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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
Monografia
Graduao em Administrao de
Empresas pela Universidade Veiga de
Almeida UVA
Orientador: Aluisio Monteiro, M.Sc.
ii
Correr Risco
livre !!!
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeo tambm meus pais e tia, que sem eles no teria condies de concluir minha
graduao, principalmente pelo incentivo que sempre me deram.
A meu esposo, Cesar, pela pacincia e tolerncia, em todos os momentos que no pude estar
presente em casa e na famlia, devido aos meus estudos e trabalhos.
Por fim, e no menos importante, gostaria de agradecer ao mestre Aluisio Monteiro, que me
ajudou na escolha do tema do trabalho, me incentivou aos estudos, mostrou minha capacidade
e fez com que a finalizao deste fosse possvel.
iv
RESUMO
O presente trabalho aborda a oportunidade gerada pelo risco como fator de deciso
empresarial. O risco em projetos pode e deve ser encarado sempre como uma oportunidade de
criarmos uma vantagem competitiva para a empresa.
Vale lembrar que no caso dos riscos no serem bem tratados, o gerenciamento de risco se
tornar um custo extra ao projeto e no uma vantagem. Com conseqncias, dependendo da
amplitude e complexidade da rede de atividades de projeto, incalculveis.
v
ABSTRACT
The present study deals with the opportunities that may result from the risks that are hidden
within businesses decisions. All project risks could and actually should be faced as the
opportunity that we have been presented to create a competitive advantage for the business
itself.
There are techniques and management tools within the business planning that can guide us to
its identification and qualification besides also helping us in searching for counteractions to
these risks, so as to protect the whole project from harm. However, this harm or negative
consequence, which might have been born within those risk events, may also present itself as
clear benefits from competitive advantages.
On the other hand, it is important to remember that, just in case those project risks are not
very well dealt with, the risk management will end up by becoming an extra cost and not a
competitive advantage. Besides, depending on the size and complexity of the project, these
extra costs might be unbearable.
The following will present the development of a theoretical as well as analytical study with
the main objective to catalog and guide all project managers on the management of risks and
their possible solutions, so as to let them be able to transform those risks on opportunities and,
as consequence, in competitive advantages.
vi
ESTRUTURA DE APRESENTAO DO TRABALHO
O captulo II (Anlise do tema) Neste captulo ser apresentado o estudo objetivo deste
trabalho, que vislumbra a oportunidade gerada com a utilizao do gerenciamento de riscos
nos projetos, e os comentrios finais sobre o estudo, com as principais concluses sobre o
tema.
vii
SUMRIO
Resumo v
Estrutura de Apresentao do Trabalho vii
viii
5.1 Ferramentas de Quantificao 27
5.1.1 Valor Monetrio do Evento do Risco 27
5.1.2 Somas Estatsticas 29
5.1.3 Simulao 29
5.1.4 rvore de Deciso 34
5.1.5 Avaliao Especializada 39
5.1.6 Anlise de Sensibilidade 40
5.1.7 Anlise de Cenrios 41
5.2 Mtodos Matemticos para a Avaliao dos Riscos 43
5.2.1 Payback 44
5.2.2 Valor Presente Lquido 46
5.2.3 Taxa Interna de Retorno 48
5.2.4 Mtodo de Monte Carlo 50
6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 55
6.1 Ferramentas para o Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 56
6.1.1 Aquisies 56
6.1.2 Estratgias Alternativas 56
6.1.3 Seguros 57
6.1.4 Planejamento de Contingncia 57
6.2 Eliminao dos Riscos 60
7. Monitoramento / Controle dos Riscos 61
8. Responsabilidades pelos Riscos 63
Captulo IV - Anexos
1. Nvel de Risco 69
2. Antes de Propor 78
3. Algumas perguntas mais frequentes 82
ix
LISTA DE FIGURAS
x
LISTA DE TABELAS
xi
Captulo I REFERENCIAL TERICO
1. Introduo
Com o advento da globalizao, a evoluo dos meios de comunicao aliados ao progresso
dos recursos de informtica imps uma dinmica de acelerao progressiva aos processos de
mudana em geral. Este fenmeno tem feito com que cada vez mais as empresas procurem
buscar o estado de excelncia nas suas atividades, sejam elas em relao a um determinado
produto ou servio. Ao buscarem este estado de excelncia, algumas empresas descobrem
determinados riscos em seu percurso, que precisam ser controlados e contornados.
Entretanto, para que uma empresa possa galgar patamares elevados na constante disputa de
mercados, torna-se por vezes necessrio correr alguns riscos, porm de forma calculada. Para
isso, necessria uma anlise aprofundada dos riscos associados aos projetos. Estes riscos
previamente identificados e controlados podem evitar possveis erros e at mesmo contribuir
com mudanas, como melhorias no planejamento inicial do projeto.
1
necessidades no mudariam durante o projeto. Alm disso, os analistas seriam capazes de
entender perfeitamente estas necessidades, sem nenhuma ambiguidade e sem deixar nada de
fora. A fase de testes no revelaria muitos defeitos, apenas um nmero suficiente deles, capaz
de encher os dias previstos pelo cronograma original para os testes.
2
2. Fundamentos do Risco
2.2 - Incerteza
Um fator que pode complicar bastante a soluo de um problema de pesquisa operacional a
incerteza. Grande parte das decises so tomadas baseando-se em algum tipo de previso.
Mesmo em casos nos quais no sejam necessrias previses, outro fator complicador a
insuficincia de informaes. Desta forma, torna-se importante uma anlise do grau de
incerteza existente no processo.
A incerteza contribui bastante para o risco do projeto. Total incerteza indica falta total de
informaes, enquanto a certeza significa a totalidade de informaes. De modo geral, os
projetos no contam com todas as informaes para planejar e executar o trabalho. Um lder
de projeto pode ter apenas 40% das informaes necessrias, mas deve prosseguir devido aos
compromissos assumidos com o cliente ou as condies de mercado. Calcula-se que lderes
3
de projeto tenham entre 40% e 80% das informaes necessrias durante a fase de
planejamento da maioria dos projetos.
A figura abaixo mostra a escala completa de informaes disponveis e uma perspectiva do
espectro desde a total incerteza total certeza.
Incerteza Certeza
A incerteza quanto ao projeto identificada em vrias reas dentro de uma organizao, sendo
algumas delas as que se seguem:
Estado da arte da tecnologia usada;
Capacidade organizacional para desenvolver processos de gerenciamento de projetos
replicveis;
Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e tcnicos;
Disponibilidade de equipamentos para o projeto;
Interfaces externas do projeto;
Fornecedores externos do projeto;
Impasses tcnicos;
4
Resultados dos testes dos produtos do projeto.
Podemos por outro lado, entender a probabilidade objetiva como sendo um nmero real
associado a um evento (E), destinado a medir sua possibilidade de ocorrncia.
Uma regra prtica que nos fornece uma maneira mais objetiva para a atribuio numrica da
probabilidade :
m
P (E) =
n
5
projetos anteriores (rotatividade de pessoal, comunicao ruim com o cliente, canalizao de
esforos para manuteno) e os imprevisveis so aqeueles difceis de serem identificados,
mas que podem ocorrer. Dentro desta classificao, ns os dividimos como:
Internos No Tcnicos
Externos Previsveis
Externos Imprevisveis
Legais
Tcnicos
Reclamaes Reclamaes
Lei de
Legais contra de Terceiros Contratos
Patentes
Licenas
Terceiros
6
direcionar o tipo e a quantidade de recursos a serem utilizados no projeto mesmo quando o
oramento for menor do que o desejado. Solues tcnicas estaro em perigo quando o tempo
de entrega for otimista mas os recursos financeiros, limitados.
Riscos
Internos
do
Projeto
Riscos Externos
7
lder do projeto determinado pela identificao de riscos externos e pela colaborao
ampliada por terceiros, os quais poderiam ser outros lderes de projetos, gerentes funcionais,
distribuidores e entidades contratantes.
8
Medidas Reguladoras;
Efeitos Colaterais;
Desastres da Natureza.
9
3. Gerenciamento de Risco
3.1 - Conceito
A partir do modelo conceitual proposto pelo PMI Standards Committee, associado a uma
metodologia proposta por KERZNER (1994), de uma reviso bibliogrfica e de uma pesquisa
exploratria realizada em trs empresas, que o tema foi desenvolvido.
Para VERZUH (2001) toda gesto de projeto um gerenciamento de risco, e ele alega
ainda que o gerenciamento dos riscos o trabalho principal de uma gesto de projetos,
baseado na viso em que as tcnicas de gesto so tambm tcnicas de preveno de riscos.
Na prtica, os gerentes devem comear a identificar os riscos associados aos projetos desde a
sua fase inicial.
Planos para
Lista de riscos Lista de riscos evitar riscos e
Avaliao dos
em potencial priorizados planos de
riscos
contingncia
Alguns procedimentos bsicos so, por vezes, esquecidos pelos gerentes, tal como, a falta de
rotina bem definida para o controle das mudanas; comum alguns gerentes adotarem uma
posio utpica em relao s mudanas, preferindo acreditar que o projeto perfeito
aquele que nunca muda. Na viso moderna, um dos papis do gerente em relao s mudanas
agir proativamente sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benficas ao projeto.
11
Na estratgia proativa, existe uma anlise de riscos antes do trabalho tcnico comear. Os
riscos em potencial so identificados, suas probabilidades e impactos so calculados e so
classificados por ordem de importncia.
