2 These PierardCrevoisierI

UNIVERSITE DE NEUCHATEL
FACULTE DE DROIT ET DE SCIENCES CONOMIQUES
L'introduction de dmarches d'amlioration de

la qualit :
Un exemple d'analyse du changement organisational
l'aide d'une approche culturelle et centre sur la personne
THESE
PRESENTEE A LA FACULTE DE DROIT ET DES SCIENCES ECONOMIQUES POUR OBTENIR LE

GRADE DE DOCTEUR EN PSYCHOLOGIE ET TRAVAIL
PAR
ISABELLE PIERARD CREVOISIER
NEUCHATEL
1999
UNIVERSIT DE NEUCHATEL
FACULTE DE DROIT ET DE SCIENCES CONOMIQUES
L'introduction de dmarches d'amlioration de

la qualit :
Un exemple d'analyse du changement organisational
l'aide d'une approche culturelle et centre sur la personne
THESE
PRESENTEE A LA FACULTE DE DROIT ET DES SCIENCES CONOMIQUES POUR OBTENIR LE

GRADE DE DOCTEUR EN PSYCHOLOGIE ET TRAVAIL
PAR
ISABELLE PIERARD CREVOISIER
NEUCHATEL
1999
Madame Isabelle Pirard Crevoisier est autorise imprimer sa thse de doctorat en
psychologie et travail intitule :
"L'introduction de dmarches d'amlioration de la qualit : Un exemple d'analyse du

changement organisationnel l'aide d'une approche culturelle et centre sur la
personne"
Elle assume seule la responsabilit des opinions nonces.
Neuchtcl, le 11 fvrier 1999
Le Doyen
de la Facult de droit et des
sciences conomiques
Franois Hainard
TABLE DES MATIRES
1 INTRODUCTION 1
2 DE LA CULTURE D'ENTREPRISE UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE ..S

2.1 L A C U L T U R E E T L 1 E N T R E P R I S E 5
2.1.1 Les fondements anthropologiques de la culture d'entreprise 5

2.1.2 Un lien entre lments de la culture nationale et style de management 7
2.2LACULTURED1ENTREPRISE 10
2.2.1 La "Corporate culture" 13

2.2.2 La culture organisation/telle 17
2.2.3 L'analyse culturelle 21
2.2.4 Rsum. 24
Quoi 24
Pounuioi 25
Comment 25
2.3 LA CULTURE D'ENTREPRISE: DISCUSSION ETENIEUX 26
2.3.1 Nature de la culture d'entreprise 26
2.3.2 Culture d'entreprise et changement organisation/tel 28
Culture d'entreprise cl dmarche qualit 34
2.4 C O N C L U S I O N 36
3 LA Q U A L I T E N E N T R E P R I S E 40
3. I L E S ATTENTES UEES LA QUALITE 41

3.2 EVOLUTION DESCONCEPTIONS DE LA QUALIT EN ENTREPRISE 45
3.2.1 En rsum 51
3.3 LES CONCEPTIONS PRATIQUES DE LA QUALIT TRAVERS DIVERSES DMARCHES 52
3.3.1 Quelques exemptes 53
Maftrise des problmes techniques 53
La mthode des groupes de projet 54
Leadership et philosophie 54
Participation et reconnaissance 54
Confiance et responsabilit 55
Dmocratie industrielle 55
3.4 L E S C O N C E P T I O N S THORIQUES S O U S - T E N D A N T L E S PRATIQUES 56
3.4.1 Assurance qualit et normalisation : un point de vue technique et procdural 57

3.4.2 Qualit totale et participation : un point de vue managerial 59
3.4.3 La qualit, une philosophie ? 60
3.5 P O U R ALLER PLUS LOIN 61
4 PROBLMATIQUE ET MTHODE 63
4.1 CONSTRUCTION DE L'OBJET 63

4.1.1 Premire tude sur la notion de qualit : prenquSte 63
Le guide d'entretien 64
Lc droulement de laprenqute 64
tatcip relation et structurt) i m des rsultats 65
4.1.2 Le choix d'une approche culturaliste 65
4.2 LES TUDES DE CAS : ASPIiCTS MTHODOLOGIQUES 67
4.2.1 Les outils utiliss 67
Les informations factuelles 68
Le guide d'entrarteli 69
Le questionnaire 70
4.2.2 Droulement des enqutes. 70
Horloge S.A 71
Mitai S.A 72
4.2.3 Analyse et interprtation des rsultats 74
5 UNE APPROCHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALIT : DEUX TUDES DE CAS..78
5.1 HOHLOCE S.A 78

5././ Description de Yentreprise 79
5.1.2 Compte-rendu de l'enqute , 81
La mission de l'entreprise et sa fonction dans Ia socit _ 82
Les vnements marquints de l'histoire de l'entreprise _ 82
Services et dpartements en relation _ 83
Les vnements qui empchent de faire le travail 83
Les runions de travail 84
Les informations qui minquent 85
Ambiance 86
Recours nu chef 86
Evolution du travail 86
Li direction participBU>c p*r objectifs 87
Evaluation du travail et contrle 87
Lj perception du temps 88
La polyvalence 88
La qualit 88
5.1.3 Analyse du cas 91
La dmarche qualit 91
Les structures de communication et de prise de dcision en relation avec la qualit 95
La culture d'entreprise et SUS effets 97
Lc changement che? Horloge S.A 105
5.2 METAL S.A 112
5.2.1 Description de l'entreprise 112
5.2.2 Compte-rendu de a premire enqute 113
Les difficults rencontrfes dans le travail 114
Les buis de l'entre prise 115
Les vnements marquants de rhistoire de l'entreprise 116
Les relations entre services et dpartements ] 17
Les objectifs et l'valuation ] 18
Les prvisions quant l'volution du travail 118
Les runions de travail 119
Les informations qui manquent 119
La prise de dcision 120
La confiance 120
L'ambiance 120
La formatioa dans l'entreprise 121
Les relations entre niveaux hirarchiques 121
La qualit 122
Synthse et analyse de la premire enqute 124
5.2.5 Deuxime enqute : 6 mois plus tard. 126
Les changements perus dans l'entreprise depuis la premiere enqute 127
L'ambiance 12S
La qualit 128
Le chmage 130
Lecontrtjle 132
Synthse et analyse de la deuxime enqute 133
5.2.4 Troisime enqute : un an aprs la premire , 35
Les rsultats 136
Synthese et analyse de la troisime enqute 149
5.2.5 Apports respectifs des trois enqutes 150
5.2.6 Analyse du cas J52
La dmarche qualit , 152
Les structures de communication et de prise de dcision en relation avec la qualit 154
La culture d'entreprise et ses effets 156
Le changement chez Mtal S.A 164
6 CONCLUSION 170
BIBLIOGRAPHIE 174
A N N E X E l : LA P R E N Q U T E A
ANNEXE 2 : LE QUESTIONNAIRE H
A N N E X E 3 : GRILLE D ' T U D E D E L'ENTREPRISE "HORLOGE S.A.- O
A N N E X E 4 : G R I L L E D ' T U D E D E L'ENTREPRISE "MTAL S.A." S
*
1 INTRODUCTION
Un des concepts les plus rvolutionnaires qui soit sorti de notre

exprience clinique est la reconnaissance accrue que le centre, la
base la plus profonde de la nature humaine, les couches les plus
intrieures de sa personnalit, le fond de sa nature animale , que
tout ceci est naturellement positif, est fondamentalement socialis,
dirig vers l'avant, rationnel et raliste
Carl Rogers'
Au dpart, l'objectif de ce travail tait d'laborer un modle permettant d'expliquer

comment une dmarche d'amlioration de la qualit peut tre approprie par une
entreprise. Au fil de la dmarche, cet objectif a d tre revu. En effet, trop de facteurs
entraient en ligne de compte pour pouvoir tre intgrs dans un modle. Finalement, la
dmarche s'est centre sur le processus du changement tel que vcu et accompagn par
les hommes et les femmes qui travaillent dans l'entreprise. Ainsi, le but de cette thse
est d'laborer une dmarche d'analyse et de comprhension du changement
organisational centr sur le rle des acteurs dans l'entreprise.
La question que je pose donc par l'intermdiaire de ce travail est trs large. Elle
consiste laborer une mthode d'approche de l'entreprise permettant de mettre en
vidence d'une part la manire dont la personne est perue et considre dans
l'entreprise, el d'autre part comment cette conception ou perception s'insre dans la
dynamique du changement organisationnel. En d'autres mots, quel rle occupe
l'individu dans le changement organisational. Pour dcrire ce rle, une dmarche
thorique et oprationnelle est ncessaire. J'ai choisi l'approche culturelle qui, par la
prise en compte de diffrents niveaux d'analyse, par l'examen de la complexit des
processus en uvre dans l'organisation, se rvle tre mes yeux un instrument
d'analyse extrmement riche. Pourquoi une approche culturelle ? Parce qu'elle permet
d'aborder l'entreprise en vitant les jugements de valeur (Sainsaulicu, 1990) ; parce
qu'elle se centre sur la comprhension des phnomnes relationnels en jeu (Schein,
1985) sans les interprter forcment comme une lutte pour le pouvoir (comme le
propose par exemple l'analyse stratgique de Crozier, 1977). Enfin, parcequ'elle
permet d'intgrer les multiples facteurs qui interviennent dans les processus de
changement (Morgan, 1998).
Le dveloppement de la personne, 1968, p. 74
1
INTRODUCTION
J'utilise sciemment le terme d'approche culturelle plutt que celui de culture

d'entreprise. En effet, la culture d'entreprise est un objet d'tude. Mon but n'est pas de
dterminer la culture d'entreprise la mieux adapte l'introduction du changement
comme le suggrent par exemple Buchanan & Huczynski (1997). Mon objectif, dans
ce travail, est d'laborer une approche des problmes d'entreprise qui permette la prise
en compte des individus en tant que membres d'une organisation. J'essaie de mettre au
point une dmarche, je n'tudie pas un objet Pour ce faire, j'ai choisi de passer par
l'tude de la culture d'entreprise, et de la dpasser. On verra que sous le terme de
culture d'entreprise se dveloppent une pluralit d'approches prescriptives,
descriptives, centres sur l'organisation ou sur les relations... (Buchanan &
Huczynski, 1997). Cette richesse permet, mon avis, la construction d'une mthode
originale d'analyse culturelle, base sur la culture d'entreprise mais intgrant divers
lments {structure, organisation, relations) et centre sur le rle de la personne dans le
processus en action (Sainsaulieu, 1997).
C'est le changement apport par les dmarches d'amlioration de la qualit qui est pris
comme exemple, utilis comme rvlateur de la place des individus et analys au
moyen d'une approche cultuelle dfinie dans les pages suivantes. Ces dmarches
d'amlioration de la qualit en entreprise possdent en effet la caractristique (en
thorie) de promouvoir la prise de responsabilits chaque niveau (Rot 1998),
l'autonomie, la crativit en s'appuyant sur des dmarches participatives (Cruchant,
1998). Donc, en se basant sur une approche trs humaniste (centre sur l'homme) du
changement organisationnel (Ishikawa, 1984a). Pratiquement, l'introduction des
dmarches d'amlioration de la qualit est choisie comme exemple car :
Elle est rvlatrice de la culture, donc des individus et de leur mode de relation
(Lebas, 1994)
Elle permet de se centrer sur un thme qui est d'actualit dans de nombreuses
entreprises (Cruchant 1998, Rot 1998, Petit et Dubois 1998)
Elle fournit une porte d'entre relativement aise dans les entreprises, donc dans
la ralit.
L'introduction de dmarches d'amlioration de la qualit, en effet, incite poser un

regard critique sur le fonctionnement de l'entreprise. Les rflexions gnre par cette
remise en question peuvent engendrer un vritable changement culturel (Lebas 1994,
Petit et Dubois 1998). Par exemple au niveau du style de management, de la
responsabilisation de chacun (Rot, 1998) et de l'organisation du travail qui en dcoule.
Ce changement culturel n'a cependant pas lieu dans n'importe quelles conditions. Petit
et Dubois (1998, p. 220) soulignent l'ambigut que l'on retrouve frquemment entre
Ie discours managerial, qui se veut participatif, et l'approche rellement adopte qui
peut se rduire une approche gestionnaire et rationnelle de la qualit, dans laquelle
les expriences empiriques et quotidiennes du mtier sont dvalorises. On retrouve ici
l'une des proccupations qui ont initi ce travail, savoir comment peut se creuser
!'cart entre discours et pratique.
Par-del les ambiguts gnres par la ncessaire adaptation du discours la pratique,
Gilbert (1998) met en vidence la richesse des outils de gestion, desquels la dmarche
qualit participe. En effet, outre les rsultats "officiellement attendus" tels qu'une
2
INTRODUCTION
rduction des cots, une diminution des dchets ou toute autre promesse propre la
littrature sur la qualit, l'introduction d'un changement, l'utilisation d'un outil, quel
qu'il soit, incite l'entreprise se poser des questions sur elle-mme. Et mme si les
objectifs attendus ne sont pas atteints, les bnfices secondaires d'une dmarche
permettant un minimum d'auto-rflexion peuvent tre mis en vidence. C'est
pourquoi, dans le cadre de ce travail, la rflexion ne se limitera pas tudier
l'introduction de dmarches d'amlioration de la qualit. EHe aboutira une rflexion
plus globale, certes centre sur la qualit, mais dbouchant sur des propositions
d'analyse culturelle du changement organisationnel, quel qu'il soit.
L'intrt pour les dmarches d'amlioration de la qualit n'a cess de crotre ces
dernires annes. Suite aux dmarches visant amliorer la qualit des produits, puis
la qualit des processus en uvre dans toute l'entreprise, la dmarche qualit s'tend
actuellement des domaines moins techniques, tels que les services, les services
publics ou mme la formation (Crachant, 1998, Hill, 1996). Cet intrt pour tout ce qui
a trait la qualit fournit par consquent au chercheur un accs relativement ais aux
expriences en cours dans les entreprises.
La dmarche mise en uvre dans ce travail consiste donc comprendre, dans un

premier temps, les mcanismes culturels en jeu lors de l'implantation d'une dmarche
d'amlioration de la qualit dans une entreprise. L'approche culturelle des entreprises,
si elle se rduit volontiers quelques recettes managriales connues (Buchanan &
Huczynski, 1998), peut galement dboucher sur des rflexions fort intressantes
plusieurs niveaux. Morgan (1998, p. 111) par exemple, dfend l'ide que la mtaphore
"culture d'entreprise" aide repenser presque tous les aspects du fonctionnement de
l'entreprise, incluant Ia stratgie, la structure, la nature du leadership et du
management. Ds que l'on comprend l'influence de la culture sur le comportement au
travail, on peut mettre en vidence le fait que le changement organisationnel est un
changement culturel et que tous les aspects de la transformation des entreprises peut
tre approche selon cette perspective. Ceci faisant le pont avec cela, l'on trouve ici
exprime une lgitimation des liens fait dans ce travail entre qualit, changement
organisationnel et culture d'entreprise.
Pour tudier ces liens, la mthode des tudes de cas a t privilgie. Cette mthode,
plutt qualitative, se base sur des observations, des entretiens et un questionnaire. Cinq
entreprises ont t analyses sur cette base, dont deux cas sont prsents en dtails
dans ce travail. Dans chaque entreprise, des informations ont t recueillies sur la
dmarche qualit en cours, sur la communication et sur la culture d'entreprise;
principalement l'aide d'entretiens approfondis, complts par un recueil
d'informations factuelles sur la structure et le fonctionnement de l'entreprise, et
suivant les cas par un questionnaire traitant les thmes de la qualit et de la
communication.
L'tude de ces cas permet donc de mettre en vidence le lien entre culture d'entreprise
et dmarche qualit. Plus largement, une analyse complmentaire mettant l'accent sur
le lien entre culture d'entreprise et changement offre la possibilit de conceptualiser le
rle des caractristiques culturelles dans la dynamique de changement.
3
INTRODUCTION
Aprs cette prsentation de la problmatique, le deuxime chapitre de ce travail est

consacr la culture d'entreprise : qu'est-ce que la culture d'entreprise, comment elle
est tudie... Diffrentes approches sont exposes, des plus gestionnaires aux plus
sociologiques, des plus simples aux plus complexes. La culture d'entreprise est souvent
conue comme un outil de gestion, au mme titre que la qualit totale ou la direction
par objectifs. Pourtant, d'aucuns remettent en cause la possibilit de grer Ia culture
d'entreprise. D'autres se demandent mme si toutes les entreprises ont une culture... Le
sujet est complexe et passionnant, mme si le dbat n'est qu'effleur ici parce que
finalement, ce qui m'intresse c'est comment utiliser la culture d'entreprise pour
dvelopper une mthode d'analyse du changement.
Dans le troisime chapitre de cette thse, une revue de la littrature sur la qualit
permet de "mettre de l'ordre" dans la masse des dmarches proposes. Un cadre de
rfrence est alors constitu pour caractriser les dmarches de terrain dans les
entreprises.
La construction de la problmatique fait l'objet du quatrime chapitre, notamment la

dfinition de l'objet et du cadre conceptuel. Les mthodes d'investigation sont choisies
en fonction de ces deux facteurs. La dmarche pratique adopte sur le terrain est ainsi
expose.
La recherche empirique et l'analyse des tudes de cas sont largement exposes dans le
cinquime chapitre : compte-rendu des enqutes, mise en vidence des caractristiques
d'implantation de la dmarche qualit et de la structure de Ia communication propre
chaque entreprise, le tout mis en lumire grce l'analyse culturelle.
Dans la conclusion, la comparaison des deux cas tudis l'aide de l'analyse culturelle
fourni un cadre permettant une certaine comprhension du lien entre personnes, culture
d'entreprise et changement
Ce travail prsent des limites qu'il convient de prciser. S'il montre qu'une dmarche
est possible, il convient nanmoins de la nuancer par des conditions d'application
domines par une indispensable approche critique. En effet, le renoncement aux
recettes toutes faites implique une rigueur accrue tous les niveaux de la mthode, que
ce soit dans sa construction comme dans son application. Le choix de mtfiodes
qualitatives (Hayes 1997, Pourtois et Dcsmet 1988) laissant une large place
l'intuition ncessite une constante confrontation de ces intuitions la ralit, donc aux
personnes concernes par cette ralit. Le travail ralis dans le cadre de cette thse se
distancie volontairement de la recherche de modles prescriptifs. Par l, il se situe
clairement dans un courant (Schein 1985, Sainsaulieu 1990 et suiv., Rogers 1968 et
suiv.) s'insurgeant contre la vision des individus vhicule par les approches
prescriptives.
4
2 DE LA CULTURE D'ENTREPRISE A UNE APPROCHE
CULTURELLE DE L'ENTREPRISE
Phnomne complexe s'il en est, la "culture d'entreprise" regroupe des approches

sous-tendues par des principes bien diffrents les uns des autres. Ce chapitre a donc
pour but de situer les origines de la notion, de discuter les diffrentes dfinitions
proposes et de leurs enjeux, afin de formuler le cadre de recherche adquat pour le
prsent travail. Rappelons que ce qui est recherch travers ce chapitre, ce sont les
lments propres constituer une mthode d'analyse du changement.
2.1 La culture et l'entreprise
Si le terme "culture d'entreprise", pris au sens littral, fait rfrence une approche
anthropologique des organisations, dans les faits comme dans la littrature spcialise,
cette filiation est rarement explicite. De mme, le lien entre culture d'entreprise et
culture (rgionale, nationale, continentale...) est le plus souvent ignor. C'est pourquoi
ce premier chapitre s'attache dbroussailler le terrain, en examinant comment le lien
entre culture et entreprise peut tre fait.
2.1.1 Les fondements anthropologiques de la culture d'entreprise
Les fondements de la notion de culture d'entreprise sont peu discuts dans la littrature
concernant la culture d'entreprise proprement dite. En effet, la plupart des auteurs se
basent sur une acception consensuelle du mot culture qui, si elle est peut-tre partage,
est rarement claircie. Le lien entre culture et culture d'entreprise est cependant fait
par Allaire et Firsirotu (dans Abravanel et al, 1988).
Ces auteurs ont procd un examen compar de la littrature anthropologique et

manageriale concernant la notion de culture. Ils ont examin les relations qui existent
entre culture et entreprise, et concluent que la nature de Ia culture d'entreprise relve
de l'tude des systmes socioculturels. En effet, la culture d'entreprise peut tre
caractrise par trois facteurs qui se rapprochent, chacun d'une manire diffrente, des
principales coles anthropologiques ;
L'tude des valeurs et caractristiques de la socit environnant l'entreprise

tudie se rapproche du courant dit "fonctionnalisme structuraliste" et des
tudes interculturelles sur les organisations et les processus de gestion.
5
DE LA CULTURE D'ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELl-E DE L'ENTREPRISE
L'tude du pass de l'organisation et de l'orientation qui lui a t donne par

ses anciens dirigeants s'apparente des notions anthropologiques appeles
"diffusionnisme historique" et "institutionnalisme".
L'tude des facteurs de contingence (technologie, caractristiques de l'industrie,
etc.) correspondrait un courant de recherche appel "adaptationnisme
cologique" ou aux thories de la contingence.
SCHEMA CONCEPTUEL DE CULTURE ORGANISATIONNELLE
Une organisation a trois composantes Intimement lies :
1. Un systme sociostructurei compos des interactions des structures

formelles, des stratgies, des politiques et des processus de gestion, ainsi
que de tous les lments auxiliaires de la vie et du fonctionnement
organisation nel (objectifs et buts formels, structures d'autorit et de
pouvoir, mcanismes de contrle, motivation et rcompenses, processus
de slection, de recrutement et de formation, etc.).
2. Un systme culturel qui runit les aspects expressifs et affectifs de

l'organisation en un systme collectif de significations symboliques : les
mythes, les idologies et les valeurs. Il comprend aussi les artefacts
culturels (rites, crmonies et coutumes; mtaphores acronymes, lexiques
et slogans; contes, lgendes et folklore organisationnel; emblmes,
architecture). Ce systme culturel est influenc par la socit qui
l'entoure, par le pass de l'organisation et par les divers facteurs de
contingence. Il volue galement sous l'action des acteurs dominants
actuels et l'interaction dynamique entre ses lments culturels et
structuraux.
3. Des acteurs particuliers, dots de personnalit, d'expriences et de

talents propres qui, selon leur statut et leur position hirarchique,
peuvent contribuer l'laboration et la modification du sens. Tous les
acteurs, quelle que soit leur fonction, tendent laborer une image
cohrente de la ralit afin de comprendre l'univers organisationnel. Le
type de relation avec le systme culturel (comptence culturelle) et te
degr de participation au systme collectif de significations peuvent
varier d'un acteur l'autre selon les particularits et l'exprience propre.
Cependant, puisque tous les acteurs construisent leurs significations a
partir de matires premires culturelles fournies par l'organisation, un
degr considrable de partage de signification se dveloppe
invitablement chez ceux qui demeurent longtemps dans un mme milieu
social.
Source : Allaire et Firsirotu (988a), p. 31-33.

Figure I : Schma conceptuel de culture organ'tsatonneUe
Sur la base de ces constatations (qui concernent l'aspect dynamique de la culture

d'entreprise, le processus de son laboration), les auteurs proposent un modle
6
DE LA CULTURE D'ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE
descriptif de culture organisationnelle2, qui prendrait en compte ces trois facteurs, en

insistant sur la ncessaire synchronisation entre les aspects symboliques affectifs des
organisations et leurs structures, politiques et processus formels de gestion (voir figure
1).
Les auteurs, tout en proposant une dfinition de la culture d'entreprise base sur les
coles anthropologiques, laborent un modle dfinissant la culture d'entreprise par
rapport trois facteurs, indissociablement lis : on ne peut modifier l'un sans tenir
compte des deux autres. Ou autrement dit : le changement organisational, formel, ne
peut se faire que s'il s'appuie sur les aspects culturels, expressifs et affectifs de
l'entreprise.
2.1.2 Un lien entre lments de la eu Iture nationale et style de management
Le lien tabli ci-dessus par Allaire et Firsirotu (1988a) est de nature conceptuelle. Tl
s'attache expliciter de manire thorique le lien entre culture anthropologique et
culture d'entreprise. D'autres auteurs (Bollinger et Hofstede, 1987) adoptent une
approche qui prend sa source sur le terrain, et laborent un cadre expliquant le lien
entre culture nationale et culture d'entreprise en se basant sur une tude comparative
ralise dans plus de SO pays.
"La culture d'un pays dtermine implicitement un modle spcifique de management. "
(p. 15). En posant ce postulat de dpart, les auteurs rfutent l'hypothse de
convergence admise par nombre d'auteurs et qui prtendait, au contraire, que des
pratiques identiques en matire de management conduiraient gommer les diffrences
qui peuvent exister non seulement entre entreprises, mais aussi entre pays dvelopps
et pays sous-dvelopps, par exemple. Tout au long de leurs recherches Bollinger et
Hofstede (1987), constatent que les cultures non seulement nationales, mais
rgionales, continuent influencer les pratiques managriales malgr les essais
d'uniformisation lis notamment au grand march europen.
Mais qu'est-ce que la culture ? Les mmes auteurs proposent la dfinition suivante :
"La culture est une programmation mentale collective : c'est cette partie de notre
conditionnement que nous partageons avec les autres-membres de notre nation, de
notre rgion, de notre groupe, mais non avec ceux d'autres nations, d'autres rgions,
ou d'autres groupes." (p. 17). Les auteurs parlent de conditionnement, car pour eux la
culture provoque des diffrences de perception de la mme ralit. Un mme
vnement sera donc interprt diffremment selon les caractristiques culturelles des
personnes qui en sont tmoins.
2
Ces amours milisent indiffremment le terme de culture d'entreprise et culture
organisationnelle.
7
Etani donn l'hypothse selon laquelle la culture d'un pays influence Ic comportement
managerial, les auteurs ont men une enqute dans laquelle ils comparaient les cultures
de 50 pays. Les rsultats significatifs pour la prsente problmatique sont exposs ci-
dessous. Bollinger et Hofstede (1987) ont mis en vidence quatre dimensions
culturelles, qui sont la distance hirarchique, le contrle de l'incertitude,
l'individualisme et la masculinit.
La distance hirarchique tait mesure notamment par la question suivante : "L o

vous travaillez est-ce que le personnel craint souvent d'exprimer son dsaccord avec
ses chefs ?". Les auteurs ont ainsi fait une classification des pays suivant leur indice de
distance hirarchique : pour la petite histoire, notons que la Suisse romande rejoint les
pays latins europens et est caractrise par une large distance hirarchique, tandis que
la Suisse almanique se rapproche des pays germaniques, Scandinaves et anglo-saxons
Quatre types d'organisation
Une distance hirarchique courte et un faible contrle de l'incertitude,

comme dans les pays Scandinaves et anglo-saxons, entrane une
organisation qui ressemble a une place de m a r c h : ni formalise ni
centralise. Les relations entre les individus et les procdures de travail
sont plus souvent ouvertes la ngociation et l'improvisation.
Une distance hirarchique haute et un faible contrle de l'incertitude,

comme en Inde, en Cte d'Ivoire et dans certains pays du Sud-est
asiatique (Singapour, Hong Kong, Philippines), dterminent un modle
d'organisation qui ressemble u n e famille largie (centralise par le
pre de famille, mais non formalise). Les relations entre les individus
sont strictement prvues, mais pas les procdures de travail.
Une distance hirarchique courte et un fort contrle de l'incertitude,

comme en Allemagne, gnrent une organisation bien huile, avec des
pignons qui s'embotent les uns dans les autres, comme une machine
(structure formalise mais dcentralise). L, au contraire des types
prcdents, les procdures de travail sont strictement prvues, mais pas
les relations entre les individus, hors de leurs rles.
Enfin une grande distance hirarchique, allie un fort contrle de

l'incertitude comme en France ou au Japon, engendre une organisation
b u r e a u c r a t i q u e p y r a m i d a l e ( la fois formalise et centralise). Les
procdures de travail, aussi bien que les relations entre les individus,
sont prvues d'une manire rigide soit par des rgles formelles ou des
lois, soit par la coutume et la tradition.
Source : Bollinger et Hofstede (1987, p. 227).
Figure 2 : Les quatre types d'organisation travers le monde
qui prsentent une distance hirarchique plus courte.

Le contrle de l'incertitude "est une dimension culturelle qui mesure le degr de
tolrance qu'une culture peut accepter face l'inquitude provoque par des
vnements futurs; si la tolrance est faible, le contrle est fort et vice versa."
(Bollinger et Hofstede, 1987, p, 103). Un indice a galement t calcul, qui donne des
rsultats assez semblables aux prcdents. Ainsi, les pays de culture latine (Europe et
Amrique), ainsi que le Japon ont un score lev de contrle de l'incertitude tandis que
les pays anglo-saxons, Scandinaves, du sud-est asiatique ainsi que les pays en voie de
dveloppement ont un faible contrle de l'incertitude. L'Allemagne occupe une
position intermdiaire. A titre d'exemple, les cultures fort contrle de l'incertitude
expriment une certaine angoisse vis--vis de l'avenir, aiment la stabilit et sont peu
tolrantes. A l'inverse, les cultures faible degr de contrle de l'incertitude se sentent
relativement en scurit, aiment le changement, notamment au niveau du travail et
tolrent mieux les diffrences.
Une troisime dimension culturelle est constitue par l'individualisme, oppos un

tat d'esprit plus communautaire ; "L'esprit communautaire se manifeste par un besoin
de formation accrue, de bonnes conditions physiques de travail et une utilisation
adquate des capacits professionnelles : trois aspects du travail qui accentuent la
dpendance envers l'organisation chez l'individu. L'esprit individualiste, quant lui, se
manifeste par le besoin d'avoir du temps pour sa vie personnelle, l'existence de libert
dans son travail et la possibilit de relever des dfis : trois aspects du travail qui
accentuent l'indpendance envers l'organisation" (Bollinger et Hofstede, 1987, p. 126).
Voici donc pose la troisime dimension culturelle. D'aprs les rsultats de l'enqute,
les Etats-Unis, l'Australie et la Grande-Bretagne sont les pays les plus individualistes.
L'Afrique de l'Ouest, le Pakistan et le Guatemala sont les pays les plus
communautaires. Entre ces deux extrmes, les pays d'Europe se situent plutt vers
l'individualisme, tandis que les pays arabes et le tiers-monde tendent plutt vers les
cultures communautaires.
La dimension de masculinit fait rfrence la rpartition des rles entre les sexes
dans la socit : "Plus les rles sont diffrencis, plus la socit montrera des traits
qu'on peut nommer masculins. Plus les rles sont interchangeables, plus la socit
montrera des traits fminins." (Bollinger et Hofstede, 1987, p. 137). L'indice de
masculinit calcul par les auteurs place la Suisse en 5me position sur les 53 pays
tudis ! La France se situe dans la moyenne, tandis que les pays les plus "fminins"
sont les Pays-Bas et les pays nordiques.
Ces quatre dimensions, d'aprs les auteurs, correspondent aux catgories utilises dans
la littrature anthropologique pour classer les cultures et laborer une typologie. Les
auteurs ont donc labor une typologie des organisations par croisement de deux
dimensions : Il s'agit de la centralisation du pouvoir ainsi que du degr de
standardisation, de spcialisation, de planification et de formalisation des rles. Ces
deux dimensions, croises, mettent en vidence quatre types d'organisation (Figure 2).
Les rsultats de cette tude semblent indiquer clairement une diffrence de culture
d'entreprise lie aux cultures nationales. Ils permettent donc de situer, de manire trs
9
large, le type de culture organisationnellc caractrisant le travail de recherche effectu

pour celte thse : il est en effet bon de savoir que la culture dominante, dans notre
rgion, tend engendrer dans les entreprises des organisations bureaucratiques
pyramidales, donc passablement centralises et formalises.
On ne peut cependant s'arrter ici. Une fois le lien fait entre anthropologie, culture
nationale et culture d'entreprise, il convient de dterminer comment, l'intrieur
d'une mme tendance culturelle, affiner la recherche et construire la mthode qui
permettra d'atteindre le but recherch, c'est--dire aboutir une meilleure
comprhension de la situation des hommes et des femmes qui travaillent dans
l'entreprise et qui subissent de manire plus ou moins active un changement de l'ordre
des mthodes d'amlioration de la qualit.
2.2 La culture d'entreprise
Avant de se pencher sur les diffrentes mthodes d'analyse de la culture d'entreprise,

quelques dfinitions permettront de mieux cerner le champ qu'elle recouvre. Si
La culture d'entreprise
a) est un ensemble composite qui intgre en une forme originale des lments
de divers modules culturels (micro-cultures de groupes sociaux ou
professionnels,...);
b) est - au moins en partie - reflet et lment constitutif de cultures plus
englobantes (locales, rgionales, nationales);
c) est partage, des degrs divers, par une majorit des membres de
l'entreprise;
d) exerce une emprise sur es individus qui leur demeure la plupart du temps
non-consciente;
c) s'labore, se transmet, se transforme dans la dure, sous l'influence de la
dynamique sociale interne l'entreprise ou par contrecoup d'un
changement intervenu l'extrieur;
f) est le fruit de l'interaction prolonge entre acteurs dans l'entreprise et/ou
rsulte de l'application d'une stratgie volontaire, rai son ne (gestion
culturelle);
g) se manifeste peu prs partout dans l'entreprise, donc nulle part en
particulier, mme s'il est des espaces innervs plus favorables son
eclosin et sa dynamique.
. Source : Lambciet et Hainard (1989, p.46)
Figure 3 : La culture d'entreprise
Bollinger et Hofstede (1987, p. 17) appellent la culture d'entreprise une

"programmation mentale collective", d'autres proposent des dfinitions un rien plus
complexes. Ainsi, Lambelet et Hainard (1989) proposent une dfinition synthtique de
la culture d'entreprise (figure 3).
10
DE LA CULTURE D'ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L' ENTREPRISE
D'autres dfinitions ont t proposes, qui se rattachent peu ou prou celle ci-dessus :
"La culture d'entreprise est l'ensemble des croyances et des valeurs partages qui
donnent un sens aux membres d'une institution, et leur fourni des rgles de
comportement dans l'entreprise" (Davis, 1984, p.l).
Ou encore : "La culture organisationnelle est un systme de postulats qu 'un groupe

donn invent, dcouvert ou dvelopp en apprenant faire face aux problmes de
l'adaptation de l'environnement et de l'intgration interne, et qui a fonctionn
satisfaction; considr comme valide, ce systme peut tre enseign aux nouveaux
membres de l'organisation afin qu'ils peroivent, pensent, sentent et agissent dans la
ligne de l'entreprise" (Schein, 1984, p.3).
Quant moi, je me dois de poser la dfinition de l'analyse culturelle telle que

j'aimerais la rendre oprationnelle: L'analyse culturelle d'une entreprise est une
mthode permettant d'analyser et de comprendre les processus en uvre dans
l'entreprise et plus particulirement la dynamique du changement
organisationnel, en se centrant sur le rle des personnes en prsence et sur leurs
interactions.
Avant d'examiner les apports des diffrentes approches relatives l'tude de la culture
d'entreprise, une brve rtrospective s'impose.
Dj en 1951, on peut trouver trace de la problmatique de la culture d'entreprise dans

l'ouvrage d'Elliott Jaques, "The Changing Culture of a Factory". Plus tard, ce sont les
recherches sur la socialisation organisationnelle qui en font tat, par exemple Pages et
al. (1979) ou Schein (1968). Pour ce dernier, "la socialisation organisationnelle est le
processus de mise au courant, d'endoctrinement et d'entranement, le processus de se
faire dire ce qui est important dans une organisation ou l'une de ses units3" (Schein,
1988, p.54 : reprise et analyse d'un article paru en 1968).11 s'agit donc du processus
par lequel le nouveau membre intgre le systme de valeurs, les normes, et le
comportement requis par l'organisation dans laquelle il entre. Ceux-ci impliquent
gnralement les buts fondamentaux de l'entreprise, les moyens privilgis mis en
uvre pour atteindre ces buts, les responsabilits fondamentales des membres dans le
rle qui leur a t attribu par l'entreprise, les comportements requis pour remplir ces
rles, ainsi qu'un ensemble de rgles et de principes relatifs au maintien de l'identit et
de l'intgrit de l'organisation.
Schein (1988) explicite le lien entre les recherches sur la socialisation

organisationnelle et la culture d'entreprise : aprs la mise en vidence d'un processus
d'endoctrinement de la part des entreprises, ces dernires ont commenc s'orienter
vers une modification de leurs objectifs, en essayant de retenir les esprits cratifs
plutt que ceux qui, trop bien "socialiss" par l'entreprise, se cantonnent dans un
loyalisme soumis. En effet, cette runion des travailleurs autour de valeurs partages
3
Organisational socialisation is the process of "learning the ropes", the process of being
indoctrinated and trained, the process of being taught what is important in an
organisation or some subunit thereof*1.
11
aurait pour corollaire une certaine inertie, totalement contradictoire avec les objectifs
"expansionnistes" de l'poque. D'aprs l'analyse de l'auteur, la "socialisation
organisationnelle" est donc vue comme un handicap combattre plutt que comme
une manire d'intgrer les travailleurs. Il s'ensuit donc, partir des annes 50 dj, un
refus de tout ce qui peut s'en rapprocher de prs ou de loin, puisque la crativit
recherche est l'oppos de ce type d'acculturation au monde de l'entreprise. Mais ds
la fin des annes 70 et Ie dbut des annes 80, la "monte" des entreprises japonaises,
corennes et taiwanaises incite rviser cette position en raison de l'importance
qu'elles accordent l'endoctrinement, la loyaut, etc. (Cf. Deal et Kennedy, 1982, dont
Ic point de dpart tait une interrogation sur la nature de ce qui exerait une telle
emprise sur l'ensemble des collaborateurs de certaines grosses entreprises amricaines
comme NCR ou TANDEM : pourquoi certaines entreprises culture forte inspirent-
elles une telle loyaut ? Qu'est-ce qui dtermine le type de culture qui s'imposera dans
telle ou telle entreprise ? Et comment la culture intervient-elle dans la vie de tous les
jours de l'entreprise? Ou encore Sainsaulieu, 1987). En fait, toutes sortes de
comportements renis par le monde entrepreneurial amricain. C'est donc l'avnement
de l'ide pratique de culture d'entreprise, qui n'est pas seulement vue comme un
concept permettant de comprendre l'organisation, mais qui est galement prne par
certains "gourous" comme tant la cl qui ouvre la porte vers de meilleures
performances. D'aprs les ludes ralises par Schein (1988) aux Etats Unis, Ia
"Corporate culture" s'achte prix d'or et, si l'acheteur en a gnralement pour son
argent, le problme est qu'il ne sait pas toujours ce qu'il achte. Les responsables
d'entreprises devraient d'abord se demander ce qu'ils veulent, et ensuite quel prix ils
sont prts payer. Car il n'y a pas de bonne ou de mauvaise culture : certaines
entreprises dvelopperont plutt une culture qui prne l'adhsion aux normes
implicites et explicites de l'entreprise, et qui ressemble au processus de socialisation tel
que dcrit plus haut, tandis que d'autres auront besoin de promouvoir l'innovation et la
crativit. Ces deux extrmes correspondent deux cultures trs fortes et le renouveau
rside donc dans la reconnaissance que la culture n'est pas forcment synonyme
d'endoctrinement, de loyaut ou de soumission. En fait, conclut Schein, il faut arrter
de vouloir appliquer tout prix chacun des recettes qui ont march dans certaines
circonstances et avec un certain contexte, et plutt se centrer sur ses propres besoins en
tenant compte de son propre environnement.
Plusieurs questions fondamentales sont abordes de manire implicite dans ce

paragraphe. Ainsi, il semble vident pour Schein (1968, 1988) que l'on peut modifier
une culture d'entreprise. On verra plus loin que cette question n'est pas aussi simple
rsoudre. D'autre part, on retrouve comme chez Bollinger et Hofstede (1987) l'ide
qu'il n'existe pas une bonne manire de faire, et que l'adaptation l'environnement est
primordiale, n faut donc prendre avec discernement les approches par trop
"prescriptives", dfinissant de manire univoque la culture d'entreprise idale.
Heureusement, la littrature concernant la culture d'entreprise est riche et abondante, et

ne propose pas que des mthodes prescriptives d'tude et d'utilisation de ce concept. Il
est nanmoins ncessaire d'tablir une distinction claire entre trois notions-cl qui sont
la "Corporate culture", la culture organisationnelle et l'approche culturelle. La
12
DE L.\ CULTURE D'ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE
premire correspond une vision trs pragmatique vise conomique et est propose
par des gestionnaires. La seconde, galement pragmatique, s'attache plus aux
composantes psychosociales de la culture d'entreprise (vision sous-jacente de l'homme,
nature des relations entre personnes) et correspond une approche psychosociologique
de la culture d'entreprise, tandis que l'analyse culturelle est replacer dans un contexte
plus global, puisqu'elle concerne non seulement l'entreprise, mais aussi la place du
travail dans Ia socit ainsi que le rle social des entreprises.
Dans ces trois approches, l'individu est considr de manire trs diffrente. Dans la
"Corporate Culture", la personne est vue comme totalement dpendante des exigences
de l'organisation et soumise la culture de l'entreprise. La culture organisationnelle
quant elle, est centre sur la place des hommes et des femmes dans l'organisation,
sur Ia manire dont ils interagissent dans une culture donne, etc. Tandis que l'analyse
culturelle est plus directement centre sur les individus dans la mesure o elle
considre que ce sont eux qui conditionnent les caractristiques culturelles de
l'entreprise. Cette dernire approche est la plus intressante mes yeux dans la mesure
o c'est celle qui se rapproche le plus d'une approche centre sur la personne (Rogers
1968). En effet, c'est l'tude de l'homme au travail qui permet de comprendre la
culture et non, comme dans les deux premires, l'tude de l'organisation qui permet
d'expliquer le comportement des travailleurs.
Le terme culture d'entreprise (abrg CE) est donc utilis ici comme un terme
gnrique nommant un courant gnral de recherche. Lorsque je voudrai parler plus
prcisment d'une approche de la culture d'entreprise, alors j'utiliserai volontairement
les termes de Corporate culture, culture organisationnelle ou approche culturelle.
Dans les lignes qui suivent, ce sont les mthodes permettant d'aborder la culture
d'entreprise qui sont exposes. Elles sont classes selon les trois approches dfinies
plus haut, car la "philosophie" sous-jacente chacune caractrise de manire marque
la mthode prconise. Dans le cadre de la recherche effectue pour cette thse, les
trois notions sont intressantes, car elles sont complmentaires plus qu'antinomiques.
2.2.1 La "Corporate culture"
Sont runies sous le terme de "Corporate culture" les approches les plus prescriptives,
celles qui sont fondes sur la recherche de la bonne culture d'entreprise. Ce
courant, dvelopp principalement par des gestionnaires, prsente Ia culture
d'entreprise comme un nouvel outil de gestion : dans une conomie postindustrielle et
base sur le service, les modles de gestion dvelopps dans, pour et par des
entreprises industrielles sont obsoltes (Davis, 1984). La culture d'entreprise constitue
donc un changement de logique par rapport aux approches classiques mcanistes, un
retour ce qui est fondamental par opposition la rigidit des modles prvalant
auparavant. Les entreprises sont donc la recherche de racines philosophiques
appropries, qui font partie de ce que Davis (1984) appelle les croyances
13
DU LA CULTURE D'ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE
fondamentales. On a vu que, dans la mme veine, Deal et Kennedy (1982) dveloppent

un modle interprtatif dont le but est d'tudier les CE fortes (ayant un systme
complexe de valeurs largement partages par les employs) qui doit permettre de
mettre jour la culture idale, rechercher en priorit car elle conduit au succs.
La culture d'entreprise entendue comme un outil de gestion, doit donc tre intimement
lie la stratgie de l'entreprise : l'une et l'autre doivent tre en harmonie, partager les
mmes principes et les mmes objectifs pour que l'entreprise soit performante (Davis,
1984; Pmpin et al, 1985).
Deal et Kennedy (19R2)
j L'environnement Nature de la concurrence, technologie, produit, orientation du march dan

commercial lequel l'entreprise volue (vente, innovation, rduction des cots...).
, Valeurs Normes de succs, standards de russite.
j Hros Personnification des valeurs : ce que chaque employ doit devenir
Habitudes, manires de faire qui interviennent dans la vie de tous les jours
Rites et rituels
Comportement attendu de chacun
Toutes !es personnes qui vhiculent la "mythologie hroque" et les valeur;

Rseau culturel
de l'entreprise, en dehors des rseaux formels de communication.
Davis (1984)
Externes : Manire de ragir face la concurrence et de diriger le

I Croyances t commerce
fondamentales
intentes .Manire de grer et de diriger l'organisation
j Croyances Rgles du comportement de lous les jours, elles s'adaptent auf

i quotidiennes circonstances et constituent le "survival Kit" de chacun.
Figure 4a : Les lments constitutifs de la Corporate culture
Le point commun des approches runies sous le terme de "Corporate culture" (figures
4a,b,c) est la tendance se situer au seul niveau organisational. En effet,
l'identification de valeurs, de symboles, de rites, etc. a pour but d'obtenir une
14
DE LA CULTURE D' ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE
description univoque et cohrente des habitudes culturelles de l'entreprise. Elle

cherche donc identifier les points communs tous les acteurs en prsence. Les
divergences et les diffrences sont Ie plus souvent considres comme des dfauts ou
des dysfonctionnements, l'objectif tant d'obtenir une culture forte et homogne afin de
supporter une stratgie claire et bien dtermine.
Si cette approche peut tre considre comme relativement limite et se basant sur des
prsupposs non claircis (une culture correspond forcment une description
univoque et cohrente, elle peut tre modifie, il existe de bonnes et de mauvaises
cultures...)4, elle apporte cependant un premier angle d'approche. En effet, lorsque
l'on aborde la CE, on ne saurait faire l'conomie de ces approches qui permettent de
Ptimpm, Kobi et Wuthrich (1985)
Champ d'activit de l'entreprise, conditions et dpendances de natun

I nijiniiilis juridique, conomique et sociale, stade de dveloppement de l'entreprise
environnement local, rsultats...
Centres sur : - Le client

- Le collaborateur
- Le rsultat et les performances
Urientations '
r- J, i--Mi.--3J:-!'-i -L'innovation
fondamentales] - Les cots
- L'entreprise
- La technologie
Cori^torice^l^lgg Homognit des symptmes dtects, existence de sous-cultures.
Coricortanc|aveC|les; Apprhende au travers de la stratgie de l'entreprise, des stratgies dt

instruments de gestion gestion et des fonctions, de l'organisation et des systmes de gestion.
Flexibilit ( Rsistance au changement, inertie.
Figure 4b : Les lments constitutifs de la Corporate culture
constituer, sur le terrain, une premire vision globale de la situation qu'il s'agira
d'affiner l'aide des approches dites de la "culture organisationnelle". En effet, mme
si ces approches ne mettent pas l'individu au centre des proccupations, il est
indispensable pour mon propos de comprendre de quelle manire il s'insre dans la
Corporate culture telle que propose dans les figures 4a,b,c. :
4
Voir pour une discussion ce sujet le chapitre intitule discussion et enjeux dans les
pages qui suivent.
15
D E LA CULTURE D'ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE
L'individu se plie aux normes (de comportement, de succs,...) vhicules par

l'entreprise.
II partage une philosophie commune, des valeurs.
II transmet les valeurs, les mythes.
Je constate, au vu de la liste ci-dessus, que l'individu est considr comme tant un
Bosche(1984)
r
i Ides, croyances, philosophie partages par les gens d'une entreprise. Elles
' Valeurs manifestent une cohrence, et s'expriment notamment au travers du credo
i> de l'entreprise, de sa finalit et de sa propagande.
iMvlhes Mtaphores, contes, lgendes, anecdotes, histoires... concernant la

1 ' fondation de l'entreprise ou l'entretien de ses valeurs.
Signe charg d'une information d'ordre culturel : style vestimentaire,

! Symboles
rcompenses, signes distinctifs du statut...
D'entre, de passage ou de dpart, leur fonction est de dvelopper un

< sentiment d'appartenance a l'entreprise, de donner de l'importance aux
Rites vnements qui vhiculent les valeurs pivots, de fixer la culture pour viter
. qu'elle ne fluctue au gr des modes. Les rites concernent autant les activits
quotidiennes que les activits exceptionnelles.
Ceux qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits.

j Hros
< Ceux qui font donner aux premiers le meilleur d'eux-mmes.
Hirarchie cache de l'entreprise, qui contribue Ia diffusion des valeurs,

! Rscau culturel
mythes etc. ainsi qu' lier les composantes d'une organisation.
Figure 4c : Les lments constitutifs de ta Corporate culture
maillon important dans la transmission de la culture d'entreprise. Par contre, son rle
dans la constitution de ladite culture n'est pas explicit. De plus, dans cette approche,
l'individu n'est considr que comme membre soumis une organisation, et non
comme une personne libre d'adhrer ou de modifier la philosophie et les modes de
comportement qui lui sont proposs.
16
2.2.2 La culture organisationnelle
Le terme "culture organisationnelle" runi des approches beaucoup plus globales que
celles de la "Corporate culture". - Elle recouvre galement une ralit moins
"fabrique", moins artificielle. En effet, le niveau organisationnel n'est plus le seul
tre tudi. La nature des relations internes (hirarchiques, prise de dcision...), le rle
social, politique et conomique de l'entreprise, la manire d'envisager le temps et
l'espace... sont galement considrs comme des caractristiques de ta culture
d'entreprise. Les auteurs caractristiques de cette approche reconnaissent galement la
valeur de Ia diversit interne, et relativisent l'valuation que l'on peut faire de la CE ou
de ses caractristiques : il n'existe pas de "bonne" culture, tout dpend du contexte
dans lequel l'entreprise volue.
Schein (1984) propose une dfinition de ce qu'il appelle la "culture

organisationnelle" : "La culture organisationnelle est un systme de postulats qu'un
groupe donn a invent, dcouvert ou dvelopp en apprenant faire face aux
problmes de l'adaptation de l'environnement et de l'intgration interne, et qui a
fonctionn satisfaction; considr comme valide, ce systme peut tre enseign aux
nouveaux membres de l'organisation afin qu'ils peroivent, pensent, sentent et agissent
dans la ligne de l'entreprise." (p. 3)5. Pour comprendre une culture d'entreprise, il est
donc ncessaire de cerner le plus compltement possible les valeurs du groupe,
travers des postulats inconscients mais qui dterminent comment le groupe peroit,
pense et sent. Ces postulats fondamentaux sur la vision de l'homme, la nature et les
activits se combinent pour former ce que l'auteur appelle des "paradigmes culturels".
La force d'une culture, toujours pour Schein (1984) est dfinie par son homognit et
la stabilit des groupes qui la composent, ainsi que par l'intensit de l'exprience
partage au sein de ces groupes. Une culture forte peut rester stable et survivre un
turnover important, si l'encadrement dominant reste stable. Par contre, une culture
forte n'est pas toujours une culture efficace : si l'acculturation qu'elle provoque est
rapide et durable, elle est d'autant plus difficile changer en cas d'inadquation...
La culture d'entreprise, d'ailleurs, n'est pas ncessairement homogne ni statique : la

culture d'une entreprise peut tre compose d'une multitude de sous-cultures
techniques, professionnelles... De mme, elle s'ajuste constamment de par ses relations
avec l'environnement ainsi que par la gestion des affaires internes. Mais cette
volution ne modifiera pas les lments bien implants de la culture, ceux qui
composent la base de la vie des groupes.
Ces lments fondamentaux, Schein (1984) les regroupe en cinq types de postulats qui
concernent les relations de l'entreprise avec la nature, les hommes, les relations, la
vrit, l'activit, le temps et l'espace. Pour obtenir des donnes et "diagnostiquer" la
culture d'entreprise, l'auteur propose quatre approches complmentaires. Il s'agit tout
d'abord d'analyser le processus et le contenu de la socialisation des nouveaux
5
Traduction : Rousson (1988), p . 4
17
Allaire cl Firsirotu
(1988b)
- Ia nature de l'homme;
- le sens de Ia vie et ses principes tiiques;
- la nature de la vrit et les moyens de la dcouvrir;
- Ie caractre volontariste ou dterministe de la destine;
- l'horizon temporel pertinent;
- la nature du progrs;
- la conciliation de la libert individuelle avec la vie
collective.
Etude
- Ie rle el l'objectif de l'organisation;
, diachronlquc
- Ie degr de contrle qu'elle exerce sur son milieu;
- son orientation face au march, aux clients, la
technologie, aux produits;
; - sa dfinition de la russite et ses rgles de performance;
- la nature et l'origine de son autorit;
- sa responsabilit vis--vis des individus, et leur devoir
envers elle;
- le caractre des relations interpersonnelles.
Quelles sont les attentes et les prsuppositions tacites de

l'organisation ? D'o proviennent-elles ?
Quelles sont les valeurs et le cadre mental dcoulant du

: caractre spcifique de l'industrie ? De quelle faon est-ce que
; les facteurs de contingence (technologie, rglements, relations
:
patronales-ouvrires, concurrence, facteurs conomiques de
; : l'industrie) contribuent faonner les croyances et le
. comportement organisational ?
Quels sont les contes, les lgendes et les mythes qui circuleni
Etude concernant le pass de l'organisation et ses dirigeants passs ei
, synchronique . actuels ? De quelle faon explique-t-on les russites et le
dfaites de l'organisation ?
De quelle faon le recrutement, la formation, la promotion, le

structures organi sationncllcs et les systmes de gestior
: renforcent-ils la culture en place ?
j Quel est le degr de participation personnelle la vie

; t organisationnelle ? S'agit-il de loyaut gnrale ou de
H . I participation calcule et restreinte de la part des gestionnaires el
; ; ; ;. ; des employs ? Existe-t-il des groupes (divisions, secteurs, etc.;
-; ; : . ; : ayant des sous-cultures qui divergent de la culture globale ?
Figure. 6 : Approche diachronigue et synchronique d'tude de la culture
organisationnelle Allaire et Firsirotu, 1988b)
membres, par exemple en interrogeant les formateurs et superviseurs. En deuxime
18
lieu, la culture s'aborde en analysant les rponses aux incidents critiques tout au long
de l'histoire de l'organisation. On peut galement analyser les croyances, les valeurs et
les postulats des "crateurs de culture" : fondateurs, leaders... Enfin, last but not least,
l'analyse conjointe, avec des membres de l'organisation, des anomalies ou informations
tranges recueillies lors d'entretiens.
Cette mthode d'analyse de la culture est dveloppe dans un ouvrage plus rcent du
mme auteur (Schein, 1985), dans lequel il approfondit la nature de ces cinq postulats
fondamentaux, ainsi que la manire de les aborder lors d'une enqute en entreprise
(figure 5).
Allaire et Firsirotu (1988b), suite leur rflexion sur les apports des coles
anthropologiques l'tude de la culture d'entreprise ont construit un modle
multifactoriel pour l'tude des organisations.
La mthode qu'ils proposent pour tudier Ia culture organisationalIe se base sur une
approche en deux temps : diachronique et synchronique. L'tude diachronique se fait
par l'intermdiaire des documents et matriaux concernant les facteurs antrieurs et
exognes ayant form la culture et la structure de l'organisation. Tl s'agit des valeurs
fondamentales qui sont la base de la culture envisage. L'examen de ces diffrents
facteurs doit permettre de comprendre le systme culturel en place dans l'organisation,
et de dterminer sa cohrence avec les caractristiques structurelles formelles de
l'organisation. Quant l'tude synchronique, elle se fait principalement par des
entretiens avec des cadres de diffrents niveaux et secteurs de l'organisation. Le but de
ces entretiens est d'obtenir des rponses aux questions formules dans le tableau de la
figure 6.
Cette recherche devrait permettre de percevoir clairement les attentes, les

prsuppositions et les valeurs de base qui ont t cres au cours des annes dans
l'organisation et qui sont appuyes par les politiques et les pratiques actuelles de
gestion
On voit que la culture organisationnelle, telle que prsente dans les deux approches
ci-dessus, fourni des lments diffrents de ceux mis en vidence par la "Corporate
culture". En effet, les thmes abords font plutt rfrence une philosophie sous-
jacente (vision de l'homme, des relations de l'entreprise, etc.) dans le premier cas, et
une description d'habitudes et de normes de comportement dans le second. Les
informations recueillies lors d'tudes de la culture organisationnelle pouvant fournir
des explications aux comportements et aux normes culturelles mises en vidence en
utilisant les mthodes de la Corporate culture.
19
Schein (1985) Les cinq postulats fondamentaux

Identit et rle : qui sommes-nous, quelle est notre mission, notre raisoi
d'tre?
Les relations de
Environnement de rfrence : lesquels reprsentent des contraintes, de:
l'organisation son
menaces ou des opportunits ?
environnement
Position vis--vis de ces environnements : dominant et sous contrle, er
harmonie, en symbiose ou domin par ?
Nature de la ralit et Ralit physique, sociale et subjective : dans les vues de l'organisation
|dc Ia vrit, bases de quelles aires de dcision dpendent du domaine de la ralit physique
I dcisions : : sociale, subjective ?
Critres de vrificabilit; moralisme - pragmatisme - dans un domaine
donn, comment dtermine-t-on quand quelque chose est "vrai" ou "rel", ei
peut servir de base pour l'accomplissement d'actions ?
Le temps :
Direction de la focalisation : orientation wis le pass, le prsent, le futur ?
Concept de base : linaire, monochronique, polychronique ou cyclique ?
Taille des units de rfrence, langueur des cycles.
L'espace :
Disponibilit : utilisable !'infini, utilisable avec des contraintes
indisponible ?
Utilisation de l'espace comme un symbole : de statut et de pouvoir, de*
relations entre pairs ?
Nonnes de "distance" ; distances appropries pour relations de statut forme!
et informel, d'intimit et d'amiti, avec !es personnes externes 7
Les humains sont fondamentalement mauvais, bons, neutres

j La nature de Ia nature Les humains sont mutables et perfectibles ou dfinitivement fixs ds 1:
t humaine naissance ?
Orientation vers l'activit, "faire" : les humains sont contre la nature

agissent pour rsoudre des problmes, rien n'est impossible, il faut se battre
gagner, essayer.
Orientation ractive, "tre" : les humains sont subordonns la nature
! La nature de l'activit
acceptent le destin, se dtendent et acceptent ce qui est invitable.
'humaine
Orientation harmonieuse : les humains dans et avec Ia nature
dveloppement complet de leurs propres talents comme tant naturels, s(
perfectionner soi-mme.
Structuration des relations humaines : ligne directe, tradition, hirarchie

coopration, consensus, bien-tre du groupe ou individualit ci
La nature des relations comptition?
< humaines Relations organsationnelles : autocratie, paternalisme, consultation
participation, dlgation, collgialit ?
Figure 5 : Les cinq postulais fondamentaux de culture organisatiannetle (Schein. 1985)
20
Grce cette deuxime approche, on peut dterminer plus en dtails la place de la

personne dans la culture d'entreprise, et notamment les diffrents domaines pour
lesquels les caractristiques culturelles influencent les modes de relation :
Prise de dcision, contrle (critres de vrificabilit).
Nature de l'homme (bon - mauvais).
Type d'activit (actif - passif).
Relations organisationnelles et humaines.
Principes thiques.
Influence du domaine d'activit sur les valeurs et la philosophie.
Rle des structures organisationnelles dans le renforcement de la culture en
place (recrutement, formation, promotion).
Niveau d'implication dans la vie organisationnelle et adhsion ta CE.
Tout en compltant le modle de la Corporate culture prsent dans les pages qui
prcdent, Schein (1985) et Allaire et Firsirotu (1988b) dveloppent des nuances
importantes, dans la mesure o ils insrent la prise en compte de l'adhsion la culture
en place. Ceci est important car sous-entend une prise de distance possible, une
implication plus ou moins forte par rapport aux rgles proposes par l'organisation.
L'individu recouvre une partie du libre arbitre qui tait implicitement ni, ou en tout
cas non pris en compte prcdemment.
Ainsi, si la Corporate culture rpond la question quoi ? , la culture

organisationnelle rpond la question pourquoi?, tandis que l'approche la plus
intressante mes yeux, celle de l'analyse culturelle prsente ci-dessous rpondrait
la question comment ? .
2.2.3 L'analyse culturelle
L'analyse culturelle apporte une dimension supplmentaire . la culture d'entreprise.

