NDICE ANALTICO

MDULO 1
Fundamentos de la direccin estratgica
1. El concepto de estrategia
El trmino 'estrategia' se utiliza de forma habitual en los ms diversos contextos, pero la
incorporacin de la estrategia a nuestro lenguaje comn es relativamente reciente. Hace algo
ms de medio siglo, el uso de este trmino se restringa al campo militar y al mundo de la
diplomacia.
La palabra estrategia proviene del antiguo ttulo ateniense strategos (estratega). Esta figura
surgi en la Grecia clsica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensin y complejidad de
las ciudades-estado griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran
capaces de conducir al ejrcito en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta
persona era la encargada de disear la estrategia que deba conducir a la victoria o a evitar la
guerra.
Con el inicio del siglo XX el trmino estrategia, y otras muchas expresiones castrenses,
comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios. La causa es la gran cantidad de militares
de elevada graduacin que accedieron a la alta direccin y a los consejos de administracin
de las empresas.
Qu es la estrategia? La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones bsicas: qu,
cmo y cundo; en primer lugar, hay que responder a la cuestin del qu: qu se pretende
conseguir, cul es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar respuesta al
cmo: cules sern los medios o acciones que permitirn alcanzar la meta. Finalmente, se ha
de contestar al cundo: en qu momento se llevarn a cabo las acciones y el perodo que
supondr realizarlas.
Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a adoptar una decisin o llevar
a cabo cualquier actividad. Sin embargo, no todas las decisiones pueden considerarse
estratgicas. El trmino estrategia, se emplea para un determinado tipo de acciones o
decisiones que tienen una importancia especial. Esta relevancia deriva, en primer lugar, de los
recursos que se comprometen en la accin (dinero, tiempo, esfuerzo). En segundo lugar, la
estrategia supone una orientacin a largo plazo y, en tercer lugar, se trata de decisiones que
son casi irreversibles.
De una manera ms formal, podemos definir la estrategia de la siguiente manera:
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin
de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda
a ordenar y asignar los recursos de una organizacin, de una forma singular y viable; de la
definicin anterior podemos extraer los elementos bsicos de toda estrategia:
a) Las metas y objetivos que se persiguen.
b) Las polticas y acciones que se emprendan.
c) La relacin entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre ellas.
d) Los recursos y capacidades de la organizacin, que determinan sus fortalezas frente a sus
competidores pero tambin sus debilidades.
e) El entorno en el que se ubica la organizacin.
f) La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen los mismos objetivos. La
competencia surge cuando los recursos son limitados y las organizaciones tienen objetivos
incompatibles.
Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aunque el anlisis es necesario,
la estrategia puede surgir de la intuicin de una persona o ser impulsada por razones no
racionales. Existen, pues, muchas facetas de la estrategia. Mintzberg ha identificado cinco
facetas que abarcara una definicin comprensiva de la estrategia:
1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de accin consciente proyectada, una
directriz (o conjunto de directrices) para abordar una situacin.
2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan especfico, una maniobra determinada
proyectada para burlar a un adversario o a un competidor.
3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrn en una corriente de decisiones o acciones
que lleva a cabo la empresa.
4. La estrategia como POSICIN: un medio de ubicar una organizacin en su entorno; la
fuerza mediadora o el ajuste entre la organizacin y el entorno, entre el contexto interno y el
externo.
5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de percibir el mundo. La
estrategia es un concepto, una abstraccin que existe solamente en la mente de las partes
interesadas.
Pero sea de una forma u otra, la estrategia comprende una consideracin de todos los
elementos reseados.
Estas consideraciones nos llevan a preguntarnos por la persona que elabora e impulsa la
estrategia: el estratega. Todos los directivos deben tener algo de estrategas. Pero ser un buen
estratega implica algo ms que ser un buen directivo. El directivo-estratega ha de poseer
visin y capacidad de liderazgo. Deber ser capaz de imaginar el futuro que desea para su
organizacin. Por lo tanto, ser un buen comunicador de su visin y de cmo alcanzar esa
meta, ser el lder que pueda movilizar las voluntades de los dems miembros de la
organizacin.
Sin embargo, no slo son importantes esos grandes estrategas que han pasado a la historia.
Cada uno en su nivel, desde el alto ejecutivo hasta el empleado del nivel inferior, puede ser un
estratega si utiliza esas cualidades de forma apropiada. La empresa necesita de las iniciativas
e ideas de sus empleados, que son un reflejo de su capacidad estratgica, de su carcter de
estrategas. Estas caractersticas puede deducirse del anlisis del comportamiento de uno de
los ms grandes estrategas de la historia: Pericles de Atenas.
Pericles fue repetidamente elegido strategos de Atenas durante el siglo V a.C.; perodo
durante el cual la ciudad vivi su edad ms dorada. Desde entonces, Pericles ha sido
considerado uno de los grandes estrategas de la historia de la humanidad. Los rasgos de un
buen estratega segn este lder griego se resumen en dos:
Saber lo que se debe hacer y ser capaz de explicarlo.
Hacer frente a la calamidad con una mente tan despejada como sea posible y
reaccionar rpidamente ante ella.
Aunque puede ser provechoso tener un plan, el arte del estratega consiste tanto en improvisar
y modificar los planes de forma eficaz como en redactarlos. Un buen lder tiene que ser
reflexivo y osado a la vez.
2. La Direccin Estratgica como sistema de direccin
De forma muy general, un sistema de direccin es un mtodo, ms o menos formal, para la
coordinacin de actividades. Toda empresa u organizacin necesita un sistema de direccin.
No obstante, el nivel de desarrollo de ste depende de la complejidad de la empresa y del
entorno con el cual se relaciona.
Una empresa pequea con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves
problemas de coordinacin interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo
por la misma persona -el propietario- o por un nmero muy reducido de empleados).
Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que
venden una diversidad de productos en mltiples mercados, estn caracterizadas por una
mayor complejidad. En estas compaas son innumerables las decisiones que se adoptan, por
ello estas empresas necesitan sistemas de direccin sofisticados que permitan coordinar
todas esas decisiones y mantener el control sobre esas acciones, as como responder y
anticipar los cambios del entorno.
La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del
entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin tpico de las
grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la direccin de las
pequeas y medianas empresas necesita incorporar los principios estratgicos.
Las pequeas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del entorno
que exigen una mayor atencin y formacin de los propietarios. Estas pequeas empresas
deben desarrollar una direccin estratgica. Tal vez no tan sofisticada como en las grandes
compaas, pero basada en los mismos principios y filosofa.
La direccin estratgica es el ltimo de los sistemas de direccin que se han desarrollado en
el mundo empresarial. Esta evolucin ha venido causada por el aumento de la complejidad de
la empresa y del entorno.
Cada sistema de direccin ha sido utilizado de forma dominante en una poca determinada.
La aparicin de un nuevo sistema no supone la desaparicin del anterior, sino su integracin
dentro del posterior. Es conveniente que las empresas, a medida que se desarrollan, vayan
utilizando los distintos sistemas de direccin. No obstante, la eficacia de uno u otro va a
depender, no slo de la complejidad interna de la empresa, sino tambin del entorno.

La evolucin de los sistemas de direccin

El primer sistema de direccin era el dominante en los comienzos del siglo XX y todava hoy
es el nico empleado en empresas pequeas con entornos estables. Se conoce con el
nombre de 'direccin por control', pues se fundamenta en el uso del presupuesto y del control
financiero. La empresa elabora el presupuesto de ingresos y gastos para el prximo ejercicio,
suponiendo que los aos se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la direccin
consiste en identificar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto, determinar
las causas de esas desviaciones y establecer las medidas correctoras oportunas.
La siguiente generacin recibe el nombre de 'direccin por extrapolacin' y fue el sistema
dominante a mediados del siglo pasado. Supone una continuacin del sistema anterior y se
basa en los mismos principios y supuestos. La direccin por extrapolacin surge ante la
necesidad de las empresas de considerar un horizonte futuro ms all del siguiente ao.
Cuando una empresa va a llevar a cabo una inversin elevada, debe considerar todo o parte
del horizonte temporal durante el cual la inversin va a generar resultados. Esto exiga el
empleo de la planificacin a largo plazo, que supone establecer por anticipado las actividades
a desarrollar y los efectos que producirn. Esta planificacin parte del supuesto que el entorno
no cambiar y que las tendencias del pasado continuarn en el prximo futuro. Igual que en el
caso del presupuesto, la empresa elabora un plan multi-anual que va revisando anualmente
en funcin de las desviaciones que se producen.
En ambos sistemas de direccin el entorno se consideraba estable y predecible. La
coordinacin interna de las decisiones de la empresa se consegua mediante el
establecimiento de polticas. Una poltica consiste en el establecimiento, por parte de la
direccin, de un marco de decisin y actuacin de los directivos, lo que exige un entorno
relativamente estable que permita conocer las posibles contingencias a las que se enfrentan
los directivos en su toma de decisiones.
Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los
consumidores, en la tecnologa o en la competencia, la planificacin a largo plazo deja de ser
eficaz. Uno de los grandes fracasos de la planificacin a largo plazo fue el lanzamiento del
Edsel del Ford:
Hasta los aos veinte del pasado siglo, Ford domin el sector del automvil en Norteamrica
con un solo modelo. Sin embargo, a partir de esa dcada el nivel de renta de los compradores
se fue elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a cambiar. General Motors
comprendi los cambios que estaba ocurriendo y diseo una estrategia comercial basada en
ofrecer un automvil diferente para cada clase social.
Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir la estela del ya lder del
sector y adoptar la misma poltica comercial. A comienzos de los aos cincuenta, Ford tena
automviles en cada una de las gamas, excepto en la media superior. Teniendo en cuenta que
la gama media alta era uno de los segmentos ms atractivos, la compaa decidi lanzar un
vehculo para esos compradores: el Edsel.
Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un autntico fracaso para la compaa. A pesar de
ese fracaso, la empresa hizo lo que se debe hacer en toda accin que no sale como se
esperaba: se pregunt el porqu. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana
estaba cambiando. Junto a las tradicionales clases sociales, en funcin de su renta, estaban
apareciendo otras clases, que podan ser calificadas como generacionales. Grupos de
personas, de aproximadamente la misma edad, que compartan los mismos gustos y
preferencias con independencia de su nivel de renta. Basndose en esto dise y lanz un
nuevo automvil dirigido a esa clase de jvenes amantes de la velocidad: el Thunderbird. La
Ford contino con su estrategia y en los aos sesenta lanz al mercado el Mustang que se
convirti en el smbolo automovilstico de toda una generacin.
Es necesario otro sistema de direccin que permita anticipar esos cambios y adoptar las
decisiones oportunas. Surge de esta forma la preocupacin por la estrategia. Este nuevo
sistema de direccin se conoce como 'direccin por anticipacin al cambio'. Tiene una
orientacin externa y se desarrolla en los aos sesenta y setenta.
La planificacin adquiere el carcter de estratgica porque trata de anticipar los cambios del
entorno. Las grandes empresas de la poca se haban ido diversificando, lo que les haba
llevado a introducirse en muchos y diversos negocios. As la planificacin estratgica
constitua un buen sistema para decidir las actividades ms convenientes para la empresa.
Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de planificacin estratgica, unidades
organizativas que asesoraban a la alta direccin. En algunos momentos y empresas, estas
unidades estuvieron integradas por un elevado nmero de especialistas de muy elevada
cualificacin.
En los aos setenta se acu la frase la parlisis por el anlisis, que vena a reflejar la
lentitud en la adopcin de decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban.
El nfasis se pona en la formulacin de la estrategia, en la construccin del plan, prestando
poca atencin a la implantacin del mismo.
Estos problemas inherentes a la planificacin estratgica dieron lugar, en los aos ochenta, al
nacimiento de lo que actualmente se conoce como 'direccin estratgica', consistente en un
nuevo sistema de direccin tambin basado en la anticipacin al cambio, pero con
caractersticas distintas al anterior. La direccin estratgica surge, por un lado, por la
necesidad de prestar una mayor atencin a las cuestiones de implantacin de la estrategia.
Actualmente, no basta con disear unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos
sistemas de planificacin ms flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptacin ms rpida a
los cambios y la posibilidad de anticiparse a los rivales
Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de direccin ha devuelto el protagonismo a la
direccin ejecutiva en la formulacin e implantacin de las estrategias. Ahora tambin, cada
vez con mayor frecuencia el diseo y puesta en prctica de la estrategia exige la participacin
y colaboracin de directivos de niveles inferiores y de personal de todas partes de la empresa.
La direccin estratgica ha supuesto tambin un cambio en las preocupaciones de la alta
direccin. En la planificacin estratgica la cuestin dominante era la diversificacin. En el
nuevo sistema de direccin el inters se centra en la bsqueda de la competitividad, es decir,
en el logro de algn tipo de ventaja frente a los competidores. La direccin estratgica impone
una actitud proactiva a los directivos de la empresa: no slo supone aceptar los cambios sino
promoverlos y sacar provecho de ellos.
Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta
situacin, la direccin estratgica tiene que ser an ms flexible y proactiva. Algunos autores
hablan incluso de la aparicin de un nuevo sistema de direccin que supondr una mayor
intensidad en esos rasgos de la direccin estratgica.
3. La Direccin Estratgica como disciplina
Como disciplina acadmica, la direccin estratgica es una materia que se imparte en todo
tipo de estudios relacionados con la empresa. La direccin estratgica naci, como disciplina
de enseanza, hace casi un siglo en las principales escuelas de negocios norteamericanas. El
objetivo de esta asignatura era proporcionar a los estudiantes una visin global de la gestin
empresarial. A esta asignatura se denomin Poltica de la Empresa.
La docencia de esta disciplina en los centros educativos se difundi a partir de la dcada de
los cincuenta. En esos aos, el informe de la Fundacin Ford recomend la conveniencia de
finalizar los estudios de esas escuelas con un curso sobre Poltica de la Empresa:
El informe de la fundacin Ford sobre las escuelas de negocios norteamericanas.
La culminacin del plan de estudios bsico debera ser un curso de 'poltica de la empresa'
que proporcionara a los estudiantes la oportunidad de considerar de forma conjunta todo lo
que han aprendido de las distintas reas empresariales. El curso de poltica de la empresa
puede ofrecer al alumno algo que no encontrar en ninguna otra parte del plan de estudios: la
consideracin de problemas empresariales que no pueden calificarse estrictamente como
problemas de marketing, de finanzas, etc.; la oportunidad de estudiar las implicaciones
externas de problemas al mismo tiempo que se adoptan las decisiones internas; situaciones
que permiten al estudiante desarrollar cualidades de juicio y de comprensin que no son
explcitamente enseadas en ningn curso previo.
Sin la responsabilidad de tener que transmitir un cuerpo especfico de conocimientos, el curso
de poltica de la empresa puede centrarse en integrar lo que ya ha sido aprendido en otras
asignaturas y en desarrollar la habilidad del estudiante en el uso de este conocimiento
Se intentaba desarrollar en los estudiantes la capacidad para afrontar los problemas de
decisin que afectaban al conjunto de la empresa. No se trataba de proporcionar nuevos
conocimientos, sino de utilizar de forma integrada los conocimientos ya aprendidos para
resolver problemas y situaciones complejas de decisin.
Hasta los aos sesenta, la direccin estratgica permaneci como disciplina de enseanza. A
partir de esa dcada se convirti en un campo de estudio e investigacin. El avance de esta
disciplina ha sido espectacular y, actualmente, son innumerables los libros y artculos que se
publican anualmente sobre la materia.
La direccin estratgica adopt esta denominacin a finales de los aos setenta, esta
disciplina se ocupa de una gran cantidad de temas, pero de todos ellos hay dos que pueden
considerarse centrales dentro de la misma: cules son las tareas del director general de una
compaa y cules son los factores que determinan el xito de la empresa.
El director general de una empresa, es el mximo responsable de la salud econmica y
financiera de la compaa, as, el director general debe procurar que la empresa realice
adecuadamente las operaciones corrientes, pero tambin debe desarrollar la capacidad o el
potencial para obtener rendimientos en el futuro. Esta dicotoma es el origen de los dos tipos
de tareas que ha de desempear todo director general: tareas operativas y tareas
estratgicas.
La direccin estratgica se preocupa principalmente de las decisiones o tareas estratgicas.
Estas decisiones establecen la orientacin y direccin de la empresa en el futuro. No obstante,
no es fcil ni conveniente separar las decisiones estratgicas de las operativas. Ambas
integran las funciones de la direccin general y ambas se complementan.
No obstante, a pesar de la importancia de ambos tipos de tareas, la formulacin e
implantacin de la estrategia constituyen las funciones directivas fundamentales. Esta funcin
estratgica comprende cinco tareas que son responsabilidad del director general:
1. Desarrollar un concepto de negocio y establecer una visin hacia donde encaminar la
organizacin. Se trata de fijar la orientacin o direccin a largo plazo de la organizacin.
2. Transformar la misin en objetivos de resultados.
3. Formular una estrategia que permita lograr el resultado deseado. Se trata de establecer el
medio para alcanzar la meta y los objetivos establecidos.
4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada. La direccin general debe
determinar cules son los recursos que se necesitan para llevar a la prctica la estrategia de
forma eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar las acciones correctoras oportunas.
A pesar de la importancia de las tareas estratgicas, el director general se encuentra
habitualmente sumergido en la resolucin de los problemas cotidianos, por esta razn,
muchas empresas han creado departamentos de planificacin o asesores al director general
que le ayuden en las tareas estratgicas.
La segunda cuestin de inters para la direccin estratgica est relacionada con las razones
del xito de las organizaciones. Pensemos en algunos personajes famosos que han alcanzado
el xito en sus carreras profesionales. Cmo y por qu han alcanzado el xito?
En un primer momento podemos considerar que estas personas han logrado el xito porque
tienen cualidades y aptitudes superiores para el desarrollo de sus profesiones. Pero,
realmente es as?
Es posible indicar, en segundo lugar, que el xito es una cuestin de suerte: estar en el lugar
adecuado en el momento oportuno, como le sucedi a Bill Gates en los inicios de Microsoft.
La suerte en el xito de Microsoft
El xito de la empresa de Bill Gates, Microsoft, se inici con el producto MS-DOS, el sistema
operativo empleado por los ordenadores personales de IBM que, con el paso del tiempo, se
convirti en el estndar del sector. Sin embargo, este sistema operativo no fue diseado por
Microsoft sino por otra empresa de software, Seattle Computer. Cuando IBM estaba buscando
un sistema operativo que pudiera emplear en el ordenador personal que haba construido, se
puso en relacin con varias empresas de software, entre ellas con Microsoft; sin embargo, no
contact con Seattle Computer. Bill Gates conoca que Seattle Computer posea un sistema
operativo que se ajustaba a las especificaciones solicitadas por IBM y le pidi un prstamo a
su padre, que tena una posicin econmica desahogada, para comprar la licencia del
programa de Seattle Computer. Una vez mejorado el programa y cambiado de nombre (la
denominacin original era la de Q-DOS), lo ofreci a IBM que lo adopt como el sistema
operativo de sus ordenadores.
Tuvo suerte Microsoft? Por supuesto que s. Tuvo suerte de que Seattle Computer no
hubiera escuchado nada de la solicitud de IBM, de que esta compaa se dirigiera a Microsoft
y de que Gates conociera la existencia del sistema operativo de Seattle; tambin tuvo suerte
de tener un padre con dinero que le prest con rapidez los recursos que necesitaba. Sin
embargo, sera totalmente errneo atribuir a la suerte todo el xito posterior de la empresa.
Esta evolucin pudo haber comenzado porque Bill Gates se encontraba en el lugar adecuado
en el momento oportuno, pero difcilmente hubiera continuado si este empresario no hubiera
tenido la capacidad suficiente para dirigir a Microsoft.
Si observamos a las personas u organizaciones que triunfan, es posible establecer que su
xito descansa en cuatro pilares fundamentales:
1. Objetivos claros, coherentes y a largo plazo.
2. Conocimiento profundo del entorno en el que se desarrolla la actividad.
3. Valoracin objetiva de las fortalezas y debilidades. La bsqueda del xito exige un anlisis
de las caractersticas internas de la persona o de la organizacin. Es preciso conocer cules
son los recursos y capacidades que se poseen. Este conocimiento permitir potenciar las
fortalezas y corregir las debilidades.
4. Implantacin o puesta en prctica eficaz. El xito requiere dedicacin y esfuerzo. Es
necesario que toda la preparacin y reflexin previa culmine con una adecuada ejecucin de
la actividad.
Estos cuatro elementos se encuentran en la base del xito en el desarrollo de cualquier
actividad. Esos componentes definen el esquema bsico de la estrategia. Los objetivos, el
entorno, los recursos y capacidades internos, y la puesta en prctica o implantacin,
constituyen los factores bsicos de toda estrategia. El mejor golfista del momento, Tiger
Woods, ha escrito una carta abierta a los medios de comunicacin en la que alude a estos
factores para comprender y explicar su xito.
Carta abierta de Tiger Woods: lo que he aprendido
Cuando me hice profesional, era un jugador bueno y gan un par de torneos, pero para m eso
no era suficiente y saba que tena mucho que aprender. En los ltimos cuatro aos he
trabajado mucho y muy duro con mi entrenador para hacerme el mejor golfista.
As, para mejorar mi juego tuve que conseguir un mayor control en mi swing, aprender a
controlar la velocidad del putt y, sobre todo, mejorar mis salidas de bnker, ya que sta es una
de las partes ms dbiles de mi juego. Tambin he aprendido a controlar la distancia de los
hierros cortos; y, sobre todo, ser consciente de que la mente puede ser el punto ganador. Me
han enseado a mantener la concentracin y, lo ms importante, a no rendirme jams.
Pero todas mis enseanzas no se reducen a la tcnica. Tambin he aprendido cosas fuera del
campo. Por ejemplo, poco despus de hacerme profesional no saba como acceder al dinero
que ganaba en los torneos. Aprend pronto y hoy manejo mi propia cuenta corriente. He
aprendido a tener un calendario que proporcione los descansos suficientes para mantenerme
fresco; y a cuidar de m mismo con un programa de educacin fsica y una dieta nutritiva.
Tambin he aprendido a convivir con los medios de comunicacin mediante un proceso de
respeto mutuo.
Si nos centramos especficamente en la empresa, su xito se traduce en unos rendimientos
superiores a los rivales o competidores. No obstante, esos rendimientos superiores pueden
tener su origen en tres fuentes distintas: el pas donde se localiza la empresa, el sector de
actividad en el que se ubica y los recursos, capacidades y estrategias de la compaa.
4. La direccin estratgica como proceso
La elaboracin y puesta en prctica de la estrategia requiere un procedimiento, ms o menos
flexible y explcito, a seguir.
La consideracin del proceso estratgico supone la existencia de una serie de etapas o fases
en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta ptica, la direccin estratgica puede
ser definida como un proceso continuo, iterativo y transfuncional orientado a lograr que la
empresa se adapte al entorno en el cual se ubica.
Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor estratgica. Esta
caracterstica diferencia a la direccin estratgica de la planificacin estratgica, pues esta
ltima supona normalmente la existencia de un ciclo de planificacin.
Tambin se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas, sta se
van repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otro segn las necesidades en
el desarrollo.
Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al conjunto de la
organizacin. Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los
departamentos y empleados de la empresa.
Normalmente se considera que el proceso de direccin estratgica puede ser dividido en
cuatro etapas o fases: anlisis estratgico, eleccin de la estrategia, implantacin o puesta en
prctica y control o evaluacin de la estrategia.

