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Renata Seldin
Aprovada por:
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FEVEREIRO DE 2005
SELDIN, RENATA
Os processos de gesto da mudana na
implantao de sistemas integrados de ges-
to [Rio de Janeiro] 2005
XX, 197 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc.,
Engenharia de Produo, 2005)
Tese - Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE
1. Gesto da Mudana
2. Sistemas Integrados de Gesto
3. Indstria Petrolfera
I. COPPE/UFRJ II. Ttulo (srie)
ii
Dedicatria
iii
Agradecimentos
Escrever esta dissertao de mestrado provou-se uma longa caminhada solitria, como
j me havia sido alertado por diversos companheiros, transeuntes antigos dessas mesmas
ruas e estradas, por tantos outros, trilhada.
Esse (na maioria das vezes) agradvel passeio, assim o foi, ao contrrio de apenas uma
corrida marcha contra o tempo, graas s pessoas com quem encontrei e fui encontrada
ao longo do percurso. Tamanha a importncia desses encontros para a completitude
deste trabalho que acabo desejando escrever parte dos agradecimentos ainda antes de
encontrar o meu destino final, e assim o fao, na esperana de me sentir amparada pelas
lembranas dos encontros e inspirada pela contribuio de cada um deles.
No poderia comear por outra pessoa que no meu orientador, Professor Heitor
Mansur Caulliraux, que tantas vezes me acolheu de volta ao lar, acreditou e
constantemente apia meu crescimento acadmico e profissional. A verdade que a
aposta no futuro acadmico foi feita sabendo que, mesmo por caminhos curvilneos, ele
seria e continuar sendo meu orientador.
Ao Professor Luiz Antnio Meirelles, capaz de ler nas entrelinhas que a felicidade
profissional da ex-aluna poderia ser alcanada por caminhos at ento no cogitados e
me fazer enxerg-los como se eu mesma estivesse descobrindo a plvora! Por
reconhecer e ressaltar o brilho no meu rosto e por continuar um fiel conselheiro e
amigo, mesmo depois que eu conclu a graduao.
Aos Professores Adriano Proena e Renato Flrido Cameira, que junto com Heitor,
conseguem nos proporcionar um ambiente de trabalho e aprendizado combinados,
crescimento pessoal, acadmico e profissional. Ao Prof. Cameira agradeo ainda pela
enorme fonte de conhecimento aproveitado da sua tese de D. Sc. e pela imensurvel
ajuda no desenvolvimento da Tabela 3.1.
iv
Ao amigo Bruno Lam, que conhece meu lado bom e meu lado ruim, e continua
caminhando comigo ainda assim. Impossvel apontar sua ajuda e influncia apenas em
pontos especficos dessa dissertao de tese, tendo sido suas opinies e crticas de
grande valia para a elaborao da mesma como um todo. Muito obrigada por atender
aos meus telefonemas malucos no meio das noites e aqueles que interrompiam as
partidas de futebol, apenas para discutir uma idia que tinha acabado de pintar na
cabea. No existe outra pessoa no mundo com quem eu possa fazer a mesma coisa!
Ainda falando dos membros do Grupo de Produo Integrada (GPI), obrigada a todos os
seus integrantes por torn-lo um lugar de criao, troca e desenvolvimento. Mais alguns
agradecimentos especiais:
Ao Andr Valadares, Clarissa Taquete e Bruna Pontes, por provarem que eu estava
errada na minha suposio de ser impossvel desenvolver amizades sinceras em
ambiente de trabalho. Vocs tornam o dia-a-dia mais agradvel e sou eternamente grata
pela amizade e por terem segurado a barra por mim quando escrever a tese e dar conta
do trabalho se tornavam atividades quase incompatveis.
Ao Roberto dos Reis Alvarez, obrigada pelas conversas e conselhos durante os perodos
mais desesperadores do desenvolvimento deste trabalho. A caminhada, com certeza,
seria mais difcil se no tivesse topado com voc no percurso.
A Daniel Karrer, Juliana Calfa, Paulo Henrique e Ricardo Clemente, por comporem a
melhor equipe em que algum poderia trabalhar e por me ensinarem, a cada dia, alguma
coisa nova. Tenho certeza que o futuro reserva coisas especiais para cada um de vocs.
Mais uma vez ao Daniel e ao Rafael Paim, que revisaram e comentaram todo o texto,
com timing perfeito. A contribuio de vocs dois veio exatamente quando eu precisava
de uma forcinha extra para seguir em frente.
v
Ao Fabio Dias e Marcelo Antoniazzi, por me apoiarem na deciso de trocar o certo pelo
incerto e tornarem a transio to tranqila e amistosa. Obrigada por ainda me
receberem de braos abertos sempre que necessrio e por continuarem parte da minha
vida mesmo fora da Accenture.
Ao amigo Paulo Neves, pelas acolhidas na Cidade da Garoa e por todo o insight sobre
setor petrolfero. Seria impossvel escrever o Captulo 5 sem a sua ajuda.
Ao novo amigo, Humberto Lemgruber, que me recebeu para a minha primeira pesquisa
sobre Gesto da Mudana, assunto tratado nesta dissertao, nos idos de 2001 e que
ainda hoje responde s minhas perguntas sempre que surge uma nova dificuldade.
A Alexandre Grinberg, Davi Quintiere, Paulo Vieira, Raquel Freitas e Rodrigo Petterle
pelas indicaes de entrevistas. Sem vocs seria ainda mais difcil completar este
trabalho. Especialmente aqueles que no somente me ajudaram com os contatos, mas
que cobravam os questionrios preenchidos dos entrevistados, quase que diariamente.
Aos profissionais das empresas petrolferas que responderam aos questionrios que
serviram como parte do insumo para a realizao deste trabalho e que por motivos de
sigilo e privacidade no tero seus nomes divulgados nos agradecimentos. A ajuda de
vocs foi fundamental para mim. Obrigada.
Aos meus pais, Jacob e Eliane, que muitas vezes no entendem as escolhas repentinas
da filha, mas independentemente, ficaram e ficam ao meu lado, me dando a certeza de
que posso voar longe sabendo que tenho para onde voltar. Sou o que sou e estou onde
estou porque pude e posso contar com vocs dois.
Por fim, mas no menos importante (pelo contrrio, as melhores coisas so aquelas
guardadas para o desfecho), agradeo minha irm, Claudia Seldin, por ser minha
companheira faa chuva ou faa sol, por ser meu ponto de referncia, instigar meu lado
responsvel e altrusta, e em especial, por me fazer companhia nas longas noites de
trabalho. Te amo!
vi
Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios
para a obteno do grau de Mestre em Cincias (M.Sc.)
Renata Seldin
Fevereiro/2005
vii
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
Renata Seldin
February/2005
This work presents an attempt to analyze the processes that constitute the IMS
(Integrated Management Systems) implementation methodologies (particularly, the
implementation of ERP Enterprise Resource Planning - systems), through literature
review and conduction of case studies in the Oil & Gas industry. Special attention is
directed to the change management processes that compose the implementation
methodology. Finally, this work proposes an approach that contemplates the change
management activities together with the implementation processes of the newly adopted
technology.
viii
Sumrio
1. Introduo................................................................................................................. 1
1.2. Justificativa..................................................................................................... 11
ix
2.1. Contexto de Mudanas Tecnolgicas ............................................................. 31
x
3.2.1 O ERP e a Abordagem por Processos .................................................... 84
xi
7.1. Consideraes Finais .................................................................................... 177
xii
ndice de Figuras
Figura 1.5 - Tipos bsicos de projetos para estudos de caso. Fonte: Adaptado de
COSMOS Corporation (YIN, 2005:61) ................................................................. 18
Figura 2.5 - As cinco foras competitivas. Fonte: Adaptao de PORTER (1980) ....... 35
xiii
Figura 2.8 - Cadeia de Valor Genrica. Fonte: PORTER (1989)................................... 42
Figura 2.9 Critrios combinados e a zona de criao de valor. Fonte: COLLIS &
MONTGOMERY (1997) apud PROENA (2003) ............................................... 43
Figura 2.10 Viso baseada em recursos para anlise estratgica. Fonte: Adaptado de
GRANT (1991:115) apud PROENA (1994:125) ................................................ 44
xiv
Figura 2.23 - Fases do fluxo de tecnologia em constante mudana. Fonte: MCKENNEY
(1998) ..................................................................................................................... 71
Figura 3.3 -SAP R/3 Industry Solutions. Fonte: SAP AG (1998) apud CAMEIRA
(2003:184) .............................................................................................................. 77
Figura 3.5 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: Adaptado de SOUZA (2000:27) ................ 85
Figura 3.6 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: Adaptado de MARKUS & TANIS (2000). 86
Figura 3.7 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: COLAGENO FILHO (2001) ..................... 87
Figura 3.12 - Anlise de riscos e benefcios. Fonte: LAUDON & LAUDON (2001:256)
................................................................................................................................ 95
xv
Figura 3.15 - Processos de implantao da metodologia Metodus RM. Fonte: Adaptado
de SOUZA & SACCOL (2003) ............................................................................. 98
Figura 3.21 - Etapas de testes. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001) ...... 104
Figura 4.1 - Processo Natural de Mudana. Fonte: SELDIN (2003) ........................... 117
Figura 4.2 - Dimenses do framework MIT. Fonte: ROCKART & SCOTT MORTON
(1984:90) .............................................................................................................. 118
xvi
Figura 4.4 Conscientizao X Intensidade de Resposta. Fonte: SELDIN (2003)..... 129
Figura 4.5 - Processo de mudana segundo Kotter. Fonte: KOTTER (1995).............. 131
Figura 4.6 - Etapas para descongelar o status quo. Fonte: KOTTER (2002) ............... 132
Figura 4.8 - Introduzindo novas prticas. Fonte: KOTTER (2002) ............................. 134
Figura 5.6 Cadeia de valor da indstria de petrleo. Fonte: SAP (2005).................. 146
xvii
Figura 5.7 - Market share total em 2002. Fonte: SINDICOM (2004).......................... 148
Figura 5.8 - Distribuio dos postos revendedores por bandeira. Fonte: ANP (2004). 149
xviii
ndice de Tabelas
Tabela 2.1 - Sistemas ERP e os impactos sobre variveis estratgicas. Fonte: Adaptado
de SOUZA & SACCOL (2003:207) ...................................................................... 47
Tabela 3.2 - Benefcios e Problemas dos Sistemas ERP. Fonte: Adaptado de SOUZA &
ZWICKER (1999a) ................................................................................................ 82
Tabela 4.1 - Definies tericas sobre mudana organizacional. Fonte: LIMA (2003:23)
.............................................................................................................................. 116
Tabela 4.3 - Vises sobre a mudana organizacional. Fonte: MOTTA (2001:42) ...... 123
Tabela 5.1 - Vnculo das refinarias e centrais petroqumicas. Fonte: SINDICOM (2004)
.............................................................................................................................. 147
xix
Tabela 5.3 - Empresas de petrleo e seus ERPs ........................................................... 150
xx
1. Introduo
Neste captulo ser apresentada uma introduo sobre o objeto abordado nesta
dissertao de tese os processos de mudana na implantao de Sistemas Integrados
de Gesto e a contextualizao do ambiente organizacional onde se pode observ-lo.
comum ouvir que o mundo est em constante transformao e que deve ser cada vez
mais importante saber lidar com as mudanas para que as organizaes sobrevivam
nova ordem globalizada, caracterizada por mudanas freqentes, ao contrrio do que era
observado h mais de um sculo.
Ainda no mesmo estudo, foi apontado que o que era conhecido como estvel encarava
sua grande primeira grande mudana, onde a vida pacata [das organizaes] foi
irremediavelmente perturbada [a sua ordem, em especial] pela chegada da estrada de
ferro e do telgrafo (LIMA, 2003:17). A incorporao dessas tecnologias proporcionou
rapidez e disponibilizou informaes para as organizaes, permitindo sua expanso
(maior alcance, atingindo locais mais distantes e a realizao de mais negcios).
J outros autores defendem que a crena de que vivemos em tempos de mudana sem
precedentes est presente em muitas pocas, talvez em todas elas (GREY, 2004:13).
1
DE MASI (2000:22) diz que provavelmente, no existe poca onde no tenha havido
uma transio, porm nem todas as pocas mudam com a mesma intensidade e com a
mesma velocidade.
2
multiplicao das companhias de comrcio, aperfeioamento de instituies
financeiras, valorizao do capital comercial e alta geral de preos decorrente da
defasagem entre o ritmo mais lento de aumento da produo e da rpida
cunhagem de moedas pela maior disponibilidade de metais. No plano poltico, o
controle econmico pelo Estado permitiu a consolidao do Absolutismo1, uma
vez que as monarquias tinham mais recursos. No plano ideolgico, a valorizao
da riqueza mvel estimulou a formulao de teorias justificadoras do lucro e da
acumulao de riquezas.
Dentre os princpios bsicos que regiam a poca estavam o fato das colnias
serem teis como mercados consumidores para as exportaes de manufaturas
metropolitanas e fontes de abastecimento de matria-prima e metais preciosos e
das mesmas s poderem abastecer a metrpole a que pertenciam, sendo
proibidas as manufaturas nas colnias (ver Figura 1.1). A colonizao das
Amricas deve ser encarada de forma diferenciada de acordo com o pas
colonizador, mas todas as iniciativas foram, de alguma forma, vinculadas
expanso comercial.
1
De forma simplificada, o absolutismo pode ser caracterizado como o processo de centralizao poltico-
administrativa e unificao territorial, justificado pela graa divina que coube aos Reis, dando origem s
Monarquias Absolutas.
3
A condio de subordinao poltica colonial era
mantida por esta aliana de interesses
Aliana de interesses
escravos e
manufaturados
COLNIA METRPOLE
Exportao de
produtos agrcolas e
metais preciosos
Produtor direto: Burguesia mercantil: privilegia-
Em condio escrava ou se com o monoplio
servil acumulando capital;
encarregada do transporte e
comercializao na Europa
2
O Humanismo pode ser entendido como um movimento intelectual de valorizao da Antiguidade
Clssica, atravs da glorificao do Homem, tornando-o o centro das indagaes e preocupaes. Cabe
ressaltar, como curiosidade, que foi durante o movimento humanista que se deu o aperfeioamento da
imprensa, possibilitando a impresso de clssicos gregos e romanos e tornando os livros mais acessveis
para um pblico maior.
4
Papa e a afirmao da burguesia e reforou o Absolutismo Monrquico.
5
empregada.
TOFFLER (2003:24) enxerga na Histria, apenas trs ondas de mudana (ver Figura
1.2). A Primeira Onda, iniciada h dez mil anos, com o surgimento da agricultura. A
Segunda Onda, bem mais curta que a primeira, com apenas trezentos anos, foi
provocada pela Revoluo Industrial, descrita anteriormente. Hoje a Histria ainda
mais acelerativa e provvel que a Terceira Onda atravesse a Histria e se complete em
poucas dcadas.
6
Primeira Onda Segunda Terceira
Onda Onda
Ainda segundo o autor, a Terceira Onda constituda por um novo modo de vida,
baseado em fontes de energia diversificadas e renovveis e mtodos de produo que
tornam as linhas de montagem atuais obsoletas.
3
A autora desta dissertao de tese realizou uma pesquisa informal levantando a quantidade de livros
(nacionais e internacionais, mas disponveis em lngua portuguesa) que tratam do tema Mudana (em
administrao de empresas) nas grandes livrarias do Rio de Janeiro. No incio do ano 2003 o nmero de
publicaes girava em torno de uma dezena. No ltimo trimestre de 2004, uma rpida busca em uma
livraria on-line resulta em mais de uma centena de ttulos.
7
ambiente, no dizer de Burns e Stalker4, vm se impondo s organizaes (LIMA,
2003:18).
