O Processo de Crdito

Existncia de risco e incerteza para alavancar os lucros Para um muturio. O risco de crdito
surge sempre que um credor exposto a Perda de um muturio, de uma contraparte ou de um
devedor que no Sua obrigao de dvida, conforme acordado e contratado. Para Credores que
concedem crdito sob a forma de emprstimos, actividades de Mercado de capitais, o risco de
crdito inerente a todas as suas Atividades e um elemento em praticamente todos os produtos
e Que fornecido. Normalmente, o risco de perdas relacionadas ao crdito O tipo de transao
comercial contratada e que pode ocorrer De uma variedade de situaes de perda de crdito. O
mais bvio o No pagamento de juros ou principal sobre um emprstimo direto ou contingente
obrigao. A perda de crdito tambm pode ocorrer por no honrar ou Acordos financeiros
recprocos que ainda tm algum valor econmico, Tal como um contrato de derivados de crdito.
Finalmente, a perda de crdito pode ocorrer De um crdito da qualidade de crdito de um
muturio que resulta numa perda O valor da dvida. Esses cenrios podem ser Adicionais para
incluir fontes adicionais de riscos financeiros quando Riscos so integrados no mercado,
operacionais, bem como em Empresa do fornecedor de crdito. Na verdade, em comparao com
30 anos atrs, Os tipos de cenrios de perda de crdito encontrados em empresas e empresas Os
emprstimos de hoje tm servido para revolucionar o modo como a Crdito avaliado e gerido.
O Processo de Crdito
O Processo de Crdito

2.8 ADMINISTRAO DE CRDITO

A Administrao de Crdito uma funo de monitoria interna dos bancos que garante o
acompanhamento a qualidade de crdito. Em muitos bancos, o papel da reviso de crdito e da
administrao de crdito pode ser nica ou dupla. Uma funo nica de administrao de crdito
se engaja em anlise dos crditos numa base anual com o intuito de avaliar se o risco da
qualidade creditcia anterior permanece o mesmo, sendo rebaixado ou melhorado.

Se esta funo for dupla, de reavaliar o crdito e gerir facilidades de crdito, a administrao
poder tambm incluir o controlo do crdito para garantir que os muturios cumprem com os
respectivos termos e condies. Este papel de monitoria pode tambm ser encarregue de garantir
que toda a documentao associada ao crdito est em conformidade com os termos de
aprovao e executria. Para as facilidades novas e existentes, esta funo implica ter
implementado, localmente, associado activos adequados que sirvam de colateral juntamente
com a cobertura adequada de seguro. Em outras palavras, ao muturio no poder obter os
fundos sem que antes toda a documentao sobre o emprstimo esteja assinada ou, no caso de
transaces existentes, antes de qualquer novo desembolso. Dadas as relaes entre o negcio de
emprstimo e o cliente, a cultura de crdito nem sempre aplicou esses padres.

Para ilustrar melhor a estrutura do processo de crdito, consulte a abordagem do top base (top-
down) na Figura 2.15, comeando com a Filosofia de Crdito e a Cultura de Crdito. Uma
filosofia de crdito eficaz deve ser disciplinada com uma poltica de crdito clara que articule a
estratgia de negcios da entidade de crdito, uma vez que ela est se relaciona com a
composio de negcios e mercados de crdito desejados. Deve especificar as taxas de
crescimento mximas anuais do crdito e os objectivos de qualidade ponderados para o crdito
obrigacionista, bem como as rendibilidades esperadas a obter por clientes, indstria, produto e
at mesmo linhas geogrficas, a fim de mitigar a exposio ao risco, caso um determinado sector
caminhe em direco contrria ao esperado. O crescimento e os ganhos desejados da carteira
tambm devem ser claramente articulados e dinamicamente revistos conforme as condies do
mercado o determinarem. Por exemplo, suponha que um banco comercial queira expandir para
crdito para o sector de energia com o objectivo de alcanar uma posio de liderana no
mercado como o melhor financiador do sector energtico nos prximos anos.

A abordagem top-down (do topo para a base) exigir que esta estratgia seja implementada no
mbito de uma filosofia de crdito de reviso e exigir identificao de como esta estratgia
afectar a composio da carteira. Os sectores especficos de energia e as caractersticas das
empresas que sero alvo de novos negcios devem ser identificados, juntamente com as normas
de crdito aplicveis para a respectiva indstria. A poltica de crdito deve especificar como a
organizao antecipar alcanar uma carteira diversificada de energia, incluindo quantificar os
limites de crdito aceitveis para cada sector de negcios da indstria de energia (ou seja, 30%
para empresas de petrleo totalmente integradas e diversificadas, 25% para empresas de gs
natural, 20% para produtores independentes de energia (PIEs), 15% para os servios pblicos e
10% para o financiamento de projectos). A repartio deve igualmente especificar os montantes
totais das posies por regies geogrficas a afectar e que devem ser incorporados como
percentagem da carteira. Isto especialmente importante para entidades de crdito pequenas do
mercado, de nicho que no dispem os recursos dos maiores bancos.