12
Figura 5 : Processos do Gerenciamento de Risco do Projeto
Anlise
Identificao Qualitativa
do Risco do Risco
Gerenciamento
Planejamento
de Risco
Ciclo de Vida
do
Controle e
do Projeto Anlise
Monitoramento
Quantitativa
do Risco
do Risco
Planejamento da
Resposta ao Risco
A comunicao vista como o paradigma da gerncia de riscos, j que atravs dela que as
informaes fluem e ao mesmo tempo o principal obstculo.
O paradigma da gerncia de riscos um processo contnuo com dois componentes: avaliar
(identificar e analisar) e controlar (planejar, monitorar e resolver).
ntifi
car
Monitorar
Comunicar
ar
alis
An
Pl
an
eja
r
Risco Custo
Alto
Chances de
ocorrer o risco
Custo aps a
ocorrncia do
risco
Baixo
Fonte: GRAY, C.F. & LARSON, E.W. (2000) Project Management The Managerial
Process. McGraw-Hill. International Editions.
O risco relacionado com custos implica a totalidade de materiais para elaborar a soluo
tcnica e os recursos humanos para o desempenho do trabalho. Outros custos podem ser
includos no projeto, tais como viagens, embarques e encargos alfandegrios, que podem ou
no ser os responsveis pelo aumento de custos. O custo total consiste em um oramento que
representa as despesas do projeto em seus perodos de tempo. Os riscos podem originar-se do
custo total ou da taxa de financiamento, caso haja limitaes quanto ao fluxo de caixa.
14
3.4 - Gerncia Conjunta dos Riscos
um ambiente com um conjunto de processos, mtodos e ferramentas que possibilita que
contratado e contratante trabalhem juntos e de forma cooperativa, para continuamente
gerenciar os riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Na gerncia conjunta o contratante solicita que o contratado participe da gerncia de riscos
como uma equipe nica. Contratado e contratante identificam riscos separadamente.
As vantagens deste tipo de gerncia so: a melhoria na comunicao, os riscos so analisados
segundo mltiplas perspectivas, existe uma base mais extensa de experincias, h uma maior
aceitao dos resultados e uma consolidao dos riscos identificados nas duas partes.
Formar
Iniciar Equipe
ntifi
car
Monitorar
Comunicar
ar
alis
An
Pl
an
eja
r
15
4. Identificao dos Riscos
Ocorrncias de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. A sua identificao
deve ser feita, primeiramente, durante a iniciao do projeto, e, em seguida, no seu
planejamento. Durante o incio do projeto, o lder deve identificar as interfaces do projeto e o
grau de dificuldade em alcan-las. Tambm pode haver logo uma identificao dos riscos
internos, sendo estes previstos com uso de nova tecnologia ou nova fora de trabalho.
Na fase de identificao dos riscos devemos somente nos preocupar em enumerar os riscos,
relacionar suas causas e os efeitos para o projeto. A anlise e avaliao j far parte do
prximo passo no processo de gerenciamento.
Podemos encontrar fontes dentro do planejamento do projeto, que iro ajudar na identificao
dos riscos. Estas so chamadas pelo PMBOK de entradas:
Descrio do produto;
Sadas do planejamento do projeto (misso, escopo, objetivos do dono, do patrocinador e
dos stakeholders);
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Categorias de risco (tecnologia, qualidade ou performance, gerenciamento do projeto,
organizacionais, externos);
Informaes histricas (arquivos de projetos, informaes publicadas banco de dados
comerciais, estudos acadmicos, benchmarking, etc)
Estrutura analtica do projeto;
Plano de pessoal, perfis e experincias;
Oramentos;
Cronogramas;
4.1.1.1 Brainstorming
Trata-se de uma tcnica coletiva de gerao do maior nmero possvel de idias, do tipo "o
que der na telha", inicialmente sem censuras prvias para, em seguida, selecionar as melhores.
Tem como base a idia de que um grupo, livre da crtica inicial, gera mais idias criativas do
que um indivduo isoladamente. um mtodo importante quando surge a necessidade de
inovao, permitindo o desenvolvimento de pensamentos livres da "predisposio da
percepo" e o surgimento de idias inusitadas.
O brainstorming pode substituir as entrevistas, economizando tempo no processo de
identificao dos riscos. A reunio deve ser com todos os membros do projeto e no deve ser
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desconsiderado nenhum risco citado, sem antes ser avaliado. Esta ferramenta foi inserida no
processo, por PEREIRA (1999).
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Tabela 1: Exemplo de checklist para determinado projeto.
Tema Data Hora OK Respons. Atividade
1 CD 30/jun Alice Operao normal e fechamento
2 CD 01/jul Alice Expedio das notas impressas em 30/06 no sistema
antigo
3 CD 03/jul 1 Alice Transferir poucos itens de SBC para SP
4 CD 03/jul 2 Alice Receber itens transferidos de SBC
5 CD 03/jul 3 Alice Emitir picking pelo MAPICS (poucas e simples ordens)
6 CD 03/jul 4 Alice faturar e expedir pelo MAPICS (piucas e simples
ordens)
7 CD 05/jul Alice Operao normal no MAPICS MP
8 Compras 21/jun OK Pinella Criar ordens de compra direto no MAPICS MP, pois so
para Julho
9 Compras 03/jul 13:00 Ideval Receber compra simples entregue fisicamente em 1 ou
2/7
10 Compras 05/jul 22:00 Pinella Operao normal no MAPICS MP
11 Contabilidade 02/jul 08:00 Rogrio Anlise da contabilidade (at 22:00)
12 Contabilidade 02/jul Rogrio carga do movimento contbil do ms 6
13 Contabilidade 03/jul Rogrio Conferncia da carga
14 Contabilidade 03/jul Rogrio Carga OK
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4.1.5 Tcnicas de Diagramao
Podem ser utilizados os diferentes tipos de diagramas, tais como: diagrama de causa-e-efeito,
diagrama de fluxo de sistemas ou processos, diagramas de influncias, aplicao das lies
aprendidas em projetos anteriores, reviso do plano do projeto por um gerente snior,
auditoria do gerenciamento do projeto, milestones).
As tcnicas mais utilizadas so as seguintes:
Maior Defeito
Fonte: MACHADO, C.A.F. A-Risk: Um mtodo para identificar e quantificar risco de prazo
em projetos de desenvolvimento de software. Curitiba, 2002.
20
ilustrada representa aquela mais significativa para o problema de deciso, ou a que gera
maiores conseqncias. Nestes diagramas, as decises so representadas por retngulos, os
eventos aleatrios por crculos, e os resultados por losangos. As linhas contnuas representam
dependncias reais entre os resultados, decises e eventos. (SIQUEIRA, 2001).
Evento Evento
1 1
4.1.6 - Fluxogramas
Fluxograma qualquer diagrama que mostra a interao entre vrios elementos de um
sistema. Os fluxogramas podem auxiliar a compreenso das causas e efeitos dos riscos. Os
mais utilizados nestes casos, so: o diagrama de causa e efeito e fluxograma de sistema.
21
Figura 11: Fluxograma de procedimento
22
preparativos, as entrevistas so conduzidas a partir das perguntas preparadas pelo
entrevistador. As vantagens desse mtodo so a obteno de diversas vises dos riscos, pois
os entrevistados podem ter perfis diferentes, contribuindo na identificao de diversos
aspectos relacionados aos riscos, e a facilidade para a sua aplicao. Dentre as desvantagens
temos a necessidade do entrevistador definir as perguntas de modo que no limite a entrevista,
e que esse mtodo fortemente dependente do entrevistado e do entrevistador.
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Tabela 2: Formulrio de Informao de Risco
Juntamente com a identificao dos riscos, devemos identificar os acionadores que mostraro
se o risco j ocorreu ou est prestes a ocorrer. Esta identificao feita atravs de conversas
com as pessoas envolvidas no projeto que mais sero afetadas pelo evento dos riscos e at
mesmo com as pessoas que sentiro seus impactos. O ideal questionar como elas ficariam
cientes da ocorrncia do evento e como poderiam prever o evento antes da sua ocorrncia.
Para cada risco abordado, devemos criar uma lista de observao que mostre os possveis
acionadores, a probabilidade de sua ocorrncia e quem deve observar o acionador.
A quantificao /qualificao dos riscos importante, pois com ela o gerente de projetos pode
calcular quais os riscos realmente iro interferir de forma mais drstica na elaborao do
projeto e, classific-las de acordo com o grau de ameaa de cada um, que pode ser
classificado como alto, mdio ou baixo.
24
5. Quantificao dos Riscos
A quantificao de riscos constitui um meio de analisar as suas ocorrncias de modo a
classific-los visando reduzir seus efeitos. A figura abaixo mostra a probabilidade de uma
escala de 0 a 1,0 e a consequncia de uma ocorrncia de risco. As consequncias em termos
de custo so na moeda corrente e as quanto ao cronograma se refletem no tempo adicional
necessrio. O risco tcnico no conseguir atingir a funcionalidade ou desempenho
desejados, o que, em geral se traduz em termos de custos adicionais ou maior durao do
cronograma.
Probabilidade x Consequncia
1
0,8
0,6
Probabilidade
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6
Consequncia do Risco ($ ou prazo)
Uma quantificao menos exata de uma ocorrncia de risco pode ser feita em uma matriz de
duas dimenses que tem a probabilidade de ocorrncia no eixo vertical e as consequncias, se
houver ocorrncia. A matriz simples da figura seguinte pode fazer uso das cores para fins de
gerenciamento.