Etapas en el proceso estratgico

Las decisiones estratgicas estn caracterizadas por una gran incertidumbre, que deriva de la
multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El anlisis busca la obtencin y
tratamiento de la informacin pertinente para reducir la incertidumbre que rodea la elaboracin
y puesta en prctica de la estrategia.
Imagnese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la
incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearn disponer de informacin
elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta informacin no eliminar totalmente la
incertidumbre, pero la reducir a lmites que se consideran aceptables.
Existen mltiples herramientas para el anlisis estratgico. Pero es preciso comprender la
finalidad del anlisis. En contra de lo que puede pensarse, el anlisis estratgico no trata de
proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta
comprensin implica la identificacin y clasificacin de los elementos principales que afectan a
las decisiones estratgicas.
Estos elementos que influyen en las decisiones estratgicas pueden ser agrupados en torno a
tres aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos
que tienen inters en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. Cmo es el entorno de la
organizacin en trminos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? Qu cambios se
estn produciendo en el entorno y cmo pueden afectar a la empresa? Qu recursos y
capacidades posee la empresa? Cules de estos recursos pueden proporcionar una ventaja
respecto a los competidores? Cules son los grupos de inters que se encuentran en la
empresa? Cules son sus intereses y expectativas?
El anlisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden
influir, en el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de
carcter general, mientras que otros son especficos al sector de actividad de la empresa. El
objetivo del anlisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen
sobre la organizacin.
El anlisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa.
Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa,
fundamentalmente, en sus propios recursos y capacidades. El anlisis interno trata de conocer
cules son las fortalezas y debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qu sabe
hacer bien la empresa y qu hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los
recursos y capacidades debe tener siempre como referente los recursos y capacidades de las
empresas competidoras.
El anlisis estratgico debe tambin centrar el estudio en los grupos de inters presentes en la
empresa. Los grupos de inters, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son
los distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa:
trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administracin Pblica,... Cada
uno de estos grupos tiene sus propios objetivos. La empresa tratar de recoger esas
aspiraciones, teniendo en cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses
que deben ser satisfechos de forma prioritaria.
La segunda etapa del proceso estratgico es la eleccin o formulacin de la estrategia. Se
trata de decidir cul es la estrategia que la empresa desarrollar. Para ello es necesario seguir
los tres pasos necesarios en cualquier decisin: generacin de un conjunto de posibles
estrategias, evaluacin de las distintas opciones y seleccin de la alternativa ms conveniente.
La generacin de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del
anlisis externo e interno, que se ha traducido en la determinacin de las oportunidades y
amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El anlisis suele
sintetizar esos elementos en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades). A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las acciones
estratgicas que la empresa puede emprender.
Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la direccin y
orientacin establecidas por la misin de la empresa. El propsito o intencin estratgica,
recogidos en la declaracin de misin, establece un camino a seguir en el futuro.
Las alternativas estratgicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible
agruparlas en dos grandes categoras que no son independientes.
a) Por una parte, opciones estratgicas que estn relacionadas con alcanzar una ventaja
competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas
iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus
competidores. Caracterstica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la
empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la
entrega, amplia distribucin...).
b) Por otra parte, las alternativas estratgicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la
empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensin y el
mbito de actuacin de la compaa. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los
mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e
instalaciones,...
Las opciones estratgicas generadas normalmente responden a enfoques y prcticas
anteriores. Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro.
Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situacin crtica.
No obstante, en un entorno cada ms dinmico y complejo, los esquemas del pasado dejan de
ser vlidos con relativa rapidez. Por esta razn, la innovacin estratgica se ha convertido en
una de las cuestiones de mayor inters para la direccin de empresas. Los directivos deben
proponer y recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratgicas a
considerar.
Una vez generado un conjunto de alternativas estratgicas, el paso siguiente es su
evaluacin. Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse.
1. En primer lugar, se ha de considerar en qu medida las estrategias son coherentes con los
resultados del anlisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor
aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida se
apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades.
2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la prctica la
estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. Se puede disponer de la
financiacin necesaria? Es posible contar con el personal cualificado para la implantacin de
la estrategia?
3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes
grupos de inters de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia
satisface los objetivos e intereses de esos grupos.
Tras la evaluacin de las opciones estratgicas se procede a la seleccin de la alternativa que
se llevar a la prctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos anlisis de
diferente naturaleza. Un anlisis de naturaleza ms econmica y racional, que comprende el
anlisis externo e interno. Un segundo anlisis de naturaleza ms subjetiva, que se centra en
el examen de los valores y expectativas de los diferentes grupos de inters.
Segn el anlisis predominante, la estrategia seleccionada ser de naturaleza diferente. Si
domina el anlisis poltico, la estrategia ser ms aceptable para los grupos de inters,
aunque puede no ser la alternativa econmicamente ms apropiada. En este caso las
actuaciones futuras suelen ser una continuacin de las estrategias pasadas. La causa es el
deseo de los grupos dominantes por mantener el status quo. Por el contrario, si domina el
anlisis interno y externo, la estrategia puede ser la ms adecuada desde la perspectiva de las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero puede que no sea aceptable por
alguno de los principales grupos de inters. En consecuencia, es conveniente seguir un
proceso de seleccin equilibrado entre ambos tipos de factores.
La tercera etapa en el proceso estratgico es la implantacin o puesta en prctica de la
alternativa estratgica seleccionada.
La puesta en prctica de la estrategia implica determinar qu hace falta para que sta
funcione y alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de
hacer las cosas en la empresa y los recursos necesarios para la implantacin de la estrategia.
La reflexin acerca de la implantacin de la estrategia exige, pues, el examen de tres
cuestiones o aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la organizacin
permita la puesta en prctica de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que
se precisan. Este anlisis se traduce, normalmente, en la elaboracin de planes, programas y
presupuestos que determinan temporalmente la utilizacin de los recursos necesarios.
Finalmente, la implantacin debe tener en cuenta el cambio estratgico. Es preciso considerar
la capacidad de los directivos para gestionar el cambio. Tambin hay que evaluar la
aceptacin del cambio por parte de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la
empresa.
La ltima fase del proceso se refiere al control estratgico. El control est inmerso en todo el
proceso. No slo se controlan los resultados de la implantacin de la estrategia, sino tambin
su anlisis y formulacin. Tambin puede ser conveniente modificar los objetivos o las
estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en prctica, pues algn aspecto no
funciona tan bien como se haba planeado. Todos estos cambios conectan con la naturaleza
continua de la direccin estratgica, que anteriormente apuntamos. De ah la opinin de
algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso.
Por tanto, la empresa debe disear los sistemas apropiados para el control de todo el proceso
estratgico. Se trata fundamentalmente de sistemas de informacin que permitan a la
direccin un control permanente. Se precisa informacin cuantitativa (sobre costes,
rendimientos, ventas,...), pero, tambin informacin cualitativa (sobre satisfaccin de los
clientes, iniciativas de los competidores, situacin de los mercados), acerca de un conjunto
amplio de variables.
La direccin general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas
variables. Los sistemas de informacin deben estar diseados para actualizar los valores de
estos indicadores tan rpido como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el
denominado 'cuadro de mando' de la direccin. Es el instrumento que los directivos utilizan
para controlar sobre todo la implantacin de la estrategia.
De lo expuesto podemos afirmar que el proceso estratgico es un proceso sistemtico, lgico
y objetivo para tomar decisiones importantes en una organizacin. Igualmente implica que la
formacin de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo.
Pero en la realidad la situacin es bien diferente. La formulacin e implantacin de la
estrategia es un proceso poco estructurado, poco formal. Adems, no existe una clara
separacin entre las fases, sobre todo entre la formulacin e implantacin de la estrategia. En
muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia organizacin, sin responder a un
proceso racional deliberado. En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a
circunstancias no previstas.
Esta dicotoma ha llevado a distinguir entre estrategias deliberada y emergente. La primera es
la estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de anlisis, formulacin e
implantacin. La segunda es la estrategia que se observa en la prctica. En numerosos casos
esas dos estrategias no llegan a coincidir, bien por problemas de informacin, de control o de
participacin.
Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formacin de la estrategia.
Por un lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los encargados de
disear la estrategia. Tienen capacidad de anlisis y adoptan decisiones racionales. Los
directivos de niveles inferiores y los empleados implantan la estrategia, ajustndose al plan.
Por otro lado, un enfoque ms intuitivo, que considera la estrategia como el resultado de un
proceso de aprendizaje por la propia organizacin. Este proceso de abajo arriba se basa en la
experiencia de los directivos, en su habilidad y creatividad, en su sensibilidad para captar los
cambios del entorno, en la atencin a los detalles.
La mayora de los libros de texto y los cursos de direccin estratgica se han centrado en el
enfoque racional. Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia de la intuicin, la
creatividad, la experiencia y la participacin en la elaboracin e implantacin de la estrategia.
Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold Geneen, el antiguo presidente de
la compaa ITT, tena de la direccin de empresas:
La direccin de empresas segn Harold Geneen. HAROLD GENEEN.
Harold Geneen fue durante muchos aos presidente de la compaa americana ITT. Escribi
un libro titulado Alta direccin, en el que describe su experiencia. En una de sus pginas
encontramos la siguiente definicin de la direccin de empresas:
....no se puede dirigir una compaa, una divisin ni un departamento, con un recetario de
cosas por hacer, ni manteniendo una devocin servil a una teora, por mucho que haya sido
ideada por el ms brillante profesor de una escuela de administracin de empresas.
Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad
como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una frmula o una teora.
.... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores posibilidades de xito futuro es
hacerlo como el que cocina en un fogn de lea. Sabiendo que es imposible mantener
controlados todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno procura tenerlo
vigilado todo al mismo tiempo. No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los
condimentos; uno echa una pulgarada por aqu y una pizca por all. Y luego uno vigila la
coccin sin perder de vista la olla. De vez en cuando la destapa, mira y olfatea, y mete la
cuchara y prueba. Tal vez hay que aadir algn otro extra al gusto; luego se deja hervir un
poco y se vuelve a probar otra vez. En todo caso, lo importante es que no decaiga la atencin.
Cuando quede a punto, uno est all presto a retirarlo del fuego. Al final uno tiene su estofado,
el mejor que uno sea capaz de hacer, Sabr mejor que cualquier pedazo de carne guisado
automticamente apretando los botones de un horno microondas.
Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede utilizarse en cualquier nivel de la
empresa. As pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a diferentes niveles. En
general se suelen distinguir tres niveles: estrategia a nivel corporativo o estrategia de
empresa; estrategia a nivel de negocios o estrategia competitiva; y estrategia a nivel funcional.
La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas, que desarrollan una
variedad de actividades. Por ejemplo, el caso del grupo El Corte Ingls. La estrategia
corporativa supone decidir las actividades que la empresa pretende llevar a cabo. Cuando El
Corte Ingls decide introducirse en el negocio de los hipermercados o cuando crea su agencia
de viajes o su compaa de seguros, est adoptando decisiones a nivel corporativo. Lo mismo
puede decirse cuando la empresa decide abandonar determinadas actividades. Tambin
corresponde a la estrategia corporativa la asignacin de recursos entre las diferentes
actividades o negocios.
La estrategia a nivel de negocios trata de determinar cmo competir en cada una de las
actividades que la empresa desarrolla. La estrategia a nivel de negocio recibe tambin el
nombre de estrategia competitiva. Su propsito es construir y fortalecer la posicin competitiva
de la empresa a largo plazo. Una cuestin fundamental en el diseo de la estrategia,
relacionada con este nivel de anlisis, es la definicin de unidad de negocios o unidad
estratgica de negocios. Se puede definir como aquella actividad para la cual la empresa
puede formular una estrategia independiente y autnoma respecto al resto de actividades de
la compaa.
Finalmente, la estrategia funcional se refiere a las decisiones que concretan la estrategia de
negocios para cada una de las funciones de la empresa. De esta manera se puede hablar de
estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de produccin o estrategia de
recursos humanos. Una vez definida la estrategia para el negocio de grandes almacenes de El
Corte Ingls, debe hacerse operativa en decisiones de publicidad, de gama de productos, de
reclutamiento y formacin de personal, de compras,... Todas estas decisiones configuran las
distintas estrategias funcionales. Es preciso que exista una fuerte coherencia entre la
estrategia de negocios y las diferentes estrategias funcionales.
Cuando una empresa compite en una nica actividad, la estrategia corporativa y de negocios
coinciden. En las pequeas empresas las estrategias competitivas tienden a confundirse con
las estrategias funcionales. Sin embargo, siempre es conveniente hacer una reflexin
separada para cada nivel, incluso en las pequeas empresas. Algunas de estas compaas
disean autnticas estrategias corporativas y tienen bien definido cmo competir en cada una
de las actividades. Un caso ilustrativo puede ser una gasolinera que, junto a la venta de
gasolina, realiza otras actividades. Es posible desarrollar una estrategia independiente para
cada actividad, con estrategias funcionales relacionadas pero diferentes.
La responsabilidad de la estrategia corporativa corresponde a la alta direccin de la empresa o
direccin corporativa de la compaa. La estrategia de negocios es responsabilidad de los
directores de divisin o de las unidades de negocio de la empresa. Estas estrategias
competitivas deben ser conocidas y, normalmente, aprobadas por la direccin corporativa. Las
estrategias funcionales deben ser formuladas e implantadas por los directores de las diversas
reas funcionales. Estas decisiones deben ser conocidas y aprobadas por los directores de
divisin.
5. La utilidad de la estrategia y del proceso estratgico
Una estrategia bien formulada e implantada proporcionar unos beneficios elevados a la
empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopcin de decisiones ms informadas,
que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la direccin estratgica
hace que los directivos estn ms alerta a los cambios externos e internos. No obstante, en
este punto es importante destacar que ms importante que la estrategia resultante, es el
proceso de elaboracin e implantacin.
La direccin estratgica puede fomentar la participacin de los empleados en el desarrollo de
la organizacin. Participacin que constituir un primer paso para el compromiso del personal.
Del mismo modo, el proceso estratgico puede favorecer la aceptacin de los cambios por
parte de la organizacin. Las empresas con ms altos rendimientos, con estrategias de mayor
xito, son las que inician y guan los cambios y no simplemente reaccionan y se defienden
ante ellos. As podemos decir que la estrategia y el proceso estratgico cumplen tres
funciones principales.
En primer lugar, la estrategia proporciona coherencia a las sucesivas y variadas decisiones
que se adoptan en la empresa. Imagnese que un empresario decide dedicarse al negocio de
la restauracin. La primera pregunta que debe contestar es: qu tipo de restaurante? La
respuesta supone la primera pieza de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de
decisiones que se adopten. Aunque mantener la coherencia parece tarea sencilla, un ejemplo
de la dificultad que entraa puede ser ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa
espaola de restauracin:
Historia de una cadena de restaurantes de lujo
Una conocida empresa dedicada a la restauracin posea varios restaurantes de lujo
repartidos por las principales ciudades espaolas. A comienzos de los aos noventa la
empresa se encontr en dificultades financiera debido a la crisis econmica general y a las
fuertes inversiones que la firma haba llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante
esta situacin, la empresa decidi solicitar el asesoramiento de una firma de consultora
estratgica.
Los expertos aplicaron las recetas estratgicas recomendadas en una crisis empresarial:
primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuacin, reorientar
estratgicamente la compaa. Para la primera etapa, se lleg a un acuerdo con los
acreedores en una moratoria de la deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta
exiga un plan de viabilidad econmica. Para ello se cerraron algunos establecimientos y se
procedi a un programa de reduccin de costes. En este punto comenzaron los problemas.
Qu gastos deberan ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotacin de un
restaurante de lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal.
Los consultores consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que implicaba
disponer de menos personal por cada centro. Igualmente se estim que podran reducirse
todos aquellos gastos complementarios que, supuestamente, no aadan valor, tales como
obsequios a los clientes (un cigarro o un licor al final de la comida). Sin embargo, la compaa
no mejor su situacin financiera, pues los ingresos se vieron reducidos con estas medidas.
Qu haba ocurrido? Se adoptaron decisiones que no eran coherentes con la estrategia de la
empresa (ser un restaurante de lujo), lo que afect a la percepcin que tenan los clientes de
la orientacin de la compaa.
El juego del ajedrez muestra con claridad esta funcin que cumple la estrategia. Cuando un
jugador debe realizar un movimiento, el nmero de opciones que tiene es muy elevado. Si se
tuviera que valorar cada una de esas alternativas de manera independiente, la persona no
tendra capacidad suficiente y el tiempo que consumira no sera aceptable. Adems, el
jugador no tendra seguridad que ese movimiento fuera el ms apropiado en el contexto del
desarrollo general del juego. Por este motivo, todos los jugadores, incluso los programas de
ordenador, utilizan estrategias que les permiten tomar decisiones sin tener que considerar
todas las alternativas. Algunas estrategias son tan conocidas que los jugadores realizan
movimientos automticos. El jugador extraordinario es aquel que introduce innovaciones en
una estrategia, sumiendo al adversario en una situacin de confusin e incertidumbre.
En segundo lugar, la estrategia, y sobre todo el proceso estratgico, representan un medio de
coordinacin y comunicacin en la empresa. En las organizaciones complejas, con un nmero
elevado de empleados, se plantea el problema de conseguir una coordinacin entre las
decisiones y actuaciones que se emprenden en las diversas partes de la empresa. Para
alcanzar esa coordinacin es preciso que se produzca una adecuada comunicacin entre
niveles jerrquicos y entre departamentos.
En estas organizaciones suele existir el peligro de que los responsables de las distintas
unidades traten de optimizar su actuacin. Sin embargo, estos ptimos parciales pueden no
conducir al ptimo global, como aconteci en una empresa cervecera espaola:
Historia de una compaa cervecera
El comit de direccin de una compaa dedicada a la produccin y venta de cerveza estaba
constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de produccin, de
marketing y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los aos ochenta, el
director general expuso a los directores funcionales su preocupacin por el futuro de la
industria, debido al descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros pases y al
aumento de los costes de todos los factores. Les pidi que reflexionaran sobre esta cuestin y
que prepararan algunas medidas estratgicas para orientar a la compaa en el futuro.
El director de produccin reflexion sobre lo que la empresa peda a su departamento: costes
bajos en fabricacin. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidi
que la mejor medida sera invertir en una nueva instalacin de rellenado de barriles, pues de
esta forma se reducira el coste unitario por cada litro de cerveza envasado.
Por su parte, el director de marketing estudi las tendencias del mercado y observ que un
mayor nmero de consumidores compran a travs de hipermercados y grandes superficies, en
detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razn, decidi que una buena
medida consistira en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de
venta para grandes superficies, acompaado de una publicidad y promocin orientada a
determinados tipos de productos, sobre todo latas y botellines.
Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estim que se estaba
produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupacin por los
temas relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. As pues, en su opinin era previsible
esperar un declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razn, consider
que debera orientar la investigacin hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con
la cosmtica y la alimentacin sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o
elaboradas que se utilizaban en la produccin de la cerveza.
Qu ocurri cuando se reuni el comit de direccin para analizar las propuestas de cada
director? Cada una de las estrategias tena sentido desde la perspectiva funcional especfica,
pero carecan de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de una
estrategia global para la empresa que sirviera de nexo de unin de las decisiones de las
diversas reas funcionales.
Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visin de la empresa en su
conjunto que proporciona la estrategia. Adems, el proceso de formacin de la estrategia es
una buena ocasin para establecer las bases de esa necesaria comunicacin y coordinacin.
Finalmente, la estrategia y el proceso estratgico pueden servir para imbuir en la empresa la
meta hacia la que aspira. Hablamos de la misin y la visin de la organizacin. Dnde quiere
estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuaron la
expresin 'propsito estratgico'. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos
los recursos de la organizacin. Ese propsito impulsa la innovacin y la iniciativa en la
empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua.
Muchas de las empresas que actualmente son lderes en sus mercados eran competidores
marginales hace algunas dcadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de
igualar a los lderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posicin
claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, 'convertirse en lderes de
sus respectivos sectores', que les permiti aprovechar sus recursos y utilizar al mximo todas
sus capacidades. En nuestro pas encontramos empresas similares. Compaas como
Telepizza o Telefnica han conseguido convertirse en lderes de sus sectores mediante
iniciativas arriesgadas e innovadoras.

