Arte Elaboracao Analise Projetos PDF

Elaborao e Anlise
de Projetos
Marta Von Ende
Vitor Kochhann Reisdorfer
Santa Maria - RS
2015
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Colgio Politcnico da UFSM

Este caderno foi elaborado pelo Colgio Politcnico da Universidade Federal de Santa
Maria para a Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Elaborao Equipe de Acompanhamento e Validao
Colgio Politcnico da UFSM Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM
Reitor Coordenao Institucional

Paulo Afonso Burmann/UFSM Paulo Roberto Colusso/CTISM
Diretor Coordenao de Design

Valmir Aita/Colgio Politcnico Erika Goellner/CTISM
Coordenao Geral da Rede e-Tec/UFSM Reviso Pedaggica

Paulo Roberto Colusso/CTISM Elisiane Bortoluzzi Scrimini/CTISM
Jaqueline Mller/CTISM
Coordenao de Curso
Vitor Kochhann Reisdorfer/Colgio Politcnico Reviso Textual
Carlos Frederico Ruviaro/CTISM
Professor-autor
Marta Von Ende/Colgio Politcnico Reviso Tcnica
Vitor Kochhann Reisdorfer/Colgio Politcnico Jaime Peixoto Stecca/Colgio Politcnico
Ilustrao
Erick Kraemer Colao/CTISM
Marcel Santos Jacques/CTISM
Ricardo Antunes Machado/CTISM
Diagramao
Emanuelle Shaiane da Rosa/CTISM
Tagiane Mai/CTISM
Ficha catalogrfica elaborada por Maristela Eckhardt CRB - 10/737

Biblioteca Central da UFSM
E56e Ende, Marta Von

Elaborao e anlise de projetos / Marta Von Ende, Vitor
Kochhann Reisdorfer. Santa Maria, RS : Universidade Federal
de Santa Maria, Colgio Politcnico, Rede e-Tec Brasil, 2015.
103 p. : il. ; 28 cm
ISBN: 978-85-63573-91-9
1. Metodologia 2. Pesquisa cientfica 3. Projetos de pesquisa

4. Economia 5. Cooperativismo 6. Mercado I. Reisdorfer, Vitor
Kochhann II. Ttulo
CDU 001.891:334
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma
das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo
principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando cami-
nho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,
incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao
e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao
profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das
instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Junho de 2015
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 O projeto na viso do planejamento aspectos

introdutrios 15
1.1 Conceitos 15
1.2 A deciso de investir da cooperativa 17
1.3 O processo de elaborao e anlise de projetos 19
Aula 2 Definio e tipos de projetos, roteiros, elaborao e

estruturas 23
2.1 Definio e tipos de projetos 23
2.2 Roteiros, elaborao e estruturas de projeto 25
2.3 Elementos que compem o projeto 28
2.4 Roteiro para elaborao de projetos 29
Aula 3 Aspectos econmicos e mercadolgicos 35

3.1 Mercado 35
3.2 Quem so os potenciais clientes? 36
3.3 Onde esto os clientes? 37
3.4 O passo seguinte 37
Aula 4 Preo praticado pelo mercado 51

4.1 Os preos 51
4.2 Ponto de equilbrio 57
4.3 Consideraes sobre fixao de preos 60
Aula 5 Aspectos tcnicos 65

5.1 A viabilidade tcnica 65
5.2 Localizao e logstica 66
5.3 Escala e tamanho 70
5.4 Arquitetura e engenharia do projeto: planta, fluxograma,
laudos tcnicos e licenas 72
e-Tec Brasil
Aula 6 Aspectos econmico-financeiros: previso de
investimentos e financiamentos 79
6.1 Aspectos econmico-financeiros 79
6.2 Investimentos do projeto 80
6.3 Capital de giro 80
6.4 Investimentos pr-operacionais e investimento total 82
6.5 Financiamentos do projeto e quadro de usos e fontes 83
Aula 7 Aspectos econmico-financeiros: benefcios lquidos

do projeto 87
7.1 Receitas do projeto 87
7.2 Custos e despesas 88
7.3 Projeo de resultados 90
Aula 8 Viabilidade econmico-financeira 95

8.1 Indicadores de viabilidade 95
8.2 Taxa Mnima de Atratividade (TMA) 96
8.3 Ponto de equilbrio, lucratividade e rentabilidade 97
8.4 Payback, VPL e TIR 98
Referncias 102
Currculo do professor-autor 103
e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor
Prezados estudantes,
A disciplina de Elaborao e Anlise de Projetos aborda uma rea de conheci-

mento relevante para o sucesso de qualquer organizao, ao analisar e discutir
os fundamentos na elaborao de projetos empresariais, e aplicar tcnicas
adequadas de anlise para avaliar a viabilidade desses empreendimentos.
A correta aplicao de recursos tem sido questo constante de discusso

nas organizaes. Nesse sentido, a disciplina visa oportunizar ao acadmico
conhecimentos bsicos sobre roteiro, elaborao e estruturas de projeto,
aspectos econmicos e mercadolgicos, aspectos tcnicos e aspectos
econmico-financeiros, importantes perante a necessidade de tomada de
deciso de investimentos.
Esse estudo preliminar, que envolve a elaborao e anlise de projetos,

condio importante para que as organizaes obtenham um maior grau de
assertividade em suas decises de aplicao de capital.
A cada aula, vocs recebero um novo tema para estudos, dentro da pro-
posta da disciplina, discutindo aspectos conceituais e tcnicos, de como as
cooperativas podem utilizar estes conhecimentos para a qualificao de sua
gesto e em benefcio de seus associados.
Esse aprendizado ser facilitado mediante a dedicao na leitura do material

disponibilizado e no desenvolvimento das atividades propostas.
Estamos certos de que essa disciplina trar elementos fundamentais para

a sua formao, uma vez que a elaborao de projetos est cada vez mais
presente nas atividades profissionais em qualquer tipo de organizao a qual
venham atuar.
Professora Marta Von Ende

Professor Vitor Kochhann Reisdorfer
9 e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
Caro estudante!
Seja muito bem-vindo disciplina Elaborao e Anlise de Projetos!
Essa disciplina foi elaborada com o objetivo de lhe oferecer subsdios para a
compreenso do processo de elaborao e anlise de projetos de investimento
das organizaes, de forma que seja capaz de estruturar um projeto e indicar
a sua viabilidade.
A disciplina est dividida em unidades, que perfazem, ao todo, oito aulas.

Na primeira aula, discutida a vinculao dos projetos com a viso ao pla-
nejamento estratgico. A segunda, centra-se na elaborao e estrutura de
projetos, apresentando questes conceituais relativas a projetos, tais como sua
definio e possveis classificaes. Na terceira aula, discutiremos os aspectos
econmicos e mercadolgicos, abordando como pesquisar e descrever a situ-
ao que se encontra o mercado. Na quarta, vamos conhecer as tcnicas e
ferramentas para identificar e formar preos de produtos ou servios a serem
oferecidos em um projeto. A quinta aula, destina-se a explorar os aspectos
tcnicos relacionados ao projeto e que condicionam sua execuo. Na sexta
aula, trataremos da anlise econmico-financeira da proposta de investimento,
enfatizando como determinar os investimentos necessrios para a implemen-
tao de um dado empreendimento e como identificar as fontes adequadas
para financiar estes investimentos. A stima aula, abordar como determinar
as projees dos resultados a serem obtidos com o empreendimento. Na
ltima aula, vamos identificar os resultados que sero produzidos a partir das
necessidades e dos recursos disponibilizados em um projeto, apresentando
indicadores possveis de serem empregados para avaliar sua efetiva viabilidade.
Salientamos que voc no estar sozinho nesta busca pelo conhecimento. H

uma equipe totalmente a sua disposio para lhe auxiliar em suas dificuldades.
Conte sempre conosco e bons estudos!
11 e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Elaborao e Anlise de Projetos (carga horria: 60h).
Ementa: Oportunizar ao acadmico conhecimentos bsicos para analisar e

discutir os fundamentos na elaborao de projetos empresariais, e aplicar tc-
nicas adequadas de anlise para avaliar a viabilidade desses empreendimentos.
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
1. O projeto Ambiente virtual: plataforma
na viso do Conhecer os conceitos de projetos. Moodle.
planejamento Entender o significado de planejar resultados Apostila didtica. 06
aspectos futuros. Recursos de apoio: links,
introdutrios exerccios.
Ambiente virtual: plataforma
2. Definio e
Moodle.
tipos de projetos, Conhecer e compreender os tipos de projetos,
Apostila didtica. 06
roteiros, elaborao roteiro e estruturas para sua elaborao.
Recursos de apoio: links,
e estruturas
exerccios.
Descrever a importncia e como fazer um
estudo de mercado. Ambiente virtual: plataforma
3. Aspectos Aprender a usar as informaes demogrficas Moodle.
econmicos e ao fazer uma prospeco de vendas. Apostila didtica. 08
mercadolgicos Compreender a importncia de identificar Recursos de apoio: links,
corretamente um mercado adequado e o exerccios.
comportamento dos consumidores.
Entender as finalidades da fixao dos Ambiente virtual: plataforma
preos, as razes das subidas e descidas dos Moodle.
4. Preo praticado
preos no mercado. Apostila didtica. 08
pelo mercado
Aprender a elaborar estratgias de fixao de Recursos de apoio: links,
preos e calcular as margens de lucros. exerccios.
Compreender os principais elementos Moodle.
5. Aspectos
a serem considerados para viabilizar Apostila didtica. 08
tcnicos
tecnicamente a execuo de um projeto. Recursos de apoio: links,
exerccios.
6. Aspectos
econmico-
Conhecer as necessidades de recursos para Moodle.
financeiros:
a execuo de um projeto de investimento e Apostila didtica. 08
previso de
projetar as fontes de financiamento. Recursos de apoio: links,
investimentos e
exerccios.
financiamentos
13 e-Tec Brasil
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
7. Aspectos Ambiente virtual: plataforma
Compreender como se realizam as projees
econmico- Moodle.
de receitas e de gastos associados ao
financeiros: Apostila didtica. 08
empreendimento proposto, de forma a
benefcios lquidos Recursos de apoio: links,
identificar os benefcios lquidos do projeto.
do projeto exerccios.
8. Viabilidade Identificar os resultados que sero produzidos Moodle.
econmico- a partir das necessidades e dos recursos Apostila didtica. 08
financeira disponibilizados em um projeto. Recursos de apoio: links,
exerccios.
e-Tec Brasil 14
Aula 1 O projeto na viso do planejamento
aspectos introdutrios
Objetivos
Conhecer os conceitos de projetos.
Entender o significado de planejar resultados futuros.
1.1 Conceitos
O processo de criao de uma empresa, pressupe a necessidade de investimento
e, independentemente do tamanho e da finalidade, uma tarefa rdua. No
apenas por causa de sua complexidade, mas por causa do trabalho duro no
desenvolvimento das etapas que voc precisa realizar.
Como conceito de projeto, podemos dizer que um processo gerencial que

busca a transformao, das entradas (mo de obra, matria-prima, energia,
etc.) em sadas, que significam produtos ou servios, para atender determinado
mercado consumidor.
Sob o ponto de vista do interesse social, considera-se projeto como sendo

o conjunto de informaes, sistematicamente ordenadas, que nos permite
estimar os custos e benefcios sociais de um determinado investimento, o
que implica em dizer, as vantagens e desvantagens de utilizar os recursos de
um pas na produo de determinados bens e servios. Ou ainda, de forma
resumida, que a racionalizao do processo decisrio, na escolha entre
alternativas de investimento.
E, como projeto de investimento, entendemos como sendo um conjunto de

gastos em itens de investimento como, mquinas e equipamentos, obras civis
destinadas a construes e reformas, instalaes, aquisio e desenvolvimento
de tecnologias, etc. Alm dos investimentos fixos, o projeto tambm deve
contemplar uma parcela de recursos destinada a suprir eventuais necessidades
do fluxo de caixa, denominado capital de giro associado.
Identifica-se trs finalidades bsicas nos projetos de investimento: a implanta-

o de um novo negcio; a ampliao e/ou, a modernizao de um negcio
existente.
Aula 1 - O projeto na viso do planejamento aspectos introdutrios 15 e-Tec Brasil

Desde o incio das atividades do projeto, necessrio levar em conta o pla-
nejamento global, a curto, mdio e longo prazo, a definio do negcio a
desenvolver, a avaliao de riscos envolvidos, a capacidade financeira, estudo
de mercado, viabilidade, etc.
Todavia, a prpria globalizao dos mercados visivelmente afeta o meio ambiente

das organizaes. Torna-se dinmico, turbulento e em rpida mutao. A
empresa cooperativa, por sua vez, deve aumentar a capacidade de aprendi-
zagem para se adaptar aos novos ambientes, incluindo a internet, usando
softwares e ferramentas de inteligncia competitiva.
Isso requer a considerao de um plano para a cooperativa, como um documento

formal, escrito, preparado para seguir um processo realista e lgico, coerente
e orientado para as aes futuras a serem executadas, tanto pelo proprietrio
do negcio, como tambm os funcionrios da empresa, utilizando os recursos
disponveis da organizao para alcanar certos resultados (metas e objetivos)
e, ao mesmo tempo, estabelecer mecanismos que monitorem estes avanos.
Portanto, podemos dizer que a criao de um negcio cooperativo o resul-

tado de um processo de gesto estratgica que visa projetar e implementar
uma estratgia de sobrevivncia, a mdio prazo, com reviso das aes,
posteriormente.
Esta ideia seguida por diversos autores e instituies, que tm lidado com o
tema de forma frequente. E, atravs da criao de novos negcios, determinar
os cinco elementos essenciais de qualquer estratgia: recursos, aes, pessoas,
controles e resultados.
As tcnicas de elaborao e avaliao de projetos tambm tem sua justificativa

existencial sob o ponto de vista social para as cooperativas, porque considera
os custos e benefcios sociais da utilizao de recursos da comunidade na pro-
duo de determinados bens e/ou servios. E, sob o ponto de vista empresarial,
porque permite avaliar as vantagens relativas de um determinado uso dos
recursos do empresrio (capital e capacidade empresarial) face a possibilidades
alternativas de investimento.
Por um lado, tambm serve como justificativa de um programa de produo

e, de um outro lado, como um mecanismo tcnico-administrativo que permite
minimizar os riscos inerentes deciso de investir.
e-Tec Brasil 16 Elaborao e Anlise de Projetos

Portanto, essas tcnicas tm grande importncia como instrumental tcnico-
administrativo e de avaliao econmica, permitindo dinamizar o processo
pelo qual as poupanas se transformam em investimentos efetivos, a fim de
estimular a elevao geral das economias das comunidades, apresentando-lhe
de forma racional e convincente, oportunidades de investimento rentvel.
Permite, tambm, assegurar e viabilizar a concretizao das metas ou diretrizes

estabelecidas no plano de desenvolvimento.
1.2 A deciso de investir da cooperativa

As cooperativas deparam-se com frequentes demandas e necessidades de
investimentos. Cientes da responsabilidade, os gestores devem incluir o projeto
como parte integrante do processo de planejamento e deciso, visto que as
decises de investimento, em geral, envolvem grandes volumes de recursos,
so de longa durao, e, consequentemente, exercem um impacto profundo
na empresa.
Alm disso, o risco envolvido na deciso pode ser muito grande para a empresa,
sendo necessrio ter-se uma medida do mesmo e do seu impacto. Logo, o
projeto se traduz em um forte instrumento, refletindo cenrios qualitativos e
quantitativos do ambiente do negcio que a cooperativa avalia.
Os objetivos que resultarem deste processo nortearo o planejamento estrat-

gico da cooperativa. Neste ponto, e antes que as decises estratgicas sejam
operacionalizadas, tem-se o processo de elaborao e anlise de projetos,
como um simulador e realimentador das decises estratgicas, particularmente
das decises de investimento.
Antes que, do planejamento estratgico, resultem as decises de investimento

e antes que estas sejam implementadas, necessrio testar sua viabilidade e
verificar se so compatveis com os objetivos. Esta verificao de viabilidade
feita utilizando-se os passos sequenciais de um projeto, como pode ser visto
na Figura 1.1.

Figura 1.1: O projeto como parte do processo de planejamento
Fonte: CTISM, adaptado de Woiler, 2008
Observa-se que medida que o tempo passa, o processo de planejamento

estratgico passa para planejamento ttico. Assim, quando a empresa cons-
tata a viabilidade de determinada deciso de investimento e decide pela sua
implementao, tem-se que o planejamento passa de estratgico para ttico
e o projeto de viabilidade cede seu lugar para o projeto final.
Neste ponto o projeto j deve estar definido em seus pontos principais, come-
ando o trabalho de detalhamento de engenharia e de implantao.
O projeto pode no ser aceito em qualquer ponto da fase em que se analisa

sua viabilidade. Porm, isto vai se tornando cada vez mais difcil medida que
se avana na sua implementao, at que se chegue constatao que no
haver retorno. A partir deste ponto, os custos associados desistncia so
maiores do que aqueles que se incorre continuando a implantao, mesmo
que as condies tenham mudado.
Em seguindo a implantao, o projeto entra na fase de testes de operao

e, finalmente, de operao.

1.3 O processo de elaborao e anlise de
projetos
No que se refere aos custos com o projeto, constata-se que os gastos com
os estudos de viabilidade, normalmente so os menores de todos os custos
de investimento. No entanto, o estudo de viabilidade de vital importncia
para a deciso de investir.
Isto ocorre no s para se analisar e selecionar as oportunidades de investimento

que sejam mais convenientes, como tambm ao se evitarem investimentos
que geraro resultados negativos e ou mal dimensionados.
Alm disso, como j se observou, a deciso estratgica de investimento

apresenta-se como pouco flexvel, de difcil reverso (por exemplo, construo
de prdios), de impacto demorado no tempo, e, normalmente, requerendo
grandes volumes de recursos.
Devemos considerar que as decises tomadas nesta fase de viabilidade iro

influir sobre toda a vida til da empresa, de modo que o grau de liberdade
operacional tende a ser muito menor. Este fato tende a ser mais importante
em funo de setores que exigem grandes investimentos de capital, como
as grandes indstrias de siderurgia, papel e celulose, cimento, qumica, etc.
Apesar do que dissemos sobre a importncia de elaborar um projeto prvio,

sabemos que em muitas cooperativas a anlise de viabilidade no feito ou
s realizado um projeto de financiamento que assumido como se fosse o
projeto de viabilidade. Um dos motivos que pode explicar isso que a anlise
de viabilidade requer tempo e recursos e estes fatores podem ser escassos ou
caros, quando a empresa no tem tradio de planejamento.
preciso, ento, que o processo de elaborao e anlise de projetos seja

realizado levando-se em conta alguns fatores bsicos.
Inicialmente, devemos considerar o fato de que uma anlise de viabilidade

feita com base em projees. Alm disso, frequente que cada fase de
verificao da viabilidade corresponda a um processo de deciso aplicada a
um problema que contempla muitas variveis, com limites no muito bem
definidos e com informaes muitas vezes incompletas.
Isso significa a existncia de riscos considerveis. Por isso, importante a

cooperativa considerar dispender recursos e tempo na anlise de viabilidade
de modo proporcional ao risco que o projeto apresenta.

