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Edital n 005 / 2016


Sumrio

Portugus Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5


Redao Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Redao Oficial Prof Maria Tereza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Legislao Prof Tatiana Marcello . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Conhecimentos Especficos Prof. Rafael Ravazolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Conhecimentos Especficos Prof. Lucas Silva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703
Conhecimentos Especficos Prof. Fbio Furtado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 709
Conhecimentos Especficos Prof. Darlan Eterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 725
Conhecimentos Especficos Prof Amanda Lima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 787

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Portugus

Professor Carlos Zambeli

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Aula XX

ACENTUAO

Regras de acentuao

1. Proparoxtonas todas as proparoxtonas recebem acento.


lmpada rpido crrego rgido pnico

2. Paroxtonas so acentuadas as paroxtonas terminadas em:

a) DITONGO CRESCENTE (seguidas ou no de s)


sbio rgua farmcia espontneo mgoa

b) , S, O, OS
m rfs rgo bnos

c) EI, EIS
jquei pnei fsseis teis

d) I, IS
txi biquni lpis jri ris

e) ON, OM, ONS


Nlson prton nutrons

f) L, N, R, X, PS
sensvel hfen carter trax bceps

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g) UM, UNS, US
nus, lbum, mdiuns

ATENO: NO se acentuam os vocbulos paroxtonos terminados em EM, ENS e

ditongo aberto: item, homem, itens, hifens, homens, assembleia, heroico, ideia, jiboia,

paleozoico, paranoia, onomatopeia.

3. Oxtonas so acentuadas as oxtonas terminadas em: A, E, O (seguidas


ou no de s), EM, ENS, ditongo aberto
sof caf cip voc porm heri chapu anis

4. Hiato acentuam-se o I e o U tnicos, quando formam slabas sozinhos


ou com s e vm precedidos de vogal.
sada fasca feira usque influ rene egosta destru-lo ba Quarai juzes

OBSERVAES:
No se acentuam o I e o U quando seguidos de NH: rainha, bainha, ladainha.
No se acentuam o I e o U quando formarem slabas com outra letra que no seja s:
cairmos, juiz, ruim, defini-lo.
No se acentuam o I e o U quando formarem ditongo: gratuito, fluido, fortuito, intuito.

ATENO:
As palavras paroxtonas que tm i ou u tnicos precedidos por ditongos no so mais
acentuadas. Desta forma, agora escreve-se feiura, baiuca, boiuno, cauila.
Essa regra no vale quando se trata de palavras oxtonas; nesses casos, o acento
permanece. Assim, continua correto Piau, teis, tuiui.

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Portugus Acentuao Grfica Prof. Carlos Zambeli

5. Hiatos EE e OO
Foram eliminados os acentos circunflexos nos hiatos OO / EE:
oo enjoo, perdoo, magoo, voo, abenoo

ee creem, deem, leem, releem, veem, preveem

6. Trema
O trema foi abolido de todas as palavras da lngua portuguesa.

Porm, o trema mantido em nomes prprios estrangeiros e suas derivaes, como Bndchen,

Schnberg, Mller e mlleriano, por exemplo.

7. Acento diferencial diferencia a intensidade de alguns vocbulos com


relao a seus homgrafos tonos.
Pr (verbo) / por (preposio)

Pde (pret. perf. ind.) / pode (pres. ind.)

8. Verbos ter e vir

eles tm, Ele vem aqui; eles vm aqui.


na terceira pessoa do plural do presente do indicativo
eles vm Eles tm sede; ela tem sede.

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ORTOGRAFIA

Os Porqus

1. Por que
Por qual motivo / Por qual razo / O motivo pelo qual / Pela qual

Por que no me disse a verdade?

Gostaria de saber por que no me disse a verdade.

As causas por que discuti com ele so srias demais.

2. por qu = por que


Mas sempre bate em algum sinal de pontuao!

Voc no veio por qu?

No sei por qu.

Por qu? Voc sabe bem por qu!

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3. porque = pois
Ele foi embora, porque foi demitido daqui.

No v, porque voc til aqui.

4. porqu = substantivo
Usado com artigos, pronomes adjetivos ou numerais.

Ele sabe o porqu de tudo isso.

Este porqu um substantivo.

Quantos porqus existem na Lngua Portuguesa?

Existem quatro porqus.

HOMNIMOS E PARNIMOS

Homnimos
Vocbulos que se pronunciam da mesma forma, e que diferem no sentido.
Homnimos perfeitos: vocbulos com pronncia e grafia idnticas (homfonos e
homgrafos).
So: 3 p. p. do verbo ser.
Eles so inteligentes.

So: sadio.
O menino, felizmente, est so.

So: forma reduzida de santo.


So Jos meu santo protetor.

Eu cedo essa cadeira para minha professora!

Eu nunca acordo cedo!

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Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli

Homnimos imperfeitos: vocbulos com pronncia igual (homfonos), mas com grafia
diferente (hetergrafos).
Cesso: ato de ceder, cedncia
Seo : corte, subdiviso, parte de um todo
Sesso: Espao de tempo em que se realiza uma reunio

Parnimos
Vocbulos ou expresses que apresentam semelhana de grafia e pronncia, mas que diferem
no sentido.
Cavaleiro: homem a cavalo
Cavalheiro: homem gentil

Acender: pr fogo a
Ascender: elevar-se, subir

Acessrio: pertences de qualquer instrumento; que no principal


Assessrio: diz respeito a assistente, adjunto ou assessor

Caado: apanhado na caa


Cassado: anulado

Censo: recenseamento
Senso: juzo

Cerra: do verbo cerrar (fechar)


Serra: instrumento cortante; montanha; do v. serrar (cortar)

Descrio: ato de descrever


Discrio: qualidade de discreto

Descriminar: inocentar
Discriminar: distinguir, diferenciar

Emergir: sair de onde estava mergulhado


Imergir: mergulhar

Emigrao: ato de emigrar


Imigrao: ato de imigrar

Eminente: excelente
Iminente: sobranceiro; que est por acontecer

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Empossar: dar posse
Empoar: formar poa

Espectador: o que observa um ato


Expectador: o que tem expectativa

Flagrante: evidente
Fragrante: perfumado

Incipiente: que est em comeo, iniciante


Insipiente: ignorante

Mandado: ordem judicial


Mandato: perodo de permanncia em cargo

Ratificar: confirmar
Retificar: corrigir

Tacha: tipo de prego; defeito; mancha moralTaxa - imposto


Tachar: censurar, notar defeito em; pr prego emTaxar - determinar a taxa de

Trfego: trnsito
Trfico: negcio ilcito

Acento: inflexo de voz, tom de voz, acento


Assento: base, lugar de sentar-se

Concerto: sesso musical; harmonia


Conserto: remendo, reparao

Deferir: atender, conceder


Diferir: ser diferente, distinguir, divergir, discordar

Acerca de: Sobre, a respeito de.


Falarei acerca de vocs.
A cerca de: A uma distncia aproximada de.
Mora a cerca de dez quadras do centro da cidade.
H cerca de: Faz aproximadamente.
Trabalha h cerca de cinco anos

Ao encontro de: a favor, para junto de. Ir ao encontro dos anseios do povo.
De encontro a: contra. As medidas vm de encontro aos interesses do povo.

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Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli

ACORDO ORTOGRFICO

Mudanas no alfabeto

O alfabeto passa a ter 26 letras. Foram reintroduzidas as letras k, w e y.


[...] J K L [...] V W X Y Z.

Usadas em
a) em smbolos de unidades de medida: km (quilmetro)/kg (quilograma)...
b) em nomes prprios de lugares originrios de outras lnguas e seus derivados: Kuwait,
kuwaitiano
c) em nomes prprios de pessoas e seus derivados: Darwin, darwinismo...
d) podem ser usadas em palavras estrangeiras de uso corrente: sexy, show, download,
megabyte

Trema

No se usa mais o trema, que permanece apenas nas palavras estrangeiras e em suas derivadas.
antiguidade / sequncia / consequncia /
frequncia / tranquilo / cinquenta!

Uso do hfen

Sempre se usa o hfen diante de h:


sub-habitao / proto-histria / sobre-humano / anti-higinico / super-homem...

Prefixo Palavra REGRA


ltima letra igual primeira letra SEPARA

contra-ataque / semi-interno / anti-inflamatrio / micro-ondas / inter-racial / sub-


bibliotecrio/ super-romntico/ inter-regional
Obs. 1: com o prefixo sub-, usa-se o hfen tambm diante de palavra iniciada por r: sub-regio,
sub-raa.

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Prefixo Palavra REGRA
ltima letra diferente da primeira letra JUNTAR

antieducativo / autoescola / infraestrutura / socioeconmico/ semirido / agroexportador


/ semianalfabeto / coautor / submido
Obs. 2: O prefixo co- aglutina-se com o segundo elemento, mesmo quando este se inicia por o:
coordenar.

Prefixo Palavra REGRA


terminado em vogal comear por R ou S JUNTAR E DOBRAR ESSAS LETRAS

autossuficiente / contrarregra / cosseno / semirrgida / ultrassom microssistema / minissaia


/antissocial / semissubmersa / macrorregio /antirrbica / neorrealismo / semirreta /
biorritmo / antirrugas
Com os prefixos circum- e pan-, usa-se o hfen diante de palavra iniciada por m, n e vogal.
circum-navegao / pan-americano
Com os prefixos ex, sem, alm, aqum, recm, ps, pr, pr e vice usa-se sempre o hfen.
ex-aluno / sem-terra / alm-tmulo / aqum-mar / recm-casado / ps-graduao / pr-
vestibular / pr-euro / vice-rei

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SEMNTICA E VOCABULRIO

Semntica

A semntica lingustica estuda o significado usado por seres humanos para se expressar atravs
da linguagem.
Dependendo da concepo de significado que se tenha, tm-se diferentes semnticas.

Polissemia

Apolissemia o fato de uma determinadapalavraou expresso adquirir um novosentidoalm


de seu sentido original, guardando uma relao de sentido entre elas.

Exemplos de polissemia:

Eu adoro comer laranja. Depositei o dinheiro neste banco.


Pintei a parede de laranja. Preciso sentar em um banco.
Esse era o laranja do grupo. Essa fruta chama-se manga.
Rasguei a manga da minha camiseta.

Palavra + contexto da frase + contexto do pargrafo + ideia do texto


A soma dessa equao chama-se CONTEXTO!

Sinonmia
Sinnimo a palavra que tem significado idntico ou muito semelhante ao de outra.

Edgar passou um trabalho fazendo a prova de Portugus.


Edgar passou um sufoco fazendo a prova de Portugus.
Edgar passou um aperto fazendo a prova de Portugus.

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Tenho muita esperana com esse concurso!
Tenho muita descrena com esse concurso!
S escuto verdades no discurso dele.
S escuto falsidades/ fantasias no discurso dele.
Ele vive uma realidade estranha.
Ele vive um sonho estranho.

Ambiguidade
Aquilo que pode ter mais de um sentido ou significado. aquilo que apresenta indeciso,
hesitao, impreciso, incerteza, indeterminao.
Papa abenoa fiis do hospital. Edgar encontrou a esposa em seu carro. A cachorra da minha
colega linda. Os alunos viram o incndio do prdio ao lado.

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CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL

A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes


gramaticais.
So elas: Substantivo, Artigo, Adjetivo, Numeral, Pronome, Verbo, Advrbio, Preposio,
Conjuno e Interjeio.

Substantivo (nome)
Tudo o que existe ser e cada ser tem um nome. Substantivo a classe gramatical de palavras
variveis, as quais denominam os seres. Alm de objetos, pessoas e fenmenos, os substantivos
tambm nomeiam:
lugares: Brasil, Rio de Janeiro...
sentimentos: amor, cimes ...
estados: alegria, fome...
qualidades: agilidade, sinceridade...
aes: corrida, leitura...

Destaque zambeliano
Concretos:
os que indicam elementos reais ou imaginrios com existncia prpria, independentes
dois sentimentos ou julgamentos do ser humano.
Deus, fada, esprito, mesa, pedra.

Abstratos:
os que nomeiam entes que s existem na conscincia humana, indicam atos,
qualidades e sentimentos.
vida (estado), beleza (qualidade), felicidade (sentimento), esforo (ao).

Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta

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Sobrecomuns
Quando um s gnero se refere a homem ou mulher.a criana, o monstro, a vtima, o
anjo.
Comuns de dois gneros
Quando uma s forma existe para se referir a indivduos dos dois sexos.
o artista, a artista, o dentista, a dentista...

Artigo

Artigo a palavra que, vindo antes de um substantivo, indica se ele est sendo empregado de
maneira definida ou indefinida. Alm disso, o artigo indica, ao mesmo tempo, o gnero e o
nmero dos substantivos.

Detalhe zambeliano 1
Substantivao!
Os milhes foram desviados dos cofres pblicos.

No aceito um no de voc.

Detalhe zambeliano 2
Artigo facultativo diante de nomes prprios.
Cludia no veio. / A Cludia no veio.

Detalhe zambeliano 3
Artigo facultativo diante dos pronomes possessivos.
Nossa banca fcil.

A Nossa banca fcil.

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Adjetivo

Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"


diretamente ao lado de um substantivo.
O querido mdico nunca chega no horrio!

O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.

Morfossintaxe do Adjetivo:
O adjetivo exerce sempre funes sintticas relativas aos substantivos, atuando como adjunto
adnominal ou como predicativo (do sujeito ou do objeto).

Detalhe zambeliano!
Os concurseiros dedicados estudam comigo.

Os concurseiros so dedicados.

Locuo adjetiva
Carne de porco (suna)
Curso de tarde (vespertino)
Energia do vento (elica)
Arsenal de guerra (blico)

Pronome

Pessoais
a 1 pessoa: aquele que fala (eu, ns), o locutor;
a 2 pessoa: aquele com quem se fala (tu, vs) o locutrio;
a 3 pessoa: aquele de quem se fala (ele, ela, eles, elas), o assunto ou referente.
As palavras EU, TU, ELE, NS, VS, ELES so pronomes pessoais. So denominados desta forma
por terem a caracterstica de substiturem os nomes, ou seja, os substantivos.

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Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio da Ana.

Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio dela.

Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que


desempenham na orao.
RETOS: assumem na orao as funes de sujeito ou predicativo do sujeito.
OBLQUOS: assumem as funes de complementos, como o objeto direto, o objeto indireto, o
agente da passiva, o complemento nominal.

No sei, apenas cativou-me. Ento, tu tornas-te eternamente responsvel por aquilo que
cativa. Tu podes ser igual a todos outros no mundo, mas para mim sers nico.

Indefinidos
Algum material pode me ajudar. (afirmativo)
Material algum pode me ajudar. (negativo).
Outros pronomes indefinidos:
tudo, todo (toda, todos, todas), algo, algum, algum (alguma, alguns, algumas), nada, ningum,
nenhum (nenhuma, nenhuns, nenhumas), certo (certa, certos, certas), qualquer (quaisquer), o
mesmo (a mesma, os mesmos, as mesmas),outrem, outro (outra, outros, outras), cada, vrios
(vrias).

Demonstrativos
Este, esta, isto perto do falante.
ESPAO Esse, essa, isso perto do ouvinte.
Aquele, aquela, aquilo longe dos dois.
Este, esta, isto presente/futuro
TEMPO Esse, essa, isso passado breve
Aquele, aquela, aquilo passado distante
Este, esta, isto vai ser dito
DISCURSO
Esse, essa, isso j foi dito
RETOMADA
Edgar e Zambeli so dois dos professores da Casa do Concurseiro. Este ensina Portugus;
aquele, Matemtica.

Possessivos
Aqui est a minha carteira. Cad a sua?

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Verbos

As formas nominais do verbo so o gerndio, infinitivo e particpio. No apresentam flexo de


tempo e modo, perdendo desta maneira algumas das caractersticas principais dos verbos.

Tempo e Modo
As marcas de tempo verbal situam o evento do qual se fala com relao ao momento em que se
fala. Em portugus, usamos trs tempos verbais: presente, passado e futuro.
Os modos verbais, relacionados aos tempos verbais, destinam-se a atribuir expresses
de certeza, de possibilidade, de hiptese ou de ordem ao nosso discurso. Essas formas so
indicativo, subjuntivo e imperativo.
O modo indicativo possui seis tempos verbais: presente; pretrito perfeito, pretrito imperfeito
e pretrito mais-que-perfeito; futuro do presente e futuro do pretrito.
O modo subjuntivo divide-se em trs tempos verbais: presente, pretrito imperfeito e futuro.
O modo imperativo apresenta-se no presente e pode ser afirmativo ou negativo.

Advrbio

a classe gramatical das palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advrbio.
a palavra invarivel que indica as circunstncias em que ocorre a ao verbal.

Ela reflete muito sobre acordar cedo!

Ela nunca pensa muito pouco!

Ela muito charmosa.

O advrbio pode ser representado por duas ou mais palavras: locuo adverbial ( direita,
esquerda, frente, vontade, em vo, por acaso, frente a frente, de maneira alguma, de
manh, de sbito, de propsito, de repente...)
Lugar: longe, junto, acima, atrs
Tempo: breve, cedo, j, dentro, ainda
Modo: bem, mal, melhor, pior, devagar, (usa, muitas vezes, o sufixo-mente).
Negao: no, tampouco, absolutamente
Dvida: qui, talvez, provavelmente, possivelmente
Intensidade: muito, pouco, bastante, mais, demais, to
Afirmao: sim, certamente, realmente, efetivamente

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Preposio
Preposio uma palavra invarivel que liga dois elementos da orao, subordinando o segundo
ao primeiro, ou seja, o regente e o regido.
Regncia verbal: Entregamos aos alunos nossas apostilas no site.

Regncia nominal: Somos favorveis ao debate.

Zambeli, quais so as preposies?


a ante at aps com contra de desde em entre para per perante
por sem sob sobre trs.

Lugar: Estivemos em Londres.


Origem: Essas uvas vieram da Argentina.
Causa: Ele morreu, por cair de um guindaste.
Assunto: Conversamos muito sobre poltica.
Meio: Fui de bicicleta ontem.
Posse: O carro de Edison.
Matria: Comprei po de leite.
Oposio: Corinthians contra Palmeiras.
Contedo: Esse copo de vinho.
Fim ou finalidade: Ele veio para ficar.
Instrumento: Voc escreveu a lpis.
Companhia: Sairemos com amigos.
Modo: nas prximas eleies votarei em branco.

Conjunes
Conjuno a palavra invarivel que liga duas oraes ou dois termos semelhantes
de uma mesma orao.
As conjunes podem ser classificadas em coordenativas e subordinativas
Edgar tropeou e torceu o p.

Espero que voc seja estudiosa.

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No primeiro caso temos duas oraes independentes, j que separadamente elas tm sentido
completo: perodo composto por coordenao.
No segundo caso, uma orao depende sintaticamente da outra. O verbo espero fica sem
sentido se no h complemento.
Coordenadas aditivas, adversativas, alternativas, conclusivas, explicativas.
Subordinadas concessivas, conformativas, causais, consecutivas, comparativas, condicionais,
temporais, finais, proporcionais.

Curiosidade
Das conjunes adversativas, "mas" deve ser empregada sempre no incio da orao:
as outras (porm, todavia, contudo, etc.) podem vir no incio ou no meio.
Ningum respondeu a pergunta, mas os alunos sabiam a resposta.

Ningum respondeu a pergunta; os alunos, porm, sabiam a resposta

Numeral
Cardinais: indicam contagem, medida. o nmero bsico. Ex.: cinco, dois, duzentos mil
Ordinais: indicam a ordem ou lugar do ser numa srie dada. Ex.: primeiro, segundo, centsimo
Fracionrios: indicam parte de um inteiro, ou seja, a diviso. Ex.: meio, tero, trs quintos
Multiplicativos: expressam ideia de multiplicao dos seres, indicando quantas vezes a
quantidade foi aumentada. Ex.: dobro, triplo, quntuplo, etc.

Interjeio

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Classifique a classe gramatical das palavras destacadas (substantivo, adjetivo, advrbio)
A cerveja que desce redondo.

A cerveja que eu bebo gelada.

Andr Vieira um professor exigente.

O bom da aula o ensinamento que fica para ns.

Carlos est no meio da sala.

Leu meia pgina da matria.

Aquelas jovens so meio nervosas.

Ela estuda muito.

No faltam pessoas bonitas aqui.

O bonito desta janela o visual.

Vi um bonito filme brasileiro.

O brasileiro no desiste nunca.

A populao brasileira reclama muito de tudo.

O crescimento populacional est diminuindo no Brasil.


Nmero de matrimnios cresce, mas gachos esto entre os que menos casam no pas.

Classifique as palavras destacadas, usando este cdigo


1. numeral
2. artigo indefinido
a) ( ) Um dia farei um concurso fcil!
b) ( ) Tu queres uma ou duas provas de Portugus?
c) ( ) Uma aluna apenas capaz de enviar os emails.
d) ( ) Zambeli s conseguiu fazer uma prova?
e) ( ) No tenho muitas canetas. Ento pegue s uma para voc!
f) ( ) Ontem uma professora procurou por voc.
g) ( ) Escrevi um artigo extenso para o jornal!
h) ( ) voc tem apenas um namorado n?

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Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli

Preencha as lacunas com os pronomes demonstrativos adequados:


a) A grande verdade ___________: foi o Zambeli o mentor do plano.
b) Embora tenha sido o melhor plano, ele nunca admitiu _________ fato.
c) Ningum conseguiu provar sua culpa, diante _____________, o jri teve de absolv-lo.
d) Assisti aula de Portugus aqui no curso. Uma aula _________ indispensvel para mim!
e) Por que voc nunca lava _________ mos?
f) Ana, traga ____________ material que est a do seu lado.
g) Ana, ajude-me a carregar _______ sacolas aqui.

Classifique a classe gramatical das palavras numeradas no texto extrado do jornal


Zero Hora.
Cincia mostra que estar s pode trazer benefcios, mas tambm prejudicar a sade fsica e
mental
As (1) pessoas preferem sofrer a ficar sozinhas e desconectadas(2), mesmo que por poucos
minutos. Foi isso(3) que mostrou um recente(4) estudo realizado por pesquisadores(5) da
Universidade de(6) Virginia, nos Estados Unidos, e publicado este(7) ms na revista cientfica(8)
"Science". Colocados sozinhos em uma sala(9), os voluntrios do experimento deveriam passar
15 minutos sem fazer(10) nada, longe de seus(11) celulares e qualquer outro estmulo, imersos
em seus pensamentos. Mas(12), caso quisessem, bastava apertar um boto(13) e tomariam
um choque(14) eltrico(15).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

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Portugus

SINTAXE DA ORAO (ANLISE SINTTICA)

Frase: o enunciado com sentido completo, capaz de fazer uma comunicao. Na frase
facultativo o uso do verbo.
Orao: o enunciado com sentido que se estrutura com base em um verbo.
Perodo: a orao composta por um ou mais verbos.

SUJEITO
o ser da orao ou a quem o verbo se refere e sobre o qual se faz uma declarao.
Que (me) que?
Teus sinais me confundem da cabea aos ps, mas por dentro eu te devoro. (Djavan)

Existem aqui bons alunos, boas apostilas e exemplares professores.

Discutiu-se esse assunto na aula de Portugus da Casa.

Casos especiais
Sujeito indeterminado quando no se quer ou no se pode identificar claramente a quem o
predicado da orao se refere. Observe que h uma referncia imprecisa ao sujeito. Ocorre
a) Com o verbo na 3 pessoa do plural, desde que o sujeito no tenha sido identificado
anteriormente.
Falaram sobre esse assunto no bar do curso.

Um dia me disseram que as nuvens no eram de algodo.

b) Com o verbo na 3 pessoa do singular. (VI, VTI, VL) + SE


Precisa-se de muita ateno durante a aula.

Dorme-se muito bem neste hotel.

Fica-se muito louco quando apaixonado. (Freud)

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Inexistente (orao sem sujeito) ocorre quando h verbos impessoais na
orao.

Fenmeno da natureza
Venta forte no litoral cearense!

Deve chover nesta madrugada.

Haver - no sentido de existir, ocorrer, ou indicando tempo decorrido.


"No haver borboletas se a vida no passar por longas e silenciosas metamorfoses. (Rubem
Alves)

Havia muitas coisas estranhas naquele lugar.

Deve haver bons concursos neste ms.

Devem existir bons concursos neste ms.

Fazer indicando temperatura, fenmeno da natureza, tempo.


Faz 18C em Porto Alegre hoje.

Deve fazer 40C amanh em Recife.

Fez calor ontem na cidade.

Faz 3 anos que eu trabalho na Casa do Concurseiro.

Est fazendo 10 meses que ns nos vimos aqui.

Ser
impessoal quando se refere a Horrio, Data e Distncia. A concordncia ser feita com o
predicativo.
Hoje so 29 de abril.

Hoje dia 29 de abril.

Eram dezessete horas em Braslia.

Daqui at Porto Alegre so 229 km.

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Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli

Sujeito Oracional
Estudar para concursos muito cansativo.
necessrio que vocs estudem em casa.

Parecia que era minha aquela solido.

Praticar exerccios frequentemente bom para a sade.

Seria interessante se voc estudasse pela Casa.

TRANSITIVIDADE VERBAL

1. Verbo Intransitivo (VI) verbo que no exige complemento.


O poeta pena quando cai o pano, e o pano cai. (Teatro Mgico)

Meu corao j no bate nem apanha. (Arnaldo Antunes)

2. Verbo Transitivo Direto (VTD) verbo que precisa de complemento sem preposio.
O Eduardo sugeriu uma lanchonete, mas a Mnica queria ver o filme do Godard. (Legio Urbana)

Por onde andei enquanto voc me procurava? (Nando Reis)

3. Verbo Transitivo Indireto (VTI) verbo que precisa de complemento com preposio.
"Cuida de mim, enquanto no me esqueo de voc (Teatro Mgico)

Acreditar por um instante em tudo que existe. (Legio)

4. Verbo Transitivo Direto e Indireto (VTDI) precisa de 2 complementos. (OD e OI)


A Mnica explicava ao Eduardo coisas sobre o cu, a terra, a gua e o ar. (Legio)

Plantei uma flor no corao dela, e ela me deu um sorriso trazendo paz. (Natiruts)

5. Verbo de Ligao (VL) no indicam ao.


Esses verbos fazem a ligao entre 2 termos: o sujeito e suas caractersticas. Estas caractersticas
so chamadas de predicativo do sujeito.
O sonho a realizao de um desejo. (Freud) ser, viver, acha, encontrar, fazer,
Tu ests cansado agora? parecer, estar, continuar, ficar,
permanecer, andar, tornar, virar

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ADJUNTO ADVERBIAL
o termo da orao que indica uma circunstncia (dando ideia de tempo, instrumento, lugar,
causa, dvida, modo, intensidade, finalidade, ...). O adjunto adverbial o termo que modifica o
sentido de um verbo, de um adjetivo, de um advrbio.

Advrbio X Adjunto Adverbial


Hoje eu prometo a voc uma taa de vinho na minha casa alegremente!
Ontem assisti aula do Zambeli na sala confortavelmente

APOSTO X VOCATIVO
Aposto um termo acessrio da orao que se liga a um substantivo, tal como o adjunto
adnominal, mas que, no entanto sempre aparecer com a funo de explic-lo, aparecendo de
forma isolada por pontuao.
Vocativo o nico termo isolado dentro da orao, pois no se liga ao verbo nem ao nome.
No faz parte do sujeito nem do predicado. A funo do vocativo chamar o receptor a que se
est dirigindo. marcado por sinal de pontuao.
Edgar, o professor de matemtica, tambm sabe muito bem Portugus!

Sempre me disseram duas coisas: estude e divirta-se.

No chore, meu amor, tudo vai melhorar (Natiruts)

Adjunto adnominal o termo que caracteriza e/ou define um substantivo. As classes de


palavras que podem desempenhar a funo de adjunto adnominal so adjetivo, artigos,
pronomes, numerais, locuo adjetiva. Portanto se trata de um termo de valor adjetivo que
modificara o nome ao qual se refere.
Artigo O preo do arroz subiu.
Adjetivos A poltica empresarial deve ser o grande debate no seminrio.
Pronome Algumas pessoas pediram essas dicas.
Numeral Dez alunos dedicados fizeram o nosso simulado.
Locuo adjetiva A aula de Portugus sempre nos emociona muito!

Complemento Nominal
o termo preposicionado que completa o sentido de um nome (adjetivo, substantivo ou
advrbio).

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Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli

Temos necessidade de ajuda.

Estamos confiantes na vitria.

OBS.: o complemento nominal pode ser representado por um pronome oblquo.


Aquela atitude lhe era prejudicial.

Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal


a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o
termo ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento
nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a
substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.

CN Adjunto Adnominal
Sempre preposicionado; Nem sempre preposicionado;
Completa substantivo, adjetivo ou advrbio; Refere-se a substantivo abstrato ou concreto;
Sentido passivo. Sentido ativo.

A vila aguarda a construo da escola.

A autora fez uma mudana de cenrio.

Observamos o crescimento da economia.

Assaltaram a loja de brinquedos.

Sujeito X Objeto Direto


Existiram algumas reclamaes nesta semana.

Ouvi algumas reclamaes nesta semana.

Bastam trs gostas do remdio.

Tomaram trs gostas do remdio.

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Objeto Direto X Objeto Indireto
Gostamos de todas as matrias!

Estudamos todas as matrias!

Assisti aos vdeos no sbado.

Vi os vdeos no sbado.

Objeto Indireto X Complemento Nominal


O livro resistiu ao tempo.

O livro ofereceu resistncia ao tempo.

Tenho necessidade de algum tempo livre.

Necessito de algum tempo livre.

Predicativo do sujeito X Adjunto Adverbial


Eu estava nervoso.

Eu estava na rua.

Edgar anda rpido.

Edgar anda estressado.

Classifique os elementos sublinhados das oraes abaixo.


a) O aluno voltou da prova.

b) Fatos impressionantes relatou-nos aquele professor.

c) O professor do curso ofereceu-lhe um lugar melhor na sala.

d) Procurei-a por toda a cidade.

e) Assaltaram a gramtica, assassinaram a lgica...

f) Talvez ainda haja questes difceis.

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Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli

g) Taxa de homicdio cresce em 15 anos no pas.

h) A prova foi interessante.

i) Hotel oferece promoes aos clientes.

j) Contei-lhe uma historia verdadeira!

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Portugus
Portugus

CONCORDNCIA VERBAL

Regra geral
O verbo concorda com o ncleo do sujeito em nmero e pessoa.
A renncia progressiva dos instintos parece ser um dos fundamentos do desenvolvimento da
civilizao humana. (Freud)
Os concurseiros dedicados adoram esta matria nas provas.
As alunas dedicadas estudaram esse assunto complicado ontem.

1. Se
a) Pronome apassivador o verbo (VTD ou VTDI) concordar com o sujeito passivo.
Compraram-se alguns salgadinhos para a festa.
Estuda-se esse assunto na aula.
Exigem-se referncias do candidato.
Emplacam-se os carros novos em trs dias.
Entregou-se um brinde aos alunos durante o intervalo.

b) ndice de indeterminao do sujeito o verbo


(VL, VI ou VTI) no ter sujeito claro! Ter um sujeito indeterminado.
No se confia em pessoas que no estudam.
Necessita-se, no decorrer do curso, de uma boa reviso.
Assistiu-se a todas as cenas da novela no captulo final.

2. Pronome de tratamento
O verbo fica sempre na 3 pessoa (= ele/eles).
Vossa Excelncia merece nossa estima. Sua obra reconhecida por todos.

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3. Haver
No sentido de existir ou ocorrer ou indicando tempo ficar na terceira pessoa do singular.
impessoal, ou seja, no possui sujeito.
Nesta sala, h bons e maus alunos.
Avisaram agora que a sala est desarrumada porque houve um simulado antes.
H pessoas que no valorizam a vida.
Deve haver aprovaes desde curso.
Devem existir aprovaes desde curso.

4. Fazer
Quando indica tempo, temperatura ou fenmenos da natureza, tambm impessoal e
dever ficar na terceira pessoa do singular.
Faz 3 dias que vi essa aula no site do curso.
Fez 35 graus em Recife!
Faz frio na serra gacha.
Deve fazer 15 dias j que enviei o material.

5. Expresses partitivas ou fracionrias


Verbo no singular ou no plural (parte de, uma poro de, o grosso de, metade de, a maioria de,
a maior parte de, grande parte de...)
A maioria das pessoas aceita/ aceitam os problemas sociais.
Um tero dos candidatos errou/ erraram aquela questo.

6. Mais de um
O verbo permanece no singular:
Mais de um aluno da Casa passou neste concurso.

Se expresso aparecer repetida ou associada a um verbo que exprime reciprocidade, o verbo


dever ficar no plural:
Mais de um deputado, mais de um vereador reclamaram dessa campanha.
Mais de um jogadorse abraaramaps a partida.

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Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli

7. Que x Quem
QUE: se o sujeito for opronome relativo que, o verbo concorda com o antecedente do pronome
relativo.
Fui eu que falei. (eu falei) Fomos ns que falamos. (ns falamos)

QUEM: se o sujeito for o pronome relativo quem, o verbo ficar na terceira pessoa do singular
ou concordar com o antecedente do pronome (pouco usado).
Fui eu quem falei/ falou. Fomos ns quem falamos/falou.

1. preciso que se _________ os acertos do preo e se ___________ as regras para no _____


mal-entendidos. ( faa faam/ fixe fixem/ existir existirem)

2. No ________ confuses no casamento. (poderia haver poderiam haver)

3. _________de convidados indesejados. (Trata-se Tratam-se)

4. As madrinhas acreditam que _______convidados interessantes, mas sabem que _______


alguns casados. (exista existam / podem haver pode haver)

5. ______vrios dias que no se ________casamentos aqui; ________ alguma coisa estranha


no local. (faz fazem/ realiza realizam/ deve haver devem haver)

6. No ______ emoes que ______esse momento. (existe existem/ traduza traduzam)

7. ______ problemas durante o Buffet. (aconteceu aconteceram)

8. Quando se _____ de casamentos, onde se _______trajes especiais, no _____ tantos


custos para os convidados.(trata tratam/ exige exigem/ deve haver devem haver)

9. _____ s 22h a janta, mas quase no______ convidados.


(Iniciou-se Iniciaram-se/ havia haviam)

10. No Facebook, ______fotos bizarras e ______muitas informaes inteis. (publica-se


publicam-se / compartilha-se compartilham-se)

11. Convm que se ______nos problemas do casamento e que no se ____ partido da sogra.
(pense pensem / tome tomem)

12. Naquele dia, _____________37 C na festa. (fez fizeram)

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13. __________aos bbados todo auxlio. (prestou-se prestaram-se)

14. No se ____ boas festas de casamento como antigamente. (faz fazem)

15. No Sul, _______ invernos de congelar. (faz fazem)

16. preciso que se ____ aos vdeos e que se ______ os recados.


(assista assistam / leia leiam)

17. Convm que se ________ s ordens da sogra e que se _________ os prometidos. (obedea
obedeam / cumpra cumpram)

18. As acusaes do ex-namorado _____ os convidados s lgrimas. (levou / levaram)

19. Uma pesquisa de psiclogos especializados _______ que a maioria dos casamentos no se
_______ depois de 2 anos. (revelou / revelaram mantm / mantm)

20. A maior parte dos maridos _____ pela esposa durante as partidas de futebol.
( provocada / so provocados)

21. Mais de uma esposa ___________ dos maridos. (reclama reclamam)

Concordncia Nominal

Regra geral
Os artigos, os pronomes, os numerais e os adjetivos concordam com o substantivo a que eles
se referem.

Casos especiais
Adjetivo + substantivos de gnero diferente: concordncia com o termo mais prximo.
Aquele professor ensina complicadas regras e contedos.
complicados contedos e regras.
Notei cadas as camisas e os prendedores.
Notei cada a camisa e os prendedores.
Notei cado o prendedor e a camisa.

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Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli

Substantivos de gneros diferentes + adjetivo: concordncia com o termo mais prximo ou uso
do masculino plural.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageado.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageados.
A Casa do Concurseiro anunciou o funcionrio e a professora homenageada.

3. Anexo
Seguem anexos os valores do oramento.
As receitas anexas devem conter comprovante.

4. Obrigado adjetivo
Muito obrigada, disse a nova funcionria pblica!

5. S
O impossvel s questo de opinio e disso os loucos sabem, s os loucos sabem.
(Choro)
Eu estava s, sozinho! Mais solitrio que um paulistano, que um canastro na hora
que cai o pano
Bateu de frente s tiro, porrada e bomba. (Valesca Popozuda)

Observao!
A locuo adverbial a ss invarivel.

6. Bastante
Adjetivo = vrios, muitos
Advrbio = muito, suficiente
Entregaram bastantes problemas nesta repartio.
Trabalhei bastante.
Tenho bastantes razes para estudar na Casa do Concurseiro!

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7. TODO, TODA qualquer
TODO O , TODA A inteiro
Todo verbo livre para ser direto ou indireto. (Teatro Mgico)
Todo o investimento deve ser aplicado nesta empresa.

8. bom, necessrio, proibido, permitido


Com determinante = varivel
Sem determinante = invarivel
Vitamina C bom para sade.
necessria aquela dica na vspera da prova.
Neste local, proibido entrada de pessoas estranhas.
Neste local, proibida a entrada de pessoas estranhas.

9. Meio
Adjetivo = metade
Advrbio = mais ou menos
Comprei meio quilo de picanha.
Isso pesa meia tonelada.
O clima estava meio tenso.
Ana estava meio chateada.

10. Menos e Alerta


Sempre invariveis
Meus professores esto semprealerta.
Tayane temmenosbonecas que sua amiga.

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Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli

1. Complete as lacunas com a opo mais adequada:


a) _________ (proibido OU proibida) conversa durante a aula.
b) _________ (proibido OU proibida) a conversa durante a aula.
c) No ______ (permitido OU permitida) a afixao de propagandas.
d) Sada a qualquer hora, neste curso, no _____ (permitido OU permitida).
e) No curso, bebida no _____ (permitido OU permitida).
f) Crise econmica no ____ (bom OU boa) para o governo.
g) Bebeu um litro e ________ (meio OU meia) de cachaa.
h) Respondeu tudo com __________ (meio OU meias) palavras.
i) Minha colega ficou ___________ (meio OU meia) angustiada.
j) Ana estava ___________ (meio OU meia) estressada depois da prova.
k) Nesta turma h alunos _________ (meio OU meios) irrequietos.
l) Eles comeram ______________ (bastante OU bastantes).
m) Os alunos saram da prova _________ (bastante OU bastantes) cansados.
n) J temos provas _______ (bastante OU bastantes) para incrimin-lo.
o) Os alunos ficam _____ (s OU ss).

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Portugus

REGNCIA NOMINAL E VERBAL

A regncia verbal estuda a relao que se estabelece entre os verbos e os termos que os
complementam (objetos diretos e objetos indiretos) ou as circunstncias (adjuntos adverbiais).
Um verbo pode assumir valor semntico diferente com a simples mudana ou retirada de uma
preposio.

Verbos Intransitivos

Os verbos intransitivos no possuem complemento. So verbos significativos, capazes de


constituir o predicado sozinhos. Sua semntica completa.
O balo subiu.
O co desapareceu desde ontem.
Aquela geleira derreteu no inverno passado.

Verbos Transitivos Diretos

Os verbos transitivos diretos so complementados por objetos diretos. Isso significa que no
exigem preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Zambeli comprou livros nesta loja.
Pedro ama, nesta loja, as promoes de inverno.

Verbos Transitivos Indiretos

Os verbos transitivos indiretos so complementados por objetos indiretos. Isso significa que
esses verbos exigem uma preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Edgar Abreu necessita de frias nesta semana.
Pedro confia em Ktia sempre!

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Verbos Transitivos Diretos ou Indiretos

H verbos que admitem duas construes: uma transitiva direta, outra indireta, sem que isso
implique modificaes de sentido. Ou seja, possuem dois complementos: um OD e um OI.
Tereza ofereceu livros a Zambeli.
O professor emprestou aos alunos desta turma alguns livros novos.

Verbos de Ligao

Esse tipo de verbo tem a funo de ligar o sujeito a um estado, a uma caracterstica. A
caracterstica atribuda ao sujeito por intermdio do verbo de ligao chama-se predicativo do
sujeito.
Uma maneira prtica de se identificar o verbo de ligao exclui-lo da orao e observar se
nesta continua a existir uma unidade significativa: Minha professora est atrasada. Minha
professora atrasada.
So, habitualmente, verbos de ligao: ser, estar, ficar, parecer, permanecer, continuar, tornar-
se, achar-se, acabar...

Pronome relativo

QUE:
Retoma pessoas ou coisas.

Andr Vieira, que me ensinou Constitucional, uma grande professor!

Os arquivos das provas de que preciso esto no meu email.

O colega em que confio o Dudan.

Funo sinttica dos pronomes relativos

Sujeito
Os professores que se prepararam para a aula foram bem avaliados.

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Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli

Objeto direto

Chegaram as apostilas que comprei no site.

Objeto indireto

Aqui h tudo de que voc precisa para o concurso.

Complemento nominal

So muitas aprovaes de que a Casa do Concurseiro capaz.

Predicativo do sujeito

Reconheo a grande mulher que voc .

Agente da passiva

Aquela a turma do curso por que foste homenageado?

Adjunto adverbial

Este o curso em que trabalho de segunda a sbado!

QUEM:
S retoma pessoas. Um detalhe importante: sempre antecedido por preposio.

A professora em quem tu acreditas pode te ajudar.

O amigo de quem Pedro precisar no est em casa.

O colega a quem encontrei no concurso foi aprovado.

O QUAL:
Existe flexo de gnero e de nmero: OS QUAIS, A QUAL, O QUAL, AS QUAIS.

O chocolate de que gosto est em falta.

O chocolate do qual gosto est em falta.

A paixo por que lutarei.

A paixo pela qual lutarei.

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A prova a que me refiro foi anulada.

A prova qual me refiro foi anulada.

CUJO:
Indica uma ideia de posse. Concorda sempre com o ser possudo.

A prova cujo assunto eu no sei ser amanh!

A professora com cuja crtica concordo estava me orientando.

A namorada a cujos pedidos obedeo sempre me abraa forte.

ONDE:
S retoma lugar. Sinnimo de EM QUE

O pas aonde viajarei perto daqui.

O problema em que estou metido pode ser resolvido ainda hoje.

O lugar onde deixo meu carro fica prximo daqui.

Assistir
VTD: ajudar, dar assistncia:

O policial no assistiu as vtimas durante a prova = O policial no as assistiu...

O conselho tutelar assiste todas as crianas.

VTI: ver, olhar, presenciar (prep. A obrigatria):

Assistimos ao vdeo no youtube = Assistimos a ele.

O filme a que eu assisti chama-se Intocveis.

Pagar e Perdoar
VTD: OD coisa:

Pagou a conta.

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Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli

VTI: OI A algum:

Pagou ao garom.

VTDI: alguma COISA A ALGUM:

Pagou a dvida ao banco.

Pagamos ao garom as contas da mesa.

Querer
VTD desejar, almejar:

Eu quero esta vaga para mim.

VTI estimar, querer bem, gostar:

Quero muito aos meus amigos.

Quero a voc, querida!

Implicar
VTD: acarretar, ter consequncia

Passar no concurso implica sacrifcios.

Essas medidas econmicas implicaro mudanas na minha vida.

VTI: ter birra, implicncia

Ela sempre implica com meus amigos!

Preferir
VTDI: exige a prep. A = X a Y

Prefiro concursos federais a concursos estaduais.

Ir, Voltar, Chegar


Usamos as preposies A ou DE ou PARA com esses verbos.

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Chegamos a casa.

Foste ao curso.

Esquecer-se, Lembrar-se: VTI (DE)


Esquecer, Lembrar: VTD
Eu nunca me esqueci de voc!

Esquea aquilo.

O aluno cujo nome nunca lembro foi aprovado.

O aluno de cujo nome nunca me lembro foi aprovado.

Aspirar
VTD respirar

Naquele lugar, ele aspirou o perfume dela.

O cheiro que aspiramos era do gs!

VTI desejar, pretender

Alexandre aspira ao sucesso nos concursos!

O cargo a que todos aspiram est neste concurso.

Obedecer/ desobedecer
VTI = prep. A

Zambeli nunca obedece ao sinal de trnsito.

Constar
(A) No sentido de ser composto de, constri-se com a preposio DE:

A prova do concurso constar de trinta questes objetivas.

(B) No sentido de estar includo, registrado, constri-se com a preposio EM:

Seu nome consta na lista de aprovados do concurso!

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Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli

Visar
VTD quando significa mirar

O atirador visou o alvo certo!

VTD quando significa assinar

Voc j visou o chegue?

VTI quando significar almejar, ter por objetivo

Visamos ao sucesso no vestibular de vero!

A vaga a que todos visam est desocupada.

Proceder
VTI (a) iniciar, dar andamento.

Logo procederemos reunio.

VTI (de) originar-se.

Ele procede de boa famlia.

VI ter lgica.

Teus argumentos no procedem.

Usufruir VTD
Usufrua os benefcios da fama!

Namorar VTD
Namoro Ana h cinco anos!

Simpatizar/ antipatizar VTI


Eu simpatizei com ela.

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Regncia Nominal

o nome da relao existente entre um substantivo, adjetivo ou advrbio transitivos e seu


respectivo complemento nominal. Essa relao sempre intermediada por uma preposio.
Deve-se considerar que muitos nomes seguem exatamente a mesma regncia dos verbos
correspondentes. Conhecer o regime de um verbo significa, nesses casos, conhecer o regime
dos nomes cognatos. Por exemplo, obedecer e os nomes correspondentes: todos regem
complementos introduzidos pela preposio a: obedecer a algo/a algum; obedincia a algo/a
algum; obediente a algo/a algum; obedientemente a algo/a algum.

admirao a, por horror a


atentado a, contra impacincia com
averso a, para, por medo a, de
bacharel em, doutor em obedincia a
capacidade de, para ojeriza a, por
devoo a, para com, por proeminncia sobre
dvida acerca de, em, sobre respeito a, com, para com, por

Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal


a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o ermo
ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento nominal.

b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a


substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.

A vila aguarda a construo da escola.

A autor fez uma mudana de cenrio.

Observamos o crescimento da economia.

Assaltaram a loja de brinquedos.

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Portugus

SINTAXE DO PERODO

Coordenativas: Ligam oraes independentes, ou seja, que possuem sentido completo.

1. Aditivas: Expressam ideia de adio, soma, acrscimo.


So elas: e, nem,no s... mas tambm, mas ainda, etc.
A alegria evita mil males e prolonga a vida. (Shakespeare)

No banquete da vida a amizade o po, e o amor o vinho

No avisaram sobre o feriado, nem cancelaram as aulas.

2. Adversativas: Expressam ideia de oposio, contraste.


So elas: mas, porm, todavia, contudo, no entanto, entretanto, no obstante, etc.

O que me preocupa no o grito dos maus, mas o silncio dos bons. (Martin Luther
King)

Todos caem; apenas os fracos, porm, continuam no cho. (Bob Marley)

3. Alternativas: Expressam ideia de alternncia ou excluso.


So elas; ou, ou... ou, ora... ora, quer... quer, etc.
Toda ao humana, quer se torne positiva, quer negativa, precisa depender de
motivao. (Dalai Lama)

Ora estuda com disposio, ora dorme em cima das apostilas.

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4. Conclusivas: Expressam ideia de concluso ou uma ideia consequente do que se disse
antes. So elas: logo, portanto, por isso, por conseguinte, assim, de modo que, em vista
disso ento, pois (depois do verbo) etc.

Apaixonou-se; deve, pois, sofrer em breve.

S existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro se
chama amanh, portanto hoje o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente
viver. (Dalai Lama)

5. Explicativas: A segunda orao d a explicao sobre a razo do que se afirmou na primeira


orao. So elas: pois, porque, que.

No faas da tua vida um rascunho, pois poders no ter tempo de pass-la a limpo.
(Mario Quintana)

Prepara, que agora a hora do show das poderosas. (Chico Buarque #sqn)

Edgar devia estar nervoso, porque no parava de gritar na aula.

Subordinativas: ligam oraes dependentes, de sentido incompleto, a uma orao principal


que lhe completa o sentido. Podem ser adverbiais, substantivas e adjetivas; neste caso,
estudaremos as conjunes que introduzem as oraes subordinadas adverbiais.

1. Causais: Expressam ideia de causa, motivo ou a razo do fato expresso na orao principal.
So elas: porque, porquanto, posto que, visto que, j que, uma vez que, como, etc.

Choramos ao nascer porque chegamos a este imenso cenrio de dementes. (Willian


Shakespeare)

Que eu possa me dizer do amor (que tive): que no seja imortal, posto que chama.
Mas que seja infinito enquanto dure. (Vinicius de Morais)

2. Comparativas: Estabelecem uma comparao com o elemento da orao principal. So


elas: como, que (precedido de mais, de menos, de to), etc.

Como arroz e feijo, feita de gro em gro nossa felicidade. (Teatro Mgico)

Esses padres conhecem mais pecados do que a gente... (Mario Quintana)

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Portugus Sintaxe do Perodo Prof. Carlos Zambeli

3. Condicionais: Expressam ideia de condio ou hiptese para que o fato da orao principal
acontea. So elas: se, caso, exceto se, a menos que, salvo se, contanto que, desde que,
etc.
Se tu me amas, ama-me baixinho
No o grites de cima dos telhados
Deixa em paz os passarinhos
Deixa em paz a mim!
Se me queres, enfim,
tem de ser bem devagarinho, Amada,
que a vida breve, e o amor mais breve ainda... (Mario Quintana)

A preguia a me do progresso. Se o homem no tivesse preguia de caminhar, no teria


inventado a roda.. (Mario Quintana)

4. Consecutivas: Expressam ideia de consequncia ou efeito do fato expresso na orao


principal. So elas: que (precedido de termo que indica intensidade: to, tal, tanto, etc.), de
modo que, de sorte que, de maneira que, etc.

O poeta um fingidor.
Finge to completamente
Que chega a fingir que dor
A dor que deveras sente. (Fernando Pessoa)

A gente to cmplice um do outro que nem precisa se olhar!

5. Conformativas: Expressam ideia de conformidade ou acordo em relao a um fato expresso


na orao principal. So elas: conforme, segundo, consoante, como.

Os homens estimam-vos conforme a vossa utilidade, sem terem em conta o vosso


valor (Balzac)

Como tnhamos imaginado, a Casa do Concurseiro sempre a melhor opo.

6. Concessivas: Expressam ideia de que algo que se esperava que acontecesse, contrariamente
s expectativas, no acontece. So elas: embora, conquanto, ainda que, se bem que,
mesmo que, apesar de que, etc.

A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vinicius de
Moraes)

sempre amor, mesmo que mude. sempre amor, mesmo que algum esquea o que
passou. (Bid ou balde)

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7. Finais: Expressam ideia de finalidade. So elas: a fim de que, para que, que, etc.

Para ser grande, s inteiro; nada teu exagera ou exclui;


S todo em cada coisa; pe quanto s
No mnimo que fazes;
Assim em cada lago, a lua toda
Brilha porque alta vive. (Fernando Pessoa)

As pessoas devem estudar para que seus sonhos se realizem.

8. Proporcionais: Expressam ideia de proporo, simultaneidade. So elas: medida que,


proporo que, ao passo que, etc.

Ao passo que o tempo corre, mais nervoso vamos ficando.

9. Integrantes: Introduzem uma orao que integra ou completa o sentido do que foi expresso
na orao principal. So elas: que, se.

Mas o carcar foi dizer rosa que a luz dos cristais vem da lua nova e do girassol.
(Natiruts)

Eu no quero que voc esquea que eu gosto muito de voc (Natiruts)

10. Temporais: expressam anterioridade, simultaneidade, posteridade relativas ao que vem


expresso na orao principal. So elas: quando, enquanto, assim que, desde que, logo que,
depois que, antes que, sempre que, etc.

Quando o inverno chegar, eu quero estar junto a ti . (Tim Maia)

S enquanto eu respirar, vou me lembrar de voc. (Teatro Mgico)

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Portugus
Portugus

PONTUAO

Emprego da vrgula

Na ordem direta da orao (sujeito + verbo + complemento(s) + adjunto adverbial), NO use


vrgula entre os termos. Isso s ocorrer ao se deslocarem o predicativo ou o adjunto adverbial.
No boto bomba em banca de jornal. (Renato Russo)

Os jornais informaram aos leitores os ltimos concursos.

Dica zambeliana = No se separam por vrgula:

predicado de sujeito = Ocorrem, alguns protestos no centro!

objeto de verbo = Enviamos, ao grupo, todas as questes.

adjunto adnominal de nome = A questo, de Portugus, est comentada no site!

Entre os termos da orao

1. para separar itens de uma srie (Enumerao)

O que era sonho se tornou realidade de pouco em pouco a gente foi erguendo o nosso

prprio trem, nossa Jerusalm, nosso mundo, nosso carrossel. (Jeneci)

Hoje, enfrentamos muitos problemas. Alguns criados por ns em consequncia de diferen-


as ideolgicas, religiosas, raciais, econmicas.

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2. para assinalar supresso de um verbo.
Ela almeja aprovao; eu, nomeao.

3. para separar o adjunto adverbial deslocado.


No meio do caminho, tinha uma pedra. Tinha uma pedra no meio do caminho.
(Carlos Drummond de Andrade)

Na centralizao administrativa, o Estado atua diretamente por meio de seus rgos, ou


seja, das unidades que so meras reparties interiores de sua pessoa e que, por isso, dele
no se distinguem.

A mentira , muita vezes, to involuntria como a respirao. (Machado de Assis)

Obs.: Se o adjunto adverbial for pequeno, a utilizao da vrgula no necessria, a no ser que
se queira enfatizar a informao nele contida.

Hoje eu tenho uma proposta: a gente se embola e perde a linha a noite toda. (Ludmilla)

4. para separar o aposto.


Pois eu vou fazer uma prece pr Deus, nosso Senhor, pr chuva parar de molhar o meu
divino amor... (Jorge Ben)

O FGTS, conta vinculada ou poupana forada, um direito dos trabalhadores rurais e


urbanos que est expresso no artigo 7 da Constituio Federal, a Carta Magna.

5. para separar o vocativo.


, morena, t tudo bem, sereno quem tem a paz de estar em par com Deus. (Marcelo Camelo)

6. para separar expresses explicativas, retificativas, continuativas, conclusivas ou


enfticas (alis, alm disso, com efeito, enfim, isto , em suma, ou seja, ou melhor,
por exemplo, etc).
A vida, enfim, vivida de manh quando tenho voc. (Vanguart)

Com efeito, o caminho de um concurseiro longo e rduo. Por exemplo, grande parte do seu
tempo livre dedicada a estudos, ou seja, a vida social pode ficar um pouco comprometida,
ou melhor, abandonada. Alm disso, necessrio disciplina e esforo, mas, enfim, vale a

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pena: o concurseiro pode alcanar estabilidade financeira, isto , jamais conhecer a palavra
desemprego, em suma, o sonho de todos.

Entre as oraes

1. para separar oraes coordenadas assindticas.

O girino o peixinho do sapo, o silncio o comeo do papo, o bigode a antena do gato,

o cavalo o pasto do carrapato, o cabrito o cordeiro da cabra, o pescoo a barriga da

cobra. (Arnaldo Antunes)

No fique pela metade, v em frente, minha amiga, destrua a razo desse beco sem sada.
(Engenheiros do Hawaii)

2. As oraes coordenadas devem sempre ser separadas por vrgula. Oraes


coordenadas so as que indicam adio (e, nem, mas tambm), alternncia (ou, ou ...
ou, ora ... ora), adversidade (mas, porm, contudo...), concluso (logo, portanto...) e
explicao (porque, pois).
Estudar para concursos coisa sria entretanto as pessoas, muitas vezes, levam na
brincadeira.

Estou sem celular, portanto no estarei respondendo no whats!

3. para separar oraes coordenadas sindticas ligadas por e, desde que os


sujeitos sejam diferentes.
De repente, a dor de esperar terminou, e o amor veio enfim. (Tim Maia)

A verdadeira felicidade impossvel sem verdadeira sade, e a verdadeira sade


impossvel sem um rigoroso controle da gula. (Mahatma Gandhi)

4. para separar oraes adverbiais, especialmente quando forem longas.


Em determinado momento, todos se retiraram, apesar de no terem terminado a prova.

A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vincius de Moraes)

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5. para separar oraes adverbiais antepostas principal ou intercaladas, tanto
desenvolvidas quanto reduzidas.
Como no tinha muito tempo para estudar em casa, aproveitava bem a aula.

Comearemos, assim que todos os alunos chegarem, a trabalhar.

6. Oraes subordinadas adjetivas


Podem ser:
a) Restritivas delimitam o sentido do substantivo antecedente (sem vrgula). Encerram uma
qualidade que no inerente ao substantivo.

Com a chuva molhando o seu corpo lindo que eu vou abraar. (Jorge Ben)

E aqueles que foram vistos danando foram julgados insanos por aqueles que no podiam
escutar a msica. (Friedrich Nietzsche)

Eu tenho meus amigos que s aparecem quando eu bebo. (Vanguart)

b) Explicativas explicaes ou afirmaes adicionais ao antecedente j definido plenamente


(com vrgula). Encerram uma qualidade inerente ao substantivo.

O Decreto n 1.171/1994, que aprova o Cdigo de tica Profissional do servidor pblico civil
do Poder Executivo Federal, determina que a funo pblica deve ser tida como exerccio
profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor pblico.

Os alunos, que so esforados, conseguem obter um bom resultado nos concursos.

As mulheres, que lidam com muitas coisas ao mesmo tempo, desenvolvem proveitosas
habilidades.

Emprego do Ponto-e-Vrgula

1. para separar oraes que contenham vrias enumeraes j separadas por vrgula
ou que encerrem comparaes e contrastes.

H cinco coisas neste mundo que ningum pode realizar: primeira, evitar a velhice,
quando se est envelhecendo; segunda, evitar a doena, quando o corpo predisposto
enfermidade; terceira, no morrer quando o corpo deve morrer; quarta, negar a dissoluo,

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quando, de fato, h a dissoluo do corpo; quinta, negar a extino, quando tudo deve
extinguir-se. (Buda)

Deus, para a felicidade do homem, inventou a f e o amor; o Diabo, invejoso, fez o homem
confundir f com religio e amor com casamento. (Machado de Assis)

2. para separar oraes em que as conjunes adversativas ou conclusivas estejam


deslocadas.
A carne boa; no creio, porm, que valha a de um camundongo, mas camundongo que
no h aqui. (Machado de Assis)

Vamos terminar este namoro; considere-se, portanto, livre deste compromisso.

3. para alongar a pausa de conjunes adversativas (mas, porm, contudo, todavia,


entretanto, etc.), substituindo, assim, a vrgula.
Gostaria de estudar hoje; todavia, s chegarei perto dos livros amanh.

Emprego dos Dois-Pontos

1. para anunciar uma citao.


J dizia Freud: Poderamos ser melhores, se no quisssemos ser to bons.

2. para anunciar uma enumerao, um aposto, uma explicao, uma consequncia


ou um esclarecimento.
O usque o melhor amigo do homem: um cachorro engarrafado. (Vincius de Moraes)

Os alunos vieram aula e trouxeram algumas coisas: apostila, canetas e muita vontade.

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Portugus

DISCURSO DIRETO, INDIRETO E INDIRETO LIVRE

DISCURSO DIRETO DISCURSO INDIRETO


VERBOS
Presente do Indicativo Imperfeito do Indicativo ou Presente
Todos os professores disseram: Todos os professores disseram que no gostavam
- No gostamos dele. dele.
Todos os professores disseram que no gostam
dele.
Pretrito Perfeito do Indicativo Pretrito mais-que-perfeito do Indicativo
O Andr Vieira perguntou: O Andr Vieira perguntou se ele no assinara
- Ele no assinou o requerimento? (tinha assinado) o requerimento.
Futuro do Presente
Futuro do Pretrito
Edgar Abreu garantiu:
Edgar Abreu garantiu que consertaria a apostila.
- Eu consertarei a apostila.
Presente do Subjuntivo Imperfeito do Subjuntivo
- Duvido que a banca aprove a proposta disse- O professor da Casa do Concurseiro disse-lhe que
lhe o professor da Casa do Concurseiro. duvidava que a banca aprovasse a proposta.
Futuro do Subjuntivo Imperfeito do Subjuntivo
A Maria Tereza disse: A Maria Tereza disse que s sairia quando ele
- S sairei quando ele chegar. chegasse.
Imperativo Imperfeito do Subjuntivo
- Passe-me o computador pediu-me ela. Ela pediu-me que lhe passasse o computador.

PRONOMES
Eu, ns, voc(s), senhor(a)(s) Ele(s), ela(s)
A aluna afirmou: A aluna afirmou que ela amava este/aquele
- Eu amo este curso. curso.
Meu(s), minha(s), nosso(a)(s) Seu(s), sua(s) dele(a)(s)
- Meus professores participaro da sua campanha O concurseiro disse que seus professores
disse o concurseiro. participariam da campanha dele.
Este(a)(s), isto, isso Aquele(a)(s), aquilo
- Isso lhe pertence? perguntou. Ele perguntou se aquilo lhe pertencia.

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ADVRBIOS
Ontem, hoje, amanh. No dia anterior, naquele dia, no dia seguinte.
- Hoje posso ajud-lo disse Edgar Abreu. Edgar Abreu disse que naquele dia podia ajud-
lo.
Aqui, c, a Ali, l
- No entro mais aqui! afirmou Pedro Kuhn. Pedro Kuhn afirmou que no entrava mais ali.

Em resumo, no discurso direto, o personagem fala com as suas prprias palavras, podendo esse
discurso vir expresso assim:
Eu estou satisfeita com a sua deciso disse a me, beijando o filho.
Beijando o filho, a me disse: Estou satisfeita com a sua deciso.
Beijando o filho, a me disse:
- Estou satisfeita com a sua deciso.
No discurso indireto, o narrador transcreve a fala do personagem:
Beijando o filho, a me disse que estava satisfeita com a sua deciso.
O discurso indireto livre uma fuso da fala do narrador com a do personagem, sem verbo de
elocuo. Veja:
A me beijou o filho. Eu estou satisfeita com a sua deciso.
Observe o verbo em 3 pessoa no passado, beijou, e estou em 1 pessoa, no presente.

1. Passe as frases abaixo do discurso direto para o indireto e vice-versa.


a) O cliente falou que denunciaria a descortesia do vendedor.

b) Caso eu tenha tempo, farei os exerccios hoje, afirmou o aluno.

c) No faa afirmaes impensadas, sugeriu-me o meu amigo.

d) O diretor afirmou que, neste ano de 2010, pretende reorganizar a escola.

e) O funcionrio sempre afirmava que, no ano seguinte, no iria mais se atrasar.

2. Assinale o discurso indireto correspondente:


O cinema vendeu a alma ao diabo, declarou o famoso diretor.
a) O famoso diretor declarou que o cinema tinha vendido a alma ao diabo.

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Portugus Discurso direto, indireto e indireto livre Prof. Carlos Zambeli

b) Segundo o famoso diretor, o cinema vendeu a alma ao diabo.

c) Conforme declaraes do famoso diretor, o cinema vendeu a alma ao diabo.

d) O famoso diretor declarou que o cinema teria vendido a alma ao diabo.

e) O famoso diretor disse: O cinema vendeu a alma ao diabo.

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Portugus

IDENTIFICAO DA IDEIA CENTRAL

Trata-se de realizar compreenso de textos, ou seja, estabelecer relaes com os


componentes envolvidos em dado enunciado, a fim de que se estabeleam a apreenso e a
compreenso por parte do leitor.

Interpretar x Compreender

INTERPRETAR COMPREENDER
Explicar, comentar, julgar, tirar concluses, Inteleco, entendimento, percepo
inferir. do que est escrito.
APARECE ASSIM NA PROVA APARECE ASSIM NA PROVA
Atravs do texto, infere-se que... sugerido pelo autor que
possvel deduzir que... De acordo com o texto, correta ou
O autor permite concluir que errada a afirmao
Qual a inteno do autor ao afirmar O narrador afirma
que

Procedimentos

Enunciados Possveis
Qual a ideia central do texto?
O texto se volta, principalmente, para

Observao de
1. Fonte bibliogrfica;
2. Autor;
3. Ttulo;
4. Identificao do tpico frasal;
5. Identificao de termos de aparecimento frequente (comprovao do tpico);
6. Procura, nas alternativas, das palavras-chave destacadas no texto.

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EXEMPLIFICANDO
Banho de mar energizante?
Embora no existam comprovaes cientficas, muitos especialistas acreditam que os banhos
de mar tragam benefcios sade. A gua marinha, composta por mais de 80 elementos
qumicos, alivia principalmente as tenses musculares, graas presena de sdio em sua
composio, por isso pode ser considerada energizante, afirma a terapeuta Magnlia Prado de
Arajo, da Clnica Kyron Advanced Medical Center, de So Paulo. Alm disso, as ondas do mar
fazem uma massagem no corpo que estimula a circulao sangunea perifrica e isso provoca
aumento da oxigenao das clulas, diz Magnlia.
Existe at um tratamento, chamado talassoterapia (do grego thalasso, que significa mar), surgido
em meados do sculo IX na Grcia, que usa a gua do mar como seu principal ingrediente.
Graas presena de clcio, zinco, silcio e magnsio, a gua do mar usada para tratar doenas
como artrite, osteoporose e reumatismo. J o sal marinho, rico em cloreto de sdio, potssio e
magnsio, tem propriedades cicatrizantes e antisspticas. Todo esse conhecimento, no entanto,
carece de embasamento cientfico. No conheo nenhum trabalho que trate desse tema com
seriedade, mas intuitivamente creio que o banho de mar gera uma sensao de melhora e
bem-estar, diz a qumica Rosalinda Montoni, do Instituto Oceanogrfico da USP.
Revista Vida Simples.

1. Fonte bibliogrfica: revista peridica de circulao nacional. O prprio nome da revista


Vida Simples indica o ponto de vista dos artigos nela veiculados.
2. O fato de o texto no ser assinado permite-nos concluir que se trata de um EDITORIAL
(texto opinativo) ou de uma NOTCIA (texto informativo).
3. O fato de o ttulo do texto ser uma pergunta permite-nos concluir que o texto constitui-se
em uma resposta (geralmente, nos primeiros perodos).
4. Identificao do tpico frasal: percebido, via de regra, no 1 e no 2 perodos, por meio das
palavras-chave (expresses substantivas e verbais): no existam / comprovaes cientficas /
especialistas acreditam / banhos de mar / benefcios sade.
5. Identificao de termos cujo aparecimento frequente denuncia determinado enfoque
do assunto: gua marinha / alivia tenses musculares / pode ser considerada energizante /
terapeuta / ondas do mar / estimula a circulao sangunea / aumento da oxigenao das clulas
/ talassoterapia / gua do mar / tratar doenas / conhecimento / carece de embasamento
cientfico.

1. Qual a ideia central do texto acima?


a) Os depoimentos cientficos sobre as propriedades teraputicas do banho de mar so
contraditrios.
b) Molhar-se com gua salgada energizante, mas h necessidade de cuidados com infeces.
c) O banho de mar tem uma srie de propriedades teraputicas, que no tm comprovao
cientfica.
d) Os trabalhos cientficos sobre as propriedades medicinais do banho de mar tm publicaes
respeitadas no meio cientfico.
e) A gua do mar composta por vrios elementos qumicos e bactrias que atuam no sistema
nervoso.

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Portugus Identificao da Ideia Central Prof. Carlos Zambeli

Concluso
1. Ideia central = palavra-chave 1 e 2 perodos.

2. Comprovao = campo lexical.

3. Resposta correta = a mais completa


(alternativa com maior nmero de palavras-chave destacadas no texto).

Campo Lexical

Conjunto de palavras que pertencem a uma mesma rea de conhecimento.


Exemplo:
Medicina: estetoscpio, cirurgia, esterilizao, medicao
Concurso, prova, gabarito, resultado, candidato, gabarito

EXEMPLIFICANDO
Trecho do discurso do primeiro-ministro britnico, Tony Blair, pronunciado quando da
declarao de guerra ao regime Talib.
Essa atrocidade (o atentado de 11/09, em NY) foi um ataque contra todos ns, contra pessoas
de todas e nenhuma religio. Sabemos que a Al-Qaeda ameaa a Europa, incluindo a Gr-
Bretanha, e qualquer nao que no compartilhe de seu fanatismo. Foi um ataque vida e aos
meios de vida. As empresa areas, o turismo e outras indstrias foram afetadas, e a confiana
econmica sofreu, afetando empregos e negcios britnicos. Nossa prosperidade e padro de
vida requerem uma resposta aos ataques terroristas.

2. Nessa declarao, destacaram-se principalmente os interesses de ordem


a) moral.
b) militar.
c) jurdica.
d) religiosa.
e) econmica.

Gabarito:1. C2. E

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Portugus

ESTRATGIA LINGUSTICA

Que que isso?


Genericamente, estratgias textuais, lingusticas e discursivas seriam "tticas", "escolhas" do
falante/ escritor com relao ao modo como ele se utiliza da linguagem.
As estratgias textuais dizem respeito especificamente construo do texto oral ou escrito
, considerando que o texto uma tessitura de linguagem que se enquadra em determinada
esfera e gnero, que detm sentido para o falante e para o interlocutor, e que depende de
certas caractersticas (como coeso e coerncia) para ser adequadamente construdo e
apropriadamente chamado de texto.
As estratgias lingusticas esto mais diretamente ligadas linguagem em sua acepo
estruturalista/formalista: lxico, sintaxe, prosdia. As estratgias discursivas dizem respeito
linguagem enquanto discurso, ou seja, interao, envolvendo sujeitos, contexto, condies de
produo.

