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Introduo Administrao

8 a Edio
Revista e Ampliada
SO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. 2013
Para Gilda
Sumrio

Prefcio
Parte I Conceitos bsicos
1 O rganizaes e administrao
Objetivos
Introduo
1 Organizaes
1.1 Objetivos
1.2 Recursos
1.3 Processos de transformao
1.4 Diviso do trabalho
2 Tipos de organizao
2.1 Governo
2.2 Empresas
2.3 Terceiro setor
3 Funes organizacionais
3.1 Produo (ou operaes)
3.2 Marketing
3.3 Pesquisa e desenvolvimento
3.4 Finanas
3.5 Recursos humanos
4 Eficincia e eficcia
5 Administrao... e outras palavras
5.1 Processo dinmico
5.2 Arte
5.3 Corpo de conhecimentos
6 Somos todos gerentes
6.1 Voc como administrador de si prprio
6.2 Administrao nas profisses tcnicas
6.3 Administrao nas organizaes
7 Estudos sobre gerentes
7.1 Papis interpessoais
7.2 Papis de processamento de informaes
7.3 Papis de deciso
8 Competncias gerenciais
8.1 Competncias intelectuais
8.2 Competncias interpessoais
8.3 Competncia tcnica
8.4 Competncia intrapessoal
8.5 Importncia relativa das competncias
9 Maestro e cirurgio
Estudo de caso: O outro lado da mesa
2 Teorias da administrao Ideias fundamentais
Objetivos
Introduo
1 Ideias precursoras e pioneiros da administrao
1.1 Grcia
1.2 Roma e a igreja catlica
1.3 Organizaes militares
1.4 Maquiavel
2 Escola clssica da administrao
2.1 Taylor e a administrao cientfica
2.1.1 Princpios de administrao cientfica
2.1.2 As tcnicas de Taylor
2.2 Henry Ford e a linha de montagem
2.3 Fayol e o processo administrativo
2.3.1 O papel do dirigente
2.3.2 Princpios de administrao
2.4 Max Weber e a burocracia
3 Enfoque comportamental
3.1 A experincia de Hawthorne
3.2 A escola das relaes humanas
4 Pensamento sistmico
4.1 Teoria Geral dos Sistemas
4.2 Conceitos fundamentais do enfoque sistmico
4.3 Estrutura dos sistemas
4.4 Aprendendo a usar o enfoque sistmico
Estudo de caso: Dilogo em Atenas
3 Teorias da administrao Tendncias contemporneas
Objetivos
Introduo
1 Evoluo da Escola Clssica Escola Neoclssica
1.1 Organizao das grandes corporaes
1.2 Evoluo do processo administrativo
1.2.1 Posdcorb
1.2.2 Ciclo PDCA
1.2.3 Processo de administrao de projetos
1.2.4 Administrao por objetivos
2 Escola da qualidade
2.1 Origem da Escola da Qualidade
2.2 Ideias de Deming
2.3 A qualidade total de Feigenbaum
2.4 A qualidade total de Ishikawa
2.5 Qualidade assegurada ou garantida
2.6 Auditoria do sistema da qualidade
2.7 Normas ISO
3 Modelo japons de administrao
3.1 Eliminao de desperdcios
3.2 Produo com qualidade
3.3 Produo enxuta
Estudo de caso: Teoria versus prtica
4 Desempenho das organizaes
Objetivos
Introduo
1 Desempenho das organizaes
2 Eficincia e desperdcio
3 Produtividade
3.1 Produtividade de fatores isolados
3.2 Produtividade de fatores mltiplos
4 Produtividade e qualidade combinadas
5 Eficincia no uso do tempo
5.1 Produtividade do tempo
5.2 Tempo de ciclo
5.3 Velocidade do processo
5.4 Flexibilidade
6 Ferramentas para aprimorar a eficincia
6.1 Reengenharia e redesenho de processos
6.2 Seis Sigmas
7 Eficcia
7.1 Satisfao dos clientes
7.2 Satisfao dos acionistas
7.3 Impacto na sociedade
7.4 Aprendizagem organizacional
8 Competitividade
Estudo de caso: Um banco sem fins lucrativos
5 Processo decisrio e resoluo de problemas
Objetivos
Introduo
1 Decises
2 Principais tipos de decises
2.1 Decises programadas
2.2 Decises no programadas
3 Processo de resoluo de problemas
3.1 Identificao do problema ou oportunidade
3.2 Diagnstico
3.2.1 Diagrama de Ishikawa
3.2.2 Princpio de Pareto
3.3 Gerao de alternativas
3.3.1 Brainstorming
3.3.2 Brainwriting
3.3.3 Mtodo de delineamento de problemas organizacionais (MDPO)
3.4 Escolha de uma alternativa
3.4.1 Anlise de vantagens e desvantagens
3.4.2 rvore de decises
3.4.3 Anlise do campo de foras
3.4.4 Ponderao de critrios
3.4.5 Anlise do ponto de equilbrio
3.5 Avaliao da deciso
4 Racionalidade e intuio no processo de tomar decises
4.1 Racionalidade
4.2 Intuio
5 Quem deve tomar decises?
5.1 Decises autocrticas
5.2 Decises compartilhadas
5.3 Decises delegadas
6 Caractersticas das decises de grupos
7 Problemas no processo de resolver problemas
7.1 Dificuldades no processo de resolver problemas
Estudo de caso: Comandante Fred
Parte II Planejamento
6 Processo de planejamento
Objetivos
Introduo
1 Definio de planejamento
2 Atitudes em relao ao planejamento
2.1 Atitude proativa
2.2 Atitude reativa
2.3 Equilbrio de foras
3 Processo de planejamento
3.1 Produo e anlise de informaes
3.2 Tomada de deciso e elaborao de planos
4 Componentes de um plano
4.1 Objetivos e metas
4.2 Meios de realizao
4.3 Meios de controle
5 Tipos de plano
5.1 Planos temporrios
5.2 Planos permanentes
5.2.1 Polticas
5.2.2 Procedimentos
6 Tcnicas para estudar o futuro
6.1 Lidando com a certeza
6.1.1 Anlise de sries temporais
6.1.2 Projees derivadas
6.1.3 Relaes causais
6.1.4 Pesquisas de opinio e atitudes
6.2 Lidando com a incerteza
6.2.1 Mtodo Delfos
6.2.2 Construo de cenrios
7 Nveis de Planejamento organizacional
7.1 Planos estratgicos
7.2 Planos funcionais
7.3 Planos operacionais
Estudo de caso: Como desenvolver novos produtos?
7 Planejamento estratgico
Objetivos
Introduo
1 Estratgia e planejamento estratgico definies
1.1 Concorrncia ou no?
1.2 Estratgia empresarial
1.3 Planejamento estratgico
1.4 Todos fazem planos estratgicos?
2 Processo de planejamento estratgico viso panormica
3 Anlise da situao estratgica
3.1 Negcio e misso
3.2 Anlise do desempenho
3.2.1 Participao dos clientes no faturamento
3.2.2 Participao dos produtos e servios no faturamento
3.2.3 Participao no mercado
4 Anlise do ambiente
4.1 Ramo de negcios
4.2 Mudanas tecnolgicas
4.3 Ao e controle do governo
4.4 Conjuntura econmica
4.5 Sociedade
5 Anlise Interna
5.1 Anlise das reas funcionais
5.2 Benchmarking
6 Preparao do plano estratgico
6.1 Definio do negcio e da misso
6.2 Definio de objetivos estratgicos
7 Estratgias
7.1 Estratgias de crescimento segundo Ansoff
7.1.1 Penetrao no mercado
7.1.2 Desenvolvimento de mercado
7.1.3 Desenvolvimento de produto
7.1.4 Diversificao
7.2 Estratgias segundo Porter
7.2.1 Diferenciao
7.2.2 Liderana do custo
7.2.3 Foco
7.3 Estratgias segundo Miles e Snow
7.3.1 Comportamento defensivo (defenders)
7.3.2 Comportamento prospectivo (prospectors)
7.3.3 Comportamento analtico (analysers)
7.3.4 Comportamento de reao (reactors)
7.4 Estratgias segundo Certo
7.4.1 Estratgia da estabilidade
7.4.2 Estratgia do crescimento
7.4.3 Estratgia de reduo de despesas
8 Estratgias combinadas
9 Seleo de estratgias
10 Implementao da estratgia
Estudo de caso: O professor que virou tnis
8 Planejamento operacional
Objetivos
Introduo
1 O que planejamento operacional
2 Processo de planejamento operacional
2.1 Anlise dos objetivos = Que resultados devem ser alcanados?
2.2 Planejamento das atividades e do tempo = O que deve ser feito e quando?
2.2.1 Sequenciamento
2.2.2 Cronogramas
2.2.3 Diagramas de redes
2.3 Planejamento de recursos = Quem far o que, usando quais recursos?
2.3.1 Emprego e organizao de pessoas
2.3.2 Preparao do oramento
2.4 Avaliao de riscos
3 Polticas e procedimentos
4 Estrutura organizacional
5 Previso dos meios de controle
Estudo de caso: O estgio de Maria Aparecida
Parte III O rganizao
9 Processo de organizao
Objetivos
Introduo
1 Processo de organizao
2 Diviso do trabalho
2.1 Identificao das unidades de trabalho
2.2 Denominao das unidades de trabalho
3 Organograma
3.1 Definio de responsabilidades
3.2 Autoridade
3.2.1 Hierarquia
3.2.2 Amplitude de controle
4 Centralizao e descentralizao
4.1 Delegao entre pessoas
4.2 Descentralizao entre departamentos
4.3 Centralizao ou descentralizao?
5 Linha e assessoria
Estudo de caso: A comisso de estudos
10 Estrutura organizacional
Objetivos
Introduo
1 Pessoas
2 Organizao funcional
2.1 Aplicaes do modelo funcional
2.2 Caractersticas da organizao funcional
3 Organizao territorial
3.1 Aplicaes do modelo territorial
3.2 Caractersticas do modelo territorial
4 Organizao por produto
4.1 Aplicaes da organizao por produto
4.2 Caractersticas da organizao por produto
5 Organizao por cliente
5.1 Aplicaes da organizao por cliente
5.2 Caractersticas da organizao por cliente
6 Organizao por reas do conhecimento
6.1 Aplicaes do modelo das reas do conhecimento
6.2 Caractersticas do modelo das reas do conhecimento
7 Projetos
7.1 Aplicaes da organizao de projeto
7.2 Modalidades de organizaes de projetos
7.2.1 Projetos funcionais
7.2.2 Projetos autnomos
7.2.3 Estrutura matricial
8 Organizao por processos
8.1 Aplicaes da organizao por processos
8.2 Caractersticas da organizao por processos
9 Unidades de negcios
9.1 Aplicaes do modelo das unidades de negcios
9.2 Caractersticas das unidades de negcios
Estudo de caso: Organizao de vendas da Pluribiz
11 Sobre mquinas e organismos
Objetivos
Introduo
1 Modelos de organizao
1.1 Modelo mecanicista
1.1.1 O modelo mecanicista segundo Mintzberg
1.1.2 O modelo mecanicista segundo Morgan
1.1.3 O modelo mecanicista segundo Handy
1.2 Modelo orgnico
1.2.1 O modelo orgnico segundo Morgan
1.2.2 O modelo orgnico segundo Mintzberg
1.2.3 O modelo orgnico segundo Handy
2 Organizaes em forma de rede
3 Fatores que influenciam a estrutura e o modelo de organizao
3.1 Sistema de produo
3.2 Estratgia
3.3 Tecnologia
3.4 Ambiente
3.5 Fator humano e estrutura
Estudo de caso: Arco-ris embalagens e etiquetas
Parte IV Liderana e gesto de pessoas
12 Motivao
Objetivos
Introduo
1 Motivao
2 Motivao para o trabalho
3 Motivos internos e externos
4 Necessidades humanas
4.1 Hierarquia de Maslow
4.2 Frustrao
5 Caractersticas individuais
6 Teoria dos dois fatores
7 Impacto dos fatores sociais
8 Juntando as peas: teoria da expectativa
8.1 Valor do resultado
8.2 Desempenho e resultado
8.3 Esforo e desempenho
9 Prticas motivacionais
9.1 Redesenho de cargos
9.1.1 Alargamento de tarefas
9.1.2 Rodzio de cargos
9.1.3 Empowerment
9.2 Programas de incentivos
9.3 Participao nos lucros e resultados
Estudo de caso: o que deu errado?
13 Liderana
Objetivos
Introduo
1 Liderana como processo social
1.1 Motivaes dos liderados
1.2 Tarefa ou misso
1.3 O lder
1.4 Conjuntura
2 Estilo de Liderana
2.1 Liderana orientada para a tarefa
2.2 Liderana orientada para as pessoas
2.3 A rgua da liderana
2.4 Liderana bidimensional
3 Qual estilo mais eficaz?
4 Liderana situacional
4.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt
4.2 Modelo de Fiedler
4.3 Modelo de Hersey-Blanchard
5 Bases Motivacionais da liderana
5.1 Liderana carismtica
5.2 Liderana transacional
5.3 Qual recompensa mais eficaz?
6 Alm da liderana
Estudo de caso: CooperMambrini
14 Grupos
Objetivos
Introduo
1 Tipos de grupo
1.1 Grupos formais
1.2 Grupos informais
2 Graus de formalidade
3 Estgios no desenvolvimento de um grupo
3.1 Formao
3.2 Tempestade
3.3 Normatizao
3.4 Desempenho
3.5 Encerramento
4 Dinmica e desempenho do grupo
4.1 Pessoas, objetivos e recursos
4.2 Processo dinmica
4.3 Resultados
5 Caractersticas dos grupos de alta performance
5.1 Clareza de objetivos
5.2 Coeso
5.3 Organizao
5.4 Comunicao
6 Desafios no trabalho dos grupos
6.1 Coeso excessiva
6.2 Conformidade social
6.2.1 Pensamento grupal
6.2.2 Paradoxo de Abilene
7 Desenvolvimento de equipes
8 Decises em grupo
8.1 Processos bsicos de deciso
8.2 Desempenho de papis
Estudo de caso: Como implantar grupos autogeridos
15 Comunicao Gerencial
Objetivos
Introduo
1 Processo de comunicao
1.1 Emissor e receptor
1.2 Rudos
1.3 Feedback
2 Meios de comunicao
2.1 Comunicao oral
2.2 Comunicao escrita
2.3 Imagens
2.4 Linguagem corporal
3 Obstculos Eficcia da Comunicao
3.1 Dificuldades com o emissor
3.2 Dificuldades com o receptor
3.3 Dificuldades com o processo
4 Desenvolvendo as competncias do emissor
4.1 Compreenso do receptor
4.2 Articulao de ideias
4.3 Estrutura
4.4 Codificao eficaz
4.5 Objetivos no incio
4.6 Contrato psicolgico com o destinatrio
4.7 Recursos audiovisuais
5 Desenvolvendo as competncias do receptor
5.1 Anlise da lgica da mensagem
5.2 Eficcia no papel de ouvinte
6 Comunicao organizacional
6.1 Comunicao para baixo
6.2 Comunicao para cima
6.3 Comunicao lateral
Estudo de caso: A primeira gerncia de Hamilton Dutra
Parte V Integrao de conceitos
16 Execuo e controle
Objetivos
Introduo
1 Processo de execuo
2 Planejamento, organizao e execuo
3 Processo de controle
4 Componentes do processo de controle
4.1 Padres de controle
4.2 Aquisio de informaes
4.2.1 Qual informao?
4.2.2 Como adquirir informaes?
4.2.3 Em que momento?
4.3 Comparao e ao corretiva
4.4 Recomeo do ciclo de planejamento
5 Controle por nveis hierrquicos
5.1 Controle estratgico
5.2 Controles administrativos
5.3 Controle operacional
6 Eficcia dos sistemas de controle
6.1 Foco nos pontos estratgicos
6.2 Preciso
6.3 Rapidez
6.4 Objetividade
6.5 Economia
6.6 Aceitao
6.7 nfase na exceo
7 Fator humano no processo de controle
7.1 Tipos de controle sobre as pessoas
7.1.1 Controle formal
7.1.2 Controle social
7.1.3 Controle tcnico
7.2 Resistncia ao controle
7.3 Avaliao do desempenho
7.3.1 Rapidez
7.3.2 Descrio em lugar de julgamento
7.3.3 Administrao de recompensas
7.3.4 Ao corretiva
7.4 Autocontrole
Estudo de caso: Indicadores de desempenho
17 Administrao de projetos
Objetivos
Introduo
1 Atividades funcionais
2 Projetos
2.1 Explorando a definio
2.2 Tipos de produto
2.2.1 Produtos fsicos
2.2.2 Conceitos
2.2.3 Eventos
3 Ciclo da vida do projeto
3.1 Inspirao e transpirao
3.2 Fases do ciclo de vida
4 Administrao de um projeto
5 Planejamento do projeto
5.1 Planejamento do escopo
5.2 Cronograma e oramento
6 Execuo do projeto
7 Gerente do projeto
7.1 Responsabilidades e papis
7.2 Competncias
7.3 O cargo na estrutura
7.3.1 Gerente de projeto funcional
7.3.2 Gerente de projeto autnomo
7.3.3 Gerente de projeto matricial
8 Como preparar uma proposta de projeto
8.1 Defina os objetivos do projeto
8.1.1 Esclarea a necessidade a ser atendida
8.1.2 Defina o produto do projeto
8.2 Defina os meios para atingir os objetivos
8.2.1 Prepare um programa de trabalho
8.2.2 Prepare um cronograma
8.2.3 Identifique os recursos necessrios para realizar as atividades
8.2.4 Defina o custo do programa de trabalho
8.2.5 Defina a equipe e a organizao do projeto
8.2.6 Defina a forma de administrao do projeto
Estudo de caso: A grande viagem lua
18 Plano de negcios
Objetivos
Introduo
1 Desenvolvimento de novos negcios
1.1 Ideia
1.1.1 Fontes de ideias
1.1.2 Fatores crticos para o sucesso de novos produtos
1.2 Avaliao de ideias
1.2.1 Viabilidade de mercado
1.2.2 Concorrncia
1.2.3 Viabilidade de produo
1.2.4 Controle governamental
1.2.5 Retorno do investimento
1.3 Plano de negcios
1.4 Implantao do empreendimento
1.5 Operao regular
2 Roteiro do plano de negcios
Estudo de caso: CVC Agncia de Viagens
19 tica, responsabilidade social e ambiente
Objetivos
Introduo
1 tica: de que se trata
2 Criao de sistemas de valores
2.1 Confcio
2.2 Aristteles
2.3 Kant
3 Evoluo tica
4 Estgios de desenvolvimento moral
4.1 Estgio pr-convencional de desenvolvimento moral
4.2 Estgio convencional de desenvolvimento moral
4.3 Estgio ps-convencional de desenvolvimento moral
5 Responsabilidade social
5.1 Doutrina da responsabilidade social
5.2 Doutrina do interesse do acionista
6 As empresas e o ambiente
6.1 Desenvolvimento sustentvel
6.2 Legislao ambiental no Brasil
6.3 Auditoria ambiental
7 As Empresas e o terceiro setor
Estudo de caso: Microvlar, o anticoncepcional de farinha da Schering
Glossrio
Bibliografia
Prefcio

Seja bem-vindo leitura de Introduo Administrao, que agora chega a sua 8a edio. Este livro foi
preparado para ser o texto de apoio a um curso com o mesmo ttulo, ou similar, que enfatize o estudo do
processo de administrar organizaes.

Estrutura
O objetivo principal do livro apoio a um curso com nfase no estudo do processo da administrao
reflete-se na estruturao do contedo, dividido em cinco partes:
PARTE I Conceitos bsicos
PARTE II Planejamento
PARTE III Organizao
PARTE IV Liderana e gesto de pessoas
PARTE V Integrao de conceitos
Nessas cinco partes, distribuem-se 19 captulos. O contedo foi cuidadosamente planejado para atender s
necessidades de um curso com nmero aproximadamente igual de aulas.

Orientao
H vrias maneiras de estudar administrao, e este livro enfatiza uma delas: o estudo das tcnicas e
conceitos necessrios para o desenvolvimento das competncias de administrao geral dos estudantes, quais
sejam, as competncias, principalmente, de:
Entender as organizaes e o papel dos administradores.
Entender e praticar os processos da administrao dentro das organizaes: planejar, organizar,
executar e controlar atividades por meio do uso de recursos.
Lidar com pessoas em um contexto de administrao de organizaes.
O contedo, o estilo de redao e os casos do livro foram planejados para atender a essa nfase. No final de
cada captulo, h um caso para estudo. Os casos pedem ao estudante que analise e proponha solues para
situaes reais que um administrador enfrenta no dia a dia. Professores e estudantes familiarizados com o
estudo de casos apontam, entre as grandes vantagens desse mtodo, a proximidade com a realidade prtica da
administrao das organizaes na sociedade.
Professores e estudantes que prefiram o estudo da evoluo das ideias da administrao podero interessar-
se por outra obra deste mesmo autor, Teoria Geral da Administrao, tambm da Editora Atlas.

Agradecimentos
Desde a primeira edio, tenho tido o privilgio do apoio de colegas de todo o Brasil. Sem conseguir fugir ao
lugar-comum de me desculpar antecipadamente pelas omisses, agradeo a todos aqueles que, em todos esses
anos, de uma forma ou de outra, me ajudaram a alcanar o presente estgio. Sou particularmente grato s
pessoas que leram o texto, enviaram sugestes e corrigiram erros. Desculpo-me por no ter conseguido atender a
todas as mudanas que foram solicitadas (mas que oportunamente sero includas) e por ter esquecido algum,
na lista de agradecimentos.
Ana Lcia Borsato
Armando Lourenzo
Cida Vieira
Clarisse Droval
Denis Donaire
Ettore Bresciani
Gileno Fernandes Marcelino
Helenir Honorato Vieira
Jos Eduardo Rodrigues de Souza
Jos Henrique de Faria
Jos Luis Carmanhes
Jurema Palomo
Marcos Pontual (in memoriam)
Maria Aparecida da Silva
Maria Elisa Macieira Rocha
Marino Alves de Faria Filho
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida
Regina Soares
Silvana Antunes
Vanderlei Massarioli

Contatos
Envie sugestes e comentrios para o autor nos endereos a seguir:
<maximin@usp.br>
<amaru@fia.com.br>
Avenida Professor Luciano Gualberto, 908
So Paulo, SP
CEP 05508-900
Telefone (0_ _11) 3091-5849
Veja tambm meu site: <www.maximax.com.br>
o Autor
Conceitos Bsicos
C AP T U LO S CONTE DO C AS O S
O livro comea com uma viso atual da ideia clssica do processo de O OUTRO LADO DA MESA
1. ORGANIZAES E
administrar organizaes. O primeiro captulo descreve as organizaes e os Sinopse: Um excelente vendedor promovido a chefe de
ADMINISTRAO
processos de planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. vendas. Ser que vai dar certo?

2. TEORIAS DA DILOGO EM ATENAS


No Captulo 2, conhea Taylor, Fayol, Ford, Weber e outros grandes pensadores
ADMINISTRAO Sinopse: Participe do famoso dilogo com Scrates, no
da administrao, da primeira metade do sculo XX. Os administradores devem
IDEIAS qual se discute se qualquer pessoa pode ser
a eles muitas ideias que usam ainda hoje.
FUNDAMENTAIS administradora de qualquer coisa. Qual sua opinio?

3. TEORIAS DA TEORIA VERSUS PRTICA


ADMINISTRAO No Captulo 3, um panorama das ideias que se desenvolveram desde meados do Sinopse: Um empresrio bem-sucedido pede ajuda a um
TENDNCIAS sculo XX at o incio do sculo XXI, com base nas proposies dos clssicos. consultor. Mas, quando o consultor entrega seu
CONTEMPORNEAS relatrio...

UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS


4. DESEMPENHO DAS Eficincia, eficcia e competitividade. Aprenda no Captulo 4 a lidar com esses
Sinopse: Conhea o Banco do Povo. Mas como avaliar
ORGANIZAES conceitos bsicos para avaliar os administradores.
seu desempenho?

5. PROCESSO COMANDANTE FRED


DECISRIO E Tomar decises a principal tarefa de todo administrador. No Captulo 5, Sinopse: O tenente Fred forma uma empresa com um
RESOLUO DE estude os fundamentos do processo de tomar decises. grupo de amigos, para fabricar e vender brinquedos. Os
PROBLEMAS conflitos no demoram a comear.
Organizaes e administrao

Objetivos
Ao terminar o estudo deste primeiro captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as
seguintes ideias:
Organizaes e seus elementos.
Processo de administrar organizaes e suas funes.
Papel dos administradores ou gerentes e competncias importantes para seu desempenho.

Introduo
A sociedade humana feita de organizaes que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das
pessoas. Servios de sade, gua e energia, segurana pblica, controle de poluio, alimentao, diverso,
educao em todos os nveis praticamente tudo depende de organizaes. Tente pensar em algo que voc use
e que no dependa de alguma organizao. difcil, pode apostar.
As organizaes fornecem os meios de subsistncia para muitas pessoas. Salrios, abonos, lucros
distribudos e outras formas de remunerao so fornecidos s pessoas, em retribuio por seu trabalho
ou seu investimento. So esses rendimentos que permitem s pessoas adquirir os bens e servios de
que necessitam.
O desempenho das organizaes importante para clientes e usurios, funcionrios, acionistas,
fornecedores e para a comunidade em geral. Para atender s expectativas de todas essas partes
interessadas, as organizaes precisam ser bem administradas.
a administrao que faz organizaes serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir
seus objetivos.
Pronto, voc j comeou a estudar administrao. Ou ser que devemos dizer gesto, gerenciamento ou
gerncia? Tanto faz, voc ver logo em seguida.

1 Organizaes
Objetivos e recursos so as palavras-chave na definio de administrao e tambm de organizao. Uma
organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos).
Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes importantes: processos de
transformao e diviso do trabalho (Figura 1.1).
As organizaes esto por toda parte. A faculdade uma delas, assim como a Universidade e o centro
acadmico. A ONU, a prefeitura, a padaria da esquina, o aeroporto internacional, tambm. O Teatro
Municipal e a Orquestra Filarmnica, o shopping center e cada uma de suas lojas, idem.
As organizaes existem para fazer o bem e o mal. Terrorismo, guerrilha, desvio de recursos pblicos e
inmeras outras atividades ilegais so praticadas por organizaes criminosas as quadrilhas. A formao de
uma quadrilha um crime previsto em lei alm dos crimes praticados pela quadrilha.
A descrio dos componentes das organizaes ser ampliada na anlise a seguir.

1.1 Objetivos
As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de forma
geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios. Toda organizao existe com a finalidade de fornecer
alguma combinao de produtos e servios para algum tipo de cliente, usurio ou mercado.
Por exemplo: uma empresa montadora de veculos produz e comercializa nibus, caminhes, peas e
componentes e presta servios como assistncia tcnica e treinamento do pessoal de suas
concessionrias. Outro exemplo: a Prefeitura de uma cidade, ou o governo de um Estado, tem inmeros
objetivos, nas reas da sade, educao, transportes, assistncia social e outros.
Por meio do fornecimento de bens e servios, as organizaes procuram alcanar outros resultados:
proporcionar lucro e subsistncia para seus proprietrios e investidores ou cumprir um papel na
sociedade, sem objetivo de lucro.
Os objetivos de uma organizao so de diversos tipos. H os objetivos estratgicos ou de longo prazo
chamados misso, negcio ou proposio de valor que definem a rea de atuao da organizao. H os objetivos
de natureza transitria, como a participao desejada no mercado no ano que vem ou a data para o lanamento
de uma campanha promocional. assunto complexo a classificao dos objetivos da organizao. Na prxima
parte deste livro, esse assunto ser estudado com detalhes.

1.2 Recursos
As pessoas so o principal recurso das organizaes. Em essncia, as organizaes so grupos de pessoas que
usam recursos: recursos materiais, como espao, instalaes, mquinas, mveis e equipamentos, e recursos
intangveis, como tempo e conhecimentos.

1.3 Processos de transformao


Por meio de processos, a organizao transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo um
conjunto ou sequncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho
humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios. Um processo a estrutura de ao de um sistema.
Todas as organizaes podem ser desmembradas em processos. Alguns processos comuns, que se encontram na
maioria das organizaes, so os seguintes:
Produo: transformao de matrias-primas, por meio da aplicao de mquinas e atividades humanas,
em produtos e servios.
Administrao de encomendas: transformao de um pedido feito por um cliente na entrega de uma
mercadoria ou prestao de um servio.
Administrao de recursos humanos: transformao de necessidades de mo de obra em
disponibilizao de pessoas, desde seu emprego at seu desligamento da organizao.
Os processos agregam valor aos recursos, por meio da transformao. O tomate, no supermercado, vale mais
do que no entreposto, e mais no entreposto que na horta, porque foi transformado: colhido, selecionado,
lavado, embalado, transportado e colocado num balco refrigerado, disposio do comprador. o mesmssimo
tomate, mas com valor agregado, que se reflete em preo mais alto. Se o comprador tivesse que busc-lo na
horta, gastaria muito mais do que o preo que reflete o valor agregado, porque o custo para o consumidor
individual est diludo entre muitos consumidores.

1.4 Diviso do trabalho


Em uma organizao, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas, realiza tarefas especficas que
contribuem para a realizao dos objetivos.
Assim como as organizaes so especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas
trabalham so especializados em determinadas tarefas.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao.
Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer
sozinho.

2 Tipos de organizao
Existem organizaes para fornecer todos os tipos de produtos e servios. Elas podem ser classificadas de
muitas maneiras: por tamanho, por natureza jurdica, por rea de atuao e por outros critrios.
Segundo o setor da economia em que atuam, as organizaes podem ser classificadas em trs tipos
principais: governo, empresas e organizaes do terceiro setor.

2.1 Governo
O governo compreende as organizaes do servio pblico, que administram o Estado e prestam servios aos
cidados. O Estado uma entidade jurdica que ordena a vida dos cidados de um Pas ou Nao. So funes
do Estado: arrecadao de impostos, produo de leis, defesa, justia, educao, diplomacia e segurana pblica,
entre outras. O governo cuida dessas funes por meio de organizaes de vrios tipos: rgos da administrao
pblica direta (como os ministrios e secretarias), autarquias (como as universidades pblicas), fundaes e
empresas estatais.

2.2 Empresas
Uma empresa uma organizao de negcios, que tem o objetivo de vender produtos e servios e obter
lucro. Lucro o dinheiro que resta para a empresa depois que foram pagas todas as despesas. As empresas, em
geral, so organizaes criadas por pessoas por meio do investimento de um montante de dinheiro chamado
capital. O capital de algumas grandes empresas dividido em aes, que pertencem a muitas pessoas, chamadas
acionistas. As pessoas que detm o capital de uma empresa so seus proprietrios so empresrios ou pessoas
de negcios. O lucro produzido por uma empresa pertence a seus proprietrios. Algumas empresas so criadas
por iniciativa do governo so as empresas estatais. H empresas, como o Banco do Brasil ou a Petrobras, cujas
aes pertencem ao governo e a pessoas. So as empresas de economia mista.

2.3 Terceiro setor


O chamado terceiro setor (sendo o governo o primeiro e as empresas o segundo) compreende as
organizaes de utilidade pblica, que tm origem na sociedade e no no governo. Essas organizaes, algumas
delas chamadas organizaes no governamentais, ou ONGs, no tm finalidade lucrativa.
As ONGs dedicam-se a causas como educao, assistncia mdica, desenvolvimento humano e comunitrio
ou representam os interesses de um grupo social. Esse o papel ideal das ONGs. Frequentemente, elas so
acusadas de no cumprir esse papel e de se apropriar de recursos pblicos que so consumidos de forma
obscura. Basta ler os jornais.
Consulte o endereo <www.abong.org.br> para conhecer o papel e exemplos de organizaes no
governamentais do Brasil.

3 Funes Organizacionais
As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a
organizao consiga realizar seus objetivos. Todas as organizaes tm aproximadamente as mesmas funes.
As funes mais importantes de qualquer organizao so analisadas sucintamente a seguir: produo (ou
operaes), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas e recursos humanos. A coordenao de todas essas
funes especializadas o papel da administrao geral (Figura 1.2).
3.1 Produo (ou operaes)
O objetivo bsico da funo de produo transformar insumos para fornecer o produto ou servio da
organizao aos clientes usurios ou pblico-alvo. Produo uma palavra genrica, que indica todos os tipos de
operaes de fornecimento de produtos ou servios.
No fornecimento de produtos, matrias-primas so transformadas por meio da aplicao de esforo de
pessoas e do uso de mquinas. Por exemplo: fabricao de pes e automveis.
Na prestao de servios, os prprios clientes so processados e transformados. Por exemplo: pacientes
tratados em hospitais e alunos educados nas escolas.
H trs tipos principais de processos produtivos:
Produo em massa. o fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos, que podem
ser simples ou complexos. Parafusos, automveis e refeies rpidas em cadeias de lanchonetes so
fornecidos por meio de sistemas de produo em massa. Os sistemas de produo em massa so
estveis e padronizados, para que os produtos e servios no apresentem variaes. A customizao de
massa uma variante deste tipo de processo produtivo. Consiste em oferecer ao cliente a possibilidade
de escolher modificaes no produto exemplo a fabricao de computadores de algumas marcas,
que os compradores encomendam de acordo com suas necessidades.
Produo por processo contnuo. o fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico produto ou
servio, como gasolina, corantes, acar ou transmisso de programas de televiso. Os processos
contnuos funcionam como mquinas que trabalham ininterruptamente, para produzir sempre o mesmo
produto.
Produo unitria e em pequenos lotes. o fornecimento de produtos e servios sob encomenda,
simples ou complexos. Por exemplo: montagem de avies, navios de grande porte e de plantas
petroqumicas, organizao e realizao de Jogos Olmpicos e corridas de Frmula 1, eleies
presidenciais, cortes de cabelo, produo de programas de televiso e revises peridicas de
automveis.

3.2 Marketing
O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus
clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. Tanto as organizaes lucrativas quanto as no lucrativas
realizam atividades de marketing. A funo de marketing muito ampla e abrange atividades de:
Pesquisa: identificao de interesses, necessidades e tendncias do mercado.
Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus nomes, marcas e preos, e
fornecimento de informaes para o desenvolvimento de produtos em laboratrios e oficinas.
Distribuio: desenvolvimento dos canais de distribuio e gesto dos pontos de venda.
Preo: determinao das polticas comerciais e estratgias de preo no mercado.
Promoo: comunicao com o pblico-alvo, por meio de atividades como propaganda, publicidade e
promoo nos pontos de venda.
Vendas: criao de transaes com o pblico-alvo. (Em algumas organizaes, vendas so uma funo
separada de marketing.)

3.3 Pesquisa e desenvolvimento


O objetivo bsico da funo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) transformar as informaes de
marketing, as ideias originais e os avanos da cincia em produtos e servios. A funo de P&D tem tambm
outras tarefas, como a identificao e a introduo de novas tecnologias (novas matrias-primas e frmulas, por
exemplo) e melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos.
As grandes organizaes, em muitos casos, tm muitas pessoas trabalhando em atividades de P&D. So
tcnicos de todas as profisses que trabalham em laboratrios, centros de pesquisa e oficinas para
idealizar e desenvolver produtos e servios de todos os tipos.
As pequenas organizaes s vezes tm tambm atividades de P&D, mas, em muitos casos, as ideias e
as frmulas so compradas ou copiadas de organizaes maiores e mais inovadoras.

3.4 Finanas
A funo financeira cuida do dinheiro da organizao. A funo financeira de uma organizao tem por
objetivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos
acionistas, no caso das empresas. Ao mesmo tempo, a funo financeira busca manter certo grau de liquidez,
para que a organizao consiga cumprir seus compromissos. A funo financeira abrange as decises de:
Investimento: avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos.
Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos.
Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao.
Destinao dos resultados: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da
organizao.

3.5 Recursos humanos


A funo de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as
pessoas de que a organizao necessita. Isso envolve atividades que comeam antes de uma pessoa ser
empregada da organizao e vo at depois de a pessoa se desligar. A funo de recursos humanos tem como
componentes outras funes como:
Planejamento de mo de obra: definio da quantidade de pessoas necessrias para trabalhar na
organizao e das competncias que elas devem ter.
Recrutamento e seleo: localizao e aquisio de pessoas com as habilidades apropriadas para a
organizao.
Treinamento e desenvolvimento: transformao dos potenciais das pessoas em competncias.
Avaliao de desempenho: informao sobre o desempenho das pessoas e definio de aes (como
encaminhar para treinamento) que permitam o aprimoramento do desempenho.
Remunerao ou compensao: definio e aplicao de mecanismos de recompensas para as pessoas
por seu trabalho.
Higiene, sade e segurana: proteo das pessoas que trabalham para a organizao e, em certos casos,
de seus familiares.
Administrao de pessoal: realizao de atividades de natureza burocrtica, como registro de pessoal,
manuteno de arquivos e pronturios, contagem de tempo de servio, preparao de folhas de
pagamento e acompanhamento de carreiras.
Funes ps-emprego: recolocao, aposentadoria e outros tipos de benefcios para ex-funcionrios.

4 Eficincia e eficcia
As organizaes realizam essas funes, adquirindo e usando recursos, para desenvolver e fornecer produtos
e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as criaram. Quando as
organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso de recursos, todos ficam satisfeitos: clientes, usurios,
funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral. O desempenho de uma organizao aceitvel ou
satisfatrio, portanto, quando os problemas dos usurios so resolvidos por meio da utilizao correta dos
recursos.
Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas
dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficincia e eficcia (Figura 1.3).
Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau
de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.
Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira
econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos
recursos, mais eficiente a organizao . Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de
recursos para produzir mais. Porm, h outros significados que sero explorados em outros pontos
deste livro.

As organizaes podem ser extremamente ineficazes ou ineficientes, ou as duas coisas ao mesmo tempo, e
criar problema em vez de resolver. Tudo depende da forma como as organizaes so administradas.
O papel da administrao, em resumo, assegurar a eficincia e eficcia das organizaes. Chegou o
momento de apresentar a voc a ideia de administrao. Primeiro, o significado da palavra; em seguida, o
conceito.

5 Administrao... e Outras Palavras


Administrao uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decises
sobre recursos e objetivos. Vamos conhec-las, examinando a Figura 1.4. A palavra administrao vem do latim,
assim como manejo (que corresponde ao ingls management) e gesto (que corresponde ao espanhol gestin e
ao francs gestion). Todas tm o mesmo significado: um processo dinmico de tomar decises sobre a utilizao
de recursos, para possibilitar a realizao de objetivos. Tendo estudado o significado das palavras, passemos
compreenso do conceito.
5.1 Processo dinmico
Administrao significa, em primeiro lugar, ao. A administrao um processo dinmico de tomar decises
e realizar aes que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana (e
outros processos da gesto de pessoas), execuo e controle (Figura 1.5).

Planejamento. O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As


decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no
futuro, so decises de planejamento.
Organizao. Organizao o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realizao
dos objetivos. O processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na diviso de um
conjunto de recursos em partes coordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao. O
resultado desse processo chama-se estrutura organizacional.
Liderana (e outros processos de administrao de pessoas). Liderana o processo de trabalhar com
pessoas para possibilitar a realizao de objetivos. Liderana um processo complexo, que compreende
diversas atividades de administrao de pessoas, como coordenao, direo, motivao, comunicao
e participao no trabalho em grupo.
Execuo. O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas, por meio da aplicao de
energia fsica e intelectual.
Controle. O processo de controle procura assegurar a realizao de objetivos. Controlar a funo que
consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a
realizao dos objetivos.
Os processos administrativos so tambm chamados funes administrativas ou funes gerenciais. A Figura
1.6 descreve sucintamente os principais processos administrativos. Entender a administrao como processo que
se compe de outros processos ou funes a essncia do chamado enfoque funcional, ou abordagem funcional
da administrao, criado pelo engenheiro francs Henri Fayol, que voc conhecer adiante.

5.2 Arte
A administrao uma arte uma profisso ou rea de ao humana que envolve a aplicao de habilidades.
Algumas pessoas revelam habilidades excepcionais como administradores, nos mais variados tipos de
organizaes e empreendimentos humanos. Henry Ford e Bill Gates so algumas pessoas que demonstraram
essas habilidades em alto grau. As grandes organizaes despersonalizam as competncias e realizaes
individuais, mas sempre h talentos, muitas vezes annimos, por trs das realizaes coletivas.

5.3 Corpo de conhecimentos


Embora seja uma arte ou prtica antiga, a administrao tem uma histria recente como corpo organizado de
conhecimentos. Desde a mais remota Antiguidade, chegam ao presente os registros das tentativas de formular
princpios de administrao. Nos dois ltimos sculos, tornou-se necessrio profissionalizar a formao de
gerentes, para aprimorar o processo administrativo e tornar as organizaes mais eficientes e eficazes. Surgiram
livros, escolas, pesquisadores e consultores de administrao. O processo de administrar organizaes
transformou-se em disciplina. A administrao , na atualidade, objeto de estudo sistemtico, que produz um
corpo de conhecimentos organizados.

6 Somos Todos Gerentes


As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so administradores, gerentes ou gestores. Quase
todas as pessoas, independentemente da posio que ocupam, ou do ttulo de seus cargos, desempenham
tarefas de administrao. Quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decises est administrando. O
processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos: pessoal, familiar,
organizacional e social.

6.1 Voc como administrador de si prprio


Como indivduo, ou membro de uma famlia, seu dia a dia cheio de decises que tm contedo
administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira, ou elaborar e acompanhar
oramentos domsticos, ou escolher a poca das frias e programar uma viagem so todos exemplos de decises
administrativas.
At mesmo tarefas simples, como preparar uma monografia para este curso, exigem planejamento de
objetivos, organizao de meios, levantamento de informaes e controle do resultado final. Ao longo do curso
no qual voc est estudando esta disciplina, em inmeras oportunidades ir tomar decises administrativas,
para realizar tarefas simples e complexas.

6.2 Administrao nas profisses tcnicas


Com as profisses, ocorre o mesmo. Pesquisadores, engenheiros, mdicos, advogados e outros profissionais
realizam atividades que exigem habilidades de planejamento, organizao, controle e trabalho em equipe.
O contedo administrativo no trabalho desses profissionais justifica o estudo da administrao nas escolas
de engenharia, medicina e outras disciplinas tcnicas.

6.3 Administrao nas organizaes


Nas organizaes, os administradores ou gerentes so as pessoas responsveis pelo desempenho de outras
pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa equipe tm autoridade. A autoridade um tipo especial de
recurso, que d aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o trabalho de seus funcionrios
e outros recursos. Nas organizaes, os gerentes so tambm chamados, genericamente, de chefes.
Os gerentes de organizaes formam um grupo, chamado administrao ou gerncia. As pessoas que
integram esse grupo desempenham um mandato (tm autoridade e responsabilidade durante um
perodo), tambm chamado administrao ou governo (exemplo: administrao do Presidente Obama).
Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de utilizao de recursos para atingir objetivos.
Portanto, as competncias administrativas (ou competncias gerenciais) so importantes para qualquer pessoa
que tome decises sobre a utilizao de recursos para realizar objetivos, ou que esteja em ambientes onde essas
decises so tomadas.

7 Estudos sobre Gerentes


O papel e o trabalho dos gerentes de organizaes vm sendo estudados h muito tempo e representam as
principais fontes de conhecimentos sobre a arte de administrar. Observar um gerente em ao leva
invariavelmente concluso de que o trabalho gerencial variado, no padronizado e no segue uma ordem
racional, como a que est implcita na sequncia planejar organizar liderar executar controlar. No
entanto, deve haver alguma forma de classificar e entender essa variedade. Todos os estudos sobre gerentes
reforam a ideia de que o enfoque funcional uma forma de classificar as atividades em grandes categorias e de
entender as tcnicas que os gerentes utilizam para realiz-las. Para compreender integralmente o trabalho
gerencial, no entanto, preciso complementar o enfoque funcional, com a incluso de outras atividades e sua
classificao em categorias.
Para muitos autores, o trabalho dos gerentes compreende:
Atividades de tomar decises (especialmente decises de planejamento, organizao, liderana,
execuo e controle, e decises sobre o uso do prprio tempo).
Atividades de processar informaes.
Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organizao.
Um dos mais importantes estudos sobre atividades gerenciais, classificadas dessa forma, foi feito por Henry
Mintzberg. Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham dez papis, divididos em trs categorias. Papel
gerencial, segundo Mintzberg, um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou
posio. Cada um dos dez papis agrupa diversas atividades gerenciais. As trs categorias, descritas e
exemplificadas a seguir, e resumidas na Figura 1.7, so: papis interpessoais, papis de processamento de
informao e papis de deciso.
7.1 Papis interpessoais
Papis interpessoais so aqueles que envolvem relaes do gerente com pessoas de dentro e fora da
organizao: funcionrios, colegas, chefes, colegas e superiores dos chefes, clientes, integrantes da comunidade,
autoridades, fornecedores etc. Cada uma dessas interfaces determinante do desempenho do gerente. So trs
os papis interpessoais que os gerentes desempenham: imagem do chefe, lder e ligao.
Imagem do chefe (ou smbolo da organizao). O papel de imagem do chefe compreende todas as
atividades nas quais o gerente age como um smbolo e representante (ou relaes pblicas) de sua
organizao: falar em pblico, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome de
sua empresa. Nenhuma dessas atividades envolve significativamente o processamento de informaes
ou a tomada de decises.
Lder. A liderana permeia todas as atividades gerenciais e no uma atividade isolada. Todas as tarefas
que envolvem persuaso, negociao, motivao e, de forma geral, relaes humanas, sempre tm
contedo de liderana, mesmo aquelas que no esto relacionadas com a conduo da equipe de
trabalho.
Ligao. O papel de ligao envolve a teia de relaes humanas que o gerente deve manter,
principalmente com seus pares. Por meio dessa teia, ele mantm sua equipe integrada a outras. Isso
permite o intercmbio de recursos e informaes necessrios para trabalhar.

7.2 Papis de processamento de informaes


Os gerentes precisam de informaes em todas as suas atividades. Para tomar decises, produzir ou analisar
relatrios, avaliar desempenhos e trabalhar com grupos, os gerentes precisam de informao. Trabalhar com
informao significa desempenhar os seguintes papis:
Monitor. O papel de monitor compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou
procura obter informaes sobre o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. Esse papel
envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informao, que
vo desde a literatura tcnica at a rdio peo.
Disseminador. O papel de monitor tem o complemento da disseminao da informao externa para
dentro da organizao, e da informao interna de um subordinado para outro. Como disseminador, o
gerente responsvel pela circulao interna de informaes.
Porta-voz. Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transmisso de fora para dentro, o
papel de porta-voz envolve o inverso a transmisso de informao de dentro para fora da
organizao. No papel de porta-voz, o gerente fala oficialmente em nome da organizao para os
pblicos externos. O papel de porta-voz compreende a transmisso de informao com contedo, ao
passo que o papel de imagem do chefe envolve funes simblicas e cerimoniais.

7.3 Papis de deciso


Tomar decises a essncia do trabalho de administrar. To importante o processo decisrio para a
administrao, que muitos autores entendem os dois como sinnimos. Quando voc administra, est tomando
decises e vice-versa. As tarefas de liderar, planejar, organizar, executar e controlar so todas feitas de decises
interligadas. Os papis gerenciais que envolvem a tomada de deciso so os seguintes: empreendedor,
controlador de distrbios, administrador de recursos e negociador.
Empreendedor. No papel de empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador da maior parte
das mudanas controladas em sua organizao. Mudanas controladas so aquelas desejadas pelo
prprio gerente. Podem incluir melhoramentos na organizao e a identificao e aproveitamento de
oportunidades de novos negcios, entre outras iniciativas.
Controlador de distrbios. Os distrbios, ao contrrio das mudanas controladas, so as situaes que
esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou os
conflitos. Para lidar com estas situaes, o gerente desempenha o papel de controlador de distrbios.
Administrador de recursos. A alocao de recursos o corao do sistema de formulao de estratgias
de uma organizao, segundo Mintzberg. O papel de administrar recursos, inerente autoridade
formal, est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. Para Mintzberg, a
administrao (alocao) de recursos compreende trs elementos essenciais administrar o prprio
tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros.
Negociador. De vez em quando, a organizao encontra-se em grandes negociaes, com outras
organizaes ou indivduos, que fogem da rotina. Frequentemente, o gerente quem lidera os
representantes de sua organizao nessas negociaes, com sindicatos, clientes, credores ou
empregados individuais. Para lidar com situaes desse tipo, o gerente desempenha o papel de
negociador.

8 Competncias Gerenciais
Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para uma pessoa desempenhar
atividades. As competncias desenvolvem-se por meio de experincia profissional, educao formal e informal e
convivncia familiar e social. As competncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se
em quatro categorias principais intelectuais, interpessoais, tcnicas e intrapessoais que sero examinadas em
seguida. Essas categorias no so estanques, mas se relacionam entre si.

8.1 Competncias intelectuais


Para produzir, processar e utilizar informaes, os administradores aplicam suas competncias ou
habilidades intelectuais. Em essncia, as habilidades intelectuais referem-se a todas as formas de raciocinar. So
as competncias usadas para elaborar conceitos, fazer anlises, planejar, definir estratgias e tomar decises.
Duas competncias intelectuais especficas so a habilidade de pensar racionalmente e a habilidade
conceitual.
Habilidade de pensar racionalmente, com base na obteno e anlise de informaes concretas sobre a
realidade.
Habilidade conceitual, que compreende a capacidade de pensamento abstrato, que no depende de
informaes sobre a realidade concreta e que se manifesta por meio da intuio, imaginao e
criatividade.

8.2 Competncias interpessoais


Competncias interpessoais so as que o gerente usa para liderar sua equipe, trabalhar com seus colegas,
superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. Quanto mais elevada a
posio na carreira e, dependendo de sua atividade, as competncias interpessoais podem ser to ou mais
importantes para os administradores do que as competncias tcnicas.
Algumas competncias interpessoais importantes para os administradores so as seguintes:
Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas.
Capacidade de entender o processo de motivao e usar os princpios de motivao adequados a cada
pessoa e grupo.
Capacidade de entender os princpios da liderana e de efetivamente liderar indivduos e grupos.
Capacidade de comunicao.

8.3 Competncia tcnica


A competncia tcnica abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do gerente, da equipe e de sua
organizao. Se voc administrador em um banco, a competncia tcnica compreende os conhecimentos sobre
o ramo bancrio e sobre o banco especfico em que voc trabalha. Se voc administrador em um hospital, h
grande probabilidade de ser mdico, e assim por diante.
Algumas pessoas trazem da escola as competncias tcnicas bsicas de uma profisso: economistas,
advogados, engenheiros, por exemplo. Outras adquirem no prprio trabalho os conhecimentos e as tcnicas de
uma profisso. Em todos os casos, a competncia tcnica produto de alguma forma de aprendizagem e de
experincia prtica.
As competncias tcnicas so especficas de cada profisso. Todos devem ter compreenso aguda das
competncias tcnicas de sua profisso e de seu ramo de negcio. Alm disso, importante considerar a
evoluo da tecnologia e do ambiente e seu impacto sobre as profisses e as competncias tcnicas.

8.4 Competncia intrapessoal


A competncia intrapessoal compreende as habilidades que Henry Mintzberg chamou de introspeco, o que
significa todas as relaes e formas de reflexo e ao da pessoa a respeito dela prpria, como: autoanlise,
autocontrole, automotivao, autoconhecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao do prprio
tempo.
Algumas importantes competncias intrapessoais so as seguintes:
Entendimento do prprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre a organizao.
Capacidade de compreender, analisar e controlar o prprio comportamento, em particular as emoes.
Capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio, em particular as emoes alheias.
Capacidade de aprender com a prpria experincia e com a experincia alheia.
Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as prprias potencialidades e superar as prprias
vulnerabilidades.

8.5 Importncia relativa das competncias


Conforme o gerente sobe na hierarquia, a importncia da competncia tcnica diminui, enquanto a
habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos
autogeridos de trabalho, que esto diretamente ligados s tarefas operacionais, o conhecimento tcnico muito
mais importante do que para um executivo da alta administrao. Em seu nvel, as habilidades conceituais so
muito mais importantes. A Figura 1.8 mostra a importncia relativa de trs habilidades analisadas por Robert
Katz, nos diferentes nveis gerenciais.
9 Maestro e Cirurgio
O equilbrio entre as competncias a base da distino entre o papel do maestro e o do cirurgio na
atividade dos gerentes.
O gerente como maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo,
utilizando tcnicas que ele conhece. Porm, as pessoas so mais competentes que seu gerente, na
dimenso tcnica. Um exemplo o tcnico de futebol. Ele no joga, nem bom jogador, mas isso no
o impede de administrar a equipe. A competncia dos gerentes que so maestros dirigir a equipe, e
no executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na mdia e alta administrao, exigem
gerentes maestros.
O gerente como cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de assistentes ou
auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de chefe de uma equipe de
ajudantes. Um exemplo o piloto de avio, que tambm o chefe da tripulao. Esse papel
caracterstico nos supervisores de equipes tcnicas situadas na base da pirmide organizacional.
Pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de informaes, projetos de arquitetura e engenharia
so algumas situaes que exigem gerentes cirurgies.
Estudo de Caso: O Outro Lado da Mesa
O vendedor Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite, uma grande empresa industrial do ramo
txtil e de confeces. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Trs deles atendiam a pequenos varejistas,
que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais
20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e
supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relaes muito
cordiais. Eram, como diziam, bons amigos que trabalhavam juntos.
Srgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos
regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instrues. A maior
parte das perguntas e instrues de Srgio dizia respeito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de
visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relao ao total de visitas, e assim por diante. Quase
sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados.
Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que
atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar ordens.
Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o
substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.
Humberto foi apanhado de surpresa:
Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar. E agora, o que fao? No recebi quase
nenhuma orientao.
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Srgio. Ele logo descobriu que, do outro
lado da mesa, as coisas no eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as
ordens, mas, quando chegava o momento da cobrana, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as
anotaes. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas.
O simples fato de definir metas e pedir relatrios comeou a criar problemas, como passaram a dizer seus
colegas:
Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia.
Como que agora ele vive pedindo isso para ns?
Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas. Quando
algum lhe disse que havia se tornado seco e at mesmo rude, ele respondeu:
Voc sabe, agora eu sou gerente. Gerentes no podem confraternizar com funcionrios. Faz parte do papel.
Eu no sou assim. o meu cargo que exige.
Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou desastrosa porque a
administrao superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter
o volume de vendas nos nveis anteriores.
Os diretores logo estabeleceram uma relao de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela
equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoo fora merecida. Ele era
timo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negcios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim
como seus clientes e os produtos que vendia.
Agora, a Afrodite est tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas disse a outro
supervisor:
Eu me recuso a acreditar nessa histria de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau
supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas no sou obrigado a ter respostas para todas as
perguntas. Espero que voc e os outros supervisores me ajudem a encontrar uma soluo para o caso de
Humberto.
Questes
1. Quais eram as competncias de Srgio, antigo chefe e antecessor de Humberto? Faa uma avaliao de suas
competncias como administrador, destacando seus eventuais pontos fracos.
2. Se voc fosse Srgio, como teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar?
3. Quais eram as competncias mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria desenvolver, para se tornar
supervisor?
4. Se voc fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe?
5. Em sua opinio, Humberto tem ou no as competncias necessrias para ser supervisor de vendas? melhor
deix-lo como vendedor ou promov-lo a supervisor?
6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas. Qual problema ele deve resolver? Como voc resolveria?
Teorias da administrao Ideias fundamentais

Objetivos
Ao terminar a leitura deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:
Significado da palavra teoria.
Organizao das teorias da administrao.
Principais teorias da administrao da primeira metade do sculo XX.
Origem das modernas teorias da administrao na Antiguidade.

Introduo
O que uma teoria? Se, para voc, a palavra teoria tem conotao negativa e lembra uma ideia sem
possibilidade de aplicao prtica, pense novamente. O grande Einstein dizia que no h nada mais prtico que
uma boa teoria. As teorias da administrao so exatamente isso: ideias prticas que ajudam a entender e
administrar organizaes.
Uma teoria um conjunto de proposies que procuram explicar os fatos da realidade prtica. Teoria uma
palavra elstica, que compreende no apenas proposies que explicam a realidade prtica, mas tambm
princpios e doutrinas que orientam a ao dos administradores, e tcnicas, que so proposies para resolver
problemas prticos. Em outras palavras, as teorias podem ser apenas descritivas (quando explicam a realidade)
ou prescritivas (quando se propem a modificar a realidade).
As pessoas que criam e dirigem organizaes sempre precisaram de explicaes, princpios e tcnicas, para
entender e resolver problemas da realidade. Empreendimentos complexos da Antiguidade, como as pirmides
do Egito, construdas 4.000 anos antes de Cristo, evidenciam que havia teorias com algum grau de sofisticao.
No entanto, no h registro de algum tipo de manual ou livro de administrao daquela poca. Portanto, as
teorias existiam apenas na prtica.
Foi somente a partir do final do sculo XIX que a administrao tornou-se um corpo organizado de
conhecimentos ou teorias, assumindo a estatura de uma disciplina com vida prpria. As teorias da administrao
organizam-se em escolas (ou enfoques). Uma escola ou enfoque uma linha de pensamento a respeito das
organizaes e de sua administrao. Em geral, representada por um autor ou praticante da administrao e
por seus seguidores ou colaboradores.
Neste captulo, vamos conhecer primeiro algumas ideias muito antigas e importantes e alguns pioneiros das
teorias administrativas. Em seguida, passaremos para as escolas que se desenvolveram entre o final do sculo
XIX e a dcada de 1930 aproximadamente.

1 Ideias Precursoras e Pioneiros da Administrao


Muitas das teorias e tcnicas usadas para administrar as organizaes da atualidade so ideias que evoluram
de prticas do passado (Figura 2.1). Pases, exrcitos e organizaes religiosas vm h muito tempo criando
solues para lidar com recursos e realizar objetivos.
Entre essas e muitas outras contribuies importantes do passado, todo estudante de administrao deve
conhecer pelo menos os fundamentos das ideias dos gregos, dos romanos e das organizaes militares. Tambm
faz parte da moderna educao administrativa o conhecimento de figuras como Sun Tzu e Maquiavel.

1.1 Grcia
No sculo V a.C., comeou na Grcia um frtil perodo de produo de ideias que viriam a influenciar
profundamente a prtica da administrao. Muito mais que isso, as ideias dos gregos contam-se entre as mais
importantes contribuies para a civilizao. Eis algumas dessas ideias:
Democracia. H 2.500 anos os gregos inventaram e implantaram a administrao democrtica de suas
Cidades-estado. A democracia participativa foi uma grande inovao, numa poca em que os monarcas
governavam segundo os interesses da aristocracia (o governo dos poucos que detinham a maior parte
das riquezas).
tica. No dilogo O poltico, Plato defende a ideia de que a responsabilidade fundamental dos polticos
(os administradores da polis, a cidade) era promover a felicidade dos cidados. Administrar a cidade
segundo os princpios da tica absoluta, de acordo com os interesses dos cidados, uma proposio
de todos os filsofos gregos.
Qualidade. Entre os gregos, qualidade era o ideal da excelncia, ou aret. Excelncia a caracterstica
que distingue algo pela superioridade em relao aos semelhantes e depende do contexto. Para o
cavalo de corrida, a velocidade. No homem, a superioridade moral, intelectual e fsica. Para Plato,
o teste bsico de qualquer ao pblica consistia em perguntar: isso faz os homens melhores do que
eram antes? Qualidade como sinnimo de melhor e nvel mais alto de desempenho so conceitos que
continuam atuais depois de sculos.

1.2 Roma e a igreja catlica


Princpios e tcnicas de administrao construram e mantiveram Roma durante seus 12 sculos de
existncia, como monarquia, repblica e imprio. A capacidade de construir e manter o domnio sobre o que
hoje a Europa comprova as aguadas habilidades administrativas dos romanos. Tambm importante lembrar
que a m administrao ajudou a destruir Roma no final de seu longo perodo de glria. No entanto, muitas de
suas concepes ainda sobrevivem no Direito, na administrao pblica e na Igreja Catlica.
Construo e administrao do Imprio. Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organizao e
administrao de um imprio multinacional. Para cuidar desse imprio, os romanos criaram diferentes
tipos de executivos: reis, imperadores, csares, cnsules, magistrados e outros.
Grandes empresas. A tributao das cidades conquistadas era uma das principais fontes da receita do
Estado. Os coletores de impostos (publicanos) arrendavam o direito de recolher os impostos e
assumiam a obrigao de remunerar o Estado. Para explorar esse mercado, criaram-se grandes empresas
sob a forma de sociedades por aes. As assembleias de acionistas escolhiam um presidente, que era
assessorado por um conselho administrativo. Havia os scios portadores de aes, com mais direitos
do que os simples investidores. As provncias, normalmente, eram exploradas de forma predatria por
esses empresrios.
Igreja Catlica. medida que o Imprio Romano desaparecia, outra organizao de grande porte
comeava a escrever sua histria. A Igreja Catlica herdou muitas das tradies administrativas dos
romanos, a comear pela administrao do territrio. Com suas dioceses, provncias e vigrios, a Igreja
copiou no apenas o tipo de organizao geogrfica, mas tambm a linguagem que os romanos usavam
para designar os administradores locais.

1.3 Organizaes militares


H mais de 3.000 anos, os exrcitos vm criando solues para a administrao de grandes contingentes de
pessoas envolvidas em operaes complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratgia, planejamento, logstica e
hierarquia, que so usados hoje no apenas nas Foras Armadas, mas tambm em todos os tipos de
empreendimentos, nasceram com os militares do passado distante.
Exrcito assrio. A partir do sculo XIV a.C., o imprio assrio controlou a Mesopotmia. Comeou ento
um perodo de importantes avanos no campo da organizao militar. Por volta do sculo VIII a.C., o
exrcito assrio desenvolveu as caractersticas que vieram a servir de modelo para exrcitos posteriores,
destacando-se a logstica: depsitos de suprimentos, colunas de transporte, companhias para a
construo de pontes. No incio do sculo VII a.C., construam-se navios que desciam pelo Rio Tigre e
depois eram carregados para o Eufrates, chegando em seguida ao Golfo Prsico. Eram ento abastecidos
com soldados, cavalos e provises, para fazer campanhas na regio que viria a ser o sul do Ir. Os
assrios tiveram o primeiro exrcito de longo alcance, capaz de fazer campanhas distantes at 500
quilmetros de suas bases.
Exrcito romano. No sculo III a.C., o exrcito romano havia avanado muito em termos de organizao
e j apresentava caractersticas que pouco se modificariam nos sculos seguintes, como alistamento de
profissionais, regulamentao, burocratizao, planos de carreira e organizao. O que faria do exrcito
romano o modelo para os prximos milnios, no entanto, era o centurio. Os centuries formaram a
primeira corporao de oficiais profissionais da histria. Comando em campanha, motivao dos
soldados e transmisso do cdigo de disciplina eram suas principais responsabilidades.
Sun Tzu e a arte da guerra. Sun Tzu um autor chins que escreveu no sculo IV a.C. a respeito de
estratgia militar. Embora a verdadeira identidade de Sun Tzu seja objeto de polmica, quem quer que
tenha escrito com esse nome desenvolveu, no tratado A arte da guerra, teorias que recomendam evitar
a batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em vez da fora, para desgast-lo e
atac-lo quando estivesse desprevenido. A arte da guerra um manual de recomendaes que
sobreviveu passagem dos sculos por tratar de princpios fundamentais permanentes, sobre
planejamento, comando e doutrina, entre outros assuntos.

1.4 Maquiavel
Das muitas contribuies do Renascimento para a administrao, as ideias de Maquiavel (1469-1527)
contam-se entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida O prncipe, na qual faz recomendaes sobre
como um governante deve comportar-se. Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do
comportamento dos dirigentes em organizaes complexas. Se tivesse vivido entre os sculos XX e XXI,
certamente seria um escritor de textos de administrao e liderana. Muitas de suas ideias poderiam ser
endossadas em qualquer poca sem restries.
Por exemplo:
A primeira qualidade do prncipe a qualidade dos homens que o cercam. Maquiavel acredita na
importncia do trabalho de equipe como o aspecto mais relevante no trabalho do dirigente. O prncipe
deveria procurar os colaboradores individualmente mais capazes, que tambm soubessem trabalhar em
conjunto.
A aprovao dos governados essencial para o sucesso dos governantes. No importa por qual meio o
prncipe chegue ao poder, herana ou usurpao. Qualquer tipo de governo, monrquico, aristocrtico
ou democrtico, depende sempre do apoio das massas.
Independentemente de sua origem, o governante deveria, pelo exemplo pessoal, inspirar os
governados. Em situaes de perigo, o prncipe deveria tentar fortalecer o moral e o esprito de seus
governados, incentivando-os com o uso de suas qualidades intangveis de liderana.

2 Escola clssica da administrao


Da publicao de O prncipe, em 1513, at o incio do sculo XX, h um intervalo de quase 400 anos. Muita
coisa aconteceu de importante para a histria da administrao nesse perodo, principalmente o incio da
Revoluo Industrial, em meados do sculo XVIII. No entanto, a administrao moderna, que voc estuda hoje,
teve que esperar todo esse tempo para nascer.
A passagem para o sculo XX foi um momento de grandes transformaes tecnolgicas, econmicas e sociais.
Foi a poca em que surgiram e cresceram empresas para fornecer, em grandes quantidades, os novos produtos
que haviam sido criados e que as pessoas desejavam: automveis, lmpadas eltricas, aparelhos de som, cinema
e telefones. Nos Estados Unidos e na Europa, as empresas industriais expandiram-se aceleradamente para
fornecer esses produtos e servios. Nasceu da a necessidade de estudar e criar solues para lidar com as
enormes quantidades de recursos humanos e materiais de todos os tipos, que essas empresas e os governos
passaram a mobilizar. Foi essa a origem do grande avano que hoje conhecemos como escola clssica da
administrao.
A escola clssica tem esse nome porque suas ideias permaneceram e continuam influenciando a prtica da
administrao. Na verdade, o mundo da administrao de hoje uma verso atualizada das ideias dessa escola,
que compreende trs contribuies principais, que ocorreram em lugares diferentes, na mesma poca: entre o
final do sculo XIX e o incio do sculo XX.
O movimento da administrao cientfica, liderado por Frederick Taylor.
A ideia do processo administrativo, proposta por Henri Fayol.
O tipo ideal de burocracia estudado por Max Weber.
Neste livro, incluiremos uma quarta ideia, a linha de montagem de Henry Ford, entre as contribuies da
escola clssica. Essas quatro contribuies integram a linha principal dos avanos da administrao, que
comeou na passagem do sculo e se estendeu at a dcada de 1930 aproximadamente (Figura 2.2).

2.1 Taylor e a administrao cientfica


Uma das preocupaes marcantes dos industriais e administradores do incio do sculo XX era a eficincia
dos processos de fabricao. A pessoa que conseguiu montar um conjunto de princpios e as tcnicas para tratar
da eficincia foi Frederick Winslow Taylor, lder de um grupo que promoveu o movimento da administrao
cientfica (Figura 2.3). Os princpios e as tcnicas criados por esse movimento procuravam aumentar a eficincia
da produo por meio da racionalizao do trabalho, para evitar o desperdcio e promover a prosperidade dos
patres e dos empregados.
Taylor e seus colegas do movimento acreditavam que a prosperidade econmica somente seria conseguida
com a maximizao da produtividade dos trabalhadores. Isso, por sua
vez, s se conseguiria se os trabalhadores fossem mais eficientes. A
efi cincia, por sua vez, dependeria do redesenho do trabalho e da
mudana de atitudes dos trabalhadores. O redesenho do trabalho era
necessrio porque no havia mtodos. Sem mtodos, os trabalhadores
faziam as tarefas de acordo com palpites ou sua intuio e os
administradores no sabiam avaliar seu desempenho.
As contribuies que Taylor deixou, para resolver esses problemas,
contam-se entre as mais importantes da histria das teorias e prticas da
administrao. Muitas das ideias de Taylor so usadas at hoje e
provavelmente continuaro a ser. Analise agora uma descrio sucinta de
como ele fez isso.
2.1.1 Princpios de administrao cientfica
Em 1903, Taylor divulgou o estudo Shop management (Administrao de operaes fabris), no qual propunha
sua filosofia de administrao, que compreendia quatro princpios:
I. O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter baixos custos de produo.
II. Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de pesquisa para determinar a melhor
maneira de executar tarefas.
III. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as
tarefas fossem compatveis.
IV. Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores,
para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios.
2.1.2 As tcnicas de Taylor
Para colocar em prtica o princpio dos mtodos de pesquisa, Taylor fazia os estudos de tempos e
movimentos. Taylor cronometrava os movimentos dos trabalhadores e os dividia nas tarefas que os
compunham. Essas tarefas eram chamadas unidades bsicas de trabalho. Em seguida, Taylor analisava as unidades
bsicas de trabalho, procurando encontrar a melhor maneira de execut-las e de combin-las para a tarefa maior.
As tarefas que passavam por esse processo estavam taylorizadas (Figura 2.4).

Usando um sistema de pagamento por quantidade de peas produzidas, que fazia os rendimentos do
trabalhador aumentarem de acordo com seu esforo, Taylor conseguiu aumentar expressivamente a eficincia.
Taylor entendia as tcnicas da eficincia (por exemplo, a cronometragem dos movimentos dos trabalhadores)
como formas de colocar em prtica os princpios da administrao cientfica, para ele uma revoluo mental,
uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos colegas.
Um exemplo dos mtodos de Taylor foi a experincia na qual demonstrou que a produtividade mais elevada
resulta da minimizao do esforo muscular. Essa uma das ideias fundamentais da administrao cientfica: a
produtividade resulta da eficincia do trabalho e no da maximizao do esforo. A questo no trabalhar
duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente.
Taylor e seus seguidores tiveram o mrito de assimilar, sistematizar e disseminar um conjunto de princpios
que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo, apesar de
algumas crticas importantes. Estudos de tempos e movimentos, descries de cargos, organizao e mtodos,
engenharia de eficincia e racionalizao do trabalho foram algumas das ideias que a ao de Taylor colocou na
ordem do dia.
Estudando administrao, voc ter contato com muitos desses princpios e tcnicas do taylorismo, que
continuam a comprovar sua validade apesar da passagem do tempo. O movimento da administrao cientfica
ocorreu nos Estados Unidos, entre o final do sculo XIX e o incio do sculo XX, mas seus efeitos no
terminaram.
Na dcada de 1950, os japoneses retomaram e aprimoraram as ideias de Taylor a respeito do estudo
sistemtico do trabalho e as transformaram no kaizen o aprimoramento contnuo. Continue lendo. Daqui a
pouco chegaremos a esse assunto.

2.2 Henry Ford e a linha de montagem


O taylorismo desenvolveu-se em uma poca de notvel expanso da indstria e junto com outra inovao
revolucionria do incio do sculo: a linha de montagem de Henry Ford (Figura 2.5).

Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princpios da produo em massa, que a fabricao
de produtos no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador especializado.
Peas e componentes padronizados e intercambiveis. Na produo massificada, cada pea ou
componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcanar a padronizao,
Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas, em todo o processo de
manufatura. Esse princpio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a
uniformidade das peas.
Especializao do trabalhador. Na produo massificada, o produto dividido em partes e o processo
de fabric-lo dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde montagem de uma
parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tm uma
tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A diviso do trabalho implica a
especializao do trabalhador.
A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem responsvel pela
notvel expanso da atividade industrial em todo o mundo. Se voc entrar neste exato instante em qualquer
fbrica de grande porte, em qualquer lugar do planeta, poder constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se em
casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estgios de
acabamento. Engenheiros de produo ou especialistas em organizao e mtodos continuam circulando,
fazendo anotaes em pranchetas, desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operaes, para, em
seguida, torn-las mais eficientes. A tecnologia sofisticou-se, h robs ao lado de pessoas, computadores,
cronmetros digitais e cmaras de vdeo. No entanto, os princpios so exatamente os mesmos. Taylor continua
a ter razo: as tcnicas so apenas auxiliares dos princpios.
Uma importante consequncia da produo em massa o desenvolvimento da escola da qualidade. No incio,
o controle focalizava a qualidade do produto, por meio da inspeo. Em 1924, Walter Shewhart criou os
princpios e as tcnicas do controle do processo, lanando com isso as bases da moderna administrao da
qualidade. Avance at o prximo captulo para estudar essa histria.

2.3 Fayol e o processo administrativo


Ao lado de Taylor, o engenheiro francs Fayol um dos contribuintes
mais importantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo
moderno (Figura 2.6). De acordo com Fayol, a administrao uma
atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia,
negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento,
organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, todos
deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que
pudesse ser ensinada.
Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria
teoria, com base em sua experincia de administrador bem-sucedido.
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de minerao em 1888.
A empresa estava beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou,
em 1918, sua situao financeira era slida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administrao, uma
ideia que se dividia em trs partes principais:
I. A administrao uma funo distinta das demais funes, como finanas, produo e distribuio.
II. A administrao um processo de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. (Na
atualidade, h outras interpretaes dessa ideia: comando e coordenao foram substitudos por
liderana e outras funes da gesto de pessoas; a funo de execuo foi acrescentada.)
III. O sistema de administrao pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como uma funo separada
das demais funes da empresa. O maior impacto dessa ideia est na identificao do trabalho dos gerentes
como sendo distinto das operaes tcnicas da empresa. Os gerentes que no conseguem perceber essa distino
envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao de servios, negligenciando as funes de
administrar toda a empresa. Ao apontar essa distino, Fayol ajudou a tornar mais ntido o papel dos executivos
os administradores de nvel mais alto na hierarquia da organizao.
2.3.1 O papel do dirigente
Fayol considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um sistema racional de regras e de
autoridade, que justifica sua existncia medida que atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de
bens e servios, a seus consumidores. Uma ideia que se aplica a qualquer tipo de organizao, embora Fayol
tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do dirigente consiste em tomar
decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de
modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica.
Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, e suas aes
precisam de coordenao e controle gerencial. Combater o excesso de regulamentos e a burocracia e a papelada
tambm, de acordo com Fayol, so responsabilidades do gerente.
2.3.2 Princpios de administrao
Fayol completa sua teoria com a proposio de catorze princpios que devem ser seguidos para que a
administrao seja eficaz:
I. Diviso de trabalho, a designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao
das funes e separao dos poderes.
II. Autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer, e a
segunda, a sano recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder.
III. Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
IV. Unidade de comando, de forma que cada indivduo tenha apenas um superior.
V. Unidade de direo, um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao
mesmo objetivo.
VI. Subordinao do interesse individual ao interesse geral.
VII. Remunerao do pessoal, de forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos.
VIII. Centralizao, o equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de
enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
IX. Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a srie dos chefes desde o primeiro ao ltimo
escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas
(a ponte de Fayol).
X. Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
XI. Equidade, o tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor
quando necessrios.
XII. Estabilidade do pessoal, a manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
XIII. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
XIV. Esprito de equipe.
Fayol cuidou da administrao da empresa de cima para baixo, a partir do nvel do executivo, ao contrrio de
Taylor, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais. Taylor cuidou da administrao
do trabalho; Fayol cuidou do trabalho da administrao. Algumas das ideias de Fayol esto ligadas a uma noo
de empresa hierrquica, em que o dirigente a principal fonte de energia para as operaes. Mesmo que essa
noo viesse a ser aprimorada mais tarde, com a prtica dos grupos inteligentes e autogeridos, as ideias
fundamentais continuam vlidas em qualquer espcie de organizao ou sistema de administrao.

2.4 Max Weber e a burocracia


Se, para voc, a palavra burocracia tem conotao negativa e lembra excesso de papis e regulamentos,
pense novamente. A palavra burocracia, em seu sentido original, indica uma forma de organizao que se baseia
na racionalidade das leis. A conotao negativa dos papis e regulamentos tem sua origem nas disfunes das
organizaes burocrticas.
Foi o cientista social alemo Max Weber (Figura 2.7), na dcada de 1920, quem fez os estudos pioneiros
sobre as burocracias e o que ele chamou o tipo ideal de burocracia Esses estudos foram traduzidos para o ingls
nos anos 1940.
Para Weber, a sociedade e as organizaes modernas so sistemas de
normas impessoais. So as normas (ou leis) que regem o
comportamento das pessoas. Nas sociedades primitivas, ao contrrio, a
vontade ou capricho dos governantes que rege o comportamento das
pessoas.
Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres
de administrao que elas devessem seguir. O tipo ideal no um
modelo prescritivo, mas uma abstrao descritiva. um esquema que
procura sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais
modernas. Weber descreveu as organizaes burocrticas como
mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras
que ele chamou de racionais regras que dependem de lgica e no de
interesses pessoais.
As caractersticas do tipo ideal esto presentes em todas as
organizaes da sociedade moderna. Em resumo, todas as organizaes
formais modernas, desde as pequenas empresas at as grandes corporaes, so burocracias, que se
fundamentam na autoridade legal-racional (ou seja, a autoridade das leis).
Segundo Weber, a administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A organizao
burocrtica possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade,
disciplina, rigor e confiana. Para Weber, a burocracia to racional que, mesmo no caso de revoluo ou
guerra, continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior. H inmeras evidncias
histricas que comprovam essa afirmao de Weber.
To importante a contribuio de Weber para o estudo das organizaes que alguns autores o consideram
fundador de uma escola, a escola burocrtica.

3 Enfoque Comportamental
Nas proposies de Taylor, Fayol e Weber, a preocupao bsica o desempenho dos recursos e processos,
de um sistema ou de toda a empresa. As pessoas no so negligenciadas. No entanto, so colocadas em segundo
plano, consideradas apenas recursos de produo. No incio do sculo XX, essa viso mecanicista das pessoas era
reflexo da orientao que vinha da Revoluo Industrial. A prioridade era a eficincia da produo. Naquele
momento de expanso industrial, o importante era aproveitar as oportunidades do mercado. As pessoas eram
apenas peas humanas.
O enfoque comportamental considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das
organizaes e de seu desempenho. Quando voc usa o enfoque comportamental, as pessoas ficam em primeiro
plano. Em segundo, fica o sistema tcnico mquinas, equipamentos, produtos e regras.
O enfoque comportamental cobre inmeros assuntos, que se dividem em dois grandes ramos, sintetizados na
Figura 2.8. O primeiro ramo abrange as teorias sobre o comportamento das pessoas como indivduos,
abordando temas relacionados com suas caractersticas pessoais, como habilidades e interesses. O segundo ramo
abrange as teorias sobre o comportamento coletivo nas organizaes, cobrindo temas como clima e cultura
organizacional e grupos informais. A histria do desenvolvimento do enfoque comportamental muito longa.
Neste captulo, ser analisado um dos principais marcos dessa histria: a experincia de Hawthorne. Da
experincia de Hawthorne nasceu a escola das relaes humanas, que voc estudar em seguida.

3.1 A experincia de Hawthorne


O principal componente e pedra fundamental do enfoque comportamental a escola das relaes humanas,
que nasceu de um experimento famoso, realizado nos Estados Unidos, nos anos de 1927 a 1933.
Um grupo de pesquisadores da Universidade Harvard foi contratado para desenvolver um estudo numa
fbrica da Western Electric, uma empresa fornecedora de materiais para o sistema telefnico. O estudo foi feito
para descobrir se as variaes na iluminao teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores.
O estudo comeou apresentando resultados estranhos. Aumentava-se a intensidade da luz e a produo
aumentava. Diminua-se a luz e... a produo aumentava tambm! Em seguida, os pesquisadores ofereceram
benefcios: lanches e intervalos de descanso. A produo continuou aumentando. Finalmente, todos os
benefcios foram retirados. A produo, em vez de cair, subiu para uma quantidade espantosa. Os pesquisadores
somente conseguiram demonstrar que no havia qualquer correlao simples e direta entre os fatores que eles
estavam manipulando (iluminao e benefcios) e a produtividade (peas produzidas). Foi nessa altura que
chamaram Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava
acontecendo.

3.2 A escola das relaes humanas


Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus colaboradores interpretaram
os resultados do experimento e formularam uma srie de concluses que criaram uma nova filosofia de
administrao. Em essncia, essas concluses diziam que o desempenho das pessoas era determinado no
apenas pelos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, mas tambm pelo
comportamento. As concluses mais importantes de Mayo so as seguintes:
A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores influencia fortemente seu
desempenho. Bom tratamento, bom desempenho.
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do
que administrao. Se o grupo resolve ser leal administrao, o resultado positivo para a empresa.
O resultado negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses.
Os supervisores deveriam fazer o papel no de capatazes, mas de intermedirios entre os grupos de
trabalho e a administrao superior.
As concluses de Mayo lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao: a filosofia das relaes
humanas. Outros autores, alguns dos quais vinham desenvolvendo trabalhos anteriores, produziram outras
contribuies que se juntaram para compor o moderno enfoque comportamental. Na dcada de 1930, Kurt
Lewin liderou pesquisas a respeito da influncia do grupo sobre o comportamento individual, e a partir de seu
trabalho desenvolveram-se os conceitos e as tcnicas da chamada dinmica de grupo. Nos anos 1950 e 1960,
tiveram grande expanso os estudos e as pesquisas sobre liderana e motivao. Nos anos 1990, surgiu a teoria
da inteligncia emocional.
O enfoque comportamental compreende hoje grande quantidade de conceitos e tcnicas, que exigem de voc
muito estudo para ser conhecido de forma adequada.

4 Pensamento Sistmico
A essncia do pensamento ou enfoque sistmico a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos
complexos. Complexidade significa que o conjunto tem muitas partes. Um dos mais importantes criadores do
enfoque sistmico o cientista alemo Ludwig von Bertalanffy (Figura 2.9). No final dos anos 1930, Bertalanffy
props a Teoria Geral dos Sistemas.

4.1 Teoria Geral dos Sistemas


A Teoria Geral dos Sistemas, que explora todos e totalidades, tem duas ideias bsicas:
I. A realidade feita de sistemas, que so feitos de elementos interdependentes. A realidade no feita de
elementos isolados, sem qualquer relao entre si.
II. Para compreender a realidade, preciso analisar no apenas elementos isolados, mas tambm suas
inter-relaes.
Segundo Bertalanffy, a tecnologia e a sociedade tornaram-se to complexas que as solues tradicionais no
so mais suficientes. necessrio utilizar abordagens de natureza holstica ou sistmica, generalistas ou
interdisciplinares.
Portanto, de acordo com Bertalanffy, a teoria dos sistemas a reorientao do pensamento e da viso do
mundo a partir da introduo dos sistemas como um novo paradigma cientfico, que contrasta com o paradigma
analtico, mecanstico e linear, de causa e efeito, da cincia clssica.