MDULO 2
La misin y los objetivos de la empresa
11
1. La visin
La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos crear? La visin es el
estado futuro que deseamos para nuestra organizacin. Esta visin recoge las aspiraciones
del director general, o persona encargada de establecer la direccin de la empresa. Hacia
estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros
de la organizacin.
Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin giren en torno a las
aspiraciones establecidas, es fundamental que la visin corporativa aglutine los intereses de
todos los agentes o stakeholders, internos y externos, que interactan con la empresa.
As, Douglas N. Daft, presidente de la compaa Coca-cola desde febrero de 2000, afirmaba lo
siguiente: Veo una compaa dinmica, siempre movindose para anticiparse y resolver los
deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de
transformacin.
El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visin se convierten en ventajas
tangibles para la empresa, se caracteriza por:
a) En primer lugar, ser un proceso difcil y costoso que debe provocar el entusiasmo y el
compromiso de todos los miembros de la organizacin.
b) En segundo lugar, el lder visionario ha de resolver los problemas de cada da de forma
coherente con la visin. De esta manera, conseguir el apoyo del resto de miembros de la
organizacin.
c) Por ltimo, una vez terminado este proceso, es difcil modificar la visin o introducir
elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los integrantes de la compaa hacia
dnde se quiere ir, la modificacin de dicho estado deseado, adems de ser difcil, puede
tener unas consecuencias nefastas para la empresa.
Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe
actuar de impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la
materializacin de la visin. El proceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta
futura un poco ms concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compaa Coca-cola,
su propsito estratgico es: Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo.
En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como una meta o ambicin
desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organizacin. As, para
Hamel y Prahalad, el propsito estratgico se caracteriza por:
a) Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa. Estas
metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual
generar en la empresa las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido.
b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo
componentes de la organizacin converjan en una misma direccin, no podemos modificar
frecuentemente nuestro propsito estratgico.
c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. Existen
distintas vas para fomentar la responsabilidad en todos los componentes. Vamos a citar las
principales:
Participacin en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una parte del
beneficio.
Participacin en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto nmero de
acciones.
 Participacin en la inversin: la financiacin de determinados proyectos se lleva a cabo, en
parte, con los salarios de los trabajadores.
Participacin en la gestin: se involucra a los trabajadores, fomentando la participacin de
estos en la gestin de la compaa.
Empresas de Economa social: los trabajadores son los propietarios de este tipo de
organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Annimas Laborales son buenos ejemplos
de empresas de economa social.
Respecto al papel o funcin que juega la visin o el propsito estratgico en la organizacin,
se puede afirmar que:
Las compaas que tienen presente cul es su visin o propsito estratgico en todas las
acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada da, obtienen, segn
evidencias empricas, mejores resultados que aquellas compaas que no actan de esta
forma.
La utilidad de la visin viene determinada por el sector en el cual la organizacin desarrolla
su actividad. As, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visin
es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vas de desarrollo, la visin va a jugar
un papel esencial en el xito de la empresa.
En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el
desempeo de la visin va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y energas
en resolver sus dificultades a corto plazo, antes que en dirigir su atencin a largo plazo.
2. La misin
2.1. Desarrollo I
La misin explica la existencia de una organizacin. Responder a la pregunta: Cul es
nuestra razn de ser? La direccin general, al definir su misin, est determinando cul es la
funcin bsica que la organizacin va a desempear en un entorno determinado. A travs de
la misin la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misin de Coca-Cola consiste
en maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado.
En la formulacin de la misin se exponen de forma genrica las intenciones de la empresa.
Adems de la razn de ser, la misin tiene que especificar las actividades que piensa
desarrollar y la direccin que seguir la empresa para alcanzar dicha misin.
La identificacin de la misin no siempre resulta una tarea fcil. Para llevar acabo esta
identificacin se utilizan las siguientes variables:
Definicin del campo de actividad: sealando los distintos negocios en los cuales desarrolla
su actividad la organizacin. Se tiene que identificar y analizar los diversos productos-mercado
de la organizacin.
Otras variables a analizar sern las capacidades fundamentales que la empresa ha
desarrollado o va a desarrollar. Las organizaciones parten de sus recursos y capacidades para
alcanzar Ventajas Competitivas Sostenibles que le garanticen su supervivencia.
La diversificacin de las empresas dificulta cada vez ms la identificacin de la misin. En la
actualidad, las empresas estn ms diversificadas; desarrollan productos y actan en
mercados que difieren considerablemente entre ellos. Esto implica que se tendr que
desarrollar recursos y capacidades acordes con los factores claves de xito existentes en
cada entorno.
Atendiendo al nmero de variables que se emplean, y de cmo se definan estas variables, es
posible identificar:
Misiones muy amplias, las cuales proporcionan a la empresa una flexibilidad o margen en
sus actuaciones y, por tanto, en su direccin empresarial futura. El inconveniente de este tipo
de misiones reside en que es probable que se pierda de vista nuestra visin. Ejemplo de
misin amplia: Pikolin fabrica artculos para el descanso.
Misiones muy estrechas, que restringen considerablemente el mbito de desarrollo futuro de
la organizacin. Tienen la ventaja de que no fomentan distraccin alguna respecto del estado
a que queremos llegar. Como consecuencia, el esfuerzo de todos los empleados de la
empresa converge en la misma direccin. La misin estrecha de Pikolin sera la fabricacin
colchones.
La misin resulta esencial en toda organizacin por las siguientes razones:
La misin imprime identidad corporativa, personalidad y carcter a la organizacin.
Una misin claramente definida permite identificar o descubrir quines son los clientes
potenciales de la empresa. Esto actuar como polo de atraccin para clientes potenciales, que
en principio no haban sido considerados por la compaa en la formulacin de la estrategia.
Cuando los clientes observen una misin claramente definida y que mantiene una
estabilidad, percibirn que todas las actividades desarrolladas por la empresa forman parte de
una misma lnea de actuacin. Esta coherencia puede generar lealtad o fidelidad de los
clientes hacia la empresa.
La misin permite que todos los agentes que se relacionan con la empresa, como
proveedores, clientes, colaboradores, socios, administraciones pblicas, etc., tengan
conocimiento de cul es el mbito o rea en el que desarrolla su actividad la organizacin.
Una misin claramente definida mostrar oportunidades viables y lgicas hacia la
diversificacin. Las empresas que carecen de misin se diversificarn de manera
desordenada y sin un horizonte claro.
A continuacin se pasa a analizar los distintos elementos que debe integrar el contenido de la
misin:
A) Definicin del negocio de la organizacin
En la elaboracin de la misin, uno de los elementos principales reside en definir el negocio de
la organizacin.
Se debe hacer una distincin entre la definicin del negocio de una empresa especializada y
de una empresa diversificada:
En una empresa especializada, la definicin del negocio o de la actividad desarrollada debe
hacer referencia a:
Quines son los clientes: se har una descripcin de los mercados y de los clientes a los que
la organizacin desea complacer.
Qu necesidades satisface la organizacin
Cmo se satisface estas necesidades: describiendo los bienes y los servicios que genera la
organizacin; las tcnicas y los procesos que se utilizan para producir los productos; las
capacidades, destrezas y habilidades, que ha desarrollado la empresa.
En este tipo de empresas sera conveniente definir el negocio siguiendo un enfoque orientado
al consumidor, pues si la definicin se orienta al producto, limitar considerablemente nuestro
crecimiento futuro. La definicin del negocio de Telefnica segn el producto sera que esta
compaa se dedica a la telefona. Si definimos el negocio considerando al consumidor,
Telefnica se dedica a la satisfaccin de necesidades de comunicacin.
En una empresa diversificada, la definicin del negocio debe hacerse en dos niveles:
1) En primer lugar a nivel de negocios. Definiendo cada uno de los negocios siguiendo
criterios de mercado.
2) En segundo lugar a nivel corporativo. La definicin en este punto debe enfocarse segn se
agrega valor a los distintos negocios o actividades, que desarrolla la empresa. En la misin
debe quedar patente el hecho de que esta aportacin que se hace a nivel corporativo
proporciona un mayor grado de eficiencia a las distintas unidades de negocio.
B) Visin y metas principales
Otro elemento fundamental en el contenido de la misin ser la visin que tiene la empresa
respecto al estado en el que desea que la organizacin se encuentre en el futuro. Como ya
vimos, aunque algunos autores equiparan visin y propsito, este ltimo es menos intangible
que la visin. Sera una meta futura muy ambiciosa. En la misin, tambin estableceremos
metas ms especficas que ayuden a la organizacin a alcanzar tanto la visin, como el
propsito estratgico. La distincin entre la misin y la visin reside en que la primera
establece la razn de ser de la empresa, que determina su actividad diaria, y la segunda
establece una meta futura, es decir, lo que la empresa anhela.
Muchos autores defienden que el contenido de la misin debe otorgar mayor importancia a los
planteamientos futuros de la empresa, antes que a su estado actual. De esta forma, la misin
ejercer su funcin primordial de guiar a la organizacin hacia el estado futuro deseado.
C) Valores
Los valores de la empresa constituyen otro componente importante de la misin. Estos valores
hacen referencia a cules son nuestros principios morales, nuestra tica.
Los valores y los principios en los que cree una empresa, se recogen en un Credo
Filosfico. En este credo se pone de manifiesto:
La manera en que la empresa va a tratar de desarrollar sus negocios. As, los valores y
principios morales van a determinar las relaciones que las empresas establecen con los
agentes sociales: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, administraciones
pblicas, etc.
El reconocimiento social y tico por parte de la firma.
Un ejemplo de la declaracin de estos valores lo encontramos en El Credo Filosfico del
Grupo Roche:
El Credo Filosfico del Grupo Roche
El grupo Roche es una de las compaas farmacuticas lderes a nivel mundial.
Nuestro objetivo es descubrir, producir y comercializar productos y prestar servicios para la
prevencin, el diagnstico y el tratamiento de las enfermedades, con el fin de incrementar el
bienestar y la calidad de vida.
Servicio al cliente: nuestra compaa debe satisfacer las demandas de nuestros clientes de
productos y servicios de calidad.
Respeto a la persona: Estamos convencidos de que el xito de nuestra compaa descansa
sobre la combinacin del talento y la dedicacin de las personas que en ella trabajan. Por esta
razn queremos:
Que todos los miembros de la organizacin respeten los derechos y la dignidad de los
dems.
Ayudar a nuestros empleados para que desarrollen sus aptitudes y aprovechen al mximo
sus capacidades y su potencial.
Reconocer su dedicacin sobre la base del trabajo y la contribucin al xito de Roche.
Liderazgo: Deseamos alcanzar unos niveles altos de rendimiento en todas nuestras
actividades. Nos comprometemos a seleccionar, formar y promover directivos:
Con iniciativa y empata profesionalmente competentes.
Con amplitud de miras.
Con la flexibilidad necesaria para ampliar sus experiencias.
Obligaciones para con los accionistas y los empleados: para poder mantener nuestro
compromiso con la investigacin y garantizar nuestro crecimiento, nuestro objetivo ha de ser
alcanzar una rentabilidad superior a la media de nuestro sector industrial.
Obligaciones para con la sociedad: en nuestras actividades comerciales y nuestros
esfuerzos para respetar el medio ambiente, queremos mantener unas normas ticas
rigurosas. Tambin observaremos estas normas en el cumplimiento de las leyes locales,
nacionales e internacionales, as como en la cooperacin con las autoridades y la
comunicacin con el pblico.
Abiertos al cambio: Queremos ser innovadores y contemplar el cambio como una
oportunidad.
Algunos autores otorgan una importancia vital a estos valores, debido a que la nica va de
garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo es obteniendo la confianza y la lealtad
de los distintos agentes, que se relacionan con la organizacin.
La empresa Coca-Cola crea valor por medio de la ejecucin de una estrategia guiada por los
siguientes valores:
La demanda del consumidor determina todo lo que la empresa hace.
La marca Coca-Cola es el ncleo del negocio.
Se provee a los consumidores una amplia seleccin de refrescos sin alcohol que podrn
beber a lo largo del da.
Ser los mejores marketers del mundo.
Pensar y actuar de forma local.
Actuar como un ciudadano modlico.
D) Grupos de inters (stakeholders)
Los stakeholders o grupos de inters son personas o grupos de personas que tienen sus
propios intereses u objetivos dentro de la organizacin o tiene algn derecho sobre la misma.
Estos grupos ejercen su presin, normalmente a nivel grupal ms que de forma individual,
para que la compaa considere y satisfaga sus objetivos y necesidades.
Se puede hacer una distincin entre los grupos de presin internos y los externos:
Los stakeholders internos ejercen su influencia o presin desde su posicin interior de la
empresa. Dentro de estos grupos, podemos identificar a:
Los accionistas (shareholders): son personas que proporcionan capital o recursos a la
organizacin. Su objetivo principal es obtener beneficio o rentabilidad a sus inversiones.
La alta direccin: son personas que proporcionan sus habilidades, sus conocimientos, con el
fin de obtener un buen salario, retribuciones no monetarias, prestigio y poder.
Los empleados: son personas que proporcionan habilidades y capacidades, esperando a
cambio una retribucin justa, buenas condiciones de trabajo y seguridad o estabilidad en el
empleo.
Los stakeholders externos ejercen su poder e influencia desde el exterior de la organizacin.
Dentro de estos grupos localizamos a:
Los clientes, cuyo objetivo principal es obtener la mxima utilidad o valor al dinero gastado.
Los gobiernos, cuya finalidad principal reside en asegurarse de que la compaa se mueve
dentro del marco legal establecido y genera riqueza para la sociedad.
Los competidores, los cuales lucharan por una competencia justa y leal.
Los proveedores, tratarn de establecer una relacin provechosa, estable y duradera con la
compaa.
Las comunidades locales, van a fomentar y apoyar todas aquellas actuaciones de la
empresa que generen valor o beneficio a la comunidad y vigilar o evitar las actuaciones que
puedan perjudicar o degradar a la misma.
Los sindicatos, tratan de conseguir las mejores condiciones de trabajo, salariales y no
salariales, para sus miembros.
Lgicamente, en la formulacin de la estrategia o establecimiento de la misin de la empresa,
se ha de aglutinar en la medida de lo posible las exigencias particulares de los
distintos stakeholders, tanto internos como externos, pues para alcanzar la visin o propsito
estratgico, se necesita la colaboracin y el esfuerzo de todos estos grupos.
Por otro lado, la satisfaccin de los intereses de todos los grupos es inviable, ya que muchas
aspiraciones van a ser incompatibles, o al menos van a generar conflictos.
Por lo tanto, ser necesario entablar negociaciones en la que intervengan todos los grupos de
presin. La finalidad de las mismas ser generar objetivos en los que se vean integrados
todos los agentes. En el caso en que no se consiga alcanzar dicha finalidad, siempre existir
un objetivo bsico que agrupe a todos los grupos de presin como es la supervivencia de la
empresa, para la cual se requiere generar beneficios a largo plazo.
La misin es comunicada tanto interna como externamente a travs de la Declaracin de la
Misin.
La Declaracin de la Misin debe estar formulada en trminos que fomenten la motivacin de
los integrantes de la compaa y suponga un desafo por alcanzar el estado futuro deseado.
Con la Declaracin, debemos conseguir, por tanto, que todos los agentes se comprometan
con la causa y todas sus energas fluyan en la misma direccin.
2.2. Desarrollo II
A) Caractersticas de la declaracin de la misin.
Para conseguir que la misin tenga xito en la organizacin, se requiere del esfuerzo de todos
los miembros integrantes de la misma. En este sentido, es importante que la declaracin de la
misin se formule en trminos que provoque el entusiasmo y la motivacin de los empleados.
Lgicamente, si nuestra intencin es llegar a todos los empleados y agentes que interactan
con la empresa, la redaccin de la declaracin debe realizarse de forma simple, concisa y
comprensible por parte de todos ellos.
Tambin es importante que la declaracin de la misin resulte creble para todos los agentes,
ya que en caso contrario no conseguiremos su apoyo.
Por ltimo, es interesante repetir frecuentemente la declaracin de la misin para conseguir
que todos los integrantes de la organizacin resuelvan los problemas o desarrollen su
actividad de forma coherente con la misin corporativa.
B) Funciones de la declaracin de misin.
Una Declaracin de la Misin bien elaborada y comunicada cumple en la organizacin las
siguientes funciones:
a) Cristalizar o materializar la visin. Es decir, la declaracin de la misin debe reflejar el
estado que se desea alcanzar y el camino a seguir para su consecucin.
b) Dotar de coherencia a todas las acciones desarrolladas en todos los niveles. El xito de
numerosas compaas est en conseguir la convergencia de los esfuerzos de todos los
miembros en la misma direccin.
c) Transmitir un propsito y una identidad, los cuales vienen definidos en funcin de los
recursos y capacidades que posea la empresa.
d) Evitar una direccin sin visin y sin sentido.
e) Preparar a la empresa para el futuro.
La Declaracin de la misin puede jugar en la organizacin distintos roles, segn las
situaciones:
a) Cuando los directivos responsables de elaborar la estrategia, consideran a los grupos de
presin como limitaciones o restricciones para la organizacin, la Declaracin de la Misin
actuar con secretismo respecto a los propsitos reales de esos directivos o de la
organizacin. En esta situacin, la Declaracin ser un puro trmite formal con escasa
repercusin en el desarrollo estratgico de la empresa.
b) En el caso en el que los directivos sobre los que recae la responsabilidad de formular la
estrategia, otorgan a la Declaracin de la Misin y a su cumplimiento una enorme importancia,
dicha declaracin juega un rol evanglico en la organizacin. En el sentido de que, tratar de
difundir su mensaje o contenido de forma convincente a todos los stakeholders, con el objetivo
de obtener todo su apoyo, colaboracin y entusiasmo.
c) En el caso en el que la poltica o estrategia de la organizacin es desarrollada o esta
fuertemente influenciada por importantes stakeholders externos, los propsitos estratgicos de
estos grupos juegan un papel de estrictas regulaciones o procedimientos para la empresa. El
peligro que entraa tal coyuntura es que los miembros de la organizacin, al centrar todo su
esfuerzo y atencin en los mismos, los terminen considerando como el autntico propsito
estratgico de la organizacin. El cumplimiento de la Declaracin de la Misin se vera
relegado a un segundo plano.
d) Cuando la estrategia de la empresa est dominada por grupos de presin externos existirn
enormes probabilidades de que los propsitos estratgicos queden politizados. Como
consecuencia, elaborar una declaracin de la Misin que satisfaga a todos
los stakeholders resultar tremendamente difcil. Es el caso de las industrias nacionalizadas,
en las cuales ejerce su poder el Gobierno.
3. Objetivos de la organizacin
Debemos entender por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones de
una organizacin.
Es conveniente aclarar que una organizacin no posee un nico objetivo, sino que al igual que
existen distintos niveles dentro de una organizacin, tambin existen distintos niveles entre los
objetivos.
Los objetivos de los distintos niveles jerrquicos no tienen por que ser coincidentes, aunque lo
ms conveniente es que al menos no se contradigan para evitar tensiones dentro de la
empresa.
Existen autores que opinan que los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras
que otros opinan que las declaraciones abiertas tambin son tiles. A pesar de esta segunda
opinin, la principal funcin de los objetivos es establecer un mecanismo de control de las
acciones que son llevadas a cabo por la empresa.
Adems se deben dar una serie de caractersticas fundamentales y comnmente aceptadas
para un establecimiento correcto de los objetivos:
Deseables;
desafiantes pero factibles. Por consiguiente para su establecimiento es necesario saber:
1. nivel de resultado por condiciones externas. Por ejemplo, exigir un incremento en las
ventas cuando la economa est en recesin, y el consumo se reduce, es algo pensado para
que no se cumpla.
2. nivel de resultado necesario. Hay que saber cuanto es necesario conseguir para tener
una buena posicin competitiva.
3. de que es capaz la organizacin. Establecer objetivos imposibles no sirve para nada.
Cuantificables. De forma genrica, es importante traducir la misin en objetivos
mensurables (por ejemplo, incrementar las ventas en un 20%) para presionar a los directivos y
poder de este modo controlar su gestin. As pues, los objetivos deben ser medibles y deben
tener un tiempo limitado para poder identificar y corregir las posibles desviaciones de los
mismos;
Comprensibles, ya que de nada sirve un objetivo que no se comprenda por aquellas
personas encargadas de conseguirlos;
Motivantes, es decir, con niveles de esfuerzo elevados para que los empleados tengan que
exigirse ms, pero sin que stos lleguen a frustrarse y decaigan en su empeo;
Consensuados, los objetivos deben ser conocidos por toda la organizacin de forma que
faciliten la participacin y asignacin de responsabilidades para el xito en la consecucin de
objetivos y metas.
Un ejemplo de estas caractersticas se pueden ver reflejadas en los objetivos planteados por
la direccin de Ecuality:
Ecuality
Ecuality es la unin de expertos y socios inversores que aportan apoyo financiero y estratgico
a las nuevas empresas. Es decir, lo que actualmente se denomina una empresa punto com.
Tras fracasar en su gestin y llegar a la suspensin de pagos se tom la decisin por parte de
los principales accionistas de sustituir el equipo directivo. As se nombra como directora
general a Isabela Muro. Esta para tratar de sacar a la empresa del pozo en el que se
encontraba fija un plan de accin con los siguientes objetivos:
Ordenar la casa
Alcanzar el equilibrio financiero en 16 meses
Reducir los costes entre un 40% y un 50%
Adelgazar la estructura
Dirigir los esfuerzos de publicidad y marketing hacia la fidelizacin del cliente
Racionalizar la expansin internacional
Por ltimo, indicar que los objetivos deben ser coherentes en el corto y largo plazo. Los
objetivos a largo plazo deben ser coherentes con la visin y la misin. Los de corto plazo
deben ser coherentes con los de largo plazo.
La clasificacin de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos
criterios
A) En funcin del tiempo
Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no tienen
por qu coincidir los objetivos a corto y largo plazo.
Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atencin a los
objetivos financieros, sobre todo si la situacin es mala. Este fenmeno de concentracin en el
corto plazo es una de las causas que provoca la miopa estratgica. Esta consiste en que la
empresa no percibe los cambios que se producen en un entorno o en su interior, y que pueden
afectar a su posicin competitiva a largo plazo.
La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la bsqueda de una posicin
competitiva fuerte.
El corto plazo hace, comnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 aos, mientras que aquel
periodo superior a los 5 aos se considerar largo plazo.
B) En funcin del nivel jerrquico
No todos los niveles existentes dentro de la organizacin poseen una misma finalidad, ni
buscan la consecucin de idnticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre
objetivos corporativos y objetivos de unidad de negocio.
La existencia de ambos depende del tamao de la organizacin.
Los objetivos de unidades pueden parecerse al objetivo corporativo pero referidos a mbitos
ms reducidos. Es decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la misin de
involucrar a toda la jerarqua de la organizacin en la consecucin de los objetivos a nivel
corporativo.
As pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una direccin de arriba abajo, es
decir, dividiendo los objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa.
As, una de las principales funciones que debe cumplir el objetivo corporativo es seguir de
gua a los niveles inferiores en el establecimiento de sus objetivos particulares.
La organizacin intentar optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo posible,
pero esto no siempre es factible debido principalmente a:
 Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos.
Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo.
Falta de coherencia con la misin de la empresa.
Los objetivos corporativos sern el resultado de un proceso de negociacin entre los distintos
grupos de inters participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos, todos los
grupos consideren cumplidos sus objetivos particulares de forma suficiente.
C) En funcin de la naturaleza de los objetivos
Otra diferenciacin sera la existente entre objetivos financieros y no financieros u operativos.
As, por citar algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados con la
rentabilidad, beneficios, ventas, etc. Mientras que objetivos operativos seran aquellos que
tratan sobre la cuota de mercado, satisfaccin a los clientes, etc.
La naturaleza de los objetivos esta relacionada frecuentemente con el nivel jerrquico que
estos ocupan dentro de la organizacin.
El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen tambin objetivos no financieros para
satisfacer a los diferentes stakeholders o grupos de inters existentes dentro de la
organizacin.
Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza econmica y que tambin pueden ser
importantes para la organizacin, como la imagen corporativa, obra social, etc.
Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de
inters; cada uno de ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta
contradictorios.
El objetivo general de la empresa tratar de satisfacer dichos intereses en funcin del poder
que cada grupo tenga dentro de la organizacin, as como de la compatibilidad de los mismos
en relacin con el objetivo principal de la organizacin. El objetivo genrico que toda empresa
con nimo de lucro buscar ser la maximizacin del valor de la misma. La consecucin de
este objetivo a largo plazo implica por un lado, la posibilidad del pago de salarios a los
trabajadores, los impuestos a la administracin, los pagos a los proveedores y, de forma
genrica, la continuidad de la actividad de la empresa. As, la obtencin de beneficio a largo
plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organizacin.
Es til recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe
cumplir los requisitos exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles,
cuantificables, comprensibles, motivantes, consensuados. Un ejemplo de esto es la
formulacin de objetivos en la compaa Manchester United Football:
MANCHESTER UNITED
La visin del Manchester United Football Club es llegar a convertirse en el club de ftbol ms
innovador tanto en materia deportiva como de gestin. Su propsito estratgico es convertirse
en el club deportivo ms importante y emblemtico del mundo.
En su misin, establece que para alcanzar la visin y el propsito estratgico anhelado, es
necesario:
La comprensin de las necesidades de nuestros clientes y la respuesta a las mismas.
Proporcionar un entorno adecuado para el reclutamiento, entrenamiento/desarrollo y
retencin de los mejores jugadores, entrenadores, gerentes y staff.
 Desarrollar un modelo empresarial que anime y premie la inversin en la compaa,
obteniendo beneficios compartidos.
Entregar a los clientes niveles consistentemente altos de servicio y valor.
Fomentar y premiar la creatividad, la lealtad y la iniciativa.
Los objetivos del Manchester United seran:
ganar la ligar
ganar la copa de la reina
ganar la Champion League
ganar la Copa Intercontinental
ser un club saneado
proporcionar dividendos a sus accionistas
4. La coherencia de la estrategia con la misin, visin y los objetivos
Una vez que la empresa ha definido de forma clara y concisa su visin, sta se ha concretado
en misin y, por ltimo, se ha desglosado la misin en los distintos objetivos a todos los
niveles jerrquicos, es el momento de establecer cmo se van a lograr estos y cmo se va a
cumplir la misin de la empresa. Esta es la funcin de la estrategia de la empresa.
El elemento bsico en el concepto de estrategia es la de coherencia, por ello debe existir una
coherencia entre la estrategia de la compaa y la misin y la visin.
No obstante, la coherencia de la estrategia con la visin y los objetivos es slo uno de los
diferentes ajustes que debe mantener la estrategia. As la estrategia debe ser coherente con
los recursos y capacidades. Hay que ser conscientes de que la empresa tiene unos recursos
limitados y que la asignacin de estos deber ser la mejor posible. La estrategia debe ser
entendida a largo plazo y esta compromete recursos que no siempre se pueden recuperar
fcilmente.
Otro factor a tener en cuenta por la estrategia es el entorno en el cual la empresa desarrolla su
actividad. Los sectores se diferencian en funcin de la naturaleza de las necesidades de los
clientes, las caractersticas del producto y la estructura competitiva. Para la consecucin de la
coherencia es necesario un profundo conocimiento del entorno en el cual la empresa
desarrolla su actividad.
Adems de los factores externos la empresa debe ser coherente de forma interna. Esta
coherencia se desglosa en dos aspectos fundamentales.
El primero es que cada empresa tiene una determinada estructura. La estrategia debe ser
congruente con la misma y en funcin de sta establecer unos objetivos viables.
En el caso de que la organizacin tenga diversos niveles, stos deben seguir estrategias que
conduzcan a los fines organizativos y no anteponer el fin individual al general.
En consecuencia, la estrategia debe respetar una serie de coherencias:
Coherencia con su misin y objetivos
Coherencia con sus recursos y capacidades
Coherencia con su entorno sectorial
Coherencia con la organizacin y sistemas
 Coherencia interna
Por ltimo, la estrategia, al igual que los objetivos, tambin se desglosa en niveles jerrquicos,
con lo cual la estrategia corporativa no debe tener elementos contradictorios con las
estrategias a nivel de unidad de negocio o, incluso, a nivel operativo.
La estrategia no es algo que se defina una nica vez en la vida de la organizacin. Al igual
que todos los factores con los que debe guardar coherencia cambian, tambin la estrategia
debe evolucionar a la vez. En caso de que la estrategia permanezca esttica en el tiempo se
correra el riesgo de perder competitividad e incluso la desaparicin de la empresa.
La responsabilidad social es un tema muy controvertido. Algunos autores se muestran
totalmente crticos a que una empresa asuma actuaciones u obligaciones sociales. Segn esta
opinin, las actuaciones sociales de la compaa son incompatibles con el objetivo principal de
la organizacin de maximizar los beneficios.
Otros autores, por el contrario, consideran que la empresa desarrolla su actividad en un
entorno social. Esta relacin obliga a la compaa a asumir responsabilidades con la sociedad
como garanta de su propia supervivencia. Para estos autores, la maximizacin de los
beneficios por parte de la empresa es compatible y est interrelacionada con la funcin de la
empresa en la sociedad.
En este sentido, la bsqueda del beneficio debe ser considerada como objetivo prioritario,
para garantizar la supervivencia de la empresa a largo plazo. Pues, una empresa que no sea
rentable difcilmente va a poder aportar algo a la sociedad. Pero, una vez que la organizacin
satisface, al menos parcialmente, su objetivo principal, que es la obtencin de beneficio, ha de
satisfacer otros objetivos sociales como son: mejorar el nivel de vida, igualdad de
oportunidades, satisfaccin y realizacin individual, medio ambiente no degradado, etc.
La responsabilidad social de una empresa recae principalmente en tres reas:
a) rea ecnomico-funcional, dentro de la cual es posible incluir:
La produccin de bienes y servicios que necesita la sociedad.
Crear empleo.
Polticas de formacin.
Sistema de retribucin.
b) rea de calidad de vida, en la que la empresa debera centrar su atencin en los siguientes
elementos:
Preservar el medio ambiente.
Desarrollar el nivel de vida.
Producir bienes y servicios de alta calidad.
c) rea de inversin social, en la cual la empresa debe promocionar actividades relacionadas
con la cultura, el deporte, el arte y la educacin.
Actualmente, la viabilidad de una empresa a largo plazo requiere, aparte de la obtencin de
beneficios, el satisfacer los requerimientos de la sociedad.