Os padres de crdito utilizados na avaliao de pedidos de emprstimo tambm devem ser

detalhados para cada tipo de emprstimo a conceder (ou seja, linhas renovveis ou revolving,
O Processo de Crdito

financiamento tesouraria, emprstimos a mdio e longo prazo e assim por diante), juntamente
com as directrizes de subscrio de cada emprstimo aprovado. Os rgos com autoridade para
decidirem o crdito e os limites de aprovao, estes tambm precisam ser especificados de
acordo com o nvel de experincia do pessoal, que serve para delegar responsabilidades, bem
como para permitir um melhor controlo pela entidade de crdito. Isto especialmente importante
quando a entidade de crdito pequena e carece dos recursos de um grande banco, porque
permite claramente a implementao de controlos e contrapesos suficientes para promover a
separao de funes. Ter um analista de desenvolvimento de negcios que desempenha as
funes de analista de crdito, bem como de mercado, que analisar, prope, estruturar e aprovar
facilidades de crdito pode criar caos dentro da funo de crdito e potencialmente levar a
preocupaes de ticas e at mesmo de fraude. No obstante, ter-se um comit de crdito com
conhecimento mnimo sobre os detalhes das transaces aprovadas abre para gerncia espao
para crticas sobre excesso de pessoal e processos que precisam ser eliminados. Estgios
suprfluos de tomada de deciso, tanto em pessoal e nveis de aprovao tambm pode servir
para protegerem o pessoal de crdito de responsabilidade.

Quando todos em uma entidade de crdito entendem completamente os detalhes do processo de

crdito, o lder dessa organizao pode promover a sua filosofia de crdito e ser capaz de atingir
a rendibilidade desejada para carteira. Uma filosofia de crdito eficaz seria aquela que garante a
manuteno de ganhos estveis e qualidade creditcia da sua carteira ao longo de vrios ciclos de
crdito. Se os indicadores de desempenho mostram uma carteira de crdito de activos de
qualidade, que tem registado crescimento de rendibilidade nas reas de mercado alvo delineadas
na poltica de crdito, isso indica uma filosofia de crdito de sucesso e uma gesto de risco de
crdito eficaz. Alternativamente, se a carteira de crdito apresentar volatilidade nos ganhos e na
rendibilidade, que so inconsistentes com a exposio ao risco de crdito, mostra portanto,
ausncia de disciplina e uma cultura de crdito fraca em toda a organizao de crdito. Muito
provavelmente, as comunicaes de poltica de crdito podem no ter sido claras sobre os
processos e procedimentos que deveriam ter sido mandatados. Tampouco so aplicadas normas
uniformes em toda a organizao de crdito, comeando com as origens dos crditos e
prosseguindo durante toda a durao das linhas de crdito. muito bem provvel que o crdito
tambm esteja a ser prescrito por um simples gestor de conta que so motivados por bnus para
originar crdito, independentemente da qualidade do crdito.
O Processo de Crdito

2.10 FORMAO DA CULTURA DE CRDITO

Se a filosofia de crdito no for consistentemente integrada e reforada na cultura de crdito, o

processo de crdito se tornar disfuncional. A cultura de crdito de uma organizao representa
o conjunto de atitudes, percepes, comportamentos, estilos e crenas que so conduzidos e
praticados em toda a organizao de crdito como resultado das atitudes de gesto em
relao ao risco de crdito. A cultura de crdito s vezes pode ser desafiada se a misso da
entidade de crdito e seus objectivos esto em conflito com as polticas de crdito e
procedimentos formalizados. Por exemplo, se a misso e os objectivos da entidade forem
declarados como conservador e concentrado em muturios de alta qualidade, esse objectivo seria
inconsistente se 50% dos muturios da carteira de emprstimos estiverem abaixo da qualidade
creditcia - grau de investimento. Inconsistncias como essas afectaro o modo como a
administrao tenta liderar a organizao, bem como o papel que ela pretende desempenhar no
mercado. Se as condies de mercado mudarem ao ponto em que a entidade decide financiar
abaixo do nvel creditcio de grau de investimento, ento a filosofia de crdito tambm deve ser
revista juntamente com as directrizes de risco, para que possa reflectir de forma apropriadas as
caractersticas desses muturios.

