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OS PROCESSOS DE GESTO DA MUDANA NA IMPLANTAO DE

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

Renata Seldin

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAO DOS


PROGRAMAS DE PS-GRADUAO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIAS EM
ENGENHARIA DE PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________

Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D.Sc.

________________________________________________

Prof. Adriano Proena, D.Sc.

________________________________________________

Profa. Teresia Diana Macedo-Soares, D.Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL

FEVEREIRO DE 2005
SELDIN, RENATA
Os processos de gesto da mudana na
implantao de sistemas integrados de ges-
to [Rio de Janeiro] 2005
XX, 197 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc.,
Engenharia de Produo, 2005)
Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Gesto da Mudana
2. Sistemas Integrados de Gesto
3. Indstria Petrolfera
I. COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie)

ii
Dedicatria

A Linda Barbosa (in memoriam) e


Masza Seldin (in memoriam), minhas
avs, pelo exemplo, amor e carinho.
Saudades.

iii
Agradecimentos

Escrever esta dissertao de mestrado provou-se uma longa caminhada solitria, como
j me havia sido alertado por diversos companheiros, transeuntes antigos dessas mesmas
ruas e estradas, por tantos outros, trilhada.

Esse (na maioria das vezes) agradvel passeio, assim o foi, ao contrrio de apenas uma
corrida marcha contra o tempo, graas s pessoas com quem encontrei e fui encontrada
ao longo do percurso. Tamanha a importncia desses encontros para a completitude
deste trabalho que acabo desejando escrever parte dos agradecimentos ainda antes de
encontrar o meu destino final, e assim o fao, na esperana de me sentir amparada pelas
lembranas dos encontros e inspirada pela contribuio de cada um deles.

No poderia comear por outra pessoa que no meu orientador, Professor Heitor
Mansur Caulliraux, que tantas vezes me acolheu de volta ao lar, acreditou e
constantemente apia meu crescimento acadmico e profissional. A verdade que a
aposta no futuro acadmico foi feita sabendo que, mesmo por caminhos curvilneos, ele
seria e continuar sendo meu orientador.

Ao Professor Luiz Antnio Meirelles, capaz de ler nas entrelinhas que a felicidade
profissional da ex-aluna poderia ser alcanada por caminhos at ento no cogitados e
me fazer enxerg-los como se eu mesma estivesse descobrindo a plvora! Por
reconhecer e ressaltar o brilho no meu rosto e por continuar um fiel conselheiro e
amigo, mesmo depois que eu conclu a graduao.

Aos Professores Adriano Proena e Renato Flrido Cameira, que junto com Heitor,
conseguem nos proporcionar um ambiente de trabalho e aprendizado combinados,
crescimento pessoal, acadmico e profissional. Ao Prof. Cameira agradeo ainda pela
enorme fonte de conhecimento aproveitado da sua tese de D. Sc. e pela imensurvel
ajuda no desenvolvimento da Tabela 3.1.

Professora Diana Macedo-Soares, pelos comentrios sobre a tese, e pela enorme


disponibilidade.

iv
Ao amigo Bruno Lam, que conhece meu lado bom e meu lado ruim, e continua
caminhando comigo ainda assim. Impossvel apontar sua ajuda e influncia apenas em
pontos especficos dessa dissertao de tese, tendo sido suas opinies e crticas de
grande valia para a elaborao da mesma como um todo. Muito obrigada por atender
aos meus telefonemas malucos no meio das noites e aqueles que interrompiam as
partidas de futebol, apenas para discutir uma idia que tinha acabado de pintar na
cabea. No existe outra pessoa no mundo com quem eu possa fazer a mesma coisa!

Ainda falando dos membros do Grupo de Produo Integrada (GPI), obrigada a todos os
seus integrantes por torn-lo um lugar de criao, troca e desenvolvimento. Mais alguns
agradecimentos especiais:

Ao Andr Valadares, Clarissa Taquete e Bruna Pontes, por provarem que eu estava
errada na minha suposio de ser impossvel desenvolver amizades sinceras em
ambiente de trabalho. Vocs tornam o dia-a-dia mais agradvel e sou eternamente grata
pela amizade e por terem segurado a barra por mim quando escrever a tese e dar conta
do trabalho se tornavam atividades quase incompatveis.

Ao Roberto dos Reis Alvarez, obrigada pelas conversas e conselhos durante os perodos
mais desesperadores do desenvolvimento deste trabalho. A caminhada, com certeza,
seria mais difcil se no tivesse topado com voc no percurso.

A Daniel Karrer, Juliana Calfa, Paulo Henrique e Ricardo Clemente, por comporem a
melhor equipe em que algum poderia trabalhar e por me ensinarem, a cada dia, alguma
coisa nova. Tenho certeza que o futuro reserva coisas especiais para cada um de vocs.

Mais uma vez ao Daniel e ao Rafael Paim, que revisaram e comentaram todo o texto,
com timing perfeito. A contribuio de vocs dois veio exatamente quando eu precisava
de uma forcinha extra para seguir em frente.

Ao Andr Ribeiro pelo emprstimo de livros e referncias bibliogrficas, pela


companhia em So Paulo e pelas conversas sobre o futuro acadmico.

Sandra Cantalice e Glucia Monteiro e aos demais membros dos servios


administrativos do GPI, pela disponibilidade, eficincia e amizade do dia-a-dia.

v
Ao Fabio Dias e Marcelo Antoniazzi, por me apoiarem na deciso de trocar o certo pelo
incerto e tornarem a transio to tranqila e amistosa. Obrigada por ainda me
receberem de braos abertos sempre que necessrio e por continuarem parte da minha
vida mesmo fora da Accenture.

Ao amigo Paulo Neves, pelas acolhidas na Cidade da Garoa e por todo o insight sobre
setor petrolfero. Seria impossvel escrever o Captulo 5 sem a sua ajuda.

Ao novo amigo, Humberto Lemgruber, que me recebeu para a minha primeira pesquisa
sobre Gesto da Mudana, assunto tratado nesta dissertao, nos idos de 2001 e que
ainda hoje responde s minhas perguntas sempre que surge uma nova dificuldade.

A Alexandre Grinberg, Davi Quintiere, Paulo Vieira, Raquel Freitas e Rodrigo Petterle
pelas indicaes de entrevistas. Sem vocs seria ainda mais difcil completar este
trabalho. Especialmente aqueles que no somente me ajudaram com os contatos, mas
que cobravam os questionrios preenchidos dos entrevistados, quase que diariamente.

Aos profissionais das empresas petrolferas que responderam aos questionrios que
serviram como parte do insumo para a realizao deste trabalho e que por motivos de
sigilo e privacidade no tero seus nomes divulgados nos agradecimentos. A ajuda de
vocs foi fundamental para mim. Obrigada.

Ao Fernando Taliberti e Raphael Fraga por me encherem de trabalho extra, ocupar


horas das minhas noites da semana em reunies interminveis e por compartilharem do
meu sonho. A gente chega l.

Aos meus pais, Jacob e Eliane, que muitas vezes no entendem as escolhas repentinas
da filha, mas independentemente, ficaram e ficam ao meu lado, me dando a certeza de
que posso voar longe sabendo que tenho para onde voltar. Sou o que sou e estou onde
estou porque pude e posso contar com vocs dois.

Por fim, mas no menos importante (pelo contrrio, as melhores coisas so aquelas
guardadas para o desfecho), agradeo minha irm, Claudia Seldin, por ser minha
companheira faa chuva ou faa sol, por ser meu ponto de referncia, instigar meu lado
responsvel e altrusta, e em especial, por me fazer companhia nas longas noites de
trabalho. Te amo!

vi
Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios
para a obteno do grau de Mestre em Cincias (M.Sc.)

OS PROCESSOS DE GESTO DA MUDANA NA IMPLANTAO DE


SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

Renata Seldin

Fevereiro/2005

Orientador: Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D. Sc.

Programa: Engenharia de Produo

Este trabalho tem como objetivo analisar os processos que constituem as


metodologias de implantao de um Sistema Integrado de Gesto (em particular, um
ERP Enterprise Resource Planning), atravs de reviso bibliogrfica e realizao de
estudos de caso na indstria petrolfera. Um foco especial ser dado aos processos de
gesto da mudana que compem implantao de sistemas ERP, propondo, por fim, um
mtodo que contemple atividades de gesto da mudana no processo de implementao
desta tecnologia.

vii
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

CHANGE MANAGEMENT PROCESSES IN THE IMPLEMENTATION OF


ENTERPRISE RESOURCE PLANNING SYSTEMS

Renata Seldin

February/2005

Advisor: Prof. Heitor Mansur Caulliraux, D. Sc.

Department: Production Engineering

This work presents an attempt to analyze the processes that constitute the IMS
(Integrated Management Systems) implementation methodologies (particularly, the
implementation of ERP Enterprise Resource Planning - systems), through literature
review and conduction of case studies in the Oil & Gas industry. Special attention is
directed to the change management processes that compose the implementation
methodology. Finally, this work proposes an approach that contemplates the change
management activities together with the implementation processes of the newly adopted
technology.

viii
Sumrio

1. Introduo................................................................................................................. 1

1.1. Contextualizao do Estudo ............................................................................. 1

1.1.1 Objeto de Estudo ...................................................................................... 9

1.1.2 Problema Apresentado............................................................................ 10

1.2. Justificativa..................................................................................................... 11

1.2.1 A Escolha do Tema ................................................................................ 12

1.2.2 A Escolha do Setor ................................................................................. 13

1.3. Objetivo .......................................................................................................... 13

1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 13

1.3.2 Objetivos Especficos ............................................................................. 14

1.4. Mtodo Utilizado............................................................................................ 14

1.4.1 O Estudo de Caso ................................................................................... 17

1.4.1.1 Formatao do Projeto para Estudo de Caso e seus Principais


Componentes ...................................................................................................... 22

1.4.2 Elaborao do Questionrio e Realizao de Entrevistas....................... 23

1.4.3 Apresentao dos Estudos de Caso ........................................................ 25

1.4.4 Delimitao do Trabalho ........................................................................ 26

1.4.5 A Representao Processual................................................................... 27

1.5. A Estruturao do Trabalho............................................................................ 28

2. Contextualizao do Ambiente Empresarial .......................................................... 30

ix
2.1. Contexto de Mudanas Tecnolgicas ............................................................. 31

2.2. Impactos na Organizao................................................................................ 32

2.2.1 Tecnologia da Informao e a Estratgia Empresarial ........................... 33

2.2.1.1 As Cinco Foras de Porter e o Alinhamento da TI............................. 35

2.2.1.2 A Tecnologia da Informao e o Alinhamento Estratgico ............... 38

2.2.1.3 Impactos na Cadeia de Valor e a Viso Baseada em Recursos .......... 41

2.2.1.4 Impactos do ERP na Estratgia .......................................................... 47

2.2.2 Tecnologia da Informao e a Engenharia de Processos........................ 49

2.2.3 Tecnologia da Informao e o Fator Humano nas Organizaes........... 56

2.2.3.1 Redesenho do Modelo Organizacional............................................... 57

2.2.3.2 O Impacto na Estrutura Organizacional ............................................. 61

2.2.3.3 O Impacto na Cultura Organizacional ................................................ 65

2.2.3.4 O Impacto na Tomada de Deciso...................................................... 66

2.2.4 Tecnologia da Informao e a Gesto do Conhecimento ....................... 67

2.2.4.1 Abordagem Mecanicista ..................................................................... 68

2.2.4.2 Abordagem Cultural/ Organizacional................................................. 69

2.2.4.3 Abordagem Sistemtica...................................................................... 70

2.2.5 Tecnologia da Informao e a Gesto da Inovao................................ 70

3. Implantao de Sistemas Integrados de Gesto...................................................... 73

3.1. Classificao dos Sistemas Integrados de Gesto .......................................... 75

3.2. O Enterprise Resource Planning (ERP).......................................................... 80

x
3.2.1 O ERP e a Abordagem por Processos .................................................... 84

3.2.2 Ciclo de Vida de um ERP....................................................................... 85

3.3. Metodologia de Implantao .......................................................................... 88

3.3.1 Fatores Crticos de Sucesso .................................................................... 92

3.3.2 Processos de Implantao....................................................................... 95

4. Mudana Organizacional e Gesto de Mudana .................................................. 114

4.1. Mudana Organizacional.............................................................................. 114

4.2. Tipologia e Dimenses da Mudana Organizacional ................................... 122

4.3. Resistncia Mudana ................................................................................. 125

4.4. Processos de Gesto da Mudana................................................................. 130

5. Enfoque Particular no Mercado Brasileiro de Petrleo ........................................ 141

5.1. As Atividades do Setor ................................................................................. 141

5.2. A Distribuio do Mercado Brasileiro.......................................................... 147

5.3. As Empresas de Petrleo e seus Sistemas Integrados de Gesto ................. 149

6. Processos de Gesto da Mudana nas Metodologias de Implantao .................. 158

6.1. Metodologia Bsica: a Generalizao do Mtodo........................................ 158

6.2. Integrao das Atividades do Mtodo .......................................................... 161

6.3. Configuraes Particulares: dando Espao para a Adaptao Criativa........ 167

6.3.1 A Viso de Sistemas ............................................................................. 167

6.3.2 A Adaptao Criativa ........................................................................... 173

7. Concluso ............................................................................................................. 177

xi
7.1. Consideraes Finais .................................................................................... 177

7.2. Sugestes para Novos Trabalhos.................................................................. 180

Referncias Bibliogrficas............................................................................................ 182

Anexo I Template do Questionrio............................................................................ 191

Anexo II Integrao entre processos de Gesto de Projetos e Gesto da Mudana .. 195

xii
ndice de Figuras

Figura 1.1 - O Sistema Colonial. Fonte: AQUINO et al. (1993:55) ................................ 4

Figura 1.2 - As ondas de mudana. Fonte: Adaptao de TOFFLER (2003) .................. 7

Figura 1.3 - Integrao da cadeia de suprimentos atravs de Sistemas Integrados de


Gesto ....................................................................................................................... 9

Figura 1.4 - Etapas para elaborao da dissertao de tese ............................................ 15

Figura 1.5 - Tipos bsicos de projetos para estudos de caso. Fonte: Adaptado de
COSMOS Corporation (YIN, 2005:61) ................................................................. 18

Figura 1.6 - Elaborao de Projeto de Pesquisa ............................................................. 19

Figura 1.7 - O papel da teoria no trabalho de planejamento........................................... 20

Figura 1.8 - Generalizao - Levantamento X Estudo de Caso. Fonte: COSMOS


Corporation (YIN, 2005:53) ................................................................................... 21

Figura 1.9 - Mtodo de estudo de caso. Fonte: Adaptado de COSMOS Corporation


(YIN, 2005:72) ....................................................................................................... 21

Figura 1.10 - Lgica de construo do modelo de implantao final............................. 25

Figura 2.1 - Relao entre estratgia, tecnologia, processos e pessoas .......................... 30

Figura 2.2 - Impactos da Mudana Estratgica de TI..................................................... 31

Figura 2.3 - Estratgias Deliberadas e Emergentes. Fonte: MINTZBERG & QUINN


(2001:29) ................................................................................................................ 33

Figura 2.4 - Modelo Estrela. Fonte: GALBRAITH (2000)............................................ 34

Figura 2.5 - As cinco foras competitivas. Fonte: Adaptao de PORTER (1980) ....... 35

Figura 2.6 - Complementadores e as Cinco Foras. Fonte: GHEMAWAT (2000:51) .. 37

Figura 2.7 - Tringulo Estratgico. Fonte: Adaptao de WALTON (1998:60) ........... 38

xiii
Figura 2.8 - Cadeia de Valor Genrica. Fonte: PORTER (1989)................................... 42

Figura 2.9 Critrios combinados e a zona de criao de valor. Fonte: COLLIS &
MONTGOMERY (1997) apud PROENA (2003) ............................................... 43

Figura 2.10 Viso baseada em recursos para anlise estratgica. Fonte: Adaptado de
GRANT (1991:115) apud PROENA (1994:125) ................................................ 44

Figura 2.11 - Os pilares da vantagem competitiva segundo a VBR............................... 45

Figura 2.12 - Ciclo da vantagem competitiva................................................................. 46

Figura 2.13- Esquema de processo................................................................................. 50

Figura 2.14 - Componentes de soluo de negcio orientadas por evento. Fonte:


GROVER & KETTINGER (2000:203) apud SANTOS (2002:5) ......................... 51

Figura 2.15 - Transformao nos negcios e o uso de TI. Fonte: VENKATRAMAN


(1994) ..................................................................................................................... 53

Figura 2.16 - Aplicaes e mtodos para Engenharia de Processos de Negcio. Fonte:


SANTOS (2002:9).................................................................................................. 56

Figura 2.17 - Interdependncia entre a organizao e seus sistemas de gesto. Fonte:


LAUDON & LAUDON (2001:10)......................................................................... 57

Figura 2.18 - Desenho desalinhado da organizao. Fonte: Adaptado de GALBRAITH


et al. (2002:5) ......................................................................................................... 58

Figura 2.19 - A Tecnologia da Informao e a gerao de informaes e conhecimento.


Fonte: Adaptado de CAMEIRA (2003) ................................................................. 59

Figura 2.20 - Modelo da maneira pela qual os dados de um SIG so transformados em


conhecimento e resultados. Fonte: DAVENPORT (2002:203).............................. 61

Figura 2.21 - Achatamento das organizaes. Fonte: Adaptao de LAUDON &


LAUDON (2001:12) .............................................................................................. 63

Figura 2.22 - Organizao em rede. Fonte: LAUDON & LAUDON (2001:13)............ 65

xiv
Figura 2.23 - Fases do fluxo de tecnologia em constante mudana. Fonte: MCKENNEY
(1998) ..................................................................................................................... 71

Figura 3.1 - Evoluo dos Sistemas de Gesto............................................................... 74

Figura 3.2 - Integrao da Cadeia de Suprimentos. Fonte: CAMEIRA (2003) ............. 74

Figura 3.3 -SAP R/3 Industry Solutions. Fonte: SAP AG (1998) apud CAMEIRA
(2003:184) .............................................................................................................. 77

Figura 3.4 - Evoluo das aplicaes empresariais. Fonte: COLAGENO FILHO


(2001:21) ................................................................................................................ 81

Figura 3.5 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: Adaptado de SOUZA (2000:27) ................ 85

Figura 3.6 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: Adaptado de MARKUS & TANIS (2000). 86

Figura 3.7 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: COLAGENO FILHO (2001) ..................... 87

Figura 3.8 - Modelo da etapa de implantao. Fonte: COLAGENO FILHO (2001:72) 88

Figura 3.9 - Abordagens alternativas de implementao. Fonte: DAVENPORT


(2002:29) ................................................................................................................ 90

Figura 3.10 - Abordagens de implantao de ERP. Fonte: SANTOS (2000:6) apud


CAMEIRA (2003:69) ............................................................................................. 90

Figura 3.11 - Dimenses do Risco do Projeto. Fonte: LAUDON & LAUDON


(2001:248) .............................................................................................................. 94

Figura 3.12 - Anlise de riscos e benefcios. Fonte: LAUDON & LAUDON (2001:256)
................................................................................................................................ 95

Figura 3.13 - O processo de implementao de ERP. Fonte: Adaptado de SOUZA


(2000) ..................................................................................................................... 97

Figura 3.14 - Ciclo de vida - segmentao da fase de implementao. Fonte: WELTI


(1999:5) .................................................................................................................. 97

xv
Figura 3.15 - Processos de implantao da metodologia Metodus RM. Fonte: Adaptado
de SOUZA & SACCOL (2003) ............................................................................. 98

Figura 3.16 - Metodologia para implantao de ERP. Fonte: Adaptado de


HABERKORN (1999:171) .................................................................................. 100

Figura 3.17 - Processos de Implantao de ERP. Fonte: COLAGENO FILHO (2001)


.............................................................................................................................. 100

Figura 3.18 - Etapas do planejamento. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001)


.............................................................................................................................. 101

Figura 3.19 - Etapas do desenho da soluo. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO


(2001) ................................................................................................................... 102

Figura 3.20 - Etapas de construo. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001)


.............................................................................................................................. 103

Figura 3.21 - Etapas de testes. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001) ...... 104

Figura 3.22 - Etapas de implementao. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO


(2001) ................................................................................................................... 104

Figura 3.23 - Roadmap ASAP ..................................................................................... 105

Figura 3.24 - Preparao do Projeto ASAP............................................................... 106

Figura 3.25 - Mapeamento do Negcio ASAP.......................................................... 108

Figura 3.26 - Realizao - ASAP ................................................................................. 111

Figura 3.27 - Preparao Final ASAP ....................................................................... 112

Figura 4.1 - Processo Natural de Mudana. Fonte: SELDIN (2003) ........................... 117

Figura 4.2 - Dimenses do framework MIT. Fonte: ROCKART & SCOTT MORTON
(1984:90) .............................................................................................................. 118

Figura 4.3 - Pirmide de Necessidades de Maslow. Fonte: SELDIN (2003)............... 127

xvi
Figura 4.4 Conscientizao X Intensidade de Resposta. Fonte: SELDIN (2003)..... 129

Figura 4.5 - Processo de mudana segundo Kotter. Fonte: KOTTER (1995).............. 131

Figura 4.6 - Etapas para descongelar o status quo. Fonte: KOTTER (2002) ............... 132

Figura 4.7 - Atividades da criao da coalizo administrativa. Fonte: KOTTER (2002)


.............................................................................................................................. 133

Figura 4.8 - Introduzindo novas prticas. Fonte: KOTTER (2002) ............................. 134

Figura 4.9 - Recongelando o status quo. Fonte: KOTTER (2002)............................... 135

Figura 4.10 - Integrao do processo de melhoria de negcio e gesto da mudana.


Fonte: CHANGE MANAGEMENT LEARNING CENTER (2004)................... 137

Figura 4.11 - Macro-processos de gesto da mudana. Fonte: CHANGE


MANAGEMENT LEARNING CENTER (2004)................................................ 137

Figura 4.12 - Preparao para mudana. Fonte: CHANGE MANAGEMENT


LEARNING CENTER (2004) ............................................................................. 138

Figura 4.13 - Gesto da mudana. Fonte: CHANGE MANAGEMENT LEARNING


CENTER (2004) ................................................................................................... 139

Figura 4.14 - Reforo da mudana. Fonte: CHANGE MANAGEMENT LEARNING


CENTER (2004) ................................................................................................... 140

Figura 5.1 - Macro processos da cadeia de petrleo..................................................... 142

Figura 5.2 - Explorao I. Fonte: PETROBRAS (2005).............................................. 142

Figura 5.3 Explorao II (Continuao). Fonte: PETROBRAS (2005) .................... 143

Figura 5.4 Produo. Fonte: PETROBRAS (2005)................................................... 144

Figura 5.5 - Refino. Fonte: PETROBRAS (2005) ....................................................... 145

Figura 5.6 Cadeia de valor da indstria de petrleo. Fonte: SAP (2005).................. 146

xvii
Figura 5.7 - Market share total em 2002. Fonte: SINDICOM (2004).......................... 148

Figura 5.8 - Distribuio dos postos revendedores por bandeira. Fonte: ANP (2004). 149

Figura 6.1 - Macro-processos da integrao Gesto de Projetos - Gesto da Mudana.


Fonte: CHANGE MANAGEMENT LEARNING CENTER (2004)................... 159

Figura 6.2 - Interface entre processos de Implementao de ERP e Gesto da Mudana


.............................................................................................................................. 160

Figura 6.3 - Macro-processos da implantao de um ERP........................................... 161

Figura 6.4 - Macro-processo de planejamento da implantao .................................... 162

Figura 6.5 - Macro-processo de mapeamento do negcio............................................ 163

Figura 6.6 - Macro-processo de construo ................................................................. 164

Figura 6.7 - Macro-processo de preparao final ......................................................... 165

Figura 6.8 - Macro-processo de produo e suporte .................................................... 166

Figura 6.9 - Decomposio de sistemas ....................................................................... 167

Figura 6.10 - Modelo Genrico de Sistema Aberto. Fonte: Adaptado de CHIAVENATO


(2002:325) ............................................................................................................ 169

Figura 6.11 - O Processo Ciberntico........................................................................... 171

Figura 6.12 - A organizao como sistema aberto. Fonte: Adaptado de CHIAVENATO


(2002:342) ............................................................................................................ 173

Figura 6.13 - Modelo sistemtico de adaptao criativa .............................................. 175

Figura 6.14 - Processo de Adaptao Criativa. Fonte: Adaptao de CALDAS &


WOOD (1999:60) ................................................................................................. 176

xviii
ndice de Tabelas

Tabela 1.1 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa. Fonte:


COSMOS Corporation (YIN, 2005:24) ................................................................. 16

Tabela 1.2 - Objetivos Especficos X Forma de Questo de Pesquisa ........................... 22

Tabela 1.3 - Objetos dos processos modelados .............................................................. 28

Tabela 2.1 - Sistemas ERP e os impactos sobre variveis estratgicas. Fonte: Adaptado
de SOUZA & SACCOL (2003:207) ...................................................................... 47

Tabela 2.2 Quadro-resumo de vantagens e desvantagens por tipo de estrutura


organizacional. Fonte: Adaptado de GALBRAITH et al. (2002:79) ..................... 62

Tabela 3.1 - Complementao estratgica para a Arquitetura Integrada de Sistemas.... 79

Tabela 3.2 - Benefcios e Problemas dos Sistemas ERP. Fonte: Adaptado de SOUZA &
ZWICKER (1999a) ................................................................................................ 82

Tabela 3.3 - Survey de fatores crticos de sucesso na implantao de ERP. Fonte:


Adaptado de NAH et al. (2000).............................................................................. 93

Tabela 4.1 - Definies tericas sobre mudana organizacional. Fonte: LIMA (2003:23)
.............................................................................................................................. 116

Tabela 4.2 - Principais mudanas identificadas nas organizaes. Fonte: Adaptao de


SOUZA & SACCOL (2003) ................................................................................ 121

Tabela 4.3 - Vises sobre a mudana organizacional. Fonte: MOTTA (2001:42) ...... 123

Tabela 4.4 - Tipos de mudana organizacional. Fonte: LIMA (2003:26).................... 124

Tabela 5.1 - Vnculo das refinarias e centrais petroqumicas. Fonte: SINDICOM (2004)
.............................................................................................................................. 147

Tabela 5.2 - Distribuio percentual dos postos revendedores de combustveis


automotivos no Brasil, segundo a bandeira, em ordem decrescente, em 31/12/2002
.............................................................................................................................. 148

xix
Tabela 5.3 - Empresas de petrleo e seus ERPs ........................................................... 150

Tabela 5.4 - Formao da equipe de implantao ........................................................ 151

Tabela 5.5 - Frente de Gesto da Mudana .................................................................. 153

Tabela 5.6 - O treinamento nas implantaes .............................................................. 154

Tabela 5.7 - Monitorao dos resultados da implantao ............................................ 155

Tabela 5.8 - Principais etapas da implantao.............................................................. 155

Tabela 5.9 - Durao dos projetos de implantao....................................................... 156

Tabela 5.10 - Resistncias s mudanas trazidas pelo ERP ......................................... 157

Tabela 6.1- Comparao e associao de macro-processos ......................................... 159

xx
1. Introduo

Neste captulo ser apresentada uma introduo sobre o objeto abordado nesta
dissertao de tese os processos de mudana na implantao de Sistemas Integrados
de Gesto e a contextualizao do ambiente organizacional onde se pode observ-lo.

Ainda sero definidas as questes que sero abordadas ao longo do texto e a


metodologia de pesquisa adotada para analis-las.

1.1. Contextualizao do Estudo

comum ouvir que o mundo est em constante transformao e que deve ser cada vez
mais importante saber lidar com as mudanas para que as organizaes sobrevivam
nova ordem globalizada, caracterizada por mudanas freqentes, ao contrrio do que era
observado h mais de um sculo.

Revisando a literatura de CHANDLER JR. (1977) e CHANDLER JR. et al. (1980)


apud LIMA (2003) possvel afirmar que as organizaes do sculo XIX,
caracterizadas por uma tecnologia simples, baixa escala de produo, superviso pelos
prprios proprietrios (e no por gerentes), distribuio local e fontes tradicionais de
energia, eram consideradas ambientes estveis, sistemas fechados com pouca influncia
do meio externo.

Ainda no mesmo estudo, foi apontado que o que era conhecido como estvel encarava
sua grande primeira grande mudana, onde a vida pacata [das organizaes] foi
irremediavelmente perturbada [a sua ordem, em especial] pela chegada da estrada de
ferro e do telgrafo (LIMA, 2003:17). A incorporao dessas tecnologias proporcionou
rapidez e disponibilizou informaes para as organizaes, permitindo sua expanso
(maior alcance, atingindo locais mais distantes e a realizao de mais negcios).

J outros autores defendem que a crena de que vivemos em tempos de mudana sem
precedentes est presente em muitas pocas, talvez em todas elas (GREY, 2004:13).

1
DE MASI (2000:22) diz que provavelmente, no existe poca onde no tenha havido
uma transio, porm nem todas as pocas mudam com a mesma intensidade e com a
mesma velocidade.

A crena de que as mudanas atuais so sem precedentes pode encontrar fundamento,


mais provavelmente, no fato de que o olhar para o passado proporciona uma viso
esttica do que aconteceu. A primeira vista, os acontecimentos passados parecem ento
estveis, pois so familiares e conhecidos. So de fato to previsveis e controlveis,
quando se olha para trs, que do a sensao de acontecimentos racionais e explicveis.

Na realidade, muitas mudanas surpreendentes e aparentemente sem precedentes


permeiam a histria da humanidade:

Colapso do Imprio Romano: A nica estrutura, dentre as instituies


romanas, que sobreviveu quase intacta s invases de diversas etnias e culturas
que tinham uma atitude hostil face cincia e cultura greco-romana, foi a Igreja
Catlica. Adotada ainda no Imprio Romano, a autoridade sacerdotal mxima
era a do Papa, o Sumo Pontfice, o construtor da ponte suprema entre o cu e a
Terra.
No perodo subseqente ao colapso do Imprio Romano, a Alta Idade Mdia,
houve um novo tipo de economia praticamente esttica na Europa ocidental, o
feudalismo. Ao invs do intenso comrcio e circulao de mercadorias, pessoas
e idias no Imprio, tem-se uma economia predominante agrcola, centrada em
pequenas unidades de administrao e poder. O conhecimento abstrato sobre a
natureza foi tambm bastante deixado de lado por causa da crena na
proximidade do fim do mundo, profecia bblica bastante presente no imaginrio
da Alta Idade Mdia, tambm conhecida como Idade das Trevas, devido
escassez de produo cientfica do perodo.

Revoluo Comercial: Coube aos Pases Ibricos o papel pioneiro na expanso


martima e comercial do Oceano Atlntico, mas tambm eram esses os mais
onerados pelos empreendimentos mercantilistas. certo que a expanso
martimo-comercial provocou grandes transformaes no Mundo Europeu
Ocidental como um todo, atravs da distenso das rotas comerciais a nvel
mundial, deslocamento do eixo econmico do Mediterrneo para o Atlntico,

2
multiplicao das companhias de comrcio, aperfeioamento de instituies
financeiras, valorizao do capital comercial e alta geral de preos decorrente da
defasagem entre o ritmo mais lento de aumento da produo e da rpida
cunhagem de moedas pela maior disponibilidade de metais. No plano poltico, o
controle econmico pelo Estado permitiu a consolidao do Absolutismo1, uma
vez que as monarquias tinham mais recursos. No plano ideolgico, a valorizao
da riqueza mvel estimulou a formulao de teorias justificadoras do lucro e da
acumulao de riquezas.

Colonizao das Amricas: Atravs do mercantilismo, os Estados Nacionais


buscavam acumular riqueza buscando a obteno de metais das colnias e uma
balana comercial favorvel, que enriqueceria aqueles que conseguissem vender
mais do que comprar, ou ainda exportar mercadorias de alto valor agregado,
importando apenas o que fosse extremamente necessrio (basicamente matria-
prima). Sendo assim, o Mercantilismo levou formao de um sistema colonial
em que a explorao das colnias vinculava-se fortemente acumulao de
capitais, tanto por parte da burguesia, que se beneficiava do comrcio colonial
monopolizado, como do trfico negreiro, que possibilitava lucros altssimos
(AQUINO et al., 1993:52)

Dentre os princpios bsicos que regiam a poca estavam o fato das colnias
serem teis como mercados consumidores para as exportaes de manufaturas
metropolitanas e fontes de abastecimento de matria-prima e metais preciosos e
das mesmas s poderem abastecer a metrpole a que pertenciam, sendo
proibidas as manufaturas nas colnias (ver Figura 1.1). A colonizao das
Amricas deve ser encarada de forma diferenciada de acordo com o pas
colonizador, mas todas as iniciativas foram, de alguma forma, vinculadas
expanso comercial.

1
De forma simplificada, o absolutismo pode ser caracterizado como o processo de centralizao poltico-
administrativa e unificao territorial, justificado pela graa divina que coube aos Reis, dando origem s
Monarquias Absolutas.

3
A condio de subordinao poltica colonial era
mantida por esta aliana de interesses

Aristocracia branca: Rei: dirige a economia e


Organiza e vende a cobra tributos
produo
Exportao de
rigidamente estratificada
Sociedades de classes

Aliana de interesses
escravos e
manufaturados

COLNIA METRPOLE

Exportao de
produtos agrcolas e
metais preciosos
Produtor direto: Burguesia mercantil: privilegia-
Em condio escrava ou se com o monoplio
servil acumulando capital;
encarregada do transporte e
comercializao na Europa

Figura 1.1 - O Sistema Colonial. Fonte: AQUINO et al. (1993:55)

Renascimento: O movimento Renascentista foi, de certa forma, o reflexo do


Humanismo2 nas Artes, Letras, Filosofia, Msica e Cincias, constituindo uma
verdadeira revoluo intelectual, onde a livre crtica estimulava a Razo em
detrimento da F Religiosa e da Fora. O movimento em si era uma reao aos
padres culturais medievais, colocando tambm o antropocentrismo em
contraste com o teocentrismo vigente at ento. O Renascimento abalou a
ascendncia da Igreja e enfraqueceu a nobreza feudal (AQUINO et al., 1993).

Reforma Protestante: AQUINO et al. (1993) defendem que a Reforma foi um


produto de uma multiplicidade de fatores polticos, econmicos e intelectuais,
respondendo s transformaes ideolgicas da poca. Este movimento
representou a vitria do Nacionalismo contra o internacionalismo poltico do

2
O Humanismo pode ser entendido como um movimento intelectual de valorizao da Antiguidade
Clssica, atravs da glorificao do Homem, tornando-o o centro das indagaes e preocupaes. Cabe
ressaltar, como curiosidade, que foi durante o movimento humanista que se deu o aperfeioamento da
imprensa, possibilitando a impresso de clssicos gregos e romanos e tornando os livros mais acessveis
para um pblico maior.

4
Papa e a afirmao da burguesia e reforou o Absolutismo Monrquico.

Revoluo Cientfica: a Revoluo Cientfica trata principalmente de mudanas


significativas na estrutura do pensamento, que repercutiram no plano cientfico.
Somente a Razo poderia encontrar os meios necessrios para explicar os
principais fenmenos da natureza. A nova forma de olhar os objetos em estudo
refletia, em grande parte, as novas vises do Homem e do Universo. O
Antropocentrismo e a descoberta de um Universo aberto e infinito, em constante
movimento (indo contra os princpios tradicionais que serviam como base para a
imobilidade das instituies) reforavam a noo de progresso e de mutao.

Iluminismo: o perodo que precede o Iluminismo marcado pelo


inconformismo, pela crise social e pela busca, dos recentemente letrados, por
respostas e solues para os problemas enfrentados. O movimento intelectual
resultante tinha, ento, como temas-base a Liberdade, o Progresso e o Homem,
sendo tal ideologia particularmente favorvel burguesia que a usou como
justificativa para assumir o poder nas ltimas dcadas do sculo XVIII. O
pensamento desenvolvido pelos filsofos burgueses, criticando fortemente as
instituies existentes, preparou o caminho para a onda revolucionria que
destruiu o Antigo Regime.

Revoluo Industrial: conjunto de transformaes ocorridas na indstria,


agricultura, transportes, comrcio, comunicaes, etc. Cabe ressaltar que a
Revoluo Industrial no representou apenas o processo de mecanizao das
indstrias, mas sim, em mbito global, a concretizao do sistema capitalista.
Algumas caractersticas da poca, alm do aperfeioamento das tcnicas e da
ampliao do mercado, so:

o Desenvolvimento do processo de acumulao de capitais: concentrao


dos meios de produo e de grandes somas de dinheiro nas mos de uma
minoria. No setor industrial, os produtores diretos ficaram sujeitos
diviso do trabalho, onde recebiam a matria-prima e no eram donos do
fruto de seus trabalhos (produto final industrializado). A produo era
vendida pelos empresrios que ficavam com o lucro, enquanto o produtor
recebia um salrio e no era dono do meio de trabalho, apenas da fora

5
empregada.

o Liberao da mo-de-obra: criao do proletariado, classe cujos


componentes no possuem riqueza a no ser sua prpria fora de
trabalho.

Segundo AQUINO et al. (1993), os principais efeitos da Revoluo Industrial foram


a afirmao do capitalismo como modo de produo dominante e da diviso de
classes entre burguesia e proletariado; a utilizao constante de mquinas e maior
diviso tcnica do trabalho com o conseqente aumento da produo e da
produtividade, o que imps o alargamento dos mercados; a falncia das antigas
corporaes e manufaturas, a proletarizao dos antigos artesos e o surgimento de
questes associadas s condies precrias de trabalho dos mesmos; o aumento da
produo e da urbanizao e a reduo da populao nos campos; e, por fim, o
surgimento de ideologias que contestavam o sistema, como o socialismo e o
anarquismo.

DE MASI (2000:45) defende a existncia de saltos de poca quando possvel


observar, na Histria, a coincidncia de trs tipos de mudana: a descoberta de novas
fontes energticas, uma nova diviso de trabalho e uma nova organizao de poder. A
combinao desses tipos de mudana trazem consigo uma nova epistemologia, um
novo modo de ver o progresso e o mundo.

