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desarrollo de capitulo i
Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 18

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1.
Aspectos de la Planeacin
Estratgica

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FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIN Y GESTIN ESTRATGICA

Aspectos de la Planificacin
Estratgica
1. La planeacin formal da por resultado Los planes se pueden generar en casi

un plan escrito y documentado y tiene cualquier nivel o rea funcional de
varias ventajas sobre la planeacin una organizacin. Los cinco tipos
informal. Los planes a corto plazo se bsicos de planes son por unidad,
definen generalmente como aquellos funcionales, regionales, de grupo y
planes que cubren hasta un perodo de la organizacin. Un sistema de
de un ao. La planeacin a largo plazo planeacin organizacional es la forma
pertenece a un perodo que empieza que se usa para unir los distintos
al final del ao en curso y se extiende planes dentro de una organizacin.
hacia el futuro.
Aunque la prctica de la planeacin
La planeacin estratgica es una puede variar de organizacin a
planeacin de organizacin a largo organizacin, se deben seguir ciertos
plazo y est relacionada con la pasos en el desarrollo y realizacin del
determinacin e identificacin de plan. Estos pasos consisten en llevar
metas. La planeacin tctica se a cabo un auto auditora, estudiar el
relaciona con un lapso corto y muestra medio ambiente, establecer objetivos,
los medios y acciones necesarios para pronosticar el futuro, establecer
alcanzar un grupo de metas dado. los requerimientos de recursos,
desarrollar los estados pro forma y
controlar el plan.

1.1.
El Pensamiento Estratgico
Qu es la administracin
estratgica?
A manera de ilustracin veamos

algunas percepciones del trmino
estrategia:
Drucker, P. (2010) afirma: La
estrategia en una organizacin, es
la encargada de dar respuesta a las
preguntas: Qu es nuestro negocio?
y Qu debera ser nuestro negocio?
Segn Chandler, A. (2001). Es la

determinacin de metas y objetivos
bsicos de largo plazo con unos
cursos de accin y la asignacin
de recursos necesarios para lograr
dichas metas
Es el patrn de los objetivos,

propsitos o metas, polticas y planes
esenciales para conseguir dichas
metas, establecida de tal modo que
definan qu clase de negocio la
empresa est o quiere estar y que
clase de empresa es o se quiere ser.
Kenneth, A. (2009).

Es el lazo comn entre la actividades

de la organizacin y las relaciones
producto-mercado de tal modo que
definan la esencia de los negocios en
que se encuentra y los negocios que
planea para el futuro Igor Ansoff.
(1976).
El profesor Henry Mintzberg (1993),

construye el concepto de estrategia
a partir de diversas influencias,
algunos opuestos a lo visto, y las
asocia a plan, patrn, posicin,
perspectiva, intuicin. Nuestro
autor, vendi la idea de que las
estrategias pueden desarrollarse en
una organizacin sin que alguien se
lo proponga de manera intencional,
mejor dicho sin formularlas, sino de
manera implcita, aunque no le den
ese nombre.

Robert Owens:
Las Escuelas
Administrativas Mejor los sistemas de salubridad,
vivienda y educacin de sus
trabajadores, aconsejo el no castigar
a hijos de empleados y los enviarn
a escuelas, estableci el sistema de
motivacin logrando una mayor y
mejor produccin.
James Watt:
En el transcurso de la revolucin
industrial algunas personas centraron Puso en prctica el pago de incentivos
su atencin en el ser humano o para empleados, logrando mayor
trabajador y lugar de trabajo. eficiencia del personal, organiz
pequeas reuniones y fiestas de
integracin entre empleados.

Las instituciones militares, con el Como la rivalidad internacional en la

manejo de grandes grupos, disponan bsqueda de mercados, de poder, de
de una moral elevada entre sus progreso dio un mpetu al desarrollo
hombres, buena coordinacin entre de la teora de la administracin y a la
objetivos, individuales y colectivos, bsqueda de las bases cientficas para
buena comunicacin de ser lderes mejorar la prctica.
con la llamada unidad de doctrinas
en la organizacin, el grupo militar Los empresarios se han visto
bajo la direccin de un jefe de estado abocados a una reduccin entre
mayor, tena funciones de asesora e precios y costos, la presin laboral
informacin. por aumento de salarios, la
necesidad de seguir obteniendo
Los aportes originales del tema utilidad han tenido un efecto para
administrativo provienen de aportes que la empresa trate con acometida
de administradores empricos y de ser ms eficiente que una
aislados, pero significativos, luego competicin.
aparecen las tcnicas que dan sus
conceptos de acuerdo a la apreciacin Los principios son verdades
del tema en estudio. fundamentales o que se tienen
para tales en un momento dado,
La ciencia poltica ha sido la gestora luego aparecen las teoras que
de la ciencia de la administracin, es la agrupacin sistemtica de
pues el manejo y administracin de principios relacionados entre s. Los
poltica ha sido tarea social. En cierto principios tienen influjo en la prctica
modo, la tendencia a aislar a cada una administrativa y toman conceptos
de las disciplinas que constituyen las claros de lo que es la administracin y
ciencias sociales ha sido causa del estructuran sus principios para:
retraso y de que solo hasta hace poco Incrementar la eficiencia.
tiempo se comenzar a utilizar en la Mejorar la prctica de la
administracin la investigacin de administracin.
la sociologa, en el caso de la tcnica Obtener unos fines sociales.
sobre organizaciones formales e
informales.

