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Questes Comentadas de Administrao p/ TRF-2

Questes comentadas
Prof. Rodrigo Renn Aula 05

Sumrio
Questes Comentadas ............................................................................. 3
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 36
Gabarito .......................................................................................... 55

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Questes Comentadas de Administrao p/ TRF-2
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Questes Comentadas

1. (FUNCAB ANS TCNICO ADMINISTRATIVO 2016) A


estrutura que combina duas formas de departamentalizao
funcional com a departamentalizao de produto ou projeto na
mesma estrutura organizacional uma estrutura hbrida e
apresenta duas dimenses, com gerentes funcionais e gerentes
de produtos ou de projeto, denominada:
(A) organizao geogrfica.
(B) redes.
(C) cadeia.
(D) organizao em grade.
(E) linear.

A descrio de um tipo de estrutura que combina dois tipos de


departamentalizao, um funcional com outro em projeto ou produto, est
associada a estrutura matricial. Nunca a vi descrita como organizao "em
grade", mas pelo jeito a banca resolveu inovar e escolheu um nome que
no est descrito na literatura dominante.
As demais alternativas de estrutura citadas, como a em rede e a
linear no esto associadas com o que o enunciado apresentou. O gabarito
mesmo a letra D.

2. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) Na configurao


das estruturas organizacionais, as atividades da empresa so
agrupadas logicamente em rgos, de acordo com critrios de
departamentalizao. O critrio de departamentalizao que
permite uma viso totalmente voltada para o mercado, que
aumenta a flexibilidade e permite um melhor atendimento da
demanda, denominado:
a) produto.
b) clientela.
c) geogrfico
d) de marketing.
e) funcional.

O tipo de departamentalizao com um foco no mercado e no


atendimento da demanda, com maior segmentao dos clientes a
departamentalizao por clientes.

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Desta forma, o administrador alocar recursos, pessoas e atividades


mais condizentes com as necessidades e demandas de cada clientela. O
gabarito mesmo a letra B.

3. (CONSULPLAN CBTU TCNICO - 2014) _______________


o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
_______________, das atividades e correspondentes
________________ humanos, financeiros, tecnolgicos,
materiais e equipamentos em _______________
organizacionais. (Oliveira, 2007. Adaptado.)
Assinale a alternativa que completa correta e sequencialmente a
afirmativa anterior.
(A) Centralizao / heterogeneidade / recursos / objetivos.
(B) Centralizao / homogeneidade / departamentos /
unidades.
(C) Departamentalizao / heterogeneidade / custos /
objetivos.
(D) Departamentalizao / homogeneidade / recursos /
unidades.

De acordo com Djalma de Oliveira,


"Departamentalizao o agrupamento, de acordo
com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais"
Portanto, o gabarito s pode mesmo ser a letra D.

4. (CONSULPLAN CBTU ANALISTA - 2014) A estrutura formal


explicitada em manuais e descrevem os nveis de autoridade e
responsabilidade dos departamentos e sees. A representao
grfica dessa estrutura feita atravs do organograma, mas os
seguintes fatores concorrem para que seja invivel o
funcionamento das organizaes somente atravs da estrutura
formal, EXCETO:
(A) H situaes crticas para as quais h necessidade da
elaborao e aplicao de solues rpidas.
(B) praticamente impossvel elaborar um conjunto de normas
que cubra todas as possveis situaes.

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(C) Existem caractersticas do fator humano, com respeito


liderana e aos objetivos pessoais que influem na operao da
estrutura.
(D) A estrutura informal incentivada pelo alto grau de
atendimento s normas formais e surge, especialmente, por
imposio da organizao.

Uma estrutura formal nada mais do que a estrutura oficial de uma


instituio. aquela que vemos em seu organograma, nos seus sites
institucionais na Internet.
Na estrutura formal conseguimos identificar os departamentos, os
cargos, a definio das linhas de autoridade e de comunicao entre os
departamentos e cargos envolvidos.
J a estrutura informal no est aparente em nenhum grfico da
empresa, em nenhum relatrio. Ela formada pelos diversos
relacionamentos no oficiais existentes na organizao.
As amizades entre os membros mais antigos, as afinidades entre
pessoas que j se conheciam antes de entrar na organizao, por exemplo,
formam uma estrutura de relacionamentos que impacta no funcionamento
da instituio.
Ao contrrio do que muitos pensam, a estrutura informal pode trazer
ganhos importantes para as instituies. A comunicao pode ficar mais
rpida e fluir mais facilmente, melhorando a tomada de decises.
Analisando a questo, podemos ver que apenas uma alternativa no
faz sentido e est incorreta: a letra D. Nenhuma instituio impe a
estrutura informal. Ela existe por uma necessidade humana de interao
grupal, no por uma cobrana formal. O gabarito mesmo a letra D.

5. (FGV FUNARTE ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2014) Laura


acaba de ser aprovada em um concurso pblico. Em seu primeiro
dia de trabalho, o gestor de sua unidade lhe forneceu um manual
em que estavam descritos as caractersticas e os aspectos
formais das relaes entre os diferentes departamentos, e os
deveres relacionados a cada cargo da organizao. Foi fornecido
a Laura o manual de:
A) Estrutura.
B) Processo.
C) Formulrios.
D) Sequncia administrativa.
E) Normas.

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Se o gestor forneceu um documento em que estavam descritos as


caractersticas e os aspectos formais das relaes entre os diferentes
departamentos, ele forneceu o manual de estrutura da instituio. nele
que constam as relaes e papis de cada departamento da empresa. O
gabarito a letra A.

6. (FGV FUNARTE ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2014) No


departamento em que Vitor trabalha, ele exerce o cargo de
auxiliar administrativo. Acima dele h um supervisor de
atividades que se chama Pedro. Pedro segue ordens de Alberto,
gerente do setor. Acima de Alberto est Vinicius, diretor da rea.
Pode-se afirmar que essa a descrio de uma:
A) Diviso de trabalho.
B) Cadeia de comando.
C) Unidade de direo.
D) Ordem.
E) Equipe de alta performance.

A banca nos trouxe uma relao de comando, desde o subordinado


(Vitor, auxiliar administrativo) at o diretor (Vinicius). O nome disso a
cadeia de comando, demonstra como se divide a estrutura hierrquica da
organizao e pode ser visualizada atravs de um organograma. O gabarito
mesmo a letra B.

7. (FUNCAB MDA GERENTE DE PROJETOS 2014) A figura


abaixo ilustra um dos tipos mais comuns de estrutura
organizacional adotados pelas empresas.

So vantagens dessa estrutura:


I. H um plano de carreira claro com a separao das funes,
permitindo destacar as habilidades especficas.

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II. Os funcionrios tm um nico supervisor com uma cadeia


clara de comando.
So desvantagens desta estrutura:
I. Os gerentes de projeto tm pouca ou nenhuma autoridade
formal.
II. Mltiplos projetos competem por recursos limitados e
prioridades.
Esse tipo de organizao denominada:
a) matricial.
b) relacional.
c) projetizada.
d) funcional.
e) balanceada.

A questo trata dos tipos de estrutura. Como a prova estava voltada


a gestores de projeto, a figura envolve alm de uma estrutura funcional
(gerentes funcionais esto claramente descritos) uma aluso aos
coordenadores de projeto.
Para o PMBOK, guia de conhecimentos de gerenciamento de projetos,
temos os seguintes tipos: estrutura funcional, estrutura por projetos e
estrutura matricial.
Entretanto, na afirmativa I a banca menciona que no tipo de estrutura
pedido os gerentes de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade formal.
Ora, estamos ento tratando da estrutura funcional, em que os gerentes
"de linha" detm a autoridade quase que total sobre seus subordinados. O
gabarito a letra D.

8. (FGV FUNARTE ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2014) A


consultora Giovana far um estudo dentro de uma organizao.
Ela solicitou ao gerente de uma das unidades a diviso de
trabalho, mediante o fracionamento da organizao em unidades
de direo, conselhos, gerncia, superintendncias,
departamentos, divises, sees, servios, setores, etc. Para
atender Giovana, o gerente pode fornecer:
A) O planejamento estratgico.
B) Os indicadores de desempenho.
C) O monitoramento.
D) O organograma.
E) O balancete.

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A banca apresentou algumas ferramentas disponveis para um gestor


nas alternativas. Como o trabalho da Giovana consiste de um estudo das
divises da instituio, seus departamentos e divises, ela precisar
mesmo de um organograma, que a ferramenta adequada para
visualizarmos a estrutura organizacional. O gabarito mesmo a letra D.

9. (FGV CMARA DE RECIFE ASSISTENTE ADM 2014) A figura


abaixo representa o organograma simplificado de uma empresa
de contabilidade.

A figura indica que a empresa adota a departamentalizao:


(A) funcional; a diretoria de recursos humanos tem posio de
staff;
(B) por servio; a diretoria jurdica tem autoridade de linha;
(C) por cliente; a diretoria de recursos humanos tem posio
matricial;
(D) por servio; a diretoria jurdica tem posio de staff;
(E) funcional; a diretoria jurdica tem posio matricial.