DE MASI (2000:22) chama a ateno para o fato de que, muitas vezes, tem-se a
sensao de que, em dez anos, se faz mais histria do que num5 sculo. Nos ltimos
[quinze] anos, por exemplo, com a queda do muro de Berlim e com a difuso do fax, do
telefone celular, da tomografia computadorizada e da Internet, [vive-se] uma evoluo
tecnolgica mais intensa do que nas fases lentas e longas da Idade Mdia.
4
LIMA (2003) faz referncia a BURNS, T. & STALKER, G., 1962, The management of innovation.
Chicago: Quadrangle Books.
5
Grifo do autor.
8
GESTO DO CONHECIMENTO
Para ECO (1977) um estudo cientfico focaliza um objeto reconhecido e definido de tal
maneira que seja reconhecvel igualmente pelos outros.
6
As siglas SCM, ERP e CRM correspondem aos sistemas de Supply Chain Management, Enterprise
Resource Planning e Customer Relationship Management, que sero abordados no Captulo 3.
9
Alm disso, o estudo deve tratar de aspectos do objeto que ainda no foram tratados, ou
rev-lo sob uma tica nova e diferente. Neste sentido cabe ter como mtodo a realizao
tambm de uma compilao7 que seja cientificamente til, na medida que forem
reunidas outras opinies acerca do objeto de estudo.
Um foco especial ser dado aos processos de Gesto da Mudana que compem a
metodologia de implantao de sistemas ERP, propondo, por fim, um mtodo que
contemple as prticas de Gesto da Mudana no processo de implementao desta
tecnologia.
7
ECO (1977) refere-se a esse tipo de trabalho como tese de compilao.
10
para garantir uma transio eficiente.
Alm disso, essas medidas podem ser, direta ou indiretamente, relacionadas utilizao
de sistemas de informao que suportem os negcios da organizao. Em ampla escala,
estes sistemas integram todas as reas da organizao, tornando as informaes
disponveis e acessveis e melhorando a eficincia do processo de tomada de deciso.
1.2. Justificativa
8
A sigla SGE, Sistema de Gesto Empresarial, usada por DAVENPORT (2002) com a mesma
conotao que a sigla ERP usada nesta tese.
11
1.2.1 A Escolha do Tema
Segundo a IDC Brasil (2004), assim como servidores, software de segurana e PCs
(Personal Computers), os aplicativos de ERP continuam sendo os produtos de infra-
estrutura mais demandados pelas empresas brasileiras especialmente as de pequeno e
mdio portes que procuram automatizar e informatizar seus processos de negcios.
Sendo assim, e considerando que grande parte das caractersticas levantadas por
COLAGENO FILHO (2001) pode ser remetida falta de um procedimento de Gesto
da Mudana durante o processo de implantao, j que uma transformao desse porte
(trazida pela adoo de um ERP) mexe na forma de trabalho da organizao, torna-se
pertinente buscar combinar as metodologias existentes de implantao de Sistemas
Integrados de Gesto com as tcnicas de Gesto da Mudana encontradas na literatura,
sugerindo uma metodologia genrica que d conta de contornar possveis problemas
gerados na transio entre estados.
9
Inferncia desta autora de acordo com o texto de SOUZA & SACCOL (2003).
12
1.2.2 A Escolha do Setor
A escolha do setor petrolfero como pano de fundo para a realizao dos estudos de caso
desta dissertao de tese encontra sua justificativa na importncia da indstria para a
economia brasileira.
Alm disso, uma caracterstica importante para a pesquisa o fato de que os principais
players do setor j utilizam ou apresentam iniciativa na direo de vir a utilizar algum
tipo de sistema integrado para gerir seus negcios.
1.3. Objetivo
Neste item sero apresentados o objetivo geral e os objetivos especficos que nortearam
a realizao deste trabalho.
Esta tese tem como objetivo geral analisar a existncia e utilizao dos processos de
Gesto da Mudana nas metodologias aplicadas durante a implantao de Sistemas
Integrados de Gesto nas grandes empresas de petrleo do pas. Atravs do estudo
procura-se identificar os momentos de um projeto de implantao de Tecnologia da
13
Informao onde a Gesto da Mudana pode trazer um impacto positivo, buscando-se
avaliar as reais contribuies que a preocupao com esse gerenciamento so capazes de
agregar valor ao sucesso do empreendimento.
Dentre o objetivo geral da tese pode-se citar algumas questes especficas, tais como o
entendimento do contexto enfrentado pelas empresas de petrleo ao adotarem e
efetivamente implantarem os Sistemas Integrados de Gesto, que se fazem
fundamentais para o desenvolvimento do tema:
O mtodo utilizado para elaborao desta dissertao foi composto por um conjunto de
etapas, ilustradas na Figura 1.4, com incio na pesquisa bibliogrfica, passando pela
14
conduo de estudos de caso, at a proposio de um modelo de processos para a
implantao de ERP.
Elaborao e
Definio do Mtodo de
Aplicao de
Trabalho
Questionrios
PRODUTO FINAL:
Compilao de Dados e Modelo Genrico e
Construo Conceitual Metodologia de
Delimitao da Implantao
Dissertao
Definio de Mtodo de
Prtica*
Testes*
A extensa reviso bibliogrfica (etapa que esteve presente durante todo o processo de
elaborao da dissertao) buscou os principais peridicos nacionais e internacionais
sobre gesto e tecnologia da Base CAPES10, alm da literatura sobre implantao de
SIGs e Gesto da Mudana e White Papers de fornecedores de solues, servindo como
insumo para duas atividades principais durante a elaborao do trabalho.
10
A sigla CAPES significa Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior e a sua base
de peridicos pode ser acessada pelo portal http://www.periodicos.capes.gov.br.
15
Atravs da reviso bibliogrfica foi possvel identificar que existem diversos mtodos
para conduzir uma pesquisa acadmica, dentre eles a conduo de experimentos,
estudos de caso, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informaes em
arquivos (YIN, 2005).
O estudo de caso, formato de pesquisa em que esta dissertao se baseia, tem sido cada
vez mais usado para compreender fenmenos sociais complexos, permitindo uma
investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos
acontecimentos da vida real tais como ciclos de vida individuais, processos
organizacionais e administrativos, mudanas ocorridas em regies urbanas, relaes
internacionais e a maturao de setores econmicos (YIN, 2005:20).
Tabela 1.1 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa. Fonte: COSMOS
Corporation (YIN, 2005:24)
11
A metodologia de anlise 5W1H (do ingls: What, Where, When, Why, Who & How) procura visualizar
o objeto da pesquisa de acordo com algumas questes bsicas: o que, onde, quando, por que, por quem e
como. Evolues dessa metodologia incorporam tambm questes como quanto (How much).
16
Observando a tabela anterior percebe-se que o estudo de caso d conta de questes
como e por que, as principais associadas aos objetivos especficos desta tese (ver
item 1.3.2). Alm disso, pretende-se estudar um contexto de acontecimentos
contemporneos que no exige controle por parte do pesquisador/ observador.
Vrios autores oferecem definies acerca do que se trata um estudo de caso. Para
SCHRAMM (1971):
Para YIN (2005:32), um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Ainda para o
autor este mtodo pode ser usado em cinco aplicaes principais, a saber:
17
observado na Figura 1.5). O primeiro par distingue projetos de caso nico daqueles de
casos mltiplos. J o segundo, faz a diferenciao entre projetos holsticos e projetos
incorporados.
Figura 1.5 - Tipos bsicos de projetos para estudos de caso. Fonte: Adaptado de COSMOS
Corporation (YIN, 2005:61)
Para NACHMIAS & NACHMIAS (1992:77), este caminho passa pelo processo de
coleta, anlise e interpretao das observaes realizadas pelo pesquisador, que
possibilita a inferncia lgica de relacionamento entre as variveis envolvidas no
problema. A Figura 1.6 busca ilustrar essa questo.
18
Contexto
19
Desenvolvimento e Estudo da Teoria
Contexto
20
Teoria Teoria concorrente
Nvel 2
Implicao de
Implicao de
poltica
poltica
concorrente
Caractersticas da Constataes do
populao estudo de caso
Nvel 1
Amostra
Figura 1.8 - Generalizao - Levantamento X Estudo de Caso. Fonte: COSMOS Corporation (YIN,
2005:53)
Figura 1.9 - Mtodo de estudo de caso. Fonte: Adaptado de COSMOS Corporation (YIN, 2005:72)
21
A seguir sero apresentados os elementos do estudo de caso proposto para esta tese,
seguindo a lgica apresentada neste item.
Na tabela a seguir (Tabela 1.2) apresentado um resumo dos objetivos especficos desta
tese quanto s formas de questo de pesquisa a que esto associadas.
Forma de questo de
Objetivo Especfico
pesquisa
Caracterizar o ambiente de mudanas tecnolgica e seus principais impactos nas componentes das organizaes O que
Explicar e justificar a abordagem por processos durante a implantao de Sistemas Integrados de Gesto Por que
Mapear os processos que compem a etapa de implantao de Sistemas Integrados de Gesto (mais especificamente, Como
ERPs)
Destacar como as peculiaridades do setor petrolfero impactam a implantao de Sistemas Integrados de Gesto Por que
Alinhar o entendimento de mudana organizacional e mapear as principais mudanas encontradas durante a Como
implantao de um ERP, sugerindo/ definindo processos de gesto da mudana para acompanh-las
Comparar os processos de implantao de ERP quanto iniciativa de Gesto da Mudana, sugerindo um grupo de Como
processos genricos que incorporem os processos de gesto da mudana.
22
Sendo assim, uma vez definidas as questes de estudo, segue uma srie de indcios a
serem buscados utilizando como unidade de anlise um evento como o processo de
implantao de uma nova tecnologia12:
12
Esse tipo de unidade de anlise est documentado em FEAGIN et al. (1991).
23
Sendo assim, um passo de extrema dificuldade para a elaborao desta dissertao seria
ter acesso s metodologias de implantao criadas e utilizadas por estes terceiros, que
fazem seus clientes at mesmo assinarem termos de sigilo para garantir a no
divulgao das mesmas.
Esta questo foi encaminhada atravs da pesquisa bibliogrfica, que permitiu uma coleta
das diversas etapas que poderiam compor uma metodologia de implantao. Atravs da
pesquisa bibliogrfica foi possvel identificar diferentes tipos de metodologia
(apresentadas no Captulo 3):
24
Reviso Bibliogrfica
Processos Processos
de implantao de ERP de gesto da mudana
(Capitulo 3) (Captulo 4)
Elaborao de Questionrio
Aplicao de Questionrio
Questionrios
Respondidos
(Captulo 5)
PRODUTO FINAL:
Modelo Genrico
Implantao
(Captulo 6)
Vale ainda ressaltar que a anlise do processo de implantao nas empresas petrolferas
feita atravs dos documentos fornecidos pelas mesmas e de questionrios respondidos.
As concluses obtidas sobre os processos de implantao em cada caso tm como base a
anlise das informaes obtidas nos questionrios e relatos dos envolvidos e no no
acompanhamento do processo de implantao em si.
25
1.4.4 Delimitao do Trabalho
A primeira delimitao deste trabalho diz respeito escolha de trabalhar com apenas um
segmento de mercado (a saber, a indstria petrolfera). Esta definio buscou garantir
uma uniformidade no ambiente de negcio estudado, de forma que mudanas exteriores
afetariam todas as organizaes estudadas da mesma forma, no cabendo como
justificativas para diferentes resultados de implantao. Cabe observar que esta
delimitao proposital acarretou em uma limitao em termos de variedade no conjunto
de ERPs estudados.
Como pode ser observado nas Figura 1.4 e Figura 1.10, os questionrios respondidos,
junto com a literatura levantada sobre o tema, servem como insumo para a elaborao
do produto final desta dissertao de tese: um modelo genrico que contenha os
processos de implantao e Gesto da Mudana que devem compor a metodologia de
implantao dos sistemas do tipo ERP.
Cabe ressaltar que, para se obter um trabalho aplicado, pode ser necessrio abrir mo do
rigor na coleta de dados, existindo um trade-off entre o rigor dos dados utilizados e a
obteno de resultados aplicveis em menor espao de tempo. Sendo assim, era mais
importante para a pesquisa obter o maior nmero possvel de empresas respondendo ao
questionrio (garantindo assim uma diversidade de experincias de implantao) do que
forar um nvel padronizado de detalhamento das respostas.
26
sugerir como prximo passo lgico, a conduo dos mesmos. Para fins deste texto,
parte-se da premissa que as etapas mencionadas na literatura e colocadas em prtica
pelas indstrias do setor petrolfero so a base suficiente para garantir a legitimidade da
metodologia proposta.
27
Tabela 1.3 - Objetos dos processos modelados
Captulo 1: Introduo: onde foi apresentado o tema do trabalho a ser realizado, bem
como seus objetivos, o mtodo aplicado e a estrutura da tese.
28
sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning), seu ciclo de vida e os principais
processos de implantao existentes.
Captulo 7: Concluso: este captulo faz uma retrospectiva do que foi proposto na tese e
o que de fato foi realizado. Resume as principais concluses retiradas do Captulo 6,
indicando futuras pesquisas a serem realizadas para dar continuidade ao trabalho
apresentado.
Referncias Bibliogrficas
29
2. Contextualizao do Ambiente Empresarial
Processos
Estratgia
Pessoas Tecnologia
30
Processos
Planejamento Tecnologia
Estruturas Estratgico
Pessoas
HITT et al. (2002) enfatizam trs categorias de tendncias e condies atravs das quais
a Tecnologia da Informao provoca mudanas de concorrncia:
31
Alm disso, a imitao ou a assimilao de uma inovao podem ser
facilmente alcanadas em questo de dias, atravs da Engenharia Reversa. Esta
realidade particularmente importante para a vantagem competitiva baseada em
inovao de produtos, os altos ndices de investimento em Pesquisa e
Desenvolvimento e o tempo de pesquisa para lanar um novo produto no
mercado podem ser rapidamente assimilados pelos concorrentes.
Uma anlise do cenrio empresarial do sculo XXI mostra, ento, que a organizao
deve ser capaz de se adaptar com rapidez s mudanas tecnolgicas para buscar uma
competitividade estratgica. Esta habilidade chamada por SANCHEZ (1995) de
flexibilidade estratgica e corresponde ao conjunto de capacidades de que se vale uma
empresa em resposta aos vrios requisitos e oportunidades que constituem os ambientes
competitivos dinmicos e incertos.
32
As mudanas percebidas pelas organizaes esto refletidas em diversos aspectos
constituintes da mesma. Alguns deles sero abordados a seguir.
Estratgia Deliberada
Estratgia Estratgia
Pretendida Realizada
Estratgia
No Realizada
Estratgia
Emergente
Figura 2.3 - Estratgias Deliberadas e Emergentes. Fonte: MINTZBERG & QUINN (2001:29)
33
na qual realizada.
GALBRAITH (2000) vai mais alm ao dizer que o conjunto de escolhas e as relaes
entre a estratgia, forma estrutural, processos de gerenciamento, sistemas de
recompensa e prticas de recursos humanos so as principais caractersticas de uma
organizao, como pode ser observado na Figura 2.4, que representa o seu modelo
estrela.
Estratgia
Pessoas Estrutura
Recompensas Processos
Justamente onde termina a definio dos autores, e unindo-a ao modelo estrela, pode-se
inferir que uma mudana de base tecnolgica, como por exemplo a implantao de um
Sistema Integrado de Gesto, modifica as relaes entre os diversos elos da rede
representada no modelo. Sendo assim, a introduo de uma nova tecnologia impacta
diretamente e exige uma redefinio da estratgia empresarial, ou reflexo da mesma
34
(uma estratgia que busca tornar a empresa mais competitiva atravs da integrao da
sua cadeia de suprimentos pode ter como ao pretendida a compra de um SIG).