Frederick Winslow Taylor:
Es el pionero de la ciencia moderna Para cumplir lo anterior, es necesario

de la administracin, se le ha que la administracin cumpla
llamado padre de la administracin funciones como:
cientfica. Se interes por el uso Hacer un anlisis cientfico de
eficiente del personal de trabajo la prctica administrativa.
y equipos, por estudios de tiempo Escogencia y entrenamiento
y movimiento llamada la piedra cientfico del personal.
angular de administracin cientfica, Hacer un manejo cooperado
consider que hay ignorancia tanto entre administracin y empleados
del administrador como del trabajador para hacer un trabajo cientfico.
en el trabajo justo de una jornada y
remuneracin diaria justa. En consecuencia, la razn de sus
publicaciones fue:
La filosofa de la administracin es Mostrar lo que pierde un pas
asumir una responsabilidad por la por la ineficiencia presente en los
planeacin, la supervisin y labores actos cotidianos.
por medio de regla, ordenanzas para La administracin es una
trabajar con menores costos mayores ciencia fundamentada en normas
beneficios. y principios claramente definidos,
aplicando los principios a toda
actividad humana, individual y
colectiva.

Henry Gantt
Continuista de la escuela cientfica,

centro su atencin en la relacin
administrador y empleado; utiliz
los grficos de barra para mostrar
relacin de tiempo y movimiento
de un programa de produccin. Su
tcnica se aplica en tcnicas de control
administrativo.

Henry Fayol
Francs, hombre prctico de

negocios, como administrador pudo
apreciar una visin extraordinaria
de los problemas bsicos de la
administracin.
Sus apreciaciones se publicaron en

francia con el ttulo de administracin
industrial y general en 1.916 y se llam
padre de la teora de la administracin
moderna.
Hizo un enfoque claro y prctico

del papel del administrador y
generalizacin de los principios
administrativos en su teora.
La escuela de Fayol recibe el nombre

del proceso funcional, operacional,
universal, tradicional y clsica.
La metodologa de la escuela
identifica unas funciones y luego
establece los principios.
Fayol clasific las actividades de una

empresa industrial en:

Tcnicas Luego de atravesar este devenir

Comerciales histrico, es conveniente anotar, que
Financieras si una estrategia ha funcionado, no
Contables es garanta suficiente para afirmar
Seguridad que eso pasar en otro ambiente,
Administracin. pues existen otros factores como la
abundancia o escasez de recursos,
El contenido de su obra hace un ingreso a negocios desconocidos,
anlisis sobre las cualidades del maniobras espectaculares, falta
administrador y su preparacin. Los de cohesin entre visin, misin,
principios de la administracin que principios, cultura y valores, falta
son reglas, preceptos generales y los de sistema de control, errores del
elementos de la administracin o enemigo, desconocimiento de las
funciones administrativas. debilidades y fortalezas, acciones
inslitas, falta de descentralizacin
Todava se conservan algunos de de las decisiones y la poca o nula
los principios de Taylor, Fayol, capacitacin empresarial, que inciden
Mary Parker & Follet. Como lo en el resultado final.
plantea Prieto, J. (2012). En su texto
Gestin Estratgica Organizacional.
Grandes estudiosos de la ciencia
administrativa, que con otros
nombres sentaron la base de la
discusin sobre la estrategia, pero
que fueron pasando de moda y hoy se
toman como referentes por los nuevos
investigadores organizacionales.

Frente a los mltiples desafos

y las oportunidades que existen
en los mercados globales, los
administradores deben hacer mucho
ms que establecer estrategias de
largo plazo y esperar lo mejor de ellas;
deben ir ms all de lo que algunos
han llamado la administracin
incrementada con la cual consideran
que su trabajo consiste en aplicar una
serie de pequeos cambios menores
para mejorar la eficiencia de las
operaciones de su compaa, eso est
bien cuando su empresa compite en
una industria muy estable, simple
e inmutable, pero ya no quedan
muchas de stas; el ritmo del cambio
se ha acelerado y la presin sobre
los administradores para efectuar
cambios mayores y menores en la
direccin estratgica de una empresa
ha aumentado.
En lugar de considerarse simples

custodios del statu quo, los lderes de
hoy deben ser proactivos, anticipar los
cambios, afinar continuamente sus
estrategias y aplicar cambios drsticos
si fuera necesario. La administracin
estratgica de la organizacin se
convierte en un proceso y tambin
en una forma de pensar en toda la
organizacin.

1.1.1. Pensamiento
Sistmico.
La segunda condicin para aspirar a

tener un negocio exitoso es contar
con una organizacin competente
para implementar la estrategia
superior de una manera impecable.
El propsito del pensamiento

sistmico, conlleva a la efectividad
sistmica, es decir, ser capaz de
aprender de los aciertos y errores
como organizacin. El propsito es
la mejora continua: compararse con
uno mismo da con da, para realizar
las acciones que sean necesarias
con el fin de no incurrir en los
mismos errores y alcanzar las metas
propuestas.