MDULO 3
 Anlisis del entorno de la empresa
1. Introduccin
En el presente mdulo se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de la
empresa, diferenciando: el entorno general (influencia indirecta), y el entorno especfico
(influencia directa).
El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el
presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones
estratgicas.
2. El anlisis del entorno general
2.1. Desarrollo
El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que
le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar
entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico.
El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las
empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un sector que a las de
otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica.
Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que
se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:
Entorno Poltico legal.
Entorno Econmico.
Entorno Socio-cultural.
Entorno Tecnolgico.
El entorno de la empresa: entorno general
2.2. El entorno poltico legal
La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones
competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente
de instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de fomento de
determinadas condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas
facetas de la prctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil,
administrativa, poltica fiscal y tributaria (impuestos).
2.3. El entorno econmico
Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las
empresas y viceversa.
Vase la influencia de algunos factores del entorno econmico:
El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y
servicios de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o consumo
de las familias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser
incrementar las ventas.
Este crecimiento alivia la presin competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar
necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad.
Los tipos de inters Cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar sus
proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin
de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin como el consumo
tendern a decrecer.
Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir
en los mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica
a las exportaciones.
La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios.
Cuanto mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las
empresas por el lado de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir
sus beneficios.
Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y
tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una
crisis en los pases latinoamericanos
2.4. El entorno socio-cultural
Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y sus
procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:
Condiciones demogrficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de
numerosos sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el
crecimiento de la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores
orientados a la tercera edad.
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o
comunicativa. , afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de los
productos/servicios.
Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales,
diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las
empresas.
2.5. El entorno tecnolgico
Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es la
tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las
que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o
peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos ms destacados a tener en
cuenta estaran:
a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas
tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a
los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y
sus competidores.
b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico.
Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es
muy lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital estn
modificando en muy pocos aos la estructura global de la competencia.
En el anlisis PEST, puede representarse grficamente las principales amenazas y
oportunidades que ofrece el entorno.
Puede comenzarse por identificacin los principales factores que afectan a la empresa y
valorar su impacto.
Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3.
Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).
Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que
las del extremo opuesto constituyen las oportunidades.
Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma
intensidad.
Las caractersticas, segn Mintzberg, en relacin con el entorno general de las empresas:
a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor
dinamismo, ms incertidumbre lleva aparejado y ms difcil se hace su previsin.
b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difciles de comprender y asimilar.
Frente a stos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido
y la intensidad.
c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es
integrado cuando existen pocas variables relevantes y stas son, similares.
d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles repercusiones
o impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que
se producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo
plazo de la empresa.
Segn las caractersticas anteriores, pueden establecerse diferentes tipologas de entornos
generales.
1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto predecibles.
Las empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo.
2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El
principal problema es comprender los mecanismos externos y como influirn en el futuro.
3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinmicos, complejos, diversos y hostiles,
donde hay problemas de prediccin y comprensin de los factores clave. Es difcil disear
estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad.
A lo largo de las ltimas dcadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos
turbulentos.
Un ejemplo de anlisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore Levitt
sobre la globalizacin de los mercados (Documento 1).
3. Herramientas de anlisis del entorno
3.1. Desarrollo
El objetivo del anlisis del entorno es la captacin de la informacin para aportar fuentes de
oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la
empresa.
Es necesario contar con herramientas especficas orientadas a facilitar la recopilacin y el
anlisis de la informacin. Han de ser, precisas y simples, un exceso de informacin, puede
ser inviable de analizar y asimilar.
Adems, el anlisis del entorno ha de prestar una especial atencin a su desarrollo futuro, a
largo plazo. Y esto, porque es en este mbito temporal en el que han de plantearse las
decisiones estratgicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de anlisis
adecuados.
Segn los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa ser ms
adecuado emplear unas tcnicas u otras. Dos tipos de herramientas de anlisis:
La previsin consiste en la prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada con ciertas
estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas hiptesis
de extrapolacin de tendencias. Mtodo apropiado en entornos estables y de baja
incertidumbre.
La prospectiva, consiste en la elaboracin de un panorama de futuros posibles, denominados
escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son ms adecuados ante entornos muy
cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.
Los modelos de previsin presentan dos caractersticas esenciales:
a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un
conjunto de hiptesis de partida.
b) Son verificables: susceptibles de contrastacin con la realidad, transcurrido un tiempo.
Todo proceso de previsin debe seguir una serie de etapas:
1. Seleccionar las variables clave del entorno.
2. Seleccionar las fuentes de informacin relevantes sobre las que realizar las estimaciones.
3. Evaluar las tcnicas disponibles de previsin
4.- Integrar en el proceso de anlisis estratgico los resultados del modelo de previsin
empleado, con el fin de extraer conclusiones coherentes.
5.- Controlar el proceso de previsin.
3.2. El mtodo de los escenarios
Es una tcnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones futuras reales, considerando la
mayor parte de los elementos posibles y analizando su coherencia interna. El objetivo es crear
representaciones de futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema (empresa,
entorno, grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones ms probables de las variables
ms importantes que lo definen.
Se caracteriza por tres rasgos:
1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar el anlisis del
entorno de una manera global y comprensiva.
2) Es un mtodo de prospectiva a largo plazo.
3) considera fenmenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de innovacin y cambio
radicales.
Pueden distinguirse dos tipos de escenarios:
a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la situacin actual del
entorno hasta un futurible pueden ser:
1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema.
2. Referenciales: son los escenarios ms probables.
3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles.
b) Escenarios de anticipacin: parten directamente de la imagen del futuro posible pueden ser:
1. Normativos: escenarios posibles y deseables.
2. Contrastados: muy lejanos a la situacin actual.
3. Utpicos: se sitan ms all de lo posible.
La construccin de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos:
1.- Delimitacin del sistema y anlisis estructural:
a) Confeccin de un listado de variables internas y externas que permitan tener una visin
global del sistema.
b) Identificacin de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo lo que se
denomina estructura del sistema.
2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideracin histrica del sistema.
3. Construccin de escenarios alternativos en funcin de las tendencias posibles de las
variables estudiadas. Supone un proceso de anlisis sincrnico-diacrnico-sincrnico. El
anlisis sincrnico trata de comprobar la coherencia interna entre las variables clave del
entorno en un momento determinado, futuro.
El anlisis diacrnico combina el anlisis de la evolucin temporal y las tendencias de cada
variable incluida en la situacin presente. Vase el ejemplo de un escenario relacionado con la
duplicacin de la vida humana (Documento 2).
3.3. El mtodo Delphi
Est orientada a la prospectiva a plazo muy largo y para entornos de elevadas tasas de
incertidumbre y de naturaleza cualitativa.
El objetivo es alcanzar un nivel de consenso acerca de las tendencias futuras del sistema. Se
basa en las opiniones cualificadas de personas que, por sus conocimientos o por su
experiencia, entienden sobre el fenmeno desde algn punto de vista. La seleccin de los
expertos debe basarse pues en sus capacidades y experiencia, y debe abarcar al mayor
nmero de perspectivas posibles.
A cada uno de los expertos se le interroga acerca de cuestiones de carcter objetivo para que
las interpreten y valoren desde su propio punto de vista subjetivo. Se les piden opiniones,
juicios, etc., sobre las posibilidades de ocurrencia o no de determinados acontecimientos, de
su intensidad o de sus consecuencias futuras.
El mtodo Delphi presenta tres caractersticas importantes:
1) el anonimato de las respuestas.
2) es un proceso iterativo, con retroalimentacin controlada por el investigador.
3) se obtienen respuestas estadsticas de grupo, como agregado de las opiniones individuales.
El mtodo Delphi es un proceso iterativo por etapas:
Primera etapa: envo del primer cuestionario a los expertos, al menos 25 cuestionarios vlidos.
Cada experto debe autocalificarse respecto a su capacidad para abordar el objeto de estudio.
Segunda etapa: escrutinio del primer cuestionario y envo del segundo. Se analiza
estadsticamente identificando las respuestas ms alejadas de las opiniones mayoritarias. Se
enva un segundo cuestionario donde se indica a cada experto sus opiniones alejadas y se le
pide que se reafirme o modifique su respuesta.
Tercera etapa: escrutinio y envo del tercero (la dispersin de opiniones es menor). Se les
informa de los resultados obtenidos y se les brinda la oportunidad de mantener o alterar sus
opciones, siempre y cuando sean justificadas.
Cuarta etapa: escrutinio del tercer cuestionario y envo del cuarto. Se repite el mismo proceso,
se solicita respuestas definitivas, sin posibilidad de modificaciones ulteriores.
Quinta etapa: escrutinio del cuarto y envo de los resultados. Se analizan estadsticamente y
se les enva a los diferentes expertos participantes.
Principales ventajas del mtodo Delphi:
1) El consenso final es el fruto de las reflexiones previas de los expertos, enriquecidas desde
puntos de vistas muy distantes.
2) La discusin annima es ms precisa que las discusiones cara a cara.
3) Es un mtodo cualitativo que permite alcanzar resultados susceptibles de descripcin
cuantitativa.
3.4. El mtodo de los impactos cruzados
Tiene como objetivo analizar las interrelaciones existentes entre un conjunto de sucesos o
acontecimientos posibles del entorno de la empresa, y cmo estos influyen en el resto de
variables posibles.
El mtodo consiste, en la representacin de los impactos cruzados, entendidos como la
probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso, en funcin de la ocurrencia prevista de
otro. Cuando esta probabilidad aumenta, se dice que se est ante un 'impacto positivo'. En
caso contrario, estamos ante 'impactos negativos'. Puede darse que no exista ningn impacto
cruzado.
Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada columna representan a
los diferentes sucesos posibles, los impactos positivos se indican con una flecha hacia arriba y
los negativos hacia abajo. La inexistencia de impacto se representa dejando la casilla en
blanco.
La matriz de impactos cruzados suele emplearse como tcnica complementaria a otros
instrumentos, como el mtodo de los escenarios.
Matriz de impactos cruzados
4. El anlisis del entorno especfico: el entorno sectorial
4.1. Desarrollo
Aquel que se relaciona ms directamente con el sector de actividad de la empresa.
Sector: conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. Del concepto de sector se
deriva el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando pertenecen al mismo
sector.
Una visin ms amplia del sector: conjunto de empresas que ofrecen productos sustitutivos
entre s (satisfacen la misma necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la de viajar,
son productos sustitutivos respecto del coche, el tren o el avin. Cuando hablamos en este
sentido lo hacemos de la 'rivalidad ampliada'.
El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la dcada de los ochenta por Michael Porter
y se relaciona con el anlisis estructural de los sectores. Este anlisis parte de las ideas que
conforman el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, de la escuela de Harvard.
Segn este modelo, un determinado conjunto de caractersticas estructurales, estables, de los
sectores, entendidos en sentido ampliado, condicionan las conductas y decisiones de las
empresas que conforman dicho sector, y que influyen de manera importante en los resultados
de estas; entendiendo excedente econmico, el beneficio, la rentabilidad, etc.
Las razones por las que unas empresas ganan ms que otras, estn en la naturaleza o
pertenencia a un determinado sector, y no tanto en la gestin de la calidad. Por qu unos
sectores tienden a obtener unos rendimientos superiores a las de otros de manera sostenida
en el tiempo? Esto es debido: fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial.
Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una
metodologa de anlisis
El modelo de las cinco fuerzas competitivas
4.1.1. Amenaza de ingreso por parte de competidores potenciales
Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en incorporarse. La entrada
constituye una amenaza y el sector estara interesado en evitar su ingreso.
A las empresas que estn dentro les interesa elevar los costes de ingreso. Esta diferencia
entre el beneficio potencial de la entrada y los costes de ingreso es lo que se denomina 'precio
disuasivo al ingreso'.
La amenaza de ingreso puede ser reducida a travs de:
Aumentar las barreras de entrada. Son mecanismos que impiden entrar a competir en un
sector en igualdad de condiciones, con el resto de empresas existentes.
Advertir de represalias futuras. Se trata de reducir las expectativas de beneficios de aquellas
empresas que estn estudiando la posibilidad de entrar en el sector.
Las empresas pueden elevar las barreras de entrada creando diferencias difcilmente
imitables. Entre estos factores:
1) La imagen generada por la marca. Una de las pocas formas de competir es reduciendo sus
precios.
2) El historial de la empresa. Importante contar con una reputacin o un prestigio demostrado
a lo largo de los aos.
3) Patentes, licencias, etc. Proteger legalmente sus productos, frente a la imitacin.
4) Canales de distribucin. Las empresas venden sus productos, empleando intermediarios,
que conforman los canales de distribucin (tiendas, almacenes, transportistas,...) Pueden
copar los canales existentes e impedir a nuevos entrantes su utilizacin.
Pueden elevar las barreras de entrada mediante su capacidad de operar con unos costes muy
bajos, difcilmente alcanzables por nuevas empresas. Entre estos factores:
1) La existencia de economas de escala. Consiste en que los costes unitarios (por unidad de
producto) tienden a reducirse a medida que fabrica grandes cantidades de producto. Un
ejemplo se da en el sector de impresin. Obliga a entrar en el sector con un tamao muy
grande.
2) Acceso privilegiado a materias primas. Ejemplo, la fabricacin de papel.
3) Efecto experiencia o aprendizaje. A medida que una operacin se repite un mayor nmero
de veces, el tiempo y, el coste tienden a disminuir. Esto se debe al aprendizaje y, a la
experiencia de los operarios.
4) Costes compartidos. Las empresas de un sector pueden dedicarse a su vez a otros
sectores con actividades comunes. Por ejemplo, la fabricacin de yogures, suelen dedicarse
igualmente a otros productos elaborados a partir de la leche (quesos, natas, natillas, etc.)
Las amenazas de ingreso pueden reducirse por la existencia de represalias por parte de las
empresas del sector. Se alude a acciones reactivas, como ajar los precios o aumentar la
publicidad de los productos; Estas represalias dependen de factores como los siguientes.
1) Las represalias histricas. Si stas se dieron o no y, su intensidad, son aspectos a
considerar por los entrantes potenciales.
2) Los recursos que posean las empresas del sector. Las represalias dependen de los
recursos financieros, de las empresas.
3) El rendimiento del sector. Si el sector est creciendo, las represalias suelen ser menos
intensas que si, las empresas compiten por los mismos clientes.
4) Grado de compromiso con el sector. La trascendencia que tendra para las empresas del
sector la posibilidad de abandonar parte del mismo. Por ejemplo, si un abandono parcial
supone la prdida de buena parte del valor de sus instalaciones, siendo difcil su reutilizacin o
su venta, el grado de compromiso ser muy elevado.
4.1.2. La amenaza de productos sustitutivos
Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos que tratan de
satisfacer las mismas o similares necesidades que los de la empresa del sector. Suele
entenderse que se trata de productos diferentes o son elaborados a partir de tecnologas muy
diferentes.
La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector depende de
diversos factores:
1) la diferencia de precio entre los productos sustitutivos, a menor precio ms intensa ser la
amenaza.
2) La propensin a cambiar por parte de los clientes y consumidores.
3) Desempeo. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la satisfaccin de la misma
necesidad, los productos sustitutivos lo hacen aportando ms utilidad o satisfacen
simultneamente necesidades adicionales, la amenaza es mucho ms intensa. Caso de las
mquinas de escribir frente a los ordenadores.
4.1.3. La rivalidad interna
La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las empresas del sector, es
decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos. En unos sectores la competencia
es muy intensa o 'beligerante' con, en otros 'caballerosa' o 'poltica', dependiendo de diversos
factores:
1) La estructura del sector. El nmero y las diferencias de tamao de los competidores inciden
sobre la intensidad de la rivalidad interna. Muchas empresas o pocas pero muy equilibradas,
las probabilidades de batallas constantes son muy elevadas. Si existe una empresa lder junto
a otras ms pequeas, las luchas se reducen
2) Crecimiento del sector. En un sector en expansin, las empresas pueden crecer sin
necesidad de captar clientes de los competidores. La rivalidad no tiene por que ser violenta.
En un sector estable o en declive las batallas por la fidelizacin de los clientes se vuelven muy
virulenta.
3) Diferenciacin de los productos. Cuanto ms parecidos, ms importancia tiene para los
consumidores el precio a la hora de adquirir. Cuando los productos presentan rasgos nicos,
el consumidor tender a preferir un producto u otro segn sus prioridades. En este caso, la
rivalidad es menos intensa.
4) Si las empresas del sector tienen capacidad no utilizada tendern a incrementar sus ventas
para reducir sus costes.
5) Barreras de salida. Son aquellos factores econmicos, estratgicos o emocionales que
mantienen a la empresa dentro de un determinado sector industrial, an en el caso de que los
resultados no sean del todo aceptables. Estas barreras puede originarse por:
5.1. La existencia de instalaciones, maquinaria, etc. especializados, que no son de utilidad
para otros sectores y que su valor en el mercado, es muy bajo, el coste de despedir a este
personal es demasiado elevado.
5.2. La existencia de barreras poltico sociales. En ocasiones no interesa desmontar un tipo de
industria arraigada, por el coste social que conllevara.
5.3. Barreras emocionales. Para muchas empresas sus seas de identidad se encuentran en
el sector que dio origen a la empresa.
5.4. Interrelaciones estratgicas. Aunque dicho sector no aporte beneficios, puede reportarle
imagen, prestigio o simplemente puede servirle para controlar a
4.1.4. El poder de negociacin de clientes y proveedores
Los sectores no se encuentran aislados, compran materias primas y venden sus productos,
bien a los consumidores finales o, a otros sectores clientes. Por ejemplo, las editoriales
compran papel a empresas de celulosa (proveedores) y venden sus productos a las libreras
(clientes).
Desde los primeros proveedores hasta los consumidores finales existe un margen, del precio
de venta final, qu eslabn logra acaparar una mayor parte del margen de toda la cadena?
Normalmente, es el precio el responsable de este reparto. Segn dnde se establezcan estos
precios intermedios (el que cobra los sectores clientes y el que se paga a los sectores
proveedores), el sector lograr retener una mayor parte de ganancias.
Los clientes y proveedores compiten con la empresa por acaparar una mayor parte del
margen. Un mayor beneficio de los sectores proveedores y clientes supondr una prdida
para las empresas del sector. De qu dependen estos precios intermedios? Del poder de
negociacin de las partes implicadas.
Un comprador (cliente) tendr un elevado poder de negociacin respecto a su proveedor en
las circunstancias siguientes:
1) Cuando la empresa adquiere un volumen muy elevado de productos o servicios del
proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho cliente, es medido a travs de
sus ventas totales. Por ejemplo, El Corte Ingls tiene un fuerte poder de negociacin con sus
proveedores por esta razn.
2) Cuando el producto es muy estandarizado y existen otras empresas que lo ofrecen en
condiciones muy similares. El comprador siempre puede sustituir al proveedor habitual por
otro.
3) Es, importante el coste de cambio de proveedor, cuanto le cuesta a la empresa cliente dejar
a su proveedor tradicional y comenzar a trabajar con otro
4) Cuando el comprador conoce bien el sector del proveedor, es decir, cuenta con informacin
complementaria sobre costes, sobre los dems clientes.
5) Cuando las empresas compradoras amenazan con una integracin hacia atrs, adquirir a
alguna empresa proveedora o dedicarse al sector proveedor.
5. Factores claves de xito
5.1. Desarrollo
La obtencin de beneficios ser ms fcil en unos sectores que en otros.
Han de identificar de qu modo pueden aumentarse los beneficios dentro del sector. Cada
sector presenta una serie de factores, se les denomina 'factores claves de xito'.Estos
presuponen un conocimiento profundo de las caractersticas estructurales del sector. El
empresario debe reflexionar sobre dos cuestiones bsicas: las necesidades de los clientes y la
manera de sobrevivir a la competencia.
1. El conocimiento exhaustivo de los clientes.
Profundizacin del conocimiento de los clientes actuales y los potenciales.
Los clientes, desde el punto de vista de los factores claves de xito, constituyen la razn de
ser de la empresa. Debemos identificar las necesidades de los clientes. Las razones por las
que selecciona nuestra empresa, y a partir de dicho conocimiento, debe intensificar el
desarrollo de dichos atributos.
2. La supervivencia de la empresa frente a la competencia.
Conocer cmo sobrevivir al fenmeno de la competencia. Hacer las cosas bien y hacerlo
mejor que los competidores. Aunque muchos factores son fciles de imitar se trata de
desarrollar factores que le permitan a la empresa satisfacer a sus clientes, de forma distinta y
mejor.
DOCUMENTO 1. Ejemplo de un anlisis del entorno general: la globalizacin
Fuente: LEVITT, T.: La globalizacin de los mercados, Harvard-Deusto Business Review, 4
trimestre, 1983.
Theodore Levitt public un polmico artculo en el que describa cules seran las
consecuencias para las empresas de todo el mundo, de uno de los fenmenos que sin duda
han caracterizado el entorno de finales del siglo XX: la globalizacin. A continuacin se
extraern algunos prrafos de dicho artculo. En los mismos, Levitt hace un diagnstico que
afecta a los diferentes mbitos del entorno empresarial, al hablar de aspectos econmicos,
polticos, sociales, culturales, tecnolgicos, sobre el que merece la pena reflexionar:
"Existe una poderosa fuerza que dirige al mundo hacia una especie de uniformidad
convergente, y esa fuerza es la tecnologa. Esta ha conseguido proletarizar la comunicacin,
el transporte, el viajar. El resultado es una nueva realidad comercial: la emergencia de
mercados de mbito universal en demanda de productos de consumo estandarizados, y a una
escala que previamente hubiera sido inimaginable. Las empresas que han captado esta nueva
realidad se estn beneficiando de las enormes economas de escala alcanzadas en la
produccin, distribucin, marketing y direccin empresarial.
Ya han desaparecido las clsicas diferencias entre las preferencias nacionales o regionales.
La globalizacin de los mercados es un factor al alcance de todos. Los mismos pases, que
piden al mundo que se respete y reconozca la individualidad de sus culturas, insisten en la
transferencia comercial sin restricciones de todos los bienes, servicios y tecnologas
modernos.
Las preferencias culturales distintas, los gustos y normas nacionales y las instituciones
mercantiles son vestigios del pasado. Algunos aspectos de la herencia del pasado mueren
gradualmente, otros prosperan y crecen, sumindose en las grandes corrientes
representativas de las preferencias mundializadas. Los denominados mercados tnicos son un
ejemplo de esto.
La comida china, la msica 'country' y la occidental, la pizza y el jazz estn presentes en todos
los sitios. Constituyen segmentos de mercado que existen en todo el mundo. No contradicen o
niegan la homogeneizacin sino que la confirman.
Hay dos vectores que configuran el mundo: la tecnologa y la globalizacin. El primero
contribuye a determinar las preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades
econmicas. Independientemente de lo que evolucionan y divergen las preferencias, tambin
convergen gradualmente y forman mercados en los que las economas de escala generan
reducciones de costes y precios.
La empresa globalizada configurar los vectores de la tecnologa y la globalizacin en el
marco de su fecundidad estratgica. Har que estos vectores empujen sistemticamente en el
sentido de su propia convergencia, ofreciendo a todo el mundo alta calidad, productos
estandarizados a unos precios reducidos con criterios ptimos, consiguiendo as unos vastos
mercados, an ms ampliados y mayores beneficios. Las empresas que no se adapten a las
nuevas realidades de la globalizacin se convertirn en vctimas de aquellas que lo hagan".
DOCUMENTO 2. Ejemplo de escenario: si se duplicase la vida humana
Fuente: GODET, M.: Prospectiva y planificacin estratgica, Barcelona, SG Editores, 1991.
Si se duplicara la duracin de la vida humana, los hombres alcanzaran una edad promedio de
140 aos y las mujeres de 150. Suponiendo que la edad promedio del matrimonio variara muy
poco, en cada familia habra por lo menos 4 5 generaciones vivas al mismo tiempo. Cul
sera la edad de la jubilacin? Si fuera a los 65 aos, el nmero (proporcional) de ancianos a
cargo de la sociedad sera insoportable para sta. Como esto sera imposible, se aumentara
la edad de jubilacin. Se necesitara entonces con urgencia una fuerte expansin para crear
empleos para todo el mundo, y trabajaramos hasta los 100 aos o ms.
Sin embargo, para trabajar hasta los 100 aos, nadie podra quedarse atrs. Se necesitaran
pues, cursos de actualizacin obligatorios y generalizados, universidad de por vida.
Consecuencias para la escolaridad infantil y secundaria? Como nadie podra pensar en
aprender una ciencia que pudiera usarse todava despus de 100 200 aos, el objetivo de la
escuela cambiara. Sera una institucin que administrara herramientas de base y preparara la
inteligencia para adaptarse al cambio mediante ejercicios intelectuales (matemticas, latn, por
ejemplo) y ejercicios de creatividad.
Desequilibrios generacionales. Conflictos (a menos que hubiera un cambio radical en la
educacin). Se necesitaran muchas viviendas, ya que la poblacin tambin se duplicara
aunque el nmero de nacimientos permaneciera estable. Habra profundos cambios en la
herencia del patrimonio: ya no se heredaran el poder y los bienes sino hasta la edad de cien
aos. Habra entonces una tendencia a que el poder permaneciera en manos de la poblacin
de ms de 100 aos, pero esto sera inaceptable y los jvenes reclamaran su autonoma. Se
les tratara como menores hasta los 50 aos.
Gracias a los procedimientos anticonceptivos, admitidos por todos, a causa de la absoluta
necesidad de frenar el crecimiento de la poblacin, las mujeres quedaran liberadas de sus
obligaciones maternas hacia los 35 aos y tendran as, de promedio, 115 aos por delante.
Como su colaboracin sera necesaria para ayudar a los numerosos ancianos, todas entraran
en la vida profesional. Su salario ya no se considerara como un complemento y tendran
acceso a todos los cargos. Surgiran numerosos genios femeninos, todas aquellas que no
haban logrado romper el ahogo sociolgico que hasta entonces era la regla. La opinin
pblica las aceptara. La vida sera muy larga para todos aquellos, hombre y mujeres, que no
tuvieran pasin ni sentido creativo, ni la suficiente riqueza interior, y terminaran suicidndose.
Los delincuentes duraran demasiado y se recrudecera la criminalidad. El logro de la
independencia moral se buscara por otros medios: Se revolucionara la psiquiatra, etc.
DOCUMENTO 3. Ejemplo de anlisis estructural del sector lcteo espaol
La cadena alimentaria de la leche y sus derivados comprende tres etapas fundamentales: la
produccin de la leche (sector ganadero): el tratamiento y envasado de la leche lquida, as
como la obtencin de derivados lcteos (sector industrial); y la comercializacin de los
productos (sector de distribucin). Cada sector est formado por empresas diferentes. Desde
hace aos, el sector atraviesa por un periodo de crisis, con numerosas empresas en situacin
econmica difcil. Son diversos los factores que han provocado esta situacin.
En primer lugar, existe un desajuste entre la cuota lechera asignada a nuestro pas y la
produccin real, que provoca problemas de abastecimiento, una competencia en precios y una
gran cantidad de leche no oficial. El sector ganadero se encuentra muy fragmentado con un
gran nmero de explotaciones que producen por debajo de la media de la Unin Europea. No
obstante, es previsible que se produzca un proceso de concentracin, tanto por la propia
dinmica del sector (muchos ganaderos tienen ms de 55 aos) como por la iniciativa de la
administracin. El sector industrial tambin se encuentra muy fragmentado, el cual, adems,
presenta las siguientes caractersticas:
a) El sector padece, desde hace tiempo, un exceso de capacidad crnico, que algunas fuentes
sitan en el 300%. Esta situacin ha obligado a muchas empresas a vender a precios muy
reducidos con el fin de ocupar al mximo su capacidad de produccin. Este problema,
adems, est demandando un proceso de reordenacin industrial que permita el
achatarramiento de plantas y equipos. Tal proceso no resulta sencillo si se tiene en cuenta
que el nmero de primeros recogedores de leche a los ganaderos se sita en torno a 800.
b) Muchas empresas tienen dificultades para el abastecimiento de la materia prima, derivadas
de la cuota impuesta en nuestro pas y la concentracin de la produccin lechera en
determinadas zonas (sobre todo, en la cornisa cantbrica). Esto ha provocado otros
problemas como costes de recogida de la leche muy altos, precariedad e inestabilidad de las
recogidas, proliferacin de intermediarios y especulacin, etc.
c) Se est experimentando un creciente poder de negociacin del sector de distribucin. Las
grandes empresas de distribucin han considerado a la leche como un producto "reclamo"
indiferenciado, con ofertas que obligan a bajar al mnimo los mrgenes hasta llegara las
prdidas.
d) El sector est experimentando muchas transformaciones en los ltimos tiempos. As, la
mayora de las empresas estn preocupadas por diversificar su produccin hacia segmentos
de productos de mayor valor aadido.
Algunas empresas estn introducindose en las leches infantiles, otras en leches de larga
duracin o UHT, en leches semidesnatadas, desnatada, con determinadas vitaminas, calcio,
etc., en el mercado de natas lquidas, etc. Otras incluso, van ms all y penetran en leches
acidificadas (yogures y leches fermentadas), gelificadas (postres lcteos) y aromatizadas
(batidos). No obstante, la entrada de las empresas tradicionales en estos segmentos se
enfrenta a la elevada concentracin existente en este nicho de mercado, donde prcticamente,
tres empresas dominan el mercado.
Adems, Espaa est siendo considerado como un pas atractivo para el negocio lcteo,
debido a un consumo elevado de leche lquida, por encima de la media europea, y a una
demanda reducida pero creciente de derivados lcteos. Por esta razn, las empresas
nacionales siempre han temido la entrada en el mercado nacional de los grandes operadores
europeos