A departamentalizao claramente por produto ou servio, pois


essa uma empresa de contabilidade e os departamentos descritos so
relacionados com os servios oferecidos aos seus clientes (consultoria
tributria, auditoria e consultoria de controle financeiro).
Assim, somente as alternativas B e D poderiam ser o gabarito. O
problema da letra B que a diretoria jurdica (assim como a diretoria de
RH) est em uma posio de staff, no de linha. Deste modo, o gabarito
mesmo a letra D.

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10. (FGV DPE-RJ TCNICO 2014) Joo Executivo Chefe do


Departamento de Engenharia da Empresa Alfa, que possui uma
estratgia voltada para produtos de alta qualidade e se
consolidou em um ambiente estvel de atuao. Nessa empresa,
atividades anlogas so agrupadas em um rgo especfico.
Todas as atividades diretamente associadas produo se
concentram no departamento que Joo chefia. Esse
departamento independente e lida com todos os produtos da
empresa, est centrado em suas atividades e dispende toda a sua
energia no alcance de objetivos imediatos. Os funcionrios
chefiados por Joo so especialistas extremamente capacitados
para as tarefas que desenvolvem. Pode-se concluir que a
estrutura organizacional da empresa Alfa :
A) Divisional.
B) Com base em funo.
C) Com base em projeto.
D) Unitria.
E) Staff-and-line.

Questo bem interessante da banca. Vejam que o enunciado nos


apresenta um caso hipottico e nos d certas dicas. A frase que mata a
questo a seguinte: "atividades anlogas so agrupadas em um rgo
especfico".
Ora, se estamos agrupando as pessoas de acordo com atividades
semelhantes, isso se trata de uma departamentalizao funcional (por
funo). Neste tipo de departamentalizao, os contadores trabalham junto
com outros contadores, profissionais de Marketing trabalham no mesmo
setor etc. O gabarito , portanto, a letra B.

11. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) O conjunto ordenado de


responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises de
uma organizao conhecido como:
a) Estrutura organizacional.
b) Planejamento ttico.
c) Processo decisrio.
d) Especializao do trabalho.
e) Organograma.

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A questo trata de uma definio conhecida de estrutura


organizacional. A estrutura seria, portanto, o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises de uma empresa.
O gabarito a letra A.

12. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) Na departamentalizao


por processo, a organizao se estrutura em unidades ao longo
da sequncia de execuo de seus principais processos e tem
como vantagem, dentre outras, o(a):
a) fragmentao.
b) isolamento das unidades.
c) especializao
d) flexibilidade.
e) baixo custo operacional.

A letra A est incorreta, pois a fragmentao no uma vantagem,


mas sim uma desvantagem da departamentalizao por processo. O
mesmo podemos dizer da letra B: o isolamento das unidades uma
desvantagem.
A especializao uma caracterstica da departamentalizao
funcional e no , necessariamente, uma vantagem. No caso da letra D, a
departamentalizao por processo est voltada para os fluxos de trabalho
e as tecnologias envolvidas. Dessa forma, esse tipo de departamentalizao
no conta com a flexibilidade como vantagem.
Finalmente, a letra E est certa. Esse tipo de departamentalizao
busca agregar mais valor aos clientes atravs do foco nos processos e
contam com um baixo custo operacional como vantagem possvel. O
gabarito mesmo a letra E.

13. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) um tipo de estrutura


organizacional que tem como vantagens a competitividade
global, a flexibilidade da fora de trabalho e a sua estrutura
enxuta:
a) funcional.
b) matricial.
c) em rede
d) linear.
e) divisional.

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A estrutura em rede um tipo de estrutura recente e muito em voga


pela flexibilidade que proporciona s empresas que a utilizam. Um conceito
importante quando pensamos em estruturas em rede o da
interdependncia.
Nestas redes, ningum consegue alcanar seu objetivo sozinho. Cada
n da rede fundamental para que os objetivos comuns sejam atingidos.
A estrutura em rede substitui a hierarquia, o comando, pela parceria entre
os diversos atores. Assim, a estrutura fica mais flexvel e competitiva
perante seus competidores. O gabarito mesmo a letra C.

14. (FGV TCE-BA AGENTE 2014) Quanto


departamentalizao funcional, analise as sentenas a seguir.
I. dividida conforme a rea de conhecimento necessria para a
realizao da atividade.
II. Orienta as pessoas de forma especfica, facilitando o trabalho
e o desenvolvimento.
III. Apresenta alta viso sistmica da organizao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

A primeira afirmativa est correta. A departamentalizao divide a


organizao de acordo com as especializaes, com as funes existentes
na instituio, como Marketing, Finanas etc.
A segunda frase um pouco vaga, mas no est incorreta. A
departamentalizao funcional possibilita uma orientao especfica aos
funcionrios e facilita o trabalho, pois concentra no mesmo departamento
pessoas com formao semelhante.
Finalmente, a ltima afirmativa est incorreta. Uma das principais
crticas a departamentalizao funcional exatamente o fato de que essa
configurao acaba gerando uma cultura de isolamento entre os
departamentos.
As pessoas acabam com uma viso limitada dos problemas e
objetivos da organizao como um todo, sem uma viso sistmica. O
gabarito a letra D.

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15. (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) Uma empresa


decide, aps a expanso internacional de suas atividades
produtivas e a diversificao da linha de produtos, promover a
reorganizao de sua estrutura baseada no estabelecimento de
diversas unidades semiautnomas com foco em cada linha de
produto, cliente e regio. Essa opo de organizao da
estrutura organizacional denominada:
(A) funcional;
(B) divisional;
(C) matricial;
(D) linear;
(E) expansionista.

Questo bem interessante da FGV. O que mata a questo o trecho


em que a banca cita as unidades semiautnomas. Isso uma
caracterstica das estruturas divisionais. O gabarito a letra B.

16. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) As organizaes que se


formam a partir das relaes de amizade e surgimento de grupos
que NO aparecem no organograma so denominadas:
a) racionais.
b) informais.
c) oficiais
d) formais.
e) planejadas.

Os relacionamentos decorrentes de amizades e a formao de grupos


de pessoas com afinidades comuns fazem parte da estrutura informal da
instituio. J a estrutura formal aquela decorrente dos relacionamentos
de comando e subordinao e esto refletidas no organograma. Dessa
forma, o gabarito a letra B.

17. (CONSULPLAN TSE ANALISTA - 2012) uma desvantagem


da estrutura divisional em uma organizao:
(A) acarretar o acmulo de decises no topo, sobrecarregando a
hierarquia.
(B) proporcionar menos inovaes.
(C) resultar em coordenao horizontal deficiente entre
departamentos.

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(D) levar m coordenao entre as linhas de produtos.

A letra A est incorreta, pois na estrutura divisional a empresa


desmembra sua estrutura em divises, fazendo uma descentralizao (e
no uma centralizao) do processo decisrio.
A letra B est igualmente errada, pois a descentralizao torna a
organizao mais propensa a inovao, no o contrrio. A letra C est mais
associada a estrutura funcional. Na estrutura divisional os departamentos
dentro das divises so menores e sua coordenao no to complexa.
Finalmente, a letra D est certa. Um dos grandes problemas na
estrutura divisional o conflito entre as divises, gerando competio por
recursos entre elas e uma m coordenao. O gabarito mesmo a letra D.

18. (FGV TRE-PA TCNICO 2011)

O organograma hipottico de uma prefeitura, acima


demonstrado, baseado na departamentalizao
A) Matricial.
B) Funcional.
C) Programtica.
D) Por Produto.
E) Por Servios

Vejam que os departamentos so divididos de acordo com a


especializao funcional (sade, educao, agricultura etc.). Desta forma,
esse um caso tpico de departamentalizao funcional. O gabarito a
letra B.

19. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Modelos


organizacionais so formas genricas estruturais que uma

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organizao pode assumir. Nesse sentido, assinale a alternativa


que pode ser considerada uma caracterstica do modelo
organizacional celular.
(A) Comunicao formalizada.
(B) Elevada especializao do trabalho.
(C) Foco no desempenho das funes.
(D) Departamentalizao funcional.
(E) Estrutura horizontal.

Uma comunicao formal, bem como uma alta especializao no


trabalho, o foco no desempenho das funes e a departamentalizao
funcional so caractersticas de organizaes no modelo mecanicista.
A nica opo que foge deste modelo a letra E, que indica uma
estrutura horizontal, mais indicada para modelos orgnicos, como a
organizao celular. O gabarito mesmo a letra E.

20. (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Assinale a


alternativa que apresente uma caracterstica dos sistemas
mecnicos organizacionais.
(A) Autoridade baseada no conhecimento.
(B) Processo decisorial ad hoc.
(C) Estrutura definitiva.
(D) Comunicaes quase sempre horizontais.
(E) Ambiente instvel.

Os sistemas (ou modelos) mecnicos (ou mecanicistas) so


caracterizados por uma padronizao das atividades, alto controle e
hierarquia. Logo de cara podemos descartar a letra A, pois nos modelos
mecnicos a autoridade derivada das normas e cargos da hierarquia, no
do conhecimento.
A letra B tambm est errada, pois o processo decisorial ad-hoc
(traduo latina de para isto, ou seja, uma deciso caso a caso)
caracterizado por situaes de grande instabilidade e incerteza, que no
so caractersticos dos sistemas mecnicos.
A letra C est correta e o nosso gabarito. J as letras D e E se
referem ao modelo orgnico.