Novos
Participantes
Ameaa de novos
participantes
Poder de Poder de
negociao de negociao de
fornecedores Concorrentes compradores
Fornecedores Compradores
do Setor
Intensidade da
rivalidade
Ameaa de
substitutos
Substitutos
35
Uma vez entendida a dinmica das foras que caracterizam o setor onde atua, uma
organizao deve procurar um posicionamento onde pode melhor se defender das
mesmas, ou us-las a seu favor. Segundo PORTER (1989) existem trs formas bsicas
de se buscar a vantagem competitiva de longo prazo: vantagem de custos, vantagem por
diferenciao ou a capacidade de uma empresa de explorar um nicho especfico de
mercado.
Por fim, a reduo dos custos variveis e as alteraes nas estruturas de custos em geral,
criam uma presso que leva as empresas a uma competio destrutiva por preo. O
advento da Internet faz com que seja mais difcil para as companhias sustentar
vantagens ligadas eficincia operacional, devido facilidade de imitao. Por outro
lado, o boom da Internet abriu novas oportunidades para posicionamentos estratgicos
distintos.
36
Segundo GHEMAWAT (2000), a estrutura de cinco foras desenvolvida foi ampliada
de forma a incorporar variveis adicionais, como a concorrncia de importados
(abertura de mercados), que impactam na intensidade do relacionamento entre os cinco
elementos iniciais. A generalizao do esquema de cinco foras, incluindo novos
participantes anlise de mercado, pode ser observada tambm no desenvolvimento da
estrutura da rede de valor (BRANDENBURGER & NALEBUFF, 1996), que sublinha o
papel dos complementadores13, ver Figura 2.6, no sucesso ou fracasso de uma
organizao, uma vez que eles acrescentam uma dimenso cooperativa abordagem
das cinco foras (GHEMAWAT, 2000:44).
Novos
Participantes
Ameaa de novos
participantes
Poder de Poder de
barganha dos barganha dos
fornecedores Concorrentes compradores
Fornecedores Compradores
do Setor
Intensidade da Disponibilidade
rivalidade de complementos
Ameaa de
substitutos Complementa-
dores
Substitutos
13
GHEMAWAT (2000) faz referncia aos complementadores como participantes dos quais os clientes
compram produtos ou servios complementares, ou para quais os fornecedores vendem recursos
complementares.
37
2.2.1.2 A Tecnologia da Informao e o Alinhamento Estratgico
Estratgia do
Negcio
Estratgia de
Estratgia da
Tecnologia da
Organizao
Informao
Modelo de
negcio
atuao no
mercado
Estrutura
organizacional e
Processos
operacionais e
estratgicos
Arquitetura Tecnolgica
38
Sendo assim, alguns fatores devem ser considerados para o alinhamento estratgico
entre a organizao e a Tecnologia da Informao utilizada por ela, tais como:
Estratgia de negcio;
Estratgia de TI;
Infra-estrutura de negcio;
Infra-estrutura de TI.
Ainda para os autores, o papel da TI como viabilizadora de novos negcios, pode ser
percebido em duas perspectivas contidas em LUFTMAN et al. (1993):
39
Transformao Tecnolgica: necessidade de novas aplicaes de TI para a
implantao de estratgias de negcio definidas pela empresa.
Neste contexto, o papel da TI deve ser avaliado atravs de quatro critrios: como fonte
de custos, como fonte de servios, como fonte de lucros e como fonte de investimentos
(HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993).
40
Ainda em cima do estudo possvel perceber que a adoo de tcnicas de ponta em TI
pode levar obteno de vantagens competitivas de mais longo prazo se associadas
reformulao dos processos de negcio da organizao e alinhadas a sua estratgia, e
no considerada de forma isolada, apenas como mecanismo de diferenciao entre
competidores de um mesmo setor.
De acordo com PORTER (1989), toda organizao pode ser entendida como um
conjunto de atividades que vo do design, marketing, produo at a entrega e suporte
ao produto. As atividades que compem a cadeia de valor podem ser dividas em duas
categorias (como pode ser observado no exemplo da Cadeia de Valor Genrica de
Porter, mostrada na Figura 2.8). As atividades primrias so aquelas que constituem na
produo fsica do produto, sua venda e transferncia para o comprador, etc e que
realmente agregam valor ao negcio da organizao. As atividades de suporte
impulsionam as atividades primrias atravs da disponibilizao de recursos para que
sejam realizadas.
41
Infra-estrutura
Recursos Humanos
Atividades Primrias
Este modelo enxerga a organizao como uma seqncia, ou uma cadeia, de atividades
bsicas que acrescentam uma margem de valor aos produtos ou servios de uma
empresa. As organizaes tm uma vantagem competitiva quando entregam mais valor
aos seus clientes ou proporcionam o mesmo valor do concorrente por um preo menor.
Sendo assim, a quebra das suas atividades representada pela cadeia de valor permite que
a organizao identifique fontes potenciais de competitividade.
At esse momento foram vistos quais requisitos a estratgia precisa preencher para ter
sucesso. Segundo GHEMAWAT (2000), a estratgia deve se encaixar internamente de
uma maneira que gere valor agregado para a organizao como um todo no ambiente
em que opera, alm de se adequar ao ambiente externo de forma a imuniz-lo contra as
ameaas de substituio.
42
Acredita-se que as organizaes que apresentam esse sucesso prolongado tm, por baixo
de sua cadeia de valor, os recursos que as sustentam. Estes recursos so usados para
criar os diferenciais que atendam s demandas dos diferentes mercados onde as
organizaes atuam. Segundo PROENA (1994:123) as empresas com estruturas e
sistemas superiores so lucrativas [e, portanto, permanecem no mercado] no porque
elas investem em barreiras de entrada para prevenir menores margens ao longo prazo,
ou porque ofeream produtos diferenciados; mas sim porque elas se apropriam das
rendas oriundas da escassez dos recursos especficos da firma. O foco est no que
interno firma, nos seus recursos.
Uma vez que nem todos os recursos so realmente relevantes para garantir a
competitividade de uma organizao, cabe ainda ressaltar que a zona de criao de
valor, como mostra a Figura 2.9, exatamente aquela em que a demanda pelos
resultados baseados no recurso, a escassez dos mesmos e a apropriabilidade (quem se
beneficia dos resultados e lucro relativos ao recurso) se encontram.
Escassez Apropriabilidade
Demanda Zona de
criao de
valor
Figura 2.9 Critrios combinados e a zona de criao de valor. Fonte: COLLIS &
MONTGOMERY (1997) apud PROENA (2003)
43
(1991) apud PROENA (1994), estes recursos devem ser identificados pela
organizao, bem como associados s capacitaes (definidas pelo autor como a
capacidade de um grupo articulado de recursos de realizar uma determinada atividade
ou tarefa), que so os verdadeiros suportes para a vantagem competitiva, como mostra a
Figura 2.10.
Recursos
Capacitaes
Identificao de gaps
em recursos
Vantagem competitiva
Estratgia
Figura 2.10 Viso baseada em recursos para anlise estratgica. Fonte: Adaptado de GRANT
(1991:115) apud PROENA (1994:125)
44
Limites competio
Heterogeneidade dos
Ex-post
recursos
(demanda)
Vantagem
Competitiva
No primeiro caso, necessrio entender a VBR como uma ferramenta utilizada no ciclo
de obteno da vantagem competitiva (Figura 2.12), onde haja uma constante
reavaliao dos fins pretendidos e dos meios necessrios para alcan-los.
45
Fontes de vantagens:
Recursos (melhores
Fatores crticos de ativos e capacitaes)
sucesso
Recompensas pelo
Vantagem de posio desempenho Investimentos na
realizada superior renovao dos
(valor para o cliente) (satisfao, lealdade, recursos
lucro, crescimento)
(-)
Barreiras
imitao
Dinmica competitiva
(causa eroso das
vantagens)
14
Figura baseada em notas de aula da disciplina Modelos de Gesto e Estratgia Empresarial do
Programa de Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ, ministrada pelo professor Adriano Proena em
2003.
46
2.2.1.4 Impactos do ERP na Estratgia
A Tabela 2.1 trata de alguns impactos trazidos pela implantao do ERP nas diversas
variveis estratgicas mencionadas at aqui. Cabe ressaltar que o quadro trata apenas da
implantao do ERP, desconsiderando, no momento, o seu funcionamento em conjunto
com outros Sistemas Integrados de Gesto.
Tabela 2.1 - Sistemas ERP e os impactos sobre variveis estratgicas. Fonte: Adaptado de SOUZA
& SACCOL (2003:207)
47
Varivel Impactos Positivos do ERP Impactos Negativos do ERP
Estratgica
- Contribui para uma maior preciso na - No contribui significativamente para a
previso de vendas da empresa previso de tendncias do mercado
- Contribui para a eficincia competitiva da - No contribui significativamente na ajuda a
empresa empresa a antecipar melhor as necessidades
Mercado do cliente
- No contribui diretamente para a fidelizao
dos clientes
- No contribui para a reduo dos custos com
marketing da empresa
- Ajuda a melhorar o nvel de produo - No contribui significativamente no
Produo (estrutura - Possibilita melhorar a produtividade do processo de projetar novos produtos, ou para
de custos e trabalho por meio da automao reduzir o custo de modificar ou adicionar
capacidade) - Contribui para melhorar a utilizao do caractersticas aos produtos/ servios
maquinrio existentes
- Ajuda a melhorar o desempenho dos
processos e o contedo das decises
- Melhora as reunies e as discusses
Eficincia e eficcia internas
organizacional - Possibilita uma melhor coordenao entre
as reas funcionais na organizao
- Contribui para melhores avaliaes nos
relatrios anuais do oramento
- Melhora o subsdio ao planejamento - No apresenta contribuies significativas
estratgico e sua execuo para o aumento da participao de mercado da
- Ajuda a aumentar a margem de lucro da empresa
empresa
- Melhora o padro de comunicao entre
unidades organizacionais de diferentes
Eficincia
regies
interorganizacional
- Ajuda a coordenar a atividade da empresa
regional, nacional ou globalmente
- Contribui para a coordenao das
atividades com clientes e fornecedores
- Ajuda a agregar mais informaes aos
produtos e servios da empresa
No item 3.1 ser feita uma breve anlise de outros Sistemas Integrados de Gesto que
no o ERP e o quadro mencionado anteriormente ser revisto, oferecendo um conjunto
de solues integradas que poderiam suprir as necessidades apontadas.
48
2.2.2 Tecnologia da Informao e a Engenharia de Processos
49
PROCESSO
ENTRADAS SADAS
Matrias-primas
Produtos semi-acabados
Homens/hora
Produtos acabados
Dados
Dados
Energia
Documentos
Etc.
Etc.
A Engenharia de Processos, segundo SANTOS (2002), pode ser entendida como uma
arquitetura para o estudo, anlise, e melhoria de processos dentro e entre organizaes.
Dessa forma, um estudo detalhado dos processos se torna necessrio devido s
tendncias atuais:
50
entre organizaes;
Para CAULLIRAUX & CAMEIRA (2000), a viso por processos pode ser entendida
como uma orientao metodolgico-conceitual que prioriza a anlise das funes de
uma organizao a partir de uma tica de atividades seqenciadas de forma lgico-
temporal.
RUMMLER & BRACHE (1992) destacam o contraste entre essa lgica processual e
uma organizao funcional tradicional, em parte possibilitada pela aplicao da
Tecnologia de Informao aos processos, quebrando as barreiras funcionais da
organizao. Para SANTOS (2002), esta nova viso permitiu tratar processualmente os
fluxos de informaes e promover um encadeamento das funes de uma empresa.
GROVER & KETTINGER (2000:203) apud SANTOS (2002) apresentam uma soluo
de negcio constituda por Processos, Estratgia, Tecnologia da Informao, Pessoas e
Estrutura e Mtricas de Desempenho (Figura 2.14), ressaltando que estes devem estar
alinhados.
Estratgia
Mtricas de
Desempenho
Figura 2.14 - Componentes de soluo de negcio orientadas por evento. Fonte: GROVER &
KETTINGER (2000:203) apud SANTOS (2002:5)
51
CAMEIRA & CAULLIRAUX (2000:5) observam que a viso por processos, ao
menos indiretamente, est relacionada ao desenvolvimento da Tecnologia da
Informao, que tornou (mais facilmente) possvel a quebra de barreiras funcionais,
permitindo tratar-se processualmente os fluxos de informaes, promovendo um
encadeamento das funes de uma empresa, realizando o link das atividades em nvel de
processo, entre as vrias reas da vida de uma empresa (como marketing e vendas, rea
de pessoal, compras, etc.). Acrescentando que justamente o entendimento desses
fluxos transversais de informao, quando se desenvolvem processos de Reengenharia
ou mesmo a construo de novos negcios, tendo em mente as possibilidades
descortinadas pela TI, o primeiro fator relevante que se deve ter em mente quando se
realizam processos de levantamento e modelagem de processos.
AALST (2000) apud SANTOS (2002) ressalta a importncia dos processos de negcios
para a cincia e prtica dos sistemas de informao. Para tanto, encara a gesto de
processos no s compreendendo os esforos de projeto e engenharia, mas tambm
como atividades subseqentes no ciclo de vida de um sistema de informao, como a
Reengenharia de Processos, a melhoria contnua, o tratamento por excees e a Gesto
da Mudana.
52
Alto
Nveis
Revolucionrios Redefinio do Escopo dos Negcios
Baixo
Benefcios Potenciais Alto
Figura 2.15 - Transformao nos negcios e o uso de TI. Fonte: VENKATRAMAN (1994)
Tendo como base a figura anterior, pode-se associar o uso da Tecnologia de Informao
cada um dos nveis de transformao levantados pelo autor:
53
Redefinio do escopo dos negcios: neste nvel a tecnologia usada para
redefinir o escopo dos negcios, explorando novas oportunidades.
ALBERTIN (1999) separou os processos de negcio que podem ser impactados pela
Tecnologia da Informao em trs grandes grupos:
54
Projeto digital: participao dos clientes na fase de projeto de um produto,
simulaes e desenhos de produtos digitalmente e trabalho em grupos
interligados por rede;
Venda com apoio digital: processo de venda de produtos e servios com uso
intensivo de Tecnologia da Informao;
55
Sistemas Projeto de
Integrao
Integrados de sistemas de
organizacional
Gesto informao
Uniformizao de
Indicadores de
entendimentos
Desempenho
Gerncia do
Benchmarking
conhecimento
Processos
Modelos de
Organizao de
negcios
documentao
eletrnicos
tcnica
Workflow e
Anlises Cadeia de
Gerncia de
organizacionais suprimentos
documentos
Figura 2.16 - Aplicaes e mtodos para Engenharia de Processos de Negcio. Fonte: SANTOS
(2002:9)
56
Hardware
interdependncia
Empresa
Telecomunicaes
Figura 2.17 - Interdependncia entre a organizao e seus sistemas de gesto. Fonte: LAUDON &
LAUDON (2001:10)
57
torn-la (a organizao) mais eficiente.
Processos e
Sistemas de
Estratgia Estrutura Coordenao Pessoas
Recompensa
Lateral
15
A expresso bloqueio organizacional foi a traduo escolhida para a palavra em ingls gridlock que
no tem traduo direta para portugus. Ao usar esta palavra entende-se que os autores passaram a idia
de que a falta de mecanismos de coordenao lateral faz com que a organizao fique presa aos padres
e limites pr-estabelecidos, bloqueando a troca de informaes e experincias.
58
Liderana ativa: apresenta um lder e um time de liderana que acredita na
organizao como fonte da vantagem competitiva. Algumas de suas tarefas
incluem o desenho e melhoria da organizao, escolha e recompensa de pessoas
que possam contribuir com os resultados esperados e capacitao dos mesmos
para alcanar a excelncia. O redesenho da organizao considerado como
uma competncia central.