(Gazeta do Povo, online. 05.03.2009)

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1. Palavras Desconhecidas = Parfrases e Campo Semntico

Parfrase a reescritura do texto, mantendo-se o mesmo significado, sem prejuzo do sentido


original.
A parfrase pode ser construda por vrias formas:
substituio de locues por palavras;
uso de sinnimos;
mudana de discurso direto por indireto e vice-versa;
converso da voz ativa para a passiva;
emprego de antonomsias ou perfrases (Machado de Assis = O bruxo do Cosme Velho; o
povo lusitano = portugueses).

EXEMPLIFICANDO

1. Como o interior uma regio mais ampla e tem populao rarefeita, a expresso se
dissemina est sendo empregada com o sentido de se atenua, se dissolve.
Como regra, a epidemia comea nos grandes centros e se dissemina pelo interior. A incidncia
nem sempre crescente; a mudana de fatores ambientais pode interferir em sua escalada.
( ) Certo ( ) Errado

Epidemia: manifestao muito numerosa de qualquer fato ou conduta; proliferao generalizada.


Disseminar: espalhar(-se), difundir(-se), propagar(-se).

2. Supondo que a palavra ecltico seja desconhecida para o leitor, a melhor estratgia de que
ele pode valer-se para tentar detectar o seu significado ser
O sucesso deveu-se ao carter ecltico de sua administrao. Pouco se lhe dava que lhe
exigissem sua opinio. Sua atitude consistia sempre em tomar uma posio escolhida entre as
diversas formas de conduta ou opinio manifestadas por seus assessores.
a) aproxim-la de outras palavras da lngua portuguesa que tenham a mesma terminao
como poltico e dinmico.
b) consider-la como qualificao de profissionais que atuam na administrao de alguma
empresa.
c) associ-la s palavras sucesso e carter, de forma a desvendar o seu sentido correto,
que ofusca, que obscurece os demais.
d) observar o contexto sinttico em que ela ocorre, ou seja, trata-se de um adjunto adnominal.
e) atentar para a parfrase feita no segundo perodo.

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2. Observao de palavras de cunho categrico: Advrbios & Artigos

3. Seria mantida a coerncia entre as ideias do texto caso o segundo perodo sinttico fosse
introduzido com a expresso Desse modo, em lugar de De modo geral
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo
capitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das
sociedades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no
contribuem para a fixao de uma tradio democrtica.
( ) Certo ( ) Errado

4. Por meio da afirmativa destacada, o autor


Os ecos da Revoluo do Porto haviam chegado ao Brasil e bastaram algumas semanas para
inflamar os nimos dos brasileiros e portugueses que cercavam a corte. Na manh de 26 de
fevereiro, uma multido exigia a presena do rei no centro do Rio de Janeiro e a assinatura
da Constituio liberal. Ao ouvir as notcias, a alguns quilmetros dali, D. Joo mandou fechar
todas as janelas do palcio So Cristvo, como fazia em noites de trovoadas.
a) exprime uma opinio pessoal taxativa a respeito da atitude do rei diante da iminncia da
Revoluo do Porto.
b) critica de modo inflexvel a atitude do rei, que, acuado, passa o poder para as mos do
filho. de modo inflexvel loc. adverbial
c) demonstra que o rei era dono de uma personalidade intempestiva, que se assemelhava a
uma chuva forte.
d) sugere, de modo indireto, que o rei havia se alarmado com a informao recebida.
e) utiliza-se de ironia para induzir o leitor concluso de que seria mais do que justo depor o
rei. mais do que justo expresso adverbial

5. Do fragmento Foi o outro grande poeta chileno, infere-se que houve apenas dois grandes
poetas no Chile.
H cem anos nasceu o poeta mais popular de lngua espanhola, com uma obra cuja fora
lrica supera todos os seus defeitos. Sem dvida, h um problema Pablo Neruda. Foi o outro
grande poeta chileno, seu contemporneo Nicanor Parra (depois de passar toda uma longa vida
injustamente sombra de Neruda), quem o formulou com maliciosa conciso.
( ) Certo ( ) Errado

6. Assinale a opo correta.


Mas, como toda novidade, a nanocincia est assustando. Afinal, um material com
caractersticas incrveis poderia tambm causar danos incalculveis ao homem ou ao meio
ambiente. No ms passado, um grupo de ativistas americanos tirou a roupa para protestar
contra calas nanotecnolgicas que seriam superpoluentes.
a) Coisas novas costumam provocar medo nas pessoas.
b) Produtos criados pela nanotecnologia s apresentam pontos positivos.
c) Os danos ao meio ambiente so provocados pela nanotecnologia.
d) Os ativistas mostraram que as calas nanotecnolgicas provocam poluio.

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3. Marcadores Lingusticos
expresses que indicam soma ou alternncia: no s... mas tambm, ou, etc.;
expresses de acrscimo, de progresso, de continuidade ou de incluso: at, alm disso,
desde, etc.;
preposies: at (incluso ou limite), com (companhia ou matria), de (diversas relaes:
tempo, lugar, causa, etc.), desde (tempo, lugar, etc.), entre (intervalo, relao, etc.), para
(lugar, destinatrio, etc.), etc.;
Exemplos matemticos: lanado do alto / lanado para o alto; nmeros de 12 a 25 /
nmeros entre 12 e 25.

EXEMPLIFICANDO
7. Assinale a alternativa que encontra suporte no texto.
Profetas do possvel
At que ponto possvel prever o futuro? Desde a Antiguidade, o desafio de antecipar o dia de
amanh tem sido o ganha-po dos bruxos, dos msticos e dos adivinhos. Ainda hoje, quando
o planeta passa por mudanas cada vez mais rpidas e imprevisveis, h quem acredite que
possvel dominar as incertezas da existncia por meio das cartas do tar e da posio dos
astros. Esse tipo de profecia nada tem a ver com a Cincia. Os cientistas tambm apontam seus
olhos para o futuro, todavia de uma maneira diferente. Eles avaliam o estgio do saber de
sua prpria poca para projetar as descobertas que se podem esperar. Observam a natureza
para reinvent-la a servio do homem.
Superinteressante
a) O articulador at indica o limite de previsibilidade do futuro.
b) A partir da Antiguidade, prever a sorte passou a ser a ocupao de msticos de toda ordem.
c) Profecias e Cincia so absolutamente incompatveis.
d) Alm das cartas de tar e da posio dos astros, os crdulos atuais buscam saber o futuro
por meio da consulta a bruxos.
e) Os cientistas no s observam a natureza como o fazem os msticos , mas tambm
buscam mold-la s necessidades humanas, considerando o estgio atual do conhecimento.
Gabarito:1. E2. E3. E4. D5. C6. A7. E

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Estratgia lingustica 2 (agora vai)

1. Observao de palavras de cunho categrico:

Tempos verbais
Expresses restritivas
Expresses totalizantes
Expresses enfticas

Tempos Verbais

1. irrelevante que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-
sucedidos na profisso.
O emprego das formas verbais grifadas acima denota
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
a) hiptese passvel de realizao.
b) fato real e definido no tempo.
c) condio de realizao de um fato.
d) finalidade das aes apontadas no segmento.
e) temporalidade que situa as aes no passado.

2. Provoca-se incoerncia textual e perde-se a noo de continuidade da ao ao se substituir a


expresso verbal vem produzindo por tem produzido.
Na verdade, a integrao da economia mundial apontada pelas naes ricas e seus prepostos
como alternativa nica vem produzindo, de um lado, a globalizao da pobreza e, de outro,
uma acumulao de capitais jamais vista na histria, o que permite aos grandes grupos
empresariais e financeiros atuar em escala mundial, maximizando oportunidades e lucros.
( ) Certo ( ) Errado

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Expresses Restritivas

3. Depreende-se da argumentao do texto que o autor considera as instituies como as nicas


caractersticas fixas aceitveis de democracia.
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo ca-
pitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das socie-
dades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no contribuem
para a fixao de uma tradio democrtica. Penso que temos de refletir um pouco a respeito
do que significa democracia. Para mim, no se trata de um regime com caractersticas fixas,
mas de um processo que, apesar de constituir formas institucionais, no se esgota nelas. [...]
Renato Lessa. Democracia em debate. In: Revista Cult, n. 137, ano 12, jul./2009, p. 57 (com
adaptaes).

( ) Certo ( ) Errado

4. Considerado corretamente o trecho, o segmento grifado em A colonizao do imaginrio no


busca nem uma coisa nem outra deve ser assim entendido:
Posterior, e mais recente, foi a tentativa, por parte de alguns historiadores, de abandonar uma
viso eurocntrica da conquista da Amrica, dedicando-se a retra-la a partir do ponto de
vista dos vencidos, enquanto outros continuaram a reconstituir histrias da instalao de
sociedades europeias em solo americano. Antroplogos, por sua vez, buscaram nos documentos
produzidos no perodo colonial informaes sobre os mundos indgenas demolidos pela
colonizao. A colonizao do imaginrio no busca nem uma coisa nem outra.
(Adaptado de PERRONE-MOISS, Beatriz, Prefcio edio brasileira de GRUZINSKI, Serge, A
colonizao do imaginrio: sociedades indgenas e ocidentalizao no Mxico espanhol
(sculos XVI-XVIII)).

a) no tenta investigar nem o eurocentrismo, como o faria um historiador, nem a presena


das sociedades europeias em solo americano, como o faria um antroplogo.
b) no quer reconstituir nada do que ocorreu em solo americano, visto que recentemente
certos historiadores, ao contrrio de outros, tentam contar a histria do descobrimento da
Amrica do modo como foi visto pelos nativos.
c) no pretende retraar nenhum perfil dos vencidos ou dos vencedores nem a trajetria
dos europeus na conquista da Amrica.
d) no busca continuar a tradio de pesquisar a estrutura dos mundos indgenas e do mundo
europeu, nem mesmo o universo dos colonizadores da Amrica.
e) no se concentra nem na construo de uma sociedade europeia na colnia quer
observada do ponto de vista do colonizador, quer do ponto de vista dos nativos , nem no
resgate dos mundos indgenas.

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Expresses Totalizantes

5. De acordo com o texto, no tratamento da questo da biodiversidade no Planeta,


A biodiversidade diz respeito tanto a genes, espcies, ecossistemas como a funes e coloca
problemas de gesto muito diferenciados. carregada de normas de valor. Proteger a
biodiversidade pode significar:
a eliminao da ao humana, como a proposta da ecologia radical;
a proteo das populaes cujos sistemas de produo e de cultura repousam num dado
ecossistema;
a defesa dos interesses comerciais de firmas que utilizam a biodiversidade como matria
prima, para produzir mercadorias.
a) o principal desafio conhecer todos os problemas dos ecossistemas.
b) os direitos e os interesses comerciais dos produtores devem ser defendidos,
independentemente do equilbrio ecolgico.
c) deve-se valorizar o equilbrio do ambiente, ignorando-se os conflitos gerados pelo uso da
terra e de seus recursos.
d) o enfoque ecolgico mais importante do que o social, pois as necessidades das populaes
no devem constituir preocupao para ningum.
e) h diferentes vises em jogo, tanto as que consideram aspectos ecolgicos, quanto as que
levam em conta aspectos sociais e econmicos.

6. A argumentao do texto desenvolve-se no sentido de se compreender a razo por que


Quando algum ouve que existem tantas espcies de plantas no mundo, a primeira reao
poderia ser: certamente, com todas essas espcies silvestres na Terra, qualquer rea com um
clima favorvel deve ter tido espcies em nmero mais do que suficiente para fornecer muitos
candidatos ao desenvolvimento agrcola.
Mas ento verificamos que a grande maioria das plantas selvagens no adequada por
motivos bvios: elas servem apenas como madeira, no produzem frutas comestveis e suas
folhas e razes tambm no servem como alimento. Das 200.000 espcies de plantas selvagens,
somente alguns milhares so comidos por humanos e apenas algumas centenas dessas so mais
ou menos domesticadas. Dessas vrias centenas de culturas, a maioria fornece suplementos
secundrios para nossa dieta e no teriam sido suficientes para sustentar o surgimento de
civilizaes. Apenas uma dzia de espcies representa mais de 80% do total mundial anual
de todas as culturas no mundo moderno. Essas excees so os cereais trigo, milho, arroz,
cevada e sorgo; o legume soja; as razes e os tubrculos batata, mandioca e batata-doce; fontes
de acar como a cana-de-acar e a beterraba; e a fruta banana. Somente os cultivos de
cereais respondem atualmente por mais da metade das calorias consumidas pelas populaes
humanas do mundo.
Com to poucas culturas importantes, todas elas domesticadas milhares de anos atrs, menos
surpreendente que muitas reas no mundo no tenham nenhuma planta selvagem de grande
potencial. Nossa incapacidade de domesticar uma nica planta nova que produza alimento nos
tempos modernos sugere que os antigos podem ter explorado praticamente todas as plantas
selvagens aproveitveis e domesticado aquelas que valiam a pena.
(Jared Diamond. Armas, germes e ao)

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a) existiria uma dzia de excees dentre todas as espcies de plantas selvagens que seriam
monoplio das grandes civilizaes.
b) to poucas dentre as 200.000 espcies de plantas selvagens so utilizadas como alimento
pelos homens em todo o planeta.
c) algumas reas da Terra mostraram-se mais propcias ao desenvolvimento agrcola, que
teria possibilitado o surgimento de civilizaes.
d) a maior parte das plantas utilizada apenas como madeira pelos homens e no lhes fornece
alimento com suas frutas e razes.
e) tantas reas no mundo no possuem nenhuma planta selvagem de grande potencial para
permitir um maior desenvolvimento de sua populao.

Expresses Enfticas
7. A afirmativa correta, em relao ao texto,
Ser a felicidade necessria?
Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da pergunta
"Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro procurar uma
definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir da simples satisfao
de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O segundo examinar-se, em
busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no emprego
no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente, parecer feio
e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento de salrio, e se
h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de permanncia. Uma
resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada, o estado presente e a
expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142)
a) A expectativa de muitos, ao colocarem a felicidade acima de quaisquer outras situaes da
vida diria, leva frustrao diante dos pequenos sucessos que so regularmente obtidos,
como, por exemplo, no emprego.
b) Sentir-se alegre por haver conquistado algo pode significar a mais completa felicidade, se
houver uma determinao, aprendida desde a infncia, de sentir-se feliz com as pequenas
coisas da vida.
c) As dificuldades que em geral so encontradas na rotina diria levam percepo de que a
alegria um sentimento muitas vezes superior quilo que se supe, habitualmente, tratar-
se de felicidade absoluta.

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d) A possibilidade de que mais pessoas venham a sentir-se felizes decorre de uma educao
voltada para a simplicidade de vida, sem esperar grandes realizaes, que acabam levando
apenas a frustraes.
e) Uma resposta provvel questo colocada como ttulo do texto remete constatao de
que felicidade um estado difcil de ser alcanado, a partir da prpria complexidade de
conceituao daquilo que se acredita ser a felicidade.

Geralmente, a alternativa correta (ou a mais vivel) construda por meio de palavras e de
expresses abertas, isto , que apontam para possibilidades, hipteses: provavelmente,
possvel, futuro do pretrito do indicativo, modo subjuntivo, futuro do pretrito (-ria) etc.

EXEMPLIFICANDO

8. Acerca do texto, so feitas as seguintes afirmaes:


No Brasil colonial, os portugueses e suas autoridades evitaram a concentrao de escravos de
uma mesma etnia nas propriedades e nos navios negreiros.
Essa poltica, a multiplicidade lingustica dos negros e as hostilidades recprocas que trouxeram
da frica dificultaram a formao de grupos solidrios que retivessem o patrimnio cultural
africano, incluindo-se a a preservao das lnguas.
Porm alguns senhores aceitaram as prticas culturais africanas e indgenas como um mal
necessrio manuteno dos escravos. Pelo imperativo de convert-los ao catolicismo, alguns
clrigos aprenderam as lnguas africanas [...]. Outras pessoas, por se envolverem com o trfico
negreiro [...], devem igualmente ter-se familiarizado com as lnguas dos negros.
I os portugueses impediram totalmente a concentrao de escravos da mesma etnia nas
propriedades e nos navios negreiros.
II a poltica dos portugueses foi ineficiente, pois apenas a multiplicidade cultural dos negros,
de fato, impediu a formao de ncleos solidrios.
III Apesar do empenho dos portugueses, a cultura africana teve penetrao entre alguns
senhores e clrigos. Cada um, bem verdade, tinha objetivos especficos para tanto.
Quais esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.

9. Considere as afirmaes feitas acerca do texto:


Macaco Esperto
Chimpanzs, bonobos e gorilas possuem uma funo cerebral relacionada fala que se pensava
exclusiva do ser humano. Isso sugere que a evoluo da estrutura cerebral da fala comeou
antes de primatas e humanos tomarem caminhos distintos na linha da evoluo. O mais perto
que os primatas chegaram foi gesticular com a mo direita ao emitir grunhidos.

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I de acordo com o segundo perodo, a evoluo da estrutura cerebral da fala est diretamente
relacionada ao fato de esta ser atribuda to somente aos humanos.
II os seres cujos caminhos tornaram-se distintos durante o processo evolutivo possuem
ambos funo cerebral relacionada fala.
III a estrutura cerebral dos primatas e dos humanos, em relao fala, teria um ponto em
comum.
Quais esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.

Gabarito:1. A2. E3. E4. E5. E6. C7. E8. C9. D

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INFERNCIA

Que que isso?


INFERNCIA ideias implcitas, sugeridas, que podem ser depreendidas a partir da leitura do
texto, de certas palavras ou expresses contidas na frase.
Enunciados Infere-se, Deduz-se, Depreende-se,
Uma inferncia incorreta conhecida como uma falcia.

Observe a seguinte frase:


Fiz faculdade, mas aprendi algumas coisas.

O autor transmite 2 informaes de maneira explcita:


a) que ele frequentou um curso superior;
b) que ele aprendeu algumas coisas.

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Ao ligar as duas informaes por meio de mas, comunica tambm, de modo implcito, sua
crtica ao ensino superior, pois a frase transmite a ideia de que nas faculdades no se aprende
muita coisa.
Alm das informaes explicitamente enunciadas, existem outras que se encontram
subentendidas ou pressupostas. Para realizar uma leitura eficiente, o leitor deve captar tanto
os dados explcitos quanto os implcitos.

1. O tempo continua ensolarado,


Comunica-se, de maneira explcita, que, no momento da fala, faz sol, mas, ao mesmo tempo, o
verbo continuar permite inferir que, antes, j fazia sol.

2. Pedro deixou de fumar


Afirma-se explicitamente que, no momento da fala, Pedro no fuma. O verbo deixar, todavia,
transmite a informao implcita de que Pedro fumava antes.

1. A leitura atenta da charge s no nos permite depreender que


a) possvel interpretar a fala de Stock de duas maneiras.
b) Wood revela ter-se comportado ilicitamente.
c) h vinte anos, a sociedade era mais permissiva.
d) as atividades de Wood eram limitadas.
e) levando-se em conta os padres morais de nossa sociedade, uma das formas de entender a
fala de Stock provoca riso no leitor.

2. Observe a frase que segue:


preciso construir msseis nucleares para defender o Ocidente de um ataque norte-coreano.
Sobre ela, so feitas as seguintes afirmaes:
I O contedo explcito afirma que h necessidade da construo de msseis, com a finalidade
de defesa contra o ataque norte-coreano.
II O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que os norte-coreanos
pretendem atacar o Ocidente.
III O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que a negociao com os
norte-coreanos o nico meio de dissuadi-los de um ataque ao Ocidente.

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Portugus Inferncia Prof. Carlos Zambeli

Quais esto corretas?


a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.

Inferncia Verbal X No-verbal

Os pressupostos so marcados, nas frases, por meio de vrios indicadores lingusticos como
a) certos advrbios:
Os convidados ainda no chegaram recepo.

Pressuposto: Os convidados j deviam ter chegado ou os convidados chegaro mais tarde.

b) certos verbos:
O desvio de verbas tornou-se pblico.

Pressuposto: O desvio no era pblico antes.

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c) as oraes adjetivas explicativas (isoladas por vrgulas):
Os polticos, que s querem defender seus interesses, ignoram o povo.

Pressuposto: Todos os polticos defendem to somente seus interesses.

d) expresses adjetivas:
Os partidos de fachada acabaro com a democracia no Brasil.

Pressuposto: Existem partidos de fachada no Brasil.

Costuma-se acreditar que , quando se relatam dados da realidade, no pode haver nisso
subjetividade alguma e que relatos desse tipo merecem a nossa confiana porque so reflexos
da neutralidade do produtor do texto e de sua preocupao com a verdade objetiva dos fatos.
Mas no bem assim. Mesmo relatando dados objetivos, o produtor do texto pode ser
tendencioso e ele, mesmo sem estar mentindo, insinua seu julgamento pessoal pela seleo
dos fatos que est reproduzindo ou pelo destaque maior que confere a certos pormenores. A
essa escolha dos fatos e nfase atribuda acertos tipos de pormenores d-se o nome de vis.

3. Infere-se do texto que


a) o ato de informar pode ser manipulado em funo da defesa de interesses pessoais de
quem escreve.
b) a ausncia de vis compromete a carga de veracidade de dados da realidade.
c) a atitude de neutralidade meio indispensvel para a boa aceitao de uma notcia.
d) o escritor tendencioso pe em risco sua posio perante o pblico.
e) o bom escritor tem em mira a verdade objetiva dos fatos.

4. Infere-se ainda o texto que


a) uma mensagem ser tanto mais aceita quanto maior for a imparcialidade do escritor.
b) o escritor, fingindo neutralidade, ser mais capaz de interessar o leitor.
c) o interesse da leitura centraliza-se na anlise dos pormenores relatados.
d) o vis introduz uma nota de humor na transmisso de uma mensagem.
e) o leitor deve procurar reconhecer todo tipo de vis naquilo que l.

Gabarito:1. C2. D3. A4. A

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ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS

COMPREENSO DE TEXTOS

Estabelecimento de relaes entre os componentes envolvidos em dado enunciado. Assinalar


a resposta correta consiste em encontrar, no texto, as afirmaes feitas nas alternativas, e vice-
versa.

PROCEDIMENTOS DE APREENSO DO TEXTO


1. Leitura da fonte bibliogrfica;
2. leitura do ttulo;
3. leitura do enunciado;
4. leitura das afirmativas;
5. destaque das palavras-chave das afirmativas;
6. procura, no texto, das palavras-chave destacadas nas alternativas.

Ser a felicidade necessria? (2)


Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da
pergunta "Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro
procurar uma definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir
da simples satisfao de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O
segundo examinar-se, em busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no
emprego no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente,
parecer feio e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento
de salrio, e se h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de
(6) permanncia. Uma resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada,
o estado presente e a expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma
tendncia que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que
entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na
profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se
no for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar.
Se ainda for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno
de encargos mais cruel para a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142) (1)

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(1) Observao da fonte bibliogrfica: o conhecimento prvio de quem escreveu o texto
constitui-se numa estratgia de compreenso, visto que facilita a identificao da inteno
textual. Ao reconhecermos o autor do texto Roberto Pompeu de Toledo, importante jornalista
brasileiro, cuja trajetria se marca pelo fato de escrever matrias especiais para importantes
veculos e comunicao bem como o veculo de publicao Veja , podemos afirmar que se
trata de um artigo.
(2) Observao do ttulo: o ttulo pode constituir o menor resumo possvel de um texto. Por
meio dele, certas vezes, identificamos a ideia central do texto, sendo possvel, pois, descartar
afirmaes feitas em determinadas alternativas. O ttulo em questo Ser a felicidade
necessria? , somado ao fato de nomear um artigo, permite-nos inferir que o texto ser uma
resposta a tal questionamento, a qual evidenciar o ponto de vista do autor.

1. De acordo com o texto, (3)


Devido expresso De acordo com, podemos afirmar que se trata, to somente, de
compreender o texto.
Outras expresses possveis: Segundo o texto, Conforme o texto, Encontra suporte no
texto, ...
Assim sendo,
Compreenso do texto: RESPOSTA CORRETA = parfrase MAIS COMPLETA daquilo que foi
afirmado no texto.
Parfrase: verso de um texto, geralmente mais extensa e explicativa, cujo objetivo torn-lo
mais fcil ao entendimento.

1. De acordo com o texto,


a) a realizao pessoal que geralmente faz parte da vida humana, como o sucesso no trabalho,
costuma ser percebida como sinal de plena felicidade.
b) as atribuies sofridas podem comprometer o sentimento de felicidade, pois superam os
benefcios de conquistas eventuais.
c) o sentimento de felicidade relativo, porque pode vir atrelado a circunstncias diversas da
vida, ao mesmo tempo que deve apresentar constncia.
d) as condies da vida moderna tornam quase impossvel a alguma pessoa sentir-se feliz,
devido s rotineiras situaes da vida.
e) muitos pais se mostram despreparados para fazer com que seus filhos planejem sua vida
no sentido de que sejam, realmente, pessoas felizes.

Convite Filosofia
Quando acompanhamos a histria das ideias ticas, desde a Antiguidade clssica at nossos
dias, podemos perceber que, em seu centro, encontra-se o problema da violncia e dos meios
para evit-la, diminu-la, control-la.
Diferentes formaes sociais e culturais instituram conjuntos de valores ticos como padres
de conduta, de relaes intersubjetivas e interpessoais, de comportamentos sociais que
pudessem garantir a integridade fsica e psquica de seus membros e a conservao do grupo
social.

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Evidentemente, as vrias culturas e sociedades no definiram nem definem a violncia da


mesma maneira, mas, ao contrrio, do-lhe contedos diferentes, segundo os tempos e os
lugares. No entanto, malgrado as diferenas, certos aspectos da violncia so percebidos da
mesma maneira, formando o fundo comum contra o qual os valores ticos so erguidos.
Marilena Chau. In: Internet: <www2.uol.com.br/aprendiz> (com adaptaes).

Julgue o item a seguir.


Conclui-se a partir da leitura do texto que, apesar de diferenas culturais e sociais, por
meio dos valores ticos estabelecidos em cada sociedade que se conserva o grupo social e se
protegem seus membros contra a violncia.
( x ) Certo ( ) Errado
2 pargrafo

Concluso
Resposta correta = a mais completa (alternativa com maior nmero de palavras-chave
encontradas no texto).
Optar pela alternativa mais completa, quando duas parecerem corretas.

EXEMPLIFICANDO
Centenas de ces e gatos so colocados para adoo mensalmente em Porto Alegre.
Cerca de 450 animais de estimao, entre ces e gatos, aguardam um novo dono em Porto
Alegre. Trata-se do contingente de animais perdidos, abandonados ou nascidos nas ruas
e entregues ao Gabea (Grupo de Apoio ao Bem-Estar Animal) e ao CCZ (Centro de Controle
de Zoonose), rgo ligado Secretaria Municipal de Sade. Destes, cerca de 120 animais so
adotados. Os outros continuam na espera por um lar.
O Sul. (adaptado)

Conforme o texto,
a) em Porto Alegre, ces e gatos so abandonados pelos seus donos. (3)
b) animais de estimao, entre eles ces e gatos nascidos nas ruas, so entregues ao Gabea.
(4)
c) um contingente de animais de estimao entre eles ces e gatos nasce nas ruas,
perdem-se de seus donos ou so por eles abandonados nas ruas de Porto Alegre. (6)
d) o CCZ propicia a adoo dos animais abandonados nas ruas de Porto Alegre. (4)
e) 120 animais de estimao so adotados mensalmente em Porto Alegre. (3)

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ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
Parte II

ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS


O primeiro passo para acertar entender o que est sendo pedido no enunciado e o que dizem
as alternativas ou itens. Algumas questes do "pistas" no prprio enunciado. Assim sendo,
fundamental "decodificar" os verbos que nele e nas alternativas se encontram.
Alguns verbos utilizados nos enunciados
Afirmar: certificar, comprovar, declarar.
Explicar: expor, justificar, expressar, significar.
Caracterizar: distinguir, destacar as particularidades.
Consistir: ser, equivaler, traduzir-se por (determinada coisa), ser feito, formado ou
composto de.
Associar: estabelecer uma correspondncia entre duas coisas, unir-se, agregar.
Justificar: provar, demonstrar, argumentar, explicar.
Comparar: relacionar (coisas animadas ou inanimadas, concretas ou abstratas, da mesma
natureza ou que apresentem similitudes) para procurar as relaes de semelhana ou de
disparidade que entre elas existam; aproximar dois ou mais itens de espcie ou de natureza
diferente, mostrando entre eles um ponto de analogia ou semelhana.
Relacionar: fazer comparao, conexo, ligao.
Definir: revelar, estabelecer limites, indicar a significao precisa de, retratar, conceituar,
explicar o significado.
Diferenciar: fazer ou estabelecer distino entre, reconhecer as diferenas.
Identificar: distinguir os traos caractersticos de; reconhecer; permitir a identificao,
tornar conhecido.
Classificar: distribuir em classes e nos respectivos grupos, de acordo com um sistema ou
mtodo de classificao; determinar a classe, ordem, famlia, gnero e espcie; pr em
determinada ordem, arrumar (colees, documentos etc.).
Referir-se: fazer meno, reportar-se, aludir-se.
Determinar: precisar, indicar (algo) a partir de uma anlise, de uma medida, de uma
avaliao; definir.
Citar: transcrever, referir ou mencionar como autoridade ou exemplo ou em apoio do que
se afirma.
Indicar: fazer com que, por meio de gestos, sinais, smbolos, algo ou algum seja visto;
assinalar, designar, mostrar.
Deduzir: concluir (algo) pelo raciocnio; inferir.
Inferir: concluir, deduzir.
Equivaler: ser idntico no peso, na fora, no valor etc.
Propor: submeter (algo) apreciao (de algum); oferecer como opo; apresentar,
sugerir.
Depreender: alcanar clareza intelectual a respeito de; entender, perceber, compreender;
tirar por concluso, chegar concluso de; inferir, deduzir.
Aludir: fazer rpida meno a; referir-se.
(Fonte: dicionrio Houaiss)

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ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS

EXTRAPOLAO
Ocorre quando o leitor sai do contexto, acrescentando ideias que no esto no texto,
normalmente porque j conhecia o assunto devido sua bagagem cultural.

PRECONCEITOS

EXEMPLIFICANDO
8Canudo pela Internet
O ensino a distncia avana e j existem mais de 30 mil cursos oferecidos na rede, de graduao
e ps-graduao at economia domstica.
Passados nove anos de sua graduao em filosofia, a professora Ida Thon, 54 anos, enfiou na
cabea que deveria voltar a estudar. Por conta do trabalho no Museu Nacional do Calado,
na cidade gacha de Novo Hamburgo, onde mora, resolveu ter noes de museologia. Mas
para isso deveria contornar uma enorme dificuldade: o curso mais prximo ficava a 1.200
quilmetros de distncia, em So Paulo.

1. Assinale a alternativa cuja afirmao no encontra suporte no texto.


a) A soluo encontrada por Ida lanou mo das novas tecnologias educacionais.
b) O problema enfrentado por Ida, bem como a soluo por ela encontrada, faz parte da
realidade de muitas pessoas no Brasil.
c) A Educao a Distncia j uma realidade brasileira.
d) O ensino oferecido pela web abrange uma vasta gama de possibilidades, buscando atender
a variadas tendncias intelectuais.
e) Os cursos oferecidos pela web no podem ser considerados de grande importncia, tendo
em vista no contemplarem a modalidade presencial e abordarem to somente aspectos
triviais do conhecimento.

REDUO
o oposto da extrapolao. D-se ateno apenas a um ou outro aspecto, esquecendo-se de
que o texto umconjunto de ideias.

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EXEMPLIFICANDO

Bichos para a Sade


Est nas livrarias a obra O poder curativo dos bichos. Os autores, Marty Becker e Daniel Morton,
descrevem casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram doenas ou aprenderam a viver
melhor graas ajuda de algum animalzinho. Ces, gatos e cavalos esto entre os bichos
citados.
(ISTO )

2. De acordo com o texto,


a) pessoas que tm animais de estimao so menos afeitas a contrair doenas.
b) a convivncia entre seres humanos e animais pode contribuir para a cura de males fsicos
daqueles.
c) indivduos que tm ces e gatos levam uma existncia mais prazerosa.
d) apenas ces, gatos e cavalos so capazes de auxiliar o ser humano durante uma
enfermidade.
e) pessoas bem-sucedidas costumam ter animais de estimao.
(A) EXTRAPOLAO: contrair doenas derrotar doenas.
(C) REDUO: ces e gatos < animalzinho.
(D) REDUO: ces, gatos e cavalos < animalzinho.
(E) EXTRAPOLAO: pessoas bem-sucedidas > casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram
doenas.

CONTRADIO
comum as alternativas apresentarem ideias contrrias s do texto, fazendo o candidato
chegar a concluses equivocadas, de modo a errar a questo.
S contradiga o autor se isso for solicitado no comando da questo.
Exemplo: Indique a alternativa que apresenta ideia contrria do texto.

EXEMPLIFICANDO
O que podemos experimentar de mais belo o mistrio. Ele a fonte de toda a arte e cincia
verdadeira. Aquele que for alheio a essa emoo, aquele que no se detm a admirar as colinas,
sentindo-se cheio de surpresa, esse j est, por assim dizer, morto e tem os olhos extintos. O
que fez nascer a religio foi essa vivncia do misterioso embora mesclado de terror. Saber
que existe algo insondvel, sentir a presena de algo profundamente racional e radiantemente
belo, algo que compreenderemos apenas em forma muito rudimentar esta a experincia
que constitui a atitude genuinamente religiosa. Neste sentido, e unicamente neste sentido,
perteno aos homens profundamente religiosos.
(Albert Einstein Como vejo o mundo)

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3. O texto afirma que a experincia do mistrio um elemento importante para a arte, no para a
cincia.

( x ) Certo ( ) Errado

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COMPREENSO GRAMATICAL DO TEXTO

Estabelecimento de relaes entre os aspectos semnticos e gramaticais envolvidos em dado


anunciado.
Procedimentos

1. Leitura do enunciado e das alternativas;

2. identificao do aspecto gramatical apontado no enunciado e/ou na alternativa

3. Aplicao das tcnicas de compreenso, inferncia e vocabulrio.


Os Pais de hoje constumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. [...] irrelevante
que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos
na profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora felicdade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no
for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venham a abrigar. Se ainda
for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos
mais cruel para a pobre criana
ORA:
Advrbio = nesta ocasio; AGORA; A lei, ora apresentada, probe a venda de armas.
Conjuno = Ou... ou...: Ora ria, ora chorava. / Entretanto, mas: Eu ofereci ajuda; ora, orgulhosa
como , nem aceitou.
Interjeio = manifesta surpresa, ironia, irritao etc.

1. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa. Com
a palavra grifada, o autor
a) retoma o mesmo sentido do que foi anteriormente afirmado.
b) exprime reserva em relao opinio exposta na afirmativa anterior.
c) coloca uma alternativa possvel para a afirmativa feita anteriormente.
d) determina uma situao em que se realiza a probabilidade antes considerada.
e) estabelece algumas condies necessrias para a efetivao do que se afirma.

2. Por que, enfim, tantas reservas em relao ao consumo? O primeiro foco de explicao para essa
antipatia reside no fato de que nossa economia fechada sempre encurralou os consumidores
no pas. A falta de um leque efetivo de opes de compra tem deixado os consumidores

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merc dos produtores no Brasil. No por acaso, os apologistas do consumo entre ns tm
sido basicamente aqueles que podem exercer seu inchado poder de compra sem tomar
conhecimento das fronteiras nacionais. O resto da populao, mantida em situao vulnervel,
ignora os benefcios de uma economia baseada no consumo.
A expresso No por acaso, ao iniciar o perodo, indica
a) justificativa.
b) nfase.
c) indagao.
d) concesso.
e) finalidade.

3. (FCC) A Companhia das ndias Orientais a primeira grande companhia de aes do mundo,
criada em 1602 foi a me das multinacionais contemporneas.
O segmento isolado pelos travesses constitui, no contexto, comentrio que
a) busca restringir o mbito de ao de uma antiga empresa de comrcio.
b) especifica as qualidades empresariais de uma companhia de comrcio.
c) contm informaes de sentido explicativo, referentes empresa citada.
d) enumera as razes do sucesso atribudo a essa antiga empresa.
e) enfatiza, pela repetio, as vantagens oferecidas pela empresa.

4. (FCC) A gnese da msica do Rio Grande do Sul tambm pode ser vista como reflexo dessa
multiplicidade de referncias. H influncias diretas do continente europeu, e isso se mistura
valiosa contribuio do canto e do batuque africano, mesmo tendo sido perseguido, vigiado,
quase segregado.
O segmento destacado deve ser entendido, considerando-se o contexto, como
a) uma condio favorvel permanncia da msica popular de origem africana.
b) uma observao que valoriza a persistente contribuio africana para a msica brasileira.
c) restrio ao sentido do que vem sendo exposto sobre a msica popular brasileira.
d) a causa que justifica a permanncia da msica de origem africana no Brasil.
e) as consequncias da presena dos escravos e sua influncia na msica popular brasileira.

5. A mdia universal do ndice de Desenvolvimento Humano aumentou 18% desde 1990. Mas
a melhora estatstica est longe de animar os autores do Relatrio de 2010. [...] O cenrio
apresentado pelo Relatrio no animador. [...] Os padres de produo e consumo atuais so
considerados inadequados. Embora no queira apresentar receitas prontas, o Relatrio traa
caminhos possveis. Entre eles, o reconhecimento da ao pblica na regulao da economia
para proteger grupos mais vulnerveis. Outro aspecto ressaltado a necessidade de considerar
pobreza, crescimento e desigualdade como temas interligados. "Crescimento rpido no
deve ser o nico objetivo poltico, porque ignora a distribuio do rendimento e negligencia a
sustentabilidade do crescimento", informa o texto.
O trecho colocado entre aspas indica que se trata de
a) comentrio pessoal do autor do texto sobre dados do Relatrio.
a) insistncia na correo dos dados apresentados pelo Relatrio.
c) repetio desnecessria de informao j citada no texto.

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Portugus Compreenso Gramatical do Texto Prof. Carlos Zambeli

d) transcrio exata do que consta no texto do Relatrio de 2010.


e) resumo do assunto principal constante do Relatrio de 2010.

6. O sonho de voar alimenta o imaginrio do homem desde que ele surgiu sobre a Terra. A inveja
dos pssaros e as lendas de homens alados, como Ddalo e caro (considerado o primeiro mrtir
da aviao), levaram a um sem-nmero de experincias, a maioria fatal.
(considerado o primeiro mrtir da aviao) Os parnteses isolam
a) citao fiel de outro autor.
b) comentrio explicativo.
c) informao repetitiva.
d) retificao necessria.
e) enumerao de fatos.

5. (FCC) Diariamente tomamos decises (comprar uma gravata, vender um apartamento, demitir
um funcionrio, poupar para uma viagem, ter um filho, derrubar ou plantar uma rvore),
ponderando custos e benefcios.
O segmento entre parnteses constitui
a) transcrio de um dilogo, que altera o foco principal do que vem sendo exposto.
b) constatao de situaes habituais, com o mesmo valor de mercado, vivenciadas pelas
pessoas.
c) reproduo exata das palavras do jornalista americano citado no texto, referentes rotina
diria das pessoas.
d) interrupo intencional do desenvolvimento das ideias, para acrescentar informaes
alheias ao assunto abordado.
e) sequncia explicativa, que enumera as eventuais decises que podem ser tomadas
diariamente pelas pessoas.

Gabarito:1. B2. A3. C4. B5. D6. B7. E

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Portugus

DENOTAO X CONOTAO

O signo lingustico (a palavra) constitudo pelo significante parte perceptvel, constituda de


sons e pelosignificado (contedo) a parte inteligvel, o conceito. Por isto, numa palavra que
ouvimos, percebemos um conjunto de sons (o significante), que nos faz lembrar um conceito (o
significado).
Denotao: resultado da unio entre o significante e o significado, ou entre o plano da
expresso e o plano do contedo.
Conotao: resultado do acrscimo de outros significados paralelos ao significado de base da
palavra, isto , outro plano de contedo pode ser combinado com o plano da expresso. Esse
outro plano de contedo reveste-se de impresses, valores afetivos e sociais, negativos ou
positivos, reaes psquicas que um signo evoca.
Assim,
Denotao a significao objetiva da palavra valor referencial; a palavra em "estado de
dicionrio
Conotao a significao subjetiva da palavra; ocorre quando a palavra evoca outras
realidades devido s associaes que ela provoca.

DENOTAO CONOTAO
palavra com significao restrita palavra com significao ampla
palavra com sentido comum do dicionrio palavra cujos sentidos extrapolam o sentido comum
palavra usada de modo automatizado palavra usada de modo criativo
linguagem comum linguagem rica e expressiva

EXEMPLIFICANDO
Para exemplificar esses dois conceitos, eis a palavra co:
sentido denotativo quando designar o animal mamfero quadrpede canino;
sentido conotativo quando expressar o desprezo que desperta em ns uma pessoa de mau
carter ou extremamente servil.
(Othon M.Garcia)

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Um detalhe!
As aspas podem indicar que uma palavra est sendo empregada diferentemente do
seu sentido do dicionrio!
Eu sempre namorei meus livros!
A bateria do meu filho no termina nunca! Esse menino no dorme.

Msica Dois rios, de Samuel Rosa, L Borges e Nando Reis.


O sol o p e a mo
O sol a me e o pai
Dissolve a escurido
O sol se pe se vai
E aps se pr
O sol renasce no Japo

1. Assinale o segmentoem que NO foram usadas palavras em sentido figurado.


a) Lendo o futuro no passado dos polticos.
b) As fontes que iam beber em seus ouvidos.
c) Eram 75 linhas que jorravam na mquina de escrever com regularidade mecnica.
d) Antes do meio-dia, a tarefa estava pronta.
e) Era capaz de cortar palavras com a elegncia de um golpe de florete.

2. Marque a alternativa cuja frase apresenta palavra(s) empregada(s) em sentido conotativo:


a) O homem procura novos caminhos na tentativa de fixar suas razes.
b) Mas l, no ano dois mil, tudo pode acontecer. Hoje, no.
c) ... os planejadores fizeram dele a meta e o ponto de partida.
d) Pode estabelecer regras que conduzam a um viver tranquilo ...
e) Evidentemente, (...) as transformaes sero mais rpidas.

Sinnimos X Antnimos

A semntica a parte da lingustica que estuda o significado das palavras, a parte significativa
do discurso. Cada palavra tem seu significado especfico, porm podemos estabelecer relaes
entre os significados das palavras, assemelhando-as umas s outras ou diferenciando-as
segundo seus significados.

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Portugus Conotao e Denotao Prof. Carlos Zambeli

Sinnimos
Palavras que possuem significados iguais ou semelhantes.

A bruxa prendeu os irmos.

A feiticeira prendeu os irmos.

Porm os sinnimos podem ser


perfeitos: significado absolutamenteigual, o que no muito frequente.
Ex.: morte = falecimento / idoso = ancio
imperfeitos: o significado das palavras apenassemelhante.
Ex.: belo - formoso/ adorar amar / fobia - receio

Antnimos
Palavras que possuem significados opostos, contrrios. Pode originar-se do acrscimo de
um prefixo de sentido oposto ou negativo.
Exemplos:
mal X bem
ausncia X presena
fraco X forte
claro X escuro
subir X descer
cheio X vazio
possvel X impossvel
simptico X antiptico

3. A palavra que pode substituir, sem prejuzo do sentido, obviamente,


Julgo que os homens que fazem a poltica externa do Brasil, no Itamaraty, so excessivamente
pragmticos. Tiveram sempre vida fcil, vm da elite brasileira e nunca participaram, eles
prprios, em combates contra a ditadura, contra o colonialismo. Obviamente no tm a
sensibilidade de muitos outros pases ou diplomatas que conheo.
a) Necessariamente
b) Realmente
c) Justificadamente
d) Evidentemente
e) Comprovadamente

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4. O texto se estrutura a partir de antteses, ou seja, emprego de palavras ou expresses de sentido
contrrio. O par de palavras ou expresses que no apresentam no texto essa propriedade
antittica
Toda saudade a presena da ausncia
de algum, de algum lugar, de algo enfim
Sbito o no toma forma de sim
como se a escurido se pusesse a luzir
Da prpria ausncia de luz
o claro se produz,
o sol na solido.
Toda saudade um capuz transparente
que veda e ao mesmo tempo traz a viso do que no se pode ver
porque se deixou pra trs
mas que se guardou no corao.
(Gilberto Gil)

a) presena / ausncia
b) no /sim
c) ausncia de luz /claro
d) sol / solido
e) que veda /traz a viso

Gabarito:1. D2. A3. D4. D

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Portugus

ELEMENTOS REFERENCIAIS

Estabelecem uma relao de sentido no texto, formando um elo coesivo entre o que est
dentro do texto e fora dele tambm. retomada feita para trs d-se o nome de anfora e a
referncia feita para a frente recebe o nome de catfora.
Observe:

1. Carlos mora com a tia. Ele faz faculdade de Direito.


Ele retomada de Carlos = anfora.

2. Carlos ganhou um cachorro. O cachorro chama-se Lulu.


Um cachorro, informao para a frente = o cachorro = catfora.

Mecanismos

1. REPETIO
Oito pessoas morreram (cinco passageiros de uma mesma famlia e dois tripulantes, alm
de uma mulher que teve ataque cardaco) na queda de um avio bimotor Aero Commander,
da empresa J. Caetano, da cidade de Maring (PR). O avio prefixo PTI-EE caiu sobre quatro
sobrados da Rua Andaquara.
A palavra AVIO foi repetida, principalmente por ele ter sido o veculo envolvido no acidente,
que a notcia propriamente dita.

2. REPETIO PARCIAL
Estavam no avio o empresrio Silvio Name Jnior [...] Gabriela Gimenes Ribeiro e o marido
dela, Joo Izidoro de Andrade. Andrade conhecido na regio como um dos maiores
compradores de cabeas de gado do Sul do pas.
Na retomada de nomes de pessoas, a repetio parcial o mais comum mecanismo coesivo.
Costuma-se, uma vez citado o nome completo de algum, repetir somente o seu sobrenome.

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1. A sequncia em negrito (globalizao do olho da rua. a globalizao do bico. a globalizao
do dane-se.) caracteriza a globalizao a partir da desestruturao do mundo do trabalho. Do
ponto de vista dos recursos da linguagem correto afirmar que, no contexto, ocorre uma
a) gradao, com a suavizao das dificuldades.
b) contradio, entre os modos de sobrevivncia do desempregado.
c) nfase, com a intensificao da afirmativa inicial.
d) retificao, pela correo gradual das informaes iniciais.

e) exemplificao, pelo relato de situaes especficas.

3. ELIPSE
a omisso de um termo que pode ser facilmente deduzido pelo contexto.
Trs pessoas que estavam nas casas atingidas pelo avio ficaram feridas. Elas no sofreram
ferimentos graves. Apenas escoriaes e queimaduras.
Na verdade, foram omitidos, no trecho sublinhado, o sujeito (As trs pessoas) e um verbo
(sofreram): (As trs pessoas sofreram apenas escoriaes e queimaduras).

2. Aproveitei os feriados da semana passada para curtir algumas releituras que h muito vinha
adiando. [...] Com chuva, o Rio uma cidade como outra qualquer: no se tem muita coisa a
fazer. [...] O melhor mesmo aproveitar o tempo que de repente fica enorme e custa a passar
revisitar os primeiros deslumbramentos, buscando no passado um aumento de presso nas
caldeiras fatigadas que podero me levar adiante. [...] Leituras antigas, de um tempo em que
estava longe a ideia de um dia escrever um livro. Bem verdade que, s vezes, vinha a tentao
de botar para fora alguma coisa.
I As expresses releituras, revisitar e Leituras antigas deixam claro que os livros que o
narrador pretende ler j foram obras lidas por ele no passado.
II Nas expresses h muito e Bem verdade, pode-se depreender a elipse do substantivo
tempo e do verbo flexionado .
III possvel inferir uma relao de causa e consequncia entre as oraes conectadas pelos
dois-pontos.
Quais afirmativas esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.

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Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli

4. PRONOMES
A funo gramatical do pronome justamente a de substituir ou acompanhar um nome. Ele
pode, ainda, retomar toda uma frase ou toda a ideia contida em um pargrafo ou no texto todo.
Estavam no avio Mrcio Artur Lerro Ribeiro, seus filhos Mrcio Rocha Ribeiro Neto e Gabriela
Gimenes Ribeiro; e o marido dela, Joo Izidoro de Andrade.

O pronome possessivo seus retoma Mrcio Artur Lerro Ribeiro; o pronome pessoal (d)ela
retoma Gabriela Gimenes Ribeiro.

3. ... que lhe permitem que veja a origem de todos os seres e de todas as coisas para que possa
transmiti-las aos ouvintes.
Em transmiti-las, -las pronome que substitui
a) a origem de todos os seres.
b) todas as coisas.
c) aos ouvintes.
d) todos os seres.

Pronomes Demonstrativos
ESSE = assunto antecedente.
A seca presena marcante no Sul. Esse fenmeno atribudo a El Nia.

ESTE = assunto posterior.


O problema este: no h possibilidade de reposio das peas.

ESTE = antecedente mais prximo


AQUELE = antecedente mais distante
Jogaram Inter e Grmio: este perdeu; aquele ganhou.

4. "Um relatrio da Associao Nacional de Jornais revelou que, nos ltimos doze meses, foram
registrados no Brasil 31 casos de violao liberdade de imprensa. Destes, dezesseis so
decorrentes de sentena judicial - em geral, proferida por juzes de primeira instncia.
Nesse segmento do texto, opronome demonstrativosublinhado se refere a
a) relatrios.
b) jornais.
c) meses.
d) casos.
e) atentados.

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5. ADVRBIOS
Palavras que exprimem circunstncias, principalmente as de lugar, tempo, modo, causa...
Em So Paulo, no houve problemas. L, os operrios no aderiram greve.

5. Considere as afirmativas que seguem.


I. O advrbio j, indicativo de tempo, atribui frase o sentido de mudana.
II. Entende-se pela frase da charge que a populao de idosos atingiu um patamar indito no
pas.
III. Observando a imagem, tem-se que a fila de velhinhos esperando um lugar no banco sugere
o aumento de idosos no pas.
Est correto o que se afirma em
a) I apenas.
b) II apenas.
c) I e II apenas.
d) II e III apenas.
e) I, II e III.

6. EPTETOS
Palavras ou grupos de palavras que, ao mesmo tempo que se referem a um elemento do texto,
qualificam-no.

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Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli

Edson Arantes de Nascimento gostou do desempenho do Brasil. Para o ex-Ministro dos


Esportes, a seleo...

6. O Conselho Nacional de Justia (CNJ) o melhor exemplo de que a reforma do Poder Judicirio
no est estagnada. Dez anos atrs, poca em que ainda se discutia a criao do conselho, ao
qual cabia o epteto rgo de controle externo do Judicirio, a existncia de um rgo nesses
moldes, para controlar a atuao do Poder Judicirio, gerava polmica.
O vocbulo epteto introduz uma expresso que qualifica e explica a funo do CNJ.
( ) Certo ( ) Errado

7. NOMES DEVERBAIS
So derivados de verbos e retomam a ao expressa por eles. Servem, ainda, como um resumo
dos argumentos j utilizados.
Uma fila de centenas de veculos paralisou o trnsito da Avenida Assis Brasil, como sinal de
protesto contra o aumento dos impostos. A paralisao foi a maneira encontrada...

7. Assinale a alternativa cuja frase apresenta uma retomada deverbal.


a) E naquela casinha que eu havia feito, naquela habitao simples, ficava meu reino.
b) Mas como foi o negcio da Fazenda do Taquaral, lugar em que se escondiam os corruptores?
c) Ao comprar o stio do Man Labrego, realizou um grande sonho; tal compra redundaria em
sua independncia.
d) O que ele quer l, na fazenda Grota Funda?

Gabarito:1. C2. E3. B4. D5. E6. Certo7. C

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Mecanismos

PRIORIDADE-RELEVNCIA
Ex.: Em primeiro lugar, Antes de mais nada, Primeiramente, Finalmente...

SEMELHANA, COMPARAO, CONFORMIDADE


Ex.: igualmente, da mesma forma, de acordo com, segundo, conforme, tal qual, tanto quanto,
como, assim como...
O PAVO
Eu considerei a glria de um pavo ostentando o esplendor de suas cores; um luxo imperial.
Mas andei lendo livros, e descobri que aquelas cores todas no existem na pena do pavo.
No h pigmentos. O que h so minsculas bolhas dgua em que a luz se fragmenta como
em um prisma. O pavo um arco-ris de plumas. Eu considerei que este o luxo do grande
artista, atingir o mximo de matizes com um mnimo de elementos. De gua e luz ele faz seu
esplendor; seu grande mistrio a simplicidade. Considerei, por fim, que assim o amor, oh!
minha amada; de tudo que suscita e esplende e estremece e delira em mim existem apenas
meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me cobre de glria e me faz magnfico.
Rubem Braga

1. No trecho da crnica de Rubem Braga, os elementos coesivos produzem a textualidade que


sustenta o desenvolvimento de uma determinada temtica. Com base nos princpios lingusticos
da coeso e da coerncia, pode-se afirmar que
a) na passagem, Mas andei lendo livros, o emprego do gerndio indica uma relao de
proporcionalidade.
b) o pronome demonstrativo este (Eu considerei que este o luxo do grande artista, atingir o
mximo de matizes com um mnimo de elementos.) exemplifica um caso de coeso anafrica,
pois seu referente textual vem expresso no pargrafo seguinte.
c) o articulador temporal por fim (Considerei, por fim, que assim o amor, oh! minha amada)
assinala, no desenvolvimento do texto, a ordem segundo a qual o assunto est sendo abordado.
d) a expresso Oh! minha amada um termo resumitivo que articula a coerncia entre a
beleza do pavo e a simplicidade do amor.
e) o pronome pessoal ele(existem apenas meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me
cobre de glria e me faz magnfico.), na progresso textual, faz uma referncia ambgua a
pavo.

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2. Por outro lado, sua eficincia macroeconmica deixa muito a desejar, menos pela incapacidade
das instituies do que pela persistncia de incentivos adversos ao crescimento.
Em do que pela, a eliminao de do prejudica a correo sinttica do perodo.
( ) Certo ( ) Errado

CONDIO, HIPTESE
Ex.: se, caso, desde que...

ADIO, CONTINUAO
Ex.: Alm disso, ainda por cima, tambm, no s...mas tambm ...

DVIDA
Ex.: talvez, provavelmente, possivelmente...

CERTEZA, NFASE
Ex.: certamente, inquestionavelmente, sem dvida, inegavelmente, com certeza...

FINALIDADE
Ex.: a fim de, com o propsito de, para que...

3. Em ...fruto no s do novo acesso da populao ao automvel, mas tambm da necessidade


de maior nmero de viagens..., os termos em destaque estabelecem relao de
a) explicao.
b) oposio.
c) alternncia.
d) concluso.
e) adio.

4. O trecho em que a preposio em negrito introduz a mesma noo da preposio destacada


em Na luta para melhorar
a) O jogador com o bon correu.
b) A equipe de que falo aquela.
c) A busca por recordes move o atleta.
d) A atitude do diretor foi contra a comisso.
e) Ele andou at a casa do treinador.

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ESCLARECIMENTO
Ex.: por exemplo, isto , quer dizer...

RESUMO, CONCLUSO
Ex.: em suma, em sntese, enfim, portanto, dessa forma, dessa maneira, logo, ento...

CAUSA, CONSEQUNCIA, EXPLICAO


Ex.: por conseguinte, por isso, por causa de, em virtude de, assim, porque, pois, j que, uma vez
que, visto que, de tal forma que...

CONTRASTE, OPOSIO, RESTRIO, RESSALVA


Ex.: pelo contrrio, salvo, exceto, mas, contudo, todavia, entretanto, no entanto, embora,
apesar de, ainda que, mesmo que, se bem que...

5. Machado pode ser considerado, no contexto histrico em que surgiu, um espanto e um


milagre, mas o que me encanta de forma mais particular o fato de que ele estava, o tempo
todo, pregando peas nos leitores e nele mesmo.
Foi assim que o mais importante crtico literrio do mundo, o norte-americano Harold Bloom,
77, classificou Machado de Assis quando elencou, em Gnio Os 100 Autores Mais Criativos
da Histria da Literatura, os melhores escritores do mundo segundo seus critrios e gosto
particular.
No segundo pargrafo do texto, a conjuno portanto poderia substituir o termo assim, sem
prejuzo para a coeso e a coerncia textuais.
( ) Certo ( ) Errado

6. Mariza saiu de casa atrasadae perdeu o nibus. As duas oraes do perodo esto unidas pela
palavra e, que, alm de indicar adio, introduz a ideia de
a) Oposio.
b) Condio.
c) Consequncia.
d) Comparao.
e) Unio.

7. A ao da polcia ocorre em um ambiente de incertezas, ou seja, o policial, quando sai para a


rua, no sabe o que vai encontrar diretamente;.
A expresso sublinhada indica a presena de uma

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a) retificao.
b) concluso.
c) oposio.
d) explicao.
e) enumerao.

8. No anncio publicitrio, a substituio do elemento coesivo para pelo elemento coesivo


porque evidencia

a) a importncia da liberdade como causa e no como finalidade.


b) a concepo de que a liberdade aumenta proporo que lutamos por ela.
c) uma reflexo sobre a busca de liberdade como a principal finalidade da vida.
d) a liberdade como uma consequncia de uma ao planejada com fins definidos.
e) a necessidade de compreender a liberdade como uma consequncia de objetivos claros

Gabarito:1. C2. Errado3. E4. C5. Errado6. C7. D8. A

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Portugus

POLISSEMIA E FIGURAS DE LINGUAGEM

Polissemia

Polissemia significa (poli = muitos; semia = significado) muitos sentidos. Contudo, assim que
se insere no contexto, a palavra perde seu carter polissmico e assume significado especfico,
isto , significado contextual.
Os vrios significados de uma palavra, em geral, tm um trao em comum. A cada um deles d-
se o nome de acepo.
A cabea une-se ao tronco pelo pescoo.

Ele o cabea da rebelio.

Edgar Abreu tem boa cabea.

Contexto!
O contexto determina a acepo de dada palavra polissmica. Palavras como flor, cabea,
linha, ponto, pena, entre outras, assumem, em variados contextos, novas acepes.

CONTEXTO ACEPO
Adoro flor vermelha! parte de uma planta
ltima flor do Lcio descendente
Vagava flor da gua. superfcie
Ela uma flor de pessoa. amvel
Ele no flor que se cheire. indigno, falso
Est na flor da idade. juventude

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1. O efeito de sentido da charge provocado pela combinao de informaes visuais e recursos
lingusticos. No contexto da ilustrao, a frase proferida recorre
a) polissemia, ou seja, aos mltiplos sentidos da expresso rede social para transmitir a
ideia que pretende veicular.
b) ironia para conferir um novo significado ao termo outra coisa.
c) homonmia para opor, a partir do advrbio de lugar, o espao da populao pobre e o
espao da populao rica.
d) personificao para opor o mundo real pobre ao mundo virtual rico.
e) antonmia para comparar a rede mundial de computadores com a rede caseira de descanso
da famlia.

Exemplos:
Edgar ocupa um alto posto na Casa. = cargo

Abasteci o carro no posto da estrada. = posto de gasolina.

Os eventos eram de graa. = gratuitos

Aquela mulher era uma graa. = beleza.

Os fiis agradecem a graa recebida. = auxlio divino

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Figuras De Linguagem

So recursos que tornam mais expressivas as mensagens. Subdividem-se em


figuras de som,
figuras de construo,
figuras de pensamento,
figuras de palavras.

Algumas Figuras de

Som
Aliterao: consiste na repetio ordenada de mesmos sons consonantais.
Esperando, parada, pregada na pedra do porto.

Que o teu afeto me afetou fato agora faa-me um favor...

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Onomatpia: consiste na reproduo de um som ou rudo natural.
No se ouvia mais que o plic-plic-plic da agulha no pano. (Machado de Assis)

Construo
Elipse: consiste na omisso de um termo facilmente identificvel pelo contexto.
Em nossa vida, apenas desencontros.

No curso, aprovaes e mais aprovaes!

Zeugma: consiste na elipse de um termo que j apareceu antes.


Ele prefere cinema; eu, teatro. (omisso de prefiro)

Pleonasmo: consiste numa redundncia cuja finalidade reforar a mensagem.


E rir meu riso e derramar meu pranto.

O resultado da eleio, importante anunci-lo logo.

O pleonasmo vicioso ao contrrio do literrio indesejvel.


hemorragia de sangue.

2. Pleonasmo uma figura de linguagem que tem como marca a repetio de palavras ou de
expresses, aparentemente desnecessrias, para enfatizar uma ideia. No entanto, alguns
pleonasmos so considerados vcios de linguagem por informarem uma obviedade e no
desempenharem funo expressiva no enunciado. Considerando essa afirmao, assinale a
alternativa em que h exemplo de pleonasmo vicioso.
a) E ento abriu a torneira: a gua espalhou-se
b) O jeito era ir comprar um po na padaria.
c) Mat-la, no ia; no, no faria isso.
d) Trara duro de morrer, nunca vi um peixe assim.
e) Tirou para fora os outros peixes: lambaris, chores, piaus...

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Pensamento
Anttese: consiste na aproximao de termos contrrios, de palavras que se opem pelo
sentido.
Nasce o Sol, e no dura mais que um dia
Depois da Luz se segue noite escura
Em tristes sombras morre a formosura
Em contnuas tristezas, a alegria.

J estou cheio de me sentir vazio. (Renato Russo)

Ironia: apresenta um termo em sentido oposto ao usual; efeito crtico ou humorstico.


A excelente dona Incia era mestra na arte de judiar crianas.

3. No trecho "...do um jeito de mudar o mnimo para continuar mandando o mximo", a figura
de linguagem presente chamada
a) Metfora.
b) Hiprbole.
c) Hiprbato.
d) Anfora.
e) Anttese.

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Hiprbato: inverso ou deslocamento de palavras ou oraes dentro de um perodo.
"Ouviram do Ipiranga as margens plcidas

De um povo heroico o brado retumbante."

Anfora: repetio de uma ou mais palavras no incio de frases ou versos consecutivos.


Tende piedade, Senhor, de todas mulheres
Quem ningum mais merece tanto amor
Que ningum mais deseja tanto a poesia
Que ningum mais precisa de tanta alegria.
(Vincius de Moraes)

Eufemismo: consiste na tentativa de suavizar expresso grosseira ou desagradvel.


Quando a indesejada das gentes chegar (morte).

O problema no voc, sou eu.

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Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli

Hiprbole: consiste em exagerar uma ideia com finalidade enftica.


Pela lente do amor/Vejo tudo crescer/Vejo a vida mil vezes melhor. (Gilberto Gil)

Roseana Sarney (PMDB) aproveitou ontem o clima de campanha, na posse do secretariado,


para anunciar um mar de promessas.

Prosopopeia ou personificao: consiste em atribuir a seres inanimados qualidades ou


caractersticas que so prprias de seres animados.

Em um belo cu de anil,
os urubus, fazendo ronda,
discutem, em mesa redonda,
os destinos do Brasil.

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Palavras
Metfora: A metfora implica, pois, uma comparao em que o conectivo comparativo fica
subentendido.
Meninas so bruxas e fadas,
Palhao um homem todo pintado de piadas!
Cu azul o telhado do mundo inteiro,
Sonho uma coisa que fica dentro do meu travesseiro!
(Teatro Mgico)

Catacrese: Na falta de um termo especfico para designar conceito ou objeto, toma-se outro
por emprstimo. Devido ao uso contnuo, no mais se percebe que ele est sendo empregado
em sentido figurado.
O p da mesa estava quebrado.

No deixe de colocar dois dentes de alho na comida.

Quando embarquei no avio, fui dominado pelo o medo.

A cabea do prego est torta.

Gabarito:1. A2. E3. E

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Portugus

TIPOLOGIA TEXTUAL

O que isso?
a forma como um texto se apresenta. As tipologias existentes so: narrao, descrio,
dissertao, exposio, argumentao, informao e injuno.

Narrao
Modalidade na qual se contam um ou mais fatos fictcio ou no - que ocorreram em
determinado tempo e lugar, envolvendo certos personagens. H uma relao de anterioridade
e posterioridade. O tempo verbal predominante o passado.
Exemplo:
COMPRAR REVISTA
Parou, hesitante; em frente banca de jornais. Examinou as capas das revistas, uma por uma.
Tirou do bolso o recorte, consultou-o. No, no estava includa na relao de ttulos, levantada
por ordem alfabtica. Mas quem sabe havia relao suplementar, feita na vspera? Na dvida,
achou conveniente estudar a cara do jornaleiro. Era a mesma de sempre. Mas a talvez ocultasse
alguma coisa, sob a aparncia habitual. O jornaleiro olhou para ele, sem transmitir informao
especial no olhar, alm do reconhecimento do fregus. Peo? Perguntou a si mesmo. Ou
melhor sondar a barra?
Carlos Drummond de Andrade

A primeira vez que vi o mar eu no estava sozinho. Estava no meio de um bando enorme de
meninos. Ns tnhamos viajado para ver o mar. No meio de ns havia apenas um menino que
j o tinha visto. Ele nos contava que havia trs espcies de mar: o mar mesmo, a mar, que
menor que o mar, e a marola, que menor que a mar. Logo a gente fazia ideia de um lago
enorme e duas lagoas. Mas o menino explicava que no. O mar entrava pela mar e a mar
entrava pela marola. A marola vinha e voltava. A mar enchia e vazava. O mar s vezes tinha
espuma e s vezes no tinha. Isso perturbava ainda mais a imagem. Trs lagoas mexendo,
esvaziando e enchendo, com uns rios no meio, s vezes uma poro de espumas, tudo isso
muito salgado, azul, com ventos.
Fomos ver o mar. Era de manh, fazia sol. De repente houve um grito: o mar! Era qualquer
coisa de largo, de inesperado. Estava bem verde perto da terra, e mais longe estava azul. Ns
todos gritamos, numa gritaria infernal, e samos correndo para o lado do mar. As ondas batiam
nas pedras e jogavam espuma que brilhava ao sol. Ondas grandes, cheias, que explodiam com
barulho. Ficamos ali parados, com a respirao apressada, vendo o mar...
(Fragmento de crnica de Rubem Braga, Mar, Santos, julho, 1938)

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1. O texto construdo por meio de
a) perfeito encadeamento entre os dois pargrafos: as explicaes sobre o mar, no primeiro,
harmonizam-se com sua viso extasiada, no segundo.
b) violenta ruptura entre os dois pargrafos: o primeiro alonga-se em explicaes sobre o mar
que no tm qualquer relao com o que narrado no segundo.
c) procedimentos narrativos diversos correspondentes aos dois pargrafos: no primeiro, o
narrador o autor da crnica; no segundo, ele d voz ao menino que j vira o mar.
d) contraste entre os dois pargrafos: as frustradas explicaes sobre o mar para quem nunca
o vira, no primeiro, so seguidas pela arrebatada viso do mar, no segundo.
e) inverso entre a ordem dos acontecimentos em relao aos dois pargrafos: o que
narrado no primeiro s teria ocorrido depois do que se narra no segundo.

Descrio

a modalidade na qual se apontam as caractersticas que compem determinado objeto,


pessoa, ambiente ou paisagem. A classe de palavras mais utilizada nessa produo o adjetivo.
Exemplos:
Sua estatura era alta, e seu corpo, esbelto. A pele morena refletia o sol dos trpicos. Os olhos
negros e amendoados espalhavam a luz interior de sua alegria de viver e jovialidade. Os traos
bem desenhados compunham uma fisionomia calma, que mais parecia uma pintura.

Quase todo mundo conhece os riscos de se ter os documentos usados de forma indevida por
outra pessoa, depois de t-los perdido ou de ter sido vtima de assalto. Mas um sistema que
comeou a ser implantado na Bahia pode resolver o problema em todo o pas. A tecnologia
usada atualmente para a emisso de carteiras de identidade na Bahia pode evitar esse tipo de
transtorno. A foto digital, impressa no documento, dificulta adulteraes. A principal novidade
do sistema o envio imediato das impresses digitais, por computador, para o banco de dados
da Polcia Federal em Braslia. Dessa forma, elas podem ser comparadas com as de outros
brasileiros e estrangeiros cadastrados. Se tudo estiver em ordem, o documento entregue em
cinco dias. Ao ser retirada a carteira, as digitais so conferidas novamente.
Internet: <www.g1.globo.com> (com adaptaes).

2. O texto, predominantemente descritivo, apresenta detalhes do funcionamento do sistema de


identificao que deve ser implantado em todo o Brasil.
( ) Certo ( ) Errado

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Portugus Tipologia Textual Prof. Carlos Zambeli

Dissertao

A dissertao um texto que analisa, interpreta, explica e avalia dados da realidade. Esse tipo
textual requer um pouco de reflexo, pois as opinies sobre os fatos e a postura crtica em
relao ao que se discute tm grande importncia.
O texto dissertativo temtico, pois trata de anlises e interpretaes; o tempo explorado
o presente no seu valor atemporal; constitudo por uma introduo onde o assunto a ser
discutido apresentado, seguido por uma argumentao que caracteriza o ponto de vista do
autor sobre o assunto em evidncia e, por ltimo, sua concluso.

Redes sociais: o uso exige cautela


Uma caracterstica inerente s sociedades humanas sempre buscar novas maneiras de se
comunicar: cartas, telegramas e telefonemas so apenas alguns dos vrios exemplos de meios
comunicativos que o homem desenvolveu com base nessa perspectiva. E, atualmente, o mais
recente e talvez o mais fascinante desses meios, so as redes virtuais, consagradas pelo uso,
que se tornam cada vez mais comuns...

Exposio

Apresenta informaes sobre assuntos, expe ideias, explica e avalia e reflete No faz defesa
de uma ideia, pois tal procedimento caracterstico do texto dissertativo. O texto expositivo
apenas revela ideias sobre um determinado assunto. Por meio da mescla entre texto expositivo
e narrativo, obtm-se o que conhecemos por relato.
Ex.: aula, relato de experincias, etc.

