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Dossi

Agente
de mudana
Para Libby Sartain, vice-presidente do Yahoo!,
um mtodo garantido de aumentar a importncia
do profissional de RH transform-lo no elemento
catalisador no processo de implementao de
uma cultura de alto desempenho

O
global positioning system (GPS) do meu carro conta com um sistema automtico
de voz que me avisa quando cheguei a meu destino. Em minha opinio, ao
ouvir esse alerta, eu j deveria saber onde estou, mas s vezes no tenho a
mnima idia de minha localizao. De certo modo, o que acontece hoje
com todos ns profissionais de RH.
Nos ltimos anos, nossa profisso esteve no centro das crticas, quase se tornando alvo
de ataques diretos a ponto de ser preciso encontrar sistemas e mecanismos para justificar
sua existncia dentro das organizaes. Algumas dessas medidas foram o reposicionamento
do departamento de RH como unidade de lucro e a implantao de um centro de auto-
atendimento para os funcionrios, recorrendo tecnologia e aos processos de terceirizao
para reduzir custos e atribuir funo um carter mais estratgico. Hoje, muitos presidentes
de empresa consideram o setor um dos que mais agregam valor companhia. Alm dis-
so, os assuntos relativos ao quadro de profissionais, como a identificao e a preservao
dos talentos ideais e a construo de uma cultura de alto desempenho, ocupam lugar de
destaque nas agendas estratgicas das organizaes, pois so considerados itens essenciais
para obter uma vantagem competitiva sustentvel. Quando o RH consegue ter certeza da
disponibilidade dos talentos corretos no momento adequado e atua de fato como parte
importante na formao de uma cultura voltada para o alto desempenho, o conseqente
relacionamento com a empresa e com os principais lderes assume grande relevncia.
Cada vez mais os executivos afirmam que no conseguem trabalhar sem o apoio da
equipe de recursos humanos. Precisamos superar as crticas para, de maneira ativa, poder
auxiliar as empresas a definir seu futuro e sua estratgia, alm de obter o reconhecimento
pelo valor que criamos para elas.
No entanto, por que ainda parece impossvel obter o respeito que sabemos merecer?
Porque alguns de ns chegaram ao destino, mas outros ainda esto no meio do cami-
nho. Alm disso, o destino vem sendo alterado vrias vezes, de acordo com o ritmo de
crescimento e de transformao das organizaes. O departamento de RH precisa aban-