4.2 Conceitos fundamentais do enfoque sistmico


O ponto de partida do enfoque sistmico a ideia de sistema. Sistema um todo complexo ou organizado;
um conjunto de partes ou elementos que formam uma totalidade unitria ou complexa. Um conjunto de partes
que interagem e funcionam como totalidade um sistema. Qualquer entendimento da ideia de sistema
compreende:
Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
Alguma espcie de relao ou interao das partes.
A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao, que se consegue enxergar focalizando
o todo e no suas partes.
Como um exemplo, pense nas mercadorias que esto dentro de um depsito de materiais de construo.
Apenas componentes isolados, sem nenhuma relao entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforo
humano e pronto, voc constri uma casa, um sistema de habitao, uma nova entidade. Voc nem precisa
construir a casa de fato: basta constru-la em sua imaginao e pronto voc enxergar os materiais dentro de
um enquadramento sistmico.

4.3 Estrutura dos sistemas


Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes,
que se organizam em trs partes: entradas, processo e sada. A entidade concreta que mais facilmente ilustra um
sistema uma fbrica (ou qualquer sistema de produo). A fbrica processa (transforma) entradas como
matrias-primas e mo de obra para fornecer produtos as sadas.
As entradas e as sadas tm a funo de fazer o sistema interagir com outros sistemas, que formam o
ambiente (Figura 2.10). O ambiente um sistema de sistemas.
Entradas. As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos fsicos e
abstratos de que o sistema feito, incluindo todas as influncias e recursos recebidos do meio
ambiente.
Processo. Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os
elementos de entrada em resultados.
Sadas. As sadas ou resultados (outputs) so os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada
sistema, as sadas compreendem os produtos e servios para os clientes ou usurios, os salrios e
impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificaes de sua mo de obra e
outros efeitos de sua ao, como a poluio que provoca ou o nvel de renda na cidade em que se
localiza. O sistema empresa formado de inmeros sistemas menores, como o sistema de produo e o
sistema administrativo, cada um dos quais tem suas sadas especficas.
Feedback. Feedback (palavra que significa retorno da informao, efeito retroativo ou realimentao) o
que ocorre quando a energia, informao ou sada de um sistema a ele retorna (Figura 2.11). O feedback
refora ou modifica o comportamento do sistema.

4.4 Aprendendo a usar o enfoque sistmico


Uma das ideias mais importantes do moderno enfoque sistmico a noo de que a natureza dos sistemas
definida pelo observador. Para enfrentar a complexidade, preciso ter a capacidade de entend-la. Quem
pretende utilizar o enfoque sistmico deve aprender a enxergar sistemas e sua complexidade. Para enxergar
sistemas, preciso educar-se para perceber os elementos da realidade como parte de sistemas.
Por exemplo, uma rodovia parte de um sistema de transportes, que abrange ve culos, motoristas, postos
de servios, praas de pedgio, empresas de manuteno e muitos outros componentes. Da mesma forma, todas
as organizaes so sistemas que podem fazer parte de outros sistemas maiores. Ampliando o foco, as fronteiras
do sistema expandem-se demasiadamente e a perspectiva se perde. O sistema de transporte exemplificado
anteriormente inclui poos de petrleo, fornecedores de plataformas martimas, condies meteorolgicas no
mar, que dificultam ou facilitam a extrao, e que dependem do movimento do Sol e da Lua, que interagem com
o Sistema Solar. No final das contas, para andar de automvel, voc depende do comportamento da galxia.
Para usar o enfoque sistmico, preciso aprender a delimitar fronteiras de sistemas para entend-los e manej-
los.
Em resumo, os limites de qualquer sistema sempre dependem do observador. Os sistemas so como voc os
enxerga. Portanto, preciso fazer recortes na realidade, para dividi-la em sistemas menores que possam ser
estudados isoladamente.
Finalmente, o enfoque sistmico uma forma de olhar e estruturar a realidade. A maioria das escolas e ideias
da administrao, na atualidade, tem natureza sistmica.
Estudo de Caso: Dilogo em Atenas
Estamos no sculo V a.C., mas voc no sabe disso. Voc s sabe que tem o privilgio de ser discpulo do
grande filsofo Scrates e, como ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanas pela gloriosa
Atenas, que hoje est elegendo seus dirigentes, voc e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de
v-lo utilizar seu famoso mtodo de fazer perguntas. Vocs cruzaram com Nicomquides, candidato a estratego
(comandante ou general do exrcito ateniense), a quem Scrates perguntou:
Ento, Nicomquides, quais so os estrategos eleitos?
Ah, Scrates, voc no acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de elegerem a mim, que tenho
tanta experincia militar e fui tantas vezes ferido (e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal de Antstenes,
que nunca foi soldado e at hoje s se dedicou a acumular dinheiro.
Mas, voc no acha que essa uma boa qualidade?
Ora, Scrates, saber juntar dinheiro no significa saber comandar exrcitos.
Antstenes continuou Scrates j demonstrou que o nosso melhor mestre de coro.
Santo Jpiter, Scrates! Uma coisa estar frente de um coro e outra, muito diferente, estar frente de
um exrcito!
Veja, Nicomquides, que Antstenes no sabe cantar nem treinar cantores, mas teve a habilidade de
escolher os melhores artistas.
Sim, Scrates, mas ser que ele encontrar no exrcito quem organize as tropas e faa a guerra em seu
lugar?
Se ele conseguir encontrar os melhores em questes militares, assim como soube fazer no caso dos
cantores, bem que poder vencer batalhas.
Ah, , Scrates? Ento, voc acha que algum pode ter, ao mesmo tempo, competncia como diretor de
coros e estratego?
O que penso o seguinte: o bom administrador ter bom desempenho frente de um coro, uma casa,
cidade ou exrcito.
Santo Jpiter, Scrates! Nunca pensei ouvir voc dizer que um bom administrador de bens pode ser um
bom general!
Pois bem, Nicomquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro so iguais ou diferentes.
Est bem, Scrates, concordo.
Cercar-se de colaboradores competentes no responsabilidade de ambos?
Com certeza.
Designar aos colaboradores as tarefas para as quais so mais aptos, sim ou no?
Sim, claro.
Punir os relaxados e recompensar os aplicados?
Certamente.
Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e esprito de colaborao?
Sem dvida.
Cuidar do patrimnio no devem ambos?
Isso tambm certo.
Enfim, no devem ser igualmente dedicados em suas atribuies? No certo que ambos tm inimigos ou
concorrentes? No tm o mesmo interesse em venc-los?
Sim, claro.
Ento, Nicomquides, se os negcios particulares so to parecidos com os negcios pblicos, por que o
administrador de um no pode ser o administrador de outro?
Questes
1. Que ponto de vista Scrates defende?
2. Que ponto de vista Nicomquides defende?
3. Entre Nicomquides e Scrates, com quem voc concorda? Que argumentos voc usaria para defender cada
um dos pontos de vista?
4. At que ponto esse dilogo continua atual? Descreva uma situao, se voc conhecer, na qual haja pontos de
vista conflitantes sobre as competncias necessrias para algum administrar um empreendimento de
qualquer tipo.
Teorias da administrao
Tendncias contemporneas

Objetivos
Ao completar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Desenvolvimento das teorias da administrao no sculo XX, com base nas contribuies de Taylor,
Fayol e outros.
Tendncias mais importantes da teoria e da prtica da administrao na atualidade.

Introduo
Ao mesmo tempo em que prosperavam e eram aplicadas as ideias de Taylor, Ford, Fayol e Weber, outras
contribuies eram feitas para o estudo e a prtica da administrao, ainda no incio do sculo XX. Essas
contribuies foram feitas por empresas que desenvolveram suas prprias solues para problemas de
administrao. Como numa reao em cadeia, todas essas ideias, juntando-se, deram origem a novas ideias.

Neste captulo, retomaremos a trilha das ideias que marcaram a segunda metade do sculo XX e a passagem
para o Terceiro Milnio. Antes de prosseguir, veja na Figura 3.1 a linha do tempo e a descrio sucinta dessas
ideias. Outras ideias sero estudadas no texto do captulo.
1 Evoluo da Escola Clssica Escola Neoclssica
H autores que do o nome de escola neoclssica ao conjunto de teorias que evolu ram da escola clssica de
Taylor, Fayol e Ford. uma designao elstica, que abrange diversas contribuies distintas. A principal
contribuio da chamada escola neoclssica o conceito de que a administrao um processo como estamos
vendo neste livro. Esse conceito permite classificar outros conceitos e tcnicas dentro das funes
planejamento, organizao, e assim por diante. uma ideia simples, mas muito poderosa, que permite estudar a
administrao de forma lgica.
Outra contribuio importante da escola neoclssica foi o desenvolvimento de estruturas organizacionais
para os empreendimentos de grande porte.
Estudaremos em seguida as pessoas e organizaes que fizeram essas contribuies, nos seguintes tpicos:
Estruturao das grandes corporaes.
Evoluo do processo administrativo.
Administrao por objetivos.

1.1 Organizao das grandes corporaes


A nfase de Henry Ford e de Frederick Taylor era a eficincia dos sistemas de produo e de suprimentos.
Eles e seus colegas da poca no se preocuparam com a estrutura organizacional necessria para administrar o
conjunto das fbricas e das demais funes das grandes empresas que estavam surgindo.
Com o crescimento das empresas e com o aumento da concorrncia, a nfase deslocou-se, da produo
eficiente para a estratgia e a estrutura da organizao. Deve-se a duas pessoas Pierre du Pont e Alfred Sloan
a proposio de solues prticas para resolver esse problema. Essas solues contriburam para finalizar o
modelo das grandes corporaes, que domina o cenrio dos negcios a partir do sculo XX.
Na companhia DuPont, Pierre du Pont ampliou os conceitos de Taylor. Ele desenvolveu formas de medir o
desempenho global da empresa e no apenas a eficincia fabril. No perodo de 1902 a 1914, Pont criou uma
estrutura organizacional hierrquica e centralizada e desenvolveu tcnicas de administrao financeira e previso
de vendas. Em 1903, a DuPont havia desenvolvido o conceito de retorno sobre o investimento. Em 1910, a
empresa tinha objetivos e polticas uniformes e prticas de desenvolvimento de executivos.
A experincia da DuPont transferiu-se para a General Motors. Em 1914, Pierre du Pont comprou aes da
ento desorganizada General Motors, tornando-se presidente do conselho de acionistas. Em 1923, Alfred Sloan
foi nomeado presidente (executivo principal) da empresa por du Pont. Sloan decidiu que deveria resolver dois
problemas crticos, para superar a Ford e ter sucesso na produo em massa:
I. Em primeiro lugar, era preciso profissionalizar a administrao.
II. Em segundo lugar, era preciso modificar o produto bsico de Ford, para que pudesse servir a qualquer
bolso e propsito.
Para resolver esses problemas, Sloan criou divises descentralizadas e transformou-as em centros de lucro,
cada uma produzindo carros ou componentes, como baterias, caixas de direo e carburadores, que eram
administrados com base nos nmeros pelo quartel-general. A intervalos regulares, Sloan e seus executivos
exigiam relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas, e oramentos
de capital, sempre que as divises pediam dinheiro. Sloan achava que os executivos do nvel corporativo no
deviam se ocupar de detalhes de cada centro de lucro, mas concentrar-se no exame dos resultados.
Sloan havia introduzido na GM o conceito de administrao e operao descentralizadas, com planejamento
e controle centralizados. Dessa forma, a GM tornou-se um conglomerado multidivisional, que possibilitava a
suas unidades crescerem sem as limitaes da estrutura funcional clssica. Alfred Sloan tambm criou o conceito
de administrao por objetivos, mas no usou esse nome, que foi inventado por Peter Drucker.
As solues de Sloan fizeram o caminho de volta e, em seguida, a DuPont tambm adotou o plano de
reestruturao de Sloan. Em 1961, a DuPont vendeu suas aes da GM, por presso do governo americano.
As ideias de Sloan foram implantadas na dcada de 1920, mas somente foram completamente divulgadas na
dcada de 1960, quando Sloan, perto dos 90 anos, escreveu suas memrias.
Sloan e Pierre du Pont criaram o modelo da administrao das grandes corporaes, compreendendo a
estrutura das unidades de negcios e as prticas de planejamento estratgico. Assim como Taylor e Ford ficariam
em casa se entrassem em qualquer fbrica neste exato momento, o mesmo aconteceria com Sloan e du Pont se
visitassem a matriz de qualquer grande empresa e examinassem seus organogramas e manuais.
A etapa seguinte da evoluo foi o desenvolvimento de uma teoria geral, para administrar no apenas essas
grandes empresas, mas tambm qualquer tipo de organizao. Estudemos agora como essa teoria se
desenvolveu.

1.2 Evoluo do processo administrativo


Com a expanso da atividade industrial e o crescimento no nmero e no tamanho das organizaes, surgiu a
necessidade de uma teoria para orientar os executivos de primeiro nvel no processo de administr-las. Alguns
autores trabalharam ento para atender a essa necessidade e desenvolveram uma disciplina da administrao
geral. Foi esse esforo que resultou na concepo do processo administrativo como estudado na atualidade
(Figura 3.2).

Fayol s foi traduzido para o ingls em 1949. Suas ideias, no entanto, h muito vinham influenciando
estudiosos do processo administrativo. Entre os mais conhecidos esto Gulick e Urwick.
1.2.1 Posdcorb
Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletnea intitulada Papers on the science of
administration. Nessa coletnea, Gulick apresentou sua verso das funes do gerente (ou da administrao),
ampliando a ideia de Fayol:
Planejamento (Planning).
Organizao (Organizing).
Alocao de pessoas (Staffing).
Direo (Directing).
Coordenao (Coordinating).
Informao e controle (Reporting).
Oramentao (Budgeting).
As primeiras letras de cada palavra, em Ingls, formam a sigla POSDCORB, que se tornou uma referncia no
ensino da administrao.
Dos anos 1960 em diante, os autores de livros de administrao passaram a adotar, em linhas gerais, uma
diviso em partes correspondentes a quatro funes planejamento, organizao, liderana e controle. Este livro
adota uma combinao dessas abordagens e define administrao da forma como voc estudou no captulo 1.
1.2.2 Ciclo PDCA
Outra contribuio importante para o entendimento do processo administrativo foi feita na dcada de 1930
por Walter Shewhart, criador do controle estatstico da qualidade. Shewhart desenvolveu um conceito especfico
para ser aplicado administrao da qualidade. Segundo esse conceito, para a qualidade aprimorar-se
continuamente, preciso planejar, executar, controlar e agir, num ciclo que se repete, chamado ciclo PDCA. Essa
ideia, no entanto, somente foi divulgada nos anos 1950, pelo discpulo de Shewhart, William Deming. Por isso,
tornou-se conhecida como ciclo de Deming (Figura 3.3).

Apesar de sua aplicao original no campo da administrao da qualidade, o ciclo PDCA frequentemente
usado como modelo para o planejamento e implementao de solues de aprimoramento constante em
qualquer rea e tambm como modelo genrico de processo de tomada de decises administrativas.
1.2.3 Processo de administrao de projetos
Na dcada de 1980, outra verso do processo administrativo foi proposta pelo Project Management Institute
(Instituto de Administrao de Projetos, PMI). Segundo essa concepo, a administrao de um projeto, ou de
uma de suas fases, um processo finito, que compreende cinco grupos de processos menores: planejamento,
execuo, monitoramento e controle, e concluso (Figura 3.4).
Como os projetos so atividades temporrias, que devem fornecer produtos singulares, o processo de
administr-los tambm deve chegar a um final. Assim, a diferena entre a concepo do PMI e as dos demais
autores a existncia de uma concluso.
1.2.4 Administrao por objetivos
Administrao por objetivos (APO) uma expresso cunhada por Peter Drucker em 1955, no livro A prtica
da administrao. A administrao por objetivos um procedimento sugerido para aplicao prtica do processo
de planejar, organizar, executar e controlar. Essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors, na
dcada de 1920. Um dos componentes da filosofia de administrao de Sloan era a definio de objetivos e a
cobrana de resultados pela matriz da empresa, ficando as divises responsveis pela operacionalizao e
execuo dos detalhates. Essa prtica foi elaborada por Drucker, que acrescentou outros componentes e a
chamou de administrao por objetivos.
No livro A prtica da administrao, em que apresenta essa ideia, Drucker enfatizou a necessidade de definir
objetivos e avaliar resultados em reas-chaves de desempenho, tais como:
Participao no mercado.
Inovao.
Produtividade.
Recursos fsicos e financeiros.
Rentabilidade.
Desempenho e aprimoramento gerencial.
Desempenho e atitudes dos trabalhadores.
Responsabilidade pblica.
A administrao por objetivos difundiu-se como um processo participativo de estabelecimento de objetivos e
avaliao do desempenho de pessoas. A base da APO o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou
um subordinado em particular). Esse processo participativo substitui o processo hierrquico, no qual o chefe
simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o
desempenho da equipe.
Nos anos 1950, quando vigoravam as estruturas e comportamentos hierrquicos, a APO surgiu como uma
mensagem em favor dos mtodos participativos. Fez muito sucesso nos anos 1960 e 1970, mas sua
popularidade como sistema para a implementao de estratgias declinou nos anos seguintes. Em meados dos
anos 1980, os mtodos participativos substituam os hierrquicos, e surgiram novas contribuies de maior
envergadura, como o BSC (balanced scorecard), tornando a APO redundante e obsoleta.
No entanto, em qualquer sistema de administrao, os trs princpios da APO, analisados a seguir, continuam
vlidos (Figura 3.5).
I. Objetivos especficos
Para comear, so identificadas as chamadas reas principais de resultados (ou desempenho) de uma equipe
ou unidade da organizao. Para uma equipe de vendas, por exemplo, as reas principais de resultados so o
volume de vendas e a quantidade de contatos feitos com clientes potenciais. Em seguida, so estabelecidos
objetivos (como aumentar as vendas em 7% ou conseguir uma venda em pelo menos cada dez contatos). Os
objetivos sempre devem ser definidos de maneira especfica e mensurvel.
II. Tempo definido
Um prazo especfico definido para a realizao dos objetivos, com prazos intermedirios para verificao do
desempenho da equipe.
III. Feedback sobre o desempenho
Ao longo do perodo estabelecido para a realizao dos objetivos, o desempenho da equipe avaliado. No
final do prazo, um novo plano de ao definido para um perodo seguinte. Caso o desempenho da equipe
tenha ficado aqum do esperado, o plano de ao pode ser complementado por algum tipo de reforo, como um
programa de treinamento.

2 Escola da Qualidade
A Escola da Qualidade nasceu e se desenvolveu junto com a moderna indstria. Outros autores, alm de
Taylor, Fayol, Du Pont e Sloan, preocuparam-se especificamente com a questo da uniformidade e da
intercambiabilidade dos produtos e, por causa disso, com a regularidade dos processos. Na metade do sculo
XX, a Escola da Qualidade juntou-se a outras ideias combate a desperdcios, estratgia etc. e tornou-se uma
disciplina de envergadura sistmica (Figura 3.6).

2.1 Origem da Escola da Qualidade


No incio do sculo XX, quando a produo em massa se tornou comum, qualidade significava uniformidade
ou ausncia de variao. Era (e continua sendo) necessrio fabricar grandes quantidades de peas como
parafusos, virtualmente idnticas, de forma que cada uma pudesse ser montada, indiferentemente, em qualquer
produto.
As peas deveriam ser idnticas, feitas de acordo com as especificaes dos tcnicos. Para evitar que fossem
usadas peas defeituosas, fora das especificaes, era preciso controlar a qualidade por meio de inspeo dos
produtos. A inspeo no garantia a qualidade dos produtos e servios inspecionados apenas encontrava os
defeitos. At hoje, provavelmente, quando ouve aprovado por nosso controle de qualidade ou produtos
selecionados, voc conclui: no encontraram nenhum defeito ou os produtos defeituosos foram separados e
esto vendendo apenas os melhores.
Como era impossvel inspecionar os milhes de peas produzidas, aplicou-se ao controle da qualidade a ideia
da amostragem estatstica. O pioneiro dessa aplicao foi Walter A. Shewhart, que, em 1924, preparou o
primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle.
A Segunda Guerra Mundial deu grande impulso ao controle estatstico da qualidade. Precisando de grande
quantidade de itens com elevados padres de qualidade e uniformidade, as Foras Armadas americanas
adotaram procedimentos de inspeo por amostragem e instituram um grande programa de treinamento,
destinado ao pessoal da indstria blica e compradores das Foras Armadas. Esses cursos espalharam-se logo em
seguida, atraindo muitos professores universitrios que desejavam preparar-se para dar aulas de controle da
qualidade. Uma das figuras importantes desse movimento foi William Edwards Deming, que se tornaria um guru
da qualidade nos anos 1980. Deming ficou famoso quando se soube que ele, nos anos 1950, havia sido o
responsvel por ajudar a estabelecer uma cultura da qualidade no Japo.

2.2 Ideias de Deming


Em 1950, o Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo (JUSE) convidou William Edwards Deming para
visitar o pas e ministrar o curso padro de estatstica que ele havia ajudado a criar. Sua plateia, a princpio, era
formada por tcnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a alta administrao das empresas japonesas no se
empenhasse no esforo de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo o interesse pelo controle estatstico
cairia no vazio.
Ele dirigiu seu esforo, ento, para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas
do Japo, que haviam sido reunidos pela JUSE. A essas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que
ele definiu como a reduo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da
produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego. A responsabilidade
da alta administrao comeava na identificao das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos
diversos estgios da transformao de insumos, at chegar como produtos ou servios ao mesmo cliente.
Deming introduziu tambm a ideia da corrente de clientes em cada estgio do processo, o estgio precedente
o fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo, a corrente de clientes comea nos fornecedores de
insumos e termina no cliente, que quem paga a conta e sustenta a empresa.
Muitas mensagens de grande alcance, que viriam a se tornar alicerces do moderno enfoque da qualidade,
foram apresentadas por Deming aos japoneses:
Predominncia do cliente.
Importncia da mentalidade preventiva.
Necessidade do envolvimento da alta administrao.
Reverenciado no Japo, somente perto dos 80 anos Deming ganhou o reconhecimento que merecia em seu
prprio pas. Apesar de sua idade avanada, dedicou-se a intensa atividade de consultoria e treinamento, at o
final de sua vida, nos ltimos dias de 1993.
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive
position (Qualidade, produtividade e posio competitiva), que se transformou em Out of the crisis (Superando a
crise) em 1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um mtodo para a administrao da qualidade. Trata-se do
mtodo Deming, que compreende 14 pontos. Alguns desses pontos so:
I. Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a finalidade de tornar a
empresa competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
II. Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Eliminar a necessidade da inspeo em massa,
construindo a qualidade junto com o produto desde o comeo.
III. Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Em vez disso, deve-se minimizar o custo total.
preciso desenvolver um fornecedor nico para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundado na lealdade e na confiana.
IV. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio, para melhorar a qualidade e a
produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
V. Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados, pedindo zero defeitos e nveis mais altos de
produtividade.
VI. Eliminar as quotas numricas. Eliminar a administrao por objetivos.
2.3 A qualidade total de Feigenbaum
Depois da metade do sculo XX, outras ideias importantes surgiram a respeito da administrao da
qualidade:
Qualidade no apenas controlar a uniformidade de produtos, de acordo com especificaes criadas por
engenheiros. Qualidade uma questo de satisfao do cliente. A qualidade nasce com a definio das
especificaes do produto, ouvindo-se a voz do cliente. A qualidade, depois disso, construda passo a
passo, nos processos de desenvolvimento de fornecedores, produo, distribuio, vendas e assistncia
tcnica.
A qualidade tem de ser embutida no produto ou servio desde o comeo, a partir dos desejos e
interesses do cliente. A questo importante garantir a qualidade ao longo de todo o processo e no
apenas encontrar os defeitos no final da linha de produo. Com uma filosofia de garantia da qualidade
ao longo de todo o processo, os produtos e servios chegariam ao fim virtualmente sem defeitos. Essa
era a ideia da corrente de clientes, que j havia sido apresentada aos japoneses por Deming nos anos
1950.
Construir e melhorar a qualidade no depende apenas dos engenheiros e dos especialistas do controle
da qualidade. Todos, na empresa, so responsveis pela qualidade, desde as pessoas que esto no incio
da hierarquia, at o presidente.
Essa responsabilidade de todos pela qualidade e a garantia da qualidade dos produtos e servios, do
comeo ao fim do processo, exige um enfoque sistmico, para integrar aes das pessoas, mquinas,
informaes e todos os outros recursos envolvidos na administrao da qualidade. Toda empresa
deveria ter um sistema da qualidade, com padres, normas, especialistas, manuais, instrumentos de
medio, e assim por diante.
Armand Feigenbaum, que apresentou essas ideias na dcada de 1960, criou o rtulo TQC (Total Quality
Control, Controle da Qualidade Total).

2.4 A qualidade total de Ishikawa


Kaoru Ishikawa outro especialista que trabalhou com o conceito de qualidade total. Segundo Ishikawa, o
desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total tiveram sua prpria evoluo no Japo, vindo
posteriormente a encontrar-se com as ideias de Feigenbaum.
Ishikawa foi o criador dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade, uma das formas de
colocar em prtica a concepo japonesa da qualidade total. No formato original, o crculo da qualidade um
grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e
propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa ideia
disseminou-se rapidamente, primeiro no Japo e logo em seguida em outros pases.
No final, a administrao da qualidade combinou as proposies de Feigenbaum e de Ishikawa: a qualidade
uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de qualidade. Mais tarde, a amplitude
dos conceitos e tcnicas fez a expresso evoluir para administrao da qualidade total (ou TQM, Total Quality
Management).

2.5 Qualidade assegurada ou garantida


Na passagem dos anos 1970 para os 1980, as tcnicas de controle da qualidade e os princpios de
administrao da qualidade, que j haviam evoludo para a filosofia da qualidade total, espalharam-se por todo o
mundo. A disseminao de qualquer tcnica no ocorre de maneira uniforme e, assim como havia acontecido
com outros movimentos, o da qualidade teve altos e baixos. Um dos desdobramentos bem-sucedidos dessa
expanso foi a ideia da qualidade assegurada ou garantia da qualidade.
medida que se viam foradas a aprimorar a qualidade de seus prprios produtos e servios, muitas grandes
empresas industriais perceberam que elas tambm eram responsveis pela qualidade de seus fornecedores. O
controle da qualidade das matrias--primas e componentes era feito pelo comprador, que assim tinha o duplo
trabalho (e os custos correspondentes) de zelar por sua prpria qualidade e pela de seus fornecedores. Algumas
das grandes empresas montadoras de produtos finais resolveram ento instituir programas da qualidade
assegurada ou qualidade garantida (ou, ainda, de garantia ou asseguramento da qualidade).
Por meio de um programa de garantia da qualidade, uma empresa qualquer, numa cadeia de produo,
procura aprimorar e controlar a administrao da qualidade de seus fornecedores, e no a qualidade de seus
produtos e servios. A empresa compradora passa a exigir que seus fornecedores tenham um departamento da
qualidade, especificaes precisas para todos os seus produtos, sistemas e mtodos de medio, procedimentos
explcitos para lidar com defeitos, e assim por diante. Ou seja, a empresa exige que seu fornecedor tenha um
sistema da qualidade, porque esse sistema que garante a qualidade dos produtos e servios (e no a inspeo).
Certificando-se disso, a empresa compradora pode ento reduzir ao mnimo ou mesmo dispensar a inspeo da
qualidade dos produtos que vm de fora.

2.6 Auditoria do sistema da qualidade


Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz a auditoria do sistema
da qualidade. Seus auditores visitam as instalaes do fornecedor e inspecionam seu sistema da qualidade, com
base numa lista de perguntas ou critrios (ou manual de avaliao). A inspeo ou auditoria serve para decidir
se um fornecedor tem ou no condies de continuar como tal e tambm para escolher novos fornecedores.
No princpio, quando os programas de asseguramento da qualidade comearam a ser institudos, os manuais
de avaliao tinham tambm papel orientador, uma vez que muitas grandes empresas os entregaram a
fornecedores selecionados, os quais foram avisados de que, depois de certo tempo, eles seriam avaliados com
base nos critrios constantes nesses manuais. A empresa compradora estava assim dando a esses fornecedores
um prazo para que procurassem se enquadrar dentro das exigncias do manual de avaliao.

2.7 Normas ISO


A International Organization for Standardization (ISO) uma organizao internacional, privada e sem fins
lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em Genebra. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT),
membro fundador da ISO, a organizao nacional de normalizao que representa o Brasil.
Em 1987, a ISO colocou em vigor seus prprios manuais de avaliao do sistema da qualidade, chamados
Normas ISO srie 9000, que sintetizavam diversas normas nacionais j existentes, que regulamentavam as
relaes entre fornecedores e compradores. As Normas ISO 9000 foram adotadas por alguns pases,
especialmente na Comunidade Econmica Europeia, para credenciar os fornecedores internacionais de suas
empresas. Assim, esses pases adotaram procedimentos de qualificao dos fornecedores de outros pases, para
garantir a qualidade dos produtos importados. A inspeo da adoo das Normas ISO feita por empresas e
escritrios internacionais de credenciamento, que so contratados e fornecem os certificados de conformidade.
Em vez de criar seus prprios manuais de avaliao de fornecedores, algumas grandes empresas preferem
usar as Normas ISO. No ano de 2000, a ISO publicou uma verso aprimorada das normas 9000.

3 Modelo Japons de Administrao


A histria da administrao da qualidade total confunde-se com a histria do modelo japons de
administrao. De fato, o modelo japons uma combinao dos princpios e tcnicas da qualidade total, da
administrao cientfica e das tradies culturais japonesas (Figura 3.7).
O desenvolvimento desse modelo uma histria que comea nos anos 1950, quando a economia japonesa
estava debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte, tinha um programa de produo de 1.000 carros
por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vender. Bem diferente da situao no sculo XXi, quando a Toyota
fabricava milhares de carros por minuto e era a segunda maior fabricante mundial, atrs apenas da General
Motors.
Como foi feita essa transio?
Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiichi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, foram os
principais responsveis pelo conjunto de tcnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota
de Produo. Nos anos 1950, ambos concluram que o sistema Ford no poderia funcionar na Toyota, que era
sensivelmente menor e precisava de solues mais eficientes e menos dispendiosas. Ao longo de um perodo de
cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em prtica os princpios que formam a base do Sistema Toyota de
Produo e que so os seguintes: eliminao de desperdcios e produo de veculos com qualidade, analisados a
seguir. Como procura mostrar a Figura 3.8, esses dois princpios assentam-se numa base comportamental.

3.1 Eliminao de desperdcios


Nos anos 1950, a indstria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdcio de esforos,
materiais, espao e tempo. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de
planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, manuteno e limpeza.
A indstria tradicional, que se expandiu para atender a uma sociedade de consumo, sem muita preocupao
com a eficincia, segue uma filosofia conhecida como just-in-case expresso que quer dizer por via das
dvidas. Just-in-case significa manter recursos abundantes, particularmente mquinas e estoques, em estado de
prontido, para cumprir a programao da produo e enfrentar as flutuaes. O que os ocidentais enxergavam
como precauo e abundncia de recursos para proteger a empresa das emergncias, os japoneses enxergavam
como desperdcio. O primeiro componente do sistema Toyota de administrao, que deu origem ao modelo
japons, a eliminao desses desperdcios, por meio da aplicao das tcnicas de racionalizao do trabalho
criadas pelo movimento da administrao cientfica. Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento
contnuo. usada para designar os esforos sistemticos de reduo de desperdcios, levados a efeito por meio
do procedimento inventado por Taylor: anlise de uma tarefa, proposio de um modo mais eficiente de realiz-
la e implantao da tarefa modificada.

3.2 Produo com qualidade


Depois dos desperdcios, a segunda inconvenincia que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de
enfrentar os problemas do processo produtivo. Os defeitos so tratados de forma pontual um a um, sem a
preocupao de ir s causas.
Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instruo de parar a linha de produo sempre que
encontrassem um problema que no conseguissem resolver. Em segundo lugar, deveriam analisar
sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por qu? at chegar causa fundamental. Essa
metodologia foi chamada de cinco porqus.
No comeo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de produo parava a toda hora. Porm,
medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas caam dramaticamente, a ponto de a
proporo de veculos fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100%. Ou seja, os problemas
foram virtualmente eliminados.

3.3 Produo enxuta


As tcnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas do Japo. Nesse
processo de disseminao, outros ingredientes foram agregados, originando um conjunto de solues que se
tornou conhecido como as artes industriais japonesas ou o modelo japons de administrao. O conjunto
dessas tcnicas e solues tambm ficou conhecido como sistema de produo enxuta, por causa de sua
orientao para a economia de recursos. Posteriormente, a ideia central da produo enxuta a eliminao de
desperdcios ganhou maior envergadura e alcanou toda a administrao da empresa. Nos anos 1990, a
expresso organizao (ou empresa) enxuta passou a fazer parte do vocabulrio da administrao, j como um
elemento que integra os chamados novos paradigmas da administrao.
Estudo de Caso: Teoria versus Prtica
Se soubesse que iria perder meu tempo, no teria aceitado o convite, pensou o consultor Srgio Ozawa, ao
final de uma visita frustrada a um empresrio. Ele imaginava que o empresrio seria um potencial cliente. Mas
nem tudo est perdido. Pelo menos, ganhei mais um pouco de experincia sobre empresrios centralizadores.
Srgio Ozawa um bem-sucedido consultor de administrao. Tem vrios clientes que so empresas
multinacionais de grande porte.
A visita de Srgio
H uma semana, Srgio fez uma visita Alfa Monitores (AM), empresa que est crescendo rapidamente. A
empresa fabrica monitores para hospitais: aparelhos que acompanham variveis como pulsao, respirao e
batimentos cardacos de pacientes. Fundada h trs anos, a empresa tem um nico dono, Pedro Batalha,
engenheiro eletrnico que anteriormente trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto, Pedro havia
desenvolvido os equipamentos que formaram a base dos negcios da empresa.
H um ms, ele contratou um assistente para ajud-lo a organizar a empresa. Marcos Delverde, o assistente,
havia conhecido Srgio como professor em um curso de gerncia no banco em que trabalhara antes. Marcos
convidou Srgio para passar um dia na empresa, a fim de analisar a situao e dar sua opinio de especialista.
Marcos conclura que a empresa precisava urgentemente definir uma estrutura organizacional e dissera isso a
Pedro. Este havia concordado com a visita de Srgio.
Para comear, Srgio e Marcos deram uma volta pelas instalaes da empresa. Era um conjunto de duas salas
em prdios diferentes e uma casa. Na casa ficavam o escritrio do empresrio, um grupo de engenheiros que
desenhavam os novos produtos e alguns funcionrios administrativos. Em uma das salas ficavam os empregados
que faziam a montagem dos produtos e o estoque de peas tcnicas. Em outra sala ficavam os vendedores.
Nenhum desses grupos tinha supervisor. Todos eles subordinavam-se diretamente a Pedro.
A conversa com Pedro
Logo em seguida, Srgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como havia comeado o negcio, sozinho, e
o transformara em uma empresa de 50 funcionrios. A conversa foi interrompida duas vezes. Na primeira, um
funcionrio disse que no conseguia encontrar certo tipo de parafuso. O empresrio respondeu que o parafuso se
encontrava na prateleira 25-B do estoque. Na segunda interrupo, um engenheiro veio pedir explicao sobre
como o chefe queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado. A entrevista foi ento suspensa,
porque Pedro foi trabalhar nesse produto.
Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa era sempre ter uma receita do
ano atual maior que a do ano anterior. A empresa no tinha nenhum programa de treinamento dos funcionrios.
Havia dois benefcios, alm dos obrigatrios por lei: um programa de crdito a juros irrisrios, para compra de
imveis ou automveis, e participao nos lucros da empresa, proporcional ao salrio. Marcos, mais tarde, disse
que, apesar dos benefcios, havia insatisfao entre os funcionrios, pois Pedro era um patro duro, que vivia
dando ordens e ficava muito impaciente quando via algum sem fazer nada. Um dos principais engenheiros da
empresa havia pedido demisso por causa disso. O escritrio de contabilidade contratado pela empresa cuidava
dos procedimentos de administrao de pessoal. Por fim, Pedro perguntou:
E ento, Srgio, o que achou?
Srgio props-se a fazer um relatrio e Pedro concordou. Para fazer o relatrio, Srgio conversou com um
cliente, diretor de um grande hospital. O cliente disse que estava satisfeito com a empresa, mas que o
atendimento poderia ser melhor. s vezes, quando os produtos precisavam de assistncia, os funcionrios da
empresa demoravam a chegar e o servio tinha de ser refeito. O hospital tinha outros fornecedores, que eram
muito mais rpidos e cuidadosos. Alm disso, empresas multinacionais poderosas tambm atuavam nesse
mercado. A vantagem da empresa de Pedro era a proximidade com o cliente. Essa vantagem seria perdida se as
multinacionais aprendessem a ter um contato mais prximo com os clientes. A empresa de Pedro tambm ficaria
ameaada se no fosse capaz de acompanhar a evoluo da tecnologia.
O relatrio de Srgio
Ontem, Srgio terminou seu relatrio, que era muito enxuto e direto, e o enviou para Pedro. No relatrio,
Srgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que era evidente. Faltava um mnimo de organizao. A
empresa deveria ter trs departamentos: engenharia, ou projetos, montagem e vendas. A assistncia aos clientes
poderia ficar na rea de vendas, para reforar a proximidade com os clientes.
O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu Srgio. Em sua opinio, a empresa deveria ter
um conjunto de objetivos mais ambiciosos. Por exemplo:
Fornecer bens e servios com qualidade e eficincia, para atender aos desejos e necessidades dos
clientes.
Operar com lucro.
Promover a sade, o bem-estar e a capacitao tcnica e gerencial dos empregados.
Manter boas relaes com a comunidade, em especial com os clientes.
Proteger o meio ambiente.
Observar as leis e regulamentos de todos os nveis de governo.
Promover o crescimento da empresa e de seus lucros.
Promover a obteno de conhecimentos necessrios para a atualizao tecnolgica da empresa.
Na parte final do relatrio, Srgio tratou do papel de Pedro como executivo principal. Pedro poderia e
deveria dedicar-se a questes prioritrias, em vez de cuidar de parafusos no estoque. Questes como o
acompanhamento da tecnologia e os contatos com os clientes importantes. Para isso, ele deveria criar cargos de
gerentes dos departamentos sugeridos por Srgio.
A reao de Pedro
Hoje, Srgio foi conversar com Pedro sobre o relatrio.
Srgio, voc tem razo, eu sei disso (mostrando o relatrio), j percebi. No entanto, voc esqueceu alguns
pontos importantes. Quem desenvolveu esses produtos fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou
eu. Acho que sou muito capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. De seu relatrio, s gostei
de quando voc fala do lucro. Tem muita teoria aqui. Isso pode funcionar nas grandes multinacionais que voc
atende. No aqui. Na minha empresa, a teoria dar resultados, e isso est acontecendo. Deixe-me dizer, tudo
vai ficar exatamente como est. A empresa minha e eu fao dela o que quiser.
Bem, Pedro, ento tenho o direito de saber: por que voc me chamou?
Foi Marcos quem insistiu. E, escute, Marcos, daqui para a frente, acho que voc deveria manter-se em sua
misso. Srgio, foi um prazer conhec-lo. At mais.
Na sada, Srgio disse:
Marcos, foi muito constrangedor. Acho que voc deveria ter me dito que esse cara no queria saber de
consultoria. Ele no acredita em princpios de administrao profissional. Ser que ele no percebe que est
colocando em risco o emprego de seus funcionrios, se a empresa no der certo?
Puxa, Srgio, eu disse a ele que voc viria. Desculpe-me, acho que deveria ter esclarecido melhor as coisas.
Questes
1. Se voc fosse Srgio, como teria feito e apresentado o relatrio a Pedro? Voc tentaria convenc-lo?
2. O que voc acha da opinio de Pedro, de que as teorias s funcionam nas grandes multinacionais?
3. Voc faria a defesa das teorias que Pedro atacou?
4. Como se explica o comportamento de Pedro?
5. Srgio deveria ter feito algo para evitar o que aconteceu?
Desempenho das organizaes

Objetivos
Ao terminar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:
Critrios de mensurao e avaliao do desempenho das organizaes: eficincia, eficcia e
competitividade.
Ferramentas para o aprimoramento do desempenho da organizao.
Anlise comparativa das ferramentas.

Introduo
Todas as organizaes so sistemas de recursos que perseguem objetivos. Recapitulando, eficincia e eficcia
so os dois conceitos usados para avaliar o desempenho de uma organizao. Uma organizao eficaz quando
realiza seus objetivos e eficiente quando utiliza corretamente seus recursos. Algumas organizaes, alm de
eficientes e eficazes, precisam tambm ser competitivas: elas precisam ser mais eficientes e eficazes que seus
concorrentes.

1 Desempenho das organizaes


As pessoas que administram organizaes de qualquer tamanho, so responsveis pela realizao de
objetivos e pela utilizao dos recursos. Eficincia, a medida de utilizao dos recursos, e eficcia, a medida de
realizao dos objetivos, so os dois critrios bsicos para avaliar o desempenho das organizaes. Algumas
organizaes, alm de eficientes e eficazes, precisam tambm ser competitivas, porque enfrentam outras
organizaes que perseguem os mesmos objetivos.
O desempenho de uma organizao reflete o desempenho de seus administradores. Uma organizao
eficiente, eficaz e competitiva evidencia que tem uma administrao de alto desempenho (Figura 4.1).

Os critrios bsicos de avaliao de desempenho desdobram-se e so complementados por outros. Os


administradores de todos os tipos de organizaes dispem de sistemas complexos de avaliao, formados por
grande nmero de critrios. Na Figura 4.2, esto retratados alguns dos critrios mais importantes que todos os
administradores de organizaes devem considerar e que so estudados neste captulo.

2 Eficincia e Desperdcio
A eficincia de uma organizao ou sistema depende de como seus recursos so utilizados. Eficincia
significa:
Realizar atividades ou tarefas da maneira certa.
Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento
possvel de recursos.
Realizar tarefas de maneira econmica, empregando a menor quantidade possvel de recursos.
Eficincia um princpio de administrao de recursos, mais que uma simples medida numrica de
desempenho. O princpio da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo
necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio. o
que ocorre quando:
Mais recursos so usados do que os necessrios para realizar um objetivo.
Consomem-se recursos e nenhum objetivo realizado.
Produtos e servios (objetivos) desnecessrios so realizados.
Eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao produto ou servio.
Agregao de valor a contrapartida da eliminao de desperdcios. , tambm, um dos conceitos mais
importantes da administrao moderna.
Depois de eliminados ou reduzidos ao mnimo indispensvel os desperdcios, o que resta atividade ou
esforo que agrega valor ao produto (Figura 4.3). Agregar valor significa realizar operaes estritamente
relacionadas com a elaborao do produto ou prestao do servio. So as operaes de transformao de
materiais e componentes e de atendimento de clientes. Um produto ou servio fornecido sem desperdcios tem
o mximo possvel de valor agregado para o cliente. Assim, a eliminao de desperdcios diminui os custos de
produo, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido.

3 Produtividade
O critrio mais simples para avaliar a eficincia de um processo, organizao ou sistema a produtividade. A
produtividade definida como a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou produo),
como mostra a Figura 4.4. Todo sistema tem um ndice de produtividade, que a quantidade de
produtos/servios que cada unidade de recursos fornece. Por exemplo: a quantidade de alunos por professor, a
quantidade de pessoas atendidas por hora, ou a quantidade de produtos fornecidos por funcionrio.

A ideia bsica da produtividade tem diversas variaes:


Entre dois sistemas que utilizam a mesma quantidade de recursos, mais produtivo aquele que produz
maior quantidade de resultados.
Entre dois sistemas que produzem a mesma quantidade de resultados, mais produtivo aquele que o
faz com menor quantidade de recursos.
A produtividade de um sistema aumenta medida que a quantidade de recursos diminui para produzir
os mesmos resultados.
A produtividade de um sistema aumenta medida que a mesma quantidade de recursos produz
resultados cada vez maiores.
A produtividade diminui com o aumento da quantidade de recursos aplicados.
De forma geral, quanto mais elevada a quantidade de resultados obtidos com a mesma unidade de recursos,
mais produtivo o sistema . Ao longo de um perodo, a produtividade pode aumentar porque a produo
aumenta e, ao mesmo tempo, porque diminui o volume de recursos empregados. A Figura 4.5 mostra como isso
ocorre.
3.1 Produtividade de fatores isolados
A produtividade pode ser calculada para fatores de produo isolados: alunos por professor, vendas por
metro quadrado, produo por quilowatt/hora. Por exemplo, pode-se considerar o trabalhador/ano como fator
de produo, ou unidade de recursos. A produtividade medida contando-se a quantidade de qualquer item,
como automveis, que cada trabalhador produz em um ano.

3.2 Produtividade de fatores mltiplos


A produtividade tambm pode ser analisada para diversos fatores simultaneamente, como no exemplo a
seguir.
Uma fbrica trabalha 1.000 horas para produzir 1.000 peas (uma pea por hora). Com uma mudana
no equipamento, a fbrica passa a produzir 2.000 peas em 1.000 horas (2 peas por hora). A
produtividade aumentou 100%. O novo equipamento exigiu um aumento, no investimento de capital,
de 100.000 para 150.000 reais. A produtividade do capital aumentou 33%, de 0,01 (1.000
peas/100.000) para 0,0133 (2.000 peas/150.000). No total, houve um aumento de 66,5%: [(100%
+ 33%) : 2].
Produtividade uma das tradues mais conhecidas da ideia de eficincia, e muitas vezes as duas palavras
so usadas como sinnimos. No entanto, avaliar a eficincia de um sistema por meio de sua produtividade um
critrio simples, porque no leva em conta o aproveitamento, ou qualidade, dos itens produzidos, nem a
eficincia no uso do tempo. Em seguida, o aproveitamento dos itens fornecidos e a eficincia no uso do tempo
sero considerados simultaneamente.

4 Produtividade e Qualidade Combinadas


Quando se consideram produtividade e qualidade simultaneamente, mede-se o desempenho no apenas da
quantidade total produzida em relao aos recursos utilizados, mas tambm dos produtos que so aproveitados
em relao ao total fornecido.
Se voc produziu 1.000 peas por hora, enquanto outra pessoa produziu apenas 500, parece que voc
mais produtivo (ou eficiente). No entanto, se somente 50% das peas que voc produziu foram
aproveitadas, enquanto da outra pessoa foram aproveitadas 100%, ela foi mais eficiente. Seu ndice de
aproveitamento apenas 0,5, enquanto o da outra pessoa 1,0. Ambos produziram a mesma
quantidade de itens aproveitveis, 500, mas voc desperdiou 500 para fazer isso. A outra pessoa
mais eficiente que voc.
Em qualquer anlise da eficincia, a qualidade (aproveitamento dos itens fornecidos) deve ser considerada
em relao ao total de itens fornecidos:
Qualidade = Quantidade de itens aproveitados em relao ao total de itens fornecidos = ndice de
aproveitamento.

5 Eficincia no Uso do Tempo


Alm disso, deve-se perguntar se o tempo foi usado de maneira eficiente.
H trs formas principais de avaliar a eficincia no uso do tempo:

5.1 Produtividade do tempo


Suponha que, em uma hora, 2.000 peas deveriam ter sido produzidas. Isso significa que uma hora o
tempo padro para produzir 2.000 itens, mas voc produziu apenas 1.000. A outra pessoa produziu apenas 500.
Para produzir a quantidade desejada, voc dever trabalhar quatro horas, j que seu ndice de aproveitamento
50%. A outra pessoa, que tem ndice de aproveitamento de 100%, tambm deve trabalhar quatro horas.
Voc: 1.000 peas (quantidade) 0,5 (aproveitamento) 4,0 horas = 2.000 peas.
A outra pessoa: 500 peas 1,0 (aproveitamento) 4,0 horas = 2.000 peas.
Em resumo, voc e a outra pessoa esto trabalhando o mesmo tempo para produzir a mesma quantidade de
peas. No entanto, a outra pessoa est desperdiando apenas tempo. Voc est desperdiando tempo e metade
das peas que produz. A outra pessoa ainda mais eficiente que voc.

5.2 Tempo de ciclo


O tempo de ciclo refere-se ao tempo que transcorre entre o incio e o fim de um processo. Por exemplo: o
tempo durante o qual o cliente fica em uma fila, o tempo que transcorre entre o cliente chegar a uma agncia dos
Correios e receber uma encomenda, ou o tempo necessrio para a montagem de um produto.

5.3 Velocidade do processo


A velocidade do processo representada por um ndice. o tempo total consumido por um processo que
fornece um produto ou servio, dividido pelo tempo usado para agregar valor a esse mesmo produto ou servio.
Por exemplo, suponha que voc recebeu uma encomenda e demorou cinco semanas para entreg-la. Desse
tempo, quatro horas foram efetivamente usadas para fazer o produto ou servio e o tempo restante foi perdido
ou usado para outras finalidades.
Velocidade do processo = Tempo total de processo / Tempo de valor agregado = 6,0 semanas 5,0
dias 8,0 horas / 4,0 horas = 60.
O ndice 60 significa que o tempo diretamente usado para fazer o produto ou servio est sendo multiplicado
por 60. Se voc tivesse entregado a encomenda em cinco horas, o ndice seria:
Velocidade do processo = 5,0 horas / 4,0 horas = 1,25.
Em resumo, quanto menor o ndice, mais veloz o processo e mais eficiente o uso do tempo.

5.4 Flexibilidade
A flexibilidade de um processo ou sistema indica sua capacidade de fornecer produtos e servios
customizados para atender a determinadas necessidades. Nas empresas industriais, esse conceito se
operacionaliza por meio da manufatura gil. A flexibilidade tem trs indicadores:
A velocidade, associada flexibilidade, mede com que rapidez a empresa consegue mudar seus
processos para fornecer produtos e servios diferentes.
Capacidade de atender a grandes flutuaes na demanda por produtos e servios, como acontece nos
restaurantes em diferentes horrios.
Capacidade de fazer diferentes produtos simultaneamente.

6 Ferramentas para aprimorar a eficincia


Desde que Frederick Taylor lanou a administrao cientfica, muitas ideias surgiram para ajudar as
organizaes a aumentar a eficincia de seus processos e tarefas. Todas essas ideias fundamentam-se no
princpio de Taylor: estude um processo ou tarefa, identifique os desperdcios e suas causas, proponha um
processo ou tarefa mais eficiente e faa a implantao (Figura 4.6).

Trs tcnicas recentes sero estudadas em seguida: reengenharia, redesenho de processos e Seis Sigma. No
prximo captulo, sero analisadas algumas ideias sobre aumento da eficincia que se originaram no campo da
administrao da qualidade.

6.1 Reengenharia e redesenho de processos


Reengenharia e redesenho de processos so duas tcnicas que buscam aumentar a eficincia ou reduzir o
desperdcio por meio do aprimoramento dos processos da organizao (que foram apresentados no Captulo 1).
Um processo pode ser aprimorado, por exemplo, pela reduo do nmero de suas etapas ou dos recursos que
utiliza. A reengenharia prope a substituio radical dos processos ineficientes; o redesenho dos processos
prope o aprimoramento contnuo.
Na dcada de 1980, a reengenharia foi um marco na histria do aprimoramento da eficincia nas
organizaes. O autor desse conceito foi Michael Hammer, que o divulgou no artigo Promovendo a reengenharia
do trabalho: no automatize, destrua. Em seu livro de 1993, Reengeneering the corporation, escrito em parceria
com James Champy, as ideias originais foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia para a implantao da
reengenharia (Figura 4.7).

A ideia central da reengenharia era (e continua sendo) a substituio de um processo ineficiente por
outro totalmente redesenhado, com menor quantidade de etapas e de recursos. Essa proposio
focalizava os processos a serem informatizados. Segundo Hammer, nenhum ganho de eficincia seria
obtido com a informatizao de um processo ineficiente. Antes de informatizar, era necessrio
redesenhar radicalmente os processos de trabalho.
No entanto, a reengenharia, assim como ocorreu com a administrao cientfica, ficou com m
reputao. Na prtica, foram chamados de reengenharia esforos orientados exclusivamente para a
reduo de custos, especialmente por meio do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar em
reengenharia, a palavra significava demisses em massa.
Outra crtica foi feita prpria filosofia da reengenharia. A radical mudana de todos os recursos e
processos poderia levar perda da identidade e desestruturao da organizao. Os riscos eram muito
maiores que os benefcios potenciais.
Apesar das crticas, os princpios da reengenharia permaneceram e foi criada uma nova denominao, que
passou a conviver com a original: redesenho de processos. Alm disso, muitas organizaes preferiram adotar
outras perspectivas: aprimoramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramentos, em vez de
reengenharia total e radical da empresa toda. Essa ideia do aprimoramento contnuo de processos idntica ao
kaizen do modelo japons de administrao.

6.2 Seis Sigmas


Seis Sigmas uma metodologia de reduo de desperdcios por meio da eliminao de produtos defeituosos.
Ao contrrio da reengenharia e do redesenho de processos, que focalizam a otimizao do fluxo das atividades, a
metodologia Seis Sigmas focaliza primeiro a anlise dos erros nos produtos, para consertar os problemas nos
processos que os provocam.
Seis Sigmas um conceito estatstico, popularizado pela Motorola na dcada de 1980. Como a medida
estatstica da variao nos produtos e servios representada pela letra grega sigma (s), a Motorola adotou a
meta de 6s para a reduo da variao, ou seis desvios-padro em torno da mdia das especificaes. O
programa implica que so aceitveis 3,4 defeitos por milho de unidades de produtos ou servios (3,4 partes por
milho = 3,4 ppm ou 0,00034%), quase zero defeito. Metas menos ambiciosas so 5s (333 defeitos por
milho), 4s 6.210 defeitos por milho ou mesmo 3s (66.807 defeitos por milho).
O Seis Sigmas tornou-se uma ferramenta de uso universal, tanto na fabricao de produtos quanto na
prestao de servios, assim como havia acontecido com os sistemas Ford e Toyota e outras criaes.
DMAIC
Para implantar projetos Seis Sigmas usa-se o procedimento ou mtodo DMAIC (Figura 4.8): Define (Definir),
Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar).

7 Eficcia
O museu das organizaes est cheio de histrias de eficincia. So os restos fossilizados das empresas que
fabricavam mquinas de escrever, discos de vinil, calculadoras mecnicas e outros produtos que foram superados
pela evoluo da tecnologia, por um concorrente mais apto ou pela mudana de preferncias dos consumidores.
So tambm histrias de profisses que se tornaram obsoletas, como os perfuradores de cartes, torneiros
mecnicos ou os programadores de produo. Por mais que essas empresas e profisses fossem eficientes,
perderam a razo de ser e sua eficcia, sua capacidade de resolver problemas. No adianta muito produzir
resultados de maneira eficiente, se no forem os resultados corretos.
A diferena entre eficincia e eficcia pode ser ilustrada pela histria das duas principais empresas
automobilsticas do mundo: Ford e General Motors. Embora Henry Ford fosse um mestre da eficincia, Alfred
Sloan transformou a GM na maior e mais bem-sucedida empresa do ramo. Esse desempenho o resultado de
sua orientao para o mercado e no apenas para o processo produtivo. Enquanto a Ford tinha uma estratgia
de fazer eficientemente o mesmo carro, a GM orientou-se para fazer um carro para cada tipo de cliente.
Eficcia o conceito de desempenho que envolve a comparao entre objetivos (desempenho esperado) e
resultados (desempenho realizado). Eficcia significa o grau ou taxa de realizao dos objetivos finais da
organizao: satisfao dos clientes, satisfao dos acionistas, impacto na sociedade e aprendizagem
organizacional. H diversos modelos de gesto e autores que discutem essas medidas de desempenho das
organizaes. Na anlise que se segue, resumida na Figura 4.9, esses autores e modelos sero apontados.
7.1 Satisfao dos clientes
A satisfao dos clientes um objetivo prioritrio para todas as organizaes. Sem clientes satisfeitos, as
demais medidas de desempenho da organizao ficam comprometidas. Diversos indicadores podem ser usados
pelas organizaes para planejar e controlar seu desempenho na dimenso da satisfao dos clientes. O modelo
de gesto da Fundao Europia para a Administrao da Qualidade (EFQM) e o Prmio Nacional da Qualidade
Malcom Baldrige (MBNQA) propem os seguintes indicadores:
Satisfao manifesta dos clientes com os produtos e servios da organizao.
Reteno (fidelizao) de clientes.
Ganho de novos clientes.
Volume de reclamaes.
Atendimento de reclamaes.
Facilidade de acesso aos servios de assistncia aos clientes.
Repetio de negcios (ou retorno de clientes).
Quando a eficcia considerada, a definio de qualidade se amplia. A incluso do cliente na definio da
qualidade torna-se prioritria. Qualidade passa a ser mais que fazer produtos sem defeitos de fabricao.
Qualidade, quando se pensa no cliente, significa fornecer o produto ou servio certo, que atende a necessidades
especficas. As especificaes do produto ou servio certo foram planejadas de maneira a atender aos interesses
de um mercado ou cliente e, ao mesmo tempo, as necessidades econmicas da organizao que o fornece. Um
produto ou servio planejado assim tem qualidade de projeto. Certos produtos tm qualidade de projeto to
elevada que encontram grande receptividade e tornam-se clssicos no mercado. Canetas esferogrficas,
barbeadores descartveis, computadores pessoais e interfaces grficas so exemplos do conceito de qualidade de
projeto.
Um produto pode ter qualidade de projeto e defeitos de fabricao, ou vice-versa. O produto que apresenta
os dois atributos ao mesmo tempo, qualidade de projeto e qualidade de aceitao, tem adequao ao uso porque
est livre de deficincias, um conceito proposto por Joseph Juran.
O problema de administrar a qualidade, portanto, no se resume a planejar especificaes e fazer o produto
da maneira certa. Dentro da perspectiva da eficcia, qualidade fazer da maneira certa o produto certo.

7.2 Satisfao dos acionistas


O conceito de satisfao dos acionistas elstico. Acionistas podem ser investidores privados, que desejam
retorno apropriado para seu capital. Podem ser fundos de penso, que tambm precisam de retorno, para pagar
a previdncia de seus associados. Pode ser o poder pblico, que representa a comunidade e exige a aplicao
eficiente dos recursos sociais. Esses diferentes tipos de acionista podem avaliar o desempenho da organizao
por meio de uma combinao dos seguintes indicadores, propostos pelo modelo da EFQM, pelo Prmio Malcom
Baldrige e por Kaplan e Norton, autores da ideia do balanced scorecard (ou painel balanceado de avaliao):
Fluxo de caixa positivo.
Lucro.
Retorno sobre o investimento ou ganhos por ao.
Controle do oramento.
Participao no mercado.
Valor da propriedade intelectual (patentes, direitos, programas de computador).
Crescimento dos negcios.
Conquista de novos mercados e lanamento de novos produtos.
Porcentagem da receita de vendas produzida pela venda de novos produtos.
Crescimento e mix da receita.
Reduo de custos e aumento da produtividade.
Utilizao dos ativos (estratgia de investimento).
No Captulo 16, retornaremos ideia do balanced scorecard.

7.3 Impacto na sociedade


O papel e o impacto de uma organizao na sociedade tornaram-se temas obrigatrios da administrao
desde meados da dcada de 1960, quando emergiram os movimentos de defesa do consumidor e do meio
ambiente. Na transio para o terceiro milnio, o papel e o impacto social das organizaes traduzem-se em
tendncias como a responsabilidade social da empresa, governana e cidadania corporativa. Os indicadores
recomendados pelo Prmio Baldrige so os seguintes:
Respeito a normas ambientais.
Providncias implementadas para proteger o ambiente.
Apoio a empreendimentos comunitrios.
Punies recebidas por incidentes comprometedores do ambiente.

7.4 Aprendizagem organizacional


O desempenho na dimenso da aprendizagem pode ser avaliado pela capacidade de obteno e utilizao de
conhecimentos pela organizao. Vrios autores trabalharam a ideia da aprendizagem e do conhecimento como
vantagens competitivas, que permitem organizao enfrentar com xito as mudanas e a concorrncia. Entre
eles, Peter Senge, que voc conheceu no Captulo 3.
A aprendizagem resultado do processo de tomar decises para resolver problemas. Quando se enfrentam
novos problemas, preciso buscar, produzir e aplicar novas informaes. Essas novas informaes devem ser
processadas e armazenadas em bancos de dados, para utilizao posterior. Novos produtos ou sistemas de
informaes precisam ser protegidos, para que a organizao mantenha sua propriedade.
Alguns indicadores de desempenho relativos aprendizagem e ao domnio do conhecimento pela
organizao so os seguintes:
Aquisio de competncias pelos funcionrios.
Nvel de treinamento dos funcionrios (qualidade do material humano).
Bancos de dados estratgicos.
Propriedade de software estratgico.
Patentes e direitos autorais.
Mtodos de mapeamento e utilizao das competncias dos funcionrios.
Capacidade de trabalhar em equipe.
Delegao de autoridade e poder de deciso para os funcionrios.
A capacidade de inovao um dos benefcios da aquisio de conhecimentos e um fator de competitividade.
Inovao significa a capacidade de apresentar e desenvolver novos produtos e servios que efetivamente chegam
ao mercado. Por exemplo, uma companhia area teve a ideia de oferecer milhagem grtis para os passageiros
frequentes. Essa ideia inovadora foi logo copiada e hoje no se sabe mais quem a inventou. Como a ideia
inovadora de hoje ser trivial amanh, a produo contnua de novas ideias uma condio para a
sobrevivncia.

8 Competitividade
Competitividade uma traduo particular da ideia de eficcia. As empresas tm natureza competitiva elas
concorrem entre si disputando a preferncia dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma pode
significar o fracasso de outra. H vrias empresas que querem vender seus automveis, sabonetes e
computadores. A mais competitiva aquela que consegue transformar grande nmero de pessoas em seus
clientes, obter lucro e sobreviver com isso.
Para serem competitivas, as empresas precisam ter desempenho melhor que outras que disputam os mesmos
clientes. Uma empresa competitiva quando tem alguma vantagem sobre seus concorrentes. A vantagem
competitiva faz uma empresa ser preferida pelos clientes, ser mais competente em alguma forma de
relacionamento com o ambiente ou dispor de algum recurso singular.
As vantagens competitivas esto embutidas nos indicadores de eficincia e eficcia j estudados neste
captulo. Uma organizao eficiente e eficaz tem alta probabilidade de ser competitiva. No entanto, h outros
indicadores de competitividade que as organizaes e seus administradores devem considerar. A Figura 4.10
apresenta um resumo das mais importantes vantagens competitivas que as organizaes podem incluir em suas
estratgias, mas, no final das contas, a competitividade medida pela preferncia dos consumidores.

Estudo de Caso: Um Banco sem Fins Lucrativos


O conceito de microcrdito surgiu em Bangladesh no final dos anos 1970, inventado pelo economista
Muhammad Yunus, professor da Universidade de Chittagong. Yunus liderou nessa poca um projeto para
estudar a viabilidade de um sistema de crdito destinado s pessoas pobres demais para terem acesso ao
sistema bancrio oficial. Em 1983, Yunus criou o Grameen Bank (Banco Rural, no idioma de Bangladesh), com o
objetivo principal de emprestar pequenos montantes, a juros baixos, a pessoas muito pobres. O modo de
operao criado por Yunus envolve a formao de grupos de cinco tomadores de emprstimos. Inicialmente,
apenas dois deles recebem crdito. Somente quando esses dois comeam a pagar a dvida os outros trs podem
tomar emprstimos. Dessa forma, a responsabilidade coletiva torna-se a garantia do pagamento do emprstimo.
A ideia passou a ser copiada em todo o mundo. Bill Clinton, ex-presidente dos Estados Unidos, fundou um
quando era governador do Arkansas. Clinton advogou por diversas vezes a concesso do Prmio Nobel para
Yunus. Em 2006, Yunus e o Grameen Bank receberam o Prmio em conjunto.
Em fevereiro de 2007, o Grameen Bank tinha sete milhes de tomadores de emprstimos, 97% dos quais
eram mulheres. Tinha nesse ano 2.381 agncias, oferecendo servios em 76.000 localidades, cerca de 90% do
total de Bangladesh. Seus emprstimos at essa data chegavam a seis bilhes de dlares, com uma taxa de
inadimplncia de menos de 1,5%.
No Brasil, a ideia transformou-se no Banco do Povo.
O Banco do Povo de Santo Andr, cidade da Grande So Paulo, foi criado em 1998, autorizado pelo Banco
Central como associao civil sem fins lucrativos. Seu capital inicial era de R$ 500 mil, sendo R$ 400 mil da
Prefeitura e o restante de scios mantenedores (Associao Comercial e Industrial de Santo Andr) e sindicatos
de Metalrgicos, de Bancrios e das Transportadoras de Cargas.
Em oito anos de existncia do banco do Povo de Santo Andr, mais de 5.100 pessoas tiveram acesso a
crditos em valor superior a R$ 11 milhes. Desse montante, 62% foram investidos no comrcio, 31% no setor
de servios, 4% na produo e o restante em atividades mistas. Esse aporte de capital proporcionou a milhares
de pessoas a possibilidade de novos empreendimentos, gerar capital de giro, aprimorar ou investir em novas
atividades de gerao de renda. O Banco do Povo de Santo Andr oferece emprstimos de R$ 300 a R$ 15 mil. A
taxa de juros (4%) suficiente para cobrir os custos operacionais. O emprstimo pode ser utilizado na compra
de mercadorias, matrias-primas, ferramentas, mquinas novas ou usadas para estimular os negcios. O dinheiro
no pode ser usado para pagamento de dvidas passadas, nem crdito pessoal para consumo.
Os Bancos do povo costumam ter inadimplncia zero. Trs modalidades de garantia so utilizadas:
(1) Avalista com comprovao de renda; por exemplo, no mnimo, um ano de carteira assinada na mesma
empresa.
(2) Alienao fiduciria. O cliente pode deixar como garantia um bem prprio (automvel, mquina e
equipamento quitado).
(3) Aval de grupo solidrio. Um grupo de trs a sete pessoas que toma emprstimo em conjunto, sendo
avalistas um dos outros.
Mais importante do que as garantias oferecidas pelos clientes, o Banco leva em conta a capacidade de os
projetos vingarem e os efeitos sociais dos investimentos. Os agentes de crdito do Banco, responsveis pela
anlise das propostas, buscam projetos de empresas com mais de seis meses de atuao, que gerem renda e
vagas.
Questes
1. Em sua opinio, o conceito de competitividade se aplica ao Banco do Povo? E, de forma geral, s instituies
sem finalidade lucrativa? Se sim ou no, por qu?
2. Se voc acha que o conceito de competitividade se aplica, quais critrios, entre os apontados neste captulo,
podem ser utilizados na avaliao de desempenho do Banco do Povo?
3. Considere alguns ndices de desempenho financeiro usados por bancos comerciais, como lucro lquido por
funcionrio e retorno sobre o patrimnio lquido. Em sua opinio, esses ndices se aplicam ao Banco do Povo?
4. Como se pode avaliar a eficincia e a eficcia do Banco do Povo? Quais so os indicadores mais apropriados,
dos que foram estudados neste captulo?
Para responder com mais informaes, consulte os seguintes endereos:
<http://www.santoandre.sp.gov.br/bn_conteudo.asp?cod=5147>
<http://www.grameen-info.org/index.html>
Processo decisrio e resoluo de problemas

Objetivos
Ao terminar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:
Processo de tomar decises e seu papel na administrao das organizaes.
Habilidades, conceitos e tcnicas envolvidas no processo de tomar decises.
Dificuldades que se apresentam ao longo do processo de tomar decises e que podem produzir decises
de m qualidade.

Introduo
O processo de tomar decises, como parte do trabalho dos administradores, foi destacado por diversos
praticantes e estudiosos da administrao, como Fayol e Mintz berg. Estudar o processo de tomar decises
ajuda a compreender o trabalho gerencial e a desenvolver as habilidades de administrador.
Na seleo de futuros gerentes, muitas organizaes procuram avaliar a aptido dos candidatos para
analisar e resolver problemas, individualmente e em grupo. Esse um indcio a mais da importncia da
capacidade de tomar decises no elenco das competncias dos gerentes.
Por causa dessa importncia, o processo de tomar decises firmou-se como disciplina com vida prpria
dentro do campo da administrao. Diversas tcnicas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes e
outros profissionais nesse aspecto de seu trabalho.

1 Decises
Uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so tomadas para resolver
problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a sequncia de
etapas que vai da identificao de um problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de uma
ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica, o ciclo se fecha. Uma deciso que se coloca em prtica
cria uma situao nova, que pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas (Figura 5.1).

2 Principais Tipos de Decises


As decises nas organizaes, de acordo com uma ideia muito conhecida de Simon, dividem-se em duas
categorias principais: programadas e no programadas.

2.1 Decises programadas


As decises programadas fazem parte do acervo de solues da organizao. Resolvem problemas que j
foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. No necessrio, nesses casos, fazer
diagnstico, criar alternativas e escolher um curso de ao original. Basta aplicar um curso de ao predefinido.
Exemplos de decises programadas so polticas, algoritmos, procedimentos e regras de deciso.
Por exemplo, o limite de crdito do cheque especial funciona como um emprstimo automtico.
Quando o cliente usa esse crdito, imediatamente entra em ao uma regra de deciso: os juros
comeam a ser cobrados. No necessrio o cliente ir ao banco, pedir o emprstimo e ter seu caso
analisado. O procedimento j est instalado, pronto para funcionar.
Outro exemplo: em um lote de produtos, determinada pea defeituosa. A empresa que fabricou os
produtos convoca os proprietrios para fazer a troca da pea. A convocao a deciso programada
para esse tipo de problema.
As decises programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem
resolvendo problemas que j esto resolvidos. Assim, um dos objetivos do processo decisrio deve ser o de
procurar o maior nmero possvel de oportunidades para criar decises programadas.

2.2 Decises no programadas


As decises no programadas so preparadas uma a uma, para atacar problemas que as solues
padronizadas no conseguem resolver. So as situaes novas, que a organizao est enfrentando pela primeira
vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Situaes
desse tipo precisam de um processo de anlises sucessivas, desde o entendimento do problema at a tomada de
uma deciso. Por exemplo:
O ataque terrorista s torres gmeas de Nova Iorque, no dia 11 de setembro de 2001, provocou, alm
da perda de vidas, inmeros problemas de grande magnitude para empresas que l tinham operaes.
Nenhuma forma de resolver esses problemas estava disponvel. Muitos deles eram at mesmo de difcil
diagnstico como as prprias causas do acidente.
Uma empresa industrial est de mudana para o interior. No h nenhuma referncia sobre isso na
histria da empresa. Esse o tipo de problema que requer uma deciso no programada. Na verdade,
muitas decises no programadas, em forma de um projeto de mudana.

3 Processo de Resoluo de Problemas


O processo de tomar decises, para resolver problemas e aproveitar oportunidades, tem cinco fases principais
(Figura 5.2):

Identificao do problema ou oportunidade.


Diagnstico.
Gerao de alternativas.
Escolha de uma alternativa.
Avaliao da deciso.
Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decises, diversas tcnicas foram desenvolvidas. Algumas
tcnicas so dirigidas a problemas especficos, na rea da administrao da qualidade, por exemplo. Outras so
genricas e se prestam a grande variedade de problemas. A Figura 5.3 sumariza essas tcnicas, indicando em que
fase do processo decisrio podem ser usadas.
Esses recursos no fornecem solues automticas para os problemas que os gerentes enfrentam. O processo
de tomar decises sempre ser uma atividade humana, passvel de erros. O papel das tcnicas estruturar o
processo decisrio, ajudando os gerentes a eliminar a improvisao e aumentar o grau de certeza na tomada de
decises. Um processo estruturado de resoluo de problemas procura assegurar uma deciso lgica, que seja
coerente com o problema e que diminua a probabilidade dos erros.
Em seguida, um processo estruturado, que utiliza essas tcnicas, ser apresentado.

3.1 Identificao do problema ou oportunidade


O processo de tomar decises comea com uma situao de frustrao, interesse, desafio, curiosidade ou
irritao. H um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstculo, ou acontece uma condio que se deve
corrigir, ou est ocorrendo um fato que exige algum tipo de ao, ou apresenta-se uma oportunidade que pode
ser aproveitada. Esta a fase em que se percebe que o problema est ocorrendo e que necessrio tomar uma
deciso.

3.2 Diagnstico
A etapa de diagnstico consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e
consequncias. Certas situaes so facilmente caracterizveis como problemas, porque tm efeitos indesejveis
evidentes, que no exigem muita pesquisa para serem identificados. o caso dos acidentes de trnsito, cujas
causas so bem conhecidas: imprudncia, excesso de velocidade, m conservao dos veculos. Outros
problemas precisam de estudos demorados para serem analisados e entendidos. o caso da falta de gua,
energia eltrica ou espao para despejar lixo nas grandes cidades brasileiras.
Algumas tcnicas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica,
estudando suas causas, consequncias e prioridades. Duas dessas tcnicas sero examinadas a seguir: o diagrama
de Ishikawa e o princpio de Pareto.
3.2.1 Diagrama de Ishikawa
O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe (tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou
diagrama 4M) um grfico que tem por finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um
problema.
Os problemas estudados por meio da espinha de peixe comeam com uma pergunta: por qu?.
Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudar o problema fazem levantamentos no local da
ocorrncia, estudam dados ou consultam outras pessoas. Cada uma das causas identificadas ento classificada
de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fbrica, de forma geral, tm
quatro tipos de causas, das quais se originou a designao 4M: mo de obra, mtodo, materiais e mquinas
(Figura 5.4). Outros critrios de organizao podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa.
Veja na Figura 5.5 o estudo de um problema cujas causas foram organizadas segundo outros critrios.

3.2.2 Princpio de Pareto


O princpio de Pareto (ou anlise de Pareto) uma tcnica que permite selecionar prioridades quando se
enfrenta grande nmero de problemas ou quando preciso localizar as mais importantes de um grande nmero
de causas.
Dentro de uma coleo de itens, os mais importantes, segundo algum critrio de importncia,
normalmente representam pequena proporo do total. Por exemplo, a maioria dos acidentes de
trnsito acontece num nmero relativamente pequeno de cruzamentos das cidades, nas faixas da
esquerda das rodovias e em determinadas horas do dia. O maior nmero de acidentes fatais ocorre com
jovens. Um nmero relativamente pequeno de clientes responde pelo maior volume de negcios e um
nmero relativamente pequeno de materiais responde pela maior parte do valor do estoque. So esses
os itens significativos do total de cruzamentos, horas, clientes ou materiais em estoque. Significativo
sinnimo de quantidade e de mais importante, em todos esses casos.
Segundo o princpio de Pareto, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de uma
quantidade pequena de causas. Isso tambm conhecido como princpio 80-20 (Figura 5.6). Portanto,
focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos problemas. O primeiro problema
a ser resolvido torna-se encontrar as prioridades as causas ou problemas que provocam as
consequncias mais danosas.
Uma das formas de utilizar o princpio de Pareto consiste em fazer o levantamento das causas de uma
ocorrncia e contar quantas vezes cada causa ocorre. Por exemplo, podemos perguntar: por que os
clientes reclamam de nossos servios? e, em seguida, classificar as reclamaes em categorias, como:
demora no atendimento, falta de ateno, soluo incorreta e assim por diante. Finalmente, as causas
das reclamaes mais numerosas seriam identificadas como prioritrias para soluo.
A representao grfica do princpio de Pareto a curva ABC (Figura 5.7).

3.3 Gerao de alternativas


Uma vez definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste em gerar alternativas para soluo.
Muitas vezes, as alternativas j vm junto com o problema ou oportunidade. Em outros casos, no h
alternativas prvias e preciso ter ideias. O processo de resolver problemas torna-se um processo de gerar
ideias. As tcnicas que estimulam a criatividade so fundamentais nesse processo.
Brainstorming (tempestade de ideias) e brainwriting (tempestade de ideias escritas) so dois procedimentos
de estmulo da criatividade, muito usados em processos sistemticos de tomada de decises. Examinemos em
seguida esses dois recursos e o Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO).
3.3.1 Brainstorming
O brainstorming opera com base em dois princpios: a suspenso do julgamento e a reao em cadeia. Esses
dois princpios fazem as pessoas exprimir-se livremente, sem receio de crticas. Tambm fazem as ideias se
associarem e gerarem novas ideias, num processo em que o objetivo assegurar grande quantidade de
alternativas.
A palavra brainstorming foi criada para designar um processo em que as pessoas interagem verbalmente,
dentro dessas condies. Cada pessoa fala, dando sugestes para resolver um problema, sem que essas
sugestes sejam criticadas pelos outros participantes.
Quando houver um nmero suficiente de ideias, ou quando o fluxo de ideias se esgotar, o processo
interrompido, as diversas sugestes so sintetizadas e agrupadas em categorias. Finalmente, cada
sugesto ou categoria de sugestes ento avaliada e criticada.
3.3.2 Brainwriting
Quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicao verbal, o processo chama-se brainwriting. Cada
participante recebe uma folha de papel, na qual anota suas ideias ou sugestes para resolver um problema. As
folhas de papel so ento trocadas aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada um possa ler as
contribuies dos colegas e acrescentar outras, por meio da associao de ideias. A troca de folhas prossegue at
o ponto em que as ideias se esgotam. Desse ponto em diante, o grupo procede como no brainstorming,
sintetizando e agrupando as diversas ideias.
As diversas ideias produzidas por meio de brainstorming e brainwriting so analisadas uma a uma,
ponderando-se suas vantagens e desvantagens. Muitas vezes, uma deciso nasce automaticamente desse
processo, quando se evidenciam as vantagens de uma alternativa particular.
3.3.3 Mtodo de delineamento de problemas organizacionais (MDPO)
O MDPO (ou paradigma de Rubinstein) um recurso que permite organizar, em um diagrama, as relaes de
causa e efeito existentes em um problema. Quando se usa o MDPO, deve-se fazer uma pergunta que comea com
um como?.
Por exemplo: Como melhorar o atendimento do Hotel X?
Para utilizar o MDPO, identificam-se, em primeiro lugar, os efeitos desejados, ou indicadores da soluo
do problema. Os indicadores procuram mostrar como ficar a situao quando o problema estiver
resolvido. Por exemplo, se o atendimento do Hotel X melhorar, os clientes ficaro satisfeitos e a taxa de
retorno aumentar. Satisfao dos clientes e aumento da taxa de retorno so efeitos desejados.
Em segundo lugar, listam-se os fatores que podem ser manipulados aqueles nos quais se pode
interferir como forma de resolver o problema. So as chamadas variveis. Por exemplo, se os
apartamentos forem arrumados com mais cuidado, a satisfao dos clientes aumentar.
Finalmente, identificam-se os parmetros as condies que, ao contrrio das variveis, no se podem
alterar. Um parmetro, por exemplo, a localizao do hotel.
Um exemplo da aplicao do paradigma, para a questo Como melhorar o atendimento do Hotel X?,
encontra-se na Figura 5.8.
Depois disso, formulam-se as proposies para resolver o problema. As proposies so alternativas para a
soluo do problema: maneiras de se chegar aos critrios pretendidos.

3.4 Escolha de uma alternativa


Na tomada de uma deciso, as alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha
possa ser feita. A escolha depende de avaliao e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a ideia que
apresenta maiores vantagens. O pensamento crtico, alm da criatividade, fundamental para as decises.
Quatro tcnicas podem ser usadas pelos administradores para organizar o processo de fazer escolhas:
3.4.1 Anlise de vantagens e desvantagens
As alternativas podem ser avaliadas por meio de informaes que permitem uma anlise das vantagens e
desvantagens de cada uma. Essa a maneira mais simples de avaliar as possibilidades de deciso.
Por exemplo:
Uma empresa industrial enfrentava o problema de decidir o que fazer com um resduo produzido pelo
processo de utilizao de uma matria-prima. Foram consideradas trs alternativas:
I. Vender o material como sucata. Havia uma proposta de uma empresa para comprar os 214 kg estocados
de resduo ao preo de $ 100,00 por quilo, e outra proposta de $ 140,00 por quilo.
II. Beneficiar e reaproveitar o material na prpria empresa. No havia condies tcnicas para isso.
III. Beneficiar o material num laboratrio especializado e receber uma parte de volta, como pagamento.
Uma empresa props-se a beneficiar os 214 kg de resduo, devolvendo 52,8% (113 kg), transformados
em barras, como pagamento. Dos 47,2% com os quais o laboratrio ficaria, uma parte seria descartada
como impureza no aproveitvel e outra seria tambm beneficiada, a ttulo de pagamento. Esse
laboratrio cobraria um frete pelo transporte do material.
Considerando o custo de $360,00 do quilo da matria-prima, a empresa fez as contas e concluiu que a
terceira alternativa era a mais atraente. Voc concorda?
3.4.2 rvore de decises
A rvore de decises uma tcnica de representao grfica de alternativas. medida que as alternativas so
identificadas, so desenhadas como ramos de uma rvore. A tcnica til como auxlio para a visualizao das
possibilidades que o tomador de decises deve considerar.
Por exemplo, o prefeito de uma cidade estava preocupado com a possibilidade de chuvas intensas. Se
chovesse, haveria inundaes, queda de rvores e destruio de casas, exigindo socorro imediato, alm
de gerar pedidos de indenizaes. Para enfrentar essa situao, o prefeito deveria mobilizar grande
quantidade de funcionrios, caminhes, mquinas e material de limpeza. A mobilizao desses
recursos, espera da chuva, significaria despesas adicionais com horas-extras e a contratao de
prestadores de servios, alm do trabalho de deixar tudo de prontido. Se os recursos no fossem
mobilizados e no chovesse, no haveria problema. Porm, se os recursos no fossem mobilizados e
chovesse, haveria uma catstrofe. Ento, ele comea a pensar que talvez seja adequado consultar a
meteorologia, para saber se vai chover ou no. Esse servio, porm, no confivel. Para melhor
analisar a situao, ele resolve desenhar uma rvore de decises (Figura 5.9).

O desenho da rvore resume a complexidade do problema, mas no aponta que a deciso a tomar. De forma
geral, o mesmo ocorre com outras tcnicas. Elas ajudam a organizar o raciocnio, registrar as alternativas e
mostrar suas vantagens e desvantagens. A deciso, porm, continua sendo uma ao humana, que envolve a
escolha pessoal de uma alternativa.
3.4.3 Anlise do campo de foras
O campo de foras um conceito desenvolvido por Kurt Lewin, para explicar que qualquer comportamento
o resultado de um equilbrio entre foras que se opem: de um lado, as foras restritivas; de outro, as foras
propulsoras. As foras restritivas so as que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras o estimulam.
Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento ser, respectivamente, inibido ou estimulado.
O campo de foras tambm pode ser ilustrado graficamente: desenha-se uma linha para representar o
comportamento e, de cada um dos lados, em posio perpendicular, colocam-se as foras restritivas e as
propulsoras (Figura 5.10). Esta tcnica pode ser utilizada para fazer a anlise de uma soluo que se pretende
implantar, funcionando tambm com informaes fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as
condies que podero facilitar ou dificultar o funcionamento da soluo pretendida.