Em todo o continente americano, a colonizao europeia teve efeito devastador. Atingidos pelas
armas, e mais ainda pelas epidemias e por polticas de sujeio e transformao que afetavam
os mnimos aspectos de suas vidas, os povos indgenas trataram de criar sentido em meio
devastao. Nas primeiras dcadas do sculo XVII, ndios norte-americanos comparavam a uma
demolio aquilo que os missionrios jesutas viam como transformao de suas vidas pags e
brbaras em uma vida civilizada e crist.

Argumentao

Modalidade na qual se expem ideias gerais, seguidas da apresentao de argumentos que


as defendam e comprovem, persuadam o leitor, convencendo-o de aceitar uma ideia imposta
pelo texto. o tipo textual mais presente em manifestos e cartas abertas, e quando tambm
mostra fatos para embasar a argumentao, se torna um texto dissertativo-argumentativo.

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Perguntamo-nos qual o valor da vida humana.Alguns setores da sociedade acreditam que
a vida do criminoso no tem o mesmo valor da vida das pessoas honestas. O problema que
o criminoso pensa do mesmo modo: se a vida dele no vale nada, por que a vida do dono da
carteira deve ter algum valor? Se provavelmente estar morto antes dos trinta anos de idade
(como vrias pesquisas comprovam), por que se preocupar em no matar o proprietrio do
automvel que ele vai roubar?
Andra Buoro et al. Violncia urbana dilemas e desafios. So Paulo: Atual, 1999, p. 26 (com
adaptaes).

O riso to universal como a seriedade; ele abarca a totalidade do universo, toda a sociedade,
a histria, a concepo de mundo. uma verdade que se diz sobre o mundo, que se estende a
todas as coisas e qual nada escapa. , de alguma maneira, o aspecto festivo do mundo inteiro,
em todos os seus nveis, uma espcie de segunda revelao do mundo.

3. Embora o texto seja essencialmente argumentativo, seu autor se vale de estruturas narrativas
para reforar suas opinies.
( ) Certo ( ) Errado

Informao
O texto informativo corresponde aquelas manifestaes textuais cujo emissor (escritor) expe
brevemente um tema, fatos ou circunstncias a um receptor (leitor). Em outras palavras,
representam as produes textuais objetivas, normalmente em prosa, com linguagem clara e
direta (linguagem denotativa), que tem como objetivo principal transmitir informao sobre
algo, isento de duplas interpretaes.
Assim, os textos informativos, diferente dos poticos ou literrios (que utilizam da linguagem
conotativa), servem para conhecer de maneira breve informaes sobre determinado tema,
apresentando dados e referncias, sem interferncia de subjetividade, desde sentimentos,
sensaes, apreciaes do autor ou opinies. O autor dos textos informativos um transmissor
que se preocupa em relatar informaes da maneira mais objetiva e verossmil.

Injuntivo/Instrucional
Indica como realizar uma ao. Tambm utilizado para predizer acontecimentos e
comportamentos. Utiliza linguagem objetiva e simples. Os verbos so, na sua maioria,
empregados no modo imperativo, porm nota-se tambm o uso do infinitivo e o uso do futuro
do presente do modo indicativo.
Ex.: Previses do tempo, receitas culinrias, manuais, leis, bula de remdio, convenes, regras
e eventos.

Gabarito:1. D2. E3. E

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Portugus
Aula XX

GNERO TEXTUAL

o nome que se d s diferentes formas de linguagem empregadas nos textos. Estas formas
podem ser mais formais ou mais informais, e at se mesclarem em um mesmo texto, porm
este ser nomeado com o gnero que prevalecer!
Os gneros textuais esto intimamente ligados nossa situao cotidiana. Eles existem como
mecanismo de organizao das atividades sociocomunicativas do dia a dia. Sendo assim,
gneros textuais so tipos especificos de textos de qualquer natureza, literrios ou no-
literrios, cujas modalidades discursivas so como formas de organizar a linguagem.

Editorial

um tipo de texto utilizado na imprensa, especialmente em jornais e revistas, que tem por
objetivo informar, mas sem obrigao de ser neutro, indiferente.
A objetividade e imparcialidade no so caractersticas dessa tipologia textual, j que o redator
demonstra a opinio do jornal sobre o assunto narrado.
Os acontecimentos so relatados sob a subjetividade do reprter, de maneira que evidencie
a posio da empresa que est por trs do canal de comunicao, pois os editoriais no so
assinados por ningum.
Assim, podemos dizer que o editorial um texto mais opinativo do que informativo.
Ele possui um fato e uma opinio. O fato informa o que aconteceu e a opinio transmite a
interpretao do que aconteceu.

O alto preo do etanol


A imagem de modernidade e inovao que o Brasil projetou internacionalmente em razo do
uso combustvel do etanol incompatvel com as condies desumanas a que so submetidos
de modo geral os cortadores de cana, que tm uma vida til de trabalho comparvel dos
escravos, como indica pesquisa da Unesp divulgada hoje pela Folha.[...]
Folha de So Paulo

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1. O ttulo do texto refere-se
a) ao reflexo do custo da terceirizao da colheita da cana no preo do etanol.
b) aos problemas ambientais resultantes da expanso da cultura de cana.
c) aos preos no competitivos do etanol brasileiro no mercado internacional.
d) s precrias condies de trabalho dos trabalhadores rurais na colheita da cana.
e) ao aumento dos lucros obtidos pelos empresrios que investem na produo da cana.

2. Podemos citar como caractersticas do editorial


a) Imparcialidade na informao;
b) Excesso de narrao;
c) Objetividade na informao
d) Dissertativo, crtico e informativo no desenvolvimento do texto
e) potico, rtmico e emocional.

Artigos

So os mais comuns. So textos autorais assinados , cuja opinio de inteira responsabilidade


de quem o escreveu. Seu objetivo o de persuadir o leitor.
um texto dissertativo que apresenta argumentos sobre o assunto abordado, portanto, o
escritor alm de expor seu ponto de vista, deve sustent-lo atravs de informaes coerentes e
admissveis.

3. Leia o texto e considere as afirmaes.


Antes de mais nada, acho que querer ser milionrio no um bom objetivo na vida. Meu nico
conselho : ache aquilo que voc realmente ama fazer. Exera atividade pela qual voc tem
paixo. dessa forma que temos as melhores chances de sucesso. Se voc faz algo de que no
gosta, dificilmente ser bom. No h sentido em ter uma profisso somente pelo dinheiro.
DELL, Michael. O Mago do Computador. In: Veja

I Depreende-se, pela leitura do texto, que querer ser milionrio ruim, pois esse desejo
impossibilita o homem de amar o trabalho.
II Para o autor, as chances de sucesso em uma profisso dependem da paixo com que ela
exercida.
III consenso atribuir-se o sucesso paixo pela atividade que se realiza.
Quais esto corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas III.
d) Apenas I e III.
e) Apenas II e III.

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Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli

Notcias

Podemos perfeitamente identificar caractersticasnarrativas, o fato ocorrido que se deu


em um determinado momento e em um determinado lugar, envolvendo determinadas
personagens. Caractersticas do lugar, bem como dos personagens envolvidos so, muitas
vezes, minuciosamente descritos. So autorais, apesar de nem sempre serem assinadas. Seu
objetivo to somente o de informar, no o de convencer.

Obra-prima de Leonardo da Vinci e uma das mais admiradas telas jamais pintadas, devido, em
parte, ao sorriso enigmtico da moa retratada, a Mona Lisa est se deteriorando. O grito de
alarme foi dado pelo Museu do Louvre, em Paris, que anunciou que o quadro passar por uma
detalhada avaliao tcnica com o objetivo de determinar o porqu do estrago. O fino suporte
de madeira sobre o qual o retrato foi pintado sofreu uma deformao desde que especialistas
em conservao examinaram a pintura pela ltima vez, diz o Museu do Louvre numa declarao
por escrito.
Fonte: http://www.italiaoggi.com.br (acessado em 13/11/07)

Crnica
Fotografia do cotidiano, realizada por olhos particulares. Geralmente, o cronista apropria-se de
um fato atual do cotidiano, para, posteriormente, tecer crticas ao status quo, baseadas quase
exclusivamente em seu ponto de vista. A linguagem desse tipo de texto predominantemente
coloquial.

Caractersticas da crnica
Narrao curta;
Descreve fatos da vida cotidiana;
Pode ter carter humorstico, crtico, satrico e/ou irnico;
Possui personagens comuns;
Segue um tempo cronolgico determinado;
Uso da oralidade na escrita e do coloquialismo na fala das personagens;
Linguagem simples.

Dia desses resolvi fazer um teste proposto por um site da internet. O nome do teste era
tentador: O que Freud diria de voc. Uau. Respondi a todas as perguntas e o resultado foi o
seguinte: Os acontecimentos da sua infncia a marcaram at os doze anos, depois disso voc
buscou conhecimento intelectual para seu amadurecimento. Perfeito! Foi exatamente o que
aconteceu comigo. Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o pai da
psicanlise, e ele acertou na mosca.
MEDEIROS, M. Doidas e Santas. Porto Alegre, 2008 (adaptado).

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4. Quanto s influncias que a internet pode exercer sobre os usurios, a autora expressa uma
reao irnica no trecho Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o
pai da psicanlise.
( ) Certo ( ) Errado

Ensaio
um textoliterrio breve, situado entre opoticoe o didtico, expondo ideias, crticas e
reflexes ticas efilosficasa respeito de certo tema. menos formal. Consiste tambm
na defesa de um ponto de vista pessoal e subjetivo sobre um tema (humanstico, filosfico,
poltico, social, cultural, moral, comportamental, literrio, religioso, etc.), sem que se paute em
formalidades.
O ensaio assume a forma livre e assistemtica sem um estilo definido. Por essa razo, um
filsofoespanhol o definiu como "a cincia sem prova explcita".

Entre os primatas, o aumento da densidade populacional no conduz necessariamente


violncia desenfreada. Diante da reduo do espao fsico, criamos leis mais fortes para
controlar os impulsos individuais e impedir a barbrie. Tal estratgia de sobrevivncia tem
lgica evolucionista: descendemos de ancestrais que tiveram sucesso na defesa da integridade
de seus grupos; os incapazes de faz-lo no deixaram descendentes. Definitivamente, no
somos como os ratos.
Druzio Varella.

5. Como a escolha de estruturas gramaticais pode evidenciar informaes pressupostas e


significaes implcitas, o emprego da forma verbal em primeira pessoa criamos autoriza
a inferncia de que os seres humanos pertencem ordem dos primatas.
( ) Certo ( ) Errado

Texto Literrio
uma construo textual de acordo com as normas da literatura, com objetivos e
caractersticas prprias, comolinguagem elaborada de forma a causar emoesno leitor. Uma
das caractersticas distintivas dos textos literrio a suafuno potica, em que possvel
constatar ritmo e musicalidade, organizao especfica das palavras e um elevado nvel de
criatividade.

Madrugada na aldeia
Madrugada na aldeia nervosa, com as glicnias escorrendo orvalho, os figos prateados de
orvalho, as uvas multiplicadas em orvalho, as ltimas uvas miraculosas.
O silncio est sentado pelos corredores, encostado s paredes grossas, de sentinela.
E em cada quarto os cobertores peludos envolvem o sono: poderosos animais benfazejos,
encarnados e negros.

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Antes que um sol luarento dissolva as frias vidraas, e o calor da cozinha perfume a casa
com lembrana das rvores ardendo, a velhinha do leite de cabra desce as pedras da rua
antiqussima, antiqussima, e o pescador oferece aos recm-acordados os translcidos peixes,
que ainda se movem, procurando o rio.
(Ceclia Meireles. Mar absoluto, in Poesia completa.

6. Considere as afirmativas seguintes:


I O assunto do poema reflete simplicidade de vida, coerentemente com o ttulo.
II Predominam nos versos elementos descritivos da realidade.
III H no poema clara oposio entre o frio silencioso da madrugada e o sol que surge e traz o
calor do dia.
Est correto o que consta em
a) I, II e III.
b) I, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I e II, apenas.

Pea Publicitria

Modo especfico de apresentar informao sobre produto, marca, empresa, ideia ou poltica,
visando a influenciar a atitude de uma audincia em relao a uma causa, posio ou atuao.
A propaganda comercial chamada, tambm, de publicidade. Ao contrrio da busca de
imparcialidade na comunicao, a propaganda apresenta informaes com o objetivo principal
de influenciar o leitor ou ouvinte. Para tal, frequentemente, apresenta os fatos seletivamente
(possibilitando a mentira por omisso) para encorajar determinadas concluses, ou usa
mensagens exageradas para produzir uma resposta emocional e no racional informao
apresentada Costuma ser estruturado por meio de frases curtas e em ordem direta, utilizando
elementos no verbais para reforar a mensagem.

7. O anncio publicitrio a seguir uma campanha de um adoante, que tem como seu slogan a
frase Mude sua embalagem.
A palavra embalagem, presente no slogan da campanha, altamente expressiva e substitui a
palavra
a) vida.
b) corpo.
c) jeito.
d) histria.
e) postura.

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Piada

Dito ou pequena histria espirituosa e/ou engraada.

8. Dois amigos conversam quando passa uma mulher e cumprimenta um deles, que fala:
Eu devo muito a essa mulher...
Por qu? Ela sua protetora?
No, ela a costureira da minha esposa.
Na piada acima, o efeito de humor
a) deve-se, principalmente, situao constrangedora em que ficou um dos amigos quando a
mulher o cumprimentou.
b) constri-se pela resposta inesperada de um dos amigos, revelando que no havia entendido
o teor da pergunta do outro.
c) provocado pela associao entre uma mulher e minha esposa, sugerindo ilegtimo
relacionamento amoroso.
d) firma-se no aproveitamento de distintos sentidos de uma mesma expresso lingustica,
devo muito.
e) produzido prioritariamente pela pergunta do amigo, em que se nota o emprego malicioso
da expresso sua protetora.

Grficos e Tabelas

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9. Analisando as informaes contidas no grfico, correto afirmar que


a) a taxa de analfabetismo entre as pessoas de 15 anos ou mais manteve-se a mesma em
todas as regies do pas desde 2000.
b) o nmero de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais diminuiu entre a populao
brasileira em geral nas ltimas dcadas.
c) a regio Centro-oeste a que vem apresentando, nos ltimos vinte anos, o menor nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais.
d) em comparao com o ano de 1991, pode-se dizer que, no Nordeste, em 2010, o nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais aumentou.

Charge
um estilo de ilustrao que tem por finalidade satirizar algum acontecimento atual com
uma ou mais personagens envolvidas. A palavra de origem francesa e significa carga, ou
seja, exagera traos do carter de algum ou de algo para torn-lo burlesco. Apesar de ser
confundida com cartum, considerada totalmente diferente: ao contrrio da charge, que tece
uma crtica contundente, o cartum retrata situaes mais corriqueiras da sociedade. Mais do
que um simples desenho, a charge uma crtica poltico-social mediante o artista expressa
graficamente sua viso sobre determinadas situaes cotidianas por meio do humor e da stira.

10. A relao entre o conjunto da charge e a frase Brasil tem 25 milhes de telefones celulares
fica clara porque a imagem e a fala do personagem sugerem o(a)
a) sentimento de vigilncia permanente.
b) aperfeioamento dos aparelhos celulares.
c) inadequao do uso do telefone.
d) popularizao do acesso telefonia mvel.
e) facilidade de comunicao entre as pessoas.

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QUADRINHOS

Hipergnero, que agrega diferentes outros gneros, cada um com suas peculiaridades.

11. A me identifica no discurso do menino


a) contradio
b) crueldade
c) tristeza
d) generosidade
e) acerto

Gabarito:1. D2. D3. B4. C5. C6. E7. B8. D9. B10. D11. A

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Portugus

CONFRONTO E RECONHECIMENTO DE FRASES CORRETAS E INCORRETAS

Anlise de perodos considerando-se:


Coeso
Coerncia
Clareza
Correo

Coeso
A coeso textual refere-se microestrutura de um texto. Ela ocorre por meio de relaes
semnticas e gramaticais.
No caso de textos que utilizam linguagem verbal e no verbal (publicidade, por exemplo), a
coeso ocorre tambm por meio da utilizao de
cores
formas geomtricas
fontes
logomarcas
etc

Nessa pea, a Jovem Pan busca vender sua cobertura da Copa do


Mundo de futebol, mas em nenhum momento usa essa palavra.
Contudo, os elementos coesivos remetem a esse esporte.

Moldura = bolas
de futebol

Cantos =
local de
escanteio +
bola

Fontes ideograma oriental Vermelho = aluso ao Oriente

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O pai e seu filhinho de 5 anos caminham por uma calada.
Repentinamente, o garoto v uma sorveteria e fala:
Pai, eu j sarei do resfriado, n?
Voc no vai tomar sorvete! responde o pai.

A resposta do pai no corresponde coesivamente pergunta do filho, mas nem por isso
incoerente. Depreende-se que o pai conhecia o objetivo do filho.

Anfora
Retoma algo que j foi dito antes!
Edgar um excelente professor. Ele trabalha aqui na Casa do Concurseiro, ensinando
Conhecimentos Bancrios. Essa matria muito relevante para concursos nacionais.

Catfora
O termo ou expressoque faz referncia a um termo subsequente, estabelecendo com ele uma
relao noautnoma, portanto, dependente.
A Tereza olhou-o e disse: Edgar, voc est cansado?

Coerncia

Na situao comunicativa, o que d sentido ao texto.

Fatores de Coerncia
encadeamento
conhecimento da linguagem utilizada
equilbrio entre o nmero de informaes novas e a reiterao delas
possibilidade de inferncia
aceitabilidade
intertextualidade

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Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli

http://www.wbrasil.com.br/wcampanhas/index.asp Acesso em 22 nda agosto de 2005 uso didtico da pea

Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/projmmdir/home_portfolio.jsp - Acesso em 17 de setembro de 2005


- uso didtico da pea.

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fcil de notar se quando falta coerncia a um texto.

Havia um menino muito magro que vendia amendoins numa esquina de uma das avenidas de
So Paulo. Ele era to fraquinho, que mal podia carregar a cesta em que estavam os pacotinhos
de amendoim. Um dia, na esquina em que ficava, um motorista, que vinha em alta velocidade,
perdeu a direo. O carro capotou e ficou de rodas para o ar. O menino no pensou duas vezes.
Correu para o carro e tirou de l o motorista, que era um homem corpulento. Carregou o at a
calada, parou um carro e levou o homem para o hospital. Assim, salvou lhe a vida.
(Plato & Fiorin)

Vcios De Linguagem

So palavras ou construes que deturpam, desvirtuam, ou dificultam a manifestao do


pensamento, seja pelo desconhecimento das normas cultas, seja pelo descuido do emissor.

BARBARISMO
Desvio na grafia, na pronncia ou na flexo de uma palavra. Divide-se em
Cacografia m grafia ou m flexo de uma palavra: flexa em vez de flecha / deteu em vez
de deteve.
Cacopia erro de pronncia: marvado em vez de malvado.
Silabada erro de pronncia quanto acentuao tnica das palavras: pdico em vez de
pudico / rbrica em vez de rubrica.
Estrangeirismo emprego desnecessrio de palavras estrangeiras, quando elas j foram
aportuguesadas: stress em vez de estresse.

SOLECISMO
qualquer erro de sintaxe. Pode ser
de concordncia: Haviam muitos erros em vez de Havia ...
de regncia: Assistimos o filme em vez de Assistimos ao filme.
de colocao: Escreverei-te logo em vez de Escrever-te-ei...

AMBIGUIDADE OU ANFIBOLOGIA
Duplo sentido que ocorre em funo da m construo da frase:
Carlos disse ao colega que seu irmo morreu. (irmo de quem?)

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Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli

ECO
Repetio de uma vogal formando rima:
O irmo do alemo prendeu a mo no fogo.

CACOFONIA
Som estranho que surge da unio de slabas diferentes, pela proximidade de duas palavras:
Ela tinha dezoito anos. (latinha)

NEOLOGISMO (palavra nova)


o emprego de palavras que no passaram ainda para o corpo do idioma:
Devido ao apoiamento ao projeto, deram incio s obras.

GERUNDISMO
Locuo verbal na qual o verbo principal apresenta-se no gerndio. Seu uso no portugus
brasileiro recente, considerado por muitos como vcio de linguagem, uma vez que seu uso
demasiadamente impreciso:
A senhora pode estar respondendo algumas perguntas?

Ns vamos estar repassando o problema para a equipe tcnica.

A senhora vai estar pagando uma taxa de reparo....

1. Est clara e correta a redao do seguinte comentrio sobre o texto:


a) Peter Burke no compartilha com a tese que os romnticos viam o fenmeno da inveno
como um atributo de apenas gnios isolados.
b) Na viso de um historiador, no h feito isolado, como inveno absoluta, que
independessem de outros fatos concorrentes a ela.
c) Embora aparentemente se oponha quanto ao sentido, tradio e inveno se mesclam
como um fator de progresso extremamente inventivo.
d) No h dvida quanto a perodos histricos aonde ocorra especial desenvolvimento
inventivo, sejam nas artes, sejam na tecnologia.
e) Faz parte do senso comum acreditar, ainda hoje, que toda e qualquer grande inveno
decorre do talento pessoal de um gnio.

Gabarito:1. E

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Portugus

FUNES DA LINGUAGEM

So vrias as funes da linguagem, dependendo da inteno do falante e das circunstncias


em que ocorre a comunicao. A adequada utilizao dessas funes permitir que ocorra o
perfeito entendimento da mensagem pretendida.

6
contexto
5
referente
1 4
emissor, 7 receptor
destinador canal de comunicao ou
ou remetente destinatrio
3
mensagem

2
cdigo

O linguista russo Roman Jakobson caracterizou seis funes da linguagem. Cada uma delas est
estreitamente ligada a um dos seis elementos que compem o ato de comunicao.

Referente
FUNO REFERENCIAL

Mensagem
FUNO POTICA
Emissor Receptor
FUNO FUNO
EXPRESSIVA Canal de Comunicao CONATIVA
FUNO FTICA

Cdigo
FUNO METALINGUSTICA

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Emissor: o que emite a mensagem.
Receptor: o que recebe a mensagem.
Mensagem: o conjunto de informaes transmitidas.
Cdigo: a combinao de signos utilizados na transmisso de uma mensagem. A comunicao
s se concretizar, se o receptor souber decodificar a mensagem.
Canal de Comunicao: veculo por meio do qual a mensagem transmitida (TV, rdio, jornal,
revista...)
Contexto: a situao a que a mensagem se refere, tambm chamado de referente.
O emissor, ao transmitir uma mensagem, sempre tem um objetivo: informar algo, ou
demonstrar seus sentimentos, ou convencer algum a fazer algo, etc; consequentemente, a
linguagem passa a ter uma funo, que so as seguintes:
Funo Referencial
Funo Metalingustica
Funo Conativa
Funo Ftica
Funo Emotiva
Funo Potica
Numa mensagem, muito difcil encontrarmos uma nica dessas funes isolada. O que ocorre,
normalmente, a superposio de vrias delas.
Funo referencial busca transmitir informaes objetivas, a fim de informar o receptor.
Predomina nos textos de carter cientfico, didtico e jornalstico.
Exemplo: Pesquisas j demonstraram que o universo vocabular de nossos estudantes, mesmo
de nvel universitrio, pobre.

Funo emotiva ou expressiva exterioriza emoes, opinies, avaliaes, utilizando a 1


pessoa (eu). Aparece nas cartas, na poesia lrica, nas msicas sentimentais, nas opinies e
avaliaes. Predomina o elemento emocional sobre o lgico.
Exemplo: Tendo passado j sete dias sem a ver, se acentuava vivamente em mim o desejo de
estar outra vez com ela, beber-lhe o olhar e o sorriso, sentir-lhe o timbre da voz ou a graa dos
gestos.
(Cyro dos Anjos Abdias)

Funo conativa ou apelativa visa a influir no comportamento do receptor, persuadi-


lo, seduzi-lo. Utiliza vocativo, verbos no imperativo e ocorre, principalmente, em textos de
propaganda.
Exemplo: O filtro purex indispensvel para a sade de sua famlia. Procure hoje mesmo o
nosso revendedor autorizado.

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Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli

Funo ftica tem por objetivo prolongar o contato com o receptor. Utiliza interjeies,
repeties, expresses sem valor semntico e, quando escrita, faz uso de recursos grficos
como diferentes tipos de letras e variadas diagramaes. usada na linguagem coloquial,
especialmente nos dilogos.

POIS ...
ENTO... melhor voc
FOGO. comear a ler
. o Estado.
NEM FALE.

Funo potica privilegia o imprevisto, a inovao, a criatividade. Produz no leitor ou no


ouvinte surpresa e prazer esttico. Predomina na poesia, mas pode aparecer em textos
publicitrios, jornalsticos, nas crnicas, etc. Nela, aparecem as figuras de linguagem, a
conotao.
Exemplo:
De tudo ao meu amor serei atento
Antes, e com tal zelo, e sempre, e tanto
Que mesmo em face do maior encanto
Dele se encante mais meu pensamento
Vincius de Moraes

Funo metalingustica quando a linguagem procura explicar a si mesma, definindo ou


analisando o prprio cdigo que utiliza. empregada nos textos em que se explica o uso da
palavra, como nos dicionrios, nos poemas que falam da prpria poesia, nas canes que falam
de outras canes ou de como se fazem canes.
Exemplo: Literatura fico, a forma de expresso mediante a qual o artista recria a realidade.

EXEMPLIFICANDO
O princpio de que o Estado necessita de instrumentos para agir com rapidez em situaes
de emergncia est inscrito no arcabouo jurdico brasileiro desde a primeira Constituio,
de 1824, dois anos aps a Independncia, ainda no Imprio. A figura do decreto-lei, sempre
disposio do Poder Executivo, ficou marcada no regime militar, quando a caneta dos
generais foi acionada a torto e a direito, ao largo do Congresso, cujos poderes eram sufocados
pela ditadura. Com a redemocratizao, sacramentada pela Constituio de 1988, sepultou-
se o decreto-lei, mas no o seu esprito, reencarnado na medida provisria. No se discute
a importncia de o Poder Executivo contar com dispositivos legais que permitam ao governo
baixar normas, sem o crivo imediato do Congresso, que preencham os requisitos da relevncia
e urgncia. O problema est na dosagem, que, se exagerada, como ocorre atualmente, sufoca
o Poder Legislativo.
O Globo, 19/3/2008 ( com adaptaes)

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1. A funo da linguagem predominante no texto
a) metalingustica.
b) potica.
c) expressiva.
d) apelativa.
e) referencial.

2. H correspondncia entre ELEMENTO do processo de comunicao e FUNO da linguagem


em
a) emissor potica.
b) destinatrio emotiva.
c) contexto referencial.
d) cdigo ftica.
e) canal metalingustica.

3. O texto abaixo utiliza uma linguagem emotiva, que pode ser comprovada especialmente na
opo pela subjetividade voltada para o narrador.
Ento, aproveite bem o seu dia. Extraia dele todos os bons sentimentos possveis. No deixe
nada para depois. Diga o que tem para dizer. Demonstre. Seja voc mesmo. No guarde lixo
dentro de casa. Nem jogue seu lixo no ambiente. No cultive amarguras e sofrimentos. Prefira
o sorriso. D risada de tudo, de si mesmo. No adie alegrias nem contentamentos nem sabores
bons. Seja feliz. Hoje. Amanh uma iluso. Ontem uma lembrana. S existe o hoje.
( ) Certo ( ) Errado

4. HISTRIA MANJADA
GAL CANASTRO
TIROS E PERSEGUIES
EFEITOS GRATUITOS
MAIS TIROS E PERSEGUIES
FINAL PREVISVEL
Conhea outro jeito de fazer cinema.
Cine Conhecimento.
No canal PLUS.
Alm de exibir filmes de diversos pases, o programa traz anlises, comentrios, curiosidades e
detalhes da produo. No perca! Tem sempre um bom filme para voc!
(Revista Monet)

Pelos sentidos e pelas estruturas lingusticas do texto, correto concluir que o emprego de
Conhea e No perca indica que a funo da linguagem predominante no texto a
a) metalingustica.
b) potica.
c) conativa.
d) expressiva.

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Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli

5. No slogan CELULAR: No Fale no Trnsito, uma caracterstica da funo conativa da linguagem



a) a objetividade da informao transmitida.
b) a manuteno da sintonia entre a STTU e o pblico-alvo.
c) o esclarecimento da linguagem pela prpria linguagem
d) o emprego do verbo no modo imperativo

6. Entre os recursos expressivos empregados no texto, destaca-se a


Cidade Grande
Que beleza, Montes Claros.
Como cresceu Montes Claros.
Quanta indstria em Montes Claros.
Montes Claros cresceu tanto,
prima-rica do Rio de Janeiro,
que j tem cinco favelas
por enquanto, e mais promete.
(Carlos Drummond de Andrade)

a) metalinguagem, que consiste em fazer a linguagem referir-se prpria linguagem.


b) intertextualidade, na qual o texto retoma e reelabora outros textos.
c) ironia, que consiste em se dizer o contrrio do que se pensa, com inteno crtica.
d) denotao, caracterizada pelo uso das palavras em seu sentido prprio e objetivo.
e) prosopopeia, que consiste em personificar coisas inanimadas, atribuindo-lhes vida.

Gabarito:1. E2. C3. E4. D5. E6. C

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Portugus

VARIAO LINGUSTICA

Tanto a lngua escrita quanto a oral apresentam variaes condicionadas por diversos fatores:
regionais, sociais, intelectuais etc.
A lngua escrita obedece a normas gramaticais e ser sempre diferente da lngua oral, mais
espontnea, solta, livre, visto que acompanhada de mmica e entonao, que preenchem
importantes papis significativos. Mais sujeita a falhas, a linguagem empregada coloquialmente
difere substancialmente do padro culto.

1. A Linguagem Culta Formal ou Padro

aquela ensinada nas escolas e serve de veculo s cincias em que se apresenta com
terminologia especial. Caracteriza-se pela obedincia s normas gramaticais. Mais comumente
usada na linguagem escrita e literria, reflete prestgio social e cultural. mais artificial, mais
estvel, menos sujeita a variaes.

2. A Linguagem Culta Informal ou Coloquial

aquela usada espontnea e fluentemente pelo povo. Mostra-se quase sempre rebelde
norma gramatical e carregada de vcios de linguagem (solecismo - erros de regncia e
concordncia; barbarismo - erros de pronncia, grafia e flexo; ambiguidade; cacofonia;
pleonasmo), expresses vulgares, grias e preferncia pela coordenao, que ressalta o carter
oral e popular da lngua.

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1. Com frequncia, a transgresso norma culta constitui uma marca do registro coloquial da
lngua. Nesses casos, parece existir, de um lado, a norma culta e, de outro, a norma coloquial
e esta muitas vezes se impe socialmente, em detrimento da primeira. Um exemplo de
transgresso norma culta acontece numa das alternativas abaixo. Assinale-a.
a) Ns ramos cinco e brigvamos muito
b) estrada lamacenta que o governo no conservava
c) Miguel fazia muita falta, embora cada um de ns trouxesse na pele a marca de sua
autoridade.
d) Voc assustou ele falando alto.
e) Se um de ns ia para o colgio, os outros ficavam tristes.

3. Linguagem Popular ou Vulgar


Existe uma linguagem popular ou vulgar, segundo Dino Preti, ligada aos grupos extremamente
incultos, aos analfabetos, aos que tm pouco ou nenhum contato com a instruo formal. Na
linguagem vulgar, multiplicam-se estruturas como nis vai, ele fica, eu di um beijo nela,
Vamo i no mercado, Tu vai cum nis.
Saudosa Maloca
Peguemo todas nossas coisas
E fumo pro meio da rua
Preci a demolio
Que tristeza que nis sentia
Cada tauba que caa
Dua no corao
Mato Grosso quis grit
Mais em cima eu falei:
Os home t ca razo,
Nis arranja otro lug.
S se conformemo quando o Joca fal:
Deus d o frio conforme o cobert.
BARBOSA, Adoniran. In: Demnios da Garoa - Trem das 11. CD 903179209-2, Continental-Warner Music Brasil, 1995.

2. Considere as afirmaes.
I A letra de Saudosa Maloca pode ser considerada como realizao de uma linguagem
artstica do poeta, estabelecida com base na sobreposio de elementos do uso popular ao
uso culto.
II Uma dessas sobreposies o emprego do pronome oblquo de terceira pessoa se em
lugar de nos (S se conformemo), diferentemente do que prescreve a norma culta.
III A letra de Saudosa Maloca apresenta linguagem inovadora, visto que, sem abandonar a
linguagem formal, dirige-se diretamente ao leitor.
Esto corretas
a) apenas I.
b) apenas II.
c) apenas III.

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Portugus Variao Lingustica Prof. Carlos Zambeli

d) apenas I e II.
e) I, II e III.

4. Gria
A gria relaciona-se ao cotidiano de certos grupos sociais. Esses grupos utilizam a gria como
meio de expresso do cotidiano, para que as mensagens sejam decodificadas apenas pelo
prprio grupo. Assim, a gria criada por determinados segmentos da comunidade social que
divulgam o palavreado para outros grupos at chegar mdia. Os meios de comunicao de
massa, como a televiso e o rdio, propagam os novos vocbulos; s vezes, tambm inventam
alguns. A gria que circula pode acabar incorporada pela lngua oficial, permanecer no
vocabulrio de pequenos grupos ou cair em desuso.

3. Nas oraes a seguir, as grias sublinhadas podem ser substitudas por sinnimos.
e beijava tudo que era mulher que passasse dando sopa.
o Papa de araque
numa homenagem tambm aos salgueirenses que, no Carnaval de 1967, entraram pelo
cano.
Indique que opo equivale, do ponto de vista do sentido, a essas expresses.
a) distraidamente, falso, saram-se mal.
b) reclamando, falso, obstruram-se.
c) distraidamente, esperto, saram-se vitoriosos.
d) reclamando, falso, deram-se mal.
e) distraidamente, esperto, obstruram-se.

5. Linguagem Regional
Regionalismos ou falares locais so variaes geogrficas do uso da lngua padro, quanto
s construes gramaticais, empregos de certas palavras e expresses e do ponto de vista
fonolgico. H, no Brasil, por exemplo, falares amaznico, nordestino, baiano, fluminense,
mineiro, sulino.
Leia o texto a seguir e responda questo.
Explico ao senhor: o diabo vige dentro do homem, os crespos do homem ou o homem
arruinado, ou o homem dos avessos. Solto, por si, cidado, que no tem diabo nenhum.
Nenhum! o que digo. O senhor aprova? Me declare tudo, franco alta merc que me
faz: e pedir posso, encarecido. Este caso por estrdio que me vejam de minha certa
importncia. Tomara no fosse... Mas, no diga que o senhor, assisado e instrudo, que acredita
na pessoa dele?! No? Lhe agradeo! Sua alta opinio compe minha valia. J sabia, esperava
por ela j o campo!
Ah, a gente, na velhice, carece de ter uma aragem de descanso. Lhe agradeo. Tem diabo
nenhum. Nem esprito. Nunca vi. Algum devia de ver, ento era eu mesmo, este vosso
servidor. Fosse lhe contar... Bem, o diabo regula seu estado preto, nas criaturas, nas mulheres,
nos homens. At: nas crianas eu digo. Pois no o ditado: menino trem do diabo? E

www.acasadoconcurseiro.com.br 145
nos usos, nas plantas, nas guas, na terra, no vento... Estrumes... O diabo na rua, no meio do
redemunho...
(Guimares Rosa. Grande Serto: Veredas.)

4. O texto de Guimares Rosa mostra uma forma peculiar de escrita, denunciada pelos recursos
lingusticos empregados pelo escritor. Entre as caractersticas do texto, est
a) o emprego da linguagem culta, na voz do narrador, e o da linguagem regional, na voz da
personagem.
b) a recriao da fala regional no vocabulrio, na sintaxe e na melodia da frase.
c) o emprego da linguagem regional predominantemente no campo do vocabulrio.
d) a apresentao da lngua do serto fiel fala do sertanejo.
e) o uso da linguagem culta, sem regionalismos, mas com novas construes sintticas e
rtmicas.

6. Linguagem das Mdias Eletrnicas


So dois os principais motivos da simplificao e da abreviao de palavras entre quem usa
a internet e costuma mandar mensagens: o primeiro, a facilidade de se escrever de modo
simplificado, e o segundo, a pressa. Esta, por sua vez, est ligada a outras duas razes: a
economia e o desejo de reproduzir virtualmente o ritmo de uma conversa oral.

Boa tarde, amigo,


Como vc est interessado em trabalhar nesta empresa, e somente poder o fazer por meio
de concurso pblico, deve acessar o link Concursos, emwww.fepese.org.br. Assim, tu tens
informao no apenas a respeito do concurso da CASAN, mas tb de outros que aquela
fundao coordena.
Abraos.
Manoel

5. Assinale a alternativa correta, quanto a esse tipo de correspondncia.


a) Nesse tipo de correspondncia o termo amigo permitido, desde que realmente haja
amizade entre quem a envia e quem a recebe.
b) Nesse tipo de correspondncia, so aceitveis abreviaturas como vc e tb, comuns em
e-mails entre amigos.
c) Est correto o emprego de pessoas gramaticais diferentes: vc (voc) est interessado e tu
tens; considerar isso erro gramatical preconceito lingustico.
d) Em somente poder o fazer h erro no emprego do pronome oblquo; a correspondncia
empresarial, mesmo sob a forma eletrnica, obedece norma culta da lngua.

Gabarito:1. D2. D3. A4. B5. D

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Redao

Professor Carlos Zambeli

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Redao

10 DICAS PARA COMEAR!

1. A redao no um texto construdo por um monte de frases, , sim, um enredo semntico


a que dados o nome de textualidade (coeso).
Por exemplo: Escreva a redao. Coloque-a sobre a mesa depois de pronta.
Essas frases possuem coeso?
Sim, pois tratam do mesmo assunto! Alm disso temos o pronome a recuperando a palavra
redao.

Pedi um refrigerante. O refrigerante, porm, no estava gelado. (com coeso)

Pedi um refrigerante. Um refrigerante, porm, no estava gelado. (sem coeso)

2. Quais os tipos de erro de coeso?


a) Uso inadequado do conectivo:
Preposio: Este governo diminuiu o salrio dos professores e eliminou contedos importantes
no desenvolvimento de todos os estudantes.

Pronome Relativo: As crianas que as mes so presentes se caracterizam pela disciplina.

Conjuno: Aumentar a passagem, para muitas pessoas, fundamental para qualificar o


servio. Portanto, se as pessoas no aceitam essa verdade, devem protestar sem violncia.

b) Redundncia:
Entende-se por redundncia a repetio desnecessria ou exagerada da palavra, ideia ou
expresso. Quanto mais redundante for o texto mais fica provado que o candidato no tem
repertrio suficiente para escrever uma boa redao.
Exemplos:
Nesta semana, eu ganhei um brinde grtis da Casa do Concurseiro.

O projeto no foi aprovado, porque no houve consenso geral.

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c) Ambiguidade:
Esse problema ocorre quando algo que est sendo dito admite mais de um sentido,
comprometendo a compreenso do contedo. Isso pode provocar dvidas no leitor e lev-lo a
concluses equivocadas na interpretao do texto.
Ex: A me discutia com a filha sentada no sof!
Como resolver?
Opo 1 _________________________________________________

Opo 2 _________________________________________________

3. Como estruturar a minha redao, Zambeli?


Existem vrios modelos de redao. No texto expositivo-argumentativo, vamos trabalhar
com introduo, 2 desenvolvimentos e concluso. A chave para comear essas 3 estruturas
caprichar no tpico frasal. No texto descritivo, a anlise do ser ou do produto pode ser objetiva
ou subjetiva. No texto narrativo, a organizao na sequncia de fatos o grande segredo. J
no texto instrucional (prescritivo), a base se faz como se estivssemos orientando algo a fazer,
construir, vender algo.

4. O que o trpico frasal?


Esse item resume o contedo do pargrafo. Ele enuncia a ideia a ser desenvolvida. Esse trpico
frasal deve ser claro, detalhado e especfico.

5. Erro de clareza:
Para passar em um concurso, devemos saber como fazer isso.

Estudar importante.

Ver Big Brother prejudicial.

Como consertar?
O sonho de ser concursado exige muito estudo por parte dos candidatos.

O estudo desenvolve no aluno o domnio do assunto e permite a reflexo crtica.

Programas considerados fteis podem entreter as pessoas e faz-las perder o foco de seus reais
objetivos.

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Redao Prof. Carlos Zambeli

6. Essa diviso do texto em trs parte faz o que exatamente?


A introduo estabelece o objetivo e a ideia central do texto, ela a promessa do debate.
O desenvolvimento explana a ideia central, onde ficam os argumentos para sustentar sua
opinio. A concluso sintetiza seu contedo.

7. O que a falta de unidade de um texto?


A falta de unidade decorre da emoo na analise de um argumento em detrimento do outro.
Assim o texto no fica uniforme e o corretor pode interpretar como uma bela manha para
completar as linhas!

8. Como fugir da ausncia de coerncia?


No seja repetitivo, aborde o tpico no mesmo pargrafo de desenvolvimento, no aborde um
assunto sem um encadeamento progressivo, no comece a concluso por nexos adversativos.

9. Como manter a coeso no texto?


Use sinnimos, capriche na escolha dos nexos, seja simples no vocabulrio, etc.

10. O que so frases siamesas?


So duas frase completas, escritas como se fossem uma apenas. Essas frase unem o que no
deveria estar junto.
Exemplo:
Errado: Quis fazer o curso de redao do Zambeli e do Cssio acho sempre importante estudar
mais.

Certo: Quis fazer o curso de redao do Zambeli e do Cssio, pois acho sempre importante
estudar mais.

10 detalhes da estrutura para um texto argumentativo!

1. A dica da introduo
Uma boa introduo aquela que informa o que ser trabalhado. Sabe o que necessrio para
ficar legal? Informar o tema e as partes em que este tema foi dividido (exatamente na ordem
como vo aparecer no decorrer do texto.)

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2) Tipos de introdues problemticas
a) Introdues vagas:
Esse tipo de introduo apresenta de forma vaga ou indiretamente o assunto do texto.

Esse tema realmente complicado.

Esse produto do Banco do Brasil to incrvel quanto o da Caixa.

b) Introdues prolixas:
v direto ao que interessa! Exagerar nas explicaes pode gerar dvidas no leitor!

c) Introdues abruptas:
calmaaaaaaaaaaa! No precisa ir to direto ao ponto! Seu leitor precisa conhecer o assunto
com uma boa explanao. Seu leitor precisa ter o roteiro adequado para comear a ler seu
texto.

3. Resumo da introduo!
No exagere no tamanho e no comece a argumentar ainda!

Busque apresentar o tema, delimitar o assunto e deixe claro o seu posicionamento.

4 Modelos de Introduo
a) Declaratria:
Voc expe o sugerido pela banca, usando as suas palavras! No se esquea de que voc deve
delimitar a abordagem do assunto.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________

b) Perguntas:
S pergunte se voc tiver a resposta para desenvolver depois! No pense em fazer a introduo
toda com pergunta, mas um bom recurso para iniciar.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________

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Redao Prof. Carlos Zambeli

c) Hipteses:
Voc supe algumas formas de abordar e as far no desenvolvimento do texto.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________

d) Histrica:
Voc compara algo do passado com a problemtica do tema de redao. Apresenta uma
trajetria histrica para reforar sua tese.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________

e) Comparao
Voc compara fatos, pases, casos, problemas, enfim, apresenta sua ideia deixando claro que
nada to novidade assim.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________

f) Citao
Voc abre o texto com as palavras de uma autoridade no tema em questo.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________

5. Zambeli, posso comear como esse texto?


Ao contrrio do que muitos pensam...
Muito se discute a importncia de...
Apesar de muitos acreditarem que...
Pode-se afirmar que, em razo de/ devido a
indiscutvel que...

6. E o desenvolvimento?
a base do seu texto! Aqui ficam suas ideias principais. Vamos trabalhar com dois
desenvolvimentos (D1 e D2).
No D1, pode-se desdobrar o tema, detalhar, analisar, demonstrar!
No D2, apresentaremos nossos argumentos a favor ou contra. De que maneira? Demonstrando,
confrontando a validade dos nossos argumentos. Apresentando ordenada, clara e
convictamente.
Neles, devemos usar todo nosso poder de convencimento!

www.acasadoconcurseiro.com.br 153
7. Como desenvolver?
a) Hipteses:
Voc apresenta hipteses para dar as solues! Apresenta provveis resultados. Assim,
demonstra dominar o assunto e ter interesse por ele.

b) Causa e Consequncia:
Voc analisa o que leva ao problema e apresenta suas consequncias!

c) Exemplificao:
Voc mostra, na prtica, como seus argumentos so bons! Mas cuidado!!!! Exemplificar demais
pode transformar sua dissertao em narrao! Os exemplos deve ser concretos, importantes
para a sociedade.

8. Como argumentar?
O que escrever? Para que escrever? Como escrever? Para que lado puxar? Essas perguntas
podem ajud-lo a argumentar com mais preciso, sem se perder em detalhes desnecessrios.

Observe: palavras- frases; frases-pargrafos; pargrafos-texto! Simples? Ento fique fiel ao


tema, evidencie sentido e associe realidade!
Argumente com algo de valor universal, ou com dados estatsticos, ou com a opinio de
uma autoridade, ou com uma breve narrativa!

9. Como ligar um desenvolvimento no outro?


D1
preciso frisar tambm...

necessrio, primeiramente, considerar/lembrar/ater-se...

D2
Nota-se, por outro lado, que...

No se pode esquecer...

Alm disso...

Outro fator importante ...

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Redao Prof. Carlos Zambeli

10. Concluindo ento? Ufa!


A concluso no apenas uma recapitulao do que foi trabalhado. Deixe claro o caminho que
voc seguiu para chegar at ali. Nesse momento to fundamental, admite-se um fato novo,
uma ideia, um argumento, mas no se esquea da estrutura: tema tese soluo.
Essa parte deve ser breve, no entanto, no use apenas um perodo. Para concluir use: portanto,
logo, dessa forma, definitivamente...

10 detalhes to pequenos! Mas...

1. Registro equivocado!
S que prefira mas, porm...
Ter cuide se for o sentido de haver.
A gente prefira ns
Fazer com que Essas injustias fazem com que as pessoas desacreditem no sistema./
Essas injustias fazem as pessoas desacreditarem no sistema.

2. Problemas de Semntica!
Redundncia e obviedade: H dois meses atrs./ Eu penso.../ No mundo em que vivemos...
Sentido amplo demais: A crise da educao uma coisa enorme!
Uso de grias: Aps resolver esse detalhe, a vida ficou um barato!

3. Lugar-comum
de mo beijada, depois de um longo e tenebroso inverno, desbaratada a quadrilha, de
vento em popa...
agradvel surpresa, amarga decepo, calor escaldante, calorosa recepo, carreira
meterica, cartada decisiva, chuvas torrenciais, corpo escultural, crtica construtiva
se cada um fizer a sua parte..., preciso lembrar que dinheiro no traz felicidade..., as
pessoas saem de casa sem saber se voltaro...

4. Expresses comuns!
Em princpio antes de mais nada, em tese.
A princpio no incio, no comeo.
Possuir s no sentido de posse, propriedade. Edgar possui um carro velho./ Edgar
desfruta de uma boa condio de vida.

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Na medida em que = porque
medida que = proporo
A meu ver no use ao meu ver.
Em frente de/ diante de no use frente a

5. Gerndio (-ndo) ao continua


Suas atitudes acabam gerando intrigas. (errado)
Suas atitudes geram intrigas. (certo)

6. Pontuao
Dois-pontos: usa-se para explicaes, consequncias.
Aspas: servem para indicar estes casos: palavras estrangeiras, ironia, transcries textuais,
neologismos, ttulos.

7. Paralelismo
Engano no paralelismo nas comparaes:
Falar com pessoas mais fcil do que a conversa do dia a dia. (errado)

Falar com pessoas mais fcil do que conversar no dia a dia. (certo)

Falso paralelismo de sentido:


Marcela amou-me durante quinze meses e onze contos de ris.

Falso paralelismo morfolgico:


Essas crises se devem a mgoas, humilhaes, ressentimentos e a agressores que
insistentemente o humilhavam na empresa.

Falso paralelismo sinttico:


A preservao dessa conscincia representa no s um dever de cidadania e para que a
ordem seja mantida.

8. Emprego dos nexos


Este,esta,isto = vai ser dito / esse, essa, isso = j foi dito
Onde = lugar parado! Na redao, use em que

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Redao Prof. Carlos Zambeli

Mesmo(a) = no retoma palavras ou expresses. Use ele(a)


Prefira entretanto, contudo, todavia, no obstante no lugar de mas e porm.

9. Dvidas comuns!
Letra: utilize tamanho regular. No importa a letras, apenas diferencie maiscula de minscula.
Retificaes: (excesses) excees
Linhas: veja o edital! Obedea indicao!

10. Ortografia nova ou antiga?


Leia o edital!!!!!

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Redao Oficial

Professora Maria Tereza

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Redao Oficial

REDAO OFICIAL

Correspondncia Oficial: maneira pela qual o Poder Pblico (artigo 37 da Constituio: "ad-
ministrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios) redige atos normativos e comunicaes.

Caractersticas (atributos decorrentes da Constituio)

Impessoalidade: ausncia de impresses individuais de quem comunica; tratamento ho-


mogneo e impessoal do destinatrio.
Uso do padro culto de linguagem: observao das regras da gramtica formal e emprego
de vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do idioma (ausncia de diferenas lexi-
cais, morfolgicas ou sintticas regionais, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias
lingusticas). O jargo burocrtico, como todo jargo, deve ser evitado, pois ter sempre
sua compreenso limitada.
Clareza: ausncia de duplicidade de interpretaes; ausncia de vocbulos de circulao
restrita, como a gria e o jargo.
Conciso: transmisso do mximo de informaes com o mnimo de palavras.
Formalidade: obedincia a certas regras de forma; certa formalidade de tratamento; poli-
dez, civilidade no prprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicao.
Uniformidade: ateno a todas as caractersticas da redao oficial e cuidado com a apre-
sentao dos textos (clareza da digitao, uso de papis uniformes para o texto definitivo e
correta diagramao do texto).
Emissor: um nico comunicador o Servio Pblico.
Receptor: o prprio Servio Pblico (no caso de expedientes dirigidos por um rgo a ou-
tro) ou o conjunto dos cidados ou instituies tratados de forma homognea (o pblico).

Uso de Pronomes de Tratamento

1. Concordncia dos pronomes de tratamento


concordncia verbal, nominal e pronominal: embora se refiram segunda pessoa gramatical
( pessoa com quem se fala ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia
para a terceira pessoa.

Ex.: "Vossa Excelncia conhece o assunto". / "Vossa Senhoria nomear seu substituto.

adjetivos referidos a esses pronomes: o gnero gramatical coincide com o sexo da pessoa a
que se refere.

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Ex.: "Vossa Excelncia est atarefado." / "Vossa Excelncia est atarefada."

Resumindo:

1. com quem se fala (vossa(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;


2. de quem se fala (sua(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;
3. adjetivos: concordam com o sexo do destinatrio.

2. Emprego dos Pronomes de Tratamento (uso consagrado):

Vossa Excelncia

a) autoridades do Poder Executivo (Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica;


Ministros de Estado1, Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal;
Oficiais-Generais das Foras Armadas; Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios
e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos
Estaduais; Prefeitos Municipais).

b) autoridades do Poder Legislativo (Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal


de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas
Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais).
c) autoridades do Poder Judicirio (Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais;
2
Juzes; Auditores da Justia Militar, Delegados ).

OBS.1: a vereadores, conforme Manual de Redao da Presidncia da Repblica, no dispen-


sado o mesmo tratamento protocolar que recebem as autoridades legislativas. Logo, o prono-
me a ser usado Vossa Senhoria.

Vocativo correspondente a Vossa Excelncia

Chefes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo.


Ex.: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica / Excelentssimo Senhor Presidente do
Congresso Nacional / Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal
Demais autoridades Senhor, seguido do cargo respectivo.
Ex.: Senhor Senador / Senhor Juiz / Senhor Ministro / Senhor Governador.
Vossa Senhoria

1 So Ministros de Estado, nos termos do Decreto n 4.118/2002, alm dos titulares dos Ministrios, o Chefe da Casa
Civil da Presidncia da Repblica, o Chefe de Gabinete de Segurana Institucional, o Chefe da Secretaria-Geral da
Presidncia da Repblica, o Advogado Geral da Unio e o Chefe da Corregedoria-Geral da Unio. Posteriormente,
por meio de adendos ao Decreto, foram includos outros cargos, entre eles, o de Presidente do Banco Central.
2. A Lei n 12.830/2013 dispe, no art. 3, que O cargo de delegado de polcia privativo de bacharel em Direito,
devendo-lhe ser dispensado o mesmo tratamento protocolar que recebem os magistrados, os membros da
Defensoria Pblica e do Ministrio Pblico e os advogados.

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empregado para as demais autoridades e para particulares.

Vocativo correspondente a Vossa Senhoria


Senhor.
Vossa Magnificncia
empregado, por fora da tradio, em comunicaes dirigidas a reitores de universidade.

Vocativo correspondente a Vossa Magnificncia


Magnfico Reitor.
Pronomes de tratamento para religiosos
de acordo com a hierarquia eclesistica.
Vossa Santidade: Papa. Vocativo Santssimo Padre.
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: Cardeais. Vocativo Eminentssimo
Senhor Cardeal ou Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.
Vossa Excelncia Reverendssima: Arcebispos e Bispos.
Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima: Monsenhores, Cnegos e
superiores religiosos.
Vossa Reverncia: sacerdotes, clrigos e demais religiosos.
OBS. 2: O Manual de Redao da Presidncia da Repblica bem como outros dele decorrentes
no apresenta vocativo para Arcebispo, Bispo, Monsenhor, Cnego, Sacerdote, Clrigo e
demais religiosos. Outros manuais de forma inconsistente recomendam Excelentssimo
Reverendssimo para Arcebispo e Bispo; Reverendssimo para as demais autoridades eclesisticas.

Resumindo:
1. TRATAMENTO Vossa Excelncia: autoridades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio;
2. VOCATIVO Excelentssimo: chefes dos Trs Poderes;
3. VOCATIVO Senhor: para os demais cargos;
4. TRATAMENTO Vossa Senhoria: para os demais;
5. VOCATIVO: Senhor.

OBS. 3: em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD) para as
autoridades da lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo p-
blico, sendo desnecessria sua repetida evocao.
OBS. 4: fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que recebem o tra-
tamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor.
OBS. 5: doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evita-se us-lo indiscrimina-
damente; empregado apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham tal grau por
terem concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por doutor os bacharis,
especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o tratamento Senhor
confere a desejada formalidade s comunicaes.

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Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Excelncia):

A Sua Excelncia o Senhor A Sua Excelncia o Senhor


Senador Fulano de Tal Fulano de Tal
Senado Federal Ministro de Estado da Justia
70.165-900 Braslia. DF 70.064-900 Braslia. DF

A Sua Excelncia o Senhor


Fulano de Tal
a
Juiz de Direito da 10 Vara Cvel
Rua ABC, n 123
01.010-000 So Paulo. SP

Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Senhoria):

Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, n 123
70.123 Curitiba. PR

Verso do Envelope

Remetente: NOME (em caixa alta)


Cargo (em caixa alta e baixa)
Setor de Autarquias Sul
Quadra 4 Bloco N
70.070-0400 Braslia-DF

NOME E NMERO DE RUA pe-se vrgula depois do nome da rua, avenida, etc. A
abreviatura n dispensvel: Rua Jernimo Coelho, 277.
CAIXA POSTAL E TELEFONE nunca so precedidos de vrgula, mesmo que omitida a
abreviatura n (nmero): telefone n 30852202 / telefone 3232-2895. Caixa postal n 3085 /
caixa postal 3085.

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Tabela de Abreviaturas

Pronome de Abreviatura Abreviatura Usado para se


tratamento singular plural dirigir a
Vossa Alteza V. A. VV. AA. Prncipes, duques
a
Vossa Eminncia V. Em. V. Em. as Cardeais
Vossa Excelncia V. Ex. a V. Ex. as Altas autoridades
Reitores de
Vossa Magnificncia V. Mag. a V. Mag. as
universidades
Vossa Majestade V. M. VV. MM . Reis, imperadores
a Tratamento
Vossa Senhoria V. S. V. S. as
cerimonioso

OBS. 6: no se abreviam os pronomes de tratamento quando os destinatrios so o Presidente


da Repblica e o Papa.

USO DA ABREVIATURA DE SENHOR(A) Abrevia-se a palavra senhor(a) apenas quando for


seguida de substantivo prprio ou personalizado.
Sr. Carlos Zambeli
Sra. Diretora
Srs. Professores

Fechos para Comunicaes

1. para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica:


Respeitosamente.

2. para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior:


Atenciosamente.

CUIDADO!!!!! NO use Cordialmente, Graciosamente.


ERRADO ABREVIAR QUALQUER UM DESSES FECHOS: Att., Atcs.

Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades estrangeiras, que


atendem a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Manual de Redao do
Ministrio das Relaes Exteriores.

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Identificao do Signatrio

Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais comunica-


es oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do local de
sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
Ex.: (espao para assinatura)
Nome
Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica

OBS. 7: para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura em pgina isolada do


expediente. Transfira para essa pgina ao menos a ltima frase anterior ao fecho.

DOCUMENTO ASSINADO POR DOIS SIGNATRIOS


O chefe cuja hierarquia superior assina esquerda do documento. direita, o de
hierarquia inferior daquele.

OBS. 8:
No se empregam PRECIOSISMOS: palavras raras, muitas vezes arcaicas, antigas, em desu-
so (Outrossim, Destarte, Subscrevemos mui atenciosamente....)
No se empregam NEOLOGISMOS: criao de palavras.
No se usam expresses que exprimam FAMILIARIDADE: Prezados, caros, no vocativo;
No se utilizam expresses REDUNDANTES: Sem mais, subscrevemo-nos.; trao para a
assinatura; Vimos por meio desta...
VERBORRAGIA E PROLIXIDADE constituem erro: Temos a satisfao de comunicar...; Nada
mais havendo para o momento, ficamos disposio para maiores informaes necessrias.;
Aproveitamos o ensejo, para protestos da mais elevada estima e considerao.

Padro Ofcio

Ofcio
Aviso FORMA SEMELHANTE / FINALIDADE DIFERENTE
Memorando

SEMELHANAS

1. Partes:
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede.
Exs.: Mem. 123/2012-MF Aviso 123/2012-SG Of. 123/2012-MME

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local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita.
Ex.: Braslia, 15 de maro de 2015.
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao; no ofcio, deve
ser includo tambm o endereo).
Ex.:

Ofcio no 524/2012/SG-PR
Braslia, 27 de maio de 2015.

A Sua Excelncia o Senhor


Deputado [Nome]
Cmara dos Deputados
70.160-900 Braslia DF

assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa).


Ex.: Assunto: Produtividade do rgo em 2015.

texto (padro ofcio)


introduo apresentao do assunto que motiva a comunicao; evita-se o uso das
formas "Tenho a honra de", "Tenho o prazer de", "Cumpre-me informar que;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma ideia, deve haver
pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto.

OBS. 9: os pargrafos devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou ttulos e subttulos.
texto (mero encaminhamento de documentos)
introduo referncia ao expediente que solicitou o encaminhamento; caso contrrio,
informao do motivo da comunicao (encaminhar) indicando os dados completos do
documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio e assunto de que trata) e a razo
pela qual est sendo encaminhado.
Ex: "Em resposta ao Aviso n 12, de 1 de fevereiro de 2012, encaminho, anexa, cpia do Ofcio
n 34, de 3 de abril de 2011, do Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio
do servidor Fulano de Tal."
ou
"Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1 de
fevereiro de 2012, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de projeto
de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste."
Desenvolvimento normalmente, no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou
ofcio de mero encaminhamento.

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fecho.
assinatura do autor da comunicao.
identificao do signatrio.

2. Forma de diagramao:
Fonte
Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes e 10 nas notas de rodap.
Smbolos no existentes na fonte Times New Roman fontes Symbol e Wingdings.
Nmero de pginas
obrigatrio constar a partir da segunda pgina.
Tamanho da folha
Todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel de tamanho A4,
ou seja, 29,7 x 21,0 cm.
Orientao
O documento dever ser impresso como Retrato.
Destaques
No deve haver abuso no uso de negrito, itlico, sublinhado, letras maisculas, sombreado,
sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatao que afete a elegncia e a so-
briedade do documento.

DESTAQUE DE PALAVRAS E EXPRESSES


Destacam-se expresses ou fragmentos de texto de diversas maneiras:
sublinhados;
aspas;
caracteres maisculos;
negrito;
itlico.
No se misturam dois ou mais tipos de destaque; seu uso deve ser parcimonioso.

Impresso
Os ofcios, memorandos e anexos podero ser impressos em ambas as faces do papel. Nesse
caso, as margens esquerda e direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem
espelho). A impresso dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso
colorida deve ser usada apenas para grficos e ilustraes.

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Arquivo
Deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de
texto. Dentro do possvel, todos os arquivos de texto dos documentos elaborados devem ser
preservados para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos anlogos.
Incio de pargrafo
O incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda.
Espaamento entre pargrafos
Deve ser utilizado espaamento de 2,5 cm.
Espaamento entre linhas
Deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pargrafo (uma
linha em branco).
Alinhamento
O texto deve ser justificado.
Margem esquerda
O campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo, 3 cm de largura.
Margem direita
O campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm.
Margem superior
O campo destinado margem superior ter 2 cm.

Margem inferior
O campo destinado margem inferior ter 2 cm.
Armas nacionais
obrigatrio o uso das Armas Nacionais nos papis de expediente, nos convites e nas
publicaes de mbito federal (artigo 26, inciso X, da Lei n 5.700, de 1 de setembro de 1971),
nico emblema que figurar nos modelos padronizados. As Armas Nacionais podero ser
omitidas nos papis e nas publicaes de uso interno das reparties federais.
Cabealho
composto pelo Braso da Repblica, centralizado na pgina, juntamente com os dizeres necessrios,
em caixa-alta (maisculas), fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, nesta ordem (exemplo):

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SERVIO PBLICO FEDERAL
MINISTRIO DA EDUCAO
SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA GOIANO

Rodap
Deve constar apenas nas correspondncias oficiais (por exemplo, ofcios), sendo suprimidos
em outros documentos institucionais (regimentos, regulamentos, atas etc.). O rodap ser
alinhado direita da pgina, fonte do tipo Times New Roman, corpo 9, composto pelo nome
da Instituio (em caixa-alta e negrito), unidade, Caixa Postal, CEP, Cidade/Estado, telefone e
e-mail do setor emitente, nesta ordem. Exemplo:

INSTITUTO FEDERAL GOIANO


REITORIA
Caixa Postal 50
74.001-970 Goinia GO
55-62-3506-3600
gabinete@ifgoiano.edu.br

No confundir notas de rodap (corpo 10) com rodap (corpo 9).

OBSERVAES QUANTO DIGITAO


TRANSLINEAO
1. Por questo esttica, no se deve isolar uma vogal de palavra translineada no fim
ou no incio de linha:
rea
ge lei a
2. Deve-se evitar a translineao em que parte da palavra dividida lembre palavra
obscena ou ridcula:
a bunda
com putar
CARACTERES MAISCULOS E ACENTUAO GRFICA as palavras escritas em letras
maisculas permanecem subordinadas s regras de acentuao grfica.

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DIFERENAS Padro Ofcio

Finalidade

Aviso e ofcio so modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas.


1. Aviso: expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia; tratamento de assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si.
Uso de vocativo seguido de vrgula.

Exemplo de Aviso

SERVIO PBLICO FEDERAL


MINISTRIO XXXXXX
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Aviso n xxx/SG-PR
Braslia, xx de dezembro de xxxx.
A Sua Excelncia o Senhor
[nome e cargo]
Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Ministro,
CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.
Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]

2. Ofcio: expedido para e pelas demais autoridades; tratamento de assuntos oficiais pelos
rgos da Administrao Pblica entre si e tambm com particulares.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
No cabealho ou no rodap: nome do rgo ou setor; endereo postal; telefone e endereo de
correio eletrnico.

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Exemplo de Ofcio

SERVIO PBLICO FEDERAL


[Ministrio]
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]

Ofcio n xxxxxxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
A Sua Excelncia o Senhor
Deputado Fulano
Cmara dos Deputados
CEP municpio estado

Assunto: Bl-bl-bl
Senhor Deputado,

CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.


Atenciosamente,
Assinatura
[nome]
[cargo]
INSTITUTO FEDERAL XXXXXXX
REITORIA
Caixa Postal XXXX
CEP XX.XXX-XXX [cidade] unidade da Federao
51-xxxxxxxx
gabinete@ifxxxxxxx.edu.br
AB / CD
OBS. 10: a numerao dos ofcios recomea a cada ano.
OBS. 11: quando houver documentos a anexar, escreve-se a palavra anexo na margem esquerda
e a sua descrio.
Ex.: Anexo: Recibo do pagamento.

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OBS. 12: na ltima linha do papel, esquerda, devem constar as iniciais de quem redigiu e de
quem digitou o texto, separadas por uma barra. Se forem a mesma pessoa, basta colocar a
barra e as iniciais.

2.1 Ofcio Circular: segue os mesmos padres de forma e estrutura do ofcio. Entretanto,
utilizado para tratar de um mesmo assunto com destinatrios de diferentes setores/unidades.
Exemplo de Ofcio Circular

SERVIO PBLICO FEDERAL


[Ministrio]
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]

Ofcio Circular n xxxxxxx/&&-&&


Braslia, xx de maio de xxxx.
Aos Senhores
Diretores das Escolas da Rede Estadual
Regio Metropolitana de ZZZZZ

Assunto: Bl-bl-bl
Senhor(a) Diretor(a),
.......
3. Memorando: comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que podem es-
tar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Trata-se, portanto, de uma forma
de comunicao eminentemente interna; carter meramente administrativo ou de exposio de
projetos, ideias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.
Caracterstica principal: agilidade.
OBS. 13: o destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Ex.: Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao; Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
OBS. 14: os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de
falta de espao, em folha de continuao.
OBS. 15: aps a numerao de controle, devem constar, no mximo, trs nveis de siglas: a da
unidade emitente, a da imediatamente superior e a do rgo/unidade responsvel pela com-
petncia regimental.
Ex.: Memorando n xx/Seata/Coseg/Cglog
OBS. 16: contm somente a identificao do rgo, no sendo admitido, portanto, o braso.

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Exemplo de Memorando
SERVIO PBLICO FEDERAL
[Ministrio]
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Mem n xxx/DJ
Braslia, xx de maio de xxxx.
Ao Senhor Chefe do Departamento de yyyy
Assunto: Bl-bl-bl
CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.
Atenciosamente,
[nome]
[cargo]

OUTROS TIPOS DE CORRESPONDNCIAS

4. Alvar
Documento escrito por autoridade competente para que se pratique determinado ato. Tambm
recebe o nome de mandado judicial, quando oriundo de autoridade judicial: alvar de soltura.
Recebe tambm o nome de licena, quando oriundo de autoridade administrativa: alvar para
funcionamento.
Os alvars so de dois tipos: de licena (tm carter definitivo e s podem ser revogados por
motivos de interesse pblico); de autorizao (tm carter instvel e podem ser cassados).
Forma
Ttulo com numerao e data de expedio.
Texto: com designao do cargo da autoridade que expede o alvar; citao da legislao
em que se baseia a deciso da autoridade.
Assinatura: nome da autoridade competente sem indicao do cargo, j mencionado no
texto.
Local e data: (dispensveis se j constarem do ttulo).

5. Apostila: averbao feita abaixo dos textos ou no verso de decretos e portarias pessoais
(nomeao, promoo, etc.), para que seja corrigida flagrante inexatido material do texto
original (erro na grafia de nomes prprios, lapso na especificao de datas, etc.), desde que
essa correo no venha a alterar a substncia do ato j publicado.

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Forma
ttulo, em maisculas e centralizado sobre o texto: APOSTILA;
texto, do qual deve constar a correo que est sendo feita, a ser iniciada com a remisso
ao decreto que autoriza esse procedimento;
data por extenso;
identificao do signatrio (nome em maisculas) abaixo da assinatura;
No original do ato normativo, prximo apostila, dever ser mencionada a data de publicao
da apostila no Boletim de Servio ou no Boletim Interno.
Exemplo de Apostila:
APOSTILA
O cargo a que se refere o presente ato foi transformado em Assessor da Diretoria-Geral de
Administrao, cdigo DAS-102.2, de acordo com o Decreto n 99.411, de 25 de julho de 1990.
Braslia, xx de xxxx de xxxx.
NOME
Subchefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica

6. Ata: relatrio escrito do que se fez ou disse em sesso de assembleia, sociedade, jri,
corporao. o registro claro e resumido das ocorrncias de uma reunio de pessoas, com
fim determinado.
Forma
localizadores temporais: dia, ms, ano e hora da reunio (sempre por extenso);
espao da reunio: local (sede da instituio, rua, nmero, cidade);
nome e sobrenome das pessoas presentes, com respectivas qualificaes;
declaraes do presidente e secretrio;
assuntos tratados (ordem do dia);
fecho;
assinaturas, por extenso, do presidente, secretrio e participantes da reunio.

7. Atestado: documento firmado por uma pessoa a favor de outra, asseverando a verdade
acerca de determinado fato. Destina-se comprovao de fatos ou situaes passageiras,
no necessariamente constantes em documentos da Administrao.
Partes
Ttulo nome do documento.
Texto apresentao do contedo da atestao (no obrigatria a declarao da
finalidade do documento, tampouco o registro de quem requer a informao).

