Guia Didactica 1

GESTION ADMINISTRATIVA
EN SALUD
MDULO 1: GESTION ADMINISTRATIVA EN SALUD
Tiempo destinado: 24 horas
RESULTADO DE APRENDIZAJE: Nuestro objetivo es, contribuir a la formacin de

conceptos que permitan al participante entender y aplicar los conocimientos tericos
propuestos en el diplomado mediante los fundamentos y principios acadmicos Integrando
la gestin estratgica, gestin del talento humano, contratacin, negociacin, gestin de la
tecnologa y la gestin financiera necesarias para el logro de la competitividad y de
efectividad operacional.
BIENVENIDOS AL PRIMER MDULO DEL DIPLOMADO EN

GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
INTRODUCCIN
la organizacin busca disear y mantener un medio ambiente en el cual los

individuos que trabajan juntos logren eficientemente (con productividad) , los
objetivos seleccionados; para administrar y gerenciar es necesario ejecutar
funciones administrativas al interior de la organizacin (planeacin, organizacin,
direccin y control) por lo anterior la administracin y la gestin son el medio y no
un fin, son la herramienta a disposicin del hombre, cuya eficacia esta determinada
especialmente por las caractersticas de quien las utiliza, por esta razn existen
diferentes tipos de gerencias.
CONTENIDO
Administracin y Gerencia
Proceso Gerencial y Administrativo
Polticas Administrativas para la Toma de Desiciones
Gerencia y Administracion de los Servicios de Salud
Direccionamiento Estrategico de la Alta Gerencia
Crisis Evolutiva de las Organizaciones del sistema de salud
La cadena de Valor de las Organizaciones de Salud
Gobierno coprporativo de las Instituciones de Salud
DIPLOMADO VIRTUAL EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD

|GUA MDULO 1:GESTIN ADMINISTRATIVA EN SALUD 1
CONCEPTO DE ADMINISTRACION Y GERENCIA
La palabra administracin, viene del latin ad (hacia, direccin, tendencia) y

ministerio (subordinacin u obediencia), significa aquel que realiza una funcin bajo
el mando de otro, es decir aquel que presta un servicio a otro; esto nos lleva a la
conclusin de su fundamentacin social,
ya que sin esta interaccin entre las
personas, no seria posible hablar de
administracin.
Podramos entonces definir la

administracin y el termino gestin como
una ciencia social que adquiere su
dinmica en el proceso de planificar,
organizar, dirigir, y controlar, el uso
de los recursos y actividades de
trabajo, que tiene el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de
manera eficiente y eficaz.
La administracin y gerencia, parten de procesos grupales, lo que implica un

proceso organizado para lograr la satisfaccin de unas necesidades, busca que una
necesidad sea satisfecha con eficiencia, o sea que combina los conceptos de
calidad y costos para que una actividad quede bien realizada.
Hace referencia al proceso interno de la organizacin que busca disear y

mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos logren
eficientemente (con productividad), los objetivos seleccionados; para administrar y
gerenciar es necesario ejecutar funciones administrativas al interior de la
organizacin (planeacin, organizacin, direccin y control) por lo anterior la
administracin y la gestin son el medio y no un fin, son la herramienta a
disposicin del hombre, cuya eficacia esta determinada especialmente por las
caractersticas de quien las utiliza, por esta razn existen diferentes tipos de
gerencias.
El concepto de organizacin hace referencia a empresas o grupos que producen

servicios o especies, pueden ser publicas o privadas, grandes o pequeas, el
trmino no se circunscribe solo a empresas productivas y privadas, si no que
abarca todos los tipos de personas organizadas en funcin de una misin y unos
objetivos comunes.

Las organizaciones:
son dinmicas: crecen, cambian, se reproducen,

deterioran, progresan, y a veces mueren.
son conflictivas: se presenta oposicin de
intereses, que llegan a la negociacin de
conflictos.
son sistemas abiertos: la sociedad influye sobre
ellas y estas sobre la sociedad; tienen cultura
propia: en la organizacin se generan valores,
creencias, normas propias de las personas que la
constituyen;
son racionales: actan con un propsito; son
interactuantes, la organizaciones mas que la
suma de sus miembros y acciones.
CARACTERISTICAS DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA
Universalidad: Es la toma de desiciones cuyas bases y aplicaciones son

similares en cualquier grupo social y territorio
Especificidad: Tiene sus principios, hilo conductor y bases que la hacen

