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iNDICE

1. EFICAcIA PODE SER APRENDIDA, 1

I. Por que precisamos de gerentes eficazes, 2

II. Que e urn gerente? ,5


III. Realidades do gerente, 9

IV. A promessa da eficacia, 17

V . Mas a eficacia pode ser aprendida?,19


Titulo original: 2. ELE CONHECE 0 SEU TEMPO, 24

71le Effective Executive


I. As necessidades de tempo para 0 gerente, 26

Traduzido da primeira ediyao, publicada em 1967 por II . Diagnose do tempo, 34

William Heinemann Ltd., de Londres, Inglaterra III. Cortar as causas de perda de tempo, 39

IV. Consolidaao do "tempo discricionario", 46

Copyright 1966, 1967 by Peter F. Drucker


3. COM QUE POSSO CONTRIBUIR? , 51

Vireitos exclusivos para a lingua portuguesa


( 'opyright 1990 by I. 0 pr6prio aprisionamento do gerente, 52

I :n: - Uvros Tecnicos e Cientificos Editora S.A.


II. Como tomar 0 especialista :eficaz, 59

Tmvessa do Ouvidor, 11
III. As relaes humanas corretas, 62

Rio de Janeiro, RJ - CEP 20040-040


iv. A reuniao eficaz, 67 .

'I'd ,: ?~I, 221 -9621

1,'lIx: 2 i 'J.?1<1202
4. TORNAR A FORCA PRODUTIV A, 69

H" ~m VUdllN todos os dircitos. E proibida a duplicayao ou I, Organizando para fortalecer, 69

II'Pllllhu.,:nll dr.st<; volume, no todo ou em parte, II. Como e que dirijo meu chefe? 89

"II tllln\~IIUt" Iw mas Oil !lilf quuisqucr mcios III. Tomar a si mesmo eficaz, 92

It' Ift,(\ullll, mn ',nnil'Il, RfIIVlI9i1o, fnloc6pia OIl oulros),


1' 111 I'rllllt"'IIlIII'X I'U'NSII t1i1 Ildi(olll.
I

5. PRIMEIRO AS PRIMEIRAS COISAS, 96

I. Esquecendo 0 passado, 99
II. Prioridades e posterioridades, 104

6. ELEMENTOS DA TOMADA DE DECISAO, 109

I. Dois casos de estudo da tomada de decisao, 110


II. Os elementos do processo para decisao, 118

7. DECISOES EFICAZES, 138

I. A tomada de decisao eo computador, 153

CONCLUsAo:

A EFICAcIADEVE SER APRENDIDA, 159

-PREFAcIO

A primeira vez que me interessei por gerencia eficaz foi no infcio da


Segunda Grande Guerra. Alguns dos homens recrutados para as repar
tit;6es do Govemo durante a guerra, em Washington, vindos de empregos
eivis no comercio, universidades ou profissionais, tiveram um sucesso apa
rentemente faeil como administradores. Outros, possivelmente nao menos
capazes ou com experiencia semelhante, foram verdadeiros fracassos. Nin
guem podia explicar por que isso acontecia. Nem se sabia 0 que fazer
para solucionar 0 problema. Desde entao, preocupei-me com 0 gerente
eficaz e observei os que tive oportunidade de encontrar, esperando apren
der com eles 0 que da origem a eficacia da gerencia.
Mas fOf so muitos anos mais tarde que reuni minhas observaes.
Em 1959 ou 1960, um ve1ho amigo, Thomas D. Morris (entao Diretor
Adjunto do Ort;amento e, d'esde 1961, urn Secretario-Adjunto de Defesa
altamente eficaz) convidou-me para falar sobre eficacia para um grupo
de altos funcionarios do Governo federal. Aceitei com relutancia. 0 que
eu podia dizer sobre 0 assunto parecia-me obvio, ou mesmo trivial. Para
minha surpresa, contudo, esses comentarios aparentemente obvios foram
recebidos pelo meu auditorio de altos chefes como coisas recem-desco
bertas. Ate agora ainda recebo pedidos freqiientes de c6pias da confe
rencia.
Desde entao, tenho tentado cstudar, sistematicamentc, 0 que os g:!
rcntes cficazes fazcm que os outros todos (inclusive eu) nao fazem, e
o que clcs nao fazcm e que nos tendemos a fazer. Este livro e 0 result ado
das minhas observat;6es. A coisa mais importante que tenho a declarar
e ter descoberto que a eficacia pode ser aprendida - e, tambem , que
deve ser aprendida. Ela nao vem por si mesma. E uma pratica que deve
~

EFICAcIA PODE SER APRENDIDA

Ser eficaz e a fun~ao do gerente. Quer trabalhe em empresas ,


ou em urn hospital, numa reparti~ao do Govemo ou em urn sindi
cato, numa universidade ou nas fOJ~as armadas, espera-se que
o gerente (ou diretor executivo ou outro nome qualquer que Ihe
seja dado na organiza~ao) far;a que as coisas sejam feitas. Em outras
palavras cspera-se que ele seja eficaz.
No entanto, e not6ria a ausencia de homens de grande eficacia
nos cargos de gcrcncia. Grande inteligencia e muito comum entre
os gerentes . A imagina<;:ao esta longe de ser rapa. 0 nlvel de conheci
mentos Lende a ser alto. Mas parece que ha pouca correla<;:ao entre
a eficacia de urn homem e sua inteligencia, imagina<;:ao ou conheci
mento. Homens brilhantes sao, muitas vezes; notavelmente inefica
zes; nao conseguem compreender que urn discernimento brilhante
mio e, por si s6, realiza<;:ao, Jamais aprenderam que discemimento
s6 se torna eficacia atraves de urn arduo trabalho sistematico. Inver
samcntc, em todas as organiza~6es existem alguns elementos esfor
~ados altamente eficazes. Enquanto outros se movimentam com
o frcncsi e a agita<;:iio que pessoas muito brilhantes confundem,
lantas vczes, com "criatividade", 0 esfor<;:ado coloca urn pe a frente
do outro e atinge a meta em primeiro lugar, como a tartaruga
na vc1ha fabula.
Inteligencia, imagina<;:ao, conhecimento sao qualidades essen
ciais, mas somente a eficacia podent converte-Ias em resultados.
Por si mesmas, e1as apenas estabelecem limites para 0 que po de
ser obtido. ..

ser adquirida . Minha finalidade , com este livro , e apresentar , em forma


simples, os elementos dessa pnHica.
Este Iivro e a " primeira palavra" no assunto . Pelo menos, nao fui
capaz de encontrar, em uma busca liteniria bastante extensa, nerihuma
outra obra sobre 0 gerente eficaz. Sincerameote almejo, contudo; que
esta nao seja a " ultima palavra". Precis amos de t.odo 0 conhecimento
que pudermos obter sobre eficacia de gerencia. Disso dependenio as insti
tuiC;6es de nossa sociedade - a repartic;ao do Govem.o, tanto quanto o GERENTE EFICAZ

a empresa comercial, .0 laborat6ri.o de pesquisa, a grande universidade,


o moderno hospital .o~ urn exercito ou forc;a aerea modernos.j)os gerentes.. .
.e.fiC.~~(!~~.. Q~~nde, po~~!}1~noSso bem-est;tJ individl,ll!l q':!~'.1Qo .!lao ~eja >
. em ultima analise, nossa sobrevivencia. Contudo, muito embor.a sejap9ssi
veiapretiO~f.!isei eficaz, os gerentes eficazes esta.o longe de ser comuns.
Minha esperanr;a e que este livro fac;a que homens capazes em trabalh.os
de chefia queiram tornar-se plenamente -ericaze.s .

PETER F. DRUCKER

MonIc/air, New Jersey

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I . POR QUE PRECISAMOS DE GERENTES EFICAZES "profissionais do servic;:o de saude", os tccnkos Je wios X
e de laborat6no, os cientistas e terapeutas, os a:\:listcllt cs
Tudo isso deve ser 6bvio . Mas, por que, entao , temsido dada sociais etc., dos quais se empregam, agora, cerca de 250 pilla
lao pouca atenc;:ao a eficacia, numa epoca em que ha montanhas cada 100 pacientes. AMm de algumas enfermeiras, havia ape
de livros e artigos sobre todos os outros aspectos das func;:6es do nas alguns faxineiros, cozinheiras e arrumadeiras. 0 J1Icdiw
gerente? era 0 trabalhador intelectual , com a enfermeira como assis
Vma razao para essa negligencia e quea eficacia e a tecnologia tente .
especffica do trabalhador com conhecimento dentro de uma organi Em outras palavras, ate recentemente, 0 principal proble
zac;:ao . Ate muito recentemente , nao havia mais que urn punhado ma da organizac;:ao era a eficiencia do trabalhador manual
deles por ai. que fazia aquilo que Ihe diziam para fazer. Os trabalhadores
Para 0 trabalho manual , precisamos apenas de eficiencia ; isto dotados de conhecimentos nao predominavam na organiza
e, capacidade para fazer certo as coisas, em vez de capacidadc c;:ao .
de fazer que as coisas certas sejam feitas . 0 trabalhador manual
pode ser sempre julgado em termos de quantidade e qualidade Na realidade , apenas uma pequena frac;:ao desses trabalhadorcs
de uma produc;:ao definivel e discreta , tal como urn par de sapatos . de antigainente fazia parte de uma organizac;:ao . A maioria deles
Aprendemos, durante os ultimos cern anos, a medir eficiencia c trabalhava isoladamente como pmfissionais , tendo, no maximo ,
a definir qualidade do trabalho manual - ate 0 ponto de sermos urn escriturario como auxiliar. Sua eficacia, ou ausencia dela, era
tremendamente capazes de multipliciu a produc;:ao de cada traba problema s6 deles e s6 a eles afetava.
Ihador. Hoje, porem, a grande organizac;:ao dotada de conhecimentos
Antigamente , o trabalhador manual- fosse operador de ma e a realidadecentral. A sociedade modema e uma sociedade de
quina ou soldado da linha de frente - predominava em todas grandes instituic;:6es organizadas. Em cada uma delas, inclusive
as organizac;:6es . Poucas pessoas eficazes eram necessarias: eram nas forc;:as armadas, 0 centro de gravidade deslocou-se para 0 traha
s6 os que se situavam no topo que' davam ordens para os outros Ihador esclarecido, 0 homem que faz trabalhar os miolos, mais
cumprirem . Eram uma frac;:ao tao pequena da populac;:ao trabalha do que a forc;:a de seus musculos ou a habilidade das maos. Cada
dora que, certo ou errado, podiamos admitir sua eficacia. Podfamos vez mais, a maioria das pessoas treinadas para usar os COllhl'ci
depender do surgimento de "predestinados", os poucos, em qual mentos , a teoria e os conceitos , mais do que a forI/a fisil~a 011
quer area de esforc;:o humano , que , de algum modo, sabem aquilo a habilidade manual , trabalham em uma organiza<,:;io e sao l.' fi l:lIi'.cs
que 0 restante tern de aprender com sacrificio . apenas enquanto podem apresentar alguma COIII .. ihlli~H() 1'111 fl a
organizac;:ao .
Isso era verdadeiro nao s6 nos neg6cios como no Exer Agora, nao podemos mais supor apenas u t')(i~ll\ unli dl' dil::\
cito. E difkil de imaginar, hoje , que 0 " Governo", durante cia. Temos que considera-Ia seriamcntc.
a Guerra Civil Americana, urn seculo atras, significava apenas
urn punhado de pessoas. 0 Ministro da Guerra de Lincoln Origoroso sistema de medidus e tel/te/i qut' OI~UlIIl.llnHlS para
tinha menos de cinqiienta subordinados civis, nao sendo a o trabalho manual- da engcuharill ilHhllildulllU C(IIltlO1c lit' quali
maioria deles "gerentes" ou planejadores e sim executores dade - nao e aplicavel ao lruhu lho illlt'l(' ~' IIII1J 11:1 POUC:HS coisas
de ordens. Todo 0 Governo americano, em Washington,' no menos agradaveis ao Scnhor, e mellu/! pmtlulivlIs, que UIIl departa
tempo de Theodore Roosevelt, ou seja, cerca de 1900, poderia mento de engenharia que' prmhll. l"IIphhI Ill CII l l'. lindON prnjctos
Sl' " confortavelmente instalado em qualquer urn dos atuais para 0 produto errndo . '1'111 hll Ihll I IIIIS l'oilllIs (' t' lftIS l( que lorna
('diririDs governamentais da Capital americana . o trabalho intclcclll ul dll'lIl IsslI U{IO Nl' l'IIIlNl'~ IIC mcdiI com nc
() hospital de antigamente nao conhecia nenhum dos nhum dos padr<'lcs l'slllhl' lt'l'tdll14 1'111 11 " Irnhn lho mallllai.


otrabalhador com conheeimentos nao pode ser supervisio Ele e 0 tinieo "tator de produ;ao" pelo qual as sociedades
nado de perto ou emdetalhe. E bast ante auxiliado, mas tambem e economias altamente desenvolvidas de hoje - Estados Unidos,
e preciso que ele se oriente para a execu~ao e a contribui~ao, Europa Ocidental, Japao e tambem cada vez mais, a Uniao Sovie
isto e,
para a eficaeia. tica - se tomaram e se mantem competidoras.

Urn desenho na revista The New Yorker, M algum tempo, 1sso e particularmente verdadeiro em rela;:ao aos Estados
mostrava urn escrit6rio, em cuja porta havia uma inscri~ao: Unidos. 0 tinico elemento em rela~ao ao qual a America
"Chas. Smith, Gerente-Geral de Vendas, Companhia de Sa pode apresentar vantagem na competi~ao e a educa~ao. A
boes Ajax". As paredes estavam nuas, exceto urn grande educa~ao americana pode deixar muito a desejar. Mas e gene
cartaz onde se lia "Pense". 0 dono do escrit6rio tinha os ralizada muito alem do que sociedades mais pobres podem
pes cruzados em cima da mesa e lan~ava circulos de fuma~a conseguir. Porque a educa~ao e 0 investimento de capital
para 0 ar. Dois homens mais velhos safam, dizendo urn para mais oneroso que jamais se conheceu. Urn Doutor em Cien
o outro: "Mas como podemos ter eerteza de que 0 Smith cias Naturais representa 0 investimento de capital social no
pensa sabao?" valor de 100.000 a 200.000 d6lares. Mesmo 0 jovem que se
forma numa universidade, sem nenhuma competencia profis
Na verdade, ninguem pode estar certo sobre 0 que 0 traba sional especifica, representa urn investimento de 50.000 d6la
lhador esclarecido pensa - contudo, pensar e seu trabalho especi res ou mais. E isso, s6 uma sociedade muito rica pode sus
fico, e 0 que "faz". tentar.
A motiva~ao de tal trabalhador depende de ser ele eficaz, A educa~ao e a tinica area, portanto, em que a mais
de ser capaz de realizar. 1 Se faltar a eficacia em seu trabalho, rica de todas as sociedades-, os Estados Unidos, tern uma
seu empenho na fun~ao e sua contribui~ao,em breve, desapare; vanta gem genufn~ - contanto que possa tomar 0 trabalhador
cerao, e ele se tomara urn trabalhador a hora, acompanhando intelectual produtivo. E a produtividade do intelectual signi
o movimento das 9 as 5. fica capacidade de conseguir que as coisas certas sejam feitas.
Ele nao produz algo que e eficaz por si mesmo. Nao faz urn Significa eficacia.
produto ffsico - uma yala, urn par de sapatos, parte de uma maqui
na. Produz conhecimento, ideias, informa;:ao. Tais "produtos", II. QUE E UM GERENTE?
em si mesmos, sao imlteis. Alguem, outro com os mesmos dotes,
tern de usa-los como elementos e converte-Ios em sua pr6pria produ Qualquer. trabalhador com conhecimentos, nas organizac;oes
;:ao, antes que se tornem uma realidade. A maior sabedoria, nao modemas, e urn gerente se, em virtude de sua posic;ao e desse
transformada em a~ao ou atua~ao, e urn dadosem sentido. 0 conhecimento, for responsive I por uma contribui;:ao que afeta,
Irabalhador esclarecido, portanto, tern de fazer algo que 0 trabCl materialmente, a capacidade da organiZac;ao de trabalhar e de obter
lhador manual nao precisa fazer. Deve prover eficacia. Nao pode resultados. Pode ser a capaeidade de uma empresa de apresentar
depender da utilidade intrfnseca de sua produ~ao como a de urn urn novo produto ou de obter uma cOla maior em determinado
par de sapatos bem-feito. mercado. Pode ser a capacidade de urn hospital de prover cui'dados
aos seus pacientes, e assim por diante . Tal homem (ou mulher)
deve tomar decisoes; nao pode apenas obedecer a ordens. Tern
l Isso . apllrccc ('m todos os cstudos, especialmente em tres trabalhos empfricos:
de assumir responsabilidade pela sua contribui~ao. E sup6e-se,
Frederick Henocrv, (Will I). Mauser e B. Snyderman), The Motivation To Work
(Nova York. Wiky, l'l~l)); David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton , em vlrtude de seus conhecimentos, que ele esta mais bern apare
N.J., Van Nostrand. 11)(,1); (' Fn\~krick Herzberg, Work And The Nature Of Man lhado para tomar a decisao cerIa do que qualquer outr~. Ele pode
(Cleveland, World. \9M) ser posto de lado; .pode ser rebaixado ou despedido. Mas, enquanto

4 5
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estiver na fun~ao, estarao sob sua guarda os objetivos, os padroes nario equivalente, no competidor mais pcri~()s() , pIHk I "Ilhalhal'
e a contribui~ao. sozinho e ter apenas uma secretaria. Isso dcvc scr d ~' P C(~\I (.)tlU
Muitos administradores sao gerentes - mas nao todos. Mas importancia na contribui~ao esperada de calia urn J ell'''' n IlIll
muitos nao-administradores esUlo tambem se tornando gerentes detalhe administrativo. E 16gico que duas centenas de pel'Sou!! 1)(1
na sociedade moderna. Porque a organiza~ao educada, tal como dem realizar muito mais trabalho que urn homem sc5. Mus tl llO
aprendemos nesses poucos ultimos anos, necessita tanto de "admi quer dizer que produzam ou contribuam mais.
nistradores" como de :'colaboradores profissionais individuais" em o trabalho esclarecido nao e definido pela quantidalic.:. Neill
posi~oes de responsabilidade, autoridade e de decisao. por seu custo. E definido por seus resultados. E, para iSHO, 0
Esse fato pode ser melhor ilustrado pela recente entrevista tamanho do grupo e a amplitude do trabalho administrativo 11I1n
jornaifstica concedida porum jovem capitao da infantaria ameri sao nem mesmo sintomas.
cana nas selvas do Vietname. Ter muitas pessoas trabalhando na pesquisa de mercado pock
dotar os resultados com aquele incremento de discernimento, imagi
Perguntado pelo rep6rter, "como consegue manter 0 co na~ao e quaJidade que dao a uma companhia 0 potencial de suces ~tl
mando nessa situa~ao confusa?" , 0 jovem capitao respondeu: e crescimento rapidos. Se assim for, as 200 pessoas constituelll
"Por aqui eu sou apenas 0 camarada que e responsavel. Se uma pequena despesa. Mas tambem po de acontecer que 0 adminis
esses homens nao souberem 0 que tern de fazer quando partem trador venha a ser sobrecarregado com todos os problemas que
contra 0 inimigo na selva, estard muito longe deles para 200 hom ens trazem ao seu trabalho e que provo cam nas suas intcrli
dizer-lhes. Minha fun~ao e assegurar que eles saibam. 0 que ga~oes. Ele podera ficar tao ocupado "administrando" que mil)
farao depende da situa~ao, que s6 eles poderao julgar. A tera tempo para pesquisa de mercado e para decisoes fundamentais .
responsabilidade e sempre minha, mas a decisao estani com Podera ficar tao ocupado verificando dados, que nunca fa~a a per
quem estiver no fogo ." gunta: "0 que exatamente queremo.s dtter quando falamos em
nosso mercado?" E, como resultado, 'ele pode deixar de observar
Na luta de guerrilhas, cada homem e urn "gerente". mudan<ras significativas no mercado, as quais, finalmente, podem
Ha muitos administradores que nao sao gerentes. Muitas pes provocar a derrocada de sua cOfllpanhia.
soas, em outras palavras, sao superiores a outras - e, as vezes , Mas 0 pesquisador individual de mercado, sem auxiliares, po
a urn numero bastante grande de outras pessoas -,. e, mesmo assim, de, igualmente, ser produtivo ou nao. Po de ser a fonte de conheci
nao alteram , sensivelmente, a capacidade da organiza~ao de produ mento e visao que faz suacompanhiaprosperar. Ou pode despendcr
zir. A maioria dos capatazes em uma fabricapertencem a esse tanto tempo procurando detalhes - as. notas complementares que
numero. Sao "supervisores", no sentido literal da palavl,'a. Sao os academicos confundem, tantas vezes, com "pesquisa" - que
"administradores", pois administram 0 trabalho dos outros. Mas nao ve ou ouve coisa alguma e pensa ainda menos. Em cad a umll
nao tern a responsabilidade nem autoridad~ sobre a dire~ao, a de nossas organlza~oes intelectuais, temos pessoas que nao admilllN
quantidade e a qu~lidade do trabalho, ou sabre os metodos de tram ninguem e, contudo, sao gerentes. E evidente que mult o
sua execu~ao. Podem ser ainda medidos e avaliados muito ampla raraoiente encontraremos uma situa~ao sernelhante aqucla da !lel VII
mente em termos de eficiencia e qualidade, e pelos padroes que do Vietname , onGe, a qualquer momento, qualquer mem hro du
desenvolvemos para medir e avaliar 0 trabalho e desempenho do grupo pode ser chamado a tomar decisoes com reflexos de vulll
trabalhador manual. ou morte para 0 conjunto. Mas 0 qulmico, num lahoru lorio 1I
Inversamente, para se saber se urn trabalhador educado e pesquisa, que decide seguir uma linha de investiga'tuo . ern vr l
urn gerente nao depende dele administrar ou nao outras pessoas. de outra, po de tornar a decisao promocional que detenninllll rUIU l1I
Em urn estabelecimento, 0 hom em de pesquisa de mercado po de de sua companhia. Ele pode ser 0 diretor de pcsqui!lll . M'I!l llIlIIhtllll
leI soh suas ordens urn grupo de 200 pessoas, enquanto 0 funcio po de ser - e muitas vezes 0 e- um qulmil:o Ill'lII rl'lil'ollll.thllhhul
() 7
de administra~ao, se' nao for urn jovem em baixa posi~ao.De OU 0 chefe de uma repartic;ao do Governo: isto e, planejar, organi
forma semelhante, a decisao do que considerar como urn "produto" zar, integrar, motivar, julgar. Seu raio de a~ao pode ser muito
nos livros de contabilidade 2 pode ser tomada por urn alto vice-pre~ Iimitado. Mas, em seu campo de a~ao, ele e urn gerente.
sidente da companhia e tam bern por urn subaltemo. E isso e verda De forma semelhante, cada urn que tenha de decidir faz a
de em todas as areas de uma grande organiza~ao modema. mesma especie de trabalhoque 0 presidente da companhia ou
Chamei de "gerentes" os trabalhadores instruidos,adminis o administrador. Seu campo pode ser bern limitado. Mas ele e
tradores ou profissionais individuais, de quem se esperam, em virtu .urn gerente mesrno que sua funC;ao ou seu nome nao apare~a,
de de sua posic;ao ou seu conhecimento, e no decorrer normal nem no organ'ograma, nem na lista de telefones internos.
de seu trabalho, decisoes que tenham impacto significativ~ no de E, gerente-geral ou principiante, ele precis a ser eficaz.
e
sempenho nos resultados de conjunto. Eles nao sao, em absoluto, Muitos dos exemplos usados neste liv~o foram tirados do traba
a maioria dos trabalhadores instruidos, Porque no trabalho intelec Iho e da experiencia de altosgerentes - no Governo, exercito,
tual, como em todos os outros, tambelll ha trabalho nao-espe hospitais, neg6cios e outras organizac;oes. A razao principal e que
cializado e rotina. Mas eles constituem uma propor~ao muito maior, essas sao acessfveis; na realidade muitas vezes ao alcance do publi
no total da for~a de trabalho intelectual, do que indica 0 organo co. E tambem as grandes coisas sao mais facilmente analisadas
grama de qualquer organiza~ao . . e vistas que as pequenas .
Isso esta come~ando a ser compreendid0 3 - como testemu Mas 0 pr6prio livro nao diz respeito ao que 0 pessoal em
nham as muitas tentativas de organizar escalas paralelas de reconhe alta posi~ao faz ou deve fazer. E dirigido a cada urn que, como
cimento e promo~ao para administradores e para colaboradores trabalhador dotado de conhecimentos, e responsavel pelas a~oes
profissionais. 0 que poucos se convenceram ate agora, contudo, e decisoes destinadas acontribuir para a capacidade de produzir
e do mimero de pessoas que existem na mais vulgar organiza~ao / de sua organiza~ao. E destinado a cada urn dos homens a quem
atual, seja de neg6cios ou reparti~o governamental, laborat6rio chama de "gerentes".
de pesquisa ou hospital, que tern de tomar decisoes de impacto
significativoe irreversfvel. Porque a autoridade do conhecimento III. REALIDADES DO GERENTE
e tao legitima quanto a da posi~ao.
Alem disso, tais decisoes sao da mesma especie das da alta A realidade da situa~ao do gerente nao s6 exige eficacia da
administra~ao. (Esse foi 0 principal ponto abordado por Kappel parte dele como torna a eficacia excessivamente diffeil de conseguir.
na declara~ao acima referida.) Na verdade, a menos que os gerentes trabalhem para se tornarem
o administrador mais subalterno, sabemos agora, pode reali eficazes, a realidade de sua situa~ao os empurrara para a futilidade.
zar a mesma especie de trabalho que 0 presidente da companhia Observemos, rapidamente, a realidade de urn trabalhador do
tado de conhecimento fora de uma organizaC;ao para poder ver
o problema. Urn medico nao tern, de modo algum, problemas
de eficacia. 0 paciente que entra em seu consult6rio traz consigo
tudo que e necessario para tomar eficazes . os conhecimentos do
1 Sobre isso, ver meu livro Managing For Results (Nova York, Harper and Row;
Londres, Heinemann, 1964) - especialmente a capitulo 2. (N. do T .: Traduzido
medico. Durante 0 tempo em que estiver com 0 paciente, 0 doutor
para 0 portugues e publicado, sob 0 titulo Administrar;do Luerariva, por Zahar pode, como regra geral, devotar-se a ele. Pode reduzir as interrup
Editores, Rio, 1968:) c;6es a urn minimo. A contribui~ao que se espera do medico e
J A melhor declara~ao que conhe~o foi feita por Frederick R. Kappel, Presidente clara. 0 que e importante, ou 0 que nao 0 e, e determinado pelo
da American Telephone & Telegraph Company (The Bell Telephone System) que sofre 0 paciente. As queixas dele estabelecem as prioridades
no XiII Congressointernacional de Gerencia, em Nova York , em setembro de
1963. Os principais pontos abordados por Kappel sao citados no capItulo 14 do para 0 medico. E 0 objetivo e dado: restaurar a sa tide do doente
meu livro Managing For Results (AdministrQ(;do Luerariva) . ou, no minimo, faze-Io sentir-se melhor. Os medicos nao sao con he

8
9
cidos pela Sl,la capacidade de organizar a si mesmos ou seu trabalho. a dirigir a tomercializa<;ao ou a fabrica, embora ele seja agora
Mas poucos deles encontram dificuldades para serem eficazes. responsavel por toda a companhia e deva dedicar seu tempo a
o gerente em uma organiza<;ao esta em umaposi<;ao inteira sua dire<;ao geral. Isso e, muitas vezes, imputado ao fato de que
mente diferente. Em sua situa<;ao ha quatro realidades princip~is os gerentes americanos se fazem, como regra geral, no trabalho
sobre as quais ele nao tern, essencialmente, nenhum controle. Cada e nas opera<;oes fuociooais e nao podem libertar-se dos habitos
uma delas e integrante da organiza<;ao e do trabalho e do dia de toda uma vida quando atingern adire<;ao geral. Mas exatamente
do gerente. Ele nao tern alternativa, deve "cooperar com 0 inevita a mesma queixa po de ser ouvida em paises onde a .a scensao e
vel" . Mas cada uma dessas realidades exerce uma pressao em dire bern diferente. Nos palses genminicos, por exernplo, 0 caminho
<;ao a falta de resultados e de desempenho . comum para a gerencia geral vern da secretaria central, onde uma
1. 0 tempo do gerente parece que tende a pertencer a qual pessoa trabalha todo 0 tempo como urn "geralista". Contudo, nas
quer outra pessoa. Se alguem procurasse definir urn "gerente" companhias alemas, suecas ou holandesas, 0 pessoal da alta admi
funcionalmente (isto e, pel a sua atividade) teria de defini-lo como nistra<;ao e criticado quanto ao seu desempenho, tanto quanto nos
urn escravo da organiza<;ao. Todos podem intrometer-se no tempo Estados Unidos. E, quando olharnos as organiza<;6es, nem a tenden
de que ele dispoe, e todos 0 fazem. Parece que pouco pode ser cia e confinada ao topo; estende-se a todo 0 grupo gerencial. Deve
feito pelos gerentes em rela<;ao a isso . Ele nao pode, em regra, haver alguma razao para essa tendencia para "funcionar", alem
por a cabe<;a para fora da porta e dizer a enfermeira : "Nao estarei . do carreirismo ou mesmo da perversidade geral da natureza hu
para ninguem durante meia hora". Nesse momento exato, 0 telefo mana.
ne toca , e ele tern de falar com 0 melhor c1iente da companhia o problema fundamental e a realidade que cerca 0 gerente.
ou com urn alto funcionario da Prefeitura ou com 0 patrao Salvo se ele conseguir muda-lo com a<;ao deliberada, 0 fluxo dos
a meia hora ja se passou. acontecimentos deterrninara 0 que the dira respeito e 0 que fara.
Depender do fluxo dos acontecimentos e proprio do medico.
Isso se torn a claro em urn estudo de alta administra<;ao o doutor olha 0 paciente que entra e the diz: "Por que veio aqui
nas grandes empresas, em que anotaram , realmente, 0 empre hoje?" e espera que 0 paciente the diga 0 que e importante. Quando
go do tempo pelos gerentes superiores. 4 Ate os gerentes mais o doente diz, "Doutor, nao posso dormir. N ao consigo dormir
eficazes do estudo do Professor Carlson viram a maior parte M tres seman as" , ele esta mostrando ao medico qual e a area
de seu tempo usada pelas solicita<;oes de outros e para fins de prioridade . Mesmo que 0 doutor decida, apos exame mais deta
que acrescentavam pouco ou nada a sua eficacia. Na realida lhado, que a insonia e urn sintoma de menor importancia de uma
de, os gerentes podem muito bern ser definidos como pessoas condi<;ao muito mais fundamental , ele fara algo para ajudar 0 pa
que, normalmente, Olio dispoem de tempo para si proprios, ciente a ter urn born repouso por algumas noites.
porque seu tempo e sempre preenchido por assuntos de impor Mas os acontecimentos raramente dizem alguma coisa ao ge
tancia para alguma outra pessoa. rente, muito menos 0 problema real. Para 0 medico, a queixa
do paciente e central, porque e central para 0 doente. 0 gerente
2. Os gerentes sao for<;ados a se manter em "funcionamento" , lida com urn universo muito mais complexo. Quais os aconteci
a nao ser que fa<;am algo positivo para alterar a realidade em mentos importantes e relevantes e quais os que sao meras distra
que vivem e trabalham. . <;6es, os acontecimentos por si mesmos nao indicam. Nilo ha nem
Nos Estados Unidos, e comum a queixa de que 0 presidente mesmo sintomas no sentido de que a narrativa do paciente seja
da companhia - ou outro qualquer dirigente - ainda continua uma indica<;iio para 0 medico.
Se 0 gerente deixar os acontecimentos determinarem 0 que
fazer, que trabalho executar e 0 que ievar a serio, ele estani longe
I Sune Carlon , xecurive Beha viour (Strom bergs Estocolmo , 1951) . de funcionar. Ele pode ser urn homem excelente , mas estara certo

10 11

de desperdi9ar seus conhecimentos e capacidade e jogar fora 0 ou extensao. Mesmo a maior organizac;ao e irreal, comparada com
pouco de eficacia que poderia conseguir. 0 que 0 gererite preCisa a realidade .do ambiente em que existe.
e de criterio, que Ihe permitira trabalhar no que e verdadeiramente Especificamente, mio ha resultados dentro da organiza9ao.
importante , isto e, em contribui~6es e resultados, ernbora criterio Todos os resultados aparecem no exterior. Os pr6prios resultados
mio se ache no f1uxo dos acontecirnentos. dos neg6cios, por exemplo, sao produzidos por urn fregues que
3. A terceira realidade que conduz 0 gerente para a ineficacia transforma os custos e esfor90s do neg6cio em lucros por sua vonta
e que ele pertence a urna organiza~iio . Isso quer dizer que ele de de trocar seu poder aquisitivo por produtos ou servi90s da organi
s6 e eficaz se e quando outras pessoas podern usar aquilo com za9ao. 0 fregues po de tomar suas decis6es, como consumidor,
que ele contribui. A organiza~ao e urn rneio de rnultiplicar a for9a na base das considera96es da lei de oferta e procura ,ou como
de urn indivfduo. Ela tom a seus conhecirnentos e usa-os como urn Governo soCiaIista, que regula a oferta e procura com base
materia-prima, motiva~ao e visao para outros trabalhadores dota nas preferencias de valor essencialmente mio-economico . De qual
dos de conhecimento que, contudo, raramente semantem no mes quer modo, quem toma a decisao esta fora, e nao dentro, da organi
mo passo que os demais, justamente porque sao trabalhadores za~ao.
dessa categoria. Cada urn tern sua pr6pria habilidade e suas pr6prias De forma semelhante, os resultados de urn hospital referem-se
incumbencias . Urn pode estar interessado em impostos, ou em apenas ao paciente; mas esse nao e membro da organiza9ao hospi
bacteriologia ou na prepara~ao e aperfei90arnento de administra talar. Para 0 paciente, 0 hospital e "real" somente enquanto perma
do res para a Prefeitura. Mas 0 vizinho esta trabalhando com os nece hi. Seu maior desejo e vol tar para 0 mundo livre de hospitais,
pontos delicados de levantamento de custos, num planejamento tao depressa quanto posslve\.
de economia hospitalar, ou nos aspectos jurfdicos da administra~ao o que acontece dentro de qualquer organiza9ao e esfor90
da cidade. Cad" urn tern de ser capaz de utilizar 0 que 0 outro e custo. Falar em "centros de lucro" em urn neg6cio, como estamos
produz. acostumados a fazer, e urn pouco eufemismo. Ha apenas centros
Em geral, as pessoas mais importantes para a eficacia de urn de esfor90s. Quanto menos uma organiza9ao tiver de fazer para
gerente mio sao aquelas sobre as quais ele exerce controle direto. produzir resultados, tanto melhor ela estara executando 0 trabalho .
Elas pertencem a outras areas, sao pessoas que, em termos de Necessitar de l00.000empregados para produzir os autom6veis
organiza~ao, sao "adidas"; ou sao seus superiores. A nao s.er que ou 0 a90 que 0 mercado esta, necessitando e, essencialmente, uma
o gerente possa atingir tais pessoas, possa to mar sua pr6pria contri grande impertei9ao de engenharia. Quanto menor 0 ntimero de
bui~ao eficaz para elas e para seu trabalho, ele nao e nada eficaz. empregados, 0 tamanho e a atividade interna, tanto mais perto
4. Finalmente, 0 gerente e parte de uma organiza~ao. da perfei9ao estara a organiza9ao em termos de sua tinica razao
Cada gerente, seja sua organiza~ao umaempresa comercial de existencia: 0 servi90 para 0 ambiente.
ou urn laborat6do de pesquisas, uma reparti9ao do Governo, uma o exterior, esse ambiente que e a verdadeira realidade , esta
grande universidade ou a FQ(~a Aerea, ve a parte interna, a organi muito longe de controle pelo interior. No maximo, os resultados
ta9ao ;- como uma realidade pr6xima e imediata. 0 exterior, ele poderao ser co-determinados, como por exemplo na guerra, on de
s6 ve atraves de grossas lentes de distor9ao, se e que 0 ve. 0 o produto e 0 resultado das a96es e di;!cis6es de ambos os exercitos.
que se passa fora..da organiza~ao, ele, em geral, nao sabe senao Numa empresa, pode haver., tentativas de mol dar os valores e as
em segunda mao .. Recebe a informa~ao atraves de relat6rios que preferencias dos consumidores, por meio de prom09ao e propa
ja passaram por' varios fiItros na organizac;ao, isto e, de uma forma ganda. Exceto em situa96es de extrema deficiencia, tal como na
ja predigerida e altamente abstrata, que e imposta pel6s criterios economia de guerra, 0 fregues ainda tern a ultima palavra e 0
de relevancia da organiza~o, para a realidade externa. efetivo poder de veto (0 que ex plica por que todas as economias
Mas a organiza9ao e uma abstra~ao. Matematicamente, deve comunistas se defrontavam com problemas, tao logo ultrapassaram
ria ser representada por urn ponto - isto e, mio tendo tamanho a fase de extrema deficiencia e muito antes de atingir uma posi9ao

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de oferta adequada no mercado, quando 0 consumidor, mais do cimentos internos tendem a engajar 0S interesses, as energias e
que as autoridades politicas, toma as decis6es rea is e finais). as capacidades do gerente, excIuindo sua real missao e sua verda
Mas e 0 interior da organita~ao que e mais visivel para 0 deira eficacia no exterior.
gerente . E no interior que tudo Ihe diz respeito. Suas rela<;:ges Este perigo esta-se agravando, atualrnente, com 0 advento
e contatos, seus problemas e desafios, seus choques efalat6rios do computador e da nova tecnologia da informa~ao. 0 cornputador,
o atingem e tocam de todas as maneiras. A nao ser que fa~a esfor<;:os sendo urn retardado mental mecanico, s6 pode utilizar dados quanti
especiais para conseguir acessb direto ao exterior, ele se tornara, tativos ; Estes, eleutiliza com rapidez, precisao e cuidado. Portanto,
cada vez mais, voltado para 0 interior. Quanto mais alto subir processara inforrna~6es quantitativas, ate agora nao obtidas, em
lla organiza<;:ao, tanto mais sua aten~ao sera conduzida para proble grande escala. Mas s6 se pode quantificar 0 que se passa dentro
mas e desafios do inferior e nao para os acontecimentos exteriores. da organiza<;:ao - dados de custo e produ~ao, estatfstica de pacien
tes no hospital, ou relat6rios de treinamento. Os acontecimentos
Uma organiza<;:ao, urn artiffcio social, e muito diferente exteriores relevantes sao raramente disponfveis em forma quanti
de urn organismo biol6gico . Contudo, obedece a lei que gover tativa ate que seja tarde demais para fazer alguma coisa com eles
na a estrutura e 0 tamanho dos animais e das plantas : a ou a respeito deles.
superffcie cresce com 0 quadrado do raio, enquanto a massa Isso nao se da s6 porque nossa capacidade de obter informa~6es
o faz com 0 cubo. Quanto maior 0 animal se torna, tanto referentes aos acontecimentos externos esta em plano inferior em
mais meios devem ser dedicadosa massa e as fun~6es internas, rela~ao a capacidade tecnica do computador. Se isso fosse a unica
a circula<;:ao e informa<;:ao, ao sistema nervoso, e assim por coisa a nos preocupar, terfamos apenas que aumentar nossos esfor
diante. <;:os estatfsticos - e 0 pr6prio computador nos auxiliaria grande
Todas as partes de uma ameba estao em contato direto mente a suplantar essa limita~ao mecanica. 0 problema existe,
e constante com 0 ambiente. Nao precisa, por isso, de 6rgaos principalmente, porque os acontecimentos importantes e relevantes
especiais para perceber 0 ambiente ou manter-se integra. Mas do exterior sao, na maioria, qualitativos e, portanto, incapazes
urn grande e complexo animal, como 0 homern, precisa de de quantifica~ao. Eles ainda nao sao "fatos". Pois urn fato, afinal,
urn esqueleto para manter-se uno. Precisa de toda sorte de e urn acontecimento que alguem ja definiu, cIassificou e, acima
6rgaos especializados para a ingestao e digestao, respira<;:ao de tudo, ja dotou de relevancia. Para poder quantificar, precisa-se,
e exala<;:ao, para levar oxigenio aos tecidos, para reprodu~ao primeiro, ter urn conceito. Tem-se de, inicialmente, retirar do turbi
etc. Acima de tudo, urn homem precisa de urn cerebro e lhao infinito dos fen6menos urn aspecto especffico a que se possa
de uma quantidade de complexos sistemas nervosos. Amaior dar urn nome e, finalmente, con tar.
parte da massa da ameba est a diretamente ligada a sobrevi
vencia e a procria<;:ao. A maior parte da massa do animal A tragedia da talidomida, que provocou 0 nascimento
superior, seus recursos, sua comida, seu suprimento de ener de tantas crian~as deformadas, e urn caso tipico. No momento
gia, seus tecidos, servem para sobrepujar e compensar a com em que os medicos europe us ficaram de posse de dados estatfs
plexidade da estrutura e 0 isolamento do exterior. .' ticos suficientes para se convencerem de que 0 numero de
crian~as deformadas era significativamente maior que 0 nor
mal - tao maior que deveria haver uma causa nova e especf
Uma organiza<;:ao nao e, como urn animal, urn fim em si mesma fica - 0 dana ja havia sido feito. Nos Estados Unidos, esse
e bem-sucedida pelo mero ato de perpetua~ao da especie . Ela dana foi evitado porque urn medico sanitarista percebeu uma
e urn orgao da sociedade e se justifica pela contribui<;:ao que presta mudan~a qualitativa - urn pequeno e em si mesmo pouco
ao ambiente exterior. E , contudo, quanto maior e aparentemente importante formigamento na pele, causa do pelo medicamento
mais bem-sucedida se torna uma organiza<;:ao, tanto mais os aconte -, relacionou-o com outro acontecimento totalmente dife
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rente, que havia ocorrido muitos anos antes, e deu 0 alall11a Essas quatro realidades 0 gerente nao pode mudar . Sao condi
antes que a talidomida fosse realmente usada. . . ~oes necessarias de sua existencia. Ele deve , portanto, compreender
o Ford Edsel da li~ao semelhante. Todosos danos quan que sera ineficaz, a nao ser que fac;a esfor~os especiais para aprender
titativos que se poderiam obter foram recoihidos antes do a ser eficaz.
lan~amento do carro. Todos indicavam que era 0 autom6vel
certo para 0 mercado certo. A mudan~a qualitativa - da IV . A PROMESSA DA EFICACIA
segmenta~ao do mercado de consumidores americanos de au
tom6veis em func;ao do gosto e nao mais da renda - nenhum o aumento da eficacia pode bern sera unica area onde possa
estudo estatfstico poderia mostrar. No momento em que isso mos esperar, de modo significativo, elevar 0 nfvel do desempenho ,
pode ser traduzido em mimeros, ja era tarde - 0 Edsel ja realiza~o e satisfa~o dos gerentes.
havia surgido e falhado . Certamente, poderfamos utilizar pessoas com muito maiores
habilidades em muitos lugares. Poderfamos usar pessoas com maior
Os acontecimentos realmente importantes no exterior mio sao conhecimento. Reconhe~o, porem, que nessas duas areas nao se
as tendencias. Nao ha mudan~as nas tendencias. Essas determinam, pode esperar muito de esfor~os posteriores. Poderemos chegar
em ultima instancia, 0 sucesso ou 0 fracasso de uma organiza~ao ao ponto em que estaremos ja tentando fazer 0 inerentemente
e de seus esforc;os. Tais mudanc;as, contudo, tern de ser percebidas; impossfvel ou, no minimo, 0 inerentemente improdutivo . Mas nao
nao podem ser contadas, definidas ou classificadas. As classificac;oes iremoscriar uma nova rac;a de super-homens. Temos de dirigir
ainda produzern os dados esperados - como 0 fizeram para 0 nossa organiza~ao com os homens tais como sao .
Edsel. Mas eles nao correspondem mais ao comportamento real. Os livros sobre 0 aperfeic;oamento dos gerentes , por exemplo ,
o computador e uma maquina 16gica e nisso consiste sua for~a estao realmente focalizando urn "homem para qualquer situac;ao "
- mas tambern sua limita~ao. Os acontecimentos importantes do em seu retrato do "gerente de amanha". Ah, dizem que umalto
exterior Olio podem ser relatados sob uma forma que urn compu dirigente deve ter habilidades extraordinarias como analista e como
tador (ou qualquer outro sistema 16gico) possa vir a utilizar. 0 tomador de decisoes. Deve ser born no trato com as pessoas e
hornem, porem, ernbora nao seja particularmente l6gico, e percep no conhecimento daorganiza~ao e de relac;oes de poder, born
tivo - e essa e sua forc;a. em Matematica e ter discernimento artisticd e imaginac;ao criadora.
o perigo e que os gerentes se tornam desdenhosos em rela~ao o que parece que se esta que.rendo e urn genio universal; e nao
a informa~ao e ao estfmulo que Olio possa ser reduzido a logica existe uma disponibilidade muito grande de genios universais. A
e a Iinguagem do computador. Eles podem-se tomar cegos a tudo experiencia com a ra~a humana indica fortemente que 0\ tinico
o que seja percepc;ao, isto e, acontecimento, e nao fato, isto e, tipo em oferta abundante e 0 incompetente universal. Ter~mos ,
ap6s 0 acontecimento. A enormequantidade de informa~oes para por isso, de equipar nossa organizac;ao com pessoas que , no maxi
o computadorpode, assim, fechar 0 acesso a realidade. mo, sejam excelentes em uma dessas habilidades . E, assim-;-eles,
Finalmente, 0 cornputador - potencialrnente, sem compa quase que certamente , pouco mais terao que os minimos dotes
rac;ao, 0 instrurnento gerencial de maior 'utilidade - poderia tomar em relac;ao as outras.
os gerentescientesde seu isolarnento e libera-los com rnais tempo Temos de aprender a fazer organiza~oes de tal forma que
para 0 exterior. Em curto prazo, porern, ha 0 perigo de "computa qualquer homem que tenha forc;a em uma area importante seja
do rite" aguda. E uma doen~a seria. . capaz de po-Iapara. trabalhar (como sera explanado, longamente,
. 0 cornputador apenas toma aguda uma condic;ao que ja existia no capftulo 4). Mas nao podemos espetar 0 desempenho de geren
antes. Os gerentes vivem e trabalham necessariamente dentro da tes; como querernos, elevando nosso padrao de habilidades, apenas
organiza~ao. A nao ser que fa~am esfor~os conscientes para perce para aguardar urn homem universalmente dotado. Ternos de am
a
ber 0 exterior, interior toma~os cegos verdadeira realidade. pliar 0 escalonameilto de seres humanos de acordo com as ferra

