UNIVERSIDAD TCNICA FEDERICO SANTA MARA

SEDE VIA DEL MAR

Profesor: Moiss Valderrama Villarroel

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

ACTIVIDADES DEL ADMINISTRADOR.

Administrador es la persona responsable de que un grupo determinado alcance
los objetivos propuestos.
El administrador cuenta con ciertos recursos humanos, materiales, financieros y
tecnolgicos, que tiene que combinar y utilizar en forma eficiente para producir un bien
o prestar un servicio.
Para lograr su cometido, el administrador realiza una serie de actividades cuya
variedad y nmero dependen de la naturaleza y tamao de la empresa, de las funciones
que se cumplan y de la ndole de los objetivos.
Sin embargo, todos los administradores realizan ciertas actividades comunes,
tales como programar el trabajo, tomar decisiones, dar rdenes, incentivar al personal,
representar al grupo, evaluar resultados, informar a la gente, etc.
Del anlisis exhaustivo de estas tareas, la Escuela Operativa las ha reducido y
clasificado en cinco actividades fundamentales de validez universal, que son las de
planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.

FASES DE LA ADMINISTRACIN
Las fases de la administracin corresponden a las actividades bsicas del
administrador, que la Escuela Tradicional ha elevado a la categora de elementos de la
Administracin:
a. Planificacin.
b. Organizacin.
c. Direccin.
d. Control.
e. Coordinacin.

PLANIFICACIN
La planificacin consiste en decidir por anticipado lo que debe hacerse a futuro
para alcanzar un fin determinado.
Es la contestacin a priori, a una serie de interrogantes que se formula el
administrador al definir su accin para el futuro: Qu?, Por qu?, Cmo?, Cundo?,
Quin?, Dnde?, etc.
En general, la planificacin puede definirse como la fase del proceso
administrativo encargada del establecimiento de objetivos y metas y de la formulacin
de los planes necesarios para la alcanzarlos.

OBJETIVO
Objetivos es todo propsito a cumplir, que conduzca a un fin til dentro de una
organizacin.
Atendiendo a su extensin, los objetivos pueden ser individuales, cuando se
refieren a los propsitos a lograr por una persona; sectoriales, cuando se refieren a los
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propsitos de una oficina, departamento o sector dentro de la empresa y, comunes,
cuando corresponden a los propsitos generales de una institucin.

Atendiendo a su motivo, los objetivos pueden clasificarse en finales, que

corresponden a los propsitos comunes para los que se cre la empresa y medios, que
son etapas o funciones necesarias para el cumplimiento del objetivo final y que
contribuyen directa o indirectamente a su consecucin.

Tambin se dice que los objetivos pueden ser estratgicos, cuando se refieren
al rumbo general de la empresa para obrar bien, u operativos, cuando fijan propsitos
especficos para operar mejor.

METAS
Meta es la cuantificacin de un objetivo en un tiempo determinado.
Puede apreciarse que la meta precisa y concreta es el objetivo en el tiempo,
proporcionando una base prctica para la elaboracin de los planes.

PLANES
Plan es un curso predeterminado de accin que seala una conducta coordinada
para alcanzar las metas del grupo.
Un plan es un estudio que pretende eliminar o disminuir al mximo la
incertidumbre que representa el futuro para la empresa.

TIPOS DE PLANES.
Los planes pueden clasificarse de muy distintas maneras, segn el punto de
vista desde el cual se les estudie.

Una clasificacin simple, pero prctica, permite catalogarlos en dos grandes

grupos: a) Planes especficos, y b) Planes permanentes.

PLANES ESPECFICOS
Son los planes diseados para alcanzar un objetivo preciso y determinado,
cumplido el cual dejan de tener vigencia. Por ejemplo, el plan para producir un nuevo
artculo o el plan para modernizar un equipo de fabricacin. Producido el artculo o
modernizado el equipo, el objetivo se habr alcanzado y el plan quedar obsoleto.

Atendiendo a su duracin, estos planes pueden subdividirse en planes de corto,

mediano o largo plazo.
Planes de corto plazo: Son aquellos destinados a alcanzar un objetivo en un periodo no
superior a los doce meses.
Planes de mediano plazo: Son los que cubren un lapso que oscila en uno y cinco aos.
Planes de largo plazo: Son los que programan metas cuyo alcance supone ms de cinco
aos.
PLANES PERMANENTES
Son planes que ayudan a la consecucin de varios objetivos, frecuentemente no
precisados y que suelen mantenerse inalterables durante un tiempo indefinido, mientras
no cambien los objetivos y se mantengan las premisas sobre las cuales se basaron.
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Pertenecen a este tipo de planes las polticas, los procedimientos, los

presupuestos, las estrategias y los programas.