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Local e data cidade, dia, ms e ano da emisso do documento ( opcional o registro do
nome do rgo em que a autoridade signatria do atestado exerce suas funes).
Assinatura nome e cargo (ou funo) da autoridade signatria.
8. Auto
Descreve detalhadamente determinado acontecimento e suas circunstncias. Na redao
oficial, a narrao judicial ou administrativa, escrita por escrivo ou tabelio e lavrada para
comprovar uma ocorrncia.
Forma
Ttulo com numerao.
Texto: deve constar o desenrolar dos acontecimentos com detalhes, nome do autuado,
motivo da autuao, indicao da penalidade e prazo para apresentao de defesa.
Data: local e data em que foi lavrado o auto.
Assinatura.

9. Carta Oficial
Forma de comunicao externa dirigida a pessoa (fsica ou jurdica) estranha administrao
pblica, utilizada para fazer solicitaes e convites, externar agradecimentos, ou transmitir in-
formaes.
Estrutura
Local e data, por extenso, esquerda da pgina.
Endereamento (alinhado esquerda): nome do destinatrio, precedido da forma de
tratamento, e o endereo.
Vocativo: a palavra Senhor (a), seguida do cargo do destinatrio e de vrgula.
Texto paragrafado, com a exposio do(s) assunto(s) e o objetivo da carta.
Fecho: Atenciosamente ou Respeitosamente.
Assinatura, nome e cargo do emitente da carta.
EXEMPLO
Rio de Janeiro, 19 de novembro de 2015
Sr. Professor Evanildo Bechara
Rua da Ajuda n. 0 / apto 208
Centro Rio de Janeiro RJ
20000-000

Senhor Professor,
(Bl-bl-bl)

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10. Certido atesta fatos permanentes visto que afirma convico sobre os transitrios.
Documento revestido de formalidades legais adequadas, fornecido por autoridade com-
petente, a requerimento do interessado, solicitado ou requerido ex oficio por autoridade
administrativa ou judicial e destinado a fazer certa a existncia de registro em livro, proces-
so ou documento qualquer em poder do expedidor, referente a determinado ato ou fato,
ou dar por certa a inexistncia de tal registro.
Particularidades
As certides podem ser de inteiro teor ou resumidas, desde que apresente fielmente o que se
contm no original de onde foram extradas. Quando a certido consistir em transcrio ver-
bum ad verbum, isto , integral, tambm recebe o nome de translado.
As certides apresentam certa semelhana com a elaborao da ata. Devem ser escritas em
linhas corridas, sem emendas ou rasuras. Eventuais erros podem ser ressalvados com a palavra
digo ou a expresso em tempo (ao final do corpo do texto). Quaisquer espaos em branco
devem ser preenchidos com pontos ou outros sinais convencionais.
Partes
Ttulo nome do documento.
Introduo aluso ao ato que determinou a expedio do documento (poder ser
mencionado o documento ou livro de qual a certido est sendo extrada).
Texto efetiva descrio do que foi encontrado ou transcrio do documento original.
Fecho termo de encerramento e assinatura dos funcionrios que participaram do ato
(quem lavrou o documento e quem o conferiu).
Local e data cidade, dia, ms e ano da expedio do ato normativo.
Visto da autoridade que autorizou a lavratura da certido.

11. Convite
Parte importante na organizao de um evento, pois ajuda a estabelecer o tom geral da funo
social. Determina o nmero de convidados. O carto de resposta determinar quem atendeu
ao convite, a fim de possibilitar a organizao da disposio dos assentos, a seleo da comida
e o servio.
Estrutura:
Logo ou grfico da organizao ou anfitrio no topo do convite.
Nome completo do anfitrio, sem honorficos (Dr./Sr./Sra.) a no ser que haja um ttulo
oficial (na linha abaixo do nome). Exceo: o ttulo "Presidente" precede o nome do
anfitrio.
Vocabulrio formal (solicitam a sua presena) ou menos formal ("cordialmente o
convidam a comparecer).
Informaes sobre o evento (cerimnia de premiao, festa...).
Propsito do evento (homenagem a..., etc.).

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Data do evento: formal = data por extenso (Quinta-feira, onze de novembro), ou informal
(Quinta-feira, 11 de novembro).
Hora do evento por extenso: exemplo s vinte horas.
Local do evento e seu endereo.
Instrues especiais, se houver alguma: exemplo direes do local do evento.
Informao de RSVP: sigla em francs (Rpondez s'il vous plat), que em portugus significa
"Responder, por favor"; destina-se a festas e eventos para os quais necessrio saber
exatamente quem ir comparecer.
Observao: um convite eletrnico deve usar o mesmo vocabulrio e a mesma etiqueta
utilizados em um convite escrito.

12. Convocao
Modelo Estrutura
Senhor
(nome)
Convoco (convocamos) Vossa Senhoria para a xxxxxxxxxxx, ser realizada no (endereo do
local), no dia xx de (ms por extenso) de (ano), s xx horas, quando haver deliberao sobre
os seguintes temas:
-xxxxxxxxx
-yyyyyyyy
-zzzzzzzzz
Atenciosamente,
(localidade), (dia) de (ms) de (ano).

(Assinatura)
(nome completo)
(cargo)

13. Correio Eletrnico


Forma: um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua flexibilidade. Assim, no
interessa definir forma rgida para sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem
incompatvel com uma comunicao oficial. Nos termos da legislao em vigor, para que a
mensagem de correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que possa ser aceito
como documento original, necessrio existir certificao digital que ateste a identidade do
remetente, na forma estabelecida em lei.
OBS. 17: O campo assunto do formulrio de correio eletrnico deve ser preenchido de modo a
facilitar a organizao documental tanto do destinatrio quanto do remetente. Para os arquivos
anexados mensagem deve ser utilizado, preferencialmente, o formato Rich Text. A mensagem
que encaminha algum arquivo deve trazer informaes mnimas sobre seu contedo. Sempre
que disponvel, deve-se utilizar recurso de confirmao de leitura. Caso no seja disponvel,
deve constar da mensagem pedido de confirmao de recebimento.

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14. Deciso Administrativa: utilizada para formalizar informaes pertinentes a dispensas, fe-
riados, recessos etc.
Forma: alm do cabealho e rodap, so elementos constitutivos da Deciso Administrativa:
a) ttulo: Deciso Administrativa n ... de ... de 20XX; em caixa-alta, centralizado e negrito;
b) data, alinhada direita;
c) atribuies da pessoa que est expedindo o documento;
d) texto;
e) assinatura.
15. Declarao: utilizada para afirmar a existncia de um fato; a existncia ou no de um
direito.
Forma
Pode-se iniciar uma declarao assim: Declaro para fins de prova junto ao rgo tal..., Decla-
ro, para os devidos fins, que..., ...

16. Exposio de Motivos: expediente dirigido ao Presidente da Repblica ou ao Vice-Presi-


dente (geralmente, por um Ministro de Estado) para inform-lo de determinado assunto;
propor alguma medida; ou submeter sua considerao projeto de ato normativo. Caso
envolva mais de um Ministrio, assinada por todos os Ministros e chamada de Exposio
Interministerial.
Forma: modelo do padro ofcio, se o carter for to somente informativo pode conter
comentrios se a exposio submeter considerao do Presidente da Repblica a sugesto de
alguma medida a ser adotada.
OBS. 18: Havendo necessidade de duas assinaturas, fica esquerda a da autoridade respons-
vel (no uso das atribuies) e direita a do corresponsvel (que fornece apoio tcnico e logsti-
co). A autoridade responsvel aquela que responde diretamente pelas competncias e pelas
atribuies da unidade e o corresponsvel a autoridade da unidade que fornecer o apoio
tcnico e/ou logstico para o desempenho da atividade. Na maioria dos casos, o prprio docu-
mento define quem o responsvel direto e o responsvel indireto.
Forma de identificao:
(assinatura) (assinatura)
(Nome do responsvel) (Nome do corresponsvel)
(Cargo do signatrio) (Cargo do signatrio)

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EXEMPLO DE EXPOSIO DE MOTIVOS DE CARTER INFORMATIVO

OBS. 19: J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica


a sugesto de alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo
embora sigam tambm a estrutura do padro ofcio , alm de outros comentrios julgados
pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar:

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a) na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo


proposto;
b) no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para
se solucionar o problema e eventuais alternativas existentes para equacion-lo;
c) na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser
editado para solucionar o problema.
Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio de motivos, devidamente preen-
chido, de acordo com o modelo previsto no Decreto n 4.176, de 28 de maro de 2002.

17. Despacho: encaminhamento com deciso proferida por autoridade administrativa em matria
que lhe submetida apreciao. muito empregado na tramitao de processos. Pode conter
apenas: aprovo, defiro, em termos, de acordo ou ser redigido de forma mais complexa.
Forma
Segue o padro ofcio, incluindo-se o nome do interessado e o nmero do processo e suprimin-
do-se o vocativo e o fecho.

18. Edital: ato pelo qual se publica pela imprensa, ou em lugares pblicos, certa notcia, fato ou
ordenana que deve ser divulgada para conhecimento das pessoas nele mencionadas e de
outras tantas que possam ter interesse pelo assunto.
Forma
timbre do rgo que o expede;
ttulo: denominao do ato: Edital n ... de ... de 20XX;
ementa: facultativa;
texto: desenvolvimento do assunto tratado. Havendo muitos pargrafos, recomenda-se
numer-los com algarismos arbicos, exceto o primeiro, que no se numera;
local e data: se a data no for colocada junto ao ttulo, deve aparecer aps o texto;
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.

19. Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de fac-simile) uma forma de comunicao que est
sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso
de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h
premncia, quando no h condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando
necessrio o original, ele segue posteriormente pela via e na forma de praxe.
Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax,
cujo papel, em certos modelos, deteriora-se rapidamente.
Estrutura
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes.
conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de

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pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada, conforme
exemplo a seguir:
[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
_______________________________________________________
Destinatrio:_____________________________________________
N do fax de destino:_____________ Data:_______/_______/_____
Remetente:______________________________________________
Tel. p/ contato:________ Fax/correio eletrnico:________________
N de pginas: esta +______ N do documento: _________________
Observaes:_____________________________________________

20. Informao: ato de servidor subalterno incumbido de estudo de processo, instrumento ou


qualquer documento, no qual consta esclarecimento que se fizer necessrio, a fim de que o
chefe imediato possa formar juzo exato sobre o assunto e deliberar ou encaminhar o caso
em tela autoridade superior.
Objetivo instruir um chefe superior; esclarecer, provar e documentar um fato objeto de
processo.
Partes
Designao nmero do processo colocado no centro do papel (poder constar tambm o
nmero da informao).
Ementa resumo do assunto (deve ser redigida pelo primeiro servidor que instruir o
processo); colocada no alto da pgina direita.
Vocativo obrigatrio
Texto dividido em trs partes (os pargrafos devem ser numerados, exceto o primeiro):
Introduo histrico
Apreciao desenvolvimento
Concluso encerramento
Obs.: qualquer referncia a elementos constantes do processo deve ser acompanhada da
indicao do nmero da folha respectiva do processo.
Fecho deve constar
Denominao do rgo do servidor que elaborou o ato (permitida a abreviao)
Data
Assinatura
Nome do servidor por extenso, cargo e funo

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21. Mensagem: instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos Poderes Pblicos,
notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo
para informar sobre fato da Administrao Pblica.
Forma
indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem
esquerda: Mensagem n;
vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatrio, horizontal-
mente, no incio da margem esquerda;
texto, iniciando a 2 cm do vocativo: Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal;
local e data, verticalmente, a 2 cm do final do texto (distncia), e horizontalmente fazendo
coincidir seu final com a margem direita.
OBS. 20: a mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da Repblica, no traz
identificao de seu signatrio.

22. Nota Tcnica: tem como finalidade oferecer subsdios e contribuies a debates, esclarecer
gestores sobre a importncia de determinada ao, dar orientaes, no mais das vezes em
ateno a consultas recebidas.
Exemplo de Nota Tcnica
NOTA TCNICA N 018/2015

Braslia, 15 de dezembro de 2015.


REA: Finanas
TTULO: Certificado Digital e a Importncia para os Municpios.
REFERNCIA(S): Cartilha SIOPS;
Comunicado CGSN/SE n 3, de 10 de maro de 2009;
Portal Receita Federal do Brasil (RFB)
Portal e-CAC (Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte);

CORPO DO TEXTO (BL-BL-BL)

23. Ordem de Servio: uma instruo (ato interno) dada a servidor ou rgo administrativo.
Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou desem-
penho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a serem
cumpridas por rgos subordinados.
Forma
ttulo: Ordem de Servio n ...., de ... de ...................... de 20XX (Em caixa-alta e
centralizado);
texto;
nome e cargo do chefe.

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24. Parecer: opinio escrita ou verbal, emitida e fundamentada por autoridade competente,
acerca de determinado assunto.
Forma
Segue o padro ofcio, suprimindo-se o destinatrio, o vocativo e o fecho e incluindo-se o nome
do interessado e o nmero do processo.
O ttulo deve apresentar as iniciais em caixa-alta e as demais letras em caixa-baixa, seguido do
nmero sequencial do documento e da sigla da unidade que o emitiu, alinhados esquerda. Tal
documento no se encontra padronizado no Manual de Redao da Presidncia da Repblica,
mas em outros tantos manuais deste decorrentes.
Urgncia urgentssima trata-se de regime de tramitao que permite a incluso automtica
na Ordem do Dia de proposio para discusso e votao imediata, ainda que iniciada a sesso
em que foi apresentada, caso seja aprovado requerimento pela maioria absoluta da composio
da Cmara ou de lderes que representem esse nmero, aprovado pela maioria absoluta dos
deputados. Esse regime dispensa parecer aprovado em comisso o parecer pode ser dado
oralmente pelo relator no plenrio.
Por ele, so dispensadas todas as formalidades regimentais exceto as exigncias de quorum,
pareceres e publicaes , com o objetivo de conferir rapidez ao andamento da proposio.

25. Portaria: empregada para formalizar nomeaes, demisses, suspenses e reintegraes


de funcionrios.
Forma
numerao: nmero e data de expedio: Portaria n ..., de ... de ... de 20XX.
ttulo: denominao da autoridade que expede o ato, em geral j impresso no modelo
prprio.
fundamentao: citao da legislao bsica, seguida da palavra RESOLVE.
texto.
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
26. Regimento: juridicamente, o regimento uma ordenao ou conjunto de regras destinado
a estabelecer as condies ou o desempenho de cargos ou funes. Desse modo, apresenta
normas de conduta ou formas de ao e direo. Muitas vezes, dispe sobre a aplicao da
lei. Na administrao pblica, o ato que regula o funcionamento de um rgo e indica sua
competncia e atribuies.
Forma
Alm de cabealho e rodap,
ttulo: Regimento Interno do...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.

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27. Regulamento: o conjunto de regras que se estabelece com a finalidade de executar a lei.
Nesse sentido, o ato emanado do executivo com o objetivo de estabelecer as providncias
necessrias ao cumprimento da lei. So as regras em que se determinam o modo de direo
e o funcionamento de uma associao ou entidade.
Forma
Alm de cabealho e rodap,
nome: Regulamento dos...;
texto: artigos numerados como na lei, decreto, isto , do 1 ao 9 a numerao ordinal;
do 10 em diante, a numerao cardinal;
local e data.

28. Relatrio: tem por finalidade expor ou relatar atos e fatos sobre determinado assunto para
descrio minuciosa de atividades ou fatos relevantes e concernentes a servios especficos
ou inerentes ao exerccio do cargo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva
e concisa. Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas. Trata-se de texto
administrativo escrito para prestar conta de trabalho realizado. O relatrio subsidia deciso
a ser tomada pelo destinatrio. Por isso, sempre conclusivo: apresenta sugesto de
caminho a ser tomado pelo superior, a quem dirigido, a partir do exame direto da situao
feito pelo autor. O relatrio no simples relato do ocorrido ou presenciado (narrao).
Deve trazer a posio do signatrio sobre a situao examinada, o que significa dizer que
um texto argumentativo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva e concisa.
Deve, ainda, apresentar a descrio das medidas adotadas.
Tipos de relatrio: cientfico, econmico, jurdico, policial, investigativo.
Estrutura do relatrio:
ttulo: nome do documento em maisculas (RELATRIO);
invocao: vocativo adequado ao tratamento da autoridade a quem se dirige o documento;
texto:
introduo (no numerada) justificativa para a elaborao do documento;
registro parte expositiva (pormenorizada e sequencial); traz dados obtidos por meio
da observao direta da situao;
anlise contedo argumentativo; confronto entre o dado da realidade e a norma apli-
cvel (verificar se o que ocorre ou ocorreu est de acordo com a lei);
concluso: segunda parte argumentativa; traz avaliao da situao (normal ou anor-
mal, regular ou irregular) e sugesto de providncias.
Obs.: os pargrafos so numerados, exceto o primeiro.
fecho
local e data (padro ofcio)
assinatura
nome e cargo ou funo da autoridade ou servidor que apresenta o relatrio

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29. Requerimento: documento utilizado para obter um bem, um direito ou uma declarao
de uma autoridade pblica. uma petio dirigida a uma entidade oficial, organismo ou
instituio por meio da qual se solicita a satisfao de uma necessidade ou interesse. Em
sua elaborao, usa-se linguagem objetiva; incluem-se elementos como identificao,
endereo...; emprega-se a 3 pessoa do singular e do plural; utiliza-se o Padro Ofcio,
contido no Manual de Redao da Presidncia da Repblica, para linguagem, identificao,
tipo de letra, dentre outras caractersticas.
Estrutura:
Designao do rgo administrativo a que se dirige;
Identificao do requerente pela indicao do nome, estado civil, profisso, morada e
nmero de contribuinte;
Exposio dos fatos em que se baseia o pedido e, quando tal seja possvel ao requerente,
os respectivos fundamentos de direito;
Indicao do pedido em termos claros e precisos;
Data e assinatura do requerente ou de outrem a seu rogo, se o mesmo no souber ou no
puder assinar.
MODELO
Destinatrio/invocao
Requerente
Identificao
O que requer
Justificativa
(Amparo legal, se houver)
Fecho: cerca de 3 linhas abaixo do texto. Pode ocupar uma ou duas linhas. No obrigatrio.
(Termos em que pede deferimento)
(Localidade e data)
(Assinatura)

30. Resoluo: um ato emanado de autarquias ou de grupos representativos, por meio do


qual a autoridade determina, delibera, decide, ordena ou baixa uma medida. As resolu-
es, em geral, dizem respeito a assuntos de ordem administrativa e estabelecem normas
regulamentares. Podem expedi-las os conselhos administrativos ou deliberativos, os insti-
tutos de previdncia e assistncia social e as assembleias legislativas.
Forma
Alm de cabealho e rodap,
ttulo: Resoluo n ..., de ... de 20XX (centralizada, em caixa alta/maisculas e negrito);
ementa (em negrito, alinhada a esquerda no documento);
texto (alinhado esquerda);
assinatura e cargo de quem expede a resoluo.

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31. Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a
receber o ttulo de telegrama toda comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex, etc.
Por tratar-se de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente su-
perada, deve restringir-se o uso do telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel o
uso de correio eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao. Tambm em razo de
seu custo elevado, essa forma de comunicao deve pautar-se pela conciso.
Forma
No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas
agncias dos Correios e em seu stio na Internet.

NUMERAO DAS PARTES DE UMA CORRESPONDNCIA OFICIAL


Artigo: at o artigo nono (Art. 9), adota-se a numerao ordinal. A partir do de nmero 10,
emprega-se o algarismo arbico correspondente, seguido de ponto final (Art. 10). Os artigos
sero designados pela abreviatura "Art." sem trao antes do incio do texto. Cada artigo deve
tratar de um nico assunto.
Pargrafos (): desdobramentos dos artigos; numerao ordinal at o nono ( 9) e cardinal
a partir do pargrafo dez ( 10). No caso de haver apenas um pargrafo, adota-se a grafia Par-
grafo nico (e no " nico").
Incisos: elementos discriminativos de artigo se o assunto nele tratado no puder ser condensa-
do no prprio artigo ou no se mostrar adequado a constituir pargrafo. Os incisos so indica-
dos por algarismos romanos.
Alneas: desdobramentos dos incisos e dos pargrafos; so representadas por letras. A alnea
ou letra ser grafada em minsculo e seguida de parntese: a); b); c); etc. O desdobramento
das alneas faz-se com nmeros cardinais, seguidos do ponto: 1.; 2.; etc.

GRAFIA DOS ALGARISMOS E NUMERAIS EM UMA CORRESPONDNCIA


OFICIAL
Nmero em incio de perodo: no se deve iniciar frase com algarismos.
Ex.: 2015 foi um ano que ... (inadequado) / O ano de 2015 foi ... (adequado)
100 % de nossos alunos ... (inadequado) / Cem por cento de nossos alunos ... (adequado)
Algarismos romanos e pontuao: escrevem-se os algarismos romanos em letra maiscula e
no seguidos de ponto, mas de travesso: LXII
Obs.: com algarismos cardinais, usa-se ponto ou travesso: 5. ou 5
Grafia de numerais em atos normativos: os numerais devem ser escritos por extenso quando
apresentarem uma s palavra: (dez, onze, vinte, etc.). Quando formados por mais de uma pala-
vra, escrevem-se em algarismos (21, 174, 1001, etc.). Os numerais indicativos de porcentagem
seguem a mesma regra: dez por cento e 22 %.

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SIGLAS

Siglas que so pronunciveis: no mesmo corpo do texto e somente com a inicial maiscula
(no se usam pontos intermedirios ou pontos finais).
Exemplo: Detran
Maisculas: siglas com quatro letras ou mais quando se pronunciar separadamente cada uma
das letras ou parte delas.
Exemplo: INSS, BNDES, IBGE
Maisculas: siglas at trs letras.
Exemplo: SUS
Siglas consagradas pelo uso: a primeira referncia no texto deve ser acompanhada de explici-
tao de seu significado.
Exemplo: Assessoria de Comunicao e Educao em Sade (Ascom).
Manuteno da forma original: siglas que em sua origem trazem letras maisculas e minsculas
na estrutura.
Exemplo: CNPq
Siglas dos rgos estrangeiros 1: as traduzidas para o portugus devero seguir essa designa-
o, e no a original.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas (ONU)
Siglas dos rgos estrangeiros 2: mantm-se a sigla estrangeira no traduzida, mesmo que o
seu nome em portugus no corresponda perfeitamente sigla.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) Plural:
acrscimo de s, sem apstrofo.
Exemplo: Organizaes no Governamentais (ONGs).

EXPRESSES LATINAS COMUNS EM CORRESPONDNCIAS OFICIAIS

1. A posteriori pelo que segue.


Exemplo: Raciocinar a posteriori (= argumentar com as consequncias de uma hiptese).
2. A priori segundo um princpio anterior, admitido como evidente
Exemplo: Concluir a priori.
3. Ab initio desde o incio.
4. Ad hoc para o caso, eventualmente.
5. Ad nutum vontade, segundo a vontade, ao arbtrio. (O empregado sem estabilidade
ministro, secretrio de governo, ocupante de cargo de confiana pode ser demitido

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segundo a vontade do patro, a qualquer hora. Exemplo: O ministro disse que demissvel
ad nutum.
6. Ad referendum pendente de aprovao.
7. Data vnia com a devida licena, permisso; com sua licena; com todo o respeito.
Recorre-se a essa expresso quando, numa argumentao, discorda-se de algum.
8. Dura lex sed Lex a lei dura, mas a lei.
9. Erga omnes diz-se de ato, lei ou deciso que a todos obriga, ou oponvel contra todos,
ou sobre todos tem efeito.
10. Et similia e coisas semelhantes.
11. Exempli gratia por exemplo. Abrevia-se assim: e.g.
12. Ex expositis do que ficou exposto.
13. Ex officio por lei, oficialmente, em virtude do prprio cargo. Exemplo: O advogado do ru
foi nomeado ex officio (por lei)pelo juiz.
14. Ex positis do que ficou assentado.
15. Ex professo como professor, magistralmente, com toda a perfeio.
Exemplo: Discorreu sobre o assunto ex professo.
16. Ex vi por fora, por efeito, por determinao expressa.
Exemplo: ... ex vi do art. 52 da Lei Complementar n...
17. Habeas corpus que tenhas o corpo livre para te apresentares ao tribunal.
18. Habeas data que tu tenhas os dados.
19. Honoris causa pela honra.
20. In fine no fim.
21. In limine no limiar, no princpio.
Exemplo: As razes foram rejeitadas in limine.
22. In totum em geral, no todo, totalmente.
23. Ipsis literis com as mesmas letras, textualmente.
Exemplo: O professor pede: Escreva assim ipsis literis.
24. Ipsis verbis com as mesmas palavras.
25. Ipso facto em virtude desse mesmo fato.
Exemplo: Ele no pagou; ipso facto no concorreu ao sorteio.
26. Lato sensu em sentido geral (o contrrio de stricto sensu = em sentido restrito).

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27. Maxime principalmente, mormente.
Exemplo: A todos obedeamos, maxime aos pais.
28. Mutatis mutandis mudando o que deve ser mudado, fazendo-se as mudanas devidas
com a devida alterao dos pormenores. Usa-se quando se adapta uma citao ao contexto
ou s circunstncias.
Exemplo: Tem o pai vrios deveres para com o filho; mutatis mutandis, tem o filho iguais deve-
res para com o pai.
29. Omissis omitido.
30. Pari passu a passo igual, junto.
Exemplo: Acompanhar algum pari passu (= acompanh-lo por toda a parte).
31. Persona non grata pessoa que no bem-vinda.
32. Primo em primeiro lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
33. Pro forma por mera formalidade.
34. Quantum satis ou quantum sufficit o suficiente, o estritamente necessrio.
35. Retro atrs.
Exemplo: Reporto-me ao que retro ficou dito nesta folha.
36. Secundo em segundo lugar.
Exemplo: Por duas razes assim procedi: primo porque a conscincia o mandava, secundo por-
que as circunstncias o exigiam.
37. Sic assim, deste modo, com as mesmas palavras. palavra que se pospe a uma citao,
ou que nesta se intercala, entre parnteses ou entre colchetes, para indicar que o texto ori-
ginal bem assim, por errado ou estranho que parea.
38. Sine die indeterminadamente, sem fixar dia.
39. Status quo no estado em que.
40. Stricto sensu em sentido restrito.
41. Sub examine sob exame.
42. Sui generis de gnero prprio, de seu prprio gnero, mpar, sem igual.
43. Supra acima, no lugar superior.
Exemplo: Os supracitados fatos.
44. Verbi gratia por exemplo. Abrevia-se assim: v.g.
Obs.: muitas dessas expresses latinas, por serem bastante usadas em portugus, no costu-
mam vir escritas em itlico ou entre aspas.

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Breve Resumo Comunicaes Oficiais: aviso, ofcio


memorando, exposio de motivos e mensagem

EXPOSIO
AVISO OFCIO MEMORANDO MENSAGEM
DE MOTIVOS
Nome do
rgo +
Cabealho No No No No
endereo +
tel. e e-mail
Tipo da
Sim: Ofcio Sim:
comunicao Sim: Aviso Sim: Mem. Sim: EM
ou Of. Mensagem
e nmero
No final, no
Local e data Canto direito Canto direito Canto direito Canto direito
canto direito
Nome +
Destinatrio Nome + cargo cargo + Cargo No No
endereo
Assunto Sim Sim Sim No No
Vocativo Sim Sim No Sim Sim
Pargrafos Pargrafos Pargrafos Pargrafos
Pargrafos com
Texto sem com sem sem
numerao
numerao numerao numerao numerao
Fecho Sim Sim Sim Sim No
Identificao
Nome+ cargo Nome+ cargo Nome + cargo Nome + cargo S assinatura
do signatrio
Comunicao
Expedido por
entre unidades Expedido por
Ministros de Expedido
administrativas Ministros de Entre Chefes
Expedido por Estado para por e para
de um Estado para o dos Poderes
e para autoridade as demais
mesmo rgo Presidente da Pblicos
de mesma autoridades
(comunicao Repblica
hierarquia
interna)

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Informar
sobre fato da
Administrao
Pblica; expor
o plano de
governo por
ocasio da
abertura de
sesso legisla-
tiva; submeter
Tratamento
Pode ter car- ao Congresso
Tratamento de assuntos Informar algo,
ter meramente Nacional ma-
de assuntos oficiais pelos propor algu-
administrativo trias que
oficiais pelos rgos da ma medida ou
ou pode ser para dependem de
Finalidade rgos da administra- submeter
a exposio de deliberao
administrao o pblica sua considera-
projetos, ideias de suas Casas;
pblica entre entre si, e o projeto do
etc. Deve ser apresentar
si tambm com ato normativo
simples e gil. veto; enfim,
particulares
fazer e
agradecer
comunicaes
de tudo
quanto seja
de interesse
dos poderes
pblicos e da
Nao.

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SLIDES REDAO OFICIAL

Redao oficial: maneira pela qual o Poder


Pblico redige atos normativos e comunicaes.

Caractersticas
impessoalidade formalidade
lngua padro uniformidade

clareza emissor = servio pblico


receptor = servio pblico ou o
conciso
pblico

Uso dos Pronomes de Tratamento

Com quem se fala: Concordncia


Vossa(s) + ... Verbo e pronome na 3
pessoa: Vossa (Sua)
Excelncia pronunciar seu
discurso.
De quem se fala: Adjetivo sexo da pessoa a
Sua(s) + ... que se refere: Vossa (sua)
Excelncia est satisfeito(a).

www.acasadoconcurseiro.com.br 193
Uso dos Pronomes de Tratamento

A quem se destina Vocativo


Excelentssimo Senhor + cargo:
Vossa Excelncia: apenas para os chefes dos Trs
autoridades dos Poderes Poderes.
Executivo, Legislativo e
Senhor + cargo: demais
Judicirio.
autoridades.

Vossa Senhoria: demais


autoridades e Senhor + cargo: demais
particulares. autoridades e particulares.

Fechos para as Comunicaes


Para autoridades
superiores, inclusive o Respeitosamente
Presidente da Repblica:

Para autoridades de
mesma hierarquia ou Atenciosamente
de hierarquia inferior:

194 www.acasadoconcurseiro.com.br
Redao Oficial Prof Maria Tereza

Identificao do Signatrio

Presidente da Repblica: apenas assinatura

Demais
comunicaes: assinatura + nome + cargo

Redao Oficial

Padro Ofcio

Professora Maria Tereza

www.acasadoconcurseiro.com.br 195
Padro Ofcio
AVISO OFCIO MEMORANDO

Forma Finalidade
semelhante diferente

Padro Ofcio
SEMELHANAS
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede;
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita;
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a
comunicao; no ofcio, deve ser includo tambm o endereo);
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa);
vocativo (seguido de vrgula);
introduo - apresentao do assunto ;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma
ideia, deve haver pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto;
fecho;
assinatura do autor da comunicao;
identificao do signatrio.

196 www.acasadoconcurseiro.com.br
Redao Oficial Prof Maria Tereza

Padro Ofcio - Diferenas


AVISO

Emissor Ministros de Estado

Receptor Autoridades de igual


hierarquia
Assunto Oficial

Padro Ofcio - Diferenas


OFCIO
Emissor demais autoridades

Receptor demais autoridades

Assunto oficial e particular

Ofcio Circular Multidirecional

www.acasadoconcurseiro.com.br 197
Padro Ofcio - Diferenas
MEMORANDO
Emissor unidade administrativa mesmo
rgo
Receptor unidade administrativa

Assunto carter administrativo; interno


O destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.

Redao Oficial

Outras Correspondncias

Professora Maria Tereza

198 www.acasadoconcurseiro.com.br
Redao Oficial Prof Maria Tereza

Outras Correspondncias
1. Ata relatrio de reunio

2. Apostila correo de inexatido material


3. Atestado afirmao sobre ser verdade
determinado fato (transitrio)
asseverao de fatos
4. Certido
permanentes
5. Correio eletrnico flexibilidade / certificao
formalizao de dispensas,
6. Deciso Administrativa
feriados, recessos...

Outras Correspondncias
7. Declarao afirmao sobre existncia de
fato, de direito
8. Exposio de motivos dirigida ao Presidente da
Repblica
9. Despacho deciso proferida por autoridade
publicao de notcia, fato ou
10. Edital ordem
11. Fax arquivamento xerox

12. Mensagem comunicao oficial entre os


chefes dos Poderes Pblicos

www.acasadoconcurseiro.com.br 199
Outras Correspondncias
13. Nota Tcnica subsdios para debates

14. Ordem de Servio instruo (ato interno) para


servidor
15. Parecer opinio solicitada; escrita ou
verbal
formalizao de nomeaes,
16. Portaria
demisses...
17. Regimento normas de conduta ou de ao
estabelecimento de providncias
18. Regulamento
para o cumprimento da lei

Outras Correspondncias
19. Relatrio exposio de fatos; descrio de
atividades
20. Requerimento petio para obter bem, direito,
declarao
21. Resoluo deliberao sobre normas
regulamentares (baixa uma
medida)

22. Telegrama comunicao dispendiosa

200 www.acasadoconcurseiro.com.br
Legislao

Professora Tatiana Marcello

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Direito Administrativo

CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE AGENTES PBLICOS

1. Conceitos introdutrios

Agente pblico toda pessoa que desempenha atividade administrativa, temporria ou no,
com ou sem remunerao.
Agente Pblico a expresso mais ampla para designar de forma genrica aqueles sujeitos que
exercem funes pblicas. Quem quer que desempenhe funes estatais um agente pblico
enquanto as exercita.

2. Classificao/Espcies dos Agentes Pblicos

Os agentes pblicos podem ser classificados em:


a) Agentes Polticos Exercem funo pblica de alta direo do Estado. Em regra, ingressam
por meio de eleio, com mandatos fixos, ao trmino dos quais a relao com o Estado
desaparece automaticamente. Exemplos: Chefes do Poder Executivo (Presidente da Repblica,
Governadores dos Estados e Prefeitos Municipais, com seus respectivos vices), Parlamentares
(Senadores, Deputados Federais e Estaduais, Vereadores), Ministros de Estado...

www.acasadoconcurseiro.com.br 203
b) Servidores Estatais (ou Agentes Administrativos ou Servidores Pblicos em sentido am-
plo) So as pessoas que prestam servio pblico para a Administrao, com natureza pro-
fissional e remunerada. Dividem-se em:

Servidores Pblicos Estatutrios (so os ocupantes de cargos pblicos e submetidos a regi-


me estatutrio). Em sentido estrito, servidor pblico apenas o estatutrio.
Empregados Pblicos (so os ocupantes de emprego pblico e submetidos a regime cele-
tista CLT)
Servidores Temporrios (aqueles contratados por tempo determinado para atender a ne-
cessidade temporria de excepcional interesse pblico, no tendo cargo nem emprego p-
blico, exercendo funo pblica remunerada e temporria).

Obs.: H doutrina e questes que entendem que Servidor Pblico em sentido amplo abran-
ge essas 3 espcies (servidores pblicos estatutrios, empregados pblicos e servidores tem-
porrios), enquanto Servidor Pblico em sentido estrito seria apenas o Servidor Estatutrio.

Vejamos o esquema:

c) Particulares em colaborao com o Estado so os que desempenham funo pblica


sem vnculo com o Estado, tambm chamados de agentes honorficos. Segundo Celso
Antnio Bandeira de Mello, essa categoria composta por:
Requisitados de servio (mesrios, jurados do Tribunal do Juri, convocados para o servio
militar);
Gestores de negcios pblicos (pessoas que atuam em situaes emergenciais quando o
Estado no est presente, como algum que chega antes dos bombeiros a um incndio e
presta socorro);
Contratados por locao civil de servios (a exemplo de um jurista famoso que contrata-
do para fazer um parecer);
Concessionrios e permissionrios (os que trabalham nas concessionrias e permission-
rias de servio pblico, exercendo funo pblica por delegao estatal);
Delegados de funo ou ofcio pblico ( o caso dos que exercem servios notariais).

204 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Conceitos Introdutrios sobre Agentes Pblicos Prof Tatiana Marcello

3. Cargo, Emprego e Funo Pblica

Cargo Pblico
Os cargos pblicos (que podem ser efetivos ou em comisso) so ocupados por servidores p-
blicos, submetidos ao regime estatutrio.
De acordo com Celso Antnio Bandeira de Mello: Cargos so as mais simples e indivisveis uni-
dades de competncia a serem expressadas por um agente, previstas em nmero certo, com
denominao prpria, retribudas por pessoas jurdicas de direito pblico e criadas por lei.
Cargos pblicos so prprios dos rgos da Administrao Direta, Autarquias e Fundaes P-
blicas.
Emprego Pblico
Os empregos pblicos so ocupados por empregados pblicos, os quais se submetem ao regime
celetista (Consolidao das Leis Trabalhistas CLT). Os empregados pblicos ingressam por meio
de concurso pblico para ocupar empregos pblicos, de natureza essencialmente contratual.
De acordo com Celso Antnio Bandeira de Mello: Empregos pblicos so ncleos de encargos
de trabalho permanentes a serem preenchidos por agentes contratados para desempenh-los,
sob relao trabalhista.
Empregos pblicos so prprios das pessoas jurdicas de direito privado da Administrao
Indireta, mais especificamente as Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista. So
exemplos, os empregados da Caixa Econmica Federal (empresa pblica) e do Banco do Brasil
(sociedades de economia mista).
Funo Pblica
De acordo com Maia Sylvia Di Pietro: So funes pblicas as funes de confiana e as exer-
cidas pelos agentes pblicos contratados por tempo determinado para atender a necessidade
temporria de excepcional interesse pblico (CF, art. 37, IX).
No h concurso pblico para preenchimento de funo pblica.

www.acasadoconcurseiro.com.br 205
SLIDES CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE AGENTES PBLICOS

Conceitos Introdutrios

Administrao rgos pblicos da Unio, dos Estados, do Distrito


Federal e dos Municpios.
Direta

Autarquias (Ex. INSS, BACEN)


Administrao Fundaes Pblicas (Ex. IBGE, FUNAI)
Indireta Empresas Pblicas (Ex. CEF, Correios)
Sociedades de Economia Mista (Ex. BB,Petrobrs)

Agentes Pblicos

Agente pblico toda pessoa que desempenha atividade administrativa,


temporria ou no, com ou sem remunerao.

Agente Pblico a expresso mais ampla para designar de forma genrica aqueles
sujeitos que exercem funes pblicas.

Quem quer que desempenhe funes estatais um agente pblico enquanto as


exercita.

206 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Conceitos Introdutrios sobre Agentes Pblicos Prof Tatiana Marcello

Agentes
Pblicos

Servidores Estatais Particulares em


Agentes Polticos (Agentes Administrativos ou colaborao (Agentes
Servidores Pblicos em honorficos)
sentido amplo)

Servidores
Servidores Empregados
Temporrios
Pblicos Pblicos
(Contrato prazo
(Estaturios) (Celetistas)
determinado)

cargo emprego funo


pblico pblico pblica

www.acasadoconcurseiro.com.br 207
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores TTULO II


pblicos civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais. Do Provimento, Vacncia, Remoo,
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que Redistribuio e Substituio
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei:

CAPTULO I
TTULO I DO PROVIMENTO

CAPTULO NICO Seo I


DISPOSIES GERAIS
Das Disposies Preliminares
Art. 5 So requisitos bsicos para investidura
Art. 1 Esta Lei institui o Regime Jurdico dos em cargo pblico:
Servidores Pblicos Civis da Unio, das autar-
quias, inclusive as em regime especial, e das I a nacionalidade brasileira;
fundaes pblicas federais. II o gozo dos direitos polticos;
Art. 2 Para os efeitos desta Lei, servidor a III a quitao com as obrigaes militares
pessoa legalmente investida em cargo pblico. e eleitorais;
Art. 3 Cargo pblico o conjunto de atribui- IV o nvel de escolaridade exigido para o
es e responsabilidades previstas na estrutura exerccio do cargo;
organizacional que devem ser cometidas a um
servidor. V a idade mnima de dezoito anos;

Pargrafo nico. Os cargos pblicos, acess- VI aptido fsica e mental.


veis a todos os brasileiros, so criados por
1 As atribuies do cargo podem justifi-
lei, com denominao prpria e vencimento
car a exigncia de outros requisitos estabe-
pago pelos cofres pblicos, para provimen-
lecidos em lei.
to em carter efetivo ou em comisso.
2 s pessoas portadoras de deficincia
Art. 4 proibida a prestao de servios gratui-
assegurado o direito de se inscrever em
tos, salvo os casos previstos em lei.
concurso pblico para provimento de cargo
(...) cujas atribuies sejam compatveis com a
deficincia de que so portadoras; para tais
pessoas sero reservadas at 20% (vinte por
cento) das vagas oferecidas no concurso.

www.acasadoconcurseiro.com.br 209
3 As universidades e instituies de pes-
quisa cientfica e tecnolgica federais po-
dero prover seus cargos com professores,
tcnicos e cientistas estrangeiros, de acordo
com as normas e os procedimentos desta
Lei.(Includo pela Lei n 9.515, de 20.11.97)
Art. 6 O provimento dos cargos pblicos far-se-
- mediante ato da autoridade competente de
cada Poder.
Art. 7 A investidura em cargo pblico ocorrer
com a posse.
(...)

210 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Disposies Gerais Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990

Lei n 8.112/1990
A Lei n 8.112/1990 chamada de Estatuto do Servidor Pblico Federal e regula
o regime jurdico nico dos servidores Federais (Unio, Autarquias e Fundaes
Pblicas Federais), sendo que cada ente federativo (Estados, Municpios, Distrito
Federal) ter um Estatuto prprio.

Lei n 8.112/1990
Aplica-se: No se aplica:
Estados e Municpios (tm estatutos
Unio (PE, PL e PJ); prprios)

Autarquias e Fundaes Pblicas Empresas Pblicas e Sociedades de


(mbito Federal). Economia Mista (CLT)

Disposies Preliminares

Art. 2. Servidor - pessoa legalmente investida em cargo pblico.

Art. 3. Cargo pblico - o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas


na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor.

www.acasadoconcurseiro.com.br 211
Cargo Pblico

Efetivo Comisso

Livre nomeao e
Concurso Pblico exonerao (direo, chefia e
assessoramento)

Sem
Estabilidade
estabilidade

Os cargos pblicos so:

acessveis a todos os brasileiros (CF: natos, naturalizados, inclusive estrangeiros, na


forma da lei ainda no h essa lei, mas o Estatuto j prev que as universidades e
instituies de pesquisa cientfica e tecnolgica federais podero prover seus cargos
com professores, tcnicos e cientistas estrangeiros);
criados por lei; (sempre, sem exceo)
com denominao prpria (ex.: Assistente Tcnico Administrativo do M. Fazenda);
vencimento pago pelos cofres pblicos;
para provimento em carter efetivo ou em comisso.

proibida a prestao de servios gratuitos, salvo os casos previstos em lei.

212 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Disposies Gerais Prof Tatiana Marcello

Requisitos bsicos para investidura em cargo pblico (posse):

I - a nacionalidade brasileira;
II - o gozo dos direitos polticos;
III - a quitao com as obrigaes militares e eleitorais;
IV - o nvel de escolaridade exigido para o exerccio do cargo;
V - a idade mnima de 18 anos;
VI - aptido fsica e mental.

Obs.: pode haver outros requisitos, desde que haja Lei prevendo e que seja razovel;
ex. concurso apenas para mulheres para penitenciria feminina; ou idade mnima de
25 anos para delegado. O edital vai apenas reproduzir o que foi definido em lei.

Reserva de vagas para pessoas portadoras de deficincia

s pessoas portadoras de deficincia assegurado o direito de se inscrever em


concurso pblico para provimento de cargo cujas atribuies sejam compatveis
com a deficincia de que so portadoras; para tais pessoas sero reservadas at
20% das vagas oferecidas no concurso.

www.acasadoconcurseiro.com.br 213
Servidores Pblicos Empregados Pblicos

Cargos Pblicos (efetivos


Empregos Pblicos
ou em comisso)

Regime Estatutrio ou Regime Celetista ou


Legal (Lei n 8.112/1990) Trabalhista (CLT)

Administrao Direta, Empresas Pblicas e Soc.


Autarquias e Fundaes de Economia Mista

214 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores gos. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
pblicos civis da Unio, das autarquias e das 10.12.97)
fundaes pblicas federais.
Pargrafo nico. O servidor ocupante de
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o cargo em comisso ou de natureza especial
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- poder ser nomeado para ter exerccio, in-
guinte Lei: terinamente, em outro cargo de confiana,
sem prejuzo das atribuies do que atual-
mente ocupa, hiptese em que dever op-
TTULO I tar pela remunerao de um deles durante
o perodo da interinidade. (Redao dada
CAPTULO NICO pela Lei n 9.527, de 10.12.97)

(...) Art. 10. A nomeao para cargo de carreira ou


cargo isolado de provimento efetivo depende
de prvia habilitao em concurso pblico de
provas ou de provas e ttulos, obedecidos a or-
TTULO II dem de classificao e o prazo de sua validade.
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Pargrafo nico. Os demais requisitos para
Redistribuio e Substituio o ingresso e o desenvolvimento do servidor
na carreira, mediante promoo, sero es-
tabelecidos pela lei que fixar as diretrizes do
sistema de carreira na Administrao Pbli-
CAPTULO I ca Federal e seus regulamentos. (Redao
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
DO PROVIMENTO
(...)
Seo III
DO CONCURSO PBLICO
Seo II
Art. 11. O concurso ser de provas ou de provas
DA NOMEAO
e ttulos, podendo ser realizado em duas eta-
Art. 9 A nomeao far-se-: pas, conforme dispuserem a lei e o regulamento
do respectivo plano de carreira, condicionada a
I em carter efetivo, quando se tratar de inscrio do candidato ao pagamento do valor
cargo isolado de provimento efetivo ou de fixado no edital, quando indispensvel ao seu
carreira; custeio, e ressalvadas as hipteses de iseno
nele expressamente previstas.(Redao dada
II em comisso, inclusive na condio
pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (Regulamento)
de interino, para cargos de confiana va-

www.acasadoconcurseiro.com.br 215
Art. 12. O concurso pblico ter validade de at ao exerccio ou no de outro cargo, empre-
2 (dois ) anos, podendo ser prorrogado uma ni- go ou funo pblica.
ca vez, por igual perodo.
6 Ser tornado sem efeito o ato de provi-
1 O prazo de validade do concurso e as mento se a posse no ocorrer no prazo pre-
condies de sua realizao sero fixados visto no 1o deste artigo.
em edital, que ser publicado no Dirio Ofi-
cial da Unio e em jornal dirio de grande Art. 14. A posse em cargo pblico depender de
circulao. prvia inspeo mdica oficial.

2 No se abrir novo concurso enquan- Pargrafo nico. S poder ser empossado


to houver candidato aprovado em concurso aquele que for julgado apto fsica e mental-
anterior com prazo de validade no expira- mente para o exerccio do cargo.
do. Art. 15. Exerccio o efetivo desempenho das
atribuies do cargo pblico ou da funo de
Seo IV confiana. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
DA POSSE E DO EXERCCIO 10.12.97)
Art. 13. A posse dar-se- pela assinatura do 1 de quinze dias o prazo para o servi-
respectivo termo, no qual devero constar as dor empossado em cargo pblico entrar em
atribuies, os deveres, as responsabilidades exerccio, contados da data da posse. (Reda-
e os direitos inerentes ao cargo ocupado, que o dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
no podero ser alterados unilateralmente, por
qualquer das partes, ressalvados os atos de of- 2 O servidor ser exonerado do cargo ou
cio previstos em lei. ser tornado sem efeito o ato de sua desig-
nao para funo de confiana, se no en-
1 A posse ocorrer no prazo de trinta trar em exerccio nos prazos previstos neste
dias contados da publicao do ato de pro- artigo, observado o disposto no art. 18. (Re-
vimento. (Redao dada pela Lei n 9.527, dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
de 10.12.97)
3 autoridade competente do rgo ou
2 Em se tratando de servidor, que esteja entidade para onde for nomeado ou de-
na data de publicao do ato de provimen- signado o servidor compete dar-lhe exer-
to, em licena prevista nos incisos I, III e V ccio. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
do art. 81, ou afastado nas hipteses dos in- 10.12.97)
cisos I, IV, VI, VIII, alneas "a", "b", "d", "e"
e "f", IX e X do art. 102, o prazo ser con- 4 O incio do exerccio de funo de con-
tado do trmino do impedimento. (Redao fiana coincidir com a data de publicao
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) do ato de designao, salvo quando o servi-
dor estiver em licena ou afastado por qual-
3 A posse poder dar-se mediante procu- quer outro motivo legal, hiptese em que
rao especfica. recair no primeiro dia til aps o trmino
do impedimento, que no poder exceder a
4 S haver posse nos casos de provi- trinta dias da publicao. (Includo pela Lei
mento de cargo por nomeao. (Redao n 9.527, de 10.12.97)
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Art. 16. O incio, a suspenso, a interrupo e o
5 No ato da posse, o servidor apresen- reincio do exerccio sero registrados no assen-
tar declarao de bens e valores que cons- tamento individual do servidor.
tituem seu patrimnio e declarao quanto

216 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Nomeao Prof Tatiana Marcello

Pargrafo nico. Ao entrar em exerccio, o especiais. (Includo pela Lei n 8.270, de


servidor apresentar ao rgo competente 17.12.91)
os elementos necessrios ao seu assenta-
mento individual. Art. 20. Ao entrar em exerccio, o servidor no-
meado para cargo de provimento efetivo ficar
Art. 17. A promoo no interrompe o tempo sujeito a estgio probatrio por perodo de 24
de exerccio, que contado no novo posiciona- (vinte e quatro) meses, durante o qual a sua ap-
mento na carreira a partir da data de publicao tido e capacidade sero objeto de avaliao
do ato que promover o servidor. (Redao dada para o desempenho do cargo, observados os se-
pela Lei n 9.527, de 10.12.97) guinte fatores: (Vide EMC n 19)
Art. 18. O servidor que deva ter exerccio em I assiduidade;
outro municpio em razo de ter sido removi-
do, redistribudo, requisitado, cedido ou posto II disciplina;
em exerccio provisrio ter, no mnimo, dez e, III capacidade de iniciativa;
no mximo, trinta dias de prazo, contados da
publicao do ato, para a retomada do efetivo IV produtividade;
desempenho das atribuies do cargo, includo
V- responsabilidade.
nesse prazo o tempo necessrio para o desloca-
mento para a nova sede. (Redao dada pela Lei 1 4 (quatro) meses antes de findo o per-
n 9.527, de 10.12.97) odo do estgio probatrio, ser submetida
homologao da autoridade competente
1 Na hiptese de o servidor encontrar-se
a avaliao do desempenho do servidor, re-
em licena ou afastado legalmente, o pra-
alizada por comisso constituda para essa
zo a que se refere este artigo ser contado
finalidade, de acordo com o que dispuser a
a partir do trmino do impedimento. (Pa-
lei ou o regulamento da respectiva carreira
rgrafo renumerado e alterado pela Lei n
ou cargo, sem prejuzo da continuidade de
9.527, de 10.12.97)
apurao dos fatores enumerados nos in-
2 facultado ao servidor declinar dos cisos I a V do caput deste artigo. (Redao
prazos estabelecidos no caput. (Includo dada pela Lei n 11.784, de 2008
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
2 O servidor no aprovado no estgio
Art. 19. Os servidores cumpriro jornada de tra- probatrio ser exonerado ou, se estvel,
balho fixada em razo das atribuies pertinen- reconduzido ao cargo anteriormente ocupa-
tes aos respectivos cargos, respeitada a durao do, observado o disposto no pargrafo ni-
mxima do trabalho semanal de quarenta horas co do art. 29.
e observados os limites mnimo e mximo de
3 O servidor em estgio probatrio pode-
seis horas e oito horas dirias, respectivamente.
r exercer quaisquer cargos de provimento
(Redao dada pela Lei n 8.270, de 17.12.91)
em comisso ou funes de direo, chefia
1 O ocupante de cargo em comisso ou ou assessoramento no rgo ou entidade
funo de confiana submete-se a regime de lotao, e somente poder ser cedido a
de integral dedicao ao servio, observado outro rgo ou entidade para ocupar cargos
o disposto no art. 120, podendo ser convo- de Natureza Especial, cargos de provimen-
cado sempre que houver interesse da Admi- to em comisso do Grupo-Direo e Asses-
nistrao. (Redao dada pela Lei n 9.527, soramento Superiores DAS, de nveis 6, 5
de 10.12.97) e 4, ou equivalentes. (Includo pela Lei n
9.527, de 10.12.97)
2 O disposto neste artigo no se aplica
a durao de trabalho estabelecida em leis

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4 Ao servidor em estgio probatrio so-
mente podero ser concedidas as licenas e
os afastamentos previstos nos arts. 81, in-
cisos I a IV, 94, 95 e 96, bem assim afasta-
mento para participar de curso de formao
decorrente de aprovao em concurso para
outro cargo na Administrao Pblica Fede-
ral. (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
5 O estgio probatrio ficar suspenso
durante as licenas e os afastamentos pre-
vistos nos arts. 83, 84, 1o, 86 e 96, bem
assim na hiptese de participao em curso
de formao, e ser retomado a partir do
trmino do impedimento. (Includo pela Lei
n 9.527, de 10.12.97)

Seo V
DA ESTABILIDADE
Art. 21. O servidor habilitado em concurso p-
blico e empossado em cargo de provimento
efetivo adquirir estabilidade no servio pblico
ao completar 2 (dois) anos de efetivo exerccio.
(prazo 3 anos vide EMC n 19)
Art. 22. O servidor estvel s perder o cargo
em virtude de sentena judicial transitada em
julgado ou de processo administrativo discipli-
nar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Nomeao Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Nomeao

Nomeao forma originria de provimento de cargo pblico por pessoa fsica e


pode ser:

Nomeao em comisso quando se tratar de cargo de confiana, inclusive na


condio de interino (de livre nomeao e exonerao).

Nomeao em carter efetivo quando se tratar de cargo de provimento efetivo ou


de carreira (depende de prvia aprovao em concurso pblico);

Estgio
Concurso Nomeao Posse Exerccio Probatrio
Estabilidade

Concurso Pblico

Ser de provas ou de provas e ttulos.

A nomeao obedecer a ordem de classificao e o prazo de validade.

Validade de at 2 anos, prorrogveis uma nica vez, por igual perodo.

No se abrir novo concurso enquanto houver candidato aprovado em concurso


anterior com prazo de validade no expirado.

www.acasadoconcurseiro.com.br 219
Posse

Aprovada em concurso pblico e nomeada, a pessoa ter direito subjetivo posse,


que dar-se- pela assinatura do respectivo termo, no qual devero constar as
atribuies, direitos, deveres e responsabilidades do cargo.

A posse deve ocorrer no prazo de 30 dias contados do da publicao do ato de


provimento (nomeao), sob pena desta se tornar sem efeito.

A posse poder dar-se mediante procurao especfica.

A posse depende de prvia inspeo mdica oficial, pois s poder ser empossado
aquele que for julgado apto fsica e mentalmente para o exerccio do cargo.

Exerccio

o efetivo desempenho das atribuies do cargo pblico ou da funo de


confiana.

O servidor dever entrar em exerccio em 15 dias contados da posse, sob pena de


ser exonerado do cargo (de ofcio) ou tornado sem efeito o ato de sua designao
para funo de confiana.

Procurao???

220 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Nomeao Prof Tatiana Marcello

Estgio Probatrio

Segundo expresso no Estatuto, ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para


cargo de provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio por perodo de 24
meses (2 anos), sendo avaliado na RAPID

Responsabilidade
Assiduidade
Produtividade
Iniciativa
Disciplina

A inabilitao no estgio depender de processo administrativo prvio (no


disciplinar PAD)

ATENO, o prazo de 2 anos inconstitucional, j que aps a MP 19/98, o prazo de


estgio probatrio seria equivalente aos 3 anos da estabilidade da CF. (CF Art. 41. So
estveis aps trs anos de efetivo exerccio os servidores nomeados para cargo de
provimento efetivo em virtude de concurso pblico).
Portanto, se a prova perguntar sobre o texto expresso da Lei n 8.112/90, so 24
meses, mas se perguntar sobre o perodo do estgio probatrio em sentido geral, so
3 anos.
O servidor no aprovado no estgio probatrio ser exonerado ou, se estvel,
reconduzido ao cargo anteriormente ocupado (portanto, para sair do cargo anterior,
pede-se vacncia para tomar posse em cargo inacumulvel).
Observaes:
1. admitido que a pessoa opte pelo retorno ao cargo de origem.
2. Em regra, se fizer concurso para novo cargo, haver novo estgio probatrio.
3. Pode exercer cargo em comisso ou funo de confiana.

www.acasadoconcurseiro.com.br 221
Estabilidade (diferente de efetividade)

Aprovado no estgio probatrio, o servidor adquirir estabilidade e s perder o


cargo em virtude de a) sentena judicial transitada em julgado ou de b) processo
administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.

Segundo a CF, o servido poder perder o cargo, tambm, mediante procedimento de


c) avaliao peridica de desempenho, na forma de lei complementar, assegurada
ampla defesa.

Tambm poder perder o cargo em caso de d) despesa de pessoal acima dos limites
legais (art. 169, CF). A LC n. 101/200 (Lei de Responsabilidade Fiscal) estabelece que
o limite de despesa com pessoal da Unio de 50% da receita lquida; dos Estados e
Municpios de 60%. Ultrapassados esses limites, o ente dever tomar as seguintes
providncias: a) reduzir em pelo menos 20% as despesas com cargos em comisso e
funes de confiana; b) exonerao dos servidores no estveis; c) se ainda assim
ficar fora dos limites legais, o servidor estvel poder perder o cargo.

30 dias 15 dias
3 anos
RAPID
Estgio
Concurso Nomeao Posse Exerccio Estabilidade
Probatrio

222 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Nomeao Prof Tatiana Marcello

Importante:

Tornar sem efeito diferente de anular (anulao quando tem


ilegalidade, ex. foi nomeado sem concurso pblico).

Exonerao diferente de demisso (demisso penalidade, quando


ex. roubou a Administrao), tanto que no servio pblico ningum
pede para ser demitido e sim exonerado.

www.acasadoconcurseiro.com.br 223
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 2 A readaptao ser efetivada em car-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das go de atribuies afins, respeitada a habili-
fundaes pblicas federais. tao exigida, nvel de escolaridade e equi-
valncia de vencimentos e, na hiptese de
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o inexistncia de cargo vago, o servidor exer-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- cer suas atribuies como excedente, at a
guinte Lei: ocorrncia de vaga. (Redao dada pela Lei
n 9.527, de 10.12.97)

TTULO I (...)

CAPTULO NICO
(...)

TTULO II
Do Provimento, Vacncia, Remoo,
Redistribuio e Substituio

CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)

Seo VII
DA READAPTAO
Art. 24. Readaptao a investidura do servidor
em cargo de atribuies e responsabilidades
compatveis com a limitao que tenha sofrido
em sua capacidade fsica ou mental verificada
em inspeo mdica.
1 Se julgado incapaz para o servio pbli-
co, o readaptando ser aposentado.

www.acasadoconcurseiro.com.br 225
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Readaptao

a investidura do servidor em cargo de atribuies e responsabilidades compatveis


com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica ou mental verificada em
inspeo mdica.

Ou seja, aquele servidor que aps sofrer limitao de capacidade fsica ou mental,
deve ser readaptado em cargo de atribuies afins, respeitada a habilitao exigida,
nvel de escolaridade e equivalncia de vencimentos.

Na hiptese de inexistncia de cargo vago, o servidor exercer suas atribuies como


excedente, at a ocorrncia de vaga (trabalhar ate que surja nova vaga).

Se julgado incapaz para o servio pblico, o readaptando ser aposentado.

226 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores aposentadoria; ou (Includo pela Medida
pblicos civis da Unio, das autarquias e das Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
fundaes pblicas federais.
II no interesse da administrao, desde
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o que: (Includo pela Medida Provisria n
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- 2.225-45, de 4.9.2001)
guinte Lei:
a) tenha solicitado a reverso; (Includo pela
Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
TTULO I b) a aposentadoria tenha sido voluntria;
(Includo pela Medida Provisria n 2.225-
CAPTULO NICO 45, de 4.9.2001)

(...) c) estvel quando na atividade; (Includo


pela Medida Provisria n 2.225-45, de
4.9.2001)
TTULO II d) a aposentadoria tenha ocorrido nos cinco
anos anteriores solicitao; (Includo pela
Do Provimento, Vacncia, Remoo, Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Redistribuio e Substituio
e) haja cargo vago. (Includo pela Medida
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
1 A reverso far-se- no mesmo cargo ou
CAPTULO I no cargo resultante de sua transformao.
DO PROVIMENTO (Includo pela Medida Provisria n 2.225-
45, de 4.9.2001)
(...)
2 O tempo em que o servidor estiver em
Seo VIII exerccio ser considerado para concesso
DA REVERSO da aposentadoria. (Includo pela Medida
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
(Regulamento Dec. n 3.644, de 30.11.2000)
3 No caso do inciso I, encontrando-se
Art. 25. Reverso o retorno atividade de ser- provido o cargo, o servidor exercer suas
vidor aposentado: (Redao dada pela Medida atribuies como excedente, at a ocorrn-
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) cia de vaga. (Includo pela Medida Provis-
ria n 2.225-45, de 4.9.2001)
I por invalidez, quando junta mdica ofi-
cial declarar insubsistentes os motivos da

www.acasadoconcurseiro.com.br 227
4 O servidor que retornar atividade por
interesse da administrao perceber, em
substituio aos proventos da aposentado-
ria, a remunerao do cargo que voltar a
exercer, inclusive com as vantagens de na-
tureza pessoal que percebia anteriormente
aposentadoria. (Includo pela Medida Pro-
visria n 2.225-45, de 4.9.2001)
5 O servidor de que trata o inciso II so-
mente ter os proventos calculados com
base nas regras atuais se permanecer pelo
menos cinco anos no cargo. (Includo pela
Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
6 O Poder Executivo regulamentar o dis-
posto neste artigo. (Includo pela Medida
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 27. No poder reverter o aposentado que
j tiver completado 70 (setenta) anos de idade.
(...)

228 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Reverso Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Reverso

o retorno atividade do servidor aposentado:

I De ofcio - por invalidez, quando junta mdica oficial declarar insubsistentes os


motivos da aposentadoria (ser de ofcio, independentemente de requerimento do
servidor, havendo ou no cargo vago ato vinculado). Encontrando-se provido o
cargo, exercer suas atribuies como excedente;

II A pedido - no interesse da administrao, desde que: a) tenha solicitado a


reverso; b) a aposentadoria tenha sido voluntria; c) seja estvel quando na
atividade; d) a aposentadoria tenha ocorrido nos 5 anos anteriores solicitao;
e) haja cargo vago. A Administrao pode ou no aceitar o pedido de reverso (ato
discricionrio).

A reverso ser feita no mesmo cargo ou no cargo resultante de sua transformao.

No poder reverter o aposentado que j tiver completado 70 anos de idade.

De Ofcio Havendo ou no cargo vago ato


(invalidez) vinculado

Reverso - Solicitao do aposentado;


- Aposentadoria voluntria;
A pedido
- Estabilidade na atividade;
(interesse da Administrao)
- Menos de 5 anos;
- Haja cargo vago;

www.acasadoconcurseiro.com.br 229
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 1 Na hiptese de o cargo ter sido extinto,
pblicos civis da Unio, das autarquias e das o servidor ficar em disponibilidade, obser-
fundaes pblicas federais. vado o disposto nos arts. 30 e 31.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o 2 Encontrando-se provido o cargo, o seu
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- eventual ocupante ser reconduzido ao car-
guinte Lei: go de origem, sem direito indenizao ou
aproveitado em outro cargo, ou, ainda, pos-
to em disponibilidade.
TTULO I (...)
CAPTULO NICO
(...)

TTULO II
Do Provimento, Vacncia, Remoo,
Redistribuio e Substituio

CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)

Seo IX
DA REINTEGRAO
Art. 28. A reintegrao a reinvestidura do ser-
vidor estvel no cargo anteriormente ocupado,
ou no cargo resultante de sua transformao,
quando invalidada a sua demisso por deciso
administrativa ou judicial, com ressarcimento
de todas as vantagens.

www.acasadoconcurseiro.com.br 231
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Reintegrao

a reinvestidura do servidor estvel (se no for estvel, no reintegrao) no


cargo anteriormente ocupado, ou no cargo resultante de sua transformao, quando
invalidada a sua demisso por deciso administrativa ou judicial, com
ressarcimento de todas as vantagens.

Ex.: servidor foi demitido, mas ingressa com ao judicial alegando ilegalidade e o
Judicirio determina seu retorno (reintegrao), com o recebimento de tudo o que
deixou de ganhar aps a demisso.

Se o cargo encontrar-se provido, o seu eventual ocupante ser:

a) reconduzido ao cargo de origem, sem direito indenizao; ou


b) aproveitado em outro cargo; ou
c) posto em disponibilidade.

232 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Pargrafo nico. Encontrando-se provido o
pblicos civis da Unio, das autarquias e das cargo de origem, o servidor ser aproveita-
fundaes pblicas federais. do em outro, observado o disposto no art.
30.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- (...)
guinte Lei:

TTULO I
CAPTULO NICO
(...)

TTULO II
Do Provimento, Vacncia, Remoo,
Redistribuio e Substituio

CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)

Seo X
DA RECONDUO
Art. 29. Reconduo o retorno do servidor es-
tvel ao cargo anteriormente ocupado e decor-
rer de:
I inabilitao em estgio probatrio relati-
vo a outro cargo;
II reintegrao do anterior ocupante.

www.acasadoconcurseiro.com.br 233
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Reconduo

o retorno do servidor estvel ao cargo anteriormente ocupado. Ocorrer em 2


hipteses:

inabilitao em estgio probatrio relativo a outro cargo (ex.: era estvel no cargo
de tcnico do Bacen, posteriormente foi aprovado no concurso para analista do
Bacen, mas no foi aprovado no estgio probatrio deste; ento ser reconduzido
ao cargo de tcnico que ocupava antes).

Reintegrao do anterior ocupante (ex.: A ocupava determinado cargo, foi


demitido e, por determinao judicial, acabou sendo reintegrado; B que estava
ocupando seu cargo ser reconduzido ao cargo que ocupava anteriormente).
Encontrando-se provido o cargo de origem, o servidor ser aproveitado em outro.

234 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 31. O rgo Central do Sistema de Pessoal
pblicos civis da Unio, das autarquias e das Civil determinar o imediato aproveitamento de
fundaes pblicas federais. servidor em disponibilidade em vaga que vier a
ocorrer nos rgos ou entidades da Administra-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o o Pblica Federal.
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se-
guinte Lei: Pargrafo nico. Na hiptese prevista no
3o do art. 37, o servidor posto em disponi-
bilidade poder ser mantido sob responsa-
TTULO I bilidade do rgo central do Sistema de Pes-
soal Civil da Administrao Federal SIPEC,
CAPTULO NICO at o seu adequado aproveitamento em ou-
tro rgo ou entidade. (Pargrafo includo
(...) pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Art. 32. Ser tornado sem efeito o aproveita-
mento e cassada a disponibilidade se o servidor
TTULO II no entrar em exerccio no prazo legal, salvo do-
ena comprovada por junta mdica oficial.
Do Provimento, Vacncia, Remoo,
Redistribuio e Substituio (...)

CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)

Seo XI
DA DISPONIBILIDADE E DO
APROVEITAMENTO
Art. 30. O retorno atividade de servidor em
disponibilidade far-se- mediante aproveita-
mento obrigatrio em cargo de atribuies e
vencimentos compatveis com o anteriormente
ocupado.

www.acasadoconcurseiro.com.br 235
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Aproveitamento

O retorno atividade de servidor em disponibilidade far-se- mediante


aproveitamento obrigatrio em cargo de atribuies e vencimentos compatveis
com o anteriormente ocupado.

O servidor estvel ficar em disponibilidade quando o cargo declarado


desnecessrio ou for extinto, com remunerao proporcional ao tempo de
servio, at seu adequado aproveitamento em outro cargo. (art. 41, 3, CF).

Est disponvel? Vou aproveitar!


Ex.: a pessoa ocupava o cargo de datilgrafo, o qual foi extinto; nesse caso, o
servidor ficar em disponibilidade at ser aproveitado em outro cargo.

O rgo Central do Sistema de Pessoal Civil determinar o imediato aproveitamento


de servidor em disponibilidade em vaga que vier a ocorrer nos rgos ou entidades
da Administrao Pblica Federal.

Ser tornado sem efeito o aproveitamento e cassada a disponibilidade se o


servidor no entrar em exerccio no prazo legal, salvo doena comprovada por junta
mdica oficial.

236 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores VIII reintegrao;


pblicos civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais. IX reconduo.

O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o (...)


Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se-
guinte Lei:

TTULO I
CAPTULO NICO
(...)

TTULO II
Do Provimento, Vacncia, Remoo,
Redistribuio e Substituio

CAPTULO I
DO PROVIMENTO
(...)
Art. 8 So formas de provimento de argo p-
blico:
I nomeao;
II promoo;
V readaptao;
VI reverso;
VII aproveitamento;

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SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Promoo

o progresso do servidor, adquirindo maior responsabilidade e complexidade nas


atribuies, porm, dentro da mesma carreira.

Os critrios para a promoo so merecimento e antiguidade.

Ocorre apenas nos cargos que possuem planos de carreira.

A promoo no interrompe o tempo de exerccio, que contado no novo


posicionamento na carreira a partir da data de publicao do ato que promover o
servidor.