Assim, se a opo de investimento colocar em risco a sobrevivncia e a ren-
tabilidade do negcio na cooperativa, e apresentar um grau de risco elevado
disto acontecer, ento quantias maiores de recursos devem ser gastas para a
anlise de viabilidade. importante observar que o risco pode estar associado
a uma diversificao de projetos que requerem um volume elevado de recursos
para a cooperativa.
Por outro lado, a experincia diz que os processos de busca, coleta e proces-
samento de informaes ficam longe da certeza absoluta. Como se sabe, isto
decorre, em parte, da incerteza inerente a qualquer processo de projeo de
perodos futuros em negcios.
Resumo
A aula apresenta os conceitos mais relevantes relacionados a um projeto
cooperativo, bem como as consideraes iniciais sobre a deciso de investir
e a importncia e cuidados de aspectos importantes ao bom funcionamento
de um projeto. No processo de elaborao de um projeto, so discutidas
as necessidades de aplicar mais recursos em estudos que traduzem mais
confiabilidade no mercado potencial do produto.
Atividades de aprendizagem
1. Assinale com a letra V se a afirmativa apresentada for verdadeira e
com a letra F, se for falsa.
(( ) Processo de criao de uma empresa, pressupe a necessidade de inves-

timento e independentemente do tamanho e da finalidade.
(( ) Sob o ponto de vista do interesse econmico, considera-se projeto como

sendo o conjunto de informaes, sistematicamente ordenadas, que
nos permite estimar os custos e benefcios sociais de um determinado
investimento.
(( ) Criao de um negcio cooperativo o resultado de um processo de

gesto estratgica que visa projetar e implementar uma estratgia de
sobrevivncia.
(( ) As decises de investimento nas cooperativas, em geral, envolvem baixos

volumes de recursos, so de curta durao, e, consequentemente, exercem
impacto na empresa.

2. Desde o incio das atividades do projeto, necessrio levar em conta
aspectos importantes na elaborao de um projeto, entre os quais esto:
(marque a alternativa errada)
a) O planejamento global, a curto, mdio e longo prazo.
b) A identificao de negcios anteriores da cooperativa.
c) A avaliao de riscos envolvidos.
d) Estudo de mercado e viabilidade.
3. Antes que as decises de investimento sejam tomadas e implementadas,

necessrio testar sua viabilidade e verificar se so compatveis com os
objetivos. Esta verificao de viabilidade feita utilizando-se os passos
sequenciais, que so:
a) Objetivos, planejamento estratgico, planejamento ttico, implantao,

produo.
b) Objetivos, planejamento ttico, planejamento estratgico, implantao,

produo.
c) Planejamento estratgico, objetivos, planejamento ttico, implantao,

produo.
d) Objetivos, planejamento ttico, implantao, planejamento estratgico,

produo.
4. No que se refere ao processo de elaborao e anlise de projetos, pode-

mos dizer que: (marque a alternativa errada)
a) O estudo de viabilidade de vital importncia para a deciso de investir.
b) Nos custos com o projeto, constata-se que os gastos com os estudos de via-
bilidade, normalmente so os menores de todos os custos de investimento.
c) As decises tomadas na fase de viabilidade iro influir sobre toda a vida

til da empresa, de modo que o grau de liberdade operacional tende a
ser muito maior.

d) Importante a cooperativa considerar dispender recursos e tempo na anlise
de viabilidade de modo proporcional ao risco que o projeto apresenta.

Aula 2 Definio e tipos de projetos, roteiros,
elaborao e estruturas
Objetivos
Conhecer e compreender os tipos de projetos, roteiro e estruturas

para sua elaborao.
2.1 Definio e tipos de projetos

O planejamento e a execuo de qualquer investimento pblico ou privado
deve ser realizado a partir de um projeto. Com o entendimento de que um
projeto o conjunto de informaes internas e/ou externas empresa, cole-
tadas e processadas com o objetivo de analisar, e se for vivel, implantar uma
deciso de investimento. Nestas condies, o projeto no se confunde com
as informaes, pois ele significa um modelo que incorpora informaes
qualitativas e quantitativas, e simula a deciso de investir e suas implicaes.
A classificao do projeto por tipo depender do objetivo. Se o objetivo for

o de classificar o tipo de projeto em funo do setor econmico, onde se
processa o investimento, tm-se os seguintes, considerando os trs grandes
setores de atividade econmica (classificao macroeconmica):
a) Agrcolas (inclusive pecurios).
b) Industriais.
c) De servios, que incluem:
Servios bsicos (saneamento, usinas hidreltricas, estradas, ferrovias,

portos, etc.).
Servios sociais (creches, hospitais, habitaes, etc.).
Outros servios (hotis, restaurantes, assessoramento tcnico, etc.).
Os projetos, dentro de cada setor, podem ser classificados em funo de sua

finalidade, quer seja de criar novos meios de produo ou ampliar a capacidade
ou ainda, aumentar a produtividade de meios de produo existentes.
Aula 2 - Definio e tipos de projetos, roteiros, elaborao e estruturas 23 e-Tec Brasil

No entanto, se for o caso de classificar o projeto do ponto de vista microecon-
mico (ou seja, de impacto na empresa), ento a classificao do projeto pode
ser: implantao, expanso ou de ampliao, modernizao, relocalizao,
diversificao e reduo de custos.
Pode ser, tambm, que se queira classificar o projeto em funo do uso

que o mesmo ter para a empresa ao longo do processo decisrio e at
implantao do mesmo.
Neste caso, teremos a seguinte classificao dos projetos: pr-viabilidade,

viabilidade final e de financiamento.
Projeto de pr-viabilidade serve para determinar uma ao hipottica e

consistente de mercado e inclui os estudos e diagnsticos iniciais e anlise
de mercado, a fim de definir localizao e tamanho do novo negcio. Esta
fase importante para identificar a factibilidade da proposta, e se sero
possveis de serem coletados dados suficientes para anlise.
Projeto de viabilidade um projeto que procura verificar a viabili-

dade a nvel interno da prpria empresa. Quando surge a ideia (ou a
oportunidade) de investir, inicia o processo de coleta e processamento de
informaes que, devidamente analisadas, permitiro testar a sua viabi-
lidade. Fica claro ento que a empresa deve elaborar vrios projetos de
viabilidade desde a ideia inicial, buscando identificar a melhor alternativa,
at deciso de investir.
O que se observa normalmente, que este tipo de procedimento, s vezes,

no executado pelas empresas nacionais, que supe a viabilidade por
antecipao. Isto , quando uma empresa resolve executar determinado
investimento, raramente faz a verificao de sua viabilidade de modo
formal e explcito. Em geral, a verificao da viabilidade acaba sendo
relegada a segundo plano (ou ento nem feita) dentro do processo
decisrio, porque exige um nvel de informaes que, muitas vezes, no
est disponvel e necessita pesquisa qualificada para oferecer segurana
mnima, nos dados levantados. E isto pode motivar a ausncia de um
processo de planejamento formal nas empresas.
Projeto final constitui-se no conjunto de informaes em que a grande

maioria dos parmetros mais importantes para a fase de implantao j
se encontra definida (tais como identificao de mercado, investimentos
necessrios, custos, despesas, receitas, cronograma, etc.).

Neste sentido, o projeto algo mais que um oramento: um documento
auxiliar ao prprio processo de acompanhamento do projeto. Mais uma
vez preciso dizer que este tipo de projeto raramente feito nas empresas
nacionais. s vezes, inclusive, o projeto continua a ser modificado profun-
damente durante a prpria fase de implantao. No de se estranhar,
portanto, a virtual impossibilidade de se comparar o projeto de viabilidade
com o que foi implantado.
Projeto de financiamento um projeto feito para atender s exigncias

e quesitos dos rgos financiadores (como os bancos de investimento) e/
ou os rgos que concedem incentivos (a nvel federal, regional, estadual
e municipal). Este tipo de projeto, via de regra, resulta do preenchimento
de formulrios padronizados que so distribudos pelos rgos que daro
os financiamentos e/ou incentivos.
comum a confuso deste tipo de projeto, com o projeto de viabilidade

e com o projeto final. O que se constata que, s vezes, o projeto de
financiamento feito de modo muito otimista, com o objetivo de sensibilizar
os rgos que daro os incentivos e/ou os financiamentos.
2.2 Roteiros, elaborao e estruturas de

projeto
O ponto de partida ou de origem do plano de viabilidade a descrio de
uma ideia de negcio. Neste sentido, uma das questes crticas para o sucesso
e, portanto, a viabilidade do projeto o fato de que a ideia, que ir apoiar
todas as decises tomadas, seja realmente uma oportunidade de negcio.
Uma boa ideia se faz necessria para o sucesso do negcio, no entanto, no ,

por si s, condio suficiente. Para alcanar o sucesso empresarial tambm se
faz necessria a realizao de aes estratgicas que permitam a sua correta
aplicao. Ento, sua descrio, explicao e justificao constitui um dos
aspectos mais importantes e decisivos do plano de viabilidade, especialmente
para os investidores.
O resultado do investimento vai depender muito das qualidades e caracte-

rsticas da ideia de negcio, ento esta ideia ser o carto de visitas de todo
o projeto, que razo suficiente para especificar em detalhes os fatores que
a originaram e a justificativa de por que se espera que seja bem sucedida.
Portanto, no se deve poupar tempo, busca por informao e esforos para
sustent-la adequadamente.

Quanto origem de ideias de negcio, a principal fonte de onde se coloca
a observao de uma situao real. sobre encontrar necessidades dos
consumidores que so ou no atendidos em um determinado segmento
de mercado e podem ser melhoradas a fim de satisfazer ou superar suas
expectativas.
Outra possvel fonte de ideias de negcio simplesmente a de pensar sobre

a possibilidade de concesso de uso ou usos alternativos de algum produto
ou servio existente no mercado.
Portanto, sempre que h uma necessidade percebida entre os consumidores

em um determinado mercado, h uma oportunidade de negcio para uma
empresa.
Para capturar essa necessidade, o gestor da cooperativa pode utilizar dife-

rentes fontes de informao, tais como associaes empresariais, leitura de
jornais e revistas, entrando em contato com pessoas criativas, conhecimento
de polticas pblicas ou alteraes da legislao, e tambm, experincias de
ideias apresentadas em feiras, franquias, dentro e fora do pas, etc.
Alm destas, tambm se pode considerar como fontes de ideias, planos

de desenvolvimento e de estudos de mercado, de presses polticas ou de
consideraes de natureza estratgica ou militar e de estmulos financeiros,
fiscais e cambiais criados pelo governo e da abertura de oportunidades para a
explorao de recursos ociosos ou pela descoberta de novos recursos naturais
e de inovaes tecnolgicas.
Ao projetar uma ideia de negcio, sempre conveniente adotar uma menta-

lidade de cliente, no de fabricante. O design do produto e apresentao dos
benefcios deve ser percebida pelo consumidor, como capaz de satisfazer as
necessidades e superar as expectativas de uma forma simples e conveniente.
Adotando esta mentalidade de consumidor ser mais fcil de adaptar o produto
ou servio para que seja aceito na mente dos clientes potenciais.
Antes de escolher a ideia que pode se traduzir em uma oportunidade de

negcio, preciso executar uma srie de etapas preliminares para garantir
que, na medida do possvel, o projeto seja bem-sucedido.

Neste sentido, importante:
Recolher todas as informaes teis e interessantes sobre o tipo de negcio

e produto que se pretende implementar.
Estabelecer explicitamente se o que ir ser feito, satisfar nossos negcios

futuros.
Verificar se uma ideia existente ou que tenha sido utilizada por outras
empresas, ou se existem empresas que esto considerando a sua imple-
mentao.
Testar possveis defeitos e dificuldades que podem surgir quanto a sua

aplicao.
A ideia do negcio precede o plano de viabilidade, que feita para aceitar ou

rejeitar um projeto. O plano vai girar em torno dele, que destaca a importncia
e significado que tem a sua construo, inclusive quanto s necessidades de
recursos da empresa.
Nesse sentido, a ideia do negcio deve estimular aqueles que tm de decidir

se implementam ou no um novo negcio, e em outra situao, se continuam
ou no com o negcio existente. Em outras palavras, trata-se de vender a
ideia do negcio como se estivssemos diante de um produto principal.
Logo, para isso, necessrio que se estruture a ideia do projeto em etapas,
conforme Figura 2.1.

Figura 2.1: Etapas de um projeto
Fonte: CTISM, adaptado dos autores
Na concluso do projeto, o produto apresentado e as atividades adminis-

trativas so encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter incio. De um modo
geral, podemos distinguir quatro etapas principais:
Anteprojeto (preparao).
Projeto final ou definitivo (estruturao).
Montagem e execuo (execuo).
Funcionamento normal (concluso).
2.3 Elementos que compem o projeto

A elaborao de projetos tem maior evidncia nas consideraes de natureza
microeconmica. A avaliao por sua vez tem maior nfase nas consideraes
de natureza macroeconmica (sistema como um todo). Pode-se dizer que, a
avaliao liga os projetos aos programas.

Figura 2.2: Elementos que compem o projeto
2.4 Roteiro para elaborao de projetos

Apresentamos, a seguir, dois modelos de roteiros para elaborao de projetos.
No primeiro, em um roteiro simplificado, podemos dividir a proposta formal

do plano de negcios, em trs partes:
2.4.1 Roteiro 1
I A empresa
Denominao ou razo social; forma jurdica.
Capital atual (subscrito e integralizado) e aumentos previstos.
Principais acionistas, controle acionrio, relao com outras empresas ou

grupos financeiros.
Dirigentes e administradores principais.
Histrico das atividades da empresa e evoluo da produo, vendas, capital

e resultados financeiros (nos casos de ampliao de empresas existentes).

II Projeto
Apresentao: descrio sumria dos objetivos e caractersticas principais

do projeto, com indicao dos seus promotores ou responsveis por sua
execuo, do programa de produo, investimentos necessrios, esquema
de financiamento e resultados esperados.
Mercado.
Tamanho.
Localizao.
Engenharia/produo.
Investimento.
Financiamento.
Custos e receitas anuais.
Organizao e administrao.
Justificativa econmica.
Concluses.
III Anexos
Estudos complementares, plantas, catlogos, desenhos, e demais documentos

que tenham sido utilizados para elaborao do projeto.
2.4.2 Roteiro 2
Apresentamos abaixo, outro exemplo de roteiro de plano de negcios:
Resumo
apresentado um breve resumo da cooperativa, suas atividades, organizao,

objetivos, metas e produtos.

Apresentao do projeto
Descrever detalhadamente os tpicos abaixo:
Quem so os interessados/responsveis pela implementao (qualifi-

cao, formao, experincias profissionais, etc.).
Quais sero os produtos, servios e a tecnologia trabalhados (des-

crio do produto, tecnologia utilizada, etc.).
O mercado potencial (a quem se destina, estudo criterioso do mercado).
Elementos de diferenciao (diferenciais do produto, qualidade, preos,

distribuio, etc.).
Projeo de vendas (explicar como devem acontecer os volumes de

vendas, de forma qualitativa e quantitativa).
Rentabilidade e projees financeiras (identificar os custos, consi-

derando as projees de vendas, a serem incidentes sobre os produtos).
Necessidades de financiamento (apurado o valor do investimento inicial,

verificar a necessidade de buscar alguma fonte de financiamento para
adquirir as mquinas, equipamentos, veculos, imveis outros que sero
necessrias ao pleno fluxo de produo).
A Empresa
a) Produtos e servios existentes (se a cooperativa j existe, expor os

produtos e aspectos importantes deste, como qualidade, aceitao do
mercado, etc.).
b) Planejamento estratgico identificar, se existente, caso contrrio, tra-

balhar na construo dos seguintes itens:
Misso.
Foco.
Objetivos (gerao de renda, empregos, renda, etc.).

Desafios.
Descrio legal o regime jurdico de enquadramento da cooperativa.
Estrutura organizacional.
Fluxo de produo (descrio de etapas, como por exemplo, recebi-

mento da matria-prima: pesagem, lavagem, seleo da matria-prima,
tratamento trmico (cozimento), resfriamento, rotulagem, estocagem,
expedio, etc.).
Plano financeiro.
Planilhas de investimentos, receitas, custos, despesas projetadas. relat-

rios de fluxo de caixa, demonstrativos de resultados, balano patrimonial,
anlise da viabilidade (TIR, Payback, VPL, etc.).
Descrio da anlise da viabilidade e parecer final.
Resumo
A segunda aula apresenta as definies e tipos de projetos, exemplos de
roteiro e estruturas que devem ser consideradas, antes da tomada de deciso
de investir em um negcio para a cooperativa, construindo-se um plano de
negcio com base em um mtodo consistente, oportunizando ao investidor,
uma viso ampla do negcio e detalhada o suficiente para embasar uma
deciso de negcio. Busca-se com isso, assegurar que ser examinado tudo
o que importante e impactar ou ser impactado no mbito da atividade,
definida pela cooperativa.
1. Assinale com a letra V se a assertiva apresentada for verdadeira e com
a letra F, se for falsa.
(( ) O planejamento e a execuo de qualquer investimento pblico ou privado

deve ser realizado a partir de um projeto.
(( ) Projeto de pr-viabilidade um projeto que procura verificar a viabilidade

a nvel interno da prpria empresa.

(( ) A descrio, explicao e justificao constitui um dos aspectos mais
importantes e decisivos do plano de viabilidade, especialmente para os
investidores.
(( ) Ao projetar uma ideia de negcio, sempre conveniente adotar uma

mentalidade de fabricante, no de cliente.
2. Na concluso do projeto, o produto apresentado e as atividades admi-

nistrativas so encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter incio. De um
modo geral, podemos distinguir quatro etapas principais a serem desen-
volvida em ordem:
a) Montagem e execuo (execuo), anteprojeto (preparao), projeto final

ou definitivo (estruturao) e funcionamento normal.
b) Projeto final ou definitivo (estruturao), anteprojeto (preparao), mon-

tagem e execuo (execuo) e funcionamento normal.
c) Anteprojeto (preparao), projeto final ou definitivo (estruturao), mon-

tagem e execuo (execuo) e funcionamento normal.
d) Anteprojeto (preparao), montagem e execuo (execuo), projeto final

ou definitivo (estruturao) e funcionamento normal.
3. Antes de escolher a ideia que pode se traduzir em uma oportunidade

de negcio, preciso executar uma srie de etapas preliminares para
garantir que, na medida do possvel, o projeto seja bem sucedido. Neste
sentido, importante: (marque a alternativa errada)
a) Recolher todas as informaes teis e interessantes sobre o tipo de negcio

e produto que se pretende implementar.
b) Estabelecer implicitamente se o que foi feito, satisfez nossos negcios.
c) Verificar se uma ideia existente ou que tenha sido utilizada por outras
empresas, ou se existem empresas que esto considerando a sua imple-
mentao.
d) Testar possveis defeitos e dificuldades que podem surgir quanto a sua

aplicao.

