DIPLOMA INTERNACIONAL EN LEAN SUPPLY CHAIN &

LOGISTICS MANAGEMENT

CURSO: Gestin de Procesos y Mejora Continua por

Indicadores

PROFESOR: Eddy Morris

CASO: COLDEX: Rediseando la Cadena de

Abastecimiento

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los

Reglamentos de ESAN por:

Kharol Mungua ...................................

Yessi Soto ...................................
Harold Durand ...................................
Pedro Huasasquiche ...................................

Lima, 19 de agosto de 2017

Contenido

ANLISIS DEL CASO ........................................................................ 3

SOBRE COLDEX................................................................... 3
PROYECTO BPR .................................................................. 3
DIAGNSTICO................................................................................. 7
QU SE HIZO BIEN? .......................................................... 7
QU SE PUDO HACER MEJOR?......................................... 7
CONCLUSIONES .............................................................................. 8
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DEL GAF MARCELO SILVA........... 9

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ANLISIS DEL CASO

SOBRE COLDEX

Compaa lder en la produccin y comercializacin de

electrodomsticos

35 Aos en
Mediados de los 90s se contrae la demanda debido a la recesin
econmica de los pases latinoamericanos
En 1996 fue una de las 5 empresas con mayores prdidas, pero
el Per
mantena el liderazgo en la lnea blanca de electrodomsticos
Alta morosidad de los clientes y acumulacin de inventarios
Endeudamiento creciente
Fuertes gastos financieros

1996
A finales de 1996, se incorpora a Bosh-Siemens-Hausgerate
Inicia inversin en Tecnologa
Se expandi a mercados del exterior
Se incrementan las ventas
Decisiones 1997
Se convierte de ensambladora a productora de cocinas
Importantes Inicia exportacin a Argentina y a otros pases de Sudamrica y
Centroamrica
A finales de 1997, se inicia un proyecto de reingeniera de
procesos (BPR) con los objetivos de reducir sus costos de
produccin y mejorar la calidad de sus productos y servicios
El proyecto fue dividido en dos fase
En el 2000 se iniciara la segunda fase

Quinta a nivel mundial en produccin de electrodomsticos

Bosh-Siemens- 270 Plantas a nivel mundial
Hausgerate 60 Plantas en Alemania
Brasil, sede de Latinoamrica con 7 plantas
Per, Brasil y Mxico produccin para Latinoamrica

PROYECTO BPR
La empresa tomo accin de la situacin desfavorable por la que estaba atravesando y a finales de 1997
inicia el proyecto de reingeniera de procesos de negocio que fue dividido en dos fases:

Objetivos
Prime Fase Integracin de los sistemas
1997 - 1998 Toma adecuada de decisiones

Objetivos
Segunda Fase Reduccin de los costos de produccin
1999 - 2000 Rediseo total de la cadena de
abastecimiento

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A continuacin realizamos el anlisis de dos fases:

Anlisis de la Primera Fase

A continuacin presentamos el anlisis de la primera fase.

El GAF, Marcelo Silva, al ser consciente de la necesidad de los cambios que se tenan
que dar y que tenan que estar soportados por un sistema de informacin, decide
nombrar a Roberto Mendoza como Gerente de informtica de Coldex en Mayo de
1996.
La primera fase incluy los siguientes aspectos para la reingeniera:
o Implantacin de una nueva plataforma de hardware; se cambi a una
arquitectura Cliente/Servidor con terminales COMPAQ.
o Implantacin de un nuevo sistema de informacin; despus de evaluar
tres alternativas, Mendoza decide adquirir el software Spring para la
automatizacin de los procesos de la compaa, decisin aprobada por
Silva localmente y la Gerencia Regional de Brasil.
o Revisin de los procesos de negocios; esta revisin estuvo asociada a la
decisin corporativa de cambiar la organizacin y renovar personal para
adoptar una organizacin plana:
Las reas locales reportan directamente a Brasil
Se conform el comit ejecutivo integrado por:
Gerente de operaciones
Gerente de comercializacin y
Gerente de administracin y
finanzas (hace las veces de
Gerente General)
Reduccin de 14 gerencias a solo 6
Reduccin de 12 puestos de contabilidad a solo 3
Renovacin de casi todo el personal de logstica
Se cambi al responsable de control de costos

Los puntos desfavorables que representaron los retos de esta fase fueron:
Cambiar los requerimientos y procesos de produccin pues se llevaban a cabo
informalmente
Los sistemas eran obsoletos y no estaban interconectados

Despus de un ao de la implantacin del sistema de informacin se dieron los siguientes

cambios:
Reduccin de 750 a 300 actividades
Mejora en 200% a 300% en los tiempos de espera y actividades clave de operacin
Se formalizaron los procesos
Se realizaba un mejor planeamiento por la disponibilidad de la informacin
Mejor el control

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Anlisis de la Segunda Fase

A continuacin presentamos el anlisis de la segunda fase la cual se inici con cifras

alentadoras a inicios de 1999:
Proyeccin de ventas a USD$ 75 millones de dlares
50% de participacin de lnea blanca de electrodomsticos en el Per
Aproximadamente 45% de la produccin se exportaba a ms de quince (15) pases en
Latinoamrica