238 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

PROVIMENTO: CLASSIFICAO DAS FORMAS DE PROVIMENTO

Classificao das formas de provimento:

a) Provimento Originrio quando no existe um vnculo anterior entre o servidor e a Admi-


nistrao Publica (obs.: a nomeao a nica e sempre forma de provimento originrio)

b) Provimento Derivado quando h um vnculo anterior entre o servidor e a Administrao


Pblica (todas as demais formas de provimento). O provimento derivado pode ser: Hori-
zontal (Readaptao); Vertical (Promoo) ou por Reingresso (demais formas).

www.acasadoconcurseiro.com.br 239
SLIDES PROVIMENTO: CLASSIFICAO DAS FORMAS DE PROVIMENTO

Classificao das formas de provimento:

Provimento Originrio quando no existe um vnculo anterior entre o servidor e a


Administrao Publica (obs.: a nomeao a nica e sempre forma de provimento
originrio)

Provimento Derivado quando h um vnculo anterior entre o servidor e a


Administrao Pblica (todas as demais formas de provimento). O provimento
derivado pode ser:
Horizontal (Readaptao);
Vertical (Promoo);
Reingresso (demais formas).

Classificao das formas de


provimento

Originrio Derivado
(Nomeao) (demais formas)

Por Reingresso
Horizontal Vertical
(Aproveitamento, Reverso,
(Readaptao) (Promoo)
Reintegrao e Reconduo)

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Provimento: Reconduo Prof Tatiana Marcello

Funk do Provimento

P de Promoo
A de Aproveitamento
N de Nomeao, por a que eu to dentro

R de Reverso, retornou o aposentado


Fez Readaptao, porque ficou bem limitado

Na Reintegrao, foi demitido injustamente


E na Reconduo, rodou no estgio, minha gente?!

www.acasadoconcurseiro.com.br 241
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores IX falecimento.


pblicos civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais. Art. 34. A exonerao de cargo efetivo dar-se-
a pedido do servidor, ou de ofcio.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- Pargrafo nico. A exonerao de ofcio
guinte Lei: dar-se-:
I quando no satisfeitas as condies do
estgio probatrio;
TTULO I
II quando, tendo tomado posse, o servi-
CAPTULO NICO dor no entrar em exerccio no prazo esta-
belecido.
(...) Art. 35. A exonerao de cargo em comisso e
a dispensa de funo de confiana dar-se-: (Re-
dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
TTULO II
I a juzo da autoridade competente;
Do Provimento, Vacncia, Remoo, II a pedido do prprio servidor.
Redistribuio e Substituio
(...)

CAPTULO II
DA VACNCIA
Art. 33. A vacncia do cargo pblico decorrer
de:
I exonerao;
II demisso;
III promoo;
VI readaptao;
VII aposentadoria;
VIII posse em outro cargo inacumulvel;

www.acasadoconcurseiro.com.br 243
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

VACNCIA
Vacncia o ato administrativo que desfaz o vnculo da pessoa fsica com a
Administrao Pblica ou com o cargo anteriormente ocupado pelo servidor. A
vacncia do cargo pblico decorrer de: PADRE da PF
Promoo;
Aposentadoria;
Demisso;
Readaptao;
Exonerao;
Posse em outro cargo inacumulvel;
Falecimento.
Obs.: ascenso e transferncia tambm eram formas de vacncia, mas foram
extintas.

Exonerao ato que gera o desligamento do servidor sem carter de penalidade.

- Exonerao de cargo efetivo: poder ser a pedido do servidor ou de oficio


quando:
a) no satisfeitas as condies do estgio probatrio; ou
b) tendo tomado posse, o servidor no entrar em exerccio no prazo
estabelecido.

- Exonerao de cargo em comisso e dispensa de funo de confiana: poder ser


a pedido do servidor ou a juzo da autoridade competente.

244 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Vacncia Prof Tatiana Marcello

Demisso ato que gera o desligamento do servidor com carter de penalidade, ou


seja, motivada pela prtica de infrao administrativa grave, prevista no art. 132.

Promoo quando o servidor promovido, ocorre a vacncia do cargo que


ocupava.

Readaptao quando o servidor readaptado a outro cargo, ocorre a vacncia do


que ocupava.

Aposentadoria o direito inatividade remunerada, gerando a vacncia do cargo


que o servidor ocupava.

Posse em outro cargo inacumulvel se o servidor toma posse em outro cargo que
no pode acumular com o que ocupa, ocorrer a vacncia deste.

Falecimento com a morte do servidor, obviamente, ocorrer a vacncia do seu


cargo.

Obs.: A Promoo, Readaptao e Posse em outro cargo inacumulvel implicam


em Provimento e Vacncia pelo servidor. Ex.: na promoo, haver o provimento
do cargo que o promovido ir ocupar e a vacncia do cargo que ocupava. Na posse
em outro cargo inacumulvel haver a vacncia do cargo anterior e o provimento
(nomeao) no novo cargo.

www.acasadoconcurseiro.com.br 245
Questo
(ESAF ATA 2012) Abaixo se encontram relacionadas algumas hipteses de
vacncia do cargo pblico. Analise cada uma das hipteses e assinale (1) caso
ela implique simultaneamente o provimento de novo cargo pelo servidor e
(2) para aquelas que no se relacionem a provimento de novo cargo. Aps a
anlise, assinale a opo que contenha a sequncia correta.
1. Demisso ( )
2. Exonerao ( )
3. Promoo ( )
4. Aposentadoria ( )
5. Posse em outro cargo inacumulvel ( )
6. Readaptao ( )
a) 2 / 2 / 2 / 1 / 1 / 1 b) 2 / 2 / 1 / 2 / 1 / 1 c) 1 / 2 / 1 / 2 / 1 / 1
d) 2 / 1 / 1 / 2 / 1 / 2 e) 2 / 2 / 1 / 2 / 2 / 1

246 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores I de ofcio, no interesse da Administrao;


pblicos civis da Unio, das autarquias e das (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
fundaes pblicas federais.
II a pedido, a critrio da Administrao;
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se-
guinte Lei: III a pedido, para outra localidade, in-
dependentemente do interesse da Admi-
nistrao: (Includo pela Lei n 9.527, de
10.12.97)
TTULO I
a) para acompanhar cnjuge ou compa-
CAPTULO NICO nheiro, tambm servidor pblico civil ou
militar, de qualquer dos Poderes da Unio,
(...) dos Estados, do Distrito Federal e dos Mu-
nicpios, que foi deslocado no interesse da
Administrao;(Includo pela Lei n 9.527,
TTULO II de 10.12.97)

Do Provimento, Vacncia, Remoo, b) por motivo de sade do servidor, cnju-


ge, companheiro ou dependente que viva
Redistribuio e Substituio s suas expensas e conste do seu assenta-
mento funcional, condicionada comprova-
o por junta mdica oficial; (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
CAPTULO III
DA REMOO E DA REDISTRIBUIO c) em virtude de processo seletivo promo-
vido, na hiptese em que o nmero de inte-
Seo I ressados for superior ao nmero de vagas,
de acordo com normas preestabelecidas
DA REMOO pelo rgo ou entidade em que aqueles es-
Art. 36. Remoo o deslocamento do servi- tejam lotados.(Includo pela Lei n 9.527, de
dor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo 10.12.97)
quadro, com ou sem mudana de sede.
Seo II
Pargrafo nico. Para fins do disposto neste DA REDISTRIBUIO
artigo, entende-se por modalidades de re-
moo: (Redao dada pela Lei n 9.527, de Art. 37. Redistribuio o deslocamento de car-
10.12.97) go de provimento efetivo, ocupado ou vago no
mbito do quadro geral de pessoal, para outro
rgo ou entidade do mesmo Poder, com prvia

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apreciao do rgo central do SIPEC, observa- mantido sob responsabilidade do rgo
dos os seguintes preceitos: (Redao dada pela central do SIPEC, e ter exerccio provisrio,
Lei n 9.527, de 10.12.97) em outro rgo ou entidade, at seu ade-
quado aproveitamento. (Includo pela Lei n
I interesse da administrao; (Includo 9.527, de 10.12.97)
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
II equivalncia de vencimentos; (Includo
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
CAPTULO IV
III manuteno da essncia das atribui- DA SUBSTITUIO
es do cargo; (Includo pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) Art. 38. Os servidores investidos em cargo ou
funo de direo ou chefia e os ocupantes de
IV vinculao entre os graus de responsa-
cargo de Natureza Especial tero substitutos
bilidade e complexidade das atividades; (In-
indicados no regimento interno ou, no caso de
cludo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
omisso, previamente designados pelo diri-
V mesmo nvel de escolaridade, especia- gente mximo do rgo ou entidade. (Redao
lidade ou habilitao profissional; (Includo dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
1 O substituto assumir automtica e
VI compatibilidade entre as atribuies do cumulativamente, sem prejuzo do cargo
cargo e as finalidades institucionais do r- que ocupa, o exerccio do cargo ou funo
go ou entidade. (Includo pela Lei n 9.527, de direo ou chefia e os de Natureza Espe-
de 10.12.97) cial, nos afastamentos, impedimentos legais
ou regulamentares do titular e na vacncia
1 A redistribuio ocorrer ex officio para do cargo, hipteses em que dever optar
ajustamento de lotao e da fora de traba- pela remunerao de um deles durante o
lho s necessidades dos servios, inclusive respectivo perodo. (Redao dada pela Lei
nos casos de reorganizao, extino ou n 9.527, de 10.12.97)
criao de rgo ou entidade. (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97) 2 O substituto far jus retribuio pelo
exerccio do cargo ou funo de direo ou
2 A redistribuio de cargos efetivos va- chefia ou de cargo de Natureza Especial,
gos se dar mediante ato conjunto entre o nos casos dos afastamentos ou impedimen-
rgo central do SIPEC e os rgos e enti- tos legais do titular, superiores a trinta dias
dades da Administrao Pblica Federal consecutivos, paga na proporo dos dias
envolvidos. (Includo pela Lei n 9.527, de de efetiva substituio, que excederem o
10.12.97) referido perodo. (Redao dada pela Lei n
3 Nos casos de reorganizao ou extin- 9.527, de 10.12.97)
o de rgo ou entidade, extinto o cargo Art. 39. O disposto no artigo anterior aplica-se
ou declarada sua desnecessidade no rgo aos titulares de unidades administrativas orga-
ou entidade, o servidor estvel que no for nizadas em nvel de assessoria.
redistribudo ser colocado em disponibili-
dade, at seu aproveitamento na forma dos (...)
arts. 30 e 31. (Pargrafo renumerado e alte-
rado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
4 O servidor que no for redistribudo
ou colocado em disponibilidade poder ser

248 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Remoo, Redistribuio e Substituo Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

REMOO, REDISTRIBUIO E SUBSTITUIO


REMOO
A remoo o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do meso
quadro, com ou sem mudana de sede.
H 3 modalidades de remoo:
I - de ofcio, no interesse da Administrao (independe de pedido do servidor);
II - a pedido, a critrio da Administrao (servidor pede; Administrao decide);
III - a pedido do servidor, para outra localidade, independentemente do interesse da
Administrao: a) para acompanhar cnjuge ou companheiro, tambm servidor
pblico civil ou militar, que foi deslocado (removido) de ofcio; b) por motivo de
sade do servidor, cnjuge, companheiro ou dependente que viva s suas expensas e
conste do seu assentamento funcional, condicionada comprovao por junta
mdica oficial; c) em virtude de processo seletivo promovido, na hiptese em que o
nmero de interessados for superior ao nmero de vagas, de acordo com normas
preestabelecidas pelo rgo ou entidade em que aqueles estejam lotados.

REDISTRIBUIO
Redistribuio o deslocamento de cargo de provimento efetivo, ocupado ou vago
no mbito do quadro geral de pessoal, para outro rgo ou entidade do mesmo
Poder (de ofcio).

Se o servidor no for redistribudo junto com o cargo, ficar em disponibilidade ou


desempenhar provisoriamente suas atividades em outro rgo ou entidade, at seu
adequado aproveitamento.

www.acasadoconcurseiro.com.br 249
SUBSTITUIO

Os servidores investidos em cargo ou funo de direo ou chefia e os ocupantes de


cargo de Natureza Especial tero substitutos indicados no regimento interno ou, no
caso de omisso, previamente designados pelo dirigente mximo do rgo ou
entidade.

250 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores de sua lotao receber a remunerao de
pblicos civis da Unio, das autarquias e das acordo com o estabelecido no 1o do art.
fundaes pblicas federais. 93.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o 3 O vencimento do cargo efetivo, acresci-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- do das vantagens de carter permanente,
guinte Lei: irredutvel.
4 assegurada a isonomia de vencimen-
tos para cargos de atribuies iguais ou
TTULO I assemelhadas do mesmo Poder, ou entre
servidores dos trs Poderes, ressalvadas as
CAPTULO NICO vantagens de carter individual e as relati-
(...) vas natureza ou ao local de trabalho.
5 Nenhum servidor receber remune-
rao inferior ao salrio mnimo. (Includo
TTULO III pela Lei n 11.784, de 2008

Dos Direitos e Vantagens Art. 42. Nenhum servidor poder perceber,


mensalmente, a ttulo de remunerao, impor-
tncia superior soma dos valores percebidos
como remunerao, em espcie, a qualquer t-
CAPTULO I tulo, no mbito dos respectivos Poderes, pelos
Ministros de Estado, por membros do Congres-
DO VENCIMENTO so Nacional e Ministros do Supremo Tribunal Fe-
E DA REMUNERAO deral.
Art. 40. Vencimento a retribuio pecuniria Pargrafo nico. Excluem-se do teto de re-
pelo exerccio de cargo pblico, com valor fixa- munerao as vantagens previstas nos inci-
do em lei. sos II a VII do art. 61.
Art. 41. Remunerao o vencimento do car- Art. 44. O servidor perder:
go efetivo, acrescido das vantagens pecunirias
I a remunerao do dia em que faltar ao
permanentes estabelecidas em lei.
servio, sem motivo justificado; (Redao
1 A remunerao do servidor investido dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
em funo ou cargo em comisso ser paga
II a parcela de remunerao diria, pro-
na forma prevista no art. 62.
porcional aos atrasos, ausncias justifica-
2 O servidor investido em cargo em co- das, ressalvadas as concesses de que tra-
misso de rgo ou entidade diversa da ta o art. 97, e sadas antecipadas, salvo na

www.acasadoconcurseiro.com.br 251
hiptese de compensao de horrio, at 1 O valor de cada parcela no poder ser
o ms subseqente ao da ocorrncia, a ser inferior ao correspondente a dez por cento
estabelecida pela chefia imediata. (Redao da remunerao, provento ou penso.
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (Redao dada pela Medida Provisria n
2.225-45, de 4.9.2001)
Pargrafo nico. As faltas justificadas
decorrentes de caso fortuito ou de 2 Quando o pagamento indevido hou-
fora maior podero ser compensadas a ver ocorrido no ms anterior ao do pro-
critrio da chefia imediata, sendo assim cessamento da folha, a reposio ser fei-
consideradas como efetivo exerccio. ta imediatamente, em uma nica parcela.
(Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (Redao dada pela Medida Provisria n
2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 45. Salvo por imposio legal, ou mandado
judicial, nenhum desconto incidir sobre a 3 Na hiptese de valores recebidos em
remunerao ou provento. (Vide Decreto decorrncia de cumprimento a deciso limi-
n 1.502, de 1995) (Vide Decreto n 1.903, nar, a tutela antecipada ou a sentena que
de 1996) (Vide Decreto n 2.065, de 1996) venha a ser revogada ou rescindida, sero
(Regulamento) (Regulamento) eles atualizados at a data da reposio.
(Redao dada pela Medida Provisria n
1 Mediante autorizao do servidor, 2.225-45, de 4.9.2001)
poder haver consignao em folha de
pagamento em favor de terceiros, a critrio Art. 47. O servidor em dbito com o errio, que
da administrao e com reposio de for demitido, exonerado ou que tiver sua apo-
custos, na forma definida em regulamento. sentadoria ou disponibilidade cassada, ter o
(Redao dada pela Lei n 13.172, de 2015) prazo de sessenta dias para quitar o dbito. (Re-
dao dada pela Medida Provisria n 2.225-45,
2 O total de consignaes facultativas de de 4.9.2001)
que trata o 1o no exceder a 35% (trinta
e cinco por cento) da remunerao mensal, Pargrafo nico. A no quitao do dbito
sendo 5% (cinco por cento) reservados no prazo previsto implicar sua inscrio em
exclusivamente para: (Redao dada pela dvida ativa. (Redao dada pela Medida
Lei n 13.172, de 2015) Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
I a amortizao de despesas contradas Art. 48. O vencimento, a remunerao e o pro-
por meio de carto de crdito; ou (Includo vento no sero objeto de arresto, seqestro ou
pela Lei n 13.172, de 2015) penhora, exceto nos casos de prestao de ali-
mentos resultante de deciso judicial.
II a utilizao com a finalidade de saque
por meio do carto de crdito. (Includo (...)
pela Lei n 13.172, de 2015)
Art. 46. As reposies e indenizaes ao errio,
atualizadas at 30 de junho de 1994, sero
previamente comunicadas ao servidor ativo,
aposentado ou ao pensionista, para pagamento,
no prazo mximo de trinta dias, podendo ser
parceladas, a pedido do interessado. (Redao
dada pela Medida Provisria n 2.225-45, de
4.9.2001)

252 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Vencimento e Remunerao Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Vencimento e Remunerao
Vencimento - a retribuio pecuniria pelo exerccio de cargo pblico, com valor
fixado em lei (bsico).
Remunerao - o vencimento bsico + vantagens pecunirias permanentes
estabelecidas em lei (ex.: parcela indenizatria no permanente, no se integrando
ao vencimento).
Subsdio - a parcela nica recebida pelo servidor, sem o acrscimo de qualquer
outra verba remuneratria. Art. 39, 4, CF: Membros de Poder (ex.: Juzes de
Direito), detentores de mandato eletivo (ex.: Deputado Federal), Ministros de Estado,
Secretrios Estaduais e Municipais, e servidores pblicos policiais so remunerados
obrigatoriamente por subsdios.
Proventos - a remunerao do servidor inativo (aposentado ou em
disponibilidade). Quem est na ativa recebe remunerao; quem est inativo recebe
proventos.

Vencimento Bsico

Remunerao Bsico + vantagens permanentes

Subsdio Parcela nica CF

Proventos remunerao do inativo

O vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens de carter permanente,


irredutvel.
Nenhum servidor receber remunerao inferior ao salrio mnimo.

www.acasadoconcurseiro.com.br 253
O servidor perder:

I - a remunerao do dia em que faltar ao servio, sem motivo justificado;

II - a parcela de remunerao diria, proporcional aos atrasos, ausncias justificadas,


ressalvadas as concesses de que trata o art. 97, e sadas antecipadas, salvo na
hiptese de compensao de horrio, at o ms subseqente ao da ocorrncia, a ser
estabelecida pela chefia imediata. (a chefia pode deixar compensar ou no)

As faltas justificadas decorrentes de caso fortuito ou de fora maior podero ser


compensadas a critrio da chefia imediata, sendo assim consideradas como efetivo
exerccio (ex.: enchente, greve de nibus...)

Salvo por imposio legal (ex.: IR), ou mandado judicial (ex.: penso alimentcia),
nenhum desconto incidir sobre a remunerao ou provento.

Mediante autorizao do servidor, poder haver consignao em folha de


pagamento em favor de terceiros, a critrio da administrao e com reposio de
custos, na forma definida em regulamento. (ex.: emprstimo consignado)

O total de consignaes facultativas no exceder a 35% da remunerao mensal,


sendo 5% reservados exclusivamente para:
I - a amortizao de despesas contradas por meio de carto de crdito; ou
II - a utilizao com a finalidade de saque por meio do carto de crdito.

254 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Vencimento e Remunerao Prof Tatiana Marcello

As reposies e indenizaes ao errio sero previamente comunicadas ao servidor


ativo, aposentado ou ao pensionista, para pagamento, no prazo mximo de 30 dias,
podendo ser parceladas, a pedido do interessado. O valor de cada parcela no
poder ser inferior ao correspondente a 10% da remunerao, provento ou penso.

O servidor em dbito com o errio, que for demitido, exonerado ou que tiver sua
aposentadoria ou disponibilidade cassada, ter o prazo de 60 dias para quitar o
dbito. A no quitao do dbito no prazo previsto implicar sua inscrio em dvida
ativa.

O vencimento, a remunerao e o provento no sero objeto de arresto, seqestro


ou penhora, exceto nos casos de prestao de alimentos resultante de deciso
judicial.

www.acasadoconcurseiro.com.br 255
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
pblicos civis da Unio, das autarquias e das computadas, nem acumuladas, para efeito de
fundaes pblicas federais. concesso de quaisquer outros acrscimos pe-
cunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o idntico fundamento.
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se-
guinte Lei: Seo I
DAS INDENIZAES
TTULO I Art. 51. Constituem indenizaes ao servidor:

CAPTULO NICO I ajuda de custo;


II dirias;
(...)
III transporte.
IV auxlio-moradia.(Includo pela Lei n
TTULO III 11.355, de 2006)
Dos Direitos e Vantagens Art. 52. Os valores das indenizaes estabeleci-
das nos incisos I a III do art. 51, assim como as
condies para a sua concesso, sero estabele-
cidos em regulamento. (Redao dada pela Lei
CAPTULO II n 11.355, de 2006)
DAS VANTAGENS
Subseo I
Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pa- DA AJUDA DE CUSTO
gas ao servidor as seguintes vantagens:
Art. 53. A ajuda de custo destina-se a compen-
I indenizaes; sar as despesas de instalao do servidor que,
II gratificaes; no interesse do servio, passar a ter exerccio
em nova sede, com mudana de domiclio em
III adicionais. carter permanente, vedado o duplo pagamen-
to de indenizao, a qualquer tempo, no caso
1 As indenizaes no se incorporam de o cnjuge ou companheiro que detenha tam-
ao vencimento ou provento para qualquer bm a condio de servidor, vier a ter exerc-
efeito. cio na mesma sede. (Redao dada pela Lei n
2 As gratificaes e os adicionais incor- 9.527, de 10.12.97)
poram-se ao vencimento ou provento, nos
casos e condies indicados em lei.

www.acasadoconcurseiro.com.br 257
1 Correm por conta da administrao as 1 A diria ser concedida por dia de afas-
despesas de transporte do servidor e de sua tamento, sendo devida pela metade quan-
famlia, compreendendo passagem, baga- do o deslocamento no exigir pernoite fora
gem e bens pessoais. da sede, ou quando a Unio custear, por
meio diverso, as despesas extraordinrias
2 famlia do servidor que falecer na cobertas por dirias.(Redao dada pela Lei
nova sede so assegurados ajuda de custo n 9.527, de 10.12.97)
e transporte para a localidade de origem,
dentro do prazo de 1 (um) ano, contado do 2 Nos casos em que o deslocamento da
bito. sede constituir exigncia permanente do
cargo, o servidor no far jus a dirias.
3 No ser concedida ajuda de custo nas
hipteses de remoo previstas nos incisos 3 Tambm no far jus a dirias o ser-
II e III do pargrafo nico do art. 36. (Inclu- vidor que se deslocar dentro da mesma re-
do pela Lei n 12.998, de 2014) gio metropolitana, aglomerao urbana ou
microrregio, constitudas por municpios
Art. 54. A ajuda de custo calculada sobre a limtrofes e regularmente institudas, ou em
remunerao do servidor, conforme se dispuser reas de controle integrado mantidas com
em regulamento, no podendo exceder a im- pases limtrofes, cuja jurisdio e compe-
portncia correspondente a 3 (trs) meses. tncia dos rgos, entidades e servidores
Art. 55. No ser concedida ajuda de custo ao brasileiros considera-se estendida, salvo se
servidor que se afastar do cargo, ou reassumi- houver pernoite fora da sede, hipteses em
-lo, em virtude de mandato eletivo. que as dirias pagas sero sempre as fixa-
das para os afastamentos dentro do territ-
Art. 56. Ser concedida ajuda de custo quele rio nacional. (Includo pela Lei n 9.527, de
que, no sendo servidor da Unio, for nomeado 10.12.97)
para cargo em comisso, com mudana de do-
miclio. Art. 59. O servidor que receber dirias e no se
afastar da sede, por qualquer motivo, fica obri-
Pargrafo nico. No afastamento previsto gado a restitu-las integralmente, no prazo de 5
no inciso I do art. 93, a ajuda de custo ser (cinco) dias.
paga pelo rgo cessionrio, quando cab-
vel. Pargrafo nico. Na hiptese de o servidor
retornar sede em prazo menor do que o
Art. 57. O servidor ficar obrigado a restituir a previsto para o seu afastamento, restituir
ajuda de custo quando, injustificadamente, no as dirias recebidas em excesso, no prazo
se apresentar na nova sede no prazo de 30 (trin- previsto no caput.
ta) dias.
Subseo III
Subseo II DA INDENIZAO DE TRANSPORTE
DAS DIRIAS
Art. 60. Conceder-se- indenizao de trans-
Art. 58. O servidor que, a servio, afastar-se da porte ao servidor que realizar despesas com a
sede em carter eventual ou transitrio para utilizao de meio prprio de locomoo para
outro ponto do territrio nacional ou para o ex- a execuo de servios externos, por fora das
terior, far jus a passagens e dirias destinadas atribuies prprias do cargo, conforme se dis-
a indenizar as parcelas de despesas extraordi- puser em regulamento.
nria com pousada, alimentao e locomoo
urbana, conforme dispuser em regulamento.
(Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)

258 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Indenizaes Prof Tatiana Marcello

Subseo IV do servidor; (Includo pela Lei n 11.355, de


DO AUXLIO-MORADIA 2006)
VII o servidor no tenha sido domiciliado
(Includo pela Lei n 11.355, de 2006)
ou tenha residido no Municpio, nos ltimos
Art. 60-A. O auxlio-moradia consiste no res- doze meses, aonde for exercer o cargo em
sarcimento das despesas comprovadamente re- comisso ou funo de confiana, descon-
alizadas pelo servidor com aluguel de moradia siderando-se prazo inferior a sessenta dias
ou com meio de hospedagem administrado por dentro desse perodo; e (Includo pela Lei n
empresa hoteleira, no prazo de um ms aps a 11.355, de 2006)
comprovao da despesa pelo servidor. (Inclu-
VIII o deslocamento no tenha sido por
do pela Lei n 11.355, de 2006)
fora de alterao de lotao ou nomea-
Art. 60-B. Conceder-se- auxlio-moradia ao o para cargo efetivo. (Includo pela Lei n
servidor se atendidos os seguintes requisitos: 11.355, de 2006)
(Includo pela Lei n 11.355, de 2006)
IX o deslocamento tenha ocorrido aps
I no exista imvel funcional disponvel 30 de junho de 2006. (Includo pela Lei n
para uso pelo servidor; (Includo pela Lei n 11.490, de 2007)
11.355, de 2006)
Pargrafo nico. Para fins do inciso VII, no
II o cnjuge ou companheiro do servidor ser considerado o prazo no qual o servidor
no ocupe imvel funcional; (Includo pela estava ocupando outro cargo em comisso
Lei n 11.355, de 2006) relacionado no inciso V. (Includo pela Lei n
11.355, de 2006)
III o servidor ou seu cnjuge ou compa-
nheiro no seja ou tenha sido proprietrio, Art. 60-D. O valor mensal do auxlio-moradia
promitente comprador, cessionrio ou pro- limitado a 25% (vinte e cinco por cento) do valor
mitente cessionrio de imvel no Municpio do cargo em comisso, funo comissionada ou
aonde for exercer o cargo, includa a hipte- cargo de Ministro de Estado ocupado. (Includo
se de lote edificado sem averbao de cons- pela Lei n 11.784, de 2008
truo, nos doze meses que antecederem a
1 O valor do auxlio-moradia no poder
sua nomeao; (Includo pela Lei n 11.355,
superar 25% (vinte e cinco por cento) da re-
de 2006)
munerao de Ministro de Estado. (Includo
IV nenhuma outra pessoa que resida com pela Lei n 11.784, de 2008
o servidor receba auxlio-moradia; (Includo
2 Independentemente do valor do cargo
pela Lei n 11.355, de 2006)
em comisso ou funo comissionada, fica
V o servidor tenha se mudado do local de garantido a todos os que preencherem os
residncia para ocupar cargo em comisso requisitos o ressarcimento at o valor de R$
ou funo de confiana do Grupo-Direo e 1.800,00 (mil e oitocentos reais). (Includo
Assessoramento Superiores DAS, nveis 4, pela Lei n 11.784, de 2008
5 e 6, de Natureza Especial, de Ministro de
Art. 60-E. No caso de falecimento, exonerao,
Estado ou equivalentes; (Includo pela Lei n
colocao de imvel funcional disposio do
11.355, de 2006)
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-mora-
VI o Municpio no qual assuma o cargo dia continuar sendo pago por um ms. (Inclu-
em comisso ou funo de confiana no se do pela Lei n 11.355, de 2006)
enquadre nas hipteses do art. 58, 3, em
(...)
relao ao local de residncia ou domiclio

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SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Vantagens

Alm dos vencimentos, podero ser pagos ao servidor as seguintes vantagens:

Indenizaes (sem carter permanente)


Gratificaes (podem ou no ter carter permanente)
Adicionais (podem ou no ter carter permanente)

As indenizaes no se incorporam ao vencimento ou provento para qualquer


efeito.
As gratificaes e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos
casos e condies indicados em lei.

Indenizaes

Ajuda de custo;
Dirias;
Transporte;
Auxlio moradia

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Indenizaes Prof Tatiana Marcello

Mudanas
Ajuda de Custo

Destina-se a compensar as despesas de instalao do servidor que, no interesse do


servio (remoo de oficio), passa a ter exerccio em nova sede, com mudana de
domiclio em carter permanente. (Vedado o duplo pagamento de indenizao no
caso de o cnjuge ou companheiro vier a ter exerccio na mesma sede).
A ajuda de custo calculada sobre a remunerao do servidor, conforme se dispuser
em regulamento, no podendo exceder a importncia correspondente a 3 meses.
Correm por conta da administrao as despesas de transporte do servidor e de sua
famlia, compreendendo passagem, bagagem e bens pessoais.
O servidor ficar obrigado a restituir a ajuda de custo quando, injustificadamente,
no se apresentar na nova sede no prazo de 30 dias (no h prazo par devolver).

Dirias
Destinam-se a compensar as despesas com deslocamentos eventuais ou transitrios
do servidor para outros pontos do territrio nacional ou para o exterior (ex.: pousada,
alimentao, locomoo...); far jus a passagens + dirias.
A diria ser concedida por dia de afastamento (valor fixado em lei), sendo devida
pela metade quando o deslocamento no exigir pernoite fora da sede, ou quando a
Unio custear, por meio diverso, as despesas extraordinrias cobertas por dirias. No
ter diria quando for mesma regio metropolitana (salvo se tiver que pernoitar).
Nos casos em que o deslocamento da sede constituir exigncia permanente do cargo,
o servidor no far jus a dirias (ex.: exigncia do cargo viajar 1 vez por ms para a
outra sede).
O servidor que receber dirias e no se afastar da sede, por qualquer motivo, fica
obrigado a restitu-las integralmente, no prazo de 5 dias. Ou, se o afastamento durou
menos que o previsto, dever devolver o excesso no prazo de 5 dias.

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Transportes

Indenizao de Transporte destina-se a compensar despesas com a utilizao de


meio prprio de locomoo para a execuo de servios externos, por fora das
atribuies prprias do cargo (ex.: policial que utiliza o carro prprio para uma
investigao).

Auxlio-moradia
Destina-se ao ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo
servidor com aluguel de moradia ou com meio de hospedagem administrado por
empresa hoteleira, no prazo de 1 ms aps a comprovao da despesa pelo servidor.
(servidor que est exercendo um cargo em comisso em outra sede limite 25%)

Alguns dos requisitos para o auxlio-moradia:


I - no exista imvel funcional disponvel para uso pelo servidor;
II - o cnjuge ou companheiro do servidor no ocupe imvel funcional;
IV - nenhuma outra pessoa que resida com o servidor receba auxlio-moradia;...
No caso de falecimento, exonerao, colocao de imvel funcional disposio do
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-moradia continuar sendo pago por 1
ms.

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Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
pblicos civis da Unio, das autarquias e das computadas, nem acumuladas, para efeito de
fundaes pblicas federais. concesso de quaisquer outros acrscimos pe-
cunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o idntico fundamento.
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se-
guinte Lei: Seo II
DAS GRATIFICAES E ADICIONAIS
TTULO I Art. 61. Alm do vencimento e das vantagens
previstas nesta Lei, sero deferidos aos servi-
CAPTULO NICO dores as seguintes retribuies, gratificaes e
adicionais: (Redao dada pela Lei n 9.527, de
(...) 10.12.97)
I retribuio pelo exerccio de funo de
TTULO III direo, chefia e assessoramento; (Redao
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Dos Direitos e Vantagens II gratificao natalina;
IV adicional pelo exerccio de atividades
insalubres, perigosas ou penosas;
CAPTULO II V adicional pela prestao de servio ex-
DAS VANTAGENS traordinrio;
Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pagas VI adicional noturno;
ao servidor as seguintes vantagens:
VII adicional de frias;
I indenizaes;
VIII outros, relativos ao local ou nature-
II gratificaes; za do trabalho.
III adicionais. IX gratificao por encargo de curso ou
concurso. (Includo pela Lei n 11.314 de
1 As indenizaes no se incorporam 2006)
ao vencimento ou provento para qualquer
efeito.
2 As gratificaes e os adicionais incor-
poram-se ao vencimento ou provento, nos
casos e condies indicados em lei.

www.acasadoconcurseiro.com.br 263
Subseo I Pargrafo nico. (VETADO).
DA RETRIBUIO PELO EXERCCIO Art. 65. O servidor exonerado perceber sua
DE FUNO DE DIREO, CHEFIA E gratificao natalina, proporcionalmente aos
ASSESSORAMENTO meses de exerccio, calculada sobre a remunera-
o do ms da exonerao.
(Redao dada pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) Art. 66. A gratificao natalina no ser consi-
derada para clculo de qualquer vantagem pe-
Art. 62. Ao servidor ocupante de cargo efetivo cuniria.
investido em funo de direo, chefia ou asses-
soramento, cargo de provimento em comisso Subseo III
ou de Natureza Especial devida retribuio DO ADICIONAL POR
pelo seu exerccio.(Redao dada pela Lei n TEMPO DE SERVIO
9.527, de 10.12.97)
Pargrafo nico. Lei especfica estabelece- Subseo IV
r a remunerao dos cargos em comisso
de que trata o inciso II do art. 9o. (Redao DOS ADICIONAIS DE
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) INSALUBRIDADE, PERICULOSIDADE
Art. 62-A. Fica transformada em Vantagem Pes-
OU ATIVIDADES PENOSAS
soal Nominalmente Identificada VPNI a incor- Art. 68. Os servidores que trabalhem com ha-
porao da retribuio pelo exerccio de funo bitualidade em locais insalubres ou em contato
de direo, chefia ou assessoramento, cargo de permanente com substncias txicas, radioati-
provimento em comisso ou de Natureza Espe- vas ou com risco de vida, fazem jus a um adicio-
cial a que se referem os arts. 3 e 10 da Lei no nal sobre o vencimento do cargo efetivo.
8.911, de 11 de julho de 1994, e o art. 3o da Lei
no 9.624, de 2 de abril de 1998. (Includo pela 1 O servidor que fizer jus aos adicionais
Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) de insalubridade e de periculosidade deve-
r optar por um deles.
Pargrafo nico. A VPNI de que trata o ca-
put deste artigo somente estar sujeita s 2 O direito ao adicional de insalubridade
revises gerais de remunerao dos servi- ou periculosidade cessa com a eliminao
dores pblicos federais. (Includo pela Me- das condies ou dos riscos que deram cau-
dida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) sa a sua concesso.

Subseo II Art. 69. Haver permanente controle da ativida-


de de servidores em operaes ou locais consi-
DA GRATIFICAO NATALINA derados penosos, insalubres ou perigosos.
Art. 63. A gratificao natalina corresponde a Pargrafo nico. A servidora gestante ou
1/12 (um doze avos) da remunerao a que o lactante ser afastada, enquanto durar a
servidor fizer jus no ms de dezembro, por ms gestao e a lactao, das operaes e lo-
de exerccio no respectivo ano. cais previstos neste artigo, exercendo suas
Pargrafo nico. A frao igual ou superior atividades em local salubre e em servio
a 15 (quinze) dias ser considerada como no penoso e no perigoso.
ms integral. Art. 70. Na concesso dos adicionais de ativida-
Art. 64. A gratificao ser paga at o dia 20 des penosas, de insalubridade e de periculosi-
(vinte) do ms de dezembro de cada ano.

264 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Gratificaes / Adicionais Prof Tatiana Marcello

dade, sero observadas as situaes estabeleci- Subseo VII


das em legislao especfica. DO ADICIONAL DE FRIAS
Art. 71. O adicional de atividade penosa ser
devido aos servidores em exerccio em zonas de Art. 76. Independentemente de solicitao, ser
fronteira ou em localidades cujas condies de pago ao servidor, por ocasio das frias, um adi-
vida o justifiquem, nos termos, condies e limi- cional correspondente a 1/3 (um tero) da re-
tes fixados em regulamento. munerao do perodo das frias.

Art. 72. Os locais de trabalho e os servidores Pargrafo nico. No caso de o servidor


que operam com Raios X ou substncias radio- exercer funo de direo, chefia ou asses-
ativas sero mantidos sob controle permanen- soramento, ou ocupar cargo em comisso,
te, de modo que as doses de radiao ionizante a respectiva vantagem ser considerada no
no ultrapassem o nvel mximo previsto na le- clculo do adicional de que trata este artigo.
gislao prpria. Subseo VIII
Pargrafo nico. Os servidores a que se re- DA GRATIFICAO POR ENCARGO
fere este artigo sero submetidos a exames DE CURSO OU CONCURSO
mdicos a cada 6 (seis) meses.
(Includo pela Lei n 11.314 de 2006)
Subseo V
DO ADICIONAL POR Art. 76-A. A Gratificao por Encargo de Curso
ou Concurso devida ao servidor que, em ca-
SERVIO EXTRAORDINRIO rter eventual: (Includo pela Lei n 11.314 de
Art. 73. O servio extraordinrio ser remunera- 2006) (Regulamento)
do com acrscimo de 50% (cinqenta por cento) I atuar como instrutor em curso de forma-
em relao hora normal de trabalho. o, de desenvolvimento ou de treinamen-
Art. 74. Somente ser permitido servio extra- to regularmente institudo no mbito da ad-
ordinrio para atender a situaes excepcionais ministrao pblica federal; (Includo pela
e temporrias, respeitado o limite mximo de 2 Lei n 11.314 de 2006)
(duas) horas por jornada. II participar de banca examinadora ou de
comisso para exames orais, para anlise
Subseo VI curricular, para correo de provas discursi-
DO ADICIONAL NOTURNO vas, para elaborao de questes de provas
ou para julgamento de recursos intentados
Art. 75. O servio noturno, prestado em horrio por candidatos; (Includo pela Lei n 11.314
compreendido entre 22 (vinte e duas) horas de de 2006)
um dia e 5 (cinco) horas do dia seguinte, ter o
valor-hora acrescido de 25% (vinte e cinco por III participar da logstica de preparao
cento), computando-se cada hora como cin- e de realizao de concurso pblico envol-
qenta e dois minutos e trinta segundos. vendo atividades de planejamento, coorde-
nao, superviso, execuo e avaliao de
Pargrafo nico. Em se tratando de servi- resultado, quando tais atividades no esti-
o extraordinrio, o acrscimo de que tra- verem includas entre as suas atribuies
ta este artigo incidir sobre a remunerao permanentes; (Includo pela Lei n 11.314
prevista no art. 73. de 2006)
IV participar da aplicao, fiscalizar ou
avaliar provas de exame vestibular ou de

www.acasadoconcurseiro.com.br 265
concurso pblico ou supervisionar essas 3 A Gratificao por Encargo de Curso ou
atividades. (Includo pela Lei n 11.314 de Concurso no se incorpora ao vencimento
2006) ou salrio do servidor para qualquer efeito
e no poder ser utilizada como base de cl-
1 Os critrios de concesso e os limites culo para quaisquer outras vantagens, inclu-
da gratificao de que trata este artigo se- sive para fins de clculo dos proventos da
ro fixados em regulamento, observados os aposentadoria e das penses. (Includo pela
seguintes parmetros: (Includo pela Lei n Lei n 11.314 de 2006)
11.314 de 2006)
(...)
I o valor da gratificao ser calculado em
horas, observadas a natureza e a complexi-
dade da atividade exercida; (Includo pela
Lei n 11.314 de 2006)
II a retribuio no poder ser superior
ao equivalente a 120 (cento e vinte) horas
de trabalho anuais, ressalvada situao de
excepcionalidade, devidamente justificada
e previamente aprovada pela autoridade
mxima do rgo ou entidade, que pode-
r autorizar o acrscimo de at 120 (cento
e vinte) horas de trabalho anuais; (Includo
pela Lei n 11.314 de 2006)
III o valor mximo da hora trabalhada cor-
responder aos seguintes percentuais, in-
cidentes sobre o maior vencimento bsico
da administrao pblica federal: (Includo
pela Lei n 11.314 de 2006)
a) 2,2% (dois inteiros e dois dcimos por
cento), em se tratando de atividades previs-
tas nos incisos I e II do caput deste artigo;
(Redao dada pela Lei n 11.501, de 2007)
b) 1,2% (um inteiro e dois dcimos por cen-
to), em se tratando de atividade prevista
nos incisos III e IV do caput deste artigo.
(Redao dada pela Lei n 11.501, de 2007)
2 A Gratificao por Encargo de Curso
ou Concurso somente ser paga se as ati-
vidades referidas nos incisos do caput des-
te artigo forem exercidas sem prejuzo das
atribuies do cargo de que o servidor for
titular, devendo ser objeto de compensao
de carga horria quando desempenhadas
durante a jornada de trabalho, na forma do
4 do art. 98 desta Lei. (Includo pela Lei
n 11.314 de 2006)

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Gratificaes / Adicionais Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Gratificaes

Retribuio pelo exerccio de funo de direo, chefia e


assessoramento;
Gratificao natalina;
Gratificao por encargo de curso ou concurso.

Retribuio pelo exerccio de funo de direo, chefia e assessoramento.


Vantagem conferida ao servidor ocupante de cargo efetivo investido em funo de
direo, chefia ou assessoramento, cargo de provimento em comisso ou de
Natureza Especial. (retribuio de CC ou FC no incorpora remunerao)

Gratificao natalina.
Corresponde a 1/12 (um doze avos) da remunerao a que o servidor fizer jus no
ms de dezembro, por ms de exerccio no respectivo ano. Ser paga at o dia 20 de
dezembro de cada ano. (Na prtica, o 13 salrio).

www.acasadoconcurseiro.com.br 267
Gratificao por encargo de curso ou concurso

Devida ao servidor que, em carter eventual:


I - atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de
treinamento regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal;
II - participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise
curricular, para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de
provas ou para julgamento de recursos intentados por candidatos;
III - participar da logstica de preparao e de realizao de concurso pblico
envolvendo atividades de planejamento, coordenao, superviso, execuo e
avaliao de resultado, quando tais atividades no estiverem includas entre as suas
atribuies permanentes;
IV - participar da aplicao, fiscalizar ou avaliar provas de exame vestibular ou de
concurso pblico ou supervisionar essas atividades.
Essas atividades devem ser desenvolvidas em horrio diverso do de trabalho, ou
compensadas.

Adicionais

Adicional de insalubridade, periculosidade ou penosidade;


Adicional de servios extraordinrios (hora-extra);
Adicional noturno;
Adicional de frias.

Obs.: no h mais o adicional por tempo de servio (quinqunio).

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Gratificaes / Adicionais Prof Tatiana Marcello

Adicional de insalubridade, periculosidade ou penosidade

Devido ao servidor que trabalhe com habitualidade em locais insalubres ou em


contato permanente com substncias txicas, radioativas ou com risco de vida.

Insalubre o servio prejudicial sade do servidor (ex.: operador de RX);


Perigoso o que cria risco a sua vida (ex.: trabalha consertando redes eltricas);
Penoso o trabalho em rea de fronteira.

O servidor que fizer jus aos adicionais de insalubridade e de periculosidade dever


optar por um deles.

O direito de receber o adicional cessa com a eliminao das condies que lhe
deram causa.

Adicional de servios extraordinrios (hora-extra)


Ser remunerado com acrscimo de 50% em relao hora normal de trabalho,
sendo permitido apenas para atender a situaes excepcionais e temporrias,
respeitado o limite mximo de 2 horas por jornada.

Adicional noturno
Prestado em horrio compreendido entre 22 horas de um dia e 5 horas do dia
seguinte. Ser remunerado com acrscimo de 25% em relao hora normal de
trabalho. possvel acumular adicional noturno + adicional de servio
extraordinrio.

Adicional de frias
Por ocasio das frias, ser pago ao servidor um adicional correspondente a 1/3 da
remunerao do perodo das frias.

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Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 3 As frias podero ser parceladas em
pblicos civis da Unio, das autarquias e das at trs etapas, desde que assim requeridas
fundaes pblicas federais. pelo servidor, e no interesse da administra-
o pblica. (Includo pela Lei n 9.525, de
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que 10.12.97)
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei: Art. 78. O pagamento da remunerao das f-
rias ser efetuado at 2 (dois) dias antes do in-
cio do respectivo perodo, observando-se o dis-
TTULO I posto no 1o deste artigo. (Vide Lei n 9.525,
de 1997)
CAPTULO NICO 3 O servidor exonerado do cargo efetivo,
(...) ou em comisso, perceber indenizao re-
lativa ao perodo das frias a que tiver di-
reito e ao incompleto, na proporo de um
doze avos por ms de efetivo exerccio, ou
TTULO III frao superior a quatorze dias. (Includo
pela Lei n 8.216, de 13.8.91)
Dos Direitos e Vantagens
4 A indenizao ser calculada com base
na remunerao do ms em que for publi-
cado o ato exoneratrio. (Includo pela Lei
CAPTULO III n 8.216, de 13.8.91)
DAS FRIAS 5 Em caso de parcelamento, o servidor
receber o valor adicional previsto no inci-
Art. 77. O servidor far jus a trinta dias de frias,
so XVII do art. 7o da Constituio Federal
que podem ser acumuladas, at o mximo de
quando da utilizao do primeiro perodo.
dois perodos, no caso de necessidade do servi-
(Includo pela Lei n 9.525, de 10.12.97)
o, ressalvadas as hipteses em que haja legisla-
o especfica. (Redao dada pela Lei n 9.525, Art. 79. O servidor que opera direta e perma-
de 10.12.97) (Vide Lei n 9.525, de 1997) nentemente com Raios X ou substncias radio-
ativas gozar 20 (vinte) dias consecutivos de
1 Para o primeiro perodo aquisitivo de
frias, por semestre de atividade profissional,
frias sero exigidos 12 (doze) meses de
proibida em qualquer hiptese a acumulao.
exerccio.
Art. 80. As frias somente podero ser inter-
2 vedado levar conta de frias qual-
rompidas por motivo de calamidade pblica,
quer falta ao servio.
comoo interna, convocao para jri, servio
militar ou eleitoral, ou por necessidade do servi-

www.acasadoconcurseiro.com.br 271
o declarada pela autoridade mxima do rgo
ou entidade.(Redao dada pela Lei n 9.527,
de 10.12.97) (Vide Lei n 9.525, de 1997)
Pargrafo nico. O restante do perodo in-
terrompido ser gozado de uma s vez, ob-
servado o disposto no art. 77. (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
(...)

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Direitos e Vantagens: Frias Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Frias

O servidor far jus a 30 dias de frias por ano trabalhado, que podem ser
acumuladas, at o mximo de 2 perodos, no caso de necessidade do servio,
ressalvadas as hipteses em que haja legislao especfica.

Regra 30 dias por ano

Operadores de Raio X 20 dias por semestre (o servidor que opera direta e


permanentemente com Raios X ou substncias radioativas gozar 20 dias
consecutivos de frias, por semestre de atividade profissional, proibida em
qualquer hiptese a acumulao).

Para o primeiro perodo aquisitivo de frias so exigidos 12 meses de exerccio, mas


para os demais, no ser necessrio completar os 12 meses (depois, basta virar o
ano).

As frias podem ser parceladas em 3 etapas, desde que requeridas pelo servidor e
que seja interesse da Administrao Pblica (nesse caso, o adicional de frias ser
recebido no 1 perodo).

O servidor exonerado do cargo efetivo, ou em comisso, perceber indenizao


proporcional.

Obs.:
No pode converso em pecnia, ou seja, servidor no pode vender frias!
No podem ser descontados das frias as faltas do servidor!

www.acasadoconcurseiro.com.br 273
As frias somente podero ser interrompidas por:

a) motivo de calamidade pblica;


b) comoo interna;
c) convocao para jri;
d) servio militar ou eleitoral, ou
e) por necessidade do servio declarada pela autoridade mxima do rgo ou
entidade.

274 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores V prmio por assiduidade;


pblicos civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais. V para capacitao; (Redao dada pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a VI para tratar de interesses particulares;
seguinte Lei: VII para desempenho de mandato classis-
ta.

TTULO I 1 A licena prevista no inciso I do caput


deste artigo bem como cada uma de suas
CAPTULO NICO prorrogaes sero precedidas de exame
por percia mdica oficial, observado o dis-
(...) posto no art. 204 desta Lei. (Redao dada
pela Lei n 11.907, de 2009)
3 vedado o exerccio de atividade re-
TTULO III munerada durante o perodo da licena pre-
vista no inciso I deste artigo.
Dos Direitos e Vantagens
Art. 82. A licena concedida dentro de 60 (ses-
senta) dias do trmino de outra da mesma es-
pcie ser considerada como prorrogao.
CAPTULO IV
Seo II
DAS LICENAS
DA LICENA POR MOTIVO DE
Seo I DOENA EM PESSOA DA FAMLIA
DISPOSIES GERAIS Art. 83. Poder ser concedida licena ao servi-
Art. 81. Conceder-se- ao servidor licena: dor por motivo de doena do cnjuge ou com-
panheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou
I por motivo de doena em pessoa da fa- madrasta e enteado, ou dependente que viva
mlia; a suas expensas e conste do seu assentamen-
to funcional, mediante comprovao por pe-
II por motivo de afastamento do cnjuge rcia mdica oficial. (Redao dada pela Lei n
ou companheiro; 11.907, de 2009)
III para o servio militar; 1 A licena somente ser deferida se a
IV para atividade poltica; assistncia direta do servidor for indispen-
svel e no puder ser prestada simultane-

www.acasadoconcurseiro.com.br 275
amente com o exerccio do cargo ou me- deral e dos Municpios, poder haver exer-
diante compensao de horrio, na forma ccio provisrio em rgo ou entidade da
do disposto no inciso II do art. 44. (Redao Administrao Federal direta, autrquica ou
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) fundacional, desde que para o exerccio de
atividade compatvel com o seu cargo. (Re-
2 A licena de que trata o caput, inclu- dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
das as prorrogaes, poder ser concedida
a cada perodo de doze meses nas seguin- Seo IV
tes condies: (Redao dada pela Lei n DA LICENA PARA
12.269, de 2010)
O SERVIO MILITAR
I por at 60 (sessenta) dias, consecutivos
ou no, mantida a remunerao do servi- Art. 85. Ao servidor convocado para o servio
dor; e (Includo pela Lei n 12.269, de 2010) militar ser concedida licena, na forma e condi-
es previstas na legislao especfica.
II por at 90 (noventa) dias, consecutivos
ou no, sem remunerao. (Includo pela Pargrafo nico. Concludo o servio mili-
Lei n 12.269, de 2010) tar, o servidor ter at 30 (trinta) dias sem
remunerao para reassumir o exerccio do
3 O incio do interstcio de 12 (doze) me- cargo.
ses ser contado a partir da data do defe-
rimento da primeira licena concedida. (In- Seo V
cludo pela Lei n 12.269, de 2010) DA LICENA PARA
4 A soma das licenas remuneradas e das ATIVIDADE POLTICA
licenas no remuneradas, includas as res-
pectivas prorrogaes, concedidas em um Art. 86. O servidor ter direito a licena, sem
mesmo perodo de 12 (doze) meses, obser- remunerao, durante o perodo que mediar
vado o disposto no 3o, no poder ultra- entre a sua escolha em conveno partidria,
passar os limites estabelecidos nos incisos I como candidato a cargo eletivo, e a vspera do
e II do 2o. (Includo pela Lei n 12.269, de registro de sua candidatura perante a Justia
2010) Eleitoral.
1 O servidor candidato a cargo eletivo na
Seo III localidade onde desempenha suas funes
DA LICENA POR MOTIVO DE e que exera cargo de direo, chefia, as-
AFASTAMENTO DO CNJUGE sessoramento, arrecadao ou fiscalizao,
dele ser afastado, a partir do dia imediato
Art. 84. Poder ser concedida licena ao servi- ao do registro de sua candidatura perante
dor para acompanhar cnjuge ou companheiro a Justia Eleitoral, at o dcimo dia seguin-
que foi deslocado para outro ponto do territrio te ao do pleito. (Redao dada pela Lei n
nacional, para o exterior ou para o exerccio de 9.527, de 10.12.97)
mandato eletivo dos Poderes Executivo e Legis-
lativo. 2 A partir do registro da candidatura e
at o dcimo dia seguinte ao da eleio, o
1 A licena ser por prazo indeterminado servidor far jus licena, assegurados os
e sem remunerao. vencimentos do cargo efetivo, somente
2 No deslocamento de servidor cujo cn- pelo perodo de trs meses. (Redao dada
juge ou companheiro tambm seja servidor pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
pblico, civil ou militar, de qualquer dos Po-
deres da Unio, dos Estados, do Distrito Fe-

276 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Licenas Prof Tatiana Marcello

Seo VI gerncia ou administrao em sociedade coope-


Da Licena-Prmio por Assiduidade rativa constituda por servidores pblicos para
prestar servios a seus membros, observado o
Da Licena para Capacitao disposto na alnea c do inciso VIII do art. 102
desta Lei, conforme disposto em regulamento e
(Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) observados os seguintes limites: (Redao dada
pela Lei n 11.094, de 2005)
Art. 87. Aps cada qinqnio de efetivo exer-
ccio, o servidor poder, no interesse da Admi- I para entidades com at 5.000 (cinco mil)
nistrao, afastar-se do exerccio do cargo efeti- associados, 2 (dois) servidores; (Redao
vo, com a respectiva remunerao, por at trs dada pela Lei n 12.998, de 2014)
meses, para participar de curso de capacitao II para entidades com 5.001 (cinco mil e
profissional. (Redao dada pela Lei n 9.527, um) a 30.000 (trinta mil) associados, 4 (qua-
de 10.12.97) tro) servidores; (Redao dada pela Lei n
Pargrafo nico. Os perodos de licena de 12.998, de 2014)
que trata o caput no so acumulveis.(Re- III para entidades com mais de 30.000
dao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97) (trinta mil) associados, 8 (oito) servidores.
Art. 90. (VETADO). (Redao dada pela Lei n 12.998, de 2014)

Seo VII 1 Somente podero ser licenciados os


servidores eleitos para cargos de direo ou
DA LICENA PARA TRATAR DE de representao nas referidas entidades,
INTERESSES PARTICULARES desde que cadastradas no rgo compe-
tente. (Redao dada pela Lei n 12.998, de
Art. 91. A critrio da Administrao, podero 2014)
ser concedidas ao servidor ocupante de cargo
efetivo, desde que no esteja em estgio proba- 2 A licena ter durao igual do man-
trio, licenas para o trato de assuntos particu- dato, podendo ser renovada, no caso de re-
lares pelo prazo de at trs anos consecutivos, eleio. (Redao dada pela Lei n 12.998,
sem remunerao. (Redao dada pela Medida de 2014)
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Pargrafo nico. A licena poder ser inter-
rompida, a qualquer tempo, a pedido do
servidor ou no interesse do servio. (Reda-
o dada pela Medida Provisria n 2.225-
45, de 4.9.2001)

Seo VIII
DA LICENA PARA O DESEMPENHO
DE MANDATO CLASSISTA
Art. 92. assegurado ao servidor o direito li-
cena sem remunerao para o desempenho de
mandato em confederao, federao, associa-
o de classe de mbito nacional, sindicato re-
presentativo da categoria ou entidade fiscaliza-
dora da profisso ou, ainda, para participar de

www.acasadoconcurseiro.com.br 277
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Licenas
O art. 81 do Estatuto elenca 7 licenas a serem concedidas ao servidor:

I - por motivo de doena em pessoa da famlia;*


II - por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro;*
III - para o servio militar;*
IV - para atividade poltica;*
V - para capacitao;
VI - para tratar de interesses particulares;
VII - para desempenho de mandato classista.

Obs.: no existem mais a licena-prmio.

* Licenas que podem ser gozadas durante estgio probatrio.

Porm, no art. 185, que trata da Seguridade Social do Servidor, assunto menos
recorrente em provas, h mais 3 licenas elencadas:
a) Licena para tratamento de sade (do servidor) - Ser concedida ao servidor
licena para tratamento de sade, a pedido ou de ofcio, com base em percia
mdica, sem prejuzo da remunerao a que fizer jus.
b) Licena gestante, adotante e licena-paternidade Gestante ter 120 dias
consecutivos, sem prejuzo da remunerao. Pelo nascimento ou adoo de filhos,
o servidor ter direito licena-paternidade de 5 dias consecutivos. servidora
que adotar ou obtiver guarda judicial de criana at 1 ano de idade, sero
concedidos 90 dias de licena remunerada; se a criana tiver mais de 1 ano, o
prazo ser de 30 dias.
c) Licena por acidente em servio - Ser licenciado, com remunerao integral, o
servidor acidentado em servio.

278 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Licenas Prof Tatiana Marcello

Licenas que integram a seguridade Licena para tratamento de sade (do servidor);
social Licena gestante, adotante e licena-
paternidade ;
Licena por acidente em servio.
Licenas que no podem ser tiradas capacitao;
no estgio probatrio tratar de interesses particulares;
desempenho de mandato classista.
Licenas que podem ser tiradas no por motivo de doena em pessoa da famlia;
estgio probatrio, mas o suspendem. por motivo de afastamento do cnjuge ou
companheiro;
para servio militar;
para atividade poltica.

Licena por motivo de doena em pessoa da famlia

Considera-se pessoa da famlia o cnjuge ou companheiro, os pais, os filhos, o


padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva assuas expensas do
servidor e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovao por
percia mdica oficial.

A licena, bem como cada uma de suas prorrogaes, sero precedidas de exame
por percia mdica oficial.

A licena somente ser deferida se a assistncia direta do servidor for indispensvel


e no puder ser prestada simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante
compensao de horrio.

A licena, includas as prorrogaes, poder ser concedida a cada perodo de 12


meses nas seguintes condies:
I - por at 60 dias, consecutivos ou no, mantida a remunerao do servidor; e
II - por at 90 dias, consecutivos ou no, sem remunerao.

www.acasadoconcurseiro.com.br 279
Licena por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro

Poder ser concedida licena ao servidor para acompanhar cnjuge ou


companheiro que foi deslocado para outro ponto do territrio nacional, para o
exterior ou para o exerccio de mandato eletivo dos Poderes Executivo e
Legislativo.

A licena ser por prazo indeterminado.


Sem remunerao.
Pode no estgio probatrio, mas suspende.

Licena para prestar servio militar

Ao servidor convocado para o servio militar ser concedida licena, na forma e


condies previstas na legislao especfica.

Concludo o servio militar, o servidor ter at 30 dias sem remunerao para


reassumir o exerccio do cargo.

280 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Licenas Prof Tatiana Marcello

Licena para exerccio de atividade poltica (antes da eleio)

O servidor ter direito a licena, sem remunerao, durante o perodo que mediar
entre a sua escolha em conveno partidria, como candidato a cargo eletivo, e a
vspera do registro de sua candidatura perante a Justia Eleitoral.

A partir do registro da candidatura e at o 10 dia seguinte ao da eleio, o


servidor far jus licena, assegurados os vencimentos do cargo efetivo, somente
pelo perodo de 3 meses.
10 dia seguinte
escolha registro eleio

/_________________/_______$$$$$$_______/----------------

Licena para capacitao

Aps cada qinqnio (5 anos) de efetivo exerccio, o servidor poder, no interesse


da Administrao, afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva
remunerao, por at 3 meses, para participar de curso de capacitao
profissional.
Os perodos no podem ser acumulados (ex.: o servidor tem 10 anos de efetivo
exerccio e nunca gozou dessa licena, ao gozar ter direito somente aos 3 meses e
no a 6 meses).
Obs.: antes era chamada de licena-prmio por assiduidade (que no existe mais).
Com remunerao $$$$
No pode no estgio probatrio.

www.acasadoconcurseiro.com.br 281
Licena para tratar de interesses particulares

A critrio da Administrao, podero ser concedidas ao servidor ocupante de cargo


efetivo, desde que no esteja em estgio probatrio, licenas para o trato de
assuntos particulares pelo prazo de at 3 anos consecutivos, sem remunerao.

A licena poder ser interrompida, a qualquer tempo, a pedido do servidor ou no


interesse do servio.

Sem remunerao.
No pode no estgio probatrio.

Licena para desempenho de mandato classista

assegurado ao servidor o direito licena sem remunerao para o


desempenho de mandato em confederao, federao, associao de classe de
mbito nacional, sindicato representativo da categoria ou entidade fiscalizadora
da profisso (cargos de direo ou de representao nas referidas entidades) ou,
ainda, para participar de gerncia ou administrao em sociedade cooperativa
constituda por servidores pblicos para prestar servios a seus membros.
A licena ter durao igual do mandato, podendo ser renovada, no caso de
reeleio.

Sem remunerao.
No pode no estgio probatrio.

282 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990

O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que II em casos previstos em leis especfi-


o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a cas.(Redao dada pela Lei n 8.270, de
seguinte Lei: 17.12.91)
1 Na hiptese do inciso I, sendo a cesso
para rgos ou entidades dos Estados, do
TTULO I Distrito Federal ou dos Municpios, o nus
da remunerao ser do rgo ou entidade
CAPTULO NICO cessionria, mantido o nus para o cedente
(...) nos demais casos. (Redao dada pela Lei
n 8.270, de 17.12.91)
2 Na hiptese de o servidor cedido a em-
TTULO III presa pblica ou sociedade de economia
mista, nos termos das respectivas normas,
Dos Direitos e Vantagens optar pela remunerao do cargo efetivo ou
pela remunerao do cargo efetivo acresci-
da de percentual da retribuio do cargo em
comisso, a entidade cessionria efetuar o
CAPTULO V reembolso das despesas realizadas pelo r-
DOS AFASTAMENTOS go ou entidade de origem. (Redao dada
pela Lei n 11.355, de 2006)
Seo I 3 A cesso far-se- mediante Portaria pu-
DO AFASTAMENTO PARA SERVIR A blicada no Dirio Oficial da Unio. (Redao
OUTRO RGO OU ENTIDADE dada pela Lei n 8.270, de 17.12.91)

Art. 93. O servidor poder ser cedido para ter 4 Mediante autorizao expressa do Pre-
exerccio em outro rgo ou entidade dos Pode- sidente da Repblica, o servidor do Poder
res da Unio, dos Estados, ou do Distrito Fede- Executivo poder ter exerccio em outro
ral e dos Municpios, nas seguintes hipteses: rgo da Administrao Federal direta que
(Redao dada pela Lei n 8.270, de 17.12.91) no tenha quadro prprio de pessoal, para
(Regulamento) (Vide Decreto n 4.493, de fim determinado e a prazo certo. (Includo
3.12.2002) (Regulamento) pela Lei n 8.270, de 17.12.91)

I para exerccio de cargo em comisso ou 5 Aplica-se Unio, em se tratando de


funo de confiana; (Redao dada pela empregado ou servidor por ela requisita-
Lei n 8.270, de 17.12.91) do, as disposies dos 1 e 2 deste ar-
tigo. (Redao dada pela Lei n 10.470, de
25.6.2002)

www.acasadoconcurseiro.com.br 283
6 As cesses de empregados de empresa 2 O servidor investido em mandato ele-
pblica ou de sociedade de economia mista, tivo ou classista no poder ser removido
que receba recursos de Tesouro Nacional para ou redistribudo de ofcio para localidade di-
o custeio total ou parcial da sua folha de pa- versa daquela onde exerce o mandato.
gamento de pessoal, independem das disposi-
es contidas nos incisos I e II e 1 e 2 des- Seo III
te artigo, ficando o exerccio do empregado DO AFASTAMENTO PARA
cedido condicionado a autorizao especfica ESTUDO OU MISSO NO EXTERIOR
do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto, exceto nos casos de ocupao de car- Art. 95. O servidor no poder ausentar-se do
go em comisso ou funo gratificada. (Inclu- Pas para estudo ou misso oficial, sem autoriza-
do pela Lei n 10.470, de 25.6.2002) o do Presidente da Repblica, Presidente dos
rgos do Poder Legislativo e Presidente do Su-
7 O Ministrio do Planejamento, Ora-
premo Tribunal Federal.
mento e Gesto, com a finalidade de pro-
mover a composio da fora de trabalho 1 A ausncia no exceder a 4 (quatro) anos,
dos rgos e entidades da Administrao e finda a misso ou estudo, somente decorrido
Pblica Federal, poder determinar a lota- igual perodo, ser permitida nova ausncia.
o ou o exerccio de empregado ou servi-
dor, independentemente da observncia do 2 Ao servidor beneficiado pelo disposto
constante no inciso I e nos 1 e 2 des- neste artigo no ser concedida exonerao
te artigo. (Includo pela Lei n 10.470, de ou licena para tratar de interesse particular
25.6.2002) (Vide Decreto n 5.375, de 2005) antes de decorrido perodo igual ao do afasta-
mento, ressalvada a hiptese de ressarcimen-
Seo II to da despesa havida com seu afastamento.
DO AFASTAMENTO PARA 3 O disposto neste artigo no se aplica
EXERCCIO DE MANDATO ELETIVO aos servidores da carreira diplomtica.

Art. 94. Ao servidor investido em mandato eleti- 4 As hipteses, condies e formas para
vo aplicam-se as seguintes disposies: a autorizao de que trata este artigo, inclu-
sive no que se refere remunerao do ser-
I tratando-se de mandato federal, estadu- vidor, sero disciplinadas em regulamento.
al ou distrital, ficar afastado do cargo; (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
II investido no mandato de Prefeito, ser Art. 96. O afastamento de servidor para servir em
afastado do cargo, sendo-lhe facultado op- organismo internacional de que o Brasil participe
tar pela sua remunerao; ou com o qual coopere dar-se- com perda total
III investido no mandato de vereador: da remunerao. (Vide Decreto n 3.456, de 2000)

a) havendo compatibilidade de horrio, per- Seo IV


ceber as vantagens de seu cargo, sem pre- DO AFASTAMENTO PARA
juzo da remunerao do cargo eletivo; PARTICIPAO EM PROGRAMA
b) no havendo compatibilidade de horrio, DE PS-GRADUAO STRICTO
ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado SENSU NO PAS
optar pela sua remunerao.
(Includo pela Lei n 11.907, de 2009)
1 No caso de afastamento do cargo, o
servidor contribuir para a seguridade so- Art. 96-A. O servidor poder, no interesse da
cial como se em exerccio estivesse. Administrao, e desde que a participao no

284 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Afastamentos Prof Tatiana Marcello

possa ocorrer simultaneamente com o exerccio perodo igual ao do afastamento concedido.


do cargo ou mediante compensao de horrio, (Includo pela Lei n 11.907, de 2009)
afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a
respectiva remunerao, para participar em 5 Caso o servidor venha a solicitar exone-
programa de ps-graduao stricto sensu em rao do cargo ou aposentadoria, antes de
instituio de ensino superior no Pas. (Includo cumprido o perodo de permanncia pre-
pela Lei n 11.907, de 2009) visto no 4 deste artigo, dever ressarcir
o rgo ou entidade, na forma do art. 47 da
1 Ato do dirigente mximo do rgo ou Lei no8.112, de 11 de dezembro de 1990,
entidade definir, em conformidade com a dos gastos com seu aperfeioamento. (In-
legislao vigente, os programas de capa- cludo pela Lei n 11.907, de 2009)
citao e os critrios para participao em
programas de ps-graduao no Pas, com 6 Caso o servidor no obtenha o ttulo ou
ou sem afastamento do servidor, que sero grau que justificou seu afastamento no pe-
avaliados por um comit constitudo para rodo previsto, aplica-se o disposto no 5
este fim. (Includo pela Lei n 11.907, de deste artigo, salvo na hiptese comprovada
2009) de fora maior ou de caso fortuito, a critrio
do dirigente mximo do rgo ou entidade.
2 Os afastamentos para realizao de (Includo pela Lei n 11.907, de 2009)
programas de mestrado e doutorado so-
mente sero concedidos aos servidores 7 Aplica-se participao em programa
titulares de cargos efetivos no respectivo de ps-graduao no Exterior, autorizado
rgo ou entidade h pelo menos 3 (trs) nos termos do art. 95 desta Lei, o disposto
anos para mestrado e 4 (quatro) anos para nos 1o a 6o deste artigo. (Includo pela
doutorado, includo o perodo de estgio Lei n 11.907, de 2009)
probatrio, que no tenham se afastado por
licena para tratar de assuntos particulares
para gozo de licena capacitao ou com
fundamento neste artigo nos 2 (dois) anos
anteriores data da solicitao de afas-
tamento. (Includo pela Lei n 11.907, de
2009)
3 Os afastamentos para realizao de
programas de ps-doutorado somente se-
ro concedidos aos servidores titulares de
cargos efetivo no respectivo rgo ou enti-
dade h pelo menos quatro anos, includo
o perodo de estgio probatrio, e que no
tenham se afastado por licena para tratar
de assuntos particulares ou com fundamen-
to neste artigo, nos quatro anos anteriores
data da solicitao de afastamento. (Reda-
o dada pela Lei n 12.269, de 2010)
4 Os servidores beneficiados pelos afas-
tamentos previstos nos 1o, 2o e 3o deste
artigo tero que permanecer no exerccio
de suas funes aps o seu retorno por um

www.acasadoconcurseiro.com.br 285
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990

Afastamentos
Do afastamento para servir a outro rgo ou entidade;

Do afastamento para exerccio de mandato eletivo;*

Do afastamento para estudo ou misso no exterior;*

Do Afastamento para participao em Programa de Ps-Graduao Stricto


Sensu no Pas.*

* Afastamentos que podem ser concedidos durante estgio probatrio.