3.4.4 Ponderao de critrios


A avaliao de alternativas sempre feita por meio de critrios, implcitos ou explcitos. Um critrio um
indicador de importncia, que permite ponderar as alternativas e coloc-las em ordem. Os critrios referem-se a
propriedades, condies ou atributos das alternativas, definindo sua qualidade ou utilidade para o tomador de
decises. Os critrios, implcitos ou explcitos, refletem os valores do tomador de decises. Para um casal com
filhos, o conforto e a segurana so critrios importantes na deciso de comprar um carro. Para um jovem que
gosta de esportes radicais, a robustez do veculo e a trao 4 4 so critrios prioritrios.
O processo de escolher torna-se mais racional quando as alternativas so avaliadas objetivamente, com base
em critrios ponderados, identificados explicitamente. Supondo que o potencial comprador de um veculo
utilitrio familiar estivesse visitando concessionrias e testando cinco diferentes modelos, ele atribuiria uma
nota para cada um dos cinco critrios, de acordo com sua satisfao. Testando o modelo A, ficou extremamente
satisfeito com o conforto e atribuiu nota 10 neste item. Testando o modelo B, ficou extremamente insatisfeito
com o conforto e atribuiu nota 1 neste item. E assim por diante, com todos os modelos. Os resultados, na Figura
5.11, mostram que o modelo A seria a primeira escolha.

Os critrios, porm, so desigualmente importantes. Se o comprador tem alto poder aquisitivo, o critrio
preo secundrio. Se a famlia grande, o critrio conforto fundamental. Assim, o comprador potencial
atribui um valor (ou peso) para cada critrio. Agora, os critrios esto ponderados. Em seguida, ele multiplica
cada nota pelo peso do respectivo critrio. Os resultados, na Figura 5.12, mostram que o modelo B o preferido,
quando os pesos dos critrios so levados em conta, e no apenas a satisfao.

Este o papel dos critrios e seus pesos: possibilitar a avaliao de alternativas de forma objetiva, com base
em fatores que refletem as preferncias e necessidades do tomador de decises. Em muitas situaes, os
gerentes podem aprimorar consideravelmente o processo decisrio, se identificarem e anunciarem no incio os
critrios que sero usados.
3.4.5 Anlise do ponto de equilbrio
Um dos modelos mais simples e mais importantes para analisar determinados tipos de alternativas a
anlise do ponto de equilbrio (Figura 5.13). Esse modelo baseia-se na equao:
Custo Total = Custo Fixo + Custo Varivel ou
CT = CF + CV
Essa equao permite aos tomadores de decises estudar o comportamento dos custos totais, em funo de
mudanas nos custos fixos (instalaes, mo de obra permanente, equipamentos etc.) e nos custos variveis
(custos unitrios de produo).
A anlise do ponto de equilbrio permite identificar o volume de operaes em que as receitas so
equivalentes aos custos totais. Esse o ponto de equilbrio, a partir do qual as receitas superam os custos e a
empresa comea a ter lucro.
Receita total = Preo unitrio de venda (P) Quantidade vendida (X) ou
RT = PX

Como as demais ferramentas de avaliao de alternativas, a anlise do ponto de equilbrio no toma a


deciso automaticamente. Sua finalidade gerar informaes sobre os diferentes caminhos que os
administradores podem tomar, no processo de tomar decises sobre diferentes volumes de operaes, em que
os custos e as receitas so variveis em jogo.

3.5 Avaliao da deciso


O processo de resolver problemas completa-se quando a deciso implementada e seus efeitos so
avaliados. A avaliao de uma deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma deciso pode
gerar outras decises ou processos de resolver problemas.

4 Racionalidade e Intuio no Processo de Tomar Decises


Outra ideia importante de Simon a combinao de racionalidade e intuio no processo decisrio. A
diferena entre racionalidade e intuio est na proporo de informao, de um lado, e opinio e sentimentos,
de outro. Quanto maior a base de informaes, mais racional o processo. Quanto maior a proporo de
opinies e sentimentos, mais intuitivo se torna (Figura 5.14). A racionalidade e a intuio so atributos
humanos complementares e no concorrentes.
4.1 Racionalidade
Uma deciso racional baseia-se totalmente em informaes e no em sentimentos, emoes ou crenas
infundadas sobre a situao e as escolhas que ela requer. Alm disso, a racionalidade pressupe uma ordem
lgica: se uma regra for criada, explicando quais passos devem ser seguidos, todos os problemas sero
resolvidos. Isso verdade apenas para os problemas que so resolvidos por meio de decises programadas.
Tambm verdade no caso de problemas de natureza tcnica. Por exemplo: por meio de uma regra, possvel
fazer o oramento de uma construo, porque h gabaritos de todos os custos de materiais, mo de obra etc.
No necessrio fazer diagnstico, estudo e avaliao de alternativas e assim por diante.
O comportamento totalmente racional utpico. Muitos problemas, provavelmente a grande maioria, no
podem ser resolvidos por meio de regras. Alm disso, impossvel obter todas as informaes necessrias. Os
tomadores de decises, sabendo que a forma correta de decidir deve seguir um processo, e sendo impraticvel
obter todas as informaes necessrias, tendem a adotar um comportamento de racionalidade limitada. Por
meio desse comportamento, os tomadores de decises procuram entender as caractersticas essenciais dos
problemas, sem abranger toda sua complexidade.
A racionalidade limitada uma simplificao da realidade. a racionalidade limitada que permite simplificar
situaes complexas, lidar com as restries de tempo e outros recursos e procurar tomar decises que
equilibram vantagens e desvantagens da melhor forma possvel.

4.2 Intuio
Em certas situaes, a informao to insuficiente que a intuio se torna mais apropriada. Intuio uma
forma de percepo e aprendizagem: saber sem saber como se sabe, segundo Michael Shermer. A intuio
nasce da experincia e de sentimentos a respeito dos estmulos, como a percepo de que uma pessoa est
mentindo ou dizendo a verdade, pelo estudo de suas expresses faciais. A intuio tambm til para preencher
espaos vazios de dados.
As decises intuitivas no so feitas de modo totalmente consciente e lgico. A intuio tambm pode fazer
uma pessoa tirar concluses apressadas com base em dados insuficientes ou pular diretamente da identificao
do problema para a deciso, sem passar pelo diagnstico e pela avaliao das alternativas.
Em certos casos, a intuio recomenda tomar qualquer deciso, porque melhor do que no tomar nenhuma
deciso.
A utilidade da intuio tambm limitada e oferece muitos riscos. O principal deles o engano a respeito do
significado dos estmulos. Basta voc tirar uma concluso incorreta e a intuio produz preconceito e injustia.
Os homens de barba comprida so revolucionrios perigosos, por exemplo. Em ambientes complexos e
dinmicos, em que h grande disponibilidade de informaes de contedo tcnico, a intuio no funciona.
Numa organizao de grande porte, que atua num ambiente de grande complexidade competitiva, essencial
adotar uma perspectiva profissional baseada em informaes e no em opinies sem fundamento.

5 Quem Deve Tomar Decises?


At aqui, foi analisado um processo, sem focalizar sua principal figura: o tomador de decises. Quem o
tomador de decises? A responsabilidade primria pelas decises das pessoas que ocupam cargos de
administradores ou gerentes, mas isso no significa que eles devam tomar todas as decises. Uma das principais
decises dos gerentes : decidir quem toma decises. Essa deciso diz respeito ao grau de participao da equipe
no processo decisrio. Basicamente, h trs possibilidades nessa participao (Figura 5.15):

O gerente decide tomar a deciso de forma autocrtica, unilateral. No h nenhuma participao da


equipe no processo decisrio.
O gerente decide compartilhar as decises com a equipe. H participao no processo decisrio.
O gerente transfere totalmente as decises para a equipe. H delegao do processo decisrio.

5.1 Decises autocrticas


As decises autocrticas so tomadas por gerentes ou pessoas que no ocupam cargo gerencial, mas tm
responsabilidade e autoridade pela administrao de algum tipo de recurso. As decises autocrticas no
precisam de discusso, informao ou acordo do grupo. Essas decises so tomadas para acelerar o processo de
resolver os problemas. So aceitas por todos e as pessoas que as tomam no esperam que sejam questionadas.
Muitas decises autocrticas so estratgicas ou dos acionistas, ou tm contedo estritamente tcnico, para as
quais a participao pode no trazer nenhum benefcio.

5.2 Decises compartilhadas


As decises compartilhadas so tomadas pelos gerentes junto com sua equipe. So compartilhadas as
decises que no podem ser impostas e precisam de discusso, participao e aconselhamento das pessoas que
sero afetadas por elas. As decises compartilhadas dividem-se em dois grupos principais: consultivas e
participativas.
As decises consultivas, como o nome indica, so tomadas aps consulta a uma pessoa ou grupo.
As decises participativas so tomadas junto com outra pessoa ou grupo.
Fazer uma consulta no significa que o tomador de decises seja forado a concordar com as opes
fornecidas pelos outros. Ao pedir colaborao, a pessoa no abriu mo do direito de tomar a deciso final. Essa
regra de deciso deve ficar muito clara, para evitar conflitos. Se ocorrerem conflitos, significa que as expectativas
a respeito da participao no ficaram bem claras e o grupo acreditou que deveria tomar decises, em vez de
apenas fazer recomendaes.

5.3 Decises delegadas


As decises delegadas so tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decises
delegadas no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A pessoa ou grupo assume plena
responsabilidade pelas decises, tendo para isso a informao, a maturidade, as qualificaes e as atitudes
suficientes para decidir da melhor forma possvel.
A chave da administrao participativa especificar com clareza as responsabilidades de todos os envolvidos.
Informao e clareza quanto aos limites de deciso condicionam o sucesso das decises, especialmente quando
so delegadas.

6 Caractersticas das Decises de Grupos


A principal caracterstica do processo de deciso em grupos a influncia que cada pessoa recebe das demais.
Nem sempre, em um grupo, a deciso democrtica. Uma discusso pode ser acalorada, mas, no final de uma
longa reunio, as pessoas podem concordar com uma soluo, no porque achem que seja a melhor, mas porque
esto cansadas demais para continuar. Algumas pessoas, sabendo disso, podem fazer uma reunio arrastar-se de
propsito e cansar o grupo.
Outra caracterstica importante das decises em grupo o aumento da propenso ao risco. Em grupo, as
pessoas sentem-se mais protegidas e tendem a tomar decises que, individualmente, evitariam.
Um grupo que est tomando uma deciso no formado por indivduos independentes. Em um grupo, os
indivduos interagem e so interdependentes. Uma pessoa, individualmente, pode tomar a deciso que ela
quiser. Em grupo, isso dificilmente acontece. A deciso deixa de depender apenas das competncias e das
preferncias do indivduo. O que bom para um pode ser pssimo para outro.
Uma deciso em grupo depende de fatores que todos os estudantes de administrao, gerentes e, de forma
geral, pessoas que trabalham em grupo devem conhecer. Esses fatores so os seguintes:
Habilidades de liderana de alguns integrantes. A presena de uma ou mais pessoas com personalidade
forte e habilidades de liderana pode influenciar profundamente o desempenho de um grupo. Isso
especialmente verdadeiro no caso em que essa pessoa um gerente e o grupo precisa de uma direo.
O lder pode facilmente fazer o grupo adotar suas decises. O mesmo no aconteceria com um grupo de
pessoas semelhantes a esse lder e que, alm disso, tivesse alto nvel de treinamento tcnico e de
capacidade de julgamento. Com um grupo assim, as decises compartilhadas funcionam melhor. De
forma geral, o sucesso do lder depende de seu estilo ser adequado s motivaes, competncias e
experincia dos demais integrantes.
Persuaso. comum, em um grupo, uma pessoa mudar de opinio aps ouvir as opinies e
informaes dos demais. A troca de informaes e a elaborao progressiva das ideias muitas vezes
provocam a mudana de opinies. A mudana de opinies pode ocorrer tambm devido s habilidades
de comunicao e persuaso de alguns integrantes, que conseguem fazer os demais aceitar suas ideias.
Formao de subgrupos. Interesses comuns e amizade so as principais razes que levam as pessoas a
formar subgrupos dentro de um grupo formal. Em um processo de deciso coletivo, os integrantes de
um subgrupo tendem a apoiar as proposies de seus colegas. s vezes, os integrantes de um
subgrupo, ou de grupos diferentes, fazem um acerto prvio: Vocs defendem esta nossa ideia que ns
defendemos aquela sua. Vendo uma proposio ser apoiada, o restante do grupo tende a apoi-la
tambm.
Temperamento dos integrantes do grupo. Os traos de personalidade (por exemplo: uns so tmidos e
outros so extrovertidos; uns so conservadores e outros tm propenso ao risco). A combinao de
competncias em um grupo outra fora.

7 Problemas no Processo de Resolver Problemas


Em lugar de resolver um problema, uma deciso pode criar outros problemas maiores, quando algum erro
cometido ao longo do processo decisrio. Isso pode acontecer quando o problema no percebido como tal, o
diagnstico malfeito, as alternativas no so apropriadas ou no foram corretamente avaliadas. Nesta parte
final do Captulo 5, estudaremos esses e outros problemas do processo de resolver problemas.

7.1 Dificuldades no processo de resolver problemas


O processo decisrio pode ter resultados satisfatrios ou desastrosos. Conhecer as dificuldades que
interferem com o processo, produzindo erros e criando problemas maiores, uma forma de o gerente aprimorar
sua habilidade para tomar decises. As principais dificuldades so as seguintes:
Incapacidade de reconhecer o problema. V-se o problema, mas no se consegue enxerg-lo. o que
acontece quando chega um novo concorrente mais capaz, e as empresas j estabelecidas s vo
preocupar-se com ele quando j tarde demais.
Interpretao diferente segundo o observador. Diferentes pessoas tm diferentes interpretaes do
problema e de suas solues, e no conseguem harmoniz-las. A resoluo do problema torna-se mais
complicada que o problema original.
Deciso precipitada. Os tomadores de deciso pulam precipitadamente do problema para a soluo,
muitas vezes levados por um impulso emocional, sem tentar um processo sistemtico de anlise da
soluo e avaliao de alternativas. Frequentemente, h outros problemas mais importantes do que o
primeiro problema que foi resolvido precipitadamente.
Avaliao prematura ou premissas insuficientes. Em vez de procurar mais informaes sobre o
problema, o tomador de decises deixa-se influenciar pelas primeiras impresses.
Excesso de confiana na experincia. O tomador de decises acredita que sua experincia suficiente
para resolver qualquer novo problema que aparea. O conhecimento e a experincia alheia so
desprezados.
Comprometimento prematuro. O tomador de decises encontra uma primeira soluo satisfatria e fica
incapaz de aceitar outras, por melhores que sejam.
Confuso entre problema e sintomas. Os sintomas do problema so atacados, mas o problema persiste
porque suas causas no foram removidas. Um exemplo a falta de qualidade do produto, que apenas
sintoma dos problemas que existem no processo produtivo.
nfase em apenas uma soluo. H problemas que so uma combinao complexa de muitos pequenos
problemas, e no uma nica situao problemtica singular. Assim, atacar apenas um deles no resolve
muita coisa, porque necessrio um tratamento sistmico da situao.
Avaliao subestimada da implementao. Encontrar uma soluo terica muito mais fcil do que
coloc-la em prtica. Frequentemente, os tomadores de deciso negligenciam as implicaes da deciso,
esquecendo-se de que to importante quanto chegar a uma soluo pensar em sua implementao.
Esta dificuldade conhecida como o problema de colocar o guizo no pescoo do gato.
Incapacidade de definir prioridades. Os problemas menos importantes so atacados em primeiro lugar
ou ocupam a maior parte do tempo disponvel. As prioridades no esto bem estabelecidas e os
tomadores de deciso usam mal seu tempo e seus recursos.
Falta de tempo. No h tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma
soluo. O tempo pode ter sido mal planejado.
Falta de competncia ou de capacidade de deciso. Os tomadores de deciso no tm competncia nem
a respeito do problema nem das tcnicas que podem resolv-lo. As pessoas erradas esto nos lugares
certos.
Confuso entre informao e opinio. Uma das grandes dificuldades que afetam o processo de resoluo
de problemas uma tendncia a confundir informao com opinio, dificuldade que se apresenta
particularmente quando o processo coletivo. Muitas vezes, com base em informaes insuficientes, as
pessoas passam a manifestar opinies sobre como acham que o problema deveria ser resolvido. Nesse
caso, a intuio predomina sobre a racionalidade.
Estudo de Caso: Comandante Fred
Fred recebeu sua espada de oficial e foi iniciar sua carreira militar em um quartel na cidade de So Paulo.
Nessa cidade, encontrou-se com quatro antigos colegas do curso mdio, de quem se separara ao entrar na
academia. Agora, eram todos engenheiros, um deles trabalhando como projetista de veculos. Cada um deles
trabalhava em uma organizao diferente.
Fred tinha bons conhecimentos de eletrnica e procurava manter-se atualizado, mas no era especialista
como seus amigos. Reuniam-se frequentemente e costumavam trocar ideias sobre suas profisses.
A ideia de uma empresa
Em uma das reunies, o projetista falou de um pequeno empresrio da Inglaterra, que havia conhecido em
uma viagem. Esse empresrio tinha trabalhado em uma empresa de brinquedos. A empresa fazia os projetos na
Inglaterra e depois enviava os desenhos para a China, onde os brinquedos eram fabricados. O empresrio, que
era um dos projetistas, havia decidido se estabelecer como fabricante. Ele teria que fazer um grande
investimento para concorrer com seu antigo empregador. Se desse certo, o retorno seria recompensador. Fred e
seus amigos ficaram entusiasmados com a ideia de serem empresrios tambm. Os cinco chegaram concluso
de que seriam capazes de montar pelo menos um prottipo de um brinquedo, para ver como funcionava. Um
deles deu a ideia de um veculo transparente, uma minivan do tamanho de uma caixa de sapatos, com bonecos
de passageiros que se movimentavam.
Um empreendimento tem incio
Fred percebeu a oportunidade e props uma sociedade de negcios aos amigos, para fabricar e vender aquele
brinquedo. Convenceu-os a se cotizarem em uma empresa e ofereceu-se para ser o presidente-vendedor. Os
quatro trabalhariam no desenvolvimento e montagem do prottipo, que no demorou a ficar pronto. Com o
brinquedo debaixo do brao, em seus dias de folga, Fred comeou a visitar os clientes potenciais. Enquanto isso,
seus amigos aprimoravam o projeto e organizavam uma linha de montagem rudimentar. Fred encarregou-se dos
suprimentos para a linha de produo, da administrao do dinheiro em caixa, para o qual todos contribuam, e
do material de propaganda. Ficou acertado que os direitos e deveres, bem como os benefcios da empresa,
seriam iguais para todos.
Em pouco tempo, j havia perspectivas de vendas, desde que algumas pequenas modificaes fossem feitas
no projeto. Os compradores potenciais queriam que o brinquedo atendesse a toda a legislao e no oferecesse
qualquer risco para as crianas que o usassem. Alm disso, havia modificaes sugeridas no projeto do veculo,
que deveria ter o formato de jipe e no de minivan. Apesar disso, os clientes s no haviam comprado porque
no havia talo de pedidos. Um dos clientes potenciais, uma fbrica de brinquedos, havia levantado a ideia de
adquirir o projeto e pagar direitos empresa de Fred. Outro havia perguntado se a empresa de Fred tinha outros
projetos, como avies e trens.
O comandante comea a comandar
Ansioso com as possibilidades, Fred passou a pressionar os colegas para fazer as modificaes que os clientes
queriam e para iniciar a produo. A demora era inevitvel, porque eles s dedicavam as horas vagas empresa.
A ansiedade evoluiu para o nervosismo e da para a tenso. Nenhum deles pensava em abandonar seus
empregos para se dedicar integralmente empresa. Todos estavam enfrentando problemas em casa, por causa
de seus horrios e da distncia das famlias.
Alm disso, eles comearam a discutir por causa dos direitos e deveres. Em uma reunio, um deles disse:
Essa histria de dividir igualmente os rendimentos no est certa. Em minha opinio, tem mais valor a
capacidade de fazer o produto do que o trabalho de vend-lo.
Estamos contando com os ovos antes da galinha disse Fred. At agora, no vendemos nada. Devemos
discutir a diviso somente depois de vender algo. Por falar nisso, se no fosse eu a vender...
Voc s pode vender porque ns fazemos disse outro. Voc no sabe fazer o produto. Vender, isso
qualquer um capaz de fazer.
O conflito
Fred teve que se segurar na cadeira para responder:
Ah, ? Voc j tentou vender algo? E montar a empresa e organiz-los, no vale nada? Afinal, ns ramos
apenas um grupo de amigos. A tarefa de transformar amigos em uma sociedade exige que algum assuma o
comando. Foi isso o que fiz. E isso vale tanto ou mais do que fazer o produto. Se no fosse meu trabalho,
estaramos apenas observando os acontecimentos.
Da para a frente, a discusso se exaltou. Fred tentava convencer os amigos de que a administrao e as
vendas eram to importantes quanto a engenharia e a tecnologia. Seus amigos diziam que no e que a cobrana
de prazos era descabida.
Dizia um:
Voc pensa que isto aqui seu quartel, onde voc manda e os outros obedecem.
Voc no conhece as dificuldades tcnicas para fazer o produto dizia outro. Essas modificaes so
desnecessrias. O brinquedo no oferece riscos. Alm disso, por que jipe e no minivan? Os clientes tm que
aceitar o produto conforme ns o fazemos.
No estou disposto a me matar para tocar esse negcio completava outro. Quero ter o direito de
descansar e viver com minha famlia. Atrasou, fica atrasado. Os projetos do avio e do trem s vo ficar prontos
quando eu tiver tempo.
Fred props ento que eles abandonassem os empregos e se tornassem integralmente empresrios, mas
ningum queria correr o risco. Um deles props que Fred se tornasse empresrio, e eles lhe venderiam
consultoria tcnica. Outro insistiu para que aceitassem a oferta da empresa que queria comprar os direitos do
projeto. Nesse momento a discusso voltou ao ponto de partida:
Para dividir igualmente os direitos? Ah, com isso no concordo. O projeto meu, a ideia minha. Fred
apenas fez a venda reclamava o projetista.
Sim respondeu Fred , mas, e a ideia do avio e do trem, que eu trouxe?
Ora, Fred, voc s trouxe a ideia... Tente fazer o produto.
Querem saber de uma coisa? Diante de tanta boa vontade, eu me retiro disse Fred por fim. Se quiserem
continuar, continuem sem mim. Vou procurar outras pessoas que tenham mais boa vontade e vou levar a ideia
comigo.
No faa isso, Fred, ou voc vai conversar com nossos advogados.
Questes
1. Quais problemas esse grupo est enfrentando? H um problema mais importante que outros?
2. Com base no processo de tomada de deciso, faa o diagnstico dos problemas, crie e pondere alternativas e
faa sugestes de deciso.
3. Algum est com a razo no grupo? Ou todos tm razo? Justifique sua resposta.
4. Explique as diferentes expectativas dos cinco amigos em relao a sua participao e suas recompensas na
empresa.
5. Afinal, esse grupo uma organizao ou no? Se sua resposta for no, indique o que falta para que o grupo
se torne uma organizao.
6. Quais so seus prognsticos para esse grupo: dissoluo ou sucesso como empresa?
Planejamento
C AP T U LO S CONTE DO C AS O S
ACME ALIMENTOS
No Captulo 6, entre em contato com o processo de pensar no futuro.
6. PROCESSO DE Sinopse: Participe de uma simulao na qual voc deve resolver
Aprenda a preparar um plano e conhea as tcnicas para lidar com o futuro
PLANEJAMENTO um problema para habilitar-se a ocupar uma posio de
conhecido e o desconhecido.
gerente.

O PROFESSOR QUE VIROU TNIS


A estratgia empresarial a es colha das formas de concorrer, considerando
7. Sinopse: Voc sabia que o criador da Nike foi estudante e
as ameaas e oportunidades do ambiente externo e dos sistemas internos da
PLANEJAMENTO professor de administrao? E que tudo comeou como um
organizao. Conhea no Captulo 7 um processo sistemtico de planejar a
ESTRATGICO trabalho de concluso de curso? Leia a histria e aproveite para
estratgia de uma organizao.
estudar estratgias empresariais.

O ESTGIO DE MARIA APARECIDA


8. Planejamento operacional o processo de definir aes especficas e recursos,
Sinopse: Ela quer ser gerente e para isso precisa estagiar em
PLANEJAMENTO que possibilitam a realizao de objetivos. O Captulo 8 apresenta as
uma agncia do banco. O colega que o gerente lhe pede que
OPERACIONAL tcnicas bsicas para a elaborao de planos operacionais.
faa um plano de trabalho. O que ela deve colocar no plano?
Processo de planejamento

Objetivos
Quando finalizar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Processo de planejamento.
Componentes de um plano.
Principais tcnicas para o estudo do futuro.

Introduo
Planejar ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude. Assim como o contrrio de
eficincia desperdcio, o contrrio de planejamento improvisao. O que planejar? Planejar, para comear,
um processo de refletir e tomar decises sobre o futuro. Voc certamente passa uma parte de seu tempo
fazendo planos. J no fez a algum ou ouviu a pergunta quais so seus planos? Pensar no futuro um
processo mental quando tratamos esse processo de maneira formal, com o apoio de tcnicas e passamos dos
planos ao, estamos tentando administrar o futuro.
Para que planejar?
As duas razes principais so: incerteza e certeza.
Incerteza a condio que ocorre quando se dispe de poucas informaes ou quando no se tem
controle sobre os eventos. Para uma organizao, o futuro incerto quando no h informaes
suficientes sobre o comportamento da concorrncia, dos consumidores, fornecedores, fontes de
financiamento, evoluo da tecnologia e outros segmentos relevantes do ambiente.
A incerteza maior quando h concorrentes tentando alcanar o mesmo objetivo: conquistar os
mesmos clientes, desenvolver um produto para o mesmo mercado ou assegurar o controle da mesma
fonte de matria-prima. preciso no s planejar as prprias aes, mas tambm antecipar o que os
concorrentes faro.
Nem todo futuro desconhecido ou incerto. possvel antever com razovel grau de preciso alguns
eventos, porque esto sob controle, so consequncias previsveis de atos e decises passadas, ou esto
dentro de um calendrio de acontecimentos regulares. Em muitos casos possvel prever, com maior
ou menor preciso, os fatos futuros e seus efeitos. Portanto, nada melhor do que preparar-se para eles,
em vez de se deixar atropelar por eles.

1 Definio de Planejamento
O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. uma aplicao
especfica do processo de tomar decises. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou
que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.
Como processo de tomar decises, planejar uma dimenso das competncias intelectuais. Para a moderna
psicologia, planejar uma funo cognitiva superior, um tipo refinado de habilidade. A deciso e a capacidade
de lidar com o futuro por meio do planejamento refletem, portanto, uma forma de inteligncia.
No h uma definio singular de planejamento. H vrias definies.
Planejar :
Definir objetivos ou resultados a serem alcanados.
Definir meios para possibilitar a realizao desses resultados desejados.
Interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a uma outra situao desejada, dentro de
um intervalo definido de tempo.
Imaginar e trabalhar para construir uma situao nova, que no resultaria da simples evoluo dos
acontecimentos presentes. Ou: A melhor forma de prever o futuro invent-lo (Alan Kay).
definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especfico de ao.

2 Atitudes em Relao ao Planejamento


Planejar tambm uma questo de atitude: um processo associado a atitudes favorveis mudana que
reconhecem a necessidade de fazer as mudanas acontecerem. Ao longo de um perodo de dez anos, ou menos,
voc ter oportunidade de observar grandes mudanas no mundo das organizaes e na sociedade em geral.
Num perodo maior que esse, as mudanas so dramticas.
Por exemplo:
At os anos 1960, Matarazzo era um grande grupo de empresas de So Paulo. Depois dessa poca, as
empresas do grupo foram gradativamente desaparecendo ou sendo vendidas e incorporadas por outras.
Dependendo de sua idade, talvez voc nem reconhea o nome Matarazzo.
Antes da dcada de 1980, Microsoft e Windows eram nomes desconhecidos.
At os anos 1950, as trs maiores empresas produtoras de automveis do mundo eram General Motors,
Ford e Chrysler. No incio do sculo XXI, eram Toyota, General Motors e Volkswagen.
Em 1989, depois de 70 anos de existncia, a Unio Sovitica entrou em colapso, desmembrando-se em
pases independentes, sendo a Rssia o maior deles. O desaparecimento da Unio Sovitica acabou
com a Guerra Fria e colocou em xeque a ideia do comunismo. A Alemanha, separada em duas partes
desde o final da Segunda Guerra Mundial, voltou a ser um pas s.
Com a crise do mercado das hipotecas de alto risco, o sistema financeiro mundial ficou abalado,
afetando as economias nacionais e a imagem de solidez dos grandes bancos. Diferentes aes de
socorro foram postas em prtica pelos governos nacionais, enquanto a situao mostrava a necessidade
de iniciativas sistmicas.
As organizaes de todos os tipos e as sociedades transformam-se para crescer e sobreviver, ou desaparecem.
Tudo depende de sua capacidade de lidar com a mudana. Se o desaparecimento inevitvel em alguns casos,
uma discusso que est fora do escopo deste livro. No entanto, um condicionante da sobrevivncia a atitude
dos administradores em relao ao futuro. A atitude pode ser proativa ou reativa (Figura 6.1). Dependendo da
atitude predominante dos administradores, a organizao ser mais ou menos afetada pelos eventos.

2.1 Atitude proativa


A atitude proativa representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas. a atitude dos
administradores que processam de maneira positiva os inputs que vm do ambiente e de dentro da prpria
organizao. Essa informao, usada proativamente, provoca mudanas que permitem organizao alterar
dinamicamente seus sistemas internos e suas relaes com o ambiente.
Eis um exemplo de atitude proativa que faz parte da histria da administrao: a inveno das prticas
da administrao enxuta e da filosofia japonesa de fazer produtos de alta qualidade e baixo custo.
Antes dos japoneses, alta qualidade era sinnimo de alto custo de produo e preo alto para o
consumidor. Os japoneses processaram positivamente as informaes que vinham do ambiente e de
seus prprios sistemas internos: eles no tinham eficincia e qualidade, os consumidores queriam
qualidade e preo baixo, e os fabricantes tradicionais tambm no conseguiam oferecer isso. Com essas
informaes, decididos a mudar, planejaram e fizeram acontecer a mudana.
Em seguida, muitas organizaes processaram positivamente o exemplo japons e conseguiram fazer
mudana semelhante.
A atitude mais proativa quanto mais rapidamente a organizao antecipar-se ao futuro e fizer as mudanas
necessrias. medida que o tempo de reao diminui, a administrao torna-se reativa.

2.2 Atitude reativa


A atitude reativa representada pelas foras que desejam e preservam a estabilidade, a manuteno do status
quo. a atitude dos administradores que processam negativamente as informaes que vm do ambiente
externo e de dentro da prpria organizao. Essa informao no capaz de provocar nenhuma mudana, seja
na forma como a organizao trata seus recursos, seja na forma como se relaciona com o ambiente.
A estabilidade preservada por foras poderosas, que oferecem resistncia mudana. So exemplos dessas
foras: a comodidade da situao presente, a tradio e a fora dos hbitos, o pensamento conservador, os
sistemas de controle e os procedimentos padronizados, que definem o comportamento aceitvel e fazem as
pessoas agir de acordo com as convenes. Esto nesse caso os ciclos contbeis, que foram os administradores
a raciocinar em termos de perodos, ao final dos quais as contas devem ser fechadas e os demonstrativos devem
ser preparados, mesmo que isso no seja conveniente para as operaes produtivas.

2.3 Equilbrio de foras


Em todas as organizaes, os dois tipos de fora esto presentes e so necessrios. A atitude proativa
importante para o crescimento e a mudana; a atitude reativa importante para manter o equilbrio e para
impedir as mudanas abruptas e desnecessrias. Uma organizao, especialmente uma de grande porte, no
pode nem consegue alterar seus objetivos ou mesmo um programa de trabalho a todo momento. necessria
uma certa permanncia de comportamento ao longo do tempo.
Em algumas organizaes, as foras que preferem a estabilidade so mais fortes; em outras, a mudana
favorecida. O equilbrio entre os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organizao. Predominando
a atitude proativa entre os administradores, a organizao torna-se capaz de ajustar-se s mudanas no
ambiente e eleva sua eficcia. Predominando a atitude reativa, a organizao preocupa-se pouco com a
necessidade de inovar e compromete sua eficcia.

3 Processo de Planejamento
O processo de planejar uma operao mental, que pode ser individual ou colaborativa, e que funciona como
um sistema com dois subprocessos ou etapas:
(1) produo e anlise de informaes e (2) tomada de decises e elaborao de planos.
Estudaremos em seguida uma forma sistemtica de trabalhar com essa ideia (Figura 6.2).

3.1 Produo e anlise de informaes


Um processo sistemtico de planejamento comea com a produo (ou obteno) e anlise de informaes
sobre uma situao presente, passada ou futura. Essas informaes mostram necessidades, ameaas,
oportunidades, decises a serem implementadas ou uma condio com a qual voc, como administrador, quer
ou deve lidar. Por exemplo:
Uma empresa precisa aumentar a eficincia de seus processos produtivos e decide faz-lo por meio de
um programa de Seis Sigmas (veja o Captulo 4). O programa ter por base um exaustivo diagnstico
da produtividade, apontando as prioridades.
Anualmente, as grandes corporaes lanam programas de recrutamento para atrair os trainees e que
sero seus executivos. A cada ano, apesar de o programa ser idntico ao do ano anterior, necessrio
planejar os detalhes dos meios de recrutamento e seleo, a contratao de empresas especializadas, a
colaborao dos executivos da empresa nas entrevistas com os candidatos etc.
Um banco compra outro. Os dois precisam ser fundidos para fazer um s. Sistemas, identidade visual,
planos de gesto de pessoas, procedimentos, formulrios... tudo precisa ser transformado em uma
nica empresa.
Periodicamente, surge uma nova gerao de tecnologias, que exige a renovao de todos os sistemas e o
retreinamento de todo o pessoal.
Essas trs situaes contm problemas que no se resolvem sozinhos preciso agir deliberadamente para a
soluo. preciso planejar e, para planejar, preciso dispor de informaes sobre a situao, sobre a soluo e
sobre o que fazer para sair de uma e chegar outra. Nesses casos, uma etapa importante de um processo
sistemtico de planejamento preparar um documento chamado business case, que descreve esses elementos e
fornece a base e as justificativas para a elaborao do plano.
Um business case contm:
Descrio da situao presente e da situao desejada.
Identificao das alternativas para lidar com a situao.
Avaliao das alternativas e escolha de cursos de ao, objetivos e recursos para coloc-las em prtica.

3.2 Tomada de deciso e elaborao de planos


Um plano o registro das decises resultantes da anlise das informaes sobre a situao. um guia para a
ao no futuro. O plano estabelece qual situao dever ser alcanada, o que precisa ser feito para alcan-la e os
recursos que sero aplicados nesse esforo. Os planos tambm devem incluir uma previso dos meios de
controle da ao e do consumo dos recursos, para assegurar a realizao dos objetivos. De forma geral, um
plano contm pelo menos os seguintes componentes: objetivos, meios de realizao e meios de controle (Figura
6.3).

Alguns planos so informais e no chegam a ser registrados no papel. Por exemplo, no curso em que est
usando este livro, voc pretende formar-se algum dia. Esse seu objetivo. Certamente, voc tem ideia da data,
mas, provavelmente, isso no est escrito em lugar nenhum. Em outros casos, os planos precisam ser
formalizados e documentados. Algumas organizaes, como o governo e as grandes burocracias, so altamente
regulamentadas e documentam todos os seus planos, para consulta posterior, definio de responsabilidades,
comunicao e exigncias legais. Organizaes informais, como os grupos de amigos e famlias, tm planos, mas
no costumam pass-los para o papel.
prtica usual, no processo de planejamento, elaborar um plano principal e um de reserva (chamado plano
B, plano reserva ou plano de contingncia).

4 Componentes de um Plano
Estudemos em seguida os principais componentes dos planos: objetivos, meios de realizao dos objetivos e
meios de controle.
4.1 Objetivos e metas
Uma palavra importante no vocabulrio do administrador, que indica um conceito central em administrao,
objetivo. Objetivos so os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ao. So os fins, propsitos,
intenes ou estados futuros que as pessoas e as organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de
esforos e recursos. Embora nem sempre estejam explcitos, os objetivos so a parte mais importante dos
planos. H quem afirme que, sem objetivos, no h administrao.
Um objetivo pode ser:
Uma situao ou estado futuro desejado, como: ganhar uma parcela do mercado, vencer um oponente,
ser aprovado no vestibular, reduzir a violncia em uma comunidade ou desenvolver uma habilidade.
A realizao de um produto, fsico ou conceitual, como: construir uma casa, desenvolver um novo
veculo, implantar um sistema, produzir um filme ou criar uma marca para um produto.
A realizao de um evento, como: organizar e realizar uma competio esportiva, as eleies a cada
quatro anos, um festival de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade.
Os objetivos regularmente desdobram-se em outros objetivos. Para realizar um, preciso realizar outros,
sucessivamente. Uma sucesso de objetivos interligados forma uma cadeia de meios e fins, que dispe os
objetivos numa hierarquia (Figura 6.4).

Sempre que possvel, os objetivos devem ser quantitativos. Devem ser formulados em termos numricos,
associados a indicadores especficos de desempenho, como quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de
grandeza dos recursos empregados. Quando so enunciados dessa forma, os objetivos so tambm chamados
metas. Por exemplo:
Produzir 140 itens, at o dia 10, com 97,5% de qualidade de aceitao, utilizando no mximo 200
homens-hora.

4.2 Meios de realizao


Para realizar objetivos, preciso definir um ou mais cursos de ao, executar atividades e empregar recursos.
Um plano deve conter uma definio dos cursos de ao, das atividades operacionais e dos recursos necessrios
para realizar os objetivos.
Os cursos de ao, como o prprio nome diz, definem o caminho a ser seguido e, em certos casos,
tambm so chamados estratgias. Por exemplo, fabricantes de diversos tipos de produtos, como
calados brasileiros, decidiram mudar suas empresas para a China. Transformaram-se, assim, de
vtimas, em agentes da concorrncia chinesa.
As aes ou atividades envolvem o dispndio de energia fsica, intelectual e social: fazer, elaborar,
desenvolver, construir, realizar, alcanar, colaborar. Em certos casos, as atividades cessam quando o
objetivo atingido. Por exemplo, com o trmino da construo de um edifcio. Em outros, as atividades
so permanentes, como ocorre nas operaes de uma agncia bancria.
As atividades so realizadas com a aplicao de recursos: tempo, espao, instalaes, pessoas,
equipamentos e informaes. No processo de planejamento, a definio dos meios de execuo
estabelece os diferentes tipos de recursos que sero necessrios, bem como seu custo.

4.3 Meios de controle


Os meios de controle so informaes para avaliar at que ponto os objetivos esto sendo atingidos e os
cursos de ao escolhidos so apropriados.
Por exemplo:
Suas notas e outros indicadores de seu desempenho escolar so as informaes ou meios de controle de
seu objetivo de obter um diploma.

5 Tipos de Plano
Os planos podem ser classificados segundo diferentes critrios. Um dos critrios mais relevantes para os
administradores o critrio da permanncia, que classifica os planos em temporrios e permanentes (Figura
6.5).

5.1 Planos temporrios


Planos temporrios, tambm chamados de planos de finalidade singular, extinguem-se quando os objetivos
so realizados. So exemplos de planos temporrios: o calendrio deste curso, o cronograma da construo de
uma casa e o oramento de uma campanha publicitria. De forma geral, os planos temporrios contm decises
no programadas.

5.2 Planos permanentes


Os planos permanentes contm as decises programadas, que devem ser usadas em situaes predefinidas.
Polticas, procedimentos e certos tipos de objetivos so planos permanentes.
5.2.1 Polticas
Poltica sinnimo de diretriz. Uma poltica ou diretriz uma orientao genrica, que define em linhas
gerais o curso de ao a ser seguido quando determinado tipo de problema se apresenta. A poltica orienta o
processo de tomar decises, deixando aos gerentes a seleo dos detalhes. A orientao para admitir apenas
recm-formados como candidatos a gerentes uma poltica de recursos humanos usada por muitas
organizaes. As polticas so feitas e classificadas de acordo com as reas funcionais das organizaes.
Por exemplo:
Fornecer bolsa integral de estudos em cursos de ps-graduao para funcionrios que atingiram o nvel
excelente na avaliao de desempenho (poltica de recursos humanos).
Evitar endividamento (poltica de finanas).
Comprar apenas de fornecedores com certificao de qualidade (poltica de compras).
Atender imediatamente a qualquer reclamao feita por consumidores (poltica de qualidade e
relacionamento com clientes).
As polticas, como todas as decises programadas, servem para economizar a energia intelectual dos
gerentes, evitando a soluo de problemas um a um. Alm disso, as polticas definem a identidade da
organizao. Um veculo com a estrela da Mercedes-Benz, por exemplo, o resultado de uma secular poltica de
qualidade.
5.2.2 Procedimentos
Procedimentos, tambm chamados rotinas ou normas, so descries detalhadas de sequncias de
atividades, que devem ser realizadas para que um objetivo possa ser cumprido. Os procedimentos procuram
reduzir ao mnimo as possibilidades de erro e, para isso, definem com preciso o comportamento a ser seguido.
Ao contrrio das polticas, os procedimentos no deixam nenhuma margem de autonomia para os tomadores de
deciso. Por exemplo:
O funcionrio dever conferir as informaes e preencher os campos em branco. no final da tela, clicar
sobre o boto enviar.
Os procedimentos padronizam a conduta das pessoas, uniformizando o processo de tomar decises para
resolver determinados tipos de problemas.

6 Tcnicas para Estudar o Futuro


Para auxiliar os administradores em seu papel de planejadores, h diversas tcnicas de estudo do futuro.
Algumas delas destinam-se a lidar com o futuro conhecido. So as tcnicas que seguem um processo decisrio de
base predominantemente racional, que processa informaes concretas para produzir novas informaes.
Outras destinam-se a lidar com a incerteza e com o futuro desconhecido. So as tcnicas que tm base
predominantemente intuitiva e dependem de opinies e imaginao, alm de informaes, para produzir
cenrios.

6.1 Lidando com a certeza


Muitos aspectos e fatos do futuro so conhecidos, porque decorrem de evolues previsveis do presente.
Aumento da capacidade de memria e velocidade dos computadores e substituio do dinheiro pelos meios
eletrnicos de pagamento so tendncias que h muito eram previstas, porque j existiam nos projetos dos
engenheiros e laboratrios de pesquisa das empresas. O futuro conhecido apenas parcialmente conhecido,
porque a evoluo de uma tendncia como o envelhecimento da populao ou a diminuio das taxas de
natalidade no revela outras tendncias que podem interferir e alter-la mais tarde.
As tcnicas de estudo do futuro conhecido baseiam-se na projeo de dados da realidade presente. Se h um
evento ou tendncia que ocorre na atualidade, dever continuar ocorrendo no futuro. Se nos ltimos anos a
populao vem crescendo a uma determinada taxa, o mesmo acontecer nos prximos anos, a menos que um
evento altere essa tendncia. H quatro tcnicas principais para lidar com o futuro (mais ou menos) previsvel:
anlise de sries temporais, projees derivadas, relaes causais e pesquisas de opinies e atitudes.
6.1.1 Anlise de sries temporais
A anlise de sries temporais o estudo de dados ao longo de determinados perodos, como as vendas
dirias de automveis, ou o nmero de casamentos ou nascimentos, ms a ms, nos ltimos anos. Esses dados
so dispostos em grficos e estudados estatisticamente, de maneira a possibilitar a identificao de tendncias e
flutuaes. Exemplos de tendncias so as taxas de crescimento ou diminuio da populao, das vendas ou de
outros fatores. A anlise de sries temporais baseia-se na premissa de que o futuro continuao do passado.
Por exemplo: possvel fazer projees sobre a composio etria, a distribuio de religies e as preferncias
musicais da populao brasileira nos prximos dez anos, com base nos dados dos ltimos dez. No entanto, esse
mtodo nem sempre seguro e muitas projees acabam no se confirmando.
6.1.2 Projees derivadas
Projees derivadas so estudos que procuram identificar associaes entre o comportamento de duas
variveis. Por exemplo, pode-se estudar a relao entre a construo de casas e a venda de mobilirio, o
crescimento da renda da populao e o aumento do consumo de determinados produtos, a quantidade de
acidentes de trnsito ou ocorrncias criminais e as horas do dia, ou as regies da cidade. Essas informaes
podem ser usadas para tomar decises sobre colocao de produtos nas prateleiras dos supermercados,
realizao de feiras de mveis, ou sobre a disponibilizao de policiais nas ruas.
6.1.3 Relaes causais
O estudo das relaes causais procura determinar o que provoca determinados acontecimentos e a existncia
de possveis leis de comportamento ou regularidade. Por hiptese, pode-se supor que a cada cinco clientes que
entrem numa loja, ou ento, a cada cinco visitas, uma venda efetuada. O vendedor e o gerente de vendas,
portanto, podem planejar a realizao de pelo menos cinco visitas ou contatos para efetuar uma venda.
6.1.4 Pesquisas de opinio e atitudes
As pesquisas de opinies e atitudes so teis para a compreenso das tendncias no presente e tambm para
fazer projees. Pode-se pedir aos consumidores atuais que julguem a qualidade dos produtos, ou aos
consumidores potenciais que preo se disporiam a pagar, usando escalas ou outros tipos de indicadores de
julgamentos. Pesquisas de opinies e atitudes em geral tm alta probabilidade de acerto, como o caso das
pesquisas de intenes de voto nas eleies.
6.2 Lidando com a incerteza
O futuro desconhecido no uma simples projeo do presente. As tcnicas de prospeco baseiam-se na
tentativa de entender o futuro desconhecido, que no mostrado pela anlise da situao no presente.
Visionrios e escritores de fico cientfica muitas vezes tm essa capacidade. Por exemplo:
No sculo XIX, Jules Verne previu o submarino e a viagem Lua.
Nos anos 1950, Arthur Clarke previu os satlites artificiais.
Nos anos 1970, Anthony Burgess previu uma sociedade dominada pela violncia, no romance A laranja
mecnica, transformado em filme por Stanley Kubrick.
No sculo XIX, H. G. Wells, no livro A mquina do tempo, previu uma sociedade futura dividida em duas
classes: os elis, que viviam no cio, e os morlocks, trabalhadores que os sustentavam e se
alimentavam deles noite.
Nos anos 1940, no romance 1984, George Orwell previu uma sociedade totalitria, dominada por um
Grande Irmo o Big Brother. A televiso se incumbiu de transformar a previso em realidade. Os
telespectadores dos reality shows assumiram o papel de Grande Irmo...
No entanto, muitos eventos de grande impacto escaparam e continuam escapando de qualquer previso. Por
exemplo:
Os microcomputadores pessoais e a Internet surgiram repentinamente, enquanto os cientistas e as
empresas fabricantes de computadores previam um futuro em que as mquinas de grande porte
predominariam.
A fico cientfica previa um futuro sombrio, em que os seres humanos seriam dominados por grandes
computadores inteligentes.
Ningum imaginava que o software se tornaria mais importante que os equipamentos de computao.
Duas tcnicas de prospeco so analisadas a seguir: o mtodo Delfos e a construo de cenrios.
6.2.1 Mtodo Delfos
O mtodo Delfos usa o nome do antigo orculo grego ao qual se recorria para pedir conselhos sobre o futuro.
uma forma de pesquisa de opinies, focalizada num assunto especfico, em que se fazem perguntas a um grupo
de especialistas, em geral por meio de questionrios. A pesquisa feita em vrias rodadas, sendo que a cada
rodada os especialistas so informados sobre os resultados da rodada anterior. Esse procedimento de informar
os resultados anteriores pressupe que o conhecimento da opinio dos colegas ajuda a aprimorar o grau de
acerto das projees. uma tcnica usada para previso tecnolgica e identificao de tendncias.
6.2.2 Construo de cenrios
No incio da dcada de 1970, ocorreu o chamado choque do petrleo. Os pases rabes, maiores produtores
mundiais, fundaram a Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo (Opep) restringiram a produo e
aumentaram o preo do petrleo. Apesar da surpresa, uma das empresas produtoras mundiais, a Shell, havia
considerado essa hiptese e tinha desenvolvido planos de contingncia para enfrent-la. Alguns anos antes, a
Shell havia comeado a trabalhar com cenrios que mostravam a possibilidade do choque do petrleo, que,
finalmente, aconteceu.
A tcnica dos cenrios baseia-se em perguntas do tipo e se...?. E se os pases rabes se organizarem e
nacionalizarem os postos de petrleo? Qual ser o efeito sobre o nosso negcio? E se os pases desenvolvidos
decidirem importar mo de obra, como os descendentes dos imigrantes, para repor suas perdas populacionais?
Qual ser o impacto sobre a populao? E se...? a pergunta chave de um estudo de cenrios.
Como os cenrios lidam com o imprevisvel, as respostas dependem muito mais de especulaes intuitivas
do que de informaes concretas. Em linhas gerais, um cenrio consiste em especulaes sobre eventos
possveis, mas que no tm base em nenhuma tendncia do presente.
A informao para construir cenrios fornecida pela anlise das relaes entre variveis relevantes do meio
ambiente. Para uma empresa como a Shell, as variveis relevantes eram a guerra entre Israel e os rabes, o
sentimento nacionalista dos rabes, o impacto da poltica sobre a economia no Oriente Mdio e assim por
diante. Analisando a influncia que cada uma dessas variveis poderia ter sobre as outras, foi possvel identificar
um cenrio no qual aparecia o choque do petrleo.

7 Nveis de Planejamento Organizacional


Dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a organizao, os planos podem ser classificados
em trs nveis principais: estratgicos, funcionais e operacionais (Figura 6.6).
7.1 Planos estratgicos
Planejamento estratgico o processo de definir a misso e os objetivos da organizao, considerando as
ameaas e oportunidades do ambiente e outros fatores. Os planos estratgicos estabelecem os produtos e
servios que a organizao pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender e as formas de lidar
com a concorrncia. A responsabilidade pela definio dos planos estratgicos da alta administrao. Os
mtodos participativos de muitas empresas promovem a participao de funcionrios de outros nveis nesse
processo. H empresas que dispem de unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa. So os
chamados departamentos de novos negcios.

7.2 Planos funcionais


Planos funcionais (tambm chamados estratgias ou planos administrativos, departamentais ou tticos) so
elaborados para possibilitar a realizao dos planos estratgicos. Os planos funcionais abrangem reas de
atividades especializadas da empresa (marketing, operaes, recursos humanos, finanas, novos produtos). So
de responsabilidade dos gerentes dessas reas, que tambm podem ser auxiliados por unidades especializadas.

7.3 Planos operacionais


Planejamento operacional o processo de definir meios para a realizao de objetivos, como atividades e
recursos. Os planos operacionais, tambm chamados estratgias operacionais, especificam atividades e recursos
que so necessrios para a realizao de qualquer espcie de objetivos. Embora os planos operacionais sejam
mais caractersticos da base da pirmide organizacional, sempre h um contedo operacional em qualquer tipo
de plano.
Nos prximos captulos desta parte do livro, esses trs nveis de planejamento sero explorados.
Estudo de Caso: Como desenvolver novos produtos?
H uma semana, voc foi contratado como estagirio de gerncia pela filial brasileira de um conglomerado de
capital europeu. Voc faz parte do programa Executivos de Amanh. O estgio a porta de entrada para uma
recompensadora carreira executiva na empresa.
O mercado muito concorrido. Nos ltimos anos, surgiram empresas de pequeno porte, que so
especializadas em determinados produtos (por exemplo, massas ou achocolatados) e que trabalham com as
chamadas marcas B. Essas marcas, de preo e custo menor, so consumidas pelo mercado de baixa renda, muito
maior que o mercado dos consumidores das marcas de primeira linha, formado pela populao das faixas mais
altas de renda.
As grandes empresas, como a sua, concorrem umas com as outras no mercado das marcas de primeira linha e
no tm conseguido, at agora, ser competitivas no mercado de baixa renda. Para complicar, as marcas
alternativas vm sistematicamente melhorando a qualidade de seus produtos. Isso a ganha a fidelidade de seus
consumidores tradicionais e pode representar, em algum momento, uma ameaa no mercado de alta renda.
Todas as grandes empresas reagem a esse cenrio com pesados investimentos em marketing e P&D, procurando
desenvolver continuamente produtos e marcas novas, para conquistar nichos de mercado e consolidar suas
posies tradicionais.
Em outros pases, a conjuntura no muito diferente. A principal diferena a participao menor das
marcas B nos mercados dos pases mais desenvolvidos. Nos pases emergentes, a situao muito parecida com
a do Brasil.
Desenvolvimento de novos produtos
Nos ltimos anos, sua empresa teve altos e baixos em suas atividades de desenvolvimento de novos
produtos. Houve sucessos, como os flocos de milho com sabores e as pizzas prontas, e fracassos, como uma
papinha para bebs, que no conseguiu concorrer com outras marcas e no sobreviveu.
A diretoria de sua empresa sabe que o desenvolvimento de novos produtos uma rea sensvel, mas acha
que faltam resultados. Entre outros problemas, no h processos sistemticos de captao de novas ideias.
Uma das fontes de novas ideias que tem sido ignorada o prprio contingente de pessoas que trabalham
para a empresa. Os mais de 300.000 funcionrios da companhia, em todo o mundo, representam um painel de
todos os segmentos da sociedade. Somente no Brasil, so dezenas de milhares de pessoas que retratam as
diferentes faixas etrias, educacionais, raciais e econmicas da complexa sociedade brasileira. Para conhecer o
cliente, a providncia mais imediata a tomar dar ateno para essa fora de trabalho e encontrar maneiras de
ouvir suas opinies.
Essa ideia no nova. Na verdade, foi posta em prtica pioneiramente numa fbrica, h dois anos. Num
projeto conjunto das Diretorias de Marketing e Produo, a fbrica montou em seu ptio uma feira de produtos,
com vrios estandes. Para visitar a feira, que durou uma semana, de sbado a sbado, foram convidados todos
os funcionrios da prpria fbrica e funcionrios da empresa que estivessem em visita. Amostras de produtos
alimentcios da empresa foram expostos e distribudos na feira, para que os visitantes os experimentassem no
local. O projeto forneceu informaes valiosas sobre a reao dos consumidores reais e potenciais aos produtos,
bem como algumas ideias sobre aprimoramentos a serem introduzidos nas marcas e at mesmo novos produtos.
Uma ideia que ocorre a voc repetir essa experincia, convidando no apenas funcionrios, mas pessoas da
comunidade para participar.
De outro lado, h um problema no entendimento e na maneira de lidar com a questo da idade dos
consumidores. A populao est envelhecendo em todo o mundo industrializado, mas parece que o marketing e
a propaganda no conseguem lidar com isso.
Por exemplo, raro ver personagens com mais de 30 anos nos comerciais de TV. Gente mais velha, acima
dos 60 anos, s aparece em pontas ou para ajudar a difundir mensagens destinadas s geraes mais jovens.
Segundo uma estimativa de um publicitrio francs, especializado nesse mercado, 95% dos investimentos
em publicidade e marketing so voltados para consumidores abaixo de 50 anos. No entanto, a partir dessa
faixa de idade que se concentra mais da metade dos consumidores de bens e servios de automveis a viagens
de turismo.
So grandes as dificuldades com o lanamento de produtos para a terceira idade. A americana Gerber,
fabricante de potinhos de comida infantil, lanou uma linha, a Senior Citizen, para pessoas com problemas de
dentes e estmago. Foi um fracasso, porque as pessoas se constrangiam ao chegar com os purezinhos nas caixas
dos supermercados.
Um exemplo de sucesso o lanamento, na Europa, da margarina Proactiv, que reduz o colesterol. A
publicidade desse produto exibia consumidores de mais de 50 anos felizes ao atestar seu baixo nvel de
colesterol. O lanamento foi to bem-sucedido que revigorou o negcio de margarinas da empresa.
Questes
1. Com base nas informaes fornecidas, escreva um business case para o desenvolvimento de novos produtos da
empresa explique quais so os problemas que devem ser resolvidos.
2. Que planos voc prope para resolver esses problemas? Liste suas principais ideias. Quais desses planos
devem ser singulares e quais devem ser permanentes?
Planejamento estratgico 1

Objetivos
Terminando o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Estratgia e planejamento estratgico.
Diagnstico dos pontos fortes e fracos e das ameaas e oportunidades do ambiente.
Componentes e processo de preparao de um plano estratgico.

Introduo
Estratgia um conceito usado pelas organizaes militares h muito tempo. Entre os gregos, h mais de
2.000 anos, os estrategos eram os generais, os comandantes gerais do exrcito.
No sculo XX o conceito de estratgia cresceu na prtica das organizaes empresariais e no mundo da teoria.
Peter Drucker foi um dos pioneiros desse tema, abordado em seu livro A prtica da administrao, de 1955.
Drucker associou o conceito de estratgia s decises que afetavam os objetivos da empresa. Em 1962, foi
publicado outro trabalho importante sobre o assunto, Estratgia e estrutura, de Chandler. Nessa obra, o autor
afirmou que a estrutura segue a estratgia e estabeleceu a estratgia como disciplina no mundo acadmico e
no empresarial.
Foi H. Igor Ansoff, em 1965, quem formulou a noo de estratgia envolvendo a definio de objetivos com
base na anlise de ameaas e oportunidades no ambiente. Na atualidade, a administrao estratgica abrange os
processos de planejamento, implementao, execuo e avaliao da estratgia.
Neste captulo, voc ir estudar um processo formal para desenvolver um processo de planejamento
estratgico para uma organizao.

1 Estratgia e Planejamento Estratgico Definies


O conceito de estratgia nasceu da guerra, em que a realizao de objetivos significa superar um concorrente,
que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos dois lados quer derrotar o outro. Vem da a definio de
Aristteles, de que finalidade da estratgia a vitria.
Fora do contexto militar, a palavra estratgia de uso corrente e indica uma forma de enfrentar um problema
ou uma forma de realizar objetivos. Certamente voc j ouviu a palavra estratgia associada a educao, esporte
e outras reas de atividades.
De maneira genrica, estratgia pode ser definida como a escolha das aes e dos meios para realizar
objetivos (Figura 7.1).
1.1 Concorrncia ou no?
Na atualidade, as organizaes competem e colaboram ao mesmo tempo. Os acordos de cooperao so
chamados de alianas estratgicas. Por isso, a estratgia, na atualidade, compreende tanto as situaes de
concorrncia quanto as de colaborao entre organizaes. Por exemplo: empresas automobilsticas que se
enfrentam no mercado, colaboram quando se trata de desenvolver e utilizar componentes.
A ideia de estratgia est presente em qualquer situao que envolva a definio de objetivos e a escolha dos
meios para realiz-los. Por exemplo: estratgia de combate a uma epidemia, estratgia de uma instituio
filantrpica, estratgia para atrair clientes, estratgia de ensino de um curso e estratgia de governo. A estratgia
usada por todas as organizaes, lucrativas ou no, com ou sem concorrncia.

1.2 Estratgia empresarial


Estratgia empresarial o curso de ao que uma empresa adota para assegurar seu desempenho e sua
sobrevivncia. Esse curso de ao inclui o tamanho que a empresa pretende alcanar, as formas de enfrentar os
concorrentes, a posio que pretende ter no mercado e o controle de seus suprimentos, entre outras definies.
As estratgias tambm so chamadas polticas de negcios. Algumas empresas concentram-se em um nico
negcio. Outras so diversificadas e atuam em diferentes ramos de negcios. Empresas que so concorrentes em
alguns negcios adotam a diretriz da colaborao em outros. Esses so exemplos de estratgias ou polticas de
negcios.

1.3 Planejamento estratgico


Planejamento estratgico o processo de estruturar e esclarecer os cursos de ao da empresa e os objetivos
que deve alcanar. H diversos componentes nesse processo intelectual, principalmente (Figura 7.2):
A misso, que a razo de ser da organizao, e que reflete seus valores, sua vocao e suas
competncias.
O desempenho da organizao os resultados efetivamente alcanados.
Os desafios e oportunidades do ambiente.
Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao.
As competncias dos planejadores seu conhecimento de tcnicas, suas atitudes em relao ao futuro,
seu interesse em planejar.
O processo de planejamento estratgico aplica-se organizao em sua totalidade (estratgia corporativa) e
tambm a cada uma de suas partes: estratgias de produo, de marketing, recursos humanos e assim por
diante. As formas de colocar em prtica as estratgias da organizao e das reas funcionais podem ser
chamadas de estratgias operacionais. A estratgia chega at o nvel do indivduo. Voc, como pessoa ou
funcionrio de uma empresa, pode ter seu prprio plano estratgico, definindo o caminho que voc quer seguir
em sua vida ou sua profisso e os objetivos que pretende realizar.
1.4 Todos fazem planos estratgicos?
Toda organizao tem uma estratgia, ou plano estratgico, formal ou informal, do passado para o presente.
Em algum momento do passado, os administradores de qualquer organizao tomaram decises estratgicas e
aplicaram recursos para aproveitar oportunidades ou enfrentar desafios. Essas decises trouxeram a organizao
at a situao em que se encontra no presente. Na maior parte dos casos, provavelmente, a estratgia fica
implcita. Assim, em qualquer organizao sempre possvel identificar estratgias implcitas, que se refletem na
situao estratgica presente e que foram elaboradas por meio de tentativa e erro. Algumas organizaes tm
estratgias explcitas, feitas de modo deliberado, do presente para o futuro (Figura 7.3).

2 Processo de Planejamento Estratgico Viso Panormica


Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que
compreende os seguintes componentes principais (Figura 7.4):
Anlise da situao estratgica presente da organizao. (Onde estamos? Como chegamos aqui?)
Anlise do ambiente. (Quais so as ameaas e oportunidades do ambiente?)
Anlise interna. (Quais so os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao?)
Definio do plano estratgico. (Para onde devemos ou queremos ir? O que devemos fazer para chegar
at l?)
O processo de planejamento estratgico complexo e dinmico.
Complexo. Na prtica, essas etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem, ou simultaneamente,
dependendo da situao e das pessoas. Em alguns casos, ou em determinados momentos, o processo
de planejamento estratgico pode enfatizar uma ou outra etapa. Alguns administradores preferem
definir os objetivos primeiro e as estratgias em seguida. Outros fazem o contrrio. Alguns enfatizam a
anlise das ameaas e oportunidades. Outros preocupam-se apenas com as oportunidades. Repetindo: a
nfase depende da situao e das pessoas que esto planejando.
Dinmico. A cada momento, a situao diferente do momento anterior. As anlises devem ser feitas
continuamente, para acompanhar a evoluo de todas as variveis que afetam a organizao. As
decises dos administradores criam novas situaes, que precisam ser acompanhadas. Desse modo, o
planejamento estratgico um processo contnuo e no um procedimento burocrtico peridico.
Cada uma dessas etapas ser analisada em uma das partes seguintes deste captulo.

3 Anlise da Situao Estratgica


A anlise, o diagnstico ou a avaliao da situao estratgica (ou posio estratgica) pode ser o ponto de
partida para a elaborao do plano estratgico de uma organizao. Os principais componentes a serem
considerados na anlise da situao estratgica so (Figura 7.5):

Misso ou negcio da organizao at o presente.


Desempenho da organizao at o presente (resultados alcanados, em comparao com os objetivos).

3.1 Negcio e misso


O negcio define a rea de atuao ou o ramo de atividades a que a empresa se dedica os produtos e
servios que fornece aos mercados e clientes de sua escolha. A misso estabelece a utilidade da organizao para
seus mercados e clientes e para a sociedade. Identificar a misso entender qual problema a empresa est
resolvendo no ambiente. Para analisar a misso da organizao no presente, preciso responder a perguntas
como as seguintes:
Quem so nossos clientes?
Em que negcio estamos?
Que necessidades estamos atendendo? Ou: qual nossa utilidade para os clientes?
O entendimento da misso possibilita compreender o papel que a organizao desempenha para seus
clientes e partes interessadas (ou stakeholders) relevantes. A administrao contempornea d grande nfase s
partes interessadas, que devem ser incorporadas na misso. De acordo com essa viso, a misso implcita de
qualquer organizao empresarial no apenas maximizar o lucro dos acionistas, mas tambm criar valor para
todas as partes interessadas: acionistas, empregados, clientes, comunidades, instituies sociais e
governamentais, fornecedores e at mesmo os concorrentes. A anlise da situao estratgica presente deve
enfatizar a identificao do valor que est sendo criado para as partes interessadas.
Muitas empresas no tm misses explcitas nem se preocupam em defini-las. Outras apenas sugerem sua
misso. Muitas preferem usar apenas a palavra negcio, em lugar de misso. A ideia de negcio, para definir um
ramo de atuao, mais prtica. Inmeras empresas declaram explicitamente seu negcio. Outras parecem achar
que seu negcio to bvio que no precisa ser explicitado. As editoras, por exemplo, declaram estar no negcio
da informao e educao, em lugar de produo e venda de livros. Cultura e diverso ou entretenimento so os
negcios do cinema, da televiso e do teatro. As companhias de aviao, os bancos e as redes de televiso, no
entanto, atuam em negcios to bvios, que no sentem a necessidade de explicit-los. Instituies filantrpicas
e organizaes de promoo social, por outro lado, tm apenas misses e no negcios.
O negcio e a misso refletem a percepo de oportunidades e ameaas, dos valores da organizao e de sua
vocao. A vocao compreende as reas em que a organizao tem facilidade para atuar, devido a suas
competncias e recursos. A vocao dos pases que tm grandes reservas de petrleo evidente.

3.2 Anlise do desempenho


A anlise do desempenho produz informaes sobre os resultados obtidos pela organizao, em comparao
com seus objetivos e com o desempenho da concorrncia. A anlise do desempenho pode focalizar os seguintes
itens principais: participao dos clientes no faturamento, participao dos produtos e servios no faturamento,
participao no mercado e anlise das vantagens competitivas. A anlise do desempenho um dos componentes
para a identificao de pontos fortes e fracos da organizao.
3.2.1 Participao dos clientes no faturamento
A anlise histrica da participao dos clientes no faturamento revela uma faceta importante no desempenho
da empresa, que so as tendncias e flutuaes nos negcios com os diferentes segmentos do mercado. O
diagnstico deve buscar informaes sobre quais e quantos so os clientes, em que mercados se situam e qual o
volume de negcios que tm com a organizao. Esses nmeros mostram o comportamento dos clientes se
seus negcios com a empresa esto aumentando ou diminuindo. Isso permite identificar problemas e situaes
vantajosas, fornecendo assim uma base para a definio de objetivos (Figura 7.6).
As organizaes no lucrativas e de prestao de servios devem adaptar esse conceito, analisando a
participao dos diferentes tipos de clientes no total de atendimentos ou de servios, bem como a participao
dos diferentes tipos de patrocinadores no total de receitas obtidas.
3.2.2 Participao dos produtos e servios no faturamento
A anlise histrica da participao dos produtos e servios no faturamento mostra sua contribuio para o
desempenho da organizao. As organizaes de servios e as organizaes no lucrativas devem fazer uma
adaptao, para estudar a distribuio de cada tipo de servio ou atendimento no total de servios prestados ou
no total de atendimentos.
A anlise deve identificar o volume de negcios de cada produto ou servio, mostrando as flutuaes e
tendncias. Essa anlise, ao longo de um perodo, tambm permite identificar ameaas, oportunidades,
tendncias e a necessidade de decises (Figura 7.7).

3.2.3 Participao no mercado


Outro foco importante da anlise do desempenho a participao no ramo de negcios em que a
organizao atua (Figura 7.8). Essa informao mostra o crescimento ou declnio dos diversos concorrentes e as
preferncias do consumidor ou usurio.

4 Anlise do Ambiente
A anlise das ameaas e oportunidades do ambiente um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto
mais competitivo, instvel e complexo for o ambiente, maior a necessidade dessa anlise. A anlise do
ambiente, segundo Martinho Almeida, comea com o estudo da localizao geogrfica da organizao. Desde a
rua onde se localiza at os pases onde atua a empresa, o ambiente fsico influencia as condies que afetam o
desempenho. Por exemplo, as multinacionais aproveitam as vantagens competitivas dos pases, criando
produtos de alta tecnologia nos pases desenvolvidos e enviando-os para montagem nos pases do Terceiro
Mundo, onde a mo de obra mais barata.
H diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a anlise. Os componentes que
devem sempre ser considerados so os seguintes: ramo de negcios, aes de governo, tecnologia, conjuntura
econmica e sociedade, entre os mais importantes (Figura 7.9).

4.1 Ramo de negcios


O estudo do ramo de negcios baseia-se em informaes sobre os seguintes itens:
Estrutura (empresas que compem o ramo de negcios e sua participao nas vendas, produo,
faturamento, nmero de funcionrios etc.).
Linhas de produtos fornecidos pelas empresas que atuam no mercado e volume de vendas de cada uma.
Compradores e seu comportamento (quantidade, distribuio geogrfica, poder aquisitivo, sazonalidade
etc.).
Crescimento das empresas e do mercado.
Com base nessas informaes, pode-se analisar o comportamento das foras competitivas do ramo de
negcios. A ferramenta consagrada para essa anlise o modelo de Porter (Figura 7.10). Nesse modelo, as cinco
foras que atuam numa situao competitiva so:

I . Nvel de rivalidade. O primeiro componente do sistema de foras compreende os prprios


concorrentes de um ramo de negcios e a intensidade da rivalidade entre eles. Por exemplo, considere
a concorrncia em um ramo que todos conhecem, a indstria automobilstica, com a intensa
competio entre as montadoras. Sobre essas foras agem as outras quatro.
I I . Poder de presso dos clientes. Em muitos ramos de negcios, os compradores tm muitas
escolhas. O poder dos compradores aumenta quando h muitas escolhas ou quando compram grandes
volumes (como o caso do governo) ou compram muito da produo de um fornecedor.
III. Poder de presso dos fornecedores. O poder de presso dos fornecedores aumenta quando h
poucos que controlam suprimentos importantes, como o caso dos combustveis. Seu poder tambm
aumenta quando seus clientes tm custos muito grandes para substitu-los, como o caso dos
softwares.
I V. Barreiras entrada de novos concorrentes. As dificuldades para a entrada de novos
concorrentes contribuem para definir o grau de rivalidade no mercado. difcil ingressar, por exemplo,
em ramos regulamentados ou que exigem altos investimentos, como o caso da energia. mais fcil,
por outro lado, ingressar em ramos onde no h direitos autorais ou que envolvem investimentos
relativamente baixos, como os restaurantes.
V. Ameaa de entrada de produtos substitutos. A concorrncia em um ramo de negcios
influenciada por produtos substitutos que so fornecidos por outros ramos de negcios. Por exemplo,
os fabricantes de garrafas plsticas para leite so ameaados pelos fabricantes de embalagens de papel.
Assim, as decises sobre preo, dos fabricantes de garrafas plsticas, so determinadas por essa
ameaa.

4.2 Mudanas tecnolgicas


As primeiras gravaes em discos de cera deram origem gravao digital. Carburadores transformaram-se na
injeo eletrnica. Mquinas de escrever cederam espao para os editores de texto dos computadores. As
vlvulas dos primeiros computadores foram aposentadas pelos transistores e estes pelos microprocessadores.
Nada indica que a evoluo v parar ou que as pessoas queiram retornar ao passado. Portanto, acompanhar a
evoluo tecnolgica seguramente uma estratgia para assegurar a sobrevivncia e a eficcia da organizao.
As organizaes podem ter estratgias mais agressivas ou reativas em relao tecnologia. Algumas procuram
liderar o processo de inovao tecnolgica, e fazer propaganda disso; outras procuram comprar os avanos
tecnolgicos produzidos por outros.

4.3 Ao e controle do governo


Qualquer estratgia deve sempre levar em conta a ao e o controle do governo. Por um lado, todas as
organizaes so obrigadas a seguir diversos tipos de legislaes: trabalhista, tributria, de proteo do meio
ambiente, de defesa do consumidor e de regulamentao do formato das embalagens, entre muitas outras. O
descumprimento de qualquer desses cdigos pode representar srios riscos.
Por outro lado, as polticas governamentais criam oportunidades e ameaas que as organizaes devem
sempre procurar acompanhar. Por exemplo, a poltica de integrao do Brasil economia global
facilitou a concorrncia por parte dos fornecedores internacionais em inmeros ramos de negcios.
Brinquedos, tecidos, bicicletas e automveis so produtos cuja facilidade para entrar no pas criou
srias ameaas para as empresas fabricantes locais, nacionais ou subsidirias de multinacionais. As
organizaes ameaadas por essa concorrncia atuaram de diversas maneiras para defender-se,
aprimorando sua competitividade ou atuando no sentido de influenciar o governo.

4.4 Conjuntura econmica


Diversos indicadores do funcionamento da economia mostram sinais de ameaas e oportunidades:
Emprego e desemprego.
Demisses e admisses.
Taxa de juros.
Valor das aes.
Movimento dos negcios.
Endividamento e inadimplncia.
Flutuao do poder aquisitivo.
Flutuao no consumo de determinados produtos, indicativos de alteraes no poder de compra e nos
hbitos dos compradores.
Poupana.
Associaes de classe, publicaes especializadas, institutos de pesquisas econmicas, rgos
governamentais, organismos internacionais e a grande imprensa produzem e disponibilizam todos os dias
informaes sobre esses e outros indicadores, para a economia em sua totalidade e para cada ramo de negcios.
Obter e utilizar essas informaes para tomar decises extremamente importante para qualquer administrador
e empresa.

4.5 Sociedade
O acompanhamento das tendncias sociais procura estudar as variveis comportamentais do ambiente.
Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendncias e hbitos so as informaes
que podem indicar oportunidades e ameaas. Por exemplo, algumas tendncias nas normas sociais que
modificaram o contexto da administrao das empresas na transio para o III Milnio so as seguintes:
Valorizao da sade e do empregado saudvel, e a consequente emergncia do conceito de qualidade
de vida do trabalho.
Perda de importncia da ideia da autoridade e emergncia da administrao participativa.
Valorizao da empresa socialmente e ambientalmente responsvel, e crescimento da importncia das
normas de proteo do ambiente.

5 Anlise Interna
A identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao outra base do processo de planejamento da
estratgia. Uma das ferramentas para identificar pontos fortes e fracos a avaliao do desempenho, estudada
no Captulo 4. A avaliao do desempenho deve ser complementada com a anlise das reas funcionais e os
projetos de benchmarking.

5.1 Anlise das reas funcionais


A avaliao do desempenho pode ser segmentada de acordo com as reas funcionais da organizao,
focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas, como mostra a Figura 7.11.
5.2 Benchmarking
Benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. Por
meio do benchmarking, uma organizao procura imitar outras organizaes, concorrentes ou no, do mesmo
ramo de negcios ou de outros, que faam algo de maneira particularmente bem feita. A ideia central da tcnica
do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao, como forma de identificar e ganhar
vantagens competitivas. As melhores prticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organizao
que esteja num ramo completamente diferente de atuao.
A utilizao do benchmarking comea pela definio de como sero pesquisadas as melhores prticas. Os
procedimentos bsicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de
referncia (com quem iremos nos comparar?), e escolher um mtodo de obteno de dados. No h um mtodo
nico para a obteno de dados sobre as empresas que tm as melhores prticas. Alguns dados so pblicos.
Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observao direta, se isso for possvel.
Em seguida, so feitos a coleta, o estudo e a interpretao dos dados sobre a organizao escolhida como
marco de referncia. Os procedimentos bsicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se
baseia a superioridade da empresa selecionada para comparao e quais de suas prticas podem ser copiadas e
implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde essas duas fases iniciais at a implementao e
maturao das prticas selecionadas para implementao.

6 Preparao do Plano Estratgico


A preparao de um plano estratgico a resposta s ameaas e oportunidades do ambiente e aos pontos
fortes e fracos da organizao. De uma empresa para outra, os planos estratgicos podem ter diferentes graus de
formalidade, abrangncia, periodicidade de preparao e muitos outros atributos.
Um plano estratgico define trs elementos bsicos do futuro da empresa: misso, objetivos e estratgias. A
esses elementos bsicos podem agregar-se outros (Figura 7.12).
6.1 Definio do negcio e da misso
Devido ao ambiente e situao interna, a misso de uma organizao pode permanecer ou variar no tempo.
Eis alguns exemplos de definio e redefinio de negcio ou misso:
Depois da crise do petrleo dos anos 1970, algumas empresas petrolferas mudaram sua rea de
atuao, que antes era extrao, refino e distribuio de leo. Exxon, Shell e Mobil tornaram-se
empresas de energia, envolvendo-se nos ramos de carvo, energia solar, nuclear e outras formas de
energia.
Devido ao cenrio do esgotamento do petrleo no III Milnio, as mesmas empresas petrolferas
deslocaram-se da produo para o refino e distribuio de petrleo, estreitando o foco de seus negcios
nesse ramo.
A SKF, empresa sueca de rolamentos, descobriu que sua especialidade bsica era o tratamento de
superfcies, quando o negcio dos rolamentos comeou a andar mal. A SKF conseguiu, assim, ingressar
em outros ramos e explorar novas oportunidades no negcio do tratamento de superfcies.

6.2 Definio de objetivos estratgicos


Os objetivos so os resultados concretos que a organizao pretende realizar. Os objetivos, que podem ser
enunciados como alvos muito precisos ou intenes, focalizam:
Clientes e mercados.
Produtos e servios.
Vantagens competitivas.
Participao no mercado.
Qualquer indicador de desempenho.
Dado o dinamismo do planejamento estratgico, algumas empresas partem deste ponto em seu
planejamento estratgico, para em seguida pensar nas estratgias, no se preocupando em explicitar
uma misso.
Por exemplo:
Manter posio de liderana entre as empresas da indstria automobilstica no Brasil, no segmento dos
carros populares (Volkswagen).
Suplantar o lder entre as empresas da indstria automobilstica (Fiat), da indstria de laticnios
(Parmalat) ou entre as redes de televiso (SBT).
Tornar-se uma empresa lder no mercado de material esportivo e no apenas de calados esportivos
(Nike).

7 Estratgias
O negcio, a misso, os objetivos e outros cursos de ao escolhidos pela empresa caracterizam sua
estratgia. A estratgia varia de uma organizao para outra. Algumas organizaes gostam de arriscar e
enfrentam agressivamente os concorrentes; outras so cautelosas e evitam o confronto. Algumas organizaes
procuram ter forte identidade prpria e distinguir-se da multido; outras preferem o anonimato e trabalhar com
produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes.
As estratgias podem ser comparadas e classificadas em tipos ou categorias. Diferentes autores estudaram e
categorizaram as estratgias empresariais. Os principais tipos ou categorias de estratgias, segundo esses
autores, sero examinados a seguir (Figura 7.13).

7.1 Estratgias de crescimento segundo Ansoff


Igor Ansoff desenvolveu um esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff (Figura 7.14), que classifica
as estratgias empresariais em quatro categorias: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado,
desenvolvimento de produto e diversificao.
7.1.1 Penetrao no mercado
Penetrao no mercado a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. Por
exemplo: uma companhia de aviao que obtm a maior parte de suas receitas com vendas para empresas.
7.1.2 Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento de mercado a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por
exemplo: uma operadora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico especfico, como os
torcedores de um time.
7.1.3 Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento de produto a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. Por
exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de excurses para oferecer a seu cadastro de
clientes.
7.1.4 Diversificao
Diversificao a estratgia de explorar novos mercados com novos produtos. Por exemplo, uma empresa de
venda de passagens que entra no mercado de venda de excurses.

7.2 Estratgias segundo Porter


Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em trs categorias: diferenciao, liderana do custo e
foco.
7.2.1 Diferenciao
A estratgia da diferenciao consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou
produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou
mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou
aspecto das instalaes. Por exemplo:
O McDonalds enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e
higiene das instalaes e da preparao de refeies.
A Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes; a Bic enfatiza a praticidade.
7.2.2 Liderana do custo
Na estratgia que busca a liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas
oferecer um produto ou servio mais barato. Essa estratgia largamente utilizada pelos fabricantes de
computadores, medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes.
Tambm foi a estratgia usada pelos fabricantes japoneses de automveis e relgios digitais, que destruram o
mito de que qualidade superior significa preo mais alto. E quem quer que use um relgio Ironman deixou-se
convencer pela mesma estratgia, usada pela Texas Instruments.
7.2.3 Foco
Segundo Porter, a estratgia do foco (tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho) consiste em
escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa
procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar
enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo
proveito de mercados ou produtos e servios selecionados de forma estreita. A escolha pode focalizar:
Produtos ou servios em particular. Lojas de produtos naturais, empresas organizadoras de excurses,
vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomnios, vendedores de livros.
Grupos especficos de clientes. Empresas especializadas em prestao de servios ou venda de produtos
para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas.
Mercados geogrficos especficos. Empresas que se especializam em obter patrocnio para promover
eventos esportivos e artsticos nas praias, no vero.

7.3 Estratgias segundo Miles e Snow


A classificao das estratgias pode basear-se nos tipos de desafios que a organizao deve resolver para
adaptar-se ao ambiente. Miles e Snow identificaram quatro estratgias ou padres de adaptao, que refletem
diferentes taxas de mudana de produtos e mercados.
7.3.1 Comportamento defensivo (defenders)
O comportamento de defesa caracterstico das empresas que tm foco muito estreito, so altamente
especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes diferentes daquelas a que
esto acostumadas. Por causa desse foco estreito, essas empresas raramente modificam sua tecnologia,
estruturas ou sistemas operacionais.
7.3.2 Comportamento prospectivo (prospectors)
A prospeco a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e
fazem tentativas para lidar com ameaas emergentes. Portanto, essas organizaes so criadoras de exemplos,
incertezas e desafios para as demais, especialmente para seus competidores. Contudo, devido a seu foco nas
inovaes no produto e no mercado, tais organizaes tendem a ser algo ineficientes.
7.3.3 Comportamento analtico (analysers)
O comportamento analtico caracterstico, segundo Miles e Snow, das organizaes que atuam em dois
mercados um relativamente estvel e o outro em processo de mudana. No mercado estvel, essas
organizaes atuam de maneira rotineira, usando seus processos e estruturas consolidadas. Nos mercados em
mudana, elas procuram acompanhar e adotar as inovaes mais promissoras introduzidas pela concorrncia.
7.3.4 Comportamento de reao (reactors)
O comportamento de reao caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante
mudana, mas a alta administrao incapaz de dar respostas eficazes. A menos que foradas pelas presses
ambientais, essas empresas frequentemente ficam como esto, sem fazer qualquer ajuste em sua estratgia ou
estrutura.