LAS POLITICAS
Las polticas son planes de accin que sealan pautas globales para la adopcin de
decisiones. Son guas administrativas que establecen normas generales de conducta para
resolver situaciones particulares. Tienen por objeto servir de marco de referencia para
actuar uniformemente frente a situaciones repetitivas que se sabe se producirn en el
futuro.

As, por ejemplo, todas las empresas tienen polticas de contratacin de personal
o de operaciones al crdito, que ayudan a sus ejecutivos a proceder con un criterio
comn en la solucin de los problemas de dichas actividades planteen.

Las polticas se presentan en forma de declaraciones de principios muy generales

y se redactan en prrafos cortos, cada uno de los cuales representa un compromiso sobre
la conducta de la Empresa frente a una materia determinada.

REQUISITOS DE LAS POLTICAS

Para que las polticas realmente cumplan su accin orientadora, deben reunir
las siguientes condiciones mnimas:

a. Deben Corresponder a la Realidad: Si la empresa est dispuesta a seguir una lnea de

conducta preestablecida, deben instaurar polticas realistas para que puedan cumplirse.

Si no existe el verdadero propsito de comprometer la accin futura, es

preferible no formular polticas usadas con propsitos decorativos de enu8nciados que
no se cumplan.

b. Deben Corresponder a los Objetivos: Las polticas se justifican solamente en la

medida en que ayuden en la consecucin de los objetivos o en la ejecucin de los
planes.
c. Deben ser Claras y Definidas: Por ser verdaderas leyes de conducta para la empresa,
las polticas deben ser los suficientemente explcitas y claras como para que su
aplicacin no suscite dudas ni se preste a interpretaciones divergentes.
d. Deben ser Escritas: Aunque con frecuencia se siguen polticas no escritas, es
conveniente escriturarlas para conocimiento inequvoco de todos los miembros de la
institucin.
e. Deben ser Controladas: Para asegurar su cumplimiento y evitar que por mala
interpretacin o antigedad se transformen en declaraciones intiles y obsoletas.

CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS

Hay diferentes formas de clasificar las polticas.

Unas las agrupa de acuerdo a las funciones de la empresa, en poltica de

produccin, polticas de distribucin, polticas financieras, polticas de personal, etc.
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Otra las ordena de acuerdo a las fases del proceso administrativo, en polticas de
planificacin, polticas de organizacin, polticas de direccin, polticas de
coordinacin y polticas de control.

Una tercera clasificacin, ms prctica, se refiere a su campo de aplicacin

dentro de la empresa y las cataloga en:

a. Polticas Generales: Son las que abarcan a toda la institucin. Su campo de

aplicacin suele ser muy amplio. Pertenecen a esta clase las polticas de planificacin,
organizacin, direccin y control.

Tambin son polticas generales, por ejemplo, las polticas sociales, las polticas
de comunicaciones, de relaciones con la comunidad, etc.

b. Polticas Sectoriales: Son las que afectan a gran parte de la empresa y tienen
influencia en varias unidades de trabajo.

Caen dentro de este grupo las polticas funcionales, es decir, las de produccin,
comercializacin, finanzas, personal, mantenimiento, etc.

c. Polticas Departamentales: Son las que reducen su accin a slo un departamento

dentro de la empresa o a una unidad de trabajo determinada. Ejemplo: Las polticas para
la reposicin de mquinas-herramientas, las polticas de auditoria contable o las
polticas de tratamiento de materiales de desecho.

Estas polticas tienen un alcance muy limitado y por su especificidad se

encuentran muy cerca de las normas y los procedimientos.

Una cuarta clasificacin encasilla a las polticas entre aquellas impuestas

externamente, por determinacin de las leyes o disposiciones gubernamentales y por la
presin ambiental que ejercen los distintos rganos de la sociedad y en las polticas
formuladas internamente, que son aquellas que se deciden voluntariamente de acuerdo a
los planes y objetivos de la empresa.

MANUAL DE POLTICAS
Cuando una empresa ha preparado polticas para orientar sus principales
funciones y actividades, stas pueden ser codificadas en un folleto impreso que recibe el
nombre de manual de Polticas y que facilita su difusin y conocimiento entre el
personal de la organizacin.

LOS PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son planes que sealan la secuencia cronolgica de las
actividades necesarias para realizar un trabajo.
Son la exposicin escrita de los pasos que deben darse para la ejecucin
correcta de los trabajos rutinarios y repetitivos.

La determinacin de procedimientos consiste en fijas las normas de trabajo a que

debe sujetarse el personal para el cumplimiento de sus labores.
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Los procedimientos deben basarse en hechos concretos y secuencias realizables

y no en suposiciones ni en buenos deseos.

Su formulacin requiere de la sucesin, paso a paso, de las actividades,

establecidas en la forma ms simple y breve, pero al mismo tiempo clara, para que un
trabajo se haga en la forma ms adecuada.