Desde la llegada de la Revolucin El otro problema es la tendencia de

Industrial, el mundo ha visto un los diferentes componentes de una
marcado crecimiento en el tamao organizacin a crecer como imperios
y complejidad de las organizaciones. internos relativamente autnomos
Los pequeos talleres artesanales con sus propias metas y sistemas de
de otras pocas evolucionaron hacia valores, y se pierde de vista cmo
las corporaciones multimillonarias interactan sus actividades y metas
de ahora. Una parte integral de con el resto de la organizacin: lo que
esta evolucin fue la divisin del es mejor para un componente, con
trabajo que se fue expandiendo frecuencia va en detrimento de otro
hasta abarcar la segmentacin de las y pueden terminar trabajando con
responsabilidades gerenciales en las propsitos encontrados. El liderazgo
organizaciones. se complica.
Uno de los problemas que emerge La visin sistmica, aunada a

con la divisin del trabajo es que, las herramientas que provee
en la medida en que se incrementa la tecnologa informtica, es
la complejidad y especializacin instrumental para abordar ambos
en una organizacin, se hace ms problemas.
y ms difcil asignar los recursos
disponibles a las diferentes
actividades de una manera efectiva
para la organizacin como un todo.
La administracin se complica.

Lista de tablas www.cvudes.edu.co
tabla 1: La Mejora Continua Visin Sistmica
Propsito: la mejora continua

Grado de disposicin del capital informtico
ZONA DE LAS ORGANIZACIONES COMPETENTES ZONA DE LAS ORGANIZACIONES PREDECIBLES

DESARROLLO DE ESTRUCTURAS
Y SEGURAS
ZONA DE LAS ORGANIZACIONES DE ESTRELLAS ZONA DE LAS ORGANIZACIONES INCIPIENTES

INDIVIDUALES
Desarrollo del Aprendizaje
Grado de Disposicin del Capital Humano
Fuente: Planeacin Estratgica, la Visin Prospectiva.

La matriz de efectividad sistmica

correlaciona dos variables:
Por un lado, se tienen los individuos

que conforman la organizacin y su
grado de disposicin para aprender
y ser capacitados. Por el otro lado,
se tiene el grado de desarrollo de
las estructuras organizacionales,
principalmente las informticas.
La zona ideal -la ms efectiva,
sistmicamente hablando- es la de
las organizaciones competentes,
aquellas que han logrado combinar
la ms alta capacidad de los
individuos con los mejores sistemas
de informacin.
Veamos qu tipo de organizaciones

se tendran con diferentes
combinaciones en los cuatro
cuadrantes:

En el cuadrante inferior derecho En el cuadrante superior derecho

esta la zona de las organizaciones est la zona de las organizaciones
incipientes. Son organizaciones predecibles y seguras. Estas
pequeas que operan en modo organizaciones tienen procesos e
de supervivencia en mercados de infraestructura efectiva pero la gente
nicho y poca competencia. Viven en no es competente. Todo se resuelve
el aqu y el ahora. La informacin con el cambio o la redefinicin de
valiosa est en individuos que procesos o al implementar alguna
pueden irse con sus conocimientos tecnologa para imponer un proceso.
cualquier da. Los poseedores de El personal no es ambicioso, est
la informacin son tolerantes al conforme con la rutina y todo se
riesgo, se diferencian de los dems hace segn el manual. Adems, los
a travs de una competencia interna empleados buscan aprobacin en
sutil, perciben el cambio como una cada decisin para cubrirse en caso
amenaza al statu quo y florecen de una recriminacin anterior y
a expensas de la organizacin, saben que mientras se mantengan
formando fcilmente silos de dentro de los lmites estarn bien.
poder. La cultura de estas organizaciones
promueve la robotizacin de la gente
y nunca se castiga a nadie que siga
cuidadosamente los procedimientos,
sin importar qu tan desastrosos
sean los resultados. En cambio,
se castiga la experimentacin y la
innovacin.
La visin corporativa se comunica

desde arriba y se espera que
todo mundo siga los pasos para
alcanzarla.

La infraestructura de las
organizaciones predecibles
es suficientemente avanzada
como para soportar las polticas
y procedimientos. Tiene las
aplicaciones y mecanismos de
acceso para auditar y controlar
todas las transacciones. En este tipo
de organizacin, los reportes son
oportunos y exactos, las actividades
son conocidas y los riesgos son
mnimos: no hay sorpresas ni
oportunidad para el error. Nadie en
esta organizacin se atrever a usar
los recursos de una manera que no
haya sido pre aprobado.
En el cuadrante inferior izquierdo

est la zona de las organizaciones
con estrellas individuales. La gente
es competente pero los procesos
e infraestructura no soportan
su talento. El personal es visto
como el activo ms valioso y se
invierten recursos en sueldos
altos, prestaciones atractivas y
capacitacin exhaustiva para atraer
el mejor talento. Los ejecutivos
creen que la inteligencia colectiva
de toda la gente brillante llevar
a la organizacin a un desempeo
sobresaliente. La cultura de estas
organizaciones recompensa
generosamente la excelencia
individual pero no el alcance de las
metas organizacionales. Proliferan
actitudes de desconfianza, ya que la
gente pugna por el reconocimiento a
la contribucin individual.