Determina o design
Significado
Dados Informao
Sistemas de
Informao
Dado
59
pretendem se reconfigurar rapidamente. A organizao reconfigurvel uma
organizao que aprende e que recompensa aqueles que criam e usam o
conhecimento.
60
A adoo de um sistema do tipo ERP mais do que passar a utilizar uma ferramenta
com banco de dados nico para gerenciamento da organizao. DAVENPORT (2002)
apresenta um modelo de transformao dos dados inseridos em um Sistema Integrado
de Gesto e os resultados obtidos na organizao, como pode ser observado na Figura
2.20.
Comportamentos
Estratgico
Organizacional
Iniciativas
e cultural
Processo de
Processo
tomada de
analtico
deciso
Qualificaes e
conhecimento Mudanas no
processo
Dados
Impactos
financeiros
Tecnologia
61
A estrutura formal define as relaes de poder dentro da organizao, delimitando a
alocao e coordenao de recursos como pessoas e financiamentos. No existe uma
estrutura que seja mais adequada s organizaes. Esta adequao varia de acordo com
a estratgia traada e como ela ser executada.
Uma organizao pode ser estruturada de cinco formas, chamadas por GALBRAITH et
al. (2002) como primrias: funcional, geogrfica, por produto, por cliente e hbrida
(combinao da organizao orientada por produtos e por clientes). Alm disso, as
organizaes podem se organizar de forma matricial, combinando as vises anteriores.
A Tabela 2.2 resume as principais vantagens e desvantagens de cada opo de estrutura.
- Maior troca de conhecimento dentro das - Dificuldade de gerenciar diversas linhas de produtos
funes ou servios
Funcional: Organizada por - Habilidade de criar profundidade e - Processos que atravessam funes (cross-
grandes grupos de atividades, especializao atrai e desenvolve peritos functional) causam disputas
como P&D, Operaes, Marketing, capazes de falar a mesma lngua - Departamentos diferentes tm prioridades diferentes;
Finanas, RH - Alinhamento com vendedores o interesse do cliente pode no ser plenamente atendido
- Economia de escala
- Padronizao de processos e procedimentos
Geogrfica: Organizada de acordo - Permite um foco local - Dificuldade de mobilizar e dividir recursos atravs das
com a localizao fsica, como fronteiras
estados, pases ou regies
- Ciclos de desenvolvimento de produtos mais - Divergncia entre as linhas de produto no que tange o
rpidos foco e os padres
- O foco permite pesquisa no nvel do estado- - Lealdade diviso por produto pode ser difcil de se
Produto: Organizada de acordo
da-arte reconhecer quando so necessrias mudanas ou
com as divises de produtos, cada
- Responsabilidades de perdas e lucros so desencontinuidade na linha
uma com sua prpria estrutura para
localizadas em cada diviso com um gerente - Duplicidade de recursos e funes
apoiar as linhas de produtos
geral - Perda da economia de escala quando as funes ficam
- Desenvolvimento de esprito de time positivo espalhadas
de acordo com os produtos - Mltiplos pontos de contato com o cliente
- Habilidade de customizao por cliente - Divergncia entre clientes segmentos no que tange o
Cliente: Organizada de acordo
- Habilidade de construir relacionamentos mais foco e os padres
com os grandes segmentos de
profundos e duradouros - Duplicidade de recursos e funes
mercado, como grupos de clientes,
- Perda da economia de escala quando as funes ficam
indstrias ou populaes
espalhadas
- Os clientes podem comprar vrios produtos - Pode gerar disputas sobre a alocao de recursos
com um nico ponto de contato e uma nica - Desentendimentos quanto aos preos e necessidades
conta dos clientes
Hbrida: Combina elementos da - A organizao consegue vender melhor os seus - Dificuldade de coordenar as funes de marketing
estrutura de produtos e clientes de produtos, explorando os cruzamentos - Mtricas conflitantes
forma a prover os benefcios de - Habilidade de prover sistemas e solues de - Complexidade no compartilhamento de informao e
ambas valor agregado quando os produtos se tornam na contabilidade
commodities
- Preservao do foco e excelncia do produto
- Permite variaes nos canais de distribuio
62
A implantao de Sistemas Integrados de Gesto pode causar acmulo de funes em
alguns cargos, como resultado da unificao e/ou modificao nos processos de negcio
da organizao. Pode ocorrer ainda a criao de novas funes e alteraes na
hierarquia entre os cargos.
Organizao hierarquizada
tradicional com muitos nveis
de gerncia
Organizao enxuta
com eliminao de nveis
de gerncia
Figura 2.21 - Achatamento das organizaes. Fonte: Adaptao de LAUDON & LAUDON
(2001:12)
63
Outras contribuies vm no sentido de analisar as mudanas ocorridas nas empresas
em virtude do uso das tecnologias. Ao estudar as influncias do uso da Internet sobre os
trabalhos dos grupos e sobre o desenvolvimento das pessoas, VOLKEMA (1996)
constatou que a utilizao do e-mail pode alterar a natureza e a diversidade das relaes
inter-pessoais e da estrutura organizacional. Constatou-se, ainda, que o uso do e-mail
pode reduzir as barreiras entre os nveis hierrquicos, alm de aumentar o grau de
participao nos processos de trabalho. Outra conseqncia importante a possibilidade
de o poder ser, de certo modo, redistribudo, medida que as informaes se tornam
mais acessveis nas organizaes. Segundo o autor, possvel que do desenvolvimento
dessas organizaes emerja um modelo de organizao virtual.
Sendo assim, as empresas no esto [mais] limitadas a locais fsicos ou aos seus
prprios limites organizacionais para fornecer produtos e servios. Sistemas de
informao em rede esto permitindo que as companhias coordenem a distribuio de
seus recursos geograficamente e at mesmo se coordenarem com outras organizaes
como corporaes virtuais (LAUDON & LAUDON, 2001:13), chamadas de
organizaes em rede, como a exemplificada na Figura 2.22.
64
Empresa de projetos
Empresa produtora
Empresa
Empresa de vendas Empresa de logstica
Essencial
e Marketing
Empresa financeira
65
DE MASI (2003:126) acrescenta ainda que todas as descobertas e todas as invenes
implicam uma transferncia de poder e uma mudana de hbitos, despertando portanto,
medo, desconfiana, resistncia e atraso.
Para LAUDON & LAUDON (2001) a tomada de deciso pode ser classificada pelo
nvel organizacional (correspondentes aos nveis estratgico, gerencial, de
conhecimento e operacional) e pelo seu formato (decises estruturadas ou no-
estruturadas16). Cada combinao entre esses dois aspectos da tomada de deciso pode
ser assessorada por um tipo de sistema informatizado, passando por sistemas de
automao de escritrio para o caso das decises estruturadas para nvel de
16
Os autores diferenciam os dois tipos de tomada de deciso uma vez que nas decises no estruturadas o
tomador de deciso precisa fornecer julgamento, avaliao e reflexos na definio do problema. Ainda
neste tipo, cada deciso original, importante e mo-rotineira, no havendo um procedimento bem-
entendo ou unnime para faz-lo. J as decises estruturadas so repetitivas e rotineiras e envolvem um
processo definido de modo que no so tratadas a cada vez como se fossem novas questes.
66
conhecimento e operacional at sistemas de apoio tomada de deciso nos casos das
decises no-estruturadas de nvel estratgico.
67
atuais e potenciais e de como melhor atend-los.
BARCLAY & MURRAY (1997) adotam uma classificao em trs grupos para
caracterizar as abordagens direcionadas gesto do conhecimento: abordagem
mecanicista, abordagem cultural/ organizacional e abordagem sistemtica. Os prximos
itens descrevem brevemente cada uma delas.
Esta abordagem est centrada na aplicao de tecnologia e recursos para fazer mais e
melhor. Atravs dessa abordagem supem-se:
Nesse caso, um alerta feito para que esse tipo de abordagem de gesto de
conhecimento seja acompanhado e incorpore mtodos de alavancagem de experincias
acumuladas. Caso contrrio, possvel que resultado do gerenciamento no seja
positivo.
68
2.2.4.2 Abordagem Cultural/ Organizacional
17
Para maiores informaes ver SENGE, P., 1990, A Quinta Disciplina. So Paulo: Ed. Best Seller.
69
2.2.4.3 Abordagem Sistemtica
Para os autores, a abordagem sistemtica aquela que representa mais futuro para
obteno de impacto cumulativo, sustentabilidade e mensurao dos ganhos trazidos
pela gesto do conhecimento.
70
Inovar utilizando Tecnologia da Informao envolve mudanas de infra-estrutura de
processamento da informao dentro da organizao, enxergando a TI como elemento
do seu planejamento estratgico (como mencionado no item 2.2.1).
De acordo com DE MASI (2003), quando uma descoberta ou inveno irrompe na vida
profissional ou cotidiana ela dificilmente assimilada. Quando chegam as novidades,
mesmo que percebidas de forma imediata como vantajosas, o crebro no est em
condies de se reprogramar em tempo real para acolh-las e assumi-las como critrios
operacionais. Para o autor, preciso tempo (s vezes, geraes) para que cada indivduo
e a sociedade no seu conjunto se reformulem, absorvendo as novidades e
transformando-as em hbitos.
Crise no
processo
de
informao
5) Evoluo da
4) Uso da TI para
estratgia de TI:
capacitar estrutura
concorrentes
e orientar estratgia
comeam a copiar
Figura 2.23 - Fases do fluxo de tecnologia em constante mudana. Fonte: MCKENNEY (1998)
71
A primeira fase observada a crise no processo de informao e a busca por uma
soluo de TI. Essa crise pode ser iniciada por condies operacionais, novas
tecnologias disponibilizadas ou mudanas de mercado que ameacem a trajetria de um
negcio. justamente ela que induz alguns membros de uma organizao a se tornarem
o que SCHUMPETER (1976) chama de empreendedores inovadores, que buscam
solues na capacidade ampliada da Tecnologia da Informao, rejeitando os
procedimentos padronizados e tradicionais que acompanham a automao e buscando
novas maneiras de capturar e processar as informaes.
72
3. Implantao de Sistemas Integrados de Gesto
Segundo CORRA et al. (2001), uma anlise mais detalhada das fbricas que
utilizavam o MRP permitiria observar, na maioria das vezes, grandes quantidades de
matria-prima, produtos semi-acabados e produtos finais armazenados que garantiriam
sempre haver capacidade para produzir o que fosse necessrio, aumentando assim os
custos operacionais com a manuteno de altos volumes de estoque.
A possibilidade de integrar diversas reas da empresa por um nico sistema trazida pelo
MRP II, ainda que em pequena escala, aumentava cada vez mais, no se restringindo
apenas ao ambiente fabril, mas se espalhando pela empresa como um todo. Os sistemas,
chamados de ERP ou Enterprise Resources Plannning, com este escopo ainda maior
passaram a permitir que as empresas automatizassem e integrassem grande parte de suas
reas e processos, compartilhando todos os dados da organizao. A evoluo dos
73
sistemas de gesto, da concepo do MRP utilizao de um ERP pode ser vista na
Figura 3.1.
SCM
ERP ETC.
Supply Chain
JIT
MRP/
MRPII
TOC
Vendas e
Distribuio Management JIT
MRP/
CIM
Contabili MRP MRPII
dade TOC ERP
JIT
MRP/
CIM
MRPII MRPII
TOC
Recursos CIM ERP Empresa 1
Financeira Humanos
Compras ERP
Empresa 2
Empresa N
74
3.1. Classificao dos Sistemas Integrados de Gesto
18
Esta tese no tem por objetivo se aprofundar nas diversas categorias de Sistemas Integrados Gesto,
mas sim apresent-las de forma agregada. Para maiores informaes sobre cada uma das categorias, ver
CAMEIRA (2003).
75
Sistemas de Inteligncia de Negcio, ou B.I. (Business Intelligence): englobam
sistemas de informaes gerenciais (Enterprise Information System EIS),
sistemas de gesto de indicadores de desempenho (como, por exemplo, sistemas
de Balanced Scorecard), Data mining, Data warehousing;
Integrao da informao;
Confiabilidade de dados;
76
Otimizao do fluxo de informao;
Figura 3.3 -SAP R/3 Industry Solutions. Fonte: SAP AG (1998) apud CAMEIRA (2003:184)
77
Os templates so normalmente estruturados por setor econmico, de tal forma que,
quando se trabalha para uma companhia de petrleo, seja possvel comear com um
conjunto de decises de configurao que so tpicas de uma companhia de petrleo. Se
existirem alguns aspectos do template que no se ajustam, a empresa poder fazer uma
anlise detalhada do caso e encaminhar as alteraes necessrias (DAVENPORT,
2002:146).
Uma vez apresentadas algumas das categorias mais importantes de Sistemas Integrado
de Gesto existentes no mercado, possvel voltar Tabela 2.1, que apresentou as
principais variveis estratgicas que devem ser observadas em uma organizao e seu
atendimento ou no por um ERP, e complement-la.
19
CAMEIRA (2003:96) define AIS como a arquitetura de integrao de sistemas que faz uso do
conjunto de tecnologias que viabiliza a construo de Modelos de Negcios Tecnologicamente
Habilitados (...) potencializando um cenrio de hiper- integrao.
78
Tabela 3.1 - Complementao estratgica para a Arquitetura Integrada de Sistemas
Estratgica
fornecedores
PRM
- Possibilita monitorar a qualidade dos produtos e servios recebidos dos ERP/ SRM
fornecedores
mercado CRM
- Contribui para uma maior preciso na previso de vendas da empresa ERP/ SCM
20
Para detalhamento de como cada uma das categorias de sistemas sugeridas na tabela podem contribuir
com as questes relacionadas, olhar em CAMEIRA (2003).
79
Varivel Questes relacionadas Sistema
Estratgica
organizacional organizao
globalmente
- Contribui para a coordenao das atividades com clientes e fornecedores ERP/ CRM/
PRM/ SRM
21
Cada nova verso do sistema lanada baseada em melhorias/ mudanas nos processos de referncia
que constituem um benchmarking, em alguns casos, mundial, das implantaes j realizadas do mesmo.
80
e no pelas funes/ departamentos da empresa, com informaes on-line e em tempo
real. Desta forma, o ERP permite visualizar por completo as transaes efetuadas pela
empresa, desenhando um cenrio mais completo de seus processos de negcios.
Ao caracterizar os sistemas ERP como uma evoluo dos sistemas MRP e MRP II22,
COLAGENO FILHO (2001) afirma que seu escopo deixa de ser apenas o planejamento,
mas tambm o controle e execuo da estratgia da empresa como um todo e sua
insero no contexto globalizado (ver Figura 3.4).
Estratgia
ERP
Finanas
MRP II
Produo
MRP
Figura 3.4 - Evoluo das aplicaes empresariais. Fonte: COLAGENO FILHO (2001:21)
Segundo o autor a maioria dos sistemas ERP adota dois conceitos de arquitetura de
sistemas: o modelo cliente-servidor e os sistemas abertos (COLAGENO FILHO,
2001:23).
22
Tambm visto em CORRA et al. (2001).
81
softwares proprietrias23 que implementam de forma otimizada as funes utilizadas
mais freqentemente em sistemas que suportam processos de negcios.
Tabela 3.2 - Benefcios e Problemas dos Sistemas ERP. Fonte: Adaptado de SOUZA & ZWICKER
(1999a)
23
Entende-se por proprietrias as linguagens de programao, menus, mdulos de relatrios, etc. O uso
deste tipo de ferramenta traz benefcios em termos de integrao e maior facilidade para desenvolver e
atualizar funes do sistema.
82
DAVENPORT (2002) elenca algumas crticas ou desvantagens que podem ser
percebidas na utilizao de ERPs. So elas:
24
SGE Sistema de Gesto Empresarial, sinnimo de ERP.