25
Figura: 13 Classificao de riscos por interseo
O gerenciamento de riscos feito de acordo com o efeito sobre o projeto. A cor verde, por
exemplo, requer apenas o controle do risco, para garantir que no aumente. O amarelo
indicaria a necessidade de monitorao ativa e reduo do risco onde possvel. Qualquer
aumento acionaria uma resposta. O vermelho indicaria ser necessrio algum tipo de ao para
diminuir a ocorrncia de risco ou adotar uma nova abordagem.
O PMBOK cita algumas entradas que podem ajudar na quantificao dos riscos:
Identificao dos riscos;
Lista dos riscos por prioridade;
Lista dos riscos para anlise e gerenciamentos adicionais;
Informaes histricas;
Anlise de experts;
Sadas de outros planejamentos;
Tolerncia a riscos das partes envolvidas Diferentes organizaes e diferentes
indivduos possuem diferentes tolerncias a riscos. Por exemplo: uma companhia
altamente rentvel pode estar desejando gastar $500.000 para preparar uma proposta para
um contrato de $1 bilho, enquanto uma companhia operando no limite no estar.
Fontes de risco;
Eventos potenciais de risco;
Estimativas de custo;
Estimativas de durao das atividades
26
5.1 Ferramentas de Quantificao
Algumas das ferramentas mais utilizadas para se quantificar os riscos de um projeto so:
27
De acordo com este clculo, em comparao das alternativas B e C, podemos verificar que a
alternativa C deve ser escolhida, pois tem o maior valor monetrio.
Uma desvantagem deste mtodo no levar em conta o risco de modo explcito.
Um modo de calcular o risco envolvido fazer o clculo da varincia da distribuio:
(
n n n
2 = Pi X i E (X )
) = Pi X i2 ( Pi X i )2
2
j =1 j =1 j =1
Onde:
2 = varincia
Pi = probabilidade de ocorrncia de X i
Isto nos leva a crr que a alternativa C, alm de ter um maior valor esperado, apresenta-se
com uma varincia menor que a alternativa B. Nestas condies, a alternativa C prefervel
(WOILER, 1996).
28
5.1.2 - Somas Estatsticas
As somas estatsticas so os clculos dos custos individuais de cada atividade e dos totais do
projeto. Os custos totais podem ser utilizados para quantificar os riscos relativos ao oramento
do projeto.
5.1.3 - Simulao
A simulao utilizada para analisarmos o desempenho do sistema. A simulao mais
comum em projetos a simulao do cronograma, utilizando o plano inicial como modelo de
projeto. Os resultados de uma simulao podem ser utilizados para avaliar os riscos de cada
alternativa do cronograma e assim encontrar o melhor caminho ou estratgia. uma
abordagem comportamental baseada em estatstica, usada em um oramento de capital para
que se tenha uma percepo do risco, atravs da aplicao de distribuies probabilsticas
predeterminadas e nmeros aleatrios para se estimar os resultados arriscados. A simulao
de cronograma deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo uma vez que as
tcnicas tradicionais de anlise matemtica tais como o Mtodo de Caminho Crtico (CPM) e
a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT), no consideram a convergncia de
caminho e assim tendem a subestimar a durao dos projetos.
A anlise de risco associada tomada de decises pode ser melhorada com o uso da tcnica
de simulao. Esta tcnica, quando aplicada anlise de projetos, refere-se seleo
estocstica ou aleatria de variveis, sendo conhecida tambm como mtodo de Monte Carlo.
A simulao pode ser considerada como uma extenso natural da rvore de deciso, quando o
nmero de alternativas cresce muito. Vejamos como o nmero de alternativas cresce para
determinada anlise de investimento.
Consideremos inicialmente uma anlise de sensibilidade em dois nveis
(digamos, +- 10%) para cada uma das variveis seguintes:
a) volume de investimento
b) porcentagem de participao no mercado
c) preo de venda
d) custo direto de produo (matrias-primas)
e) nvel de depreciao
f) custo fixo administrativo
g) taxa de juros dos emprstimos
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Se admitirmos que queremos saber o impacto isolado de cada fator, teremos de calcular 14
alternativas. Caso queiramos medir estes impactos em conjunto, teremos de calcular um total
de : 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 = 128 alternativas.
Pode ser tambm que queiramos fazer a anlise em trs nveis (pessimista, mdio e otimista),
quando teremos ento um total de 2.187 alternativas a serem calculadas.
Torna-se evidente que preciso recorrer a um ferramental mais potente para resolver este tipo
de problema. E este ferramental exatamente a tcnica de simulao.
WOILER (1996) nos mostra como esta tcnica funciona. Para tanto, consideremos as
variveis j citadas de um projeto de investimento que foram consideradas as mais relevantes.
Admitamos, tambm, que estas variveis tenham seus valores associados a uma distribuio
de probabilidades. Assim, o processo de simulao pode ser resumido na sequncia seguinte:
1- Seleciona-se uma valor para cada uma das variveis, dentro das distribuies
preestabelecidas. A determinao destes valores deve ser feita de modo aleatrio, sendo
que o mtodo mais comumente utilizado o dos nmeros pseudo-randmicos, calculados
atravs de critrios apropriados.
2- Tendo os valores, calculam-se os quadros financeiros correspondentes: os quadros de
fontes e aplicaes, de projeo de resultados, de fluxo de caixa, etc.
3- A seguir, calculam-se os indicadores que sero utilizados na anlise como, por exemplo, a
taxa de retorno. Obtivemos at agora uma rodada de simulao.
4- Os passos anteriores so repetidos certo nmero de vezes (talvez umas 100 ou mesmo
1.000 vezes) de modo que seja obtida uma distribuio estatsticamente adequada do
resultado (por exemplo, da taxa de retorno). Deve ficar claro que um nmero randmico
deve ser selecionado para cada uma das variveis em cada uma das rodadas, de modo que
garanta que as distribuies sejam combinadas (isto , varridas) de modo adequado.
5- Finalmente, tendo a distribuio da taxa de retorno, ser possvel fazer os clculos dos
indicadores que permitem medir o risco associado a determinada alternativa de
investimento (como o desvio-padro, o coeficiente de variao, etc).
30
Figura 14 Distribuio de probabilidade uniforme
Probabilidade
Pode ser tambm que queiramos atribuir s variveis uma distribuio simtrica em relao ao
valor mdio, como a distribuio normal, ou pode ser que sejam assimtricas, refletindo com
isto alguma particularidade que queremos introduzir na anlise. Assim, como as vendas
geralmente so superestimadas, poderemos querer uma distribuio com uma cauda mais
longa para a esquerda, como a indicada na figura 15.
Probabilidade
Vendas
31
Por outro lado, como os custos tendem a ser subestimados, a distribuio pode ter uma cauda
mais longa para a direita como est na figura 16.
Probabilidade
32
Figura 17 Mtodo da transformao inversa
0 Ix
Investimento
Em terceiro lugar, temos o problema da gerao dos nmeros randmicos ou, mais
rigorosamente, dos nmeros pseudo-randmicos.
Um conjunto de nmeros randmico quando a probabilidade de cada membro do conjunto
ocorrer igual de quela de qualquer outro ocorrer. Ou seja, se X um nmero randmico
definido para o intervalo fechado 0 (zero) e 1 (um), ento:
33
para serem utilizados em simulao de projetos. Alm do mais, os nmeros pseudo-
randmicos podem ser reproduzidos, fato que importante quando se deseja conferir
determinada simulao.
Finalmente, em ltimo lugar, uma palavra de advertncia. WOILER (1996) diz que a tcnica
de simulao no nova, j tendo sido utilizado o mtodo Monte Carlo em 1901 por Lord
Kelvin.
A pergunta que surge porque seu uso no se disseminou a partir daquela poca. E a resposta
que a aplicao da tcnica de simulao s vivel quando feita atravs do computador.
Pode se dizer que um problema, ao ser resolvido por simulao, envolve tal soma de
operaes e consome tanto tempo que s o computador suficientemente rpido para executar
as operaes. Assim, se um problema puder se resolvido manualmente por simulao, muito
provvel que exista outra forma manual de resoluo que requeira menos tempo.
Podemos concluir dizendo que a anlise de investimento que usa simulao s deve ser feita
quando o tipo de investimento for suficientemente importante para justificar tempo de
modelagem, programao e tempo do uso de computador.
34
Figura 18 : rvore de Deciso
IDENTIFICAO DAS
ALTERNATIVAS
REAVALIAO
ESTIMAO DE A PROBA-
BILIDADE DE CADA EVENTO
OCORRER
ESTIMAO DO RESULTADO
FINANCEIRO ASSOCIADO
OCORRNCIA DE CADA
EVENTO
Cinema
Teatro
TV
Ponto de deciso
Passemos agora para a segunda etapa, que corresponde a estimar-se a probabilidade de cada
evento ocorrer. Para tanto, vamos admitir que cada opo de lazer poder dar ou no certa
satisfao pessoa. Temos ento as possibilidades apresentadas na figura a seguir:
Resultado
Bom
Ruim
Bom
Ruim
Bom
Ruim
Ponto de deciso
Evento aleatrio
Neste caso, indicou-se o evento aleatrio por um crculo, isto , neste ponto a ocorrncia est
fora de controle da pessoa.
