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RAE ARTIGO

CULTURA DA QUALIDADE E
MUDANA ORGANIZACIONAL
* PALAVRAS-CHAVE:
Maria Tereza Leme Fleury
Professora Titular da Faculdade de Economia e
Processo e relaes de trabalho, po-
lticas de gesto de recursos humanos, mudanas culturais
Administrao da USP e Coordenadora de Projetos e nas relaes de poder nas organizaes.
da Fundao Instituto de Administrao da FEA/USP.
* ABSTRACT: The objective of this paper is to analyse the
organizational changes due to the adoption of quality and
productivity programmes by Brazilian firms; we try to
* RESUMO: O objetivo deste texto analisar os processos
understand why, how and when these changes occur, to
what extent cultural patterns and the nature of power re-
de mudanas organizacionais provocados pela introduo
de programas de qualidade e produtividade em empresas lations within organizations are changing, and to seek if
brasileiras; busca-se apreender o porqu, o como, o quando any plans for skilling organizations exist, or whether Bra-
ocorrem mudanas, em que medida se alteram os padres zilian modernization is limited to created skilled organiza-
culturais e as relaes de poder no interior das organiza- tions. A research project conducted among industrial en-
es, se existem projetos de organizaes qualificantes, ou terprises in the region of So Paulo provides the empirical
se a modernidade brasileira se esgota em projetos de orga- background need for the discussion of these issues.
nizaes qualificadas. Uma pesquisa realizada em empre-
sas industriais paulistas propiciou o pano de fundo emp- * KEY WORDS: Organizational culture, human resources
rico necessrio discusso dessas questes. management and quality programmes.

26 Revistade Administraode Empresas So Paulo,33(2):26-34 Mar./Abr. 1993


CUL TURA DA DUALIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL

INTRODUO que se atribui educao e ao prprio


fator trabalho.
Nos debates recentes a respeito das medida que uma organizao se de-
questes de qualidade, produtividade e senvolve no tempo, certos padres de re-
competitividade empresarial, o tema laes externas e internas, certas formas
cultura organizacional tem aparecido ca- de resolver os problemas vo se consoli-
da vez com maior freqncia. Todos dando e tornando difceis de serem ques-
concordam que o sucesso na introduo tionadas. As organizaes mudam, mas
destes programas depende de ou impac- as mudanas so quase sempre limita-
ta a cultura da empresa, mas por que, das, rotineiras havendo uma tendncia
como, quando isto ocorre, poucos se de- estabilizao e manuteno dos valores
tm a questionar. bsicos e relaes de poder vigentes.
a objetivo deste texto procurar en- Gagliardi 6 identifica trs tipos de mu-
caminhar algumas reflexes a esse res- danas culturais nas organizaes:
peito. a seu ponto de partida conjugou
preocupaes de ordem conceitual, de
discusso com autores que tm procura- A questo da qualidade
do caracterizar o processo de mudanas
nas organizaes, com o material emp- colocar o produto direto, face ao 1. PETTIGREW, Andrew. The
rico levantado em uma pesquisa sobre a management of strategic ctien-
I' problema da valorizao, e. Oxford: Basll Blackwell,
adoo de programas de produtividade 1987.
e qualidade por empresas brasileiras. ou seja, a visualizao da
Nas ltimas dcadas tm se multipli- 2. HOFSTEOEet alil, Measuring
organizational cultures: a quali-
cado os estudos sobre estratgias de mu- expresso ~o usurio, satisfeito tative and quantitative study
danas organizacionais e seus reflexos across twenty cases. In: Admi-
sobre a cultura das empresas 1. a foco ou no com o produto. nistrative Science Duaterly. VaI.
35, n 2, 1990.
adotado pelos autores de diferentes li-
nhas tericas apresentam um zum de 3. Grande parte das pesquisas
amplitude variada, desde os estudos so- a mudana aparente, quando a organi- realizadas sobre cultura organi-
zacional so baseadas em estu-
bre a cultura de um pas e sua influncia zao realiza alguma mudana a fim dos de caso. No apenas a lite-
sobre as prticas de gesto das empresas de preservar sua cultura; ratura internacional, como os
(exemplo: os trabalhos de Hofstade-), a revoluo cultural, quando os novos trabalhos realizados recente-
mente no Brasil procuram focar
aos estudos sobre a cultura de uma de- valores incorporados so antagnicos a realidade de uma organizao.
terminada organizao." s discusses aos anteriores e isto representa um A esse respeito, ver por exem-
mais recentes sobre as culturas dos sub- grande esforo dos membros funda- plo, a coletnea Cultura e poder
grupos em uma organizao 4. Segundo nas organizaes que rene es-
dores, que construram a identidade tudos de organizaes bastante
Sainsaulieu 5, um dos autores que defen- organizacional em torno dos valores diversas como empresas de se-
de este ltimo enfoque, a empresa antigos, de substitu-los; acompa- tor bancrio, de servios, infor-
constituda por um tecido de grupos, mtica estatal e uma organiza-
nhada quase sempre de fluxos de sa- o penitenciria.
que possuem suas formas prprias de da e entrada de pessoal e destruio
representao, uma relao particular de smbolos importantes; 4. Um Seminrio Internacional
com. a empresa e o trabalho, um patri- o incrementalismo cultural, quando os sobre "Cultural Organizacional e
Estratgias de Mudana" reuniu
mnio comum de experincias, no sen- valores propostos so complementares diversos pesquisadores que
do possvel portanto se falar de cultura aos existentes, ampliando leques de al- apresentaram trabalhos sobre a
de empresa, mas de cultura de grupos. ternativas de soluo dos problemas. questo da cultura dos grupos
nas organizaes. A Revista de
Para trabalhar a problemtica de ado- Administrao/USP, abril/junho
o de programas de qualidade e produ- A tendncia geral, na maioria das or- de 1991 rene os papers apre-
tividade, necessrio ajustar o foco so- ganizaes, a da preservao da cultu- sentados neste seminrio.
bre a organizao e seus mltiplos re- ra, ou seja, procura-se equacionar os 5. SAINSAULlEU, R. L 'dentit
cortes: hierrquicos, funcionais, regio- problemas que surgem segundo os pa- au travail. Paris: Presse de la
nais; evidente que a questo da cultura dres culturais vigentes. Apenas a con- Fondation Nationale des Scien-
ces Politiques, 1977.
nacional se faz presente, no apenas na jugao de foras externas e internas
identificao dos traos culturais de um organizao pode propulsionar mudan- 6. GAGLlARDI, P. The creation
pas que dificultam, ou facilitam, a ado- as nestes padres. and change of organizational
cultures: a conceptual frame-
o de um determinado modelo de orga- Entre as foras externas, destacamos: work. In: Organization Studies.
nizao, mas principalmente no valor a ao do mercado nacional ou interna- 7/2, 1986.