Essas revises e directrizes no devem necessariamente ser ditadas por uma maior concorrncia
no mercado ou margens de lucro fracas, mas sim por terem a capacidade e as habilidades
necessrias para prestar servios lucrativos a esses tipos de crditos. Da mesma forma, se a
poltica de crdito da entidade estipular que os crditos para fins especulativos no sero
concedidos, a aprovao para concesso desse tipo crdito no deve ser concedida por causa dos
potenciais ganhos correntes. Isso leva a fraquezas da poltica e cultura de crdito que tambm
afectaro as percepes no mercado. Alm disso, acabar por expor a entidade de crdito a um
risco maior, ao escrutnio regulamentar, bem como aos requisitos de reserva de capital.

Se, por exemplo, o gestor de cliente convida um muturio e indica termos e condies
conflituantes relativos aos padres de crdito ou subscreve-lhe condies que lhe resulte na
concesso, as percepes do muturio sobre a entidade de crdito podem tornar-se confusas e
desfavorveis a entidade. Por conseguinte, devem ser previstas disposies para quando e porqu
sero aplicadas excepes ou alteraes poltica de crdito da entidade.

John McKinley e John Barrickman tambm definem a cultura de crdito em seu livro Strategic
Credit Risk Management como "a encarnao da abordagem do banco para subscrever, gerir e
monitorar o risco de crdito". Eles tambm afirmam que a "cultura de crdito a cola que
Vincula o processo de crdito e forma as bases para a disciplina de crdito. "Como ilustrado na
Figura 2.16, existem quatro tipos comuns de culturas de crdito que podem prevalecer em um
ambiente de negcio de crdito. Cada tipo de caracterstica definido pelo seu foco principal,
que serve para motivar ou dirigir o ambiente de crdito. Distinguir essas culturas tambm pode
ajudar a perceber como o sucesso medido, bem como entender os aspectos particular
escondidos ou caractersticas subjacentes.
O Processo de Crdito

2.11 ESTRATGIA DE RISCO DE CRDITO

Uma estratgia de risco de crdito derivada da filosofia de crdito, definindo-se ao apetite de

risco da instituio e determinando-se como os riscos sero geridos em toda a cultura de crdito
da organizao. , portanto, a base de como o risco de crdito monitorado, controlado e
respondido. Embora os riscos sejam inerentemente um custo de fazer negcios, uma entidade de
crdito bem-sucedida aquele que pode de forma efectiva antecipar tais riscos e aplicar
estratgias atenuantes para proteger a organizao do prejudicado que os mesmo podem causar.
A estratgia de risco de crdito deve ser claramente compreendida por todos na organizao de
crdito, a fim de buscar novas oportunidades de negcios. Por exemplo, as unidades de negcios

Figura 2.16

Tipos de Cultura de crdito

Caractersticas das quatro Culturas de Crdito

Impulsionado pelo Centrado no Sem foco (centrado

Caractersticas Centrado na Produo
Valor Desempenho imediato na actual prioridade)

Desempenho Valorizao dos capitais Quota de mercado,

Prioridade Tende a altera-se com
consistente a longo prprios (preo das Crescimento de Crdito e
Mxima frequncia
prazo aces) volume de Crdito

Alteram-se a medida
Valores corporativos
Fora que as prioridades
e consistncia de Plano de lucros anual Compromisso com a maior
impulsionadora alterarem-se; gesto
mercado
reactiva

Bem geridos, centrados no

mercado, com fortes
sistemas de controle, bom
Geralmente forte nfase crdito, liderana; Mas
na qualidade de crdito como os lderes so
quando economia est pressionados a produzir, a As unidades de linha
Forte organizao forte e no muita actividade de linha e de podem ter suas
de crdito com diferena de uma cultura crdito estaro em conflito prprias vises de
Ambiente de poucas excepes de valores orientados, no sobre prioridades, em qualidade creditcia, a
crdito polticas e entanto, em perodos de bancos muito agressivos, gesto de risco de
excelente fraca demanda de aprovadores de crdito crdito tenta
comunicao emprstimo, h uma encontram-se cada vez responder a mudanas
tendncia a entrar ou mais limitado em sua frequentes da direco
aumentar em linhas de influncia sobre as
negcio arriscadas decises de crdito como
eles so direccionados
para encontrar uma
maneira de fazer o negcio

Conflitos com a poltica

No um fator - A entidade entende que
escrita durante os
coerente com a sua responsabilidade O pessoal de crdito
perodos suaves, a
Poltica Oculta poltica escrita e fazer o trabalho confundida pelas
entidade de crdito
mudanas de independentemente da inconsistncias
tornam-se confusa sobre
prioridades poltica escrita
de gesto prioridade
O Processo de Crdito