TOFFLER (2003:24) enxerga na Histria, apenas trs ondas de mudana (ver Figura
1.2). A Primeira Onda, iniciada h dez mil anos, com o surgimento da agricultura. A
Segunda Onda, bem mais curta que a primeira, com apenas trezentos anos, foi
provocada pela Revoluo Industrial, descrita anteriormente. Hoje a Histria ainda
mais acelerativa e provvel que a Terceira Onda atravesse a Histria e se complete em
poucas dcadas.

6
Primeira Onda Segunda Terceira
Onda Onda

8000 a.C 1650 1750 1955 2003

Figura 1.2 - As ondas de mudana. Fonte: Adaptao de TOFFLER (2003)

Ainda segundo o autor, a Terceira Onda constituda por um novo modo de vida,
baseado em fontes de energia diversificadas e renovveis e mtodos de produo que
tornam as linhas de montagem atuais obsoletas.

No se pretende utilizar as mudanas observadas na Histria, cada uma com contexto


prprio e nico, como justificativa para a grande ateno que o processo de mudana
organizacional vive hoje. O que colocado como ponto diferencial, que poderia
justificar o boom de interesse pelos temas Mudana Organizacional e Gesto da
Mudana nos ltimos tempos3 o ritmo e a fora com que as condies cambiantes do

3
A autora desta dissertao de tese realizou uma pesquisa informal levantando a quantidade de livros
(nacionais e internacionais, mas disponveis em lngua portuguesa) que tratam do tema Mudana (em
administrao de empresas) nas grandes livrarias do Rio de Janeiro. No incio do ano 2003 o nmero de
publicaes girava em torno de uma dezena. No ltimo trimestre de 2004, uma rpida busca em uma
livraria on-line resulta em mais de uma centena de ttulos.

7
ambiente, no dizer de Burns e Stalker4, vm se impondo s organizaes (LIMA,
2003:18).

A velocidade observada no ritmo de mudanas do contexto contemporneo justificada


por HUBER & GLICK (1995) como resposta a duas foras no ambiente organizacional
j apontadas por CHANDLER JR. et al. (1980), sendo elas:

Crescente efetividade da Tecnologia da Informao (TI);

Crescente efetividade da tecnologia de transportes.

DE MASI (2000:22) chama a ateno para o fato de que, muitas vezes, tem-se a
sensao de que, em dez anos, se faz mais histria do que num5 sculo. Nos ltimos
[quinze] anos, por exemplo, com a queda do muro de Berlim e com a difuso do fax, do
telefone celular, da tomografia computadorizada e da Internet, [vive-se] uma evoluo
tecnolgica mais intensa do que nas fases lentas e longas da Idade Mdia.

A transferncia de valor para a informao uma caracterstica justamente do constante


avano tecnolgico apresentado por HUBER & GLICK (1995), principalmente no que
se refere Tecnologia de Informao e Sistemas de Telecomunicao (TELECOM),
que alinhados permitem um transporte (ou transferncia, que parece ser o termo mais
adequado, no caso) de informao a taxas eficientes e business-enabled (capacitadoras e
estimulantes ao desenvolvimento de negcios).

Esta nfase vem impulsionar o avano da indstria fornecedora de TI, especialmente os


provedores e desenvolvedores de solues integradas, que oferecem sistemas de gesto
capazes de consolidar as informaes de uma organizao em um mesmo banco de
dados, integrar as diversas reas e departamentos intra-organizacionais e at mesmo
permite compartilhamento de informaes ao longo da cadeia de suprimentos chegando
aos clientes, como mostra a Figura 1.3.

4
LIMA (2003) faz referncia a BURNS, T. & STALKER, G., 1962, The management of innovation.
Chicago: Quadrangle Books.

5
Grifo do autor.

8
GESTO DO CONHECIMENTO

SCM ERP CRM


Fornecedores
Clientes
BUSINESS INTELIGENCE

Figura 1.3 - Integrao da cadeia de suprimentos atravs de Sistemas Integrados de Gesto6

A utilizao mxima das funcionalidades que os Sistemas Integrados de Gesto (SIGs)


disponibilizam, no entanto, requer que as organizaes se reestruturem. O prprio
processo de implantao de um SIG pode ser problemtico e o objeto de estudo desta
dissertao de tese.

1.1.1 Objeto de Estudo

Para ECO (1977) um estudo cientfico focaliza um objeto reconhecido e definido de tal
maneira que seja reconhecvel igualmente pelos outros.

Ao se definir o objeto de uma pesquisa deve-se ento delimitar as condies sob as


quais pretende-se escrever, com base em regras pr-estabelecidas na metodologia
adotada (ver item 1.4), seja ela definida pelo autor ou previamente determinada em
outros estudos.

6
As siglas SCM, ERP e CRM correspondem aos sistemas de Supply Chain Management, Enterprise
Resource Planning e Customer Relationship Management, que sero abordados no Captulo 3.

9
Alm disso, o estudo deve tratar de aspectos do objeto que ainda no foram tratados, ou
rev-lo sob uma tica nova e diferente. Neste sentido cabe ter como mtodo a realizao
tambm de uma compilao7 que seja cientificamente til, na medida que forem
reunidas outras opinies acerca do objeto de estudo.

Esta dissertao de tese tem como objeto de estudo o processo de implantao de


Sistemas Integrados de Gesto, em especial sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource
Planning), nas organizaes que compem a indstria de petrleo brasileira.

Um foco especial ser dado aos processos de Gesto da Mudana que compem a
metodologia de implantao de sistemas ERP, propondo, por fim, um mtodo que
contemple as prticas de Gesto da Mudana no processo de implementao desta
tecnologia.

1.1.2 Problema Apresentado

O movimento do mundo em direo a uma nova ordem econmica baseada em um


contexto de negcios altamente competitivo caracterizado por fatores determinantes
(ambientais, organizacionais, tecnolgicos) que podem mudar de forma rpida e
imprevisvel (SOUZA & SACCOL, 2003).

Para garantir algum tipo de vantagem competitiva, requerido das organizaes


contemporneas que elas respondam com agilidade e rapidez s mudanas no ambiente
de negcios, atravs, principalmente, do aumento da produtividade, melhoria da
qualidade, reformulao da estratgia, redesenho dos processos de negcio, mudanas
no processo de tomada de deciso, melhoria no relacionamento com clientes, melhoria
no acesso informao, etc.

Todas as medidas mencionadas podem ser enquadradas como mudanas na organizao


em questo e precisam ser acompanhadas de processos de gerenciamento de mudana

7
ECO (1977) refere-se a esse tipo de trabalho como tese de compilao.

10
para garantir uma transio eficiente.

Alm disso, essas medidas podem ser, direta ou indiretamente, relacionadas utilizao
de sistemas de informao que suportem os negcios da organizao. Em ampla escala,
estes sistemas integram todas as reas da organizao, tornando as informaes
disponveis e acessveis e melhorando a eficincia do processo de tomada de deciso.

Os sistemas de informao, em especial os Sistemas Integrados de Gesto, ocupam


assim um papel crtico na garantia da vantagem competitiva, e at mesmo sobrevivncia
das organizaes em ambiente global.

No entanto, estes sistemas so caros e sua implantao , na maioria das vezes,


demorada e problemtica. DAVENPORT (2002:20) salienta que algumas [na verdade,
bem mais que algumas] empresas fracassaram na implementao dos SGEs8; outras
gastaram mais do que pretendiam ou encontraram resistncia entre gerentes e
funcionrios que no estavam preparados para as mudanas que os SGEs representam.
Diversas metodologias de implantao so encontradas na literatura ou desenvolvidas
por consultorias e provedores de soluo. Estas metodologias padronizadas no
apresentam garantias de sucesso.

Faz-se necessrio ento, entender como o processo de implantao de um Sistema


Integrado de Gesto pode se beneficiar dos estudos realizados no campo da Gesto da
Mudana de forma a aumentar as chances de obter sucesso nos processos de adoo
dessa tecnologia.

1.2. Justificativa

A seguir sero apresentadas as justificativas para a escolha do tema desta dissertao de


tese e para a definio da indstria para realizao da pesquisa.

8
A sigla SGE, Sistema de Gesto Empresarial, usada por DAVENPORT (2002) com a mesma
conotao que a sigla ERP usada nesta tese.

11
1.2.1 A Escolha do Tema

Segundo a IDC Brasil (2004), assim como servidores, software de segurana e PCs
(Personal Computers), os aplicativos de ERP continuam sendo os produtos de infra-
estrutura mais demandados pelas empresas brasileiras especialmente as de pequeno e
mdio portes que procuram automatizar e informatizar seus processos de negcios.

No entanto, COLAGENO FILHO (2001) define as experincias de implantao de


Sistemas Integrados de Gesto como histrias de horror. Entre as caractersticas mais
presentes durante implantaes mal sucedidas esto a interrupo de projetos, custos
excedentes, prazos estourados, benefcios no alcanados e at mesmo processos
judiciais envolvendo os atores do processo.

SOUZA & SACCOL (2003) ressaltam que o estudo acadmico da utilizao (e


conseqentemente implantao9) de ERPs s se intensificou em 1998. At ento as
informaes referentes a este tipo de sistema eram basicamente jornalsticas e foram a
base prtica para os estudos sobre os problemas enfrentados nesse tipo de implantao.

Entretanto, justo que se considere que os estudos acadmicos tm muito a oferecer


em situaes como a implementao de sistemas ERP, que so um complexo fenmeno
de mudana organizacional (SOUZA & SACCOL, 2003:21).

Sendo assim, e considerando que grande parte das caractersticas levantadas por
COLAGENO FILHO (2001) pode ser remetida falta de um procedimento de Gesto
da Mudana durante o processo de implantao, j que uma transformao desse porte
(trazida pela adoo de um ERP) mexe na forma de trabalho da organizao, torna-se
pertinente buscar combinar as metodologias existentes de implantao de Sistemas
Integrados de Gesto com as tcnicas de Gesto da Mudana encontradas na literatura,
sugerindo uma metodologia genrica que d conta de contornar possveis problemas
gerados na transio entre estados.

9
Inferncia desta autora de acordo com o texto de SOUZA & SACCOL (2003).

12
1.2.2 A Escolha do Setor

A escolha do setor petrolfero como pano de fundo para a realizao dos estudos de caso
desta dissertao de tese encontra sua justificativa na importncia da indstria para a
economia brasileira.

Segundo ROSA & GOMES (2004), o crescimento da produo de petrleo no Brasil


vem sendo bastante significativo: entre 1993 e 2003, quando foram produzidos 545
milhes de barris, houve um aumento de 112%. Ainda segundo o autor, a auto-
suficincia na produo de petrleo dever ser atingida nos prximos anos.

Alm disso, uma caracterstica importante para a pesquisa o fato de que os principais
players do setor j utilizam ou apresentam iniciativa na direo de vir a utilizar algum
tipo de sistema integrado para gerir seus negcios.

Em especial pode-se destacar o exemplo da Petrobras, ltima empresa de petrleo no


Brasil a iniciar a adoo de um sistema ERP (e uma das ltimas tambm no mundo,
segundo SOUZA & SACCOL (2003)), cujo esforo final de implantao aconteceu em
paralelo ao desenvolvimento desta dissertao de tese, podendo ser acompanhada mais
de perto.

1.3. Objetivo

Neste item sero apresentados o objetivo geral e os objetivos especficos que nortearam
a realizao deste trabalho.

1.3.1 Objetivo Geral

Esta tese tem como objetivo geral analisar a existncia e utilizao dos processos de
Gesto da Mudana nas metodologias aplicadas durante a implantao de Sistemas
Integrados de Gesto nas grandes empresas de petrleo do pas. Atravs do estudo
procura-se identificar os momentos de um projeto de implantao de Tecnologia da

13
Informao onde a Gesto da Mudana pode trazer um impacto positivo, buscando-se
avaliar as reais contribuies que a preocupao com esse gerenciamento so capazes de
agregar valor ao sucesso do empreendimento.

1.3.2 Objetivos Especficos

Dentre o objetivo geral da tese pode-se citar algumas questes especficas, tais como o
entendimento do contexto enfrentado pelas empresas de petrleo ao adotarem e
efetivamente implantarem os Sistemas Integrados de Gesto, que se fazem
fundamentais para o desenvolvimento do tema:

Caracterizar o ambiente de mudanas tecnolgica e os principais impactos nas


dimenses das organizaes;

Explicar e justificar a abordagem por processos durante a implantao de


Sistemas Integrados de Gesto;

Mapear os processos que compem a etapa de implantao de Sistemas


Integrados de Gesto (mais especificamente, ERPs).

Alinhar o entendimento de mudana organizacional e mapear as principais


mudanas encontradas durante a implantao de um ERP, sugerindo/ definindo
processos de Gesto da Mudana para acompanh-la;

Comparar os processos de implantao de ERP quanto iniciativa de Gesto da


Mudana, sugerindo um grupo de processos genricos que incorporem os
processos deste tipo de gesto.

1.4. Mtodo Utilizado

O mtodo utilizado para elaborao desta dissertao foi composto por um conjunto de
etapas, ilustradas na Figura 1.4, com incio na pesquisa bibliogrfica, passando pela

14
conduo de estudos de caso, at a proposio de um modelo de processos para a
implantao de ERP.

Reviso Bibliogrfica Modelos Tericos

Elaborao e
Definio do Mtodo de
Aplicao de
Trabalho
Questionrios

PRODUTO FINAL:
Compilao de Dados e Modelo Genrico e
Construo Conceitual Metodologia de
Delimitao da Implantao
Dissertao

Definio de Mtodo de
Prtica*
Testes*

Passos para continuao e validao do modelo,


no contemplados nesta tese

Figura 1.4 - Etapas para elaborao da dissertao de tese

A extensa reviso bibliogrfica (etapa que esteve presente durante todo o processo de
elaborao da dissertao) buscou os principais peridicos nacionais e internacionais
sobre gesto e tecnologia da Base CAPES10, alm da literatura sobre implantao de
SIGs e Gesto da Mudana e White Papers de fornecedores de solues, servindo como
insumo para duas atividades principais durante a elaborao do trabalho.

1. Pesquisar os principais modelos de implantao de sistemas ERP;

2. Pesquisar os principais processos de gesto da mudana;

3. Definir um mtodo para conduzir a pesquisa no setor petrolfero.

10
A sigla CAPES significa Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior e a sua base
de peridicos pode ser acessada pelo portal http://www.periodicos.capes.gov.br.

15
Atravs da reviso bibliogrfica foi possvel identificar que existem diversos mtodos
para conduzir uma pesquisa acadmica, dentre eles a conduo de experimentos,
estudos de caso, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informaes em
arquivos (YIN, 2005).

O estudo de caso, formato de pesquisa em que esta dissertao se baseia, tem sido cada
vez mais usado para compreender fenmenos sociais complexos, permitindo uma
investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos
acontecimentos da vida real tais como ciclos de vida individuais, processos
organizacionais e administrativos, mudanas ocorridas em regies urbanas, relaes
internacionais e a maturao de setores econmicos (YIN, 2005:20).

A justificativa para a escolha do mtodo de estudo de caso para a realizao deste


trabalho encontra suas razes na anlise 5W1H11 do problema em questo. YIN (2005)
relaciona os mtodos de pesquisa (estratgia) a cada uma das perguntas que compem a
anlise 5W1H, como pode ser observado na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa. Fonte: COSMOS
Corporation (YIN, 2005:24)

Questo 5W1H Exige controle sobre Focaliza


Estratgia/ Mtodo
associada eventos acontecimentos
de Pesquisa
comportamentais? contemporneos?
Experimento Como, por que Sim Sim
Quem, o que, onde, No Sim
Levantamento
quanto
Quem, o que, onde, No Sim/ No
Anlise de arquivos
quanto
Pesquisa histrica Como, por que No No

Estudo de caso Como, por que No Sim

11
A metodologia de anlise 5W1H (do ingls: What, Where, When, Why, Who & How) procura visualizar
o objeto da pesquisa de acordo com algumas questes bsicas: o que, onde, quando, por que, por quem e
como. Evolues dessa metodologia incorporam tambm questes como quanto (How much).

16
Observando a tabela anterior percebe-se que o estudo de caso d conta de questes
como e por que, as principais associadas aos objetivos especficos desta tese (ver
item 1.3.2). Alm disso, pretende-se estudar um contexto de acontecimentos
contemporneos que no exige controle por parte do pesquisador/ observador.

1.4.1 O Estudo de Caso

Vrios autores oferecem definies acerca do que se trata um estudo de caso. Para
SCHRAMM (1971):

a essncia de um estudo de caso, a principal tendncia em todos os


tipos de estudo de caso, que ela tenta esclarecer uma deciso ou um
conjunto de decises: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados.

Para YIN (2005:32), um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Ainda para o
autor este mtodo pode ser usado em cinco aplicaes principais, a saber:

Explicar os supostos vnculos causais em intervenes da vida real que so


complexos demais para as estratgias experimentais ou aquelas utilizadas em
levantamentos;

Descrever uma interveno e o contexto na vida real em que ela ocorre;

Ilustrar certos tpicos dentro de uma avaliao, de modo descritivo;

Explorar as situaes nas quais a interveno que est sendo avaliada no


apresenta um conjunto simples e claro de resultados;

Meta-avaliao, ou estudo de um estudo de avaliao.

Um estudo de caso pode apresentar quatro variaes, resultantes da combinao de dois


pares de categorias (tambm apresentados em formato de matriz 2x2 como pode ser

17
observado na Figura 1.5). O primeiro par distingue projetos de caso nico daqueles de
casos mltiplos. J o segundo, faz a diferenciao entre projetos holsticos e projetos
incorporados.

Projeto Holstico de Projeto Holstico de


Holstico Caso nico Casos Mltiplos

Incorporado Projeto Incorporado Projeto Incorporado


de Caso nico de Casos Mltiplos

Clssico ou Casos Mltiplos


Caso nico

Figura 1.5 - Tipos bsicos de projetos para estudos de caso. Fonte: Adaptado de COSMOS
Corporation (YIN, 2005:61)

A realizao de um projeto de pesquisa deve ser iniciada pela definio do tipo de


estudo de caso a ser conduzido e da elaborao de um plano lgico traando um
caminho a ser perseguido para se sair das questes a serem respondidas, chegando-se
s concluses ou respostas para essas questes.

Para NACHMIAS & NACHMIAS (1992:77), este caminho passa pelo processo de
coleta, anlise e interpretao das observaes realizadas pelo pesquisador, que
possibilita a inferncia lgica de relacionamento entre as variveis envolvidas no
problema. A Figura 1.6 busca ilustrar essa questo.

18
Contexto

Questes a serem Projeto de Pesquisa Concluses sobre


respondidas as questes

Coletar, analisar e interpretar


observaes

Figura 1.6 - Elaborao de Projeto de Pesquisa

O projeto da pesquisa deve levar em considerao, ainda, cinco componentes principais:


1) as questes de estudo; 2) suas proposies, se houver; 3) sua(s) unidade(s) de anlise;
4) a lgica que une os dados s proposies; e 5) os critrios para interpretar as
constataes, sendo a teoria acerca dos dois ltimos tendo sido pouco desenvolvida at
o momento (YIN, 2005).

Ainda cabe ressaltar o importante papel do desenvolvimento da teoria durante a


execuo do planejamento do estudo de caso, visto como esquema de proposies
tericas que suportem o estudo, fornecendo uma histria sobre por que ocorreram atos,
acontecimentos, estrutura e pensamentos (SUTTON & STAW, 1995:378).

A importncia do embasamento terico entra como elemento fundamental para o


esquema de elaborao do Projeto de Pesquisa, devendo inclusive comear antes da
formalizao das questes relevantes ao estudo e portanto deve ser colocada na Figura
1.6, conforme mostrado na Figura 1.7.

19
Desenvolvimento e Estudo da Teoria

Contexto

Questes a serem Projeto de Pesquisa Concluses sobre


respondidas as questes

Coletar, analisar e interpretar


observaes

Figura 1.7 - O papel da teoria no trabalho de planejamento

Para YIN (2005) o desenvolvimento de teoria no apenas facilita a fase da coleta de


dados durante o estudo de caso, mas tambm o nvel no qual ocorrer a generalizao
dos resultados do estudo (generalizao analtica, ao contrrio da generalizao
estatstica alcana pelo tratamento estatstico de amostragem). A Figura 1.8 uma
adaptao da figura utilizada pelo autor para mostrar a diferena entre a generalizao
dos resultados que permite a criao da teoria, tanto a partir da generalizao estatstica
(utilizada em levantamentos) como atravs da generalizao analtica.

20
Teoria Teoria concorrente

Nvel 2
Implicao de
Implicao de
poltica
poltica
concorrente

LEVANTAMENTO ESTUDO DE CASO

Caractersticas da Constataes do
populao estudo de caso

Nvel 1

Amostra

Figura 1.8 - Generalizao - Levantamento X Estudo de Caso. Fonte: COSMOS Corporation (YIN,
2005:53)

Em particular, a generalizao analtica mais facilmente aplicvel em projetos de


casos mltiplos, onde o resultado pode ser comparado teoria, cabendo a sua replicao
para cada um dos estudos de caso realizados (neste caso a replicao pode ser literal,
reforando resultados semelhantes, ou terica, no caso de resultados contrastantes). A
abordagem de replicao pode ser observada na Figura 1.9.

DEFINIO E PLANEJAMENTO PREPARAO, COLETA E ANLISE ANLISE E CONCLUSO

possvel reprojeto Chegar a


concluses
de casos
Conduzir Escrever cruzados
primeiro relatrio de
estudo de caso
caso individual
Modificar a
Selecionar teoria
casos
Conduzir Escrever
Desenvolver segundo relatrio de
a teoria estudo de caso
caso individual Desenvolver
implicaes
Projetar o
polticas
protocolo de
coleta de Conduzir Escrever
dados ensimo relatrio de
estudo de caso Escrever
caso individual relatrio de
casos
cruzados

Figura 1.9 - Mtodo de estudo de caso. Fonte: Adaptado de COSMOS Corporation (YIN, 2005:72)

21
A seguir sero apresentados os elementos do estudo de caso proposto para esta tese,
seguindo a lgica apresentada neste item.

1.4.1.1 Formatao do Projeto para Estudo de Caso e seus Principais Componentes

Como mencionado anteriormente, esta dissertao de tese tem o objetivo de analisar a


existncia e utilizao de processos de Gesto da Mudana nas metodologias aplicadas
durante a implantao de Sistemas Integrados de Gesto nas grandes empresas de
petrleo do pas. Sendo assim, importante trabalhar com casos mltiplos de forma a
obter resultados semelhantes para a Indstria do Petrleo, mas ao mesmo tempo
contrastantes para variveis pr-definidas (como a diferena entre a seleo de sistemas,
a utilizao ou no de tcnicas gerenciais, a abordagem da mudana, etc.).

Ao estudar a metodologia utilizada nos processos de implantao de ERP faz-se mais


necessrio compreender o como e o por que, questes explanatrias, contando com
a observao direta dos acontecimentos estudados e entrevista com as pessoas
envolvidas.

Na tabela a seguir (Tabela 1.2) apresentado um resumo dos objetivos especficos desta
tese quanto s formas de questo de pesquisa a que esto associadas.

Tabela 1.2 - Objetivos Especficos X Forma de Questo de Pesquisa

Forma de questo de
Objetivo Especfico
pesquisa

Caracterizar o ambiente de mudanas tecnolgica e seus principais impactos nas componentes das organizaes O que

Explicar e justificar a abordagem por processos durante a implantao de Sistemas Integrados de Gesto Por que

Mapear os processos que compem a etapa de implantao de Sistemas Integrados de Gesto (mais especificamente, Como
ERPs)

Destacar como as peculiaridades do setor petrolfero impactam a implantao de Sistemas Integrados de Gesto Por que

Alinhar o entendimento de mudana organizacional e mapear as principais mudanas encontradas durante a Como
implantao de um ERP, sugerindo/ definindo processos de gesto da mudana para acompanh-las

Comparar os processos de implantao de ERP quanto iniciativa de Gesto da Mudana, sugerindo um grupo de Como
processos genricos que incorporem os processos de gesto da mudana.

22
Sendo assim, uma vez definidas as questes de estudo, segue uma srie de indcios a
serem buscados utilizando como unidade de anlise um evento como o processo de
implantao de uma nova tecnologia12:

Os resultados obtidos na implantao de um Sistema Integrado de Gesto variam


de acordo com a indstria onde a organizao est inserida, a soluo comprada
e a metodologia de implantao. Sendo assim, cada metodologia utilizada dever
ser uma adaptao da metodologia genrica para a organizao especfica,
cabendo a identificao das metodologias genricas utilizadas.

A adoo de um SIG, tal como o ERP, acarreta em inovaes tecnolgicas de


gesto para a organizao, impactando em diversos aspectos das organizaes
(estratgia adotada, estrutura, processos, pessoas, tecnologia utilizada) e
trazendo tona as questes relevantes sobre gesto da mudana.

A abordagem por processos a mais adequada durante a implantao de


Sistemas Integrados de Gesto devido s caractersticas intrnsecas dos mesmos.

Durante movimentos de mudana tecnolgica (como a adoo de um ERP, por


exemplo) possvel utilizar processos de Gesto da Mudana para viabilizar o
sucesso da transio.

1.4.2 Elaborao do Questionrio e Realizao de Entrevistas

O conhecimento do processo de implantao permite afirmar que dificilmente encontra-


se uma organizao que leve todo empreendimento de adoo da nova tecnologia sem a
ajuda de terceiros, sejam estes as prprias empresas fornecedoras do sistema, uma
consultoria especializada ou ambos.

12
Esse tipo de unidade de anlise est documentado em FEAGIN et al. (1991).

23
Sendo assim, um passo de extrema dificuldade para a elaborao desta dissertao seria
ter acesso s metodologias de implantao criadas e utilizadas por estes terceiros, que
fazem seus clientes at mesmo assinarem termos de sigilo para garantir a no
divulgao das mesmas.

Esta questo foi encaminhada atravs da pesquisa bibliogrfica, que permitiu uma coleta
das diversas etapas que poderiam compor uma metodologia de implantao. Atravs da
pesquisa bibliogrfica foi possvel identificar diferentes tipos de metodologia
(apresentadas no Captulo 3):

1. Metodologias genricas, construdas com base em referncias bibliogrficas;

2. Metodologias especficas de fornecedores de soluo. Nesse caso ainda foi


possvel observar dois grupos distintos:

a. Metodologias de fornecedores pesquisados nos estudos de caso (situao


encontrada com a SAP e a Microsiga);

b. Metodologias de fornecedores no encontrados nos estudos de caso


(RM).

Uma vez mapeadas as metodologias disponveis foi possvel elaborar questionrios em


que os respondentes apenas marcassem as etapas pelas quais tinha passado, sem
divulgar o mtodo por completo.

As entrevistas realizadas atravs de questionrio (o template do questionrio pode ser


visto em anexo) contendo perguntas abertas e fechadas sobre as decises de compra e
metodologia de implantao do ERP forneceram dados para traar os processos de
implantao utilizados e compar-los, complementando o trabalho com processos de
Gesto da Mudana encontrados na literatura e tambm observados nas respostas do
questionrio (ver Figura 1.10), a fim de obter um conjunto de processos genricos que
minimize a resistncia dos funcionrios e busque maior sucesso para a implantao.

24
Reviso Bibliogrfica

Processos Processos
de implantao de ERP de gesto da mudana
(Capitulo 3) (Captulo 4)

Elaborao de Questionrio

Aplicao de Questionrio

Questionrios
Respondidos
(Captulo 5)

PRODUTO FINAL:
Modelo Genrico
Implantao
(Captulo 6)

Figura 1.10 - Lgica de construo do modelo de implantao final

Vale ainda ressaltar que a anlise do processo de implantao nas empresas petrolferas
feita atravs dos documentos fornecidos pelas mesmas e de questionrios respondidos.
As concluses obtidas sobre os processos de implantao em cada caso tm como base a
anlise das informaes obtidas nos questionrios e relatos dos envolvidos e no no
acompanhamento do processo de implantao em si.

1.4.3 Apresentao dos Estudos de Caso

De forma simplificada, esta dissertao de tese coloca a questo da falta de


procedimentos de Gesto da Mudana como relevantes no contexto atual e busca,
atravs da conduo de estudos de casos, comprovar esta relevncia e verificar o que
tem sido feito atravs de questes exploratrias.

Sendo assim, a apresentao dos estudos de caso realizados no se dar atravs da


narrativa dos casos individuais, mas sim atravs da apresentao de uma anlise cruzada
dos tpicos exploratrios, como sugere YIN (2005). Esta apresentao ser feita no
Captulo 5.

25
1.4.4 Delimitao do Trabalho

A primeira delimitao deste trabalho diz respeito escolha de trabalhar com apenas um
segmento de mercado (a saber, a indstria petrolfera). Esta definio buscou garantir
uma uniformidade no ambiente de negcio estudado, de forma que mudanas exteriores
afetariam todas as organizaes estudadas da mesma forma, no cabendo como
justificativas para diferentes resultados de implantao. Cabe observar que esta
delimitao proposital acarretou em uma limitao em termos de variedade no conjunto
de ERPs estudados.

Como pode ser observado nas Figura 1.4 e Figura 1.10, os questionrios respondidos,
junto com a literatura levantada sobre o tema, servem como insumo para a elaborao
do produto final desta dissertao de tese: um modelo genrico que contenha os
processos de implantao e Gesto da Mudana que devem compor a metodologia de
implantao dos sistemas do tipo ERP.

No entanto, alguns problemas de conduo metodolgica foram encontrados durante a


execuo da pesquisa para fomentar os estudos de caso. Como mencionado
anteriormente, muitas das metodologias de implantao so desenvolvidas pela prpria
provedora da soluo ou por consultorias especializadas, tornando-as sigilosas e
protegidas por leis de propriedade intelectual. Para minimizar o efeito desse ponto no
resultado da pesquisa, os questionrios foram montados com perguntas que continham
as principais fases de implantao encontradas na literatura e o respondente deveria
apenas dizer se essas fases foram cumpridas ou no, e se outras fases, no contempladas
no questionrio, foram realizadas.

Cabe ressaltar que, para se obter um trabalho aplicado, pode ser necessrio abrir mo do
rigor na coleta de dados, existindo um trade-off entre o rigor dos dados utilizados e a
obteno de resultados aplicveis em menor espao de tempo. Sendo assim, era mais
importante para a pesquisa obter o maior nmero possvel de empresas respondendo ao
questionrio (garantindo assim uma diversidade de experincias de implantao) do que
forar um nvel padronizado de detalhamento das respostas.

Ainda em termos de delimitao do trabalho, esta dissertao no tem como escopo


avaliar a validade do modelo proposto, ou realizar testes com o mesmo, apesar de

26
sugerir como prximo passo lgico, a conduo dos mesmos. Para fins deste texto,
parte-se da premissa que as etapas mencionadas na literatura e colocadas em prtica
pelas indstrias do setor petrolfero so a base suficiente para garantir a legitimidade da
metodologia proposta.

1.4.5 A Representao Processual

Nos Captulos 3, 4 e 6, a representao dos processos descritos feita atravs da


metodologia de modelagem de processos que roda por trs da ferramenta ARIS Toolset.
Esta ferramenta de modelagem foi escolhida por ser baseada em banco de dados, o que
garante maior consistncia aos modelos individuais, e uma maior facilidade para
consolidar diferentes naturezas de processos (processos de implantao de ERP e
processos de gesto da mudana, por exemplo) em um mapeamento nico.

Na metodologia adotada, a modelagem dos macro-processos feita atravs do modelo


denominado VAC (Value-Added Chain Diagram ou Diagrama de Cadeia de Valor
Agregado). Nos casos em que um maior detalhamento necessrio (ou se encontra
disponvel) foi utilizado o modelo denominado EPC (Event Driven Process Chain ou
Cadeia de Processos Orientada por Eventos), que representa os processos componentes
de um macro-processo. Os objetos utilizados para detalhamento dos modelos esto
apresentados na Tabela 1.3.

27
Tabela 1.3 - Objetos dos processos modelados

1.5. A Estruturao do Trabalho

Este trabalho est estruturado em sete captulos, organizados da seguinte forma:

Captulo 1: Introduo: onde foi apresentado o tema do trabalho a ser realizado, bem
como seus objetivos, o mtodo aplicado e a estrutura da tese.

Captulo 2: Contextualizao do Ambiente Empresarial: apresenta um apanhado sobre


as mudanas tecnolgicas mais freqentes, seus impactos nas organizaes traduzidos
na estratgia, processos e pessoas.

Captulo 3: Implantao de Sistemas Integrados de Gesto: este captulo define o que


so Sistemas Integrados de Gesto e seus principais tipos. Foca especialmente nos

28
sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning), seu ciclo de vida e os principais
processos de implantao existentes.

Captulo 4: Mudana Organizacional e Gesto da Mudana: apresenta a conceituao


de mudana organizacional e os principais conceitos associados ao tema, como
resistncia mudana e os processos de gesto da mudana.

Captulo 5: Caracteriza o setor petrolfero brasileiro e apresenta as informaes sobre


as implantaes de ERP nas empresas que compuseram os estudos de caso desta tese.

Captulo 6: Processos de Gesto da Mudana nas Metodologias de Implantao: anlise


dos processos apresentados nos captulos 3 e 4 para sugesto de uma metodologia
bsica e genrica de implantao de ERP com espao para configuraes particulares de
acordo com as caractersticas da organizao que ir utilizar o sistema.

Captulo 7: Concluso: este captulo faz uma retrospectiva do que foi proposto na tese e
o que de fato foi realizado. Resume as principais concluses retiradas do Captulo 6,
indicando futuras pesquisas a serem realizadas para dar continuidade ao trabalho
apresentado.

Referncias Bibliogrficas

Anexos: Template de Questionrio de Pesquisa, Integrao entre processos de Gesto de


Projetos e Gesto da Mudana.

29
2. Contextualizao do Ambiente Empresarial

Este captulo procura oferecer um apanhado conceitual sobre as mudanas tecnolgicas


mais freqentes e algumas questes relativas aos seus impactos nas organizaes
traduzidos nas suas estratgias, processos e pessoas (ver Figura 2.1).

Processos

Estratgia

Pessoas Tecnologia

Figura 2.1 - Relao entre estratgia, tecnologia, processos e pessoas

Uma releitura da figura anterior, atravs da tica de mudanas tecnologias (em


particular das mudanas em Tecnologia da Informao, mas podendo ser generalizada
para outras mudanas de base tecnolgica), pode ser realizada, entendendo as mudanas
tecnolgicas como conseqncia do planejamento estratgico de uma organizao, com
reflexos em seus processos e nas pessoas que compem as relaes da mesma, alm da
sua estrutura (Figura 2.2).

30
Processos

Planejamento Tecnologia
Estruturas Estratgico

Pessoas

Figura 2.2 - Impactos da Mudana Estratgica de TI

2.1. Contexto de Mudanas Tecnolgicas

A transferncia da noo de valor para a informao (e no mais bens materiais) pode


ser encarada como uma caracterstica do constante avano tecnolgico, principalmente
no que se refere Tecnologia de Informao e aos Sistemas de Telecomunicao
(TELECOM).

A generalizao dos modelos de gesto, a assimilao das melhores prticas de mercado


e a adoo de prticas gerenciais como o benchmarking, tendem a levar as organizaes
a ocuparem um mesmo patamar de excelncia gerencial, anulando as possveis
vantagens competitivas trazidas pela variao em processos, produtos e forma de gesto
(ainda que, na prtica, cada organizao, com caractersticas nicas, conduza seus
processos de forma particular).

HITT et al. (2002) enfatizam trs categorias de tendncias e condies atravs das quais
a Tecnologia da Informao provoca mudanas de concorrncia:

1. Taxa de mudana e disseminao tecnolgica: a velocidade com que novas


tecnologias so disponibilizadas e adotadas vem aumentando nos ltimos vinte
anos (HITT et al., 2002). O aumento na taxa de mudana decorrente do avano
tecnolgico pode ser percebido na reduo do ciclo de vida dos produtos.

31
Alm disso, a imitao ou a assimilao de uma inovao podem ser
facilmente alcanadas em questo de dias, atravs da Engenharia Reversa. Esta
realidade particularmente importante para a vantagem competitiva baseada em
inovao de produtos, os altos ndices de investimento em Pesquisa e
Desenvolvimento e o tempo de pesquisa para lanar um novo produto no
mercado podem ser rapidamente assimilados pelos concorrentes.

2. A era da informao: o desenvolvimento tecnolgico possibilitou o uso da


informao de forma diferenciada atravs de computadores [pessoais],
telefones celulares, inteligncia artificial, realidade virtual e bases de dados de
grande porte (HITT et al., 2002:18). Cabe ressaltar tambm a tecnologia que
habilita as transaes bancrias on-line e o comrcio eletrnico.

3. Aumento da intensidade do conhecimento: no cenrio competitivo do sculo


XXI, o conhecimento visto como recurso organizacional crtico e valiosa fonte
de vantagem competitiva.

Neste sentido, as organizaes esforam-se para capturar o conhecimento


tcito (intangvel) de cada um de seus membros, tornando-o conhecimento
corporativo. Para HITT et al. (2002) a probabilidade de obteno de
competitividade estratgica ampliada quando a empresa se conscientiza de que
a prpria sobrevivncia depende de sua habilidade de reter a inteligncia e
transform-la em conhecimento til, tratando de difundi-lo pela organizao.

2.2. Impactos na Organizao

Uma anlise do cenrio empresarial do sculo XXI mostra, ento, que a organizao
deve ser capaz de se adaptar com rapidez s mudanas tecnolgicas para buscar uma
competitividade estratgica. Esta habilidade chamada por SANCHEZ (1995) de
flexibilidade estratgica e corresponde ao conjunto de capacidades de que se vale uma
empresa em resposta aos vrios requisitos e oportunidades que constituem os ambientes
competitivos dinmicos e incertos.