Precisamos determinar, agora, a probabilidade de ocorrncia de cada evento. Para isto, vamos
admitir que a crtica de cinema elogiou muito o filme. Neste caso, se a pessoa acreditar que o
julgamento da crtica coincide com o seu, podemos dizer, por exemplo, que h 90% de
probabilidade de o filme lhe agradar e apenas 10% de probabilidade de ele sair chateado do
36
cinema. No caso do teatro, a pea boa, mas h possibilidade de chover, o que teria
consequncias desagradveis porque o teatro aberto. A pessoa consultou o servio de
meteorolgico que lhe deu 70% de possibilidade de chuvas e 30% de possibilidade de tempo
bom. Finalmente, quanto ao filme que vai passar na TV, a pessoa no conseguiu informao
nenhuma e, deste modo, atribui 50% de chances de o filme ser bom e 50% de o filme ser
ruim.
A rvore de deciso, agora com as probabilidades associadas aos eventos, fica do modo
indicado na figura abaixo:
Resultado
Bom
9
0,
ma
ne
Ci
Ruim
0,
1
Bom
3
0,
Teatro
Ruim
0,
7
TV
Bom
5
0,
Ruim
0,
5
Para cumprir a terceira etapa, vamos admitir que o custo de cada opo seja o seguinte:
Cinema: $100 (entrada mais estacionamento coberto)
Teatro: $40 se fizer tempo bom ou
$60 se chover (gasta mais $20 para lavar o carro)
TV: $5 (energia eltrica)
Temos ento, a rvore de deciso em sua forma final como indicado na figura abaixo:
37
Figura 22 Resultado final da rvore de deciso
Resultado
(100) (100)
9
0,
ma
ne
Ci (100)
0,
1
(54) (40)
3
0,
Teatro
(60)
0,
7
TV
(5)
(5)
5
0,
0, (5)
5
Como todas as alternativas implicam gastos, os valores negativos foram indicados entre
parnteses.
Calculando-se agora a esperana matemtica associada a cada alternativa, temos:
Cinema: E (C) = 0,9 (-100) + 0,1 (-100) = -100
Teatro: E (T) = 0,3 (-40) + 0,7 (-60) = -54
TV: E (TV) = 0,5 (-5) + 0,5 (-5) = -5
Estes resultados foram indicados na prpria rvore de deciso da figura 20, em cima de cada
crculo.
Podemos concluir ento que, em termos de custo (desembolso), a melhor opo ficar em
casa vendo um filme na TV. evidente, porm, que as trs opes provocam satisfaes
subjetivas na pessoa. Assim, medindo esta satisfao em termos de utilidade, isto , do grau
de satisfao provocado, teramos, por exemplo, o que se indicou na figura abaixo:
38
Figura 23 Grau de satisfao com base no valor atual lquido
Utilidade
75 80
9
0,
ma
ne
Ci
30
0,
1
30 100
3
0,
Teatro
0
0,
7
TV
30
50
5
0,
10
0,
5
39
Tabela 4: Avaliao do Grau de Risco
Impacto/ Muito Alto Alto Mdio Baixo Muito Baixo
Probabilidade
Catastrfica Alto Alto Moderado Moderado Baixo
Crtica Alto Alto Moderado Baixo Nenhum
Marginal Moderado Moderado Baixo Nenhum Nenhum
Desprezvel Moderado Baixo Baixo Nenhum Nenhum
A anlise inicia com um caso base, normalmente o mais provvel. Montada a estrutura
esperada, podem ser iniciadas questes do tipo e se acontecer isso?. A quantificao dessas
hipteses representada atravs do aumento ou diminuio percentual em relao ao valor
esperado de uma varivel por vez. Aps essa variao, um novo VPL calculado. Um
conjunto de VPLs listado para todas as trs possibilidades de uma nica varivel,
juntamente com o valor esperado das outras variveis (ROSS, 1995).
Como exerccio, tomem-se as vendas hipotticas de uma empresa para determinado perodo.
A situao mais provvel apresenta vendas no valor de $5.000.000. Em uma situao mais
pessimista, pode-se realizar vendas somente no valor de $2.500.000; por outro lado, numa
situao otimista, poder-se-ia contar com vendas da ordem de $10.000.000. Nesse caso, a
anlise de sensibilidade consistiria em calcular o VPL do perodo com o nvel de venda mais
40
provvel e depois com os outros nveis, pessimista e otimista. Os resultados esto dispostos na
tabela abaixo:
O gestor pode ento projetar o resultado para cada situao. Veja que, em uma situao
pessimista, o resultado perodo ser negativo, o que mostra o risco que se incorre nesse
projeto. Para o caso mais provvel, evidencia-se uma situao ainda lucrativa, acima do custo
de capital do projeto. E a situao otimista, tambm favorvel.
41
usada para avaliar o impacto, no retorno da empresa, de mudanas simultneas em inmeras
variveis, tais como entradas de caixa, sadas de caixa e custo de capital, resultantes de
diferentes suposies acerca das condies econmicas e competitivas.
Para cada cenrio poderiam ser calculadas probabilidades de ocorrncia. Veja outro exemplo
abaixo:
Considerando os trs cenrios, chega-se concluso que o VPL esperado para o fluxo de
caixa $457.500, sendo a mdia dos resultados observados para cada cenrio, ponderado
pelas respectivas probabilidades de ocorrncia. Entretanto, h 30% de chance que o resultado
42
do perodo seja negativo. Esse risco deve ser considerado pelos interessados como informao
importante na deciso a ser tomada.
43
ponderao das outras mdias de cada fluxo de caixa. Entretanto, a determinao do risco,
conforme Markowitz j havia sido estabelecido em seu artigo Portfolio Selection ,
publicado no Journal of Finance em junho de 1952, envolveria a considerao da
variabilidade de cada fluxo de caixa, mais a covarincia, calculada dois a dois, para todos os
fluxos. Se imaginarmos que cada fluxo de caixa pode ser considerado resultante de um
conjunto de fatores de risco (como preos praticados, quantidades vendidas, custos e
despesas), o tratamento matemtico convencional seria muito complexo e, portanto quase
impossvel na maioria das vezes, j que boa parte dos tomadores de deciso e/ou analistas de
projetos no teriam condies de realiz-lo.
5.2.1. - Payback
Representa o prazo necessrio para a recuperao do capital investido, podendo ser simples
(sem considerar o custo de capital, valor do dinheiro no tempo) ou descontado (considerando
o valor do dinheiro no tempo).
O payback comumente usado de forma preliminar a outros mtodos como um calibre inicial.
Se, por exemplo, o payback descontado de um projeto for superior ao perodo mximo
estabelecido pela empresa para recuperar o investimento inicial, este no deve ser aceito pela
empresa, mesmo que apresente TIR superior ao custo de capital ou VPL positivo. A vantagem
deste mtodo que no exige nenhuma sofisticao de clculos, e serve como parmetro de
liquidez (quanto menor, maior a liquidez do projeto) e de risco (quato menor, menor o risco
do projeto).
Calculamos o payback de acordo com o fluxo de caixa lquido do projeto. O exemplo abaixo,
nos mostra como feito o clculo:
44
Figura 24: Fluxo de Caixa do Projeto
Ano 0 1 2 3 4
Fonte: ROSS, W.J. Princpios de Administrao Financeira. Editora Atlas. 2ed. So Paulo
2000.
Digamos que nossa empresa exige um payback de trs anos ou menos para seus projetos.
Neste caso o investimento seria aceitvel.
Quando comparada regra do VPL, a regra de payback possui srias limitaes. Em primeiro
lugar, o perodo de payback calculado simplesmente adicionando os fluxos de caixa futuros.
No existe nenhum procedimento de desconto, e o valor do dinheiro no tempo
completamente ignorado. A regra do payback tambm desconsidera diferenas de risco. O
perodo de payback poderia ser calculado da mesma maneira tanto para projetos muito
arriscados, como para projetos muito seguros.
Talvez o maior problema com a regra do perodo de payback seja estabelecer o perodo de
corte correto, porque no temos nenhuma base objetiva para escolher um nmero especfico.
Em outras palavras, no existe raciocnio econmico para se examinar o perodo de payback
antes de mais nada; portanto, no temos diretrizes para selecionar o perodo de corte. Como
resultado, acabamos usando um nmero escolhido de maneira aleatria.
45
Vantagens e Desvantagens da Regra do Perodo de Payback
Vantagens
1. De fcil compreenso;
2. Leva em conta a incerteza de fluxos de caixa mais distantes;
3. Tem um vis em favor da liquidez.
Desvantagens
1. Ignora o valor do dinheiro no tempo;
2. Exige um perodo de corte arbitrrio;
3. Ignora fluxos da caixa alm da data de corte;
4. Tem um vis contra projetos de longo prazo, tais como os de pesquisa e desenvolvimento
e novos projetos.
FC1 FC 2 FC n
VPL= + + ... + FC
(1 + i) (1 + i) (1 + i )n
2
46
n FC j
VPL= (1 + i ) FC
j =1
j 0
Onde: FC j : representa o valor de entrada (ou sada) de caixa previsto para cada intervalo
de tempo;
FC 0 : fluxo de caixa verificado no momento zero (momento inicial), podendo ser um
investimento, emprstimo ou financiamento.
O valor presente lquido uma medida de quanto valor criado ou adicionado hoje por
realizar um investimento.
A estimativa de VPL pode ser utilizada para determinar se um investimento vale a pena ou
no. Quando a diferena for positiva, ento o investimento vale a pena, pois seu valor
presente lquido estimado ser positivo. Existem riscos, no entanto, porque no h garantias
de que nossas estimativas estejam corretas.
LAPPONI (1996) ressalta que VPL positivo indica que o capital investido ser recuperado e
remunerado na taxa de juros que mede o custo do capital do projeto, gerando assim um ganho
extra.