Gesto de risco de
Equilbrio entre A gesto do risco de crdito
crdito deve ser forte o A qualidade do crdito
qualidade de crdito deve controlar o processo
suficiente para resistir pode ser mantida se
e gerao de de aprovao do
Factores de presso de que cede o as polticas de gesto
receita, evita a emprstimo, manter as
Sucesso crdito para no entrar de risco de crdito,
tendncia de normas de crdito
em mercados mais sistemas e liderana
controlar funes individuais e resistir s
arriscados em ciclo de forem fortes
de emprstimo presses de produo
queda

Deve saber a proporo do total de crditos em aberto e os limites em uma indstria especfica
ou muturio antes de aceitar novos negcios. Se a administrao determinou que no mais de 5%
de sua carteira de crdito deve ser para a indstria automobilstica, em que condies, se houver,
sero novos crditos feitos que possam aumentar o nvel de exposio na indstria
automobilstica para 6%? Que tipo de limites deve a entidade de crdito colocar em indstrias e
linhas de produtos, por exemplo?

Uma estratgia de risco de crdito eficaz deve ser implementada pelas vrias funes de toda a
organizao de crdito aps ter sido aprovada pelo conselho, juntamente com a alta
administrao, como parte do processo de crdito e polticas. Trata-se de uma medida de
controlo de risco essencial para garantir que o processo de crdito segregado de acordo com as
responsabilidades da funo de crdito. A segregao de tarefas tornou-se a aplicao de boas
prticas para reduzir erros, fraude e actividades criminosas, bem como para fornecer controles
internos para uma avaliao slida de risco de crdito. A estratgia de gesto de risco de crdito
tambm ir variar de entidade para entidade, tendo em conta o seu tamanho e objectivos de
crdito; Por exemplo, um banco regional ter uma estratgia diferente de um grande banco
multinacional. Para ilustrar como a composio do negcio da carteira de crdito direccionada
pelo tipo de estratgia de gesto de risco de crdito, vamos voltar ao nosso exemplo original do
Citibank. Com base em trechos do seu relatrio anual de 2004, o Citibank descreve um processo
de crdito que "se baseia em padres corporativos abrangentes" que so "fundamentados em uma
srie de polticas fundamentais". Eles tambm explicam que sua estratgia de crdito aplicar
padres de crdito consistentes em todas Operaes de Crdito em cada unidade de negcio
desde a originao do crdito, avaliao e medio.

O relatrio anual do Citibank fornece, por exemplo, os processos em que se baseia para
monitorar o risco de crdito, a partir de "um sistema consistente de classificao de risco entre
linhas de produtos e segmentos de negcios para evitar julgamento subjectivo por parte dos
analistas de crdito". Um outro exemplo de como o banco controla o risco de crdito o facto de
"os limites de crdito para cada muturio se basearem em classificaes de risco individuais e no
prazo de vencimento do crdito". O risco de crdito tambm controlado por meio de definio
de autoridade e limites de aprovao de crdito, exigindo que dois analistas aprovem cada
transaco". De acordo com o relatrio anual do Citibank, o seu processo e estratgia de gesto
do risco de crdito torna os riscos visveis e mensurveis. Tabela 2.2, indica que a composio do
portflio do Citibank est principalmente relacionada com negcios na Amrica do Norte e a
exposio ao risco de crdito mitigada por ter um escopo geogrfico que globalmente
diversificado.

Outro indicador que fundamenta uma carteira diversificada est resumido na Tabela 2.3, que
ilustra que o banco no est demasiadamente concentrado em qualquer sector, uma vez que a
concentrao mais significativa de risco de crdito foi para o governo dos EUA e suas agncias
em 2004. Citibank tambm parece Ser uma entidade de crdito moderadamente conservador,
O Processo de Crdito

conforme delineado na Tabela 2.4, com 83% dos muturios da carteira com classificao BBB
ou superior.

Embora o relatrio anual do Citibank d indicaes do desejo da organizao ter uma cultura
orientada para valores no papel que eles querem desempenhar nos mercados, os eventos
noticiosos que se desenrolaram durante 2004 parecem ter reflectido em uma cultura de crdito
desfocada. Por exemplo, a o mercado de obrigaes Europeu em agosto de 2004, por membros
de seu pessoal de negociao, juntamente com a demisso de executivos seniores em suas
operaes na sia por prticas antiticas, reflectiu diversas subculturas em todas as unidades de
negcios globais do banco.

TABELA 2 2

Mix da Carteira de Crdito do Citibank

Dez 31, 2003 Dez 31, 2004

Amrica do Norte 42% 41%

EMEA 29% 30%

Japo 3% 3%

ASIA 15% 14%

Amrica Latina 4% 5%

Mxico 7% 7%

Total 100% 100%

Mix de portflio: A carteira de crdito corporativo geograficamente diversificada por

regio. O quadro mostra exposies efectivas e compromissos no financiados por
regio.