25
Para maiores informaes, consultar CAMEIRA (2003).
83
funcionrios autnomos e de teoria da complexidade de baixo para cima.
Na verdade, esse ponto depende muito mais da forma como a organizao est
estruturada (incluindo sua cultura organizacional) do que com a maneira como a
informao disponibilizada pelo sistema.
A orientao por processos refletida nos sistemas ERP visa garantir o redesenho
eficiente das cadeias de valor agregado, ultrapassando barreiras funcionais e
organizacionais e integrando as atividades principais e crticas de uma organizao.
Esse reflexo ainda mais importante quando se leva em considerao a caracterstica
no-esttica das organizaes, que precisam continuamente adequar seus sistemas e
softwares de gesto s mudanas nos processos de negcio.
26
Do ingls Business Process Reengineering.
84
A Tecnologia da Informao, nesse caso, pode ser usada para descrever, simular e
modelar organizaes, alm de mostrar as atividades realizadas para garantir os fins
definidos pelas mesmas. Sendo assim, possvel identificar como as mudanas em uma
determinada organizao afetam seus processos e vice-versa. Segundo CURRAN &
LADD (2000) um sistema de informao integrado capaz, no s de melhorar o
processo operacional como um todo, mas tambm ajudar a organizao a identificar
possveis reas de melhoria.
Seleo e
Implementao Utilizao
deciso
Identificao de
Seleo de Parametrizao
novas
pacote dos mdulos
necessidades
Definio do
Migrao de Acmulo de
plano de
dados conhecimento
implementao
Treinamento de Estabelecimento
usurios de parmetros
85
Ainda segundo SOUZA (2000), a etapa de seleo e deciso acontece uma nica vez,
enquanto que as etapas de implementao e utilizao acontecem N vezes, tantas quanto
o necessrio, podendo at mesmo acontecer simultaneamente. Cada uma das fases
representa uma etapa de implementao que conduz a uma outra na utilizao do
sistema, onde mais funes esto implementadas e integradas. Cada sucessiva etapa de
implementao recebe novas demandas e restries decorrentes da fase de utilizao em
que o sistema ERP se encontra. Sendo assim, quanto mais mdulos implementados,
menores as possveis variaes de parametrizao para os mesmos, devido s restries
impostas pelos mdulos j definidos e em utilizao. Em contrapartida, medida que
mais mdulos esto implementados, maior o conhecimento acumulado sobre o sistema
e, portanto, maior a facilidade em explorar suas possibilidades.
MARKUS & TANIS (2000) definem um framework terico, compatvel com o ciclo de
vida do ERP, dividindo-o em quatro estgios principais: 1) Mapeamento; 2) Projeto; 3)
Estabilizao; e 4) Para o alto e avante27. Estes estgios podem ser vistos na Figura
3.6.
Para o alto e
Mapeamento Projeto Estabilizao
avante
Figura 3.6 - Ciclo de Vida do ERP. Fonte: Adaptado de MARKUS & TANIS (2000)
WELTI (1999) define tambm quatro etapas para o ciclo de vida dos ERPs, sendo elas o
planejamento, realizao, preparao e produo. Uma anlise das etapas apresentadas
pelo autor sugere um corte diferente daquele representado na Figura 3.6, com um foco
mais voltado para as etapas de preparao em si do sistema, sem chamar muita ateno
27
Traduo literal da expresso onward & upward, uma aluso expresso utilizada por Super-
Homem, heri de histrias em quadrinhos.
86
para a manuteno ps-implantao.
O autor oferece uma das mais completas abordagens sobre o chamado ciclo de vida do
ERP ao detalhar as fases que compem as suas trs grandes etapas: pr-implantao,
implantao e ps-implantao (Figura 3.7).
87
Planejamento Desenho da Construo Testes e
soluo implantao
Gerncia do projeto
Processos
Redesenho de processos
Gerenciamento de mudanas
Pessoas
Treinamento
Alm disso, esta etapa deve avaliar as possveis integraes com outros sistemas,
pensando sempre nas tcnicas de modularizao da Arquitetura Integrada de Sistemas
(AIS), e programar as atualizaes do ERP.
88
processos atuais do negcio e a possibilidade de modific-los, mais do que
propriamente desenhar uma aplicao de sistema que faa o melhor de um processo
ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processos
documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem ser configurados por
estes modelos conceituais.
89
Implementao Competitividade de
Longo deficiente longo prazo
Prazo
Liberao acelerada
Curto de problemas Vantagem imediata
tcnicos
Baixo Alto
Nvel de mudana
Figura 3.10 - Abordagens de implantao de ERP. Fonte: SANTOS (2000:6) apud CAMEIRA
(2003:69)
90
Na primeira abordagem acontece a escolha pelos processos tais como eles operam no
sistema integrado (considerados best practice de mercado), sem customizao nenhuma
no sistema.
J a terceira abordagem busca unir o melhor dos dois mundos, a partir da possibilidade
de configurao de objetos do sistema integrado diretamente da modelagem de
processos (CAMEIRA, 2003:70).
Para COOPER & ZMUD (1990), que apresentam um resumo das pesquisas realizadas a
respeito de implementao de Tecnologia da Informao em empresas, as pesquisas
neste campo se dividem em alguns itens:
Alm disso, os autores observam tambm a existncia de aspectos polticos que devem
ser levados em considerao na elaborao de estudos que reconhecem que os
envolvidos nos processos de implementao de nova tecnologia tm interesses prprios
e encaram os resultados da implementao de TI como um jogo entre foras;
A seguir, cada uma das abordagens destacadas acima ser detalhada, dando nfase
abordagem sobre os processos que compem a metodologia de implantao de um
Sistema Integrado de Gesto.
91
3.3.1 Fatores Crticos de Sucesso
NAH et al. (2000) avaliam que, apesar do amplo estudo sobre Enterprise Resource
Planning, poucos se dedicaram a estudar os principais fatores de sucesso ou fracasso na
implementao destes sistemas. Os autores buscaram, ento, analisar dez artigos (com
data de publicao variando de 1992 ao ano 2000) que respondiam pergunta: Quais
so os fatores-chave mais crticos para uma implementao de ERP de sucesso?. Os
principais fatores levantados se encontram a seguir:
Gesto de projetos;
Comunicao efetiva;
Defensor do projeto;
92
Tabela 3.3 - Survey de fatores crticos de sucesso na implantao de ERP. Fonte: Adaptado de NAH
et al. (2000)
Reengenharia de processos de
Monitorao e avaliao de
Viso e plano de negcio
negcio e customizao
Composio do time de
Programa de gesto da
Comunicao efetiva
teste e resoluo de
Defensor do Projeto
Gesto de projetos
mudana e cultura
desempenho
problemas
trabalho
Referncia
Bingi et al. (1999) X X X X X
Buckhout et al. (1999) X X X
Falkowski et al. (1998) X X X X X X X
Holland et al. (1999) X X X X X X X X X X
Roberts and Barrar (1992) X X X X X X
Rosario (2000) X X X X X X X X X
Scheer and Habermann (2000) X
Stefanou (1999) X X
Sumner (1999) X X X X X X X X
Wee (2000) X X X X X X X X
Incidncia Total 8 7 6 6 6 5 5 5 5 4 2
Como um sistema integrado do tipo ERP tem como caracterstica estar presente em
todas as reas e departamentos de uma organizao (cross-functional), faz-se necessrio
contar com representantes de todas estas reas no time de implementao. Esta
combinao aumenta a confiana do time de trabalho.
Outro fator importante que deve ser levado em considerao realizar um programa de
Gesto da Mudana e cultura. Organizaes com culturas voltadas para o
compartilhamento de valores e objetivos e que so mais receptivas mudana
(principalmente aquelas organizaes com cultura mais voltada para a inovao) tm
mais chance de obter sucesso na implementao.
93
Ainda, o treinamento dos usurios, educao contnua e suporte devem estar disponveis
e serem encorajados.
LAUDON & LAUDON (2001) incluem na lista de fatores crticos para o sucesso da
implementao o papel ocupado pelos usurios (ativo x passivo) e a maneira pela qual o
sistema manipula a complexidade e o risco. Para analisar este ltimo item oferecida
uma tabela que associa a estrutura do projeto de implementao, seu nvel de tecnologia
e tamanho, resultando em oito combinaes de risco, como pode ser observado na
Figura 3.11.
Figura 3.11 - Dimenses do Risco do Projeto. Fonte: LAUDON & LAUDON (2001:248)
Os autores ainda salientam que quanto maior o risco identificado pela tabela, maior a
possibilidade do processo de implementao fracassar. No entanto, esses riscos no so,
necessariamente, ruins, podendo ser tolerveis quando os benefcios trazidos pela
ferramenta podem ser medidos. Uma breve anlise do trade-off entre os benefcios
trazidos pelo sistema e os riscos enfrentados durante a implantao podem dar a direo
da deciso a se tomar em termos da sua real adoo, como mostra a Figura 3.12.
94
Identificao e
Exame cauteloso
Altos desenvolvimento
Benefcios
potenciais para
a organizao
Baixos Altos
Riscos do Projeto
Figura 3.12 - Anlise de riscos e benefcios. Fonte: LAUDON & LAUDON (2001:256)
95
literatura. Para alguns autores, os termos incluem todas as fases de vida do ERP (ver
item 3.2.2), e para outros, trata apenas da etapa de que precede o uso do sistema. Esta
ltima abordagem a adotada nesta dissertao de tese e tem como um de seus
defensores SOUZA (2000).
Para SOUZA (2000:38), a implementao de um sistema ERP pode ser definida como
o processo pelo qual mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma
empresa. Isso significa dar incio utilizao do sistema para processar as transaes
empresariais, sendo para isso necessrio que o sistema ERP tenha sido adequadamente
parametrizado, customizado (se necessrio), que os dados iniciais tenham sido inseridos
no sistema (normalmente so migrados do sistema anterior), que os processos de
negcio tenham sido alterados para adaptar-se utilizao do sistema (se necessrio),
que o equipamento e softwares que sero utilizados para processamento (servidores,
sistemas operacionais, bancos de dados, redes, microcomputadores) tenham sido
adequadamente instalados e configurados, que os funcionrios que iro operar o sistema
e que os supervisores e gerentes que iro supervision-los e extrair informaes do
sistema estejam adequadamente treinados e que as condies de se obter suporte ou
auxlio se necessrio tenha, sido disponibilizadas de maneira adequada.
A partir da definio acima possvel esboar, ainda que sem o rigor cronolgico, ou
seqenciamento definitivo das atividades, o processo de implementao, como
mostrado na Figura 3.13.
96
Alterao dos
Processos de
negcio
Instalao e
Parametrizao do Treinamento de Disponibilizao de
Configurao de Migrao de dados
Sistema usurios Suporte
equipamento
Customizao do
Sistema
Administrao do Projeto
Transferncia de dados
Converso e interfaces
Otimizao do sistema
Projetos de follow-up
Testes de integrao
Recursos do projeto
Ambiente tcnico
Adm. do projeto
Documentao
Customizao
Prottipo
BPR
Escopo ou foco do projeto
Organizao do projeto
Fase Inicial
Fase Final
Controle do projeto
Administrao do risco
Administrao de mudanas
Figura 3.14 - Ciclo de vida - segmentao da fase de implementao. Fonte: WELTI (1999:5)
97
classificadas segundo os autores como as duas melhores fornecedoras de ERP por
posicionamento estratgico para o seguimento de pequenas empresas.
Figura 3.15 - Processos de implantao da metodologia Metodus RM. Fonte: Adaptado de SOUZA
& SACCOL (2003)
28
Do ingls, a reunio de kick-off um encontro onde se d a abertura oficial de uma determinada
campanha ou projeto.
98
J HABERKORN (1999:171) define sete processos componentes da etapa de
implantao de ERP conforme a Figura 3.16.
99
Levantamento das Desenvolvimento
necessidades da Planejamento Conscientizao Treinamento de solues Validao
organizao especficas
Validao
Implantao
100
Pr-implantao
Definir escopo
do projeto
Definir estratgia
de
implementao
Atividades
Desenvolver
Plano de Prazos
plano do projeto
Projeto
Recursos
Definir equipes
de trabalho
Audincia
Definir
Plano de infra-estrutura e Dimensionar Plano de Frequncia
Projeto necessidade de Plano de Planejar Comunicao
ferramentas
treinamento de Projeto comunicao
necessrias
usurios finais
Canais de
Comunicao
Gerenciar riscos
Construir times
Responsveis
Feedback
Desenho da
soluo
101
Planejamento
Acompanhar
Realizar provas Identificar Implantar plano Definir formato
estudo de
de conceitos interfaces de comunicao do treinamento
viabilidade
Planejar etapas
subsequentes
Construo
Figura 3.19 - Etapas do desenho da soluo. Fonte: Adaptado de COLAGENO FILHO (2001)
102
Desenho da
soluo
Gerenciar
Obter
integrao entre Desenvolver
Fechar gaps compromisso
frentes de interfaces
das lideranas
trabalho
Identificar
Acompanhar Estabelecer Realizar necessidades de
fatores de risco autorizaes converses mudanas
organizacionais
Acompanhar Realizar
Avaliar qualidade
estudo de complementos/
dos dados
viabilidade adies
Planejar
"archiving"
Planejar help
desk
Testes
Por fim, as ltimas etapas do processo de implantao, que culminam com o incio da
produo do sistema (tambm chamado de go-live), so os testes e a implementao
(Figura 3.21 e Figura 3.22). Estas etapas tm como produto um sistema testado e
implementado e uma nova forma de fazer negcios dentro da organizao, baseada nas
melhores prticas de mercado.
103
Construo
Material de
Preparar as treinamento
Gerenciar Elaborar plano Ampliar Treinar
mudanas
treinamento de testes infra-estrutura multiplicadores
organizacionais
Executar testes
tcnicos e de
stress do
sistema
Estruturar help
desk
Apoiar limpeza
Limpar dados dos dados
Implementao
Testes
Carregar dados
Fechar sistemas
legados
Iniciar produo
do sistema ERP
Ps-implantao
104
O processo de implantao que compe a metodologia ASAP, desenvolvida pela
fornecedora alem SAP, foi elaborada a partir das melhores prticas de implementao,
sendo composta por ferramentas, questionrios e tcnicas para explorar a potncia dos
modelos j desenvolvidos com o R/3.
Esta metodologia composta por cinco fases, conforme a Figura 3.23, que representa o
que a SAP chama de roadmap, ou guia a ser seguido para que se obtenha uma
implantao rpida e de sucesso. Alm das cinco fases salientadas na figura, ainda
ressaltado o processo de mudana contnua que segue a implantao do sistema e que
pode ser considerado como uma sexta fase.
Antes de optar pelo R/3 com implementao rpida ASAP, no entanto a SAP destaca
um dos pr-requisitos aos candidatos: o Accelerated SAP no se destina s empresas
que buscam uma grande reengenharia ou uma grande mudana organizacional e sim s
empresas interessadas em uma implementao baseada nas melhores prticas de
negcios.
29
Fonte: Retirado de SAP http://www.sap.com, acessado em maro de 2003.
105
A Fase 1 da metodologia, chamada de Project Preparation ou Preparao do Projeto,
a etapa que rene os recursos de uma empresa, como mostra a Figura 3.24. Esta etapa
exige da organizao o comprometimento executivo, alm de um time dedicado de
pensadores com viso, que saiba para onde os seus negcios esto indo e com
autoridade para tomar decises. Outro ponto importante a cultura empresarial
orientada a mudanas.