Elle envisage la CE comme un processus dynamique, constamment en volution. Elle
replace galement les typologies d'acteurs mises en vidence dans leur contexte
conomique, social, politique, etc. pour expliquer les changements culturels, ainsi que
l'volution de la notion mme de culture d'entreprise. Elle introduit donc deux
concepts supplmentaires qui sont celui du processus et du contexte social global.
Sainsaulieu (1977) est l'un des prcurseurs de ce qui a t dfini comme "l'analyse
culturelle" au dbut de ce chapitre : c'est l'encontre du courant sociologique franais
de l'poque qu'il crit "L'identit au travail". Dans un article intitul "Culture et
sociologie de l'entreprise" (1985), l'auteur retrace l'histoire de la culture d'entreprise :
notion largement utilise par les sociologues dans les annes 60, elle tombe en
dsutude dans les annes 70, pour tre rintroduite par la littrature manageriale issue
des Etats-Unis vers 1977. C'est partir de l que la production de recherches
franaises sur le sujet commence prolifrer. Dans "L'identit au travail", notamment,
il est l'un des premiers mettre en vidence le fait que l'entreprise n'est pas
uniquement un lieu o les cultures sociales existantes s'affrontent : "Nous avons voulu
21
montrer comment les rapports de travail pouvaient tre l'occasion d'apprentissage de

normes supplmentaires celles de l'cole ou de la famille." (Sainsaulicu, 1977, p.
300). Aprs avoir expos les bases de ce qui fait l'identit de chacun, il explique
comment le travail est un lieu d'apprentissage culturel (figure 7) qui va influencer les
identits en prsence : "Ces propositions thoriques d'articulation entre les normes de
relations, les valeurs de l'action et les orientations idologiques en fonction des
processus d'apprentissage de capacits stratgiques en organisation, conduisent
envisager la culture comme pouvant faire l'objet d'un autre apprentissage que celui de
la transmission par les voies de l'enseignement et de l'ducation familiale. Une sorte
de cycle d'apprentissage culturel pourrait tre ainsi figure pour reprsenter les
processus interpersonnels et collectifs de l'intriorisation des donnes de la culture au
cours de l'exprience des rapports adultes de travail." (Sainsaulieu, 1977, p. 350). La
figure 7 exprime la nature de ce cycle.
Modle d'apprentissage culturel en termes d'analyse stratgique
Rapports de force collectifs

dans le systme social <-
47 Coalition et recrutement d'allis
Alliances
tablies
Actions idologiques sur la /Is A^
"7 reprsentation de la force
i
Structure de l'organisation Identits collectives
et position d'accs au pouvoir
Valeurs et prise de conscience

\ de forces communes
Rapports de pouvoir
Logiques d'acteurs _
7dans le travail quotidien V
Renforcement collectif
de l'apprentissage
Nk
Reconnaissance sociale
,Apprentissage de capacits stratgiques
A et identit du sujet
~7 et normes de relations
Figure 7 : Un cycle d'apprentissage culturel. Source : Sainsaulicu (1977, p . 351)
Ce schma est intressant plus d'un titre, notamment parce qu'il permet de
comprendre comment se construit la culture d'une entreprise, et comment chacun se
l'approprie. Contrairement celles des autres auteurs, la dmarche de Sainsaulieu est
centre sur le processus qui explique l'mergence, le dveloppement de la culture
d'entreprise ainsi que son volution au cours du temps et des circonstances, et non pas
sur la description statique de la culture par rapport quelques grands axes.
22
Diffrentes identits se rvlent donc dans l'entreprise, relevant la fois du milieu

extrieur l'entreprise et des relations internes celle-ci. L'auteur tabli ainsi une
typologie des diffrents styles de relations au travail des'acteurs de l'organisation (Cf.
figure 8). CeUe typologie, insre dans un modle, n'a cependant pas le caractre
prescriptif et dfinitif des visions managriales, car celui-ci est beaucoup plus
complexe que les modles proposs dans les pages prcdentes, et a depuis lors t
remis en question, voluant avec ls travaux de l'auteur et les changements de socit.
Sociabilits Attitudes
collectives envers l'autori t
Solidarit
dmocratique Refus de l'autorit
Ngociation
impose
Stratgie
(Compromis) Souhait de
Entente et compromis commandement
libral
Unanimisme Intgration
Fusion
Affinits Commandement
slectives autoritaire
accept ou subi
Sparatisme
Exclusion
Indi vidual ism e
Autorit officielle
recherche et
Retrait Retrait
personnalise
Dsintrt Projections Mfiance et Diffrences affectives

pour "l'autre" affectives distance cognitive et cogniti ves
Perception des diffrences interpersonnelles
Figure 8 : Styles de relations au travail en fonction de la perception des diffrences, des

sociabilits collectives et des attitudes envers l'autorit. Source : Sainsaulicu (1977,
p. 305)
En effet, le contexte a chang, et nombre des mcanismes mis jour se sont modifis.
L'organisation hirarchique du travail est profondment remise en cause : la crativit
doit pouvoir s'exprimer dans l'entreprise pour arriver faire face un environnement
de plus en plus complexe et mouvant. Les lots exprimentaux de participation (groupe
semi-autonome, entreprises autogres, etc.), s'ils fonctionnent en tant qu'exception,
posent des problmes de gnralisation tant ils sont fondamentalement en
contradiction avec les structures existantes : "L'analyse des institutions prsente dans
23
ce recueil de textes apparat ainsi comme articule autour d'une rflexion sur la
dynamique des processus sociaux de la transformation sociale qui s'opre au cur
d'organisations en crise de rgulations, mais aussi de systmes thoriques capables de
rendre compte de leurs capacits de changement. Les interactions entre structures,
pouvoirs et cultures sont explicitement analyses pour tenter d'en dgager les lments
pour une thorie du changement des systmes, mais aussi des acteurs et de leurs
reprsentations collectives." (Sainsaulieu, 1983a, p. 10).
Aprs avoir constat l'volution de la socit et des entreprises qui a eut lieu depuis la
parution de son ouvrage (L'identit au travail, 1977), Sainsaulieu (1990) propose un
modle de la culture d'entreprise qui ne classifie plus les membres de l'organisation
mais s'attache plutt dcrire la nature de la culture d'entreprise. Elle serait
apprhende au travers de trois facteurs qui sont le transmis, l'appris et l'inscrit. La
culture transmise, au moyen de normes, de valeurs et de modles de conduite peut
tre de trois ordres. La culture la plus prgnante est sans conteste celle de
l'organisation scientifique du travail, souvent sous-tendue par une deuxime dimension
culturelle qui est le paternalisme. En troisime lieu, le changement et les formes
participatives et autonomes de l'organisation du travail viennent complter le tableau,
bien qu'ils soient plus rcents et moins frquents que les deux prcdents. En ce qui
concerne l'effet identitaire de l'apprentissage culturel : "Les apprentissages de
nouvelles pratiques introduisent une exprience diffrente de valeurs et surtout de
normes collectives autour des sociabilits avec les pairs, chefs, groupes, leaders. Ce
sont ainsi les expriences collectives de la stratgie et de l'action personnelle qui
voluent plus vite que les rles reus d'une tradition et que les modalits d'action
collective galement fondes sur des croyances et valeurs dj tablies." (Sainsaulieu,
1990, p. 55). Les fusions, les changements technologiques et mme la formation
permanente mettent en jeu de nouvelles valeurs, de nouveaux modles de conduites
qu'il faut intgrer pour maintenir le processus unificateur et mobilisateur. Quant
l'inscrit, il se retrouve dans les projets d'entreprise, dans tout ce qui donne sens
l'action et qui indique une direction claire suivre. C'est la suite de cette analyse,
conclu l'auteur, que l'on peut affirmer que la culture ne se change pas par un simple
effet de la volont. Toute tentative de changement doit absolument prendre en compte
ces trois facteurs : "Dans la mesure o il implique des consquences culturelles
profondes, l'effort de modernisation spcifique de chaque entreprise engage des
ralits culturelles et institutionnelles nouvelles en matire de formation,
reprsentation du personnel, mtiers, administration des statuts, libert d'expression."
(p. 62).
2.2.4 Rsum
Quoi
La "Corporate culture" se centre non seulement sur la mise en vidence de valeurs

fondamentales partages par tous dans l'entreprise, mais galement sur le faonnement
desdites valeurs par des acteurs privilgis. Ces valeurs fondamentales, tout en
24
dterminant le comportement quotidien, doivent fournir l'entreprise une stratgie

cohrente avec son environnement externe (march) et interne (collaborateurs). Le but
de la dmarche est de mettre en vidence des valeurs prexistantes dans les entreprises
(de les modifier si elles ne sont pas juges pertinentes) afin de susciter l'adhsion de
tous les collaborateurs une culture unique (sans sous-culture) et forte (rsistante aux
changements). Selon cette approche, toute entreprise n'a pas forcment une culture,
puisque la CE est par essence unique, forte et oriente de manire assurer la russite
de l'entreprise. Cette attitude correspond la priode de croissance des annes 80,
pendant laquelle il tait primordial de gagner des parts de march, de s'tendre, de
s'agrandir... C'est seulement aprs que la flexibilit, l'innovation, et la capacit
d'adaptation sont devenues des caractristiques fondamentales cultiver dans
l'entreprise, et allant !'encontre de la stabilit et de la force culturelle prne par les
managers amateurs de "Corporate culture".
Dans cette approche, l'individu n'est pas considr comme un acteur de la constitution
de la CE, mais plutt comme tant manipul par le cadre cr et gr par
l'organisation, sous-entendu la direction et l'encadrement. On retrouve ici une
dichotomie propre l'organisation scientifique du travail : ceux qui savent (la
direction et l'encadrement) d'un ct, et ceux qui subissent et obissent (les
collaborateurs) de l'autre. On retrouve galement ici la notion d'alination dnonce
par Pages et al. (1979) ou Schein (1968).
Eomauoi
La culture organisationnelle, tout en conservant le niveau global de la "Corporate
CuItUrC", introduit le concept de relation : la CE est non seulement dfinie par des
valeurs, mais aussi par les caractristiques fondamentales des relations de l'entreprise
avec son environnement : technique, temps, espace, personnes, actions... La recherche
de la culture organisationnelle poursuit un but diagnostique et explicatif plus que
normatif. Cette approche permet d'expliquer les politiques et les pratiques de gestion
en vigueur dans l'entreprise envisage, et donc de mettre en vidence les causes de
dysfonctionnement. Elle concerne galement, quoique de manire bauche, les
principes d'apprentissage de la culture.
Ici, c'est le mode de gestion qui est expliqu par la CE; il ne la faonne pas. On trouve
donc une inversion des liens : c'est le mode de gestion qui dpend de la culture et non
la culture qui est construite par les gestionnaires. Quoique considrant les individus et
les groupes comme tant au centre de la transmission des normes culturelles, elle ne
permet pas encore de comprendre comment le fonctionnement humain au travail
intervient dans la constitution l'volution de la CE.
Cojnmnjt
L'analyse culturelle, quant elle, fourni un cadre de rfrence en posant :
25
le processus de la construction collective de la CE au travers de

l'interaction des diffrents lments mentionns dans les 2
approches prcdentes;
la nature de la CE (transmis, appris, inscrit);
les conditions de transformation de la CE.
Elle dmontre que l'entreprise est un lieu de production de culture et que la culture est
la base du changement organisational. En dmontant les mcanismes de
l'apprentissage culturel, Sainsaulieu (1990) met la personne avec ses caractristiques
et son mode de relation au centre du processus de changement
L'analyse culturelle permet donc d'articuler les valeurs et les normes de relation dans la
construction d'un modle explicatif propre chaque entreprise.
Ainsi donc, chaque approche prsente un intrt dans le cadre de ce travail, et sera
utilise de manire plus ou moins approfondie : la culture organisationnelle permet la
thmatisation (le quoi) explorer sur le terrain. Par contre, lorsqu'il s'agira
d'interprter les rsultats obtenus et surtout de faire un lien entre dmarche qualit et
culture d'entreprise, c'est l'approche culturelle, reprsente par Sainsaulieu, qui sera
utilise.
2.3 La culture d'entreprise : discus s JQn et enjeux
Les trois approches mises en vidence concernent plus particulirement des mthodes
d'apprhension et de dfinition de la culture d'entreprise. Dans les pages qui suivent, la
rflexion se poursuit par l'examen de diverses positions, plus ou moins polmiques, sur
les conditions d'existence de la CE, ainsi que sur la manire d'utiliser ce concept.
Si1 dans les pages qui prcdent, il a t ncessaire de distinguer entre trois manires
diffrentes d'tudier la culture d'entreprise, peu d'auteurs se rfrent explicitement
l'une ou l'autre approche. Il semblerait pourtant que la majorit des critiques
s'adressent la "Corporate culture" et son utilisation en tant qu'outil de gestion. Ce
manque de prcision n'est cependant pas gnant, dans la mesure o les trois niveaux
sont impliqus dans Ia rflexion.
Dans ce chapitre, c'est donc le terme gnrique de culture d'entreprise (CE) qui sera
plus largement utilis.
2.3.1 Nature de a culture d'entreprise
Les distinctions faites ci-dessus permettent d'aborder de manire constructive la

polmique qui a fait rage entre certains auteurs quant savoir si une entreprise avait
26
forcment une culture ou pas. D'un ct, l'on trouve ceux qui affirment que toute
entreprise ne possde pas forcment une culture (Nizet, 1990; Aktouf, 1990a et b), et
de l'autre ceux qui affirment qu'une entreprise ne peut pas ne pas avoir de culture
(Saint-Georges, 1990; Jacob, 1990; Sainsaulieu, 1990; Rabier, 1988).
Les premiers appuient leur argumentation sur des dfinitions relativement strictes de la
culture d'entreprise : celle-ci est perue soit comme un phnomne univoque orientant
de la mme manire le comportement de tous les membres d'une organisation (Nizet,
1990), soit comme un outil de gestion implant par les managers pour "manipuler"
l'ensemble de l'entreprise (Aktouf, 1990a et b). On retrouve dans ces deux dfinitions
ce qui est dcrit plus haut sous le terme de Corporate Culture. Or, ces auteurs
s'insurgent non pas contre la notion de culture d'entreprise, mais bien contre une
utilisation par trop restrictive du terme dans le but de grer les entreprises et les
personnes qui y travaillent. Ce qui est donc remis en cause, ce n'est pas la notion de
culture d'entreprise, mais une certaine manire d'aborder la CE comme un outil de
gestion. En effet, la culture d'entreprise, dans son acception la plus large, ne peut tre
manipule et ne peut servir manipuler puisqu'elle ne peut tre autre chose que "le
vcu rel, spontan, subjectif des individus, leur propre et naturel rapport travers le
temps, leur condition d'existence." (Aktouf, 1990a, p. 559). Selon cette manire de
voir les choses, la culture d'entreprise ne peut tre comprise qu'au sens ethnologique
du terme.
Les seconds, en largissant la dfinition de la CE sur laquelle ils s'appuient, proposent

donc une approche plus diffrencie, en distinguant les diverses manires d'aborder la
culture d'entreprise. Saint-Georges (1990) propose par exemple de faire une
distinction entre trois notions cls qui sont l'approche culturelle de l'entreprise (qui
fait rfrence de manire globale l'tude du lien entre l'entreprise et la socit), la
culture d'entreprise - qui existe de toute faon indpendamment d'une politique
particulire son propos - et enfin le projet d'entreprise, qui correspond l'action
dlibre du management sur la culture d'entreprise. Dans cette perspective, l'auteur
propose une vision nuance de la culture d'entreprise, se rapprochant de ce qui a t
expos plus haut propos de la culture organisationnelle. En effet, la CE dpend tout
autant de la nature des relations entre sous-cultures en prsence que de valeurs
partages par tous et, si l'on ne peut exclure la possibilit d'agir sur la CE au moyen
d'un projet d'entreprise, il est impratif de prendre garde aux effets pervers de ce type
d'action, qui peut trs rapidement sombrer dans la manipulation et l'alination (voir
Pages, 1979ouManoukian, 1990).
Ainsi, la polmique que l'on pourrait au premier abord dceler entre ceux qui sont
favorables la notion de culture d'entreprise et ceux qui y sont dfavorables ne rsiste
pas un examen attentif des arguments poss de part et d'autre. Il semble que les
diffrents auteurs ayant examin de manire critique les pratiques lies l'lude et
l'utilisation de la culture d'entreprise aboutissent des conclusions fort proches : la
culture d'entreprise ne peut que difficilement tre isole du contexte culturel global.
Elle est tout autant caractrise par les sous-groupes qui la composent que par le
contexte culturel dans lequel elle s'insre. Limiter la culture d'entreprise au seul
27
DE LA CULTURE D' ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE
examen des croyances et comportements communs tous les membres d'une

entreprise serait extrmement rducteur. De mme, imaginer grer (manipuler ?)
l'entreprise et les personnes qui y travaillent par l'intermdiaire de ce que d'aucuns
appellent la "gestion symbolique" semble tout aussi simpliste, voire illusoire.
Ce point de vue n'est bien sr pas partag par tous, et l'enjeu sous-jacent de la
discussion n'est pas de savoir si une entreprise a ou non une culture (ce qui dpend en
grande partie de la dfinition que l'on privilgie), mais bien dans quelle mesure les
caractristiques culturelles mises en vidence tiennent compte de la personne, et donc
soutiennent ou sont un frein au processus de changement.
2.3.2 Culture d'entreprise et changement organisationnel
D'une part, se pose la question du changement de culture, et d'autre part de la relation

entre culture et changement. La question "peut-on changer la culture d'entreprise" a
fait couler beaucoup d'encre, sans bien sr que l'on arrive un quelconque consensus.
La revue de littrature ralise par Bosche (1984), par exemple, conclut que
l'intervention culturelle est possible et que "finalement, des degrs divers, la
possibilit d'action sur la "Corporate Culture" dans un but oprationnel
d'amlioration de la performance de l'entreprise y est toujours affirme." (p. 37). C'est
en tout cas ce que prtendent les promoteurs de l'approche. Pourtant, les tudes
ralises notamment dans les multinationales (Dussauge et Ramanantsoa, 1984) et lors
de fusions d'entreprise (Igalens, 1984) conduisent penser que la question est loin
d'tre rsolue.
Les tenants de la "Corporate culture" ayant une vision instrumentale de la culture

d'entreprise, la question qui se pose pour eux est de savoir comment utiliser la notion
de "Corporate culture" et surtout comment la grer. Ainsi, O'Reilly (1989) considre la
culture comme un moyen de contrle : l'acculturation serait donc l'intriorisation de
normes qui vont contrler le comportement des membres de l'entreprise. Il s'agit d'un
systme de contrle social qui, parce qu'il reoit l'adhsion de chacun quant aux
comportements et attitudes appropris, est d'une valeur inestimable dans les situations
o l'initiative, la flexibilit et l'innovation sont monnaie courante. Mais il y a des
dangers. En effet, la culture ne peut avoir ce rle que quand elle est forte, donc
partage par tous. Les entreprises dans lesquelles les valeurs affiches par la direction
sont diffrentes de celles appliques dans le travail de tous les jours ne peuvent pas
avoir de culture forte. Au contraire, la dsimplication et les attitudes cyniques envers
le management se dveloppent. La culture, surtout la culture forte, peut promouvoir
l'innovation, condition de partager des normes qui soutiennent l'expression d'ides
neuves, la prise d'initiative, etc. La culture est importante galement car elle doit tre
congruente avec la stratgie de l'entreprise : les normes culturelles doivent aider la
ralisation des objectifs stratgiques. l faudrait donc pouvoir changer les nonnes
culturelles si elles ne sont pas en accord avec la stratgie dveloppe.
28
Sainsaulieu (1983b) tudie plus particulirement les changements de cultures travers

les mcanismes "naturels" qui prsident l'volution culturelle. Il s'agit ici de fournir
des lments permettant l'tude et la comprhension du changement culturel travers
des mcanismes de relations, et non d'laborer des outils permettant de changer
volontairement la CE. Ainsi, pour une entreprise, la connaissance de ses cultures
"internes" permet d'identifier le nombre et la capacit des acteurs en prsence, ce qui
est un atout stratgique dans la mesure o les acteurs en place peuvent ainsi conserver
leur position dominatrice en instituant leurs valeurs et leurs rationalits. Pour l'auteur,
Ia rgulation culturelle intervient dans plusieurs dimensions des rapports de travail :
lutte de classes et antagonisme des rapports sociaux; intgration des fonctionnements
complexes par laboration de consensus; stratgies de pouvoir; conflits et ngociations
entre partenaires sociaux de la dmocratie industrielle. La connaissance des
mcanismes de cette rgulation culturelle permettra l'tude du changement, mais pas
sa gestion.
Les antagonismes sociaux mis en vidence ne peuvent pas tre interprts

uniquement en termes de lutte des classes. En effet, Ia transmission culturelle, comme
soulign plus haut, ne se fait pas uniquement en-dehors de l'entreprise : "Des
approches sociologiques plus rcentes et surtout plus attentives la complexit et
l'intensit des rapports d'interconnaissance et d'interdpendance en entreprise,
montrent que l'exprience humaine qui s'y dploie longueur d'annes et de vies peut
aussi tre cratrice de reprsentations et de valeurs." (Sainsaulieu, 1983b, p. 200).
La culture, toujours d'aprs le mme auteur, permet de crer un consensus autour des
rgles qui rgissent l'entreprise. La culture a donc un rle intgrateur, mais qui n'est
pas sans poser des problmes. D'une part, la culture de l'entreprise peut entrer en
conflit avec un aspect de la culture nationale ou avec une identit professionnelle
particulire. D'autre part, comme cela a dj t soulev par Schein (1968, 1988),
l'acculturation est un processus long, qui supporte mal les changements frquents
auxquels l'homme d'entreprise est confront actuellement : il doit se former,
s'informer, changer d'entreprise, voire de mtier... Ces contraintes sont en
contradiction avec la formation d'une culture d'entreprise forte et rigide.
L'analyse des changements en organisation au moyen de concepts tels que la

rationalit limite, le pouvoir fond sur l'incertitude matrise, les stratgies et les
processus de dcision volutifs est galement relativise par l'approche culturelle. En
effet, les tudes menes par Sainsaulieu (1983b) montrent que ni l'intgration affective
par les relations humaines de commandement, ni l'hypothse d'une adaptation
stratgique aux rapports inter-fonctions en organisation ne couvrent la totalit des
expriences collectives d'acteurs en entreprise. Les travaux de recherche effectus par
l'auteur durant la priode de croissance aboutissent l'laboration de quatre modles
de relations aux pairs, aux chefs, au groupe et au leader (fusion, ngociation, affinits
et retrait). La conception stratgique de l'acteur social, pour l'auteur, est cependant d'un
intrt thorique certain, condition de ne pas oublier qu'elle se fonde sur une majorit
d'acteurs en retrait. En effet, seuls les cadres et les ouvriers professionnels ont
l'opportunit de jouer le jeu stratgique.
29
Cette priode de croissance est maintenant dpasse pour la majorit des entreprises.
Confrontes sans cesse au changement, face la ncessit de s'adapter rapidement, la
question qui se pose actuellement est bien de savoir si l'entreprise peut grer sa
culture. Sainsaulicu (1988) examine cette problmatique en dtails. On s'intresse
donc plus particulirement aux capacits des membres de l'entreprise comprendre et
symboliser l'exprience, afin de d'identifier les valeurs et les identits mobilisables
pour l'invention et le changement. Mme si les moyens techniques qui permettraient
une telle gestion culturelle sont encore peu dvelopps, l'enjeu est crucial, puisqu'il
s'agit de dvelopper un systme de reconnaissance entre acteurs du changement, afin
de s'adapter rapidement la ralit sociale. La gestion culturelle serait donc possible,
mais condition de s'loigner des principes simplificateurs proposs par la vision
"gestionnaire" de Ia culture d'entreprise, pour se diriger vers une approche plus
"sociologique". En prtant ici une attention plus grande aux membres de l'organisation
plutt qu' ses structures, on envisage une dynamique de changement base sur la
connaissance culturelle des diffrents groupes qui constituent l'entreprise, et surtout
sur la connaissance de leur volution par rapport aux changements intervenus dans
l'environnement interne et externe de l'entreprise. Donc, le changement culturel n'est
possible que s'il s'appuie sur une connaissance approfondie des caractristiques
culturelles prsentes et sur la connaissance de Ia dynamique de rgulation de ces
caractristiques culturelles dans l'entreprise. Il s'agit donc d'identifier un processus
d'acculturation et non plus de construire une image statique et soi-disant reprsentative
de l'entreprise.
Tixier (1988) son tour insiste sur un point particulier: la gestion culturelle n'est
possible que si elle ne se borne pas la diffusion de bonnes intentions; elle requiert
imprativement la participation des salaris et doit se baser sur leurs valeurs propres.
Ce n'est pas la notion de projet d'entreprise conu comme instrument du changement
culturel qui est ici remise en cause, mais bien la notion de projet conu par le
management pour grer les salaris. Un projet ne peut recueillir d'adhsion que s'il a
t labor par tous partir des valeurs de chacun. Cependant, si le principe de la
participation se dfend dologiquement, il n'en est pas de mme sur le terrain. Les
nombreuses expriences de participation n'ont pas eu des rsultats trs probants, au
contraire. Il semblerait que de nombreuses conditions soient ncessaires afin d'assurer
la russite de la gestion participative.
Pour Laville (1988), la participation pourrait avoir deux formes diffrentes : "La
participation comme forme de gestion des changements est dclenche par des
innovations technologiques qui la justifient auprs des salaris : l'innovation
technique rpond l'innovation sociale. La participation associe aux changements les
populations directement concernes. (...) La participation comme forme de gestion
permanente est indissociable d'une trs forte prof e ssionnalit ou d'un mouvement de
reprofessionnalisation du travail." (p. 5-6). En dehors de ces deux cas de figure,
l'auteur a observ, partir d'tudes de cas, que la participation ne peut durer que si elle
est accompagne par une volution dans l'organisation du travail. En effet, le maintien
de structures tayloricnnes de morcellisation du travail entrane des rigidits technico-
30
organisationnelles qui sont fondamentalement contradictoires avec l'approche

participative (Laville, 1988).
Chouraqui (1988) examine galement les conditions de russite de la gestion

participative, en analysant deux types de cultures qu'il appelle culture quantitative et
culture qualitative : "Beaucoup d'observations semblent montrer que les expriences
russies et surtout durables d'expression des salaris ou de management participatif
sont celles qui, en pratique, permettent la satisfaction des deux courants culturels;
c'est--dire celles o tous les acteurs jouent la fois le jeu des finalits qualitatives
(libre expression et dialogue, amlioration des conditions de travail, etc.) et des
objectifs quantitatifs (meilleure productivit, amlioration du produit ou du service). "
(P- 8).
En rsum, si le changement culturel doit absolument s'appuyer sur des structures

participatives, celles-ci ne sont pas aises mettre en place. Sainsaulieu (1983b)
propose donc une vision du changement culturel bas sur la notion de dmocratie,
dmocratie fonde bien videmment sur le plus grand nombre d'acteurs, Non
seulement tous ceux qui taient en retrait, en surveillance, etc., mais aussi, et peut-tre
surtout, les nouveaux acteurs que sont les jeunes, les femmes, les migrs de la
seconde gnration : "L'entreprise, comme lieu encore privilgi d'organisation des
rapports humains, doit inventer une autre conception de l'acteur. (...) Il s'agit dfaire
advenir l'identit et la force des acteurs naissants et en qute de scnes d'actions et
d'opportunits de jeux." (Sainsaulieu, 1983b, p. 213). Cette dmocratie, qui repose sur
l'expression individuelle, la crativit au travail, le projet collectif, implique une
culture de l'coute, de l'analyse et de la comparaison, qui ne peut se faire sans
institutions spcifiques, celles-ci servant grer les diffrences et la pluralit des
projets et des cultures. Trois nouvelles fonctions doivent tre mises en uvre dans
l'organisation : "Tout d'abord, il s'agit de soutenir l'action pdagogique et cratrice de
l'mergence de potentialits nouvelles. (...) Ensuite, il s'agit de disposer de structures
o s'affirment, s'affrontent, mais en mme temps se reconnaissent comme acteurs ces
groupes nouveaux. Les structures de reprsentation, de ngociation et de participation
aux dcisions sont ici d'une importance capitale. (...) La troisime fonction de
l'entreprise est plus fondamentale encore. I s'agit de formuler les rgles et les valeurs
de ce mode de vie sociale cratrice, en un mot d'inventer la future culture des
fonctionnements d'organisation centre sur la ncessaire crativit d'acteurs sociaux.
(Sainsaulieu, 1983b, p. 216). Sainsaulieu, Tixier et Marty (1983c) sont d'ailleurs les
auteurs d'un ouvrage intitul "La dmocratie en organisation", dans lequel ils tudient
les tenants et aboutissants de cette nouvelle formule manageriale.
Aprs les rflexions ci-dessus, on voit que le changement de culture est intimement H
aux changements organisationnels : les multiples changements intervenus ces
dernires annes ont contraint les entreprises se pencher sur les conditions de
l'adaptation au changement. Ainsi, il apparat notamment pour Sainsaulieu (dans
divers ouvrages) que le changement organisationnel passe par une adaptation
culturelle, donc un changement de culture (ou peut-tre une culture du changement ?).
31
Une rtrospective des divers types de changements auxquels les entreprises ont t
La modernisation des annes 80

- Affrontement a une contingence conomique et technologique
internationale.
- O.P.A., fusions, nationalisations visant accrotre les potentiels
d'investissements.
- Automatisation accrue pnr l'informatisation et la robotisation de la
production dans l'industrie et les services.
- Organisation plus flexible, autonome, pour ragir aux pressions du
commercial.
- Formation des personnels de nouvelles spcialits hautement qualifies.
Gestion des ressources humaines par la qualit, la communication, le
participatif, l'expression.
- Mobilisation autour des projets de l'entreprise.
- Proccupations croissantes de la reconversion de l'emploi et de la cration
d'entreprises par essaimage.
Figure 9 : La modernisation des annes 80. Source : Sainsaulieu (1992, p. 120).
confrontes ces dernires annes permet de mieux situer le contexte : le changement,

dans les trente glorieuses, tait constitu en majeure partie par la modernisation. Les
cls de ce changement taient dtenues par tes techniciens et les ingnieurs, et
transmises l'intrieur d'une couche sociale qualifie de "technocratique" par l'auteur.
Mais ds la fin des annes 70, la comptition s'internationalise, les changements
techniques se multiplient, les problmes d'emploi commencent (figure 9) et l'entreprise
ne peut survivre qu'en devenant innovante, donc en exploitant au mieux tout son
potentiel d'innovation. Mais les problmes apparaissent bien vite : "Le management
culturel de la qualit, fond sur l'exemple japonais et californien (...), ne suffit pas
mobiliser les personnels des grandes entreprises publiques et prives; la crainte de
perdre son emploi l'emporte sur la volont participative, d'autant que les menaces ne
sont pas fantasmes." (Sainsaulieu, 1992, p. 116). Il convient donc de se pencher sur
les modalits sociales qui permettront le changement en entreprise.
Les structures sociales de l'innovation se rpartissent, d'aprs l'auteur, dans cinq

constats :
l'apparition d'un dsordre stratgique durable;
des ruptures culturelles et identitaires consommes;
des processus transformateurs en cours d'effets institutionnels;
une ralit nouvelle et systmique de l'acteur de changement;
des rgulations dualistes fragilisant le systme social.
"L'accumulation d'innovations, un moment donn, dans l'espace global d'un

tablissement, produit un rel dsordre organisationnel, source d'incertitudes
multiples et d'enjeux supplmentaires dans les rapports stratgiques entre acteurs."
{Sainsaulieu, 1992, p. 121). Deux populations se distinguent dans l'entreprise. D'une
32
part, les acteurs du changement, ceux qui sont chargs de le mettre en place et qui
mesurent non seulement les risques mais aussi les avantages qui y sont lis; et d'autre
part ceux qui subissent le changement et qui adoptent une position dfensive vis--vis
de ce dernier. Le dsordre stratgique provient du bouleversement qui apparat dans la
dynamique des alliances et des coalitions, puisque les acteurs du changement ne sont
plus les mmes qu'auparavant.
"Le phnomne d'innovations cumulatives a donc toutes chances de produire

d'importantes ruptures dans le fonctionnement social des systmes symboliques actifs
en entreprise. Et tel est, semble-t-U, ce que l'on peut observer dans au moins deux
grandes directions : les ruptures avec les cultures professionnelles ou paternalistes
fondes sur d'anciennes traditions industrielles; des ruptures avec les bases culturelles
de l'organisation rationnelle et bureaucratique de la croissance des entreprises"
(Sainsaulieu, 1992, p. 123). En dehors des jeux stratgiques, ce sont donc les
conceptions de l'organisation et les valeurs de travail qui sont remises en question. A
un point tel que mme les identits collectives reconnues sont branles.
Des modifications des rgles de fonctionnement de l'ensemble humain au travail

sont galement invitables. On voit donc fleurir des tentatives d'organisation plus
autonome et participative. Cependant, ces essais se heurtent bien vite aux rsistances
des experts et des groupes formels en place, qui finissent le plus souvent par gagner la
partie en teignant l'enthousiasme des groupes exprimentaux.
"L'acteur de changement observ est en fait un sous-systme d'allis inter-catgories

(grades, mtiers et fonctions) qui tend se constituer autour des actions innovatrices
exprimentales. Dans cette configuration du changement, on trouvera trs
rgulirement des cadres, la matrise, souvent la direction d'tablissement, mais aussi
des oprateurs et des professionnels ou des techniciens : en outre on pourra avoir des
fonctions extrieures, comme des consultants, des formateurs et des reprsentants
d'autres expriences analogues, mais trangres l'tablissement, parfois mme des
chercheurs en sciences sociales ou des stagiaires de haut niveau." (Idem, p. 127). Cet
acteur de changement n'est cependant pas homogne, des groupes culturels diffrents
s'y confrontent, se modifient, tout en restant lis par ce que l'auteur appelle l'esprit
d'entreprise ou d'innovation. Ici aussi, comme dj mentionn plus haut, les processus
transformateurs se heurtent l'organisation rationnelle, hirarchique et bureaucratique
toujours en place.
Des rgulations dualistes apparaissent galement, afin de grer deux ralits bien
distinctes qui sont d'une part celle des acteurs du changement, et d'autre part celle de
ceux qui subissent le changement, en s'adaptant ou en rsistant : "(...) il s'agit de
trouver les modalits d'changes ou de conversions appropries, sous peine dfaire
brutalement rgresser les capacits collectives de toute l'entreprise. " (p. 129).
En rsum, le changement li aux innovations met en uvre des acteurs multiples,

induisant par l une remise en cause de l'organisation traditionnelle hirarchique et
paternaliste du travail. En effet, de nouveaux liens sont ncessaires pour faciliter la
33
DE LA CULTURE D' ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L' ENTREPRISE
communication entre acteurs du changement de diffrentes appartenances

hirarchiques et professionnelles. Le changement en entreprise exigerait donc non
seulement un changement culturel, au sens dfini plus haut par Sainsaulieu, mais
galement un changement dans l'organisation du travail (qui y est li, finalement)
tendant vers plus de participation et de dmocratie.
Si cet expos des ides et rsullats de recherche de Sainsaulieu peut paratre ardu au
premier abord, il est important de souligner que c'est la complexit mme du "modle"
permettant la comprhension des mcanismes en uvre lors du changement
organisationnel qui fait.sa richesse sur le terrain : c'est le cadre qui, finalement, permet
le mieux de comprendre les situations mises en vidence, les problmes abords et les
mcanismes enjeu dans les entreprises confrontes au changement.
Car non seulement le changement actuellement est principalement li l'innovation,

mais encore est-il ncessaire, pour changer de manire efficace, qu'il soit accompagn
d'un changement de culture dans le sens d'une dmarche dmocratique et
participative !
Si j'ai insist, dans ce chapitre sur le changement, sur la notion de participation comme
condition d'un changement russi, c'est n'est pas par hasard. Dans l'approche
humaniste qui est au centre de mes proccupations, Rogers (1979) a nonc des
principes de leadership qui, mon avis, en constituent la base (figure 10).
La participation n'est cependant pas la panace universelle. De nombreux auteurs

(Tixier 1988, Laville 1988, Chouraqui 1988, Sainsaulieu 1983b) relient la difficult
rendre crdible et oprationnelle long terme une dmarche participative dans un
milieu domin par un style de leadership influenc par l'OST.
Mais si les tentatives d'organisation plus autonomes et participatives sont le plus

souvent touffes par les groupes formels en place (Sainsaulieu, 1992), comment
introduire et grer le changement de manire efficace et dans le respect de chacun ?
Mon hypothse est que le changement organisationnel doit pouvoir s'appuyer sur un
encadrement dfendant les principes d'influence et d'impact proposs par Rogers
(1979). Ces principes sont, me semble-t-il, la fois la base et en amont des
dmarches participatives. En d'autres mots, je pense qu'on ne peut penser introduire
une quelconque participation tant que le style de leadership est domin par le pouvoir
et le contrle.
Culture d'eatiTjpjJs^cfj^marjch^jQaautfi
Quant la relation entre culture et qualit, la littrature ne m'a livr que peu de
matire, concernant d'une part le lien entre culture et qualit des systmes complexes,
et d'autre part les diffrentes manires d'apprhender la qualit, en relation avec la
culture d'entreprise.
34
DE LA CULTURE D1 ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE
Influence et impact Pouvoir et contrle
- Donner de l'autonomie aux personnes et - Prendre des dcisions

aux groupes
- Donner des ordres
- Donner aux gens 3a libert de "tenter leur
chance"
- Exprimer ses propres ides et sentiments - Diriger le comportement des

en considrant que c'est un aspect de subordonns
l'apport au groupe
- Faciliter les acquisitions des autres - Garder ses propres ides et sentiments
par devers soi
- Stimuler l'indpendance de la pense et - Exercer son autorit sur les gens et

l'action l'organisme
- Accepter les crations "inacceptables", - Dominer quand cela est ncessaire

originales, qui se font jour
- Dlguer, donner de pleines - Contraindre quand cela est ncessaire

responsabilits
- Donner et recevoir une information en - Enseigner, instruire, conseiller

retour (feed-back)
- Encourager l'auto-valuation et s'y fier - Evaluer les autres
- Trouver des satisfactions dans Ie - Tirer satisfaction de ses propres

dveloppement et les ralisations des satisfactions
autres
Figure IO : Quelques rflexions concernant la direction (le leadership)

Source : Rogers (1979, p . 74)
Dans les systmes qui requirent une trs haute prcision, la culture d'entreprise est un
lment primordial. Weick (1987), en tudiant les problmes lis au contrle arien
ainsi qu'aux centrales nuclaires, en est arriv aux conclusions suivantes : il s'agit de
systmes trs complexes, en fait plus complexes que l'homme. Il est donc difficile pour
une seule personne de les matriser totalement. La solution s'impose d'elle-mme, le
contrle ne peut tre fait que par une quipe. Ces systmes tant trs sensibles, l'quipe
doit la fois possder une diversit suffisante la matrise de l'ensemble, mais en
mme temps tre "sur la mme longueur d'onde". La dcentralisation des comptences
est donc tout aussi ncessaire que la centralisation des rgles. Cette centralisation,
35
Dn LA CULTURE D'ENTREPRISE A UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE
d'aprs l'auteur, ne peut se faire que par l'intermdiaire de la culture. Elle seule, en
induisant des rgles non formalises mais intriorises, donnera la latitude suffisante
pour l'interprtation et l'improvisation en cas de crise. Et l'auteur de conclure que
nombre de systmes dcentraliss ont t prcds par une priode de centralisation
trs forte, qui a permis l'tablissement et l'intriorisation d'un ensemble de valeurs.
Ensuite seulement, les gens sont devenus indpendants et autonomes.
Damien, Guinchard, Jacques et Tridier (1988) ont men une tude sur les diffrentes
visions de la qualit prsentes dans une entreprise. Leur conclusion, c'est que ces
manires diverses d'apprhender la qualit sont des lments de la culture d'entreprise.
Elles sont lies des populations de statut diffrent, ayant des parcours diffrents dans
l'entreprise. En se rfrant aux phases du travail proposes par Touraine, les auteurs
identifient deux positions diffrentes par rapport la qualit : dans un premier cas, la
qualit est envisage en tant que rgulation autonome, donc faisant partie du travail et
laisse l'apprciation de chacun. Dans le second cas, la qualit devient une
rgulation contrainte, dpendant de spcialistes et donc impose de l'extrieur par
l'intermdiaire de normes ou de processus de contrle.
En rsum, deux regards sur la qualit ont t mises en vidence. Soit la qualit fait
partie de la culture ambiante, et on laisse chacun le soin de faire un travail de la
meilleure qualit possible en se basant sur sa "conscience professionnelle" que les
auteurs appellent ici morale de service public. Ou alors, la qualit fait partie d'une
stratgie dcide par la direction, et ses orientations sont formules par les
responsables de l'entreprise ! Qui bien sr, pour obtenir l'adhsion du personnel,
prfrent changer la main d'oeuvre en engageant plus de diplms afin de "tendre vers
une homognit culturelle". La question qui se pose est bien sr de savoir s'il est
possible d'atteindre cette homognit et, si oui, quel prix. Il ne s'agit bien sr pas
seulement du cot financier, mais bien videmment du cot social : une telle dmarche
sous-entendrait que le travail serait dsormais rserve une population privilgie de
diplms, accentuant par l les exclusions et les ingalits.
2.4 Conclusion
La culture d'entreprise est envisage ici non comme un objet d'tude, mais comme une
approche permettant d'tudier le changement organisationnel. Dans ce sens, la
littrature expose dans ce chapitre fourni des lments de construction d'une mthode
d'analyse et d'interprtation de situations organisationnel!es.
Dans un premier temps, l'analyse des modles d'tude de la Corporate Culture fournit
un premier niveau d'laboration d'une mthode culturelle. En restant au niveau
organisationnel, on s'attachera donc d'abord mettre en vidence les lments
suivants :
- Environnement commercial, empreintes, champ d'activit de l1 entreprise.
- Orientations fondamentales, valeurs, croyances, mythes...
- Hros.
36
- Rites et rituels, symboles.

- Rseau culturel : rseau informel de communication, diffusion des valeurs,
mythes, etc.
- Evaluation de ces diffrents lments : consistance (homognit), concordance
avec les instruments de gestion, flexibilit.
Dans un deuxime temps, les modles propres la culture organisationnelle apportent

une dimension plus humaine en insrant la personne et son rle dans les
caractristiques mises en vidence ci-dessus :
- Nature de l'homme.
- Sens de la vie et principes thiques.
- Nature de la vrit et moyens de la dcouvrir.
- Caractre volontariste ou dterministe de la destine.
- Horizon temporel pertinent.
- Nature du progrs.
- Conciliation de la vie individuelle avec la vie collective.
- Rle et objectif de l'organisation.
- Degr de contrle qu'elle exerce sur son milieu.
- Orientation face au march, aux clients, la technologie, aux produits.
- Dfinition de la russite et des rgles de performance.
- Nature et origine de son autorit.
- Responsabilit de l'entreprise vis--vis des individus, et leur devoir envers elle.
- Caractre des relations interpersonnelles.
Dans un troisime temps, l'analyse culturelle, qui est utilise non pas seulement lors
du recueil des donnes, mais galement au moment de l'interprtation des rsultats,
fournit les lments suivants par rapport auxquels se positionner :
- Le travail est un lieu d'apprentissage culturel qui va influencer les identits en
prsence dans l'entreprise.
- Un cycle d'apprentissage culturel peut tre identifi, qui se base sur les
processus interpersonnels et collectifs d'intriorisation des donnes de la culture
au cours des rapports de travail.
- La nature de la culture d'entreprise : elle est base sur trois lments qui sont le
transmis, l'appris et l'inscrit.
- La culture est transmise au moyen de normes, de valeurs et de modles de
conduite, et peut se situer par rapport trois grands courants : I1OST, le
paternalisme ou le changement et les formes participatives.
- L'apprentissage culturel est li aux fusions, changements technologiques ou
mme la formation permanente. Il fait voluer les expriences collectives de
l'action stratgique et de l'action individuelle plus vite que les rles
traditionnels et les modalits d'action collective fondes sur des croyances et
valeurs bien tablies.
- La culture est inscrite dans le projet d'entreprise, et dans tout ce qui donne sens
l'action et qui indique une direction claire suivre.
37
Par consquent, le problme de l'tude du changement par la CE est fondamental.

Partageant le point de vue de nombreux auteurs (Allaire et Firsirotu, 1988a; Bollinger
et Hofstede, 1987), je pense que Ie changement organisationnel - duquel relvent
les dmarches d'amlioration de la qualit - ne peut se concevoir sans une
rflexion sur les implications humaines de ce changement. La culture me semblant
un moyen pertinent d'envisager le rle des acteurs, les relations entre culture et
changement sont primordiales pour ma dmarche.
C'est pourquoi la relation qui existe entre CE et changement doit tre lucide.
Sainsaulieu (1992), en mettant en vidence les modalits sociales du changement
fourni d'importantes pistes d'analyse. Chacune de ces modalits (dsordre stratgique
durable, ruptures culturelles et identitaires, processus transformateurs ayant des effets
institutionnels, volution de l'acteur du changement, nouvelles modalits de relations)
est une cl permettant l'interprtation des rsultats obtenus lors des tudes de cas. La
conclusion reste cependant inluctable : le changement organisationnel est li un
changement culturel et un changement dans l'organisation du travail. Vachette
(1984b) partage galement cette ide.
Les implications de ces rflexions sont extrmement importantes. Si l'on considre

l'introduction des dmarches qualit comme relevant du changement organisationnel,
l'analyse faite plus haut montre qu'elles doivent tre accompagnes non seulement
d'une analyse culturelle, mais aussi d'un changement structurel favorisant les
dmarches participatives en permettant l'mergence d'un style de leadership centr sur
la personne (Rogers, 1979).
Ainsi donc, l'on en revient toujours au mme point. Quel que soit le contexte de la
recherche, quel que soit le type de dmarche d'amlioration de la qualit envisage, le
changement devrait tre accompagn d'une dmocratisation de la gestion.
Cette revue de la littrature relative la culture d'entreprise permet donc de dterminer

les cadres de la recherche. Les tudes de cas seront centres sur quelques points
particuliers :
L'analyse des caractristiques de la dmarche d'amlioration de la

qualit introduite;
L'analyse de la culture d'entreprise et des structures de la communication;
L'analyse du changement apport par les dmarches qualit la lumire des
caractristiques culturelles mises en vidence;
l'interprtation de la situation globale en utilisant comme cadres de rfrence
les structures sociales de l'innovation mises en vidence par Sainsaulieu et les
caractristiques style de leadership (Rogers, 1979).
En effet, lors des tudes de cas, les canevas d'entretiens et questionnaires ont t
construits sur la base de la littrature sur la qualit (Doucet, 1986; Prigord, 1986;
Feigenbaum, 1984; Ishikawa, 1984) et de l'approche de Schein (1984). Les rsultats
obtenus ont t interprts en premire lecture selon ces concepts, et en seconde
38
lecture selon les approches proposes par Sainsaulieu, afin d'obtenir une image la plus
prcise possible de l'interaction des trois facteurs que sont Ia dmarche qualit, la
culture d'entreprise et la structure (participative ou pas) d'accompagnement mise en
place, complte par une lecture culturelle de l'inscription des individus dans les
organisations, inscription saisie lors de l'introduction d'une dmarche qualit.
39
3 LA QUALITE EN ENTREPRISE
Dans le chapitre prcdent, une approche de l'tude du changement a t labore. Il

s'agit maintenant de dfinir plus prcisment l'objet tudi. Cet objet, l'introduction
des dmarches d'amlioration de la qualit dans les entreprises, est un exemple de la
forme que peut prendre le changement organisationnel. Pourquoi prendre l'exemple de
la dmarche qualit ? Tout d'abord, il s'agit, au moment des enqutes sur le terrain,
d'une approche qui se dveloppe de plus en plus, ce qui rend relativement aise la
recherche de cas , donc d'entreprises en Irain d'introduire ce changement. D'autre
part, dans une ambiance gnrale de fusions, restructurations, rationalisations, etc., la
dmarche qualit propose une approche relativement positive de l'entreprise,
laquelle il semble ais de s'associer, et qui ne contient pas de germe de dfenses ,
dans la mesure o, en principe, elle ne menace personne. En effet, il me semblait
important de raliser ces enqutes dans un climat de confiance relative en l'avenir afin
d'viter le risque de devoir dbrouiller des cheveaux o changement, revendications,
licenciements, menaces, peur de l'avenir s'enchevtrent au point de rendre
l'interprtation difficile.
Avant d'examiner les pratiques d'introduction de dmarches d'amlioration de la

qualit sur le terrain, il me semble pertinent d'explorer un tant soil peu le domaine tel
qu'il apparat dans la littrature, afin d'une part de comprendre ce qu'est une dmarche
d'amlioration de la qualit (ou plus exactement de mieux apprhender les diffrentes
dmarches proposes sous cette terminologie), et d'autre part de dterminer la place
donne aux hommes et aux femmes qui travaillent dans l'entreprise lorsqu'une
dmarche de ce type est initie.
Ainsi, ce ne sont pas les outils et techniques de la qualit qui seront le centre de cette
discussion, mais bien la manire dont l'tre humain est pris en compte et intgr dans
l'introduction et la mise en uvre de ces dmarches.
Il ne s'agit pas encore d'examiner comment cela se passe rellement dans les faits,
mais bien de dterminer quels sont les "conseils" vhiculs par la littrature. On verra
que ceux-ci varient d'un auteur l'autre; cette variation allant de l'ignorance totale du
"facteur humain" dans les approches les plus techniciennes, la centration sur les
membres de l'entreprise comme lment essentiel de russite d'une telle dmarche
dans des approches plus humanistes.
40
LA QUALITE EN ENTREPRISE
Dans les pages qui suivent, le lecteur trouvera une revue critique de littrature
concernant les dmarches d'amlioration de la qualit. Dans un premier temps,
l'expos des attentes lies la qualit dans une perspective historique permet de
dterminer les raisons qui incitent les entreprises se lancer dans la dmarche qualit
(image de marque, concurrence, matrise des cots...). Ensuite, vu la multiplicit des
attentes, il est important de se pencher sur la pluralit des dmarches et sur leur
volution travers le temps. On verra en effet que le terme de qualit, tout d'abord
associ au produit, largit de plus en plus sa dfinition et concerne finalement toute
l'entreprise. Donc galement les individus dans leur manire de percevoir,
s'approprier, modifier la dmarche. Mais quelle dmarche? Diverses conceptions
pratiques de la qualit et de son implantation se retrouvent dans la littrature
(essentiellement dans des guides destins aux managers). Ces conceptions sont mises
en vidence et classes selon la manire dont elles associent la personne au travail la
mise en uvre de la nouvelle dmarche. A la base des pratiques lies la qualit se
trouvent des conceptions thoriques, qui sont finalement exposes et permettent de
prendre du recul par rapport aux pratiques tout en mettant en vidence les conceptions
de la personne sous-jacentes.
3.1 Les attentes lies la qualit
Cette partie a pour but de mettre en vidence des modalits diffrencies

d'appropriation de la notion de qualit par les entreprises travers, comme dans le
chapitre prcdent, la place qui est faite aux personnes.
Une analyse des articles sur la qualit publis dans "Harvard-L'expansion" depuis
1983 (priode depuis laquelle la qualit apparat plus rgulirement dans Ia littrature)
permet de prendre connaissance des proccupations lies la qualit. Ainsi, les
premiers articles sur la qualit (par exemple Lonard et Sasser, 1983), insistent
particulirement sur l'aspect rentable de la dmarche qualit : les mesures prises pour
amliorer la qualit ont des effets immdiats sur la productivit, puisqu'elles entranent
un accroissement qualitatif d'une tendue beaucoup plus large que les dispositions
prises ponctuellement au nom de l'amlioration de la qualit. La littrature sur la
qualit, cette poque, tendant encore prouver que la dmarche tait rentable, et que
les gains esprs pouvaient tre fort levs. L'argument, en fait, tant que
l'accroissement de la qualit entranait invitablement un accroissement de la
production : si l'on produit mieux, on produit plus. On remarquera dans ce discours,
une volont de la part des promoteurs de la qualit de convaincre les dirigeants de
l'avantage de la dmarche. A cette poque, ceux qui s'intressent aux dmarches
d'amlioration de la qualit sont encore des ingnieurs et techniciens, ils doivent
prouver le bien-fond de cette nouvelle approche.
L'amlioration de la qualit ne doit cependant pas se faire n'importe quel prix, il est
important d'identifier le bon point de rfrence pour dterminer de la pertinence ou de
la valeur d'une dmarche: une amlioration d'anne en anne n'apportera pas
forcment grand chose l'image de marque de l'entreprise, car les clients ne jugent
41
pas par rapport aux annes prcdentes, mais par rapport aux produits quivalents
qu'ils trouvent sur le march (Takeuchi et Quelch, 1983; Reddy et Berger, 1984;
Garvin, 1985). Ainsi, l'amlioration de certaines automobiles amricaines est passe
inaperue, compltement masque par le saut qualitatif norme des voitures japonaises
qui inondaient le march amricain. Donc, se gargariser de qualit inteme ne suffit
plus. Les taux de rebuts, de pannes, de retard... ne veulent rien dire par rapport aux
chiffres des annes prcdentes mais doivent plutt tre compars avec les rsultats de
la concurrence. Comme ceux-ci sont difficiles obtenir, le seul indice valable est la
raction des consommateurs. L'coul du client sera donc la meilleure arme de la
qualit, et le service la clientle (conseil ou aprs-vente), sera une unit stratgique
pour la politique de Ia qualit dans l'entreprise. Aprs les arguments "internes" (qualit
= meilleure matrise des cots, des dchets, etc. donc conomies substantielles)
viennent les arguments "externes", centrs sur la comparaison avec la concurrence et
la ralisation des dsirs du client.
Aprs le produit et la fabrication, la qualit s'tend la notion de service (Horovitz,

1986; Eiglier et Langeard, 1987). Le cot de la non-qualit, dans les services, serait
beaucoup plus lev que dans le domaine industriel. Tout d'abord, parce que le service
est fabriqu et consomm en mme temps. Les dfauts sont donc immdiatement
perceptibles. Ensuite, le service n'est pas seulement une prestation, c'est avant tout
une exprience (celle que le client fait quand il rentre en contact avec un prestataire de
service) qui se traduit par des facteurs relativement subjectifs comme le sourire, l'aide
la rsolution de problmes, l'attention, la courtoisie, la rapidit, etc.
Mais l'objectif suprme de la qualit reste de faire face la concurrence : Garvin

(1988) en parle comme d'un "nouvel espace de concurrence". C'est une dmarche, un
cadre qui doit permettre une compagnie "d'tudier les opportunits qui lui sont
offertes de diffrencier ses produits de ceux d'une autre entreprise" (p.61). Tout en
slectionnant parmi tout ce qui peut tre amlior, les aspects les plus pertinents pour
satisfaire Ic client. De l parler d'innovation il n'y a qu'un pas, qui a t franchi par
Seurat (1989) pour qui les deux notions sont complmentaires : si l'innovation est
issue d'un chaos bouillonnant d'ides et d'essais, sa ralisation ne peut tre mene
bien que grce une dmarche qualit bien structure, qui rponde des normes bien
tablies.
Juran (1993) analyse les raisons qui font que, malgr l'essor de la dmarche qualit
hors du Japon, celui-ci en reste le leader mondial. L'auteur attribue cet lat de fait
une cause tout simple : la nature de l'investissement. En effet, au Japon ce sont les
P.D.G. d'entreprises qui se forment la qualit, ainsi que les cadres suprieurs. En
Europe et aux Etats Unis, ce sont le plus souvent des ingnieurs et des responsables du
contrle de la qualit. Ainsi, l'effort et l'engagement seraient plus soutenus au Japon.
Cette explication, peut-tre partielle, est complte par celle de Grant, Shani et
Krishnan (1994): le T.Q.M. (Total Quality Management) est une vraie rupture
manageriale. Il ne peut tre greff sur les structures existantes, et c'est au niveau de la
direction que commence le changement. Ce changement va dans le sens d'une vision
long terme, incompatible avec les politiques actuelles de dgraissage, de
42
rentabilisation et d'augmentation de la productivit. En effet, ces auteurs affirment que

la qualit totale reprsente un retour aux valeurs d'artisanat, tout en postulant une
convergence entre les intrts long terme des employs, des actionnaires et des
clients. Vritable philosophie plutt que mthode de gestion, elle implique un choix et
ne supporte pas le compromis. Le T.Q.M. oblige reconstruire les organisations,
notamment en implantant des structures interactives et en inversant la pyramide : "La
mise en place du T.Q.M. est comparable l'introduction de la dmocratie
reprsentative dans une ancienne autocratie" (Grant, Shani et Krishnan, 1994, p. 59).
Klada (1994) emprunte une autre voie, en affirmant que la qualit totale est une
dmarche qui doit ncessairement accompagner le changement. Il examine le cas du
reengineering, et montre comment la qualit totale peut viter des erreurs fatales : la
qualit totale et le reengineering constituent respectivement l'objectif et un outil d'une
mme approche. Donc, le reengineering ne doit pas tre mis en uvre sans avoir
examin au pralable l'utilit d'une possible amlioration de ce qui existe. Car mme
s'il faut dfinir des priorits, la reconceptton d'un processus d'affaires dans une
entreprise ne peut se faire de faon morcele. La qualit totale serait ainsi un "principe
unificateur".
La rflexion sur la qualit va toujours plus loin dans les possibilits d'application. La
dmarche qualit n'est plus une fin en soi, mais elle devient un principe d'application
pour diffrents outils de gestion (par exemple la reconception). Son domaine
d'application s'largit toujours plus, jusqu' concerner les P.M.E. : Price et Chen
(1994) laborent des conseils pour implanter le T.Q.M. dans les petites et moyennes
entreprises, en insistant principalement sur le rle de la dmarche qualit pour
accompagner la croissance de l'entreprise. Ainsi, plusieurs effets sont attendus :
permettre la formalisation qui rendra possible la transmission des connaissances, aider
trouver un quilibre culturel (en facilitant le passage de l'artisanat
l'industrialisation) ... en bref, promouvoir la prvention plutt que le contrle et la
dtection des problmes.
La dmarche qualit ne doit cependant pas rester centre sur le travail. Une tude de
cas (Iacobucci, 1996) montre comment certaines amliorations de la qualit peuvent
dplaire aux clients, en dshumanisant la relation qu'ils entretiennent avec l'entreprise.
Pratiquement, il s'agissait d'implanter un logiciel permettant de mieux comprendre les
besoins du client et d'y rpondre plus vite et moindre cot. Si chacun y trouve
thoriquement son avantage, il s'avre que dans la pratique un certain nombre de
clients se rvlent insatisfaits.
Lors d'une confrence tenue en 1991 Lausanne, Pierre-Joseph Magne proposait

quelques rsultats d'une recherche mene pour sa thse de doctorat. Il identifie, aprs
enqute, 6 raisons qui ont pouss des entreprises suisses adopter la politique qualit :
D'un point de vue financier, la dmarche qualit permet de redresser des

situations difficiles par les conomies substantielles qu'elle permet;
43
les rigidits fonctionnelles de l'entreprise sont efficacement combattues, grce

notamment un remaniement de la hirarchie (aplatissement et simplification)
qui permet de favoriser l'esprit d'initiative;
les raisons commerciales voques sont celles de l'accroissement des exigences
du client, non seulement du point de vue de la qualit du produit, mais surtout
en ce qui concerne la flexibilit et la capacit d'adaptation de l'entreprise;
l'accroissement de la complexit des systmes techniques ainsi que les pannes
ne peuvent tre matriss qu'au travers d'une politique de qualit;
les contraintes extrieures, notamment l'exportation vers la CEE imposent aux
entreprises de prendre de plus en plus de responsabilits du point de vue
juridique. De plus, l'instabilit croissante qui affecte les valeurs de notre socit
exigent des capacits d'adaptation de plus en plus grandes;
Les travailleurs suisses sont de plus en plus la recherche du plaisir au travail,
au travers du climat de l'entreprise. Le renforcement de la comptence
professionnelle et le dveloppement de la participation et des activits cratrices
sont leurs yeux le meilleur moyen d'y parvenir.
C'est partir d'une ou de plusieurs de ces impulsions que chaque entreprise va dfinir
un systme d'objectifs, qui se traduit par une stratgie d'action pour implanter une
dmarche de type "qualit totale". Ainsi, l'auteur rpond dj l'une des questions que
l'on peut se poser, savoir pourquoi chaque dmarche est diffrente, pourquoi chaque
entreprise se lance d'une manire diffrente dans la qualit. Klada (1991) en fait une
condition importante de la russite d'une politique de qualit totale : l'entreprise qui
dveloppe sa propre approche et ses propres techniques russit souvent mieux que
celle qui se fait conseiller de manire coteuse par un consultant ! Sans anticiper les
rsultats de ma recherche, il est vrai qu'une des constatations faites, notamment dans la
prenqute (Pirard, 1994), est que l'entreprise met en place une dmarche qualit pour
combler prioritairement son point le plus faible. Il est bien loin de l'esprit des
dirigeants, le grand principe global et unitaire de la qualit totale... Magne ajoute
encore un commentaire important, et qui pourrait faire le lien avec d'autres analyses
plus "psychosociologiques" de la dmarche qualit : "Le concept de qualit totale
s'inscrit dans une stratgie des ressources humaines base sur la mise en valeur des
comptences. Chaque collaborateur va exprimer ses comptences par l'exercice de ses
activits, par l'exercice de son rle qui s'effectue dans une relation "commerciale"
entre fournisseur et client dgageant de la valeur. " (p. Il)
Voil donc plac le contexte dans lequel on parle de qualit : produit, services,
rsultats, concurrence, innovation... Mais de quelle qualit s'agit-il 7 D'une part, dans
les pages qui prcdent, le discours part de la qualit comme objectif la qualit
comme processus, outil de gestion. D'autre part, une discussion s'entame dj
propos de la position de la dmarche sur un axe participation - normalisation . On
verra qu'il existe un cart important entre qualit technique et qualit manageriale, et
que les notions d'autonomie, d'expression des salaris, de participation, de dlgation...
ont une place fort variable selon l'approche privilgie.
44
3.2 Evolution des conceptions de la qualit en entreprise

Bien que la dmarche qualit en entreprise soit un phnomne social rcent, cela fait
plus de 50 ans que Ie contrle de Ia qualit est venu complter Ia dmarche productive,
"quantitativiste", de Taylor. Stora et Montaigne (1986) situent l'origine du concept de
qualit dans une ncessit cre par le taylorisme : la division du travail, en partageant
les tches outrance, rduit la prise de responsabilit de l'excutant sa plus simple
expression. Non seulement elle spare le monde du travail en deux (organisateurs vs
excutants), mais elle partage galement la classe ouvrire en deux : ceux qui
produisent et ceux qui contrlent. Trop souvent associe l'accroissement de la
productivit, cette organisation du travail, par essence, fait une distinction
fondamentale entre quantit et qualit. Il est donc logique que ceux qui ont pour
mission de produire le plus possible soient diffrents de ceux qui contrlent la
conformit du produit. Il est galement vident que cet tat de fait ne peut
qu'engendrer des dysfonctionnements, ne ft-ce qu'en raison du manque de relations
entre production de Ia qualit et contrle de la qualit.
Le taylorisme n'est cependant pas le seul lment l'origine du souci pour la qualit.
L'volution du travail en trois phases propose par Touraine (1961) apporte un
clairage plus global :
A. le travail artisanal ou professionnel fait par des ouvriers qualifis;

B. le travail la chane fait par des ouvriers spcialiss;
C. le travail automatis qui demande un certain niveau d'abstraction.
Le taylorisme se situe au passage de la phase A Ia phase B. Dans la phase A,

l'ouvrier possdait une certaine autonomie dans son travail. Dans la phase B au
contraire, la centralisation de la conception du travail et la spcialisation de sa
ralisation font que l'ouvrier n'est plus qu'un simple excutant, le travail qualifi
devenant l'apanage des techniciens et du service d'entretien des machines. L'ouvrier
s'adapte aux impratifs de la production et des machines, il n'est plus celui qui utilise
les machines afin de faire son travail.
La qualit dont il est question au niveau du taylorisme ne serait qu'une qualit

technique, un contrle a posteriori par rapport des normes. Cependant, toujours
d'aprs Touraine (1961), la dimension sociale du systme de production s'est vite
impose aux organisateurs : "toutes les expriences des physiologistes, des
psychologues et des psychosociologues ont montr quel point la cadence et la
qualit de la production taient affects par les ractions particulires des hommes au
travail, qui ne sont pas des outils de production, mais des personnes," (p. 397-398).
Quant la phase C, elle nat et se dveloppe avec l'automatisation, qui regroupe des
tches auparavant effectues par plusieurs ouvriers spcialiss, en confiant un seul
oprateur la surveillance et l'alimentation d'une machine complexe. Les
45
caractristiques de l'ouvrier ce moment ne sont plus dfinies par des connaissances,

mais plutt par des aptitudes lies sa capacit d'abstraction et sa personnalit.
C'est pourquoi la dmarche qualit s'est rapidement tendue, conjointement avec la

notion de prvisibilit technique : il devient rapidement ncessaire d'inclure les cots
relatifs la qualit (ou la non-qualit) dans les calculs de production. Et ce en
utilisant d'abord les statistiques pour prdire d'un niveau acceptable, pour ensuite
privilgier le feed-back et l'autocontrl. Le passage se fait ainsi de la prvision la
prvention.
Si l'on revient l'volution de la dmarche qualit, on retient d'abord l'ide d'un

contrle de la qualit a posteriori, situ en fin de fabrication et qui a pour tche
d'liminer les pices dfectueuses (Voir Stora et Montaigne, 1986, p. 22). C'est cette
augmentation du cot qui a amen l'ide du contrle statistique. Au lieu de contrler
toutes les pices, un contrle statistique permet de dterminer quel pourcentage des
pices doivent tre contrles pour obtenir le degr de fiabilit voulu. Mais rien n'est
fondamentalement chang : on n'amliore pas la qualit, on rationalise le contrle.
Dans cette perspective, Walter A. Shewhart est l'un des premiers "grands noms"
associs la qualit. C'est lui qui, en 1931, publie un ouvrage intitul "Economie
Control of Quality of Manufactured Product". Il s'agissait de promouvoir un contrle
probabiliste de la qualit, au niveau de la fabrication des produits, bas sur des
mthodes statistiques complexes.
Curieusement, bien que l'ide d'accrotre la matrise de la qualit soit amricaine, c'est
au Japon qu'elle sera dveloppe par des amricains, plus particulirement au sein de
la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) par W. Edward Deming, puis
par Joseph Juran aprs la deuxime guerre mondiale. Le "Quality Control Handbook",
de Juran, paru pour la premire fois en 1951, est traduit dans 14 langues. Il s'agit
essentiellement de dvelopper les mthodes statistiques de contrle (gestion) de la
qualit. C'est la naissance de ce que d'aucuns appelleront "l'assurance qualit". La
notion d'assurance de la qualit se dveloppera aux environs des annes '60, d'aprs
Stora et Montaigne (1986). Il s'agit d'intgrer Ie contrle la production. Les outils
statistiques sont largement utiliss, et on introduit la notion de qualit du processus,
qui vient s'ajouter celle de qualit du produit : "Err rsum, le concept Assurance de
la qualit correspond une dcentralisation de responsabilits, un enrichissement
des tches, des relations inter-fonctionnelles plus dveloppes, une relation client-
fournisseur plus troite, une plus grande participation du personnel sur des objectifs
communs (a qualit du produit - la qualit du procd - la satisfaction du client).
L'antagonisme organisateur-excutant s'estompe." (Stora et Montaigne, 1986, pp. 24-
25).
Paralllement, une ide nouvelle se dveloppe. Il s'agit du "contrle total de la qualit"

ou "gestion totale de la qualit". C'est le management dans son ensemble, depuis la
direction gnrale jusqu'aux cadres de premire ligne, qui doit assurer un changement
fondamental du mode de fonctionnement. Armand V. Feigenbaum, pour continuer la
46
ligne des "grands noms", propose une redfinition des rgles du management pour
l'adapter la gestion de la qualit. Son ouvrage, le premier sur ce sujet, s'intitule "Total
Quality Control", et parat en 1951. C'est le premier dveloppement du concept de
gestion totale de la qualit, qui doit concerner toute l'entreprise, et plus seulement la
conception et la production comme c'tait le cas auparavant (il s'agit ici d'une
transition fondamentale, car la qualit devient l'apanage des managers et non plus celui
des ingnieurs). Il est reconnu par beaucoup comme tant le pre de la "Qualit
Totale" (Feugas, 1985; Stora et Montaigne, 1986). Il sera galement invit par la JUSE
pour donner des cours au Japon, car ses ides compltent bien celles de Deming et
Juran. Il est intressant de remarquer que ce sont des ingnieurs, et non des managers,
qui les premiers se sont penchs sur les composantes "gestionnaires" de la qualit.
Ce n'est qu' la fin des annes 70, grce notamment Philip B. Crosby et son livre
(Quality is Free, 1979) que la dmarche qualit traverse les frontires japonaises pour
s'implanter aux Etats-Unis, et ensuite en Europe.
Ren Feugas propose une tape de plus dans la marche vers la qualit : aprs le
contrle total de la qualit, il voit poindre une volution qui introduirait la notion de
systme, par l'intermdiaire d'une meilleure prise en compte des relations clients-
fournisseurs internes l'entreprise. C'est ce qu'il appelle T.Q.C.S. Total Quality
Control System.
Shingo (1987) retrace galement l'volution des mthodes de contrle de la qualit. En

proposant une nouvelle mthode (centre sur la prvention des dfauts et non plus sur
leur correction), cet auteur introduit un changement de logique, peut-tre changement
de niveau 2 selon Watzlawick (1975). En fait, l'utilisation des statistiques pour le
contrle de la qualit ne peut se faire qu' posteriori, quand les erreurs sont commises,
alors que ce qui est recherch, c'est la prvention des dfauts. En cela, Shingo se
distingue des coles "traditionnelles" de matrise de la qualit prsentes dans ce
chapitre.
L'volution brivement retrace ci-dessus prsente en fait des techniques de gestion de

production, au mieux de management, dveloppes par des praticiens. Mais il me
semble qu'il y a, dans les ouvrages plus rcents sur la qualit, une autre dimension, que
l'on pourrait appeler sociale, culturelle ou motivationnelle. C'est le Japonais Kaoni
Ishikawa qui, le premier, en introduisant la notion de cercles de qualit, va rapprocher
les thories du comportement de Maslow, Herzberg et Mc Gregor avec celles
dveloppes au sein de la JUSE.
Stora et Montaigne (1986) prsentent une vision de la qualit qui intgre le

comportement humain. Le mouvement qualit totale s'accompagne en effet pour eux
de deux composantes fondamentales :
"- l'une, ECONOMIQUE, rsulte de la libration des potentialits, de la

mobilisation de l'intelligence et de la crativit de tous les collaborateurs
autour d'un grand projet de l'entreprise. La comptitivit s'amliore par une
47
meilleure image de marque, une productivit accrue, une rduction des cots de
non-qualit.
l'autre, HUMAINE, rsulte de la participation, des possibilits d'expression et

d'initiative qui s'ouvrent tous les membres de l'entreprise. " (p. 30).
On voit galement que les ides d'Ishikawa ont fait des mules, et que la prise en
compte des facteurs humains dans l'entreprise joue un rle non ngligeable dans
l'volution du concept de qualit totale. Valre Cantarelli (1985) formule sans
ambigut ce qui tait sous-jacent de nombreuses approches sans tre rellement
explicit : "Sans une participation complte des hommes, tout programme qualit est
vou l'chec" {p. 274).
Ce mouvement vers la qualit n'est pas ais analyser. Prigord (1987) distingue deux
stratgies diffrentes : la qualit qualiticienne et. la qualit comme outil de
management. La qualit qualiticienne, c'est d'abord le contrle de la qualit par
rapport des normes, puis l'assurance de la qualit : il s'agit non plus de matriser la
qualit du produit, mais bien de contrler la qualit de l'entreprise qui produit. La
qualit comme outil de management utilise bien entendu les statistiques, notamment
celles proposes par Deming. Mais il y a plus : "La gestion de la qualit intresse toute
l'entreprise, y compris le service du personnel. C'est un principe de management o la
dimension humaine doit tre omniprsente. Il n'y a qualit des produits que si les
processus sont bons et les hommes "bien dans leur peau" au travail." (Idem, p. 31). Et
l'auteur de conclure que, si pour les Japonais les deux courants sont ncessairement
intgrs, nombre des dirigeants occidentaux qui se sont inspirs de l'approche nippone
n'en ont vu que la partie mergente, celle de la "qualit qualiticienne".
Alain Poutignat (1985), quant lui, fait la diffrence entre la qualit conomique et ce
qu'il appelle la qualit intgre. La qualit conomique a pour but de fournir un produit
satisfaisant les normes fixes par les utilisateurs au moindre cot. Quant la qualit
intgre, elle est l'affaire de tous et concerne les aspects relationnels au travail, en se
basant sur la responsabilit et la confiance.
Sans tre fondamentalement diffrente, la distinction faite par Prigord (1987) me

semble plus adquate par rapport la problmatique de cette thse. En effet, puisque je
m'intresse plus particulirement aux dimensions culturelles et de communication de
la qualit, les notions d'"aspect relationnel au travail" et d'"intriorisation d'attitudes
construed ves" se rvlent particulirement pertinentes comme futre d'analyse. Dans le
bref historique ci-dessus, on voit dj poindre une volution dans la prise en compte de
ces concepts, depuis le "contrle qualit" qui ne s'en soucie gure jusqu'au "Total
Quality Control" qui, suivant la manire dont il est envisag, leur accorde une
importance plus ou moins grande. Khler (1992), dans un chapitre sur l'volution de la
qualit prsente un schma (figure 11) intressant car il permet de mesurer plus
clairement l'cart entre ce qui devrait tre (un accroissement rgulier des composantes
sociales et conomiques) et ce qui est mis en uvre pratiquement dans les entreprises.
48
L A QUALITE EN ENTREPRISE
Evolution du concept Qualit

Composante sociale :
- Engagement du management Gestion totaic de la qualit
- implication personnelle (Total Quality Management)
- Participa lion
- Leadership
Assurance Qualit
Composante conomique :
- Image de l'entreprise
I Centrle Qualit - Rduction des cots Qualit
- Amliorations continues
- Meilleure profitabilit
Figure 11 : Evolution du concep qualit et ses composantes conomiques et sociales.