32
As mudanas percebidas pelas organizaes esto refletidas em diversos aspectos
constituintes da mesma. Alguns deles sero abordados a seguir.

2.2.1 Tecnologia da Informao e a Estratgia Empresarial

Conforme MINTZBERG & QUINN (2001), a estratgia de uma organizao busca


definir padres de comportamento para a mesma atravs de intenes antecipadas
(estratgia pretendida), que em conjunto com as foras do meio ambiente e estratgias
emergentes (sem inteno) se chocam com a estratgia deliberada (onde as intenes
mencionadas anteriormente so levadas a cabo) e se consolidam em uma estratgia
realizada conforme a Figura 2.3.

Estratgia Deliberada
Estratgia Estratgia
Pretendida Realizada

Estratgia
No Realizada

Estratgia
Emergente

Figura 2.3 - Estratgias Deliberadas e Emergentes. Fonte: MINTZBERG & QUINN (2001:29)

Segundo MINTZBERG & QUINN (2001:361), atualmente administrar a estratgia


administrar a mudana reconhecer quando uma alterao de natureza estratgica
possvel, desejvel, necessria e, em seguida, agir possivelmente posicionando
mecanismos para mudana contnua.

Ainda para os autores, a estratgia empresarial um processo organizacional, de vrias


maneiras, inseparvel de sua estrutura, do comportamento e da cultura da organizao

33
na qual realizada.

GALBRAITH (2000) vai mais alm ao dizer que o conjunto de escolhas e as relaes
entre a estratgia, forma estrutural, processos de gerenciamento, sistemas de
recompensa e prticas de recursos humanos so as principais caractersticas de uma
organizao, como pode ser observado na Figura 2.4, que representa o seu modelo
estrela.

Estratgia

Pessoas Estrutura

Recompensas Processos

Figura 2.4 - Modelo Estrela. Fonte: GALBRAITH (2000)

MINTZBERG & QUINN (2001:60) defendem que do ponto de vista empresarial, os


desenvolvimentos tecnolgicos no so apenas os que despontam mais rapidamente,
mas os mais distantes em extenso ou que oferecerem oportunidades de contratos para
uma empresa estabelecida. Incluem-se as descobertas da cincia, o impacto do
desenvolvimento de produtos relacionados, os melhoramentos menos considerveis de
maquinaria e processos e o progresso da automao, da informtica....

Justamente onde termina a definio dos autores, e unindo-a ao modelo estrela, pode-se
inferir que uma mudana de base tecnolgica, como por exemplo a implantao de um
Sistema Integrado de Gesto, modifica as relaes entre os diversos elos da rede
representada no modelo. Sendo assim, a introduo de uma nova tecnologia impacta
diretamente e exige uma redefinio da estratgia empresarial, ou reflexo da mesma

34
(uma estratgia que busca tornar a empresa mais competitiva atravs da integrao da
sua cadeia de suprimentos pode ter como ao pretendida a compra de um SIG).

2.2.1.1 As Cinco Foras de Porter e o Alinhamento da TI

PORTER (1980) defende que a base da formulao estratgica est em como se


comportar frente concorrncia. A concorrncia, em um setor, caracterizada por cinco
foras bsicas, ilustradas na Figura 2.5.

Novos
Participantes

Ameaa de novos
participantes

Poder de Poder de
negociao de negociao de
fornecedores Concorrentes compradores
Fornecedores Compradores
do Setor

Intensidade da
rivalidade

Ameaa de
substitutos

Substitutos

Figura 2.5 - As cinco foras competitivas. Fonte: Adaptao de PORTER (1980)

Para PORTER (1979), na luta pela participao no mercado, a concorrncia no se


manifesta apenas sobre os demais participantes. Pelo contrrio, a concorrncia em um
determinado setor est enraizada em sua economia bsica, e existem foras competitivas
que vo bem alm dos combatentes estabelecidos em um segmento em particular.
Clientes, fornecedores e participantes e produtos substitutos so todos concorrentes que
podero ser relativamente proeminentes ou ativos, dependendo do setor.

35
Uma vez entendida a dinmica das foras que caracterizam o setor onde atua, uma
organizao deve procurar um posicionamento onde pode melhor se defender das
mesmas, ou us-las a seu favor. Segundo PORTER (1989) existem trs formas bsicas
de se buscar a vantagem competitiva de longo prazo: vantagem de custos, vantagem por
diferenciao ou a capacidade de uma empresa de explorar um nicho especfico de
mercado.

O uso da Tecnologia de Informao, alm do enxugamento de processos e reduo de


custos, procura viabilizar a monitorao das foras competitivas atravs de sistemas de
inteligncia de negcio (Business Intelligence) e integrar a cadeia de suprimentos
(fornecedores e compradores) atravs de sistemas de gerenciamento da cadeia de
suprimentos (Supply Chain Management, ou SCM).

Apenas como exemplo do potencial de impacto da Tecnologia de Informao em uma


organizao, pode-se analisar os efeitos da difuso do uso da Internet atravs da tica
das cinco foras competitivas.

As aplicaes de Internet promovem maior acesso s informaes sobre produtos e


fornecedores, aumentando assim o poder de barganha dos consumidores. A Internet
diminui a necessidade de foras de vendas e acesso a canais de distribuio,
conseqentemente diminuindo as barreiras de entrada. As barreiras de entrada, no
entanto, so necessrias para as empresas, de forma que estas possam aproveitar melhor
a lucratividade do mercado (PORTER, 1989 e 2001).

Ao criar possibilidades de novas formas de atender necessidades e realizar funes, a


Internet facilita a criao de produtos e servios substitutos. A maior abertura e acesso
informao, alm de trazer novos concorrentes, aumentam a rivalidade entre os
competidores.

Por fim, a reduo dos custos variveis e as alteraes nas estruturas de custos em geral,
criam uma presso que leva as empresas a uma competio destrutiva por preo. O
advento da Internet faz com que seja mais difcil para as companhias sustentar
vantagens ligadas eficincia operacional, devido facilidade de imitao. Por outro
lado, o boom da Internet abriu novas oportunidades para posicionamentos estratgicos
distintos.

36
Segundo GHEMAWAT (2000), a estrutura de cinco foras desenvolvida foi ampliada
de forma a incorporar variveis adicionais, como a concorrncia de importados
(abertura de mercados), que impactam na intensidade do relacionamento entre os cinco
elementos iniciais. A generalizao do esquema de cinco foras, incluindo novos
participantes anlise de mercado, pode ser observada tambm no desenvolvimento da
estrutura da rede de valor (BRANDENBURGER & NALEBUFF, 1996), que sublinha o
papel dos complementadores13, ver Figura 2.6, no sucesso ou fracasso de uma
organizao, uma vez que eles acrescentam uma dimenso cooperativa abordagem
das cinco foras (GHEMAWAT, 2000:44).

Novos
Participantes

Ameaa de novos
participantes

Poder de Poder de
barganha dos barganha dos
fornecedores Concorrentes compradores
Fornecedores Compradores
do Setor

Intensidade da Disponibilidade
rivalidade de complementos

Ameaa de
substitutos Complementa-
dores
Substitutos

Figura 2.6 - Complementadores e as Cinco Foras. Fonte: GHEMAWAT (2000:51)

13
GHEMAWAT (2000) faz referncia aos complementadores como participantes dos quais os clientes
compram produtos ou servios complementares, ou para quais os fornecedores vendem recursos
complementares.

37
2.2.1.2 A Tecnologia da Informao e o Alinhamento Estratgico

WALTON (1998:60) observa que os sistemas de TI podem assumir muitas formas,


atender grande nmero de tarefas, servir a propsitos de eficincia, eficcia ou inovao
e terem efeitos organizacionais nitidamente diferentes. Sendo assim, possvel
enquadrar o uso da Tecnologia da Informao em um tringulo estratgico que contm a
estratgia do negcio (define o modelo de negcio e como a organizao atuar no
mercado, com enfoque e estratgias especficas), a estratgia da organizao (define a
estrutura organizacional e seus processos operacionais e estratgicos para cumprir a
estratgia de negcio) e a estratgia de TI (define a arquitetura tecnolgica necessria
para cumprir a estratgia de negcio e apoiar a estratgia da organizao, possibilitando
e provocando mudanas nessas duas outras dimenses). Os trs vrtices estratgicos do
tringulo interagem entre si, como pode ser observado na Figura 2.7.

Estratgia do
Negcio

Estratgia de
Estratgia da
Tecnologia da
Organizao
Informao

Modelo de
negcio
atuao no
mercado

Estrutura
organizacional e
Processos
operacionais e
estratgicos

Arquitetura Tecnolgica

Figura 2.7 - Tringulo Estratgico. Fonte: Adaptao de WALTON (1998:60)

38
Sendo assim, alguns fatores devem ser considerados para o alinhamento estratgico
entre a organizao e a Tecnologia da Informao utilizada por ela, tais como:

Lgica do negcio: definies do negcio e atuao no mercado;

Atributos primrios da tecnologia: investimentos associados, interdependncia e


inovao tecnolgica;

Desenho da tecnologia secundria: com meios de acesso, caractersticas e


controles de plataforma tecnolgica;

Metas e restries sociais: como valores da organizao, recursos humanos


disponveis e capacitaes necessrias;

Modelo organizacional: estrutura, mtodos de processos e recursos;

Critrios de concordncia: alinhamento entre os fatores, comprometimento


organizacional e competncias necessrias.

Visto o possvel impacto da TI no posicionamento da uma organizao, faz-se


necessrio analisar a importncia estratgica da Tecnologia da Informao nas
empresas. ANGRISANO & LAURINDO (2003) levantam quatro fatores que devem ser
levados em considerao durante o planejamento da TI:

Estratgia de negcio;

Estratgia de TI;

Infra-estrutura de negcio;

Infra-estrutura de TI.

Ainda para os autores, o papel da TI como viabilizadora de novos negcios, pode ser
percebido em duas perspectivas contidas em LUFTMAN et al. (1993):

Potencial Competitivo: explorao de novas aplicaes da TI para suportar


novas estratgias de negcio;

39
Transformao Tecnolgica: necessidade de novas aplicaes de TI para a
implantao de estratgias de negcio definidas pela empresa.

Neste contexto, o papel da TI deve ser avaliado atravs de quatro critrios: como fonte
de custos, como fonte de servios, como fonte de lucros e como fonte de investimentos
(HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993).

Assim, a primeira configurao analisada no modelo proposto pelos autores a de


Transformao Tecnolgica. Para LUFTMAN et al. (1993), esta configurao reflete a
busca de um ajuste estratgico para a Tecnologia da Informao. Nesse sentido, novas
aplicaes de TI so adotadas para viabilizar novas estratgias de negcio.

A segunda configurao a do Nvel de Servio. Atravs dela, entende-se o uso de


novas estratgias de Tecnologia da Informao como forma de melhorar os processos
internos da empresa. So necessrias mudanas na infra-estrutura de TI, que por sua vez
influenciam a estrutura de negcio.

Como muitas vezes as estratgias associadas ao nvel de servio envolvem


competncias e aplicaes de Tecnologia da Informao no possudas pelas empresas,
e que no so preocupaes estratgicas (a preocupao apenas que haja um excelente
suporte de TI), uma opo freqentemente utilizada a terceirizao, parcial ou total, de
servios de Tecnologia da Informao, ou outsourcing (ANGRISANO & LAURINDO,
2003).

Ainda para LUFTMAN et al. (1993), outra configurao proposta a do Potencial


Competitivo. O potencial competitivo reflete a maneira segundo a qual tecnologias
emergentes podem influenciar ou gerar novas estratgias de negcio, criando assim
vantagem competitiva.

Resumidamente, possvel extrair do trabalho de LUFTMAN et al.(1993) que os


investimentos em Tecnologia da Informao realizados de forma isolada no
apresentam uma vantagem competitiva de longo prazo, pois podem ser facilmente
imitados. No entanto, no adotar determinada tecnologia j difundida entre os
competidores pode acarretar em perda de mercado e/ou falncia, uma vez que a
competncia da organizao fica aqum da exigida pelo mercado.

40
Ainda em cima do estudo possvel perceber que a adoo de tcnicas de ponta em TI
pode levar obteno de vantagens competitivas de mais longo prazo se associadas
reformulao dos processos de negcio da organizao e alinhadas a sua estratgia, e
no considerada de forma isolada, apenas como mecanismo de diferenciao entre
competidores de um mesmo setor.

2.2.1.3 Impactos na Cadeia de Valor e a Viso Baseada em Recursos

O modelo da cadeia de valor (PORTER, 1989) destaca as atividades especficas e


centrais no negcio de uma organizao onde as estratgias competitivas devem ser
focalizadas.

De acordo com PORTER (1989), toda organizao pode ser entendida como um
conjunto de atividades que vo do design, marketing, produo at a entrega e suporte
ao produto. As atividades que compem a cadeia de valor podem ser dividas em duas
categorias (como pode ser observado no exemplo da Cadeia de Valor Genrica de
Porter, mostrada na Figura 2.8). As atividades primrias so aquelas que constituem na
produo fsica do produto, sua venda e transferncia para o comprador, etc e que
realmente agregam valor ao negcio da organizao. As atividades de suporte
impulsionam as atividades primrias atravs da disponibilizao de recursos para que
sejam realizadas.

41
Infra-estrutura

Recursos Humanos

Atividades de Desenvolvimento de Tecnologia


Suporte
Compras

Logstica Operaes Logstica Marketing & Servios


interna externa Vendas

Atividades Primrias

Figura 2.8 - Cadeia de Valor Genrica. Fonte: PORTER (1989)

Este modelo enxerga a organizao como uma seqncia, ou uma cadeia, de atividades
bsicas que acrescentam uma margem de valor aos produtos ou servios de uma
empresa. As organizaes tm uma vantagem competitiva quando entregam mais valor
aos seus clientes ou proporcionam o mesmo valor do concorrente por um preo menor.
Sendo assim, a quebra das suas atividades representada pela cadeia de valor permite que
a organizao identifique fontes potenciais de competitividade.

Um sistema de informao, como um ERP, pode ter um impacto estratgico se ajudar a


organizao a fornecer produtos/ servios com menor custo, ou com mais valor
agregado.

At esse momento foram vistos quais requisitos a estratgia precisa preencher para ter
sucesso. Segundo GHEMAWAT (2000), a estratgia deve se encaixar internamente de
uma maneira que gere valor agregado para a organizao como um todo no ambiente
em que opera, alm de se adequar ao ambiente externo de forma a imuniz-lo contra as
ameaas de substituio.

A pergunta colocada aqui como aplicar o referencial terico j abordado para


empresas dinmicas, em constante busca de novas oportunidades e atentas s ameaas.
Que recursos esto acoplados s atividades e sistemas para garantir o sucesso
sustentado?

42
Acredita-se que as organizaes que apresentam esse sucesso prolongado tm, por baixo
de sua cadeia de valor, os recursos que as sustentam. Estes recursos so usados para
criar os diferenciais que atendam s demandas dos diferentes mercados onde as
organizaes atuam. Segundo PROENA (1994:123) as empresas com estruturas e
sistemas superiores so lucrativas [e, portanto, permanecem no mercado] no porque
elas investem em barreiras de entrada para prevenir menores margens ao longo prazo,
ou porque ofeream produtos diferenciados; mas sim porque elas se apropriam das
rendas oriundas da escassez dos recursos especficos da firma. O foco est no que
interno firma, nos seus recursos.

Uma vez que nem todos os recursos so realmente relevantes para garantir a
competitividade de uma organizao, cabe ainda ressaltar que a zona de criao de
valor, como mostra a Figura 2.9, exatamente aquela em que a demanda pelos
resultados baseados no recurso, a escassez dos mesmos e a apropriabilidade (quem se
beneficia dos resultados e lucro relativos ao recurso) se encontram.

Escassez Apropriabilidade

Demanda Zona de
criao de
valor

Figura 2.9 Critrios combinados e a zona de criao de valor. Fonte: COLLIS &
MONTGOMERY (1997) apud PROENA (2003)

GHEMAWAT (2000) salienta a importncia de se olhar para as empresas em termos


dos recursos que so utilizados por elas, definindo recurso como qualquer coisa
considerada como fora ou fraqueza de uma organizao. De acordo com GRANT

43
(1991) apud PROENA (1994), estes recursos devem ser identificados pela
organizao, bem como associados s capacitaes (definidas pelo autor como a
capacidade de um grupo articulado de recursos de realizar uma determinada atividade
ou tarefa), que so os verdadeiros suportes para a vantagem competitiva, como mostra a
Figura 2.10.

Recursos

Capacitaes
Identificao de gaps
em recursos

Vantagem competitiva

Estratgia

Figura 2.10 Viso baseada em recursos para anlise estratgica. Fonte: Adaptado de GRANT
(1991:115) apud PROENA (1994:125)

Estes recursos podem ser, na verdade, divididos em ativos tangveis, intangveis e


competncias. Sendo assim, a Figura 2.11 apresenta os pilares da vantagem competitiva
atravs da Viso Baseada em Recursos (VBR), levando em considerao, no apenas o
ambiente esttico onde a organizao est inserida, mas tambm a utilizao de seus
recursos.

44
Limites competio
Heterogeneidade dos
Ex-post
recursos
(demanda)

Vantagem
Competitiva

Mobilidade imperfeita Limites competio


(recursos no Ex-ante
comercializveis, (sorte, assimetria de
escassez) informao, f...)

Figura 2.11 - Os pilares da vantagem competitiva segundo a VBR

A viso dos recursos da organizao como diferencial competitivo ainda no garante a


viabilidade e a sustentao da sua vantagem competitiva ao longo do tempo. Sendo
assim, esbarra-se nas seguintes questes: os investimentos realizados hoje nos recursos
disponveis na organizao so suficientes para sustentar a cadeia de valor atual e
garantir a cadeia de valor esperada no futuro? Como fazer com que o upgrade dos
recursos disponveis atualmente seja a garantia de que a viso futura ser alcanada?

No primeiro caso, necessrio entender a VBR como uma ferramenta utilizada no ciclo
de obteno da vantagem competitiva (Figura 2.12), onde haja uma constante
reavaliao dos fins pretendidos e dos meios necessrios para alcan-los.

45
Fontes de vantagens:
Recursos (melhores
Fatores crticos de ativos e capacitaes)
sucesso

Recompensas pelo
Vantagem de posio desempenho Investimentos na
realizada superior renovao dos
(valor para o cliente) (satisfao, lealdade, recursos
lucro, crescimento)

(-)

Barreiras
imitao
Dinmica competitiva
(causa eroso das
vantagens)

Figura 2.12 - Ciclo da vantagem competitiva14

Em um segundo momento, necessrio compreender a caracterstica de


comprometimento que a Viso Baseada em Recursos implica, durante a busca por
vantagem competitiva. Neste caso, a estratgia de uma organizao deve ser entendida
como o acmulo das decises implementadas ao longo da histria da mesma.

Sendo assim, tomar decises de investimento e desenvolvimento de determinados


recursos significa assumir um compromisso com aquele conjunto de recursos, levando
em considerao a questo da irreversibilidade (no mais possvel, ou vivel
economicamente, voltar atrs) e da incerteza.

14
Figura baseada em notas de aula da disciplina Modelos de Gesto e Estratgia Empresarial do
Programa de Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ, ministrada pelo professor Adriano Proena em
2003.

46
2.2.1.4 Impactos do ERP na Estratgia

Uma vez estabelecida a importncia da incluso da Tecnologia da Informao como


elemento de planejamento estratgico de uma organizao, cabe aqui uma anlise
focada exclusivamente em como a adoo de um sistema integrado do tipo ERP impacta
na mesma.

A Tabela 2.1 trata de alguns impactos trazidos pela implantao do ERP nas diversas
variveis estratgicas mencionadas at aqui. Cabe ressaltar que o quadro trata apenas da
implantao do ERP, desconsiderando, no momento, o seu funcionamento em conjunto
com outros Sistemas Integrados de Gesto.

Tabela 2.1 - Sistemas ERP e os impactos sobre variveis estratgicas. Fonte: Adaptado de SOUZA
& SACCOL (2003:207)

Varivel Impactos Positivos do ERP Impactos Negativos do ERP


Estratgica
Clientes e - Ajuda a empresa a prover suporte - No contribui para a disponibilizao do
Consumidores administrativo aos clientes banco de dados da empresa aos clientes
- Teoricamente, introduz as melhores - No contribui diretamente na investida
prticas para cada mercado, no mnimo contra competidores ou para oferecer
Rivalidade
igualando as possibilidades de competio produtos/ servios no imitveis
Competitiva
- No visto como facilitador do processo
concorrencial
- Colabora para o aumento do poder de - No apresenta contribuies significativas
barganha com fornecedores em facilitar aos fornecedores o acesso aos
- Ajuda a reduzir a incerteza do lead time pedidos da empresa
- Ajuda na procura de novos fornecedores
Fornecedores
- Ajuda nas decises relativas a produzir x
comprar determinados insumos
- Possibilita monitorar a qualidade dos
produtos/servios dos fornecedores

47
Varivel Impactos Positivos do ERP Impactos Negativos do ERP
Estratgica
- Contribui para uma maior preciso na - No contribui significativamente para a
previso de vendas da empresa previso de tendncias do mercado
- Contribui para a eficincia competitiva da - No contribui significativamente na ajuda a
empresa empresa a antecipar melhor as necessidades
Mercado do cliente
- No contribui diretamente para a fidelizao
dos clientes
- No contribui para a reduo dos custos com
marketing da empresa
- Ajuda a melhorar o nvel de produo - No contribui significativamente no
Produo (estrutura - Possibilita melhorar a produtividade do processo de projetar novos produtos, ou para
de custos e trabalho por meio da automao reduzir o custo de modificar ou adicionar
capacidade) - Contribui para melhorar a utilizao do caractersticas aos produtos/ servios
maquinrio existentes
- Ajuda a melhorar o desempenho dos
processos e o contedo das decises
- Melhora as reunies e as discusses
Eficincia e eficcia internas
organizacional - Possibilita uma melhor coordenao entre
as reas funcionais na organizao
- Contribui para melhores avaliaes nos
relatrios anuais do oramento
- Melhora o subsdio ao planejamento - No apresenta contribuies significativas
estratgico e sua execuo para o aumento da participao de mercado da
- Ajuda a aumentar a margem de lucro da empresa
empresa
- Melhora o padro de comunicao entre
unidades organizacionais de diferentes
Eficincia
regies
interorganizacional
- Ajuda a coordenar a atividade da empresa
regional, nacional ou globalmente
- Contribui para a coordenao das
atividades com clientes e fornecedores
- Ajuda a agregar mais informaes aos
produtos e servios da empresa

No item 3.1 ser feita uma breve anlise de outros Sistemas Integrados de Gesto que
no o ERP e o quadro mencionado anteriormente ser revisto, oferecendo um conjunto
de solues integradas que poderiam suprir as necessidades apontadas.

48
2.2.2 Tecnologia da Informao e a Engenharia de Processos

A Engenharia de Processos de Negcios (EPN) definida por CAMEIRA &


CAULLIRAUX (2000) como uma tcnica utilizada quando se deseja entender ou
mapear como uma organizao, uma parte da mesma ou at mesmo o conjunto de
organizaes na qual est inserida (uma cadeia de suprimento, por exemplo) opera,
como so realizados os processos, como a informao flui atravs desses processos,
suas interfaces, quais recursos so utilizados, quem realiza as diversas atividades, etc.,
permitindo entender as cadeias de valor existentes.

Para CAMEIRA (2003), o levantamento e a modelagem de processos podem subsidiar a


construo de uma nova forma de operao, a reviso ou melhoria de processos,
buscando uma maior eficincia e eficcia ao apoiar, por exemplo, a seleo de
plataforma tecnolgica.

A modelagem de processos, segundo SCHEER (1994) visa garantir que as atividades e


os projetos de melhoria estejam alinhados na direo do desempenho global dos
processos ou, de forma mais geral, da produo da organizao. Neste sentido, a
Engenharia de Processos instrumenta o desenvolvimento da abordagem por processos
nas organizaes, seja a partir do amplo quadro conceitual j desenvolvido sobre o
tema, seja pela grande disponibilidade de mtodos e ferramentas no mercado.

De forma genrica, os processos descrevem a seqncia de atividades realizadas na


organizao e, atravs delas, mostram os recursos utilizados e os produtos gerados
(insumos, informaes, etc.). Portanto, todo processo tem incio e fim e seus
relacionamentos (inputs/ outputs) so claramente identificados (Figura 2.13).

49
PROCESSO

ENTRADAS SADAS
Matrias-primas
Produtos semi-acabados
Homens/hora
Produtos acabados
Dados
Dados
Energia
Documentos
Etc.
Etc.

Figura 2.13- Esquema de processo

A Engenharia de Processos, segundo SANTOS (2002), pode ser entendida como uma
arquitetura para o estudo, anlise, e melhoria de processos dentro e entre organizaes.
Dessa forma, um estudo detalhado dos processos se torna necessrio devido s
tendncias atuais:

Processos mais interfuncionais, em funo da multiplicidade de conhecimentos


necessrios ao desenvolvimento de atividades nas organizaes;

Ampla segmentao de clientes (individualizao), que demandam


customizaes e resultam em complexidade para os processos;

Reduo dos ciclos de vida dos produtos e servios, em funo do crescente


aumento da taxa de inovao nas organizaes;

Globalizao da competio, na qual produtos e servios so resultados de


processos que devem atender s necessidades de clientes e mercados locais,
porm, esto distribudos em diferentes eixos geogrficos;

Integrao das cadeias de suprimentos que, em funo da maior ocorrncia da


colaborao, no contexto da competio, em que grupos de organizaes se
integram para competir com outros grupos, esto trazendo mais presso para
flexibilidade, integrao e dinmica para os processos, mais uma vez dentro e

50
entre organizaes;

Valorizao dos trabalhadores do conhecimento, que passam a ser um dos eixos


de diferenciao das organizaes.

Para CAULLIRAUX & CAMEIRA (2000), a viso por processos pode ser entendida
como uma orientao metodolgico-conceitual que prioriza a anlise das funes de
uma organizao a partir de uma tica de atividades seqenciadas de forma lgico-
temporal.

RUMMLER & BRACHE (1992) destacam o contraste entre essa lgica processual e
uma organizao funcional tradicional, em parte possibilitada pela aplicao da
Tecnologia de Informao aos processos, quebrando as barreiras funcionais da
organizao. Para SANTOS (2002), esta nova viso permitiu tratar processualmente os
fluxos de informaes e promover um encadeamento das funes de uma empresa.

GROVER & KETTINGER (2000:203) apud SANTOS (2002) apresentam uma soluo
de negcio constituda por Processos, Estratgia, Tecnologia da Informao, Pessoas e
Estrutura e Mtricas de Desempenho (Figura 2.14), ressaltando que estes devem estar
alinhados.

Estratgia

Pessoas/ Processos Tecnologia da


Estrutura Informao
de Negcio

Mtricas de
Desempenho

Figura 2.14 - Componentes de soluo de negcio orientadas por evento. Fonte: GROVER &
KETTINGER (2000:203) apud SANTOS (2002:5)

51
CAMEIRA & CAULLIRAUX (2000:5) observam que a viso por processos, ao
menos indiretamente, est relacionada ao desenvolvimento da Tecnologia da
Informao, que tornou (mais facilmente) possvel a quebra de barreiras funcionais,
permitindo tratar-se processualmente os fluxos de informaes, promovendo um
encadeamento das funes de uma empresa, realizando o link das atividades em nvel de
processo, entre as vrias reas da vida de uma empresa (como marketing e vendas, rea
de pessoal, compras, etc.). Acrescentando que justamente o entendimento desses
fluxos transversais de informao, quando se desenvolvem processos de Reengenharia
ou mesmo a construo de novos negcios, tendo em mente as possibilidades
descortinadas pela TI, o primeiro fator relevante que se deve ter em mente quando se
realizam processos de levantamento e modelagem de processos.

Para CAMEIRA (2003:39), a TI possibilita que as competncias funcionais possam


manter-se agrupadas (com todas as vantagens afetas sinergia de Recursos Humanos,
concentrao de conhecimentos em determinado campo, s caractersticas culturais
decorrentes dos perfis formativos, etc.), realizando a integrao dos fluxos de
informao entre os processos que permeiam estas reas funcionais, viabilizando
crescentemente a gesto por processos.

AALST (2000) apud SANTOS (2002) ressalta a importncia dos processos de negcios
para a cincia e prtica dos sistemas de informao. Para tanto, encara a gesto de
processos no s compreendendo os esforos de projeto e engenharia, mas tambm
como atividades subseqentes no ciclo de vida de um sistema de informao, como a
Reengenharia de Processos, a melhoria contnua, o tratamento por excees e a Gesto
da Mudana.

Tambm VENKATRAMAN (1994) sugere que o processo de informatizao


alavancado pela Tecnologia de Informao possa ser o fio indutor do processo de
rearranjo organizacional, em uma proposta comparvel Reengenharia de Processos.

Para o autor, o uso estratgico da tecnologia oferece diferenciais de competitividade


(ver item 2.2.1), que definem a mudana tecnolgica de acordo com o grau de
transformao do negcio e os benefcios trazidos para a organizao (ver Figura 2.15).

52
Alto

Nveis
Revolucionrios Redefinio do Escopo dos Negcios

Reengenharia da Rede de Negcios

Grau de transformao Reengenharia de Processos


nos negcios

Integrao Interna (processos)


Nveis
Explorao Localizada Evolucionrios

Baixo
Benefcios Potenciais Alto

Figura 2.15 - Transformao nos negcios e o uso de TI. Fonte: VENKATRAMAN (1994)

Tendo como base a figura anterior, pode-se associar o uso da Tecnologia de Informao
cada um dos nveis de transformao levantados pelo autor:

Explorao localizada: uso de Tecnologia da Informao de forma discreta em


alguns processos localizados;

Integrao interna: o uso de Tecnologia da Informao abrange todos os


processos de negcio de forma integrada. Este nvel implica em integrao
tecnolgica e organizacional;

Reengenharia de processos: o uso de Tecnologia da Informao abrange,


influencia e altera todos os processos da organizao, mesmo aqueles que no
so automatizados;

Reengenharia de redes de negcios: tecnologia utilizada para redefinir a rede de


negcios. Neste nvel a organizao se interconecta com os parceiros de negcio
atravs da Tecnologia da Informao;

53
Redefinio do escopo dos negcios: neste nvel a tecnologia usada para
redefinir o escopo dos negcios, explorando novas oportunidades.

ALBERTIN (1999) separou os processos de negcio que podem ser impactados pela
Tecnologia da Informao em trs grandes grupos:

Desenvolvimento de produtos: grupo compreendido pelos processos de projeto e


desenvolvimento de produtos ou servios; Engenharia de produto ou servio;
Desenvolvimento de fornecedor; Desenvolvimento da linha de produo;
Gerenciamento da cadeia de suprimentos; Administrao de estoques de
matria-prima; Solicitao de suprimentos; Recebimento de suprimentos;
Realizao de pagamentos;

Produo: grupo constitudo pelos processos de Planejamento da Produo;


Logstica interna; Controle da Produo; Logstica externa; Expedio;

Atendimento ao cliente: formado pelos processos de Divulgao de informao


sobre produtos e servios; Seleo de produtos e servios; Negociao sobre
preos e condies de pagamento; Obteno de informaes sobre necessidades
e perfil dos clientes; Recebimento de pedidos; Processamento de pedidos;
Aceitao de pagamento; Distribuio de produtos e servios; Suporte
utilizao de produtos e servios.

J TAPSCOTT (1997) enxerga o ambiente da economia digital como criador de


diversas oportunidades para o uso da Tecnologia da Informao nos processos de
negcio de uma organizao:

Movimento com o apoio digital: transporte e movimentao de produtos


suportado e com acompanhamento, em qualquer lugar e a qualquer hora, por
informaes atravs da integrao das redes;

Criao digital de idias: gerao de idias a partir de qualquer lugar e a


qualquer momento atravs de um ambiente integrado de redes de comunicao;

Execuo digital de processos: reduo dos custos e tempo de execuo dos


processos atravs do uso de Tecnologia da Informao;

54
Projeto digital: participao dos clientes na fase de projeto de um produto,
simulaes e desenhos de produtos digitalmente e trabalho em grupos
interligados por rede;

Projeto, produo e marketing digital: uso de ferramentas de TI para a fase de


projeto, produo, marketing e comunicao com os clientes e mercado;

Venda com apoio digital: processo de venda de produtos e servios com uso
intensivo de Tecnologia da Informao;

Venda digital: realizao do processo de venda totalmente atravs da Internet.

DAVENPORT (1994) tambm identifica oportunidades no redesenho de processos


advindas do uso da Tecnologia da Informao nos mesmos:

Automatizao: eliminao do trabalho humano em um processo;

Informatizao: captao da informao de um processo com o objetivo de


compreender a mesma;

Seqenciamento: modificao da seqncia do processo ou possibilidade de


paralelismo;

Acompanhamento: monitorao rigorosa da situao e objetos do processo;

Anlise: melhoria da anlise da informao e tomada de deciso;

Geogrfico: coordenao dos processos distncia;

Integrao: coordenao entre tarefas e processos;

Intelectual: captao e distribuio de bens intelectuais;

Desintermediao: eliminao de intermedirios em um processo.

SANTOS (2002) apresenta um framework das diversas aplicaes desdobradas da EPN,


sintetizado na Figura 2.16.

55
Sistemas Projeto de
Integrao
Integrados de sistemas de
organizacional
Gesto informao

Uniformizao de
Indicadores de
entendimentos
Desempenho

Gerncia do
Benchmarking
conhecimento
Processos
Modelos de
Organizao de
negcios
documentao
eletrnicos
tcnica

Workflow e
Anlises Cadeia de
Gerncia de
organizacionais suprimentos
documentos

Figura 2.16 - Aplicaes e mtodos para Engenharia de Processos de Negcio. Fonte: SANTOS
(2002:9)

2.2.3 Tecnologia da Informao e o Fator Humano nas Organizaes

Os avanos da Tecnologia da Informao tm impactado as relaes intra-


organizacionais, inter-organizacionais e das organizaes com seus sistemas de gesto.
LAUDON & LAUDON (2001) sugerem uma interdependncia crescente entre a
estratgia empresarial, suas regras e procedimentos e os softwares, hardwares, bancos
de dados e telecomunicao de sistemas, como pode ser observado na Figura 2.17.

56
Hardware

interdependncia
Empresa

Estratgia Software Banco de dados


Regras
Procedimentos

Telecomunicaes

Organizao Sistemas de Informao

Figura 2.17 - Interdependncia entre a organizao e seus sistemas de gesto. Fonte: LAUDON &
LAUDON (2001:10)

Entender como a adoo de um ERP impacta na estratgia da organizao e em seus


processos de negcio fundamental para garantir uma implantao de sucesso, no
entanto faz-se tambm necessrio adaptar a nova realidade estrutura e cultura
organizacional. Alguns aspectos que devem ser levados em considerao so abordados
a seguir.

2.2.3.1 Redesenho do Modelo Organizacional

O desenho de uma organizao, como j visto no modelo de GALBRAITH (2000) e


reforado em GALBRAITH et al. (2002), o processo deliberado de configurar
estruturas, processos, sistemas de recompensas, pessoas e polticas, de forma a criar
uma organizao eficiente e capaz de atingir sua estratgia de negcio (ver item 2.2.1).
Para o autor, o modelo oferecido um framework que auxilia o pensamento da
organizao de forma holstica, sendo que cada uma das pontas da estrela representa um
importante componente da organizao e todas elas devem estar alinhadas de forma a

57
torn-la (a organizao) mais eficiente.

Como em um organismo vivo, todos os elementos da organizao devem ser


considerados no modelo organizacional para evitar o desalinhamento. A Figura 2.18
representa essa viso.

Processos e
Sistemas de
Estratgia Estrutura Coordenao Pessoas
Recompensa
Lateral

Se no h Se os mecanismos Se as mtricas e Se as pessoas


Se a estrutura no
estratgia, se ela est alinhada de coordenao recompensas no no so
no est clara ou estratgia no so suportam os capacitadas e
se no existe planejados e objetivos incentivadas
acordo sobre a acompanhados
mesma

BLOQUEIO COMPETIO BAIXA


CONFUSO FRICO ORGANIZACIONAL INTERNA PERFORMANCE

- Sem -Inabilidade para - Falta de colaborao - Resultados errados; - Esforo sem


direcionamento realocar recursos entre fronteiras energia difusa resultados
comum as pessoas
-Execuo ineficiente, - Ciclos de inovao e -Baixos padres -Baixa satisfao do
puxam a
perda de oportunidades tomada de deciso longos empregado
organizao em -Frustraes e
para alcanas
direes diferentes - Dificuldade em dividir demisses
vantagem competitiva
informaes e alinhar
-No existe critrio
melhores prticas
para tomada de
deciso

Figura 2.18 - Desenho desalinhado da organizao. Fonte: Adaptado de GALBRAITH et al.


(2002:5)15

A partir da figura anterior, os autores procuram definir a organizao reconfigurvel,


capaz de combinar e recombinar capacitaes, competncias e recursos atravs da
empresa para responder de forma mais eficiente s mudanas no ambiente externo.
Algumas caractersticas desse tipo de organizao so:

15
A expresso bloqueio organizacional foi a traduo escolhida para a palavra em ingls gridlock que
no tem traduo direta para portugus. Ao usar esta palavra entende-se que os autores passaram a idia
de que a falta de mecanismos de coordenao lateral faz com que a organizao fique presa aos padres
e limites pr-estabelecidos, bloqueando a troca de informaes e experincias.

58
Liderana ativa: apresenta um lder e um time de liderana que acredita na
organizao como fonte da vantagem competitiva. Algumas de suas tarefas
incluem o desenho e melhoria da organizao, escolha e recompensa de pessoas
que possam contribuir com os resultados esperados e capacitao dos mesmos
para alcanar a excelncia. O redesenho da organizao considerado como
uma competncia central.