4. Em um roteiro de plano de negcios, os seguintes itens, com sua respec-
tiva definio, so informaes necessrias ao projeto: (marque a alter-
nativa errada)
a) Elementos de diferenciao (diferenciais do produto, qualidade, preos,

distribuio, etc.).
b) Mercado potencial (descrio do produto, tecnologia utilizada, etc.).
c) Projeo de vendas (explicar como devem acontecer os volumes de vendas,

de forma qualitativa e quantitativa).
d) Quem so os interessados/responsveis pela implementao (qualificao,

formao, experincias profissionais, etc.).

Aula 3 Aspectos econmicos e mercadolgicos
Objetivos
Descrever a importncia e como fazer um estudo de mercado.
Aprender a usar as informaes demogrficas ao fazer uma pros-

peco de vendas.
Compreender a importncia de identificar corretamente um mer-

cado adequado e o comportamento dos consumidores.
3.1 Mercado
O termo mercado significava, originalmente, o espao onde compradores
e vendedores se reuniam para troca de bens e servios, em funo de um
sistema de preos j existente, e geralmente faziam uso da praa pblica.
Pode-se considerar mercado como a rea para qual convergem a oferta e a

procura com o fim de estabelecer um preo nico. Ou ainda, como sendo
composto por clientes potenciais que partilham de uma mesma necessidade
ou desejo e possuem condies para participar de um processo de troca, para
satisfazer aquela necessidade ou desejo.
Em uma viso de gesto, entende-se que mercado a sntese de tudo aquilo

que no se pode controlar, enquanto a empresa a sntese de tudo o que se
pode controlar.
No entanto, possvel compreender o mercado. Para isso, o estudo de mercado

tem por objetivo oferecer as respostas a alguns questionamentos, como os
a seguir:
O que vender?
A quem vender?
Como vender?
Aula 3 - Aspectos econmicos e mercadolgicos 35 e-Tec Brasil

A que preos?
Quais problemas para vender?
Quanto vender?
Onde vender?
Muitas empresas nascem com um produto, mas morrem sem um mercado.

No basta ter um bom produto. A cooperativa precisa identificar uma neces-
sidade no atendida e, em seguida, apresentar o produto para a ateno de
potenciais clientes que tm essa necessidade no atendida.
O sucesso ocorre quando se oferece um bom produto para um mercado que

tem clientes suficientes para produzir sobras. No difcil vender gros, leite
ou carnes, em caso de cooperativas agropecurias, porm, pode ser difcil
vender o suficiente para obter resultados positivos. Portanto, antes de montar
um negcio necessrio garantir que existe mercado suficientemente grande
para o nosso produto.
Um bom programa de marketing surge a partir do talento criativo combinado

com o senso comum. A verdadeira questo : como se pode servir melhor
um mercado do que atualmente servido? Uma vez que voc pode definir
a vantagem de que ele fornece ao mercado, capaz de identificar um nicho
para atuar.
No h necessidade de reinventar a roda, a cooperativa pode criar uma van-

tagem diferencial, seja com um melhor servio, entrega mais rpida, preos
mais baratos ou outra vantagem competitiva, e, em seguida, determinar quem
est processando a vantagem de mercado oferecido. Este grupo o nosso
mercado-alvo e essencial encontr-lo.
3.2 Quem so os potenciais clientes?

Os clientes so indivduos ou organizaes que tm necessidades no atendidas,
mas possuem recursos financeiros. Esta ltima condio determina o tamanho
do mercado. Por exemplo, quando vendemos produtos de alto preo, temos
que excluir da pesquisa de potenciais clientes, aqueles que no tm dinheiro
para comprar em nosso mercado.

3.3 Onde esto os clientes?
A definio de mercado comea com um estudo que h de seguir seis passos:
Perguntar h um mercado grande o suficiente para apoiar o nosso

negcio?
Determinar informao necessria para responder a essa pergunta.
Coletar os dados decidir onde procurar a informao e qual a melhor

maneira de colet-la.
Analisar os dados assim que tivermos a informao, o que fazer com

ela?
Verificar os dados determinar como ns podemos verificar nossas

suposies.
Avaliar como podemos validar nossos resultados?
As informaes coletadas viro at ns na forma de dados primrios e secun-

drios. Os dados secundrios j se encontram em informaes publicadas
em livros, jornais, revistas, internet, etc. Enquanto dados primrios devem
ser obtidos em primeira mo atravs de questionrios de amostragem rela-
cionados com a nossa proposta especfica. Um plano de negcios completo
inclui dados de ambos os tipos.
Em princpio, temos uma srie de dados estatsticos que quando tratado

adequadamente fornece um alvo definido. Veremos, a seguir, como podemos
conseguir e tratar informaes relevantes ao nosso estudo.
3.4 O passo seguinte

Para coletar os dados secundrios, importante verificar as fontes dos mesmos
disponveis, relativos o mais prximo possvel de seu mercado alvo. Precisamos
prever as vendas iniciais analisando e comparando dados. Assim projetamos o
novo mercado referente aos estilos de vida e as tendncias do comportamento
de seus clientes potenciais.

3.4.1 Perguntas
Que passos devem ser dados para fazer um estudo de mercado?
Em que consiste o perfil de um cliente?
O que podemos aprender de um estudo demogrfico?
Por que importante comparar as caractersticas demogrficas dos mer-

cados?
Qual a frmula para fazer uma previso de vendas inicial a partir da

informao demogrfica?
Por que o empresrio tem que conhecer os aspectos de comportamentos

dos integrantes de seu mercado objetivo?
O que so necessidades, percepes, motivaes e atitudes?
3.4.2 Uma viso de mercado consumidor

Em cada comunidade h estudos demogrficos que esto disponveis em
comrcios, bibliotecas, agncias de ajuda aos empresrios, etc. O estudo
deve incluir:
3.4.2.1 As estatsticas da populao

Referem-se principalmente s caractersticas gerais da populao, como tama-
nho, concentrao, composio etria, grau de escolaridade, sexo, profisso,
estado civil, composio familiar, etc. A maioria dessas informaes fornecida
pelo IBGE.
Sob este enfoque, necessrio que se estude a populao na comunidade

em que pretende abrir um negcio e aquelas ao seu redor. Cuidadosamente
considere o passado, presente e futuro de crescimento ou perda de populao.
Compare os censos da ltima dcada e as perspectivas demogrficas. O

crescimento da populao muito importante, principalmente quando se
tenta entrar em um negcio onde h uma forte concorrncia. Mais pessoas,
significa mais demanda por produtos ou servios.
Voc tem que ter uma perspectiva da tendncia local em relao ao geral.
E, a realidade brasileira mostra um xodo populacional das cidades menores
para as grandes cidades.

Quando a populao fica estagnada, o sucesso s pode vir de nossa capacidade
de convencer os clientes a abandonarem a concorrncia. Se este for o caso,
certifique-se de haver indcios slidos que a concorrncia fraca e pouco
efetiva. Uma populao em declnio um sinal de perigo. Abrir um negcio
de consumo naquela comunidade s pode ser considerado quando somos
os nicos a entrar no mercado.
3.4.2.2 Renda per capita/salrio mdio anual/estatsticas

de desemprego
Os aspectos econmicos so altamente relevantes, pois o estgio em que
se encontra a economia influencia de maneira decisiva na permanncia ou
abertura de um novo negcio. Exemplos: inflao, taxa de juros, Produto
Interno Bruto (PIB) e distribuio de renda.
A economia ser mais saudvel quanto maior a renda per capita e reduzidos
forem os nveis de desemprego. Comunidades que tm problemas econmicos,
como resultado de demisses ou transferncias tendem a perder populao.
Compare essa informao com relao s reas circundantes e com todo o

pas para ver se trata-se de uma comunidade economicamente forte e quais
as tendncias. Outras informaes relevantes a considerar so as evolues
ou involues:
De emplacamentos de veculos.
Dos nmeros de usurios de internet ou telefone.
Da taxa de natalidade das comunidades.
Do nmero de casamentos.
De informao imobiliria.
De alvars concedidos de pontos e/ou edifcios comerciais.
3.4.2.3 Os nveis de ensino

Familiarizao com o nvel educacional de uma comunidade tem informaes
importantes sobre o estilo de vida do seu povo. Encontre dados sobre se a
rea tem uma populao de trabalhadores ou funcionrios. Estes dados iro
revelar os estilos de vida de nossos clientes, incluindo as suas atividades de lazer.

3.4.2.4 Anlise por idade
Um bom estudo demogrfico tem que separar a populao por faixas etrias.
Devem ser analisadas tendncias passadas, presentes e futuras para cada
grupo. Isto especialmente importante quando o nosso produto atraente
para uma determinada faixa etria. No possvel abrir um negcio cujo
principal mercado so jovens entre 18-24 anos, em uma rea cuja populao
est envelhecendo rapidamente, porque isso indica que os jovens esto saindo
em busca de trabalho.
3.4.2.5 Aspectos tecnolgicos

Determinadas mudanas tecnolgicas podem afetar setores inteiros da eco-
nomia. importante avaliar se o novo empreendimento mais, ou menos,
suscetvel a influncias da tecnologia.
3.4.2.6 Aspectos legais e polticos

Dizem respeito avaliao de polticas setoriais, aos incentivos especficos
sobre as micro, pequenas e mdias empresas e observncia de leis que
regem o setor. Os negcios sob controle governamental podem ter as regras
alteradas a qualquer momento e nem sempre atendem aos requisitos de
competncia e qualidade.
3.4.2.7 ndices de gnero e raa

Se o seu negcio destinado a membros de um gnero ou raa particular,
certifique-se de se familiarizar com a sua composio dentro de um mercado
especfico.
3.4.2.8 Aspectos culturais

Englobam fatores sociolgicos, antropolgicos, psicolgicos, princpios ticos,
morais e tradies. importante avaliar tais fatores, que podem afetar o novo
negcio.
H uma abundncia de informaes disponveis, em vrios meios (digitais,

livros, pesquisas realizadas, etc.) se voc estiver disposto a fazer os contatos
e visitas necessrias. possvel que, para conhecer o seu mercado imediato,
perceba que em outra rea poderia se desenvolver melhor a sua ideia de
negcio. Quanto mais informaes voc reunir, menos riscos assumir. Deve-se
medir a sensibilidade do produto s variaes econmicas. Os jornais e revistas
constituem outra importante fonte de consulta.

3.4.2.9 Exemplo de utilizao das informaes demogrficas
Em estudos bem construdos, os dados e informaes vo se unir e voc pode
comear a formar o seu plano de negcios. Depois de ter assegurado que em
sua regio de atuao, a economia de mercado saudvel e em crescimento,
os seus ndices de raa, de gnero e nveis de educao so compatveis
com a sua ideia, voc pode ter uma melhor perspectiva das necessidades do
mesmo. Combinando esta informao com a renda total estimada no seu
negcio, a cooperativa pode fazer uma estimativa da renda que pode esperar.
Imagine que a cooperativa queira abrir uma loja de eletrnicos para atender as
demandas dos associados e clientes. Verificando o mercado, concluiu-se que
os clientes em potencial gastam em mdia R$ 500,00 por ano em eletrnicos
e as condies econmicas parecem favorveis.
A populao alvo do mercado de 20.000 habitantes, o que significa que

os gastos com eletrnicos nesse mercado so cerca de 10 milhes de reais
(R$ 500,00 20.000). H quatro concorrentes diretos em que so distribudas
as quotas de mercado. Dependendo do tamanho e da localizao do seu
projeto, voc pode estimar a percentagem do mercado que quer seguir. Ou
seja, se a loja for maior e bem localizada, voc pode reivindicar uma quota
de pelo menos 20 por cento, ou seja, 2 milhes de reais em vendas.
3.4.3 Determinao do mercado objetivo

Normalmente as cooperativas conhecem o seu mercado melhor que as demais
empresas, pois considera o seu quadro social como um mercado potencial. No
entanto, em muitas situaes, para se viabilizar economicamente, os produtos
das cooperativas sero consumidos por no associados. Isto significa que o
gestor do projeto deve conhecer bem um mercado, a ponto de ser capaz de
entend-lo.
Para isso, tem que reduzir seu mercado a uma frao, para que ele possa
entrar e servir. Isso comea com uma segmentao do mercado.
Segmentar um mercado significa dividi-lo em partes. Um mercado consumidor

pode ser dividido por idade, nveis de educao e pela renda. Um mercado

industrial pode ser segmentado de acordo com critrios geogrficos, de tamanho
e de uso. Uma vez segmentada em partes lgicas, o gestor da cooperativa
pode comear a desenhar o seu mercado ou nicho de negcio.
O objetivo especificar o mximo possvel. Ao encontrar-nos limitados, seja

pelo tempo ou pelo capital, necessrio no desperdiar recursos tentando
entrar em um mercado muito grande.
A objetivao do nosso mercado nos permite descrever de forma muito clara

o nosso melhor cliente. Se vendermos rao para animais, os segmentos de
mercado podem melhor objetivar produtores rurais de animais de determinados
tipos, em determinada regio, com um certo universo produtivo potencial.
No ser apenas o cliente com esse perfil que servir para o seu negcio.
Outros produtores e clientes de outras regies faro parte do seu mercado
secundrio. Na medida em que voc amadurece seu negcio, seu mercado
alvo ir se expandir para incluir um pblico mais amplo. No entanto, estudos
devem se concentrar e desenvolver o mercado primrio antes de chegar ao
mercado secundrio.
Uma das expresses mais ouvidas dos gestores de projetos identificar um

nicho de mercado. Essa outra maneira de interesse no mercado-alvo. Usando
uma estratgia de encontrar um nicho est focando muito especificamente
em um mercado-alvo bem desenvolvido.
3.4.4 Uma viso do marketing

Partindo do pressuposto que mercado a atividade humana dirigida para a
satisfao das necessidades e desejos atravs dos processos de troca, marketing
pode ser entendido como o estudo cientfico das relaes de troca.
O marketing implica conhecer o que o consumidor necessita, analisar a pro-

duo dessa necessidade, produzi-la, distribu-la e vend-la ao consumidor,
oferecendo-lhe informaes sobre a utilizao do produto.
Figura 3.1: Viso de marketing


Para que um plano de marketing de uma cooperativa tenha xito, necessrio
compreender, a priori, os componentes de marketing mais relevantes, e que
podem ser identificados como os quatro Ps, que so: Produto, Preo, Praa
e Promoo. De forma sucinta, vamos conhecer um pouco de cada um deles.
3.4.4.1 Produto
Pode-se dizer que um produto qualquer coisa que pode ser oferecida a um
mercado para aquisio, ateno, utilizao ou consumo e que pode satisfazer
um desejo ou uma necessidade. Isto inclui objetos fsicos, servios, pessoas,
lugares, organizaes e ideias.
Quanto ao nvel de um produto, podemos identific-lo em:
a) Produto bsico a utilidade ou benefcio essencial que est sendo

oferecido ou procurado pelo comprador.
b) Produto tangvel o objeto fsico ou servio que oferecido ao

mercado-alvo.
c) Produto ampliado a totalidade dos benefcios que a pessoa recebe

ou experimenta na obteno de um produto tangvel.
Na classificao dos produtos, normalmente so identificados quanto a sua

durabilidade ou tangibilidade, como durveis, no durveis e servios.
a) Bens no durveis so aqueles de um ou poucos usos, como cerveja,

sabo, acar e sal.
b) Bens durveis subsistem a vrios usos, como automveis, refrigeradores,

mveis, ferramentas, roupas.
c) Servios so as atividades, benefcios ou satisfaes que so oferecidos

para venda, como corte de cabelo, reparos em geral, servios bancrios,
txi, mdico, dentista, advogado.
No que se referem aos hbitos de compra dos consumidores, dos bens de

consumo, subdividem-se em:
a) Bens de convenincia comprados com frequncia, de imediato. Podem

ser:

Bens de primeira necessidade arroz, feijo, po.
Bens de impulso chocolate, sorvete, revistas.
b) Bens de emergncia gasolina, remdios, guarda-chuvas, fichas ou

cartes telefnicos.
c) Bens de compra comparada ao comprar o consumidor compara quali-

dade, preo, estilo e locais que os vende: roupas, mveis, eletrodomsticos,
automveis.
d) Bens especiais so aqueles que no h substitutos aceitveis na mente

do consumidor: calados, relgios, roupas, charutos importados, alguns
tipos de bebida, onde a marca extremamente importante.
e) Bens no procurados so aqueles que o consumidor desconhece ou,

se conhece, no pensa normalmente em compr-los: lotes de cemitrio,
lpides, seguro de vida, etc.
Quanto ao uso na conduo de um negcio ou para novo processamento,

os bens que so tangveis e essenciais para a transformao em produtos
que a nossa empresa cooperativa estar disponibilizando no mercado, esto:
a) Matrias-primas so bens sem processamento industrial que iro com-

por o produto da empresa compradora.
b) Instalaes classe de produtos de grande vulto e bastante dispendiosos

que no se tornam parte integrante do produto final: dnamos, fornos,
mquinas operatrizes.
c) Equipamentos acessrios so bens que facilitam o desempenho das

funes da empresa: caixas registradoras, computadores, arquivos, mesas
e cadeiras de escritrio.
d) Partes e materiais componentes so aqueles que se tornam parte

integrante do produto acabado: molas, parafusos, tampas de canetas,
peas de automveis.
e) Suprimentos e servios os suprimentos so bens econmicos que

se consomem no desempenho das atividades da empresa, sem serem

incorporados no produto final: leos lubrificantes, gasolina, detergentes,
artigos de escritrio. Os servios de negcios incluem servios de manu-
teno e reparo (limpeza de janelas, reparo de computadores), servios
de consultoria (legal, de propaganda, etc.).
3.4.4.2 Preo
A fixao do preo significa mais que uma deciso financeira, que estabelece
a margem de ganhos lquidos, considerando os custos e despesas envolvidos.
O preo tem uma relao direta com a motivao para o consumo e satisfao
das necessidades dos clientes, logo, podemos dizer que importante pelo lado
da demanda, pois um preo elevado pode adiar a troca de um bem usado
por outro novo, por parte das famlias. Ou se for de uso nico, o valor do
consumo influencia no volume consumido de produtos, pela normal limitao
de recursos financeiros existentes.
Por outro lado, da oferta, a produo em escala pode aumentar o consumo

se o custo decrescer pela produo em massa.
Dependendo do perfil do mercado consumidor, a faixas de preos de um

produto, podem definir claramente sua elasticidade de mercado, ou seja,
conforme a variao percentual do preo final do produto, observa-se a variao
percentual nas vendas. O item preo ser tratado com maior detalhamento
na aula seguinte.
3.4.4.3 Praa
Uma das questes importantes para definir a praa de atuao da cooperativa,
a delimitao. Delimitar significa fixar limites. Esta delimitao necessria
no s por causa da eficincia, mas tambm devido limitao de recursos.
Deve-se, portanto, justificar a escolha da rea geogrfica. Esta delimitao
de praa, permite que consigamos dimensionar a demanda para os nossos
produtos. O que significa, ter o conhecimento em termos quantitativos quanto
h de procura no mercado alvo. Para tanto, utiliza-se, entre outras informaes:
a) Demografia tamanho, distribuio geogrfica, densidade, distribuio

etria, taxas de crescimento.
b) Poltica governamental.
c) Tecnologia.