Do afastamento para servir a outro rgo ou entidade

O servidor poder ser cedido para ter exerccio em outro rgo ou entidade dos
Poderes da Unio, dos Estados, ou do Distrito Federal e dos Municpios, nas
seguintes hipteses:
I - para exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana;
II - em casos previstos em leis especficas.

286 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Afastamentos Prof Tatiana Marcello

Do afastamento para exerccio de mandato eletivo


Ao servidor investido em mandato eletivo aplicam-se as seguintes disposies:
mandato federal, estadual ou ficar afastado do cargo, recebendo $ do mandato.
distrital
mandato de Prefeito ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar
pela remunerao do cargo ou a do mandato;

mandato de vereador: havendo compatibilidade de horrios, perceber a


remunerao do cargo + a do mandato (acumular);
no havendo compatibilidade de horrios, ser
afastado e poder optar pela remunerao do cargo ou
a do mandato (regra do Prefeito).
Obs.: servidor aposentado pode acumular qualquer cargo eletivo (proventos +
subsdio).

Do afastamento para estudo ou misso no exterior

O servidor no poder ausentar-se do Pas para estudo ou misso oficial, sem


autorizao do Presidente da Repblica, Presidente dos rgos do Poder Legislativo
e Presidente do Supremo Tribunal Federal.

A ausncia no exceder a 4 anos, e finda a misso ou estudo, somente decorrido


igual perodo, ser permitida nova ausncia.

As hipteses, condies e formas para a autorizao de que trata este artigo,


inclusive no que se refere remunerao do servidor, sero disciplinadas em
regulamento.

O disposto neste artigo no se aplica aos servidores da carreira diplomtica.

www.acasadoconcurseiro.com.br 287
Do Afastamento para participao em Programa de Ps-Graduao Stricto
Sensu no Pas

O servidor poder, no interesse da Administrao, e desde que a participao no


possa ocorrer simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante
compensao de horrio, afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva
remunerao $$$$, para participar em programa de ps-graduao stricto
sensu em instituio de ensino superior no Pas.

288 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores a) casamento;


pblicos civis da Unio, das autarquias e das
fundaes pblicas federais. b) falecimento do cnjuge, companheiro,
pais, madrasta ou padrasto, filhos, entea-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que dos, menor sob guarda ou tutela e irmos.
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei: Art. 98. Ser concedido horrio especial ao ser-
vidor estudante, quando comprovada a incom-
patibilidade entre o horrio escolar e o da re-
partio, sem prejuzo do exerccio do cargo.
TTULO I
1 Para efeito do disposto neste artigo,
CAPTULO NICO ser exigida a compensao de horrio no
rgo ou entidade que tiver exerccio, res-
(...) peitada a durao semanal do trabalho. (Pa-
rgrafo renumerado e alterado pela Lei n
9.527, de 10.12.97)
TTULO III
2 Tambm ser concedido horrio es-
Dos Direitos e Vantagens pecial ao servidor portador de deficincia,
quando comprovada a necessidade por jun-
ta mdica oficial, independentemente de
compensao de horrio. (Includo pela Lei
CAPTULO VI n 9.527, de 10.12.97)
DAS CONCESSES 3 As disposies do pargrafo anterior
so extensivas ao servidor que tenha cnju-
Art. 97. Sem qualquer prejuzo, poder o servi- ge, filho ou dependente portador de defici-
dor ausentar-se do servio: (Redao dada pela ncia fsica, exigindo-se, porm, neste caso,
Medida provisria n 632, de 2013) compensao de horrio na forma do inciso
II do art. 44. (Includo pela Lei n 9.527, de
I por 1 (um) dia, para doao de sangue;
10.12.97)
II pelo perodo comprovadamente neces-
4 Ser igualmente concedido horrio es-
srio para alistamento ou recadastramen-
pecial, vinculado compensao de horrio
to eleitoral, limitado, em qualquer caso,
a ser efetivada no prazo de at 1 (um) ano,
a 2 (dois) dias; (Redao dada pela Lei n
ao servidor que desempenhe atividade pre-
12.998, de 2014)
vista nos incisos I e II do caput do art. 76-A
III por 8 (oito) dias consecutivos em razo desta Lei. (Redao dada pela Lei n 11.501,
de : de 2007)

www.acasadoconcurseiro.com.br 289
Art. 99. Ao servidor estudante que mudar de
sede no interesse da administrao assegura-
da, na localidade da nova residncia ou na mais
prxima, matrcula em instituio de ensino
congnere, em qualquer poca, independente-
mente de vaga.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo
estende-se ao cnjuge ou companheiro, aos
filhos, ou enteados do servidor que vivam
na sua companhia, bem como aos menores
sob sua guarda, com autorizao judicial.

290 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Concesses Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Concesses
Sem qualquer prejuzo, poder o servidor ausentar-se do servio para:

doao de sangue 1 dia


alistamento ou recadastramento eleitoral o tempo comprovadamente
necessrio, limitado a 2 dias.
casamento 8 dias consecutivos
falecimento do cnjuge, companheiro, pais, 8 dias consecutivos
madrasta ou padrasto, filhos, enteados, menor
sob guarda ou tutela e irmos

Concesses de horrios especiais para:


Servidor estudante, quando comprovada a incompatibilidade entre o horrio escolar
e o da repartio, sem prejuzo do exerccio do cargo, exigido-se a compensao de
horrio no rgo ou entidade que tiver exerccio, respeitada a durao semanal do
trabalho.
Servidor portador de deficincia, quando comprovada a necessidade por junta
mdica oficial, independentemente de compensao de horrio; essa concesso
estende-se ao servidor que tenha cnjuge, filho ou dependente portador de
deficincia fsica, exigindo-se, porm, neste caso, compensao de horrio.
Vinculado compensao de horrio a ser efetivada no prazo de at 1 ano, ao
servidor que desempenhe atividade prevista nos incisos I e II do caput do art. 76-A
desta Lei (I - atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de
treinamento regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal; II -
participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise
curricular, para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de
provas ou para julgamento de recursos intentados por candidatos)

www.acasadoconcurseiro.com.br 291
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores a) ao pblico em geral, prestando as infor-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das maes requeridas, ressalvadas as protegi-
fundaes pblicas federais. das por sigilo;
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que b) expedio de certides requeridas para
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a defesa de direito ou esclarecimento de situ-
seguinte Lei: aes de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda
Pblica.
TTULO I
VI levar as irregularidades de que tiver ci-
CAPTULO NICO ncia em razo do cargo ao conhecimento
da autoridade superior ou, quando houver
(...) suspeita de envolvimento desta, ao conhe-
cimento de outra autoridade competente
para apurao;(Redao dada pela Lei n
TTULO IV 12.527, de 2011)

Do Regime Disciplinar VII zelar pela economia do material e a


conservao do patrimnio pblico;
VIII guardar sigilo sobre assunto da repar-
tio;
CAPTULO I
Dos Deveres IX manter conduta compatvel com a mo-
ralidade administrativa;
Art. 116. So deveres do servidor: X ser assduo e pontual ao servio;
I exercer com zelo e dedicao as atribui- XI tratar com urbanidade as pessoas;
es do cargo;
XII representar contra ilegalidade, omis-
II ser leal s instituies a que servir; so ou abuso de poder.
III observar as normas legais e regulamen- Pargrafo nico. A representao de que
tares; trata o inciso XII ser encaminhada pela via
IV cumprir as ordens superiores, exceto hierrquica e apreciada pela autoridade
quando manifestamente ilegais; superior quela contra a qual formulada,
assegurando-se ao representando ampla
V atender com presteza: defesa.

www.acasadoconcurseiro.com.br 293
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

REGIME DISCIPLINAR

Dos Deveres
Das Proibies
Da Acumulao
Das Responsabilidades
Das Penalidades

Dos deveres
Art. 116. So deveres do servidor:
I - exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II - ser leal s instituies a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais (dever de
obedincia, fundamento na hierarquia);
V - atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as
protegidas por sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de
situaes de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.

294 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Deveres Prof Tatiana Marcello

VI - levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento


da autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao
conhecimento de outra autoridade competente para apurao;
VII - zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX - manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X - ser assduo e pontual ao servio;
XI - tratar com urbanidade (respeito, cortesia, educao...) as pessoas;
XII - representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.

A inobservncia desses deveres funcionais do servidor est sujeita pena de


advertncia, sendo que a reincidncia pode ensejar a suspenso.

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Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores IV opor resistncia injustificada ao anda-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das mento de documento e processo ou execu-
fundaes pblicas federais. o de servio;
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o V promover manifestao de apreo ou
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- desapreo no recinto da repartio;
guinte Lei:
VI cometer a pessoa estranha reparti-
o, fora dos casos previstos em lei, o de-
sempenho de atribuio que seja de sua
TTULO I responsabilidade ou de seu subordinado;
CAPTULO NICO VII coagir ou aliciar subordinados no sen-
tido de filiarem-se a associao profissional
(...) ou sindical, ou a partido poltico;
VIII manter sob sua chefia imediata, em
TTULO IV cargo ou funo de confiana, cnjuge,
companheiro ou parente at o segundo
Do Regime Disciplinar grau civil;
IX valer-se do cargo para lograr proveito
pessoal ou de outrem, em detrimento da
dignidade da funo pblica;
CAPTULO II
DAS PROIBIES X participar de gerncia ou administra-
o de sociedade privada, personificada ou
Art. 117. Ao servidor proibido: (Vide Medida no personificada, exercer o comrcio, ex-
Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001) ceto na qualidade de acionista, cotista ou
comanditrio; (Redao dada pela Lei n
I ausentar-se do servio durante o expe- 11.784, de 2008
diente, sem prvia autorizao do chefe
imediato; XI atuar, como procurador ou intermedi-
rio, junto a reparties pblicas, salvo quan-
II retirar, sem prvia anuncia da autori- do se tratar de benefcios previdencirios
dade competente, qualquer documento ou ou assistenciais de parentes at o segundo
objeto da repartio; grau, e de cnjuge ou companheiro;
III recusar f a documentos pblicos; XII receber propina, comisso, presente
ou vantagem de qualquer espcie, em razo
de suas atribuies;

www.acasadoconcurseiro.com.br 297
XIII aceitar comisso, emprego ou penso
de estado estrangeiro;
XIV praticar usura sob qualquer de suas
formas;
XV proceder de forma desidiosa;
XVI utilizar pessoal ou recursos materiais
da repartio em servios ou atividades
particulares;
XVII cometer a outro servidor atribuies
estranhas ao cargo que ocupa, exceto em si-
tuaes de emergncia e transitrias;
XVIII exercer quaisquer atividades que se-
jam incompatveis com o exerccio do cargo
ou funo e com o horrio de trabalho;
XIX recusar-se a atualizar seus dados ca-
dastrais quando solicitado. (Includo pela
Lei n 9.527, de 10.12.97)
Pargrafo nico. A vedao de que trata o
inciso X do caput deste artigo no se apli-
ca nos seguintes casos: (Includo pela Lei n
11.784, de 2008
I participao nos conselhos de adminis-
trao e fiscal de empresas ou entidades
em que a Unio detenha, direta ou indire-
tamente, participao no capital social ou
em sociedade cooperativa constituda para
prestar servios a seus membros; e (Inclu-
do pela Lei n 11.784, de 2008
II gozo de licena para o trato de interes-
ses particulares, na forma do art. 91 desta
Lei, observada a legislao sobre conflito de
interesses. (Includo pela Lei n 11.784, de
2008

298 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Proibies Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Das Proibies
Art. 117. Ao servidor proibido:

I - ausentar-se do servio durante o expediente, sem prvia autorizao do chefe


imediato;
II - retirar, sem prvia anuncia da autoridade competente, qualquer documento ou
objeto da repartio;
III - recusar f a documentos pblicos;
IV - opor resistncia injustificada ao andamento de documento e processo ou
execuo de servio;
V - promover manifestao de apreo ou desapreo no recinto da repartio;
VI - cometer a pessoa estranha repartio, fora dos casos previstos em lei, o
desempenho de atribuio que seja de sua responsabilidade ou de seu subordinado;

VII - coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a associao profissional


ou sindical, ou a partido poltico;
VIII - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou funo de confiana, cnjuge,
companheiro ou parente at o 2 grau civil;
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da
dignidade da funo pblica; (carteirada)
X - participar de gerncia ou administrao de sociedade privada, personificada ou
no personificada, exercer o comrcio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou
comanditrio;
XI - atuar, como procurador ou intermedirio, junto a reparties pblicas, salvo
quando se tratar de benefcios previdencirios ou assistenciais de parentes at o
segundo grau, e de cnjuge ou companheiro;
XII - receber propina, comisso, presente ou vantagem de qualquer espcie, em razo
de suas atribuies;

www.acasadoconcurseiro.com.br 299
XIII - aceitar comisso, emprego ou penso de estado estrangeiro;
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas (agiotagem);
XV - proceder de forma desidiosa (preguiosa, sem vontade, negligente);
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartio em servios ou atividades
particulares;
XVII - cometer a outro servidor atribuies estranhas ao cargo que ocupa, exceto em
situaes de emergncia e transitrias;
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatveis com o exerccio do cargo
ou funo e com o horrio de trabalho;
XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado.

A vedao quanto a X - participar de gerncia ou administrao de sociedade


privada, personificada ou no personificada, exercer o comrcio, exceto na
qualidade de acionista, cotista ou comanditrio no se aplica nos seguintes casos:

I - participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou entidades


em que a Unio detenha, direta ou indiretamente, participao no capital social ou
em sociedade cooperativa constituda para prestar servios a seus membros; e
II - gozo de licena para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta
Lei, observada a legislao sobre conflito de interesses.

300 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 3 Considera-se acumulao proibida a


pblicos civis da Unio, das autarquias e das percepo de vencimento de cargo ou em-
fundaes pblicas federais. prego pblico efetivo com proventos da
inatividade, salvo quando os cargos de que
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que decorram essas remuneraes forem acu-
o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a mulveis na atividade. (Includo pela Lei n
seguinte Lei: 9.527, de 10.12.97)
Art. 119. O servidor no poder exercer mais de
TTULO I um cargo em comisso, exceto no caso previsto
no pargrafo nico do art. 9o, nem ser remune-
CAPTULO NICO rado pela participao em rgo de deliberao
coletiva. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
(...) 10.12.97)
Pargrafo nico. O disposto neste artigo
no se aplica remunerao devida pela
TTULO IV participao em conselhos de administra-
o e fiscal das empresas pblicas e socie-
Do Regime Disciplinar dades de economia mista, suas subsidirias
e controladas, bem como quaisquer em-
presas ou entidades em que a Unio, direta
ou indiretamente, detenha participao no
CAPTULO III capital social, observado o que, a respeito,
DA ACUMULAO dispuser legislao especfica. (Redao
dada pela Medida Provisria n 2.225-45,
Art. 118. Ressalvados os casos previstos na de 4.9.2001)
Constituio, vedada a acumulao remunera-
da de cargos pblicos. Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta
Lei, que acumular licitamente dois cargos efeti-
1 A proibio de acumular estende-se a vos, quando investido em cargo de provimento
cargos, empregos e funes em autarquias, em comisso, ficar afastado de ambos os car-
fundaes pblicas, empresas pblicas, so- gos efetivos, salvo na hiptese em que houver
ciedades de economia mista da Unio, do compatibilidade de horrio e local com o exer-
Distrito Federal, dos Estados, dos Territrios ccio de um deles, declarada pelas autoridades
e dos Municpios. mximas dos rgos ou entidades envolvidos.
2 A acumulao de cargos, ainda que l- (Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
cita, fica condicionada comprovao da
compatibilidade de horrios.

www.acasadoconcurseiro.com.br 301
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Acumulao
Ressalvados os casos previstos na Constituio, vedada a acumulao remunerada
de cargos pblicos.
CF, art. 37, XVI e XVII: vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, bem
como de empregos e funes, abrangendo autarquias, fundaes, empresas
pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias, e sociedades
controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pblico; porm permitida a
acumulao, excepcionalmente, quando houver compatibilidade de horrios,
observado em qualquer caso teto:
a) a de 2 cargos de professor;
b) a de 1 cargo de professor + 1 tcnico ou cientfico (cargo que exige nvel superior
ou formao tcnica);
c) a de 2 cargos ou empregos privativos de profissionais de sade, com profisses
regulamentadas (mdicos, dentistas, psiclogos...).

A proibio de acumular estende-se a cargos, empregos e funes em autarquias,


fundaes pblicas, empresas pblicas, sociedades de economia mista da Unio, do
Distrito Federal, dos Estados, dos Territrios e dos Municpios.

A acumulao de cargos, ainda que lcita, fica condicionada comprovao da


compatibilidade de horrios.

Considera-se acumulao proibida a percepo de vencimento de cargo ou


emprego pblico efetivo com proventos da inatividade, salvo quando os cargos de
que decorram essas remuneraes forem acumulveis na atividade.

302 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Acumulao Prof Tatiana Marcello

O servidor no poder exercer mais de um CC, exceto no caso previsto no pargrafo


nico do art. 9, (como interino, devendo optar pela remunerao de 1 deles) nem
ser remunerado pela participao em rgo de deliberao coletiva.

O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente 2 cargos


efetivos, quando investido em CC, ficar afastado de ambos os cargos efetivos, salvo
na hiptese em que houver compatibilidade de horrio e local com o exerccio de
um deles, declarada pelas autoridades mximas dos rgos ou entidades envolvidos.

VII - coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a associao profissional


ou sindical, ou a partido poltico;
VIII - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou funo de confiana, cnjuge,
companheiro ou parente at o 2 grau civil;
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da
dignidade da funo pblica; (carteirada)
X - participar de gerncia ou administrao de sociedade privada, personificada ou
no personificada, exercer o comrcio, exceto na qualidade de acionista, cotista ou
comanditrio;
XI - atuar, como procurador ou intermedirio, junto a reparties pblicas, salvo
quando se tratar de benefcios previdencirios ou assistenciais de parentes at o
segundo grau, e de cnjuge ou companheiro;
XII - receber propina, comisso, presente ou vantagem de qualquer espcie, em razo
de suas atribuies;

www.acasadoconcurseiro.com.br 303
XIII - aceitar comisso, emprego ou penso de estado estrangeiro;
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas (agiotagem);
XV - proceder de forma desidiosa (preguiosa, sem vontade, negligente);
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartio em servios ou atividades
particulares;
XVII - cometer a outro servidor atribuies estranhas ao cargo que ocupa, exceto em
situaes de emergncia e transitrias;
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatveis com o exerccio do cargo
ou funo e com o horrio de trabalho;
XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado.

A vedao quanto a X - participar de gerncia ou administrao de sociedade


privada, personificada ou no personificada, exercer o comrcio, exceto na
qualidade de acionista, cotista ou comanditrio no se aplica nos seguintes casos:

I - participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou entidades


em que a Unio detenha, direta ou indiretamente, participao no capital social ou
em sociedade cooperativa constituda para prestar servios a seus membros; e
II - gozo de licena para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta
Lei, observada a legislao sobre conflito de interesses.

304 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Acumulao Prof Tatiana Marcello

REGIME DISCIPLINAR

Dos Deveres
Das Proibies
Da Acumulao
Das Responsabilidades
Das Penalidades

Dos deveres
Art. 116. So deveres do servidor:
I - exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II - ser leal s instituies a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais (dever de
obedincia, fundamento na hierarquia);
V - atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as
protegidas por sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de
situaes de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.

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VI - levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento
da autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao
conhecimento de outra autoridade competente para apurao;
VII - zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX - manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X - ser assduo e pontual ao servio;
XI - tratar com urbanidade (respeito, cortesia, educao...) as pessoas;
XII - representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.

A inobservncia desses deveres funcionais do servidor est sujeita pena de


advertncia, sendo que a reincidncia pode ensejar a suspenso.

306 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores 2 Tratando-se de dano causado a tercei-
pblicos civis da Unio, das autarquias e das ros, responder o servidor perante a Fazen-
fundaes pblicas federais. da Pblica, em ao regressiva.
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o 3 A obrigao de reparar o dano estende-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- -se aos sucessores e contra eles ser execu-
guinte Lei: tada, at o limite do valor da herana rece-
bida.
Art. 123. A responsabilidade penal abrange os
TTULO I crimes e contravenes imputadas ao servidor,
nessa qualidade.
CAPTULO NICO
Art. 124. A responsabilidade civil-administrativa
(...) resulta de ato omissivo ou comissivo praticado
no desempenho do cargo ou funo.

TTULO IV Art. 125. As sanes civis, penais e administrati-


vas podero cumular-se, sendo independentes
Do Regime Disciplinar entre si.
Art. 126. A responsabilidade administrativa do
servidor ser afastada no caso de absolvio
criminal que negue a existncia do fato ou sua
CAPTULO IV autoria.
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 126-A. Nenhum servidor poder ser res-
Art. 121. O servidor responde civil, penal e ad- ponsabilizado civil, penal ou administrativa-
ministrativamente pelo exerccio irregular de mente por dar cincia autoridade superior ou,
suas atribuies. quando houver suspeita de envolvimento desta,
a outra autoridade competente para apurao
Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato de informao concernente prtica de crimes
omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que ou improbidade de que tenha conhecimento,
resulte em prejuzo ao errio ou a terceiros. ainda que em decorrncia do exerccio de cargo,
emprego ou funo pblica. (Includo pela Lei n
1 A indenizao de prejuzo dolosamen-
12.527, de 2011)
te causado ao errio somente ser liquida-
da na forma prevista no art. 46, na falta de
outros bens que assegurem a execuo do
dbito pela via judicial.

www.acasadoconcurseiro.com.br 307
SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Responsabilidades
O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exerccio irregular de
suas atribuies.

Responsabilidade Civil Prejuzo (por culpa ou dolo)


Responsabilidade Penal Crime ou Contraveno
Responsabilidade Administrativa Deveres e Proibies

As sanes civis, penais e administrativas podero cumular-se, sendo


independentes entre si.
Cumulao poder ser condenado em todas as esferas
Ex.: servidor que frauda licitao, gerando dano ao errio:
responder civilmente tendo que ressarcir $ o errio;
responder administrativamente com a pena de demisso;
responder penalmente pelo crime.

Independncia das esferas (relativa) h casos em que a deciso na esfera penal


pode interferir nas demais: A responsabilidade administrativa do servidor ser
afastada no caso de absolvio criminal que negue a existncia do fato ou sua
autoria.

Se absolvido na ao penal:

a) por negativa de autoria ou inexistncia de fato = absolve-se nas demais esferas;


b) por outro motivo = pode ser condenado nas outras esferas (ex.: absolvido na
esfera penal por falta de provas do crime, mas pode haver provas de que houve
alguma infrao administrativa e o servidor ser condenado administrativamente).

Obs.: se a absolvio penal ocorrer aps a demisso, mesmo assim refletir na esfera
administrativa, tendo o servidor o direito de retornar ao cargo (Reintegrao).

308 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Responsabilidades Prof Tatiana Marcello

Responsabilidade civil - decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo,


que resulte em prejuzo ao errio ou a terceiros.

A indenizao de prejuzo dolosamente causado ao errio somente ser liquidada na


forma prevista no art. 46 (pagamento em 30 dias ou parcelamento), na falta de
outros bens que assegurem a execuo do dbito pela via judicial.

Tratando-se de dano causado a terceiros (com dolo ou culpa), responder o servidor


perante a Fazenda Pblica, em ao regressiva.

A obrigao de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra eles ser


executada, at o limite do valor da herana recebida.

Responsabilidade penal - abrange os crimes e contravenes imputadas ao servidor,


nessa qualidade. (CP, Art. 327 - Considera-se funcionrio pblico, para os efeitos
penais, quem, embora transitoriamente ou sem remunerao, exerce cargo,
emprego ou funo pblica.)

Responsabilidade civil-administrativa - resulta de ato omissivo ou comissivo


praticado no desempenho do cargo ou funo (desrespeita deveres e proibies).

Art. 126.A - Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal ou


administrativamente por dar cincia autoridade superior ou, quando houver
suspeita de envolvimento desta, a outra autoridade competente para apurao de
informao concernente prtica de crimes ou improbidade de que tenha
conhecimento, ainda que em decorrncia do exerccio de cargo, emprego ou funo
pblica (intuito de incentivar a denncia de irregularidades).

www.acasadoconcurseiro.com.br 309
Direito Administrativo

LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Dispe sobre o regime jurdico dos servidores Art. 128. Na aplicao das penalidades sero
pblicos civis da Unio, das autarquias e das consideradas a natureza e a gravidade da in-
fundaes pblicas federais. frao cometida, os danos que dela provierem
para o servio pblico, as circunstncias agra-
O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o vantes ou atenuantes e os antecedentes funcio-
Congresso Nacional decreta e eu sanciono a se- nais.
guinte Lei:
Pargrafo nico. O ato de imposio da pe-
nalidade mencionar sempre o fundamento
TTULO I legal e a causa da sano disciplinar. (Inclu-
do pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
CAPTULO NICO Art. 129. A advertncia ser aplicada por escri-
(...) to, nos casos de violao de proibio constante
do art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservn-
cia de dever funcional previsto em lei, regula-
mentao ou norma interna, que no justifique
TTULO IV imposio de penalidade mais grave. (Redao
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
DO REGIME DISCIPLINAR
Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de
reincidncia das faltas punidas com advertn-
cia e de violao das demais proibies que no
CAPTULO V tipifiquem infrao sujeita a penalidade de de-
DAS PENALIDADES misso, no podendo exceder de 90 (noventa)
dias.
Art. 127. So penalidades disciplinares:
1 Ser punido com suspenso de at 15
I advertncia; (quinze) dias o servidor que, injustificada-
mente, recusar-se a ser submetido a inspe-
II suspenso; o mdica determinada pela autoridade
III demisso; competente, cessando os efeitos da penali-
dade uma vez cumprida a determinao.
IV cassao de aposentadoria ou disponi-
bilidade; 2 Quando houver convenincia para o
servio, a penalidade de suspenso poder
V destituio de cargo em comisso; ser convertida em multa, na base de 50%
(cinqenta por cento) por dia de vencimen-
VI destituio de funo comissionada.
to ou remunerao, ficando o servidor obri-
gado a permanecer em servio.

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Art. 131. As penalidades de advertncia e de larizao imediata, cujo processo administrativo
suspenso tero seus registros cancelados, aps disciplinar se desenvolver nas seguintes fases:
o decurso de 3 (trs) e 5 (cinco) anos de efeti- (Redao dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
vo exerccio, respectivamente, se o servidor no
houver, nesse perodo, praticado nova infrao I instaurao, com a publicao do ato que
disciplinar. constituir a comisso, a ser composta por
dois servidores estveis, e simultaneamen-
Pargrafo nico. O cancelamento da penali- te indicar a autoria e a materialidade da
dade no surtir efeitos retroativos. transgresso objeto da apurao; (Includo
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
Art. 132. A demisso ser aplicada nos seguin-
tes casos: II instruo sumria, que compreende in-
diciao, defesa e relatrio; (Includo pela
I crime contra a administrao pblica; Lei n 9.527, de 10.12.97)
II abandono de cargo; III julgamento. (Includo pela Lei n 9.527,
III inassiduidade habitual; de 10.12.97)

IV improbidade administrativa; 1 A indicao da autoria de que trata o


inciso I dar-se- pelo nome e matrcula do
V incontinncia pblica e conduta escan- servidor, e a materialidade pela descrio
dalosa, na repartio; dos cargos, empregos ou funes pblicas
VI insubordinao grave em servio; em situao de acumulao ilegal, dos r-
gos ou entidades de vinculao, das datas
VII ofensa fsica, em servio, a servidor ou de ingresso, do horrio de trabalho e do
a particular, salvo em legtima defesa pr- correspondente regime jurdico. (Redao
pria ou de outrem; dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
VIII aplicao irregular de dinheiros pbli- 2 A comisso lavrar, at trs dias aps
cos; a publicao do ato que a constituiu, termo
de indiciao em que sero transcritas as
IX revelao de segredo do qual se apro- informaes de que trata o pargrafo ante-
priou em razo do cargo; rior, bem como promover a citao pesso-
X leso aos cofres pblicos e dilapidao al do servidor indiciado, ou por intermdio
do patrimnio nacional; de sua chefia imediata, para, no prazo de
cinco dias, apresentar defesa escrita, asse-
XI corrupo; gurando-se-lhe vista do processo na repar-
tio, observado o disposto nos arts. 163 e
XII acumulao ilegal de cargos, empregos
164. (Redao dada pela Lei n 9.527, de
ou funes pblicas;
10.12.97)
XIII transgresso dos incisos IX a XVI do
3 Apresentada a defesa, a comisso ela-
art. 117.
borar relatrio conclusivo quanto ino-
Art. 133. Detectada a qualquer tempo a acu- cncia ou responsabilidade do servidor,
mulao ilegal de cargos, empregos ou funes em que resumir as peas principais dos au-
pblicas, a autoridade a que se refere o art. 143 tos, opinar sobre a licitude da acumulao
notificar o servidor, por intermdio de sua che- em exame, indicar o respectivo dispositivo
fia imediata, para apresentar opo no prazo legal e remeter o processo autoridade
improrrogvel de dez dias, contados da data da instauradora, para julgamento. (Includo
cincia e, na hiptese de omisso, adotar pro- pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
cedimento sumrio para a sua apurao e regu-

312 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Penalidades Prof Tatiana Marcello

4 No prazo de cinco dias, contados do da nos termos do art. 35 ser convertida em


recebimento do processo, a autoridade jul- destituio de cargo em comisso.
gadora proferir a sua deciso, aplicando-
-se, quando for o caso, o disposto no 3o Art. 136. A demisso ou a destituio de cargo
do art. 167. (Includo pela Lei n 9.527, de em comisso, nos casos dos incisos IV, VIII, X e
10.12.97) XI do art. 132, implica a indisponibilidade dos
bens e o ressarcimento ao errio, sem prejuzo
5 A opo pelo servidor at o ltimo dia da ao penal cabvel.
de prazo para defesa configurar sua boa-
-f, hiptese em que se converter auto- Art. 137. A demisso ou a destituio de cargo
maticamente em pedido de exonerao do em comisso, por infringncia do art. 117, in-
outro cargo. (Includo pela Lei n 9.527, de cisos IX e XI, incompatibiliza o ex-servidor para
10.12.97) nova investidura em cargo pblico federal, pelo
prazo de 5 (cinco) anos.
6 Caracterizada a acumulao ilegal e
provada a m-f, aplicar-se- a pena de de- Pargrafo nico. No poder retornar ao
misso, destituio ou cassao de aposen- servio pblico federal o servidor que for
tadoria ou disponibilidade em relao aos demitido ou destitudo do cargo em comis-
cargos, empregos ou funes pblicas em so por infringncia do art. 132, incisos I, IV,
regime de acumulao ilegal, hiptese em VIII, X e XI.
que os rgos ou entidades de vinculao Art. 138. Configura abandono de cargo a ausn-
sero comunicados. (Includo pela Lei n cia intencional do servidor ao servio por mais
9.527, de 10.12.97) de trinta dias consecutivos.
7 O prazo para a concluso do processo Art. 139. Entende-se por inassiduidade habitual
administrativo disciplinar submetido ao rito a falta ao servio, sem causa justificada, por ses-
sumrio no exceder trinta dias, contados senta dias, interpoladamente, durante o pero-
da data de publicao do ato que constituir do de doze meses.
a comisso, admitida a sua prorrogao por
at quinze dias, quando as circunstncias Art. 140. Na apurao de abandono de cargo ou
o exigirem. (Includo pela Lei n 9.527, de inassiduidade habitual, tambm ser adotado
10.12.97) o procedimento sumrio a que se refere o art.
133, observando-se especialmente que: (Reda-
8 O procedimento sumrio rege-se pelas o dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
disposies deste artigo, observando-se, no
que lhe for aplicvel, subsidiariamente, as I a indicao da materialidade dar-se-:
disposies dos Ttulos IV e V desta Lei. (In- (Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
cludo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
a) na hiptese de abandono de cargo, pela
Art. 134. Ser cassada a aposentadoria ou a dis- indicao precisa do perodo de ausncia
ponibilidade do inativo que houver praticado, intencional do servidor ao servio superior
na atividade, falta punvel com a demisso. a trinta dias; (Includo pela Lei n 9.527, de
10.12.97)
Art. 135. A destituio de cargo em comisso
exercido por no ocupante de cargo efetivo ser b) no caso de inassiduidade habitual, pela
aplicada nos casos de infrao sujeita s penali- indicao dos dias de falta ao servio sem
dades de suspenso e de demisso. causa justificada, por perodo igual ou su-
perior a sessenta dias interpoladamente,
Pargrafo nico. Constatada a hiptese de durante o perodo de doze meses; (Includo
que trata este artigo, a exonerao efetua- pela Lei n 9.527, de 10.12.97)

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II aps a apresentao da defesa a comis- 2 Os prazos de prescrio previstos na lei
so elaborar relatrio conclusivo quanto penal aplicam-se s infraes disciplinares
inocncia ou responsabilidade do ser- capituladas tambm como crime.
vidor, em que resumir as peas principais
dos autos, indicar o respectivo dispositivo 3 A abertura de sindicncia ou a instau-
legal, opinar, na hiptese de abandono de rao de processo disciplinar interrompe a
cargo, sobre a intencionalidade da ausncia prescrio, at a deciso final proferida por
ao servio superior a trinta dias e remeter autoridade competente.
o processo autoridade instauradora para 4 Interrompido o curso da prescrio, o
julgamento. (Includo pela Lei n 9.527, de prazo comear a correr a partir do dia em
10.12.97) que cessar a interrupo.
Art. 141. As penalidades disciplinares sero
aplicadas:
I pelo Presidente da Repblica, pelos Pre-
sidentes das Casas do Poder Legislativo e
dos Tribunais Federais e pelo Procurador-
-Geral da Repblica, quando se tratar de
demisso e cassao de aposentadoria ou
disponibilidade de servidor vinculado ao
respectivo Poder, rgo, ou entidade;
II pelas autoridades administrativas de
hierarquia imediatamente inferior quelas
mencionadas no inciso anterior quando se
tratar de suspenso superior a 30 (trinta)
dias;
III pelo chefe da repartio e outras autori-
dades na forma dos respectivos regimentos
ou regulamentos, nos casos de advertncia
ou de suspenso de at 30 (trinta) dias;
IV pela autoridade que houver feito a no-
meao, quando se tratar de destituio de
cargo em comisso.
Art. 142. A ao disciplinar prescrever:
I em 5 (cinco) anos, quanto s infraes
punveis com demisso, cassao de apo-
sentadoria ou disponibilidade e destituio
de cargo em comisso;
II em 2 (dois) anos, quanto suspenso;
III em 180 (cento e oitenta) dias, quanto
advertncia.
1 O prazo de prescrio comea a correr
da data em que o fato se tornou conhecido.

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Penalidades Prof Tatiana Marcello

SLIDES LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990 (PARCIAL)

Penalidades
Art. 127. So penalidades disciplinares:
I - advertncia;
II - suspenso;
III - demisso;
IV - cassao de aposentadoria ou disponibilidade;
V - destituio de cargo em comisso (exonerao no penalidade);
VI - destituio de funo comissionada.

A aplicao de quaisquer das penalidades sempre requer prvio PAD ou


sindicncia.

Sobre as penalidades:

No processo administrativo basileiro prevalece o princpio da atipicidade de ilcitos


e infraes (ou tipicidade aberta), ou seja, nem tudo est definido objetivamente -
aspectos subjetivos (ex.: conduta escandalosa na repartio).

Na aplicao das penalidades sero consideradas a natureza e a gravidade da


infrao cometida, os danos que dela provierem para o servio pblico, as
circunstncias agravantes ou atenuantes e os antecedentes funcionais.

O ato de imposio da penalidade mencionar sempre o fundamento legal e a


causa da sano disciplinar.

Aplica-se o princpio da pluralidade de instncias (possibilidade de recurso).

www.acasadoconcurseiro.com.br 315
Prazo de prescrio das penalidades
Prazo que a Administrao tem para aplicar a penalidade ao servidor.

A ao disciplinar prescrever:
I - em 5 anos, quanto s infraes punveis com demisso, cassao de aposentadoria
ou disponibilidade e destituio de cargo em comisso;
II - em 2 anos, quanto suspenso;
III - em 180 dias, quanto advertncia.

O prazo de prescrio comea a correr da data em que o fato se tornou conhecido.

Abertura de PAD ou Sindicncia interrompe a prescrio.

Prazo para cancelar o registro

As penalidades de advertncia e de suspenso tero seus registros cancelados,


aps o decurso de 3 e 5 anos de efetivo exerccio, respectivamente, se o servidor
no houver, nesse perodo, praticado nova infrao disciplinar.

Advertncia 3 anos
Suspenso 5 anos

Demais penas (demisso, cassao ou destituio), no h prazo para cancelamento


porque o servidor deixar de ter pasta funcional.

O cancelamento da penalidade no surtir efeitos retroativos.

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Penalidades Prof Tatiana Marcello

Quadro comparativo:

Penalidades Prescrio Cancelamento Registro

Advertncia 180 dias 3 anos

Suspenso 2 anos 5 anos

Demisso, Cassao ou 5 anos -----------


Destituio

Advertncia

Aplicada sempre por escrito;


Prazo prescricional 180 dias;
Cancelamento em 3 anos;

Art. 129. A advertncia ser aplicada por escrito, nos casos de violao de proibio
constante do art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservncia de dever funcional
previsto em lei (dentre os quais, os deveres do art. 116), regulamentao ou norma
interna, que no justifique imposio de penalidade mais grave.

www.acasadoconcurseiro.com.br 317
Hipteses do art. 117. Ao servidor proibido:

I - ausentar-se do servio durante o expediente, sem prvia autorizao do chefe


imediato;
II - retirar, sem prvia anuncia da autoridade competente, qualquer documento ou
objeto da repartio;
III - recusar f a documentos pblicos;
IV - opor resistncia injustificada ao andamento de documento e processo ou
execuo de servio;
V - promover manifestao de apreo ou desapreo no recinto da repartio;
VI - cometer a pessoa estranha repartio, fora dos casos previstos em lei, o
desempenho de atribuio que seja de sua responsabilidade ou de seu subordinado;
VII - coagir ou aliciar subordinados no sentido de filiarem-se a associao profissional
ou sindical, ou a partido poltico;
VIII - manter sob sua chefia imediata, em cargo ou funo de confiana, cnjuge,
companheiro ou parente at o segundo grau civil (evitar o nepotismo);
XIX - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais quando solicitado.

Suspenso
Prazo mximo de 90 dias de suspenso;
Prazo prescricional 2 anos;
Cancelamento em 5 anos;
Sem remunerao.

Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia das faltas punidas com
advertncia e de violao das demais proibies do art. 117 que no tipifiquem
infrao sujeita a penalidade de demisso, no podendo exceder de 90 dias.

Quando houver convenincia para o servio, a penalidade de suspenso poder ser


convertida em multa, na base de 50% por dia de vencimento ou remunerao,
ficando o servidor obrigado a permanecer em servio.

318 www.acasadoconcurseiro.com.br
Direito Administrativo Lei 8.112/90 Penalidades Prof Tatiana Marcello

Aplica-se a suspenso nas seguintes hipteses:

Reincidncia de faltas punidas com advertncia (Obs.: no precisa ser a mesma


falta e se o registro j foi cancelado 3 anos, no reincidncia e sim nova
advertncia);

Proibies do art. 117 no punveis com demisso:


XVII - cometer a outro servidor atribuies estranhas ao cargo que ocupa, exceto
em situaes de emergncia e transitrias;
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incompatveis com o exerccio do
cargo ou funo e com o horrio de trabalho (ex.: fiscal da Receita e faz consultoria
para uma empresa que fiscaliza);

Ser punido com suspenso de at 15 dias o servidor que, injustificadamente,


recusar-se a ser submetido a inspeo mdica determinada pela autoridade
competente, cessando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinao.

Demisso

H 3 categorias de demisso (aplicvel tambm para destituio do cargo em


comisso):

Impede nova investidura do servidor ao servio pblico federal (desvio de $);

Impede pelo prazo de 5 anos nova investidura ao servio pblico federal;

No impede nova investidura do servidor ao servio pblico federal.

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Art. 132. A demisso ser aplicada nos seguintes casos:
I - crime contra a administrao pblica (peculato, prevaricao...);
II - abandono de cargo (falta injustificada por mais de 30 dias consecutivos);
III - inassiduidade habitual (falta injustificada por 60 dias interpoladamente em 12 meses);
IV - improbidade administrativa*;
V - incontinncia pblica e conduta escandalosa, na repartio;
VI - insubordinao grave em servio;
VII - ofensa fsica, em servio, a servidor ou a particular, salvo em legtima defesa
prpria ou de outrem;
VIII - aplicao irregular de dinheiros pblicos*;
IX - revelao de segredo do qual se apropriou em razo do cargo;
X - leso aos cofres pblicos e dilapidao do patrimnio nacional*;
XI - corrupo*;
XII - acumulao ilegal de cargos, empregos ou funes pblicas;
XIII - transgresso dos incisos IX a XVI do art. 117.
(* implicam tambm em indisponibilidade de bens + ressarcimento do $)

(+ Incisos IX a XVI do art. 117):


IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da
dignidade da funo pblica; (famosa carteirada) (*5 anos)
X - participar de gerncia ou administrao de sociedade privada, personificada
ou no personificada, exercer o comrcio, exceto na qualidade de acionista,
cotista ou comanditrio;
XI - atuar, como procurador ou intermedirio, junto a reparties pblicas, salvo
quando se tratar de benefcios previdencirios ou assistenciais de parentes at o
segundo grau, e de cnjuge ou companheiro; (Advocacia Administrativa) (*5
anos)
XII - receber propina, comisso, presente ou vantagem de qualquer espcie, em
razo de suas atribuies;
XIII - aceitar comisso, emprego ou penso de estado estrangeiro;
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas; (agiotagem)
XV - proceder de forma desidiosa;
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da repartio em servios ou
atividades particulares;

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Penalidades Prof Tatiana Marcello

Cassao da Aposentadoria ou Disponibilidade

Art. 134. Ser cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver


praticado, na atividade, falta punvel com a demisso.

a demisso do inativo.

Destituio de Cargo em Comisso

Art. 135. A destituio de cargo em comisso exercido por no ocupante de cargo


efetivo ser aplicada nos casos de infrao sujeita s penalidades de suspenso e
de demisso.

Pargrafo nico. Constatada a hiptese de que trata este artigo, a exonerao


efetuada nos termos do art. 35 ser convertida em destituio de cargo em
comisso (ou seja, se j foi exonerado e constatada a falta, ser convertida em
destituio).

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Conhecimentos Especficos

Professor Rafael Ravazolo

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Administrao
Aula XX

FUNES DA ADMINISTRAO

A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,


pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) o


conjunto de decises do administrador, ou seja, as funes que o gestor executa (planejar,
organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada que o gestor usa
para facilitar o gerenciamento da organizao (uma sequncia de funes).
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por "Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" ou "Planejamento, Organizao, Direo e
Controle".
O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo
do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.

www.acasadoconcurseiro.com.br 325
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.

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Administrao
Aula XX

TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO

A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico,


ttico e operacional.

Planejamento Estratgico

Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,


sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo
(ameaas e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratgico:
um processo de definio da misso, da viso, dos objetivos globais e das estratgias
organizacionais;
busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua
interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
est relacionado com os objetivos de longo prazo;
amplo (compreensivo, sistmico), envolve toda a organizao;
um processo de construo de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem (adaptao,
mudana);
Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende de aes imediatas e
operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais.

Planejamento Ttico

notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.

www.acasadoconcurseiro.com.br 327
O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/
rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas
etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada rea.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.

Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao


dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:

1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?

4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?

5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?"


A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.

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Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo

Resumo

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Slides Nveis de Planejamento

Nveis / Tipos
de
Planejamento

Questes comuns:
Quais so os nveis de planejamento;
Caractersticas de cada nvel;
Comparaes entre os nveis.
1

Trs Nveis de Planejamento


(FCC: trs nveis de planejamento estratgico)

ESTRATGICO

TTICO
(Funcional, Departamental)

OPERACIONAL

330 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo

Nvel Estratgico
-Estratgia Institucional: macro-orientada impacta toda a organizao

-Otimiza a interao com o ambiente externo: diagnstico estratgico

- Genrico e sinttico: menor detalhamento


ESTRATGICO
-Objetivos de longo prazo: menor flexibilidade e maior
incerteza (riscos)

-Determina misso, viso e objetivos institucionais:


melhor direo a ser seguida

-Geralmente formulado pela Alta Administrao


Diretoria

Nvel Ttico
-Estratgias departamentais: desdobramento / traduo da estratgia
em cada unidade.

-Nvel intermedirio: gerncia.

-Aproxima/integra o estratgico com o operacional.


TTICO -Detalhamento um pouco maior que o estratgico:
(Funcional) diminui incertezas.

-Geralmente de mdio prazo.

-Ex: planos financeiros, de RH, de produo,


de marketing, etc.

www.acasadoconcurseiro.com.br 331
Nvel Operacional
-Estratgia operacional: micro-orientada, foco nas tarefas -
desdobramento final das estratgias

-Nvel das operaes/atividades/tarefas: supervisores

-Detalhado e analtico - maior preciso: define o que e como


fazer, especifica atividades, recursos, prazos.

-Curto prazo: menor risco e maior flexibilidade

-Ex: rotinas, procedimentos, cronogramas, planos de


OPERACIONAL treinamento, recrutamento, etc.

Nveis de Planejamento - desdobramento


Planos tticos Planos Operacionais

Contratao
Planejamento
Benefcios
de RH
Capacitao
Planejamento
Planejamento da Produo Alcance dos
Estratgico Objetivos
Planejamento
Fornecedores
Financeiro
Transporte

Planejamento Armazenagem
Logstico
Distribuio

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Administrao
Aula XX

PLANEJAMENTO

Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes


funes de organizar, liderar e controlar; considerado funo fundamental do administrador.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:

1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas etc.

2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.

3. Organizao: estruturao para realizar os meios.

4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).

5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.


O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados

Princpios e Filosofias do Planejamento

A literatura de Administrao enumera diversos princpios ligados ao Planejamento. Alguns


deles so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da
administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;

www.acasadoconcurseiro.com.br 333
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde
seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:

Princpios Gerais:

1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.

2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).

3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas


caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).

4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e


minimizar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme
Ackoff.

1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do


plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.

2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser


projetados para que atuem de forma interdependente.

3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.

4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,


pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).

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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo

Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento:


Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:

1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,


sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um
ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as
prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.

2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.

3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que


ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps
uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro - antecipar eventos e identificar aes
adequadas em um ambiente dinmico e incerto.

Planejamento Estratgico

o planejamento global, projetado a longo prazo e que


envolve a organizao como uma totalidade. O Plane-
jamento Estratgico orienta todo o sistema organiza-
cional e refere-se maneira pela qual uma organizao
pretende aplicar uma determinada estratgia para al-
canar os objetivos propostos. Para tanto, deve ser des-
dobrado e detalhado em Planos Tticos, os quais so
detalhados em Planos Operacionais.
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros do
planejamento estratgico: validade externa, capacidade
interna e viso compartilhada.

Processo de Planejamento Estratgico


Importante: no h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do
planejamento estratgico.

www.acasadoconcurseiro.com.br 335
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios:

1. Formulao dos objetivos organizacionais;

2. Anlise externa do ambiente (auditoria externa): condies, oportunidades, ameaas;

3. Anlise interna da empresa ou auditoria interna: foras, fraquezas, recursos, competncias;

4. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada;

5. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.

Maximiano define as seguintes fases:

Djalma Oliveira separa em 4 fases:

1. diagnstico estratgico: identificao da viso, valores, anlise externa/interna e


concorrentes;

2. misso da empresa: definio, propsitos atuais e potenciais, cenrios, postura estratgica;

3. instrumentos prescritivos e quantitativos: objetivos, metas, estratgias, polticas, projetos,


planos de ao, etc.;

4. controle e avaliao.

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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo

As etapas genricas do planejamento estratgico so:

Misso, Viso, Valores e Objetivos


Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem
do que ela quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcanar
dentro de um prazo de tempo especfico.

Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.

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Misso do Poder Judicirio: realizar justia.

Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que
desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal - longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.

Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.

Objetivos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico

338 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo

da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus


esforos.
Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir
em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) - no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) - qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) - devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) - ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) - significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

www.acasadoconcurseiro.com.br 339
Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.

Outras definies importantes

Fatores Crticos de Sucesso


So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.

Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo - produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo - produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua - revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.

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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo

Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao - empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s
atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela - governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.

www.acasadoconcurseiro.com.br 341
Slides Planejamento Estratgico

Planejamento
a funo inicial da Administrao: determina
antecipadamente onde e como chegar.

1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas


2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias,
polticas, projetos, processos etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas,
tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento
da gesto.
1

Benefcios

Foco e comprometimento convergncia e coordenao


dos esforos
Flexibilidade facilidade de adaptar-se ao ambiente.
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos
resultados

2
2

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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo

Princpios
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as
consequncias, at onde seja possvel;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num
conjunto coerente;
Previso voltado para o futuro uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade dinmico constante reviso do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes
(dentro de limites razoveis).

3
3

Princpios
Djalma Oliveira: princpios gerais
Contribuio aos objetivos
Precedncia do planejamento
Maior penetrao e abrangncia
Maior eficincia, eficcia e efetividade
Ackoff: Princpios Especficos
Planejamento participativo
Planejamento coordenado (horizontal)
Planejamento integrado (vertical)
Planejamento permanente
4
4

www.acasadoconcurseiro.com.br 343
3 Filosofias
1) Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas
suficientemente bem, sem esforos extras para superar as
expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva,
voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em
um ambiente previsvel e estvel.
2) Otimizao: procura fazer to bem quanto possvel. analtica,
voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas
vigentes.
3) Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao
processo de planejar do que ao plano em si. Foco nas contingncias,
no futuro - antecipar eventos e identificar aes adequadas em um
ambiente dinmico e incerto.
5
5

Planejamento Estratgico
Maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos;
Global;
Longo prazo;
Desdobrado em
Planos Tticos e Operacionais.

Chiavenato (2014): trs parmetros

6
6

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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo

Processo de Planejamento Estratgico


Neoclssicos
- Formulao
Formulao de alternativas Desenvolvimento
Anlise Anlise
de de planos tticos e
externa interna - Escolha da
objetivos operacionais
estratgia

Maximiano
Anlise da Anlise do Definio de
Execuo e
situao ambiente objetivos e
avaliao
estratgica externo/ interno estratgias

Djalma Oliveira
Instrumentos
Diagnstico Misso da
prescritivos e Controle e avaliao
estratgico empresa
quantitativos
7
7

O Processo de Planejamento
Definir a misso e a viso da organizao (caso no existam);

Definir os objetivos (quantitativos e/ou qualitativos);

Fazer diagnstico externo e interno;

Desenvolver premissas gerar cenrios, alternativas de ao;

Escolher um curso de ao;

Desenhar os planos para alcanar os objetivos - planos de ao, cronogramas,


programas, projetos etc.

Definir mecanismos de controle e avaliao (indicadores).


8
8

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Misso
X
Viso
X
Valores

9
9

Exemplo

Poder Judicirio:
Misso: realizar justia.
Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento
efetivo de justia, equidade e paz social.
Atributos de Valor: credibilidade; acessibilidade;
celeridade; tica; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade Social e Ambiental;
transparncia.

10
10

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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo

Exemplo

TRE-RS:
Misso: garantir a legitimidade do processo eleitoral.
Viso: consolidar a credibilidade da Justia Eleitoral,
especialmente quanto efetividade, transparncia e
segurana.
Atributos de valor: Acessibilidade, tica, Inovao,
Respeito Humano, Segurana, Transparncia,
Sustentabilidade.

11
11

Objetivos Estratgicos
So desafios que, se alcanados, so suficientes para a
concretizao da viso de futuro da organizao.
Objetivos generalistas;
Coerentes com misso, viso, valores e recursos
(humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros).
Aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores,
inteligveis e alcanveis.

12
12

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Exemplo
Poder Judicirio:
Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;
Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
Facilitar o acesso Justia; etc.

TRE-RS:
Prestar servios de excelncia;
Aprimorar o processo eleitoral;
Buscar a excelncia na gesto; etc.

13
13

Metas
uma etapa especfica a ser realizada para o alcance do
objetivo ou da misso
Devem refletir a realidade atual e servir de motivao
Definio correta de metas: S.M.A.R.T
S Specific
M Measurable
A Attainable ou Agreed Upon
R Realistic
T Timely ou Tangible
14
14

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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo

Exemplo
Poder Judicirio Metas 2014 CNJ:
Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do
que os distribudos no ano corrente.
Identificar e julgar, at 31/12/2014, pelo menos 90% dos
processos distribudos at 31/12/2011 na Justia Eleitoral.
Realizar oficinas de administrao judiciria com
participao de, pelo menos, 25% dos magistrados da
Justia do Trabalho.

15
15

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Administrao

ANLISE SWOT

A Anlise SWOT (ou Matriz SWOT) uma ferramenta e diagnstico estratgico que consiste em
obter e analisar informaes internas e externas instituio para direcionar as decises.
Atravs do diagnstico a instituio capta e mantm atualizado o conhecimento em relao
ao ambiente e a si prpria, identifica e monitora as variveis que a afetam, se antecipa s
mudanas e se prepara para agir.
H diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnstico estratgico (Matriz BCG, Modelo
das cinco foras de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porm, na Administrao Pblica, a mais
utilizada a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em ingls Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, que significam Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. No Brasil
tambm recebe o nome de Matriz FOFA, devido traduo.

S strengths (foras)
Anlise Interna
W weaknesses (fraquezas)
O opportunities (oportunidades)
Anlise Externa
T threats (ameaas)

No Planejamento Estratgico, a matriz SWOT usada para fazer anlise das relaes do
ambiente externo (ameaas e oportunidades) com o potencial interno da organizao (foras e
fraquezas).

Anlise Interna = controlvel


reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos, finanas,
competncias, tecnologia, inovao etc.
Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
Anlise Externa = ambiente = no controlvel
mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes, fornecedores,
sociedade, etc.
Ameaas e Oportunidades

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Anlise Externa

Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organizao est inserida e visa
melhoria da capacidade de adaptao s mudanas.
O ambiente externo das organizaes pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais
prximo da organizao - concorrncia, clientes, fornecedores, agncias regulatrias etc., e
Ambiente Geral, comum a todas as organizaes, independentemente do ramo de atividade
variveis polticas, econmicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma anlise das condies externas que circundam a organizao e que
lhe impem desafios/ameaas e oportunidades.
Ameaa desafio externo no controlado pela organizao que vem de encontro
(contra) estratgia. Suas consequncias podem ser anuladas ou minoradas desde que
previstas em tempo hbil. Ex: golpe militar, crise cambial, mudana no governo, falta de
matria-prima, etc.
Oportunidade atributo externo no controlado pela organizao que vem ao encontro
(a favor) da estratgia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex:
mudana na poltica governamental, opinio pblica favorvel, crescimento do pas, etc.

Anlise Interna

Aqui a organizao passa a estudar a si prpria. Sua anlise e ateno se voltam para dentro,
para suas foras e fraquezas.
Foras Pontos fortes vantagem interna e controlvel que coloca a organizao em
posio favorvel em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex: tecnologia,
integrao organizacional, recursos financeiros, logstica, incentivo inovao, marca, etc.
Fraquezas Pontos fracos caracterstica interna e controlvel que coloca a organizao
em posio de desvantagem em relao concorrncia e s ameaas e oportunidades. Ex:
quadro desqualificado, instalaes precrias, comunicao ineficiente, falta de recursos,
etc.

Matriz SWOT

O cruzamento entre fatores externos e internos fornece elementos para a construo da


estratgia da organizao.
H quatro tipos de estratgias decorrentes do cruzamento entre foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades:
1. Sobrevivncia: ambiente com predomnio de ameaas x pontos fracos da organizao
estratgias de reduo de custos, desinvestimento, liquidao do negcio.
2. Manuteno: ameaas x pontos fortes estratgias de estabilidade (equilbrio), de nicho
de mercado, de especializao de atividades/produtos.

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Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo

3. Crescimento: ambiente com predomnio de oportunidades x pontos fracos da organizao


inovao, internacionalizao, joint venture (parceria), expanso.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes novos mercados, produtos,
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.

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Slides Anlise SWOT

Anlise SWOT / FOFA

Questes comuns:
Interpretao da Matriz SWOT;
Anlise de casos.

Anlise SWOT / FOFA


uma ferramenta de diagnstico estratgico.
Anlise Interna = controlvel
reas funcionais, desempenho, funcionrios, processos,
finanas, competncias, tecnologia, inovao etc.
o Foras (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)

Anlise Externa = ambiente = no controlvel


mercado, concorrentes, tecnologia, governo, clientes,
fornecedores, sociedade, etc.
o Ameaas e Oportunidades

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Administrao Anlise SWOT Prof. Rafael Ravazolo

Anlise SWOT / FOFA


FOFA = traduo = usada por algumas bancas

Anlise S strengths (forcas)


Interna W weaknesses (fraquezas)
Anlise O opportunities (oportunidades)
Externa T threats (ameacas)
- bom? Foras e Oportunidades
- ruim? Fraquezas e Ameaas
- Est fora? No controlvel. Ameaas e Oportunidades
- Est dentro? Controlvel. Foras e fraquezas.

Matriz SWOT

Quatro estratgias

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Administrao
Aula XX

BALANCED SCORECARD

Por volta de 1990, os mtodos de avaliao de performance das organizaes eram fundados
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os
dados financeiros no bastavam para retratar a complexidade de uma organizao. A proposta
dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de
processos internos e, por fim, de inovao e aprendizado.
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expresso que, traduzida, significa
algo como Placar Balanceado de Desempenho.

As Quatro Perspectivas

1. Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, Rentabilidade
do capital prprio, Preo da ao, etc.

2. Clientes/Mercado: focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada para


os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno, com consequente aumento da
rentabilidade dos mesmos e de participao de mercado, indicadores estes com relaes
de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em
relao aos clientes (satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, Participao
de mercado, Vendas anuais por cliente, Nmero de reclamaes, etc.

3. Processos Internos: as perspectivas financeira e de clientes so de resultados. A perspectiva


de processos internos meio. Dessa forma, ela demanda a prvia fixao dos objetivos
das duas primeiras. Um dos desafios na criao do scorecard identificar os processos
internos crticos que do suporte s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da
empresa ao sucesso; outro desafio identificar novos processos crticos que necessitam ser
desenvolvidos e monitorados para atingir a excelncia no cumprimento do planejamento
estratgico.
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos
processos internos: inicia com o processo de inovao identificao das necessidades atuais e

www.acasadoconcurseiro.com.br 357
futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades -; prossegue
com os processos de operaes entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes
existentes ; e termina com o servio ps-venda que complementam o valor proporcionado
aos clientes pelos produtos ou servios.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de retrabalhos; Prazos de entrega;
Porcentagem de defeitos; Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente, etc.

4. Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como


pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. Esses
ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor sustentvel.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propcio mudana e ao crescimento por meio de
questes relacionadas motivao, habilidades e produtividade dos funcionrios, alinhamentos
das tecnologias e sistemas de informao.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provm de
trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para que
essas trs fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possvel para o atingimento
dos objetivos das demais perspectivas j vistas, necessrio que as empresas invistam em
capacitao de funcionrios, reciclagem de tecnologia de informao e de sistemas e no
alinhamento das rotinas dirias gesto estratgica.
H trs categorias principais de ativos intangveis nessa perspectiva: a) capital humano, que
envolve habilidade, talento e know-how dos funcionrios; b) capital da informao, que envolve
a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informao; c) capital organizacional,
referente capacidade de mobilizao e sustentabilidade das mudanas.
Exemplos de indicadores: N de acidentes no ms, Investimento em treinamentos por
funcionrio, ndice de absentesmo, Rotatividade de empregados etc.
A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.

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Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo

Importante ressaltar que as quatro perspectivas no so um modelo rgido. Kaplan e Norton


admitem que, de acordo com as circunstncias, uma organizao pode renomear ou criar suas
prprias perspectivas.

Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as
organizaes acompanhem o desempenho financeiro passado (tangvel) e, ao mesmo tempo,
os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construo de capacidades e a aquisio
de ativos intangveis).

A Evoluo do BSC

Tratado inicialmente como um sistema de medio de desempenho baseado em indicadores, o


BSC evoluiu e hoje considerado uma ferramenta de gesto da estratgia.
Trs princpios permitem a integrao do Balanced Scorecard estratgia empresarial:

1. Relaes de causa e efeito os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem
estar integrados por meio de uma relao de causa e efeito. O processo se inicia por uma
abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos
clientes so definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira;
os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e
medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento
com base nos objetivos e medidas dos processos internos.

2. Resultados de desempenho O processo de construo do BSC esclarece os objetivos


estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam esses
objetivos (indicadores). O BSC deve ser uma combinao de indicadores de resultados
(ocorrncias - lagging indicators) e indicadores de tendncia (leading indicators). As
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados sero alcanados e
indicam se a implementao da estratgia est se dando de forma correta.

3. Relao com os fatores financeiros o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros
(considerado o objetivo maior na administrao privada).
Com base nesses trs princpios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, indicadores,
metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratgia em termos operacionais
(desdobra e comunica a estratgia para as reas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de traduo e desdobramento da estratgia, veja
a figura a seguir, que mostra a relao entre os cinco componentes principais do BSC.

www.acasadoconcurseiro.com.br 359
1. Mapa Estratgico: a representao visual da estratgia. Mostra a interdependncia e as
relaes de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.

2. Objetivos estratgicos: so os fins a serem perseguidos pela organizao para o


cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo
entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas
as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao
num determinado perodo

3. Indicadores: so padres utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcanado


frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas
(quantidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendncia. Os indicadores
de resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo. J os
indicadores de tendncia medem os meios, os processos, e permite que as organizaes
ajustem os comportamentos ao desempenho.

4. Metas: representam os nveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance


de um objetivo estratgico.

5. Iniciativas: conjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao


preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente so projetos,
programas e planos de ao.
Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco
componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):

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objetivos de curto e longo prazos;


medidas financeiras e no financeiras;
indicadores de tendncia (leading) e de ocorrncia (lagging);
perspectivas internas e externas de desempenho.

Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a
relao da misso, da viso, dos valores e da estratgia com o BSC.
No bloco superior, percebe-se que a Misso da organizao o ponto de partida, pois sua
razo de ser. Os Valores colaboram com a misso e, assim como ela, so mais estveis ao longo
do tempo. A Viso temporal e focada no futuro, colocando a organizao em movimento,
em direo a mudanas. A Estratgia desenvolve-se e evolui para adaptar-se s mudanas no
ambiente externo e nas competncias internas.
No bloco intermedirio tem-se o Mapa Estratgico e o BSC, que representam a implementao
da estratgia (traduo e mensurao). O mapa descreve a lgica da estratgia (relao de
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os
objetivos do mapa em indicadores e metas.

Conclui-se, a partir da anlise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a misso e a
estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada
perspectiva) que serve de base para um sistema de medio e gesto da estratgia.

www.acasadoconcurseiro.com.br 361
A Gesto Estratgica usando o BSC
Kaplan e Norton citam cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:

362 www.acasadoconcurseiro.com.br
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1. Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais: no possvel implementar a estratgia sem


descrev-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as
relaes de causa e efeito de forma compreensvel, definir indicadores, metas e iniciativas.

2. Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva: a mudana demanda trabalho em


equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administrao as mudanas no
ocorrero e a estratgia no ser implementada.

3. Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: a organizao deve tornar a discusso sobre


estratgia uma atividade corriqueira dos funcionrios, por meio de reunies peridicas,
relatrios abertos, integrao do gerenciamento ttico e do gerenciamento estratgico em
um nico processo ininterrupto e contnuo.

4. Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados


compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para
seu xito. So usados geralmente trs processos diferentes para o comprometimento dos
empregados com a estratgia: Comunicao e Educao; Desenvolvimento de objetivos
pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar
a implantao bem-sucedida da estratgia); Sistemas de incentivos e recompensas.

5. Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: as organizaes so projetadas em torno de


diversas especialidades, e cada uma tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das reas funcionais e utilizar a estratgia
para criar sinergias entre as unidades de negcios.

Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratgia no centro dos processos
gerenciais e, assim, criar organizaes orientadas para estratgia. O modelo apoia-se nos
seguintes processos-chave:

Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;


Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia.

O papel do BSC como estrutura de ao para a estratgia:

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H trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:

1. Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC ao sistema gerencial ( o


"gerente de projeto" do BSC). Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.

2. Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas estratgias aos funcionrios e


incentiva o fornecimento de feedback.

3. Agente de Mudanas: um representante do executivo principal. Seu papel ajudar a


incorporar o BSC aos processos gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema
gerencial (o BSC).
Resumo:
Em uma viso moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma
balanceada e integrada a viso e a estratgia da organizao por meio de um mapa coerente
com objetivos estratgicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relao
de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o vnculo destes objetivos com indicadores de
desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira, possvel gerenciar a empresa de forma
integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

364 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo

BSC na Administrao Pblica

www.acasadoconcurseiro.com.br 365
Slides Balanced Scorecard

Balanced Scorecard
1990 apenas mtodos e indicadores financeiros na
avaliao da performance;
Kaplan e Norton proposta de avaliao do
desempenho organizacional englobando quatro
perspectivas:
1 Financeira
2 Clientes/Mercado
3 Processos Internos
4 Aprendizado/Inovao e Crescimento
1
1

Balanced Scorecard
BSC = Painel/Placar Balanceado de Desempenho

Segundo Kaplan e Norton, o nome BSC foi escolhido,


pois:
... refletia o equilbrio entre:
objetivos de curto e longo prazo,
medidas financeiras e no financeiras,
indicadores de tendncia (leading) e ocorrncia (lagging),
perspectivas internas e externas de desempenho. 2
2

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Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo

Balanced Scorecard 4 Perspectivas

Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratgia em


termos operacionais. As 4 perspectivas no so um modelo rgido.
3 3

Balanced Scorecard 4 Perspectivas

Obs: os 4 componentes de cada perspectiva permitem traduzir a estratgia em


termos operacionais. As 4 perspectivas no so um modelo rgido.
3 3

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Balanced Scorecard 4 Perspectivas
2) Clientes/Mercado:
Criar valor de forma sustentvel e diferenciada para os
clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno;
Escolha da proposio de valor para os clientes o
elemento central da estratgia.

Exemplos de indicadores: Nmero de clientes, Clientes


novos, Clientes perdidos, Participao de mercado,
Satisfao dos clientes, Nmero de reclamaes, etc.

5
5

Balanced Scorecard 4 Perspectivas


3) Processos Internos:
Criam e cumprem a proposio de valor para os clientes;
Identificar os processos internos crticos que do suporte
s perspectivas anteriores e que levam a estratgia da
empresa ao sucesso;
Identificar novos processos crticos que necessitam ser
desenvolvidos.
definir uma cadeia de valor completa dos processos
internos: inovao, operao e ps-venda.

Exemplos de indicadores: Giro de estoques; ndice de


retrabalhos; Prazos de entrega; Porcentagem de defeitos;
Novos produtos lanados; Emisses ao meio ambiente etc. 6
6

368 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo

Balanced Scorecard 4 Perspectivas


4) Aprendizado e Crescimento (inovao):
Ativos intangveis so a fonte definitiva de criao de valor
sustentvel.
Como pessoas, tecnologia e clima organizacional se
conjugam para sustentar a estratgia;
Trs principais fontes de A&C: as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais.
Trs categorias principais de ativos intangveis: capital
humano; capital da informao (infraestrutura); capital
organizacional (mobilizao).
Exemplos de indicadores: n de acidentes no ms,
investimento em treinamentos por funcionrio, ndice de
absentesmo, rotatividade, etc. 7
7

Balanced Scorecard - evoluo


Nasceu como um sistema de medio de desempenho baseado em
indicadores nas 4 perspectivas.

Evoluiu para um veculo que facilitava a traduo e implementao de


estratgias (esclarecer e comunicar).

Hoje um sistema de Gesto Estratgica usado em importantes


processos gerenciais: estabelecer metas individuais e de equipes;
remunerar; alocar recursos; planejar oramento; dar feedback do
aprendizado estratgico. 8
8

www.acasadoconcurseiro.com.br 369
Balanced Scorecard
Trs princpios permitem integrar o BSC estratgia:
1) Relaes de causa e efeito;
2) Indicadores de resultados e de desempenho (tendncia);
3) Relao com os fatores financeiros;

1 Finanas Resultado - ocorrncia


2 Clientes/Mercado (lagging)
Causa-Efeito

3 Processos Internos
Tendncia
4 Aprendizado e (leading)
Crescimento

Balanced Scorecard 5 elementos

Traduo da
Estratgia

370 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo

BSC na
Gesto
Estratgica

Balanced Construo
ScorecarddonaBSC
Gesto Estratgica
= Top-Down
Misso o ponto de partida - a razo de ser;
Valores colaboram com a misso;
Viso temporal e focada no futuro - movimenta a organizao;
Estratgia adapta s mudanas no ambiente externo e nas competncias
internas.
Mapa Estratgico e BSC = implementao da estratgia = traduo e a
mensurao;
Mapa descreve a lgica da estratgia (relao de causa-efeito entre
objetivos);
BSC coloca a viso em movimento, pois traduz os objetivos do mapa em
indicadores e metas.
O BSC permite identificar um pequeno nmero de vetores
crticos que determinam os objetivos.

www.acasadoconcurseiro.com.br 371
Balanced Scorecard na Gesto Estratgica
Planejar Formular

Balanced Scorecard na Gesto Estratgica


Cinco princpios da organizao focalizada na estratgia:

372 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo

Papis
Trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1) Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC
ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC).
Costuma ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas
estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de
feedback.
3) Agente de Mudanas: um representante do executivo
principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos
gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o
BSC).