Gesto do conhecimento: a organizao reconfigurvel baseada no


conhecimento, sendo assim, o sucesso da mesma depende da habilidade de
coletar e distribuir o conhecimento com rapidez atravs das fronteiras da
organizao. Para tanto, faz-se necessrio o uso da Tecnologia da Informao,
que permite que os funcionrios trabalhem virtualmente e estejam conectados
com fornecedores, clientes e parceiros. Cabe ressaltar a importncia de ter
mecanismos e uma cultura organizacional que permita que as pessoas convertam
dados em informaes utilizadas e conhecimento, como mostra a Figura 2.19.

Determina o design
Significado

Dados Informao
Sistemas de
Informao
Dado

Informao = Dado processado + Significado

Figura 2.19 - A Tecnologia da Informao e a gerao de informaes e conhecimento. Fonte:


Adaptado de CAMEIRA (2003)

Aprendizado: o aprendizado fundamental para organizaes dinmicas e que

59
pretendem se reconfigurar rapidamente. A organizao reconfigurvel uma
organizao que aprende e que recompensa aqueles que criam e usam o
conhecimento.

Flexibilidade: este tipo de organizao tem como premissa a certeza de que


mudanas iro acontecer. Com a automatizao das tarefas rotineiras, o trabalho
est se tornando mais baseado em projetos e focado na gesto de times, prazos e
produtos a serem entregues. As redes so estimuladas para permitir que os times
trabalhem em cima das regies, funes, clientes, produtos, processos e projetos.
A organizao reconfigurvel atrai membros com alta tolerncia para a
ambigidade, mudana e imprevistos.

Integrao: a organizao reconfigurvel assume que as pessoas se movero


atravs da mesma. Se forem especialistas, ser esperado dos mesmos que eles
apliquem seus talentos em diferentes reas. Dos generalistas esperado que eles
passem por diversos cargos (job rotation), aprendendo como operar nas mais
variadas funes da organizao e nos diferentes negcios. O princpio por trs
do conceito de integrao fazer com que os membros da organizao entendam
as diversas partes da mesma e consigam se enxergar como parte do todo.

Compromisso do funcionrio: uma vez que o funcionrio abre mo da


segurana no trabalho (uma caracterstica da organizao reconfigurvel), fica
evidente a exigncia de reconhecimento e recompensas apropriadas. Alm disso,
eles querem a oportunidade de adquirir novas capacitaes, reconhecidas interna
e externamente. Esse tipo de organizao disponibiliza ferramentas e
informaes para que seus funcionrios atendam aos clientes de forma excelente
e acreditem no produto servio oferecido, enxergando de forma positiva o
ambiente de trabalho e escolhendo ficar mais tempo com a empresa/
organizao.

Prontido para mudanas: em organizaes reconfigurveis os funcionrios


entendem as premissas e so envolvidos no processo de mudana. A prontido
passa pelo desenvolvimento de elasticidade e competncia coletiva no processo
de mudana organizacional.

60
A adoo de um sistema do tipo ERP mais do que passar a utilizar uma ferramenta
com banco de dados nico para gerenciamento da organizao. DAVENPORT (2002)
apresenta um modelo de transformao dos dados inseridos em um Sistema Integrado
de Gesto e os resultados obtidos na organizao, como pode ser observado na Figura
2.20.

CONTEXTO TRANSFORMAO RESULTADOS

Comportamentos
Estratgico

Organizacional
Iniciativas
e cultural
Processo de
Processo
tomada de
analtico
deciso
Qualificaes e
conhecimento Mudanas no
processo

Dados
Impactos
financeiros

Tecnologia

Figura 2.20 - Modelo da maneira pela qual os dados de um SIG so transformados em


conhecimento e resultados. Fonte: DAVENPORT (2002:203)

2.2.3.2 O Impacto na Estrutura Organizacional

A estrutura de uma organizao se refere ao modelo formal no qual pessoas e trabalho


so agrupados em unidades definidas. Para GALBRAITH et al. (2002) o agrupamento
de atividades e posies em unidades organizacionais estabelece um foco comum
atravs da criao de processos-padro, acesso informao e uma corrente comum de
autoridade.

61
A estrutura formal define as relaes de poder dentro da organizao, delimitando a
alocao e coordenao de recursos como pessoas e financiamentos. No existe uma
estrutura que seja mais adequada s organizaes. Esta adequao varia de acordo com
a estratgia traada e como ela ser executada.

Uma organizao pode ser estruturada de cinco formas, chamadas por GALBRAITH et
al. (2002) como primrias: funcional, geogrfica, por produto, por cliente e hbrida
(combinao da organizao orientada por produtos e por clientes). Alm disso, as
organizaes podem se organizar de forma matricial, combinando as vises anteriores.
A Tabela 2.2 resume as principais vantagens e desvantagens de cada opo de estrutura.

Tabela 2.2 Quadro-resumo de vantagens e desvantagens por tipo de estrutura organizacional.


Fonte: Adaptado de GALBRAITH et al. (2002:79)

Opo/ Descrio] Vantagens Desvantagens

- Maior troca de conhecimento dentro das - Dificuldade de gerenciar diversas linhas de produtos
funes ou servios
Funcional: Organizada por - Habilidade de criar profundidade e - Processos que atravessam funes (cross-
grandes grupos de atividades, especializao atrai e desenvolve peritos functional) causam disputas
como P&D, Operaes, Marketing, capazes de falar a mesma lngua - Departamentos diferentes tm prioridades diferentes;
Finanas, RH - Alinhamento com vendedores o interesse do cliente pode no ser plenamente atendido
- Economia de escala
- Padronizao de processos e procedimentos
Geogrfica: Organizada de acordo - Permite um foco local - Dificuldade de mobilizar e dividir recursos atravs das
com a localizao fsica, como fronteiras
estados, pases ou regies

- Ciclos de desenvolvimento de produtos mais - Divergncia entre as linhas de produto no que tange o
rpidos foco e os padres
- O foco permite pesquisa no nvel do estado- - Lealdade diviso por produto pode ser difcil de se
Produto: Organizada de acordo
da-arte reconhecer quando so necessrias mudanas ou
com as divises de produtos, cada
- Responsabilidades de perdas e lucros so desencontinuidade na linha
uma com sua prpria estrutura para
localizadas em cada diviso com um gerente - Duplicidade de recursos e funes
apoiar as linhas de produtos
geral - Perda da economia de escala quando as funes ficam
- Desenvolvimento de esprito de time positivo espalhadas
de acordo com os produtos - Mltiplos pontos de contato com o cliente
- Habilidade de customizao por cliente - Divergncia entre clientes segmentos no que tange o
Cliente: Organizada de acordo
- Habilidade de construir relacionamentos mais foco e os padres
com os grandes segmentos de
profundos e duradouros - Duplicidade de recursos e funes
mercado, como grupos de clientes,
- Perda da economia de escala quando as funes ficam
indstrias ou populaes
espalhadas
- Os clientes podem comprar vrios produtos - Pode gerar disputas sobre a alocao de recursos
com um nico ponto de contato e uma nica - Desentendimentos quanto aos preos e necessidades
conta dos clientes
Hbrida: Combina elementos da - A organizao consegue vender melhor os seus - Dificuldade de coordenar as funes de marketing
estrutura de produtos e clientes de produtos, explorando os cruzamentos - Mtricas conflitantes
forma a prover os benefcios de - Habilidade de prover sistemas e solues de - Complexidade no compartilhamento de informao e
ambas valor agregado quando os produtos se tornam na contabilidade
commodities
- Preservao do foco e excelncia do produto
- Permite variaes nos canais de distribuio

62
A implantao de Sistemas Integrados de Gesto pode causar acmulo de funes em
alguns cargos, como resultado da unificao e/ou modificao nos processos de negcio
da organizao. Pode ocorrer ainda a criao de novas funes e alteraes na
hierarquia entre os cargos.

O aproveitamento da adoo de Sistemas Integrados de Gesto para a centralizao de


servios duplicados (tais como finanas, recursos humanos, contabilidade e compras) na
estrutura organizacional por regio, por exemplo, pode gerar uma nova concepo de
Servios Compartilhados organizao, levando a uma reduo de custos e economia de
escala, sem mencionar a padronizao dos mtodos de trabalho.

Outro efeito percebido o achatamento do organograma, causado pela diminuio dos


nveis hierrquicos. Essa diminuio se d, em grande parte, pela eliminao dos cargos
intermedirios. Os sistemas de informao fornecem aos gerentes a informao
necessria para supervisionar um nmero maior de trabalhadores e dar a eles maior
autoridade na tomada de deciso (ver Figura 2.21).

Organizao hierarquizada
tradicional com muitos nveis
de gerncia

Organizao enxuta
com eliminao de nveis
de gerncia

Figura 2.21 - Achatamento das organizaes. Fonte: Adaptao de LAUDON & LAUDON
(2001:12)

63
Outras contribuies vm no sentido de analisar as mudanas ocorridas nas empresas
em virtude do uso das tecnologias. Ao estudar as influncias do uso da Internet sobre os
trabalhos dos grupos e sobre o desenvolvimento das pessoas, VOLKEMA (1996)
constatou que a utilizao do e-mail pode alterar a natureza e a diversidade das relaes
inter-pessoais e da estrutura organizacional. Constatou-se, ainda, que o uso do e-mail
pode reduzir as barreiras entre os nveis hierrquicos, alm de aumentar o grau de
participao nos processos de trabalho. Outra conseqncia importante a possibilidade
de o poder ser, de certo modo, redistribudo, medida que as informaes se tornam
mais acessveis nas organizaes. Segundo o autor, possvel que do desenvolvimento
dessas organizaes emerja um modelo de organizao virtual.

A difuso da Internet e dos meios de comunicao possibilita que os membros de uma


organizao trabalhem em equipe, mesmo estando em locais fsicos diferentes. Esse
avano tambm tem impacto na dimenso de controle da administrao, permitindo que
os gerentes de alto nvel administrem e controlem mais trabalhadores espalhados por
distncias maiores.

Com a possibilidade de se organizar globalmente trabalhando remotamente atravs do


uso de e-mail, Internet e vdeo-conferncias, a coordenao de reas geograficamente
distantes se torna mais fcil. Algumas reas da organizao, como estoques e armazns,
podem ser eliminadas a medida que os fornecedores e parceiros tambm estejam
integrados pelo sistema.

Sendo assim, as empresas no esto [mais] limitadas a locais fsicos ou aos seus
prprios limites organizacionais para fornecer produtos e servios. Sistemas de
informao em rede esto permitindo que as companhias coordenem a distribuio de
seus recursos geograficamente e at mesmo se coordenarem com outras organizaes
como corporaes virtuais (LAUDON & LAUDON, 2001:13), chamadas de
organizaes em rede, como a exemplificada na Figura 2.22.

64
Empresa de projetos
Empresa produtora

Empresa
Empresa de vendas Empresa de logstica
Essencial
e Marketing

Empresa financeira

Figura 2.22 - Organizao em rede. Fonte: LAUDON & LAUDON (2001:13)

2.2.3.3 O Impacto na Cultura Organizacional

Um objetivo pouco mencionado para a utilizao de um sistema do tipo ERP o de


integrar a organizao ao longo de fronteiras geogrficas e/ ou unidades de negcio, de
forma a criar uma cultura organizacional mais disciplinada no qual todos passem a
utilizar processos e informaes similares (DAVENPORT, 2002). No entanto, na
realidade do dia-a-dia as organizaes mal conseguem enxergar o ERP como algo alm
de um sistema computadorizado e acabam no articulando e dimensionando seus
objetivos organizacionais.

Na sociedade ps-industrial (a sociedade da informao), a autoridade se baseia mais no


conhecimento adquirido e nas competncias do que na posio formal ocupada dentro
da organizao. Sendo assim, atravs de organizaes enxutas e profissionais
autogerenciveis, a tomada de deciso passa a ser menos centralizada. A organizao
utiliza formaes do tipo fora-tarefa, onde grupos de trabalho se juntam por curtos
perodos de tempo para realizar uma tarefa especfica.

65
DE MASI (2003:126) acrescenta ainda que todas as descobertas e todas as invenes
implicam uma transferncia de poder e uma mudana de hbitos, despertando portanto,
medo, desconfiana, resistncia e atraso.

2.2.3.4 O Impacto na Tomada de Deciso

A ampla disponibilidade de informao em um ambiente de SGE [ou ERP] significa


que os funcionrios e departamentos podem contar com informaes em quantidades
incomparavelmente maiores do que em qualquer outro momento da histria. Eles no
precisam mais de um intermedirio para obter do sistema qualquer tipo de informao, e
a informao que eles podem acessar tem tudo para ser mais ampla, mais acurada e mais
atualizada do que fora no passado (DAVENPORT, 2002:125).

Ainda pode-se observar que a disponibilizao da informao em larga escala na


organizao possibilita a descentralizao da tomada de deciso. Tendo acesso direto
aos dados, os gerentes de nvel intermedirio podem tomar decises pontuais sem ter
que levar todas as questes para seus superiores. Da mesma forma isso acontece com a
os funcionrios da linha de produo que, em uma linha automatizada, so capazes de
detectar defeitos de fabricao e tomar a deciso em tempo real de parar a linha.

Para LAUDON & LAUDON (2001) a tomada de deciso pode ser classificada pelo
nvel organizacional (correspondentes aos nveis estratgico, gerencial, de
conhecimento e operacional) e pelo seu formato (decises estruturadas ou no-
estruturadas16). Cada combinao entre esses dois aspectos da tomada de deciso pode
ser assessorada por um tipo de sistema informatizado, passando por sistemas de
automao de escritrio para o caso das decises estruturadas para nvel de

16
Os autores diferenciam os dois tipos de tomada de deciso uma vez que nas decises no estruturadas o
tomador de deciso precisa fornecer julgamento, avaliao e reflexos na definio do problema. Ainda
neste tipo, cada deciso original, importante e mo-rotineira, no havendo um procedimento bem-
entendo ou unnime para faz-lo. J as decises estruturadas so repetitivas e rotineiras e envolvem um
processo definido de modo que no so tratadas a cada vez como se fossem novas questes.

66
conhecimento e operacional at sistemas de apoio tomada de deciso nos casos das
decises no-estruturadas de nvel estratgico.

2.2.4 Tecnologia da Informao e a Gesto do Conhecimento

Como j visto anteriormente, o mapeamento do conhecimento que circula e usado em


uma organizao pode ser encarado como fonte de vantagem competitiva, se gerido de
forma adequada.

Durante a sociedade industrial os trabalhadores levavam alguns anos estudando e


aprendendo para dominar as suas tcnicas de trabalho, ou obter, por completo, ser
especialista, no seu campo de conhecimento.

J na sociedade ps-industrial, tambm conhecida como sociedade do conhecimento, os


trabalhadores, membros de uma organizao, precisam estar constantemente atualizados
sobre seu processo de trabalho e os avanos nesse campo, sem mencionar a importncia
da integrao de outras reas de conhecimento para agregar valor ao trabalho. A
integrao com as demais reas de conhecimento complementam as informaes
disponibilizadas na organizao e aquelas intrnsecas aos funcionrios, de forma a
atingir as inovaes esperadas.

No so apenas as cincias e a tecnologia que apresentam inovaes conceituais, todas


as reas de interesse interagem e se complementam para ajudar nas mudanas
causadas por essas inovaes (DRUCKER, 1992).

Para RAGGLES (1997), a importncia da gesto do conhecimento torna-se ainda mais


notvel quando so levados em considerao fatos tais como:

As novas possibilidades tcnicas e o conhecimento de mercados determinam as


inovaes nos produtos;

As operaes funcionais advm do conhecimento combinado entre como as


coisas funcionam e como poderiam funcionar;

A participao no mercado cresce com um melhor conhecimento dos clientes

67
atuais e potenciais e de como melhor atend-los.

A gesto do conhecimento apresenta ligao com outros assuntos relacionados


organizao, tais como prticas e estratgias de administrao, mudanas, adoes de
melhores prticas de mercado, reengenharia de processos de negcio (ver item 2.2.2),
gesto de gerenciamento de riscos e at mesmo benchmarking.

BARCLAY & MURRAY (1997) adotam uma classificao em trs grupos para
caracterizar as abordagens direcionadas gesto do conhecimento: abordagem
mecanicista, abordagem cultural/ organizacional e abordagem sistemtica. Os prximos
itens descrevem brevemente cada uma delas.

2.2.4.1 Abordagem Mecanicista

Esta abordagem est centrada na aplicao de tecnologia e recursos para fazer mais e
melhor. Atravs dessa abordagem supem-se:

Focalizar na melhor acessibilidade da informao, sustentada por melhores


mtodos de acesso e na facilidade de reciclagem/ reutilizao de documentos;

Utilizao de tecnologia de rede, usando solues-chave como intranets e


groupware.

Em geral, supe-se que a tecnologia e a grande quantidade de informao


disponibilizada so o suficiente para garantir o gerenciamento do conhecimento. Os
autores adicionam que como o acesso de ativos intelectuais corporativos vital, a
principio essa abordagem deve gerar alguma melhora. Porm, no est claro se apenas o
acesso ter o impacto substancial no desempenho dos negcios [ou se sero apenas]
montanhas de informao.

Nesse caso, um alerta feito para que esse tipo de abordagem de gesto de
conhecimento seja acompanhado e incorpore mtodos de alavancagem de experincias
acumuladas. Caso contrrio, possvel que resultado do gerenciamento no seja
positivo.

68
2.2.4.2 Abordagem Cultural/ Organizacional

A abordagem cultural e organizacional baseada nos processos de Reengenharia e


Gesto da Mudana e tendem a enxergar a questo como um problema de
conhecimento. Nesse caso, existe uma maior concentrao no processo criativo e de
inovao (organizaes que aprendem17) do que na alavancagem dos recursos
existentes ou na explicitao do conhecimento implcito.

Alguns pressupostos bsicos dessa abordagem so:

Comportamento e cultura organizacional precisam ser modificados porque, em


ambientes intensivos em informao, as organizaes desenvolvem
disfuncionalidades em relao aos seus objetivos de negcio;

Tecnologias e mtodos tradicionais so considerados incapazes de dar conta do


problema do conhecimento e uma viso holstica trazida tona (uso de teorias
de comportamento de grandes sistemas);

O processo mais importante do que a tecnologia envolvida;

Nada acontece ou muda a menos que os gerentes o faam acontecer.

Segundo BARCLAY & MURRAY (1997), a abordagem cultural/ organizacional vem


trazendo benefcios, mas a relao de causa-e-efeito entre estratgia cultural e os
benefcios para a organizao ainda no ficaram esclarecidos, pois ainda no se pode
fazer previses confiveis a respeito dos sistemas de suporte.

Os resultados positivos obtidos atravs dessa abordagem podem no se sustentar no


longo prazo, so difceis de mensurar, cumulativos e reaplicveis, sem contar a
possibilidade de resistncia dos funcionrios.

17
Para maiores informaes ver SENGE, P., 1990, A Quinta Disciplina. So Paulo: Ed. Best Seller.

69
2.2.4.3 Abordagem Sistemtica

A abordagem sistmica para a gesto do conhecimento busca usar a anlise racional do


problema do conhecimento. Sendo assim, o problema pode ser resolvido, mas so
necessrias novas maneiras de pensar. Algumas suposies bsicas se encontram a
seguir:

Os resultados sustentveis so mais importantes do que o processo ou a


tecnologia envolvida, ou ainda a definio de conhecimento utilizada;

Um recurso no pode ser utilizado se no for devidamente modelado e muitos


aspectos do conhecimento corporativo podem ser modelados com um recurso
explcito;

As solues podem ser encontradas em diversas tecnologias e disciplinas, e os


mtodos tradicionais de anlise podem ser utilizados para reexaminar a natureza
do trabalho do conhecimento e para resolver o problema do conhecimento;

Questes culturais so importantes, mas tambm devem ser avaliadas de forma


sistemtica;

A gesto do conhecimento no cabe exclusivamente aos gerentes.

Para os autores, a abordagem sistemtica aquela que representa mais futuro para
obteno de impacto cumulativo, sustentabilidade e mensurao dos ganhos trazidos
pela gesto do conhecimento.

2.2.5 Tecnologia da Informao e a Gesto da Inovao

Em tempos de busca constante da vantagem competitiva observa-se que existe


dificuldade em realizar uma verdadeira inovao com a Tecnologia da Informao. A
maioria das empresas simplesmente automatiza seus processos eliminando as tarefas
burocrticas e de auxiliar de escritrio (MCKENNEY, 1998), sem buscar uma inovao
na prtica gerencial.

70
Inovar utilizando Tecnologia da Informao envolve mudanas de infra-estrutura de
processamento da informao dentro da organizao, enxergando a TI como elemento
do seu planejamento estratgico (como mencionado no item 2.2.1).

De acordo com DE MASI (2003), quando uma descoberta ou inveno irrompe na vida
profissional ou cotidiana ela dificilmente assimilada. Quando chegam as novidades,
mesmo que percebidas de forma imediata como vantajosas, o crebro no est em
condies de se reprogramar em tempo real para acolh-las e assumi-las como critrios
operacionais. Para o autor, preciso tempo (s vezes, geraes) para que cada indivduo
e a sociedade no seu conjunto se reformulem, absorvendo as novidades e
transformando-as em hbitos.

SCHUMPETER (1976) enfatiza os processos de desconstruo que destroem a eficcia


dos processos existentes para obter assim vantagens competitivas marcantes no que
tange s inovaes em Tecnologia da Informao.

Ainda assim, a inovao em Tecnologia da Informao requer todo um alinhamento da


estrutura competitiva das organizaes de um setor (rearranjo externo e interno, em
processos, estrutura organizacional, cultura, etc). Para tal passa por uma cascata no
fluxo das tecnologias em constantes mudanas. As cinco fases (Figura 2.23) da cascata
representam o percurso de aprendizado [percorrido] medida que [se] explora o
potencial da tecnologia e faz experincias com as estruturas organizacionais projetadas
para elaborar aquele potencial (MCKENNEY, 1998:8).

1) Busca de 2) Construo da 3) Ampliao do


soluo de TI competncia de TI escopo de TI

Crise no
processo
de
informao

5) Evoluo da
4) Uso da TI para
estratgia de TI:
capacitar estrutura
concorrentes
e orientar estratgia
comeam a copiar

Figura 2.23 - Fases do fluxo de tecnologia em constante mudana. Fonte: MCKENNEY (1998)

71
A primeira fase observada a crise no processo de informao e a busca por uma
soluo de TI. Essa crise pode ser iniciada por condies operacionais, novas
tecnologias disponibilizadas ou mudanas de mercado que ameacem a trajetria de um
negcio. justamente ela que induz alguns membros de uma organizao a se tornarem
o que SCHUMPETER (1976) chama de empreendedores inovadores, que buscam
solues na capacidade ampliada da Tecnologia da Informao, rejeitando os
procedimentos padronizados e tradicionais que acompanham a automao e buscando
novas maneiras de capturar e processar as informaes.

Em seguida cria-se a competncia em Tecnologia da Informao, iniciada junto com a


implementao da soluo definida. Essa implantao exerce impacto na estrutura da
organizao, eliminando e/ou definindo novos posicionamentos de funcionrios. Estas
mudanas tendem a levar para um envolvimento maior com a transformao. Se ela
vista como positiva encoraja a alta direo a ampliar ainda maior o esforo de TI, dando
espao para a fase trs.

Esta terceira fase marcada pela ampliao do domnio da Tecnologia da Informao e


pela crescente compreenso de seu potencial. Neste momento explora-se novos projetos
(inclusive alguns radicais) de TI.

Segundo o modelo, a quarta fase engloba o uso da Tecnologia da Informao para


capacitao da estrutura e orientao da estratgia organizacional, uma vez que a
soluo desenvolvida testada e resolve a crise no processamento de dados, fornecendo
vantagem competitiva em termos de aperfeioamento do servio e reduo de custos.

A continua evoluo da estratgia que inclui o uso da Tecnologia da Informao na


organizao e a imitao das solues adotadas pelos concorrentes caracterizam a
ltima fase. Segundo MCKENNEY (1998:11), ocasionalmente, os concorrentes que
desenvolvem experincias independentes ampliam o projeto original e aperfeioam a
capacidade do sistema, o que deixa o campo mais ou menos nivelado e d incio a um
novo turno de inovao em Tecnologia da Informao.

72
3. Implantao de Sistemas Integrados de Gesto

No contexto de transformaes movidas pela tecnologia, j apresentado anteriormente,


os Sistemas Integrados de Gesto (SIGs) vm fornecer condies de apoio busca de
oportunidades futuras que garantam algum tipo de vantagem competitiva. Um dos
principais objetivos finais da compra e implantao de um SIG possibilitar um maior
conhecimento e monitorao do desempenho da organizao, facilitando a identificao
de oportunidades de negcio e adquirindo, assim, a esperada vantagem competitiva com
relao aos seus concorrentes.

Primeiramente desenhados para controle de inventrios, os sistemas informticos


pioneiros tiveram seu foco rapidamente ampliado para gerenciar tambm a necessidade
de matria-prima, peas e componentes nas indstrias manufatureiras, caracterizando,
assim, o MRP (Material Requirement Planning), que permitia, com base na relao de
produtos finais, decidir como e quando produzir e comprar tudo que era necessrio.

Segundo CORRA et al. (2001), uma anlise mais detalhada das fbricas que
utilizavam o MRP permitiria observar, na maioria das vezes, grandes quantidades de
matria-prima, produtos semi-acabados e produtos finais armazenados que garantiriam
sempre haver capacidade para produzir o que fosse necessrio, aumentando assim os
custos operacionais com a manuteno de altos volumes de estoque.

O conceito do MRP evoluiu ento para um novo sistema, o MRP II (Manufacturing


Resource Planning), que no s atendia s necessidades de informao sobre
requerimento de material como tambm servia de ferramenta de auxlio tomada de
deciso no que se referia alocao e gerenciamento de todos os recursos envolvidos na
produo, como controle de capacidade, fbrica, compras e vendas.

A possibilidade de integrar diversas reas da empresa por um nico sistema trazida pelo
MRP II, ainda que em pequena escala, aumentava cada vez mais, no se restringindo
apenas ao ambiente fabril, mas se espalhando pela empresa como um todo. Os sistemas,
chamados de ERP ou Enterprise Resources Plannning, com este escopo ainda maior
passaram a permitir que as empresas automatizassem e integrassem grande parte de suas
reas e processos, compartilhando todos os dados da organizao. A evoluo dos

73
sistemas de gesto, da concepo do MRP utilizao de um ERP pode ser vista na
Figura 3.1.

Figura 3.1 - Evoluo dos Sistemas de Gesto

Este conceito de integrao ultrapassou ainda as barreiras da organizao para dar


origem a sistemas informatizados mais complexos ligando toda a cadeia de suprimentos
(atravs de sistemas de Supply Chain Management, ou SCM), como pode ser visto na
Figura 3.2, e at gerenciando o relacionamento entre os diversos atores da cadeia
produtiva (sistemas SRM, ou Supply Relationship Management), sem mencionar os
sistemas de CRM (Customer Relationship Management) que realizam o link com os
clientes e gerenciam seu relacionamento.

SCM
ERP ETC.

Supply Chain
JIT
MRP/
MRPII
TOC
Vendas e
Distribuio Management JIT
MRP/
CIM
Contabili MRP MRPII
dade TOC ERP
JIT
MRP/
CIM
MRPII MRPII
TOC
Recursos CIM ERP Empresa 1
Financeira Humanos
Compras ERP
Empresa 2

Empresa N

Figura 3.2 - Integrao da Cadeia de Suprimentos. Fonte: CAMEIRA (2003)

74
3.1. Classificao dos Sistemas Integrados de Gesto

Em suma, os Sistemas Integrados de Gesto so pacotes de sistemas informatizados que


tm como finalidade integrar diversas reas da empresa, ou at mesmo diferentes
empresas, auxiliando e proporcionando recursos e procedimentos aos usurios para um
gerenciamento eficiente das informaes, e obtendo, desta maneira, um alto
desempenho nas atividades operacionais e estratgicas, com o menor custo possvel.

Alguma das principais categorias de Sistemas Integrados de Gesto, segundo


CAMEIRA (2003) so18:

Sistemas de Planejamento dos Recursos Empresariais Enterprise Resource


Planning ERP;

Sistemas de Gesto da Cadeia de Suprimentos: so sistemas como o SCM


(Supply Chain Management) que gerenciam os atores da cadeia de suprimentos
e seu relacionamento;

Sistemas de Gesto do Relacionamento com Fornecedores e Parceiros (Supplier


Relationship Management SRM) e Sistemas de Gesto do Relacionamento
com o Parceiro (Partner Relationship Management - PRM);

Sistemas de Gesto do Relacionamento com Clientes: so sistemas como o


CRM e o e-CRM, que auxiliam no processo de aquisio e reteno de clientes;

Sistemas de Gesto do Ciclo de Vida dos Produtos (Product Lifecycle


Management PLM e Product Data Management - PDM) e Sistemas de
Auxlio Engenharia, como Manufacturing Execution System (MES), que
viabiliza a integrao direta do planejamento do produto com o cho-de-fbrica
automatizado, via sistema de informao.

18
Esta tese no tem por objetivo se aprofundar nas diversas categorias de Sistemas Integrados Gesto,
mas sim apresent-las de forma agregada. Para maiores informaes sobre cada uma das categorias, ver
CAMEIRA (2003).

75
Sistemas de Inteligncia de Negcio, ou B.I. (Business Intelligence): englobam
sistemas de informaes gerenciais (Enterprise Information System EIS),
sistemas de gesto de indicadores de desempenho (como, por exemplo, sistemas
de Balanced Scorecard), Data mining, Data warehousing;

Sistemas de Automao de Processos: so sistemas como o workflow e sistemas


de gesto eletrnica de documentos (GED);

Sistemas de Gesto do Conhecimento (Knowledge Management Systems


KMS): so sistemas que procuram reter o conhecimento explcito das
organizaes, alm de gerenciar o conhecimento tcito.

Alm dos sistemas mencionados anteriormente, CAMEIRA (2003) adiciona lista,


ainda os Sistemas de Automao de Processos (GED Gesto Eletrnica de
Documentos, e Workflow, sistema de gesto do fluxo de trabalho) e Sistemas
Transversais Cadeia de Suprimentos (Sistema de Gesto do Relacionamento com os
Empregados (Employee Relationship Management - ERM) e Sistemas de Gesto
Financeira na Cadeia, entre outros).

A adoo de um sistema integrado facilita o acompanhamento dos indicadores de


desempenho da empresa, agiliza as estruturas de suporte para clientes e membros da
organizao, auxilia na identificao de problemas com produtos e sistemas de
produo e na percepo de oportunidades e ameaas e, por fim, como j visto
anteriormente, auxilia na integrao da cadeia de suprimentos e no relacionamento com
fornecedores, parceiros e clientes.

A integrao proporcionada por este tipo de sistema evita problemas de duplicidade de


dados e o retrabalho de digitao que muitas vezes leva a inconsistncia de dados
causada por erro humano. Alm disso, permite que organizaes geograficamente
espalhadas tenham um gerenciamento centralizado nico. Em suma, as principais
vantagens trazidas pelos Sistemas Integrados de Gesto so:

Integrao da informao;

Confiabilidade de dados;

76
Otimizao do fluxo de informao;

Ferramenta de apoio s tomadas de deciso gerenciais;

Constante perseguio de vantagem competitiva;

Globalizao e expanso dos negcios;

Integrao da cadeia de suprimentos.

Os Sistemas Integrados de Gesto, de maneira geral, podem ser usados em qualquer


segmento de indstria ou mercado, pois possuem caractersticas comuns e existentes em
todos os sistemas, ao mesmo tempo apresentando funcionalidades especficas que
devem ser parametrizadas de acordo com o cliente. Esta caracterstica permite uma
flexibilizao de seu uso para diversas indstrias, mercados e organizaes com
caractersticas e portes diferentes.

DAVENPORT (2002) confere a adaptabilidade dos sistemas ERP ao desenvolvimento


de templates para processos ou para setores industriais (a provedora de solues alem
SAP apresenta um grupo de solues especificas por indstria como pode ser visto na
Figura 3.3). Segundo o autor, esses templates constituem um grupo de parmetros pr-
definidos que vm responder s necessidades de configurao do sistema e dos
processos para cada organizao.

Figura 3.3 -SAP R/3 Industry Solutions. Fonte: SAP AG (1998) apud CAMEIRA (2003:184)

77
Os templates so normalmente estruturados por setor econmico, de tal forma que,
quando se trabalha para uma companhia de petrleo, seja possvel comear com um
conjunto de decises de configurao que so tpicas de uma companhia de petrleo. Se
existirem alguns aspectos do template que no se ajustam, a empresa poder fazer uma
anlise detalhada do caso e encaminhar as alteraes necessrias (DAVENPORT,
2002:146).

Outras caractersticas dos SIGs so:

Proporcionam grandes melhorias nos processos empresariais (se acompanhados


de um estudo de anlise desses processos);

Unificam os diversos sistemas de informao existentes na organizao,


utilizando banco de dados nico e centralizado;

So ferramentas de auxlio na transformao das organizaes funcionais para o


foco em processos.

Cabe ressaltar, no entanto, que a implantao de um Sistema Integrado de Gesto requer


planejamento e grande investimento, sem contar uma equipe qualificada e treinada, com
equipamentos e tempo hbil para a execuo do projeto.

Uma vez apresentadas algumas das categorias mais importantes de Sistemas Integrado
de Gesto existentes no mercado, possvel voltar Tabela 2.1, que apresentou as
principais variveis estratgicas que devem ser observadas em uma organizao e seu
atendimento ou no por um ERP, e complement-la.

A Tabela 3.1 apresenta, ento, uma proposta simplificada de Arquitetura Integrada de


Sistemas (AIS)19 capaz de suportar mais plenamente uma estratgia empresarial20.

19
CAMEIRA (2003:96) define AIS como a arquitetura de integrao de sistemas que faz uso do
conjunto de tecnologias que viabiliza a construo de Modelos de Negcios Tecnologicamente
Habilitados (...) potencializando um cenrio de hiper- integrao.

78
Tabela 3.1 - Complementao estratgica para a Arquitetura Integrada de Sistemas

Varivel Questes relacionadas Sistema

Estratgica

- No contribui para a disponibilizao do banco de dados da empresa aos PRM/ CRM


Clientes e
clientes
Consumidores
- Ajuda a empresa a prover suporte administrativo aos clientes ERP

- No contribui diretamente na investida contra competidores ou para BI


Rivalidade
oferecer produtos/ servios no imitveis
Competitiva
- No visto como facilitador do processo concorrencial BI

- Colabora para o aumento do poder de barganha da empresa com seus ERP

fornecedores

- No apresenta contribuies significativas em facilitar aos fornecedores o SCM/ SRM

acesso aos pedidos da empresa

- Ajuda a reduzir a incerteza do lead time ERP


Fornecedores
- Contribui na procura de novos fornecedores ERP/ SRM/

PRM

- Ajuda nas decises relativas a produzir x comprar determinados insumos ERP

- Possibilita monitorar a qualidade dos produtos e servios recebidos dos ERP/ SRM

fornecedores

- No contribui significativamente para a previso de tendncias do BI/

mercado CRM

- Contribui para uma maior preciso na previso de vendas da empresa ERP/ SCM

- No contribui significativamente na ajuda a empresa a antecipar melhor CRM


Mercado
as necessidades do cliente

- No contribui diretamente para a fidelizao dos clientes CRM

- No contribui para a reduo dos custos com marketing da empresa CRM

- Contribui para a eficincia competitiva da empresa ERP/ AIS

Produo - No contribui significativamente no processo de projetar novos produtos, PLM

(estrutura de ou para reduzir o custo de modificar ou adicionar caractersticas aos

custos e produtos/ servios existentes

20
Para detalhamento de como cada uma das categorias de sistemas sugeridas na tabela podem contribuir
com as questes relacionadas, olhar em CAMEIRA (2003).

79
Varivel Questes relacionadas Sistema

Estratgica

capacidade) - Ajuda a melhorar o nvel de produo ERP

- Possibilita melhorar a produtividade do trabalho por meio da automao ERP/ MES

- Contribui para melhorar a utilizao do maquinrio ERP/ MES

- Ajuda a melhorar o desempenho dos processos e o contedo das decises ERP

Eficincia e - Melhora as reunies e as discusses internas ERP

eficcia - Possibilita uma melhor coordenao entre as reas funcionais na ERP

organizacional organizao

- Contribui para melhores avaliaes nos relatrios anuais do oramento ERP

- Melhora o subsdio ao planejamento estratgico e sua execuo ERP

- Ajuda a aumentar a margem de lucro da empresa ERP

- No apresenta contribuies significativas para o aumento da CRM/ BI

participao de mercado da empresa

- Melhora o padro de comunicao entre unidades organizacionais de ERP/ AIS


Eficincia inter-
diferentes regies
organizacional
- Ajuda a coordenar a atividade da empresa regional, nacional ou ERP

globalmente

- Contribui para a coordenao das atividades com clientes e fornecedores ERP/ CRM/

PRM/ SRM

- Ajuda a agregar mais informaes aos produtos e servios da empresa ERP

3.2. O Enterprise Resource Planning (ERP)

De forma generalizada, os sistemas ERP so ferramentas de informtica integradas que


possibilitam o fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa
sob uma nica base de dados.

O ERP pode ser considerado como um instrumento para a melhoria de processos de


negcio21 (tais como produo, compras ou distribuio), orientado por estes processos

21
Cada nova verso do sistema lanada baseada em melhorias/ mudanas nos processos de referncia
que constituem um benchmarking, em alguns casos, mundial, das implantaes j realizadas do mesmo.

80
e no pelas funes/ departamentos da empresa, com informaes on-line e em tempo
real. Desta forma, o ERP permite visualizar por completo as transaes efetuadas pela
empresa, desenhando um cenrio mais completo de seus processos de negcios.

Ao caracterizar os sistemas ERP como uma evoluo dos sistemas MRP e MRP II22,
COLAGENO FILHO (2001) afirma que seu escopo deixa de ser apenas o planejamento,
mas tambm o controle e execuo da estratgia da empresa como um todo e sua
insero no contexto globalizado (ver Figura 3.4).
Estratgia

ERP
Finanas

MRP II
Produo

MRP

Departamento Empresa Corporao

Figura 3.4 - Evoluo das aplicaes empresariais. Fonte: COLAGENO FILHO (2001:21)

Segundo o autor a maioria dos sistemas ERP adota dois conceitos de arquitetura de
sistemas: o modelo cliente-servidor e os sistemas abertos (COLAGENO FILHO,
2001:23).

