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COMO
SUPERAR LA
GUERRA
ENTRE
GRUPOS
DERECHO COMERCIAL Y
TRIBUTARIO
INTEGRANTES
Mariella Venegas
Geanpierre Coahila.
Antuanet Asenjo.
Stephano Ganggini.
Aldo Flores.
COMO SUPERAR LA GUERRA ENTRE GRUPOS
RESUMEN:
Suponga que la empresa que usted dirige est en el umbral del xito.
El nuevo producto de la competencia posee unas deficiencias importantes, y todo lo que necesita
para dar un paso de gigante hacia el control de la participacin en el mercado, es lanzar su nuevo
producto. Nada se interpone en su camino, excepto , claro est, ese molesto malentendido entre el
grupo encargado del diseo del producto y el grupo responsable de fabricarlo, Al parecer no pueden
llevarse bien, y da la impresin que usted debera retrasar un poco la fecha de comienzo. De
pronto, se da cuenta de que , si la batalla entre dos grupos no finaliza, el producto puede no llegar al
mercado a tiempo de beneficiarse del espacio que la competencia ha dejado vaco.
Entonces, Qu se debera hacer?
A continuacin se presentaran dos mtodos muy diferentes para resolver los conflictos entre
grupos contendientes.
Hemos establecido dos estrategias para solucionar los conflictos entre grupos, cada una con
variaciones, Lo hemos llegado a denominar el mtodo del mediador interpersonal, se basa en una
persona neutral la cual procura mediante la identificacin tanto d las reas de acuerdo como de las
de desacuerdo, fin de reducir estas ultimas y alcanzar la solucin.
En el que denominamos mtodo de trato directo para la resolucin del conflicto, los contendientes
negocian directamente unos con otros como miembros de su grupo respectivo, Una persona neutral
ayuda a que los grupos recorran un programa dividido en etapas, lo que permite que los principales
miembros de ambos grupos establezcan y resuelvan sus diferencias.
Por ejemplo, ejecutivos o asesores pertenecientes a la empresa, que gocen de respeto y sean
neutrales, son personas que pueden actuar como mediadores directores de estos programas por
etapas.
Estos dos modelos son totalmente diferentes, y cualquier lector que desee utilizar uno u otro
mtodo, necesitara conocer sus ventajas e inconvenientes, A continuacin presentamos dos casos
reales, aunque encubiertos, que ilustran las ventajas e inconvenientes de los dos modelos y muestran
cmo funciona cada uno de ellos.
El primer caso presenta un conflicto a largo plazo entre el departamento central de ingeniera y la
direccin de fbrica, en un gran complejo industrial. EL segundo caso trata de un conflicto de larga
duracin entre el sindicato y la direccin de la empresa.
CASO 1: PROBLEMAS DE LA EMPRESA ELCO
En esta descripcin de como funcion el mtodo del mediador interpersonal en la empresa ELCO,
presentamos los hechos de forma cronolgica tal y como sucedieron en el trascurso de un mes de
negociaciones.
El director general de ELCO , Stewart McFadden, haba venido sintindose frustrado desde hace
bastante tiempo debido a los informes sobre constantes altercados y escasa cooperacin, entre el
departamento central de ingeniera y la direccin de la fbrica. Entre las muchas cosas que
McFadden dijo a Jim Craig al contratarle como subdirector del departamento de persona, estaba la
Cerca de un mes despus, cuando el tema volvi a surgir, Craig comunic al director general: He
importancia al asunto. Consideran que este problema es una de esas tensiones inevitables en la vida
Aptitud?
Craig: Me gustara reunir durante un da o dos a los lderes de ambo grupos a fin de exponer los
Posteriormente, en esa misma semana, Craig, Walt Reeves, subdirector de ingeniera, y Jack Lewis,
coordinador central del grupo de direccin de la fbrica, organizaron las reuniones, Acordaron que
el propsito de las mismas seria estudiar cmo podran cooperar los grupos.
Reeves quera que Craig toamse parte en las negociaciones representando a las oficinas centrales de
Elco, y Lewis, deseaba que Craig actuase como mediador en las discusiones, pero sin formular y
Craig se vea a si mismo como un mediador. Mi intencin era, inform posteriormente, que
La primera reunin se mantuvo en una gran habitacin en la que no haba mesa. Para evitar una
distribucin bipartidista y hacer que cada persona participase de acuerdo con sus propias
convicciones, en vez de seguir la lnea de su grupo, Craig coloc las sillas espaciadas a intervalos
alrededor de la habitacin.