El desempeo en estas empresas

La infraestructura de computadoras
se entiende no solamente
personales refleja el individualismo
internamente sino tambin en
de sus usuarios: la informacin se
el contexto del mercado y la
concentra en sus computadoras
industria. Para la gente de estas
y se comparte poco. No hay
organizaciones, el lugar de trabajo
trabajo en equipo. Tampoco hay la
significa compromiso hacia metas
infraestructura suficiente como
comunes: los equipos son apreciados
para darle alas a todas las ideas
y recompensados y rara vez hay
maravillosas que genera la gente
guerrillas internas. La gente est
talentosa.
dispuesta a aprender.
En el cuadrante superior izquierdo

se encuentra la zona de las
organizaciones competentes. Son
las compaas exitosas en las
que el sistema es la estrella, no
el individuo ni la infraestructura
tecnolgica. El xito de estas
organizaciones descansa en la
cooperacin y la coordinacin de
esfuerzos individuales. Son muy
pocas las organizaciones que
alcanzan la madurez en el balance
de proporcionar sistemas de
informacin efectivos a individuos
competentes. Estas organizaciones
han integrado la informacin
a lo largo y ancho de las lneas
departamentales y la usan para
entender cmo crear valor.

1.1.2 . El Pensamiento
Social.
La esencia del pensamiento social

recae en la efectividad social que
se refleja en la cooperacin. La
cooperacin, como el lenguaje, es un
instinto. Hablar con buena sintaxis
y con un amplio vocabulario es un
instinto de nuestra especie que no
puede ser enseado, slo aprendido.
Segn Dennet, D. (1996).

Mantenemos catlogos e ndices
en nuestros cerebros pero dejamos
muchos datos en el mundo exterior
y modelamos nuestros problemas
nuevos en funcin de la maquinaria
que utilizamos para resolver los
viejos. Todo esto ahorra capacidad
y energa. Utilizamos metforas y
mapeamos el pasado, el presente y
el futuro trazando lneas de tiempo,
con lo que inferimos el antes
y el despus o el temprano
o tarde
, representndolos a
derecha e izquierda o arriba y abajo
en relojes y calendarios. Nuestra
especializacin del tiempo se
extiende a las grficas. Usamos
nuestro sentido del espacio para
ver el paso del tiempo, que de otra
manera sera invisible.

Las palabras habladas tienen

diferentes poderes que las palabras
escritas y son invenciones muy
separadas en la escala evolutiva: las
primeras son tiles para comunicar
un pensamiento expeditamente
en un momento dado, pero son
poco efectivas para la transmisin
cultural y el entendimiento de
conceptos, para lo cual las segundas
son ms efectivas: los contratos
escritos son ms honrados que los
verbales.
Como demostr Dunbar, (1996). Los

seres humanos viven en sociedades
de ms o menos 150 individuos.
Es el nmero de personas en la
banda de cazadores- recolectores
tpica, en una comuna religiosa, en
una libreta de direcciones, en una
compaa militar y es el nmero
mximo de individuos que un patrn
prefiere en su fbrica para que sta
sea fcilmente manejable. Ciento
cincuenta -decenas ms, decenas
menos- es el nmero de personas
que conocemos.

Matt Ridley Ridley
es un zologo britnico y escritor afirma que la reciprocidad y, por

cientfico. En su libro sobre los ende, la cooperacin slo funciona
orgenes de la virtud, examina si las personas se reconocen unas a
cmo en la vida cotidiana hacemos otras. No es posible pagar un favor
suposiciones sobre las que basamos o reivindicar una rencilla si no se
nuestras relaciones con otros y sugiere sabe cmo encontrar e identificar
que nuestros instintos cooperativos al benefactor o enemigo. Un
evolucionaron a partir de nuestra ingrediente vital de la reciprocidad
conducta egosta: intercambiando es la reputacin: si uno es amable
favores podemos favorecernos tanto con la gente, es muy probable que la
a nosotros mismos como a otros consideracin sea devuelta. Si uno es
individuos. tosco, las personas sern rudas con
uno. La buena reputacin es el activo
ms importante que posee la gente.

Nuestros ancestros eran sociales

-todos los primates lo son- y adems
haba jerarquas en cada grupo, ms
marcadas en los machos que en las
hembras. Pero nuestras jerarquas
son menos rgidas y ms igualitarias
que las de los monos y, al igual que
los chimpancs, nuestros ancestros
formaban coaliciones de individuos
dbiles para lograr poder y xito
sexual sobre los individuos fuertes.
El jerarca entre nuestros ancestros
no necesariamente era el ms fuerte,
sino el mejor para manipular las
coaliciones sociales en su favor.
Adems, las relaciones entre estas Lo que hace a los seres humanos
coaliciones eran recprocas. Los diferentes de los animales es
delfines hacen algo que los simios no la cultura. Debido a la prctica
acostumbran pero los humanos s: humana de pasarse costumbres,
forman alianzas de segundo orden, no conocimientos y creencias unos
para defender un grupo de hembras a otros por infeccin directa (ver
o un territorio como los simios, seccin 7.5), hay una nueva clase de
sino para lograr xitos temporales evolucin: la de la competencia no
y ocasionales en pastorear hembras entre individuos o grupos diferentes
solas o para robarse dichas hembras genticamente, sino entre grupos o
de otras coaliciones. individuos distintos culturalmente.