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Illentas com que eles terao de trabalhar, e na< por meio de urn uma especialidade estreita e mostram desprezo peJas demais
Sllbito saito quantitativo na habilidade humana . . areas. Nao precisamos saber em detaJhe a que f).zer com
o mesmo, mais ou menos, se aplica ao onhecimento. Por "rela96es humanas" se formos contabilistas, ou como fazer
mais ansiosamente que necessitemos de pessoas Ie maior e melJwr a promo~ao de um produto novo, sendo engenheiros. Mas
conhecimento, 0 esfor90 necessario paracons~ir urn melhora temos a obriga9ao de saber, pelo menos, 0 que sao esses
men to substancial pode bern ser maior do que lualquer possivel, ramos, do que tratam e aquilo que estao tentando fazer.
ou provavel, retribui9ao. Uma pessoa nao precisa conhecer Psiquiatria para ser urn
born urologista. Mas deve saber 0 que e Psiquiatria . Nao
Ha quinze, anos, quando a pesquisa q>eracional apare se precisa ser urn advogado internacional para realizar urn
ceu , muitos dos joven!> e brilhantes pratiantes publicaram born trabalho no Ministerio da Agricultura. Mas deve-se co
sua prescri<;ao para 0 pesquisador operaconal de amanha . nhecer 0 suficiente sobre politica internacional para nao cau
Eles sempre procuraram alguem que soulesse tudo e fosse sar danos internacionais atraves de uma poiftica agraria pro
capaz de realizar urn trabalho original e supior em qualquer vinciana.
ramo do conhecimento humano . De acono com urn desses
estudos, os pesquisadores operacionais pre:isam ter conheci Isso, contudo, e algo muito diferente do universal - que e
mento avan9ado em mais ou menos sessent; e duas disciplinas tao pouco provaveJ que ocorra quanta 0 genio universal. Em vez
superiores, cientfficas e humanisticas. Se :sse homem fosse disso, teremos de aprender como fazer melhor uso das pessoas
encontrado, tenho receio de que seria umagrande perda dei que sao boas em qualquer uma dessas areas. Mas isso quer dizer
xa-Io fazer estudos de niveis de estoque Ot na programa<;ao aumento de eficacia. Se nao podemos aumentar 0 suprimento de
de produ9ao. urn elemento, devemos aumentar seu rendimento. Eficacia e urn
instrumento que faz as fontes de capacidade e conhecimento produ
Programas muito menos ambiciosos para odesenvolvimento zir mais e dar melhores resultados.
dos gerentes exigem alto conhecimento numa gala de habilioades Eficacia, portanto, merece alta prioridade, tendo em vista as
divergentes tais como contabilidade e pessoal,comercializa9ao, necessidades da organiza9ao. Deve-se dar-Ihe ainda maior priori
pre<;os e analise econ6mica, Ciencias Sociais, tais::omo Psicologia, dade como instrumento do gerente e sua possibilidade de aces so
c Ciencias Naturais, da Ffsica a Biologia e Geolo;ia. E certamente ao desempenho e a realiza9ao.
precisamos de homens que entendam a dimimica G moderna tecno
logia, a complexidade da economia do mundo mOlerno e 0 labirinto v. MAS A EFICAcIA PODE SER APRENDIDA?
dos Governos atuais .
Cada uma dessas e uma grande area, muito ,ande na realida Se eficacia fosse urn dom com que as pessoas nascessem, do
de, mesmo para homens que nao trabalham el mais nada. Os mesmo modo como nascem com 0 dom da musica ou a inclina9aO
eruditos tendem a se especializar em segmentG bern pequenos para a pintura , estarfamos em rna situa~ao. Por que sabemos que
de cad a urn desses campos e nao pretendem er mais que urn apenas uma pequena minoria nasce com gran des dons para qual
conhecimento nipido do campo em si mesmo. quer dessas atividades. Ficariamos, enfao, reduzidos a tentar loca
Nao quero dizer que nao seja necessaria tltar entender as lizar pessoas com alto potencial de eficacia, 0 mais cedo possfvel,
fundamentos de cada uma dessas areas. e treina-Ias 0 melhor que pudessemos para desenvolver-Ihes 0 talen
to. Mas dificilmente podemos esperar encontrar, desse modo, urn
Uma das fraquezas das jovens e altamete educadas pes numero suficiente para as fun<;6es de gerencia da sociedade moder
soas de hoje - seja nos neg6cios, ou namedicina ou no na. Na verdade, se a eficacia fosse urn dom, nossa atual civilizac;ao
Govern? - e que se sentem satisfeitas err ser versadas em seria altamente vulneravel, se nao insustentavel; porque uma civili

18 19
za~ao de gran des orgariiza~oes depende de urn grande suprimento
te corretos conformistas. Alguns sao gordos, outn?s esguios. Uns
de pessoas capazes de ser gerentes, com uma parcela de eficcicia; .
sao combativos, outros moderados. Alguns bebem consideravel
Mas, se a eficacia pode ser aprendida, surgem as pergUntas:
mente, outros sao abstemios totais. Uns sao homens de grande
Em que consiste? 0 que se deve aprender? De que especie e
encanto pessoal e calor, outros nao tern mais personalidade que
o aprendizado? E urn conhecimento - e conhecimento se aprende urn peixe congelado. Ha poucos entre eles que corresponderiam
de forma sistematica e por meio de conceitos? E uma habilidade ao conceito popular de urn "lfder". Mas, do mesmo modo, ha
homens sem nenhum tra~o que possa atrair a aten<rao, em uma
que as pessoas adquirem como aprendizes? Ou e uma pratica que
multidao. Uns sao eruditos e serios estudantes, outros quase analfa
se aprende fazendo as mesmas coisas e1ementares vezes seni conta?
betos. Alguns tern grande ambi~o, outros nad~ sabem alem de
Tenho feito essas perguntasdurante oa quantidade de
seu estrdto campo de a~ao e nao se preocupam com rna is coisa
anos. Como consultor, trabalho c erentes em muitas organiza
alguma. Alguns desses homens sao egocentricos, se mio chegarem
<roes. A eficacia e cruci ra mim, de. duas maneiras. Primeiro,
ao egoismo. Mas ha homens que sao generosos decorac;:ao e pensa
urn consultor ,or defini~ao, mio tem outra autoridade que
mento. Ha os que vivem s6 para 0 trabalho e aqueles cujo interesse
a do c cunento, deve ser, ele pr6prio, eficaz - ou nao e nada.
esta no exterior - nos. trabalhos da comunidade, em sua igreja,
te mesmo 0 inais eficaz consultor depende das pessoas dentro
da organiza~ao cliente, para consegufr que algo seja feito. A eficacia no estudo da poesia chinesa', em musica moderna. Entre os gerentes
delas, portanto, determina, em U1timaanalise, se 0 consultor contri eficazes, ha uns que usam 16gica e analise e outros que se baseiam
bui e consegue resultados, ou se ele e puro "centro de custo" principalmente na percep~ao e na intui~ao. Hei homens que tomam
ou, no mfnimo, 0 bobo da corte. decisoes facilmente e homens que sofrem agonias cada vez que
Cedo aprendi que nao ha "personalidade eficaz'-'.s Os gerentes tern de se movimentar.
eficazes que jei vi diferem amplamente em temperamento e habili Gerentes eficazes, em outras palavras, diferem tao ampla
dades, no que fazem e como fazern, em suas personalidades, conhe mente como os medicos, professores secundarios, ou violinistas.
Diferem tao amplamente como os ineficazes; sao mesmo indistin
cimentos, interesses - na verdade em quase tudo 0 que distingue
gufveis dos ineficazes, em tipo, personalidade etalento.
os seres humanos. A unica coisa que tern em comum e a capacidade
de conseguir que as coisas certas sejam feitas.
o que todos esses gerentes eficazes tern em comum sao os
metodos que tornam eficaz tudo 0 que tern e qualquer coisa que
Elltre os gerentes eficazes que conheci e com quem trabalhei,
sejam. Esses metodos sao os mesmos, quer 0 gerente eficaz trabalhe
ha extrovertidos e ieservados, hom ens solitarios, alguns mesmo
em uma empresa ou em uma reparti<rao, como administrador de
morbidamente timidos. Alguns sao excentricos, outros penosamen~
hospital ou reitor de universidade.
Mas sempre que encontrei urn homem, fosse qual fosse sua
inteligehcia, sua diligencia, sua imagina<rao ouseu conhecimento,
5 Comoafurna 0 Professor Chris Argyris da Universidade de Yale, numa confe
que tivesse deixado de observar esses metodos, eu tinha encontrado
rencia naopublicada (nem datada), que fez na Escola de Comercio da Universidade tam bern urn gerente deficiente eII,l eficacia.
de Columbia. De acordo com 0 Professor Argyris, 0 gerente "bem-sucedido" A eficacia, em outras palavras, e urn babito, isto e , urn com
(como ele 0 chama) tem dez caracteristicas, entre elas a "Grande Tolerancia a plexo de normas praticas. E norm as podem sempre ser aprendidas.
Frustrac;ao", a compreensao das "L~is da Guerra da Competic;ao", ou que ele Normas praticas sao simples, surpreendentemente simples; mesmo
"ldentifique-se com Grupos". Se essa fosse realmente a personalidade do gerente
que precisamos, estarfamos em grande dificuldade. Nao ba muitas pessoas com urn garoto de sete anos nao tern dificuldade de entender uma norma
tais tra<;os de personalidade e, ate hoje, ninguem soube como adquiri-Ios. Conhe<;o pratica. Mas elas sao sempre excessivamente diffceis de serem bern
felizmente muitos gerentes altamente eficazes - e bem-sucedidos - aos quais executadas. Tern de ser adquiridas da mesma forma como apren
faltam a maioria se nao todas as "caracteristicas" de Argyris. E tambem conhe~. de'mos a tabuada de multiplicar, isto e, repetindo ad nauseam ate
uns poucos que, embora correspondendo a descri<;ao de Argyris, sao singularmente que "6 x 6 = 36"se torn~ urn reflexo condicionado nao-~aciocinado
ineficazes. .

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e urn babito firmemente impresso. As norm as pniticas sao apren - os passos certos na sequenCia certa. Sabem que uma decis30
didas praticando e praticando, e praticando mais uma vez. eficaz e sempre urn julgamento, baseado em "opinioes divergen
Aplica-se a qualquer pnitica 0 que 0 meu velho professor tes", mais do que na "aprecia~o dos fatos". E sabem que tomar
de piano me diziil, para meu desespero, quando eu era crian~a: muitas decisoes rapidamente significa tomar decisoes erradas. 0
"Voce jamais tocani Mozart como Arthur Aschnabel 0 faz, inas que e necessario sao poucas decis6es, mas fund~entais . 0 que
mio ha nenhuma razao para que voce nao execute suas esc alas e necessario e a estrategia certa e ntio uma tatica irnprovisada.
do mesmo modo que ele." 0 que () professor se esqueceu de Tais sao os elementos da eficacia do gerente - e tais sao
dizer - provavelmente porque era 6bvio para ele - e que ate os assuntos deste livro.
os gran des pianistas nao poderiam tocar Mozart da forma como
o fazem, a nao ser que pratiquem as escalas e continuem a prati
ca-las.
Em outras palavras, nao ha razao alguma para que qualquer
pessoa normalmente dotada nao possa ser competente em qualquer
tipo de pnitica. Mestria pode certamente escapar-Ihe; pani ela,
precisa-se possuir talento especial; mas 0 que precisamos para efica
cia e competencia. 0 que e necessario sao "as escalas".
Ha, essencialmente, cinco dessaspraticas - cinco desses babi-'
tos de pensamento que devem ser adquiridos para ser urn gerente
eficaz.
1. Gerentes eficazes sabem como empregar 0 tempo. Eles
trabalham sistematicamente controlando 0 pouco tempo que pode
hcar sob seu controle.
2, Gerentes eficazes focalizam uma contribui<rao externa.
Conduzem seus esfor<ros para resultados e nao para 0 trabalho.
Come<ram com a pergunta: "Que resultados esperam de mim?"
e Olio com 0 trabalho que deve ser feito, com suas tecnicas e
instrumentos. .
3. Gerentes eficazes constroem baseados na for<ra - suas pr6
prias for<ras, a de seus superiores, colegas e subordinados; e nas
for<ras da situa<rao, isto e, no que elas podem fazer. Tais gerentes
nao se baseiam em fraquezas. Nao come<ram com as coisas que
nao podem fazer.
4. Gerentes eficazes se concentram nas poucas gran des areas
onde uma execu<rao superior produzira resultados excelentes. For
s:am-se a estabelecer prioridades e a manter suas decisoes de priori
dade. Sabem que nao tern outra solu<rao senao fazer as coisas
urgentes primeiro e mio realizar as de segunda urgencia . A altern a
tiva e nada fazer.
5. Gerentes eficazes, finalmente, tornam decisoes eficazes.
Sabem que isso, acima de tudo, e uma questao de sistematica

22 23

que e a demanda de capital, mais do que sua oferta, que estabelece


o limite para 0 crescimento e a atividade econ6micos. As pessoas
- 0 terceiro elemento limitativo - podemos contratar, embora
raramente consigamos boas pessoas em quantidade suficiente, mas
ninguem pode contratar, alugar, comprar ou obter de qualquer
outro modo, mais tempo.
o suprimento de tempo e absolutamente inelastico. Seja qual
for a quantidade da demanda, 0 suprimento mio crescent Nao
2 ha prec;:o para 0 tempo. E mais, 0 tempo e inteiramente perecfvel
e nao pode ser estocado. 0 tempo de ontem esta perdido para
ELE CONHECE 0 SEU TEMPO sempre e nao voltara jamais. 0 tempo, por isso, e, sempre, urn
suprimento excessivamente deficiente.
o tempo e totalmente insubstitulvel. Dentro de certos limites,
podeinos substituir urn elemento por outro, 0 cobre pelo aluminio,
por exemplo; ou capital por trabalho humano . Podemos usar mais
A maioria das discussoes sobre as func;oes do gerente comec;a com
conhecimentos ou mais forc;a. Mas nao ha substituto para 0 tempo .
a advertencia de planejar 0 proprio trabalho. Isso soa eminen
Tudo requer tempo. E a unica condiC;ao verdadeiramente uni
temente plausfvel. A unica coisa errada a respeito e que isso rara
versal. Qualquer trabalho e realizado num tempo e usa 0 tempo.
mente funciona. Os pianos sempre ficam no papel, sempre perma
E, contudo, a maioria nao da a devida importancia a esse elemento
necem boas intenc;oes. Raramente se transformam em realidade .
singular, insubstitufvel e necessario . Nada mais, talvez, identifique
Gerentes eficazes, pelo que tenho observado, mio comec;am
melhor os gerentes eficazes do que seu terno e amoroso cui dado
pelas suas tarefas. Comec;:am pelo seu tempo. E mio iniciam com
com 0 tempo .
planejamento. Iniciam sabendo onde seu tempo e realmente empre
gado. Depois tentam controlar 0 tempo e cortar demandas impro
o homem nao e bern dot ado para controlar seu tempo.
dutivas de sse tempo. Finalmente, consolidam seu tempo "arbitni
Embora 0 homem; como todos os seres vivos, tenha
rio" em unidades com a maior continuidade poss(vel. Esse processo
urn "rel6gio biologico" - como qualquer pessoa percebe
de tres etapas:
quando atravessa 0 Atlantico num aviao a jato - falta-lhe,
tal como 0 demonstraram alguns testes psicologicos, urn sen
observar 0 tempo; tido seguro do tempo. Pessoas encerradas em uma sala, na
controlar 0 tempo; e qual nao podem perceber luz ou escuridao exteriores, perdem
consolidar 0 tempo rapidamente 0 sentido do tempo. Mesmo na maior escuridao ,
a maioria das pessoas mantem seu senso de espac;:o. Mas,
eo fundamento da eficacia do gerente. ate com luzes acesas, algumas horas numa sala fechada tornam
Gerentes eficazes sabem que tempo e 0 fator limitativo. Os a maioria das pessoas incapazes de estimar quanta te~po
limites de produC;ao em qualquer processo sao estabelecidos pelo se escoou. Elas tanto poderao grosseiramente subestimar 0
elemento mais escasso e que, no processo que chamamos "realiza tempo passado na sala, como, tambem grosseiramente, supe
c;:ao", e 0 tempo. restima-Io.
o tempo e, tambem, urn elemento singular. Dentre os outros
elementos mais importantes, 0 dinheiro e, na realidade, 0 existente Se nos basearmos em nossa memoria, portanto, nao sabemos
em maior quantidade. Ja devfamos ter aprendido, ha muito tempo, como despendemoso tempo.
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Algumas vezes, pec;o a gerentes que se orgulham da me para 0 que quer que seja. Grande parte e inevitavelmente perdida .
moria que possuem para escrever suas estimativas de como Quanto mais alto estiver na organizac;ao, tanto maiores serao as
gastam 0 proprio tempo. Depois, deixo de lado tais declar~ demandas de seu tempo pela organizac;ao .
c;6es por algumas semanas emeses. Enquanto isso, os gerentes
passam a registrar realmente 0 dispendio do tempo, e nunca o presidente de uma grande companhia,disse-me , certa
ha muita semelhanc;a entre 0 modo que esses homens pensam vez, que nos dois anos em que fieou como gerente principal,
que empregam 0 tempo e os registros feitos a respeito. "jantou fora" todas as noites, exceto as de Natal e do Ano
o presidente de uma companhia estava absolutamente Novo. Todos os outros jantares foram func;oes "oficiais" ,
certo de que <Jividia seu tempo em tres partes, de modo geral. tendo perdido muitas horas em cada uma delas. Contudo ,
Urn terc;o , ele pensava despender com seus auxiliares mais mio havia alternativa. Quer 0 jantar fosse em honra de urn
categorizados. Outro terc;o, julgava utilizar com seus c1ientes empregado que se aposentava depois de cinqiienta anos de
importantes . Eo terc;o restante, pensava devotar a atividade servic;o, ou de urn governador do Estado onde a companhia
da comunidade . 0 registro real de suas atividades, em urn tinha neg6cios, 0 gerente-geral tinha de estar lao Participar
perfodo de seis semanas, mostrou c1aramente que ele mio de cerim6nias e uma de suas func;oes. Meu amigo nao tinha
empregava quase nenhum tempo em qualquer dessas ocupa ilusoes de que esses jan tares mio eontribufam nem para a
c;6es . Essas eram as tarefas nas quais ele sabia que devia companhia, nem para seu divertimento ou para seu pr6prio
despender seu tempo - e, assim, a memoria, submissa como desenvolvimento. Contudo, tinha de compareeer, jantar e
sempre , dizia-lhe que essas eram as atividades em que ele ser amavel.
realmente havia empregado seu tempo . 0 registro, porem,
mostrou que ele usou a maior parte de suas horas como uma Perdas de tempo semelhantes sao abundantes na vida de qual
especie de despachante , procurando seguir as encomendas quer gerente. Quando 0 principal cliente da companbia aparece ,
dos c1ientes que ele conhecia pessoalmente e atrapalhando o gerente de vendas nao po de dizer "Estou ocupado". Tern de
a fabrica com chamadas telef6nicas a respeito delas . A maioria ouvir , mesmo que tudo 0 que 0 cliente queira falar seja sobre
dessas encomendas seriam atendidas da melhor maneira , de o jogo com os amigos no sabado anterior ou as perspectivas de
qualquer forma, e sua intervenc;ao s6 poderia retarda-las . sua filha ir para 0 colegio apropriado. 0 administrador do hospital
Mas, quando a secretaria the apresentou 0 registro do tempo, tern de comparecer as renioes de cada uma das eomisoes de seus
ele mio quis acreditar. Foram necessarios dois ou tres outros subordinados, ou os medicos, as enfenneiras, os tecnicos e outros
perfodos de tempo para convence-lo de que 0 registro, mais terao a impressao de estar sendo desprezados. 0 ehefe de uma
do que a mem6ria, deve ser 0 elemento de confianc;a, quando repartic;ao governamental tern de ser atencioso quando urn eongres
se trata do usa do tempo. sista 0 visita e pede uma informac;ao que faeilmente poderia obter
nas listas telef6nicas ou no Almanaque Mundial.
o gerente eficaz, portanto, sabe que, para eontrolar seu tempo, Os nao-administradores nJaq tern melhores oportunidades. Sao
tern que saber, primeiro, onde ele e realmente empregado. . tambem bombardeados com demandas de seus tempos, as quais
aetescentam pouco, se e que 0 fazem, a sua produtividade, mas
I. AS NECESSIDADES DE TEMPO PARA 0 GERENTE que mio podem ser desprezadas.
Em qualquer fun~ao . gerencial, uma grande parte do tempo
Ha constantes pressoes em favor do usa improdutivo e inutil deve, portanto, ser perdida em eoisas que, eonquanto aparente
do tempo . mente tenham de ser feitas, em nada ou muito poueo eontribuem.
Qualquer gerente, seja administrador ou nao, tern de perder Apesar elisso, a maior parte das tarefas de,um gerente exigem,
uma grande quantidade de tempo em eoisas que mio contribuem para urn minima de efi.cacia, uma quanti dade bastante grande de

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27
r

tempo. Aplicar em cadi! uma menos que~sse minimo sera pura cialmente consumidoras de tempo. Seja qual for a razao - a ausen
e
perda. Nada se realiza e necessario com(,:ar tudo de novo. cia da barreira de classe e autoridade entre superior e subordinado
em trabalho intelectual, ou simplesmente porque ele se da maior
Redigir urn relat6rio, por exem~o, requer seis ou oito importancia - 0 trabalhador intelectual faz demandas de tempo
horas, pelo menos, para 0 primeiro racunho. Einutil dedicar muito maiores do que 0 trabalhador manual, seja ao superior,
sete horas a tarefa, utilizando quinze ninutos duas vezes por seja aos companheiros. Alem disso, como 0 trabalho intelectual
dia, durante tres semanas. Tudo que;e consegue obter, por nao pode ser me dido na forma do trabalho manual, nao se po de
fim, e urn papel em branco, com algunas observa~6es rabisca dizer ao trabalhador intelectual, em poucas e simples palavras, se
das. Mas quando se consegue fechar aJorta, de sligar 0 telefo ele esta realizando 0 trabalho certo e se 0 esta fazendo bern. Pode
ne e sentar-se para lutar com 0 rela6rio durante cinco ou mos dizer a urn trabalhador manual: "Nossos padroes exigem cin
seis horas sem interrup~ao, tem-se rna boa probabilidade qiienta pe~as por hora e voce s6 esta produzindo quarenta e duas".
de conseguir 0 que chama de "esbo~o :ero", isto e, 0 anterior Com 0 trabalhador intelectual, tem-se de sen tar com ele e raciocinar
ao primeiro. Da{ em diante, pode-se ealmente trabalhar em sobre 0 que deveria ser feito e por que, antes de se verificar se
pequenas parcelas de tempo, reescrevGldo, corrigindo e orga ele esta de fato realizando urn trabalho satisfat6rio ou nao. E
.. nizando capitulo por capitulo, parcigr{o por panigrafo, frase isso consome tempo.
Ja que 0 trabalhador intelectual e 0 seu pr6prio dirigente ,
'

por frase.
o mesmo acontece com uma e:periencia. Tem-se de ele deve compreender ,qual 0 desempenho que se espera dele e
dispor, simplesmente, de cinco a do~ horas, ininterruptas , por que. Deve tambem compreender 0 trabalho das pessoas que
para arrumar os aparelhos e realizar, ID minimo, uma opera terao de usar a sua produ~ao. Para isso, precisa de uma grande
~ao completa, ou entao sent preciso reome~ar tudo de novd quantidade de informa~6es, esclarecimentos, instru<;oes, e tudo
ap6s cada interrup~ao. isso sao coisas que exigem tempo, e, ao contrario do que e pensa
mento geral, essa demanda de tempo efeita nao apenas ao superior,
Para ser eficaz, cada trabalhador "inteletual", e especialmen mas tambem aos companheiros .
te cada gerente, precisa, portanto, de pode dispor de tempo em E preciso que 0 trabalhador intelectual focalize os resultados
grandes por~oes. Uns ~inutos agora, uma hcra depois, asua dispo e os objetivos de execu~iio e de toda a organiza~ao para que obtenha
si~ao, nao serao suficientes, mesmo que 0 otal seja urn mimero quaisquer resultados ou desempenhos. Isso significa que ele tern
impressionante de horas. Isso e particulamente verdadeiro em de dedicar parte de seu tempo para dirigir a visao de seu trabalho
rela~ao ao tempo utilizado no trabalho com Jessoas, que e, certa para os resultados, e de sua especialidade para 0 exterior, onde
mente, uma tarefa fundamental no trabalho 0 gerente. As pessoas realmente estiio 0 resultado e 0 desempenho da organiza<;ao.
sao consumidoras de tempo, e muitas saope-dedoras de tempo .
Despender alguns minutos com as peso as e simplesmente Em qualquer lugar em que trabalhadores intelectuais de
improdutivo. Se se quer conseguir alguma cosa, tem-se de despen sempenham bern 0 seu trabalho em grandes organiza~6es ,
der uma grande quantidade minima de tenpo. 0 administrador , gerentes superiores tern de ericontrar tempo, numa progra
ma~ao regular, para sentar-se com eles, por mais novos que
que julga poder discutir pIanos, dire~ao execu<rao com urn de
seus subordinados em quinze minutos - e nuitos assim 0 pensam sejam, e perguntar: "0 que n6s, na dire~ao desta organiza~ao,
- est a apenas se enganando. Se quisermo: chegar ao ponto de devemos saber a respeito de seu trabalho? 0 que voce tern
obter urn impacto, necessitaremos, provavelnente, de no minima a dizer a respeito desta organiza<rao? Onde ve voce oportu
uma hora e, normalmente, muito mais. Se misermos estabelecer nidades que ainda Olio exploramos? Onde ve voce perigos
uma rela~ao humana, precisaremos de temp<infinitamente maior. que ainda nao enxergamos? E, em geral, 0 que quer voce
As rela~6es entre os que "trabalham con a cabe<;a" sao espe saber de rrtim a respeito desta organiza<rao?" ,
I
i i, 28 29
.:;;.-:-=:::;::..
~

Essa troca de ideiase necessaria, igualmente, numa re o gerente realmente disponL Mais importante, portanto, sera para
parti<;ao ou numa empresa, num laborat6rio de pesquisa ou ele saber onde gastou 0 tempo e controlar 0 pouco tempo que
no estado-maior do Exercito., Sem ela, os dirigentes ou per tern disponivel.
dem entusiasmo e se tomam meros cumpridores de hor~rios Quanto mais pessias existem numa organizac;ao, tanto mais
de expediente,ou dirigem &uas energias para sua especia freqiientemente surgem necessidades de decisoes sobre pessoas.
lidade, para longe das oportu'nidades e necessidades da orga Mas decisoes nipidas sobre pessoal tendem a ser decisoes erradas .
niza<;ao. Mas tal reuniao consome tempo em grande quanti A quantidade de tempo necessaria para uma boa decisao sobre
dade, especialmente porque deve ,s.er realizada sem pressa pessoal e incrivelmente grande. 0 que a decisao envolve s6 se
e sem fonnalismos. As pessoas devem ter a impressao de torna claro, muitas vezes, depois que a pessoa seguiua mesma
que dispoem de "todo 0 tempo na vida" . Na realidade, isso trilha vlirias vezes.
vai significar que se conseguini muito, feito rapidamente. Entre os gerentes eficazes que tive oportunidade de observar,
Mas tambem significa que se tern de conseguir uma disponi havia pessoas que tomavam decisoes rapidamente e outras que
bilidade de urn grande periodo de tempo sem muitas inter as tomavam bastante devagar. Mas, sem excec;ao, as decisoes sobre
rup<;oes . pessoal eram tomadas lentamente, e eles as esbo<;avam varias vezes
antes de realmente se empenharem nelas.
A mistura de relac;oes pessoais e de trabalho tambem e consu
midora de tempo. Se apressada, resulta em atritos. Contudo, "qual Alfred P. Sloan, Jr., antigo presidente da General Mo
quer organizac;ao repousa nessa mistura. Quanto mais pessoas esti tors, a maior companhia industrial do mundo, era tido como
verem reunidas tanto mais tempo sera necessario para sua atua<;ao nunca tendo tornado uma decisao sobre pessoal assirn que
conjunta, e tanto menos tempo estar disponivel para elas, para ela Ihe vinha. Ele fazia urn julgamento previo, e mesmo isso
trabalhar, realizar e obter resultados. levava algumas horas, em regra. Entao, alguns dias ou sema
nas depois, ele atacava novamente 0 problema, como se nunca
A literatura de administra<;ao conhece, ha muito tempo, houvesse pensado nele antes. Somente quando 0 mesnio nome
o teorema da "amplitude de controle", que afirma que urn Ihevinha duas ou tres vezes em seguida, ele se propunha
homem s6 pode dirigir poucas pessoas, se elas tiverem de levar a solu<;ao. Sloan tinha uma merecida reputac;ao de conse
trabalhar em conjunto (isto e, por exemplo, urn contabilista, guir os "vencedores"; mas, quando Ihe perguntavam qual
urn gerente de vendas e urn elemento da produ~ao, todos era 0 segredo, dizem que ele respondia: "Nao ha segredo
tres tendo de trabalhar com cada wn dos outros para obter algum - simplesmente reconheci que 0 primeiro nome que
resultados). Por outro lado, gereiltes de lojas de uma cadeia, me vinha era provavelmente 0 nome errado - e eu, entao,
10caliZadas ern cidades diferentes, nao tern de trabalhar juntos reiniciava todo 0 processo de pensamento e analise milis algu
e, pdJ;, isso, qualquer numero deles poderia, perfeitamente. mas vezes antes de agir."
ser subordinado a urn mes.rno vice-presidente regional sem
violar 0 princfpio da "amplitude de controle". Seja valida Poucos gerentes tomam decisoes sobre pessoal que tenham
au nao 0 teorema, nao M duvida de que quanta maior for tal impacto. Mas todos os gerentes eficazes que tive oportunidade
o numero de pessoas que tenham de trabalhar juntas, tanto de observar tinham aprendido que deviam dedica( muitas horas
maior sera 0 tempo gasto com "intera~oes" do que em traba de raciocinio continuo, ininterrupto a decisoes sobre pessoas, se
Iho real e realiza<;ao. Vma grande organizac;ao cria for<;a usan queriam chegar a res posta certa.
do prodigamente 0 tempo do gerente.
o diretor de urn instituto de pesquisa do Govemo, de
Quanto maior a organiza~ao, portanto, de tanto menos tempo tamanho medio, aprendeu isso quando urn dos seus mais

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altos administtadores teve de ser removido da fun~ao. 0 ho na9 ha outro elernento dispon(vel), ha necessidade, portanto , de
mem estava com mais de cinqiienta anos de idade e estava grande quantidade de tempo , raciocinio e julgamento.
no instituto des de que comec;ara a trabalhar. Depois de muitos o camp ones eslavo da Europa Oriental tinha urn proverbio:
anos de born trabalho, comec;ou, de repente, a trabalharmal. "0 que uma pessoa nao tern nos pes, tern de ter na cabec;a ."
Ele nao podia, evidentemente, continuar na fun~ao . Mas, Isso pode ser considerado como uma versao interessante da lei
mesmo que as norm as do servic;o publico 0 permitissem, nao de conservac;ao de energia . Mas e, acima de tudo, algo como uma
podia tambem ser despedido. Poderia, certamente, ser rebai "lei da conservac;ao do tempo". Quanto mais tempo retiramos
xado. Mas 0 diretor percebeu que isso destruiria 0 homem das tarefas das " peroas" - isto e, de trabalho manual, fisico
- e 0 instituto lhe devia considerac;ao e lealdade por muitos tanto mais teremos de gastar com trabalho de "cabec;a" - isto
anos de servic;o produtivo e leal. Contudo, nao podia ser e, trabalho intelectual. Quanto mais facil 0 trabalho se torn a para
mantido em uma posic;ao administrativa: suas falhas eram os subordinados , tanto operadores de maquinas como escriturarios,
muito obvias e estavam , realmente, enfraquecendo todo 0 tanto mais tern ser feito pelo que trabalha com a cabec;a . Nao
instituto. se pode "afastar 0 conhecimento do trabalho" . Ele tera de ser
o diretor e 0 subdiretor considenitam a situac;ao muitas recolocado em algum outro lugar - e em quantidades muito maio
vezes, sem encontrar uma soluc;ao. Mas quando sentaram, res e mais coesivas.
numa noite calma, e puderam dedicar tres ou quatro horas, As demandas de tempo ao trabalhador intelectual mio estao
ininterruptamente, ao problema, a soluc;ao "obvia" finalmen diminuihdo. Os operadores de maquinas estao trabalhando , ago
te apareceu. Era, na realidade, tao simples que nenhum deles ra , apenas quarenta horas por semana - e breve estarao traba
podia explicar por que nao haviam visto antes . Tirariam 0 Ihando apenas trinta e cinco e vivendo melhor do que qualquer
homem do tug~r em que estava indo mal e 0 colocariam pessoa ja viveu antes, por mais que tenha trabalhado e por mais
em outro trabalho que mio era absolutamente necessario e rica que tenha sido. Mas 0 ocio do operador de maquinas tern ,
que, alem disso, nao necessitava de uma realizac;ao adminis evidentemente, de ser pago por urn numero maior de horas para
trativa queele nao era mais capaz de apresentar. o que trabalha com a cabec;a . Nao sao os gerentes que tern 0
problema de encher 0 ocio, nos paises industriais do mundo moder
Tempo em porc;oes grandes, contfnuas e ininterruptas e neces no. Ao contrario, eles estao trabalhando, em todos os lugares ,
sario para decis6es tais como: quem colocar numa comissao organi horas mais longas e tendo maiores demandas de seu tempo a satisfa
zada para estudar urn problema especifico; que responsabilidades zer. E a escassez de tempo dos gerentes tende a tornar-se sempre
dar ao chefe de uma nova unidade da organizac;ao ou ao novo pior.
chefe de uma unidade antiga; promover para uma vaga urn homem Vma razao importante para isso e que 0 alto padrao de vida
que tern conhecimento de comercializac;ao, necessario para a fun pressupoe uma economia de inovac;ao e variac;ao. Mas inovac;ao
c;ao, mas a quem falta treinamento tecnico, ou colocar urn otimo e variac;ao correspondem a demandas de tempo irregulares ao ge
tecnico, mas sem experiencia em comercializac;ao; e assim por dian rente. Tudo 0 que alguem pode pensar e fazer em pouco tempo
teo e pensar no que ja se sabe e fazer aquilo que ja fez.
As decisoes sobre pessoas sao consumidoras de tempo, pela .
simples razao de que 0 Born Deus nao criou as pessoas como Tern havido uma quantidade enorme de discussoes, ulti
"elementos" para uma organizac;ao. Nao vern na medida e forma mamente, para explicar por que a economia britanica tern
exatas para as tarefas que tern de ser executadas na organizac;ao regredido tanto desde a II Guerra Mundial. Uma das razoe s
e tam bern nao podem ser refabricadas ou reformadas para essas e, certamente , que 0 empresario britanico da velha gerac;ao
tarefas. Na melhor das hipoteses , as pessoas sao sempre "quase tentou viver tao facilmente quanto seus trabalhadores e traba
perfeitas". Para conseguir que 0 trabalho seja feito pOr elas (e Ihar 0 mesmo numero reduzido de horas . Mas isso s6 e possivel

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se 0 neg6cio ou industria apegar-se avelha rotma estabelecida eficazes preparain para eles mesrnos 0 registro de tres ou quatn:>
e evitar inova<rao e varia<rao. semanas consecutjvas, duas vezes por ano, como programac;:ao regu
lar. Depois de cada urn desses exemplos, eles raciocinam e refazem
Por todas essas razoes: as demandasda organiza<rao, as deman sua programa~ao. Mas seis meses de po is invariavelmente desco
das de pessoas, as demandas de tempo para varia~ao e inova~ao, brem que ja se estao desviando para a perda de tempo em coisas
tomar-se-a cad a vez mais importante que os gerentes sejam capazes sem importancia. 0 emprego do tempo melhora com a pratica.
de controlar seu tempo. Mas ninguem po de sequer pensar em Mas somente constantes esfor~os para controlar 0 tempo podem
controlar seu pr6prio tempo, a mio ser que saiba onde ele e empregado. impedir a decaida . .
o controle sistematico do tempo e, por isso, 0 passo seguinte.
II . DIAGNOSE DO TEMPO Deve-se pn:>curar identificar as atividades nao-produtivas, perde
doras de tempo e livrar-se delas, se for posslveL Isso requer fazer
]a se sabe, ha quase urn seculo, que e preciso registrar 0 a si mesmo urn certo numen:> de perguntas de diagn6stico.
tempo gasto antes que se saiba em que e empregado e antes que 1. Em primeiro lugar, identificam-~e e ehminam-se as c;:oisas
se tente cotrola-Io. Ou melhor, sabemos isso em rela~ao ao trabalho que na~ precisam ser feitas, coisas que provocam pura perda de
manual, especializado ou na~, desde que a Administra~ao Cientf tempo, sem resultados de especie alguma. Para encontrar essas
fica, cerca de 1900, come~ou a registrar 0 tempo necessario para coisas, deve-se fazer, em rela~ao a todas as atividades que constarem
ser feita uma pe~a especifica de trabalho manual. Dificilmente do registn:> de tempo,a seguinte pergunta: "0 que aconteceria
qualquer pais, hoje, esta tao atrasaoo em metodos industriais a se isso na~ tivesse sido feito em absoluto?" E, se a resposta for
ponto de na~ anotar sistematicamente 0 tempo das opera~oes dos "Nada teria acontecido", entao, obviamente, a conclusao e deixar
trabalhadores manuais . de faze-lo .
,Aplicamos esse conhecimento ao trabalho em que 0 tempo Ede admirar quantas coisas as pessoas ocupadas estao fazendo
nao' influi grandemente, isto e, onde a diferen~a entre 0 uso e que na~ fariam falta nenhuma. Ha, por exemplo, inumeros discur
a perda de tempo e, em principio, eficiencia e custos. Mas na~ sos, jantares, participa~6es em comiss6es e diretorias que ocupam
o aplicamos ao trabalho em que a influencia e cada vez maior . uma parte exorbitante do tempo de pessoas muito ocupadas, que
e que tern de lutar contra 0 tempo : 0 trabalho do cabe<ra e especial raramente as apreciam ou que possam obter qualquer beneficio
mente do gerente . Aqui, a diferen~a entre 0 uso e a perda de delas, mas que sao toleradas, ana ap6s ano, como uma praga egip
tempo e eficacia e resultados. cia, ordenada do Alto. Verdadeiramente, tudo 0 que uma pessoa
o primeiro pas so para a eficacia do gerente e, por isso, registrar tern que fazer e aprender a dizer "nao", se uma atividade na~
o emprego real do tempo. contribui de qualquer forma para a pr6pria organiza~ao, para a
pr6pria pessoa ou para a organizac;:ao para a qual ela deve ser
o metodo especffico para realizar esse registn:> mio nos executada.
deve preocupar aqui. Ha gerentes que mantem, eles mesmos,
tais registros. Outros , como 0 presidente de companhia ja o alto gerente men cion ado anteriormente, que jan tara
mencionado, tern secretarias para fazer isso para eles. 0 im fora todas as noites, verificou, quando analisou esses jantares,
port ante e que seja feito, e que 0 registro seja feito com que pelo menos urn ter~o deles se teria realizado da mesma
o tempo "real", isto e, no momenta do acontecimento, e maneira sem ninguem da alta administrac;:ao da companhia.
mio mais tarde, de mem6ria . De fato, verlficou tam bern (para seu des consolo) que a aceita
~ao de urn grande numero desses convites nao tinha sido,
Muitos gerentes eficazes mantem esse registro continuamente de modo algum, agradavel aos seus anfitrioes. Ele havia sido
e consultam-no regularmente cada meso No minimo, os gerentes convidado por mera delicadeza. Mas eles tinham quase certe

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za de que ele mio iria e ficaram sem saber 0 que fazercom que ele tern para se entregar as coisas importantes e empurrar
ele, depois que aceitou. para os outros qualquer coisa que eles possam fazer.

Ainda estou para ver urn gerente, seja qual for sua posi~ao Urn born exemplo sao as viagens. 0 Professor C. North
na escala hienirquica, ou na organiza~ao, que nao possa dar a cote Parkirson mostrou, em uma de suas deliciosas satiras,
cesta de papeis como destino a aproximadamente urn quarto das que a melhor maneira de se desembaracrar de urn superior
demandas de seu tempo, e pessoa alguma notani 0 desaparecimento inconveniente e fazer dele um viajante mundial. 0 aviao a
de tais casos. jato esta realmente bern cot ado como instrumento de geren
2. A pergunta seguinte e: "Quais das atividades do meu regis cia . Muitas viagens tern de ser feitas; mas urn inferior pode
tro de tempo poderiam ser feitas por alguma outra pessoa, tao fazer a maioria delas. Viajar ainda e uma 'novidade para ele .
bern quanta por mim, ou ate melhor? Ainda e bastante jovem para poder dormir uma boa noite
em camas de hotel. 0 subordinado pode agiientar a fadiga
_ e executara, portanto, urn melhor trabalho do que 0 supe
Aquele presidente de companhia, freqiientador de janta
rior mais experiente, talvez mais treinado, porem cansado.
res, descobriu que qualquer elemento de posicrao na compa
nhia poderia substituf-Io em outra ter~a parte dos jantares E ainda ha as reuni6es a que tern de comparecer, muito embora
formais - tudo 0 que se que ria na ocasiao era 0 nome da
nada va acontecer nelas que outra pessoa nao possa resolver. Ha
companhia na lista dos convidados.
horas perdidas discutindo urn documento, mesmo antes de existir
ate mesmo uma minuta que possa ser discutida. E, no laborat6rio
Desde muitos anos existe uma grande discussao a respeito de pesquisas , ainda ha 0 tempo gasto pelo ffsico de alta categoria
de "delega~ao" na administracrao . Todos os administradores, em para escrever uma comunicacrao jornalfstica "popular" sobre 0 seu
qualquer organizacrao - neg6cios, Governo, uriiversidade, For~as trabalho. E, contudo, ha uma porcrao de pessoas por ali com bas
Armadas -tern sido exortados a "delegar" mais. De fato, a maioria tante conhecimento para compreender 0 que 0 ffsicoesta tentando
dos administradores das grandes organizacr6es tern, eles mesmos, dizer, pessoas que podem escrever urn ingles legfvel, quando 0
feito essa prega~ao, e mais de uma vez. ffsico s6 fala em termos de Alta Matematica. Em resumo, uma
Ainda estou para ver quaisquer resultados desses serm6es. quantidade enorme de trabalho que esta sendo feita por gerentes
A razao pel a qual ninguem os ouve e simples: tal como normal poderia ser realizada por outros, e, portanto, deveria ser feita
mente apresentada, a delega~ao m10 faz muito sentido. Se quer por outros.
significar que algum outro tern de fazer parte do "meu trabalho", "Delega~ao", tal como 0 termo e usualmente empregado, e
esta errado. As pessoas sao pagas para fazer os pr6prios trabalhos. urn equfvoco - e, na realidade, rna dire<rao. Mas livrar-se de qual
E, se pressup6e, como 0 sermao normal da a entender, que 0 quer coisa que possa ser feita por outra pessoa para que se possa
administrador mais preguicroso e 0 melhor administrador, nao e fazer 0 pr6prio trabalho, nao e delegacrao - isso e urn grande
apenas .tolice; e amoral. melhoramento na efic~kia.
Mas tambem ainda nao vi nenhum gerente, defrontando-se 3. Vma causa comum da perda de tempo esta bern sob 0
com 0 seu registro de tempo, que nao tinha adquirido, rapidamente, controle do gerente e pode ser eliminada por ele. E 0 tempo dos
o habito de empurrar para outra pessoa tudo 0 que ele nao precis a outros que ele mesmo joga fora.
fazer pessoalmente. A primeira vista, 0 registro de tempo torna Nao ha nenhum sintoma disso. Mas ainda ha urn meio simples
abundantemente claro que nao h<i tempo suficiente para fazer as de yerificar. E perguntar as outras pessoas . Os gerentes eficazes
coisas que 0 pr6prio gerente considera importantes, que ele mesmo aprenderam a perguntar sistematicamente e sem timidez : "0 que
quer fazer e que ele ja se empenhou em fazer. A unica maneira e que eu fa~o que toma 0 seu tempo sem contribuir para sua

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dicacia?" Fazer essa pergunta, e faze-Ia sem receio de ouvir a alguem corta nipido demais, normalmente descobre isso bastante
verdade, e, portanto, urna caracterfstica do gerente eficaz. depressa.
A maneira pela qual urn gerente realiza urn trabalho produtivo Todo novo Presidente dos Estados Unidos aceita rnuitos convi
pode ainda ser uma grande perda de tempo para alguma outra tes logo de. infcio. Depois, vai desconfiando de que tern outro
pessoa. trabalho para realizar e que a maioria desses convites nada melhora
sua eficacia. Por isso, normalmente corta violentamente e se torn a
o gerente financeiro geral de uma grande organiza~ao inacessfvel. Algumas seman as ou meses depois, a irnprensa e 0 radio
sabia, perfeitamente bern, que as reunioes em seu escrit6rio passam a alerta-lo de que ere esta "perdendo contato". Finalmente,
faziam perder urn tempo enorme. Esse homem convocava ele em geral consegue 0 eql!ilfbrlo entre serexplorado sem eficacia
todos os seus suhordinados para todas as reunioes, quaisquer e usar seus aparecimentos publicos como urn ptilpito nacional.
que fossem as agendas. Como resultado, as reunioes eram Na realidade, nao ha muito risco de que urn gerente venha
excessivamente longas. E como cada participante pensava acortar demasiado. Em geral, tendemos a superestimar, rnais do
que tinha de demonstrar interesse, todos faziam pelo menos que subestimar, nossa importancia ea conduir que urn nuniero
uma pergunta - a maioria delas irrelevante. 0 resultado exagerado de coisas s6 podem ser feitas por n6s mesrnos. Mesmo
e que as reunioes se prolongavam. Mas 0 gerente-geralnao os gerentes mais eficazes ainda fazern urn numero grande demais
sabia, ate que perguntou, se seus subordinados tam bern de coisas desnecessarias e irnprodutivas.
consideravam as reunioes uma"perda de tempo para eles. Mas a rnelhor prova de que 0 perigo de cortar demais e uma
Consciente da grande importancia que todos os da organi balela e a extraordinaria eficacia tantas vezes demon strada por
za~ao davam a ser colocados em seu lugar e ser "devidamente pessoas muito doentes e com grande incapacidade ffsica.
informados", ele tinha receio de que os que nao fossem con vi
dados se sentissem desconsiderados e afastados. Agora ele Urn born exemplo e Harry Hopkins, conselheiro confi
satisfaz "as necessidades de posi~ao" de seus subordinados dencial do Presidente Roosevelt durante a Segunda Guerra
de outra maneira. Ele envia urn formuhirio impresso em que Mundial. Urn moribundo, na realidade quase urn homem
se Ie: "Convidei os Srs. (Silva, Sousa e Carvalho) para uma morto, para quem cada passo era urn tormento, de s6 podia
reuniao comigo (quarta-feira as 15 horas) no (salao de confe trabalhar algumas horas em alguns dias, se tanto. Isso 0 for~a
rencias do quarto andar) para discutir (0 or~amento do pr6xi va a abandonar tudo, exceto os assuntos verdadeiramente
mo ano). Esta convidado a comparecer, se achar que precisa vitais. Assim nao perdeu a eficacia; ao contrario, ele se tor
da informa~ao ou se quiser tomar parte na discussao. Mas nou, como Churchill 0 chamava, "Lord of the Heart of the
recebera, em breve, de qualquer maneira, urn resumo da Matter" ("Senhor do Cora~ao do Problema") e conseguia
discussao e de todas as decisoes tomadas, bern como uma realizar rnais do que qualquer outro na Washington do tempo
solicita~ao de seus comentarios a respeito." de guerra.
Onde, anteriormente, uma duzia de pessoas vinha e fica E evidente que isso e urn extremo; mas exemplifica nao s6
va toda tarde, tres homens e uma secret,hia, para tomar notas, quanta controle se pode ter sobre 0 pr6prio tempo, se se quiser
reunem-se e resolvem os problemas em uma hora ou pouco
realmente tentar, e quanta coisa que nos faz perder tempo po de
mais. E ninguem se sente desconsiderado.
ser abandonada, sern se perder a eficacia
Muitos gerentes sa bern tudo a respeito dessas demandas de III. CORTAR AS CAUSAS DE PERDA DE TEMPO
tempo improdutivas e desnecessarias; mas estao receosos de corta
las. Tern medo de cortar alguma coisa import ante por engano. Essas tres perguntas diagn6sticas dizem respeito a atividades
Mas esse erro, se for feito, podera ser rapidamente corrigido. Se irnprodutivas e consumidorasde tempo, sobre as quais qualquer