21. (FCC TRF-3REGIO ANALISTA 2016) Considere que


determinada organizao tenha optado por agrupar suas

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atividades concentrando em um mesmo rgo aquelas da mesma


natureza ou especialidade, contemplando, por exemplo,
departamento de contabilidade, de vendas e de pessoal. O
critrio de departamentalizao adotado pela referida
organizao :
(A) o funcional.
(B) por produtos.
(C) por clientela.
(D) o estrutural.
(E) o finalstico.

A departamentalizao funcional a mais conhecida e utilizada forma


nas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Neste tipo, os
departamentos so divididos dentro de uma lgica funcional, ou seja,
relacionada com a funo organizacional.
Normalmente, estas organizaes so compostas por departamentos
de produo, de logstica, de finanas, dentre diversos outros. Como
podemos ver, o gabarito mesmo a letra A.

22. (FCC COOPERGS-PE ANALISTA 2016) Os critrios de


departamentalizao correspondem forma como as atividades
so logicamente agrupadas em rgos de uma empresa. Entre os
critrios de departamentalizao comumente utilizados,
considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo rgo todas as
atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou
servio, independentemente da sua natureza ou especialidade.
II. por rea geogrfica, quando grupam-se em um mesmo rgo
todas as atividades exercidas em determinada regio.
III. funcional, quando o grupamento de atividades feito com o
objetivo de atender a determinado grupo de pessoas, clientes
internos e externos.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e III.
(B) II e III.
(C) I e II.
(D) III.
(E) II.

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A primeira frase est certa. Na departamentalizao por produto, os


departamentos so divididos por tipo de produto ou servio. As
organizaes que funcionam com esse tipo de departamentalizao so
compostas, por exemplo, em gerncia de lubrificantes, gerncia de
produtos industriais, etc.
A segunda frase tambm est correta. A departamentalizao
geogrfica costuma ser escolhida quando as distncias so muito grandes
ou quando as diferenas culturais e de hbitos de consumo tornam uma
gesto centralizada difcil.
Nas organizaes divididas desta forma os gestores so
especializados nos hbitos e nas demandas de cada regio. Como exemplo,
uma instituio pode se dividir em departamentos: Amrica do Sul, Amrica
do Norte, Europa, etc.
Finalmente, a terceira frase mistura a departamentalizao funcional
com a departamentalizao por clientes e est equivocada. O gabarito ,
portanto, a letra C.

23. (FCC ELETROBRS ADMINISTRAO 2016) Considere


que determinada organizao esteja estruturada em dois tipos
de rgos: os rgos principais de trabalho, com vida limitada
durao do projeto; e os rgos de apoio funcional, de natureza
permanente, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados, atuando principalmente em termos normativos e
na qualidade de prestadores de servios. Referida estrutura
organizacional do tipo
(A) matricial.
(B) divisional.
(C) funcional.
(D) gerencial.
(E) comissional.

A questo trata da estrutura matricial. Estas estruturas so um


modelo hbrido, que conjuga duas estruturas em uma s. Normalmente,
um somatrio de uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal,
temporria, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as
vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos
projetos mais estratgicos, sempre que necessrio.
Ela chamada de matricial porque seu aspecto parecido com o de
uma matriz. Sua criao foi uma tentativa de conciliar em uma estrutura
rgida e hierrquica a flexibilidade de uma estrutura temporria. Desta
forma, o gabarito a letra A.

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24. (FCC TRT-23 ANALISTA 2016) Ligada centralizao e


descentralizao de atividades em organizaes, a margem ou
amplitude de controle refere-se ao nmero de
a) tarefas que podem ser delegadas a um subordinado.
b) atividades que um funcionrio pode assumir sem perder o
foco de produo.
c) nveis hierrquicos de uma organizao.
d) subordinados que um gerente consegue dirigir com eficcia e
eficincia.
e) decises que um gerente tem condies de tomar.

A amplitude de controle est associada ao nmero de subordinados


que cada chefe tem para lidar. Desta forma, quanto maior o nmero de
subordinados para cada chefe, maior a amplitude de controle e mais
achatada a organizao. Portanto, o gabarito mesmo a letra D.

25. (FCC TRT 3 REGIO ANALISTA 2015) As atividades de


uma organizao comportam subdivises em unidades, de
acordo com os denominados critrios de departamentalizao,
que podem ser
(A) por objetivos, de acordo com a teoria de descentralizao de
Fayol.
(B) funcional, que toma por base a especialidade, agrupando em
um mesmo rgo atividades afins.
(C) em linha, onde todas as reas se encontram em um mesmo
nvel hierrquico e no existe especializao.
(D) por centro de custos, voltada maximizao dos resultados
financeiros.
(E) estratificados, ou seja, por camadas crescentes de poder
decisrio.

Das alternativas citadas pela banca nesta questo, a nica que est
associada a um tipo de departamentalizao a letra B. A
departamentalizao por funes divide os departamentos pela
especializao. Uma instituio assim dividida tem departamentos de:
finanas, marketing, recursos humanos, etc. O gabarito a letra B.

26. (FCC TRT 2 REGIO ANALISTA 2014) A organizao "X,


Y, Z" tem como misso "Promover a pacificao social

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oferecendo uma prestao jurisdicional rpida, acessvel e


eficiente nos litgios trabalhistas e uma das diretorias a
Administrativa-financeira, composta por 3 setores: financeira,
recursos humanos e administrao de materiais.
Considere:
I. Departamentalizao a diviso de pessoas, conforme a
delegao de autoridade de cada uma, envolvendo a combinao
de uma forma possvel.
II. Os setores da diretoria administrativo-financeira um
exemplo de departamentalizao por clientela.
III. O tipo de departamentalizao adotado na Diretoria
administrativo-financeira possibilita uma viso sistmica e
integrada de todos os objetivos da organizao.
IV. medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais
horizontal, a capacidade de coordenao das chefias tender a
aumentar.
Considerando a empresa apresentada na situao hipottica,
est correto o que consta APENAS em
(A) I e III.
(B) I, II e III.
(C) III e IV.
(D) I.
(E) IV.

Pessoal, a departamentalizao da questo claramente a funcional


(setores de finanas, RH, Materiais etc.). A primeira frase est incorreta,
pois a departamentalizao no inclui somente a diviso de pessoas entre
os departamentos.
J a segunda afirmativa est tambm equivocada, pois a
departamentalizao citada a funcional. Este tipo de departamentalizao
costuma gerar uma viso dos seus membros centrada nos prprios
departamentos e no uma viso sistmica, como a banca descreve na
terceira afirmativa. Assim, ela tambm est errada.
Finalmente, a banca considerou a quarta afirmativa como sendo
certa. Entretanto, quando a estrutura fica mais horizontal ou achatada o
gestor ter de aumentar o trabalho de coordenao. Isso no ocorre
naturalmente, como a frase parece indicar.
Neste ponto, creio que a questo teria de ser anulada por causa da
pssima redao na quarta afirmativa, mas o gabarito foi mesmo a letra E.

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27. (FGV TJ-RO ADMINISTRADOR 2015) O diagrama de rede


CPM abaixo representa um pequeno projeto, com a durao de
cada atividade em dias.

O caminho crtico do projeto e a durao do caminho crtico so,


respectivamente:
a) a-b-c-d; 58 dias;
b) a-c; 33 dias;
c) b-c-d; 43 dias;
d) b-d; 25 dias;
e) a-b-d; 40 dias.

O caminho crtico seria a sequncia de atividades que representa o


caminho mais longo de um projeto. Dessa forma, podemos ver que o
"caminho mais longo" seria o seguinte: A (15) + B (20) + D (5) = 40 dias.
O gabarito , assim, a letra E.

28. (VUNESP S. J. DOS CAMPOS - ANALISTA - 2015) Das


definies a seguir, assinale a que se refere ao conceito de
projeto.
(A) Conjunto de atividades rotineiras, repetitivas e
padronizadas, com comportamentos que so facilmente medidos
e controlados.
(B) Empreendimento que deve apresentar um incio e um fim
claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir
seus objetivos respeitando os parmetros de prazo, custo e
qualidade.
(C) Subdivises que permitem agrupar as decises e as aes
por reas ou por objetivos relacionados entre si.

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(D) Documento que consubstancia as decises tomadas em


determinado momento, em cada nvel e que visa alocar os
objetivos finais em determinado perodo.
(E) Aplicao sistemtica do conhecimento humano para prever
e avaliar cursos de ao alternativos com vistas tomada de
decises adequadas e racionais.

Um projeto tem duas caractersticas importantes: tem um produto


nico e exclusivo e tem prazo para terminar. De acordo com o Guia PMBOK1
(Project Management Body of Knowledge), a definio de projeto :
um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo.
Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele
ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no
deveramos chamar isso de um projeto2.
Deste modo, o gabarito da banca mesmo a letra B.

29. (VUNESP S. J. DOS CAMPOS - ANALISTA - 2015) Vrios


autores tratam das fases de gerenciamento ou gesto de um
projeto, com diferenas pequenas de nomenclatura entre uma
fase e outra. A fase cuja preocupao central com a
estruturao e a viabilidade operacional do projeto, detalhando-
o por meio de um plano de execuo operacional, chamada de
(A) iniciao.
(B) encerramento.
(C) execuo.
(D) monitoramento.
(E) planejamento.