especifica en el conocimiento e interactua con otras ciencias, en este caso
las ciencias aplicadas asistenciales, para lograr una mejor toma de
desiciones.
Unidad temporal: Los elementos administrativos van tomamdo su lugar e

importancia de acuerdo al desarrollo administrativo y necesidades de
operacin organizacional son secuenciales en el proceso de toma de
desiciones.
Unidad jerarquica: Toda organizacin forma parte de la expresin de una

teora administrativa, participa en la construccin de su cultura y decide las
formas de hacer parte de una sociedad.
Interdisciplinariedad: La administracin hace uso de los procesos,

procedimientos y mtodos de otras ciencias, que estn relacionadas con la
eficiencia en el trabajo; esta relacionada con matemticas, estadstica ,
derecho, contabilidad, sociologa, sicologa, filosofa, ciencia poltica.

PROCESO GERENCIAL Y ADMINISTRATIVO
La administracin puede verse tambin como un proceso, segn Fayol, dicho

proceso esta compuesto por funciones bsicas:
Planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
El proceso se da al mismo tiempo, es decir, el gerente realiza estas funciones

simultaneamente, las funciones o
procesos detallados no son
independientes, si no que estn
totalmente interrelacionados;
cuando una organizacin elabora
un plan, debe ordenar su
estructura para hacer posible la
ejecucin del mismo.
Luego de la ejecucin (o tal vez

en forma simultnea), se controla
que la realidad de la empresa no
se aleje de la planificacin, o en el caso de hacerlo, se busca comprender la
causa de dicho alejamiento; finalmente del control realizado puede surgir una
correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso.
Se llama proceso, porque se plantea un cierto orden de sucesin de eventos o

ideas que llevan a la consecucin de un fin; etapas que componen las partes del
proceso administrativo son:
Planeacin:
Se entiende como calcular el porvenir y prepararlo, contemporneamente se le
conoce como planeacin y lo identifica con el calculo del porvenir, una buena
planeacin conlleva un programa de accin que implica:
Previsin : proyeccin hacia el futuro

Unidad: un solo plan
Continuidad: persistencia en el tiempo
Flexibilidad: capacidad de adaptacin y cambio
Precisin: apuntar hacia el factor clave de xito.

La planeacin se dirige hacia una forma de proceder e implica una claridad del
futuro (visin), la razn de ser de la institucin (misin), los objetivos y las acciones
para lograrlos;
la planeacin permite que la orientacin alcance la meta donde desea llegar, hace
posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieren sucedido, aunque raras veces
puede predecirse el futuro con exactitud, y aunque los factores que escapan a nuestro
control pueden inferir con los planes mejor diseados, si no se planea, se deja que los
sucesos ocurran por casualidad.
Es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual, requiere determinacin consciente

de los recursos de accin y que las decisiones se basen en propsito, conocimiento y
estimaciones.
La planeacin debe atender a la ejecucin de cualquier accin, permite controlar

acciones; salva la brecha desde donde se est y hasta donde se quiere llegar a un futuro,
implica fuertemente no solo la introduccin de cosas nuevas, si no tambin su
implementacin razonable y funcional, no hay un elemento mas importante y fundamental
en el establecimiento de un ambiente para el desempeo, que el hecho de hacerles saber
a los empleados sus propsitos y objetivos, las tareas que deben ejecutar y las normas a
seguir para llevarlas a cabo, para que el esfuerzo de grupo sea capaz, la gente debe saber
lo que se espera que haga.
Organizacin:
Es aquella funcin gerencial, que implica establecer una estructura intencional de papeles
que las personas desempean en la organizacin, en el sentido de que asegura que todas
las tareas necesarias para lograr las metas
estn asignadas y en teora a personas que
las puedan realizar mejor.
El propsito de la estructura de una

organizacin es ayudar a crear un
ambiente propicio para la actividad
humana, se trata entonces, de una
herramienta administrativa y no de un fin en
s mismo. Aunque la estructura debe definir
las tareas a realizar, los papeles asi
establecidos debe disearse a la luz de las
capacidades y motivaciones de las personas disponibles.

