AS CONEXES ENTRE O MARKETING E A LOGSTICA NA BUSCA DO VALOR AO CLIENTE

Carlos Jos Guimares Cova D.Sc. (UFF)

RESUMO

Neste artigo procuramos demonstrar que cada vez maior a interdependncia entre o Marketing e a
Logstica, pois cada vez mais se reconhece o poder do servio ao cliente como um meio potencial de
diferenciao entre as empresas. Em regra, a maior parte dos livros-texto apresenta o Marketing como
sendo o gerenciamento dos 4 Ps, designados por produto, preo, promoo e praa (tambm
chamada de ponto de venda). At hoje a nfase do Marketing recaia sobre os trs primeiros Ps. A
praa, que pode ser descrita por intermdio do antigo clich, o produto certo, no lugar certo, na hora
certa, de um modo geral no era muito enfatizado nos esforos da funo marketing. Veremos que a
disponibilidade dos produtos passou a ser determinante para a deciso de venda. Se o produto est
disponvel agora, ento o cliente compra, pois a disponibilidade para venda passa a ser um diferencial
atrativo para o cliente, visto que o produto j se commoditizou (todas as marcas so similares). No
obstante, a disponibilidade um elemento do servio de suporte ao cliente, bem como um dos
aspectos tratados pelo gerenciamento logstico. Ser dado destaque tambm para a importncia do
valor ao cliente. O valor ao cliente, por sua vez, pode ser compreendido como sendo a forma pela qual
o cliente percebe as ofertas da empresa, a includos os produtos, os servios e outros bens intangveis.
Estas percepes dos clientes podem ser classificadas em mltiplas dimenses: conformidade com as
exigncias; seleo de produtos; preo e marca; servios com valor agregado; relacionamentos e
experincias.

Palavras-Chave: Logstica. Marketing. Valor ao cliente.

ABSTRACT

This article is trying show that increasing the interdependence of the Marketing and Logistics, as
increasingly is recognized the power of customer service as a potential means of differentiation
between the companies. As a rule, most of the text-books introduced the Marketing as the
management of 4 "Ps", designated by product, price, promotion and place (also called point of sale).
The square, which can be described through the former clich, "the right product, in the right place, at
the right time," in general was not much emphasized in the efforts of the marketing function. We will
see that the availability of products has become crucial to the decision to sell. If the product is
available now, then the customer buys, as the availability for sale becomes a differential attractive for
the customer). However, availability is an element of the service, customer support, as well as one of
the aspects dealt with by logistics management.

Key-Words: Logistics. Marketing. Customer Value.

ISSN 1982-2596 RPCA * Rio de Janeiro * v. 2 * n. 1 * jan./abr. 2008 * 42-53 * 42

 As conexes entre o marketing e a logstica na busca do valor ao cliente

A CONEXO FUNDAMENTAL ENTRE O MARKETING E A LOGSTICA

cada vez maior a interdependncia entre o Marketing e a Logstica, conforme podemos

verificar em Christopher (2007, p.43): cada vez mais se reconhece o poder do servio ao
cliente como um meio potencial de diferenciao. De acordo com este autor, a maior parte
dos livros-texto apresenta o Marketing como sendo o gerenciamento dos 4 Ps , designados
por produto, preo, promoo e praa (tambm chamada de ponto de venda). At hoje a
nfase do Marketing recaia sobre os trs primeiros Ps . A praa, que pode ser descrita por
intermdio do antigo clich, o produto certo, no lugar certo, na hora certa, de um modo geral
no era muito enfatizado nos esforos da funo marketing.