A fase de que a banca est falando a de planejamento. nela que


definimos o escopo do projeto, que desenvolvemos o curso de ao para
atingirmos os objetivos propostos e montamos um plano operacional do
projeto. Desta forma, o gabarito a letra E.

30. (FGV FUNARTE ASSISTENTE 2014) Roberto foi destacado


em seu departamento para trabalhar em um empreendimento

1
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
2
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)

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no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de


eventos, com incio, meio e fim. Esse empreendimento visa
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custos,
recursos envolvidos e qualidade. Roberto foi destacado para
trabalhar em:
(A) expediente;
(B) controle oramentrio;
(C) protocolo;
(D) processo;
(E) projeto.

Questo bem tranquila da FGV. Vejam que a banca trata de um


empreendimento no repetitivo. Ora, um empreendimento que tem
comeo, meio e fim em uma sequncia clara de eventos s pode ser um
projeto.
Um processo perene, no tem prazo para acabar. J as demais
alternativas no tm nenhuma relao com o enunciado. O gabarito
mesmo a letra E.

31. (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) As organizaes


realizam diversas iniciativas para atingir seus objetivos. Elas
podem ser categorizadas genericamente como projeto ou
operaes. Os projetos exigem um gerenciamento especfico,
enquanto as operaes, usualmente, se baseiam em um
processo padronizado. Projetos e operaes diferem por
diversas razes. Uma caracterstica que os diferencia que cada
projeto:
(A) tem um escopo especfico;
(B) deve ter um planejamento especfico;
(C) deve obedecer a um oramento predeterminado;
(D) tem uma data prevista para entrega de seus produtos;
(E) limitado pelos recursos disponveis.

Projetos diferentes podem ter o mesmo escopo (a construo de


casas populares, por exemplo), mas cada um deles lida com um contexto
diferente, ou seja, nico e produz algo exclusivo.
Assim, o planejamento do projeto deve ser feito especificamente para
cada projeto. O gabarito mesmo a letra B.

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32. (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) Um fator que


contribui para um bom planejamento o nvel de detalhamento
e assertividade das informaes obtidas das partes interessadas
a respeito dos resultados a ser alcanados. Um levantamento de
necessidades bem elaborado pode redundar em diversas
entregas e centenas de pacotes de trabalho, representando uma
considervel complexidade estrutural. Para desenvolver um
cronograma compatvel com essa complexidade estrutural, o
gerente do projeto deve, especificamente:
(A) garantir recursos financeiros e humanos suficientes para
cumprir as metas do projeto;
(B) buscar forma de motivar e capacitar os funcionrios que
estaro alocados ao projeto;
(C) sequenciar os pacotes de trabalho e/ou atividades de modo
a definir seu encadeamento lgico;
(D) elaborar um planejamento de riscos detalhado com a
participao de todos as partes interessadas no projeto;
(E) reduzir o escopo ou o nvel de detalhamento de modo a
conter a complexidade do projeto.

A questo trata da organizao dos pacotes de trabalho. Para que


possamos gerar um cronograma, precisamos antes identificar todos esses
pacotes de trabalho necessrios para que o projeto tenha sucesso.
Aps identificarmos esses pacotes, devemos encade-los de maneira
lgica, ou seja, definir qual deve comear antes, quais so as
interdependncias, dentre outros aspectos. O gabarito , assim, a letra C.

33. (FGV CMARA DE RECIFE ASSISTENTE ADM 2014) Um


gerente de operaes precisa planejar e programar a sequncia
de atividades necessrias para a implantao do projeto de
construo de uma nova fbrica. Para isso, o gerente pode
utilizar, como ferramenta de programao:
(A) kanban;
(B) oramento operacional;
(C) PERT/CPM;
(D) fluxo de caixa;
(E) oramento base zero.

A ferramenta utilizada para programar a sequncia de atividades de


um projeto o diagrama PERT-CPM. Kanban uma ferramenta da gesto
da qualidade.

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O oramento (seja o operacional ou o base zero) no trata do


sequenciamento das atividades, obviamente. E o fluxo de caixa mostra as
entradas e sadas financeiras da organizao. O gabarito mesmo a letra
C.

34. (CONSULPLAN TRE-MG ANALISTA 2013) O


gerenciamento moderno de projetos se refere aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, tendo por
objetivo controlar o custo, desenvolver uma programao de
atividades, alocar e adquirir recursos e gerenciar os riscos
envolvidos em um projeto. Como resultados tm-se produtos
melhores e servios rpidos, que respondem melhor presso
do mercado por uma maior eficincia. O gerenciamento de
projetos, em geral, detalhado em processos caracterizados em
5 grupos de processos e 9 reas de conhecimento em gesto. So
algumas das reas de conhecimento em gesto
a) controle, escopo, tempo, qualidade e riscos
b) integrao, tempo, custos, qualidade e recursos humanos.
c) execuo, custos, qualidade, recursos humanos e
comunicao
d) planejamento, integrao, escopo, custos, comunicao e
fornecimentos de bens e servios
e) encerramento, integrao, qualidade, recursos humanos e
fornecimentos de bens e servios

De acordo com a quarta edio do PMBOK, so nove as reas do


conhecimento no gerenciamento de projetos: integrao, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e
aquisies.
J na quinta edio, recentemente lanada, so dez as reas do
conhecimento3. A ltima edio incluiu a rea de Gerenciamento de Partes
Interessadas (stakeholders). Como podemos ver, apenas a letra B inclui
somente reas do conhecimento. O gabarito mesmo a letra B.
35. (FGV CONDER ADMINISTRADOR 2013)
Com relao a projetos, analise as afirmativas a seguir.
I. Um projeto bem-
sucedido aquele que atende s expectativas dos stakehold
ers.
II. Os projetos devem ser constantes e repetitivos.

3
Fonte: http://blog.pmtech.com.br/novidades-pmbok-5a-edicao/

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III. Os resultados dos projetos podem ser avaliados em te


rmos de utilidade e da variabilidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

A primeira frase est correta. Os projetos devem atender s


expectativas das partes interessadas no projeto. Se isso acontecer, o
projeto alcanou sucesso.
J a segunda afirmativa est incorreta. Os projetos so esforos
temporrios que geram um produto, servio ou resultado exclusivo, nico.
Assim sendo, no so repetitivos ou constantes (conceitos associados
processos).
Finalmente, um projeto, por ser nico, no pode ser avaliado por sua
variabilidade. So os processos, atividades constantes e rotineiras, que so
avaliados em sua variabilidade. Desse modo, o gabarito mesmo a letra
A.

36. (CESGRANRIO PETROBRS TCNICO 2012) Na gerncia


de um projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de
restries em trs reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno

Nesta questo, bastante recente, a Cesgranrio ainda utilizou a trplice


restrio que est inserida na terceira edio do PMBOK. De acordo com
esta verso, as restries a serem balanceadas por um gerente de projetos
seriam: custo, escopo e tempo. O gabarito , assim, a letra A.

37. (CESGRANRIO PETROBRS TCNICO 2012) A preparao


de uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 2016

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a) configura um projeto, pois envolve um investimento


significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o
investimento.
b) configura um projeto, pois o pas est investindo
continuamente em um aumento do nmero de medalhas
conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um
resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de
outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com
interesses diversos envolvidos (comerciais, esportivos,
tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das
Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios
sejam utilizados para outros fins.

Um projeto um esforo temporrio, que tem data para terminar.


Uma preparao para uma olimpada , certamente, um projeto. Por isso,
a letra C est correta e a letra B est errada.
O fato de ser investido muito dinheiro no caracteriza,
necessariamente, um projeto. Isto torna a letra A errada. As alternativas D
e E dizem que a preparao no um projeto, estando incorretas. O
gabarito mesmo a letra C.

38. (FCC TRF - 3 REGIO ANALISTA 2016) Quanto a seus


atributos, os projetos
(A) carregam, em geral, pouco risco e incerteza.
(B) so no repetitivos e tendem a ter caractersticas nicas.
(C) independem de compromissos com resultados e/ou com
custos predefinidos.
(D) so geralmente responsabilidade de equipes permanentes
de trabalho.
(E) so, quando de longa durao, imunes a interferncias
externas.

Um projeto um esforo temporrio para atingir um objetivo


definido. Isto significa que um projeto sempre tem uma data, um prazo
para acabar.

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Portanto, um projeto busca entregar um produto nico, exclusivo. De


acordo com o Guia PMBOK4 a definio de projeto :
Um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo.
Desta maneira, um projeto ter um tempo determinado em que ele
ocorrer. Assim sendo, se no temos uma data para acabar, no
deveramos chamar isso de um projeto5.
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operao,
dependendo da complexidade do projeto. Podemos ver que a letra B est
correta e o gabarito da banca.
A letra A est errada, pois os projetos podem sim envolver alto risco.
A letra C tambm est equivocada, pois a gesto de projetos deve estar
focada em resultados e custos esperados.
A letra D est incorreta, j que as equipes de projeto, por definio,
so temporrias. Finalmente, os projetos sofrem influncia de atores
externos (stakeholders). Deste modo, o gabarito mesmo a letra B.