Compromisso
com a mudana
reas
organizacionais
Escopo do Cenrios
Identificar
projeto
escopo
Processos
envolvidos
Definir
organizao do
projeto
Padronizar
documentao
de projeto
Realizar kick-off
executivo
Definir estratgia
de
implementao
Definir Cronograma
cronograma de
implementao
Determinar
ambientes do R/3
(landscape)
Treinar equipe de
projeto
Especificar
configurao de
hardware
Mapeamento do
Negcio
106
Numa segunda etapa, uma das mais importantes, consultores e o cliente definiro juntos
suas prticas de negcios e parmetros, entendendo os objetivos e a estrutura do
negcio.
107
Treinamento da equipe de projeto consistindo basicamente numa introduo ao
sistema R/3 e na metodologia ASAP roadmap;
Preparao do
Projeto
Definir estrutura
organizacional
Requisitos de
da empresa
negcios
Revisar
Escopo do processos de Relatrios
projeto negcios
Identificar Converso de
requisitos no Relatrio de dados
atendidos pelo Requisitos
R/3
Customizaes
de
funcionalidades
Mapeamento
Obter de Processos
mapeamento de Negcio
Treinar equipe
nos mdulos do
R/3
Inslatar sistema
de
desenvolvimento
e qualidade
Realizaao
108
O principal objetivo desta fase gerar um documento denominado Business Blueprint
(planta ou mapa detalhado de um projeto), contendo os cenrios, processos e os
requisitos de negcio da empresa. Neste momento so realizadas as seguintes etapas:
Com o Sistema R/3 implementado, a empresa est pronta para o aprendizado prtico. O
prximo passo o treinamento detalhado de todos os profissionais envolvidos no nvel
de detalhes, onde sero atendidas as solicitaes individuais de customizao do R/3.
Com o suporte dos consultores ASAP, a equipe ir testar e repetir vrios cenrios para
assegurar a preciso no atendimento dos requisitos do negcio, atingindo, cada vez
mais, um estado de auto-suficincia na conduo do projeto.
109
parametrizao e a customizao do sistema baseado no Business Blueprint atravs das
seguintes atividades:
110
Mapeamento do
Negcio
Configurar
parmetros
Aprovar cenrios
de negcio
Desenvolver e Mapas
documentar
soluo
Programar
sistema (ABAP)
Realizar testes
de melhorias
Criar perfis de
autorizaes
Iniciar testes
integrados
Preparao Final
111
de converso de dados, os procedimentos de auditoria inicial e uma estrutura de suporte,
auxiliada pelos modelos e ferramentas das melhores prticas da SAP.
Realizao
Plano de
Planejar entrada
entrada em
em produo
produo
Realizar testes
integrados
Testar carga de
dados
Testar volume de
dados e stress
Testar perfis de
autorizao
Treinar usurios
finais
Instalar sistema
de produo
Realizar
verificao final
Entrar em
produo
Produo e
Suporte
112
O propsito desta fase completar a preparao final da implementao para a entrada
em produo, tendo como resultado a realizao dos seguintes itens:
O propsito desta fase (Go Live) a entrada em produo do sistema. Neste momento, o
plano de suporte a entrada em produo (Help Desk) deve estar preparado, no s para
os dias crticos, mas tambm a longo prazo. Nesta fase deve-se monitorar as transaes
do sistema e buscar otimizar sua performance (Go Live Check).
113
4. Mudana Organizacional e Gesto de Mudana
Frases de efeito como, por exemplo, estamos vivendo uma era de mudana sem
precedentes devem ser analisadas cuidadosamente, uma vez que o modismo que cerca
o tema mencionado coloca a teoria em lugar-comum. O que acaba se observado na
literatura um vasto nmero de publicaes que variam muito pouco em termos de
argumentao e reforam, erroneamente, as necessidades de se pensar em gerir
mudanas como se todas as organizaes fossem responder de forma similar a um
estmulo do ambiente.
Mais a frente, na discusso sobre a viso de sistemas, poder ser observado que
praticamente impossvel prever com preciso as respostas geradas por um sistema frente
a um estmulo do meio externo.
O verbo mudar tem significados diferentes de acordo com seu uso. Quando usado
com relao s organizaes, mudar pode ser:
Deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. Para tal, necessrio
que uma organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, conhea a
nova posio para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema
especfico ao qual pertence, ou do mercado.
Substituir uma coisa por outra, dar outra direo. Isso implica que a organizao tome
114
uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades
programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.
Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange prpria cultura da
organizao ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere-se mudana de valores e
prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. No
segundo caso, maneira como se organiza o processo de produo dos bens ou servios,
incluindo os nveis de autoridade e responsabilidade, meios de superviso e controle, e
adequao de recursos.
Diversos outros autores apresentam conceitos para mudana organizacional, que esto
expostos na Tabela 4.1 a seguir.
115
Tabela 4.1 - Definies tericas sobre mudana organizacional. Fonte: LIMA (2003:23)
Todas a alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao, decorrente de fatores internos e/ou Bruno-Faria
externos mesma, que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relaes entre as pessoas no (2003)
trabalho.
Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de Wood Jr. (2000)
outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao.
Atividades intencionais pr-ativas e direcionadas, para obteno das metas organizacionais. Robbins (1999)
Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a Nadler et alli
congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/ estrutura e (1994)
cultura).
Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lgica, ou ponto de vista individual, que Ford & Ford
possibilita s pessoas pensarem e falarem sobre a mudana que percebem. (1994)
Seqncia de eventos que se desdobram durante a existncia de entidade organizacional e que Van de Ven &
relatam um tipo especfico de mudana. Poole (1995)
Abstrao de segunda ordem, ou seja, trata-se do registro de impresses sobre a relao entre Woodman
variveis dinmicas. (1989)
Alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo Arajo (1982)
organizao, que tenha o apoio e superviso da administrao superior, e atinja integradamente os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico.
116
cultura ou nas relaes entre a organizao e seu ambiente, que
possam ter conseqncias relevantes, de natureza positiva ou negativa,
para a eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.
Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a situaes
mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o
processo natural de mudana, ilustrado pela Figura 4.1.
Esse processo de mudana dito natural, pois admite que toda e qualquer organizao
est sujeita a foras desestabilizadoras para o status quo (estado atual).
117
Ainda buscando exemplificar a lgica de causalidade entre as perspectivas apresentadas,
ROCKART & SCOTT MORTON (1984) desenvolveram, no MIT30, um framework
integrando as dimenses de Tecnologia, Estrutura e Comportamento (individuais e
funcionais). A Figura 4.2 mostra como uma Mudana Organizacional em uma das
dimenses afeta as demais (j explicadas no Captulo 2).
Figura 4.2 - Dimenses do framework MIT. Fonte: ROCKART & SCOTT MORTON (1984:90)
De acordo com SOUZA & SACCOL (2003), esta mudana tecnolgica deve ser
encarada de forma mais abrangente e est relacionada com outras mudanas:
30
MIT Massachusetts Institute of Technology
118
Mudanas na Tecnologia da Informao e na qualidade da informao: na
maioria das vezes a implantao de um ERP requer a atualizao de hardware e
software j existentes na organizao. O ERP unifica a informao disponvel e
aumenta sua qualidade j que evita dados duplicados e conflituosos.
119
observar um aumento do controle sobre o trabalho realizado, apesar da
superviso direta por parte dos gerentes ser menor com o sistema integrado (o
que acontece, na verdade, uma transferncia da responsabilidade de superviso
para o sistema).
A Tabela 4.2 resume as principais mudanas que podem ser observadas quando da
implementao de um ERP. Cabe ressaltar que a intensidade das respostas varia de
acordo com a organizao e pretende-se aqui apenas listar algumas das possveis
mudanas.
120
Tabela 4.2 - Principais mudanas identificadas nas organizaes. Fonte: Adaptao de SOUZA &
SACCOL (2003)
121
4.2. Tipologia e Dimenses da Mudana Organizacional
Mudana como uma inteno social: esta mudana vista como um processo
consciente de alterao das relaes sociais. Sendo assim, s quem se aprofunda
122
na interpretao social das relaes da organizao capaz de compreender a
mesma. O conhecimento de seus significados subjetivos a base para a
mudana, atravs da interpretao e reinterpretao dos mesmos. Esta viso,
independentemente do tipo de organizao estudada, procura compreender o
mundo organizacional atravs da anlise dos micro-sistemas (que compem a
organizao), pequenos grupos e/ ou a interao entre as pessoas. Por restringir a
anlise aos pequenos sistemas, esta viso acaba por desconsiderar a estabilidade
da mudana e as circunstncias sociais que esto fora do controle do indivduo.
123
Esta dissertao de tese entende como primordial, a viso da mudana como resposta
imperativa s transformaes ambientais, cujos paradigmas construtivos nortearam o
trabalho sobre comportamento organizacional de MINTZBERG (1973), sobre
contextualizao organizacional, interdependncia sistmica e contingencialismo, de
KATZ & KAHN (1978), alm das teorias de comportamento humano de McGREGOR
(1999).
WEICK & QUINN Contnua mudana constante, cumulativa Episdica mudana pouco freqente,
(1999) e evolutiva. Podem ser pequenos avanos descontnua e intencional, que ocorre durante
que ocorrem cotidianamente em toda a perodos de divergncia, quando as empresas
organizao, cujo acmulo pode propiciar saem de sua condio de equilbrio
uma mudana significativa na organizao
ROBBINS (1999) Primeira ordem - mudana linear e Segunda ordem mudana
contnua. No implica mudanas multidimensional, multinvel, descontnua e
fundamentais nas pressuposies dos radical, que envolve reenquadramento de
funcionrios sobre o ambiente e sobre pressupostos sobre a empresa e o ambiente
aspectos que podem causar melhorias na em que ela se insere
empresa
NADLER et. al. Incremental/ continua - continuidade do Descontnua - mudana do padro existente,
(1994) padro existente. Pode ter dimenses que ocorre em perodos de desequilbrio e
diferentes, mas realizada dentro do envolve uma ou vrias reestruturaes de
contexto atual da empresa caractersticas da empresa
PORRAS & Primeira ordem uma mudana linear e Segunda ordem - uma mudana
ROBERTSON contnua, que envolve alteraes nas multidimensional, multinvel, radical e
(1992) caractersticas dos sistemas, sem causas descontinua, que envolve quebra de
quebras em aspectos-chave para a paradigmas organizacionais.
organizao
GREENWOOD & Convergente - ajuste fino na orientao Radical - ruptura com a orientao existente
HININGS (1996) organizacional existente e transformao da organizao
124
pequenos ajustes que acontecem continuamente. Neste caso, o ambiente onde a
organizao est inserida mais estvel.
Evolucionria: ocorre de forma mais lenta e podem ter como foco apenas parte
da organizao.
Para LIMA (2003:30), apesar da aceitao de que as mudanas podem ser planejadas,
preciso entender que o fenmeno no est totalmente nas mos de seus planejadores.
As mudanas transformacionais so influenciadas por uma gama de variveis que no
podem ser controladas.
125
Kaufman prossegue, ento, descrevendo os fatores dentro das organizaes que
resistem mudana. Tais fatores incluem "os estabilizantes" - ou familiaridade com
padres existentes -, a "oposio mudana" por parte de grupos dentro da organizao,
que podem ter motivaes altrustas ou egostas, e uma simples "incapacidade para a
mudana". Este ltimo ponto diz respeito ao fato de que as organizaes desenvolvem
"bloqueios mentais" que impedem a capacidade de mudar.
126
subjacentes s aes dos indivduos e das instituies, torna-se mais fcil compreender a
razo porque as pessoas reagem de determinada forma. E quais as atividades/ aes que
podem ser utilizadas para lidar com os receios de mudana.
Esta teoria se torna um pouco complicada quando se est trabalhando com os nveis
superiores da pirmide, pois estes so bastante subjetivos e dificilmente quantificveis,
motivo pelo qual Clayton ALDERFER (1969) apud ROBBINS (1998) props uma
127
simplificao para o modelo, que contm apenas trs nveis hierrquicos: Necessidades
de Existncia (so as necessidades que devem ser satisfeitas para assegurar a
sobrevivncia do indivduo, as necessidades bsicas. Equivale aos elementos
fisiolgicos e de segurana de Maslow); Necessidades de Relacionamento (so as
necessidades de contato, sentido a proximidade dos outros e sendo estimados pelos
mesmos. desejo de relacionamentos interpessoais significativos. Equivale aos fatores
sociais e ao componente social da auto-estima de Maslow); e Necessidades de
Crescimento (so as necessidades de destacar-se dos outros, diferenciando-se dos
demais e conseguindo influncia para mudar a situao. Trata do desejo de
desenvolvimento pessoal, incluindo aspectos intrnsecos da auto-estima mais a
realizao de si mesmo de Maslow).
Mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo. Quando uma pessoa
bloqueada na satisfao de um nvel mais alto, ela regride aumentando necessidades de
nvel mais baixo. Por exemplo, se o crescimento profissional frustrado ela vai se
preocupar mais com salrio.
128
A criao de um grfico cartesiano com estas duas variveis permite o enquadramento
dos comportamentos em quatro grupos principais (Figura 4.4).
Os pargrafos abaixo explicam cada uma das fases caracterizadas nos quadrantes do
grfico apresentado.
129
direo das mudanas ambientais, a competncia em decidir sistemas gerenciais que
privilegiam os clientes da organizao e a nfase no desenvolvimento do capital
humano.
130
Ainda segundo o autor, todos os mtodos usados nas transformaes bem-sucedidas
baseiam-se em um critrio especial: a mudana fundamental no acontecer facilmente,
pois ainda existiro culturas centradas nas necessidades internas, processos altamente
burocrticos, polticas provincianas, baixo nvel de confiana, falta de trabalho em
equipe, atitudes arrogantes, falta de liderana e principalmente o medo que o ser
humano tem do desconhecido.
KOTTER (1995) avalia que para obter sucesso em mudanas estratgicas essas
barreiras devem ser muito bem neutralizadas e sugere um programa com trs macro-
processos: descongelamento, mudana e recongelamento (estabelece as mudanas na
cultura corporativa e auxilia a sua implementao) da organizao, como pode ser visto
na Figura 4.5.
KOTTER (2001) justifica que, nos processos de mudana, o erro mais grave no criar
o senso de urgncia adequado situao, subestimando sua real importncia,
escondendo a realidade de seus funcionrios e passando a falsa sensao de que tudo
ficar bem.
Para criar o devido senso de urgncia, KOTTER (2002) prope e detalha o primeiro
passo de seu processo de criao de mudanas (Figura 4.6), que entre outras
131
proposies relacionadas ao estudo do cenrio onde a organizao est inserida, se
dispe a identificar e atacar as foras que aumentam a complacncia dos funcionrios
que conspiram contra o sentido de urgncia. Alm disso, deve-se criar um sentido de
conscientizao sobre a crise enfrentada, sobre as metas a serem atingidas e sobre as
oportunidades que se apresentaro no futuro a ser alcanado.
Figura 4.6 - Etapas para descongelar o status quo. Fonte: KOTTER (2002)
132
Estabelecimento
do senso de
urgncia
Membro da
organizao com
forte sentimento
de urgncia
Reunir membros
para mudana
Conhecimento
sobre a viso
Pequeno grupo
com senso de Credibilidade
urgncia
Conexes e
estatura
Selecionar novos organizacional
participantes
Experincia na
organizao
Participantes
selecionados
Autoridade
formal
Habilidades
Criar equipe
gerenciais
Habilidades de
liderana
Equipe criada
Construir grupos
de nveis mais Motivar equipe
baixos
Coalizao
Equipe motivada
formada
Desenvolvimento
de viso e
estratgia
133
funcionrios, de forma que se possa esperar deles um feedback que agregue valor ao
processo. Este ponto, se bem tratado dentro da organizao, evita que os empregados
resistam ou no colaborem simplesmente por no entenderem a mudana e sua real
necessidade.