Los procedimientos deben ser estables y modificarse solo cuando cambie el

curso de las operaciones o cuando se formule un nuevo procedimiento ms efectivo o
econmico que el actualmente en vigencia.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Es conveniente codificar por funciones los diferentes procedimientos escritos
para cada trabajo. Su ordenamiento lleva el nombre de Manual de Procedimientos y
puede presentarse en forma de un manual para cada departamento o de un solo folleto
para toda la empresa.

LOS PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un plan expresado en cifras que cubre un perodo
determinado, normalmente de un ao. Es una suposicin anticipada de necesidades o
resultados esperados, que se establece por escrito en trminos numricos.
Los presupuestos se confeccionan considerando una multitud de estimaciones
basadas en la experiencia del pasado y en las condiciones que se prevn para el futuro.
En consecuencia, su preparacin exige la recopilacin y anlisis de una serie de
antecedentes que deben relacionarse con la situacin esperada en la empresa y su medio
ambiente.

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

La confeccin de presupuestos constituye una importante herramienta de
planificacin y control cuyas principales ventajas son las siguientes:

a) Obliga a los ejecutivos a pensar sobre el futuro y a expresar sus conclusiones

en cifras fras, imparciales y objetivas.
b) Otorga una unidad de medicin para los resultados, ya que la comparacin de
la realidad con el presupuesto permite un anlisis detallado de las variaciones.
c) Entrega una gua prctica para la toma de decisiones en relacin con las
materias objeto del presupuesto.

LAS ESTRATEGIAS Y LOS PROGRAMAS

ESTRATEGIAS.
Las estrategias, como forma de planificacin, admiten dos connotaciones
administrativas:
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Segn una, son planes preparados teniendo en cuenta la eventual accin o
reaccin de terceros y su influencia sobre los objetivos de la empresa.
Desde este punto de vista son tpicas las estrategias publicitarias que las
empresas implementan, conforme a la situacin del mercado y la competencia.
De acuerdo a la segunda connotacin, las estrategias se asemejan a las polticas,
pero implicando un concepto mucho ms amplio, referido al funcionamiento global de
la empresa y a la utilizacin general de los recursos para el cumplimiento de los
objetivos finales y el desarrollo de la organizacin.
En otras palabras, las estrategias son los planes polticos generales que
establecen los cursos especficos de accin a seguir para alcanzar los objetivos y las
metas de la empresa.

PROGRAMAS.
Los programas son un conjunto de objetivos, metas, polticas, estrategias y planes,
destinados a lograr un propsito determinado.

Este propsito puede ser de gran envergadura, como la construccin de una

nueva planta, o de pequeo pero importante monto, como mejorar los procedimientos
de trabajo de una seccin.

La Organizacin
La organizacin consiste en el ordenamiento de los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos.
Tratndose de los recursos materiales, este ordenamiento reside en una
agrupacin racional que determina funciones, jerarquas y responsabilidades.
En cuento a los recursos materiales, su ordenacin debe corresponder a la mejor
disposicin fsica y a su ubicacin conforme a la distribucin de funciones.
En general, puede decirse que la organizacin es la fase del proceso
administrativo que ordena las funciones necesarias para el cumplimiento de los
objetivos, asignndolas a unidades determinadas que se integran en un todo rganico
por medio de una red de relaciones jerrquicas y de responsabilidad.

BASES DE LA ORGANIZACION.
Los factores ms importantes que deben considerarse en la organizacin son el
trabajo, el personal, las relaciones interpersonales y los recursos existentes.
El trabajo a realizar es determinado por los objetivos, las polticas y los planes.
Las diferentes actividades detalladas en los planes consisten en tareas que deben
llevarse a cabo por el personal, lo que determina la divisin del trabajo y a la
especializacin del trabajador.
El personal tiene a su cargo la ejecucin directa del trabajo, el manejo de
mquinas o la supervisin de otros trabajadores.
Es fundamental en la organizacin que la asignacin del trabajo se haga
considerando las preferencias, las experiencias, la capacidad y los conocimientos de os
trabajadores.
Las relaciones existentes tambin plantean una doble dimensin al problema
organizacional.
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Por parte, entregan los medios fsicos para realizar el trabajo: equipos, mquinas
e instalaciones, de cuya calidad y cantidad depende en gran parte la eficiencia de los
resultados.

Por la otra, proporcionan el ambiente en que se desarrolla el trabajo: luz,

temperatura, color, sonido, etc., que tanta influencia ejercen en la actividad laboral.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
UNIDADES ORGANIZATIVAS.
Son centros de trabajo formalmente estructurados encargados de un grupo de
actividades destinadas a lograr un objetivo determinado. Son de diverso nivel jerrquico
y pueden recibir las ms variadas denominaciones genricas.