No obstante, atualmente cresce o nmero de mercados nos quais o poder da marca est
declinando, de tal maneira que os consumidores esto mais propensos a aceitar produtos
substitutos. Em razo da convergncia tecnolgica, tambm se reduz a diferena entre as
tecnologias, de sorte que se torna mais difcil manter uma vantagem competitiva em razo de
caractersticas do produto em si mesmo. Num contexto assim, o nvel de servio ao cliente
um poderoso diferencial competitivo capaz de proporcionar a diferena entre a oferta de uma
empresa e a de seus concorrentes.
Verificamos hoje em dia que a estratgia competitiva das empresas est focada na agregao
de valor ao cliente. Tal circunstncia decorre da ao de dois fatores que se combinam e se
reforam: o incremento da sofisticao do cliente; a tendncia a uma certa commoditizao
dos produtos, fato que enfraquece a fora da marca e ocorre em razo da convergncia
tecnolgica.

fcil compreender que os indivduos aumentam seu grau de exigncia medida que vo
amadurecendo. Por exemplo, quando ainda somos jovens universitrios no nos
incomodamos em viajar grandes percursos de nibus e, ao chegarmos, ningum se aborrece
por ficar alojado com dezenas de colegas em um galpo, dormindo no cho.

Tudo isso soa como divertimento e novidades. Mas, depois que a pessoa amadurece, constitui
famlia e dispe de uma boa renda mensal provavelmente vai querer mais conforto,
comodidade e privacidade. Portanto, para um cliente desses no adianta oferecer uma viagem
como essa dos universitrios, pois ele no est disposto a abrir mo de seu conforto. Ou seja,
ele sofisticou seu grau de exigncia do produto.

A questo da commoditizao dos produtos um pouco mais sutil. O termo commoditie

usado para designar geralmente um produto primrio com grande nmero de fornecedores
no comrcio internacional, tal como caf, algodo e minrio de ferro.

Sua principal caracterstica a ausncia de alguma diferenciao que permitisse tornlo

distinto, em face dos demais produtos existentes no mercado. Neste caso, a marca no faz a
menor diferena e o que importa para o consumidor final o preo. Tal situao est
comeando a ocorrer tambm com os produtos que tm tecnologia incorporada. Por exemplo,
quem pretende comprar um aparelho de celular vai encontrar neste produto os seguintes
itens tecnolgicos: internet; cmera fotogrfica; jogos; CPU; MP3; agenda etc. Todas essas
tecnologias convergem para o mesmo produto. Isto o que chamamos de convergncia
tecnolgica, e estar disponvel a despeito da marca do produto adquirido. por isso que a
tal commoditizao enfraquece a fora da marca, pois todas as marcas (Motorola, Nokia,
Samsung etc.) fazem igualmente uso da convergncia tecnolgica em seus produtos.

Em face destas evidncias, a prpria disponibilidade dos produtos passa a ser determinante
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para a deciso de venda. Se o produto est disponvel agora, ento o cliente compra, pois a
disponibilidade para venda passa a ser um diferencial atrativo para o cliente, visto que o
produto j se commoditizou (todas as marcas so similares). No obstante, a disponibilidade
um elemento do servio de suporte ao cliente, bem como um dos aspectos tratados pelo
gerenciamento logstico.

As empresas bem-sucedidas atualmente so aquelas capazes de explorar estas circunstncias

presentes no ambiente de mercado de tal forma a oferecerem maior valor ao cliente. No
apenas nos mercados de consumidores finais que tal fenmeno tem se manifestado. Tambm
nos mercados empresariais perceptvel a fora do servio ao cliente como sendo um
determinante de compra.

Dessa forma, o xito dos negcios tende a ser determinado pelo nvel de valor entregue aos
clientes nos mercados em que atuam. Uma definio de valor entregue ao cliente pode ser a
diferena entre os benefcios percebidos a partir de uma transao e os custos totais
incorridos nela, tal como a expresso a seguir:

VALOR PARA O CLIENTE = percepo de benefcios custo total de propriedade

mais apropriado o termo custo total de propriedade, no lugar apenas de preo, porque uma
transao costuma implicar em outros custos adicionais ao preo, tais como manuteno,
processamento dos pedidos e baixas no estoque. Da mesma forma, os benefcios percebidos
numa transao costumam ser maiores do que as caractersticas tangveis dos produtos.
Como exemplo, dois produtos de marcas diferentes podem evidenciar o mesmo desempenho
tcnico, mas um deles pode oferecer um melhor nvel de suporte ao cliente, fato que d um
carter utilitrio maior ao referido produto.

