gesto de pessoas mudanas e exigncias de mercado e sua influncia
sobre o colaborador dentro da organizao surgiu do interesse em aprofundar conhecimentos
sobre o tema procurando identificar de acordo com a pesquisa, como pode ser analisada essa
associao.
Foi possvel verificar que o ambiente organizacional cada vez mais dinmico,
requer mais que atualizao de procedimentos tcnicos para a gesto de pessoas. Gerir
pessoas uma funo que visa a cooperao de pessoas que atuam nas organizaes em busca
de objetivos organizacionais e individuais.
Na prtica o mercado exige muito mais. As constantes mudanas influenciam
diretamente no comportamento das organizaes e consequentemente de seus colaboradores.
Para que a organizao atenda as exigncias de mercado e se desenvolva alcanando xito,
preciso investir no colaborador, oferecer condies humanas e financeiras de trabalho, criando
estratgias de treinamento, a motivao passa a ser ento pea fundamental nesse processo.
A partir do momento em que gerentes, administradores e investidores,
compreendem que o colaborador pea chave para o crescimento organizacional, essa lograr
sucesso nas aes promovidas oriundas dessa observao. Ao colaborador, cabe reconhecer
suas capacidades e habilidades tendo a conscincia da sua importncia para a empresa. Uma
vez entendida essas necessidades por colaborador e organizao, estes estaro preparados para
atender as exigncias de mercado e competir com qualidade.

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