S o u r c e : Kohlcr (1992)
Cette volution du sens accord au terme dmarche qualit a aboutit une vision trs
large d'une qualit concernant la fois le produit, le client, les collaborateurs, le
processus du travail, etc. Il semblerait qu'un certain niveau de consensus soit atteint,
partir duquel les crits s'interrogent sur les domaines d'application, et sur la manire
d'examiner des problmes particuliers en respectant les principes de la "qualit totale".
Ainsi, Marbach (1994) examine comment, au Japon, la qualit est mise en uvre dans
Ia gestion des systmes de rmunration : en intgrant la dimension culturelle, en
modelant les pratiques de gestion du personnel sur l'organisation sociale. Pour ce point
particulier, une tude de cas ralise au groupe de psychologie applique de
l'Universit de Neuchtel (Pirard, Thygessen Fischer et Rousson, 1994) montre les
relations qui existent entre le systme de rmunration et les caractristiques
culturelles d'une organisation internationale.
Un dossier consacr la qualit totale dans les R.H. (ressources humaines) est prsent
dans la revue "Personnel" au printemps 1994, La dmarche qualit, rserve souvent
l'amlioration de la production et des relations avec la clientle, largit son application
aux ressources humaines. Non seulement elle permet aux D,R.H, de s'adapter au
contexte mouvant; mais elle est galement un des moyens les plus efficaces de mettre
en place une organisation qualifiante, qui permettra l'acquisition des comptences
travers l'exprience acquise (Meignant, 1994). Plus globalement encore, le systme
qualit totale doit tre appliqu la fonction ressources humaines pour plusieurs
49
raisons (Lausanne, 1994) : l'entreprise ne peut apporter une grande attention au client
que dans la mesure o elle apporte la mme attention son personnel; la G.R.H. pilote
des processus dont la gestion doit tre dfinie, assures et amliore en permanence;
elle doit mettre en place un systme de mesure permettant d'valuer les carts entre les
politiques et les pratiques; elle doit enfin assurer la cohrence socio-conomique de
l'entreprise. Ce discours, pourtant, semble un peu dconnect de la ralit. Boasson et
Lc Youdcc (1994) mettent en vidence les paradoxes du management actuel : on dit
que la satisfaction du client passe par la satisfaction du personnel, donc on met en
place une dmarche qualit totale. Dans un mme temps, la guerre conomique
conduit des restructurations et des plans sociaux tout en exigeant une implication
toujours plus grande de ceux qui restent. La premire dmarche, porteuse d'espoirs,
entre en contradiction avec la seconde qui provoque stress et retrait. Il y a donc
ncessit de clarifier les enjeux et les opportunits de la qualit totale. Schneider et
Bowen (1994) mettent cependant en vidence l'importance du management des
ressources humaines : des recherches amricaines rcentes montrent qu'il existe un lien
important entre le management des ressources humaines et la perception de la qualit
du service. On retrouve ici, dmontr, le postulat nonc plus haut selon lequel un
personnel satisfait = un client satisfait. Certains, comme Bacq (1994) ou Fauconnier
(1994) posent la question de la normalisation et de la formalisation de la qualit dans
les ressources humaines. Cc dernier dfend l'utilisation d'une ligne mthodologique
gnrale, de rfrentiels communs, pas de dmarche type. Pourtant, la dmarche
qualit dans les ressources humaines doit pouvoir amliorer les outils utiliss, les
personnes qui travaillent pour elles et la qualit des services rendus (Igalens, 1994).
Cette amlioration passe par une valuation. D'aucuns se sont penchs sur les moyens
pour mesurer le progrs (Candau, 1994; Monteil, 1994) : il serait donc ncessaire de
faire des enqutes pour mesurer la satisfaction des clients du dpartement ressources
humaines, ainsi que de mettre en place des indicateurs objectifs tenant compte des
rles qu'il assume dans la dfinition des objectifs, de la dtermination et la mise en
place de mthodes ou d'outils, et de l'organisation de processus par sous-fonction de
personnels, de contrle et d'analyse des rsultats. Il faut cependant rester conscient des
implications de la qualit totale (Lemaitre, 1994) : Le management de la qualit ne
peut pas simplement se superposer aux modes traditionnels de management. 11
implique des modifications trs spcifiques qui ont de profondes consquences sur les
comptences des managers.
La qualit totale est galement applique dans certaines institutions de formation

(Wemaere, 1995) : un syndicat franais, la Fdration de la Formation Professionnelle,
s'est engag publiquement mettre en uvre une dmarche de qualit totale. I) a
publi une charte (Les dix commandements de la qualit) prcisant les points sur
lesquels elle s'engage et engage ses membres. Pour ne citer que quelques exemples,
ces engagements concernent notamment le contrle des miodes pdagogiques, la
comptence et la qualification des formateurs, l'investissement dans Ia recherche et la
cration d'outils pdagogiques, etc.
Ainsi, paralllement au dveloppement de la dmarche qualit (contrle de la qualit,

assurance qualit et normalisation, qualit totale...), on voit son champs d'application
50
s'largir d'autres domaines que la production de biens. Elle trouve sa place non
seulement dans les entreprises de services (public et prive) mais aussi, et de plus en
plus, dans le domaine social.
C'est pourquoi il convient de mettre la qualit en question (Neuville, 1996), de la

matriser tout en la considrant pour ce qu'elle est : non seulement un modle
managerial, mais aussi un phnomne de socit. Une approche critique du
mouvement qualit, fonde notamment sur une recherche dans le secteur automobile
aboutit la conclusion suivante : "Si le design relationnel de la qualit est utilis
d'autres fins que la qualit du produit, si les entreprises subordonnent le bon sens la
voix du client pour lgitimer l'autorit dans les circuits de dcision, si la volont
d'objectivation et de rationalisation oublie le caractre foncirement subjectif de la
qualit et son irrductibilit, si le march de la qualit totale supplante celui de la
qualit du produit, enfin si la qualit du produit perd sa proprit discriminante et ne
correspond plus un signal pertinent pour le client au sens large, aucun des trois
acteurs de la qualit n'y trouvera plus son intrt car l'quilibre sera rompu. Compte
tenu de l'ampleur du mouvement de la qualit et de son caractre irrversible, il nous
parat grand temps de matriser la qualit, non plus selon la seule acception
manageriale mais bien en la considrant dsormais comme un phnomne de socit"
(Neuville, 1996, p. 47).
3.2.1 En rsum
A travers la littrature, on a vu que la dmarche qualit, au dpart, est faite par des
techniciens pour des techniciens (contrle statistique a posteriori, assurance qualit...).
Ensuite, les mmes auteurs la destinent aux managers. Cependant, l'on constate lors de
l'examen de cette littrature l'absence d'intgration des sphres techniques et
managcrialcs. En effet, une distinction qui reviendra souvent dans les tudes de cas
ralises lors de la recherche est celle entre qualit totale et certification par rapport
des normes. La dmarche de certification est essentiellement technique et procdurale;
elle contrle la qualit d'une entreprise en tant qu'entit par la mise en place de
procdures essentiellement techniques et strictement dfinies. Quant la qualit totale,
elle concerne le mme but : matriser Ia qualit de l'entreprise en tant qu'entit, mais
par un moyen fondamentalement diffrent et essentiellement managerial : on ne
contrle plus, on dlgue, on fait participer, on met en avant la crativit et
l'autonomie dans le travail. Ces deux visions, fondamentalement diffrentes, faisaient
pourtant (en thorie) partie d'un tout au dpart, lorsque les japonais ont appliqu la
dmarche qualit totale (Ishikawa, 1984a). C'est la manire dont certains dirigeants de
nos rgions se sont appropris cette notion qui a "gomm" la partie la plus
fondamentale de cette nouvelle approche, ce qui en faisait l'originalit et qui est en
mme temps un outil de changement radical : l'alliance du technique et du managerial,
l'analyse des chiffres combine avec des approches participatives et cratives. En fait,
ce serait donc l'appropriation de la notion par divers spcialistes qui en a fait cette
dmarche tellement confuse, parce que trop plurielle, trop "mise toutes les sauces".
51
Plurielle, la dmarche qualit l'est certainement travers les diffrentes conceptions

sur la manire de mobiliser les hommes et les femmes qui travaillent dans l'entreprise.
Dans les pages suivantes, ces conceptions de la "mobilisation du personnel" sont
brivement discutes travers l'analyse de quelques auteurs de rfrence.
3.3 Les conceptions pratiques de ta qualit travers diverses dmarches
Aprs avoir examin dans le chapitre prcdent pourquoi l'on "fait de la qualit" dans
les entreprises, il est temps de se pencher sur le comment : quelles sont les
propositions de diffrents auteurs pour implanter Ia dmarche qualit (figure 12), et
donc quelle vision ou philosophie de la dmarche sous-tend chacune des manires
d'approcher la qualit.
Les mthodes d'implantation d'une dmarche qualit, si elles diffrent d'un auteur
l'autre, peuvent cependant tre divises en tapes :
- Fixer des normes ou des objectifs. Ceux-ci peuvent ne concerner que le produit
(quantit de rebuts, erreur tolerable au niveau de la fabrication) ou au contraire
toucher toute l'entreprise.
- Elaborer une mthode afin d'atteindre ces objectifs. Ces mthodes peuvent tre
mises en uvre dans des groupes de projet (Crosby, 979; Juran, 1983), il s'agit
alors de techniques d'animation de groupe et de rsolution de problmes. Elles
peuvent galement ne toucher que chaque individu sur son poste de travail
(Goguc, 1978; Deming, 1982; Doucct, 1986) au moyen de formations
techniques ou la qualit, de prise en compte des mesures et feed-back
effectus.
- La mise en uvre de ces mthodes est sous-tendue par certains principes de
management, qui vont de la formation sur le poste de travail la dlgation de
l'autonomie et de la responsabilit ncessaires pour prendre des mesures
correctives (Gogue, 1978; Juran, 1983), au management participatif (Prigord,
1987; Feigenbaum, 1984) voire la dmocratie industrielle (Ishikawa, 1984) en
passant par l'laboration d'une nouvelle philosophie, de principes de
management bass sur la confiance, le respect et la communication (Deming,
1982; Crosby, 1979;Doucet, 1986).
52
LA QUAUTE EN ENTREPRISE
Figure 12 : Mthodes d'implantation de la qualit
3.3.1 Quelques exemples
Dans la manire dont Gogue (1978) retrace brivement l'volution de la gestion de la

qualit, on voit clairement se dessiner une vision trs technicienne du problme : la
qualit serait dfinie par un facteur scientifique (li aux mthodes statistiques), un
facteur commercial (par exemple l'assurance qualit qui fourni une certaine garantie
au client) et un facteur de gestion industrielle (consistant rduire les cots au moyen
d'actions prventives). La mise en uvre de ces trois facteurs se fait dans le but de
faire des conomies en vitant le gaspillage, en prvenant les erreurs et en apportant la
matrise des problmes techniques. Du point de vue des hommes et des femmes qui
travaillent dans l'entreprise, Gogue (1978) prconise deux mesures
d'accompagnement :
Campagne de motivation soutenue par la direction gnrale, qui doit s'adresser
l'ensemble du personnel et tous les niveaux de la hirarchie.
Application de trois principes attribus Juran : savoir ce que l'on doit faire, savoir
ce que l'on fait rellement et pouvoir modifier son action le cas chant.
Les moyens privilgier pour appuyer ces principes sont la formation sur le poste de
travail, la mise en place d'outils pour que chacun puisse analyser son propre travail,
ainsi que la dlgation de l'autonomie et de la responsabilit ncessaires pour prendre
des mesures correctives.
53
Juran (1983) propose une mthode soutenue essentiellement par un engagement ferme
de la direction ainsi qu'une campagne de publicit inteme.
La mthode :
Identifier les problmes et les objectifs qualit
Elaborer des projets
Crer des quipes de projets
Former les quipes aux outils et techniques de la qualit
Leur fournir les outils ncessaires
Soutenir et mesurer le changement
11 me semble important de souligner que dans cette mthode, conception et excution

sont clairement distincts : ce sont les hauts dirigeants qui mettent sur pied non
seulement la politique qualit, mais galement les projets raliser; tandis que les
collaborateurs font partie des quipes de projets et ont pour tche, finalement, de
rsoudre les problmes identifis par la direction.
La_4ej^bJp_tnJlUeSQpJi
La dmarche de Deming (1982) s'inspire directement d'exemples japonais. Cet auteur

propose une dmarche en 14 points, dont les principes sont rsums ci-aprs :
- Se centrer sur la qualit et son amlioration (adopter une nouvelle philosophie).
- Prvenir plutt que gurir.
- Eviter les conomies de bouts de ficelles : planifier et organiser (les achats, la
production, les services...) car une amlioration gnrale de la qualit
provoquera immanquablement une augmentation de la productivit.
- Promouvoir une formation permanente sur le lieu de travail pour tous.
- Changer le style de leadership : faire disparatre la crainte, faciliter la
collaboration inter-services, liminer les exhortations, les quotas, les objectifs
raliser, la direction participative par objectifs... en bref, liminer la mesure.
- Chacun doit tre impliqu dans le changement : la qualit est l'affaire de tous.
L'auteur, dans son ouvrage paru en 1982, essaie de convaincre les entreprises que le
modle japonais est celui vers lequel il faut tendre, en modifiant au besoin certaines de
nos caractristiques culturelles.
Eaj^aaUnjetxecoxinaisswicc
Quant Crosby (1979), il dfend la position selon laquelle toute dmarche qualit doit
s'adapter l'entreprise et aux diffrentes units dans lesquelles on l'introduit.
L'amlioration de la qualit, selon cet auteur, repose sur quatre piliers :
- La participation du management : donner l'exemple, susciter l'adhsion.
- Un management professionnel de la qualit : ne pas hsiter faire appel des
experts, au conseil externe.
54
- Des programmes originaux qui ne sont pas orients vers la performance du

produit. Il propose, comme Deming (1982) un programme en 14 points bas sur
un engagement de la direction, sur la mesure de la qualit, sur la cration de
groupes de projets qui se fixent des objectifs (plutt que de travailler sur les
objectifs dfinis par la direction); le tout soutenu par une campagne de promotion
de la qualit (des journes erreur zro ) et la reconnaissance des mrites.
- La reconnaissance des personnes et la rcompense des actions qualit.
Cette dmarche repose galement sur un changement fondamental du style de

leadership. Celui-ci peut tre caractris par les expressions suivantes : couter,
cooprer, aider, communiquer, crer, mettre en pratique, apprendre, diriger sans se
croire infaillible, suivre son chef, tre authentique, ne pas faire semblant.
Prigord (1987) dfinit la qualit totale comme tant base sur la confiance, tandis que
la responsabilit est accorde chacun. La qualit rpond cinq impratifs :
1. La conformit des spcifications qui rpondent au besoin du client.
2. La prvention des erreurs et des dfauts (analyse des dfaillances).
3. L'excellence : philosophie zro.
4. La mesure dans un but d'amlioration et pas de contrle.
5. La responsabilit : faire confiance au collaborateur, management participatif, politique
d'information et de communication, politique de formation et de dveloppement.
La stratgie d'implantation repose sur 5 tapes galement ;
- Sensibiliser, engager la direction, donner l'exemple en actes.
- Analyser la situation, faire l'tat des lieux.
- Organiser et mettre au point la stratgie, tablir un plan d'amlioration de la qualit.
- Mettre en uvre ce plan d'amlioration de la qualit.
- Evaluer, et recommencer.
Promoteur d'une notion qu'il appelle CWQC (Company Wide Quality Control),
Ishikawa (1984) propose une mthode base sur la participation de toutes les divisions
(chacun doit apprendre et mettre en pratique sa propre gestion de la qualit), la
participation de tout le monde (tous les membres de l'entreprise, les fournisseurs, les
transporteurs, les filiales...) et la gestion intgre non seulement de la qualit, mais
aussi des cots, des quantits et des dlais. Ceci, bien entendu, sans perdre jamais de
vue ce que recherche vraiment le consommateur. Pour cet auteur, l'entreprise aurait
trois missions fondamentales, dans l'ordre :
- Le bien-tre de l'homme
- La satisfaction des consommateurs
- La satisfaction des actionnaires
55
Les principes de gestion de la CWQC s'appuient sur une normalisation intelligente et

la cession des pouvoirs de dcision aux subordonns, de manire ce qu'ils puissent
exercer toutes leurs capacits... au sein d'une organisation du travail qui se rapproche
de la dmocratie industrielle telle que prsente par exemple par Sainsaulieu (1983c).
L'essence de cette analyse de la littrature peut se rsumer en quelques mots : quel que
soit le type de dmarche qualit envisag, il est invitablement accompagn par des
principes de gestion des ressources humaines. Ceci va dans le sens de l'volution
prcdemment dcrite : aprs la qualit technique, les mmes auteurs se sont penchs
sur les conditions de russite de l'implantation de cette nouvelle dmarche. Quel que
soit l'auteur sur lequel on s'arrte, Ia motivation et la communication sont deux
lments primordiaux, mme si les "conseils" donnes diffrent selon les conceptions
des praticiens. Si les plus "minimalistes" prsentent des approches pour minimiser les
problmes lis la rsistance au changement et une mauvaise communication
(Gogue, 1978; Juran, 1983; Deming, 1982), d'autres envisagent de maximiser
l'utilisation du potentiel que reprsente le personnel de l'entreprise. (Crosby, 1979;
Doucet, 1986; Prigord, 1987), tandis que les derniers ont carrment des buts
humanistes, puisqu'ils parlent de notions telles que la dmocratie industrielle ou
l'humanisation du travail (Feigenbaum, 1984; Ishikawa, 1984).
La dmarche qualit peut donc tre divise en deux parties : d'une part, la mise en
pratique technique, et d'autre part les conditions managriales de la russite de cette
premire partie. On peut supposer, au vu de cette analyse de la littrature ainsi que de
la rtrospective effectue, que la dmarche qualit purement technique s'est
rapidement trouve confronte au "facteur humain". D'o les efforts fournis pour
proposer des mthodes d'implantation tenant compte d'lments tels que la
"motivation" (Gogue, 1978), la communication (Juran, 1983; Crosby, 1979), la
formation (Deming, 1982; Doucet, 1986), la crativit, l'autonomie et les approches
participatives (Prigord, 1987; Feigenbaum, 1984; Ishikawa, 1984). C'est cette partie
de la dmarche qualit qui sera plus prcisment l'objet de la recherche mene dans
diffrentes entreprises. Ce qui est tudi, c'est donc la manire dont les dirigeants de
l'entreprise conoivent l'accompagnement de l'implantation de cette nouvelle
dmarche, et surtout comment chacun, chaque poste de travail, peroit et vit cette
implantation ainsi que les mesures prises pour l'accompagner.
3.4 Les conceptions thoriques sous-tenant les pratiques

Dans le chapitre ci-dessus, les conceptions pratiques majeures sont examines la
lumire de la manire dont elles prennent en compte les relations humaines. On a vu
qu'une certaine volution est perceptible. Ainsi, de la qualit du produit, on passe la
qualit du poste et du processus (assurance qualit, normalisation), puis la qualit du
management (qualit totale), pour en arriver enfin mettre Ia qualit de la personne,
son autonomie, sa crativit au centre de la dmarche (Ishikawa, 1984). Sous ces
pratiques diffrentes, on peut mettre en vidence quelques conceptions thoriques. Ces
56
concepts, examins ci-dessous, comprennent tous une composante manageriale plus ou

moins marque.
3.4,1 Assurance qualit et normalisation : un point de vue technique et

procdural
Une approche qui se dveloppe de plus en plus en Suisse est celle de la certification
aux normes ISO 9000. Cette conception de la qualit, trs technique au premier abord,
recouvre une ralit trs vaste. Nombre d'entreprises avec lesquelles j'ai eu des
contacts en parlaient comme d'un idal qui rsoudrait forcment tous les problmes, et
qui ouvrirait des portes vers tous les marchs.
L'AFCERQ (Association Franaise pour les Cercles de Qualit et la Qualit Totale)

propose une dfinition de la certification et clarifie quelques-uns de ses objectifs : "La
certification est l'attestation par un organisme accrditeur, qu'un produit ou qu'une
entreprise, est conforme des normes ou des rglements techniques. (...) La
certification est avant tout un outil de vente puisqu'elle apporte la preuve de la
comptence et de la qualit. En outre, elle devrait pouvoir donner accs au march
international en valorisant la technologie et le savoir-faire national. C'est aussi un
moyen d'accder un systme d'assurance qualit. La certification d'entreprise exige
la mise en place et l'application de "dmarches qualit" prcises et le suivi de celles-
ci. Elle constitue donc un outil appropri et prcis pour raliser un systme de gestion
de la qualit. Enfin, la certification par une tierce-partie va permettre la rduction du
nombre d'audits, notamment entre fournisseurs et clients." (AFCERQ, 1988, pp. 69-
70).
La certification la plus courante est celles aux normes ISO 9000 : faisant l'objet d'un
consensus international, pour l'AFCERQ (1988) elles facilitent donc l'harmonisation
des pratiques de l'assurance qualit. Il s'agit donc bien ici d'assurance qualit, bien que
certains auteurs, et notamment Warnotte (1991) aient tendance en parler comme d'un
systme de qualit totale. En fait, on verra que dans la bouche des praticiens, ces
distinctions sont bien tnues et que l'amalgame entre qualit totale, contrle de qualit
et assurance qualit se fait allgrement et sans hsitation.
Les normes ISO 9000 sont en fait divises en trois sries bien distinctes :
- ISO 9001 est un modle pour l'assurance de la qualit en

conception/dveloppement, production, installation et soutien aprs la vente;
- ISO 9002 est un modle pour l'assurance de la qualit en production et
installation;
- ISO 9003 est un modle pour l'assurance de la qualit en contrle et essais
finaux.
57
Pourquoi accorder autant d'importance ce qui n'est finalement qu'une formalisation

complique de ce qui devrait se passer dans une entreprise de production ? Une partie
de la rponse se trouve dans une confrence donne par M. Girschvreiler, prsident de
la SQS (organisme accrditeur de la certification pour la Suisse) en 1989. En effet, la
CE projette d'inclure l'application des normes ISO 9000 dans ses directives. Ainsi,
seule une entreprise certifie conforme aux normes ci-dessus serait en mesure de
prouver qu'elle a livr une marchandise non dfectueuse. Les autres entreprises
s'exposent des poursuites si leur marchandise provoque des dommages. Et ce ne sera
plus au ls de prouver que la marchandise tait dfectueuse, mais bien l'entreprise
de dmontrer que l'objet du litige tait conforme aux prescriptions : "Dans la
certification d'un systme de qualit, ce ne sont pas les produits qui sont valus mais
l'aptitude a qualit de toute l'entreprise." (Girschvreiler, 1989, p. 30). De plus, les
restrictions d'usage accompagnant les modes d'emploi ne protgeront plus les
fabricants : eux de concevoir un produit qui soit utilisable dans des conditions juges
"normales".
Si cette dmarche a beaucoup de succs auprs des P.M.E., elle suscite cependant
quelques rsistances. Olivier Saurais (1992) en mentionne deux : la crainte du
formalisme et de la paperasserie qui y est lie d'une part, et d'autre part la transparence
impose par la normalisation, qui n'est pas dans les traditions suisses. L'implantation
de ce type de qualit, en outre, est un processus long, qui peut prendre de 7 10 ans
dans les grosses entreprises, et de 3 5 ans dans les P.M.E. Crosby (1979) mentionne
des dures du mme ordre.
Heureusement, toutes les entreprises ne recherchent pas forcment se "normaliser",

correspondre des normes. La plupart des dirigeants entreprennent une dmarche
d'amlioration de la qualit sans du tout se proccuper de standards extrieurs, mais en
fixant eux-mmes les objectifs viss. Il s'agit d'ailleurs souvent d'une dmarche
systmatique de rsolution de problmes, telle que dcrite par la plupart des auteurs
mentionns dans le chapitre concernant les pratiques de la qualit.
Le terme la mode actuellement est celui de "qualit totale". Si cette dnomination

revt en thorie une signification bien prcise, attribue une dmarche globale qui
prend en compte toute l'entreprise, dans la pratique il s'agit d'un concept utilis de
manire gnrique, et concernant toutes les manires d'envisager l'amlioration de la
qualit (normalisation, rsolution de problmes, amlioration des conditions de
travail...). En fait, la plus petite des mesures prises pour amliorer la qualit des
produits d'une entreprise se transforme en qualit totale dans la bouche des gens qui en
parlent.
Mais quel que soit le type de dmarche envisag, on a vu plus haut que des mesures
d'accompagnement au niveau humain sont indispensables.
58
3.4.2 Qualit totale et participation : un point de vue managerial

Wamotte (1991) va un peu plus loin dans ce sens. Comme d'autres auteurs (Prigord,
1987; Stora et Montaigne, 1986; Poutignat, 1985), il oppose qualit "qualiticienne" et
qualit "participative" : L courant qualiticien privilgierait la qualit conomique,
celle qui a pour objectif de produire selon des normes mesurables au moindre cot.
L'autre qualit (la bonne ?...) s'inscrirait dans le courant participatif en impliquant toute
l'entreprise et en s'appuyant sur l'adhsion et la mobilisation de tous.
Ainsi, en dehors de la finalit conomique (produits rpondant aux besoins du client,

rduction des cots de non-qualit...) une finalit humaine apparat avec la prise de
conscience de la ncessit pour l'entreprise d'obtenir la collaboration, l'implication et la
participation de tout le personnel. En effet, si l'un des objectifs de la qualit (Magne,
1991) est une meilleure adaptabilit de l'organisation au changement, un accroissement
de sa souplesse, alors seules la mise en uvre de la crativit des salaris et leur
participation permettront d'atteindre ce but. Et comme le souligne Warnotte (1991) :
"Seul Ishikawa se distingue des autres (auteurs) en faisant de la qualit totale un
moyen de mettre en valeur la crativit du personnel. La singularit de cette position
se trouve confirme par le fait que les auteurs se proccupent peu d'aborder le point
de vue du personnel et d'anticiper les effets ngatifs ventuels. Tout au plus, l'cole
IBM, Feigenbaum et Juran dnoncent-ils les inconvnients de la rsistance au
changement de tous et en particulier des cadres intermdiaires. Il est frappant de
noter que celle-ci est envisage exclusivement sous l'angle psychologique comme
l'expression d'une incomprhension passagre qui peut tre surmonte grce une
bonne formation." (p. 13).
L'approche participative en gestion serait donc une des cls de la qualit totale. Outre
l'auteur ci-dessus, Klada (1991) en fait un des trois piliers de la qualit totale : "(1)
Un engagement inconditionnel de la direction gnrale; (2) une orientation client,
incluant la notion de client interne; (3) une gestion participative qui englobe tout le
monde au sein de l'entreprise, et un partenariat avec les partenaires externes tels que
les fournisseurs." (p. 43). Et l'auteur d'ajouter : "L'aspect humain, motif,
psychologique et philosophique est le premier pralable la russite de la qualit
totale. Il consiste en une conviction profonde et inconditionnelle des dirigeants de
l'entreprise quant la ncessit de changer leur faon de voir, dfaire et d'tre." (p.
44).
Sertillanges (1985) mentionne galement le management participatif comme principe

d'action essentiel pour l'entreprise, avec l'implication de toute la ligne hirarchique,
ainsi que la prise en compte des attentes du personnel. Pour lui, la qualit de la
communication est primordiale. Il s'agit d'tablir une rgle du jeu claire, de favoriser la
fluidit du dialogue, l'coute et la prise en compte de chacun.
Dans cette perspective, on pourrait attribuer tout ou partie des checs de la dmarche
qualit un mauvais management des ressources humaines : manque d'information
aux collaborateurs et partenaires externes, formation la qualit insuffisante,
59
mobilisation des employs trop faible pour soutenir le processus (Klada, 1991). Car
tout n'est pas encore rose au niveau de la gestion de la qualit. L'auteur, par
l'intermdiaire d'une enqute, aboutit aux conclusions que nombre de dirigeants
craignent encore de dlguer trop de pouvoir aux employs. Ceux-ci d'ailleurs ont de
la peine sortir du climat "hrditaire" de mfiance vis--vis des dirigeants, pendant
que les syndicalistes se demandent o est le pige de la qualit.
Ce genre de discours est certes idologique, mais il contient nanmoins plus que les
techniques aseptises proposes par la majorit des auteurs de rfrence. Mme si la
participation pose encore de gros problmes d'application actuellement (ce point sera
discut plus loin), la proccupation sous-jacente d'associer Ie personnel de l'entreprise
aux changements apports par la dmarche qualit semble beaucoup plus crdible que
le prsuppos implicite des approches techniques, qui sous-entend une adaptation
inconditionnelle de l'homme la technique. Rousson (1992) et Ripon (1991) vont
d'ailleurs dans ce sens : qu'il s'agisse de qualit totale, de normes ISO ou mme de
cercles de qualit, les checs trouvent leurs causes plutt dans la manire dont a t
introduit ou appliqu le changement vers la qualit, plutt que dans la dmarche en
elle-mme.
3.4.3 La qualit, une philosophie ?
II est impossible de parler de la qualit sans examiner ce qui se trouve derrire des
termes tels que "zro dfauts", "zro dlais", "zro pannes", "zro stocks"... Serieyx
(1989) parle de la "litanie de la qualit totale" (p. 11) : sans amlioration constante,
sans vouloir faire toujours mieux l'entreprise est voue l'chec face la concurrence
mondiale. C'est ce fameux zro qui est dni par Deming (1988) qui, lui, n'y voit qu'un
objectif impossible atteindre qui ne peut que dmotiver les employs par son aspect
utopique. Pourtant, nombre d'entreprises ont adopt tout ou partie de cette philosophie,
par exemple en restructurant l'ensemble de la fabrication afin de produire "just in
time" : pas de stock, non seulement de produits finis, mais galement de matires
premires : tout doit tre livr exactement quand il faut, en quantit voulue, en
fonction de la cadence et de la nature de Ia production. Certaines automobiles sont
fabriques dans des usines de ce type.
Shingo (1987) s'est beaucoup investi dans la poursuite du zro dfaut, notamment en
recherchant systmatiquement les causes d'erreurs, et en inventant des systmes qui
empchent de se tromper. Par exemple, si une pice doit contenir deux ressorts et que
l'on constate qu'une erreur frquente est l'oubli d'un ressort, l'auteur invente un systme
qui, chaque fois qu'une pice arrive, dlivre exactement deux ressorts l'ouvrier qui
doit effectuer le montage. Auparavant, la personne devait prendre deux ressorts dans
une bote qui en contenait plusieurs milliers, d'o les erreurs.
60
Si ces mesures peuvent sembler limites et ponctuelles, l'auteur affirme cependant que
ce mouvement va dans le sens de la grande marche vers la qualit totale, en passant de
la qualit du produit la qualit du travail.
La qualit est donc un concept qui dpasse celui des dmarches d'amlioration dcrites
plus haut. Khler (1992) la dfinit comme: "La volont d'une remise en question
continuelle, d'amlioration continue et d'une marche vers l'excellence" (p.l).
L'excellence, qui ne pourra tre atteinte qu'en mettant en pratique les conseils
promulgus par les diffrents auteurs envisags, recouvre une signification trs large
dans le monde du travail : zro dfauts, professionnalisme, expertise, litisme,
comptition, ambition, exploit... (Brigitte Ouvry-Vial, 1987, p.8). Le mot "excellence"
provoque la confusion, car au dpart il n'tait qu'un comparatif. L'excellence n'existe
que par rapport autre chose. Pourtant, le sens commun en a fait un superlatif et, d'un
mot qui n'impliquait aucune qualit particulire, on a fait une vertu. Perrenoud (1987)
replace ce terme dans sa signification premire: si l'excellence rsulte d'un degr
lev de matrise dans une certaine pratique, elle n'est pas univoque. Les formes
d'excellence sont diverses, et les normes sur lesquelles elles reposent sont
constamment ngocies. Ainsi, il existe une hirarchie de ces formes d'excellence,
construite en fonction de critres tels que la mode ou la dsirabilit sociale des
pratiques dans lesquelles on peut exceller. Le problme, c'est que mme ces critres de
classement sont multiples et contradictoires (Perrenoud, 1987). Ainsi donc, si la
qualit fait partie de cette philosophie trs large, non seulement il ne s'agit pas d'une
proccupation neuve puisque la comptitivit d'une entreprise a toujours dpendu de
la valeur reconnue ses professionnels et ses produits, mais encore faut-il rester
conscient de la relativit du concept: la russite conomique n'est qu'une forme
d'excellence parmi d'autres, impose par les proccupations dominantes des classes
dirigeantes.
Place dans ce contexte, certaines dmarches d'amlioration de la qualit ne sont donc

que des mthodes destines amliorer la russite conomique d'une entreprise.
D'autres, par contre, en se rfrant explicitement au concept de dmocratie
industrielle, se situent clairement dans une toute autre ligne, o la dignit humaine est
aussi importante que les facteurs conomiques.
3.5 Pour aller plus loin...
Aprs ce tour d'horizon au sein des dmarches qualit, une constatation s'impose : la
notion de qualit recouvre une ralit trs large. Cette revue de littrature permet
nanmoins d'y voir un peu plus clair : il est vident que la dmarche qualit trouve son
origine dans la ncessit de corriger les dfauts de produits finis. Ds que les
problmes de qualit sont devenus importants (paralllement la production de masse
standardise), la manire de les corriger est apparue comme primordiale. Ainsi, si l'on
s'attache tout d'abord la dtection des dfauts, la dmarche d'amlioration de la
qualit s'tend petit petit une systmatisation du contrle grce aux moyens
statistiques, ensuite une correction des erreurs grce au feed-back, pour enfin se
61
pencher sur ]a prvention. Or, la multiplication des rflexions sur le thme de la qualit
amne largir cette notion toute l'entreprise. C'est ce moment qu'elle glisse du
niveau technique dtenu par des ingnieurs un niveau managerial, plus global. C'est
ce moment galement que l'expertise change de main, par appropriation du thme par
les gestionnaires. Ensuite seulement, et face aux problmes lis la mise en
application d'une dmarche qualit "totale", certains se penchent sur l'environnement
humain de travail, et sur les conditions d'adhsion des travailleurs une telle
dmarche. Et voil donc un troisime larron dans l'affaire : le chercheur en sciences
humaines, qu'accompagne l'apparition progressive des universits dans le systme, afin
d'tudier une dmarche qui prend de plus en plus d'importance et qui, en se voulant de
plus en plus globale, devient galement de plus en plus complexe. Or, il faut se garder
de voir dans cette volution un passage de flambeau d'un spcialiste l'autre :
l'aspect technique de l'amlioration de la qualit est loin d'tre abandonn. Il ne s'agit
pas non plus d'une collaboration interdisciplinaire, mettant en relation des personnes
d'horizons trs diffrents (ingnieurs, gestionnaires, psychologues ou sociologues...).
De mme, l'aspect gestionnaire ne prime pas. Un certain nombre d'entreprises
privilgient la recherche de qualit par rapport des normes, tandis que d'autres
envisagent plutt l'introduction d'un concept de qualit totale, lui attribuant mme
parfois un statut de philosophie.
Cette volution, qui se dgage nettement des crits, est-elle aussi vidente sur le
terrain ? La premire question de recherche consiste donc dterminer quel type de
dmarche qualit est mis en uvre dans les entreprises tudies. Une prenqute ayant
montr la diversit des conceptions, une approche plus approfondie est ncessaire. La
comprhension de l'cssence de la dmarche envisage ne peut se faire qu'au travers
d'tudes de cas.
Pourtant, cette question est secondaire par rapport une interrogation plus
fondamentale : quelles sont les conceptions du rle de l'homme sous-jacentes la
dmarche d'amlioration de la qualit ? Une analyse de la dmarche mise en uvre ne
suffit pas. Il est ncessaire de se pencher attentivement sur les perceptions de la qualit
partages par Ia population des entreprises tudies. Et surtout, sur le ressenti quant
la manire dont l'implantation est ralise : quelle participation des collaborateurs la
mise en place des diverses mesures et la prise de dcision ? Comment se sentent-ils
pris en compte, respects et accompagns dans le changement ? Ces questions, et bien
d'autres, sont du ressort de l'approche culturelle, telle qu'elle est prsente dans le
chapitre prcdent.
La dmarche qualit est utilise ici comme "rvlateur" de la place des individus le
changement organisationnel. Ce chapitre a montr que ce choix est pertinent. En effet,
dj dans la littrature, on voit apparatre une vaste palette d'inscription des individus
dans le changement. La suite de ce travail consistera confronter cela avec les
pratiques.
62
4 PROBLEMATIQUE ET METHODE
La dmarche sur le terrain s'est droule de la manire suivante :

Prenqute consistant en des entretiens avec des responsables de la qualit et
chefs du personnel de diverses entreprises dans la rgion neuchteloise. Cette
prenqute avait pour but de me familiariser avec le terrain et la problmatique.
Etudes de cas approfondies dans des entreprises intresses par le thme de ta
qualit (soit en train d'implanter une dmarche, soit attentives aux problmes de
qualit).
Les tudes de cas se sont droules sur plus de deux ans. Chacune a donc pu bnficier
non seulement de l'exprience acquise lors de la ralisation de la prcdente, mais
galement des lectures que j'ai faites et de la dfinition de plus en plus complte de la
problmatique. Cette dernire a volu tout au long de ce travail; elle a t enrichie par
l'exprience professionnelle que j'ai pu acqurir, bien aprs la ralisation des tudes
de cas, en tant que consultante propos des problmes de culture et de communication
en relation avec le changement organisationnel. Dans les pages qui suivent, nous
dcriront moins une mthodologie qu'une dmarche d'acquisition de matrise ainsi
qu'une reprsentation "acheve" de la problmatique de dpart.
4.1 Construction de Vobiet
4.1.1 Premire tude sur la notion de qualit : prenqute
L'tude de la littrature sur la qualit a permis de cerner le sujet de la recherche, en

posant des dfinitions et des distinctions entre diffrentes pratiques. Elle a aussi permis
de comprendre la complexit de cette notion, la fois rationalisation technique,
panace manageriale et philosophie humaniste. Pourtant, cette complexit ne ressort
qu'aprs l'analyse de plusieurs ouvrages, chacun prsentant bien entendu sa vrit
concernant la dmarche qualit. La question de la mise en pratique de ces diffrentes
visions de ce que doit tre la qualit, et surtout de comment y parvenir se pose donc
rapidement : comment les praticiens choisissent-ils parmi la multitude des dmarches
d'amlioration de la qualit proposes (assurance qualit, certification, qualit totale,
contrle total de la qualit...) et surtout quelle stratgie utilisent-ils pour l'implanter ?
63
PROBLEMATIQUE ET METHODE
Les questions prsentes ainsi sont encore trop vastes pour dterminer un sujet de
thse prcis, pourtant continuer sans y rpondre ne semblait pas pensable. C'est
pourquoi une prenqute a t ralise auprs d'une dizaine P.M.E. de la rgion de
Neuchtel. Les rsultats (Pirard, 1994) sont rsums brivement ci-aprs.
Le guide d'entretien utilis lors de la prenqute (cf. annexe 1) contient une vingtaine
de questions, destines plus particulirement aux personnes responsables de
l'introduction d'une dmarche qualit dans l'entreprise. Ces questions sont rparties en
quatre thmes :
- Une srie de questions concerne la personne elle-mme, son rle et ses
responsabilits au niveau de la qualit, ainsi que la place que cette dernire
occupe dans son emploi du temps.
- Dans une autre srie, c'est le type de dmarche qualit qui est analys : quelle
dmarche est implante, pourquoi avoir choisi celle-l prcisment, comment elle
est implante (chronologie, dans quelle partie de l'entreprise, avec quel type de
personnel...).
- Un troisime thme concerne la question de l'organisation du travail (autonomie,
responsabilit...).
- Le quatrime thme abordait les ractions des personnes face la qualit
(rsistances, reprsentations errones, comprhension de la dmarche...).
Il peut tre important de prciser que ces thmes ressortent d'une analyse posteriori
du guide d'entretien; celui-ci a t plus prosaquement construit sur la base des
questions que se posait le chercheur aprs les lectures thoriques, et aprs galement
avoir particip divers colloques runissant des responsables de la qualit de diverses
entreprises romandes.
L'chantillon de la prenqute t slectionn de la manire suivante : tant donn

qu'il tait ncessaire que les entreprises soient engages dans une dmarche
d'amlioration de la qualit, le chercheur a utilis la liste des membres de l'ARQ
(Association Romande pour la promotion de la Qualit). Cette liste comprenant plus
de 200 noms, c'est la situation gographique des entreprises qui a t utilise comme
second critre, en privilgiant celles situes dans la rgion de Neuchtel (code postal
commenant par 2 !), ce qui reprsentait finalement une dizaine de cas. Huit des
personnes contactes ont accept le principe de l'entretien. Dix entretiens ont donc t
conduits en suivant le guide prsent plus haut (dans certaines entreprises, deux
personnes ont t vues). Les personnes avec lesquelles les premiers contacts ont t
tablis sont soit des directeurs, soit des chefs du personnel. Ce sont ces premiers
contacts qui m'ont mise en rapport avec les responsables de la qualit, soit
directement, soit par l'intermdiaire d'un premier entretien.
64
Les entretiens duraient approximativement lh30 et taient enregistrs. Le guide

d'entretien servait de support la conversation plus que de questionnaire structur, et
n'tait pas forcment parcouru dans l'ordre.
IitfejiiteUorjj^
Une analyse catgorielle a permis de mettre en vidence neuf thmes, communs la

majorit des entreprises tudies. Ces neuf thmes ont constitu la grille de
dpouillement, ainsi que la structure de rdaction du rapport6.
Pour rsumer brivement les rsultats de cette prenqute : la certification par rapport
des normes est souvent la premire tape de la dmarche vers la qualit. Mais cela ne
se fait pas alatoirement, et les actions prises en priorit sont diffrentes d'une
entreprise l'autre. Quant au personnel, ses ractions sont souvent de Ia mfiance,
parfois de la rsistance. Ici aussi, les mesures mises en uvre pour informer et
mobiliser le personnel sont variables. Mais de toute manire, l'implantation d'une
dmarche qualit, quelle qu'elle soit, est un processus de longue haleine.
4.1.2 Le choix d'une approche cultuf aliste
Les conclusions de cette enqute pralable ont permis de faire un pas de plus dans la
construction de l'objet. En effet, la constatation la plus importante est que chaque
entreprise envisage la qualit de manire diffrente, et l'introduit selon des principes
plus caractristiques de son mode de fonctionnement que des prceptes de la
littrature. Ce qui me frappe ici, c'est la spcificit de chaque entreprise, son aspect
particulier par rapport aux autres. Cette diffrence se traduit de manire plus marque
au niveau de l'idologie ou philosophie sous-jacente qu'au niveau des concepts utiliss.
Pour rappel, la dmarche qualit, outre les objectifs quantitatifs en termes de
rationalisation du travail, se veut reprsentative d'une "nouvelle philosophie" prnant
la participation aux dcisions, des possibilits d'expression et d'initiative accrues tous
les niveaux (Stora et Montaigne, 1986; Cantarelli, 1985), la crativit (Ishikawa, 1984)
ou plus gnralement un "mieux-tre" gnralis au travail (Prigord, 1987). L'analyse
des entretiens raliss montre que la dmarche qualit implante ne modifie pas le
mode de fonctionnement habituel de l'entreprise, mais est plutt modifie par ce
dernier : les principes de consultation, dlgation, voire participation sont le plus
souvent ignors s'ils ne sont d'ores et dj prsents dans l'entreprise avant
l'introduction de la dmarche. Et mme du point de vue des outils et techniques, les
ouvrages analyss dans la premire partie consacre la qualit prsentent des
dmarches fort peu adaptables. La qualit, ainsi, devrait recouvrir une ralit univoque
6
Pour plus de dtails quant la structuration des rsultats et leur interprtation, voir
annexe 2
65
PROBLMATIQUE ET MTHODE
et consensuelle. Pourtant, chacune des entreprises envisages dans la prenqute

prsente une vision diffrente qui, si elle n'est pas fondamentalement oppose celles
proposes par la littrature, est loin de s'y conformer. Chaque entreprise introduit une
mthode propre rsoudre ses problmes spcifiques, et elle Ic fait non pas d'une
manire rigoureuse comme pourraient le laisser entendre les 13 points de Juran (1987),
les 14 points de Deming (1988) ou les 14 tapes de Crosby (1979), mais plutt en se
conformant son mode de fonctionnement habituel et spcifique.
Ce mode de fonctionnement est donc la pierre d'achoppement de l'implantation d'une

nouvelle dmarche dans l'entreprise. Pour le caractriser, une mthode rendant compte
de la spcificit de chaque entreprise est ncessaire. Plusieurs concepts taient
utilisables, notamment celui d'analyse stratgique (Cf. Crozier, 1977) ou celui
d'analyse systmique (Rosnay, 1975; Vrela, 1989). C'est cependant celui de l'analyse
culturelle, par le biais de la culture d'entreprise (Schein, 1985; Sainsaulieu, 1977,
1981, 1983, 1985, 1987, 1988, 1990, 1992, 1996) qui a t choisi. Il s'agit d'un choix
personnel, li davantage aux affinits du chercheur avec la mthode qu' un
raisonnement formel.
C'est pourquoi l'approche culturelle intervient dans un premier temps comme un cadre
conceptuel permettant de comprendre comment chaque entreprise s'approprie ta
dmarche d'amlioration de la qualit. Ainsi, une analyse culturelle conjointe l'tude
de l'implantation de la qualit devrait-elle permettre de comprendre le pourquoi et le
comment de l'adaptation de la dmarche l'entreprise. Le style de leadership utilis,
tout en faisant partie de l'analyse propose par Schein (1985), montrera la perception
de la place de la personne et de la manire dont elle est considre (Rogers, 1979).
Encore faut-il prciser que la littrature tudie propos de la culture d'entreprise

permet de mettre jour les trois notions-cl que sont la Corporate culture, la culture
organisationnelle et l'analyse culturelle. Les deux dernires se rvlant plus riches que
la premire, elles sont choisies comme cadre. Dans un mme temps, tant donn la
complexit des lments en jeux, il n'est plus question de mesurer l'cart entre la
dmarche thorique et sa mise en application, mais bien de comprendre comment
chaque entreprise s'approprie le terme de qualit pour en faire quelque chose de
cohrent et d'oprationnel. Pour atteindre cet objectif, la mthode des tudes de cas a
t choisie. Il s'agit ici d'un choix raisonn. En effet, le but tant de comprendre et non
de mesurer, une mthode qualitative convient mieux. Il semble ncessaire de conserver
un minimum de cohrence entre le choix de la problmatique et celui de la
mthodologie d'enqute. Cette problmatique se centrant plus particulirement sur
l'tude et la comprhension des spcificits de l'entreprise que sur l'valuation d'un
modle dioriquc prconu, la nature inductive de la recherche imposait ce type de
mthode (Pourtois et Desmet, 1988). Dans le mme sens, le choix des entretiens
approfondis avec un chantillon choisi laisse plus de place aux rpondants et permet
l'mergence d'observations inattendues. De plus, la littrature sur la culture
d'entreprise (en tout cas celle slectionne) privilgie galement l'tude de cas au
moyen d'entretiens approfondis (Schein, 1985 et Sainsaulieu, 1977 et 1990). Les
mthodes lies l'approche centre sur la personne sont bases sur la relation que le
66
chercheur peut tablir avec les individus et l'organisation. Leur validit rside dans le
dveloppement des attitudes suivantes : empathie, considration positive
inconditionnelle, congruence (Rogers et Kinget, 1973).
"L'empathie se rfre l'apprhension des aspects tant cognilifs

qu'motionnels de l'exprience d'autrui"(p. 108).
"La congruence (ou authenticit) se rfre l'tat d'accord qui existe entre
l'exprience et sa reprsentation dans a conscience de l'individu (...). Cet
accord prsuppose qu'il n'y a pas d'erreur dans la perception de l'exprience,
donc que sa reprsentation est authentique "(. 110).
"La considration positive inconditionnelle ou conception positive et librale de
l'homme et des relations humaines correspond des modes de penser et de
ragir qui s'enracinent dans la personnalit et qui tendent s'exprimer dans un
style de vie"(p. 111).
Ces attitudes fondamentales ont t mises en uvre tout au long de la dmarche

d'enqute et notamment lors de la ralisation des entretiens, ce qui renforce fa
cohrence entre problmatique et mthode.
4.2 Les tudes de cas : aspects mthodologiques
4.2.1 Les outils utiliss

Dcision a donc t prise de faire la recherche empirique l'aide d'tudes de cas.
Celles-ci taient conues de la manire suivante :
recueil d'informations factuelles sur l'entreprise;

entretiens semi-directifs avec un chantillon de personnes reprsentatif de la
population de l'entreprise;
questionnaire diffus l'ensemble de la population de l'entreprise, aprs
l'enqute par entretiens;
rapport destin la direction de l'entreprise, suivi d'une information destine
tous ses membres.
Les outils utiliss pouvant tre diffrents selon les entreprises, on trouvera dans les
annexes 2 4 les dossiers runissant les outils d'investigation et grilles de
dpouillement utiliss lors de chacune des tudes de cas. Dans cinq entreprises, la
dmarche a t juge intressante et a pu tre mene plus ou moins bien (l'une ou
l'autre des tapes tant gomme au cours de la ngociation avec la direction car
juge irralisable ou trop lourde),
Avant le dbut de l'enqute, une information tait diffuse auprs de la totalit du

personnel de l'entreprise, grce une sance de prsentation aux cadres et des affiches
ou un avis dans le journal d'entreprise s'il existe.
67
Pour construire les indicateurs (donnes factuelles sur l'entreprise) ainsi que le
canevas d'entretien, plusieurs cadres ont t utiliss. Tout d'abord, la prenqute a
permis de dterminer les thmes pertinents aborder du point de vue de la qualit. Les
questions relatives la culture d'entreprise taient "inspires" de trois ouvrages
prcis :
"Organizational Culture and Leadership" de Schein (1985);

"L'identit au travail" de Sainsaulieu (1977);
"L'analyse sociologique des conditions de travair de Sainsaulieu, Piotet et
Exiga(1981).
Quant au questionnaire, il s'agit de la version revue et corrige d'un questionnaire

labor par R. Grigger et K. Gfeller (1992) sous ma direction, et conu pour comparer
la dmarche qualit dans deux entreprises diffrentes. Ce questionnaire a t labor
dans le cadre d'un mmoire de licence. Les questions s'appuient d'une part sur la
dfinition de la qualit propose par Prigord (1987), et ont pour but de cerner les
reprsentations sociales des oprateurs (ouvriers) en fonction des trois axes dfinis par
Jodelet (1989):
- Que savent les oprateurs de la notion de qualit, quelle en est leur dfinition ?
(que et comment sait-on : conditions de production des reprsentations sociales,
fabrication d'une connaissance populaire et diffusion de cette connaissance).
- Comment s'est forme leur reprsentation de la qualit ? (Qui sait, et d'o sait-
on : les processus et tats des reprsentations sociales).
- Quels sont les effets de leur reprsentation sur leur faon de concevoir leur
travail ? (Sur quoi sait-on, et avec quel effet : le statut pistmologique des
reprsentations sociales, qui permet de comprendre leur dveloppement).
Compte tenu des rsultats et difficults de sa premire application et par rapport ma

propre recherche, il a t modifi surtout dans le but de fournir des donnes
mesurables sur la qualit et la communication, en vue de consolider les rsultats
obtenus pendant les entretiens et d'obtenir une image complte des actions et des
effets lis la dmarche qualit.
LejiafjQxmaons faciueltes
Le recueil de ces informations factuelles (voir annexes 2 4) avait pour but de mettre
en vidence les lments formels mis en place pour grer les ressources humaines et la
communication interne. Ils sont plus particulirement tirs de Sainsaulieu, Piotet et
Exiga (1981), et complts par des questions factuelles concernant Ia qualit.
D'une part, ces informations factuelles fournissent des informations importantes sur la
politique de l'entreprise du point de vue de ses collaborateurs : comment elle veut les
considrer, quels moyens sont mis en place pour utiliser leurs ressources, dans quelle
68
PROBIJEMATIQUE ET METHODE
mesure on leur fait confiance, quels sont les supports rellement utiliss pour grer le
changement, pour introduire la qualit, etc.
D'autre part, ces informations factuelles permettent d'valuer la manire dont

l'entreprise connat et gre sa culture : prsence d'un projet d'entreprise, d'une
philosophie largement diffuse, encouragement des contacts informels entre
personnes, etc.
Enfin, last but not least, la nature du discours de la direction pourra tre compare avec
celle des informations donnes par les collaborateurs, et les complter ou les
relativiser.
En fait, plusieurs guides d'entretiens ont t utiliss. Tout d'abord parce que ma
perception du sujet de recherche et des thmes importants s'affinait, ensuite parce que
les entreprises dans lesquelles les tudes ont t ralises taient parfois trop
diffrentes les unes des autres pour qu'un mme outil puisse tre utilis avec
pertinence. Ces guides d'entretiens sont prsents dans les annexes 3 7.
Bien que la formulation des questions puisse varier, les thmes abords lors des
entretiens restaient nanmoins stables :
Les premires questions de ce guide d'entretiens concernaient des donnes

biographiques simples, afin de "crer le contact" avec la personne interroge. Ainsi,
cette dernire pouvait parler de son anciennet, de sa formation, de son parcours
professionnel et de son travail dans l'entreprise. Cette dernire question amorait
d'ailleurs la suite de l'entretien, en permettant de quitter les faits "objectifs" pour
s'enqurir d'opinions, d'impressions, de sensations...
...et permettait d'enchaner sur des questions touchant plus directement la culture
d'entreprise et tires de Schein (1985) : histoire et buts de l'entreprise : regard sur le
pass et visions sur l'avenir.
Un troisime thme orientait la conversation sur la communication : avec quelles

personnes et quels dpartements communique-t-on, quelles informations reoit-on de
la direction, comment se faire entendre de la direction, etc.
Dans une quatrime partie, l'interviewer tentait de recueillir des informations sur la
manire dont les collaborateurs sont pris en compte et respects, sur quelle autonomie
et quelle responsabilit on leur accorde, sur la confiance mutuelle entre la direction et
les collaborateurs, sur le style de leadership, l'ambiance ou la formation qu'on leur
propose.
69
Enfin, la dernire partie traitait plus particulirement de la qualit et de la manire dont

elle est gre dans l'entreprise, des dmarches introduites, des outils mis en place...
sans oublier la place du collaborateur dans lesdites dmarches et son opinion quant
leurs rsultats.
L'entretien se terminait par une question trs large du type : y a-t-il des points
importants qui n'ont pas t traits ? Qu'aimeriez-vous ajouter ?
Le questionnaire se prsentait sous la forme d'affirmations valuer sur une chelle en

cinq points de type vrai-faux. Les 16 premires questions concernaient plus
particulirement 3a qualit du produit, et tentaient de cerner quelle reprsentation les
personnes interroges se font de ce qu'est un produit de qualit, et ce afin de faire la
part entre la reprsentation "gnrale" de monsieur tout le monde (luxe, perfection...)
et celle qui devrait tre gnre lors de l'introduction d'une dmarche qualit.
La seconde partie du questionnaire concernait plus gnralement la dmarche qualit

totale, en explorant Ia nature des effets visibles de la dmarche qualit initie dans
l'entreprise, le rle des diffrents dpartements, les moyens mis en uvre dans
l'entreprise pour amliorer la qualit, le rle des collaborateurs et de leurs ides dans le
processus, ainsi que les facteurs qui pourraient bloquer ce processus.
Mais la qualit totale, du moins dans la littrature, c'est aussi une philosophie de
gestion diffrente. C'est pourquoi la dernire partie du questionnaire (questions 25
45) explore des notions telles que le style de leadership, la communication, la
dlgation, etc.
Cc questionnaire tait volontairement relativement court, afin de ne pas lasser les

rpondants. Il a t test dans deux entreprises (Mtal S.A. et Aliment S.A.) afin de le
rendre autant que possible facile lire et comprendre pour tous (dans certaines
entreprises, le niveau de formation des personnes tait trs bas).
4.2.2 Droulement des enqutes
Avant de procder l'enqute proprement dite, les modalits de celle-ci taient

discutes avec la direction. Ainsi, le choix des personnes interroges, par exemple,
tait soit laiss mon libre arbitre, soit impos par la direction, soit ngoci... De
mme, la diffusion du questionnaire tait soumise aux conditions et moyens mis
disposition par la direction.
Les donnes factuelles taient recueillies lors d'un entretien avec la direction et Ic chef
du personnel. Les entretiens taient ensuite raliss "en bloc" auprs de membres du
personnel, le chercheur y consacrant au moins une semaine plein temps. Cela en vue
70
d'viter le plus possible la contamination des informations recueillies par des rumeurs,
ainsi que pour partager la vie de l'entreprise et permettre aux personnes non
slectionnes de discuter avec le chercheur. Les entretiens duraient entre 60 et 90
minutes et se droulaient dans un bureau ferm. La conversation tait enregistre,
aprs que le chercheur ait prsent l'enqute et assur la confidentialit des donnes
recueillies, l'entreprise recevant finalement un rapport prsentant les rsultats par
thmes, et vitant que les personnes puissent tre reconnues.
Si l'entreprise tait d'accord, le questionnaire tait ensuite distribu tous les

collaborateurs, accompagn d'une enveloppe affranchie pour le retour.
Dans les pages qui suivent, les tudes sont prsentes cas par cas ; malgr une
mthodologie commune au dpart, des modifications ont d tre adoptes afin de
s'adapter au mode de fonctionnement de l'entreprise.
Horloge S A
Le premier contact avec Horloge S.A. a t pris lors de la prenqute : cette entreprise
est en effet l'une de celles qui ont accept de me recevoir pour parler de leur dmarche
qualit. Lors d'un contact ultrieur, le directeur a galement accept que je mne une
enqute auprs des collaborateurs, tout en participant un "stage" de trois semaines
avec le responsable de la qualit. Durant ce stage, j'ai particip l'laboration du
manuel qualit (ralis en vue d'obtenir la certification aux normes ISO 9001) en
prenant plus particulirement en charge la description du service des achats, j'ai suivi
le responsable de la qualit pendant une journe complte en tant qu'observatrice, j'ai
particip la runion d'un cercle de qualit (toujours en observatrice) et j'ai bien sr
ralis 29 entretiens parmi les 80 collaborateurs de cette entreprise qui fabriquait des
botes de montre.
Ces 29 entretiens taient rpartis de la manire suivante : 8 cadres (en fait, tous les
cadres de l'entreprise, y compris le directeur), le chef du personnel (afin de rcolter les
donnes factuelles reprises dans l'annexe 3 sous la dnomination "indicateurs"), les 6
chefs d'ateliers, 11 ouvriers et 3 employs.
Lorsque j'ai voulu dterminer un chantillon avec le directeur, celui-ci n'a pas voulu
me fournir de nom ni tudier le problme avec moi : je devais m'arranger avec les
cadres et chefs d'ateliers. Ceux-ci m'ont le plus souvent propos des personnes
interroger, un chef d'atelier m'a laiss choisir au hasard parmi les travailleurs prsents.
Une semaine avant mon stage, une information concernant ma prsence dans
l'entreprise avait t pingle au panneau d'affichage.
Les entretiens se droulaient dans une salle de confrence mise ma disposition,

chaque personne tait assure, en dbut d'entretien, du respect de l'anonymat des
personnes interroges, et donc des ides et opinions mises.
71
Aprs ce stage, en dcembre 91, j'ai remis l'entreprise un rapport prsentant le

rsum des informations recueillies par l'intermdiaire des entretiens. Celles-ci taient
prsentes thme par thme, en respectant l'anonymat des personnes interroges, selon
la structure du rapport prsent dans l'annexe 3.
Quant l'information, le directeur n'a pas voulu qu'elle se fasse, les donnes du rapport
tant considres comme "sensibles". Une runion entre Ie directeur, le responsable de
la qualit et moi-mme a cependant t organise, afin que je prsente le rapport et
rponde leurs questions.
A l'poque o ce stage a t ralis, le questionnaire n'tait pas encore mis au point.