Esta forma de caracterizar a relao entre os benficos e custos permite uma definio mais
simples de vantagem competitiva, que pode ser entendida como sendo a capacidade que uma
empresa possui de entregar um maior valor ao cliente do que as empresas concorrentes. Ou
seja, a sua relao benefcio-custo maior do que das demais empresas que atuam no mesmo
segmento de mercado.

possvel conceber uma viso expandida da relao custo-benefcio que oferece uma maior
evidncia do papel que o gerenciamento logstico desempenha na promoo do valor para o
cliente. Dessa forma, o valor para o cliente pode ser assim visualizado:

VALOR PARA = Qualidade X Servio

O CLIENTE Custo X Tempo

O gerenciamento logstico impacta tanto o numerador quanto o denominador da equao

acima. Passemos a analisar cada um dos elementos que constituem esta expresso:

1 Qualidade: este elemento representa a funcionalidade o desempenho e a especificao

tcnica da oferta.

2 Servio: o elemento que manifesta-se por intermdio da disponibilidade do produto, do

suporte e do compromisso com o cliente.

3 Custo: o elemento custo refere-se a todos os custos da transao do cliente.

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4 Tempo: este elemento refere-se aos lead times envolvidos na operao.

A manuteno da vantagem competitiva requer que a empresa mantenha um programa

contnuo de investimentos em aperfeioamento e inovao.

As empresas de sucesso no atual ambiente competitivo foram aquelas que souberam deslocar
o foco dos aspectos tradicionais do marketing e do gerenciamento logstico para a promoo
do valor ao cliente. Tradicionalmente, o marketing esteve focado nos seus aspectos
tradicionais, quais sejam: o desenvolvimento de produtos, a realizao de atividades
promocionais e a busca de preos competitivos. A despeito do fato de que estes aspectos
sejam condies necessrias para o xito da estratgia empresarial, hoje eles no so mais
suficientes.

Da mesma forma, a orientao tradicional do gerenciamento logstico tem estado focada na

reduo de custos como sendo um fim em si mesma. Ocorre que a reduo de custos apenas
vlida se no comprometer a criao de valor para o cliente. Dessa forma, uma estratgia
logstica de baixo custo pode resultar numa logstica eficiente, mas no numa logstica eficaz.

preciso tambm compreender que o marketing tradicionalmente atuou de forma a

promover a marca e empurrar para o mercado os produtos da empresa. Antes de interagir
com a empresa, o cliente pode ser considerado como sendo apenas uma entidade abstrata,
que a microeconomia designa por consumidor. Mas, aps interagir com a empresa e
estabelecer uma srie de vnculos este consumidor torna-se o cliente a sua acepo mais
relevante, ou seja, aquele que vai receber um conjunto de benefcios advindos da sua
transao com a empresa.

Com base neste raciocnio, possvel visualizar uma nova perspectiva de relacionamento
entre o gerenciamento logstico da cadeia de suprimentos como um todo e a efetividade da
funo marketing, conforme a figura a seguir:

Atrao do Relaes com Eficincia Marketing

consumidor
X
clientes
X
logstica = efetivo

-Valor da -Servios ao -Participao

marca cliente -Flexibilidade no mercado
-Imagem da -Parcerias e -Fornecedores -Reteno dos
empresa facilidades de baixo custo clientes
-Disponibi- -Pronta -Uso intensivo -Maiores
lidade resposta dos ativos retornos sobre
o investimento

Com base nesta abordagem, pretendemos destacar o efeito multiplicador que cada
componente acarreta no conjunto completo, com destaque para o componente especfico do
gerenciamento logstico.