47
5.2.3. - Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR ou taxa interna de retorno est intimamente relacionada ao VPL. Tentamos com a TIR
obter uma nica taxa de retorno para sintetizar os mritos de um projeto. Alm disso,
desejamos que essa taxa seja interna, no sentido de que dependa unicamente dos fluxos de
caixa de determinado investimento, e no de taxas oferecidas em outro lugar.
Com base na regra da TIR, um investimento aceito se a TIR maior do que o retorno
exigido. Caso contrrio, deve ser rejeitado.
A TIR de um investimento a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como taxa de
desconto, resulta em VPL igual a zero. Isto se torna importante, porque nos diz como calcular
retornos de investimentos mais complicados.
A identidade de clculo da TIR identificada da seguinte forma:
FC1 FC 2 FC 3 FC n
FC 0 = + + + ... + ,
(1 + i ) (1 + i ) (1 + i )
1 2 3
(1 + i )n
n FC j
FC 0 = (1 + i )
j =1
j
pagamento - investimento);
FC j = fluxos previstos de entradas ou sadas de caixa em cada perodo de tempo;
As regras da TIR e do VPL parecem bastante similares, mas na verdade, a TIR algumas vezes
denominada retorno do fluxo de caixa descontado, ou FCD. A maneira mais fcil de ilustrar
a relao entre VPL e TIR fazer um grfico. Colocamos os diferentes VPLs no eixo vertical,
e as taxas de desconto no eixo horizontal. Se tivermos um grande nmero de pontos, a figura
resultante ser uma curva denominada Perfil de Valor Presente Lquido. Segue exemplo:
48
Figura 25: Perfil de VPL
10
VPL>0 TIR=13,1%
5
R (%)
5 10 15 20 25 30
-5
VPL<0
-10
Fonte: ROSS, W.J. Princpios de Administrao Financeira. Editora Atlas. 2ed. So Paulo
2000.
Em nosso exemplo, a regra do VPL e a regra da TIR levam a decises idnticas de aceitao
ou rejeio de um projeto. Aceitaremos um investimento utilizando a regra da TIR se a taxa
exigida de retorno for menor do que 13,1%. Conforme ilustra a Figura 12, o VPL positivo
para qualquer taxa de desconto inferior a 13,1%, e portanto aceitaramos o investimento do
mesmo modo se utilizssemos a regra do VPL. As duas reagras so equivalentes nesse caso.
Finalmente, sob certas circunstncias, a TIR pode ter mais uma vantagem prtica em relao
ao VPL. No podemos calcular o VPL a menos que conheamos a taxa de desconto
apropriada, mas ainda podemos estimar a TIR.
Segundo a maioria dos livros clssicos de finanas o principal mtodo de avaliao financeira
de projetos consiste no VPL. Sendo assim, em caso de seleo de projetos com os menores
riscos, poderamos sempre escolher aquele que apresentar o maior VPL. No caso de
basearmos nossa escolha na TIR, deveramos tomar cuidados, j que o projeto de maior TIR
no representa necessariamente o melhor projeto, ou com menos riscos.
Podemos notar que as regras da TIR e do VPL quase sempre conduzem a decises idnticas,
desde que duas condies muito importantes sejam satisfeitas. Em primeiro lugar, os fluxos
de caixa do projeto precisam ser convencionais, isto , o primeiro fluxo de caixa
(investimento inicial) negativo, e todo o resto positivo. Em segundo lugar, o projeto
precisa ser independente, ou seja, a deciso de aceitar ou rejeitar esse projeto no afeta a
deciso de aceitar ou rejeitar nenhum outro projeto. Normalmente, a primeira condio
satisfeita, mas a segunda geralmente no . Ou seja, quando uma ou ambas condies no so
satisfeitas, pode haver divergncias ou problemas nas decises.
50
conjunto de variveis de entrada e parmetros do modelo que esto sujeitos incerteza. Tais
valores aleatrios gerados seguem distribuies de probabilidade especficas que devem ser
identificadas ou estimadas previamente.
Outras variveis podem ser diagnosticadas como dependentes das variveis a serem geradas
aleatoriamente. Identificadas essas variveis, uma relao de proporcionalidade deve ser
51
determinada entre elas e a(s) varivel(is) independente(s). Dessa forma, em cada gerao
aleatria de valores, aquelas tero automaticamente seus valores calculados.
Cada gerao dessa srie de nmeros significa um cenrio possvel de ocorrer. Esse evento
tem ento uma probabilidade diferente de zero de acontecer e gera uma sada que deve ser
guardada em uma lista para posterior anlise. A gerao de um novo cenrio feita, seguindo
o mesmo processo de aleatoriedade. Os seus resultados so guardados novamente.
Esse processo de gerao de dados de entrada e registro dos resultados repetido tantas vezes
quanto for necessrio. A determinao da quantidade de repeties vai depender de vrios
fatores. Um deles o poder de processamento utilizado. Se o processamento de muitas
repeties for possvel, tanto ser melhor, j que os resultados sero mais representativos.
Ao final de todas as repeties, est criada uma srie de resultados. Quanto maior o nmero
de iteraes, mais essa distribuio dos resultados deve aproximar-se de uma distribuio de
probabilidade normal ou em forma de sino, cuja demonstrao escapa ao escopo desse
estudo. essa distribuio, pode-se aplicar a medida de concentrao estatstica mdia e a
medida de disperso desvio padro. Atravs do Teorema do Limite Central, pode-se concluir
que se forem gerados muitos nmeros aleatrios, os valores amostrais tendem para uma
distribuio normal, mesmo tendo os valores populacionais uma distribuio no normal
(WOILER, 1996). A anlise das medidas de mdia e desvio padro a mais adequada para
uma grande gerao de resultados.
52
Com essas medidas, a distribuio de probabilidades apresenta uma caracterstica de
avaliao dos resultados que pode dar a probabilidade de determinada faixa de resultado
ocorrer, assim como os riscos de que uma faixa de resultados negativos ocorra.
A propriedade estatstica de uma distribuio normal que mais se aplica ao mtodo de Monte
Carlo a concentrao em torno da mdia encontrada. Sabe-se que, em uma distribuio
normal, aproximadamente 68% das ocorrncias totais encontram-se na faixa entre a mdia
encontrada menos uma vez o desvio padro e a mdia mais uma vez o desvio padro.
Ganhando mais confiana, 95% dos eventos encontram-se entre a mdia menos duas vezes o
desvio padro e a mdia mais duas vezes o desvio padro. Por ltimo, 99,5% dos resultados,
estaro situados entre a mdia menos trs vezes o desvio padro e a mdia mais trs vezes o
desvio padro. A tabela abaixo sintetiza essa regra:
53
duas ltimas constituem grandes vantagens do mtodo probabilstico em relao ao mtodo
determinstico.
54
6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos
Na teoria do PMBOK, o desenvolvimento de respostas aos riscos envolve definir os passos
necessrios para o aproveitamento das oportunidades e respostas s ameaas.
Para DELGADO (2001), em cada risco devemos escolher uma estratgia ou ao mais
adequada, que se categorizam em tentar evitar, tentar reduzi-lo ou somente aceit-lo.
Para analisarmos os riscos e escolhermos qual a melhor soluo para cada um, podemos nos
utilizar das seguintes entradas:
Lista dos riscos por prioridade;
Ranking dos riscos do projeto;
Lista dos riscos por prioridade de quantificao;
Anlise probabilstica do projeto;
Probabilidade de atingir os objetivos de custo e prazos;
Lista de respostas potenciais;
Riscos iniciais;
Proprietrios do risco;
Causas comuns dos riscos;
Tendncias no resultado da anlise dos riscos quantitativos.
No planejamento das respostas aos riscos, o PMBOK cita trs categorias em que as respostas
s ameaas geralmente se enquadram:
Riscos a evitar Na tentativa de evitar o evento do risco, podemos utilizar vrias
estratgias, sendo as mais utilizadas, a eliminao da causa, ou a escolha de uma
alternativa em que o risco continue existindo, mas com menores conseqncias. Esta
tcnica muito requisitada, mesmo que no seja muito possvel no caso tratado, pois ela
elimina os custos de possveis resultados.
Transferncia do risco transferir o risco para outro grupo, uma prtica muito comum.
Esta transferncia, sempre resultar em um custo. Os contratos com valores pr-fixados,
55
so um bom exemplo. O contratante inclui uma clusula no contrato, indicando que todas
as consequncias dos riscos ocorridos devero ser de conta do contratado. Este fator de
riscos ir aumentar o valor do contrato. Aps decidir por transferir o risco, o contratante
deve decidir qual grupo tem mais condies de controlar melhor as atividades que podem
induzir aos riscos. Outra forma de se transferir os riscos atravs de seguros, mas esta
geralmente no considerada pelo alto custo. Alguns gerentes de projetos, decidem por
dividir a responsabilidade de ocorrncia dos riscos com outro grupo, ou fazer seguro de
parte do projeto, para que o custo no seja to alto.
Mitigar A mitigao nos permite reduzir a probabilidade ou as consequncias do evento
do risco. A mitigao feita atravs da mudana de plano, da adio de recursos, ou at
utilizando outra tecnologia. Se a mitigao de um evento de risco no possvel, o gerente
do projeto dever decidir se o item de alto risco aceitvel ou se o projeto deve ser
cancelado.