El Conformismo La Reciprocidad
Hay una clase de aprendizaje cultural Para atraer presas grandes de

que hace ms probable la cooperacin: caza a los pastizales se requiere
el conformismo. Si los nios aprenden cooperacin. La carne se consigue
no por ensayo y error, sino copiando cooperativamente. Compartir la carne
las tradiciones y modas ms comunes representa una clase de reciprocidad
de los adultos, entonces domina el en la que un hombre cambia su buena
conformismo cultural y la cooperacin suerte actual por un seguro para
puede persistir aun en grupos cubrir su mala suerte en el futuro.
grandes. Los seres humanos somos La reciprocidad requiere no solo
particularmente fciles de convencer de interacciones repetitivas, sino
para seguir la trayectoria ms absurda tambin de la habilidad de reconocer
y peligrosa sin ningn motivo mejor a otros individuos y llevar registro de
que el de todos los dems lo estn ellos.
haciendo.

1.2 .
Definicin de la
Administracin Estratgica
Una de las definiciones de la

administracin estratgica que ms
se acerca a la realidad, la expone
Robbins & Coulter (2009). Consiste
en los anlisis, las decisiones y
las acciones que emprende una
organizacin para crear y sostener
sus ventajas competitivas. Esta
definicin capta dos elementos
principales que llegan al centro de la
administracin estratgica.
El primero es que la administracin

estratgica de una organizacin
supone tres procesos permanentes:
anlisis, decisiones y acciones; se
ocupa del anlisis de las metas
estratgicas (visin, misin y
objetivos estratgicos), as como
del referente a los entornos interno
y externo de la organizacin;
despus, los lderes deben tomar
decisiones estratgicas, que en
trminos generales abordan dos
interrogantes bsicos: En cules
industrias debemos competir?, y

Cmo competiremos en ellas?, a Cmo se puede crear en los

menudo estas preguntas incluyen mercados ventajas competitivas que
tambin las operaciones nacionales sean nicas, valiosas y difciles de
e internacionales de la organizacin; copiar o sustituir por los rivales?,
por ltimo, estn las acciones que es decir, los administradores deben
deben emprenderse, por supuesto conseguir que las ventajas sean
que las decisiones en nada ayudan si sostenibles en lugar de espordicas.
no sirven para actuar, por lo que las
empresas deben tomar las medidas La clave de una estrategia exitosa
necesarias para instrumentar sus consiste en crear una ventaja
estrategias y para ello se requiere competitiva sostenible, para poder
que los lderes asignen los recursos vencer a la competencia. Antes de
necesarios y planeen la organizacin salir al mercado a medir fuerzas
que permitir convertir en realidad con la competencia debemos crear
dichas estrategias. valor a los clientes actuales. Una
buena estrategia, no es suficiente
El segundo es que la esencia de la para garantizar el xito en una
administracin estratgica radica en gestin empresarial porque inclusive
estudiar por qu algunas empresas la estrategia mejor formulada o
tienen mejor desempeo que otras identificada puede fracasar si la
por lo mismo, los administradores compaa no puede llevarla a cabo, es
deben establecer cmo competir la decir no puede implementarla.
empresa para obtener ventajas que
pueda sostener durante un largo Est claro, que si no existieran los
perodo, lo que significa concentrarse competidores, no sera necesaria
en dos interrogantes fundamentales: la estrategia, porque el nico
propsito de la gestin estratgica
Cmo se debe competir para organizacional, en especial en su
poder crear ventajas competitivas en fase de formulacin, es facilitar
los mercados? Los administradores que la empresa obtenga, con la
deben determinar si la empresa mayor eficacia posible, una ventaja
debera posicionarse como productora competitiva sostenible sobre los
de bajo costo o desarrollar productos dems competidores del mercado.
y servicios nicos que le permitan
cobrar precios extraordinarios, O
intentar una combinacin de ambas?


Para comprender la estrategia y su
relacin con el aspecto operativo de
la empresa, se debe tener en cuenta
la supervivencia, el crecimiento y
la utilidad esperada de la compaa
y adems saber con precisin: Qu
quiere ser la empresa y cmo va a
conseguirlo? Es fcil para cualquier
lector, deducir que el objetivo final
de toda empresa es producir una
rentabilidad sobre la inversin que
sea superior a la de la competencia
y que adems sea sostenible en el
largo plazo. Pero la respuesta un
poco ms tcnica se puede enfocar
tiendo en cuenta la competitividad
de la compaa dentro del sector y la
competitividad del sector donde la
empresa se encuentra, pues existen
diferencias en la rentabilidad de cada
uno de los sectores.
Las empresas, cualquiera sea su

estrategia corporativa, buscan dar
valor a los consumidores y para eso
deben tener costos bajos o tener un
producto diferenciado. Entonces,
la clave est en la revisin de los
procesos y actividades desde el
proveedor hasta el consumidor
o cliente final y para eso debe
hacer uso de la gestin estratgica
organizacional.

1.3.
Estrategia y Entorno
1.3.1. La planeacin
administrativa
Siguiendo los aportes de Robbins &

Coulter, (2009). En la primera funcin
administrativa, una vez establecidos
los objetivos, se programan los
pasos que se habrn de seguir para
el logro de los objetivos. Las pautas
elementales de la empresa como
son el trabajo, los equipos, medio de
produccin y materiales de seleccin
necesitan de un equilibrio entre estas
pautas, requieren de la planificacin
o planeacin administrativa.