d) Cultura.
e) Economia.
imprescindvel verificar e prever o comportamento da demanda ao longo do

tempo estimado, com base no potencial de mercado (termos quantitativos).
Como j visto anteriormente, o potencial de mercado o limite a que tende

a demanda de mercado para determinado ambiente.
Assim, deve-se mostrar o potencial de mercado para o produto durante um

determinado horizonte de tempo (mencionando populao consumo per
capita / anos respectivos).
Aps o estudo de mercado no que tange ao dimensionamento da demanda,

precisamos dimensionar a oferta. Para este ponto, devemos avaliar cuidado-
samente quem concorre com a cooperativa na oferta dos produtos. Assim
determina-se em termos quantitativos, a oferta anual dos concorrentes, sob o
ponto de vista dos fornecedores, sua participao no mercado, suas condies
de vendas, a quem fornecem, etc.
Tambm, devemos verificar, sobre os nossos concorrentes ofertantes do

produto, como executam a distribuio dos produtos, se de forma intensiva
quando h estocagem de produtos em um maior nmero de pontos de
venda, ou exclusiva quando h deliberao de limite de nmero de interme-
dirios, revendedores exclusivos, ou seletiva quando seleciona entre todos
os intermedirios que esto dispostos a lidar com determinado produto.
3.4.4.4 Promoo
A promoo busca compreender as necessidades, percepes, motivaes e
atitudes dos consumidores em potencial. Descrever o mercado projetado a
partir do ponto de vista estatstico no o suficiente. Se a cooperativa quiser
ser eficaz precisa saber como pensam e vivem os clientes. A aprendizagem
de suas necessidades, percepes, motivaes e atitudes parte dos dados
primrios.
3.4.5 Necessidades
Todos ns temos diferentes nveis de necessidades. Maslow foi um dos pioneiros
da teoria da satisfao das necessidades. Segundo ele, como ns satisfazemos
nossas necessidades de nveis mais inferiores de tipo fisiolgico e perpetuao

da espcie, desejamos ardentemente subir um nvel e satisfazer as necessidades
de amor, posse, autoestima e autorealizao. De forma mais simples, preciso
manter e melhorar nosso padro de vida. Nosso trabalho como gestores
identificar como o nosso produto ou servio permite aos nossos clientes
satisfazer suas necessidades para que possam fazer exatamente isso. Uma vez
identificadas as necessidades, temos de aprender a vender a sua satisfao.
Cada necessidade requer uma abordagem diferente e uma estratgia de

marketing adequada para esse nvel de necessidade. Se formos bem sucedi-
dos, podemos aprender quais so as necessidades que nosso produto pode
satisfazer mediante a experincia, com questionamentos e testes.
3.4.6 Percepes
As percepes so a nossa forma de entender e ver as coisas sob a nossa
experincia pessoal e nossa mentalidade. Elas foram formadas principalmente
pela quantidade de informaes e conhecimentos que acumulamos. O que
muitos veem como necessidades, outros veem como desejos desnecessrios.
Ao estudar nosso mercado temos que descobrir quais so as percepes dos

clientes. Como vendedores, temos que aprender a alterar ditas percepes
para satisfazer uma necessidade insatisfeita por nosso produto.
3.4.7 Motivaes
As motivaes so as razes que nos levam a agir. A cooperativa que quiser
fazer com que seu associado ou cliente consuma, deve lhe dar uma razo.
As necessidades insatisfeitas criam tenses que nos motivam a trabalhar para
satisfaz-las. Se entendermos o que motiva nosso mercado-alvo, podere-
mos criar razes para que seus membros atuem. O conhecimento de nosso
mercado-alvo nos permitir idealizar anncios, exposies e apresentaes de
vendas que exporo necessidades insatisfeitas, criando, deste modo, tenses
que podem ser satisfeitas mediante a compra de nosso produto ou servio.
3.4.8 Atitudes
As atitudes traduzem o modo com que sentimos algo. O gestor quer que o
cliente tenha um sentimento positivo para seu produto. As grandes empresas
conseguem isso atravs da identificao da marca, porm as cooperativas
menores tem que consegui-lo atravs da interao pessoal com o cliente,
para infundir-lhe confiana.

O conhecimento das atitudes de nosso mercado objetivo nos permite criar
uma estratgia que produza influncias positivas. Quanto mais confiana o
cliente tiver, maiores sero as vendas.
Alguns dos dados primrios sero fornecidos pela experincia. Contudo,

nas etapas iniciais de desenvolvimento de um plano empresarial, devemos
conhecer o mximo possvel sobre os comportamentos dos membros de seus
mercados objetivos.
Fale com os clientes potenciais, aprenda o que eles gostam e o que no

gostam, o que os entusiasma e quais so suas expectativas perante o que
est planejando.
Resumo
A cooperativa, antes de iniciar suas operaes, precisa especificar o mximo
possvel o mercado que atuar. Isto se faz realizando pesquisas sobre o mer-
cado consumidor potencial. Os resultados desta pesquisa definem as aes
de marketing a serem tomadas de forma a assegurar o volume de vendas
necessrio ao atingimento de resultados positivos do negcio.
O conhecimento sobre os quatro Ps do marketing, reduzem as incertezas

sobre o negcio da cooperativa e minimizam os riscos que poder sofrer, em
decorrncia das influncias do ambiente, onde estar atuando a empresa.
1. A respeito de mercado, sua definio e conceituaes, podemos afirmar
que:
a) Pode-se considerar mercado como a rea para qual convergem a oferta

e a procura com o fim de estabelecer um preo nico.
b) Mercado so os diferenciais do produto, qualidade, preos, distribuio, etc.
c) Em uma viso de gesto, entende-se que mercado a sntese de tudo

aquilo que se pode controlar, enquanto a empresa a sntese de tudo o
que no se pode controlar.
d) Mercados so indivduos ou organizaes que tm necessidades no aten-

didas, mas possuem recursos financeiros.

2. Em uma viso de mercado consumidor, em cada comunidade h estudos
demogrficos que esto disponveis em comrcios, bibliotecas, agncias
de ajuda aos empresrios, etc. Estes estudos devem incluir: (marque a
alternativa errada)
a) As estatsticas da populao: referem-se, principalmente, s caractersticas

econmicas, como renda per capita, nmero de casamentos e informao
imobiliria.
b) Os nveis de ensino: familiarizao com o nvel educacional de uma comu-

nidade tem informaes importantes sobre o estilo de vida do seu povo.
c) Aspectos tecnolgicos: determinadas mudanas tecnolgicas podem afetar

setores inteiros da economia.
d) Aspectos culturais: englobam fatores sociolgicos, antropolgicos, psico-

lgicos, princpios ticos, morais e tradies.
3. Pode-se dizer que um produto qualquer coisa que pode ser oferecida a
um mercado para aquisio, ateno, utilizao ou consumo e que pode
satisfazer um desejo ou uma necessidade. Isto inclui objetos fsicos, ser-
vios, pessoas, lugares, organizaes e ideias. Assim quanto ao nvel de
um produto, podemos identific-lo em:
a) Produto durvel, servios e produto ampliado.
b) Produto durvel, no durvel e servios.
c) Produto bsico, produto tangvel e no durvel.
d) Produto bsico, produto tangvel e produto ampliado.
4. Para que um plano de marketing de uma cooperativa tenha xito, ne-

cessrio compreender, a priori, os componentes de marketing mais re-
levantes, e que podem ser identificados como os quatro Ps, que so:
Produto, Preo, Praa e Promoo. Marque a alternativa que reflete de
forma errada a afirmativa:
a) Uma das questes importantes para definir a praa de atuao da coope

rativa, a delimitao. Delimitar significa fixar limites.

b) No preo, pelo lado da oferta, a produo em escala pode diminuir o
consumo se o custo decrescer pela produo em massa.
c) A promoo busca compreender as necessidades, percepes, motivaes

e atitudes dos consumidores em potencial.
d) No que se referem aos hbitos de compra dos consumidores, dos bens de

consumo, subdividem-se em bens de convenincia, compra comparada,
especiais e no procurados.

Aula 4 Preo praticado pelo mercado
Objetivos
Entender as finalidades da fixao dos preos, as razes das s ubidas

e descidas dos preos no mercado.
Aprender a elaborar estratgias de fixao de preos e calcular as

margens de lucros.
4.1 Os preos
Quando falamos em preos praticados pelo mercado, estamos dizendo que as
empresas formulam preos que entendem ser adequados para sua sobrevivncia
e obteno de lucros. Para formular os preos necessrio o conhecimento
de seus custos. E, a determinao dos custos operacionais talvez constitua
um dos mais srios problemas de gesto de processos produtivos. As tcnicas
disponveis quase sempre so complexas e de elevado custo de implantao
e acompanhamento.
Alm disso, o mecanismo de formao de custos e preos nem sempre

bem compreendido pelos responsveis envolvidos, principalmente quando se
leva em conta um cenrio econmico instvel como o do Brasil. Ainda mais
complexa a relao que os custos mantm com os preos efetivamente
praticados no mercado.
No entanto, tenha a empresa atividades de identificao de custos e preos

simples ou complexas, o componente preo um dos pontos principais para
conhecer o beneficio que pode obter a cooperativa com o seu negcio. Este
preo determina a margem exata do beneficio. Quando o benefcio ou a
margem demasiada pequena, os riscos de a empresa falir tornam-se muito
elevados. Muitas cooperativas fracassam porque no protegem adequada-
mente suas margens de lucro. No caso das cooperativas, existe um aspecto
adicional a considerar:
Os clientes so tambm os donos do negcio e querem, basicamente, nas

relaes, negociar, com sua cooperativa:
Aula 4 - Preo praticado pelo mercado 51 e-Tec Brasil

Vender seus produtos pelo maior preo possvel.
Comprar pelo menor preo possvel.
Manter a cooperativa sempre saudvel financeiramente.
Estas questes so suficientes para colocar aos gestores um desafio extra,

ou seja, encontrar o ponto de equilbrio entre os interesses da cooperativa,
quanto as suas necessidades de resultados para sobreviver e investir para
crescer, e os interesses dos seus associados.
Mesmo com este desafio, os gestores no podem esquecer que, em tempos

de concorrncia acirrada, a administrao correta dos preos de mercadorias
ou servios tornou-se fator de sobrevivncia para as empresas.
Ento o propsito de fixao de preos nos produtos cumpre algumas funes.

Entre estas podemos identificar:
Deve cobrir todos os custos dos produtos.
Deve cobrir as despesas gerais do negcio.
Deve conseguir oferecer uma taxa de retorno adequado ao investimento.
Deve proporcionar uma margem de ganho suficiente para assegurar esta-

bilidade de longo prazo para a empresa.
E, ainda, deve servir de instrumento de marketing, para atrao de clientes.
No que tange aos objetivos das empresas, e no diferente nas cooperativas,

na deciso de preos, pode-se observar que esto a expandir as vendas e o
crescimento do mercado. Evitar a competio e garantir a sobrevivncia e ser
o lder de preos, etc.
Entre os modelos de deciso de preos podem ser citados:
Aqueles orientados pela teoria econmica quem dita os preos o

mercado.
E, os orientados pelos custos preos so estabelecidos a partir dos custos

e dos investimentos realizados.

Para fins de exemplificao, os modelos de deciso de preos orientados
pelo mercado, normalmente estabelecem o custo-meta. Custo meta significa
dizer que a partir do preo de mercado, estabelece-se o custo mximo que a
empresa pode ter para determinado produto:
CUSTO META:
Preo de venda do mercado 100,00
( ) Margem de lucro desejada (10,00)
( = ) Custo meta 90,00
Na mesma linha de exemplificao, de outra parte, temos os modelos de

deciso de preos orientados pelo custo. O pressuposto bsico para essa
metodologia o de que o mercado estaria disposto a absorver os preos de
venda determinados pela empresa que, por sua vez, so calculados em cima
de seus custos e dos investimentos realizados.
Nestes preos de venda, a margem sobre os custos denominado de markup

ou mark up, e podemos conceitu-lo como sendo um termo usado para
indicar quanto do preo do produto est acima do seu custo de produo e
distribuio. Significa diferena entre o custo de um bem ou servio e seu preo
de venda. Pode ser expresso como uma quantia fixada ou como percentual.
O valor representa a quantia efetivamente cobrada sobre o produto a fim de
obter o preo de venda.
Um markup adicionado ao custo total incorrido pelo produtor de um bem ou

servio com propsito de gerar um lucro. Mas, para entend-lo corretamente,
preciso considerar alguns fatores que o influenciam, como os custos fixos
e variveis, despesas fixas e variveis. O markup ter percentuais diferentes,
de acordo com os custos e despesas. So trs tipos de markup:
Total todos os custos de fabricao de um produto mais as despesas de

vendas e administrativas so includas no custo total. A composio do
custo total obtida somando os custos e despesas fixas mais os custo e
despesas variveis. O markup iguala-se ao lucro desejado.

Produto para o clculo do markup do produto, so considerados o lucro
desejado, as despesas administrativas e os custos de vendas e fabricao.
Varivel somente custos fixos e despesas fixas mais o lucros so includas

no markup. Os custo variveis e despesas variveis, esto includas no
montante do custo.
Para facilitar a compreenso de como podemos construir o markup, vamos

separar por passos de procedimentos.
No primeiro passo so determinados os percentuais padro de despesas

operacionais, custo financeiro e margem de lucro desejada sobre as vendas
lquidas de impostos.
Para a determinao do markup, considere a seguinte situao:
Exemplo
Percentual sobre vendas

Despesas comerciais 15,0%
Despesas administrativas 8,0%
Custo financeiro 3,0%
Margem de lucro desejada 10,0%
Total 36,0%
Fonte: Autores
O segundo passo obter a participao do custo (industrial) sobre as vendas

sem impostos:

Exemplo

Preo de venda sem impostos 100%
( ) Despesas operacional, custo financeiro e margem
36,0%
desejada
( = ) Participao mdia do custo industrial 64,0%
Fonte: Autores
No terceiro passo, obtemos o markup 1 multiplicador sobre o custo industrial

para se chegar ao preo de venda sem impostos:
Exemplo

a) Preo de venda sem impostos 100%
b) Participao mdia do custo industrial 64,0%
( = ) Markup (a b) 1,5625
Fonte: Autores
No quarto passo: identificar os percentuais de impostos sobre vendas, para

obteno do markup II:
Exemplo

ICMS 17%
PIS sem faturamento 1,65%
COFINS sem faturamento 7,6%
Total 26,25%
Fonte: Autores
No quinto passo, vamos obter o quanto deve ser a venda lquida de impostos,
em relao venda tributada com os impostos sobre a venda:
Exemplo

Preo de venda com impostos 100%
Impostos sobre vendas 26,25%
(=) Preo de venda lquido de impostos 73,75%
Fonte: Autores

No sexto obteremos o markup II para a obteno do preo de venda com
impostos, a ser utilizado na emisso de listas de preos e NF:
Exemplo

a) Preo de venda com impostos 100%
b) Preo de venda lquido de impostos 73,75%
= Markup II 1,3560
Fonte: Autores
O stimo passo busca obter o markup total a partir da seguinte frmula:
Markup total = mk I mk II
Markup total = 1,5625 1,3560 = 2,1188
Exemplo
Preo de custo por absoro 10.000,00

Markup total 2,1188
Preo de venda com impostos 21.188,00
Fonte: Autores
Exemplo numrico
Formao de preo de venda a partir do custo por absoro
Preo de venda Percentual sobre

Custo por absoro
calculado sem impostos vendas
Markup 1,5625 1,3560
Produto A 100 156,25 211,88
Produto B 1500 2.343,75 3.178,20
Produto C 10.000 15.625,00 21.188,00
Fonte: Autores
Comprovao do markup venda de uma unidade do produto C
Venda de uma unidade do produto C 21.188,00

( ) Impostos sobre vendas
ICMS 17% 3.601,96
PIS 1,65% 349,60
COFINS 7,6% 1.610,29
Venda lquida de impostos 15.626,15
( ) Custos operacionais e margem de lucro 36,0% 5.625,41
Custo industrial por absoro 10.000,74
Fonte: Autores

Para que uma empresa seja competitiva, preciso ajustar sua cultura de preos
e adequar os processos de clculo, partindo de um pressuposto bsico: o preo
que o mercado est disposto a pagar, porque este pressuposto extremamente
lgico, haja vista que o preo mximo de um produto no pode ultrapassar
o que os clientes podem e querem pagar.
S que as empresas, tambm, no podem vender mercadorias abaixo de

seus custos, para que no tenham prejuzos. Portanto, antes de colocar os
preos nas mercadorias ou servios, importante que sejam observados os
seguintes aspectos:
4.2 Ponto de equilbrio

Uma informao importante para verificao dos custos e perspectivas de
ganho o ponto de equilbrio. Ponto de equilbrio um conceito das finanas
que faz referncia ao nvel de vendas em que os custos fixos e variveis se
encontram cobertos. Em outras palavras, a cooperativa, no seu ponto de
equilbrio, tem um benefcio que igual a zero (no ganha dinheiro, mas
tambm no perde).
Portanto, no ponto de equilbrio, a cooperativa consegue cobrir os seus custos.