6.1.1 - Aquisies
A aquisio de bens e servios de fora da organizao, algumas vezes pode ser uma resposta a
certos tipos de risco, mas na maioria das vezes, somente significa a troca de um risco por
outro. Um exemplo que quando decide-se contratar uma empresa de tecnologia terceirizada,
ela apenas est trocando o risco que teria com aquisio de empregados para o risco de
futuros problemas com a empresa terceirizada.
56
6.1.3 - Seguros
Seguros ou algo similar como bnus, normalmente est disponvel para lidar com algumas
categorias de risco. O tipo de cobertura e o custo desta cobertura variam de acordo com a rea
de aplicao.
A contingncia, nada mais do que, aes preventivas para reduzir ou aliviar o impacto
negativo da ocorrncia do evento.
Segundo GRAY (2000), o planejamento de uma contingncia pode ser um fator de aumento
significativo de chances para o sucesso do projeto. Em projetos de alto risco as reservas
contingenciais so realmente necessrias.
O planejamento de contingncia para CLELAND (2002), faz parte da reduo de risco por
meio da identificao e documentao de solues alternativas caso haja uma ocorrncia de
risco. Quando tomada a deciso de seguir em frente apesar das consequncias, h a
preparao de planos de contingncia, que podem ser uma soluo tcnica alternativa para
problemas tcnicos, a contratao de uma organizao mais qualificada para fazer o trabalho,
a reduo do escopo do trabalho, ou o uso de uma tecnologia diferente.
A empresa pode dispor de vrias contingncias para o mesmo evento, desde uma mais simples
e com custo menor, at uma mais drstica e obviamente com um custo bem superior. O custo
de cada contingncia deve ser estimado antes do incio do projeto e a procedncia dos fundos
devidamente identificada.
57
Um exemplo bem simples para este caso, quando uma pequena empresa dispe de
informaes valiosas para os seus negcios em um computador de ltima gerao, mas que
como toda mquina, pode vir a ter um problema de forma a impedir o acesso s informaes
quando for necessrio. Neste caso a empresa poderia dispor de vrios planos de contingncia
ao mesmo tempo, do mais simples ao mais complexo. Um simples back up em disco flexvel,
ou em papis arquivados, at a utilizao de um outro computador que serviria de fonte de
back up, interligado em rede com o computador de uso normal.
Podemos utilizar a seguinte planilha para acompanhar os riscos e as contingncias para cada
caso.
Data
Probabilidade
Gravidade
ltima
Impacto
Dentre vrias ocorrncias de risco, h algumas que tm implicaes tanto em termos de custo
quanto de cronograma. Qualquer ocorrncia de risco tcnico ir adicionar custos ao projeto e
58
aumentar sua durao. Portanto, melhor haver algumas reservas para contingncia de custo e
de tempo, que representa um percentual do custo e outro do cronograma.
Uma contingncia do custo pode ser computada com um certo grau de preciso
multiplicando-se a probabilidade de ocorrncia (na escala de 0 a 1,0) pela consequncia da
ocorrncia de risco (na moeda corrente). Portanto, um risco que tenha a probabilidade de 0,6
de ocorrer e uma consequncia de US$10.000,00 teria uma valor negativo de US$6.000,00. A
isso seria designado um perodo de tempo provvel para uma ocorrncia e se assinalaria no
cronograma.
Uma contingncia de tempo pode ser computada de forma semelhante de custo. Deve-se
multiplicar a probabilidade de ocorrncia (0 a 1,0) pelo tempo adicional que se consumiria
(consequncia) se o risco ocorresse. Isso proporciona o valor negativo para as unidades de
tempo adicionais que seriam necessrias. Uma contingncia de tempo em um projeto de alto
risco uma necessidade.
As reservas contingenciais so uma verba separada, planejada para uso admissvel em futuras
situaes que podem ser parcialmente planejadas como contingncias (s vezes chamadas de
incertezas conhecidas). Podem envolver custos, programao ou ambos. Reservas de
contingncia pretendem reduzir o impacto dos erros de custos ou das perdas de objetivos da
programao. So normalmente includas nas bases de referncia de custos e programao de
projeto.
59
6.2 - Eliminao de Risco
A eliminao ou reduo de riscos obtida por meio da mudana de plano, acrscimo de
recursos, uso de uma abordagem tcnica diferente, ou outros tipos de ao. Esta reduo,
tanto por meio da probabilidade de ocorrncia quanto das consequncias do resultado,
melhora a imagem do risco para o projeto.
A gerncia do risco pode no ser possvel para uma determinada ocorrncia, e ento a alta
administrao deve ser convocada para decidir se um fator de alto risco aceitvel ou se o
projeto deve ser cancelado. Fatores de alto risco podem ditar alguma outra ao ou um atraso
at que melhores solues possam ser encontradas. A deciso sobre ocorrncias de risco que
tenham consequncias graves , em geral, reservada para a alta administrao.
60
7. Monitoramento / Controle dos Riscos
A implantao do plano de gerenciamento de risco, deve ser efetiva e controlada, juntamente
com o controle do plano do projeto. Seu monitoramento e reavaliao devem ser constantes,
para evitar a perda de controle sobre os riscos.
Relatrios de controle devero ser elaborados em todo o ciclo de vida do projeto. Esses
relatrios serviro para a monitorao da implementao das respostas aos riscos, da eficcia
das respostas e se outros riscos surgiram no decorrer do projeto.
PEREIRA (1999) afirma que a reavaliao servir para analisarmos se os riscos realmente
foram evitados, se a probabilidade de ocorrncia realmente diminuiu, se o impacto foi
minimizado, enfim, se o gerenciamento dos riscos foi executado com sucesso.
O PMBOK cita algumas ferramentas que podem ajudar neste monitoramento e controle do
risco.
Auditoria das respostas ao risco do projeto;
Revises peridicas dos riscos do projeto;
Anlises do earned value;
Tcnicas de mensurao das respostas;
Respostas para riscos adicionais.
O controle e monitoramento dos riscos, pode gerar atualizaes e aes no planejamento dos
riscos.
A seguir apresentado o modelo para o Controle de Riscos do Projeto segundo AMARAL,
J.A.
61
Tabela 9: Controle de Riscos do Projeto
CONTROLE DE RISCOS DO PROJETO
N RISCO Data: Probabilidade: Impacto: Categoria:
DESCRIO DO PROBLEMA:
AO:
CONTINGNCIA:
SITUAO ATUAL:
FASE DO PROJETO:
RESPONSVEL PELO RISCO:
ABERTO POR:
62
8. Responsabilidades pelos Riscos
A responsabilidade pelo risco sempre um fator de importncia na hora de escolher a
estratgia a ser utilizada. Muitas vezes o gerente do projeto tenta transfer-la ou divid-la com
outra parte, para que no atrapalhe seus planos iniciais do projeto.
O lder de projeto responsvel pelo gerenciamento dos riscos. Cada risco deve constar de
um cronograma de preveno, que uma forma de o lder poder monitor-los at que ocorram
ou que deixem de apresentar perigo. Riscos que no ocorrem podem ser retirados do
acompanhamento em atividade e qualquer planejamento de contingncia a eles referentes
pode ser retirada do projeto.
Quando o risco inserido no cronograma do projeto, pode ser estabelecida uma relao de
tempo entre as ocorrncias de risco. Novos riscos ou riscos que se formam podem ser
inseridos no cronograma enquanto ocorrncias passadas podem ser assinaladas como
completas. Um mtodo usado haver um marco para cada um com um risco especfico.
Riscos que no ocorrem so fceis de gerenciar, porm aqueles que ocorrem exigem esforos
intensivos para que seja mantido o progresso do projeto. A previso da ocorrncia de risco e a
ao corretiva necessria caso o risco ocorra iro minimizar os danos causados.
63
Captulo II OPORTUNIDADES GERADAS ATRAVS DO
GERENCIAMENTO DE RISCO
Aps todo este estudo, verificamos que os riscos nem sempre so negativos. Existem os riscos
positivos, que caso venham a ocorrer estaro melhorando a qualidade do projeto, reduzindo os
custos e eventualmente reduzindo os prazos. claro que, normalmente, os gerentes somente
se preocupam com os riscos de conseqncias negativas, pois os outros nem so considerados
como riscos. Eles iro alterar o projeto, muitas vezes, na mesma proporo, mas como sero
bem vindos, so considerados como oportunidades. Da a relao de que riscos podem vir a
ser oportunidades e de certo modo uma vantagem competitiva para a empresa.
Na fase de identificao dos riscos, o gerente est em contato permanente com sua equipe nas
reunies de anlises. Estas reunies podem trazer novas idias quanto ao projeto, que serviro
para reduzir prazos, custo ou ainda melhorar a qualidade.
O plano de contingncia, criado a partir da anlise de algum risco, para minimizar este, pode
servir de exemplo para a criao de novas formas de executar determinada atividade do
projeto, podendo ser transformada em atividade principal (e no de contingncia), gerando
uma nova tcnica ainda desconhecida no mercado, o que coloca a empresa em vantagem
perante aos seus concorrentes.
Deve-se encarar os riscos, que so identificados e gerenciados, como uma forma de estar a
frente da concorrncia. A partir do momento em que a nossa empresa, tem cincia da
64
possibilidade do evento do risco e faz algo que possa minimizar ou evitar esta ocorrncia, j
podemos considerar uma vantagem ou oportunidade perante as outras empresas, que nem ao
menos tem o conhecimento do risco.
importante notar que existe um conceito de risco de oportunidade ou risco positivo. Perante
estas instncias, o gerente de projeto ou a equipe de trabalho devem introduzir o risco, com a
finalidade de ganhar muito mais valor posteriormente. Por exemplo, a equipe pode dedicar
mais tempo a tratar de deslocar-se todos juntos devido a que pensam que a colaborao
resultar em incrementos de produtividade ao longo da vida do projeto. Este um caso de
adaptao inteligente de risco. Mas neste passo, se assumir que os riscos que estamos
manuseando so negativos. Necessitam ser atendidos com o fim de que os problemas
potenciais subsequentes no ocorram.