Outra caracterstica apontada o fato dos sistemas ERP utilizarem plataformas de

22
Tambm visto em CORRA et al. (2001).

81
softwares proprietrias23 que implementam de forma otimizada as funes utilizadas
mais freqentemente em sistemas que suportam processos de negcios.

SOUZA e ZWICKER (1999b), ao analisarem os diversos benefcios e problemas


relacionados aos sistemas ERP obtm uma sntese que os relaciona s caractersticas
desses sistemas. A Tabela 3.2 apresenta essa sntese.

Tabela 3.2 - Benefcios e Problemas dos Sistemas ERP. Fonte: Adaptado de SOUZA & ZWICKER
(1999a)

23
Entende-se por proprietrias as linguagens de programao, menus, mdulos de relatrios, etc. O uso
deste tipo de ferramenta traz benefcios em termos de integrao e maior facilidade para desenvolver e
atualizar funes do sistema.

82
DAVENPORT (2002) elenca algumas crticas ou desvantagens que podem ser
percebidas na utilizao de ERPs. So elas:

Inflexibilidade: refere-se quase impossibilidade de adaptar totalmente um


sistema do tipo ERP ao modus operandi de uma organizao. Cabe ressaltar
tambm as dificuldades de realizar modificaes no sistema depois de
implantado e futuras atualizaes (upgrades) do prprio sistema. Ainda para o
autor, uma vez implementado, o SGE24 e, em grau ainda maior, a organizao a
que d suporte, dificilmente podem ser mudados. Devido rigidez existente na
conexo entre o SGE e as estruturas e processos organizacionais, uma mudana
no negcio exige uma mudana no sistema, e vice-versa. Mais ainda, a natureza
integrada do SGE torna extremamente difcil fazer mudanas em uma
determinada rea sem que venham a afetar outras reas da mesma organizao
(DAVENPORT, 2002:86).

A apresentao dos sistemas integrados em mdulos e a tendncia de


componentizao de sistemas25, conectando pedaos de sistemas aos processos
correspondentes, diminui essa inflexibilidade, tornando a rotina de atualizao
mais fcil.

Prolongados perodos de implantao: implantaes de sistemas ERP podem


levar entre seis meses e cinco anos para se completarem. De acordo com alguns
crticos, o tempo levado no processo de implantao insustentvel, dada a taxa
de mudana econmica e tecnolgica que as organizaes enfrentam.

Organizaes excessivamente hierarquizadas: de acordo com a viso do autor,


os sistemas ERP impem uma perspectiva hierarquizada do tipo comando-e-
controle nas organizaes. Ele argumenta que a monitorao e o controle
centralizados de informao constituem uma viso ultrapassada para as
organizaes que vivem em um contexto de delegao de poderes, de

24
SGE Sistema de Gesto Empresarial, sinnimo de ERP.

25
Para maiores informaes, consultar CAMEIRA (2003).

83
funcionrios autnomos e de teoria da complexidade de baixo para cima.

Na verdade, esse ponto depende muito mais da forma como a organizao est
estruturada (incluindo sua cultura organizacional) do que com a maneira como a
informao disponibilizada pelo sistema.

3.2.1 O ERP e a Abordagem por Processos

Segundo DAVENPORT (2002:131), ao longo de interminveis dcadas, as empresas


sonharam com a possibilidade de integrar seus sistemas de informao em processos
abrangentes. No possvel afirmar que os Sistemas Integrados de Gesto foram os
responsveis pela viso por processo de negcio nas organizaes, mas, sem dvida, o
avano dessa tecnologia ajudou a consolidar essa viso.

Enquanto a reengenharia de processos de negcio (BPR26) utilizava a Tecnologia da


Informao apenas como ferramenta de automao dos processos de negcio
redesenhados que garantiria o alcance dos seus objetivos, a Engenharia de Processos de
Negcio, conforme descrita no item 2.2.2, estendeu o uso da TI criando modelos de
processos de negcio baseados em estruturas tecnolgicas e aplicando esses modelos
viso de melhores processos da BPR. Desse modo, as prticas de negcio refletidas nos
modelos servem como guias para a implementao e/ou desenvolvimento de sistemas
de Tecnologia da Informao (CURRAN & LADD, 2000).

A orientao por processos refletida nos sistemas ERP visa garantir o redesenho
eficiente das cadeias de valor agregado, ultrapassando barreiras funcionais e
organizacionais e integrando as atividades principais e crticas de uma organizao.
Esse reflexo ainda mais importante quando se leva em considerao a caracterstica
no-esttica das organizaes, que precisam continuamente adequar seus sistemas e
softwares de gesto s mudanas nos processos de negcio.

26
Do ingls Business Process Reengineering.

84
A Tecnologia da Informao, nesse caso, pode ser usada para descrever, simular e
modelar organizaes, alm de mostrar as atividades realizadas para garantir os fins
definidos pelas mesmas. Sendo assim, possvel identificar como as mudanas em uma
determinada organizao afetam seus processos e vice-versa. Segundo CURRAN &
LADD (2000) um sistema de informao integrado capaz, no s de melhorar o
processo operacional como um todo, mas tambm ajudar a organizao a identificar
possveis reas de melhoria.

3.2.2 Ciclo de Vida de um ERP

SOUZA (2000) define o ciclo de vida de um ERP baseando-se na teoria de


BANCROFT et al. (1998), LOZINSKY (1996) e DAVENPORT (1998), como o
conjunto de atividades relacionadas s etapas de seleo, implementao e utilizao
dos sistemas, como pode ser visto na Figura 3.5.

Seleo e
Implementao Utilizao
deciso

Identificao de
Seleo de Parametrizao
novas
pacote dos mdulos
necessidades

Definio do
Migrao de Acmulo de
plano de
dados conhecimento
implementao

Treinamento de Estabelecimento
usurios de parmetros

Figura 3.5 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: Adaptado de SOUZA (2000:27)

85
Ainda segundo SOUZA (2000), a etapa de seleo e deciso acontece uma nica vez,
enquanto que as etapas de implementao e utilizao acontecem N vezes, tantas quanto
o necessrio, podendo at mesmo acontecer simultaneamente. Cada uma das fases
representa uma etapa de implementao que conduz a uma outra na utilizao do
sistema, onde mais funes esto implementadas e integradas. Cada sucessiva etapa de
implementao recebe novas demandas e restries decorrentes da fase de utilizao em
que o sistema ERP se encontra. Sendo assim, quanto mais mdulos implementados,
menores as possveis variaes de parametrizao para os mesmos, devido s restries
impostas pelos mdulos j definidos e em utilizao. Em contrapartida, medida que
mais mdulos esto implementados, maior o conhecimento acumulado sobre o sistema
e, portanto, maior a facilidade em explorar suas possibilidades.

MARKUS & TANIS (2000) definem um framework terico, compatvel com o ciclo de
vida do ERP, dividindo-o em quatro estgios principais: 1) Mapeamento; 2) Projeto; 3)
Estabilizao; e 4) Para o alto e avante27. Estes estgios podem ser vistos na Figura
3.6.

PREPARAO, ANLISE, DESIGN IMPLEMENTAO MANUTENO

Para o alto e
Mapeamento Projeto Estabilizao
avante

Figura 3.6 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: Adaptado de MARKUS & TANIS (2000)

WELTI (1999) define tambm quatro etapas para o ciclo de vida dos ERPs, sendo elas o
planejamento, realizao, preparao e produo. Uma anlise das etapas apresentadas
pelo autor sugere um corte diferente daquele representado na Figura 3.6, com um foco
mais voltado para as etapas de preparao em si do sistema, sem chamar muita ateno

27
Traduo literal da expresso onward & upward, uma aluso expresso utilizada por Super-
Homem, heri de histrias em quadrinhos.

86
para a manuteno ps-implantao.

COLAGENO FILHO (2001:42) ressalta a diferente perspectiva das reas de negcio e


da rea de TI quanto ao marco inicial do projeto de implementao de um ERP.
Segundo o autor, tipicamente, a rea de TI considera que o projeto comea quando
tomada a deciso de implantao e termina quando o sistema entra em produo, [nas]
reas de negcio (...) o projeto inicia-se quando surge a idia de implantao e pode no
terminar nunca. A viso que a implantao de um sistema ERP vai dar incio a um
processo de transformao continuada, sem perspectiva de concluso.

O autor oferece uma das mais completas abordagens sobre o chamado ciclo de vida do
ERP ao detalhar as fases que compem as suas trs grandes etapas: pr-implantao,
implantao e ps-implantao (Figura 3.7).

Pr-implantao Implantao Ps-implantao

Figura 3.7 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: COLAGENO FILHO (2001)

A etapa de pr-implantao inclui a realizao do estudo de viabilidade do projeto (com


planejamento, avaliao estratgica, identificao de oportunidades e avaliao
econmico-financeira) e a seleo de produtos e parceiros, detalhando a estratgia
escolhida para selecionar e contratar fornecedores, seleo do sistema, seleo e
contratao do implantador e seleo de equipamentos.

A etapa de implantao dividida tanto em fases como em frentes de projeto. Os


principais processos nesta fase so o planejamento da implementao, o desenho da
soluo mais adequada, a construo da mesma, a realizao de testes e a implantao
em si. A distribuio destes processos pelas frentes de trabalho est esquematizada na
Figura 3.8.

87
Planejamento Desenho da Construo Testes e
soluo implantao

Gerncia do projeto
Processos
Redesenho de processos

Tecnologia Tecnologia da Informao

Gerenciamento de mudanas
Pessoas
Treinamento

Figura 3.8 - Modelo da etapa de implantao. Fonte: COLAGENO FILHO (2001:72)

Por fim, a etapa de ps-implantao engloba os processos de estabilizao e


materializao dos benefcios trazidos pelo ERP, passando pelo suporte ao incio da
operao, queda e recuperao do desempenho, treinamento ps-implantao, ajustes no
sistema, nas operaes e na organizao e avaliao dos resultados.

Alm disso, esta etapa deve avaliar as possveis integraes com outros sistemas,
pensando sempre nas tcnicas de modularizao da Arquitetura Integrada de Sistemas
(AIS), e programar as atualizaes do ERP.

3.3. Metodologia de Implantao

A fase de implantao um dos momentos mais crticos quando se trata da adoo de


uma nova tecnologia por uma organizao. Para KREMERS & VAN DISSEL (2000), o
valor de um sistema ERP no est no produto em si, mas no seu uso efetivo e eficiente,
resultado de um processo de implantao adequado. Segundo SCHEER &
HABERMANN (2000), o processo de implementao deve envolver a anlise dos

88
processos atuais do negcio e a possibilidade de modific-los, mais do que
propriamente desenhar uma aplicao de sistema que faa o melhor de um processo
ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processos
documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem ser configurados por
estes modelos conceituais.

Atravs da pesquisa bibliogrfica foi possvel identificar diferentes tipos de metodologia


de implantao de Sistemas Integrados de Gesto (em especial de ERPs):

1. Metodologias genricas, construdas com base em referncias bibliogrficas;

2. Metodologias especficas de fornecedores de soluo. Nesse caso ainda foi


possvel observar dois grupos distintos:

a. Metodologias de fornecedores pesquisados nos estudos de caso (situao


encontrada com a SAP e a Microsiga);

b. Metodologias de fornecedores no encontrados nos estudos de caso


(RM).

DAVENPORT (2002) oferece um modelo (Figura 3.9) para enquadramento das


inmeras formataes de implementao de ERPs possveis, levando em considerao
duas dimenses principais: o prazo e o nvel de mudana nos negcios e nos valores da
organizao.

89
Implementao Competitividade de
Longo deficiente longo prazo

Prazo

Liberao acelerada
Curto de problemas Vantagem imediata
tcnicos

Baixo Alto

Nvel de mudana

Figura 3.9 - Abordagens alternativas de implementao. Fonte: DAVENPORT (2002:29)

CAMEIRA (2003:69) apresenta, conforme ilustra a Figura 3.10, a comparao temporal


entre trs abordagens para implantao de um sistema integrado da categoria de um
Enterprise Resource Planning (ERP).

Figura 3.10 - Abordagens de implantao de ERP. Fonte: SANTOS (2000:6) apud CAMEIRA
(2003:69)

90
Na primeira abordagem acontece a escolha pelos processos tais como eles operam no
sistema integrado (considerados best practice de mercado), sem customizao nenhuma
no sistema.

A segunda busca trabalhar paralelamente a melhoria e modificao nos processos e a


implantao do sistema, encurtando os ciclos de feedback entre a implantao (e suas
dificuldades) e os processos concebidos.

J a terceira abordagem busca unir o melhor dos dois mundos, a partir da possibilidade
de configurao de objetos do sistema integrado diretamente da modelagem de
processos (CAMEIRA, 2003:70).

Para COOPER & ZMUD (1990), que apresentam um resumo das pesquisas realizadas a
respeito de implementao de Tecnologia da Informao em empresas, as pesquisas
neste campo se dividem em alguns itens:

Pesquisas sobre Fatores: estudam a variedade das foras individuais,


organizacionais e tecnolgicas relacionando sua importncia efetividade da
implantao da tecnologia;

Pesquisas sobre Processos: estudam os processos de transio entre um estado e


outro, incluindo o processo de mudana organizacional.

Alm disso, os autores observam tambm a existncia de aspectos polticos que devem
ser levados em considerao na elaborao de estudos que reconhecem que os
envolvidos nos processos de implementao de nova tecnologia tm interesses prprios
e encaram os resultados da implementao de TI como um jogo entre foras;

A seguir, cada uma das abordagens destacadas acima ser detalhada, dando nfase
abordagem sobre os processos que compem a metodologia de implantao de um
Sistema Integrado de Gesto.

91
3.3.1 Fatores Crticos de Sucesso

NAH et al. (2000) avaliam que, apesar do amplo estudo sobre Enterprise Resource
Planning, poucos se dedicaram a estudar os principais fatores de sucesso ou fracasso na
implementao destes sistemas. Os autores buscaram, ento, analisar dez artigos (com
data de publicao variando de 1992 ao ano 2000) que respondiam pergunta: Quais
so os fatores-chave mais crticos para uma implementao de ERP de sucesso?. Os
principais fatores levantados se encontram a seguir:

Composio do time de trabalho;

Programa de gesto da mudana e cultura;

Apoio da alta direo;

Viso e plano de negcio;

Reengenharia de processos de negcio e customizao;

Gesto de projetos;

Monitorao e avaliao de desempenho;

Comunicao efetiva;

Desenvolvimento de software, teste e resoluo de problemas;

Defensor do projeto;

Sistemas legados apropriados.

A Tabela 3.3 resume a pesquisa realizada, apontando a incidncia de cada fator na


literatura, permitindo assim coloc-los em um ranking de importncia.

92
Tabela 3.3 - Survey de fatores crticos de sucesso na implantao de ERP. Fonte: Adaptado de NAH
et al. (2000)

Reengenharia de processos de

Sistemas legados apropriados


Desenvolvimento de software,
Fator Crtico de Sucesso

Monitorao e avaliao de
Viso e plano de negcio

negcio e customizao
Composio do time de

Programa de gesto da

Apoio da alta direo

Comunicao efetiva

teste e resoluo de

Defensor do Projeto
Gesto de projetos
mudana e cultura

desempenho
problemas
trabalho
Referncia
Bingi et al. (1999) X X X X X
Buckhout et al. (1999) X X X
Falkowski et al. (1998) X X X X X X X
Holland et al. (1999) X X X X X X X X X X
Roberts and Barrar (1992) X X X X X X
Rosario (2000) X X X X X X X X X
Scheer and Habermann (2000) X
Stefanou (1999) X X
Sumner (1999) X X X X X X X X
Wee (2000) X X X X X X X X
Incidncia Total 8 7 6 6 6 5 5 5 5 4 2

A composio do time de trabalho, balanceando a parceria entre o vendedor da soluo,


consultores de projeto e os prprios membros da organizao, segundo NAH et al.
(2000) o fator-chave principal para garantir o sucesso da implementao de um ERP.
Uma boa coordenao e comunicao entre esses atores do processo se tornam
fundamentais.

Como um sistema integrado do tipo ERP tem como caracterstica estar presente em
todas as reas e departamentos de uma organizao (cross-functional), faz-se necessrio
contar com representantes de todas estas reas no time de implementao. Esta
combinao aumenta a confiana do time de trabalho.

Outro fator importante que deve ser levado em considerao realizar um programa de
Gesto da Mudana e cultura. Organizaes com culturas voltadas para o
compartilhamento de valores e objetivos e que so mais receptivas mudana
(principalmente aquelas organizaes com cultura mais voltada para a inovao) tm
mais chance de obter sucesso na implementao.

93
Ainda, o treinamento dos usurios, educao contnua e suporte devem estar disponveis
e serem encorajados.

Agentes de mudana devem ter papel estratgico na implantao, de forma a facilitar o


processo de mudana e a comunicao, alm de alinhar a cultura corporativa.

LAUDON & LAUDON (2001) incluem na lista de fatores crticos para o sucesso da
implementao o papel ocupado pelos usurios (ativo x passivo) e a maneira pela qual o
sistema manipula a complexidade e o risco. Para analisar este ltimo item oferecida
uma tabela que associa a estrutura do projeto de implementao, seu nvel de tecnologia
e tamanho, resultando em oito combinaes de risco, como pode ser observado na
Figura 3.11.

Estrutura do Nvel de Grau de


Tamanho
Projeto Tecnologia Risco
Alto Baixo Grande Baixo
Alto Baixo Pequeno Muito baixo
Alto Alto Grande Mdio
Alto Alto Pequeno Mdio-baixo
Baixo Baixo Grande Baixo
Baixo Baixo Pequeno Muito baixo
Baixo Alto Grande Muito alto
Baixo Alto Pequeno Alto

Figura 3.11 - Dimenses do Risco do Projeto. Fonte: LAUDON & LAUDON (2001:248)

Os autores ainda salientam que quanto maior o risco identificado pela tabela, maior a
possibilidade do processo de implementao fracassar. No entanto, esses riscos no so,
necessariamente, ruins, podendo ser tolerveis quando os benefcios trazidos pela
ferramenta podem ser medidos. Uma breve anlise do trade-off entre os benefcios
trazidos pelo sistema e os riscos enfrentados durante a implantao podem dar a direo
da deciso a se tomar em termos da sua real adoo, como mostra a Figura 3.12.

94
Identificao e
Exame cauteloso
Altos desenvolvimento

Benefcios
potenciais para
a organizao

Baixos Projetos rotineiros Evitar

Baixos Altos

Riscos do Projeto

Figura 3.12 - Anlise de riscos e benefcios. Fonte: LAUDON & LAUDON (2001:256)

De forma ampla, o risco associado aos projetos de implantao de sistemas esto


relacionados ao tamanho do projeto em si, sua estrutura e experincia prvia da
organizao com tecnologia. O levantamento do risco do projeto ajuda a determinar o
conjunto de ferramentas adequadas para a integrao, planejamento e controle da
empreitada. Todo o processo de implementao deve ser encarado e gerenciado como
uma mudana organizacional planejada, que ser tratada no Captulo 4.

3.3.2 Processos de Implantao

Na literatura so encontrados diversos cortes no ciclo de vida do ERP, para o que


considerado como efetivamente a implantao do sistema. Pode-se perceber que muitas
vezes eles so repetitivos, o que ajudar, mais a frente, a elaborao de um framework
de processos que seja genrico e, ao mesmo tempo, nico.

Cabe ressaltar ainda que o termo implementao, ou ainda, implantao (usados


como sinnimos nesta tese), pode ser encontrado com diferentes significados na

95
literatura. Para alguns autores, os termos incluem todas as fases de vida do ERP (ver
item 3.2.2), e para outros, trata apenas da etapa de que precede o uso do sistema. Esta
ltima abordagem a adotada nesta dissertao de tese e tem como um de seus
defensores SOUZA (2000).

LAUDON & LAUDON (2001:247) definem implantao como todas as atividades


organizacionais realizadas em direo adoo, gerenciamento e rotinizao de uma
inovao.

Para SOUZA (2000:38), a implementao de um sistema ERP pode ser definida como
o processo pelo qual mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma
empresa. Isso significa dar incio utilizao do sistema para processar as transaes
empresariais, sendo para isso necessrio que o sistema ERP tenha sido adequadamente
parametrizado, customizado (se necessrio), que os dados iniciais tenham sido inseridos
no sistema (normalmente so migrados do sistema anterior), que os processos de
negcio tenham sido alterados para adaptar-se utilizao do sistema (se necessrio),
que o equipamento e softwares que sero utilizados para processamento (servidores,
sistemas operacionais, bancos de dados, redes, microcomputadores) tenham sido
adequadamente instalados e configurados, que os funcionrios que iro operar o sistema
e que os supervisores e gerentes que iro supervision-los e extrair informaes do
sistema estejam adequadamente treinados e que as condies de se obter suporte ou
auxlio se necessrio tenha, sido disponibilizadas de maneira adequada.

A partir da definio acima possvel esboar, ainda que sem o rigor cronolgico, ou
seqenciamento definitivo das atividades, o processo de implementao, como
mostrado na Figura 3.13.

96
Alterao dos
Processos de
negcio

Instalao e
Parametrizao do Treinamento de Disponibilizao de
Configurao de Migrao de dados
Sistema usurios Suporte
equipamento

Customizao do
Sistema

Figura 3.13 - O processo de implementao de ERP. Fonte: Adaptado de SOUZA (2000)

WELTI (1999:5) apresenta um framework do ciclo de vida de um ERP com as suas


quatro grande etapas, desmembrando os passos de implementao como pode ser
observado na Figura 3.14.

Administrao do Projeto

Planejamento Realizao Preparao Produo


Formulrios e relatrios

Transferncia de dados
Converso e interfaces

Otimizao do sistema

Projetos de follow-up
Testes de integrao
Recursos do projeto

Ambiente tcnico
Adm. do projeto

Documentao
Customizao

Prottipo

BPR
Escopo ou foco do projeto

Organizao do projeto
Fase Inicial

Fase Final

Treinamento da equipe de projeto Treinamento dos usurios

Controle do projeto

Administrao do risco

Administrao de mudanas

Figura 3.14 - Ciclo de vida - segmentao da fase de implementao. Fonte: WELTI (1999:5)

SOUZA & SACCOL (2003) apresentam a metodologia usada pelas fornecedoras de


sistemas RM Sistemas (Metodus RM, 2000) e Microsiga (HABERKORN, 1999),

97
classificadas segundo os autores como as duas melhores fornecedoras de ERP por
posicionamento estratgico para o seguimento de pequenas empresas.

Sendo assim, a metodologia de implantao da RM Sistemas envolve as seguintes


atividades da implantao propriamente dita, aps o fechamento da compra da soluo
(ver Figura 3.15):

Abertura do projeto: realizao de kick-off28com os principais usurios e


gerentes e at mesmo diretores da organizao e definio do organograma do
projeto;

Parametrizao: configurao dos parmetros do sistema de acordo com as


prticas e as regras de negcios da organizao, devidamente levantada
anteriormente;

Alimentao de dados bsicos: converso de dados dos sistemas anteriores ou


digitao dos dados cadastrais no novo sistema;

Implantao de relatrios: instalao dos relatrios especificados em


levantamento prvio;

Simulao: realizao de simulao de operao no novo sistema;

Produo: acontece uma vez que a simulao validada e o sistema entra em


produo.

Abertura do Alimentao de Implantao de


Parametrizao Simulao Produo
projeto dados bsicos relatrios

Figura 3.15 - Processos de implantao da metodologia Metodus RM. Fonte: Adaptado de SOUZA
& SACCOL (2003)

28
Do ingls, a reunio de kick-off um encontro onde se d a abertura oficial de uma determinada
campanha ou projeto.

98
J HABERKORN (1999:171) define sete processos componentes da etapa de
implantao de ERP conforme a Figura 3.16.

Levantamento das necessidades dos clientes: avaliao da situao da


organizao, levantamento das prticas e regras de negcios, principais
relatrios e instrumentos gerenciais, suas necessidades e as customizaes
necessrias;

Planejamento: definio dos objetivos a serem alcanados e cronograma de


implantao (dividido pelos mdulos adotados), com atividades, prazos e
critrios de validao do sistema por parte dos usurios;

Conscientizao: comprometimento com o projeto da alta administrao da


organizao e de todos os profissionais envolvidos;

Treinamento: treinamento dos usurios sobre as funcionalidades do sistema


pertinentes a suas atividades operacionais e gerenciais;

Desenvolvimento de solues especficas: customizaes e desenvolvimentos


especficos que devem ser implementados para adaptar o sistema s
caractersticas particulares do negcio da organizao.

Acompanhamento: acompanhamento das etapas descritas anteriormente para


verificar o cumprimento do planejamento.

Validao: anlise crtica da implantao, com confronto do que foi planejado


com o que foi realizado, permitindo a verificao do nvel de alcance dos
objetivos previstos.

99
Levantamento das Desenvolvimento
necessidades da Planejamento Conscientizao Treinamento de solues Validao
organizao especficas

Validao

Figura 3.16 - Metodologia para implantao de ERP. Fonte: Adaptado de HABERKORN


(1999:171)

Uma das mais completas descries da implantao de um ERP encontrada na literatura


brasileira oferecida por COLAGENO FILHO (2001), que como j mencionado no
item 3.2.2, divide os processos de implantao de acordo com as frentes de trabalho que
executam cada uma das atividades. O processo de implantao, segundo o autor,
detalhado na Figura 3.17.

Implantao

Planejamento Desenho da soluo Construo Testes Implementao

Figura 3.17 - Processos de Implantao de ERP. Fonte: COLAGENO FILHO (2001)

A etapa de planejamento, que inicia efetivamente a implantao do ERP, tem como


principais objetivos desenvolver estratgias para alcanar os objetivos de negcio com a
implantao do sistema em questo; elaborar um plano detalhado para a execuo do
projeto; obter os recursos humanos e materiais necessrios; definir os mecanismos de
acompanhamento e assegurar que haja um entendimento comum do escopo do projeto,
uma equipe preparada e planos para a sua execuo, como mostra a Figura 3.18.

100
Pr-implantao

Definir escopo
do projeto

Definir estratgia
de
implementao
Atividades

Desenvolver
Plano de Prazos
plano do projeto
Projeto

Recursos
Definir equipes
de trabalho

Audincia

Plano de Definir Planejar


Planejar Frente de
Projeto procedimentos Gerncia do treinamento da Frente de Frente de Gesto
ambiente Tecnologia de Alinhar liderana Contedo
de gesto do Projeto equipe de Treinamento da Mudana
tecnolgico Informao
projeto projeto

Definir
Plano de infra-estrutura e Dimensionar Plano de Frequncia
Projeto necessidade de Plano de Planejar Comunicao
ferramentas
treinamento de Projeto comunicao
necessrias
usurios finais
Canais de
Comunicao
Gerenciar riscos
Construir times
Responsveis

Feedback

Desenho da
soluo

Figura 3.18 - Etapas do planejamento. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001)

A segunda etapa do processo de implantao, segundo COLAGENO FILHO (2001),


consiste no desenho da soluo, que envolve o desenvolvimento de uma viso de alto
nvel dos processos de negcio, usando a conceituao do ERP escolhido como base
para que se obtenha um modelo de processos que direcionar a configurao do ERP
(ver Figura 3.19).

101
Planejamento

Estabelecer Frente de Projetar Avaliar a Frente de


Gerenciar Gerncia do Frente de Planejar aes Frente de Gesto
viso dos Redesenho de ambiente de profundidade do Treinamento
integrao Projeto Tecnologia de de liderana da Mudana
processos de Processos produo treinamento
Informao
negcios

Acompanhar
Realizar provas Identificar Implantar plano Definir formato
estudo de
de conceitos interfaces de comunicao do treinamento
viabilidade

Realizar anlise Converso de Definir qtde e


Monitorar riscos preliminar de perfil dos
dados
gaps multiplicadores

Planejar etapas
subsequentes

Construo

Figura 3.19 - Etapas do desenho da soluo. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001)

O processo de construo, que segue a etapa de desenho da soluo, caracterizado


pelas atividades de configurao do sistema. Segundo COLAGENO FILHO (2001) esta
uma das etapas de maior durao no processo de implantao de um ERP e aquela que
consome o maior volume de recursos. Este processo, visto na Figura 3.20, tem como
principal produto a configurao do sistema, que, ao final do mesmo, dever estar
pronto para ser testado.

102
Desenho da
soluo

Planejar e obter Frente de Operar ambiente Frente de Executar


Gerncia do Detalhar Frente de Gesto Planejar e Frente de
recursos para Redesenho de de Tecnologia de programa de
Projeto configurao da Mudana preparar Treinamento
projeto Processos desenvolvimento Informao comunicao
treinamento

Gerenciar
Obter
integrao entre Desenvolver
Fechar gaps compromisso
frentes de interfaces
das lideranas
trabalho

Identificar
Acompanhar Estabelecer Realizar necessidades de
fatores de risco autorizaes converses mudanas
organizacionais

Acompanhar Realizar
Avaliar qualidade
estudo de complementos/
dos dados
viabilidade adies

Planejar
"archiving"

Planejar help
desk

Testes

Figura 3.20 - Etapas de construo. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001)

Por fim, as ltimas etapas do processo de implantao, que culminam com o incio da
produo do sistema (tambm chamado de go-live), so os testes e a implementao
(Figura 3.21 e Figura 3.22). Estas etapas tm como produto um sistema testado e
implementado e uma nova forma de fazer negcios dentro da organizao, baseada nas
melhores prticas de mercado.

103
Construo

Planejar e Preparar Frente de


Desenvolver Frente de Manter o Preparar e Frente de
gerenciar a Gerncia do ambiente para Tecnologia de Frente de Gesto
estratgia de Redesenho de engajamento das revisar material Treinamento
execuo de Projeto treinamento de da Mudana
testes Processos Informao lideranas de treinamento
testes usurios

Material de
Preparar as treinamento
Gerenciar Elaborar plano Ampliar Treinar
mudanas
treinamento de testes infra-estrutura multiplicadores
organizacionais

Planejar e Desenvolver Desenvolver Plano de


Executar testes e
controlar o incio procedimentos plano de transio Treinar usurios
correes Multiplicadores
da produo operacionais transio

Executar testes
tcnicos e de
stress do
sistema

Estruturar help
desk

Apoiar limpeza
Limpar dados dos dados

Implementao

Figura 3.21 - Etapas de testes. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001)

Testes

Carregar dados

Fechar sistemas
legados

Iniciar produo
do sistema ERP

Ps-implantao

Figura 3.22 - Etapas de implementao. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001)

104
O processo de implantao que compe a metodologia ASAP, desenvolvida pela
fornecedora alem SAP, foi elaborada a partir das melhores prticas de implementao,
sendo composta por ferramentas, questionrios e tcnicas para explorar a potncia dos
modelos j desenvolvidos com o R/3.

Esta metodologia composta por cinco fases, conforme a Figura 3.23, que representa o
que a SAP chama de roadmap, ou guia a ser seguido para que se obtenha uma
implantao rpida e de sucesso. Alm das cinco fases salientadas na figura, ainda
ressaltado o processo de mudana contnua que segue a implantao do sistema e que
pode ser considerado como uma sexta fase.

Figura 3.23 - Roadmap ASAP 29

Antes de optar pelo R/3 com implementao rpida ASAP, no entanto a SAP destaca
um dos pr-requisitos aos candidatos: o Accelerated SAP no se destina s empresas
que buscam uma grande reengenharia ou uma grande mudana organizacional e sim s
empresas interessadas em uma implementao baseada nas melhores prticas de
negcios.

29
Fonte: Retirado de SAP http://www.sap.com, acessado em maro de 2003.

105
A Fase 1 da metodologia, chamada de Project Preparation ou Preparao do Projeto,
a etapa que rene os recursos de uma empresa, como mostra a Figura 3.24. Esta etapa
exige da organizao o comprometimento executivo, alm de um time dedicado de
pensadores com viso, que saiba para onde os seus negcios esto indo e com
autoridade para tomar decises. Outro ponto importante a cultura empresarial
orientada a mudanas.

Compromisso
com a mudana
reas
organizacionais

Escopo do Cenrios
Identificar
projeto
escopo

Processos
envolvidos
Definir
organizao do
projeto

Padronizar
documentao
de projeto

Realizar kick-off
executivo

Definir estratgia
de
implementao

Definir Cronograma
cronograma de
implementao

Determinar
ambientes do R/3
(landscape)

Treinar equipe de
projeto

Especificar
configurao de
hardware

Mapeamento do
Negcio

Figura 3.24 - Preparao do Projeto ASAP

106
Numa segunda etapa, uma das mais importantes, consultores e o cliente definiro juntos
suas prticas de negcios e parmetros, entendendo os objetivos e a estrutura do
negcio.

Os consultores da metodologia ASAP apresentam os modelos do Sistema R/3 e ajudam


a empresa a definir e refinar suas opes, mostrando a maneira pela qual as transaes
de negcios sero traduzidas para o R/3. Aps esta fase ser possvel definir cada
transao e estabelecer novos padres de qualidade para os processos do negcio.

No final desta fase, com base nos levantamentos realizados, os consultores do


Accelerated SAP entregaro um anteprojeto que retrata como ser a empresa aps a
implementao do Sistema R/3.

O propsito desta fase gerar o planejamento inicial para o projeto de implementao


do R/3. As etapas da fase 1 ajudam na identificao e no planejamento das reas da
empresa que sero priorizadas. As principais atividades englobadas nessa fase so as
seguintes:

Identificao das reas empresariais, cenrios e processos que sero envolvidos


no escopo da implementao;

Definio da organizao do projeto e padronizao da documentao existente


e necessria;

Kick-off executivo, que um evento de abertura do projeto no qual so reunidos


o comit diretivo, o comit executivo e a gerncia do projeto com a finalidade de
informar sobre a importncia do projeto para a empresa e obter o
comprometimento de todos;

Definio da estratgia de implementao, que a maneira pela qual os sistemas


de informao, que apiam as reas de negcio, denominados de sistemas
legados, sero desativados;

Definio do cronograma da implementao;

Determinao do nmero de ambientes necessrios na implementao do R/3


(landscape do sistema R/3).

107
Treinamento da equipe de projeto consistindo basicamente numa introduo ao
sistema R/3 e na metodologia ASAP roadmap;

Especificao da configurao de hardware.

A fase seguinte, chamada de Business Blueprint ou Mapeamento do Negcio (Figura


3.25) acontece uma vez que tenha sido desenvolvida uma imagem clara de conceituao
da empresa e para onde ela pretende ir. Enquanto a equipe passa pelo treinamento de
aprendizado do Sistema R/3, os consultores do ASAP configuram e instalam as bases
do sistema de informaes, incluindo at 80% de suas transaes bsicas. Dessa forma,
quando a equipe concluir o treinamento, poder dar seqncia ao trabalho sem traumas,
com um ambiente adequado ao perfil da empresa, incluindo os seus negcios de
processos, dados, clientes e fornecedores.

Preparao do
Projeto

Definir estrutura
organizacional
Requisitos de
da empresa
negcios

Revisar
Escopo do processos de Relatrios
projeto negcios

Identificar Converso de
requisitos no Relatrio de dados
atendidos pelo Requisitos
R/3
Customizaes
de
funcionalidades
Mapeamento
Obter de Processos
mapeamento de Negcio

Treinar equipe
nos mdulos do
R/3

Inslatar sistema
de
desenvolvimento
e qualidade

Realizaao

Figura 3.25 - Mapeamento do Negcio ASAP

108
O principal objetivo desta fase gerar um documento denominado Business Blueprint
(planta ou mapa detalhado de um projeto), contendo os cenrios, processos e os
requisitos de negcio da empresa. Neste momento so realizadas as seguintes etapas:

Definio da estrutura organizacional da empresa;

Business Blueprint, obtido da seguinte maneira:

o Revisando os processos de negcio selecionados na fase anterior;

o Identificando requisitos de negcio, os relatrios, as interfaces, as


converses de dados e a customizao das funcionalidades no atendidas
pelo R/3 (melhorias) que seriam necessrias na implementao;

Treinamento da equipe de projeto nos mdulos do R/3;

Instalao dos sistemas de desenvolvimento e qualidade.

Com o Sistema R/3 implementado, a empresa est pronta para o aprendizado prtico. O
prximo passo o treinamento detalhado de todos os profissionais envolvidos no nvel
de detalhes, onde sero atendidas as solicitaes individuais de customizao do R/3.

A equipe do projeto e os consultores do ASAP continuaro desenvolvendo o Sistema


R/3 at o estado final uma soluo documentada e integrada que preencha os
requisitos e atenda s metas dos processos e dos negcios da organizao.

Cada membro da equipe trabalhar com um consultor para definir os cenrios de


negcios e cada condio de exceo. A equipe do ASAP, j treinada, ir configurar os
processos-chave da empresa e fazer o ajuste fino para os demais 20% das transaes de
negcios.

Com o suporte dos consultores ASAP, a equipe ir testar e repetir vrios cenrios para
assegurar a preciso no atendimento dos requisitos do negcio, atingindo, cada vez
mais, um estado de auto-suficincia na conduo do projeto.

O propsito desta fase de Realizao (Realization), vista na Figura 3.26, fazer a

109
parametrizao e a customizao do sistema baseado no Business Blueprint atravs das
seguintes atividades:

Configurao dos parmetros globais do sistema e da estrutura organizacional;

Aprovao/ confirmao dos cenrios de negcio;

Desenvolvimento e documentao da soluo completa de implementao


atravs de diversos ciclos de testes/ validaes. A medida que se est efetuando
os ciclos de testes/ validaes so preparados os mapas, que contm as
operaes que devem ser executadas, em cada transao dos mdulos do sistema
R/3, para atendimento aos processos de negcio e que ser utilizado no
treinamento do usurio final;

Desenvolvimento (programao) e testes das melhorias, relatrios, interfaces e


converses de dados,

Criao dos perfis de autorizao;

Incio dos testes integrados.