Fonte: Relatrio Anual 2004 do Citibank.

O Processo de Crdito

TABELA 2 3

Portflio de Risco de Credito por Sector de Industria

Exposies Assumidas e
Compromissos no financiados

2004 2003

Governo e Bancos Centrais 10% 14%

Outras instituies financeiras 8% 9%

Bancos 7% 6%

Bancos de Investimentos 6% 5%

Servios Utilitrios 5% 5%

Seguros 4% 5%

Telefone e Servio de dados a cabo 4% 4%

Petrolferas 4% 3%

Mquinas e equipamento Industrias 3% 3%

Automobilstica 2% 3%

Transportes 2% 2%

Tecnologias de informao Global 2% 2%

Qumica 2% 2%

Retalho 2% 2%

Metais 2% 2%

Outras industrias 33% 29%

Total 100% 100

%

Fonte: Relatrio anual Citibank 2004, Nova Iorque

O Processo de Crdito

TABELA 2 4
Classificao das Facilidades como percentagem directa da carteira

Exposies Assumidas e
Compromissos no financiados
2003 2004
AAA/AA/A 54% 54%
BBB 29% 27%
BB/B 15% 16%
CCC ou abaixo 1% 2%
Sem classificao 1% 1%
100% 100%

Fonte: Relatrio Anual do Citibank 2004

A resposta de Charles Prince, CEO do banco, no entanto, parece apoiar o compromisso da gesto
com um ambiente de crdito disciplinado. Durante uma conferncia o Sr. Prince "enfatizou
publicamente a necessidade de um comportamento tico e a importncia do cumprimento",
mostrando "at que ponto esta era parte da agenda corporativa, indicando que a alta
administrao est se esforando para mostrar liderana em questes ticas. A longo prazo, isso
deve servir para repassar para o nvel operacional como parte da filosofia de crdito da
organizao e tornar-se parte da estratgia e cultura de crdito. Ao mesmo tempo, o tamanho do
Citibank e a posio no mercado global tambm exibem elementos de uma cultura de crdito
foca na produo, apesar da sua diversificao entre indstrias, qualidade de crdito, mbito
geogrfico e produtos. Por exemplo, no incidente de negociao de ttulos europeus do Citibank,
um memorando foi obtido e relatado que o objectivo era tornar-se no mercado como a entidade
dominante. Embora o pessoal responsvel por este incidente tenha sido relatado pelo banco ter
sido descarregado ou repreendido, este tipo de comportamento indicativo de uma fora motriz
para ser o maior.

Para entender melhor o quadro de implementao de uma estratgia de risco de crdito, consulte
a Figura 2.17, que descreve os principais componentes do risco de crdito que incluem o risco de
transaco e da carteira. O risco de transaco a exposio ao risco de crdito decorrente da
concesso de um crdito a um muturio e um elemento do risco de crdito da carteira de
crdito como parte do risco acumulado da carteira. O risco de transaco avaliado e medido
baseando-se em uma estrutura de avaliao de risco que engloba os processos de avaliao e de
medio de risco. Baseia-se em indicadores analticos especficos que sero discutidos nos
Captulos 5 e 6. A identificao do risco de transaco de um crdito uma componente-chave
na definio da estratgia de risco de crdito porque apoiar as directrizes de subscrio do
mutuante.

O risco de transaco tambm resultado do tipo de seleco de risco e da facilidade de

financiamento que a entidade de crdito assume. Quando uma entidade de crdito decide
registrar uma transaco, a exposio ao risco da transaco deve ser acompanhada pelas
habilidades mnimas exigidas ao muturio em especfico, especialmente aqueles que tm
necessidades de financiamento de certos nichos. Um exemplo seria uma empresa do sector de
petrleo e gs que deseja um emprstimo sindicalizado de um banco de mdio porte.
O Processo de Crdito

Figura 2 - 17
Principais Componentes de Risco de Crdito

Risco de
Transaco
Risco de Crdito
Risco Operacional

Exposio
de Risco de
Crdito

Risco intrnseco
Risco de Concentrao
Risco da
Carteira

Como os bancos de pequeno porte normalmente no se especializariam na concesso de crdito