AS DIMENSES DO VALOR AO CLIENTE:

Conforme assinalam SimChi-Levi et Alii (2003, p. 212) o importante no o produto ou

servio isoladamente, mas sim o valor percebido pelo cliente no conjunto de relaes com a
empresa. Dessa forma, a maneira pela qual a empresa mede a qualidade de seus produtos e
servios deixou de ser a garantia interna desta qualidade, para se concentrar no valor ao

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cliente, passando pela satisfao externa do cliente.

Os tradicionais indicadores internos de qualidade, tais como o nmero de defeitos de cada

produto, foram preponderantes na fase da chamada produo orientada para o
abastecimento. A idia de satisfao do cliente estava focada nos atuais clientes da empresa e
no uso que fazem dos seus produtos, bem como a impresso que tm dos seus servios. Tal
perspectiva permitiu a gerao de preciosas informaes sobre os clientes, gerando idias de
melhorias de desempenho. A nfase atual no valor ao cliente transcende estas duas
perspectivas anteriores, indo alm e tentando estabelecer a razo pela qual um cliente escolhe
um determinado produto em vez de outro, analisando toda a linha de produtos, servios e
aspectos intangveis que constituem o escopo de atuao da empresa.

O ato de pensar em termos de valor ao cliente oferece uma viso mais ampla sobre as ofertas
e os clientes da empresa. Permite saber por que os clientes resolvem comprar, continuam
comprando ou deixam de comprar. Indaga acerca de quais so as necessidades dos clientes e
como elas podem ser satisfeitas. Adicionalmente, tambm evidencia quais so os clientes
lucrativos e quais aqueles que acabam gerando perdas para a empresa. preciso que o gestor
analise as suposies ou hipteses sobre as fontes de valor para o cliente para conseguir
enfrentar os trade-offs corretamente.

Podemos citar alguns exemplos desses trade-offs que ensejaro uma anlise mais cuidadosa, e
que se constituem em questes fundamentais para qualquer negcio, bem como a base de
orientao da estratgia corporativa.

- o cliente valoriza mais os preos baixos ou os servios eficientes de suporte?

- o cliente prefere preos menores ou a possibilidade de entrega imediata?

- o cliente prefere comprar o item numa loja especializada ou numa grande loja de
departamentos?

importante destacar que a logstica, que era antes considerada como sendo uma funo de
retaguarda, passou a ser uma funo de maior visibilidade no contexto da gesto da cadeia de
suprimentos, em razo desta mudana de perspectiva. Assim, a gesto da cadeia de
suprimentos passa a ser um importante componente no atendimento das necessidades dos
clientes e na agregao de valor, pois a gesto da cadeia de suprimentos que vai determinar
a disponibilidade dos produtos, a rapidez com que chegaro aos mercados e o custo da
operao.

No obstante, a noo de valor para o cliente tambm um elemento determinante do tipo de

cadeia de suprimentos que satisfatria para atender o cliente, bem como do tipo de servio
que capaz de reter este mesmo cliente. Para cada tipo de produto ou servio, bem como para
as distintas manifestaes de valor contidos na oferta ao cliente, dever ser elaborada uma
estratgia adequada.

Um interessante exemplo desta afirmao dado por SimChi-Levi et Alii (2003, p. 214),
quando nos sugere as seguintes hipteses:

se o cliente prefere comprar em grandes lojas de departamentos, preciso ficar em

condies de ofertar mltiplos produtos e opes, ainda que isto implique em maiores
custos de gerenciamento de estoques.

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se o cliente atribui valor para produtos inovadores, ento a cadeia de suprimentos das
empresas que os produzem necessitam ficar em condies de atende-los enquanto
persistir a demanda pela inovao.

ou ainda, se a empresa promete produtos personalizados, ento a cadeia de

suprimentos precisa ser suficientemente flexvel para viabilizar uma infra-estrutura
que permita prover esta oferta.