38
39

za<;oes sao decisoes basicas que estabelecem 0 futuro, em vez de podem vir a ser necessarios de vez em quando, ou devem
herofsmos quelimpam 0 passado. ser consultados sobre isso ou aquilo, devem sempre perm a
2. As paredes de tempo mtiitas vezes resu.tam de excesso necer fora do grupo.
de pessoal. E infinitamente mais barato ir a eles e consulta-Ios, pa
gando cad a vez, do que te-Ios no grupo - para nao se falar
No meu livro de primeiro ana de Aritmetica havia 0 no impacto que urn homem pouco usado, mas supercapaz,
seguinte problema: "Se do is trabalhadores levam dois dias possa causar na eficacia de todo 0 grupo. a que ele pode
para cavar urn fosso, quanto tempo levariam quatro trabalha fazer e causar danos.
dores para realizar 0 mesmo trabalho?" Na escola, a resposta
e, logicamente/'um dial' . Na especie de traba\ho, porem, 3. Outra causa comum para perda de tempo e a rna organi
que interessa aos gerentes, a resposta correta e/ provavel zacrao. Seu sintoma e urn excesso de reunioes.
mente, "quatro dias", se nao for "toda a vida"./ As reunioes sao, por defini<;ao, uma concessao a organiza<;ao
/
deficiente. Pois uma pessoa ou se reune ou trabalha. Nao pode
Vm grupo de trabalho pode, certarnente, ser pequeno demais fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Numa estrutura idealmente
para a tarefa. E 0 trabalho, entao, sofre, se e que sera realizado. planejada (porque num mundo em modifica~ao isso e, realmente,
Mas isso nao e a regra. Muito mais comum e 0 grupo de trabalho apenas urn sonho) nao havera reunioes. Cada urn sabera aquilo
grande demais para ser eficaz, 0 grupo de trabalho que perde, que deve saber para fazer seu trabalho. Cada urn teria os recursos
portinlto, uma parte cada vez maior de seu tempo "interagindo", a sua disposi<;ao para fazer 0 seu trabalho. Ha reunioes porque
em vez de trabalhar . as pessoas que realizam trabalhos diferentes tern de cooperar para
Ha urn sintoma bastante seguro de excesso de pessoal. Se fazer urn trabalho especifico. Reunimo-nos porque 0 conhecimento
o superior do grupo - e em particular 0 gerente - emprega e a experiencia necessarios para uma situa<;ao especifica nao estao
mais do que uma fra<;ao pequena de seu tempo, talvez urn decimo, disponfveis numa unica cabecra, mas tern de ser reunidos, pe~a
com problemas de relagOes humanas, brigas e atritos, em disputas por pecra, da experiencia e do conhecimento de varias pessoas .
jurisdicionais e questoes de coopera<;ao e coisas semelhantes, entao Sempre havera urn numero de reunioes maior que 0 necessario.
o grupo de trabalho e, quase certamente, muito grande. Vns entram A organizacrao precisara sempre de tanto trabalho em conjunto
pelas areas dos outros. As pessoas se tornam urn obstaculo a realiza que as tentativas de cientistas bem-intencionados do comporta
~ao, em vez de meios para alcan<;a-Ia. Numa organiza<;ao bern mento para criar oportunidades para a "coopera<;ao" poderao tor
montada; as pessoas tern espa<;o para se mover, sem ficar colidindo nar-se, de algum modo, redundantes. Mas se os gerentes de uma
uma com a outra, e podem realizar seu trabalho sem ter de estar organiza<;ao ocupam mais do que uma parte razoavelmente peque
explicando 0 que faz, durante todo 0 tempo. na de seu tempo em reunioes, e sinal seguro de rna organizacrao.
Cada reuniao gera uma quantidade de pequenas reunioes con
A desculpa para 0 excesso de gente e sempre "mas temos sequentes - umas formais, outras informais, mas todas se desenvol
de ter urn especialista (ou urn advogado de patentes, ou urn vendo durante horas . As reunioes, portanto, precisam ser dirigidas
economista) na organizacrao" . a especialista m10 esta sendo para uma finalidade. Vma reuniao nao-dirigida nao e apenas urn
muito utilizado; pode m10 ser usado nunca; mas "temos de incomodo; e urn perigo. Mas, acima de tudo, as reunioes tern
te-lo a mao, para quando vier a ser necessario". (E ele "tern de ser excecroes e nao a regra. Vma organizacrao em que todos
sempre de estar familiarizado com nossos problemas" ou "ser se reunem todo 0 tempo e uma organizacrao em que ninguem conse
parte do grupo desde 0 principio"!) Devemos ter num grupo gue {azer nada. Sempre que urn registro de tempo despendido
os conhecimentos e as habilidades que sao necessarios todos rnostra urna degeneracrao adiposa das reunioes - onde, por exern
os dias para 0 trabalho como urn todo. as especialistas que plo, os componentes de uma organizacrao se encontram em reunioes

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mais do que urn quarto de seu tempo - ha uma rna organiza~ao, tancias. Nesse sentido, sao competidoras. Mas unindo-se duas
provocadora de perdas de tempo. delas, pode-se sempre obter capacidades de realiza~ao que
nenhum unico tipo de equipamento, por si s6, possui.
Ha exce~6es, 6rgaos especiais cuja finalidade e se reunir o que a companhia precisava, evidentemente, era de
- a diretoria, por exemplo, de companhias tais como a Du uma estrategia de energia . Precisava decidir se iria impul
Pont e a Standart Oil de New Jersey que sao 6rgaos de delibe sionar todos os tres tipos de equipamento gerador, em compe
ra~ao e decisao de ultima instancia, mas que nao operam ti~ao urn com os outros; se transformaria urn deles no ramo
coisa alguma. Mas, como essas companhias aprenderam ha principal , considerando os outros como complementares; ou,
muito tempo, nao se permite que as pessoas que compoem finalmente, desenvolver apenas dois dos tres - e quais seriam
tais diretorias fa~ain nada mais - pela mesma razao, por os dois - como "conjunto energetico". Havia necessidade
exemplo, que nao se permite que os jufzes sejam tambem de decisao sobre como dividir 0 capital disponfvel entre os
advogados em suas horas livres. tres. Acima de tudo, porem, a companhia de energia precisava
de uma organiza~ao que expressasse a realidade de urn mer
Como regra geral, as reunioes nao devem vir a constituir a cado de energia, produzindo 0 mesrno produto final, eletrici
principal demanda do tempo de urn gerente. Muitas reunioes indi dade, para os mesmos consumidores . Em vez disso, havia
cam sempre estrutura deficiente de tarefas e composi~ao organiza tres cornponentes, cada urn cuidadosamente escudado contra
cional errada. Reunioes em deIilasia significam que 0 trabalho os outros por fatores de organiza~ao , cada urn tendo seus
que devia ser feito por urn funcionario ou por urn componente pr6prios metodos, rituais e suas proprias linhas de ascensao
da organiza<;ao esta distribufdo por muitosfunciomirios ou por muitos para 0 pessoal - e cada urn satisfatoriamente confiante em
componentes. Indicam que a responsabilidade esta dispersa e que que conseguiria, por si s6, 75% dos neg6cios de energia na
a informa~ao nao esta sendo dirigida as pessoas que a necessitam. decada seguinte.
Como resultado, os tres viviam engajados em reunioes
Em uma grande .companhia, a causa basica de uma epide sem fim durante anos. Como cada urn era subordinado a
Mia de reunioes era 0 organiza~ao tradicional, mas obsoleta, urn membro diferente da administra~ao , essas reunioes absor
da produ~ao de energia. As grandes turbinas a vapor, 0 ramo viam todo 0 grupo superior. Finalmente, os tres deixaram
tradicional de negocios da companhia, desde antes de 1900, de constituir seus grupos originais e forarn colocados juntos
constituiam uma divisao, com sua propria administra~ao e num componente da organiza~ao, sob uma chefia unica . Ain
seu propriopessoal. A companhia, porem, durante a Segunda da ha muita luta intema; e as grandes decisoes estrategicas
Guerra Mundial, entrou tambem no negocio de motores de ainda tern de ser tomadas. Mas, pelo menos"ha urn entendi
avia~ao e tinha, como resultado, grande capacidade de produ mento, agora, sobre quais sao essas decisoes. Pelo menos
~ao de motores a jato, organizada em outra divisao, respon a alta administra~ao nao tern mais que presidir e servir de
savel pela produ~ao de defesa e aeronaves. Finalmente, surgiu juiz em cada reuniao. E 0 tempo total de reunioes e uma
uma divisao de energia at6miCa, na realidade fruto dos labora fra~ao do que constumava seL '
torios de pesquisas e ainda, sob 0 ponto de vista de organi
za~ao, mais ou menos ligada a eles. 4. 0 ultimo elemento causador de perda de tempo e 0 mau
Mas, hoje, essas tres fontes de energia nao estao mais funcionamento da informa~ao.
separadas, cada qual com seu mercado . Cada vez mais, estao
se tomando substitutas, alem de complementares, uma da o administrador de urn grande hospital viveu, durante
outra. Cada uma das tres e a mais economica e mais vantajosa anos, importunado por chamadas telef6nicas de medicos que
fonte de produ~ao de potencial eletrico, sob certas circuns Ihe pediam urn leito para urn de seus pacientes que precisava

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Ainda 0<10 encontrei nenhuma crise que nao tenha podldo Ha muitos meios de fazer isso. Algumas pessoas, normalmente
esperar noventa minutos." . pessoas em altos postos, trabalham em casa uma vez por semana;
Nao preciso dizer que esse presidente conseguia muito esse e urn metodo particularmente comum de consolidac;ao de tem
rnais com essas sessoes mensais do que muitos outros gerentes, po para coordenadores e cientistas de pesquisa.
igualmente capazes, obtem em urn mes de reunioes. Qutros programam todo 0 trabalho operacional - reunioes,
revisoes, estudos de problemas etc. - para dois dias na semana,
Mas mesmo esse hom em disciplinado tern de se resignar a por exemplo, segundase , sextas-feiras, e deixam as manhas dos
utilizar pelo menos a metade de seu tempo em co isas de menor outros dias para trabalho continuo e firme nos problemas principais .
importancia e de valor dubio, coisas que, contudo, tern de ser
feitas - ver c1ientes importantes que s6 "deram uma chegada"; Era assim que 0 presidente do banco distribufa seu tem
assistir a reunioes que teriam 0 mesmo resultado sem a presenc;a po. Nas segundas e sextas-feiras , tinha suas reuni6es sobre
dele; decisoes especfficas em problemas diarios que jamais deviam operac;oes, recebia os gerentes mais graduados para assuntos
ter ido ate ele, mas que invariavelmente foram. correntes, estava disponfvel para c1ientes importantes e coisas
Sempre que encontro urn alto gerente dizendo que mais da semelhantes. As tardes ide terc;as, quartas e quintas-feiras
meta de de seu tempo esta sob controle e que e realmente tempo eram mantidas sem programa - para qualquer coisa que
"discricionario", que ele usa de acordo com seu pr6prio julga-. fosse necessaria; e sempre acontecia alguma coisa, fossem
mento, fico razoavelmente certo de que ele nao tern ideia de onde problemaspessoaisurgentes, a visita extemponinea de urn
emprega 0 tempo. Altos gerentes raramente dispoem de tanto dos representantes do banco no exterior ou de urn c1iente
quanta urn quarto de seu tempo verdadeirameote a sua disposic;ao importante, ou uma viagem a Washington. Mas, para as ma
e criterio para assuntos importantes, assuntos que contribuem, as nhas desses tres dias, ele programava 0 trabalho em assuntos
suntos para os quais esta sendo' pago. Isso e verdadeiro em todas importantes - em perfodos de noventa minutos , para cada
as organizac;oes - salvo nas repartic;oesdo Governo, em que as urn.
demandas de tempo improdutivas aos mais altos funcionarios ten Qutro metodo bastante comum e programar urn perfodo de
dem a ser ainda mais amplas do que nas grandes organizac;oes. trabalho diario em casa, pela manha .
Quanto mais alto estiver urn gerente, tanto maior e a proporc;ao
de tempo nao sob seu controle e, ainda, nao-utilizada para qualquer Urn dos gerentes mais eficazes do estudo do Professor
contribuiC;ao. Quanto maior a organizac;ao, tanto mais tempo sera Sune Carlson, mencionado antes, passava noventa minutos ,
necessario apenas para mante-Ia reunida e trabalhando do que todas as manhiis, antes de ir para 0 trabalho, fechado em
para funcionar e produzir. . urn gabinete sem telefone. Mesrno que isso signifique traba
o gerente eficaz, portanto, sabe que tern de consolidar seu Ihar muito cedo,de forma a chegar ao escrit6rio em tempo,
tempo discricionario. Ele sabe que precisa de grandes perfodos e preferivel ao modo mais comum de tratar de trabalho im por
de tempo e que pouco tempo oao e tempo para nada. Mesmo tante: leva-Io para casa a noite e ocupar-se com ele durante
urn quarto do seu dia de trabalho, se consolidado em grandes tres horas ap6s 0 jantar. Nessahora a maior parte dos gerentes
unidades de tempo, e, em geral, suficiente para fazer que as coisas esta demasiado cansado para fazer urn trabalho proveitoso.
importantes sejam feitas. Mas mesmo tres quartos do dia de traba E evidente que os de meia-idade ou mais velhos farao muito
Iho sao in ute is se s6 tiver disponfveis quinze minutos aqui ou meia melhor indo mais cedo para a cam a e Ievantando mais cedo.
hora_ali. E a razao pela qual as noites de trabalho em casa sao tao
o passo final no controle db tempo e, portanto, consolidar populares e, na realidade, seu pior aspecto: ele permite que
o tempo que 0 registro e a analise mostram como normalmente o gerente tenha de estar medindo e controlando seu tempo
disponfvel e sob 0 controle do gerente. durante (') dia.

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Mas 0 metoda pelo qual as pessoas consolidam seu pr6prio
tempo discricionario e muito menos import ante do que 0 modo
pelo qual 0 encaram . A maioria ataca 0 trabalho procurando empur
ra r juntos os assuntos secundarios, menos produtivos, criando, as
sim, urn espacro livre entre eles . Isso, contudo, mio leva muito
longe . As pessoas ainda dao prioridade, em seu perisamento e
em seu programa, as coisas menos importantes, toisas que tern
de ser feitas, embora contribuam com muito pouco. Assim sendo,
qualquer nova pressaode tempo tende a ser satisfeita a expensas 3
do tempo discricionario e do trabalho que deveria ser feito durante
o mesmo . Em poucos dias ou semanas, todo 0 tempo discriciomlrio
ter-se-a evaporado novamente, despedacrado por novas crises, no COM QUE POSSO CONTRIBUIR?
vas urgencias, novas trivialidades.
Os gerentes eficazes comecram por estimar quanto tempo discri
cionario podem realisticamente considerar como seu mesmo . De
pois poem de lado urn tempo contInuo, em quanti dade apropriada. o gerente eficaz focaliza a contribui9ao . Ele levanta os olhos de
E, se verificam mais tarde que outrosassuntos se incrustam nessa seu trabalho e olha para fora, para os objetivos . E pergunta: Com
rcserva, estudam novamente seu registro e libertam-se de algumas que posso contribuir para afetar, significativamente , 0 desempenho
()utras demandas de tempo feitas por atividades que nao sejam e os resultados da instituicrao a que sirvo? Sua enfase e na responsa
totalmente produtivas . Sabem , como ja dissemos antes, que nin bilidade .
guem corta demasiado.
E todos os gerentes eficazes controlam perpetuamente seu A focalizacrao na contribui~iio e a chave da eficacia
emprego de tempo. Nao apenas man tern urn registro continuo e no pr6pno trabalho de urn homem,seu conteudo,s.e u nivel,
o analisam periodicamente. Estabelecem, para si mesmos, limites seus padroes e seus impactos; em suas relacroes com os outros
para as atividades importantes, baseadas em seu julgamento do - seus superiores, seus associados, seus subordinados; em
tempo discricionario. Urn homem altamente eficaz, meu conhecido, seu uso dos instrumentos do gerente, tais como reunioes e
man tern duas dessas listas - uma das coisas urgentes e outra das relat6rios .
desagradaveis que tern de ser feitas - cada uma com urn limite.
Quando ele percebe seus limites deslizando, sabe que A grande maioria dos gerentes tende a focalizar sua atencrao
seu tempo esta novamente Ihe fugindo . para baixo. Eles estao ocupados com esfor90s mais do que com
resultados . Preocupam-se com 0 que a organizacrao e seus superiores
o tempo e 0 elemento mais escasso: e , se mio for controlado , Ihe "devem" e tern de fazer por ele. E sao conscios, acima de
nada mais podenl se-Io. A analise do pr6prio tempo , alem disso , tudo, da autoridade que deveriam teT. 0 resultado e que se tornam
e 0 unico caminho facilmente acesslvel e, contudo, sistematico ineficazes.
de analisar 0 pr6prio trabalho e de descobrir 0 que e realmente
importante nele . o presidente de uma das grandes firm as consultivas de
"Conhece-te a ti mesmo", a velha prescricrao para a sabedoria, administracrao sempre inicia 0 trabalho com urn novo cliente
e quase impossivelmente dif(cil para os mortais. Mas qualquer urn despendendo alguns dias em visita aos altos gerentes da orga
pode seguir 0 preceito "Conhece 0 Teu Tempo", se 0 quiser, niza9ao do cliente, urn a urn. Depoisde ter conversado sobre
a
e ficar no born caminho em direcriio contribuil.;ao e a eficacia . a finalidade e a organiza,!ao, sua hist6ria e 0 seu pessoal,

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nem escritor. As publica90es que distribufa eram muitas vezes
ele pergunta (embora, raramente, e 16gico, com estas pala
criticadas pela falta de polimento profissional. Foi substitufdo
vras): "E 0 que faz voce que justifique sua presenl;a na folha
por urn completoescritor cientlfico. Aspublica<;oes tomaram,
de pagamento?" E conta que a grande maioria responde:
imediatamente, uma fei<;ao altamente profissional. Mas a co
"Dirijo 0 departamento de contabilidade." Ou "Sou encarre
munidade cientifica para a qual essas publica<;oes eram dirigi
gado do pessoal de vendas". E mesmo, mio sendo tao fora das deixou de Ie-las. Urn cientista universitario altamente
do comum, M a resposta: "Tenho 850 pessoas trabalhando respeitado, que tinha trabalhado durante muitos anos com
sob minha direl;ao". Muito poucos dizem: "Minha fun9ao a reparti<;ao, disse finalmente ao administrador: "0 diretor
e dar aos nossos chefesa informa<;ao que eles precisam para anterior escrevia para n6s; seu novo encarregado escreve so
as decisoes corretas", ou "Sou responsclvel pela descoberta bre n6s". 0 antigo diretor tinha feito a pergunta. "Com que
de quais os produtos que 0 consumidor desejani amanha", posso contribuir para os resultados dessa reparti<;ao?" A res
ou "Tenho de preyer e preparar as decisoes que 0 presidente posta tinha sido: "Posso interessar os jovens cientistas do
tent de enfrentar amanha". exterior em nosso trabalho, posso faze-los querer vir a traba
Ihar para n6s." Por isso, dava enfase aos maiores problemas,
o homem que focaliza os esfor<;os e que enfatiza sua autoridade as maiores decisoes e ate as mais importantes controversias
sobre os que estao abaixo dele e urn subordinado, independen existentes na reparti9ao. Isso 0 tinha posto em choque com
temente da eleva9ao de seu titulo ou posi<;ao. Mas 0 homem que o administrador. Mas 0 velho havia fincado pe. "0 teste
focaliza a contribuil;ao e que toma responsabilidade pelos resulta para nossas publica<;6es nao e saber se gostamos delas; 0
dos, por mais jovem que seja, e, no mais literal sentido da expres teste e a quantidade de jovens cientistas que nos escreve
sao, "alta administra<;ao". Ele se julga responsavel pelo desem pedindo emprego e a capacidade deles" dizia.
penho do conjunto.
Perguntar: "Com que posso contribuir?" e procurar 0 potencial
I. 0 PR6PRIO APRISIONAMENTO DO GERENTE sem uso da fun<;ao. E 0 que e considerado como desempenho
excelente em muitas posi<;oes e, varias vezes, uma palida sombra
A focaliza<;ao na contribui<;ao tira a aten<;ao do gerente de do potencial total de contribui<;ao da fun<;ao.
sua propria especializa<;ao, de suas estreitas habilidades, seu pr6prio
departamento, na dire<;ao do desempenho do conjunto . Transfere o departamento de titulos de urn grande bancocomercial
sua aten<;ao para 0 exterior, 0 unico lugar onde ha resultados. americano e, em geral, considerado como atividade lucrativa,
Ele talvez tenha de preyer 0 relacionamento de suas habilidades, mas vulgar. Esse departamento age, cobrando uma taxa, co
sua especialidade, sua fun<;ao, ou seu departamento com toda a mo registrador e agente de transferencia de a<;6es para as
organiza<;ao e com suas finalidades. Por isso, ele tambem ten! sociedades anonimas. Mantem 0 registro dos nomes dos acio
de pensar em termos de c1iente, consumidor ou paciente, que, nistas, prepara e envia os cheques dos dividendos, e realiza
em ultima analise, e a pr6pria razao de tudo quanto a organiza<;ao uma quantidade de trabalhos burocraticos semelhantes
produz, sejam bens economicos, politica governamental ou servi<;os . todos exigindo alta precisao e eficacia, mas raramente grande
medicos. Em conseqiiencia, 0 que ele faz e como 0 faz sera material imagina<;ao.
mente diferente. Ou assim parecia ate que urn novo vice-presidente do
departamento de urn grande banco de Nova York fez a per
Uma grande reparti<;ao cientifica do Governo dos Esta gunta: "Com que 0 departamento pode contribuir?" Entao
dos Unidos descobriu isso ha alguns anos. 0 antigo diretor verificou que 0 trabalho 0 punha em contato direto com os
de publica<;oes aposenta-se. Tinha trabalhado na reparti<;ao altos gerentes financeiros dos clientes do banco, os que toma
desde 0 inicio dela, na decada dos 30, e nao era nem cientista
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yam as " decis6es de compra" de todls os servi~os bancarios das calorias na nutri~ao do corpo humano. Masqualquer organi
- depositos, emprestimos, investimeltos, gerencia de fundos za~ao tam bern necessita de urn empenho de valores e sua constante
de pens6es e outros . E evidente que olepartamento de tftulos reafirma~ao, tal como 0 corpo humano precisa de vitamin as e mine
tern de ser dirigido eficazmente . Mas como verificou 0 novo rais. Tern de haver algo pelo que "esta organizac;ao luta", ou ela
vice-presidente, seu maior potencial :ra como urn corpo 'de se degenerara em desorganiza~ao , confusao e paralisia. Em urn
vendas para todos os servi~os do balco . Sob seu novo diri neg6cio, 0 empenho de valor ' pode ser de Iideranc;a tecnica ou
gente, 0 departamento , anteriorment urn eficiente encami (como na Sears Roebuck) de procura dos bens e servi~os apro
nhador de papeis, tornou-se uma bel\-sucedida for~a de co priados para a famflia americana e na obtenc;ao deles pelo menor
merciaIiza~ao para todo 0 banco . . pre~o e da melhor quaJidade.
Empenhos de valores, como os resultados, nao sao evidentes.
Os gerentes que nao se perguntam: ":om que posso contri
buir?" estao O(io s6 se in~linando a urn avo muito baixo como o Departamento de Agricultura dos Estados Vnidos fl
tam bern estao apontando para as coisas eradas . Acima de tudo, cou por muitos anos divido entre do is empenhos de valores
podem definir sua contribui~ao muito estretamente . fundamentalmente incompatfveis - urn a produtividade agri
"Contribui~ao", como 0 demonstram a duas iIustra~6es apre cola e 0 outro a "fazenda familiar", como a "espinha dorsal
sentadas, pode significar coisas diferentes . Pois cada organizac;ao da na~ao". 0 primeiro estava conduzindo 0 pais para a agricul
necessita de desempenho em tres grandes aSJectos: precisa de resul tura industrial, a1tamente mecanizada, a1tamente industria
tados diretos ; constru~ao de valores e sua reiirma~ao ; e constru~ao lizada e essencialmente urn empreendimento comercial em
e desenvolvimento de pessoas para 0 futuro Se privada de desem grande escala. 0 ultimo apelava para a saudade, apoiando
penno em qualquer urn desses aspectos, deGira e morrera . Todos urn proletariado rural nao-produtivo. Mas como a polftica
tre s, portanto , tern de ser construidos nacontribui~ao de cada agricola - pelo menos ate muito recentemente - tern variado
gerente . Mas sua importancia relativa vari grandemente com a entre dois diferentes empenhos de valores, tudo 0 que real
personalidade e a posi~ao do gerente , bern :omo as necessidades mente conseguiu fazer foi gastar quantidades enormes de di
da organiza~ao . nheiro.
Os resultados diretos de uma organiza~a'sao c1aramente visf
veis, em geral. Em neg6cios, sao os resultalos economicos, tais Organizac;ao e, em grande parte, urn meio de se sobrepor
como vendas e lucros. Num hospital, sao 0 cuilado com os doentes. as limita~6es que a mortalidade estabelece para aquilb com que
Mas ate os resultados diretos sao totalmem sem ambigiiidade, urn homem po de contribuir. Vma organizac;ao que Olio seja capaz
cqmo 0 exemplo do vice-presidente do deprtamento de tftulos de perpetuar-se falhou. Uma organizac;ao, portanto, tern de prover,
do banco pode ilustrar. E, quando ha confuao sobre 0 que eles hoje, os hornens que a poderao dirigir amanhci. Tern de re~ovar
podem ser, nao ha resultados . Urn exemplo cO desempenho (ou, seu capital humano. Deveria constantemente elevar seus elementos
melhor, a falta de desempenho) das linhas ireas nacionalizadas humanos. A gerac;ao seguinte tern de aceitar 0 que 0 trabalho
da Inglaterra. Devem funcionar como urn n~6cio . Mas tambem duro e a dedicac;ao dessa gera~ao conseguirem realizar. Ela deverja,
devem funcionar como urn instrumento da pdftica nacional brita entao , sobre as ombros de seus predecessores, estabelecer uma
nica e de coesao da Comunidade Britanica. ltas tern funcionado, nova "altura" como linha de partida para a geral;ao seguinte.
em grande parte, para manter viva a industria aronautica britanica. Vma gerac;ao que apenas perpetua 0 n(vel atual de visao,
Fracionadas entre tres diferentes conceitos d resultados diretos, excelencia e realizac;ao perdeu suacapacidade de adaptar-se. E
elas tern realizado muito pouco em rela~ao a lualquer dos tres. e
como a unica coisa certa nos neg6cios humanos a mudan~a,
Os resultados diretos sempre vern prirniro. No cuidado e nao sera capaz de sobreviver num futuro alterado.
na alimenta~ao de urna organiza~ao, eles fa~m 0 mesmo papel
A focalizac;ao do gerente na contribuic;ao e, em si mesma,
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. uma poderosa forc;:a de desenvolvimento das pessoas. Estas se.ajus


tam ao nivel das demandas que lhes fazem. 0 gerente que ajusta disso estani de repente, fazendo as coisas erradas, pelo modo errado
sua visao na contribuic;:ao eleva a visao e os padroes de todos - mesmo que fac;:a exatamente 0 que, em seu trabalho anterior.
aqueles com quem trabalha. tinha sido a coisa certa, feifa pelo modo certo. Essa foi a principal
razao para 0 fracasso de tantos. homens capazes como gerentes
Urn novo administrador de hospital, conduzindo sua pri na Washington da Segunda Guerra Mundial. AqueJa Washington
meira reuniao com 0 pessoal, pensou que urn assunto bastante era "politica" ou aqueles homens, que sempre agirarn por si mes
diflcil tinha sido resolvido com a aprovac;:ao de todos, quando mos, viram-se "dentes de uma grande maquina", no maximo fatores
urn dos participantes perguntou, subitamente: "Isto satisfani contribuintes. Muitos homens demonstraram ser gerentes altamen
a enfermeira Bryan?" Imediatamente a discussao recomec;:ou te eficazes em Washington, embora nao tivessem nenhum senso
e s6 terminou quando uma nova e muito mais ambiciosa polftico ou nunca houvessem trabalhado em organizac;:ao maior
soluc;:ao para 0 problema foi conseguida . que urn escrit6rio de advocacia . Robert E. Sherwood, urn adminis
o administrador ficou sabendo que a enfermeira Bryan trador muito eficaz no grande Departamento de Informac;:oes de
tinha sido uma enfermeira do hospital por longos anos. Nao Guerra (e autor de urn dos mais compreenslveis livros sobre eficacia
havia sido particularmente destacada, nao tendo nem mesmo no poder)6 era urn teatr610go cuja "organizac;:ao" anterior consistia
: I~ chegado a ser supervisora. Mas sempre que uma decisao tinha
de ser tomada no andar sobre 0 cuidado com os pacientes
em sua mesa e sua maquina de escrever.
Os homens que vieram para a Washington de tempo de guerra
a enfermeira Bryan perguntaria: "Estamos fazendo 0 melhor focalizavam a contribuic;:ao . Por isso, modificaram nao s6 0 que
que podemos para ajudar este paciente?" Os doentes do andar faziam como 0 peso telativo que davam a cada uma das dimensoes
da enfermeira Bryan passavam melhor e recuperavam-se mais de val ores em seu trabalho. Os fracassos foram muito mais sensfveis
rapidamente. Gradualmente, com 0 correr dos anos, 0 hos em muitos casos. Mas isso nao foi desafio para eles e continuaram
pital inteiro tinha aprendido a adotar 0 que veio a ser conhe a nao ver a necessidade de reorientar seus esforc;:os.
. cido como a "norma da enfermeira Bryan"; aprendera, em
outras palavras, a perguntar: ~'Estamos realmente dando a Urn exemplo adminivel de sucesso foi 0 homem que,
melhor contribuic;:ao para a finalidade deste hospital?" ja com sessenta anos, tornou-se 0 presidente de uma grande
Muito embora aenfermeira 'Bryan se tivesse aposentado cadeia nacional de lojas. Este homem havia sido 0 segundo
havia ja dez anos, os padroes que ela estabelecera ainda in na companhia por vinte anos ou mais. Servira, satisfeito,
fluiam nas pessoas que, 'em termos de treinamento e posic;:ao, sob as ordens de urn chefe dinamico que era, na realidade
eram seus superiores. muitos anos mais jovem , e ele nunca esperara tornar-se presi
dente. Mas 0 patrao morreu repentinamente, aindJicom cerca
Empenho em contribuic;:ao e empenho em eficacia responsavel. de cinquenta anos, eo fiel auxiliar teve de assumir a direc;:ao.
Sem ele urn homem se amesquinha, despoja sua organizac;:ao e o novo presidente tinha sido 0 encarregado financeiro
rouba as pessoas com quem trabalha . e estava a vontade no meio dos -mimeros :;- sistema de custos,
. A causa mais comum do fracasso do gerente e a incapacidade compras e estoques, financiamento de novas lojas, estudos
e falta de vontade de se modificar face as exigencias de uma nova de transporte de mercadorias etc. As pessoas eram para ele
posic;:ao. 0 gerente que continua a fazer aquilo que sempre fez uma abstrac;:ao. Mas quando se viu presidente, perguntou-se:
I, com sucesso antes da mudanc;:a esta, quase certamente, destinado
a fracassar. Nao apenas os resultados mudam para 0 que sua contri
"0 que eu, e ninguem mais, posso fazer que, se fizer bem
feito, representara uma real diferenc;:a para est a companhia?"
buic;:ao deve dirigir-se. A importancia relativa entre as tres dimen
soes de desempenho tambem muda. 0 gerente que nao se apercebe
6 RoosevelT and Hopkins (Nova York, Harper . 1948) .
56
57
A unica contribui~ao realmente significativa, concluiu, seria deixar a Iiga~ao com 0 Congresso a cargo de seus auxiliares. Mas,
a forma~ao dos gerentes de amanha . A companhia se orgu apos algumas semanas, verificou que 0 Secretario da Defesa depen
Ihava , desde anos , de sua polftica de desenvolvimento de dia da compreensao e do apoio do Congresso . Em conseqiiencia ,
seus gerentes. "Mas", argumentou 0 novo presidente, "uma ele se for~ou a fazer 0 que, para urn homem tao avesso apublicidade
polftica nao vale nada por si mesma . Minha contribui9ao senl e a poiftica, deve ter sido diffcil e desagradavel: procurar 0 Con
assegurar que ela realmente produza". gresso , come~ar ' a conhecer as pessoas influentes nas comissoes
Desde entao , ate 0 fim de ~ua gestao , ele passava pelo e a adquirir competencia na estranha arte das lutas internas do
departamento de pessoal tres vezes por semana , quando volta Congresso.
va do almo~ge apanhava, a esmo, oito ou dez fichas dos Talvez nao tenha conseguido um sucesso completo em suas
jovens que havia no grupo de supervisao. De volta ao gabi relaes com 0 Legislativo ; mas fez mais e muito melhor do que
nete, ele olhava rapidamente os documentos referentes ao qualquer de seus antecessores .
primeiroe chamava , pelo telefone , 0 superior dele . "Sr. Ro A estoria de NcNamara mostra que, quanta mais alta a posic;ao
bertson, aqui e 0 presidente em Nova York. 0 senhor tern de urn gerente, tanto maior sera a presenc;a exterior de sua contri
entre seus auxiliares urn jovem , Joe Jones. 0 senhor nao bui~ao. Ninguem mais podera, em regra, mover-se livremente no
o recomendou, ha seis meses, para urn lugar onde ele pudesse exterior.
adquirir alguma experiencia sobre comercializa~ao? 0 senhor
fez . Por que 0 senhor nao fez mais nada a respeito disso?" A maior deficiencia , talvez, da atual gera ~ao de presi
E 0 telefone era desligado . dentes de universidades noSEstados Unidos e sua focalizac;ao
Olhada a documenta~ao de outro , chamaria outro geren interior na administraao, em Ievantamento de fundo, e coisas
te em outra cidade. "Sr. Smith, aqui e 0 presidente em Nova semelhantes . Contudo , nenhum outro administrador em uma
York. Ouvi dizer que 0 senhor havia recomendado urn jovem grande universidade e tao livre para estabelecer conUlto com
auxiliar seu , Dick Roe, para urn lugaronde ele pudesse apren os estudantes, que sao os c1ientes da universidade; 0 afasta
der algo sobre contabilidade da loja. Verifiquei que 0 senhor mento dos estudantes da administrac;ao e, com certeza , 0
insistiu sobre essa recomenda~ao e quero dizer-Ihe 0 quanta principal fator do mal-estar entre osestudantes, que originou ,
me satisfaz ve-Io trabalhando para 0 progresso de nossos jo por exemplo, os tumultos de Berkeley, na Universidade da
vens." Calif6rnia, em 1965. . .

Esse homem ocupou a presidencia apenas alguns anos, .antes II. COMO TORNA~ 0 ESPECIALISTA EFICAZ
de se aposentar. Mas hoje , dez OU quinze anos depois, gerentes
que nunca 0 conheceram atribuem-Ihe, e com inteira justi~a , 0 E particularmente importante para 0 que trabalha com a cabe
tremendo desenvolvimento e sucesso da companhia desde 0 seu ~a focalizar a contribui~ao . Somente isso podera capacita-Io a con
tempo. 0 fato de tam bern haver perguntado a si mesmo : "Com tribuir.
que posso contribuir?", parece explicar, em grande parte, a extraor Ele nao produz "uma coisa". Produz ideias, informaoes, con
dinaria eficacia de Robert McNamara como Secretario da Defesa ceitos.
dos Estados Unidos - uma posi~ao para a qual ele estava completa Alem disso, ele e tainbem, geralmente, urn especialista. De
mente sem preparo quando 0 Presidente Kennedy, no outono de fato, ele pode, em regra, ser eficaz somente se tiver aprendido
1960, 0 retirou da Ford Motor Company e 0 colocou no mais a fazer uma coisa muito bern, isto e, se se especializou . Em si
diffcil posto ministerial. mesma, porem, uma especialidade eum fragmento e esteril. Sua
McNamara, que na' Ford tinha sido urn perfeito homem "inte produ~ao tern de ser posta junta a de outros especialistas, antes
rior", era, por exemplo, totalmente inocente em polftica e tentou de produzir resultados.

58 59
\l

outros necessitam, 0 que os outros veem, 0 que os outros entendem .


A tarefa Olio e alimentar mio-especialistas. E tornar 0 especia
Gerentes eficazes veem-se perguntando a outras pessoas da organi
lista capaz de tornar-se e a sua especialidade eficazes. Isso quer
za~ao , seus superiores, seus subordinados, mas , acima de tudo ,
dizer que ele deve preyer quem devera usar sua produ<;:ao eo
a seus colegas em outros ramos: "Qual a contribui~ao que voce
que 0 uSUlirio precisa saber e compreender para tomar pIodutivo
precisa de mim para fazer a sua contribui~ao para a organiza~ao?
o fragmento que 0 especialista produz. Quando voce neces~i.ta dela, e como necessita, de que forma?"
,
Esta popularizada hoje a suposi<;:ao de que nos sa socie Se 0 contabilista de custos mencionado no capftulo 2
dade est a dividida em "cientistas" e "leigos". Assim, e facil tivesse feito essas perguntas, logo teria descoberto quais as
exigir do leigo que aprenda urn pouco do conhecimento do suas suposic;:6es - 6bvias para ele - que eram totalmente
cientista, sua terminologia, seus instrumentos etc. Mas se desconhecidas para os que teriam de usar seus ntimeros . Ele
a sociedade foi, alguma vez, dividida dessa maneira, isso ocor em breve descobriria quais os ntimeros importantes para ele
reu ha cem anos . Hoje quase todos na organiza~ao moderna que eram irrelevantes para 0 pessoal operador, e quais os
sao especialistas com alto grau de conhecimento especiali ntimeros quase nao-vistos por ele e raramente relatados, que
zado, cada um com seus instrumentos pr6prios, seus pr6prios os outros necessitavam todos os dias .
interesses e seu vocabullirio pr6prio . E as ciencias, por sua o bioquimico que faz essa pergunta numa companhia
vez, se fragmentaram a ponto de uma especie de ffsico achar farmaceutica verificara logo que os c1inicos podem usar as
diffcil compreender aquilo em que outro fisico esta traba descobertas do bioqu{mico somente se apresentadas em sua
niando. Iinguagem, em vez de 0 ser em termos bioquimicos. Os clini
o contabilista de custos e tao "cientista" quanta 0 bioqui cos, porem, ao decidir colocar a nova com posic;:ao em prova
mico, sob 0 ponto de vista de que ele tem sua area especial
c1inica ou nao, decidem se 0 produto da pesquisa do bioquf
de conhecimento, com suas pr6prias posi<;:6.e s, seus pr6prios mico teni algum dia a oportunidade de se tomar urn novo
interesses e sua pr6pria linguagem. E assim tambem sao 0
medicamento .
pesquisador de mercado e 0 operador de computador, 0 elabo o cientista do Governo que focaliza a contribuic;:ao verifi
rador de or~amentos da reparti~ao do Governo e 0 psiquiatra cara logo que tern de explicar ao encarregado da orientac;:ao
no hospital. Cada um deles tem de ser entendido pelos outrw e diretrizes gerais onde pode conduzir urn aperfeic;:oamento
antes de se tomar eficaz. . cientffico ; tenl de fazer algo proibido, em regra , aos cientistas,
isto e, especular sobre 0 result ado de uma Iinha de pesquisa
o intelectual sempre foi considerado como responsavel por cientffica .
se fazer entendido. E uma arrogancia barbara presumir que 0 leigo,
possa ou deva fazer esfon;os para entende-Io e que e suficiente A tinica defini~ao significativa de urn "geralista" e ser urn
que 0 intelectual se dirija apenas a um punhado de seus seme especialista que pode relacionar sua pequena area ao universo do
lhantes. Mesmo na universidade ou no laborat6rio de pesquisas, conhecimento . Talvez muito poucas pessoas tenham conhecimentos
essa atitude - infelizmente tao comum hoje - condena 0 tecnico em mais do que umas poucas e pequenas areas. Mas isso nao
a inutilidade e transforma seu conhecimento de aprendizado em os torna "geralistas". Torna-os especialistas em varias areas . E
pedantismo. Se um homem deseja ser um gerente, isto e, se quer
as pessoas podem ser tao intolerantes em tres areas quanto em
ser considerado responsavel por sua contribui<;:ao, tem de se preo uma tinica . 0 homem, contudo, que toma responsabilidade por
cupar com a possibilidade de usa de seu "produto", isto e, seu
sua .GOntribui~ao relacionara sua pequena area a um todo genufno .
conhecimento . Nao podera jamais ser capaz de integrar uma quantidade de areas
Gerentes eficazes sabem disso. Porque sao imperceptivelmente de conhecimento em uma tinica . Mas muito breve compreendera
conduzidos por sua orienta~ao ascendente a descobrir 0 que os
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que tern de aprender bast ante sobre as necessidades, as dire~oes, yam para eles. Todos tres, de tres maneiras diferentes, estru
as limita<;:oes e as percep<;:6es dos outros para toma-los aptos a turaram seu relacionamento com as pessoas - seus superio
usar seu proprio trabalho. res, colegas e subordinados - baseados na contribuis:ao . To
Mesmo que isso mio 0 fa<;:a apreciar a riqueza e a excitas:ao dos tres, necessariamente, trabalharam em contato intimo
da diversidade, dar-lhe-a imunidade contra a arrogancia dos conhe com as pessoas e pensavam muito nelas. Todos tres tiveram
cedores, essa doen<;:a degeneradora que destr6i 0 conhecimento de tomar decisoes cruciais a respeito de "pessoas". Mas ne
e 0 priva de beleza e eficacia. . nhum dos tres se preocupavam com ' "relas:oes huriianas".
Eles confiavam nelas.
III. AS RELAC;6ES HUMANAS CORRETAS
A focaliza~o na contribui~ao, por si mesma, da os quatro
Os gerentes em uma organizas:ao nao tern boas relas:oes huma requisitos basicos de rela~6es humanas eficaies:
nas porque possuem urn "talento para pessoas". Tern boas relas:6es .
humanas porque focalizam a contribuis:ao em seu trabalho e em comunicabilidade;
seus relacionamentos com os outros. Em conseqiiencia, suas rela- . trabalho qe equipe;
s:6es sao produtivas - e esta e a unica definis:ao valida de "boas" autodesenvolvimento; e
rela<;:oes humanas. Bons sentimentos e palavras agradaveis sao sem desenvolvimento dos outros .
sentido, sao na verdade uma fachada falsa para atitudes mesquinhas
se nao houver realizas:aono que e, afinal, urn relacionamento focali 1. Comunicabilidade tern estado no centro da atens:ao dos
zado no trabalho, na tarefa. Por outro lado, uma palavra dura administiadores durante os ultimos vinte anos ou mais. Nos neg6
ocasionaI nao perturbani urn relacionamento que produz resultados cios, na administra~ao publica, nas Fors:as Armadas, nos hospitais
e realiza<;:oes para todos os interessados. e, em outras palavras, em todas as maiores institui~oes da sociedade
modema, tern havido muita preocupas:ao com a comunicabilidade.
Se eu tivesse de indicar os homens que, a meu ver, pos Os resultados, ate 0 presen1e, tern side bern pequenos. A
sufam as melhores relas:oes humanas, eu nomearia tres: o . comunicabilidade esta, seguramente, hoje, tao pobre quanto ha
General George C. Marshall, Chefe do Estado Maior do . vinte ou trinta ahos, quando, pela primeira vez, compreendemos
Exercito Americano na Segunda Guerra Mundial; Alfred P. a necessidade e a falta de comunicas:ao adequada na organizas:ao
Sloan, Jr., presidente da General Motors do inicio da decada modema.
de 1920 ate meados da de 1950; e urn dos s6cios mais categori Mas estamos comes:ando a compreender por que esse esfors:o
zados de Sloan, Nicholas Dreystadt, 0 homem que fez 0 Cadi maci~o na comunicabiIidade nao tern produzido resultados.
llac 0 carro de luxo de mais sucesso no meio da depressao Temos trabalhado em comunicas:ao para baixo, dos adminis
(e que poderia muito bern ter sido 0 presidente da General tradores para os empregados, do superior para 0 subordinado.
Motors durante a decada de 1950, se nao tivesse morrido Mas as comunicas:oes sao praticamente impossiveis se forem basea
prematuramente logo ap6s a Segunda Guerra Mundial). das no relacionamento para baixo. Isso viemos a aprender com
Eram tao diferentes como hom ens 0 podem ser: Mar nosso trabalho na teoria da percep~ao e das comunicas:6es. Quanto
shall, 0 soldado profissional, austero, dedicado, mas com .mais 0 superior se esfors:a para dizer algo ao seu subordinado,
grande e timido encanto; Sloan, 0 administrador, reservado, tanto mais provavelmente 0 subordinado entendera mal. Ele ouvira
polidoe muito distante; e Dreystadt, ardoroso, borbulhante aquilo que est~ querendo ouvir e mio 0 que esta sendo dito.
e, superficialmente, urn tipico artifice alemao na tradi~ao da Mas os gerentes que tomam responsabiIidade pela contribui<;ao
"Velha Heidelberg". Cada urn deles in spira va profunda devo em seu pr6prio trabalho exigirao, em regra, que seus subordinados
s:ao, na verdade real afeis:ao, em todos aqueles que trabalha tam bern assumam responsabilidade. Eles tendenio a perguntar aos

62 63
tas, f(sico-terapistas, medicos e tecnicos em raios X, farmaceu
seus homens: "Quais sao as contribuic;oes pelas quais esta organi
ticos e uma quantidade de outros profissionais em servic;os
za~ao e eu, seu superior, deverfamos considenl-Io responsavel?
medicos tern de trabalhar com 0 mesmo doente, com 0 mlnimo
o que poderfamos esperar de voce? Qual e 0 melhor uso de seu de comando ou controle consciente de qualquer urn, E, contu
conhecimento e de sua capacidade?" E, entao, a comunicabilidade
do, tern de trabalhar juntos para urn fim comum e ao longo
se torna posslvel, se torna realmente facil. de plano de ac;ao geral: a receita do medico relativa ao trata
Vma vez que 0 subordinado tenha pensado na contribuic;ao mento, Em termos de estrutura organizacional, cada urn des
que dele se espera, 0 superior tern, certamente, nao s6 0 direito ses profissionais de servic;o m~dico e subordinado ao seu pr6
I' como a responsabilidade de julgar a validade das contribuic;oes prio chefe. Cada urn deles "trabalha em termos de seu pr6prio
I propostas. campo de conhecimentos altamente especializado, isto e, co
mo urn "profissional". Mas cada urn deIes tern de manter
De acordo, com nossa experiencia, os objetivos estabeIe os outros informados a respeito da situac;ao espedfica, as
cidos pelos subordinados para eles mesmos nao sao, quase condic;6es e necessidades de urn doente individual. De outra
nunca, aquilo que 0 superior pensava que deveria ser. Os forma, seus esforc;os conduzirao, mais provavelmente, a danos
subordinados, os mais jovens, em outras palavras, veem a que a beneffcios,
realidade de modo muito diferente. E quanto mais capazes Num hospital em que a focalizac;ao na contribuic;ao se
forem, tanto mais desejosos de assumir responsabilidades, tomou habito enraizado, nao ha quase dificuldade na obten
tanto mais a sua percepc;ao da realidade e de suas necessidades c;ao de tal trabalho de equipe, Em outros hospitais, essa comu
e oportunidades objetivas diferirao do ponto de vista de seu nicac;ao lateral, e essa espontanea auto-organizac;ao nas corre
superior ou de sua organizac;ao. Mas qualquer discrepancia tas equipes focalizadas na tarefa nao ocorre, apesar dos frene
entre suas conc\usoes e 0 que esperam seus superiores serao ticos esforc;os para conseguir comunicac;ao e coordenac;ao,
mantidas fortemente. atraves de toda sorte de comissoes, reunioes, bole tins, ser
moes e coisas semelhantes.
Quem esta certo em tal diferenc;a nao e, em regra, importante.
Jill Ii
Porque uma comunicac;ao 'eficaz, em termos significativos, ja foi A organiza~ao tfpica atual tern urn problema de organizac;ao
estabelecida. para 0 qual conceitos e teorias tradicionais sao totaLmente inade
2. A focalizac;ao na contribuic;ao conduz a comunicabilidade quados. Os trabalhadores intelectuais devem ser profissionais em
lateral e, assim, toma possfvel 0 trabalho de equipe. sua atitude em relac;ao ao seu pr6prio campo de conhecimento .
A pergunta "Quem tern de utilizar minha produc;ao para que Devem considerar-se responsaveis por sua pr6pria competencia
ela se tome eficaz?" mostra, imediatamente, a importancia das e pelos padroes de seu trabalho, Em termos de organizac;ao formal,
pessoas que nao estao na linha de autoridade, seja para cima, ver-se-ao como "pertencentes" a uma especialidade funcional
seja para baixo, de e para 0 gerente individual. Ela sublinha 0 seja a bioqufmica ou, nos hospitais, enfermagem, por exemplo,
que e a realidade de uma organizac;ao intelectual: 0 trabalho eficaz Em termos de administrac;ao de pessoaJ - seu/ treinamento, regis
e realmente feito por equipes de pessoas de diferentes conheci tros" mas tambem seu conceito e promoc;oes .:..- pertencerao a uma
mentos e habilidades: essas pessoas tern de trabalhar juntas volunta especialidade funcional orientada para 0 conhecimento , Mas, em
riamente e de acordo com a 16gica da situac;ao e as demandas seu trabalho, eIes terao de agir, cada vez mais, como rnembros
da tarefa, mais do que de 'acordo com uma estrutura jurisdicional resporisaveis de uma equipe, com pessoas de areas de conhecimento
formal. inteiramente diferentes, organizadas em tomo de uma tarefa especf
fica' irnediata.
No hospital, por exemplo - talvez a rna is complexa A focalizac;ao na contribuic;ao para cima nao dara, par si mes
das organizac;6es intelectuais modemas - enfermeiras, diete
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rna, a solw;ao organizacional. Contribuini, contudo, para a com Sabemos muito pouco a respeito de autodesenvolvimento. Mas
preensao da tarefa e das comunicac;6es necessarias para fazer fun uma coisa sabemos: as pessoas em geral, e os trabalhadores intelec
cionar uma organizaC;ao imperfeita. tuais em particular, se elevam em func;ao das exigencias que fazem
a si pr6prios. Elevam-se de acordo com 0 que consideram que
A comunicabilidade dentro de urn grupo de trabalho seja realizac;ao e obtenc;ao. Se exigirem poueo de si meSmOS, perma
intelectual tem-se tornado critica em conseqiiencia da revolu necerao mirrados. Se exigirem bastante, crescerao a estruturas gi
C;ao causada pelo computador nas informac;oes. Atraves do gantescas - sem nenbum esfon;o maior do que 0 dos mio-rea
tempo, 0 problema tern sido como conseguir "comunicac;ao" lizados.
da "informac;ao". Como as informac;oes tinbam que ser dadas
e manipuladas,por pessoas, sempre foram torcidas pelas co IV. A REUNIAo EFICAZ
municac;6es, isto e, pela opiniao, impressao, comentarios,
julgamento, inclinac;6es etc. Agora, repentinamente, estamos A reuniao, 0 relat6rio e a exposi~ao sao as situa~oes de trabalho
numa situac;ao em que ,a informac;ao e altamente impessoal tfpicas do gerente. Sao suas ferramentas especificas, de todo 0
e, portanto, sem nenhum conteudo das comunicac;oes. E in dia . Elas tam bern fazem grandes demandas de seu tempo -mesmo
formac;ao pura. que ele consiga analisar seu tempo e controlar tudo 0 que for
Mas, agora, estamos enfrentando 0 problema de estabe possivel.
lecer 0 minimo de comunicac;oes necessario para que possa Os gerentes eficazes sabem 0 que podem esperar obter de
mos entender-nos uns aos outros, e conhecer as necessidades, uma reuniao, de urn relat6rio ou de uma exposic;ao equal e, ou
objetivos, percepc;ao e procedimentode cad a urn. A infor deveria ser, a finalidade da a~ao. Eles se perguntam: "Por que
mac;ao nao nos da isso. Somente 0 contato direto, seja pel a realizaremos esta reuniao: queremos uma decisao, queremos infor
voz, seja pela palavra escrita, pode estabelecer a comuni mar, ou queremos tomar claro para n6s 0 que deverf~mos estar
cac;ao . fazendo?" Eles insistirao para que a finalidade seja bern estudada
Quanto mais automatizarmos 0 manuseio da informac;ao, e perfeitamente exposta antes de promover a reuniao,pedir 0
tanto mais teremos de criar oportunidades para comunicac;ao relat6rio ou organizar a apresenta~ao. Eles insistirao para que a
eficaz . reuniao sirva a contribuic;ao para a qual se comprometeram.