39. (FCC TRT - 23 REGIO ANALISTA 2016) A definio:


a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atingir seus objetivos.
Refere-se a
(A) padro.
(B) gerncia de projetos.
(C) anlise de conjuntura.
(D) planejamento de risco.
(E) plano.

Questo tranquila da FCC. A prpria banca j "entrega" o gabarito ao


falar em "atividades do projeto". O gerenciamento de projetos, de acordo
com a definio encontrada no PMBOK6, :
a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos.
Vejam que a banca fez quase um "ctrl-c e ctrl-v" da definio do
PMBOK. O gabarito mesmo a letra B.

4
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
5
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
6
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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40. (FCC TRT - 23 REGIO ANALISTA 2016) Considere que


determinado rgo integrante do Poder Judicirio realize, como
parte de suas atividades ordinrias, atividades de classificao e
ordenao de documentos. Para melhoria de tais atividades,
pretendia aplicar tcnicas consagradas de gerenciamento de
projetos. Tal aplicao, contudo, foi considerada tecnicamente
inadequada para a finalidade pretendida, na medida em que um
projeto deve ter, entre outras caractersticas,
(A) a no internalizao dos resultados diretos, mas apenas dos
reflexos.
(B) vinculao a metas e indicadores.
(C) generalidade e perenidade.
(D) singularidade e temporalidade.
(E) perenidade e obteno de externalidades positivas.

Questo interessante. A banca cobra os conceitos principais de


projeto: temporalidade e exclusividade. Um projeto um esforo
temporrio para atingir um objetivo definido. Assim, um projeto busca
entregar um produto nico, exclusivo (por isso sua singularidade).
Portanto, o gabarito da banca s pode ser a letra D.

41. (FCC TRT - 4 REGIO ANALISTA 2015) A gesto por


projetos tem sido utilizada na Administrao pblica como um
importante instrumento de aperfeioamento. Um projeto
(A) decorre da transformao de um processo de trabalho j
existente na organizao em ao especfica.
(B) corresponde a uma atividade rotineira da organizao,
porm atribuda alta administrao.
(C) constitui uma atividade de execuo nica, com tempo de
execuo determinada, que tem como caractersticas, entre
outras, a singularidade.
(D) envolve as fases de concepo, planejamento, execuo e
monitoramento, cabendo ao gerente de projeto a atuao em
todas essas etapas.
(E) insere-se no planejamento estratgico da organizao, sendo
que o conjunto de projetos definidos como estratgicos
correspondem misso da organizao.

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Um projeto , por definio, um esforo temporrio para atingir um


objetivo definido. Ou seja, um projeto busca entregar um produto nico,
exclusivo (por isso sua singularidade).
Portanto, um projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar e
gera um produto ou servio exclusivo. Deste modo, o gabarito s pode ser
a letra C.

42. (FCC TRT 9/PR ANALISTA 2013) A gesto de projetos


na Administrao pblica contempornea, especialmente a
partir dos anos 1990, apresenta como caracterstica distintiva
a) a necessidade de prestao de contas formais aos rgos
superiores.
b) o envolvimento ativo de stakeholders na realizao dos
projetos.
c) a exigncia de alcanar resultados alm das metas propostas.
d) o uso de metodologias quantitativas na avaliao de
resultados.
e) a forte participao popular na definio das metas e
resultados.

A letra A est incorreta, pois a gesto de projetos no setor pblico,


antes dos anos 90, no deixava de ter a necessidade de prestar contas
formais aos rgos superiores.
J a letra B est correta. Os stakeholders so todos os impactados
diretamente ou indiretamente pelo projeto. A partir da Constituio Federal
de 1988, vrios grupos de interesse, associaes, sindicatos, dentre outros
atores tm atuado contra ou a favor de projetos propostos pelo setor
pblico.
A letra C est equivocada, pois no existe esta tendncia de alcance
de resultados acima das metas propostas, infelizmente. A letra D tambm
est errada, pois as metodologias qualitativas (como as pesquisas de
opinio e satisfao) que tm sido ampliadas na avaliao de resultados.
Finalmente, ainda no vemos uma forte participao popular na
definio das metas e dos resultados, apesar dos esforos nesta rea. O
gabarito mesmo a letra B.

43. (FCC TRF 5REGIO ANALISTA 2012) Um projeto exige


coordenao das atividades, compreendendo momentos de
anlise crtica e de validao das solues, sem com isso
inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. preciso
reconhecer que o projeto

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a) processualmente distinto da tomada de deciso.


b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.

Esta questo bem bsica e poderia ser respondida apenas por meio
da eliminao das alternativas incorretas. A letra A absurda, pois a
tomada de deciso fundamental em qualquer projeto.
A letra B tambm no faz sentido, pois no existe projeto sem a
participao de pessoas. A letra C est tambm equivocada, pois nenhum
projeto avaliado pelos seus erros de previso, mas sim pelo alcance dos
seus objetivos propostos.
A letra D est equivocada, pois a gesto de projetos um processo
de trabalho em equipe, coletivo (e no individual). Finalmente, a letra E
est perfeita. Um projeto um processo coletivo, que envolvem diversas
pessoas que devem estar interagindo em busca dos objetivos desejados. O
gabarito mesmo a letra E.

44. (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) So caractersticas


do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem
um valor mximo na fase de execuo e caem na fase de
finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as
incertezas so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se
ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.

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A primeira afirmativa est correta. Os projetos so compostos das


seguintes fases: incio do projeto, organizao e preparao, execuo e
encerramento.
A segunda frase tambm est certa. Normalmente, os projetos
comeam com poucos profissionais envolvidos e com um investimento
menor de capital. Isto vai aumentando com a execuo do projeto.
Finalmente, quando o projeto vai chegando na fase do encerramento as
pessoas vo sendo desligadas e o grosso do investimento j foi feito.
A terceira frase tambm est correta, pois os riscos so maiores
quando o projeto est no seu incio. A chance de um stakeholders
influenciar tambm maior, pois as mudanas no seriam to caras.
Por este mesmo motivo, a ltima frase est errada. Os custos das
mudanas em um projeto vo aumentando com o passar do tempo, e no
reduzindo. Assim, o gabarito mesmo a letra C.

45. (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Segundo Schaffer


Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste
em um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas,
sendo uma de suas caractersticas a
A) exclusividade.
B) imperatividade.
C) integralidade.
D) continuidade.
E) generalidade.

Como vimos acima, uma das caractersticas de um projeto a


exclusividade. O gabarito a letra A. As alternativas restantes no se
enquadram nas caractersticas dos projetos.

46. (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Na fase de


iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios
possveis.
(C) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.

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A banca trouxe uma questo interessante. Veja que a banca trouxe


uma pista do que ela queria: ela disse que devemos, antes de tudo. Ora,
o que devemos, antes de tudo, fazer quando estamos falando da fase da
iniciao, a avaliao da viabilidade ou no do projeto.
Sem isso, ele nem iniciado. Pode ser que a direo da empresa
decida por outro projeto, ou adie o incio do projeto para outro momento.
Naturalmente, as empresas devem escolher entre algumas alternativas
entre os projetos disponveis.
Dever ser escolhido o projeto que apresentar a maior expectativa
de retorno. Desta forma, o gabarito da banca a letra B.

47. (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Os indivduos que


podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um
projeto so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.

Uma das principais preocupaes nos processos de iniciao a


identificao dos stakeholders, ou seja, de todos os atores que so
impactados pelo projeto. Desde a comunidade em torno do projeto, os
legisladores, os fornecedores, entre outros.
A questo apresenta vrios nomes em ingls para tentar confundir o
candidato, mas agora voc no erra mais essa, no mesmo? O gabarito
a letra A.

48. (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O gerenciamento


do escopo de um projeto refere-se definio de todas as
atividades do projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o
escopo do produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto
ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua
execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto
a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.

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IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto


delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar
o plano estratgico da empresa.
correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.

Como j vimos acima, o gerenciamento do escopo engloba tanto o


escopo do produto a ser entregue quanto o escopo do projeto em si. Desta
maneira, a primeira frase est correta. A frase seguinte descreve
corretamente as caractersticas do escopo do produto e do projeto.
Entretanto, a terceira afirmativa est errada, pois aps o processo de
iniciao se segue o processo de planejamento do escopo. O processo de
verificao vem aps o planejamento e a definio do escopo.
A quarta frase tambm est incorreta, pois a descrio detalhada dos
requisitos do produto est relacionada ao planejamento do escopo. O
controle das mudanas a ltima fase. Nosso gabarito a letra B.

49. (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O conjunto de


fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado
(A) anlise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estgio.
(E) sada de fase.

Questo bem tranquila esta da banca, no mesmo? Vejam que esta


questo bem recente. Como j vimos acima, o conjunto de fases que so
atravessadas em um projeto o ciclo de vida do projeto. Nosso gabarito
a letra B.

50. (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as


alternativas abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.