Disear una estructura organizacional eficaz no es tarea administrativa fcil, se
encuentran muchos problemas al hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones,
incluyendo tanto la definicin del tipo de trabajos que deben hacer, como encontrar quin
los haga; existen organizaciones formales que se plasman en el organigrama y
organizaciones informales que se forman como parte del sistema social que aparece en el
interior de cada empresa.
Coordinacin
Comprende la habilidad del gerente,

para armonizar los esfuerzos
individuales en la bsqueda de metas
comunes (cada funcion administrativa
contribuye a la coordinacin), la mejor
coordinacin ocurre cuando las personas
ven la forma como sus trabajos
contribuyen a las metas de una empresa,
solo pueden ser capaces de ver esto
cuando conocen estas metas.
Por ejemplo, si los gerentes no estn

seguros de si la meta de su firma es el volumen de ventas, la claridad, las tcnicas
avanzadas, o el servicio al cliente, no pueden coordinar sus esfuerzos para lograr ningn
objetivo.
para evitar tal divisin de esfuerzos, la meta dominante de la empresa debe definirse
con claridad y comunicarse a todas las personas afectadas y naturalmente, las
metas de los departamentos subordinados, deben estar diseadas para que
contribuyan a las metas de la empresa; el logro de una buena coordinacin depende de un
contacto directo entre las personas, relacin recproca y contacto continuo.
Direccin
La direccin consiste en influir en los seres humanos, para que contribuyan a la obtencin
de las metas de la organizacin y del grupo, se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administracin.

Todos los gerentes estn de acuerdo con
que sus problemas ms importantes
surgen de los seres humanos (sus
deseos, actitudes y conductas), y que los
gerentes eficaces, tambin necesitan ser
buenos lderes, como liderazgo implica
seguidores y las personas tienden a seguir a
aquellos que ofrecen un medio para
satisfacer sus propias necesidades, deseos
y anhelos, es comprensible que la direccin
implique motivacin, estilo y enfoques de
liderazgo y comunicacin.
Las personas encargadas de dirigir , adems de la tcnica, deben poseer ciertas

condiciones:
Conocimiento adecuado de los objetivos de la institucin
Capacidad para decidir , condicin de carcter psicolgico que permite expresar la
desicin
Capacidad para captar motivaciones y aspiraciones de los que integran el grupo
Evaluacin
Consiste en medir, a travs de diferentes estrategias, las acciones que se emprendieron, la

convergencia con lo planeado, los logros alcanzados, con el objetivo de realizar cambios
hacia el futuro.
Mide el desempeo en comparacin con las metas y los planes; muestra donde existen
desviaciones negativas y al poner en marcha acciones para corregirlas, ayuda a seguir el
logro de los planes; aunque la
planeacin debe proceder al control,
los planes no se alcanzan por si solos.

Control
Las actividades de control generalmente se relacionan con la medicin del logro, algunos
medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspeccin y los
registros de horas laborales, son generalmente conocidos.
Cada uno mide y muestra si los planes estn funcionando bien, si persisten las
desviaciones, se indica la correccin, pero que se corrige..??
Las actividades, a travs de las personas,

nada puede hacerse para reducir los
desperdicios, hacer compras de acuerdo a
especificaciones, o manejar devoluciones
de ventas a no ser que sepa quin es
responsable por estas funciones.
Lograr que los hechos se ajusten a los

planes, significa encontrar a las
personas que sean responsables por
los resultados que difieren de la accin
planeada y dar entonces los pasos necesarios para mejorar el desempeo, asi los
resultados se controlan al controlar lo que hace la gente.
El control implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar (es decir lo fijado
previamente) y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los
objetivos de acuerdo con el plan; por lo tanto, el control esta estrechamente relacionado
con la planificacin.
Una vez que el plan se ponga en funcionamiento, el control es necesario para medir el
progreso, para descubrir las desviaciones en relacin con los planes y para indicar una
accin correctiva, el control implica por lo tanto la existencia de metas y planes.

LAS POLITICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE DESICIONES
Las polticas son declaraciones que sirven de

marco legal para la toma de desiciones y
acciones, se pueden por lo tanto entender
como normas muy generales, amplias y
dinmicas que indican los lmites de los
cuales deben tomarse esas desiciones y
desarrollar esa actividad; asi quienes definen
las polticas como: directices u orientadoras
para las desiciones y acciones al interior de
una institucin o empresa.
El objetivo de toda empressa adquiere mayor significado si existe una poltica, ya

que ellas, las polticas, orientan para el logro de los objetivos; son resultado de una
decisin tomada en los niveles superiores y son amplias porque sirven a muchas
situaciones y personas, generalmente se aplican una y otra vez
A partir de la poltica se toman otras desiciones , pero ya en relacin a situaciones ms