avultados e em sindicatos, provavelmente no teriam os conhecimentos necessrios para analisar
uma solicitao de financiamento de petrleo e gs, tal transaco no teria um tratamento
apropriado. Se o desejo do banco comunitrio fosse empreender novos negcios que inclussem
emprstimos em sindicatos, tambm deveria considerar se uma estratgia de negcios realista.
As instituies financeiras tambm podem ficar expostas ao risco de transaco, confiando na
diligncia do agente lder em um crdito sindicalizado e por no possurem o conhecimento
interno especializado para produtos de crdito complexos. O risco de transaco tambm pode
surgir da exposio a determinadas empresas e indstrias, o que expe a entidade de crdito ao
risco intrnseco. A questo deve ser abordada como uma grande concentrao de crdito poder
afectar a carteira da entidade se, por exemplo, ele tem uma exposio significativa a empresas
do sector com capital intensivo que dependem da escalada dos preos do petrleo, que tem efeito
sobre volatilidade de seus ganhos. Este tipo de risco intrnseco exige que a entidade compreenda
como um nmero significativo de crditos a uma ou vrias empresas correlacionadas afectar a
sua carteira.

A exposio ao risco operacional pode ser bastante significativa e ocorre quando h uma falha de
pessoas, sistemas, de processamento, ou outros eventos externos adversos. Muita nfase
actualmente colocada sobre a mensurao de custos de risco operacional que podem ocorrer a
partir de erros cometidos por gesto inadequada, inexperincia, padres de governana
corporativa deficiente, tais como controles frouxos, fraude e tecnologias defeituosas ou mal
utilizadas. Este ambiente exige dos bancos uma maior ateno para nvel de segurana
operacional, particularmente por investidores institucionais que vem tais falhas operacionais
como a de Nick Leeson em 1999, que colapsou o Barings Bank, ao expor o banco ao risco
reputacional. Sabe-se que o risco de danos reputao de uma instituio financeira resulta em
litgios dispendiosos. A cobrana de US $ 6,25 milhes, por exemplo, ao Citibank em 2003 por
O Processo de Crdito

escndalos corporativos e de mercado de aces afectou a reputao do banco. O Citibank,

entretanto, no a nica entidade afectada por uma reputao danificada. Na lista incluem outros
bancos como Bank of America e o JPMorgan Chase, que tambm financiou empresas falidas,
como a Enron, sofrendo considerveis danos a sua reputao.

Embora a maioria das instituies financeiras tenha chegado a um acordo no caso da Enron, no
entanto, grande parte deles tm manifestado preocupao em relao ao tratamento injusto da
exposio legal, porque a concesso do crdito Enron, por exemplo, se baseava na prpria
reputao da empresa. Uma rea recente relacionada ao riscos operacionais e o da reputao que
est relacionada com a preocupao de segurana e fraude, particularmente desde os ataques
terroristas de 2011 contra o World Trade Center nos Estados Unidos, que levaram a um aumento
do investimento das instituies financeira em sistemas de segurana e tecnologia e de Proteco
de dados. A nfase tem sido tambm em novas iniciativas para envolver o sector de servios
financeiros na identificao e captura de possveis terroristas. Entre elas destacam-se as leis do
branqueamento de capitais e do financiamento ao antiterrorismo internacional. Os requisitos
regulamentares para a proteco de dados, contra o Branqueamento de Capitas (AML), agora
exigem que as instituies financeiras tenham a infra-estrutura necessria e a Ferramentas
quantitativas que possam garantir que os activos no sero manipulados devido a falhas
operacionais.

O ponto culminante do risco de transaco que orienta a estratgia de risco de crdito de uma
instituio de crdito avaliado e medido por seu risco de carteira. Estratgia de risco de crdito
carteira ditada pelo risco intrnseco que a entidade pode estar exposta a partir de um muturio
ou indstria especfica. As instituies financeiras que tiveram uma exposio significativa ao
sector de telecomunicaes em 2002, como a Worldcom, tinham risco de carteira intrnseca.
Como resultado, sua estratgia de risco de crdito subsequentemente exigiu que reduzissem sua
exposio no sector de telecomunicaes e aumentassem provises de perda de crdito. Ao
mesmo tempo, a estratgia de risco de crdito para as entidades que tinham exposio intrnseca
General Motors e indstria automobilstica cclica em 2005 levou esses credores a reduzirem
a exposio ao sector e a participantes dessa indstria, incluindo empresas relacionadas e com
receitas dependentes do sector, ou mitigar o risco transferindo esses crditos. O correspondente
aos riscos intrnsecos so os riscos de concentrao, que a proporo dos crdito entre classes
de activos e produtos de crdito (imobilirio, project finance, operaes alavancadas, derivativos
e investimento em mercados emergentes). Os riscos de concentrao tambm so um indicador
da estratgia de risco de crdito de um banco, uma vez que definem os limites do sector e o grau
de diversificao da carteira. A equipe de crdito geralmente monitorar as exposies ao risco
de concentrao numa base diria, semanal e mensal, como parte de suas tcnicas analticas de
gesto da carteira.