Investimento em
Realizao de conquistas a Consolidao de ganhos e
empowerment dos
curto prazo produo de mais mudanas
funcionrios
134
No entanto, no se deve confundir estas melhorias com o resultado final, evitando assim
que este senso de tarefa cumprida mine os esforos necessrios para continuar o
processo de mudana at que estas estejam enraizadas na empresa, ou seja, tenham sido
incorporadas pela cultura da empresa.
Com as vitrias de curto prazo e o impulso para seguir adiante, tem-se a energia
necessria para transformar viso em realidade, consolidando os ganhos obtidos de
forma a produzir ainda mais mudanas. Nesta etapa cabe tambm a busca contnua por
solues criativas para manter a mudana em ritmo acelerado (KOTTER, 2002:173).
Por fim, KOTTER (2002:175) ressalta que a tradio uma fora poderosa, o que
torna a mudana bem-sucedida ainda mais frgil, sendo necessrio empenhar um
esforo extra para promover e garantir a estabilidade da mudana. A etapa de
recongelamento, representada na Figura 4.9, visa garantir que se atinja a linha de
chegada, ou seja, que uma vez finalizado o esforo para mudana, as coisas no voltem
a ser como eram antes, como resultado da tradio e cultura organizacional da empresa.
Estabelecimento de novos
mtodos na cultura
KOTTER (2002:179) garante que nos esforos de mudana em grande escala [caso da
implementao de um ERP] usa-se o poder da cultura para ajudar a tornar a
transformao mais aderente. Sob certos aspectos, isso fcil. Sob outros,
extremamente difcil. difcil porque, na maioria das vezes, desenvolver novas normas
significa mudar regras antigas, profundamente arraigadas (...) em outro sentido, a
135
criao de uma nova cultura fcil, pois algo que acontece naturalmente, desde que se
assegure a continuidade dos novos comportamentos e do sucesso deles decorrente por
um perodo suficientemente longo.
Para garantir que a mudana est impregnada na prpria cultura da organizao, pode-se
fazer uso de alguns artefatos como:
Contar histrias sobre a nova organizao, o que ela faz e o que a torna bem-
sucedida.
136
Identificao
Avaliao
Planejamento
Formao de
equipes
Processo de
melhoria de Desenho
negcio
Processo de
Comunicao gesto da
mudana
Desenvolvimento
Coaching, Feedback
Treinamento
Implementao
Gesto da
resistncia
A primeira etapa trata da preparao para a mudana (Figura 4.12), incluindo atividades
de preparao da equipe de projeto, estruturao do patrocnio e definio da estratgia
de mudana a ser adotada (avaliao do tamanho e natureza da mudana, definio das
137
partes afetadas na organizao, avaliao da preparao dos membros da organizao
para receber a mudana).
Identificao de
necessidade de Perfil da
mudana mudana
Definir estratgia
Definio de
de gesto da
atribuies
mudana
Guias para
Estratgia gesto da
definida mudana
Equipe
preparada
Desenvolver Estrutura do
modelo de Plano de
patrocnio patrocnio e
patrocnio responsabil...
Modelo de
patrocnio
desenvolvido
Gesto da
mudana
A segunda etapa trata da gesto da mudana em si, incluindo a elaborao dos planos a
serem utilizados e atividades que sero desenvolvidas durante o perodo de transio,
alm da implementao dos mesmos (ver Figura 4.13). Os planos criados nessa etapa
so customizados de acordo com as caractersticas da mudana levantadas na etapa
anterior.
138
Preparao para
Plano de
mudana
comunicao
Mapa de
Modelo de patrocnio
patrocnio
desenvolvido
Plano de
treinamento
Desenvolver
planos de gesto
da mudana
Plano de
coaching
Planos
desenvolvidos
Plano de
gesto da
resistncia
Implementar
planos Plano de
gesto da
mudana
Planos Atividades da
implementados equipe de
projeto
Reforo da
mudana
Por fim, o reforo da mudana (ilustrado na Figura 4.14) composto pela anlise dos
resultados obtidos no esforo de implementao da mudana e na conduo de aes
corretivas (que tambm devero ser documentadas em um plano de aes corretivas).
Nesta etapa est includa, ainda, a celebrao de ganhos de curto prazo, tambm
mencionada por KOTTER (2002).
139
Gesto da
mudana
Planos
implementados
Coletar e analisar
feedback
Feedback
analisado
Diagnosticar
lacunas
Lacunas
diagnosticadas
Plano de
Gerenciar
gesto da
resistncias
resistncia
resistncias
monitoradas
Plano de ao
Implementar
corretiva
aes corretivas
Aes corretivas
implementadas
Celebrar sucesso
Mudana
implementada
140
5. Enfoque Particular no Mercado Brasileiro de Petrleo
141
Upstream Downstream
O primeiro trata dos processos de explorao (Figura 5.2 e Figura 5.3) e produo
(Figura 5.4) de petrleo cru, abrangendo desde as decises de aumentar as reservas de
petrleo at o momento onde o petrleo chega at a refinaria.
Melhores lugares
Espessura
para perfurar a
bacia sedimentar
Geologia
Profundidade Realizar
pesquisa para
explorao
Geofsica
Perfurar poos
de extenso
Poos de
extenso
perfurados
Analisar detritos
142
Detritos sem Detritos com
indicao de indicao de
petrleo petrleo
Realizar testes
de formao
Resultados
promissores
Realizar testes
de produo
Vazo diria
estimada
Realizar
avaliao
Perfurar poos
de
Tamponar com desenvolvimento
cimento
Poos de
desenvolvimento
perfurados
Poo
abandonado
Realizar
completao
Coluna de
revestimento
introduzida no
poo
Realizar
canhoneio
Orifcios criados
no revestimento
Instalar vlculas
para controle de
produo
Poos prontos
para produo
Produo
143
Explorao &
Avaliao
Poos prontos
para produo
Regular vlvulas
Bombear Realizar
mecanicamente recuperao
os fluidos secundria
leo bombeado
para a superfcie
Realizar
separao
Retirar partculas
lquidas Refino
Gs liquefeito de
petrleo (GLP)
Distribuio
J o downstream inclui os processos de refino (Figura 5.5), onde o petrleo cru ser
transformado em produtos refinados para comercializao, e distribuio, incluindo o
144
armazenamento dos produtos semi-acabados em terminais e a circulao em dutos.
Produo
leo separado
Realizar anlise
de laboratrio
leo com
caractersticas
conhecidas
Aquecer leo
leo
pr-aquecido
Realizar
destilao
atmosfrica
Processar
Realizar segunda
destilao
Realizar
craqueamento
Produtos mais
leves
Distribuio
145
A PETROBRAS (2005), descreve os principais processos que compem suas atividades
como pesquisa para explorao, explorao, perfurao, anlise de dados, avaliao
(appraisal), testes de formao e produo, completao, canhoneio31, produo,
(incluindo a separao), transporte para as refinarias ou terminais, refino (que consiste
na destilao atmosfrica, segunda destilao e craqueamento), transporte (por navios
ou dutos), armazenagem e comercializao.
Fornecedores Explorao e Produo Fornecimento de Refino e Distribuio Gerenciamento Distribuio Comercializao Clientes e
e Parceiros Avaliao hidrocarboneto e Manufatura Primria de Terminais Secundria e Varejo Canais
transmisso de
gs
Upstream
Refino e Manufatura
Marketing e Varejo
Gesto de ativos
31
Segundo PETROBRAS (2005), a atividade canhoneio consiste em descer um canho especial pelo
interior da coluna de revestimento (anteriormente introduzida no poo) que acionado da superfcie
provocando perfuraes no ao e no cimento. Os orifcios abertos nas zonas portadoras de leo ou gs
permitem o escoamento dos fluidos para o interior do poo.
146
O item a seguir visa entender a distribuio do mercado brasileiro de petrleo, a fim de
identificar as empresas que devem ter seus Sistemas Integrados de Gesto estudados nos
estudos de caso desta dissertao de tese.
Tabela 5.1 - Vnculo das refinarias e centrais petroqumicas.. Fonte: SINDICOM (2004)
No primeiro caso, a anlise da ANP (2004) permite observar (Tabela 5.2) que a grande
maioria dos postos de revenda no esto vinculados a nenhuma bandeira, os chamados
147
bandeira-branca, e podem ser abastecidos por qualquer distribuidora, mas logo em
seguida aparecem as brasileiras BR (vinculada ao sistema Petrobras) e a Ipiranga.
Outros
Texaco 9,63%
10,15% BR
37,65%
Esso
10,80%
Shell
Ipiranga
15,83%
15,94%
148
A colocao das principais empresas de produtos derivados do petrleo no Brasil difere
nos dados acima apresentados pelo SINDICOM (2004) e aqueles que podem ser
gerados atravs dos dados da ANP na Tabela 5.2, como mostra a Figura 5.8.
Outros BR
24% 25%
Shell
9% Ipiranga
Esso Texaco 19%
11% 12%
Figura 5.8 - Distribuio dos postos revendedores por bandeira32. Fonte: ANP (2004)
32
Os percentuais do grfico no levam em conta os postos com bandeira branca.
149
Como o conjunto das cinco maiores empresas de petrleo s apresentou dois sistemas,
foi includa, nos estudos de caso, uma empresa que atua na indstria petrolfera como
fornecedora de servios, solues e tecnologia de explorao e produo de petrleo,
que, no Brasil, utiliza o sistema da Microsiga.
A Tabela 5.3 mostra o sistema utilizado por cada uma das empresas33 pesquisadas e os
mdulos adotados.
33
Para garantir o sigilo das informaes passadas durante o preenchimento dos questionrios que
serviram como base para elaborao dos estudos de caso, foram atribudos nomes genricos para as
empresas, como mostra a Tabela 5.3.
34
Os mdulos do sistema da SAP so: Vendas e Distribuio, Gesto de Materiais e Servios,
Planejamento da Produo, Gesto da Qualidade, Manuteno, Recursos Humanos, Contabilidade e
Financeiro, Controladoria, Gesto de Ativos Fixos, Sistema de Projetos, Workflow e Soluo SAP para
Indstria do Petrleo (Oil & Gas).
150
Em todos os casos foram contratados servios de terceiros (consultoria de negcios)
para auxiliar na implantao dos sistemas escolhidos (ver Tabela 5.4). Segundo
COLAGENO FILHO (2001), essa iniciativa visa acelerar o processo de implantao.
Alm disso, os consultores externos so objetivos e imunes s polticas internas (so
mais imparciais s transformaes causadas pela implantao do sistema), tm
experincia em implantao de sistemas em outras empresas e conhecem as melhores
prticas de negcio (deve-se atentar para o conhecimento dos consultores na indstria
especfica onde esto atuando), e so capazes de ajudar na comunicao entre as
camadas da organizao.
151
disponibilidade no momento da implantao e, principalmente, grau de conhecimento
do negcio onde atua.
Cabe ressaltar ainda que a Empresa C foi a nica que adaptou todo o sistema para se
adequar aos seus processos. Todas as outras empresas fizeram algum tipo de concesso,
em maior ou menor escala, na forma como conduziam seus processos de negcio para
que eles entrassem no sistema.
152
Tabela 5.5 - Frente de Gesto da Mudana
A rea de treinamento (que pode ser uma frente particular ou estar contemplada na
frente de Gesto da Mudana) deve ser responsvel por difundir o conhecimento do
sistema ERP e dos novos padres para o resto da empresa, marcando e dando
treinamento da ferramenta de gesto, tirando dvidas e verificando novas necessidades.
153
Existem diversas formas de realizar o treinamento, e cada uma das empresas estudadas
aplicou uma diferente, como pode ser visto na Tabela 5.6.
154
Tabela 5.7 - Monitorao dos resultados da implantao
O processo de implementao utilizado por cada empresa tambm foi variado. Por
usarem metodologias prprias das empresas de consultoria, muitas delas sigilosa,
nenhum dos entrevistados pde responder em que exatamente consistia a metodologia
utilizada. No entanto, foi possvel colocar uma pergunta aberta sobre as principais
etapas realizadas em cada projeto de implantao. As respostas esto apresentadas na
Tabela 5.8.
Empresa Etapas
Empresa A Estimativa de custos; Desenho da organizao anterior com fluxogramas de
processos; Levantamento de necessidades adicionais; Seleo do sistema a ser
utilizado; Levantamento de custos; Blueprint (Funcionalidades do Sistema X
Necessidade do negcio); Gerenciamento de mudanas (plano de transio);
Testes; Treinamento; Testes executados por usurios; Produo
Empresa B Anlise do pacote, estudo da demanda e implantao
Empresa C Treinamento da equipe de projeto, planejamento, modelagem de processos
(processos as-is, levantamento de demandas e processos to-be), configuraes e
parametrizao do sistema; testes; planejamento da entrada de produo,
treinamento dos usurios finais, entrada em produo, estabilizao
Empresa D Modelagem de processos, projeto fsico, testes, piloto, entrada em produo
Empresa E Modelagem de processos, testes, implantao, avaliao, manuteno
Empresa F Preparao; Mapeamento do Negcio; Realizao; Preparao Final; Produo
& Suporte
155
De acordo com as respostas fornecidas no questionrio, com exceo da Empresa B,
todas as demais organizaes passaram pelas principais macro-atividades de
implantao. Vale salientar que houve uma diferena no detalhamento das etapas
descritas. Apenas as empresas A e C detalharam a resposta no nvel desejado, sendo
possvel comparar as etapas passadas com aquelas descritas no item 3.3.2, afirmando
que os processos que compuseram as metodologias adotadas esto de acordo com os
propostos pela literatura. A empresa F utilizou a metodologia ASAP tambm descrita no
item 3.3.2.
156
de forma mais ou menos intensa, algum tipo de resistncia s mudanas trazidas pela
implantao do ERP. A Tabela 5.10, resume as respostas sobre as principais resistncias
encontradas em cada empresa.
Empresa Resistncia
Alguns usurios assumiram que o antigo sistema / processo funcionava melhor pelo
fato de j estarem acostumados a ele.
Empresa A Criou-se a expectativa que o novo sistema funcionaria de forma similar ao antigo e
que o formato do trabalho seria o mesmo, causando frustrao e resistncia.
Empresa B Comentrios negativos e pessimistas, boicotes aos cursos.
Manifestao de indiferena, falta de participao nos cursos, falta de motivao,
Empresa C
conflitos de poder
Empresa D Alguns mdulos no foram utilizados
Empresa E Perda de poder, medo de utilizar o computador, medo de perder o emprego
Empresa F No respondeu
Uma anlise das resistncias mais freqentes nas empresas estudadas, aliadas
descrio feita at aqui do cenrio de implantao de cada uma delas, leva a crer que os
possveis problemas encontrados esto mais ligados falta de uma gesto efetiva da
mudana trazida pela adoo de um ERP, do que aos processos de implantao em si.
157
6. Processos de Gesto da Mudana nas Metodologias de Implantao
A reviso bibliogrfica permite afirmar que uma mudana tecnolgica (tal como a
mudana nas tcnicas de gesto causadas pela implantao de um ERP) causa grande
impacto em diversas dimenses organizacionais (estratgia, processos, estruturas,
pessoas, etc), cabendo executar atividades de Gesto da Mudana para garantir uma
transio menos traumtica organizao.
158
Construo da Caso de Negcio e Desenvolvimento da
Lanamento Planejamento Desenho da soluo Implementao
soluo Anlise de gaps soluo
Lanamento
Planejamento
Planejamento
Desenho da soluo
Caso de Negcio e
Anlise de gaps
Desenvolvimento da
Construo
soluo
Preparao final
Implementao
Produo e Suporte
159
Como desdobramento da associao apresentada anteriormente, ainda possvel alocar
as atividades de gesto da mudana do CHANGE MANAGEMENT LEARNING
CENTER (2004) e KOTTER (2002) para cada uma das etapas de implantao de ERP,
identificando as interfaces entre os processos mapeados nos Captulos 3 e 4 desta
dissertao. A Figura 6.2 ilustra as principais interfaces encontradas.