7.4 Estratgias segundo Certo


Para Samuel Certo, h estratgias de trs tipos: estabilidade, crescimento e reduo de despesas.
7.4.1 Estratgia da estabilidade
A estratgia da estabilidade o mesmo comportamento defensivo, caracterstica das empresas que tm foco
muito estreito, so altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes
diferentes daquelas a que esto acostumadas. s vezes, a estratgia da estabilidade uma necessidade. Isso
ocorre quando a empresa atua em um ramo de negcios que no cresce ou que no oferece novas oportunidades.
7.4.2 Estratgia do crescimento
A estratgia do crescimento, tambm chamada de comportamento prospectivo, a marca das empresas que
continuamente procuram novas oportunidades no mercado e fazem tentativas para lidar com ameaas
emergentes. Portanto, essas organizaes so criadoras de exemplos, incertezas e desafios para as demais,
especialmente para seus competidores. O crescimento pode ser alcanado por meio de diferentes outras
estratgias, como: compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores, ingresso em outros ramos de
negcios (s vezes, por meio da compra de empresas) e estabelecimento de parcerias com empresas de ramos
de negcios complementares.
7.4.3 Estratgia de reduo de despesas
A estratgia da reduo de despesas torna-se necessria quando a organizao est ameaada e sua eficincia
est comprometida. Uma empresa pode reduzir despesas por meio das seguintes medidas:
Eliminao de linhas de produtos, reduo da fora de trabalho ou aumento da eficincia.
Desinvestimento, ou venda de negcios para empresas concorrentes.
Liquidao de negcios: encerramento de operaes e venda dos ativos.

8 Estratgias Combinadas
As organizaes, em sua maioria, usam diversas estratgias simultaneamente, ou em diferentes momentos,
dependendo das circunstncias. As grandes organizaes, que tm muitos negcios diferentes, podem ter
estratgias distintas para cada um deles, dependendo das peculiaridades dos respectivos ramos de negcios.
Elaborar estratgias para as corporaes grandes e diversificadas um processo complexo. O mesmo ambiente
pode oferecer diferentes ameaas e oportunidades para diferentes negcios e, em cada um deles, os pontos
fortes e fracos podem ser completamente diferentes dos que h nos outros. Diferentes estratgias precisam ser
harmonizadas na cpula da organizao, para que os objetivos principais possam ser atingidos.

9 Seleo de Estratgias
Uma tcnica para a seleo de estratgias, que se baseia no estudo da participao no mercado, a anlise de
portflio, desenvolvida pela empresa americana de consultoria BCG (Boston Consulting Group). A matriz do
portflio de produtos, tambm chamada matriz de crescimento e participao, o ponto central dessa tcnica. A
matriz permite classificar as unidades de negcios ou produtos de acordo com sua participao no mercado e a
taxa de crescimento do mercado em que atuam. A Figura 7.15 representa a matriz, que retrata as seguintes
quatro fontes de lucros ou resultados: estrelas, pontos de interrogao, vacas leiteiras e vira-latas.

Estrelas (stars): so os produtos ou unidades de negcios que tm participao elevada em mercados


com altas taxas de crescimento e que, portanto, tm alto potencial de lucratividade. Por causa disso, as
estrelas so unidades de negcios ou produtos ganhadores de dinheiro.
Pontos de interrogao (question marks): so os produtos ou unidades de negcios que tm pequena
participao em mercados com altas taxas de crescimento. Portanto, so pontos de interrogao porque
precisam de dinheiro para um investimento cujo retorno incerto.
Vacas leiteiras ( cash cows): so produtos e negcios que tm alta participao em mercados
estabilizados, com pequenas taxas de crescimento. Por causa disso, as vacas leiteiras ganham dinheiro,
mas no precisam de grandes investimentos.
Vira-latas (dogs): os vira-latas (ou abacaxis) so os produtos e negcios que tm pequena participao
em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver e no ganham
o suficiente para tanto. Portanto, no representam boas oportunidades de investimento.
Muitos produtos e negcios tm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes da matriz: comeam
como pontos de interrogao e tornam-se estrelas. medida que surgem novos concorrentes, transformam-se
em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas. A utilizao da matriz de crescimento e participao, que uma
ferramenta para a administrao de carteiras de produtos e negcios, necessita, em primeiro lugar, da
identificao de cada produto ou negcio como vira-lata, vaca leiteira, estrela ou ponto de interrogao. Com
base nessa classificao, a empresa pode analisar o desempenho de seus produtos, para planejar uma estratgia.

10 Implementao da Estratgia
Para realizar a misso, as estratgias e os objetivos estratgicos, a organizao escolhe diferentes cursos de
ao, chamados de estratgias funcionais e operacionais, que se encadeiam em meios e fins. Por exemplo, para
ingressar no mercado de futebol, a Nike precisou desenvolver novos produtos, instalar um novo sistema de
produo e fazer uma campanha de propaganda. Para isso, precisou mobilizar pessoas e fazer investimentos.
Nesse exemplo, a implementao dos planos estratgicos feita por meio de aes nas reas funcionais:
marketing, produo, finanas, recursos humanos e investimentos.
As aes nas reas funcionais juntam-se a outras formas de colocar o plano estratgico em prtica. Em
resumo, os planos estratgicos podem ser implementados por meio de (Figura 7.16):

Planejamento e ao nas reas funcionais.


Estrutura organizacional.
Polticas, procedimentos e planos operacionais.
Projetos.
Estudo de Caso: O Professor que Virou Tnis
A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negcio de fundo de quintal, em Portland, Oregon,
Estados Unidos. Phil Knight havia sido estudante de administrao e atleta da Universidade de Oregon. Em
1962, Knight, ento estudante de MBA na Universidade de Stanford, na Califrnia, teve a ideia de importar
calados esportivos do Japo. Essa ideia ele defendeu em seu trabalho de concluso do curso de MBA e deu
origem ao negcio que se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que as importaes do Japo
conseguiriam derrotar a hegemonia dos produtos esportivos da Alemanha nos Estados Unidos.
O rigem da empresa
Em 1964, Knight e seu antigo treinador de atletismo, Bowerman, aplicaram 500 dlares cada um, para
fundar uma empresa, chamada Blue Ribbon Sports. A empresa comeou trazendo 200 pares de calados de
corrida da marca Onitsuka para os Estados Unidos. Knight, ento empregado de um escritrio de contabilidade,
guardava os produtos no poro de sua casa e os transportava no porta-malas de seu carro para vend-los em
eventos esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego de professor de administrao
para dedicar-se integralmente companhia.
Esse foi o modelo de negcios at o dia, em 1970, em que o scio de Knight inventou a sola que se tornaria a
marca registrada da empresa, cozinhando borracha na chapa de waffle de sua famlia. Em 1971, a empresa
mudou de nome para Nike. Por 35 dlares, no mesmo ano, uma estudante de artes grficas desenhou a vrgula
que se tornaria o smbolo da Nike. Quarenta anos depois, evoluindo gradativamente dos sapatos de corrida para
outros produtos esportivos, a Nike era a maior empresa de esportes e fitness do mundo.
Situao em 2002
Em seu relatrio aos acionistas, com data de maio de 2002, a Nike informava:
Sua misso: Levar inspirao e inovao para todos os atletas do mundo. (To bring inspiration and
innovation to every athlete in the world.)
Seus produtos eram vendidos em 18.000 pontos de varejo nos Estados Unidos. Por meio de diversos
canais de distribuio, a empresa tinha negcios em aproximadamente 140 pases.
Suas receitas totais haviam sido: 8,99 bilhes de dlares em 2.000, 9,48 bilhes de dlares em 2001 e
9,89 bilhes de dlares em 2002. As vendas nos Estados Unidos haviam correspondido,
respectivamente, a 53%, 54% e 56% das receitas totais.
Toda sua produo de calados era feita praticamente fora dos Estados Unidos. Dessa produo, 97%
eram fabricados na China (38%), Indonsia (30%), Vietn (15%) e Tailndia (14%). Itlia, Taiwan e
Coreia do Sul produziam 1% cada um. As fbricas que produziam os produtos Nike eram contratadas. A
empresa no tinha instalaes fabris de sua propriedade.
Para ajudar as vendas, a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho e muito conhecidos, e
com treinadores, escolas, equipes e ligas esportivas de destaque.
A empresa tinha 22.700 empregados em todo o mundo, dos quais cerca de 11.000 nos Estados Unidos.
Apenas 450 nos Estados Unidos e 150 na Itlia eram sindicalizados.
Em seu cdigo de conduta, a Nike dizia:
As subcontratadas devem respeitar a dignidade de todo empregado e o direito de trabalhar em local
onde no sofra assdio, abuso ou castigo corporal. Toda e qualquer deciso sobre contratao, salrio,
benefcios, resciso ou aposentadoria deve fundamentar-se somente na capacidade do empregado de
desempenhar o trabalho. proibida toda e qualquer distino de raa, credo, sexo, estado civil ou de
maternidade, religio ou opinio poltica, idade ou orientao sexual.
No importa onde no mundo a Nike opera, observamos este Cdigo de Conduta e obrigamos as
subcontratadas a seguir estes princpios. As subcontratadas devem no s afixar este Cdigo nos
principais locais de trabalho, traduzido para o idioma dos empregados, como tambm instruir seus
empregados sobre os direitos e as obrigaes que lhes cabem, conforme definido por este Cdigo e as
leis locais.
As subcontratadas no podem utilizar qualquer tipo de mo de obra forada penitenciria, sob
contrato de escravido ou servido, ou outra. A subcontratada no pode empregar menores de 18 anos
na fabricao de calados. A subcontratada no pode empregar menores de 16 anos na fabricao de
vesturio, acessrios ou equipamentos.
Cinco anos antes
Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhes de dlares somente nos Estados Unidos, mercado do qual tinha 47%.
O segundo colocado era a Reebok, com vendas de 1,28 bilho de dlares e participao de 16%. No mundo, a
Nike vendeu 9,2 bilhes de dlares em 1997, capturando 38% do mercado. Seu lucro nesse ano: 796 milhes de
dlares.
Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike comeou a cair. No ltimo trimestre de 1997, as
vendas de calados nos Estados Unidos caram 18%. As vendas da Nike, 8%. Suas aes caram de um pico de
US$ 75 em 1997 para US$ 44 em maro de 1998.
Algumas tendncias nesse perodo eram as seguintes:
Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), US$ 2,5 (Alemanha), US$ 6,5
(resto do mundo).
Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos. As marcas no se diferenciavam
umas das outras.
Estava ocorrendo uma migrao para produtos de outro tipo (sapatos esportivos e botas marrons). A
Reebok estimava que de 15% a 20% do negcio branco ficou marrom em 1997.
A concorrncia por parte da Adidas, da Reebok e da New Balance tornava-se mais agressiva.
No Japo, os produtos Nike encalharam.
Um grupo americano de ativistas chamado Comit Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras
empresas de administrar fbricas de trabalho escravo no Oriente. A revista Time visitou uma dessas
fbricas e informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem era manual, no muito
diferente da poca em que Knight havia comeado. Os operrios ganhavam US$ 73 por ms.
O site Boycott Nike (Boicote a Nike, <http://www.saigon.com/~nike~>), lanado em 1996, pedia
para que as pessoas no comprassem produtos Nike. (Em 2001, segundo esse site, os salrios pagos
pela Nike eram os mais baixos entre os das fbricas estrangeiras no Vietn. A conduta da Nike em
relao aos empregados de suas fbricas havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a
representao dos trabalhadores por meio dos sindicatos.)
A revista Time tambm informou que nos Estados Unidos algumas pessoas perguntavam se era justo
pagar 100 dlares por um par de tnis que algum ganhava 3 dlares por dia para fazer.
Nessa poca, a Nike definiu a meta de se tornar lder mundial no futebol at 2002, na Copa Mundial
seguinte. O futebol o esporte mundial. A empresa percebeu que no podia ter credibilidade como marca
esportiva sem atuar com produtos para o futebol. Para ser lder, a Nike tinha que vencer Umbro, Diadora, Puma
e Adidas (que era trs vezes maior que a Nike no futebol no mundo). Nos Estados Unidos, a Nike era a segunda
no futebol.
Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos em P&D para lanar novos produtos:
Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calados, roupas e equipamentos, inclusive
relgios e culos). Somente a linha Alpha representava o triplo de investimentos em P&D desde 1995.
As almofadas de ar estavam sendo expandidas, do calcanhar para toda a sola do sapato. A Nike
prometia um novo calado, que se amoldaria ao p e teria peso reduzido.
Camisetas e shorts deveriam tornar-se total performance products, feitos de um novo tecido que
imitava a pele humana.
A empresa projetou uma nova chuteira para Ronaldo, o jogador brasileiro de futebol, chamada
Mercurial. A chuteira usava um material sinttico, em lugar de couro de canguru, e pesava 50% menos
que modelos similares.
Os investimentos em promoo, nesse ano, eram de 200 milhes de dlares para patrocinar a seleo
brasileira de futebol e 130 milhes de dlares para a seleo americana.
Questes
1. Qual era a estratgia da Nike at 1998? Era a mesma estratgia que a empresa pretendia ter de 1998 em
diante? A mudana de estratgia significou uma mudana de negcio? Use a seo 7 deste captulo para
responder.
2. Quais eram seus objetivos estratgicos?
3. Que foras externas e internas estavam influenciando os planos estratgicos da Nike? Faa uma sntese dos
pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaas.
4. Em sua opinio, que variveis do ambiente externo poderiam frustrar os objetivos estratgicos da Nike?
5. Hoje, qual o grau de sucesso da Nike na realizao de seus planos de cinco anos antes?
6. Avalie a misso da Nike e outros aspectos da administrao da empresa.
Nota: Captulo 7
1 O autor agradece ao Prof. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida a contribuio no desenvolvimento deste captulo.
Planejamento operacional

Objetivos
Ao terminar a leitura deste captulo, voc dever estar preparado para:
Explicar o que planejamento operacional.
Enumerar as principais variveis do planejamento operacional.
Descrever as principais tcnicas de planejamento operacional.

Introduo
O processo de planejamento consiste em uma cadeia de meios e fins, que se encaminham para a realizao
de resultados. Nessa cadeia, h pelo menos dois nveis, que se dividem em outros.
Primeiro, so definidos os objetivos e os cursos bsicos de ao para realiz-los. Os objetivos
estabelecem aonde a organizao (ou qualquer empreendimento) pretende chegar ou seja, os
resultados a serem alcanados.
Em seguida, os planos operacionais definem como chegar aos objetivos as aes especficas e os
recursos necessrios para implementar os cursos de ao selecionados e realizar os objetivos.
Neste captulo, voc estudar um procedimento sistemtico para trabalhar com o processo de planejamento
operacional.

1 O que Planejamento Operacional


Para realizar objetivos, preciso definir quais atividades devem ser executadas e quais recursos so
necessrios para a execuo das atividades. O processo de definir atividades e recursos chama-se planejamento
operacional. O processo de planejamento operacional compreende as seguintes etapas ou decises principais:
1. Anlise dos objetivos = que resultados devem ser alcanados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem far o que, usando quais recursos?
4. Avaliao dos riscos = que condies podem ameaar as atividades e a realizao dos resultados?
5. Previso dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?
Na prtica do planejamento operacional, a ordem em que essas etapas ocorrem depende das circunstncias.
Uma etapa ou deciso pode predominar, em funo de sua importncia para o processo de planejamento
operacional. Por exemplo, no planejamento de uma expedio a um lugar desconhecido, importante fazer uma
avaliao cuidadosa dos riscos.
As decises de planejamento operacional so auxiliadas por ferramentas administrativas cronogramas,
oramentos, tabelas de organizao, organogramas lineares, processos, polticas e procedimentos. A Figura 8.1
apresenta a relao entre o processo de planejamento operacional e as ferramentas utilizadas.

2 Processo de Planejamento Operacional


Nesta parte do Captulo 8, cada uma das etapas ou decises e as respectivas ferramentas do processo de
planejamento operacional ser estudada.
2.1 Anlise dos objetivos = Que resultados devem ser alcanados?
A identificao dos objetivos o ponto de partida para a elaborao dos planos operacionais. Retomando os
conceitos apresentados no Captulo 6, um objetivo um resultado desejado, que pode ser:
Uma situao ou estado futuro desejado, como: ser o vencedor de uma competio, ganhar uma parcela
do mercado, derrotar um oponente, ser aprovado no vestibular, reduzir a violncia em uma
comunidade ou desenvolver uma habilidade.
A realizao de um produto, fsico ou conceitual, como: construir uma casa, desenvolver um novo
veculo, implantar um sistema, fabricar uma quantidade de produtos, produzir um filme, criar
determinada marca para um produto ou escrever um livro.
A realizao de um evento, como: organizar e realizar uma competio esportiva, as eleies a cada
quatro anos, um festival de cinema ou uma feira dos produtos de uma cidade.
Vejamos um exemplo que certamente voc conhece. Imagine que pretenda realizar uma tarefa complexa em
pouco tempo e precise de muita gente para isso. Voc j viu a cena em que um carro de Frmula 1 faz o pit-stop
para trocar os pneus. Um mecnico para tirar os parafusos de cada roda, um para tirar cada pneu e um para
colocar cada pneu novo. Em quanto tempo? A performance medida em segundos. Quanto mais rpido, melhor.
Para voc fazer algo parecido o rodzio dos pneus, seu mecnico vai gastar pelo menos uma hora, trabalhando
sozinho. O objetivo, neste caso, pode ser descrito como: trocar os pneus no menor tempo possvel. O critrio de
avaliao de desempenho a eficincia do processo.

2.2 Planejamento das atividades e do tempo = O que deve ser feito e


quando?
Depois de analisado e esclarecido, o objetivo sucessivamente dividido em objetivos menores, at chegar ao
nvel das atividades ou tarefas, formando uma cadeia de meios e fins. A diviso sucessiva de um objetivo
principal em objetivos menores e tarefas pode ser representada por meio de um grfico chamado estrutura
analtica, organograma tcnico ou organograma de tarefas. A estrutura analtica uma lista exaustiva de todos os
produtos (ou objetivos) e, no nvel mais baixo, de todas as atividades necessrias para a realizao do objetivo
principal.
Na Figura 8.2, o objetivo apresentado como um produto (troca dos pneus) que se decompe diretamente
em tarefas. O objetivo principal pode dividir-se sucessivamente em outros produtos, at que se transformem em
tarefas, ou diretamente em tarefas, dependendo de sua complexidade. No caso da troca dos pneus, que um
problema simples, a diviso vai diretamente para as tarefas.
No prximo captulo, o mesmo princpio ser usado para tratar do processo de organizao que a diviso
de tarefas entre pessoas.

O planejamento do tempo reflete o trabalho ou esforo necessrios para realizar as atividades e, por fim, os
objetivos. Para planejar o uso do tempo, necessrio fazer a estimativa da durao das atividades, incluindo os
momentos de incio e trmino, e definir a sequncia em que devem ser realizadas. A distribuio de qualquer
sequncia de atividades ao longo do tempo necessrio para sua realizao chama-se programao. O
planejamento operacional, nesta etapa, transformou-se em uma sequncia de aes especficas associadas a um
calendrio.
Esse princpio aplica-se tanto a atividades realizada sob encomenda, quanto s que so realizadas
regularmente. Por exemplo: seu calendrio de aulas, que se repetem da mesma forma todas as semanas, um
exemplo de programao de atividades regulares e contnuas. A festa de formatura, por outro lado, um
exemplo de programao de uma atividade singular, feita sob encomenda.
2.2.1 Sequenciamento
Sequenciamento o processo de decidir em que ordem (ou sequncia) as atividades sero realizadas quais
atividades devem ser feitas primeiro, quais em seguida, quais dependem de quais. O processo de sequenciamento
responde s seguintes questes:
a) Para que a atividade n possa acontecer, quais outras devem ter sido realizadas? As respostas a esta
pergunta identificam as atividades das quais a atividade n depende.
b) Uma vez que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocorrer em seguida? As respostas
a esta pergunta identificam as atividades que dependem da atividade n.
O sequenciamento estabelece a ordem e os pontos de incio e trmino das atividades. Lgica, deciso,
condicionantes externos e sorteio so os fatores que determinam o sequenciamento das atividades.
Lgica. A lgica independe de deciso: para que uma atividade seja feita, outra deve ter sido feita antes.
Se uma atividade for realizada, segue-se obrigatoriamente outra. Por exemplo: o desenho do
questionrio antecede a pesquisa de campo, que antecede a anlise dos dados; se as amostras forem
produzidas, precisaro ser armazenadas em condies especiais ou se deterioraro.
Deciso. H dependncias entre atividades que so definidas arbitrariamente. Nesse caso, quem define a
sequncia no a lgica, mas a vontade de um tomador de decises. O dono do projeto pode escolher
comear e terminar por onde quiser, desde que no viole nenhuma lgica. Voc escolhe como comear,
continuar e terminar. Por exemplo: o cardpio de um jantar de confraternizao pode ser escolhido sem
que os convidados sejam consultados.
Condicionantes externos. Os fatores externos, alheios vontade do dono do projeto, afetam a lgica
das dependncias. Por exemplo: os fornecedores estabelecem prazos para a entrega de peas ou
servios; voc precisa esperar que uma instalao seja desocupada, para abrigar uma equipe.
Sorteio. Sorteio o modo de deciso que se aplica a situaes nas quais se quer neutralidade total. o
que se faz quando se organizam as chaves de um campeonato de futebol ou de qualquer outro esporte,
por exemplo.
Quando as atividades esto sendo realizadas pela primeira vez, as decises de sequenciamento podem ser
registradas e feitas com o auxlio de uma tabela de precedncias (Figura 8.3) e, simultaneamente, de um
diagrama de precedncias (Figura 8.4).

2.2.2 Cronogramas
Um cronograma um grfico que mostra a distribuio de atividades ao longo do tempo. Repetindo: a
representao de uma sequncia de atividades ao longo de um calendrio.
H vrios tipos de cronograma. Uma forma muito comum o cronograma de barras (ou grfico de Gantt, de
Henry Gantt, seu criador). Esse grfico tem colunas que representam a passagem do tempo e linhas ou barras,
que representam as atividades (Figura 8.5).

A Figura 8.6 mostra outra possibilidade: datas-limite para a realizao das atividades. Nesse formato, o
cronograma indica em que momento do calendrio uma atividade dever terminar, ou at que dia do ms
respectivo um resultado dever ser apresentado ou entregue.

As Figuras 8.7, 8.8 e 8.9 apresentam modalidades adicionais de cronograma, entre muitas outras
possibilidades.
2.2.3 Diagramas de redes
Os diagramas de redes so diagramas de precedncia com os tempos de durao das atividades. No diagrama
de rede, as atividades e seus tempos so registrados em caixas (ou ndulos, ou boxes), como na Figura 8.10,
ligadas por meio de setas. As setas representam a ligao ou dependncia das atividades entre si.

Como as atividades so paralelas, h vrios caminhos ou sequncias que vo do incio ao fim da rede. O
caminho mais longo a sequncia de atividades que consome mais tempo. Esse o caminho crtico, cuja extenso
determina a durao total da rede. As outras sequncias que no fazem parte do caminho crtico podem ser
atrasadas ou adiantadas, mas o caminho crtico no pode ter atrasos. Se houver, o tempo total de execuo da
rede aumenta.

2.3 Planejamento de Recursos = Quem far o que, usando quais recursos?


Para realizar atividades, necessrio utilizar recursos. A etapa seguinte do processo de planejamento
operacional, depois da identificao e da programao das atividades, define quais recursos so necessrios para
realiz-las.
Os recursos necessrios para a realizao de atividades classificam-se em cinco categorias principais, que se
desdobram em categorias menores:
Mo de obra (gerentes, engenheiros, funcionrios de secretaria, servios de terceiros etc.).
Material permanente (equipamentos e instalaes).
Material de consumo (combustvel, material de escritrio, peas de reposio, materiais de manuteno
etc.).
Servios (viagens, transporte, hospedagem, servios tcnicos especializados etc.).
Outros recursos.
Da mesma forma como ocorre com o emprego do tempo, os recursos so estimados para planos de
atividades recorrentes (como a operao de um restaurante) ou para atividades singulares e temporrias (como
projetos ou ordens de servio). O volume de trabalho a realizar, em funo dos objetivos, determina o nmero
de pessoas e a quantidade de outros recursos mais objetivos, mais trabalho, mais pessoas. Outra varivel
importante, no dimensionamento do trabalho e dos recursos, o tempo. Se voc pretende realizar uma tarefa
complexa em pouco tempo, precisar de muita gente e concentrao de recursos. Lembre-se do exemplo da troca
de pneus na Frmula 1.
A Figura 8.11 apresenta uma tabela que resume as necessidades de recursos para uma atividade temporria
um projeto.
2.3.1 Emprego e organizao de pessoas
Alm de identificar os recursos necessrios para realizar atividades, preciso responder pergunta: quem
far qual atividade?
A resposta a essa pergunta envolve a definio de responsabilidades e de pessoas pela execuo de
atividades. O organograma linear ou matriz de atribuio de responsabilidades (RAM = responsibility assignment
matrix) um grfico que mostra como as responsabilidades e a autoridade esto distribudas entre os cargos e
os departamentos. Esse grfico consiste de uma matriz com os seguintes elementos:
a) Uma lista de atividades, nas linhas.
b) Departamentos ou pessoas envolvidas na execuo das atividades, nas colunas.
c) Nas clulas, a diviso das responsabilidades e da autoridade entre os departamentos, para execuo
das atividades.
A Figura 8.12 o organograma linear da troca de pneus no pit-stop, no qual as responsabilidades esto
atribudas a pessoas, representadas por nmeros. Voc pode ver um exemplo no endereo
<http://www.youtube.com/watch?v=Q_A89Tv5Rl4.> Cerca de oito pessoas de cada lado, para fazer em
segundos um trabalho que seu borracheiro leva horas para fazer. A letra R indica quem responsvel por qual
tarefa.
Vejamos agora um exemplo com mais definies de responsabilidades e autoridade (Figura 8.13). Nesse
exemplo, as letras significam:
R = Responsvel (tem responsabilidade sobre a tarefa, no importa se executando pessoalmente ou
supervisionando sua execuo).
A = Tem autoridade para aprovar ou vetar a execuo da atividade ou o resultado final.
C = Deve ser consultado, antes da execuo da atividade, ou como condio para a execuo da
atividade.
I = Deve ser informado sobre a execuo da atividade ou seus resultados.
2.3.2 Preparao do oramento
Para fazer uma estimativa de custos e preparar um oramento, trs informaes so importantes:
Custo unitrio de cada recurso (por exemplo, salrios calculados de acordo com uma taxa horria ou
mensal, acrescidos de encargos sociais, preo de um pacote de papel, preo de um ms de utilizao de
uma instalao etc.).
Durao das atividades. Multiplicada pelo custo unitrio, a durao de cada atividade permite a
estimativa de seu custo. Por exemplo, os valores dos salrios mensais, multiplicados pelo nmero de
meses da durao das atividades, possibilitam estimar o custo total de salrios.
Custos indiretos. Custos indiretos referem-se a despesas que no so produzidas pelas atividades, mas
so necessrias para sua realizao, ou so difceis de calcular e atribuir diretamente a atividades
especficas. Em geral, esto relacionados com a administrao geral da organizao, previso de reserva
para perodos de inatividade, benefcios, materiais de uso geral etc.
O oramento (ou oramento de despesas) a estimativa dos custos totais das atividades necessrias para
realizar objetivos. O oramento tambm pode ser apresentado no formato de um cronograma de desembolsos
(Figura 8.14), que mostra a distribuio das despesas ao longo do perodo da execuo das atividades. O
oramento, em qualquer formato, tambm o principal instrumento de controle das despesas.

2.4 Avaliao de Riscos


Riscos so eventos ou condies que afetam a realizao ou o resultado das atividades, podendo amea-las.
Alguns riscos so causados pelas atividades. Por exemplo, a possibilidade de um acidente um risco em
qualquer tipo de viagem. A possibilidade de chuva um risco para qualquer evento ao ar livre. No entanto, s
vezes o risco a contrapartida de um benefcio potencial ou oportunidade. Se voc no viajar, fica sem estudar,
trabalhar ou fazer negcios. O risco inerente a muitas situaes. Os empreen dedores so pessoas dispostas a
correr riscos, uma vez que o resultado de qualquer novo negcio sempre incerto. A incerteza, que resulta do
desconhecimento ou falta de informaes sobre as atividades, a me do risco. H quem julgue que na vida no
h certezas, apenas riscos e oportunidades.
No processo de planejamento operacional, os riscos devem ser identificados e analisados, para possibilitar o
planejamento de aes que reduzam sua ocorrncia ou minimizem suas consequncias.
A identificao dos riscos feita com base nos objetivos e nas listas de atividades e recursos. O estudo de
eventos passados ou de atividades similares, a anlise do local da realizao das atividades e do cadastro dos
fornecedores de recursos, por exemplo, so estratgias para aumentar a quantidade de informaes e, dessa
forma, reduzir a incerteza.
Os riscos, depois de identificados, so analisados, para serem classificados quanto probabilidade de
ocorrncia e gravidade dos impactos. A anlise possibilita, finalmente, o planejamento de aes para responder
aos riscos, de maneira a reduzir sua ocorrncia ou minimizar suas consequncias.
A Figura 8.15 apresenta um plano de identificao e resposta aos riscos, para um projeto de mudana de
residncia. Uma famlia est vendendo a residncia em que mora (chamada imvel de origem) e mudando-se
para outra. A primeira coluna de porcentagens indica a probabilidade de o risco ocorrer. A segunda, o impacto
sobre a mudana. Assim, h um risco de 25% de o imvel de origem no ser vendido. Se esse risco ocorrer,
indicado pelo fato de nenhuma oferta ser feita at a data indicada, o impacto ser de 100%, comprometendo
totalmente a mudana. Veja como a famlia pretende lidar com os riscos que identificou.
3 Polticas e Procedimentos
Polticas e procedimentos so planos operacionais permanentes. Retornando ao captulo 6, as polticas
definem os critrios que devem orientar a tomada de deciso para resolver determinados problemas. Os
procedimentos especificam quais atividades devem ser realizadas para cumprir um objetivo. Algumas das
tcnicas de planejamento operacional estudadas neste captulo so teis para a definio de procedimentos. Por
exemplo, possvel desenhar diagramas padronizados de precedncias para servios como as revises peridicas
de automveis nas concessionrias ou para a fabricao de produtos sob encomenda.

4 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional funciona como um plano permanente que define as responsabilidades, a
autoridade e o sistema de comunicaes dentro da organizao. Os captulos da parte seguinte deste livro
tratam exclusivamente desse assunto.

5 Previso dos Meios de Controle


O processo de planejamento operacional concludo com a previso dos meios de controle das atividades,
do consumo de recursos, dos riscos, dos objetivos e de outras variveis que tenham sido includas nos planos.
Este assunto ser discutido no Captulo 16 deste livro.
Estudo de Caso: O Estgio de Maria Aparecida
Maria Aparecida funcionria de carreira do Banco Estatal h alguns anos e pretende ser gerente de uma
agncia. Os novos gerentes do Banco devem passar por testes e fazer estgios em campo, com os veteranos.
Maria Aparecida pediu para fazer seu estgio em uma agncia na qual pudesse enfrentar desafios, porque
acreditava que assim aprenderia muito mais.
Ela foi enviada para uma agncia na qual o gerente era seu colega Augusto, nomeado dois meses antes. No
primeiro dia, Maria Aparecida sentou-se ao lado do gerente, para observ-lo em ao. Antes do incio do
expediente, Augusto mostrou a Maria Aparecida qual era a situao dele e da agncia:
A agncia estava em situao de equilbrio. Nem lucro, nem prejuzo. Em mais 30 dias, ele deveria
entregar o Plano de Metas da agncia para o Diretor.
Os primeiros 45 dias Augusto havia passado conhecendo a agncia, sua estrutura e seus problemas.
Nesse perodo, no foram feitas operaes de crdito, apenas renovaes de operaes e cadastros.
Augusto contava com a motivao dos funcionrios, em sua maioria jovens com pouco tempo de casa.
O quadro havia sido renovado recentemente, com a aposentadoria de funcionrios antigos.
Augusto pensou inicialmente em dividir os funcionrios em equipes, cada uma atuando em um
segmento venda de cartes de crdito e de seguros, recuperao de crdito e assim por diante. Tudo
com valores mnimos e rentabilidade prevista calculada.
No entanto, ele acreditava que seria melhor fazer o planejamento junto com os funcionrios. Ele j
havia dado uma palestra sobre a importncia do planejamento para seus funcionrios e esperava que
todos ajudassem a definir os meios para realizar os objetivos definidos no programa de trabalho.
Tambm ficou claro para todos que as metas seriam usadas nas avaliaes para aumentos salariais e
promoes.
Nas reunies com os funcionrios, alm da discusso das metas, os seguintes problemas e situaes
indesejveis haviam sido levantados:
Concentrao das fontes de resultados da agncia em poucos clientes.
Elevada insatisfao dos clientes.
Precrias condies de trabalho e de segurana.
Baixo volume de emprstimos.
Imagem neutra do Banco na praa os clientes no percebiam nenhuma vantagem em relao aos
concorrentes.
Os funcionrios tinham dvidas sobre a ligao entre o plano de metas e a avaliao de desempenho.
A agncia enfrentava algumas pendncias administrativas. A agncia no tinha alvar de funcionamento,
mas os funcionrios antigos asseguravam que a Prefeitura no criaria problemas, porque tinha interesse
na presena do Banco na cidade. Tambm no havia um plano de segurana.
Augusto tambm contou a Maria Aparecida que a agncia tinha casos antigos de grandes dvidas. Esses casos
vinham-se arrastando de um gerente para outro, sem se resolver. Um dos casos era muito curioso. Em uma
operao, um cliente dera um cheque para comprar um lote de gado. Sem dinheiro na conta, telefonou e pediu
para pagarem o cheque e prepararem uma operao de crdito, dizendo que logo em seguida passaria na agncia
para assinar os documentos. O cheque foi pago. No caminho entre sua fazenda e a agncia, o cliente sofreu um
acidente e faleceu.
Maria Aparecida notou que a vida pessoal de Augusto est complicada. Ele vem trabalhando muito para
consertar a situao da agncia. Alm de tudo, noite, ele est fazendo um curso de auditoria, pois j pensou
em mudar de rea no Banco. Com a sobrecarga de trabalho e estudos, sua famlia tem reclamado que ele nunca
est em casa. Alm disso, sua sade no est boa. Um mdico lhe disse que precisa cuidar do corpo e da mente,
pois o estado de tenso em que se encontra tem prejudicado suas condies fsicas. O quadro agravado pelo
fato de que Augusto se alimenta muito mal, base de sanduches e refeies rpidas, porque precisa de tempo
para o trabalho e o estudo.
Augusto havia sido chamado Diretoria alguns dias antes da chegada de Maria Aparecida, para conhecer as
medidas que deveria tomar para reverter a situao deficitria da agncia. Uma das providncias a reduo do
quadro da agncia, de 32 para 25 funcionrios. Augusto acha essa providncia muito difcil de tomar, pois suas
relaes com os funcionrios so positivas.
Finalizando, Augusto disse a Maria Aparecida:
isso a, colega, voc queria desafios, eu vou arranjar um para voc. Eu estou meio atrapalhado, correndo
atrs do dia a dia e, ao mesmo tempo, tendo de pensar em planejamento e controle. Ser que voc pode me
ajudar, preparando um plano de trabalho, dizendo quais so as prioridades que devo atacar?
Questes
1. Se voc fosse Augusto, qual seria sua expectativa em relao ao plano de trabalho solicitado a Maria
Aparecida? Ou seja, quais so as prioridades profissionais de Augusto?
2. Como Maria Aparecida deve fazer o plano de Augusto? Como ela pode, em seu plano, conciliar
recomendaes para a vida pessoal e a vida profissional de Augusto?
3. Como dizer isso a ele?
Organizao
C AP T U LO S CONTE DO C AS O S
No Captulo 9, voc estuda os fundamentos do processo de A COMISSO DE ESTUDOS
9. PROCESSO DE organizao: diviso do trabalho, definio de Sinopse: O gerente de tecnologia criou um grupo de trabalho para ajud-lo
ORGANIZAO responsabilidades, autoridade. Veja como lidar com esses a desenvolver um produto. O grupo assume o controle do produto e deixa
fundamentos e com a ideia de estrutura organizacional. Joaquim em dvidas a respeito de sua autoridade.

ORGANIZAO DE VENDAS DA PLURIBIZ


As estruturas organizacionais agrupam as tarefas com base em
Sinopse: A Pluribiz, uma corporao diversificada, no sabe como
10. ESTRUTURA critrios de departamentalizao. No Captulo 10, conhea os
organizar sua rea de vendas. O problema fica mais complicado quando a
ORGANIZACIONAL critrios mais importantes e as condies em que devem ser
empresa decide comprar outra. Vocs, grandes especialistas em
aplicados.
administrao, so convocados para resolver o problema.

Estruturas organizacionais so solues dinmicas. Sua ARCO-RIS EMBALAGENS


11. SOBRE
eficcia depende de como se adaptam ao ambiente, estratgia, Ana Lcia, estudante de administrao, est em dvidas a respeito da
MQUINAS E
tecnologia e fator humano. Estude esses fatores e seu efeito organizao da empresa de embalagens da qual diretora. Outra vez, as
ORGANISMOS
sobre a mudana da estrutura no Captulo 11. opi nies dos especialistas so necessrias.
Processo de organizao

Objetivos
Terminando a leitura deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:
Princpios e as etapas do processo de organizar.
Responsabilidade e autoridade e suas implicaes especializao, hierarquia, amplitude de controle e
centralizao e descentralizao.
Organograma e seus componentes.

Introduo
Uma organizao um sistema de pessoas e recursos que procura alcanar objetivos. O processo de definir
quais objetivos a organizao pretende alcanar, com quais recursos, chama-se planejamento. O processo de dividir
o trabalho entre pessoas, para realizar objetivos, chama-se processo de organizao.
O processo de organizar uma sequncia ou conjunto de decises ou procedimentos, que cria uma
estrutura estvel (no esttica) e dinmica. Essa estrutura, chamada estrutura organizacional, define o
trabalho que as pessoas, como indivduos ou integrantes de grupos, devem realizar. A estrutura
organizacional retratada em um grfico chamado organograma.
Assim como ocorre com o planejamento estratgico e outras tcnicas de administrao, toda
organizao tem uma estrutura organizacional. Grandes organizaes tm estruturas complexas,
explcitas e formalizadas. As organizaes de pequeno porte tm esquemas simples para definir quem
realiza quais atividades.

1 Processo de Organizao
Organizar o processo de dispor qualquer coleo de recursos (ou conjunto de partes) em uma estrutura,
classificao ou ordem. Um conjunto de partes, classificadas ou ordenadas um conjunto organizado.
Organizao um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critrio.
Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de tomar decises. As decises de dividir
o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao so
decises de organizao. As principais etapas (ou decises) no processo de organizar so analisadas a seguir
(Figura 9.1). Dependendo das circunstncias, a ordem das etapas ou decises pode variar.
Analisar os objetivos e o trabalho a realizar.
Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos objetivos.
Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho.
Definir os nveis de autoridade.
Desenhar a estrutura organizacional.
A estrutura organizacional a sntese do processo de organizar. No estudo da estrutura organizacional, e nos
tpicos que se seguem, todas essas etapas sero examinadas.

2 Diviso do Trabalho
Diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em partes. Em seguida, cada dessas
partes atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas. A diviso do trabalho permite s organizaes realizar
objetivos complexos, como montar equipamentos de grande porte, fabricar produtos em grande quantidade e
atender a diferentes tipos de clientes, em diferentes localidades. A base para a diviso do trabalho so os
objetivos. Sabendo qual objetivo precisa ser realizado, voc pode dimensionar o trabalho necessrio e, em
seguida, dividir esse trabalho entre pessoas ou grupos. Por exemplo, para construir ou reformar uma casa,
normalmente emprega-se um arquiteto, que emprega um pedreiro, que emprega ajudantes. Com base na planta,
o arquiteto orienta o pedreiro, que divide o trabalho entre ele prprio e seus ajudantes. Agora imagine o
trabalho para construir um navio petroleiro ou uma rodovia. O princpio o mesmo. Como os objetivos so
mais ambiciosos, o trabalho maior e preciso empregar mais pessoas.
Em todas as organizaes existe diviso do trabalho. Uma barraca na feira, ou uma pizzaria, permite
observar que os funcionrios se especializam em tarefas distintas, como prestar o servio, atender aos clientes
nas mesas, cuidar do suprimento de mercadorias e cuidar do caixa. Nas grandes organizaes, como as cadeias
de pizzarias, bancos ou companhias areas, h grande quantidade de pessoas especializadas em realizar essas e
muitas outras tarefas.
Como voc estudou no captulo anterior, o objetivo e o tempo so as variveis que determinam entre
quantas pessoas o trabalho ser dividido.

2.1 Identificao das unidades de trabalho


Definidos os objetivos, o trabalho a ser realizado dividido em unidades, blocos, operaes ou tarefas, de
acordo com os critrios que sejam mais apropriados para a realizao desses objetivos (Figura 9.2).

Suponha que voc faa parte de um grupo de estudos com cinco pessoas e a professora pediu uma pesquisa
sobre os modelos de administrao usados em cinco empresas diferentes. Nessa pesquisa, h trs operaes,
tarefas ou blocos de trabalho: pesquisa bibliogrfica, levantamento no campo e redao do relatrio.
Novamente, estamos apenas identificando e dividindo o trabalho, sem ainda atribuir as tarefas aos integrantes
do grupo. Veja na Figura 9.3 como representar o organograma desse projeto. Se voc notou a semelhana com a
estrutura analtica da troca de pneus, no captulo anterior, nenhuma surpresa a estrutura analtica e o
organograma so ferramentas que usam o mesmo princpio: diviso do trabalho.
2.2 Denominao das unidades de trabalho
Os blocos ou unidades de trabalho do organograma podem ser chamados de departamentos, gerncias,
divises, diretorias, sees, reas as denominaes variam de uma organizao para outra. Cada unidade (ou
bloco) realiza uma parte do trabalho total, que necessria para a realizao dos objetivos. Departamento
uma designao genrica provavelmente, a mais frequente, especialmente no caso das grandes organizaes.
Ministrios, divises, batalhes, secretarias, dioceses, parquias e outros semelhantes so nomes especializados,
usados em exrcitos, governos e na Igreja.
Em certos casos, o departamento tem uma nica funo da organizao (por exemplo, departamento de
administrao de recursos humanos). Em outros, um departamento concentra diversas funes
(departamento de administrao de recursos humanos e de servios gerais, por exemplo).
No nvel mais baixo do organograma, o trabalho divide-se em operaes ou tarefas.

3 Organograma
Os organogramas retratam a estrutura organizacional de grandes organizaes ou de pequenos
empreendimentos (como a troca dos pneus). Num organograma se veem as seguintes informaes (Figura 9.4):
Diviso do trabalho e responsabilidades. Os retngulos indicam como foi feita a diviso do trabalho.
Cada retngulo representa uma parte do trabalho e, ao mesmo tempo, as responsabilidades de cada
pessoa ou grupo de pessoas pela execuo de atividades. A definio de responsabilidades tambm
um dos processos de gesto de pessoas, que sero estudados na Parte IV do livro.
Autoridade e hierarquia. No organograma, o nmero de nveis em que os retngulos esto distribudos
mostra como a autoridade est graduada, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura,
at o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Hierarquia sinnimo de cadeia de comando
o poder de dirigir desce de cada nvel para o imediatamente inferior, que tem a obrigao de obedecer.
Adiante trataremos da autoridade com mais detalhes.
Comunicao. As linhas que ligam os retngulos mostram tambm sua interdependncia. O sistema de
comunicaes de uma estrutura organizacional fornece a interligao das unidades ou blocos de
trabalho e possibilita sua ao coordenada.

3.1 Definio de responsabilidades


Junto com a diviso do trabalho, vem a definio das responsabilidades. Responsabilidades so as
obrigaes ou deveres das pessoas pela realizao de tarefas ou atividades. H duas maneiras principais de tratar
a definio e atribuio de responsabilidades. Uma delas, o organograma linear, foi estudada no Captulo 8
Planejamento Operacional.
A outra maneira escrever uma descrio de cargo. Cargo o conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa
responsvel. Normalmente, um departamento um agregado de cargos. No entanto, como acontece em
organizaes de pequeno porte, um departamento pode corresponder a um nico cargo.
Um cargo a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste em um
conjunto de tarefas ou atividades que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar. H cargos
que tm um nico ocupante (por exemplo, o cargo de presidente), ou um nmero pequeno de
ocupantes (secretrias e analistas), bem como cargos com grande nmero de pessoas que os ocupam
(auxiliares, professores e montadores). Os cargos que tm mais de um ocupante so chamados de
posies.
Os cargos tm ttulos que identificam a tarefa principal (ou profisso) do ocupante: montador,
secretria, professor, assistente do gerente-geral, diretor de recursos humanos. O contedo do cargo
especifica as tarefas ou responsabilidades (tambm chamadas funes do cargo) que o ocupante deve
desempenhar.
A relao das responsabilidades de um cargo chama-se descrio de cargo. A Figura 9.5 apresenta uma
descrio de cargo resumida. O cargo chama-se analista de administrao de pessoal.
3.2 Autoridade
O processo de organizar cria figuras de autoridade chefes, gerentes, coordenadores, presidentes,
comandantes etc., que se distribuem em nveis. Autoridade (a rigor, autoridade formal) o direito legal das
figuras de autoridade, em um nvel, de dirigir ou comandar o comportamento das pessoas que esto nos nveis
inferiores pessoas de sua equipe, chamadas subordinados, colaboradores ou funcionrios, dependendo do tipo
de organizao. (Subordinado uma palavra que est caindo em desuso.) A autoridade significa tambm o
poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. A autoridade pode ser atribuda a pessoas,
unidades de trabalho de uma organizao ou a organizaes, como o departamento de auditoria das empresas,
uma comisso de sindicncia, a polcia ou o poder judicirio. A autoridade a contrapartida da
responsabilidade. Como os gerentes tm responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, as organizaes
do-lhes autoridade sobre essas mesmas pessoas.
A atribuio de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de organizao: hierarquia e
amplitude de controle.
3.2.1 Hierarquia
Repetindo, a autoridade divide-se verticalmente, em nveis. As pessoas que esto em determinado nvel tm
autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as pessoas tm
responsabilidades e prestam contas para as que esto acima (ou reportam-se para as que esto acima). Essa
disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de nveis chama-se
nmero de escales hierrquicos.
Na maioria das organizaes, a hierarquia gerencial divide-se em quatro nveis principais: presidente e
diretores (executivos), gerentes intermedirios e supervisores ou equipes autogeridas (Figura 9.6).
No alto da hierarquia, no primeiro nvel, ou primeiro escalo, encontram-se os executivos. Diretor,
superintendente e presidente so palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da
hierarquia, que formam a alta administrao e tm autoridade sobre todos os demais gerentes. Acima
dos executivos, encontram-se em algumas organizaes rgos colegiados ou conselhos, que
representam acionistas ou membros de uma sociedade.
No segundo nvel, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes intermedirios, responsveis pela
coordenao das reas especializadas: produo, finanas, marketing, recursos humanos. So eles que
transformam os objetivos da alta administrao em objetivos especficos, definem e mobilizam recursos
e controlam a realizao das atividades.
No primeiro degrau da escada, encontram-se os supervisores de equipes operacionais ou equipes
operacionais autogeridas, cuja liderana exercida por todos seus integrantes. As equipes operacionais
so responsveis pela realizao de tarefas que fornecem produtos e servios aos clientes.
3.2.2 Amplitude de controle
Em qualquer nvel, cada gerente tem determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas que
podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O nmero de pessoas subordinadas a
um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente. A amplitude de controle,
normalmente, no padronizada. Em muitas organizaes, o nmero de pessoas que trabalham para cada
gerente muito variado. Outra deciso importante do processo de organizar a definio da amplitude ideal de
controle a quantidade de pessoas que um chefe consegue administrar eficazmente.
As decises sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas possibilidades principais. Essas
duas possibilidades apresentam-se nos casos de crescimento da organizao e de mudana da estrutura
organizacional.
I. Estrutura achatada, com grande nmero de subordinados por chefe, e um pequeno nmero de chefes
(Figura 9.7).

II. Estrutura aguda, com grande nmero de chefes e pequeno nmero de subordinados por chefe
(Figura 9.8).

Na primeira alternativa, a amplitude de controle grande e o nmero de escales pequeno. No segundo


caso, ocorre a situao inversa. Para identificar a amplitude de controle de uma organizao, conta-se o nmero
de gerentes que se subordinam a outros gerentes e calcula-se a mdia.
Definir a amplitude ideal uma questo que j foi objeto de vrios estudos. Um desses estudos, feito por
Barkdull, analisou os seguintes fatores que afetam a eficcia da amplitude de controle:
Similaridade das funes supervisionadas.
Proximidade dos subordinados.
Complexidade das funes subordinadas.
Direo e controle requeridos pelos subordinados.
Coordenao requerida.
Importncia, complexidade e tempo de planejamento exigido pelas tarefas.
Cada um desses fatores foi dividido em graus, e cada grau foi ponderado, de modo a refletir a influncia
sobre a amplitude de controle. Por exemplo, quanto maior a similaridade das funes supervisionadas, maior
poder ser a amplitude de controle, como acontece com os alunos de uma escola de informtica. Por outro lado,
se os subordinados precisam de muita superviso e controle (como o caso de um grupo de aprendizes), a
amplitude de controle deve ser menor. A ponderao usada por Barkdull est retratada na Figura 9.9: quanto
mais alto o nmero associado a um grau (ou ponto da escala), menor deve ser a amplitude de controle.

Qualquer cargo gerencial pode ser avaliado por meio dos fatores identificados por Barkdull. Para isso, o cargo
escolhido associado a um ndice de superviso. Esse ndice a soma dos pontos da escala que descrevem esse
cargo gerencial, no conjunto dos fatores. Para cada valor do ndice, h uma sugesto de amplitude de controle.
As sugestes de Barkdull para diversos valores possveis esto apresentadas na Figura 9.10.
4 Centralizao e Descentralizao
Outra deciso no processo de organizao o grau de centralizao ou descentralizao de autoridade. Uma
organizao em que a autoridade est concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, uma organizao
centralizada. Uma organizao na situao oposta, em que o poder de deciso est distribudo,
descentralizada. A autoridade descentralizada por meio do processo de delegao.
Por meio da delegao, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuies e sua
autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um
conjunto de tarefas.
A delegao parte integrante do processo de diviso do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um
processo de diviso, algum fica responsvel pela execuo de certas tarefas. Quando as tarefas so
acompanhadas pelo poder para tomar decises, a autoridade foi delegada.

4.1 Delegao entre pessoas


A delegao pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferncia de poder de deciso para a
execuo de tarefas especficas. Quanto mais tarefas e poder de deciso forem transferidos para uma pessoa,
mais autonomia ela tem. Delegar no o mesmo que dar ordens. Delegar transferir um problema para outra
pessoa, para que ela o resolva.
O dirigente que sabe delegar pode supervisionar mais pessoas. Alm disso, a delegao ajuda o
desenvolvimento da equipe, porque envolve as pessoas na resoluo de problemas e tomada de decises.
Delegar , portanto, uma habilidade gerencial. Os gerentes que no conseguem delegar so chamados
centralizadores.

4.2 Descentralizao entre departamentos


Em escala mais ampla, a delegao de atribuies e de autoridade feita entre cargos e departamentos, e no
de uma pessoa para outra. O microempresrio que contrata um auxiliar de vendas est delegando sua tarefa de
atender aos clientes; a grande empresa que elimina seus gerentes intermedirios e transfere suas atribuies e
sua autoridade para os grupos autogeridos est descentralizando-se. A descentralizao entre departamentos
formal e altera a diviso do trabalho entre os cargos e os departamentos. Por causa disso, mais duradoura e
tem mais alcance que a delegao entre pessoas.
A descentralizao da autoridade no deve ser confundida com a descentralizao de atividades, ou
disperso geogrfica das operaes (que pode ser ou no ser acompanhada de descentralizao de autoridade).
As grandes organizaes, que tm operaes em muitas localidades, costumam ter atividades descentralizadas.
Por exemplo, muitas multinacionais que operam no Brasil, assim como em outros pases, tm atividades de
produo, vendas e finanas descentralizadas geograficamente. Com frequncia, as subsidirias locais tm o
poder para tomar decises sobre produtos, preos, promoes e assim por diante.

4.3 Centralizao ou descentralizao?


Tanto a centralizao quanto a descentralizao apresentam vantagens e desvantagens. A centralizao
produz uniformidade e controle. A descentralizao estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento
do potencial das pessoas. Essas e outras vantagens e desvantagens dos dois modelos de uso da autoridade esto
resumidas na Figura 9.11.

5 Linha e Assessoria
Para finalizar este captulo, trataremos da escolha entre a estrutura organizacional de linha e a de linha e
assessoria. Na estrutura organizacional ou organizao de linha, no h nenhuma interferncia entre cada nvel
hierrquico e o nvel hierrquico inferior. Na organizao de linha e assessoria, h unidades de trabalho situadas
ao lado da linha. Essas unidades de assessoria prestam servios s unidades de linha, em particular ao nvel
hierrquico imediatamente superior.

Em geral, so unidades de assessoria:


Planejamento estratgico.
Departamento jurdico.
Relaes pblicas.
Estudos econmicos.
A assessoria pode ser um rgo composto por executivos dos departamentos de linha, que se renem
periodicamente para estudar e propor decises para assuntos como estratgia, novos produtos, projetos etc.
Na Figura 9.12, os dois tipos de estrutura organizacional linha e linha e assessoria esto representados.
Estudo de Caso: A Comisso de Estudos
A Empresa de Produo de Equipamentos (Epaq) tradicional fabricante de mquinas de grande porte para
empresas industriais. A Epaq tem um Centro de Tecnologia e Novos Produtos, subordinado Diretoria de
Engenharia, onde trabalham trs engenheiros, dez tcnicos de nvel mdio e outros funcionrios de apoio,
totalizando 18 pessoas. O Gerente do Centro de Tecnologia chama-se Joaquim Cohen.
H pouco tempo, Joaquim recebeu a solicitao de comear a pensar no desenvolvimento de uma nova
mquina.
Numa reunio da Diretoria, Joaquim foi convidado para debater preliminarmente a ideia e props a formao
de uma comisso para facilitar o andamento do projeto. Ele tinha estudado e lido a respeito de trabalho de
grupo e decidiu que esta era a oportunidade para aplicar essa ideia.
E como seria essa comisso?, perguntou um dos diretores.
Joaquim respondeu:
O projeto vai interferir em toda a empresa. No vai ficar confinado no Centro de Tecnologia e Novos
Produtos, embora deva ser desenvolvido l dentro. Vai ser preciso obter informaes e empregar recursos de
vrias reas, subordinadas a outras diretorias. Alm da minha, naturalmente. importante lembrar que o
projeto oferece interesse para muitas unidades desta empresa. Assim, penso que seria desejvel contar com uma
comisso de estudos para acompanhar e facilitar o andamento do projeto dentro da empresa. Essa comisso,
estou achando, deve ter representantes do Centro de Tecnologia, da Engenharia de Produo, do Departamento
de Marketing e da Assistncia aos Clientes.
Duas perguntas, Joaquim disse um dos diretores Primeira: por que essa composio? Segunda: o
representante da tecnologia seria voc mesmo, exercendo a liderana da comisso?
Bem, primeira pergunta. A rea de marketing tem muito interesse no projeto. Eles vo comercializar o
produto e tm informaes sobre o mercado. A engenharia de produo vai detalhar o projeto para entrar em
linha de fabricao. A assistncia tcnica conhece os problemas de funcionamento de nossas mquinas no
mercado e vive insistindo em dar palpites nos nossos projetos. Segunda pergunta... vejam, j estou muito
ocupado com outros projetos e essa comisso vai-me ajudar a evitar sobrecarga. Eu gostaria de indicar Maurcio
Zimmer, um dos meus engenheiros, para representante da tecnologia. Alm disso, se vocs concordarem, eu
sugiro que o Marcos Carneiro seja o representante da rea de marketing. Ele muito objetivo, comunica-se com
facilidade, tem capacidade de sntese e acesso a vocs. Essas qualidades ajudariam muito o projeto, e, se algum
deve liderar a comisso, ele a pessoa indicada.
A diretoria continuou debatendo o papel da comisso e terminou por aprov-la. Ficou decidido que o
trabalho da comisso seria estudar alternativas tcnicas e apresent-las diretoria para aprovao, com Joaquim
presente. Estudar alternativas exigiria trabalhos tericos e prticos. Por exemplo, escolhida uma opo de pea
da mquina, ela seria, em seguida, posta prova nos laboratrios do Centro de Tecnologia. As informaes
assim obtidas seriam ento debatidas na diretoria.
Uma primeira reunio foi marcada e os diretores assumiram o compromisso de convocar e enviar seus
representantes. Voltando a seu escritrio, Joaquim chamou Maurcio Zimmer, seu principal engenheiro.
Zimmer, a diretoria aceitou a proposta da comisso. Depois de amanh vai ser realizada a primeira reunio
e voc vai representar nosso centro. Como voc se lembra, essa comisso dever estudar e propor solues para
o projeto, conciliando os interesses de todas as unidades envolvidas.
Fico satisfeito com a aprovao de sua ideia e com essa responsabilidade que voc me entregou. Acho que a
oportunidade excelente para integrar diversas reas da empresa num projeto nosso. Isso chamar ateno
sobre nosso trabalho e ganharemos maior reconhecimento dentro da empresa.
Logo de incio, a comisso desenvolveu grande senso de responsabilidade e entusiasmo pelos destinos do
projeto. Para todos ali, o trabalho era uma completa novidade. Por consenso, a comisso passou a tomar
decises por conta prpria, superando o papel previsto por Joaquim, de atividade meramente consultiva.
As decises criavam tarefas que eram divididas entre os membros da equipe. Ao sair das reunies, cada um ia
cuidar dos compromissos que tinha assumido ou que lhe tinham sido atribudos pelo grupo. Na reunio
seguinte, cada um fazia um relatrio verbal do cumprimento dessas tarefas. A funo de liderana diluiu-se entre
todos, e Marcos Carneiro, o homem de marketing, ficou fazendo o papel de pino de ligao com a diretoria
executiva. A comisso, por meio de Marcos Carneiro, passou a relacionar-se diretamente com a diretoria.
Em pouco tempo, a equipe transformara-se no gerente do projeto, para o qual estabeleceu a data de trmino.
Todas as decises eram imediatamente implementadas, criando atividades que passaram a ser realizadas no
centro de tecnologia.
A certa altura, Joaquim comeou a pensar que havia perdido a autoridade sobre seu prprio projeto. Ficou
certo disso quando props a Zimmer uma soluo tcnica para uma etapa do projeto e ele respondeu:
Lamento, Joaquim, mas antes de implantar sua proposta tenho de consultar os outros colegas da comisso.
Alis, a comisso poder at mesmo recusar sua ideia.
De fato, a comisso desconsiderou a proposta de Joaquim. Depois, Joaquim pediu que a comisso fizesse
atas de suas reunies, mas eles recusaram tambm isso, com o argumento de que seria improdutivo
burocratizar o projeto. Com muito custo, acabaram concordando em fazer resumos das decises e encaminhar
cpias a Joaquim. Depois de outros sintomas como esses, Joaquim foi falar com seu chefe, o diretor de
engenharia.
Chefe, eles se apossaram de poderes de deciso que sempre julguei serem meus. Acho que, dessa maneira,
estou perdendo a autoridade, e no quero ser visto como gerente fraco.
Joaquim, voc est preocupado sem motivo. O mais importante o seguinte: a comisso est funcionando,
no est? Quanto a isso, a diretoria est muito satisfeita. O projeto vai muito bem, graas a eles. Veja que isso
tem reflexos sobre minha prpria autoridade, e eu no estou preocupado. Quando voc apresentou a ideia, no
podamos prever como o grupo iria se comportar, mas acho que deveramos ter-nos preparado. Em todo caso,
no h conflitos, o que muito positivo. Alm do mais, tudo isso gera uma experincia que ser muito benfica
no futuro.
Mais tarde, depois do trabalho, Joaquim encontrou-se com um antigo colega de escola e contou-lhe o caso.
Respondendo a seu pedido de uma opinio, disse o amigo:
Parece que seu diretor tem razo, camarada. Criando a comisso, voc e a empresa delegaram-lhe funes
gerenciais. Ou seja, vocs criaram um ncleo de autoridade que, sabendo ou no disso, assumiu plenamente
suas responsabilidades, o que me parece muito favorvel. Ultimamente tenho ouvido falar de autogesto. Eu
acho que se trata de competncia gerencial sinrgica dessa comisso. Veja bem, no sei se essa expresso
correta. Estou apenas tirando minhas concluses do que voc me contou.
Questes
1. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre o Centro de Tecnologia?
2. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre Joaquim?
3. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre a comisso?
4. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre a comisso?
5. A criao da comisso um exemplo de descentralizao?
6. Que tipo de comunicao a comisso passou a ter com a diretoria depois de criada?
7. Como se explica o comportamento da comisso, que provocou as dvidas de Joaquim?
8. Quais so as razes das dvidas de Joaquim?
9. Coloque-se no lugar de Joaquim. Como voc teria agido?
10. Coloque-se no lugar do colega de Joaquim, no final do caso. O que voc teria dito a ele?
Estrutura organizacional

Objetivos
Terminando de estudar este captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Critrios para a montagem da estrutura organizacional.
Diferena entre funo e departamento.
Situaes a que se aplicam os diferentes critrios de departamentalizao.
Fatores que influenciam a escolha da estrutura organizacional.

Introduo
Todas as organizaes realizam aproximadamente as mesmas atividades, para resolver aproximadamente os
mesmos problemas: fornecer produtos e servios para clientes, operar um sistema de transformao, contratar e
remunerar pessoas, receber dos compradores e pagar os fornecedores. Voc j leu sobre essas atividades, no
Captulo 1 so as chamadas funes organizacionais. Mesmo que as funes sejam similares em todas as
organizaes, a forma de dividir o trabalho varia de uma para outra.
Cada unidade de trabalho (departamento) pode ficar responsvel por toda uma funo, um grupo de tarefas,
um tipo de cliente, um produto ou uma rea geogrfica. Esses e outros critrios de departamentalizao definem a
estrutura organizacional, retratada no organograma. Critrios de departamentalizao so as bases para tomar
as decises de dividir o trabalho em partes (ou unidades de trabalho) e atribu-las a pessoas ou departamentos.
Por exemplo:
Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo especfico de cliente, se o objetivo
atender diferentes tipos de clientes. Cada departamento se especializa no atendimento de um tipo de
cliente.
Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de fornecer um tipo especfico de produto ou servio, se o
objetivo fornecer diferentes tipos de produtos e servios. Cada departamento se especializa no
fornecimento de um tipo de produto ou servio.
Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a determinada rea geogrfica, se o objetivo
cobrir um grande territrio. Cada departamento se especializa na cobertura de determinada rea
geogrfica.
Nos exemplos apresentados, cliente, produto e rea geogrfica so os critrios de departamentalizao. Os
principais critrios de departamentalizao so os seguintes:
Pessoas.
Funcional.
Territorial ou geogrfico.
Produto.
Cliente.
reas do conhecimento.
Projetos projeto funcional, projeto autnomo e estrutura matricial.
Processos.
Unidades de negcios.

1 Pessoas
A forma mais simples de estrutura organizacional consiste em designar responsabilidades para pessoas, de
acordo com suas competncias (Figura 10.1). No h descries formalizadas de cargos, apenas a distribuio de
tarefas entre as pessoas. A estrutura organizacional muda de acordo com o deslocamento das pessoas para a
execuo de tarefas. Quando isso acontece, as responsabilidades so redistribudas. Esse critrio de organizao
muito comum em pequenas empresas. J que qualquer pessoa pode resolver qualquer problema e a
comunicao muito direta, essa estrutura eficaz, mas apenas para as empresas de pequeno porte. Com o
crescimento, as vantagens podem tornar-se desvantagens. O organograma baseado em pessoas chamado
humanograma.

2 Organizao Funcional
O segundo modo mais simples de departamentalizao o que se baseia no critrio funcional, que tanto
pode ser usado pelas organizaes de grande como de pequeno porte. A partir de uma departamentalizao
funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas.
A departamentalizao funcional consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a
responsabilidade por uma funo organizacional operaes, marketing, finanas, recursos humanos e assim por
diante (mais uma vez, reveja o Captulo 1). A Figura 10.2 apresenta as principais funes de qualquer
organizao e as unidades de trabalho correspondentes.
Em uma estrutura organizacional dividida segundo o critrio funcional, h um administrador principal que
comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalo hierrquico responsvel por uma
funo especfica: produo, vendas, finanas e assim por diante. O critrio funcional tambm usado
sucessivamente, dentro dos departamentos. Nessa diviso sucessiva, o trabalho organizado de acordo com as
operaes principais dos departamentos de primeiro nvel. A Figura 10.3 mostra o critrio funcional aplicado
organizao total e a cada um de seus departamentos.
2.1 Aplicaes do modelo funcional
O modelo funcional de departamentalizao pode ser aplicado a um grande nmero de situaes. Para
comear, o modelo funcional apropriado para organizaes que:
Esto no comeo de sua vida.
So de pequeno porte.
Manufaturam apenas um produto ou fornecem apenas um servio.
Nesses trs casos, h um problema bsico muito claro a ser resolvido: fabricar e vender um produto ou
prestar um servio a um tipo especfico de clientes, que so poucos ou se distribuem num territrio limitado. O
fornecimento do produto ou servio a misso. A misso critrio principal a partir do qual as funes se
desdobram e os departamentos so criados.
O modelo funcional tambm usado por grandes empresas que apresentam as seguintes condies:
Pequena diversificao tecnolgica ou de produtos (pequena variedade de produtos ou todos os
produtos fabricados usando a mesma tecnologia bsica).
Venda e distribuio dos produtos pelos mesmos tipos de canais.
Execuo de operaes em uma mesma rea geogrfica.
Ambiente externo estvel (consumo, fornecimento e concorrncia relativamente constantes).
Nas organizaes estruturadas pelo critrio funcional, nem sempre h um departamento para cada funo,
nem um gerente individual para cada departamento. Nas pequenas organizaes, provvel que os responsveis
principais tenham de se deslocar de uma funo para outra ou acumular cargos, conforme as necessidades e as
competncias individuais. o caso do scio-presidente de uma empresa de pequeno porte que acumula o cargo
de diretor de vendas e de vendedor. Isso tambm pode acontecer num grande empreendimento, quando uma
pessoa promovida e passa a ocupar um novo cargo, permanecendo tambm no antigo at que venha um
substituto, ou quando algum pede demisso e no h condies de substitu-lo de imediato, sendo necessrio
que outro gerente acumule seu cargo. Embora o ocupante seja a mesma pessoa, a diviso do trabalho deixa claro
que se trata de cargos e responsabilidades distintas.

2.2 Caractersticas da organizao funcional


Em todos os casos, de organizaes simples ou complexas, a estrutura funcional apresenta as seguintes
caractersticas:
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao e segurana de que as
atividades se orientam para a misso. muito fcil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades dentro
de uma estrutura onde a diviso de tarefas cristalina.
H pequena confuso em relao s responsabilidades. As tarefas so nitidamente distintas umas das
outras e muito bem definidas.
O nmero de gerentes tende a ser econmico.
O desenvolvimento da experincia e da competncia tcnica facilitado por causa da concentrao de
especialistas funcionais, que ficam juntos dentro dos mesmos grupos.
Com o aumento da especializao e da competncia, torna-se fcil absorver novas tcnicas e conceitos
relacionados com as operaes de cada rea funcional.
Se o tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir. Entre eles, a excessiva especializao: as
funes vo-se subdividindo sucessivamente e criando novas camadas funcionais e novos cargos
especializados. A estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal e feudal, acarretando um
distanciamento dos objetivos principais.
Nos demais tipos de departamentalizao analisados a seguir, a nfase desloca-se das funes para outros
critrios. Isso significa apenas que as funes deslocam-se para outros nveis hierrquicos ou outras posies no
organograma. Em todos os tipos de organizao, as funes sempre esto presentes. Por essa razo, todas as
estruturas organizacionais, com exceo das organizaes de projetos, so chamadas de estruturas funcionais.
Em seguida, sero analisadas trs estruturas importantes derivadas da estrutura funcional bsica: territorial,
por produto e por cliente.

3 Organizao Territorial
Quando se usa o critrio geogrfico de departamentalizao, cada unidade de trabalho corresponde a um
territrio (ou pedao do mapa). O critrio geogrfico ou territorial (ou regional) pode ser utilizado quando a
organizao opera numa rea grande, ou em locais diferentes, e em cada local necessrio disponibilizar certo
volume de recursos ou certa autonomia. Desde que seja possvel promover algum tipo de agregao de recursos
ou de clientes, de acordo com sua proximidade dentro dos territrios, o critrio geogrfico torna-se a base da
diviso do trabalho.
isso o que ocorre quando os clientes esto dispersos ou quando a prpria organizao, para atend-los ou
para satisfazer a alguma outra necessidade sua, como a obteno de insumos, tem instalaes com certo grau de
autonomia em localidades distintas.

3.1 Aplicaes do modelo territorial


O emprego dos territrios como critrio de organizao pode ocorrer tanto no primeiro nvel hierrquico,
logo abaixo do administrador principal, quanto em nveis inferiores. O critrio territorial usado no primeiro
nvel hierrquico quando h muita disperso geogrfica de todas as atividades. Nesse caso, cada territrio torna-
se virtualmente uma empresa distinta (ou unidade territorial de negcios). o caso das grandes corporaes
multinacionais, para as quais cada pas , normalmente, uma diviso.
Nos nveis que ficam abaixo do administrador principal, muito comum usar o critrio territorial para
organizar as reas de vendas e de prestao de servios, especialmente quando a organizao concentra suas
atividades produtivas e administrativas num lugar (ou matriz), mas tem operaes comerciais e de servios em
reas dispersas.
A Figura 10.4 mostra a estrutura bsica de uma empresa que segue o critrio territorial no primeiro nvel e o
funcional no nvel seguinte.

3.2 Caractersticas do modelo territorial


Muitas das caractersticas do modelo funcional repetem-se no modelo territorial. Outras so especficas:
A administrao geral tem pleno controle do desempenho em cada unidade regional e no conjunto.
possvel individualizar e visualizar os resultados esperados para a organizao como um todo, regio
por regio. Os administradores de cada regio podem ser responsabilizados e cobrados
individualmente.
Os administradores e funcionrios de cada regio tornam-se especialistas em seus respectivos
territrios. A organizao, como um todo, pode operar eficazmente em territrios totalmente distintos
uns dos outros, com caractersticas culturais diversificadas.
Assessorado pelos administradores regionais, o administrador principal pode tornar-se um generalista
eficaz, com domnio das especificidades de todas as regies.
A estrutura territorial oferece grande potencial de treinamento de mo de obra com viso de diferentes
culturas regionais.
Com o crescimento, podem aparecer disfunes. Quando h diversificao de produtos e clientes nas
diferentes regies, a diviso de responsabilidades pode ficar confusa. As unidades regionais podem
tornar-se to independentes umas das outras, e da administrao central, que tende a haver
redundncia de funes. A organizao, no conjunto, pode tornar-se ineficiente.
Se um mesmo produto ou servio for comercializado em diferentes regies, a organizao pode ter
dificuldades para decidir se sua administrao deve ser centralizada ou descentralizada.
As funes de produo, vendas e finanas/administrao podem estar localizadas em cada uma das
regies ou centralizadas, subordinadas ao administrador principal.

4 Organizao por Produto


Quando a empresa trabalha com vrios produtos ou servios, que apresentam diferenas importantes entre
si, pode ser melhor administrar cada um individualmente. Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional
em que a responsabilidade dividida usando o produto ou servio como critrio. Cada unidade de trabalho,
consequentemente, tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operaes ou sobre a totalidade das
operaes relativas a um produto ou servio.

4.1 Aplicaes da organizao por produto


O critrio do produto ou servio pode ser usado tanto em empresas industriais, para estruturar linhas de
produo, ou comerciais, para especializar o processo de fornecimento de servios. Pode ser usada tanto no
primeiro escalo, logo abaixo do administrador principal, quanto em nveis inferiores. As concessionrias de
veculos utilizam esse critrio para especializar o processo de venda: veculos novos num departamento, usados
em outro.

4.2 Caractersticas da organizao por produto


As principais caractersticas da organizao por produto so as seguintes:
medida que a linha de produtos e servios de uma empresa se diversifica, as tarefas necessrias para
fornec-los tendem a criar necessidades especficas, que, por sua vez, exigem pessoas especializadas. A
organizao por produto capaz de atender s necessidades especficas de planejamento, fabricao e
distribuio dos diferentes produtos e servios. Numa organizao funcional generalista, essas tarefas
oferecem grandes dificuldades quando a linha de produtos diversificada.
A preocupao com o produto e suas necessidades de planejamento, fabricao e distribuio pode
estimular o aprimoramento contnuo e a inovao. Os funcionrios tornam-se extremamente
competentes no entendimento dos produtos, seu modo de fabricao e suas aplicaes.
Paradoxalmente, pode haver uma tendncia a aprimorar continuamente o processo de fabricar o
produto sem introduzir inovaes. Este risco pode ocorrer se a empresa no enfrentar concorrncia. No
Brasil, esse problema ocorreu com a indstria automobilstica antes da abertura para a concorrncia
internacional. Sem concorrncia, os fabricantes introduziam a cada ano pequenas modificaes nos
mesmos modelos, sem se preocupar com inovaes significativas.
A organizao por produto obriga as pessoas a concentrar sua ateno nas necessidades especficas que
os produtos atendem. O foco no cliente tende a ser reforado. Os funcionrios tendem a compreender
com preciso o cliente e suas necessidades.
As funes de produo, vendas e finanas/administrao podem estar localizadas dentro dos
departamentos responsveis pelos produtos, ou centralizadas, subordinadas ao administrador
principal.
A Figura 10.5 mostra uma organizao departamentalizada por produto.

5 Organizao por Cliente


O critrio do cliente apropriado quando a organizao atende a diferentes tipos de clientes, com
necessidades muito distintas, ou quando os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes. Este tipo de
departamentalizao uma forma segura de garantir a satisfao dos clientes. So usurios tradicionais do
critrio da departamentalizao por clientes:
Lojas de departamentos (que utilizam simultaneamente o critrio do produto).
Fabricantes de certos produtos destinados tanto ao consumidor final quanto ao mercado industrial,
como produtores de alimentos, veculos e vesturio, que vendem aos concessionrios e aos grandes
consumidores, como as foras armadas, hospitais e fbricas de produtos alimentcios.
Agncias de propaganda.
Bancos (crdito industrial, crdito rural, crdito ao consumidor).

5.1 Aplicaes da organizao por cliente


A organizao por cliente pode ser utilizada em qualquer nvel hierrquico e rea funcional da estrutura,
sempre que houver diferenas marcantes entre os clientes, que justifiquem algum tipo de tratamento
especializado. Volume de compras, caractersticas especiais dos produtos, intensidade e frequncia do
atendimento exigido so alguns critrios que normalmente diferenciam os clientes uns dos outros. Nas fbricas
de veculos, por exemplo, as caractersticas que atendem s necessidades das foras armadas so diferentes das
que atendem ao mercado dos transportadores de cargas. Essa diferena pode justificar a existncia de um
departamento exclusivamente para atender as foras armadas, se o volume de vendas for alto e constante. Se,
por outro lado, as foras armadas fizerem compras eventuais, o departamento destinado a atend-las poder ter
existncia temporria.
No extremo, h um departamento para cada cliente, ou, pelo menos, para cada um dos clientes mais
importantes. Agncias de publicidade e empresas prestadoras de servios terceirizados (como segurana e
limpeza) costumam empregar esta soluo. Neste caso, cada cliente normalmente tem a designao de conta e a
pessoa que responsvel por seu atendimento chamada gerente de conta.

5.2 Caractersticas da organizao por cliente


A organizao departamentalizada por clientes apresenta muitas similaridades com a organizao por
produtos e reas geogrficas:
A principal caracterstica o aprimoramento da competncia dos funcionrios no entendimento das
necessidades do cliente e das formas de atend-lo. Isso permite o atendimento personalizado, uma
vantagem quando os clientes so importantes e exigentes.
As responsabilidades em relao ao atendimento do cliente so definidas e cobradas com maior
facilidade. Numa estrutura funcional pura, as responsabilidades podem ser evitadas ou transferidas. Se
o cliente no ficou satisfeito com o produto ou servios, a culpa sempre pode ser atribuda a um outro
departamento. Numa estrutura orientada para o cliente, isso impossvel.
Assim como acontece com a organizao por produto, a avaliao de desempenho facilitada numa
organizao por cliente. A medio de custos e resultados mais facilmente atribuvel a cada cliente ou
grupo de clientes.
A organizao por cliente, muitas vezes, uma estrutura funcional em miniatura dentro de uma
estrutura maior. Essa caracterstica permite a viso generalista e favorece o treinamento de gerentes nas
diversas reas operacionais de um negcio. Ao contrrio, a estrutura funcional pura tende
especializao e incentiva a viso fragmentada do negcio.
A Figura 10.6 mostra uma organizao departamentalizada por clientes.

6 Organizao por reas do Conhecimento


Escolas, laboratrios, institutos de pesquisa trabalham com diferentes reas do conhecimento, que so suas
linhas de produtos. Nessas organizaes, os departamentos so criados para realizar atividades especializadas
nas diferentes reas do conhecimento. Por exemplo: contabilidade, administrao e economia ou engenharia
civil, mecnica e eltrica (Figura 10.7). A organizao por reas do conhecimento (ou organizao por
disciplinas) promove a concentrao de pessoas com as mesmas competncias e que normalmente tm
interesses similares de estudo e ensino. Por isso, facilita o desenvolvimento da competncia tcnica e a
acumulao de conhecimentos.

6.1 Aplicaes do modelo das reas do conhecimento


Nas organizaes que trabalham com a busca e a aplicao do conhecimento, a forma de dividir o trabalho
agrupar as pessoas de acordo com sua especialidade ou competncia bsica. As organizaes que usam esse
critrio so as seguintes:
Escolas.
Hospitais.
Institutos de pesquisa.
Empresas de consultoria.
A organizao por reas do conhecimento muito frequentemente usada no primeiro nvel hierrquico. Esse
o caso das universidades e institutos de pesquisa. Em outras situaes, a organizao por reas do
conhecimento est no segundo nvel. o caso dos centros de pesquisa nas empresas.

6.2 Caractersticas do modelo das reas do conhecimento


Cada rea do conhecimento um produto, oferecido para usurios, como acontece nas escolas e nos
hospitais, ou usado para desenvolver produtos, como acontece nos institutos de pesquisa e nas empresas de
consultoria.
A principal caracterstica a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades
especializadas de trabalho: centro de cincias humanas, centro de cincias exatas e assim por diante. A
concentrao favorece o aprimoramento contnuo e a acumulao de conhecimentos. Tambm facilita
os processos de recrutamento e seleo de novos integrantes, uma vez que os candidatos so avaliados
por pessoas que sabem exatamente como medir suas competncias.
Nas organizaes em que h grandes contingentes de pessoas com formao educacional de alto nvel
(graduao e ps-graduao), so muito fortes a tendncia autonomia, a capacidade de autogesto e
o respeito pela competncia dos colegas. Consequentemente, essas organizaes tendem a ser
orgnicas, valorizando os processos coletivos de deciso e a delegao de autoridade para os nveis
mais baixos da hierarquia.
A concentrao de pessoas com a mesma especialidade pode tornar difceis a comunicao e a
colaborao entre pessoas de especialidades diferentes. A colaborao e a comunicao dependem de
atitudes favorveis ao entendimento da forma como os outros veem o mundo e de uma abordagem
sistmica. Por exemplo: especialistas de diferentes reas podem colaborar para ministrar cursos
interdisciplinares ou para desenvolver projetos interdisciplinares aos estudantes.

7 Projetos
Os diversos tipos de estruturas funcionais (funcional propriamente dita, produtos, clientes, territrios)
servem para lidar com atividades contnuas, como produo e fornecimento de bens e servios, atendimento de
clientes, processamento de materiais e documentos, manuteno de instalaes e formao de estudantes. So
tambm chamadas atividades funcionais, que se repetem dia aps dia praticamente da mesma forma. As
operaes das agncias de bancos, as aulas nas escolas, a produo e distribuio de energia eltrica ou
sabonetes so exemplos de atividades funcionais.
Projetos so empreendimentos ou sequncias de atividades que tm comeo e fim programados, e que devem
realizar um objetivo singular. Os objetivos dos projetos so chamados resultados, produtos ou entregveis. Os
produtos combinam elementos fsicos, conceitos ou ideias e servios. Um exemplo a preparao e execuo de
um plano de negcios, que envolve ideias (concepo do produto e da empresa), produtos fsicos (construo
das instalaes) e eventos (inaugurao, promoo). Outro exemplo a realizao de uma competio
esportiva, que envolve ideias (planejamento e organizao), produtos fsicos (construo de estdios e
alojamentos) e eventos (os jogos). Para realizar projetos, preciso criar organizaes temporrias, alojadas
dentro de estruturas funcionais permanentes, ou como empreendimentos independentes, que so encerrados
quando o projeto termina. Uma organizao temporria, criada para realizar um projeto, chamada organizao
de projeto.

7.1 Aplicaes da organizao de projeto


Uma organizao de projeto deve criada quando houver um empreendimento temporrio que tenha o
objetivo de fornecer um produto singular. So exemplos de projetos:
Projetar, montar e colocar em operao grandes equipamentos feitos sob encomenda, como navios ou
turbinas de usinas hidreltricas.
Projetar e construir instalaes, especialmente de grande porte, como edifcios, shopping centers,
aeroportos, rodovias e pontes.
Organizar eventos e fornecer servios, como congressos, convenes, feiras, competies de grande
porte e eleies.
Pesquisar, desenvolver e lanar novos produtos.
Os projetos em geral so realizados com prazos e oramentos programados e por encomenda de um cliente
externo ou interno. Pode-se dizer tambm que, sempre que houver uma tarefa que deva ser realizada dentro de
restries de tempo e custo, uma organizao de projeto apropriada.