De este modo, el nivel superior puede ser una presidencia, una vicepresidencia
ejecutiva, una direccin, una gerencia general, una superintendencia o una
administracin.
El nivel siguiente puede estar constituido por departamentos, gerencias o
divisiones.
Un tercer escaln puede corresponder a subdepartamentos, secciones,
subdivisiones, etc.

Las unidades organizativas pueden ser clasificadas en los siguientes tipos:

a. Unidades operativas o de lnea: Son las encargadas del cumplimiento de los

objetivos principales de la empresa, por ejemplo, produccin y ventas.
b. Unidades Asesoras o de Staff: Son las que colaboran con las unidades de lnea
prestando consejo y atencin especializada en determinadas materias.
Estn a cargo de objetivos medios, por ejemplo, asesora legan, financiera o
relaciones industriales.
c. Unidades de Servicio o Auxiliares: Son las que prestan un servicio
partcularizado a las dems unidades y que colaboran slo de un modo indirecto
a los objetivos fines.
Ejemplo de estas unidades son las bibliotecas, archivos, servicios de
movilizacin, policlnicos, etc.

AUTORIDAD Y JERARQUA.
La autoridad es la facultad de exigir determinadas conductas de ciertas
personas. Es el derecho de tomar decisiones y hacerlas cumplir.
Existen numerosas teoras sobre el origen de la autoridad. Para algunos
proviene el grupo social, para otros nace de la propiedad o proviene de la ley, etc.
Esta es la autoridad formal, es decir, la autoridad que se posee en virtud del
puesto que se ocupa. La responsabilidad consecuente implica el cumplimiento de los
objetivos asignados al grupo.
Esta autoridad formal puede ser de lnea o de asesora segn quien la detente
est a cargo de una unidad operativa o staff.
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Pero existe tambin la autoridad informal, que es el poder no oficial que tienen
algunas personas para influir sobre la conducta de los dems sin relacin a su cargo o
jerarqua.
Es el caso de la competencia profesional, la mayor experiencia o la personalidad
carismtica que no generan una responsabilidad formal.
La autoridad es necesaria en la organizacin para el cumplimiento de los
objetivos y se distribuye en niveles jerrquicos de un nmero mayor de autoridades de
nivel medio.
Sucesivamente los anteriores, que son subalternos de los subgerentes son a su
vez superiores de los jefes de seccin y stos repiten el ciclo con el personal de nivel
operativo.

SISTEMAS DE ORGANIZACIN

TIPOS DE ORGANIZACIN.
Aunque en un sentido estricto no se trata propiamente de sistemas de
organizacin, el devenir histrico presenta ciertas etapas bien definidas de gradualidad
en la organizacin.
Estas etapas de mayor o menos perfeccionamiento organizacional, por cuanto
pueden adaptarse independiente o conjuntamente a las necesidades de cada empresa,
permiten hablar de los siguientes tipos de organizacin:

a. Organizacin lineal.
b. Organizacin lineal con asesora.
c. Organizacin lineal con asesora y comits.
d. Organizacin funcional.

HERRAMIENTAS - ORGANIZACIN
Los principales medios a travs de los cuales se formaliza y se da a conocer la
organizacin son el organigrama, el manual de organizacin, manual de procedimientos
y niveles jerarquicos

EL ORGANIGRAMA.
Se le llama tambin organograma, carta de organizacin, diagrama de
organizacin o pirmide de organizacin.
Es la representacin grfica de la estructura organizativa, o sea, del conjunto
ordenado de las unidades de trabajo y sus lneas de autoridad y comunicacin.
Esta representacin puede hacerse por medio de organigrama verticales que son
lo ms corrientes y en que los distintos niveles jerrquicos se disponen en forma
descendente empezando por la jefatura superior.
Tambin puede hacerse a travs de organigramas horizontales, en que los niveles
jerrquicos se ordenan de izquierda a derecha.
O bien, por medio de organigramas circulares, muy poco usados y en que los
niveles se desplazan desde la autoridad mxima que se ubica al centro hacia crculos
excntricos que se alejan del nivel principal.
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Aunque no hay absoluta coincidencia en materia de organografa, se acepta que las
distintas unidades de organizacin deben presentarse por medio de rectngulos unidos
por lneas rectas verticales y horizontales.

La costumbre que se est imponiendo es la de dibujar rectngulos de un mismo

tamao para todos los niveles, no obstante existir opiniones partidarias de adecuar el
tamao de las figuras a la importancia jerrquica de cada nivel.