1993, Revista de Administrao de Empresas I EAESP / FGV, So Paulo, Brasil. 27


l1~lJARTIGO
cional, que colocam para as empresas no- nais, propondo a distino entre a orga-
vos patamares de competitividade em ter- nizao qualificada e a organizao qua-
mos de especificaese qualidade de seus lificante. Segundo este autor, as "organi-
produtos, ou servios, e de preo; a ao zaes qualificadas" apresentam as se-
do Estado e suas polticaseconmicase so- guintes dimenses:
ciais; a ao dos movimentos sociais pres-
sionando por novas formas de interao. ."0 trabalho em equipe ou em clulas;
Entre as foras internas, as mudanas a autonomia delegada s clulas e sua res-
na cpula diretiva da organizao,nas po- ponsabilizao pelos objetivos de desempe-
lticas mercadolgicas, financeiras, de re- nho: qualidade, custos, rendimento etc;
cursos humanos, ou nas formas de organi- a diminuio dos nveis hierrquicos e o de-
zao e gesto do trabalho podem provo- senvolvimento das chefias para atividades de
car mudanas nos padres culturais. 'animao' e gesto de recursos humanos ;
a reaproximao das relaes entre as [un-
es da empresa (entre a manuteno e a
fabricao, entre produo e comercial)" .
.A reao das. empresas aos
desafios e obstculos tem se Estas quatro caractersticas so apre-
sentadas como pontos de ruptura com o
mostrado das mis variadas: taylorismo e tm se tornado referenciais
obrigatrios para aquelas organizaes
algumas se antecipando s que se propem modernas. Entretanto,
mll,danas, outras apenas por trs desta aparncia de modernida-
de, podem persistir problemas srios:
reagindo e outras se fechando. .. tornar-se uma organizao excludente,
medida que os critrios de seleo de
pessoal privilegiam nveis sempre mais
A adoo das novas tcnicas de pro- elevados de educao e qualificao dei-
duo e dos chamados programas de xando de lado parcelas significativas da
qualidade implicam mudanas significa- populao; tornar-se uma organizao
tivas nas empresas. Da prpria noo de rgida, incapaz de evoluir rapidamente,
qualidade, como conformao a uma desmotivante, lenta para responder s
norma, ou a uma srie de especificaes mudanas.
a serem adotadas pelo coletivo de traba- A organizao qualificante, coloca Zari-
lho, isto , por todos os funcionrios, in- fian, deve contemplar quatro outras carac-
dependente do nvel hierrquico da em- tersticas alm daquelas j mencionadas:
presa 7 decorre o seu carter potenciali-
zador de mudanas. Como o coloca Hi- deve ser centrada sobre a inteligncia e dom-
rata, a questo da qualidade colocar o nio das situaes de imprevisto, que podem
produto direto, face ao problema da va- ser exploradas como momento de aprendiza-
lorizao, ou seja, a visualizao da ex- gem pelo conjunto dos empregados;
presso do usurio, satisfeito ou no a organizao deve estar aberta para a ex-
com o produto. Isto requer que o traba- plicitao da estratgia empresarial, reali-
lhador esteja mais integrado e participa- zada pelos prprios empregados, como por
tivo na definio e realizao do que exemplo a definio do que consiste a estra-
produzir com qualidade. As tcnicas, os tgia de qualidade em uma oficina;
programas para se alcanar a qualidade deve favorecer o desenvolvimento da co-res-
e produtividade so bastante variados, ponsabilidade em torno de objetivos co-
porm tm pontos em comum: a estrat- muns, entre as reas de produo e de ser-
1. HIRATA, Helena. Organizao gia empresarial, voltada para as necessi- vios; essas co-responsabilidades criam la-
do trabalho e qualidade indus- dades do cliente, a eliminao das per- os de interao e comunicao entre reas
trial- notas a partir do caso ja- e competncias;
pons. So Paulo: Instituto de
das e desperdcios e a responsabilidade
Estudos Avanados, USP, 1991. partilhada pelo cumprimento das metas. deve dar um coniudo dinmico compe-
Zarifian 8 d um passo adiante nesta tncia profissional, ou seja, permitir que
B. ZARIFIAN, Philippe. L'Organi- os assalariados invistam em projetos de
zation Qualificante: de quoi par-
anlise do processo de mudana e surgi-
le - t-on? In: Le Monde. 9/9/92. mento de novos modelos organizacio- melhoria permanente, de tal modo que eles