Un an plus tard, lorsque j'ai propos au directeur de le distribuer tous les ouvriers
avec une enveloppe rponse, celui-ci m'a fait savoir que la conjoncture tant mauvaise,
il ne pouvait pas se permettre de "perdre" 20 minutes par personne dans l'entreprise
(temps ncessaire pour remplir le questionnaire).
Mtal S.A.
Le premier contact avec Mtal S.A. s'est tabli par l'intermdiaire du directeur
technique. Celui-ci, employ depuis peu dans l'entreprise, s'attelait la lourde tche
d'implanter un systme de gestion de Ia qualit afin d'obtenir Ia certification aux
normes ISO 9001.
Cette implantation en tant ses premiers balbutiements, proposition a t faite de

suivre cette dmarche qualit tout au long des 12 mois que ce directeur s'tait fix pour
aboutir.
La premire enqute (voir annexe 4) a donc eu Heu au dbut des annes '90, aprs
une rencontre avec le directeur gnral de l'entreprise pour lui soumettre le projet et
rcolter son accord. Ce dernier s'tant enthousiasm pour la dmarche (d'enqute), il a
pris la place du directeur technique en tant qu'interlocuteur privilgi.
Avant de passer la ralisation de l'enqute proprement dite, une runion a eu lieu,

dans l'entreprise, avec le directeur, les cadres et les chefs d'ateliers, afin queje puisse
prsenter mon enqute, ses objectifs, sa mthode, et rpondre aux ventuelles
questions. Ces personnes devaient par la suite informer leurs collaborateurs. J'ai pu
cette occasion visiter l'entreprise, et me rendre compte de la nature du travail effectu
dans les ateliers (il s'agissait de matriage de pices mtalliques au moyen de presses).
Dcision a donc t prise de dbuter l'enqute par une srie d'entretiens. Lors d'un
second entretien avec le directeur gnral, une partie des indicateurs a pu tre
recueillies, et l'chantillon a t dtermin sur la base de l'organigramme de
l'entreprise, le directeur gnral se rservant le droit de "dsigner" les personnes
interroger. Celles-ci ont reu une lettre les invitant participer l'enqute, si elles
taient d'accord.
72
Parmi les 140 collaborateurs de l'entreprise, 22 entretiens ont t raliss, rpartis de la

manire suivante : les trois contrematres, ainsi que trois ouvriers dans chacun des trois
ateliers; 3 techniciens s'occupant de la maintenance, le concierge, le chef des ventes, le
responsable de l'informatique et des dlais, ainsi que trois employs (dans cette
entreprise, environ 120 personnes travaillaient dans les ateliers, et une vingtaine
seulement pour l'administration, les ventes, l'informatique... l'entreprise tait divise en
"ateliers" et "bureaux").
Les entretiens se droulaient dans une pice du btiment rserv aux "bureaux", ils
taient enregistrs avec l'accord de la personne interroge et aprs avoir formul les
prcautions d'usage quant l'anonymat des personnes interroges. Cette premire
enqute s'est droule sur une semaine, raison de quatre cinq entretiens chaque
jour.
Le rapport d'enqute, rsumant les informations recueillies thme par thme a t

ensuite soumis l'entreprise. Le directeur gnral ayant t constern par les rsultats
de la premire enqute, il a prfr ne pas les transmettre aux collaborateurs.
La deuxime enqute a t ralise six mois plus tard. Aprs un entretien prliminaire
avec le directeur gnral et le responsable de la qualit nouvellement engag afin de
discuter de l'avancement de la dmarche d'amlioration de la qualit, l'enqute s'est
droule galement sur une semaine, les mmes personnes tant interroges.
Cet entretien (annexe 4) avait pour but principal d'valuer les changements intervenus
dans l'entreprise depuis le dbut de l'anne. Le questionnaire (Cf. annexe 2) ayant t
labor entre-temps, il a t test auprs du mme chantillon.
Le rapport a donc fait tat des changements perus par les personnes interroges, et a
mis en vidence des points "sensibles" du point de vue des collaborateurs.
La troisime enqute s'est droule un an aprs la premire. La dmarche

d'introduction de la qualit aurait d tre termine. Dans les faits, fort peu de choses
avaient boug depuis la dernire enqute, la conjoncture s'tant rvle fort
dfavorable pour l'entreprise. D'accord avec le directeur gnral, la dcision a t prise
de ne plus faire d'entretiens, mais de proposer chaque collaborateur de remplir le
questionnaire (voir annexe 2). Chacun a donc reu un questionnaire, avec une lettre
d'accompagnement de ma part et une enveloppe rponse affranchie.
Un entretien a nanmoins eu lieu avec le nouveau chef du personnel, afin de complter

les informations ncessaires pour runir les indicateurs (annexe 4).
Dans le rapport, ce sont les rsultats obtenus partir des questionnaires reus en retour
qui sont analyss, puis mis en rapport avec les deux enqutes prcdentes.
73
Une quatrime enqute aurait d tre ralise aprs l'obtention de la certification aux
normes ISO 9001, mais elle n'a jamais eu lieu, la dmarche ayant dur quelques
annes de plus que prvu.
L'information au personnel, qui aurait du avoir lieu aprs cette quatrime enqute, n'a
donc jamais t faite.
4.2.3 Analyse et interprtation des rsultats
L'analyse des informations factuelles permet de dcrire l'entreprise, en fournissant des

informations sur le type d'activit, les clients de l'entreprise, l'organigramme, la
composition du personnel (sexe, nationalit, formation...), l'organisation du travail, les
critres de recrutement, etc. Une partie des informations recueillies ainsi sera
galement utilise pour analyser la culture de l'entreprise.
Le dpouillement des entretiens s'est fait en plusieurs tapes :
Regroupement de la totalit des rponses fournies par les rpondants sous

l'intitul de chaque question.
Rsum thmatique des rponses fournies toujours regroup selon les intituls
des questions, avec limination des questions n'ayant pas obtenu suffisamment
de rponses claires ou dont les rponses sont sans signification, (voir grilles de
dpouillement en annexe).
Regroupement de ces thmes afin d'obtenir une dizaine de points-cls sur
lesquels repose la rdaction du rapport.
Lc questionnaire tait construit de la manire suivante : chaque question correspond en

fait une affirmation, sur laquelle les rpondants devaient se prononcer au moyen
d'une chelle en 5 points.
Chaque question a donn lieu d'abord une analyse en terme de moyenne et d'cart-
type pour l'ensemble des rpondants. En ce qui concerne les moyennes, 1 et 2 sont des
scores positifs ou d'acceptation de l'nonc, 3 exprime l'indiffrence ou l'indcision de
la rponse, tandis que 4 et 5 sont des scores ngatifs, qui rejettent l'affirmation
avance. Une position "sans opinion" (SO) permettait d'viter le choix d'un chiffre au
hasard sur l'chelle en cas d'indcision sur le sens mme de la question.
Ensuite, les comparaisons entre moyennes ont t faites au moyen d'un t de Student.
Ce test statistique permet de dterminer si les moyennes des deux populations (par
exemple dpartement de production et dpartement technique), compares question
par question, sont statistiquement diffrentes, et avec quel pourcentage de certitude.
Seules les valeurs de p significatives 5% ou moins ont t slectionnes.
74
Afin de constituer des chantillons de taille suffisante, des regroupements ont t faits
dans le cas de Mtal S.A. : des 5 niveaux d'anciennet, il n'en reste que trois (moins de
5 ans, entre 5 et 20 ans, et plus de 20 ans). Les niveaux hirarchiques ont galement
t regroups en cadres, contrematres et collaborateurs. Cependant, l'chantillon des
contrematres restant trop petit, il n'a pas pu tre compar aux deux autres groupes. Les
trois dpartements de l'entreprise ont galement t compars entre eux (production
pour les ateliers, technique pour tout ce qui concerne l'entretien du parc de machines,
et administration pour les employs, cadres et dessinateurs). Ce dcoupage a t fait en
tenant compte du langage courant utilis dans l'entreprise, qui oppose souvent
"bureaux" et "ateliers".
Aprs analyse des rsultats obtenus grce aux indicateurs, aux entretiens et au
questionnaire, l'entreprise recevait un rapport : expos succinct des rsultats et analyse
de quelques problmes mis en lumire, mais trs peu d'interprtation par rapport aux
informations recueillies. Ce rapport se voulait un compte-rendu fidle des informations
recueillies auprs des personnes interroges.
Par contre, lorsqu'il s'est agit d'analyser une seconde fois ces rsultats dans la
perspective d'en tirer du matriel pour raliser une thse, une interprtation en quatre
phases a t conduite :
I o Les donnes recueillies sur la qualit sont structures afin d'obtenir une image
de la dmarche d'amlioration de la qualit entreprise, et surtout des mesures
prises pour accompagner cette introduction : information, formation,
consultation...
2 La mise en vidence des structures de la communication utilise dans chaque

entreprise, ainsi qu'un schma reprsentant les canaux de communication met
en lumire les informations obtenues sur la qualit. On dtermine ainsi
comment l'entreprise communique, et qui reoit quelles informations
3 L'analyse de la culture d'entreprise se fait en trois temps. Tout d'abord, un

diagnostic de la culture organi sationnelle est labor sur la base des postulats
fondamentaux de Schein. Ensuite, l'interprtation des donnes en fonction de
l'approche de Sainsaulieu (transmis, appris, inscrit) fournit une description du
processus d'acculturation, tandis que la mise en vidence des sous-groupes
culturels permet de comprendre la dynamique d'interaction entre la culture
d'entreprise et la dmarche d'introduction de la qualit.
4 Enfin, une analyse plus globale tente de situer le cas particulier tudi par
rapport aux tudes rcentes traitant notamment du changement de culture et des
relations entre culture et changement. Ces tudes sont exposes dans le chapitre
prcdent (Culture d'entreprise : discussion et enjeux).
75
Le but des enqutes est d'analyser l'impact de l'introduction d'une "dmarche qualit"
auprs du personnel. En effet, le terme de qualit n'est pas univoque. Comme on l'a vu
tout au long de ce travail, il recouvre un certain nombre de ralits, lies notamment
la culture existante dans l'entreprise. C'est pourquoi il est galement important de
dterminer comment une telle dmarche s'intgre dans la vie de tous les jours de
l'entreprise, comment elle est perue par les gens qui doivent travailler avec, et surtout
comment la notion de qualit se dcline au quotidien.
Mais une telle enqute ne peut se limiter une analyse de la notion de qualit. En
effet, cette notion s'intgre dans une organisation, dans une structure qu'elle modifie et
qui est modifie par elle. Il est donc important d'analyser galement cette structure,
afin de dterminer la nature de cette influence. Ainsi, chaque type de dmarche qualit
implique toute une srie de prrequis, tant au niveau de l'organisation du travail que
des structures de communication ou que des habitudes culturelles de l'entreprise. Par
exemple, la qualit totale est base sur le partenariat, donc sur la participation de tous
les niveaux, sur l'incitation s'exprimer et faire remonter les informations. Il faut
donc non seulement que les structures adquates soient mises en place, mais aussi que
tout un chacun ait envie de les utiliser.
Chacune des tudes de cas qui suivent est traite de manire spcifique. En effet, afin
d'atteindre mon objectif qui tait de comprendre les relations entre dmarche qualit et
culture, chaque cas a fait l'objet d'un amnagement un peu diffrent des autres, en
fonction des informations dont je pouvais disposer sur place, et surtout de la place que
chaque entreprise me laissait pour l'tudier. Je n'ai pas toujours reu toutes les
informations demandes, notamment sur la structure du personnel, et surtout j'ai pu
consulter peu de documents crits.
Les tudes de cas ci-dessous sont prsentes de la manire suivante. Tout d'abord, une
description des rsultats issus des enqutes sur le terrain prsente chaque entreprise en
dtail. Les diffrents chapitres repris sont issus de l'analyse de contenu qui a conduit
au rapport d'enqute. Ensuite seulement, une analyse plus pousse, prenant en compte
la globalit des donnes obtenues pour chaque entreprise permet d'aboutir ce que
j'appelle l'tude du cas. Dans celle-ci, un niveau conceptuel et interprtatif suprieur
celui du compte-rendu abouti une analyse globale permettant de comprendre le lien
entre qualit, culture et communication. Dans cette analyse globale, la relation entre la
personne au travail et le changement organi sationnel est galement montr.
Tout d'abord, la mise en relation de toutes les informations obtenues sur la dmarche
qualit permet d'obtenir une description relativement complte de la perception de
ladite dmarche dans l'entreprise. Ensuite, l'organisation des donnes obtenues sur les
voies de circulation de l'information ainsi que sur la nature de la communication
interne permet de proposer une premire explication. Celle-ci est complte par
l'analyse culturelle, qui pose non seulement le diagnostic culturel mais qui met
galement en vidence le processus d'acculturation. Tout cela pour aboutir un
systme explicatif permettant de comprendre la dynamique de la relation entre
dmarche qualit et culture d'entreprise. Enfin, une discussion sur la place de ce
76
changement particulier qu'est la dmarche d'amlioration de la qualit est expose,

cette discussion s'appuyant tout particulirement sur le chapitre consacr la relation
entre culture d'entreprise et changement, tout en reprenant les principes de leadership
noncs par Rogers (1979).
77
5 UNE APPROCHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALIT :
DEUX ETUDES DE CAS
Dans les chapitres prcdents, on a vu comment articuler la notion de culture

d'entreprise afin d'en tirer une mthode d'analyse du changement. On a vu aussi
quelques-unes des approches regroupes sous le terme de dmarches d'amlioration de
ta qualit. Enfin, l'expos de la mthode utilise pour raliser les tudes de cas a
permit de mieux comprendre comment la question de recherche a t aborde sur le
terrain, et comment ta personne peut tre prise en compte dans une dmarche de
changement organisationnel.
Dans les pages qui suivent, cette dmarche d'analyse du changement organisationnel
est aborde par l'intermdiaire de deux tudes de cas. Celles-ci, ralises selon la
mthode dcrite dans le chapitre prcdents, sont analyses la lumire de l'analyse
culturelle. On trouvera donc, pour chaque cas tudi :
1. Une description de l'entreprise
2. Un compte-rendu de l'enqute ralise sur le terrain
3. Une analyse culturelle du cas centre sur l'examen de :
La dmarche qualit
Les structures de communication et de prise de dcision
La culture d'entreprise et ses effets
Le changement dans l'entreprise en question
C'est grce l'analyse conjointe de la dmarche qualit, des structures de

communication et de prise de dcision et de la culture d'entreprise qu'une
comprhension du changement dans l'entreprise peut tre dgage.
5.1 Horloee S.A.
Cette tude de cas a t la premire tre ralise dans le cadre de cette thse. Lors de
la ngociation avec l'entreprise, il tait entendu que je ferais un "stage" de trois
semaines au dpartement "Assurance qualit", pendant lequel j'aurais l'autorisation de
faire mon enqute. La direction me laissait entirement libre d'aller et venir dans le
btiment et d'interroger qui je voulais. A moi de m'arranger directement avec les
personnes pour obtenir des rendez-vous. C'est la suite de cette enqute que le
questionnaire a t labor. Lorsque j'ai repris contact avec l'entreprise un an plus tard
afin de diffuser le questionnaire, la conjoncture avait chang, et l'entreprise ne voulait
78
UNE APPROCHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALIT
pas utiliser le temps de travail de ses collaborateurs autre chose que la production. Le
questionnaire n'a donc pas t diffus.
La construction de l'chantillon a rpondu aux critres suivants : tous les responsables

de services (en italique dans l'organigramme) ont t interrogs, ainsi que les chefs
d'ateliers et trois ouvriers par atelier, plus le comptable et le directeur d'exploitation.
Dans les ateliers, les ouvriers ont soit t choisis par leur chef (tournage, achevage,
montage), soit pris au hasard parmi les personnes prsentes (fraisage et polissage).
Deux instruments ont t utiliss : un guide d'entretien destin l'chantillon afin

d'obtenir les lments relatifs la qualit et la culture, ainsi qu'une liste
d'informations recueillir sur l'environnement de l'entreprise, ses clients, la politique
du personnel, l'organisation interne... Les informations recueillies l'aide de ce dernier
permettent d'obtenir la description de l'entreprise, tandis que les entretiens structurs
fournissent les donnes de l'enqute proprement dite.
5.1.1 Description de l'entreprise

Horloge S.A. fabrique des botes de montres en or et en acier. Elle travaille pour de
grandes marques de montres. Si elle produit des botiers pour plusieurs clients, son
quilibre financier dpend cependant de deux clients importants (80% des
commandes).
A l'poque de l'enqute (au dbut des annes 90) Horloge S.A. comptait 80 personnes,
dont environ 15 cadres, 50 ouvriers et 15 employs. L'organigramme de la figure 13,
ainsi que la description du fonctionnement de l'entreprise, a t reconstruit partir des
donnes recueillies oralement et des observations ralises sur le terrain.
Les fonctions crites en gras reprsentent la direction de l'entreprise. En italique, les

diffrents services sont pour la plupart constitus d'un cadre, et ventuellement d'un
employ. Dpendant directement de la fabrication, 5 ateliers ou dpartements
comprenant de 7 15 ouvriers, plus un chef d'atelier. Les chefs d'ateliers ne sont pas
considrs comme des cadres, except le responsable de l'atelier de fraisage : suite aux
nombreux changements intervenus dans l'entreprise, il a ngoci le titre honorifique de
cadre (qui ne donne lieu aucun avantage financier, ni une part plus importante dans
le processus de prise de dcision). Le sixime atelier (mcanique) ne joue pas de rle
direct dans la production : il s'occupe de l'entretien des machines et de la conception
des "maquettes" (avant la fabrication d'un nouveau produit, une maquette est ralise
afin d'en dterminer Ia faisabilit ainsi que les outils ncessaires sa ralisation). Cet
atelier, situ dans un autre btiment, est souvent "oubli" par les autres dpartements,
qui ont peu faire avec lui.
79
Environ la moiti du personnel (cadres, ouvriers et employs) de l'entreprise est

constitue de frontaliers. Ceux-ci sont en gnral plus jeunes et mieux forms que
leurs homologues rsident en Suisse. Ils ont t engags rcemment, suite une
politique avoue du directeur d'exploitation qui les trouve plus motivs au travail, et
supportant mieux le changement. Les ouvriers frontaliers ont en gnral un CAP en
mcanique. Les ouvriers rsidant en Suisse ont parfois un CFC1 mais la plupart du
temps ils ont t formes sur le tas. 60 70% des ouvriers ont t engags il y a peu,
suite la restructuration cause par l'introduction de machines commandes
numriques (CNC). L'entreprise compte peu de personnes formes spcifiquement
pour l'horlogerie (5 10% des ouvriers).
PDG
I
D i r e x p l o i t a t i o n - ComptaSiGU
Ass. quaCitt / Trouit \ !Bureau technique

1
Achats PrOdUCtWn
\
7oricatwn Planning
Mcanique ^ Fraisage I Polissage

Tournage Achevage Montage
Figur 13 : L'organigramme d'Horloge S.A.
Au niveau de l'organisation, un horaire flexible a t introduit il y a un an. Il permet

par exemple d'arriver entre 7h et 8h le matin, au lieu de 7h auparavant II est contrl
par une horloge pointeuse. Cependant, il est peu utilis. Une seule personne arrive
rgulirement aprs 7h. Elle essuie constamment les quolibets de ses collgues de
travail, qui considrent qu'une arrive aussi tardive ne peut tre le fait que d'une
personne paresseuse, qui n'arrive pas se lever le matin. L'horaire flexible ne fait donc
pas encore partie des habitudes.
Les critres de recrutement du personnel sont laisss l'apprciation du suprieur

direct : c'est lui qui a la charge de repourvoir un poste vacant. La direction n'intervient
que si manifestement la personne ne convient pas ou si un poste est repourvoir trop
souvent. La rotation du personnel n'est pas matrise. Le responsable du personnel (le
80
comptable) ne disposant pas des chiffres, il les a aimablement calculs pour l'enqute.
Il tait effar en dcouvrant un taux de rotation de 30% pour l'anne en cours. Peu de
personnes travaillent temps partiel. Il s'agit d'employs ou de personnes handicapes
(l'entreprise en emploie 3). Le temps partiel est mal tolr par les collgues de travail
ou les suprieurs, qui se plaignent que les personnes ne sont jamais l quand on a
besoin d'elles.
L'entreprise offre de bons salaires (aux dires de la direction). Une prime de Fidlit est
accorde pour chaque tranche de S annes d'anciennet. Elle se traduit par une
augmentation de 1/2 salaire mensuel par an. Tout le personnel de l'entreprise est
mensualis et reoit 13 salaires par anne. L'entreprise offre chacun un cadeau pour
son anniversaire (bouteille, chocolats, fleurs...), Pques des ufs sont offerts dans les
ateliers...
Le dpartement assurance de la qualit a t cr environ un an avant l'enqute. Son

responsable a pour mission de prparer l'entreprise la certification aux normes ISO
9001. La premire mesure prise par le responsable du dpartement est d'installer un
systme de gestion de production assiste par ordinateur (GPAO). Il y consacre la
majorit de son temps. Les mesures concrtes visant l'amlioration de la qualit ont t
introduites avant son arrive par le directeur d'exploitation, sous la forme de cercles de
qualit et de panneaux affichs dans les ateliers fixant des objectifs en termes de dlai
et de retour client (retour client max. I %, pas plus d'un jour de retard).
5.1.2 Compte-rendu de l'enqute
Les donnes commentes ci-aprs sont bases sur l'analyse des 28 entretiens semi-
directifs (bass sur un guide d'entretien) effectus sur une priode de 3 semaines dans
l'entreprise Horloge S.A. La rpartition est la suivante : 8 cadres et 20 collaborateurs,
rpartis dans les ateliers et les bureaux.
L'analyse qui suit n'a pas pour but d'tablir des distinctions entre les personnes. C'est
pourquoi elle traitera l'entreprise Horloge S.A. en tant qu'entit et ne donnera qu'une
image globale des rponses fournies. Les comptes-rendus d'entretien ont t compars
l'aide d'une analyse thmatique. Ce sont les rsultats de cette analyse qui sont
exposs ci-dessous. Les rsultats bruts ne sont utiliss qu' titre d'exemple, pour
illustrer l'analyse. Plus prcisment, les diffrences significatives dans la structure des
rponses sont mentionnes. Par exemple, si les cadres rpondent diffremment des
ouvriers ou la production de l'administration, etc. Dans le cas o aucun groupe ne se
distinguerait, les rsultats sont exposs sans autre mention.
81
La mission de l'entreprise et sa fonction dans la socit

Selon les personnes interroges, la mission de l'entreprise est de fournir des produits
conformes aux dsirs du client, en termes de qualit, prix, dlais, service. La fonction
sociale de l'entreprise est de valoriser ses collaborateurs, de leur offrir scurit et bien-
tre. Elle est aussi d'avoir une image prestigieuse, de proposer un produit haut de
gamme.
Deux proccupations sont trs prsentes chez Horloge S.A. d'aprs les collaborateurs
interrogs. Il s'agit de rpondre aux dsirs du client et de valoriser les collaborateurs.
Ceci est largement ressenti par les cadres, un peu moins par les collaborateurs.
Les vnements marquants de l'histoire de l'entreprise

Les cadres connaissent relativement bien l'histoire de l'entreprise, ce qui n'est pas le
cas lorsqu'on descend dans la hirarchie. Les vnements cits par les cadres sont les
suivants :
arrive de l'actuel propritaire-directeur en 1979 : amne du sang neuf, un

management actuel et plus de crativit au niveau du produit;
arrive du directeur d'exploitation en 1985 : entrane un dveloppement
important de la formation, surtout au niveau des cadres;
dmnagement en 1986 : runion des deux entreprises gographiquement
spares (botes de montres et bijouterie), ce qui amne la cration d'une entit
plus forte, plus unie;
dveloppement industriel : on passe de la manufacture l'industrialisation, en
modernisant les machines, en introduisant l'informatique,... Ces diverses
mesures ont pour consquence d'importants changements dans le personnel
(surtout au niveau des comptences) et dans les habitudes de travail;
croissance rapide de l'entreprise : en dix ans, on passe de 20 80 personnes.
Cela provoque une situation difficile en terme de communication et de relation
entre la direction et le personnel, la structure d'encadrement tant insuffisante.
La consquence se fait rapidement sentir : dgradation de l'image de marque en
raison d'une baisse de qualit et du non-respect des dlais. Cet tat de fait
entrane de grands changements dans le personnel : dpart des mcontents,
engagement de nouveaux cadres pour faire face la situation.
Quant aux ouvriers, ils connaissent trs mal l'histoire de l'entreprise. Ou alors,
uniquement par l'article qui est paru dans le journal d'entreprise (mentionn par (rois
personnes).
Cette histoire est lie de trs prs la croissance rcente de l'entreprise. Tous les
vnements sont prsents de manire trs positive par les quelques personnes qui ont
rpondu cette question (en majorit des cadres), les changements induits ont tous t
bien perus. Une seule personne souligne la crise interne qu'a traverse l'entreprise,
due au fait que les structures et l'organisation interne n'ont pas suivi assez rapidement
82
Ia croissance de l'entreprise. Il est important de remarquer galement que, si les cadres

engags rcemment connaissent des bribes de l'historique, les ouvriers, mme avec 15
ans d'anciennet, s'en proccupent fort peu.
Services et dpartements en relation

Au niveau des cadres, tous les services sont en relation les uns avec les autres. Ou
plutt, tous les cadres sont en relation de travail les uns avec les autres.
Au niveau des ateliers, ce n'est pas la mme chose. En effet, les ouvriers et mme les
chefs d'atelier ont peu de contacts avec les autres dpartements de l'entreprise : ils
interagissent avec le dpartement qui les prcde et qui les suit directement si on prend
comme rfrence les tapes de la fabrication. Les rapports sont donc fortement lis au
travail effectuer sur la srie de pices produire.
Les remarques ci-dessus concernent les relations "horizontales". Quant aux relations
verticales, elles sont trs limites : l'ouvrier se rfre son chef, et le chef de
dpartement au chef de fabrication. Il y a peu de contacts entre les cadres et les
ouvriers. En fait, on peut dire que la production est compltement isole du reste de
l'entreprise.
Les relations sont fortement lies la tche proprement dite et il y a peu d'informations
qui circulent except celles qui sont strictement ncessaires la fabrication des sries
de pices. On a un peu l'impression, si on essaie de dessiner la structure des
services/dpartements en relation, d'avoir beaucoup d'interaction entre les cadres, un
certain nombre d'interactions entre les ateliers, et peu relations entre les deux groupes.
En fait, toutes les relations entre les bureaux (assurance qualit, achats, produit,
production, bureau technique...), donc les cadres, et les ateliers passe par le chef de la
fabrication. H faut donc admettre que c'est une personne cl en ce qui concerne la
circulation des informations dans l'entreprise.
Les vnements qui empchent de faire le travail

Au niveau des ateliers, ces vnements sont lis directement au travail faire sur la
pice : rhabillage (rparations effectuer sur des pices dj vendues et qui viennent
en retour), urgences, problmes techniques, etc. Par contre, les problmes des cadres
sont plus lis l'interaction avec le milieu : c'est le client qui change d'avis, le retard
d'un fournisseur, les changements dans la conjoncture. Viennent ensuite les ennuis
techniques, la surcharge de travail et les problmes humains (erreurs, maladie,...).
Ainsi, dans les ateliers, les vnements perturbateurs sont plutt lis un manque de
prvention, tant technique qu'au niveau des dlais. Les cadres, quant eux, manquent
d'outils pour matriser le milieu : certains malentendus sont dus au fait que la demande
83
du client n'avait pas t bien dfinie au dpart ou bien que le changement de

conjoncture n'ait pas t anticip.
On peut tirer de ces vnements des causes de non-qualit, numres dans la liste de
la figure 14 par ordre d'occurrence :
Les causes de non-qualit

Encadrement : Ateliers :
- surcharge de travail - mauvaise connaissance de la bote de mi
- fournisseurs - formation insuffisante
- commandes - conflits entre qualit et quantit
- clients
- march - contrle mal fait
- personnel - exigences du client
- problmes techniques - urgences
- erreurs
- matriel - rhabillage
- objectifs trop ambitieux - pannes machines
Figure 4 : Les vnements qui empchent de faire le travail
Les runions de travail

Ici aussi on constate une diffrence importante entre ce qui se passe au niveau des
cadres et la situation dans les ateliers.
En effet, les cadres ont des runions qu'ils jugent toujours pertinentes et efficaces, et
qui regroupent des personnes venant de divers services. Ainsi, les cercles de qualit
regroupent le service des achats, la comptabilit, le planning, etc. Les runions de
produit runissent galement plusieurs cadres. Il y a peu de runions internes aux
services (entre le chef et ses collaborateurs) : cela est sans doute d la petite taille de
ces dpartements.
Par contre, les cercles de qualit, qui sont les seules runions auxquelles participent les
ouvriers et les chefs de dpartement, sont toujours internes : il n'y a pas de runion qui
comprend des personnes venant d'autres ateliers.
Ces cercles de qualit ont d'ailleurs une importance variable d'un atelier l'autre. Ils
ont t proposs par la direction, mais leur organisation est laisse la discrtion du
chef d'atelier. Ainsi, l'atelier de tournage organise un CQ chaque semaine, et il a
obtenu des rsultats tonnants en termes de gain de temps, d'amlioration globale de
84
la qualit du produit et d'implication des travailleurs dans la formation permanente en

dehors des heures de travail. Dans l'atelier de fraisage, le cercle de qualit se runit
tous les quinze jours. Les rsultats, s'ils sont intressants au niveau de l'organisation de
l'atelier et de l'autocontrl, n'ont cependant pas les mmes consquences financires
que dans l'atelier de fraisage. A l'achevage, le chef d'atelier dit organiser un CQ de
temps en temps, quand le besoin se fait sentir (le premier et dernier remonte deux
mois), tandis que dans les autres ateliers, on en a entendu parler, mais sans plus.
L'exemple des cercles de qualit sera repris plus loin, la page 90, afin de montrer
comment un chef d'atelier peut largir son domaine de comptence jusqu' devenir
quasiment autonome.
Les informations qui manquent

Il manque peu d'informations en ce qui concerne le travail que l'on doit accomplir. Les
renseignements qui manquent, chacun sait de toute faon o les trouver. La tche
accomplir est donc claire pour tous.
Il y a cependant des lacunes considres comme mineures par les ouvriers et les chefs
d'atelier, qui mritent d'tre releves. Elles se situent essentiellement au niveau de la
dfinition du besoin du client : il est difficile de savoir ce qu'il veut exactement, quels
sont les dlais, quel niveau de qualit est exig, etc. Ce sont des informations qui ne se
trouvent pas dans le cahier des charges du produit ni dans le dossier de fabrication, et
qui permettraient de faire un meilleur travail tous les niveaux.
En ce qui concerne plus prcisment les ateliers, l'absence de connaissances globales

sur la fabrication des botes de montres se fait parfois sentir, en fait chaque fois qu'il
faut prendre une dcision propos d'un dtail qui ne se trouve pas dans le dossier de
fabrication. Si on connaissait mieux le travail des autres, on saurait mieux sur quels
points porter plus d'attention; on saurait aussi ce qu'on fait comme travail, et la place
qu'on occupe dans la fabrication du produit. Les collaborateurs s'interrogent aussi sur
la "sant" de l'entreprise : a-t-on suffisamment de commandes, souffre-t-on de la
conjoncture que l'on sait mauvaise... ce sont des questions qui rvlent une certaine
inquitude.
Les informations, d'aprs les rpondants, sont nettement meilleures qu'il y a un an. En
effet, tous les renseignements ncessaires pour faire le travail sont disponibles. En
d'autres termes, l'information existe, mais elle ne circule pas. Il faut aller la chercher l
o elle se trouve, ce qui n'est pas forcment vident pour tout le monde. En effet, les
personnes interroges m'ont souvent rpondu que les informations qui ne concernent
pas directement leur travail ne les "regardent" pas.
85
UNE APPROCHE CULTURELS DE LA NOTION DE QUALIT
Ambiance
L'ambiance est mise en exergue par les personnes interroges : elle semble excellente
partout, notamment entre les cadres et l'intrieur de l'atelier. Cependant, il n'y a pas
un "tat d'esprit Horloge S.A.:; les diffrents groupes sont restreints et un peu ferms
sur eux-mmes. Il n'y a pas non plus de vritable travail en groupe : chacun a son
travail faire, mme si les autres sont appels pour aider ou pour donner un conseil.
Il existe cependant des tensions entre groupes : les anciens se mfient des nouveaux,
surtout si ces derniers donnent l'impression d'tre plus apprcis par la direction. Dc
mme, les frontaliers ne sont pas tout fait considrs de la mme maniere que ceux
qui vivent en Suisse, apparemment pour Ia mme raison que prcdemment. Mais
comme bon nombre des nouveaux arrivs sont des frontaliers, il est difficile de dire si
c'est le fait d'tre engag rcemment, celui de ne pas habiter en Suisse ou les deux
ensemble qui gnrent des problmes.
Recours au chef
Force est de constater, ici aussi, qu'il y a une diffrence importante entre les cadres et
les ateliers. En effet, les cadres ne font que rarement appel leur suprieur, et
uniquement en cas d'arbitrage ou quand il faut prendre une dcision qui n'est pas de
leur ressort. En ce qui concerne les problmes techniques, ils sont anticips au moyen
d'un travail en commun lors des runions qui regroupent diffrentes comptences. Les
problmes inattendus sont donc rares.
Par contre, les ouvriers ont plus souvent recours leur chef pour des problmes
techniques directement lis au travail. Ces problmes sont parfois traits dans les
cercles de qualit, mais souvent de manire "corrective", et non pas prventive. Il y a
rarement anticipation des difficults qui pourraient tre lies la mise en route d'une
nouvelle srie par exemple.
Evolution du travail
Cette volution, d'aprs l'ensemble des personnes interroges, va dans le sens d'une
ncessit accrue de se tenir au courant, de se remettre jour au niveau technique en
tout cas. D'aprs le responsable de la fabrication, la formation continue tous les
niveaux (y compris les ouvriers) devient indispensable pour que l'entreprise puisse
disposer des connaissances ncessaires pour s'adapter aux changements
technologiques.
Dans un autre sens, les cadres qui travaillent dans l'entreprise sont des personnes
gnralement dynamiques, qui ont un dsir d'voluer. Ils ont donc des attentes l'gard
de l'entreprise. D'aucuns m'ont dit "si mon poste n'volue pas dans les annes qui
viennent, je partirai car je ne veux pas m'encroter".
86
La direction participative par objectifs

Le directeur d'exploitation a mis en place un systme de direction participative par
objectifs : au dbut de chaque anne, il a un entretien avec chacun des cadres
responsables de service. Au cours de cet entretien, des objectifs pour l'anne sont
labors d'un commun accord. Cependant, de l'avis des cadres interrogs, cette DPPO
est toute symbolique, car elle n'est lie aucun systme d'valuation ni de
rcompense. Les objectifs ne sont pas rengocis en cours d'anne en fonction des
changements auxquels l'entreprise est confronte (fluctuation des commandes,
problmes de qualit, etc.). En fin d'anne, l'cart entre objectifs fixs et raliss est le
plus souvent trs grand, ce qui ne perturbe personne.
Evaluation du travail et contrle

Lc contrle du travail effectu est quelque chose de presque inexistant dans
l'entreprise. C'est en tout cas ce que pensent les personnes interroges. Il n'y a
apparemment pas de sanction lie au travail. La confiance semble rgner partout, le
suprieur hirarchique n'est pas peru comme la personne qui surveille et qui
sanctionne, mais plutt comme celui qui distribue le travail et qui rsout les
problmes.
Le travail par objectif n'est pas du tout utilis dans les ateliers. Chaque cadre ngocie
avec son suprieur au dbut de l'anne un "tableau de bord" comprenant les objectifs
atteindre sur l'anne. C'est ce tableau de bord qui sert de base ce que la direction
appelle management par objectifs (voir ci-dessus). Dans les ateliers par contre on
se contente d'effectuer la tche qui se prsente.
L'valuation rpond donc thoriquement au mme principe : les cadres sont valus
grce au tableau de bord, en fonction des objectifs fixs en dbut d'anne.
Thoriquement, parce que pratiquement on a vu plus haut que des problmes se
posent. Les ouvriers sont valus "au pif". En fait, leur salaire variant peu, la
valorisation personnelle des performances n'existe pas. La mesure des performances de
chacun est cependant en cours d'introduction, grce un systme de GPAO qui
permettra de dterminer quotidiennement le travail effectu par chaque ouvrier.
Il apparat cependant que les cadres ne profitent pas des occasions qui leur sont
donnes de rajuster les objectifs du tableau de bord : ils sont fixs une fois pour toute
l'anne. Mais ces problmes d'valuation ne semblent pas proccuper les gens outre
mesure; leurs objectifs sont clairs et, d'aprs eux, prs d'tre atteints. En fait,
l'tablissement du tableau de bord est une nouveaut implante cette anne par le
directeur d'exploitation, mais qui recueille peu d'intrt au niveau des cadres. Les
implications de ce type de suivi et d'valuation du travail ne sont pas claires. Les
cadres ne pensent pas que leur salaire y soit li, ni qu'une quelconque sanction ou
bnfice puisse en dcouler.
87
Le travail par objectif a cependant un sens bien particulier dans cette entreprise. Si les
cadres ont des objectifs clairement fixs par la direction, eux-mmes ne prennent pas
la peine d'opcrattonaliser ces objectifs en termes de lignes d'action pour leurs
collaborateurs. Cette lacune est particulirement visible au niveau des ateliers : le
cadre responsable de l'ensemble des ateliers, sur lequel repose une lourde part de
responsabilit, n'a pas traduit ses objectifs pour qu'ils soient apprhendables pour les
chefs d'atelier. Il se charge donc lui-mme de distribuer le travail chaque jour, en
fonction de son valuation de la situation. Les chefs d'ateliers n'ont qu'une vague ide
des impratifs (dlai, niveau de qualit atteindre...) de telle ou telle fabrication.
La perception du temps
Les retards tolrs un rendez-vous varient de 5 15 minutes. Les sances de travail,
dans les ateliers, durent environ une heure. Les cadres, par contre, prennent le temps
qu'il faut lors des sances produit ou avec les clients. En gnral, on peut dire que les
cercles de qualit durent au maximum une heure, tandis que, pour les autres runions -
avec les clients notamment - on prend le temps qu'il faut.
Cependant, chacun exprime le sentiment de travailler "en tat d'urgence" : tout est
toujours urgent, les dlais accords pour excuter une tche sont trs serrs. Pourtant,
le sens de la qualit du produit tant trs prsent, le travail doit tre bien fait avant
d'tre vite fait.
La polyvalence
Cc n'est pas une pratique courante chez Horloge S.A.. Si certains ouvriers sont
capables de changer de poste l'intrieur de l'atelier, personne ne pourrait au pied lev
travailler dans un autre atelier. D'ailleurs, si les gens se disent intresss pour aller voir
un autre poste de travail, personne n'a envie de changer dfinitivement, dans les
ateliers en tout cas. D'aucuns affirment mme tre d'accord de changer d'atelier
pendant quelques semaines, si c'est ncessaire. Les ouvriers ne sont donc pas
polyvalents. Le nombre de personnes par atelier est fixe et ne varie pas en fonction de
la quantit de travail effectuer, ce qui a pour consquence de produire des
"bouchons", notamment au polissage.
La qualit
En ce qui concerne la dfinition de la qualit, la vision des cadres est un peu diffrente
de celle des ouvriers. Pour synthtiser, on peut dire que les premiers voient la qualit
comme une dmarche de longue haleine, qui demande un gros travail d'information
pralable ainsi que l'accord de tous sur les principes. Elle concerne toute l'entreprise, y
compris les services. La qualit s'obtient par un effort au niveau de l'autocontrl, de ia
88
propret, et de la rigueur dans le travail. Elle doit permettre chacun de s'exprimer,

afin d'tre motivante pour tous.
Pour les seconds, la qualit c'est faire un produit parfait, haut de gamme; c'est
diminuer les retours clients en fonction du but affich, c'est respecter le planning,
amliorer la communication concernant la technique, c'est satisfaire le client interne et
le client exteme, c'est liminer les dchets et les dfauts, c'est enfin faire un objet qui
plat tout le monde.
Ces deux "dfinitions", qui sont en fait des compilations de remarques faites par les
personnes interroges, montrent bien la diffrence de perception qui existe entre les
cadres et les ouvriers. En effet, les cadres ont une vision plus globale, exprime en
terme de lignes d'actions gnrales. Quant aux ouvriers, ils appliquent directement le
terme de qualit leur travail quotidien donc leurs tches sur le produit.
Au niveau des buts de la qualit, par contre, les deux groupes se rejoignent : une
dmarche qualit doit amliorer l'image de marque de l'entreprise, doit permettre de
faire face la concurrence; elle doit galement amliorer les conditions de travail et
assurer la survie de la maison.
Les objectifs globaux d'une dmarche qualit sont donc clairs pour chacun. Tous sont
conscients de l'effort faire pour assurer la prennit de l'entreprise, et savent que leur
avenir passe par celui de la maison. Ils sont tout aussi conscients du fait que c'est par
leur travail qu'ils peuvent agir sur la qualit des outputs, qu'ils s'agisse de produits ou
de services. Par contre, des divergences existent sur la nature des efforts faire, sur les
mesures prendre ponctuellement pour assurer Ia qualit du produit. Ainsi, on observe
selon les ateliers des attitudes tout--fait diffrentes, qui vont de l'autogestion
l'accroissement du contrle, en passant par la formation et Tautocontrle.
Au nom de la qualit, plusieurs dmarches ont t entreprises, essentiellement dans les

ateliers : formation aux cercles de qualit et la communication par un consultant
externe, puis mise sur pied de cercles de qualit internes aux ateliers, disposition de
pancartes affichant des objectifs en termes de respect des dlais et de retour client et
cration d'un service "assurance qualit" par un ingnieur spcialement engag dans le
but d'aboutir une certification aux normes ISO 9001 (qui est en fait la personne
responsable de mon stage). Les actions entreprises au nom de la qualit, notamment
par l'intermdiaire des cercles de qualit, ont des effets qui sont unanimement perus
comme positifs. Les premires actions semblent ponctuelles, et ont apport des
changements surtout au niveau du travail de chacun : il y a moins de travail en
suspens, le travail se fait plus rapidement, les problmes sont plus vite reprs et
corrigs, la rigueur dans le travail s'est accrue, le stress a diminu, l'esprit du travail a
chang : on est fier de ce qu'on fait, la motivation au travail a augment, l'organisation
du travail a chang en favorisant l'autocontrl et la prise de responsabilits.
89
Les actions entreprendre pour la qualit sont nombreuses. La question, pose telle
qu'elle l'ensemble de l'chantillon, permet de dresser la liste ci-dessous :
des cercles de qualit entre tous les chefs d'atelier (pluridisciplinaires);

faire participer les chefs d'atelier la conception du produit, pour les problmes
techniques (conception participative);
sensibiliser tout le monde au fait que chaque opration faite sur une pice
influencera toutes les personnes qui travailleront ensuite sur cette dernire;
donner chacun une connaissance gnrale du produit fini;
intgrer la notion de qualit tous les chelons;
stabiliser ce qui a t entrepris, fiabiliser;
laisser aux gens le temps d'intgrer le changement;
apporter plus de rigueur dans la transmission des informations;
moderniser les moyens techniques d'information;
gnraliser l'utilisation de l'informatique;
faire des contrles en cours de production;
contrler les produits livrs par les fournisseurs.
En rsum : plus de contact entre les ateliers, besoin d'une vision plus globale du
travail, amlioration de la communication entre ateliers et encadrement.
Des diffrences importantes entre ateliers sont particulirement bien illustres par la
manire dont les cercles de qualit sont mis en uvre. En effet, bien que tous les
responsables d'ateliers aient reu une formation identique en ce qui concerne la gestion
et l'organisation des CQ, chaque atelier en a sa propre version. Dans l'atelier de
tournage, par exemple, le responsable est un jeune frontalier trs bien form et
considr comme trs dynamique. Il a donc pris sa tche cur, et s'est fix comme
objectif de partager ses connaissances avec l'ensemble de ses collaborateurs, n
organise donc des cours, que chacun est libre de suivre, en dehors des heures de
travail. Tous ses ouvriers, gagns par sa motivation, ont particip ces sances de
formation et sont actuellement capables non seulement d'utiliser, mais encore de
programmer les machines commandes numriques. Alors qu'auparavant, les tches
taient bien spares entre les oprateurs, les rgleurs et le programmeur (responsable
de l'atelier). Au niveau des cercles de qualit, il en va de mme : grce l'implication
de tous, cet atelier a pu doubler sa productivit, tout en proposant de substantielles
conomies au niveau de l'entretien et des rparations des machines. Le responsable
d'atelier a demand, et obtenu, de pouvoir grer lui-mme la totalit des commandes
concernant le fonctionnement du parc de machines. Jl est ainsi parvenu, de lui-mme,
trouver des fournitures (huiles, outils...) de meilleure qualit et des meilleurs prix que
ceux que l'entreprise utilisait auparavant. Il dispose donc d'un budget qui lui permet
une trs grande autonomie. D'un autre ct, il s'agit d'une personne "explosive",
particulirement intransigeante vis--vis des autres collaborateurs de l'entreprise, et
notamment des cadres. Ceux-ci sont partags son sujet, suivant qu'ils reconnaissent
ses comptences exceptionnelles ou qu'ils se cristallisent sur son "manque de respect"
et son "impertinence". Ce responsable d'atelier est une personne trs difficile grer,
90
car son ct dbrouillard et autonome s'allie un esprit d'indpendance peu pris dans
les entreprises. Il gre son atelier comme si c'tait sa propre entreprise. De ce fait, il
m'a confi se sentir dj un peu l'troit dans l'entreprise, car la scission entre
production et encadrement limite troitement ses possibilits d'volution
professionnelle. Il se heurte dj aux murs de son poste de travail, qui ont pourtant t
reculs autant qu'il tait possible tant au niveau de la responsabilit que de
l'autonomie.
Dans l'atelier de fraisage, qui utilise les mmes types de machines commandes
numriques, il en va tout autrement. Le responsable d'atelier est un ouvrier peu
qualifi, qui a appris "sur le tas" et travaille depuis presque 20 ans dans l'entreprise. Il
a moyennement adhr l'ide des cercles de qualit, mais continue nanmoins depuis
deux ans organiser un cercle de qualit interne l'atelier toutes les deux semaines.
Cependant, es rsultats de ces CQ sont beaucoup moins spectaculaires que dans le cas
prcdent, et les amliorations concernent essentiellement l'organisation du travail et
l'autocontrl. Bien que ce responsable admette que la formation de ses collaborateurs
fasse partie de son cahier des tches, il fait relativement peu de choses en ce sens et
trouve peu utile de former ses ouvriers la programmation par exemple.
Dans les autres ateliers, les CQ sont insignifiants, organiss "de temps en temps, quand
cela est ncessaire", voire mme inexistants.
5.1.3 Analyse du cas
La diniarh qualit
L'analyse de contenu des entretiens montre une vision de la qualit domine par la
notion de perfection : le but final de la dmarche qualit est de faire un produit qui soit
le plus beau possible. Le dsir du client est mal connu bien qu'il soit au centre des
proccupations. Dans les ateliers, on pense que de toute faon il veut un produit
parfait. C'est aussi dans les ateliers que la vision de la qualit est le plus axe sur la
perfection du produit. Dans les bureaux, les cadres sont plus centrs sur sa
correspondance avec les besoins exprims par le client.
Les dfinitions de la qualit proposes par les rpondants montrent une diffrence
importante entre les cadres et les ouvriers. Les premiers dfinissent la qualit en
termes de lignes d'actions gnrales, tandis que les seconds proposent une dfinition
qui dcoule directement de leur travail quotidien. Tl existe donc un cart considrable
entre ces deux dfinitions qui cohabitent au sein d'une mme entreprise. Ceci peut tre
l'indice d'un problme d'oprationalisation de la vision des cadres afin de la rendre
utilisable par les ouvriers au niveau de leur travail de tous les jours. Force est
galement de constater que le terme de qualit n'a pas t prcis et que chacun
l'accommode sa convenance.
9J
UNE APPRCKHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALIT
Si les cadres font clairement le lien entre prvention des dfauts et qualit, il n'en va
pas de mme des ouvriers. Les premiers organisent leur travail de conception en
anticipant les problmes et dysfonctionnements possibles, tandis que les seconds ne
disposent ni de la formation ni des informations ncessaires pour prvenir les
vnements qui empchent de faire le travail correctement du premier coup.
Une rapide analyse des vnements gnant le travail montre ce qui suit :
Du point de vue des cadres, on trouve tout d'abord la surcharge de travail et le
manque d'informations sur ce qui est l'extrieur de l'entreprise (fournisseurs,
clients, march, matriel, commandes), et ensuite seulement les problmes
techniques et erreurs humaines.
Du point de vue des ateliers, il s'agit d'abord d'une formation insuffisante (tant
du point de vue technique que de la connaissance gnrale de la bote de
montre), ensuite des informations insuffisantes sur le client et sur l'importance
de la qualit par rapport la productivit. Des perturbations provenant de
l'extrieur interviennent galement lorsqu'il y a des urgences ou des rhabillages
traiter en priorit. Enfin, les erreurs humaines et les pannes de machines
perturbent parfois le travail.
Les vnements qui perturbent le plus le travail concernent les relations avec
l'extrieur en ce qui concerne les cadres, et une insuffisance dans la formation et
!'information interne pour les ateliers.
Si les buts atteindre au moyen de la dmarche qualit sont tout d'abord orients vers
l'extrieur (concurrence et image de marque), l'amlioration des conditions de travail
fait galement partie des effets que les rpondants attendent d'une telle dmarche. Les
effets obtenus, s'ils ne se font pas sentir au niveau de l'amlioration de la qualit du
produit, permettent nanmoins une meilleure organisation du travail, et surtout une
amlioration des conditions de travail (moins de stress et plus de motivation). Les
actions entreprendre en priorit pour amliorer la qualit mritent qu'on s'y arrte :
les rpondants demandent un accroissement de la pluridisciplinarit la fois dans la
rsolution des problmes (CQ) et au niveau de la conception du produit. Le tout tant
sous-tendu par une meilleure connaissance gnrale de la bote de montre. Et si les
rpondants attendent plus de rigueur dans la transmission des informations, ils
aimeraient aussi avoir Ie temps de souffler un peu, et d'intgrer tous les changements
intervenus dans l'entreprise ces derniers temps (changements techniques,
rorganisation du travail, rotation importante du personnel).
Un schma rcapitulatif, permet de saisir les thmes associs la qualit en un coup

d'il (figure 15).
92
BUTS A ATTEINDRE EFFETS OBTENUS
CQ pluri disciplinaires
Conception participative
Rigueur dans la transmission des infos'
Connaissance gnrale du produit
Laisser le temps d'intgrer
Stabiliser
" ACTIONS A ENTREPRENDRE
Figure 15 : Organisation des thmes associs la qualit
Il est intressant de remarquer l'cart entre les buts atteindre et les effets perus : si
les objectifs d'une dmarche d'amlioration de la qualit concernent la fois les
relations avec l'environnement et les conditions de travail, les seuls effets constats ont
trait aux conditions de travail et la rsolution de problmes. Il est encourageant de voir
que ces effets sont positifs. Pas une seule des personnes interroges ne s'est montre
sceptique quant la ncessit d'une telle dmarche. Quant aux actions entreprendre,
elles dnotent un souci important d'avoir une vision plus complte du travail
effectuer et du produit fabriquer. Elles montrent galement que les changements, qui
ont t mens tambour battant dans l'entreprise, doivent encore tre assimils. Environ
le quart des personnes interroges aimerait disposer d'un peu de temps pour souffler.
Ceci peut signifier soit que les changements sont apparus trop rapidement, soit que les
personnes ne se sont pas senties suffisamment encadres. Ou les deux la fois.
D'un point de vue plus global, il est difficile de situer cette entreprise par rapport aux
tapes de l'volution de la qualit. En effet, si la dmarche officielle va dans le sens de
la certification aux normes ISO 9000, la pratique en est encore loin (l'laboration des
manuels qualit est en cours, mais aucune formation ni information interne n'ont t
entreprise, et le responsable qualit a tellement d'autres tches accomplir que les
travaux prparatifs la certification sont raliss trs lentement). D'autre part, la mise
93
en place de cercles de qualit inciterait se demander s'il ne s'agirait pas l d'une

dmarche de qualit totale. Cependant, les mesures prises dans un sens comme dans
l'autre sont trop ponctuelles, et si elles se situent dans une vision d'ensemble, elles ne
font pas encore partie de la stratgie globale de l'entreprise.
En fait, il serait strile et rducteur de vouloir tout prix situer cette entreprise dans
une catgorie ou une autre. N'ayant pas encore intgr les lments de l'assurance
qualit, l'approche effectivement pratique se limite au contrle statistique des pices.
Pourtant, les mesures ponctuelles prises ont apport des changements dans l'ambiance
de travail (on se sent moins stress), et dans l'organisation du travail (on sait o on en
est). La communication lie au travail est meilleure. D'un autre ct, si les cadres
fonctionnement entre eux d'une manire quasi collgiale, qui s'apparente ce qui a t
dfini dans la littrature comme la qualit totale (prvention des dfauts, participation
la prise de dcision, autonomie), les ouvriers sont grs de manire 1res hirarchise,
et n'ont aucune autonomie. Par exemple, le chef d'atelier ne matrise pas les dlais de
production : il reoit le travail faire chaque matin, ngoci avec le responsable de la
fabrication en fonction de ce qu'il reste faire du travail de la veille. Les chefs
d'ateliers ne collaborent que peu entre eux, le travail tant distribu par le chef de
fabrication.
Dans cette entreprise, c'est le style de leadership du chef direct qui, chaque niveau,
influence les options prises en terme de gestion des personnes. Par exemple, le
directeur d'exploitation dcide de diriger ses cadres l'aide d'objectifs fixs en dbut
d'anne. Ceux-ci ne se situant pas clairement par rapport cette dmarche, sont
preneur de l'accroissement de leur marge de libert tout en ne se sentant pas forcment
engags par les objectifs ngocis. L'agencement des bureaux les contraignant
travailler dans le mme espace ouvert, ils entretiennent des relations professionnelles
proches et collaborent aisment aux mmes projets. Ainsi, durant la priode de
l'enqute, tant moi-mme loge dans le mme bureau, je les ai vus se poser des
questions d'une place de travail l'autre concernant des commandes, des dlais, des
prcisions sur le client ou sur le produit-
Cette absence d'options quant la gestion du personnel prises par la direction, si elle
se rvle bnfique au niveau des cadres, a des effets beaucoup moins positifs dans les
ateliers. Ceux-ci dpendant d'un seul cadre (le responsable de la fabrication), c'est lui
qui dicte son style . Les observations recueillies montrent que celui-ci va dans le
sens d'un contrle important du travail des ateliers. Contrle tant entendu ici comme
matrise et connaissance approfondie de la situation chaque instant et non comme
surveillance. Les chefs d'ateliers se voient donc confier peu de responsabilits en
dehors de l'organisation interne de leur personnel. N'ayant que peu d'autonomie, ils ne
peuvent dlguer beaucoup de tches ni de responsabilits. Une seule exception ce
tableau : l'atelier de tournage, dans lequel le responsable a fait des pieds et des
mains auprs du directeur d'exploitation pour obtenir plus d'autonomie et de
responsabilit. Mais ses exigences se heurtent bien vite au style de fonctionnement de
son suprieur direct, le responsable de la fabrication, qui voit d'un mauvais il cette
menace son autorit. D'autant plus que ce responsable d'atelier a dmontr qu'il tait
94
capable de grer bien plus que son atelier, et ce d'une manire trs efficace, puisqu'il a
russi non seulement diminuer les cots et augmenter la productivit de son atelier,
mais en plus motiver son personnel, le former et le responsabiliser... au moyen
d'une dmarche qui relve plus de la qualit totale que du simple cercle de qualit.
En rsum, il est difficile de qualifier l'approche privilgie dans cette entreprise pour
amliorer la qualit, puisqu'elle varie d'un endroit l'autre. Le directeur
d'exploitation engage un ingnieur (le responsable du service "assurance qualit") afin
de prparer l'entreprise l'accrditation aux normes ISO 9000. En mme temps, un
consultant externe intervient pour former l'ensemble du personnel aux cercles de
qualit, puis Ia communication. Enfin, tout en mettant en place des mesures
ponctuelles, ce mme directeur laisse Ie soin chaque cadre de prendre (ou de ne pas
prendre) les mesures qu'il juge utile pour amliorer la qualit du produit dans
l'entreprise, tout en continuant tout surveiller et reprendre le pouvoir laiss
chaque cadre pour intervenir quand il Ie juge bon !
L_steujaui$s_^^
qualit
La figure 16 rsume la situation en terme de structure du rseau de communication au

sein de l'entreprise. Ce schma est directement tir des informations recueillies auprs
des rpondants concernant les relations entre services et dpartements. L'paisseur des
traits indique la frquence des changes, et surtout leur qualit : le travail en commun
est en trait gras, la transmission d'ordres est en trait- normal, tandis que les
interventions ponctuelles sont en traits interrompus. Dans les ateliers, les flches
indiquent la direction de la communication lie la fabrication des pices.
Les lments sous-jacents la dmarche qualit se retrouvent particulirement bien

mis en vidence lorsque l'on s'intresse aux structures de la communication existantes.
En effet, le schma dcrivant les relations entre dpartements montre bien le peu
d'informations circulant entre les cadres et les chefs d'atelier. Par ailleurs, si les cadres
font tat d'un rseau complexe de circulation de l'information, au niveau des ateliers
les informations suivent prcisment le trajet des pices effectuer. Les cadres tant
pour une part importante l'origine des informations internes l'entreprise, leur style
de communication leur permet d'avoir une vision globale de ce qui se passe dans
l'usine. Ce n'est pas le cas des ouvriers qui ne reoivent que l'information directement
lie leur travail. Il n'en va pas de mme en ce qui concerne les informations venant
de l'extrieur de l'entreprise : l'tat du march, la concurrence et mme les clients sont
trs mal connus de l'ensemble du personnel de l'entreprise, l'exception du directeur
d'exploitation.
95
Ce rseau de circulation de l'information pourrait expliquer l'cart qui existe entre la

conception des cadres et celle des ouvriers : le peu de communication entre les deux
groupes passe par une seule personne (le responsable de la fabrication), et ne concerne
donc que la fabrication ! Point d'changes avec le dpartement qualit, le service des
achats, ni le bureau technique... Donc pas d'informations sur les dsirs du client, sur les
caractristiques globales de la pice effectuer, ni sur la politique en termes de
qualit !
Les runions de travail consistent gnralement en cercles de qualit : il existe un

cercle de qualit runissant tous les cadres mais, au niveau des ateliers, les CQ restent
internes chaque dpartement. Par ailleurs, la manire de pratiquer les cercles de
DIRECTION EXPLOITATION
Figure 15 : Structure du rseau de communication en rapport avec la qualit
qualit varie trs fortement d'un atelier l'autre, comme on le verra plus loin.
Dans les ateliers, la seule information officielle qui circule est celle contenue dans le
dossier de fabrication du produit. Les rpondants admettent que l'information
strictement ncessaire pour accomplir le travail est leur disposition. Il s'agit
essentiellement des spcifications techniques et du dessin du produit. Par contre, des
renseignements complmentaires sur les besoins rels du client (tolrance par rapport
aux spcifications techniques, dlais, finition acceptable...) ainsi que sur le travail
effectu dans les autres ateliers, et surtout les exigences sne qua non du
dpartement qui recevra ensuite le produit, permettraient d'avoir une vision plus
gnrale du travail global effectuer sur une pice. Pour les rpondants, de telles
96
informations permettraient non seulement de prendre rapidement une dcision lors

d'un problme technique (1*arrt de la fabrication dans un atelier est synonyme de
perturbations pour toute l'usine), mais aussi de savoir quels sont les dtails
primordiaux sur lesquels insister pour ne pas crer de problme l'tape suivante de Ia
fabrication.
En rsum, si au niveau des cadres l'information interne est satisfaisante et permet de

voir la qualit en terme de prvention, dans les ateliers seule la correction est possible.
L'analyse ci-dessus montre quels lments d'informations devraient tre prsents au
niveau des dpartements de production, afin de permettre une vision globale du travail
et, dans un premier temps, des ractions plus rapides aux problmes qui apparaissent.
Pour que les ateliers puissent penser la qualit en termes de prvention, une formation
technique plus globale et surtout une participation plus active des chefs d'atelier la
conception du produit (par l'intermdiaire de runions ponctuelles autour de
l'laboration d'un nouveau produit et de la prparation du lancement d'une srie de
pices) procureraient les lments ncessaires une meilleure prise en compte des
points cruciaux. Quant l'information externe, dtenue par le directeur d'exploitation,
elle ne circule ni au niveau des cadres ni dans les ateliers. C'est pourquoi les personnes
interroges se posent pas mal de question sur la position de l'entreprise par rapport la
concurrence et sur les effets de la conjoncture sur la sant financire de Horloge S.A.
Ces interrogations gnrent une certaine inquitude sur l'avenir de l'entreprise.
Les caractristiques du systme de communication mises en vidence ci-dessus

pourraient tre lies un manque de partenariat entre clients et fournisseurs internes :
l'information existe, personne ne la cache ni ne la transforme, mais simplement elle
n'arrive pas directement au bon endroit, parce que le dtenteur de l'information ne sait
pas qui elle pourrait tre utile. Il faut toujours partir la recherche de l'information
dont on a besoin. Ainsi, par exemple, entre les ateliers, mais aussi entre l'encadrement
et la production et entre les cadres. On peut faire l'hypothse que cette manire de
faire est lie l'expansion rapide de l'entreprise (qui est passe de 20 80 personnes
en dix ans). Aucune structure n'a t mise en place pour systmatiser la circulation de
l'information. Il faut galement insister sur le fait que les personnes interroges sont
globalement satisfaites de la situation. Les caractristiques analyses plus haut sont
plutt cites comme des amliorations apporter que comme des dfauts corriger
tout prix.
ba.culturc d'entreprise et ses effets