Como ya saben, el director general lleva mucho tiempo preocupado con el modo de lograr que sus
Cada uno es libre de hablar, pero a fin de mantener la reunin en marcha, yo moderar las
Le dir cual es el problema; inici un miembro de ingeniera central, cada disciplina en ingeniera,
y sin mencionar la aparicin de nuevos materiales y tcnicas de construccin, se est haciendo mas
compleja. Adems sufrimos rpidas modificaciones en los requisitos que exigen la comisin de
acuerdo con estas premisas, tenemos que mantenernos libres de todo riesgo, No hay otra opcin,
de nosotros es un ingeniero cualificado, pero nos estn tratando como a nios a quienes no se puede
aire acondicionado.
Craig, dej de tratar de moderar las discusiones entre los dos grupos, y en vez de ello mantuvo
Desde el principio, Craig sospech que Walt Reeves y Jack Lewis no tenan confianza o respeto
mutuos, y pens que si poda introducirlos en un planteamiento informal, se reduciran las tensiones
entre ambos. Consider importante que Reeves y Lewis se conocieran mejor antes de reunir a los
Craig sospech que Reeves estaba listo para realizar modificaions inmediatas, aunque minimas,
Una vez encarrilados, yo me retraa de las discusiones, porque quera que hablasen entre si
directamente.
A la larga, la discusin qued atascada cuando cada uno comenz a repetirse a s mismo y a
ignorar al otro.
Durante las siguientes reuniones, Craig adopt un papel ms activo, comenc a actuar como rbitro
Reeves llam a Craig para decirle que no quera seguir lidiando con Lewis.
No saba hacia donde continuar. Habamos logrado muy poco, a no ser mencionar los puntos
problemticos y reconocer la profundidad de los desacuerdos. Haba muy poco o nada en comn
entre ellos como personas, y casi todas las discusiones degeneraban en rias improductivas que
volvan a abrir viejas heridas. La ltima reunin termin con Reeves y Lewis lanzndose
A continuacin Craig eligi una estrategia de intermediario, les ped que me dieran la oportunidad
de idear mis propias posturas de compromiso y presentarles a ambos mis puntos de vista.
Mientras continuaba trabajando con varios individuos y subgrupos dentro de ambos departamentos,
Craig prepar propuestas. Entonces se volvi a reunir con cada lder para constatar las reacciones de
los mismos ante sus ideas. Expres su intencin a cada uno como sigue: Esta parte la modifiqu
Tiempos Mejores
En un esfuerzo final para persuadir a Reeves de que no abandonara estas negociaciones, continu
Craig, le expliqu las graves consecuencias de una ruptura unilateral. Tal accin daara las
centrales de la empresa. Estara incumpliendo las promesas que me hizo y la responsabilidad del
Reeves vio la gravedad de la situacin y comprendi, aunque no estaba convencido de los motivos
de Lewis.
Por ltimo, la relacin entre Reeves y Lewis mejor aunque la divisin de responsabilidades entre
Actualmente hay tres personas de ingeniera central encargadas de las relaciones entre ambos
conocimientos de primera mano sobre las actividades de ingeniera relativas a aspectos internos del
departamento de produccin.
Las conexiones de estos tres ingenieros han reducido la tensin y han mejorado los servicios en una
variedad de formas eliminando obstculos, solucionando los temas prioritarios y permitiendo que
Ahora existe un rea intermedia que permite a la direccin de la fbrica realizar ciertas funciones
l tambin se sinti molesto y temeroso de las desastrosas consecuencias que podan originarse si
algo no cambiaba, pero mantuvo las discusiones en movimiento con muchas tcnicas de
intervencin.
ANTICIPARSE
Antes de las reuniones. Craig inform a Lewis de que Reeves se presentara con el argumento ms
ingeniera-explotacin de fbrica, as como sobre las razones alegadas por este ltimo. Tambin
comunic a Reeves que Lewis no tena otro plan que el de afrontar la situacin a medida que esta se
fuera desarrollando.