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CULTURA DA QUALIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL

pensem o seu know-how no como um o objetivo deste texto procurar refle-


estoque de conhecimentos a serem preser- tir sobre estes processos, buscando
vados mas com uma competncia - ao apreender o porqu, o como, o quando
ao mesmo tempo pessoal e engajada em ocorrem mudanas, em que medida se
um projeto coletivo." alteram os padres culturais e as rela-
es de poder no interior das organiza-
Estas quatro dimenses definiriam, se- es, se existem projetos de organizaes
gundo Zarifian, a organizao qualifican- qualificantes, ou se a modernidade brasi-
te que tem o potencial para ultrapassar as leira se esgota em projetos de organiza-
limitaes e os defeitos da organizao es qualificadas. Uma pesquisa realiza-
simplesmente qualificada. E por estes da entre empresas industriais paulistas
seus traos, de valorizao do aprendiza- propiciou o pano de fundo emprico ne-
do, da inovao permanente, valores es- cessrio discusso dessas questes.
tes partilhados pelo conjunto de seus
membros, a organizao qualificante po- o PROCESSO DE INOVAyES NO SISTEMA
de desenvolver uma cultura mais favora- PRODUTIVO E DE GESTAO DE EMPRESAS
vel mudana. BRASILEIRAS
Rebatendo-se estas questes para o
contexto brasileiro, observa-se que neste Consideraes
pas, como em outros, no apenas do Pri- Em um projeto de estudos sobre a di-
meiro Mundo, as tendncias s mudan- fuso de novos mtodos para qualidade
as no cenrio poltico, econmico e so- no Brasil e seus impactos sobre recursos
cial tm se manifestado com cada vez humanos, foi feita uma pesquisa entre
maior intensidade. As transformaes 20 empresas industriais, paulistas e ga-
nas regras do jogo do mercado interna- chas, a maioria do setor metal mecnico,
cional e nacional, com o fim das reservas que vinham adotando, ou j haviam
de mercado, rompendo com situaes adotado, programas e mtodos para
oligopolsticas, as intervenes "neolibe- qualidade e produtividade. 11
rais" do Estado, a aco dos movimentos Para fins deste texto, analisamos ape-
sindicais, questionando condies e rela- nas as informaes de empresas paulis-
es de trabalho, dos movimentos ecol- tas. Estas foram agrupadas tomando co-
gicos, pressionado por novas formas de mo referncia a fase em que esto com 9. FLEURY, Maria Tereza. O
desvendar a cultura de uma or-
interao com o ambiente, as novas tec- relao s mudanas pesquisadas: ganizao - uma discusso me-
nologias, os novos arranjos organizacio- todolgica. In: Cultura e Poder
nais caracterizam um cenrio extrema- nas Organizaes. 2~ ed. So
Pau lo: Atlas, 1992.
mente mutvel.
Os obstculos para a adoo de mu- o denomin.ador comum s ~ . Sistemas edu-
cacionais comparados. In: Re-
danas organizacionais e no sistema pro- vista do Instituto de Estudos
dutivo so, entretanto, significativos, des-
I!#mpresassituadas neste ltimo
',,/ .-' . Avanados. USP, 1991.