Afin de dterminer de quelle manire l'approche culturelle prconise permet de
comprendre les mcanismes du changement, les pages qui suivent s'attachent tout
d'abord la description de la situation de l'entreprise par rapport aux "thories
culturelles" utilises lors de la construction des outils (voir chapitre 4). Ensuite, cette
interprtation culturelle des rsultats sera mise en relation avec l'objet de ce travail,
savoir le rle de la personne dans la dynamique du changement.
97
On peut se rappeler que, au moment de l'laboration de la mthode d'enqute, une

partie des questions concernant la culture d'entreprise s'inspiraient d'un ouvrage de
Schein (1985). Ces questions devaient permettre d'analyser la situation de l'entreprise
en rapport avec les postulats fondamentaux dfinis par cet auteur. Ainsi, les donnes
recueillies au cours du stage sont utilises pour laborer un modle descriptif de la
situation de l'entreprise en fonction de ces cinq types de postulats :
Les relations de l'organisation son environnement

La nature de la ralit et les bases de dcision
La nature de la nature humaine
La nature de l'activit humaine
La nature des relations humaines
En ce qui concerne les relations avec l'environnement, les rpondants proposent

deux orientations fondamentales qui conditionnent la mission de l'entreprise. Il s'agit
tout d'abord de rpondre aux dsirs du client (ou ce que l'on croit tre le dsir du
client dans les ateliers), et ensuite de valoriser les collaborateurs. L'environnement de
rfrence est constitu essentiellement de la concurrence directe et des clients (qui sont
eux-mmes des entreprises d'horlogerie). En effet, il s'agit de se situer par rapport la
concurrence comme tant meilleurs, tout en se dfendant du mieux possible contre les
contraintes imposes par les clients. Horloge S.A. peut tre considre comme un
sous-traitant de plusieurs entreprises importantes; ce sont ces dernires qui imposent
leur volont en ce qui concerne les dlais, Ia qualit... Les contraintes proviennent
donc des clients, tandis que les menaces sont principalement issues de la concurrence
qui tente de grignoter des parts de march, surtout depuis l'expansion de l'entreprise,
qui a caus beaucoup de problmes de qualit et de dlais (Cf. histoire de l'entreprise).
On peut faire l'hypothse que, au moment de l'enqute, l'entreprise tait passablement
domine par son environnement. Face aux menaces perues de l'extrieur et aux
problmes rencontrs l'intrieur (retard chronique de la production et baisse de
qualit du produit), elle a donc peru la dmarche qualit comme une condition de
survie, le seul moyen de rsoudre ses problmes, condition de l'adapter sa situation
et de chercher en priorit amliorer la situation. Il est sans doute important de relever
que cette vision pessimiste des choses est principalement le fait de la direction, seule
au courant de la nature des relations que l'entreprise entretient avec son
environnement. Comme on l'a vu plus haut, les cadres sont peu informs des
problmes rels de l'entreprise, de sa sant financire et de sa position sur le march.
La ralit et la vrit chez Horloge S.A. dpendent en grande partie du client C'est
lui qui impose sa loi en ce qui concerne le produit; tous les niveaux de l'entreprise on
aimerait avoir plus de renseignements sur les dsirs du client. Le client est roi. Par
contre, au niveau de la gestion de l'entreprise et de l'organisation du travail, la
personne-ressource est le directeur d'exploitation. Il est considr comme la seule
personne rellement forme en gestion d'entreprise, et donc dtentrice de la vrit en
ce qui concerne par exemple la gestion par objectifs, l'appel d'un consultant pour
amliorer la communication dans l'entreprise, etc. Personne ne remet ses dcisions en
cause. Personne ne se plaint de son style de gestion. La gestion du temps est un
98
problme pour tout le monde. L'entreprise a de la peine respecter les dlais de

livraison, les ouvriers sont constamment sous pression tandis que les cadres n'ont pas
un moment accorder ce qui ne touche pas directement leur travail. Quant
l'espace, tout le monde est l'troit, sauf la direction. Situe au dernier tage de
l'immeuble, on a l'impression d'entrer dans un autre monde : porte en verre, moquette,
rceptionniste... font un contraste frappant avec les autres tages dans lesquels on
trouve le bureau des cadres : fonctionnel, mais chaque place de travail est spare des
autres par des parois en verre, et le manque de place se fait cruellement sentir. Dans les
ateliers, la rcente acquisition de machines commandes numriques a contraint le
dpartement de tournage s'installer la cave, dans un endroit sans fentres...
La perception de la nature de la nature humaine fait une subtile distinction entre les
humains. Ceux qui travaillent dans l'entreprise au moment de l'enqute sont mutables
et perfectibles, puisqu'ils ont pu s'adapter aux changements technologiques rcents.
Les autres sont partis. Ils ne sont pas fondamentalement bons ni mauvais, ce sont des
professionnels consciencieux qui font leur travail. Des cours ont t organiss pour les
cadres principalement, mais des projets de formation continue sont en cours dans les
ateliers.
Quant la perception de la nature de l'activit humaine, elle est faite d'un dosage
subtil entre l'orientation vers l'activit (parvenir la normalisation, organiser des CQ,
tablir des objectifs...) et l'orientation ractive : les activits prcdentes sont
proposes, mais aucun suivi n'est effectu, la direction laisse aller , en abandonnant
la responsabilit d'oprationnaliser et de suivre les actions chacun. Donc une petite
partie seulement des objectifs dfinis arrivent terme.
Les relations humaines sont plutt structures en ligne directe, hritage de l'poque
ou l'entreprise ne comprenait que dix personnes. La hirarchie est peu importante, les
cadres n'ayant en fait que fort peu de personnes encadrer. Par contre, la
communication en ligne directe est perturbe par le cloisonnement entre les diffrents
services. A l'intrieur des ateliers, on s'adresse directement la personne dont on a
besoin. Idem en ce qui concerne les cadres et leurs employs. Par contre, les relations
entre cadres et ouvriers sont rares. Mme si chacun sait o s'adresser pour obtenir
l'information dont il a besoin, dans les faits il y a peu d'changes. Seul le chef du
dpartement de tournage monte rgulirement l'tage des cadres pour obtenir un
renseignement. D'ailleurs, sa prsence est mal vue : je l'ai vu se cacher pour ne pas
tre aperu par le responsable de fabrication, alors qu'il venait chercher un
renseignement auprs du responsable produit. En fait, il n'y a pas de structuration de la
communication, puisqu'il y a peu de communication. Quant au style des relations, il
est plutt orient vers le bien-tre du groupe : pas assez de travail en commun pour
qu'il y ait coopration ou consensus, mais l'orientation vers le produit et le client
empche l'individualisme et la comptition de s'imposer. Les relations
organisationneUes sont caractrises par le paternalisme : on ne peut pas dire qu'elles
soient autocratiques, mais elles sont cependant encore loin de la consultation.
99
Cette premire analyse permet d'obtenir une certaine vision de la culture chez Horloge
S.A. au moment de l'enqute. Pour complter cette approche, l'examen des mmes
donnes la lumire de la notion d'apprentissage culturel de Sainsaulieu (1990) peut
s'avrer intressant, dans la mesure o elle permet de visionner les forces en uvre
dans l'entreprise. Ainsi, l'on peut reprendre la description de Sainsaulieu (1990), selon
lequel la culture d'entreprise serait compose de trois facteurs qui sont le transmis,
l'appris et l'inscrit (pour plus de dtails sur cette notion, voir Ic chapitre sur la culture
d'entreprise la page 24).
La culture transmise chez Horloge S.A. est sans doute, comme le propose Sainsaulieu,
l'organisation scientifique du travail, sous-tendue par le paternalisme. En dehors des
rsultats mmcs de l'enqute, les tudes rcentes sur le sujet (Maillt et Michaud 1993,
Crevoisier 1993) vont dans ce sens. On peut galement remarquer l'mergence de
formes participatives, notamment par l'intermdiaire de l'introduction des cercles de
qualit.
L'apprentissage culturel joue un grand rle dans l'analyse de cette entreprise. En

effet, elle vient de subir un changement technologique important, doubl d'une
modification profonde dans la structure du personnel. Je fais l'hypothse qu'un
processus de changement culturel tait l'uvre entranant une rengociation d'un
compromis culturel. La croissance rapide de l'entreprise, tout d'abord, a entran des
problmes de communication: Ia structure d'encadrement n'a pas suivi lors de
l'augmentation rapide des structures de production. De plus, cet accroissement rapide
entrane la ncessit de changements techniques fondamentaux, ainsi que de
modifications dans l'organisation du travail. Ces changements se font au dtriment des
personnes les moins adaptables de l'entreprise, qui s'en vont et sont remplaces par de
jeunes techniciens frontaliers. Toutes ces choses mises ensemble (croissance,
changement technique, structure du personnel) dgradent de manire importante
l'ambiance interne et l'image de l'entreprise: non-respect des dlais, problmes de
qualit. Heureusement, le directeur d'exploitation met en place des mesures destines
redresser la situation : formation la communication pour tous, cercles de qualit-
Ces mesures sont efficaces, dans la mesure o, si elles ne permettent pas d'amliorer la
qualit des outputs, elles ont nanmoins un effet bnfique sur l'ambiance et la
communication dans l'entreprise, qui sont juges comme nettement meilleures que
l'anne prcdente : moins de stress, plus de motivation, travail plus agrable faire...
Par contre, l'inscrit tient fort peu de place chez Horloge S.A. : peu de communication
crite (pas de notes de service ni de directives, les informations pratiques sont
communiques par voies d'affiches), pas de projet d'entreprise... un journal
d'entreprise existe mais, s'il est lu, il est fort peu cit (seules trois personnes parmi les
rpondants mentionnent son existence). L'inscrit tant cens tre tout ce qui donne
sens l'action et indique des directions claires suivre... on peut trouver ici une
explication du flou qui rgne tous les niveaux sur les objectifs long terme de
l'entreprise et sur sa stratgie d'action, ainsi que sur l'oprationalisation des objectifs
court terme.
100
Cette brve analyse de la nature de la culture d'entreprise chez Horloge S.A. permet
d'obtenir une image plus complte du processus culturel en action. Le schma de la
figure 16 permet de saisir en un coup d'oeil les diffrents groupes en prsence dans
l'entreprise, ainsi que leurs relations.
Ouvrier
mix
PRODUIT
mSuisses
plus gs
Figure 16 : Les groupes en prsence et leurs relouons
Pour construire ce schma, je me suis attache dcrire les diffrentes populations en

prsence, ainsi que les relations typiques qu'elles entretiennent. Ainsi, l'entreprise peut
tre divise en deux de deux manires : tout d'abord, on remarque que les ouvriers se
distinguent nettement des cadres, tant par les informations dont ils disposent que par
leur autonomie ou leur rseau de communication. Ces deux groupes entretiennent fort
peu de relations, ce qui explique en partie les lacunes au niveau de la circulation des
informations, et donc aussi les problmes d'oprationalisation des objectifs des cadres
afin de les rendre ralisables par les ouvriers. Ensuite, un conflit latent entre les jeunes
frontaliers et les Suisses, plus gs a pu tre mis en vidence. Conflit d'autant plus
insolite que la majorit des "Suisses" est compose d'immigrs italiens ou espagnols.
Ce qui distingue en fait ces deux populations, c'est plutt le lieu de rsidence que la
nationalit. Cette dichotomie peut avoir galement une autre origine, se situant plutt
dans la stratgie rcente de l'entreprise qui, en renouvelant son parc de machines, a
renouvel galement une partie de son personnel en engageant des jeunes bien forms
(frontaliers) la place de tous les anciens ouvriers (rsidents en Suisse) qui ne
parvenaient pas s'adapter. Cette politique, mene tambour battant et sans gards pour
ceux qui rsistaient au changement (aucune mesure n'a t prise pour les aider
s'adapter), a donc provoqu un malaise, concrtis par un conflit latent entre nouveaux
et anciens. En effet, les jeunes ouvriers qualifis engags rcemment ont plus de crdit
101
auprs du directeur d'exploitation que les anciens ouvriers, possdant une grande
exprience mais relativement peu qualifis et surtout peu souples vis--vis des
nouveauts introduites la fois au niveau technique et dans l'organisation du travail.
On retrouve ici un mcanisme fort bien dcrit par Sainsaulieu (1992) concernant les
relations entre les acteurs du changement et ceux qui le subissent II semble clair, ici,
que les acteurs de changement, que ce soit au niveau des cadres ou des ouvriers, sont
les jeunes bien forms. Le fait qu'ils soient frontaliers n'a que peu d'incidence, sinon
que cette caractristique permet de cristalliser la position dfensive de ceux qui
subissent le changement (ici, surtout les ouvriers gs qui ont t forms sur le tas et
qui ont une anciennet importante dans l'entreprise). Ces derniers, sentant menace
leur identit professionnelle et surtout la reconnaissance qui y tait lie, peuvent donc
dnigrer ces jeunes frontaliers qui, bien que mieux forms, ne possdent ni
l'exprience, ni l'amour du travail bien fait, ni la conscience professionnelle qui
caractrise leurs ans...
Cependant, tous ces dysfonctionnements dans les relations au sein de l'entreprise sont
compenss par un centrage des intrts sur le produit : travaillant pour l'horlogerie haut
de gamme, tout le personnel de l'entreprise (cadres et ouvriers) est fier de son travail.
Et mme s'il n'existe pas vraiment un attachement Horloge S.A., l'attachement au
produit suffit pour neutraliser les conflits latents et les problmes de communication,
car il est plus important de faire bien son travail et de fabriquer un produit dont on peut
tre fier que de se cristalliser sur ce qui ne va pas forcment. C'est ainsi que tous ces
problmes, qui pourraient perturber le bon fonctionnement de l'entreprise, sont
occults par la ncessit de faire un travail de qualit. La reconnaissance mutuelle des
comptences de chacun permet donc de relativiser le conflit. Et si l'on se critique, cela
se limite aux caractristiques comportementales attribues aux diffrents groupes. La
comptence technique de chacun est reconnue : "les frontaliers ne viennent ici que
pour l'argent, mais il faut reconnatre qu'ils travaillent bien" affirme un cadre suisse;
ou alors "les vieux ouvriers ne sont pas 1res dynamiques, mais il faut reconnatre qu'ils
ont une trs bonne connaissance du produit" (affirmation recueillie auprs d'un
ouvrier frontalier).
C'est pour cela que le produit est au centre du schma : il est aussi au centre des
relations de travail, et permet de gommer la plupart des diffrences et des
dysfonctionnements grce une reconnaissance gnrale de la comptence de chacun.
Un lment important du point de vue de la qualit chez Horloge S.A. est la manire
dont les cercles de qualit sont raliss. En effet, ceux-ci entranent des modifications
des rgles de fonctionnement de l'ensemble humain au travail (on reconnatra, ici
aussi, un thme abord par Sainsaulieu en 1992). D'une culture axe sur le
paternalisme et l'organisation scientifique du travail, comme on l'a vu plus haut, on
glisse, dans certains ateliers de l'entreprise, vers une forme de gestion plus
participative. Je pense ici surtout ce qui se passe dans l'atelier de tournage et qui a
t expos dans la description des rsultats. Non seulement ce jeune chef d'atelier
frontalier et bien form a-t-il russi organiser une entit quasiment autonome et
autogre au sein de l'entreprise, mais en plus il favorise une certaine mulation,
102
notamment auprs d'un autre chef d'atelier, suisse, plus g, avec une plus grande
anciennet et une formation sur le tas. En effet, je pense que si ce chef d'atelier
continue faire des CQ, malgr son manque vident de motivation, cela est d en
grande partie l'mulation venant du comportement de "jeune cadre dynamique" de
son collgue responsable d l'atelier de tournage. Non seulement cet ancien ouvrier
tient prouver que son exprience lui permet de diriger correctement son atelier, mais
il doit galement se sentir menac par ce "jeune qui monte", et qui pourrait bien lui
ravir la gestion de son atelier, puisque les machines sont identiques dans les deux
dpartements, et que la seule chose qui distingue les deux ateliers tient fort peu de
choses en somme : les oprations effectues par les machines commandes
numriques. Dans le premier cas, elles tournent les pices, tandis que dans le
second cas elles les fraisent .
Le dsinvestissement des CQ dans les dpartements d'achevage, montage et polissage

peut tre interprt, me semble-t-il, comme un indice du manque chronique de suivi
des actions dans cette entreprise. Beaucoup d'ides sont mises afin d'amliorer la
qualit totale de l'entreprise, mais on s'occupe fort peu du suivi des oprations mises en
route. On retrouve ici le problme d'oprationalisaton mentionn plus haut : beaucoup
de bonnes ides partent de l'encadrement vers les ateliers, mais personne ne se soucie
d'en organiser formellement l'application, et encore moins d'en assurer le suivi.
Du point de vue de l'introduction d'une dmarche qualit, l'analyse faite ci-dessus

montre bien o est le problme : la volont d'amlioration est bien prsente, les
moyens sont mis disposition de qui veut bien les utiliser, mais il manque une
stratgie claire et globale qui permettrait chacun de s'y retrouver et de savoir
exactement quel est son rle dans l'amlioration de la qualit. C'est finalement
chacun de dterminer son propre rle dans l'entreprise, et de s'attribuer des
responsabilits dans la mesure de l'nergie qu'on a envie d'investir.
103
La figure 18 rsume l'interprtation des caractristiques culturelles effectue plus
Les caractristiques culturelles de Horloge S.A. Impliques dans le changement
MISSION = SATISFAIRE LE CLIENT.

Organisation et environnement CONCURRENCE = MENACE, CLIENTS = CONTRAINTE
L'ENTREPRISE EST DOMINEE PAR SON ENVIRONNEMENT
Tout ce qui concerne le produit est dcid par le client.

Ralit et vrit, temps, espace La stratgie et l'organisation du travail sont dcids par
le directeur d'exploitation.
Ralit sociale : consensus sur le droit de dcision de ce
directeur.
Le temps est un problme, source de stress; l'espace est
restreint, symbole de statut : dichotomie direction-usine
(les cadres ne sont pas mieux lotis que les ouvriers).
Les employs de l'entreprise sont perfectibles, des

Nature de la nature humaine efforts de formation sont faits tous les niveaux.
L'activit dans les mots est oriente vers l'action, tandis

Nature de l'activit humaine que dans les faits elle n'est que raction.
Relations humaines cloisonnes entre dpartements,

Nature des relations humaines orientes sur le bien-tre du groupe au sein des
dpartements. Relations organisationnelles paternalistes.
Transmis OST sous-tendue par Ie paternalisme. Emergence de

formes participatives lies aux cercles de qualit.
Croissance et changement technologique ont provoqu

des modifications dans la structure du personnel : de plus
Appris en plus de jeunes bien forms, au dtriment des anciens
ayant de l'exprience, ce qui symboliquement signifie la
valorisation de la formation technique au dtriment de
l'exprience de l'horlogerie.
Journal d'entreprise (informel); pas de notes de service

Inscrit ni de directives crites en dehors des dossiers de
fabrication des pices. Pas de renseignements sur les
clients ou la stratgie.
Absence de communication entre ateliers et bureaux,

Groupes en prsence entre ouvriers et cadres; tensions entre jeunes frontaliers
bien forms et anciens ouvriers ayant l'exprience de
l'horlogerie.
Figure 8 : Les caractristiques culturelles de Horloge S.A.
104
haut : la description de la situation de Horloge S.A. selon les postulats fondamentaux

de Schein (1985) et l'approche propose par Sainsaulieu (1990).
Les informations recueillies grce l'analyse culturelle rsume ci-dessus permettent

de prsenter les mcanismes du changement chez Horloge S.A. en s'inspirant du
modle propos par Sainsaulieu (1992).
En effet, Sainsaulieu (1992) affirme que l'accumulation d'innovations produit un

dsordre organisationnel, lui-mme source d'incertitudes multiples et d'enjeux
supplmentaires dans les rapports entre acteurs (Cf. p. 32). Dans le cas de Horloge
S.A., l'introduction des machines commandes numriques, ainsi que les
modifications dans l'organisation du travail lies la croissance rapide de l'entreprise
ont effectivement t la cause d'un dsordre organisationnel, caractris par le dpart
des mcontents, des problmes de communication et donc une dgradation de l'image
de marque en raison de la baisse de qualit et du non-respect des dlais. De plus, les
acteurs du changement sont de plus en plus les nouveaux engags, qui possdent de
meilleures comptences techniques ainsi qu'une capacit d'adaptation plus grande, du
fait de leur plus jeune ge. Ce qui menace les personnes ayant le plus d'anciennet
dans l'entreprise. Ainsi, le dsordre stratgique provient galement du bouleversement
dans les relations internes de l'entreprise, les nouveaux arrivs devenant de plus en
plus clairement les personnes-cls au dtriment des anciens : ce sont les premiers qui
reoivent les compliments de la direction, tandis que les seconds n'ont plus que leurs
yeux pour pleurer leur baisse de crdit.
Ces changements technologiques ont galement entran des ruptures culturelles et

identitaires; on a vu plus haut qu'en raison du changement technologique, les
individus ont t contraints de se reconstruire une identit, en rapport avec un monde
professionnel mouvant et en constante volution. Dans l'historique de l'entreprise,
certaines personnes ont parl du passage de la manufacture l'industrialisation. Ce
passage a provoqu un important changement dans la structure du personnel, et donc
des modifications importantes aussi des identits professionnelles en prsence. D'o la
dichotomie observe entre anciens travailleurs sur la dfensive et nouveaux
techniciens offensifs.
On croirait que la description de Sainsaulieu a t tire de l'tude d'Horloge S.A., tant

la description des modifications des rgles de fonctionnement de l'ensemble humain
au travail correspond aux observations faites : une tentative d'organisation plus
autonome et participative a effectivement eu lieu dans l'atelier de tournage, qui a s'est
galement heurte la rsistance des experts et des groupes formels en place. En effet,
on peut se poser la question de la raison pour laquelle ce mode de fonctionnement,
encens par la direction et qui est tellement rentable tant au niveau conomique
qu'humain, n'a pas t tendue aux autres ateliers. Je fais l'hypothse que la rsistance
passive ou active de certains cadres ainsi que des autres chefs d'ateliers a mis un frein
105
considrable la gnralisation de ce style de comportement. Cette rsistance a pu

prendre une place importante et freiner l'volution de l'entreprise grce au manque de
suivi des actions qui caractrise le style de gestion du changement.
L'acteur de changement, peut lre partiellement vu comme un sous-systme

d'allis inter-catgories , en tout cas entre les cadres (jeunes et frontaliers) qui
communiquent beaucoup entre eux et n'hsitent pas travailler en collaboration. Par
contre, mme si de nombreuses personnes expriment le souhait de dvelopper les
contacts entre ateliers, et galement entre encadrement et ateliers, le cloisonnement
existant est difficile surmonter.
Les modalits d'changes entre les acteurs du changement et ceux qui Ic

subissent, par contre, sont clairement lies la satisfaction du client et la fiert du
produit: c'est grce ces deux caractristiques trs fortes dans l'entreprise que les
acteurs en prsence peuvent faire fi de leurs diffrences et s'appuyer sur la
reconnaissance mutuelle des comptences pour travailler dans le mme sens.
D'aprs Sainsaulieu (1992), le changement en entreprise exigerait donc un

changement dans l'organisation du travail tendant vers plus de participation et de
dmocratie. Dans cette entreprise, je pense que ce sont ces derniers points qui posent le
plus de problmes. En effet, l'impression gnrale qui se dgage de cette tude de cas
est celle d'une entreprise qui fonctionne relativement bien, qui n'a pas de gros
problmes financiers malgr les questions que d'aucuns se posent sur la conjoncture,
et qui russit relativement bien grer le changement technologique. Pourtant, la
dmarche qualit n'avance pas, elle coince l o elle devrait apporter les changements
les plus fondamentaux : au niveau du mode de relation et du style de communication.
En effet, les cultures tayloriennes et paternalistes, telles que dfinies par Sainsaulieu
dans le chapitre prcdent ne parviennent que partiellement cder le pas de
nouvelles formes de gestion plus participatives.
Si l'on reprend les principes de leadership noncs par Rogers (1979) et repris dans la
figure IO (page 34), on constate que le passage du centrage sur le contrle et le
pouvoir vers le dveloppement de l'influence et de l'impact n'est pas compltement
ralis (figure 18). Autrement dit, les conditions ncessaires l'mergence des formes
participatives ne sont pas encore remplies.
La figure 19 prsente le style de leadership la lumire de l'approche de Rogers

(1979). Le i/" est plac en face des caractristiques rencontres chez Horloge S.A.. Ce
tableau montre que certains lments du leadership n'existent pas. Or, il ne faut pas
confondre relations hirarchiques centres sur la personne et absence de leadership.
L'mergence de conditions favorables au changement sont lies un style
d'encadrement et de gestion adquats, et non une absence d'encadrement et de
gestion.
106
- Donner de l'autonomie aux - Prendre des dcisions

personnes et aux groupes
- Donner aux gens la libert de - Donner des ordres

"tenter leur chance"
- Exprimer ses propres ides et - Garder ses propres ides et

sentiments en considrant que sentiments par-devers soi
c'est un aspect de l'apport au
groupe
- Faciliter les acquisitions des - Diriger le comportement des

autres subordonns
- Stimuler l'indpendance de la - Exercer son autorit sur les

pense et l'action gens et l'organisme
- Accepter les crations - Dominer quand cela est

"inacceptables", originales, qui ncessaire
se fontjour
- Dlguer, donner de pleines - Contraindre quand cela est

responsabilits ncessaire
- Donner et recevoir une - Enseigner, instruire, conseiller

information en retour (feed-
back)
- Encourager l'auto-valuation et - Evaluer les autres

s'y fier
- Trouver des satisfactions dans - Tirer satisfaction de ses propres

le dveloppement et les satisfactions
ralisations des autres
Figure 9 : Le style de leadership chez Horloge S.A.
Chez Horloge S.A., on voit qu'une grande libert est laisse par le directeur
d'exploitation qui encadre aussi peu qu'il ne contrle : pas de coercition, mais pas de
valorisation des personnes au travail non plus. Cette libert a t mise profit par
certains pour dvelopper des recettes originales, mais elle a surtout favoris
l'immobilisme et l'absence d'implication dans la dmarche de changement pour une
107
majorit. Je fais l'hypothse que c'est ce faible niveau d'appropriation du changement

tous les niveaux qui est l'origine de la lenteur constate dans l'introduction de la
dmarche d'amlioration de la qualit.
Le changement chez Horloge S.A.
L'introduction de machines commandes

numriques et l'organisation beaucoup plus
industrielle du travail lis la croissance causent un
L'accumulation d'innovations dsordre organi sationnel (dpart de mcontents,
problmes de communication et dgradation de
l'image de marque lie la baisse de qualit du
produit et non-respect des dlais.
Passage de la manufacture (horlogerie)

l'industrialisation (technique) : valorisation de la
Rupture culturelle et identitaire
formation technique au dtriment de l'exprience de
l'industrie horlogre.
Organisation plus autonome et participative grce

Modification des rgles de aux cercles de qualit, qui se traduit notamment dans
fonctionnement de l'ensemble l'organisation de l'atelier de tournage. Celle-ci se
humain au travail heurte la rsistance passive ou active de certains
cadres ou chefs d'ateliers.
Ce sont de jeunes techniciens bien forms (par

exemple le chef de l'atelier de tournage, le
responsable de la fabrication ou le responsable du
Acteur de changement
service assurance qualit) qui ont de la peine
s'allier avec leurs pairs au niveau des ateliers en
raison des cloisonnements existants.
Runion des forces autour de la ralisation d'un

produit prestigieux et la satisfaction des clients;
Modalits d'changes
primaut d'une ambiance agrable et de relations
cordiales au sein des groupes de travail.
Style de leadership Libert et laisser-alier.
Figure 20 : Le changement chez Horloge S.A.
Lc changement apport par l'introduction d'une dmarche d'amlioration de la qualit

chez Horloge S.A. est rsum dans la figure 20. En fait, les modalits de changement
108
identifies dans cette entreprise sont lies des conditions beaucoup plus larges que la
seule introduction d'une dmarche qualit.
En effet, le changement a commenc bien avant que Ton parle de qualit dans
l'entreprise : dans les dix annes prcdant l'enqute, la croissance rapide tant du
volume de production que du personnel a eu plusieurs consquences :
Problmes de qualit du produit fini.
Non-respect des dlais de livraison.
Les structures d'encadrement ne suivent pas la croissance : problmes de
communication au sein de l'entreprise, qui engendre une mauvaise ambiance
Au vu de ces constats, le directeur de l'entreprise engage un directeur d'exploitation,

qui se charge de redresser la barre :
Modernisation du parc de machines dans les ateliers de tournage et de fraisage
(identifi par les rpondants comme un passage de la manufacture
l'industrialisation). Ceci provoque des ractions de mcontentement de la part
des personnes qui, peu formes, ont de la peine s'adapter la nouvelle
technologie.
Formation des cadres la communication et l'encadrement
Mise sur pied de formes de gestion participatives par objectifs au niveau des
cadres
Formation des chefs d'ateliers et des cadres aux cercles de qualit
Consquences :
Dpart des mcontents
Valorisation des nouveaux arrivs par le directeur d'exploitation, qui reconnat
en eux les supports du changement qu'il est en train d'apporter
Organisation de cercles de qualit entre cadres, et au sein des ateliers de
tournage et de fraisage. Les autres chefs d'ateliers ne voient pas encore l'intrt
de cet outil.
Les mesures prises ont eu pour effet d'amliorer Ie climat de travail ainsi que
l'organisation interne de certains ateliers (tournage et fraisage). Il semblerait que ces
amliorations aient eu des consquences au niveau des dlais et de la qualit du
produit, mais l'entreprise souffre au moment de l'enqute de la mauvaise image de
marque qu'elle a prsente durant les dernires annes.
Le directeur d'exploitation dcide donc, pour amliorer cette image de marque, de

dvelopper l'assurance qualit afin d'obtenir une certification aux normes TSO 9000.
Un ingnieur spcialis dans l'introduction de ce type de dmarche est engag
quelques six mois avant mon enqute. Il est donc prcipit d'valuer l'avancement de
la dmarche qualit en si peu de temps. Pourtant, cette personne a commenc
restructurer l'entreprise de manire assurer que les informations ncessaires soient
mises en place. Ainsi, l'introduction d'un logiciel de GPAO permettra d'assurer la
traabilit des pices ncessaires pour valuer la qualit de la fabrication. Par ailleurs,
il s'est attel la tche de dcrire chacun des services de l'entreprise (travail effectu,
109
communications avec les autres services, informations ncessaires pour faire le travail
en assurant la prvention des erreurs...).
Du point de vue humain, l'volution du changement telle que dcrite plus haut a eu de
nombreuses consquences :
Dpart des personnes qui pouvaient manifester une rsistance au changement
Valorisation des personnes porteuses du changement (les jeunes bien forms)
Sentiment de travailler pour une entreprise en pleine expansion, qui a russi sa
modernisation et qui reconnat la valeur du travail de chacun
Lc manque de formalisation dans l'organisation interne de l'entreprise permet le
meilleur comme le pire: dveloppement de l'autonomie et prise de responsabilits
dans l'atelier de fraisage, laisser aller dans les autres ateliers, problmes
d'oprationalisation des objectifs des cadres au niveau des ouvriers, informations
disponibles mais non diffuses.
Ainsi, le mode de direction de l'entreprise est loin d'tre autocratique. Le directeur

d'exploitation fourmille d'ides, qu'il lance dans l'entreprise et qui sont plus ou moins
reprises par les cadres et les collaborateurs en fonction du sens qu'ils leur donnent. Par
exemple, les cercles de qualit, l'laboration d'un tableau de bord, etc. Cette
entreprise, qui s'est modernise techniquement, n'a pas encore su moderniser son style
d'encadrement en l'adaptant sa nouvelle taille : les relations sont trs personnelles, et
pas encore fonctionnelles. De mme, elles ne sont pas formalises, et il n'y a pas de
vritable circulation de l'information.
Les avantages de ce climat de travail trs libertaire sont loin d'tre ngligeables : la
confiance rgne entre les personnes, l'ambiance de travail est agrable, celui qui veut
prendre des responsabilits et augmenter son autonomie dispose de l'espace
ncessaire, surtout s'il s'agit, comme dans l'atelier de tournage, d'amliorer la qualit
du produit comme des processus de travail. Par contre, ce climat trs libre a galement
des inconvnients, qui rsident essentiellement dans le manque de structures
formalises : pas du tout de surveillance, peu de contrle du travail effectu et surtout
pas de suivi des oprations lances (cercles de qualit, management par objectifs,...).
Cc manque de structure formalise n'est pas compens parle stimulation de
l'indpendance de la pense et de l'action ni par la dlgation de pleines
responsabilits (Rogers, 1979). Par consquent, si chacun est libre d'innover, chacun
est aussi libre de ne pas suivre les directives, et donc de ne pas faire de cercles de
qualit, par exemple.
Pour revenir au point de dpart de ce travail, mon intrt se situe tout particulirement
au niveau des personnes actives dans l'entreprise et de leur place dans le processus de
changement organisationnel. Chez Horloge S.A., Ie changement est port par le
personnel, car il est peu soutenu par la direction et l'encadrement. C'est ce qui donne
une si grande disparit au sein de l'entreprise, certains dpartements faisant uvre de
pionniers en mettant en place des mthodes de gestion participatives, tandis que
d'autres se contentent de faire comme ils ont toujours fait, sans mme se sentir
menacs puisque finalement rien ni personne ne vient leur imposer une manire de
110
faire. En rsum : le changement est insuffl par la direction, repris par les cadres
fonctionnels qui y adhrent, dvelopp dans les dpartements dont le chef y trouve un
intrt et compltement ignor dans les autres. Des disparits importantes peuvent
alors se dvelopper au niveau de l'organisation du travail et de l'adhsion la
dmarche qualit par exemple, mais elles sont limites par le fait que chacun travaille
pour l'entreprise dans une ambiance conviviale et est fier de son travail et du produit
qu'il fabrique.
111
5.2 Mtal SA.
5.2.1 Description de l'entreprise
Mtal S.A. produit des pices mtalliques matrices l'aide de presses. Elle travaille
pour divers clients, mais la structure de sa clientle est garde " top secret " par le
directeur : mme les ouvriers ignorent pour quel client ils font quelle pice : le nom du
client est effac des dossiers de fabrication en circulation... Le directeur explique cela
par la menace que constitue une entreprise concurrente situe quelques kilomtres :
" Certains de nos ouvriers ont de la famille qui travaille pour la concurrence. Moins
ils en savent, moins ils peuvent en dire. ".
Trois enqutes successives ont t ralises dans cette entreprise, afin de suivre
l'volution lie l'introduction d'une dmarche qualit.
Lors de la premire enqute, l'entreprise comptait 140 personnes : le directeur gnral,

trois cadres suprieurs (vente, bureau technique et direction technique), trois
contrematres, une vingtaine d'employs et de dessinateurs et une centaine d'ouvriers
(45 dans l'atelier de frappe, 25 l'usinage, 20 la mcanique, et une dizaine pour
l'entretien). L'organigramme reprsent dans la figure 20 est reconstitu partir des
donnes recueillies lors de la premire enqute.
Conseil d'administration
Directeur gnral
Chef des ventes Chef/directeur technique

Bureau technique
Contrematre frappe/ Contrematre mcaniqve

Contrematre usim ge Contrematre entretien
Employs Dessinateurs Ouvriers
Ouvriers
Ouvriers Ouvriers
Figure 21 : Organigramme {Mitt S.A.)
112
Lors de la prise de contact, mon interlocuteur tait le chef technique, que j'avais
rencontr alors qu'il tait responsable qualit dans une autre entreprise. C'est lui qui a
propos une tude longitudinale chez Mtal S.A., o il venait d'tre engag comme
responsable technique " bientt directeur technique, aprs les trois mois d'essais " me
disait-il, pour mettre en place entre autres un systme permettant Ia certification aux
normes ISO 9002. C'est ensemble que nous sommes alls proposer cette tude au
directeur gnral, qui s'est montr trs intress. Dcision a donc t prise d'effectuer
trois enqutes sur une anne afin de suivre tes modifications lies la dmarche de
normalisation.
La majorit du personnel de l'entreprise est compose d'ouvriers, les plus anciens

n'ont effectu que la scolarit obligatoire. Les plus jeunes occupent des postes
techniques (entretien, mcanique) et sont titulaires d'un CFC ou d'un CAP. Environ un
tiers des collaborateurs de Mtal S.A. sont des frontaliers. D'aprs les observations
effectues, il semblerait que la pyramide des ges soit particulire : beaucoup de
personnes ont plus de 50 ans ou moins de 35 ans. La catgorie d'ge 35-50 ans est
sous-reprsente, de mme que les femmes, qui ne composent qu'environ 15% du
personnel.
L'organisation du travail est trs rigide : pas d'horaire flexible, mme dans les
bureaux. Pourtant, tout le monde doit enregistrer l'heure de l'arrive ainsi que celle du
dpart au moyen d'une horloge pointeuse. Le contrle du rendement est trs
rigoureux : mme si le personnel est mensualis depuis quelques annes, le travail est
valu aux pices. " Sinon ils ne feraient plus rien, ils se croiseraient les bras "
affirme le directeur gnral au grand dam du chef de production. Au niveau de
l'organisation des ateliers, il est important de mentionner que les contrleurs sont sous
la responsabilit du contrematre de l'atelier de frappe, qui est donc Ia fois juge et
partie.
En ce qui concerne le recrutement, il se fait en gnrai au bouche oreille : des

personnes viennent rgulirement se prsenter la porte de l'usine pour demander du
travail. Les salaires, d'aprs le directeur, sont dans la moyenne suisse. Une ouvrire
travaillant 100% gagnait environ 2300.- Francs net l'poque.
5.2.2 Compte-rendu de lapremire enqute
Les donnes commentes ci-aprs sont bases sur l'analyse des 22 entretiens effectus
pendant une semaine dans l'entreprise Mtal S.A. Je n'ai pas eu accs au fichier du
personnel. L'chantillon a t compos par le directeur gnral sur la base des critres
de reprsentativit queje lui ai fourni (dpartements, anciennet, sexe, ge, formation).
Avant de commencer l'enqute, j'ai pu expliquer aux cadres, lors d'une runion, quel
tait le sens de ma dmarche et rpondre leurs questions.
113
Description de l'chantillon
L'entreprise employait au moment de l'enqute 140 personnes. Parmi celles-ci, 22 ont

t interroges, rparties de la faon suivante :
3 ouvriers du service d'entretien;

3 ouvriers de l'atelier d'usinage;
3 ouvriers de l'atelier de frappe;
3 ouvriers de l'atelier de mcanique;
1 contrleur;
1 dessinateur du bureau technique;
3 contrematres;
3 cadres;
2 employs d'administration.
La formation de ces diffrentes personnes :

2 maturits + cole suprieure;
1 maturit;
1 matrise fdrale;
2 CFC commerce;
3 CAP (mcanique, dessinateur);
8 CFC (mcanique, dessinateur, serrurier, installateur sanitaire);
1 conducteur de machines;
4 sans formation.
Le canevas d'entretien est le mme que celui utilis pour Horloge S.A.. Cependant, les
thmes issus de l'analyse sont un peu diffrents, c'est pourquoi les catgories utilises
ci-aprs ne sont pas identiques celles de la prcdente enqute. Pour rappel, les
thmes abords ont trait la culture d'entreprise, la communication interne,
l'organisation du travail et la dmarche qualit.
L'analyse qui suit n'a pas pour but d'tablir des distinctions entre les personnes. C'est
pourquoi elle traitera l'entreprise en tant qu'entit et ne donnera qu'une image globale
des rponses fournies. Les comptes-rendus d'entretien ont t compars entre eux
l'aide d'une analyse thmatique. Ce sont les rsultats de cette analyse qui sont exposs
ci-dessous. Les rsultats bruts ne sont utiliss qu' titre d'exemple, pour illustrer
l'analyse. Plus prcisment, les diffrences significatives dans la structure des rponses
sont mentionnes. Par exemple si les cadres rpondent diffremment des ouvriers, ou
la production de l'administration, etc. Dans les cas o aucun groupe ne se distingue,
les rsultats sont exposs sans autre mention.
Les difficults rencontres dans le travail

Ces difficults relvent de natures diffrentes. Les premires ont trait aux relations
interpersonnelles, "l'ambiance". Celle-ci dpend des relations avec le suprieur, des
114
contacts avec les collgues de travail. Elle correspond, de manire plus indirecte, un
climat gnral qui rgne dans l'entreprise et que les personnes interroges ne sont pas
parvenues dfinir.
Les secondes difficults sont plus directement lies au travail faire, des problmes
techniques. Il s'agit ici des imprvus qui font que le temps allou pour faire le travail
est souvent trop court. Ces imprvus, c'est un outil qui n'est pas bien fait, c'est la
dformation des pices en cours de frappe, ou encore la pice qui arrive en mauvais
tat, avec des dfauts, et qu'il faut corriger ou renvoyer avant de pouvoir faire le travail
prvu.
Les dernires difficults concernent l'environnement de travail, matriel et immatriel.

Par exemple, la propret de l'atelier laisse dsirer, les informations ne remontent pas
forcment (difficult dnombrer les pices dfectueuses ou les problmes avant que
la srie ne soit termine...). La communication entre les ateliers et les bureaux pose
galement des problmes, dans le sens o les dlais, les prix et la qualit ngocis avec
le client ne sont pas forcment respects lors de la fabrication. La formation du
personnel laisse dsirer, et les contrematres n'ont pas forcment le temps ncessaire
disposition pour combler les lacunes et former les ouvriers.
Quatre personnes ont affirm ne pas rencontrer de difficults au niveau de leur travail.
Les problmes rencontrs au travail sont donc de trois natures diffrentes : relations,
technique, environnement. Mais en fait, beaucoup de ces difficults sont lies au
manque de communication entre les diffrents dpartements et ateliers : les outils ne
sont pas toujours bien ajusts aux presses sur lesquelles ils sont monts, quand les
pices sont dformes, on ne sait pas forcment quels problmes cela pose aux
personnes qui dcoupent ou qui usinent... De mme, les relations entre l'exploitation et
l'administration sont lacunaires, surtout dans le sens o les personnes qui s'occupent de
la vente, de la facturation, etc. ne sont pas suffisamment au courant des problmes
rencontrs avec les sries, ni ne savent quoi ressemblent certaines pices.
Les buts de l'entreprise

Les buts de l'entreprise, tels qu'ils sont perus par les personnes interroges, peuvent
galement tre regroups en catgories.
Tout d'abord, l'entreprise doit prsenter une bonne image d'elle-mme vis--vis de
l'extrieur et surtout des clients : "faire de la qualit", "vendre des pices le meilleur
march possible dans la meilleure qualit" afin d'avoir un "renom solide".
Ensuite vient la croissance conomique, ou au moins l'quilibre : prsenter des

comptes quilibrs au conseil d'administration, grandir, augmenter le nombre des
clients, avoir une "marge de bnfice maximale".
115
L'volution, la modernisation est galement un but, au moyen de l'assurance qualit,

d'une rorganisation, de remaniements techniques, de changements dans les produits
{"faire des pices plus spcifiques dans des moyennes et des grandes sries").
La satisfaction du client n'a t cite que par 4 personnes : avoir moins de

rclamations, respecter les dlais.
D'autres buts moins directement lis la prennit de l'entreprise ont galement t

cits, par exemple "maintenir une fabrication dans la rgion", ou assurer la
transmission d'un savoir-faire qui ne s'apprend pas dans les livres; ou maintenir des
postes de travail.
Enfin, celte question a donn lieu divers commentaires : "c'est difficile dire, il y a
trop de laisser aller", "a direction n'est pas claire, elle ne dit rien", "on doit faire de
ta qualit et de la production en mme temps, ce qui n'est pas possible".
Il est intressant de remarquer que, pour les rpondants, le renom de l'entreprise n'est
pas forcment H la satisfaction du client, et que la qualit semble tre autre chose
que ce que veut le client.

L'histoire de l'entreprise est en gnral assez mal connue par les personnes interroges.
En effet, part des vnements ponctuels et situs en dehors de tout contexte, il
semble que les situations mentionnes fassent rfrence un passe relativement
proche. De plus, bon nombre des faits mentionns sont des volutions long terme
plus que des vnements bien prcis et dlimits dans le temps :
nombreux changements dans la direction;

mise en place du Centre Automatique de Frappe (CAF);
volution des mthodes de travail et de la technologie;
pices plus techniques, plus difficiles raliser;
on entre dans une priode de rinvestissements;
licenciements rcents;
dpart du fondateur de l'entreprise;
accidents de travail, vol;
centenaire de l'entreprise.
En plus de cela, des commentaires "ngatifs" : "il ne s'est rien pass en dix ans, c'est
pourquoi a va mal aller" ou bien "moins on en sait, moins on est embt".
Seul le chef des ventes est parvenu faire un bref historique de l'entreprise en 5
tapes :
116
a jusqu'en 1962, Ie fondateur a amen l'entreprise un haut niveau technique;
b de 1962 1975, un frein est mis au niveau des investissements et du

dveloppement technologique;
c entre 1975 et 1985, la direction et le conseil d'administration pensent que le

matriage n'a plus d'avenir, on renonce investir;
d en 1985, on tente de redresser la barre au niveau des investissements, en se

centrant sur la fabrication des outils;
e en 1988-1989, achat du CAR
Les changements frquents dans la direction mritent d'tre exposs plus en dtails. Ils
concernent principalement Ie poste de directeur technique : en cinq ans, il a t
renouvel quatre fois. Ces quatre personnes diffrentes ont bien entendu tent de
prendre en main la situation en proposant des changements dans l'organisation du
travail et des ateliers. Par consquent, toutes les propositions faites depuis ce poste, y
compris celles pour amliorer la qualit, reoivent le mme accueil : "// suffit de
baisser la tte, et a passera au-dessus, comme d'habitude".
D'autres vnements marquants ont t cits au cours des entretiens, mais pas
forcment en relation avec cette question : arrive de travailleurs frontaliers dans les
ateliers il y a une quinzaine d'annes, licenciements (difficile de connatre le nombre
exact) l'anne prcdant l'enqute.
Les relations entre services et dpartements

Les ouvriers, qu'ils travaillent l'atelier de mcanique, de frappe, ou d'usinage, ont peu
de vritables changes avec d'autres ateliers ou les bureaux. En effet, les contacts qu'ils
ont se limitent apporter un outil rparer ou nettoyer, et dplacer les pices d'un
atelier l'autre. E ne s'agira donc pas de parler de problmes rencontrs au travail, ni
d'examiner le moyen d'y remdier.
Les contrematres, par contre, ont beaucoup de relations avec d'autres dpartements,
par exemple le bureau technique en ce qui concerne les plans et les problmes
techniques, l'atelier de mcanique pour la conception et la mise au point des outils, le
responsable de la planification grce aux runions hebdomadaires...
Les personnes qui travaillent l'entretien et au contrle, par contre, ont des contacts
avec toute l'entreprise de par la nature de leur travail.
117
Le service de la vente et des achats a trs peu de contacts avec les ateliers; tout se
passe au niveau du btiment rserv aux bureaux : assurance qualit, planning, bureau
technique, responsable d'exploitation.
Les relations horizontales, entre dpartements, sont bonnes au niveau des cadres, donc
des personnes qui travaillent dans le btiment des bureaux. Par contre, la
communication "bottom-up" semble relativement restreinte, donc les informations qui
remontent la tte du dpartement sont peut-tre lacunaires. Ce sont pourtant elles qui
serviront de base aux dcisions prises, par exemple au niveau de la calculation ou de la
planification.
Les objectifs et l'valuation

En gnral, l'entreprise ne semble pas attribuer systmatiquement des objectifs
chaque cadre, encore moins aux ouvriers et contrematres. En effet, il apparat que les
objectifs, s'ils existent, sont soit fixs par la personne elle-mme en fonction de ce
qu'elle pense tre l'objectif de l'entreprise, soit labors d'entente entre la personne et la
direction, mais sans limite de temps ni mesure objective. La seule exception ces
constatations est le chef des ventes, qui semble avoir un cahier des charges et des
objectifs clairs et mesurables.
Ainsi, dans les ateliers par exemple, les objectifs que les contrematres s'attribuent
vont du respect de la feuille de route au rendement, en passant par "j'essaie de
travailler pour le bien de l'entreprise".
Les personnes interroges se sentent peu contrles, mais aimeraient nanmoins (ou
par consquent) en savoir plus sur la faon dont elles sont values. Les contrematres,
entre autres, expriment le dsir d'en savoir plus.
Le constat global de ce chapitre est le flou qui rgne dans les ateliers propos des
objectifs fixs chacun : c'est l que les personnes interroges ont les ides les moins
prcises. Par ailleurs, ceux qui ont cit des buts atteindre semblent relativement
dmunis par rapport "comment faire". En effet, ce sont souvent des objectifs qui
impliquent la participation d'autres dpartements de l'entreprise. Par exemple, des
exigences de clients en termes de dlais et de rgularit dans la livraison impliquent
toutes les personnes qui ont un travail effectuer sur la pice, et pas seulement le
responsable du planning ou les contrematres.
Les prvisions quant l'volution du travail

Dans les ateliers, l'volution semble lie aux changements technologiques; le
personnel sera plus spcialis, il faudra le former davantage aux nouvelles
technologies pour qu'il s'adapte aux nouvelles machines. Les contrematres devront
118
passer plus de temps pour la planification et la gestion de l'atelier, et moins de temps

sur les machines : "[faudra plus rflchir, on aura un peu moins de travail pratique".
Dans les bureaux, les personnes interroges prvoient une place de plus en plus
importante pour l'informatique, un accroissement du travail sur ordinateur ainsi que de
plus en plus de "papiers remplir".
Des remarques sur "comment a devrait tre" ont galement t formules :
il faudrait que chacun y mette du sien;

il faudrait organiser l'atelier;
il faudrait changer les chefs d'atelier, sinon a va aller trs mal;
il faudrait que le directeur soit plus prsent;
il faudrait un horaire plus libre;
il faudra trouver de nouveaux clients;
il faudra changer la structure des services/dpartements;
il faudra faire prendre conscience de leurs responsabilits aux gens.
Il est essentiel de noter la distinction volontaire entre "il faudrait" (souhaitable) et "il
faudra" (indispensable). Pour beaucoup, c'est la survie de l'entreprise, et donc de leur
travail, qui est enjeu.

D'aprs les cadres interrogs, il y a une runion de conception chaque semaine,
regroupant les contrematres de l'atelier de frappe et de mcanique, le bureau
technique, les responsables d'exploitation et de la qualit. En outre, il y a galement
des runions concernant les dlais.
Trs peu de runions sont organises l'intrieur des ateliers avec les ouvriers (aux
dires de ces derniers). Ils ne sont pas informs rgulirement de ce que la direction a
pu dire aux contrematres lors des sances d'informations qui ont apparemment lieux
trois fois par anne. Ces runions regroupent les cadres et tes contrematres, afn de
leur faire un compte-rendu de "l'tat de l'entreprise".

Au niveau du travail proprement dit, environ la moiti des personnes interroges
affirment disposer des informations ncessaires, ou du moins "s'il me manque une
information, je sais o la trouver". Pour l'autre moiti (essentiellement dans les
ateliers), la situation est moins claire :
l'information existe, mais il faut aller la chercher l o elle se trouve;
119
on aimerait en savoir plus sur ta "sant" de l'entreprise, sur les risques de

chmage et de licenciement;
on n'a pas assez d'informations sur le client, ses exigences, sa satisfaction;
on ne nous dit rien, on ne nous fait pas confiance, on ne sait pas quoi servent
les pices qu'on fabrique ni o elles vont;
les informations sur la caisse maladie et la caisse de pension sont lacunaires.
La prise de dcision
Au niveau de la direction, il semblerait que toute personne concerne par une dcision
prendre soit pralablement consulte. Les personnes interroges qui travaillent dans
l'entourage du directeur sont unanimes.
Par contre, il en va tout autrement dans les ateliers. Certains contrematres, selon leurs
propres dires, consultent rarement les ouvriers : "ce ne sont que des manuvres".
D'autres, par contre, discutent volontiers des problmes et les ouvriers sont toujours
avertis des dcisions prises.
La confiance
Parmi les 22 personnes interroges sur ce thme, 11 pensent que la direction fait
confiance au personnel. Par contre, 6 des ouvriers questionns ont rpondu qu'ils ne
pouvaient pas se prononcer, ayant trop peu de contacts avec le directeur.
Les rsultats sont galement mitigs en ce qui concerne la confiance que le personnel a
dans l'entreprise et dans la direction. Les 11 mmes que ci-dessus lui font une
confiance inconditionnelle, tandis que les autres lui reprochent de mauvais
investissements, s'inquitent de la conjoncture ou bien affirment "qu'on ne peut pas
avoir confiance dans des gens qu'on ne voit pas", et "qu'on ne peut pas avoir
confiance dans des gens qui ne nous font pas confiance".
L'ambiance
Elle parat relativement mdiocre, voire mauvaise. Sur les 21 personnes qui se sont
exprimes ce sujet, seules 3 pensent que a peut aller, et encore uniquement dans
l'atelier. Quant aux autres, leur opinion oscille entre une mauvaise ambiance (8) et pas
d'ambiance du tout (6). Pour les quatre derniers, la situation est en voie d'amlioration.
Lc sentiment qui prdomine est celui d'un climat assez tendu au sein de l'entreprise,
l'ambiance tant perue comme la nature des relations entre les personnes ; dans
l'atelier de frappe par exemple, on se dfie les uns des autres, le contrematre est
courtis par certains et mpris par d'autres (il n'est pas du mtier, c'est un
dessinateur) ce qui favorise le chacun pour soi.
120
Les autres raisons cites ont trait, bien videmment, aux rcents licenciements. Mais
ceux-ci ne sont de loin pas la seule cause voque. Ainsi, l'arrive des franais il y a 15
ans a perturb 3 des rpondants, car "it y en a qui ne travaillent que pour l'argent".
D'autres facteurs, comme le comportement du chef ou l'implication gnrale du
personnel sont galement apparus.
A un autre niveau, des tentatives d'analyse du pourquoi ont t faites; par exemple
l'absence du travail en quipe, le manque de collaboration et les clivages existants; ou
encore les tensions provoques par les ides nouvelles que le bureau technique veut
introduire. Les rcents changements dans les cadres et la direction ont galement
gnr pas mal d'incertitude.
11 est intressant de remarquer que pour ce thme, la rfrence est le groupe, l'atelier.
On ne sait pas comment a se passe ailleurs, puisqu'on n'a pas de relations avec les
autres groupes.
Les personnes qui travaillent dans les bureaux se posent presque en observateurs de la
vie des ateliers. C'est comme si l'entreprise, c'tait la fabrication du produit. En effet,
les rponses obtenues des personnes travaillant des les bureaux concernent
l'ambiance... dans les ateliers ! Rien ne se passe au niveau administratif, tout va bien, il
n'y a pas de problme. C'est un autre monde, plus petit, qui vit au rythme des presses et
des ouvriers.
La formation dans l'entreprise

Les ouvriers qui travaillent dans les ateliers n'ont pas suivi de cours, except quelques
mises au courant par leur chef. Quelques personnes se sont tenues au courant de
l'volution technologique en s'initiant au maniement des machines commande
numrique, de l'informatique, etc.
Par contre, il existe dans l'entreprise un certain nombre d'individus qui ne croient pas
l'utilit de la formation : "les cours qui ne concernent pas directement mon travail ne
m'intressent pas, et la formation technique gnrale n'est pas ncessaire"; ou bien:
"ce n 'est pas ncessaire, on est assez intelligents pour comprendre ce qu 'on doit faire".
Les relations entre niveaux hirarchiques

Les contrematres qui ont des personnes peu qualifies sous leurs ordres pensent qu'on
ne peut avoir qu'une confiance limite dans les ouvriers : "ils demandent une grande
surveillance dans le travail, mais on peut faire confiance aux individus. C'est
seulement une question de connaissance, il faut rester vigilant avec les manuvres".
121
UNE APPROCHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALCTE
Par contre, si le niveau de qualification augmente, il semble qu'un contrle strict soit
moins ncessaire. De mme, les relations entre niveaux hirarchiques dans les bureaux
sont plutt bases sur une confiance mutuelle.
Si on se place maintenant du ct des ouvriers, les relations sont trs variables d'un
chef l'autre. Le chef est respect dans certains ateliers et trs mal considr dans
d'autres, mais il est toujours craint. C'est la personne de rfrence, celle qui fait la pluie
et le beau temps dans l'atelier. Il est en grande partie responsable de l'ambiance qui
rgne au sein du groupe de ses subordonns.
La qualit
L'entreprise en tant au tout dbut d'une dmarche de certification aux normes ISO
9000 lors de la premire enqute, le premier thme investigu a trait la manire dont
on parle de la qualit. C'est ainsi que sur les 22 personnes interroges, 7 n'ont encore
jamais entendu parler de qualit ! Parmi celles pour qui la qualit signifie quelque
chose, il semble que ce terme soit actuellement associ au contrle et la manire dont
il est effectu : celui-ci serait mal fait, par des gens mal forms et qui ne disposent ni
du matriel ni de l'infrastructure adquats. Un certain nombre de rpondants pensent
galement que, pour faire un travail de qualit, il faut "de la motivation"; alors que
pour l'instant "chacun fait son boulot sans essayer d'amliorer la qualit du travaiF'.
Ainsi donc, quand on parle de qualit, ce n'est pas franchement positif. La majorit des
rpondants s'accordent de plus pour dire qu'il y a des problmes au niveau de la qualit
du produit qui sort de l'usine. Ces problmes, d'aprs eux, sont lis la faon dont Ie
contrle est effectu en cours de production et subsidiairement l'implication au
travail de certains ouvriers.
Il est important de relever que la qualit vue par les personnes interroges ne dpend
pas du personnel mais du contrle ou des machines. La notion d'autocontrl et de
prvention des erreurs ne fait pas encore partie du discours entendu dans l'entreprise.
Les suggestions faites pour amliorer la qualit dans l'entreprise sont galement
rvlatrices. C'est ainsi qu' la question "que faut-il faire pour amliorer ta qualit ?",
la rponse la plus reprsentative est :
Tout!
Rponse synthtique s'il en est, mais qui reprsente bien les opinions exprimes. Trois
catgories se dgagent, sur lesquelles des actions ne peuvent tre que bnfiques : le
personnel, la technique et l'organisation.
Au niveau du personnel, il faut :

motiver les gens, amliorer la conscience professionnelle pour tous;
former le personnel;
augmenter le salaire des ouvriers;
122
changer les chefs;

accrotre la discipline et la fermet;
faire confiance aux gens;
amliorer l'esprit d'quipe;
plus de dlgation de la part des contrematres;
rendre les gens autonomes, qu'ils ne comptent plus sur les autres pour rsoudre
les problmes.
En ce qui concerne la technique, il serait bon :

d'amliorer le contrle (appareils, locaux...);
de mieux faire les essais et prototypes;
d'amliorer le parc de machines;
d'avoir plus de propret dans les ateliers;
de mieux matriser les matires premires;
d'amliorer l'tude et la conception des pices;
d'viter les erreurs de manipulation lors de la manutention des pices;
d'installer des processus pour garantir la qualit pendant la fabrication.
Les propositions faites au niveau de l'organisation du travail et de l'entreprise :

tre plus structur, bien dfinir les responsabilits;
plus de polyvalence;
revoir fondamentalement l'organisation physique des dpartements;
revaloriser les postes de travail;
amliorer la collaboration entre les dpartements;
mettre en place une "personne expert" qui puisse dcider partir de quel "degr
de perfection" de la pice on peut lancer la fabrication.
La qualit telle que dfinie par les rpondants se regroupe en deux thmes : les
exigences du client et les caractristiques de la pice. Parfois les exigences du client
taient traduites en caractristiques de la pice. La qualit, c'est donc rpondre aux
exigences du client, mats :
condition qu'elles soient senses;
conformment nos possibilits de fabrication;
pour autant que l'information de dpart soit bonne;
en rapportant un bnfice l'entreprise.
La pice fabrique doit tre bien faite, le plus proche possible du dessin, sans dfaut;
elle doit respecter les cotes, tre prcise, s'intgrer dans des machines sans provoquer
de pannes et tre livre dans les dlais. La qualit, c'est galement suivre la pice et
matriser les moyens en place afin d'assurer la traabilit du produit dans les diffrents
dpartements.
Quant la dmarche qualit proprement dite, personne n'a pu dire en quoi a consiste
exactement, mme si une quinzaine de personnes a entendu parler de la mise en place
d'une certification.
123
On parle donc trs peu de qualit dans l'entreprise, si ce n'est pour caractriser un
certain nombre de problmes : "la qualit est mauvaise dans l'entreprise", m'a-t-on dit,
mais rien n'est encore en place pour y remdier, et on ne sait pas ce que la dmarche de
certification aux normes ISO 9000 implique exactement. De plus, le terme de qualit a
des connotations ngatives, car il est associ au contrle a posteriori, qui donne lieu
pas mal de rcriminations.
Une analyse de la situation de Mtal S.A. au moment de cette premire enqute permet
de dgager un aperu de la situation en termes de qualit, de communication et de
culture d'entreprise.
La qualit est une notion intuitive qui concerne uniquement le produit, et plus
spcifiquement son contrle. L'entreprise est d'ailleurs confronte de nombreux
problmes, spcialement dans l'atelier de frappe : certaines sries de pices doivent
tre compltement refaites! Les raisons voques par les rpondants peuvent tre
divises en deux catgories. Pour les ouvriers de l'atelier de frappe, ce sont les
contrleurs et leur contrematre qui sont en cause, tandis que pour le reste des
rpondants il s'agit du problme de l'atelier de frappe. Un bmol cependant : certains
reconnaissent que la qualit dpend de la motivation, et cette dernire est fortement
contamine par l'ambiance qui rgne dans l'entreprise.
C'est ainsi que bon nombre des propositions faites pour amliorer la qualit concernent
l'ambiance et les conditions de travail. La gravit de la situation est illustre par les
autres propositions d'amlioration, qui concernent la totalit du processus de
fabrication, depuis l'organisation du travail jusqu'au parc de machines, en passant par
la formation et l'amlioration de chacune des tapes de la production depuis la
conception jusqu'au contrle.
Contrairement la situation de Horloge S.A., Ie client n'est pas roi chez Mtal S.A.. Il
est au contraire un empcheur de fabriquer en rond, qui retourne des pices en les
dclarant non conformes ou qui exige des produits difficiles fabriquer. On met le
doigt ici sur un problme qui semble rcurrent dans cette entreprise : l'information et la
communication. En effet, les personnes qui traitent avec le client sont des
"commerciaux" qui connaissent relativement mal le produit qu'ils vendent. Il leur
arrive de promettre des pices trop difficiles fabriquer compte tenu des comptences
techniques de l'entreprise, ou de conclure des contrats des prix trop bas. Par ailleurs,
les normes de tolrance pour valuer la qualit du produit fini ne sont pas claires.
La communication pose donc de gros problmes dans l'entreprise. Cela est d, mon
avis, deux causes bien diffrentes qui sont le style de leadership du directeur gnral,
et l'organisation du travail.
124
Le style de leadership, chez Mtal S.A., est domin par des caractristiques telles que
"donner des ordres" (il tait absolument exclu de demander l'accord des personnes
slectionnes pour participer l'enqute), "garder ses propres ides et sentiments par-
devers soi" (chacun a une ide de ce qui fonctionne mal dans l'entreprise, mais ne le
dira pas aux personnes ou groupes concerns), "exercer son autorit sur les gens et
l'organisme" (c'est Ie chef qui dcide sans consulter ses subordonns, et qui dans
certains cas ne s'appuie que sur l'autorit lie son poste pour se faire respecter). Ce
genre d'encadrement, complt par une absence fondamentale de confiance dans l'tre
humain et un strict contrle de l'information pose les bases des relations au sein de
l'organisation.
L'organisation du travail entrane un cloisonnement important entre chaque

dpartement : atelier de frappe, d'usinage, de mcanique, service d'entretien et
bureaux. Ces groupes n'ont aucune occasion formelle de travailler ensemble, ils ne
sont pas censs cooprer pour la conception du produit ni pour la vente ou le service
aprs-vente. L'entreprise est donc cloisonne et terriblement hirarchise, les
spcialistes de la conception n'ayant aucune considration pour les ouvriers de la
production, qui se vengent en respectant mal les spcifications dictes...
Les caractristiques de la communication chez Mtal S.A. sont non seulement

l'origine des problmes lis la qualit, elles sont galement lies aux
caractristiques culturelles de l'entreprise. En effet, le manque de directives claires et
d'informations officielles entrane un tat d'esprit particulier tous les niveaux. Ainsi
les contrematres, ayant subi bon nombre de changements contradictoires venant des
diffrents directeurs techniques, ont appris dire oui puis n'en faire qu' leur tte. Ils
sont tout puissants dans leur dpartement, et ne rendent des comptes qu'au directeur
gnral, qui apparemment n'a pas jug utile de rectifier la situation. Ces contrematres
plnipotentiaires sont craints de leurs ouvriers. Leurs dcisions sont juges parfois
arbitraires, et dans certains cas les ouvriers de l'atelier de frappe n'hsitent pas
affirmer que leur chef est incomptent.
Les ouvriers, plus ou moins au courant de la sant dfaillante de l'entreprise, craignent

des licenciements conomiques, et se demandent quoi faire pour ne pas figurer sur la
liste. Par consquent, certains essaient de s'attirer les bonnes grces du contrematre
tandis que les autres les mprisent. Tout le monde se mfie de tout le monde, les
relations changent au gr des circonstances de la vie dans l'atelier et l'ambiance est
dtestable.
Elle se rsume en deux mots : crainte et mfiance.
125
UNE APPROCHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALCTE
5.2.3 Deuxime enqute : 6 mois plus tard
Le but de cette deuxime enqute est de dterminer comment volue l'entreprise par
rapport la mise en place des lments ncessaires la certification aux normes ISO
9000. Les personnes interroges sont les mmes que lors des premires interviews, par
contre le guide d'entretien a t modifi (voir annexe 4).
La situation dans l'entreprise
Quelques incidents critiques : aprs la premire enqute, un rapport a t envoy en

deux exemplaires l'entreprise. Lc premier destin au directeur gnral, le second au
chef technique. Lors d'un entretien faisant suite cet envoi, le directeur gnral dit
avoir gard les deux exemplaires (tout le courrier qui parvient dans l'entreprise passe
par ses mains avant d'tre distribu), car il ne juge pas bon de diffuser les rsultats de
l'enqute avant la fin de l'tude. Aprs une conversation plus longue, il s'avre qu'il a
t atterr par le contenu du rapport : "Je savais que la situation tait grave, mais pas
ce point-l...".
C'est partir de ce moment qu'il s'est pos en interlocuteur privilgi. Lors de la

seconde enqute, pour laquelle j'ai pass une semaine temps plein dans l'entreprise, il
m'attendait chaque soir, soi-disant pour me demander si tout se passait bien, mais en
fait pour me parler de ses problmes en tant que directeur. Il tait tout fait conscient
de son rle dans la dynamique de l'entreprise, mais se sentait impuissant enclencher
un mouvement de changement
Un certain nombre de modifications dans la structure de l'entreprise sont importantes

mentionner. Tout d'abord, le chef technique (la personne qui m'a introduite dans
l'entreprise et qui venait d'tre engage lors de la premire enqute) n'est toujours pas
nomm directeur. Ses commentaires quant son poste de travail sont nettement moins
euphoriques que prcdemment. En effet, ses relations avec le directeur gnral se sont
dgrades, au point lors de cette deuxime enqute il me dit "Ce sera lui ou moi. Je
possde assez de preuves de son incomptence pour m'adresser au conseil
d'administration". Et de me montrer ces "preuves": l'entreprise est dans les chiffres
rouges depuis au moins cinq ans en raison notamment d'investissements inconsquents
et d'une baisse flagrante de productivit. Ainsi, une toute nouvelle machine dont
l'installation est quasiment termine a cot des millions de francs suisses, mais pour
l'instant l'entreprise n'a reu aucune commande pour la faire fonctionner. Mtal S.A.
n'est pas du tout implante sur le march comprenant ses clients potentiels. D'autre
part, la comparaison des chiffres d'une anne l'autre montre que pour tes mmes
sries de pices, la productivit a baiss de plus de 30% en cinq ans. Il faut plus de
temps maintenant qu'il y a cinq ans pour raliser les mmes pices. Ces commentaires
ont t faits le premier jour de l'enqute, le chef technique devant s'absenter pour le
reste de la semaine.
126
Sur ses conseils, un ingnieur responsable de la qualit a t engag, ainsi que de

nouveaux contrleurs. Le nouveau service de contrle est sous ses ordres et non plus
sous celui du contrematre de l'atelier de frappe. Cet ingnieur responsable de la
qualit me fait visiter l'entreprise. En cours de visite, dans l'atelier d'usinage nous
passons devant des machines couvertes d'une bche : il s'agit de machines
commandes numriques relativement rcentes, qui ont t achets dans les 6 derniers
mois mais qu'actuellement personne n'a le temps de faire fonctionner. De mme, nous
visitons la fiert de l'entreprise : le centre automatique de frappe (CAF) qui est
oprationnel depuis plusieurs mois mais qui ne fonctionne pas, faute de commandes.
Une quinzaine de licenciements conomiques ont eu lieu, rpartis galement dans

toute l'entreprise. Il semblerait que la cl de rpartition des licenciements soit l'quit :
le directeur gnral a fourni un quota chacun de ses cadres, leur laissant le soin de
dterminer quelles seront les personnes licencies dans chaque dpartement, mais en
tenant compte de l'ge et de la charge de famille. Les jeunes clibataires sont touchs
en premier lieu. De plus, tous les ouvriers sont au chmage partiel depuis plus d'un
mois.
La dmarche de certification tant cense progresser, une valuation a t effectue,

afin de mesurer le chemin encore parcourir pour que l'entreprise soit reconnue
conforme aux normes ISO 9000 d'ici la fin de l'anne 1992. Cet audit a t effectu par
la SQS, l'organisme qui dlivre les certificats de conformit. D'aprs le directeur
gnral, les rsultats n'taient pas brillants, mais ils ont permis d'y voir plus clair quant
la suite des mesures prendre.
L'enqute
Lors de l'entretien, je demandais aux personnes de dire ce qui avait chang depuis
dcembre 91, ainsi que de dcrire quelques points qui taient apparus pertinents lors
du dpouillement prcdent : la communication, l'ambiance, les relations entre niveaux
hirarchiques, et bien entendu la qualit. Peu de changements ont t constats pour
les trois premiers points. Par contre, la vision de la qualit a volu, et deux thmes
sont apparus spontanment : il s'agit du chmage et du contrle.
Les changements perus dans l'entreprise depuis la premire enqute