Ou seja, preciso considerar a cadeia de suprimentos como elemento fundamental de

qualquer estratgia de produto e de vendas, na medida em que ela, por si mesma, capaz de
proporcionar vantagens competitivas, aumentando o nvel de valor ao cliente.

O valor ao cliente, por sua vez, pode ser compreendido como sendo a forma pela qual o cliente
percebe as ofertas da empresa, a includos os produtos, os servios e outros bens intangveis.
Estas percepes dos clientes podem ser classificadas em mltiplas dimenses: conformidade
com as exigncias; seleo de produtos; preo e marca; servios com valor agregado;
relacionamentos e experincias.

importante analisar estas dimenses de valor por parte do cliente porque costuma ser um
erro comum a idia de que existe uma maneira nica de adicionar valor e diferenciao para
uma dada oferta da empresa. preciso compreender como cada uma dessas dimenses
afetada pela gesto da cadeia de suprimentos, e como esta ltima precisa levar em
considerao estes distintos aspectos de valor ao cliente.

A dimenso conformidade com as exigncias traduzida pela capacidade que a empresa

possui de oferecer exatamente aquilo que o cliente quer, e para a qual contribui a gesto da
cadeia de suprimentos, ao criar seleo e disponibilidade. Marshall Fisher apud SimChi-Levi et
Alii (2003, p. 215) designa esta caracterstica como sendo a funo de mediao de mercado
da cadeia de suprimentos. Esta funo de mediao distinta da funo fsica da cadeia de
suprimentos, que consiste em converter as matrias primas em bens e despach-los para os
clientes.

Existem custos associados mediao de mercado que se manifestam quando existem

diferenas entre a oferta e a demanda. Quando a oferta supera a demanda, surgem custos de
estocagem ao longo da cadeia de suprimentos. Analogamente, se a demanda supera a oferta,
ocorrem perdas de vendas e provavelmente de participao no mercado.

As caractersticas das cadeias de suprimentos vo variar de acordo com o comportamento da

demanda pelos produtos. Por exemplo, se a demanda por um tipo de produto for previsvel,
como ocorre com itens funcionais (fraldas; sopas prontas; caixas de leite longa vida), a
mediao de mercado no relevante. Para esses casos de itens funcionais, as cadeias de
suprimentos so eficientes na medida em que reduzem os custos, focando na reduo de
estoques, na otimizao dos transportes e outras aes correlatas.

Contudo, para itens da moda ou outros que evidenciem uma elevada variabilidade, a natureza
errtica da demanda pode gerar custos elevados devido perda de vendas ou aos estoques
excessivos. Nesses casos as cadeias de suprimentos devem ser responsivas, enfatizando lead
times mais curtos, bem como uma maior flexibilidade, priorizando a rapidez ao invs dos
custos.

J a dimenso seleo de produtos envolve o fato de que existe uma ampla gama de produtos
que se apresentam com uma enorme variedade de estilos, opes, cores e formas. Por

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exemplo, um automvel pode estar disponvel em trs estilos distintos, 8 diferentes cores
externas, quatro cores internas e ainda com transmisso automtica ou manual, com um
leque de diversas configuraes possveis. Tal circunstncia provoca uma dificuldade para os
varejistas, que a necessidade de estocar muitas das diversas combinaes e configuraes
dos produtos, pois complicado prever a demanda dos clientes para um modelo especfico.

Para enfrentar esta caracterstica que certos produtos possuem existem trs tendncias de
negcios bem-sucedidos: especializao na oferta de um tipo de produto; grandes lojas que
permitem comprar tudo em apenas um lugar para uma enorme variedade de produtos; e
grandes lojas que se especializam numa determinada rea de produtos.