de o baixo nivel educacional da popula- gJupo o grau. de maturidade 10. QUADROS DE CARVALHO,
o brasileira, quando comparado a pa- R. Projeto de Primeiro mundo
ses do Primeiro Mundo, ou mesmo aos tiJS mull,anas intrduzidas nos com conhecimento e trabalho
do terceiro? So Paulo: Funda-
NICs9 (New Industrialized Countries), ao
escasso dinamismo tecnolgico das em-
sistemas de produ~ e gesto. o Carlos Chagas, texto apre-
sentado no Seminrio Multidis-
presas brasileiras 10, persistncia de pro- ciplinar sobre Trabalho e Educa-
o, agosto, 1992.
cessos, condies e relaes de trabalho
tradicionais e predatrios (em alguns se- Primeiro grupo: empresas que pouco ou 11. O estudo em questo foi
tores, como no caso da construo civil, nada introduziram de mudanas no sis- realizado para o IPEA, em
1991/92, por uma equipe de
qualificados como pr-tayloristas). tema produtivo e no sistema de gesto; pesquisadores formada por
Em razo da prpria heterogeneida- Segundo grupo: empresas que intro- Afonso Fleury (Poli/USP) John
de do tecido empresarial brasileiro, a duziram mudanas e esto vivencian- Humpbrey (lOS-Universidade
de Sussex) Maria Tereza Fleury
reao das empresas aos desafios e obs- do um momento de retrocesso, em (FEA/USP) Roberto Marx (Po-
tculos tem se mostrado das mais varia- funo de problemas diversos; li/USP) e Roberto Ruas (UFRS).
das: algumas se antecipando s mudan- Terceiro grupo: empresas que intro- O ttulo do projeto : "Recursos
Humanos e a difuso e adapta-
as, outras apenas reagindo e outras se duziram mudanas no sistema produ- o de novos mtodos para a
fechando. tivo e no sistema de gesto. qualidade no Brasil".