particulares: son polticas y normas particulares, todas ellas, polticas y normas, son las
que coordinan eficientemente los esfuerzos de los grupos, sincronizando sus desiciones y
acciones, fijan lmites, permitiendo dentrode ellos cierta libertad de accin.
Para quienes dirigen, constituye igualmente un marco de referencia para conducir y

mantener las acciones de la organizacin dentro de los lmites prescritos por ella.
Polticas de Personal
Constituye un elemento dinamico dentro del proceso administrativo y se refiere al trato y

organizacin de los individuos en una situacin de trabajo de manera que cada uno de
ellos puede lograr el mximo desarrollo posible de sus habilidades intrnsecas, con el
mximo de satisfaccion alcanzado, asi como un rendimiento eficiente para ellos mismos y
para su grupo, conduciendo adems a la empresa de la que forman parte, resultados
ptimos.

Polticas de Maquinaria y equipos
Hay tres razones para tener en cuenta de estos elementos en el proceso administrativo:
constituyen un riesgo, alto costo, requieren habilidad y destreza de quien los maneja, esto
implica varios aspectos a considerar:
Tipo y caractersticas de los equipos y maquinarias requeridos
Especificacin del uso
Forma de operacin
Mantenimiento (preventivo y rutinario)
Estandarte de uso
Depreciacin y obsolescencia
Polticas de Insumos
Estn constituidos por los artculos que se consumen con el uso, desaparecen, tiene corta
duracin; para su administracin debemos considerar:
Qu y cuntos consumos se requieren
Cules son sus especificaciones
Conjunto de necesidades
Dinmica de compras: que comprar? Dnde? Cuando?
Cantidad de insumos adquiridos.
Stock de mximos y minimos de almacenamiento
Mecanismos de almacenamiento
Criterios de obsolescencia
Proceso de distribucin: quin distribuye? Cmo? Para cuanto?
Polticas de Planta fsica
Toda planta fsica debe constituir una respuesta arquitectnica a las necesidades que se
originan en la ejecucin de actividades heterogneas, en salud se deben considerar las
siguientes reas:
Hospitalizacin: con sus anexos como estaciones de enfermera, salas de
procedimientos y exmenes para los pacientes, baos etc..
Atencion ambulatoria diagnstica y teraputica de apoyo clnico: rayos x,
laboratorios clnico, banco de sangre, entre otros
Servicios generales o apoyo administrativo: alimentacin central, abastecimiento de
enfermera, contabilidad y finanzas, suddirectores y asesores

EL CONCEPTO GERENCIAL DE LA ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE
SALUD
En el concepto evolutivo de la Institucion Prestadora de Servicios (IPS) como

organizacin, sus enfoques iniciales
fueron de la atencin por caridad y
paliativos, donde lo mtico y religioso tenia
prevalencia por encima del incipiente
conocimiento que podia existir, se pasa a
conceptos posteriores de beneficiencia,
con mayores aportes cientficos al
ejercicio profesional, lo que nos lleva a un
concepto mas asistencial que caritativo,
con la alta preponderacia de lo publico
sobre lo privado y elementos incipientes de costo beneficio en razn a sus
superviviencia por donaciones o auxilios estatales.
Ms adelante se llega a toda una revolucin organizacional en la actualidad

redefinindose a la Institucion Prestadora de Servicios (IPS) como una organizacin
empresarial que debe ser autosuficiente, cargada de un alto nivel tecnolgico, de
altsimo conocimiento, multidisciplinario, y sin lugar a dudas con enfoque de
mercadeo que bajo el mbito de sobrevivir, crecer y generar utilidades, tanto
econmicas como sociales, han diluido las diferencias entre fronteras pblicas y
privadas.
Al igualar la Institucin Prestadora de Servicios (IPS) como una empresa , no
esta aun superado del todo , es innegale que existe un consenso alrededor de que
si es una empresa, pero especialmente, de hecho, no es posible aceptar hoy en
dia que las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) estn excluidas de una
gestin empresarial con todas las connotaciones que el trmino conlleva.
Generar empresa , no es sinnimo de privatizar pero la calidad del servicio, la

seguridad y los costos son aspectos vitales para su supervivencia; el concepto
de servicio, basado en una relacin cliente proveedor, demanda una serie de
recursos que se deben gestionar para cumplir dicha promesa.
El uso de la palabra negocio en el mbito de Institucion Prestadora de

Servicios (IPS), a nivel gerencial, negociar significa identificar necesidades y
expectativas de los usuarios y establecer de que manera las podemos satisfacer a
travs de un servicio , asi tambin proceden los negocios a nivel de las instituciones.