7.2 Modalidades de organizaes de projetos


H trs tipos principais de organizaes de projetos: projetos funcionais, projetos autnomos e estruturas
matriciais. Cada um desses tipos tem suas caractersticas, analisadas a seguir.
7.2.1 Projetos funcionais
Os projetos funcionais so aqueles realizados dentro de uma nica rea funcional. Por isso, de forma geral,
so monodisciplinares e tm a estrutura mais simples. Por exemplo: um projeto de kaizen dentro da rea de
produo ou um projeto de treinamento dentro da rea de recursos humanos (Figura 10.8).
Todos os recursos necessrios realizao do projeto pertencem a uma nica especialidade ou rea
funcional e esto sob controle da equipe. Por estarem dentro de uma nica rea funcional, h uma
cadeia de comando que vai diretamente da administrao superior at o gerente do projeto, passando
pelo gerente da rea funcional. Por isso, as responsabilidades e a autoridade so definidas com clareza.
O gerente de um projeto funcional monodisciplinar o responsvel direto pelos resultados do projeto.
Eventualmente, o gerente deste tipo de projeto o prprio lder ou chefe da rea funcional.
Certas organizaes, especializadas em determinados tipos de projetos, so conjuntos de projetos
funcionais monodisciplinares. Nessas organizaes, h um fluxo contnuo de projetos semelhantes. Por
exemplo: empresas de consultoria e auditoria, escritrios de arquitetura e advocacia.
7.2.2 Projetos autnomos
Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria, em regime de dedicao exclusiva, o
modelo do projeto autnomo recomendado (Figura 10.9). Este modelo de organizao de projeto (tambm
conhecido como organizao projetizada) concentra a equipe nos objetivos do projeto e no atendimento da
encomenda do cliente.

Um gerente designado, as pessoas so escolhidas e a equipe separada da organizao principal, para


concentrar-se na realizao do projeto. O projeto est no mesmo nvel dos departamentos
permanentes, ou at mesmo em posio relativamente mais importante, recebendo grande ateno da
administrao superior.
O projeto autnomo apropriado para empreendimentos de grande porte, estratgicos, com alto grau
de inovao e que contam com recursos suficientes. Esta alternativa coloca o gerente de projeto em
situao de grande autonomia e autoridade e comunicao direta permanente com a equipe do projeto.
Eventualmente, a equipe do projeto autnomo recebe a colaborao de profissionais recrutados de fora
dos quadros permanentes da organizao principal. O projeto autnomo uma soluo usada quando a
misso to importante que justifica a dedicao integral de uma equipe.
Algumas empresas so conjuntos de projetos autnomos. o caso das empresas de construo civil e naval,
montagem de equipamentos e fabricao de avies.
7.2.3 Estrutura matricial
Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria, cujos integrantes podero dedicar-se
simultaneamente a outros projetos, a estrutura matricial recomendada (Figura 10.10).

A equipe de uma organizao matricial composta por funcionrios das reas funcionais,
emprestados ao projeto por perodos determinados, at o limite da durao do projeto. Este tipo de
arranjo estrutura horizontal de coordenao das competncias das reas funcionais permanentes.
Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantm sua ligao e seus compromissos
em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de uma equipe matricial podem trabalhar
em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo coordenados em diferentes momentos por diferentes
gerentes de projetos.
A vantagem da estrutura matricial decorre da combinao de dois tipos de enfoques. Enquanto a
organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de conhecimentos, a organizao por
projetos favorece a orientao para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura
matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando a competncia tcnica da estrutura
funcional com a ao orientada para o resultado da organizao de projeto.
A estrutura matricial compromete os princpios clssicos da unidade de comando e da equivalncia
entre responsabilidade e autoridade. H dupla subordinao, porque os integrantes da equipe
trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto. Alm disso,
nem sempre o gerente de projeto tem a dose necessria de poderes formais para garantir o
desempenho dos profissionais que lhe so emprestados. Essa falta de poder formal deve ser
compensada pela capacidade de negociao, que, junto com a maturidade e a cooperao, passam a ser
requisitos para o sucesso de uma organizao com esse modelo.

8 Organizao por Processos


Uma importante tendncia do Terceiro Milnio administrar as organizaes como conjuntos de processos
interligados e no como conjuntos de departamentos independentes. A administrao por processos (ou
organizao por processos) consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no
como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da
estrutura vertical criada pela cadeia de comando. A horizontalizao produz resultados porque reformula o
modo de administrar as operaes, orientando todas as funes para a soluo de um problema.

8.1 Aplicaes da organizao por processos


Processos organizacionais so sequncias de atividades que transformam insumos em produtos ou
resultados. O principal processo o processo produtivo, que transforma matrias-primas e componentes em
produtos acabados. O processo produtivo apenas parte de um processo maior, chamado cadeia de suprimentos,
que comea no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto ou servio chega ao cliente
(Figura 10.11). A cadeia de suprimentos um processo que envolve muitas funes organizacionais, que so
desempenhadas por departamentos diferentes: compras, administrao da qualidade, produo, marketing,
distribuio e servio ao cliente, entre outras.

A organizao por processos apropriada quando a organizao pretende que todas essas funes
trabalhem de forma coordenada, por meio de comunicao entre todos os departamentos envolvidos,
para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo.
A necessidade de uma ligao estreita entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes um
fator determinante da adoo do modelo da organizao por processos. Para fazer chegar regularmente
ao supermercado o tubo de pasta de dentes, dentro de uma embalagem, que o cliente quer, preciso
uma ligao muito forte entre todos os elos da cadeia de suprimentos.
Alguns processos envolvem normalmente muitas funes e departamentos, como o caso da cadeia de
suprimentos. Outros processos so desenvolvidos dentro de um ou poucos departamentos, ou
envolvem poucas funes. o caso da contratao de pessoas, que envolve quase exclusivamente o
departamento de recursos humanos. O processo da contratao de pessoas e outros semelhantes, no
entanto, podem ser administrados como processos multidisciplinares, que envolvem pessoas de
diferentes departamentos.

8.2 Caractersticas da organizao por processos


A principal caracterstica da organizao por processos a orientao para a eficincia e a eficcia dos
processos-chave (core processes), com objetivos especficos de desempenho, como o atendimento de um pedido
no menor tempo possvel. As funes envolvidas em um processo so administradas em seu conjunto, por meio
de uma equipe. A adoo da organizao por processos tambm chamada horizontalizao da empresa.
Empresas horizontais, ou horizontalizadas, so as que adotam esse modelo.
Numa estrutura horizontalizada, os departamentos no so destrudos. A mudana consiste em implantar
uma forma diferente de administr-los. A cadeia clssica de comando substituda por equipes formadas com
pessoas de diferentes departamentos.
Os processos so administrados por meio dessas equipes interdisciplinares autogeridas. As equipes
precisam de um propsito claro e senso de responsabilidade em relao a objetivos mensurveis de
desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo. Representantes dos
clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas (Figura 10.12).
O principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a valorizao das aes ou a
lucratividade. As aes sobem e os lucros crescem quando o cliente est satisfeito.
Os integrantes de uma equipe de gesto de um processo devem ser recompensados por suas
contribuies coletivas, e no apenas por seu desempenho individual. Uma norma estimular os
contatos diretos e frequentes com os fornecedores e clientes.
Uma organizao que pretenda adotar o modelo da gesto horizontal deve fornecer todos os dados para
seus funcionrios, treinando-os para fazerem suas prprias anlises e tomar suas prprias decises.

9 Unidades de Negcios
Conforme as organizaes crescem, seus negcios (ou reas de atuao) tendem a diversificar-se, fazendo
aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade. Quando isso ocorre, algumas
organizaes adotam o modelo das unidades de negcios, ou unidades estratgicas de negcios.

9.1 Aplicaes do modelo das unidades de negcios


As unidades de negcios tornam-se necessrias quando a organizao:
Passa a atuar em diversos territrios, distantes e diferentes uns dos outros.
Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um dos quais com necessidades muito
particulares.
Trabalha com linhas de produtos e servios muito diferentes umas das outras.

9.2 Caractersticas das unidades de negcios


Uma unidade de negcios um departamento responsvel por uma rea geogrfica, mercado ou produto,
cujo gerente subordina-se diretamente ao administrador principal.
Como h graus variados de descentralizao, h diversas modalidades de estruturas de unidades de
negcios. No caso de descentralizao ao extremo, a unidade de negcios totalmente responsvel por
seus resultados, dispondo dos recursos que lhe possibilitam total autonomia. o caso em que cada
unidade de negcios uma empresa autnoma, subordinada a uma holding (empresa proprietria de
outras empresas). No caso em que h descentralizao moderada, as unidades de negcios so divises
de uma mesma empresa (tambm chamada empresa divisionalizada).
A organizao estruturada em unidades de negcios tem um grupo de servios centralizados, chamados
servios corporativos (ou reas corporativas), conforme mostra a Figura 10.13. A quantidade e a
natureza dos servios centralizados dependem do grau de descentralizao da estrutura toda.
A estrutura das unidades de negcios oferece a grande vantagem de concentrar recursos especializados
(em produtos ou reas geogrficas) para possibilitar o aproveitamento de muitas oportunidades
diferentes. Quanto mais a empresa se diversifica, entrando em mercados distintos, mais atraente se
torna a estrutura das unidades de negcios. Contudo, esse tipo de estrutura pode ser dispendioso, uma
vez que h tendncia a duplicar recursos nas diferentes unidades. Alm disso, a organizao pode
tentar entrar em negcios simplesmente para aproveitar oportunidades, mesmo que elas estejam
distantes de sua vocao original.

Estudo de Caso: Organizao de Vendas da Pluribiz


A Pluribiz uma grande empresa de capital europeu que atua em dois mercados: alimentos e produtos de
higiene pessoal e limpeza. Sua sede fica na cidade de So Paulo. No Brasil, com negcios desde o incio do
sculo XX, tem a maior participao no mercado de higiene e limpeza. No entanto, est em terceiro lugar no
mercado de alimentos. Seus principais concorrentes, uma empresa tambm europeia e outra americana, so
poderosos. Outros concorrentes importantes so empresas do Brasil. A principal delas a Saudvel, que tem
fbricas e sede na regio Sul.
A Pluribiz est organizada em trs unidades de negcios: alimentos, produtos de limpeza e produtos de
higiene pessoal. Cada uma dessas unidades de negcios tem sua prpria estrutura de vendas e produo. As
funes de marketing, finanas e recursos humanos so centralizadas.
Estrutura de vendas da Pluribiz
As gerncias de vendas da Pluribiz tm vendedores que ficam sediados nas diferentes regies do pas. Como
acontece em outras empresas semelhantes, os mesmos clientes so atendidos por diferentes vendedores da
mesma empresa. Por exemplo: uma rede regional de supermercados, na regio Norte, atendida por vendedores
de alimentos, produtos de limpeza e produtos de higiene pessoal. O mesmo acontece em todas as outras regies
do pas.
Essa situao causa estranheza aos clientes h muito tempo. Os clientes dizem que gostariam de ser
atendidos por um nico vendedor, que trabalhasse com todos os produtos. Em reunies de alto nvel, os donos
e diretores das empresas compradoras tm reclamado aos executivos da Pluribiz que seria melhor uma soluo
mais eficiente.
Os executivos da Pluribiz argumentam para os clientes que os produtos so muito diferentes uns dos outros.
preciso conhec-los bem e isso requer vendedores especializados. Se houvesse soluo melhor, eles adotariam.
A estrutura, eles dizem aos clientes, uma forma de prestar bons servios.
Em reunies internas, os executivos da Pluribiz concordam com os clientes. A estrutura atual de vendas custa
muito caro para a empresa. No entanto, qual seria a soluo ideal? Alm de no haver uma soluo a vista,
arriscado mudar a estrutura de vendas, por causa da participao no mercado. Qualquer mudana, se no der
certo, pode comprometer a posio dominante no mercado de higiene e limpeza. Alm disso, a posio no
mercado de alimentos pode sofrer e cair mais ainda. Os executivos da empresa acham que enfrentam um dilema.
Uma oportunidade de expanso
Para complicar, a Pluribiz agora est analisando a oportunidade de um novo negcio. Corre o boato de que a
Saudvel ser vendida. A Saudvel, uma empresa familiar que faliu, foi comprada h alguns anos por um
consrcio de bancos privados e fundos de penso. Trabalha com produtos de origem animal (que no fazem
parte das linhas da Pluribiz) e outros produtos, como massas. Estes concorrem com os da Pluribiz. Os produtos
de origem animal da Saudvel so imbatveis no mercado.
A Saudvel foi completamente saneada pelos novos proprietrios, que a puseram venda porque no
tiveram o retorno esperado. Alm disso, os conflitos entre eles so muito acentuados.
Em situao financeira muito favorvel, assim como seus principais concorrentes, a Pluribiz receia que um
deles compre a Saudvel e ganhe uma vantagem competitiva. Quem quer que compre a Saudvel ir concorrer
muito vantajosamente com os outros dois competidores.
Nas ltimas reunies da diretoria da Pluribiz, muito se tem discutido como lidar com essa nova situao. Se
o boato se confirmar, a Pluribiz est preparada para comprar. Se isso ocorrer, as estruturas sero fundidas. No
entanto, o problema na organizao das vendas aumentar. Uma das principais vantagens da Saudvel
justamente sua estrutura de vendas, que cobre todo o territrio nacional. Seus vendedores conhecem
profundamente os produtos. Simplesmente agregar esses vendedores atual estrutura de vendas de alimentos
da Pluribiz pode prejudicar o desempenho do novo negcio.
A diretoria da Pluribiz sabe que precisa comprar a Saudvel, mas est vendo um futuro no qual seus clientes
so atendidos por quatro vendedores: alimentos, produtos de higiene, produtos de limpeza e, agora, os da
Saudvel. Que fazer?
Questes
1. Que alternativas (critrios de departamentalizao) a Pluribiz deveria considerar para organizar suas
atividades de vendas? Desenhe os organogramas de cada alternativa.
2. Quais so as vantagens e desvantagens de cada alternativa?
3. Explique quais so as condies que favorecem cada uma das alternativas.
4. Voc, como especialista em administrao, que alternativa recomenda? Prepare uma justificativa para sua
escolha.
Sobre mquinas e organismos

Objetivos
Terminando de estudar este captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Modelo mecanicista e modelo orgnico de organizao.
Fatores que condicionam a orientao para o modelo mecanicista ou o orgnico.

Introduo
Na histria moderna dos estudos organizacionais, a ideia de que as organizaes podem parecer-se com
mquinas, em que as pessoas so peas, nasceu com a sociologia do tipo ideal de Max Weber. Volte rapidamente
ao Captulo 2 e releia Weber. Na histria das organizaes reais, a analogia com as mquinas est presente em
muitos episdios: os exrcitos, os navios a remo (particularmente os operados por escravos) e, desde a
Revoluo Industrial, as linhas de montagem, sempre foram similares a mquinas. Essa orientao das
organizaes para o modelo da mquina chamada de mecanicismo. Charlie Chaplin retratou esse mundo no
filme Tempos Modernos, de 1933.
Na dcada de 1960, os estudos organizacionais propuseram modelos alternativos ao tipo ideal de Weber.
Esses modelos retratam organizaes cujo funcionamento depende mais das pessoas do que de regras
impessoais. Essa orientao oposta chamada organicismo. A Figura 11.1 sintetiza o contraste entre as duas
orientaes, criadas pelos pesquisadores ingleses Burns e Stalker (1961). Mecanicismo e organicismo so dois
modelos para o entendimento da estrutura e do funcionamento das organizaes.

Antes de todos eles, outro autor importante havia abordado o mesmo assunto. Trata-se de mile Durkheim,
considerado o criador da sociologia. Durkheim (1893), em um estudo sobre a diviso social do trabalho, tratou
da solidariedade orgnica e da solidariedade mecnica. Ateno: as definies de Burns e Stalker so o contrrio
das de Durkheim. A solidariedade mecnica caracterstica das sociedades em que quase no h diviso do
trabalho. As atividades e os valores so homogneos e no h lugar para o individualismo. precisamente a
similaridade que une mecanicamente os indivduos uns aos outros. Nas sociedades caracterizadas pela
solidariedade orgnica, h muita diviso do trabalho, criando diferenas entre os indivduos. As atividades das
pessoas so singulares e complementares, criando a necessidade de articulao. a complementaridade dentro
da diversidade que cria o tipo oposto de solidariedade a orgnica.
Assim como aconteceu com Weber, o trabalho de Burns e Stalker inspirou outros estudiosos das
organizaes. Os principais dentre eles so Henry Mintzberg, Gareth Morgan e Charles Handy.

1 Modelos de Organizao
Modelo (tambm padro ou estilo) de organizao uma noo evidente. Voc j deve ter notado que os
bancos so parecidos entre si, e diferentes dos centros acadmicos, que, por sua vez, so parecidos uns com os
outros. Os bancos so cheios de regras e as pessoas so funcionrias. Os centros acadmicos so informais e as
pessoas so voluntrias ou associadas, que podem desligar-se vontade. Bancos e centros acadmicos adotam
modelos organizacionais diferentes.
O modelo mecanicista, retratado na organizao burocrtica descrita por Max Weber. As organizaes
que seguem esse modelo procuram imitar o funcionamento automtico das mquinas. Os bancos, com
seus regulamentos e suas estruturas altamente especializadas, so exemplos do modelo mecanicista.
As organizaes que adotam modelo orgnico imitam o comportamento dinmico dos organismos
vivos. O modelo orgnico tambm chamado ps-burocrtico ou adhocrtico (que significa,
aproximadamente, um modelo para cada situao). Uma equipe esportiva, durante um jogo, e um
centro acadmico so organizaes que exemplificam o modelo orgnico.
Nenhuma organizao exclusivamente mecanicista ou orgnica. Uma fora militar mecanicista durante um
desfile e orgnica em combate. O departamento de produo de uma fbrica, assim como o de contabilidade,
so mecanicistas j o pessoal de pesquisa e desenvolvimento trabalha dentro de um padro orgnico. O
governo uma grande mquina, mas suas universidades e institutos de pesquisa funcionam como organismos
vivos e pensantes.

1.1 Modelo mecanicista


A organizao mecanicista (ou burocratizada) repete o funcionamento padronizado de uma mquina. At
hoje, a linha de montagem o retrato da mquina, assim como o desfile militar. As pessoas fazem um trabalho
repetitivo, sem autonomia e nem espao para improvisao. Ningum tem individualidade a organizao-
mquina impessoal e rgida ningum importante e nada pode fugir do previsto. Isso possvel com
hierarquia centralizada, que exige obedincia s normas.
Algumas caractersticas das organizaes desse padro so as seguintes:
A administrao enfatiza critrios de desempenho tais como eficincia, previsibilidade, segurana e
averso ao risco.
Regras, regulamentos e procedimentos so bem definidos e esto escritos. A organizao procura prever
todas as possibilidades de comportamento e submet-las a normas.
As pessoas desempenham tarefas de escopo reduzido, ocupando cargos com responsabilidades
especficas e bem definidas.
A autoridade centralizada e d poder aos chefes, especialmente para produzir obedincia. Em
hiptese alguma a cadeia de comando pode ser questionada. A fonte da autoridade a posio da
pessoa na estrutura organizacional.
Os processos de gesto de pessoas so formalizados. A seleo faz-se por meios que colocam todos os
interessados em igualdade de condies.
1.1.1 O modelo mecanicista segundo Mintzberg
Grandes empresas industriais, companhias areas e usinas siderrgicas so exemplos da organizao
mquina, que a designao dada por Henry Mintzberg ao modelo mecanicista. As atividades da organizao
mquina tm carter repetitivo, que favorece a uniformidade dos procedimentos e a padronizao das prticas
administrativas. Na organizao mquina, segundo Mintzberg, a parte mais importante a tecnoestrutura, que
compreende os especialistas e dirigentes de reas como planejamento, finanas, treinamento, pesquisa
operacional ou programao da produo.
A tecnoestrutura busca a padronizao, que rotiniza as tarefas e possibilita o controle por meio de
regulamentos. altamente centralizada, embora o poder esteja dividido entre a cpula estratgica e a
tecnoestrutura. O ambiente estvel favorece a configurao da organizao mquina.
1.1.2 O modelo mecanicista segundo Morgan
Segundo Morgan, as lojas de cadeias de fast food, os desfiles militares e os departamentos de contabilidade
funcionam como mquinas. Disciplina, estabilidade e tratamento uniforme das pessoas so caractersticas que a
mquina valoriza. Para Morgan, o ponto forte deste tipo de organizao o mesmo das mquinas reais: o
funcionamento regular. Mas, seu ponto fraco a desumanizao do trabalho.
1.1.3 O modelo mecanicista segundo Handy
Para Charles Handy, o deus grego Apolo, deus da ordem e das regras, preside a cultura dos papis e simboliza
o modelo mecanicista. A imagem das organizaes que seguem Apolo o templo grego, cujos pilares
representam as funes e departamentos. Dentro do templo, predomina a racionalidade. As pessoas
desempenham papis bem definidos, de acordo com regras e procedimentos padronizados. Muitas organizaes
de grande porte, que apreciam a estabilidade e a previsibilidade, seguem a cultura de Apolo. A grande vantagem
da organizao de Apolo a capacidade de lidar com o futuro idntico ao passado. Inversamente, a lentido
para enfrentar a mudana ambiental sua principal desvantagem.

1.2 Modelo orgnico


As organizaes com modelo orgnico repetem o comportamento dos organismos vivos e pensantes, que
decidem sobre o prprio comportamento. As organizaes desse tipo enfatizam o sistema social e a autonomia
para resolver problemas, em vez da capacidade de obedecer.
Algumas caractersticas desse modelo de organizao so as seguintes:
A administrao enfatiza critrios de desempenho tais como iniciativa, sensibilidade para a necessidade
de mudanas e propenso ao risco.
Os objetivos organizacionais so definidos com ampla participao, incluindo pessoas de todos os
nveis organizacionais.
A fonte da autoridade a competncia. O estilo de liderana tende para o democrtico.
Os processos de gesto de pessoas so formais. As pessoas que j esto dentro, porm, podem
influenciar a deciso sobre quem de fora pode entrar.
H reduzido nvel de especializao: as tarefas tm escopo amplo, e os cargos so definidos mais em
termos de resultados esperados do que de tarefas. A capacidade de resolver problemas com autonomia
e iniciativa mais importante do que seguir regras.
A hierarquia imprecisa: as pessoas desempenham indiferentemente o papel de chefe ou de
subordinado. De uma situao para outra, a relao de comando pode inverter-se, o que impensvel
numa organizao mecanicista.
1.2.1 O modelo orgnico segundo Morgan
Segundo Gareth Morgan, o modelo orgnico tem pelo menos duas variantes. Uma o organismo vivo, que
a imagem biolgica das organizaes. A nfase do organismo vivo est na capacidade de adaptao e no no
arranjo ordenado das coisas. Os centros acadmicos e os departamentos de criao das agncias de propaganda
so exemplos de organizaes vivas. As tarefas e as linhas de autoridade podem ser mudadas continuamente,
para permitir a sintonia da organizao com seu ambiente. Os pontos fortes dos organismos vivos so a
flexibilidade dos sistemas abertos e a nfase no desenvolvimento das competncias humanas. Isso
particularmente apropriado para lidar com ambientes turbulentos e competitivos, como o caso dos ramos de
alta tecnologia. Os organismos vivos, no entanto, no so indefinidamente adaptativos. O conflito interno que
caracterstico dos sistemas orgnicos pode lev-los obsolescncia e extino.
Outra variante do modelo orgnico, identificada por Morgan, o crebro. A imagem do crebro aplica-se s
organizaes em que a inteligncia e o conhecimento esto espalhados em todos os lugares, como acontece nas
instituies de pesquisa e nas universidades. Assim, qualquer parte da organizao pode reproduzir e fazer o
papel do todo. Alm disso, cada parte aprende por si e, alm disso, aprende a aprender e a questionar as
condies que provocam os erros. Nas organizaes mecanicistas, essa possibilidade reduzida. No entanto, o
crebro pode ser feito de partes que no aprendem com as outras, ou no conseguem questionar sua prpria
forma de trabalhar.
1.2.2 O modelo orgnico segundo Mintzberg
Entre os tipos de estrutura estudados por Mintzberg, trs se identificam com o modelo orgnico. Os trs
tipos so a organizao empresarial, a organizao profissional e a organizao inovadora.
A organizao empresarial o tipo mais simples de organizao identificado por Mintzberg. O exemplo
da organizao empresarial a empresa dirigida por seu fundador ou proprietrio, que atua num
ambiente relativamente simples, embora dinmico, com o qual uma nica pessoa consegue lidar.
Concessionrias de veculos, pequenas redes de lojas, uma nova agncia do governo ou uma empresa
industrial de pequeno porte so exemplos deste tipo de estrutura. As organizaes empresariais
permitem acesso direto ao chefe e proximidade com a misso. H uma semelhana com a teia da
aranha. Todas as linhas levam ao centro da teia, onde est a cpula estratgica, formada pelo chefe e
seus auxiliares diretos. A equipe de especialistas funcionais (finanas, marketing) mnima, assim
como a hierarquia. A superviso direta, a partir da figura do executivo principal, o mecanismo de
coordenao dos departamentos, que pouco se diferenciam entre si. A organizao deste tipo tem
pouca atividade de planejamento ou treinamento formal, ou procedimentos semelhantes. Dado o alto
grau de informalidade e dependncia das pessoas, no de sistemas estruturados, as organizaes
empresariais exemplificam o modelo orgnico.
Segundo Mintzberg, uma organizao profissional baseia-se na administrao do conhecimento. So
exemplos de organizaes profissionais as escolas, os hospitais, os escritrios de advocacia,
contabilidade e arquitetura, as empresas especializadas em design de moda e as agncias de
publicidade. Quem tem o conhecimento e domina as organizaes profissionais so os especialistas.
So as pessoas como os professores nas escolas, os mdicos nos hospitais, os contadores nos
escritrios de contabilidade e assim por diante. Esses especialistas (ou profissionais) exercem
atividades que exigem habilidades tcnicas ou artesanais. Eles precisam de autonomia e a apreciam. Os
profissionais so independentes. Alm disso, normalmente a demanda por seus servios elevada.
Assim, o poder do conhecimento das pessoas prevalece na organizao profissional, que tambm segue
o modelo orgnico. A estrutura da organizao profissional tende a ser democrtica, mas oferece
dificuldades de coordenao e incertezas quanto definio de responsabilidades.
Agncias espaciais, produtoras de filmes de arte e fbricas que produzem prottipos so exemplos das
organizaes inovadoras estudadas por Mintzberg. So organizaes jovens, que enfatizam a pesquisa e
precisam inovar constantemente, para lidar com ambientes dinmicos. So singularmente orgnicas e
descentralizadas. A organizao inovadora busca encontrar novos conhecimentos, por meio de equipes
multidisciplinares que trabalham em projetos de pesquisa e desenvolvimento: pesquisadores, cientistas,
designers, criadores e artistas. A cooperao o mecanismo bsico de coordenao entre essas pessoas
e outras partes da organizao. O modelo altamente orgnico, caracterizado por uma orientao
adhocrtica: uma estrutura diferente para cada tipo de problema.
1.2.3 O modelo orgnico segundo Handy
Na concepo de Handy, h dois deuses gregos que simbolizam o modelo orgnico: Athena e Dioniso.
Athena, a deusa do conhecimento e da sabedoria, preside a cultura da tarefa. A imagem da organizao
presidida por Athena a rede, na qual os recursos transitam em todas as direes. A rede feita de estruturas
matriciais e equipes temporrias de todos os tipos, interligadas para realizar objetivos especficos. Empresas de
consultoria, departamentos de P&D e agncias de propaganda exemplificam as organizaes que desenvolvem a
cultura da tarefa. Elas funcionam bem nas situaes em que a flexibilidade necessria para lidar com problemas
pontuais. No entanto, seus pontos fracos se evidenciam quando a situao requer repetitividade e
previsibilidade, ou quando a eficincia dos custos baixos um fator crtico para o sucesso.
Adiante, neste mesmo captulo, retomaremos o estudo das redes.
Dioniso, deus do vinho, da msica e do prazer, preside a cultura existencial. Neste caso, a organizao existe
para permitir a realizao dos objetivos das pessoas. Grupos de profissionais como mdicos, advogados e
arquitetos que trabalham juntos em empresas prprias (em geral, compartilhando um escritrio, telefone e
secretria) so exemplos de organizaes que seguem a cultura de Dioniso. Os profissionais so supremos neste
tipo de organizao. Eles no tm chefe, embora aceitem coordenao, em geral de uma comisso de colegas. As
organizaes deste tipo so de tal modo democrticas que os administradores quase no so controlados. A
administrao vista como um encargo e requer consenso, caracterstica que conduz a interminveis negociaes
para se conseguir um mnimo de coordenao. Nenhuma organizao depende exclusivamente da cultura
existencial. Entretanto, medida que terceirizam servios, as organizaes passam a lidar cada vez mais com
profissionais independentes, que tm uma viso dionisaca do mundo.

2 Organizaes em Forma de Rede


As organizaes em forma de rede so um estgio avanado do modelo orgnico. No devem ser confundidas
com as redes sociais, que se tornaram possveis com a tecnologia da informao. Uma organizao em forma de
rede tem por base uma rede social e tambm usa as ferramentas da tecnologia da informao e da comunicao.
Como qualquer organizao, a rede dotada de propsito o objetivo vai alm da simples convivncia ou troca
de informaes. Rede organizacional, rede organizada e organizaes em rede so algumas das
designaes para esse fenmeno. A rede muito mais do que uma organizao uma entidade que congrega
inmeras pessoas e organizaes.
A rede organizada uma estratgia para combinar os recursos de diversas entidades que podem ser
organizaes, pessoas ou grupos de pessoas. As organizaes em forma de rede tambm so chamadas
organizaes virtuais, porque, na grande maioria dos casos, so totalmente informais os vnculos so arranjos
entre pessoas, muitas vezes sem nenhum contato visual apenas troca de informaes por celular ou
computador. As redes ganharam notoriedade depois dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. Desde
ento, a palavra terrorista anda, com frequncia, junto com a palavra rede rede terrorista Al-Qaeda,
especialmente. Crime outra palavra que anda junto com rede. Dada essa associao entre as redes e as
atividades ilcitas, muita ateno tem sido dada ao estudo desse modelo organizacional, que se pode considerar
uma variante avanada do modelo orgnico que estudaremos no prximo captulo.
A teoria e a prtica das redes no so novas. Em 1660, quando nasceu a Royal Society, uma das matrizes da
comunidade cientfica moderna, nasceu junto a ideia de colgio invisvel. A Royal Society foi, desde o incio,
concebida como frum internacional de cientistas. Por meio de uma teia de scios-correspondentes,
pertencentes a diferentes organizaes, seria possvel pesquisar questes em todo o mundo. A Royal Society e o
colgio invisvel eram, ao mesmo tempo, uma rede de indivduos e de organizaes cientficas. Esse princpio
est na base de projetos de pesquisas cientficas de alcance global por exemplo, no projeto do genoma
humano. Wikipedia e Wikileaks tambm so exemplos de iniciativas organizadas que funcionam graas a redes.
Os participantes da rede so autnomos entre si, mas so dependentes da rede como um todo e podem ser
parte de outras redes. Qualquer rede, assim, faz parte de uma constelao de redes ou seja, de um sistema de
meios destinados a diversos objetivos. A rede tem dois atributos fundamentais: conectividade e coerncia
estratgica. A conectividade a facilidade de fazer, desfazer e refazer as conexes e a facilidade com que as
informaes fluem entre os componentes da rede; a coerncia estratgica indica a existncia ou no de
propsitos ou objetivos comuns entre esse componentes. Quanto melhor a conectividade e maior a coerncia
estratgica entre os elementos, mais forte a rede (Anselmo, 2005). A conectividade levada ao extremo significa
que a rede pode se auto-organizar de maneira eficiente, ficando cada vez mais poderosa (Arquilla, 2001).
H vrios tipos de redes, quando se trata da forma de organizao assim como acontece com as estruturas
convencionais, cada tipo serve para uma finalidade (Anselmo, 2005). As redes em forma de estrela so
centralizadas. No centro, est uma empresa principal, que se relaciona com os consumidores; em volta, esto
diversos fornecedores e prestadores de servios. o modelo usado na indstria das confeces, em que as
empresas no centro frequentemente no so fabricantes, mas agenciadoras de mo de obra. As empresas da
indstria automobilstica so, h muito tempo, centros de redes de fornecedores no por outra razo que so
chamadas montadoras. As redes em forma de linha ou cadeia so usadas na distribuio de alimentos: do
agricultor at o consumidor final, h uma autntica cadeia de intermedirios. Contrabandistas, organizadores da
emigrao ilegal e traficantes tambm gostam das redes em linha. A Figura 11.2 ilustra os diferentes tipos de
redes organizacionais.

3 Fatores que Influenciam a Estrutura e o Modelo de Organizao


De acordo com a escola situacional, no h uma estrutura ou modelo de organizao que seja melhor que
outra cada estrutura mais adaptada a diferentes circunstncias ou situaes. Sistema de produo, estratgia,
tecnologia, recursos humanos e ambiente so os fatores que se combinam para formar as situaes. Nesta parte
deste captulo, estudaremos como esses fatores condicionam a escolha da estrutura organizacional apropriada a
cada situao (Figura 11.3).

3.1 Sistema de produo


Uma das situaes que afeta a escolha da estrutura e o modelo de organizao o sistema de produo. Nas
empresas de produo em massa, o modelo mecanicista adapta-se melhor. Essas empresas tm processos
sistematizados, planos e controles detalhados, regras e definies e regulamentos precisos das responsabilidades
dos gerentes. Em resumo, so administradas com maior grau de formalidade. Nas empresas de produo unitria
ou de produo sob encomenda, a estrutura orgnica mais apropriada, j que o produto no padronizado e,
muitas vezes, tem natureza experimental. No caso do processo contnuo, a tecnologia de fabricao to
automatizada que funciona como um sistema de controle automtico sobre os trabalhadores a empresa toda
funciona como uma grande mquina. Essa caracterstica torna desnecessria a superviso praticada na produo
em massa (Woodward, 1965). Outra mquina organizacional que voc pode observar com facilidade a
lanchonete da McDonalds. Voc no pode nem mesmo pedir que seu sanduche seja bem ou malpassado.
aquilo que eles oferecem e pronto. A mquina no se adapta a nenhum pedido extra.

3.2 Estratgia
A varivel mais importante que afeta o tipo de estrutura a estratgia (Figura 11.4). Foi Alfred Chandler
quem consagrou o princpio de que a estrutura segue a estratgia. Essa uma variao do princpio de que a
forma segue a funo. De acordo com esse princpio, a estrutura organizacional uma ferramenta para realizar
objetivos.
As estratgias de inovao e crescimento, por exemplo, exigem organizaes de projetos.
As empresas que tm o objetivo de atender apenas o mercado local, com um produto ou servio, e no
pretendem crescer, podem usar eficazmente uma estrutura do tipo funcional
As empresas que pretendem atender a diversos locais, precisam de uma estrutura organizada
territorialmente.
Um desfile militar o retrato da organizao mquina; uma organizao criminosa, que precisa viver
nas sombras, usar uma rede.
3.3 Tecnologia
Tecnologia um conceito vasto. Uma primeira definio associa a tecnologia natureza da atividade e ao
uso do conhecimento e de ferramentas (que podem ser tangveis ou conceituais) para realiz-las. A fbrica de
caminhes diferente do hospital no apenas porque os produtos, servios e usurios so diferentes, mas
porque as atividades realizadas pelas pessoas, os conhecimentos necessrios e as ferramentas usadas em cada
caso so completamente diferentes do outro. Em resumo, as tecnologias so diferentes. A forma de organizar, no
caso da fbrica de caminhes, segue o modelo funcional nos nveis gerenciais, combinado com o modelo dos
processos no nvel operacional (linha de montagem). Um hospital usa o modelo das reas do conhecimento e os
tipos de problemas dos pacientes para se organizar. No nvel operacional do hospital, o conceito de processo
tambm pode ser usado recepo de pacientes, documentao, liberao (mas s depois do pagamento) etc.
Quando se consideram apenas as mquinas e ferramentas, nota-se que a tecnologia determina, facilita e
redefine a organizao das tarefas. Por exemplo, a facilidade de transporte e comunicao permite que se
descentralizem as instalaes e as atividades. A exploso das tecnologias da informao e da comunicao
facilitou o surgimento das redes, redefiniu os papis nos escritrios, criou novas profisses e contribuiu para o
enxugamento da hierarquia, j que o contato entre o topo e a base da pirmide ficou mais rpido e fcil.
Algumas empresas tm estratgias fortemente ligadas tecnologia, da qual depende a liderana na inovao,
a qualidade do produto e a capacidade de resolver problemas complexos: Mercedes-Benz, Alstom Transport,
Boeing e Airbus, Nasa e a indstria cinematogrfica, de forma geral, so exemplos de ligao estreita entre
tecnologia e performance. Sem tecnologia, no haveria freios ABS ou controle de estabilidade, avies, trens de
alta velocidade, explorao do espao ou efeitos especiais no cinema. As empresas que fazem esses produtos
tm em seus organogramas departamentos de pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, inovao ou novos produtos,
em que trabalham as pessoas especializadas, com treinamento avanado, que desenvolvem os atributos
estratgicos que elas valorizam.

3.4 Ambiente
Assim como ocorre na natureza, as organizaes precisam de ajuste com o ambiente, que pode ser estvel e
uniforme ou complexo e dinmico. O comportamento do ambiente varia em funo da velocidade da mudana
em variveis como tecnologia, economia, concorrncia e demandas dos clientes, entre muitas outras. Para lidar
com a mudana do ambiente, as organizaes usam dois atributos de sua estrutura: diferenciao e integrao
(Lawrence; Lorsch, 1973).
Diferenciao: significa o grau de detalhamento da diviso do trabalho. Quanto mais dividido o
trabalho, maior o nmero de unidades ou departamentos e maior a diferenciao. A diferenciao
bsica encontrada em muitas empresas representada pela estrutura funcional: departamentos ou
unidades de marketing, produo e administrao/finanas. Quanto mais diferentes, dinmicos e
complexos os ambientes com os quais a organizao lida (por exemplo, clientes de diversas faixas de
renda, operaes em muitos pases ou concorrncia intensa em diferentes mercados), maior deve ser a
diferenciao na estrutura organizacional isso significa que a especializao dentro da empresa varia
com a complexidade do ambiente. As empresas que interagem com ambientes estveis e simples, por
outro lado, no precisam de muita diferenciao (Figura 11.5).
Integrao: significa a colaborao entre departamentos, para alcanar a unidade de esforo necessria
para a realizao dos objetivos organizacionais. Para se integrar, as organizaes utilizam os gerentes, a
comunicao, as equipes de gerenciamento de processos e as estruturas de projetos. A eficcia de uma
organizao depende, em primeiro lugar, de alcanar a diferenciao exigida pelo ambiente, e, em
segundo lugar, de integrar-se para interagir com o ambiente total. Quanto mais diferenciada a empresa,
mais necessria a integrao, mas, ao mesmo tempo, mais difcil.

3.5 Fator humano e estrutura


O fator humano relaciona-se com as caractersticas das pessoas que a organizao emprega, tais como tipo de
formao, experincia, perfil psicolgico, motivaes e mesmo relaes pessoais, bem como com a nfase em
determinadas funes, como pesquisa e desenvolvimento, recrutamento e seleo ou treinamento.
As foras armadas, em todos os pases, por causa da importncia que do formao de pessoas, tm
grandes estruturas para lidar com essa funo: academias de oficiais, centros de treinamento bsico e
especializado, instrutores, escolas de comando e assim por diante. O mesmo ocorre com os hospitais,
universidades e centros de pesquisa. Empresas que precisam de criatividade, previsivelmente, tm
departamentos de criao como as agncias de publicidade e os fornecedores de efeitos especiais para a
indstria cinematogrfica. Para as empresas pequenas e familiares, que tm a estratgia da estabilidade, basta o
humanograma.
Estudo de Caso: Arco-ris Embalagens e Etiquetas 1
Fundada h cerca de 30 anos, em Petrpolis, Rio de janeiro, a Arco-ris comeou fabricando papis impressos
para embalar picol e macarro de pequenas empresas industriais da regio. Hoje, com 20 funcionrios e 7
vendedores externos, administrada pelos sucessores de seu fundador.
As embalagens personalizadas so o principal foco da Arco-ris. A empresa atende clientes de perfis variados
em diversos setores do mercado.
Ana, estudante de administrao da Fase (<www.fog.br>), uma das herdeiras e trabalha na rea
comercial. As vendas so feitas de forma ativa. Os vendedores fazem contatos por telefone e visitas pessoais aos
diferentes clientes de empresas industriais, hospitais e lojas, entre outros. Ela e os outros scios esto
desenvolvendo um organograma, com a proposta de um departamento de marketing organizado por ncleos
estratgicos de negcios e um departamento de produo organizado por produtos. Como muitas empresas
familiares e de pequeno porte, a Arco-ris tem uma estrutura orgnica, sem funes claramente definidas. At
hoje, essa estrutura tem funcionado bem, devido ao tipo de produto que a empresa oferece e tecnologia
empregada, que a produo em pequenos lotes. Os vendedores: (1) verificam a necessidade dos clientes dentro
da carteira de produtos, que podem ser de diversas medidas e modelos diferentes, emitem os pedidos, que so
entregues ao setor de artes, (2) onde so desenvolvidos prottipos a serem aprovados pelos clientes; feito isso,
(3) uma ordem de produo segue para o setor de produo e (4) finalmente os pedidos so entregues aos
clientes pelo prprio transporte da empresa.
Ana est com algumas dvidas sobre o organograma da empresa:
correto usar em organogramas as palavras gerncia/gerente, diretoria/diretor? E em empresas do porte
da Arco-ris?
Onde devemos colocar setores em que os servios so terceirizados (limpeza, manuteno etc.)?
Os outros scios acharam o organograma muito compacto. Seria adequado um organograma mais
detalhado? Que tal usar um organograma linear?
No organograma de empresas com estrutura de modelo orgnico, a representao grfica tem a mesma
forma de uma estrutura de modelo mecanicista?
Nota: Captulo 11
1 Elaborado com a colaborao de Ana Lcia Borsato.
Liderana e gesto de pessoas
C AP T U LO S CONTE DO C AS O S
O QUE DEU ERRADO?
Motivao um processo fundamental do comportamento, que afeta o
Sinopse: Aconteceu algo estranho. Quanto mais aumentavam
desempenho das pessoas e das organizaes. Todo administrador deve
12. MOTIVAO os incentivos, mais o desempenho diminua naquele grupo de
compreender os mecanismos bsicos da motivao. O Captulo 12 apresenta
trabalhadores temporrios. Qual a explicao? Ser que o
as principais ideias a esse respeito.
problema tem soluo?

Motivao e liderana so processos interligados. No Captulo 13, a liderana COOPERMAMBRINI


examinada sob dois ngulos: como processo social complexo e como papel Depois da falncia, a empresa comprada por seus antigos
13. LIDERANA
ou funo de todo administrador. Conhea os estilos bsicos de liderana e o funcionrios. De empregados, eles se transformam em
conceito de liderana situacional. patres. Qual o estilo de liderana apropriado?

COMO IMPLANTAR GRUPOS AUTOGERIDOS


Grupos so as engrenagens das organizaes. O Captulo 14 apresenta os
Comprada por uma corporao multinacional, a fbrica de
principais conceitos para o entendimento da dinmica dos grupos e de seu
14. GRUPOS autopeas substituiu sua linha de produo por grupos
impacto sobre as pessoas e as organizaes. Veja como os grupos se
autogeridos. Ao contrrio do que se esperava, os resultados
desenvolvem e se transformam em equipes de alto desempenho.
so desastrosos. Falhou a teoria ou a prtica?

A PRIMEIRA GERNCIA DE HAMILTON DUTRA


Comunicao o ingrediente que faz funcionar os processos da administrao
15. Para se entregar a um desafio, Hamilton ocupa a gerncia de
e todas as formas de trabalho de grupo. No Captulo 15, voc estuda a
COMUNICAO uma unidade problemtica. Mas o problema maior do que
comunicao como um processo e uma competncia bsica para seu papel de
GERENCIAL ele esperava. Como ele deve usar as habilidades de
administrador.
comunicao?
Motivao

Objetivos
Quando terminar de estudar este captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Motivao.
Principais teorias da motivao.
Interao dos motivos interiores das pessoas com os estmulos do ambiente para produzir estados de
motivao.

Introduo
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra
indica o processo pelo qual o comportamento humano incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo
de motivo ou razo. Motivo, motor e emoo so outras palavras que tm a mesma raiz. O comportamento
humano sempre motivado. Sempre h um motor funcionando, que movimenta o comportamento humano.

1 Motivao
O estudo da motivao busca entender quais so as foras que movem as pessoas nas diferentes dimenses
do comportamento pensamento, ao e palavras. O que faz nosso motor funcionar?
A motivao um processo que tem trs propriedades (Figura 12.1):
Direo: o objetivo do comportamento motivado.
Intensidade: a magnitude ou fora dos motivos.
Permanncia: o tempo durante o qual a motivao se manifesta.
A motivao especfica. Voc pode estar muito motivado para estudar e no ter nenhuma motivao para
sair hoje noite ou o contrrio. No h um estado geral de motivao, que leve uma pessoa a entusiasmar-se
por tudo. Entusiasmo, outra palavra antiga e muito expressiva, derivada do grego. Significa ter um deus
dentro de si. Poderamos estar agora estudando a administrao do entusiasmo em vez da motivao, que tal?

Neste captulo, estudaremos as principais teorias (ou seja, explicaes) sobre a motivao, de interesse para
todo administrador, bem como algumas ideias prticas sobre a motivao.

2 Motivao para o Trabalho


No campo da administrao, o estudo da motivao tenta explicar as foras ou motivos que influenciam o
desempenho das pessoas em situaes de trabalho. Uma vez que o desempenho das pessoas no trabalho
depende, em parte, de sua motivao, e o desempenho da organizao depende do desempenho das pessoas, a
compreenso desse processo de grande interesse na administrao das organizaes.
O desempenho no trabalho o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de algum esforo. O
desempenho positivo quando o resultado est de acordo com a inteno ou objetivo. Ser aprovado num
concurso, vencer uma competio, atender satisfatoriamente a um cliente ou montar corretamente um produto
so exemplos de desempenho positivo. O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa ou objetivo
influenciado por inmeras foras. Entre elas esto as foras chamadas motivos, que produzem a motivao para o
trabalho.
Motivao para o trabalho um estado psicolgico de disposio, interesse ou vontade de perseguir ou
realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa est motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa
apresenta disposio favorvel ou positiva para realizar o trabalho.

3 Motivos Internos e Externos


A motivao para o trabalho resultante de uma interao complexa entre os motivos internos das pessoas e
os estmulos da situao ou ambiente.
Motivos internos so as necessidades, aptides, interesses, valores e habilidades das pessoas. Os
motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e no outras; sentir-se atrada
por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. So os
impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos, como os
grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Os motivos externos so estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou
representam recompensas desejadas. So motivos externos todas as recompensas e punies oferecidas
pelo ambiente, os padres estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio social, as
oportunidades de carreira e muitos outros componentes da situao de trabalho.
Todos esses motivos combinam-se de forma complexa para influenciar o desempenho (Figura 12.2).
Neste captulo, sero estudadas teorias da motivao que explicam os motivos internos, os motivos externos
e a interao entre essas duas categorias.

4 Necessidades Humanas
As teorias a respeito das necessidades humanas fornecem a primeira explicao importante sobre o papel dos
motivos internos na motivao. Segundo essa ideia, o comportamento humano motivado por estmulos
interiores chamados necessidades, que so estados de carncia. As pessoas agem, nas mais diferentes situaes,
para satisfazer a esses estados de carncia.

Por exemplo, a fome uma necessidade que motiva o organismo a procurar alimento (direo da
motivao). Quanto mais forte essa necessidade, maior o empenho em realizar o objetivo de
conseguir alimento (intensidade da motivao). Uma vez satisfeita a necessidade, o organismo passa
para um estado de saciedade ou satisfao, e o alimento deixa de representar um estmulo, porque se
extinguiu o impulso interno para persegui-lo. A motivao para aquele determinado comportamento
deixou de existir (durao da motivao).
Outras necessidades podem ter um ciclo de satisfao mais longo, no sendo atendidas pontualmente,
de momento a momento. o caso da motivao para o poder, que no provoca a saciedade, mas pode
ficar mais intensa a cada momento.
Certas necessidades so instrumentais para a satisfao de outras. H necessidades que so terminais,
satisfazendo-se em si mesmas. Para algumas pessoas, a necessidade de ganhar dinheiro instrumental
(ou, um instrumento) para o atendimento das necessidades de sobrevivncia. Para outras pessoas, a
necessidade de ganhar dinheiro terminal uma finalidade em si mesma.
Segundo as teorias sobre as necessidades humanas, a realizao de objetivos e o desempenho esto
ligados busca da satisfao de carncias. Sabendo que, se o objetivo for alcanado, uma carncia ser
satisfeita, a pessoa empenha-se na perseguio, tanto mais intensamente quanto mais forte seja a
carncia.

4.1 Hierarquia de Maslow


A noo de que as necessidades humanas esto organizadas numa espcie de ordem ou hierarquia
desempenha um papel importante no estudo da motivao. Uma das principais teorias que se baseia nessa
noo foi proposta por Abraham Maslow. Segundo esse autor, as necessidades humanas so divididas em cinco
categorias (Figura 12.3).

De acordo com a teoria de Maslow:


As necessidades fisiolgicas esto na base da hierarquia. As pessoas procuram satisfaz-las antes de se
preocupar com as de nvel mais elevado.
Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nvel
seguinte se manifeste. Se uma necessidade no for satisfeita, a pessoa ficar estacionada nesse nvel de
motivao.
Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser motivada pela ordem
seguinte de necessidades.
As pessoas esto num processo de desenvolvimento contnuo. As pessoas tendem a progredir ao longo
das necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientam-se para a autorrealizao.
Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a fatores como idade, meio social ou
personalidade. Por exemplo, a necessidade de autoafirmao predominante na juventude.
Aplicando a teoria de Maslow ao desempenho no trabalho:
O trabalho e o ambiente de trabalho podem satisfazer uma ampla gama de necessidades, instrumentais
e terminais, desde as necessidades de sobrevivncia at as de autorrealizao. As necessidades e a
capacidade de satisfaz-las, no entanto, dependem das caractersticas das pessoas e da situao de
trabalho.
Por exemplo: o trabalho em uma fbrica pode satisfazer a necessidades de sobrevivncia, convivncia
social e de autoestima. Num observatrio astronmico, onde umas poucas pessoas passam as noites
em silncio, observando o universo, as necessidade de autorrealizao e reconhecimento em uma
comunidade tcnica so mais importantes.
O trabalho e a situao de trabalho tambm criam necessidades, em vez de satisfaz-las. Os
trabalhadores passam ento a reclamar seu atendimento, o que tambm uma forma de
comportamento motivado por necessidades ou carncias.
Por exemplo: trabalhar em lugares que oferecem risco de vida intensifica a necessidade de segurana.

4.2 Frustrao
Quando as necessidades no so atendidas, o resultado chama-se frustrao. A frustrao tambm pode ser
um impulso poderoso para a ao humana. Diversos tipos de comportamentos no ambiente de trabalho so
produzidos pela frustrao (Figura 12.4).

Fuga ou compensao. Quando no consegue satisfazer a uma necessidade, que se torna cada vez mais
intensa, a pessoa fica crescentemente frustrada e ansiosa. Como consequncia dessa frustrao, pode
ser que ela adote um comportamento de fuga ou compensao. Comportamentos desse tipo so: a
procura de outro emprego ou profisso, quando no h possibilidade de progresso no emprego atual,
ou a filiao a uma associao profissional ou sindicato, para defesa de interesses no atendidos pelo
empregador.
Resignao. A resignao ocorre quando um grupo ou pessoa se deixa abater pela frustrao e se
entrega a um estado de desnimo ou fatalidade (eu desisto, no adianta lutar, assim que tem de
ser). Como todas as sadas parecem fechadas, a pessoa se rende. Numa situao de trabalho, a
resignao manifesta-se por meio da apatia, da depresso e do desinteresse pela organizao e seus
objetivos.
Agresso. A agresso representa uma forma de ataque fsico ou verbal, associado a um sentimento de
ira e hostilidade. Pode ser um palavro, um chute na parede, ou um martelo que o operrio deixa cair
do edifcio em construo, na cabea do engenheiro ou do mestre de obras. Quando no possvel
descarregar a agresso contra o objeto ou pessoa que a provocou, a pessoa frustrada pode adotar um
comportamento de substituio ou deslocamento: o general repreende o coronel, que repreende o
major, e assim por diante, at que o soldado chuta o cachorro do quartel. O supervisor maltrata um
operrio, que joga uma ferramenta dentro de uma engrenagem delicada.

5 Caractersticas Individuais
As caractersticas individuais representam outro motivo interno. As caractersticas individuais definem as
diferenas entre as pessoas.
O conhecimento das diferenas entre as pessoas uma ferramenta bsica para entender os processos
motivacionais.
As pessoas so singulares e, ao mesmo tempo, compartilham caractersticas. Somos todos semelhantes e
diferentes uns dos outros ao mesmo tempo. As necessidades so comuns a todas as pessoas, mas cada pessoa
tem uma situao especfica em termos de necessidades. O mesmo acontece com todas as outras caractersticas
que singularizam as pessoas e que afetam a motivao: competncias, atitudes, emoes e personalidade. Todas
essas caractersticas interagem com as necessidades e entre si, fazendo de cada pessoa um caso nico de
motivao. Em seguida, este captulo apresenta uma viso panormica das caractersticas individuais.
Competncias. As competncias influenciam os interesses, as escolhas de carreiras e,
consequentemente, o desempenho. Se voc tem aptido numrica e lgica, h grande probabilidade de
que tenha mais interesse e entusiasmo para realizar atividades que exigem essa competncia. Se tiver a
oportunidade, voc procurar desenvolver essas aptides e transform-las em habilidades. Suas
decises a respeito de trabalho, estudo e carreira so influenciadas por essas competncias. Em resumo,
a direo, a intensidade e a permanncia da motivao so determinadas pelas competncias. As
competncias se modificam com a educao e a experincia, modificando tambm os padres de
motivao.
Atitudes e interesses. Atitudes e interesses representam outra explicao importante sobre a forma
como o desempenho motivado. Por exemplo, h uma forte correlao entre atitude favorvel ao
prprio cargo e desempenho positivo. As pessoas que se sentem atradas pela carreira gerencial tm
grande probabilidade de sucesso como gerentes. As atitudes tambm explicam por que a competncia
no significa, automaticamente, desempenho. Uma pessoa pode ser extremamente competente em um
campo, mas, se lhe faltar o interesse (ou motivao), seu desempenho ficar prejudicado.
Emoes. No h dvida sobre o papel das emoes e da inteligncia emocional sobre certos tipos de
desempenho. Todas as atividades nas organizaes exigem algum grau de inteligncia emocional, uma
competncia que tem os seguintes componentes: autoconhecimento, autocontrole, automotivao,
empatia e habilidades interpessoais (ou habilidade social). O melhor da inteligncia emocional a
ideia de que essa aptido pode ser desenvolvida. As pessoas podem ser emocionalmente
alfabetizadas e educadas para lidar com suas emoes e seu comportamento.
Personalidade. Personalidade um conceito dinmico, que procura descrever o crescimento e
desenvolvimento do sistema psicolgico individual como um todo. Todas as caractersticas que
individualizam as pessoas convergem para a personalidade. No se separam necessidades,
competncias, atitudes e emoes da personalidade. No entanto, a personalidade tem outros
ingredientes. O conceito de personalidade abrange todos os traos de comportamento e caractersticas
fundamentais de uma pessoa (ou das pessoas de forma geral) que permanecem com a passagem do
tempo, e que explicam as reaes s situaes do dia a dia. Os traos de personalidade explicam como
e por que as pessoas funcionam. Os traos de personalidade, em algumas teorias, so propostos como
pares de comportamentos que se contrapem: pessoas extrovertidas em contraposio a introvertidas,
independentes em contraposio a dependentes, confiantes em contraposio a inseguras e assim por
diante.

6 Teoria dos Dois Fatores


Os motivos internos interagem com os motivos externos, presentes na situao de trabalho. So motivos
externos: iluminao do local de trabalho, arranjo dos instrumentos de trabalho, o chefe, os colegas e o prprio
trabalho, entre muitos outros.
Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Frederick Herzberg, os motivos que esto presentes na
situao de trabalho e que influenciam o desempenho podem ser divididos em duas categorias principais:
O prprio trabalho.
As condies de trabalho.
Essa teoria um dos mais influentes estudos sobre a motivao para o trabalho. Para entender a teoria dos
dois fatores, pense em um estudante. O curso o prprio trabalho, enquanto o professor, os colegas e a sala de
aula fazem parte das condies de trabalho. Agora, responda a pergunta: em seu caso, qual dos dois fatores o
curso ou as condies motivo de maior satisfao?
Foi essa pergunta o ponto de partida de Herzberg. Ele e seus colegas fizeram uma srie de entrevistas com
engenheiros e contadores, perguntando-lhes quais aspectos de seu trabalho os deixavam satisfeitos ou
insatisfeitos. Analisando as respostas, chegaram concluso de que os aspectos satisfatrios diziam respeito
principalmente ao conte do do trabalho (a tarefa em si executada por aqueles profissionais). A esses aspectos
foi dado o nome de fatores intrnsecos ou fatores M, de motivao propriamente dita. Por outro lado, os aspectos
insatisfatrios diziam respeito ao contexto do trabalho, s condies dentro das quais o trabalho era realizado.
A esses aspectos foi dado o nome de fatores extrnsecos ou fatores H, de higinicos. Veja na Figura 12.5 um
elenco dos principais fatores de cada categoria.
A partir desses estudos, Herzberg e seus colaboradores criaram a teoria dos dois fatores.
Segundo essa teoria, em situaes de trabalho, somente os fatores intrnsecos produzem a satisfao com
o trabalho. Em outras palavras, apenas o trabalho em si e os fatores que lhe so diretamente
relacionados podem fazer as pessoas sentir-se satisfeitas.
Os fatores extrnsecos no fazem a pessoa sentir-se satisfeita com o trabalho. Os fatores extrnsecos
influenciam apenas o estado de satisfao com as condies dentro das quais o trabalho realizado.
Para Herzberg, os fatores extrnsecos reduzem a insatisfao.
O principal aspecto da teoria dos dois fatores a proposio de que a satisfao e a insatisfao no so
extremos opostos de uma mesma rgua (como se 0 de satisfao fosse igual a 10 de insatisfao).
Segundo a teoria de Herzberg, h uma rgua de 0 a 10 para a satisfao e uma rgua de 0 a 10
para a insatisfao. Os dois estados satisfao e insatisfao so processos diferentes influenciados
por diferentes fatores. Como se o estudante, por exemplo, estivesse satisfeito com o curso e insatisfeito
com as condies da escola, ou vice-versa (Figura 12.6).

Nas palavras de Herzberg, o oposto de satisfao no insatisfao, mas no satisfao; o oposto de insatisfao
no satisfao, mas no insatisfao. De acordo com a teoria de Hezberg, a presena dos fatores higinicos cria
um clima psicolgico e material saudvel. Quanto melhores, por exemplo, as relaes entre colegas, o
tratamento recebido do supervisor e o ambiente fsico de trabalho, melhor ser o clima. Mais higinico o
ambiente, porque melhores as condies de sanidade psicolgica do contexto do trabalho. Quanto mais
contente a pessoa estiver com seu salrio, menor ser sua disposio para reclamar desse aspecto de sua relao
com a empresa. Consequentemente, maior a satisfao do trabalhador com o ambiente de trabalho. Em resumo:
O ambiente de trabalho produz satisfao com o prprio ambiente.
As condies ambientais, de acordo com a teoria dos dois fatores, no so suficientes para induzir um estado
de motivao para o trabalho. Para que haja essa motivao, preciso que a pessoa esteja satisfeita com seu
trabalho, que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptides. Ou seja:
O contedo do trabalho produz satisfao com o prprio trabalho.
De acordo com a teoria de Herzberg, a combinao do ambiente de trabalho e do contedo do trabalho que
faz funcionar o motor interno um sem o outro tende a ser ineficaz (Figura 12.7). Para que os fatores de
motivao sejam eficazes, preciso haver uma base de segurana psicolgica e material, representada pela
presena dos fatores extrnsecos. Da mesma forma, para que os fatores extrnsecos tenham o efeito positivo
desejado sobre o desempenho, preciso que o trabalho oferea algum grau de desafio ou interesse para o
trabalhador.

7 Impacto dos Fatores Sociais


Finalmente, entre os motivos externos, esto os fatores sociais. Os fatores sociais compreendem as tradies,
os valores e o padro econmico, educacional e tecnolgico da sociedade. Esses fatores produzem as
necessidades socialmente adquiridas. Devido aos fatores sociais, certos estmulos e recompensas so perseguidos
no pela importncia intrnseca que tm para a pessoa, mas porque so valorizados pelo meio social vizinhos,
colegas ou conterrneos (Figura 12.8).
Devido s necessidades socialmente adquiridas, o que motivador para os membros de um grupo pode
no oferecer qualquer atrativo para os membros de outro. As profisses que fornecem prestgio social
oferecem forte apelo para os membros de uma sociedade e podem ser irrelevantes em outras. Esse
apelo reflete-se no apenas na busca e rejeio de profisses, como tambm na intensidade da
motivao para o desempenho em cada profisso. No Japo, os japoneses transferiram para os
imigrantes certas profisses que para eles deixaram de ser atraentes. Brasileiros e outros latino-
americanos descendentes de japoneses, no entanto, sentiam-se suficientemente motivados a viajar
terra de seus ancestrais para ocupar essas posies.
A mudana tecnolgica, a conjuntura econmica e a evoluo dos costumes podem contribuir para
alterar os valores sociais e a disposio para o trabalho. Desde o incio da dcada de 1990, os operrios
da Volkswagen na Alemanha passaram a trabalhar apenas 28 horas por semana, em resposta crise da
indstria automobilstica e como contribuio reduo do desemprego. Todos trabalhando menos, h
trabalho para mais gente. A necessidade de uma resposta de consenso (entre empresa e empregados)
ao problema produziu uma soluo que motivou as pessoas a reduzir sua carga de trabalho e seus
rendimentos.
O grupo de trabalho representa os fatores sociais em escala menor. O nvel de desempenho de algum
que trabalha em grupo determinado no apenas por sua competncia ou motivao, mas tambm
pelo nvel de desempenho que o grupo define como apropriado. Cada grupo de trabalho cria seus
padres especficos de valores e comportamentos, que estabelecem o que certo ou errado, e o que
seus integrantes devem fazer ou no. Um recm-chegado deve amoldar-se s regras do grupo de
trabalho, ou no consegue integrar-se socialmente. Pode at mesmo ser castigado de alguma forma,
seja sendo ignorado, ameaado ou at expulso do grupo.

8 Juntando as Peas: Teoria da Expectativa


Cada empresa e cada situao de trabalho oferecem s pessoas um conjunto de incentivos o prprio
trabalho, o ambiente e recompensas materiais e psicolgicas, como prmios e o reconhecimento pelo bom
desempenho. Qual a eficcia e o efeito desses incentivos sobre a motivao?
Suponha que um gerente raciocinasse da seguinte maneira:
Para conseguir os nveis mais altos de desempenho, devo oferecer aos empregados todas as vantagens
materiais possveis, como residncia, alimentao e benefcios. Paralelamente, devo oferecer-lhes a
oportunidade de exercitar suas melhores aptides, e assim eles sentir-se-o motivados e trabalharo
bem. Para garantir que nada falhe, acrescentarei tambm alguns incentivos, como recompensas pelo
desempenho.
Certo ou errado? A resposta : depende. Qualquer incentivo pode funcionar, desde que esteja sintonizado
com os motivos internos da pessoa a quem oferecido (Figura 12.9). A principal explicao sobre a interao
dos motivos internos com os estmulos do ambiente a teoria da expectativa.
A teoria da expectativa procura explicar como as crenas e expectativas das pessoas combinam-se com os
estmulos, para produzir algum tipo de fora motivacional. Essa teoria retrata a ideia intuitiva de que o esforo
depende do resultado que se deseja alcanar. Em essncia, a teoria da expectativa estabelece que:
O desempenho proporcional ao esforo.
O esforo proporcional importncia que se atribui ao resultado do desempenho e tambm crena
de que o esforo produz o desempenho.
Se o resultado for importante, a motivao para o esforo ser intensa. Em resumo, a motivao para
fazer algum tipo de esforo depende da importncia atribuda ao resultado.
Suponha que voc seja candidato a um emprego, que voc deseja muito (resultado com alto grau de
importncia). Para conseguir o emprego, voc precisa ser aprovado em um concurso (desempenho). Para ser
aprovado no concurso, voc precisa estudar bastante (esforo). Sua motivao para fazer o esforo explicada a
seguir pela teoria da expectativa (Figura 12.10).

8.1 Valor do resultado


O primeiro componente da teoria da expectativa a importncia do resultado. A importncia (ou valor) do
resultado final do esforo relativa e depende de cada pessoa. Para algum, um emprego pode ser uma
recompensa muito atraente. Para outra pessoa, pode no significar nada. Para outra, um estgio no exterior
pode ser a recompensa desejada. Para outra pessoa, o estgio pode ser indesejvel, porque significa ficar longe
de casa e da famlia. A importncia do resultado depende da satisfao associada a sua obteno. A satisfao
associada ao resultado, por sua vez, depende de necessidades e caractersticas que variam de uma pessoa para
outra.
8.2 Desempenho e resultado
O segundo componente da teoria da expectativa a crena de que o desempenho permite alcanar o
resultado. Se acreditar que a aprovao no concurso garante o emprego, voc se esforar para ser aprovado. Se
acreditar que o concurso uma farsa, porque alguns protegidos receberam antecipadamente as respostas, sua
motivao ficar bastante reduzida. Se acreditar que o bom desempenho no trabalho produzir algum resultado
indesejvel, tal como uma transferncia para outra cidade, que vai afast-lo de sua famlia, sua motivao
tambm diminuir e seu desempenho, provavelmente, cair.

8.3 Esforo e desempenho


O terceiro componente da teoria da expectativa a crena de que o esforo produz o desempenho (que
produz o resultado). Se o desempenho esperado passar no concurso, preciso estudar. Se voc acredita que
do esforo depende alta probabilidade de aprovao, sua motivao ser alta.
A teoria da expectativa liga o esforo ao desempenho e o desempenho ao resultado. De acordo com a teoria
da expectativa, tudo depende da importncia do resultado. Administrar a motivao torna-se um processo de
administrar recompensas que sejam compatveis com as necessidades, caractersticas e crenas das pessoas.
Desse modo, a teoria da expectativa fornece uma explicao sobre o processo de interao entre os motivos
externos e os internos.

9 Prticas Motivacionais
As prticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizaes
oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realizao de seus
objetivos. As prticas motivacionais abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes at a
participao dos funcionrios no processo decisrio, nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por
benefcios, prmios, programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreiras. Qual a eficcia desses
incentivos? Agora, voc j sabe: tudo depende dos pressupostos da teoria da expectativa.
Nesta parte final do Captulo 12, voc estudar prticas motivacionais usadas por organizaes da
atualidade: redesenho de cargos, programas de incentivos e participao nos lucros e resultados.

9.1 Redesenho de cargos


As tcnicas de redesenho de cargos foram criadas para resolver problemas de desempenho humano causados
por atividades muito especializadas, com tarefas muito simples e repetitivas. Em cargos que so formados com
tarefas desse tipo, as pessoas cansam-se, tornam-se alienadas e sua capacidade de ateno e concentrao
diminui com o tempo, assim como seu desempenho. As principais tcnicas de redesenho de cargos so:
alargamento de tarefas, rodzio e empowerment.
9.1.1 Alargamento de tarefas
Alargamento de tarefas, como o prprio nome indica, significa aumentar a quantidade de tarefas que uma
pessoa desempenha, diminuindo sua especializao. a forma mais simples de reduzir as desvantagens da
especializao excessiva. Por exemplo, um recepcionista pode ser encarregado tambm da coordenao do
trabalho dos mensageiros. O alargamento refere-se apenas ao aumento de atividades, sem afetar o poder de
deciso do funcionrio.
Por exemplo, em uma linha de montagem convencional, o funcionrio tem uma tarefa fixa e um inspetor
avalia a qualidade de seu trabalho. As atividades desse funcionrio podem ser ampliadas, de modo que ele seja
responsvel no apenas pela produo, mas tambm pela avaliao da qualidade e envio de seu trabalho para as
operaes seguintes, sem que algum precise controlar. As atividades tambm podem incluir tarefas de
administrao, como programao das atividades e organizao do prprio tempo e manuteno do local de
trabalho.
9.1.2 Rodzio de cargos
O rodzio de cargos consiste em fazer as pessoas trocarem de posio dentro de uma unidade de trabalho. A
cada perodo, por exemplo, a cada dia, as pessoas assumem atividades diferentes, de maneira que todas as
pessoas desempenhem todas as atividades e o processo recomea continuamente. Por exemplo, em uma loja de
venda de telefones, um funcionrio vendedor em um dia, recepcionista em outro, caixa em outro, retaguarda
em outro e assim sucessivamente. Todos os funcionrios desempenham todas as atividades, o que possibilita
reduzir o cansao e o tdio, bem como aumentar as qualificaes.
9.1.3 Empowerment
Empowerment significa atribuir poderes a algum e uma palavra que traduz a prtica de transferir poderes
de deciso a funcionrios individuais e a equipes. Levado ao extremo, o empowerment envolve no apenas a
redefinio das atividades do funcionrio, como tambm de suas competncias e do papel do gestor. O
empowerment vai alm do simples alargamento e enriquecimento de cargos.
O empowerment envolve, primeiro, a transferncia de atividades de planejamento, organizao e
controle, de um gestor para um funcionrio ou uma equipe. Assim, o funcionrio e a equipe tornam-se
autogeridos, absorvendo parte importante das atribuies do chefe.
Segundo, o empowerment compreende o incremento das competncias do funcionrio, por meio de
programas de capacitao contnua, de modo a assegurar a eficcia no desempenho de suas atribuies
ampliadas.
Terceiro, o empowerment envolve a redefinio do papel de chefe, que assume funes semelhantes s
de um tcnico de equipe esportiva. O tcnico orienta os jogadores, mas eles, uma vez em campo, so
responsveis por suas aes. O tcnico fornece treinamento, apoio e orientao, para que os jogadores
possam fazer seu trabalho sozinhos. Como tcnico, o gestor esclarece quais so os obstculos e como
super-los, procura eliminar regras desnecessrias e outras restries e fornece recursos para a equipe.
Por exemplo:
Uma equipe pode realizar coletivamente atividades que antes estavam separadas. Em uma seguradora,
os sinistros eram processados por funcionrios que cuidavam, individualmente, de cada uma das
etapas, como em uma linha de montagem. As etapas e os funcionrios foram juntados em um grupo,
que passou a ser responsvel por todo o processo, sem a atribuio de tarefas especializadas a
indivduos. Alm disso, o grupo toma decises de natureza gerencial que so necessrias para seu
funcionamento, tais como a programao do prprio trabalho, a escolha dos mtodos e ferramentas de
trabalho, a diviso de tarefas entre seus integrantes e a redistribuio dessas tarefas, no caso de algum
faltar.
Em algumas empresas industriais, as linhas convencionais de montagem foram substitudas por grupos
autogeridos, que so responsveis por todas as fases de um processo complexo, como a montagem de
grandes equipamentos ou de veculos. Certas equipes autogeridas so responsveis pelas compras de
seus materiais, contando com recursos para isso, pela avaliao de seu prprio desempenho, so auto-
organizadas e tm poder para autorizar faltas de seus integrantes e redistribuir o trabalho entre eles.

9.2 Programas de incentivos


Os programas de incentivos tm o objetivo de estimular ou premiar o desempenho. Os programas de
incentivos so um ramo de negcios que se desenvolveu bastante no sculo XX, mas a ideia de incentivo muito
antiga. Na Grcia helnica, os vencedores dos jogos olmpicos recebiam coroas de louros e subiam no pdio; s
vezes, eram homenageados com bustos e poemas. O mesmo feito hoje com os vencedores da Frmula 1 e dos
Jogos Olmpicos modernos. As homenagens do passado tinham um valor simblico, assim como ainda so
simblicos alguns incentivos da atualidade. A grande maioria dos incentivos, no entanto, tem uma natureza de
recompensa ou estmulo material.
Os incentivos representam o reconhecimento da administrao e dos colegas pelo desempenho do
trabalhador. estimulante para muitos perseguir um incentivo em competio com outros ou consigo mesmo,
em busca de reconhecimento ou autorrealizao. No estou tentando vencer os outros; estou tentando vencer a
mim mesmo, disse uma vez um campeo, quando lhe perguntaram qual sua razo para concorrer. H muitas
evidncias de que correr atrs da coroa de louros faz parte da natureza humana. Muitas pessoas esto dispostas
a faz-lo pela satisfao intrnseca de ganhar o prmio e mostr-lo multido, ou pela simples satisfao de
concorrer; e muitas outras esto dispostas a aplaudir, admirar e recompensar o vencedor. Reconhecimento e
autoestima so necessidades importantes para qualquer pessoa. Os programas de incentivos reconhecem e
procuram atender a essas necessidades.
Os programas de incentivos esto normalmente associados a algum tipo de campanha, competio interna
ou projeto de aprimoramento do desempenho das pessoas e da empresa. H quatro categorias principais de
incentivos: programas de reconhecimento, incentivos monetrios, mercadorias e viagens.
Programas de reconhecimento. Os programas de reconhecimento so semelhantes s honrarias militares
e artsticas, como a Ordem do Cruzeiro do Sul ou o Oscar do Melhor Ator. Associaes profissionais e
entidades de classe costumam fazer uso desses programas, premiando o Executivo Financeiro do Ano
ou o Operrio Padro, ou ento oferecendo prmios como o Top de Marketing ou o Leo de Prata para
filmes publicitrios. Os programas de reconhecimento estabelecem premiaes de natureza psicolgica
ou social, recompensando de alguma forma os vencedores. Os Funcionrios do Ms tm suas fotos
colocadas nas paredes, para que os colegas e clientes possam v-los, em muitas empresas.
A vantagem dos programas de reconhecimento a possibilidade de serem combinados com outras
modalidades de incentivos. Por exemplo, pode-se oferecer uma viagem de incentivo ao campeo e um prmio
mais modesto ao segundo colocado. A grande desvantagem a possibilidade de colocar apenas uma medalha no
peito do vencedor, quando ele poderia estar desejando uma recompensa material.
Incentivos monetrios. A premiao em dinheiro a mais simples que uma empresa pode usar.
tambm muito tradicional e largamente usada: comisses de vendas, bonificaes por peas
produzidas, participao nos lucros e prmios por sugestes so apenas alguns dos inmeros exemplos
que essa modalidade de premiao oferece. O dinheiro fcil de manejar; algo de que todos precisam
e tem a vantagem de que o ganhador pode escolher o que fazer com ele. Os incentivos monetrios
tambm podem ser combinados com outras modalidades de premiao. Pode-se oferec-los em
ocasies especiais, como um salrio extra pela realizao de uma meta de desempenho.
Mercadorias. A utilizao de mercadorias como premiao tambm muito comum e representa o
dinheiro transformado em algo material, como uma caneta, relgio ou at mesmo um automvel. A
mercadoria tem apelo diferente do dinheiro. Os concorrentes sabem que o ganhador ir levar para casa
um prmio que pode ser visto e admirado. Dessa forma, se no d a sensao de glria dos programas
de reconhecimento, o presente material pode ser exibido. Tambm possvel distribuir mercadorias de
valores variados, para recompensar as diferenas de realizao: um carro para o primeiro colocado, uma
moto para o vice, um videocassete para o terceiro colocado e assim por diante. A premiao por meio
de mercadorias tem a vantagem de oferecer apelo at mesmo para os ltimos colocados. Em vez de
entregar mercadorias diretamente, podem ser dados cupons de valores diversificados, que o funcionrio
pode acumular para gastar de acordo com sua convenincia. Os funcionrios vencedores recebem os
cupons que permitem o livre acesso a produtos e servios, oferecidos em redes de estabelecimentos
conveniados, pelas empresas especializadas em gerenciamento de programas de incentivos.
Viagens. As viagens de incentivo representam a maneira mais dispendiosa de premiar o desempenho.
No entanto, as viagens certamente so o que h de mais atraente para muitas pessoas. No h prmio
que se compare ao clima de fantasia e romance que cerca uma viagem de lazer Amaznia, ao Caribe
ou Disneyworld. As viagens de incentivos so extremamente comuns nos Estados Unidos e na
Europa. As viagens tambm podem ser combinadas com outros prmios. Ao primeiro colocado de um
concurso de vendas pode-se oferecer uma viagem a ttulo de Grande Prmio. As viagens envolvem uma
logstica complicada: companhia area, hotis, deslocamentos, passeios, passaportes. No entanto, suas
vantagens suplantam esses inconvenientes e, alm disso, h companhias especializadas que resolvem
facilmente todos esses problemas.

9.3 Participao nos lucros e resultados


A participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa assegurada pela Lei no 10.101, de 19 de dezembro de 2000.
A legislao em vigor determina que a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados, por meio de comisso formada por
representantes da empresa, dos empregados e um representante do sindicato ou com a representao direta do Sindicato. A Lei no
10.101 estabelece:
Artigo 2o: A participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre a empresa e seus empregados, mediante um dos
procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo:
I comisso escolhida pelas partes, integrada, tambm, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria.
II conveno ou acordo coletivo.
Artigo 3>o: A participao de que trata o art. 2o no substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer empregado,
nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista, no se aplicando o princpio da habitualidade.

Estudo de Caso: O que deu Errado?


A empresa em que trabalho um conglomerado fabricante de celulose e papel. Nossa matria-prima vem de
grandes florestas artificiais, que fornecem um suprimento de certas espcies de madeira s vrias fbricas do
grupo. Essas reas florestais precisam estar constantemente sendo renovadas, com um horizonte de tempo
bastante longo a rvore que est sendo cortada hoje foi plantada cerca de 15 anos atrs.
As reas de reflorestamento exigem muitos cuidados. Um deles a limpeza peridica em volta das mudas,
removendo a vegetao concorrente que ali nasce, para que o crescimento das rvores no fique prejudicado.
H pouco tempo, tivemos que fazer a limpeza de uma rea de reflorestamento, recm-implantada num
Estado do sul do Brasil. Para essa tarefa, recrutamos pessoal da periferia de uma grande cidade da regio, por
meio de empreiteiros de mo de obra temporria, chamados gatos. Esses empreiteiros recrutam o pessoal, em
geral desempregados, e o levam para o local de trabalho, apanhando-o no fim do dia. Nesse sistema, fazemos o
pagamento diretamente aos trabalhadores, e o empreiteiro recebe uma porcentagem sobre o total dos ganhos de
seu pessoal.
Desta vez, estabelecemos tarefa e pagamento dirios e fixos para os trabalhadores. Eles deveriam limpar 100
ps (mudas) por dia, ganhando para isso um pagamento que aqui designei de $ 100.
Com esse sistema, o trabalhador no tinha necessidade de trabalhar 8 horas por dia para ganhar seus $ 100.
Os 100 ps poderiam ser cuidados em 6 ou at menos horas por dia, o que, efetivamente, comeou a ocorrer.
Pensando em aproveitar melhor o dia de trabalho, eu e meus colegas fizemos uma modificao no sistema de
pagamento.
Em primeiro lugar, aumentamos o pagamento de $ 100 para $ 120, pela mesma quantidade de mudas. Em
segundo lugar, estabelecemos um prmio de produtividade. O nmero de mudas cuidadas que superasse as
primeiras 100, corresponderia a um pagamento adicional.
Pensamos, assim, que os trabalhadores cuidariam, em mdia, de 100 mudas em 6 horas, ganhando $ 120, e
trabalhariam mais duas horas, cuidando, aproximadamente, de mais 20 mudas para ganhar o prmio de
produtividade.
Sabem o que aconteceu? Eles passaram a trabalhar o suficiente para ganhar os mesmos $ 100 que ganhavam
antes, ou seja, um nmero menor de horas, cuidando, consequentemente, de menos mudas.
Estvamos pagando, ento, $ 100 pela limpeza de apenas 80 ps.
Questes
1. Por que os trabalhadores no se deixaram motivar pelo pagamento adicional?
2. Qual deveria ter sido o estmulo oferecido, para obter o aumento desejado de produtividade?
3. No lugar do personagem que est fazendo a narrativa, o que voc teria feito? O que voc pretende fazer em
seguida?
Liderana

Objetivos
Quando terminar de estudar este captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Processo da liderana e seus componentes.
Estilos bsicos de liderana e suas variantes.
Relao entre o estilo de liderana e as motivaes dos liderados.

Introduo
A pessoa que desempenha o papel de lder influencia o comportamento de um ou mais liderados. A
capacidade de liderar est intimamente ligada com o processo da motivao, em uma situao de mtua
dependncia entre lder e liderados. O lder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. S h
liderana quando h liderados, que seguem o lder, ou aceitam sua influncia, por algum motivo. O motivo dos
liderados a identidade de interesses entre suas necessidades, valores e aspiraes e as proposies do lder. Se
quiser desenvolver suas competncias como lder, voc deve entender as motivaes das pessoas que pretende
liderar.

1 Liderana como Processo Social


O que a liderana? H muitas respostas para essa pergunta. Eis algumas:
Uma pessoa (ou grupo) tem liderana quando consegue conduzir as aes ou influenciar o
comportamento de outras pessoas.
Liderana a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores humanos. A pessoa que
comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades especficas um lder. Um grande
lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de
situaes.
A liderana ocorre quando h lderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que
representam os valores e as motivaes desejos e necessidades, aspiraes e expectativas tanto dos
lderes quanto dos seguidores. A genialidade da liderana est na forma como os lderes enxergam e
trabalham os valores e motivaes tanto seus quanto de seus seguidores.
Liderana o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e
lev-los realizao de seus prprios objetivos.
Em todas essas definies, assim como em outras semelhantes, a liderana definida como uma relao de
influncia. Nessa relao, a figura do lder dominante, como se a liderana fosse uma virtude ou competncia
que d a algumas pessoas a capacidade de influenciar outras. No entanto, a liderana mais que somente uma
competncia que, supostamente, algumas pessoas tm e outras no.
Vejamos uma definio mais complexa de liderana, que considera no apenas a competncia do lder, mas
tambm os liderados, a tarefa e a conjuntura.
A liderana, segundo Douglas McGregor, no apenas um atributo da pessoa, mas tambm um processo
social complexo. Nesse processo, interagem quatro variveis ou componentes: (1) as motivaes dos liderados,
(2) a tarefa ou misso, (3) o lder e (4) a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e
os liderados. Examinemos cada um desses componentes (Figura 13.1).
1.1 Motivaes dos liderados
Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar por um lder? Segundo Petracca, lder e liderados
encontram-se numa relao de influncia recproca. Os liderados so colaboradores de quem exerce a liderana.
Sem liderados, no h liderana, nem misso. O mesmo autor apresenta uma definio de lder em que as
motivaes dos liderados esto evidentes nessa relao de mtua dependncia:
Lderes so os que, em um grupo, ocupam uma posio de poder, e que tm condies de influenciar,
de forma determinante, todas as decises de carter estratgico. O poder exercido ativamente e
encontra legitimao na correspondncia com as expectativas do grupo.
Ainda segundo Petracca, h dois tipos de liderados: os fiis, que seguem o lder por razes de carter moral,
e os mercenrios, que atuam por motivos de interesse. No entanto, a relao entre o lder e os seguidores tem a
mesma natureza de dependncia recproca nos dois casos. O lder pode influenciar ou dirigir as aes de seus
liderados apenas se oferecer vantagens. As relaes de fundo moral tambm configuram vantagens para os
liderados. Se os mercenrios exigem recompensas materiais, como pagamento, os fiis impem obrigaes. Pelo
menos, o lder tem a obrigao de servir a causa e agir conforme o modelo de seus ideais (Figura 13.2).