3. 0 autodesenvolvimento em escala depende da focalizaC;ao o homem eficaz sempre apresenta, no inicio de uma
na contribui<;iio. reuniao, a finalidade especifica e a contribuiC;ao que deve
o homem que se pergunta: "Qual e a mais importante contri resultar dela. Ele se assegura de que a reuniao se desenrole
buiC;iio que posso dar para 0 desempenho desta organizac;ao?" esta, com essa finalidade. Nao permitira que uma reuniao, marcada
na realidade, perguntando: "Que autodesenvolvimento estou preci para informar, degenere em uma "sessao-monstro", em que
sando? Que conhecimento e habilidade devo adquirir para dar cad a urn tern ideias brilhantes. Mas uma reuniao convocada
a contribuic;ao que deveria estar dando? Que forc;a devo colo car para estimular ideias e pensamento nao se pode tornar em
em meu trabalho? Que pad roes eu mesmo devo estabeIecer?" uma exibi~ao por parte de urn dos meinbros, e sim ser condu
4. 0 gerente que focaliza a contribuic;ao estimula os outros zida para estimular e desafiar todos os que estiverem na sala.
tambem ao autodesenvolvimento, sejam eles subordinados, colegas E, ao fim dessas reunioes, 0 bomeni eficaz volta as declara~oes
ou superiores. Estabelece pad roes que nao sao pessoais, mas funda iniciais e relata as conclusoes finais da inten~ao original.
mentados nas necessidades da tarefa. Ao mesmo tempo, sao de
mandas para 0 merito. Porque sao condic;oes de alta aspirac;ao, Ha regras para tornar uma reuniao produtiva (por exemplo,
de objetivos ambiciosos, de trabalho de grande impacto . a regra 6bvia e varias vezes esquecida de que a pessoa ou dirige

66 67

<J

uma reuniao e ouve as coisas importantes que estao sendo ditas


outoma parte e fala. Nao e posslvel fazer as duas coisas). Mas
a regra fundamental e focalizar, desde 0 infcio, na contribuic;ao ~

A focalizac;ao na contribuic;ao neurraliza urn dos problemas


basicos do gerente : a confusao e 0 caos dos acontecimentos e sua
incapacidade de indicar, por si mesmos, 0 que e significativ~ e
o que e meramente "barulho" . A focalizac;ao na contribuic;ao impoe
urn principio organizado . Dei relevancia aos acontecimentos.
A focalizac;ao na contribuic;ao torna uma das fraquezas ineren 4
tes 11 situac;ao do gerente - sua dependencia de outras pessoas,
sua prisao 11 organizac;ao - em uma fonte de forc;a . Cria uma TORNAR A FORC;A PRODUTIVA
equipe.
Finalmente , a focaIizac;ao na contribuic;ao combate a tentac;ao
de ficar dentro da organizac;ao. Conduz 0 gerente - particular
mente 0 do alto - a tirar os olhos do interior de esforc;os, trabalho
e relacionamento , para 0 exterior, isto e, para os resultados da
o gerente eficaz torna a forc;a produtiva . Sa be que nada se constr6i
sobre a fraqueza. Para conseguir resultados , temos de usar todas
organizac;ao . Faz que ele procure, com vontade , ter contato direto
as forc;as disponiveis - ados associados, a do superior e a nossa
com 0 exterior - os mercados e consumidores, os pacientes de
pr6pria . Essas forc;as sao as verdadeiras oportunidades . Tomar
uma comunidade , ou os varios "publicos" que estao fora da repar
a forc;a produtiva e a unica finaIidade da organizac;ao. Nao pode ,
tic;ao do Govemo .
logicamente, veneer as fraquezas com que todos n6s somos abun
Focalizar a contribuic;ao e focalizar a eficacia.
dante mente dotados. Mas pode torna-Ias irrelevantes. Sua func;ao
.e usar a forc;a de cada homem como material para a construc;ao
da execuc;ao conjunta .

I. ORGANIZANDO PARA FORTALECER

A area em que 0 gerente encontra , em primeiro lugar, 0 desafio


da forc;a e quanto ao pessoal. 0 gerente eficaz preenche as posic;oes
e pro move na base do que urn homem pode fazer. Nao toma
decisoes sobre pessoal para diminuir fraquezas, e sim para aumentar
a forc;a.
o Presidente Lincoln, quando Ihe disseram que 0 General
Grant, seu novo comandante-chefe, gostava de bebida , disse: "Se
eu soubesse a marcaque ele prefere, mandaria urn barril ou mais
dessa bebida para alguns outros generais." Depois de uma infancia.
no Kentucky e em Illinois, na epoca da expansao, Lincoln segura
meI,)te sabia tudo a respeito de bebidas e seus perigos. Mas, de
todos os generais da Uniao, apenas Grant foi capaz, consisten
temente , deplanejar e conduzir campanhas vitoriosas. A desig
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a wvil'avoita da Guerra Civil Americana.
1l1lt;i10 Ill' (;, ulIl 1II11 1'{'Oll drew Carnegie, pai da industria alllericnnn dll I\~''' . ~'~l'lIlhl' l\ 1"lIn
1"01 11111 11 d~ s I I.tIHl~' liv
diea:/. porque Lincoln escolheu seu general seu pr6prio epitMio: "Aqui jaz Ulll homclll lJUC NlIIllw l'U /t , 1"1111
pot sua l''' pacidauc de v~ueer batalhas e nao por sua sobriedade, seu servic;o homens melhores do que elc mC!lmo . ' MilS, Ii 11'1(1\'0.
iSlo t'. pda f1llsclleia d~ uma fraqueza. , cada urn desses homens era "melhor" porquc CarncRlc, IHon ""1I
Nil cutanto, Lincoln aprendeu essa liC;ao pelo processo mais sua forc;a e a p6s a trabalhar. Cada urn desses gcrcntcs du 1";0
dif(eil. Antes de nomear Grant, ele havia designado, sucessiva era urn "homem melhor" em uma areaespedfica e para um lruhulhll
llIenle, tres ou quatro generais, cujas principais qualidades eram especifico. Carnegie, porem, foi 0 gerente eficaz entre cks .
a falta de maiores fniquezas, Em conseqiiencia, 0 Norte, apesar
dc sua enorme superioridade em homens e material, nao 'tinha Outra est6ria sobre 0 General Robert E. Lee mostl'a
feito nenhum progresso nostres longos anos de 1861 a 1864, Num o que significa tomar a forc;a produtiva. Conta a est6ria que
perfeito contraste, Lee, 0 comandante dos Confederados, organi urn de. seus generais desobedeceu as ordens e, com isso, per
zara-se de acordo com a forc;a . Cada urn dos geherais de Lee, turbou os pianos de Lee - e nao era a primeira vez. Lee,
desde Stonewall Jackson, era urn homem com fraquezas 6bvias que normalmente controlava seu temperamento, estorou,
e monumentais . Mas essas falhas Lee as considerava - correta mostrando toda a sua fUria . Quando ele se acalmou , urn dos
mente - como irrelevantes. Cada ~ deles, porem, tinha uma ajudantes-de-ordens perguntou, respeitosamente: "Por que
area de real forc;a - e era essa forc;a, e s6 essa forc;a, que Lee o senhor nao 0 destituiu do comando?" Dizem que Lee se
utilizava e tornava eficaz, Em conseqiiencia, os homens "bons voltou demonstrando enorme espanto, olhou 0 ajudante-de
em tudo" de Lincoln eram batidos todas as vezes pelos "instru ordens e disse: "Que pergunta absurda - ele faz 0 que e
mentos para urn s6 fim" de Lee, os homens de forc;a estreita, preciso . "
mas muito grande.
Quem quer que tente nomear urn homem ou escolher auxiliares Os gerentes eficazes sabem que os subordinados sao pagos
evitando as fraquezas acabani, na melhor das hip6teses, com a para fazerem 0 que for preciso e nao para agradarem aos superiores.
mediocridade . A ideia de que ha pessoas "boas para tudo", pessoas Eles sabem que nao interessa a quantidade de caprichos de uma
que s6 apresentam fortalezas e nao fraquezas (qualquer que seja prima-dona, contanto que ela atraia os fregueses. 0 gerente da
o termo utiJizado: "homem total" , "personalidade madura", "perso opera c pago, afinal, para aturar os caprichos da prima-dona, se
nalidade bern ajustada " ou "geraJista") e uma prescriC;ao para me (;ssa C a maneira dela conseguir perfeiC;ao no desempenho. Nao
diocridade se nao 0 for para incompetencia. Pessoas fortes sempre inleressa se urn mestre de primeira c1asse ou um brilhante erudito
tern fraquezas tambem . Onde ha picos, ha vales. E ninguem e e agradavel ao reitor ou amavel em uma reuniao da congregac;ao .
forte em muitas areas . Medido contra 0 universo do conhecimento o rei tor e pago para permitir que 0 mestre da primeira classe
humano, experiencia e habilidades, ate e 0 maior dos genios teria ou 0 brilhante erudito executem seu trabalho eficazmente ---.: e
de ser c1assificado como falencia total. Nao ha tal coisa como 0 se isso implica desagrado na rotina administrativa, 0 prec;o ainda
" homem born" . Born para que?, e a pergunta. e barato.
o gerente que se preocupar com 0 que urn homem nao pode Os gerentes eficazes nunca perguntam: "Como esta ele se
fazer, em vez de pensar no que ele pode fazer, e que, por conse dando comigo?" e sim: "Com que esta ele contribuindo?" A per
guinte, tenta evitar a fraqueza, em vez de fazer a forc;a tornar-se e:
gunta nunca "0 que e que urn hom em nao pode fazer?" Scmpre
eficaz, e, em si mesmo, urn homem. fraco. Provavelmente, ele deve ser: "0 que e que ele .po de fazer extraordinariamente bern?"
ve a forc;a dos outros .como uma ameac;a para ele. Mas nunca Ao escolher auxiliares, eles procuram perfeilfao em uma area prin
hou ve gerente algum que tenha sofrido por serern seus subordinados cipal e nao desempenho em todos os sentidos.
fortes e eficazes. Nao ha maior vangl6ria, mas tam bern melhor Procurar uma area de forc;a e tentar p6-la em funcionamento
prescric;ao, para a eficacia de urn gerente que as palavras que An e urn determinante da natureza humana . De fato , toda essa conversa
70 71
se eficaz, apesar de nossas Iimita<;oes. "Ninguem pode emprcgar
Nohrc () "homem completo" ou "personalidade madura" esconde apenas a mao - 0 homem todo sempre vern com ela", diz lIlll
lllll profunda desprezo pelo dom rnais especffico do homern: sua
proverbio do pessoal de rela<;oes humanas. Da mesma forma, nin
l~apacidade de por todos as seus recursos em uma unica atividade,
guem pode ser, em si, apenas forte; as fraquezas sempre nos acom
(' Ill lllna unica direc;ao de esforc;o, em uma tinica area de realizac;ao.
panham.
I~ , em outras palavras, desprezo pela perfei<;ao. A perfei<;ao hurna Mas poderemos estruturar uma organiza<;ao on de as fraquezas
11:1 s6 pode ser obtida em uma area, ou no maximo em muito se tornem uma mancha pessoal sem repercussao ou pelo menos
pOllcas. paralela ao trabalho e a realizac;ao. Podemos estruturar de forma
Existem pessoas com muitos interesses - e isso e, normal a tornar a for<;a relevante.
mente,o que querernos dizer quando falamos em "genio universal". Urn born contador especialista em impostos, se for trabalhar
Nito se conhecem pessoas que consigam realizac;oes excelentes em independentemente, podera ser prejudicado por dificuldades no
muitas areas. Ate mesmo Leonardo s6 se dedicou realmente a trato com as pessoas. Mas em uma organiza<;ao, tal homem pode
uma area de atividade apesar de seus multiplos interesses; se se ser colocado em urn gabinete privado, isolado do contato direto
tivesse perdido a poesia de Goethe, e tudo 0 que se soubesse com pessoas. Em uma organizac;ao, urn homem pode fazer sua
a respeito dele e de seu trabalho fossem suas intromissoes no campo for<;a eficaz e sua fraquezajrrelevante. 0 pequeno negociante que
da 6ptica e da Filosofia, ele nao teria merecido nem mesmo uma for born em finan~as, mas fraco em produ<;ao ou comercializa<;ao,
pequena nota no rod ape da mais completa enciclopedia. 0 que esta fadado a sc vcr em apuros. Em uma empresa mais ou menos
c verdade para os gigantes 0 e, indubitavelmente, para 0 resto grande, rode-sc, facilmente, tomar produtivo urn homem que s6
da humanidade. A nao ser, portanto, que urn gerente procure tcnha f()r~a real em finan<;as.
a for<;a e trabalhe para tomar a forc;a produtiva, conseguira apenas Os gercntes cficazes nao sao cegos a fraqueza. 0 gerente que
o impacto do que urn homem nab pode fazer, de suas falhas, comprecnde que seu trabalho e capacitar John Jones a fazer sua
suas fraquezas, seus impedimentos a realiza<;ao e a eficacia. Esco contabilidade de impostos nao tem'tlusoes sobre a capacidade de
Iher auxiliares na base do que nao ba e focalizar a fraqueza e Jones em tratar com pessoas. Ele nunca indicaria Jones como admi
ruinoso, e urn mau emprego, se Olio urn abuso, da capacidade nistrador. Mas ha outros que sabem lidar com 0 pUblico. Conta
humana. bilista de impostos excelentes sao muitas vezes mais raros. Assim
Focalizar a for<;a e fazer exigencias para realiza<;ao. 0 homem sendo, 0 que esse homem ~ e muitos como ele - pode fazer
que nao pergunta, primeiro: "0 que pode urn homem fazer?" e ligado a uma organizac;ao. 0 que ele nao pode fazer e uma
esta fadado a aceitar menos do que urn associado podera realmente limita<;ao e nada mais.
wntribuir. Ele descuIpa, a priori, a nao-realiza<;ao do associado. "Tudo isso e 6bvio"; pode-se dizer. Mas, entao, por que nao
EIc c destrutivo, mas nao-critico, e realista. 0 verdadeiro "patrao e feito sempre? Por que sao raros os gerentes que tom am a forc;a
cxigente" - e, de urn modo ou de outro~ todos os fazedores de produtiva - especialmente a for<;a de seus associados? Por que
homens sao patroes exigentes - sempre come<;a com 0 que urn ate mesma urn Lincoln escolheu seus auxiliares baseado na fraqueza
homcm deveria ser capaz de fazer bern - e depois exige que antes de focalizar a for<;a?
de realmente 0 fa<;a. A principal razao e que a tarefa imediata de urn gerente nao
Tentar construir com base na fraqueza frustra a finalidade e colocar urn homem; e preencher uma fun<;ao. A tenctencia, por
da organiza<;ao. A organiza<;ao e 0 instrumento especffico para tanto, e comec;ar _pela func;ao como sendo uma parte da ordem
fUl.c~r a for<;a humana redundar em reaiiza<;ao, enquanto a fraqueza natural. S6 depois e que se procura urn homem para preencher
hUllIana Cneutralizada e amplamente tomada inofensiva. Os muito o cargo. E e muito mais facil, dessa forma, ser mal-eocaminhadQ
tort es !liio precisam nem desejam organiza<;ao. Eles se sentem muito na' procura do "menos pouco indicado" - 0 homem qm~ dcixar
1II(' lho r trnhalhando para si mesmos. Todos n6s outros, a grande menos a desejar. E isso e, invariavelmente, a mcdiocrid ad~'
IIlIlim in , I:ontudo, Olio temos forc;a suficiente para que eia se tomas
73
72
1\ ""111 a" Illf.lis amplamcnte divulgada para isso e estruturar e de personalidade em lima orglllli l,u~'ao , Pam (()ll'I'ar a divcrsidade,

! ,llItclr. pIlla st:. adaptarem as personalidades disponfveis. Mas essa as rela~oes devem ser bascaduli nil (ol1l1l izlll;[IO JIll larcIn c nao

\ \1111 I! pim ljllC a doen~a, exceto talvez em uma organiza~ao muito na focaliza~ao na personalidadc . RClIli1IU;(\() dew llt'I IIII,){lida dcnlro

p,' lIIH'rla (: IllUit0 simples. Os cargos tern de ser objetivos, isto de criterios de contribui~ao e de deSC mp(; lIhll . INIHI S() C poss{vcl,

". IklcJ'll1inados pela tarefa e mio pela personalidade, . porem, quando as fun~oes sao dcfillidus C cNIl lIlu lIUIIl" illlp<.:ssl)al
Uma razao para isso e que cada modifica~ao na defini~ao, . mente. De outra forma, a enfase sera, iJll ~ d iIl IIlJlJ('; J1 tl' , dada a

I'l-il rullJra e posi~ao de urn cargo dentro da organiza~ao acarreta "Quem e que esta certo?" em vez de .10 \lUt." C qlle " SIll cc rto'!"

\lOla rea~ao em cadeia em toda a institui~ao. As fu~oes, numa Em tempo algum, as decisoes sobre pessoal (kwtll IWI IlJi tll/ol com

organiza~ao, sao interdependentes e interligadas. Nao podemos . base em "Sera que gosto deste camaradaT' ou " !\CI It 1Ii1(' cle e
transformar a tarefa e- a responsabilidade de todos s6 por que aceitavel?" em vez de perguntar "Sera ele 0 hOIllCI11 Illlllt> imlicll<lo
lemos de substituir urn unico hom em em uma unica fun~ao. Estru para executar excelentemente esta fun~ao?"
turar uma 1iJll~ao para uma pessoa resultara, quase certamente, E quase certo que a estrutura~ao das funci)cs pal:1 11(;0 1110(\:11
em gran des discrepaocias eotre as exigencias da fun~ao e 0 taleoto personalidades conduzira ao favoritismo e confol'lllisnlO . I ~ lIao
disponfve\. A conseqiieocia sera desenraizar e deslocar uma duzia ha organiza~ao que possa suportar qualquer dos dois. CIa Pll't:.is a
de pessoas para acomodar urn s6. de eqiiidade e probidade em suas decisoes sobre pessoal. Dc 011 II a
fonna, perdera seus bons empregados ou destruir-Ihes-;i 0 illl'cu
Isso nao e verdade, de forma alguma, apenas nas organi tivo. E ela precisa de diversidade; ou perdera a capacidadc dt:
zaes burocraticas tais como reparti~6es do Govemo ou gran~ modificar e a de dissentir, que (como discutiremos no t:ap(llIlo
des empresas comerciais. Alguem tern de ensinar 0 curso basico 7) a decisao certa exige.
de Bioquimica na universidade. E melhor que seja capaz.
Te", de ser urn especialista. Contudo, 0 curso tern de ser Urn fator e que os homens que organizam cquipes CXCCII
generalizado, tern de inc1uir os fundamentos da disciplina, tivas de primeira ordem nao se colocam, normalmcnk, llIuito
sejam quais forem os interesses e as inc1ina~oes do mestre . unidos aos seus colegas e subordinados imediatos. Esconll~lIdo
o que tern de ser ens ina do e determinado pel as necessidades pessoas pelo que possam realizar, e nao em sell aprl'~'o Oil
dos estudantes, isto e, por urn requisito objetivo, que 0 pro desapre~o pessoais, procuram realiza~ao e mlo-adapl:u,::io.
fessor tern de aceitar. Quando 0 regente de uma orquestra Para obter tal resultado , eles mantem uma dislancia ('lIlre
tern de preencher 0 lugar do primeiro violoncelista, ele jamais eles mesmos e seus colegas mais pr6ximos .
pensara num mau violoncelista que seja excelente tocador Foi varias vezes observado que Lincoln s6 Sl~ tomoll 11111
de oboe, mesmo que 0 oboista seja urn musico muito melhor chefe realmente eficaz depois que substituiu as rcl;u;(ies pcs
do que qualquer dos violoncelistas disponfveis. 0 ~aestro soais intimas - como, por exemplo, com Staton, sell Sec.:re
nao reescreveni a sinfonia para acomodar urn homem. 0 tario da Guerra - pela separa~ao e distancia . I,'rallklill D.
gerente de 6pera, que sabe que esta sendo pago para aturar Roosevelt mio tinha nenhum "amigo" no Gabillelc, lIem mes
os caprichos da prima-dona, espera que ela cante a "Tosca" mo Henry Morgenthau, seu Ministro da FUl.cllda C amigo
quando 0 programa anunciar Tasca. intimo em todos os assuntos mio-govcrnamcntais. () (Jeneral
Marshall e Alfred P. Sloan tambem eram igualmentc distan
tes . Eram todos homens afetuosos, ncc.:cssitados de intimas
Mas existe uma razao mais suti! para a insistencia em fun~oes rela~oes humanas, dot ados de dom de fazer c manter amigos.
impessoais e objetivas. E 0 unico meio de prover a organiza~ao Mas sabiam que suas amizades tinham til: scr "fora do traba
com a diversidade humana que ela necessita . E a unica maneira Iho" . Sabiam que era irrelevante gostar de alguem ou ser
de tolerar - na verdade encorajar - diferen~as de temperamento aprovado por esse alguem, c (alvcz fosse prejudicial. Manten
74 75

'"
do-sc distantes, eram capazes de organizar equipes de grande
divcrsidade, mas tarnb6m fortes. . executado bern suas fun~oes anteriores, deve ser considerada como
impr6pria para seres humanos. Deveser reestruturada.

E evidente que M tarnbern exce~oes, que ha cargos que tern Todos os textos sobre comercializa<;:ao conc\uem, pOl'
de ser talhados para 0 hornem. Mesmo Sloan, apesar de sua insisten exemplo, que a gerencia de vendas esteja ligada a propaganda
da na estrutura impessoal, esquematizou, conscientemente, a orga e aprom~ao e deve estar sob a dire~ao da gerencia de comer
ni7.a~ao tecnica inicial da General Motors em fun~iio de urn homem, cializa~ao. A experiencia de grandes manufatureiros nacionais
Charles F. Kettering, 0 grande inventor. Roosevelt quebrou todas de bens de consumo, com marcas registradas e grandes men.:a
as normas regulamentares para permitir que 0 moribundo Harry dos, tern indicado, porem, que essa ampla fun~ao de comercia
I lopkins prestasse a sua excepcional contribui~ao : Mas tais exce~oes liza~o e impossive\. Esse cargo exigira nao s6 alta eficacia
devem ser raras. E s6 devem ser feitas para urn homem que tenha em vendas diretas, isto e, movimenta<;:ao de mercadorias,
provado uma capacidade ex;cepcional de fazer 0 fora do comum como tambem alta eficacia em propaganda e promo~ao, isto
de forma excelente. e, na mobilidade de pessoas. Ambas exigem personalidades
.diferentes, raramente encontradas em urn s6 homem.
Como, entao, poderao os gerentes eficazes escolher seus auxi A presidencia de uma grande universidade nos Estados
liares baseados na for~a sem cair na armadilha oposta de criar Undos tambem e urn desses cargos imposslveis. Pelo menos
lugares para aproveitar personalidades? nossaexperiencia tern mostrado que somente uma pequena
Eles obedecem, quase sempre, as quatro regras seguintes: minoria das dcsigna<;:oes para essa posi~ao foi acertada
muito embora os homens escolhidos tivessem, quase sempre,
uma longa hist6ria pessoal de realiza~oes substanciais em de
1. Nao come~am pela suposi~ao de que as fun~6es sao criadas signa~oes previas .
pela natureza ou por Deus . Sabem que elas foram estruturadas Outro exemplo sera, talvez, a fun<;:ao de vice-presidente
por homens altarnente falfveis . E, por isso, estao sempre em guarda intemacional de uma grande empresa multinacional em nos
contra a tarefa "impossive}", que, simplesmente, nao e para simples sos dias . Tao logo a produ~ao e as vendas _no territ6rio da
seres hurnanos. companhia matriz se tomam significativas -quando excedem
Essas fun~Oes sao comuns. Normalment~, parecem perfeita urn quinto do total, mais ou menos - pondo tudo 0 que
mente 16gieas no papel, mas nao podem ser preenchidas. Tenta-se e "filial" em urn unieo componente organizacional, cria-se
urn homem de capacidade de realiza~ao comprovada, atraves de uma fun~ao impossivel, destruidora de homens. 0 trabalho
outro - nenbum a desempenba bern. Seis meses a urn ano depois, tern de ser reorganizado ou na base de grupos de produtos
a fun~iio os derrotou. mundiais (como a Philips fez na Holanda, pOT exemplo) Oll
Em geral, tal fun~ao foi criada inicialmente para acomodar de acordo com as caracteristicas comuns sociais e econ6micas
urn homem incomum e talhada para suas idiossincrasias. Necessita, dos maiores mercados. Pode, por exemplo , ser dividida l~ lIl
normalmente, de uma combina~ao de temperamentos que e rara tres diferentes cargos, urn controlando os neg6cios no~ pa{s(:s
mente encontrada em uma unica pessoa. Os indivfduos podem industrializados (Europa Ocidental, Japao), outro , nos raises
adquirir varias especies divergentes de conhecimentos e capaci em desenvolvimento (maior parte da America Latina, Allsl,;i
dades altamente diferentes. Mas nao podem mudar seu tempera lia, india, Oriente Pr6ximo), e 0 ultimo, para os reSlanl l:S,
mento. Uma fun~ao que exija temperamentos diferentes se torna subdesenvolvidos. Muitas grandes companhias de prodlllos
lima fun<;ao "impossivel de realizar", uma destruidora de homens. quimicos estao seguindo esse sistema.
A regra e simples. Qualquer fun~ao que tenha derrotado do is o embaixador de uma grande potencia , hoj c . CSlll l'lIl
Oil I rt's homcns sucessivaI?ente, mesmo que cada um deles tenba
situa~ao semelhante . Sua embaixada sc lomoll 1.1n Po' alllk,

76 77
t;10 poueo maleavel e difusa em suas atividades que urn hom em promessa. RealizalYao s6 e pOlllirvd no ' lUhul hll leal, sc ja Hum
que a possa administrar mio teni ternpo,e certarnente nem laborat6rio de pesquisa, no profcs!;umtlll , Hum nOIl(i~ill ou uuma
interesse, para sua func;ao principal: conhecer 0 pais para repartic;ao governamental. Tanto purll 0 pdlH1lpill ll h' elll lJ'l\halho
o qual foi designado, seu Governo, sua politica sob variqs intelectual como para 0 resto da orgilllj1.U~'II I1 , St' Ii S l'IIlcl(as (,l Sll US
aspectos, seu povo e tornar-se conhecido e conquistar-lhe superiores, a coisa mais importante c vc ri fi(:lI r C) 111It cI\.' podc
a confianc;a. E, apesar da ac;ao de McNamara no Pentagono, realmente fazer.
semelhante a de urn domador de leoes, ainda nao estou con . Para ele, e igualmente importante verificar, II 1Il1l'1i cedo plws(
vencido de que a func;ao de Secretario da Defesa dos Estados vel, se esta realmente no lugar certo, ou mesmo Ill! 111'0 Hdcqulldo
Unidos seja realmente possivel (embora admita que mio haja . de tTabalho. Ha testes bastante seguros para as apliducs t: h"hili
al ternativa). dades necessarias para 0 trabalho manual. Podc-sc vcrificiJI . 1/ I'rill
ri, se urn homem esta apto a desempenhar bern a fun~::iu dc CUI pili
o gerente eficaz, portanto , tern de se assegurar de que a func;ao teiro ou maquinista. Mas nao ha tais testes apropriaJos pura ()
esta bern estruturada. Se a experiencia mostrar-Ihe 0 contnirio, trabalho intelectual. 0 que e necessario para 0 trabalho i'll tc llJ(,; lual
ele nao sai atras de genios para fazer 0 imposslve!. Ele reestrutura nao e est a ou aquela habilidade, mas uma configurac;iio; c isso
a func;ao . Sabe que a chave da organizac;ao nao e 0 genio. E sua s6 sera revelado pelo teste do desempenho.
capacidade de fazer pessoas comuns realizarem desernpenhos inco o trabalho de urn carpinteiro ou de urn maquinista definido e
muns. pela pericia e varia pouco de uma oficina para outra. Mas, em
2. A segunda regra para escolher pela forc;a e tornar cad a relac;ao a capacidade de urn trabalhador intelectuaI de contribuir
funC;ao exigente e grande. Deve conter, em si, urn desafio para em uma organizaC;ao, os valores e os objetivos da organizac;ao
fazer aparecer a forc;a total de que urn homem dispuser. Deve sao, no minimo, tao importantes quanta seu conhecimento profis
ter tal finalidade que qualquer esfof(ro relevante aplicado ao traba sional e suas habilidades. Urn jovemque tenha a for'ra apropriada
Iho possa produzir resultados significativos . para uma organizac;ao podera ser totalmente contra-indica do para
Essa , porem, nao e a orientac;ao da maioria das grandes organi outra, que, vista de fora, parece exatamente igual a primeira. Sua
za90es . Elas tendem a tornar pequena a func;ao - 0 que teria primeira funC;ao, portanto, devera habilita-Io a testar a si meS1l1O
sentido se as pessoas fossem feitas e destinadas a desempenhos e tambem a organizac;ao.
especfficos em urn dado momento . E, contudo, 0 problema mio
e apenas 0 fato de termos de preencher func;oes com pessoas como
vierem ; as exigencias de qualquer func;ao acima das mais simples
a
Isso nao se refere apenas diferentes tipos de organj
zac;ao, tais como reparti'roes do Govemo, universidadcs IIll
sao tam bern sujeitas a mudanc;as, e muitas vezes abruptamente. empresas. E tambem verdadeiro em relaC;ao a organiz:u,:li cs
o " tipo ideal", entao, torna-se, rapidamente, 0 contra-indicado. da mesma especie. Ainda estou para ver duas grandes cmprc
Somente quando a func;ao e grande e exigente desde 0 inicio habili sas que tenham os mesmos valores e deem igual c511 litNI.: lis
tara 0 homem a erguer-sea altura das novas exigencias de uma mesmas contribuic;oes. Todos os administradorcs acntJcl1I icos
situac;ao diferente. ja aprenderam que urn homem que foi feliz c produlivu ClIlIlII
Essa regra se aplica, em particular, ao trabalhador intelectual membro da congregaC;ao da faculdadc (k IIIll II ull iwrsioadc
principiante . Seja qual for su? forc;a, ele deve ter uma oportunidade pode sentir-se perdido, infe1iz e frustradQ qllundo 5e Irflnllfc'fc
de encontrar campo aberto. E no seu primeiro cargo que sao estabe para outra. E, por mais que a Comissao dC) SC lvic;o Pl1hlico
kcidos os padroes pelos quais se guiara pelo resto de sua carreira tente fazer que todas as rcparti~()(.1l ~11 V l'llI ftIJICIIIHis sigam
l ' medin! sua contribuic;ao e ele proprio. Ate entrar em seu primeiro
as mesmas normas e lISL'1II liS III VSIlIO S pl1 dI Dl~S . cada uma,
vargo de adulto, esse homem nunca teve uma oportunidade de ap6s alguns anos de cxistcl1cia , udquil'<' IIIJ\II pcrso/lalidade
I(alizar . Tudn 0 que se pode fazer numa escola e mostar uma distinta. Cada uma cxigc IIIJ1 cOJIIl'lIIlalllclIlo diferente de
78 71)
sells mcmbros, especial mente dos de padnio profissional, para
Contudo, embora quase todas as grandes organiza<;6es tenham
que sejam eficazes e fa!tam alguma contribui~ao . .
normas de avalia<;ao, muito poucas realmente as usam. Seguida
mente, os mesmos gerentes que declaram que, evidentemente,
E facil movimentaf-se enquanto se e jovem - pelo menos fazem uma aprecia~ao de cada urn de seus subordinados, pelo
nos parses ocidentais, onde a mobilidade e aceita. Vma vez que menos uma vez por ano, eles mesmos confessam que, pelo que
a pessoa tenha ficado em uma organiza<;ao por dez anos ou mais, sabem, nunca foram avaliados por seus superiores. Seguidamente,
porem, torna-se cada vez mais diffcil, especialmente para os que as fichas de conceito pcrmanecem nos arquivos e ninguem as procu
mio tenham demonstrado eficacia. 0 jovem trabalhador intelectual ra quando uma decisao sobre pessoal tern de ser tomada. Todos
dcveria, portanto, fazer, desde cedo, a pergunta: "Estou no traba as desprezam como papeis demasiado inuteis. E acima de tudo,
tho certo e no lugar certo para demonstrar toda a minha potencia quase sem exce<;ao, nunca se reaIiza a "entrevista de avalia<;iio",
Iidade?" na qual 0 superior deve sentar-se com 0 subordinado e discutir
Mas ele o<io podera fazer essa pergunta, e muito menos respon os pontos observados. E, no entanto, essa entrevista e 0 ponto
de-la, se sua fun<;ao inicial for muito pequena, muito facil, e desti crucial de todo 0 sistema. Vma indica<;ao sobre 0 que est a errado
nada a contrabalan<;ar sua falta de experiencia, em vez de fazer apareceu na publicidade de urn novo livro sobre gerencia que c1assi
surgir tudo aquilo de que ele e capaz. ficava a entrevista de avalia<;ao como "a mais desagradavel fun<;ao"
Todas as pesquisas sobre jovens trabalhadores intelectuais do superior.
medicos do Servi<;o de Saude do Exercito, quimicos no laborat6rio As aprecia<;ocs, como sao agora usadas na grande maio ria
de pesquisas, contabilistas e engenheiros nas fabricas, enfermeiras das organiza<;6es, foram idealizadas por psicologos cIfnicos e de
1,10 hospital - dao 0 mesmo resultado . Os que sao entusiasmados, anormais, para suas pr6prias finalidades. 0 dinico e urn terapeuta.
e que possuem resultados a apresentar em seu trabalho, sao aqueles treinado para curar 0 doente. Esta legitimamente interessado no
cujas habilidades foram postas a prova e usadas. Os que sao profun que esta errado, mais do que no que esta certo com 0 paciente.
damente frustrados, todos eles declaram, de urn modo ou de outro: Ele sup6e, logicamente, que ninguem 0 procura a nao ser que
"Minhas capacidades nao estao sendo utilizadas." esteja em dificuldades. 0 psic610go cIinico ou 0 de anormais, por
o jovem trabalhador intelectual, cuja fun<;ao epequena demais tanto, usa aprecia<;oes, muito apropriadamente, como urn processo
para desafiar e testar suas capacidades, ou se afasta ou decai, de diagnosticar as fraquezas de urn homem.
rapidamente, em uma meia-idade prematura, amargurada, cinica
c improdutiva. Em toda parte, gerentes tem-se queiXado de que Convenci-me disso no meu primeiro contato com admi
muitos jovens fogosos se transformam, bern cedo, em cinzas. E nistra<;6es japonesas. Dirigindo urn seminario de desenvol
os culpados sao eles mesmos: extinguem 0 fogo tornando pequena vimento de gerentes, verifiquei, com surpresa, que nenhum
a fun<;ao do jovem. dos participantes japoneses - todos alta mente colocados em
3. Gerentes eficazes sabem que tern de come<;ar pelo que grandes organiza<;6es - usavam avalia<;6es. Quando pergun
urn homem pode fazer e nao pelo que exige uma fun<;ao. Isso , tei porque nao 0 faziam, urn deles me disse: "Suas aprecia<;6es
porem, significa que ele tern de pensar a respeito das pessoas, visam apenas apresentar as faltas e fraquezas de urn homem.
muito tempo antes de tomar a decisao de preencher urn cargo, Como mio podemos despedir urn homem, nem negar-Ihe me
e indcpendentemente dela. Ihoramento e promo<;ao, isso nao nos interessa. Pelo contra
Essa e a razao para a ado<;ao generalizada dos procedimentos . rio, quanto menos soubermos a respeito de suas fraquezas,
de aprccia<;ao; atualmente, pelos quais as pessoas, principalmente tanto melhor. 0 que realmente precisamos e conhecer os
liS do trabalho intelectual, sao regularmente julgadas. A finalidade pontos fortes de urn homem e 0 que ele pode fazer. SU:lS
. (;h q~lI r a uma aprecia<;ao sobre urn hom em antes de ser decidido aprecia<;6es nao estao nem interessadas nisso." Os psi(.:(i lc 'P,os
~~. l'Il' a pcssoa certa para ocupar uma posi<;ao mais elevada. modernos - especialmente os que preparam ;'prcoiac,:o"

80 81
plllklll pcri'l;it<lIllt:IlIC discordar. Mas e assim que todos os autoridade entre superior e subonlillmJu. Towa rn qlliAsc impossfvcl
gcrelltcs, japo(}CSCS, americanos ou alemaes, veem a aprecia urn trabalho continuado. Por isso, uifidlmcnll~ nos surprccndemos
~ao tradiciollal. ao ver tao poucos gerentes utilizarcm a aprocinttao ()ficial. f: 0
Na vcrdade, 0 Ocidente poderia muito bern ponderar instrumento errado, numa situao crrada, p Ul'lIll finalidndc l~ITaJa .
a respeito das li~6es das realiza~6es japonesas. Como todos Aprecia~ao - e a filosofia que a ap6ia - sao, laJ11 bl~lll, pm
ja tomaram conhecimento, ha "estabilidade" no Japao. Uma demais ligadas com "potencial". Mas as pesso3s cxpcrimcntadas
vez incluido na folha de pagamento, urn homein progredira ja aprenderam que nao ' se pode avaliar potencial COlli qualqucr
em sua categoria - como openirio, funciomirio ou profis antecipa~ao e para qualquer outra coisa que nao sl~.ia () quc \Jill
sional e gerente --;--,de acordo com a idade e tempo de servi~o, . hom em ja esta fazendo. "Potencial" e apenas outra palavfa para
com 0 salario duplicando cada quinze anos. Ele mio pode "promessa". E, mesmo a promessa estando ali, eta oem podcra
sair, nem ser despedido. S6 no topo ou depois de 45 anos niio ser cumprida, enquanto outras pessoas que nao a tcnham mos
de idade e que ha diferencia~ao, com urn pequeno grupo trado (ate por nao ter tido oportunidade) conseguirao, realmcnlc,
selecionado pela capacidade e merito para as mais altas posi o desempenho.
~6es administrativas. Como pode esse sistema ser ajustado A unica coisa quese pode medir e 0 desempenho; e a unica
com a tremenda capacidade para resultados e realizacr6es que coisa que se deve medir e 0 desempenho. Essa e outra razao para
o Japao tem demonstrado? A resposta e que seu sistema fazer fun~6es grandes e desafiadoras. E tambem uma razao para
for~a 0 Japao a nao olhar fraquezas. Justamente por nao prever a contribui~ao que urn hom em deve fazer para os resultados
poder movimentar as pessoas, os gerentes japoneses sempre eo desempenho da organiza~ao. Porque s6 se pode medir 0 desem
procuram, no grupo, 0 homem que possa realizar a fun~ao. penho de urn homem face a esperados deseropenhos especfficos.
Eles sempre procuram 0 lado forte. Mesmo assim, precisa-se de alguma forma de normas de apre
Nao recomendo 0 sistema japones. Esta longe de ser cia~ao - ou, caso contrario, far-se-a a avalia~ao de pessoal na
ideal. Um pequeno mimero de pessoas que tenha provado epoca errada, isto e, quando uma fun~ao tiver de ser preenchida.
sua capacidade de realizar fara , realmente, tudo 0 que for Os gerentes eficazes, por isso, empregam, em geral, uma f6rmula
importante. 0 resto e realizado pela organiza~ao. Mas, se propria, radicalmente dlferente. Come~a com uma exposi~ao das
nos, do Ocidente, queremos obter 0 beneficio da mobilidade principais contribui~6es que umhomem deveria apresentar em
muito maior que nao s6 os indivfduos como as organiza~6es suas posi~6es anteriores e atual, e urn registro de seu desempenho
possuem, por tradi~ao, e melhor que adotemos 0 costume em rela~ao a esses objetivos. Depois, faz estas quatro perguntas: .
japones de prbcurar a for~a e usa-lao
A. "0 que ele (ou eIa) fez bern?"
Porque a focaliza~ao da fraqueza pelo superior, como nossas B. "0 que, portanto, devera ele. ser capaz de fazer
aprecia~6es 0 obrigam a fazer, destr6i a integridade de seu relacio bern?"
namento com os subordinados. Os imimeros gerentes, que efetiva C. "0 que deve ele aprender ou conseguir para ohter
mel~te sabotam as aprecia~6es que seus regulamentos Ihes imp6em, o maximo beneficio de sua for~a?"
scgucm urn sabio instinto. E perfeitamente compreenslvel que con D. "Se eu tivesse urn filho ou filha, gostaria que cll: ou
sidcrcm desagradavel uma entrevista de avalia~ao que focalize fal ela trabalhasse sob as ordens dessa pessoa?"
las, defeitos e fraquezas. A discussao dos defeitos de urn homem, a) "Se afirmativo, por que'!"
quando cle vern como paciente a procura de auxilio, e da responsa b) "Se negativo, por que'!"
hilidadc do medico. Mas, como e sabido desde 0 tempo de Hipocra
IL'~, iss" pressup6e urn relacionamento profissional e privilegiado Essa avaJiao, na realidadc, COI1SC~I1C ohler um aspccto muito
l' IIIIl' Il medico co pacientc, incompatfvel com 0 rel~cionamento- mais entico de urn homclIl do que 0 pl'Oc.:coimcllto usual. Mas

H2
H3
certo . .Ele ve , inevitavelmente, todos os tWl(os qUl~ lIao /ill I I
h ll'lI l izlI os pontos fortes . Come<;a com 0 que urn homem pode relevantes, todos os trac;os que nada tcm com (l papd l' slw l; i
filler. As fraquezas sao encaradas como limitac;:6es ao pleno uso fico para 0 qual urn homem foi chamado para () palco d:!
(I l'sua forc;:a e ao seu pr6prio desempenho, eficacia e realizac;:oes. hist6ria.
A llltima pergunta (b) e a unica que nao se interessa, em
{'special, pelos pontos fortes. Os subordinados., especialmente {)s o gerente eficaz perguntara, portanto. "Este homem tcd fon.:a
brilhantcs, jovens e ambiciosos, tendem a se comportar como espe em uma area importante? E essa forc;a e relevante para a tarda'!
Ihns de urn patrao forte. Nao ba nada, portanto, mais corruptor Se ele consegue perfeic;ao nessa unica area, fara uma diferem;a
l' mais destrutivo, em uma organiza~ao, que urn gerente forte, significativa?"
mas basicamente corrupto. Urn hornem assim podeni agir perfeita Ese a resposta for "sim", ele designara 0 homem .
mente bern em trabalhos individuais; mesrno em uma organizac;:ao, Os gerentes eficazes raramente sofrern a desilusao de pensar
podera ser toleravel se !he for negado qualquer poder sobre outros. que duas mediocridades conseguem tanto quanto urn homem born.
Mas, em uma posic;:ao de mando em uma organizac;:ao, ele destr6i. Eles aprendem que, regra geral, duas rnediocridades conseguern
Eis aqui, portanto, a unica area em que a fraqueza em si mesrna menos que urna mediocrjdade - eles apenas conseguern colocar-se
tern alguma importancia e relevancia. no carninho do outro. Aceitarn que as capacidades devem ser especf
o caniter e a integridade, por si s6s, nada realizam. Mas ficas para conseguir resultados. Nunca falarn de urn "hornem born"
sua ausencia aniquila tudo 0 mais. Eis aqui, portanto, a area em e sempre de urn hornern que e "born" para urna determinada tarefa.
que a fraqueza e desqualificac;:ao em si mesma, mais do que uma Mas, para essa deterrninada tarefa, eles procurarn os pontos fortes
limita<;iio a capacidade de realizac;:ao e forc;:a. e designarn pelo rnerito .
4. 0 gerente eficaz sabe que, para se conseguir forc;:a, tem-se Isso tarnbem subentende que eles focalizarn a oportunidade
de tolerar fraquezas . para a norneac;ao - nao os problemas .
Sao , acirna de tudo , intolerantes com a declarac;:ao : "Nao posso
Houve muito poucos gran des comandantes na hist6ria dispensar este hornem ; eu fica ria em dificuldade sem ele ." Ja sabem
que nao tenham side concentrados em si mesmos, convencidos que s6 ha tres explicac;6es para 0 "hornern indispensavel" : ele
e cheios de admirac;:ao pelo que viam no espelho. (A reciproca e realrnente incompetente e s6 po de sobreviver se cuidadosarnente
nao e, logicamente, verdadeira: houve urn grande numero escudado contra as exigencias; sua forc;a e rnal-empregada para
de generais que eram convencidos da pr6pria grandeza, mas encobrir urn superior fraco , que nao pode sustentar-se sozinho;
que nao passaram a hist6ria como grandes comandantes.) ou sua forc;a e mal-empregada para retardar 0 ataque a urn problema
Da mesma forma, 0 politico que nao almeja, com todas as s~rio, se nao for para encobrir sua existencia.
fibras de seu corpo, ser Presidente ou Primeiro-Ministro nao Em cada urna dessas situac;6es, 0 "hornern indispensavel" deve
esta fadado a ser relembrado como urn estadista. Ele sera, ra ser rernovido de qualquer modo - e depressa . De outra forma ,
no maximo, urn util - e talvez muito uti! - companheiro o que se consegue e destruir quaisquer pontos forte s que ele possa
de jornada. Para ser mais, e necessarioum homem que esta ter .
suficientemente convencido de que 0 mundo - ou pelo menos
o pais - precisa realmente dele e depende de sua conquista o gerente-geral rnencionado anteriormente no capitulo
do poder. (Novamente a recfproca nao e verdadeira.) Se 0 3, pelas suas rnaneiras nao-convencionais de tomar eficazes
que se precisa e de capacidade no camando em uma situac;ao as normas de aperfeic;oarnento de gerentes em urna grande
perigosa, tem-se de aceitar urn Disraeli ou urn Franklin D. cadeia de lojas, tambern decidia transferir, automaticamcnt c .
Roosevelt e nao se preocupar muito com sua falta de humil qualquer urn cujo chefe considerava indispensavcl. "Iss() si g
dade . Nao existem realmente grandes homens para seus cria nifica", dizia ele, "que tenho urn superior fraw Oil 11111 Sl1hOl
dos particulares. Mas e 0 criado que ve a coisa pelo lade
85
R4
dillu il o ou umbos. Seja qual for
1'1 111.': 0 - 0 caso, quanto mais Mas Marshall lU1l1hCtll Insis ll:! l"1II dc(' la l'l\r qll e a dispellsa
1 1"1 11 1 Sl.: dcscoiJrir, tanto melhor". de urn homem de seu comand() era me llON 11111 jlll~amellto
do homem do que do com(1nllautc (1IIl' () J1 0 Ill CO II ... A Iluica
t\ l1s im st'udo, deve-se considerar como uma regra absolu~a coisa que sabemos e que esse lugar co CH lldo p"fa 0 hOlJlcrn",
I'llllllovcr () homem que, pelo teste do desempenho, estiver mitis ponderava. "Isso nao quer dizcr que ele 11 01 0 Ill' ja 0 hOlllem
hl'1lI quaIificado para a fun<;:ao a ser preenchida. Todos os Qutros
ideal para algum outro lugar . Sua nOll1ca'Yao foi 11111 l"J"ro ;
afl\Ull1entos em contnirio - "ele e indispensavel" ... "ele nao sera agora e a mim que cabe achar 0 que elc pouc fa zel ."
accito pelo pessoal de la" ... "e muito jovem". .. ou "nunca design a
111 0 S ninguem para la sem uma experiencia especifica" - devem Assim 0 General Marshall da urn born exemplo de (:o1l1O al
sc r rapidamente esquecidos. Emio s6 a fun<;:ao merece 0 melhor guem pode tornar a forc;:a produtiva . Quando ele alingiu, pela
homem . 0 homem de desempenho comprovado obteve a oportu primeira vez, uma posic;:ao de influencia, em meados da dccada
nid ade . Aproveitando as oportunidades em lugar dos problemas, de 30, nao havia nenhum general no Exercito dos Estados Unid(J~
min se cria apenas uma organizac;:ao mais eficaz. Criam-se, tambem, que fosse bastante jovem para servic;:o ativo . (0 proprio Marshall
cntusiasmo e dedicac;:ao. apenas fugiu ao limite por quatro meses. Seria velho demais para
Inversamente, e dever do gerente remover implacavelmente ser Chefe do Estado-Maior se tivesse mais de 60 anos. Seu 60."
qualquer urn - e especialmente qualquer chefe - que consisten aniversario foi a 31 de dezembro de 1939 e ele ttnha sido nome ado
temente nao _consiga desempenhar-se . com alta distinc;:ao. Deixar a 1.0de seternbro do mesmo ano.) Os futuros generais da II Guerra
tal pessoa permanecer corrompera os outros. Isso e grandemente Mundial ainda eram subalternos , com poucas esperanc;:as de promo
incorreto para com a organizac;:ao, para com os subordinados que c;:ao, quando Marshall comec;:ou a seleciomi-Ios e treina-Ios . Eise
sao prejudicados, pela incapacidade de seu superior, em suas opor nhower era urn dos mais velhos e mesmo ele era, naquele tempo,
tunidades para a realizac;:ao e reconhecimento . E , acima de tudo , apenas major. Contudo, em 1942, Marshall havia organizado 0
e uma cruel dade sem sentido , com 0 pr6prio homem . Ele sa be maior e evidentemente mais competente grupo de oficiais-generais
que nao e0 adequado , admita-o ou nao para si mesmo . Na realidade da hist6ria americana . Nao houve quase fracasso entre eles nem
nunca encontrei ninguem em uma func;:ao para a qual nao fosse muitos de segunda c1asse .
adequado que nao estivesse sendo lentamente destrufdo pela pres Isso - urn dos maiores feitos educacionais da historia militar
sao e pela tensao, e que nao quisesse, secretamente, sua salvac;:ao . - foi realizado por urn homem a quem faltavam todos os adornos
E uma seria fraqueza - e desnecessaria - que nem 0 "emprego normais de "lideranc;:a" , tais como magnetismo pessoal ou a alta
permanente" japones nem os varios servic;:os publicos do Ocidente neira autoconfianc;:a de um Montgomery, urn De Gaulle , ou urn
considerem a incompetencia comprovada como base para remo<;:ao . MacArthur. 0 que Marshall possufa eram princfpios. "0 que pode
fazer este homem?" era sua pergunta constante. E se urn homem
o
General Marshall, durante a II Guerra Mundial, insis podia fazer alguma coisa, suas deficiencias se tomavam secundarias.
tia em que urn oficial-general fosse imediatamente dispen
sado , quando 'se verificasse ser ele menos do que brilhante.
Mante-Io no coman'do, argumentava, era incompatfvel com Marshall , por exemplo, seguidamente veio em socorro
a responsabilidade que 0 Exercito e a Nac;:ao deviam aos de George Patton e garantiu que esse ambicioso, orgulhoso,
homens que eram colocados sob 0 comando de urn oficial. mas poderoso comandante de tempo de guerra, nao fosse
Marshall recusava , peremptoriamente, ouvir a justificativa: punido pela ausencia das quaJidades que fazcm um born oficial
" Mas nao temos substituto ." "0 que importa", declarava, de estado-maior e urn bem-sucedido soldado profissional em
"e que voce sa be que .esse homem nao esta a altura da tarefa. tempo de paz. Apesar elisso, 0 pr6prio Marshall, pessoal
De onde vini seu substituto e 0 problema seguinte" . mente, detestavao arrojado beau sabreur do tipo de Patton.