2.12 COMO UM PROCESSO DE CRDITO FRACO PODE IMPACTAR A

ORGANIZAO

Apesar de existirem muitas razes para os bancos terem falhado, raramente tem sido sem as
aces, ou falta dela, por parte da gesto. Uma ameaa comum para muitas falncias de bancos
O Processo de Crdito

tem sido a prticas crdito imprudentes, que resultaram em padres fracos muitas vezes em
resposta s presses da concorrncia e declnio dos lucros. Tambm se verificaram falhas devido
a nveis excessivos de exposio concentrada e aplicao de processos de crdito inadequados.
Quaisquer que sejam as razes para o fracasso de uma organizao, as causas revelam resultar da
forma como alta gerncia respondeu aos desafios do mercado, direccionando as prioridades, as
pessoas e os processos de crdito da instituio. Um exemplo elucidativo encontrado no caso
clssico de Long Term Capital Management (LTCM, Estudo de Caso 2). Este caso serve como
um exemplo primrio de como a liderana de uma entidade financeira pode afectar o
funcionamento efectivo do processo de crdito.

ESTUDO DE CASO 2 GESTO DE CAPITAL DE LONGO PRAZO (LTCM)

LTCM, sob a liderana de John Meriwether, o fundador e os parceiros David Mullins, um ex-
regulador, juntamente com Robert Merton e Myron Scholes, ambos vencedores do Prmio
Nobel da Paz, enfrentaram enormes riscos de inadimplncia e crdito por no terem
apropriadamente gerido a exposio ao risco de crdito do fundo de cobertura. A credibilidade
profissional dos scios-gerentes foi abalada em Agosto de 1998, depois que a LTCM chegou
perto do colapso quando o mercado se moveu contra uma posio agregada de US $ 1,3 trilho
que foi respaldada por apenas US $ 4 bilhes em activos de fundos de cobertura. Em um
discurso perante o subcomit de bancos e servios financeiros da Cmara dos Representantes
dos Estados Unidos em Maro de 1999, William J. McDonough, ex-presidente do Federal
Reserve Bank de Nova York, atribuiu o fiasco do LTCM ao seguinte: "A falta de gesto de risco
sobre trs factores chaves informaes insuficientes sobre contrapartes, medio de exposio
e testes de estresse. McDonough prosseguiu explicando que a falta de informao financeira
sobre as respectivas contrapartes resultou da incapacidade da entidade realizar uma anlise de
crdito completa para os tipos de riscos aos quais a LTCM estava exposta, particularmente no
que diz respeito s suas posies de negociao com alavancagem com concesses de crdito s
suas contrapartes bancrias. Ao mesmo tempo, o LTCM tambm estava altamente alavancado,
com US $ 1 trilho em contractos derivativos fora do balano e passivos que no estavam
reflectidos nos US $ 125 milhes em activos de balano patrimonial e em US $ 4 bilhes em
capital. A exposio ao crdito resultou de posies de negociao de contrapartes da LTCM
detidas por alguns dos maiores bancos multinacionais do mundo, que no tinham a ideia da
verdadeira da posio financeira e de alavancagem da empresa. Estando isentas das normas
regulatrias exigidas pela maioria das instituies financeiras, a LTCM no tinha sido
transparente quanto divulgao de sua condio financeira s contrapartes financeiras
bancrias. Os principais bancos, como o Credit Suisse First Boston, o Bear Stearns, o Merrill
Lynch, o UBS e o Sumitomo Bank, entre outros, no tinham nenhum mecanismo para avaliar as
actividades do LTCM e perdem um total de US $ 2,2 bilhes de exposio agregada; Nem
estavam cientes de sua posio de alavancagem e outras exposies de contraparte. Nem a
LTCM tinha garantias suficientes relativamente exposio de crdito que detinha nos
diferentes tipos de actividades de negociao em que estava a operar. Se a avaliao de crdito
em LTCM realizada por esses bancos fosse mais transparente, eles teriam aprendido que o
colateral mantido era insuficiente para a alavancagem e exposio da contraparte, bem como
que seus valores tinham diminudo ao longo de vrias semanas. Alm disso, houve falha em
realizar testes de estresse para antecipar ou avaliar os efeitos que poderiam ocorrer em cenrios
de "piores casos", particularmente em relao s condies de mercado em relao as suas
contrapartes russas.
Se a LTCM estivesse bem informada sobre sua exposio de concentrao instituies
altamente alavancadas, provavelmente a estratgias de negociao e decises de crdito teriam
sido feitas de forma diferentes em relao aos riscos de mercado e de crdito que estavam
O Processo de Crdito

embutidos nas carteiras de negociao. "De acordo com os gestores da LTCM, seus testes de
estresse envolveram a anlise dos 12 maiores negcios com cada uma de suas 20 principais
contrapartes". Consequentemente, isso s produziu uma perda em um cenrio de pior caso de
cerca de US $ 3BN, Foram estimados "apenas naqueles 240-ou-to ofertas que podem chegar a
US $ 5BN. Alm disso, a administrao do fundo de cobertura tambm no havia conseguido
desenvolver e implementar polticas e procedimentos detalhados de crdito, o que poderia ter
ajudado tanto na preveno quanto na reduo da inadimplncia ou atenuar suas perdas.