Ejemplo parcial de un organigrama vertical:

GERENCIA
GENERAL

SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA

PRODUCCIN ADMINISTRATIVA COMERCIAL
Y FINANZAS

DEPTO. PERSONAL DEPTO DE DEPTO. DE

FINANZAS OFICINAS

SECCION SECCION COSTOS SECCION SECCION

PRESUPUESTO CONTABILIDAD CONTROL

SUB-SECCION SUB-SECCION SUB-SECCION SUB-SECCION

REGISTROS CAJA Y BANCOS CUENTAS INVENTARIOS
CONTABLES CORRIENTES

EL MANUAL DE ORGANIZACIN.
Es una especie de folleto que complementa y ampla la informacin contenida
en el organigrama.
Generalmente se inicia con una transcripcin del organigrama y en seguida
contina con una descripcin de cada uno de los cargos de que consta la escritura
organizativa.

Para cada puesto se consigna la mayor informacin posible, habitualmente

referida a los siguientes rubros:

a. Titulo del puesto.

b. Objetivo del puesto.
c. De quin depende el titular del puesto.
d. Quines dependen del titular del puesto.
e. Descripcin completa de las funciones a cumplir.
f. Grado de autoridad formal del funcionario.
g. Relaciones funcionales del puesto, etc.
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Los manuales de organizacin pueden ser ms o menos detallados segn las
necesidades de la empresa.

Como en estos asuntos no hay reglas rgidas, es frecuente que en la prctica se

combine este manual con el manual de procedimientos y eventualmente se le
agreguen las polticas sobre materias determinadas.

El producto suele denominarse Manual de Operaciones y contiene en un

solo texto toda la informacin que la institucin estima til para su manejo eficiente.

ORGANIZACIN INFORMAL
Es una red de relaciones e influencias que se forma espontneamente y que
funciona en forma paralela a la organizacin formal, pero sin sujecin a normas
preestablecidas.

Es el conjunto de relaciones personales que se desarrollan en forma natural y de

hecho el margen de las estructuras formales establecidas por la norma.

Se trata de grupos que no se organizan en forma consciente, sino que se generan

por afinidad de caracteres, gustos comunes o problemas similares, sin relacin como los
objetivos de la empresa no con los niveles de autoridad.

Estos grupos, por ejemplo, pueden estar formados por los empleados que se
renen a tomar caf en las maanas, por los tcnicos de produccin, por los empleados
del cuarto piso, por las secretarias que juegan canasta los sbados en la tarde o por el
personal aficionado a la fotografa.

La presin de los dirigentes sindicales, el poder que se atribuye al chofer del

gerente general o las relaciones sentimentales entre un jefe y una secretaria de otro
departamento, crean tambin una red de comunicaciones que se suma a la influencias de
los grupos informales.

Habitualmente en los grupos informales se destacan algunos lderes que

consciente o inconscientemente ejercen su influencia sobre el resto.

De este modo, la organizacin informal se crea y se desarrolla al lado de la

organizacin formal, creando dos estructuras superpuestas que conviven dentro de la
empresa con intereses y objetivos distintos y a veces hasta antagnicos.

Los factores que inciden en la organizacin informal son relaciones de amistad,

de autoridad informal, de influencias o comunicaciones y problemas de personalidad.

Generalmente la organizacin se desenvuelve en sentido inverso a la

organizacin formar, es decir, mientras menos eficiente sea la segunda ms frondosa
ser la primera.
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La organizacin informal debe centrar la atencin preferente de la direccin de
la empresa, no para neutralizarla, porque ello sera imposible y perjudicial, sino para
canalizar su actuacin en forma positiva.

La buena gerencia debe obrar de modo inteligente, tratando que la organizacin

informal sea til para los objetivos de la empresa y no se transforme en un instrumento
de desorganizacin interna.

Para evitar esta ltima posibilidad, es necesario reforzar la organizacin formal,

mejorando y agilizando los canales de comunicaciones y creando los mecanismos
adecuados para la atencin oportuna de quejas y sugerencias.

La Direccin
Determinados los objetivos y metas a travs de la planificacin y establecida la
estructura a travs de la organizacin, es necesario poner en marcha la empresa por
medio de la direccin.

Esta etapa del ciclo administrativo recibe tambin los nombres de gestin,
actuacin, ejecucin o mando.

Puede ser definida como la fase del proceso administrativo que pone en
funcionamiento la empresa, transformando el estado esttico de los planes y de la
organizacin en un estado dinmico mediante la accin de las personas.

LA MOTIVACIN PERSONAL.
La motivacin laboral consiste en un estado de nimo del personal, que
satisface sus necesidades por medio de su trabajo.
Consiste en otorgar al empleado un motivo para que se sienta realizado en su
trabajo y lo desempee con agrado e iniciativa, ms que por una obligacin contractual
o una retribucin econmica.
La motivacin es uno de los propsitos ms difciles de conseguir en la
direccin de personal y constituye, sin embargo, uno de los aspectos claves de la
eficiencia empresarial.
Para alcanzarla se requiere de una conjuncin de medidas y actitudes por parte
de los ejecutivos, entre las cuales cabe destacar la integracin de los trabajadores, el
establecimiento de incentivos y la satisfaccin de necesidades.
Este conjunto de medidas y actitudes motivadoras incide directamente en las
buenas relaciones humanas que deben existir en la empresa y promueve una alta moral
en el trabajo.

