La simulacin contrafactual.

Ser capaz de plantear una pregunta con claridad es haber recorrido ya dos tercios
del camino.

JOHN RUSKIN,
terico social y crtico de arte del siglo XIX.

Tal como tratamos en el apartado de la simulacin mental, nuestra mente siempre

est intentando
predecir el futuro. Ha llegado el momento de aprender a simular expresamente algn
procedimiento
potencial.

Las preguntas contrafactuales del tipo y si? le permiten acceder directamente a

la capacidad de
simulacin de su cerebro. Puede pensar en la simulacin contrafactual como si
fuera una aplicacin de
la imaginacin: plantese mentalmente, y de manera consciente, preguntas del tipo
y si? o qu
pasara si?, y luego espere a que su cerebro se ponga a trabajar tal como sabe
hacer.

Basndose en los patrones, las asociaciones y las interpretaciones que ha

almacenado en su memoria,
su cerebro producir lo que considere el resultado ms probable. Se trata de no
juzgar, plantear la
pregunta y esperar la respuesta.

La simulacin contrafactual es una de nuestras capacidades ms poderosas (e

infrautilizadas). En
lugar de esperar a que su cerebro simule un procedimiento, la simulacin
contrafactual le permite forzar a
su cerebro a ejecutar las simulaciones que usted quiera.

Una de las razones por las que la simulacin contrafactual es til es la

flexibilidad: puede simular
todo lo que quiera. El caso que simule puede ser completamente arbitrario: el nico
lmite a la
simulacin es su imaginacin. Si quiere simular lo que pasara si de repente dejara
su trabajo y se
mudara a Tahit, adelante. Incluso podra simular lo que sucedera si viviera diez
mil aos o abriera una tienda en Jpiter.

La simulacin contrafactual puede ayudarle a descubrir oportunidades ocultas que

jams pens que
fueran posibles. Cuando trabajaba en P&G, a menudo soaba con instalarme por mi
cuenta y desarrollar
mi MBA personal a jornada completa, pero siempre di por supuesto que deba
esperar un par de aos.
Un ao despus segua pensando que deba esperar un par de aos ms. La idea de
trabajar por mi cuenta
era un bonito sueo, pero no la consideraba realista porque no analizaba a fondo
sus posibilidades.

Eso cambi poco despus de que descubriera la simulacin contrafactual. Durante un

viaje de
negocios que hice en septiembre de 2008, practiqu una simulacin: qu ocurrira
en realidad si dejara
mi trabajo en P&G antes de mi cumpleaos? (a principios de noviembre). Pens que
esta pregunta no era
realista, pero era tan ambiciosa que me pareci interesante. Me inhib de juzgar y
simul la pregunta.

Cuando se pone en marcha una simulacin contrafactual se da por sentado que el

acontecimiento o el
estado final que est simulando es un hecho. Si ofrece a su mente un destino
artificial, automticamente
empezar a llenar los huecos que existen desde el punto A hasta el punto B. Cuando
hice la simulacin de
marcharme de P&G, di por sentado que eso iba a ocurrir, sin duda, y luego comprend
cmo hacerlo
posible.

Mientras me ocupaba de la simulacin, se presentaron otras preguntas de manera

espontnea.
Cuntos ingresos deba percibir? Cuntos clientes necesitara? En qu otros
proyectos trabajara y
cunto dinero me hara falta para alcanzar mi cantidad suficiente de ganancias o
ganancias ramen?
Mientras estas preguntas iban saliendo al paso, iba respondindolas como poda, y
apuntaba mis
respuestas en un cuaderno.

Cuando termin de simular, haba descubierto que poda dejar mi trabajo en P&G
inmediatamente en
lugar de esperar un par de aos. Cuando el lunes regres a la oficina, dimit.
Faltaban cuatro das para mi
cumpleaos.

Segn mi experiencia, nunca se pierde el tiempo cuando uno analiza simulaciones

contrafactuales.
Sencillamente, en lugar de asumir que lo que quiere usted no es realista ni es
posible, la simulacin
contrafactual le permite comprender qu necesita para hacer realidad sus deseos.
Tras una simulacin,
uno aprende mejor lo que hace falta para lograr algo en concreto, o lo que hara
falta para ponerlo en
marcha.

Ponga su mente a trabajar en la simulacin contrafactual y le asombrar ver con qu

facilidad puede
alcanzar aquello que supuso era tan solo un sueo.

La ley de Parkinson.

El trabajo abarca todo el tiempo disponible para terminarlo.

CYRIL NORTHCOTE PARKINSON, historiador naval y terico en gestin.

En 1955, Cyril Northcote Parkinson escribi un artculo humorstico en The

Economist basado en sus

vivencias como funcionario britnico. En ese artculo, Parkinson propuso lo que se

convirti en su ley
epnima: El trabajo abarca todo el tiempo disponible para terminarlo.
Si algo debe hacerse en un ao, en un ao se har. Si algo debe hacerse la semana
que viene, la
semana que viene estar hecho. Si algo debe hacerse maana, maana estar hecho.
Nos programamos en
funcin del tiempo de que disponemos, y cuando se acerca la fecha lmite, empezamos
a hacer elecciones
y concesiones para cumplir con lo que hay que hacer si queremos terminar la tarea
antes de la fecha
lmite.