2.13 RISCOS INTEGRADOS TM CONDUZIDO A MONITORIAS DE RISCOS

INDEPENDENTES

Como evidenciado pelo quase fatal colapso da Long Term Capital Management, porque o risco
de crdito pode atingir fronteiras soberanas, tambm est integrado na economia global. A
integrao desses riscos, particularmente com os riscos de mercado e operacionais, a razo pela
qual os bancos centrais modificaram os requisitos de alocao de capital para alinharem mais
com a realidade. Embora a gesto desses riscos seja geralmente responsabilidade de funes
organizacionais independentes, eles tm, no entanto, tornado suficientemente significativo para
que os credores agora organizem todos os seus riscos sob a gide de um Chief Risk Officer. Isto
levou ao conceito de Corporate e Enterprise Risk Management, funes existentes entre todos os
tipos de empresas e instituies financeiras. Foi durante o incio da dcada de 1990 que a
indstria bancria e de crdito comeou a redesenhar suas funes de risco de crdito para incluir
uma diviso de Gesto de Risco Corporativo que supervisiona os riscos integrados para toda a
instituio. Em 2001 e 2002, a indstria enfrentou a maior taxa de inadimplncia corporativa
desde a Grande Depresso, poca em que a moderna organizao de crdito se tornou
amplamente aceite e o conceito de risco de grupo se tornou central para o processo de crdito.
Alm disso, houve desafios crescentes nos emprstimos comerciais que tambm criaram um
aumento no volume de riscos, resultando exigncias, por parte dos accionistas e reguladores por
maior transparncia e responsabilizao sobre os relatrios financeiros.

A funo Corporate Risk Management responsvel pelo desenvolvimento, comunicao e

implementao dos processos operacionais para gerir os riscos de uma organizao em uma base
global. Em muitos bancos, o Gesto do Risco Corporativo tornou-se uma funo global, por
regio e tipo de produto de financiamento, e supervisionar a integrao do processo de crdito
tornou-se parte dos servios de suporte organizao para o padro de informao e melhores
prticas de gesto de risco. Um factor que contribuiu para este desenvolvimento foi a imputao
de responsabilidade ao Conselho de Administrao a ampla gama de riscos e perdas potenciais
que as instituies enfrentam. Na Pesquisa Global de Gesto de Risco realizada pela Deloitte
Touche Tohmatsu em 2004, "59% dos executivos seniores de servios financeiros relataram que
a responsabilidade geral pela gesto de riscos era administrada pelo conselho ou pelo comit de
administrao de risco. Isso representou um aumento de 25% na responsabilizao da gesto do
topo na gesto de riscos. Outro achado da pesquisa foi que "81% dos executivos disseram que
sua empresa tinha um Chief Risk Officer (CRO), com 75% dos CROs reportando ao CEO ou ao
Conselho de Administrao. " Os Chief Risk Officers tornaram-se equivalentes aos Chief Credit
Officers e, em alguns casos, so mais snior e operam como a fonte central para estratgias de
O Processo de Crdito

risco empresarial, mtodos e ferramentas que suportam o gerenciamento de riscos. James Lam,
que amplamente conhecido com o autor do conceito de Chief Risk Officer (CRO), resume o
papel do CRO nos seguintes termos:

Lam aponta que o papel CRO est dividindo em duas posies distintas. "Existem dois modelos
bsicos emergentes. Um, em que o CRO um verdadeiro parceiro na gesto de negcios. Eles
desempenham um papel crtico em termos de estratgia de crescimento, estratgia de produto,
M&A e assim por diante. O outro papel o de responsvel pela conformidade" que assume a
responsabilidade pelo relatrio corporativo, pelo risco operacional e pela conformidade
regulatria. Novas regulamentaes, como Sarbanes-Oxley, Basileia II e uma infinidade de outras
normas de governana e reguladoras elevaram a carga de trabalho at o ponto em que uma nova
posio de alto nvel est se tornando necessria. Alguns desses indivduos vieram de reas como
auditoria, conformidade e finanas; Outros podem ser especialistas em risco operacional.
O Processo de Crdito
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