110
Mapeamento do
Negcio

Configurar
parmetros

Aprovar cenrios
de negcio

Desenvolver e Mapas
documentar
soluo

Programar
sistema (ABAP)

Realizar testes
de melhorias

Criar perfis de
autorizaes

Iniciar testes
integrados

Preparao Final

Figura 3.26 - Realizao - ASAP

Depois de todos os preparativos, deve-se fazer os ajustes finais na fase de Preparao


Final (Final Preparation), representada na Figura 3.27. Nesta fase sero concludos os
testes finais do Sistema R/3. Em decorrncia da estrutura da metodologia ASAP, cada
processo ser testado como um todo. O tempo gasto sofrer uma reduo significativa.
Os testes finais do sistema sero limitados a procedimentos de converso, programas de
interface, teste de carga e volume e teste de aceitao do usurio final. Todos os
usurios finais sero treinados por participantes da equipe do projeto, garantindo uma
aceitao da empresa como um todo e, ao mesmo tempo, construindo uma base de
conhecimento para se obter a auto-suficincia.

Outro ponto importante nesta fase o planejamento da estratgia para a entrada em


operao e converso final a ser feita pela prpria equipe, que ir identificar a estratgia

111
de converso de dados, os procedimentos de auditoria inicial e uma estrutura de suporte,
auxiliada pelos modelos e ferramentas das melhores prticas da SAP.

Realizao

Plano de
Planejar entrada
entrada em
em produo
produo

Realizar testes
integrados

Testar carga de
dados

Testar volume de
dados e stress

Testar perfis de
autorizao

Treinar usurios
finais

Criar help desk

Instalar sistema
de produo

Realizar
verificao final

Entrar em
produo

Produo e
Suporte

Figura 3.27 - Preparao Final ASAP

112
O propsito desta fase completar a preparao final da implementao para a entrada
em produo, tendo como resultado a realizao dos seguintes itens:

Plano de entrada em produo (Cut-over);

Continuao dos testes integrados;

Teste da carga de dados;

Testes de volume de dados e stress;

Testes dos perfis de autorizao;

Treinamento dos usurios finais;

Criao do Help Desk;

Instalao do sistema de produo;

Deciso de entrar em produo aps uma verificao final (Cut-over Checklist);

Cut-over (entrada em produo).

Ao entrar em produo com o Sistema R/3, deve-se estabelecer procedimentos de


anlise e refinamento para o primeiro fim de semana, primeiro fim de ms e outros.
Sero verificados a preciso das transaes de negcios e os ltimos detalhes com os
usurios finais para atender s suas necessidades.

O propsito desta fase (Go Live) a entrada em produo do sistema. Neste momento, o
plano de suporte a entrada em produo (Help Desk) deve estar preparado, no s para
os dias crticos, mas tambm a longo prazo. Nesta fase deve-se monitorar as transaes
do sistema e buscar otimizar sua performance (Go Live Check).

Cabe ressaltar, neste momento, que a metodologia ASAP agressiva e caracterizada


pela sua rapidez de implantao. Sendo assim, diversos aspectos que poderiam ser
tratados individualmente e de maneira singular para cada organizao acabam sendo
colocados em grandes pacotes de solues prontas que tornam o processo de
implantao mais radical e inflexvel.

113
4. Mudana Organizacional e Gesto de Mudana

O discurso sobre Mudana Organizacional ou Gesto da Mudana em meados do


sculo XXI deve ser acompanhado de uma postura mais conservadora, no que se refere
ao embasamento terico disponvel.

Frases de efeito como, por exemplo, estamos vivendo uma era de mudana sem
precedentes devem ser analisadas cuidadosamente, uma vez que o modismo que cerca
o tema mencionado coloca a teoria em lugar-comum. O que acaba se observado na
literatura um vasto nmero de publicaes que variam muito pouco em termos de
argumentao e reforam, erroneamente, as necessidades de se pensar em gerir
mudanas como se todas as organizaes fossem responder de forma similar a um
estmulo do ambiente.

Mais a frente, na discusso sobre a viso de sistemas, poder ser observado que
praticamente impossvel prever com preciso as respostas geradas por um sistema frente
a um estmulo do meio externo.

4.1. Mudana Organizacional

O verbo mudar tem significados diferentes de acordo com seu uso. Quando usado
com relao s organizaes, mudar pode ser:

Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. Para tal, necessrio
que uma organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, conhea a
nova posio para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema
especfico ao qual pertence, ou do mercado.

Dispor elementos de outro modo, alterando assim a configurao dos mesmos


elementos dentro de uma organizao sem alterar seu papel ou qualidade intrnseca. Isso
implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial,
presente e futuro, dentro de um processo de reorganizao.

Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a organizao tome

114
uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades
programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.

Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da
organizao ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere-se mudana de valores e
prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. No
segundo caso, maneira como se organiza o processo de produo dos bens ou servios,
incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios de superviso e controle, e
adequao de recursos.

A definio oferecida por PORRAS & ROBERTSON (1992:724) dividida em sua


categoria (planejada ou no) e ordem, com nfase no comportamento individual:

Mudana no comportamento dos membros da organizao a


essncia da mudana organizacional e, alm disso, qualquer mudana
de sucesso ir persistir sobre longo tempo somente se, em resposta s
mudanas nas caractersticas organizacionais, os membros alterarem
seu comportamento no trabalho de maneira apropriada.

BRESSAN (2001:64) define a mudana organizacional como:

Qualquer modificao (planejada ou no) [o que est de acordo com


a definio de PORRAS & ROBERTSON (1992)] nos componentes
organizacionais, formais e informais mais relevantes (pessoas,
estrutura, produtos, processos e cultura), que seja significativa, atinja a
maioria dos membros da organizao e tenha por objetivo a melhoria
do desempenho organizacional em resposta s demandas internas e
externas.

Diversos outros autores apresentam conceitos para mudana organizacional, que esto
expostos na Tabela 4.1 a seguir.

115
Tabela 4.1 - Definies tericas sobre mudana organizacional. Fonte: LIMA (2003:23)

Definies encontradas Referncia

Todas a alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores internos e/ou Bruno-Faria
externos mesma, que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no (2003)
trabalho.

Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de Wood Jr. (2000)
outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao.

Atividades intencionais pr-ativas e direcionadas, para obteno das metas organizacionais. Robbins (1999)

Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a Nadler et alli
congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/ estrutura e (1994)
cultura).

Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lgica, ou ponto de vista individual, que Ford & Ford
possibilita s pessoas pensarem e falarem sobre a mudana que percebem. (1994)

Seqncia de eventos que se desdobram durante a existncia de entidade organizacional e que Van de Ven &
relatam um tipo especfico de mudana. Poole (1995)

Conjunto de teorias, valores, estratgias e tcnicas cientificamente embasadas objetivando Porras e


mudana planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento Robertson
individual e o desempenho organizacional. (1992)

Abstrao de segunda ordem, ou seja, trata-se do registro de impresses sobre a relao entre Woodman
variveis dinmicas. (1989)

Alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo Arajo (1982)
organizao, que tenha o apoio e superviso da administrao superior, e atinja integradamente os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico.

A partir da tabela apresentada anteriormente, LIMA (2003:25) elabora sua prpria


definio de mudana organizacional como:

Mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou no, nos


componentes organizacionais pessoas, trabalho estrutura formal,

116
cultura ou nas relaes entre a organizao e seu ambiente, que
possam ter conseqncias relevantes, de natureza positiva ou negativa,
para a eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.

Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes
mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o
processo natural de mudana, ilustrado pela Figura 4.1.

Figura 4.1 - Processo Natural de Mudana. Fonte: SELDIN (2003)

Esse processo de mudana dito natural, pois admite que toda e qualquer organizao
est sujeita a foras desestabilizadoras para o status quo (estado atual).

Cabe ressaltar as dimenses ou perspectivas onde uma transformao pode ser


considerada como afetada pela mudana organizacional. MOTTA (2001) elenca seis
perspectivas principais, ao contrrio das quatro apresentadas na Figura 4.1: estratgia,
estrutura, tecnologia, pessoas, cultura e poltica.

117
Ainda buscando exemplificar a lgica de causalidade entre as perspectivas apresentadas,
ROCKART & SCOTT MORTON (1984) desenvolveram, no MIT30, um framework
integrando as dimenses de Tecnologia, Estrutura e Comportamento (individuais e
funcionais). A Figura 4.2 mostra como uma Mudana Organizacional em uma das
dimenses afeta as demais (j explicadas no Captulo 2).

Figura 4.2 - Dimenses do framework MIT. Fonte: ROCKART & SCOTT MORTON (1984:90)

A implantao de um ERP, segundo a lgica utilizada pelos autores do MIT,


considerada uma mudana tecnolgica que envolve, alm da adoo de novas
ferramentas, mudanas tambm na forma como uma organizao opera (impacto nos
processos de negcio).

De acordo com SOUZA & SACCOL (2003), esta mudana tecnolgica deve ser
encarada de forma mais abrangente e est relacionada com outras mudanas:

30
MIT Massachusetts Institute of Technology

118
Mudanas na Tecnologia da Informao e na qualidade da informao: na
maioria das vezes a implantao de um ERP requer a atualizao de hardware e
software j existentes na organizao. O ERP unifica a informao disponvel e
aumenta sua qualidade j que evita dados duplicados e conflituosos.

Mudanas nas tcnicas de gesto e processos de trabalho: os ERPs disponveis


no mercado so montados de acordo com as melhores prticas (best practices)
de negcio e por isso trazem, muitas vezes, embutidos, tcnicas de gesto de
ponta. O fato de algumas organizaes optarem por se adaptar ao sistema, ao
invs de parametriz-lo para se ajustar aos seus processos de negcio, implica
em mudanas no processo de trabalho.

Mudanas nos produtos e na eficcia organizacional: pode ser encontrada na


reduo dos preos de produtos e nos custos associados a eles. A implantao de
um ERP pode trazer um aumento no ritmo de trabalho e na produtividade, se
eliminar as tarefas burocrticas das mdias-gerncias.

Mudanas na qualificao tcnica dos funcionrios: exige conhecimento de


informtica e maior formao acadmica.

Mudanas quanto aos mecanismos de coordenao: Sistemas Integrados de


Gesto auxiliam na comunicao atravs da organizao, tornando-a mais rpida
e eficiente.

Mudanas nas partes bsicas da organizao: a implantao de Sistemas


Integrados de Gesto pode causar acmulo de funes em alguns cargos, como
resultado da unificao e/ou modificao nos processos de negcio da
organizao. Pode ocorrer ainda a criao de novas funes e alteraes na
hierarquia entre os cargos. Na maioria dos casos, um achatamento dos nveis
hierrquicos pode ser observado, eliminando-se os cargos de gerncia
intermediria.

Mudanas quanto aos parmetros de desenho das organizaes: a integrao da


informao promoveu e facilitou o planejamento, aumentando a dinmica dos
processos e a proatividade dos atores envolvidos. De forma geral, pode-se

119
observar um aumento do controle sobre o trabalho realizado, apesar da
superviso direta por parte dos gerentes ser menor com o sistema integrado (o
que acontece, na verdade, uma transferncia da responsabilidade de superviso
para o sistema).

Mudanas na cultura organizacional: o sistema aumenta a autonomia de


trabalho, principalmente no que se refere tomada de deciso (especialmente as
decises rotineiras). A descentralizao da informao e a transferncia de poder
associado a ela variam de acordo com a organizao. A introduo de um
sistema integrado torna necessrio, ainda, que a organizao seja pensada de
forma sistemtica, como um todo, e no mais atravs da viso
departamentalizadas.

Mudanas quanto ao grau de motivao dos funcionrios: espera-se que, com a


adoo de um sistema integrado, os objetivos da organizao estejam traduzidos
e sejam compreendidos pelos seus membros. Quando conhecem os objetivos
organizacionais e entendem como contribuem para alcan-los, os funcionrios
tendem a se sentir mais motivados e valorizados.

Mudanas nas habilidades e capacidades requeridas das pessoas: a utilizao de


um Sistema Integrado de Gesto exige uma maior capacitao e habilidade dos
funcionrios envolvidos. Caractersticas como iniciativa, curiosidade e
criatividade, agilidade e disponibilidade para trabalho em grupo passam a ser
vistas como fundamentais para o funcionamento do sistema no seu potencial
mximo.

A Tabela 4.2 resume as principais mudanas que podem ser observadas quando da
implementao de um ERP. Cabe ressaltar que a intensidade das respostas varia de
acordo com a organizao e pretende-se aqui apenas listar algumas das possveis
mudanas.

120
Tabela 4.2 - Principais mudanas identificadas nas organizaes. Fonte: Adaptao de SOUZA &
SACCOL (2003)

Tipo de mudana Variveis de mudana Mudanas Identificadas

- Atualizao de hardware e software


Mudanas na tecnologia - Aumento do nmero de PCs
da informao e na - Unificao das informaes
qualidade da informao - Diminuio dos relatrios impressos
- Dificuldade na obteno de relatrios customizados
- Incorporao de novas tcnicas de gesto (melhores prticas)
- Redesenho de processos e racionalizao
Mudanas nas tcnicas de
- Melhoria no monitoramento de processos
Mudanas gesto e processos de
- Maior integrao dos processos
tecnolgicas trabalho
- Identificao e resoluo de problemas nos processos mais rpida
- Melhor sincronizao das dimenses fsica e contbil
- Aumento do ritmo de trabalho
Mudanas nos produtos e - Melhoria na imagem organizacional perante mercado
na eficcia organizacional - Tempo maior empregado nas atividades-fins de cada setor, nas atividades
de anlise de dados e nas atividades gerenciais
Mudanas na qualificao
- Necessidade de maior preparo e qualificao tcnica dos funcionrios
tcnica dos funcionrios
Mudanas quanto aos - Sistema auxilia a comunicao (maior rapidez)
mecanismos de - Diminuio da quantidade de consultas diretas e trocas de informaes
coordenao verbais
- Eliminao de nvel hierrquico
Mudanas nas partes
- Demisso de funcionrios que no se adaptaram nova tecnologia
bsicas da organizao
Mudanas estruturais - Acmulo de funes por parte de alguns cargos
- Aumento do nvel de controle sobre o trabalho
Mudanas quanto aos - Tendncia a um aumento da autonomia para a realizao de tarefas e
parmetros de desenho decises rotineiras pelo maior acesso s informaes
das organizaes - Aumento no nvel de formalizao das organizaes
- Maior padronizao dos processos de trabalho
- Aumento da responsabilidade na realizao de atividades
- Preocupao com a veracidade e preciso dos dados
Mudanas na cultura
- Maior necessidade de se pensar na organizao como um todo, foco nos
organizacional
objetivos organizacionais
- Aumento da viso sobre clientes externos
Mudanas Mudanas quanto ao grau - Maior conscientizao sobre o impacto causado pelo trabalho de cada
comportamentais de motivao dos indivduo sobre todos os processos
funcionrios - Maior compreenso dos objetivos do trabalho
- Necessidade de maior disciplina na realizao do trabalho
Mudanas nas habilidades
- Necessidade de explorar o sistema exige preparo para pesquisa e anlise
e capacidades requeridas
- Valorizao da capacidade de trabalhar em grupo
dos funcionrios
- Necessidade de pessoas mais comprometidas e mais geis

121
4.2. Tipologia e Dimenses da Mudana Organizacional

Como j mencionado anteriormente, a mudana organizacional envolve vrias


caractersticas, enfatizadas em maior ou menos escala pelo autor que a trata.

MOTTA (2001) define cinco principais formas de se ver a realidade administrativa e de


se determinar a mudana organizacional (resumidas na Tabela 4.3):

Mudana como um novo compromisso ideolgico: pode ser presenciada quando


um novo sistema de valores ou conjunto de crenas entra em vigor. Neste caso, a
mudana ocorre quando se altera a maneira de pensar dos indivduos;

Mudana como imperativo ambiental: pode ser percebida quando existe a


necessidade provocada pelo ambiente onde a organizao e seus membros esto
inseridos. Segundo o autor, a organizao vista de forma sistmica e [global],
mantendo transaes com o seu ambiente que influencia a sua sobrevivncia e
progresso (MOTTA, 2001:44). Ainda de acordo com essa viso, presume-se
que qualquer comportamento pode ser explicado pelos fatores sociais que o
cercam, sendo ento a mudana uma adaptao ou redirecionamento da
organizao em funo de cenrios futuros alternativos que podem ser previstos,
ou visualizados.

Mudana como uma reinterpretao crtica da realidade: de acordo com essa


viso, o comportamento humano resultado de um processo de interao social,
onde o indivduo no apenas responde aos estmulos do ambiente onde est
inserido, mas tambm participa ativamente na formulao de seus prprios
valores (interpretaes subjetivas de uma realidade objetiva). Sendo assim, a
organizao vista como uma composio das interpretaes ativas dos
indivduos sobre eles mesmos, sobre os outros e sobre a prpria realidade
organizacional onde est inserido. Desta forma, as pessoas podem mudar uma
organizao interferindo na estrutura histrica e contingencial da mesma, atravs
da comunicao intersubjetiva.

Mudana como uma inteno social: esta mudana vista como um processo
consciente de alterao das relaes sociais. Sendo assim, s quem se aprofunda

122
na interpretao social das relaes da organizao capaz de compreender a
mesma. O conhecimento de seus significados subjetivos a base para a
mudana, atravs da interpretao e reinterpretao dos mesmos. Esta viso,
independentemente do tipo de organizao estudada, procura compreender o
mundo organizacional atravs da anlise dos micro-sistemas (que compem a
organizao), pequenos grupos e/ ou a interao entre as pessoas. Por restringir a
anlise aos pequenos sistemas, esta viso acaba por desconsiderar a estabilidade
da mudana e as circunstncias sociais que esto fora do controle do indivduo.

Mudana como transformao individual: neste caso, a mudana vista como


um processo consciente de criao de uma nova viso do prprio indivduo.
Como este s conhece a realidade atravs da sua interpretao subjetiva da
mesma, as tentativas de mudana devem atingir o indivduo e transform-lo
internamente. Sendo assim, a mudana causada pela vontade pessoal, o que
implica um investimento no desenvolvimento pessoal proporcional capacidade
do indivduo de influenciar os processos em que sua energia inconsciente
transformada em ao.

Tabela 4.3 - Vises sobre a mudana organizacional. Fonte: MOTTA (2001:42)

PARADIGMAS DE MUDANA ORGANIZACIONAL E SUAS IMPLICAES PRTICAS

NATUREZA DA OBJETIVO DA MUDANA REFERNCIA PRIMORDIAL OBJETIVO DA ANLISE


MUDANA PARA ANLISE
COMPROMISSO IDEALIZAO: comprometer IDEAIS e PRINCPIOS: sobre DISCENIMENTO: saber a
IDEOLGICO as pessoas com o ideal as pessoas e a organizao diferena entre a realidade e
administrativo o ideal administrativo
IMPERATIVO REDIRECIONAMENTO: FATOS: sistema, EXPLICAO: descobrir
AMBIENTAL readaptar a organizao s comportamento organizacional causas e regularidades atrs
necessidades provocadas pelo e individual da desordem aparente
ambiente
REINTERPRETAO EMANCIPAO: recriar um COMUNICAO E COMPREENSO: conhecer
CRTICA DA novo significado organizacional ESTRUTURA SOCIAL: ponto os objetivos das aes
REALIDADE atravs dos condicionantes de vista dos atores e seus sociais e seus
estruturais e das formas condicionantes condicionantes
comunicativas
INTENO SOCIAL INFLUENCIAO: alterar as AO SOCIAL E COMPREENSO: conhecer
relaes sociais ALTERIDADE: relao entre as intenes das pessoas
atores, grupos e coletividades para agir

TRANSFORMAO CRIAO E MUNDO INTERIOR: o eu e DESCOBERTA INTERNA:


INDIVIDUAL TRANSCEDNCIA: buscar seus smbolos conhecer os significados que
uma nova viso de si prprio se atribuem vida
organizacional

123
Esta dissertao de tese entende como primordial, a viso da mudana como resposta
imperativa s transformaes ambientais, cujos paradigmas construtivos nortearam o
trabalho sobre comportamento organizacional de MINTZBERG (1973), sobre
contextualizao organizacional, interdependncia sistmica e contingencialismo, de
KATZ & KAHN (1978), alm das teorias de comportamento humano de McGREGOR
(1999).

Em primeira instncia, a mudana pode ser incremental ou radical (tambm chamada


por LIMA (2003) de transformacional), sendo essa diferena esclarecida por diversos
autores como mostra a Tabela 4.4.

Tabela 4.4 - Tipos de mudana organizacional. Fonte: LIMA (2003:26)

REFERNCIA TIPOS DE MUDANA

SILVA (1999) Incremental/ organizacional aumento da Transformacional/ institucional -


eficincia e do uso dos recursos, mudana questionamento e mudana da misso,
na arquitetura da empresa natureza e objetivo da organizao

WEICK & QUINN Contnua mudana constante, cumulativa Episdica mudana pouco freqente,
(1999) e evolutiva. Podem ser pequenos avanos descontnua e intencional, que ocorre durante
que ocorrem cotidianamente em toda a perodos de divergncia, quando as empresas
organizao, cujo acmulo pode propiciar saem de sua condio de equilbrio
uma mudana significativa na organizao
ROBBINS (1999) Primeira ordem - mudana linear e Segunda ordem mudana
contnua. No implica mudanas multidimensional, multinvel, descontnua e
fundamentais nas pressuposies dos radical, que envolve reenquadramento de
funcionrios sobre o ambiente e sobre pressupostos sobre a empresa e o ambiente
aspectos que podem causar melhorias na em que ela se insere
empresa
NADLER et. al. Incremental/ continua - continuidade do Descontnua - mudana do padro existente,
(1994) padro existente. Pode ter dimenses que ocorre em perodos de desequilbrio e
diferentes, mas realizada dentro do envolve uma ou vrias reestruturaes de
contexto atual da empresa caractersticas da empresa

PORRAS & Primeira ordem uma mudana linear e Segunda ordem - uma mudana
ROBERTSON contnua, que envolve alteraes nas multidimensional, multinvel, radical e
(1992) caractersticas dos sistemas, sem causas descontinua, que envolve quebra de
quebras em aspectos-chave para a paradigmas organizacionais.
organizao
GREENWOOD & Convergente - ajuste fino na orientao Radical - ruptura com a orientao existente
HININGS (1996) organizacional existente e transformao da organizao

De forma geral, a mudana incremental altera apenas alguns aspectos da organizao,

124
pequenos ajustes que acontecem continuamente. Neste caso, o ambiente onde a
organizao est inserida mais estvel.

J a mudana radical envolve uma ruptura dos padres em vigor, atingindo a


organizao como um todo, e acarreta no redirecionamento da mesma em funo das
grandes alteraes no meio ambiente. GREENWOOD & HININGS (1996) apud LIMA
(2003) ainda subdividem a mudana radical segundo sua escala e ritmo:

Revolucionria: acontece de forma abrupta e afeta a organizao como um todo;

Evolucionria: ocorre de forma mais lenta e podem ter como foco apenas parte
da organizao.

Esta caracterizao (mudana incremental versus radical) e a influncia que o ambiente


exerce sobre a organizao (imperativo ambiental) esto de acordo com a caracterizao
da intencionalidade da mudana proposta por LIMA (2003). De acordo com a mesma, a
mudana pode ser intencional e planejada, papel defendido pelos autores da escola do
planejamento estratgico, como MINTZBERG et al. (1998), ou um novo padro
adotado pela organizao, sem uma inteno por trs do mesmo (ORLINOWSKI (1996)
apud LIMA (2003)).

Para LIMA (2003:30), apesar da aceitao de que as mudanas podem ser planejadas,
preciso entender que o fenmeno no est totalmente nas mos de seus planejadores.
As mudanas transformacionais so influenciadas por uma gama de variveis que no
podem ser controladas.

4.3. Resistncia Mudana

KAUFMAN (1971) afirma que a mudana organizacional no invariavelmente boa ou


ruim, progressista ou conservadora, benfica ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer
das direes em qualquer situao dada. Mas ela sempre confrontada com foras
intensas que a colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade de as
organizaes reagirem a novas condies - algumas vezes com graves resultados.

125
Kaufman prossegue, ento, descrevendo os fatores dentro das organizaes que
resistem mudana. Tais fatores incluem "os estabilizantes" - ou familiaridade com
padres existentes -, a "oposio mudana" por parte de grupos dentro da organizao,
que podem ter motivaes altrustas ou egostas, e uma simples "incapacidade para a
mudana". Este ltimo ponto diz respeito ao fato de que as organizaes desenvolvem
"bloqueios mentais" que impedem a capacidade de mudar.

KATZ e KAHN (1978) abordaram a resistncia mudana a partir da perspectiva de


que as organizaes so "sobre determinadas". Isso significa que h mltiplos
mecanismos para assegurar a estabilidade. A seleo de pessoal, o treinamento e o
sistema de recompensas destinam-se a conduzir estabilidade.

A mudana organizacional pode ameaar grupos dentro das organizaes, alm de


ameaar queles que se beneficiam da atribuio atual de recompensas e recursos. O
aspecto bsico que as organizaes so conservadas por sua prpria natureza. At
mesmo as organizaes que tentam causar um impacto radical na sociedade
demonstram esse conservantismo.

Existem fatores adicionais que contribuem para a resistncia mudana. KAUFMAN


(1971) denomina-os "obstculos sistmicos" mudana. Trata-se de obstculos dentro
do sistema global em que as organizaes operam. Incluem fatores como os capitais
imputados, ou investimentos no status quo; a acumulao de restries oficiais ao
comportamento, como as leis e regulamentos; restries ao comportamento no-oficiais
e no-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos interorganizacionais, tais
como os contratos entre operrios e administrao.

Outros obstculos sistmicos mudana dizem respeito aos recursos. As organizaes


podem no ter capacidade financeira ou de pessoal para se empenharem em esforos no
sentido da mudana, mesmo que seja identificada a necessidade de mudar. Apesar de
todos esses obstculos, claro, as organizaes efetivamente mudam.

Todas as mudanas provocam sentimentos mais ou menos fortes. Algumas das


necessidades mais fortes dos seres humanos so as necessidades de segurana e
estabilidade, auto-estima, e manter uma imagem coerente do mundo.

Ao considerar as necessidades psicolgicas tais como as necessidades que esto sempre

126
subjacentes s aes dos indivduos e das instituies, torna-se mais fcil compreender a
razo porque as pessoas reagem de determinada forma. E quais as atividades/ aes que
podem ser utilizadas para lidar com os receios de mudana.

O psiclogo Abraham MASLOW (1968) formulou um modelo da motivao humana


que exerce grande influncia sobre o pensamento administrativo at os dias atuais. Esse
modelo considera que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia,
na qual as necessidades de nvel mais baixo prevalecem sobre as de nvel mais alto.
Apesar disso, so exatamente as aspiraes do nvel mais alto que levam realizao do
potencial dos seres humanos, vida feliz e aos momentos de plenitude.

Figura 4.3 - Pirmide de Necessidades de Maslow. Fonte: SELDIN (2003)

Como pode ser observado na Figura 4.3, as necessidades se dividem em necessidades


fisiolgicas, segurana, necessidades sociais, auto-estima e auto-realizao.

Esta teoria se torna um pouco complicada quando se est trabalhando com os nveis
superiores da pirmide, pois estes so bastante subjetivos e dificilmente quantificveis,
motivo pelo qual Clayton ALDERFER (1969) apud ROBBINS (1998) props uma

127
simplificao para o modelo, que contm apenas trs nveis hierrquicos: Necessidades
de Existncia (so as necessidades que devem ser satisfeitas para assegurar a
sobrevivncia do indivduo, as necessidades bsicas. Equivale aos elementos
fisiolgicos e de segurana de Maslow); Necessidades de Relacionamento (so as
necessidades de contato, sentido a proximidade dos outros e sendo estimados pelos
mesmos. desejo de relacionamentos interpessoais significativos. Equivale aos fatores
sociais e ao componente social da auto-estima de Maslow); e Necessidades de
Crescimento (so as necessidades de destacar-se dos outros, diferenciando-se dos
demais e conseguindo influncia para mudar a situao. Trata do desejo de
desenvolvimento pessoal, incluindo aspectos intrnsecos da auto-estima mais a
realizao de si mesmo de Maslow).

Mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo. Quando uma pessoa
bloqueada na satisfao de um nvel mais alto, ela regride aumentando necessidades de
nvel mais baixo. Por exemplo, se o crescimento profissional frustrado ela vai se
preocupar mais com salrio.

No processo de mudana pode-se destacar alguns esteretipos mais freqentes


identificados nos membros das organizaes afetadas, que vo desde a indiferena at o
entusiasmo comprometido, passando pela rejeio passiva e ativa, sabotagem e
colaborao.

Segundo SELDIN (2003), a variao no comportamento resultante de mudanas se d


pelo fator humano. Os dois principais diferenciais so a conscientizao e a intensidade
de resposta s mudanas. Entende-se como nvel de conscientizao a capacidade das
pessoas compreenderem os processos de mudana. Dentre as habilidades englobadas
nesse quesito pode-se citar a sensibilidade para captar e compreender as mudanas
ambientais, percepo e interpretao, flexibilidade e abertura, disponibilidade para
receber novas informaes e avaliao mercadolgica.

J a intensidade de resposta vista como a capacidade de produzirem solues


adequadas. So considerados como elementos que aumentam a intensidade de resposta,
novos meios de gerir e executar tarefas, postura pr-ativa, assertividade; implantao de
inovaes, aes centradas no mercado, integrao entre estrutura, funo e resultados.

128
A criao de um grfico cartesiano com estas duas variveis permite o enquadramento
dos comportamentos em quatro grupos principais (Figura 4.4).

Figura 4.4 Conscientizao X Intensidade de Resposta. Fonte: SELDIN (2003)

Os pargrafos abaixo explicam cada uma das fases caracterizadas nos quadrantes do
grfico apresentado.

A inrcia principalmente caracterizada pela indiferena com as transformaes


sociais; viso tradicionalista do negcio; acomodao das empresas (monoplio ou
margem de mercado); e organizao aptica.

A rejeio se trata do despreparo conceitual para compreender fatos externos, causado


muitas vezes por procedimentos burocrticos voltados para dentro, reaes negativas
aos desafios do ambiente e sentimento de auto-suficincia que refora esprito
corporativista.

No terceiro quadrante, a indeciso entendida como a incapacidade de implementar


novos conceitos de gerenciamento, enfrentar momentos de impasse; clima
organizacional de ansiedade, e insatisfao; e exerccio da crtica em excesso.

O ltimo estgio, de adaptao, caracteriza a facilidade em compreender a natureza e

129
direo das mudanas ambientais, a competncia em decidir sistemas gerenciais que
privilegiam os clientes da organizao e a nfase no desenvolvimento do capital
humano.

Entender e saber como trabalhar para evitar e/ou neutralizar as resistncias s


mudanas, em seus diversos estgios, acarretadas pela implantao de um sistema
integrado de gesto, em especial de um ERP, um requisito imprescindvel para atingir
o sucesso da mesma.

4.4. Processos de Gesto da Mudana

KOTTER (1995) observa que a quantidade de mudanas significativa e traumtica nas


organizaes tem crescido substancialmente nas ltimas duas dcadas, e que os
principais esforos de mudana ajudaram algumas organizaes a se adaptarem de
forma significativa s condies de transformao, aprimoraram a posio competitiva
de outras e preparam algumas para o futuro, mas na maioria dos casos, as melhorias
foram frustrantes e o quadro final aterrorizador, com recursos desperdiados,
funcionrios demitidos e/ou frustrados.

As empresas, e principalmente as pessoas, que passam por esforos de mudana


difceis, dolorosos e no muito bem sucedidos passam a suspeitar dos motivos da
necessidade de transformao, achando que ela trar conseqncias negativas, sendo
esta uma das principais causas de resistncia.

No entanto, algumas organizaes tm descoberto como fazer novas estratgias,


aquisies, reengenharias, programas da qualidade, reestruturao e at mesmo a
adoo de novas tecnologias (como acontece quando se opta por migrar as informaes
gerenciais para um ERP) funcionarem bem. Elas se baseiam em dois padres
importantes: a mudana til tende a ser associada a um processo de vrias etapas que
gera a fora e motivao suficiente para anular toda a expresso de inrcia. Alm disso,
este processo nunca empregado de forma eficaz, a no ser que seja impulsionado por
uma liderana de alta qualidade.

130
Ainda segundo o autor, todos os mtodos usados nas transformaes bem-sucedidas
baseiam-se em um critrio especial: a mudana fundamental no acontecer facilmente,
pois ainda existiro culturas centradas nas necessidades internas, processos altamente
burocrticos, polticas provincianas, baixo nvel de confiana, falta de trabalho em
equipe, atitudes arrogantes, falta de liderana e principalmente o medo que o ser
humano tem do desconhecido.

KOTTER (1995) avalia que para obter sucesso em mudanas estratgicas essas
barreiras devem ser muito bem neutralizadas e sugere um programa com trs macro-
processos: descongelamento, mudana e recongelamento (estabelece as mudanas na
cultura corporativa e auxilia a sua implementao) da organizao, como pode ser visto
na Figura 4.5.

Descongelar status quo


Introduzir novas prticas Recongelar status quo
inflexvel

Figura 4.5 - Processo de mudana segundo Kotter. Fonte: KOTTER (1995)

A mudana bem-sucedida de qualquer magnitude passa pelos processos componentes de


cada macro-processo mencionado anteriormente, geralmente na ordem em que eles se
apresentam nas figuras a seguir. Embora ocorram normalmente vrios processos ao
mesmo tempo, ignorar uma nica etapa ou adiantar-se demais sem ter uma base slida
quase sempre gera problemas.

KOTTER (2001) justifica que, nos processos de mudana, o erro mais grave no criar
o senso de urgncia adequado situao, subestimando sua real importncia,
escondendo a realidade de seus funcionrios e passando a falsa sensao de que tudo
ficar bem.

Para criar o devido senso de urgncia, KOTTER (2002) prope e detalha o primeiro
passo de seu processo de criao de mudanas (Figura 4.6), que entre outras

131
proposies relacionadas ao estudo do cenrio onde a organizao est inserida, se
dispe a identificar e atacar as foras que aumentam a complacncia dos funcionrios
que conspiram contra o sentido de urgncia. Alm disso, deve-se criar um sentido de
conscientizao sobre a crise enfrentada, sobre as metas a serem atingidas e sobre as
oportunidades que se apresentaro no futuro a ser alcanado.

Descongelar status quo


inflexvel

Estabelecimento do senso de Criao de coalizo Desenvolvimento de viso e Comunicao da viso da


urgncia administrativa estratgia mudana

Figura 4.6 - Etapas para descongelar o status quo. Fonte: KOTTER (2002)

As pessoas normalmente tentam implementar mudanas focando simplesmente no


macro-processo de introduo de novas prticas (Figura 4.8), no conseguindo reforar
as etapas anteriores no decorrer do processo. Ao negligenciar as atividades
preparatrias, no se estabelece uma base slida o suficiente para dar continuidade ao
processo, o que acarreta na dissipao do senso de urgncia e/ ou no rompimento da
coalizo.

A prpria coalizo administrativa muito importante na implementao da mudana,


uma vez que ela esteja imbuda do senso de urgncia apropriado. Este grupo (formado
pelas atividades descritas na Figura 4.7) deve ter a capacidade (tanto em termos de
formao, como de mtodos operacionais) para orientar o resto do processo.

132
Estabelecimento
do senso de
urgncia

Membro da
organizao com
forte sentimento
de urgncia

Reunir membros
para mudana
Conhecimento
sobre a viso

Pequeno grupo
com senso de Credibilidade
urgncia

Conexes e
estatura
Selecionar novos organizacional
participantes

Experincia na
organizao

Participantes
selecionados
Autoridade
formal

Habilidades
Criar equipe
gerenciais

Habilidades de
liderana
Equipe criada

Construir grupos
de nveis mais Motivar equipe
baixos

Coalizao
Equipe motivada
formada

Desenvolvimento
de viso e
estratgia

Figura 4.7 - Atividades da criao da coalizo administrativa. Fonte: KOTTER (2002)

O processo de desenvolvimento da viso corporativa e estratgia tem a finalidade de


esclarecer a direo geral da mudana, motivar as pessoas a agir nesta direo e
coordenar as aes de maneira rpida e eficiente. J o processo de comunicao da
viso de mudana, diz respeito comunicao e explicao da mudana para todos os

133
funcionrios, de forma que se possa esperar deles um feedback que agregue valor ao
processo. Este ponto, se bem tratado dentro da organizao, evita que os empregados
resistam ou no colaborem simplesmente por no entenderem a mudana e sua real
necessidade.

Ao iniciar o macro-processo de introduo de novas prticas, KOTTER (1995) chama


ateno para a aplicao de empowerment nas empresas, como pode ser visto na Figura
4.8. Atravs desta prtica, delega-se poder aos funcionrios, para que possam
desenvolver cada vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tem a capacidade
de manter e adquirir poder. O empowerment objetiva transmitir responsabilidade e
recursos para todas as pessoas, dando liberdade para que elas tomem decises
relacionadas ao negcio de qual so parte, estimulando assim a sua energia criativa e
intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro de suas esferas
individuais de conhecimento e competncia, ajudando-as a enfrentar os desafios globais
da empresa.

Introduzir novas prticas

Investimento em
Realizao de conquistas a Consolidao de ganhos e
empowerment dos
curto prazo produo de mais mudanas
funcionrios

Figura 4.8 - Introduzindo novas prticas. Fonte: KOTTER (2002)

Como os processos de mudana podem ser extremamente longos em determinados


casos, importante que os lderes busquem maneiras de obter melhorias de desempenho
a curto prazo. Estas conquistas de curto prazo servem para aumentar a credibilidade na
viabilidade da mudana, recompensar os esforos empregados durante o perodo,
responder s crticas dos que resistem mudana e sustentar o impulso para continuao
da mesma.