Segundo NETO (2002), o processo de evoluo da gerncia de riscos pode ser resumido em
vrios estgios:
1) Problemtico
- falta de comunicao causando falta de coordenao;
- pessoas esto muito ocupadas resolvendo problemas que no pensam no futuro;
- riscos no so endereados at que se tornem problemas;
- notcias sobre riscos so encaradas como m notcia e as pessoas que se preocupam
com riscos so hostilizadas;
- gerncia de crise utilizada.
2) Atenuando
- mudana da gerncia de crise para gerncia de riscos;
- introduo dos conceitos de risco;
- pessoas passam a se preocupar com riscos mas no os endeream de forma
sistemtica;
- como as pessoas tm pouco conhecimento e experincia, sentem-se inseguras em
como reportar os riscos;
- gerentes utilizam a gerncia de riscos para reduzir a probabilidade e consequncia de
riscos crticos elaboram planos de contingncia;
- nfase nas fases iniciais do desenvolvimento.
65
3) Prevenindo
- a gerncia de riscos deixa de ser vista como uma atividade de gerncia e passa a ser
vista como uma atividade da equipe;
- transio da abordagem evitar os sintomas dos riscos para identificar e eliminar as
razes das causas de riscos ;
- envolvimento da equipe e eventualmente dos clientes, com o gerente entendendo que a
gerncia de riscos um processo dinmico e que no pode ser tratado de forma
isolado;
- ponto de inflexo entre abordagem reativa e pr-ativa;
- pessoas j possuem experincia em identificar riscos, mas sente-se inseguras em
quantific-los.
4) Antecipando
- transio da gerncia subjetiva para a gerncia quantitativa dos riscos;
- utilizao de mtricas para antecipar falhas e prever eventos futuros;
- habilidade para aprender, adaptar e antecipar mudanas;
- equipe e clientes utilizam a gerncia de riscos para quantificar riscos com razovel
acurcia e para focar nas reais prioridades.
5) Criando Oportunidades
- viso positiva da gerncia de riscos utilizada para inovar e criar um novo futuro;
- mudana de paradigma para riscos percebidos como perspectiva para economizar
dinheiro e fazer melhor do que o planejado;
- risco, assim como qualidade, passa a ser responsabilidade de todos;
- risco um processo tico e contnuo, identificado e resolvido em um ambiente aberto
e sem ameaas;
- atitudes profissionais favorecem uma comunicao aberta e contribuies individuais;
- admite-se que existem coisas que no sabemos e concorda-se com a sua existncia,
utilizando cenrios de melhor e pior caso;
- pessoas entendem que existe um custo de oportunidade associado a cada escolha e que
a busca desse equilbrio melhora o processo de deciso;
- risco no mais visto como algo negativo, mas como oportunidade.
Este ltimo seria o estgio em que todas os gerentes de projeto deveriam eleger para sua rea
de riscos. O estgio em que os riscos so encarados como oportunidades e vantagens que
podero melhorar o projeto em vrios sentidos, e assim faz-los obter sucesso.
66
Captulo III CONSIDERAES FINAIS
O uso de uma metodologia adequada permite a reduo de riscos de falha no projeto e ganho
de qualidade, alm de ser ajustvel s necessidades e realidade da empresa. Com a conduo
de projetos utilizando-se uma boa metodologia, baseada em princpios, tcnicas, ferramentas e
habilidades, os gerentes de projetos podero aumentar a efetividade da gesto, alcanando
melhores resultados.
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O gerenciamento de risco deve ser o primeiro passo do planejamento do projeto, pois caso
venha a se descobrir algum risco inerente ao projeto, que venha a causar srios danos, no
sendo a equipe de gerenciamento, capaz de transform-lo em oportunidade, o ideal criar, j
de incio, um plano de contingncia para o projeto. Os planos de contingncia e as outras
aes contra os riscos, devem ser implementadas quando necessrias, sem que haja o medo da
equipe de projeto em modificar o planejamento inicial.
Uma das mais importantes etapas do gerenciamento de risco, tal como em outro trabalho
qualquer, a avaliao do mesmo. Ele deve ser constantemente avaliado, para que qualquer
alterao seja feita a tempo e possamos obter sucesso no projeto.
A anlise de um planejamento de riscos, verificando cada um dos fatos ocorridos durante sua
execuo e seus marcos, possibilita o aprendizado atravs do caminho percorrido, adotando o
conhecimento existente na prpria organizao e permitindo que esta venha a ser um dos
mtodos que garantir o alcance dos objetivos e efetivao das estratgias do projeto.
O risco de projetos um fator que pode ser convertido em oportunidade de negcio, por meio
do plano de contingncia. Depois do risco identificado, quantificado, e do plano de
contingncia pronto, deve-se analisar como este pode ser transformado em atividades comuns
da rede, para que no mais seja considerado como um plano de contingncia, mas sim uma
atividade inerente do projeto, alm de um fator de diferenciao da concorrncia na forma de
vantagem competitiva da empresa. Este deve ser sempre o objetivo do gerenciamento de
riscos em projetos, devendo os gerentes se familiarizarem com tais prticas, de forma a
otimizarem as oportunidades possveis em cada projeto.
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Captulo IV - ANEXOS
Robert Simons, um renomado professor de Harvard, escreveu um artigo que fala sobre o
sucesso de um projeto/empresa e de seus verdadeiros riscos. Ele adverte que o sucesso de um
projeto deve cada vez mais estimular os gerentes a identificarem o nvel de exposio aos
riscos, ainda mais internamente. Simons desenvolveu uma ferramenta, que ele chama de
calculadora de exposio ao risco (risk exposure calculator), levando em conta trs pontos
de presso: cultura, crescimento e gesto de informaes.
Bem gerenciada, a presso para alcanar objetivos desafiadores pode estimular a inovao, a
criatividade e o bom desempenho financeiro. Essa presso, porm, tambm traz riscos
indesejados. Os funcionrios podem temer as consequncias sobre seus cargos e funes por
no terem alcanado as metas do projeto. Podem menosprezar a qualidade para acelerar as
atividades ou atrasar os prazos para reduzir os custos. E, se o nvel de presso for muito alto, a
equipe poder at fornecer informaes falsas sobre o desempenho para compensar eventuais
deficincias em relao s expectativas.
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Para medir esta pontuao, os gerentes devem se perguntar se as metas agressivas esto
sendo estabelecidas de cima para baixo, sem nenhuma ou pouca considerao pela equipe. Se
a resposta for sim, esse item merece pontuao alta. Finalmente, a presso sobre esse ponto
aumenta quando a empresa tem altas expectativas com os resultados financeiros deste projeto,
e as partes envolvidas do muito valor este ponto.
A consequncia dessa situao bem conhecida: uma srie de erros, pequenos e grandes.
Depois de aferir e compreender o nvel de risco, os gerentes podem adequ-lo ao
planejamento inicial do projeto.
Funcionamento da calculadora
A calculadora de exposio ao risco divide as presses internas em trs categorias:
decorrentes do crescimento, da cultura organizacional e da gesto de informaes. Em cada
uma dessas categorias, o sucesso pode aumentar o nvel de risco. As pessoas afetadas por
essas presses, inadvertidamente ou no, cometem enganos. Pulam etapas importantes do
processo de verificao da qualidade, por exemplo, ou permitem que novos funcionrios da
equipe trabalhem sem o devido treinamento. As presses internas tambm provocam falha de
transmisso de informaes importantes, principalmente para a gerncia. As pessoas no se
sentem vontade ou no querem se sujeitar elas. Finalmente, o aumento da presso pode
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provocar ineficincia ou interrupo do servio, ou as duas coisas, devido sobrecarga e m
gesto de sistemas de pessoal.
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Aqui, mais uma vez, lembramos que recompensar iniciativas empreendedoras , em geral, o
que se deve fazer. Porm, o aumento da recompensa s iniciativas empreendedoras provoca
igualmente um aumento de exposio ao risco. Veja o que ocorreu ao Bankers Trust,
instituio financeira que foi durante muito tempo um simples banco comercial. No incio da
dcada de 1990, a alta direo resolveu transform-lo em um banco de investimentos de perfil
agressivo, lanando produtos financeiros inovadores. Os bancrios e os corretores que
criassem e vendessem novos produtos o mais rpido possvel seriam recompensados. Em
1993, por causa do sucesso desse comportamento empresarial, a empresa registrava um lucro
de mais de US$1 bilho, com um faturamento de US$4,7 bilhes. Em 1995, porm, o Bankers
Trust foi processado por vrios clientes por dar uma verso falsa dos riscos desses novos
produtos financeiros. O resultado foram multas e reembolsos a clientes de mais de US$250
milhes e a destituio do CEO e de outros altos executivos do Bankers Trust.