No hay que considerar la ley de Parkinson una carta blanca con la que marcarnos
fechas imposibles.
Todos los proyectos llevan su tiempo: no se puede levantar un rascacielos en un da
ni construir una
fbrica en una semana. Cuanto ms complejo sea un proyecto, ms tiempo lleva
realizarlo, hasta cierto
punto.

La ley de Parkinson se utiliza como una pregunta de simulacin contrafactual. Qu

pasara si usted
termina el proyecto en un plazo de tiempo descabellado? Si tuviera que levantar un
rascacielos en un da,
qu tendra que hacer para conseguirlo? Responda a la pregunta como respondera a
una simulacin
contrafactual y descubrir tcnicas o enfoques que le servirn para acabar su
trabajo con mayor rapidez.

Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA, dijo en una ocasin: Si se divide el da en

espacios de diez
minutos y, en la medida de lo posible, uno intenta no desperdiciarlos, resulta
asombroso lo que puede
llegar a abarcar. En las tareas de poca importancia, aplique lo que llamo la regla
de Ingvar. Imagine que
cada tarea no le va a ocupar ms de diez minutos y pngase manos a la obra.
Incluidas las reuniones y las
llamadas telefnicas; es curioso, pero, por defecto, las reuniones se programan
para que duren una hora,
tanto si es necesario como si no. Y los resultados suelen ser los mismos, o incluso
mejoran, cuando uno
se plantea que el tiempo bsico para una reunin es de diez minutos. La regla de
Ingvar es un
contrafactual: qu hara usted si solo tuviera diez minutos para resolver un
asunto? Acte en
consecuencia.

Un panorama desolador.

Lo que desde lejos se ve enorme, de cerca no lo parece tanto.

BOB DYLAN, compositor y msico estadounidense.

Si ha encerrado usted la amenaza bajo llave, le costar concluir sus asuntos: su

mente se fijar en la
amenaza, y las escenas que se le ocurran podran salir perfectamente en una
pelcula de terror de serie B.

Pongamos, por ejemplo, que se est planteando montar un negocio, pero cada vez que
piensa en
instalarse por su cuenta se angustia. Se imagina dejando el trabajo y su mente
inmediatamente le presenta
un cuadro donde usted invierte mucho dinero en algo que no funciona, luego se
arruina y se queda sin
techo No podr conseguir otro empleo, la gente le odiar y pasar el resto de su
vida viviendo en una
camioneta aparcada junto al ro.

Cmo animar a su cerebro a dejar de protegerlo cuando est claro que exagera?

Un panorama desolador es aquel que usted imagina a travs de una simulacin

contrafactual en la
que da por sentado que lo que no funciona, no funcionar de ninguna manera. Qu
pasara si no terminara
el proyecto a tiempo? Qu pasara si su plan no funcionara? Y si lo pierde todo?
Y si los dems se
ren de usted?

Los panoramas desoladores son pesimistas por naturaleza, aunque le ayudan a darse
cuenta de que en
la mayora de casos todo ir bien. El sndrome del hombre de las cavernas vuelve a
nuestros antiguos
cerebros melodramticos y el cerebro concluye que cualquier amenaza potencial es
una situacin de vida

o muerte. La razn por la que nos agobiamos tanto es que nuestro cerebro
interpreta la prdida de
recursos y de posicin o el rechazo como amenazas a nuestra supervivencia. Eso
debi de ser as hace
mucho tiempo, pero no ahora. Ahora usted puede perder dinero, meter la pata o
sentir hostilidad cientos
de veces al da, y vivir para contarlo.
Cuando analice en serio sus temores ms arraigados, descubrir que las cosas no son
tan malas como
uno teme. Imaginar un panorama desolador es como dar una linterna a un nio que
tiene miedo de los
monstruos que hay debajo de la cama: aportando luz al tema de sus miedos, se dar
cuenta de que no hay
nada que temer.

Si exterioriza y define sus miedos ms arraigados, los ver como realmente son:
reacciones
exageradas e irreales. Descubrir que tena miedo de algo que en realidad no tiene
importancia. Y aun
cuando las cosas salgan mal, no saldrn tan mal como cree. Cuando se d cuenta de
que no va a morir, se
sentir libre de actuar con ms valenta de la que crea tener.

Cuando haya imaginado su panorama desolador, podr empezar a actuar para superar
la peor de
las alternativas. Si est montando un negocio, puede empezar a definir los riesgos
actuales y a hacer
planes para paliarlos. En lugar de ser vctima de sus propios miedos, podr
utilizarlos de una manera
constructiva.

Imagine un panorama desolador y podr obligar a su melodramtico cerebro a

trabajar a su favor
en lugar de hacerlo en su contra.