La planeacin es la seleccin Los objetivos pueden ser:

de hechos, formulaciones y
suposiciones con respecto al futuro Produccin bienes y/o
de empresas, con el propsito de servicios excelentes.
lograr sus objetivos. La planeacin Alimentar la eficiencia y
administrativa en una fase mecnica economa en desempeo de trabajo.
que da respuesta a Qu se quiere Mantener en la competencia
hacer? y Qu se debe hacer? de mercados.
Buscar el bienestar de la
Los objetivos son los fines hacia los empresa.
cuales la empresa se proyecta con el Progresar en el sector
nimo de satisfacer las expectativas econmico a que pertenecer
para cualquier necesidad haciendo Cumplir con el bienestar
un desarrollo en procesos social.
econmicos y sociales. Los objetivos Participar en el desarrollo
deben ser definidos para cada una econmico de regin o pas a que
de las empresas, destacando una pertenece.
armona entre ella.
Al establecer los objetivos de
empresa se deben tener en cuenta:
El objetivo debe ser realista y

entendido.
Establecer condiciones y
reposiciones bajo los cuales debe
nacerse el trabajo y curso de accin.
Seleccionar e indicar las
tareas para el logro de objetivos.
Establecer el plan de logros.

Establecer estndares de Estrategia del desempeo: Programa

medicin. de accin socio econmico a largo
Qu es lo que se necesita? plazo que refleja la concepcin sobre
Qu curso de accin debe la evaluacin deseada y posible de la
tomarse? sociedad.
Cmo y cundo debe
requerirse? Planeacin de recursos: La variable
Establecer el mtodo de logro. de recursos combinada con la
Anticipar los problemas estructura posibilita la constitucin
futuros. real de una institucin, abarca
recursos financieros, humanos y
La planeacin administrativa debe materiales.
seguir un proceso que integra las
siguientes fases: En la planeacin administrativa las
tareas de desarrollar una misin,
Diagnstico institucional: Incluye la establecer objetivos, formular una
descentralizacin administrativa, estrategia, y poner en prctica
poltica de cada rea, coordinacin los planes, supone los siguientes
de las partes, determinar la principios:
forma de su constitucin poltica.
Generalmente, la excelencia y
objetividad con que se efecta
dependen de las dems fases.
Determinar los objetivos

institucionales: Hacia los cuales
se proyecta la accin con el nimo
de satisfacer expectativas, en
consecuencia la actividad de los
objetivos y metas, los cuales deben
estar tcnica, lgica y realmente
fajada formando la cadena de
objetivos del Estado Institucional.

Factible: Tener Unidad:
Que se pueda ejecutar. Tener un patrn con otros programas.
Objetiva: Cambio de Estrategia:
Tener un propsito Que sea adaptable a procesamientos y

manejos administrativos.
Flexible: Previsin:
Que se pueda adaptar a cambios. Tener en cuenta el desarrollo futuro de

lo planeado.
Planes:
Los planes se pueden clasificar en:

1.3.2. La planeacin por

objetivos:
Es un sistema administrativo que

integra actividades dirigidas a lograr
objetivos individuales y colectivos de
empresas que son establecidos por
los directivos, con el fin de establecer
una red de resultados en diferentes
niveles de entidad.
El propsito de la planeacin
por objetivos es transformar la
declaracin de la misin y la visin
en objetivos especficos de actuacin,
por medio de los cuales sea posible
medir el avance de la organizacin,
de manera que se convierta en un
proceso continuo. Mintzberg, (1993).
El programa de administracin
por objetivos hace una evaluacin
del desempeo y motivacin, en
los niveles altos de organizacin
se integra el control, planeacin
y direccin, a la administracin
por objetivos se pueden integrar
la administracin de inversiones,
programas de indemnizacin, diseo
de estructura organizacional, diseo
de procedimientos y presupuestos.

1.3.3. La planeacin
estratgica.
La planeacin estratgica determina

la planeacin y objetivos bsicos
de la empresa, permite una
interaccin prctica y no reactiva
para dar forma a su futuro. La
estrategia en la determinacin de
propsitos y misin determina la
accin y el largo plazo empleando
mtodos de planeacin para tener
recursos fsicos, recursos humanos,
planeacin de instalaciones que
tendrn un valor de millones
de pesos exigiendo una accin
extensiva, se debe hacer un
anlisis en reas de operaciones de
ingeniera, el punto de equilibrio en
volumen de produccin de la nueva
planta, en el que los ingresos totales
excedan a las cartas totales.
El proceso de planeacin estratgica

incluye la inversin, perfil de la
empresa, propsitos, objetivos y
ambientes externos de las empresas.