MORAL DE GRUPOS
Las unidades estructurales que componen la empresa son grupos de trabajo
formados por personas de diferentes individualidades que, si el grupo ha sido
inteligentemente organizado, adquieren un espritu colectivo que los caracteriza.
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Este espritu colectivo representa frecuentemente ciertos anhelos y aspiraciones
comunes, que muchas veces reemplazan a los deseos personales y se transforman en
metas del grupo.
La motivacin bien dirigida debe encauzar los propsitos grupales informales,
de modo que tambin alcancen su satisfaccin a travs del trabajo.
Cuando esto ocurre, en el grupo se crea un ambiente de agrado por el trabajo en
equipo, se promueve el espritu de cuerpo y se alientan el entusiasmo y la iniciativa.
En caso contrario, la conducta colectiva ser poco productiva y proclive a los
conflictos internos, aptica y desanimada.
Esta actitud positiva o negativa de la unidad de trabajo, recibe el nombre de
moral de grupo y debe ser objeto de la atencin preferentemente de los ejecutivos de
todos los niveles.

FRUSTRACIN.
Cuando una persona no puede satisfacer sus necesidades o cuando surgen
obstculos que le impiden alcanzar sus metas particulares, experimenta una sensacin
de fracaso que se conoce como frustracin y que se traduce en un comportamiento
negativo.
El individuo que no logra superar la frustracin a tiempo, mediante la solucin
de su problema o un cambio de objetivos, aspiraciones o necesidades, tiende a un
cambio bastante definido en su conducta.
El trabajador frustrado habitualmente se transforma en una persona amargada
que no cumple sus funciones en forma satisfactoria y que se entrega a la murmuracin y
el comentario permanentes y contagiosos.
La personalidad del frustrado se caracteriza por actitudes destructivas,
emocionales e irracionales y por rasgos tpicos de agresividad, irresponsabilidad,
obsesiones o resignacin.
En consecuencia, el jefe tiene que estar permanentemente alerta para prever y
evitar manifestaciones de frustracin entre su personal y adoptar las medidas necesarias
para su oportuna solucin.

CARACTERISTICA DE LA JUSTICIA.
La persona que est a cargo de un grupo y que tiene la responsabilidad por el
cumplimiento de determinados objetivos, debe reunir condiciones indispensables para
una gestin eficiente.
Es imprescindible que el jefe tenga una actitud positiva hacia el trabajo y que
est lo suficientemente motivado como para transmitir a su personal una sensacin de
optimismo.
Debe poseer energa y determinacin para alcanzar las metas, facilidad para
motivar a su personal, habilidad para ensear, sentido social, competencia tcnica y
capacidad administrativa.
Adems, firmeza de carcter, estabilidad emocional y capacidad de reaccin ante
situaciones imprevistas.
La caracterstica fundamental de la jefatura consiste, sin embargo, en el ejercicio
de la autoridad o facultad de mando.
La aptitud para dirigir acertadamente al grupo, llevando a la prctica los planes y
tomando decisiones necesarias para realizar lo no programado, seala atributos que
distinguen claramente la funcin directiva.
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Hasta hace relativamente poco tiempo, en las empresas se exiga el don de

mando como un requisito indispensable para los postulantes a una jefatura.

Este don de mando se entenda como parte de una personalidad autoritaria,

con facilidad para imponer rdenes e implantar una disciplina no exenta de temor.

Hoy da este concepto ha quedado obsoleto y se ha reemplazado por el de

liderazgo que supone el ejercicio de una autoridad por conviccin en que el subalterno
tiene derecho a reflexionar sobre su cometido.

Con todo, existen diversos estados de direccin, que tipifican la forma como
los ejecutivos ejercen la autoridad en su grupo de trabajo.

ESTILO DE DIRECCION.
Se denomina estilo de direccin a la forma personal en que cada ejecutivo
dirige la unidad de que es responsable y maneja los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos.

El sello de la propia personalidad est determinado por las condiciones de

carcter del dirigente, su estado psquico y somtico, su escala de valores, los factores
culturales de la sociedad en que acta, las presiones socio-econmicas del medio y las
particularidades de la organizacin interna.

Estas caractersticas han permitido diferenciar muchas clases de ejecutivos segn

sus estilos de direccin. Las ms tpicas son las siguientes.

a. Ejecutivo burocrtico.
Se apoya exclusivamente en las facultades que le confiere el cargo y se basa en el
fro cumplimiento de las instrucciones, normas y reglamentos.