Desenvolver viso e
estratgia da mudana
Desenvolver planos Implementar planos
Identificar resistncias
Gerenciar resistncias
160
6.2. Integrao das Atividades do Mtodo
Implantao
161
Pr-implantao
reas
organizacionai
s
Legenda:
Estabelecer Processo de
Escopo do Definir escopo Criar coalizo
Cenrios senso de implantao de
projeto do projeto administrativa
urgncia ERP
Processos Processo de
Definir estratgia
envolvidos Gesto da
de
implementao Mudana (GM)
Alcance e
tamanho da
Processo de
mudana
implantaode
ERP e de GM
Desenvolver
viso e
estratgia da Atividades
mudana
Recursos
Definir equipes
de trabalho
Audincia
Realizar kick-off
executivo
Contedo
Frequncia
Definir Planejar
Plano de Planejar
procedimentos Gerncia do Frente de treinamento da Canais de
Projeto ambiente Frente de Alinhar liderana Frente de Gesto
de gesto do Projeto Tecnologia de equipe de Comunicao
tecnolgico Treinamento da Mudana
projeto Informao projeto
Especificar
configurao de Treinar equipe de Plano de Responsveis
hardware Plano de Planejar Comunicao
projeto
Projeto comunicao
Definir
Plano de infra-estrutura e
Projeto ferramentas Feedback
Dimensionar Mapa de
necessrias Desenvolver patrocnio
necessidade de
treinamento de planos de gesto
usurios finais da mudana
Mapeamento do Plano de
negcio gesto da
mudana
162
Planejamento
Mapear estrutura
organizacional Frente de Projetar Frente de Frente de
Gerenciar Gerncia do Planejar aes Frente de Gesto Treinar equipe de
da empresa Redesenho de ambiente de Tecnologia de Treinamento
integrao Projeto Processos de liderana da Mudana projeto
produo Informao
Mapear
processos de Manter coalizo
Acompanhar negcio (as-is) administrativa Avaliar a
Identificar profundidade do
estudo de
interfaces treinamento
viabilidade
Estabelecer
viso dos Plano de Implantar meios
processos de Comunicao de comunicao
negcios
Definir formato
Monitorar riscos
do treinamento
Revisar Plano de
processos de Comunicar viso
Projeto
negcio e estratgia
Plano de
Realizar provas gesto da
de conceitos mudana
Legenda:
Processo de
Gesto da
Mudana (GM)
Construo
Processo de
implantaode
ERP e de GM
163
Mapeamento do
negcio
Legenda:
Frente de Frente de
Definir e Redesenho de Criar perfis de Processo de
Tecnologia de
acompanhar Processos autorizao Coletar feedback Gesto da
Avaliar qualidade Informao
conquistas de dos dados Mudana (GM)
curto prazo
Planejar help
desk
Preparao final
164
Construo
Material de
Manter coalizo
Planejar entrada Treinar treinamento
Gerenciar Elaborar plano administrativa
treinamento de testes em produo multiplicadores
Preparar as Plano de
Desenvolver mudanas gesto da
Planejar e procedimentos organizacionais mudana
Executar testes e Treinar usurios
controlar o incio operacionais Multiplicadores
correes
da produo
Desenvolver Plano de
Executar testes plano de transio
tcnicos e de transio
Definir e stress do
acompanhar sistema
Limpar dados
conquistas de Legenda:
curto prazo Coletar feedback
Produo e
Suporte
165
Preparao final
Legenda:
Processo de
implantao de
ERP
Processo de
Gesto da
Mudana (GM)
Estabelecer
Carregar dados Coletar feedback novos mtodos
na cultura
Identificar
Fechar sistemas Consolidar
resistncias
legados ganhos
Implementar Plano de
plano de ao gesto da
Iniciar produo corretiva resistncia
do sistema ERP
Conduzir reviso
ps entrada em
produo
Ps-implantao
Uma anlise dos novos processos segundo a tica de fatores crticos de sucesso proposta
por NAH et al. (2000) possibilita afirmar que os principais fatores levantados (como
cuidados com a composio do time de trabalho, planejamento da mudana, apoio de
patrocinadores e liderana, comunicao, monitorao e avaliao de desempenho, etc)
esto contemplados no modelo proposto, o que refora as chances de sucesso do
mesmo.
166
6.3. Configuraes Particulares: dando Espao para a Adaptao Criativa
A teoria dos sistemas inicia uma crtica ao mecanicismo adotado pela viso gerencial e
executiva, dividindo os organismos em clulas, as clulas em conjunto de molculas e
estas em agregados de tomos (que mais frente ainda poderiam ser divididos em
prtons, nutrons e eltrons e ainda em partculas menores). Os sistemas so, eles
mesmos, compostos por outros sistemas, como mostra a Figura 6.9 (BAUER, 1999:44-
45).
Organismo
Clulas Clulas
Clulas
Molculas
Molculas
Molculas
tomos
tomos tomos
167
Analogamente, uma organizao uma composio dos departamentos que a compem
e do relacionamento entre eles e dos mesmos com a organizao. Cada departamento
um agregado de pessoas e de suas relaes interpessoais e intra-organizacionais, das
funes que ocupam, da distribuio de poder, etc.
Uma das principais contribuies trazidas pela Teoria dos Sistemas a abordagem
holstica de que o todo representa mais do que a simples soma de suas partes
integrantes. Ainda, a Psicologia da Forma, ou Gestalt35, defende que as leis estruturais
do todo que determinam suas partes componentes e no o contrrio (CHIAVENATO,
2002).
Sistemas Fechados: sistemas que no realizam trocas com o meio ambiente onde
esto inseridos, sendo impenetrveis a qualquer influncia externa. Na prtica
no existem sistemas fechados, mas estes esto mais prximos dos sistemas
chamados mecanicistas.
Sistemas Abertos: sistemas que realizam trocas com o meio ambiente, atravs de
entradas (inputs) e sadas (outputs). Segundo CHIAVENATO (2002), os
sistemas abertos trocam matria e energia com o meio ambiente. Como so
adaptativos devem ajustar-se constantemente s alteraes no meio ambiente
para sobreviver. A adaptao, neste caso, um processo contnuo de
aprendizagem e auto-organizao. A Figura 6.10 ilustra um sistema aberto.
35
Gestalt, em alemo, significa forma, configurao ou estrutura.
168
Entradas Sadas
Informao Informao
Transformao
Energia Energia
ou Ambiente
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Recursos
Processamento
Recursos
Materiais Materiais
Retroalimentao
Figura 6.10 - Modelo Genrico de Sistema Aberto. Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2002:325)
O sistema aberto aquele que mais se aproxima da configurao das organizaes, uma
vez que elas esto (ou pelo menos deveriam estar) em constante contato com o meio
externo formado por seus clientes, fornecedores, concorrentes diretos e indiretos,
entidades sindicais, rgos governamentais, etc. Algumas das caractersticas que
aproximam as organizaes deste tipo de sistema so:
169
de meios de integrao e de controle para manter vivel o sistema todo.
170
KATZ & KAHN (1978) tambm utilizam elementos do processo ciberntico36 (Figura
6.11) desenvolvendo um modelo de organizao atravs da aplicao de conceitos da
Teoria dos Sistemas Teoria Administrativa.
Sistema
Entrada Sada
Ambiente Ambiente
Processo
Retroalimentao
36
A palavra ciberntica provm do grego kybernetes, que significa o timoneiro, o condutor que leva o
barco ao porto. E derivou para o latim com o significado de governo, com o sentido de governo dos
sistemas fsicos automticos.
A ciberntica nasceu do estudo comparado das mquinas eletrnicas automticas sobre os processadores
do sistema nervoso dos seres vivos e as suas respectivas conexes nervosas. A simulao deste
comportamento pelo computador gerou, na prtica, o surgimento da ciberntica. Com o desenvolvimento
da tecnologia o termo estendeu-se s mquinas que efetuam movimentos diferentes segundo alguma
condio interna. Com o advento da eletrnica e a sua grande evoluo foi possvel a utilizao das
condies eltricas, magnticas e ticas, bases dos processadores digitais e da ciberntica atuais.
171
organizadas tendem exausto, desorganizao, desintegrao e, no fim,
morte. Para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se para deter o
processo entrpico e se reabastecer de energia, para manter, indefinidamente a
sua estrutura organizacional. um processo reativo de obteno de reservas de
energia que recebe o nome de entropia negativa ou negentropia. A negentropia
consiste em abastecer-se de um volume de energia ou informao muito maior
para poder compensar e ultrapassar as perdas ao longo do processo
(CHIAVENATO, 2002:332).
37
Como mencionado no item 2.2.2, cabe ressaltar que a viso que caracteriza os processos de negcio
como entrada/processamento/sada deve ser complementada com a viso processual de seqenciamento
lgico-temporal das atividades. Sendo assim, as entradas e sadas do conta do fluxo de informao
corrente na organizao e promovem o encadeamento das suas funes.
172
O ambiente A organizao O ambiente
proporciona: transforma: consome:
Entradas de
Processos de Sadas de Produtos
Recursos:
Transformao
Pessoas
Dinheiro
Trabalho converte Produtos ou
Tecnologia
recursos em Servios
Materiais
resultados Informaes
Informaes
Feedback do Cliente
Figura 6.12 - A organizao como sistema aberto. Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2002:342)
A viso sistmica apontou para uma nova abordagem sobre organizaes, uma vez que
colocou o foco na diferena entre o todo e suas partes constituintes, no relacionamento
entre as partes e das partes com o todo, chamando a ateno para o emergente sistmico,
ou seja, aquilo que propriedade do conjunto como um todo, mas que no aparece
isolando-se cada uma de suas partes. Sendo assim, a viso de um permetro urbano
mais do que o conjunto de suas ruas, a molcula de gua mais do que o hidrognio e o
oxignio e ainda, o oxignio (O2) totalmente diferente do oznio (O3), apesar de
ambos serem compostos pelo mesmo elemento qumico.
Partindo do princpio de que cada organizao tem suas prprias caractersticas, o que
impede uma total generalizao de mtodo para implantao de Sistemas Integrados de
173
Gesto (mesmo que focando apenas na indstria petrolfera), lana-se mo do processo
de adaptao criativa, onde ocorre uma releitura dos conceitos metodolgicos tendo
como referncia a realidade local e contempornea, a fim de atender aos objetivos e
caractersticas singulares de cada organizao.
A gesto tipicamente supe que possvel o controle sistemtico das relaes sociais e,
assim, trata as pessoas como se elas fossem simples objetos, em vez de tambm
sujeitos (GREY, 2004:18), o que caracteriza novamente uma viso mecanicista de
qualquer processo de mudana.
174
Ainda segundo GREY (2004:19), a busca de generalizaes prescritivas inerente ao
gerenciamento da mudana, o que serve apenas como mais um argumento para
complementar a metodologia genrica apresentada com passos de adaptao criativa.
Segundo CALDAS & WOOD (1999), o processo de adaptao criativa exige esforo e
iniciativa e deve passar necessariamente pela desconstruo e reconstruo da
metodologia de implantao.
Metodologia Metodologia
Genrica Adaptada
Adaptao
criativa
Inputs do Ambiente
175
Insero de especificidades locais e temporais: nessa etapa procura-se adicionar
aspectos e premissas individuais do contexto tratado, que no eram
contempladas na metodologia original, em substituio e adio queles filtrados
por inadequao na etapa anterior. Esta etapa envolve pesquisa, detalhamento
dos requisitos e verificao da compatibilidade com os demais elementos
originais da metodologia.
Adaptao
criativa
Figura 6.14 - Processo de Adaptao Criativa. Fonte: Adaptao de CALDAS & WOOD (1999:60)
Cabe ressaltar que a ltima etapa deste processo pode ser confundida com a etapa da
metodologia de implantao genrica, que trata justamente do planejamento e
adequao do mtodo.
176
7. Concluso
O tema Gesto da Mudana ganhou bastante destaque nos ltimos anos, sendo objeto
de diversas publicaes, que tratam do assunto atravs de variadas ticas, do
espiritualismo s cincias exatas, passando pela psicologia e administrao.
Ainda assim, estas duas vertentes no so suficientes para afirmar que o mundo vive
uma mudana sem precedentes, mas podem basear as crenas de que as pequenas
mudanas ocorrem cada vez mais freqentemente, dando a sensao de que est uma
poca nica na histria dos estudos organizacionais.
177
tecnologia introduzida em uma organizao.
Para tal foi realizado um conjunto de estudos de caso, construdos atravs de entrevistas
feitas por questionrios, a um membro da equipe de projeto, responsvel pela
implantao do ERP na empresa. Esta entrevista encontrou algumas barreiras e
limitaes:
Hoje toda a indstria j utiliza alguma soluo para integrao dos seus sistemas
de gesto. A adoo do ERP antes da virada do ano 2000 (temendo o bug do
milnio), fez com que muitos dos processos de implantao acontecessem sem a
preparao necessria, ou sem a documentao desejada, acarretando em perda
da informao do mdio prazo.
178
implantao de ERP, e os processos que compem uma metodologia genrica de
implantao foram apresentados no Captulo 3.
Atravs da aplicao dos questionrios e elaborao dos estudos de caso foi possvel
identificar que os processos de implantao de Sistemas Integrados de Gesto do tipo
ERP j esto bem difundidos, e as melhores prticas esto disponveis (atravs de
contratao de consultoria especializada ou profunda busca de literatura) para que uma
organizao consiga elaborar e realizar boa parte de seu cronograma de implantao.
Em um segundo momento, na tentativa de forar uma real integrao dos dois conjuntos
de atividades, foi oferecido um mapeamento de processos com seqenciamento lgico-
temporal, especialmente formatado para a indstria do petrleo. Este seqenciamento,
construdo atravs da lgica de entradas e sadas dos processos e da literatura existente
ainda no garante, sem os devidos testes, o melhor posicionamento dessas atividades no
tempo, mas oferece um primeiro esforo de formalizao da incorporao da gesto da
mudana na implantao de um ERP.
179
indstria, e at mesmo cada organizao, apresenta caractersticas nicas que devem ser
refletidas na metodologia de implantao adotada. O modelo de processos proposto aqui
vlido enquanto guia para adaptao para cada caso especfico. Um mtodo para
realizar essa adaptao tambm foi proposto no Captulo 6.
Como mencionado no Captulo 1, esta dissertao de tese tinha como objetivo principal
elaborar um modelo genrico que comportasse os processos de implantao de um ERP,
acompanhados de processos de gesto da mudana, para garantir que a adoo do
sistema pela organizao fosse bem sucedida. No fazia parte do objetivo desse estudo
formular a aplicao do modelo gerado, ou analisar sua real eficincia, cabendo esses
passos a um estudo posterior.
180
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190
Anexo I Template do Questionrio
1) Escolha do Sistema
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
SIM NO
191
2) Implantao e Metodologia
____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
SIM NO
3) Equipe de Implantao
SIM NO
192
b. Se sim, qual? Quantos contratados trabalharam no projeto?
_____________________________________________________________
SIM NO
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4) Gesto da Mudana
SIM NO
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
193
d. Quais os principais meios de comunicao utilizados para informar os
usurios finais sobre o andamento da implantao?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5) Acompanhamento do Projeto
SIM NO
b. Se sim, quais?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
194
Anexo II Integrao entre processos de Gesto de Projetos e Gesto
da Mudana
1) Etapa de lanamento
195
n) Identificar patrocinadores necessrios de projeto - GM
2) Etapa de planejamento
196
c) Definir requisitos de dados do projeto
197
k) Revisar o projeto de soluo com o patrocinador
198
h) Definir requisitos de treinamento incluindo gesto da mudana GM
k) Implemente ao corretiva - GM
199
o) Medir performance do processo e desempenho de sistema
200