MDULO 4
Anlisis de la posicin competitiva
1. Introduccin
Sector: conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto. Las diferencias que existen
entre las empresas dificultan, el anlisis sectorial. Es necesario un anlisis detallado que
permita penetrar en el interior de estos sectores, puede realizarse desde el punto de vista de
la demanda mediante la segmentacin del mercado, o, desde el punto de vista de la oferta, a
travs de los grupos estratgicos.
1.1. Concepto y objetivos de la segmentacin
Segmentacin: aquel proceso que pretende dividir un conjunto de elementos dispares, en una
serie de grupos, cuyos componentes sean ms semejantes entre s y distintos a los que
conforman los restantes grupos o segmentos determinados. Por ejemplo, la segmentacin de
la poblacin espaola.
La segmentacin parte de la idea de que las empresas clasificadas dentro de un sector son
heterogneas, y su fin es dividir el sector en segmentos ms homogneos. Donde las
caractersticas estructurales y los factores claves de xito sean ms parecidos.
La construccin de estos segmentos implica un proceso de diferenciacin dentro del mercado,
con lo que el objetivo central es identificar los segmentos que conforman un mercado. Una vez
identificados, la empresa tiene diferentes alternativas posibles de actuacin:
Elegir un nico segmento en el que volcar todos sus esfuerzos. Caso de fabricantes de
relojes como Rolex.
Seleccionar varios de los segmentos identificados en el sector para competir en ellos.
Actuar en el sector completo, compitiendo en todos los segmentos identificados.
La segmentacin es un proceso beneficioso, tanto para las nuevas empresas que pretendan
entrar a competir en el mercado, porque pueden tener una informacin ms clara sobre la
parte del mercado en la que actuar como para aqullas que ya actan en l porque pueden
analizar ms detenidamente en que segmentos mantiene su presencia y cmo distribuir sus
recursos.
Razones que apoyan llevar a cabo un proceso de segmentacin del sector:
Mayor eficacia en la asignacin de los recursos de la empresa.
 Facilitar la adaptacin de la organizacin, en funcin de sus recursos y capacidades, ya que
una empresa con recursos escasos no puede intentar competir en diversos segmentos.
Permite descubrir nuevas oportunidades de actuacin para las empresas.
Inconvenientes derivados del proceso de segmentacin:
El coste derivado del propio proceso y los costes derivados de la ausencia de estandarizacin
de los productos.
1.2. Etapas del proceso de segmentacin
La eficacia del proceso de segmentacin, radica en que los resultados alcanzados tienen que
cumplir una serie de requisitos bsicos.
Homogeneidad, los segmentos resultantes deben poseer elementos muy semejantes entre s
y, a su vez, muy diferentes de aqullos que componen otro grupo. Operatividad, fcilmente
aplicables en la prctica. Accesibilidad, deben ser accesibles para la empresa. Tamao, que la
dimensin sea tal que puedan ser explotados por la empresa. Estabilidad, con relacin a la
duracin de dicho segmento en el tiempo.
Para alcanzar una segmentacin eficaz, es necesario que el proceso conlleve el desarrollo de
las siguientes etapas:
1. Identificar las variables claves para la segmentacin
Es la determinacin del mercado total al que abastece el sector, es necesario identificar los
criterios que pueden ser utilizados para segmentar en busca de alcanzar segmentos
significativos, es preferible utilizar un nmero reducido. Los criterios habitualmente utilizados
son:
Tipo de producto: con relacin a su tamao, nivel de precio o calidad.
Tipo de compradores: si los consumidores son domsticos, los criterios de segmentacin
utilizados hacen referencia a caractersticas demogrficas (edad, sexo, etc.) o al nivel de vida
(renta), o industriales, se considera la sofisticacin tcnica de los productos.
Canales de distribucin: si el canal es exclusivo o no exclusivo; si es general o especialista;
as como el tamao del canal.
rea geogrfica: segmenta el sector en funcin de las diferentes zonas en las que acta la
empresa.
Generalmente, en un proceso de segmentacin se combinan ms de uno de estos criterios. El
procedimiento ms adecuado para seleccionarlos es identificar las variables ms
significativas, as como utilizar criterios de segmentacin que estn ms correlacionados entre
s. Se debe tener presente el poder de los productos sustitutos.
Por ejemplo, en el sector de la restauracin, la segmentacin puede considerar variables
como precio, calidad de los productos ofrecidos en el restaurante y servicio al cliente, cuya
correlacin es bastante elevada
La segmentacin opera utilizando el concepto de 'grado de relacin' entre los criterios elegidos
y el objetivo que se pretende explicar. Cuando esa relacin es muy fuerte, los segmentos
obtenidos son muy homogneos en s y muy heterogneos entre s, afirmndose entonces
que el criterio utilizado tiene un alto poder discriminante.
2. Construccin de la matriz de segmentacin
Una vez que han sido identificados los criterios, la matriz muestra los diferentes segmentos
resultantes. Para la construccin de esta matriz es necesario que los criterios seleccionados
sean utilizados de forma categrica. Principal beneficio es que permite descubrir nuevas
oportunidades de negocio, segmentos en los que no existe ningn tipo de oferta. Por ejemplo,
aparicin de servicios de floristera por la red Internet.
3. Anlisis del atractivo del segmento
El estudio de cada uno de los segmentos identificados por la matriz puede realizarse
siguiendo las mismas pautas que han sido descritas para el anlisis del sector (se utiliza de
nuevo el modelo de las cinco fuerzas competitivas expuesto en el tema 3). La diferencia es
que la comparacin se realiza con relacin a los restantes segmentos del sector, y no frente a
otros sectores.
Los productos sustitutos son aqullos que se comercializan en segmentos cercanos al
analizado en la matriz;
Por ejemplo, la empresa Gillette ha lanzado al mercado una maquinilla de afeitar dirigida al
segmento femenino, cuando este era un producto que se comercializaba fundamentalmente
en el segmento masculino.
4. Identificacin de los factores claves de xito del segmento
Se deben identificar los diferentes factores claves de xito de los segmentos seleccionados
por la empresa. Estos factores claves van a determinar las posibilidades de ventajas
competitivas en ese segmento en concreto. Vase la importancia de la segmentacin para las
entidades financieras. (Documento 1)
2. Los grupos estratgicos
2.1. Desarrollo
El concepto de grupo estratgico se define como un grupo de empresas, dentro de la misma
industria, que aplican decisiones similares en reas estratgicas claves (relativas a la amplitud
de la 'gama' de productos, a los canales de distribucin, a la tecnologa, al nivel de calidad,
etc.) Es decir, variables que pueden determinar la posicin competitiva de una empresa en un
sector. Se divide el mercado en diferentes grupos en funcin de la similitud o semejanza de
las estrategias perseguidas.
El punto de partida para la identificacin de los grupos estratgicos es:
Una definicin clara del sector sobre el que va a recaer el estudio. El sector se define teniendo
en cuenta aqullos productos sustitutivos entre s; as como en funcin de los procesos
tecnolgicos de las empresas.
La identificacin de las variables o dimensiones claves, que pueden caracterizar las
estrategias a seguir por las empresas que compiten en el sector. Es preciso llegar a
determinar cul es el grado de similitud y no el desarrollo de la misma estrategia, aspecto que
dificultara enormemente el anlisis de estos grupos.
El elemento esencial de los grupos estratgicos es la existencia de empresas caracterizadas
por poseer una serie de variables (activos, habilidades, capacidades, etc.) diferenciadas; que
puede ayudar a explicar la posicin competitiva de la empresa frente a sus competidores. Esta
diferenciacin es posible si se consideran la existencia de barreras a la movilidad, (dificultan la
entrada o salida en los grupos de empresas de una misma industria).
Por ejemplo, el nmero de cajeros automticos operativos es una barrera que diferencia a
distintas entidades bancarias.
Si alguna entidad bancaria, quiere pasar a competir en el segmento de banca universal, debe
enfrentarse a una de las barreras de este segmento como es la disposicin de una red amplia
de cajeros automticos.
La asociacin de las barreras a la movilidad con la existencia de los grupos estratgicos lleva
implcito la asuncin del problema derivado por los costes de cambio (tanto de dinero como de
tiempo).
Estas barreras no son igual de importantes para todos los grupos estratgicos: en unos es
ms fcil incorporarse que en otros, y en ocasiones, es ms complejo abandonar un grupo por
las inversiones que lleva pareja, que entrar en l. La determinacin de los grupos pasa por la
identificacin de estas barreras, que permitirn determinar las dimensiones estratgicas claves
del sector.
Podemos tener en cuenta las variables utilizadas para el anlisis del sector del comercio
minorista textil.(Documento 2)
Las barreras a la movilidad pueden ser clasificadas en tres grandes grupos:
Relacionadas con el mercado: gama de productos, tecnologa, segmentacin del mercado,
canales de distribucin, marca, cobertura geogrfica y sistemas de ventas.
Oferta de la industria: economas de escala, procesos productivos, investigacin y desarrollo,
sistemas de marketing y distribucin.
Caractersticas de la empresa: propiedad, organizacin, sistemas de control, habilidad de los
directivos, tamao.
Una vez definidas las variables del estudio, los grupos se identifican mediante la utilizacin de
diferentes tcnicas estadsticas (anova, cluster,... etc.). stas permiten agrupar la informacin
relativa a las variables seleccionadas y clasificar, las distintas empresas que compiten en un
sector.
Se realiza una representacin grfica que muestra la situacin de cada grupo en el sector,
respecto a los restantes. El dimetro de los crculos representa la participacin colectiva en el
mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratgico. Esta representacin se
conoce con el nombre de mapa de grupos estratgicos.
Los grupos estratgicos identificados en un sector no permanecen constantes en el tiempo ya
que las propias estrategias van cambiando para adaptarse a las modificaciones del entorno.
Por ello, junto al anlisis esttico de estos grupos, aparece el concepto de anlisis dinmico o
longitudinal que persigue analizar la evolucin del sector en periodos de tiempo homogneos,
repitiendo el anlisis para cada periodo.
Si algunas de las empresas del grupo modifican su estrategia, y, adems, las restantes
empresas del grupo de partida no apoyan esta nueva estrategia, estaramos ante un cambio
de grupo.
2.2. Utilidad de anlisis de los grupos estratgicos
Las investigaciones desarrolladas con relacin a los grupos estratgicos pretenden dar
respuesta a tres interrogantes bsicos:
Existen grupos estratgicos en el sector de estudio, es decir, grupos de empresas con
diferencias de conductas estables?
Afecta la existencia de estos grupos estratgicos al rendimiento de todo el sector?
Existen diferencias de rendimiento entre los grupos identificados?
El objetivo de este tipo de estudios se centra en determinar las diferencias de rentabilidad
entre las empresas. Se postulaba que exista una correlacin positiva entre la estrategia
seguida por la empresa y su rendimiento y que, la existencia de grupos estratgicos podra
explicar la diferencia de rentabilidad entre las empresas de un sector. As, el paradigma de la
economa industrial estructura-conducta-resultados, poda seguir explicando las diferencias,
no slo por el grado de atractivo de un sector, sino por las caractersticas del grupo estratgico
al que pertenece.
A veces, existen diferencias superiores en el nivel de rentabilidad en empresas que
pertenecen a un mismo grupo, que entre otras que estn clasificadas en grupos diferentes.
Esta situacin ha propiciado una crtica hacia el concepto de grupo estratgico y hacia su
utilidad, ya que deja de ser vlido como instrumento para predecir los resultados de las
empresas de un sector. El anlisis de los grupos estratgicos puede llegar a revelar
importantes implicaciones para la direccin, se puede destacar las siguientes:
Anlisis de las caractersticas estratgicas de cada grupo, permite determinar las estrategias
bsicas desarrolladas por las empresas de la competencia. Es importante elegir variables
estratgicas contextuales con el sector que se analiza a la hora de identificar los grupos con
precisin.
Contrastar cules son los rasgos estratgicos de las empresas que les permiten situarse
mejor o peor en el mercado.
Anlisis de la movilidad entre grupos.
Anlisis de la evolucin de la competencia: la estructura de los grupos y su evolucin en el
tiempo.
3. Anlisis de los competidores
3.1. Desarrollo
Tras analizar el entorno general, estudiar la rivalidad ampliada y una vez segmentado el sector
e identificados los grupos estratgicos, se debe finalizar con el anlisis de los rivales ms
directos, aquellos con los que la empresa compite en el da a da. El nmero es siempre
reducido.
Los competidores suelen ser compaas similares a la propia, con una dimensin y mbito
competitivo parecidos. Rivales directos, empresas con las que se establece una competencia
constante, mediante el empleo de variables a largo plazo (lanzamiento de nuevos productos,
tecnologas, etc.) como a corto plazo (publicidad, precios, etc.)
En general cuanto mayor sea la concentracin del sector y ms parecidos sean estos rivales,
mayor ser la necesidad de establecer mecanismos de vigilancia de las acciones a corto y a
largo plazo de la competencia. Sectores como el del automvil.
Segn Grant, los principales objetivos del anlisis de los competidores son:
a) Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores.
b) Predecir las principales reacciones de los competidores.
c) Determinar cmo puede influirse en el comportamiento de los competidores.
El anlisis de los competidores debe realizarse a travs de las siguientes fases:
1. Identificacin de los objetivos de los competidores.
Las empresas no siempre persiguen los mismos objetivos. La identificacin puede facilitar la
prediccin de las estrategias futuras de los mismos.
2. Identificacin de la estrategia de los competidores.
En principio, las empresas competidoras tendern a mantener en el futuro las mismas
estrategias que persiguen en el presente, puede facilitar a predecir las actuaciones futuras.
Dos tipos de estrategias:
a) Estrategia emergente: es la estrategia que la empresa est iniciando y cuyos resultados
sern visibles en el futuro. Estas se identifican observando las actuaciones presentes,
inversiones, los proyectos de I+D, etc.
b) Estrategia deliberada: la empresa la persigue de manera consciente y explcita. Puede
identificarse mediante el anlisis de las declaraciones de sus directivos, etc.
3. Realizar una serie de supuestos sobre los competidores
Identificar cul es la percepcin que tienen los competidores del propio sector e incluso de
nuestra propia empresa. Cada empresa tiene una visin de las caractersticas del sector, de
qu es verdaderamente importante para lograr el xito. Este tipo de informacin puede
encontrarse en declaraciones, medios de comunicacin.
4. Identificacin de las capacidades de los competidores.
Es importante realizar un anlisis interno de los competidores, la empresa ha de perseguir la
comprensin de las principales fortalezas y debilidades de las empresas en las diferentes
funciones y actividades. Para profundizar en este anlisis debe seguirse una metodologa
similar al del anlisis interno de la propia empresa. Las razones del xito de los rivales pueden
descansar en la formacin de su personal, imagen de sus marcas, sistemas de innovacin,
etc.
Puede elaborarse un perfil de respuesta de cada competidor, en funcin de los cambios que
puedan producirse en la dinmica competitiva.
Dos tipos de posibles cambios:
1. Movimientos ofensivos previsibles: actuaciones que pueden iniciar por propia iniciativa los
competidores. Tres aspectos merecen la pena ser destacados:
1.1. Satisfaccin con la posicin actual de los competidores en el sector.
1.2. Movimientos probables: mediante la visin que el competidor tiene del sector, as como de
sus capacidades internas.
1.3. Fortaleza del competidor: prever hasta qu punto dicho competidor ser capaz de llevar a
cabo prcticas ms o menos agresivas en el futuro.
2. Capacidad de defensa: posibilidades que tiene el competidor para reaccionar ante las
acciones de otros competidores o de nuestra propia empresa. Pueden subrayarse tres
aspectos.
2.1. Vulnerabilidad. Analizar ante qu tipos de cambios del entorno (general y sectorial) se
encuentra ms indefensos y la velocidad con la que puede reaccionar.
2.2. Provocacin. Ante determinados cambios, puede no modificar su actuacin, o, ante otros,
puede responder de manera desproporcionada.
Se debe conocer qu mecanismos existen para adquirir este tipo de conocimientos. Segn
Surez-Zuloaga, dos tipos de instrumentos de anlisis: los mtodos tradicionales y otros ms
modernos. Los mtodos tradicionales ms utilizados:
a) Copiado: Una tcnica muy utilizada en el caso de los productos tangibles es la "ingeniera
inversa", que consiste en desmontar y analizar un producto Esta prctica est limitada por
diferentes formas de proteccin del conocimiento, mediante patentes, modelos de
utilidad, licencias, etc.
b) Espionaje industrial: es la variante ilegal del copiado y consiste en la adquisicin de
informacin confidencial de los competidores sin su permiso.
c) Anlisis de estados financieros. Obtener informacin en el Registro Mercantil, sobre los
ingresos, gastos, beneficio, rentabilidad, etc.
Junto a los mtodos tradicionales, existen otros ms modernos, pueden destacarse dos
instrumentos de este tipo: el anlisis competitivo y el benchmarking. El anlisis competitivo.
El objetivo es el estudio de la competitividad de la empresa respecto a los competidores
directos. No es una herramienta, sino un enfoque u orientacin de la compaa hacia la
bsqueda de informacin de los competidores.
Muchas empresas han creado departamentos especializados en el anlisis de la competencia.
Actan a modo de radares, acudiendo a fuentes ya mencionadas (prensa especializada,
proveedores, cuentas anuales, bases de datos, etc.).
Esta informacin ha de ser, posteriormente, filtrada y analizada generando una informacin
diferenciada y resumida.
Una tcnica muy difundida de anlisis de los competidores es el benchmarking. Significa
modelo de referencia.
Tiene como finalidad mejorar los procesos que desarrolla la empresa mediante la comparacin
con procesos similares que se realicen de manera excelente en otras empresas, con el fin de
analizar las posibilidades de incorporacin directa o tras una adaptacin de esos procesos a la
propia empresa.
Es un proceso til para conocerse a s mismo, conocer la competencia, definir los mejores
procesos e integrarlos en la organizacin. Es un proceso sistemtico que proporciona
investigar constantemente en busca de nuevas ideas para mtodos, prcticas y procesos, o
bien adoptar las propias prcticas, e implantarlos para obtener lo mejor de lo mejor".
Mediante el benchmarking es posible llegar a igualar el xito de nuestros competidores, pero
difcilmente se consigue superarlos. Existen diferentes tipos de benchmarking competitivo:
comparacin con los competidores, benchmarking.sectorial: mediante el establecimiento de
redes de empresas del mismo sector. Ejemplo de Seguros La Estrella.(Documento 3)
benchmarking interno, en el que se trata de comparar procesos que se estn llevando a cabo
en diferentes reas de la misma empresa.
benchmarking no competitivo. Las comparaciones se realizan con otras empresas ajenas a
nuestro sector. El benchmarking implica la realizacin de dos actividades diferentes:
a) Medir el qu: determinar qu aspecto de la gestin de la empresa se quiere comparar, con
el fin de mejorarlo. Suelen seleccionarse aspectos que tengan una repercusin relevante en
los resultados de la empresa y que sea muy susceptible de ser perfeccionado.
b) Medir el cmo: descubrir el modo en que las empresas lderes han desarrollado sus
procesos y sistemas para alcanzar una gestin ms eficaz y eficiente. Se busca y analiza el
conocimiento, las formas, los mtodos y a partir de l se estudian las posibilidades de
aplicacin a nuestro proceso.
5. OTROS RECURSOS DE APRENDIZAJE
5.1. DOCUMENTOS
DOCUMENTO 1. La segmentacin de mercados en las entidades financieras
El punto de partida para una adecuada decisin de posicionamiento de una entidad financiera
debe ser una buena segmentacin de su clientela. Estudios desarrollados en el mbito de las
economas particulares, han permitido conocer su perfil y hbitos financieros en funcin de la
edad y el nivel de renta. A travs del cruce de estas variables, se han identificado cinco grupos
que responden a las siguientes denominaciones:
1. Maduros de renta baja
2. Jvenes
3. Poco activos de edad intermedia y renta baja
4. Integrales de edad intermedia y renta media
5. Renta alta
La descripcin de las caractersticas de cada uno de estos grupos se muestra en la siguiente
tabla:

18 a 25 aos 25 a 29 aos Ms de 60 aos

Poco
bancarizados;
bajo uso de
autoservicios.
Escasa
operaciones.
Abundan los
Menos trabajadores y
de2 empleados de
millones Normalmente, oficinas
estudiantes o primer
empleo. Poca Gran nivel de
capacidad de ahorro, bancarizacin.
slo usan cuenta Autoservicio, Escasa
operativa. Fuerte uso endeudamiento, bancarizacin.
de autoservicios. A vivienda y Usan casi
De 2 a 5 menudo, slo tienen consumo.C/c con siempre un
Millones una entidad. cierto saldo solo banco

Gran nivel de bancarizacin: movimiento, domiciliaciones,

Ms de autoservicios. Mantienen posiciones fuertes en productos de
5 ahorro. Fuerte presencia de profesionales, autnomos y
millones jubilados. Incluye clientes tpicos de la banca personal.