Generalmente es aceptado por su personal, pero rara vez obtiene buenos

resultados ya que su gestin consiste en la obediencia pasiva de sus subordinados.

b. Ejecutivo intelectual.
Obtiene ascendiente sobre su personal por sus cualidades intelectuales y
conocimientos superiores. Sus subalternos le tienen confianza y le siguen por sus
mritos.

c. Ejecutivo democrtico.
Trata de representar los deseos y aspiraciones de su personal procurando
siempre satisfacer a la mayora y defender los intereses del grupo.
Es respetado por su gente, que aprecia su lealtad, y con frecuencia suele obtener
resultados positivos por las buenas relaciones que mantiene con sus seguidores.

d. Ejecutivo autocrtico.
Mantiene el control de su grupo mediante dominacin o temor y se impone
simplemente por su mayor autoridad. No reconoce errores ni delega autoridad.
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No acepta el punto de vista de los dems ni le interesan sus conocimientos,

experiencia ni iniciativa.
Obtiene buen rendimiento mientras el grupo tolera su autocracia. Rpidamente
baja la moral del grupo.

e. Ejecutivo anrquico.
No hace nada por dirigir al grupo, el que acta sin control. Deja hacer a su
personal sin intervenir o interviniendo lo menos posible.
Manifiesta desinters, irresponsabilidad y falta de autoridad. Provoca desorden,
desconcierto, indisciplina y una baja notoria de la productividad.

f. Ejecutivo paternalista.
Acta como un padre frente a sus hijos menores. Presume de conocer los
problemas de su personal y de saber cmo deben solucionarse.
No consulta a sus subordinados ni considera su opinin. Obtiene resultados
mediocres por su falta de motivacin al grupo.

g. Ejecutivo participativo.
Influye sobre sus subalternos infundindoles confianza, conquistando su
colaboracin y transmitindoles su entusiasmo.
Motiva a su gente, la hace participar en la conduccin del grupo, estimula su
iniciativa y aprovecha sus conocimientos y experiencia.
Generalmente obtiene excelentes resultados y su personal le sigue
incondicionalmente por sus condiciones de lder.
Normalmente un dirigente no pertenece en forma estricta a una de las categoras
anteriores sino que posee rasgos caractersticos de dos o ms tipos dominantes.

LIDERATO.
Es la forma natural en que un lder conduce un grupo a un fin determinado.
El lder es la persona que por su atraccin y magnetismo logra que la gente lo
siga en forma espontnea en la consecucin de un objetivo.
Frecuentemente se discute si el lder nace o se hace. Esto no tiene mayor
importancia, pues, es indiscutible que para llegar a ser un lder, ayudan tanto las
condiciones innatas como el deseo, el estudio y la perseverancia en conseguirlo.
La diferencia fundamental entre la jefatura y el liderazgo consiste en que la
segunda condicin implica un seguimiento voluntario y entusiasta por parte de los
componentes del grupo.
Por esta razn, algunos autores afirman que todo jefe debe ser un lder, ya que
los lderes no necesitan ser jefes.
Adems de las lgicas razones de productividad en los resultados y satisfaccin
en las relaciones interpersonales, la afirmacin anterior entraa una seria advertencia
para lo jefes formales.
En efecto, si el jefe no se preocupa de ser el lder de su grupo puede surgir un
lder informal que atraiga a las personas ms que l, creando un problema de influencia
y autoridad perjudicial para la buena organizacin.
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Profesor: Moiss Valderrama Villarroel

A la gente, en general, le agrada ser conducida y guiada en sus esfuerzos colectivos, por
una persona que induzca a la accin, que asuma la responsabilidad del grupo y que
decida qu hacer, cuando sea necesario.
Esta circunstancia psico-sociolgica, facilita el liderazgo y coloca al jefe en
muy buena situacin para transformarse en un lder.
Ello no es fcil, ya que deben reunirse una serie de condiciones y requisitos
difciles de conjugar.
Sin embargo, la creacin del mejor ambiente favorable para el ejercicio de la
autoridad y el logro de los objetivos asignados al grupo, bien justifica la conveniencia
de ser un lder.
Adems de una personalidad carismtica, un lder debe de poseer una amplia
capacidad de comunicacin, clara conciencia y conocimiento de s mismo, objetividad
en las relaciones de grupo y, por sobre todo, debe tener una gran empata.
Empata es la disposicin para ponerse en el lugar de otra persona, tratando de
comprender sus sentimientos, prejuicios y valores.
En consecuencia, el liderato o liderazgo administrativo, es la etapa superior de
la jefatura, en que el ejecutivo o el supervisor logran seguimiento libre y espontneo de
su personal en la consecucin de los objetivos del grupo.

SUPERVISION
La supervisin es la direccin inmediata de un grupo de trabajo por su jefe directo.
La motivacin, el liderazgo y la participacin crean el ambiente propicio para la
existencia de buenas relaciones humanas y de una alta moral en el trabajo.
El supervisor, como encargado de la supervisin, dirige al grupo tomando
decisiones, impartiendo rdenes, enseando y manteniendo la disciplina.