86 87
M1II'IIhnll ilO !Ie prcocupava com as fraquezas quando elas limita~
Vllm ()lIcscnvolvimento completo da potenciaIidade de urn homem. A organizaC;;ao deve servir ao individuo para que cst c Ic al l/,l'
HIe" procurava sobrepuja-Ias por meio de trabalho e oportunidades suas funC;;oes com todas as suas for~as e independcntcl1Wll1c de
nil carreira. suas limita~oes e fraquezas.
Isso esta-se tornando cada vez mais importante, ate mcsJI\o
o jovem Major Eisenhower, por exemplo, foi, rnuito critico. Ha apenas uma curta gera~ao, 0 mimero de func;;6es inteb:
deliberadamente, colocado por Marshall no planejamento de tuais e a variedade de empregos intelectuais eram pequenos. Para
guerra em meados da decada de 30, para que .conseguisse ser servidor publico nos Governos alemao e escandinavo , era neces
adquirir 0 conhecimento estrategico sistematico, que aparen sario possuir urn titulo de advogado. Nao adiantava ao matematico
ternente Ihe faltava. 0 resultado nao foi Eisenhower tomar-se inscrever-se. Inversamente, urn jovem que quisesse ganhar a vida
urn estrategista. Mas ele adquiriu respeito pela estrategia e por meio de seusconhecimentos tinha apenas tres ou quarro campos
uma compreensao de sua importancia e, com isso, removeu ou empregos a escolher. Hoje existe uma desnorteante variedade
I' de trabalho intelectual e uma igualmente desnorteante variedadc
uma s6ria limita~ao a sua grande capacidade como organi
I zador de equipes e planejador tatico . de empregos aescolha dos homens intelectuais. Por volta de 1900,
os unicos campos de conhecimento para todos os fins ainda eram
I as profissoes tradicionais - advocacia, medicina, professorado e
Marshall sempre designou 0 homem mais qualificado, por mais
que ele fosse necessario onde estava. "Essa movimenta~ao devemos sacerdocio. Ha, hoje, literalmente centenas de disciplinas diferen
a fun~ao ... ao homem e a tropa", era sua res posta quando alguem tes. Ainda mais, praticarnente cada ramo do conhecimento esta
- normalmente alguem de cima - lbe pedia para nao tirar urn sendo produtivamente utilizado nas e pelas organizac;;6es, especial
homem "indispensavel". mente, e logico, pelas empresas e pelo Governo.
Por outro lado, portanto, uma pessoa pode, hoje, procurar
EIe so fez uma exce~ao: quando 0 Presidente Roosevelt encontrar a area de conhecimentos e a especie de trabalho que
Ihe dec1arou que Marshall Ihe era indispensavel, Marshall sao mais apropriadas para suas proprias capacidades. Nao precisa
ficou em Washington, deu 0 comando supremo na Europa mais, como em passado recente, adaptar-se as areas e empregos
a Eisenhower, abandonando, assim, 0 sonho de sua vida. disponfveis. Por outro lado, tornou-se cada vez mais diffcil para
urn jovem fazer a escolha. Nao tern infonnaC;;ao suficiente, nem
Finalmente, Marshall sabia - e qualquer urn pode aprender a respeito de si mesmo, nem sobre as oportunidades .
isso com ele - que :qualquer decisao sobre pessoas e urn jogo. Por isso se toma muito mais importante para 0 individuo que
Baseando-a no que urn homem pode fazer, ela se toma, pelo menos, ele seja orientado para tamar sua forc;;a produtiva. E tambem torna
urn jogo racional. se import ante para a organizaC;;ao que seus gerentes focalizem a
Urn superior e responsavel pelo trabalho dos outros. E tambem forc;;a e trabalhem para torna-Ia produtiva em seu proprio grupo
tern poder sobre a carreira dos outros. Tomar produtiva a for~a e por seus subordinados .
e muito mais, portanto, do que a essencia da eficacia. E urn impera Escolher 0 pessoal baseado nos pontos fortes e, portanto ,
tivo moral, urna responsabilidade de autoridade e posic;;ao . Focalizar . essencial para a propria eficacia do gerente e 'da organizac;;ao, mas
a fraqueza nao e apenas tolice; e irresponsabilidade. E urn dever o e, igualmente, para 0 individuo e para a sociedade, em urn mundo
do superior para com a organizac;;ao tornar a for~a de cada urn
de trabalho intelectual .
de seus subordinados tao produtiva quanto possa ser. Mas e tambem

seu dever para com os seres humanos sobre os quais exerce autori
II. COMO E QUE DIRUO MEU CHEFE?

dade ajuda-Ios a conseguir 0 maximo de toda a for~a de que eles

dispollham. Acima de tudo, 0 gerente eficaz procura tornar int('gralllll'lltl:.


produtiva a forc;;a de seu proprio superior.
88 R9
Aimla nao encontrei urn administrador, nos 'neg6cios , nO Go Os subordinados, tipil:llllJr lllc. 111It.' /t'1II " m a d il l " () l:hcfc .
em qualquer outra institui~ao, quenao tenha dito: ,"Nae,
y e /llo OU o competente funciomhio I>ll hlim 1I111 1M,o "liht ~~I11 PH' "wli
tenho grande dificuldade de dirigir me us subordinados. Mas como nadO a se ver ,como 0 tutor tlo r "" '~ 111 n OIlIl'IIc1o rlU' f(' p (,J(lico
YOU dirigir meu chefe?" E, na realidade , notavelmente facil de sua repartic;:ao. Procura fazcn,:olll\lllt' ell' Vt'/I~' II Sll lll> I"" jl ll
mas s6 os gerentes eficazes sabem disso . 0 segredo e que os gerentes c;:6es. Os eficazes , contudo, fazc m II JlC I~\I I1I U "' ) !J II(' " lI" l'
eficazes tornam produtiva a forc;:a de seu chefe . o novo chefe pode fazer? E Se a rCNpONtll (\ .. HII' ,e h UIlI
para as Jigac;:oes com 0 Congresso, Will a ('II ,~ U 1l11I/II' a I'
Isso deveria ser uma prudencia elementar. Ao contrario com 0 publico", 0 funcionario trabalha, l'1I \(IO, Jl IIII I 'I'le' l' k
da lenda popular, os subordinados riao sobem, em geral, a possa usar essas capacidades . Porque a mdhor II d/ ' II I11 N I / lI~:111l
posic;:6es e proeminencia sobre os corpos prostrados de chefes e ' as melhores decisoes pollticas , sao futcis, a 11 110 ~1' 1 'II/('
incompetentes. Se seu chefe nao e promovido, a tendencia haja habilidade politica para representa-Ias. Logo qlll' U poli
e que eles fiquem engarrafados atnis dele. E, se 0 chefe tico verifica que 0 funciomirio 0 apoia, passa a ouvi h) sohl!'
e dispensado por incompetencia ou fracasso, 0 sucessor raFa a orientac;:ao e a administrac;:ao . .
mente sera 0 brilhante jovem colocado logo depois dele . Nor
malmente vira de fora e trara corn ele seus pr6prios jovens
brilhantes. Inversamente, nada ha tao condutor ao sucesso o gerente eficaz tambern sabe que ochefe , sendo hllmano.
quanta urn superior bem-sucedido e rapidamente promovido. tern seus pr6prios metodos de ser eficaz. Ele procura conhc\.:c/
esses metodos. Podem ser apenas maneiras e habitos, mas s,iu
fatos .
Mas, muito al em da prudencia, tornar a forc;:a do chefe produ Admito ser claramente 6bvio, para todos os que podem va,
ti va e a chave para a pr6pria eficacia do subordinado . Pennite-Ihe que as pessoas sao "leitores" ou "ouvintes" , exceto apenas 0 pequc
focalizar sua propria contribuic;:ao de tal forma que encontre recepti no grupo que obtem suas informac;:6es falando e observando , (;Om
vidade nos altos gabinetes e sera devidamente utilizada . Vai penni uma especie de radar pslquico, as reac;:6es das pessoas com quem
tir-lhe tam bern realizar as coisas nas quais acredita. falam. (Tanto 0 Presidente Franklin Roosevelt quanta 0 President!!
Nao e com adulac;:ao que se toma prod uti va a forc;:a do chefe. Lyndon Johnson pertencem a essa categoria, assim como , aparentc
Consegue-se isso, comec;:ando com 0 que esta certo e apresentando , mente, Winston Churchill .)
seu ponto de vista em uma forma acesslvel ao superior. As pesso-as que sao nao s6 leitores como ouvintes - e, cm
o gerente eficaz aceita 0 fato de seu superior ser humane regra, os advogados criminais tern de ser ambos - sao excc~('jcs .
(algo que jovens e inteligentes subordinados acham dificil aceitar, Em geral, e perda de tempo falar a um lei tor . Ele s6 olive dcpois
muitas vezes). Como 0 superior e humano, ele tem seus pontos de haver lido. E, da mesma forma, e inutil submeter lim rcJa torio
fortes; mas tam bern possui limitac;:6es. Construir com base em sua volumoso a urn ouvinte. Ele so consegue comprcendcr UO lJlH'
forc;a , isto e , permitir-Ihe fazer 0 que ele pode, toma-Io-a eficat se trata atraves da palavra falada .
- e tambem tomara 0 subordinado eficaz. Tentar construir baseado Algumas pessoas precisam que as coisas Ihes seja m aprl'St'n
em suas fraquezas sera tao frustrador e tao insensato quanto querer tadas ern resumos de uma pagina. (0 Presidentc Eisc nhowl' l p/cci
construir sobre as fraquezas de urn subordinado. 0 gerente eficaz, sa va disso para poder agir.) Outros necesssitam podcr acompnnhar
portanto , pergunta: " 0 que pode meu chefe realmente fazer bern"? o processo mental da pessoa que Ihes faz II rl' c;()m t' mhl~'(1U (' , pm
" 0 yue e que ele ja fez realmente bern?" "0 que e que ele precisa
isso, exigem urn longo relat6rio antes ljuc qlrall/llc / l:ob a tl'llha
sahn para usar sua forc;a ?" "0 que e que ele precis a receber
algumsignificado para eles. Alguns su pc riot!.,~ <Jllelcm vel SCSSl!I1ta
.I,' mill! para realizar?" Ele nao se preocupa muito com 0 que
paginas de mimeros sobre qualqucr coisn . O utros lem de; participar
" dIck lI ,io pode fazer.
desde 0 principio para se prcparar pam u d CCIS{1II fi nal. f inalmente
90 1)1
. assumiu a fun~ao sem ainda ter aprendido a "li~ao" . Foi
oulros nito querem nem mesmo ouvir falar sobre 0 assunto ate a Washington, procurou a Comissao de Comercio Intercs
que de cstcja "amadurecido".
tadual e pediu permissao para fazer algumas coisas bastantc
A adapta~ao necessaria para observar os pontos fortes do chefe radicais. "A maior parte dessas coisas", disse-lhe 0 chefe
(' tl~nlar faze-los produtivos sempre afeta 0 "como", mais do que da Comissao, "nao nos esta afeta. Quanto as outras, voce
o "que". Isso se refere a ordem em que diferentes areas, todas tern de tentar e testar e, entao, ficaremos satisfeitos de poder
das re1evantes, sao apresentadas, mais do que 0 que e importante autoriza-las . "
Oil ccrto. Se a for<;a do superior e sua habilidade polftica, numa
f\ln~ao em que a habilidade poiftica e realmente relevante, entao
A declara<;ao de que "alguem mi.o me deixa fazer nada" deve
lIcve-se-lhe apresentiu, em primeiro lugar, 0 aspecto poiftico de ser sempre suposta como uma cobertura para a inercia. Mas mesmo
lima situa<;ao. Isso 0 habilita a perceber do que se trata e a colocar onde a situa<;ao estabelece Iimita<;oes - e todos vivem e trabalham
toda a sua for<;a eficazmente em apoio a uma nova pol{tica. dentro de limita<;oes bastante severas - ha, normalmente, coisas
Todos nos somos "peritos" em outras pes so as e as vemos importantes, significativas e pertinentes que podem ser feitas.
muito mais claramente do que elas mesmas se veem. Tomar 0 o gerentc eficaz as procura . Se ele come<;ar pela pergunta:
chefe eficaz e, portanto, normalmente muito mais facil. Mas exige "0 que posso fazer?" certamente verificara que, na realidade,
a focaliza<;ao em sua for<;a e no que ele pode fazer. Exige construir pode fazer muito mais do que Ihe permitem 0 tempo e os meios
sobre os pontos fortes, para tomar as fraquezas irrelevantes. Poucas de que dispoe.
coisas tornam urn gerente tao eficaz quanta a constru<rao com base Tomar produtivos os pontos fortes e igualmente importante
na for<;a de seu superior. em rela<;ao aos seus proprios habitos de trabalho e capacidades.
Nao e muito diffcil saber como conseguimos resultados. Quan
III. TORNAR A sr MESMO EFrCAZ do atingimos a idade adulta , ja sabemos perfeitamente se trabalha
mos melhor a noite ou pel a manha . Sabemos, normalmente , se
Os gerentes eficazes Iideram, por sua for<;a em seu proprio escrevemos melhor fazendo muitos rascunhos depressa ou traba
trabalho. Tomam produtivo aquilo que podem fazer. lhando meticulosamente emcada frase ate que esteja certa. Sabe
A maioria dos gerentes que conhe<;o no Govemo, em hospitais, mos se falamos melhor em publico com urn texto preparado, com
nos negocios, sabe todas as coisas que pode fazer. Mas eles se notas, sem nenhum apoio, ou nao devemos falar em publico. Sabe
preocupam demais com 0 que os chefes nao os deixam fazer, com mos se trabalhamos ~em como mernbros de uma comissao ou se
o que as normas da campanhia mio permitem que fa<;am, com o fazemos melhor sozinhos -ou se somos totalmente improdutivos
o que 0 Govemo nao deixa que realizem, e assim por diante. como membros de uma comissao.
Em conseqiiencia, perdem seu tempo e sua for<ra queixando-se . Algumas pessoas trabalham melhor se tern urn esbo<;o deta
de coisas sobre as quais nada podem fazer. Ihado a sua frente, isto e, se tiverem pensado completamentc a
Os gerentes eficazes tam bern se preocupam, logicamente, com respeito do trabalho antes de come<;a-lo. Outros fazem melhor
Iimita<;oes. Mas e espantoso quantas coisas eles descobrem que sem coisa alguma, ou no maximo com umas notas bern gerais.
podem ser feitas e que vale a pena ser feitas. Enquanto os outros Uns trabalham melhor sob pressao. Outros, se dispuserem de uma
ficam-se queixando de sua incapacidade para fazer qualquer coisa, grande quantidade de tempo e puderem acabar 0 trabalho muito
os gerentes eficazes vaoe fazem. Em conseqiiencia, as limita<roes antes do prazo marcado . Uns sao "leitores", outros "ouvintcs".
que tanto pesam em seus companheiros muitas vezes se dissipam. Tudo isso as pessoas sabem a respeito de si proprias - tal <;01\10
sal,lem se sao canhotas ou nao. .
Todos os da administra<;ao de uma das maiores estradas Essas coisas, alguem dira, sao superficiais. Isso l a O l~ 11l~l~l' SN a
lIl' ferro sabiam que 0 Govemo nao deixaria a companhia riamente correto- muitos desses tra~os e habitos CSpl'lhlllll IUIHI II
lal.('" coisa alguma. Mas urn novo vice-presidente financeiro
93
92
IlIcntos da personalidade de urn homem, tais como sua percep<;ao procurar a for<;a e de usa-lao E, finalmcntc, aprcndcra a fazer
do mundo e de si mesmodentro dele. Mas, mesmo que fossem a pergunta a si pr6prio.
superficiais, esses Mbitos de trabalho sao uma fonte de eficacia. Em cada area de eficacia dentro de uma organizm,:.io, alimen
E muitos deles sao compat(veis com qualquer especie de trabalho. tam-se as oportunidades e enfraquece-se 0 problema. E em Ilcnhum
o gerente eficaz sabe disso e age de acordo. . setor isso e mais importante que em rela~ao as pessoas. () gcrcnte
Em slntese, 0 gerente eficaz procura ser ele mesmo; nao pre eficaz olha as pessoas, inclusive ele mesmo, COlllO oportllllidadcs.
tende ser nenhuma outra pessoa. Ele analisa seu pr6prio desem Sabe que s6 a for~a produz resultados. A fraqucla S() Ira:!. dores
penho e seus pr6prios resultados e procura descobrir uma norma. de cabe~a - e a ausencia de fraqueza nao produz coisa alguma .
"Quais sao as coisas", ele se pergunta, "que pare<;o ser capaz Sabe, tambem, que 0 padrao de qualquer grupo hUlllallo C
de fazer com relativa facilidade, enquanto elas sao bastante dif{ceis estabelecido pelo desempenho dos I(deres. E, por isso, lIUllca pcr
para os outros"? Urn homem, por exemplo, acha facil escrever mite que 0 desempenho de lideran~a seja baseado em outro valor
urn relat6rio final, enquantooutros acham isso a coisa mais assusta que nao a verdadeira for~a.
dora . Mas ao mesmo tempo, pon!m, ele acha dificilimo raciocinar .
a respeito de urn relat6rio e enfrentar decisoes importantes. Ele Nos esportes, todos ja aprenderam que, no morncllto
e, em outras palavras, mais eficaz como urn auxiliar executante, em que e estabelecido novo recorde, todos os atletas do Imin
que organiza e apresenta os problemas, do que urn tomador de do adquirem uma nova dimensao de realiza<;ao. Durantc mui
decisoes, que assume responsabilidadede comando. tos anos, ninguem conseguia correr a milha em menos de
Podemos saber, a nosso respeito, que executamos bern uma . quatro minutos. De repente, Roger Bannister quebrou 0 ve
tarefa, normalmente, quando trabalhamos sozinhos do principio lho reeorde. Logo em seguida, muitos corredores foram-sc
ao fim . Podemos saber que, em regra, nos sa(rnos bern em negocia aproximando daquela marca anterior, enquanto,novos Ifderes
c;:oes, particularrnente nas ernocionais, tais como a negocia<;ao de come~aram a atravessar a barreira dos quatro minutos.
urn contrato sindical. Mas, ao mesmo tempo, sabemos se nossas
pr6prias previsoes sobre 0 que 0 sindicato vai exigir tern sido usual Em assuntos humanos, em outras palavras, a distiincia ~~lItr~' .
mente corretas ou mio. os Jideres e a media do grupo e uma constante. Se 0 dcscmpellho
Essas mio sao as coisas que a maioria das pessoas tern em da lideran<;a e elevado, a media subira . 0 gerentc cfieaz sahl~
lTIl:nte quando se referem a pontos fortes ou fraquezas de urn que e mais facil melhorar 0 desempenho de urn lfdcr do <Jut: ()
homem. Normalmen te pensam no conhecimento de uma diseiplina de toda a massa. Ele, entao, procura ter a certcza dt.: colocar
011 no talento em alguma arte. Mas 0 temperamento e tambem na posi<;ao de lideran~a, de estabelecimento de padroes, de exclI'1(llo
11m fator influente no desempenho, e urn grande fator. Urn adulto de desempenho, urn homem que tern for9a para rcalizar 0 llXCCp
Ilormalrnente conhece bastante seu proprio temperamento . Para cional, 0 exemplar. Isso sempre exige a focalizac;:iio nil ron;a dc
ser eficaz, ele constroi sobre 0 que sabe que pode fazer e 0 faz urn homem e 0 desprezo das fraquezas como irrclcvallt cs, a mio
cia mane ira que ele ja verificou ser seu melhor modo de trabalhar. ser que estas possam perturbar 0 pleno descnvolvin1lo nto da for.;a
dispon{vel.
A tarefa de urn gerente nao e modificar os StO l l'S humallOS.
An wntnirio de tudo 0 que se tratou neste livro ate agora , Bern ao contrario, como nos mostra a Bfblill nil I'urdbolil Jus Talen
1IIIIlar a for<;a produtiva e mais uma atitude que uma pratica. Mas tos, a missao e multiplicar a capacidaclc tic dCl\c lltpt.:llho do todo,
jlP.!e Sl:r apcrfei<;oada pela pr<itica . Se alguem se habitua a pergun pando em usa toda a forc,:a, toda a :ill tidc I loda iI aspinll;:ao que
111 1 :, Il'spl'ilO de seus associados -tanto subordinados como supe existe nos indiv{duos.
IIIIIt" "0 que estc homem pode fazer?" em vez de "0 que
.+ 11 .111 lHHk fazer?", conseguira, muito cedo, uma atitude de
94 I))

de concentrar a for~a humana disponivel nas oportunidades mais


importantes. Este e 0 unico caminho de conseguir resultados.
Mas a concentra<;ao e ditada pelo fato de que a maiofia das
pessoas acha diffcil fazer bern uma tinica coisa, quanta mais duas.
o e
homem realmente capaz de fazer uma diversidade de coisas ,
espantosamente grande; a humanidade e uma "ferramenta para
todos os fins". Mas a maneira de aplicar ptodutivamente essa ampli
tude do homem e procurar reunir urn grande numero de possibi
lidades individuais em uma mesma tarefa. E a concentra<;ao em
5 que todas as faculdades sao focalizadas em uma reaIiza<;ao .

PRIMEIRO ASPRIMEIRAS COISAS Com toda a razao, consideramos a manuten<;ao de varias


bolas no ar como uma proeza de circo. E mesmo 0 malabarista
56 0 faz durante mais ou menos dez minutos. Se ele conti
nuaS5e por muito mais tempo, acabaria por deixar cair todas
as holas.
Se existe algum "segredo" em eficacia, ea concentra<;ao. Os geren
tes eficazes fazem primeiro as primeiras coisas, e uma coisa de E evidente que as pe5soas sao todas diferentes. Algumas reali
cada vez. zam seus melhores trabalhos quando executam duas tarefas ao
A necessidade de concentra<;ao e base ada nao s6 na natureza mesmo tempo, apresentando, assim, uma mudan<;a de fitmo . Mas
da fun<;ao de gerente como na natureza humana. isso pressupoe que deem a cada uma das tarefas 0 minimo necessaria
Devem, portanto, ja ser evidentes varias razoes para isso: para conseguir alguma coisa realizada. Mas penso que muito poucas
Ha sempre contribui<;oes mais importantes a serem feitas do pessoas pod em realizar, com perfei<;ao, tres importantes tarefas
que tempo disponivel para realiza-Ias. Qualquer analise das contri simultaneamente.
bui<;oes de urn gerente faz surgir uma embara<;ante riqueza de
tarefas importantes; e qualquer analise do tempo de urn gerente Ja existiu Mozart, naturalmente. Ele podia, ao que pare
toma evidente uma embara<;ante escassez de tempo disponivel para ce, trabalhar em varias composi<;oes ao mesmo tempo, e todas
o trabalho com que realmente contribui. Por melhor que 0 gerente elas obras-primas. Mas e a unica excec,:ao conhecida. Os outros
consiga controlar seu tempo, a maior parte dele continuara a nao prolificos compositores de primeira plana - Bach, por exem
ser seu. Portanto, havera sempre urn deficit de tempo. plo, Handel, Haydn ou Verdi - compunham uma abra de
Quanto mais 0 gerente focalizar contribui<;oes elevadas, tanto cada vez. Nao come<;avam a seguinte antes de terminar a
mais ele necessitara de penodos de tempo bastante grandes. Quanto anterior ou de ter deixado de trabalhar nela e resolvido guar
mais procurar resultados em vez de manter-se ocupado, tanto mais da-Ia na gaveta. Os gerentes dificilmente poderao imaginar-se
se voltara para1esfor<;os continuo!> - esfor<;os que necessitam de como "gerentes Mozart".
urn quantum d~ tempo bastante grande para dar frutos. Contudo,
para conseguir [esse meio dia ou essas duas semanas de tempo A concentra<;ao e necessaria precisamente porque a gerente
realmente prod,tivo, ha riecessidade de uma autodisciplina e uma tern de enfrentar tantas tarefas bradando para serem feitas. Fazer
ft~rrca determina<;ao de dizer "Nao". uma coisa de cada vez significa faze-Ia depressa. Quanto rnai~ SC
f)a mesma forma, quanto mais urn gerente trabalha para tomar pcidem concentrar tempo, esfor<;os e meios, tanto maiores () nlillll"W
plOdllliva a f()r~a, tanto mais se torna. consciente da necessida:de e a diversidade de tarefas que a pessoa pode realmt:nk {~X ClOlllar

96 97
Nao l~nlJlwci lIenhum gercnte-geral de qualquer especie Nao e comum ver-sc um unico gcrclltc principal rcalizar
.II' II ahalho que conscguisse realizar mais que 0 chefe de tarefa de tal importancia durant e /lua intcira gcstao. Contudo,
ullla firma farmaceutica, recentemente aposentado . Quando esse homem conseguiu fazer Irell -- alt.n de construir uma
I'll' COillec;ou, a companhia era pequena e operava em urn organiza~o internacional forte e com Mimo pcss()al. Elc s6
1i/liCO pais. Quando se aposentou, onze anos ap6s, a compa o fez por meio de uma conccntra<;ao menial lml uma tarefa
nllia sc (Omara lfder universal. . de cada vez.
Trabalhou, durante os primeiros anos, exclusivamente
1'11\ dire<;<lo de pesquisa, programas e pessoal para pesquisas . Este eo "segredo" dessas pessoas que "collsegllelll fazer tant.as
1\ organizac;ao nunca havia sido Ifder em pesquisa e, normal . coisas ao mesmo tempo" e, aparentemente, tantas coislIs diffceis.
IIll'Jlte, era tardia ate/ mesmo como acompanhante. 0 novo Fazem uma de cada vez. Em con seq iiencia , prccisalll, arinal, de
gcrente-geral ml0 era urn cientista . Mas verificou que a com muito men os tempo do que qualquer urn de n6s.
pani1ia tinha de parar de s6 realizar cinco anos mais tarde
() quc as Ifderes ja haviam feito cinco anos antes. Tinha de As pessoas que nada conseguem fazer trabalham, lIIuilas
Sl' lan<,:ar em sua pr6pria direc;ao. Em conseqiiencia, em cinco vezes, muitomais . Em primeiro lugar, subestimam 0 tempo
arlDS, conseguiu uma posic;ao de lideranc;a em dois novos cam necessario para qualquer tarefa. Sempre esperam que ludo
pos importantes. 0 chefe passou, entao, a organizar uma va correr bern. E, como todo gerente sabe, nada vai semprc
companhia internacional - anos depois que as lideres, tal bern. 0 inesperado sempre acontece - 0 inesperado e, alias,
wnw as antigas casas farmaceuticas su{c;as, ja haviam estabe a unica coisa que devemos certamente esperar. E raramente
kcido sua predomimlncia emtodo 0 mundo. Analisando cui e uma' surpresa agradavel. Os gerentes eticazes, portanto,
dadosamente 0 consumo de remedios, concluiu que as compa sempre deixam uma boa margem de tempo, alem do que
nhias de seguro medico e os servic;os de saude do Governo e realmente necessario. Em segundo lugar, 0 gerente tipico
l'OlIstituiam os principais estimulos para a procura de reme (isto e, 0 mais ou menos ineficaz) tenta apressar - 0 que
dios . Fazendo coincidir sua entrada em um novo pais com s6 faz coloca-Io cada vez mais para tras. Gerentes eficazes
II III a maior expansao dos servic;os de saude, conseguiu come nunca apostam corridas. Estabelecem uma passada razoavcl,
\'011' forte em paises on de sua companhia nunca havia estado mas se mantem constantes . Finalmente , 0 gerente tfpico tenta
:lIIll~S, c sem ter de conquistar mercados das bem-estabelecidas fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Dai nunca terem 0
linnas internacionais de medicamentos. minimo de tempo necessario para qualquer uma das tarcfas
Us ultimos cinco anos de sua gestao foram concentrados do seu programa . Se uma delas apresenta dificuldades, todo
ua daborac;ao de uma estrategia apropriada a natureza da o seu programa se esfacela.
plllftiea sanitaria moderna que esta transformando os servic;os
IIIl<dicos em uma "utilidade publica", em que organism os Os gerentes eficazes sabem qu tern de fazer com qlll' IIlllilas
Illihlkos, tais como 0 Governo, hospitais publicos e organi coisas sejam realizadas - e executadas eficazmente . Assim s('ndo,
1 1I,()CS semipublicas-(tais como a Cruz Azul nos Estados Uni concentram - seus pr6prios tempo e energia, hem WIIW os de
dos ) pagam as contas, enquanto urn individuo, 0 medico, sua organizac;ao - para realizar uma coisa de l~ada VI'/., l' em
dt'\' ilil' () que comprar realmente . Ainda e cedo para se dizer fazer primeiro as primeiras coisas.
\\' I'> \la l"strategia tera sucesso - s6 foi finalmente completada
('Ill 1%), pouco antes de sua aposentadoria. Mas e a unica I. ESQUECENDO 0 PASSADO
dl1 ~ 1'.1allItes companhias farmaceuticas que conhec;o que pen
1111 "11\ l'stratcgia, politica de prec;os, comercializaC;ao e rela A primeira regra para a concelltraC;lio lIos c:;flll 'ros pdo gerente
I,ll '''' IIIlIlISlr iais CIl! escala mundial. e esquecer 0 passado, que CCSsO II dt' Sl;1 pl'odutivo. Os gcrentes

()K IJIJ
l' IIclIZCS n:vcem periodicamente seus programas de trabaiho Qualquer organiza<;ao e altamente suscetivel a essas
(' .)s dc associados - e perguntam: "Se ainda nao flzemos
sellS doen<;as gemeas. Mas elas predominam particularmenle no
(slo, devemos faze-Io agora?" E a nao ser que a resposta seja Governo. Os programas e atividades do Governo envelhecem
\1\1\ "Sim" incondicional, abandonam a atividade ou a reduzem tao depressa quanto os de qualquer outra institui<;ao. Contu
vigorosamente. Pelo menos, asseguram-se de que nao sejam inves do, eles nao sao apenas considerados como eternos; sao solda
lidos novos meios num passado que ja nao e rna is produtivo. E dos a estrutura por meio de normas de servir;o publico e
os meios de primeira c1asse, especiaimente os escassos recursos imediatamente se transformam em direitos adquiridos , com
de for<;a humana que estiverem engajados nessas tarefas de ontem, seu pr6prio porta-voz no Legislativo.
sao imediatamente retirados e postos a trabalhar nas oportunidades Isto nao era perigoso quando 0 Governo era pequeno
dc amanha. e tinha pouca influencia na vida social, como aconteceu ate
Os gerentes, quer queiram, quer nao, estao sempre descarre 1914. 0 Govcrno de hoje, porem, nao pode arcar com 0
gando 0 peso do passado. Isso e inevitavel. 0 presente e sempre 6nus do desvio de seus meios e energias para 0 passado.
o resultado das a<;6es e decisoes tomadas ontem. 0 homem, porem, Contudo, podcmos estimar que pelo menos metade das repar
seja qual for seu titulo ou hierarquia, nao pode preyer 0 futuro. ti<;6es e 6rgaos do Governo federal dos Estados Unidos con
As a<;6es e decisoes de ontem, por mais corajosas e sabias que trola 0 que nan precisa mais de controle - por exemplo,
tenham sido, tomam-se, inevitavelmente, nos problemas e crises a Comissao de Comcrcio Interestadual, cujos principais esfor
de estupidez de hoje. Contudo, a fun<;ao especifica do gerente <;os sao dirigidos para a prote<;ao do publico contra urn mo
- quer trabalhe no Govemo, em empresas ou qualquer outra nop61io das cstradas de ferro , que desapareceu ha trinta
institui<;ao - e aplicar os recursos de hoje em beneficia do futuro. arios . Ou sao dirigidos, como a maior parte do programa
Isso significa que todos os gerentes sempre despendem tempo, agrario, como investimento dos egos dos poifticos e para esfor
energia e engenhosidade, remendando a<;oes e decisoes de ontem, <;os que deveriam ter tido resultado, mas que nunca tive
sejam suas ou de seus antecessores. Na realidade, isso Ihes tira ram.
mais horas do dia do que qualquer outro trabalho. Ha grande necessidade para uma nova norma de adminis
Mas podemos, pelo menos, tentar limitar essa servidao ao tra<;ao eficaz, pe1aqual cad a ato, cada agencia e cada progra
passado cortando as atividades e tarefas herdadas que tenham cessa rna de Governo seja conceituado como temporario e devendo
do de prometer resultados. expirar automaticamente depois de urn determinado mlmero
Ninguern tern muita dificuldade em se livrar dos fracassos to de anos - talvez dez - a nao ser que seja especificamente
tais. Eles se Iiquidam por si mesmos. Os sucessos de ontem, porem, prolongado por noya legisla<;iio, depois de cuidadoso estudo
se prolongarn ate muito depois de sua vida produtiva. externo do programa, seus resultados e suas contribui<;oes.
Muito mais perigosas sao as atividades que deveriarn ser boas o Presidente Johnson, em 1965/6, determin~u tal estudo
e que, por uma ou outra razao, Olio apresentarn resultados. Estas a respeitode todas as reparti<;oes do Governo e de seus progra
tendem, como ja expliquei em outro livro,7 a se tornar "investi mas, adaptando a "revisao de programa" que 0 Secretario
mentos do ego administrativo" e sagradas. Contudo a nao ser que McNamara tinha estabelecido para -Ilvrar 0 Departamento
sejam podadas, e podadas sem piedade, drenarao 0 sangue vital de Defesa dos obstaculos oferecidos por trabalhos obsoletos
de uma organiza<;ao. E sempre 0 pessoal mais capaz que se perde e improdutivos. E urn born primeiro passo, e urgentemente
na futil tentativa de obter do investimento do ego administrativo necessario. Mas nao produzira resultados enquanto manti
o sucesso que ele "merece". vermos a suposi<;ao tradicional de que todos os programas
durem para sempre, a nao ser que fique provada sua sohn:vi
I MlITw/liflK /llT Results (N. do E.: Tradu~ao portuguesa: Administrar;ao LUcTativa, vencia a pr6pria utilidade. Deveriamos, antes, ~llp()r qll e \0
ZlIlulI Etlitores , Rio, 1968.) dos os program as ultrapassam, em breve, sua utilidadc l' qut'

100 101
dcvem ser rasgados, a mio ser que se demonstrem produtivos E essepessoal ja csta St~JIIpH' I1II1I N '"'''pud" dll 'lilt' I'lIIll' lllI . A
e necess:hios. . nao ser que aliviemos lim dele!! (It llllil r ia I ijll ill lilli, 11 1111 lit' plld t'
De outra forma , os Governos modernos ,'enquanto sufo esperar que possa assumir oulro em'llI JIll
cam cada vez mais a sociedade sob normas , regulamentos A altemativa - "empregar" 1I0V II ~ PllHIiOli /l JIll I II II"Vllti IIl1t' llIlI
eformuillrios,sufocar-se-ao em sua propria expansao. . - e muito arriscada. Empregam-lie nOVIlN pew",,, .. !lUlU I'll I'll lid II
uma atividade ja estabelecida e que estt:ja fllllclIlIllllll lll llt lllvl' IIIl'JlII
Mas, embora 0 Governo seja particularmente ameac;ado pel a Mas as coisas novas devem ser iniciadas t:\I JII \11'/1'1\ 111 1 III' 10' ,=.11
obesidade organizacional, nenhuma outra organizac;ao esta imune testada e comprovada, ista e, com veteranos. O Ulllql,," !IIlI' 11i II II VII
a doenc;a , 0 homem de negoeios de uma grande empresa, que . e tal risco - mesma que outras firmas ja tcnh lllll 111,1" II IIlt", 1I111
se queixa em altas vozd ; da buro~racia do Governo , po de encorajar , coisa muitas vezes antes - que urn gerente expcrimclItlll\II l" 1"11111
em sua propria companhia, 0 aumento de "controles" , que nao nao adicionara , se humanamente possivel, 0 risco SUp lclllt' " h ll tI,
controlam coisa alguma , a proliferac;ao de estudos que sao apenas empregar urn estranho para que dela se encarrcgue. Jiil" ill "1",'11
uma capa para sua propria pouca vontade de fazer face a uma deu, pelo metodo mais dificil, que muitos homens, que PI\l l~('l' lIl
decisao, a infl~o de todas as especies de assessores para todos genios quando estao trabalhando em outros lugart:s , mOsl' UIlI ~w
os tipos de pesquisa ou "relac;6es" , E ele mesmo pade estar perden miseraveis fracassos seis meses depois de terem came\(ado :1 II'aI1ll
do seu tempo, e 0 de todo esse pessoal-chave , no prodiJto obsoleto Ihar "para nos".
de ontem , deixando a mfngua 0 produtQ bem-sucedido de amanha ,
o academico , que e enfatico na denuncia contra os grandes nego Uma organizac;ao precisa trazer novas pessoas COlllllOVOS
cios, pode estar lutando com todo 0 vigor na reuniao da congregaC;ao pont os de vista, com bastante frequencia. Se apenas promoV('
para prolongar a vida de urn assunto obsoleto, tornando-o urn as de dentro , em breve podeni vir a tomar-se estcrii. Mas,
curso obrigatorio , sempre que possivel, mio se devem trazer os novatos para
o gerente que quer ser eficaz e que quer sua organizac;ao onde os riscos sao exorbitantes , isto e, para as altas posi<,:{)(':s
eficaz esta continuamente policiando todos os programas todas administrativas ou para a chefia de uma nova atividadt: impor
as atividades , todas as tarefas . Esta sempre perguntando: " Ainda tante. Eles devem vir para posic;6es logo abaixo da cI'pula
vale a pena fazer isso?" E, se nao vale , livra-se disso para poder e para atividades ja perfeitamente definidas e razoavclmenk
concentrar-se nas poucas tarefas que executadas com perfeic;ao, bern compreendidas.
faraD uma real diferenc;a nos resultados de seu proprio trabalho
e no desempenho da organizac;ao. o esquecimento sistematico do antigo e urn e 0 I,nieo IIIcio
Acima de tudo, 0 gerente eficaz esquecera uma antiga ativi de forc;ar a novo. Nao ha falta de ideias em nenhuma tlas o rga ni
dade antes de iniciar uma nova. 1sso e necessario para manter e
zac;6es que conhec;o . " Criatividade" nao problema para nOs. Mas
,urn "controle de peso" organizacionai. Sem ele , a organizaC;ao poucas organizac;6es conseguem manter-se dentro dt.: suas Im"I"'ias
em breve perdera forma, coesao e maneabilidade . As organizac;6es boas ideias . Todo mundo est a muito ocupado com as 1;11 efas do
sociais precisam ser magras e musculares , tanto quanta os organis passado . Colocar todos os programas e atividadcs em jll\KlI lIH'lIlo,
mbs biologicos , regularmente , e livrar-se dos que nao conseguem proV:l, sua plIIIIII
Mas , e verdade , como qualquer gerente 0 sabe, nada que tividade , opera milagres no estfmulo da criativi<iH(k, III t'SIlIO lIa
e novo e faeii. Sempre provoca dificuldades. A naoser que se mais obstinada burocracia.
tenha construfdo 0 novo empreendimento com os meios para repa A companhia Du Pont tern fcito isso lit' fOl'lll u III \lilo IIIdhor
[(Ho quando navegar pela tempestade, sera condena-Io ao fracas so do que qualquer outra companhia de proliutos ll\lilllit~()s do llIuml!),
desde 0 inicio . 0 unico meio eficaz de reparaC;ao do novo sera principalmente porque a Du Pont ahandona 11111 produto ()u um
o pessoal que ja tenha comprovado sua capaeidade de realizar. processo antes que ele comecc a declinar. Lla lliiO inveslc rccursos

102 101
de fazer coisas antigas ou necessidade de fazer algo novo, c tcnhallI.
"l'II I1 ~1I11
de pessual c dinhciro na dcfesa do passado. A maioria por outro lado, tornado 0 projeto "completado" do gcrclllt.: como
dtls nu/ras cmpresas, contudo, dentro ou fora da industria qufmica, sua pr6pria rotina diaria . Se isso for desprezado porquc nao h,i
Sfl ll dirigidas segundo outros princfpios, a saber: "Havera sempre
tempo, entao todo 0 trabalho e todo 0 esfor~o tenio sido em vao.
mcrcado para uma fabrica eficiente" e "Este produto fez esta com E este, ainda, e 0 resultado invariavel do fracasso do gerente ern
pan hia e e nosso dever manter para ele 0 mercado que merece". concentrar e impor prioridades.
Outro resultado previsfvel de deixar 0 controle de prioridades
Sao essas outras companhias, contudo, que mandam seus . para as press6es e que 0 trabalho da administra<,:8:o superior nao
gcrcntes aos seminarios sobre criatividade e que se queixam poderaser feito de modo algum. Esse e urn trabalho sempre adiavel ,
da ausencia de novos produtos . A Du Pont esta ocupada porque nao tenta resolver as crises de ontem, mas criar urn arnanha
demais, fabricando e vendendo novos produtos, para fazer diferente. E as press6es sempre favorecem 0 ontem. E em particular
qualquer das duas outras coisas. o grupo superior que se deixa controlar pelas pressoes desprezara
o unico trabalho que ninguemmais pode fazer; nao prestani aten<;ao
E universal a necessidade de se ver livre do antigo desgastado ao que se passa fora da organiza~ao. Perdera, assim , 0 contato
para tornar possivel 0 novo produto. E razoavelmente certo que com aunica realidade, a un lea area em que ha resultados . Porque
ainda teriamos diligencias - nacionalizadas, certamente, altamente as pressoes sempre favorecem 0 que se passadentro da organiza~ao .
subvencionadas e com urn fantastico program a de pesquisa de "trei- Sempre favorecem 0 que aconteceu, contra 0 futuro; a crise , contra
namento de cavalos" -se tivesse havidoministerios de transportes a oportunidade; 0 imediato e visfvel, contra 0 real ; 0 urgente,
por volta de 1825. contra 0 relevante.
Mas a tarefa nao e estabelecer prioridade. Isso e facil ; qualquer
II. PRIORIDADES E POSTERIORIDADES urn pode faze-Io. A razao por que tao poucos gerentes conseguern
concentrar-se e a dificuldade de estabelecer "posterioridades"
Ha sempre mais tarefas produtivas para amanha do que tempo isto e, decidir que tarefas nao atacar - e de se manter na decisao
para executa-las e mais oportunidades do que pessoas para se encar . tomada.
regarem delas - para nao mencionar os sempre abundantes proble Muitos gerentes aprenderarn que 0 que adiarnos , na verdade
mas e crises. abandonamos. Vma grande quantidade deles suspeita que mio ha
Vma decisao, portanto, tern de ser tomada sobre as tarefas nada menos agradavel do que retomar, mais tarde, urn projeto
que merecem prioridade e as que sao de menor importancia. 0 que se adiou quando ele se apresentou pela prime ira vez. A ocasiao
unico problema e quem vai tomar a decisao - 0 gerente ou as estara quase certamente errada e a oportunidade e urn dos rnais
pressoes. Mas, de qualquer modo, as tarefas senio ajustadas ao importantes elementos no sucesso de qualquer esfor~o . Fazer cinco
tempo disponivel e as oportunidades se tomarao disponiveis somen anos depois 0 que teria sido apropriado fazer cinco anos antes
te de acordo com as pessoas capazes existentes para se encarregarem e quase uma receita garantida para frustra~ao e fracasso .
delas.
Se, em vez do gerente, forem as pressOes que venham a tomar Fora dos romances vitorianos , a felicidade nao vira ao
a decisao, as tarefas importantes serao certamente sacrificadas . casamento de duas pessoas que quase se casaram aos 21 anos
Tipicamente, nao havera, entao, tempo para a parte mais consu e que se reencontraram aos 38 depois de viuvos. Se se houves
midora de tempo de qualquer tarefa, a conversao de decisao em sem casado aos 21, essas pessoas poderiam ter tido urna opor
a<;:io. Nenhuma tarefa estara completa ate que se tome parte da tunidade de crescer juntos. Mas, em dezessete anos, ambos
a~~ii() e do comportamento organizacional. Isso quase sempre signi.: mudaram, cresceram separados e seguiram seus proprios C:I
fi efl que nenhuma tarefa estara completa a nao ser que outras minhos.
I'tSS<HIS a lOlTIcm como sua pr6pria, tenham aceitado novos modos
105
104
() hOJllcm que queria ser medico quando jovem , mas o mais, tambem . Isso lorna tod l):{ fclizos. A tiriica dcsvantagem
foi for<,:ado a ingressar nos neg6cios, e que, agora , aos 50 e, logicamente, que nada mais c fci to,
alios e bcm-sucedido, volta ao primeiro am or e se matricula Muita coisa p'o deria SCI' dila sohrc ;I amUisc dclS prioridades .
em uma escola de Medicina, provavelmente mio chegani a9 A rna is importante, porem, pant pl'i() lidn tl ~s l' poskrioritladcs,
rim c muito menos sera urn medico bem-sucedido. Podeia nao e a analise inteligente, mas a coragc lII.
tcr sucesso se houver uma motiva~ao extraordinaria, tal como E a coragem, mais que a amHisc, qtll~ tlt' h'l IHill H (IS n:gras
lim impulso religioso forte para se tomar missionario medico . verdadeiramente importantes para identific;u itS I'fiOlidadcs:
De outro modo, achara penosos 0 estudo e 0 aprendizado
rotineiro da escola, alem de sua capacidade de suporta-Ios, veja 0 futuro, em contraposi~a() ao pilSSlldo;
e a pr6pria pratica medica Ihe parecera vulgar e tediosa . focalize a oportunidade, mais do que 0 prohlema ;
A fusao, que parecia tao perfeita seis ou sete anos antes, escolha sua propria dire~ao - em vez de M.:guir os
mas que teve de ser adiada porque 0 presidente de UlDa das outros ; e
companhias se recusou a ficar sob as ordens do outro, rara aponte alto, aponte para alguma coisa que fa~a JifcrclI
mente sera 0 perfeito "casamento", para qualquer das duas , ~a, em vez de escolher algo que seja "seguro" c f;kil
quando 0 chefe teimoso finalmente se aposentar. de fazer.