1.4.
Herramienta para el
Anlisis de Situaciones
Las organizaciones permanente-

mente deben adoptar procesos de
innovacin y desarrollo tecnolgi-
co, que incrementen su eficiencia,
efectividad y la eficiencia en funcin
de la competitividad, estos procesos
posibilitan la reduccin de costos, y
el reconocimiento de sus polticas
para satisfacer las necesidades de
sus clientes.
Los procesos que se desarrollan en

la organizacin giran alrededor de
la alta gerencia, los propios de la
organizacin y los procesos de apoyo.
Los procesos conllevan a

procedimientos, estos a operaciones
que se desglosan en actividades y
dichas actividades se desarrollan
en tareas que sincronizadamente
contribuyen al logro de los objetivos
y al xito en la gestin.
Veamos en un cuadro como se
identifican estos procesos:

Lista de tablas www.cvudes.edu.co
tabla 2: Etapas para el Anlisis de Situaciones
Etapas Actividades Tcnicas Objetivos
Formulacin de la Estrategia Investigacin y anlisis de las Diagnstico Seleccin de la estrategia

matrices
Implementacin de la Fijacin de objetivos y polticas Motivacin Ejecucin de la estrategia

estrategia Liderazgo
Comunicacin
Organizacin
Evaluacin Estratgica Asignacin de recursos Medicin de indicadores Fortalecimiento de la posicin

Anlisis de factores Evaluacin estratgica de la organizacin
Mejoramiento
Medicin de resultados
Toma de acciones correctivas
Retroalimentacin

Cuando se disea una estrategia La empresa procura disminuir las

a seguir para lograr uno o varios debilidades internas as como las
objetivos se puede emplear la amenazas externas en situaciones
matriz DOFA que es una estructura econmicas, sociales y polticas que
conceptual para un anlisis que la requiera.
facilita la adecuacin de amenazas
(A) y oportunidades (O) externas con Para una mejor asignacin de
fortaleza (F) y las debilidades (D) recursos econmicos, humanos,
internas de la empresa se establecen tcnica y actuacin en medio
cuatro estrategias alternativas econmico la empresa emplea la
haciendo un anlisis DOFA. matriz de portafolio para hacer
un anlisis de las variables de
Fortaleza interna de finanzas crecimiento de la empresa que
administrativas, mercadeo, puede ser grande o poca y la variable
tecnologa e investigacin para de participacin en el mercado y que
aprovechar las oportunidades puede ser fuerte o dbil.
econmicas futuras, sociales y
polticas que el medio externo le
brinda o brindar.
Fortaleza interna de la empresa para

hacer frente a posibles amenazas del
medio externo.
Las debilidades internas en reas,

operaciones, financiamiento,
recursos y materiales de empresas
se deben minimizar aprovechando
las oportunidades del medio externo
para aprovecharla.

1.4.1. Matriz del grupo

Consultor de Boston
(GCB)
La matriz del grupo consultor de

Boston (GCB)
Consideraciones bsicas
Es un instrumento que permite el

manejo del portafolio de productos
y servicios empresariales, que es la
suma de los centros de utilidades,
mediante el examen de la posicin
relativa en cuanto a la participacin
en el mercado, as como la tasa de
crecimiento de la industria de cada
centro de utilidad, en relacin con
los otros centros de la empresa.
La posicin relativa de la
participacin en el mercado, es el
cociente entre la participacin de un
centro de utilidades en el mercado
y la participacin de la empresa
competidora ms grande de la
industria.

La matriz, a la larga, llama la

1. Negocios interrogantes
atencin hacia el flujo de efectivo
(Cuadrante 1):
para hacer las inversiones del caso
y analiza las necesidades de cada
Tienen una baja participacin relativa
centro de utilidades para prestarles
en el mercado y sin embargo compiten
apoyo. Centros de utilidades:
en industrias de alto crecimiento. Por
(Divisiones autnomas o cartera de
lo general las necesidades de efectivo
negocios).
son grandes y su generacin de caja es
baja.
El anlisis de los centros de
utilidades (CU), a travs de la
posicin de participacin relativa en
el mercado y la tasa de crecimiento
de la industria (TCI), proporciona 2. Negocios estrellas
al igual que la matriz D.O.F.A., una (Cuadrante 2):
base para identificar estrategias
alternativas en cuatro tipos de Esta posicin representa las mejores
negocios, a saber: oportunidades de la empresa a largo
plazo en cuanto a crecimiento y
utilidades. Por lo tanto se les debe dar
tratamiento especial en la inversin
para mantener la posicin dominante
en el mercado.
3. Negocios vacas
lecheras (Cuadrante 3):
Esta situacin representa una

proporcin relativamente alta en
el mercado, pero se compite en una
industria de bajo crecimiento. Estos
negocios generan bastante efectivo y
puede parecer como negocios estrellas
sin serlo.

4. Negocios huesos
(Cuadrante 4):
Esta situacin tiene un bajo porcentaje

de participacin en el mercado
y se encuentra en una industria
inexistente, por lo tanto lo mejor es
abandonar la actividad o los productos
de este cuadrante.
Procedimiento para su elaboracin:

Paso 1. Conforme un buen equipo de

Negocios Interrogantes:
trabajo que conozca la empresa, la
competencia y las tcnicas de anlisis
matricial mnimas.
Las actividades de este cuadrante
se deben reforzar con una mayor
Paso 2. Dibujar un eje de coordenadas
asignacin de recursos o ser
y sealar sobre el eje de las Y (tasa de
eliminadas. Se debe decidir entre
crecimiento de la industria-CI) y sobre
seguir una estrategia intensiva o
el eje de las X (participacin relativa
eliminar el negocio.
en el mercado - PRM).
Paso 3. Localizar la posicin en los

cuadrantes de los negocios, segn
definicin anterior.
Paso 4. Calificar el punto medio

sobre el eje X, de tal manera que
.50 es la situacin que corresponde
a una poseedora de la mitad de
la participacin en el mercado de
la empresa ms importante de la
industria.
Paso 5. Calificar el eje Y. ste

representa la tasa de crecimiento
de la industria, en cuanto a ventas y
medida en trminos porcentuales.
La oscilacin va entre -20% y + 20%,
siendo 0 el punto medio.
Paso 6. Comunique los avances de la

formulacin.
Criterios de Decisin:

Negocios Estrellas:
Las estrategias ms aconsejables en

este caso son: la integracin hacia
delante, hacia atrs, horizontal, la
penetracin en el mercado y desarrollo
del mercado y del producto.
Negocios Vacas Lecheras:
Las estrategias ms adecuadas

son la diversificacin concntrica
o el desarrollo de productos. Sin
embargo, cuando esta situacin se
debilita, la estrategia de reduccin y
desposesionamiento pueden ser las
ms apropiadas, las vacas lecheras de
hoy, por lo general, son los huesos del
maana.
Negocios Huesos:
Sus dbiles posiciones internas y

externas, a menudo conducen a la
liquidacin, reduccin o eliminacin.
En este caso la primera estrategia
a seguir es la reduccin. Cuando un
negocio se vuelve hueso es mejor
pensar en abandonarlo.

Lista de figuras www.cvudes.edu.co
1.4.2. Formato de la matriz

GCB.
Participacin relativa en el Mercado

PRM.
Figura 1 .
Formato de la Matriz CGB
Nota Fuente: Adaptado de Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Tcnicas para

el anlisis de los sectores industriales y de la competencia Editorial Continental
S.A. Mxico D.G.

Cada crculo representa un negocio Nota: La PRM hace referencia

(C.U.) por separado, el tamao del al resultado de dividir la parte del
mismo refleja la proporcin de mercado de una divisin, centro de
ingresos empresariales generados utilidades o cartera de negocios en un
por dicho negocio. sector o industria especfico y la parte
del mercado que tiene la empresa
rival ms fuerte de esa industria.
Cada porcin del pastel, indica La TCI es el ndice de crecimiento en

la proporcin de utilidades las ventas del sector o industria objeto
empresariales generada por el de estudio, y est dado en porcentajes.
negocio (CU).
La matriz GCB, permite definir
las necesidades de los centros de
utilidades, su flujo de efectivo y las
caractersticas de la inversin en la
industria. Por lo regular el trnsito
entre los cuadrantes gira hacia la
izquierda evolucionando de huesos
a interrogantes, interrogantes a
estrellas, estrellas en vacas lecheras
y las vacas en huesos. Pocas veces
se ve que las estrellas pasen a
interrogantes y as sucesivamente.
Lo ideal es buscar que las divisiones,
centros de utilidades o cartera
de negocios, se conviertan todas
en estrellas para mejorar la
productividad, competitividad y
rentabilidad de toda la empresa.

Trminos claves www.cvudes.edu.co
Administracin Estratgica
Grupos de Inters
Eficiencia
Efectividad
Efectividad de las Operaciones

Lecturas Recomendadas www.cvudes.edu.co
lvarez, H., & Kuratomi, I. (2009).

Las teoras y escuelas de pensa-
miento estratgico de Mintzberg.
Recuperado de:
http://manuelgross.bligoo.com/
c ontent / v i e w/630488/ L a s-te o-
rias-y-escuelas-de-pensamien-
to-estrategico-de-Mintzberg.html
Labarca, N. (2008). Evolucin del

pensamiento estratgico en la for-
macin de la estrategia empresarial.
Scielo 24 (55). ISNN 1012-1587. Recu-
perado de
h t t p : / / w w w . s c i e -
l o.o r g .v e /s c i e l o.p h p? p i-
d=S1012-15872008000100004&s-
cript=sci_arttext

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Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 18

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 19

ADMINISTRACIN Y GESTIN ESTRATGICA

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1. La planeacin formal da por resultado Los planes se pueden generar en casi

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 21

A manera de ilustracin veamos

Segn Chandler, A. (2001). Es la

Es el patrn de los objetivos,

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 22

Es el lazo comn entre la actividades

El profesor Henry Mintzberg (1993),

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La segunda condicin para aspirar a

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Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 31

Desde la llegada de la Revolucin El otro problema es la tendencia de

Uno de los problemas que emerge La visin sistmica, aunada a

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 32

tabla 1: La Mejora Continua Visin Sistmica

Propsito: la mejora continua

ZONA DE LAS ORGANIZACIONES COMPETENTES ZONA DE LAS ORGANIZACIONES PREDECIBLES

ZONA DE LAS ORGANIZACIONES DE ESTRELLAS ZONA DE LAS ORGANIZACIONES INCIPIENTES

Desarrollo del Aprendizaje

Grado de Disposicin del Capital Humano

Fuente: Planeacin Estratgica, la Visin Prospectiva.

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 33

La matriz de efectividad sistmica

Por un lado, se tienen los individuos

Veamos qu tipo de organizaciones

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 34

En el cuadrante inferior derecho En el cuadrante superior derecho

La visin corporativa se comunica

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 35

En el cuadrante inferior izquierdo

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 36

El desempeo en estas empresas

En el cuadrante superior izquierdo

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 37

La esencia del pensamiento social

Segn Dennet, D. (1996).

Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica 38

Las palabras habladas tienen