Trois rponses viennent en tte : rien du tout, le chmage et les fiches de traabilit7.
On reparlera du chmage dans un chapitre ultrieur. Les personnes qui n'ont peru
aucun changement sont en majorit des ouvriers, provenant des trois ateliers sans
distinction. Les fiches de traabilit ont suscit de nombreux commentaires; positifs
' Il s'agit de fiches qui doivent accompagner chaque srie de pieces fabriques, et qui
permettent de dterminer chaque instant o en est telle ou telle srie : quel stade de
fabrication, et dans quel dpartement.
127
UNE APPROCHE CULTURELUB DE LA NOTION DE QUALIT
partout sauf dans l'atelier de frappe o leur utilit n'est pas bien comprise. Pourtant, ces
fiches ont t labores pour cet atelier en priorit, afin d'apporter un peu de clart
dans cette bote noire. En effet, les rpondants qui ne travaillent pas dans cet atelier
affirment qu'il est trs difficile de savoir ce qui s'y passe.
L'organisation du contrle semble galement s'tre amliore, ainsi que l'entretien des
machines et le respect des dlais. En fait, c'est l'organisation du travail en gnral qui
se fait mieux, mme si c'est petit petit. Les personnes qui ressentent ce changement
de manire positive disent galement faire plus attention, tre plus consciencieuses
pour accomplir leur travail.
Par contre, il existe des points ngatifs dans la perception du changement. Ainsi,
l'information se ferait toujours aussi mal, avec un aspect nouveau qui est souvent
ressorti : les frquents changements dans les avis donns par la direction. La
conjoncture a provoqu une dgradation du climat gnral et a accentu les
cloisonnements entre dpartements.
Les changements perus dans l'entreprise apparaissent comme trs clectiques :

chacun parle des modifications qu'il a personnellement vcues, et ne sait rien de ce que
s'est pass ailleurs.
L'ambiance
Elle ne s'est pas amliore depuis la premire enqute au mois de dcembre 1991. La
situation de crise provoque un climat trs tendu, o les gens sont agressifs. La peur de
perdre son emploi a galement des effets inattendus : certaines personnes sont plus
consciencieuses car bon nombre des collaborateurs de l'entreprise se sentent menacs.
Ces remarques s'ajoutent bien sr ce qui a dj t analys dans le rapport prcdent.
La qualit
L'information sur Ia qualit
4 personnes seulement disent ne pas avoir reu d'information propos de la qualit, ni

n'avoir particip une sance.
Ce qui a t retenu des sances d'informations donnes par le responsable qualit,

nouvellement engag :
il faut utiliser les fiches de traabilit qui sont dans les wagonnets;
on attend des travailleurs qu'ils fassent plus attention, afin de rduire les
dchets;
ce qu'il faut rpondre pendant l'audit SQS;
128
ce qu'est la norme ISO 9000, et le fait que c'est elle qui impose toutes ces
procdures, et pas le responsable qualit.
Quelques commentaires ont galement t mis, notamment le fait que "ces bouts de
papiers (fiches de traabilit) ne servent pas grand chose"; que, comme cela a dj
t dit dans le premier rapport, l'information passe mal en gnral; et que l'audit SQS
s'est certainement mal pass "puisque personne ne nous a pos de question".
Les cours donns dans l'entreprise sur la qualit
Sur les 22 personnes interroges, deux seulement n'en ont pas entendu parler. En rgle
gnrale, ceux qui n'y ont pas particip savent qu'il y a eu des cours, mais n'ont pas
entendu beaucoup de commentaires. Par contre, parmi les participants les avis sont
mitigs : il semblerait qu'ils aient plus intress les gens des bureaux que ceux de la
production. La matire enseigne tait peut-tre un peu trop loigne de la ralit
quotidienne, son application n'tait pas immdiate. Bon nombre des rpondants
regrettent que cette initiative se soit arrte : ils en gardent un sentiment d'inachev.
Quelques commentaires annexes ont galement t mis, notamment que la ncessit

de produire rapidement ne laisse pas de temps la formation. Ajout cela Ic fait que
la matire enseigne soit thorique et complexe, on peut admettre qu'il y a un risque
certain que tout soit oubli d'ici peu.
Les effets de la dmarche qualit
La population interroge se divise en deux. Pour la premire moiti, il n'y a pas

d'effets visibles. Pour la seconde, on signale des effets positifs, mais aussi des effets
ngatifs.
Les effets positifs sont essentiellement lis l'amlioration de la traabilit des pices
dans les ateliers. D'aucuns pensent galement qu'il y a plus de srieux dans la manire
de travailler des ouvriers, ainsi que plus d'ordre et de propret dans les ateliers.
Curieusement, les effets de la traabilit des pices se font plus ressentir dans les
bureaux, cela rend le systme de fabrication plus transparent.
Des effets ngatifs, par contre, existent aussi. Par exemple, les ouvriers de la frappe ne
comprennent pas forcment l'utilit de toutes ces paperasses, elles sont donc parfois
mal utilises. La mise en place des procdures surcharge certaines personnes, et
d'autres ont l'impression que la lourdeur de la dmarche freine considrablement la
productivit dans les ateliers. De plus, ce qu'il ne faut pas ngliger, il existe dans
l'entreprise le sentiment que, quoi qu'on puisse faire propos de cette certification aux
normes ISO 9000, la qualit du produit n'en sera pas amliore pour autant : "il y a
toujours plus de contrleurs, et toujours plus de pices qui viennent en retour : tout le
monde en parle en rigolant".
129
Ce que l'on pense du certificat qualit
Les avis sont mitigs ici aussi : si la majorit des rpondants pensent que la dmarche
qualit est une bonne chose, cette opinion est nuance par l'impression qu'il s'agit d'une
dmarche complexe, qui cote cher et qui n'est pas forcment adapte l'entreprise.
Certains affirment qu'il y a trop de choses changer dans l'entreprise pour obtenir le
certificat avant la fin de l'anne.
Il n'y a pas de relle implication pour ce type de dmarche. Elle est perue comme une
ncessit par rapport au client; elle contribuera donc amliorer l'image de
l'entreprise, mais de plus en plus les gens ont l'impression qu'elle ne pourra pas
amliorer la qualit du produit si elle n'est pas accompagne d'un changement radical
au niveau de la communication (feed back, besoins du client...), de la mentalit "qui
est aussi vieille que l'entreprise" et de l'organisation du travail-
Comment s'est pass l'audit SQS
L'audit men par la SQS n'a pas beaucoup perturb l'entreprise, c'est le moins qu'on
puisse dire. Il s'agit d'une analyse prcdant l'audit de certification, une sorte de
"rptition gnrale". Les personnes qui n'ont pas t audites n'ont rien pu me dire sur
Ia manire dont a s'est pass, si ce n'est leur regret de n'avoir reu aucune information
sur les rsultats. En fait, peu sont au courant du diagnostic mis par la SQS : seuls les
cadres et les contrematres ont reu les rsultats... sur lesquels ils sont d'ailleurs rests
trs vasifs. Mais malgr ce "black out", des bruits ne se privent pas de circuler... en
insinuant que, si ce n'tait pas la catastrophe, ce n'en tait pas loin, et qu'on ne pouvait
pas dnombrer les choses changer : c'est toute l'entreprise qu'il faut revoir.
Le chmage
C'est - de loin - le thme qui a suscit le plus de commentaires. II a servi d'exemple
pour montrer ce qui ne fonctionnait pas dans l'entreprise : flou dans les directives,
revirements subits, mauvaise information...
Ainsi, si en thorie tout le monde chme l'aprs-midi, en pratique il en est tout

autrement. Un seul atelier travaille effectivement de cette manire. Dans les autres,
c'est Ic flou qui rgne : seuls les contrematres semblent savoir exactement ce qu'il en
est.
Par exemple, tout le monde sait que l'atelier de frappe ne chme pas. Tout son
personnel travaille plein temps. Cc premier point est clair. Par contre, ce qui l'est
moins, c'est la raison de cette drogation la rgle : Les autres contrematres disent
que c'est parce qu'il avait trop de commandes en retard, tandis que les ouvriers
130
affirment que c'est tout simplement le contrematre de la frappe qui a refus de

chmer, avec tous les commentaires que l'on peut imaginer sur "mais qui commande
vraiment ici ?".
Le point le plus important he semble pas tre le fait qu'il y ait du chmage, mais plutt
la manire dont cela s'est droul : d'abord, quelques personnes chmaient plein
temps. Ensuite, "on" a fait chmer tout le monde partiellement, pour que ce soit plus
quitable. Mais pour finir, c'est au cas par cas, certains ne savent pas s'ils travaillent le
lendemain ou pas, il y a eut des confusions de la part de personnes qui se croyaient au
chmage et qui devaient travailler. Certains travaillent plein temps en se demandant
s'ils ne sont pas dclars comme chmeurs...
Un autre problme li cette situation, principalement dans les ateliers, c'est le fait que
"on nous dit qu'il faut faire le mme boulot en moins d'heures. Ce n'est pas possible,
mme avec la meilleure volont du monde". Par contre, le principe du chmage par
solidarit est largement applaudi par tous : il est normal que chacun fasse des efforts;
personne n'aimerait se trouver dans la situation de chmeur pendant un mois plein.
Cependant, ce principe devrait tre mieux appliqu, toujours d'aprs les personnes
interroges, car les diffrences de traitement engendrent de la jalousie. De plus, il ne
faut pas que cette situation dure trop longtemps, car la baisse de salaire qui y est lie
met certaines personnes dans une position critique.
La baisse des commandes, ressentie dans toute l'entreprise, a t le prtexte pour

certains ouvriers analyser la situation et faire des commentaires pas trs positifs :
on verra si le chmage permet vraiment de limiter les dgts;

les gens qui font le mme travail que nous ailleurs ne chment pas, ils ont
beaucoup de travail;
si on avait su prendre les affaires en main ds que l'entreprise a commenc
draper, il y a 5-10 ans...
si on avait beaucoup de travail, on aurait encore plus de problmes. On n'arrive
pas tenir les dlais, et il y a beaucoup de rclamations;
on aurait mieux fait de licencier, de toute faon il faudra en arriver l;
pour l'organisation et l'administration de l'entreprise, ce n'est pas la bonne
solution.
Des opinions plus agrables entendre ont galement t mises, surtout dans les
bureaux et par les contrematres :
le chmage permet chacun de faire une plus grande rflexion sur son travail,
de voir ce qu'on attend de chacun en dehors des heures de travail;
il faut soutenir l'entreprise, lui rendre service mme en dehors des heures de
travail;
131
c'est quitable, tout le monde doit faire un effort pour prserver les places de
travail.
Le chmage, ainsi que le flou qui rgne dans l'entreprise au niveau de la circulation
des informations, crent une situation dans laquelle les gens sont tendus, inquiets pour
leur poste de travail. De nombreuses rumeurs circulent, "les gens racontent n'importe
quoi"... ce qui ne contribue certainement pas amliorer l'ambiance.
Le contrle
Le contrle a galement fait l'objet de commentaires spontans (puisque aucune
question ne s'y rapportait directement). D'une part, parce que certaines amliorations
ont t constates depuis la premire enqute, et d'autre part parce qu'il reste encore
des problmes importants rsoudre. Il semble que ce thme soit devenu un lment
important depuis que l'on parle de certification aux normes ISO 9002. C'est par-l que
les dmarches perceptibles par les ouvriers ont commenc.
Considrations sur le contrle
Les ouvriers de la frappe sont unanimes : il leur est impossible de voir s'il y a des
fissures sans dcaper la pice, ce qui est le travail du contrleur. Donc l'autocontrl
reprsente pour eux une perte de temps importante, trop grande si elle n'est pas prise
en compte dans les dlais qui leur sont impartis pour effectuer les sries de pices.
De plus, ils manquent d'informations sur ce que le client veut rellement, donc ils ne
disposent pas des lments ncessaires pour dcider si la pice peut tre fabrique telle
qu'elle ou si elle doit tre modifie.
L'autocontrl existe, mais il n'est pas fait de faon systmatique, ce qui rduit
considrablement son efficacit. En outre, l'impression gnralement exprime est que
l'entreprise intensifie de plus en plus le contrle en fin de fabrication, plutt que de le
faire en cours de fabrication.
Le contrle, ce jour, ne fait manifestement pas partie du travail du frappeur, d'o

l'importance accorde aux contrleurs (voir ci-dessous). Ainsi, il apparat que la notion
d'autocontrl, dans l'atelier de frappe, est en quelque sorte une hrsie, puisqu'il
s'agirait de s'attribuer le travail d'autrui et d'augmenter sa propre part de responsabilit
par rapport l'entreprise et, par consquent, d'accrotre l'inscurit. Cette augmentation
de responsabilit est vcue comme une menace tant donne la conjoncture dans
laquelle vogue l'entreprise au moment de l'enqute : les travailleurs ont peur de
commettre l'erreur qui provoquera leur licenciement
132
Ce qui a chang au niveau du contrle
Dc manire gnrale, les personnes interroges dans les ateliers (ouvriers et

contrematres) constatent qu'il y a plus de contrle, et que celui-ci est effectu avec
plus de srieux ; les contrleurs ont de nouveaux appareils, ainsi que des fiches
dtailles remplir.
Au niveau des ouvriers, il semble qu'il y ait galement une nette amlioration,
principalement dans l'atelier d'usinage : "on fait plus attention, on contrle plus
souvent avec des jauges, on met le lot de ct s'il y a un problme".
Par contre, si les contrleurs ont chang de place, ils se plaignent de ne pas encore
disposer d'une autonomie suffisante. Par exemple, ils ne peuvent pas prendre la
dcision d'arrter les machines sans en rfrer au contrematre (d'aprs le seul
contrleur interrog).
Ce qu'il faut faire pour amliorer le contrle
Les problmes subsistent encore deux niveaux. Tout d'abord (pour les ouvriers de
l'atelier de frappe) les contrleurs actuels ne sont pas assez qualifis, ils n'ont pas la
formation ni l'exprience suffisante pour faire au mieux leur travail, mme s'ils
montrent la meilleure volont du monde. D'aucuns pensent qu'ils devraient avoir fait
au minimum un apprentissage de mcanicien, d'autres prnent plutt une formation
"sur le tas", en effectuant le travail de frappeur pendant un an ou deux.
En second lieu, c'est l'organisation mme du contrle qui est mise en cause : il devrait
tre fait systmatiquement en cours de fabrication, et non pas quand les sries sont
termines.
Une personne a galement propos un palliatif au manque d'autonomie des

contrleurs : il s'agit d'installer le bureau du chef de fabrication dans les ateliers, afin
qu'il soit rapidement la disposition des contrleurs pour trancher un ventuel litige
avec les contrematres.
La vision de la qualit a beaucoup volu en six mois. En effet, lors de la premire

enqute il s'agissait d'une notion quasi intuitive, ne reposant sur aucun consensus
formel au sein de l'entreprise. Par contre, lors de cette seconde enqute la qualit
devient clairement les conditions remplir pour obtenir la certification aux normes
ISO 9000. Par ailleurs, il semblerait que chez Mtal S.A. l'accent ait t mis sur le
contrle a posteriori. Pourtant, si de gros efforts ont t faits (engagement d'un
responsable de la qualit, de contrleurs, rorganisation du contrle, amlioration des
133
outils...), il reste encore beaucoup a accomplir pour les rpondants car la qualit du
produit ne s'est pas amliore pour autant.
L'exemple des fiches de traabilil est frappant. En effet, elles sont perues quasi
unanimement comme une amlioration, sauf dans l'atelier de frappe. Si l'on se rfre
aux rsultats de la prcdente enqute, c'est prcisment dans cet atelier qu'une telle
mesure tait le plus ncessaire. On peut faire l'hypothse que cette tentative de reprise
en main du plus gros atelier de l'entreprise est perue comme un accroissement du
contrle et de la surveillance par les personnes qui y travaillent. De plus, une meilleure
connaissance par les autres ateliers de ce qui se passe la frappe peut tre perue, tant
par le contrematre que par les ouvriers, comme une perte de contrle et de pouvoir sur
leur travail.
Donc, certains lments permettent de dire que l'entreprise change et se dirige petit
petit vers la certification. Des mesures ont t inities, des actions entreprises.
Cependant, les personnes interroges affirment que rien ne change, que l'ambiance est
toujours aussi mauvaise et que l'entreprise va toujours aussi mal, tant financirement
que du point de vue de la qualit. Il semblerait donc que si une dmarche de
changement a t introduite, les actions ponctuelles ralises rencontrent des
rsistances et les effets de cette dmarche ne se font pas encore sentir.
Cet tat de fait peut tre d la structure de la communication, qui n'a pas chang
d'un iota depuis la premire enqute (d'aprs les rpondants). Toujours aussi peu
d'informations, autant de secrets... Pourtant, le responsable qualit a fait de nombreux
efforts d'information et de formation au sujet de la qualit. Ces actions ont port des
fruits (meilleure connaissance de la dmarche qualit), mais sont par trop discordantes
en regard des habitudes antrieures de l'entreprise pour tre vraiment crdibles. De
plus, les incidents relatifs au chmage ont occult ces tentatives de clarification
relatives la qualit. En effet, les informations contradictoires manant de la direction,
les incohrences entre ce qui est prn (chmage partiel pour tous) et ce qui est ralis
(l'atelier de frappe ne chme pas), l'absence de justification officielle de cette dcision
ainsi que la cuisine interne pour rpartir les jours de chmage entre les ouvriers
gnrent une grande inscurit. Les rpondants ont unanimement l'impression que ce
dsordre organisationnel est le prlude au chant du cygne de l'entreprise. La faillite
est-elle proche ?
Ces incohrences au niveau de la communication accentuent le climat tendu

prexistant lors de la premire enqute. La situation dans l'atelier de frappe exacerbe
les commentaires sur qui commande rellement dans l'entreprise. Lc directeur est
implicitement rendu responsable de tous les problmes de l'entreprise, y compris de la
mauvaise conjoncture, puisque les concurrents directs n'ont soi-disant pas de
problmes. Les rpondants maintenant se mfient de ce qui peut encore leur tomber
dessus : licenciement, fermeture de l'entreprise... personne ne se sent l'abri. D'autant
plus que l'arbitraire vient s'ajouter l'incertitude. Un ouvrier affirme : Il faut tre
bien avec tout le monde puisqu'on ne sait pas qui dcide de quoi ni sur quel critre .
134
UNE AWROCHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALIT
5.2.4 Troisime enqute : un an aprs la premire
Cette enqute a t ralise uniquement l'aide du questionnaire. En effet, l'entreprise

est en plein branle-bas de combat au moment o je tlphone pour la suite de
l'tude : le directeur est en ngociation avec des acheteurs ventuels, le CAF est mis
en route, l'entreprise est en cours de rorganisation pour satisfaire aux exigences
relatives la certification et a peu de temps me consacrer. Aprs discussion avec le
directeur gnral, nous dcidons de ne pas faire d'entretiens et de diffuser le
questionnaire auprs de la totalit du personnel.
La situation de l'entreprise a encore volu. Le chef technique (mon premier

interlocuteur chez Mtal S.A.) a t licenci. Il a tent son coup de force au niveau du
conseil d'administration et a chou. Celui-ci a dcid de renouveler sa confiance au
directeur gnral en place. Plus personne n'occupe le poste de responsable de la
production. Ou plus exactement, c'est le directeur gnral qui reprend cette fonction.
Le chef du personnel a galement t remplac, car il puisait dans les caisses depuis
plusieurs annes : la rorganisation de l'entreprise continue.
Pour prparer cette troisime enqute, j'avais rendez-vous avec le directeur gnral.
Une fois sur place, il m'accueille et me confie au nouveau chef du personnel, car il a
une autre runion au mme moment avec un membre du conseil d'administration et
des acheteurs potentiels... C'est la rorganisation lie la certification (qui aurait d
tre termine lors de cette troisime enqute) et la vente potentielle de l'entreprise qui
ont incit le directeur gnral privilgier la diffusion du questionnaire au dtriment
des entretiens, car il ne voulait pas plus de perturbations dans l'usine.
Cet entretien avec le chef du personnel est riche en ragots sur l'ancien titulaire du
poste, ainsi que sur la personnalit du directeur gnral : // veut tout contrler, tout
savoir, mais il a laiss passer des bourdes normes. Je verrai si nous arrivons nous
entendre, mais pour le moment c 'est mal parti II faudra qu 'il me donne suffisamment
d'autonomie. Pour le moment, cela fait deux mois queje remets de l'ordre dans les
fichiers de mon prdcesseur, et je dcouvre encore l'tendue de son
incomptence... . Tout cela pour dclarer qu'il lui est impossible de me fournir des
donnes sur la composition du fichier du personnel, parce que ces donnes n'existent
pas.
Description des rpondants
Ne disposant pas de la description de la population totale de l'entreprise (125

personnes au moment de l'enqute), il est impossible de discuter la reprsentativit de
l'chantillon des rponses obtenues. 60 personnes ont rpondu au questionnaire, qui
reprsente presque 50% de la population totale. Il n'a donc pas t possible de mesurer
135
le risque de sur- ou de sous-reprsentation des diffrentes populations. Les distinctions

faites par catgories sont donc prendre avec prcaution.
Sexe N % Anciennet N %
Femmes 5 8.9 1 -5 ans 13 22.8
Homines 50
m 89.3 5-10 ans 6 10.5
Non-rponses 10-20 ans 18 31.6
Total 60 - 21 ans et plus 20 35.1
Non-rponses 3
Total 60
Niveau
N %
hirarchique Dpartement N %
Cadres 12 21.1 Administration 8 14.5
Employs. Production 24 43.6
45 78.9
travailleurs Technique 21 38.2
Non-rponses 3 Non-rponses 5
Total 60 Total 60
Tableau 1
Le tableau 1 indique que es femmes sont nettement moins nombreuses que les
hommes : en est-il de mme dans l'entreprise ? Le niveau hirarchique prsente une
structure relativement classique, bien que la proportion de cadres soit peut-tre un peu
leve par rapport la ralit de l'entreprise. En ce qui concerne l'anciennet,
l'chantillon des rpondants est caractris par un nombre lev de personnes
travaillant depuis plus de 10 ans dans !'entreprise. Il faudrait par contre pouvoir
vrifier si le trou qui existe au niveau des personnes qui ont entre 5 et 10 ans
d'anciennet existe galement dans la population totale. Quant la rpartition par
dpartements, elle prsente une quivalence entre la production et la technique, qui
sont les deux secteurs les plus prsents au dtriment de l'administration.
Les rsultats
Premire partie : la qualit du produit
Le cot de la qualit
Pour les rpondants, si le client prfre modrment les produits bon march, il est
davantage prt payer plus cher un produit meilleur (tableau 2). Il existe galement un
rapport entre la qualit et le prix du produit, li l'impression gnrale qu'un produit
de qualit cote cher fabriquer. La qualit du produit dpendrait, d'aprs les
personnes interroges, d'abord du travail de chacun, ensuite de l'utilisation des
136
machines, et enfin de la qualit du processus de production. Mais il n'y a pas que cela :
faire un produit de qualit, c'est galement diminuer le volume des dchets de
fabrication, ainsi que prendre le temps de travailler; le produit ne peut pas tre de
qualit quand on a tout fait le plus rapidement possible.
Question Moy.8 Sigma N

1. Le client prfre les produits bon marche 2.84 1.24 58
2. Le client est prt payer plus cher un produit meilleur L 1.75 1.07 60
3. Il y a toujours un rapport entre la qualit et le prix du produit 2.09 1.14 58
4. Pour l'entreprise, un produit de qualit est un produit qui ne
cote pas cher produire 3.46 1.41 59
S. Une mauvaise qualit dans le processus de production entrane
une augmentation du prix du produit uni 2.02 1.46 59
6. Lc travail de chacun apporte un plus la qualit du produit fini 1.35 0.86 60
7. Le produit est de bonne qualit quand on a tout fait le plus
rapidement possible 4.10 1.17 60
8. La manire dont on utilise les machines est importante pour la
qualit du produit fini 1.45 0.89 60
9. Faire un produit de bonne qualit, c'est aussi diminuer le
volume des dchets de fabrication 1.73 1.29 60
Tableau 2 : Le cot de la qualit
La comparaison des moyennes indique les diffrences significatives suivantes :
Dpartement A dm. Production Technique

2. Lc client est prt payer plus cher un produit meilleur 2.63 1.67 __.
Anciennet -Sans S - 20 ans + 20 ans
2. Le client est prt payer plus cher un produit meilleur 2.54 1.50 1.60
Tableau 2.1
Pour l'administration, le client est moins prt payer plus cher un produit meilleur
que pour la production. Cette question prsente galement des divergences lies
l'anciennet ; les personnes travaillant dans l'entreprise depuis moins de 5 ans
partageraient plutt l'avis mitig de l'administration, tandis que ceux qui ont plus de 20
ans d'anciennet manifestent un accord beaucoup plus net avec l'affirmation.
L'emballage
Pour qu'un emballage soit peru par les rpondants comme tant de bonne qualit, il
doit d'abord protger le produit et respecter les normes de protection de
l'environnement (tableau 8). Ensuite, il doit tre conomique, donner envie d'acheter
au client, et en demier lieu il doit tre facile faire.
8
Pour chaque question, les rpondants devaient se situer sur une chelle allant de 1
(accord avec l'affirmation) 5 (dsaccord). La moyenne est donc calcule sur une chelle
de 1 5.
137
Question Moy. Sigma N

10. Pour qu'un emballage soit de bonne qualit, il doit :
a. Donno envie d'acheter au e tieni 2.11 1.44 57
h. Respecter les normes de protection de l'environnement 1.54 0.77 59
c. Etre conomique 1.86 1.07 59
d. Eire facile faire 2.17 1.33 60
C. Prolger le produit 1.25 0.6S 59
Tableau 3 : L'emballage
La seule diffrence significative entre groupes concerne l'anciennet : es personnes

qui sont dans l'entreprise depuis plus de 5 ans insistent davantage sur la ncessit d'tre
conomique pour l'emballage (tableau 3-1).
Anciennet - 5 ans 5 - 2 0 ans j +20 ans

10c. Un emballage de bonne qualit doit G tre conomique 2.54 1.61 1.70
Tableau 3.1
O se fait la qualit ?
11 est clair pour l'ensemble de l'chantillon que la qualit du produit dpend de tous les
dpartements (tableau 4). Des nuances apparaissent cependant lorsque l'on compare les
diffrents groupes.

11. Voire dpartement/service contribue de maniere importante
la qualit du produit 1.56 0.95 57
12. Les autres dpartements/services de l'entreprise contribuent
moins que vous la qualit du produit 4.09 1.20 56
13. Chaque dpartement joue un rle important dans la
dtermination de la qualit du produit dans l'entreprise 1.33 0.93 60
Tableau 4 :O se fait la qua tili

11. Votre dpartement/service contribue de maniere importante
2.00 1.22 1.80
Ia qualit du produit
Anciennet - 5 ans S - 2 0 ans + 20 ans
11. Votre dpartement contribue de maniere importante a la
1.08 _ 1.84
qualit du produit
12. Les autres dpartements contribuent moins que vous la
qualit du produit
4.75 - 3.68
Tableau 4.1
138
Le dpartement de production, par exemple, exprime un sentiment beaucoup plus fort

de contribuer de manire importante la qualit du produit : il se distingue en cela des
deux autres dpartements (tableau 4.1)
En ce qui concerne l'anciennet, les personnes engages depuis moins de 5 ans ont
beaucoup plus l'impression que leur dpartement contribue la qualit du produit, et
ce en comparaison avec ceux qui ont plus de 20 ans d'anciennet. Par contre, ces
derniers rejettent moins l'affirmation selon laquelle les autres dpartements contribuent
moins qu'eux la qualit du produit. En rsum, les nouveaux collaborateurs ont plus
l'impression que leur dpartement contribue la qualit (tous dpartements
confondus), alors que les anciens ont plutt tendance relativiser la contribution des
autres dpartements.
En rgle gnrale, il est admis que tous les dpartements jouent un rle dans la qualit
du produit, mme si la production pense que sa contribution est plus importante, ce qui
n'est pas tout fait faux. Les nouveaux arrivs semblent avoir intgr un peu mieux
que les anciens l'tendue de la notion de qualit : quel que soit le dpartement dans
lequel ils travaillent, ils ont l'impression de contribuer la qualit du produit, de mme
qu'ils respectent la contribution des autres. Les anciens, par contre, ont tendance
minimiser le rle des autres dpartements.
Les lments qui contribuent la qualit du produit
De nombreux lments contribuent de manire importante la qualit du produit

(tableau 5). Ce sont, dans l'ordre, l'tat des machines, la matire premire, le travail
personnel, le procd de transformation des matires premires, et enfin la coopration
dans l'quipe et la manire dont le chef encadre le groupe ou l'quipe. Soulignons le
faible cart entre les moyennes pour ces diffrents lments.

14. Evaluez, par une note, l'importance de la contribution de ces
lments la qualit du produit :
a. Votre travail personnel 1.38 0.75 58
b. La coopration dans l'quipe 1.43 1.00 60
c. La matire premire 1.33 0.75 60
d. La manire dont le chef encadre le groupe ou l'quipe 1.52 1.00 60
e. Le procd de transformation des matires premires 1.38 0.75 58
f. L'tat des machines 1.32 0.70 60
Tableau 5 :Lcs lments qui contribuent la qualit du produit
Anciennet - 5 ans S - 20 ans + 20 ans

14e. Le procd de transformation des matires premires est un
1.15 ... 1.68
lment important pour la qualit du produit
14f. L'tal des machines est un lment important pour la qualit
du produit
1.08 - 1.50
Tableau 5.1
139
UNE APPROCHE CULTUREIXE DE LA NOTION DE QUALIT
Les diffrences constates ne concernent que l'anciennet : le procd de

transformation des matires premires ainsi que l'tat des machines sont plus
importants pour ceux qui travaillent depuis moins de 5 ans chez Mtal, si on les
compare avec ceux qui ont plus de 20 ans d'anciennet (tableau 5.1).
Influence de la dmarche qualit sur le travail
La prise de conscience des problmes de qualit a chang la manire de travailler,

mais relativement peu (tableau 6). La moyenne de 2,6 ainsi que l'cart-type lev ne
tmoignent pas d'un large consensus propos de cette affirmation.

15. La prise de conscience des problmes de qualit a chang
votre maniere de travailler 2.61 1.55 59
Tableau 6 : Influence de la dmarche qualit sur le travail
Elle se rvle cependant plus vraie pour la production (tableau 6.1) que pour
l'administration, qui la rejette.
Dpartement Adm. Production Technique

15. La prise de conscience des problmes de qualit a chang votre
manire de travailler
3.50 2.13 -
Tableau 6.1
Les lments dterminants pour la qualit du produit
Cette question se rapporte plus particulirement ce qui se passe dans l'entreprise

(tableau 7). Les lments dterminants pour la qualit du produit sont d'abord le suivi
du produit dans l'entreprise et les machines, puis la motivation du personnel,
l'organisation du travail et la formation du personnel, ensuite les relations entre
collgues de travail, les relations entre niveaux hirarchiques et l'information, et enfin
les rgles de scurit, la communication entre dpartements, le rythme de travail et les
rgles d'hygine. La dure des pauses n'est pas perue comme un lment dterminant
pour la qualit du produit.

16. Par rapport ce qui se passe dans votre entreprise, quels
sont les lments dterminants pour Ia qualit du produit ?
a. Les machines 1.48 0.72 60
b. Lc rythme de travail 2.40 1.21 60
c. La dure des pauses 3.27 1.27 56
d. Les refiles d'hygine 2.63 1.20 59
c. Les rgles de scurit 2.02 1.06 59
f. Le suivi du produit dans l'entreprise 1.44 0.91 57
g. L'organisation du travail 1.67 1.08 60
h. La motivation du personnel 1.63 0.95 59
i. La formation du personnel 1.71 1.02 59
140
j. Les relations entre niveaux hirarchiques 1.82 1.12 57

k. Les relations entre collgues de travail 1.81 1.12 59
1. L'information 1.92 1.17 60
m. La communi cation entre les deprteme nls/services 2.08 1.25 60
Tableau 7 : Les lments dterminants pour la qualit du produit
De nombreuses diffrences de moyennes ont t constates entre les groupes

compars :
Dparlement Adm. Production Technique

16b. Le rythme de travail est un lment dterminant pour la
qualit du produit
3.13 2.08 -
16i. La formation du personnel est un lment dterminant pour la
1.13 1.78 ...
qualit du produit
16j. Les relations entre niveaux hirarchiques sont des lments
dterminants...
1.13 - 2.05

16k. Les relations entre collgues de travail sont des lments
1.13 2.09 ...
dterminants pour la qualit du produit
16L L'information est un lment dterminant pour la qualit du
1.13 2.25 ...
produit
16m. La communication entre dpartement est un lment
1.13 2.67 1.86
dterminant pour la qualit du produit
Anciennet - 5 ans 5 - 2 0 ans + 20 ans
16g. L'organisation du travail est un lment dterminant pour la
qualit du produit
1.31 - 2.10
161. L'information est un lment dterminant pour la qualit du

1.54 1.67 2.45
produit
Niveau hirarchique Cadres Coll.
16j. Les relations entre niveaux hirarchiques sont des lments dterminants
1.11 2.00
pour la qualit du produit
16k. Les relations entre collgues de travail sont des lments dterminants pour
1.11 1.93
la qualit du produit
161. L'information est un lment dterminant pour la qualit du produit 1.22 2.09
16m. La communication entre dpartements est un lment dterminant pour la
1.11 2.31
qualit du produit
Tableau 7.1
L'analyse du tableau 7.1 semble indiquer que le rythme de travail est un lment plus
dterminant pour la production que pour l'administration. Par contre, la formation du
personnel, les relations entre collgues de travail et l'information sont plus importantes
pour la qualit du produit d'aprs l'administration que d'aprs la production. Il existe
galement un cart entre dpartements administratifs et techniques, en ce qui concerne
les relations entre niveaux hirarchiques. Ces deux dpartements, par contre, se
rejoignent dans l'opinion que la communication entre dpartements est un lment
141
UNE APPROCHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALITE
dterminant pour la qualit du produit. Hs se distinguent en cela de la production, qui y

accorde moins d'importance.
L'organisation du travail est un lment plus dterminant pour les nouveaux

collaborateurs (moins de 5 ans d'anciennet) que pour les anciens (plus de 20 ans).
On retrouve un phnomne semblable en ce qui concerne l'information : elle est plus
importante pour ceux qui ont moins de 20 ans d'anciennet que pour ceux qui
travaillent dans ['entreprise depuis plus de 20 ans.
Les cadres acceptent plus que les collaborateurs l'importance d'un certain nombre de
facteurs: les relations entre niveaux hirarchiques, les relations entre collgues de
travail, l'information et la communication entre dpartements.
Deuxime partie : la dmarche qualit totale (QT)
Les effets de la dmarche qualit se font peu sentir pour les rpondants. Le score le
plus positif prsente une moyenne de 2,44; toutes les autres moyennes sont suprieures
2,5 ! Ainsi donc, l'effet le plus visible est... que les rpondants sont plus satisfaits de
leur travail (tableau 8). Les autres scores infrieurs trois sont la satisfaction du client
concernant le dlai de production, Ie rapport qualit/prix du produit, l'amlioration de
l'emballage, l'amlioration du produit, la rduction des pertes de temps, la diminution
du nombre d'accidents et l'amlioration de la renomme de l'entreprise. Par contre,
certains effets ont eu des scores plutt ngatifs, suprieurs 3. Cela indique qu'aucun
changement n'a t peru en ce qui concerne les relations entre personnes, la
communication l'intrieur de l'entreprise, les cots de production, le volume des
dchets de fabrication, les pauses et la participation du personnel.

17. Quels som Ics effe visibles actuel le mem du programme
d'amlioration de la qualit totale
a. Le produit est meilleur 2.67 1.37 58
b. Les cots de production diminuent 3.17 1.22 54
c. Ii y a moins d'accidents 2.83 1.17 52
. Il y a moins de pannes, d'incidents techniques 3.28 1.13 57
c. Le client est plus satisfait du dlai de production 2.55 1.24 51
f. L'entreprise a une meilleure renomme 2.89 1.24 53
g. Le produit fini a un meilleur emballage 2.65 1.36 43
h. Le volume des dchets de production est beaucoup moins
important 3.20 1.18 55
i. Vous fites plus satisfait(e) de voire travail 2.44 1.04 59
j. Le rapport qualit prix du produit est plus juste 2.61 1.08 46
k. La communication l'intrieur de l'entreprise est meilleure 3.14 1.31 56
1. Les relations entre les personnes sont meilleures 3.02 1.27 57
m. Le personnel participe plus aux prises de dcisions 3.65 1.32 54
n. On perd moins de temps 2.79 1.18 57
Tableau 8 : Les effets de la dmarche qualit
142
Dpartement Ad m. Production Technique

17a. Le produit est meilleur (effet visible actuellement de la QT) 3.38 2.26 3.14
17b. Les cots de production diminuent (effet visible...) ... 2.76 3.74
17e. Lc client est plus satisfait du dlai de production (effet
visible.)
- 2.11 3.05
17f. L'entreprise a une meilleure renomme (idem) 3.50 2.48 ...

Anciennet -Sans S - 20 ans + 20 ans
17h. Le volume des dchets lors de la production est beaucoup
moins important (effet visible actuellement de la QT)
- 2.82 3.61
Tableau 8.1
Des diffrences ont pu tre mises en vidence entre les 3 dpartements. Ainsi, le
produit s'est amlior (depuis l'implantation du programme d'amlioration de la
qualit) pour la production, mais pas pour la technique ni pour l'administration
(tableau 8.1). Les cots de production diminuent, le client est plus satisfait des dlais
pour la production, tandis que la technique n'est pas d'accord avec ces affirmations.
L'amlioration de la renomme est galement plus apparente pour la production que
pour l'administration.
L'anciennet prsente une seule diffrence significative : le volume des dchets lors
de la production a diminu (quoique relativement peu) pour ceux qui travaillent depuis
5 20 ans dans l'entreprise, ce qui n'est pas le cas pour les personnes ayant plus de 20
ans d'anciennet.
Le rle de chaque dpartement
Il est apparemment acquis que tous les dpartements dans l'entreprise jouent un rle
important dans la dtermination de la qualit totale (tableau 9). Le fait que la qualit
totale touche le produit avant les autres activits de l'entreprise n'est pas accept aussi
franchement. Ainsi, la qualit totale est une dmarche qui touche tous les dpartements
et toutes les activits de l'entreprise. Telle est en effet la perception des rpondants, et
on peut dire qu'elle est proche du concept thorique de qualit totale. Par contre si
l'entreprise a la volont de faire de la QT, elle n'utilise pas vraiment les moyens qu'il
faut pour cela.

18. Tous les dpartements dans l'entreprise jouent un rle
important dans la dtermination de la qualit totale 1.56 1.10 57
19. La qualit totale touche te produit avant tout, plutt que
l'ensemble des activits de l'entreprise 2.70 1.51 53
20. D'une manire gnrale, vous ressentez vraiment que
l'entreprise a la volont de faire de la qualit totale 2.07 1.08 59
a. Elle utilise les moyens qu'il faut pour cela (information...) 2.78 1.24 58
Tableau 9 : Le rle de chaque dpartement
143
Une diffrence trs significative (0,3%) est apparue entre les dpartements technique
et de production : le premier affirme nettement que l'entreprise n'utilise pas les moyens
qu'il faut pour introduire la QT (tableau 9.1). Tandis que le second prsente une
attitude plus positive, mme si ce n'est pas une position trs tranche (moyenne de
3,48 pour le premier, et de 2,32 pour le second).

20a. L'entreprise utilise les moyens qu'il faut pour introduire la QT 2.32 3,48
Tableau 9.1
Qui est responsable de la qualit ?
Les responsables de la qualit totale (tableau 10) sont d'abord le service de contrle de
la qualit, les ouvriers, les cadres, tout le personnel... et dans une moindre mesure, les
agents de matrise, les employs et la direction !

21. Qui sont les responsables de la qualit totale dans
l'entreprise ?
a. La direction 2.20 1.48 55
b. Les cadres 1.80 1.13 56
c. Le service de contrle de la qualit 1.66 1.35 59
d. Les agents de matrise 2.02 1.23 53
e. Les employs 2.19 1.29 57
f. Les ouvriers 1.76 1.00 58
f>. Tout le personnel 1.90 1.18 59
Tableau 10 : Qui csi responsable de la qualit
On constate cependant des diffrences entre dpartements : la direction est plus

responsable pour l'administration que pour la production (tableau 10.1).
L'administration se distingue galement de la technique dans le sens o elle attribue
plus de responsabilit aux agents de matrise, aux ouvriers et tout le personnel.

21a. La direction est responsable de la qualit 1.13 2.67 _
21d. Les agents de matrise sont responsables del qualit 1.25 2.14
21f. Les ouvriers sont responsables de Ia qualit 1J0 ... 2.52
2Ih. Tout le personnel est responsable de la qualit 1.13 ... 2.38
Tableau 10.1
La participation des collaborateurs l'amlioration de la qualit
Des ides surgissent pour amliorer Ia qualit totale, mais peu sont ralises : si les
scores ne sont pas franchement positifs, les affirmations proposes (tableau 11) n'en
144
sont pas rejetes pour autant. La raison principale de cet tat de fait, en tout cas celle
qui a reu la moyenne la plus positive, est un manque de communication entre les
dpartements. Viennent ensuite une tension ou une absence de dialogue entre les
personnes, un manque de volont de certaines personnes, le fait que l'avis des
personnes de la base n'est pas pris suffisamment en compte, un cloisonnement entre
niveaux hirarchiques, et enfin un manque de moyens financiers. L'inertie des gens
(pourquoi changer alors que la situation actuelle n'est pas trop mauvaise) n'est
apparemment pas un problme important.

22. En gnral il y a beaucoup d'ides qui surgissent pour
amliorer la QT 2.85 1.11 55
23. Malheureusement, peu de ces ides sont ralises 2.67 1.25 58
24. Quand elles ne sont pas ralises, c'est la suite de :
a. Un manque de communication entre les dpartements 1.92 0.97 59
b. Une tension ou une absence de dialogue entre les personnes 2.00 0.84 60
c. Un cloisonnement entre niveaux hirarchiques 2.29 1.20 55
d. Un manque de volont entre certaines personnes 2.17 1.19 59
e. Un manque de moyens financiers (problmes budgtaires...) 2.66 1.39 50
f. Une position du type "pourquoi changer alors que la
situation actuelle n'est pas trop mauvaise" 3.20 1.28 55
g. L'avis des personnes de la base n'est pas pris suffisamment
en compte 2.19 1.16 58
Tableau H : La participation des collaborateurs T amlioration de la quab't
Anciennet - 5 ans 5 - 20 ans + 20 ans

22. En gnral il y a beaucoup d'ides qui surgissent pour
3.46 ... 2.53
amliorer la qualit totale
24d. Les ides ne sont pas ralises la suite d'un manque.de
... 1.92 2.65
volont de certaines personnes
24f. Les ides ne sont pas ralises la suite d'une position du type "pourquoi
2.00 3.40
changer alors que la situation actuelle n'est pas trop mauvaise"
Tableau 11.1
L'anciennet joue un rle dans la perception de cette question : les collaborateurs qui
ont moins de 5 ans d'anciennet rejettent l'affirmation selon laquelle il y a beaucoup
d'ides qui surgissent pour amliorer Ia qualit totale (tableau 11.1 ), l'inverse de ceux
qui sont fidles l'entreprise depuis plus de 20 ans. Les personnes qui sont l depuis 5
20 ans peroivent plus fortement un manque de volont de certaines personnes, ce
qui est moins le cas pour les plus anciens.
Les cadres, par contre, se sentent plus que les collaborateurs confronts une position
du type "pourquoi changer alors que la situation actuelle n'est pas trop mauvaise".
145
La communication autour de la qualit
S'il arrive parfois que l'on parle de qualit entre collgues (tableau 12), les runions
organises ce propos sont plus rares, et elles ne permettent apparemment pas de
rsoudre des problmes de qualit. D'ailleurs, les rpondants participent trs peu ces
runions. S'il est possible d'exprimer ses ides, on y apprend peu de choses sur la
qualit. Plus gnralement, les informations reues sur la qualit sont peu nombreuses
et moyennement claires et prcises.

25. Il vous arrive de parler de questions ou de problmes de
qualit ivcc vos collgues 2.07 1.13 59
26. Des runions sont organises priodiquement pour parler des
questions et problmes de la qualit 2.70 1.40 57
27. Ces runions permettent de rsoudre des problmes de qualit 3.09 1.22 55
a. Vous participez rgulirement i ces runions 3.17 1.62 58
28. Vous pouvez exprimer librement vos ides lors de ces runions 2.85 1.67 52
29. Ces runions vous permettent d'apprendre ce qu'on entend
rellement par qualit 2.62 1.66 53
30. Vous recevez des informations en quantit suffisante a propos
de la qualit 2.88 1.31 57
31. Les informations reues sont claires et prcises 2.70 1.20 56
Tableau 12 : La communication autour de la qualit
Les runions sur la qualit concernent apparemment plus la technique et la production

que l'administration, quoique dans les 3 cas le sentiment d'y participer est rejet
(tableau 12.1).

27a. Vous participez reguliere ment aux runions organises sur la
4.57 3.17 3.19
qualit
Tableau 12.1
Expression des collaborateurs
Les personnes interroges ont trs moyennement l'impression d'tre coutes et de

pouvoir s'exprimer dans leur travail (tableau 13). Par contre, si on s'habitue un peu
vivre avec des problmes non rsolus, on ne perd quand mme jamais de vue qu'il est
ncessaire de signaler et de rsoudre les problmes.
146

32. Dans mon travail, je me sens cout et j'ai la possibilit
d'exprimer mes ides sur l'organisation de mon activit ou de
mon service 2.98 UO 56
33. Avec Ie temps on s'habitue t vivre et travailler avec des
problmes qui ne sont pas rsolus 2.77 1.44 60
34. Avec le temps on ne ressent plus le besoin de signaler et de
rsoudre tes problmes 3.34 1.39 56
Tableau 13 : Expression des collaborateurs
La production et la technique ont plus l'habitude, par rapport l'administration, de

travailler avec des problmes qui ne sont pas rsolus. Les cadres se sentent couts
dans leur travail, ils ont la possibilit de s'exprimer, ce qui n'est pas du tout vrai pour
les collaborateurs (tableau 13.1).

33. Avec Ie temps on s'habitue it vivre et travailler avec des
4.00 2.50 2.Sl
problmes qui ne sont pas rsolus
32. Dans mon travail, je me sens cout et j'ai la possibilit d'exprimer mes
1.56 3.32
ides sur l'organisation de mon activit ou de mon service
Tableau 13.1
Vision d'ensemble
Il est trs important pour les personnes interroges d'avoir une bonne vision de
l'activit de l'entreprise, ainsi que de bien connatre les produits que l'on fabrique
(tableau 14). La coopration au sein des dpartements est tout aussi essentielle.

35. Il s'avre important de bien connatre les produits que
l'on fabrique (fabrication et utilisation) 1.59 0.95 59
36. 11 s'avre important d'avoir une bonne vision de l'activit
de l'entreprise 1.46 0.70 59
37. La coopration au sein des dpartements est un lment
essentiel de la QT 1.44 0.79 59
38. Une partie de mon travail consiste refaire ou
recontrler ce qui n'a pas t fait ou vrifi par d'autres 3.13 1.44 56
Tableau 14 : Vision d'ensemble
L'autocontrl
Pour tous, l'autocontrl, la responsabilit et des objectifs clairs sont des facteurs
importants au niveau du travail. La connaissance des activits des autres dpartements,
si elle reoit galement un score positif, prsente un cart-type relativement lev, qui
laisse prsager des diffrences entre groupes (tableau 15).
147

39. It s'avere tres important :
a. Dc contrler soi-mme la qualit de son travail, et d'en
tre responsable 1.39 0.85 59
b. D'avoir des objectifs mesurables fixs dans le cadre de son
travail, et de pouvoir en valuer les rsultats 1.35 0.69 57
c. D'avoir des connaissances sur l'acu'vit des autres
dpartements de l'entreprise 1.74 1.09 58
Tableau 15 : L'autocontrl
En effet, les dpartements techniques jugent cela beaucoup plus important que ceux
de production (tableau 15.1).