Como possvel calcular a pontuao desse ponto de presso? Uma maneira calcular a
porcentagem do negcio representada por novos produtos e servios gerados por funcionrios
criativos que apreciam riscos. Quanto maior esta fatia, maior a pontuao. Outro motivo
comum de pontuao alta, um ambiente em que as pessoas possam ou sejam foradas a
atuar sozinhas. Finalmente, um aumento na frequncia de fracassos com novos produtos e
servios ou com negcios realizados pode ser um sinal de que a exposio ao risco est
aumentando. Outro ponto de presso ligado cultura da empresa diz respeito s informaes,
principalmente chegada das informaes a nveis mais altos da hierarquia. Os executivos de
sucesso, numa atitude temerria, muitas vezes criam resistncia s ms notcias. Querem ser
rodeados de pessoas que compartilhem seu orgulho pelos negcios e externem enfaticamente
sua confiana na consecuo dos objetivos de desempenho exagerados. As pessoas que falam
de obstculos, problemas ou de perigos iminentes so preteridas e taxadas de negativistas,
acusadas de no serem integrantes dignas do grupo. Mas so essas pessoas em geral aquelas
que tm contato dirio com funcionrios da linha de frente, clientes e fornecedores que
esto mais habilitadas a ver o risco que se infiltra insidiosamente pela empresa e seus
projetos. Nas culturas em que a filosofia o chefe quem sabe tudo, muitas dessas pessoas
aprendem a se calar a respeito do risco que percebem.
O resultado? No pior dos casos, a alta direo a ltima a saber a respeito de mudanas no
ambiente competitivo. Para calcular a pontuao desse item, os executivos devem responder a
algumas perguntas difceis: Que tipo de notcia ruim eu estou disposto a ouvir? Ser que tenho
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minha volta muitas pessoas que s dizem sim senhor? A resposta a essas perguntas ajuda
a determinar a pontuao.
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Pontos de presso provocados pela gesto de informaes
O grupo final de presses de calculadora de exposio ao risco diz respeito ao fluxo de
informaes da empresa. Em sntese, quando os sistemas de gerenciamento de informaes
so adequados, sobrevm o caos e aumenta o nvel de exposio ao risco.
O sucesso no mercado costuma vir acompanhado de produtos cada vez mais sofisticados,
inovaes na maneira de atender os clientes e criatividade nos novos produtos e servios.
Todas essas mudanas podem aumentar a complexidade das transaes. Quando isso
acontece, diminui o nmero de pessoas que realmente compreendem a natureza dos riscos
dessas transaes e como control-los. Por exemplo, acordos entre pases em operaes
internacionais, financiamento criativo de compras de clientes e arranjos de consrcios
complicados podem produzir contratos altamente complexos.
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Para determinar a pontuao relativa a este item, os executivos devem calcular por alto os
nveis de complexidade, volume e velocidade de informaes de um ano atrs. Qual foi o
nvel de aumento, se que houve aumento? A resposta a essa pergunta no precisa, mas
pode oferecer um bom indicador para uma pontuao alta ou baixa.
Outra forma de calcular a pontuao desse item perguntar: Com que frequncia tenho de
apagar incndios? Se a resposta for sempre, provvel que os sistemas de informao no
estejam fornecendo as informaes certas oportunamente. Por fim, atribua uma pontuao alta
a sua empresa se o ltimo relatrio sobre desempenho chegou a suas mos h mais de um
ms, ou se voc no tem como reclamar quando os relatrios de desempenho chegam tarde ou
deixam de ser emitidos. Isso sempre um sinal de que os diagnsticos de controle no esto
sendo usados de forma eficiente.
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informaes importantes quando j tarde demais, esse ponto de presso merece alta
pontuao.
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Figura 26 Calculadora de Exposio ao Risco
Fonte: SIMONS, R. Qual o nvel de risco de sua empresa?. Revista HSM ano 3 n 16, set
out 1999 pg 122 a 130.
77
Anexo 2- Antes de Propor uma ferramenta de anlise de risco
Antes de Propor uma ferramenta que implementa uma metodologia para anlise de riscos de
projetos tanto do ponto de vista de um projeto individual como de seu impacto no risco global
da carteira de projetos da organizao. O principal conceito envolvido o da Teoria de
Portflios de Markowitz, que demonstra que riscos individuais podem ser diludos quando
considerados em conjunto com outros ativos, o que permite uma avaliao mais precisa dos
reais riscos envolvidos ao propor a execuo de um projeto. A metodologia da ferramenta
aplica o no-determinismo a todos os fatores representando de maneira mais fiel a realidade
presente em todos os projetos e atividades de tomada de deciso com pouca informao.
Desenvolvimento
A ferramenta permite ao analista construir o modelo de deciso seguindo as etapas de anlise,
projeo e interpretao. A anlise baseada em mtricas de risco de software associadas aos
trs fatores de risco mais importantes: custo, prazo e qualidade. A projeo obtida pela
simulao atravs do Mtodo de Monte Carlo, onde diversas amostras dos parmetros do
projeto so geradas randomicamente a partir de uma distribuio triangular de cada item.
Baseado nos estudos de Markowitz (1952) e sua Teoria de Portflio, largamente utilizada no
mercado financeiro para constituio de carteiras de investimentos, a ferramenta oferece o
mesmo processo para a avaliao de projetos. No entanto, expande os conceitos apresentados
por Markowitz ao considerar todos os valores envolvidos como no deterministas e sim
variveis aleatrias. Distribuies de probabilidade triangular so utilizadas em todos os
nveis de avaliao, requerendo uma estimativa de trs pontos: Mnimo, Mais Provvel e
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Mximo. O portflio de projetos da empresa a combinao das distribuies de
probabilidades de todos os projetos em andamento, e os riscos individuais de cada projeto
sero diludos pela composio dos riscos e oportunidades dos projetos da carteira.
A ferramenta
Esta ferramenta leva em conta as hipteses de configurao dos parmetros da organizao
referentes sua distribuio de esforo no desenvolvimento de sistema de acordo com a sua
metodologia, distribuindo os percentuais das atividades envolvidas para cada um dos tipos de
projeto.
Fonte: PAIXO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de anlise de risco
e gerncia de portflio de projetos de sistemas de informao.1999.
79
Figura 28- Definindo os drivers de risco
Fonte: PAIXO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de anlise de risco
e gerncia de portflio de projetos de sistemas de informao.1999.
A definio dos custos de Homem-Hora por atividade permite expressar os custos reais,
respeitando as diferenas entre cada atividade de acordo com o perfil dos profissionais
envolvidos. A distribuio do empenho no desenvolvimento de software foi baseada na
classificao de JONES (1994) que distingue 6 (seis) categorias diferentes de software e como
tal, requerem diferentes esforos distribudos pelas atividades de seu desenvolvimento. (ver
figura 1)
Para identificao e mensurao dos riscos, Antes de Propor oferece um questionrio com
perguntas objetivas, cada qual com um conjunto limitado de respostas, que no conjunto
contabilizam um ndice denominado k - ndice de Ajuste (ver figura 2). O ndice k
aplicado nas distribuies de probabilidade dos fatores de risco presentes na organizao, pela
multiplicao do valor mais provvel da distribuio triangular por uma funo do valor de
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k.. Dessa forma, o os parmetros das distribuies so alterados de acordo com as respostas
do questionrio. (MOYNIHAN, 1989; MOLAK,1997)
Os demais parmetros do modelo podero ser lanados nas opes adequadamente oferecidas
pela presente ferramenta. A execuo da ferramenta permite a anlise da influncia do projeto
em questo quanto aos nveis de risco do portflio de projetos em andamento, e por outro
lado, uma vez determinado o nvel de risco desejado, pode-se igualmente aplicar esta
ferramenta para determinar o preo mnimo aceitvel para a organizao responder (e aceitar
caso vena) o processo licitatrio. (ver figura 3)
Fonte: PAIXO, L.C.; SCHMITZ, E.A. Antes de Propor: uma ferramenta de anlise de risco
e gerncia de portflio de projetos de sistemas de informao. 1999.
81
Anexo 3 - Algumas perguntas mais frequentes
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no recue a etapa que gerou esse produto para alinh-la, nas etapas seguintes vai se
deparar com um problema: o custo da mudana (quanto mais voc demorar, para alinhar,
mais recursos e pessoas voc vai gastar para retornar o produto ao que foi inicialmente
proposto).
As pessoas envolvidas na equipe no tinham conhecimento suficiente para executar
as atividades. A soluo seria buscar as pessoas que possuem conhecimento suficiente
sobre o projeto ou planejar a capacitao daquelas que no possuem o conhecimento.
As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres ou os padres de trabalho
no foram estabelecidos. Grande perigo no projeto. Criar modelos de exemplo (sejam
eles modelos de relatrio etc.) a melhor soluo. Quando a equipe grande, a
dificuldade dos padres estabelecidos serem seguidos maior, causando mais trabalho ao
gestor do projeto.
As expectativas no estavam alinhadas com a realidade do projeto. As pessoas criam
uma expectativa acima do que o projeto pode dar como resultado. Ponto muito perigoso.
No foram considerados os eventos que ocorreram durantes os trabalhos e que
impactaram no escopo do projeto. A falta de considerao e de avaliao desses eventos
sobre o projeto pode refletir nos recursos, na qualidade e no prazo dele. O profissional (ou
gestor) tem que estar preparado para avaliar e ajustar o projeto de acordo com os eventos
para evitar grandes problemas. Ponto muito importante.
No foram consideradas as questes polticas e culturais existentes. O projeto tem que
ser alinhado de acordo com a cultura e a poltica das comunidades atendidas. Da a
necessidade de um mapeamento dos aspectos, das caractersticas da rea a qual queira
implantar o projeto.
83
Captulo V REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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