Cuando las cosas se ponan duras, Craig decida quien deba hablar a quin y en qu orden,
Craig contribuy a que cada participante viera con claridad las posiciones de su oponente,
preguntando, por ejemplo: Podra repetir lo que Reeves acaba de decir?, y pidiendo la confirmacin
Tras una dura presentacin, Craig deshizo el tenso silencio creado, diciendo: Quizs ahora sera
apropiado que Jack aceptase la postura tal y como ha sido manifestada, y que mandase a estos
TRANSMITIR INFORMACION
Craig transmiti informacin entre los dos lderes para evitar que el proceso se interrumpiera, Les
FORMULAR PROPUESTAS
Desde el principio, Craig comprendi que parte de sus trabajo consista en redactar soluciones y
Otro mtodo aunque menos conocido, tambin funciona con eficiencia en el tratamiento de
conflictos entre grupos , Este mtodo se basa en el supuesto de que los principales lderes y sus
respectivos equipos reunidos en grupos , pueden resolver los conflictos del tipo ganar o perder
Una fbrica grande y moderna perteneciente al ramo de la industria papelera, quedaran paralizadas
Hall Floyd, director de relaciones del personal de la empresa, propuso a Jeff que trataran de
solucionar sus problemas con el sindicato cara a cara. Jeff acepto a duras penas. Floyd llamo a
Keenan, presidente del sindicato local y ambos hicieron un llamado a Boyd, representante del
sindicato internacional. Boyd accedio diciendo: no quisiera que dijeran que fui el causante de una
Puesto que nadie dentro de la empresa o el sindicato poda ser neutral, Floyd contrato una persona
RECREACION DE LA HISTORIA
Se reuni seis miembros de la alta direccin y seis representantes del sindicato para discutir y dar
sus puntos y calificaran cada proposicin del informe del oponente respectivo, segn una escala de
cuatro puntos:
Se determin que cada grupo poda pedir al portavoz del oponente que explicase la puntuacin y las
razones de la calificacin. A medida que los dos grupos transformaran los cuatros, treses y doses en
unos, reflejando un acuerdo mutuo, las afirmaciones pasaran a formar parte del modelo ideal
consolidado.
Ir la Grano
El prximo paso en el proceso consista en que cada grupo describiese tan objetivamente como le
fuera posible la realidad actual, los miembros de los grupos deberan investigar los factores
especficos que haban configurado e influido en la realidad as como las barreras que haban
ahogado el progreso.
Al correr peligro el futuro d la fbrica, y el de sus propias carreras , los altos directivos no podan
resignarse a abandonar.
La primera modificacin n las posturas sucedi cuando la direccin comenz a comprar las dos
descripciones de la actual relacin, en particular los dos puntos de vista sobre cooperacin y
No nos queda otra eleccin sino tratar de lograr la mejor relacin que nos sea posible
Convergencia de Convicciones
Hubo un gran paso dando a conocer las opiniones y sentimientos de una parte de los grupos.
la lista de quejas.
Cada uno llev propuestas de solucin al director de la fbrica, que consider las recomendaciones
no poda hacerlo. El sindicato no convoc ninguna huelga en todo este tiempo, y tanto l como la
La fbrica antes ocupaba el puesto undcimo en la tabla de rendimiento econmico, hoy en dia esta
en primer lugar.
La Funcin de Bob
contribuciones para garantizar que el mtodo de contacto directo para la resolucin del conflicto
PROPORCION ESPERANZAS
EVIT VALORACIONES
ASEGUR LA COMPRENSION
PROPORCION CONTINUIDAD
QUE MODELO SE DEBE UTILIZAR?
En cada caso, la meta es crear una concurrencia de pensamientos, sin dictaminar los trminos o el
resultado.
Para casos de grupos conviene usar el mtodo de los cuadros de ideas ya que ellos mismos sugieren
El mtodo del mediador tiene a ser ms eficaz cuando el resultado producido est constituido por
una serie de compromisos sobre la diferencias, es una solucin mutuamente aceptable para ambas
partes y ninguna de ellas tiene la sensacin de haber ganado o perdido. Sin embargo cuando estn
CONCLUSIONES
Desavenencias personales
Diversidad de opiniones.
Involucra a un grupo.
Llegar a acuerdos