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i1~~ARTIGO
As empresas margem das mudanas tos para o cumprimento mnimo dos
Das empresas pesquisadas, trs se si- acordos negociados com a categoria, o
tuam margem das mudanas vivencia- que no ocorria h anos.
das pelas demais. Uma empresa est saindo deste gru-
So empresas pequenas (entre 150 e po; trata-se de uma pequena empresa
250 empregados), familiares, cujo funda- produtora de componentes eletrnicos,
dor, antigo funcionrio de uma grande que est passando por uma fase de rede-
empresa, ainda se encontra frente do finio de todas as suas estratgias orga-
negcio. nizacionais e produtivas.
Fabricantes de auto-peas, estas em- H dois anos, a empresa estava em um
presas, entretanto, fogem das indstrias estgio de pr-falncia, quando foi assu-
montadoras, procurando se situar em ni- mida por uma empresa multinacional, da
chos de mercado em que so menos qual era fornecedora. Procederam a uma
pressionadas pelos clientes, pela quali- reorganizao administrativa, com o en-
dade dos produtos. xugamento do quadro de empregados.
Os mtodos de produo e a tecnolo- A empresa j tinha algumas iniciati-
gia adotados so bastante convencio- vas na rea de programas de qualidade;
nais. Em termos de introduo de m- com a crise e posterior mudana no con-
todos de controle de qualidade, uma trole acionrio redefiniram suas priori-
delas tinha um sistema de CEP (Con- dades em termos de diminuir custo para
trole Esttico de Processo) "para ingls competir aos mercados interno e externo
ver", ou seja, usavam o sistema somen- e alcanar padres de qualidade, com a
te nos dias de visita do avaliador do certificao por empresas clientes. Pro-
cliente. Em outra, o sistema comeou a curaram reduzir o material em processo,
ser desenvolvido em um setor, porm o introduzir o CEP e esto procurando im-
programa ficou bastante comprometi- plantar a ISO 9000.
do, quando por ocasio de uma greve, Mudanas significativas podem ser
este foi o nico setor totalmente parali- percebidas nesta empresa com relao
sado, indicando o descontentamento gesto da mo-de-obra direta. No passa-
dos operrios com o novo sistema. do, conviviam com ndices de rotativi-
Aps o Plano Collor, o programa foi dade de 5% ao ms - hoje esto traba-
desativado. lhando para ficar na faixa dos 10%
So empresas que trabalham com al- anuais. Mudaram os requisitos para re-
tas taxas de rotatividade (em tomo de crutamento e hoje procuram selecionar
50% ao ano) sendo a maioria por demis- apenas pessoas (na maioria do sexo fe-
so voluntria por causa de salrio, ou minino) com primeiro grau completo,
desavenas. No h investimentos em ou seja, pessoas com a formao bsica
treinamento e as iniciativas de envolvi- necessria para acompanhar as mudan-
mento dos operrios com programas da as no sistema produtivo. Esto inves-
empresa (higiene e segurana no traba- tindo no treinamento desta mo-de-obra
lho) so encaradas com ceticismo. com cursos de CEP, matemtica, inter-
A nvel do discurso, os dirigentes pretao de desenhos.
destas empresas concordam com a ne- De uma situao prxima s empresas
cessidade de virem a modernizar seus do primeiro grupo, esta empresa, impul-
mtodos de produo e a equacionar a sionada por uma crise que ameaava sua
questo da qualidade. Mas a sua prti- prpria sobrevivncia, est procedendo a
ca cotidiana pautada pela busca de mudanas significativas. Estas se direcio-
sobrevivncia imediata, naqueles ni- nam, entretanto, mais no sentido do de-
chos de mercado onde as exigncias so senho de uma organizao qualificada
menores. do que qualificante, em que se procura
Em termos de padres de relaes de melhorar o nvel geral de qualificao
trabalho adotam o modelo dcada de 70, dos empregados, em que se introduz
em que a rotatividade e a no qualifica- mudanas organizacionais e no sistema
o de mo-de-obra direta mantm bai- produtivo, mas pouco se tem feito para
xos os custos de pessoal. A nica dife- assegurar o processo de aprendizagem
rena a presso exercida pelos sndica- para a mudana continuada.

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CUL TURA DA QUALIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL

Os avanos e os retrocessos por questes salariais e pelas demisses


Duas das empresas pesquisadas, de em massa.
setores bastante diferentes - autopeas e A crise que se abateu sobre o setor,
calados - esto vivenciando momentos com a abertura s importaes e fim de
de transio difceis, marcados por re- um posicionamento olgopolstico no
trocessos em relao a desenvolvimen- mercado, no encontrou a empresa real-
tos e conquistas anteriores. So empre- mente preparada para enfrentar os no-
sas grandes (em torno de 1500emprega- vos tempos. As presses das montado-
dos) que durante a dcada de 80 procu- ras por qualidade e preo tm sido dura-
raram introduzir mudanas para enfren- mente negociadas pela empresa, que so-
tar as demandas por qualidade e custo licita prazos para enfrentar a concorrn-
do mercado nacional e internacional. cia estrangeira.
No caso da empresa de autopeas, as Das mudanas introduzidas, houve v-
mudanas introduzidas foram entretan- rios retrocessos: fecharam a planta fabri-
to muito mais de carter tcnico do que cante de equipamentos, desativaram os
organizacional. Implantaram um Centro CCQs,reduziram e simplificaramos CEPs,
de Pesquisas e Desenvolvimento, funda- e trabalham com um sistemaJIT parcial.
No caso da empresa do setor de cala-
dos as mudanas introduzidas tenderam
mais para o lado organizacional. Im-
Em termos de mudanas
plantaram o CCQ, formas de controle de
organizacionais, reduziram nveis qualidade pelo grupo de operadores,
realizaram altos investimentos em trei-
hierrquicos, eliminando cargos namento de todos os nveis de emprega-
de superviso, procuraram dos, introduziram o pagamento do abo-
no coletivo, em vez de pagamentos indi-
estabilizar o quadro de pessoal, viduais. Em termos de mudanas no sis-
tema produtivo, implantaram o CAD
trabalhando com ndices de
(Computer Aid Design), o sistema de clu-
rotatividade inferiores a las de produo para determinadas ati-
vidades e planejamento e controle da
10% ao ano e investiram produo computadorizado.
significativamente em treinamento, Com a crise nos mercados externo e
interno, caiu o faturamento da empresa,
inclusive da mo-de-obra direta. surgindo controvrsias, a nvel da cpu-
la administrativa, se estas estratgias de
modernizao tcnica e administrativas
ram uma empresa subsidiria para pro- seriam as mais adequadas para os novos
duo de equipamentos microeletrni- tempos. Em meio crise a empresa reali-
cos e procuraram introduzir programas za demisses, contrariando seus princ-
como CCQ (Crculo de Controle de Qua- pios de procurar estabilizar a mo-de-
lidade, JIT Uust-in-time) e CEPoNo que obra, desativa alguns programas e o di-
refere-se, entretanto, s polticas para retor, idealizador de toda a estratgia
gesto de Recursos Humanos, estas con- participativa, demitiu-se.
tinuaram seguindo o padro mais tradi- A ala mais conservadora da diretoria
cional, refletindo inclusive uma viso familiar prope que a empresa saia do
muito negativa do empresrio sobre os mercado internacional, voltando-se para
operrios, considerados preguiosos, a produo de calados de baixo custo,
sem querer se fixar no emprego. Seus n- para o mercado interno. O outro grupo
dices de rotatividade so altos (bem su- defende a continuidade da estratgia de
periores a 20%anuais) e baixos os inves- modernizao adotada.
timentos na qualificao da mo-de-obra O caso destas duas empresas ilustram
tanto operacional, como a tcnica e ge- como os processos de mudana no
rencial (nos ltimos anos desativaram o ocorrem em uma nica direo e podem
setor de treinamento). Tm enfrentado sofrer avanos e retrocessos em funo
problemas com os sindicatos da regio, das crises externas e internas.