1.2 Tarefa ou misso


O que liga o lder aos seguidores uma tarefa ou misso. Sem esse componente, no h liderana, apenas
influncia ou popularidade. Segundo William Safire, as pessoas que pretendem ser lderes se perguntam:
Para onde quero levar esta empresa (ou grupo, exrcito, cidade ou nao)? Como realizo meu plano de
sair do aqui e agora para o at l e depois?
Apenas com uma misso, tarefa ou objetivo o lder potencial torna-se um lder de verdade. A primeira regra
no processo de tornar-se um lder, segundo Safire, focalizar a misso. A misso deve estar sintonizada com as
motivaes dos liderados. H dois tipos de misso, que correspondem aos dois tipos de seguidores: moral
(seguidor fiel) e calculista (seguidor mercenrio).
A misso que apresenta um desafio tem contedo moral. O lder que lana um desafio apela ao senso de
responsabilidade, valores, desejos, aptides e habilidades dos liderados. Lderes que desejam enfatizar
o contedo moral de sua tarefa, em qualquer contexto, usam palavras como: misso, viso, compromisso
e comprometimento. A recompensa que o liderado recebe no nada mais do que a realizao da misso
(ou a tentativa de realiz-la). Seguidores que exemplificam esse tipo de comportamento so:
missionrios, adeptos de seitas e pessoas que se dedicam a atividades em que encontram recompensas
psicolgicas intrnsecas. A obedincia dos seguidores fruto da crena ou f na pessoa do lder ou no
que ele representa. No h, de parte dos liderados, expectativa de alguma recompensa ou receio de
alguma punio. O lder que usa o desafio como base de sua relao com os seguidores chama-se
transformador ou carismtico.
O lder que promete uma recompensa (que pode ser psicolgica ou material) em troca da obedincia
dos seguidores chama-se lder transacional. No processo da liderana transacional, no h apelos
emocionais, mas relaes de troca. O lder estabelece metas e oferece incentivos para sua realizao.
Nesse tipo de relao, governada por trocas entre contribuies e recompensas, h um contrato
psicolgico do tipo calculista. Pessoas que trabalham em regime diarista e prestadores de servios sob
encomenda, e as pessoas que os contratam, exemplificam esse tipo de contrato, regido por uma relao
de compra e venda. O contrato psicolgico calculista frequentemente est associado ao poder da
remunerao ou manipulao de recompensas. A obedincia conseguida por meio da expectativa ou
oferecimento de recompensas, ou troca de recompensa pelo comportamento, e no pela fora ou pelo
comprometimento.

1.3 O lder
A liderana sempre est ligada a pessoas. uma funo, papel ou tarefa que qualquer pessoa desempenha,
quando responsvel por um grupo. Independentemente de suas competncias, muitas pessoas so colocadas
em posies de liderana, em que precisam dirigir os esforos de outros para realizar objetivos: treinadores de
equipes esportivas, professores, regentes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro e cinema, dirigentes de
sindicatos e todos os tipos de gerentes. Todas essas pessoas tm metas para realizar com a colaborao de
grupos.
Uma das formas de estudar a liderana focaliza os traos de personalidade dos lderes. As concluses
dos estudos desse tipo no tm nenhum valor de previso. Sabe-se que os lderes tm determinados
traos de personalidade. No entanto, as pessoas que tm os mesmos traos no so nem se tornam,
necessariamente, lderes. Tambm no se conseguiu demonstrar que os lderes tm traos de
personalidade diferentes dos de outras pessoas. Apesar desses problemas, o estudo dos traos de
personalidade mostra concluses importantes. Alguns dos traos de personalidade mais caractersticos
dos lderes so: (a) determinao, (b) iniciativa nas relaes pessoais, (c) vontade de liderar e (d)
autoconfiana.
Outra forma de estudar a liderana analisa as motivaes dos lderes, isoladas de outros traos de
personalidade. David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder (o interesse em
perseguir, ocupar e exercitar posies de poder). A pessoa que busca a satisfao dessa necessidade
realiza aes especficas para alcanar posies nas quais possa influenciar o comportamento alheio:
conseguir adeptos, candidatar-se a algum cargo eletivo, fazer propostas a um grupo, aproximar-se da
estrutura existente de poder ou matricular-se em uma escola de liderana, como uma academia militar.
Segundo McClelland, a necessidade de poder tem duas manifestaes principais (Figura 13.3). Na
primeira manifestao, a pessoa busca a satisfao pessoal por meio da influncia sobre o
comportamento alheio. Quem tem essa motivao procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a
inspirao de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocntrico, e satisfazer a sua
ansiedade pelo poder custa do domnio sobre os liderados.
Na segunda manifestao, a pessoa d nfase ao poder social ou institucional e busca a satisfao de
metas coletivas. Os lderes deste tipo no procuram a submisso alheia, mas antes a mobilizao de
esforos alheios no sentido de realizar a misso do grupo.
Outra linha de pesquisa focaliza a liderana como habilidade que pode ser desenvolvida. Um dos
autores mais conhecidos dessa linha Mintzberg, que enxerga a liderana no como habilidade
singular, mas como complexo de habilidades. A habilidade de comunicao oferece um dos melhores
argumentos para demonstrar que certas caractersticas dos lderes podem ser e so, de fato,
desenvolvidas. A comunicao o alicerce da liderana, uma vez que o requisito bsico para um lder
a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores.
Partidos polticos, sindicatos, movimentos sociais, centros acadmicos e todos os tipos de agremiaes
podem ser consideradas escolas de liderana, porque desenvolvem essa competncia em quem tem a
motivao apropriada.

1.4 Conjuntura
A conjuntura representada pelo meio organizacional e social em que ocorre o processo da liderana. O meio
influencia o comportamento do lder e dos liderados e define o modelo de liderana a ser seguido. Ser lder em
uma organizao militar, em que a hierarquia estritamente seguida, muito diferente de ser lder de um grupo
de estudos na escola. O papel dos lderes no limiar do Terceiro Milnio muito diferente do papel dos lderes no
incio da Revoluo Industrial. De uma empresa japonesa para uma empresa alem e delas para uma empresa
brasileira h diferenas culturais marcantes, que definem qual o comportamento apropriado nas relaes entre
lderes e liderados.
Normalmente, no se percebe a cultura dentro da qual se vive. Apenas quando se muda de um contexto para
outro que se observa que os hbitos e valores so diferentes. Todo administrador deve ter um profundo
entendimento da conjuntura da liderana, em particular em seus aspectos culturais. Isso particularmente
verdadeiro quando se pretende desempenhar com sucesso a liderana em diferentes conjunturas.

2 Estilo de Liderana
Os termos autocracia e democracia so empregados para definir dois estilos bsicos de liderana. Esses dois
estilos bsicos desdobram-se em outros. Todos podem ser vlidos e eficazes, dependendo da situao. Por
exemplo, o estilo que serve para um grupo de funcionrios maduros e experientes, que conhecem perfeitamente
seu trabalho, totalmente inadequado para um grupo de funcionrios recentemente contratados, voc
concorda?
Em essncia, o estilo pode ser autocrtico ou democrtico, dependendo da maneira como o lder se relaciona
com os liderados. Esses estilos so reconhecidos desde a Antiguidade clssica, assim como suas disfunes: o
excesso de democracia (a demagogia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o
abuso da autoridade). Ao longo dos sculos, o conceito no mudou. No entanto, hoje h outros nomes para as
mesmas ideias (Figura 13.4).
2.1 Liderana orientada para a tarefa
Autocracia, liderana diretiva e liderana orientada para a tarefa so os nomes mais comuns para indicar os
estilos em que o poder de tomar decises est concentrado no lder (Figura 13.5). Um lder autocrtico:

Toma decises sem consultar sua equipe.


Est muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa.
Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos,
os padres de qualidade e a economia de custos.
Insiste na necessidade de cumprir as metas.
Insiste na necessidade de superar a concorrncia ou um rival dentro da mesma organizao, ou o
desempenho passado.
Define com preciso as responsabilidades individuais e designa tarefas especficas para pessoas
especficas.
D nfase cobrana e avaliao do desempenho de seus funcionrios.
Mantm distncia de seus funcionrios ou sua equipe.
Esses comportamentos so bons ou ruins? Aguarde, voltaremos a essa questo.

2.2 Liderana orientada para as pessoas


Democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas so nomes que indicam algum grau
de participao dos funcionrios no poder do chefe ou em suas decises. Quanto mais as decises do lder forem
influenciadas pelo grupo, mais democrtico o comportamento do lder (Figura 13.6). Um lder democrtico:
Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis.
Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando as relaes humanas e o
desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.

Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa as ideias do grupo.
Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos integrantes de sua equipe.
amigvel.
Apoia e defende os funcionrios.
Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de
resolver problemas.

2.3 A rgua da liderana


Autocracia (ou liderana orientada para a tarefa) e democracia (ou liderana orientada para as pessoas) so
dois estilos bsicos, que se desdobram em outros. Essa ideia de que os dois estilos bsicos podem variar para
mais ou para menos, e desdobrar-se em outros, tambm antiga. Tannenbaum e Schmidt desenvolveram a ideia
de uma escala ou rgua dos estilos de liderana, para explicar como isso ocorre. Nessa rgua, a autoridade do
gerente e a autonomia dos liderados se combinam. Conforme a autoridade do gerente aumenta, a autonomia
dos liderados diminui. O grau de autocracia aumenta. Quando acontece o contrrio, o grau de democracia
aumenta (Figura 13.7).

2.4 Liderana bidimensional


O lder pode ser orientado para pessoas e tarefas ao mesmo tempo? Certamente, a resposta sim. A
liderana orientada para a tarefa e a liderana orientada para as pessoas, assim como a autocracia e a
democracia, durante muito tempo, foram consideradas estilos opostos, mutuamente excludentes.
As mais avanadas ideias a respeito da liderana reconhecem que os dois estilos no so mutuamente
exclusivos, ou ideias em conflito (se voc tem um estilo, no pode ter outro). Nada disso. Todos podemos
combinar diversos graus de autocracia e democracia em nossa maneira de lidar com funcionrios e equipes. O
estilo tarefa e o estilo pessoas no so pontos opostos de uma mesma rgua, mas duas rguas que se combinam
e formam os limites de um territrio. Essa ideia permite identificar no dois, mas pelo menos quatro estilos
bsicos de liderana. De acordo com essa ideia, o lder pode dar muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao
mesmo tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas (Figura 13.8).

Um dos modelos mais populares que procuram explicar a liderana, e que se baseia na combinao dos dois
estilos, a grade gerencial de Blake e Mouton, autores que propem cinco estilos. A grade atribui valores aos
estilos (Figura 13.9):
I. Lder-tarefa, orientado para a produo (9,1).
II. Lder-pessoas, orientado para as pessoas (1,9).
III. Lder negligente, que no se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1).
IV. Lder-equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9).
V. Lder meio-termo, medianamente preocupado com resultados e pessoas (5,5).

3 Qual Estilo Mais Eficaz?


A eficcia do estilo de liderana avaliada pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfao do
liderado. Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatrio, o estilo
eficaz. Qual estilo capaz de produzir esse efeito?
De acordo com Blake e Mouton, melhor o estilo quanto mais se aproximar da possibilidade 9,9, ou
quanto mais o comportamento do lder for o de um gerente de equipe.
Depois de alcanar grande repercusso, o modelo de Blake e Mouton foi criticado por causa de sua proposta
de um comportamento que funcionaria bem em qualquer situao. No h um estilo que seja mais eficaz que os
outros, qualquer que seja a situa o, diziam os crticos. A ideia de que a eficcia do estilo condicionada pela
situao resultou no desenvolvimento de diversas teorias da liderana situacional.

4 Liderana Situacional
A essncia das teorias da liderana situacional a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem de ser apropriado
situao. Situao uma palavra elstica, que admite muitas interpretaes. Os funcionrios, a empresa e a
tarefa so os elementos mais usados para definir a situao, por autores como Tannenbaum e Schmidt, Fiedler e
Hersey e Blanchard.
Nenhum desses autores consegue dar explicao definitiva para a questo da eficcia do lder. Todas as ideias
a esse respeito tm seus defensores e crticos. Em seguida, sero analisadas as principais hipteses a respeito da
liderana situacional, apontando seus pontos fortes e suas fragilidades.

4.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt


Tannenbaum e Schmidt propem trs critrios para avaliar a situao:
I. O lder. O prprio lder (ou gerente) um dos principais componentes da situao. A forma como o lder
se comporta influenciada principalmente por sua formao, conhecimento, valores e experincia. Uma
pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos
democrticos.
II. Os funcionrios. As caractersticas dos funcionrios influenciam a escolha e a eficcia do estilo de
liderana. Para Tannenbaum e Schmidt, o dirigente deveria proporcionar maior participao e liberdade
de escolha para os funcionrios quando estes apresentassem as seguintes caractersticas, entre outras:
capacidade de identificar os objetivos da organizao, desejo de assumir responsabilidade e tomar
decises, experincia para resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e intensa
necessidade de independncia.
III. A organizao. O clima da organizao, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a presso do tempo
caracterizam a situao dentro da qual os estilos funcionam com maior ou menor eficcia. Em uma
organizao com cultura hierarquizada, os gerentes iro preferir os estilos orientados para a tarefa.

4.2 Modelo de Fiedler


Fred Fiedler entende que as situaes que os lderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de trs
caractersticas. Essas trs caractersticas permitem avaliar o grau de favorabilidade da situao para o lder
(Figura 13.10).
I. As relaes entre o lder e os seguidores (funcionrios ou membros da equipe). Se os sentimentos dos
seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao favorvel. Se os seguidores forem hostis, a
situao desfavorvel para o lder.
II. O grau de estruturao da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organizao e certeza,
so favorveis para o lder. Tarefas imprevisveis e desorganizadas so desfavorveis para o lder.
III. O poder da posio. Se o lder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e se seu
ttulo indicar importncia e autoridade, porque sua posio tem poder. Se o lder no tiver poder, a
situao desfavorvel.

Fiedler e outros pesquisadores, que analisaram diferentes situaes em inmeras organizaes, por meio de
questionrios que medem o estilo do lder e as caractersticas da situao, chegaram s seguintes concluses:
I. A liderana orientada para a tarefa eficaz nas situaes que so muito favorveis ou muito
desfavorveis para o lder.
II. A liderana orientada para as pessoas eficaz nas situaes de dificuldade intermediria.
O modelo de Fiedler teve o mrito de estimular o debate sobre a ideia de liderana situacional, mas suas
proposies so muito questionadas por outros pesquisadores. As crticas dirigem-se principalmente ao fato de
que seus questionrios de medir o estilo do lder avaliam atitudes e no comportamentos reais, que podem ser
diferentes. O lder que est sendo estudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Alm disso, outras caractersticas
da situao, como as competncias dos subordinados e a prpria competncia do lder, so negligenciadas.
Manteve-se, porm, do modelo de Fiedler a ideia de que o lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de
ajust-lo situao. Essa ideia foi decisiva no desenvolvimento subsequente dos estudos sobre a liderana.

4.3 Modelo de Hersey-Blanchard


Outra das crticas ao modelo de Fiedler o fato de desconsiderar o seguidor. Este ponto que falta em sua
teoria o aspecto focalizado em outra teoria, proposta por Hersey e Blanchard. Para esses autores, a maturidade
do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, a principal
caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. Para Hersey e Blanchard, a maturidade deve ser analisada
em relao a uma tarefa especfica, de forma que uma pessoa ou grupo no jamais imaturo de forma completa,
porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente.
Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a
orientao para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da
autoridade, com pouca nfase no relacionamento. Segundo Hersey e Blanchard, esta ideia principal divide-se em
quatro estilos ou formas de liderana, conforme mostra a Figura 13.11:

E1: Comando. Este estilo, adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade, prev alto nvel de
comportamento orientado para a tarefa, com pouca nfase no relacionamento. Um comportamento
especfico nesse caso dar ordens e reduzir o apoio emocional.
E2: Venda. Este estilo compreende alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a
tarefa e o relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas
pouca experincia ou conhecimento. Assim, o lder precisa ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o
apoio emocional que refora o entusiasmo.
E3: Participao. Este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento, com pouca nfase na tarefa, e
ajusta-se com grande competncia, mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a
sentimentos de insegurana ou motivao.
E4: Delegao. Esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento,
ajustando-se a pessoas que tenham as condies ideais para assumir responsabilidades competncia e
motivao.
Um dos pontos fortes na teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da competncia e motivao como
elementos importantes do processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade dinmica. Um
problema dessa proposio est na ideia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da
autoridade. possvel que os imaturos tratados autoritariamente permaneam imaturos e no cheguem a se
desenvolver. Outras crticas ao modelo de Hersey e Blanchard so as seguintes:
No possvel medir confivel e sistematicamente a maturidade das pessoas.
A diviso do estilo de liderana em quatro categorias excessivamente simples.
As recomendaes de Hersey e Blanchard sobre como lidar com os diferentes nveis de maturidade no
tm amparo metodolgico.
O questionrio usado para diagnosticar o estilo de liderana no tem suficiente validade.
Esses pontos resumem grande parte das crticas que sofrem todas as teorias da liderana. Em essncia, todas
as teorias recebem crticas quando tentam estabelecer receitas, e so elogiadas quando propem princpios,
como o prprio princpio da liderana situacional, ou o princpio de que a liderana deve ser flexvel, ajustada
situao.

5 Bases Motivacionais da Liderana


Os modelos de liderana estudados at este ponto baseiam-se na diviso do poder de deciso entre o lder e
os liderados. So modelos que dependem da ideia de que a autoridade formal ou informal do lder pode ser mais
orientada para a equipe de colaboradores ou seguidores (democracia) ou mais orientada para o prprio lder e
para a execuo da tarefa (autocracia).
No entanto, h outros modelos de liderana, que focalizam no a forma como as decises so tomadas, mas
o tipo de recompensa que o lder oferece. So modelos que analisam o estilo motivacional do lder. H dois
estilos motivacionais: o carismtico e o transacional (Figura 13.12).

5.1 Liderana carismtica


Liderana carismtica, inspiradora ou transformadora so nomes do estilo usados pelos lderes que oferecem
como recompensa a prpria realizao da tarefa. Um lder carismtico quando oferece recompensas de
contedo moral e tem seguidores fiis (em contraposio aos mercenrios). O lder carismtico faz seus
seguidores superarem seus prprios interesses e trabalhar excepcionalmente para realizar a misso, meta ou
causa. Para alcanar esse grau de comprometimento e realizao, os lderes carismticos do especial ateno
para as necessidades e potencialidades de seus seguidores. Os lderes carismticos afetam profundamente as
emoes de seus seguidores, encorajando-os e dando-lhes inspirao para que eles vejam os problemas de
maneira diferente, deem o mximo de si e apresentem novas ideias. A liderana carismtica consiste em
estabelecer valores e padres e criar os meios para guiar os esforos coletivos na direo das metas. O lder
carismtico capaz de incentivar os seguidores a superar seu desempenho passado e seu interesse pessoal,
criando um sentido de comprometimento em relao aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influncia do
lder, apela s emoes dos seguidores e estimula sua identificao com o lder.
Veja algumas recompensas que tm fundo carismtico:
Satisfao e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da participao em um projeto ou tarefa
inovadora e desafiadora.
Satisfao proporcionada pela associao com um lder e uma equipe de prestgio.
Promessa de participao em novos projetos, mais desafiadores; reforo do sentido de pertencer ao
grupo dos eleitos.
Recompensas simblicas: prestgio social pela participao em um projeto importante para a
organizao, ttulos e cargos que do prestgio social, projeo dentro da prpria organizao,
participao em cerimnias e solenidades, reforo do sentido de participao em grupos.
Agradecimentos, reconhecimento do desempenho.
Satisfao intrnseca derivada da participao no processo decisrio e na resoluo de problemas.
Promessa de desenvolvimento das competncias, de crescimento ou de uma realizao sobrenatural,
como a salvao da alma.

5.2 Liderana transacional


O lder transacional, ou negociador, apela aos interesses, especialmente s necessidades primrias dos
seguidores. Ele promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para
realizar as metas. O lder transacional oferece recompensas materiais ou psicolgicas, conseguindo em troca um
compromisso de tipo calculista. Algumas recompensas materiais que o lder transacional pode oferecer so as
seguintes:
Promoes.
Aumentos salariais.
Autonomia e liberalidade no uso do tempo.
Atendimento de solicitaes relacionadas a transferncias, designao para outros projetos e dispensas.
Prmios por desempenho, como o diploma do melhor funcionrio do ms, ou uma participao nos
resultados.
Patrocnio de programas de treinamento.
A liderana transacional baseia-se no princpio de que o desempenho e a competncia devem ser
recompensados segundo algum critrio. O lder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua
realizao. Tanto o gerente quanto o funcionrio (ou lder e liderado), em uma relao transacional, enxergam o
trabalho como um sistema de trocas entre contribuies e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o
fundo emocional que caracteriza a liderana carismtica.
O contrato psicolgico calculista, que ocorre na liderana transacional, um ingrediente importante em
certos tipos de projetos e em certas empresas. Os sistemas motivacionais utilizados por algumas empresas so
generosos no fornecimento de recompensas para quem tem competncia e sabe transform-la em resultados.
Trabalhando para uma empresa como a Microsoft, possvel alcanar nveis expressivos de ganhos materiais,
por meio dos programas de participao nos lucros. Est interessado?

5.3 Qual recompensa mais eficaz?


Em muitos casos, as pessoas oferecem sua contribuio a atividades e projetos sem esperar qualquer espcie
de recompensa material. A satisfao intrnseca por ter participado, como o caso dos projetos filantrpicos e
sociais, suficiente. No entanto, em muitos outros casos, no se pode esperar que apenas as recompensas
morais ou psicolgicas funcionem, especialmente o reconhecimento, se no houver alguma parcela de
recompensas materiais. Provavelmente, as duas espcies de recompensas so importantes para a maioria das
pessoas, mesmo para aquelas que eventualmente se envolvem em projetos desinteressados. Em resumo, todo
gerente deve ser capaz de equilibrar as duas espcies de recompensas.
Em certas situaes, a recompensa psicolgica pode ser mais eficaz; em outras, a recompensa material
funciona melhor. Os dois tipos de recompensas funcionam porque produzem efeitos sobre diferentes dimenses
da motivao da equipe. Para entender o efeito das recompensas sobre a motivao, volte s teorias de Maslow
e da expectativa, no captulo anterior. A eficcia da recompensa depende das necessidades, que determinam at
que ponto as recompensas tm valor ou no.

6 Alm da Liderana
O estudo da liderana est muito ligado ao entendimento dos mecanismos da influn cia entre lderes e
seguidores. O objetivo final desenvolver habilidades de liderana em gerentes, de modo a torn-los mais
eficazes em suas tarefas que envolvem a direo de pessoas. Esse objetivo est ligado tradicional concepo do
gerente como chefe de pessoas. medida que evoluem as concepes sobre a administrao de organizaes e
o papel dos gerentes, natural que evoluam tambm as teorias sobre a liderana.
Uma das tendncias mais importantes das organizaes no limiar do sculo XXI a autogesto. Essa
tendncia provocou grande transformao nas tarefas dos gerentes, que precisam muito mais das habilidades de
liderana que dos poderes de chefia. Acima de tudo, a tendncia da autogesto parece evidenciar que a liderana
no uma varivel to importante ou decisiva como tem sido at agora. Steven Kerr, por exemplo, afirma que
certas caractersticas da organizao podem, de fato, minimizar a necessidade da liderana. Essas caractersticas
so condies do funcionrio, da tarefa e da prpria organizao que podem funcionar como substitutos da
liderana. Em resumo, essa teoria afirma que as pessoas no precisam de liderana, sendo capazes de tomar
conta de si prprias, desde que as seguintes condies estejam presentes:
As pessoas tm as competncias necessrias para executar suas tarefas e avanar, aceitando novos
desafios.
As pessoas conhecem e praticam os mecanismos da autogesto.
A organizao tem suas tarefas estruturadas e capaz de se ajustar a novas circunstncias, por meio da
participao de seus integrantes.
A organizao favorece a autonomia, a autogesto e o aprendizado contnuo.
O ponto de vista de Kerr coincide com o de A. N. Whitehead: O problema no como produzir grandes
homens, mas como produzir grandes sociedades. A grande sociedade fornece os homens para as ocasies.
Estudo de Caso: Cooper mambrini
A CooperMambrini uma empresa com 40 funcionrios, todos cooperados, especializada na fabricao de
carrocerias metlicas para caminhes. A empresa, fundada pela famlia Mambrini, comeou a funcionar em 1946,
fabricando carroas. Tornou-se grande fabricante de carrocerias de caminhes. Nos anos 1980, tinha sete filiais
no Brasil e chegou a dominar 50% do mercado da Amrica Latina. Nessa poca, comearam seus problemas.
Suas dvidas eram to grandes que a famlia Mambrini precisou entregar seis filiais aos credores, ficando apenas
com a sede, em Vespasiano, na Grande Belo Horizonte.
A entrega das filiais no liquidou as dvidas. A situao era to crtica que, a partir de 1989, a empresa no
depositava mais o FGTS dos funcionrios. Em julho de 1997, o pagamento dos salrios foi interrompido. Os
funcionrios fizeram sucessivas greves, sem resultado. Os funcionrios foram Justia, conseguindo que a
empresa desse as mquinas e equipamentos como forma de pagamento. No entanto, os funcionrios no tinham
instalaes para produzir. Em 1997, resolveram fundar a CooperMambrini, que comprou a empresa de seus
antigos proprietrios.
Parte do valor foi pago a vista. O restante foi financiado para pagamento conforme o faturamento. As quotas
foram divididas proporcionalmente ao valor das verbas rescisrias dos contratos de cada ex-empregado, que
passou situao de cooperado. No havia mais pagamento de salrios. As retiradas dos funcionrios passaram
a ser correspondentes a seus antigos salrios. O restante do lucro seria dividido igualmente.
Acabaram-se os cargos de chefia. Todos os funcionrios tornaram-se igualmente responsveis pela empresa.
Criou-se o cargo de um Coordenador Geral da Empresa, eleito pelos cooperados. As decises mais simples
passaram a ser tomadas por um Conselho Administrativo formado por sete cooperados com mandato de trs
anos, eleitos por pleito direto. Cada cooperado tem direito a um voto e qualquer cooperado pode ser candidato
a membro do Conselho. As grandes decises ficam para as Assembleias, nas quais todos os cooperados tm o
direito de participar e opinar, sempre com direito a um voto cada um. Foram feitos planos de sade e seguro de
vida para todos os funcionrios/cooperados.
Logo depois de sua posse, o novo Conselho colocou a casa em ordem e conseguiu fazer a empresa operar
sem prejuzo. Seis meses depois, produo e produtividade aumentaram 600%. A confiana foi recuperada com
os fornecedores e clientes. Grandes contratos de venda foram assinados com empresas de transportes e de
compras com a Gerdau. A empresa estava negociando emprstimos com bancos comerciais e com o BNDES.
A nova empresa lanou novos produtos, como ba para caminhes, bases metlicas para carrocerias de
madeira e suspenso de terceiro eixo (com custo igual a do preo do produto no mercado).
Se os negcios continuassem favorveis, a empresa cresceria. Os primeiros a serem contratados seriam os ex-
funcionrios que no fizeram parte da cooperativa e que tambm no receberam seus salrios e direitos da
administrao anterior. Eles tornar-se-iam cooperados. Os novos empregados que no fossem ex-funcionrios
poderiam comear a trabalhar como empregados assalariados. Depois de certo nmero de anos, poderiam
tornar-se cooperados.
Questes
1. Numa empresa em que todos os funcionrios so donos, qual a importncia da liderana? Maior ou menor
do que em uma empresa tradicional, em que h um proprietrio?
2. Qual o estilo de liderana apropriado, nas relaes entre colegas que compartilham a propriedade da
empresa? O estilo deve ser obrigatoriamente democrtico?
3. As empresas autogeridas, como a CooperMambrini, comprovam a hiptese de que, em condies apropriadas,
todos podem ser lderes?
4. Se voc fizesse parte de uma empresa autogerida, voc preferiria participar de todas as decises importantes
ou sugeriria aos colegas que contratassem administradores profissionais, para mandar em vocs?
5. Algumas empresas autogeridas no conseguiram sobreviver e muitas continuam enfrentando dificuldades de
administrao. Em sua opinio, a autogesto produz resultados melhores, iguais ou piores do que a gesto
centralizada em uma pessoa, ou autocrtica? Justifique suas respostas.
Grupos

Objetivos
Quando terminar de estudar este captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Tipos de grupos nas organizaes.
Formao, desenvolvimento e funcionamento dos grupos.
Avaliao do desempenho dos grupos.
Fatores que afetam o desempenho dos grupos.
Equipe de alto desempenho.
Problemas que podem ocorrer com os grupos e interferir com seu desempenho.

Introduo
Toda organizao um grupo de pessoas e as grandes organizaes so grandes aglomerados de grupos.
Toda pessoa, em qualquer organizao, faz parte de algum grupo, formal ou informal. Em muitos casos, de
diversos grupos ao mesmo tempo. O desempenho de uma pessoa depende no apenas de sua competncia,
motivao e da forma como o trabalho est organizado, mas tambm dos processos sociais que ocorrem nos
grupos de que participa (Figura 14.1).

O efeito do grupo sobre as pessoas ocorre primeiro no nvel do prprio grupo. Em seguida, a liderana do
grupo afetada. O desempenho de um chefe definido pelo desempenho de seu grupo imediato de
colaboradores. Se o grupo vai bem ou mal, o reflexo o desempenho do gerente. Finalmente, o desempenho
dos grupos afeta a organizao como um todo. Afinal, se as organizaes so conjuntos de grupos, natural
concluir que, em ltima instncia, os resultados da organizao so o produto dos resultados dos grupos. Por
isso, todo aspirante a administrador eficaz deve dominar e ser capaz de aplicar os princpios do trabalho das
pessoas e dos grupos, como uma de suas principais competncias.
Conforme voc avana, o estudo da administrao torna-se a cada passo mais sistmico, mais abrangente.
Agora, o estudo dos grupos possibilita analisar, de forma integrada, os processos de liderana, comunicao e
motivao, e seu efeito sobre o desempenho dos grupos. Vamos comear analisando os tipos de grupos e
prosseguir para o estudo da dinmica dos grupos.

1 Tipos de Grupo
Um grupo um conjunto de pessoas que tm um objetivo ou caracterstica comum (Figura 14.2). As pessoas
que esto esperando o nibus no ponto formam um grupo, assim como a multido que vai ao estdio para ver
um jogo, os atletas dos dois times que vo jogar e a massa dos eleitores annimos que levam um candidato ao
cargo de presidente ou governador. Voc e seus colegas nesta disciplina formam um grupo. claro que a palavra
grupo tem muita latitude: o objetivo comum de esperar o nibus diferente do objetivo comum de ganhar
o jogo, dos atletas de cada um dos dois times.
Neste captulo, focalizaremos os grupos que se formam dentro das organizaes e que tm como objetivo a
realizao de alguma tarefa. No entanto, voc deve tambm pensar nos grupos que esto fora das fronteiras das
organizaes e que tambm interessam aos estudantes de administrao. Por exemplo, as grandes massas de
consumidores ou eleitores, as redes sociais, as multides e as ONGs, entre outros tipos.
Os grupos nas organizaes classificam-se em duas categorias: formais e informais.

1.1 Grupos formais


Os grupos formais, ou equipes de trabalho, so criados para fazer funcionar as unidades de trabalho da
organizao. O conjunto dos funcionrios de um turno do pronto-socorro de um hospital um grupo formal,
assim como a tripulao de uma aeronave ou os funcionrios da linha de produo. A cada gerente est ligado
um grupo formal sua equipe de funcionrios, colaboradores ou auxiliares.
Segundo Rensis Likert, as organizaes deveriam ser vistas como sistemas de grupos interligados, em que os
gerentes desempenham a funo de pinos de ligao (Figura 14.3), e no como estruturas hierrquicas verticais,
formadas por departamentos funcionais estanques. No limiar do Terceiro Milnio, essa anteviso de Likert
tornou-se uma realidade.
H dois tipos principais de grupos formais nas organizaes: grupos permanentes e grupos temporrios.
I. Grupos permanentes. So representados no organograma funcional. So grupos permanentes as equipes
de departamentos estveis, tambm chamadas grupos funcionais: as pessoas que trabalham na seo de
compras ou no laboratrio de desenvolvimento de novos produtos e o conjunto dos chefes, chamado
grupo de administrao. Os grupos funcionais so as partes da estrutura organizacional e dividem-se
em outros grupos. Todas as pessoas da diviso de produo formam o grupo funcional da produo,
que se divide em grupos especializados, como montagem, pintura e acabamento. O grupo dos gerentes
tambm se divide em outros grupos, dependendo do porte da organizao. Os professores de sua
escola formam um grupo permanente, mas sua turma um grupo temporrio.
II. Grupos temporrios. So criados para cumprir uma tarefa e se desmobilizar depois disso. Equipes de
projetos e os chamados grupos-tarefa ou foras-tarefa so exemplos de grupos temporrios. So
frequentemente formados com pessoas de diversos grupos funcionais permanentes. Essas pessoas,
muitas vezes, desempenham dois papis simultaneamente, como integrantes de equipes funcionais
permanentes e de grupos temporrios de projetos. Encerrado o projeto ou tarefa, as pessoas retomam
suas atividades normais nos grupos permanentes.

1.2 Grupos informais


Os grupos informais no tm chefes, mas podem ter lderes ou animadores, que podem ser diferentes de
uma ocasio para outra. Os grupos informais so criados pela vontade de seus prprios integrantes, ao contrrio
dos grupos formais, que so criados por decises externas. Sempre h grupos informais dentro dos grupos
formais. Um grupo informal pode ser apenas uma parte de um grupo formal, ou abrang-lo por inteiro; pode
haver vrios grupos informais dentro de um mesmo grupo formal e uma pessoa pode pertencer a diferentes
grupos informais. H dois tipos mais importantes de grupos informais: os de amizade e os de interesse.
I. Grupos de interesse. Os grupos de interesse podem ser formados independentemente de relaes de
amizade entre seus integrantes. Num parlamento, pode-se observar a formao de grupos de interesse
para votar ou debater assuntos que afetam seus integrantes, a despeito de estes pertencerem a partidos
diferentes ou adotarem posies ideolgicas distintas, s vezes at antagnicas. No congresso, lderes e
representantes de diferentes partidos adversrios, que no compartilham as mesmas posies, podem
ter interesses em comum, que os fazem juntar-se em bancadas suprapartidrias, como as dos ruralistas,
regionalistas, privatizantes, estatizantes, evanglicos e assim por diante.
II. Grupos de amizade. Os grupos de amizade surgem porque seus integrantes descobrem que tm
interesses profissionais comuns, ou alguma espcie de afinidade, ou porque a proximidade fsica facilita
a interao e a convivncia agradvel. H uma tarefa que exige mais de uma pessoa e algum
consegue mobilizar um grupo de colegas para execut-la. Sentimentos como amizade, identidade e
afinidade definem os grupos de amizade. Eis trs exemplos de grupos de amizade:
Os diferentes grupos de amigos em que sua turma se divide.
O time de futebol dos funcionrios da empresa.
Os organizadores da festa mensal dos aniversariantes.
2 Graus de Formalidade
Os grupos informais podem ter diferentes graus de informalidade. Os jogadores de futebol tm maior grau de
formalidade que os amigos de sua turma, porque esto mais organizados. A atividade de jogar futebol exige mais
organizao que a de conviver socialmente. Muitos grupos informais tm atributos como diviso do trabalho e
coordenao. Quanto mais se organizam, por meio da diviso do trabalho, da coordenao e da definio de um
propsito, mais formais os grupos informais se tornam. Muitos grupos formais comeam de um embrio
informal. Algumas pessoas comeam a trocar ideias sobre seus interesses, acham que poderiam criar uma espcie
de associao, empresa ou cooperativa. Eis uma sociedade formal que tem incio. A associao dos engenheiros,
ou dos representantes dos funcionrios, que h em muitas empresas, tambm exemplo de grupo de interesse
que se formalizou, assim como os sindicatos, que comearam como grupos de auxlio mtuo (Figura 14.4).

H grupos informais que transcendem as fronteiras das organizaes empresa. So os colgios invisveis, j
mencionados no Captulo 11 (Sobre mquinas e organismos), formados por certos profissionais, como cientistas
e pesquisadores, ou pessoas que compartilham algum interesse ou caracterstica. A Associao dos
Administradores de Recursos Humanos, o Clube dos Ex-alunos e as comunidades cientficas so exemplos. Essas
sociedades tm variados graus de formalidade. Elas podem reunir-se oficialmente, em simpsios, ou nos
intervalos das conferncias desses mesmos simpsios.

3 Estgios no Desenvolvimento de um Grupo


Desde que formado at que comea a funcionar, um grupo passa por estgios de desenvolvimento. Segundo
o pesquisador Bruce W. Tuckman, embora os grupos sejam muito diferentes uns dos outros, h uma tendncia
de todos passarem por cinco estgios: formao, tempestade, normatizao, desempenho e encerramento
(Figura 14.5). A maneira como o grupo evolui ao longo desses estgios um dos fatores determinantes de seu
desempenho.

3.1 Formao
Formao o estgio inicial na vida do grupo. As pessoas ainda no se conhecem, esto curiosas em relao
aos colegas e pode ocorrer algum desconforto. Em seu primeiro dia na escola, foi isso o que aconteceu. Leva
certo tempo at as pessoas se acostumarem umas com as outras, identificarem suas preferncias, desenvolverem
amizades e perceberem a necessidade de interdependncia.
3.2 Tempestade
Tempestade a fase do conflito. Quando as pessoas percebem suas diferenas de opinio, de valores e de
atitudes, e manifestam seu desacordo, o grupo entra em uma rea de turbulncia. O conflito positivo, porque
evidencia as diferenas e cria novas ideias. No entanto, conflitos de fundo emocional intenso prejudicam o grupo
e impedem sua evoluo para o estgio seguinte.

3.3 Normatizao
O estgio da criao de normas de convivncia chama-se normatizao. Os integrantes do grupo percebem
que, para conviver produtivamente, preciso ter regras. O grupo desenvolve consenso em torno de valores,
objetivos e atividades e seus integrantes tornam-se coesos. O grupo tem uma identidade, que o ajuda a passar
para o estgio seguinte.

3.4 Desempenho
Desempenho a condio de um grupo maduro, que superou com sucesso as fases anteriores. O nvel de
desempenho alto, mediano ou baixo depende de como ocorreu essa evoluo, especialmente no estgio
anterior.

3.5 Encerramento
No estgio final, o grupo se desmobiliza e encerra suas atividades. Os grupos podem encerrar suas atividades
porque um problema foi resolvido ou um projeto terminou, ou porque o tempo fez sentir seus efeitos e uma
nova turma est chegando. Um grupo pode se dissolver por razes objetivas como essas, ou devido a um
conflito insupervel, que provoca uma ruptura, dando origem a novos grupos. s vezes, acontece com partidos
polticos e mesmo com grupos de amigos. Um sentimento geral de ressentimento pode ser o resultado de uma
situao assim.

4 Dinmica e Desempenho do Grupo


Aos grupos aplica-se a mesma que utilizamos no Captulo 1 para as organizaes. So sistemas de recursos
formados essencialmente por pessoas que realizam atividades e produzem resultados. Processo ou dinmica do
grupo a designao da interao a forma como o grupo trabalha. Contedo o nome que se d s atividades
do grupo o que o grupo faz.
Usando o enfoque sistmico, vemos que as pessoas, os objetivos e outros recursos so transformados em
trabalho dentro do grupo, para produzir resultados, produtos, servios e ideias, alm de efeitos
comportamentais (Figura 14.6).
4.1 Pessoas, objetivos e recursos
Grupos so, essencialmente, conjuntos de pessoas. As pessoas trazem para o grupo sua competncia,
experincia, formao, valores e personalidade. Como no h duas pessoas que sejam idnticas, cada grupo no
apenas diferente de qualquer outro, mas tambm de si prprio em diferentes momentos de sua existncia, j
que aqueles atributos pessoais se alteram com o tempo e com as modificaes na composio do grupo.
H dois fatores principais que se alteram com a passagem do tempo: a familiaridade das pessoas umas
com as outras e sua experincia profissional. Quando um grupo se forma, as pessoas no esto
familiarizadas entre si, embora sua experincia possa ser extensa. Um grupo cujos integrantes sejam
experientes pode ter maior velocidade inicial para realizar determinada tarefa do que outro grupo no
qual as pessoas, alm de desconhecidas entre si, sejam tambm inexperientes.
Com o passar do tempo, os dois fatores amadurecem: as pessoas se conhecem e podem tornar-se mais
competentes em relao tarefa. Esse o efeito da normatizao nos estgios do desenvolvimento de
um grupo. No entanto, um grupo maduro pode tornar-se acomodado. A idade do grupo passa a ter um
efeito direto sobre seu desempenho.
Os grupos tambm se modificam como resultado da interao de seus integrantes e da alterao de sua
composio: cada novo indivduo que admitido altera todo o equilbrio e a rotina existentes. Muitas
equipes so estveis apenas por determinado perodo de tempo. Vez por outra, algum recebe uma
promoo e um colega da mesma equipe convidado para ficar em seu lugar; ou h demisses e
aposentadorias. Muito frequente tambm o ingresso de um novo participante, porque h necessidade
de aumentar a equipe ou de substituir algum que saiu.
H mobilidade em qualquer equipe, por mais estvel que seja o departamento ou operao em que ela
trabalha. Sempre que houver uma movimentao de qualquer tipo, mudam tambm a dinmica das
relaes interpessoais e a experincia profissional.
Os grupos tm objetivos que podem ser temporrios ou permanentes. Os objetivos temporrios so
intrnsecos aos grupos temporrios. Os grupos permanentes, no entanto, alm de seus objetivos regulares,
podem ter, eventualmente, objetivos temporrios como, por exemplo, uma meta de aumento da
produtividade ou de reduo de custos, ou o atendimento de uma ordem especial de produo. Com base nos
objetivos, os grupos usam as competncias de seus integrantes e outros recursos para realizar atividades. Outros
recursos so aqueles que todas as organizaes usam: tempo, equipamentos, tecnologia, informaes etc.

4.2 Processo dinmica


Os grupos so formados para realizar atividades. Nos grupos formais, as atividades consomem recursos e
energia das pessoas, para realizar objetivos fornecer bens e servios. Nos grupos informais, a atividade muitas
vezes tem como objetivo apenas a convivncia social. Em qualquer tipo de grupo, a atividade o que o grupo
faz.
O processo ou dinmica como os integrantes do grupo interagem para realizar a atividade. No processo de
interao, as pessoas desenvolvem regras, sentimentos e outras propriedades da vida social. O processo
compreende dois elementos principais: comunicao e sentimentos (Figura 14.7).
Comunicao. Por meio da comunicao, os integrantes do grupo trocam informao e coordenam suas
tarefas individuais. Os padres de interao por meio dos quais a comunicao se concretiza so muito
variados. Por exemplo, o grupo pode estar empenhado em tarefas coletivas (como os jogadores de um
time de futebol) ou em atividades individuais paralelas (como os professores de uma escola). Embora a
interao seja mais intensa entre os jogadores de um time de futebol do que entre os professores da
escola (quando em aula), a comunicao sempre a pedra de toque do trabalho eficaz em grupos.
Sentimentos. Os integrantes do grupo desenvolvem sentimentos em relao a seus colegas ou a certos
atributos do prprio grupo e da organizao dentro da qual ele se encontra. Os sentimentos
compreendem emoes, interesses, valores, atitudes e outras manifestaes do comportamento
emocional. Os sentimentos podem favorecer ou comprometer o desempenho grupal. Interesse na
continuidade do grupo, relaes de amizade e tarefa motivadora so fatores que produzem sentimentos
favorveis. Se em um grupo h partidos em conflito, prejudicando o desempenho do conjunto, os
sentimentos so desfavorveis.

4.3 Resultados
Os resultados de um grupo podem ser avaliados em comparao com os objetivos. Para um grupo formal, a
realizao da tarefa um critrio importante. Para um grupo informal, um objetivo importante a convivncia
amigvel. A definio de critrios permite (1) orientar a avaliao para os resultados que so relevantes, (2)
fazer comparaes com outros grupos e (3) planejar atividades de desenvolvimento de equipes.
A Figura 14.8 resume diversos critrios ou indicadores dos resultados de um grupo, que sero analisados a
seguir.
Realizao de objetivos. O desempenho de um grupo pode ser avaliado, em primeiro lugar, pelo critrio
da eficcia a medida da realizao dos objetivos. Um grupo que tem alta taxa de realizao de
objetivos chamado de grupo de alto desempenho (ou alta performance).
Satisfao dos integrantes. Outro critrio importante para avaliar um grupo a satisfao dos
integrantes. Num grupo de alta performance, as pessoas esto satisfeitas com os resultados e com o
prprio grupo.
possvel alcanar um desempenho elevado com um mximo de satisfao. Por exemplo, um barco a remo
de competio usa o princpio de uso intenso da energia humana, mas os remadores so voluntrios que
competem por um prmio. Eles trabalham seguindo as ordens de um chefe de equipe. Tambm h situaes de
desempenho elevado, mas com um mnimo de satisfao, e o caso inverso, no qual a satisfao elevada, mas o
desempenho medocre. O gerente que busca apenas a popularidade pode conseguir criar um clima de
satisfao dentro do grupo, mas o desempenho fica prejudicado.
Um grupo pode ser avaliado por outros critrios, alm da realizao dos objetivos e da satisfao das
pessoas. Alguns desses critrios so os seguintes:
Qualidade tcnica do resultado.
Eficincia no uso dos recursos, como o cumprimento de prazos e oramentos.
Inovao e criatividade capacidade de gerao de ideias.
Aprendizagem (desenvolvimento das competncias das pessoas) e capacitao para novas atividades.
Para cada grupo, dependendo da situao, podem ser usadas combinaes de diferentes critrios. Para uma
equipe de cientistas, inovao, criatividade e aprendizagem so critrios prioritrios. Para um grupo da linha de
produo, critrios como maior qualidade tcnica e eficincia so mais importantes.

5 Caractersticas dos Grupos de Alta Performance


possvel juntar pessoas muito competentes como indivduos, mas que fracassam ou tm desempenho
medocre como membros de grupos de trabalho. Em um grupo de alto desempenho, os participantes trabalham
em regime de colaborao e no como um ajuntamento de individualistas. A principal caracterstica de uma
equipe eficaz a sinergia, a capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado
maior que a simples soma de suas contribuies individuais (Figura 14.9).
A sinergia combina-se com outras caractersticas dos grupos de alto desempenho, tambm chamadas fatores
crticos de desempenho. Clareza de objetivos, coeso, organizao e comunicao so os principais fatores crticos
de desempenho.

5.1 Clareza de objetivos


A primeira condio para a eficcia do trabalho de um grupo a clareza de objetivos. Sem objetivos claros,
os integrantes do grupo ficam sem saber para onde ir e o esforo se perde. Falta de objetivos claros uma fonte
de desperdcios e frustrao. Uma das primeiras providncias que o gerente de uma nova equipe deve tomar
definir a misso e os objetivos, envolvendo os participantes nesse processo.

5.2 Coeso
Coeso o resultado do desejo de cada integrante de permanecer no grupo, defend-lo e continuar
trabalhando com as mesmas pessoas. Em uma equipe coesa, os integrantes percebem-se como partes do mesmo
conjunto de pessoas e tm interesse em continuar assim. Percepo, desafio e afinidade com os colegas so
alguns dos fatores que contribuem para a coeso.
Percepo. O fator primrio que define a coeso o sentimento de fazer parte de um mesmo grupo. A
percepo de integrar o grupo reforada por sinais mtuos de aceitao, como voc um dos
nossos, e tem sua origem em atributos compartilhados, como a motivao pela misso do projeto, a
afinidade e a experincia com os colegas e o sentimento de confiana e apoio recebido do grupo.
Desafio ou motivao oferecida pela misso do grupo. A propenso coeso aumenta quando a misso
oferece o mesmo desafio ou motivao para todos os membros do grupo e todos percebem que a
misso s pode ser realizada se trabalharem de forma colaborativa. A coeso da equipe e a motivao
de seus integrantes so duas foras estreitamente correlacionadas.
Competncia tcnica dos colegas. A coeso surge e cresce quando cada um percebe os demais, ou pelo
menos alguns dos colegas, como tecnicamente competentes. A ideia de associar-se ou ser parte de um
grupo de estrelas de primeira grandeza pode entusiasmar muitas pessoas.
Experincia de sucesso. Pessoas que tenham tido sucesso como grupo, em outras misses, tm interesse
em continuar juntas. A percepo de que o grupo foi a chave do sucesso e, portanto, repetir o sucesso,
funciona como fator de agregao. O sentimento de pertencer a um grupo vencedor tambm atrai
muitas pessoas.
Confiana. Em um grupo de trabalho, confiana o grau de conforto com os colegas. Alm disso, a
confiana manifesta-se na capacidade e interesse em tratar francamente de diferenas de opinies,
valores e atitudes. A confiana o denominador comum, sem o qual ficam sem sentido as ideias de
coeso e afinidade entre pessoas. A confiana pode ser avaliada pela crena das pessoas de que podem
falar de conflitos e desacordos sem receio de retaliao ou censura. Em uma equipe na qual os
integrantes confiam uns nos outros, natural que haja alto grau de coeso.

5.3 Organizao
Nenhum grupo pode ser eficaz sem uma clara definio dos papis de seus integrantes. O processo de
organizar uma equipe consiste essencialmente em definir papis e suas ligaes, de forma que fique claramente
estabelecida uma estrutura orgnica capaz de realizar objetivos.
Alm da diviso das responsabilidades, o processo de organizao deve esclarecer tambm o mecanismo de
tomada de deciso. Para facilitar as decises, preciso estabelecer certas regras. Por exemplo, desde que a
maioria de um grupo tome uma deciso, a minoria se compromete a apoi-la, se no tiver uma alternativa
vivel. Ou, as reunies do grupo devem concentrar-se em determinadas decises, enquanto os participantes,
individualmente, tm autonomia para tomar e implementar outras. As regras de deciso evitam o desperdcio de
informao e de energia do grupo.

5.4 Comunicao
A comunicao a pedra de toque em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informaes, no h deciso
nem organizao no grupo. Diversas evidncias empricas mostram a importncia da comunicao para o
desempenho de um grupo. Uma das evidncias mais dramticas surgiu dos estudos sobre acidentes com avies.
Esses estudos revelaram que muitos acidentes poderiam ter sido evitados se os integrantes das equipes de voo
tivessem disposio para fornecer e receber informaes. Um exemplo conhecido do avio da Vasp que, em
1989, caiu na Amaznia, causando a morte de 12 pessoas, porque tinha tomado a direo incorreta, esgotando
o combustvel. Um dos passageiros percebeu o erro, porque viu o Sol do lado errado da aeronave, em relao ao
que estava acostumado, e tentou dar o aviso, mas foi ignorado, porque no entendia do assunto. Muitas vezes,
a suposio de que uma pessoa no tem contribuio relevante a fornecer, porque leiga, pode provocar a perda
de informaes importantes e comprometer o desempenho do grupo.

6 Desafios no Trabalho dos Grupos


As virtudes, ou caractersticas desejveis dos grupos, confrontam-se com as dificuldades que os grupos
sempre apresentam. A equipe sem aspectos negativos obra de fico. Quem quer que tenha participado de
qualquer trabalho de grupo tem experincias boas e ruins para lembrar. Com o sinal trocado, as caractersticas
positivas transformam-se nos defeitos que qualquer grupo deve procurar evitar, e a esses se acrescentam outros.
As principais dificuldades que podem comprometer o desempenho da equipe esto sintetizadas na Figura 14.10.
Nesta parte do Captulo, dois problemas sero examinados: coeso excessiva e conformidade social.
6.1 Coeso excessiva
Todo grupo social est sujeito ao problema do excesso de coeso. A coeso excessiva torna o grupo refratrio
a ideias de fora, que no fazem parte de seu pequeno universo interior. Um grupo est condenado ao isolamento
e degenerao quando rejeita ideias alheias, simplesmente porque no foram inventadas pelo prprio grupo e,
portanto, no tm validade.
A coeso excessiva pode ocorrer porque o grupo acredita na verdade e na superioridade de suas crenas,
ou de alguma de suas caractersticas. Os integrantes julgam-se intrinsecamente certos ou superiores e,
simultaneamente, julgam intrinsecamente errados ou inferiores os integrantes de outros grupos, vendo-
se como o centro do universo. Conflitos, bairrismo, intolerncia religiosa e racial e todos os tipos de
preconceitos originam-se desse processo social.
A coeso excessiva tambm est associada endogenia. Toda reproduo ocorre exclusivamente dentro
do grupo. No h fertilizao cruzada. Esse problema ataca as universidades e grupos tcnicos cujos
quadros no se renovam. Os alunos de hoje so sempre os professores de amanh. Ao longo do tempo,
os conhecimentos se deterioram, porque no h injeo de sangue novo, e o grupo torna-se
improdutivo.

6.2 Conformidade social


A conformidade social o processo pelo qual uma pessoa do grupo tende a concordar com uma proposio
quando percebe que os outros j concordaram. A conformidade social transfere a deciso individual para a
sabedoria do grupo. Se os outros j decidiram de determinada forma, a forma correta. Assim, a conformidade
social anula o julgamento crtico. Esse recurso usado como estratgia para ganhar adeses, uma a uma. Uma
pessoa pode ser levada a crer que os outros j concordaram, e convidada a concordar tambm.
O processo da conformidade social tanto pode dever-se coeso excessiva quanto a uma causa circunstancial,
como a anlise superficial de um problema, sem viso crtica, ou um grupo formado recentemente, cujos
integrantes esto ansiosos para se aceitarem mutuamente. A conformidade social traduz-se em falso consenso e
tem duas modalidades mais conhecidas: pensamento grupal e paradoxo de Abilene.
6.2.1 Pensamento grupal
O pensamento grupal uma forma de raciocinar e tomar decises que ignora fatos e informaes relevantes,
especialmente quando vm de fora do grupo. A sndrome do pensamento grupal pode ocorrer porque o grupo
sente-se to pressionado a tomar uma deciso, ou tem tanta urgncia de resolver um problema, que age de
forma a desconsiderar e at mesmo a ignorar, deliberadamente, informaes que contrariam suas escolhas. Os
seguintes sintomas indicam a ocorrncia do pensamento grupal:
Iluses de invulnerabilidade. Os participantes pensam que o grupo est acima de ataques ou da
aplicao de castigos.
Racionalizao de informaes desagradveis. O grupo recusa-se a aceitar informaes que contradizem
suas convices. Os integrantes no consideram com o devido cuidado as alternativas incompatveis
com seus princpios e crenas. Explicaes que satisfazem a esses princpios e crenas sempre so
encontradas para justificar as aes do grupo.
Crena na moralidade intrnseca do grupo. Os integrantes do grupo pensam que esto certos e acima de
reprovao por quem de fora.
Estereotipagem de grupos externos. Outros grupos so encarados de forma depreciativa. Por exemplo:
os concorrentes so fracos e burros; o cliente no estava preparado para nosso produto, por isso no o
aceitou.
Aplicao de presso direta sobre os rebeldes. Nenhum participante pode sugerir que o grupo esteja
errado. Os que insistem em criticar so pressionados a concordar. Quem no concorda punido com
censura, excluso e outros castigos.
Autocensura. Os participantes censuram suas prprias opinies se percebem que contrariam o grupo,
deixando de manifest-las.
Iluses de unanimidade. Os integrantes do grupo aceitam prematuramente o consenso, sem testar sua
coerncia e validade.
Vigilncia da mente. Ou patrulhamento das ideias. Os participantes impedem que os colegas ouam e
levem em conta ideias perturbadoras de quem de fora.
6.2.2 Paradoxo de Abilene
O paradoxo de Abilene um consenso formado por um grupo cujos integrantes, individualmente, prefeririam
tomar uma deciso oposta. O paradoxo de Abilene a deciso coletiva tomada com base em suposies
individuais, erradas, sobre as decises dos outros membros do grupo. A falta de comunicao tem forte
influncia sobre o paradoxo. Quando ningum manifesta suas preferncias, todos fazem suposies sobre o que
os outros esto pensando. O paradoxo pode ocorrer em muitas situaes. Por exemplo, uma organizao estava
desenvolvendo um projeto invivel. O projeto andou at que comeou a comprometer a sobrevivncia da
organizao. S ento todos descobriram que ningum acreditava no projeto e achavam que devia ser
interrompido. Porm, ningum tinha tido coragem de dizer isso antes, pois todos achavam que iriam contrariar
os colegas.
Todos esses problemas esto entrelaados e tm inmeras causas. s vezes, tm causas comportamentais. As
pessoas sentem-se confortveis como esto e no querem mudana. Ou, ento, sentem-se muito poderosas,
acima de crtica ou castigo. Crimes de guerra, corrupo nos altos escales e decises tcnicas absurdas tm sua
origem nessas causas. s vezes, tm receio de contrariar o que pensam ser a opinio do chefe ou dos colegas do
mesmo nvel. s vezes, a causa estrutural. O grupo est isolado, ou as normas impedem o ingresso de novas
pessoas e ideias, ou simplesmente no h outros grupos que forneam referncias inovadoras. Isolamento,
tenso, urgncia, ameaas externas e muitas outras razes podem contribuir para a ocorrncia desses problemas.

7 Desenvolvimento de Equipes
Desenvolvimento de equipes um processo de aprimorar as competncias dos integrantes de um grupo, com
a finalidade de torn-lo um grupo de alto desempenho. O desenvolvimento de equipes um processo contnuo,
que pode ser necessrio enfatizar em determinados momentos. s vezes, uma equipe formada sem que seus
integrantes se conheam. s vezes, as pessoas se conhecem, mas nunca trabalharam juntas. Ou h um conflito
entre duas faces. Esses so alguns dos eventos que podem justificar uma interveno deliberada de
desenvolvimento de equipes.
Algumas tcnicas de desenvolvimento de equipes so derivadas diretamente dos fatores crticos de
desempenho: definir objetivos, organizar o grupo, criar desafios, evitar coeso excessiva e conformidade social.
Outras tcnicas que um gerente e a prpria equipe podem considerar so listadas a seguir (Figura 14.11).

Promover o conhecimento mtuo. A primeira preocupao das pessoas recrutadas para uma nova
equipe conhecer os colegas. O lder de uma equipe recm-formada, portanto, deve ajudar os
integrantes a se conhecerem.
Criar uma identidade para o grupo. Fazer parte de um grupo prestigiado recompensador para seus
integrantes. Uniformes, distintivos, brases e o logotipo da universidade no caderno ou na camiseta
indicam que o portador d valor a fazer parte de uma comunidade. Dar um nome para o grupo, em
geral derivado do nome do produto ou atividade na qual est trabalhando, contribui para fortalecer a
identidade. O nome da atividade e outros smbolos podem ser usados para criar identidade visual. Por
exemplo, fotos, logotipos e imagens podem ser aplicadas em papel, envelopes, pastas e outros
documentos que o grupo usa.
Instituir normas de alto desempenho. Qualquer nvel de desempenho depende de normas sociais,
criadas pelos prprios integrantes do grupo. Por meio de um processo de acordos, os integrantes
estabelecem quais so os padres corretos de qualidade, quantidade e tica. Um exemplo comum de
normas determinantes da conduta tica a corrupo entre grupos de fiscais do poder pblico, que
extorquem sonegadores e enviam o dinheiro para a Sua.
Estabelecer processos seletivos rgidos. Um grupo de alto desempenho tem processos seletivos rgidos,
que s permitem a entrada de pessoas com potencial comprovado de oferecer uma contribuio
significativa. Padres rgidos de admisso sinalizam para os interessados que difcil entrar e ficar no
grupo, valorizando seus participantes.
Oferecer treinamento continuado. O treinamento, em suas diversas modalidades, a estratgia para
desenvolver competncias bsicas. Outras competncias desenvolvem-se por meio da experincia. Uma
combinao de treinamento e aprendizagem com a prpria experincia o ideal para desenvolver todas
as competncias necessrias para o alto desempenho em grupo.
Oferecer recompensas pelo desempenho. Os integrantes de um grupo devem ser recompensados por seu
desempenho como grupo.
Criar um clima de abertura intelectual e crtica. Estimular a criatividade, abandonar as concepes sem
fundamento, questionar as premissas, evitar a hierarquia e o julgamento crtico so formas de criar um
clima de abertura intelectual. Tambm produtivo esquecer a ditadura das regras rgidas e deixar as
ideias correrem livremente.

8 Decises em Grupo
Decises so tomadas em grupos desde que foram criadas as primeiras organizaes. Os conselhos tribais, a
Assembleia dos gregos e o Senado Romano so exemplos histricos de grupos formados para administrar por
meio de decises coletivas. Hoje, as prticas so as mesmas: assemblia geral da ONU, parlamentos, cmaras de
vereadores, G-20, conselhos diretivos, crculos de controle da qualidade, equipes de projetos, foras-tarefas para
resolver problemas, grupos autogeridos nas linhas de produo, comits e outros grupos, para analisar
problemas ou tomar e implementar decises, so ferramentas utilizadas habitualmente.
Essa popularidade dos grupos tem suas razes na relativa superioridade dos grupos sobre os indivduos.
Duas cabeas pensam melhor do que uma esse provrbio antigo reflete a noo de que a sinergia faz
um grupo funcionar melhor do que qualquer um de seus integrantes individualmente. por essa razo
tambm que se usam os grupos de estudos nas escolas. H um potencial de maior rendimento da
aprendizagem quando voc estuda em grupo do que quando estuda individualmente na maior parte
das vezes. De vez em quando, voc estuda melhor sozinho, voc sabe disso.
Isso acontece porque os grupos no tm apenas vantagens. Os grupos podem precisar de mais tempo
que o indivduo, porque necessrio que todos participem, ou porque todos querem participar. Se no
h participao equilibrada, alguns podem sentir-se prejudicados e afastar-se. A falta de consenso pode
degenerar em conflito.
As desvantagens podem superar as vantagens se alguns cuidados forem tomados. Alm de usar as tcnicas de
desenvolvimento de equipes j analisadas, todo grupo deve (1) conhecer os processos bsicos de deciso e (2)
aprender a desempenhar papis.

8.1 Processos bsicos de deciso


Deciso em grupo um conceito elstico, que abrange trs processos bsicos que interagem e permitem
transformar um problema ou proposta em uma escolha (Figura 14.12). Esses processos podem tornar-se regras
de deciso, ou normas que o grupo estabelece para possibilitar a resoluo de problemas. Isso significa que a
primeira deciso de um grupo decidir como decidir. Por exemplo, no regime democrtico, os governantes so
escolhidos por meio de eleio. No parlamento, as decises so tomadas por meio de consenso ou de eleio,
dependendo do caso.
Aceitao da deciso de um lder. Nem todas as decises precisam ser tomadas em grupo. Algumas
decises so tomadas mais eficientemente por um integrante do grupo ou pelo gerente. O grupo, por
consenso, pode decidir quais so essas decises nas quais no necessria a participao de todos. A
regra a aceitao de determinadas decises tomadas pelo lder, por um representante ou por um
subgrupo de um grupo grande. Por exemplo, em negociaes entre partidos polticos, o voto da
liderana tem o peso de uma deciso coletiva. Nas negociaes entre grandes grupos de patres e
empregados, as decises so tomadas em pequenos comits e depois submetidas a assembleias.
Eleio. Eleio o processo de escolha no qual cada pessoa manifesta sua opinio por meio de um
voto. A opinio com o maior nmero de votos torna-se a deciso do grupo. A regra do grupo aceitar a
opinio que tem o maior nmero de votos. A eleio no garantia de que a melhor deciso seja
tomada. Alm disso, a eleio impe a vontade da maioria minoria. Por causa disso, h quem
argumente que eleio no um processo verdadeiramente democrtico, mas ditadura da maioria. A
eleio tambm cria um clima de vencedores e perdedores, a menos que haja uma regra de que a
minoria aceite a deciso da maioria, como resultado de um processo democrtico, e trabalhe para faz-
la funcionar. Essa tambm uma forma de consenso.
Consenso. Consenso a busca de uma deciso coletiva por meio do debate de propostas conflitantes
ou complementares. A regra do grupo aceitar a deciso que surge de um debate (em certos casos, de
uma eleio). Ao contrrio da eleio, no entanto, em que a escolha feita por meio do voto, na busca
do consenso as opinies so apresentadas e discutidas. A discusso pode resultar na escolha de uma
das propostas ou na elaborao de uma nova proposta. O componente fundamental do consenso a
regra de aceitar a deciso final e trabalhar para que ela funcione.
Unanimidade. Unanimidade o que ocorre quando todos os integrantes de um grupo tm a mesma
opinio. A unanimidade um componente essencial para a aceitao de qualquer regra de deciso. Por
exemplo, todos precisamos aceitar a eleio como um mtodo vlido de escolha, sabendo que a eleio
no produz unanimidade. A unanimidade sem discusso, no entanto, traz os problemas da
conformidade social. Por isso, sempre bom que um grupo chegue unanimidade por meio do
consenso, e no por meio da aceitao cega de uma proposio.

8.2 Desempenho de papis


A participao em qualquer grupo desigual. As diferenas entre o treinamento, a experincia e o
temperamento dos participantes tm efeito decisivo sobre a natureza e a qualidade das decises do grupo. Uma
pessoa falante e com muita experincia em trabalho de grupo, por exemplo, pode influenciar os tmidos, mesmo
que as opinies destes ltimos sejam tecnicamente melhores. Uma deciso em grupo nem sempre
genuinamente coletiva, mas resultado da capacidade de alguns de convencerem os demais, da omisso ou da
incompetncia dos demais.
Em resumo, a forma como as pessoas se comportam, voluntaria ou involuntariamente, pode ajudar ou
atrapalhar o grupo. Os comportamentos que ajudam e os que atrapalham o grupo esto classificados em trs
categorias principais de papis: orientados para a realizao da atividade, orientados para a manuteno do
grupo e disfuncionais (Figura 14.13).
Papis orientados para a realizao da atividade. Os papis orientados para a realizao da atividade
so os comportamentos que ajudam o grupo executar seu trabalho para realizar os objetivos. Por
exemplo: algum d ou pede uma opinio em uma discusso, sobre a natureza da atividade do grupo,
como chegar a um objetivo ou como resolver um problema tcnico.
Papis orientados para a manuteno do grupo. Os papis orientados para a manuteno do grupo
ajudam o processo a funcionar corretamente. Quem desempenha um papel de manuteno est
preocupado com a eficincia do processo, para garantir a eficcia na realizao dos objetivos. Todo
mundo j viu um moderador de debate entre candidatos polticos. O moderador desempenha
exclusivamente um papel de manuteno do grupo, assim como qualquer pessoa, em qualquer grupo,
que procure estimular todos a participarem ou ajudar os colegas a esclarecer seus objetivos.
Papis disfuncionais. Os papis disfuncionais comprometem o funcionamento do grupo. Agredir,
impedir colegas de participarem ou ironizar opinies alheias so exemplos de comportamentos
disfuncionais.
Estudo de Caso: Como Implantar Grupos Autogeridos
A Eletrodelta era uma empresa nacional, fabricante de componentes para a indstria automobilstica, que
tinha uma nica fbrica em So Paulo. Recentemente, foi comprada pela Neometal, uma grande corporao
multinacional, junto com duas outras concorrentes. A Neometal manteve a Eletrodelta como uma unidade de
negcios, com o mesmo nome.
Reduo no quadro
Para reduzir custos, a nova direo decidiu fundir as trs antigas concorrentes em apenas uma companhia.
Como a fbrica da Eletrodelta era a mais avanada e competitiva das trs, foi escolhida para ser a sede do novo
empreendimento. Primeiro, a Neometal fez um corte no quadro de funcionrios, mantendo os remanescentes
nas fbricas em que trabalhavam. Depois do corte, o total de cerca de 3.000 funcionrios das trs empresas foi
reduzido para apenas 1.600, a grande maioria da linha de produo. Cerca de dois teros desse total eram
funcionrios da antiga Eletrodelta e o restante, em partes iguais, das duas antigas concorrentes.
Projeto de fuso
Depois de cerca de seis meses da compra, a direo da Neometal preparou um projeto de fuso, prevendo o
fechamento das fbricas e a transferncia dos outros funcionrios e de todos os programas de produo para a
fbrica da Eletrodelta. Durante uma semana, os engenheiros e executivos da Neometal, contando
exclusivamente com os funcionrios da antiga Eletrodelta, conduziram uma grande modificao nas instalaes,
mquinas e equipamentos, alm de uma limpeza geral e uma nova pintura, que tomou uma semana. A antiga
linha de produo seriada da Eletrodelta foi transformada em grupos autogeridos de trabalho, cada um deles
responsvel por um tipo determinado de produto, do comeo ao fim, ou por uma fase da produo de um
produto complexo, como a montagem de um motor, por exemplo.
Implantao de grupos autogeridos
O quadro de funcionrios foi dividido em 80 grupos autogeridos de cerca de 20 pessoas, cada um deles com
pessoas das trs empresas. Eles deveriam trabalhar de maneira autnoma, funcionando como uma pequena
empresa. Eles deveriam controlar seu trabalho e tomar decises sem precisar falar com os gerentes. Seriam
totalmente responsveis pelo que produzissem. Cada grupo teria uma funo de liderana, que os integrantes
desempenhariam no sistema de rodzio.
Quando finalmente os funcionrios das outras empresas chegaram e os grupos foram criados, a direo da
Neometal reconheceu que todos iriam precisar de treinamento para essa nova situao. Eles eram operrios
especializados, acostumados com a linha de produo, e no tinham a viso do produto final. Precisavam de
treinamento sobre como trabalhar em grupo e sobre o sistema celular de produo. Como no era possvel parar
a fbrica para realizar o treinamento, um programa de rodzio foi posto em prtica. Turmas de 30 pessoas
faziam os cursos, enquanto a fbrica continuava trabalhando. Cerca de seis meses seriam necessrios para treinar
todos os funcionrios.
Eis o que aconteceu
Apesar do treinamento, os resultados foram decepcionantes. Vrios problemas foram diagnosticados pelos
tcnicos da Neometal:
A maioria dos funcionrios mostrava disposio positiva para adotar os novos mtodos, mas estava
acostumada demais com o sistema da linha de produo, com seu ritmo automtico e seus
supervisores. O problema no era como trabalhar em grupo, mas como trabalhar sem chefe. Eles
simplesmente no sabiam o que fazer sem algum para dizer.
Nem todos estavam dispostos a assumir o papel de liderana, como era necessrio para que os grupos
fossem autogeridos. Muitos funcionrios no tinham de fato vontade nem habilidade para
desempenhar as funes de liderana. Outros achavam que a liderana era um encargo adicional e no
estavam ganhando para fazer isso. Em alguns grupos, algumas pessoas eram rejeitadas quando
tentavam liderar. Em outros, os antigos supervisores assumiam o papel. Em resumo, no estava
havendo revezamento na funo de liderana.
Os engenheiros, que nas antigas fbricas eram criaturas distantes, que olhavam a linha de produo de
cima de suas cabinas envidraadas, agora estavam prximos dos grupos, circulando para dar orientao
e resolver problemas. Os funcionrios os viam no como colegas, mas como supervisores, e ficavam
esperando suas instrues. A continuar assim, eles se tornariam chefes dos grupos.
Apesar da boa vontade em relao aos novos colegas, havia uma tendncia manuteno dos grupos
das antigas empresas. No estava havendo nenhuma integrao, nem troca de experincias.
Quando algum equipamento quebrava, os grupos ficavam esperando a manuteno, sem tomar
nenhuma iniciativa. Eles prprios deveriam consertar suas mquinas, mas no era isso o que estava
acontecendo.
O sentido de trabalhar em grupo estava gerando algumas confuses. Para evitar conflitos, os
funcionrios haviam adotado o hbito de concordar rapidamente com os colegas. Em certos casos, a
qualidade dos produtos tinha ficado comprometida, porque os integrantes do grupo preferiam ficar de
bem uns com os outros do que fazer crticas.
Os grupos mais eficientes, percebendo a ineficincia dos outros, estavam comeando a fazer corpo
mole, rebaixando seus padres de qualidade e quantidade.
O sistema just in time no estava funcionando direito. Os grupos estavam fazendo estoques particulares
de componentes e de peas de reposio, porque no confiavam no funcionamento do sistema. Os
materiais estavam ficando empilhados nas clulas, que ficavam cada vez mais parecidas com a antiga
linha de produo.
Alguns dos funcionrios mais antigos, frustrados com essa situao, estavam preferindo se aposentar.
Questes
1. Como especialista em administrao, qual seu diagnstico da Neometal? Faa uma anlise da lista de
problemas, identificando suas causas e os eventuais erros cometidos. Use os conceitos deste captulo para
responder.
2. Faa uma projeo, identificando as consequncias possveis dessa situao.
3. O que a Neometal deveria ter feito, em sua opinio?
4. Alguns diretores da Neometal defendem a substituio gradativa de todos os funcionrios por pessoas mais
jovens, qualificadas e preparadas para a autogesto. O que voc acha disso?
5. Outros diretores argumentam que: se funcionou em outros lugares, deve funcionar aqui tambm. tudo uma
questo de tempo e treinamento. Qual sua opinio?
6. Qual sua proposta para a Neometal sair dessa situao?
Comunicao Gerencial

Objetivos
Ao completar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Processo e meios de comunicao entre pessoas e unidades das organizaes.
Dificuldades no processo de comunicao.
Desenvolvimento das competncias do processo de comunicao.

Introduo
Dois aspectos do processo de comunicao sero abordados neste captulo: a comunicao entre pessoas e a
comunicao como mecanismo de integrao nas organizaes.
Da qualidade do processo de comunicao depende a eficcia das relaes interpes soais nas organizaes (e
em todas as outras instncias da vida social). Negociao, venda de ideias e de produtos, apresentao de
projetos, liderana, motivao, organizao, delegao, orientao de funcionrios e avaliao de desempenho,
entre muitas outras funes gerenciais, exigem um alto nvel de capacidade de comunicao. Relaes entre o
gerente e sua equipe e dentro das equipes, tambm. Da comunicao dependem ainda a coordenao entre
unidades de trabalho e a eficcia do processo decisrio.
Muito mais do que isso, o processo de comunicao uma extenso da linguagem e, como tal, um
componente fundamental da condio humana. Cada vez que se comunica, voc reafirma sua condio
humana, mobilizando um conjunto complexo de competncias. Intelecto, capacidade de expresso,
compreenso dos outros, emoes, energia fsica. Milhes de anos de evoluo, para que voc possa
conversar ou escrever. E tem gente que usa todo esse potencial para cantar msica brega...
Mesmo que no haja interao, muitas competncias so mobilizadas quando voc prepara um
relatrio, planeja uma apresentao em uma reunio ou simplesmente escreve um e-mail. Quanto mais
voc usa suas competncias, com ou sem interao, mais elas se desenvolvem.
Desenvolver as competncias que permitem a comunicao eficaz deve ser um objetivo primrio dos
administradores de organizaes e das pessoas de forma geral.

1 Processo de Comunicao
O processo de comunicao compreende a transmisso de informao e de significados. Se no h
transmisso de informao ou de significado, no h comunicao. Em qualquer processo de comunicao,
sempre h os seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicao, rudos e feedback
(Figura 15.1).

1.1 Emissor e receptor


O processo de comunicao sempre envolve uma fonte (ou emissor) que transmite uma mensagem, por
algum meio, para um destinatrio (ou receptor). Antes de transmitir, a fonte codifica a mensagem, convertendo-
a em smbolos: idioma, sons, letras, nmeros e outros tipos de sinais. A mensagem segue por um canal, ou meio
de comunicao: conversao, telefonema, e-mail, memorando ou outro. Na outra ponta da linha, o receptor
decodifica a mensagem, desde que esteja usando o mesmo sistema de smbolos do emissor. A mensagem ,
ento, interpretada pelo receptor.
1.2 Rudos
O processo de comunicao sujeito a rudos e interferncias, que distorcem a mensagem ou impedem a
transmisso e recepo eficazes da informao. Rudos e interferncias so: excesso de mensagens que disputam
a ateno dos destinatrios, desateno por parte do receptor, dificuldades de expresso ou linguagem incorreta
por parte do emissor e rudos propriamente ditos no ambiente ou nos canais de comunicao.

1.3 Feedback
Um elemento importante no processo de comunicao o feedback. Feedback significa realimentao o
retorno da informao para o emissor. O feedback pode ser natural. Por exemplo, voc percebe as pessoas rindo
quando conta uma anedota. O feedback tambm pode ser induzido. Por exemplo, voc pede a opinio de outra
pessoa sobre uma ideia que apresentou. O feedback uma garantia da eficcia do processo de comunicao.
Todas as pessoas, os administradores e comunicadores profissionais em particular, devem cultivar o feedback.

2 Meios de Comunicao
H duas formas de comunicao: oral e escrita. Uma e outra podem ser auxiliadas por recursos visuais, como
grficos, fotografias, mapas ou objetos (Figura 15.2).

2.1 Comunicao oral


o primeiro e mais importante canal de comunicao. A comunicao oral, alm do domnio do idioma,
envolve a escolha das palavras, o tom de voz e a correo da linguagem. Quem no fala direito, alm de no se
fazer entender, dificilmente conseguir dominar os outros meios de comunicao. A palavra falada o canal
primrio da comunicao do gerente com sua equipe, e entre os integrantes de uma equipe. Alm disso, muito
comum os funcionrios de organizaes precisarem fazer apresentaes para pblicos internos e externos, que
exigem um alto nvel de competncia na comunicao oral. Por exemplo:
Recepo e orientao de novos funcionrios.
Exposio de ideias, projetos e relatrios para colegas de todos os nveis.
Apresentao de propostas para clientes.
Conduo de sesses de treinamento.

2.2 Comunicao escrita


A competncia na comunicao oral no significa, automaticamente, competncia na comunicao escrita. A
comunicao escrita muito mais complexa que a oral, porque envolve um segundo sistema de codificao, alm
da fala. Nas organizaes, a comunicao escrita desempenha um papel muito importante. Desde os bilhetes e e-
mails at os relatrios para a diretoria e propostas para clientes, h grande variedade de mensagens que
precisam ser postas no papel ou na tela de um computador. Com os avanos da TI, a troca de mensagens
escritas tornou-se um meio muito popular de comunicao. Alm disso, em todas as organizaes, h
necessidade de documentao. Um alto nvel de competncia em comunicao escrita, portanto, tambm
essencial para gerentes e todas as pessoas que trabalham em organizaes.

2.3 Imagens
As imagens de todos os tipos complementam a comunicao verbal e a escrita, carregando significado
sinttico uma cruz, estrela, guia, a Torre Eiffel e a Esttua da Liberdade evocam religies, partidos polticos,
exrcitos, pases etc., sem que seja preciso dizer uma palavra. Os cones de todos os tipos, que simbolizam
mensagens inteiras em uma pequena figura, simbolizam tambm a importncia das imagens na comunicao da
atualidade.

2.4 Linguagem corporal


Querendo ou no, a figura e os movimentos de quem se comunica transmitem significado. Olhar, expresso
facial, gestos, postura, vesturio, odor corporal e mesmo o toque so formas de comunicao. A energia que o
comunicador transmite contamina seu pblico. Saiba regular a energia que voc usa ao comunicar-se. Fale em
tom montono, sem sair da cadeira, e sua audincia dormir. Se voc quer, como comunicador, ateno e
participao de uma audincia, escolha cuidadosamente os recursos da linguagem corporal.

3 Obstculos Eficcia da Comunicao


Todas as formas de comunicao esto sujeitas a dificuldades que comprometem a transmisso, recepo e
interpretao da informao e dos significados. Essas dificuldades podem ocorrer na fonte, no destino ou no
prprio processo de comunicao (Figura 15.3).

3.1 Dificuldades com o emissor


Os principais problemas que comprometem o desempenho dos emissores no processo de comunicao so:
falta de disposio para falar, excesso de mensagens ou mensagens complexas demais, incorreo da linguagem
e uso de codificao incorreta.
Falta de disposio para falar. A falta de disposio para falar pode ocorrer por diversos motivos. Os
mais importantes so o receio do efeito que a mensagem pode provocar, sensao de inferioridade em
relao ao destinatrio da mensagem, ou de superioridade, e percepo de que um problema de outra
pessoa. Ora, vejam, o cirurgio deixou os instrumentos dentro do paciente. Deve fazer parte do
procedimento. Vai ver que so biodegradveis. No sou eu quem vai perguntar. Estou comeando agora
e posso passar por ignorante, pensa o mdico assistente. O combustvel est acabando. Ora, o piloto
deve ter visto. um profissional muito experiente. No sou eu, que estou comeando agora, quem vai
perguntar. Puxa, mas este avio est voando to baixo e o aeroporto est to longe..., pensa o
copiloto, enquanto o avio cai.
Sobrecarga. o que ocorre quando o emissor cria uma quantidade exagerada de informaes. Por
exemplo, relatrios muito longos ou mensagens frequentes, que os destinatrios no conseguem
processar adequadamente. Como h muita informao concorrendo pela ateno dos destinatrios,
sempre h perda de informao quando h sobrecarga.
Complexidade. Uma mensagem complexa tem muitos componentes. Por exemplo, muitas sentenas
separadas por conjunes. Mensagens assim so de difcil compreenso. Ponto final.
Incorreo da linguagem. Um problema que se deve falta de domnio da linguagem. A incorreo da
linguagem, alm de bloquear a comunicao, ridiculariza o emissor e pode prejudic-lo, se, por
exemplo, ele precisar fazer um exame que mede essa competncia.
Codificao incorreta. A codificao incorreta produz efeito diverso do esperado no processo de
comunicao, porque o emissor enviou mensagem diferente da que pretendia ou deveria. Por exemplo,
uma mensagem irnica em uma solenidade.