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Por que parece donar a posio de funo administrativa para se transformar em um agente voltado para
o desempenho, valioso na contribuio para os resultados. Mas isso s pode ser feito com
impossvel um profissional de RH de cada vez, com uma empresa de cada vez, e incrvel como a
massa crtica pode fazer diferena!
obter o respeito Um mtodo comprovado para a elevao do papel do RH sua transformao em um
agente de mudana no processo de criao de uma cultura de alto desempenho. Nesse
que sabemos cenrio, a agenda do profissional da rea ideal para construir as habilidades organiza-
merecer? Porque cionais e para conduzir os principais desempenhos corporativos na direo dos resultados.
O efeito disso uma nova maneira de interpretar a atuao do RH e as prticas dos pro-
alguns de ns fissionais. As empresas que adotaram tal abordagem instituram mtodos equilibrados ou
outros sistemas de aferio para se certificar de que os executivos esto mais envolvidos
evoluram, mas na gesto de desempenho e mais comprometidos com a produtividade. O departamento
de RH fornece as ferramentas que permitem medir e premiar os resultados desejados. O
outros ainda desempenho, a execuo e a busca dos resultados passam a permear toda a empresa: h
recompensas claras para ndices de desempenho superiores, alm de conseqncias para
esto no meio o no-cumprimento das metas.
Assim, o RH desempenha um papel de alto impacto na companhia, pois visto como
do caminho motor da cultura de alto desempenho e influencia visivelmente as habilidades gerais
dos profissionais que atuam na organizao. Nesse ambiente, o principal foco da rea
a aquisio e o desenvolvimento de talentos e de lideranas. So estabelecidas metas de
excelncia claras para a equipe de liderana e fica evidente como os lderes devem agir e se
responsabilizar pelos resultados que superam todos os nveis hierrquicos da empresa.
Em todos os nveis, o time de recursos humanos integra a equipe de liderana, concen-
trando-se nas prioridades da companhia, em vez de se restringir apenas s questes que
envolvem as pessoas. Quando essa situao se estabelece, toda a organizao identifica a
importncia dos profissionais e da liderana, e o RH torna-se um agente bem mais valioso
e dono de uma influncia bem maior.
Porm, antes de assumir o desafio de se tornar um agente de mudana disposto a pro-
mover uma transformao cultural com vistas ao alto desempenho, eu tenho um conselho
a dar: aja com cuidado! Em minha opinio, um erro encarar o departamento de RH
como nica fonte ou dono da cultura corporativa. Ao mesmo tempo que a cultura est
relacionada basicamente com as pessoas, no se trata necessariamente de um domnio
restrito apenas a esse setor. Tome cuidado para no cair em uma armadilha cultural. Muitos
lderes corporativos no querem ser incomodados com uma questo to especfica e de
difcil definio como a cultura e por isso a transferem para o setor de RH. Se no estiver
no topo da agenda corporativa, todo mundo considera um problema de RH.
Poucas culturas de alto desempenho so criadas ou pertencem ao RH. Em geral, a
cultura corporativa se inicia nos primeiros instantes de vida da empresa, quando o sonho
de uma nova idia de negcio comea a tomar forma. Cada fundador de empresa conta
com um conjunto prprio de valores, crenas e comportamentos que moldam o ambiente
de trabalho inicial. Como de esperar, o primeiro grupo de colaboradores se move em
grande parte por seu sentido de misso, pela paixo e pelos valores em comum e assim se
forma a cultura, em vez de um conjunto de caractersticas criado deliberadamente. Alguns
valores, comportamentos, posturas ticas e canais de comunicao tornam-se a essncia do
modo de funcionamento dos demais fatores. Se a iniciativa sobrevive e prospera, surgem
lderes em um verdadeiro estilo empreendedor, refletindo os atributos do ncleo cultural.
Poucas organizaes em fase inicial tm a percepo de investir em recursos humanos,
apesar dos freqentes elogios cultura das empresas iniciantes, as start-ups. De certa forma,
a cultura se estabelece sem a presena de um departamento de RH.
Em geral, o RH entra em cena quando a empresa chega ao estgio em que preciso
contar com uma gesto do quadro de funcionrios. Com freqncia, o primeiro profis-
sional a ocupar o cargo de responsvel por recursos humanos na vida de uma companhia
concentra-se em questes como encontrar maneiras de disputar talentos no mercado, criar
um bom ambiente de trabalho, ajudar a equipe no desenvolvimento de novas habilidades,
organizar sistemas de recompensa e cumprir as regulamentaes adequadas. Essas ativi-