Ao aumentar as suas vendas, conseguir se situar acima do ponto de equilbrio
e obter um benefcio positivo. No entanto, se as suas vendas registrarem
valores abaixo do ponto de equilbrio, isto , se sofrem uma reduo no
perodo, ocorrero perdas.
Ento, antes de fixar os preos, preciso descobrir se a cooperativa lucrativa

ou no na comercializao de seus produtos, ento se deve fazer a anlise
do ponto de equilbrio, que baseada na proposio de que os custos da
atividade negocial podem ser divididos em duas amplas categorias: os custos
fixos e os variveis em relao ao volume de vendas. Os custos fixos no
variam quando as vendas sobem e descem. Como exemplos podemos citar
os salrios dos empregados, aluguel do imvel, etc.
Ao passo que os custos variveis esto diretamente associados ao volume

de vendas e sobem medida que as vendas crescem, e, descem quando as
vendas declinam. Como exemplo deste tipo de custos, temos os pagamentos
de compras de mercadorias, fretes, impostos, etc.
Mas, para que a cooperativa possa realizar a anlise do ponto de equilbrio,

importante que sejam observadas as seguintes etapas:

a) Relacionar os custos com as vendas do perodo. Para calcular o volume de
vendas do ponto de equilbrio, trs informaes do perodo em anlise,
so necessrios:
Os custos fixos totais.
Os custos variveis totais.
As vendas totais associadas com esses custos.
b) Com estas informaes, podemos aplicar a frmula do ponto de equilbrio:
Onde: A = vendas em R$ no ponto de equilbrio

B = custos fixos totais
C = custos variveis totais
D = volume de vendas totais
A frmula muito simples, e para aplic-la basta pegar o total dos custos
variveis e dividi-lo pelo volume total de vendas associados com estes custos.
Isto deve resultar em uma frao menor do que o nmero 1. Subtraia esta
frao de 1 e o resultado deve ser outra frao menor que 1. Ento, divida
os seus custos fixos totais por essa ltima frao e o resultado ser o volume
de vendas do ponto de equilbrio.
Exemplo
Digamos que a cooperativa tenha o seguinte resultado no perodo de um ms:
B (custos fixos totais) = R$ 500,00

C (custos variveis totais) = R$ 2.300,00
D (vendas totais) = R$ 3.400,00
Aplicando a frmula do ponto de equilbrio, ficaria assim:
1 Passo:
Aplique os valores na frmula do ponto de equilbrio:

A = 500,00 (1 2.300,00 3.400,00) = 1.545,59
2 Passo:
Divida os custos variveis totais pelas vendas totais:
2.300,00 3.400,00 = 0,6765
Isto significa que para cada R$ 1,00 de vendas, incidem 67 centavos de custos
variveis.
3 Passo:
Subtraia de 1 a frao encontrada no passo anterior:
1 0,6765 = 0,3235
A frao resultante 0,3235, ou seja, para cada R$ 1,00 de vendas, 32

centavos esto disponveis para cobrir os custos fixos.
4 Passo:
Divida o total dos custos fixos por 0,3235:
500,00 0,3235 = 1.545,59
Que dar como resultado um ponto de equilbrio de R$ 1.545,59.
5 Passo:
Subtraia das vendas totais o valor encontrado no passo anterior:
3.400,00 1.545,59 = 1.854,41
Na qual resultar em R$ 1.854,41. Portanto, o volume de vendas necessrio

para o equilbrio de R$ 1.854,41 menor que o volume de vendas alcanado
no perodo que de R$ 3.400,00, neste caso a empresa considerada lucrativa.
No entanto, se o ponto de equilbrio for maior que o volume de vendas

efetivamente realizado, isso significaria que a cooperativa no lucrativa,
gerando um prejuzo, que deve ser imediatamente avaliado e tomadas a aes
necessrias para reverso do quadro financeiro.
Caso a empresa mantenha elevados seus custos variveis, sem margens de

lucro, quanto maiores forem as vendas, maiores sero os seus prejuzos.

Por isso, importante calcular os preos, o markup dos produtos e revisar
constantemente os demais custos da empresa.
No entanto que, para sanar esse problema, se somente forem aumentadas as

margens de lucros, preciso levar em considerao se o cliente est disposto
a pagar o valor do produto, e se os concorrentes no oferecem o mesmo
produto por preos mais reduzidos.
4.3 Consideraes sobre fixao de preos

Na hora de definir os preos, a cooperativa no pode perder de vista o binmio
competitividade e lucratividade, a harmonia entre o preo possvel e o neces-
srio para financiar o capital de giro da empresa, formar reservas, realizar
investimentos e remunerar o capital investido.
A fixao dos preos diretamente influenciada por fatores externos e internos.

Entre os fatores externos, preciso considerar no s o quanto os clientes esto
dispostos a pagar, como, tambm, a abundncia ou escassez de matrias-
primas, que influem diretamente no custo do produto, e o cenrio econmico
do momento que pode estimular ou inibir o consumo, e especialmente a
atuao da concorrncia.
Entre os fatores internos a serem considerados esto a margem de lucro

desejada, a capacidade de venda, o endividamento e a estrutura dos custos
fixos da empresa.
Mas, antes de remarcar preos, vrios aspectos precisam ser considerados, a

comear pelos possveis reflexos sobre as vendas. Pois, aumentos de preos
normalmente implicam reduo nas vendas, que ser menor para produtos
diferenciados, dirigidos para as pessoas com o poder aquisitivo mais alto e
em segmentos nos quais houver concorrncias reduzidas.
Ainda, preciso considerar a estratgia adotada pela cooperativa, se ela pre-

tende trabalhar com produtos segmentados ou diferenciados, poder praticar
preos mais altos do que os de mercado, desde que invista na divulgao
destes diferenciais; o mesmo acontece se ela for a principal fornecedora de
determinados tipos de produtos. No entanto, caso oferea produtos massificados
aos seus associados e clientes, ser obrigada a ter preos mais competitivos
do que os de seus concorrentes e optar por ganhar com altos volumes de
vendas, que o mais comum de ocorrer entre as cooperativas.

A definio dos preos requer um delicado senso de equilbrio. Eles devem
ser fixados no apenas para fazer lucro, como, tambm, devem atrair os
associados e clientes. Se os preos da sua cooperativa no forem competitivos,
os seus associados deixaro de serem fiis, a menos que possa oferecer outros
diferenciais, que justifiquem os preos que a cooperativa est praticando.
Basicamente, a sua estrutura de preos deve ser elaborada visando cobrir os

seus custos variveis e fixos. Pois, se ambos os custos no forem cobertos, a
sua estrutura de preos apresenta problemas.
Portanto, se as receitas no excederam os custos, extremamente difcil

justificar a continuao de um negcio cooperativo.
Agora, para definir qual a melhor forma de ganhar mais, sem comprometer
a lucratividade do negcio, possvel escolher entre as seguintes estratgias
competitivas de preos para o posicionamento de mercado da cooperativa,
a saber:
4.3.1 Estratgia de giro de estoque

Para girar rapidamente o estoque, especialmente de perecveis, esta estratgia
se baseia em preos baixos, com margens de lucros pequenas, em conse
quncia, as vendas aumentaro e a empresa ganhar com o giro mais rpido
dos seus estoques.
4.3.2 Estratgia na fixao dos preos pelo custo

total
No momento que a cooperativa identificar todos os seus custos operacionais,
tudo o que necessita fazer distribu-los para os custos das mercadorias,
adicionando uma percentagem preestabelecida para o lucro e ajustar os
preos de acordo com a margem de lucro desejada.
4.3.3 Estratgia da margem de lucro flexvel

O sistema da margem de lucro flexvel menos rgido que a abordagem do
custo total, e, particularmente til durante perodos de preos em rpida
mudana. Diferente do mtodo fixo, ele lhe permite experimentar vrias
tcnicas de marketing, tais como artigos em oferta para atrair clientes, onde
voc vende certas mercadorias ou servios a preos reduzidos, a fim de fazer
os clientes comprarem outros produtos ou servios.

4.3.4 Estratgia do valor sugerido ou corrente
Outra estratgia utilizada, e a mais simples, fixao de preos pelo valor
sugerido ou corrente. Por outro lado o menos satisfatrio, pois, no considera
o custo da estrutura que a sua empresa tem, uma vez que voc est seguindo
os preos sugeridos pelo fornecedor do produto ou o fabricante. O mesmo
ocorre em relao fixao de preos pelos valores correntes, antes de fix-los,
verifique primeiro se as vendas sero suficientes para cobrir todos os custos
(ponto de equilbrio total) e produzir um lucro razovel.
Este tipo de mtodo de fixao de preos coloca a cooperativa em uma posio

de risco, porque primeiro tem que verificar o que as outras empresas esto
fazendo, antes de estabelecer os seus preos, s ento possvel fixar os seus,
mas sempre depois que a concorrncia tiver estabelecido os dela.
4.3.5 Estratgia de margem bruta

Neste tipo de estratgia, para fixar preos pela margem bruta, preciso deter-
minar uma percentagem bruta sobre o preo dos produtos que a cooperativa
adquiriu dos fornecedores, para serem comercializados. Vamos a um exemplo:
se um produto custa R$ 100,00 e voc aplica 40% de margem bruta, o preo
de varejo, ou seja, o preo de venda deste produto ser de R$ 140,00.
Digamos que este mesmo produto tenha 10% de despesas de vendas sobre
o preo de venda, o que daria um custo de R$ 14,00. Portanto, resultando
em um lucro bruto de R$ 26,00.
Nesse caso o valor do lucro bruto, aps o cmputo das despesas de vendas,
passa a ser de R$ 26,00 por unidade, ou 18,57% sobre o preo de venda ao
consumidor, ou ainda 26% sobre o preo de custo.
Antes de utilizar as estratgias de preos, a cooperativa precisa considerar

que, qualquer que seja a estratgia adotada pela empresa, no pode deixar,
nunca, de considerar os custos e que tenha uma margem de lucro razovel,
para que o negcio, que est gerenciando, tenha preos satisfatrios e
conquiste muitos clientes.
Resumo
Vimos que a fixao de preo determina a margem de ganho do negcio, o
que importante para assegurar a cobertura de todos os custos e proporcio-
nar o retorno desejvel do investimento realizado. Nessa aula, vimos que a

cooperativa deve calcular o seu ponto de equilbrio, isto servir para definir
estratgias de atingimento de metas, descontos que podem ser concedidos
ou sobre preos imputados, a considerar a disposio do cliente pagar pelo
produto ou servio.
1. Assinale com a letra V se a assertiva apresentada for verdadeira e com
a letra F, se for falsa.
(( ) O componente preo um dos pontos principais para conhecer o benefcio

que pode obter a cooperativa com o seu negcio.
(( ) Entre os modelos de deciso de preos podem ser citados aqueles orien-

tados pela teoria econmica, onde preos so estabelecidos a partir dos
custos e dos investimentos realizados.
(( ) Custo meta, significa dizer que a partir do preo de mercado, e stabelece-se

o custo mnimo que a empresa pode ter para determinado produto.
( ) Markup ou mark up significa a diferena entre o custo de um bem ou

servio e seu preo de venda.
(( ) Os custos variveis esto diretamente associados ao volume de vendas

e sobem medida que as vendas crescem, e, descem quando as vendas
declinam.
2. O propsito de fixao de preos nos produtos cumpre algumas funes.

Entre estas podemos identificar: (marque a alternativa errada)
a) Deve cobrir os custos fixos dos produtos.
b) Deve cobrir as despesas gerais do negcio.
c) Deve proporcionar uma margem de ganho suficiente para assegurar esta-

bilidade de longo prazo para a empresa.
d) Deve servir de instrumento de marketing, para atrao de clientes.

3. Uma informao importante para verificao dos custos e perspectivas
de ganho o ponto de equilbrio. Sobre o ponto de equilbrio podemos
afirmar que: (marque a alternativa errada)
a) Ponto de equilbrio um conceito das finanas que faz referncia ao nvel

de vendas em que os custos fixos e variveis se encontram cobertos.
b) No ponto de equilbrio, a cooperativa consegue cobrir os seus custos.
c) A anlise do ponto de equilbrio, baseada na proposio de que os custos

da atividade de negocio podem ser divididos em duas amplas categorias:
os custos fixos e os variveis em relao ao volume de vendas.
d) Para calcular o volume de vendas do ponto de equilbrio, uma informao

do perodo em anlise, necessria: os custos fixos totais.
4. Para definir qual a melhor forma de ganhar mais, sem comprometer a

lucratividade do negcio, possvel escolher entre as seguintes estra-
tgias competitivas de preos para o posicionamento de mercado da
cooperativa: (marque a alternativa errada)
a) Estratgia na fixao dos preos pelo custo total no momento que a

cooperativa identificar todos os seus custos operacionais, tudo o que
necessita fazer distribu-los para os custos das mercadorias, adicionando
uma percentagem preestabelecida para o lucro e ajustar os preos de
acordo com a margem de lucro desejada.
b) Na estratgia de margem bruta neste tipo de estratgia, para fixar preos

pela margem bruta, preciso determinar uma percentagem bruta sobre
o preo dos produtos que a cooperativa adquiriu dos fornecedores, para
serem comercializados.
c) Estratgia do valor sugerido ou corrente o sistema da margem de lucro

flexvel que menos rgido que a abordagem do custo total, e, particu-
larmente til durante perodos de preos em rpida mudana.
d) Estratgia de giro de estoque tem como meta girar rapidamente o estoque,

especialmente de perecveis, esta estratgia se baseia em preos baixos,
com margens de lucros pequenas, em consequncia, as vendas aumentaro
e a empresa ganhar com o giro mais rpido dos seus estoques.

Aula 5 Aspectos tcnicos
Objetivos
Compreender os principais elementos a serem considerados para

viabilizar tecnicamente a execuo de um projeto.
5.1 A viabilidade tcnica

O estudo da viabilidade tcnica de um determinado projeto geralmente
desenvolvido aps realizada a anlise de mercado e identificadas as condies
mercadolgicas para a sua adequada implementao.
Nesse sentido, importante ressaltar que a existncia de viabilidade mercado-

lgica no suficiente para determinar a execuo do projeto. imprescindvel
analisar se o projeto tambm tecnicamente exequvel, ou seja, se rene as
condies tcnicas necessrias para que seja efetivamente implementado.
Para exemplificar, tomemos o caso de uma cooperativa que estuda a possibili-

dade de implementar uma fbrica de rao. Nesse caso, no basta identificar
a existncia de demanda para este novo negcio. Se a cooperativa no tiver
acesso tecnologia ou mo de obra com a qualificao necessria para
operar, por exemplo, no ter condies tcnicas para a execuo do projeto.
Na anlise da viabilidade tcnica de um empreendimento, Hirschfeld (2000)

salienta alguns fatores a serem examinados, dentre os quais, a localizao, as
necessidades tcnicas para o empreendimento e a mo de obra.
Segundo Woiler e Mathias (2008), os aspectos tcnicos envolvem as considera-

es referentes seleo entre os diversos processos de produo, engenharia
do projeto, ao arranjo fsico dos equipamentos na fbrica e outros fatores.
A anlise da viabilidade tcnica deve considerar se o projeto atende alguns

requisitos tcnicos, tais como, a existncia de conhecimento e tecnologia
necessrios para a sua realizao, bem como a adequao s leis e normas
vigentes.
Aula 5 - Aspectos tcnicos 65 e-Tec Brasil

Figura 5.1: Prospectando as condies do empreendimento cooperativo: tecnica-
mente vivel?
Fonte: CTISM
A anlise da viabilidade tcnica de um empreendimento compreende analisar

todas as condies necessrias para a sua execuo, desde a localizao ideal,
passando pelo estudo da estrutura mnima para sustentar a capacidade dese-
jada, at a disponibilizao de recursos humanos e materiais necessrios para
operar. Fundamentalmente, consiste em prospectar o negcio, antevendo e
analisando as condies tcnicas que viabilizem a sua adequada implementao.
5.2 Localizao e logstica

Na anlise do projeto, importante identificar qual ser a melhor localizao
possvel, ou seja, aquela que permitir aumentar as vendas e ao mesmo tempo
reduzir os custos necessrios a essas vendas, elevando, assim, ao mximo os
benefcios lquidos do projeto.
A escolha da localizao depender de diversos fatores, tais como mercado,

escala pretendida, consideraes tcnicas, dentre outros. Alm disso, ser
muito importante analisar a disponibilidade local dos diversos fatores e bens
de produo intermedirios tais como mo de obra, energia, matrias-primas e
as condies ambientais como: necessidade de controle de poluio, restries
ao uso da terra, clima, resistncia do solo e outros (WOILER; MATHIAS, 2008).
O estudo locacional secularmente possui um principal determinante, que se

refere aos custos de transporte associados s matrias-primas, s matrias
secundrias, a outros materiais e a produtos acabados.
Dessa forma, questes relacionadas logstica da cooperativa so fundamentais

de serem consideradas na escolha da localizao.

Logstica a rea do gerenciamento da cadeia de suprimentos responsvel
por prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas
as atividades da cooperativa.
Na definio da localizao, torna-se importante avaliar o risco de interrupo

do fornecimento de insumos por problemas de difcil acesso, por exemplo, o
que afetaria a cadeia de suprimentos.
Para escolher a localizao para instalao do negcio, existem trs fatores

muito importantes que a cooperativa dever considerar: o ponto da empresa,
o mercado consumidor e os concorrentes.
Quanto ao primeiro fator, o ponto importante para a empresa, especialmente

se considerar que o negcio da cooperativa comercial e exige circulao de
pessoas, gerando oportunidade de compra por impulso ou facilidade de acesso.
Quanto ao mercado consumidor, faz-se uma pesquisa sobre a potenciali-

dade do mercado consumidor onde se ir montar a empresa. Nesta anlise,
verificam-se as preferncias dos futuros clientes, qualidade dos produtos,
preos que podem ser praticados, e benefcios oferecidos pela localizao.
Na anlise do mercado concorrente, avaliar os produtos, atendimento, padres

de qualidade, condies de venda aos clientes, entre outros sempre impor-
tante para poder identificar o diferencial que o negcio da cooperativa ter
a oferecer aos seus clientes.
Assim, alm de decidir sobre o que, como e quanto produzir, a cooperativa

deve decidir onde produzir. Pela escolha da localizao, a empresa pode ser
classificada como:
a) Orientada para o mercado dos produtos.
b) Orientada para as fontes dos insumos:
Matrias-primas.
Materiais secundrios.
Mo de obra.

c) Orientadas para pontos intermedirios entre a e b.
d) De localizao independente.
Independente da orientao, a localizao tima aquela que permite minimizar

a conta de fretes, ou seja, os custos associados ao transporte.
Figura 5.2: Fatores que orientam a escolha da localizao

Fonte: CTISM, adaptado de http://geoarmando.blogspot.com.br/2013/05/fatores-da-localizacao-industrial-8s.html
As estruturas industriais metropolitanas tendem a localizar-se junto aos grandes

centros porque a procura do produto, ou oferta de insumos necessrios estaro
mais prximos e com facilidade de acesso ou distribuio.
Quando entre a fonte de matrias-primas e o mercado no existe fluxo cont-

nuo de transportes, gerando a necessidade de transbordos e baldeaes, ou
quando interferem outros fatores, a localizao tima pode situar-se em um
ponto intermedirio relativamente ao mercado e fontes de matrias-primas.