Fuente: Direccin y Organizacin de Entidades Financieras, Esic, 1996

DOCUMENTO 2. Sector del comercio minorista textil
El anlisis de grupos estratgicos en el sector del comercio minorista textil, en un estudio
desarrollado en 1996, utiliz las siguientes variables o dimensiones claves:
1. Decoracin clsica
2. Decoracin convencional
3. Decoracin funcional
4. Decoracin informal
5. Decoracin de diseo avanzado
6. Transporte por barco
7. Transporte por avin
8. Transporte en equipaje
9. Postal express
10. Transporte por carretera
11. Otros medios
12. Exclusivas de proveedores
13. Compras en organizaciones
14. Promedio de aos abiertos
Mediante una aplicacin del anlisis cluster, se determinaron seis grupos estratgicos:
Grupo 1: estrategia de diversificacin en el producto y en el precio
Grupo 2: estrategia de especializacin en productos afectados por la estacionalidad y de bajo
riesgo
Grupo 3: estrategia de diferenciacin de productos condicionados por la moda y de alto nivel
de precios
Grupo 4: estrategia de especializacin y diferenciacin de productos de alto nivel con largos
ciclos de vida
Grupo 5: estrategia de diversificacin intermedia en productos de moda de nivel de precios
medio
Grupo 6: estrategia de diferenciacin en productos muy condicionados por la moda con un
nivel de precios intermedio
Las dimensiones bsicas que determinan el comportamiento competitivo de las empresas de
este sector son las siguientes: estacionalidad del producto, nivel de precios, nivel de riesgo y
grado de diversificacin.
Fuente: Revista de Investigacin Comercial Espaola, 1996, n 750, pg. 140 y ss.
DOCUMENTO 3. Un ejemplo de Benchmarking sectorial: el caso de Seguros La Estrella.
El sector de seguros en Espaa ha sido uno en los que se ha aplicado
el benchmarking sectorial. Esta modalidad de benchmarking permite a varias empresas del
mismo sector aprender las unas de las otras con el fin de mejorar cualitativamente las
prcticas de todas ellas. Ins Gomis, de Seguros La Estrella, explica las razones del empleo
de esta herramienta. Segn su opinin, el mundo de los seguros est muy retrasado en la
identificacin de los procesos que definen las necesidades de los clientes.
"Rechazamos realizar un benchmarking interno porque para ello una compaa tiene que estar
madura en la gestin de calidad y nosotros no lo estamos", afirma.
Esta preocupacin la traslad a otras compaas del sector. As, a la iniciativa de La Estrella
se sumaron dos empresas ms: Aurora Polar y AGF. El siguiente paso fue buscar el apoyo
institucional del sector. A continuacin se defini la metodologa de trabajo: se seleccionaron
seis atributos relevantes de la satisfaccin de los clientes, y se ponder su importancia. En
este momento Gnesis se pone en contacto con el grupo y solicita su incorporacin.
"En un principio no hablamos con ellos porque pensbamos que estaban muy por delante de
nosotros. Su vinculacin al grupo Metropolitan, que tiene un gran desarrollo de calidad y al
Banco de Santander, as como su especializacin en el ramo vida, nos hizo suponer que se
iban a rer de nuestros niveles. Llamaron y dijeron que queran participar. Nos dimos cuenta
de que todo lo que habamos hecho era un trabajo paralelo al que haba desarrollado
Gnesis".
Tras lo realizado hasta entonces se sigui con la medicin de la satisfaccin de los clientes.
En estos momentos se sumaron otras compaas importantes, como Catalana de Occidente,
Plus Ultra, Mapfre Vida y Seguros Bilbao. Se trata de una experiencia interesante de
cooperacin entre empresas del mismo sector, en principio competidoras, mediante
el benchmarking sectorial.

MDULO 5
Anlisis interno de la empresa
11
1. El Anlisis interno y la teora de los recursos y capacidades
Tradicionalmente, el anlisis interno de la empresa ha perseguido determinar cules son sus
fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. No
obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si estamos ante
una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad.
Por ello, debemos considerar que el verdadero propsito de este anlisis debe ser
comprender las caractersticas esenciales de la empresa, esto es, aqullas que le permiten
alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teora de los
recursos y capacidades, en este sentido destaca el papel predominante del anlisis del interior
de la organizacin frente al de su entorno, lo que llamamos efecto empresa.
La premisa de partida de la teora de los recursos y capacidades es analizar por qu las
empresas son diferentes entre s, y cmo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas,
es decir, explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando stas
compiten en un mismo sector.
La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la
principal diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de
actuar en el mismo sector o en sectores semejantes.
sta es la principal aportacin de esta teora, ya que permite explicar, de forma consistente,
los orgenes de las rentas empresariales, as como el mantenimiento de stas en el tiempo,
tambin ayuda a comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven dentro
de un mismo sector o grupo estratgico.
La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto nico de recursos
y capacidades heterogneas, las cuales se han obtenido a travs de su historia, de su
funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta
definicin tenemos que resaltar su aspecto dinmico, en el que se destaca la capacidad de la
firma para adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. Un claro ejemplo de la adaptacin de los
recursos de la empresa a los cambios del entorno es el de la empresa Jan:
Jan
Durante dcadas, la actividad principal de Jan era el transporte de bebs. Cuando el
descenso de la natalidad comenz a ser un problema acuciante, sus directivos necesitaron
agudizar el ingenio hasta llegar a descubrir que la esencia de su negocio no eran los artculos
con ruedas, sino la atencin al nio desde que ste nace.
A partir de este momento, la empresa dedic parte de sus recursos y capacidades a generar
nuevos productos (biberones, chupetes, juguetes, etc.) y est pendiente de lanzar una nueva
lnea de cosmtica (colonias, jabn, etc.) que saldr dentro de poco tiempo al mercado. Para
llevar a cabo esta estrategia, fue clave la percepcin de los cambios que se estaban
produciendo en el entorno, en el que 'la gente cada vez tena menos bebs, pero les dedicaba
mayor cantidad de dinero'. La esencia del xito de la empresa radica en que sus productos
estn diseados, investigados y desarrollados por la propia empresa.
En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el anlisis
de los recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulacin de
la estrategia.
Con esta intencin, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:
1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cules son sus recursos y
capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales
puede fundamentar su estrategia
2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qu
grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla en el tiempo
3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cules son sus diferentes alternativas
estratgicas, en funcin de los recursos y capacidades de que dispone.
2. La identidad de la empresa
Desde el punto de vista de la teora de los recursos y capacidades, una de las primeras
acciones en el anlisis interno de la empresa debe ser la delimitacin de su identidad.
La identidad se puede definir como una aproximacin general al estudio de la empresa, en la
que se pretende determinar el tipo y las caractersticas fundamentales de sta.
No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de
conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente
valiosos con relacin a su posible aplicacin en un determinado momento o en un entorno
concreto. No obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno
empresarial, se valora con ms fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la
empresa.
La diferencia entre identidad y misin de la empresa estriba en que la determinacin de la
misin es ms amplia (qu queremos ser?) y se centra, generalmente, en el mbito externo
empresarial. Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripcin general de la
empresa en funcin de los recursos que posee.
Entre las caractersticas bsicas que podemos considerar para describir la identidad de la
empresa, se encuentran las siguientes:
1. Edad de la empresa: hace referencia a la etapa histrica en la que se encuentra. En
relacin con este criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer, empresas
maduras o viejas empresas.
2. Tamao de la empresa: es decir, la dimensin de sta. Generalmente, las empresas
pueden ser clasificadas como pequeas, medianas o grandes.
3. Campo de actividad: se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la empresa,
as como los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnologa que se emplea para ello.
4. Tipo de propiedad: bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es pblica
como si es privada, as como la composicin de su estructura de propiedad, esto es, si es una
empresa familiar o si est bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos.
5. mbito geogrfico: hace referencia a la expansin geogrfica de la empresa, ya sea de un
mbito internacional, nacional, regional o local.
6. Estructura jurdica: teniendo en cuenta la forma jurdica sobre la que est constituida la
empresa. En esta categora podemos llegar a distinguir entre sociedad individual, de
responsabilidad limitada, sociedad annima o cooperativas. Por otra parte, bajo este mismo
criterio se puede llegar a identificar si la empresa tiene un carcter unisocietario o, por el
contrario, forma parte de un grupo de empresas.
3. Los recursos y capacidades de la empresa
Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores
disponibles de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la
unidad de anlisis de la teora de los recursos y capacidades.
Esta definicin da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en l, se engloban
elementos empresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa
o las diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser
desde la materia prima que es utilizada en el proceso de produccin, hasta el personal que
trabaja en la misma. Por consiguiente, es necesario matizar esta definicin realizando un
doble nivel de agregacin: en el primer nivel, se encontraran los recursos considerados de
forma individual; mientras que en el segundo nivel se hara referencia a las relaciones
existentes entre los diferentes recursos de la empresa. As, por ejemplo, la materia prima
constituye un recurso considerado en el nivel individual, que por s sola proporciona escaso
valor para la empresa. Cualquier materia prima debe entrar en relacin con otros recursos
para poder fabricar los productos.
Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son tiles para
la empresa, sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados
adecuadamente por parte de sta.
El segundo nivel de agregacin de los recursos proporciona los cimientos para la definicin del
concepto de capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa
para poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinacin dinmica de recursos
y de conductas, que permiten obtener una adecuada coordinacin de stos y, con ello, la
realizacin eficaz de una determinada actividad.
Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su
agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) que,
siguiendo un procedimiento adecuado (bsqueda de informacin sobre precios, alojamientos
disponibles, pasajes, realizacin de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de
los billetes y bonos de alojamiento necesarios para que el cliente pueda disfrutar de sus
vacaciones.
De la definicin propuesta podemos deducir que existen dos caractersticas esenciales en el
concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la coordinacin de recursos; la segunda,
al carcter dinmico de esta coordinacin.
En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la informacin especfica de
la empresa y teniendo en cuenta como sta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestan las
diferentes interacciones entre sus recursos.
Por ejemplo, la atencin al cliente en cualquier empresa de servicios exige una combinacin
de diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal y la tecnologa.
No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad.
Para ello, podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se
concede un carcter stock a los recursos frente a un carcter flujo de las capacidades. Ello
quiere decir que los recursos son elementos individuales que posee la empresa con
independencia de la actividad a la que se van a dedicar, mientras que las capacidades
manifiestan la forma de utilizar estos recursos. Por su parte, en el segundo de los criterios se
seala el carcter individual de los recursos frente al colectivo de las capacidades, ya que
stas ltimas slo existen en el momento en que se produce una coordinacin para llevar a
cabo una actividad en la empresa. Un claro ejemplo de capacidades en la empresa lo
encontramos al analizar el Grupo Avils.
Grupo Avils
En 1984, Manuel Fernndez-Avils, decide crear su propia empresa dedicada al envasado del
vinagre de vino. Para ello, realiz una inversin de 500.000 pesetas en una nave de 90 metros
cuadrados y una furgoneta que le serva para distribuir su producto a sus posibles clientes
(bares, restaurantes, etc.). Su inters por prosperar le llev a incluir una serie de innovaciones
en su negocio, entre las que podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de
distribucin para ampliar su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este
momento, comienza un proceso de expansin que se traslada a la generacin de otros
productos (zumos y quesos) y a la atencin de nuevos mercados (Italia y Argentina).
Para conseguir la innovacin, el Grupo Avils posee un departamento denominado I+I+D,
denominado 'Departamento de Imaginacin, Investigacin y Desarrollo'. De esta forma, se
quiere dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para
satisfacer a los clientes.
El fundador del Grupo Avils consigue sin apenas medios y sin una preparacin acadmica
especfica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades y habilidades
organizativas y su visin para el negocio. Las habilidades de la direccin han hecho de esta
empresa una organizacin de xito indiscutible. Su creatividad y grado de innovacin no son
fciles de copiar. Adems, es una empresa altamente dinmica que se adapta con facilidad al
entorno. Todo esto le ha permitido producir ms de 40 productos diferentes, exportar a los
cinco continentes y conseguir una slida posicin financiera.
4. Identificacin de los recursos y capacidades de la empresa
Una vez realizada la descripcin general de la empresa, el siguiente paso del anlisis interno
es llegar a determinar con qu recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta sencilla, ya
que muchos de ellos son difcilmente susceptibles de inventario y no aparecen recogidos en
ningn documento empresarial. As, recursos como las existencias de materia prima o de
algn componente importante para el producto final, aparecen recogidos en este documento.
Por el contrario, las habilidades del personal de la empresa o su saber-hacer no se pueden
plasmar en ningn documento escrito.
Son mltiples las clasificaciones que han aparecido en un intento de compendiar los diferentes
recursos empresariales, una de ellas puede ser la siguiente:

Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar. En ellos se encuadran los activos
fsicos de la empresa (edificios, maquinarias, mobiliarios, existencias, herramientas, etc.) y sus
recursos financieros (derechos de cobro, posibilidad de endeudamiento, etc.). La mayora
de estas partidas aparecen recogidas en los documentos contables de la empresa.
El principal problema de estos recursos proviene de su valoracin. Muchos de los mecanismos
utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los denominados precios
histricos.
As, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su da tena Galeras Preciados distaba
mucho de la valoracin contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que incluir otros
aspectos muy relevantes sobre ellas, como eran su ubicacin en el centro de las principales
ciudades espaolas.
Con relacin a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales ms. En primer
lugar, la empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar de una
forma ms econmica estos recursos. Por ejemplo la utilizacin ms eficiente de una
maquinaria. En segundo lugar, se debe estudiar si es posible que stos sean ms rentables
para la empresa. Por ejemplo, dentro de esta posibilidad, se encontrara el alquiler de parte de
un edificio comercial a cualquier cadena de franquicia.
El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una
ventaja competitiva, ya que son fcilmente identificados e imitados por la competencia. Por
ello, cobran cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.
Entre los recursos intangibles ms relevantes podemos citar los siguientes:
Reputacin: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, en cunto podra
ser valorada la imagen de Coca-Cola?
Tecnologa: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo, este
aspecto es sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'.
Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para mantener una
relacin estable y duradera con los clientes. Hoy en da, estos recursos son sumamente
valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia empresas competidoras.
Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminologa de 'capital humano'. El
aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a las propias personas,
sino a su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos. La identificacin y valoracin de
estos recursos es una tarea sumamente compleja.
Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportacin de cada uno de los individuos
al rendimiento de la empresa, en funcin de los resultados de su trabajo.
En segundo lugar, cada vez es ms valorada la habilidad y capacidad de las personas para
trabajar en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo incrementan
la dificultad de llegar a determinar en qu medida, cada uno de los componentes del grupo, ha
colaborado en alcanzar los rendimientos del mismo. Uno de los aspectos relevantes a tener en
cuenta es la cultura reinante en la empresa.
En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por las
empresas dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos que
son sumamente valorados para la gestin empresarial. En la actualidad, las empresas se
encuentran con grandes problemas a la hora de buscar sus directores generales, tal y como
se pone de manifiesto en el ejemplo de `la bsqueda del perfecto CEO'.
La bsqueda del perfecto Chief Executive Officer (Director Ejecutivo)
James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el mercado. El
pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el prximo sucesor al frente de General
Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo antes posible el grupo,
como as ha sido. El primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.
Estas dos ltimas empresas no eran las nicas en el mercado que llevaban tiempo buscando
de forma desesperada un buen consejero delegado. Qu es lo que est ocurriendo? En un
mercado en el que el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un CEO no es una tarea
sencilla. Las empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan
conocimientos en finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan demostrado su
habilidad para dirigir equipos. En doce meses, 1000 CEOs han dejado su trabajo en EEUU.
En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que stas estn ligadas, en general,
tanto a los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las transformaciones de
los factores en productos o servicios, generando, con ello, valor para la empresa. Para llegar a
reconocer con qu capacidades cuenta la empresa, nos encontramos con dos posibles vas: el
anlisis funcional y la cadena de valor.
As, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinacin adecuada de sus
recursos. No obstante, existe lo que podemos denominar una pirmide de capacidades en las
que stas se ordenan jerrquicamente. En general, podemos llegar a considerar tres niveles
diferentes: en el primero se encontraran las capacidades estticas ligadas a las reas de
produccin, finanzas, marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitan las capacidades
dinmicas que se apoyan en una integracin interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se
encontraran aqullas capacidades centradas en aprender y hacerlo ms rpido que la
competencia.
Las capacidades directivas se situaran en el tercer nivel y por ello son tan complejas de
alcanzar. Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita
apoyarse tanto en las relaciones de las distintas reas funcionales de la empresa como en la
habilidad de cada una de stas.
Para la integracin entre los recursos y las capacidades existen dos mecanismos de
integracin en la empresa. En primer lugar, las reglas y procedimientos, que constituyen el
sistema ms simple para enlazar los recursos. stos se definen como documentos que indican
las tareas que se tienen que seguir para desarrollar una determinada actividad y que,
genricamente, se conocen con el nombre de manual de operaciones.
El segundo mecanismo se conoce con el nombre de rutinas organizativas. stas se definen
como los hbitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus
actividades futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal. Son
pautas de actuacin mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cmo deben
llevarse a cabo. Estas rutinas aparecen en todos los niveles jerrquicos.
La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos de
actuacin diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad de dar
respuesta ante los posibles cambios que se pueden producir.
Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades para cada uno de los individuos de
la empresa. Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.
Zara
Cada da, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misin de transmitir a la central las
impresiones sobre el diseo y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los
dependientes. Automticamente, las mquinas se pondrn a trabajar a pleno rendimiento para
intentar satisfacer esta demanda.
Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta
a la demanda, que es el sueo dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina
de trabajo fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas
muy ajustadas y un sistema de distribucin de prendas que no permiten el desabastecimiento
de sus ms de 750 tiendas distribuidas por veinticinco pases. Una prueba de ello es que el
almacn de la firma se vaca unas diez veces al ao y un nivel de existencias que tiende a
cero. Para ello, otro aspecto relevante en su funcionamiento es como conseguir 'colocar' en el
mercado las prendas sobrantes (no son muy elevadas debido al ajuste en las previsiones de
venta) de colecciones anteriores. Una de las soluciones a este problema es vender a precios
mucho ms reducidos estas prendas.
Anteriormente reseamos que eran dos las vas que nos facilitaban identificar las capacidades
que posee una empresa: el anlisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de esta
identificacin es poder determinar, de todas ellas, cules son las capacidades distintivas, que
hacen que la organizacin sea diferente a las dems.
Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovacin
en el producto que ofrece (siendo ste algo tan sencillo como un bocadillo).
a) Anlisis Funcional
El procedimiento empleado para realizar este anlisis consiste en la determinacin de una
serie de variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes,
estructuras financieras, tecnologa, formacin, cultura, etc.) que puedan llegar a ser
clasificadas, en funcin de ciertos criterios, en las distintas reas.
No obstante, dependiendo de las caractersticas propias de cada empresa y del sector en el
que operen, son numerosas las variables y las reas que pueden llegar a ser consideradas.
Entre las reas ms comnmente consideradas se encuentran las de produccin, finanzas,
marketing, tecnologa, recursos humanos y direccin/organizacin.
b) La Cadena de Valor
La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los
instrumentos ms ricos para el anlisis interno de la empresa. En sus planteamientos
considera que todas aqullas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio
que va a recibir el cliente, generan valor.
En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la
misma, as como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo
bsico de la cadena es identificar, en cada organizacin, aqullas actividades que
proporcionan ms valor.
En la cadena de valor se identifican dos tipos diferentes de actividades: actividades primarias
y actividades de apoyo. Las primeras estn relacionadas con la creacin fsica del producto,
su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que
facilitan el desarrollo de las primarias.