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Como poucas dades essenciais permitem que o setor de RH conduza e oriente um desenvolvimento de
cultura corporativa, mas no possibilitam que a criem.
organizaes Os lderes de recursos humanos no tero xito se enfrentarem esses desafios de modo
isolado. Com o apoio da equipe mais graduada, o departamento de RH pode comear
em fase inicial a definir o status cultural atual e identificar os pontos de proximidade e de afastamento
em relao aos objetivos da companhia. possvel determinar se a cultura atrai, mantm
pensam e consegue envolver os talentos adequados, assim como mapear os melhores aspectos da
em investir cultura e discutir aqueles que so considerados indesejados. Esse trabalho permite a iden-
tificao dos fatores da cultura atual que de fato so imperativos culturais (definidos como
em pessoas, ideologia central por James Collins e Jerry Porras no livro Feitas para durar, editado no
Brasil em 1995 pela Rocco). Na maioria das organizaes, existem caractersticas inegoci-
a cultura veis que causam a imediata excluso de quem no se encaixa. Na Southwest Airlines, por
exemplo, tnhamos uma cultura divertida e descontrada, mas bastante disciplinada. J no
corporativa Yahoo!, preciso aprender rpido e saber como se deslocar em um complexo labirinto
de empresas e pessoas.
costuma se
Onde o setor de RH pode agregar mais valor
estabelecer Discuta a cultura da empresa em todos os nveis. Um modo de fazer isso promover
sem a presena uma avaliao cultural ou um estudo de sua empresa por meio de pesquisas realizadas
com os funcionrios, grupos de discusso ou entrevistas. Reavalie o histrico da com-
do RH panhia, os estilos de liderana, os programas de RH e as prticas do setor para deter-
minar os fatores que movem e reforam a cultura. Finalmente, qual a experincia de
seus clientes? Quais elementos culturais so claros para eles? A cultura da organizao
tem consonncia com a estratgia corporativa? Quais os pontos de confronto? O que
preciso mudar?
Fundamente a mudana de cultura. Escreva um estudo de caso: por que preciso mu-
dar? De que maneira as mudanas desejadas na cultura da empresa do apoio estratgia
corporativa?
Atue com a equipe de liderana para definir a cultura desejada. Os valores essenciais,
o comportamento desejado e uma viso comum so elementos essenciais para que um
esforo de mudana cultural positivo tenha xito. Para que isso acontea, todos os lde-
res precisam abraar a necessidade de transformao. Os lderes mais graduados devem
apostar nos novos comportamentos para reforar a mudana desejada.
Desenvolva um plano de ao para reforar a cultura ou promover a mudana. Comece
com as prioridades e dedique-se a solucionar as mais complicadas. O modo como as coisas
so feitas deve reforar a cultura.
Comunique o que tem de ser mudado e por qu. Pea a contribuio das pessoas para
a definio das alteraes e dos processos.
Depois, esclarea quais so as expectativas. Divulgue as vantagens de mudar.
Mude a estrutura organizacional para viabilizar as transformaes. Monte equipes para
projetos especficos. Amplie as atribuies e responsabilidades.
Contrate pessoas compatveis com a cultura da empresa. Se voc tiver de escolher entre
um candidato com habilidades e conhecimento melhores mas pouca adequao ao cdigo
cultural, e outro um pouco menos qualificado mas com boa adequao cultural, prefira o
segundo e oferea a ele o treinamento e o desenvolvimento necessrios.
Recrie seus processos de incorporao de novos colaboradores. Certifique-se de que
os recm-contratados conhecem bem o que esperado deles e compreendem as normas
culturais da organizao. Converse sobre as formas de trabalho que conduzem ao sucesso
e esclarea as posturas que podem prejudicar o desenvolvimento profissional. Recorra a
relatos exemplares de sucessos e de fracassos.
Crie e divulgue mensagens sobre a nova cultura. Assegure-se de que todas as reunies,
todos os programas de treinamento e todo o material de comunicao incluem as mensa-
gens culturais e reforam os valores, a misso, as tradies e as prticas da empresa.
Faa com que todos se comprometam; no deixe ningum de fora. Monte equipes mul-
tifuncionais, de acordo com temas. Rena grupos aleatrios de funcionrios para reunies

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mensais em cafs-da-manh ou almoos. Consiga o apoio de pessoas apaixonadas pela
idia de identificar possveis desajustes culturais e sugerir solues para eles.
Construa uma marca interna capaz de reforar a marca externa. Comprometa-se a
proporcionar uma experincia coerente aos funcionrios. Certifique-se de que os cola-
boradores conhecem os elementos de sua experincia profissional que favorecem sua
carreira e sua vida profissional. Procure criar uma reputao de bom local de trabalho
tanto dentro como fora da empresa.
Saiba reconhecer e premiar os bons resultados. O reconhecimento e o sistema de re-
compensa devem ter consonncia com a cultura que voc est tentando reforar.
Associe-se com lderes que sejam promotores da nova cultura. Identifique as lideranas
com maior potencial e invista nelas, por meio de programas de desenvolvimento de lide-
ranas. Assegure-se de que esses programas reforcem as mensagens culturais. No poupe
esforos para manter quem atua como multiplicador da cultura.
Torne as coisas divertidas e interessantes. Crie desafios e atividades que reafirmem a
cultura. Lembre-se de que comemoraes e eventos ajudam nesse processo.
Use as ferramentas de recursos humanos. Todos os instrumentos disposio do RH
podem transformar-se em fonte de transmisso das mensagens da nova cultura: programas
de treinamento, formulrios de avaliao de desempenho etc.

Uma tarefa compartilhada


Ningum deve ser excludo dos esforos de construo de uma cultura de alto desempe-
nho. preciso contar com a adeso de todos, do presidente do conselho de administrao
aos funcionrios dos nveis hierrquicos mais baixos. Esse o melhor modo de caminhar
com segurana e chegar ao destino desejado.

Libby Sartain

Com mais de duas dcadas de experincia na rea de recursos humanos, incluindo a atuao como presidente
do conselho da Society for Human Resource Management, importante entidade do setor nos Estados Unidos,
Libby Sartain responsvel pelos programas de RH do Yahoo! em mbito mundial, alm de gestora e orientadora
da equipe de recursos humanos da empresa. Antes, foi lder do departamento de RH da Southwest Airlines,
composto de 300 profissionais.

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