Existem algumas maneiras de contornar em parte o problema de ter que estocar uma grande
variedade de configuraes ou produtos. Algumas empresas, tais como a Dell Inc. que fabrica
computadores montados sob encomenda, configuram o produto apenas quando chega um
pedido, e com isso reduzem os estoques. Outras empresas, tais como os fabricantes de
veculos, mantm grandes estoques em Centros de Distribuio, permitindo aos
distribuidores enviarem pedidos de carros que no tm em estoque para os depsitos
regionais, que podem expedi-lo quando necessrio. Uma terceira alternativa consiste em
oferecer um conjunto fixo de opes cobrindo algumas exigncias dos clientes, como no caso
da Honda, que oferece um nmero limitado de opes para os seus carros.

Vamos analisar agora a dimenso preo e marca. O preo dos produtos e o custo dos servios
associados constituem-se em aspectos fundamentais do valor ao cliente.

Ainda que eventualmente o preo no seja o nico fator a ser considerado pelo cliente, existe
uma pequena margem de variao de preos que costuma ser aceitvel para determinados
produtos. Contudo, se os produtos tiverem caractersticas de commodities, a flexibilidade com
relao aos preos ser reduzida. Nestes casos, as maiores possibilidades de obter vantagens
em custos encontram-se nas inovaes em suas cadeias de suprimentos.

Existe tambm um outro fator que influi no preo, que a marca do produto. Em face da
tendncia atual observada, no sentido de que existem mais clientes dispostos a comprar em
lojas que funcionam como supermercados, a importncia das marcas aumenta, pois ela pode
ser um indicativo de qualidade na mente do comprador. Por esta razo que marcas como
Mercedes e Rolex so associadas qualidade e prestgio, e podem ser oferecidas por preos
maiores do que os produtos similares que no possuem esta mstica. Em casos assim, as
cadeias de suprimentos precisam ser mais responsivas, ainda que isto implique em aumentos
de custos, pois estes custos sero compensados por maiores margens decorrentes dos preos
mais elevados.

Passemos a analisar a dimenso servios com valor agregado. Observa-se que muitas
empresas no so capazes de competir apenas com base no preo em uma economia com
abundncia de ofertas. Isto faz com que busquem novas fontes de receitas. Para obterem este
resultado, as empresas desenvolveram ofertas com valor agregado que as diferencie das suas
concorrentes, permitindo estruturas de preos mais lucrativas.

A oferta de servios com valor agregado, tais como suporte e manuteno, podem ser
elementos determinantes para a compra de alguns produtos, especialmente produtos
tcnicos. H uma tendncia observada no sentido de que as empresas esto acrescentando
mais servios aos seus produtos. As causas por trs desta tendncia so:

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O processo de commoditizao dos produtos, que faz com que o preo seja um
aspecto determinante para a compra, haja vista que as demais caractersticas so
similares, fato que reduz a lucratividade e a vantagem competitiva.

A necessidade de estreitar a proximidade com o cliente.

O incremento da disponibilidade e da capacidade da tecnologia de informao e

comunicao, aumentando a disponibilidade das ofertas.

Com relao ao ltimo quesito, atualmente se constata que um importante servio com valor
agregado o acesso informao. Verifica-se um aumento do nvel de relacionamento com as
empresas que permitem o acesso dos clientes aos seus prprios dados, tais como pedidos
pendentes, histrico de pagamentos ou pedidos recentes. Alguns clientes do mais valor
possibilidade de conhecer o status de um pedido do que mesmo ao prazo de entrega, porque
esta informao gera confiabilidade e possibilita um planejamento mais eficaz.

A capacidade dos clientes acessarem informaes est se tornando um elemento fundamental

na gesto da cadeia de suprimentos, haja vista que eles valorizam a transparncia das
informaes. A Internet veio possibilitar isto e as empresas devem investir em sistemas de
informao que suportem estas demandas. Por fim, passemos a analisar a dimenso
relacionamentos e experincias. possvel afirmar que o nvel final do valor ao cliente
consiste numa conexo ampliada entre a empresa e os seus clientes, por intermdio do
desenvolvimento de relacionamentos. Por exemplo, quando optamos por um determinado
provedor de Internet, acabamos por criar vnculos que tornam difcil a mudana para outro
provedor. Existe um tipo de relacionamento interessante, que conhecido como
relacionamento de aprendizagem, com base no qual as empresas constroem perfis dos seus
clientes e usam esta informao tanto para aumentar as vendas quanto para mant-los.