Los puntos desfavorables que representaron los retos de esta fase fueron:
Planificacin y pronsticos no eran acertados
El mejoramiento en los niveles de inventarios eran lentos
90% del costo de los insumos del proceso de produccin es importado
Las plantas de produccin de lminas de acero no manejan stock en su inventario
Los tiempos que se manejan para la importacin de lminas de acero, plstico y
aluminio son los siguientes:
o Produccin de las lminas, 30 das desde la colocacin del pedido
o Transporte en barco, 45 das
o Para tener disponibles las lminas se demora 90 das
El proceso de planificacin de la produccin es complejo debido a la:
o Variabilidad de la demanda por las condiciones econmicas de la regin
o Duracin del tiempo de abastecimiento
La falta de insumos puede hacer que la planta pare o que se requieran importaciones
por va area que son muy costosas
Sobre stock debido a las planificaciones inexactas u optimistas
Coldex quiere desarrollar una cultura nacional de calidad y cumplimiento entre sus
potenciales proveedores
Mejorar el sistema de planeamiento a travs del desarrollo de un sistema de
planificacin de la demanda que incorpore fuentes de informacin externa e interna
Implementar un nuevo enfoque en el planeamiento y la ejecucin del proceso
productivo, de un enfoque push que se inicia en el inventario de insumos, a uno pull
que es impulsado por el producto final, es decir, en funcin a la demanda
Adoptar el enfoque Kanban cuyas seales para iniciar la produccin seran
automticas, es decir dadas por la computadora

La segunda fase del proyecto tiene la primera prioridad en la corporacin, por ello Coldex
involucr a todo su personal y se formaron Comits de Seguimiento Jerarquizados
Comit Directivo
Comit de Coordinacin
Comits Operativos

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La fase se dividi en etapas:
1. Capacitacin
2. Modelamiento y Reingeniera de Procesos
3. Integracin de Procesos
4. Implantacin

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DIAGNSTICO

QU SE HIZO BIEN?
La alta gerencia estuvo comprometida y liderazgo
Asignacin de un responsable para llevar a cabo el proyecto, Roberto Mendoza
Iniciar por un rediseo de los procesos previamente a la implantacin de un sistema
Dividir el proyecto en Fases y Etapas
Tener claros los objetivos de cada fase y los tiempos que se tienen que cumplir
Se hicieron uso de las buenas prcticas para llevar a cabo un proyecto de reingeniera:
interrelacionar la estrategia de la empresa, tecnologa de la informacin y procesos de
negocio
Enfocarse en los procesos como flujos transversales y no en el organigrama, lo que
logr la interaccin de las distintas reas
Se estableci una oficina de proyectos, el personal estuvo fuera de su rea de trabajo
Seleccionar un software ya desarrollado, el 20% de personalizaciones est dentro de
los parmetros que se manejan en este tipo de implantaciones
Utilizacin de una metodologa de implantacin
Evaluar los resultados de la primera fase para dar inicio a la segunda fase, estos
resultados dieron mayor informacin a la gerencia para definir los requerimientos,
enfocar las mejoras que se tienen que lograr y definir los objetivos
Se cuenta con lecciones aprendidas, que es el insumo para saber qu hacer y qu no
hacer o mejorar

QU SE PUDO HACER MEJOR?

Incluir en el proyecto el asesoramiento de una empresa consultora especializada en la
gestin del cambio para mitigar el riesgo del rechazo al nuevo sistema y motivarlos a
que participen y se comprometan con el proyecto
Definir mejor los perfiles requeridos para no realizar constantes cambios en el
personal
No hubo un adecuado manejo de las expectativas de los usuarios, por ello el alto grado
insatisfaccin reflejado en las encuestas realizadas despus de la implantacin
La mejora de los procesos se evalu de manera aislada, debi hacerse de forma
integrada para definir la cadena de valor
El caso no lo menciona, pero se debi seleccionar a personal comprometido con la
empresa y con mentalidad innovadora y positiva para apoyar en la adopcin de los
cambios

7
CONCLUSIONES

XXX.
YYY

8
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DEL GAF MARCELO SILVA
A continuacin damos respuesta a las preguntas del caso.

Estar la organizacin preparada para los cambios?

La compaa ha adquirido una cultura de innovacin y calidad, por lo tanto, a nuestro

entender est preparada para asumir la implementacin de un ERP y gestin de Almacenes
Avanzados

La firma de tratados de libre comercio por parte del estado que brindar beneficios de
preferencias arancelarias que a su vez incentiva la entrada de productos importados
posiblemente de mejor calidad y de menos precio.

Cules sern los indicadores ms importantes que debern manejarse para medir el
xito de la reingeniera?
La
XXX
YYY

Qu factores sern crticos para el xito en la nueva implantacin?

Los factores crticos de xito sern:

Compromiso de la alta direccin y liderazgo
Roberto Mendoza ha sido destacado a liderar el proyecto en Mxico, pero su
experiencia es valiosa, por lo tanto, un factor crtico de xito es su participacin en el
Comit de Directivo
Establecer una oficina de proyecto y establecimiento de la matriz de asignacin de
responsabilidades con responsables definidos por entregable, pues tarea de todos es
tarea de nadie
Fomentar la sinergia y cohesin del equipo de proyecto (Coldex y consultores) para
cumplir con los entregables en el tiempo establecido
Control y buen manejo de conflictos
Mantener al equipo motivado y comprometido
Alto nivel de conocimiento y experiencia del equipo, por parte del equipo Coldex como
de los consultores
Uso y cumplimiento de la metodologa para gestin de proyectos
Uso de la metodologa de implementacin de proyectos
Realizar pilotos y probar los flujos implementados para disminuir riesgos y que los
usuarios puedan apreciar los resultados de su esfuerzo