BSC na Gesto Estratgica


O BSC traduz a misso e a estratgia num
conjunto abrangente de medidas de desempenho
(indicadores em cada perspectivas) que serve de base para
um sistema de medio e gesto da estratgia.
usado nas organizao para:
Esclarecimento, consenso e atualizao da estratgia;
Comunicao da estratgia a toda organizao;
Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia;
Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e
os oramentos anuais;
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas;
Alinhamento das revises estratgicas e operacionais;
Obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento
da estratgia.

www.acasadoconcurseiro.com.br 373
O papel do BSC
como
estrutura de ao
para a estratgia

Balanced Scorecard - Papis


Trs papis crticos para a construo e incorporao do BSC:
1) Arquiteto: responsvel pela construo e incorporao do BSC
ao sistema gerencial ( o "gerente de projeto" do BSC). Costuma
ser um alto executivo de uma rea de apoio.
2) Comunicador: faz o marketing interno - comunica as novas
estratgias aos funcionrios e incentiva o fornecimento de
feedback.
3) Agente de Mudanas: um representante do executivo
principal. Seu papel ajudar a incorporar o BSC aos processos
gerenciais - moldar a rotina de uso do novo sistema gerencial (o
BSC). 18
18

374 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Balanced Scorecard Prof. Rafael Ravazolo

Balanced Scorecard - resumo


Traduz a viso e a estratgia da organizao
por meio de
um mapa coerente, com
objetivos estratgicos
organizados em diferentes
perspectivas
sendo interligados em uma
relao de causa e efeito
vinculando os objetivos com
indicadores, metas e planos de ao. 19
19

www.acasadoconcurseiro.com.br 375
Administrao
Aula XX

PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO

H seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura


organizacional: Especializao, Departamentalizao, Cadeia de Comando, Amplitude de
Controle, Centralizao/Descentralizao e Formalizao.
Esses seis elementos so a resposta a seis perguntas bsicas, conforme o quadro a seguir:

Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdividi-
Especializao do Trabalho.
das em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das
Departamentalizao.
tarefas?
A quem as pessoas/grupos vo se reportar? Cadeia de Comando - Hierarquia.
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com efi-
Amplitude de Controle.
cincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Centralizao e Descentralizao.
At que ponto haver regras/normas para dirigir
Formalizao.
as pessoas?

Os autores da chamada Escola Neoclssica de Administrao definiram princpios semelhantes


aos supracitados: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude
administrativa. A principal diferena o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites tolerveis, os membros de uma organizao se comportaro racionalmente,
isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em
outras palavras, uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes. Toda organizao se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforos e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio
de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

Especializao do Trabalho
vivel, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar avies?
A Diviso do Trabalho a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie
de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, dividida em um
certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente.

www.acasadoconcurseiro.com.br 377
A habilidade de um funcionrio aumenta com a repetio de uma tarefa, sendo assim, tal
diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim,
reduo dos custos de produo.
A Especializao uma consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de
Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A especializao tem limites. Em
determinados trabalhos, o excesso de
especializao chegou a um ponto em que
as deseconomias humanas (tdio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absentesmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econmicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos
funcionrios diversas tarefas, permitindo
que eles realizassem uma atividade
completa, e coloc-los em equipes com
habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da
satisfao com o trabalho.

Departamentalizao
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao, necessrio agrupar as atividades
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado de
departamentalizao.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Distintos critrios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.

Cadeia de Comando Hierarquia


A Hierarquia , basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela
especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir

378 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo

as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio


da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando uma linha nica de autoridade, que vai do topo da organizao at o
escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionrios do tipo Se eu tiver um problema, com quem devo falar? ou Por quem sou
responsvel?

Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
nica e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes
militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: mdicos
em um hospital;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica, assessoria de imprensa,
consultoria em gesto, etc.

www.acasadoconcurseiro.com.br 379
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.

O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.


Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.

Amplitude de Controle
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.

Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de


comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:

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AMPLITUDE MENOR AMPLITUDE MAIOR


CRITRIOS (4 a 5 pessoas (8 a 11 pessoas
supervisionadas) supervisionadas)
Os membros da equipe tm As tarefas dos membros da
Similaridade das terefas.
tarefas distintas uns dos outros. equipe so iguais.
Proximidade geogrfica. Equipe dispersa. Todos juntos.
Complexidade das tarefas Tarefas altamente
Tarefas simples e repetitivas.
supervisionadas. complexas e variadas.
Necessidade de controle Equipe precisa de Equipe capaz de
sobre a equipe. controle e direo. trabalhar sozinha.
Relaes com outras Muitas relaes, exigindo esforo Relaes mnimas
equipes. de coordenao. com outras equipes.
Necessidade de Grande necessidade de anlise e Tarefas mecnicas, sem
planejamento. resolues de problemas. necessidade de planejamento.

Um numero de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;


desmotivao; ineficincia nas comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas; e queda
no nvel de qualidade do trabalho.
Um nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade
ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; e pouco
desenvolvimento profissional dos subordinados.

Centralizao e Descentralizao
Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um
nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posio.
Dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises
essenciais com pouca ou nenhuma participao dos nveis inferiores. Por outro lado, quanto
maior a participao dos nveis inferiores no processo decisrio, maior a descentralizao.

Centralizao
a concentrao do poder decisrio no topo da organizao. Isso facilita o controle e
coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.

www.acasadoconcurseiro.com.br 381
As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e
circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de
comunicao.

Descentralizao
O poder decisrio deslocado para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo pelos
diversos nveis hierrquicos). uma tendncia moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das decises) entre os cargos e os
departamentos. Por causa disso, e mais duradoura e tem mais alcance que a delegao (que
ocorre entre pessoas).
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao responde de
forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.

Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo no pode ser
delegada. Delega-se apenas a execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para execut-la. A responsabilidade final pelo
cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e
deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h
previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que
pode ou no ser delegado.
Algumas consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser delegada at o
ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados; a autoridade deve
ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; a
responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiza-las; e a clareza na delegao e
fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.

382 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo

Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.

DESCENTRALIZAO DELEGAO
Ligada ao cargo. Ligada pessoa.
Geralmente atinge vrios nveis Atinge um nvel hierrquico.
hierrquicos. Carter mais informal.
Carter mais formal.
Menos pessoal. Mais pessoal.
Mais estvel no tempo. Menos estvel no tempo.

Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de
os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma
empresa.

www.acasadoconcurseiro.com.br 383
Slides Princpios da Organizao do Trabalho

Princpios da
Organizao do Trabalho

Princpios da Organizao do Trabalho


Seis elementos-chave para formular a estrutura organizacional:
Especializao
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Amplitude de Controle
Centralizao/Descentralizao
Formalizao

Princpios Bsicos da Organizao do Trabalho:


Racionalismo
Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia
Amplitude administrativa
2

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Princpios da Organizao do Trabalho


Pergunta Resposta
At que ponto as atividades podem ser subdivididas
Especializao do Trabalho
em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das tarefas? Departamentalizao
Cadeia de Comando -
A quem as pessoas/grupos vo se reportar?
Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com
Amplitude de Controle
eficincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Quem Centralizao e
detm o poder de deciso? Descentralizao
At que ponto haver regras/normas para dirigir as
Formalizao
pessoas?

Especializao
Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas, gerando
maior produtividade e rendimento do pessoal envolvido.
Especializao: consequncia da diviso do trabalho - cada rgo ou
cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Vertical e Horizontal

www.acasadoconcurseiro.com.br 385
Especializao
Limites: at que ponto as atividades podem ser subdivididas em
tarefas separadas?

Departamentalizao
Especializao Horizontal
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao,
necessrio agrupar as atividades para que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.
Departamentalizar = agrupar as atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Que critrios usar para agrupar?
Critrios mais comuns: por funo (funcional); por produtos
e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.

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Cadeia de Comando - Hierarquia


Especializao vertical.
Se o funcionrio tem um problema, com quem deve falar? A
quem deve se reportar? Que ordens deve obedecer?
Princpio escalar: medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta o volume de autoridade (e de responsabilidade) do
administrador.

Hierarquia - Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e de exigir
o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios.
alocada em posies da organizao e no em pessoas.
Flui desde o topo at a base da organizao.
aceita formalmente - racionalmente.

www.acasadoconcurseiro.com.br 387
Hierarquia Tipos de Autoridade
o Autoridade linear, ou nica;
o Autoridade funcional, ou dividida;
o Autoridade de Staff, ou de Assessoria.

Hierarquia - Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa / atividade / funo para a qual
a pessoa foi designada.

10

388 www.acasadoconcurseiro.com.br
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Amplitude de Controle
Outros nomes: Amplitude administrativa, de comando.
Nmero de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/superviso.

Estrutura achatada Estrutura aguda


muitos subordinados e poucos chefes muitos chefes e poucos subordinados

11

Amplitude Administrativa
Deciso importante: quantas pessoas cada chefe
pode dirigir com eficincia e eficcia?

12

www.acasadoconcurseiro.com.br 389
Centralizao x Descentralizao
Cuidado: definio distinta no Direito Administrativo
Na Administrao = poder de deciso dentro da organizao.
Onde est o poder formal de tomar decises?
o Centralizar concentrar o poder de deciso no topo da
hierarquia;
o Descentralizar distribuir o poder de deciso nos
diferentes nveis hierrquicos.

13

Centralizao x Descentralizao
Centralizao - maior concentrao de poder decisrio no topo.
Vantagens:
Facilita o controle e coordenao das atividades da organizao;
O chefe quem usualmente est mais bem treinado e preparado;
As decises so mais consistentes com os objetivos globais da
organizao;
Elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz
custos operacionais.
Desvantagens:
As decises ficam distanciadas dos fatos e circunstncias;
Os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes
envolvidas e com a situao;
Maior demora na tomada de deciso;
As decises passam pela cadeia escalar, permitindo distores e erros
no processo de comunicao dessas decises.
14

390 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo

Centralizao x Descentralizao
Descentralizao - menor concentrao do poder decisrio no
topo.
uma tendncia nas organizaes modernas.
Vantagens:
A deciso delegada para pessoas/posies mais prximas da ao;
Aumenta a eficincia, a motivao, a criatividade e a independncia;
Permite a formao de executivos locais mais motivados e
conscientes de seus resultados;
Agilidade a organizao responde de forma mais rpida.
Desvantagens:
Falta de uniformidade das decises;
Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
Falta de equipe apropriada no campo de atividades.
15

Delegao
Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da
tarefa delegada.
No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a
final/do cargo.
o A responsabilidade final no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando
outros para realiz-las;
Delegao na medida necessria para alcanar os resultados
esperados;
A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade do
cargo
A clareza na delegao fundamental.
16

www.acasadoconcurseiro.com.br 391
Descentralizao X Delegao

17

Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organizao so padronizadas.
Tarefa muito padronizada = pouca autonomia; menor
possibilidade de os funcionrios adotarem comportamentos
alternativos, como tambm elimina a necessidade de eles
buscarem alternativas.

O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes


e dentro de uma mesma empresa.

392 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao
Aula XX

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento


das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organizao.

Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e as formas
de decidir.
Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes.
Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da organizao.

So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:

1. Estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura


consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no
processo decisorio; reduz distorcoes da estrutura formal; reduz a carga de comunicacao
dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o
desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e
a possibilidade de atritos entre as pessoas.

Modelos de organizaes
Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas caractersticas variam entre dois modelos
extremos: o mecanicista e o orgnico.

www.acasadoconcurseiro.com.br 393
Modelo Mecanicista
Estruturas mecanicistas tm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automatico
e padronizado das maquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisacao. O modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
So estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas a condies ambientais
relativamente estveis e previsveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a obedincia
aos superiores e tradio.
O desenho piramidal, verticalizado; as tarefas so
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos sao bem definidos e estao escritos; a
hierarquia rgida e a autoridade no pode ser questionada
a fonte da autoridade e a posicao da pessoa na estrutura
organizacional; a comunicao vertical enfatizada;
o poder centralizado e a responsabilidade pela
coordenao e a viso do todo pertencem exclusivamente
alta administrao.

Modelo Orgnico
Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o comportamento dinamico dos organismos
vivos.
Esse modelo chamado pos-burocratico ou adhocratico* (de acordo com a demanda,
um modelo para cada situacao), pois procura se adaptar a condies instveis, mutveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos
com estruturas tradicionais.

* Adhocracia um sistema temporrio, adaptativo, que muda rapidamente, com


poucos nveis administrativos, poucas gerncias e pouca normatizao, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.

O desenho orgnico mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o


downsizing (enxugamento - estratgia para
reduzir nmero de nveis e os aspectos
burocrticos da empresa).
Neste tipo de organizao, h enfoque na
cooperao/interao e na comunicao de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderana tende a ser democrtica; a autoridade exercida de acordo com a competncia
(hierarquia e imprecisa - as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a

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capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa e mais importante do que seguir
regras; a especializacao pequena (as tarefas tem escopo amplo e os cargos sao definidos mais
em termos de resultados esperados do que de tarefas).

Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior - su-
Predomnio da interao horizontal; confiana e
bordinado); relacionamento baseado em autori-
crena recprocas.
dade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e amplo
Cargos ocupados por especialistas.
conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises centraliza- Hierarquia flexvel; tomada de deciso descen-
da; pouca delegao. tralizada; delegao.

Fatores que influenciam a Estrutura


Nenhuma organizacao e exclusivamente mecanicista ou organica. Tambm nao ha uma
estrutura ou modelo de organizacao que seja melhor que outra cada estrutura e mais
adaptada a diferentes circunstancias ou situacoes.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal so: estrategia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e
sistema de producao.
Estrategia: a variavel mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional e uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratgia exige
inovao, melhor uma estrutura orgnica; se exige reduo de custos, melhor uma
estrutura mecanicista.
Tamanho: dependendo da quantidade de funcionrios, so necessrias diferentes
estruturas para gerenciar a organizao. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produo) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
Ambiente: as organizacoes precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estavel e
uniforme ou complexo e dinamico.
Recursos humanos: so as caracteristicas das pessoas, tais como tipo de formacao,
experiencia, perfil psicologico, motivacoes e mesmo relacoes pessoais.

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Sistema de producao: nas empresas de producao em massa, o modelo mecanicista adapta-
se melhor; j a estrutura organica e mais apropriada quando o produto nao e padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.

Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.

Organizao Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada

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gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.

Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder;
quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.

Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em
rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.

Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em
que tudo tem que passar por eles;

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Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.

Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.

Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.

Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena
concentrao de cada atividade.

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Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua rea de atuao.

Organizao Linha-Staff
o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reas-
fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar
do rgo de linha. A rea de staff apenas
assessora, sugere, d apoio e presta servios
especializados. A relao deve ser sinrgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so
tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado,
manuteno, tecnologia da informao,
assessorias em geral (jurdica, contbil,
gesto), controle interno, etc.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.

Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).

Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;

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Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os rgos
de linha ficam livres para executar as atividades-fim.

Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.

Outras formas de organizao

Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a
unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder
delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.

Organizao em Rede
A rede e muito mais do que uma organizao e uma entidade que congrega os recursos de
inmeras pessoas e, grupos e organizaes. Os participantes da rede sao autonomos entre si,
mas sao dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que
passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais
de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos
tradicionais.
Ha varios tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.

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Comisso ou Colegiado
Comite ou comissao e a reuniao de varios profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussao organizada, uma opiniao a respeito de
um assunto previamente fixado.
So formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo
da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive
pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.

Organizao virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional na qual as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma organizao
virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio
atravs do uso de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim obter vantagem
competitiva. A organizao virtual se comporta
como uma nica empresa por meio da unio das
competncias essenciais de seus membros, que
podem ser instituies, empresas ou pessoas
especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.

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Organograma
a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentacao
completa da estrutura organizacional so pode ser efetuada pelo manual de organizacao).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (reas,
departamentos), sua posicao relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligacoes (canais de comunicao).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da organizao,
em unidades de direo, assessorias,
conselhos, gerncias, departamentos, divises,
setores, etc.
Autoridade e Hierarquia: as relaes entre
superior e subordinado. A quantidade de
nveis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade est distribuda
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retngulos mostram
as relaes/comunicaes entre as unidades
de trabalho. A linha contnua representa
autoridade, na vertical, e coordenao na
horizontal.
Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, o Organograma poder evidenciar, alm do
tipo de trabalho desenvolvido, mais: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes;
os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relao funcional,
alm da relao hierrquica.

Tipos comuns de Organogramas


Alm do organograma tradicional (estrutural), representado acima, existem outros tipos:

Organograma Linear
Mostra a distribuicao de
responsabilidade e de autoridade
em uma organizacao. Estrutura,
resumidamente, as atividades basicas
e os tipos de decisao relacionados
a cada unidade organizacional da
empresa.

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Revela a atividade/decisao de cada posicao ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisao deve ocorrer na empresa.

Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os
diversos cargos de chefia de uma empresa,
preferencialmente junto com o nome basico
da unidade organizacional (departamento,
secao).

Organograma Circular (ou Radial)


Oferece um visual leve e tira o foco da
hierarquia, por isso, tende a reduzir a
possibilidade de conflitos entre superior e
subordinados, pois as linhas de autoridade
ficam difceis de ser identificadas.
A autoridade hierrquica representada do
centro para a periferia e, por isso, a existncia
de muitos nveis hierrquicos dificulta a
elaborao.

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Slides Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional
Desenho da organizao = resultado da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades, dos
recursos e das pessoas.

Estrutura Organizacional
Inclui os sistemas de: deciso, responsabilidade,
autoridade e comunicao.
Formal: organograma + estatutos + regras.

Informal: rede de relaes sociais e pessoais


o No est no organograma, nem nas regras formais.
o Pontos positivos: complementa a estrutura formal;
proporciona maior rapidez no processo decisrio; reduz
distores da estrutura formal; reduz a carga de comunicao
dos chefes; motiva e integra as pessoas.
2

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Modelos Estruturais

Burocrtico: controle, Adhocrtico: ps-burocrtico,


regras, verticalizao, flexibilidade, downsizing,
hierarquia rgida, horizontalizao, liderana
especializao, democrtica, autonomia,
centralizao,
autoridade formal. descentralizao, cooperao,
adaptao, empowerment.
3

Modelos Estruturais
Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes. Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho. do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula.
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior -
Predomnio da interao horizontal; confiana
subordinado); relacionamento baseado em
e crena recprocas.
autoridade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e
Cargos ocupados por especialistas.
amplo conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises Hierarquia flexvel; tomada de deciso
centralizada; pouca delegao. descentralizada; delegao.
4

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Fatores que influenciam a Estrutura

Tipos de Organizao
So decorrncia da estrutura organizacional:
autoridade, grau de delegao ou concentrao de tarefas, linhas de
comando e de comunicao, centralizao ou descentralizao das
decises, etc.

Neoclssicos: Linear, Funcional, Linha-staff

Outras: Equipes, Rede, Comisso, Virtual, etc.

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Organizao Linear
Mais simples e antiga
Autoridade linear, nica centralizadora e generalista
Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados
Formato piramidal

Vantagens
Estrutura simples, de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel
preciso da jurisdio;
Estabilidade e disciplina.

Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de
comunicao se congestionam;
As comunicaes, por serem lineares, se tornam demoradas.
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Organizao Funcional
Princpio funcional especializao
Autoridade funcional dividida - decises descentralizadas
Comunicao direta rapidez
Subordinao mltipla

Vantagens
Proporciona o mximo de especializao na organizao;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
As comunicaes diretas so mais rpidas e menos sujeitas a
distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de
execuo.

Desvantagens
Perda da autoridade de comando;
Subordinao mltipla - tendncia tenso e a conflitos;
Tendncia concorrncia entre os especialistas.

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Organizao Linha-Staff
Busca aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as
respectivas desvantagens embasamento tcnico e
operacional, uso de especialistas etc.
Separao entre execuo e assessoria.
Conflito linha-staff

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Organizao por Equipes


Usa equipes multidisciplinares como dispositivo central para
coordenar atividades;
Desmonta barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes;
Delega autoridade e dispersa a responsabilidade
(empowerment) em todos os nveis por meio da criao de
equipes participativas;
Dois tipos de equipes: a permanente funciona como uma rea
normal; e a cruzada, que a unio de pessoas de vrios
departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.

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Organizao em rede
Rede = entidade que congrega os recursos de inmeras pessoas
e, grupos e organizaes.
Participantes so autonomos entre si, mas so dependentes da rede
como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao transfere funes para empresas/unidades separadas;
Fronteiras diludas entre organizaes: difcil reconhecer onde comea
e onde termina a organizao em termos tradicionais.

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Comisso ou Colegiado
Conselhos, comisses comits:
formados para apurar situaes ou tomar decises
colegiadas.
Geralmente no um rgo da estrutura organizacional;
Pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos.

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Virtual
1) Utiliza TIC para unir pessoas e demais recursos
organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao
fsico e/ou ao mesmo tempo;
2) Rede de organizaes independentes, que se unem em
carter temporrio atravs do uso
de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim
obter vantagem competitiva.

Toda organizao virtual uma rede,


mas nem toda rede virtual.
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Organograma
a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
Mostra:
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da
organizao divises, departamentos, etc.
Autoridade e Hierarquia: nveis verticais.
Canais de comunicao: linhas verticais
(autoridade) e horizontais (coordenao).

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Organograma

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Administrao
Aula XX

DEPARTAMENTALIZAO

A especializao do trabalho pode ocorrer em duas direes: vertical e horizontal.


A especializao vertical um desdobramento da autoridade e implica o aumento de nveis
hierrquicos. A especializao horizontal ocorre quando h necessidade de um maior nmero
de rgos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facilitar
a coordenao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao, portanto, a
especializao horizontal.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
A departamentalizao pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracterstica tpica
das mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das
operaes.

Princpios da Departamentalizao
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;

2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;

3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e


separadas das atividades que esto sendo controladas;

4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos.


Diferenciao: quanto maior for a diferena entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critrios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes caractersticas ambientais,
objetivos e estratgias.
Integrao: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenao e
economia da escala), maior a probabilidade de estarem no mesmo departamento.

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Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatrio da funcional com a divisional). Alm
dessas, h a abordagem em Equipe (equipes multifuncionais) e em Rede (redes de empresas),
as quais so explicadas no captulo de Estrutura Organizacional.
A abordagem Funcional segue o princpio da especializao, separando departamentos de
acordo com a funo desempenhada por cada um na organizao (produo, finanas, RH,
vendas, etc.).
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades
estratgicas de negcio) e cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes - cada diviso possui suas prprias funes
operacionais (conjunto de especialistas, reas funcionais), permitindo que atue de forma
praticamente autnoma, prestando contas apenas cpula administrativa da empresa.
mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos/servios para diferentes
mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente. Dentro
de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados
esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios, Localizao
Geogrfica, Clientes, Projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) mais comuns de Departamentalizao: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial; mista.

Departamentalizao por Funo (Funcional)

a diviso lgica de acordo com as funes especializadas que so realizadas na organizao.


Cada rea (departamento) passa a ser responsvel por uma funo organizacional especfica
(Marketing, RH, Finanas, Produo, Logstica, etc.).
A Departamentalizao Funcional cria reas especializadas a partir do agrupamento de
funes ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada funo
ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de
compras, e assim por diante.
considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organizao foca em si mesma (introverso), sendo indicada para ambientes estveis, de
poucas mudanas, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/servios.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao, entretanto, se o
tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especializao (novas
camadas funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa,
piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.

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Vantagens
Agrupa vrios especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;

Desvantagens
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
nfase dos funcionrios na prpria especialidade);
Comunicao e cooperao deficiente entre departamentos;
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao
e a flexibilidade.

Departamentalizao por Produtos ou Servios


Agrupa as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados - todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou servio devero ficar no mesmo departamento,
atuando com foco no resultado final.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem
diferenciaes significativas e necessidades especficas e, por isso, fica mais fcil administrar
cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e
coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto.

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Vantagens
Fortalece a especializao no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/servio ou linha de produto/servio, pois cada uma dessas divises funciona
como uma unidade de resultados;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas dentro de cada diviso: a preocupao
principal o produto e as atividades das reas envolvidas que do pleno suporte;
Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores,
conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.
Desvantagens
Enfraquece a especializao funcional: dispersa os especialistas nas diversas divises
orientadas para os produtos;
Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso no indicada
para circunstncias externas no mutveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
difcil coordenar polticas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.

Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)

Tem nfase territorial, na cobertura geogrfica: cria departamentos tendo como critrio os
locais onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela
empresa. Todas atividades em determinado territrio so de responsabilidade de um gestor.
utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados
so extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstncias
externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento
s condies e s necessidades de cada local e/ou regio. A orientao da empresa, portanto,
mercadolgica (extroverso).
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia
geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.

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Vantagens
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes/
fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior
conhecimento do local;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.
Desvantagens
Dificuldade de coordenar polticas gerais da organizao: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenao da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execuo e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;
Enfraquece especializao funcional: a preocupao estritamente territorial concentra-
se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer apoio dos
especialistas (staff) da matriz da empresa.
Duplicao de instalaes e de funes;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.

Departamentalizao por Clientes


Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho
executado.
indicado quando a organizao atende a grupos de clientes com necessidades bastante
distintas (de acordo com idade, sexo, nvel socioeconmico, etc.). Cada departamento
serve a um grupo de clientes os clientes so determinantes para o sucesso do negcio e
requerem diferentes abordagens para vendas, produtos, servios, etc.
Estrutura a empresa de fora para dentro (extroverso), enquanto a departamentalizao
funcional, por exemplo, estrutura de dentro para fora.

Vantagens
Atendimento personalizado: quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da
organizao, ou seja, quando um tipo de cliente o mais importante, e os produtos e
servios devem ser adaptados s suas necessidades;

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Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para satisfazer as necessidades
e os requisitos dos clientes;
Possibilita conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades especficas de
diferentes tipos de clientes.

Desvantagens
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias
ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados
de lado ou sacrificados;
Pode gerar conflitos com outras reas em funo de tratamentos preferenciais a certos
clientes.

Departamentalizao por Processo


Processo uma sequncia de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (sadas).
Seguindo esse conceito, a departamentalizao por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Tambm denominada departamentalizao por fases do
processo, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento responsvel por
uma fase do processo.
Ela utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir
da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Ela representa a influncia
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produo
do incio ao fim do processo. O resultado uma estrutura horizontal direcionada para o
atendimento das necessidades dos clientes.
A principal caracterstica da organizao por processos ao coordenada entre os
departamentos - as funes trabalham de forma coordenada, por meio de comunicao entre
todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo.
Exemplo: indstria automobilstica - uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e
equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operaes.

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A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena


que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.

Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies.
Maior especificao dos recursos alocados;
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produtividade e de qualidade.

Desvantagens
Possibilidade de perda da viso global da interligao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.

Departamentalizao por Projeto

Projeto a unio temporria de recursos (pessoas, materiais, finanas, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto e um trabalho especfico, com prazo para acabar e que,
para sua realizao, exige um esforo concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilidade
de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estdios de futebol, prdios, pontes, estradas, desenvolvimento de
novas tecnologias, etc.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos/servios
so complexos e envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo,
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas reas e grande coordenao das
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inmeras obras ao mesmo tempo).
uma estrutura organizacional flexvel/mutvel - capaz de adaptar-se s necessidades de cada
projeto e focada em resultados.

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A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena
que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.

Vantagens
Foco no resultado permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, que se adapta s necessidades de cada
projeto;
Melhoria no controle da execuo cumprimento de prazos e oramentos.

Desvantagens
Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe est focada em seu prprio
projeto, no h comprometimento com a empresa e h dificuldade de comunicao entre
os projetos realizados pela organizao (dificuldade de coordenar polticas gerais);
Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
Duplicao de esforos quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo
problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista;

Departamentalizao Matricial

Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalizao, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, tambm, como a combinao da abordagem divisional com a funcional, ou
ento, conforme o tipo mais comum, a combinao da departamentalizao funcional com a
de projetos.

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Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas


tradicionais no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias reas do
conhecimento e prazos determinados para sua realizao. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organizao de cada
projeto temporria, aps sua concluso, as pessoas so alocadas em novos projetos ou ento
ficam exclusivamente em suas reas funcionais.
Por ser uma estrutura hbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinao (segue
orientao dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princpio da unidade de comando deixa de existir.
A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da nfase dada pela empresa
aos projetos ou s funes tradicionais, gerando trs possveis estruturas:
Matricial forte: nfase nos projetos: possui muitas das caractersticas da organizao
por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considervel e pessoal
trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto soberano e
as atividades funcionais ordinrias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando
no so terceirizadas).
Balanceada: embora reconhea a necessidade de um gerente de projetos, no fornece a
ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
Matricial fraca: nfase funcional: mantm muitas das caractersticas de uma organizao
funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.
O quadro a seguir mostra as caractersticas das estruturas funcional, matricial e de projetos.

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Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos;
Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.

Desvantagens
Ambiguidade de papis e relaes das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.

Departamentalizao Mista
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos
tipos de departamentalizao (abordagem multidivisional) em todos os nveis hierrquicos, a
qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.

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H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, por
rea do conhecimento etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e,
por isso, no foram detalhados.

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Slides Departamentalizao

Departamentalizao
O que departamentalizar;

Tipos de departamentalizao;

Vantagens e desvantagens de cada ;po.

Departamentalizao

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Departamentalizao
Departamentalizar agrupar as a1vidades e
correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio
especco de homogeneidade.

Pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracters9ca


:pica das mdias e grandes organizaes;
Diretamente relacionada complexidade das a9vidades.

Departamentalizao
Princpios: Tipos/critrios:
1- Maior uso Funcional
2- Maior interesse Produtos ou Servios
3- Separao do controle Geogrca/Territorial
4- Supresso da concorrncia
Clientes
Processos
Abordagens: Projetos
1 Funcional: especializao por funo Matricial e Mista
2 Divisional: unidades autnomas (mulAdivisional)
diviso por objeAvo/nalidade
Outros: quanAdade, turno

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Departamentalizao por funo (funcional)
Considerado o 8po mais comum.
Segue o princpio da especializao: agrupa as a8vidades de acordo com
as funes especializadas desenvolvidas dentro da organizao.
Indicada para situaes estveis: poucos 8pos de produtos, a8vidades
repe88vas e altamente especializadas, com pouca mudana e pouca
necessidade de integrao.

Departamentalizao funcional

Vantagens:
Especializao: agrupa vrios especialistas e garante pleno
uso das habilidades tcnicas das pessoas;
Estabilidade nas a@vidades e relacionamentos;
Simplica o treinamento e orienta as pessoas para uma
a@vidade especca, concentrando suas competncias.
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas,
mquinas e produo em massa;

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Departamentalizao funcional

Desvantagens:
Viso parcial da organizao: foco na especialidade em
detrimento do obje<vo organizacional global;
Reduz a cooperao e comunicao interdepartamental a
nfase na prpria rea cria feudos de especializao;
Diculta a adaptao e a exibilidade: inadequada para ambiente
e tecnologia em constante mudana;
Se o tamanho aumenta muito, pode ocorrer excessiva
especializao (novas camadas funcionais e novos cargos
especializados), tornando a estrutura complexa.
7


Departamentalizao por produtos ou servios
Orientada para resultados dos produtos/servios.
Indicada quando as a:vidades inerentes a cada um dos produtos ou
servios possuem diferenciaes signica:vas e, por isso, ca mais fcil
administrar cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas mutveis.

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Departamentalizao por produtos ou servios
Vantagens:
Fortalece especializao no produto: xa a responsabilidade de
cada departamento para um produto/servio ou linha de
produto/servio;
Facilita a coordenao interdepartamental dentro da diviso a
preocupao principal o produto;
Permite maior exibilidade: as unidades produDvas podem ser
maiores ou menores, conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos
vrios grupos que contribuem para gerar o produto;

Departamentalizao por produtos ou servios


Desvantagens:
Enfraquece especializao funcional: dispersa os especialistas;
Duplicidade de a<vidades em cada linha de produto aumenta
custos operacionais;
Diculdade de coordenar pol<cas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho, em funo da possibilidade de
desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto
adquira muito poder.

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Departamentalizao geogrca (territorial)
nfase territorial cobertura geogrca: departamentos
de acordo com o local de trabalho ser desempenhado, ou ento a
rea de mercado que ser atendida pela empresa.
Todas aDvidades em determinado territrio so de responsabilidade
de um departamento/gestor.
Indicada quando o sucesso da organizao depende do ajuste s
condies e s necessidades de cada local e/ou regio.

11

Departamentalizao geogrca
Vantagens:
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, a=ngindo maior
nmero de clientes / fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem
compe==va pelo maior conhecimento do local;
Permite xar a responsabilidade de lucro e de desempenho no
comportamento local;
Aes mais rpidas: as caracters=cas da empresa podem acompanhar
adequadamente as variaes locais.
Desvantagens:
Diculdade de coordenar pol=cas gerais da organizao;
Enfraquece especializao funcional;
Duplicao de instalaes e de funes;
Instabilidade local causa temores.
12

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Departamentalizao por Clientes
nfase nas necessidades de cada 6po de cliente: caracters6cas da
pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho executado.
Indicada quando a organizao atende a grupos de clientes com
necessidades bastante dis6ntas (de acordo com idade, sexo, nvel
socioeconmico, etc.)
Estruturao de fora pra dentro.

13

Departamentalizao por Clientes


Vantagens:
Atendimento personalizado, conforme o ;po de cliente;
Concentrao de recursos e conhecimentos sobre as dis;ntas
necessidades e exigncias dos clientes.
Atendimento conCnuo e rpido s necessidades especcas de
diferentes ;pos de clientes.
Desvantagens:
As demais a;vidades da organizao (produo, nanas) podem se
tornar secundrias, devido preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais obje;vos da organizao (lucra;vidade, produ;vidade)
podem ser deixados de lado ou sacricados.
Pode gerar conitos com outras reas em funo de tratamentos
preferenciais a certos clientes.
14

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Departamentalizao por Processo
a4vidades so agrupadas de acordo com as etapas de um
As
processo elos de uma corrente.
u4lizada quando o produto nal to complexo que se faz
necessrio fabric-lo a par4r da diviso em processos menores.
Estrutura horizontal coordenao das a4vidades.

15

Departamentalizao por Processo


Vantagens:
Fixa a responsabilidade e gera unio dos esforos do departamento
em determinado processo;
Melhor uso da tecnologia;
Maior especicao dos recursos alocados;
Comunicao mais rpida;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produEvidade e de qualidade.
Desvantagens:
Pode ocorrer a perda da viso global da interligao ou da
coordenao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia uElizada sofre mudanas extremas, a ponto de
alterar profundamente o processo, este Epo de departamentalizao
mostra-se pouco exvel e adaptaEvo. 16

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Departamentalizao por Projeto
Projeto = unio de recursos por um perodo especco, para realizar um
trabalho especco, sob a responsabilidade de um coordenador.
Indicada para produtos/servios complexos, que envolvem grandes
concentraes de recursos por um determinado tempo, que exigem
tecnologia sosDcada, especialistas de diversas reas e grande
coordenao das aDvidades.
uma estrutura organizacional exvel;
As aDvidades e as pessoas so temporrias.

17

Departamentalizao por Projeto


Vantagens:
Foco no resultado;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um
trabalho complexo;
Flexibilidade - capaz de adaptar-se s necessidades de cada projeto;
Melhoria no controle da execuo prazos, oramento, qualidade.

Desvantagens:
Isolamento das equipes nos projetos falta de compromisso com a
empresa e de comunicao entre projetos;
Diculdades no gerenciamento da equipe em grandes projetos;
Duplicao de esforos/especialistas;
Incertezas quanto ao futuro quando acaba um projeto.

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Departamentalizao Matricial
Sobreposio de dois ou mais 7pos de departamentalizao.
Combina dois 7pos de estrutura: abordagem divisional e funcional.
Tipo mais comum: funcional + projetos.

19

Departamentalizao Matricial
Surgiu porque as formas tradicionais no eram ecazes em
a:vidades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento e
prazos restritos.
Busca aproveitar vantagens e minimizar desvantagens das
estruturas simples;
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos
permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios;
Alocao temporria de pessoas nos projetos.
Dupla subordinao:
Balanceada: autoridade dividida
Forte - de projetos: maior autoridade para o gerente de projetos
Fraca - funcional: maior autoridade para o gerente funcional 20

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Departamentalizao Matricial

21

Departamentalizao Matricial
Vantagens
Maior versa7lidade e o7mizao dos recursos humanos;
Forma efe7va para conseguir resultados ou resolver problemas
complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao nas a7vidades.
Desvantagens
Dupla subordinao:
o Conito linha/projeto ambiguidade de papis das pessoas.
o Duplicidade de autoridade e comando.

22

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Abordagem Mul.divisional
Departamentalizao Mista

23

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Administrao
Aula XX

DIREO

Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps o Planejamento e a Organizao tem-se


a Direo, que a funo administrativa que trata das relaes interpessoais dos gestores com
seus respectivos subordinados.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados
e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao. A direo aciona e dinamiza a empresa,
faz as coisas andarem e acontecerem.
A direo utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados para realizar
os objetivos da instituio. Constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo
fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim todos os
processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao.
A base conceitual para a direo a rea do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreenso do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao,
incentivo, motivao, satisfao, capacitao, participao, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios
etc.
Os trs nveis de direo so:

Nveis de
Nveis de direo Cargos Envolvidos Abrangncia
organizao
Diretores e altos A empresa ou reas
Institucional - Global Direo
executivos da empresa
Intermedirio - Gerentes e pessoal no Cada departamento ou
Gerncia
Departamental meio do campo unidade da empresa
Supervisores e Cada grupo de pessoas
Operacional Supervisores
encarregados ou tarefas

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H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:
contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Em outras palavras, no incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como
um custo, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organizao.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros


Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes
Horrio rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com normas e regras Preocupao com resultados
Subordinao ao chefe Atendimento e satisfao ao cliente
Fidelidade organizao Vinculao misso e viso
Dependncia da chefia Independncia com colegas e equipes
Alienao organizao Participao e comprometimento
nfase na especializao nfase na tica e na responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade
nfase nas destrezas manuais nfase no conhecimento
Mo-de-obra Inteligncia e talento

A evoluo supracitada condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor ps


em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com vises
antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa viso negativa
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva
a participao, delega poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.

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Administrao Direo Prof. Rafael Ravazolo

Administrao pela Teoria X Administrao pela Teoria Y


Vigilncia e fiscalizao das pessoas Autocontrole e autodireo
Desconfiana nas pessoas Confiana nas pessoas
Imposio de regras e regulamentos Liberdade autonomia
Descrdito nas pessoas Delegao de responsabilidades
Centralizao das decises na cpula Descentralizao das decises na base
Atividade rotineira para as pessoas Atividade criativa para as pessoas
Autocracia e comando Democracia e participao
Pessoas como recursos produtivos Pessoas como parceiros da organizao

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Administrao
Aula XX

CONTROLE

O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Deve-se controlar para que o


planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente.
A essncia do controle verificar se aquilo que foi planejado est funcionando da maneira
certa e no tempo certo. Para isso, so fornecidas as informaes e a retroao, de forma a
manter as operaes dentro do curso correto de ao. A comparao do desempenho real com
o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm
localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma,
o controle permite a chamada "melhoria contnua" para que as operaes futuras possam
alcanar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:
Orientao estratgica para resultados - apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferena para a organizao);
Compreenso - apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de
tomada de decises;
Orientao rpida para as excees (instantaneidade) - indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variaes ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Alm de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitvel;
Flexibilidade - proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole - proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;
Natureza positiva - enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a
iniciativa das pessoas e minimizando as punies;
Clareza e objetividade - ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de
melhoria do desempenho.

Abrangncia do controle

O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente.

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Nas organizaes, o controle abrange todos os nveis organizacionais:

Nvel Tipo de Extenso do


Contedo Amplitude
organizacional Controle tempo
Macro-orientado. Abor-
Genrico, sinttico e da a empresa como
Institucional Estratgico Longo Prazo
abrangente. uma totalidade de-
sempenho global.
Menos genrico e Aborda cada unidade
Intermedirio Ttico mais detalhado que Mdio prazo (departamento) separa-
o estratgico. damente.
Detalhado, Micro-orientado.
Operacional Operacional especfico e Curto prazo Aborda cada tarefa ou
analtico. operao.

O Controle estratgico avalia o desempenho global da organizao na realizao de sua misso


e acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informaes de anlise
interna e externa. Exemplos: balano patrimonial, relatrios financeiros, controle dos lucros e
perdas, anlise do retorno do investimento.
O Controle administrativo (ttico) focaliza as reas funcionais (produo, marketing, finanas,
recursos humanos, etc.), produzindo informaes especializadas e possibilitando a tomada de
deciso em cada uma delas. Exemplos: contabilidade de custos e controle oramentrio de
cada rea.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Exemplos: cronogramas, diagramas,
planos de ao, controle de estoque.

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Administrao Controle Organizacional Prof. Rafael Ravazolo

Momentos de controle

Pr-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execuo e procura


verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. O maior objetivo
evitar que ocorram disfunes, desvios de rota e demais problemas. um controle
preventivo que se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no
espera a implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma
medidas antecipadas. Ex: verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante, simultneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Ex: controle estatstico do
processo.
Ps-controle (por feedback): ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados.
Tambm chamado de Feedback porque o retorno sobre algo que j aconteceu, portanto,
sua preocupao com o passado. Ex: balano financeiro.

O Processo de Controle
O controle um processo cclico/repetitivo composto de quatro fases:

1. estabelecimento de objetivos ou padres;

2. avaliao/mensurao do desempenho;

3. comparao do desempenho com os padres estabelecidos;

4. ao corretiva.
O controle deve ser visto como um processo sistmico, no qual cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.

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Administrao
Aula XX

CICLO PDCA

O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em


sequncia, dada pela ordem estabelecida pelas letras
que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check
(checar, verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como
Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo tambm recebe o nome de:
roda/crculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de
melhoria contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu
para a evoluo do ciclo de Deming, agregando
novas aes dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado
para o controle e a melhoria contnua de
qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a
compreenso do termo Melhoria Contnua:
a melhoria contnua ocorre quanto mais
vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando
a execuo dos processos e possibilitando
a reduo de custos e o aumento da
produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho
que a organizao deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias tambm podem ser
aplicadas aos processos considerados satisfatrios e que as melhorias gradativas e contnuas
agregam valor aos produtos/servios e asseguram a satisfao dos clientes.

1. Planejar (PLAN) - estabelecido com bases nas diretrizes da organizao.


Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.

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2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.

3. Verificar, checar (CHECK)


Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro
da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.

4. Agir corretivamente (ACTION)


Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma teoria, definir mtodos de
sucesso e pr um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz
algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e reas para
melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode
ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou inclusive
reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.

446 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Ciclo PDCA Prof. Rafael Ravazolo

Slides Ciclo PDCA

Ciclo PDCA

Questes comuns:
Conceitos gerais;
Para que usado;
Diferenciao dos elementos de cada fase.
1

Ciclo PDCA
Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart,
de Deming, de melhoria contnua,
de controle. Inspeo Especificao

Filosofia bsica:
Kaizen = melhoria contnua Produo

Carter cclico, contnuo e gradativo


melhoria incremental.
Melhoria constante = rodar o PDCA
Aplicvel na melhoria de qualquer processo
organizacional, do mais simples ao mais complexo.

www.acasadoconcurseiro.com.br 447
Ciclo PDCA

Ciclo PDCA
1) Planejar (PLAN): estudar o processo e planejar a
melhoria.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o mtodo para alcanar os objetivos.
o Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao,
um cronograma etc.

2) Executar (DO): implementar


Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto;
Coletar os dados para verificao do processo.

448 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Ciclo PDCA Prof. Rafael Ravazolo

Ciclo PDCA

3) Verificar, checar (CHECK) alguns autores chamam de


Controlar verificar os resultados
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja,
se a meta foi alcanada, dentro da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os
valores das metas.

Ciclo PDCA
4) Agir corretivamente (ACT)
Desvios: deve-se definir e implementar solues e eliminar
suas causas;
Tudo certo: implantar melhorias, ou seguir com o mesmo
planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer
outra parte do ciclo.
Curiosidade: Deming, na dcada de 80, modificou
seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act),
pois acreditava que a palavra check
enfatizava inspeo em vez de anlise.

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Conhecimento Especfico

EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE

Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organizao deve ser considerado sob o ponto de
vista de eficincia e de eficcia, simultaneamente:
Eficincia est nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,
etc.) para atingir seus objetivos. uma relao entre os recursos aplicados e o produto final
obtido, entre o esforo e o resultado, entre entradas e sadas, entre o custo e o benefcio
resultante.
Eficcia uma medida do alcance de resultados. uma relao entre os objetivos planeja-
dos e os objetivos que foram atingidos. Em termos econmicos, a eficcia de uma empresa
refere-se sua capacidade de fornecer produtos ou servios que satisfaam as necessida-
des dos clientes.
Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas
operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia seja bem melhor quando acom-
panhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma em-
presa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelncia.

Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medio do desempenho, especialmente


quando se trata de polticas pblicas: a efetividade.
Efetividade a relao entre os impactos gerados por uma ao e os impactos esperados
no mdio e longo prazo. Impacto o efeito sobre a populao-alvo, ou seja, as mudanas
geradas na sociedade.

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Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto de
resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance.
Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se pro-
duzir um resultado significativo no futuro, o GesPblica definiu um modelo de Cadeia de Valor.
A Cadeia de Valor uma representao das atividades de uma organizao, ou seja, o levanta-
mento de toda ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um
beneficirio. Ela permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo,
sendo utilizada amplamente na definio dos resultados e impactos de organizaes.

Os elementos da cadeia so insumos (inputs); processos e projetos (aes); produtos e servios


(outputs); e impactos (outcomes). As dimenses de resultado da Cadeia so medidas por meio
de indicadores de eficincia, eficcia e efetividade.
Indicadores de Eficincia mostram o quanto a organizao utiliza de seus recursos para atin-
gir seus objetivos. A eficincia trata da relao entre resultados obtidos (outputs) e os recursos
consumidos (inputs), ou seja, uma nfase nos meios (processos, insumos, tempo, mo de
obra ou outros recursos), no modo de fazer as coisas. Ser eficiente fazer bem alguma ativida-
de, utilizar bem os recursos. Essa medida possui estreita relao com produtividade, ou seja,
com o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. A eficincia de um processo
ser tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma quantidade de insu-
mos; ou os mesmos produtos e/ou servios sejam obtidos com menor quantidade de recursos.
Exemplos de indicadores: custo, produtividade, tempo de processo, etc.
Indicadores de Eficcia revelam o grau de alcance do resultado esperado (quantos resultados
foram obtidos em relao aos resultado esperados). A eficcia enfatiza os resultados e objeti-
vos (outputs), fazer as coisas certas, entregar a quantidade e a qualidade prometida. Uma vez
estabelecidos o referencial (linha de base) e as metas a serem alcanadas, utiliza-se indicado-
res de resultado para avaliar se essas foram atingidas ou superadas. Exemplos de indicadores:
quantidade, volume, qualidade, etc.
Indicadores de Efetividade mostram o impacto final das aes (outcomes) no bem-estar de
uma comunidade: os efeitos positivos ou negativos, se houve mudanas socioeconmicas, am-
bientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela poltica, plano ou programa.

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Conhecimento Especfico Eficincia, Eficcia e Efetividade Prof. Rafael Ravazolo

Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. o que realmente importa para
efeitos de transformao social. Exemplos de indicadores: ndice de desenvolvimento humano
(IDH), PIB per capita, etc.
O Tribunal de Contas da Unio (TCU) utiliza uma definio semelhante ao GesPblica.
Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos
insumos empregados para produzi-los, em determinado perodo, mantidos os padres de quali-
dade. Essa dimenso se refere ao esforo do processo de transformao de insumos em produ-
tos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao do custo total ou dos meios neces-
srios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou otimizao da combinao de
insumos para maximizar o produto quando o gasto total est previamente fixado.
Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em determinado perodo,
independentemente dos custos implicados. O conceito de eficcia diz respeito capacidade da
gesto de cumprir objetivos imediatos, traduzidos em metas de produo ou de atendimento,
ou seja, capacidade de prover bens ou servios de acordo com o estabelecido no planejamen-
to das aes.
Efetividade: diz respeito ao alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-
-se relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre
a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), tra-
duzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudan-
as na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.
Quadro Resumo:

Eficincia Eficcia Efetividade


nfase nos meios, nos mtodos, nfase nos fins, nos resultados, nfase nos benefcios gerados a
nos processos nos objetivos mdio e longo prazo, no impacto
Gerar efeitos positivos, satisfa-
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
o, mudanas
Resolver problemas internos Atingir objetivos Agregar valor aos clientes
Medida de utilizao dos recursos Medida de alcance de resultados Medida do impacto gerado

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SLIDES EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE

Eficincia, Eficcia e Efetividade

Eficincia Eficcia Efetividade


nfase nos meios, nfase nos fins, nos nfase nos benefcios
nos mtodos, nos resultados, nos gerados a mdio e longo
processos. objetivos. prazo, no impacto.
Fazer corretamente Gerar efeitos positivos,
Fazer as coisas certas.
as coisas. satisfao, mudanas.
Resolver problemas
Atingir objetivos. Agregar valor aos clientes.
internos.
Medida de utilizao Medida de alcance de
Medida do impacto gerado.
dos recursos. resultados.

Eficincia, Eficcia e Efetividade: TCU


1. Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados e os
custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado
perodo de tempo, mantidos os padres de qualidade. Refere-se ao
esforo do processo de transformao de insumos em produtos.
2. Eficcia: grau de alcance das metas programadas (bens e servios) em
um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos
implicados. Capacidade de cumprir objetivos imediatos.
3. Efetividade: alcance dos resultados pretendidos, a mdio e longo prazo.
Relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em
termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os
objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos
finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de
mudanas na populao-alvo.

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Administrao
Aula XX

EVOLUO, PAPIS E PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:


contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
O progresso da Gesto de Pessoas visto de forma diferente por diversos autores:
Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at a dcada de 60 funes tradicionais de RH;
2. Gerencial 60 a 80 passa a interferir nos diferentes processos da organizao;
3. Estratgica a partir dos anos 80 pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) - as grandes correntes tericas sobre gesto de pessoas podem ser agrupadas
em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gesto de pessoas como departamento pessoal at dcada de 20
foco no controle, eficincia, taylorismo, fordismo;
2. Como gesto do comportamento humano a parit da dcada de 20 uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gesto estratgica a partir da dcada de 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gesto por competncia e vantagem competitiva a partir dos anos 80 core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transio entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contbil (at 1930): caracteriza-se pela preocupao com os custos da organizao. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contbil.
2. Fase legal (1930 - 1950): preocupao com o acompanhamento e manuteno das recm-
criadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1965): o Brasil implantou o modelo americano de gesto de pessoas
e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia.

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4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso Tcnico de Administrao.
Aps comeo conturbado do regime militar, houve rearticulao dos trabalhadores no final
da dcada de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual): demarcada pela introduo dos primeiros programas de
gesto estratgica de pessoas atrelados ao planejamento estratgico das organizaes.
O quadro a seguir mostra a transio da viso sobre as pessoas nas organizaes.
A Gesto de Pessoas o con-
junto de polticas e prticas ne-
cessrias para cuidar do capital
humano da organizao, capi-
tal este que contribui com seus
conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos
objetivos institucionais.
Capital humano o patrimnio
(inestimvel) que uma organi-
zao pode reunir para alcanar
vantagens competitivas. Possui
dois aspectos principais:
Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber),
habilidade (saber fazer), julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam. determinado por:
Arquitetura organizacional: desenho da organizao e diviso do trabalho deve ser
flexvel, integrador e facilitador da comunicao entre as pessoas.
Cultura: conjunto de caractersticas que difere uma organizao das outras. Deve
inspirar confiana, comprometimento e satisfao.
Estilo de gesto: liderana, coaching, delegao, empowerment.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades
so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, tambm,
que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificao, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Nesse novo contexto, as pessoas so vistas no ambiente de trabalho como:
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e histrias particulares;
conhecimentos, habilidades e competncias distintas.
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso capaz de dinamizar a organizao, de
mud-la, renov-la e torn-la competitiva.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, as pessoas so capazes de
conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso organizacional, consideradas
o principal ativo, pois agregam inteligncia (capital intelectual) ao negcio.

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Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo

As polticas de GP referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o
alcance dos objetivos individuais. Tais polticas so, portanto, como guias de ao que orientam
os processos de GP.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
Cabe, portanto, moderna GP atuar nesse ambiente complexo, ajudando a organizao a
realizar sua misso. Ela tambm gera competitividade organizao, proporciona pessoas
bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho,
mantm a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudana, mantm polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel.
GP como responsabilidade de Linha ou funo de Staff

No passado, as decises de RH eram


totalmente centralizadas no rgo
de RH e os gerentes de linha tinham
pouca ou nenhuma participao.
A tendncia moderna descentralizar
as decises e aes de GP rumo aos
gerentes, que se tornam os gestores
de pessoas.

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O Macroprocesso de Gesto de Pessoas

A Gesto de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, so compostos pelas distintas atividades que uma organizao
realiza para gerenciar as pessoas:
Agregar pessoas/talentos organizao;
Integrar e orientar;
Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torn-lo significativo;
Avaliar o desempenho e melhor-lo continuamente;
Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
Treinar e desenvolver;
Proporcionar boas condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, no h consenso sobre o nmero de processos que compem a gesto de pessoas.
Dessa forma, dependendo do autor, as atividades estaro agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 - Dutra: trs processos.
1. Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorizao: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: recrutamento e seleo.
2. Aplicar: modelagem do trabalho, orientao e avaliao do desempenho.
3. Recompensar: remunerao, benefcios e incentivos.
4. Desenvolver: treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gesto do conhecimento.
5. Manter: higiene, segurana, qualidade de vida e relaes sindicais.
6. Monitorar: bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Resumindo: a gesto de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituio se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princpios,
estratgias, polticas e prticas de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuao dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.

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Slides Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas

O Papel da rea de RH
Departamento de RH: mecanicista = contrataes por experincia e
conhecimento tcnico; folha de pagamento;
Antigamente poder hierrquico + salrio = obedincia dos funcionrios e resultados.

Busca por novas formas de gesto para melhorar o desempenho e


garantir o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
Avanos
O papel das pessoas nas organizaes foi revisto: deixaram de ser
recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.

Sociedade do conhecimento.
Talento e capacidades humanas so fatores competitivos no mercado de
trabalho globalizado.
Hoje O sucesso depende do investimento nas pessoas, a partir da identificao,
do aproveitamento e do desenvolvimento do capital intelectual.
1

Progresso da Gesto de Pessoas


Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at 60s funes tradicionais de RH;
2. Gerencial at 80s passa a interferir em outros processos da
organizao;
3. Estratgica hoje pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) 4 fases correntes tericas:
Departamento pessoal at 20s controle, eficincia, taylorismo,
fordismo;
Gesto do Comportamento Humano at 70s uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
Gesto Estratgica 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos; descentralizao da funo RH.
Gesto por Competncia e Vantagem Competitiva a partir dos 90s
core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na
transio entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar
no futuro.

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Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo

Era da industrializao Era da industrializao Era da Informao


Eras Clssica (1900-1950) Neoclssica (1950-1990) (Aps 1990)
Administrao de Administrao de
Relaes industriais Gesto de pessoas
pessoas recursos humanos
Industrializao, Dinamismo, instabilidade, Mercado de servios,
Caracterstica do
necessidade de ordem e mudana, necessidade de turbulncia, globalizao,
ambiente
rotina. adaptao. necessidade de mudana.
Mista, matricial, nfase na Fluda, gil e flexvel,
Estrutura Burocrtica, mecanicista, departamentalizao descentralizadora.
organizacional funcional, piramidal, rgida, por produtos ou servios ou nfase em estruturas orgnicas
predominante centralizadora e inflexvel. unidades estratgicas de e nas redes de equipes
negcios. multifuncionais
Transio. Foco no presente e no Teoria Y. Foco no futuro.
Cultura Teoria X. Foco no
atual. nfase na mudana e na
organizacional passado, nas tradies e nos
nfase na adaptao ao inovao. Valorizao do
predominante valores conservadores.
ambiente. conhecimento e da criatividade.
Esttico, previsvel, Mutvel, imprevisvel,
Ambiente Intensificao e acelerao das
poucas e gradativas turbulento, com grandes e
organizacional mudanas ambientais
mudanas. intensas mudanas.
Pessoas como mo-de-obra Pessoas como recursos Pessoas como seres humanos
inertes e estticas. organizacionais que devem ser proativos e inteligentes. nfase
Modo de lidar com
nfase nas regras e administrados. nfase nos na liberdade e no
as pessoas
controles rgidos para objetivos organizacionais para comprometimento para
regular as pessoas dirigir as pessoas. motivar as3 pessoas.

RH no Brasil
5 Fases:
1. Fase contbil (at 1930): custos
2. Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1964): funo de RH adquire status
orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso
Tcnico de Administrao. Incio da articulao do "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual)
4

www.acasadoconcurseiro.com.br 461
Viso sobres as pessoas

Viso moderna sobres as pessoas

Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e


histrias particulares;
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso prprio capaz de
dinamizar a organizao.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, so
capazes de conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem
beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso
organizacional, consideradas o principal ativo, pois agregam inteligncia
(capital intelectual) ao negcio.

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Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao,
capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

Polticas de GP: maneiras pelas quais a organizao pretende


lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o alcance dos
objetivos individuais

Gesto de Pessoas
Objetivos:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e
motivadas para alcanar os objetivos.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual.
Gerenciar o conhecimento: competncias e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a misso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas
dos diferentes stakeholders.

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Gesto de Pessoas
Outros conceitos:
Capital humano - patrimnio (inestimvel) que uma
organizao pode reunir.
o Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como
conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento
(saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
o Contexto: ambiente adequado para que os talentos se
desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gesto)
Capital Intelectual - tecnologia, informao, habilidades e
soluo de problemas.

Papis da GP

Funo de Staff Responsabilidade de Linha


(especialista em RH) (gestor de pessoas)

Cuidar das polticas de RH Cuidar da sua equipe


Prestar assessoria e suporte Tomar decises sobre subordinados
Dar consultoria e orientao interna Executar aes e cumprir metas de
Proporcionar servios de RH RH
Cuidar da estratgia de RH Alcanar resultados
Cuidar da ttica e das operaes

10

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Papis da GP

Tendncia:
descentralizar as
decises e aes de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.

11

Gesto Estratgica de Pessoas


a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma
cultura voltada inovao e flexibilidade.
INTEGRAO VERTICAL busca o alinhamento das prticas de
gesto de pessoas com os objetivos e estratgias
organizacionais.
INTEGRAO HORIZONTAL refere-se atuao coordenada
das diversas atividades de gesto de pessoas tais como:
Recrutamento e Seleo, capacitao, remunerao,
avaliao de desempenho, entre outras.
12

www.acasadoconcurseiro.com.br 465
Passos da moderna GP

1. Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de


pessoas
2. Transformar Pessoas em Talentos
3. Transformar Talentos em Capital Humano
4. Transformar Capital Humano em Capital Intelectual
5. Transformar Capital Intelectual em Resultados

13

Passos da moderna GP

Quatro maneiras pelas quais a gesto de pessoas pode


colaborar com o sucesso organizacional:
1. tornar-se um parceiro na execuo da estratgia
2. tornar-se um especialista administrativo
3. tornar-se um defensor dos funcionrios
4. tornar-se um agente de mudana

14

466 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas Prof. Rafael Ravazolo

Decreto n 5.707, de 23/2/2006


Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional.
Objetivos:

I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos


prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos
objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
15

Macroprocesso de Gesto de Pessoas


Define princpios, estratgias, polticas, prticas e estilos de atuao
dos gestores e das pessoas.
Cada autor agrupa as atividades de formas distintas.
Exemplo 1: Dutra - trs processos:
o Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar
e recolocar.
o Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
o Valorizao: remunerar e premiar.
Exemplo 2: Chiavenato - seis processos:
o Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter, Monitorar.

16

www.acasadoconcurseiro.com.br 467
Diagnstico
de Gesto
de Pessoas

17

468 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao
Aula XX

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O C.O. o campo de estudo que busca a compreenso do comportamento individual e dos


grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
humano dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o
desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, 3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e estado civil;
personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo; tomada de deciso individual;
aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de deciso em grupo;
liderana e confiana; comunicao; equipes de trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos;
hierarquia; planejamento; processos de trabalho; polticas de RH; cultura; mudana.
De modo particular, percebe-se que o C.O. investiga liderana, poder, cultura, grupos e equipes,
aprendizagem, percepo, satisfao, motivao, comunicao, atitude, mudana, conflito,
entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Essa amplitude
de temas faz com que o C.O. utilize conhecimentos gerados por diferentes cincias, como
psicologia, antropologia, sociologia etc.

Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies


Personalidade, satisfao, motivao, emoes,
Psicologia Indivduo treinamento, aprendizagem, avaliao, decises
individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura, poder,
Sociologia
Sistema Organizacional comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Cincia Poltica Sistema Organizacional Conflito, poder, polticas intraorganizacionais.

Dentro do C.O. existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes


(as consequncias).

www.acasadoconcurseiro.com.br 469
Variveis independentes:

Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas


e prticas de gesto, cultura etc.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitao bsica etc.
Variveis dependentes: Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e satisfao,
cidadania organizacional.

Equilbrio organizacional
Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.

Postulados bsicos
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.

Conceitos bsicos
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.

Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo,


assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)

Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.

470 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo

Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao,
mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.

www.acasadoconcurseiro.com.br 471
Slides Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional
Investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm
sobre o comportamento dentro de uma organizao.
3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo;
tomada de deciso individual; aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de
deciso em grupo; liderana e confiana; comunicao; equipes de
trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
polticas de RH; cultura; mudana.
1

Comportamento Organizacional
5 principais cincias que contribuem para o estudo do CO:
Cincia Unidade de Anlise Principais Contribuies
Personalidade, satisfao, motivao,
Psicologia Indivduo emoes, treinamento, aprendizagem,
avaliao, decises individuais, seleo.
Mudana comportamental,
Psicologia Social Grupo
comunicao, processos grupais.
Grupo e Dinmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sociologia
Sistema Organizacional poder, comunicao, conflito, mudana.
Grupo e Cultura, ambiente organizacional,
Antropologia
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.
Conflito, poder, polticas
Cincia Poltica Sistema Organizacional intraorganizacionais.
2

472 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo

Comportamento Organizacional

Variveis independentes causas


Organizacionais: desenho, cultura, polticas, etc.
Grupais: comunicao, liderana, poder, conflitos, etc.
Individuais: idade, gnero, personalidade, valores, motivao, etc.

Variveis dependentes consequncias: fatores que so


afetados.
Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e
satisfao, cidadania organizacional.
3

Comportamento organizacional
Equilbrio Organizacional: reciprocidade
Consequncia da interao psicolgica entre a pessoa e a
organizao - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece
Utilidade: valor que a pessoa d ao incentivo.
o Contribuies: aquilo que cada pessoa d organizao
Utilidade: valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao.

www.acasadoconcurseiro.com.br 473
Desempenho
No contexto do Comportamento Organizacional:

DESEMPENHO
=
Capacidade pessoal (conhecimentos + habilidades)
+
Motivao (atitudes)
+
Suporte Organizacional
5

474 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao
Aula XX

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) visa aproveitar as habilidades mais exmias


dos funcionrios, buscando um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados e
proporcionando a estes um ambiente mais agradvel, humanizado e saudvel para o
desenvolvimento de suas atividades laborais. Visa tambm desenvolver um ambiente de
trabalho que seja to bom para as pessoas quanto para sade econmica da organizao.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho foi cunhado por Louis Davis, na dcada de 1970,
quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT referia-
se preocupao com o bem-estar geral e a sade dos trabalhadores no desempenho de suas
tarefas.
Atualmente, o conceito de QVT envolve os aspectos fsicos, ambientais e psicolgicos do local
de trabalho. Esses fatores so importantes, pois podem definir a permanncia das pessoas na
organizao e, mais do que isso, a sua motivao para o trabalho e para o alcance dos objetivos
organizacionais.
A competitividade organizacional passa pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a
organizao no deve esquecer do cliente interno: o trabalhador. Isto significa que, para
satisfazer o cliente externo, torna-se relevante satisfazer os seus funcionrios responsveis
pelos produtos e/ou servios oferecidos.
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho implica um profundo respeito pelas pessoas.
Para alcanar nveis elevados de qualidade e produtividade, as organizaes precisam de
pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam
adequadamente recompensadas pelas suas contribuies. QVT envolve os aspectos intrnsecos
e extrnsecos do cargo, afetando atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a
produtividade individual e grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a
mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.
A QVT assimila duas posies antagnicas: de um lado as reivindicaes dos empregados
quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; de outro, o interesse das organizaes quanto
aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e qualidade.

Modelos de QVT
A QVT no determinada apenas pelas caractersticas individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas,
polticas internas), mas sobretudo pela atuao sistmica dessas caractersticas individuais e
organizacionais.

www.acasadoconcurseiro.com.br 475
A QVT, portanto, um construto complexo que envolve uma sria de fatores: a satisfao com
o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organizao, o reconhecimento pelos
resultados alcanados, o salrio percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano
dentro do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de trabalho, a liberdade e
responsabilidade de decidir, as possibilidades de participar, etc.
Para demonstrar esses fatores que afetam a QVT foram desenvolvidos diversos modelos de
indicadores de qualidade de vida. Os modelos mais conhecidos so de Nadler e Lawler, Walton,
Hackman e Oldhan.

Modelo de Nadler e Lawler


A QVT est fundamentada em quatro aspectos:
Participao dos funcionrios nas decises.
Inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento das tarefas e de grupos autnomos
de trabalho.
Melhoria no ambiente de trabalho quanto s condies fsicas e psicolgicas, horrio de
trabalho etc.
Estes aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante das organizaes
e mostra a evoluo da importncia dos mesmos. Por exemplo: a tendncia da participao
nas decises toma lugar da ideia predominante at pouco que alguns funcionrios deviam ser
simples executores e outros, com mais capacidades, os planejadores e pensadores.

Modelo de Hackman e Oldhan


Para Hackman e Oldhan, as dimenses do cargo so fundamentais na QVT, estes aspectos
produzem estados psicolgicos crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que
afetam diretamente a qualidade de vida no trabalho.
Os aspectos baseados nos cargos so:
Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir vrias e diferentes habilidades e
conhecimento.
Identidade da tarefa: ressalta a importncia do indivduo sobre as suas tarefas, o trabalho
deve ser realizado do inicio ao fim, para que este perceba que produz um resultado
palpvel.
Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepo de que forma o seu trabalho
produz consequncia e impactos sobre o trabalho dos demais.
Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas e
independncia para desempenh-las.

476 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Qualidade de Vida no Trabalho Prof. Rafael Ravazolo

Feedback: a ideia do feedback simples, mas de grande importncia para as pessoas no


trabalho, pois atravs desse retorno que o trabalhador poder fazer uma autoanlise,
visando a melhorias em sua conduta profissional.
Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes
deve ser estimulado.

O modelo de Walton
O modelo proposto por Walton divido em oito fatores:

Fatores de QVT Dimenses


Salrio adequado ao trabalhador.
1. Compensao justa e adequada. Equidade ou compatibilidade interna.
Equidade e compatibilidade externa.
Jornada de trabalho.
2. Condies de segurana e sade no trabalho.
Ambiente fsico (seguro e saudvel).
Autonomia.
Significado da tarefa.
3. Utilizao e desenvolvimento de capacidades. Identidade da tarefa.
Variedade de habilidades.
Retroao e retroinformao.
Possibilidade de carreira.
4. Oportunidades de crescimento contnuo e
Crescimento profissional.
segurana.
Segurana do emprego.
Igualdade de oportunidades.
Relacionamentos interpessoais e
5. Integrao social na organizao.
grupais.
Senso comunitrio.
Respeito s leis e direitos trabalhista.
Privacidade pessoal.
6. Garantias constitucionais.
Liberdade de expresso.
Normas e rotinas claras da organizao.
Papel balanceado do trabalho na vida
7. Trabalho e espao total de vida.
pessoal.
Imagem da empresa.
Responsabilidade social pelos produtos/
8. Relevncia social da vida no trabalho. servios.
Responsabilidade social pelos
empregados.

www.acasadoconcurseiro.com.br 477
Slides Qualidade de Vida no Trabalho

Qualidade de Vida no Trabalho


QVT: aproveitar as habilidades dos funcionrios, buscando um
ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados e
proporcionando um ambiente agradvel.
QVT afeta o comportamento, a motivao e o desempenho.

Envolve aspectos fsicos, ambientais e psicolgicos do trabalho:


Fatores intrnsecos e extrnsecos do cargo.
fruto da atuao sistmica de caractersticas individuais
(necessidades, valores, expectativas) e situacionais (estrutura
organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, polticas
internas).
Assimila duas posies antagnicas:
bem-estar e satisfao no trabalho X produtividade e qualidade.
1

Modelos de QVT
Estudos que buscaram encontrar fatores (indicadores) da QVT.
a satisfao com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na
organizao, o reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio
percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano dentro
do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de
trabalho, a liberdade e responsabilidade de decidir, as possibilidades
de participar, etc.