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I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de


fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo
de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a
presena de incerteza durante todos os estgios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues
sob o condicionamento de variveis, principalmente: tempo,
custo e escopo.
III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade
de todos os indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos
devem participar diretamente nas atividades que produzem o
resultado final.
IV. As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia de
projeto" no podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o
resultado esperado, incluindo o que se pretende e o que no se
pretende realizar.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e III.
(B) I, II, IV e V.
(C) II, III, IV e V.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.

A primeira frase est perfeita. Quanto maior a incerteza relacionada


a um projeto, maior a chance de que algo saia errado, no mesmo? A
segunda frase tambm est correta. Como veremos abaixo, o tringulo de
restries funciona de modo que cada aspecto no pode ser alterado sem
impactar nos demais.
Entretanto, a terceira frase no est correta, pois a gerncia de um
projeto frequentemente a responsabilidade de um gerente de projetos
e no de todos os envolvidos.
Para que esta pessoa possa fazer seu trabalho, normalmente no fica
envolvido diretamente na execuo em si do projeto. As ltimas duas frases
tambm esto perfeitas. Desta forma, nosso gabarito a letra B.

51. (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em relao a


ciclo de vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das
partes interessadas aumentam com o tempo do projeto.

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(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase


seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de
durao do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a
concluso da fase final e serve para definir a aceitao dos
produtos de todas as fases que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam
o incio de um projeto ao seu final e composto por uma fase
inicial e outra final, alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.

Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases


do projeto. Entretanto, a influncia de outras partes bem como os riscos
vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A est errada.
O procedimento que contribui para a acelerao de um projeto o
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o incio de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa est incorreta.
A letra C est correta e o gabarito da banca. Entretanto, no
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou-a
incorreta. J a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal so
baixos no incio e vo aumentando com o tempo. O gabarito a letra C.

52. (FCC INFRAERO ARQUITETO 2009) associao com o


planejamento, organizao, direo e controle de recursos
organizacionais para objetivos de curto e mdio prazo, visando
complementao de objetivos especficos dentro de um perodo
determinado, aplicando-se conhecimentos, habilidades e
tcnicas na elaborao de atividades relacionadas, denomina-se
a) plano plurianual.
b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.

Esta questo trouxe uma definio de gerenciamento de projetos que


foi tirada do prprio PMBOK. A gesto de projetos , portanto, uma
associao de planejamento, organizao, direo e controle de recursos
para atingir objetivos de curto e mdio prazo. O gabarito letra C.

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53. (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Uma tcnica


adequada para a reduo do cronograma, sem reduo do
escopo do projeto,
(A) o detalhamento do cronograma.
(B) a parcelizao das etapas.
(C) a compresso do projeto.
(D) a elaborao progressiva.
(E) o retrabalho das fases.

Uma tcnica aceitvel, dentro das alternativas, seria a compresso


do projeto. Como vimos acima, a compresso aumenta o custo para reduzir
o prazo para o trmino de um projeto. Nosso gabarito a letra C.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (FUNCAB ANS TCNICO ADMINISTRATIVO 2016) A estrutura que


combina duas formas de departamentalizao funcional com a
departamentalizao de produto ou projeto na mesma estrutura
organizacional uma estrutura hbrida e apresenta duas dimenses,
com gerentes funcionais e gerentes de produtos ou de projeto,
denominada:
(A) organizao geogrfica.
(B) redes.
(C) cadeia.
(D) organizao em grade.
(E) linear.

2. (FUNCAB ANS ATIVIDADE TCNICA 2015) Na configurao das


estruturas organizacionais, as atividades da empresa so agrupadas
logicamente em rgos, de acordo com critrios de
departamentalizao. O critrio de departamentalizao que permite
uma viso totalmente voltada para o mercado, que aumenta a
flexibilidade e permite um melhor atendimento da demanda,
denominado:
a) produto.
b) clientela.
c) geogrfico
d) de marketing.
e) funcional.

3. (CONSULPLAN CBTU TCNICO - 2014) _______________ o


agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
_______________, das atividades e correspondentes
________________ humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais e
equipamentos em _______________ organizacionais. (Oliveira, 2007.
Adaptado.)
Assinale a alternativa que completa correta e sequencialmente a
afirmativa anterior.
(A) Centralizao / heterogeneidade / recursos / objetivos.
(B) Centralizao / homogeneidade / departamentos / unidades.
(C) Departamentalizao / heterogeneidade / custos / objetivos.
(D) Departamentalizao / homogeneidade / recursos / unidades.

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4. (CONSULPLAN CBTU ANALISTA - 2014) A estrutura formal


explicitada em manuais e descrevem os nveis de autoridade e
responsabilidade dos departamentos e sees. A representao grfica
dessa estrutura feita atravs do organograma, mas os seguintes
fatores concorrem para que seja invivel o funcionamento das
organizaes somente atravs da estrutura formal, EXCETO:
(A) H situaes crticas para as quais h necessidade da elaborao e
aplicao de solues rpidas.
(B) praticamente impossvel elaborar um conjunto de normas que
cubra todas as possveis situaes.
(C) Existem caractersticas do fator humano, com respeito liderana e
aos objetivos pessoais que influem na operao da estrutura.
(D) A estrutura informal incentivada pelo alto grau de atendimento s
normas formais e surge, especialmente, por imposio da organizao.

5. (FGV FUNARTE ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2014) Laura acaba


de ser aprovada em um concurso pblico. Em seu primeiro dia de
trabalho, o gestor de sua unidade lhe forneceu um manual em que
estavam descritos as caractersticas e os aspectos formais das relaes
entre os diferentes departamentos, e os deveres relacionados a cada
cargo da organizao. Foi fornecido a Laura o manual de:
A) Estrutura.
B) Processo.
C) Formulrios.
D) Sequncia administrativa.
E) Normas.

6. (FGV FUNARTE ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2014) No


departamento em que Vitor trabalha, ele exerce o cargo de auxiliar
administrativo. Acima dele h um supervisor de atividades que se chama
Pedro. Pedro segue ordens de Alberto, gerente do setor. Acima de
Alberto est Vinicius, diretor da rea. Pode-se afirmar que essa a
descrio de uma:
A) Diviso de trabalho.
B) Cadeia de comando.
C) Unidade de direo.
D) Ordem.
E) Equipe de alta performance.

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7. (FUNCAB MDA GERENTE DE PROJETOS 2014) A figura abaixo


ilustra um dos tipos mais comuns de estrutura organizacional adotados
pelas empresas.

So vantagens dessa estrutura:


I. H um plano de carreira claro com a separao das funes,
permitindo destacar as habilidades especficas.
II. Os funcionrios tm um nico supervisor com uma cadeia clara de
comando.
So desvantagens desta estrutura:
I. Os gerentes de projeto tm pouca ou nenhuma autoridade formal.
II. Mltiplos projetos competem por recursos limitados e prioridades.
Esse tipo de organizao denominada:
a) matricial.
b) relacional.
c) projetizada.
d) funcional.
e) balanceada.

8. (FGV FUNARTE ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2014) A consultora


Giovana far um estudo dentro de uma organizao. Ela solicitou ao
gerente de uma das unidades a diviso de trabalho, mediante o
fracionamento da organizao em unidades de direo, conselhos,
gerncia, superintendncias, departamentos, divises, sees, servios,
setores, etc. Para atender Giovana, o gerente pode fornecer:
A) O planejamento estratgico.
B) Os indicadores de desempenho.
C) O monitoramento.

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D) O organograma.
E) O balancete.

9. (FGV CMARA DE RECIFE ASSISTENTE ADM 2014) A figura abaixo


representa o organograma simplificado de uma empresa de
contabilidade.

A figura indica que a empresa adota a departamentalizao:


(A) funcional; a diretoria de recursos humanos tem posio de staff;
(B) por servio; a diretoria jurdica tem autoridade de linha;
(C) por cliente; a diretoria de recursos humanos tem posio
matricial;
(D) por servio; a diretoria jurdica tem posio de staff;
(E) funcional; a diretoria jurdica tem posio matricial.

10. (FGV DPE-RJ TCNICO 2014) Joo Executivo Chefe do


Departamento de Engenharia da Empresa Alfa, que possui uma
estratgia voltada para produtos de alta qualidade e se consolidou em
um ambiente estvel de atuao. Nessa empresa, atividades anlogas
so agrupadas em um rgo especfico. Todas as atividades diretamente
associadas produo se concentram no departamento que Joo chefia.
Esse departamento independente e lida com todos os produtos da
empresa, est centrado em suas atividades e dispende toda a sua
energia no alcance de objetivos imediatos. Os funcionrios chefiados por
Joo so especialistas extremamente capacitados para as tarefas que
desenvolvem. Pode-se concluir que a estrutura organizacional da
empresa Alfa :
A) Divisional.

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B) Com base em funo.


C) Com base em projeto.
D) Unitria.
E) Staff-and-line.

11. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) O conjunto ordenado de


responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises de uma
organizao conhecido como:
f) Estrutura organizacional.
g) Planejamento ttico.
h) Processo decisrio.
i) Especializao do trabalho.
j) Organograma.

12. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) Na departamentalizao por


processo, a organizao se estrutura em unidades ao longo da sequncia
de execuo de seus principais processos e tem como vantagem, dentre
outras, o(a):
a) fragmentao.
b) isolamento das unidades.
c) especializao
d) flexibilidade.
e) baixo custo operacional.

13. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) um tipo de estrutura


organizacional que tem como vantagens a competitividade global, a
flexibilidade da fora de trabalho e a sua estrutura enxuta:
a) funcional.
b) matricial.
c) em rede
d) linear.
e) divisional.

14. (FGV TCE-BA AGENTE 2014) Quanto departamentalizao


funcional, analise as sentenas a seguir.

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I. dividida conforme a rea de conhecimento necessria para a


realizao da atividade.
II. Orienta as pessoas de forma especfica, facilitando o trabalho e o
desenvolvimento.
III. Apresenta alta viso sistmica da organizao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

15. (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) Uma empresa decide,


aps a expanso internacional de suas atividades produtivas e a
diversificao da linha de produtos, promover a reorganizao de sua
estrutura baseada no estabelecimento de diversas unidades
semiautnomas com foco em cada linha de produto, cliente e regio.
Essa opo de organizao da estrutura organizacional denominada:
(A) funcional;
(B) divisional;
(C) matricial;
(D) linear;
(E) expansionista.

16. (FUNCAB MDA TCNICO 2014) As organizaes que se formam


a partir das relaes de amizade e surgimento de grupos que NO
aparecem no organograma so denominadas:
a) racionais.
b) informais.
c) oficiais
d) formais.
e) planejadas.

17. (CONSULPLAN TSE ANALISTA - 2012) uma desvantagem da


estrutura divisional em uma organizao:
(A) acarretar o acmulo de decises no topo, sobrecarregando a
hierarquia.

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(B) proporcionar menos inovaes.


(C) resultar em coordenao horizontal deficiente entre departamentos.
(D) levar m coordenao entre as linhas de produtos.

18. (FGV TRE-PA TCNICO 2011)

O organograma hipottico de uma prefeitura, acima demonstrado,


baseado na departamentalizao
A) Matricial.
B) Funcional.
C) Programtica.
D) Por Produto.
E) Por Servios

19. (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Modelos


organizacionais so formas genricas estruturais que uma organizao
pode assumir. Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser
considerada uma caracterstica do modelo organizacional celular.
(A) Comunicao formalizada.
(B) Elevada especializao do trabalho.
(C) Foco no desempenho das funes.
(D) Departamentalizao funcional.
(E) Estrutura horizontal.

20. (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa que


apresente uma caracterstica dos sistemas mecnicos organizacionais.
(A) Autoridade baseada no conhecimento.
(B) Processo decisorial ad hoc.

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(C) Estrutura definitiva.


(D) Comunicaes quase sempre horizontais.
(E) Ambiente instvel.

21. (FCC TRF-3REGIO ANALISTA 2016) Considere que


determinada organizao tenha optado por agrupar suas atividades
concentrando em um mesmo rgo aquelas da mesma natureza ou
especialidade, contemplando, por exemplo, departamento de
contabilidade, de vendas e de pessoal. O critrio de departamentalizao
adotado pela referida organizao :
(A) o funcional.
(B) por produtos.
(C) por clientela.
(D) o estrutural.
(E) o finalstico.

22. (FCC COOPERGS-PE ANALISTA 2016) Os critrios de


departamentalizao correspondem forma como as atividades so
logicamente agrupadas em rgos de uma empresa. Entre os critrios
de departamentalizao comumente utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo rgo todas as
atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou servio,
independentemente da sua natureza ou especialidade.
II. por rea geogrfica, quando grupam-se em um mesmo rgo todas
as atividades exercidas em determinada regio.
III. funcional, quando o grupamento de atividades feito com o objetivo
de atender a determinado grupo de pessoas, clientes internos e
externos.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e III.
(B) II e III.
(C) I e II.
(D) III.
(E) II.

23. (FCC ELETROBRS ADMINISTRAO 2016) Considere que


determinada organizao esteja estruturada em dois tipos de rgos: os
rgos principais de trabalho, com vida limitada durao do projeto;

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e os rgos de apoio funcional, de natureza permanente, que apoiam os


projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando
principalmente em termos normativos e na qualidade de prestadores de
servios. Referida estrutura organizacional do tipo
(A) matricial.
(B) divisional.
(C) funcional.
(D) gerencial.
(E) comissional.

24. (FCC TRT-23 ANALISTA 2016) Ligada centralizao e


descentralizao de atividades em organizaes, a margem ou
amplitude de controle refere-se ao nmero de
a) tarefas que podem ser delegadas a um subordinado.
b) atividades que um funcionrio pode assumir sem perder o foco de
produo.
c) nveis hierrquicos de uma organizao.
d) subordinados que um gerente consegue dirigir com eficcia e
eficincia.
e) decises que um gerente tem condies de tomar.

25. (FCC TRT 3 REGIO ANALISTA 2015) As atividades de uma


organizao comportam subdivises em unidades, de acordo com os
denominados critrios de departamentalizao, que podem ser
(A) por objetivos, de acordo com a teoria de descentralizao de Fayol.
(B) funcional, que toma por base a especialidade, agrupando em um
mesmo rgo atividades afins.
(C) em linha, onde todas as reas se encontram em um mesmo nvel
hierrquico e no existe especializao.
(D) por centro de custos, voltada maximizao dos resultados
financeiros.
(E) estratificados, ou seja, por camadas crescentes de poder decisrio.

26. (FCC TRT 2 REGIO ANALISTA 2014) A organizao "X, Y, Z"


tem como misso "Promover a pacificao social oferecendo uma
prestao jurisdicional rpida, acessvel e eficiente nos litgios
trabalhistas e uma das diretorias a Administrativa-financeira,
composta por 3 setores: financeira, recursos humanos e administrao
de materiais.

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Considere:
I. Departamentalizao a diviso de pessoas, conforme a delegao
de autoridade de cada uma, envolvendo a combinao de uma forma
possvel.
II. Os setores da diretoria administrativo-financeira um exemplo de
departamentalizao por clientela.
III. O tipo de departamentalizao adotado na Diretoria administrativo-
financeira possibilita uma viso sistmica e integrada de todos os
objetivos da organizao.
IV. medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais horizontal,
a capacidade de coordenao das chefias tender a aumentar.
Considerando a empresa apresentada na situao hipottica, est
correto o que consta APENAS em
(A) I e III.
(B) I, II e III.
(C) III e IV.
(D) I.
(E) IV.

27. (FGV TJ-RO ADMINISTRADOR 2015) O diagrama de rede CPM


abaixo representa um pequeno projeto, com a durao de cada atividade
em dias.

O caminho crtico do projeto e a durao do caminho crtico so,


respectivamente:
a) a-b-c-d; 58 dias;
b) a-c; 33 dias;
c) b-c-d; 43 dias;
d) b-d; 25 dias;

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e) a-b-d; 40 dias.

28. (VUNESP S. J. DOS CAMPOS - ANALISTA - 2015) Das definies a


seguir, assinale a que se refere ao conceito de projeto.
(A) Conjunto de atividades rotineiras, repetitivas e padronizadas, com
comportamentos que so facilmente medidos e controlados.
(B) Empreendimento que deve apresentar um incio e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos
respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade.
(C) Subdivises que permitem agrupar as decises e as aes por reas
ou por objetivos relacionados entre si.
(D) Documento que consubstancia as decises tomadas em determinado
momento, em cada nvel e que visa alocar os objetivos finais em
determinado perodo.
(E) Aplicao sistemtica do conhecimento humano para prever e avaliar
cursos de ao alternativos com vistas tomada de decises adequadas
e racionais.

29. (VUNESP S. J. DOS CAMPOS - ANALISTA - 2015) Vrios autores


tratam das fases de gerenciamento ou gesto de um projeto, com
diferenas pequenas de nomenclatura entre uma fase e outra. A fase
cuja preocupao central com a estruturao e a viabilidade
operacional do projeto, detalhando-o por meio de um plano de execuo
operacional, chamada de
(A) iniciao.
(B) encerramento.
(C) execuo.
(D) monitoramento.
(E) planejamento.

30. (FGV FUNARTE ASSISTENTE 2014) Roberto foi destacado em


seu departamento para trabalhar em um empreendimento no
repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos,
com incio, meio e fim. Esse empreendimento visa atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade. Roberto
foi destacado para trabalhar em:
(A) expediente;
(B) controle oramentrio;
(C) protocolo;

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(D) processo;
(E) projeto.

31. (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) As organizaes


realizam diversas iniciativas para atingir seus objetivos. Elas podem ser
categorizadas genericamente como projeto ou operaes. Os projetos
exigem um gerenciamento especfico, enquanto as operaes,
usualmente, se baseiam em um processo padronizado. Projetos e
operaes diferem por diversas razes. Uma caracterstica que os
diferencia que cada projeto:
(A) tem um escopo especfico;
(B) deve ter um planejamento especfico;
(C) deve obedecer a um oramento predeterminado;
(D) tem uma data prevista para entrega de seus produtos;
(E) limitado pelos recursos disponveis.