39c. Il est important d'avoir des connaissances sur l'activit des
autres dpartements de l'entreprise
- 2.23 1.43
Tableau 15.1
La gestion des problmes
S'il y a des pertes qui font partie du travail, il est essentiel de tout faire pour les rduire
(tableau 16). Les rpondants font relativement peu confiance leur exprience pour
identifier et rsoudre les problmes, de mme qu'ils sont indcis quant savoir si
l'valuation repose plutt sur le rendement que sur la manire dont le travail a t
effectu. Il n'existe pas de publications au sujet de la qualit dans l'entreprise, de mme
que ce que l'entreprise a dit sur la qualit a peu chang les conceptions personnelles de
chacun.
Question Moy. Sigma N'

40. Jc suis conscience) qui y a des pertes (matire, temps...)
qui font partie de mon travail 2.36 1.35 58
4L Etant donn qu'elles sont incluses dans !espertes
admissibles, je n'prouve pas le besoin de les rduire 3.69 1.33 54
42. De par mon exprience, je sais o sont k s problmes, et ce
que l'on pourrait faire pour les rsoudre 2.44 1.06 54
43. Lorsqu'on value mes performances dans mon activit, on
insiste davantage sur la notion de rendement plutt que sur
manire dont ce travail a t effectu 2.60 1.28 57
44. Il y a dans l'entreprise des publications (journal d'entre-
prise, circulaires...) au sujet de la qualit totale 3.20 1.77 56
45. Cc que l'entreprise m'a dit sur ta qualit a chang ma
conception personnelle de la qualit 2.86 1.49 57
Tableau 16 : Li gestion des problmes
148

42. De par mon exprience, je sais o sont les problmes, ci ce
3.29 2.33 2.19
que l'on pourrait faire pour les rsoudre
45. Cc que l'entreprise m'a dit sur la qualit a chang ma
... 2.31 3.76
conception personnelle de la qualit
Ancienne l - 5 ans S - 20 ans + 20 ans
41. Etant donn qu'elles sont incluses dans les pertes admissibles,
4.00 4.09 2.82
je n'prouve pas le besoin de les rduire
45. Cc que l'entreprise m'a dit sur la qualit a chang ma
2.43 3.39
conception personnelle de la qualit
Tableau 16.1
La production et la technique ont plus confiance que l'administration dans leur

exprience : elle peut leur permettre d'identifier et de rsoudre les problmes (tableau
16.1). La production s'est davantage laisse influencer par ce que l'entreprise a dit sur
la qualit, en regard la technique. Il est intressant de remarquer que ceux qui ont
plus de 20 ans d'anciennet se font moins de souci au sujet de la rduction des pertes
admissibles que les autres. De mme, ils se sont moins laisss influencer par ce que
l'entreprise leur a dit sur la qualit, en regard de ceux qui travaillent dans l'entreprise
depuis 5 20 ans.
Sj3liJ&JLnay^^eiaJr^
Pour rsumer brivement les rsultats de ce questionnaire : un produit de qualit est un
produit qui cote cher fabriquer, donc qui se vend un prix lev. Les facteurs
principaux qui influencent la qualit du produit, dans l'entreprise, sont d'abord d'ordre
matriel : matires premires, machines, procd de fabrication. Mais ces aspects
matriels dpendent aussi d'autres facteurs, comme le travail personnel, donc les
comptences de chacun, et bien sr les relations entre collgues de travail et entre
niveaux hirarchiques. Si tous les dpartements ont un rle jouer, la production
estime quand et qui plus est que sa part est la plus importante. Par contre, les nouveaux
arrivs dans l'entreprise partagent davantage la responsabilit avec d'autres
dpartements, tout en se sentant trs concerns par ailleurs.
C'est la production qui a t le plus influence, dans sa manire de travailler, par les
problmes de qualit. Peut-tre parce que les actions entreprises se sont concentres
sur les ateliers ? C'est ce dpartement de production qui se trouve galement confront
au cruel dilemme de savoir s'il doit privilgier la qualit ou Ia quantit : l'entreprise lui
demande de faire les deux, ce qui est ressenti comme une contradiction.
Les rpondants n'ont pas connaissance d'effets sur l'entreprise qu'aurait pu avoir la
dmarche mise en train. Par contre, ils prouvent une satisfaction plus grande faire
149
leur travail, comme si le simple fait d'apporter ce type de changement rendait le travail
plus intressant.
On voit se former petit petit une image de la dmarche qualit : si elle concerne, en
thorie, tous les dpartements, il semblerait bien que la majorit des efforts se soient
concentrs jusqu' prsent sur la production. Les rpondants, par contre, ne sont pas au
clair sur qui est responsable de la qualit dans l'entreprise. De mme, si quelques
notions concernant la dmarche mise en train sont parvenues jusqu'aux collaborateurs,
ce n'est certainement pas grce la politique d'information et de communication
pratique : les infos reues sont trop peu nombreuses et de mauvaise qualit, les gens
ont peu trs peu - de possibilits de s'exprimer... La communication descend mal la
filire hirarchique, et elle ne la remonte pas du tout.
La comparaison des rponses par dpartements confirme les observations faites lors
des deux prcdentes enqutes. C'est en effet l que l'on observe le plus de divergence
entre les groupes, et surtout entre l'administration et la production. En bref,
l'administration est beaucoup plus centre sur les relations et sur l'information, tandis
que la production concentre ses efforts sur la tche. Les rponses indiquent galement
que les effets de la nouvelle dmarche se font beaucoup plus sentir dans les
dpartements lis la production que dans l'administration. Il semblerait galement
que la dmarche qualit soit plus concrte pour la production que pour les autres
dpartements : les effets sont positifs, l'entreprise fait ce qu'il faut...
La comparaison des rponses par catgories d'ge apporte par contre peu d'lments
nouveaux. La seule observation synthtique que l'on peut faire est que les jeunes ont
des rponses beaucoup plus tranches que les anciens (plus de 20 ans d'anciennet).
En effet, leurs scores sont beaucoup plus affirms vers un ple ou l'autre de l'chelle,
tandis que les anciens, plus nuancs, tournent autour de la moyenne. Il n'y a
cependant pas d'opposition fondamentale : les deux populations sont la plupart du
temps du mme ct de l1 chelle (au-dessus ou en dessous de la moyenne).
Les divergences entre cadres et collaborateurs ont un certain intrt, dans le sens o
elles ne se manifestent que pour les questions lies aux relations interpersonnelles et
l'information. Les cadres les jugent plus importantes que les collaborateurs, de mme
qu'ils se sentent plus couts dans leur travail.
5.2.5 Apports respectifs des trois enqutes
Dans la premire enqute, un tat de la situation est dress, selon un canevas

semblable l'tude du cas Horloge S.A. Ces donnes serviront donc de rfrence pour
l'analyse du cas, elles permettent de mieux comprendre des lments tels que la
culture d'entreprise, les structures de communication, l'organisation du travail et la
perception de la dmarche qualit initie. En quelques mots, les rsultats mettent
l'accent sur une mauvaise ambiance, un manque de confiance rciproque entre
l'entreprise reprsente par sa direction et le personnel, des problmes de circulation
150
de l'information et mme de communication tous les niveaux, une vision trs

intuitive de la qualit centre uniquement sur le produit et non sur le client.
Dans la seconde enqute, les entretiens se centraient plutt sur la perception du

changement depuis la premire enqute, donc depuis que l'on parle de certification
aux normes ISO 9002. C'est donc une approche du changement ralis qui est
effectue, avec les rsultats que l'on sait : les personnes interroges ont de prime abord
le sentiment que rien n'a chang (en tout cas au niveau de l'ambiance, de la sant de
l'entreprise ou mme de la qualit du produit). Cependant, si l'on va un peu plus loin,
en se basant notamment sur les informations recueillies lors de la prparation de cette
seconde enqute avec le directeur gnral, on voit clairement que des choses changent
(le contrle), que des actions sont mises en place (fiches de traabilit), et que
finalement, une dmarche d'amlioration de la qualit est bien en cours de ralisation,
mme si elle n'a pas encore d'effets perus. Changement il y a, qui gnre des
rsistances surtout dans l'atelier de frappe qui a, finalement, le plus perdre en
pouvoir et en autonomie. Changement qui est dans une certaine mesure applaudi par le
reste de l'entreprise (surtout les bureaux, un peu moins les autres ateliers) qui aspire
justement une diminution de pouvoir de cet "Etat dans l'Etat" qu'est l'atelier de
frappe. L'introduction de cette dmarche qualit a eu comme consquence une
modification dans la dynamique des alliances au sein de l'entreprise. Si au dpart ce
sont les ateliers contre les bureaux, par aprs les ateliers se rallient petit petit une
forme de gestion par la qualit, sauf l'atelier de frappe, qui tel les irrductibles gaulois,
rsiste encore et toujours l'envahisseur... Cet atelier de frappe qui se retrouve de
plus en plus seul et sol dans la dynamique des relations au sein de l'entreprise.
La premire partie de la troisime enqute avait pour but de cerner la reprsentation de

la qualit du produit : qu'est-ce qui a de l'influence sur la qualit du produit, en rgle
gnrale. Dans la seconde partie, ce sont tout d'abord les effets de la dmarche qualit
en cours qui sont valus. Les rsultats montrent que, pour les rpondants :
Ils sont plus satisfaits de leur travail.
Le client est globalement plus satisfait des prestations offertes par l'entreprise (dlais,
produit).
Les pertes de temps ont diminu.
La renomme de l'entreprise s'est amliore.
Il reste cependant des points ngatifs, qui expriment une continuit par rapport aux
deux enqutes prcdentes et qui concernent des thmes comme l'ambiance ( relations
entre personnes, communication, participation) d'une part; et d'autre part la matrise
des cots. Il me semble important de souligner que, dans la suite du questionnaire, les
rpondants insistent sur la ncessit d'obtenir des informations de qualit sur le produit
et sur l'entreprise, de favoriser la coopration et les relations entre dpartements et
d'accrotre la responsabilit de chacun au niveau de son travail.
Ainsi, les trois enqutes apportent des informations complmentaires, il ne s'agit pas
de la mme enqute rpte trois fois. A chaque occurrence, j'ai pu complter les
informations disposition en posant les questions bases sur les rsultats de l'enqute
prcdente. La premire enqute consiste en un bilan de la situation comparable celui
151
ralis dans d'autres entreprises. Lors de la seconde enqute, j'ai essay d'approfondir
avec les rpondants les points importants qui sont ressortis de la premire analyse
(ambiance, communication, qualit). Les conclusions de la deuxime enqute mettant
l'accent sur le droulement du changement, c'est ce dernier qui a t explor de
manire plus systmatique par l'intermdiaire du questionnaire, toujours en relation
avec Ia communication et les relations interpersonnelles.
5.2.6 Analyse du cas
I^jiniflcie^ttaUtg
Un certain nombre de lacunes ont t mises en vidence par la premire enqute :

problme d'ajustement des outils sur les presses, ignorance complte des besoins des
autres ateliers, de multiples dfauts constats sur les pices termines... On dirait que
l'on travaille chacun pour soi, comme si les pices devaient tre fabriques pour elles-
mmes, sans devoir rpondre aux besoins d'un client, sans penser un seul instant
faciliter le travail d'autrui, sans tenir compte de l'exprience de certains, des
connaissances d'autres ou de la position hirarchique de quelques-uns !
Par ailleurs, la formation est trs peu valorise par la majorit des personnes
interroges. Elle est vcue comme une remise en question : pour certains ouvriers et
contrematres, se former c'est comme admettre qu'on fait mal son travail et qu'on doit
retourner "sur les bancs de l'cole". Quant aux employs, ils vivent dans l'ombre des
ateliers et se sentent considrs comme quantit ngligeable. Ils sont en gnral mieux
forms et ne ressentent donc pas le besoin de se former encore plus. Un exemple de
problme li la formation : la prsence dans les ateliers de machines inutilises, car
la majorit des ouvriers ne peuvent pas les faire fonctionner. Ceux qui le pourraient
sont employs ailleurs "o c'est plus urgent", les contrematres ne leur donnent pas le
temps de former d'autres personnes.
Ces diffrents lments ne sont pas directement mis en relation avec la qualit par les
personnes interroges. En effet, pour elles, seul un contrle efficace peut tre garant de
la qualit, puisque la qualit ne concerne que le produit. Pourtant, la question
"comment amliorer la qualit" a t utilise comme un "vide-poches", o l'on
exprime tous les griefs que l'on ressent vis--vis de l'entreprise. Ce thme a permis non
seulement d'avoir une ide des changements urgents apporter dans l'entreprise, mais
encore il souligne sans quivoque le climat pessimiste, voire l'agressivit peine
dguise que certains ouvriers prouvent envers l'entreprise, via le directeur gnral.
Le constat qui ressort de cette premire enqute est donc le suivant : beaucoup de
choses restent faire du point de vue de la qualit. Explicitement au niveau du produit,
qui prsente trop de dfauts de fabrication, et implicitement au niveau de
l'environnement et des conditions de travail, qui engendrent une mauvaise humeur
gnrale dans l'entreprise.
152
Aprs la deuxime enqute, les rpondants peroivent dans un premier temps peu de
changement dans les six derniers mois. Pourtant, en creusant un peu, on voit que des
actions ont t entreprises, mais elles n'ont pas encore d'effets mesurables au niveau
de la qualit du produit et des processus dans l'entreprise. Si le changement est
minimis, c'est peut-tre aussi parce que l'entreprise est perue comme tant dans une
mauvaise passe ; perte de clients et chmage partiel ne font qu'accentuer la mauvaise
humeur dcrite plus haut.
Par contre, le questionnaire diffus lors de la troisime et demire enqute permet de

mieux comprendre les perceptions en jeu dans la dmarche qualit entreprise par Mtal
S.A. Sans reprendre les dtails de l'analyse, un bref rsum permet de mettre en
vidence les diffrences de perception lies aux dpartements. La production est plus
centre sur le produit et sur la tche, elle est galement plus consciente des efforts de
l'entreprise pour implanter la nouvelle dmarche. L'administration quant elle met en
avant l'importance de l'information et de la communication, peut-tre parce qu'elle se
sent un peu isole. En effet, les dpartements les plus importants de l'entreprise, tant
ou niveau du nombre de personnes que du poids dans le fonctionnement global de
l'usine sont ceux le plus directement lis la production. Cette troisime enqute
souligne galement les lacunes dans la communication top-down, ainsi que dans
l'coute des collaborateurs (bottom-up).
D'un point de vue plus global, cette entreprise se situe sans conteste sur le ple le plus
qualiticien examin dans la revue de littrature. En effet, pour reprendre la
distinction mise en vidence dans le chapitre 3 (p. 48), il s'agit bien ici d'une
utilisation des ressources humaines pour aboutir des objectifs mesurables en termes
de cots et de productivit. Pour rappel, cette notion tait oppose aux dmarches
visant la valorisation de chaque personne, et ce dans le but d'humaniser le travail. La
dmarche qualit telle qu'envisage ici correspond la vision la plus technicienne, en
vigueur dans les annes 60 d'aprs le schma de Khler (1992) reprsent la page
53. La composante sociale de ce type de dmarche est quasi inexistante, tout tant
centr sur la composante technico-conomique.
Pourtant, si l'on compare avec le cas Horloge S.A., l'entreprise ici est beaucoup plus
claire sur le but atteindre (ISO 9000), et prend des mesures concrtes dans ce sens.
En effet, la certification est l'objectif officiel fix lors de la premire enqute et tout
est fait pour que les choses changent dans ce sens. Les rsultats de la troisime enqute
montrent que l'usine a fait des progrs du point de vue de la qualit perue par les
collaborateurs de la production. Si l'objectif fix (atteindre la certification en un an)
n'est pas atteint, l'entreprise y concentre nanmoins une grande partie de ses efforts.
Des coupures de journaux ultrieures informent que Mtal S.A. a reu la certification
aux normes ISO 9002 trois ans aprs la premire enqute. Quelques mois plus tard,
elle gagnait de nouveaux clients et sortait des chiffres rouges. Depuis, elle a t
rachete par un groupe tranger.
153
L'approche technicienne de la qualit correspondait donc une ncessit chez Mtal

S.A., qui a russi redresser la pente en se concentrant sur une seule et unique partie
de la qualit, celle qui concerne le produit. Le point fort de cette approche, mon avis,
tant la clart sans quivoque avec laquelle la direction a prsent la certification
comme la dernire chance de reprise avant la faillite. La constance avec laquelle cette
dmarche a t entreprise a port ses fruits.
L$s^truturs^
qualit
Direction
Figure 22 : Structure des relations entre services / dpartements chez Mtal S.A.
La figure 22 rsume la situation en terme de structure du rseau de communication au

sein de l'entreprise. Cc schma est directement tir des informations recueillies auprs
des rpondants concernant les relations entre services et dpartements. L'paisseur des
traits indique l'importance de la relation : la frquence des changes, et surtout leur
qualit. Lc trait pais entre la direction et les bureaux indique une relation frquente,
qui tient plus la collaboration qu' la direction. Par contre, les traits gras reliant la
direction aux ateliers reprsentent une relation trs hirarchise et teinte de mfiance.
Les traits normaux entre ateliers et au sein des bureaux reprsentent les relations
interdisciplinaires strictement ncessaires l'accomplissement du travail- Elles sont
154
moins tendues dans les bureaux que dans les ateliers. Les interventions ponctuelles
sont dessines en traits interrompus.
La premire remarque que l'on peut faire concerne l'absence de relations formelles de
travail entre les bureaux et les ateliers. Ainsi, le chef des ventes peut ngocier des
contrats et vendre des produits dont il ignore la fois le prix de revient et la faisabilit.
En effet, le prix de fabrication est calcul dans le dpartement technique sans jamais
consulter les ateliers ni d'ailleurs se soucier des problmes techniques ventuels.
L'information circule trs mal dans cette entreprise : aucun organe officiel de
communication n'existe, si ce n'est un panneau d'affichage ct des horloges
pointeuses, mais qui ne prsentait, au moment de l'enqute, qu'une information sur les
jours fris de l'anne ! Or, ces lacunes ne sont pas combles par des informations
orales, car aucune runion n'est formellement prvue, si ce n'est celle regroupant le
directeur gnral et les contrematres (trois fois par anne).
Ainsi donc, dans les ateliers les ouvriers sont trs peu informs sur ce qui se passe
dans l'entreprise. Les contrematres ne transmettent que les informations qu'ils jugent
ncessaires (trs peu, tant donn la pitre opinion qu'ils ont de leurs collaborateurs).
L'absence de relations avec les bureaux accentue encore cet isolement. Car les
personnes qui travaillent dans les bureaux, donc gographiquement proches du
directeur gnral, sont plus "au courant", non pas qu'on se soucie plus de leur faire
parvenir des informations, mais bien parce qu'elles se trouvent proches de la source de
tout ce qui circule dans l'entreprise (le directeur gnral).
Deux raisons expliquent cet tat de fait. Tout d'abord, le directeur gnral tant un
"commercial", il se sent beaucoup plus l'aise dans les bureaux que dans les ateliers,
qui ne lui reconnaissent d'ailleurs aucune comptence technique. Ensuite, le poste de
directeur technique a t repourvu plusieurs reprises ces dernires annes, ce qui fait
qu'aucune action cohrente ne s'est concrtise. Chaque directeur technique ayant
entam une rorganisation avant de quitter l'entreprise pour des raisons que je ne suis
pas parvenue lucider.
La consquence de tout ceci est que les ateliers se sont ferms toutes les personnes
perues comme "de passage" (= les directeurs techniques), et n'ont plus comme
interlocuteur reconnu que le directeur gnral, qui leur laisse la bride sur le cou en
raison de sa connaissance peu approfondie de leur travail.
De plus, tous les efforts du directeur technique afin de s'imposer dans les ateliers sont
rduits nant par l'absence de soutien du directeur gnral : les contrematres
prfrent l'autonomie laisse par ce dernier aux changements apports par le premier.
Chaque groupe est compltement isol des autres, et n'entretient des relations
qu'avec le directeur gnral.
155
UNE APPROCHE CULTUREIXB DE LA NOTION DE QUALIT
Avec la deuxime enqute, on a le sentiment que peu de changements sont intervenus

dans l'entreprise depuis la premire enqute. On discerne mieux les lacunes mises en
vidence par les rpondants, qui reviennent toujours une mme notion : la
communication. Beaucoup de malentendus et de malaises sont dus un mauvais
passage de l'information. A ce sujet, il faut insister sur le fait qu'il existe peu de canaux
officiels de communication : les panneaux d'affichage sont peu utiliss, le personnel ne
reoit gure de circulaires, les runions sont rares. Dans ces conditions, on peut se
demander comment le personnel fait pour se tenir au courant de ce qui se passe dans
l'entreprise. La rponse coule de source, il s'agit de bruits de couloir, de rumeurs plus
ou moins exactes.
Lc flou qui rgne galement dans les directives n'arrange pas les choses : on en a vu
les consquences travers le phnomne du chmage, ainsi que Ia perception de la
dmarche de certification.
A tous les niveaux, il manque une vision globale de l'entreprise, tant du point de vue
de la politique gnrale (investissements, march, stratgie long terme) que de la vie
quotidienne (mise en route des nouvelles machines, informations claires sur le
chmage, priorits au niveau de la certification aux normes ISO 9000, licenciements,
dparts, nouveaux arrivs et leur fonction...). C'est ce qui peut expliquer pourquoi les
actions rellement entreprises pour amliorer la qualit (rorganisation du contrle,
accentuation de l'autocontrl, utilisation de fiches de traabilit... sont occults par
des problmes vcus comme plus importants par les rpondants (chmage,
licenciements, difficults financires).
L'enqute par questionnaire met en vidence le fait que des informations d'un autre
type pourraient se rvler intressantes pour les travailleurs, afin de leur permettre
d'avoir une vision globale du systme de production. Il s'agit de chiffres sur le taux de
dchets dans chaque atelier, sur le respect des dlais... avec leur volution au cours de
l'anne. Dans le mme sens, de petites fiches techniques dcrivant chaque pice
fabrique, son utilit, les problmes poss au niveau de sa ralisation permettraient
peut-tre certains de se faire une meilleure reprsentation du rle de leur travail dans
la qualit du produit
Comme pour l'tude du cas Horloge S.A., les pages qui suivent s'attachent
dterminer de quelle manire l'approche culturelle utilise permet de comprendre les
mcanismes du changement. Il s'agit tout d'abord de dcrire la situation de l'entreprise
par rapport aux "thories culturelles" utilises lors de la construction des outils.
Ensuite, cette interprtation culturelle des rsultats sera mise en relation avec l'objet de
ce travail, savoir le rle de la personne dans la dynamique du changement.
156
UNE APPROCHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALTO
On se rappellera, comme dans le cas prcdent, qu'au moment de l'laboration de la

mthode d'enqute une partie des questions concernant la culture d'entreprise
s'inspiraient d'un ouvrage de Schein (1985). Ces questions devaient permettre
d'analyser la situation de l'entreprise en rapport avec les postulats fondamentaux
dfinis par cet auteur. Ainsi, les donnes recueillies au cours de l'enqute sont utilises
pour laborer un modle descriptif de Ia situation de l'entreprise en fonction de ces
cinq postulats :
Les relations de l'organisation son environnement

La nature de la ralit et les bases de dcision
La nature de la nature humaine
La nature de l'activit humaine
La nature des relations humaines
Les relations de l'entreprise son environnement, pour les rpondants, sont

centres sur l'image qu'elle donne l'extrieur, surtout du point de vue du rapport
qualit-prix d'une part, et d'autre part sur l'quilibre du budget. Ce dernier point,
clairement li la situation financire dficitaire de l'usine, suggre une position
ractive. L'entreprise est domine par son environnement, qui reprsente
manifestement une menace de mort. Pour utiliser une image forte : l'entreprise est un
radeau isol en pleine mer. Sa survie dpend de la direction que lui font prendre les
naufrags.
La nature de la ralit exprime par les gens n'est pas aise cerner. En effet,
l'entreprise fonctionne comme en vase clos; il y est terriblement difficile d'obtenir des
informations exactes sur la sant conomique, les marchs ou la concurrence. En fait,
tous trois constituent des menaces. Le conseil d'administration se lasse de remettre
l'entreprise flots, les marchs potentiels posent des exigences de plus en plus grandes
en termes de qualit, tandis que la concurrence est perue comme un vampire l'afft
du moindre signe de faiblesse de Mtal S.A. pour lui sucer jusqu' son demier client !
Cette vision des choses, la limite de la paranoa, donne peu de points de rfrences
objectifs. Finalement, dans toute cette mouvance, seul le directeur gnral rsiste.
C'est lui qui transmet sa vision de l'environnement dans l'usine, et qui prend les
dcisions qui s'y rapportent. Ces dcisions sont d'ailleurs contestes par tous, selon les
rumeurs, mais ne sont jamais rellement remises en causes.
La vision de la nature de la nature humaine partage par la direction, les cadres

suprieurs et les contrematres de l'entreprise considrent les subordonns comme
fondamentalement mauvais et paresseux. Il faut sans cesse les contrler, les
surveiller... pour qu'ils travaillent un minimum. Il est galement inutile de les former,
ils ne sont pas capables d'apprendre. En fait, la population est clairement divise en
deux : les ouvriers, et les autres. Les ouvriers tant mauvais, paresseux et btes; tandis
que les autres sont tout-au-plus neutres. Aucun humaniste convaincu n'essaie de
dfendre sa position dans cette entreprise !
157
Quant la nature de l'activit humaine, elle est sans conteste ractive. Pourtant, cette
raction ne se fait pas sans mal. Les collaborateurs subissent leur travail, et se
dclarent insatisfaits des conditions dans lesquelles ils doivent le faire.
Les relations humaines sont bases sur une hirarchie trs formelle, cette dernire
tant appuye par la tradition. Cette entreprise fonctionne de la mme manire depuis
les annes 60. Quant aux relations organisationnelles, elles furent paternalistes au
temps du fondateur de l'entreprise, mais actuellement elles sont simplement
autocratiques. Aucune bauche de consultation, et encore moins de participation !
Cette premire analyse permet d'obtenir une certaine vision de la culture chez Mtal
S.A. au moment de l'enqute. Pour complter cette approche, l'examen des mmes
donnes la lumire de la notion d'apprentissage culturel de Sainsaulieu (1990) peut
s'avrer intressant, dans la mesure o elle permet de visionner les forces en uvre
dans l'entreprise. Ainsi, l'on peut reprendre la description de Sainsaulieu (1990), selon
laquelle la culture d'entreprise serait compose de trois facteurs qui sont le transmis,
l'appris et l'inscrit (voir page 24).
La culture transmise chez Mtal S.A. tient encore beaucoup du taylorisme tel qu'on se
le reprsente dans sa version la plus noire : division du travail outrance, partage strict
des responsabilits entre conception et excution. Avec en plus une manire
explicitement rductrice de considrer le personnel. On y retrouve la mme dichotomie
entre conception et excution, les premiers tant l'lite courageuse et perfectible, les
seconds ne reprsentant que la masse qu'il faut sans cesse houspiller et de laquelle rien
de positif ne peut venir.
L'apprentissage culturel joue, comme pour Horloge S.A., un rle important.

Malheureusement pas de manire aussi positive. En effet, les nombreuses annes de
marasme qui ont prcd l'introduction de la dmarche qualit dans l'entreprise ont
peu peu dtrior le climat de travail et la confiance dans l'entreprise. Ainsi, depuis
que le conseil d'administration a explicitement dcid de ne plus investir dans ce type
de fabrication, l'entreprise tait condamne mourir lentement. L'achat rcent de
nouvelles machines ainsi que l'implantation de cette nouvelle dmarche, faisant suite
cette priode o tout le monde a baiss les bras, n'est perue que comme le dernier
sursaut avant la fin. Personne n'y croit vraiment. De plus, les habitudes prises pendant
la priode d'incertitude (mfiance entre collgues de travail, les contrematres
deviennent de petits patrons dans leurs ateliers, le directeur technique n'est ni respect
ni cout, les comptences du directeur gnral sont remises en cause...) sont tenaces,
et constituent des freins importants au changement culturel. En fait le changement tient
plus dans le sursaut d'nergie de quelques personnes la tte de l'entreprise qui ont
dcid de la sauver que dans un changement technologique. Celui-ci est pourtant en
train de se faire avec l'installation de ce nouveau centre autonome et informatis qui a
cot des millions, mais sa ralisation semble tellement lointaine dans les
commentaires des rpondants que manifestement le pas de la modernisation n'a pas
encore t franchi. En tout cas pas au niveau des rpondants des deux premires
enqutes.
158
Quant l'inscrit, il pche par son absence. Pourtant son influence est grande. C'est
l'absence d'informations et d'une structure de communication efficace qui conditionne
bon nombre des ractions ngatives enregistres dans cette tude. De mme, le
changement est minimis du fait du peu de renseignements dont disposent les
rpondants propos des tenants et aboutissants de la nouvelle dmarche de
certification aux normes ISO 9000. Disposant de fort peu d'indications, chacun prfre
continuer faire et penser comme il l'a toujours fait : Si on baisse suffisamment la
tte, a finira par passer au-dessus sans vraiment nous toucher rsume un
contrematre.
Cette brve analyse de la nature de la culture d'entreprise chez Mtal S.A. permet
d'obtenir une image du processus culturel en action. Le schma ci-dessous (figure 23)
permet de saisir en un coup d'oeil les diffrents groupes en prsence dans l'entreprise,
ainsi que leurs relations.
Figure 23 : Les groupes en prsence et leurs retalions
Comme pour l'tude du cas Horloge S.A., rentreprisc Mtal S.A. peut tre vue de deux
manires diffrentes. Tout d'abord, comme relev dans l'tude de la communication ci-
dessus, il existe un clivage important entre les ateliers et les bureaux, caractris par
une absence de communication. Il n'est pas ncessaire de revenir sur ce sujet. Par
contre, une caractristique importante du point de vue de la qualit est le problme de
relation qui existe entre contrematre et ouvriers dans l'atelier de frappe et un peu dans
l'atelier d'usinage. L'atelier de frappe tant de loin le plus important du point de vue de
Ia ralisation des pices (puisque c'est lui qui fait le gros du travail, et qui comprend
aussi le plus de personnel), il mrite que l'on se penche sur son cas.
159
Le conflit rel qui existe entre le contrematre et ses 45 (!) ouvriers est source de
nombreux dysfonctionnements. En effet, la comptence du contrematre n'est pas
reconnue par la majorit de ses collaborateurs, bien qu'il soit son poste depuis plus
de 7 ans : "Ce n'est pas un frappeur, il n'est que dessinateur technique... il ne connat
pas la profession". Car, de l'avis des anciens ouvriers, il faut 20 ans pour faire un bon
frappeur... De son ct, le contrematre ne tient pas non plus compte de l'exprience
des anciens ouvriers, et n'coute pas leurs conseils, quitte s'obstiner dans son erreur
(ce qui est arriv plusieurs fois) et obliger les ouvriers accomplir des sries de
pices dfectueuses. Par exemple, on m'a cit le cas d'une srie de pices qui devait
tre effectue avec une certaine quantit de matire premire (calcule par le bureau
technique). Le contrematre tant persuad qu'il tait possible de les fabriquer avec
moins de matire premire a remis en cause la personne charge de faire les essais, en
lui disant qu'il sabotait le travail, a fait les essais sa place et a lanc la fabrication
comme il le pensait. Le rsultat ne s'est pas fait attendre : plus de la moiti des pices
ralises tait dfectueuse, et l'atelier a d relancer une fabrication aprs coup, ce qui a
impos non seulement un cot supplmentaire en madre premire, machines et temps
de travail, mais a galement provoqu un retard dans la production des autres sries de
pices !
U y a donc dans cet atelier une dynamique "anti-qualit" impressionnante, imputable

la qualit des relations hirarchiques. Le contrematre mprise ses ouvriers, qui Ic lui
rendent bien en ne se privant pas de mettre en vidence la moindre de ses erreurs... De
plus, il rgne galement un climat de suspicion au sein de cet atelier, car certains
jeunes ouvriers entretiennent une relation privilgie avec le contrematre. Ainsi,
chacun se mfie de tous, car on ne sait pas toujours dans quel camp se trouvent les
collgues de travail : les prises de positions fluctuent en fonction des situations. Et les
menaces de licenciements qui psent sur les ttes au moment des enqutes interfrent
fortement dans la structure des alliances et coalitions prsentes jusqu'alors.
Dans l'atelier d'usinage, le chef est craint, mais respect. Il s'agit d'une personne ayant
"un caractre trs affirm et une poigne defer". Par contre, sa position lui est proche
de celle du contrematre de l'atelier de frappe. Les ouvriers ne sont que des
manuvres, ils n'ont pas de formation, donc on ne peut pas leur faire confiance, il faut
toujours tre derrire eux. Quant aux deux autres dpartements (mcanique et
entretien), ils ont tellement peu de problmes qu'on n'en parle pas : on a un peu
l'impression qu'ils n'existent pas, qu'il n'y a que deux ateliers importants dans
l'entreprise. Cependant, ils sont galement gagns par l'ambiance morose qui rgne
dans l'ensemble de l'usine : mfiance quant la conjoncture, la sant de l'entreprise
cause de l'inquitude (elle est dans les chiffres rouges depuis plusieurs annes), il n'y a
plus assez de clients, le chmage menace... Ces conditions n'offrent pas un
environnement de travail propice au changement ni l'implication du personnel dans
ce changement. Surtout que le responsable du dclin de l'entreprise est nommment
cit par tous les ouvriers : il s'agit bien sr du directeur gnral, qui est incomptent,
qui ne fait pas confiance... Dans les bureaux, le discours est moins virulent vis--vis du
directeur, mais l'on se fait quand mme beaucoup de souci pour l'avenir de l'entreprise.
160
Ce sont ces faits qui sont rsums, dans la figure 23, par les flches qui partent de
l'entreprise : contrairement au cas de Horloge S.A., il n'existe pas ici une mobilisation
gnrale pour le produit ou pour l'entreprise. Les collaborateurs ne se retrouvent pas
autour d'un point commun. Au contraire, l'ambiance dgrade et les problmes
conomiques incitent privilgier le "chacun pour soi", et surtout se protger de la
menace que constitue l'entreprise (reprsente par le directeur gnral). Car c'est par
elle que l'on se sent menac. En plus du danger de licenciement et de chmage,
l'arbitraire qui rgne sur les relations ne permet mme pas de savoir quelle ligne de
conduite adopter afin de conserver un avenir dans l'usine.
Aprs l'analyse ci-dessus, de nombreux points se rvlent importants pour l'entreprise :
la culture chez Mtal S.A. semble caractrise par un certain clivage, un

isolement des diffrents sous-groupes l'intrieur de l'entreprise ainsi que par
rapport l'environnement;
le climat qui rgne dans l'entreprise est loin d'tre euphorique, il serait mme un
peu dpressif, il n'y a pas de but partag par tous;
les relations entre niveaux hirarchiques posent beaucoup de problmes, surtout

du point de vue des ouvriers;
les perspectives d'volution des ouvriers sont restreintes, le travail est morcel;
la qualit est une notion purement intuitive, qui n'a pas encore donn lieu un
vritable engagement, qui est mme vcue de faon ngative.
Chaque atelier est un petit monde isol des autres, le service administratif est bien
spar galement des ateliers, la direction a peu de contacts avec les ouvriers... et
mme, l'entreprise est vcue comme un peu isole de son environnement. Cet
isolement peut tre structur de deux manires : il y a les groupes ayant des
caractristiques horizontales diffrentes (les ateliers, les bureaux...) et les groupes
ayant des diffrences verticales (entre niveaux hirarchiques). Ainsi, l'entreprise est
quadrille, et chacun est bien enferm dans son groupe et a de la peine s'en sortir.
Une consquence de cette observation est que chaque groupe est une entit jalouse de
son "indpendance", et qui n'imagine pas pouvoir tirer le moindre profit du contact
avec les autres. De plus, chaque responsable est un "petit chef qui fait les choses
comme il l'entend. Je dis cela car, aucun moment, je n'ai pu dcouvrir d'unit entre
l'organisation et les points de vue d'un groupe l'autre. Par ailleurs, et toujours
propos de l'isolement des diffrents groupes, il n'existe pas non plus de vision
d'ensemble du produit termin : on ne sait pas quoi il va servir, chez quel client il
sera expdi... ce qui n'empche personne de faire son travail comme il l'entend. Au
161
contraire le discours sous-jacent est du type : plus on en saura, plus il faudra tenir
compte de nombreux facteurs, et plus cela compliquera le travail.
Une autre caractristique, qui n'est certainement pas indpendante de la premire, est
l'absence apparente d'une ligne directrice, de "buts". En tout cas, il n'y a pas d'objectif
gnral attribu l'entreprise et partag par tous, donc pas d'objet d'identification
permettant de donner une "raison d'tre" au travail.
Dans le mme sens, l'ambiance qui rgne dans l'entreprise, si elle n'est pas ngative,
pourrait presque tre qualifie de "dpressive". En effet, on ne m'a pas dit que
l'ambiance tait mauvaise, mais plutt "il n'y a plus d'ambiance". C'est un point de vue
bien partag au niveau des ateliers : il s'agit plus d'un sentiment gnral que de
tensions cres par des problmes bien prcis. L'atmosphre ainsi dcrite ne pouvait
pas favoriser une confiance mutuelle entre l'entreprise, reprsente par sa direction, et
le personnel. Par contre, les personnes proches de la direction voient peut-tre une
cohrence qui n'est pas perceptible par les ouvriers : les employs ayant des contacts
directs et frquents avec le directeur souffrent moins de l'ambiance et expriment plus
de confiance dans l'entreprise, de mme qu'ils se sentent mieux reconnus comme
"acteurs" que le reste du personnel qui ne voit que rarement le directeur.
On en arrive ainsi une troisime constatation, qui est l'importance des relations entre
niveaux hirarchiques. Le contrematre joue un rle important au niveau du travail et
de l'ambiance dans les ateliers : c'est lui qui transmet (ou ne transmet pas) les
informations, c'est lui qui prend les dcisions (souvent sans consulter ses
subordonns), c'est lui qui sanctionne Ic travail... C'est lui qui fait la pluie et le beau
temps ! C'est donc lui qui doit tre un "manager", qui doit en savoir un minimum sur la
communication, les relations professionnelles,... Et c'est lui qui fera passer la vision
que les ouvriers auront de la qualit ! Si lui ne sait pas exactement ce que cette notion
recouvre, les personnes qui travaillent sous ses ordres ne pourront pas atteindre des
objectifs qui ne sont pas reconnus par leur suprieur.
Une quatrime observation met en vidence les incidences conjointes de l'volution du

travail et des postes : les contrematres seront de moins en moins des bons ouvriers
"monts en grade", car le poste de responsable d'atelier demandera de plus en plus de
comptences au niveau des relations, de la communication et de l'organisation du
travail. Les connaissances techniques ne suffiront plus. La consquence, c'est que dans
l'tat actuel des choses cela ferme compltement les perspectives d'volution des
ouvriers. Ainsi, si on leur enlve l'espoir d'une promotion, que leur reste-t-il ? Rien
pour le moment, sinon se rsigner ou changer d'entreprise. Par contre, d'autres
possibilits peuvent tre cres. Par exemple, l'enrichissement des tches, qui
impliquerait une restructuration des postes de travail, et une formation plus complte,
que ce soit au moyen de cours pris l'extrieur ou grce plus de polyvalence
l'intrieur de l'entreprise. Une autre solution serait de favoriser les "reconversions
professionnelles", que ce soit le passage d'un atelier l'autre, ou d'une profession
l'autre au sein du mme atelier; ou alors la possibilit d'acqurir des comptences
"managcrialcs" pour monter en grade et grer une quipe de travail ou un atelier.
162
Il ne faut pas oublier que, si la plupart des personnes employes dans l'entreprise sont
sans formation ou sans qualification, ce ne sont pas des personnes sans possibilit
d'volution et incapables d'acqurir une qualification !
Les caractristiques culturelles de Mtal S.A. impliques dans Ee changement
MISSION = RTABLIR L'IMAGE DE MARQUE ET QUILIBRER

LE BUDGET.
CONSEIL D'ADMINISTRATION, CLIENTS ET CONCURRENCE
Organisation et = MENACES ET CONTRAINTES.
environnement L'ENTREPRISE EST SUBMERGE PAR SON
ENVIRONNEMENT.
LA REALITE EST MENAANTE (PARANOA).

LE DIRECTEUR GENERAL EST L' UNIQUE INSTANCE DE
Ralit et vrit
DECISION, IL EST CEPENDANT CONSTAMMENT REMIS EN
CAUSE PAR LE PERSONNEL.
Les ouvriers sont paresseux et btes, incapables

d'apprendre ou de changer. Les autres sont neutres. Pas
Nature de la nature humaine d'humanisme dans l'entreprise.
Subir de mauvaise grce sans toutefois ragir.

Nature de l'activit humaine
Hirarchie trs forte dans les relations interpersonnelles.

Nature des relations humaines Autocratie dominante dans les relations
organisationnelles.
Transmis Organisation Scientifique du Travail.
Dsinvestissement dans la comptence technique de

Appris
l'entreprise, mfiance gnralise, prises de pouvoir.
Absence d'informations, pas de structures de

Inscrit
communication efficaces.
Conflit larv entre contrematres et ouvriers, grave

Groupes en prsence absence de communication entre ateliers et bureaux,
l'entreprise est perue comme une menace.
163
On ne peut pas dire qu'il se soit produit une volution foudroyante entre la premire et
dernire enqute. Cependant, je pense que les collaborateurs de l'entreprise, au terme
de la dernire enqute, savaient un peu mieux de quoi on parle quand on prononce le
mot qualit : quelques-unes des notions cls sont parvenues jusqu' eux.
Par contre, il reste quelques gros problmes rsoudre dans l'entreprise. Jc pense
notamment aux structures de communication. En effet, les collaborateurs sont mal
informs de ce qui se passe, beaucoup de bruits circulent, qui ne sont pas toujours
vrais. Et surtout, ils ne peuvent pas s'exprimer, alors que la dmarche qualit,
l'origine, est base sur le principe de la participation, notamment avec la mise en place
de cercles de qualit ou d'expriences similaires. Plus gnralement, le principe mme
de toute dmarche de qualit totale est de favoriser l'implication personnelle des
collaborateurs, en les incitant mettre leurs ressources la disposition de l'entreprise.
De mme, s'il faut aboutir un certain type d'autocontrl, il est ncessaire de fournir
aux collaborateurs l'information et la formation ncessaires, car la dlgation de
nouvelles tches implique galement la dlgation de la responsabilit associe.
La figure 24 prsente le rsum de l'interprtation des caractristiques culturelles

effectue plus haut : la description de la situation de Mtal S.A. selon les postulats
fondamentaux de Schein (1985) et l'approche propose par Sainsaulieu (1990).
Les informations labores grce l'analyse culturelle rsume ci-dessus permettent

de prsenter les mcanismes du changement dans cette entreprise en s'inspirant du
modle propos par Sainsaulieu (1992). Mtal S.A. n'est cependant pas un cas aussi
exemplaire que Horloge S.A. L'innovation reprsente par la dmarche de certification
est mal accueillie, voire nie par la majorit des rpondants de cette tude. En fait,
celte entreprise est encore en amont de la dmarche de changement. Elle n'en a pas
encore pris conscience. Une synthse est cependant possible.
Ainsi pour Sainsaulieu l'accumulation d'innovations doit produire un dsordre

organisational, lui-mme source d'incertitudes multiples et d'enjeux
supplmentaires dans les rapports entre acteurs. Dans le cas de Mtal S.A.,
l'accumulation d'innovations est en train de se produire lors de l'introduction de la
dmarche qualit. En effet, les changements dans la structure du contrle, la mise en
place d'un suivi de la production, et mme la construction du nouveau centre
autonome et informatis provoquent beaucoup d'incertitude et de remises en
questions. Tout d'abord, on assiste une remise en cause des innovations : Ces
changements dans le contrle ne servent rien; le nouveau centre ne marchera
jamais; le suivi ne sert qu' augmenter ta quantit de paperasses... . Ensuite, de
manire beaucoup plus informelle encore, certaines personnes, notamment les
contrematres, sont menaces car elles ne sont plus les experts, puisqu'une autre
personne est responsable de la qualit de leur production. Cette personne arrivant un
164
moment o l'entreprise connat de gros problmes de qualit, elle reprsente une

insulte aux comptences professionnelles de contrematres, jusque l responsables de
la qualit de leur production. De plus, elle change compltement les donnes de la
situation telle qu'elle est vcue depuis plusieurs annes. C'est sans problmes que les
contrematres se jouaient de l'autorit hirarchique reprsente par le directeur
technique. Pourtant, tant donn la situation de l'entreprise, ils ne peuvent rien faire
contre l'autorit d'expert du nouveau responsable de la qualit. On peut ignorer des
ordres venant d'un incomptent, on ne peut pas faire fi des conseils d'un expert en
qualit. Surtout que la dmarche qualit est prsente comme la dernire chance de
survie de l'entreprise. Ainsi, l'accumulation d'innovations commence faire son
chemin, bien que le dsordre organisationnel soit bien difficile identifier dans une
entreprise tellement chaotique t
Les ruptures culturelles et identitaires n'ont pas encore eu lieu. L'entreprise a

conserv une structure du personnel tellement semblable ces dernires annes, que
l'introduction du nouveau centre et des nouvelles machines s'est faite de manire trs
discrte. De plus la culture en place est extrmement forte et stable. La crainte, la
mfiance, l'attitude passive-ractive sont trop bien implantes pour changer aussi
facilement. L'entreprise devra reconqurir la confiance et l'estime de son personnel
avant d'esprer un quelconque changement positif des habitudes culturelles. Les
personnes en place ayant une anciennet relativement grande, le peu de nouvelles
personnes embauches rcemment ne suffit pas engendrer lesdites ruptures. Le
personnel tant beaucoup plus stable que chez Horloge S.A., il y a moins de remises en
cause des statuts bien tablis.
165
- Donner de l'autonomie aux - Prendre des dcisions

personnes et aux groupes
- Donner des ordres
- Donner aux gens la libert de
"tenter leur chance"
- Exprimer ses propres ides et - Garder ses propres ides et

sentiments en considrant que sentiments par-devers soi
c'est un aspect de l'apport au
groupe
- Faciliter les acquisitions des - Diriger Ie comportement des

autres subordonns
- Stimuler l'indpendance de la - Exercer son autorit sur les gens

pense et l'action et l'organisme
- Accepter les crations - Dominer quand cela est ncessaire

"inacceptables", originales, qui se
font jour
- Dlguer, donner de pleines - Contraindre quand cela est

responsabilits ncessaire
- Donner et recevoir une - Enseigner, instruire, conseiller

information en retour (feed-back)
- Encourager l'auto-valuation et - Evaluer les autres

s'y fier
- Trouver des satisfactions dans le - Tirer satisfaction de ses propres

dveloppement et les ralisations satisfactions
des autres
Figure 25 : Le style de leadership chez Mtal S.A.
Les rgles de fonctionnement de l'ensemble humain au travail sont galement trs

stables. Pas de tentative d'organisation plus autonome et participative chez Mtal S.A..
On n'ose mme pas y penser. Peut-tre cause des caractristiques mises en vidence
ci-dessus. La stabilit du personnel ainsi que son anciennet ne favorisent pas la prise
d'initiative par les plus jeunes, minoritaires et surveills de prs par les anciens qui
prnent les vertus de l'exprience pour bien faire le travail. De plus, le style de
leadership en vigueur fait bien vite rentrer les nouveaux venus dans le rang.
166
L'acteur de changement pourrait tre le responsable de la qualit. Sans prtendre

rvolutionner l'entreprise, il innove, change, modifie, prend en main... sans que cela ne
soit peru comme une prise de pouvoir. Il gagne certainement un certain nombre
d'acteurs sa cause, dispers au sein de la population jeune de l'entreprise. Il profite
du cloisonnement existant entre les dpartements pour avancer petit petit sans donner
l'impression d'un bouleversement des habitudes.
Quant aux modalits d'changes entre les acteurs du changement et ceux qui le
subissent, l'enqute a t ralise un peu tt pour les dterminer. Au dpart, il
semblerait que cela soit plutt de la rsistance au changement, voire un blocage total
de la part des contrematres. Mais si l'entreprise a finalement obtenu la certification
aux normes ISO 9002, c'est que ces blocages ont pu tre dpasss.
Selon les principes de leadership noncs par Rogers (1979) et repris dans la figure 10
(page 34), on constate que les valeurs dominantes chez Mtal S.A. se situent
compltement vers le ple "pouvoir et contrle" (figure 25).
Rien ne laisse entrevoir un style de direction centr sur la personne. D'ailleurs, le type
de dmarche qualit envisag est orient vers la matrise et le contrle, et non vers la
participation et la crativit. Malgr l'apparent dsordre qui rgne dans cette
entreprise, on remarquera une cohrence certaine entre style de leadership et actions
engages pour amliorer la qualit. Si les personnes travaillent dans des conditions qui
ne favorisent pas l'implication ni l'appropriation du changement, elles sont
suffisamment surveilles et contrles pour que toute action engage avec
suffisamment de moyens puisse aboutir. Cependant, mon avis, une dmarche base
sur de telles relations organi sationnelles demande un suivi et un contrle trs stricts
ainsi qu'un investissement considrable de la part de ceux qui veulent promouvoir le
changement. N'oublions pas que tout au long de l'enqute le climat de travail
(relations, communication, confiance...) est rest trs tendu malgr l'avancement de la
dmarche d'amlioration de la qualit.
Finalement, si un changement technique a eu lieu chez Mtal S.A., il n'est pas encore
accompagn d'un changement culturel et encore moins d'un changement dans
l'organisation du travail tendant vers plus de participation et de dmocratie. Ainsi,
l'image qui se dgage de cette tude de cas est celle d'une entreprise qui a pu
surmonter son handicap culturel pour implanter en douceur un changement structurel
salvateur. On peut faire l'hypothse que la position critique de l'entreprise, ainsi que la
manire douce adopte par le responsable qualit pour implanter son systme ont cr
une brche dans le systme de dfense des acteurs.
167
Le changement chez Mtal S.A.
Commence dans l'entreprise : passages aux

machines commandes numriques,
Centre Automatique de Frappe,
L'accumulation d'innovations introduction d'une dmarche qualit. Ces
innovations sont plutt ignores que mal
accueillies : on fait comme si elles
n'existaient pas.
Peut-tre en train de se produire, avec

l'avnement de la dmarche de
certification : les contrleurs sont jeunes, le
responsable de la qualit est le plus haut
diplm de l'entreprise, le technicien
responsable du fonctionnement du CAF est
trs dynamique. Il me semble que les plus
Rupture culturelle et identitaire
anciens, s'ils possdent encore le pouvoir
dans l'entreprise (surtout au niveau des
contrematres, mais aussi des ouvriers) et
le savoir, commencent se sentir menacs
par l'volution de l'entreprise, et la
brusque acclration de sa vitesse de
transformation.
Je n'ai pas encore pu observer de

Modification des rgles de modification de ces rgles : tout au long de
fonctionnement de l'ensemble l'enqute, ce sont les rapports de travail qui
humain au travail ont le moins subis de changements : ils
sont rests dplorables.
Lc responsable qualit, peut-tre aussi les

contrleurs et le responsable du CAF. Mais
Acteur de changement leur poids est bien faible compar celui
des contrematres quand il s'agit de faire
accepter une dcision par les ouvriers.
Crainte, opposition et rsistance au

Modalits d'changes
changement.
Style de leadership Pouvoir et contrle

Figure 26 : Le changement chez Mlai S.A.
168
Contrairement Horloge S.A., o le changement tait port par le personnel malgr les
lacunes dans le suivi, chez Mtal S.A. la dmarche qualit est boude par le personnel,
malgr les efforts d'informations qui ont t faits et la ncessit de la dmarche pour la
survie de l'entreprise. Le changement est frein par les collaborateurs mais assur par
le contrle et le suivi (Figure 26).
Cette seconde tude de cas montre, l'oppos de la premire, comment les personnes
qui travaillent dans l'entreprise ont pu freiner le changement, le rendre lourd
introduire et pesant maintenir. En effet, les ouvriers (qui semblent finalement tre,
avec les contrematres, les principaux acteurs de cette usine) travaillent dans un climat
dplorable : relations interpersonnelles tendues, relations hirarchiques bases sur la
mfiance, encadrement insuffisant (surtout dans l'atelier de frappe, et au niveau de la
gestion du personnel et de la circulation des informations), craintes quant la survie de
l'entreprise et donc pour leur poste de travail...
Le style de direction (Rogers 1979) prdominant lors de l'introduction de cette

dmarche qualit , s'il permet d'introduire un changement, provoque cependant un tat
d'esprit dfensif qui ne permet pas d'accueillir la nouveaut. Celle-ci doit s'imposer.
Le changement, chez Mtal S.A., n'a pas pu se faire dans le respect des personnes en
place.
Ce climat de travail ne permet pas aux personnes qui travaillent dans l'entreprise
d'accueillir sereinement le changement. Celui-ci est en effet peru comme une menace
de plus pour chacun, voire une tentative voue l'chec pour redresser la situation
technique et conomique de l'entreprise. Dans une certaine mesure, on peut
comprendre qu'aucune action ne soit entreprise pour amliorer le climat de travail
dplorable dcrit ci-dessus. La priorit va en effet l'amlioration de la situation
conomique. Les rpondants ont d'ailleurs clairement exprim Ie sentiment que tant
que l'entreprise irait mal, eux ne pouvaient pas aller bien.
Le problme, dans cette situation, c'est que toute innovation, mme mineure, doit tre
soutenue par un effort consquent au niveau du contrle et du suivi des actions. Sans
quoi, il est certain que rien ne se fera.
169
6 CONCLUSION
Au niveau thorique, l'approche de Sainsaulieu permet de proposer une explication des

faits pour chaque entreprise. L'effet identitaire de l'apprentissage culturel se rvle
particulirement bien au niveau de l'identit professionnelle : les changements
intervenus parmi les professions prsentes dans l'entreprise provoquent des
bouleversements dans la dynamique des relations, avec une valorisation plus grande
des personnes flexibles et bien formes, au dtriment peut-tre des anciens travailleurs
ayant appris "sur le tas" et dont la capacit de changement est limite. Les personnes
ressources changent galement, ce qui modifie profondment le sens des relations et
les stratgies personnelles. Ce sont principalement les changements technologiques qui
mettent en jeux de nouvelles valeurs et qui incitent intgrer de nouveaux modles de
conduites afin de maintenir (dans le cas de Horloge S.A.) Ie processus unificateur et
mobilisateur. Dans le cas de Mtal S.A. par contre, les problmes rencontrs
s'expliquent certainement par un chec dans l'adoption de nouveaux modles de
conduites : la dynamique des relations a beaucoup de peine voluer, l'instabilit de
l'environnement (chiffres rouges, licenciements, chmage partiel) a bris le processus
unificateur et annihil la mobilisation. L'inscrit est peu dvelopp dans les entreprises
tudies, et cela pose de nombreux problmes de comprhension. Flou au niveau de la
politique de l'entreprise, imprcisions quant au sens apport la dmarche qualit et
absence de logique formelle au niveau de la transmission des informations provoquent
un "flottement" accentu par le fait que les entreprises sont en pleine mutation
technologique et organi sationnelie au moment des enqutes. Dans une priode aussi
mouvante et face un environnement en constante mutation, l'absence de ligne claire
au niveau de la communication interne ne fournit pas aux collaborateurs une direction
claire suivre. Par consquent, chacun fait au mieux d'aprs sa propre comprhension
des choses... Cependant, si l'approche culturelle permet une interprtation en terme de
relations entre groupes et de mise en vidence des mcanismes en jeu, elle ne permet
que partiellement de comprendre comment cela se passe au niveau des individus. Il me
semble en effet que subordonner la russite du changement la mise en place
d'approches participatives ne suffit pas. C'est en raison de cette lacune que j'introduis
la notion de leadership centr sur la personne. En effet, les principes noncs par
Rogers (1979) me semblent particulirement pertinents pour complter l'analyse
culturelle du changement effectue dans les tudes de cas prsentes. Lc style de
direction et le mode de relation n'tant finalement que l'expression du regard port sur
les personnes (Rogers : 1968,1973, 1979), on comprendra aisment que ceux qui ne se
sentent pas respects ne peuvent voluer dans un esprit de tolrance et d'ouverture
170
CONCLUSION
suffisant pour adhrer au changement (Mtal S.A.) ou mme que ceux qui travaillent
dans un climat de confiance mais avec trop de laisser-aller ne puisse raliser le
changement, mme s'ils y adhrent, par manque de cadre de rfrence.
A un niveau plus pratique, les consquences oprationnelles de ces constatations

peuvent tre dcrites pour chaque entreprise.
Dans le cas de Horloge S.A., si l'objectif officiel est la normalisation ISO 9001, les
mesures prises ne vont pas du tout dans ce sens. L'engagement d'un ingnieur
spcialis dans ce type de certification n'aboutit rien de concret. Par contre, grce
l'analyse culturelle, les raisons de cette drive sont aises comprendre. En effet, la
certification est une dmarche trs structure, qui demande normment d'organisation
et de formalisation. Or, les tentatives prcdentes de formalisation (notamment de
direction par objectifs pour les cadres, et de cercles de qualit au niveau des ateliers),
si elles ne sont pas tombes l'eau ont cependant subi des modifications importantes.
Au niveau de la DPO par exemple, l'ajustement des objectifs par les cadres se fait non
pas au moment o ils sont fixs, mais lors du bilan final, la fin de l'anne ! Quant aux
cercles de qualit, on a vu en dtails dans le chapitre prcdent qu'ils sont d'intensit
variable, en fonction de leurs animateurs. Donc, si cette entreprise ne peut pas tre
qualifie de vellitaire, puisque des changements sont apports par les dmarches
introduites, on ne peut pas dire non plus qu'elle va jusqu'au bout des choses. On ne
peut pas non plus parler d'chec, mais plutt d'intgration de toutes ces dmarches
dans la culture de l'entreprise : le directeur donne suffisamment d'influx au
changement pour que les choses changent, mais le suivi formel et oprationnel n'est
pas effectu. La consquence est donc que chacun dans l'entreprise s'approprie la
dmarche qualit comme il l'entend et l'utilise sa sauce, donc sans coordination ni
mme sans cohrence avec les autres personnes ou groupes.
Il s'agit donc ici d'une intgration de la dmarche qualit par adaptation mutuelle.
L'entreprise s'adapte d'une certaine faon une dmarche modifie de la mme faon :
influx maximum et suivi minimum.
Dans le cas de Mtal S.A., l'objectif choisi (et atteint rcemment) est la certification
aux normes ISO 9002. Si l'objectif est similaire celui de Horloge S.A., sa mise en
application est fondamentalement diffrente. Un responsable technique a d'abord t
engag afin de reprendre la production en main, notamment en introduisant une
dmarche qualit. Pour ce faire, un poste de responsable de la qualit a t cr
quelques mois aprs son entre en fonction. La similitude entre les deux entreprises
s'arrte l : objectif ISO 9000 et recrutement d'un responsable qualit.
En effet, Mtal S.A. prsente des caractristiques culturelles bien diffrentes d'Horloge
S.A. Le responsable technique s'est trouv confront plusieurs lments pour le
moins droutants. Tout d'abord, s'il a t engag pour reprendre la production en main,
la direction qui lui confie la tche ne lui en dlgue ni l'autonomie, ni la responsabilit.
Son poste ayant t prcdemment occup par plusieurs personnes, les travailleurs ne
le prennent pas au srieux ("de toute faon, il ne durera pas plus longtemps que les
171
CONCLUSION
autres"). Ils n'ont pas eu tort... En fait, ds que notre responsable met le doigt sur des
dysfonctionnements (en mettant clairement en cause la comptence du directeur), et
propose des modifications trop radicales, il se fait taper sur les doigts. Comme il s'agit
d'une personne ayant de la suite dans les ides, il va jusqu'au bout de sa dmarche en
soumettant un rapport au conseil d'administration, et se fait licencier. Heureusement
pour notre enqute, le responsable de la qualit, qui s'y est pris de manire beaucoup
plus discrte, mais avec tout autant de volont, continue petit petit son travail. Je dis
petit petit car, sur l'anne pendant laquelle les donnes ont t recueillies, peu de
changements sont intervenus. En fait, l'impression dominante tait celle de la
stagnation. La lenteur de son travail tait accrue par les problmes relationnels internes
aux ateliers, ainsi que par les lacunes au niveau de la communication. Pourtant, il y est
arrive. Actuellement, Mtal S.A. est certifie ISO 9002.
Cc responsable de la qualit a donc russi le tour de force de faire changer l'entreprise

sans que son personnel ne s'en aperoive et surtout sans trop bousculer les habitudes. Il
s'agit l d'une manire de faire qui respecte de trs prs la culture de l'entreprise,
caractrise par le non-changement. Ce non-changement est illustre par la manire
dont les changements technologiques ont t vcus : les nouvelles machines sont
ajoutes dans l'atelier sans que l'on n'en supprime une plus ancienne. De plus, ces
nouveaux instruments de travail attendent parfois plusieurs semaines avant que
quelqu'un ne se sente le courage de se demander comment elles fonctionnent. Par
comparaison, le changement chez Horloge S.A. est introduit de manire beaucoup plus
radicale, puisque le renouvellement du parc de machines s'est fait en une seule fois et
en mettant au rebut directement les anciens outils. Au niveau des ouvriers, le mot
d'ordre tait clairement "Vous vous adaptez ou vous partez"- Le responsable technique
licenci chez Mtal S.A. aurait peut-tre fait carrire chez Horloge S.A.
L'tude de ces deux cas montre en quelque sorte une progression dans la dynamique
du changement apport par l'introduction d'une dmarche d'amlioration de la qualit.
En effet, il semblerait que le schma chronologique suivant se dgage : changement
technique, qui entrane un changement culturel en raison de la remise en cause des
identits professionnelles. Les acteurs ayant pris en main le changement technique
interagissent avec ceux qui le subissent pour former une nouvelle dynamique des
relations dans l'entreprise : dans les cas qui nous intressent, l'expertise et la formation
technique prennent le pas sur la hirarchie et l'anciennet. Les nouveaux acteurs qui se
dgagent, plus exigeants que les anciens, provoquent des changements dans
l'organisation du travail en proposant des formes plus autonomes et participatives.
Ainsi, chez Horloge S.A., o les acteurs de changement sont les jeunes frontaliers bien
forms l'utilisation des machines commandes numriques. Ceux-ci, en arrivant
dans l'entreprise, modifient profondment la dynamique des relations en engendrant
notamment la comptition (par rapport au travail en groupe) et surtout en tentant, grce
leur expertise et leur formation leve, de modifier les rapports hirarchiques de
travail exerant une vritable prise de pouvoir l'aide par exemple des cercles de
qualit (Cf. l'exemple de l'atelier de tournage). La gestion autonome de cet atelier se
base galement sur la participation de tous les ouvriers. Ce n'est pas seulement Ic chef
172
CONCLUSION
d'atelier qui est responsable des faits. Sans l'appui de ses collaborateurs, il n'aurait
rien pu faire.
Cette progression dans la dynamique du changement (changement technique, puis

culturel puis dans l'organisation du travail) se heurte cependant des rsistances
solides. Que ce soit chez Horloge S.A. ou chez Mtal S.A., la menace constitue par Ia
prise de pouvoir des experts se heurte aux dfenses de la direction, l o elle est peut-
tre la plus faible. Ainsi, chez Horloge S.A. c'est au moment de Ia gnralisation de Ia
mthode de gestion de l'atelier de tournage que a coince, tandis que chez Mtal S.A.
c'est dj au niveau du changement technique qu'il y a des problmes. On peut bien
sr tablir des parallles avec les carences les plus manifestes des directions de ces
entreprises. Chez Horloge S.A., c'est l'oprationnalisation des objectifs et le suivi qui
se rvlent tre les problmes les plus vidents, tandis que chez Mtal S.A. le point le
plus faible est celui mis en vidence par le responsable technique qui a t licenci,
savoir le manque de cohrence dans la transmission des informations tant au niveau
technique qu'conomique ou social.
Bien sr, les liens tablis ci-dessus sont tout autant dus l'intuition du chercheur
qu'aux rsultats objectifs de la recherche. Mais, faut-il le rappeler, le but de cette these
n'est pas de vrifier ou rejeter une hypothse, mais bien de comprendre un mode de
fonctionnement rel partir des modles et archtypes de la littrature.
Il me semble que l'objectif est atteint. L'approche mise en uvre dans ce travail
permet de comprendre le lien entre Ia culture d'entreprise et la manire dont le
changement qualit est introduit. D'une part, le diagnostic pos au niveau de la
culture d'entreprise permet d'identifier les caractristiques culturelles qui interviennent
de manire positive ou ngative dans l'introduction du changement. Ces
caractristiques sont diffrentes d'une entreprise l'autre. D'autre part, le lien entre
ces caractristiques culturelles et les rflexions thoriques sur le changement culturel
et le rle de la culture sur Ie changement permettent de comprendre la dynamique
complexe du changement et de proposer, finalement, une explication cohrente des
succs et des checs qui y sont lis.
Plus qu'une analyse des liens entre culture d'entreprise et dmarches d'amlioration de
la qualit, il me semble que ce travail propose une mthode culturelle d'analyse du
changement.
173
BIBLIOGRAPHIE
ABRAVANEL1 ALLAIRE, HRSIROTU, HOBBS, POUPART, SIMARD