Como realmente abandonamos tudo 0 que e adiado, os geren Muitos estudos de cientistas de pesquisas mostraram l-Jue a~
tes se tornam receosos de adiar qualquer coisa . Sabem que esta realiza~6es (pelo menos abaixo do n{vel genial de urn billstcill,
ou aquela tarefa nao e de prime ira prioridade , mas dar-I he uma urn Niels Bohr, ou urn Max Planck) dependem menos da capacitladc
posterioridade e arriscado . 0 que relegamos pode vir a ser 0 triunfo de fazer a pesquisa do que da coragem de seguir a oportulIitiade.
do competidor. Nao se pode garantir que aquele aspecto polftico Os cientistas de pesquisa que escolhem seus projetos de acordo
que urn administrador ou mesmo urn polftico tenha desprezado com a maior possibilidade de urn rapido sucesso, e nao pclo dcsafio
nao venha a explodir como 0 caso mais inflamado e perigoso . do problema, nao estao com muita probabilidade de conseguir
distin~ao. Podem tornar-se inumeras notas em rodapes de IiVI'OS,
mas nenhuma lei de Flsica ou urn novo conceito recebcni, provavel
Nem 0 Presidente Eisenhower nem 0 Presidente Kenne mente, 0 nome deles. As realizaes serao das pessoas que escolhell1
dy, por exemplo, queria dar alta prioridade ao problema de as prioridades de pesquisa pela oportunidade e que cOllsidcram
direitos civis. E 0 Presidente lohnson, muito c1aramente , con' outros criterios apenas como quaJificantes, mas nao determinantcs.
siderava 0 Vietname -:- e os assuntos estrangeiios em geral
Da mesma maneira nos negocios, as companhias bcm-~ucc
- uma posterioridaqe, quando assumiu 0 poder. (Isso, em didas nao sao as que trabalham no desenvolvimento de 1l0VOS produ
grande parte , explica a violenta rea~ao contra ele por parte tos em fun~ao de suas linhas ja existentes, mas as que.: aspiram
dos liberais que haviam apoiado sua escolha prioritaria origi inovar tecnologia e neg6cios.
nal para a Guerra a Pobreza, quando os acontecimentos 0 Porque, em regra, e tao arriscado, tao arduo l: t;IO im;crto
for9aram a mudar sua escala de prioridades .) fazer algo novo, mas pequeno, quanto algo novo e grande. f: mais
produtivo converter uma oportunidade em result.ados quI.: resolver
o estabelecimento de uma posterioridade tambem e desagra urn problema - que apenas restaura 0 equilfbrio de.: olltem.
dave!. Qualquer posterioridade e a principal prioridade de alguma
outra pessoa . Prioridades e posterioridadcs dcvcl11 ser sempre reconsi
E muito mais facil fazer uma linda !ista de altas prioridades deradas e revistas a luz das realidadcs. Nenhum Presidente
e, depois, obstruf-Ia, tentando fazer "so urn pouquinho" de tudo americano , por exemplo, conseguiu, em face dos aconteci

106 107
mentos, manteNe em sua lista original de tarefas prioritarias.
De fato, a realiza~ao das pr6prias tarefas prioritarias serilpre
mud a as pr6prias prioridades e posterioridades.

o gerente eficaz, em outras palavras, .nao se empenha, real


mente, alem da unica tarefa em que ele se concentra no momento.
Depois, reve a situa<riio e pass a para a tarefa seguinte, que, entao,
ea primeira.
6
A concentrac;ao, isto e,
a coragem de impor ao tempo e aos
acontecimentos sua pr6pria decisao sobre 0 que realmente importa
e que vern em primeiro lugar, e a unica esperanc;:a do gerente ELEMENTOS DA TOMADA DE DECISAo
de se tomar senhor do tempo e dos acontecimentos, em vez de
seu escravo.

A tomada de decisao e apenas uma das tarefas de urn gerente.


Normalmente, mio exige mais que uma pequena frac;:ao de seu
tempo. Mas tomar decis6es e a tarefa especifica do gerente . A
t0mada de decisao, portanto, merece especial tratamento em uma
discussao sobre 0 gerente eficaz. 56 os gerentes tomam decisoes .
Na verdade, 0 que define 0 gerente e justamente esperar-se dele,
por virtude de posic;:ao c conhecimentos, que tome decisoes com
significativo impacto sobre toda a organizac;:ao, seu desempenho
e resultados.
Gerentes eficazes, portanto, tom am decisoes eficazes.
Tomam cssas decisoes por meio de urn processo sistematico,
com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqiiencia
de fases. Mas este processo tern muito pouca semelhanc;:a com
o que tantos livros apresentam, hoje, como "tomada de decisao" .
Gerentes eficazes nao tomam urn grande numero de decisoes.
Concentram-se nas importantes . Procuram prever 0 que e estrate
gico e generico, em vez de resolver problemas . Tentam to mar
umas poucas decisoes importantes, no mais /alto nivel do entendi
mento conceptual. Tentam encontrar as constantes de uma situa
c;:ao. Nao ficam por isso, impression ados demais com rapidez para
j

tomar decis6es. Com mais razao, consideram urn sintoma de racio


cinio imitil a virtuosidade em manipular urn grande numero de
v~iaveis. Querem saber qual e a decisao a tomar e quais as realida
des correlatas que ela tern de satisfazer. Querem il11p;Il~ lo mai~
que tecnica, preferem ser profundos mais do que esp<:rtos.

lOR
109

()s gen.:ntes eficazes sabem quando uma decisao tern de ser as energias da administracriio. {JlIla polfticlI ('rn ncccssl1ria, para
hasl'ada t:JT1 princfpios e quando nos meritos do caso e pragmati fazer que a Bell, como companilia privadn, Ne mllnlivcsse no inte
r:tmentc. Sabem que a mais delicada decisao e entre ocompromisso resse do publico, mais do que qualquer <mira rcpllllil,:[1n govcrna
l.:1: rtO c 0 errado e aprenderam a distinguir urn do outro . Sabem .. mental conseguiria. Isso levou a primcil'a dccis:lo de Vail , de !Jue
4ut: a fase que consome mais tempo no processo nao e tomar o neg6cio da Bell Telephone Company deve SCI u lllc dpa~!l o e
a decisao, mas torna-Ia uma realidade. A nao ser que uma decisao satisfac;ao nas necessidades de servicro do publil:o.
"degenere em trabalho", nao e uma decisao; sera, no maximo, "Nosso neg6cio e servir", tornou-se 0 lema da Ikll, lilO logo
uma boa intenc;ao . Isso significa que, enquanto a decisao eficaz Vail assumiu a chefia. Naquele tempo, logo depois do in(cio do
e baseada no mais alto nivel do entendimento conceptual, a ac;ao seculo, isso era uma heresia. Mas Vail nao se satiskz ellJ prega r
para realiza-Ia deveria ser tao proxima quanto possivel do nivel que 0 neg6cio da companhia era prestar servicro, c que a larcfa
de trabalho e tam bern tao simples quanto possive\. da administra~o era tomar 0 servicro possive! e lucrativo. Estah!:
leceu que os padroes, em todo 0 sistema, pel os quais adminis
I . DOIS CASOS DE ESTUDO DA TOMADA DE DECISAo tradores e seus trabalhos seriam julgados, medissem execUiyao de
servicro antes que desempenho lucrativo . Os administradorcs sao
o menos conhecido dos grandes homens de neg6cios ameri responsaveis pel os resultados em servicro. 0 trabalho da adminis
canos, Theodore Vail, foi, talvez, 0 mais eficaz tomador de decisoes tracrao, entao, e organizar e financiar a companhia de tal forma
da historia dos neg6cios dos Estados Unidos. Como presidente que 0 melhor servicro se transforme tambem em' 6timos resultados
da Bell Telephone System, de 1910 ate meados da decada de 20, financeiros.
Vail elevou a organizac;ao a posic;ao de maior empresa privada Quase ao mesmo tempo, Vail verificou que urn monop6lio
do mundo e a de uma das mais prosperas companhias. Nos Estados nacional de comunicacroes nao podia ser uma livre empresa, no
Unidos nao se discute que 0 sistema de telefone e uma propriedade sentido tradicional, uma empresa privada sem grilh6es. Reconhe
privada . Mas a parte do continente norte-americano servida pela ceu que s6 os regulamentos publicos seriam a altemativa da proprie
Bell System (os Estados Unidos e as duas mais populosas provincias dade governamental. Regulamentac;ao publica eficaz, honesta e
canadenses, Quebec e Ontario) e a unica area desenvolvida do baseada em principios seria do interesse da Bell System, portanto,
mundo em que as telecomunicac;oes nao sao propriedade do Gover e vital para sua preservac;ao.
no. A Bell System e, tambem, a unica utilidade publica que se A regulamentacrao publica, embora nao fosse em absoluto des
mostrou capaz de possuir uma lideranc;a que se arrisca e de crescer conhecida nos Estados Unidos, era amplamente impotente, quando
rapidamente, embora tenha monop6lio sobre uma area vital e tenha Vail chegou a essaconclusao. A oposicrao das empresas, poderosa
conseguido saturac;ao de seu mercado original. mente auxiliada pelos Tribunais, havia tirado os dentes das lei.,o
A explicacrao nao e sorte, ou "conservadorismo americano". codificadas. Ai; pr6prias comiss6es estavam desprovidas de pessoal .
Ela aparece em quatro decisoes estrategicas que Vail tomou no e finance ira mente deficieotes e haviam-se tornado sinccuras para
decorrer de quase vinte anos. mercenarios politicos de terceira categoria e muitas vezes venais.
Viu, desde logo, que urn sistema telefonico tinha que fazer Vail estabeleceu para a Bell Telepbone Systcni 0 objetivo
alguma coisa diferente e especial para permanecer como proprie de tornar a regulamentacrao eficaz. Foi essa a principal tarefa que
dade privada e sob administrac;ao autonoma . Em toda a Europa, den aos chefes de cada uma das companhias tclcf6nicas regionais
os Governos estavam dirigindo 0 telefone, sem muita dificuldade filiadas. Deviam rejuvenescer os regulamcntos e inovar conceitos
ou risco. Procurar manter a Bell como empresa particular, defen de regulamenta~ao e de estabelccimcnto de taxas que fosse justo
dl:ndo-a contra acrambarcadores do Governo, seria apenas uma
e eqiiitativo e protegesse pliblico, enquanto ao mesmo tempo
a~';\O rctardadora . Alem disso, uma posic;ao puramente defensiva isso permitisse que a Bell System realizasse seu trabalbo. Era DO
~l') poderia conduzir a autodestruicrao.Paralisaria a imaginacrao e grupo dos presidcntcs das companhias filiadas que a Bell recrutava

110 111
sua alta administra~ao. Isso garantia que as atitudes positivas,em
favor da regulamentac;ao, se espalhassempor toda a companhia. quer teoria cientffica, tal como a de informac;:ao matematica,
A terceira decisao de Vail conduziu ao estabelecimento de novos produtos e processos, tal como 0 transistor, quer a
16gica e desenho do cornputador.
11m dos mais bem-sucedidos laborat6rios cient(ficos da industria,
os Laborat6rios Bell. Novamente, Vail cornec;ou pela necessidade
de. fazer viavel urn monop6lio privado . S6 que, agora, ele pergun Finalmente, ao chegar ao fim de sua carreira, no IOlcro da
tou: "Como e possivel tornar tal rnonop6lio verdadeiramente com decada de 20, Vail inventou 0 mercado de capital em massa
petitivo?" Obviarnente, nao estava sujeito a eornpeti<;lio normal novamente para garantir a manuten~ao da Bell System como em
com outro fornecedor que oferece ao comprador 0 mesmo produto presa privada .
ou outro que satisiac;a a mesma necessidade. Sem competic;ao,
porem, tal monopoIio se tornaria, rapidamente, rigido e incapaz As industrias sao rna is comumente desapropriadas pelo
de desenvolver e variar. Governo porque nao conseguem atrair 0 capital de que neces
Mas, concluiu Vail, mesmo em urn monopolio, pode-se orga sitam do que por causa do socialismo . Foi por nao conse
nizar 0 futuro para competir com 0 presente. Em uma industria guircm atrair capitais necessarios que as estradas de ferro
tecnica, como as telecomunicac;6es, 0 futuro repousa em tecnologia curopCias passaram para 0 controle do Govemo, entre 1860
melhor e diferente. Os Laboratorios Bell, que cresceram dessa e 1920. A incapacidade de atrair capitais para a modemiza~ao
ideia, nao eram 0 primeiro laboratorio industrial, nem mesmo nos descmpcnhou, certamente, papel importante na nacionali
Estados Unidos . Mas foram a prime ira institui~ao de pesquisa in zaC;ao das minas de carvao e da industria de energia eletrica
dustrial que, deliberadamente, foi organizada para tornar o pre na Grii-Rretanha; foi uma das principais razoes para a nacio
sente obsoleto, por mais lucrativo e eficaz que seja . nalizac;ao desta ultima industria no continente europeu , no
Quando os Laboratorios Bell adquiriram sua forma definitiva, perfodo inl1acion,hio ap6s a I Guerra Mundial. As compa
durante 0 periodo da I Guerra Mundial, eram uma assombrosa nhias de encrgia e1ctrica, incapazes de aumentar suas tarifas
in(wac;ao na industria. Mesmo hoje, poucos homens de negocios para fazer face a dcprecia~ao da moeda, mio podiam oferecer
entendem que a pesquisa, para ser produtiva, tern de ser "desorga atrativo para 0 capital necessario para moderniza~ao e expan
nizadora", criadora de urn futuro diferente e inimiga de hoje. Na saO.
maioria dos laborat6rios industriais, predomina a "pesquisa defen
siva" que procura perpetuar 0 presente. Mas, desde os primeiros
Se Vail conseguiu ver 0 problema em toda a sua extensao,
elias, os Laboratorios Bell jamais adotaram a pesquisa defensiva.
nao ha documentos que 0 comprovem. Mas ele c1aramente perce
beu que a Bell Telephone System precisava de enormes somas
Os ultimos dez ou quinze anos vieram provar como 0
de capital em suprimento constante e garantido , que nao poderia
conceito de Vail era profundo. Os Laboratorios Bell estende
ser encontrado nos mercados de capital entao existentes. As outras
ram, primeiro, a tecnologia do telefone de tal forma que
utilidades publicas , especialmente as compan)tias de energia eletri
o continente norte-americano se tornou uma central automa
ca, procuravam tomar atrativo 0 investimento em suas a~6es ao
tica. Estenderam, depois, 0 alcance da Bell System para areas
unico participante em massa, visivel na decada dos vinte : 0 especu
jamais sonhadas por Vail e sua gerac;ao, isto e, transmissao
lador. Organizavam grupos de empresas que davam as a~6es co
de programas de televisao, transmissao de dados de compu
muns da companhia-base cota~ao ao par e atra~ao especuiativa,
tador - a area de mais rapido crescimento nas comunica~oes
enquanto as necessidades dos neg6cios operacionais eram satisfeitas
cos satelites de comunicac;6es. 0 desenvolvimento cienti
ricu c tccnico que tomaram possiveis esses novos sistemas
por levantamento de capital nas fontes tradicionais, tais wnw COI11
panhias de seguros. Vail constatou que isso o;io era 11111 ;1 h ;IM'
dl' Irllnsmissiio originou, largamente, nos Laboratorios Bell, segura para 0 capital. As a~6es comuns da AT & T, qll(' (-II- iderliliClII
112 111
x
para resolver esse problema , no infcio da decada dos vinte, mio a exemplo ,de Alfred P. Sloan, Jr., mostra isso claramente.
tinham nada em comum com as a96es especulativas, exceto a forma Sloan, que na General Motors imaginou e construiu a maior empre
k:gal. Seria urn tftulo para 0 publico em geral, as "Tia Maria" sa filbril do mundo, assumiu a dire9iio de urn grande negocio em
da ascendente c\asse media, que podiam economizar alguma coisa 1922, quando a carreira de Vail estava chegando ao fim. Ele era
para investimento, mas que nab possufam tanto capital que pudes urn homem muito diferente, assim como 0 era 0 seu tempo. Contu
sem arriscar-se. As a96es da AT & T de Vail, com seus dividendos do, a decisaopela qual Sloan e mais lembrado, a estrutura de
quase garantidos, estavam bern proximas de uma obriga9ao de organiza9ao descentraJizada da General Motors, C oa mesma espe
juros fixos para que viuvas e orfaos as comprassern. Ao mesmo cie das maiores decisoes tomadas por Theodore Vail, algum tempo
tempo, eram a96es cqmuns e; assim, continham a promessa de , antes, para a Bell Telephone System .
valoriza9<l0 do capital e de prote9ao contra a infia9aO. Como Sloan conta em seu recente livro, My Years with General
Motors,9 a companhia que ele encontrou em 1922 era uma frouxa
federa9 ao de chefetes quase independentes. Cada urn desses ho
Quando Vail imaginou esse instrumento financeiro, 0 mens dirigia uma unidade que, alguns anos antes, ainoa era sua
investidor do tipo "Tia Maria" nao existia na realidade. A propria companhia - e cada urn a dirigia como se ela ainda fosse
c\asse media que tinha dinheiro suficiente para comprar qual
sua propria companhia.
quer especie de a9ao comum havia aparecido muito recente
mente. Ainda seguia os antigos habitos de investimento em Havia dois meios tradicionais de fazer face a tal situa9iio.
Caixas Economicas, ap6lices deseguro e hipotecas. as que Uma era livrar-se dos fortes homens independentes, tao logo
queriam aventurar-se mais longe entravam no mercado espe
vendessem seus negodos. Essa foi a norma pela qual John
culativo da bolsa da decada dos vinte - onde nao tinham
D. Rockefeller unificou a Standard Oil Trust, e J. P . Morgan ,
nada que se meter. E certo que Vail nao inventou as "Tia apenas alguns anos antes de Sloan, reuniu a United States
Maria". Mas as transfonnou em investidores e mobilizou suas
Steel. A alternativa era deixar os proprietarios antigos em
economias, para seu proprio beneffcio, tanto quanta para
seus comandos, com urn mfnimo de interferencia do nOVQ
os da Bell System. Somente isso foi capaz de fazer que a
escritorio central. Era a "anarquia temperada pela OP9ao da
Bell System levantasse as centenas de bilhoes de d61ares que
Bolsa", na qual, esperava-se, seus pr6prios interesses finall
teve de investir durante 0 ultimo meio seculo. Durante todo ceiros fariam os chefetes agir em beneffcio dos melhores inle
esse tempo, as a96es comuns da AT & T permaneceram resses de toda a empresa. Durant, fundador da General Mo
como a base do planejamento de investimento da classe media tors, e 0 antecessor de Sloan, Pierre Du Pont, scguiram esse
nos Estados Unidos e Canada. caminho. Mas, quando Sloan assumiu, a recusa desscs fortes
e obstinados homens de trabalhar em conjunto quasc dcstruiu
E Vail, novamente, deu a ideia seu proprio meio de execu9ao. a companhia. ,
Em vez de de pender de Wall Street, a Bell System foi, durante
looos esses anos, seu proprio banqueiro e segurador. E 0 principal
assistente de Vail em assuntos financeiros, Walter Gifford, foi feito 8 Os exemplos do mundo de neg6cios sao escolhidos a1lui POf411c ainda cstao
() principal funciomhio da Bell System e tomou-se 0 sucessor de Dum quadro bastante reduzido e pod em ser facilmente uprcftcntlidoA - enquanto
Vail. a maioria das decis6es em politica govemamental cxigirill UIIIII cxplil:a,<iio demasiado
grande sobre hist6ria, antecedentes e polftica plOpriamclltc ditu. All mesmo tempo,
sao bastante gran des para mostrar a estruturII. Mus mi docisocs no Govemo, nas
As (kcisoes de Vail eram, naturalmente, peculiares aos seus For~as Armadas, em hospitais ou ul1ivcrsidlldc~ IIWNtflllll os meSmos ,conceitos
I'II.hk1l1as {: aos de sua companhia. Mas 0 pensamento basico que as outras partes deste e dn cupftulo nClluintc vao demonstrar.
jIll ' IIl'I llS (~xistc caracleriza a decisiio verdadeiramente eficaz. 9 Nova York, Doubleday, 19M .

J 14 115
ela. Suas decisoes foram, em outras palavras, c~tratcgicas, fIl illS
SI IlIUI comprcemleu quc esse mio era 0 problema peculiar do que adapta<;:6es as aparentes necessidades do motllcnto. T()da~
(' II ('(uto prazo da companhia recem-criada pela fusao, mas urn
inovaram. Eram altamente discutfveis. Mas, na verdadc, toc\as as
plo/llcllla gellerico da grande empresa. Viu que a grande empresa cinco decisoes foram diretamente ao encontro do que "todos sa
rll rcisCl de unidade de dire9ao e controle central; de sua pr6pria biam" no momento.
alln administra9ao, com poderes reais. Mas que necessita, tarnbern,
tie energia, entusiasmo e for9a nas opera90es. Os administradores
operativos tern de ter liberdade de fazer as coisas aoseu pr6prio Vail havia, na realidade, sido despedido , antes, pela 0,
modo; tern de ter responsabilidade e autoridade decbrrente; tern retoria da Bell System, quando foi feito presidente pela pri
de tcr esfera de a9~0 para mostrar 0 que podern fazer e tern de meira vez. Seu conceito de servi<;:o como 0 neg6cio da compa
conseguir reconhecimento por seu desernpenho. Isso, parece que nhia parecia quase loucura para as pessoas que "sabianl'"
Sloan ~u imediatarnente, torna-se cad a vez rnais irnportante amedi que a tinica finalidade de uma empresa e dar lucro. Sua cren<;:a
da que a coinpanhia vai ficando rnais antiga e quando tern de de que a regulamenta<;:ao estava de acordo com 0 maior inte
depender do desenvolvimento de gerentes fortes, independentes, resse da companhia, que era uma necessidade de sobrevi
. realizadores, criados dentro dela mesma. vencia, parecia leviana, quando nao imoral, as pessoas que
Todos, antes de Sloan, haviam visto 0 problema como de "sabiam" que regulamenta<;:ao era "adula<;:ao ao socialismo",
personalidades, soluciomivel atraves de uma luta pelo poder, da que devia ser combatido a ferro e fogo. Foi somente anos
qual urn homem sairia vitorioso. Sloan viu-o como urn problema mais tarde, depois de 1900, quando ficaram alarmados
constitucional, resolvlvel por meio de uma nova estrutura; descen e com boas razoes - pela onda crescente denacionaliza<;:ao
traliza9ao que equilibra autonomia local em opera<;:oes com controle do telefone que a diretoria chamou Vail novamente. Mas
central de dire9ao e normas. sua decisao de gastar dinheiro para tomar obsoletos processos
e tecnicas correntes, justamente quando estavam dando os
maiores lucros a companhia, e construir urn grande labora
A eficacia dessa solu<;:ao e mais bern demonstrada talvez t6rio de pesquisa para esse fim, tanto quanto sua recus"! de
pelo contraste; isto e, em urn setor onde a General Motors, seguir a moda nas finan<;:as e construir uma estrutura de capital
pelo menos desde meados da decada dos trinta, nao tern especulativo, encontra~am igualmente resistencia em sua dire
sido muito feliz na antecipa9aO e compreensao do. tempera toria, que as consideravam pior que excentricidade.
mento polltieo do povo americano e da dire9ao e po Iftic a Oa mesma maneira, a descentraliza<;:ao de Alfred Sloan
era completamente inaceitavel em sua epoca e parecia estar
') do Govemo americano. Este e 0 tinieo setor, porem , em
no ar face a tudo 0 que todos "sabiam".
que nao tern havido "descentraliza<;:ao" na General Motors.
I Oesde 1935, mais ou menos, tern sido praticamente imposs(vel
imaginar-se qualquer gerente de alto nivel na GM que nao o reconhecido radical entre os Ifderes dos neg6cios americanos
seja urn republicano conservador. daqueles dias era Henry Ford . Mas as deci6es de Vail e Sloan
eram muito "Ioucas" para Ford. Ele estava certo de que 0 Ford
de bigode, uma vez desenhado, era 0 carro apropriado para todo
Essas decisoes espedficas - de Vail, tanto quanta de Sloan o futuro . A insistencia de Vail pelo auto-obsoletismo seria conside
- tern caracteristicas principais comuns, muito embora lidem com rada por ele como maluquice. E ele estava igualmente convencido
problemas inteiramente diferentes e conduzam a solu<;:oes alta de que s6 0 mais cerrado controle centralizado poderia produzir
mente especificas. Todas atacam 0 problema no mais elevado nfvel eficacia e resultados. A descentraliza<;:ao de Sloan pareceu-Ihe fra
conceptual de entendimento. Procuraram focalizar do que tratava queza autodestruidora.
" decisao e, entao tentaram resolver urn principio para lidar com
117
116
II. OS HEMENTOS DO PROCESSO PARA DECISAo processo ou 0 dc prodll!t!\() qlle lrahnlhll em lima partc da

fabrica nao podc ver isso, J1ontlUhlll'lI lc Jo:k p()d ~ ler alguns

Os aspectos verdadeiramente importantes das decisoes de Vail problemas, todos os mescs, com 1111 illll<;(H;:-; d riS t\lhula~6es

e de Sloan mio sao novidade nem de natureza contenciosa. Sao: que conduzem vapor ou l{quidos nquollhh)!i. MilS , S(>mellte

. quando 0 trabalho total do grupo lIuJ'IInh' vttrioll meSCs c

1) a clara compreensao de que 0 problema era generico e analisado, e que aparece 0 problema gcn6rico. I~ clllCio que

que s6 podia ser resolvido mediante umadecisao que estabelecesse alguem ve que as temperaturas ou as prc~s(;cs sc' tOrIlaralll

uma norma, urn principio; demasiadarnentealtas para 0 equipamento cxisknk l' que

2) a defini<;ao das especifiea<;oes que a resposta ao problema as jun<;oes, mantendo reunidas varias tubula<;()cs , pI ccisa m

tinha de satisfazer, isto e, as "condi<;oes-limite"; ser redesenhadas para maiores cargas. Ate quc isso sl'j a feito,

3) a averigua<;ao do que e "certo", isto e, a solu<;ao q~e satis o controle do processo ocupani uma quantidadc lk Il'mpo
fani integralmente as especifica<;oes, antes de dar aten<;ao aos com enorme, reparando vazamentos, sem jamais consq~lIi .. (., cou ,
promissos, adapta<;oes e concessoes necessarias para tomar aceita trole da situa<;ao.
vel a decisao;
4) a elabora<;ao, dentro da decisao, da a<;ao para executa-Ia; Depois, M 0 tipo de problema que, embora seja Ulll acolltl'('i
5) a "verifica<;ao", que testa a validade e eficacia da decisao mento tinieo para urna determinada institui<;ao, e, na realidadl',
contra 0 desenrolar real dos acontecimentos. generico ,
Estes sao os elementos do processo para a decisao eficaz.
A companhia que recebe uma oferta de fusao eOIll olltra,
1. A primeira pergunta que 0 tomador de deciso'es faz e: "Essa maior, nao recebera nunca mais uma oferta semelhaJltl~, sc
situa<;ao e generica ou umaexce<;ao? Isso e algo que gera urn a aceitar. E uma situa<;iio nao-periodica, no que diz n'spl'i(o
grande mlmero de ocorrencias? Ou e a ocorrencia urn aconteci a dita companhia, sua diretoria e sua administr:lI;iio. Mas
mento tinico que precisa ser tratado como tal?" 0 que e generico e, reaimente, uma situa<;ao generica, que OWHl: t:Illltilllla
deve ser sempre respondido com uma regra, urn princfpio , 0 excep .mente. 0 raciocmio de aceitar ou rejeitar a ofl' lta pI'l~cisa
cional s6 pode ser tratado como tal e como se apresenta, de algumas regras gerais. Mas, para elas, tcmos dl' I:Ollsuitar
Estritarnente falando, podem aparecer quatro, e nao apenas a experiencia alheia .
dois, diferentes tipos de ocorrencias.
Ha, iniciaimente, 0 verdadeiramente generico, do qual a ocor Em seguida, ha 0 verda-deiramente exeepl:iollal, 0 aconlcci
f<!ncia individual e apenas urn sintoma. mento realmente tinieo.

A maior parte dos problemas que surgem durante 0 traba A falta de energia que mergulhou II:! escII ri(Wo todo
tho do gerente sao desse tipo . Decisoes de poHtica num neg6 o Nordeste da America do Norte, Jo S. LOllfCII(,:O a Washing
cio, por exemplo, nao sao "decisoes". Sao adapta<;oes. 0 ton, em novembro de 1965, foi, de ac())'(lo Will as primciras
problema e generico. Isso ainda podeni ser mais verdadeiro explica<;oes, uma situa<;ao verdadeirulllenlt.: l:Xt.:llpcional. E
em rela<;iio aos acontecimentos relativos a produ<;ao. tambem 0 foi a tragedia da talidomiJa, que provocou 0 nasci
Tipicamente, urn grupo de engenharia e controle de pro mento de tantas crian~as dcformadas, ItO prindpio da decada
du<;ao enfrentara muitas centenas de problemas durante urn dos sessenta. A probabilidadc desses awntecimentos, tal co
meso Contudo, sempre que eles sao analisados, a grande maio mo me disseram, era de urn em del. Illilh()cs ou de urn em
ria mostra que sao apenas sintomas - e manifesta~oes de cern milh6es, e 0 rcsllltaoo dcsscs maus fllncionamentos era
situa'1oes basicas subjacentes. 0 engenheiro de controle de tao improvuvel de se rept:tir CO III 0 , por exemplo, e improvave1
118
119
ocorrcr a desintegrac;ao da cadeira em que me sento nos ato isto e, sua recusa de estabelecer regras e principios, e sua
mos que a constituem. insistencia em tratar tudo "segundo seus meritos" . Contudo,
como todos perceberam, inclusive os membros do Governo ,
Acontecimentos verdadeiramente unicos sao raros, contudo. as suposic;6es oasicas, em que se fundamentavam os pianos,
Scmpre que urn deles ocorre, devemos perguntar: isso e uma exce as suposic;6es basicas dos anos de p6s-guerra, foram-se tornan
~ao verdadeira ou apenas a manifestac;ao de urn novo genero? do cada vez mais irreais, nao s6 nos problemas internacionais
E isso, a manifestac;ao inicial de urn novo problema generico, como nos internos.
c a quarta e ultima categorias de acontecimentos com que lida
o processo da decisao. Igualmente com urn e 0 erro de tratar urn novo acontecimento
como se fosse exatamente outro exemplo do antigo problema ao
Sabemos agora, por exemplo, que tanto a falta de energia qual, portanto, as antigas regras devem ser aplicadas.
do Nordeste como a tragedia da talidomida foram apenas Esse foi 0 erro que ampliou a falha de energia local na fronteira
as primeiras ocorrencias do que, nas condic;6es da moderna de Nova York com Ontario na enorme escuridao do Nordeste .
tecnologia energetica ou da moderna farmacologia, sao capa Os engenheiros eietricistas, especialmen te da cidade de Nova York,
zes de se tornar disturbios frequentes, salvo se soluc;6es gene aplicararn a regra correta para uma sobrecarga normal. No entanto,
ricas forem encontradas. seus pr6prios instrumcntos tinham indicado que alguma coisa ex
traordinaria estava acontecendo, a qual pedia contramedidas excep
Todos os acontecimentos, salvo os verdadeiramente unicos, cionais e nao-padronizadas.
exigem uma soluc;ao generica; precisam de uma regra, urn princfpio, Em contrastc, 0 llnico grande triunfo do Presidente Kennedy ,
uma norma. Uma vez encontrado 0 princfpio correto, todas as na crise dos mfsseis de Cuba, baseou-se na aceitac;ao do desafio
manifestac;6es da mesma situac;ao gen6rica tern de ser tratadas prag de raciociriar cm relac;ao a uma ocorrencia extraordinaria, excep
as
maticamente, isto e, pe\a adaptac;ao da regra circunstancias con cional. Tao logo Kennedy aceitou 0 desafio, seus enormes recursos
cretas do caso. Acontecimentos verdadeiramente unicos, contudo, pr6prios de inteligencia e coragem entraram eficazmente em ac;ao.
tern de ser tratados individualmente. Nao se podem estabelecer Quase tao comum e a definic;ao, plausfv,el mas erronea, do
rcgras para 0 excepcional. problema fundamental. Eis urn exemplo.
o tomador de decis6es eficaz tern de perder tempo para deter
minar com qual destas quatro situac;oes esta lidando. Sabe que Desde 0 fim da II Guerra Mundial, as Forc;as Armadas
toman! a decisao errada se classificar erradamente a situac;ao. Americanas senti ram a sua incapacidade de manter em servic;o
Urn erro seguidamente cometido e tratar uma si tuac;ao generica pessoal medico altamente treinado. Houve dtizias de estudos
como se fosse uma serie de acontecimentos unicos, isso e, ser e dtizias de remedios propostos . Contudo, todos os estudos
pragmatico quando faltam 0 conhecimento e 0 principio genericos. comec;avam com a hip6tese plausfvel de que 0 problema era
Isso, inevitavelmente, conduz a frustrac;ao e a futilidade. o pagamento - quando 0 problema real est a na estrutura
tradicional da medi-cina militar. Com sua enfaseno clinico
Isso foi claramente mostrado, penso , pelo fracasso da geral, ela esta desatualizada em relac;ao a profissao medica,
maioria dos pianos de ac;ao, nacionais ou exteriores, do Go que tende para 0 especialista. A ascensao na carreira medica
verno Kennedy. Apesar de todo 0 brilho de seus membros, militar conduz da especializac;ao a adniliiistrac;ao medica e
() Governo s6 conseguiu, fundamentalmente, urn unico suces hospitalar e para longe da pratica especializada e da pesquisa.
so, na crise dos misseis de Cuba . Nos outros setores, nao Os jovens e bern treinados medicos de hoje, portanto, acham
l'onscguiu, praticamente, nada. A razao principal foi, segura que perdem seu tempo e habilidade no servic;o militar. Ol1d('
IIIt'Jltl', 0 que seus membros chamaram de "pragmatismo", tern de trabalhar ou como clinicos gerais ou tornar-sl' adlllilllN

120 121
1111d, lll ' ~ Ilillall ad~)s
a uma cadeira . Eles querem ter a oportu ficado bern claro que tl.:1110S de rU lCr fl iguma coisa a I"cspeito
1I 111 111k dC' dcsclIvolvcr suas habilidades e praticar como urn da pequena, mas significativ3, probabilidadc (k aciden te s que
tilllll< Jl cspecializado, altamente cientffico. ocorrerao, apesar das leis de seguratHi,a (j do lreinamento
AI(: agora os militares mio enfrentaram a decisao basica . visando a seguranc;a. E isso significa qlle as call1panhas de
I ~ slar a o as Forc;as Armadas querendo estabelecer uma organi- estradas seguras e direc;ao segura tem de SL~I" snplemcntadas
1.1U':<'iO medica de segunda categoria, com pessoal que mio pcla engenharia para tomar os pr6prios acilielltcs menos peri
(lode atingir 0 grau altamente cientffico pesquisador, grande gosos. Ao mesmo tempo que construfmos C(1I"I"OS scguros,
Illt:ntc especializado da profissao medica civil, ou estarao que quando usados corretamente, temos tambem de fazc-Ios segu
n': lIdo e serao capazes de organizar a pnitica da medicina' ros, quando usados erradamente . Isso, porem, a illdustria
dentro das Forc;as Arniadas de modo fundamentalmente dife automobilfstica ainda nao conseguiu ver.
rente da organizac;ao e estrutura de um servic;o militar? Ate
que os militares aceitem isso como a real decisao, seus jovens Este exemplo mostra por que a explanac;ao incompleta e, mui
medicos continuanio a abandoncHos logo que possam . tas vezes, mais perigosa que a totalrnente errada. Todos os 4ue
tern ligac;oes com as campanhas de direc;ao em segunc;a-a industria
Ou a defini<;:ao do problema pode estar incompleta. automobilfstica, e tam bern as polfcias rodoviar~as, autom6veis c1u
bes e companhias de seguros - pensavam que aceitar a probabi
lsso explica amplamente por que a industria automo Iidade de acidentes era indultar, quando nao encorajar, a direc;ao
bilistica americana se encontrou, em 1966, subitamente, sob perigosa assim como a gera'tao de minha av6 acreditava que 0
ataque par causa de seus carros sem seguranc;a - e por que, medico que tratava da doen'tas venereas instigava a imoralidade ..
tambem, a pr6pria industria ficou tao confusa com 0 ataque. E essa tendencia humana comum de confundir plausibilidade com
Simplesmente, nao e verdade que a industria nao prestou moralidade que faz a hip6tese incompleta uro erro tao perigoso
atenc;ao aseguranc;a. Ao contnirio, trabalhou quroem relac;ao e tao diffcil de corrigir.
a constru<;:ao segura das rodovias e ao treinatnento de moto o tomador de decisoes eficaz, portanto, sempre sup6e, inicial
ristas. E perfeitamente plausfvel que os acidtinteS'sejam causa mente, que 0 problema e generico.
oos por estradas inseguras e por motorist as imprudentes . E Sempre supoe que 0 acontecimento que clama por sua atenc;ao
verdade que todas as organiza<;oes relaciona'das com a segu e, na realidade, urn sintoma. Ele procura 0 problema verdadeiro .
r3n<;:a automobilfstica, das polfcias rodoviarias as escolas , Nao se contenta em medicar apenas 0 sintoma.
lIsam os mesmos objetivos para suas companhas. Essas produ E, se 0 acontecimento e verdadeiramente unico, 0 tomador
I.lram resultados. As rodovias construfdas visando a seguranc;a de decisao experimentado suspeita que outro problema subjacente
apresentam menor numero de desastres; e tam bern os moto sera apresentado e que aquilo que parece ser unico transfonnar
I istas treinados para a seguranc;a. Mas, embora a proporc;ao se-a, simplesmente, na prirneira manifestac;ao de uma nova situa'tao
de acidentes por mil carros ou por mil quil6metros percorridos generica.
Icnha diminuido, 0 numero total de desastres e sua seriedade Isso tam bern explica por que 0 tomador de decis<ies eficaz
tem continuado a aumentar. sempre procura colocar sua solu'tao no nfvel conceptual mais eleva
Ha muito tempo ja devia ter ficado bern claro que uma do possfvel. Ele nao resolve 0 problema financeiro imediato lan~ando
pcquena percentagem de motaristas - bebados, por exem urn titulo que seja 0 mais facit de vender pelo melhor pre~o durante
plo, nu os 5% que sao "fadados ao desastre" e causam tres os pr6ximos anos. Se espera precisar do mercado de capitais por
quartos, mais ou menos, de todos os acidentes - estao alem todo 0 futuro previsivel, inventa uma nova cspecie de investidor
.III a!cance do treinamento de motorista e podem causar aci e cria 0 titulo apropriado para 0 mercado de capital em massa
li L' lllt'S II;) mais segura estrada. Ha muito tempo ja devia ter que ainda nao existe. Se tern de en4uadrar urn bando de presidentes

122 123
1!'f!III II .II ', IlIdl ~('l pli"lId os , Illas capazes, elc nao se livra dos mais espera que acontec,:a depois da soluc,:ao ,-- fazer dcsaparl'v(,1
II lI lmll'll ln\ (' t'n l1lpw () n!sto. Estabelece urn conceito constitucional os acidentes de autom6veis, por exernplo - c depotS verifira
tit' Ill B/l lll /ill,' 1I 0 1.'111 alta escala . Se ve sua industria como necessa se isso esta realmente acontecendo; e, finalmentc, volta alr;lS
I1:1 IIlC'lI I t' IlltlllOpolista, mio se contenta em fulminar 0 socialismo . e pensa em todo 0 problema novamente, quando vc algllll1:t
( "III llinu entidade de regulamenta<;ao publica, nurna deterrninada coisa que nao seja tfpica, quando encontra fen6menos que
" frlt't' ira dirc~ao", entre 0 Cila da empresa privada irresponsavel, sua explana~ao realmente nao explica, ou quando 0 curso
\l' llI 0 frcio da competi~ao, e 0 Caribdis do monop61io governa dos acontecimentos se desvia, mesmo em detalhes, de suas
nlL'nlal, igllalmente irresponsavel, realmente incontrolavel por na expectativas.
tlln:za .
Um dos fatos mais 6bvios da vida politica e social e a longevi
dade do tcmporario. A restrir;ao de vendas de bebidas nos bares Essas sao, em essencia, as regras que Hip6crates estabeleceu
da Gra-Bretanha, por exemplo, os controles de aluguel na Fran~a, para 0 diagn6stico medico, ha mais de 2.000 anos. Essas sao as
ou os ediffcios governamentais "temporarios" de Washington, to regras para a observac,:ao cientffica formuladas em primeiro lugar
dos tres apressadamente estabelecidos durante a I Guerra Mundial, por Arist6teles e, posteriormente, reafirmadas por Galileu, ha 300
para durar "alguns meses de emergencia", ainda estao entre n6s, anos. Essas sao, em outras palavras, as velhas e bern conhecidas
cinquenta anos depois. 0 tomador de decisoes eficaz sabe disso. regras, testadas pelo tempo, regras que qualquer urn po de aprender
Ele tam bern improvisa, e l6gico; mas pergunta-se a toda hora , e sistematicamente aplicar.
"Se eu tivesse de viver com isso por longo tempo, eu gostaria?" 2. 0 segundo elemento importante do processo de tomada
E, se a resposta e "Nao", continua a trabalhar para encontrar de decisao e 0 estabelecimento de especifica~oes claras sobre 0
uma solu~ao mais geral, rnais conceptual, mais cQrnpleta - a que que a decisao tern de realizar. Quais os objetivos de tal decisao?
estabele~a 0 principio certo. Quais os resultados minimos que tern de apresentar? Que condi~oes
Em conseqiiencia, 0 gerente eficaz m10 toma muitas decisoes. tern de satisfazer? Na ciencia, elas sao conhecidas como "condi~6es
Mas a razao nao e que gaste rnuito tempo para tomar uma delas limite". Uma decisao, para ser eficaz tern de satisfazer as condic,:oes
- na verdade, uma decisao sobre principios nao toma mais tempo, limite . Tern des'e r arlequada a sua finalidade.
em regra, que outra sobre sintomas e expediente. 0 gerente eficaz Quanto mais concisa e claramente as condi~oes-limite torem
nao precisa tomar muitas decisoes; como ele resolve situa~oes gene estabelecidas, tanto maior a probabilidade de que a decisao venha
ricas por meio de uma regra e uma politica, pode tratar a maioria a ser realmente eficaz e conseguira 0 que se estabeleceu como
dos acontecirnntoscomo casos dentro das normas, isto e, por adap seu objetivo. Inversamente, qualquer seria deficiencia na defini~ao
ta~oes. "Urn pals com muitas leis e urn pais de advogados incompe
dessas condi~oes-limite certamente tornara a decisao ineficaz, por
tentes", diz urn antigo proverbio legal. E urn pais que procura mais brilhante que pare~a ser.
resolver cada problema como urn fenomeno unico, em vez de trata "Qual e 0 minimo necessario para resolver esse problema?"
10 como urn caso especial dentro das norm as legais gerais. Da
e a forma de sondar as condi~6es -limite . Alfred P. Sloan provavcl
mesma forma, urn gerente que toma muitas decisoes e nao s6 mente perguntou a si mesmo quando assUrtliu a General Motors
pregui~oso como ineficaz.
em 1922: "As nossas necessidades serao satisfeitas removendo <'I
autonomia das chefias de divisao?" A res posta foi claramente nega
tiva. As condi~oes-limite de seu problema exigiam for~a e responsa
o tomador de decisoes sempre verifica se nao ha sinais bilidade nas principais posi~oes operacionais. Isso era tao necessario
de que algo nao-tipico, algo incomum, est aacontecendo; sem quanta a unidade e controle centrais. As condi~6es-limite exigiam
pre pergunta: A explana~ao apresenta os acontecimentos ob umasolu~ao para urn problema de eStrutura e nao para uma aCOl1lo
servados e apresenta todos eles?; sempre escreve 0 .9ue ~e da~ao de personalidades. E isso, por sua vez, fez sua so\tlt;;io dlll:II ,