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l1~lJARTIGO
o ponto diferenciador entre elas diz de porte. Duas das empresas so subsi-
respeito ao tipo de estratgia de mudan- dirias de empresas multinacionais e re-
a adotada, ou seja, em que medida pri- ceberam forte influncia das matrizes no
vilegia-se mais o lado tcnico do que o processo de introduo de inovaes; a
lado organizacional, ou se define uma empresa nacional a que se encontra em
estratgia mais equilibrada. No primeiro estgio mais avanado nos programas
caso, a nfase nas mudanas tcnicas no de qualidade e produtividade.
sistema produtivo, com um sistema bas- interessante observar que nos trs
tante conservador de gesto, de relaes casos as inovaes tiveram um carter
de trabalho no produziu os resultados eminentemente tcnico, centrado no se-
esperados e na crise a empresa est ex- tor produtivo, com nfase no binmio
perimentando um retrocesso srio. Na qualidade/ custo. Implantaram o CEP,
segunda empresa, em que as estratgias clulas de produo, o sistema JIT-Kan-
foram formuladas de forma mais equili- ban, conseguiram reduzir o tempo de
brada, definindo-se urna cultura mais set-up e esto introduzindo a norma
voltada para inovaes, as possibilida- 150-9000, principalmente por exigncia
des de retrocesso total so mais remotas. das montadoras.
Ou seja, no segundo caso, ocorreu real- A introduo de cada uma destas tc-
mente a redefinio de padres culturais nicas foi feita por tentativa e erro. Duas
pela empresa, com a adoo no apenas delas relataram que esto acertando a
de estratgias de qualidade para atendi- implantao do CEP na terceira tentati-
mento da cliente, mas de intemalizao va, com um enfoque mais seletivo; a cria-
de novos valores de participao e res- o de sistemas de indicadores que per-
ponsabilizao pelas metas, pelo conjun- mita avaliar o xito ou fracasso de cada
to dos empregados; assim, mesmo a si- tentativa pea essencial do processo.
tuao de crise e retrocessos atuais Em termos de mudanas organizacio-
possvel se entrever sadas. nais, reduziram nveis hierrquicos, eli-
minando cargos de superviso, procura-
ram estabilizar o quadro de pessoal, tra-
Coma infplantao ie um balhando com ndices de rotatividade
inferiores a 10% ao ano e investiram sig-
sistema tambtim simplifitadode nificativamente em treinamento, inclu-
sive da mo-de-obra direta.
kanbi\n, cons~g~i;~m di';'inur'os No tm procurado, entretanto, defi-
estoques eo -Iead-ti""e - tempo nir estratgias participativas, que visas-
sem ao comprometimento dos trabalha-
,el)tre uma-rdemser aceita. dores com os programas. Os gerentes de
Recursos Humanos entrevistados men-
e o produto estar pronto cionaram que este seria um passo inte-
para'ser enviado. ressante de ser dado, mas por enquanto
fica para os planos futuros. So empre-
sas que podem ser caracterizadas como
As mudanas mais consolidadas organizaes qualificadas, cuja imagem
O denominador comum s empresas de modernidade continuamente reite-
situadas neste ltimo grupo o grau de rada, porm que j apresentam os ind-
maturidade das mudanas introduzidas cios dos limites (dos pontos de estran-
nos sistemas de produo e gesto. So gulamento) da estratgia adotada.
empresas que iniciaram seus processos Uma outra empresa pesquisada, na-
de mudanas h urna dcada, percor- cional, de mdio porte, do setor meta-
rendo caminhos e encontrando solues lrgico destacou-se deste grupo pela es-
para seus impasses bastante diferentes, tratgia adotada.
mas que, de um modo geral, se encon- Seu processo produtivo relativa-
tram numa posio mais consolidada mente simples e a introduo de progra-
em relao s demais. mas de qualidade e do sistema JIT-kan-
Trs das empresas pesquisa das so do ban aconteceu na primeira metade da
setor de autopeas, de mdio para gran- dcada de 80, por presso dos clientes e