1988.- La culture organisationnelle : aspects thoriques, pratiques et
mthodologiques.- Montral : Gatan Morin diteur.- 28Op.
AKTOUF Omar
1990a.- "Le symbolisme et la culture d'entreprise : des abus conceptuels aux leons
de terrain", in : Jean-Franois CHANLAT (d.), L'individu dans l'organisation, p. 553-
588.-Montral ESKA
AKTOUF Omar
1990b.- "Matrialit - immatrialit et constitution de culture dans l'entreprise : une
rfutation de la notion de Corporate culture, in ; Culture d'entreprise, vous avez dit
cultures ?.- p. 73-87,- Universit Catholique de Louvain : Institut des Sciences du
travail [Dossier nl2]
ASSOCIATION FRANAISE POUR LES CERCLES DE QUALITE ET LA
QUALITE TOTALE (d.).
1988.- Le guide de la qualit,- Paris : Ed. d'Organisation.- 250 p.
ASSOCIATION POUR LA RECHERCHE ECONOMIQUE DANS LES P.M.E.
1986.- Motivation du personnel et gestion de la qualit dans les P.M.E..-Genve :
APREMPME.- 32 p (cahier de recherche).
BACQ Gabriel
1994.- "De l'intrt normaliser dans la G.R.H. : utilit ou futilit ?".- Personnel
A.N.D.C.P. (Paris) n349, p. 28-29.
BARDIN Laurence
1980,- L'analyse de contenu,- Paris : Presses Universitaires de France.
BERNOUX Philippe
t998.- "Contrainte et domination sans autonomie ni acteurs ? ".- Sociologie du travail
(Paris) n3, p. 393-405.
BOASSON Claire, LE YOUDEC Marie-Hlne
1994,- "Le management par la qualit totale et la motivation du personnel.".-
Personnel A.N.D.C. P. (Parisi n349, p. 18-20.
BOLLINGER Daniel et HOFSTEDE Geert
1987.- Les diffrences culturelles dans le management : comment chaque pays gre-t-
il ses Hommes ?.- Paris : Organisation.- 268p.
174
BIBLIOGRAPHIE
BOSCHE Marc
1984.- "Corporate culture : la culture sans histoire",- Revue franaise de gestion
(Paris) 47-48, p. 29-39
BOYER Luc
1988.- "De la culture d'entreprise au projet d'entreprise".- La culture d'entreprise,-
Paris : Actes du colloque de l'Association Professionnelle des Sociologues.
BUCHANAN David, HUCZYNSKJ Andrzej
1997.- Organizational Behaviour : an introductory text- London : Sage.- 744 p.
BURKE Mike
1984.- "L'entreprise et les courants socioculturels d'aujourd'hui".- Revue franaise de
gestion (Paris) 47-48, p. 23-28
CANDAU Pierre
1994.- "Quels indicateurs pour valuer : comment mesurer le progrs.".- Personnel
A.N.D.C.P. (Paris) n349, p. 53-57.
CANTARELLI Valre.
1985.- "Qualit : cl de la comptitivit", in : ASSOCIATION DES ANCIENS
ELEVES DE L'I.A.E. DE PARIS (d.). La Qualit dans l'entreprise : 30 spcialistes de
la qualit vous parlent, p. 267-276.- Paris : Ed. d'Organisation.- 320 p.
CANTARELLI Valre.
1990.- "Une mode chasse l'autre".- Bulletin de l'Association Suisse pour la Promotion
de la Oualit.n4. pp. 24-25.
CHANLAT Jean-Franois
1990.- L'individu dans l'oreanisation. Les dimensions oublies,- Qubec et Ottawa :
Les Presses de L'universit Laval et les Editions ESKA,- 842p.
CHOURAQUI Alain
1988.- "Culture qualitative et culture quantitative : expression des salaris et
management participatif'.- La culture d'entreprise.- Paris : Actes du colloque de
l'Association Professionnelle des Sociologues.
COMPERE Bernard
1988.- "Culture et structure : rflexion(s) sur les conditions de la performance".- La
culture d'entreprise.- Paris : Actes du colloque de l'Association Professionnelle des
Sociologues.
CREVOISIER Olivier
1993.- "Transformation des espaces conomiques et mergence de milieux
innovateurs : le cas de l'arc jurassien entre 1960 et 1990",- Neuchtel : Institut de
Recherches Economiques et Rgionales.- Dossier n34
CROSBY Philip B.
1979.- Quality is free.- New-York : Mac Graw-Hill Book Company.- 309 p.
CROZIER M. et FRIEDBERG E.
1977.- L'acteur et le systme,- Paris : Ed. du Seuil.
175
BIBLIOGRAPHIE
CRUCHANT Lucien
1998.- La qualit.- Paris : PUF.- 127 p.
DAMEN Robert, GUINCHARD Christian, JACQUES Dominique, TRIDlER Pierre
1988.- "Vision indigne de la qualit, lment de la culture d'entreprise".- La culture
d'entreprise,- Paris : Actes du colloque de l'Association Professionnelle des
Sociologues
DEMING W. Edwards.
1988.- Qualit, la rvolution du management.- Paris : Economica.- 310 p.
DOISE Willem
1988.- "Les reprsentations sociales : un label de qualit".- CONNEXIONS (Paris)
51/1988-1, p, 99-113
DOISE Willem , PALMONARI Augusto
1986,- L'tude des reprsentations sociales,- Neuchtel et Paris : Delachaux et
Niestl.- 207p. (Textes de base en psychologie)
DOUCET Christian.
1986.- La matrise de la qualit,- Paris : Entreprise Moderne d'Edition.- 424 p.
DRAKE Bruce H., DRAKE Eileen
1988.- "Eiical and Legal Aspects of Managing Corporate Cultures",- California
Management Review Winter 1988, p. 107-123
DUMEZIL Georges (entretien avec).
1987,- "L'excellence introuvable".- Autrement (Paris) n86, p. 14-21.
DUSSAUGE Pierre et RAMANANTSOA Bernard
1984,- "Les multinationales : champions nationaux ou citoyens du monde : une
question d'identit",- Revue franaise de gestion (Paris) 47-48, p. 97-103
EIGLIER Pierre et LANGEARD Eric.
1987,- "La qualit de l'offre de services",- Harvard-l'expansion (Paris) n46, p. 48-58.
FARR Robert et MOSCOVICI Serge
1984,- Social Representations,- Cambridge et Paris : Cambridge University Press &
Maison des sciences de l'homme,- 412p.
FAUCONNIER Dominique,- "Aura-t-on des rfrentiels qualit applicables la
G.R.H. ?".-Personnel A.N.D.C.P. (Paris) n349, p. 34-38.
FEIGENBAUM Armand.
1984,- Comment appliquer le contrle total de la qualit dans votre entreprise,- Paris :
Ed. de l'Entreprise S.A.- 2 classeurs, 32 cm. (Les dossiers du savoir-faire).
FEUGAS Ren.
1985.- "Le langage de la qualit", in : ASSOCIATION DES ANCIENS ELEVES DE
L'I.A.E. DE PARIS (d.), La qualit dans l'entreprise ; 30 spcialistes de la qualit
vous parlent, p. 267-276,- Paris : Ed. d'Organisation,- 320 p.
GARVIN David A.
1985,- "Amliorez votre qualit !".- Harvard-l'expansion (Paris) n37. p. 30-43.
176
BIBLIOGRAPHIE
GARVIN David A.
1988.- "La qualit : nouvel espace de concurrence".- Harvard-1 'expansion (Paris) n"49,
p. 52-62.
GHEMAWAT Pankaj, DEL SOL Patricio
1998.- "Commitment versus Flexibility".- California Management Review (Berkeley)
Vol 40 n4, p. 26-42.
GILBERT Patrick
1998.- L'insmmentation de gestion : La technologie de gestion, science humaine ?.-
Paris : Economica,- 250 p.
GIRSHVREILER Armin.
1989,- La signification du SQS en matire de certification et de "declaration of
conformity".- Confrence de l'ASPQ .- Saignelgcr.-12 p.
GOGUE Jean-Marie.
1978.- Le dfi de la qualit dans la socit industrielle,- Paris : Ed. d'Organisation.-
191 p.
GRANT Robert, SHANI Rami et KRISHNAN R
1994,- "Le T.Q.M., une vraie rupture manageriale".- Harvard l'Expansion (Paris) n73,
p. 48-59.
HAYES Nicky
1997.- Doing Qualitative Analysis in Psychology,- Hove : Psychology Press,- 295 p.
HILL Hermann
1996.- Quality, innovation and measurement in the public sector,- Frankfurt : Lang,-
301 p.
HORO VITZ Jacques.
1986.- "La non-qualit tue",- Harvard-l'expansion (Paris) n41, p. 53-61.
HORO VJTZ Jacques.
1987,- La qualit de service la conqute du client.- Paris : InterEditions.- 178 p.
HOROVJTZ Jacques.
1989,- Les 50 rgles du service zro dfaut,- Paris : First.- I l l p.
IACOBUCCI Dawn
1996.- "The Quality Improvement Customers Didn't Want",- Harvard Business
Review, January-February 1996, p. 20-36.
IGALENS Jacques
1994.- "De l'outil la stratgie : Comment articuler qualit et G.R.H. ?".- Personnel
A.N.D.C.P. (Paris) n349, p. 30-33.
IGALENS Jacques
1984.- "Le mariage de la PME toulousaine et de la multinationale".- Revue franaise
de gestion (Parisi 47-48. p. 104-110
ISHIKAWA Kaoni
1984a.- Le TOC ou la qualit la japonaise.- Paris : AFNOR.- 181p.
177
BIBLIOGRAPHIE
ISHIKAWA Kaoni.
1984b.- La gestion de la qualit : outils et applications pratiques.- Paris : Bordas.- 242
P-
JACOB Real
1990,- "De la culture d'entreprise la collaboration ngocie", in : Culture d'entreprise,
vous avez dit cultures ?.- p. 137-148.- Universit Catholique de Louvain : Institut des
Sciences du travail [Dossier n121
JODELET Denise
1989.- Les reprsentations sociales,- Paris : PUF
JURAN Joseph
1993.- "Le rveil du made in U.S.A.".- Harvard l'Expansion (Parisi n 71, p. 88-86.
JURAN Joseph.
1987.- La qualit dans les services,- Paris : AFNOR Gestion,- 21 Ip.
JURAN Joseph.
1988,- Planifier la qualit,- Paris : AFNOR Gestion.- 314 p.
KELADA Joseph.
1994,- "Pas de rcengineering sans qualit totale".- Harvard l'Expansion (Paris) n73, p.
60-65.
KELADA Joseph.
1991,- "Qualit totale et gestion par extraversion"-- Revue internationale de gestion
(Montral) Vol 16, nl, pp. 4 2 ^ 9 .
KELLER J.
1991.- "Cinq ans de Normes de qualit Banque Populaire Suisse".- Tlex n5, p. 7.
KERVEN Georges Yves.
1987.- "Le dpit amricain",- Autrement (Paris) n86, p. 171-175.
KILMANN Ralph, SAXTON Mary J., SERPA Roy
1986.- "Issues in Understanding and Changing Culture".- California Management
Review vol XXVIII n2, p. 87-94
KOHLER Christian.
1992,- La qualit totale ou le chemin qui mne vers l'excellence,- Texte d'une
confrence prsente au C.D.P. (EPFL) le 21 avril 1992.- Lausanne.- 9 p.
LAMBELET Daniel et HAINARD Franois
1989.- "Identit au travail et culture d'entreprise : de la magie la conspirati on".-
Socits, revue des Sciences Humaines et Sociales.- n23 (p. 44-46), n24 (p. 35-38)
LAUZANNE Jean
1994,- "Cohrences et incohrences entre les diffrents aspects de la G.R.H.".-
Personnel A.N.D.C.P. (Paris) n349, p. 12-16.
LAVILLE Jean-Louis
1988.- "Modernisation et innovation sociale dans les PME en Europe",- La culture
Sociologues.
178
BIBLIOGRAPHIE
LEBAS M
1994.- "La qualit lieu de rencontre".- Lc Mensuel de 1'ANACT (Paris) n6/7
LEMAlTRE Pierre
1995.- "Management de la qualit et qualit du management",- Personnel A.N.D.C.P.
(Paris) n356, p. 63-65-
LEONARD Frank S. et SASSER W. Earl.
1983,- "L'art de la qualit".- Harvard-1 'expansion (Paris) n28, p. 43-51
LORSCH Jay W.
1986.- "Managing the Culture : The Invisible Barrier to Strategic Change",- California
Management Review vol XXVIIl n2, p. 95-109
MAGNE Pierre-Joseph.
1991.- La stratgie d'entreprise et la qualit totale,- Journe de l'ARQ : Leadership et
stratgie de demain,- Lausanne.- 33 p.
MAILLAT Denis et MICHAUD Claude
1993.- Dveloppement long terme de l'conomie neuchteloise. Analyse des
potentialits. Neuchtel : Institut de Recherches Economiques et Rgionales.- 178p.
(Rapport scientifique)
MANOUKIAN Franca
1990.- "Les nouvelles formes d'intgration dans les organisations",- Connexions
(Paris) 55 (I) 1 p. 95-99
MARBACH Valrie
1994.- "Le systme de rmunration japonais".- Personnel A.N.D.C.P. (Paris) n 347,
p. 65-69.
MEIGNANT Alain
1994.- "Le D.R.H. et la qualit totale : de la gestion d'activit au management de
processus".- Personnel A.N.D.C.P. (Paris) n349, p. 6-10.
MEYER John P., ALLEN Natalie J.
1997.- Commitment in the Workplace : Theory, Research and Application,- London :
Sage,- 15Op.
MONTAIGNE Jean et STORA Gilbert.
1986.- La qualit totale dans l'entreprise,- Paris : Ed. d'Organisation,- 232 p.
MONTEIL Bernard
1995.- "Enjeux, qualit et performance de la fonction R.H.".- Personnel A.N.D.C.P,
(Paris) n356, p. 59-62.
MORGAN Gareth
1998,- Images of Organization.- London : Sage.- 35Op.
NEUVILLE Jean-Philippe
1996,- "La qualit en question".- Revue franaise de gestion (Paris) n108, p. 37-48.
NIZET Jean
1990,- "Cultures d'organisation et pouvoir", in : Culture d'entreprise, vous avez dit
179
B [B LIOGRAPHTE
cultures ?.- p. 101-112.- Universit Catholique de Louvain : Institut des Sciences du

travail [Dossier nl 2]
O'REILLY Charles
1989,- "Corporations, Culture, and Commitment : Motivation and Social Control in
Organizations".- California Management Review Summer 1989, p. 9-25
ORGOGOZO Isabelle.
1987-- Les paradoxes de la qualit.- Paris, Ed. d'Organisation,- 158 p.
OUVRY-VIAL Brigitte.
1987.- "Editorial".- Autrement (Paris) n86, p. 9-10.
PAGES Max, BONETTI Michel, DE GAULEJAC Vincent, DESCENDER Daniel
1979.- L'emprise de l'organisation,- Paris : Presses Universitaires de France,- 261p.
PENTECOST David.
1991.- Education. Training and Research in Quality Management : What we Need in
Europe,- Executive summary of the 2nd European Quality Conference for Education,
Training and Research,- Oxford,- 9 p.
PERIGORD Michel.
1987.- Russir la qualit totale.- Paris : Ed. d'Organisation,- 371 p.
PERRENOUD Philippe.
1987,- "Sociologie de l'excellence ordinaire".- Autrement (Paris) n86, p. 62-75.
PETERS Thomas et WATERMAN Robert.
1983.- Le prix de l'excellence : Les secrets des meilleures entreprises,- Paris :
InterEditions,- 359 p.
PETIT Franois, DUBOIS Michel
1998,- Introduction la psychosociologie des organisations.- Paris, Dunod.- 288p.
PIERARD Isabelle, THYGESEN FISCHER Une, ROUSSON Michel
1994.- "L'introduction d'un systme d'avancement au mrite comme rvlateur d'un
modle de fonctionnement dans une organisation internationale",- Communication
faite au VHItne congrs international de psychologie du travail de langue franaise
Ncuchlel.
PIERARD Isabelle
1993,- "L'introduction de la dmarche qualit : ses implications diffrents niveaux"
in : GOGUELIN P. & MOULIN M. (d.), La psychologie du travail l'aube du XXIe
sicle,- p. 395-403,- Paris : EAP,- 956 p.
PIERARD Isabelle
1994,- "Cultural Aspects of Quality Introduction in Small and Mediums Companies",-
irj : European Foundation of Quality Management (ed), Total Quality- The Learning
Edge (Conference in Barcelona)
POURTOIS, Jean-Pierre ct DESMET Huguettc
1988,- Epistemologie et instrumentation en sciences humaines,- Bruxelles : Mardaga,-
235 p.
180
BIBLIOGRAPHIE
POUTIGNAT Alain.
1985.- "Qualit du management", m : ASSOCIATION DES ANCIENS ELEVES DE
L'I.A.E. DE PARIS (d.), La qualit dans l'entreprise : 30 spcialistes de Ia qualit
vous parlent, p. 267-276.- Paris : Ed. d'Organisation.- 320 p.
PRICE Michael et CHEN Eva
1994.- "Conduire un start-up vers l'ge de raison",- Harvard l'Expansion (Paris)
n73, p. 66-75.
PROBST Gilbert J.B., KLIMECKI Rdiger G.
1990.- Naissance et dveloppement de la culture d'entreprise.- Genve : Dpartement
d'conomie commerciale et industrielle, Universit.- 18p (Organisation et
management, cahier de discussion nl)
PUMPIN Cuno, KOBI Marcel, WTHRICH Hans A.
1985,- La culture de l'entreprise : le profil stratgique qui conduit au succs.- Beme ;
Banque Populaire Suisse.- 56 p (L'information n85)
QUAZZA Jean-Pierre
1984.- "Les scnarii d'entreprise".- Revue franaise de gestion (Paris) 47-48, p. 52-58
RABIER Jean-Claude
1988,- "Culture d'entreprise ou culture de branche ? Le cas d'une formation aux
nouvelles technologies dans l'industrie textile.".- La culture d'entreprise,- Paris : Actes
du colloque de l'Association Professionnelle des Sociologues.
REDDY Jack et BERGER Abe.
1984.- "Les trois conditions de la qualit d'un produit".- Harvard-l'expansion (Paris)
n33,p. 20-28.
RIPON Albert.
1991,- "Accompagner la dmarche qualit", in : Pirard &Rousson (d.). Sciences
humaines et dmarche qualit, p. 7-16.- Universit de Neuchtel, Dossiers de
psychologie, n40.
ROBIN Ren.
1988.- La traque de la qualit : De Platon Ishikawa.- Paris : Ed. d'Organisation.- 206
P-
ROGERS Carl Ransom
1968.- Le dveloppement de la personne.- Paris : Dunod,- 286 p.
ROGERS Carl Ransom et KINGET G. Marianne
1973,- Psychothrapie et relations humaines : thorie et pratique de la thrapie non-
directive.- Louvain : Studia Psychologica.- 260 p.
ROGERS Carl Ransom
1979,- Un manifeste personnaliste : fondements d'une politique de la personne.- Paris :
Dunod.- 241 p.
ROMAN Jol.
1987.- "Excellence, individualisme et lgitimit".- Autrement (Paris) n86, p. 76-83.
181
BIBLIOGRAPHE
ROSNAY (de) J.
1975.- Le macroscope.- Paris : Ed. du Seuil.
ROT Gwenale
1998.- "Autocontrl, traabilit, responsabilit",- Sociologie du travail (Paris)nl,p.
5-20.
ROUSSEAU Andr
1988.- "Culture d'entreprise : fortune d'un concept ou concept de fortune ?".- La
culture d'entreprise.- Paris : Actes du colloque de l'Association Professionnelle des
Sociologues.
ROUSSEAU Anne et LEONARD Evelyne
1990.- "Comme Monsieur Jourdain, les entreprises font de la culture sans le savoir :
rsultats d'une brve enqute en entreprises", in : Culture d'entreprise, vous avez dit
cultures ?.- p. 65-72.- Universit Catholique de Louvain ; Institut des Sciences du
travail TDossier n"12]
ROUSSON Michel.
1992.- "Dmarche qualit et qualit du travail".- Bulletin de TARO (Lausanne) n12
(sept.), p. 2-7.
SAINSAULIEU Renaud, PIOTET Franoise, EXIGA Alain
1981.- L'analyse sociologique des conditions de travail,- Paris, Agence Nationale pour
l'Amlioration des Conditions de Travail.- 141p.
SAINSAULIEU Renaud, TIXlER Eric, MARTY Marie-Odile
1983c- La dmocratie en organisation,- Paris : Librairie des Mridiens
SAINSAULIEU Renaud
1977.- L'identit au travail,- Paris : Presses de la fondation nationale des sciences
politiques.-461p.
SAINSAULIEU Renaud
1983a,- "Sociologie de la cration institutionnelle : introduction",- L'Anne
Sociologique (Paris) 33, p. 9-20
SAINSAULIEU Renaud
1983b,- "La rgulation culturelle des ensembles organiss",- L'Anne Sociologique
(Paris) 33, p. 195-217
SAINSAULIEU Renaud
1985,- "Culture et sociologie de l'entreprise",- Connexions (Paris) 45, p. 109-122
SAINSAULIEU Renaud
1987,- Sociologie de l'organisation et de l'entreprise,- Paris : Presses de la fondation
nationale des sciences politiques & Dalloz,- 39Op.
SAINSAULIEU Renaud
1988.- "L'entreprise peut-elle grer sa culture ?".- La culture d'entreprise,- Paris :
Actes du colloque de l'Association Professionnelle des Sociologues.
SAINSAULIEU Renaud
1990.- "Culture, entreprise, socit", m : Culture d'entreprise, vous avez dit cultures ?
182
BIBLIOGRAPHIE
p. 43-64,- Universit Catholique de Louvain : Institut des sciences du travail [Dossier

n12]
SAINSAULIEU Renaud
1992.- "Vers un autre modle de l'innovation dans les entreprises franaises", in :
Culture d'entreprise et innovation, p. 113-133.-Paris : Presses du CNRS
SAINSAULIEU Renaud
1997.- Sociologie de l'entreprise : Organisation, culture et dveloppement.- Paris :
Dalloz,- 476 p.
SAINT-GEORGES Pierre de
1990.- "Stratgies culturelles d'entreprise : une approche par la communication", in :
Culture d'entreprise, vous avez dit cultures ?.- p. 89-99.- Universit Catholique de
Louvain : Institut des Sciences du travail [Dossier n12]
SAURAIS Olivier.
1992.- "Nonnes qualit : vers l'extinction du Swiss Made ?".- P.M.E. Magasine
(Genve) n6, p. 28-29.
SCHEIN Edgar H.
1984.- "Corning to a New Awareness of Organizational Culture",- Sloan Management
Review Winter 1984, p. 3-16
SCHEIN Edgar H.
1985.- Organizational Culture and Leadership.- San Francisco : Jossey-Bass Inc.
SCHEIN Edgar H.
1988.- "Organizational Socialization and the Profession of Management".- Sloan
Management Review 30 (1), p. 53-65
SERIEYX Herv.
1989.- Le zro mpris : Comment en finir avec l'esprit de suffisance dans l'entreprise
et ailleurs....- Paris : InterEditions.-233 p.
SERTILLANGES Thomas.
1985.- "Qualit de la communication", m : ASSOCIATION DES ANCIENS ELEVES
DE L'I.A.E. DE PARIS (d.), La qualit dans l'entreprise : 30 spcialistes de la qualit
vous parlent, p. 267-276,- Paris : Ed. d'Organisation.- 320 p.
SEURAT Silvre.
1989.- "Innovation et qualit",- Harvard-l'expansion (Paris) n55, p. 111-120.
SHINGO Shigeo.
1987,- Le systme Poka-Yoke : zro dfaut = zro contrle,- Paris : Ed.
d'Organisation.- 302 p.
SHNEIDER Benjamin, BOWEN David E.
1994.- "L'organisation : le management des ressources humaines est crucial.".-
Personnel A.N.D.C.P. (Paris) n349, p. 23-27.
SILVANA DE ROSA Annamaria
1988.- "Sur l'usage des associations libres dans l'tude des reprsentations sociales de
la maladie mentale". Connexions (Paris) 51/1988 1 p. 27-50
183
BIBLIOGRAPHIE
TAKEUCHI Hirotaka et QUELCH John A.

1983.- "La qualit : un autre problme que fabriquer",- Harvard-l'expansion (Paris)
n3t,p.73-80.
TAPIERO Charles
1995.- "Toujours plus de qualit".- Personnel A.N.D.C.P. (Paris) n 365, p. 48-49.
THEVENET Maurice
1984.- "La culture d'entreprise en neuf questions".- Revue franaise de gestion (Paris)
47-48, p. 7-20
TIXR Pierre-Eric
1988.- "Le management "culturel" : renouveau ou crise de la gestion ?".- La culture
Sociologues.
TROGNON Alain et LARRUE Janine
1988.- "Les reprsentations sociales dans la conversation".- Connexions (Paris)
51/1988-1 p. 51-70
VRELA F.
1989,- Autonomie et connaissance,- Paris : Ed. du Seuil.
VOLLE Jacques.
1982.- Comment les Japonais qui produisaient si mal produisent-ils maintenant trop
bien ?.- Boulogne-Billancourt : Hommes et Techniques.-168 p.
WARNOTTE Grard.
1991.- "Qualit totale : fondements, principes d'action et enjeux",- Cahiers de l'Institut
des Sciences du Travail (Universit Catholique de Louvain), n34, 22 p.
WATZLAWICK P, WEAKLAND J, FISCH R
1975,- Changements, paradoxes et psychothrapie,- Paris : Seuil.- 190 p. (coll. Points-
Essais)
WATZLAWICK Paul
1988.- L'invention de la ralit. Contribution au constructivisme,- Paris : Seuil
WEICK Carl E.
1987.- "Organizational Culture as a Source of High Reliability",- California
Management Review vol XXIX n2, p. 112-127
WEMAERE Jean
1995.- "Engagement qualit".- Personnel A.N.D.C.P. (Paris) n356, p. 25-27.
ZINGER Vladik.
1987,- "La cl de l'excellence venture : un cerveau bien gr",- Autrement (Paris)
n86. p. 145-153.
184
ANNEXE 1 : LAPREENQUETE
Guide d'entretien
Quelle fonction occupez-vous dans l'entreprise ?

Quelles sont vos responsabilits autres que la qualit : situer la place de la
dmarche qualit dans l'emploi du temps.
D'o est venue l'ide de faire de Ia qualit ?
Quel type de dmarche qualit (assurance qualit, ISO 9000, qualit totale,...) ?
Etapes d'introduction de la qualit : chronologie - avec quelles personnes - dans
quelle partie de l'entreprise - pourquoi
Quelles ont t les ractions des gens quand on leur a parl de qualit ? - y a-t-il eu
des diffrences dans la manire d'apprhender cette dmarche ? - ces diffrences
taient-elles individuelles ou bien se situaient-elles dans un service particulier, un
atelier,...
Avez-vous eu l'impression que cette dmarche qualit posait des problmes
certaines personnes ? Lesquelles ?
Y a-t-il dans l'entreprise des postes-cls o la qualit est primordiale ? - lesquels ? -
quelle stratgie avez-vous mise en place pour les grer ? Est-elle diffrente de celle
applique dans les autres units/ateliers/... de l'entreprise ?
Pour vous, qu'est-ce que la qualit ?
Avez-vous particip l'laboration des CQ ici ? ailleurs ? que pensez-vous des
CQ?
Qu'avez-vous implant comme systme de gestion/contrle de la
qualit ?Comment cela s'est-il pass : - au niveau de la direction ? - au niveau des
cadres ? - au niveau des collaborateurs ?
Que pensez-vous des normes ISO 9000 ?
Quand une nouvelle personne est engage, comment se passe sa mise au courant au
niveau de la qualit ?
Comment le travail est-il organis dans les ateliers ?
Comment fixez-vous les nonnes ?
Y a-t-il un endroit trs important du point de vue de la qualit dans l'entreprise ?
Comment avez-vous abouti ce poste de responsable de la qualit ? - formation -
parcours professionnel
De quelle autonomie disposez-vous au niveau des actions qualit ? - qui devez-
vous vous rfrer ? - qui prend la dcision ?
a
ANNEXE 1 : LA PREENQUETE
Rapport et analyse des entretiens
l^_I*JS_IItlS&
Afin de raliser cette prenqute, 15 entreprises membres de l'ARQ (Association

Suisse romande pour la gestion de la Qualit totale) ont t contacte. Sur les 10 qui
ont rpondu positivement une demande d'entretien, 8 avaient initi une dmarche
d'amlioration de la qualit. L'analyse qui suit porte donc sur les informations
recueillies dans ces 8 entreprises l'aide d'entretiens dont le canevas est expos ci-
dessus.
Deux cas font partie du secteur tertiaire. Les 6 autres se rpartissent entre l'horlogerie,
l'industrie alimentaire, les machines-outils et la mtallurgie. Certaines entreprises sous-
traitent d'ailleurs pour des clients qui proviennent de branches diffrentes. La plus
petite entreprise employait au moment de l'enqute 60 personnes, la plus grosse 700.
Cinq des entreprises ont un dpartement qualit, donc un responsable qualit, qui a
parfois d'autres personnes sous sa responsabilit. A deux reprises le responsable
qualit nous a dit travailler seul. Le dpartement qualit dpend le plus souvent de la
direction, un seul dpend du directeur technique. Une des entreprises sans dpartement
qualit avait nanmoins des personnes qui s'occupaient du contrle. Ces dernires
dpendaient du chef de fabrication.
En fait, les personnes avec lesquelles nous sommes entres en contact, par
l'intermdiaire de l'ARQ, sont soit des directeurs, soit des chefs du personnel. Ce sont
ces "premiers contacts" qui nous ont mis en rapport avec les responsables de la qualit,
soit directement soit par l'intermdiaire d'un premier entretien.
Dans tous les cas, la dmarche qualit a t initie par la direction ou par un directeur.
Selon les cas, elle a t dlgue un responsable qualit.
Dans les entreprises de production, il ressort trs nettement que le responsable qualit
doit tre une personne ayant une bonne connaissance de l'entreprise et du produit, ou
qu'il ait au moins une solide exprience de produits analogues dans d'autres
entreprises. Par contre, ils ont quelquefois un rle de "bouche-trou" : ils s'occupent de
tches qui sont du ressort d'autres personnes "pour les dcharger, et parce que de toute
faon a fait aussi partie de la qualit".
Bon nombre de ces responsables de la qualit ont suivi le cours "technique qualit 3
(TQ3)" de l'ASPQ, ou sont en cours de formation. Mais malgr cela, il semble que le
b
poste de responsable de la qualit recouvre une ralit trs diffrente d'une entreprise
l'autre. Nous verrons cela plus en dtail dans les chapitres suivants.
Dans les entreprises de service, par contre, nous n'avons pas rencontr de responsable
de la qualit. Mme dans les contacts que nous avons pu tablir en dehors de cette
enqute, les entreprises engages dans une dmarche de qualit totale le faisaient par
l'intermdiaire d'un directeur ou du chef du personnel. Leur formation l'introduction
de la QT s'est souvent faite par l'intermdiaire de runions de l'ARQ par exemple, ou
de sminaires ponctuels. Il ne semble pas y avoir, en tout cas au moment de l'enqute,
un organisme quivalent celui qui offre le cours TQ3 pour les entreprises de
production.
Un des buts qui ressort pour presque toutes les entreprises, c'est d'introduire une
dmarche qualit afin de se profiler face la concurrence; cette dernire, dans la
plupart des cas, ne pratiquant aucune politique particulire en matire de qualit.
La prise de conscience de la ncessit de mieux satisfaire le client a galement t un

des facteurs dclenchants pour la mise en place de ce type de dmarche. Il apparat
encore que la qualit du produit fini ne suffit plus pour assurer la prennit de
l'entreprise. Des notions telles que la diminution des cots de non-qualit, le respect
des dlais, la facult de s'adapter rapidement aux fluctuations du march sont des
effets attendus, que ce soit par l'intermdiaire des normes ISO, ou par un processus de
type qualit totale.
4. Qwel txBJ^-AmmidiJaJBaJM
Un constat tonnant s'impose ici : mme lorsque la dmarche implante est du type
certification aux normes ISO 9000, la majorit des personnes interroges parlent de
qualit totale. Elles ont donc une vision plus globale, et peut-tre plus philosophique
de ce que doit tre la qualit dans leur entreprise.
Ainsi, la qualit totale engloberait une qualit qui se mesurerait par rapport des
normes. Mais bien souvent, cette QT est difficile conceptualiser : "a touche toute
l'entreprise, pas seulement la production". En creusant un peu, on se rend compte qu'il
y a plusieurs types de dmarche qualit, et que chaque personne, mme si elle est
"responsable de la qualit", s'est forge une image de la dmarche lie autant la
ralit de l'entreprise qu' son vcu propre.
Par exemple, comment comparer une personne qui affirme que la qualit "a doit
signifier un respect absolu du systme mis en place", avec une autre pour laquelle
"c'est la formation et la motivation" ? Doit-on considrer ces deux points de vue
comme antinomiques, ou bien comme faisant partie d'une ralit plus large ? Mais
dans le second cas, cela signifie que chaque entreprise n'envisage qu'une partie de la
dmarche qualit... ou alors que ladite dmarche peut tre aborde sous diffrents
angles, tant il est vrai qu'il n'existe pas de remde miracle et que, pour tre digre au
c
mieux, toute ide nouvelle doit d'abord tre adapte pour correspondre un tant soit peu
aux phnomnes culturels, relationnels, identitaires, etc. de l'entreprise.
&JLj&JUans_JiJtjrju^
Ces actions sont trs diversifies, et varient normment d'une entreprise l'autre. De
la rdaction des documents ncessaires l'obtention du certificat SQS aux cercles de
qualit, en passant par la formation, l'information et l'enqute auprs de clients, on voit
cependant des tendances se dessiner. Peut-on parler d'une "orientation produit" pour
ceux qui renforcent le contrle, la matrise du processus de fabrication, etc. ? Et si
"l'orientation collaborateur" convenait pour caractriser ceux qui parlent de formation,
de motivation, d'information ? Alors on pourrait sans doute avancer qu'il existe une
"orientation bureaucratique" pour ceux qui ont tendance avoir beaucoup d'ides mais
qui engagent peu d'actions concrtes; ainsi qu'une "orientation clients" dans les
entreprises qui mettent en exergue une enqute auprs de la clientle, associe un
"armement lourd" pour le personnel du front.
On se retrouve de la sorte avec des notions qui rappellent celles de Piimpin et Al.
(1985) quand ils parlent de culture d'entreprise... Des notions qui tendent confirmer
une de nos hypothses, c'est--dire que la culture de l'entreprise a un rle non
ngligeable jouer dans l'introduction d'une dmarche qualit, quelle qu'elle soiL
6..JLe,M>jeJCPJUiej^
Les ractions du personnel face l'introduction d'une dmarche qualit sont de
plusieurs ordres. Tout d'abord, il apparat qu'il existe une diffrence fondamentale
entre le discours et l'action : le discours sur la qualit est mobilisateur; on ne peut pas
ne pas y adhrer. Par contre, ds qu'il s'agit de faire intervenir des changements dans la
manire de travailler, des rsistances interviennent.
D'autre part, il est essentiel de clarifier la notion de qualit, et de faire savoir aux
collaborateurs ce qu'on attend d'eux : que ce soit au niveau de la diffrence entre
qualit conue et qualit perue, ou bien au niveau d'objectifs clairs et oprationnels
atteindre.
Si l'on reprend l'analyse des rsistances nentionnes ci-dessus, on en dcouvre de

plusieurs sortes. Il y a le bon ouvrier qui ressent une mise en doute de sa valeur
professionnelle, et celui qui ne comprend pas pourquoi on cherche amliorer quelque
chose qui est dj trs bien. Les rsistants se comptent aussi, et peut-tre surtout, parmi
les contrematres ou chefs d'atelier. Leurs raisons ne sont pas aises comprendre. Se
sentent-ils menacs par une dmarche qui les court-circuite ? Refusent-ils Ie passage
d'un rle l'autre, de celui de "chef-expert technique", celui de "chef - gestionnaire et
animateur" ? Ou bien tout simplement sont-ils confronts aux mmes doutes que leurs
collaborateurs ?
d
Le tableau bross ci-dessus est trs noir, il faut le contrebalancer par la raction de la
majorit du personnel qui, si les changements sont introduits progressivement,
assimilent la nouvelle dmarche sans trop de problmes.
Un point commun nombre des personnes interroges est le fait que l'implantation de
la qualit est une dmarche de longue haleine, qui se fait par petits pas de la part du
personnel, mais grce une implication ferme et constante de la direction : l'nergie
dispense par quelques personnes doit tre perue, ressentie jusqu'au fin fond de
l'entreprise.
Les mesures prises pour liminer les rsistances sont galement diffrentes d'une
entreprise l'autre; en fait elles varient suivant la personne qui est charge d'implanter
la qualit, ainsi qu'en fonction du "style" propre chaque entreprise, qu'on pourrait
peut-tre appeler culture d'entreprise. Il me semble qu'on peut galement envisager
l'effet des sous-groupes identitaires qui cohabitent dans une mme organisation. Un
exemple aidera mieux comprendre : dans une entreprise, il existe des groupes ayant
des intrts divergents, voire mme des valeurs opposes : les ateliers et les bureaux,
les suisses et les frontaliers, parfois les ouvriers et les contrematres... Si la culture de
l'entreprise favorise la cohsion par une centration sur le produit ou sur le client, les
divergences qui mergeront lorsqu'il faudra changer la manire de travailler pour
atteindre des objectifs en termes de qualit pourront tre "neutralises" par fa mise en
commun des expriences de chacun (groupes de rflexion, etc.). En effet, la priorit
sera donne la qualit du produit, ou la satisfaction du client. Par contre, si le
contrle et Ia centration sur la production " la pice" sont dominants, il ne sert rien
d'essayer de mobiliser le personnel autour de notion telles que la qualit du produit ou
la satisfaction du client, parce que cela ne signifiera que contraintes supplmentaires
pour les travailleurs.
Deux tendances se dgagent nettement : les endroits critiques se situent soit l'entre
de l'entreprise, l'amont de la fabrication du produit (recherche et dveloppement,
matires premires); soit la sortie de l'entreprise.
Dans le premier cas, le but est de prvenir les erreurs de conception, ainsi que les
problmes de malfaon lis la qualit des composants de base. Dans le second cas, il
s'agit d'viter qu'un produit non conforme aux exigences du client sorte de l'entreprise.
Au niveau des services, l'accent semble mis sur le personnel du front. Mais nous
disposons de trop peu d'lments pour affirmer quoi que ce soit.
Si l'on revient aux entreprises de production, il serait prmatur, notre avis, de

conclure que, si selon les prceptes de la littrature la qualit s'apparente plutt la
prvention qu'au contrle, les entreprises qui se soucient plus de leurs sorties que de
leurs entres ne sont pas encore bien inscrites dans la dmarche. En effet, nos
observations personnelles nous incitent plutt penser que chaque entreprise met en
e
exergue, dans ce cas bien prcis, les endroits qui posaient des problmes au moment de
l'enqute. Ainsi, il s'agirait plutt de processus difficiles matriser, des fournisseurs
rfractaires, etc. Tant il est vrai que toute dmarche, si elle apporte des ides nouvelles,
doit en priorit s'adapter l'entreprise en prenant en compte ses spcificits.
En fait, il semblerait que les problmes surgissent lorsqu'on essaie de matriser des
processus externes l'entreprise (fournisseurs, clients qui ne paient pas) ou alors trs
complexes : quand il s'agit de la conception d'un produit par exemple, il est ncessaire
de prendre en compte la fois les exigences du client et les moyens disposition dans
l'entreprise. Pour ce faire, il est essentiel d'une part d'viter les intermdiaires entre le
concepteur et le client, donc de donner au premier les moyens de comprendre et de
ngocier avec le second. D'autre part, une bonne connaissance des moyens techniques
et de savoir-faire disposition dans l'entreprise est galement imprative, sans quoi le
produit sera impossible fabriquer.
8. La fomnflUitP
La formation technique ou l'encadrement est loin d'tre systmatique dans les PME;
il est d'autant plus rare de voir une relle formation la qualit. Dans la plupart des
cas, il s'agit d'actions ponctuelles et l'enseignement est considr comme acquis une
fois pour toutes.
tUajyunmajiijcaiiui
La synthse de ces commentaires sur la communication relative la qualit permet de
tirer quelques axes de rflexion :
1. L'atteinte des objectifs en termes de qualit est un processus lent;

2. les problmes y relatifs concernent notamment des "hiatus" dans la transmission
des informations, des objectifs, etc.;
3. les cadres intermdiaires sont des personnes-cls pour que cette transmission soit
effective vers le bas de la hirarchie;
4. une vision globale de l'entreprise est ncessaire.
Pour atteindre les objectifs fixs, qu'ils soient lis une dmarche de certification aux
normes ISO 9000 ou l'introduction de tout autre type de dmarche qualit, il est
ncessaire de faire preuve de patience, de tolrance et d'obstination : les choses
doivent tre rptes mille fois, remises en cause, digres, ngocies pour tre enfin
tolres en tant que changement dfinitif dans la manire de travailler. On retrouve ici
la notion d'adaptation, dj introduite plus haut : pour qu'une dmarche novatrice
puisse s'implanter avec succs dans l'entreprise, elle doit pouvoir tre digre par les
personnes qui devront faire avec tous les jours. Nous avions parl de culture
d'entreprise, on peut y ajouter galement la notion d'identit au travail : il existe
diffrents sous-groupes dans l'entreprise, qui s'approprient plus ou moins bien, en
fonction de leurs caractristiques propres, les changements apports par une notion
telle que celle de qualit.
f
Pour qu'il y ait adhsion aux objectifs de la qualit, il est ncessaire que tous se
comprennent, qu'il y ait le moins de dformations possibles dans la transmission des
informations. Ainsi, un cours de communication a t mis sur pied dans l'une des
entreprises; celui-ci a permis une meilleure comprhension des directives en
provenance de la direction. En mme temps, les sances d'information du type
"questions-rponses" permettent d'claircir les termes ambigus, et de mettre des
exemples sur des notions abstraites.
La direction, ainsi que les responsables de la qualit, comptent normment sur les
cadres de premire ligne (les contrematres et chefs d'quipe) pour faire passer la
notion de qualit leurs collaborateurs. Cependant, il nous semble essentiel de
sensibiliser ces personnes leur rle de "moteur de la communication", et surtout de
leur donner les moyens de mener bien cette tche. On a vu plus haut que ce sont ces
mmes personnes qui ont parfois de la peine entrer dans la dmarche, notamment en
raison du changement de rle que cela implique : centration plus grande sur la gestion
et l'encadrement, au dtriment de l'aspect technique...
En plus de renseignements prcis sur la nature de la dmarche, ses objectifs et les

actions concrtes entreprendre, bon nombre des personnes interroges pensent qu'il
est ncessaire de tenir les collaborateurs au courant du fonctionnement gnral de
l'entreprise : nature des clients, progression des ventes, objectifs gnraux, etc. En
effet, cette information a un doubie rle : d'une part elle encourage la motivation et
l'implication au travail, car elle donne un sens la tche de chacun; d'autres part, en
permettant chacun de se reprsenter son rle dans l'ensemble, elle permet une
meilleure rflexion sur la nature de son travail et la manire de l'influencer.
g
AiWEXE 2 : L E QUESTIONNAIRE
LA QUALITE DANS L'ENTREPRISE W
Ce questionnaire a t construit dans le but de comprendre ce que devient le concept de

qualit dans le travail de tous les jours.
Afin d'viter toute confusion, il est divis en deux grandes parties : dans la premire, je vous
demande de rpondre en pensant la qualit du produit qui sort de votre entreprise, dans la
deuxime il s'agit de questions concernant la dmarche de "qualit totale", telle qu'elle est pratique au
niveau de votre travail.
Veuillez utiliser l'chelle en cinq points qui se trouve en face de chaque question, en entourant
Ic chiffre qui correspond le mieux a ce que vous pensez :
1 = tout fait d'accord 1 = tout fait vrai 1 = tres important

2 = plutt d'accord 2 = plutt vrai 2 = important
3 = moiti/moiti 3 = moiti/ moiti 3 = moiti/moiti
4 = plutt pas d'accord 4 = plutt faux 4 = peu important
5 = pas du tout d'accord 5 = tout fait faux 5 = pas du tout important
SO = sans opinion SO = sans opinion SO = sans opinion
Chaque chelle sera rsume de la faon suivante :
d'accord pas d'accord

Le dient prfre des produits bons marchs 1 2 3 4 5 SO
Vous pouvez me renvoyer ce questionnaire l'aide de l'enveloppe affranchie jointe. Ce

questionnaire est strictement confidentiel. Il sera dpouill l'aide des traitements statistiques
habituels. Les responsables de l'entreprise recevront un rapport en termes globaux, qui parlera des
tendances de la moyenne de la population. Les questionnaires sont dtruits ds que le traitement
statistique est termin.
Si vous avez des questions me poser : Isabelle Pirard

GPA, Universit de Neuchtel
Pierre--Mazel, 7
2000 Neuchtel 038/21.1455
<> Cc questionnaire est issu d'un mmoire de licence ralis sous la direction de I.
Pirard par Reine Grigger et Karinc Gfeller, tudiantes l'Universit de Neuchtel en
1992. Je remercie galement M. Constantin, prsident de l'ARQ, pour son aide et ses
conseils.
h
A N N E X E 2 : L E QUESTIONNAIRE
PREMIERE PARTIE : LA QUALITE D U PRODUIT.

Vrai Faux
1. Le client prfre les produits bon march
1 2 3 4 5
2. Le client est prt payer plus cher un produit
meilleur
1 2 3 4 5
3. Il y a toujours un rapport entre la qualit et le
prix du produit -
4. Pour l'entreprise, un produit de qualit est un

produit qui ne cote pas cher produire
5. Une mauvaise qualit dans le processus de

production entrane une augmentation du prix
du produit fini
4 5
6. Le travail de chacun apporte un plus la qualit
duproduitfiru -
4 5
7. Le produit est de bonne qualit quand on a tout
fait le plus rapidement possible -
4 5
8. La manire dont on utilise les machines est
importante pour la qualit du produit fini .
4 5
9. Faire un produit fini de bonne qualit, c'est aussi
diminuer le volume des dchets de fabrication
4 5
10. Four qu'un emballage soit de bonne qualit, il
doit:
D'accord Pas
donner envie d'acheter au client
1 2 3 4 5
respecter les normes de protection de
l'en vironnem ent
1 2 3 4 5
tre conomique 1 2 3 4 5
tre facile faire 1 2 3 4 5
protger le produit 1 2 3 4 5
11. Votre dpartement/service contribue de manire

importante la qualit du produit
3 4 5
12. Les autres dpartements/services de l'entreprise
contribuent moins que vous la qualit du
produit. 1 3 4 5
13. Chaque dpartement joue un rle important

dans la dtermination de la qualit du produit
dans l'entreprise 1 3 4 5
ANNEXE 2 : LE QUESTIONNAIRE
14. Evaluez, par une noie, l'importance de la

contribution de ces lments la qualit du
produit mportant Pas important
votre travail personnel 2 3 4 5 SO
la cooperation dans l'quipe 2 3 4 5 SO
la matire premire 2 3 4 5 SO
la manire dont le chef encadre le groupe ou

l'quipe 5 SO
le procd de transformation des m atieres

premires 5 SO
l'tat des machines 5 SO
15. La prise de conscience des problmes de qualit D'accord Pas d'accord

a chang votre manire de travailler
5 SO
16. Par rapport ce qui se passe dans votre
entreprise, quels sont les lments dterminants
pour la qualit du produit ?
Vrai Faux
les machines 2 3 4 5 SO
le rythme de travail 2 3 4 5 SO
la dure des pauses 2 3 4 5 SO
les rgles d'hygine 2 3 4 5 SO
les rgles de scurit 2 3 4 5 SO
le suivi du produit dans l'entreprise 2 3 4 5 SO
l'organisation du travail 2 3 4 5 SO
la motivation du personnel 2 3 4 5 SO
la formation du personnel 2 3 4 5 SO
les relations entre niveaux hirarchiques 2 3 4 S SO
les relations entre collgues de travail 2 3 4 5 SO
l'information 2 3 4 5 SO
la communication entre les

dpartements/services SO
Autre (prcisez) :
J
DEUXIEME PARTIE : LA DEMARCHE QUALITE TOTALE (QT)
17. Quels sont les effets visibles actuellement du

programme d'amlioration del qualit totale :
Vrai Faux
le produit est meilleur 3 4 5
les cots de production diminuent 3 4
il y a moins d'accidents 3 4
il y a moins de pannes, d'incidents techniques
le client est plus satisfait du dlai de production
l'entreprise a une meilleure renomme
3e produit fini a un meilleur emballage
Le volume des dchets lors de la production est

beaucoup moins important
vous tes plus satisfait(e) de votre travail
le rapport qualit prix du produit fini est plus

juste
la communication l'intrieur de l'entreprise est

meilleure
les relations entre les personnes sont meilleures

2 3 4 5
le personnel participe plus aux prises de
dcisions 2 3 4 5
on perd moins de temps 2 3 4 5
18. Tous les dpartements dans l'entreprise jouent D'accord Pasd

un rle important dans la dtermination de la
qualit totale 2 5
19. La qualit totale touche le produit avant tout,

plutt que l'ensemble des activits de l'entreprise
20. D'une manire gnrale, vous ressentez vraiment

que l'entreprise a la volont de faire de la qualit
totale
elle utilise les moyens qu'il faut pour cela

(information, formation...)
k
21. Qui sont les responsables de la qualit totale

dans l'entreprise ? D'accord Pas d'accord
la direction 1 2 3 4 5 SO
les cadres 1 2 3 4 5 SO
le service de contrle de la qualit 1 2 3 4 5 SO
les agents de matrise 1 2 3 4 5 SO
les employs 1 2 3 4 5 SO
les ouvriers 1 2 3 4 5 SO
tout le personnel 1 2 3 4 5 SO
22. En gnral, il y a beaucoup d'ides qui surgissent Vrai Faux

pour amliorer la QT 1 2 3 4 5 SO
23. Malheureusement, peu de ces ides sont

ralises 1 2 SO
24. Quand elles ne sont pas ralises, c'est la suite

de: D'accord Pas d'accord
un manque de communication entre les

dpartements 1 2 SO
une tension ou une absence de dialogue entre les

personnes 1 2 SO
un cloisonnement entre niveaux hirarchiques

1 2 3 4 5 SO
un manque de volont de certaines personnes
1 2 3 4 5 SO
un manque de moyens financiers (problmes
budgtaires...) 1 2 3 4 5 SO
une position du type "pourquoi changer alors

que la situation actuelle n'est pas trop mauvaise"
1 2 3 4 5 SO
l'avis des personnes de la base n'est pas pris
suffisamment en compte 1 2 3 4 5 SO
25. Il vous arrive de parler de questions ou de Souvent Jamais

problmes de qualit avec vos collgues 1 2 3 4 5 SO
26. Des runions sont organises priodiquement Vm Faux

pour parler des questions et problmes de la
qualit 1 2 3 4 5 SO
1
27. Ces runions permettent de rsoudre des Vrai Faux

problmes de qualit 2 3 4 5 SO
vous participez rgulirement ces runions 2 3 4 5 SO
28. Vous pouvez exprimer librement vos ides lors

de ces reunions 2 3 4 5 SO
29. Ces runions vous permettent d'apprendre ce

qu'on entend rellement par qualit 2 3 4 5 SO
30. Vous recevez des informations en quantit

suffisante propos de la qualit 2 3 4 5 SO
31. Les informations reues sont claires et prcises 2 3 4 5 SO
32. Dans mon travail, je me sens cout et j'ai la

possibilit d'exprimer mes ides sur
l'organisation de mon activit ou de mon service 2 3 4 5 SO
33. Avec le temps on s'habitue vivre et travailler

avec des problmes qui ne sont pas rsolus 2 3 4 5 SO
34. Avec le temps on ne ressent plus le besoin de

signaler et de rsoudre les problmes 2 3 4 5 SO
35. Il s'avre important de bien connatre les

produits que l'on fabrique (fabrication et 2 3 4 5 SO
utilisation)
36. Il s'avre important d'avoir une bonne vision de

l'activit de l'entreprise 2 3 4 5 SO
37. La coopration au sein des dpartements est un

lment essentiel de la QT 2 3 4 5 SO
38. Une partie de mon travail consiste refaire ou

recontrler ce qui n'a pas t fait ou vrifi par
d'autres 2 3 4 5 SO
39. Il s'avre trs important :

D'accord Pas d'accord
De contrler soi-mme la qualit de son travail,
et d'en tre responsable 2 3 4 5 SO
d'avoir des objectifs mesurables fixs dans le

cadre de son travail, et de pouvoir en valuer les
rsultats 2 3 4 5 SO
d'avoir des connaissances sur l'activit des autres

dpartements de l'entreprise 2 3 4 5 SO
m
40. Je suis conscicnt(e) qu'il y a des pertes (matire, D'accord Pas d'accord
temps.-) qui font partie de mon travail 1 2 3 4 5 SO
41. Etant donn qu'elles sont incluses dans les pertes

admissibles, je n'prouve pas le besoin de les 1 2 3 4 5 SO
rduire
42. De par mon exprience, je sais o sont les

problmes, et ce que l'on pourrait faire pour les 1 3 4 5 SO
rsoudre
43. Lorsqu'on value mes performances dans mon

activit, on insiste davantage sur la notion de Vrai Faux
rendement plutt que sur la manire dont ce 1 2 5 SO
travail a t effectu
44. Il y a dans l'entreprise des publications (journal

d'entreprise, circulaires...) au sujet de la qualit 1 SO
totale
45. Ce que l'entreprise m'a dit sur la qualit a chang

ma conception personnelle de la qualit 1 3 4 5 SO
Afin de permettre la vrification statistique de la reprsentativit de l'chantillon, pouvez-

vous galement rpondre ces dernires questions ?
Votre ge ; - d e 20 ans (....) 31-40 ans ( - ) 50 ans et plus (....)

21-30 ans (....) 41-50 ans (....)
Formation de base:
ise: Sans () Sexe: Masculin (....)
Ecole primaire (...) Fminin (--)
CFC ou quivalent (....)
Maturit (....)
ETS ou quivalent (....)
Universit (....)
Niveau hirarchique : Chef de secteur / service (...) Anciennet : - de 1 an

Cadre (... 1-5 ans (.
Contrematre (... 5 - 10 ans (.
Chef d'quipe (... 10 - 20 ans (.
Employ (... + de 20 ans (.
Travailleur (...
Dpartement/service :
Si vous avez des commentaires, des remarques, etc. : veuillez utiliser Ie verso do cette feuille.
Merci d'avoir rpondu jusqu'au bout ce questionnaire !

Isabelle Pirard
ANNEXE 3 : GRILLE D'TUDE DE L'ENTREPRISE
"HORLOGE SA."
INFORMATIONS FACTUELLES
Type de produits
March
Clients
Horloge de pointage, feuille de prsence,...
Critres de recrutement, de slection, de promotion
Critres d'valuation des performances
Mode de rmunration
Les diffrentes units, les flux matriels et immatriels (dpendance,
transaction)
Flexibilit des horaires, temps partiel
Contrle : rsultats, hirarchique : sanctions
Taux d'absentisme
Clbration d'lments personnels et familiaux au travail
Outils de communication, comment et pourquoi ils sont utiliss.
OBSERVATIONS
Disponibilit de l'espace : contraintes d'utilisation

Raction aux problmes : on attaque, on baisse les bras...
Comment s'exerce l'autorit : incidents critiques
Comment a se passe quand il faut prendre des dcisions en commun
Outils de communication, comment ils sont utiliss
ENTRETIEN AVEC LA DIRECTION ET LES CADRES
Quelle est la mission de l'entreprise ?

Sa fonction dans la socit ?
Sa raison d'tre, sa justification de survie ?
o
"HORLOGE S.A. "
Histoire de 1'enireprise : vnements marquants, transitions cruciales;

pour chaque vnement, rle de l'entreprise, environnement pertinent
(contraintes / opportunits)
Avec quels services tes-vous en relation ? De qui recevez-vous
l'information, qui la transmettez-vous ?
Si des objectifs ne sont pas atteints, quelle en est la raison ?
Qu'est-ce qui cre habituellement le plus de difficults au travail ?
Faites-vous souvent des runions, des commissions de travail ?
Quelles sont les informations qui vous manquent le plus par rapport
votre travail ? Et en gnral ?
Est-ce important pour vous de vous faire des amis dans le travail
En cas de problme ou de difficult dans le travail, avez-vous recours
au chef ? Et en cas de litige avec une autre personne ?
Comment voyez-vous votre avenir personnel dans l'entreprise ?
Comment se prend une dcision stratgique
Pour prendre une dcision, se rfre-t-on au pass, au prsent ou au
futur ?
Quand vous fixez un rendez-vous, quand jugez-vous que la personne
est en retard ? Et en ce qui concerne les dlais de production ?
Combien de temps dure un rendez-vous ?
Quelle est la personne que vous admirez le plus dans l'entreprise ?
Pourquoi ?
Votre travail est-il valu rgulirement ? Comment ? Par qui ?
La direction vous fait-elle confiance ? Avez-vous confiance dans vos
subordonns ?
Comment sont prises les dcisions importantes ?
Y a-t-il des histoires qui courent dans l'entreprise, des lgendes ?
Quelle est votre vision de Ia politique de qualit ? Quel est le but
vis ? Quelles actions ont t entreprises ? Avec quels rsultats ?
quelles actions restent entreprendre ?
Comment cela a-t-il chang votre travail ? Prenez comme point de
rfrence les diffrents thmes que nous venons d'examiner. Que
pensez-vous de ces changements ?
ENTRETIENS AVEC LES OUVRIERS ET EMPLOYES
Histoire de l'entreprise : vnements marquants

Qu'est-ce qui cre habituellement le plus de difficults dans votre
travail ?
Quelle est votre formation ?
Quelles sont les informations qui vous manquent par rapport votre
travail ? Qu'avez-vous appris ici dans l'entreprise ?
Pouvez-vous remplacer d'autres personnes dans l'atelier ?
Lesquelles ? Pourquoi ? Tout le monde peut-il remplacer tout le
monde ?
P
ANNEXE 3 : GRILLE D'ETUDE DE L'ENTREPRISE
"HORLOGE S.A. "
Avez-vous besoin les uns des autres pour faire votre travail dans
l'atelier ?
Faites-vous souvent des runions ou des commissions de travail ?
Vous entendez-vous bien avec vos collgues de travail ?
Est-ce important pour vous de vous faire des amis dans le travail ?
En cas de problme dans le travail, avez-vous recours au chef ? Et en
cas de litige avec une autre personne ?
Comment voyez-vous votre avenir personnel dans l'entreprise ?
Pour qui travaillez-vous ? Quels sont ses souhaits, ses besoins ?
Qui dcide que votre travail est bien fait ? Selon quels critres ?
L'entreprise vous fait-elle confiance ? Comment votre travail est-il
contrl ?
Avec quels ateliers avez-vous des contacts ? De qui recevez-vous
votre travail ? Avec quelles informations ?
Si un jour vous n'arrivez pas faire le travail qui vous est attribu :
pourquoi ?
Avez-vous entendu parler de qualit dans l'entreprise ? Comment ?
Qu'en pensez-vous ? Comment cela a-t-il chang votre travail ou va-
t-il le changer ?
Pour vous, qu'est-ce que la qualit ?
Grille de dpouillement des entretiens raliss avec les cadres
Mission de l'entreprise
Fonction dans la socit
Histoire
Services en relation
Evnements qui empchent de faire le travail
Difficults au travail
Runions de travail
Informations qui manquent
Ambiance/amitis
Recours au chef
Avenir des cadres
Prise de dcision
Perception du temps
Personne admire
Evaluation du travail
Confiance
Rumeurs
La qualit :
Dfinition
Buts atteindre
Actions inities
q
"HORLOGE S.A. "
Consquences des actions

Actions entreprendre
Rflexions sur la qualit
Grille de dpouillement des entretiens raliss avec les collaborateurs

Les difficults rencontres au travail
Les personnes admires
La polyvalence
Lc besoin des autres
Le travail par objectifs
Recours au chef
Prvisions quant l'volution du travail
Le contrle et la confiance
Contacts entre dpartements
Les vnements qui empchent de faire le travail
La qualit :
Dfinition
Buts de la dmarche qualit
Comment on agit sur la qualit
Qui est le responsable de la qualit
Qui peut agir sur la qualit
Cc qu'il faut faire pour amliorer la qualit
Lc recrutement et la mise au courant des nouveaux collaborateurs
"METAL S.A."
INFORMATIONS FACTUELLES
Qui a un cahier des charges ? Quels sont les objectifs qui y sont
prciss ? Comment a-t-il t construit chaque niveau ?
Comment se fait l'valuation des personnes ?
Y a-t-il un projet d'entreprise crit ?
Qui en a connaissance ? Comment est-il diffus ?
Que se passe-t-il au niveau de la formation ?
Y a-t-il une rotation importante du personnel ? De quel type de
personnel ?
Quelle est la formation du personnel chaque niveau ?
Y a-t-il eu des changements dans le personnel ? A quel niveau ?
Qu'est-ce qui a chang dans l'organisation du travail ?
Y a-t-il plus de runions de travail ? De quelle nature ?
Y a-t-il eu des changements dans la structure de l'entreprise ?
Quels sont les moyens de communication mis en uvre :
- pour faire descendre les informations
- pour les faire remonter
- pour les faire circuler horizontalement
... et comment ils sont utiliss
Quels changements sont prvus ? Dans quel dlai ? Comment seront-
ils introduits ?
Comment se fait le recrutement, par qui ?
Comment se fait la mise au courant d'un nouveau collaborateur, par
qui ?
Quelles sont les informations qui on dj circul dans l'entreprise
propos de la qualit ? Documents crits, communication orale,...
Qu'est-ce qui a dj t fait pour la qualit ?
Qu'est-ce qui reste faire pour atteindre le niveau de qualit requis ?
Dfinition de la nature des objectifs en termes de qualit; buts
recherchs; ...
Mode de rmunration
Flexibilit des horaires, temps partiel
s
AfJNEXE 4 : GRILLE D'TUDE DE L'ENTREPRISE
"METAL S.A."
Dpendance, transaction entre les diffrentes units, les flux

matriels et immatriels
Le contrle des rsultats, le contrle hirarchique, les sanctions
Prsence d'horloges de pointage, de feuilles de prsence; contrle du
temps de travail
Clbration d'vnements personnels et familiaux au travail
Les type de produits fabriqus : cela volue-t-il ?
Les clients
Le march
PREMIERE ENQUTE
GUIDE D'ENTRETIEN
Anciennet
Postes occups
Formation
Dcrivez votre travail
Qu'est-ce qui cre habituellement le plus de difficults dans le
travail ?
Quels sont les buts de l'entreprise ?
Quels sont les vnements marquants de l'histoire de l'entreprise ?
Avec quels services/dpartements/units tes-vous en
relation/communication ? A propos de quoi ?
Avez-vous un cahier des tches, une description crite de ce que vous
devez faire ?
Y a-t-il des objectifs qui vous sont fixs ? Lesquels ? A quel terme
(dure) ?
Comment sont-ils mesurs, comment value-t-on votre travail ?
Quelles sont les raisons qui peuvent vous empcher d'atteindre vos
objectifs ?
Comment pensez-vous que votre travail va voluer ces prochaines
annes ?
Faites-vous souvent des runions de travail ? Dc quelle nature ?
Quelles sont les informations qui vous manquent par rapport votre
travail ? Et par rapport l'entreprise en gnral ?
Quelles sont les informations dont vous disposez ? Comment se
prsentent-elles, sur quel support ?
Comment se prend une dcision stratgique :
- au niveau de l'entreprise
- au niveau de votre dpartement/unit
Quand vous fixez un rendez-vous, quand jugez-vous que la personne
est en retard ? Faites la diffrence entre une personne interne et une
personne externe l'entreprise
t
"METAL S.A."
Quel est le retard tolr au niveau de la production ? De Ia

livraison ? De la facturation ?
La direction vous fait-elle confiance ?
Pouvez-vous avoir confiance dans vos subordonns ?
Quelle est l'ambiance qui rgne dans l'entreprise ? Et dans votre
unit ?
Pouvez-vous remplacer d'autres personnes dans l'entreprise ?
Lesquelles ? Pour faire quel travail ?
Y a-t-il des cours de formation permanente organiss dans
l'entreprise ? Lesquels ? A qui sont-ils destins ? Les suivez-vous ?
Expliquez comment a se passe : est-ce que vous demandez une
formation, est-elle impose, par qui, ...
Est-ce que vous connaissez un peu le travail des autres ateliers ?
Quand vous avez termin votre travail, o va ce que vous avez fait ?
Quelles sont les exigences de la personne/unit qui reoit votre
travail ?
D'o vient le travail que vous avez faire ? Que pensez-vous du
"matriel" que vous recevez ? Qu'est-ce qui pourrait 6trc amlior ?
Quelles sont vos relations avec l'encadrement/la direction/vos
subordonns ?
Qu'est-ce que vous faites pour amliorer la qualit du travail qui
vous est demand ?
Est-ce qu'on parle de qualit dans l'entreprise ? Comment ?
Quels sont les changements que cette notion a introduit dans votre
travail ?
Y a-t-il un endroit critique ou important du point de vue de la qualit
dans l'entreprise ?
Que faudrait-il encore faire pour amliorer la qualit ?
Qui est responsable de la qualit dans l'entreprise ?
Qui peut agir sur la qualit ?
Pouvez-vous me donner une dfinition de la qualit ?
Qui vous a recrut ?
Quels sont les critres de recrutement ? Sur quelle base vous a-t-on
choisi, choisit-on vos collaborateurs ?
Comment se fait la mise au courant d'un nouveau collaborateur ? De
quoi lui parle-t-on ? Que visite-t-il ? Quelles sont les personnes qui
lui sont prsentes ?
GRILLE DE DPOUILLEMENT
Les difficults rencontres dans le travail

Les buts de l'entreprise
Relations entre services et dpartements
u
"METAL S.A."
Les objectifs et l'valuation

Prvisions quant l'valuation du travail
Runions de travail
Informations qui manquent
Prise de dcision
Confiance
Ambiance
Formation permanente
Relations entre niveaux hirarchiques
Comment on parle de qualit dans l'entreprise
Cc qu'il faut faire pour amliorer la qualit
Dfinition de la qualit
STRUCTURE DU RAPPORT PRESENTE A L'ENTREPRISE
Une introduction et une description de la population prcdaient les points ci-dessus,

qui taient suivis d'une conclusion.
D E U X I M E ENQUTE
GUIDE D'ENTRETIEN
Qu'est-ce qui a chang depuis dcembre de l'anne passe ?

L'ambiance
Les informations
Organisation des ateliers
Runions de travail propos de la qualit
Les cours et formations donnes propos de la qualit
Les contacts avec les autres ateliers
Les relations entre niveaux hirarchiques
Le chmage
Cc qui reste faire pour amliorer la qualit
La dmarche qualit ralise
La confiance dans l'entreprise
Les rsultats de l'audit ralis par la SQS
GRILLE DE DPOUILLEMENT : IDEM
STRUCTURE DU RAPPORT PRESENTE A L'ENTREPRISE :
V
"METAL S.A."
Les entretiens
Les changements perus dans l'entreprise depuis dcembre 91
L'ambiance
La qualit
Le chmage
Le contrle
Le questionnaire
Premire partie : la qualit du produit
Deuxime partie : la dmarche qualit totale
Conclusion
TROISIEME ENQUETE
Questionnaire : voir annexe 2

2 These PierardCrevoisierI

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2 These PierardCrevoisierI

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSITE DE NEUCHATEL

FACULTE DE DROIT ET DE SCIENCES CONOMIQUES

L'introduction de dmarches d'amlioration de

PRESENTEE A LA FACULTE DE DROIT ET DES SCIENCES ECONOMIQUES POUR OBTENIR LE

L'introduction de dmarches d'amlioration de

PRESENTEE A LA FACULTE DE DROIT ET DES SCIENCES CONOMIQUES POUR OBTENIR LE

"L'introduction de dmarches d'amlioration de la qualit : Un exemple d'analyse du

Elle assume seule la responsabilit des opinions nonces.

Neuchtcl, le 11 fvrier 1999

2 DE LA CULTURE D'ENTREPRISE UNE APPROCHE CULTURELLE DE L'ENTREPRISE ..S

2.1.1 Les fondements anthropologiques de la culture d'entreprise 5

2.2.1 La "Corporate culture" 13

3. I L E S ATTENTES UEES LA QUALITE 41

3.4.1 Assurance qualit et normalisation : un point de vue technique et procdural 57

4.1 CONSTRUCTION DE L'OBJET 63

5 UNE APPROCHE CULTURELLE DE LA NOTION DE QUALIT : DEUX TUDES DE CAS..78

5.1 HOHLOCE S.A 78

A N N E X E 3 : GRILLE D ' T U D E D E L'ENTREPRISE "HORLOGE S.A.- O

A N N E X E 4 : G R I L L E D ' T U D E D E L'ENTREPRISE "MTAL S.A." S

Un des concepts les plus rvolutionnaires qui soit sorti de notre

Au dpart, l'objectif de ce travail tait d'laborer un modle permettant d'expliquer

Le dveloppement de la personne, 1968, p. 74

J'utilise sciemment le terme d'approche culturelle plutt que celui de culture

L'introduction de dmarches d'amlioration de la qualit, en effet, incite poser un

La dmarche mise en uvre dans ce travail consiste donc comprendre, dans un

Aprs cette prsentation de la problmatique, le deuxime chapitre de ce travail est

La construction de la problmatique fait l'objet du quatrime chapitre, notamment la

Phnomne complexe s'il en est, la "culture d'entreprise" regroupe des approches

2.1 La culture et l'entreprise

2.1.1 Les fondements anthropologiques de la culture d'entreprise

Ces auteurs ont procd un examen compar de la littrature anthropologique et

L'tude des valeurs et caractristiques de la socit environnant l'entreprise

L'tude du pass de l'organisation et de l'orientation qui lui a t donne par

SCHEMA CONCEPTUEL DE CULTURE ORGANISATIONNELLE

Une organisation a trois composantes Intimement lies :

1. Un systme sociostructurei compos des interactions des structures

2. Un systme culturel qui runit les aspects expressifs et affectifs de

3. Des acteurs particuliers, dots de personnalit, d'expriences et de

Source : Allaire et Firsirotu (988a), p. 31-33.

Sur la base de ces constatations (qui concernent l'aspect dynamique de la culture

descriptif de culture organisationnelle2, qui prendrait en compte ces trois facteurs, en

2.1.2 Un lien entre lments de la eu Iture nationale et style de management

La distance hirarchique tait mesure notamment par la question suivante : "L o

Quatre types d'organisation

Une distance hirarchique courte et un faible contrle de l'incertitude,

Une distance hirarchique haute et un faible contrle de l'incertitude,

Une distance hirarchique courte et un fort contrle de l'incertitude,

Enfin une grande distance hirarchique, allie un fort contrle de

Source : Bollinger et Hofstede (1987, p. 227).

Figure 2 : Les quatre types d'organisation travers le monde

qui prsentent une distance hirarchique plus courte.

Une troisime dimension culturelle est constitue par l'individualisme, oppos un

large, le type de culture organisationnellc caractrisant le travail de recherche effectu

2.2 La culture d'entreprise

Avant de se pencher sur les diffrentes mthodes d'analyse de la culture d'entreprise,

. Source : Lambciet et Hainard (1989, p.46)

Figure 3 : La culture d'entreprise

Bollinger et Hofstede (1987, p. 17) appellent la culture d'entreprise une

Ou encore : "La culture organisationnelle est un systme de postulats qu 'un groupe

Quant moi, je me dois de poser la dfinition de l'analyse culturelle telle que

Dj en 1951, on peut trouver trace de la problmatique de la culture d'entreprise dans

Schein (1988) explicite le lien entre les recherches sur la socialisation

Plusieurs questions fondamentales sont abordes de manire implicite dans ce

Heureusement, la littrature concernant la culture d'entreprise est riche et abondante, et