32. (FGV FUNARTE ADMINISTRAO 2014) Um fator que contribui


para um bom planejamento o nvel de detalhamento e assertividade
das informaes obtidas das partes interessadas a respeito dos
resultados a ser alcanados. Um levantamento de necessidades bem
elaborado pode redundar em diversas entregas e centenas de pacotes
de trabalho, representando uma considervel complexidade estrutural.
Para desenvolver um cronograma compatvel com essa complexidade
estrutural, o gerente do projeto deve, especificamente:
(A) garantir recursos financeiros e humanos suficientes para cumprir as
metas do projeto;
(B) buscar forma de motivar e capacitar os funcionrios que estaro
alocados ao projeto;
(C) sequenciar os pacotes de trabalho e/ou atividades de modo a definir
seu encadeamento lgico;
(D) elaborar um planejamento de riscos detalhado com a participao
de todos as partes interessadas no projeto;
(E) reduzir o escopo ou o nvel de detalhamento de modo a conter a
complexidade do projeto.

33. (FGV CMARA DE RECIFE ASSISTENTE ADM 2014) Um gerente


de operaes precisa planejar e programar a sequncia de atividades
necessrias para a implantao do projeto de construo de uma nova
fbrica. Para isso, o gerente pode utilizar, como ferramenta de
programao:

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(A) kanban;
(B) oramento operacional;
(C) PERT/CPM;
(D) fluxo de caixa;
(E) oramento base zero.

34. (CONSULPLAN TRE-MG ANALISTA 2013) O gerenciamento


moderno de projetos se refere aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas, tendo por objetivo controlar o
custo, desenvolver uma programao de atividades, alocar e adquirir
recursos e gerenciar os riscos envolvidos em um projeto. Como
resultados tm-se produtos melhores e servios rpidos, que respondem
melhor presso do mercado por uma maior eficincia. O
gerenciamento de projetos, em geral, detalhado em processos
caracterizados em 5 grupos de processos e 9 reas de conhecimento em
gesto. So algumas das reas de conhecimento em gesto
a) controle, escopo, tempo, qualidade e riscos
b) integrao, tempo, custos, qualidade e recursos humanos.
c) execuo, custos, qualidade, recursos humanos e comunicao
d) planejamento, integrao, escopo, custos, comunicao e
fornecimentos de bens e servios
e) encerramento, integrao, qualidade, recursos humanos e
fornecimentos de bens e servios

35. (FGV CONDER ADMINISTRADOR 2013)


Com relao a projetos, analise as afirmativas a seguir.
I. Um projeto bem-
sucedido aquele que atende s expectativas dos stakeholders.
II. Os projetos devem ser constantes e repetitivos.
III. Os resultados dos projetos podem ser avaliados em termos
de utilidade e da variabilidade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

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36. (CESGRANRIO PETROBRS TCNICO 2012) Na gerncia de um


projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de restries em trs
reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno

37. (CESGRANRIO PETROBRS TCNICO 2012) A preparao de


uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em 2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento significativo de
tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o investimento.
b) configura um projeto, pois o pas est investindo continuamente em
um aumento do nmero de medalhas conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um
resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de outra
Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com interesses
diversos envolvidos (comerciais, esportivos, tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das Olimpadas,
as equipes sejam desmobilizadas e os estdios sejam utilizados para
outros fins.

38. (FCC TRF - 3 REGIO ANALISTA 2016) Quanto a seus


atributos, os projetos
(A) carregam, em geral, pouco risco e incerteza.
(B) so no repetitivos e tendem a ter caractersticas nicas.
(C) independem de compromissos com resultados e/ou com custos
predefinidos.
(D) so geralmente responsabilidade de equipes permanentes de
trabalho.
(E) so, quando de longa durao, imunes a interferncias externas.

39. (FCC TRT - 23 REGIO ANALISTA 2016) A definio:


a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atingir seus objetivos. Refere-se a
(A) padro.

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(B) gerncia de projetos.


(C) anlise de conjuntura.
(D) planejamento de risco.
(E) plano.

40. (FCC TRT - 23 REGIO ANALISTA 2016) Considere que


determinado rgo integrante do Poder Judicirio realize, como parte de
suas atividades ordinrias, atividades de classificao e ordenao de
documentos. Para melhoria de tais atividades, pretendia aplicar tcnicas
consagradas de gerenciamento de projetos. Tal aplicao, contudo, foi
considerada tecnicamente inadequada para a finalidade pretendida, na
medida em que um projeto deve ter, entre outras caractersticas,
(A) a no internalizao dos resultados diretos, mas apenas dos
reflexos.
(B) vinculao a metas e indicadores.
(C) generalidade e perenidade.
(D) singularidade e temporalidade.
(E) perenidade e obteno de externalidades positivas.

41. (FCC TRT - 4 REGIO ANALISTA 2015) A gesto por projetos


tem sido utilizada na Administrao pblica como um importante
instrumento de aperfeioamento. Um projeto
(A) decorre da transformao de um processo de trabalho j existente
na organizao em ao especfica.
(B) corresponde a uma atividade rotineira da organizao, porm
atribuda alta administrao.
(C) constitui uma atividade de execuo nica, com tempo de execuo
determinada, que tem como caractersticas, entre outras, a
singularidade.
(D) envolve as fases de concepo, planejamento, execuo e
monitoramento, cabendo ao gerente de projeto a atuao em todas
essas etapas.
(E) insere-se no planejamento estratgico da organizao, sendo que o
conjunto de projetos definidos como estratgicos correspondem
misso da organizao.

42. (FCC TRT 9/PR ANALISTA 2013) A gesto de projetos na


Administrao pblica contempornea, especialmente a partir dos anos
1990, apresenta como caracterstica distintiva

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a) a necessidade de prestao de contas formais aos rgos superiores.


b) o envolvimento ativo de stakeholders na realizao dos projetos.
c) a exigncia de alcanar resultados alm das metas propostas.
d) o uso de metodologias quantitativas na avaliao de resultados.
e) a forte participao popular na definio das metas e resultados.

43. (FCC TRF 5REGIO ANALISTA 2012) Um projeto exige


coordenao das atividades, compreendendo momentos de anlise
crtica e de validao das solues, sem com isso inviabilizar o trabalho
dos especialistas envolvidos. preciso reconhecer que o projeto
a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.

44. (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) So caractersticas do


ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do
projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo na fase de execuo e caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so
maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o
projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.

45. (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Segundo Schaffer Prochonw,
projeto um empreendimento planejado que consiste em um conjunto
de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas
caractersticas a

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A) exclusividade.
B) imperatividade.
C) integralidade.
D) continuidade.
E) generalidade.

46. (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Na fase de iniciao de


um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
projeto.
(B) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
(C) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto
a ser entregue.
(D) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(E) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.

47. (FCC TRT 24/MS ANAL ADM 2011) Os indivduos que podem
influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.

48. (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O gerenciamento do


escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do
projeto. Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do
produto quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou
servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base
para a fase seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto
delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano
estratgico da empresa.

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correto o que consta APENAS em


(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.

49. (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) O conjunto de fases


coletivas atravessadas pelo projeto denominado
(A) anlise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estgio.
(E) sada de fase.

50. (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as alternativas


abaixo em relao ao gerenciamento de projetos.
I. A gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de fracasso
em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do
projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presena de
incerteza durante todos os estgios do projeto.
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o
condicionamento de variveis, principalmente: tempo, custo e escopo.
III. A gerncia de projetos frequentemente responsabilidade de todos
os indivduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar
diretamente nas atividades que produzem o resultado final.
IV. As trs variveis que compem o "tringulo da gerncia de projeto"
no podem ser alteradas sem impactar umas s outras.
V. O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado
esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e III.
(B) I, II, IV e V.
(C) II, III, IV e V.
(D) II e V.
(E) III, IV e V.

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51. (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em relao a ciclo de


vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de influncia das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio formal da fase
seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de durao
do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado ocorre aps a concluso
da fase final e serve para definir a aceitao dos produtos de todas as
fases que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o incio
de um projeto ao seu final e composto por uma fase inicial e outra
final, alm de uma ou mais fases intermedirias.
(E) Os nveis de custos e de pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana para a fase final.

52. (FCC INFRAERO ARQUITETO 2009) associao com o


planejamento, organizao, direo e controle de recursos
organizacionais para objetivos de curto e mdio prazo, visando
complementao de objetivos especficos dentro de um perodo
determinado, aplicando-se conhecimentos, habilidades e tcnicas na
elaborao de atividades relacionadas, denomina-se
a) plano plurianual.
b) plano de metas.
c) gerenciamento de projetos.
d) gerenciamento de risco.
e) fluxo de caixa e de capitais.

53. (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Uma tcnica adequada para
a reduo do cronograma, sem reduo do escopo do projeto,
(A) o detalhamento do cronograma.
(B) a parcelizao das etapas.
(C) a compresso do projeto.
(D) a elaborao progressiva.
(E) o retrabalho das fases.

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Gabarito

1. D 19. E 37. C
2. B 20. C 38. B
3. D 21. A 39. B
4. D 22. C 40. D
5. A 23. A 41. C
6. B 24. D 42. B
7. D 25. B 43. E
8. D 26. E 44. C
9. D 27. E 45. A
10. B 28. B 46. B
11. A 29. E 47. A
12. E 30. E 48. B
13. C 31. B 49. B
14. D 32. C 50. B
15. B 33. C 51. C
16. B 34. B 52. C
17. D 35. A 53. C
18. B 36. A

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