3.2 Dificuldades com o receptor


Do lado do receptor, h trs problemas mais comuns: falta de disposio para ouvir, desateno e reao
apressada s mensagens (Figura 15.4).
Falta de disposio para ouvir. A falta de disposio para ouvir a contrapartida da falta de disposio
para falar. Basicamente, os motivos so os mesmos. Como se faz mesmo? No aprendi na academia.
Eu deveria perguntar para o sargento, que veterano aqui, mas no vou fazer isso. Onde j se viu um
oficial consultar um subordinado?, pensa o tenente.
Desateno. A falta de ateno pode ocorrer devido a problemas na fonte (por exemplo, sobrecarga e
complexidade das mensagens), ou porque o receptor no consegue concentrar-se por alguma razo. O
receptor pode estar habituado a determinados tipos de mensagens e fica desligado quando recebe
outro contedo. H pessoas que tm dificuldades em prestar ateno a raciocnios abstratos, mas
respondem bem a exemplos prticos. H pessoas que ficam impacientes na situao oposta.
Reao apressada. A reao apressada tem vrias formas. No meio de uma frase, o receptor interrompe
o transmissor e comea a contar sua prpria histria. s vezes, o receptor reage emocionalmente,
ficando irritado com algo que o emissor disse sem ter essa inteno, ou fazendo ironias a propsito de
qualquer mensagem que receba. Muitas dessas dificuldades indicam falta de hbito ou que o receptor
foi mal orientado.

3.3 Dificuldades com o processo


Alm dos problemas com o emissor e o receptor, podem ocorrer problemas no processo ou sistema de
comunicao. A falta de um sistema comum de cdigos e a falta de feedback so dois problemas para os quais a
administrao deve ter medidas preventivas (Figura 15.5).
Falta de sistema comum de cdigos. A falta de um sistema comum de cdigos inviabiliza o processo de
comunicao. Duas pessoas, apesar de falarem o mesmo idioma, podem ter dificuldades de
comunicao por falta de um mesmo vocabulrio, por terem sotaques diferentes ou por terem nveis
muito diferentes de escolaridade. Em qualquer situao, os comunicadores devem estar atentos para o
sistema de cdigos que esto usando.
Falta de feedback. O feedback no um dispositivo que funciona automaticamente em qualquer sistema
de comunicao. O feedback um dispositivo que precisa ser previsto e implementado pelos
comunicadores. Sem feedback, a comunicao caminha em um sentido e no volta para o emissor.
Quando h feedback, h comunicao nos dois sentidos ida e volta. A comunicao em dois sentidos
pode tornar a informao mais acurada, apesar de reduzir sua velocidade. No entanto, ao fornecer
feedback para o emissor, o receptor torna-se tambm emissor, sujeito aos problemas de todos os
emissores. O emissor, em contrapartida, torna-se novamente receptor, sujeito tambm aos problemas
dos receptores. No entanto, a vantagem da preciso faz do feedback uma necessidade em qualquer
sistema de comunicao.

4 Desenvolvendo as Competncias do Emissor


Em sua grande maioria, as mensagens nas organizaes, especialmente quando escritas, so informativas.
Uma mensagem informativa apenas transmite informaes e aciona o processo de tomar decises: Quinta-feira
que vem, das 9:00 s 11:00, no auditrio B, ser realizada a reunio dos gerentes. Todos os destinatrios dessa
mensagem devero estar presentes. Quanto mais direta e sucinta for a mensagem informativa, melhor para a
eficcia da comunicao.
O desenvolvimento da capacidade de escrever de forma limpa e precisa um processo contnuo, que requer
prtica constante. A escritora americana Gertrude Stein fez uma frase famosa sobre isso:
Escrever escrever, escrever, escrever, escrever, escrever, escrever, escrever, escrever, escrever, escrever, escrever, escrever, escrever,
escrever...
Contou? So quinze vezes a mesma palavra (hoje, provavelmente, ela diria: escrever, ler, editar, editar,
editar...). Isso significa crtica e reviso constantes, um dos princpios mais importantes da comunicao escrita.
Outros princpios, que se aplicam tanto comunicao escrita quanto oral, so analisados a seguir (Figura
15.6).
4.1 Compreenso do receptor
Existe um princpio de comunicao retratado na ideia de que, para ensinar matemtica a algum, preciso
conhecer muito bem tanto a matemtica quanto esse algum. Compreender o receptor uma das principais
competncias dos grandes comunicadores e uma das bases da liderana.

4.2 Articulao de ideias


Tudo o que comunicamos est, primeiro, no plano das ideias. Se voc no tem clareza para si prprio, no
ter tambm para outros. As competncias intelectuais devem ser usadas para cultivar a capacidade de articular
ideias e transform-las em mensagens claras. A clareza revela-se na estruturao da mensagem.

4.3 Estrutura
Estruturar a mensagem significa definir quais ideias ou informaes sero apresentadas ao destinatrio e em
que ordem aparecero na mensagem. Mensagens muito longas como relatrios ou manuais de instrues
exigem obrigatoriamente estrutura, mas de forma geral, todas as mensagens devem ser organizadas. Tarefas
simples dos gerentes, como transmitir uma nova diretriz para a equipe, apresentar um plano aos superiores,
negociar com um cliente, ou orientar um funcionrio novo, exigem organizao.
Organizao exige planejamento. Para apresentar mensagens com clareza, necessrio planejar o processo
de comunicao, estruturando a informao, definindo a ordem de apresentao dos tpicos e decidindo quanto
tempo ser dedicado a cada um.
Em uma mensagem, tudo o que no est diretamente relacionado com o tema, ou que no contribui para sua
compreenso, deve ser sumariamente eliminado (Theodor Adorno). Informaes desnecessrias so uma forma
de rudo. Evidenciam falta de foco do comunicador, que acha alguma ideia interessante e a coloca em sua
mensagem, sem perceber que ela deve ser descartada.

4.4 Codificao eficaz


Codificao a escolha de uma forma apropriada para transmitir as mensagens. Tanto quanto o contedo, a
forma determinante para a captura da ateno e a motivao do destinatrio. Algumas formas so mais
eficazes do que outras. Para exemplificar esse ponto, procure responder s seguintes perguntas:
Voc prefere ouvir uma histria ou uma exposio de conceitos?
Nas aulas, voc prefere fazer um exerccio ou estudar um caso, antes de ouvir os conceitos? Ou o
contrrio conhecer os conceitos primeiro para depois aplic-los em um caso ou exerccio?
Numa escala de 0 (pssimo) a 10 (excelente), como voc avalia as aulas ou apresentaes nas quais
convidado(a) a participar por exemplo, por meio de debates ou estudos em pequenos grupos?
At que ponto, numa escala de 0 a 10, voc acha que importante o professor ou apresentador utilizar
grficos e outros tipos de imagens visuais?
Voc prefere estudar um assunto de cada vez, com profundidade, ou ver muitos conceitos rapidamente,
dedicando pouco tempo a cada um?
Compare suas respostas com as de seus colegas e tire suas prprias concluses sobre o que codificao
eficaz.

4.5 Objetivos no incio


Colocar os objetivos no incio um requisito das mensagens profissionais. H diferentes maneiras de
apresentar o objetivo de uma mensagem: Informamos as datas das reunies do Conselho para o prximo
semestre. Por favor, manifeste sua opinio sobre a proposta a seguir at a prxima tera-feira. Agora vou
mostrar como este problema deve ser resolvido. Recomendo reduzir os riscos de vazamento em nossas
fbricas pelas razes a seguir.

4.6 Contrato psicolgico com o destinatrio


Fazer um contrato psicolgico com o destinatrio significa comunicar-lhe, logo depois dos objetivos, ou at
mesmo antes, quais tpicos sero abordados e em que sequncia. Em seguida, o contrato deve ser cumprido.
Finalmente, o comunicador recapitula os tpicos, na ordem em que foram abordados. Em resumo:
Informe quais sero o contedo e os objetivos da mensagem.
Transmita a mensagem.
Informe quais foram o contedo e os objetivos da mensagem.

4.7 Recursos audiovisuais


Recursos audiovisuais so abundantes nesta era de tecnologia da informao ao alcance de todos. Os
recursos audiovisuais incluem tambm os objetos, como um produto, que uma vendedora explica para um
cliente, ou um equipamento de segurana, que um instrutor demonstra para os voluntrios da brigada de
incndios.
Muitos comunicadores, provavelmente a maioria, no dispensam o uso do PowerPoint, e da Internet, ao vivo,
para fazer apresentaes. Esses recursos podem ser mal utilizados, quando, por exemplo, se projetam slides em
excesso, cada um deles com muitas informaes. Economia na quantidade de slides uma marca do comunicador
eficaz, assim como a confeco dos slides somente depois do planejamento da apresentao.

5 Desenvolvendo as Competncias do Receptor


A eficcia do processo de comunicao depende no apenas da eficincia do emissor e de sua mensagem,
mas tambm do comportamento do receptor. Para aprimorar o processo de comunicao, as pessoas devem se
treinar para receber mensagens. Trs formas de fazer isso so: analisar a lgica, identificar a estrutura da
mensagem e aprimorar o papel de ouvinte (Figura 15.7).

Um receptor treinado no apenas aprimora sua capacidade de processamento de informaes, como tambm,
em muitos casos, pode ajudar o emissor a melhorar suas competncias.
5.1 Anlise da lgica da mensagem
Quem recebe e processa mensagens por profisso, como auditores, controladores, juzes e promotores,
integrantes de conselhos ou professores que analisam monografias e revisores de editoras, entre muitos outros,
deve aprender a procurar a essncia: a lgica, a estrutura e o objetivo da mensagem.
O objetivo deve estar claro e, de preferncia, no comeo de uma mensagem profissional escrita: Este
documento uma proposta de trabalho conjunto, O objetivo desta mensagem apresentar o
relatrio do andamento do projeto. Certos tipos de mensagens deixam o objetivo para o final: Em
face das evidncias, peo que considerem o ru inocente; Ao final, proponho a aprovao deste
relatrio. Seja qual for o caso, os leitores profissionais devem sempre buscar o objetivo da mensagem
em primeiro lugar, esteja onde estiver.
A lgica diz respeito coerncia entre os componentes da mensagem. Pode-se ler a introduo em
primeiro lugar e a concluso logo em seguida. Se as duas pontas se fecham, a mensagem tem uma
primeira evidncia de lgica. Depois, verifica-se a coerncia de todo o trabalho, especialmente entre
dados e concluses. Nos planos de projetos, verifica-se a coerncia entre os recursos previstos, as
atividades a serem realizadas e o produto a ser fornecido. Quanto mais os dados ou argumentos
conseguem sustentar a tese ou proposta, mais coerentes so esses elementos. Mais lgica tem a
mensagem. Em resumo, leitores e ouvintes profissionais devem buscar a lgica da mensagem.
Identificao da estrutura da mensagem. A estrutura ou organizao diz respeito tanto quantidade
quanto sequncia dos tpicos (ou partes) da mensagem. Muitas categorias de mensagens
profissionais (novamente: teses e dissertaes, propostas de projetos, pedidos de financiamento) tm
uma estrutura padronizada. Determinadas unidades de informao, como captulos, em uma ordem
determinada, devem integrar a mensagem.
Um leitor ou ouvinte treinado capaz de identificar se essa estrutura bsica est presente e avaliar a
qualidade da mensagem. Isso tanto til para definir se a mensagem deve ser aceita ou rejeitada quanto para,
em certos casos, auxiliar o emissor.

5.2 Eficcia no papel de ouvinte


Um dos grandes problemas na comunicao o comportamento das pessoas como ouvintes. To srio esse
problema que muitos cursos e livros de comunicao sempre dedicam espao ao aprimoramento da arte de
ouvir.
A capacidade de ouvir eficazmente uma competncia de primeira necessidade nas comunicaes entre
pessoas de culturas diferentes. Quando se conversa com uma pessoa que fala outro idioma, e h uma dificuldade
potencial de compreenso mtua, o desempenho do papel de ouvinte eficaz pode resolver muitos problemas.
Por outro lado, a conversao uma ferramenta bsica da vida social e de todos os processos da
administrao. A maneira como se ouve uma evidncia do nvel de civilidade e, portanto, da qualidade da
conversao. Aprimorar o papel de ouvinte uma regra obrigatria para a convivncia civilizada.
Alguns dos princpios mais importantes para o aprimoramento do papel de ouvinte so analisados a seguir.
Deixar o interlocutor falar. A regra nmero 1 do ouvinte. Interromper o emissor, para contar sua prpria
histria, quebra a mensagem, impedindo sua recepo. Alm disso, pode produzir uma escalada de
interrupes, resultando em uma conversa de surdos.
Ouvir com ouvidos de ouvir. Ouvir diferente de escutar, que um processo mecnico. Alm de
concentrar-se no que est escutando, o bom ouvinte deve buscar o significado, usando os princpios da
recepo de mensagens: anlise da lgica e identificao da estrutura da mensagem.
Olhar o interlocutor nos olhos e concentrar-se no que se est ouvindo. Olhar para outro lado ou fazer
alguma outra coisa por exemplo, ler ou arrumar sua mesa quando algum fala com voc uma
descortesia que sinaliza seu desinteresse pelo que est ouvindo.
Usar as prprias palavras para interpretar a mensagem. Outra regra particularmente importante entre
culturas distintas. Um bom ouvinte sempre fornece feedback para o interlocutor, usando suas prprias
palavras, para se assegurar de que processou corretamente a mensagem.
Fazer perguntas. Fazer perguntas uma forma de fornecer e receber feedback e encorajar o interlocutor.
Perguntas ajudam a esclarecer a mensagem, eliminando eventuais dvidas do ouvinte.

6 Comunicao Organizacional
A comunicao nas organizaes depende da qualidade da comunicao pessoal. Se as pessoas de uma
organizao comunicam-se de forma eficaz, os processos organizacionais de comunicao tendem a ser eficazes
tambm. No entanto, os administradores de organizaes, alm de promover o desenvolvimento das
competncias pessoais, devem tambm fazer as comunicaes circular em trs direes: para cima, para baixo e
para os lados (Figura 15.8).

6.1 Comunicao para baixo


A comunicao para baixo vai dos nveis superiores para os inferiores da hierarquia. a direo na qual
seguem informaes sobre todos os aspectos das operaes e do desempenho da organizao, bem como as
expectativas da administrao em relao a seus funcionrios.
A comunicao para baixo frequentemente tem carter diretivo. So ordens, informaes sobre polticas
e programas que a administrao pretende implantar, ou modificaes na linha de produtos e nos
mtodos de trabalho. Por exemplo, a diretoria comunica que a fbrica trabalhar apenas trs dias por
semana a partir da semana que vem, porque os estoques esto cheios de produtos e no h clientes
para comprar. uma modalidade de comunicao predominante nas organizaes autoritrias e
burocratizadas.
Muitas vezes, a comunicao para baixo procura manter as pessoas informadas para que possam
trabalhar direito. So os relatrios sobre o desempenho da produo e das vendas, satisfao dos
clientes e mesmo a situao financeira da empresa. A partir da divulgao dos mtodos japoneses de
administrao, tornaram-se populares os sistemas de administrao visual, que consistem em colocar
cartazes nos locais de atividade operacional (especialmente linhas de produo), para informar os
trabalhadores sobre o volume de produo, nvel de qualidade, satisfao dos clientes e outros dados.
Essa tendncia representou uma evoluo em relao ao modo de comunicao predominante at
ento. Os funcionrios operacionais eram mantidos sem informao sobre o que eles prprios faziam.
Certos tipos de comunicao para baixo procuram estimular a comunicao para cima. So as reunies
e memorandos em que um administrador pede s pessoas nos nveis inferiores que enviem sugestes
para cima ou para que manifestem suas opinies a respeito de determinado assunto.

6.2 Comunicao para cima


A comunicao para cima tem diferentes contedos. Em primeiro lugar, seguem para cima as informaes
sobre o desempenho e os eventos nos nveis inferiores. So especialmente os diversos tipos de relatrios e a
informao produzida pela observao do desempenho. Por exemplo, um inspetor de manuteno encaminha
um relatrio sobre danos para seu supervisor; um grupo autogerido de trabalho transmite ao coordenador de
grupos os dados de produo e controle de qualidade.
Alm dos relatrios, a comunicao para cima pode levar alguns tipos especiais de informao: pesquisas de
atitudes e sugestes dos empregados esto entre as mais importantes.

6.3 Comunicao lateral


Comunicao lateral a que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nvel ou entre unidades de
trabalho de nveis diferentes, mas que se situam em diferentes hierarquias (comunicao diagonal). Os canais de
comunicao lateral de todos os tipos permitem o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada
de deciso que envolve diferentes unidades de trabalho.
A grande maioria das operaes de trabalho envolve alguma forma de comunicao lateral.
Por exemplo:
Um pedido feito por um cliente em uma loja (Operaes) enviado ao depsito para entrega
(Logstica) e para a cobrana (Administrao Financeira).
Uma reclamao feita por um cliente em uma loja (Operaes) enviada para a Assistncia Tcnica
(Operaes), que pede a ajuda do pessoal da engenharia (Desenvolvimento de Produtos).
Um grupo formado por funcionrios de diversas reas e de diferentes nveis hierrquicos faz um estudo
de um processo na rea de produo (Operaes). O estudo recomenda uma modificao no processo.
A recomendao encaminhada pelo diretor de produo para a rea de engenharia (Desenvolvimento
de Produtos e Processos) para estudo da implantao.
A rea de produo (Operaes) faz requisies contnuas de material para os compradores
(Suprimentos). O material comprado colocado no estoque (Operaes).
Produtos acabados (Operaes) so transportados pelos caminhes at os depsitos (Logstica) e da
para os clientes.
O coordenador de ensino de uma escola (Operaes) informa ao departamento de pessoal (Recursos
Humanos) o nmero de horas trabalhadas de cada professor. Com base nessa informao, so feitos
pagamentos (Administrao Financeira).
A comunicao lateral pode ser triangular: um funcionrio comunica-se com seu chefe, que se comunica com
outro chefe, que se comunica com seu funcionrio. A comunicao do tipo triangular uma exigncia nas
organizaes muito burocratizadas e hierarquizadas. Nas organizaes do tipo orgnico, a comunicao tende a
ser mais livre, fluindo em todos os sentidos e direes.
Uma modalidade importante de comunicao lateral a que envolve diferentes unidades de trabalho e
diferentes nveis hierrquicos simultaneamente. Diversas prticas de administrao contempornea, que usam
alguma forma de trabalho de grupo, dependem desse tipo de comunicao, como qualidade total, administrao
de projetos e grupos de aprimoramento contnuo, entre outros exemplos.
Estudo de Caso: A Primeira Gerncia de Hamilton Dutra
Hamilton Dutra fez uma brilhante carreira como analista de investimentos no Banco Royale, depois de se
formar em administrao. Em poucos anos, seria promovido a diretor. H algum tempo, o Banco Royale adquiriu
o Banco do Estado, em leilo promovido pelo governo. Hamilton, achando que seria til para sua carreira ter
alguma experincia como gerente de agncia, pediu para ocupar essa posio no antigo Banco do Estado.
Hamilton fez o pedido a seu diretor. O diretor o colocou em contato diretamente com Andr Correa, diretor de
operaes, chefe de todas as agncias.
Andr apreciou a disposio de Hamilton, a quem conhecia como um tcnico muito competente. Hamilton,
voc quer um desafio? Pois vou lhe dar um, disse Andr. Hamilton foi nomeado gerente de uma agncia na
capital, perto da matriz do Royale, onde trabalhava.
Hamilton estava preparado para enfrentar muitos problemas. O diretor de operaes o havia avisado de que
a agncia estava em situao complicada. Pensava-se em fech-la, depois de cinco anos de resultados negativos.
A situao era agravada pela falta de definio de foco da agncia. O gerente anterior havia perdido o cargo, por
causa desses problemas, deixando na agncia um clima tenso.
Andr foi otimista pensou Hamilton, logo que chegou agncia e fez seu prprio diagnstico:
Os funcionrios estavam francamente desanimados, submetidos a uma carga de trabalho bastante
intensa. Muitos apresentavam um quadro de estresse em funo do volume de servios. No entanto, a
produtividade era baixa e o volume de negcios no justificava essa situao.
Quase metade dos clientes buscavam atendimentos que demandavam pouco tempo para execuo.
Como os atendentes priorizavam a ordem nica de chegada, os clientes de servio rpido buscavam
atendimento dos Chefes de Seo (normalmente mais disponveis) ou esperavam muito tempo por
pouca coisa. Os Chefes de Seo no passavam de meros atendentes, como os outros funcionrios.
Com isso, a quantidade de pessoas em espera se acumulava, dando a impresso de morosidade. Havia
muito descontentamento e reclamaes dos clientes, gerando perda de negcios e angstia nos
funcionrios.
A elevada demanda de tarefas contribua para que os funcionrios no lessem as instrues da matriz
nem acessassem as agncias de notcias ou o site do Banco. Consequentemente, no tinham
informaes suficientes e atualizadas para dialogar com os clientes.
Havia resistncia e dificuldades dos clientes no uso da tecnologia da informao.
A organizao nos setores deixava a desejar. Era visvel a grande quantidade de pastas e processos
sobre as mesas, colocando em risco a segurana e o atendimento aos clientes.
Hamilton pensou em transformar cada Chefe de Seo em um gerente de todos os recursos disponveis em
seu setor. Essa estratgia havia funcionado bem em um banco no qual Hamilton trabalhara, antes de se formar.
O Chefe de Seo, dessa forma, administraria os resultados obtidos exclusivamente por sua equipe como se
esta fosse uma miniagncia por ele administrada. Essa medida muito avanada. No posso comear por a
pensou Hamilton. Primeiro, preciso ganhar as pessoas.
Hamilton tentou ento mudar a maneira de trabalho, por meio de reunies nas quais procurava valorizar
cada colega, suas tarefas e seu papel dentro da equipe. No entanto, Hamilton notou que, aps cada reunio,
todos voltavam para o local de trabalho sem sequer conversar com o colega que estava ao lado. Alm de tudo,
h dificuldades de comunicao entre os membros da equipe, concluiu Hamilton. Pior de tudo, a situao
continuava a mesma.
Hamilton decidiu ento fazer uma confraternizao fora do banco, numa sexta-feira noite. Esse seria o
primeiro de uma srie de encontros regulares. No primeiro encontro, compareceram Hamilton e os Chefes de
Seo. Hamilton foi para casa triste, pois os colegas no haviam demonstrado interesse em participar. A agncia
era um desafio enorme; um teste durssimo para todas as suas competncias.
Talvez esteja com dificuldades para me comunicar, pensou ele. Talvez tivesse sido melhor ficar na matriz,
em sua sala num dos ltimos andares do prdio. L de cima, ele via os problemas das agncias a distncia. No
entanto, ele pensava na imagem que ficaria dessa experincia: o gerente que no deu certo? E suas pretenses
de ser diretor? Ser que devo mudar meu estilo de comunicao? Quem sabe, usar um estilo diretivo e dar
ordens, em vez de tentar ganhar as pessoas?
Andr, o diretor de operaes, em uma reunio de trabalho, disse a ele: Hamilton, se quiser continuar a
experincia, mudando seu estilo de comunicao, voc quem sabe. Se voc propuser, a agncia ser fechada.
Ns o colocaremos em outra, ou voc poder voltar para a matriz. No se preocupe, no vai ficar mal para voc.
Afinal, todo mundo sabe que essa agncia praticamente um caso perdido. No entanto, no demore muito. O
banco no pode continuar pagando esse preo.
Questes
2. Que problemas Hamilton enfrenta: so problemas de administrao (planejamento, organizao etc.) ou de
comunicao? Qual sua opinio?
3. No lugar de Hamilton, voc abandonaria a agncia ou no? Por qu? Qual imagem voc acha que projetaria,
abandonando ou continuando?
4. Se continuar, voc mudaria o estilo de comunicao? Qual deveria ser o novo estilo?
5. Caso Hamilton insista, prepare para ele um programa de gesto, compreendendo aes especficas de
planejamento, organizao, liderana, execuo e controle, para resolver os problemas encontrados e evitar
sua ocorrncia no futuro. Em seguida, explique como esse programa deveria ser comunicado para os
funcionrios e para o diretor de operaes.
6. Qual o significado da mensagem do diretor de operaes para Andr? Em funo dessa mensagem, o que ele
deve fazer?
Integrao de conceitos
C AP T U LO S CONTE DO C AS O S
INDICADORES DE DESEMPENHO
O processo de execuo a contrapartida do planejamento. O processo de controle a Sinopse: A fbrica de chocolates contrata
16. EXECUO E
garantia de que a execuo siga os planos. Estude no Captulo 16 os principais conceitos e uma consultoria para propor uma forma de
CONTROLE
tcnicas de execuo e controle. Entenda como lidar com a ideia de autocontrole. avaliar seu desempenho. Ajude a consultoria
a desenvolver indicadores de avaliao.

A GRANDE VIAGEM LUA


Projetos so empreendimentos temporrios que exigem a aplicao de todos os conceitos e Sinopse: No final da dcada de 1960, dois
17. ADMINISTRAO
tcnicas que voc estudou nos captulos anteriores. No Captulo 17, faa uma viagem homens andaram na Lua pela primeira vez.
DE PROJETOS
panormica terra dos projetos e da disciplina da administrao de projetos. Foi a concluso do maior projeto de todos os
tempos. Para que serviu esse projeto?

CVC AGNCIA DE VIAGENS


Sinopse: Saiba como um empreendedor
18. PLANO DE Aplique todas as ideias e ferramentas de planejamento e organizao para criar e lanar
conseguiu, em 30 anos, transformar uma
NEGCIOS uma nova empresa.
ideia na maior empresa de seu ramo de
negcio do Brasil.

MICROVLAR, O ANTICONCEPCIONAL DE
tica e responsabilidade social so ideias que esto no centro das tendncias mais FARINHA DA SCHERING
19. TICA,
importantes da administrao contempornea. Nos ltimos tempos, essas ideias se Sinopse: Plulas falsas do anticoncepcional
RESPONSABILIDADE
ampliaram para incluir o debate sobre as relaes com o meio ambiente. Estude no Schering, multinacional farmacutica alem,
SOCIAL E
Captulo 19 essas ideias e veja como se encaixam no papel do administrador do Terceiro so comercializadas. Consumidoras
AMBIENTE
Milnio. engravidam. A empresa nega sua
responsabilidade.
Execuo e controle

Objetivos
Ao completar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
Relao entre os processos de planejamento, organizao, execuo e controle.
Significado de execuo e controle.
Relao entre controle e avaliao de desempenho.
Autocontrole e importncia desse conceito para a administrao moderna.

Introduo
O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas. Para que as atividades sejam executadas
de acordo com o planejado, os gerentes utilizam o processo de controle. A palavra controle indica um processo
administrativo em que as atividades (ou seu resultado) so comparadas com o que foi planejado (os objetivos).
Se houver discrepncia entre os objetivos e os resultados, alguma ao corretiva praticada para assegurar a
realizao dos objetivos. O processo de controle tambm pode indicar a necessidade de alterar o prprio
objetivo.
Assim como todos os demais processos da administrao, o controle est presente em muitos aspectos da
vida diria das pessoas e das organizaes. A cada vez que voc consulta seu saldo no banco, ou o velocmetro
do automvel, um mapa, ou mesmo o relgio, a finalidade obter informao para tomar algum tipo de
deciso. Voc est sendo controlado a cada vez que assina a lista de presena, ou diminui a velocidade porque
viu um aviso de radar fotogrfico.
As organizaes, da mesma forma que as pessoas, produzem informaes sobre suas operaes, com o
objetivo de mant-las dentro de um padro desejado. O controle tambm um processo social. Cdigos legais,
semforos, crachs e faixas de rodagem so instrumentos de controle social que todos conhecem.
O controle, em qualquer rea de aplicao, consiste em obter informaes e tomar decises para preservar os
objetivos ou identificar a necessidade de mudar os objetivos. Este captulo examinar os principais conceitos e
tcnicas do processo de controle e sua ligao com os processos de planejamento e execuo.

1 Processo de Execuo
O processo de execuo consiste em realizar atividades, por meio da aplicao de energia fsica, intelectual e
interpessoal, para fornecer produtos, servios e ideias. Nem tudo na vida das pessoas ou das organizaes pode
ser previsto ou planejado. No entanto, na maioria dos casos, h um plano, explcito ou implcito, sustentando a
execuo de qualquer atividade. A natureza das atividades varia muito de caso para caso. Tudo depende do tipo
de organizao, dos objetivos, da competncia das pessoas, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.
O processo de execuo no distinto dos outros processos de administrao. O trabalho, de qualquer
natureza, sempre um processo de execuo. Liderana, planejamento, organizao e controle so formas de
trabalho e, ao mesmo tempo, processos de execuo.
So exemplos de atividades de execuo:
Elaborar planos e realizar as atividades neles previstas.
Organizar uma equipe.
Realizar uma tarefa operacional, como montar um automvel, preencher um formulrio ou atender a
um cliente.
Ministrar uma aula.
Ler este livro.
Preparar um trabalho escolar.
Alm de energia humana, o processo de execuo consome todos os outros tipos de recursos: informaes,
energia, tempo, instalaes e assim por diante.

2 Planejamento, Organizao e Execuo


A execuo de atividades baseia-se nos processos de planejamento e de organizao. Os resultados do
processo de execuo, conforme mostra a Figura 16.1, so produtos, servios ou ideias.

Muitas vezes, planejamento e execuo so superpostos. Os planos evoluem medida que a execuo
avana; so detalhados e modificados para incorporar novas decises e para implementar aes corretivas. Por
exemplo, a esta altura dos acontecimentos, voc j dever estar pensando no que vai fazer quando terminar este
curso. Seus planos sero muito mais detalhados se voc estiver no final do que se voc estiver no incio do
curso. Em qualquer caso, algumas atividades estaro sendo executadas (por exemplo, a realizao de exerccios),
enquanto outras estaro apenas constando dos planos.

3 Processo de Controle
No processo de administrao, o processo de controle no tem o significado popular de fiscalizao. Controle
o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os
objetivos. As informaes e decises de controle permitem manter uma organizao ou sistema orientado para
seu objetivo (ou seus objetivos). Ao exercer a funo de controle, voc trabalha como o piloto de um veculo,
monitorando constantemente o aparelho (sua organizao), para que ele se mantenha na rota, desvie-se dos
acidentes e chegue ao destino.
O processo de controle fornece informaes e possibilita tomar decises sobre (Figura 16.2):
Quais objetivos devem ser atingidos por uma organizao ou sistema.
O desempenho da organizao ou sistema em comparao com os objetivos.
Riscos e oportunidades no trajeto desde o incio das atividades at o objetivo.
O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos.
A eventual necessidade de mudar o objetivo.
O processo de controle, assim como os outros processos administrativos, feito de outros processos. O
processo de buscar informaes sobre o desempenho tambm chamado de monitoramento ou
acompanhamento. O processo de comparar e tirar concluses sobre o desempenho tambm chamado de
avaliao.
Controlar, em essncia, um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na
direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o
objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de controle e avaliao do desempenho do sistema, assim
como o mapa mostra ao piloto do veculo para onde ele deve ir. A Figura 16.3 ilustra essa ideia.

4 Componentes do Processo de Controle


Os componentes do processo de controle, conforme mostra a Figura 16.4, so: padres de controle, aquisio
de informaes, comparao e ao corretiva (ou tomada de deciso), e recomeo do ciclo de planejamento.
Cada um desses componentes analisado a seguir.
4.1 Padres de controle
Para controlar, preciso saber o que deve ser controlado. A definio e o conhecimento de padres de
controle permitem avaliar de forma eficaz o desempenho e tomar decises corretas. Os padres de controle so
extrados diretamente dos objetivos (resultados esperados), das atividades que devem ser realizadas e dos
planos de aplicao de recursos. Assim, por exemplo, se voc se compromete com a entrega de um produto, com
determinadas especificaes de qualidade, at o dia tal, consumindo no mais que R$ 1,00, esses dados so seus
padres de controle. Os padres de controle esto registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas,
oramentos, planilhas de recursos, especificaes de qualidade, e assim por diante.

4.2 Aquisio de informaes


O processo de controle depende de informaes sobre o andamento das atividades e o progresso em direo
aos objetivos. A produo de informaes, tambm chamada de processo de monitoramento ou
acompanhamento, o corao de qualquer sistema de controle. No sistema de informaes, deve-se definir: qual
informao deve ser produzida, como e em que momento deve ser obtida.
4.2.1 Qual informao?
A definio da informao a ser produzida depende dos padres de controle. Se pretende controlar a
qualidade de um processo, a administrao precisa de informaes sobre a qualidade planejada e a qualidade
real dos produtos e servios. Se pretende controlar a execuo de um oramento, as informaes necessrias so
o prprio oramento e os relatrios de despesas.
4.2.2 Como adquirir informaes?
Os gerentes contam com uma variedade de meios para obter informaes de controle:
Inspeo visual.
Dispositivos mecnicos ou eletrnicos de contagem e medio, como sistemas computadorizados de
informaes.
Questionrios, como os usados em avies e hotis.
Sistemas automatizados de captura de informaes, como feixes de raios laser que leem cdigos de
barras.
Relatrios verbais ou escritos.
Grficos e mapas.
Escalas.
4.2.3 Em que momento?
Outra deciso importante a escolha do momento em que as informaes so produzidas: antes, durante ou
depois da execuo das atividades. H sistemas que fazem o monitoramento contnuo das operaes (Figura
16.5).

Informao no final da atividade. Um procedimento bastante usado produzir a informao na etapa


final da execuo das atividades. Por exemplo, a avaliao do desempenho de estudantes ainda feita
por meio de provas e exames no final do curso. A deficincia principal desse tipo de medio o fato
de que a atividade j ocorreu. No caso de um problema grave, poder ser tarde demais para que
qualquer ao corretiva possa ser posta em prtica. Uma informao desse tipo mostra que a atividade
deve ser modificada no futuro, mas no possibilita corrigir o que j aconteceu.
Informao durante a atividade. Por causa das deficincias do controle no final, so usados
procedimentos de inspeo durante a execuo da atividade. Um exemplo o controle estatstico de
processo, feito ao longo do processo produtivo. Essa tcnica controla o prprio processo de produo,
de forma a fazer a preveno de defeitos ou problemas, evitando assim a correo e os refugos no final
da linha.
Informao antes da atividade. Controles prvios tambm so utilizados em certos casos. Os testes de
seleo de pessoal, a auditoria de sistemas de qualidade e os programas de manuteno preventiva so
exemplos de controles prvios.

4.3 Comparao e ao corretiva


Na etapa final do processo de controle, a informao sobre o desempenho real comparada com os objetivos
ou padres. Com base nessa comparao, pode-se iniciar uma ao para corrigir ou reforar a atividade ou
desempenho.
A comparao pode indicar trs situaes (Figura 16.6):
Desempenho real igual ao esperado. Quando o objetivo realizado, uma ao de reforo pode ser
apropriada. Por exemplo, um prmio de incentivo para a equipe que atingiu suas metas.
Desempenho real abaixo do esperado. Uma ao corretiva deve ser posta em prtica para fazer o
desempenho chegar at o nvel desejado. Por exemplo, mais recursos podem ser aplicados. Em certos
casos, algum tipo de punio pode ser apropriado, como as multas para o motorista que no respeita o
limite de velocidade. Essa informao tambm pode revelar que o nvel do objetivo foi superestimado,
e necessrio reduzi-lo.
Desempenho real acima do esperado. A ao de reforo, neste caso, tem a finalidade de sustentar um
desempenho que ultrapassou o objetivo, ou um desempenho acima da mdia. Por exemplo, um
nmero maior de funcionrios pode ser alocado ao departamento de produo, para atender a um
volume de vendas maior que a previso. Ou uma equipe de funcionrios pode ser premiada por um
desempenho excepcionalmente elevado.

4.4 Recomeo do ciclo de planejamento


A informao produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos
padres de controle. Assim como o controle complementa o planejamento, o inverso tambm ocorre, como
mostra a Figura 16.7. Frequentemente, s possvel planejar com base em informaes de controle, e em
projees ou previses sobre o futuro.

5 Controle por Nveis Hierrquicos


O processo de controle aplica-se a toda a organizao. Todos os aspectos do desempenho de uma
organizao devem ser monitorados e avaliados, segundo objetivos e critrios diferentes em cada um dos trs
nveis hierrquicos principais: estratgico, administrativo (ou funcional) e operacional.

5.1 Controle estratgico


O controle no nvel estratgico complementa o planejamento estratgico (Figura 16.8). Uma vez que o
planejamento estratgico trabalha com a definio de misses, estratgias, objetivos e vantagens competitivas, o
controle estratgico baseia-se em informaes a respeito de:
Grau de realizao das misses, estratgias e objetivos estratgicos.
Adequao das misses, objetivos e estratgias s ameaas e oportunidades do ambiente.
Desempenho global da organizao, medido por indicadores como a satisfao dos acionistas, clientes e
imagem na sociedade.
Concorrncia e outros fatores externos.
Eficincia e outros fatores internos.

Uma tcnica de controle estratgico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem essas e
outras informaes importantes organizadas em categorias. Foram propostas diversas formas de organizar as
informaes e seus respectivos indicadores. Uma das mais populares chama-se balanced scorecard, ou balanced
business scorecard (BSC) e foi criada por Kaplan e Norton (1997). O BSC focaliza quatro categorias de
informaes sobre o desempenho da empresa. As quatro categorias, chamadas perspectivas, so as seguintes
(Figura 16.9):
a) Perspectiva do cliente (Como o cliente nos enxerga?).
b) Perspectiva interna (Em que processos precisamos ser eficientes?).
c) Perspectiva da aprendizagem e do crescimento organizacional (Como podemos continuar a melhorar e
a criar valor agregado?).
d) Perspectiva financeira (Como atendemos aos interesses dos acionistas?).
Para cada uma dessas categorias desenvolvem-se indicadores. Por exemplo, a produtividade da mo de obra
um indicador da eficincia. O retorno do investimento um indicador da perspectiva financeira, e assim por
diante.
No necessrio, no entanto, ater-se a essas quatro categorias. Voc pode criar seu prprio BSC com outras
perspectivas, como a satisfao dos empregados, a responsabilidade social e outras.
Com base em informaes desse tipo, monitoradas continuamente, a organizao define suas estratgias:
como assegurar suas posies, como defender-se da concorrncia, como aprimorar a competitividade de seus
sistemas internos, que oportunidades explorar, e assim por diante. A organizao tambm pode fazer
benchmarking, que consiste em comparar seu desempenho com o de outras organizaes, do mesmo ramo de
negcios ou de negcios diferentes.
O BSC, ou qualquer outra ferramenta similar, pode ser usado tanto para avaliao do desempenho quanto
para planejamento no nvel estratgico, como veremos adiante.

5.2 Controles administrativos


Os controles administrativos, numa organizao, so praticados nas reas funcionais: produo, marketing,
finanas, recursos humanos. So controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de
deciso em cada uma dessas reas. H critrios e padres de controle tradicionais para todas essas reas.
Por exemplo:
Quantidade e qualidade dos produtos e servios e produtividade (rea de produo).
Taxas de rotatividade, absentesmo e atrasos (rea de recursos humanos).
Participao no mercado e desempenho do esforo promocional (rea de marketing).
A sntese das informaes sobre o desempenho das reas funcionais um dos componentes do controle de
nvel estratgico.

5.3 Controle operacional


O controle operacional focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional.
Cronogramas, diagramas de precedncia e oramentos so as principais ferramentas de planejamento e,
simultaneamente, de controle operacional. Na analogia com o veculo, tempo e consumo de combustvel so os
principais critrios para o controle operacional.

6 Eficcia dos Sistemas de Controle


Um sistema de controle realiza atividades necessrias ao processo de controle. Um sistema de controle
produz informaes sobre o comportamento de um sistema de recursos, sobre o andamento de uma atividade e
sobre os objetivos do sistema ou atividade, para que algum possa tomar decises.
Para montar um sistema de controle, preciso definir os procedimentos e as ferramentas para produo,
processamento e apresentao de informaes. Os sistemas de informaes so sistemas de controle.
As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz, resumidas na Figura 16.10, so as seguintes:
6.1 Foco nos pontos estratgicos
Pontos estratgicos de controle so aqueles em que:
H maior probabilidade de ocorrncia de algum desvio em relao aos resultados esperados.
Os desvios provocariam os maiores problemas.
As atividades, operaes ou processos so crticos para o desempenho da organizao.
Um modo de detectar os pontos estratgicos de controle localizar as atividades de transformao. o que
ocorre quando um produto do estoque deslocado para a expedio, o produto expedido transforma-se num
item do estoque de um cliente, ou quando este item, num novo estoque, requisitado para fazer parte de outro
produto.
Outra forma de localizar esses pontos identificar os elementos mais significativos de determinada operao,
com a aplicao do princpio de Pareto: a menor parte dos itens de uma operao responde pela maior parte das
ocorrncias e problemas. Por exemplo: 10% da quantidade dos produtos representam 60% do valor das vendas,
20% da quantidade dos estoques respondem por 70% de seu valor ou em 1% dos cruzamentos da cidade
acontecem 80% dos acidentes. Nessas reas, os problemas tm consequncias mais danosas e por isso mesmo a
ao corretiva pode ser mais eficaz.

6.2 Preciso
A informao deve ter a preciso necessria para permitir a deciso adequada. Na execuo de um
oramento, por exemplo, importante saber quanto foi gasto e quanto ainda est disponvel. Variaes so
difceis de evitar e a finalidade do controle evidenci-las por meio da informao. Se as informaes so
imprecisas, a deciso poder tornar-se extremamente difcil, ou impossvel de tomar.

6.3 Rapidez
A informao produzida por um sistema de controle deve ser encaminhada o mais rapidamente possvel ao
tomador de decises, para que a ao corretiva ou de reforo possa ser posta em prtica a tempo de produzir os
efeitos esperados. Em caso contrrio, o tomador de decises pode ser levado a agir quando j e tarde demais.

6.4 Objetividade
Outra caracterstica de um sistema de controle eficaz a objetividade das informaes. O sistema eficaz de
controle produz informaes claras sobre o desempenho e indica o desvio em relao ao objetivo. O mais
famoso relatrio de controle de todos os tempos tem apenas trs palavras. o paradigma da objetividade. Vim,
vi, venci (Jlio Cesar).
6.5 Economia
Um sistema eficaz de controle tem custo menor que seus benefcios. Um caso clssico de controle
antieconmico o sistema de fiscalizao que custa mais caro que a arrecadao que propicia.

6.6 Aceitao
A aceitao do sistema de controle diz respeito tanto ao projeto do sistema, quanto forma de implantao.
As pessoas tendem a resistir a serem controladas e a sabotar os sistemas de controle, a menos que:
Entendam por que esto sendo controladas.
Percebam o controle como um processo importante para seu trabalho ou sua segurana.
Enxerguem o controle como evidncia de sua importncia como indivduos.

6.7 nfase na exceo


Como impossvel controlar tudo, a nfase dos sistemas de controle deve ser colocada nas excees. Um
sistema de excees procura focalizar a ateno da administrao no que essencial. Por exemplo, se uma
equipe tem autonomia para despender certo valor, apenas os desvios acima desse valor devem merecer ateno.

7 Fator Humano no Processo de Controle


Todos os conceitos analisados at aqui pressupem a utilizao da informao para a tomada de decises
que garantem a realizao de objetivos. No entanto, os fatores humanos interferem com os sistemas de controle,
e vice-versa, para frustrar ou apoiar essa hiptese. Um bom exemplo o limite de velocidade nas estradas. As
placas que indicam a velocidade mxima e o controle por meio radar fotogrfico informam o motorista. O
motorista l e entende a placa. Alguns motoristas tomam a deciso de respeitar a informao fornecida pelas
placas. Outros no.
Como acontece com todos os outros princpios da administrao, no final das contas tudo depende das
pessoas. Respeito velocidade mxima permitida nas rodovias, qualidade total nas organizaes, nfase nos
fatores crticos de desempenho e todas as medidas de desempenho so influenciadas pelo comportamento das
pessoas.
Neste captulo, j foi dito que a aceitao das pessoas uma das condies para a eficcia dos sistemas de
controle. Este e outros aspectos comportamentais sero examinados nesta parte final do captulo: tipos de
controle, resistncia aos sistemas de controle, avaliao do desempenho e autocontrole (Figura 16.11).

7.1 Tipos de controle sobre as pessoas


Muitos dos controles sobre as pessoas destinam-se a garantir a eficcia de outros sistemas de controle. A
polcia rodoviria parte de um sistema de controle. Seu papel garantir a eficcia de outro sistema de
controle, o cdigo de trnsito. Muitos controles so evidentes, como estes. Outros so sutis e voc no percebe
que est sendo controlado. Muito de seu comportamento autocontrolado, sem que voc se d conta disso.
Os controles que agem sobre o comportamento das pessoas podem ser divididos em trs grupos: controle
formal, controle social e controle tcnico. Esses controles e suas combinaes destinam-se a garantir que as
pessoas comportem-se de acordo com padres definidos por outras pessoas.
7.1.1 Controle formal
O controle formal ou presso formal a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o
poder racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. O controle formal utiliza diversos
mecanismos: punies, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliao de
desempenho, como a administrao por objetivos. A simples existncia de um chefe j uma forma de controle
formal.
Em qualquer instrumento de controle formal, a existncia de objetivos um dos ingredientes importantes. Os
objetivos tanto podem referir-se aos resultados finais do trabalho (metas de desempenho) quanto a aspectos do
comportamento (pontualidade, frequncia, boas maneiras). Alguns objetivos so quantitativos. Outros,
qualitativos.
7.1.2 Controle social
Controle social aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer de seus membros, para ajustar
seu comportamento s crenas, aos valores e s normas criadas por esse mesmo grupo. A aceitao de crenas,
valores e normas sociais chama-se conformidade social. Vestir-se e falar como os colegas, trabalhar no mesmo
horrio e produzir a mesma quantidade que os colegas so exemplos de comportamentos de conformidade
social.
O controle social tambm utiliza mecanismos de punies e recompensas para estimular e inibir o
comportamento humano. As punies variam desde a censura at a excluso de algum que no aceita a
conformidade social. Fazer ironias ou mostrar surpresa porque algum fala ou se veste de forma diferente um
exemplo de censura social.
7.1.3 Controle tcnico
O controle tcnico a exigncia que algum sente para comportar-se de determinada maneira,
independentemente de chefes ou colegas. Especificamente, Bernardes (1989) chama de presso tcnica a
exigncia que o participante da organizao sente para executar ou no determinado trabalho,
independentemente da chefia ou companheiros.
O controle tcnico exercido por sistemas que determinam a direo, intensidade e frequncia do
comportamento. So controles muitas vezes sutis, como os relgios que mostram at quando trabalhar. As
faixas de rodagem que determinam em que direo seguir. As mquinas e as linhas de montagem, cuja
velocidade define a intensidade do trabalho humano. Os oramentos que estabelecem o limite de dispndios.
Os controles tcnicos no premiam o desempenho. Muitas vezes, no entanto, tm presses implcitas e no
coercitivas. Olhar o relgio e a prova faz o estudante calcular quanto tempo falta e decidir quais questes
responder em primeiro lugar. um exemplo de deciso determinada pela presso do tempo e da tarefa
simultaneamente.
O controle tcnico combina-se com o controle social para formar o controle tcnico-social, que consiste na
ao exercida por um grupo que est interessado na execuo de determinada tarefa, sobre uma pessoa
envolvida na execuo dessa mesma tarefa. o que acontece quando voc dirige seu carro na mesma velocidade
da maioria dos outros motoristas e todos comeam a correr. Outro exemplo o do grupo de funcionrios que
pressiona o colega para ficar at mais tarde em nome da lealdade empresa, apesar de ele ser mais eficiente e
ter terminado antes dos outros.

7.2 Resistncia ao controle


Um dos fenmenos mais importantes do comportamento humano que afeta a maneira como as organizaes
so administradas a resistncia ao controle. O principal motivo para a resistncia ao controle o sentimento
de perda da liberdade, um dos valores centrais da existncia humana. No entanto, objetivos e padres de
controle so parte do processo de administrao. Para serem eficazes, precisam ser compatveis com as pessoas.
J foram apresentadas diversas razes especficas que fazem as pessoas resistir ao processo de controle. Essas
razes sugerem que, para tornar o processo de controle mais compatvel com as pessoas, preciso:
Definir os padres de controle de forma que sejam reconhecidos como legtimos (necessrios para o
desempenho da organizao).
Promover a participao das pessoas na definio e avaliao de seu prprio desempenho.
Ser flexveis para possibilitar o erro.
7.3 Avaliao do desempenho
Uma das mais importantes finalidades do processo de controle dar ao gestor elementos para fornecer
feedback aos integrantes de sua equipe. Fornecer feedback s pessoas o processo de avaliar, informar e reforar
ou corrigir o desempenho humano.
7.3.1 Rapidez
Para ser eficaz, o feedback precisa ser rpido. O intervalo entre a observao do desempenho e a aplicao do
reforo ou correo deve ser o menor possvel. Um comportamento avaliado muito tempo depois de ocorrido j
ter sido esquecido. O reforo ou correo ser ineficaz.
7.3.2 Descrio em lugar de julgamento
A maneira como o avaliador comunica suas observaes ao avaliado exerce papel importante na eficcia do
feedback. Para comunicar suas observaes de forma mais eficaz e completa especialmente nas situaes que
procuram corrigir um comportamento indesejvel , melhor trocar o julgamento pela descrio. Ao invs de
julgar os atos ou motivos do avaliado, o avaliador descreve as expectativas ou objetivos, o desempenho
observado que deve ser feito para igualar os dois.
7.3.3 Administrao de recompensas
O bom desempenho incentivado por meio do mecanismo do reforo. So as recompensas, muitas delas
analisadas no Captulo 12. No entanto, a finalidade do feedback no deve ser apenas conceder prmios, mas
principalmente orientar o comportamento. Para orientar o comportamento, importante corrigir as condutas
problemticas e recompensar as condutas desejadas. As recompensas so mais eficazes que as punies. O
castigo tende a suprimir temporariamente, em vez de eliminar definitivamente os comportamentos indesejveis.
A recompensa incentiva o comportamento.
Uma questo importante na aplicao de recompensas decidir at que ponto elas devem ser frequentes. Os
princpios do behaviorismo defendem o padro intermitente de recompensa aps o estabelecimento do
comportamento desejado. Dessa forma, as recompensas preservam sua eficcia.
7.3.4 Ao corretiva
Ao corretiva o mecanismo que procura forar ou obrigar o atendimento dos padres de controle,
objetivos ou expectativas da organizao. Em muitos sistemas de controle, h mecanismos de correo
embutidos. Os mecanismos de correo so escalonados. Vo desde uma simples advertncia at a demisso ou
punies mais graves. Em certos casos, a correo feita com a aplicao das punies mais graves. Tudo
depende do desajuste entre o comportamento observado e os padres de controle. O funcionrio que provocou
fraudulentamente a falncia do Banco Barings, por exemplo, foi demitido, processado e condenado priso.

7.4 Autocontrole
O sistema de controle que totalmente compatvel com as modernas prticas de gesto de pessoas o
autocontrole. A disciplina interior o melhor substituto para a obedincia forada pelos controles de qualquer
outro tipo. So tantas as vantagens do autocontrole, que muitas organizaes o colocaram no lugar dos sistemas
formais. Por exemplo, o inspetor de qualidade foi substitudo pelo autocontrole da qualidade em muitas
empresas industriais.
O autocontrole uma das ferramentas da autogesto. Como todas as outras ferramentas, depende de
compromisso e disciplina interior. Criar uma cultura orientada para o compromisso e a disciplina interior um
dos principais desafios do gestor moderno.
Estudo de Caso: Indicadores de Desempenho
A Europa Chocolate, fbrica de chocolates, comeou como uma empresa familiar, em um pas europeu, em
meados do sculo passado. Atualmente, faz parte de uma grande corporao multinacional. Sua especialidade
o chocolate industrial, a matria-prima dos chocolatiers, fabricantes de doces e confeiteiros. A fbrica
desenvolveu diversos tipos de chocolate industrial, para atender a seus clientes, no apenas na Europa, mas
tambm nos Estados Unidos e no Japo. Atualmente, so produzidos 400 tipos de chocolates.
Fabricao de chocolate
O cacau vem de pases tropicais, especialmente da Costa do Marfim, Gana, Indonsia e Brasil. Ao chegar, os
sacos de sementes de cacau so empilhados em um armazm. O processo de fabricao compreende dez passos.
Somente o primeiro, a mistura, manual. Os sacos de cacau, vindos de diferentes lugares, so esvaziados
manualmente, em um grande funil. A mistura define o gosto do produto e tem de ser cuidadosamente escolhida.
Depois dessa etapa, o processo totalmente automatizado e consiste, em essncia, em processar a massa de
cacau para transform-la em chocolate. Os oito primeiros passos so chamados de preparao do cacau e os dois
ltimos de manufatura fina.
A necessidade de indicadores de desempenho
A fbrica de chocolate precisa manter e, se possvel, melhorar sua posio no mercado. A empresa tem
posio importante, mas a administrao e os empregados esto conscientes de que a concorrncia est
aumentando. Para enfrent-la, a empresa tem dedicado grande esforo para aprimorar continuamente todos os
aspectos de suas operaes. Em consequncia, surgiu a necessidade de avaliar esses esforos, para saber se esto
produzindo os resultados esperados. A administrao entendeu que a forma adequada de fazer isso utilizar
indicadores de desempenho. Disse o presidente:
Para poder acompanhar e avaliar nosso desempenho, precisamos urgentemente de indicadores relevantes.
E tem mais, acho que devemos adotar essa ideia do balanced scorecard, que muita gente est usando.
Um consultor externo foi contratado para ajudar a desenvolver indicadores de desempenho para as reas de
produo e apoio operacional. Na primeira reunio do consultor com os executivos, chegou-se ao consenso de
que a misso da empresa era ser a melhor empresa do mercado do chocolate industrial, reconhecida como o
primeiro fornecedor, por meio da qualidade de seus recursos humanos e da excelncia de suas prticas de
administrao.
O s indicadores
Em sucessivas reunies com executivos e funcionrios, foram criados indicadores de desempenho gerais e
especficos do ramo do chocolate.
Indicadores gerais: confiana dos clientes, retorno/lucratividade, eficincia dos processos produtivos,
estoques estratgicos, qualidade das matrias-primas, absentesmo, higiene e responsabilidade em
relao ao ambiente.
Indicadores especficos: fluidez da massa de cacau nos diferentes pontos do processo de fabricao,
textura da massa, fineza do chocolate.
Em uma reunio recente, o consultor apresentou esses indicadores e o presidente reagiu da seguinte forma:
Se entendi bem, temos uma definio de misso, indicadores gerais da empresa e indicadores especficos
da qualidade do processo de fabricao. No entanto, vejo que no temos indicadores para avaliar se a misso
est sendo realizada ou no e, alm disso, falta uma classificao para todo o conjunto. Por fim, pergunto se h
outros indicadores que devemos considerar, e nos quais ningum pensou at agora.
Questes
1. Use a tabela abaixo para montar um balanced scorecard para a Europa Chocolate. Complete a tabela com os
indicadores fornecidos no caso. Crie outros indicadores e outras categorias, com indicadores adicionais.
2. Uma faculdade de administrao deseja desenvolver indicadores de desempenho, semelhana da fbrica de
chocolates. Sugira um BSC para a faculdade.
Administrao de projetos

Objetivos
Ao terminar de estudar este captulo, voc dever ser capaz de explicar e exercitar as seguintes ideias:
Diferenas entre atividades funcionais e projetos.
Principais tipos de projetos, de acordo com os tipos de produtos (ou entregveis) que podem fornecer.
Ciclo de vida do projeto.
Principais etapas na elaborao de um plano de projeto.
Responsabilidades e competncias de um gerente de projetos.

Introduo
Seja qual for a profisso ou a especialidade da administrao a que se dedique, mais cedo ou mais tarde voc
vai envolver-se com projetos. Para iniciar um novo negcio ou sua prpria empresa, implantar um novo sistema
em uma empresa existente, fazer uma ampliao das instalaes, lanar um novo produto ou realizar qualquer
empreendimento temporrio, como uma conveno dos vendedores, uma campanha publicitria ou um grande
programa de recrutamento e seleo, voc vai precisar das tcnicas e dos conceitos da administrao de projetos.
At mesmo para fazer seu trabalho ou monografia de concluso de curso, a administrao de projetos til.
Como estudante, gerente, membro de equipe autogerida ou executivo de alto nvel, voc participante potencial
de uma equipe de projeto.
Projetos so empreendimentos com objetivos singulares, feitos para lidar com inovaes e problemas no
rotineiros, que ocorrem em qualquer organizao. Os projetos so diferentes das atividades funcionais as
operaes regulares de fornecimento de bens e servios, que tm objetivos permanentes. Para realizar um
projeto, desde a fase da concepo intelectual at a apresentao do resultado final, preciso utilizar tcnicas
que abrangem todos os campos da administrao. Planejamento estratgico, organizao de equipes e
preparao de cronogramas e oramentos so as tcnicas que devem ser usadas de maneira sistmica, para
garantir a eficincia e a eficcia do projeto.
Este captulo procura ajud-lo nesse propsito.

1 Atividades Funcionais
As atividades funcionais so as atividades rotineiras que se repetem sempre da mesma forma, com pequenas
variaes ao longo do tempo, sem perspectiva de terminar. Elas compreendem tanto o trabalho burocrtico
interno normal em qualquer organizao quanto a maioria das operaes comerciais e industriais destinadas aos
clientes. So atividades de produo, servios, vendas e finanas de todos os tipos de organizao.
As atividades funcionais predominam em organizaes como lojas de supermercados, agncias de bancos,
empresas de seguros, refinarias de petrleo, fbricas de medicamentos, usinas de eletricidade, escolas, fbricas
de peas e escritrios de contabilidade. Os produtos so fabricados e os servios so prestados sempre da
mesma forma, dia aps dia. Isso mais evidente nas fbricas que trabalham com processos contnuos (plantas
qumicas, refinarias, destilarias), com seu funcionamento automtico e repetitivo.

2 Projetos
Os projetos so empreendimentos que fogem da rotina das atividades funcionais. So tambm
empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez, resultam em um produto ou esforo diferente dos
anteriores. Uma empresa de construo civil, por exemplo, est constantemente erguendo edifcios, mas cada
um um problema novo. Em geral, os projetos devem ser realizados dentro de prazo e oramento predefinidos.
Os projetos so atividades ou empreendimentos que tm comeo e fim programados, e que devem
fornecer um produto final singular. O produto do projeto definido em funo de um problema,
oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organizao, que o cliente do projeto. Para avaliar o
grau de sucesso do projeto, preciso verificar se o interesse do cliente foi atendido. No fornecer o
produto, no realiz-lo dentro do prazo previsto, ou consumir recursos alm do oramento, significa
comprometer dimenses importantes do desempenho esperado.
Muitas atividades do dia a dia tm caractersticas de projetos e so tratadas como tal, como os
trabalhos e as monografias escolares. Apesar de sua simplicidade, esses projetos compartilham as
mesmas caractersticas de empreendimentos de grande porte, como a construo de edifcios ou a
organizao e realizao de uma eleio presidencial.
Os projetos so temporrios, mas seus resultados so duradouros.
Sem projetos, no haveria mudana. Os projetos sempre tm compromisso com a evoluo, que
transforma a situao presente e a leva para um novo patamar. Isso acontece com produtos,
tecnologias, ideias a respeito da sociedade, arte, educao... em todos os campos das atividades
humanas os projetos esto presentes, promovendo a mudana e a resoluo de problemas (Figura
17.1).

2.1 Explorando a definio


Dizer atividade temporria ou restries de prazo implica durao limitada. De fato, a definio
consagrada afirma que projeto um empreendimento temporrio, com comeo e fim definidos (PMI, 2008). A
histria dos projetos, com frequncia, coloca em cheque essa ideia. A Catedral de Colnia foi construda do
sculo XIII ao XVIII. Durao limitada, tudo bem, mas, 600 anos? Um prazo de 150 anos (aproximadamente
quanto durou a construo da Notre-Dame de Paris) era aceitvel para a construo das catedrais. Diversos
fatores podem ter contribudo para esse uso exagerado do tempo, mas a incompetncia no um deles. Os
arquitetos sabiam fazer os desenhos, que seguiam modelos bsicos; havia mo de obra especializada e
organizada em confrarias, que dominava as tcnicas de construo; princpios e dispositivos de recrutamento,
seleo, remunerao e organizao de equipes eram usados regularmente; havia matria-prima, ferramentas,
meios de transporte... enfim, estavam disponveis todos os recursos que j vinham sendo usados desde o
nascimento da engenharia civil (Du Colombier, 1973). Uma explicao plausvel para a longa durao de alguns
projetos a falta de dinheiro, o que leva a discutir o conceito de restries de custo. Quando no h fundos,
um projeto deve ser interrompido ou desacelerado, mas a abundncia de fundos no significa necessariamente
sucesso na dimenso do uso do tempo. Por outro lado, a demora pode ser consequncia do planejamento
impreciso da necessidade de dinheiro. No caso das catedrais, o planejamento era feito e a obra comeada sem
que os construtores tivessem certeza sobre a disponibilidade de dinheiro, que era obtido medida que se
conseguiam doadores.
Projeto, portanto, s vezes um empreendimento com comeo e fim predefinidos. O compromisso bsico
dos projetos a realizao do resultado, que responde a uma necessidade ou oportunidade, do presente ou do
futuro. Controlar tempo, custos, riscos e qualidade, assim como outras variveis, condio para cumprir o
compromisso com o resultado.

2.2 Tipos de produto


Os objetivos dos projetos sempre so chamados de produtos ou entregveis, que incluem produtos fsicos,
ideias e servios ou eventos. A palavra entregvel significa que o compromisso do projeto um resultado
definido de forma clara. Esse resultado o objetivo imediato do projeto. Produto, resultado e objetivo imediato
so sinnimos no mundo dos projetos. Veremos adiante que os objetivos podem se desdobrar em uma
hierarquia.
A descrio de cada um desses tipos de produto vem a seguir.
2.2.1 Produtos fsicos
Produtos fsicos so tangveis. Muitos projetos so atividades temporrias ao final das quais um item tangvel
deve ser fornecido: casas, rodovias, veculos, mquinas e equipamentos, estaes espaciais e instalaes de ar-
condicionado de grande porte.
2.2.2 Conceitos
Produtos conceituais so intangveis, como ideias, roteiros de filmes, mapas, sistemas, organogramas,
processos, plantas, desenhos, frmulas e teorias. Muitos projetos so esforos finitos que visam fornecer apenas
ideias para que outros as coloquem em prtica. Por exemplo, montar o currculo de um curso ou o programa de
uma disciplina, organizar uma competio esportiva ou desenvolver o projeto conceitual de um sistema de
informaes.
Tambm pertencem ao mundo dos conceitos os projetos existenciais. Por exemplo, quero fazer um estgio
em outro pas, aprender um idioma e me aperfeioar ou queremos construir uma nova sociedade so projetos
que se baseiam em intenes ou ideais e que precisam de ferramentas de administrao para se transformar em
realidade.
2.2.3 Eventos
Eventos so produtos que consistem na realizao de tarefas, servios ou atividades. O projeto a prpria
execuo da atividade que, em geral, representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de
planejamento, organizao e controle. So exemplos de projetos desse tipo:
Planejar, organizar e realizar eleies, Jogos Olmpicos, Prmio de Frmula I.
Planejar, organizar e realizar estudos, pesquisas e diagnsticos, cursos e seminrios, reunies e
congressos.
Implantar sistemas, processos e modelos de organizao.
Produzir um filme, montar uma pea de teatro ou organizar uma exposio de arte.
Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos fsicos, conceitos
e servios. Um exemplo a realizao dos Jogos Olmpicos, que envolve conceitos (planejamento), produtos
fsicos (construes) e eventos (os Jogos).

3 Ciclo da Vida do Projeto


O ciclo de vida a sequncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto. O entendimento do ciclo de
vida permite a visualizao sistmica do projeto, desde seu incio at a concluso, facilitando o estudo e a
aplicao das tcnicas de administrao de projetos.
Suponha que voc queira construir uma casa, realizar uma festa de formatura, escrever uma tese de ps-
graduao, informatizar um processo em uma empresa, abrir um negcio ou construir uma nave espacial e viajar
at o planeta Marte. Cada um desses empreendimentos deve passar por diversas fases para ser concretizado e
chegar at o resultado.

3.1 Inspirao e transpirao


Todo projeto comea com uma ideia (s vezes, com um sonho), e passa por diferentes fases antes de se
concretizar como produto que possa ser utilizado. As ideias nascem de problemas, necessidades, encomendas de
clientes ou da criatividade de mentes visionrias que trabalham para si prprias. s vezes, uma dificuldade,
sugesto ou lembrana suficiente para produzir uma ideia.
A ideia corresponde fase da inspirao, que corresponde a 1% do projeto. De acordo com a conhecida
proporo de Thomas Edison, os 99% restantes so feitos de transpirao. Isso significa que preciso trabalhar
muito e fazer muita experimentao para transformar uma ideia em resultados.
O 1% de inspirao, no entanto, a parte mais difcil e valiosa de qualquer projeto, porque depende de
criatividade e talento, que no se encontram com facilidade e que, por sua vez, no dependem de regras.
Se for resolvido o problema da inspirao, depois de conceber o produto, preciso desenh-lo e constru-lo.
Aps muita transpirao, o projeto chega ao trmino. o momento de apresentar o produto. O trmino, porm,
no o fim do projeto, mas apenas uma fase de transio para um novo projeto ou para atividades funcionais,
como fabricao, distribuio e instalao de equipamentos, manuteno e treinamento, num processo de
renovao contnua (Figura 17.2). Cada uma dessas fases tem comeo, meio e fim, com seus prprios resultados
e seu prprio ciclo de vida.

3.2 Fases do ciclo de vida


Um ciclo de vida genrico tem as seguintes fases principais (Figura 17.3):
I. Descoberta da ideia ou viso do produto. a fase da inspirao. De alguma forma, surge uma ideia de
projeto: do plano estratgico da empresa, da encomenda de um cliente, de uma oportunidade
identificada no mercado, de um problema que afeta um pas ou Eureka! da inspirao de um
processo criativo.
II. Concepo. A ideia transforma-se em um modelo mental ou representao do produto que dever ser
fornecido ao final do projeto.
III. Desenho (ou projeto do produto). O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do
produto. Eventualmente, feito um prottipo ou maquete do produto.
IV. Desenvolvimento. O produto gradativamente elaborado.
V. Entrega. No final do projeto, o produto apresentado ao cliente.

Cada tipo de projeto tem um tipo de ciclo de vida especfico e o nmero de fases pode aumentar ou
diminuir.
4 Administrao de um Projeto
A administrao de um projeto o processo de tomar decises que envolvem o uso de recursos, para realizar
atividades temporrias, com o objetivo de fornecer um resultado. Dois processos bsicos compem a
administrao de um projeto: planejamento e execuo, que se dividem em outros processos. Em termos
prticos, administrar um projeto envolve (Figura 17.4):
Entender a necessidade a que o projeto dever atender.
Planejar o produto a ser fornecido pelo projeto.
Planejar o tempo e os recursos necessrios para fornecer o produto.
Mobilizar os recursos.
Executar e controlar as atividades e o consumo de recursos.
Fornecer o produto.
Encerrar o projeto.

Nas prximas sees deste captulo, os processos bsicos de planejamento e execuo sero detalhados.

5 Planejamento do Projeto
O processo de planejamento gradual e sucessivo. A primeira ideia do projeto, em muitos casos, passa por
um processo de avaliao de seu interesse e viabilidade. Uma empresa, por exemplo, pode avaliar ideias de
produtos com base no potencial de mercado, na capacidade de fabricao dos produtos e na disponibilidade de
recursos financeiros. Se a ideia for aprovada, um plano com maior nmero de detalhes pode ser preparado. Esse
plano poder passar por outro processo de avaliao e, assim sucessivamente, no incio do projeto ou no incio
de cada uma de suas fases. As etapas de avaliao, ou anlise crtica, so chamadas de filtros do projeto (Figura
17.5).
Uma ideia de projeto deve conter informaes sobre trs variveis crticas de desempenho: escopo, tempo e
custo. Alm disso, a ideia de um projeto normalmente apresenta justificativas.
Nos estgios seguintes do plano do projeto, necessrio incluir alm de escopo, tempo e custo
informaes sobre as fontes de suprimentos dos recursos, a equipe e a organizao do projeto, a documentao
e os processos de comunicao, a administrao da qualidade, os impactos ambientais e muitos outros detalhes
(Figura 17.6). A quantidade de informaes e o grau de detalhamento dependem de muitos fatores. Entre eles, o
tempo investido na elaborao do plano, as exigncias do cliente, a complexidade do projeto e assim por diante.

5.1 Planejamento do escopo


Escopo a palavra usada para indicar o trabalho a ser executado pelo projeto no as atividades, mas o
produto que ser fornecido. A parte mais importante do planejamento de um projeto a definio do produto.
Fornecer um produto o objetivo ou misso do projeto. Os produtos fornecidos pelo projeto so singulares,
mas sempre se dividem em partes, chamadas subprodutos, componentes ou simplesmente produtos. O processo
de definir qual produto ser fornecido e de dividir esse produto em componentes chama-se planejamento do
escopo (ou planejamento e detalhamento do escopo).
O processo de detalhar os produtos do projeto produz uma estrutura analtica do projeto, tambm chamada
de lista de componentes (volte ao Captulo 8 para recuperar esse conceito). A Figura 17.7 apresenta a estrutura
analtica de um evento, uma festa de lanamento de um produto. O evento propriamente dito, que tem a
durao de algumas horas, corresponde a apenas um item da estrutura analtica.
As estruturas analticas de todos os projetos do mesmo tipo so parecidas.
Nos projetos de eventos, como o caso da festa de lanamento de um produto, sempre h pelo menos
trs componentes: o evento propriamente dito, os participantes e a infraestrutura.
Nos projetos de desenvolvimento de produtos, como o caso de um novo veculo, sempre h pelo
menos dois componentes: o produto e o processo produtivo para fabric-lo. Outros componentes,
como o desenvolvimento de fornecedores e o treinamento de usurios, podem ser acrescentados.
Nos projetos conceituais, como o caso do desenvolvimento de um sistema, em que h uma clara
sequncia de etapas, a estrutura analtica pode ser feita tomando-se como base o ciclo de vida do
projeto, como est na Figura 17.8.

5.2 Cronograma e oramento


Para desenvolver e fornecer o produto do projeto, preciso realizar atividades que consomem recursos. As
atividades so realizadas dentro de prazos, distribudos em um cronograma. Os recursos implicam custos,
previstos em um oramento. Os prazos e os custos so afetados pelos riscos do projeto, que so identificados e
avaliados com base no escopo. Por exemplo, se a festa de lanamento for realizada ao ar livre, cuidados
especiais sero necessrios para lidar com o risco de chuva. Esses cuidados exigem tarefas que consomem tempo
e recursos, aumentando o prazo e o oramento do projeto. A definio das atividades a serem realizadas e dos
recursos que sero necessrios compem, junto com o produto e a previso dos riscos, os elementos essenciais
de um plano bsico de projeto.
Segue-se uma anlise das principais decises envolvidas no planejamento operacional de um projeto. Essas
decises baseiam-se no entendimento do escopo do projeto (Figura 17.9):

Estimativa dos riscos do projeto.


Definio das atividades necessrias para a execuo do projeto.
Definio da sequncia em que as atividades devero ser realizadas e de sua durao.
Elaborao do cronograma do projeto (Figura 17.10).
Definio dos recursos necessrios para realizar as atividades.
Elaborao do oramento do projeto (Figura 17.11).
O planejamento dos prazos, custos e riscos de um projeto no um estgio com incio e fim
preestabelecidos. um processo contnuo, que comea junto com a definio do produto e acompanha todo o
ciclo de vida do projeto. Em todos os momentos, especialmente nas passagens de uma fase para outra do ciclo
de vida, preciso rever as definies de prazo e custo e replanejar as atividades frente.

6 Execuo do Projeto
medida que os planos passam pelos filtros, o processo de execuo comea a avanar. Antes de qualquer
coisa, preciso montar uma estrutura para executar o projeto:
As pessoas que realizaro as atividades so escolhidas, recrutadas e organizadas em uma equipe.
A equipe deve trabalhar para detalhar o plano operacional.
Os recursos para a realizao do projeto (servios de terceiros, equipamentos, instalaes, fornecedores
e fluxos de informaes) so adquiridos e mobilizados de acordo com o cronograma.
A execuo propriamente dita do projeto consiste em realizar as atividades e aplicar os recursos previstos
nos planos. A realizao das atividades possibilita o fornecimento do produto ou servio, de acordo com as
necessidades definidas no incio do projeto. medida que as atividades se completam e os recursos so
consumidos, o produto ou servio concretiza-se e o projeto aproxima-se do encerramento.
O processo de controle integra o de execuo. Controlar um procedimento para administrar as
variaes em relao aos planos e garantir a realizao dos objetivos. Possibilitar a prpria mudana
dos planos outra funo importante do processo de controle.
O momento do encerramento do projeto depende da natureza do produto e de como foi definido seu ciclo de
vida no processo de planejamento. Alguns projetos terminam com a entrega do produto ou servio, outros
incluem uma fase de testes do produto e podem compreender um perodo de manuteno.
O encerramento de um projeto tambm abrange uma srie de atividades de natureza administrativa, como a
desmobilizao e realocao da equipe e dos demais recursos, a homologao do produto em organismos de
regulamentao e o fechamento e apresentao das contas, entre outras (Figura 17.12).

7 Gerente do Projeto
O gerente de um projeto a pessoa responsvel por fornecer a um cliente um produto ou servio, com um
padro de qualidade e dentro de um prazo e um oramento predefinidos. O gerente de projeto coordena uma
equipe, em geral multidisciplinar, cujos integrantes pertencem a diferentes departamentos de uma mesma
empresa e, no caso de grandes projetos, de diferentes empresas. Em muitos casos, o gerente no tem autoridade
formal sobre essa equipe, uma vez que seus integrantes so funcionrios de chefes funcionais.
O desempenho do projeto e, consequentemente, o desempenho do gerente so avaliados por meio de duas
medidas principais: a satisfao do cliente e a satisfao da equipe. O cliente e a equipe so apenas dois de
inmeros elementos interessados nos resultados do projeto. Administrao superior, fornecedores, autoridades
pblicas e usurios do produto ou servio so outros interessados aos quais o gerente deve atender.
Pressionado por padres de qualidade e recursos limitados, e tendo de atender a tantos interessados, por
meio de uma equipe sobre a qual no tem autoridade formal, o gerente de projetos tem uma das profisses mais
desafiadoras, que exige refinadas habilidades gerenciais.

7.1 Responsabilidades e papis


Em uma definio sinttica, a responsabilidade do gerente assegurar a realizao do projeto de acordo com
os planos de escopo, qualidade, prazo e custo. Para cumprir essa responsabilidade, o gerente deve administrar
pessoas, comunicaes, recursos, contratos, riscos e inmeros outros aspectos. Em outras palavras, tudo aquilo
que dizem os livros de administrao de projetos. As responsabilidades podem variar muito de uma organizao
para outra, dependendo da complexidade do projeto, do tipo de estrutura, dos interesses do cliente e de muitos
outros fatores.
Dependendo da organizao e, principalmente, das decises sobre o incio e o fim do ciclo de vida, o gerente
de projeto pode ter um conjunto maior ou menor de responsabilidades. Em uma organizao, a
responsabilidade do gerente de projeto comea na tarefa inicial de desenvolver a ideia do projeto e termina na
tarefa final do ciclo de vida, com a preparao e apresentao dos resultados e dos relatrios. Em outra
organizao, as tarefas iniciais e finais esto ligadas alta administrao e o papel do gerente comea a ser
desempenhado apenas na fase da execuo. Alm disso, a extenso do ciclo de vida pode variar. Certos projetos
terminam com a apresentao de um prottipo. Outros chegam at a produo experimental. Tudo depende do
projeto, da organizao e sua poltica, do cliente e outros fatores. Isso torna impraticvel preparar uma descrio
de cargo ou elenco de responsabilidades que sirva para todas as situaes. possvel, porm, delinear um
panorama das responsabilidades que so comuns maioria das situaes.
As principais responsabilidades comuns maioria dos casos podem ser agrupadas em papis. Um papel um
conjunto organizado de responsabilidades e competncias. Os papis mais importantes, com suas respectivas
responsabilidades, so examinados a seguir.
Planejador. O principal papel do gerente de projetos o de planejador. Como planejador, a principal
tarefa do gerente preparar o projeto, com o consenso de todos os interessados relevantes. Ao comear
o projeto, o gerente deve ter uma ideia bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no
caminho.
Organizador. Como organizador, o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente
as pessoas, para realizar o projeto. Nesse papel, o gerente, essencialmente, trabalha na montagem da
estrutura organizacional do projeto, definindo as competncias necessrias, buscando as pessoas e
negociando sua participao no projeto.
Administrador de pessoas. Como administrador de pessoas, o gerente de projetos lida com as
competncias e os processos sociais da equipe. Nesse papel, o diretor de equipe, que trabalha na
dimenso humana e comportamental, lidando com as pessoas como pessoas e no como recursos do
projeto. Sua principal responsabilidade nesse papel transformar um grupo de pessoas em uma equipe
interessada e empenhada no sucesso do projeto.
Administrador de interfaces. A administrao eficaz de interfaces uma das maneiras de elevar a
probabilidade de xito do projeto. Grande parte da qualidade do planejamento e da organizao e
outras funes do projeto dependem muito mais da articulao de acordos do que da sofisticao das
tcnicas. A principal responsabilidade do gerente, nesse papel, articular a equipe do projeto com
outras unidades da organizao e estas entre si.
Administrador de tecnologia. A administrao da tecnologia envolve tarefas, responsabilidades e
decises do gerente dentro do domnio tcnico do projeto. Como administrador de tecnologia, o
gerente de projetos fornece conhecimentos tcnicos para a realizao do projeto e para a capacitao da
equipe.
Implementador. Como implementador, o gerente faz o projeto acontecer. Predominam nesse papel as
funes e tarefas de executar e corrigir os planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer
informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias. Embora seja o papel mais exigido na
execuo, tambm necessrio desempenh-lo nos processos de planejamento e organizao, para
assegurar a mobilizao dos recursos e do consenso necessrios para a eficcia do empreendimento.
Formulador de mtodos. O papel de formulador de mtodos no est ligado a nenhum projeto
especfico. o papel que se relaciona com a formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e
sistemas de administrao de projetos. Esse papel envolve refletir sobre o prprio papel e reunir-se com
outros gerentes de projetos e unidades organizacionais, e com a administrao superior, para,
principalmente, elaborar estruturas organizacionais, descries de responsabilidades, manuais e outros
elementos do sistema de administrao de projetos da organizao.

7.2 Competncias
Competncias so as qualificaes necessrias para o desempenho eficaz do papel de gerente de projetos
(Figura 17.13).
As competncias da administrao geral so necessrias para tomar eficazmente as decises do processo
administrativo: planejamento, organizao, execuo e controle. So competncias importantes para
qualquer administrador, que assumem dimenso crtica no caso dos projetos, em funo das presses
de escopo, qualidade, custo, prazo e riscos. As competncias da administrao geral envolvem o
domnio dos processos administrativos bsicos (planejamento estratgico e operacional, estruturas
organizacionais, ferramentas de controle).
Alm das competncias da administrao geral, so importantes para um gerente de projetos as
competncias especficas da administrao de projetos e as competncias humanas.
Competncias da administrao de projetos. As competncias da administrao de projetos
compreendem os conhecimentos necessrios para lidar com escopo, cronogramas, oramentos, riscos e,
de forma geral, com processos de planejamento, implementao e execuo de projetos. Nas equipes de
pequeno porte, o gerente pessoalmente responsvel pela realizao dessas tarefas. Nas equipes de
grande porte, embora possa deleg-las, o gerente deve ter o conhecimento mnimo necessrio para
orientar sua realizao e avaliar sua qualidade.
Competncias humanas. As competncias humanas, ou habilidades interpessoais, so necessrias para
a realizao de tarefas em que h pessoas envolvidas: clareza na comunicao de ideias, instrues e
solicitaes para a equipe, capacidade de inspirar confiana na equipe, capacidade de operar dentro do
contexto poltico e organizacional do projeto, relacionamento habilidoso com o cliente e com todas as
partes interessadas, habilidade de compartilhar com a equipe o processo de tomar decises sobre a
administrao do projeto. Alm disso, as competncias humanas compreendem as atitudes do gerente
em relao a si prprio, tais como automotivao, interesse pelo autodesenvolvimento e propenso ao
risco, uma vez que o risco e a incerteza so inseparveis do contexto dos projetos.

7.3 O cargo na estrutura


A natureza do cargo de gerente de projeto influenciada pelo tipo de estrutura em que opera. H trs tipos
principais de estrutura para projetos: funcional, autnomo e matricial (Figura 17.14).

7.3.1 Gerente de projeto funcional


Um projeto funcional realizado dentro de uma nica rea funcional de uma organizao. Por exemplo, um
projeto de desenvolvimento de um sistema de informaes, na rea de tecnologia da informao. A equipe de
um projeto desse tipo formada exclusivamente, ou majoritariamente, por pessoas que tm todas a mesma
formao tcnica, embora a experincia possa variar. Portanto, uma equipe homognea do ponto de vista da
competncia tcnica. Nesse tipo de arranjo:
O gerente tem total controle sobre a equipe do projeto, formada por funcionrios ou colegas de sua
rea.
Muitas vezes, o chefe da rea funcional assume a gerncia dos projetos importantes ou de todos os
projetos de sua rea. Dominando todos os recursos, sua probabilidade de conseguir resultados muito
elevada.
A autoridade do gerente compatvel com suas responsabilidades.
O gerente administra as interfaces do projeto com outras reas funcionais, clientes e fornecedores.
Se houver muitos projetos e muitas interfaces, o gerente pode ficar sobrecarregado, especialmente se
for desorganizado.
7.3.2 Gerente de projeto autnomo
Um projeto autnomo uma estrutura separada da organizao funcional permanente. O projeto muito
importante para a organizao ou lida com um volume muito alto de recursos. Por isso, justifica-se a formao
de uma equipe dedicada em tempo integral ao projeto. O gerente e a equipe trabalham em uma estrutura
projetizada, sem serem perturbados pela rotina funcional. A palavra projetizada indica um modelo de
organizao totalmente orientado para a autonomia do projeto. Nesse tipo de arranjo:
O gerente tem total controle sobre a equipe e os recursos do projeto.
A relao com o cliente e a administrao superior direta.
A autoridade compatvel com as responsabilidades.
7.3.3 Gerente de projeto matricial
Em um projeto matricial, o gerente trabalha com uma equipe formada por pessoas que trabalham em
diferentes reas funcionais. Cada pessoa que integra a equipe pertence a uma rea funcional. O gerente dessa
rea funcional o chefe formal da pessoa. Assim, o gerente do projeto desempenha o papel de coordenador de
um esforo multifuncional que requer grande competncia de articulao e liderana. Nesse tipo de arranjo:
As pessoas continuam trabalhando nas reas funcionais, podendo dedicar-se a vrios projetos e
atividades simultaneamente.
A eficcia do gerente depende de suas habilidades humanas e no da autoridade, que pertence aos
gerentes funcionais.
necessria uma atitude muito flexvel em relao aos princpios clssicos da organizao e da
autoridade, uma vez que as pessoas trabalham com dois chefes. Alm disso, o gerente pode ser chefe
de uma pessoa em um projeto e, em outro, trabalhar como membro da equipe dessa mesma pessoa.