Trs principais modelos:


Nadler e Lawler
Hackman e Oldhan
Walton
3

478 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Qualidade de Vida no Trabalho Prof. Rafael Ravazolo

Qualidade de Vida no Trabalho

Modelo de Nadler e Lawler: participao dos funcionrios nas


decises; inovao no sistema de recompensas; enriquecimento de
grupos autnomos de trabalho; melhoria nas condies fsicas e
psicolgicas, horrio de trabalho etc.

Modelo de Hackman e Oldhan: variedades de habilidades;


identidade e significado da tarefa; autonomia; feedback; inter-
relacionamento.

Modelo de Walton
Fatores de QVT Dimenses
1 - Compensao justa e Salrio adequado ao trabalhador. Equidade ou compatibilidade
adequada interna. Equidade e compatibilidade externa.
2 - Condies de segurana e
Jornada de trabalho. Ambiente fsico (seguro e saudvel).
sade no trabalho
3 - Utilizao e desenvolvimento Autonomia. Significado da tarefa. Identidade da tarefa.
de capacidades Variedade de habilidades. Retroao e retroinformao.
4- Oportunidades de crescimento Possibilidade de carreira. Crescimento profissional. Segurana
contnuo e segurana do emprego.
5 - Integrao social na Igualdade de oportunidades. Relacionamentos interpessoais e
organizao grupais. Senso comunitrio.
Respeito s leis e direitos trabalhista. Privacidade pessoal.
6 - Garantias constitucionais
Liberdade de expresso. Normas e rotinas claras da organizao.
7 - Trabalho e espao total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8 - Relevncia social da vida no Imagem da empresa. Responsabilidade social pelos
trabalho produtos/servios. Responsabilidade social pelos empregados.
7

www.acasadoconcurseiro.com.br 479
Administrao
Aula XX

MOTIVAO

O comportamento humano determinado por foras que, algumas vezes, escapam ao prprio
entendimento e controle do homem. Essas foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo a um determinado comportamento so chamadas causas ou motivos.
A motivao a energia ou fora que movimenta o comportamento e que tem trs propriedades:
1. Direo: o objetivo do comportamento motivado ou a direo para a qual a motivao leva
o comportamento.
2. Intensidade: o esforo, a intensidade da motivao.
3. Permanncia: a necessidade, persistncia, durao de motivao.
A motivao especfica: no h um estado geral de motivao que leve uma pessoa a sempre
ter disposio para tudo. No campo da Administrao, uma pessoa motivada aquela que
demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa.
A figura abaixo representa o ciclo motivacional.

A motivacao para o trabalho e resultante de uma interacao complexa entre os motivos internos
das pessoas e os estimulos da situacao ou ambiente.
Motivos internos: sao as necessidades, aptidoes, interesses, valores e habilidades das
pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e nao outras; sentir-se
atraida por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar
outros. Sao os impulsos interiores, de natureza fisiologica e psicologica, afetados por
fatores sociologicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: sao estimulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou
representam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os
padroes estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social, alem de outros.

www.acasadoconcurseiro.com.br 481
Existem dois grupos de teorias sobre motivao: de processo e de contedo.

Teorias de Contedo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.

Hierarquia das Necessidades Maslow


Abraham Maslow afirma que as necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia
com cinco nveis. Caso uma necessidade seja atendida, ela deixa de se fazer sentir (perde sua
fora motivadora) e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
As afirmaes acima remetem a dois princpios:
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel da hierarquia emergem
como motivadores apenas quando as necessidades de nveis inferiores j estiverem
razoavelmente satisfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma necessidade substancialmente atendida,
a prxima se torna dominante.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
Necessidades Primrias fisiolgicas e de segurana.
Necessidades Secundrias sociais, de estima e de autorrealizao.

482 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administrao Motivao Prof. Rafael Ravazolo

Pirmide de Maslow
A hierarquia das necessidades tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirmide.
Na base desta pirmide estariam as necessidades mais bsicas e vitais para os seres humanos
(as primrias). A seguir, at se chegar ao topo, estariam as necessidades secundrias.
1. Necessidades fisiolgicas (bsicas):
alimentao, abrigo, repouso, sexo, ar,
etc.;
2. Necessidades de segurana: proteo
contra o perigo, danos fsicos e
emocionais;
3. Necessidades sociais (associao):
sensao de pertencer ao grupo,
aceitao e aprovao pelos outros,
afeio, amizade;
4. Necessidades de estima (status): inclui
fatores internos de estima (autoestima,
respeito prprio, realizao,
autonomia) e fatores externos (status, reconhecimento, independncia, ateno);
5. Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do potencial de cada indivduo,
utilizao plena dos seus talentos, a tornar-se aquilo que capaz (crescimento,
autodesenvolvimento).

Teoria ERC (ou ERG) Alderfer


Basicamente, uma adaptao da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer
procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados de suas
pesquisas.
A primeira diferena o fato de que Alderfer reduziu os nveis hierrquicos para trs: de
existncia, de relacionamento e de crescimento.

1. Existncia (existence) engloba os primeiros nveis de Maslow (fisiolgico e segurana).

2. Relacionamento (relatedness) engloba o nvel social de Maslow e alguns fatores externos


do nvel de estima.

3. Crescimento (growth) engloba os componentes internos de estima e o nvel de


autorrealizao de Maslow.
Outra diferena est no fato de que na teoria ERC no existe uma hierarquia to rgida. Vrios
nveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo a satisfao de um nvel
anterior no seria um pr-requisito para a satisfao do nvel seguinte.

www.acasadoconcurseiro.com.br 483
Alm disso, se um nvel de necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa
a aumentar a necessidade de nvel inferior. Ex: falta de reconhecimento no trabalho poderia
aumentar a demanda por melhores salrios.

Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland

De acordo com McClelland, a motivao das pessoas tambm relacionada com a satisfao
de necessidades. Estas necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida, como
resultado das experincias de vida de cada pessoa, de suas vivncias.
McClelland foca em trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao.
Necessidade de Realizao (Competir) busca da excelncia, de realizao com relao a
determinados padres, mpeto para alcanar sucesso. As pessoas que possuem muito essa
necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas
estipuladas.

Necessidade de Poder (Exercer influncia) necessidade de fazer com que os outros se


comportem de um modo que no fariam naturalmente. o desejo de impactar, de ter
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivduos com essas necessidades em
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar
em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a
influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.

Necessidade de Associao (Afiliao, Relacionar-se) desejo de relacionamentos


interpessoais prximos e amigveis, de manter relaes emocionais positivas.

A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos
comprovados cientificamente.

Teoria dos Dois Fatores Herzberg

Para Herzberg, satisfao e insatisfao possuem origens distintas.


A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivao e de satisfao a partir de dois
grupos de fatores:

484 www.acasadoconcurseiro.com.br
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Fatores higinicos extrnsecos insatisfacientes

Esto relacionados com as necessidades bsicas do indivduo no ambiente de trabalho. A


presena de tais fatores no traz satisfao, porm, sua ausncia gera grande insatisfao.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condies de trabalho,
remunerao correta e equilibrada, padro claro e estvel de superviso e organizao, clareza
de informao e comunicao, etc.

Fatores higinicos Determinantes


A disposio ou boa vontade de ensinar ou
Superviso
delegar responsabilidades aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os
Polticas empresariais
valores e crenas da companhia.
Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvem as
Condies ambientais
pessoas e os grupos de trabalho.
Transaes pessoais e de trabalho com os pares,
Relaes interpessoais
os subordinados e os superiores.
Forma pela qual a nossa posio est sendo vista
Status
pelos demais.
Remunerao O valor da contrapartida da prestao de servio.
Aspectos do trabalho que influenciam a vida
Vida pessoal
pessoal

www.acasadoconcurseiro.com.br 485
Fatores motivacionais intrnsecos satisfacientes

So os aspectos psicolgicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizao, entre outros.


Quando presentes, tais fatores geram satisfao, porm, sua ausncia no gera insatisfao.
A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao quando
ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.

Fatores motivadores Determinantes


O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa;
Realizao
os resultados do prprio trabalho.
O recebimento de um reconhecimento pblico,
Reconhecimento pela
ou no, por um trabalho bem-feito ou um resul-
realizao
tado conseguido.
Tarefas consideradas agradveis e que provocam
O trabalho em si
satisfao
Proveniente da realizao do prprio trabalho ou
Responsabilidade
do trabalho e outros
Possibilidade de aumento de status, perfil
Desenvolvimento pessoal
cognitivo ou mesmo de posio social.
Uma alavancagem dentro da estrutura organiza-
Possibilidade de crescimento
cional, em termos de cargo ou responsabilidade.

A concluso do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfao e a insatisfao
possuem origens distintas.
Fatores higinicos extrnsecos no geram satisfao. Eles apenas geram insatisfao
quando ausentes, ou impedem a insatisfao quando presentes.
Fatores motivacionais intrnsecos no geram insatisfao. Eles geram satisfao quando
presentes, e impedem a satisfao quando ausentes.

486 www.acasadoconcurseiro.com.br
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Devem ser oferecidos nveis apropriados de fatores higinicos para que no haja insatisfao,
ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que haja satisfao.
Os estudos de Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho
oferecer atribuies desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize. Isso pode ser feito atravs
de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a realizao de trabalhos que
sejam interessantes, desafiadores e valorizados. Exemplo:
Oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde que estejam
compatveis com os objetivos da empresa;
Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
Oportunidades e promoo quando o empregado demonstrar interesse e domnio para as
tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para
que possam manter um nvel de motivao elevado.

Teorias de Processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivao, ou seja, o conjunto de passos/
decises que motivam uma pessoa.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos


Edwin Locke sustenta que objetivos especficos difceis, com feedback, conduzem a melhores
desempenhos.
Alguns postulados dessa teoria:
Objetivos especficos so melhores que metas genricas, pois funcionam como estmulos
internos e guiam o comportamento;

www.acasadoconcurseiro.com.br 487
Objetivos difceis, quando aceitos, tambm geram melhores desempenho, pois prendem a
ateno e ajudam a focar;
Oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a aceitao e a
colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho, pois funciona como um guia do
comportamento, mostrando o gap entre o que esperado e o que est sendo realizado.
Obs: o feedback autogerenciado um motivador mais eficaz que o feedback externo;
Capacitao e autoeficcia (crena a respeito do prprio desempenho em uma tarefa)
geram melhor desempenho.
Outros fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: o comprometimento com o
objetivo, as caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
Locke defende 4 mtodos para motivar as pessoas: dinheiro (no deve ser o nico mtodo, mas
aplicado com os outros), estabelecimento de objetivos, participao nas decises e redesenho
do trabalho (para proporcionar maior desafio e responsabilidade).

Behaviorismo Teoria do Reforo


Afirma que o reforo condiciona o comportamento, ou seja, que os indivduos podem ser
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrncia de estmulos aplicados a eles.
De acordo com tal teoria, o ambiente a causa do comportamento (reforos externos) e no
eventos cognitivos internos (vontades ntimas do indivduo).
Um dos autores mais famosos dessa corrente terica Skinner, que popularizou o conceito de
condicionamento operante como forma de manipular o comportamento das pessoas. Estmulos
positivos tenderiam a reforar o comportamento (ex: pagar um bnus aos que atingem metas),
enquanto estmulos negativos buscariam anular um comportamento (ex: punio por atrasos
frequentes).
As quatro estratgias mais comuns para modificar o comportamento so:
Reforo Positivo - dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
Reforo Negativo - retirar consequncia negativa quando um comportamento desejado
ocorre;
Punio - aplicao de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
Extino - retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado
ocorre.

Teoria da Equidade
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparao entre o que entrega e o que recebe em
troca (e o que os colegas entregam e recebem). Assim, a noo de que a relao justa teria
um impacto significativo na motivao.
H quatro pontos de referncia que podem ser utilizados como comparao:

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Prprio interno: experincias do funcionrio em outra posio na empresa;


Prprio externo: experincias do funcionrio fora da empresa;
Outro interno: outra pessoa ou grupo na empresa;
Outro Externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa.
Se a relao de troca no tem equidade, seria natural tomar algumas providncias:
Modificar os insumos trabalhar mais ou menos;
Modificar os resultados produzir com menos qualidade;
Rever a autoimagem mudar a percepo, a ideia sobre si mesmo (ex: considerar-se mais
ou menos trabalhador);
Rever a percepo que tem dos outros achar que a posio dos outros que no
satisfatria;
Mudar o referencial buscar outro ponto de referncia, se comparar com algum que est
pior (ou melhor);
Desistir sair do emprego.

Teoria da Expectncia Vroom


Tambm chamada de Teoria da Expectativa, ela sustenta que a motivao do indivduo acontece
quando ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
Expectativa, portanto, a crena de que um esforo produzir resultado. Parte do princpio que
as pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so importantes, ao mesmo
tempo em que evitam os resultados indesejveis.
, atualmente, uma das teorias mais aceitas sobre motivao.
A motivao funo de trs fatores, que devem ocorrer simultaneamente: expectncia
(expectativa), instrumentalidade e valncia.

1. Expectativa = relao Esforo x Desempenho = a percepo de que um determinado


conjunto de esforos o levar ao desempenho desejado. O grau de expectncia varia de 0
(zero) a 1. Uma baixa expectativa (perto de zero) significa que a pessoa sente que no pode
alcanar o nvel necessrio de desempenho.

2. Instrumentalidade = relao Desempenho x Recompensa = crena de que o alcance do


desempenho o levar a receber certas recompensas. O grau de instrumentalidade tambm
varia de 0 (zero) a 1. Uma baixa instrumentalidade significa que a pessoa no est confiante
de que o desempenho resultar em boas recompensas (bons resultados).

3. Valncia = Recompensa x Objetivos pessoais (Importncia) = o valor atribudo pelo


indivduo recompensa. Representa o quanto as recompensas satisfazem as metas

www.acasadoconcurseiro.com.br 489
pessoais ou as necessidades do indivduo. O grau de valncia varia de 1 (algo indesejvel)
a +1 (muito desejvel).

Para Vroom, a motivao o resultado da seguinte equao:


Motivao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia

Outras Teorias

Teoria da Autoeficcia Bandura


A autoeficcia se refere convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.
Quanto maior a autoeficcia, maior a confiana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeficcia teriam tendncia de diminuir esforos ou de desistir, enquanto
pessoas com alta autoeficcia tenderiam a se esforar para vencer desafios e a responder com
mais determinao a um feedback negativo.
Albert Bandura argumenta que h quatro maneiras de se aumentar a autoeficcia:
Maestria prtica: ganho de experincia relevante com o desempenho do trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando atividades sem
consequncias adversas pode gerar a expectativa de que tambm possvel realiz-las;
Persuaso verbal: tornar-se mais confiante porque algum o convence de que voc possui
as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo a terminar a
tarefa.

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Teoria X e Y McGregor
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes; evitam o
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e
dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram e
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so criativas
e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.

Dinheiro motiva?
Lawler um dos poucos autores que consideram o dinheiro um fator motivacional. Para
ele, o dinheiro motivacional desde que a pessoa acredite que: o dinheiro satisfar suas
necessidades; para obter o dinheiro necessrio algum tipo de esforo.
Alfie Kohn destaca que o uso de premiaes para incentivar o aumento de desempenho
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, inadequada, pois desloca o foco
do desempenho para a premiao. Isso refora a motivao extrnseca e, ao mesmo tempo,
enfraquece a motivao intrnseca. Kohn ainda ressalta as vrias disfunes do uso de um
sistema de recompensas: acirramento da competio entre as pessoas em detrimento
da cooperao; desincentivo inovao, uma vez que as pessoas preferem reproduzir
comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento de comportamentos antiticos para o
alcance de resultados.
Herzberg considera o dinheiro um fator higinico, ou seja, incapaz de motivar.
A Teoria da Avaliao Cognitiva, por sua vez, mostra que oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente tende a prejudicar a motivao,
caso as recompensas sejam vistas como uma forma de controle organizacional.

www.acasadoconcurseiro.com.br 491
Slides - Motivao

Mo#vao
Mo#vos so foras, conscientes ou inconscientes, que
levam o indivduo a um comportamento (ao).
Mo#vo a energia/fora que movimenta o comportamento;
Uma pessoa mo#vada aquela com disposio para fazer
algo.

Mo%vao
A mo%vao especca: no h um estado geral de mo%vao
que leve uma pessoa a sempre ter disposio para tudo.
Trs propriedades:
Direo: obje%vo do comportamento mo%vado ou a direo
para a qual a mo%vao leva o comportamento.
Intensidade: esforo = intensidade da mo%vao.
Permanncia: necessidade = durao da mo%vao.

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Mo4vao
resultante de uma interao complexa entre os mo4vos
internos (das pessoas) e os mo4vos externos (do ambiente):
Mo4vos internos: impulsos interiores, de natureza siolgica e
psicolgica - necessidades, ap4des, interesses, valores e
habilidades. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e
no outras; sen4r-se atrada por certas coisas e evitar outras;
valorizar certos comportamentos e menosprezar outros.
Mo4vos externos: esImulos ou incen4vos que o ambiente oferece.
Ex: trabalho, ambiente, as recompensas, padres estabelecidos pelo
grupo e valores do meio social.
Mo4vos Mo4vos
Mo4vao
Internos externos
3

Teorias sobre Mo7vao


Teorias de Contedo: procuram explicar quais fatores mo7vam
as pessoas O QUE
Sa7sfao de necessidades.
Hierarquia das Necessidade (Maslow), ERC (Alderfer), Dois Fatores
(Herzberg), Necessidades Adquiridas (McClelland).

Teorias de Processo: procuram explicar o processo de


mo7vao COMO
Mo7vao como um processo de tomada de deciso.
Behaviorismo (Skinner), Expecta7va (Vroom), Equidade (Stacy
Adams), Estabelecimento de Obje7vos (Locke)
4

www.acasadoconcurseiro.com.br 493
Hierarquia das Necessidades Maslow
As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia.

Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer senAr


(perde sua fora moAvadora) e a pessoa passa a ser moAvada
pela ordem seguinte de necessidades.
Princpio da emergncia: as necessidades de qualquer nvel
da hierarquia emergem como moAvadores apenas quando as
necessidades de nveis inferiores j esAverem razoavelmente
saAsfeitas.
Princpio da dominncia: na medida em que uma
necessidade substancialmente atendida, a prxima se torna
dominante.
5

Pirmide de Maslow

Secundrias
(de nvel superior) Autorrealizao

Estima
Necessidades


Sociais

Segurana
Primrias
(nvel inferior) Fisiolgicas
6

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Teoria ERC (ou ERG) Alderfer


Adaptao das necessidades humanas de Maslow a suas
prprias pesquisas.
Trs nveis:
1. Existncia (existence) siolgico e segurana de Maslow
2. Relacionamento (relatedness) social e alguns fatores
externos do nvel de esJma
3. Crescimento (growth) internos de esJma e o nvel de
autorrealizao
Hierarquia no to rgida vrios nveis podem ser
esJmulados simultaneamente.
Falta de um nvel superior pode aumentar necessidade de um
inferior hierarquia descendente. 7

Necessidades Adquiridas McClelland

A mo4vao relacionada com a sa4sfao de certas


necessidades, as quais so adquiridas (aprendidas) pelos
indivduos ao longo de sua vivncia.

Trs pers de necessidades:
Necessidade de Realizao (compe4r, ser excelente)
Necessidade de Poder (exercer inuncia, autoridade)
Necessidade de Aliao (Associao, Relacionamento)

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Dois Fatores Herzberg
Sa1sfao e insa1sfao possuem origens dis1ntas.
Fatores higinicos extrnsecos insa1sfacientes
o Contexto do trabalho = salrio, beneFcios, 1po de chea ou
superviso, condies Fsicas e ambientais de trabalho, pol1cas e
diretrizes, etc.
Fatores mo1vacionais intrnsecos sa1sfacientes
o O trabalho em si - contedo do cargo e natureza das tarefas =
sen1mentos de crescimento individual, reconhecimento,
autorrealizao, autonomia, responsabilidade, etc.
Como levar um funcionrio a se sen1r mo1vado?
Enriquecimento do cargo: Responsabilidade; Reconhecimento;
Desaos; Realizao; Crescimento.
9

Dois Fatores Herzberg



Presena de Ausncia de
Fatores Fatores
Motivacionais Motivacionais
NO
SATISFAO SATISFAO

NO INSATISFAO
INSATISFAO
Presena de Ausncia de
Fatores Fatores
Higinicos Higinicos

10

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Teoria do Estabelecimento de Obje3vos


Obje3vos especcos di8ceis, com feedback, conduzem a
melhores desempenhos.

Obje3vos especcos so melhores que metas genricas;


Obje3vos di8ceis geram melhores desempenho;
Oportunidade de par3cipar no estabelecimento dos obje3vos
aumenta a aceitao e a colaborao;
O feedback sobre o progresso melhora o desempenho;
Capacitao e autoeccia geram melhor desempenho.
11

Behaviorismo (comportamental, reforo)


O reforo condiciona o comportamento.
O ambiente a causa do comportamento (e no eventos
cogniCvos internos vontades nCmas).
Os indivduos podem ser moldados a se comportarem de certa
maneira em decorrncia de esHmulos aplicados a eles:
oReforo PosiCvo
oReforo NegaCvo
Comportamentos Desejveis
oPunio
oExCno Comportamentos Indesejveis

CrCca: manipulao
12

www.acasadoconcurseiro.com.br 497
Equidade - Stacy Adams
Mo3vao = equilbrio entre o que se d (e os outros do) e o
que se recebe (e os outros recebem).

Providncias quando h inequidade:
Modicar os insumos (se esforar menos)
Modicar a recompensa (ganhar mais)
Rever a autoimagem - a percepo sobre si
Rever a percepo sobre os outros
Mudar o referencial
Sair do jogo - desis3r
13

Expecta(va (expectncia) Vroom


A mo(vao do indivduo acontece quando
ele cr na recompensa decorrente de seu esforo.
As pessoas se esforam para alcanar recompensas que para elas so
importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados
indesejveis.
Mo#vao = Expectncia X Instrumentalidade X Valncia

14

498 www.acasadoconcurseiro.com.br
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Autoeccia - Bandura
Convico individual de que se capaz de realizar
determinada tarefa.
Quanto maior a autoeccia, maior a conana no sucesso.
Pessoas com baixa autoeccia teriam tendncia de diminuir esforos ou
de desisEr.
4 maneiras de se aumentar a autoeccia:
Maestria prEca: ganho de experincia no trabalho;
Aprendizagem por observao: ver outras pessoas desempenhando
aEvidades;
Persuaso verbal: tornar-se mais conante porque algum o convence de
que voc possui as habilidades necessrias;
Excitao emocional: conduz a um estado de energia que leva o indivduo
a terminar a tarefa.
15

X e Y - McGregor
Tambm uma teoria de liderana losoa do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.
Viso X: as pessoas so ingnuas, preguiosas e sem
iniciaDva; evitam trabalho e responsabilidade; precisam ser
controladas e dirigidas.
Viso Y: as pessoas so esforadas e gostam de ter o que
fazer; procuram e aceitam responsabilidades e desaos;
podem ser automoDvadas e autodirigidas; so criaDvas e
competentes.

16

www.acasadoconcurseiro.com.br 499
Dinheiro mo,va?
Lawler - o dinheiro mo,vacional desde que a pessoa acredite que:
ele sa,sfar suas necessidades; para obt-lo necessrio algum ,po
de esforo.
Aquilo que sa+sfaz uma necessidade humana frequentemente
visto como a prpria necessidade.
Ale Kohn dinheiro desloca o foco do desempenho para a
premiao.
Refora a mo,vao extrnseca e enfraquece a intrnseca.
Herzberg dinheiro um fator higinico.
Teoria da Avaliao Cogni9va - oferecer recompensas extrnsecas a
comportamentos que j foram recompensados intrinsecamente
tende a prejudicar a mo,vao, caso as recompensas sejam vistas
como uma forma de controle organizacional. 17

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Aula XX

LIDERANA

Liderana a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso


da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Em outras palavras, a capacidade de influenciar as pessoas a alcanar objetivos, portanto,
envolve competncias interpessoais, inerentes s relaes humanas.
A liderana diferente da autoridade formal: enquanto a autoridade formal advm da posio
ou do cargo ocupado na hierarquia - quando um funcionrio obedece ao chefe, ele o faz por
que obrigado - a liderana advm do consentimento, ou seja, no depende de hierarquia,
tampouco parte do uso de sanes (coero) como mecanismo de convencimento. Todo bom
chefe deve ser um lder, porm, nem todo lder um chefe.
Para no ser confundida com manipulao, uma liderana autntica deve ter como fundamentos
a tica e a confiana.
A liderana no uma qualidade pessoal singular. Algumas vezes o lder emerge naturalmente,
outras ele escolhido devido necessidade de liderana em um grupo. Ao mesmo tempo, as
caractersticas que levam uma pessoa a ser aceita como lder em um grupo so limitadas a este
grupo.
A liderana, portanto, um fenmeno tipicamente social, um tipo de influncia entre pessoas,
realizada por meio de um processo de comunicao, que ocorre em determinada situao e
busca alcanar objetivos especficos. Neste contexto, liderana envolve relaes, comunicao
e metas.
Segundo McGregor, a lideranca e um processo social complexo, no qual interagem quatro
variaveis ou componentes:

1. as motivacoes dos liderados ela e legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo
de liderados;

2. a tarefa ou missao o que liga o lider aos seguidores e uma tarefa ou missao. Sem missao,
nao ha lideranca; apenas influencia ou popularidade;

3. o lider pessoa com certos traos de personalidade, motivaes e habilidades;

4. a conjuntura contexto, meio organizacional no qual ocorre a relacao lider-liderados. Esse


meio influencia o comportamento do lider e dos liderados e define o modelo de lideranca a
ser seguido (ex: ser lider em uma organizacao militar X ser lider de uma equipe esportiva).

www.acasadoconcurseiro.com.br 501
Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes

Diversos estudos, conduzidos ao longo do sculo XX, procuraram identificar distintas


habilidades, atividades, papis e poderes exercidos pelos gestores (administrados, gerentes,
lderes) das organizaes.

Poderes
Segundo French e Raven, existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir:
Legtimo: autoridade formal, poder do cargo ocupado;
Coero: poder de punio, temor;
Recompensa: poder de recompensar as atitudes, baseado nas necessidades;
Referncia: carisma, identificao com o lder;
Perito ou Conhecimento: baseado na competncia tcnica, especialidade, aptido.

Atividades (Fred Luthans)

1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.

2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.

3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.

4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.

Papis (Mintzberg)
Henry Mintzberg criou uma classificao dos dez papis dos gestores, dividindo-os em trs
categorias:

502 www.acasadoconcurseiro.com.br
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1. Papis interpessoais (relacionamento):


a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.
b) Lder relao de influncia e motivao.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.

2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da organizao
e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).

3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas gerenciador de turbulncias e de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.

Habilidades Gerenciais (Katz)


Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:

Habilidade tcnica capacidade de aplicao de conhecimentos e habilidades especficas. Os


conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto
dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreenso
das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidade conceitual capacidade cognitiva de analisar informaes, compreender e lidar
com a complexidade da organizao como um todo, alm de usar o intelecto para formular

www.acasadoconcurseiro.com.br 503
estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de
pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;
processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de
recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.

Teorias

As teorias relevam diferentes abordagens sobre o tema Liderana. H trs abordagens mais
comuns:

1. Traos de personalidade foco nas caractersticas pessoais do lder.

2. Comportamentais foco nos estilos (maneiras) de liderar os seguidores.

3. Contingenciais (situacionais) foco na adaptao do lder s diferentes situaes/contextos.

Teoria dos Traos de Personalidade


Essa abordagem teve grande fora na dcada de 30. Segundo ela, o lder nasce feito e
apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas.
Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem
ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes. Alguns exemplos de traos de
personalidade:
Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e autoconfiana.
Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.
Estudos mais recentes mostraram que os traos pessoais poderiam prever o surgimento da
liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais eficaz ou ineficaz.

Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)


Esta abordagem surgiu na dcada de 40 e se refere ao que o lder faz, isto , ao estilo de
comportamento adotado para liderar. Tais teorias sugerem que possvel treinar pessoas
para serem lderes, ou seja, a liderana deixava de ser uma caracterstica inata e passava a
ser algo que pudesse ser adquirido, construdo. H inmeros estudos, cada um com suas
particularidades. Os principais so:

504 www.acasadoconcurseiro.com.br
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Teoria X e Y (McGregor)
considerada, por alguns, uma teoria de liderana, por outros, uma teoria de motivao.
Douglas McGregor ps em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua
relao com a motivao dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas ou ideias sobre os empregados, as
quais podem ser divididas em dois grupos, com vises antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem essa viso negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a
tratar os subordinados de modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou
descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva a participao, delega
poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.

Trs Estilos (White e Lippitt)


Os autores fizeram uma pesquisa para verificar o impacto e o clima social resultante do uso de
trs estilos diferentes de liderana: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
I Liderana Autocrtica: apenas o lder fixa as diretrizes, determina as aes e as tcnicas
para a execuo das tarefas, sem qualquer participao do grupo.
II Liderana Democrtica: as diretrizes e tarefas so debatidas pelo grupo, o qual estimulado,
assistido e mediado pelo lder.
III Liderana Liberal (laissez-faire): h liberdade completa para as decises grupais ou
individuais, com participao mnima do lder.

www.acasadoconcurseiro.com.br 505
A pesquisa verificou que: grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram maior
volume de trabalho, mas tambm maior tenso, frustrao e agressividade. Sob liderana
democrtica, o nvel de produo foi menor, porm com maior qualidade, satisfao e
comprometimento das pessoas. Sob liderana liberal, houve mau desempenho qualitativo e
quantitativo, com forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.

Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

Rensis Likert participou de estudos realizados na Universidade de Michigan, os quais buscavam


comparar a eficcia dos grupos de acordo com o comportamento do lder. Os pesquisadores
identificaram dois tipos de comportamento, denominados Orientao para o Empregado (foco
nos funcionrios, nas pessoas) e Orientao para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).

Lder orientado para a Produo: focado na atividade rotineira do trabalho, enfatizando


seus aspectos tcnicos, metdicos e prticos, caracterizado por forte presso e superviso
da produo.

Lder orientado para o Funcionrio: mais voltado para os aspectos humanos do trabalho,
com foco no relacionamento interpessoal e num ambiente de trabalho que proporcione o
desenvolvimento eficaz da equipe.

Os resultados da pesquisa foram favorveis aos lderes orientados para os funcionrios. Este
tipo de liderana obteve ndices maiores de produtividade e de satisfao com o trabalho.
Likert tambm analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso, comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punies) e, com base nos
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderana:

1. Autoritrio coercitivo: tpico da chefia tradicional - hierrquica, centralizadora, autocrtica


baseada na punio e no medo.

2. Autoritrio benevolente: tambm tpico da chefia tradicional, ainda centralizador de


decises, porm com certas recompensas materiais.

506 www.acasadoconcurseiro.com.br
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3. Consultivo: um pouco menos autocrtico. Algumas decises so delegadas e outras


ocorrem no topo, mas h consulta aos funcionrios - comunicao vertical descendente e
ascendente.

4. Participativo: o mais democrtico. H delegao das decises s equipes e incentivo ao


trabalho e relacionamento em grupo. A comunicao flui vertical e horizontalmente.

Por fim, Likert caracteriza os administradores da gerncia intermediria como Pinos de


Ligao de uma camada hierrquica para outra pessoas com capacidade de representar um
grupo, fazendo a integrao das pessoas e destas com a organizao. Para ele, a liderana a
capacidade de exercer influncia, seja como lder (para baixo), seja como subordinado (para
cima).

Estudos da Universidade de Ohio

Na mesma poca do estudo da Universidade de Michigan e com objetivos muito semelhantes,


pesquisadores da Universidade de Ohio identificaram vrias dimenses interdependentes do
comportamento do lder e, ao final do estudo, caracterizaram em somente duas dimenses:
Estrutura de Iniciao e a de Considerao.
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o
seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. focada nas tarefas,
no estabelecimento de padres detalhados e de rotinas. Como o prprio nome traduz, o
lder define objetivos e trabalha estruturando e organizando as tarefas para que estas sejam
alcanadas da melhor forma pelos subordinados.
Considerao: descrita como a extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos
de trabalho caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado
com os sentimentos deles. O lder se preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos
entre pessoas no trabalho ou no grupo, demonstrando apoio, apreo, confiana, e considerao
pelos seus colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperao e o consenso de todos
para as atividades a serem desenvolvidas.
Dessas duas dimenses do comportamento do lder, foram desmembrados quatro tipos de
estilos, conforme a combinao entre o grau de estrutura e de considerao.

www.acasadoconcurseiro.com.br 507
Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
A origem deste trabalho teve como base as pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e
Michigan, que demonstravam duas dimenses do comportamento do lder que eram
considerados estilos opostos (foco nas pessoas X foco nas tarefas). Porm, com o
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderana, verificou-se que as tarefas e as pessoas no
so polos opostos, mas limites (dimenses) de um mesmo territrio: o lder pode combinar os
dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente, podendo ser eficaz ou
ineficaz tanto na dimenso da tarefa quanto na dimenso das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da
Grade Gerencial (managerial grid, ou grade
da liderana) de acordo com esse modelo
explicativo de liderana. A grade gerencial
pressupe que o administrador est sempre
voltado para dois assuntos: tarefa (a produo,
os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/
ou subordinados).
A grade um diagrama que apresenta uma
varivel relacionada produo (eixo x), e
outra varivel relacionada s pessoas (eixo
y), com intervalos ordenados de 1 a 9 (1 a
menor intensidade; 9 a maior; 5 um grau intermedirio). A matriz bidimensional comporta
81 posies (nove por nove) ao longo da qual esto distribudos os tipos de gerenciamento
identificados pelos pesquisadores.

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Estilo Significado Participao Fronteiras Intergrupais


Mnima preocupao com
Pouco envolvimento e pouco Isolamento. Falta de Coorde-
1.1 a produo e com as pes-
comprometimento. nao ntergrupal.
soas.
Enfatiza as pessoas com Comportamento Superficial e Coexistncia pacifica. Grupos
1.9 mnima preocupao com efmero. Solues do mnimo evitam problemas para man-
a produo. denominador comum. ter a harmonia.
nfase na produo com Hostilidade intergrupal. Sus-
No h participao das
9.1 mnima preocupao com peita a desconfiana mtuas.
pessoas.
as pessoas. Atitude de ganhar/perder.
Estilo do meio termo. Ati-
Trgua inquieta. Transigncia
tude de conseguir alguns Meio caminho e acomodaes
5.5 rateio e acomodaes para
resultados sem muito es- que deixa todos descontentes.
manter a paz.
foro.
Comunicao abertas e fran-
Elevada participao e envol-
Estilo de excelncia. nfase cas flexibilidade e altitude
9.9 vimento. Comprometimento
na produo e nas pessoas. para o tratamento construti-
das pessoas.
vo dos problemas.

Teorias Situacionais

O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas (contextos, ambientes, tarefas, objetivos, etc.).

Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)

Obs: alguns autores consideram esta teoria dentro da abordagem Comportamental, outros,
dentro da abordagem Contingencial.

Para criar este modelo, os autores se basearam no pressuposto de que a escolha de um estilo
de liderana eficaz est intimamente ligada a trs fatores: foras no lder (sua experincia,
personalidade e conhecimento); foras nos subordinados (sua responsabilidade, educao e
habilidades); e foras na situao (a organizao, a complexidade do ambiente e as situaes
gerais).

Os lderes de sucesso seriam aqueles que conseguem colocar em evidencia as foras que so
mais importantes para o seu comportamento no momento adequado, bem como manter uma
boa interao com os subordinados, a organizao e as presses do ambiente.

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Tannenbaum e Schmidt criaram um continuum de liderana (uma espcie de rgua) que
consiste em uma faixa composta de sete atitudes possveis para um gerente.
As atitudes de um lder variam
conforme a situao. No
extremo esquerdo da rgua, o
administrador (ou lder) toma as
decises e apenas as anuncia; no
extremo direito, o administrador
toma decises em acordo com os
subordinados.
Este Continuum de Comporta-
mento de Liderana (ou do Admi-
nistrador), portanto, estabelece
sete estilos que a liderana pode
seguir, de acordo com o grau de
centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do lder.

Modelo de Fiedler
O desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada entre o estilo de interagir
do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d controle e poder de inuncia
ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:

1. Identicando o modelo de liderana: feito por meio do questionrio do colega de quem


menos gosto (traduo do ingls LPC Least Prefered Coworker). Os respondentes so
convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, aquele com
quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao questionrio,

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composto por 16 adjetivos contrastantes (ex: agradvel-desagradvel, eciente-ineciente,


aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as caractersticas. Se a pontuao for alta
(focada nos termos favorveis) ento a pessoa orientada para relacionamento. Se a
pontuao for baixa (predominncia de termos desfavorveis), ento a pessoa orientada
para a tarefa.

Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana de cada pessoa
nico.

2. Denindo a situao: de acordo com o autor, trs fatores situacionais chave determinam a
eccia da liderana:

a) Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os subordinados


tm por seu lder;

b) Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto ,


estruturadas ou desestruturadas); e

c) Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder como
contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de salrio.

Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e forte/fraco
respectivamente), gerando 8 combinaes.

Fatores Situacionais Favorabilidade Situacional Desfavorabilidade Situacional


Maior poder de posio; Menor poder de posio;
Poder de posio do
Muita autoridade formal; Pouca autoridade formal;
lider Alto nvel hierrquico. Baixo nvel hierrquico.
Tarefa estruturada, rotineira e
Tarefa no estruturada, variada e
programada;
Estrutura da tarefa no programada difcil de desem-
Fcil de desempenhar, executar e
penhar, executar e aprender.
aprender.
Relaes entre lder e Bom relacionamento entre lder e Pobre relacionamento entre lder
membros os membros do grupo. e os membros do grupo.

3. Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os estilos de liderana


(etapa 1) com a situao em que o lder se encontra (etapa 2).

Pesquisas realizadas identicaram os lderes orientados para a tarefa como tendo um melhor
desempenho em situaes muito favorveis ou muito desfavorveis. Lderes orientados para
relacionamentos se saam melhor em situaes moderadamente favorveis.

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Modelo de Hersey & Blanchard
O modelo faz uma relao entre a maturidade do funcionrio e a necessidade de ao por
parte do lder. O sucesso da liderana alcanado por meio da escolha do estilo adequado, o
qual depende do nvel de maturidade (prontido) do funcionrio.
A maturidade definida como o desejo de realizao, a vontade de aceitar responsabilidade e a
capacidade/experincia relacionada ao trabalho dos subordinados.
Hersey e Blanchard identificaram quatro estilos ou formas de liderana, caracterizados pela
representao da letra E e por palavras-chave: determinar (comando), persuadir (venda),
compartilhar (participao) e delegar. Esses estilos fazem correspondncia com o nvel de
maturidade dos subordinados, que variam do nvel de pouca maturidade (M1), ao nvel em que
os subordinados so capazes de assumir responsabilidades (M4).

A imaturidade (M1) deve ser gerenciada por meio do uso forte da autoridade e do foco nas
tarefas, com pouca nfase no relacionamento (dar ordens - E1).

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M2 caracteriza pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca


experiencia ou conhecimento, as quais devem, dessa forma, o lider precisa ser ao mesmo
tempo diretivo e oferecer o apoio emocional (E2).
Em M3, as pessoas tm grande competencia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades,
devido a sentimentos de inseguranca ou desmotivacao, por isso, o lder orienta-se fortemente
para o relacionamento, com pouca enfase na tarefa (E3). Quanto mais maduro o seguidor,
menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o
relacionamento (E2 e E3).
Para um liderado altamente maduro (M4), no necessrio comportamento forte de tarefa,
tampouco de relacionamento (E4), pois este tipo de funcionrio altamente maduro possui as
condicoes ideais para assumir responsabilidades competencia e motivacao.

Teoria 3D (Reddin)
Os modelos bidimensionais no vinham explicando a contento o processo de liderana. Alguns
pesquisadores, ento, passaram a acrescentar uma terceira dimenso, ou varivel de anlise do
comportamento. A teoria de Reddin, ou da Eficcia Gerencial, tem esse nome justamente por
acrescentar uma 3 dimenso, a Eficcia.
Segundo o autor, a principal funo do administrador ser eficaz (ou seja, atingir os resultados).
O administrador deve ser eficaz em uma variedade de situaes e a sua eficcia poder ser
medida na proporo em que ele capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada,
em situao de mudana.
As trs habilidades gerencias bsicas so:
Sensitividade situacional - a habilidade para diagnosticar as situaes e as foras que
jogam na situao.
Flexibilidade de estilo - habilidade de se adequar s foras em jogo, devidamente
analisadas e diagnosticadas.
Destreza de gerncia situacional - a habilidade de gesto situacional, ou seja, a capacidade
de modificar a situao que deve ser modificada.
O modelo de Reddin parte dos dois elementos (Orientao para Tarefa e Orientao para
Relacionamentos) para definir quatro estilos gerenciais bsicos:

Relacionado: se orienta exclusivamente para as


relaes que estabelece entre as pessoas;
Dedicado: d nfase s tarefas a serem realizadas;
Separado: tem uma atuao deficitria tanto
no que diz respeito s inter-relaes, quanto
realizao das tarefas.
Integrado: consegue conjugar, de forma
concomitante, uma atuao eficaz tanto voltada
para a relao entre as pessoas quanto para a
realizao das tarefas.

www.acasadoconcurseiro.com.br 513
No h um estilo ideal. Cada situao requer uma estratgia prpria. O gerente deve modificar
seu estilo em conformidade com a exigncia da situao, de forma a ser eficaz. Percebe-se,
portanto, que a Teoria 3D no d uma direo (no prope um estilo ideal), ela apenas ressalta
que o gerente deve buscar a eficcia.
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e outro menos eficaz, dando lugar a
oito estilos gerenciais.

Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
atitudes ou comportamentos na
Executivo: voltado para resultados e
Lder Integrado equipe, correndo riscos de assumir
pessoas, desafiador.
atitudes ambguas, sem transmitir
confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder livres, desenvolvimento de talentos, postura agradvel e socivel,
Relacionado trabalho eficaz em equipe e transmisso dependente dos outros, no tem o
irrestrita de confiana. foco na produo e nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, indepen-
energia, autoridade, comprometido
Lder Dedicado dncia, ambio, iniciador - fixa tare-
com qualidade, demonstra iniciativa e
fas e cobra resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial
envolvimentos, no emite opinies
Lder Separado e justo em suas anlises e decises,
ou expressa posies, no coopera,
eficiente na manuteno de sistemas e
no se comunica com a equipe.
rotinas.

Teoria do CaminhoMeta (House)


A expresso caminho-meta (ou meios-objetivos) implica que o lder deve ajudar os liderados
a alcanar suas metas, oferecendo a orientao necessria (caminho) e recompensas para
assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.

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Robert House defende que o lder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direo
aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fcil ao reduzir os obstculos e barreiras.
A responsabilidade do lder aumentar a motivao dos funcionrios para atingir objetivos
individuais e organizacionais.
Os lderes so flexveis e podem assumir quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de
situao:
Apoiador (suportivo): atento s necessidades dos subordinados - amigvel e acessvel;
Diretivo: d a direo - organiza o trabalho e fornece instrues sobre a execuo;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas desafiadoras para que os
subordinados ofeream o melhor desempenho possvel.
A teoria relaciona os quatro tipos de comportamentos dos lderes com dois fatores
contingenciais (caractersticas ambientais e dos funcionrios), conforme figura a seguir.

Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar qual a realidade da situao. O desempenho
e a satisfao do funcionrio tendem a ser positivamente influenciados quando o lder oferece
algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho. O lder ser aceito pelos liderados
quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Caso o lder seja redundante
em relao s fontes ambientais ou incongruente com as caractersticas dos funcionrios, esse
comportamento errado pode desmotivar o subordinado e tornar o lder ineficaz.

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Liderana Transacional x Transformacional x Carismtica
James M. Burns desenvolveu um novo paradigma, abordando a liderana como uma relao
com troca de influncias, onde a energia bsica o poder. O autor aborda dois grandes
conceitos sobre liderana: a Transformacional e a Transacional.
O lder Transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente as necessidades
basicas dos seguidores. Ele promete recompensas (materiais ou psicologicas) para conseguir
que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. Ele guia ou motiva seus
seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa
e fornecendo recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho.
Seu comprometimento dito de curto prazo e h prevalncia de caractersticas do esteretipo
masculino: competitividade, autoridade hierrquica, alto controle do lder, resoluo analtica
de problemas, determinao de objetivos e processos racionais de troca.

Lder Transacional
Recompensa contingente: Negocia recompensas pelo desempenho.
Administrao por exceo (ativa): Observa desvios e corrige.
Adm. Por exceo (passiva): Intervm apenas quando resultados no so alcanados.
Laissez - faire: adbica de responsabilidade, evita decises.

O lder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando


individualmente as pessoas. um agente da mudana, utiliza tcnicas de empowerment,
incita e transforma atitudes, crenas e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes
das suas necessidades e das estratgias organizacionais. O comprometimento de longo
prazo e as caractersticas femininas predominam: cooperao, colaborao, baixo controle e
solues baseadas em intuio e racionalidade, nfase no desenvolvimento de seguidores,
empowerment e criao de ligaes emocionais.

Lder Transformacional
Influncia idealizada - Carisma: D viso e sentido da misso, estimula orgulho.
Inspirao: Comunica altas expectativas e foca esforos.
Estmulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade.
Considerao individualizada: D ateno individual, personalizada.

Estudos apontam que o estilo Transformacional superior ao Transacional.


Por fim, a Teoria Carismtica afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinrias de liderana quando observam determinados comportamentos.
As caractersticas principais deste comportamento so: viso, disposio para correr riscos por
essa viso, sensibilidade s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados.
A liderana Transformacional, embora possua a caracterstica do carisma, tem um escopo
maior: a liderana transformacional gera um processo de transformao ou de mudana nos
seguidores, buscando capacit-los para questionar as vises estabelecidas (inclusive as do
lder).

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Slides Liderana

Liderana
Poderes
Atividades (Fred Luthans) TEORIAS
Papis (Mintzberg) Teoria dos Traos de Personalidade
Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)
Habilidades Gerenciais (Katz) o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e
Mouton)
Teorias Situacionais
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House)
1

Liderana
Viso moderna: a capacidade de influenciar o
comportamento de outra pessoa atravs da adeso da
mesma a um princpio, a uma meta ou a uma
determinada misso.

Envolve competncias interpessoais, inerentes s


relaes humanas.
Liderana X Autoridade Formal
Capacidade de Poder do cargo
influncia
2

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Liderana viso moderna
uma qualidade pessoal singular?
No. As caractersticas que levam uma pessoa a ser pessoa
aceita como lder em um grupo so limitadas a este grupo.
manipulao?
No. Uma liderana autntica deve ter como fundamentos a
tica e a confiana.
McGregor: processo social complexo, produto de inmeros fatores.
as motivaes dos liderados atendimento das expectativas do
grupo de liderados;
a tarefa ou misso sem misso, no h lideranca; apenas
influencia ou popularidade;
o lder pessoa com certos traos de personalidade, motivaes
e habilidades;
a conjuntura contexto, meio organizacional.
3

Poderes, Atividades, Habilidades e Papis


Viso antiga estudos ao longo de todo sculo XX.

Tipos de poder do lder:


Legtimo: autoridade, poder do cargo ocupado
Coero: poder de punio
Recompensa: poder de recompensar as atitudes
Referncia: carisma, identificao com o lder
Perito ou Conhecimento: baseado na especialidade, aptido,
know-how, informao 4

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Poderes do lder

Poderes, Atividades, Habilidades e Papis


Fred Luthans - quatro tipos de atividades:
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar
documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver
conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais,
fazer poltica, interagir.
6

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Poderes, Atividades, Habilidades e Papis
Henry Mintzberg 10 papis em 3 categorias
1 - Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa smbolo, representante, R.P.
b) Lder relao de influncia.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2 - Papis de informao:
a) Monitor lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro
da organizao.
c) Porta-voz transmisso para fora (ambiente).
3 - Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador
b) Solucionador de problemas
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos 7

Poderes, Atividades, Habilidades e Papis


Katz - trs categorias de habilidades:

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Teorias sobre Liderana


Trs abordagens principais ao longo da histria:
Abordagem dos Traos de Personalidade
Abordagem Comportamental
o Teoria X e Y (McGregor)
o Trs Estilos (White e Lippitt)
o Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
o Estudos da Universidade de Ohio
o Viso Bidimensional Grade Gerencial (Blake e Mouton)
Abordagem Situacional (Contingencial)
o Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
o Modelo de Fiedler
o Modelo de Hersey & Blanchard
o Transacional x Transformacional x Carismtica
o Teoria 3D (Reddin)
o Teoria do CaminhoMeta (House) 9

Traos de Personalidade dcada de 30


O lder apresenta caractersticas marcantes - uma combinao
de traos de personalidade - que o distingue das demais
pessoas.
Exemplos:
o Fsicos: energia, aparncia, altura, etc.
o Intelectuais: adaptabilidade, iniciativa, entusiasmo e
autoconfiana.
o Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.
o Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao,
persistncia e iniciativa.
Estudos mostraram que os traos pessoais poderiam prever o
surgimento da liderana, mas no indicam qual tipo de lder mais
eficaz ou ineficaz. 10

www.acasadoconcurseiro.com.br 521
Teorias dos Estilos de Liderana (Comportamentais)
A partir da dcada de 40
Estilos X e Y - McGregor
Tambm uma teoria motivacional filosofia do gestor
baseada em um conjunto de crenas sobre as pessoas.

Viso X Viso Y
As pessoas so esforadas e gostam
As pessoas so ingnuas, de ter o que fazer; procuram e
preguiosas e sem iniciativa; aceitam responsabilidades e
evitam trabalho e desafios; podem ser automotivadas
responsabilidade; precisam ser e autodirigidas; so criativas e
controladas e dirigidas. competentes.
11

3 Estilos de Liderana (White e Lippitt)

Autocrtica equipe apresenta maior volume de trabalho, mas tambm


maior tenso, frustrao e agressividade.
Liberal (laissez-faire) - mau desempenho qualitativo e quantitativo, com
forte individualismo, insatisfao e desrespeito ao lder.
Democrtica - nvel de produo menor, porm com maior qualidade,
satisfao e comprometimento das pessoas. 12

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Estudos da Universidade de Michigan (Likert)


Buscavam comparar a eficcia dos grupos de acordo com o
comportamento do lder.
Identificaram dois tipos de comportamento:
Lder orientado para o Empregado (foco nas pessoas)
Lder orientado para a Produo (foco no trabalho, nas tarefas).

Resultados favorveis aos lderes orientados para os funcionrios


- ndices maiores de produtividade e de satisfao com o
trabalho.
13

Estudos da Universidade de Michigan (Likert)

14

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4 Estilos de Liderana Likert
Analisou quatro fatores da administrao (processo de deciso,
comunicaes, relacionamento interpessoal e sistemas de
recompensas e punies) e definiu uma escala com quatro
estilos de liderana:
1. Autoritrio coercitivo
2. Autoritrio benevolente
3. Consultivo
4. Participativo

15

Estilos de Liderana Likert


Pino de Ligao de uma camada hierrquica para outra
pessoas com capacidade de representar um grupo.
a liderana a capacidade de exercer influncia, seja como lder
(para baixo), seja como subordinado (para cima).
Faz a integrao das pessoas e destas com a organizao.

16

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Estudos da Universidade de Ohio


Dimenses indicadoras do comportamento de Liderana:
Estrutura de Iniciao: se refere extenso em que um lder
capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos
funcionrios na busca do alcance dos objetivos.
Considerao: a extenso em que um lder capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por
confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e
cuidado com os sentimentos deles.

17

Estudos da Universidade de Ohio

Quatro tipos de
estilos, a partir das
duas dimenses.

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Viso Bidimensional (Blake e Mouton)
Liderana orientada para a
tarefa (trabalho, produo)
e para as pessoas.
Tarefas e Pessoas no
so polos opostos, mas
limites (dimenses) de
um mesmo territrio;
O lder pode combinar os
dois estilos em seu
comportamento, ou
enfatiz-los
simultaneamente.
19

Viso Bidimensional (Blake e Mouton)

20

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Teorias Situacionais
Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)
Trs foras (fatores situacionais):
no lder (experincia,
personalidade); nos subordinados
(responsabilidade, habilidades);
e foras na situao (complexidade
do ambiente e situaes gerais).

Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)


7 atitudes possveis para um gerente, combinando a autoridade deste
gestor com a liberdade dos subordinados, no que se refere tomada de
decises.

22

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Teorias Situacionais: Modelo de Fiedler

24

Teorias Situacionais: Hersey & Blanchard

Maturidade do
seguidor
x
Uso da autoridade
pelo lder

25

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Teoria 3D - Reddin
O gerente deve buscar a eficcia = atingir resultados em
diferentes situaes;
No h um estilo ideal - cada situao
requer uma estratgia prpria.

Quatro estilos gerenciais bsicos

Trs habilidades gerencias bsicas:


Sensitividade situacional: diagnosticar situaes e foras atuantes.
Flexibilidade de estilo: se adequar s foras em jogo.
Destreza de gerncia situacional: capacidade de modificar a situao
que deve ser modificada.

Teoria 3D - Reddin
Os quatro estilos bsicos tm um equivalente mais eficaz e
outro menos eficaz.

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Teoria 3D - Reddin
Eficaz No Eficaz
Transigente: tolerante com algumas
Lder Executivo: voltado para resultados e atitudes ou comportamentos na equipe,
Integrado pessoas, desafiador. correndo riscos de assumir atitudes
ambguas, sem transmitir confiana.
Promotor: enfatiza comunicaes livres, Missionrio: tende a evitar conflitos,
Lder desenvolvimento de talentos, trabalho postura agradvel e socivel, dependente
Relacionado eficaz em equipe e transmisso irrestrita dos outros, no tem o foco na produo e
de confiana. nos resultados.
Autocrata Benevolente: age com
Autocrata: agressividade, independncia,
Lder energia, autoridade, comprometido com
ambio, iniciador - fixa tarefas e cobra
Dedicado qualidade, demonstra iniciativa e
resultados.
atitudes paternalistas.
Burocrata: segue ordens, confivel,
Desertor: segue regulamentos, sem
lgico, com autocontrole, imparcial e
Lder envolvimentos, no emite opinies ou
justo em suas anlises e decises,
Separado eficiente na manuteno de sistemas e
expressa posies, no coopera, no se
comunica com a equipe.
rotinas.

Teoria do CaminhoMeta (House)


O lder deve ajudar os liderados a alcanar suas metas,
oferecendo a orientao necessria (caminho) para assegurar
que elas sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
Quatro comportamentos distintos, conforme o tipo de situao:
Diretivo: d a direo;
Apoiador: atento s necessidades dos subordinados;
Participativo: utiliza as sugestes dos subordinados em suas
decises;
Orientado para realizaes (conquistas): apresenta metas
desafiadoras para que os subordinados ofeream o melhor
desempenho possvel.

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Teoria do CaminhoMeta (House)


Antes de adotar uma atitude, o lder deve avaliar a situao.
Oferecer algo que falte ao funcionrio ou ao ambiente de trabalho =
tendncia de satisfao e bom desempenho;
Redundncia e incongruncias = desmotivao e ineficcia.

Teoria do CaminhoMeta (House)

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Transacional x Transformacional x Carismtico
Lder Transacional
Recompensa contingente: negocia recompensas pelo desempenho
Administrao por exceo (ativa): observa desvios e corrige
Adm. por exceo (passiva): intervm apenas quando resultados no so
alcanados
Laissez-faire: abdica de responsabilidade, evita decises

Lder Transformacional
Influncia idealizada - carisma: d viso e sentido da misso, estimula orgulho
Inspirao: comunica altas expectativas e foca esforos
Estmulo intelectual: promove inteligncia, racionalidade
Considerao individualizada: d ateno individual, personalizada

Lder Carismtico
32

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Administrao
Aula XX

GESTO DE CONFLITOS

Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos, existir um conflito.


Os conflitos podem ser gerados por situaes como estresse, medo das mudanas, falhas na
comunicao e diferenas de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo
dilemas de ordem pessoal, em relao a sentimentos e motivaes antagnicas) ou externos
(entre pessoas ou grupos). Tambm podem ser de toda natureza, desde pequenas discusses
sobre a melhor forma de realizar um processo, at grandes divergncias sobre a estratgia da
organizao.
A verdade que, na maioria das vezes, as pessoas no possuem objetivos e interesses
semelhantes e, devidos a essas diferenas, nascem os conflitos.
importante saber que os conflitos so naturais e, dependendo do caso, at desejveis.
Eles podem gerar efeitos positivos (ex: chamar a ateno para os problemas existentes e
evitar problemas mais srios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam
a organizao). Cabe ao gestor e s prprias pessoas administrarem os conflitos de modo a
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos,
disfuncionais).
O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter consequncias funcionais e
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estgio de evoluo, do contexto e da forma
como tratado.
Conflitos funcionais: so positivos, esto a servio dos objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho. O conflito funcional previne a estagnao decorrente do equilbrio constante
da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os
problemas e demanda sua resoluo. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanas
pessoais, grupais e sociais.
Conflitos disfuncionais: so negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstculos
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo esto a
servio do conflito e no dos objetivos e metas.

Vises dos Conflitos


Representa, de certa forma, uma evoluo ao longo do tempo. So, basicamente, trs vises:
tradicional, humanstica e interacionista.

1. Viso tradicional: todo o conflito ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma
disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de aberturas e de confiana entre

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os colaboradores, alm do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados.
2. Viso das Relaes Humanas: o conflito uma consequncia natural e inevitvel, no
sendo prejudicial.
3. Viso Interacionista: alm de ser positivo, o conflito necessrio para que haja um
desempenho eficaz. Assim, h um encorajamento manuteno de um nvel mnimo de
conflito suficiente para viabilizar a existncia do grupo.

Tipos de Conflitos
Trs tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
1. Conflito de relacionamento: baseado nas relaes interpessoais. Em geral conflitos de
relacionamento so quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreenso mtua e diminuem a
racionalidade, impedindo a realizao das tarefas.
2. Conflito de Tarefa: relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho (o que fazer).
Esse conflito funcional quando seu nvel fica em baixo e moderado porque estimula a
discusso de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito
positivo no desempenho do mesmo.
3. Conflito de Processo: sobre como o trabalho realizado (quem e como fazer). Para que
o conflito de processo seja produtivo, isto funcional, seu nvel deve ser baixo. Muita
discusso sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre
os papis de cada um, aumenta o tempo de realizao das tarefas e leva os membros ao
retrabalho.

Processo de Conflito

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Administrao Gesto de Conflitos Prof. Rafael Ravazolo

Nveis de Gravidade (estgio II)


H trs nveis principais: percebido, experenciado e manifestado.

1. Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe


porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes
percebem que existe potencialmente.

2. Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,


descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado,
oculto e no manifestado externamente com clareza.

3. Manifestado (estgio IV comportamento): quando o conflito expresso atravs de um


comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o
chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.

Intenes estratgias para administrar conflitos (estgio III)


H vrios estilos, porm, alguns autores apresentam dois mecanismos bsicos: evitar ou
enfrentar.
Nesse contexto, h quatro tipos bsicos de comportamento adotados pelos indivduos:
1. Passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo.
2. Agressivo aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser
individualista, apresentar voz alta e mximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas
que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente,
muita irritao, postura fechada e respostas lacnicas;
4. Assertivo aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas tambm os
tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudncia e
segurana.
Outros autores abordam o desejo de satisfazer os prprios interesses (estilos assertivos) em
contraste com a considerao dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir
destas duas dimenses, prope-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:
Evitao (Absteno) no assertivo e no cooperativo a neutralidade, ignorando o
conflito ou fugindo de uma atuao efetiva em busca da sua soluo.
Competio (Dominao) assertivo e no cooperativo relao ganha-perde. O
comando autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse.
Ex: quando uma ao deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e
impopulares, uma vez que em que a urgncia de soluo torna-se indispensvel.

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Acomodao cooperativo e no assertivo alto grau de cooperao para suavizar as
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfao dos
interesses da outra parte em detrimento de seus prprios interesses.
Compromisso (transigncia) tambm com aspectos assertivos e cooperativos, porm
cada parte aceita solues razoveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfao parcial
das necessidades das partes envolvidas e uma soluo aceitvel.
Colaborao (de soluo de problemas) altamente assertivo e cooperativo relao
ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma soluo que, considerando as diferenas,
atenda a todos.

Comportamento (Estgio IV)


Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los.
Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar
conflitos: estrutural, processual e mista.

1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condies antecedentes. Grosso modo,
o conflito surge da diferenciao entre os grupos, da ambiguidade de papis, de objetivos
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependncia de atividades. Se esses
elementos puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante
podero ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condies que predispem
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
reduzindo a diferenciao entre os grupos;
interferindo nos recursos compartilhados;

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Administrao Gesto de Conflitos Prof. Rafael Ravazolo

interferindo na interdependncia de atividades.

2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma
interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito,
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organizao). Pode ser realizada de trs maneiras diferentes:
desativao do conflito (reao cooperativa de uma das partes);
reunio de confrontao;
colaborao (ganha-ganha).

3. Mista: a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo
e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas
maneiras diferentes de interferncia:
estabelecimento de regras para resoluo do conflito;
criao de papis integradores (de ligao).

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Conhecimento Especfico

TRABALHO EM EQUIPE

Grupo um conjunto de pessoas que podem ou no ter objetivos comuns, e que, em geral, se
renem por afinidades. No entanto o grupo no uma equipe.
A equipe mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus papis e esto
engajadas para alcanar os objetivos de forma compartilhada. Alm disso, a comunicao entre
os membros verdadeira, as opinies diferentes so estimuladas e h alto grau de participao
e interao dos componentes.
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
Clareza de objetivos e metas;
Percepo integrada e decises conjuntas desempenho coletivo;
Habilidades complementares;
Diviso de papis, funes e liderana compartilhada responsabilidades individuais e
mtuas
Definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia;
Relaes efetivas entre si e com o lder (ajustes interpessoais, resoluo de conflitos);
Comunicao efetiva, diversidade, engajamento ;
Sinergia positiva.

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A equipe no a simples soma de indivduos e comportamentos, ela assume configurao
prpria que influencia nas aes e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia,
coeso, cooperao e coordenao, simpatia, carinho, harmonia, satisfao.
O trabalho em equipe valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o
trabalho individual. O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informao,
conhecimentos, criatividade e experincias. O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem
e a satisfao das pessoas.

Tipos de Equipes

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Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo

Uma equipe eficaz resultado da combinao de trs fatores: o contexto (recursos, estrutura,
clima, recompensas), a composio (personalidade dos membros, capacidade, diversidade,
tamanho, flexibilidade, preferncias) e os processos de trabalho e de relacionamento (metas,
propsitos comuns, autoconfiana, nvel de conflito).
As equipes devem ser estruturadas levando em considerao os perfis ou tendncias pessoais
e personalidade dos indivduos uma equipe de lderes no pode progredir, pois onde todos
queiram liderar, a administrao de conflitos ocupar a maior parte do tempo disponvel para o
trabalho em equipe.
Diversos fatores interferem trabalho em equipe. Dentre os fatores positivos esto:
comportamento receptivo, empatia, cooperao, comunicao eficiente, viso estratgica,
relaes ganha-ganha, assertividade* etc.
Assertividade conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou
adquiridos, que permitem ao indivduo afirmar-se social e profissionalmente sem
desrespeitar os direitos de outrem.
Dentre os fatores negativos: inclinao individualista ou excessivamente competitiva,
gerenciamento baseado em modelos hierrquicos e autoritrios (liderana autocrtica), falta
de objetivos definidos, sobreposio de aes, indefinio de atribuies, falta de tolerncia
e cortesia, ausncia de comunicao e de liderana eficaz, arrogncia e soberba, falta de
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal etc.
Percebe-se, portanto, que necessrio um conjunto de competncias para o trabalho em
equipe. So elas:
Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decises da equipe, fazer a sua parte;
Compartilhar informaes: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovao. Apelar para a
racionalidade em situaes de conflito e no assumir posio polmica nesses casos;
Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experincia dos outros, solicitar
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
Encorajar os outros: dar crdito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro
como fora da equipe;
Construir um esprito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigvel, moral alta e cooperao entre os membros da equipe;
Resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma
soluo construtiva para a equipe. No esconder o problema, mas tentar resolv-lo da
forma nas rpida possvel.
Essas competncias geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
Participao todos esto comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
Responsabilidade todos se sentem responsveis pelos resultados do desempenho.
Clareza todos compreendem e apoiam o propsito da equipe.
Interao todos comunicam-se em um clima aberto e confiante.

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Flexibilidade todos desejam mudar para melhorar o desempenho.
Foco todos esto dedicados a alcanar expectativas de trabalho.
Criatividade todos os talentos e ideias dos membros so usados para beneficiar a equipe.
Velocidade todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades.

Competncia interpessoal

Toda e qualquer organizao que queira obter xito no admite mais o profissional individualista.
Competncia interpessoal a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma
adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da situao. a capacidade de trabalhar
com eficcia como membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos na direo
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira
harmnica e produtiva.
A habilidade interpessoal fundamental para liderar, negociar e solucionar divergncias, para
a cooperao e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade so mais eficazes nas
situaes de interao. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho necessrio dar e
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autntica, alm de saber ouvir e reagir
positivamente s crticas.
No relacionamento interpessoal, feedback a informao que se d a uma pessoa sobre como
o comportamento dela est sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros
de um grupo. Ele pode tambm ser utilizado para expressar como a atuao de um grupo est
afetando um ou mais de seus integrantes.
Competncia interpessoal leva em conta trs critrios: a percepo acurada da situao
interpessoal, das variveis relevantes e da sua respectiva inter-relao; a habilidade de resolver
realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses; as solues alcanadas de
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo
menos, como quando comearam a resolver seus problemas.

Empowerment

Sua traduo seria algo como empoderamento e basicamente uma delegao de autoridade.
uma mudana organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisrio at o nvel
hierrquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar
suas tarefas.
Significa, em ltima anlise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decises, busca pela melhoria
contnua, foco no cliente.

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Conhecimento Especfico Trabalho em Equipe Prof. Rafael Ravazolo

O empowerment geralmente aumenta a satisfao dos funcionrios no trabalho porque d


a eles um sentimento de realizao por dominar vrias atividades, de reconhecimento dos
usurios de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:

1. Poder dar poder s pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os nveis da


organizao, confiar, dar liberdade e autonomia de ao.

2. Motivao incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.

3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento


pessoal e profissional, treinar, proporcionar informaes e compartilhar conhecimentos.

4. Liderana orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e


abrir horizontes, proporcionar retroao.

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Administrao
Aula XX

ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS

Materiais
A Instruo Normativa 205/88 da Secretaria de Administrao Pblica da Presidncia define
material como [...] designao genrica de equipamentos, componentes, sobressalentes,
acessrios, veculos em geral, matrias-primas e outros itens empregados ou passveis de
emprego nas atividades das organizaes pblicas federais [...].
Material , em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por funo
atender s necessidades de produo ou de prestao de servio de uma organizao pblica
ou privada.
Obs.: a Instruo Normativa 205/88 da SEDAP um dos principais instrumentos que rege o
controle de material, tanto de consumo, quanto permanente, na Administrao Pblica Federal.
Ela consta no final desta apostila e recomenda-se fortemente sua leitura.

Materiais de Consumo x Permanentes


Para o correto enquadramento, a Portaria n 448, de 13/09/2002, da Secretaria do Tesouro
Nacional do Ministrio da Fazenda define como material permanente aquele que, em razo de
seu uso corrente, no perde a sua identidade fsica, e/ou tem uma durabilidade superior a dois
anos.
A mesma Portaria define a adoo de cinco condies excludentes para a identificao do
material permanente, sendo classificado como material de consumo aquele que se enquadrar
em um ou mais itens dos que se seguem:
I Durabilidade quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas
condies de funcionamento, no prazo mximo de dois anos;
II Fragilidade material cuja estrutura esteja sujeita a modificao, por ser quebradio ou
deformvel, caracterizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade;
III Perecibilidade material sujeito a modificaes (qumicas ou fsicas) ou que se
deteriora ou perde sua caracterstica normal de uso;
IV Incorporabilidade quando destinado incorporao a outro bem, no podendo ser
retirado sem prejuzo das caractersticas do principal;
V Transformabilidade quando adquirido para fim de transformao.
Verificadas as condies acima citadas, devem ser analisados, por fim, mais dois parmetros
que complementam a definio final da classificao:

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a) A relao custo de aquisio/custo de controle do material previsto no item 3.1 da
Instruo Normativa n 142 DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico), que
determina, nos casos dos materiais com custo de controle maior que o risco da perda do
mesmo, que o controle desses bens seja feito atravs do relacionamento do material (relao-
carga) e verificao peridica das quantidades. De um modo geral, o material de pequeno custo
que, em funo de sua finalidade, exige uma quantidade maior de itens, redunda em custo alto
de controle, devendo ser, portanto, classificado como de consumo;
b) Se o bem est sendo adquirido especificamente para compor o acervo patrimonial da
Instituio nestas circunstncias, este material deve ser classificado sempre como um bem
permanente.

Administrao de Materiais
A partir do conceito de Administrao (empreendimento de esforos para planejar, organizar,
dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcanar os objetivos organizacionais),
conclui-se que a Administrao de Recursos Materiais o conjunto de atividades que tem por
objetivo planejar, coordenar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organizao
com base nas especificaes dos produtos.
A importncia da administrao de materiais pode ser facilmente percebida quando os
bens necessrios no esto disponveis no momento exato para atender as necessidades de
mercado. Os problemas gerados por essa falha tm grande impacto na organizao.
Um sistema de materiais deve estabelecer uma integracao desde a previsao de vendas,
passando pelo planejamento de programa-mestre de producao, ate a producao e a entrega do
produto final. Deve estar envolvido na alocacao e no con