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CUL TURA DA QUALIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL

necessidade de racionalizar o uso do es- passagem do comando da empresa do


pao fsico disponvel. fundador para seus filhos, quando foi
Em um processo bastante gradual de encetado um processo de mudana or-
mudanas, a empresa foi retirando os ganizacional, buscando sair de um estilo
inspetores de qualidade de algumas de gesto paternalista e centralizadora,
reas da fbrica e introduzindo testes de para um estilo mais participativo. Foram
qualidade pelos trabalhadores com dis- ento sendo introduzido os projetos:
positivos bastante simples. Com a im- CCQ, Planejamento Estratgico Partici-
plantao de um sistema tambm sim- pativo (envolvendo at o nvel de super-
plificado de kanban, conseguiram dimi- visores) e programas de qualidade.
nuir os estoques e o lead-time, (tempo en- O projeto de Produo com Qualidade
tre uma ordem ser aceita e o produto es- foi sendo introduzido de forma gradual,
tar pronto para ser enviado). com acertos e erros. Treinaram todos os
Estas mudanas foram precedidas por operadores, procuraram implant-lo em
intensas campanhas de conscientizao toda fbrica, mas verificaram que para
e mobilizao de todo o quadro de em- certos setores no era interessante a sua
pregados. Foram feitos programas de aplicao e em outros sim. Esto atual-
treinamento desde os trabalhadores di- mente informatizando todo o processo
retos, at os gerentes, com uso de recur- de controle da produo e de qualidade
sos internos e externos; foi dada ateno e introduzindo os procedimentos da ISO
especial aos supervisores, cujas funes 9000. Alm disto, conseguiram reduzir o
e poderes foram bastante reduzidos com
estas novas prticas. Introduziram tam-
bm grupos de melhoria, visitas dos
operrios s fbricas clientes, principal-
mente quando ocorrem reclamaes, pa-
ra que todos se envolvam com a discus-
so e soluo dos problemas. Criaram
um sistema de "abono eficincia", isto ,
um bnus mensal pago aos empregados,
baseado na eficincia das plantas.
Tm investido tambm na estabiliza-
o do corpo de empregados (seu ndice
de rotatividade inferior a 10% ao ano)
desincentivando at as demisses volun-
trias.
Nesta empresa, diferentemente das
anteriores deste grupo, as mudanas in- tempo de sei-up, implementaram esque-
troduzidas no sistema produtivo e no mas de manuteno preventiva, procu-
sistema de gesto provocaram no ape- rando racionalizar todo o sistema produ-
nas mudanas em certos padres cultu- tivo. Tm tido dificuldades para implan-
rais, de uma empresa fechada, para uma tar o sistema JIT com seus fornecedores
empresa mais aberta, monitorando, de (na maioria empresas estatais) mas tra-
perto o mercado, mas tambm mudan- balham neste sistema com empresas
as nas relaes de poder, no espao que montadoras clientes.
a mo-de-obra direta comea a ocupar Na empresa multinacional, as mudan-
nas estratgias da empresa. as no sistema produtivo e de gesto fo-
Duas outras empresas de grande por- ram iniciadas na dcada de 80, forte-
te, uma nacional, no setor metalrgico, mente impulsionadas por um diretor in-
de relaminao de aos e outra multina- dustrial entusiasmado com o modelo ja-
conal, no setor de telecomunies apre- pons. A empresa foi introduzindo, ao
sentaram os casos de estratgias de mu- longo dos anos o CEP, JIT-Kanban e c-
danas mais consistentes, equilibradas e lulas de manufatura; esto criando tam-
consolidadas. bm uma categoria de operrios poliva-
Na empresa nacional, as mudanas se lentes, treinados para se movimentarem
iniciaram ainda na dcada de 70, com a por uma gama de postos de trabalho.