O problema se torna mais complexo quando:
Existem diferentes insumos e fontes alternativas de abastecimento de

matrias-primas.
H diferentes produtos ou mercados geograficamente distintos.
Neste caso, determinam-se os diferentes pontos geogrficos ou alternativas

de localizao em que os custos de transportes sejam mnimos; se existem
vrios locais igualmente favorveis, a seleo final poder ser feita em funo
dos demais fatores relevantes.
O problema de localizao depende, alm dos custos de transporte, da dis-

ponibilidade e custos de insumos: mo de obra; matrias-primas especiais;
energia eltrica; combustveis; gua, etc.
H outros fatores supervenientes que afetam o estudo da localizao, como

comum acontecer em regies incentivadas. Uma iseno de imposto de renda
e o aporte de capitais governamentais no controladores do empreendimento
so alguns exemplos que podero determinar a localizao do projeto, j que
a reduo de custos obtida a partir desses benefcios ir elevar a margem de
lucro do negcio.
Em muitos negcios, particularmente relacionados ao mercado de consumo,

a deciso da localizao ser a mais importante a ser tomada. No entanto,
mesmo cientes da importncia da localizao, se deixam influenciar pelos
gastos exigidos e se equivocam na escolha. A ttulo de direcionamento de
foco, algumas perguntas so importantes de serem respondidas antes de
definir a localizao, tais como:
Quais so os objetivos da empresa na hora de eleger a localizao?
Como se observa a facilidade de acesso, quanto aos desejos de compra?
Quais so os custos envolvidos, inclusive com logstica, insumos e recursos

necessrios ao funcionamento/operacionalizao do estabelecimento?
Quais os tipos de negcios esto localizados prximos ao local que se

instalar o negcio da cooperativa?

Quais as vantagens e desvantagens das localizaes centrais e as distantes
dos centros de maior fluxo de pessoas e produtos?
Recomenda-se elaborar uma tabela que inclui as diferentes localizaes poss-

veis, e os elementos a favor e contra que podem afetar o negcio. A escolha
final se dar analisando a opo que oferece o maior retorno econmico/
financeiro produzido pelo projeto.
5.3 Escala e tamanho

A escala ou tamanho de um projeto torna-se um elemento direcionador
importante, uma vez que representa a capacidade de produo a ser instalada
no empreendimento.
O tamanho refere-se capacidade de produo que pode ser atingida pela

cooperativa quando em operao durante um perodo de tempo normal.
A capacidade de produo que define o tamanho do processo pode ser

definida como:
Do ponto de vista tcnico ou de engenharia mxima produo que

pode ser obtida.
De ponto de vista econmico nvel de produo que corresponde ao

custo mdio de produo que seja mnima.
Se o mercado for limitativo ou faltar financiamento para a cooperativa, deter-

minar o tamanho do projeto pode se tornar uma questo simples, pois os
cooperados estariam restritos por seus recursos ou por uma demanda incomum.
Uma vez superadas essas questes de restries de mercado e financiamento,

o tamanho do projeto ser aquele que otimizar os lucros.
Dimensionar adequadamente a capacidade instalada permite cooperativa

obter bons nveis de resultado, por meio de ganhos de escala que podem ser
obtidos e da possibilidade de incremento nas vendas.
H basicamente dois conjuntos de variveis que contribuem para essa definio

da grandeza do projeto: as de viabilidade e as de otimizao.

As variveis de viabilidade so locacional, engenharia, mercado,
capacidade empresarial e financeira. Esto relacionadas, respectivamente,
aos custos de transporte de matrias-primas; a escolha da tecnologia e a
engenharia de produo; a existncia de dficit de oferta atual ou potencial;
e a capacidade de aporte de capitais prprios e/ou de terceiros.
As variveis de otimizao so duas a de custo e a dos equipamen-

tos. O tamanho timo, do ponto de vista do custo, o que apresenta o
menor custo mdio, por unidade de tempo. Do ponto de vista dos equi-
pamentos, o que apresenta o maior rendimento em face das instalaes
e edificaes projetadas e existentes.
Figura 5.3: Dimensionando adequadamente o tamanho do negcio possvel otimizar

a obteno de resultados econmicos
Fonte: CTISM
O conceito de tamanho do projeto pode ser expresso pelo nmero de turnos

de produo e pelo regime do trabalho. Dessa forma, cada setor produtivo
expressa seu tamanho de acordo com suas necessidades. Uma cooperativa
do comrcio, por exemplo, pode trabalhar seis dias por semana, operando 44
horas semanais, j uma cooperativa industrial pode ter um regime de trabalho
diferenciado, operando em trs turnos.
Outro aspecto relevante sobre o tamanho refere-se capacidade de pro-

duo terica e efetiva, sendo a primeira normalmente maior na prtica. A
capacidade terica ou nominal a capacidade que seria obtida caso todos
os equipamentos funcionassem de modo eficiente. A capacidade efetiva
aquela em que j so descontadas as interrupes e perdas de eficincia. A
situao que conduz a eficincia seria a igualdade entre ambas.
O estudo de tamanho do projeto ir definir qual o melhor nvel ou capaci-

dade de produo a ser realizada, com o objetivo de conduzir ao resultado
econmico mais provvel. O objetivo determinar o tamanho timo do
negcio de acordo com a necessidade do mercado consumidor.

O tamanho da unidade produtiva respeita algumas limitaes como capacidade
mnima determinada pelo projeto e a capacidade de demanda mxima ditada
pelo mercado.
Antes de determinar o tamanho timo, pode-se eliminar diversas possibilidades

de tamanho que se apresentam inviveis, como a inviabilidade de absoro
do mercado; inviabilidade empresarial e financeira; inviabilidade localizacional
e a inviabilidade tecnolgica.
Assim, o tamanho timo do projeto ter que estar de acordo com as alternativas
que proporcionem um nvel de produo aceito pelo mercado, com mxima
rentabilidade sobre o capital ao custo unitrio mnimo e atendendo a procura
atual com capacidade de se adequar a demanda futura.
5.4 Arquitetura e engenharia do projeto:

planta, fluxograma, laudos tcnicos
e licenas
A arquitetura do projeto possui pelo menos duas caractersticas bsicas:
funcionalidade e economia de custos. A funcionalidade e para permitir os
processos produtivos mais rpidos e seguros. A economia de custos e para
evitar obras desnecessrias ou nada prticas.
Os resultados dos estudos arquitetonicos sao traduzidos por um conjunto de

plantas que visam nao somente atender as necessidades legais, como tambem
orientar a execucao das obras civis. importante considerar que a conservao
das plantas e muito til para possveis consertos ou manuteno nas partes
hidraulicas e eletrica, alem de cumprir exigencias legais.
O arquiteto participa de muitas definies em associao com o engenheiro. O

estudo de engenharia tem o objetivo de determinar o processo de produo,
processo de produo os equipamentos e as instalaes, tornando possvel o clculo dos custos de
Sistema de aes que investimento de operao.
esto inter-relacionadas de
forma dinmica e que esto
orientadas a transformao Definem-se os equipamentos principais necessrios ao mesmo tempo que
de determinados elementos.
se estuda o processo de produo. Conhecidos os tipos de equipamentos
necessrios, deve-se determinar o equipamento exato a comprar definindo
marca, fornecedor, origem, custo, etc. Para a seleo dos equipamentos
necessrio ter em conta fatores como custos, pas de origem, facilidade de
crdito e outras consideraes financeiras, moeda de pagamento, possibilidade

de ampliar a capacidade produtiva, assistncia tcnica, manuteno e peas
de reposio, facilidade de montagem no pas, determinando-se um conjunto
de alternativas mais eficazes e a tecnologia exata a ser selecionada.
A engenharia tambm deve estudar as necessidades detalhadas de cada uma

das variveis indispensveis para o funcionamento da empresa, em diferentes
nveis de produo. Os principais detalhes a serem estudados so:
Matria-prima quais so as matrias-primas necessrias para o pro-

cesso de produo e qual a quantidade necessria de cada uma para
obteno de uma unidade de produto; origem da matria-prima e custo
de transporte de uma unidade desde sua origem at onde est localizada
a empresa projetada; se so produtos perecveis; se h dificuldades em
obt-los; quanto deve haver em armazenagem de cada matria-prima,
para evitar problemas de abastecimento e como devem ser armazenados.
Materiais indiretos e secundrios tanto os materiais indiretos (aque-

les que participam do processo de produo, mas no so agregados ao
produto final) quanto os secundrios (agregam-se, mas em proporo
pequena), devem ser estudados da mesma maneira que a matria-prima.
Outros insumos deve-se estudar o requerimento dos demais insumos

como eletricidade, gua, combustveis, lubrificantes e artigos de escritrio
necessrios operacionalizao da empresa, sempre com a conscincia
do que ecologicamente correto.
Mo de obra uma vez determinadas as exigncias dos materiais neces-

srios, indispensvel determinar a qualificao e a quantidade de mo de
obra, assim como sua disponibilidade na regio onde a empresa ir atuar.
A apresentao da engenharia deve traduzir de maneira clara e resumida

todo o processo fsico de transformao. Para a compreenso dos aspectos
tecnolgicos do projeto, necessrio descrever o processo de produo, que
inclui os produtos, os subprodutos e as matrias-primas, os insumos, a mo
de obra e os equipamentos utilizados.
A descrio do processo deve permitir aos futuros leitores a compreenso

de todas as fases e operaes por que passam os insumos, at a obteno
do produto final, explicando em cada operao o que acontece, qual a sua
relao com as fases anteriores e posteriores, quais os equipamentos utilizados,

quais os insumos utilizados e em que quantidade e qual a mo de obra a
ser utilizada.
Para facilitar a compreenso e ordenar a descrio aconselhvel utilizar um

fluxograma, onde so apresentadas as fases de produo e suas inter-relaes.
O fluxograma tem como objetivo descrever, de forma clara e simples, mediante

uma representao grfica, o processo de fabricao do produto.
Figura 5.4: Fluxograma: uma representao grfica das fases do processo de produo
Fonte: CTISM
Para obter-se o mximo de rendimento do projeto, evidente que os elementos

fsicos necessrios para levar a cabo uma determinada produo no podem
situar-se de uma maneira arbitrria. necessrio definir a distribuio dos
equipamentos. Nesse sentido, a utilizao de um layout pode auxiliar na
visualizao da disposio dos equipamentos.
O layout a distribuio espacial dos meios fsicos da produo, sendo que

existem dois tipos de distribuio: por produto e por processo.
Distribuio por produto os equipamentos se encontram localizados

na sequncia de um caminho a percorrer pelo produto em fabricao.
Distribuio por processo consiste no agrupamento por sees de

mquinas e equipamentos que realizem tarefas similares.

Figura 5.5: Tipos de layout
Fonte: CTISM
O estudo de layout permite determinar as reas necessrias, levando em conta

os espaos ocupados pelos equipamentos, o espao de trabalho, as reas de
materiais e de circulao.
Levando em conta as dimenses do terreno, os equipamentos com suas

dimenses especficas e descrevendo detalhadamente o processo de produo
em cada uma de suas sequncias, localiza-se os equipamentos simplificando ao
mximo o movimento interno de todos os elementos do processo de produo:
equipamentos, mveis, mo de obra, matria-prima e demais insumos.

As principais plantas de engenharia, acompanhadas das planilhas de calculos,
apresentam-se funcionais as arquitetonicas. Citam-se alguns exemplos:
De formas e de ferragens.
De locao.
Memorial descritivo dos clculos.
Eltrica, telefnica e de incndio, com planta baixa.
Hidrossanitarias e pluviais.
Memorial descritivo do material da obra.
Cronograma fsico.
Planilha orcamentaria.
Ressalta-se que um grande nmero de plantas, planilhas e esquemas so

exigidos pelas prefeituras, a depender do porte e da atividade, bem como
obedecendo a legislao especfica.
Resumo
Essa aula consistiu em analisar os principais elementos que devem ser consi-
derados para avaliar a viabilidade tcnica de um determinado investimento.
Pode-se constatar a importncia dos estudos da localizao, da escala e
tamanho e da arquitetura e engenharia como questes estratgicas para a
definio da viabilidade do empreendimento. Salienta-se que a existncia de
viabilidade mercadolgica no suficiente para determinar a execuo do
projeto, sendo indispensvel analisar se o empreendimento tambm rene
as condies tcnicas necessrias para que seja efetivamente implantado.
Uma questo tcnica a ser analisada a definio da localizao ideal, ou
seja, aquela que permite elevar ao mximo os benefcios lquidos do projeto
atravs da minimizao dos custos de transporte. Questes de engenharia
tambm esto no escopo dos aspectos tcnicos. A definio da escala do
empreendimento e a organizao do processo produtivo, incluindo disponibi-
lidade de matrias-primas e mo de obra, so aspectos centrais para garantir
a viabilidade do projeto.

1. Assinale V se a assertiva for verdadeira ou F caso for falsa.
(( ) O estudo da viabilidade tcnica geralmente uma etapa posterior ao

estudo mercadolgico.
(( ) Uma vez que o projeto rena condies mercadolgicas para sua adequada
implementao, o estudo da viabilidade tcnica torna-se dispensvel.
(( ) Os custos associados ao transporte consistem em um dos principais

elementos associados definio da localizao do empreendimento.
(( ) A engenharia do projeto estuda as necessidades detalhadas de cada

uma das variveis indispensveis para o funcionamento da empresa, em
diferentes nveis de produo.
2. Com relao ao estudo da localizao, na anlise de projetos de investi-

mento, incorreto afirmar:
a) A disponibilidade local dos diversos fatores e bens de produo afeta a

definio da localizao do empreendimento.
b) A localizao ideal aquela que eleva ao mximo os benefcios lquidos

do projeto.
c) O mercado concorrente no representa um fator interveniente na escolha

da localizao.
d) Incentivos governamentais podem ser decisivos na escolha da localizao

de um empreendimento.
3. A definio do tamanho ou escala de um projeto refere-se a:
a) Quantidade de recursos que a cooperativa ter que dispor para realizar o

empreendimento.
b) Capacidade de produo que pode ser atingida pela cooperativa quando

em operao durante um perodo de tempo normal.
c) Tempo de durao do projeto.

d) Nmero de pessoas envolvidas na elaborao do projeto.
4. Com relao ao estudo de arquitetura e engenharia do projeto,

incorreto afirmar que:
a) A arquitetura se preocupa com a funcionalidade para permitir processos

produtivos mais rpidos e seguros.
b) A partir do estudo de engenharia possvel calcular os custos de investi-

mento de operao.
c) Muitas das definies da arquitetura e da engenharia do projeto so rea-

lizadas em associao.
d) As necessidades de matria-prima para a produo no fazem parte do

estudo da engenharia.

Aula 6 Aspectos econmico-financeiros:
previso de investimentos e financiamentos
Objetivos
Compreender os principais elementos a serem considerados para

viabilizar tecnicamente a execuo de um projeto.
6.1 Aspectos econmico-financeiros

A anlise dos aspectos econmico-financeiros consiste na terceira e ltima
etapa do estudo de viabilidade de um projeto de investimento.
Nessa etapa, examina-se o fluxo de caixa previsto para o empreendimento

dentro de um prazo de interesse, a fim de saber se o esforo produtivo a
ser realizado vale mais do que a simples aplicao dos valores envolvidos a
taxas mnimas de atratividade.
taxa mnima de atratividade
Para existir viabilidade, necessrio que, nos instantes verificados, os benefcios Retorno mnimo requerido pela
cooperativa para seus projetos
resultantes sejam superiores aos investimentos empregados. de investimento.
Valor Presente Lquido

Hirschfeld (2000) destaca que a forma mais usual de se analisar a viabili- Correspondente diferena
entre o valor presente
dade pelo mtodo do Valor Presente Lquido (VPL), ou seja, verificar se das entradas de caixa e o
VPL > 0. Se as condies de viabilidade no forem satisfeitas, dizemos que o investimento inicial necessrio.
empreendimento invivel.
Nessa etapa final da idealizao do projeto, procura-se determinar o fluxo ideal

de caixa gerado pelo pblico potencial, capaz de remunerar o capital investido
em patamares aceitveis de rentabilidade para a operao e a sobrevivncia
do negcio, considerados os custos de implantao.
O estudo de viabilidade econmico-financeira divide-se em duas fases: a primeira

o planejamento financeiro, que compreende a determinao de fatores como:
diviso departamental, ponto de equilbrio operacional e financeiro, margem
operacional, projeo do demonstrativo de resultados dos exerccios posteriores
e estabelecimento do fluxo de caixa do empreendimento. A segunda fase
a anlise de ndices de investimento, que engloba o valor presente lquido, o
payback do investimento, e a taxa interna de retorno proporcionada.
Aula 6 - Aspectos econmico-financeiros: previso de investimentos e financiamentos 79 e-Tec Brasil

6.2 Investimentos do projeto
O investimento constitui a troca de algo certo (recursos econmicos) por algo
incerto (fluxos de caixa) a serem gerados pelo investimento no futuro (SOUZA,
2003). Dessa forma, o investimento o comprometimento atual de valores
ou outros recursos na expectativa de colher benefcios no futuro, ou seja,
um gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a
futuros perodos.
A determinao do nvel dos investimentos necessrios para o projeto um

aspecto fundamental, pois ele ser bsico na definio da viabilidade ou no
da unidade de produo.
O objetivo da etapa de investimentos determinar as necessidades de recursos

financeiros para executar o projeto, coloc-lo em andamento e garantir o seu
funcionamento inicial.
Os investimentos necessrios para a instalao e o funcionamento do projeto

dividem-se em: investimentos fixos, que dependem do nvel de produo
projetado, e investimentos circulantes, que dependem do nvel efetivo de
produo da empresa.
Dessa forma, os investimentos, tambm denominados usos dos recursos de

um projeto, podem ser classificados em inverses fixas ou capital de trabalho.
As inverses fixas so terrenos, edificaes, equipamentos, mveis, instala-
es, despesas de implantao, marcas, patentes e veculos. As inverses em
capital de trabalho (ou de giro) so as necessidades permanentes de estoques,
crditos e descontos.
Com relao aos investimentos em infraestrutura, necessrio prever recursos

financeiros para a aquisio de equipamentos, mveis e utenslios e da tecnologia
necessria para gerir o projeto durante a operao. Esses itens so avaliados
pelo seu custo de aquisio, considerando-se anualmente as depreciaes.
depreciao
Corresponde ao encargo
peridico que determinados bens
sofrem, pelo reconhecimento 6.3 Capital de giro
da perda do seu valor pelo O capital de giro consiste no montante de recursos necessrio para o funcio-
uso, ao da natureza ou
obsolescncia normal. namento normal da cooperativa, compreendendo os investimentos em caixa,
em estoque de matrias-primas ou mercadorias, em crdito para clientes e
no pagamento das despesas.