H o conceito de empreendimento um-a-um, no qual as empresas aprendem acerca de cada

um de seus clientes por meio do gerenciamento de um banco de dados e comunicaes
interativas, de tal forma a vender para um dado cliente tantos produtos e servios quanto
forem possveis, ao longo do perodo de relacionamento. O banco de dados empregado para
sugerir novas ofertas, a partir do rastreamento das necessidades e preferncias dos clientes,
e, num segundo momento, chegando at a adaptar as ofertas da empresa aos clientes.

Um processo de aprendizagem algo que pode levar tempo, contudo torna-se difcil para os
concorrentes repetirem a mesma estratgia. Sob a tica do cliente, o processo de
aprendizagem passa a oferecer para ele um maior leque de possibilidades, e isto acaba por
fideliz-lo.

OS ELEMENTOS DO SERVIO AO CLIENTE:

Verificamos em Ballou (2006, p.93) que a logstica ao cliente uma parte do conjunto de
servios oferecidos pela empresa. Ballou apresenta uma srie de consideraes importantes
acerca do servio ao cliente que julgamos merecer uma transcrio. Assim, Kyj e Kyj apud
Ballou (2006, p.93) observaram:
... servios ao cliente, quando utilizados de forma eficaz, constituem uma
varivel de capital importncia que pode ter impacto significativo na criao
de demanda e na manuteno da fidelidade do cliente.

Temos tambm a citao de Blanding apud Ballou (2006, p.93), para quem os servios ao

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cliente:
... referem-se especificamente cadeia de atividades de satisfao de vendas
que comea normalmente com a formalizao do pedido e culmina na entrega
das mercadorias ao cliente, embora em uma variedade de situaes possa ter
continuidade na forma de servio de apoio ou manuteno de equipamento ou
qualquer outra modalidade de suporte tcnico.

Mais recentemente, o servio ao cliente passou a ser descrito em termos de um processo de

preenchimento, que, conforme explica Doctker apud Ballou (2006, p.93), significa:
... o processo integral de atendimento do pedido do cliente. Isso inclui a
recepo do pedido (por meio fsico ou eletrnico), a determinao da forma
de pagamento, seleo e embalagem das mercadorias, embarque, entrega,
disponibilizao dos servios ao usurio final e acerto de eventuais
devolues de produtos.

Verificamos com fundamento nestas definies, que o conceito de servio ao cliente

bastante elstico, e necessita estar em constante aperfeioamento, conforme se modificam os
requerimentos de exigncias dos clientes. Destaca-se que o servio ao cliente o elemento
que associa de forma ntima a funo logstica com a funo marketing nas organizaes, em
razo da estreita ligao que a praa ou ponto de venda possui com a distribuio fsica do
produto.

Ballou (2006, p.94) assinala que muitas pesquisas tm sido realizadas para procurar
compreender os elementos constitutivos do servio ao cliente e como eles conduzem o
comportamento dos compradores.

Em virtude de ser difcil para os clientes identificar o que os leva a agir de uma determinada
maneira, definir exatamente o que constitui o servio ao cliente algo que est sujeito a
mltiplas interpretaes. Em Ballou tambm podemos encontrar o resultado de um dos
trabalhos de pesquisa mais detalhados sobre este assunto, que procurou identificar os
elementos que constituem o servio ao cliente, a partir do momento em que se estabeleceu a
transao fornecedor-cliente. Estes elementos so elencados nas seguintes categorias: pr-
transao; transao; e ps-transao.