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l1~lJARTIGO
Esto implementando os procedimentos adotadas para enfrentamento de um ce-
da ISO 9000. nrio de mudanas e crises, caractersti-
Guardadas as especificidades decor- co do Brasil atualmente.
rentes do prprio processo produtivo de As estratgias variaram desde o fecha-
cada empresa, possvel observar algu- mento e busca de nichos de mercado
mas semelhanas no processo de intro- pouco competitivos s mudanas pon-
duo das novas tcnicas de produo. tuais, de implantao de uma ou outra
Em termos de mudanas no sistema de tcnica de produo ou gesto s pro-
gesto, estas semelhanas so ainda mais postas de mudanas mais profundas e
evidentes. Ambas vm reduzindo seus consistentes com as estratgias gerais da
nveis hierrquicos, eliminando nveis de empresa.
superviso e gerncia, e adotando uma Neste ltimo caso, foi possvel obser-
estratgia de focalizao. Em termos de var que a adoo pelas empresas de no-
polticas para gesto de recursos huma- vas estratgias produtivas e organizacio-
nos, ambas tm procurado investir na nais implicaram a criao de uma "cul-
educao e treinamento do quadro de tura da qualidade", envolvendo no
pessoal, tanto o operacional, como o tc- apenas novas relaes com o mercado,
nico e gerencial. A estabilizao do qua- com o cliente, mas tambm novas for-
dro um objetivo declarado das duas mas de interao interna, novas relaes
empresas, embora a empresa nacional de poder.
venha alcanando ndices mais baixos Entretanto, na maioria das organiza-
(em tomo dos 10%anuais) do que a mul- es pesquisadas, embora se possa ob-
tinacional (em tomo de 20%anuais). servar tendncias ruptura com o siste-
A comunicao interna um ponto ma taylorista de produo e gesto de
muito valorizado nos dois casos, no s recursos humanos, o sentido geral das
para melhoria do clima interno, mas mudanas parece apontar mais na dire-
principalmente para obter a participao o do desenho de organizaes qualifi-
e o comprometimento dos empregados cadas, na acepo de Zarifian, do que na
com as metas propostas. A empresa direo de organizaes qualificantes.
multinacional vem inclusive procurando A gestao de uma organizao quali-
implementar certas prticas j consagra- ficante implica mudanas culturais sig-
das em outras empresas (na IBM, por nificativas, para que novos valores se-
exemplo), mas que, em termos de em- jam realmente incorporados prtica or-
presas brasileiras, so inovadoras, como ganizacional, tais como: transparncia
o "caf com o chefe", a poltica de "por- nos objetivos e estratgias organizacio-
tas abertas" e outras. nais, que passariam a ser de domnio
Observamos assim, que nestas empre- no apenas da cpula diretiva, mas que
sas, as mudanas foram sendo introdu- seriam conhecidos por todos os nveis
zidas de forma gradual, porm transfor- da organizao, co-responsabilidade por
mando de forma significativa os padres estes objetivos e estratgias, aprendiza-
culturais e relaes de poder existentes. gem continuada no fazem parte da cul-
Estas empresas, com todas as suas dife- tura empresarial brasileira; a sua imple-
renas, tm em comum alguns dos tra- mentao esbarra sempre com fortes re-
os apontados por Zarifian 12: esto de- sistncias. Na organizao qualificante,
senvolvendo estratgias de aprendiza- a idia da mudana constitui pressupos-
gem tcnica e organizacional, de co-res- to bsico de sua identidade cultural.
ponsabilidade pelas metas e objetivos, Assim, o caminho mais freqente-
de desenvolvimento de uma competn- mente percorrido pelas empresas brasi-
cia pessoal e organizacional. leiras que enfrentam os desafios da com-
petitividade na direo de tomarem-se
AS MUDANAS NOS PADROES CULTURAIS organizaes qualificadas. O apelo sig-
E NAS RElAOES DE PODER nificativo, pois brilho da modernidade
esconde bem suas limitaes. O desafio
A anlise de uma amostra, ainda que est em encontrar o caminho e ter a co-
bastante limitada de empresas, possibili- ragem de assumir a identidade de uma
12. ZARIFIAN, Philippe. Op. cit. tou mapear as diferentes estratgias organizao qualificante. O

Artigo recebido e aprovado pela Redao da RAE em fevereiro/92.


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