LA ADOPCION DE DECISIONES.
En una buena planificacin la programacin va abundando en detalles a mediada
que desciende en la pirmide organizativa.
En los niveles altos, los planes representan grandes objetivos y poco detalles. En
consecuencia, el campo de lo no programado debe ser cubierto con decisiones de los
ejecutivos de mayor jerarqua.
En los mandos medios, los planes son un poco ms detallados y la mayora de
las decisiones rutinarias estn programadas.
A nivel operativo, los planes detallan cada actividad, a cumplir por los
subalternos y todas las decisiones que pueden adaptarse estn cuidadosamente
programadas de antemano.
En consecuencia, en la empresa existen decisiones programadas y decisiones no
programadas.
El nivel que se tenga dentro de la organizacin y la flexibilidad de los planes son
entonces factores determinantes en la adopcin de decisiones.
Por estas razones y por detalles imposibles de prever en la planificacin, el
supervisor o jefe directo es un ejecutivo que debe estar constantemente tomando
decisiones.
Una decisin es el curso de accin ms conveniente seleccionado entre las varias
alternativas existentes para la solucin de un problema.
Generalmente la solucin de cualquier problema presenta varias opciones que a
simple vista permiten un desenlace satisfactorio.
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Las Ordenes
Las rdenes son la expresin de la autoridad de un ejecutivo y de su facultad para exigir
de sus subalternos una conducta determinada.
Son mandatos, que emanan generalmente de las decisiones, por los cuales un
superior jerrquico requiere de un subordinado una accin o una omisin especificas.

Clasificacin de las rdenes: Las rdenes pueden clasificarse en cuanto a su

forma, en rdenes verbales y rdenes escritas y en cuanto a su contenido, en definidas,
flexibles y abiertas.

Orden Verbal: Es la que se transmite oralmente al subalterno. Tiene la ventaja

de la rapidez y del contacto directo y el inconveniente de la falta de constancia a futuro.

Se recomienda impartirla a subordinados con experiencia o en caso de materias

sencillas, cuando se acompaa de demostraciones prcticas, en caso de emergencias o
cuando se requiere absoluta discrecin.

Orden Escrita: Es la que se expresa a travs de un medio de comunicacin

escriturado. Tiene la ventaja de la constancia y el problema de su mayor lentitud.

Es aconsejable este tipo de rdenes cuando se desea establecer

responsabilidades, cuando se trata de materias complejas, cuando se imparte a muchas
personas o a personas distantes, etc.

Orden Definida: Es la que dispone la ejecucin de una accin especfica en un

momento determinado. Consiste en indicar a una persona qu debe hacer, cmo y
cundo.

Se utiliza preferentemente para personal subalterno o poco experimentado.

Orden flexible: Es la que indica el objetivo a cumplir y agrega alguna

sugerencia, dejando a criterio del ordenado la oportunidad y mtodo de lograrlo.

Se aplica de preferencia al personal de supervisores y de ejecutivos medios.

Orden abierta: Es la que otorga el subordinado una amplia autoridad para

decidir el momento y la forma de cumplirla. Normalmente se limita a sealar el objetivo
o a indicar someramente el problema. Se una con el personal superior.

Caractersticas de una buena orden: Las bondades de una orden se miden por
sus efectos. Para conseguir los resultados esperados es necesario entonces evitar que
una orden se interprete mal y no se cumpla bien.

Las causas de que una orden no provoque la conducta requerida o que

provocndola, la ejecucin no sea eficaz, dependen tanto del jefe como del subalterno.

En el jefe, se requiere conocimiento de la capacidad del empleado, claridad de

los propsitos a cumplir y emisin adecuada de la orden.
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En el subalterno, adecuada motivacin, comprensin de los propsitos y

entendimiento de lo que se le pide que haga.

Para que una orden sea efectiva, debe reunir las siguientes caractersticas:

a. Que sea posible de cumplir.

b. Que el subordinado pueda cumplirla.
c. Que se imparta en forma adecuada al receptor.
d. Que siga las lneas de la autoridad formal.
e. Que sea clara, completa y comprensible.
f. Que en lo posible, se d a conocer su objetivo.
g. Que contenga un plazo de realizacin, y
h. Que se controle su cumplimiento.

EL CONTROL

Es corregir desviaciones.
Los controles pueden ser preventivos y correctivos su ventaja y desventaja obedece a
la actividad desarrollada.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL

Pueden ser mltiples y de acuerdo al giro o rubro desarrollado, por ejemplo:

La Carta Gantt
Los Presupuestos
La Contabilidad
Estad de Prdida y Ganancia
La Estadsticas
Etc..

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