124 125
N0m sempre e facil encontrar as condi~oes-lirnite apropriadas. decisao em que' era~ mantidas tilo cla ws ql w 1IIIII ill 11 111 !'lIIw/vI'1
L as pessoas inteligentes mIo tern de concordar com e1as. a substitui~ao de uma Idecisao supcrada pOJ 1111111 poll t Irlllll' lIIpllilll u

Na manha seguinte a falta de energia, urn jomal de Nov~ o primeiro exemplo e 0 famoso Plano ~thlklh'1j Ihl HIli
York conseguiu aparecer: The New York Times. Transferiu do-Maior Alemao no inicio da I Guerra Mundiul hllltt' plllllo
suas opera~oes de lmpressao imediatamente para 0 outro lado foi feito para permitir que a Alemanha fiZCNNC 1111111 ~1I11 1 1\.
do rio Hudson, para Newark, Estado de New Jersey, on de simultaneamente, nas frentes ocidental C o rientnl. /le lll te l
as usinas eh!tricas estavam funcionando e onde urn jomal de dividir suas for~as entre 0 Leste e 0 Oeste. Pam nlllr/l'/-tllll
local, The Newark Evening News, possuia uma impressora isso, 0 Plano Schlieffen propunha ofereccr "pC1111" ()PIlN.~ II()
substancial. Mas, em vez do milhao de exemplares que a sirnb61iea ao inimigo rnais fraco, isto e, a Russia, t' COlI ~'l' lIt l'llJ '
dire~ao do Times havia ordenado, pouco men os da meta de todas as for~as, primeiro, num rapido golpe arrasndor ('qllt III
desse numero realmente chegou aos leitores. Logo que The a Fran~a, e depois cuidariam da Russia. Isso, C logico , ('XI~JII
Times foi para imprimir (pelo menos e 0 que conta uma vontade de deixar os exercitos russos penetrarem algo Jlwlull
anedota amplamente difundida) 0 secretario e tres de seus damente no territorio alemao ao se iniciar a gm:rra l' ll i r
assistentes come~aram a discutir como dividir uma palavra. a vitoria decisiva sobre a Fran~a. Mas, em agosto <I t: J t) UI,
lsso tomou-Ihes quarenta e oito minutos (assim dizem) tomou-se evidente que a velocidade dos exercitos russos hav!:.
ou metade do tempo disponivel para a impressao. The Times, sido subestimada. Os Junkers da Prussia Oriental, cujas pro
argumentou 0 secretario, estabelece 0 padrao para 0 ingles priedades haviam sido invadidas pelos russos, c1amaram pm
escrito nos Estados Unidos e, por isso, nao pode admltir prote~ao.

urn erro gramatical. o proprio Schlieffen manteve as condi~6es-limite t;hua


mente em seu pensameIito. Mas seus sueessores eram lII uis
tecnicos que tornadores de decisao e estrategistas. Ahando
Supondo-se a est6ria verdadeira - e nao 0 garanto - fica-se naram a condi~ao basica subjacente no Plano Schlieffen, a
imaginando 0 que a adminisira~ao pensou a respeito da decisao, condi~ao de nao dividir as for~as alernas. Deviam ler ahaudo
mas nao ha duvida de que, dentro das suposi~oes e objetivos funda nado 0 Plano; mas, em vez disso, tomaram sua rcali ~Ht;fl()
mentais do secretario, foi a decisao certa. Suas condi~oes-limite impossivel. Enfraqueceram os exercitos do Ocidcntt: sufid e n
nao eram, muito c1aramente, 0 numero de exemplares yendidos temente para privar suas vitorias iniciais do illlpacto total,
em cada uma das manhas, mas a infalibilidade do The Times como sem, contudo, fortalecer os do Leste suficienll'-I1I (;IIlt' (l lll :t
gramatico e Magister Americae. derrotar os russos. Com isso, fizeram aparecer a lin iclI c()ir.a
o gerente eficaz sabe que uma decisao que nao satisfa~a as que 0 Plano Schlieffen tinha procurado evitar; 11111 illlp a~Ht'
condi~6es-limite e ineficaz e inapropriada. Pode ser pior , na verda com sua subseqiiente guerra de atrito, em que a SUpl'; tt\lI idulk
de, que uma decisao que satisfa~a as condi~6es-limite erradas. Am em potencial humano, mais do que a supcriorid:llk t' ~11 alt~
bas estarao erradas. Mas podemos salvar a decisao apropriada gica, tinha finalmente que veneer a guerra. EIII III WII tic 1111111
das condi~oes-limite erradas. Ainda e uma decisao eficaz. Ninguem estnitegia, tudo 0 que tiveram, dai por dianl !;, foi 1111 111 illl)lw
polled obter coisa alguma, a nao ser dificuldades, da decisao ina de visa~ao confusa, retorica apaixonada e csperunl;u dc mil a.~rc s,
quada as suas especifica~oes. Urn contraste a isso e 0 segundo cxclllplo, 1\ ac,:ao (.k
De fato, e necessario urn raciocinio claro a respeito das condi Franklin D. Roosevelt quando se tornou 1'J'(;~h h..lIte em 1933.
, '\ ' (; S limite para se saber quando uma decisao tern de ser abando- Durante toda a sua campanha, Roosc wll (I ah;dlwu em um
11:\lIa. H,\ dois exemplos famosos sobre isso - urn de uma decisao plano de recuperaftio ecoru}m;clI. Tal pl ano , l: 1lI I Y33, s6 pode
, ' III '111(' as condi yoes-Iimites se tornaram confusas e outro de uma ria ser feito com base IIO CO II !K' I vadol'i ~ mo financeiro e num

126 127
on;ame nto cquilihrado . Entao imediatamente antes da posse imediata paralisasse 0 exercito cubano . F iss(), ('lIlhO IlI 11 :111
de FO R, houve 0 colapso econ6mico do Feriado Bancario . imposslvel, era evidentemente pOlleo prov,iVl'1 1111111 I ; ~ 1 adl!
: i\ politica cconomica poderia ainda ter funcionado economi policial. Ou toda a ideia deveria ser abandonada Oil () ill" ll ()
l:anwntc; mas ficou evidente que 0 paciente mio sobreviveria total americana deveria ter sido dado para garantir () SlIl'nSII
cC(lllomicamente. da invasao.
Roosevelt, imediatamente, substituiu seu objetivo eco Nao ha desrespeito ao Pres . Kennedy em dizcr <jUl' Sl'lI
n6mico por urn politico. Mudou da recupera<;ao para a refor erro nao foi, como ele explicou, ter " ouvido os tccnicos",
rna. As novas especifica90es pediam urna dimimica politica. o erro foi deixar de pensar c1aramente em todos os aspectos
Isso, quase automaticamente, significava uma rnudan<;a com das condi<;oes-limite que a decisao tinha de satisfazer c a
pleta da polftica ecooomica, de uma conservadora para outra recusa de enfrentar a desagradavel realidade de que uma
de inova<;ao radical. As condi<;oes-lirnite tinham mudado decisao que tern de satisfazer duas especifica<;6es difercntcs
e Roosevelt era urn tomador de decisoes de tal gabarito para e, no fundo, incompatfveis nao e uma decisao, mas uma precc
saber, quase intuitivamente, que isso significava 0 abandono por urn milagre .
de seu plano original integralmente, se quisesse obter qual
quer eficacia. Contudo, definir as especifica<;oes e estabelecer as condi~6es
limite nao e coisa que pode ser feita pelos " fatos", em nenhuma
Mas urn raciocinio claro a respeito das condi<;oes-Iimite tam decisao de importancia . Sempre tern de ser feita pela interpreta<;ao .
bern e necessario para identificar a mais perigosa de todas as deci E urn julgamento arriscado.
soes posslveis: a que pode - apenas pode - funcionar, se coisa Qualquer urn pode tomara decisao errada - de fa to , todos
alguma andar errado. Essas decisoes sempre parecem ter sentido; tomarao , algumas vezes, a decisao errada. Mas ninguem precisa
mas quando raciocinamos detalhadamente sobre as especifica<;oes tomar uma decisao que, em sua pr6pria apresenta<;ao, mostra-se
que tern de satisfazer, sempre verificamos que sao essencialmente deficiente em satisfazer as condi90es-limite.
incompatfveis umas com as outras. Naoe imposslvel que tal decisao e
3. Temos que come<;ar com 0 que certo e nao com 0 que
possa ser bern-sucedida - e apenas muito improvavel. 0 problema . e aceitavel, precisamente porque temos de chegar sempre a urn
com os milagres naD e, afinal, que e1es aconte<ram tao raramente; arranjo no final. Mas , se nao sabemos 0 que ecorreto para satisfazcr
e que nao podemos confiar neles. as especifica<;oes e as condi<;oes-Iimite, nao podemos distinguir en
tre a concessao certa e a errada - e terminaremos por fazer 0
Urn exemplo perfeito foi a d'e cisao do Presidente Kenne arranjo errado .
dy sobre a invasao da Safa dos Porcos, em 1961. Uma das
especifica<;oes eta, evidentemente, a derrubada de Castro . Aprendi isso quando comecei, em 1944, no meu primciro
Mas, ao mesmo tempo, havia outra especifica<;ao: mio per grande trabalho de consultor, urn estudo da estrutura e das
mitir que pa..recesse que as for<;as americanas estavam inter norm as de administra<;ao da General Motors Corporation .
vindo em ulna das republicasamericanas. Nao vern ao caso Alfred P. Sloan, Jr., que era entao o ' presidente e principal
seT a segunda especifica~o bastante absurda e que ninguem, executor da companhia, chamou-me ao seu gabinete e dissc :
em todo 0 mundo, acreditaria, urn momento sequer, que "Nao the direi 0 que estudar, 0 que escrever ou a que conelu
a invasao era urn levante espontaneo dos cubanos. Para os soes chegar. Esta e sua fun~ao. Minha unica instrut;ao c qlle
planejadores americanos, na epoca, a aparencia de oao-inter diga 0 que pensa que esta certo, tal como ve. Nao sc preocllpl'
ven<;ao parecia legftima e, na verdade, uma condi9ao neces com nossa rea9ao; nao se impressione se iremos gostar disso
saria. Mas essas dtias condi90es s6 seriam compatfveis uma ou nao gostar daquilo. E,acima de tudo, nao s~' prcoclIIlI'
com a outrase uma revolta nailha, contra Castro, total e com os arranjos que poderao ser necessarios para lornar suu

128 129
aCl'it;lvl'is. N,io h.i nenhum . gerente nessa
.. , " llI l' lId;I\,' OC S De fato, nenhuma deeisao p(l(k S("l tOl1l11 ti ll Nc lll que sua <.~ xecu
, '1!Illpll llhia que nao saiba como realizar qualquer arranjo con 9ao, em fases especificas, seja missao C I t'sponsnhill( IHlll' dl' algut-lII .
1 '~' l dvd, scm nCIlhu1l1 auxflio de sua parte . Mas elenao podeni Ate entao, s6 hci boas intencroes .
11I/.cr () arranjo certo, a nao ser que voce , primeiro , the diga
o q lie e 0 "certo". Esta e a dificuldade com tantas nOfmas propostas, <.~spe
cialmente no ramo dos neg6cios. Nao ha nc\as nClIllIlJlla inten
o Presidente Kennedy aprendeu essa licrao com 0 fiasco da crao de acrao. Ninguem e encarregado ou tcm n:.sponsabilillade
Bala dos Porcos. Isso explica, largamente, seu triunfo na crise de transforma-Ias em a~ao. Nao e de admirar (lne 0 pcssoal
dos JIlfsseis cubanos, dois anos depois. Sua insistencia implacavel , da organizacrao tenda a encani-las cinicamente, ljualllio min
ent ap, em preyer que condicroes"limite a decisao tinha de satisfazer as julga como deciara90es de algo que a alta administrat;<lo
deu -the 0 conhecimento de que arranjos aceitar (isto e, 0 abandono nao vai realmente fazer.
l;il;iIQ da exigencia americana de uma inspecrao terrestre, depois
qu e 0 reconhecimento aereo mostrou que tal inspe9ao nao era A transformacrao de uma decisao em acrao exigt: a resposta
mai s necessaria) e no que insistir, ou seja , no desmantelamento a varias perguntas distintas : Quem deve tomar conhecimento dcssa
j'isico e retorno a Russia dos proprios misseis sovieticos. decisao? Que acroes terao de ser realizadas? Quem deve realiza-Ias'! ,
Ha duas especies diferentes de arranjos . Uma das especies e De que especie sao essas acroes de forma que as pessoas, ljue
; cxemplificada pelo velho proverbio: "Meio pao e melhor que vao realiza-las, possam executa-las? A primeira e a ultima dessas
nenhum". A outra e a da est6ria do Julgamento de Salomao, que perguntas sao Inuitas vezes esquecidas - com tristes resultados.
foi claramente baseada na compreensao de que "meia criancra e
pior do que nenhuma" . No primeiro caso, as condicr6es-limite ainda Uma estoria que se tomou lend aria entre pesquisadores
estao sendo satisfeitas. A finalidade do pao e alimentar, e a metade operacionais mostra a importancia da pergunta "Quem deve
de urn pao ainda e alimento . Meia criancra, porem, nao satisfaz tomar conhecimento?" Urn dos gran des fabricantes de equi
as condicroes-limite , poismeia criancra nao e a metade de uma pamento industrial decidiu, ha muitos anos, deixar de fabricar
eriancra que vive e cresce. E urn cadaver dividido em dois pedacros. urn determinado modelo. Durante anos isso tinha sido urn
E infrutffero e uma perda de tempo preocupar-se com 0 que equipamento padronizado em uma linha de maquinas opera
e aceitavel e com 0 que e melhor nao dizer para nao provocar trizes muitas ainda em uso . Foi decidido, entao, vender 0
resistencia . As coisas com que nos preocupamos nunea acontecem . modelo para os entao possuidores do antigo equipamellto,
E as objecr6es e dificuldades em que ninguem pensou tornam-se , ainda durante tres anos, para substituicrao e, entao, para a
rcpentinamente , obstaculos quase intransponiveis . Em outras pala fabricacrao e a venda. Os pedidos desse modelo especial ti
vras , ninguem lucra por comecrar com a pergunta : "0 que e aceita nham diminufdo no decorrer de muitos anos. Mas cresceram
vel?" E , no processo de responder a isso, abandonamos as coisas quando os antigos compradores fizeram pedidos tendo em
importantes , em geral, e perdemos qualquer oportunidade de en vista 0 dia em que 0 modelo nao mais seria fabricado . Nin
contrar uma respostaeficaz, quando nao a correta . guem , porem , havia perguntado: "Quem deve tomar conheci
4. A transformacrao da decisao em acrao e 0 quarto elemento mento ?" Por isso, ninguem informou 0 fUll(;ionario do depar
importante do processo de tomada de decisao. Enquanto 0 racio tamento de compras, encarregado de adquirir as pc~as com
dnio a respeito das condicroes-limite e a fase diffcil da tomada as quais 0 pr6prio modelo era montado . Suas instru~oes eram
de decisao , a transformacrao da decisao em acrao eficaz e, normal comprar pe<ras em determinada propor<.:ao - e as instru90es
mente, a que consome mais tempo . Contudo, a decisao nao se permaneciam as mesmas . Quando ehegou a epoca de parar
(1Hllara eficaz se os detalhes da a9ao nao tiverem sido inclufdos a produ~ao do modelo, a companhia tinha , em seus depositos ,
lIa dl'(isao desde 0 principio . pe 9as em quantidade suficicllIC para mais oito a dez anos

130 13]
til' prociw;:io, pc~as que tinharn de ser vendidas com prejuizo pessoas estao disponiveis para tomar essa decisao cfica:(1 ,.
l'llorme . o que podern fazer?" E 0 resultado foi a pr6pria dCl'lsao
ter ficado frustrada .
A ac,:ao tarnbern tern de ser apropriada acapacidade das pessoas
que devcrn executa-lao Tudo isso se torna duplamente irnportante quando -as pessoas
tern de transforrnar 0 comportamento, os Mbitos ou as atitudcs
Uma companhia quimica se encontrou, hc1 poucos anos, para que urna decisao Se tome eficaz. Neste caso, e necessaria
com quanti dade bastante grande de moedas bloqueadas em assegurar-se de que nao s6 a responsabilidade da ac;ao esta clara
dois paises da Africa Ocidental. Decidiu, para ptoteger esse mente indicada como tarnbem que 0 pessoal responsavel e capaz
dinheiro, que tinha de investir em neg6cios locais, que contri de fazer 0 necessario. E preciso ter certeza.de que as medidas,
buiriam para a economia local, mio necessitassem de impor os padroes de realizaC;ao e os incentivos saomudados simultanea
tac;ao e, se bem-sucedidos, tais neg6cios seriam do tipo que mente. De outra forma, as pessoas serao atingidas por urn parali
poderia ser transferido para investidores locais quando as sante conflito emocional intemo.
remessas de dinheiro para 0 exterior fossem novamenteper
mitidas . Para 0 estabelecirnento de tais neg6cios, a cornpanhia A decisao de Theodore Vail de que 0 negocio da Bell
desenvolveu urn processo quirnico simples para preservar uma System era 0 servic;o teria permanecido como !etTa morta
fruta tropical que e uma das principais produc;oes nos dois nao fossern os padroes de desempenho de servic;o que ele
paises e que, ate entao, tinha sofrido muito com a deteriorac;ao trac;ou para medir 0 desempenho administrativo. Os adminis
quando em tninsito para os rnercados ocidentais. tradores da Bell vinham sendo avaliados pela lucratividade
o neg6cio foi urn sucesso em ambos os paises. Mas, de suas unidades ou, pelo menos, pelo custo. Os novos pa
em urn deles, a adrninistrac;ao local estabeleceu 0 neg6cio dr6es fizeram que eles aceitassem rapidamente os novos obje
de tal forma que necessitava de uma direc;ao habilitada e, tivos.
acima de tudo, tecnicamente treinada em grau que naose Urn enorme contraste e mostrado no recente fracasso
encontrava facilmente na Africa Ocidental. No outro pais, de urn brilhante presidente para tomar eficaz uma nova estru
a administrac;ao local raciocinou a respeito das possibilidades tura organizacional e novos objetivos em uma antiga, grande
do povo que teria, finalrnente, de dirigir 0 neg6cio e teve e orgulhosa companhia americana. Todos concordavam que
urn grande trabalho para tomar simples 0 processo e a direc;ao havia necessidade de uma transformac;ao. A companhia, de
e usar, desde 0 infcio, pessoal natural do pais em todas as pois de muitos an os de lideranc;a em sua industria, mostrava
func;oes, mesrno as mais altas. sinais evidentes de velhice; em quase todos os principais ra
Alguns anos depois tomou-se possivel, novamente, trans mos, novos, menores e mais agressivos competidores a esta
ferir dinheiro desses dois paises. Mas, embora 0 neg6cio pros varn sobrepujando. Mas, para conseguir aceitac;ao para as
perasse, nao foi possivel encontrar comprador para ele no novas ideias, 0 presidente promoveu .os mais preeminentes
primeiro pais. Nao havia ninguern com as qualidades tecnicas porta-vozes da velha escola para as posic;6es mais destacadas
e administrativas necessarias. A empresa teve de ser Iiquidada e bern pagas - especialmente para tresnovas presidencias
com preju{zo. No outro pais, tantos empresarios locais esta executivas. Isso passou a significar apenas uma coisa para
yam ansiosos para cornprar 0 neg6cio que a compa$ia repa o pessoal da companhia: "Eles nao vao realmente mudar."
triou seu investimento original com lucro substancial.
o processo e 0 neg6cio montados com base nele eram,
ssc ncialmente, os mesmos em ambos os lugares. Mas, no Se as melhores recompensas sao dadas ao comportanH"ntll
plimciro pais, ninguem havia perguntado: "Que especie de contrario ao que exige a nova orientac;ao, ent,io conc\lIirao qlH'

132 133
," 'W l'Olll\lortamcnto antagonico e 0 que 0 pessoal dirigente real
estabelecer - isto <5, regulamcnt:l<;::\O por Estados - esta-se
.tomando cada vez mais illlpn~pria para as realidades de urn
11Il'lItCquer e esta disposto a recompensar. .
Nem todos podem fazer 0 mesmo que Vail e basear a execu<;ao . sistema interestadual e, reahnente, intcl'lI<lcional. Mas a regu
dl' sua decisao na pr6pria decisao, Mas todos podem pensar nas . lamenta<;ao inevitavel- e necessaria - pdo (iovemo federal
;t(iies que uma decisao especifica necessita, que fun<;oes se derivam mio foi feita pela Bell System e, ao conlnlrio, tem sido por
dela e que pessoas deverao leva-Ia avante, ela combatida por meio de uma especie de a,:..i o relardadora
5. Finalmente, um retrospecto deve ser previsto na decisao que Vail tomou cuidado para nao se envolver.
para permitir uma verificar;:ao continua, contra acontecimentos a
Quanto descentralizar;:ao de Sloan na (Jeneral Motors,
reais, do que e esperadocom a decisao. ela ainda resiste - mas esta-se tomando evidente 4ue tern
As decisoes sao tomadas por homens. Estes sao faliveis; na de ser revista completamente muito em breve. N:io apenas
melhor hip6tese suas obras nao sao eternas. Mesmo a melhor deci os principios basicos de seu projeto que foram mudados e
sao tem grande probabilidade de estar errada. Ate a mais eficaz revistos tao freqiiente~ente que se tomaram elpbaralhados
se lorna obsoleta. a ponto de serem irreconhecfveis: as divisoes automobilfsticas
autonomas, por exemplo, estao perdendo, cada vcz rnais,
Se e necessaria uma documentar;:ao , podemos encontra-la o completo controle de suas operar;:oes de fabrica~ao e moula
nas decis6es de Vail e Sloan . Apesar de sua imagina<;ao e gem e , por isso, nao podem ser responsaveis totalmente peios
ousadia, apenas uma das decis6es de Vail, a de que 0 servi<;o resultados. As diferentes marcas de autom6vel, do Chevrolet
era 0 neg6cio da Bell System, ainda e valida e aplicavel na ao Cadillac, ja deixaram, ha muito tempo, de ser as de alto
forma pela qual ele a criou. A caracteristica de investimento precro , como Sloan originalmente as imaginou. Acima de tudo,
das a<;oes da AT & T teve de ser drasticamente transformada Sloan montou uma companhia americana - e, embora tenha
na decada de cinqiienta, em resposta ao aparecimento dos logo adquirido subsidiarias estrangeitas, manteve-se como
fundos mutuos e dos investimentos institucionais de pensoes companhia americana em sua organizacraa e estrutura admi
- como novos canais pelos quais a cIasse media faz investi nistrativa. Mas a General Motors e, hoje, claramente uma
mentos. Enquanto os Laborat6rios Bell mantiveram sua posi companhia intemacional. Seu maior crescimento e oportu
r;:ao dominante , os novos desenvolvimentos cientificos e tecni nidades mais importantes sao cada vez mais fora dos Estados
cos - especialmente em tecnologia espacial e em produtos Unidos e especialmente na Europa. S6 sobrevivcra e prospc
tais como 0 laser - tornaram razoavelmente evidente que rani se encontrar os principios certos e a organizactao correta
nenhuma companhia de comunicar;:6es, por maior que seja, para uma companhia multinacional. 0 trabalho 411C Sloan
pode supor ser capaz de prover, por seus pr6prios meios , realizou em 1922 teni de sec feito novamente agora - podc-sc
todas as suas necessidades tecnol6gicas e cientfficas. Ao mes mesmo predizer que se tomara obrigat6rio tao logo a imhist ria
mo tempo, 0 desenvolvimento da tecnologia tornou provavel atravesse urn perfodo de dificuldades econ6micas . E, sc nao
- pela primeira vez em 75 an os - que novos processos for feito integral e drasticarnente, a solur;:ao de Sloan podera
de telecomunicar;:oes competirao, seriamente, com 0 telefone transformar-se numa corda no pescocro da GM c, clIda vez
e que nos principais campos das comunicar;:6es, isto e, infor mais, urn empecilho ao seu sucesso.
ma<;ao e comunicar;:ao de dados, nehum meio isolado de comu
nicar;:6es pode manter 0 dominio , e muito menos 0 monop6Iio, Quando 0 General Eisenhower foi c1cih) Presidclltc, seu ante
que a Bell tern tido em relar;:ao a transmissao da voz atraves cessor, Harry S. Truman, disse: "Pohrc Ike; tlUalldo de era general,
da distancia. E, embora a regulamentar;:ao continue a ser dava uma ordem e era cumprida. Agora, elc vai sentar-se neste
uma necessidade para uma companhia de telecomunicar;:oes grande escrit6rio e vai dar uma ordclIl c nada vai acontecer."
de carater privado, aquela que Vail teve tanto trabalho para A razao por que "nada vai acolll(;cl'l" wi n C, porem, que

134 135
os ~{'lwl :\ i s 16111 mais autoridade que os Presidentes. E que as .
()rAHU l za~~{)es militares ja aprenderam, ha muito tempo, que a futili A falta de verificar;ao e a razao tfpica para a pe!"sist('III'I:I 1' 111
dade C () destino da maio ria das ordens e organizaram os meios uma orientar;ao muito tempo depois que cia dcixou dt' SCI ap i'll
dt: Vl'rifil~cU a execu~ao da ordem. Aprenderam, ha muito, que priada ou mesmo racional. lsso e verdadeiro nas deciSI)cs em Ilq~(\
ir (lcssoalmcnte ever e a unica verifica~ao eficaz. as relat6rios cios, assim como na polftica governamental. Isso explica , grallrk.
- tudo 0 que 0 Presidente e normalmente capaz de mobilizar mente, 0 fracasso da polftica de p6s-guerra de Stalin na Europa,
- nao sao de grande auxflio.lO Todas as for~as militares aprende bern como a incapacidade dos Estados Unidos em adaptar slIa
ram, ha muito tempo, queum oficial que da ordens vai verificar, politica as realidades da Europa de De Gaulle ou a falha dos
por si mesmo, se ela esta sendo cumprida. No minimo, manda ingleses em acei tar, ate ser tarde demais a realidade do Mercado
urn de seus auxiliares - nao confia nunca no que lbe dito pelo e Comum Europeu.
e
subordinado a quem deu a ordem. Nao que desconfia do subordi Precisa-se de informa~ao organizada para verificar;ao. Preci
nado; ele aprendeu, pela experiencia, a desconfiar das comuni sa-se de relat6rios e de mimeros, Mas a nao ser que se estabeIcr;a
ca~oes. a verificar;ao com base na exposi~ao direta a realidade - a 0<10
ser que a pessoa se obrigue a ir ever - condenamo-nos ao dogma
E por essa razao que se espera que urn comandante tismo esteril e, com ele, a ineficacia.
de batalhao va provar a comida que e servida aos seus homens. Esses sao os elementos do processo da decisao . E que dizer
Poderia , certamente, ler os cardapios e determinar que este da pr6pria decisao?
ou aquele prato Ihe fosse trazido . Mas nao; 0 que se espera
e que ele va ao rancho e se sirva de uma amostra da mesma
panel a de onde distribuem a comida para os soldados.

Com a descoberta do computador, isso se tomara cada vez


mais importante porque e quase certo que 0 tomador de decisoes
estara muito longe do local da a~ao. A nao seT que aceite, natural
mente, que e melhor ver 0 local da a~ao, ele estani cada vez
mais divorciado da realidade. Tudo . 0 que urn computador po de
manejar sao abstrar;oes ; e as abstrar;oes s6 sao dignas de confianr;a
se sao constantemente verificadas em relar;ao ao que e concreto.
De outra forma, serao certamente enganadoras.
Ir e verificar por si mesmo e tambem 0 melhor, se nao 0
~,

unico, caminho para confirmar se as suposir;oes que serviram de


base a decisao sao ainda validas ou se tornaram obsoletas e precisam
ser novamente analisadas. E devemos sempre esperar que se tornem
obsoletas, mais cedo ou mais tarde. A realidade nunca permanece
a mesma por muito tempo .

III Isso era uma norma militar certamente estabelecida nos tempos mais antigos

- tanto Tucidides como Xenofonte a consideravam implicita, tal como as textos


miiit:lrt,s rhineses que conhecemos - e assim f:ilia Cesar.

136
137
e urn fato de suprema irnportanda c, na pintura, e a cor
que interessa. A Ffsica, a cozinha c a pintura consideram
coisas diferentes como relevantcs c, pOl' isso, consideram coi
sas diferentes como fatos.

Mas 0 gerente eficaz tambem sabe que as pcssoas n.lo comec;am


com a pesquisa dos fatos. Iniciam com uma opini.lo. Nilo h,i nada
errado nisso. Deve-se esperar que as pessoas cxpcricnks em dcter
7 minado ramo tenham uma opiniao. Nao ter urn" opilli;io dcpois
de ter ficado sujeito a uma atividade, por algum tempo, indicaria
urn olho poueo observador e uma mente pregui<;osa. As pessoas,
DECISOES EFICAZES ).. por isso, inevitavelmente comec;am por uma opiniao; pcdir-lhcs
que, primeiro, procurem os fatos e ate indesejavel. Fanl0, simplcs
mente, 0 que todos estao sempre muito prontos a fazer: p\'Ocurar
Uma decisao e urn julgamento. E uma escolha entre aIternativas. os fatos que se ajustem a conclusiio a que ja chegaram. E ningucm
E, raramente, uma escolha entre 0 certo e 0 errado. No maximo,' ainda deixou de achar os fatos que estava procurando. 0 born
C uma escolha entre 0 "quase certo" e 0 "provavelmente errado" estatistico sabe disso e desconfia de todosos numeros - elc ou
- mas, muito mais frequentemente, e uma escolha entre duas conhece 0 individuo que os encontrou ou ne:lo 0 eonheee; em ambos
Iinhas de ac;ao, em que nenhuma delas esta provavelmente mais ' os casos ele fica desconfiado.
perto do certo do que a outra. o unico metodo rigoroso, 0 tinieo que nos permite testar uma
A maioria dos livros sobre a tomada de decisoes diz ao leitor: opiniao contra a realidade, e baseado no reconheeimento claro
"Primeiro procure os fatos". Mas os gerentes que tomam decisoes de que as opinioes estao em primeiro lugar - e que esse e 0
l!ficazes sabem que nao se come<fa pelos fatos. Inicia-se com opi modo que deve ser. Entao, ninguem pode deixar de ver que inicia
nioes. Sao, naturalmente, apenas hip6teses nao-comprovadas e, mos com hip6teses nao-verificadas - 0 tinieo ponto de partida
como tais, sem valor, ate serem testadas contra a realidade. Para mio s6 na tom ada de decisoes como na ciencia. Sabemos 0 que
dcterminar 0 que e urn fato, e preciso, primeiro, uma decisao fazer com hip6teses - ml0 discutimos com elas, testamo-las . Verifi
sobre os criterios de relevancia, especialmente, sobre a medida camos quais as hip6teses que sao valid as e, portanto, dignas de
apropriada. Esse e 0 ponto principal da decisao eficaz e, normal seria considera~ao, e quais as eliminadas pelo primeiro teste contra
mente, seu aspecto mais controvertido. a experiencia observavel.
Finalmente, a decisao eficaz nao jorra, como muitoS' livros o gerente eficaz encoraja opinioes; mas insiste em que as
sobre tomada de decisao proclamam, de uma apreciac;ao dos fatos. pessoas que as emitem tambem raciocinem naquilo quc a "cxperi
o cntendimento que jaz na decisao certa vern do encontro e conflito menta<fao" - isto e, 0 teste da opiniao em rcla<;ao i\ rcalidade
de opinioes divergentes e de serias considerac;oes sobre altemativas - tern de mostrar. 0 gerente eficaz, entao, pergunta: "0 que
rivais. devemos saber para verificar a validez dessa hipotcsc? Oue fatos
E impossivel ter primeiro os fatos . Nao ha fatos antes de farao essa opiniao sustentavel? "E ele torna um habito - para
haver criterio de relevancia. Os acontecimentos por si mesmos
!lao siio fatos . I
si e para 0 pessoal com quem trabalha - mciocinar c apresentar
as necessidades que devem ser observadas, cstudadas e testadas.
Insiste que as , pessoas que emitem uma opilli<10 tam bern tomem
Em Fisica, 0 sabor de uma substancia nao e urn fato. a reponsabilidade de definir que descobertas correlatas devem ser
Nern, ate bern recentemente, sua cor. Na cozinha, 0 paladar esperadas e ser procuradas.
I
138 '(
139
A JlI'I~1I1I11I l'III l'raI II(JI,i
talve;,: scja: "Qual C 0 criterio de e, administrat;aO pcla prol>abilidadc t"pl'llll. !l ll, dIllS . As novas
F la, na IJIHioria das vezes, dani a medida certa do
1<'11' \111 111'1:1"" medidas permitiram, imediatamcntc, tll'I'IS\lC N II ltalllt! ntc di
:as/w nW em di!lcuss;io e da decisao a que se quer chegar. Sernpre cazes na aquisi~ao e rrianutcnt;<lo de CS lllqll l" \' l' lI\ l\l~ili lira.
~Iu t: flna lisamns 0 modo pelo qual uma decisao eficaz, uma decisao
verdadciramente correta, deva seT atingida, verificamos que uma o melhor meio de encontrar a medida apropriada l.' aillda
grande quantidade de ~rabalho e de pensamento foi destinada a fazer a verifica~ao de que tratamos anteriormente - sOllle\llt~ que
procura da rnedida certa. . essa e uma verifica<;:iio antes da decisao.

Em muitos problemas sobre pessoal, por exemplo, os


Isso certamente, foi 0 qUe fez da decisao de Theodore
acontecimentos sao medidos pel as "medias", t;;tis como a tnt:
Vail de que servi~o era 0 neg6cio da Bell System uma decisao
dida de acidentes que provocam perda de tempo em cada
tao eficaz.
cern empregados, a percentagem media de absentismo no
grupo de trabalho total, ou a taxa de doenc;a, em percentagem.
o tomador de decisoes eficaz sup6e que a medida tradicional Mas 0 gerente que vai pessoalmente verificar descobre logo
nao e a medida certa . De outra maneira, nao haveria necessidade que precisa de uma medida diferente . As medias servem para
de uma decisao ; uma simples ajustagem resolveria. A me did a tradi a finalidade das companhias de seguros , mas sao sem signifi
cional reflete a decisao de ontem. 0 fato de ser necessaria uma ca~iio , e ate mesmo desorientadoras , para as decisoes adminis
nova normalmente indica que a medida nao e mais relevante . trativas sobre 0 pessoal.
A maioria dos acidentes ocorre em urn ou dois lugares
Sabia-se, desde a Guerra da Coreia, que as normas de
da f<ibrica. A maior parte do absentismo e em urn unico
aquisic;iio 'e estocagem das For~as Armadas Americanas esta

vam em rna situa~ao . Tinha havidouma quantidade sem conta


I departamento. Mesmo a doen~a que resulta na ausencia ao
trabalho, sabemos agora, nao e distribufda como uma media,
mas e concentrada em uma pequena parte de todo 0 grupo
~
de estudos - mas as coisas pioravam em vez de melhorar.
Quando Robert McNamara foi designado Secretario da Defe de trabalho, ou seja , as mulheres jovens solteiras . As a<;:oes
sobre pessoal que se apoiarem nas medias , a tfpica campanha
sa peIo Presidente Kennedy, contudo, ele combateu as medi j de seguranc;a de trabalho por exempl0 , nao produzirao os
das tradicionais da estocagem militar - medidas em total
de d6lares e em mimero total de artigos na aquisi~ao e na resultados almejados , e podem mesmo tornar a situa<;:ao
J pior.
estocagem. Em vez delas McNamara identificou e separou
os pouqufssimos artigos - talvez 4% dos artigos, em numero Da mesma forma , a deficiencia de verifica<;:ao foi 0 prin
< cipal fator no fracasso da industria automobilfstica de com
- que, reunidos, correspondiam a 90% ou mais do total
de d61ares de aquisi~ao . Identificou, tambem, os pouqufs preender , em tempo, a necessidade de construc;ao segura do
simos artigos - talvez novamente 4% - que influfam em carro . As companhias automobilfsticas mediam apenas as me
90% da capacidade de cornbate. Como muitos artigos perten dias convencionais de numerb de acidentes por passageiro
cern a ambas as categorias, a lista de artigos cruciais atinge quil6metro ou por carro. Se tivessem ido (azer a verifica<;:ao
5 a 6% do total, seja em mimero, ou em d6lares. Cada urn pessoaJ, teriam observado a necessidade de medir, tambem,
deles, insistia McNamara, tinha de ser tratado separadamente a severidade das lesoes corporais resultantes dos acidentes .
E isso iria em breve chamar a aten~ao para a necessidade
e com aten~iio ate 0 mlnimo detalhe. 0 restante, os 95%, (. ,

mais ou menos, de todos os artigos que nao contam, nem I de suplementar suas campanhas de seguran<;:a com medidas
para 0 total de d6lares, nem para a capacidade essencial de destinadas a tornar os acidentes menos perigosos, isto e, pel o
combate , ete passou para a administra~ao de exce~ao, isto
1 desenho dos autom6veis .

140 141
bu'un(IaI' a Illcuida apropriada nao e, portanto, urn exercicio regra para a tomada de decistks c que mio se tom a uma decisao
111 11 tv lIlali <.:u . 1': um julgamento arriscado. a nao ser que haja divergencia.
St'rupre que temos de fazer urn julgamento, devemos ter alter
lliltivas cnlrc as quais escolher uma. Urn julgamento em que temos . Diz-se que Alfred P. Sloan uedaroll em lima reumao
dt' dil.cr apenas "sim" ou "nao" mio e urn julgamento em absoluto.
S(J quando temos alternativas e que podemos apredar 0 que esta 1 de suas mais importantes comissoes: "Senhores, suponho que
nos todos estamos de acordo em rela~ao ;1 dccisiio que vamos
vndadciramente em causa. tomar hoje". Todos em torno da mesa gcsticularam afirmati
Os gerentes eficazes, portanto, insistem em ter alternativas vamente . "Entao" , continuou Sloan, "proponhn () adiamento
(k mcdida - para que possam escolher a unica apwpriada. dequalquer discussao deste assunto ate nossa pl'tixima reu
niao, para nos dar tempo para encontrar algumil Jivcrgcncia
Ha uma quantidade de medidaspara uma proposta de
e, talvez conseguir alguma compreensao do que trata a Jeci
investimento de capital. Uma delas focaliza a durac;:ao de
sao" .
tempo em que 0 investimento original sera recuperado. Outra

aponta 0 fndice de lucratividade esperado com 0 investimento.


Sloan podia ser tudo, menos urn tomador de decisocs "illtui
Uma terceira, 0 valor atual dos dividendos quese esperam
tivo". Ele sempre dava enfase a necessidade de testar as opiniocs
como resultado do investimento, e assim por diante. 0 gerente
em rela<rao aos fatos e de estar absolutamente seguro de que nin
eficaz nao se contentara com nenhum~ dessas medidas con
guem comec;:ava pela concJusao e, entao, procurava os tatos que
vencionais, por mais ardentemente que seu departamento
a apoiariam. Mas sabia que a decisao correta necessita de diver
financeiro assegure que apenas uma delas e "cientifica". Sabe, gencia adequada.
pelo menos por experiencia, que cada uma dessas analises Todos os Presidentes eficazes da historia americana tiveram
apresenta urn aspecto diferente da mesma decisao de investi seu me to do proprio de provocar a divergencia que precisavam
mento de capital. Ate que tenha olhado cada dimensao possf para tomar uma decisao eficaz. Lincoln, Theodore Roosevelt,
vel da decisao, nao podera saber qual desses metodos de Franklin D. Roosevelt, Harry Truman -cada urn tinha seu metodo
analisar e medir e 0 apropriado para a decisao especffica pr6prio - mas todos criavam a divergencia que precisavam por
sobre capital que est a enfrentando. Por mais que aborre<ra meio de "alguma compreensao do que trata a decisao". Sabemos
os contabilistas , 0 gerente eficaz insistiraem ter a mesma que Washington detestava conflitos e discussoes e queria um Gabi
decisao de investimento calculada nos tres modos - assim nete unido. Contudo, ele conseguia sempre as diferen<ras de opiniao
podera dizer, por fim: "esta medida e apropriada para esta necessarias em assuntos importantes perguntando tanto a Hamilton
decisao" . como a Jefferson as suas opinioes.

A nao ser que consideremos as alternativas, teremos urn racio o Presidente que talvez tenha compreendido melhor a
cinio fechado. . necessidade de uma divergencia organizada toi Franklin D.
Isso, acima de tildo, explica por que os tomadores de decisoes Roosevelt. Sempre que alguma coisa importante Ihe chegava
eficazes nao Jevam em considera<rao a segunda regra importante as maos, ele chamava particularmente urn dos assistcntes e
dos livros sobre tomada de decisoes e provocam dissensao e diver dizia-Ihe: "Quero que trabalhe nisso para mim - mas mante
gencias, rna is que aprova<rao. nha segredo ." (Isso, certamente, como Roosevelt sabia per
As decisoes da especie que 0 gerente tern de tomar nao sao feitamente, faria que todos em Washington ouvissem a respei
conseguidas em boa forma por adamac;:ao. 56 serao boas se base a to imediatamente.) Entao, Roosevelt chamaria alguns outros
das no choque de ideias conflitantes, no dialogo entre pontos de homens, conhecidos como de opiniao diferente do primeiro,
vista diferentes, na escolha entre julgamentos diversos. A prime ira e dava-lhes a mesma missiio, novamente "no mais estrito .
142
143

siv,ilo", Em wnscqiicncia, ele podia ficar razoavelmente certo No capitulo anterior referi-me !lao s() ao Plallo Schltdkll
de que todos os mais importantes aspectos do assunto seriain do Exercito ale mao em 1914 como an program a I:l;on ( lfllU ' 1l
intdramcnte observados e apresentados a ele. Podia fiear original do Presidente Roosevelt. Ambos foram desaprovados
n~rt() de que nao se tomaria prisioneiro das condusoes precon pelos acontecimentos no exato momento em que dcviam t.:stal
cchidas de alguem. produzindo efeito.
Esse habito foi severamente criticado como administra o Exercito ale mao nunea se recuperou. Nunca formuloll
~ao execravel pelo tinico "administrador profissional" do Ga
outro conceito estrategico. Caminhou de uma improvisa<;ilO
binete de Roosevelt, seu Secretario do Interior, Harold Ickes, malconcebida para outra. Mais isso era inevitavel. Durante
cujo diario esta' cheio de diatribes contra as "sujeiras", "indis vinte e cinco anos 0 Estado-Maior Geral nao havia conside
cric;oes" e "traic;oes" do Presidente. Mas Roosevelt sabia que rado nenhuma altemativa para 0 Plano Schlieffen . Toda a
a tarefa mais importante de urn Presidente americana mio sua habilidade foi empregada no trabalho dos detalhes dcssc
e a administrac;ao. E a determinac;ao da politica de Govemo, plano fundamental. Quando 0 plano se esfacelou, ningucm
a tomada de decisoes acertadas. E estas sao feitas com base tinha nenhuma alternativa em que se apoiar. Apesar de todo
em "procedimentos adversarios", para usar 0 terrno que os o seu cuidadoso treinamento em planejamento estrategico,
advogados usam para seu metodo de chegar aos verdadeiros . os genera is s6 podiam improvisar, isto e , atirar-se primeiro
fatos em disputa, e de se assegurar de que todos os aspectos em uma dire<;:ao e depois em outra , sem realmente com preen
relevantes de urn caso sejam apresentados no Tribunal. der por que se tinham atirado pela primeira vez.
Outro aeontecimento de 1914 mostra tambem 0 perigo
Ha tres raz6es para insistir na divergencia .
de nao haver alternativa . Depois que os russos ordenaram
Em primeiro lugar, e a unica salvaguarda do tomador de deci
a mobiliza<;:ao. 0 Czar resolveu voltar atnis . Chamou seu Che
sao de se tomar prisioneiro da organizac;ao. Todos sempre querem fe de Estado-Maior e pediu-Ihe para sustar a mobiliza<;:iio.
alguma coisa do tomador de decisao. Cada urn e urn advogado "Majestade", respondeu 0 general, "e impossivel; nao ha
especial, tentando - muitas vezes . na melbor boa fe - obter a pianos para desistir da mobiliza<;:ao, uma vez que tenha sido
decisao que ele prefere. Isso everdadeiro, seja 0 tomador de decisao iniciada". Nao acredito que a I Guerra Mundial tivesse sido
o Presidente do-s Estados Unidos ou 0 mais novo engenheiro traba impedida se os russos tivessem conseguido parar sua maquina
lhando numa modificagao de projeto. militar no ultimo momento. Mas teria sido uma ultima oportu
o tinico meio de se ver livre de advogados especiais e de nidade para evitar a loucura.
no<;:oes preconcebidas e garantir divergencias bern argumentadas, Em eontraste, 0 Presidente Roosevelt, que nos meses
documentadas e raciocinadas. anteriores a sua posse baseou toda a sua campanha no s/of(fm
Em segundo lugar, s6 a divergencia pode prover alternativas da ortodoxia economica, tinha uma equipe de pessoas muito
a uma decisao. E uma decisao sem uma alternativa e urn lance habeis, que veio a ser chamada de "Truste de Cerehros" ,
de jogador desesperado, por mais cuidadosamente raciocinada que trabalhando em uma alternativa, uma polftica radical , basrada
possa ter sido. Ha sempre alta possibilidade de que a decisao venha nas propostas dos antigos "progressistas", visando a urn a IT
a se mostrar errada - seja porque estava errada desde ocomec;o, . forma economiea e social em grande escala. Quando 0 colapso
seja porque uma mudanc;a das circunstancias a tornou errada. Se do sistema bM'lcario tornou evidente que a ortodoxia CCOII(;
mica se havia tornado suicfdio polftico, Roosevelt tinha proll
tivermos raciocinado em alternativas durante 0 processo de tomada
ta a sua alternativa. Tinha, portanto, uma polHica .
de decisao podemos ter alguma coisa a que retornar, alguma coisa
Sem uma alternativa preparada, contudo, Ro()~cvelt IClia
que ja foi raciocinada, que ja foi estudada, que ja foi compreendida.
ficado completamente perdido, como 0 Estado Maiol' Ale
Scm tal alternativa, estamos fadados a lutar tristemente, quando
mao ou 0 Czar das Russias. Quando assllmill a 1'1 ( :~ ld(' I1( ill,
;t rl~alidade provar que a decisao e inoperante.