Actividades Primarias:
1. Logstica Interna: recepcin, almacenamiento y distribucin interna de los materiales
empleados en la fabricacin del producto.
Por ejemplo, el almacenamiento de la cebada por la fbrica de la empresa Cruzcampo.
2. Operaciones o Produccin: conjunto de tareas encargadas de la transformacin de los
materiales en el producto o servicio final.
Por ejemplo, la cadena de montaje de los automviles.
3. Logstica Externa: recepcin del producto terminado, almacenamiento del mismo y su
distribucin a los compradores o canales.
Por ejemplo, estas seran las actividades desarrolladas por los mayoristas.
4. Marketing y Ventas: proporcionar un medio para que los compradores puedan adquirir el
producto o servicio e inducirles a comprar (a travs de las variables como la publicidad, la
promocin o las relaciones pblicas).
La campaa de Navidad en televisin de la empresa Amena recaera en este tipo de actividad.
5. Servicio Post-Venta: actividades desarrolladas para mantener o aumentar el valor del
producto o servicio una vez que ste ya ha sido vendido.
Entre estas actividades se encuentran todos los servicios de garantas ofrecidos por los
fabricantes.
Actividades de Apoyo:
1. Aprovisionamiento: adquisicin de los factores que van a ser utilizados en el proceso
productivo de la empresa. En estos factores se consideran todos los inputs necesarios para el
funcionamiento de la empresa, es decir, desde las materias primas hasta la maquinaria.
Por ejemplo, la adquisicin de un edificio recaera en esta actividad.
2. Desarrollo Tecnolgico: conjunto de actividades encaminadas a la obtencin, mejora y
gestin de las tecnologas de la empresa, necesarias tanto para el producto en s como para
los procesos empleados en el mismo.
La informatizacin de muchas empresas es un claro ejemplo de esta actividad.
3. Administracin de Recursos Humanos: consiste en el proceso de bsqueda, seleccin,
contratacin y formacin de todo el personal de la organizacin.
4. Infraestructura: actividades que pueden englobarse en el concepto genrico de
administracin de la empresa. En ella se incluye la planificacin, la organizacin, el control, las
finanzas o la contabilidad.
Las actividades que definen la cadena de valor de una empresa no son independientes entre
s, sino que se encuentran relacionadas unas con otras. Esta relacin se produce mediante los
denominados eslabones horizontales.
Por otra parte, la cadena de valor de una empresa debe ser analizada en un sistema ms
amplio, denominado sistema de valor, que muestra las interrelaciones de la cadena de la
empresa con las otras cadenas de proveedores y clientes ms cercanos. Los posibles enlaces
entre estas diferentes cadenas se conocen con el nombre de eslabones verticales.
Por ejemplo los acuerdos que numerosos fabricantes mantienen con sus proveedores para el
suministro de materia prima, son un claro ejemplo de eslabn vertical.
La consecucin de una ventaja competitiva puede alcanzarse a travs de dos vas diferentes:
1. Optimizacin: implica que la realizacin adecuada de una actividad repercute
favorablemente en las restantes.
Por ejemplo, la implantacin de controles de calidad en la produccin trae consigo una mejora
del servicio de atencin al cliente.
2. Coordinacin: la ventaja competitiva se alcanza por una adecuada coordinacin entre las
diferentes actividades de la empresa, cuya consecuencia directa es que stas se lleven a cabo
de forma ms eficiente.
Por ejemplo, los avances en los sistemas informticos han permitido una mayor coordinacin
en las actividades realizadas en las agencias de viajes que proporcionan un mayor valor para
ellas y para sus clientes.
Finalmente, hemos de mencionar que todas las empresas realizan, en mayor o menor medida,
las actividades anteriormente descritas, pero que en funcin del sector en el que se
encuentren existen actividades ms relevantes para poder llegar a alcanzar una ventaja
competitiva.
Por ejemplo, en los distribuidores seran las actividades de logstica; para los fabricantes, las
de produccin y aprovisionamiento; y para las del sector servicios, las de marketing y servicio
al cliente.
La cadena de valor en las entidades bancarias
Para J. Canals (1990) la cadena de valor de la empresa bancaria tiene una estructura mucho
ms sencilla que la de una empresa industrial, ya que el grupo de actividades de produccin
se puede entender como de apoyo a las actividades primarias.
Dentro de las actividades primarias, se pueden distinguir tres grupos:
La captacin de fondos, que no slo implica una operacin de suministro de fondos, sino
tambin la venta de un servicio bancario. Por esta razn, la funcin de marketing no slo se
orienta hacia la derecha, tal y como ocurre en una cadena genrica, sino que tambin acta
para hacer atractiva al cliente la entrega de fondos a la entidad
La funcin de marketing que, tal y como acabamos de exponer, mantiene una importante
conexin con las otras dos actividades primarias
La prestacin de servicios financieros, en los que se incluye tanto los de activo como los de
pasivo.
Por su parte, en los grupos de actividades de apoyo incluye la infraestructura, los recursos
humanos, la tecnologa y las operaciones. sta ltima actividad comprende tanto lo que es el
registro de operaciones efectuadas por el banco como las compensaciones entre saldos, etc.
5. Evaluacin y desarrollo de los recursos y capacidades
La identificacin de los recursos y capacidades permite discernir aqullos que son valiosos de
los que no lo son. Los recursos y capacidades valiosos, son los que le permiten obtener una
rentabilidad superior a la de sus competidores, ya que consiguen hacer a la organizacin
diferente a los ojos de los clientes. Por ello, estos recursos y capacidades se conocen con el
nombre de distintivos.
En definitiva, los recursos y capacidades distintivos son aqullos que son capaces de crear y
mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva, siendo los beneficios que se derivan
de dicha ventaja adecuados para la empresa.
Al anlisis de las caractersticas que deben tener los recursos para ser considerados como
tales mismas se dedica la evaluacin de los recursos. En general, podemos considerar ocho
criterios de evaluacin.
1. Escasez: un recurso ser valioso en el momento en que sea escaso. De tal manera que si
un recurso es imprescindible para el desarrollo de una actividad, pero se encuentra al alcance
de todos los competidores, nunca ser el elemento diferenciador.
Por ejemplo, el reparto a domicilio no es un recurso valioso para un negocio de comida rpida,
si tambin lo llevan a cabo sus competidores. Por el contrario, la localizacin del local s lo
puede ser, ya que el espacio disponible en una avenida o plaza importante es limitado.
2. Relevancia: este criterio hace referencia a la relacin del recurso con los factores de xito
del sector en el que compite la empresa, es decir, marca el grado de utilidad del mismo. En
este sentido, para una cadena comercial es de gran utilidad poseer locales en zonas
comerciales de una gran ciudad.
3. Durabilidad: este criterio seala la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja
proporcionada por el recurso o capacidad. En este sentido, los recursos tangibles tienden
a depreciarse con el paso de ste (maquinarias, instalaciones, etc.) mientras que algunos de
los intangibles, como el valor de la marca, suele incrementar a lo largo de los aos.
4. Transferibilidad: indica la velocidad con la que los competidores pueden imitar los
recursos en que se fundamentan la ventaja competitiva de la empresa. Muchos de los
recursos tangibles (por ejemplo, materias primas) son fcilmente transferibles, aunque otros,
por problemas geogrficos (grandes fbricas) no lo son.
Un claro ejemplo de la posibilidad de transferir recursos valiosos es el continuo traspaso de
jugadores de ftbol considerados de elite de unos equipos a otros.
5. Imitabilidad: cualquier competidor puede llegar a obtener un recurso o capacidad a travs
de sus propios medios, copiando a la empresa que posee la ventaja competitiva. En
determinadas ocasiones, existen impedimentos legales que dificultan la imitacin, como es el
caso de las patentes. La principal barrera ante la imitabilidad es la denominada ambigedad
causal. ste trmino pretende reflejar que la principal proteccin de una empresa es que los
competidores desconozcan en qu recursos asientan su ventaja.
6. Sustituibilidad: existe an una tercera posibilidad para que un competidor pueda poseer
un recurso valioso: si no lo puede adquirir ni imitar, siempre puede intentar sustituirlo por otro.
Por ello, un recurso ser ms importante en la medida en que no pueda llegar a ser sustituido.
7. Complementariedad: hace referencia a la necesidad de poseer un conjunto de recursos
que son complementarios entre s para lograr la ventaja competitiva. Esta situacin dificulta la
posibilidad de que los competidores puedan disponer de todos estos recursos de manera
simultnea.
Por ejemplo, El Corte Ingls combina una serie de recursos complementarios (alta variedad de
producto, servicio al cliente, facilidades de pago, localizacin,...) que dificultan la imitacin por
parte de sus competidores.
8. Apropiabilidad: pueden aparecer dificultades respecto de los recursos valiosos en el
momento en que no estn suficientemente claros los derechos de propiedad sobre dichos
recursos. Si hacemos referencia a los recursos tangibles, la propiedad suele ser fcilmente
identificable. Por el contrario, en los recursos intangibles (imagen, reputacin) comienzan las
dificultades para determinar los derechos de propiedad y, por ende, de las rentas generadas;
dificultades que se ven sumamente acentuadas en el momento en que consideramos a los
recursos humanos. En este sentido, el avance en el nivel jerrquico de las capacidades de
una empresa est fundamentado en las habilidades y conocimientos de las personas que
trabajan en ellas. Y estos conocimientos pertenecen a los trabajadores y no a la empresa, lo
que puede generar importantes conflictos cuando se produce un trasvase de empleados de
una empresa hacia otra competidora.
Ahora bien, el proceso de evaluacin e identificacin de recursos es una condicin necesaria,
pero no suficiente, para lograr mantener la ventaja competitiva de la empresa a lo largo del
tiempo. Adems, es necesario orquestar los mecanismos adecuados para impulsar el
desarrollo en el futuro de estos recursos.
En primer lugar, el estudio de los recursos permite distinguir las fortalezas (los recursos
valiosos) de las debilidades (conjunto de recursos que la empresa posee pero que no la hacen
distinta de la competencia). Con relacin a las fortalezas, la organizacin debe buscar la
mxima explotacin de estos recursos.
Por ejemplo, para la empresa de alimentacin Pascual, S.A., uno de sus recursos ms
valiosos es el nivel de calidad de sus productos lcteos, aspecto que la compaa intenta
resaltar para que as se reconozca en sus diferentes acciones de marketing.
Por otra parte, tambin es posible que se disponga de recursos de forma excedentaria, que la
empresa pueda llegar a utilizar de forma ms eficiente.
En cuanto a las debilidades, la empresa debe intentar dar respuesta al siguiente interrogante:
qu podemos hacer con aqullos recursos que no son valiosos para el sector en el que nos
encontramos que, por otra parte, son la mayora? O bien, cmo podemos llegar a conseguir
los recursos que no disponemos? Adems, este estudio, conocido con el nombre de gap o
anlisis de las diferencias, no debe realizarse exclusivamente de forma esttica, sino teniendo
en cuenta el paso del tiempo.
Teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, la empresa puede actuar de diferentes
formas. As, cuando posee recursos valiosos excendentarios, la internacionalizacin es uno
de los mecanismos empleados para lograr colocarlos de manera ms eficiente.
En esta direccin, la bsqueda de nuevos mercados tiene por objetivo poder volver a colocar,
de forma ms eficiente, determinados recursos que son valiosos para el sector en el que se
compiten, y que la empresa posee en una cantidad superior a la que necesita para actuar en
su mercado local o nacional.
Por el contrario, cuando la empresa carece de los recursos distintivos que necesita para
actuar con xito en su sector, puede intentar conseguirlos mediante dos posibles vas:
1. Desarrollar internamente dichos recursos. Para ello debe realizar las inversiones adecuadas
en investigacin, personal o procesos.
2. Realizar alianzas o acuerdos de colaboracin con otras empresas que s dispongan de
estos recursos, acuerdos que le permitir poder explotarlos.
Por ejemplo, muchos de los acuerdos de distribucin de automviles, o las cadenas de
franquicias, utilizan este tipo de alianzas.
6. Las Nuevas tendencias
La teora de los recursos y capacidades ha permitido, desde la dcada de los noventa, integrar
aspectos relativos a la estrategia y a la organizacin, identificando cules son los requisitos
que deben cumplir los recursos y capacidades para contribuir a mantener y mejorar el
rendimiento empresarial.
En estos ltimos aos han aparecido en el campo de la direccin estratgica dos corrientes de
investigacin que profundizan en determinados aspectos de la empresa: la gestin basada en
el conocimiento y la perspectiva del aprendizaje organizativo. Los aspectos ms relevantes de
estas corrientes son los siguientes:
a) La Gestin basada en el conocimiento
La visin basada en el conocimiento considera que el recurso ms valioso que existe en la
empresa es el propio conocimiento, ya que es el que aporta el mayor valor aadido y es el
ms complejo de transmitir e imitar.
Segn esta perspectiva, el conocimiento puede ser clasificado en dos grandes tipos:
conocimiento explcito y conocimiento tcito. El primero se caracteriza por referirse a los
hechos y por ser transmitido mediante mecanismos formales (por ejemplo, mediante la
escritura); mientras que el conocimiento tcito hace referencia al 'saber como', esto es, a
aquello que se conoce como las habilidades y, por tanto, sumamente complejo de transmitir.
La principal aportacin de esta corriente se centra en determinar cules son las caractersticas
del conocimiento que hacen que ste tenga importantes implicaciones para la direccin de las
empresas.
Entre estas caractersticas podemos destacar las siguientes:
Transferibilidad: la posibilidad de transferir el conocimiento determina su potencial para
generar una ventaja competitiva para la empresa.
Capacidad de Agregacin: con relacin a la capacidad de las personas de incorporar el
conocimiento que reciben al que ya poseen.
 Apropiabilidad: tal y como expone la teora basada en los recursos, hace referencia a la
ambigedad sobre la propiedad de los conocimientos, sobre todo de los considerados tcitos.
Especializacin: por la propia racionalidad limitada de las personas, es necesario que los
individuos se especialicen en determinadas reas de conocimiento.
Un claro ejemplo de la aplicacin de esta nueva visin se encuentra en los laboratorios
Buckman.
Laboratorio Buckman
Hace una dcada, laboratorios Buckman se gestionaba de arriba a bajo. Las decisiones se
tomaban centralizadamente. Era evidente que tenan que acelerar el proceso de toma de
decisiones con la finalidad de ofrecer un servicio ms rpido a sus clientes. Con esta
intencin, se lanzaron en buscar una tecnologa adecuada y una forma de compartir los
conocimientos. Para ello, se ha construido una cultura que facilita la comunicacin de todo
aquello que sea necesario de comunicar, salvando las fronteras presentes en la organizacin.
A partir de la implantacin de esta cultura, estos laboratorios han conseguido reducir el tiempo
de respuesta a los clientes, una progresin ms rpida de las personas con talento dentro de
la empresa, se han eliminados aqullos puestos que se dedicaban exclusivamente a controlar
la informacin (los denominados guardianes de la informacin) y se ha incrementado
notablemente el porcentaje de ventas.
En dichos laboratorios, pronto reconocieron que la mayor base de conocimiento no radicaba
en una base de datos informatizada, sino en la cabeza de los miles de empleados repartidos
por el mundo. Por ello se analiz donde pasaban ms tiempo estos empleados antes de
decidir el sistema informtico que les iba a permitir a todos ellos estar conectados. Este
anlisis puso de manifiesto el reducido tiempo que stos pasaban en las oficinas, lo que
obligaba a buscar otros medios posibles para dicha conexin, como eran los ordenadores tipo
block de notas. Por otra parte, para fomentar el compromiso de compartir el conocimiento, fue
necesario crear un clima que diera pie a unas relaciones duraderas y de confianza. En
definitiva, se persegua conectar todas las mentes que trabajaban en la empresa, salvando las
barreras empresariales, geogrficas, culturales y lingsticas, a fin de satisfacer las
necesidades de los clientes.
b) La visin basada en el aprendizaje
Desde esta corriente de investigacin, el aprendizaje en las organizaciones puede ser la nica
fuente de ventaja competitiva de la empresa y, por tanto, la capacidad ms importante que
sta puede llegar a poseer.
Esta visin, plantea la existencia de dos tipos de aprendizaje: incremental y radical. Desde la
primera de estas posturas, las empresas son consideradas como sistemas de aprendizaje en
los que gran parte del comportamiento se desarrolla en una serie de rutinas o procedimientos
operativos, de tal manera, que slo aqullos que resultan verdaderamente tiles para la
empresa son los que se aprenden y retienen, descartndose los restantes. Por el contrario, el
aprendizaje radical critica al incremental que sus planteamientos pueden traer consigo la
desaparicin de las empresas, y que es posible detectar los errores de los procedimientos
organizativos y corregirlos, sin tener que rechazarlos.
El aprendizaje en las organizaciones puede ser desarrollado en diferentes niveles (individual,
por el grupo, en la organizacin y en poblaciones de organizaciones) y mediante diferentes
procesos (prueba y error, experimental, deductivo o por descubrimiento).
La teora de los recursos y capacidades sugiere que las habilidades directivas se constituyen
en uno de los recursos principales que permiten alcanzar la ventaja competitiva para la
empresa.
En este sentido, esta perspectiva considera que todas las organizaciones son sistemas de
aprendizaje, dado que stas aprenden a medida que crecen. Por ello, necesitan de estructuras
organizativas adecuadas que permitan la transmisin y adquisicin de las diferentes
habilidades.
A partir de estas ideas, nace el concepto de organizacin learning (organizaciones que
aprenden) como aqulla que utiliza el conocimiento como una herramienta estratgica y
facilita el aprendizaje de todos sus miembros eliminando cualquier tipo de barrera.

MDULO 6
Generacin y mantenimiento de la ventaja competitiva
1. Concepto de ventaja competitiva
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial
respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos
superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede
manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una
buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o
simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los
competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa
una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que
disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja
competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata,
nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el
papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente
una ventaja.
Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban ms
interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales, que en las descripciones
exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja competitiva
en el hecho de ser el nico peridico editado a color.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende
directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el mayor
enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora
a la que se ha hecho referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal competidor de
Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior,
prestando gran atencin a aspectos como el color, las imgenes, etc.
A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este
rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio
se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la
prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y
distribuir dichos productos o para la propia prestacin del servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su
obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto
modo, la relacin existente entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar
que se est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la
remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja
competitiva pretende generar un beneficio superior al normal.
2. Tipos de ventajas competitivas
2.1. Desarrollo
Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio
concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar
los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta
incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien
por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una
reduccin de costes.
As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:
a) la ventaja en costes
b) la ventaja en diferenciacin
a) La ventaja en coste
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos
del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los
costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de
cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn
atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras
sea el precio.
La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia
la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto
o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto
aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por
los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una
ser la ms barata.
b) Ventaja en diferenciacin
La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo
que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras
compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que
ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido
exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la
liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms
alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta
empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar
algo ms por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas
las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los
productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu
caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms
2.2. Estrategias competitivas
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una
organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y
mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en
diferenciacin.
Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones
presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en
coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas
ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este
sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un
mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de
clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento
determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin
geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres
grandes estrategias competitivas:
a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciacin
c) Enfoque
Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir
una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por
diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony.
Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector,
mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche
Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.
Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El
criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.
Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera
generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de
mujer.
La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no
en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser
necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es
difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo
de clientes, con unas necesidades particulares.
En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son
incompatibles.
Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos de ventajas.
Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o Coca Cola. Ambas
empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte Ingls
mediante la incorporacin de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender
productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase
(representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes
muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la
posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas.
La ventaja competitiva de Telepizza
A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa experimentara grandes
cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporacin de la
mujer al trabajo favoreceran el desarrollo de la comida rpida en nuestro pas. As, este
empresario hispano-cubano acab por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles
con un mayor crecimiento en los ltimos quince aos.
Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes
de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo,
les dijo que s y les pregunt si queran comer pizza gratis, a lo que los jvenes respondieron
naturalmente que s. Entonces, Leopoldo les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una
condicin: sin hablar entre ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo
hicieron durante tres semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El
decimoquinto da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda abra al pblico.
La masa era la principal caracterstica distintiva de su producto, de ah su eslogan "el secreto
est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato siendo una de las empresas espaolas
con un crecimiento ms intenso en la ltima dcada.
Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su
fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en Espaa a
finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto nico adaptado a los verdaderos
gustos de quienes seran sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.
Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a producir
un boom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde los trece aos viva
en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas
multinacionales americanas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos
momentos, la comida rpida en el pas americano no era ninguna novedad, al revs que en
Espaa, donde cada vez ms costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo
incorporados.
3. Creacin de la ventaja competitiva
3.1. Desarrollo I
La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn
tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la
empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen
constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia
empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas
competitivas:
a) Ventajas competitivas basadas en cambios externos.
b) Ventajas competitivas basadas en cambios internos.
3.1.1. Ventajas competitivas basadas en cambios externos
Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.
Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la incorporacin de
los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una fuerte
amenaza para las empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se
desviarn a estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas
vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los
que ya operan.
Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean
capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones
antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos
superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes.
En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la
empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de
captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la
imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este
tipo de ventajas.
Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de
percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn
Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta
experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas
nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales.
La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la
capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar
para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.
Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una
caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante
una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de
modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de
aprovechar una nueva oportunidad.
En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un
excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio
externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.
3.1.2. Ventajas competitivas basadas en cambios internos
Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia
organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario
mucho ms ventajoso para s misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el
presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la
empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de
modo diferencial, respecto a sus principales competidores.
Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos
marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los
clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo
papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel,
la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma
que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva
riqueza para todos los participantes en la empresa.
Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y Telecinco, se
convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma de competir era
y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas
o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles
de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la
publicidad un ingreso secundario.
La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y
debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos
y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la
empresa y sus clientes.
Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la
misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por
ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es
capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se
rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel
consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo
ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio
mayor que el del resto de empresas.
Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un
segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al
sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms
caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin
constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan
'mercados Shupeterianos'.
3.2. Desarrollo II
Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la creatividad, la suerte
suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo con ellas.
La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los
clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera
en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres
dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico.
En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de
las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto:
a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de clientes
olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas
diabticas...).
b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las
necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos.
Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector,
mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de
cuatro etapas:
1. La redefinicin del negocio
2. La redefinicin del quin
3. La redefinicin del qu
4. La redefinicin del cmo
3.2.1. La redefinicin del negocio
Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las caractersticas, las
peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve.
Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja
competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las numerosas concepciones implcitas que
presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera
oportunidad de cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definicin del
negocio en el propio producto que ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles,
Campofro es una empresa de embutidos, etc.
Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto
demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms conveniente basarse en la
funcin que dicho producto desempea para el cliente. Desde esta ptica, los ferrocarriles
comenzaron a definir su negocio como el de transporte y diramos que el negocio de
Telefnica no es el telfono, sino la comunicacin.
Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio desde una
perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades
clave que posee la empresa.
As, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de Apple es la facilidad
de uso, etc.
La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y
explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovacin estratgica, la
redefinicin del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se
puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas:
a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.
Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad universitaria, se puede definir
el negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera, asistencia al alumnado,
reprografa, etc.
b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para
cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cules son sus
competidores, cules sus factores clave de xito, qu demandan los clientes, que podran
demandarnos, etc.
c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin anterior aparezca
como la ms atractiva.
d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinicin del
negocio por parte de los principales competidores y, en funcin de la respuesta, preparar las
estrategias ms adecuadas.
3.2.2. La redefinicin del quin
Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve para identificar
nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar
nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta quin es mi cliente? Para
ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer,
as como de las prioridades de los clientes.
A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn
suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la base
actual de clientes con ms creatividad. La elaboracin de nuevos segmentos puede permitir
identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades.
Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confan
en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboracin de sus productos con
carne de vaca. De este modo, podran atenderse las necesidades de los mercados de los
pases islmicos, donde la religin les prohbe la ingestin de productos derivados del cerdo.
3.2.3. La redefinicin del qu
Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta
cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas
asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un
planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que
quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de
razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos
ofrecer, as que, pensemos quin puede estar interesado en adquirirlos'.
A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las
tecnologas disponibles.
Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los
productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.
3.2.4. La redefinicin del cmo
Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes.
Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte del cliente, las
costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta
relacin.
La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clsico a este
respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotnica Aquarius. En principio, esta
era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribucin
de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a ofrecerla como una bebida
refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para ellos.
Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de
determinados negocios a los que se dedican en la redefinicin de otros. Canon y Aquarius
rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental
preexistente acerca del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus productos por sus
clientes. La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus competencias y
habilidades puede hacerse de tres modos diferentes:
a) Compartir competencias centrales.
Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los conocimientos
adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y
Aquarius).
b) Reutilizar las competencias.
Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos
de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de
aprovechar una serie de conocimientos comunes.
c) Expandir las competencias.
Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisicin
de las competencias previas.
Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicacin.
Por ello, est interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los
medios de comunicacin, como por ejemplo la televisin.
Creacin de ventajas competitivas por parte de Swatch
Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jug un papel
decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que
desarroll en los comienzos de los aos 80 condujeron al xito a toda la industria relojera
suiza y recuper su posicin de liderazgo a escala mundial a partir de 1984.
Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los competidores japoneses. A
finales de los 70, la industria relojera japonesa inund los mercados con relojes, basados en la
tecnologa electrnica, a precios muy bajos. La produccin de relojes de pulsera suizos,
lderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a
45 millones en 1983).
Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific las reglas de juego
conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia se bas en nuevos factores de xito:
una combinacin de tecnologa y marketing. As, se analiz la cadena de valor de los relojes
de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez ms, en las actividades
finales (distribucin, comercializacin). As, tomando como base un precio de alrededor de 300
francos suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojera.
Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj dejara de ser
nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una
fuerte inversin en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creacin de una cadena
de distribucin propia, la empresa llev de nuevo a la industria suiza a la primera posicin.
Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. As, ante la
expansin de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo
independiente de la geografa (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero
Cunto dura un beat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el da real y
virtual en 1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa
que las doce del medioda segn el horario tradicional equivalen a @500 beats.
No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos tambin creando un
nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time)
ser la referencia universal para el tiempo Internet. Un da en el tiempo Internet comienza a
medianoche BMT (@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano est expuesto,
para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-
Staempfli Street, Biel, Suiza. As pues, es el mismo en todo el mundo, sea de da o de noche,
la era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de
octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de
medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)".
4. El mantenimiento de la ventaja competitiva
4.2. Desarrollo I
En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-innovacin propio de
los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apunt que no basta con
ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora
de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa
de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales:
a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y
b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.
4.2.1. La imitacin de los competidores
El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de
competidores.
En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho,
muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso
generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la
imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l.
As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la
imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para
comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer
previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este
proceso consta de cuatro fases diferenciadas:
a) Identificacin
b) Incentivo.
c) Diagnstico.
d) Adquisicin.
En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras.
a) Identificacin
La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen, en
poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en
consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin.
Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando de
no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas empresas por
diversas razones.
En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios,
directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen
cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y
proveedores, a veces comunes a los de los competidores.
Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de dar
explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del
ao.
b) Incentivo
La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le
confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia,
una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de
obtencin de dicho incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas de
represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos.
Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las
consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de
mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante entrevistas
en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o
mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de
rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar.
Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin por
parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de
productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados.
Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la
empresa.
c) Diagnstico
En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las
ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo
cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este
sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una
incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se
esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa.
d) Adquisicin
La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir, el
proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de
xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o
crendolas.
1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se
asienta la ventaja competitiva de la empresa lder.
Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su
pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo que
particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey
Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los Oscars
de la pelcula de Disney.
2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la
propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo, es ms
duradero y, al mismo tiempo menos imitable.
En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza mediante
algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra compaa, etc.
4.3. Desarrollo II
4.3.1. Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva
Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las
ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los competidores
a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de
aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas
competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso
organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y
que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada
innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja
competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades
que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma
determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms
sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa.
El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios
y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado.
La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente
presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin.
Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente
sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los
restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las
caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.
Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por aquellos
negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por
parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de
productos dentro de este continuo.
1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento
2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar
3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido
1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento
Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades
fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede
provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y
exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios
profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses
locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables
(medicamentos, diseos industriales...), etc.
La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser muy costosa.
Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir otros tipos de
barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de prensa).
Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios
profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por los clientes.
Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado.
En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen
buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.
2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar.
Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a
grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los
automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn
sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus
competidores.
Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un
elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos organizativos muy
complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades del
cliente, como suceda en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un
producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro.
3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido
Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores donde
las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin
se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos
financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc.
La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es que
descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja para su
comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene xito,
es seguida por otras compaas de su sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los directivos
de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una
innovacin que sale al mercado sea copiada por la competencia.
En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de
descansar irremediablemente en la innovacin continua.
Redefinicin de negocios en empresas ya establecidas
No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los ltimos
aos, muchas grandes empresas, lderes y con trayectorias de xito e innovaciones, se ven,
muy a menudo, sorprendidas por pequeas empresas capaces de modificar las reglas del
juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos
llamar la inercia del xito.
Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito, por lo que es difcil
que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tard al menos 20 aos en
reconocer la amenaza de Canon. As, son muchas las empresas que han visto perder su
posicin de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti,
Apple. Incluso Coca Cola estn teniendo problemas en los ltimos tiempos.
Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con xito la iluminacin
elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la corriente alterna de la mano de Westinhouse.
Edison trat de defender su posicin con uas y dientes. Utiliz todo tipo de mecanismos
legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecucin de gatos y perros mediante
la tecnologa rival. Thomas Edison haba pasado de ser un gran innovador a convertirse en un
gran conservador.
No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a
perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenz por la
minera, de ah paso al papel de lija, de ah a las cintas, los retroproyectores de
transparencias, etc.).
Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los semiconductores y de
stos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha
pasado de la fabricacin de instrumentos a la de ordenadores, de tecnologa de
miniordenadores a tecnologas de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el
negocio de la autoedicin. Otras empresas estn en pleno proceso de redefinicin de su
negocio. As Microsoft est dejando realmente de dedicarse al software informtico y est
orientndose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, est tratando de sustituir
los productos fabricados por la prestacin de servicios.

