INTRODUCTORIO

MODULO INTRODUCTORIO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ESTUDIAREMOS LOS SIGUIENTES TEMAS:

1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

2. PROPOSITO Y OBJETIVOS
3. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE
PERSONAL
4. ELEMENTOS ESENCIALES DE RECURSOS HUMANOS
5. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
6. ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
7. ELEMENTOS DE UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL
8. FUNCION DEL SERVICIO DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
9. ASPECTOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de tcnicas
capaces de promover el desempeo eficiente del personal.

PROPOSITO Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS
Propsito de la Administracin de los Recursos Humanos
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratgico, tico y social. Es por tal motivo la importancia de que se
involucren en el estudio de la administracin de recursos humanos los gerentes y directivos
y as lograr mejores contribuciones del personal a la empresa porque esa es la meta ya que
los recursos humanos determinan el grado de xito de las organizaciones.
Hay cuatro desafos en que la administracin de recursos humanos debe de apoyarse:
Objetivos Sociales

1. Cumplimiento de las leyes.

2. Servicios que presta la Organizacin.
3. Relaciones Empresa-Sindicato.

Objetivos de la Organizacin

1. Planeacin de Recursos Humanos.

2. Servicios que presta la Organizacin.
3. Seleccin de personal.
4. Capacitacin y desarrollo.
5. Evaluacin.
6. Actividades de control.

Objetivos Funcionales

1. Evaluacin.
2. Actividades de control.

Objetivos Personales

1. Capacitacin y desarrollo.
2. Evaluacin.
3. Compensacin.
4. Actividades de control.

Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas a cabo
por los Administradores de Recursos Humanos.
Los Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de RH con habilidad y motivacin para

realizar los objetivos de la organizacin.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y
satisfaccin plena de RH y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos disponibles.

ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo haba una relacin del ms fuerte sobre
el ms dbil. En el esclavismo y feudalismo, todo se haca por la fuerza. En el capitalismo
surge formalmente la relacin obrero-patronal. (Revolucin industrial.) Se da la relacin
Medios de produccin (a manos de capitalistas) y de la mano de obra (de la gente) La
relacin de lo que tienen los medios de produccin y quien tiene la mano de obra dan en
conjunto un producto, el cual tiene implcita la plusvala que es la produccin extra. La
importancia se deriva de las funciones laborales o administracin de personal desde los
siguientes puntos de vista:

Ambiente
Armona en las relaciones laborales
Niveles de produccin
Derechos y obligaciones
Concatenar esfuerzos
Satisfacer el capital menos el trabajo
Competencias
Condiciones de vida
Servicio.
ELEMENTOS ESCENCIALES DE LOS RECURSOS HUMANOS
La definicin de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera: "las personas
que componen una organizacin". Por consiguiente los gerentes que se relacionan con el
manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario para que las personas
en la organizacin realicen lo mejor de su parte para los objetivos comunes para alcanzar
las metas de la organizacin. Los recursos humanos se debe de entender como la parte ms
importante de la organizacin y para apoyar al personal se deben de trazar estrategias e
innovaciones que ellos pueden poner en prctica. "Los recursos materiales hacen las cosas
posibles, las personas las convierten en realidades".
Cuando una organizacin mejora, su influencia se ver reflejada en la sociedad que la
rodea. El hecho est en la utilizacin de manera ms eficaz y eficiente de los recursos
disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se ver reflejada en
mejores niveles de productividad.
Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que hace la
organizacin y los que necesita para funcionar (personal, capital, materia prima y energa).
La forma de mejorar la productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr
los resultados deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirn los
gastos, ahorrarn los recursos escasos y aumentarn las utilidades y por ende los
trabajadores se vern ms beneficiados en sus compensaciones, prestaciones y condiciones
laborales. As mismo los empleados se vern motivados a lograr incrementos en su
productividad.
Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la productividad para alcanzar los objetivos
de la organizacin y mejorar la calidad de vida de los empleados. Este asunto debe estar
bien balanceado pues se deben alcanzar las metas de la organizacin y establecer niveles de
satisfaccin de los empleados. Al enfocarnos ms en un alto nivel de calidad de la vida
laboral no es garanta que se logre el xito financiero. El avance debe de ser simultneo: en
los avances en la calidad de vida laboral y en los niveles de logros financieros.
ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO
En las organizaciones el departamento de recursos humanos debe de ser el apoyo para
siempre tener a las personas con las caractersticas necesarias para los puestos existentes. El
propsito de la administracin de recursos humanos ser alcanzado al proporcionar a la
empresa personas que contribuyan con las estrategias de la organizacin, que mejoran su
efectividad y su eficiencia.
La responsabilidad de administrar eficientemente los recursos humanos radica en cada
gerente en su respectivo departamento. Si el gerente no quiere asumir tales
responsabilidades por considerar que es un obstculo para la realizacin de sus dems
funciones se puede recurrir a la delegacin de funciones y esto no le quitar responsabilidad
al gerente sino esta accin le permite compartir su responsabilidad.
Actividades Fundamentales:

Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla

Tener una eficiente planeacin de los recursos humanos
 Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes
Realizar el proceso de seleccin
Una vez hecha la seleccin se debe proceder a la orientacin y capacitacin
Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicacin
Apoyar el desarrollo de los empleados actuales
Realizar una evaluacin al desempeo de cada empleado
En caso necesario llevar a cabo retroalimentacin

Unidad 1 - INTRODUCTORIO

ELEMENTOS ESCENCIALES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

Conforme crece la empresa el departamento de personal se va haciendo ms

especializado y se van creando subdepartamentos. Por ejemplo, el departamento de
reclutamiento es el que se encarga solamente de encontrar los candidatos a integrarse a la
organizacin y hace la seleccin y la contratacin. De esta manera los integrantes del
departamento de personal van adquiriendo conocimientos especficos de una accin. Donde
no se especifican las acciones del departamento de recursos humanos se comparten entre
diferentes secciones. Por ejemplo lo referente a las compensaciones, seguridad industrial,
etctera se dan en un marco general y se maneja como las relaciones que se establecen entre
las empresas con el sindicato.

Funcin de Servicio de un Departamento de Recursos Humanos

Recursos humanos existe para ayudar y prestar servicio dentro de una organizacin. Su
funcin es de servicio y no tiene autoridad para dirigir otros departamentos pero si puede
asesorar a otros gerentes y esto se llama autoridad corporativa. Cuando un gerente no
acepta el consejo del departamento de personal ste asume la responsabilidad total de los
resultados. Si stos causan problemas las consecuencias recaen sobre el gerente. Es por eso
que los gerentes, en la mayora de los casos, aceptan la asesora del departamento de
personal y ah es donde radica la gran influencia que tiene en otros departamentos. Cuando
un gerente no est de acuerdo con lo que le sugiere el departamento de personal puede
recurrir a la direccin de la empresa y as mismo el departamento de personal puede
recurrir a la direccin de la empresa cuando no estn de acuerdo con la decisin del
gerente. Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional deja de ser un
departamento de asesora y se convierte en autoridad funcional. Sus decisiones deben,
como en todas las organizaciones, contar con la aprobacin de la direccin. La
responsabilidad dual se da cuando en el departamento de recursos humanos existe en forma
paralela la autoridad corporativa y lineal. Esto significa que el departamento de recursos
humanos y los gerentes operativos son responsables de la productividad y de la calidad del
entorno laboral.

El departamento de personar tambin est vinculado con el tipo de servicios que presta a
los empleados, los gerentes y la organizacin. En muchas de las organizaciones pequeas el
gerente de personal tiene muchas funciones que tiene que administrar y recibe informacin
de otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por semana. En las
organizaciones grandes el gerente de personal no tiene contacto directo con el personal en
general sino que sus subordinados son los encargados. El gerente tiene la oportunidad de
enfocarse a los asuntos de importancia con los gerentes clave de la organizacin. Pero se
corre el riesgo de que los subordinados no se enfoquen en su totalidad a lo que han sido
asignados y se preocupen por perfeccionar tcnicamente sus funciones y no se enfoquen a
la satisfaccin de las necesidades especficas de la organizacin o que se piense que tiene
autoridad que no le corresponde. Cuando pasa esto es claro que no se han especificado las
funciones a realizar dentro de la organizacin.

ENFOQUES
LOS ASPECTOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS ESTAN CONTENIDOS EN CINCO ENFOQUES IMPORTANTES ASI:
ENFOQUE ESTRATEGICO
La administracin de los recursos humanos debe contribuir al xito estratgico de la
organizacin. Debe trabajar en conjunto con los gerentes operativos y si no lo hace as los
recursos no sern empleados de manera eficiente.
ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS
El empleado es lo ms importante en una organizacin. No se debe de invadir la privacidad
ni la dignidad de las personas que en ella trabajan. Se debe tener cuidado a las necesidades
de los empleados y esto resultar en beneficio de crecimiento y avance de la organizacin.
ENFOQUE ADMINISTRATIVO
Todos los gerentes tienen responsabilidad en la administracin de los recursos humanos
bajo su mando. Recursos humanos est para asesorar y apoyar a los gerentes en sus labores.
La responsabilidad dual se comparte entre supervisor del trabajador el departamento de
recursos humanos al buscar el desempeo y bienestar de cada trabajador.
ENFOQUE DE SISTEMAS
El departamento de recursos humanos es parte del sistema de la organizacin y siempre
las acciones que haga deben ser evaluadas para analizar cmo est contribuyendo a la
productividad general de la organizacin. Recursos humanos es un departamento que tiene
influencia en otros departamentos que se relacionan entre s y es un sistema abierto y por lo
tanto cada parte afecta a las dems y a su vez es influida por el ambiente exterior.
ENFOQUE PROACTIVO
 El departamento de recursos humanos puede ayudar an ms cuando se preocupa en
realizar acciones preventivas que pudieran afectar a la organizacin y evitar as las acciones
reactivas que pudieran afectar en la prdida de oportunidades para realizar acciones
positivas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ESTUDIAREMOS LOS
SIGUIENTES TEMAS:

1. CONCEPTO
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3. ORGANIZACION LINEA STAFF
4. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
5. PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
6. ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL

CONCEPTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

QUE ES ORGANIZACION?
QUE ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
QUE ES EL DEPARTAMENTO?
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La organizacin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una
buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los
recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona; se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera
la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que
an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si
todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan
unas con otras
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas:

La primera: jerarquizacin, que dispone de las funciones del grupo social por orden de
rango, grado o importancia.
La segunda: departamentalizacin, que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
 Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los
objetivos.

TIPOS DE ORGANIZACIN
1. La organizacin formal:
Es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos
por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas de La Organizacin Formal

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.

Es racional
Es una de las principales caractersticas de la teora clsica.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la
divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo
una organizacin funcional superespecial izada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.

2. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas de La Organizacin Lineal

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de

la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos),
muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o
cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en
la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero
de cargos u rganos.

Campo de Aplicacin de La Organizacin Lineal

Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas

altamente tcnicas.
Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones
 Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace
ms importante que la calidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener
servicios externos, que establecer

3. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn

superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien

compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un

perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.Organizacin de Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la
llamada organizacin jerrquica-consultiva.
CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente
ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn
cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la
organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del
trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1.Fase: no existe especializacin de servicios.
2.Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3.Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4.Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en
la seccin
Campo de Aplicacin de la Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s
mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para
comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo
las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms
importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite
el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero
exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administracin.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos
sistemas de organizacin:

El mecanista
El orgnico

El mecanista : En este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas

especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica
clsica.
El orgnico : En ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar
rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con
todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era
ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente
para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es
probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los
trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.
Reduccin de tamao
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en
una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras ms delgadas y
flexibles, que puedan responder con ms agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.
LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos
de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por
funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una
lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas,
para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
Organizacin por producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para

coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones
semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y
comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por
producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no
fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos
que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en
forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad
para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas
que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para alcanzar plenamente su objetivo de planeacin estratgica de recursos humanos debe
considerar los siguientes factores:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro
envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividad
econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y
sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de
apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de
recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
1. Informacin extrainstitucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y
problemtica familiar.
 2. Informacin intrainstitucional: En trminos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,
desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y
planear dotaciones o movimientos futuros.

ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL

CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente
ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn
cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la
organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del
trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1.Fase: no existe especializacin de servicios.
2.Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3.Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4.Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en
la seccin
Campo de Aplicacin de la Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s
mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para
comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo
las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms
importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite
el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero
exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administracin.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos
sistemas de organizacin:

El mecanista
El orgnico

El mecanista : En este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas

especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica
clsica.

El orgnico : En ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar
rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con
todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era
ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente
para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es
probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los
trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.
Reduccin de tamao
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en
una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras ms delgadas y
flexibles, que puedan responder con ms agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.
LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos
de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por
funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
 Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una
lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas,
para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
Organizacin por producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para

coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones
semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y
comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por
producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no
fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos
que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en
forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad
para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas
que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para alcanzar plenamente su objetivo de planeacin estratgica de recursos humanos debe
considerar los siguientes factores:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro
envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividad
econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y
sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de
apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de
recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
1. Informacin extrainstitucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y
problemtica familiar.
2. Informacin intrainstitucional: En trminos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,
desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y
planear dotaciones o movimientos futuros.

ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL

Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y
largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. Se pueden
planificar las labores bsicas del departamento, entre otras el reclutamiento, la seleccin y
la capacitacin, lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las
contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles
contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los objetivos generales de la
empresa con los de recursos humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms
significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los
objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las
caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de
presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados.
Cmo pronosticar las necesidades de personal?
Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas que
otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de ellas:
Pronsticos basados en la experiencia
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios
sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo
de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos,
gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario,
resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente
sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces
es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus
necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronsticos basados en tendencias
Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la
extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para
el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado
es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o
en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto
plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos
mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten
prever los cambios que motivan la demanda.
Otros mtodos:
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de
recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para
contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar
clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2,
4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos
humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de manera
simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los
clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo
real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de
prediccin.