8 Como Preparar uma Proposta de Projeto


Utilize o guia a seguir para preparar uma proposta bsica de projeto. Use-o para qualquer projeto: seu
trabalho de formatura, uma excurso, construo ou reforma de uma casa, desenvolvimento de um produto para
vender. O guia tem oito etapas divididas em dois grupos principais: definio de objetivos e definio dos meios
para atingir os objetivos. Para elaborar sua proposta, voc precisar usar tcnicas e conceitos que esto nos
demais captulos do livro, especialmente os que tratam de planejamento e organizao.

8.1 Defina os objetivos do projeto


Na definio de objetivos do projeto, h dois passos (ou nveis). Voc pode comear e completar essa etapa
por qualquer deles. De forma geral, mais fcil percorr-los simultaneamente. Aps completar essa etapa,
verifique se os dois so coerentes entre si.
8.1.1 Esclarea a necessidade a ser atendida
Esclarea qual o problema que voc pretende resolver. Se for um trabalho escolar, esclarea qual a
contribuio que voc pretende fazer para o campo do conhecimento dentro do qual seu projeto se localiza. Se
for uma casa, esclarea quais so as expectativas de quem vai morar nela.
8.1.2 Defina o produto do projeto
O produto do projeto o resultado esperado ao final do projeto. Pode ser um produto fsico, um servio ou
um evento. Defina o escopo do projeto, explicando com preciso quais so os produtos associados ao produto
principal.

8.2 Defina os meios para atingir os objetivos


Nesta parte da proposta, defina as atividades, os recursos e os custos do projeto. Nesta etapa tambm h
idas e vindas. As atividades e os recursos precisam ser estudados e previstos simultaneamente.
8.2.1 Prepare um programa de trabalho
Defina claramente as atividades ou tarefas que precisam ser realizadas para concretizar o produto. Detalhe as
atividades previstas. Considere o produto e o escopo do projeto para identificar as atividades.
8.2.2 Prepare um cronograma
Faa a distribuio das tarefas no tempo e prepare um cronograma.
8.2.3 Identifique os recursos necessrios para realizar as atividades
Especifique todos os tipos de recursos necessrios para realizar o projeto. Pessoas, instalaes, escritrios,
computadores, material de consumo, aquisies de servios de terceiros, transportes, seguros, tudo deve ser
relacionado.
8.2.4 Defina o custo do programa de trabalho
Faa o oramento dos recursos previstos. Prepare um cronograma de desembolso. Faa as contas com certa
margem de segurana, acrescentando uma porcentagem no oramento a ttulo de reserva tcnica.
8.2.5 Defina a equipe e a organizao do projeto
Especifique quem vai trabalhar no projeto. Explique quem vai fazer o que e os nveis de autoridade e
responsabilidade.
8.2.6 Defina a forma de administrao do projeto
Neste passo, esclarea como vai ser administrada a relao entre o cliente e o projeto. Defina se vai haver um
contrato e como sero prestadas as contas, quais sero os mecanismos de controle e outros aspectos da
administrao do projeto.
Estudo de Caso: A Grande Viagem Lua
Em 1961, John F. Kennedy, o 35o Presidente dos Estados Unidos, props nao a meta de uma viagem
tripulada Lua antes do final daquela dcada. Ao fazer a proposio, Kennedy disse tambm que escolhemos ir
Lua no porque seja fcil, mas porque difcil.
A viagem tripulada Lua era a meta do Programa Apollo. A Nasa (National Aeronautics and Space
Administration, Administrao Nacional da Aeronutica e do Espao) desenvolveu o programa Apollo com trs
partes:
Nave Apollo Uma nave para levar astronautas at a rbita da Lua e traz-los de volta.
Mdulo lunar Um veculo de excurso lunar para lev-los dessa nave at a superfcie e traz-los de
volta rbita da Lua.
Saturno V Um veculo de lanamento, para colocar tudo isso na rbita da Terra e dar o impulso para a
viagem Lua.
Em 1963, John Kennedy foi assassinado. Seus sucessores Johnson e Nixon prosseguiram com seu projeto.
Em 1967, o Saturno V subiu pela primeira vez. Era um projeto liderado pelo engenheiro alemo Werner von
Braun, que tinha construdo as bombas V-2 durante a Segunda Guerra Mundial. O Saturno tinha 120 metros de
altura, e podia colocar 150 toneladas na rbita da Terra. Em julho de 1969, como Kennedy previra, dois
americanos, viajando na Apollo XI, desceram na Lua e voltaram em segurana Terra. Antes da grande viagem,
outros astronautas j haviam ido Lua, sem pousar, para testar o equipamento.
Depois disso, a explorao do espao entrou em nova fase. As viagens Lua deram lugar ao programa do
Space Shuttle e construo de uma estao tripulada na rbita da Terra, um projeto com a participao de
diversos pases, inclusive o Brasil.
Os objetivos implcitos da viagem Lua eram dar aos Estados Unidos a liderana e a competncia em voos
espaciais tripulados e definir as potencialidades do ser humano na explorao do espao. At hoje, h quem diga
que foi desperdcio de dinheiro. A viagem Lua s serviu para aprender a viajar at a Lua. No se ganhou muito
com isso e por essa razo nunca mais a viagem foi feita. Outros apontam o poderoso efeito exercido sobre a
economia, a tecnologia e o moral dos Estados Unidos, bem como os desdobramentos da explorao espacial.
Sem a tecnologia gerada pela explorao espacial, no haveria os satlites artificiais para a comunicao. Sem
eles, no haveria telefonia celular, nem televiso a cabo.
Questes
1. Quais eram os objetivos da viagem Lua?
2. Quais foram os resultados prticos? Voc tambm acha que foi desperdcio ou tem opinio diferente?
3. O que voc acha do argumento usado por Kennedy: decidimos ir Lua porque difcil?
4. No incio do III Milnio, um consrcio de pases est construindo uma estao espacial na rbita da Terra, um
projeto estimado em 40 bilhes de dlares. O Brasil est participando, investindo para isso algumas dezenas
de milhes de dlares. H quem argumente que esse dinheiro seria mais bem usado na pesquisa mdica ou
em projetos sociais. Alguns dizem que o Brasil, um pas do Terceiro Mundo, no deveria gastar dessa maneira
seus escassos recursos. Qual sua opinio?
Plano de negcios

Objetivos
Ao terminar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes ideias:
A empresa como organizao orientada para o lucro.
Principais etapas na criao de uma empresa.
Elementos bsicos de um plano de negcios.

Introduo
A ideia de um esprito empreendedor est associada a pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm
riscos. Embora existam empreendedores em todas as reas da atividade humana, em seu sentido restrito a
palavra designa a pessoa que cria uma empresa uma organizao de negcios. do processo de criar uma
empresa que este captulo trata.
Nesse processo, esto envolvidas todas as funes das organizaes operaes, recursos humanos, finanas
e todas as funes da administrao planejamento, organizao, execuo e controle. A base de um negcio
de sucesso a cuidadosa preparao de um plano de negcios.

1 Desenvolvimento de novos negcios


Uma empresa uma iniciativa que tem o objetivo de fornecer produtos e servios para atender a
necessidades de clientes e obter lucro com isso. Um empreendedor a pessoa que identifica e explora
oportunidades por meio da criao de uma empresa.
O processo de criar uma empresa pode ser resumido em cinco etapas principais (Figura 18.1): ideia,
avaliao da ideia, plano de negcios, implantao do empreendimento e operao regular. Cada uma dessas
etapas um projeto dentro de um projeto maior e em todas elas o empreendedor pode aplicar as tcnicas da
administrao de projetos (que voc estudou no Captulo 17). A seguir, essas etapas sero analisadas.
1.1 Ideia
Todas as ideias de novos negcios surgem de duas fontes principais: (1) a criatividade do empreendedor e
(2) o mercado, que, em seu sentido mais amplo, o ambiente geral da sociedade. Analisemos as principais
possibilidades dentro dessas duas categorias.
1.1.1 Fontes de ideias
O empreendedor clssico constri um negcio a partir de uma ideia original sua. Essa linha baseia-se em
competncia tcnica e grande criatividade, bem como habilidade para prever padres e tendncias antes da
maioria das pessoas. O conceito do negcio to novo e revolucionrio que cria um novo mercado e revoluciona
a sociedade. Por exemplo: a lmpada de Thomas Edison, o Modelo T de Henry Ford, o telefone de Graham Bell,
o software de Bill Gates e muitos outros.
No entanto, nem todos os novos produtos e negcios esto na linha de frente da tecnologia. Sempre h
espao para a criatividade em ramos tradicionais de negcios. Um exemplo interessante da atualidade
o sapatnis, um novo produto criado dentro da milenar indstria do calado.
H tambm pessoas que iniciam um empreendimento com base em velhos conceitos. Por exemplo, se
algum abre uma padaria, a ideia no nova e o empreendedor no criou algo inovador, mas o negcio
representa um risco financeiro para o proprietrio. Um exemplo conhecido o da Gol Linhas Areas,
que atua em um ramo de alta tecnologia e altos investimentos, no qual todos os concorrentes
enfrentam dificuldades. O criador da Gol, no entanto, com base em uma estratgia de baixo custo e
baixo preo, conseguiu criar uma empresa de grande sucesso, superando todos os riscos potenciais. Da
mesma forma, a padaria pode introduzir inovaes nos produtos, na apresentao, no atendimento ou
em qualquer outro aspecto de suas operaes e ganhar competitividade com isso.
O empreendedor potencial tambm pode identificar carncias e interesses das pessoas prestando
ateno em suas reclamaes, hbitos e traos culturais, entre outros e, em seguida, interpretar esses
comportamentos para desenvolver produtos ou servios. Muitos produtos importantes foram
desenvolvidos com a ajuda do consumidor, quando no por ele mesmo. Um exemplo o das picapes,
que surgiram quando as pessoas que precisavam de um utilitrio, no comeo do sculo XX, comearam
a serrar a parte traseira dos automveis. Outros exemplos: os servios de entregas, que exploram as
deficincias e limitaes dos servios oficiais de correios e o atendimento domiciliar de pessoas com
problemas de sade.
O aprimoramento de um negcio j existente tambm pode originar-se da observao das necessidades
e insatisfaes dos consumidores, bem como da avaliao contnua do negcio atual. A identificao de
oportunidades de aperfeioamento possibilita ao empreendedor adequar seus produtos e servios a
novos formatos e padres de qualidade, bem como reduzir o preo ou melhorar a forma de
distribuio, por exemplo. Um exemplo o do autoatendimento nas farmcias, que copiaram o modelo
dos supermercados.
Um hobby do potencial empreendedor pode transformar-se em oportunidade de negcio, a partir do
momento em que identificar suas possibilidades comerciais em algum segmento da sociedade. Um dos
exemplos mais famosos a inveno do walkman, criado por Akio Morita, que jogava golfe e queria
ouvir msica ao mesmo tempo. Lojas de produtos de surfe ou de aparelhos musicais, muitas vezes,
esto no mesmo caso.
Alguns empreendedores iniciam um negcio com base em sua atividade. Analisando sua ocupao, e
seu grau de sucesso ou insucesso, o empreendedor poder desenvolver produtos e servios em que sua
experincia e seus conhecimentos so aproveitados. Por exemplo, os professores que criam escolas.
As comunidades e sociedade mudam constantemente. Em decorrncia, os mercados e os consumidores
tambm mudam. A observao da realidade permite a descoberta de novos mercados. Nos ltimos
anos, por exemplo, o aumento da criminalidade criou inmeras oportunidades para novos negcios,
tais como localizao de carros roubados e empresas de vigilncia, entre outros. A emigrao de grande
nmero de brasileiros para os Estados Unidos tambm criou oportunidades para empresas que vendem
para essa comunidade.
1.1.2 Fatores crticos para o sucesso de novos produtos
O desenvolvimento de novos produtos sempre embute um alto nvel de risco. Os riscos tm motivado
estudos para identificar os fatores que fazem de um produto ou servio um sucesso. Um estudo de novos
produtos, realizado pelo Hewlett-Packards Medical Products Group, identificou alguns desses fatores. Os
autores desse estudo chegaram concluso de que, se apenas um ou dois fatores-chave no estiverem
adequados, o produto pode ter como resultado o fracasso. Os principais fatores-chave so apresentados na
Figura 18.2.

1.2 Avaliao de ideias


Nenhuma ideia garantia de sucesso. O primeiro grande empreendedor da era dos computadores foi Steve
Jobs, que fundou a Apple. No entanto, sua empresa foi suplantada por outra, que veio depois, a Microsoft, cujo
sucesso deveu-se aos aplicativos e no ao hardware. Em todos os casos, o determinante do sucesso a
estratgia, no apenas a criatividade ou a inovao.
H muitos aspectos a considerar e planejar entre o surgimento de uma ideia e a criao de um negcio. Em
certos casos, o empreendedor acredita mais na ideia do que na necessidade de fazer qualquer espcie de
avaliao e tem os recursos para correr todos os riscos. De forma geral, no entanto, uma avaliao da viabilidade
e dos riscos do empreendimento recomendvel.
Alguns dos aspectos a serem includos na avaliao de uma oportunidade so analisados a seguir (Figura
18.3).
1.2.1 Viabilidade de mercado
O principal fator que o empreendedor deve levar em conta o mercado. Portanto, a primeira pergunta a ser
feita : h um mercado, real ou potencial, para a ideia? Ou: quem compraria o produto ou servio? Outras
perguntas importantes so:
Como seria comprado o produto ou servio? Todos os dias, uma vez por ano, em ocasies especiais?
Seria comprado para uso prprio ou, por exemplo, as famlias os comprariam para os filhos?
Qual o tamanho do mercado? Quantas pessoas, organizaes ou outros tipos de clientes h no
mercado?
Como se distribuem geograficamente os clientes? Quantos h em cada territrio do mercado?
Qual seria o preo aceito pelos clientes?
Que polticas so necessrias para ajustar o negcio ao risco da sazonalidade, presente em muitos
ramos de atividades, como moda, alimentos e brinquedos?
A viabilidade de uma ideia determinada, em primeiro lugar, pela existncia de um mercado pessoas com
poder aquisitivo e vontade de comprar. No entanto, entre o mercado e o empreendedor encontra-se o time
adversrio a concorrncia.
1.2.2 Concorrncia
Ao avaliar a concorrncia, o empreendedor deve buscar as seguintes informaes principais: nmero de
competidores, alcance de seus canais de distribuio, suas polticas de preos e suas vantagens competitivas.
As barreiras para a entrada de competidores, como as taxas sobre produtos importados ou os subsdios para
os produtores locais, constituem grande vantagem competitiva. Uma regulamentao governamental, uma
concesso ou um contrato de longo prazo com um grande comprador tambm so vantagens que deixam a
empresa em situao cmoda perante a concorrncia. No entanto, na eventualidade de queda dessas barreiras,
os concorrentes com outras vantagens competitivas podero tornar-se dominantes.
Tambm til conhecer os fornecedores dos concorrentes, o que pode ajudar o empreendedor a identificar
novas oportunidades e manter-se informado sobre as tendncias.
O empreendedor tambm deve saber se o ramo de atividades que escolheu controlado por organizaes
dominadoras e que tm capacidade de definir as regras. O fato de existirem monoplios ou cartis, no entanto,
no elimina a possibilidade da entrada de novos competidores, mas o empreendedor deve estar preparado para
a intensidade da concorrncia que ir enfrentar.
1.2.3 Viabilidade de produo
A viabilidade de produo refere-se capacidade efetiva de fornecer o produto ou servio, no presente ou no
futuro. A pergunta a ser feita : possvel fabricar o produto ou prestar o servio? Ou: o que necessrio para
fornecer o produto ou servio? Esta pergunta principal desdobra-se em outras:
Existem os componentes e matrias-primas necessrias para o produto ou servio?
Existem as mquinas, instalaes e equipamentos capazes disso?
Existe a mo de obra para isso? Qual a necessidade de treinamento?
Qual a necessidade de desenvolvimento e experimentao?
Qual o custo de montar a infraestrutura para fornecer o produto ou servio?
1.2.4 Controle governamental
Na avaliao de uma oportunidade, o empreendedor deve considerar o tipo e a intensidade do controle
governamental a que estar sujeito. Os ramos de atividades nessa situao ficam submetidos inconstncia, j
que as mudanas nas regras so frequentes. Por exemplo, empresas revendedoras de artigos importados muitas
vezes ficam merc de oscilaes decorrentes de aes do governo.
1.2.5 Retorno do investimento
O ponto crucial de qualquer empreendimento o dinheiro. O empreendedor deve calcular o montante
necessrio para iniciar o negcio o investimento inicial. O valor pode determinar se o empreendedor tem
condies de comear o negcio ou no. Outro clculo importante o do retorno do investimento. A anlise do
mercado deve revelar qual o potencial de receitas e o tempo necessrio para a recuperao do investimento.
Investir, especialmente muito dinheiro, em atividades que proporcionam pouco retorno e demoram anos para
proporcionar a recuperao do capital inicial pode ser uma deciso errada.

1.3 Plano de negcios


Um plano de negcios uma descrio detalhada do empreendimento o produto ou servio a ser fornecido
e todos os aspectos da operao da futura empresa. O plano de negcios projeta a imagem da empresa como o
empreendedor espera que ela seja, para orientar o processo de sua criao e implantao. O plano de negcios
tambm pode ser a base para um pedido de financiamento.
A preparao de um plano de negcios uma fase de um projeto maior, que a criao da empresa.

1.4 Implantao do empreendimento


O resultado da execuo do plano de negcios a implantao do empreendimento. A implantao envolve
inmeras tarefas, como a compra ou aluguel de um local e de equipamentos, a contratao e treinamento de
pessoal, o desenvolvimento de sistemas administrativos e o incio das operaes, entre muitas outras.
Tudo isso deve ter sido previsto, agendado e orado no plano de negcios. As ferramentas da gesto de
projetos do ao empreendedor a viso sistmica das tarefas a realizar, evitando que aspectos importantes sejam
negligenciados.
Assim, o plano de negcios deve conter uma parte dedicada ao planejamento da implantao, abrangendo,
pelo menos, a estrutura analtica do projeto, o cronograma e o oramento (Figura 18.4).

1.5 Operao regular


A extenso da implantao depende de deciso do empreendedor. Pode ser que, logo depois da inaugurao,
o novo negcio seja considerado uma operao regular. Um prazo maior, por exemplo, seis meses depois da
inaugurao, pode ser considerado dentro da implantao. Esse prazo permite que sejam feitos ajustes e a
avaliao do desempenho do novo negcio. Desse modo, os custos de um perodo experimental de operaes
tambm podem ser includos no plano de negcios.
A operao propriamente dita o funcionamento regular do sistema de transformao de insumos em
produtos e servios. A operao gera as receitas que permitem o retorno do investimento e, como toda rotina,
produz desgastes que precisam ser corrigidos nos processos produtivos, nos equipamentos, nas qualificaes
da mo de obra e, principalmente, nos produtos e servios, que podem tornar-se obsoletos ou sofrer a
concorrncia de novos competidores. As decises a respeito dessas correes de rumo, de inovaes e da
expanso ou diversificao dos negcios pertencem ao terreno do planejamento estratgico. Muitas dessas
decises, especialmente aquelas que envolvem novos investimentos de grande porte ou modificaes radicais
nas rotinas, so postas em prtica por meio de projetos. Lembrando o captulo 17, a operao alimenta os
projetos, que retornam para as operaes, num ciclo contnuo de aprimoramento dos produtos e servios.
2 Roteiro do plano de negcios
O roteiro de um plano de negcios pode ter o contedo apresentado a seguir. A ordem em que esses tpicos
so includos no plano uma deciso do empreendedor, assim como o grau de detalhes e a quantidade de
tpicos. Um plano de negcios deve ter a extenso de at 30 pginas, no mximo. No incio do documento deve
haver um resumo executivo.
O roteiro a seguir procura atender a diferentes tipos de ramos de negcios indstria e servios. O leitor
pode fazer adaptaes, cortando ou acrescentando tpicos conforme o tipo de empreendimento e suas
exigncias.
Estudo de Caso: CVC Agncia de Viagens
Em 1972, Guilherme Paulus, ento com 23 anos de idade e funcionrio de uma agncia de turismo, conheceu
Carlos Vicente Cerchiari, em uma viagem Argentina. Trs meses mais tarde, recebeu dele a proposta de
fundarem uma agncia. Cerchiari, deputado estadual por Santo Andr na poca, disse a Paulus que sabia que ele
no tinha dinheiro, mas queria que ele entrasse na sociedade apenas com o trabalho. Paulus pediu conselhos a
todos os conhecidos e perguntou a seu chefe se o aceitaria de volta como empregado caso a sociedade com
Cerchiari no prosperasse. O chefe lhe disse que, depois de trs meses, ele j estava trabalhando na nova
empresa e que no o aceitaria de volta. Sei que vai dar certo e desejo boa sorte, completou o chefe.
No mesmo ano nasceu a CVC as iniciais do nome de Cerchiari. Em 1976, Cerchiari deixou a empresa e
Paulus tornou-se o nico proprietrio do negcio, que tinha cinco funcionrios, incluindo sua mulher, Luiza.
Logo em seguida, o governo criou um depsito compulsrio de mil dlares sobre viagens ao exterior. O impacto
sobre a sade da CVC foi dramtico. As viagens internacionais sofreram grande queda e ainda no existia
turismo interno no Brasil. Para sobreviver, a CVC passou a organizar roteiros rodovirios, oferecendo-os para os
metalrgicos do ABC. Isso atraiu o interesse das montadoras e demais empresas da regio. Na Ford foi
organizado um calendrio mensal de viagens para os funcionrios em frias; a Mercedes-Benz o procurou para
fazer uma parceria similar. A CVC percebeu o nicho e passou a explor-lo. Foi dessa maneira que surgiu o
turismo de massa no Brasil.
Em trinta anos, Paulus transformou a CVC Agncia de Viagens em um imprio, atendendo a quase 700 mil
turistas e faturando 220 milhes de dlares por ano, enquanto grandes empresas do turismo brasileiro, como
Soletur e Stella Barros, desapareceram.
A CVC cresceu sistematicamente. No incio da dcada de 1980, surgiram os projetos cooperados, o primeiro
deles firmado com a Empresa Amazonense de Turismo, Vasp e rede hoteleira, que conseguiu apoio para a venda
de grande quantidade de viagens a Manaus, Salvador, Fortaleza e Macei. Com o sucesso, a CVC continuou a
investir nos cooperados, fazendo parcerias com rgos oficiais de turismo. Em 1989, a CVC comprou 100 mil
passagens areas da Vasp. Esse volume representava 50% de todo o movimento mensal da companhia area. O
empreendedorismo da operadora foi noticiado at pela imprensa internacional como caso de marketing.
Em outubro de 1992, a CVC comeou a fretar avies para uso exclusivo de seus passageiros. As primeiras
viagens foram para Macei, Natal, Porto Seguro, Serra Gacha e para a Pousada do Rio Quente, em Boeings 737.
Nos primeiros meses de 1993, a CVC j comemorava, com menos de um ano de operao, sua liderana em
vendas para Aruba e o recebimento do prmio Destaque em Vendas Cancn. Em 1997, comeou a vender
pacotes para a Europa e sia. Em 2002, a CVC completou 30 anos de idade com 5 milhes de passageiros
embarcados, 48 lojas no Brasil e uma nos Estados Unidos.
A empresa chegou a 2003 com 76 lojas, 36 das quais em shopping centers, e mais de 500 funcionrios, alm
de mais de quatro mil agentes de viagens coligados. Nesse ano foi criada a CVC Eventos, dedicada ao turismo de
negcios e teve incio o negcio do fretamento de navios para cruzeiros. Em 2004, a CVC Eventos foi
responsvel pelas passagens areas, hospedagem e servio de traslado da XI Conferncia das Naes Unidas
sobre Comrcio e Desenvolvimento, que rene chefes de estado, ministros e presidentes de outras naes. Nesse
mesmo ano, a CVC completou 32 anos de operao, com a marca de sete milhes de passageiros transportados.
Como todas as companhias do setor, a CVC sempre correu muitos riscos. Essas empresas compram
antecipadamente todos os assentos de um voo, os quartos de hotel e, no caso da CVC, fretam at um navio
inteiro na expectativa de vender tudo. Se a agncia no consegue comercializar os pacotes, perde muito
dinheiro. S em Porto Seguro, na Bahia, por exemplo, a CVC tem cinco hotis que hospedam apenas os turistas
da agncia. J nas Serras Gachas, em Gramado, ela dona do Hotel Serrano.
No final de 2009, 64% das aes da CVC foram vendidas para o fundo americano de investimentos Carlyle. O
fundador foi mantido na presidncia do Conselho Administrativo.
F ontes: <http://www.facha.edu.br/faccturismo/entrevistas/01_guilherme_paulus.asp> (matria de Renata Dias).
<http://www.terra.com.br/istoedinheiro/308/negocios/308_voo_cvc.htm> (matria de Carlos Sambrana) e
<http://www.cvc.com.br/empresa/>.
<http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/carlyle-ja-comprou-cvc-518139>.
<http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/4209_O+PROXIMO+DESTINO+DA+CVC>.
<http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/3135_VENDEREMOS+TURISMO+NA+GONDOLA>.

Questes (consulte as fontes referenciadas para responder)


1. Que fatores foram determinantes na criao e no desenvolvimento da CVC?
2. Com base nas informaes disponveis neste relato, o que se pode deduzir sobre o perfil do empreendedor?
3. Quais foram as principais etapas no processo de criao da empresa? Que avaliao Paulus fez para decidir
lanar o empreendimento?
4. O que se aprende sobre empreendedorismo com este caso?
5. Se voc pretendesse entrar nesse mercado, como concorreria com a CVC?
tica, responsabilidade social e ambiente

Objetivos
Quando terminar o estudo deste captulo, voc dever estar preparado para explicar e exercitar as seguintes
ideias:
tica e sua aplicao na administrao das organizaes.
Classificao do comportamento tico.
Filosofias sobre a responsabilidade social das empresas.

Introduo
A responsabilidade social das organizaes e o comportamento tico dos administradores esto entre as
tendncias mais importantes que influenciam a teoria e a prtica da administrao. No entanto, a tica e a
responsabilidade social no so assuntos recentes. A sociedade do Terceiro Milnio continua enfrentando os
mesmos problemas que motivaram os primeiros debates sobre a tica, h mais de 2.500 anos.
Outra questo que continua provocando discusses o papel das empresas na sociedade. Alguns estudiosos
do assunto acham que as empresas tm responsabilidades com a sociedade e devem cumpri-las. Outros pensam
que a nica responsabilidade das organizaes empresariais cuidar de seus acionistas. A polmica est longe
do consenso.
Nos ltimos anos, o debate sobre a tica foi ampliado com a incluso dos temas relativos relao das
organizaes e da prpria sociedade com o ambiente fsico. Essa nova perspectiva deu origem ao conceito de
desenvolvimento sustentvel.
Essas questes tica, papel das empresas na sociedade e responsabilidade ambiental sero abordadas neste
captulo.

1 tica: De que se Trata


A tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definio e avaliao do comportamento de
pessoas e organizaes. A tica lida com o que pode ser diferente do que da aprovao ou reprovao do
comportamento observado em relao ao comportamento ideal. O comportamento ideal definido por meio de
um cdigo de conduta, ou cdigo de tica, implcito ou explcito.
A palavra tica, do grego ethos, tem a mesma base etimolgica da palavra moral, do latim mores. Os dois
vocbulos significam hbitos e costumes, indicando normas de comportamento que se tornaram habituais.
Alguns autores fazem distino entre tica e moral. A tica compreende uma teoria ou reflexo crtica sobre os
fundamentos de um sistema moral, ou de um sistema de costumes de uma pessoa, grupo ou sociedade. O que a
sociedade se acostumou a aceitar como habitual no , necessariamente, tico.
Os cdigos de tica so normas de conduta. H o cdigo de tica dos mdicos, da propaganda, dos militares,
dos polticos, de um partido poltico, dos jornalistas, de um grupo social, de uma corrente filosfica ou
doutrinria (como a tica do capitalismo) ou at mesmo de uma pessoa. Os cdigos de conduta so explcitos,
como os juramentos que os mdicos fazem, ou implcitos, como a obrigao de oferecer socorro a quem est em
dificuldades.

2 Criao de Sistemas de Valores


Os valores formam a base dos cdigos de tica. Os valores que orientam o comportamento tico, e que
permitem classificar os comportamentos dentro de qualquer escala de desenvolvimento moral, foram e
continuam sendo propostos por filsofos e diversos tipos de lderes: Confcio, Buda, Moiss, Jesus Cristo,
Scrates, Plato e Aristteles, entre muitos outros. Essas pessoas manifestam opinies a respeito de como a
sociedade deveria ser, e o fazem de maneira a influenciar as convices alheias. Religies, ideologias, crenas e
doutrinas polticas e econmicas nasceram dessa forma. Outras normas de conduta tica nascem dos usos e
costumes, do processo social de julgar comportamentos e consider-los certos ou errados, e de distinguir o vcio
da virtude pelos sentimentos de reprovao ou aprovao que inspiram.
Muitas pessoas, desde a Antiguidade, tm participado da construo de sistemas de valores. A seguir, sero
consideradas trs delas: Confcio, Aristteles e Kant.

2.1 Confcio
Na poca de Confcio (551-479 a.C.), a China estava dividida em estados feudais, que guerreavam entre si
continuamente. Confcio desenvolveu um conceito de renascimento moral e social. Se colocada em prtica, essa
ideia estabeleceria a utopia do estado como um bem pblico e criaria as condies para a paz entre os homens.
O princpio mais elevado do Confucionismo a norma da reciprocidade. A conduta virtuosa consiste em
tratar os outros como cada um gostaria de ser tratado. Em muitas culturas, existem princpios
semelhantes a essa norma, tambm chamada Regra de Ouro, que tem duas verses: (a) tudo o que
quereis que os outros vos faam, fazei-o vs a eles e (b) no faais aos outros o que no quereis que vos
faam.
Para Confcio, a conduta virtuosa em relao a si prprio consiste em buscar desenvolver habilidades,
adquirir educao, trabalhar duro, no gastar mais dinheiro que o necessrio e cultivar a pacincia e a
perseverana. O consumo desenfreado condenvel, assim como perder a calma. A moderao
valorizada em tudo.

2.2 Aristteles
A tica no Ocidente tem suas razes nas ideias de Aristteles (384-322 a.C.). Embora defendesse uma
sociedade baseada na instituio da escravido, Aristteles criou uma tica que diz respeito virtude e ao bem-
estar das pessoas.
Sua tica definida em termos dos fins do ser humano. Os fins das pessoas so no apenas seus objetivos
de curto prazo e seus projetos de vida. As pessoas tm um fim intrnseco ltimo, que a felicidade. A razo e a
virtude so os meios para alcanar a felicidade, que uma propriedade da alma.
A felicidade no resulta do prazer, nem da fortuna, nem do poder. A felicidade a vida da atividade virtuosa
de acordo com a razo. Uma vida direita uma vida ativa, cheia de amigos, de participao na comunidade e
ocupada com a atividade filosfica da contemplao.
Virtude a traduo de aret, palavra que tambm significa excelncia. As virtudes podem e devem ser
ensinadas. H duas formas de excelncia: a intelectual, que compreende a inteligncia e o discernimento, e a
excelncia moral, que compreende a liberalidade e a moderao. A excelncia moral est relacionada com a
escolha de aes e emoes. Essa escolha depende do uso da razo e do pensamento. O excesso uma forma de
erro, assim como a falta. Portanto, deve-se buscar o meio-termo. A virtude envolve o equilbrio no
comportamento, o meio entre os extremos, tal como a beleza envolve simetria e ordem. As pessoas devem
esforar-se para pr em prtica a excelncia moral e intelectual para se tornarem boas. A alma deve ser cultivada
por hbitos que lhe permitam distinguir o bem.
As virtudes especficas de que Aristteles se ocupou so as que fazem um ser humano excelente e com quem
bom viver: coragem, temperana, senso de justia, senso de humor, veracidade, cordialidade. A tica de
Aristteles est ligada a suas concepes polticas. Somente na comunidade social e poltica pode-se realizar o
comportamento ideal no qual se baseia a felicidade. A felicidade individual pressupe a felicidade da famlia, dos
amigos e dos concidados. Para serem felizes, as pessoas devem ter um bom governo, capaz de formar cidados
de bom carter, habituados a praticar o bem.

2.3 Kant
No sculo XVIII, o filsofo alemo Immanuel Kant transformou a Regra de Ouro em seus dois imperativos
categricos, que estabelecem o comportamento ideal para a vida em sociedade:
Uma ao moralmente correta para uma pessoa em determinada situao, se e somente se a razo
dessa pessoa para tal ao a razo que essa mesma pessoa desejaria que outras tivessem ao agir, em
qualquer situao semelhante.
Uma ao moralmente correta para uma pessoa se e somente se, ao agir, essa pessoa no usa outras
pessoas simplesmente como meios para avanar em seus prprios interesses, e tambm tanto respeite
quanto desenvolva as capacidades destas outras pessoas para escolher livremente por elas prprias.
As diferentes verses da Regra de Ouro esto na base da maior parte dos princpios ticos, estabelecendo que
um comportamento s bom ou aceitvel se for bom e aceitvel para outras pessoas. O comportamento que
agride ou desagrada outras pessoas inaceitvel e deve ser condenado. Esse preceito tambm o fundamento
da doutrina da responsabilidade social. Segundo essa doutrina, cada cidado deve comportar-se de maneira a
preservar os interesses da comunidade a que pertence. Se cada pessoa comportar-se de maneira socialmente
responsvel, todos sero beneficiados.
Na sociedade ideal, talvez a Regra de Ouro e os imperativos de Kant fossem dispensveis. Porm, essa
complexa questo filosfica deve dar lugar constatao de que os cdigos de conduta compulsria, desde os
Dez Mandamentos at o Cdigo Nacional de Trnsito, so realidade e necessidade bastante prticas.

3 Evoluo tica
A ideia de que os cdigos de conduta evoluem e, portanto, h cdigos mais evoludos e mais atrasados, faz
parte do conceito de tica. No Velho Testamento, a recomendao olho por olho. No Novo Testamento,
amai vossos inimigos. Durante muito tempo, na Europa e em outros lugares, os condenados foram torturados
e executados em praa pblica, em espetculos a que a multido assistia como divertimentos. Na atualidade, os
descendentes de pessoas que estavam nessas mesmas multides no hesitariam em condenar essa prtica.
Outros exemplos:
At os anos 1990, vigorava na frica do Sul a poltica do apartheid, segundo a qual a maioria negra do
pas tinha menos direitos que a minoria branca. O boicote internacional e os conflitos internos foraram
a obsolescncia dessa poltica, que resultaram na integrao racial e democratizao do pas.
A segurana (ou insegurana) dos automveis, para passageiros e motorista, no fazia parte das
preocupaes dos projetistas at meados dos anos 1960. Sofrer acidentes e danos corporais era tido
como risco inerente ao automvel, que os compradores e motoristas assumiam implicitamente. Ento,
em meados dos anos 1960, o livro Inseguro a qualquer velocidade, do advogado americano Ralph Nader,
colocou no banco dos rus um automvel da General Motors, inaugurando a era dos cintos de
segurana, air-bags, laterais reforadas e outros itens de proteo pessoal. Em todo o mundo, a
indstria automobilstica e os consumidores acostumaram-se a exigir projetos com esses itens.
Ainda hoje, na Espanha, animais continuam a ser torturados e mortos em espetculos chamados
corridas de touros. Os descendentes das mesmas pessoas que se divertiam com os autos de f ainda
se divertem com esses espetculos. Na China e em outros pases do Oriente, ces e gatos so mortos
com requintes de crueldade para as pessoas se alimentarem. Em nome do respeito diversidade
cultural, alguns relutam em condenar essas prticas, que so execradas pelos defensores do tratamento
humanitrio aos animais.
Conceitos como civilizao, virtude coletiva, igualdade, respeito pessoa e direitos humanos esto
intimamente ligados mudana evolutiva dos costumes. O processo de administrar as organizaes
influenciado por essa evoluo. Ideias como segurana do usurio, proteo do ambiente, proteo da mulher e
do menor, e direitos iguais no local de trabalho so relativamente recentes. Certamente, a evoluo dos
costumes criar novos valores, com os quais os administradores do futuro devero conviver.

4 Estgios de Desenvolvimento Moral


Em qualquer momento, valores ticos antigos convivem com os mais novos e avanados. A obedincia aos
valores mais avanados continua a ser opo de indivduos e grupos, uma vez que h quem prefira ficar com os
valores mais atrasados. As organizaes, por meio de seus administradores, tambm fazem opes, permitindo
situ-las numa escala de valores. Uma das escalas disponveis prope trs nveis ou estgios de valores,
chamados estgios de desenvolvimento moral: pr-convencional, convencional e ps-convencional. Estes so os
estgios bsicos, admitindo-se que essa classificao pode ter outros nveis. Portanto, cada um dos estgios a
seguir tambm uma escala (Figura 19.1).

4.1 Estgio pr-convencional de desenvolvimento moral


Nesse estgio, a tica essencialmente individualista ou egosta. No h regras comuns aceitas, a no ser a
regra de que no h regras. Os indivduos e grupos agem muito mais motivados pela busca do prazer pessoal, ou
interesse do grupo a que pertencem, do que por qualquer outro tipo de padro de conduta. Nesse estgio, no
h qualquer preocupao com a questo da responsabilidade das organizaes ou indivduos em relao
sociedade.
So indicativos desse estgio de desenvolvimento moral os seguintes princpios de conduta:
Cada um por si.
O negcio levar vantagem em tudo.
Os outros que se danem.
O mundo dos espertos.
No campo das doutrinas econmicas e da administrao das empresas, esse estgio conhecido como
Darwinismo social, por causa da teoria da seleo natural, exposta por Darwin em seu livro de 1859, A origem
das espcies. Segundo a teoria de Darwin, as formas de vida evoluem e aprimoram-se por meio de um processo
natural que permite a sobrevivncia apenas das espcies mais fortes, ou mais aptas. Portanto, a natureza
representa a vitria das formas de vida mais capazes.
Depois da divulgao dessa teoria, apareceram na Inglaterra pessoas que tentaram explicar a evoluo da
sociedade pelo mesmo princpio. Essas pessoas ficaram conhecidas como darwinistas sociais, e sua doutrina
encontrou simpatizantes em todo o mundo capitalista. Empresrios que buscavam justificativa para seu
comportamento egostico encontraram nessa teoria uma explicao confortvel para o que foi chamado
capitalismo selvagem. Se o homem era criao da natureza de Deus, seria errado interferir nas leis naturais da
sobrevivncia e predominncia dos mais fortes e mais aptos. A sociedade, assim como a natureza, tambm era
um campo de caa para os predadores e o territrio dominado pelos mais fortes.
Muitos comportamentos de empresas so explicados pela adeso, ainda que temporria ou circunstancial, a
este princpio predatrio de conduta. o caso do overbooking a prtica das companhias areas, de reservar e
mesmo vender passagens em nmero superior aos lugares disponveis no avio, para proteger-se das
desistncias e dos passageiros que simplesmente no aparecem para o voo que reservaram. Normalmente, o
overbooking feito com base no nmero estimado de desistncias. Em um caso uma empresa deixou muitos
passageiros sem viajar, porque havia vendido passagens excedentes em nmero muito alto. Defendendo-se pela
imprensa, o representante da empresa alegou que todos reclamam do overbooking, mas ningum se lembra de falar
dos passageiros que no aparecem e do prejuzo. Em lugar de apresentar uma explicao, a empresa preferiu
culpar seus clientes. Outro exemplo o dos bancos que se apropriam dos centavos esquecidos nas contas.
Todos os casos em que a administrao e seus agentes se comportam de modo a privilegiar apenas os
interesses da empresa, ou seus interesses pessoais, mostram o estgio pr-convencional de desenvolvimento
moral.

4.2 Estgio convencional de desenvolvimento moral


No estgio convencional, a tica continua sendo individualista. Porm, as regras de conduta so elaboradas
tendo em vista a relao de uma pessoa ou grupo com outras pessoas ou grupos, e os prejuzos e vantagens em
cada relao. Nesse estgio, o receio da punio pelo comportamento incorreto e a busca de recompensas
passam a conviver com a busca da satisfao pessoal, caracterstica do estgio anterior. As pessoas e os grupos
ainda agem movidos pelo interesse pessoal, mas dentro dos limites e restries impostos pelos interesses
alheios, seja porque lhes conveniente atend-los, seja porque receiam no atend-los.
No campo da administrao, esse estgio corresponde s estratgias que a empresa adota por causa da
regulamentao ou do interesse em atingir certos nichos de mercado. Esse o comportamento da empresa que
age rigorosamente dentro da lei, no que diz respeito a qualquer aspecto, no por acreditar que a lei deva ser
seguida, mas porque agiria de modo contrrio se no houvesse alguma punio associada ao comportamento
alternativo. Possivelmente, algumas empresas que adotaram estratgias verdes agem assim muito mais por
causa de sua imagem pblica do que por algum tipo de interesse legtimo em proteger o ambiente. Por exemplo,
os organismos financiadores internacionais (como o Banco Mundial) s concedem emprstimos para projetos de
grandes obras, desde que os impactos ambientais tenham sido estimados. So conhecidos os casos de
emprstimos que foram recusados por falta de proteo ao ambiente, a populaes nativas ou indgenas. Assim,
a empresa que se prope levantar essas bandeiras pode estar unicamente interessada na recompensa que
representa a perspectiva de obter o financiamento.
indicativo desse estgio de desenvolvimento moral o seguinte tipo de raciocnio:
Se me comportar como os outros esperam que me comporte, poderei ter vantagens ou evitar retaliaes.
Muito do comportamento socialmente responsvel determinado mais pela presso social que por
convico.

4.3 Estgio ps-convencional de desenvolvimento moral


No estgio ps-convencional de desenvolvimento moral, o comportamento atingiu o mais alto nvel tico. A
conduta pessoal, grupal ou individual est fundamentada em princpios morais que reconhecem os direitos
alheios, o impacto do comportamento sobre os outros, as geraes futuras, os exemplos para os jovens, e
conceitos como justia, honra, dignidade, autorrealizao por meio do respeito para consigo prprio e para com
os outros. O comportamento orientado por princpios e convices, e no pelas convenes, pelo receio da
punio ou pela busca de recompensas. A ideia de responsabilidade social est no centro desse estgio de
desenvolvimento moral.
So indicativos desse estgio de desenvolvimento moral os seguintes raciocnios e comportamentos:
Minha liberdade termina onde comea a liberdade do vizinho.
No concordo com nenhuma de suas palavras, mas defenderei at a morte seu direito de diz-las.
No h o que me obrigue a fazer algo que considere moralmente errado.
No importa a opinio da maioria, mas valores universais e ideais como justia, direito, igualdade,
liberdade, fraternidade.
Mulheres e crianas primeiro.
O comandante o ltimo a abandonar o navio.
No estgio ps-convencional de desenvolvimento moral, o comportamento determinado pelo idealismo
moral.

5 Responsabilidade Social
Muito da discusso sobre a tica na administrao tem sua origem na opinio de que as organizaes tm
responsabilidades sociais elas tm a obrigao de agir no melhor interesse da sociedade. Portanto, devem
pautar sua ao pelo princpio do estgio ps-convencional de desenvolvimento moral. Essa opinio representa
uma ampliao da ideia da responsabilidade social dos indivduos, ideia que, assim como toda a discusso sobre
tica, herana que a sociedade moderna recebeu da Antiguidade clssica. No contexto da responsabilidade
social, a tica trata essencialmente das relaes entre pessoas. Se cada um deve tratar os outros como gostaria
de ser tratado, o mesmo vale para as organizaes. tica, portanto, uma questo de qualidade das relaes
humanas e indicador do estgio de desenvolvimento social.
No h discusso sobre o fato de que as organizaes, assim como os indivduos, tm responsabilidades
sociais, medida que seu comportamento afeta outras pessoas e, querendo elas ou no, h pessoas e grupos
dispostos a cobrar essas responsabilidades por meio do ativismo poltico, da imprensa, da legislao e da
atuao nos parlamentos. Porm, h duas correntes a esse respeito, cada uma delas com argumentos muito
fortes (Figura 19.2).

5.1 Doutrina da responsabilidade social


A primeira corrente a que reconhece a responsabilidade social das organizaes de forma geral e das
empresas em particular.
O princpio da responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizaes so instituies sociais
que existem com autorizao da sociedade, utilizam os recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida da
sociedade. Um dos principais representantes dessa corrente Andrew Carnegie, fundador da U. S. Steel, que, em
1899, nos Estados Unidos, publicou O evangelho da riqueza, livro no qual estabeleceu os dois princpios da
responsabilidade social corporativa: caridade e zelo (stewardship). Esses princpios baseavam-se numa viso
paternalista do papel do empresrio em relao aos empregados e aos clientes.
Princpio da caridade. O princpio da caridade, segundo Carnegie, diz que os indivduos mais
afortunados da sociedade devem cuidar dos menos afortunados, compreendendo desempregados,
doentes, pobres, pessoas com deficincias fsicas. Esses desafortunados podem ser auxiliados
diretamente ou por meio de instituies como igrejas, associaes de caridade ou movimentos de
auxlio. A obrigao do indivduo, no de sua empresa, e o indivduo decide qual o valor da caridade
que pretende praticar. Na dcada de 1920, nos Estados Unidos, a Grande Depresso aumentou
enormemente as necessidades comunitrias, o que estimulou o envolvimento das empresas com o
princpio da caridade.
Princpio do zelo. O princpio do zelo (stewardship), derivado da Bblia, estabelece que as empresas e os
indivduos ricos deveriam enxergar-se como depositrios de sua propriedade. Segundo Carnegie, os
ricos tm seu dinheiro com a confiana da sociedade e podem us-lo para qualquer finalidade que a
sociedade julgar legtima. O papel da empresa tambm aumentar a riqueza da sociedade, por meio de
investimentos prudentes e uso cauteloso dos recursos sob sua responsabilidade.
A ideia da responsabilidade social, embora no seja nova, ganhou muita fora quando a deteriorao dos
ecossistemas, provocada pela poluio, estimulou o debate sobre os benefcios e malefcios da sociedade
industrial. As consequncias indesejveis da industrializao aguaram a conscincia ecolgica de certos
segmentos sociais e motivaram o surgimento de grupos de ativistas que se propuseram a combater o
comportamento socialmente irresponsvel de certas empresas ou ramos de negcios, como os madeireiros, os
caadores de baleias e a indstria de peles de animais. Devido s presses que nasceram de todos esses
movimentos, muitos pases estabeleceram legislaes severas sobre essas questes. A existncia dessa legislao
um dos principais fatores que as empresas devem levar em conta ao tomar decises que envolvem
consideraes de ordem tica.
Outra base para a aceitao da doutrina da responsabilidade social a proposio de que as organizaes
provocam efeitos que nem sempre so bons para seus stakeholders. Seus benefcios para a coletividade so
contrabalanados pelos prejuzos que, involuntariamente, muitas vezes causam, como resume a Figura 19.3.

5.2 Doutrina do interesse do acionista


A corrente alternativa da responsabilidade social prope que as empresas tenham obrigaes
primordialmente com seus acionistas. O representante mais conhecido dessa doutrina Milton Friedman,
economista da Universidade de Chicago. Ele afirmava que a principal responsabilidade das empresas
maximizar o lucro do acionista. De acordo com esse ponto de vista, a tica das decises de negcios consiste em
procurar as alternativas que produzam mais dinheiro, porque essa diretriz promove a utilizao mais eficiente e
eficaz dos recursos individuais, organizacionais, sociais e ambientais. Segundo Friedman, os administradores
no tm condies de definir as prioridades nem as necessidades de recursos dos problemas sociais e devem
concentrar-se naquilo que fundamental para as empresas, ou seja, fazer dinheiro. A soluo dos problemas
sociais deve ser entregue s pessoas que se preocupam com eles e ao governo.

6 As Empresas e o Ambiente
Desde os ltimos 25 anos do sculo XX, tem havido crescente interesse no ambiente, nos danos provocados
ao ambiente e no futuro da relao entre a sociedade e o ambiente. Em todo o mundo, existe a conscincia de
que o ambiente uma questo sistmica, que envolve todas as naes e o comportamento de cada pessoa.
Praticamente, todas as necessidades humanas precisam ser atendidas por algum tipo de produto ou servio que
cobra um preo da natureza. Sem limites, a produo de bens e servios acabar comprometendo a capacidade
de renovao dos recursos naturais e a qualidade da vida. No extremo, a sobrevivncia da espcie humana ficar
comprometida pelo atendimento de suas necessidades.
Como resultado, muitos governos vm h j algum tempo estabelecendo restries para a atividade
econmica que tenha algum tipo de impacto sobre o ambiente. Por causa disso, as organizaes de todos os
tipos precisam incluir o ambiente em suas prticas administrativas.
Nesta parte do ltimo captulo do livro, so considerados trs tpicos relacionados com o ambiente que todo
administrador deve conhecer: desenvolvimento sustentvel, legislao ambiental e auditoria ambiental (Figura
19.4).

6.1 Desenvolvimento sustentvel


A ideia de desenvolvimento sustentvel foi definida pela chamada Comisso Mundial do Ambiente e do
Desenvolvimento como:
o desenvolvimento que atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de atendimento das necessidades das
geraes futuras.

Segundo o conceito de desenvolvimento sustentvel, a explorao dos recursos, a orientao dos


investimentos, o desenvolvimento tecnolgico e a mudana institucional so compatveis com o atendimento
das necessidades atuais e futuras. O conceito de desenvolvimento sustentvel vai alm da simples preservao
dos recursos da natureza:
Segundo Viederman, um processo participativo que cria e almeja uma viso de comunidade que
respeita e usa com prudncia todos os recursos naturais, humanos, feitos pelas pessoas, sociais,
culturais, cientficos, e assim por diante. A sustentabilidade procura garantir, o mximo possvel, que as
geraes atuais tenham elevado grau de segurana econmica e possam ter democracia e participao
popular no controle das comunidades. Paralelamente, as geraes atuais devem manter a integridade
dos sistemas ecolgicos dos quais dependem toda a vida e a produo. Devem tambm assumir
responsabilidades em relao s geraes futuras, para deixar-lhes a mesma viso.
O conceito de desenvolvimento sustentvel baseia-se no entendimento de que os problemas do planeta
so interdependentes e sistmicos. Segundo o Instituto dos Recursos Mundiais, um pas no poder
alcanar seus objetivos econmicos sem respeitar objetivos sociais e ambientais como educao e
oportunidades de emprego para todos, sade e assistncia maternidade para todos, distribuio
igualitria de recursos, populaes estveis e uma base sustentvel de recursos naturais. A nfase na
ecologia, sem providncias para amenizar a pobreza, estabilizar a populao e redistribuir a riqueza,
somente conseguir resultados medocres.

6.2 Legislao ambiental no Brasil


O marco legal da proteo ambiental no Brasil a Lei no 6.938, de 1981, a Lei da Poltica Nacional do Meio
Ambiente. Essa lei estabelece princpios, objetivos e instrumentos da Poltica Nacional do Meio Ambiente e
incorpora o Estudo de Impacto Ambiental no ordenamento jurdico brasileiro.
A Lei no 6.938 lista vrios instrumentos ambientais. Entre eles:
Licenciamento ambiental. O licenciamento o procedimento administrativo pelo qual o rgo
ambiental competente licencia a localizao, instalao, ampliao e a operao de empreendimentos e
atividades utilizadoras de recursos ambientais consideradas efetiva ou potencialmente poluidoras ou
daquelas que, sob qualquer forma, possam causar degradao ambiental.
Avaliao de impacto ambiental. No Brasil, o Estudo Prvio do Impacto Ambiental exigido sempre que
houver a possibilidade de significativa degradao do meio ambiente. Por exemplo: estradas de
rodagem com duas ou mais faixas de rolamento, ferrovias, portos e aeroportos, oleodutos, gasodutos e
emissrios de esgoto sanitrio, linhas de transmisso de energia eltrica acima de 230 kV, extrao de
combustvel fssil e de minrio.
Responsabilidade civil ambiental. Quem degrada o meio ambiente responde administrativa, civil e
penalmente por seu ato. o poluidor obrigado, independentemente de existncia de culpa, a
indenizar ou reparar os danos causados ao meio ambiente e a terceiros, afetados por sua atividade.
A Lei no 6.938 instituiu um regime de responsabilidade civil objetiva para os danos ao ambiente, conferindo
ao Ministrio Pblico a legitimao para agir nessa matria. Essa legitimao foi ampliada pela Lei no 7.347, de
1985, que permitiu a ao de outras instituies, inclusive ONGs ambientais, como autoras de ao civil pblica
que visa reconstituio do bem lesado ou indenizao pelo dano causado ao ambiente.
A Constituio Federal de 1988 estabeleceu em seu artigo 225:
Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial sadia qualidade de vida,
impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes.
Em 1998, foi aprovada a Lei no 9.605, a Lei dos Crimes contra o Meio Ambiente.
Na estrutura da administrao federal do Brasil, a legislao criou trs rgos para cuidar do ambiente:
Conselho Nacional do Meio Ambiente (Conama). rgo consultivo e deliberativo, cuja misso principal
assessorar, estudar e propor diretrizes de polticas ambientais, bem como deliberar sobre normas e
padres de controle ambiental.
Ministrio do Meio Ambiente.
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis (Ibama). rgo executor da
poltica e das diretrizes federais do meio ambiente.

6.3 Auditoria ambiental


A auditoria ambiental surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970. As organizaes adotaram essa
metodologia para lidar com suas responsabilidades em relao ao ambiente, determinadas pela legislao. A
ideia ganhou a Europa e outros pases.
Auditoria ambiental um processo, sistemtico e peridico, de avaliar o desempenho de uma organizao na
administrao de suas relaes com o ambiente. A auditoria procura medir at que ponto a organizao protege
o ambiente e est em conformidade com a lei. Especificamente, a auditoria ambiental tem por objetivos:
Avaliar o desempenho dos sistemas de administrao ambiental da organizao.
Verificar se a organizao est em conformidade com a legislao ambiental, de sade e de segurana.
Verificar se a organizao est em conformidade com sua prpria poltica para o ambiente.
Desenvolver e implementar procedimentos internos necessrios para realizar os objetivos de proteo
do ambiente.
Minimizar os riscos ambientais para as pessoas.
Identificar e avaliar os riscos resultantes de acidentes ambientais.
Avaliar o impacto no ambiente de uma instalao ou processo industrial por meio da anlise do ar,
gua e solo.
Identificar aprimoramentos ambientais que a organizao possa implementar.
A auditoria permite organizao evitar o desrespeito legislao e reduzir seus custos, por meio da
minimizao do uso da energia e da reduo dos resduos. Alm disso, a auditoria ambiental um mecanismo
para melhorar a imagem da organizao na comunidade.

7 As Empresas e o Terceiro Setor


Diante da incompetncia do Estado e do governo, pessoas, comunidades e organizaes passaram a
organizar-se na busca de solues para os problemas sociais. As organizaes e entidades sem fins lucrativos
tornaram-se os principais agentes de soluo de problemas. O papel dessas organizaes no governamentais
(ONGs), tambm chamadas entidades do Terceiro Setor, tornou-se mais importante medida que os problemas
sociais se agravaram e o Estado tornou-se insuficiente para resolv-los.
So exemplos de ONGs ou entidades do Terceiro Setor:
Instituies de caridade, como as Casas Andr Luiz, a Cruz Vermelha e a Mdicos sem Fronteiras.
Associaes de desenvolvimento comunitrio, como a Cooperativa das Costureiras da Rocinha, no Rio
de Janeiro, e as Sociedades de Amigos de Bairros.
Associaes de proteo do meio ambiente, como a Fundao SOS Mata Atlntica.
Grupos de interesse especfico, como a AACD e a Rede Feminina de Combate ao Cncer.
Entidades que promovem o associativismo e a prestao de servios, como os Escoteiros e o Rotary
Club.
Fundaes com atividades assistencialistas ou educacionais.
As entidades do Terceiro Setor tornaram-se parceiras das empresas no exerccio da cidadania empresarial. A
seguir, so apresentados alguns exemplos de aes sociais, ou aes de cidadania empresarial, em que empresas
atuam diretamente ou em parceria com o Terceiro Setor:
A rede McDonalds promove o McDia Feliz, campanha que reverte toda a receita de um dia com os
sanduches Big Mac para instituies de combate e preveno ao cncer.
O Banco do Brasil criou o Projeto Adolescente Trabalhador, que prev a admisso de jovens em suas
agncias, como forma de insero de menores carentes no mercado de trabalho.
O Banespa criou sua prpria ONG, chamada Ao Cidadania Comit Betinho. Mantida pelos
funcionrios, essa ONG oferece apoio s vtimas da seca no Nordeste e atua no incentivo
profissionalizao de adolescentes.
O Grupo Abril desenvolveu, em parceria com a Fundao SOS Mata Atlntica, o projeto Abril Plantando
Cidadania, em que empregados fazem visitas a alunos de escolas paulistanas da periferia e promovem a
defesa do meio ambiente.
O Programa Nutrir, desenvolvido pela Nestl, conta com mais de mil voluntrios, empregados da
empresa, e leva orientaes s comunidades carentes sobre higiene, alimentao e nutrio.
Estudo de Caso: Microvlar, o Anticoncepcional de Farinha da Schering 1
A multinacional farmacutica Schering do Brasil produz o anticoncepcional Microvlar, muito utilizado pelas
brasileiras de classes sociais desfavorecidas, por causa do preo: pouco mais de trs reais. Em 1998, foram
comercializados lotes de comprimidos de Microvlar feitos de farinha. Em consequncia disso, muitas usurias do
produto comearam a queixar-se de que o remdio no estava produzindo o efeito desejado. Engravidaram,
mesmo tomando regularmente o anticoncepcional.
A empresa
A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na Alemanha. Em 2002, posicionando-se entre os 25 maiores
laboratrios farmacuticos do mundo, suas vendas mundiais superaram os cinco bilhes de euros. Com mais de
130 anos de histria, a Schering AG englobava 140 empresas coligadas e subsidirias presentes em mais de 130
pases, empregando 23.000 colaboradores. Essa fora de trabalho e os investimentos em tecnologia, pesquisa e
desenvolvimento de novos medicamentos posicionavam a Schering AG na liderana mundial dos segmentos de
controle da fertilidade e de meios de contraste para diagnstico por imagem. A empresa tambm atuava de
forma destacada nos segmentos de dermatologia e de produtos teraputicos para doenas graves.
Schering no Brasil
O ano de 1923 marcou a chegada da Schering no Brasil, a partir da inaugurao de uma sede no Rio de
Janeiro, uma das primeiras subsidirias da Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954, com
a deciso de transferir sua sede para So Paulo e de iniciar a produo local de medicamentos.
A construo da fbrica, em 1958, e o lanamento de seu primeiro contraceptivo oral no pas, em 1961,
marcaram uma nova fase de expanso dos negcios da companhia. Localizada na regio sul da cidade de So
Paulo, era a segunda maior fbrica da Schering, no mundo, em capacidade produtiva, superando 80 milhes de
unidades por ano, num espao de 6.000 metros quadrados de rea construda.
A operao no Brasil uma das dez mais importantes da Schering AG em todo o mundo e representa cerca
de 50% das vendas da companhia na Amrica Latina. Entre 1995 e 2002, a fbrica de So Paulo exportou mais
de US$ 100 milhes.
Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o laboratrio farmacutico que mais cresceu no pas em 2001,
ocupando a dcima posio no ranking das maiores empresas farmacuticas do pas.
A Schering e o Microvlar
O principal produto da Schering a plula anticoncepcional Microvlar, a terceira droga mais vendida no Brasil
(14 milhes de unidades), perdendo apenas para o Cataflan e a Novalgina. , de longe, o anticoncepcional mais
consumido no pas.
Produzido base de hormnios femininos (estrgeno e progesterona), o Microvlar foi lanado no mercado
em 1985. Passou a ser adotado pela classe mdica como o contraceptivo mais popular para a maioria das
mulheres brasileiras. Em cinco anos, ultrapassou os mais vendidos at ento, Ginera e Triquilar, e atravessou
toda a dcada de 1990 em primeiro lugar nas vendas.
Em 1998, porm, a Schering sofreu uma denncia contra o Microvlar, que abalou significativamente sua
imagem, tendo consequncias desastrosas em suas vendas.
Microvlar de farinha
Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta annima e uma cartela de Microvlar, com a
advertncia de que a composio da plula estava adulterada. A carta tinha tom amigvel e informava que a
droga havia sido comprada numa farmcia em Mau, na periferia de So Paulo. Sete dias depois, a Schering
sabia que as plulas continham farinha. Em termos mais precisos: no continham hormnios, mas s a massa
neutra que d forma drgea. A empresa permaneceu calada.
No dia 1o de junho do mesmo ano, uma comerciante de 35 anos, Maria Aparecida Gonalves, informou ao
laboratrio que, apesar de estar tomando Microvlar, engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres
fizeram a mesma queixa. Todas compraram a droga em Mau e duas delas eram primas. A Schering continuou
calada, descumprindo as normas da Vigilncia Sanitria, que obrigam os laboratrios a notificar imediatamente
situaes desse tipo.
No dia 19 de junho, quando o caso das plulas de farinha j chegara ao conhecimento da reportagem do
Jornal Nacional, o laboratrio deu queixa polcia e notificou a Vigilncia Sanitria. Sustentou que havia sido
furtado um lote de embalagens de Microvlar. Fez com 29 dias de atraso o que deveria ter feito logo depois de ter
confirmado a denncia annima.
O que teria acontecido, segundo a empresa?
Entre 12 de janeiro e 21 de abril, a Schering testou uma nova embalagem, usando plulas de teste, feitas de
farinha, chamadas plulas bobas, que mais tarde foram remetidas para outra empresa, para incinerao. A
empresa supe que uma quantidade de cartelas foi roubada e revendida a algumas farmcias. O laboratrio no
dispe de prova de que houve o furto, assim como no sabe quando aconteceu, ou quantas cartelas sumiram.
O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informaes rede de defesa da sade pblica. Pior: em
nenhum momento mobilizou a empresa para prestar assistncia s mulheres que engravidaram.
Somente um ms depois da carta annima e um dia aps a denncia veiculada no Jornal Nacional, o
laboratrio resolveu sair do silncio. Prestou aos consumidores as informaes que devia, atravs de um
comunicado intitulado Ocorrncias com Microvlar. O comunicado informava os nmeros das embalagens que
no deveriam ter sido comercializadas.
O comunicado no ia direto ao problema. Em nenhum momento informou que havia embalagens de
Microvlar com farinha no lugar de hormnio e sugeriu que as mulheres que estavam tomando Microvlar
deveriam usar mtodo de barreira. Ou seja, a camisinha.
Outro comunicado, das empresas produtoras de medicamentos, disse que a Schering estava sendo condenada
prematuramente, sem que sua culpa tivesse sido devidamente comprovada. Investigaes feitas pela polcia,
imprensa e rgos da vigilncia sanitria, logo em seguida divulgao do caso, revelaram a grande escala do
roubo, falsificao e distribuio clandestina de medicamentos no Brasil. Entre falsificaes e roubos, a indstria
farmacutica tinha prejuzos anuais por volta de R$ 800 milhes.
Problemas na produo
Em junho de 1998, as autoridades sanitrias do Brasil suspenderam a comercializao do Microvlar, que s
foi autorizada novamente em agosto. O governo informou que a autorizao seria dada desde que a Schering
mudasse a embalagem do Microvlar. A Schering, por meio de grande campanha publicitria, anunciou que a cor
da embalagem mudaria de verde para azul, a fim de evitar que o produto falsificado continuasse a ser vendido. A
Schering tambm anunciou que um funcionrio seria destacado para acompanhar o descarte dos resduos de
produo durante todo o trajeto do produto, at a incinerao.
Quando as novas embalagens comearam a chegar aos pontos de venda, descobriu-se que faltava uma plula
em cada cartela.
Em julho, a polcia tinha completado um inqurito e informou que havia suspeitas de que funcionrios da
empresa tivessem furtado as plulas falsas. A polcia investigava a participao de ex-funcionrios da Schering ou
ex-seguranas terceirizados, que trabalhavam em outras empresas. As plulas haviam sido vendidas legalmente
em estabelecimentos que apresentaram polcia notas fiscais de grandes empresas distribuidoras de
medicamentos.
Microvlar nos tribunais
O caso Microvlar acabou parando na Justia. Uma das mulheres que engravidaram mesmo usando a plula,
Maria de Souza Paladino, 27 anos, conseguiu a seguinte sentena final do juiz Rubens Armador, da Vara de
Bauru: Pagamento de 3.100 salrios-mnimos de danos materiais e estticos para a requerente, mais uma
penso mensal para o recm-nascido de 25 salrios-mnimos at completar 21 anos de idade, garantindo uma
qualidade de vida igual a um cidado nascido na Alemanha, sede do laboratrio. Sentenas como essa se
multiplicaram na justia brasileira. Tinham o objetivo de desestimular e exemplificar empresas multinacionais de
porte da Schering e de suas subsidirias a no cometerem a negligncia e a irresponsabilidade, que nunca
cometeriam em suas sedes ou em pases de Primeiro Mundo.
Os colegas dos Estados Unidos ou da Alemanha aprenderam com o caso brasileiro que seus empregos ficam
ameaados com a frmula adotada pelo presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse sendo
vendido no mercado nacional, Rainer Bitzer perdeu seu cargo dois meses aps a divulgao do escndalo.
Questes para responder, consulte tambm as seguintes fontes:
<http://www.temcura.com.br/topic.asp?
TOPIC_ID=738&FORUM_ID=46&CAT_ID=17&Forum_Title=Sa%FAde+da+Mulher&Topic_Title=Microvlar%3A+Schering+pagar%E1+
<http://www.ensp.fiocruz.br/portal-ensp/informe/materia/index.php?matid=7441&origem=4>.
<http://www.denuncio.com.br/noticias/falta-de-prova-impede-indenizacao-a-consumidora-que-usou-microvlar-e-
engravidou/1807/>.
<http://www.aberje.com.br/novo/acoes_artigos_mais.asp?id=165>.
1. Que problemas de administrao esto retratados neste caso? Faa uma relao dos problemas que
ocorreram, identifique o problema principal e estabelea as relaes de causa e efeito entre eles.
2. Teria sido possvel evitar esses problemas? Como?
3. O que deveria ter sido feito para corrigi-los?
4. Ser possvel criar um sistema de decises programadas para evitar que esses problemas se repitam?
5. Que estratgias de comunicao voc, como novo presidente da Schering do Brasil, adotaria para recuperar a
imagem institucional desgastada pelo problema?
6. Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da tica.
7. Voc conhece casos semelhantes ao do Microvlar? Faa comparaes.
Nota: Captulo 19
1 Adaptado de um original de autoria de Fbio Messa, Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli, elaborado em 2003.
Glossrio

Adequao ao uso. Uma das definies de qualidade. Atributo de produtos e servios que tm
simultaneamente qualidade de projeto e qualidade de aceitao.
Administrao. [Do latim administratione.] 1. Ao de administrar. 2. Gesto de negcios pblicos ou
particulares. 3. Governo, regncia. 4. Conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os
fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado. 5.
Prtica desses princpios, normas e funes. 6. Funo de administrador; gesto, gerncia. 7. Pessoal que
administra; direo (Novo dicionrio Aurlio, 1a edio).
Administrao cientfica. Conjunto de princpios que procuram aumentar a eficincia de atividades, com
base em sua observao sistemtica e avaliao crtica.
Administrao como processo. Processo de tomar decises e realizar aes que compreendem quatro
processos principais interligados: planejamento, organizao, execuo e controle. Enfoque funcional,
abordagem funcional da administrao.
Administradores, gerentes. Pessoas que administram qualquer conjunto de recursos.
Amplitude de controle. Quantidade de pessoas subordinadas a um gerente.
Auditoria do sistema da qualidade. Inspeo e avaliao do sistema de qualidade de uma empresa, com a
finalidade de credenci-la como fornecedor com qualidade assegurada.
Autogesto. Situao em que uma pessoa ou grupo seu prprio gerente.
Autoridade. Recurso organizacional que d aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decises sobre a
definio de objetivos e o uso de recursos.
Autoridade de assessoria. Capacidade que tem um departamento de influenciar o comportamento de
outros, a partir do fornecimento de conselhos, diretamente ou por meio de uma autoridade superior.
Autoridade de linha. Capacidade que tem um departamento de influenciar o comportamento de outros, a
partir da emisso direta de ordens.
Autoridade funcional. Capacidade que tem um departamento de influenciar o comportamento de outros,
com base na autoridade em uma rea de especializao.
Benchmarking. Tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o de outra.
Burocracia. Organizao ou sistema que se baseia em regras formais e impessoais (que procuram o benefcio
do prprio sistema ou organizao).
Brainstorming. Tcnica de gerao de ideias que se baseia na suspenso do julgamento.
Brainwriting. Brainstorming escrito.
Ciberntica. Princpio do autocontrole do desempenho, visando ao alcance de um objetivo. Cincia que
estuda o autocontrole em sistemas mecnicos e biolgicos.
Clima organizacional. Produto dos sentimentos individuais e grupais criados pelas propriedades objetivas
e elementos da organizao.
Competncias. Qualificaes que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente.
Competncias gerenciais. O conjunto dos conhecimentos, habilidades e atitudes que determinam o nvel
de desempenho do gerente e a qualidade da administrao.
Competitividade. Capacidade que tem uma organizao de superar os concorrentes, por meio do
desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade.
Coordenao. Princpio por meio do qual um conjunto de partes trabalha integradamente, como sistema ou
organizao.
Critrio de deciso. Princpio que orienta a avaliao e a seleo de alternativas. Ver Pesos dos critrios de
deciso.
Critrios de departamentalizao. Princpio que orienta a diviso do trabalho em uma estrutura
organizacional.
Cronograma. Tcnica grfica de representao da distribuio de atividades em um calendrio.
Cultura organizacional. Compreende normas de conduta, valores, rituais e hbitos das pessoas de uma
organizao.
Delegao. Transferncia de autoridade e poder de deciso de um gerente para os membros de sua equipe.
Descentralizao. Transferncia de autoridade e poder de deciso de um departamento para outros.
Diagrama de precedncias. Tcnica de representao grfica das dependncias entre as atividades de um
projeto.
Diagrama de rede. Diagrama de precedncias em que esto evidenciados os tempos necessrios para a
execuo de atividades.
Diferenciao. Adaptao de diferentes sistemas organizacionais a diferentes sistemas ambientais.
Disfunes da burocracia. Vcios ou problemas de operao das organizaes formais, que as fazem
distanciar-se de seus objetivos.
Diviso do trabalho. Processo segundo o qual uma tarefa subdividida em partes e distribudas entre
pessoas ou grupos.
Dominao carismtica. Processo influncia-obedincia que tem por base a devoo pessoal dos
seguidores a um lder.
Dominao racional. Processo influncia-obedincia que tem por base o respeito a um conjunto de normas
impessoais.
Dominao tradicional. Processo influncia-obedincia que tem por base a crena na santidade e
permanncia dos hbitos e costumes.
Efeito Pigmalio. Transformao ou evoluo que se opera em uma pessoa, porque outra a tratou de forma a
evidenciar sua crena em que tal transformao era possvel.
Eficcia. Relao entre os objetivos e os resultados obtidos por um sistema, organizao ou processo.
Eficincia. Relao entre os recursos empregados e os resultados obtidos por um sistema, organizao ou
processo.
Enfoque comportamental. Considerar as pessoas como pessoas e como fator prioritrio no processo
administrativo.
Enfoque funcional da administrao. Definio da administrao como processo que compreende as
funes clssicas de planejar, organizar, dirigir e controlar. Tambm abordagem funcional da administrao.
Enfoque sistmico. Ideia de elementos que interagem e influenciam-se para realizar objetivos. Interpretao
das organizaes como sistemas conjuntos de recursos, elementos ou componentes que interagem para
formar unidades organizadas.
Enriquecimento do trabalho. Tcnica de incorporar fatores motivacionais ao trabalho de um grupo ou
pessoa.
Escola clssica. Conjunto das pessoas que, trabalhando de forma independente, formularam as primeiras
ideias sistematizadas a respeito da administrao: Taylor, Ford, Fayol e Weber.
Escola das relaes humanas. Corrente de pensamento que valoriza a autogesto, o grupo e a
humanizao do ambiente de trabalho.
Estrutura organizacional. Sistema de responsabilidades, autoridade e linhas de comunicao, que define a
maneira como se integram as partes de uma organizao.
Formalidade. Atributo dos sistemas ou organizaes que se baseiam em regras neutras e impessoais.
Gerncia. [Do latim gerentia, de gerere, fazer.] 1. Ato de gerir. 2. As funes do gerente; gesto,
administrao. 3. Mandato de administrao (Novo dicionrio Aurlio, 1a edio).
Gestalt. Teoria da forma. Princpio de que as partes de um sistema so definidas no por sua natureza
intrnseca, mas por sua participao no sistema.
Gesto. [Do latim gestione.] Ato de gerir; gerncia, administrao (Novo dicionrio Aurlio, 1a edio).
Groupthink. Processo de deciso em que um grupo ignora informaes relevantes e faz escolha
exclusivamente com base nos valores de seus integrantes.
Grupos sociais primrios. Grupos em que predominam as relaes pessoais e informais, sem vnculos
burocrticos. Em muitos grupos sociais primrios, a participao voluntria.
Grupos sociais secundrios. Grupos formais, em que as pessoas tm relaes regidas por regulamentos
explcitos.
Hierarquia. Disposio dos administradores em uma ordem, de acordo com seu poder crescente (ou
decrescente) de deciso. Cadeia de comando.
Impessoalidade. Atributo dos sistemas ou organizaes em que o comportamento das pessoas
determinado primariamente por regras e no pela vontade de outras pessoas.
Indicador de desempenho. Varivel que se aplica avaliao dos resultados de um sistema, pessoa ou
organizao.
Inovao tecnolgica. o que ocorre quando surge um novo produto ou processo que chega ao mercado.
Integrao. Capacidade de sistemas organizacionais diferenciados de agir coordenadamente.
Kaiz en. Aprimoramento contnuo; esforos sistemticos de reduo de desperdcios.
Liderana situacional. Princpio de que a capacidade de liderar depende de variveis como maturidade de
equipe, complexidade da tarefa e cultura da organizao.
Linha de montagem. Tcnica de fabricao em que o produto gradativamente montado ao longo de um
processo ou linha.
M anagement. 1. Ao ou maneira de administrar; manejo (handling), direo ou controle. 2. Habilidade para
administrar. 3. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negcios de uma instituio ou empresa. 4.
Coletivo de executivos, considerados como classe, distinta da mo de obra, labor. Derivado do latim manus,
mo (Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramecy Books).
Meta. Objetivo quantificado, que define prazos, volumes, valores e responsabilidades.
Modelo mecanicista de organizao. Estrutura organizacional em que esto enfatizadas as caractersticas
de burocracia, especialmente a regulamentao rgida.
Modelo orgnico de organizao. Estrutura organizacional que procura funcionar muito mais com base
no sistema social e na adaptao ao ambiente do que na regulamentao burocrtica.
Movimento da administrao cientfica. Movimento do incio do sculo XX nos Estados Unidos, que
congregava pessoas das mais variadas profisses e reas de atuao, que trabalharam para o
desenvolvimento de tcnicas de aumento da eficincia no trabalho.
Misso. Objetivo conceitual, que define o propsito ou negcio de uma organizao.
Modelo bidimensional da liderana. Princpio de que democracia e autocracia so duas dimenses de um
mesmo sistema (e no dimenses antagnicas).
Modelo intuitivo de deciso. Processo de deciso em que predominam sentimentos, experincias,
sensaes e outros processos no totalmente racionais ou conscientes.
Modelo japons de administrao. Conjunto de princpios e tcnicas que se desenvolveram a partir do
sistema Toyota de produo. Eliminao de desperdcios o principal componente do modelo.
Modelo racional de deciso. Processo de deciso em que predominam informaes objetivas sobre as
alternativas. O objetivo a busca de um resultado em que as vantagens para o tomador de deciso esto
maximizadas.
Motivao. Mecanismo ou processo que estimula uma pessoa, grupo ou sistema a adotar um
comportamento.
Negcio. rea preferencial de atuao de uma empresa.
O bjetivo. Resultado desejado; situao final em direo qual o comportamento se orienta.
O bjetivo especfico. O mesmo que meta. Um objetivo definido com maior preciso do que um objetivo
conceitual, do qual em geral uma decorrncia.
O rganizao de projeto. Departamento temporrio onde se aloja a equipe responsvel por um projeto.
O rganizaes. Conjunto de pessoas que dividem o trabalho entre si e utilizam recursos para realizar
objetivos.
O rganizar. Processo de dividir atividades entre pessoas e grupos, que so dispostos em uma estrutura
coordenada.
O rganograma. Tcnica de representao grfica da estrutura organizacional. Grfico que representa essa
estrutura.
O rganograma linear. Grfico que mostra a distribuio de responsabilidades e autoridade em uma
organizao.
Papis gerenciais. Segundo Henry Mintzberg, conjuntos organizados de comportamentos em que se
agrupam as atividades dos gerentes.
Paradigma de Rubinstein. Tcnica desenvolvida por Albert Rubinstein, para a identificao e representao
das relaes causais no processo de resolver problemas.
Pesos dos critrios de deciso. Importncia relativa dos critrios utilizados para a avaliao e escolha de
alternativas.
Planejamento estratgico. Processo de definir a relao desejada da organizao com seu ambiente;
processo de definir objetivos.
Planejamento operacional. Processo de definir atividades e recursos necessrios para a realizao de
objetivos.
Plano. Resultado do processo de planejamento; conjunto de objetivos, atividades e recursos.
Plano de metas. Um conjunto de metas.
Plano de negcios. Um plano que orienta a criao e implantao de uma nova empresa.
Princpio de Pareto. Princpio de que, em qualquer relao de causas e efeitos, a maior parte dos efeitos
sempre produzida por uma quantidade relativamente pequena de causas.
Processo. Sequncia ou conjunto de atividades organizadas que transformam os insumos de um sistema em
resultados; estrutura de ao do sistema.
Processo administrativo. Sequncia ou conjunto de decises ou funes de planejamento, organizao,
direo e controle.
Processo decisrio. Processo por meio do qual uma escolha feita, a partir da avaliao de alternativas para
a soluo de problemas ou aproveitamento de oportunidades.
Processos administrativos (funes administrativas ou funes gerenciais). Planejamento, organizao,
direo, execuo, coordenao, comunicao e participao.
Produo enxuta. Sistema de produo com o mximo possvel de eliminao de desperdcios. Lean
production.
Produtividade. Relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou produo) por um sistema.
Profecia autorrealizadora. Processo psicolgico e social em que certos eventos possveis acontecem
porque as pessoas acreditam que eles estejam para acontecer e agem de acordo com essa crena.
Programa. Conjunto organizado de atividades ou projetos (ou ambos).
Programao. Distribuio de atividades ao longo de um calendrio. Planejamento associado a tempo.
Q ualidade assegurada. Atributo de produtos fabricados por organizaes que tm sistemas de qualidade
certificados por uma avaliao segundo um padro (como a Norma ISO). O mesmo que qualidade garantida.
Q ualidade de conformidade (ou de aceitao). Desempenho real e atributos tcnicos presentes em um
sistema, produto ou servio, comparados com o desempenho e atributos (especificaes) planejados.
Q ualidade planejada. Conjunto das especificaes de desempenho e especificaes tcnicas planejadas para
um sistema, produto ou servio.
Reengenharia. O mesmo que redesenho de processos ou reinveno da organizao. A completa substituio
de um processo por outro mais eficiente.
Responsabilidade. Atributo que permite a outros gerentes, acionistas, clientes, funcionrios, ou sociedade,
cobrar os gerentes pela forma como os recursos so utilizados e pelos resultados de suas decises e aes.
Revoluo Industrial. Processo de substituio do esforo humano por mquinas. Perodo que vai de
meados do sculo XVIII at o final do sculo XIX.
Sinergia. Propriedade que tm alguns sistemas de gerar mais resultados que a simples soma de suas partes.
Sistema. Conjunto de recursos que interagem para formar um todo organizado e produzir algum tipo de
resultado ou efeito.
Sistema sociotcnico. Sistema em que se observa e reconhece a ao combinada e interativa dos fatores
tcnicos (mquinas e processos) e comportamentais (pessoas).
Sociedade organizacional. Sociedade em que a maioria dos servios prestada por organizaes em que a
maioria das pessoas est vinculada a organizaes.
Sociograma. Desenho que retrata preferncias e excluses em um grupo. Feito a partir da tcnica de escolha
mtua para a montagem de equipes.
Stakeholders. Todas as pessoas e organizaes que so afetadas pelo desempenho ou atuao de uma
organizao.
Tecnologia. Aplicao de conhecimentos produo de bens e prestao de servios.
Tempo de ciclo. Durao de uma tarefa. Usualmente, o tempo que transcorre entre a colocao de uma
encomenda e a entrega do produto ou servio. Cycle time, lead time.
Teoria contingencial. O mesmo que teoria situacional. Do ingls contingent upon (que depende de).
Teoria da expectativa. Teoria de que todo esforo proporcional recompensa esperada.
Teoria da substituio (dos substitutos) da liderana. Hiptese de que certas caractersticas da
organizao podem minimizar a necessidade da liderana. Essas caractersticas so condies do funcionrio,
da tarefa e da prpria organizao que podem funcionar como substitutos da liderana.
Teoria dos dois fatores. Teoria formulada por Frederick Herzberg, segundo a qual o desempenho no
trabalho pode depender dos fatores motivacionais e dos higinicos.
Tipo ideal. Conceito abstrado de uma realidade, que procura retratar sinteticamente todas as suas
caractersticas.
Tipo ideal de burocracia. Abstrao sinttica das caractersticas das organizaes reais. Conceito
desenvolvido pelo socilogo alemo Max Weber.
Vantagens competitivas. Atributo de uma organizao, que a faz ter desempenho melhor que o dos
concorrentes.
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SOBRE O AUTOR

Antonio Cesar Amaru Maximiano professor e pesquisador do Departamento de Administrao da Faculdade


de Economia, Administrao e Contabilidade da USP. Administrao geral, administrao de projetos, qualidade
total e recursos humanos so suas reas de atuao no ensino e na pesquisa. autor dos livros Administrao de
projetos: como transformar ideias em resultados, Fundamentos de administrao: manual compacto para as
disciplinas TGA e introduo administrao, Introduo administrao, Introduo administrao: edio
compacta, Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital e Teoria geral da administrao:
edio compacta, publicados pela Atlas.
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