134
No entanto, no se deve confundir estas melhorias com o resultado final, evitando assim
que este senso de tarefa cumprida mine os esforos necessrios para continuar o
processo de mudana at que estas estejam enraizadas na empresa, ou seja, tenham sido
incorporadas pela cultura da empresa.

Com as vitrias de curto prazo e o impulso para seguir adiante, tem-se a energia
necessria para transformar viso em realidade, consolidando os ganhos obtidos de
forma a produzir ainda mais mudanas. Nesta etapa cabe tambm a busca contnua por
solues criativas para manter a mudana em ritmo acelerado (KOTTER, 2002:173).

Por fim, KOTTER (2002:175) ressalta que a tradio uma fora poderosa, o que
torna a mudana bem-sucedida ainda mais frgil, sendo necessrio empenhar um
esforo extra para promover e garantir a estabilidade da mudana. A etapa de
recongelamento, representada na Figura 4.9, visa garantir que se atinja a linha de
chegada, ou seja, que uma vez finalizado o esforo para mudana, as coisas no voltem
a ser como eram antes, como resultado da tradio e cultura organizacional da empresa.

Recongelar status quo

Estabelecimento de novos
mtodos na cultura

Figura 4.9 - Recongelando o status quo. Fonte: KOTTER (2002)

KOTTER (2002:179) garante que nos esforos de mudana em grande escala [caso da
implementao de um ERP] usa-se o poder da cultura para ajudar a tornar a
transformao mais aderente. Sob certos aspectos, isso fcil. Sob outros,
extremamente difcil. difcil porque, na maioria das vezes, desenvolver novas normas
significa mudar regras antigas, profundamente arraigadas (...) em outro sentido, a

135
criao de uma nova cultura fcil, pois algo que acontece naturalmente, desde que se
assegure a continuidade dos novos comportamentos e do sucesso deles decorrente por
um perodo suficientemente longo.

Para garantir que a mudana est impregnada na prpria cultura da organizao, pode-se
fazer uso de alguns artefatos como:

Usar a orientao aos empregados para mostrar aos recrutas (novos


funcionrios) o que realmente importante para a organizao;

Explorar o processo de promoo de pessoal, a fim de transferir pessoas que


agem de acordo com as novas normas para posies influentes e visveis;

Contar histrias sobre a nova organizao, o que ela faz e o que a torna bem-
sucedida.

O CHANGE MANAGEMENT LEARNING CENTER (2004) tambm defende a viso


da mudana como um processo (e no um evento) para garantir o sucesso em sua
gesto. Sendo assim, feita uma sugesto para integrar processos de melhoria de
negcios (a implantao de um ERP pode ser vista como um projeto colocado em
prtica pela organizao para melhoria de seu negcio) e os de Gesto da Mudana. A
Figura 4.10 ilustra essa integrao, atravs dos elementos que compem cada um dos
processos.

136
Identificao

Avaliao

Planejamento

Formao de
equipes
Processo de
melhoria de Desenho
negcio
Processo de
Comunicao gesto da
mudana

Desenvolvimento

Coaching, Feedback
Treinamento

Implementao

Gesto da
resistncia

Figura 4.10 - Integrao do processo de melhoria de negcio e gesto da mudana. Fonte:


CHANGE MANAGEMENT LEARNING CENTER (2004)

Assim como KOTTER (1995), o centro de estudos mencionado acima tambm


identifica trs macro-processos principais para a Gesto da Mudana, como pode ser
visto na Figura 4.11.

Preparao para mudana Gesto da mudana Reforo da mudana

Figura 4.11 - Macro-processos de gesto da mudana. Fonte: CHANGE MANAGEMENT


LEARNING CENTER (2004)

A primeira etapa trata da preparao para a mudana (Figura 4.12), incluindo atividades
de preparao da equipe de projeto, estruturao do patrocnio e definio da estratgia
de mudana a ser adotada (avaliao do tamanho e natureza da mudana, definio das

137
partes afetadas na organizao, avaliao da preparao dos membros da organizao
para receber a mudana).

Identificao de
necessidade de Perfil da
mudana mudana

Definir estratgia
Definio de
de gesto da
atribuies
mudana

Guias para
Estratgia gesto da
definida mudana

Estrutura da Preparar equipe


equipe de de gesto da
gesto d... mudana

Equipe
preparada

Desenvolver Estrutura do
modelo de Plano de
patrocnio patrocnio e
patrocnio responsabil...

Modelo de
patrocnio
desenvolvido

Gesto da
mudana

Figura 4.12 - Preparao para mudana. Fonte: CHANGE MANAGEMENT LEARNING


CENTER (2004)

A segunda etapa trata da gesto da mudana em si, incluindo a elaborao dos planos a
serem utilizados e atividades que sero desenvolvidas durante o perodo de transio,
alm da implementao dos mesmos (ver Figura 4.13). Os planos criados nessa etapa
so customizados de acordo com as caractersticas da mudana levantadas na etapa
anterior.

138
Preparao para
Plano de
mudana
comunicao

Mapa de
Modelo de patrocnio
patrocnio
desenvolvido
Plano de
treinamento
Desenvolver
planos de gesto
da mudana
Plano de
coaching

Planos
desenvolvidos
Plano de
gesto da
resistncia

Implementar
planos Plano de
gesto da
mudana

Planos Atividades da
implementados equipe de
projeto

Reforo da
mudana

Figura 4.13 - Gesto da mudana. Fonte: CHANGE MANAGEMENT LEARNING CENTER


(2004)

Por fim, o reforo da mudana (ilustrado na Figura 4.14) composto pela anlise dos
resultados obtidos no esforo de implementao da mudana e na conduo de aes
corretivas (que tambm devero ser documentadas em um plano de aes corretivas).
Nesta etapa est includa, ainda, a celebrao de ganhos de curto prazo, tambm
mencionada por KOTTER (2002).

139
Gesto da
mudana

Planos
implementados

Coletar e analisar
feedback

Feedback
analisado

Diagnosticar
lacunas

Lacunas
diagnosticadas

Plano de
Gerenciar
gesto da
resistncias
resistncia

resistncias
monitoradas

Plano de ao
Implementar
corretiva
aes corretivas

Aes corretivas
implementadas

Celebrar sucesso

Mudana
implementada

Figura 4.14 - Reforo da mudana. Fonte: CHANGE MANAGEMENT LEARNING CENTER


(2004)

140
5. Enfoque Particular no Mercado Brasileiro de Petrleo

A indstria do petrleo tem caractersticas especiais e peculiares que a torna diferente,


em termos de modelo de negcio, dos demais setores de atividade.

5.1. As Atividades do Setor

Segundo SANTOS e MELLO NETO (2000), a indstria do petrleo pode ser


segmentada em: (i) explorao; (ii) perfurao, completao e produo; e (iii) refino e
transportes. A explorao a prospeco e delimitao das jazidas. O levantamento e
processamento geofsico, a determinao do perfil dos poos e a avaliao de formaes
so as atividades mais importantes. Os equipamentos de grande porte utilizados nesta
etapa querem grande esforo de manuteno e gerenciamento das contrataes de
terceiros para realizarem a mesma.

No segmento de perfurao, completao e produo tem-se a atividade de furar o poo


e prepar-lo para que sejam implantados os equipamentos para a produo permanente
de petrleo e gs. Utilizam-se navios especiais para a perfurao e prepara-se o poo
para implantao dos sistemas de extrao, que pode ser a partir da completao seca
(tecnologia desenvolvida pela Shell no Mar do Norte) ou molhada (idealizada pela
Petrobrs na bacia de Campos).

No segmento de refino e transporte tem-se o traslado do leo cru e do gs para as


unidades de produo de derivados. Grandes compressores e bombas, turbinas a vapor,
fornos, torres, vasos de presso e sistemas supervisores de controle so os materiais e
equipamentos mais relevantes.

De forma geral, a indstria petrolfera conhecidamente dividida em upstream e


downstream, como pode ser visto Figura 5.1.

141
Upstream Downstream

Explorao & Avaliao Produo Refino Distribuio Comercializao & Varejo

Figura 5.1 - Macro processos da cadeia de petrleo

O primeiro trata dos processos de explorao (Figura 5.2 e Figura 5.3) e produo
(Figura 5.4) de petrleo cru, abrangendo desde as decises de aumentar as reservas de
petrleo at o momento onde o petrleo chega at a refinaria.

Melhores lugares
Espessura
para perfurar a
bacia sedimentar
Geologia

Profundidade Realizar
pesquisa para
explorao
Geofsica

Comportament Local para


o das camadas perfurao
rochosas definido

Perfurar poos
de extenso

Poos de
extenso
perfurados

Analisar detritos

Figura 5.2 - Explorao I. Fonte: PETROBRAS (2005)

142
Detritos sem Detritos com
indicao de indicao de
petrleo petrleo

Realizar testes
de formao

Resultados
promissores

Realizar testes
de produo

Vazo diria
estimada

Realizar
avaliao

Poo sem Poo com


petrleo em petrleo em
quantia quantia
comercial comercial

Perfurar poos
de
Tamponar com desenvolvimento
cimento

Poos de
desenvolvimento
perfurados
Poo
abandonado

Realizar
completao

Coluna de
revestimento
introduzida no
poo

Realizar
canhoneio

Orifcios criados
no revestimento

Instalar vlculas
para controle de
produo

Poos prontos
para produo

Produo

Figura 5.3 Explorao II (Continuao). Fonte: PETROBRAS (2005)

143
Explorao &
Avaliao

Poos prontos
para produo

Regular vlvulas

leo sobe a leo no sobe a


superfcie de superfcie de
forma forma
espontnea espontnea

Bombear Realizar
mecanicamente recuperao
os fluidos secundria

leo bombeado
para a superfcie

Realizar
separao

Gs natural leo separado


separado

Retirar partculas
lquidas Refino

Gs liquefeito de
petrleo (GLP)

Distribuio

Figura 5.4 Produo. Fonte: PETROBRAS (2005)

J o downstream inclui os processos de refino (Figura 5.5), onde o petrleo cru ser
transformado em produtos refinados para comercializao, e distribuio, incluindo o

144
armazenamento dos produtos semi-acabados em terminais e a circulao em dutos.

Produo

leo separado

Realizar anlise
de laboratrio

leo com
caractersticas
conhecidas

Aquecer leo

leo
pr-aquecido

Realizar
destilao
atmosfrica

Hidrocarbonetos Fraes mais


gasosos pesadas de leo

Processar

Fraes de gs, Cargas para


gasolina, nafta e derivados mais
querosene nobres

Realizar segunda
destilao

leo diesel e Resduos


combustvel pesados

Realizar
craqueamento

Produtos mais
leves

Distribuio

Figura 5.5 - Refino. Fonte: PETROBRAS (2005)

145
A PETROBRAS (2005), descreve os principais processos que compem suas atividades
como pesquisa para explorao, explorao, perfurao, anlise de dados, avaliao
(appraisal), testes de formao e produo, completao, canhoneio31, produo,
(incluindo a separao), transporte para as refinarias ou terminais, refino (que consiste
na destilao atmosfrica, segunda destilao e craqueamento), transporte (por navios
ou dutos), armazenagem e comercializao.

As caractersticas nicas dos processos de produo da indstria de petrleo, e as


conseqncias geradas para os seus processos de gesto so indcios claros de que as
solues e ferramentas informatizadas utilizadas pelas empresas petrolferas devem
suportar as unicidades do negcio.

A empresa alem SAP AG (2005), enxergando as diferenas nos processos da indstria


petrolfera, sugere um framework que suporta as atividades especficas do negcio e as
atividades de gesto associadas a mesma, conforme mostra a cadeia de valor ilustrada
na Figura 5.6.

Fornecedores Explorao e Produo Fornecimento de Refino e Distribuio Gerenciamento Distribuio Comercializao Clientes e
e Parceiros Avaliao hidrocarboneto e Manufatura Primria de Terminais Secundria e Varejo Canais
transmisso de
gs

Upstream

Fornecimento, transmisso, negociao

Refino e Manufatura

Marketing e Varejo

Gesto de ativos

Gesto da empresa e suporte

Figura 5.6 Cadeia de valor da indstria de petrleo. Fonte: SAP (2005)

31
Segundo PETROBRAS (2005), a atividade canhoneio consiste em descer um canho especial pelo
interior da coluna de revestimento (anteriormente introduzida no poo) que acionado da superfcie
provocando perfuraes no ao e no cimento. Os orifcios abertos nas zonas portadoras de leo ou gs
permitem o escoamento dos fluidos para o interior do poo.

146
O item a seguir visa entender a distribuio do mercado brasileiro de petrleo, a fim de
identificar as empresas que devem ter seus Sistemas Integrados de Gesto estudados nos
estudos de caso desta dissertao de tese.

5.2. A Distribuio do Mercado Brasileiro

Enquanto a rea de refino no Brasil amplamente dominada pela Petrobras (das 13


refinarias no Brasil, 11 so da Petrobras, como mostra a Tabela 5.1), o market share da
distribuio (ou transporte) do Combustveis Derivados de Petrleo e lcool e Gs
Natural Veicular mais variado, contando tambm com empresas estrangeiras.

Tabela 5.1 - Vnculo das refinarias e centrais petroqumicas.. Fonte: SINDICOM (2004)

Nome Localizao Fundao Empresa vinculada


RECAP SP 1954 Petrobras
REPLAN SP 1972 Petrobras
REVAP SP 1980 Petrobras
RBPC SP 1955 Petrobras
REPAR PR 1977 Petrobras
REMAN AM 1956 Petrobras
LUBNOR CE 1966 Petrobras
RLAM BA 1950 Petrobras
REGAP MG 1968 Petrobras
REDUC RJ 1961 Petrobras
REFAP RS 1968 Petrobras
RPISA RS 1968 Ipiranga
RPDM RJ 1954 Repsol YPF

A penetrao das empresas petrolferas no mercado de distribuio pode ser medida


pela distribuio percentual dos postos revendedores de combustveis automotivos no
Brasil, segundo a bandeira (ANP, 2004), ou atravs do market share por produto
(gasolina, leo diesel, combustveis de aviao, combustveis escuros, lubrificantes e
GNV), como sugere o SINDICOM (2004).

No primeiro caso, a anlise da ANP (2004) permite observar (Tabela 5.2) que a grande
maioria dos postos de revenda no esto vinculados a nenhuma bandeira, os chamados

147
bandeira-branca, e podem ser abastecidos por qualquer distribuidora, mas logo em
seguida aparecem as brasileiras BR (vinculada ao sistema Petrobras) e a Ipiranga.

Tabela 5.2 - Distribuio percentual dos postos revendedores de combustveis automotivos no


Brasil, segundo a bandeira, em ordem decrescente, em 31/12/2002

Bandeiras Distribuio (%)


Total (138 bandeiras) 100,000
Bandeira Branca 26,792
BR 18,004
Ipiranga 13,850
Texaco 8,888
Esso 7,573
Shell 7,499
Agip 3,644
Satlite 1,084
Ale 1,057
Sabb 0,755
Repsol YPF 0,671
Outros 10,183
Fonte: ANP/SAB, conforme a Portaria ANP n. 116/00.

Inclui a CBPI e a DPPI.

O segundo mtodo de avaliao, constante no site do SINDICOM (2004) traz dados


referentes atuao das empresas associadas ao sindicato mencionado no mercado
brasileiro. Os dados refletem, ento, no os pontos de venda, mas os fornecedores de
produtos como gasolina, leo diesel, combustveis de aviao, combustveis escuros e
lubrificantes (como pode ser visto na Figura 5.7).

Outros
Texaco 9,63%
10,15% BR
37,65%

Esso
10,80%

Shell
Ipiranga
15,83%
15,94%

Figura 5.7 - Market share total em 2002. Fonte: SINDICOM (2004)

148
A colocao das principais empresas de produtos derivados do petrleo no Brasil difere
nos dados acima apresentados pelo SINDICOM (2004) e aqueles que podem ser
gerados atravs dos dados da ANP na Tabela 5.2, como mostra a Figura 5.8.

Outros BR
24% 25%

Shell
9% Ipiranga
Esso Texaco 19%
11% 12%

Figura 5.8 - Distribuio dos postos revendedores por bandeira32. Fonte: ANP (2004)

Mesmo notando a diferena entre os dois rankings, possvel utilizar os grficos


anteriores para assinalar as principais empresas do setor no Brasil, sendo elas: Petrobras
(incluindo as suas subsidiarias, e a distribuidora BR), Ipiranga, Texaco, Esso e Shell.

5.3. As Empresas de Petrleo e seus Sistemas Integrados de Gesto

As cinco principais empresas de petrleo no Brasil j apresentam, at o momento,


alguma tentativa de integrar seus sistemas de informao atravs de um ERP. Desse
grupo, quatro utilizam (ainda que em escala diferente) o sistema da SAP. A quinta
realizou uma tentativa de adotar o sistema da JDE, praticamente abandonado depois de
quatro anos e meio.

32
Os percentuais do grfico no levam em conta os postos com bandeira branca.

149
Como o conjunto das cinco maiores empresas de petrleo s apresentou dois sistemas,
foi includa, nos estudos de caso, uma empresa que atua na indstria petrolfera como
fornecedora de servios, solues e tecnologia de explorao e produo de petrleo,
que, no Brasil, utiliza o sistema da Microsiga.

A Tabela 5.3 mostra o sistema utilizado por cada uma das empresas33 pesquisadas e os
mdulos adotados.

Tabela 5.3 - Empresas de petrleo e seus ERPs

Empresa Sistema Mdulos


Empresa A SAP Vendas e Distribuio, Materiais, RH, Planejamento da
Produo, Contabilidade, Financeiro, Controladoria, Gesto de
Ativos Fixos, Workflow, Sistema de Projetos
Empresa B JDE Financeiro, Contabilidade, Controladoria Vendas e Distribuio
Empresa C SAP Todos34
Empresa D Microsiga Importao, Fiscal, Folha de Pagamento, Faturamento, Estoque
Empresa E SAP Todos
Empresa F SAP MySAP Financials

Apenas nas empresas A, C e E pode-se considerar que os mdulos do ERP escolhido


esto integrados, levando uma gesto integrada do negcio. As trs utilizam o sistema
da SAP e usaram, como critrios para a escolha do mesmo, questes como:
credibilidade do fornecedor e utilizao do sistema no mercado; funcionalidades do
sistema; possibilidades e necessidades de customizao; porte do sistema e a
compatibilidade com outros sistemas j existentes nas organizaes.

33
Para garantir o sigilo das informaes passadas durante o preenchimento dos questionrios que
serviram como base para elaborao dos estudos de caso, foram atribudos nomes genricos para as
empresas, como mostra a Tabela 5.3.

34
Os mdulos do sistema da SAP so: Vendas e Distribuio, Gesto de Materiais e Servios,
Planejamento da Produo, Gesto da Qualidade, Manuteno, Recursos Humanos, Contabilidade e
Financeiro, Controladoria, Gesto de Ativos Fixos, Sistema de Projetos, Workflow e Soluo SAP para
Indstria do Petrleo (Oil & Gas).

150
Em todos os casos foram contratados servios de terceiros (consultoria de negcios)
para auxiliar na implantao dos sistemas escolhidos (ver Tabela 5.4). Segundo
COLAGENO FILHO (2001), essa iniciativa visa acelerar o processo de implantao.
Alm disso, os consultores externos so objetivos e imunes s polticas internas (so
mais imparciais s transformaes causadas pela implantao do sistema), tm
experincia em implantao de sistemas em outras empresas e conhecem as melhores
prticas de negcio (deve-se atentar para o conhecimento dos consultores na indstria
especfica onde esto atuando), e so capazes de ajudar na comunicao entre as
camadas da organizao.

Tabela 5.4 - Formao da equipe de implantao

Empresa Contratao de Contato com N de empregados Critrio para escolha dos


Consultoria Fornecedor do envolvidos no projeto integrantes da equipe de
Sistema projeto
Empresa A SIM SIM >100 Entendimento do negcio;
experincia em implantao
Empresa B SIM NO 100 Especialistas no negcio
Empresa C SIM SIM 320 Entendimento do negcio
Empresa D SIM SIM 18 Coordenadores do negcio
Empresa E SIM SIM 100 Entendimento do negcio
Empresa F SIM SIM No respondeu Experincia/ disponibilidade

Durante a implantao, o prprio fornecedor do sistema pode atuar como implantador,


substituindo ou complementando o trabalho dos consultores externos. importante
manter o contato com o fornecedor da soluo durante a implantao, porque seus
consultores tm grande domnio sobre a tecnologia. De todas as empresas estudadas, a
nica que no envolveu o fornecedor no processo de implantao foi a Empresa B, que
escolheu o sistema da JDE, e no avaliou, no momento da contratao, esse contato
como relevante para o sucesso do empreendimento.

A formao da equipe responsvel pelo projeto contou, em todos os casos, com os


especialistas das reas de negcio envolvidas. Em alguns casos foram usados, tambm,
pr-requisitos como experincia prvia em implantao de sistemas (principalmente
observado nos casos de subsidirias brasileiras de empresas multinacionais), liderana,

151
disponibilidade no momento da implantao e, principalmente, grau de conhecimento
do negcio onde atua.

O nmero de funcionrios diretamente envolvidos no projeto foi aproximadamente o


mesmo, reflexo do tamanho das empresas, com exceo das empresas C e D. No caso
da Empresa D, o baixo nmero de empregados envolvidos na implantao do ERP pode
ser visto como resultado dos poucos mdulos escolhidos, e do fato desses mdulos
demandarem pouca customizao para atender aos seus processos de negcio
correspondentes.

J o caso da Empresa C mais especfico e envolveu 320 funcionrios, (470 contando


com as consultorias especializadas) de forma direta, e 860 de forma indireta, visando
atingir, atravs de multiplicadores, os mais de 15 mil funcionrios e contratados da
organizao. Estes funcionrios foram dispensados das suas tarefas cotidianas e se
mudaram para um outro prdio onde ficaram dedicados ao mapeamento de seus
processos de negcio e adequao do sistema aos mesmos.

Cabe ressaltar ainda que a Empresa C foi a nica que adaptou todo o sistema para se
adequar aos seus processos. Todas as outras empresas fizeram algum tipo de concesso,
em maior ou menor escala, na forma como conduziam seus processos de negcio para
que eles entrassem no sistema.

Em se tratando da definio da equipe de projeto, e ao contrrio do que sugere


COLAGENO FILHO (2001:75) que afirma que uma organizao que est implantando
um sistema ERP tambm deve considerar os aspectos organizacionais associados (...)
que implicam em mudanas em processos de negcios, em atribuies e
responsabilidades dos indivduos, fronteiras departamentais e estruturas
organizacionais, a maioria das empresas no montou uma frente de projeto voltada
para a gesto da mudana, como pode ser observado na Tabela 5.5.

152
Tabela 5.5 - Frente de Gesto da Mudana

Empresa Frente de Como foi montada?


G.M.
Empresa A NO -
Empresa B NO -
Empresa C SIM Alinhamento Organizacional, Ambincia Organizacional,
Comunicao, Treinamento, Gesto do Conhecimento
Empresa D NO -
Empresa E SIM Gerncia, Comunicao, Equipe & Parceiros, Impactos
organizacionais, Treinamento
Empresa F NO -

No caso da Empresa A, a gesto da mudana ficou sob responsabilidade de duas


pessoas, uma na rea funcional (voltada para pessoas e funes) e uma na rea
tecnolgica (responsvel pelos softwares, hardwares e servios de telecomunicaes).

As empresas C e E foram as nicas que montaram uma equipe para acompanhar as


mudanas trazidas pela implementao do ERP. Em ambos os casos, a frente contou
com reas voltadas para comunicao, treinamento e monitorao da organizao.

A rea de comunicao era responsvel por transmitir os acontecimentos para o resto da


empresa, sendo o principal canal de comunicao entre ela e o grupo do projeto. Os
principais meios de comunicaes observados foram: intranet, telefone, palestras,
encontros, workshops, treinamentos comportamentais, jornal, folders, banners,
distribuio de brindes e apadrinhamento. Nas empresas que no apresentaram uma
frente responsvel pela gesto da mudana, os nicos meios de comunicao usados
foram e-mails e as reunies de projeto.

COLAGENO FILHO (2001) ainda afirma que a utilizao de um ERP, ou de qualquer


sistema de informao, proporcional capacidade dos usurios em entend-lo e
explor-lo. Sendo assim, o treinamento se tornou uma varivel crtica para o sucesso da
implantao de um ERP.

A rea de treinamento (que pode ser uma frente particular ou estar contemplada na
frente de Gesto da Mudana) deve ser responsvel por difundir o conhecimento do
sistema ERP e dos novos padres para o resto da empresa, marcando e dando
treinamento da ferramenta de gesto, tirando dvidas e verificando novas necessidades.

153
Existem diversas formas de realizar o treinamento, e cada uma das empresas estudadas
aplicou uma diferente, como pode ser visto na Tabela 5.6.

Tabela 5.6 - O treinamento nas implantaes

Empresa Estrutura de treinamento


Empresa A Pacote de treinamento e manuais foram desenvolvidos pela equipe do
projeto e ministrados pela mesma
Empresa B Treinamento realizado em um dia
Empresa C Criao de ncleos locais, treinamento especial para usurios-chave,
mapeamento dos usurios por unidade de negcio, capacitao da
gerncia, definio dos perfis de acesso, criao de suporte local
Empresa D Treinamento in loco
Empresa E Treinamentos comportamentais, funcionais e tcnicos
Empresa F Treinamento on the job

Cabe ressaltar que o treinamento deve capacitar os indivduos a conduzir processos de


negcios diferentes, baseados no novo sistema ERP. Ele no deve ser concebido
simplesmente para capacitar os indivduos a utilizar o novo sistema com destreza
(COLAGENO FILHO, 2001:115). Esse foi definitivamente o caso encontrado na
empresa B que buscou apenas apresentar o novo sistema para seus usurios,
encontrando resistncia at mesmo para que eles assistissem ao treinamento. A Empresa
F tambm no se esforou para realizar um programa de treinamento, apostando que
seus funcionrios iriam aprender a us-lo no dia-a-dia.

A monitorao da organizao e dos resultados obtidos tambm uma atividade


importante durante a implantao de um ERP. Os responsveis por essa rea devem
resolver questes internas e externas com relao s mudanas na cultura organizacional
da empresa, cabendo a eles ainda as pesquisas de clima e impacto organizacional.

Apenas 50% das empresas estudadas tiveram a preocupao de definir e acompanhar


indicadores de desempenho para o projeto de implantao, como mostra a Tabela 5.7.

154
Tabela 5.7 - Monitorao dos resultados da implantao

Empresa Indicadores Quais?


Empresa A SIM Custos, cronograma, funcionalidades, testes, pedidos
colocados para a SAP
Empresa B NO -
Empresa C SIM Clima organizacional, disposio para mudana, impactos
organizacionais
Empresa D NO -
Empresa E SIM Por exemplo: qualidade dos dados, treinamento e testes dos
usurios
Empresa F NO -

Cabe ainda ressaltar a importncia de um responsvel por administrar e reter o


conhecimento desenvolvido durante o projeto, a fim de garantir a sobrevivncia da
empresa no final do contrato com a consultoria.

O processo de implementao utilizado por cada empresa tambm foi variado. Por
usarem metodologias prprias das empresas de consultoria, muitas delas sigilosa,
nenhum dos entrevistados pde responder em que exatamente consistia a metodologia
utilizada. No entanto, foi possvel colocar uma pergunta aberta sobre as principais
etapas realizadas em cada projeto de implantao. As respostas esto apresentadas na
Tabela 5.8.

Tabela 5.8 - Principais etapas da implantao

Empresa Etapas
Empresa A Estimativa de custos; Desenho da organizao anterior com fluxogramas de
processos; Levantamento de necessidades adicionais; Seleo do sistema a ser
utilizado; Levantamento de custos; Blueprint (Funcionalidades do Sistema X
Necessidade do negcio); Gerenciamento de mudanas (plano de transio);
Testes; Treinamento; Testes executados por usurios; Produo
Empresa B Anlise do pacote, estudo da demanda e implantao
Empresa C Treinamento da equipe de projeto, planejamento, modelagem de processos
(processos as-is, levantamento de demandas e processos to-be), configuraes e
parametrizao do sistema; testes; planejamento da entrada de produo,
treinamento dos usurios finais, entrada em produo, estabilizao
Empresa D Modelagem de processos, projeto fsico, testes, piloto, entrada em produo
Empresa E Modelagem de processos, testes, implantao, avaliao, manuteno
Empresa F Preparao; Mapeamento do Negcio; Realizao; Preparao Final; Produo
& Suporte

155
De acordo com as respostas fornecidas no questionrio, com exceo da Empresa B,
todas as demais organizaes passaram pelas principais macro-atividades de
implantao. Vale salientar que houve uma diferena no detalhamento das etapas
descritas. Apenas as empresas A e C detalharam a resposta no nvel desejado, sendo
possvel comparar as etapas passadas com aquelas descritas no item 3.3.2, afirmando
que os processos que compuseram as metodologias adotadas esto de acordo com os
propostos pela literatura. A empresa F utilizou a metodologia ASAP tambm descrita no
item 3.3.2.

Uma anlise da durao dos processos de implantao, apresentadas na Tabela 5.9,


juntamente com a comparao das etapas que compuseram os mesmo, permite concluir
que os atrasos de projeto esto mais conectados a erros de planejamento de prazos, no
caso da Empresa C, e de detalhamento, seqenciamento e execuo das atividades de
implantao, na Empresa B.

Tabela 5.9 - Durao dos projetos de implantao

Empresa Durao Cronograma


cumprido?
Empresa A 2 anos SIM
Empresa B 4,5 anos NO
Empresa C 4 anos NO
Empresa D 1,5 anos NO
Empresa E 3,5 anos SIM
Empresa F 10 semanas SIM

No caso da Empresa D, as respostas no questionrio deixam claro que, alm do atraso


(no significativo) no cronograma de implantao, alguns dos mdulos considerados
implantados (Faturamento e Estoque) no entraram em operao efetiva pelos usurios.
O mdulo de Importao, que a princpio tambm havia sido rejeitado, foi re-
implantado por uma parceira da Microsiga para ento ser utilizado.

Assim como na Empresa D, os funcionrios de todas as outras empresas apresentaram,

156
de forma mais ou menos intensa, algum tipo de resistncia s mudanas trazidas pela
implantao do ERP. A Tabela 5.10, resume as respostas sobre as principais resistncias
encontradas em cada empresa.

Tabela 5.10 - Resistncias s mudanas trazidas pelo ERP

Empresa Resistncia
Alguns usurios assumiram que o antigo sistema / processo funcionava melhor pelo
fato de j estarem acostumados a ele.
Empresa A Criou-se a expectativa que o novo sistema funcionaria de forma similar ao antigo e
que o formato do trabalho seria o mesmo, causando frustrao e resistncia.
Empresa B Comentrios negativos e pessimistas, boicotes aos cursos.
Manifestao de indiferena, falta de participao nos cursos, falta de motivao,
Empresa C
conflitos de poder
Empresa D Alguns mdulos no foram utilizados
Empresa E Perda de poder, medo de utilizar o computador, medo de perder o emprego
Empresa F No respondeu

Uma anlise das resistncias mais freqentes nas empresas estudadas, aliadas
descrio feita at aqui do cenrio de implantao de cada uma delas, leva a crer que os
possveis problemas encontrados esto mais ligados falta de uma gesto efetiva da
mudana trazida pela adoo de um ERP, do que aos processos de implantao em si.

importante ressaltar que as empresas C e E (que apresentavam uma frente responsvel


pela Gesto da Mudana) responderam pergunta sobre resistncias listando um
conjunto de aes preventivas/ corretivas que foram colocadas em prtica para
minimizar os possveis problemas, como por exemplo, fortalecimento do processo de
comunicao, realizao de road shows, democratizao da informao e viso comum
dos benefcios trazidos pela mudana.

157
6. Processos de Gesto da Mudana nas Metodologias de Implantao

A comparao dos dados levantados pelos estudos de caso realizados possibilitou


concluir que os processos que compem a metodologia de implantao de um ERP j
foram bastante estudados na literatura e so aplicados com razovel destreza pelas
empresas fornecedoras de soluo e consultorias especializadas.

No entanto, os modelos de processos de implantao no contemplam as principais


etapas de Gesto da Mudana propostas por KOTTER (2002). A interface entre essas
etapas e o processo de implantao ser explorada no item a seguir e uma tentativa de
seqenciamento apresentada para o caso da indstria petrolfera

6.1. Metodologia Bsica: a Generalizao do Mtodo

A reviso bibliogrfica permite afirmar que uma mudana tecnolgica (tal como a
mudana nas tcnicas de gesto causadas pela implantao de um ERP) causa grande
impacto em diversas dimenses organizacionais (estratgia, processos, estruturas,
pessoas, etc), cabendo executar atividades de Gesto da Mudana para garantir uma
transio menos traumtica organizao.

Neste sentido, um esforo relevante buscar as etapas de interface entre os dois


conjuntos de atividades. Para tal, parte-se da elaborao do CHANGE
MANAGEMENT LEARNING CENTER (2004) de um conjunto de atividades
interfaceadas entre Gesto de Projetos e Gesto da Mudana, que pode ser visto no
Anexo II. Os macro-processos da integrao sugerida pelo centro de estudos para os
dois conjuntos de processos est representado na Figura 6.1.

158
Construo da Caso de Negcio e Desenvolvimento da
Lanamento Planejamento Desenho da soluo Implementao
soluo Anlise de gaps soluo

Figura 6.1 - Macro-processos da integrao Gesto de Projetos - Gesto da Mudana. Fonte:


CHANGE MANAGEMENT LEARNING CENTER (2004)

A comparao das atividades sugeridas para cada macro-processo integrado (referido a


partir deste ponto de macro-processo integrado GP & GM - Gesto de Projetos e Gesto
da Mudana) apresentado na figura anterior com as atividades de implantao de
sistemas ERP resulta em uma associao dos macro-processos como mostra a Tabela
6.1

Tabela 6.1- Comparao e associao de macro-processos

Macro-processo integrado GP & GM Macro-processo de implantao de ERP

Lanamento

Planejamento

Planejamento

Desenho da soluo

Construo da Mapeamento do negcio


soluo

Caso de Negcio e
Anlise de gaps

Desenvolvimento da
Construo
soluo

Preparao final

Implementao

Produo e Suporte

159
Como desdobramento da associao apresentada anteriormente, ainda possvel alocar
as atividades de gesto da mudana do CHANGE MANAGEMENT LEARNING
CENTER (2004) e KOTTER (2002) para cada uma das etapas de implantao de ERP,
identificando as interfaces entre os processos mapeados nos Captulos 3 e 4 desta
dissertao. A Figura 6.2 ilustra as principais interfaces encontradas.

Planejamento Mapeamento do negcio Construo Preparao final Produo e Suporte

Definir escopo do projeto e


tamanho da mudana
Estabelecer senso de urgncia

Criar coalizo Manter coalizo administrativa


administrativa
Alinhar liderana/ Planejar aes de Implementar aes de liderana
Desenvolver modelo de liderana
patrocnio
Preparar equipe

Desenvolver viso e
estratgia da mudana
Desenvolver planos Implementar planos

Coletar feedback/ identificar lacunas

Planejar treinamento Treinar funcionrios/ usurios

Realizar conquistas de curto prazo/ celebrar sucesso

Montar plano de transio

Identificar resistncias
Gerenciar resistncias

Implementar plano de ao corretiva

Analisar eficcia da G.M

Conduzir reviso ps-


produo
Consolidar ganhos

Figura 6.2 - Interface entre processos de Implementao de ERP e Gesto da Mudana

O CHANGE MANAGEMENT LEARNING CENTER (2004) sugere ainda que sejam


realizadas reunies de apresentao dos resultados para os executivos e patrocinadores
do projeto, ao final de cada uma das cinco grandes fases. KOTTER (2002) sugere ainda
que esses resultados sejam difundidos pela organizao como um todo, atravs dos
canais estabelecidos no plano de comunicao.

160
6.2. Integrao das Atividades do Mtodo

Com base nos questionrios respondidos pelas empresas petrolferas brasileiras


possvel traar uma primeira tentativa de seqenciamento entre as atividades de
implantao de um ERP e os processos de Gesto da Mudana que devem permear a
primeira. A tentativa de seqenciamento vlida, pois fora uma sistematizao e
incorporao de atividades de Gesto da Mudana que acabariam sendo deixadas para
segundo plano, ou no seriam nem executadas.

Como visto no item 3.3.2, a etapa do ciclo de vida do ERP correspondente


implantao constituda por cinco macro-processos principais, relativos ao
planejamento, mapeamento do negcio, construo, preparao final e produo e
suporte, como pode ser visto na Figura 6.3.

Implantao

Planejamento Mapeamento do negcio Construo Preparao final Produo e Suporte

Figura 6.3 - Macro-processos da implantao de um ERP

A maioria dos processos de descongelamento do status quo sugeridas por KOTTER


(2002) pode ser vista ainda no macro-processo de planejamento, que inclui o
estabelecimento do senso de urgncia, a criao da coalizo administrativa e
desenvolvimento da viso e da estratgia, como pode ser visto na Figura 6.4.