14:')
144
Roosevelt estava inciinado para a teoria convencional do secu
\
suprimento abundante; nut/! I,ltl1lhe lll II l'1u ~ 11\11 ('_I'U""'I IIIIIIU ri ll
10 XIX em rela<;iio a economia intemacionaLEntre sua el'ei<;iio geral se acredita. Contulio, II jlll "ltil\"~1l1l pl l'Ii"I' IIr l 11(,,,, 11111111 t'
em novembro de 1932 e sua posse no mes de mar<;o seguinte, estimulada, ou entao permancccl'a lul Cnl t'l' Nl IIII Ujll A dl YI' , ,:(' 111 111 ,
poft!m, a economia internacional afundou tambem, tanto especialmente quando obrigada a Sl:r rll ~iolllli. pt lI lIlIl hl . tlUl 1I1I 1l'1I
quanta a nacional. Roosevelt viu isso ciaramente, mas, sem ' tada, eo estimulo mais eficiente que c('l1 h l'~ O ,
alternativas, estava reduzido a improvisa<;iio imponente. E
mesmo urn IlOmem capaz e agil como 0 Presidente Roosevelt Muito poucaspessoas tern a capaci da~h- Ill' Ilu llIJl IY
s6 podia andar as apalpadelas no que, repentinamente, se Dumpty para imaginar tantas coisas imposs(vcis alll t'" (III Iks
tomara cerra<;ao completa, s6 podia oscilar loucamente de jejum. E muito menos aiilda tern a imagilla,~ a() do n Wtl OI
urn extremo ao outro - como fez quando torpedeou a Confe do Humpty-Dumpty, Lewis Carroll, autor Ill: A/in' flO /'1/ (\
ft!ncia Economica de Londres; s6 se podia tomar prisioneiro das Maravilhas, Mas mesmo crian<;as bern pequenas tClII illla
dos economistas vendedores ambulantes com suas panaceias gina<;ao suficiente para apreciar Alice. Como diz Jerome S.
patenteadas, tais como desvaloriza<;iio do d6lar.ou recunha Brunner,1I embora uma criari<;a de oito anos veja, num rclan "
gem da prata - ambas totalmente irrelevantes para qualquer ''.
ce, que "4 x 6 e 0 mesmo que,6 x 4, mas que urn homelll
dos pr9blemas reais. grande niio e a mesmacoisa que urn grande homem". Isso
Urn exemplo ainda mais claro foi 0 plano de Roosevelt e percep<;ao imaginativa de alta ordem. Inumeras decis6es
de "encher"* a Corte Suprema, depois de sua arrasadora , de adultos sao tomadas na suposi<;ao de que "urn homem
vit6ria em 1936. Quando esse plano encontrou f9rte oposi<;ao grande" realmente deve ser a mesma coisa que "urn grande
no Congresso, que ele pensava controlar completamente, homem".
Roosevelt nao teve altemativa. Uma antiga est6ria nos conta de urn ilheu dos Mares
,Em conseqih~ncia, nao perdeu apenas seu plano de refor
rna da Corte Suprema. Perdeu 0 controle da policia interna
- apesar de sua crescente popularidade e de suas maiorias
t
do Sui, no tempo da Rainha Vitoria, que, depois de sua
volta de uma visita ao Ocidente, disse aos seus contemlneos
que os ocidentais nao tinham agua em suas casas e edificios .
maci<;as . Em sua illha natal, a agua corria por troncos cavados e era
perfeitamente visfvel. Na cidade ocidental, vinha em tubos
A divergencia e necessana, acima de tudo, para estimular e, portanto, s6 aparecia quando alguem girava uma torneira.
a imagina<;ao, E certo que ninguem precisa de imagina<;ao para Mas ninguem havia explicado ao visitante 0 que era uma
encontrar a resposta correta para urn problema. Mas isso s6 e torneira.
verdadeiro na Matematica. Em todos os assuntos de verdadeira
incerteza como aqueles com que lida 0 gerente - seja sua esfera Cada vez que ou<;o esta est6ria, penso na imagina<;ao. A nao
poiftica, economica, social Oll militar - e preciso haver solu<;6es ser que giremos a "tomeira", a imagina<;iio nao fluini. A torneira
criadoras que fa<;am surgir uma nova situa<;ao. E isso significa e a divergencia argumentada e disciplinada.
que se precisa de imagina<;ao - urn novo e diferente modo de o tomador de decisao eficaz, portanto, organiza a divergencia.
perceber e compreender. Isso 0 protege contra ser levado pelo plausfvel, mas falso ou incom
Admito que imagina<;ao de primeira ordem nao existe em pleto. Da-Ihe as alternativas para poder escolher c tomar uma
decisao, mas tambem para que nao fique perdido na cerra<;ao quan
do a decisao se mostrar deficiente ou errada na cxecu<;ao; e for<;a
Este plano consistia em aumentar 0 numero de Ministros da Corte Suprema
com nomea~ao de homens seus que Ihe assegurassem maioria certa nos julgamentos,
coisa que eJe entao nao tinha. (N. do T.) II Em seu livro perceptivo , Toward a Theory of Instruction (Harvard, 1966).

146 f 147

f
,I III l n.ll I Il Il~11O
sua ImSpria c as de SCliS associados. A divergencia
lade da questao. S6 entao ele podc de hat e r vioit-lIf ;IIIIL'nll
plalls(vcll1() corrCH) e 0 correto em uma boa decisao.
' 1,111 \ 10 1 il ia II
no tribunal, para provar que sua alternativa dew St'l p l' 1k Ilda
() fOllladol' de dccisao eficaz nao comec;a pela suposic;ao de
aquela que 0 outro lado argumenta.
qlll' 11111:1 linha tic ac;:ao proposta e a certa e que todas as outras
S:IO crradas. Nem comec;:a com a suposic;:ao de que "Estoll certo
Nao preciso dizer que isso nao e feito por urn grande rnimcro

l' de cs(',i errado"; come<;:a com a intenc;:ao de verificar por que


de pessoas, gerentes ou nao. A maior parte das pessoas cornc<;a

as pcssoas divergem.
com a certeza de que 0 que veeme 0 unico modo de ver.

Os gerentes eficazes sabem, naturalmente, que M loucos soltos


c que Ita causadores de dano. Mas nao supoem que 0 homem Os gerentes da industria siderurgica americana nunca
que diverge daquilo que ele ve claramente como 6bvio seja, por fizeram a pergunta: "Por que este pessoal do sindicato fica
isso, lou co ou patife. Sabem que, ate prova em contnirio, deve-se . tao terrivelmente excitado cada vez que mencionamos as pala
admitir que 0 divergente e razoavelmente inteligente e razoavel vras "exigencias sindicais"? 0 pessoal do sindicato, por sua
mente leal. Portanto, temos que supor que ele chegou aconclusao, vez , nunea perguntou a si mesmo por que os gerentes do
tao obviamente errada, porque ve uma realidade diferente e esta ac;:o criam tanto caso sobre as " exigencias sindicais" quando
raciocinando com urn problema diferente . 0 gerente eficaz, portan cada vez que isso aconteceu mostrou ser insignificante e irrele
to, sempre pergunta: "0 que e que este camarada teria aver vante 0 resultado. Em vez disso , os dois lados se empenham
se sua posic;:ao fosse , afinal, sustentavel , racional, inteligente? " intensamente em provar que 0 outro esta errado . Se cada
o gerente eficaz esta interessado, em primeiro lugar, em compreen urn tivesse tentado compreender 0 ponto de vista do outro
sao. S6 en tao e que vai pensar em quem esta certo e quem esta e por que, ambos se tornariam muito mais fortes, e as rela<;:oes
errado. 12 de trabalho na industria do ac;:o, e talvez na industria ameri
cana, seriam muito melhores e mais salutares.
Num born escrit6rio de advoeacia, principiante, recem
saido da Faculdade de Direito, e designado, inicialmente, Por mais intensa que sejam suas emoc;oes, por mais que ele
para apresentar as mais fortes razoes contra 0 cliente do outro tenha certeza de que 0 outro lade esta completamente errado e
advogado. Isso e nao s6 0 metoda inteligente que devemos mio tern razao alguma, 0 gerente que quer tomar a decisao certa
adotar antes que nos sentemos para trabalhar no easo do tern de se for<;:ar aver uma oposic;:ao como seu meio de raciocinar
nosso pr6prio cliente (temos que admitir, afinal, que 0 advo em relac;:ao a alternativas. Ele usa 0 conflito de opinioes como
gado de oposic;ao tam bern conhece a profissao), mas e tam bern urn auxflio para ter a certeza de que investigou cuidadosamente
o born treinamento para 0 jovem advogar. Ensina-o a nao todos os aspectos principais de urn assunto importante .
comec;:ar com "Sei que estou com a razao", mas a pensar Ha uma Ultima pergunta que 0 tomador de decisoes eficaz
no que 0 outro lado deve saber , ver ou supor como provavel, tern de fazer : "E realmente necessaria uma decisao? " Uma alterna
para acreditar por fim que ha urn caso. Mostra-Ihe que ele tiva e sempre a de deixar como esta.
deve ver os dois lados como alternativas. E 56 entao estara Cada decisao e como uma opera<;:ao cirurgica . E uma interven
capacitado a compreender 0 que significa total mente seu c;:ao em urn sistema e , assim, conduz consigo 0 risco do choque .
<, '

Nao se tomam decisoes desnecessarias, como urn born cirurgiao


nao faz cirurgia desnecessaria. Os tomadores de decisoes, indivi
12 Isso, logicamente ,. mio e nada novo . E, realmente, apenas uma parafrase de
dualmente, como os cirurgioes, diferem em seus estilos. Uns sao
Mary Parker Follett (cf. seu Dynamic Administrarion, organizado por Metc alf ~ais radicais ou mais conservadores que os outros. Mas, em grande
e Urwick. Londres e Nova York. 1951) que, por sua vez , apenas ampliou os escala, concordam quanta as regras .
argumentos de Platiio em Fedro. seu grande dialogo sobre ret6rica . Uma decisao deve ser tomada quando uma condi~a() Sl: apre

148 I 149

senta com risco de degenerar se nada for feito. Isso tambem se Quando tudo terminar, a orga ll l/,uc;ACI YIII tllh ll llln" I UIII
aplica em relac;ao a oportunidade. Se a oportunidade e importante mente que ele salvou 0 neg6cio; mUN lodllti sr k llllll ill itn
e pode vir a desaparecer, salvo se agirmos rapidamente, temos de sua "vendetta" contra dois ou tres poiln:s dlllh. II! .1" 1.1 hl 14'(t
de agir - e fazemos uma mudanc;a radical. - e com razao. "De minimis non cural pr{l(!(o,," (1I11 1l1p'jNI mdo
nao leva em conta bagatelas) dizia a lei romana, 11:1 '1 1111111:
Os contemporaneos de Theodore Vail concordavam com dois mil anos - mas muitos tomadores de decisao aintia
ele em relac;ao ao perigo de degenerescencia da propriedade precisam aprender isso.
governamental . Mas eles queriam combate-Io atacando sinto
mas - atacando esta ou aquela lei no Congresso, opondo-se A grande maioria das decisoes se enquadrani entre esses dois
a este ou aquele candidato e apoiando outro , e assim por extremos. 0 problema nao vai resolver-se sozinho; mas niio e prova
diante . Somente Vail compreendeu que esse e urn meio inefi vel que se transforme tambem em mal degenerativo. A oportu
caz para combater uma condic;ao degenerativa . Mesmo que e
nidade apenas para melhoramento, mais do que para mudanc;a
se ganhem todas as batalhas, nunca se podenl veneer a guerra. real ou inovac;ao; mas merece bastante ser levada em considerac;ao.
Percebeu que era necessaria uma ac;ao drastica para criar Em outras palavras, se nao agirmos, ela tera toda a probabilidade
uma nova situac;ao . S6 ele viu que a empresa particular tern de sobreviver. Mas, se agirmos, estaremos m,u ito melhor.
de aceitar a regulamentac;ao publica como uma alternativa Nessa situac;ao, 0 tomador de decisao eficaz compara 0 esforc;o
eficaz contra a nacionalizac;ao. e risco de ac;ao com 0 risco de inaC;ao. Nao b:i, aqui, nenhuma
f6rmula para a decisao c~rreta. Mas as linhas-mestras sao tao claras
Por outro lado, existem aquelas condic;oes em relac;6es as quais, e
que a decisao, no caso concreto, raramente diffcil. Sao:
sem sermos indevidamente otimistas, podemos esperar que elas
se resolvam por si mesmas, ate se nada for feito. Se a resposta - aja se, a comparac;ao, os beneffcios sobrepujam gran
a pergunta "0 que acontecera se nada fizermos?" for "Tudo se demente 0 custo e 0 risco;
resolvera por si mesmo", nao devemos interferir . Nao devemos e
interferir quando a condic;ao, embora desagradavel, nao tern nenhu - aja ou nao; mas nao "de urn jeito" ou procure urn
rna importancia e nao demonstra fazer qualquer diferenc;a afinal. meio-termo .

E raro 0 gerente que entende isso . 0 financista que, o cirurgiao que tira apenas metade das amigdalasou metade
em uma crise financeira desesperada, prega a reduc;iio de do apendice arrisca a mesma infecc;ao ou choque se tivesse feito
custos, raramente deixa de ligar importancia a ninharias, cuja o trabalho todo. E nao deu cura a condic;ao, tornou-a ate pior.
eliminac;iio nada significara. Ele pode saber, por exemplo, Ele opera ou mio opera. Da mesma maneira, 0 tomador de decisao
que os custos significativos que estiio fora de controle se en eficaz aje ou nao. Nao faz uma ac;ao pela metade. Esta e a unica
contram no departamento de vendas e na dist,ribuic;ao ffsica, coisa que esta sempre errada, e 0 unico meio que niio satisfaz
e trabalhara intensa e brilhantemente para coloca-Ios sob con as especificac;oes mfnimas, as condic;oes-limite mfnimas .
trole. Mas, depois, perdera todo 0 credito e todo 0 seu esforc;o
ao criar urn caso sobre as admiss6es "desnecessarias" de dois A decisao, agora, esta pronta para ser tomada. As especifi
ou tres antigos empregados em uma fabrica que. no mais, cac;oes foram bern verificadas, as alternativas exploradas, os riscos
e eficiente e bern dirigida, dassificara de imoral 0 argumento e lucrqs devidamente pesados. Tudo e sabido. Na verdade esta
de que a eliminac;iio desses poucos semipensionistas Olio fani sempre razoavelmente clara, agora, a linha de ac;ao que deve ser
diferenc;a alguma ... Ou tras pessoas estao fazendo sacriffcios", seguida. Neste ponto, a decisao quase, reaimente, que "foi tomada
dira, "por que 0 pessoal da fabrica vai continuar ineficiente?" por si mesma."

150 151
I ~ l' nesse ponto que a maioria das decisoes sao perdidas. Os gerentes nao sao pagos para fazer as coisas de que gostam.
'('orna-se, rcpentinamente, 6bvio que a decisao nao vai ser agrada~ Estao sendo pagos para fazer que as coisas certas sejam feitas
vel, popular nem facil. Torna-se evidente que a decisao requer - a maioria delas em sua tarefa especifica, a tom ada de decis6es
coragem, tanto quanta pondera~ao. Nao ha razao alguma para eficazes.
'luc os remedios tenham urn gosto horrfvel - mas os eficazes
normalmente tern. Da mesma forma nao existe razao inerente por
I. A TOMADA DE DECISAo E 0 COM PUT ADOR
que sejam desagradaveis as decisoes, mas 0 fato e que as mais
eficazes 0 sao.
Nesse ponto, ha uma coisa que 0 gerente eficaz nao deve E isto tudo se aplica ao presente, agora que temos 0 compu
fazer. Ele nao pode render-se ao grito: "Vamos fazer outro estudo". tador? Pelo que nos dizem, 0 computador substituini 0 tomador
Este e 0 caminho do covarde - e tudo 0 que 0 covarde consegue de decisoes, pelo menos na administra~ao media. Tomara, em
e morrer mil vezes, enquanto os bravos s6 morrem uma. Quando poucos anos, todas as decisoes operacionais - e muito breve,
tern de enfrentar 0 pedido de "outro estudo", 0 gerente eficaz depois disso, encarregar-se-a tam bern das decisoes estrategicas.
pergunta: "Ha alguma razao para crer que 0 estudo adicional produ Na realidude, 0 computador for~ani os gerentes a tomar verda
zira algo novo? E ha alguma razao para crer que 0 novo venha deiras decis6es em casos que, hoje, sao feitas, na maior parte
a ser relevante?" E, se a resposta for "nao" - e normalmente das vezes, adapta~oes de emergencia. Transformani muitas pessoas,
e ~ 0 gerente eficaz nao permite outro estudo. Ele nao faz as que tradicionalmente tern reagido em vez de agido, em verdadeiros
boas pessoas perderem tempo para encobrir sua propria indecisao. gerentcs e tom adores de decisoes.
Mas, ao mesmo tempo, ele mlo se apressara para uma decisao, o computador e urn auxiliar potente para 0 gerente. Como
a nao ser que esteja certo de que a compreende. Como qualquer o martelo ou 0 alicatc - mas nao como aroda e a serra - ele
adulto razoavelmente experimentado, aprendeu a prestar aten~ao nao pode fazcr nada que 0 hom em nao possa. Mas pode fazer
ao que S6crates chamou de seu "dem6nio": a voz interior, em urn trabalho humane - soma e subtra~ao - infinitamente mais
alguma parte dos intestinos, que segreda: "Cuidado". S6 porque depressa que 0 homem. Sendo urn instrumento, nao se aborrece,
alguma coisa e dificil, desagradavel ou assustadora naoM razao nao se cans a, nao cobra horas extras. Como todos os instrumentos
para que nao seja feita, se for certa. Mas recuamos - nem que que fazem melhor algo que 0 homempode fazer, 0 computador
seja por urn momento - se nos sentimos mal, perturbados, incomo multiplica a capacidade do homem (outros instrumentos, tais como
dados sem saber bern por que. "Sempre paro quando as coisas aroda, 0 aviao ou 0 aparelho de TV, que fazem coisas que 0
parecem fora de foco", e 0 modo pelo qual encara a situa~ao homem mlopode fazer ern absoluto, acrescentam uma nova dimen
urn dos melhores tomadores de decisao que conhe~o. sao ao homem, isto e, ampliam sua natureza). Mas, como todos
Nove vezes em dez, 0 mal-estar se apresenta por causa de os instrumentos, 0 computador so pode fazer uma ou duas coisas.
algum detalhe sem imporUincia. Mas, na decima vez, verificamos, Tern estreitas Iimita~oes. E sao as limita~oes do computador que
dc repente, que deixamos de observar 0 fator mais importante nos for~arao a tomar vetdadeiras decisoes onde hoje 0 qu e s(;
do problema, cometemos urn disparate elementar, ou urn mau faz largamente e.a adapta~ao ad hoc.
julgamento em gerai. Na decima vez, acordamos repentinamente A for~a do computador reside no fato de ser uma maquina
it noite e constatamos - como 0 Sherlock Holmes da famosa estoria l6gica. Faz exatamente 0 que esta programado para ser feito. Iss\)
que a "coisa mais significativa e que 0 cao dos Baskervilles o torna rapido e preciso. Tambem 0 torna urn completo imoc <.; il,
niio latiu". porque a 16gica e essencialmente estupida . Faz 0 simples co 6bvin .
Mas 0 tomador de decisao eficaz nao espera muito - alguns Em contraste, 0 ser humano nao e logico; e perceptivo. Isso signi ficII
dins, no maximo algumas semanas. Se 0 "dem6nio" nao fala, entao, que e lento e negligente. Mas tambem e brilhante e tem discCIIiI .
:t it' COlli velocidade e energia, goste ou nao. mento. 0 ser humane po de adaptar-se; isto e, pocic dcduzir, {"( 1m

152 153
pouca ou mesmo nenhuma infonna<rao, 0 que deve ser 0 quadro Os chavoes tradicionais nao auxiliam muito. "Nosso ob
total. Pode lembrar-se de muitas coisas que ninguem programou. jetivo e dar a 90% de nossos fregueses 90% de satisfa<rao
das promessas de entrega" soa bastantc preciso . Na realidade
Urn ramo simples e comum em. que 0 gerente tfpico nada significa, como se vcrifica ao tentar transformar isso
tradicional aje por meio de adapta~ao no local e a decisao na 16gica imbecil do passo~a-passo do computador. Significa
corriqueira de estocagem e distribui~ao. 0 tfpico gerente de que todos os nossos consumidores deveriio espcrar receber
vendas de distrito sabe , embora na maioria das vezes sem 9 em cada 10 pedidos que Ihe prometcrmos entregar? Significa
precisao , que 0 consumidor A normalmente dirige sua fabrica que todos os nossos frequeses realmente bons ter;io satisfeitos
dentro de urn programa apertado e ficaria em seria dificuldade todos os seus pedidos todas as vezes - e como e que vamos
se uma entrega prometida nao chegasse em tempo . Sabe tam definir "urn fregues real mente born", afinal" Significa que
bern que 0 consumidor B normalmente tern estoques adequa pretendemos dar satisfa~ao integral dessas promessas em to
dos de material e suprimentos e podera , presumivelmente , dos os nossos produtos - ou apenas nos principais que, jun
se arranjar por alguns dias mesmo que uma entrega se atrase. tos, respondem pel a maior parte de nossa produC;ao? 13 que
Sabe que 0 consumidor C ja esta aborrecido com sua compa politica, se for 0 caso, temos a respeito das centenas de produ
nhia e s6 esta esperando urn pretexto para fazer suas compras tos que nao sao principais para n6s, embora talvez sc.jam
em outro fornecedor. Sa be ainda que podera conseguir remes importantes para 0 consumidor que nos pede urn deles?
sas adicionais de urn determinado artigo pedindo-os, como Cada urna dessas perguntas exige uma decisao arrriscada
especial favor , a este ou aquele homem la da fabrica matriz, e, acima de tudo , uma decisao sobre principios. Ate que
e assim por diante. E, baseado nessas experiencias, 0 tfpico essas decisoes sejam tomadas, 0 computador nao pode contro
gerente de vendas distrital adapta e ajusta com 0 correr do lar 0 estoque. Sao decisoes de incerteza ---.: eo que e relevante
tempo . para elas po de ria ate nao ser definido daramente para poder
ser transform ado para 0 computador.
o computador mio sabe nada disso. Pelo menos ainda nao
o sabe, ate que Ihe seja especificamente dito que esses sao os Se pretendemos, portanto, que 0 computador - ou qualquer
fatos que determinam a conduta da companhia em relaC;ao ao consu outro instrumento - mantenha as operac;oes num rumo certo ou
midor A ou a respeito do produto B. Tudo 0 que pode fazer que apresente rea~6es predeterminadas a acontecimentos espera
e reagir no modo que foi instrufdo e programado . Nao toma mais dos (seja 0 aparecimento de mfsseis nudeares inimigos no horizonte
"decis6es" que uma regua de calculo ou uma caixa registradora. longinquo ou 0 de urn oleo cru com conteudo sulfurico anormal
Tudo 0 que pode fazer e computar. numa refinaria de petr6leo), a decisao tern de ser antccipada e
No momento em que uma companhia tenta colocar 0 controle raciocinada sob todos os aspectos. Nao pode mais ser improvisada.
de estoque a cargo do computador, verifica que tern de estabelecer Nao pode mais ser procurada as apalpadelas por mcio de series
regras . Tern que estabelecer uma politica de estocagem. Tao logo de pequenas adaptac;oes , cada uma especffica, aproximada ou, para
ataque esse problema, ve que as decisoes basicas em relaC;ao ao empregar a terminologia dos ffsicos, uma "virtual", mas n,io real
estoque nao sao, em absoluto , decis6es de estoque : sao decis6es decisao. Tern de ser uma decisao sobre principios.
de negocio, altamente arriscadas. 0 estoque aparece como urn
meio de equilibrar riscos diferentes : 0 risco de desapontar as expec A causa disso nao e 0 computador . 0 l"Olllpulador , sendo
tativas do consumidor em relaC;ao a entrega e servic;o; 0 risco e urn instrumento, mio e , provavelmentc, a causa do que quer
custo de turbulencia e instabilidade dos program as de fabrica~ao; que seja. Apenas apresenta, em forle rclcvo , 0 que esta acon
e 0 risco e custo de p6r dinheiro em mercadoria que po de estra tecendo . Por isso, esta sendo efctuada, ha muito tempo, uma
gar-se , tornar-se obsoleta, ou deteriorar-se de algum outro modo. mudan~a da pequena adaptac;ao para a decisao sobre princi

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pios. Isso tornou-se evidente, durante e depois da II Guerra Isso reduz violentamente a adapta~ao ad hoc. Em seu lugar ,
Mundial, na area militar. Exatamente porque as opera~oes ha decisoes arriscadas. As primeiras vezes que as pessoas
militares se tornaram tao vastas e interdependentes, necessi tern de trabalhar com urn programa PERT erram, invariavcl
tando, por exemplo, de sistemas logisticos que abarcam total mente , em quase todos os seus julgamentos. Ainda tentam
mente teatros de opera~oes e todos os ramos das For~as Arma fazer, por adapta~oes ad hoc, 0 que apenas pode ser feito
das, os comandantes de nivel medio tern de saber, cada vez por meio de tomadas de decisoes arriscadas sistematicas.
mais, 0 quadro de decisoes estrategicas nas quais estao ope
rando. Tern cad a vez mais de tomar decisoes reais, em vez o computador tern 0 mesmo impacto em decisoes estrategicas .
de adap~r suas ordens aosacontecimentos locais. Os generais Nao pode toma-Ias, e 16gico. Tudo 0 que pode fazer - e isso
de segundo plano que surgiram como grandes homens da ainda e potencial c nao-real, ate agora - e produzir as conclus6es
II Guerra Mundial - um Rommel, um Bradley, urn Zhukov que se tiram de certas suposi~oes feitas em rela<;ao a urn futuro
_ eram todos "medios administradores", que raciocinavam incerto, au, inversamente, que suposi<;6es existem sob certas linhas
sob todos os aspectos de decisoes genufnas, em lugar dos de a~ao propostas. Novamente, tudo 0 que pode fazer e computar.
arrojados generais de cavalaria, os beaux sabreurs das guerras Por essa razao, exige analise clara, especialmente das condi~oes
anteriores. . limite que a dccisao tern de satisfazer. E isso pede julgamento
arriscado de alta classe .
Em consequencla, a tom ada de decisoes nao pode mais ficar Ha outros problemas adicionais do computador para a tomada
confinada ao pequeno grupo do alto. De urn modo ou outro, quase de decisao. Se usado apropriadamente, por exemplo, liberaria ge
todo trabalhador intelectual de uma organiza~ao teni de se tornar, rentes de alta categoria de muitas preocupa~oes com aconteci
ele proprio, urn tomador de decisoes ou de, no minimo, ser capaz . mentos dentro da organiza~ao aos quais est acondenado pel a ausen
de executar um papel ativo, inteligente e aut6nomo no processo cia ou retardamento de informa<;ao segura . lsso permitiria, mais
de tom ada de decisao. 0 que, no passado, era uma fun~ao alta facilmente ao gerente ir ver pessoalmente no exterior, isto e, na
mente especializada, executada por urn 6rgao pequeno e de modo tinica area em que a organiza~ao pode ter resultados.
geral claramente definido - com 0 restante adaptando, com 0 o computador pode tam bern modificar urn dos erros tfpicos
molde do habito e do uso - esta, agora, tornando-se rapidamente da tom ada de decisao. Tradicionalmente, tendemos a nos enganar
uma func;ao normal, se nao diliria, de cada simples unidade nessa ao tratar situac;6es genericas como uma serie de acontecimentos
nova instituic;aosocial, a organizac;ao intelectual em grande escala. tinicos. Tradicionalmente, tendemos a medicar sintomas. 0 compu
A capacidade de tomar decisoes eficazes determina cada vez mais tador, contudo, s6 po de operar com situa<;oes genericas - e a
a capacidade de cada trabalhador intelectual, pelo menos daqueles tinica coisa que interessa a logica. Daf, poderemos, muito bern,
que estao em posi~oes de responsabilidade, de ser eficaz, em geral. tender a errar no futuro ao tratar 0 excepcional, 0 tinico, como
urn sintoma do generico.
Urn born exemplo da niudan~a para a decisao que as
novas tecnicas nos impoem e 0 muito discutido PERT (Tec Esta tendencia traz consigo as queixas de que estamos
nica de Revisao e A valia~ao de Program a) que procura orga procurando substituir pelo computador 0 comprovado julga
nizar um "mapa rodoviario" para as tarefas crfticas em urn mento dos militares. Isso nao po de ser considerado, leviana
programa altamente complexo, tal como 0 planejamento e mente, como resmungos dos generais. 0 ataque mais conve
a constru~ao de um novo veiculo espacial. 0 PERT procura niente a tendencia de padronizar as decisoes militarcs foi
cstabclecer 0 controle de tal programa, planejando cada parte feito pelo mais ootavel "cientista da administra~ao", 11111 civil,
llo trahalho, sua sequencia e os prazos a que cada parte deve Sir Solly Zuckermann, eminente biologista, que, mllw (;()I1Slli
obcdcccr, para que 0 programa total esteja pronto em tempo. tor cientffico do Ministerio da Defesa Britiinico, 10111011 JI ll " "

156 157
saliente no desenvolvimento da analise por computador e
na pesquisa operacional.

o maior imp acto do computador esta em suas limita~6es, ,0


que . nos for~ara, cada vez mais, a tomar decis6es e, acima de
tudo, a for~ar os administradores medios a passarem de operadores
para gerentes e tomadores de decis6es ,
Isso deveria ter acontecido de qualquer maneira, Uma das
grandes for~as de organiza~6es tais como, por exemplo, a General CONCLUSAO:
Motors, entre as empresas, ou 0 Estado-Maior Alemao, entre os
grupos militares, foi precisamente que estas, des de muito tempo,
haviam organizado os acontecimentos operacionais como verda A EFICAcIA DEVE SER APRENDIDA
deiras decis6es .
Quanto mais cedo os administradores operacionais aprendam
a tomar decis6es como julgamentos genufnos, em situa~6es de
risco e incerteza, tanto mais cedo teremos sobrepujado uma das
fraquezas basicas da grande organiza~ao - a ausencia de qualquer Este livro se ~p6ia em duas premissas:
treinamento e teste para as altas posi~oes de tomadores de decisao.
Enquanto pudermos fazer face aos acontecimentos no nfv~l opera - a tarefa do gerente e ser eficaz; e

cional pela adapta~ao e nao pelo raciocfnio, pelo "sentimento" - a eficacia pode ser aprendida.

e nao pelo conhecimento e pel a analise, 0 pessoal operacional


- no Govemo, na atividade militar ou no comercio - permanecera o gerente e pago para ser eficaz. Ele deve eficacia a organi
sem treinamento, sem verifica~ao e sem experimenta~ao para quan za~ao para a qual trabalha. Entao, 0 que deve urn gerente aprender
do , como executive em alta posi<;ao, tiver de confrontar-se, pela e fazer para merecer ser gerente? Tentando responder esta pergun
primc:ira vez , com decis6es estrategicas. ta, este livro, em seu conjunto, considerou 0 desempenho organiza
E evidente que 0 computador mio fara de funcionarios toma cional e a realiza~ao do gerente como objetivos em si mesmos.
dores de decis6es, assim como as n!guas de calculo mIo transfor A eficacia pode ser aprendida, e a segunda premissa. 0 livro,
manio estudantes secundarios em matematicos. Mas 0 computador por isso, tentou apresentar as varias dimensoes do desempenho
nos for~ara a fazer uma distin~ao, logo de inicio, entre urn funcio do gerente em uma sequencia tal que estimulasse 0 leitor a apren
mirio e urn tomador de decisoes, em potencial; e permitira a este der, por si mesmo, como se tomar gerente eficaz. Isso nao e urn
- e talvez ate 0 force - a aprender a tomar decisoes objetivas livro de estudo, naturalmente - simplesmente porque,embora
e dicazes, porque, se ninguem fizer isso, e bern, 0 computador capaz de ser aprendida, a eficacia nao pode ser ensinada. A cficacia
mIo computara. nao e, afinal, uma "materia", mas uma autodisciplina . Mas, por
Ha, certamente, razoes para que 0 aparecimento do compu todo 0 livro, e impifcita em sua estrutura e no modo pelo qual
tador tenha feito aparecer grande interesse no tomador de decisao. e
trata 0 assunto, esta sempre a pergunta: "0 que que produz
Mas a razao nao e por que 0 computador se "en~rregara" da a eficacia numa organiza~ao e em cada uma das areas principais
decisao; e que, com 0 computador reaJizando a COmP\.lta~ao, todo do dia e do trabalho de urn gerente?" S6 raramente esta pergunta
o pessoaJ da organizaqao tera de aprender a ser gerente e a tomar e feita : "Por que deve haver eficacia?" 0 objctivo da eficacia
decisoes. e considerado como perfeitamente conhecido.
Contudo, ao repassar os argumentos e a sequencia destes capf

158 159

___ -.A
halON c (il- suas conclus6es, surge outro, e muito diferente aspecto zando seu trabalho numa contribuic;ao mais elevatla, 0 gcrclltl~ ,
dll dicacia do gerente. A eficacia se revela crucial para: em outras palavras, tern de pensar em finalidade e nao mais apenas
nos meios .
_ () autodesenvolvimento de urn homem; 3. Tomar a !or~a produtiva e, fundamentalmente , uma atitude
_ . () desenvolvimento da organiza~ao; e expressa em comportamento . E, basicamente , 0 respeito pela pes
_ a realiza~ao e a viabilidade da sociedade moderna. soa - a pr6pria como ados outros. E urn sistema de valores
emac;ao.. E , novamente, "aprenda fazendo " e autodesenvolvimento
1. 0 primeiro passo para a eficacia euma providencia: registrar atraves da pnitica. Tornando aforc;a produtiva, ogerente integra
() emprego do tempo. Isso e mecanico. 0 gerente nem mesmo afinalidade individual com as necessidades da organizaC;ao, a capa
precisa faze-Io pessoalmente - e feito ate melhor por uma secrc cidade individual com os resultados da organizac;ao, a realiza'rao
taria ou assistente; Contudo, se for a unica coisa feita pelo gerente, individual com a oportunidade da organizaC;ao.
teni como fruto urn melhoramento substancial. Os resultados'senio 4. 0 capitulo Primeiro as Primeiras Coisas serve de antffona
nipidos, se nao imediatos . Se rea liz ado com alguma continuidade, para 0 anterior Conhece Teu Tempo. Esses dois capitulos pode riam
o registro do pr6prio tempo irripulsionara urn hom em em dire'r ao ser cham ados de colunas gemeas, entre as quais esta suspensa
aos pr6ximos passos para maior eficacia. aeficacia do gerente e sobre as quais repousa. Mas 0 procedimento ,
Nao s6 a analise do tempo do gerente como a elimina'rao de aqui, nao lida mais com urn recurso, 0 tempo, mas com 0 produto
causas de perda de tempo ja necessitam de alguma a'rao . E algumas final, 0 desempenho da organiza'rao e do gerente . 0 que esta
decis6es. Exigem algumas mudan'ras no comportamento, nas rei a sendo registrado e analisado nao e mais 0 que acontece conosco ,
c;6es e nas preocupac;oes de urn homem. Estabelecem algumas ques mas 0 que deveriamos ter tent ado fazer acontecer no ambiente
toes em relac;ao a importancia relativa de diferentes usos de tempo, que nos cerca. 0 que esta sendo desenvolvido aqui nao e inforrna
de diferentes atividades e de seus objetivos. Deveriam afetar 0 c;ii.o, mas carater; previsao, auto-seguranc;a, coragem . 0 que esta
nlvel e a qualidade de uma parte do trabalho feito. No entanto, sendo desenvolvido aqui, em outras palavras, e lideranc;a - nao
isso talvez possa ainda ser feito, acompanhando uma lista de verifi a lideranc;a do brilho e genio , certamente, mas a muito mais mo
cac;ao apos alguns meses, isto e, seguindo uma forma. Ainda se desta, contudo mais duradoura, lideran'rarla dedicaC;ao , da determi
refere apenas aeficacia na utiliza'rao de uma fonte escassa, a saber, nac;ao e de serios prop6sitos.
o tempo. 5. A decisiio e!icaz, que e discutida nos ultimos capitulos,
2. 0 passo seguinte, pon!m, no qual 0 gerente e soiicitado diz respeito a a~o racional. Nao ha mais urn largo e perfeitamente
a focalizar seu trabalho na contribui~iio exterior, avanc;a do proces rnarcado caminho pelo qu~l 0 gerente s6 tern de andar para conse
sual para 0 conceptual, da mecanica para a analise, da eficiencia guir eficacia. Mais ainda ha marcos bern claros para orienta'rao
para a preocupac;ao com resultados . Nessa fase, 0 gerente se disci~ e indicac;ao de como ir de urn deles para 0 seguinte . Nao esta
plina em raciocinar sobre a razao pela qual esta na folha de paga claramente dito como 0 gerente , por exemplo, deve seguir da identi
mento e na contribui'rao que tern de dar. Nao ha nada muito compli fica~ao de urn padrao de acontecimentos como urn problema gene
cado a respeito disso . As perguntas que 0 gerente faz a si pr6prio rico para 0 estabelecimento das condic;oes-limite que a decisao
sobre sua contribuic;ao ainda saO claras e mais ou menos esquema tern de satisfazer. Isso s6 pode ser feito de acordo com a situac;ao
ticas. Mas as respostas a essas perguntas poderao levar a grandes especifica encontrada. Mas estara bastante claro 0 que e preciso
cxigencias a si mesmo, a pensar sobre seus objetivos e os da organi fazer em que sequencia. Espera-se que 0 gerente, segundo esses
:t.tl<;ao, a se preocupar com valores. Devem conduzir a exigencias marcos, possa desenvolver-se e treinar-se em fazer julgamcntos
por padroes mais elevados. Acima de tudo, essas perguntas conci responsaveis. A tomada de decisoes eficazes exigem nao so procnli.
tam 0 gerente a assumir responsabilidade, em vez de agir como mento como analise; mas sua essencia e uma etica de a~an .
suhordinado, satisfeito apenas por "satisfazer 0 patrao" . Focali Para 0 autodesenvolvimento de urn gerent.c, hi'i lIIuilo IIWIS

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que seu treinarnento em efic'kia. Tern de conseguir conhecimentos COm problemas para uma visao de oportunidades, da observac;ao
e habilidades. Ten! de aprender muitos novos . habit6s bons de da fraqueza para!l explora<rao da forc;a. Isso, por sua vez, onde
trabalho ao longo de sua carreira, assim como, ocasionalmente, quer que acontec;a. torna a organiza<rao atraente para as pessoas
teni de desaprender muitos velhos habitos de trabalho . Mas conhe de grande capacidade e aspirac;ao e motiva as pessoas para urn
cimento, habilidades e habitos, por mais que se adquiram, danio melhor desempenho e maior dedica<rao. As organizac;oes nao sao
muito pouco ao gerente, a mio ser que ele desenvolva sua pr6pria mais eficazes porque tern melhor pessoal; tern melhor pessoal por
eficacia . que este e motivado para 0 autodesenvolvimento, por meio de
Nao ha nada a exaltar quanto a urn gerente eficaz . Ele apenas seus padroes, seus habitos, seu clima. E esses, par sua vez, sao
realiza seu trabalho , ,c pmo milhares de outros. Nao ha muito perigo o resultado de urn ' sistematico, focalizado e objetivo autotreina
de que alguern queira comparar este ensaio sobre 0 treinamento mento dos individuos para se tornarem gerentes eficazes.
pr6prio para ser urn gerente eficaz com, digamos, 0 grande tratado . A sociedade moderna depende, para 0 seu funcionamento,
de autodesenvolvimento de Kierkegaard, Training in Christianity quando nao para sua pr6pria sobrevivencia, da eficacia de organi
(Preparac;ao para 0 Cristianismo). Ha, certamente, objetivos muito zac;ao de ampla envergadura, de seudesempenho e resultados,
mais elevados na vida de urn hom em do que se tomar urn gerente de seus valores, padroes e auto-exigencias.
eficaz. Mas justamente por que 0 objetivo e tao modesto e que o desempenho da organizac;ao tornou-se decisivo, muito alem
podernos esperar atingi-Io, isto e, ter 0 grande numero de gerentes da esfera economica ou mesmoda esfera social, por exemplo na
eficazes que a sociedade e as organizac;oes modemas necessitam . educac;ao, nos cuidados medicos e no progresso do conhecimento.
Se precisassemos de santos, poetas., au ate mesmo de eruditos, Cad a vez mais, a organizac;ao de ampla envergadura que interessa
de primeira classe para ocupar nossas posi<roes intelectuais, a orga e a intelectual, que emprega trabalhadores intelectuais e utiliza,
niza\ao de grande amplitude seria simplesmente absurda e impos em grande numero, hornens e mulheres que tern de trabalhar como
sivel. As necessidades dessa organizac;ao tern de ser satisfeitas com gerentes, hornens e mulheres que tern, em seu trabalho, de assumir
pessoas comuns , realizando desempenhos incomuns . E isso 0 que responsabilidade pelos resultados do conjunto e que, pela natureza
o gerente eficaz tern de se tornar capaz de fazer. Ernbora esse de seus trabalhos, e de seus conhecimentos, tom am decisoes que
objetivo seja modesto, capaz de ser realizado por qualquer urn , provocam urn impacto nos resultados e no desempenho do conjunto.
se trabalhar para isso, ci autodesenvolvimento de urn gerente eficaz Nao sao comuns as organiza<roes eficazes. Sao ate mais raras
e urn verdadeiro desenvolvimento da pessoa. Vai da mecanica as que gerentes eficazes. Ha exemplos brilhantes, aqui e ali. Mas,
atitudes, valores e carater, do procedimento ao empenho totaL em geral, 0 desempenho das organiza~oes ainda e primitivo. Enor
mes recursos sao reunidos nas grandes empresas modernas, na
o autodesenvolvimento do gerente eficaz e fundamental para grande repartic;ao governamental modema, no grande hospital e
o desenvolvirnento da organiza\ao, seja uma empresa, uma repar nas universidades modernas; contudo, em grande parte, 0 resultado
tic;ao governamental, urn laborat6rio de pesquisas, urn hospital e a mediocridade, 0 esfacelamento de esforc;os, 0 devotamento
ou qualquer for\a militar. E 0 caminho para 0 desempenho da a
ao ontem ou a fuga decisao e a ac;ao. As organizac;oes, como
organizac;ao . A proporc;ao que os gerentes procuram tornar-se efica os gerentes , precisam trabalhar sisternaticamente na eficacia e ad
zes, estarao elevando 0 nivel de desempenho de toda a organiza<rao. quirir 0 Mbito da eficacia. Precisam aprender a insuflar suas oportu
Eles elevam a visao das pessoas - dos outros e a sua pr6pria . nidades e esvaziar seus problemas. Tm de trabalhar para tornar
Em consequencia, a organizac;ao mio se torna capaz apenas a forc;a produtiva . Precisam concentrar e estabelecer prioridades,
de fazer melhor - torna-se capaz de fazer coisas diferentes e de em vez de tentar fazer urn pouquinho de cada coisa.
aspirar a objetivos diferentes. 0 desenvolvimento da eficacia do Mas a eficacia dos gerentes e, certamente, urn dos requisitos
gerente sen! urn desafio a dire<rao, aos objetivos e a finalidade basicos para a efic.kia da organiza<rao e, em si, uma das mais
da organizac;ao. Eleva 0 "ego" de seu pessoal, da preocupa<rao importantes contribui<roes para 0 desenvolvimento da organiza<rao.
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menta~ao. Mas suas ncccssidades psicolc))t"'I\" (' v ll l llll '~ IH' ''~lIl1i
A dicHcill UOS gerentcs e nossa maior esperan~a para torn/u
tern de ser satisfcitos em e atravcs dc se ll llllha lho c' JI" ~ II,' 1I11 I II'
:1 s()ciedade moderna produtiva e socialmente vicivel.
organizac;ao. E considerado - esc considera - 11111 plof INI.II11\1I 1
o trabalhador intelectual, como dissemos imlmeras vezes neste Contudo, e urn empregado e obedecc a ordells . Est:~ pn'so a 11111 ,1
livl'o, esta-se tornando 0 mais importante recurso dos paises desen area intelectual; nao obstante, tern de subordinar a :llIlol'ltladl'
volvidos. Esta-se tornando 0 mais importanteinvestimento; pois do conhecimento aos objetivos da organizac;ao. Na ,\rca inll'h-('lll lli
a educa~ao e 0 investimento mais dispendioso de todos. Esta-se nao ha superiores nem subordinados, mas apenas mais vt:lhos ('
tornando 0 centro de maiores despesas. Tomar produtivQ 0 ttaba mais moc;os. Contudo , organizac;ao pressupoe hierarquia. Na vl~rd a
Ihador intelectual e a necessidade economica especffica de uma de, esses problemas nao sao novos. 0 Corpo de Oficiais das F()I(,:a~
sociedade industrialmente desenvolvida . Em tal sociedade, 0 traba Armadas e 0 Servic;o Publico ja os conhecem ha longo tempo
Ihador manual oao compete, em seu custo, com os trabalhadores e aprenderam a resolve-los. Mas sao problemas reais. 0 trabalhador
manuais dos pafses subdesenvolvidos ou em desenvolvimento. So intelectualnao e propenso a pobreza. Esta em perigo de alienas:ao,
a produtividade do trabalhador intelectual e que torna possivel para usar a palavra da moda, para 0 aborrecimento, a frustrac;<io
aos paises. desenvolvidos manter seu alto padr<io de vida, contra eo desespero silencioso.
a competi~ao das economias de baixo custo dos paises em desenvol Assim como 0 conflito econ6mico entre as necessidades do
vimento. ' trabalhador manual e as exigencias de uma economia em expansao
Ate 0 presente, porem, somente urn superotimista poderia era 0 problema social do seculo XIX nos paises em desenvolvi
estar certo da produtividade do trabalhador intelectual nos paise~ mento, a posic;ao, a func;ao e a satisfac;ao do trabalhador intelectual
industrial mente desenvolvidos . A tremenda mudanc;a do centro e a questao social do seculo XX nesses paises , agora que eles
da gravidade da forc;a de trabalho, de manual para intele'ctual, estao desenvolvidos.
que esta em processamento desde a II Guerra "Mundjal, ainda Nao e urn problema que desaparecera se Ihe negarmos a exis
mio demonstrou, confesso, resultados .extraordimirios. De modo tencia . Asseverar (como fazem, em seus proprios modos , tanto
algum, nem 0 aumentode produtividade nem 0 de lucratividade os economi~tas ortodoxos como os marxistas) que so existe a "reali
- os dois padroes de medida de resultados cc~n6micos - mostrou dade objetiva" do desempenho econ6mico e social nao fara desapa
acentuada acelera~ao. Apesar do mito que tern side feito nos paises \. recer 0 problema, nem tampouco 0 novo romantismo dos psic6logos
industrialmente desenvolvidos desde a II Guerra Mundial - e sociais (isto e, 0 ProfessofChris Argyris, de Yale) que, muito
seu registro e impression ante - a tarefa de tornar produtivo 0 corretamente, mostrou que os objetivos da organizac;ao nao sao,
trabalhador intelectual ainda esta por ser fcita. A chave para ela automaticamente, satisfac;ao pessoal, e daf conc1ui que e melhor
e, certamente, a eficacia do gerente; porquc 0 gcrente'e, ele pro-- tira-Ios. do caminho. Temo.s de satisfazer a ambos, as necessidades
prio, 0 trabalhador intelectual decisivo . Seu nivel, seus padroes, objetivas da sociedade de desempenho de organizac;ao pela organi
suas auto-exigencias determinam, em grande escala, a motivac;ao, zac;iio e as necessidades pessoais de realizac:;:ao e satisfac;ao.
a direc;ao , a dedicac;ao dos outros trabalhadores intclcctuais em o autodesenvolvimento do ~erente para a eficacia e 0 tinico
seu redor . eJemento integrador disponfvel. Eo tinico modo pelo qual os obje
Ainda mais importante e a necessidade social da cficacia do tivos da organizaC;ao e as necessidades individuais podem chegar
gerente. A coesao e forc;a de nossa sociedade dependem cada vez juntos. 0 gerente que procura tornar a forc:;:a produtiva - a sua
mais da integrac;ao das necessidades psicologicas e sociais do traba propria, bern como as dos outros - esta trabalhando para tornar
Ihador intelectual com os objetivos da organizac;ao e da socicdade o desempenho organizacional compativel com a realizaC;ao pessoal.
industrial. Ele procura tornar sua area intelectual uma oportunidade organiza
o trabalhador intelectual nao e, normalmente, urn problema cional. E, focalizando a c6ntribuic;ao e1evada, torna seus proprios
econ6mico. Tende a ser opulento. Tern grande seguranc;a de traba valores resultados da organizac;ao.
Iho e seu proprio conhecimento the da grande Iiberdade de movi
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~

o trabalhador manual, assim pelo menos p.ensava 0 seculo


XIX, s6 possufa objetivos econ6micos e ficava satisfeito com pre
mios econ6micos; isso, como o. demonstrou a escola de "rela~6es
humanas", estava longe da verdade . Cessou de ser verdadeiro,
certamente, quando 0 pagamento ultrapassou 0 nfvel da subsis
tencia . 0 trabalhador intelectual exige recompensas econ6micas
tambem . Sua ausencia e urn dissuasor; mas sua presen~a mio e
suficiente . Precisa de oportunidade, precisa de realiza~ao, precisa
de satisfa~ao, precisa de valores. So se tomando urn gerente eficaz
e que 0 trabalhador intelectual obtem essas satisfa~6es. So a eficacia
dos gerentes permitini a essa nossa sociedade harmonizar suas
duas necessidades, as da organiza~ao, de obter do indivfduo a
contribui~ao que necessita; e a do indivfduo, de se servir da organ i
za~ao como instrumento para a realiza~ao de suas pr6prias finali
dades.
A eficacia deve ser aprendida .

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