MDULO 7
Ventaja competitiva en costes
1. El papel de los costes para la competitividad de las empresas
1.1. Desarrollo
Una compaa es un sistema para la transformacin de insumos en productos. Los insumos
son los factores bsicos de produccin como mano de obra, terrenos, capital, materia prima,
administracin, tecnologa, y otros. Por otro lado, los productos son los bienes y servicios que
genera una empresa.
Para que una empresa pueda ganar dinero, es necesario que los ingresos que vaya a percibir
por sus productos o servicios superen los costes que le han llevado hasta su puesta en el
mercado. A la diferencia que existe entre el precio y el coste del producto, lo denominados
margen. As, existirn dos formas de hacer que una empresa pueda ganar ms dinero. La
primera de ellas consistir en poner en marcha mecanismos que le permitan cobrar un mayor
precio en el mercado. El cliente asignar un mayor valor al producto que va a comprar en
funcin, principalmente, de la capacidad que ste tiene de satisfacer su necesidad y de la
posibilidad que tengan de adquirir este producto u otros que lo sustituyan en otras empresas.
En segundo lugar, la empresa podr ver incrementados sus mrgenes tratando de reducir los
costes que unitariamente soporta ese producto.
Hay que saber que los costes de una empresa se componen de costes fijos y costes variables.
Los costes fijos son aquellos que necesariamente una empresa tiene que soportar
independientemente de su produccin, es decir, del nmero de unidades producidas, como
por ejemplo, los sueldos y salarios de los empleados, los alquileres, los costes de almacn o
de transporte, etc. Por otro lado, los costes variables dependen directamente del producto que
se fabrica, de forma que cuanto mayor sea la produccin, tambin se incrementarn estos
costes sobre el total, y si no se produce nada, estos costes no existirn. Los costes variables
se corresponden con los de todos los componentes que son incorporados al producto desde el
principio hasta su estado final, por ejemplo los costes de la materia prima.
Si nos fijamos en los costes unitarios, (el coste que supondr obtener cada unidad de
producto), stos se compondrn de una partida de coste variable, que siempre va a ser la
misma, y otra de coste fijo (igual a los costes totales fijos dividido entre el nmero de unidades
producidas).
Tradicionalmente, una de las principales formas de competir ha sido mediante la bsqueda de
una mejora en la eficiencia en costes.
Como una primera aproximacin, podremos decir que la eficiencia se mide por el coste de los
insumos necesarios para generar determinado producto. De forma que, cuanto ms eficiente
sea una organizacin, menor ser el coste de los insumos requeridos de crear cualquier
producto.
Por ejemplo, Marks & Spencer consigui reducir el coste de sus insumos mediante la
negociacin con sus proveedores, su capacidad para funcionar sin publicidad, su carencia de
burocracia y la alta productividad del empleado. Todos estos factores en su conjunto,
destacan la habilidad de esta empresa para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad
a un precio razonable.
Determinantes de la eficiencia en costes en la innovacin de empresas
farmacuticas.
Hasta hace poco tiempo, las empresas farmacuticas operaban de forma poco eficiente. En la
actualidad, un grupo de cambios en la industria est forzando a que las empresas revisen su
operatividad:
Segn el Centro de Investigaciones de Medicinas de GB hacen falta once aos y medio para
que un frmaco normal pase todas las pruebas de investigacin bsica, verificacin clnica y
aprobacin estatal. Un mejor entendimiento de la composicin de la estructura y funciones de
las molculas que componen los frmacos, as como las presiones que ejercen los propios
pacientes, estn reduciendo este tiempo. Adems, estas empresas, en su intento por
conseguir aumentar su nivel de ingresos, estn intentando reducir el tiempo necesario para las
pruebas clnicas de 7 a 5 aos. As pues, estn logrando una ventaja competitiva en costes
mediante la reestructuracin del proceso de prueba.
Adems, se ha estimado que, mediante la recogida electrnica de datos en los hospitales y
su transmisin a la central, se pueden efectuar los anlisis ms rpidamente.
Las empresas tambin han reducido el nmero de pruebas a realizar, decidiendo incluso la
contratacin de organizaciones de investigacin especializadas en hacer estas pruebas, para
que stas se realicen en un menor tiempo.
Muy relacionado con los costes se halla el concepto de productividad. La productividad es el
factor bsico en la mejora del coste y la vamos a medir como el cociente outputs/inputs.
Entendindose que los inputs son todos los insumos que necesita una empresa para operar
en un sector y los outputs, los productos terminados. Sin embargo, la productividad debe
referirse a los diferentes factores productivos.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma ms
productiva posible. Dado que uno de los componentes bsicos para la mayora de las
empresas es la productividad del trabajador, la empresa con mayor productividad por
trabajador en una industria, usualmente tendr los menores costes de produccin.
2. El concepto de ventaja competitiva en costes
2.1. Desarrollo
La lucha por ser un productor de bajo coste es un enfoque competitivo poderoso en los
mercados donde los compradores son sensibles a los precios.
La estrategia de bsqueda de ventaja en costes es aquella cuyo factor en el que se
concentran los esfuerzos para la obtencin de una ventaja competitiva es el coste, el bajo
coste en relacin con los competidores. Se trata, por tanto, de una estrategia orientada a
lograr una posicin de liderazgo en costes, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el
servicio.
La empresa que logra una ventaja competitiva en costes generar una rentabilidad superior, a
menos que esa ventaja en costes se use para hacer una reduccin agresiva de precios que
permita mayores ventas que sus rivales.
El lder en costes no puede ignorar las posibles bases para diferenciar el producto en el
mercado, ya que si el producto no se percibe como comparable con los dems productos y
aceptable para los compradores, el lder en costes se puede ver obligado a reducir los precios
en exceso para poder vender su producto, perdiendo con ello la posibilidad de obtener una
elevada rentabilidad.
La multinacional Ikea
La multinacional Ikea, lder del sector del mueble, en los aos ochenta consigui un gran
crecimiento debido a que pudo beneficiarse de los cambios de actitud de los consumidores,
que pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas de diseo a exigir funcionalidad,
debido en parte a la recesin econmica. Tambin desarroll una serie de elementos que
estandarizaron e hicieron triunfante la frmula comercial de Ikea.
El diseo escandinavo de alta calidad, la simplicidad, provisin de materia prima en todo el
mundo, kits de muebles desmontables que los clientes podan transportar y montar ellos
mismos (con la consiguiente eliminacin de los costes en distribucin externa y montaje). Uno
de los factores clave de Ikea era el inters universal por el consumidor, independientemente
de las fronteras nacionales.
Al tener que trabajar con fuentes de componentes muy diseminadas y elevados volmenes de
pedidos, se hizo imperativo que Ikea creara un sistema eficiente para efectuar pedidos a sus
proveedores, integrndolos en los productos y entregndolos a las tiendas. Esto se logr
mediante una red mundial de catorce almacenes. Estos permitan almacenar los bienes, pero
tambin servan como puntos de control logstico y centros de consolidacin y trnsito.
Adems, impulsaban la integracin entre oferta y demanda, reduciendo la necesidad de
almacenar la produccin durante largos perodos de tiempo y disminuyendo los costes
unitarios al minimizar el coste de inventario y ayudar a las tiendas a anticiparse a sus
necesidades, as como la supresin de carencias.
3. Condiciones para el liderazgo en costes
3.1. Desarrollo
Para operar con costes menores que la competencia, una empresa deber conocer todos los
determinantes estructurales que pueden afectar al coste de sus actividades.
1) El volumen de produccin y la estrategia de ventaja competitiva en costes
Para una empresa que persigue disminuir sus costes es necesario destacar la importancia de
obtener grandes volmenes de produccin.
El volumen de produccin es un elemento clave cuando la empresa puede obtener con ello
unos menores costes. Por un lado, es posible que la empresa consiga reducir sus costes
debido a su tamao, de forma que, a medida que la empresa se hace mayor y su volumen de
produccin tambin, sus costes unitarios sean menores. A esto se le denomina economas de
escala.
Podemos afirmar que un alto volumen de produccin puede ayudar a lograr condiciones ms
favorables en la adquisicin de materia prima, medios de financiacin, etc.
Por otro lado, tambin existe la posibilidad de conseguir unos menores costes debido, ya no al
tamao y al volumen de produccin, sino simplemente por la mera repeticin de las
actividades, las cules permiten el desarrollo de nuevas habilidades, destrezas y
conocimientos que una vez puestos en prctica suponen un ahorro en costes a la empresa. A
este fenmeno se le denomina efecto aprendizaje y experiencia. As, deberemos entender que
una empresa que lleva ms aos operando en un sector en el que existe efecto experiencia,
habr conseguido reducir sus costes ms que la empresa que acaba de instalarse en el
sector. Sin embargo, hay que destacar que esa reduccin de costes se obtiene debido a la
existencia de un esfuerzo deliberado de la organizacin por mejorar la realizacin de sus
actividades.
A ttulo de ejemplo decir que, concretamente la productividad del trabajador puede elevarse
debido a una mejora en las habilidades y destrezas que se van desarrollando a lo largo de su
vida laboral.
Por ltimo, cabe sealar que en sectores en los que existen importantes costes fijos respecto
a los costes totales, ser interesante que sus empresas obtengan volmenes de produccin
elevados, puesto que es la nica forma de absorber estos costes.
2) La realizacin de un fuerte control de los costes
Esta labor tratar de evitar a la empresa incurrir en costes innecesarios, detectando aqullos
que sean susceptibles de reduccin, as como todos los costes que vayan surgiendo y no
sean convenientes a la organizacin.
Con relacin a estos ltimos costes, tenemos que hablar del concepto de ineficiencia
organizativa. sta se refiere a los costes que surgen por el intento de conseguir sin xito el
nivel de eficiencia mxima. Son el resultado inevitable de la conveniencia de los empleados,
de mantener un margen de ineficiencia en lugar del esfuerzo de operar con la mxima
eficiencia.
Las reestructuraciones corporativas en la ltima dcada han supuesto una disminucin de la
ineficiencia organizativa, especialmente por la reduccin de costes administrativos mediante
recortes de plantilla en los niveles corporativos. Algunas de las ineficiencias ms notorias de
las corporaciones japonesas se encuentran en sus actividades administrativas.
3) Emplear la tecnologa que ms aporte a la reduccin de costes
La tecnologa relacionada con el proceso puede otorgar una clara superioridad a aquellas
empresas capaces de desarrollar innovaciones defendibles frente a la imitacin de otros
competidores.
La innovacin puede definirse como algo nuevo respecto a la forma con la que una empresa
opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye
adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos,
estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin.
4) Centrarse en pocos productos y grandes volmenes de produccin
Una estrategia basada en el liderazgo en costes es especialmente poderosa cuando el
producto que se suministra en la industria es un artculo bsico esencialmente estandarizado
de fcil acceso a travs de diferentes vendedores. sta es una de las condiciones que se van
a dar para que los consumidores compren en funcin al precio.
1. Formas de alcanzar el bajo coste: la cadena de valor de una empresa
4.1. Desarrollo
Para lograr una ventaja competitiva en costes, los costes acumulados por una compaa, a lo
largo de su cadena de costes por actividades, debern ser menores que los de sus
competidores. Existen dos formas de lograr esto:
Haciendo un mejor trabajo, perfeccionando la eficiencia y controlando los costes a lo largo de
la cadena de actividad y el coste existente.
Reformando la cadena de actividad y coste de la compaa para evitar por completo algunas
de las actividades productoras de costes.
Ambos enfoques pueden usarse de manera simultnea.
El propsito de una compaa de ser el productor de menor coste implica el examen de todas
las actividades productoras de costes y la identificacin del factor o causa que propicia el
coste de la actividad.
Si es posible, se eliminan por completo ciertas actividades de la cadena de valor, dado que las
empresas pueden conseguir grandes ventajas en costes a partir de la reestructuracin de la
cadena de costes y la eliminacin de actividades innecesarias que hacen que stos se eleven.
Es frecuente encontrar empresas que decidan eliminar actividades de su cadena de valor que
se han vuelto excesivamente costosas debido al mantenimiento que requieren personal,
instalaciones, material, etc. Para estas actividades, si se procediera a una subcontratacin con
otras empresas se reducira considerablemente su coste. Este fenmeno se est dando cada
vez ms en actividades como la contabilidad, seleccin, contratacin y formacin de personal,
realizadas por empresas de empleo temporal o consultoras; actividades de publicidad,
subcontratadas a agencias de publicidad, etc.
Campofro
Campofro es una de las compaas multinacionales espaolas y la primera firma del sector
nacional de productos crnicos. Este mercado de productos de gran consumo y alimentacin
es muy competitivo y est sometido a cambios constantes que requieren respuestas muy
dinmicas. Esta compaa dispone de 26 delegaciones, una de las mayores infraestructuras
descentralizadas del sector, con su propia administracin, logstica y almacenes. Adems, los
productos que comercializa son perecederos y tienen una muy alta rotacin, lo que obliga a
mantener plazos de tres o cuatro das desde la fabricacin al punto de venta.
Con este diseo, el volumen de informacin que deben gestionar sus responsables es
elevadsimo, ya que tienen que atender una red comercial de ms de 320 personas para llegar
a ms de 30.000 clientes minoristas que tambin se incluyen en su red. Ante esta situacin,
los responsables de la compaa decidieron considerar un proveedor de servicios de
tecnologa con experiencia reconocida en su entorno de negocio y, para ello, establecieron
una alianza con Andersen Consulting, por la que se ceda toda la gestin de su departamento
de sistemas de informacin durante cinco aos.
Hoy, esta firma crnica de reconocido prestigio, cuenta con un avanzado sistema de soporte a
las decisiones, mucho ms eficiente, unido a otro sistema de informacin a la direccin que
reporta a los ejecutivos la situacin real, on line, de la actividad comercial de la compaa.
Adems, su plan de sistemas ha quedado definitivamente integrado en la compaa y la
arquitectura tcnica ha optimizado la relacin coste/servicio. Asimismo, se ha establecido un
servicio de atencin al cliente interno y se ha reducido el plazo del proceso comercial en dos
das.
El punto de partida en el anlisis de costes es definir la cadena de valor de una empresa con
propsitos de coste. Para ello se pueden seguir los siguientes criterios:
Actividades que representen un porcentaje elevado del coste total de la empresa o que
hayan experimentado un fuerte incremento.
Actividades que contengan factores o causas que determinen un coste diferente a otras
actividades.
Los competidores desarrollen esas actividades de forma distinta.
Una vez que la empresa distingue entre las diferentes actividades de valor que desarrolla, se
asignarn costes operativos y activos a cada una de ellas. Con ello se pretende establecer la
importancia relativa de las diferentes actividades.
Los costes unitarios incluyen los costes de muchas actividades diferentes.
La cadena de valor proporciona un marco til para desagregar la empresa a fin de identificar:
La importancia relativa de cada actividad en la formacin del coste total.
Los factores de coste de cada actividad y por qu la empresa es comparativamente eficiente
o no en actividades concretas.
Cmo influyen los costes de una actividad en los costes de otra.
 Qu actividades deberan ser realizadas dentro de la empresa y cules podran ser
subcontratadas.
Etapas principales en el uso de la cadena de valor para el anlisis de costes:
1. Desagregar la empresa en actividades separadas
La forma depender del criterio empleado. A veces se utiliza la propia estructura
departamental de la empresa.
2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del
producto
El anlisis debera centrarse en aquellas actividades que suponen las fuentes ms
importantes de coste. Para este anlisis se podra utilizar los datos de la contabilidad de
costes y de gestin de una empresa, que nos servirn para asignar costes y activos a cada
actividad de valor.
3. Identificar los determinantes de costes
En algunas actividades los factores determinantes de costes son evidentes, simplemente por
la naturaleza de la actividad y la composicin del mismo.
Por ejemplo, en actividades de montaje, intensivas en mano de obra, parecen ser crticos los
niveles salariales, la velocidad de trabajo y la tasa de defectos.
4. Identificar los eslabones entre diferentes actividades
Los costes en una actividad pueden estar determinados, en parte, por la forma en que se
llevan a cabo otras actividades. Dado que lo que nos interesa es reducir el coste total, estos
eslabones podran llevarnos incluso a aumentar deliberadamente los costes de una actividad
para reducir el coste conjunto de otras actividades relacionadas. Ejemplos de esto son el
control de calidad, que puede reducir los costes del servicio de mantenimiento, o la
interrelacin existente entre diseo de producto-fabricacin-servicios.
Por otro lado, el anlisis de la cadena de valor ayuda a conocer la posibilidad de compartir
costes entre diferentes actividades. As, numerosas empresas con una marca consolidada en
el mercado introducen nuevas lneas de productos al amparo de la misma. Igualmente
emplean los canales de distribucin que estn siendo utilizados por los dems productos,
consiguindose con ello un ahorro en parte importante de los costes en publicidad y
distribucin.
5. Examinar el alcance de la reduccin de costes
Una vez identificadas las actividades que son responsables de la mayor parte de los costes
globales y los factores clave que generan costes en cada actividad, la empresa est en
disposicin de identificar el potencial de reduccin de costes.
5. Atractivo de ser productor de bajo coste
5.1. Desarrollo
Una posicin de coste global mnimo proporciona a la empresa la posibilidad de poder
defenderse contra:
a) Competidores rivales
b) Compradores
c) Proveedores
d) Entrantes potenciales
e) Productos sustitutos
a) Competidores rivales
Una empresa lder en coste crea una defensa frente a los competidores rivales, debido a que
los rendimientos que obtiene son superiores a los del promedio de su sector.
Se trata de una empresa que domina el margen en su sector, debido a que ha conseguido una
posicin de costes reducida. Por este motivo, podr hacer frente mejor que sus competidores
a las reducciones de precios que se puedan dar.
b) Compradores
La posicin de liderazgo en coste permite a la empresa poder soportar unos precios ms bajos
que sus competidores. Por tanto, una cada en el precio de venta tendr menor impacto sobre
ella que sobre las dems.
En sectores en los que se venden productos estndar, a los compradores les cuesta mucho
trabajo poder diferenciar entre las distintas ofertas si no lo hacen en funcin al precio de las
mismas. Este hecho les hace ser muy sensibles a los precios. Por este motivo, aquella
empresa que haya conseguido la mejor posicin en costes podr soportar mejor las
exigencias de sus clientes.
c) Proveedores
Dado que las empresas lderes en coste van a dominar el margen en su sector, podemos
emplear el mismo razonamiento para entender que el impacto de una subida en los precios de
la materia prima que impongan los proveedores, afectar menos a estas empresas que a las
dems.
d) Entrantes potenciales
Un competidor que se plantea la posibilidad de entrar en un nuevo sector, deber decidir
sobre la forma de hacerlo. Entre las polticas que deber establecer est la poltica de precios.
A cualquier competidor le interesa operar en el mercado con mrgenes positivos porque, de lo
contrario, estara incurriendo en prdidas.
Por tanto, una posicin reducida en costes para una empresa que est establecida en un
sector, supondr una barrera de entrada a los competidores potenciales, puesto que les va a
obligar a competir con unos mrgenes ms reducidos e incluso negativos.
e) Productos sustitutos
Una empresa lder en costes se coloca en una posicin muy favorable para competir con la
existencia o posible aparicin de productos o servicios sustitutos.
Esto se debe a que la empresa siempre podr conseguir para sus productos una buena
relacin calidad/precio.
6. Riesgos del liderazgo en costes
6.1. Desarrollo
En una estrategia de liderazgo en costes no todo son ventajas. Si se sigue de modo
continuado esta estrategia y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se
sigan dando las condiciones que hemos tratado de describir, podra entraar graves riesgos
para la posicin competitiva de la empresa.
De forma general, si la empresa no va adaptando su tecnologa, niveles de productividad, etc.,
corre el riesgo de ver cmo su ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor s que
incorporar tales cambios.
stas son algunas de las limitaciones que tiene una estrategia de ventaja competitiva en
costes:
A. La existencia de sectores diferenciados
B. Prdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios
C. Accin de los imitadores
A. La existencia de sectores diferenciados
El liderazgo en costes no es la nica alternativa estratgica al alcance de la empresa. Habr
que distinguir entre aquellos mercados que guan su conducta de compra bsicamente por el
precio, de aqullos en los que son preferibles otros aspectos como la calidad, la marca o
imagen corporativa, la reputacin, etc.
B. Prdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios
Una empresa puede estar tan obsesionada en reducir costes que se puede volver menos
flexible y sensible a los cambios que afecten sustancialmente a su ventaja:
Innovaciones que eliminen la experiencia
Un posible cambio tecnolgico importante o un aprendizaje ms rpido de los competidores
podran suponer un retraso en la experiencia.
Cambios en las necesidades y gustos de la demanda
Es posible que la empresa sea incapaz de ver la posible obsolescencia de los procesos.
Adems, existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas
expectativas de los clientes.
La compaa Ford
La compaa Ford se vio superada por General Motors (su ms directo competidor) en la
bsqueda de la primaca en el sector automovilstico; ello se debi al empeo de Ford en
explotar el mximo de eficiencia productiva mediante el empleo de cadenas de montaje de un
producto estandarizado, el modelo T de color negro. Ford consider que la reduccin en el
coste permitira competir eficazmente en precios en un mercado que se satisfaca con un
modelo nico. Su error fue no percibir la evolucin de la demanda dispuesta a pagar ms por
conseguir una mayor diversificacin de modelos.
C. Accin de los imitadores
Las empresas rivales encuentran que es fcil y barato imitar los mtodos de bajo coste del
lder, ocasionando que cualquier ventaja tenga una corta vida. Para que una empresa lder en
costes pueda defenderse de la accin de los imitadores, resultar esencial que su ventaja en
costes se fundamente en diversas fuentes que se interrelacionan mutuamente y ayudan a
defender la posicin alcanzada por la empresa.
Adems, a lo que acabamos de sealar habra que aadir el nacimiento de nuevos
competidores procedentes de pases en vas de desarrollo, que debido a sus bajos costes
salariales, soportan una posicin muy reducida de costes.
GRUPO SOLA RICCA
La evolucin de actividades del grupo Sola Ricca ha sido la siguiente:
Aos 60. Venta ambulante de huevos frescos de obtencin propia. Posteriormente se instal
en una pequea tienda de ultramarinos donde el huevo como producto pas a un segundo
plano dentro de la gama de productos ofrecidos.
Aos 70. Traslado del negocio a Mercasevilla donde se distinguen tres cambios esenciales:
Compra de huevos a terceros para que puedan ser distribuidos
Venta exclusivamente a minoristas
Incorporacin del pollo a la gama de productos.
Aos 80. El sector del huevo se estanca debido principalmente a los cambios en el hbito de
consumo alimenticio y a un aumento del poder adquisitivo. Introducen nuevos productos:
cerdo, vacuno y cordero.
Ao 85. Vuelven a trasladar su negocio (manteniendo su plaza en Mercasevilla como nave
polivalente) a un polgono con el objetivo de buscar una mayor liquidez en sus operaciones.
Adems de la venta a minoristas, se procedi a la venta al pblico (stos pagan al contado,
con ello se disminuye el ndice de morosidad).
Posteriormente se encuentran con un nuevo problema: la poca capacidad competitiva frente a
la creciente creacin de nuevos hipermercados y supermercados, los cules disponen de una
amplia gama de productos. Deciden, por tanto, aumentar su gama de productos introduciendo
leche, chacina, bebidas, etc. En la actualidad poseen 120.000 referencias.
Paralelamente a esta evolucin se sigue una expansin geogrfica a toda el rea de la
comunidad andaluza.
La estructura del grupo Sola Rica es la siguiente:

J.J. Sola Rica, S.A. est destinado a la distribucin, importacin y elaboracin de carne y
congelados, as como a la comercializacin alimenticia. La empresa trabaja con cuatro tipos
de productos:
Perecederos: son productos frescos, ya sean importados del extranjero (vacuno/Irlanda,
cordero/Escocia) o adquiridos en nuestro pas (pollo, cerdo y huevos) que se dirigen a la
distribucin y a la venta directa al pblico en un pequeo supermercado.
Congelados: tanto las verduras importadas como aquellos perecederos que se dedican a su
comercializacin como frescos y los productos precocinados a travs de la transformacin de
los productos perecederos.
 Elaborados: aquellos productos perecederos que pasan por una fase de transformacin y no
son posteriormente congelados (carne picada) y se dirigen a la distribucin y venta en
supermercado.
Otros negocios: con ello se pretende rentabilizar al mximo los desperdicios que se generan
en el proceso productivo como las patas de pollo, que se dirigen al mercado chino, los
esqueletos de los pollos se envan a la industria de alimentacin canina y la piel de los pollos
se utiliza en la industria de cosmticos.
El Asador, S. Cooperativa realiza la venta de pollos asados, productos precocinados, postres,
etc.
Montealbero, S.A. se dedica a la exportacin de gallinas y elaboracin de embutidos.
Explotacin avcola y agrcola Los Girasoles, S.A. realiza la venta de hortalizas, verduras y
flores.
A continuacin se especifican las interrelaciones existentes entre las diferentes sociedades
pertenecientes al grupo:
La sociedad El Asador, S.A., surge respondiendo a la necesidad de dar salida a los pollos
defectuosos (alas rotas, etc.) y a los excesos de stock, consiguiendo as una reduccin en los
costes de la sociedad J.J. Sola Rica, S.A. y beneficindose la primera de la adquisicin de
materias primas a bajos costes.
La explotacin agrcola Los Girasoles, S.A., nace como consecuencia del aprovechamiento
de unos terrenos baldos propiedad de la empresa. Su nico cliente es J.J. Sola Rica, S.A., la
cual aprovecha la materia prima a bajo coste que sta le suministra para incorporarla a su
proceso productivo.
La sociedad Montealbero, S.A., se vale de los elementos de transportes de la empresa J.J.
Sola Rica, S.A. para desarrollar su actividad de exportacin y de esta forma se consigue una
reduccin de costes mutua como consecuencia de que J.J. Sola Rica, S.A. aprovecha la
vuelta de estos mismos elementos para realizar la importacin. Por otro lado, J.J. Sola Rica,
S.A. es el nico cliente de Montealbero, S.A., y por tanto, su nico distribuidor, comparten as
la actividad de distribucin.
Los excedentes de productos perecederos pasan a la seccin de congelacin evitndose as
su prdida. Tambin se aprovechan los excedentes para su elaboracin.
La principal finalidad del grupo es ofrecer sus productos al mejor precio, desarrollndose una
especial vigilancia a los precios de los competidores con la intencin de permanecer siempre
por debajo de stos. Con ello, conseguir ampliar al mximo la cuota de mercado dentro de su
mbito geogrfico