Os elementos de pr-transao so aqueles que favorecem para que se instaure um ambiente

para um bom servio ao cliente. Compreendem desde um compromisso formal sobre as
modalidades do servio, tais como o tempo mximo de entrega de uma mercadoria aps a
formalizao de um pedido, bem como os critrios de embarque ou ainda os procedimentos
relativos devoluo da mercadoria.

Com relao aos elementos de pr-transao, Christopher registra que os mesmos esto
relacionados com as polticas ou programas corporativos, tais como as declaraes escritas
sobre a poltica de servios, a adequao da estrutura organizacional e a flexibilidade do
sistema. Ou seja, so aspectos voltados tanto para a informao do cliente acerca do servio
que lhe ser prestado, como tambm para a elaborao de planos de contingncia que
permitam a superao de eventuais imprevistos surgidos no decorrer do servio, que
impeam ou retardem o cumprimento do pedido. O quadro a seguir apresenta alguns dos
elementos pr-transao mais relevantes:

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Os elementos de transao so aqueles que resultam diretamente na entrega do produto ou

servio ao cliente. Representam as variveis que esto diretamente envolvidas no
desempenho da funo de distribuio fsica, tais como a confiabilidade do produto e da
entrega. Por exemplo, a deciso quanto ao nvel de estoques, a seleo da modalidade de
transporte e a determinao do mtodo de processamento dos pedidos so alguns exemplos
desses elementos. O quadro a seguir apresenta alguns dos elementos de transao mais
importantes:

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Por fim, os elementos de ps-transao representam o conjunto dos servios necessrios para
dar suporte ao produto em campo, ou seja, esto relacionados ao suporte ao produto em uso.
Por exemplo, assegurar aos clientes a possibilidade de repor mercadorias danificadas, bem
como providenciar a devoluo das embalagens usadas, tais como garrafas ou cilindros de
gs, ou mesmo gerenciar reclamaes, so espcies de elementos dessa categoria.

Normalmente, o elemento de pr-transao faz sentir seus efeitos depois da venda do

produto, mas seu planejamento deve ser concebido nos estgios anteriores. O quadro a seguir
apresenta alguns desses elementos:

Com relao aos elementos que compem o servio ao cliente, preciso destacar que, para
uma dada situao particular de produto ou servio, alguns desses elementos sero mais
essenciais do que outros. Alm disso, destacamos que os exemplos citados no perfazem uma
lista fechada, ou seja, num determinado mercado podem existir outros fatores alm daqueles
citados, e comum que, para um dado mercado especfico, as empresas atribuam maior
importncia a diferentes elementos do servio ao cliente.

Uma concluso que devemos extrair do que foi visto o fato de que, em razo da natureza
mltipla do servio ao cliente, e das diferentes exigncias dos mercados especficos,
fundamental que todo negcio possua uma poltica claramente definida em relao ao servio
ao cliente.

CONCLUSES:

Neste artigo pretendemos demonstrar a ntima relao existente entre a manuteno da

vantagem competitiva e a correta orientao da gesto logstica orientada para o cliente.
Nesse sentido, a funo marketing passa a assumir o papel de orientadora da funo logstica.

A empresa que pretender se manter competitiva no poder jamais descurar de manter

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 As conexes entre o marketing e a logstica na busca do valor ao cliente

ajustadas e alinhadas a estratgia da organizao, com a estratgia do gerenciamento

logstico, sob pena de vir a perder participao no mercado, em razo da perda de
competitividade.

REFERNCIAS:

BALLOU, RONALD H. Gerenciamento da cadeia de Suprimentos / Logstica Empresarial. 5

ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CHRISTOPHER, MARTIN. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando

redes que agregam valor. So Paulo: Thomson Learning, 2007.

SIMCHI-LEVI, DAVID ET ALII. Cadeia de Suprimentos, projeto e gesto. Trad. Marcelo

Klippel. Porto Alegre: Bookman, 2003.

ISSN 1982-2596 RPCA * Rio de Janeiro * v. 2 * n. 1 * jan./abr. 2008 * 42-53 * 53