161
Pr-implantao

reas
organizacionai
s
Legenda:

Estabelecer Processo de
Escopo do Definir escopo Criar coalizo
Cenrios senso de implantao de
projeto do projeto administrativa
urgncia ERP

Processos Processo de
Definir estratgia
envolvidos Gesto da
de
implementao Mudana (GM)

Alcance e
tamanho da
Processo de
mudana
implantaode
ERP e de GM

Desenvolver
viso e
estratgia da Atividades
mudana

Desenvolver Plano de Prazos


plano do projeto Projeto

Recursos
Definir equipes
de trabalho

Audincia

Realizar kick-off
executivo
Contedo

Frequncia

Definir Planejar
Plano de Planejar
procedimentos Gerncia do Frente de treinamento da Canais de
Projeto ambiente Frente de Alinhar liderana Frente de Gesto
de gesto do Projeto Tecnologia de equipe de Comunicao
tecnolgico Treinamento da Mudana
projeto Informao projeto

Especificar
configurao de Treinar equipe de Plano de Responsveis
hardware Plano de Planejar Comunicao
projeto
Projeto comunicao
Definir
Plano de infra-estrutura e
Projeto ferramentas Feedback
Dimensionar Mapa de
necessrias Desenvolver patrocnio
necessidade de
treinamento de planos de gesto
usurios finais da mudana

Gerenciar riscos Plano de


gesto da
resistncia

Mapeamento do Plano de
negcio gesto da
mudana

Figura 6.4 - Macro-processo de planejamento da implantao

O macro-processo seguinte, de mapeamento do negcio, incorpora tanto a modelagem


dos processos da forma que acontecem antes do ERP (processos as-is), quanto a
especificao de como sero os processos depois da entrada em produo do sistema
(processos to-be) e a anlise dos gaps (lacunas dos processos no atendidas pelo sistema
adotado). O processo de comunicar a viso e estratgia da organizao tambm faz parte
desse macro-processo, como mostra a Figura 6.5.

162
Planejamento

Mapear estrutura
organizacional Frente de Projetar Frente de Frente de
Gerenciar Gerncia do Planejar aes Frente de Gesto Treinar equipe de
da empresa Redesenho de ambiente de Tecnologia de Treinamento
integrao Projeto Processos de liderana da Mudana projeto
produo Informao

Mapear
processos de Manter coalizo
Acompanhar negcio (as-is) administrativa Avaliar a
Identificar profundidade do
estudo de
interfaces treinamento
viabilidade
Estabelecer
viso dos Plano de Implantar meios
processos de Comunicao de comunicao
negcios
Definir formato
Monitorar riscos
do treinamento
Revisar Plano de
processos de Comunicar viso
Projeto
negcio e estratgia

Planejar etapas Definir qtde e


subsequentes perfil dos
Obter multiplicadores
Plano de Implementar
mapeamento
gesto da planos de gesto
(to-be)
resistncia da mudana

Plano de
Realizar provas gesto da
de conceitos mudana
Legenda:

Realizar anlise Relatrio de Processo de


preliminar de gaps implantao de
gaps ERP

Processo de
Gesto da
Mudana (GM)
Construo

Processo de
implantaode
ERP e de GM

Figura 6.5 - Macro-processo de mapeamento do negcio

O macro-processo de construo envolve principalmente a frente de Tecnologia da


Informao, consistindo da parametrizao, customizao, criao dos perfis de acesso
e preparao do treinamento, como pode ser observado na Figura 6.6. Nessa etapa j
possvel alcanar objetivos de curto prazo, fazendo-se necessrio comunicar os
resultados obtidos atravs dos meios de comunicao definidos no macro-processo
predecessor.

163
Mapeamento do
negcio

Planejar e obter Frente de Operar ambiente Frente de Executar Planejar e


Gerncia do Detalhar Frente de Gesto Frente de
recursos para Redesenho de de Tecnologia de programa de preparar
Projeto configurao da Mudana Treinamento
projeto Processos desenvolvimento Informao comunicao treinamento

Gerenciar Relatrio de Plano de


Obter
integrao entre Fechar gaps gaps Configurar treinamento
compromisso
frentes de parmetros das lideranas
trabalho

Aprovar cenrios Programar Manter coalizo


Acompanhar
de negcios sistema administrativa
fatores de risco

Legenda:

Realizar testes Criar


Acompanhar Documentar Frente de Gesto Frente de Processo de
de melhorias empowerment
estudo de soluo da Mudana Treinamento implantao de
dos funcionrios
viabilidade ERP

Frente de Frente de
Definir e Redesenho de Criar perfis de Processo de
Tecnologia de
acompanhar Processos autorizao Coletar feedback Gesto da
Avaliar qualidade Informao
conquistas de dos dados Mudana (GM)
curto prazo

Iniciar testes Identificar Processo de


Relatrio de
integrados necessidades de implantaode
Comunicar Plano de gaps
mudanas ERP e de GM
conquistas de Comunicao organizacionais
curto prazo

Planejar help
desk

Preparao final

Figura 6.6 - Macro-processo de construo

na preparao final que so realizados todos os testes de carga de dados, de volume


comportado, stress do sistema e de acesso por perfil. Nesta etapa cria-se tambm um
sistema para atender aos usurios (help desk), planeja-se a entrada em produo (que
pode ser no estilo big bang, todos os mdulos entrando em produo ao mesmo tempo
em todos os locais, ou de forma menos radical, colocando um mdulo para funcionar
por vez) e realiza-se a verificao final do sistema e da organizao que vai receb-lo,
como pode ser visto na Figura 6.7. Durante a preparao final, os ganhos de projeto
devem ser comunicados aos membros da organizao, de forma a consolidar a mudana
e preparar a empresa para realizar mais mudanas, no esforo final de implantao.

164
Construo

Planejar e Preparar Frente de


Desenvolver Frente de Manter o Preparar e
gerenciar a Gerncia do ambiente para Tecnologia de Frente de Gesto Frente de
estratgia de Redesenho de engajamento das revisar material
execuo de Projeto treinamento de Informao da Mudana Treinamento
testes Processos lideranas de treinamento
testes usurios

Material de
Manter coalizo
Planejar entrada Treinar treinamento
Gerenciar Elaborar plano administrativa
treinamento de testes em produo multiplicadores

Preparar as Plano de
Desenvolver mudanas gesto da
Planejar e procedimentos organizacionais mudana
Executar testes e Treinar usurios
controlar o incio operacionais Multiplicadores
correes
da produo
Desenvolver Plano de
Executar testes plano de transio
tcnicos e de transio
Definir e stress do
acompanhar sistema
Limpar dados
conquistas de Legenda:
curto prazo Coletar feedback

Criar help desk Processo de


implantao de
Comunicar Plano de ERP
conquistas de Comunicao Identificar
curto prazo resistncias
Processo de
Instalar sistema
Gesto da
de produo
Mudana (GM)
Implementar Plano de
plano de ao gesto da
corretiva resistncia
Processo de
Realizar implantaode
verificao final ERP e de GM
Consolidar
ganhos

Produo e
Suporte

Figura 6.7 - Macro-processo de preparao final

Por fim, imediatamente a seguir da carga de dados e em paralelo a entrada em produo,


deve-se garantir que o novo mtodo de trabalho e a utilizao do sistema fazem parte da
cultura organizacional da empresa, como mostra a Figura 6.8.

165
Preparao final
Legenda:

Processo de
implantao de
ERP

Processo de
Gesto da
Mudana (GM)
Estabelecer
Carregar dados Coletar feedback novos mtodos
na cultura

Identificar
Fechar sistemas Consolidar
resistncias
legados ganhos

Implementar Plano de
plano de ao gesto da
Iniciar produo corretiva resistncia
do sistema ERP

Conduzir reviso
ps entrada em
produo

Ps-implantao

Figura 6.8 - Macro-processo de produo e suporte

Todos os esforos so necessrios para realizar esse processo de estabelecimento do


novo modelo de operao da organizao, fazendo uso dos meios de comunicao
estabelecidos durante a implantao, de treinamentos especializados e palestras. O
exemplo da liderana da organizao tambm fundamental para o sucesso desse
processo.

Uma anlise dos novos processos segundo a tica de fatores crticos de sucesso proposta
por NAH et al. (2000) possibilita afirmar que os principais fatores levantados (como
cuidados com a composio do time de trabalho, planejamento da mudana, apoio de
patrocinadores e liderana, comunicao, monitorao e avaliao de desempenho, etc)
esto contemplados no modelo proposto, o que refora as chances de sucesso do
mesmo.

166
6.3. Configuraes Particulares: dando Espao para a Adaptao Criativa

No entanto, a busca por um mtodo totalmente generalizado que v garantir uma


implementao de sucesso em todos os tipos de empresa/ indstria ilusria. Segundo
GREY (2004), a abordagem mecanicista para o gerenciamento da mudana falha em
reconhecer que tal gesto passaria, inevitavelmente, pelo controle das relaes sociais e
organizacionais que compem o(s) sistema(s)/ organizaes.

6.3.1 A Viso de Sistemas

A teoria dos sistemas inicia uma crtica ao mecanicismo adotado pela viso gerencial e
executiva, dividindo os organismos em clulas, as clulas em conjunto de molculas e
estas em agregados de tomos (que mais frente ainda poderiam ser divididos em
prtons, nutrons e eltrons e ainda em partculas menores). Os sistemas so, eles
mesmos, compostos por outros sistemas, como mostra a Figura 6.9 (BAUER, 1999:44-
45).

Organismo

Clulas Clulas
Clulas

Molculas
Molculas
Molculas
tomos
tomos tomos

Figura 6.9 - Decomposio de sistemas

167
Analogamente, uma organizao uma composio dos departamentos que a compem
e do relacionamento entre eles e dos mesmos com a organizao. Cada departamento
um agregado de pessoas e de suas relaes interpessoais e intra-organizacionais, das
funes que ocupam, da distribuio de poder, etc.

Externamente organizao tambm possvel identificar os padres de formao de


sistemas nas comunidades, indstrias, sociedades, etc.

Uma das principais contribuies trazidas pela Teoria dos Sistemas a abordagem
holstica de que o todo representa mais do que a simples soma de suas partes
integrantes. Ainda, a Psicologia da Forma, ou Gestalt35, defende que as leis estruturais
do todo que determinam suas partes componentes e no o contrrio (CHIAVENATO,
2002).

Quanto sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados, onde:

Sistemas Fechados: sistemas que no realizam trocas com o meio ambiente onde
esto inseridos, sendo impenetrveis a qualquer influncia externa. Na prtica
no existem sistemas fechados, mas estes esto mais prximos dos sistemas
chamados mecanicistas.

Sistemas Abertos: sistemas que realizam trocas com o meio ambiente, atravs de
entradas (inputs) e sadas (outputs). Segundo CHIAVENATO (2002), os
sistemas abertos trocam matria e energia com o meio ambiente. Como so
adaptativos devem ajustar-se constantemente s alteraes no meio ambiente
para sobreviver. A adaptao, neste caso, um processo contnuo de
aprendizagem e auto-organizao. A Figura 6.10 ilustra um sistema aberto.

35
Gestalt, em alemo, significa forma, configurao ou estrutura.

168
Entradas Sadas

Informao Informao
Transformao
Energia Energia
ou Ambiente
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Recursos
Processamento
Recursos
Materiais Materiais

Retroalimentao

Figura 6.10 - Modelo Genrico de Sistema Aberto. Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2002:325)

O sistema aberto aquele que mais se aproxima da configurao das organizaes, uma
vez que elas esto (ou pelo menos deveriam estar) em constante contato com o meio
externo formado por seus clientes, fornecedores, concorrentes diretos e indiretos,
entidades sindicais, rgos governamentais, etc. Algumas das caractersticas que
aproximam as organizaes deste tipo de sistema so:

Comportamento probabilstico e no-determinstico: mudanas no ambiente


onde esto inseridas afetam as organizaes. O ambiente externo possui
fronteiras difusas e mltiplas variveis de difcil controle, especialmente fora do
controle das organizaes. Sendo assim, o comportamento de uma organizao
nunca pode ser totalmente previsto.

As organizaes so parte de uma sociedade maior e so constitudas por partes


menores: como j visto anteriormente, as organizaes so sistemas dentro de
outros sistemas. A compreenso da totalidade no se d atravs da anlise de
suas vrias partes tomadas de forma isolada. Sendo um sistema, a organizao
est sujeita s mudanas do ambiente dinmico, buscando um equilbrio entre o
meio interno e o externo.

Interdependncia das partes: os membros que compem as organizaes, assim


como nos sistemas abertos, so independentes, mas inter-relacionados. Qualquer
alterao em uma das partes, ao contrrio do que acontece em um sistema
mecanicista, exige uma reorganizao das demais para restabelecer o equilbrio
do sistema. CHIAVENATO (2002:328) afirma que devido diferenciao
provocada pela diviso do trabalho, as partes precisam ser coordenadas atravs

169
de meios de integrao e de controle para manter vivel o sistema todo.

Homeostase: dois requisitos se fazem necessrios para que a organizao atinja


o equilbrio mencionado: unidirecionalidade (apesar das mudanas no ambiente,
a organizao continua orientada para o mesmo fim, diversificando os meios
para atingi-lo) e progresso (o sistema deve manter um grau de progresso quanto
ao atingimento do fim desejado). Neste item, observa-se uma questo
contraditria com relao aos sistemas abertos. Ao mesmo tempo em que
buscam a homeostasia, ou seja, a manuteno do status quo, necessrio
tambm estimular a adaptabilidade s mudanas de padro requeridos para sua
interao com o meio ambiente.

Fronteiras ou limites: definem o que est dentro e fora da organizao. Estas


fronteiras variam de acordo com a permeabilidade das organizaes, definindo a
intensidade de troca com o ambiente externo.

Resilincia: capacidade de superar um distrbio imposto por um fenmeno


externo organizao e manter-se inalterado. Pode ser considerada um dos
motivadores de fracasso e resistncia aos esforos de mudana.

Morfognese: a organizao, ao contrrio do sistema mecanicista, capaz de


modificar a si mesmo. Para BUCKLEY (1974) esta propriedade caracterstica
identificadora das organizaes e utiliza o processo ciberntico para tal.

170
KATZ & KAHN (1978) tambm utilizam elementos do processo ciberntico36 (Figura
6.11) desenvolvendo um modelo de organizao atravs da aplicao de conceitos da
Teoria dos Sistemas Teoria Administrativa.

Sistema

Entrada Sada
Ambiente Ambiente
Processo

Retroalimentao

Figura 6.11 - O Processo Ciberntico

Alm dos elementos de entrada, sada, transformao (processo), homeostase e


fronteiras, ainda acrescentam:

Eventos repetitivos: o funcionamento do sistema aberto consiste em ciclos


recorrentes de importao transformao exportao. A importao e a
exportao so transaes que envolvem o sistema e setores do seu ambiente
imediato, enquanto a transformao um processo contido dentro do prprio
sistema (KATZ & KAHN: 1978:508).

Entropia negativa: a entropia negativa um processo pelo qual todas as formas

36
A palavra ciberntica provm do grego kybernetes, que significa o timoneiro, o condutor que leva o
barco ao porto. E derivou para o latim com o significado de governo, com o sentido de governo dos
sistemas fsicos automticos.

A ciberntica nasceu do estudo comparado das mquinas eletrnicas automticas sobre os processadores
do sistema nervoso dos seres vivos e as suas respectivas conexes nervosas. A simulao deste
comportamento pelo computador gerou, na prtica, o surgimento da ciberntica. Com o desenvolvimento
da tecnologia o termo estendeu-se s mquinas que efetuam movimentos diferentes segundo alguma
condio interna. Com o advento da eletrnica e a sua grande evoluo foi possvel a utilizao das
condies eltricas, magnticas e ticas, bases dos processadores digitais e da ciberntica atuais.

171
organizadas tendem exausto, desorganizao, desintegrao e, no fim,
morte. Para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se para deter o
processo entrpico e se reabastecer de energia, para manter, indefinidamente a
sua estrutura organizacional. um processo reativo de obteno de reservas de
energia que recebe o nome de entropia negativa ou negentropia. A negentropia
consiste em abastecer-se de um volume de energia ou informao muito maior
para poder compensar e ultrapassar as perdas ao longo do processo
(CHIAVENATO, 2002:332).

Informao como insumo, retroalimentao do sistema e processo de


codificao: recebimento de entradas de dados (decodificadas como
informaes) advindas do prprio sistema a cerca do meio externo ou sobre seu
funcionamento em relao a este meio. O formato mais conhecido de entradas
informativas a retroalimentao ou sistema de feedback.

Diferenciao: tendncia diferenciao, ou seja, multiplicao e elaborao


de funes e papeis, culminando na diviso do trabalho. A universalizao e
padres globais do lugar especializao, hierarquizao e diferenciao.

Por fim como resultado da comparao entre organizaes e sistemas abertos,


apresenta-se uma ilustrao de como enxergar uma organizao atravs dos conceitos
da teoria dos sistemas abertos na Figura 6.1237.

37
Como mencionado no item 2.2.2, cabe ressaltar que a viso que caracteriza os processos de negcio
como entrada/processamento/sada deve ser complementada com a viso processual de seqenciamento
lgico-temporal das atividades. Sendo assim, as entradas e sadas do conta do fluxo de informao
corrente na organizao e promovem o encadeamento das suas funes.

172
O ambiente A organizao O ambiente
proporciona: transforma: consome:

Entradas de
Processos de Sadas de Produtos
Recursos:
Transformao

Pessoas
Dinheiro
Trabalho converte Produtos ou
Tecnologia
recursos em Servios
Materiais
resultados Informaes
Informaes

Feedback do Cliente

Figura 6.12 - A organizao como sistema aberto. Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2002:342)

A viso sistmica apontou para uma nova abordagem sobre organizaes, uma vez que
colocou o foco na diferena entre o todo e suas partes constituintes, no relacionamento
entre as partes e das partes com o todo, chamando a ateno para o emergente sistmico,
ou seja, aquilo que propriedade do conjunto como um todo, mas que no aparece
isolando-se cada uma de suas partes. Sendo assim, a viso de um permetro urbano
mais do que o conjunto de suas ruas, a molcula de gua mais do que o hidrognio e o
oxignio e ainda, o oxignio (O2) totalmente diferente do oznio (O3), apesar de
ambos serem compostos pelo mesmo elemento qumico.

6.3.2 A Adaptao Criativa

Partindo do princpio de que cada organizao tem suas prprias caractersticas, o que
impede uma total generalizao de mtodo para implantao de Sistemas Integrados de

173
Gesto (mesmo que focando apenas na indstria petrolfera), lana-se mo do processo
de adaptao criativa, onde ocorre uma releitura dos conceitos metodolgicos tendo
como referncia a realidade local e contempornea, a fim de atender aos objetivos e
caractersticas singulares de cada organizao.

CALDAS & WOOD (1999:59), em discurso sobre a importao de tecnologia criada


em pases desenvolvidos por empresas brasileiras, colocam que o primeiro pressuposto
da adaptao criativa de que, se verdade que a tecnologia gerencial [tal como a
metodologia de implantao de um Sistema Integrado de Gesto] importada de centros
desenvolvidos por pases emergentes pode no ser diretamente adequada ou aplicvel,
tambm fato que em boa parte dessas referncias h conhecimento til e importante
(...) Parte dessa tecnologia composta por modelos que carregam conhecimento ou
referncias que de fato podem auxiliar organizaes de pases em desenvolvimento
[como o Brasil] a competir no mercado internacional. O problema que, em estado
puro, boa parte desta tecnologia no apropriada s especificidades locais. O principal
motivo dessa inadequao que os pressupostos bsicos de muitos desses modelos
estrangeiros simplesmente no so reproduzveis ou transferveis a contextos distintos
do original.

GREY (2004:14) caracteriza qualquer processo de mudana como apreendida em um


cenrio cultural e histrico particular, chamando a ateno mais uma vez para as
variveis tempo e lugar como fundamentais para a parametrizao de qualquer ao
referente aplicao de modelos e tcnicas de gesto (seja ela at mesmo de gesto da
mudana) generalizados.

O autor menciona ROBERTS (1984) e seus trabalhos em cima de textos do filsofo


MacIntyre e do socilogo Giddens, para reforar que impossvel controlar as relaes
sociais (como mencionado anteriormente impossvel analisar o todo a partir de suas
partes isoladas, e igualmente impossvel prever com certeza as reaes de qualquer
sistema s mudanas impostas).

A gesto tipicamente supe que possvel o controle sistemtico das relaes sociais e,
assim, trata as pessoas como se elas fossem simples objetos, em vez de tambm
sujeitos (GREY, 2004:18), o que caracteriza novamente uma viso mecanicista de
qualquer processo de mudana.

174
Ainda segundo GREY (2004:19), a busca de generalizaes prescritivas inerente ao
gerenciamento da mudana, o que serve apenas como mais um argumento para
complementar a metodologia genrica apresentada com passos de adaptao criativa.

Segundo CALDAS & WOOD (1999), o processo de adaptao criativa exige esforo e
iniciativa e deve passar necessariamente pela desconstruo e reconstruo da
metodologia de implantao.

Sendo assim o input para o processo seria a metodologia original, bruta e


generalizada, que passaria pela adaptao criativa, culminando na adoo apenas do que
fosse apropriado s `caractersticas locais e temporais, como mostra a Figura 6.13.

Metodologia Metodologia
Genrica Adaptada
Adaptao
criativa

Inputs do Ambiente

Figura 6.13 - Modelo sistemtico de adaptao criativa

Os autores ainda apresentam cinco passos essenciais para a abordagem da adaptao


criativa (ver Figura 6.14), a saber:

Identificao de pressupostos: refere-se a um passo desconstrutivo do processo


onde o objetivo identificar e isolar as premissas na qual a tcnica generalizada
est embasada.

Validao e filtragem de pressupostos: consiste na anlise dos pressupostos de


forma isolada, verificando a existncia de coerncia com a realidade local e
temporal do contexto.

175
Insero de especificidades locais e temporais: nessa etapa procura-se adicionar
aspectos e premissas individuais do contexto tratado, que no eram
contempladas na metodologia original, em substituio e adio queles filtrados
por inadequao na etapa anterior. Esta etapa envolve pesquisa, detalhamento
dos requisitos e verificao da compatibilidade com os demais elementos
originais da metodologia.

Reconstruo do modelo: nessa etapa a metodologia deve ser recomposta,


conceitual e logicamente, incorporando tanto os novos elementos como aqueles
modificados. Neste estgio possvel fazer uma anlise custo-benefcio,
verificando se ainda vantajoso dar continuidade ao processo de implantao.

Teste e implantao: nessa etapa acontecem o teste e utilizao da metodologia.


possvel que durante essa etapa apaream incompatibilidades ou dificuldades
de implantao. Nesse caso comum tentar readaptar a metodologia.

Adaptao
criativa

Validao e Insero de Teste e


Identificao de Reconstruo
filtragem dos especificidades implantao
pressupostos da metodologia
pressupostos locais e temporais da metodologia

Figura 6.14 - Processo de Adaptao Criativa. Fonte: Adaptao de CALDAS & WOOD (1999:60)

Cabe ressaltar que a ltima etapa deste processo pode ser confundida com a etapa da
metodologia de implantao genrica, que trata justamente do planejamento e
adequao do mtodo.

176
7. Concluso

Neste captulo sero apresentadas as consideraes finais desta dissertao de tese,


sintetizando os passos para elaborao do estudo e os resultados alcanados. As
consideraes finais levam em conta, tambm, as delimitaes da pesquisa realizada e
relembram como as mesmas foram contornadas, validando os resultados finais.

Por fim, ser apresentado um conjunto de possibilidades de continuao do trabalho


apresentado.

7.1. Consideraes Finais

O tema Gesto da Mudana ganhou bastante destaque nos ltimos anos, sendo objeto
de diversas publicaes, que tratam do assunto atravs de variadas ticas, do
espiritualismo s cincias exatas, passando pela psicologia e administrao.

A verdade que mudanas sempre estiveram presentes no decorrer da Histria, sendo


uma falcia assumir que os tempos atuais passam por mudanas mais radicais do que
aquelas observadas em outros momentos histricos.

No entanto, o indivduo e as organizaes, hoje, tm uma viso mais sistmica do


ambiente onde esto inseridos e so capazes de analisar os efeitos das mudanas no
contexto global. Alis, a viso global, permitida pelos avanos na tecnologia de
comunicao, uma caracterstica dos tempos atuais, juntamente com a disponibilidade
de informao, nunca antes vista em tamanha escala.

Ainda assim, estas duas vertentes no so suficientes para afirmar que o mundo vive
uma mudana sem precedentes, mas podem basear as crenas de que as pequenas
mudanas ocorrem cada vez mais freqentemente, dando a sensao de que est uma
poca nica na histria dos estudos organizacionais.

Nesta dissertao procurou-se, em um primeiro momento, levantar os impactos do


avano tecnolgicos, e em especial nos sistemas informatizados de gesto empresarial,
nas mais variadas dimenses organizacionais, buscando justificar a importncia de um
programa de acompanhamento e gesto da mudana em casos onde uma nova

177
tecnologia introduzida em uma organizao.

Como objetivo central, buscou-se avaliar a existncia e o emprego de processos de


gesto de mudana em organizaes que se preparavam implantar um Sistema Integrado
de Gesto (em especial do ERP Enterprise Resource Planning) atravs da anlise dos
processos e metodologias de implantao empregados em cada uma das principais
empresas de petrleo do Brasil.

Para tal foi realizado um conjunto de estudos de caso, construdos atravs de entrevistas
feitas por questionrios, a um membro da equipe de projeto, responsvel pela
implantao do ERP na empresa. Esta entrevista encontrou algumas barreiras e
limitaes:

Dificuldade (em alguns casos, impossibilidade) de achar um entrevistado com


perfil adequado para responder ao questionrio. Esse entrevistado deveria ser
uma pessoa que conhecesse o mtodo de implantao utilizado, tivesse
acompanhado o processo como um todo e tivesse a viso da transformao
sofrida pela organizao. Em casos onde a implantao foi altamente dependente
de uma consultoria externa de negcios, esse conhecimento estava junto com os
consultores que deixaram a empresa. Esta dificuldade foi contornada buscando
os membros das equipes de projeto (ex-funcionrios e/ ou consultores) fora das
organizaes pesquisadas, no colocando em risco a proposta inicial do trabalho.

Em muitos casos, a metodologia de implantao utilizada era proprietria da


empresa de consultoria contratada e protegida por contratos de sigilo, o que
dificultou o detalhamento dos processos que a compunham.

Hoje toda a indstria j utiliza alguma soluo para integrao dos seus sistemas
de gesto. A adoo do ERP antes da virada do ano 2000 (temendo o bug do
milnio), fez com que muitos dos processos de implantao acontecessem sem a
preparao necessria, ou sem a documentao desejada, acarretando em perda
da informao do mdio prazo.

Apesar das restries encontradas, o trabalho proposto inicialmente foi realizado.


Atravs de reviso bibliogrfica foi possvel mapear as melhores prticas em termos de

178
implantao de ERP, e os processos que compem uma metodologia genrica de
implantao foram apresentados no Captulo 3.

O mesmo procedimento foi realizado para os processos de Gesto da Mudana,


buscando na literatura referncias que sistematizassem as prticas mais comuns e com
maior sucesso. Neste caso, a busca bibliogrfica resultou em menos referncias do que
as encontradas para os processos de implantao, principalmente porque a bibliografia
sobre o tema , em sua maioria, subjetiva e trata do que no deve ser feito ou como
evitar erros de projeto. Ainda assim foi possvel desenhar um conjunto de processos
que sistematizam a essncia da Gesto da Mudana, apresentados no Captulo 4.

Atravs da aplicao dos questionrios e elaborao dos estudos de caso foi possvel
identificar que os processos de implantao de Sistemas Integrados de Gesto do tipo
ERP j esto bem difundidos, e as melhores prticas esto disponveis (atravs de
contratao de consultoria especializada ou profunda busca de literatura) para que uma
organizao consiga elaborar e realizar boa parte de seu cronograma de implantao.

No entanto, poucos processos de gesto da mudana foram identificados nas empresas


estudadas. Mesmo nas empresas que mostraram a preocupao em definir uma equipe
responsvel pela gesto da mudana, os processos que deveriam ser executados pela
mesma foram pouco estruturados ou nem mesmo programados.

Tendo em vista o quadro de implantaes do setor petrolfero e os frameworks


conceituais de processos de implantao de ERP e de gesto da mudana foi possvel
identificar as principais interfaces entre os mesmos, sugerindo, a princpio, a insero
das atividades de gesto da mudana nas principais fases de implantao de um ERP.

Em um segundo momento, na tentativa de forar uma real integrao dos dois conjuntos
de atividades, foi oferecido um mapeamento de processos com seqenciamento lgico-
temporal, especialmente formatado para a indstria do petrleo. Este seqenciamento,
construdo atravs da lgica de entradas e sadas dos processos e da literatura existente
ainda no garante, sem os devidos testes, o melhor posicionamento dessas atividades no
tempo, mas oferece um primeiro esforo de formalizao da incorporao da gesto da
mudana na implantao de um ERP.

Um passo importante, considerado neste trabalho, o reconhecimento de que cada

179
indstria, e at mesmo cada organizao, apresenta caractersticas nicas que devem ser
refletidas na metodologia de implantao adotada. O modelo de processos proposto aqui
vlido enquanto guia para adaptao para cada caso especfico. Um mtodo para
realizar essa adaptao tambm foi proposto no Captulo 6.

7.2. Sugestes para Novos Trabalhos

Como mencionado no Captulo 1, esta dissertao de tese tinha como objetivo principal
elaborar um modelo genrico que comportasse os processos de implantao de um ERP,
acompanhados de processos de gesto da mudana, para garantir que a adoo do
sistema pela organizao fosse bem sucedida. No fazia parte do objetivo desse estudo
formular a aplicao do modelo gerado, ou analisar sua real eficincia, cabendo esses
passos a um estudo posterior.

Sugestes de novos trabalhos para complementar esta dissertao de tese incluem:

Realizao de testes, em uma nica indstria, para validar o posicionamento


lgico-temporal das atividades de gesto da mudana na integrao com os
processos de implantao de ERP;

Realizao de testes, em indstrias diferentes, para avaliar o grau de


customizao necessrio ao modelo gerado;

Realizao de testes de implantao de outros Sistemas Integrados de Gesto,


para verificar a aderncia dos processos de implantao s outras categorias de
SIG;

Detalhamento das atividades de gesto da mudana, com definio de cada ao


de sensibilizao e comunicao necessria durante todo o processo de
implantao de um SIG, incluindo escopo, mensagem, canais de comunicao
utilizados, pblico alvo, resultados esperados.

180
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190
Anexo I Template do Questionrio

Universidade Federal do Rio de Janeiro

COPPE - Coordenao dos Programas de Ps-Graduao de Engenharia

PEP - Programa de Engenharia de Produo

Questionrio -Levantamento de Dados de Implantao do Sistema Integrado de


Gesto

Este questionrio foi confeccionado por Renata Seldin, aluna de mestrado da


COPPE/UFRJ, como parte integrante de uma pesquisa sobre a gesto da mudana nas
implantaes de sistemas integrados de gesto. A pesquisa ser uma das bases para uma
dissertao de mestrado sobre as metodologias de implantao de sistemas integrados
no setor petrolfero estudadas sob a tica dos processos de gesto de mudana.

1) Escolha do Sistema

a. Qual o sistema utilizado pela Empresa?

_____________________________________________________________

b. Quais os critrios de avaliao utilizados na escolha deste pacote?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

c. Foi utilizado servio de terceiros na anlise e escolha desta soluo?

SIM NO

191
2) Implantao e Metodologia

a. Quando comeou a implantao do sistema?

____________________________________________________________

b. Qual o ano do trmino (ou previso)?

_____________________________________________________________

c. Qual a metodologia de implantao utilizada?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

d. Quais foram (so) suas principais etapas?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

e. Qual o cronograma de implantao planejado?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

f. O cronograma foi (est sendo) cumprido?

SIM NO

3) Equipe de Implantao

a. Foi contratado algum servio de consultoria para auxiliar a implantao?

SIM NO

192
b. Se sim, qual? Quantos contratados trabalharam no projeto?

_____________________________________________________________

c. A empresa que forneceu a soluo teve participao ativa na


implantao?

SIM NO

d. Quantos empregados da sua empresa estiveram envolvidos no processo


de implantao?

_____________________________________________________________

e. Como estes empregados foram escolhidos?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

4) Gesto da Mudana

a. A equipe de implantao contou com uma frente responsvel por


gerenciar as mudanas trazidas pela adoo da nova ferramenta?

SIM NO

b. Em caso afirmativo, como essa frente foi montada?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

c. Se voc no o responsvel pela frente de Gesto da Mudana desse


projeto, qual o nome e o meio de contato (e-mail e telefone) desta
pessoa?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

193
d. Quais os principais meios de comunicao utilizados para informar os
usurios finais sobre o andamento da implantao?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

e. Como foi montada a estrutura de treinamento destes usurios finais?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

f. Quais as principais formas e indcios de resistncia s mudanas


encontradas durante o projeto?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

5) Acompanhamento do Projeto

a. Foram definidos indicadores de desempenho para acompanhar a


implantao?

SIM NO

b. Se sim, quais?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

194
Anexo II Integrao entre processos de Gesto de Projetos e Gesto
da Mudana

A seguir so apresentadas as principais etapas definidas pelo CHANGE


MANAGEMENT LEARNING CENTER (2004) e as atividades que compem cada
uma delas. Para salientar a origem das atividades, aquelas oriundas do processo de
gesto da mudana so acompanhadas da sigla GM (Gesto da Mudana).

1) Etapa de lanamento

a) Definir objetivos e alcance de projeto patrocinador

b) Determinar linha cronolgica e marcos de projeto

c) Avaliar o tamanho e natureza da mudana - GM

d) Avaliar a organizao afetada pela mudana e conduzir avaliaes de prontido


dos empregados GM

e) Desenvolver uma estratgia de gesto da mudana - GM

f) Preparar oramento inicial de projeto

g) Selecionar equipe de projeto.

h) Adquirir recursos de gesto da mudana GM

i) Avalie as competncias de equipe em gesto da mudana GM

j) Selecionar consultores externos (se necessrio)

k) Conduzir a diviso de equipes e treinar equipe de projeto

l) Treinar equipe de gesto da mudana - GM

m) Identificar stakeholders e membros da comisso diretiva de projeto

195
n) Identificar patrocinadores necessrios de projeto - GM

o) Avaliar posies de patrocinador e as competncias necessrias GM

p) Desenvolver plano de patrocnio e preparar patrocinadores para administrar a


mudana GM

q) Definir protocolos de comunicao dentro da equipe de projeto

2) Etapa de planejamento

a) Preparar esboo de plano de projeto

b) Desenvolve plano de comunicaes - GM

c) Desenvolver roadmap de patrocnio - GM

d) Desenvolver plano de treinamento GM

e) Desenvolver planos de gesto de resistncia GM

f) Revisar plano de projeto e plano de gesto da mudana com patrocinador

g) Finalizar plano de projeto

h) Implementar planos de comunicaes GM

i) Implementar roadmap de patrocnio - GM

j) Programar kick-off executivo

k) Revisar apresentao com patrocinador de projeto

l) Apresentar plano de projeto para aprovao

3) Etapa de desenho da soluo

a) Implementar planos de comunicao - GM

b) Implementar roadmap de patrocnio GM

196
c) Definir requisitos de dados do projeto

d) Designar responsabilidades de coleta de dados

e) Conduzir anlise atual de processo (as-is)

f) Conduzir grupos de foco com empregados e entrevista com gerentes

g) Conduzir grupos de foco com clientes e pesquisas de satisfao

h) Realizar benchamarking comcompetidores no-competidores semelhantes

i) Preparar relatrios pesquisa e dados

j) Prepare apresentao a comisso executiva

k) Revisar apresentao com patrocinador P

4) Etapa de construo da soluo

a) Implementar planos de comunicao GM

b) Implementar roadmap de patrocnio GM

c) Conduzir reviso detalhada de todos resultados de pesquisa

d) Definir princpios e conceitos para a viso futura

e) Desenvolver os processos futuros de negcio (to-be) e workflow

f) Criar documento de necessidades funcionais de sistemas e tecnologia

g) Documentar necessidades para rea de TI ou como fonte de informaes para


RFPs (Requests for Proposals)

h) Definir mudanas organizacionais necessrias

i) Definir novas descries de trabalho e responsabilidades

j) Preparar esboo do documento de soluo

197
k) Revisar o projeto de soluo com o patrocinador

l) Finalizar documento de soluo

m) Preparar e realizar apresentao executiva

5) Etapa de realizao de caso de negcio anlise de gaps

a) Implementar planos de comunicao GM

b) Implementar roadmap de patrocnio GM

c) Conduzir anlise de gaps entre os processos as-is e to-be

d) Determinar economia de custos e retorno de investimento da nova soluo

e) Preparar caso de negcio para o novo projeto

f) Comparar resultados de caso de negcio com objetivos iniciais de projeto para


assegurar alinhamento

g) Revisar clculos financeiros

h) Prepare e realizar apresentao executiva

6) Etapa de desenvolvimento de soluo

a) Completar desenhos de processo e workflow

b) Implementar planos de treinamento GM

c) Desenvolver ou comprar sistemas e tecnologia necessrios

d) Conduzir testes de uso de cada soluo

e) Coletar feedback sobre cada soluo

f) Revisar descries do cargo com RH

g) Desenvolver plano de transio para a nova soluo

198
h) Definir requisitos de treinamento incluindo gesto da mudana GM

i) Desenvolver currculo e material de treinamento

j) Desenvolver help-desk para empregados

k) Definir requisitos de instalao fsica e mudanas

l) Implementar plano de transio de instalao

m) Preparar e realizar apresentao executiva

7) Etapa de Implementao de soluo

a) Desenvolver processo de rastreamento e controle de questes

b) Treinar empregados nos novos processos, sistemas e ferramentas

c) Iniciar implementao de soluo

d) Coletar feedback dos empregado sobre soluo

e) Coletar feedback dos empregado sobre processo de mudana GM

f) Revisar conformidade entre novos processos, sistemas e funes GM

g) Analisar eficcia de gesto da mudana GM

h) Identificar causas-raiz e focos de resistncia GM

i) Desenvolver planos de ao corretivos GM

j) Capacitar patrocinadores e treinadores para administrar resistncia GM

k) Implemente ao corretiva - GM

l) Modificar projeto de soluo e planos de transio baseado em feedback

m) Acompanhar e resolver questes durante implementao

n) Preparar relatrio de implementao para a comisso diretiva

199
o) Medir performance do processo e desempenho de sistema

p) Celebrar resultados de curto prazo - GM

q) Comparar resultados de negcio com objetivos de projeto

r) Realizar adaptaes implementao para alcanar resultado desejado

s) Preparar e realizar apresentao executiva

t) Conduzir reviso ps-implementao GM

u) Controlar novos processos e sistemas para alinhar organizao

200