Para determinar o investimento inicial que a cooperativa dever realizar em
capital de giro, torna-se necessrio estimar os investimentos iniciais em estoque
e o caixa mnimo que dever manter para iniciar suas operaes.
A estimativa do estoque inicial dever contemplar quais materiais ou mercado-

rias devem ser comprados, as quantidades necessrias, bem como os preos
unitrios e totais a serem gastos. Importante salientar que essas estimativas
devem considerar a capacidade de produo, o tamanho do mercado e o
potencial de vendas da cooperativa.
O caixa mnimo corresponde a uma reserva inicial de caixa que a cooperativa

precisa manter para cobrir seus gastos at que os recursos provenientes das
vendas realizadas entrem no caixa.
Para auxiliar na determinao do caixa mnimo, importante estimar a

necessidade de capital de giro, definindo os prazos mdios de vendas,
compras e estocagem. Essas informaes podem ser pesquisadas junto a necessidade de capital de giro
concorrentes e fornecedores, sendo utilizadas na determinao do capital Representa os recursos empregados
no ciclo financeiro da cooperativa.
de giro.
Figura 6.1: Necessidade de capital de giro

Fonte: CTISM, adaptado de http://controlefinanceiro.granatum.com.br/dicas/saiba-como-gerenciar-o-capital-de-giro-na-
sua-empresa/
O prazo mdio de estoques o tempo mdio de permanncia da matria-prima

ou das mercadorias no estoque da cooperativa, desde a data da realizao
do pedido junto ao fornecedor at o momento da utilizao no processo
produtivo ou da realizao da venda.

O prazo mdio de vendas consiste na mdia do prazo que foi concedido para
clientes pagarem suas compras. Depende das condies de pagamento que
a cooperativa oferece a seus clientes e do percentual de clientes que aderem
a cada alternativa.
O prazo mdio de compras segue a mesma lgica para ser determinado,

porm trata do prazo em que a cooperativa consegue financiar com seus
fornecedores o pagamento dos produtos e servios adquiridos.
Somando o prazo mdio de estocagem (estoques) com o prazo mdio de

vendas (contas a receber) tem-se o ciclo operacional, e diminuindo desse
ciclo operacional resultado o prazo mdio de compras (fornecedores), obtm-se a necessidade
Perodo de tempo que vai desde a lquida de capital de giro em dias, que corresponde ao ciclo financeiro ou
aquisio das matrias-primas ou
mercadorias at o recebimento do de converso em caixa. Na Figura 6.1 esse prazo corresponde a seis dias,
valor das vendas. significando que a cooperativa ir necessitar de caixa durante esse perodo
ciclo financeiro ou de para cobrir seus gastos e financiar clientes.
converso em caixa
Parte do ciclo operacional que
no financiada por fornecedores. Para obter o caixa mnimo, multiplica-se a necessidade lquida de capital de
custo total dirio giro em dias pelo custo total dirio da cooperativa.
Refere-se soma dos custos
variveis com os custos fixos,
dividida pelo nmero de dias que
Quadro 6.1: Esquema para projeo do capital de giro
compem o perodo em anlise. Discriminao Investimentos financeiros (R$)
Caso se tratar de ms, dividir por 30. a) Estoques
Matrias-primas
Materiais secundrios
Produtos em processo
Produtos acabados
Peas e material de reposio
b) Caixa mnimo
Total do capital de giro (a + b)
Fonte: Adaptado de Rosa, 2013
6.4 Investimentos pr-operacionais e

investimento total
O projeto deve prever a necessidade de investimentos pr-operacionais, que
ocorrem antes do incio das atividades do empreendimento, ou seja, antes
que a cooperativa abra as portas e comece a vender.
Esses investimentos diferenciam-se dos investimentos fixos, uma vez que

compreendem itens que no se caracterizam como bens.

Alguns exemplos so despesas com pintura e reformas em geral, taxas de
registro e legalizao da cooperativa, divulgao, treinamentos, dentre outros.
Para saber o valor do investimento total para iniciar o negcio, basta somar os
valores do investimento fixo, capital de giro e investimento pr-operacional.
Aps definir o valor total do investimento, necessrio avaliar qual a fonte

de financiamento que a cooperativa ir lanar mo para captar os recursos
necessrios.
6.5 Financiamentos do projeto e quadro de

usos e fontes
O financiamento consiste nas fontes de recursos de um projeto.
O estudo do financiamento do projeto consiste em avaliar se o capital para

a criao do empreendimento ser levantado a partir de recursos prprios
(investimento dos proprietrios) ou de terceiros (pessoas externas ou instituies
financeiras).
Os recursos prprios so provenientes dos donos da empresa, ou seja, dos

cooperados. Constituem o patrimnio lquido, composto pelos aportes de
capital dos donos e dos resultados gerados pelo empreendimento que foram
retidos.
H inmeros programas de financiamento de acordo com o ramo da empresa

e com a rea do crdito. Ao buscar financiamento com recursos de terceiros,
importante fazer uma pesquisa junto a instituies financeiras, procurando
saber quais so as linhas de crdito mais adequadas e quais as caractersticas
do financiamento. fundamental avaliar se a cooperativa est apta a atender
as condies de financiamento e se ir gerar resultados que possibilitem a
quitao do financiamento.
No quadro de usos e fontes (Quadro 6.2), os financiamentos ajustam-se aos

investimentos, nas propores definidas pelos programas de crdito a que se
submetem. De maneira geral, essa relao definida como proporcional ao
risco, ao estmulo empresarial e disponibilidade de recursos.

Quadro 6.2: Quadro de usos e fontes em R$ mil
Realizado at Total a Total do
Itens %
mm/aa realizar projeto
Usos 100,0
1. Investimentos fixos
Terrenos
Construes civis
Mquinas e equipamentos
Mveis e utenslios
Veculos
Outros
2. Capital de giro
Estoques
Caixa mnimo
3. Investimentos pr-operacionais
Despesas de legalizao
Obras civis e/ou reformas
Divulgao
Cursos e treinamentos
Outras despesas
Total de usos (1 + 2 + 3)
Fontes 100,0
1. Recursos prprios
2. Recursos de terceiros
BNDES/FINEM fixo e giro
BNDES/FINEM importao
BNDES/FINEM equip. nacionais
Outros
Total de fontes (1 + 2)
Fonte: Autores
O quadro de usos e fontes um elemento importante na elaborao de um

projeto de investimento, uma vez que define, em detalhes, onde os recursos
sero aportados (usos) e de onde viro os recursos (fontes). Cabe lembrar
que o valor global de usos e o valor global das fontes so equivalentes.
Resumo
Nessa aula, foram introduzidos aspectos relacionados anlise econmico-
financeira do projeto, que consiste na ltima etapa do estudo da viabilidade de
um empreendimento. Vale lembrar que, para existir viabilidade, os investimentos
realizados devem ser compensados por benefcios futuros, expressos em fluxos
de caixa disponveis. Sob esta perspectiva, uma etapa do processo de anlise
consiste em prospectar os investimentos necessrios para implantar o projeto.
Vimos que tais investimentos podem ter natureza fixa (caracterizando-se ou
no como bens) ou natureza circulante. Aps identificada a necessidade
de investimento total para executar a proposta, devem ser analisadas as

possibilidades de financiamento para os recursos que sero aportados. Esse
processo permite chegar a uma estimativa de usos e fontes de recursos para o
empreendimento, ou seja, dos investimentos necessrios e dos financiamentos
disponveis para executar a proposta.
(( ) A anlise econmico-financeira do projeto consiste na etapa final do

estudo de viabilidade.
(( ) A determinao do nvel dos investimentos necessrios para o projeto

um elemento importante para a definio da viabilidade ou no da
unidade de produo.
(( ) Os investimentos fixos dependem do nvel de produo efetivo da empresa

e os investimentos circulantes dependem do nvel de produo projetado.
(( ) A organizao dever escolher uma nica fonte de financiamento para

o projeto, geralmente a de menor custo.
2. Com relao ao estudo de viabilidade econmico-financeira do projeto,

a) Consiste em uma etapa em que se examina o fluxo de caixa previsto para

o empreendimento dentro de um prazo de interesse.
b) Analisando o valor presente lquido, o projeto ser vivel se o valor presente

das entradas de caixa for superior ao valor do investimento inicial.
c) A anlise dos aspectos econmico-financeiros deve ser o primeiro aspecto

a ser considerado no estudo de viabilidade de empreendimentos.
d) A taxa mnima de atratividade serve como referncia para o custo de

oportunidade do capital nos estudo de viabilidade.

3. Os seguintes itens so considerados na determinao do investimento
total de um projeto, exceto:
a) Aquisio de equipamentos.
b) Investimento em estoques.
c) Pagamento de salrios.
d) Despesas com a legalizao do negcio.
4. De forma complementar ao estudo dos investimentos, tem-se o estudo

das fontes de recursos do projeto. Sobre esses elementos (usos e fontes),
a) A fim de que a organizao trabalhe com uma margem financeira, as

fontes de recursos podem superar os investimentos.
b) Os recursos prprios so provenientes dos donos da empresa, compostos

de aportes de capital e resultados retidos.
c) Para a utilizao de recursos de terceiros, fundamental avaliar se a orga-

nizao ir gerar resultados que possibilitem quitar o financiamento.
d) O quadro de usos e fontes um elemento importante na elaborao de um

projeto de investimento, que apresenta onde os recursos sero aportados
e de onde viro os recursos.

Aula 7 Aspectos econmico-financeiros:
benefcios lquidos do projeto
Objetivos
Compreender como se realizam as projees de receitas e de gastos

associados ao empreendimento proposto, de forma a identificar os
benefcios lquidos do projeto.
7.1 Receitas do projeto

Considerando que a rentabilidade do projeto o que determina a sua via-
bilidade, o clculo das receitas o ponto culminante do estudo do projeto.
Receita representa a entrada de elementos para o ativo, sob a forma de

dinheiro ou direitos a receber, correspondente, normalmente, venda de
mercadorias, de produtos ou prestao de servios.
As receitas podem ser divididas em receitas operacionais e no operacionais.

Conforme Ribeiro (2013), as receitas operacionais so aquelas decorrentes do
desenvolvimento das atividades normais da empresa, as mais comuns so: receita
bruta, financeiras e outras receitas operacionais. As receitas no operacionais
so aquelas provenientes de transaes no includas nas atividades principais
ou acessrias que constituem objeto da empresa, por exemplo, o montante
obtido na alienao de bens ou direitos integrantes do ativo permanente.
Destaca-se que, apesar das receitas financeiras serem classificadas contabilmente

como operacionais, na prtica, no esto relacionadas com a atividade fim da
empresa. Portanto, para fins gerenciais, deve-se consider-las em separado
na montagem da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE).
Demonstrao do
A determinao das receitas do projeto apresenta certa complexidade, uma Resultado do Exerccio
Demonstrao contbil que
vez que estimar o faturamento de uma empresa que ainda no iniciou suas se destina a evidenciar a
atividades, consiste em uma tarefa difcil. formao do resultado lquido
em um exerccio, atravs do
confronto das receitas, custos e
despesas, apuradas segundo o
A receita prevista representa o montante de vendas de produtos e/ou servios princpio contbil do regime de
ao longo do perodo de tempo considerado. Este montante de vendas , competncia.necessrio.
por sua vez, obtido atravs de projeo de mercado desses produtos e/ou
Aula 7 - Aspectos econmico-financeiros: benefcios lquidos do projeto 87 e-Tec Brasil

servios multiplicados pela parcela desse mercado que se pretende conquistar
e multiplicado ainda pelo preo de venda unitrio.
Todo recurso que a cooperativa necessita para pagar as contas, os fornecedores,

o pagamento de funcionrios, de energia, gua, telefone, impostos, taxas e
contribuies, e garantir a recompensa dos scios, etc. ela obter a partir do
seu faturamento. Significa que precisa garantir que o preo a ser adotado para
os produtos que comercializar seja suficiente para pagar estas contas por isso
que o preo de venda costuma ser a chave do sucesso de muitos negcios.
O Quadro 7.1 apresenta um esquema para determinao das receitas do

projeto.
Quadro 7.1: Estimativa das receitas do projeto

Quantidade Preo de venda unitrio Faturamento total
Produto/servio
(estimativa das vendas) (em R$) (em R$)
1
2
3
...
Total
Fonte: Adaptado de Rosa, 2013
7.2 Custos e despesas

A identificao dos gastos associados ao empreendimento, quer sejam custos
ou despesas, constitui em uma das fases mais importantes e detalhadas na
elaborao do projeto.
Vale lembrar que custo um gasto relativo um bem ou servio utilizado

na produo de outros bens ou servios. Despesa, por sua vez, um bem
ou servio consumido direta ou indiretamente para a obteno de receitas.
Os custos podem ser classificados de diversas maneiras:
Custos diretos podem ser apropriados imediatamente ao produto.
Custos indiretos devem ser divididos entre os diferentes tipos de

produtos.
Custos fixos so os custos que a empresa gera independente de suas

vendas.

Custos variveis aumentam ou diminuem de acordo com as vendas.
As despesas podem ser divididas em:
Despesas operacionais so aquelas decorrentes do desenvolvimento

das atividades normais da empresa, podendo ser classificadas em despesas
com vendas, administrativas, financeiras e outras despesas operacionais.
Despesas no operacionais so aquelas decorrentes de transaes no

includas nas atividades principais ou acessrias da empresa, por exemplo,
o custo (valor contbil) de bem do ativo permanente que deve ser apurado
quando este for alienado, baixado ou liquidado.
A determinao do custo do produto est relacionada natureza do negcio,

ou seja, se estamos considerando a indstria ou o comrcio. Porm indepen-
dentemente do tipo, os custos de produo (de comercializao) geralmente
so formados por gastos associados a materiais diretos (a mercadorias), mo
de obra e gastos indiretos.
Os gastos com materiais diretos, como matria-prima e embalagem, so

classicados como custos variveis numa indstria, assim como as mercadorias
em um comrcio.
O custo total dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa

o valor que dever ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para
determin-los, basta multiplicar a quantidade estimada de vendas pelo seu
custo de fabricao ou aquisio.
Os custos de mo de obra esto associados definio de quantas pessoas

sero contratadas para realizar as atividades do negcio e dos salrios que
sero praticados. Vale lembrar que alm dos salrios, devem ser considerados
os encargos sociais, tais como, FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Servio,
frias, 13 salrio, contribuio para INSS (Instituto Nacional do Seguro Social),
dentre outros.
O custo total da mo de obra dado pelo total dos salrios acrescido dos
encargos sociais. O custo de mo de obra das pessoas diretamente envolvidas
na produo/comercializao pode se considerado varivel. J os custos da mo
de obra envolvida em atividades no ligadas produo, tais como, atividades
administrativas e comerciais, bem como a remunerao dos proprietrios
(pr-labore), so considerados custos fixos.

Os gastos com vendas, tais como impostos e comisses de vendedores ou
representantes, so um tipo de despesa que incidem diretamente sobre as
vendas e, assim como o custo com materiais diretos ou mercadorias vendidas,
so classificados como custo varivel. Para calcular esses gastos, basta aplicar,
sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos, de comisses,
dentre outros itens a que se referirem.
Sempre que possvel, os gastos devem ser impostos diretamente ao servio ou

produto, eliminando ao mximo outros processos de distribuio. No entanto,
aqueles gastos que so impossveis da aplicao direta, denominados gastos
indiretos, exigem um critrio para o rateio ou atribuio.
Para saber sobre a vida til dos
bens e a taxa de depreciao A depreciao um tipo de gasto indireto. Para determinar o valor anual da
fixados no Brasil, consulte a
Instruo Normativa SRF 162/98, depreciao dos investimentos fixos, deve-se dividir o valor do bem pela sua
disponvel em: vida til em anos.
http://www18.receita.
fazenda.gov.br/Legislacao/ins/
Ant2001/1998/in16298.htm
Cabe destacar que a depreciao refere-se tambm a um custo fixo, uma vez
que seu valor no se altera em funo da quantidade vendida. Tambm so
exemplos de custos fixos, aluguel, impostos prediais, material de limpeza e
de escritrio, salrios da administrao, segurana e vigilncia, dentre outros.
7.3 Projeo de resultados

Aps reunir as informaes sobre as estimativas de faturamento e custos totais
(fixos e variveis), possvel prever o resultado da cooperativa, verificando se
ela possivelmente ir operar com sobra (lucro) ou perda (prejuzo).
Considerando que a depreciao no representa um desembolso, ao adicion-la

ao resultado gerado, chega-se ao fluxo de caixa disponvel, que consiste no
benefcio lquido do projeto. O Quadro 7.2 ilustra como pode ser determinado
o benefcio do projeto em um determinado ano. Ressalta-se que esse processo
deve ser realizado para cada ano da vida til do projeto.

Quadro 7.2: Projeo dos benefcios lquidos do projeto
Valores projetados
Descrio para o ano de xxxx %
(em R$)
1. Receita total com vendas
2. Custos variveis totais
() Custos com materiais diretos e/ou Custo da Mercadoria
Vendida (CMV)
() Impostos sobre vendas (PIS, COFINS, ICMS)
() Gastos com vendas (comisses, propaganda, taxa de
administrao do carto de crdito)
3. Margem de contribuio (1 2)
4. () Custos fixos totais
5. Resultado operacional (sobra/perda) (3 4)
6. (+) Receitas no operacionais
7. () Despesas no operacionais
8. (=) Resultado antes do imposto de renda
9. () Proviso imposto de renda
10. (=) Resultado lquido
11. (+) Depreciao
12. (=) Benefcios lquidos
Fonte: Autores
Resumo
Para que um projeto seja economicamente vivel, os investimentos realizados
devem ser convertidos em benefcios futuros, expressos em fluxos de caixas
disponveis. Nessa aula, abordamos como possvel determinar os benefcios
lquidos do projeto, a partir da estimativa de receitas e gastos inerentes ao
empreendimento proposto. A determinao das receitas do projeto consiste
em uma tarefa importante e complexa, pois objetiva determinar os retornos a
serem obtidos em um empreendimento que ainda no iniciou suas atividades.
Da decorre a importncia da anlise de mercado, buscando projetar quantidades
a serem vendidas e preos a serem praticados. Com relao aos gastos,
fundamental que seja realizada uma anlise detalhada, buscando identificar
todos os elementos geradores de custo e despesa no perodo de anlise. A
partir da confrontao das receitas e gastos, possvel estimar os resultados
esperados com o empreendimento proposto e determinar os benefcios lquidos,
os quais nortearo a anlise da viabilidade econmico-financeira.

(( ) Uma previso de vendas adequada elemento fundamental para estimar

as receitas do projeto.
(( ) As receitas financeiras so receitas operacionais por estarem relacionadas

atividade fim da empresa.
(( ) A depreciao consiste em um gasto, porm no representa um desem-

bolso, ou seja, no sai do caixa da empresa.
(( ) Os benefcios lquidos do projeto referem-se ao resultado aps impostos

acrescido dos valores de depreciao.
2. Com relao s receitas do projeto, assinale a opo incorreta:
a) Representam uma fonte importante de recursos para que a cooperativa

possa arcar com seus gastos.
b) Alm das receitas oriundas da sua atividades fim, a cooperativa tambm

pode contar com receitas no operacionais.
c) Para fins gerenciais, deve-se considerar as receitas financeiras como as

receitas operacionais.
d) Receitas eventuais, como as decorrentes da venda de ativos, tambm

podem ser consideras na anlise de viabilidade.
3. Para apurao dos custos e despesas associados ao empreendimento,

devem ser levados em considerao os seguintes itens, exceto:
a) Comisses de vendedores.
b) Materiais diretos.
c) Depreciao.
d) Aquisio de equipamentos.

4. A projeo dos resultados permite identificar se a cooperativa ir operar
com sobra ou perda no perodo. Com relao a esse aspecto, incorreto
afirma que:
a) As projees geralmente so realizadas para cada ano da vida til do

projeto.
b) H um grau de incerteza na anlise, uma vez que se tratam de estimativas.
c) As projees de resultado so a base para se determinar os benefcios do

projeto.
d) Quanto maiores forem as previses de receitas, maiores sero os benefcios

lquidos do projeto.

Aula 8 Viabilidade econmico-financeira
Objetivos
Identificar os resultados que sero produzidos a partir das necessi-

dades e dos recursos disponibilizados em um projeto.
8.1 Indicadores de viabilidade

O processo de elaborao e anlise de projetos de investimento de capital,
aps passar pela construcao do fluxo de caixa associado ao empreendimento,
requer o calculo da viabilidade economico-financeira, a fim de ser possvel
tomar a deciso de aceitacao ou rejeicao do investimento.
Dessa forma, uma vez determinado o fluxo de caixa referente ao empreen-

dimento, com todos os seus elementos (investimentos e benefcios lquidos),
parte-se para o emprego de indicadores de avaliao, com o intuito de identificar
a viabilidade do investimento.
A avaliao da viabilidade econmica de um projeto baseada em indicadores

que fornecem informaes sobre como poder ser o desempenho produtivo
e financeiro da cooperativa.
Alguns indicadores de viabilidade so determinados a partir do demonstrativo

de resultado do exerccio, tais como, ponto de equilbrio, lucratividade e
rentabilidade. outros indicadores so calculados tendo como base o fluxo
de caixa do projeto, dentre os quais destacam-se: payback, Valor Presente
Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
Independentemente do nmero e de quais indicadores e tcnicas de anlise

que o avaliador ir lanar mo no processo de avaliao do projeto, sempre
haver um risco associado deciso tomada.
Salienta-se que as analises so realizadas mediante valores estimados. Dado

que as projecoes poderao realizar-se ou nao, considerando, ainda, que no
possvel ter certeza sobre o comportamento do mercado, h um risco inerente
ao processo de anlise.
Aula 8 - Viabilidade econmico-financeira 95 e-Tec Brasil

Dessa forma, o risco que envolve a implantacao de um projeto de investimento
e representado pela possibilidade de erro nas projecoes e calculos efetuados
para serem utilizados como subsidio ao processo de tomada de decisao sobre
a implantacao ou nao de determinado empreendimento.
8.2 Taxa Mnima de Atratividade (TMA)

Uma empresa s dever aplicar seus recursos se a rentabilidade oferecida por
essa aplicao for superior determinada taxa.
A taxa mnima de atratividade representa o retorno mnimo requerido pelos

recursos aplicados. Tem como base o custo de capital e o custo de opor-
tunidade da cooperativa. O custo de capital refere-se ao custo das fontes
financiamento utilizadas e o custo de oportunidade do capital representa o
quanto a cooperativa poderia obter de retorno ao utilizar o recurso em outras
alternativas de risco similar.
O custo de capital total utilizado no projeto de investimento podera ser

definido mediante determinacao do custo medio ponderado do capital, que
trata da media ponderada do custo de capital proprio e de terceiros relativo
ao total do capital utilizado.
O custo do capital prprio representa o retorno exigido pelos proprietrios

pelos recursos aplicados na organizao. Considerando que h uma relao
direta entre risco e retorno, de forma que quanto maior for o risco, maior deve
ser as taxas de juros relativas aos capitais aplicados, em funo da condio
de maior risco do dono no negcio em relao a terceiros, o custo do capital
prprio deve ser maior do que o custo do capital de terceiros.
A mensuracao do custo de capital de terceiros utilizado na analise economico-

financeira com vista na implantacao de projetos de investimentos de capital
e menos complexa do que a apuracao do custo de capital proprio, bastando
utilizar os custos das dividas ponderadas pela participacao das diversas fontes
de financiamentos utilizadas no projeto. Entretanto, deve-se acrescentar
qualquer reciprocidade exigida pelo credor, e tambem excluir a economia
com o imposto de renda.
Salienta-se que a captacao de recursos utilizados no projeto tem custos

diferenciados em decorrencia da finalidade a que se destinam os recursos.
Dessa forma, o custo do capital de terceiros representa a media das taxas de
juros que a empresa paga na captacao de recursos. Em resumo, representa

a taxa de juros que incidira sobre os passivos onerosos. Mediante analise do
endividamento da empresa ou do projeto, chega-se a essa taxa com relativa
facilidade.
A taxa mnima de atratividade de um projeto, que pode vir a ser o custo de

capital ou o custo de oportunidade, representa o retorno minimo exigido
pelos administradores para aceitar o projeto.
Geralmente o custo de capital serve como referncia para se determinar a taxa

mnima de atratividade em projetos. Porm, caso o projeto tenha um risco maior
ou a cooperativa tenha alternativas mais atrativas, de risco semelhante, para
emprego dos recursos, poder requerer retornos acima do custo de capital.
8.3 Ponto de equilbrio, lucratividade e

rentabilidade
Conforme j apontado, o ponto de equilbrio indica a quantidade mnima que
deve ser produzida para que a atividade no apresente lucro nem prejuzo, ou
seja, indica o nvel em que as receitas se igualam aos custos totais de produo.
um indicador de flexibilidade e segurana do empreendimento. Por isso,
seu clculo importante, uma vez que permite visualizar antecipadamente a
quantidade mnima que deve ser produzida e vendida para que a atividade
d bons resultados.
A lucratividade um indicador que mede o resultado lquido em relao s

vendas. um dos principais indicadores econmicos das empresas, pois est
relacionado sua competitividade.
A rentabilidade um indicador que revela a atratividade do negcio, pois

mede o retorno do capital investido aos scios. obtido sob a forma de

percentual, por unidade de tempo (ms ou ano), a partir da diviso entre o
resultado lquido e o investimento total.
Assim, o custo de capital a ser utilizado como taxa de desconto para calculo
do valor presente liquido (e outras tecnicas de analise) em determinado projeto
de investimento de longo prazo deve ser segregado em dois: (a) custo de
capital de terceiros e (b) custo de capital proprio.
Ao definir qual taxa de desconto e mais adequada para o calculo do VPL, um

criterio possivel de ser utilizado pelos analistas de projetos de investimentos
de capital e considerar como taxa de desconto o custo de oportunidade do
capital utilizado no projeto.
8.4 Payback, VPL e TIR

Os principais critrios de anlise de viabilidade empregados sobre o fluxo de
caixa do projeto so payback ou tempo de retorno, Valor Presente Lquido
(VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
O payback determina o perodo de tempo necessrio para que a cooperativa

recupere o valor inicialmente investido. Esse mtodo amplamente utilizado
pelas pequenas empresas, devido sua facilidade de clculo e ao seu apelo
intuitivo. Sua regra bsica a seguinte: quanto mais tempo a empresa precisar
esperar para recuperar o investimento, maior ser a probabilidade de perda;
em contrapartida, quanto menor for o perodo de payback, menor ser a
exposio da empresa aos riscos.
O VPL um critrio mais robusto em relao ao payback, pois considera o

valor do dinheiro no tempo. Para determinar o VPL necessrio identificar uma
taxa de juros para descontar os fluxos de caixa, trazendo-os a valor presente,
e subtraindo do valor do investimento.
A taxa de desconto utilizada refere-se ao custo de oportunidade ou custo de

capital, que se refere ao retorno mnimo requerido pelo empreendimento.
Se o VPL for maior ou igual a zero, o empreendimento apresenta viabilidade,
pois garante retorno maior ou igual a seu custo de capital.

Vale ressaltar que o resultado para o VPL e a consequente deciso sobre a
aceitao (ou no) do projeto sensvel taxa de desconto utilizada. Para
exemplificar, considere os dados apresentados no Quadro 8.1, que consiste
em um investimento de $ 100.000 que resultar em fluxos anuais de $ 43.000
por trs anos. Se a taxa de desconto utilizada por de 12 % ao ano, tem-se
um VPL de $ 3.278.
Alterando a taxa de desconto para 15% e mantendo os demais dados inal-

terados, o VPL calculado para o projeto passa a ser $ 1.821.
Quadro 8.1: Sensibilidade do VPL taxa de desconto

Investimento inicial $ 100.000
Fluxo de caixa anual $ 43.000
Tempo de durao 3 anos
Taxa de desconto 12 % ao ano
Valor presente lquido $ 3.278
Fonte: Autores
Ao utilizar o VPL como metodo de analise, o projeto sera aprovado quando

considerada a taxa de desconto de 12 % (VPL: $ 3.278), e rejeitado quando
utilizada a taxa de desconto de 15 % (VPL: $ 1.821).
Dessa maneira, constata-se que a taxa de desconto considerada no calculo

do VPL apresenta-se como decisiva para a aceitacao ou rejeicao de projetos.
Tambm possvel determinar a taxa de juros que o projeto paga, denominada

Taxa Interna de Retorno (TIR). Refere-se taxa exata do fluxo de caixa, que
sintetiza os mritos do projeto.
Como critrio de deciso, sero aceitos projetos cujos retornos, sintetizados

na TIR, forem superiores taxa mnima de atratividade, ou seja, ao custo de
capital.
Resumo
Nessa ltima aula, vimos alguns indicadores que podem ser determinados
com o intuito de analisar a viabilidade econmico-financeira do projeto.
Esses indicadores so calculados sobre os elementos do demonstrativo do
resultado ou diretamente sobre o fluxo de caixa. O ponto de equilbrio vai
indicar qual o nvel de atividade mnimo que a cooperativa dever manter para
que as receitas cubram os custos totais. A lucratividade e a rentabilidade so

indicadores econmicos que mostram a relao do resultado lquido com as
vendas e com os investimentos, respectivamente. A partir da anlise do fluxo
de caixa associado ao empreendimento, vimos que possvel determinar o
payback, ou seja, o perodo de tempo em que os benefcios lquidos do projeto
iro cobrir os investimentos realizados. Para os indicadores que consideram
o valor do dinheiro no tempo, tais como, o Valor Presente Lquido (VPL) e a
Taxa Interna de Retorno (TIR), vimos a importncia de considerar uma taxa
mnima de atratividade para o investimento. Essa taxa de retorno mnimo
requerido geralmente se refere ao custo de capital e consiste em elemento
decisivo para se avaliar a viabilidade de projetos.
(( ) A avaliao da viabilidade econmica de um projeto baseada em indica-

dores que fornecem informaes sobre como poder ser o desempenho
produtivo e financeiro da cooperativa.
(( ) A utilizao de um conjunto de diferentes indicadores no processo de

anlise de viabilidade de projetos, elimina o risco da deciso.
(( ) A taxa mnima de atratividade representa o retorno mnimo requerido

pelos recursos aplicados.
(( ) O custo do capital de terceiros geralmente maior do que o custo do

capital prprio.
2. Com relao taxa mnima de atratividade, assinale a opo incorreta:
a) Representa a taxa de retorno do projeto.
b) O custo de capital pode ser considerado como taxa mnima de atratividade.
c) O custo de oportunidade da cooperativa pode ser considerado a taxa

mnima do projeto.
d) Depende do risco do projeto.

3. Assinale a alternativa correta com relao viabilidade econmico-fi-
nanceira de um projeto:
a) Um empreendimento vivel desde que seja aprovado em assembleia por

seus cooperados.
b) Quanto maior a taxa mnima de atratividade, maior tende a ser o valor

presente lquido de um projeto e sua consequente viabilidade.
c) Quanto maior a taxa mnima de atratividade, maiores tendem a ser as

chances de sua viabilidade pela taxa interna de retorno.
d) O nvel de atividade mnimo do empreendimento, dado pelo ponto de

equilbrio, um critrio relevante na anlise.
4. Assinale a alternativa que apresenta uma afirmao incorreta com rela-

o ao investimento inicial no estudo da viabilidade:
a) Para os mesmos benefcios lquidos, quanto maior for o valor do investi-

mento, menor tende a ser o payback.
b) O ndice de rentabilidade do projeto depende do valor do investimento.
c) Para os mesmos benefcios lquidos e taxa de desconto, quanto maior for

o valor do investimento, maior ser o valor presente lquido.
d) A taxa interna de retorno depende do valor do investimento.

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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico. So Paulo: Atlas,

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WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaborao,

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Currculo do professor-autor
Marta Von Ende bacharel em Administrao (1999) e especialista em

Estatstica e Modelagem Quantitativa (2011) pela Universidade Federal de
Santa Maria (UFSM). Possui mestrado em Administrao (2002), com nfase
em Finanas, pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Atu-
almente, doutoranda do Programa de Ps-Graduao em Administrao da
UFSM. professora assistente no Colgio Politcnico da UFSM, atuando em
disciplinas da rea financeira, nos cursos Tcnico em Administrao, Tcnico
em Contabilidade e Tecnlogo em Gesto de Cooperativas. diretora do
Departamento de Pesquisa e Extenso do Colgio Politcnico da UFSM. Os
principais interesses de pesquisa esto voltados s seguintes reas: coopera-
tivismo, estratgia, finanas e desempenho organizacional.
Vitor Kochhann Reisdorfer possui graduao em Cincias Contbeis pela

Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Misses (1994),
Graduao em Administrao pela Universidade Regional Integrada do Alto
Uruguai e das Misses (2008), Especializao em Gesto Empresarial com
nfase em Recursos Humanos pela Faculdade de Administrao Trs de Maio
SETREM (2006), Mestrado em Administrao de Empresas pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul UFRGS (2000) e Doctorado en Administra-
cin Universidad Nacional de Misiones UNaM (2008), titulo reconhecido
no Brasil pela Universidade Federal de Pernambuco UFPE, como Doutor
em Administrao. Criador e Coordenador dos cursos de MBA em Gesto
Empresarial, Ps-graduao em Cooperativismo e Agronegcios na URI (trs
edies de Cooperativismo e trs edies de Agronegcios); Ex-Conselheiro de
Administrao do Sicredi Misses no perodo de 2004 2010; Ex-Funcionrio
da Coopatrigo, Cooperativa de So Luiz Gonzaga, onde trabalhou por 14 anos,
sendo ltima funo a de Gerente Administrativo Financeiro; Associado da
Coopatrigo e do Sicredi Misses; Ex-Coordenador Acadmico da Unipampa,
campus de Dom Pedrito. Atualmente, Professor Adjunto da Universidade
Federal de Santa Maria UFSM, Coordenador do Curso Tcnico em Contabi-
lidade e Coordenador do Curso Tcnico em Cooperativismo EaD do Colgio
Politcnico da UFSM, Editor da Revista RGC e Lder do Grupo de Pesquisa em
Gesto e Organizaes Coletivas (GESCOL).
103 e-Tec Brasil

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Elaborao e Anlise

Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Colgio Politcnico da UFSM

Reitor Coordenao Institucional

Diretor Coordenao de Design

Coordenao Geral da Rede e-Tec/UFSM Reviso Pedaggica

Ficha catalogrfica elaborada por Maristela Eckhardt CRB - 10/737

E56e Ende, Marta Von

1. Metodologia 2. Pesquisa cientfica 3. Projetos de pesquisa

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

Aula 1 O projeto na viso do planejamento aspectos

Aula 2 Definio e tipos de projetos, roteiros, elaborao e

Aula 3 Aspectos econmicos e mercadolgicos 35

Aula 4 Preo praticado pelo mercado 51

Aula 5 Aspectos tcnicos 65

Aula 7 Aspectos econmico-financeiros: benefcios lquidos

Aula 8 Viabilidade econmico-financeira 95

Currculo do professor-autor 103

A disciplina de Elaborao e Anlise de Projetos aborda uma rea de conheci-

A correta aplicao de recursos tem sido questo constante de discusso

Esse estudo preliminar, que envolve a elaborao e anlise de projetos,

Esse aprendizado ser facilitado mediante a dedicao na leitura do material

Estamos certos de que essa disciplina trar elementos fundamentais para

Professora Marta Von Ende

Seja muito bem-vindo disciplina Elaborao e Anlise de Projetos!

A disciplina est dividida em unidades, que perfazem, ao todo, oito aulas.

Salientamos que voc no estar sozinho nesta busca pelo conhecimento. H

Conte sempre conosco e bons estudos!

Disciplina: Elaborao e Anlise de Projetos (carga horria: 60h).

Ementa: Oportunizar ao acadmico conhecimentos bsicos para analisar e

Conhecer os conceitos de projetos.

Entender o significado de planejar resultados futuros.

Como conceito de projeto, podemos dizer que um processo gerencial que

Sob o ponto de vista do interesse social, considera-se projeto como sendo

E, como projeto de investimento, entendemos como sendo um conjunto de

Identifica-se trs finalidades bsicas nos projetos de investimento: a implanta-

Aula 1 - O projeto na viso do planejamento aspectos introdutrios 15 e-Tec Brasil

Todavia, a prpria globalizao dos mercados visivelmente afeta o meio ambiente

Isso requer a considerao de um plano para a cooperativa, como um documento

Portanto, podemos dizer que a criao de um negcio cooperativo o resul-

As tcnicas de elaborao e avaliao de projetos tambm tem sua justificativa

Por um lado, tambm serve como justificativa de um programa de produo

e-Tec Brasil 16 Elaborao e Anlise de Projetos

Permite, tambm, assegurar e viabilizar a concretizao das metas ou diretrizes

1.2 A deciso de investir da cooperativa

Os objetivos que resultarem deste processo nortearo o planejamento estrat-

Antes que, do planejamento estratgico, resultem as decises de investimento

Aula 1 - O projeto na viso do planejamento aspectos introdutrios 17 e-Tec Brasil

Observa-se que medida que o tempo passa, o processo de planejamento

O projeto pode no ser aceito em qualquer ponto da fase em que se analisa

Em seguindo a implantao, o projeto entra na fase de testes de operao

e-Tec Brasil 18 Elaborao e Anlise de Projetos

Isto ocorre no s para se analisar e selecionar as oportunidades de investimento

Alm disso, como j se observou, a deciso estratgica de investimento

Devemos considerar que as decises tomadas nesta fase de viabilidade iro

Apesar do que dissemos sobre a importncia de elaborar um projeto prvio,

preciso, ento, que o processo de elaborao e anlise de projetos seja

Inicialmente, devemos considerar o fato de que uma anlise de viabilidade