Porque su connotacin no esta centrada en la presencia o no del lucro y el
concepto de rentabilidad es otro asunto, tasado con base en utilidades econmicas ,
o, para el caso de lo publico, trminos sociales, eso si, si la Institucion Prestadora de
Servicios (IPS) publica no es rentable, entonces no podr ser social.
Al igual que el concepto de organizacin, en su evolucin, la Institucion Prestadora

de Servicios (IPS) ha estado sujeto a corrientes o teoras estructuralistas, en donde
lo ms importante era el diseo y la forma de organizacin (el organigrama),
pasando tambin por teoras que se ubicaron en el otro extremo de la balanza,
basando el xito de ellos en el adecuado manejo y control del comportamiento de
directivos y subalternos.
Asi mismo puede analizarse bajo enfoque o

teoras situacionales y contingentes, donde
la concepcin global de la Institucion
Prestadora de Servicios (IPS) se visualiza
como un verdadero sistema, incorporando
el ambiente o entorno, como una variable
esencial para ser tenida en cuenta en todo
anlisis que se realice alrededor de esta
institucin, no obstante, los entornos
condicionan de manera diferente a las
organizaciones, facilitando o inhibiendo sus
actividades.
La organizacin Institucion Prestadora de Servicios (IPS) es todo un

subsistema al interior de un sistema social ms amplio, en donde con
frecuencia predomina la competencia sobre la cooperacin y en ocasiones est
frente a la creatividad y la iniciativa individual; de su capacidad de aprendizaje y
adaptacin depende que estas fuerzas apunten hacia propsitos comunes o se
dispersen en gastos inoficiosos de todo tipo; lograr esta simbiosis entre organizacin
y cooperadores es el mayor reto.
En trminos de impacto para la dinmica social, la Institucin Prestadora de

Servicios (IPS) puede alcanzar a ser el cuarto o quinto rengln de una economa y
debido a sus costos crecientes, impactan fuertemente en el crecimiento de los
precios al consumidor, muy por encima de otras actividades econmicas.

Como organizacin tambin genera repercusiones ambientales (productos o
resultados que se deben gestionar) y es asi como la Institucion Prestadora de
Servicios (IPS) consume el doble de energa que otras edificaciones similares, por la
operacin continua durante 24 horas del dia, al igual que generan miles de
kilogramos de residuos peligrosos hacia el medio ambiente; esto ltimo ha generado
la definicin de estndares de sostenibilidad ambiental , al cual se van adhiriendo
las instituciones con calidad, y que hoy aplican con inters, el concepto de
responsabilidad social empresarial.
CARACTERSTICAS COMO ORGANIZACIN Y EMPRESA
El Institucion Prestadora de Servicios (IPS) se

comporta como un sistema abierto, en
donde se mezclan conceptos de ideologa,
poder, comportamientos, comunicaciones,
smbolos y suposiciones, aspectos que
deben manejarse no solo con la intencionalidad
que le otorgamos a un recurso , sino como un
aprendizaje compartido a todo nivel.
Las relaciones que emanan hacia el medio

externo y que se viven internamente , se
construye a partir de su estrategia y no son producto del azar , todo esto con lleva a
exigencias adicionales para sus lideres , quienes deben modelarlas hacia su mayor
productividad y eficacia y asegurar la armona al interior de sus equipos humanos.
Asi, asumen las caractersticas de los sistemas complejos abiertos que se aplican al
proceso de desarrollo de la organizacin , es decir; requieren energa externa,
procesan y generan resultados, genera ciclos de eventos permanentes ,
tienden a la entropa y al desorden, tratan de mantener su homeostasis y
sostener un estatus quo que evita el cambio, y adems en la medida que
crecen, alcanzan procesos ms elaborados, diferenciados, integrados y
coordinados, los cuales buscan su propia equi-finalidad o sinergia institucional.
Sus insumos o recursos, son en su mayora elementos dinmicos, como son el

talento humano, el capital, la infraestructura fsica, la tecnologa, los conocimientos y
habilidades, su direccionamiento estratgico, y otros ms que deben vencer la
inercia y la rutina que se cierne en ellos, para adaptarlos a nuevas condiciones y
demandas del entorno.

Son tambin realidades con un alto grado de dinamismo entre lo personal y lo
colectivo y viven una tensin permanente entre fuerzas dialgicas opuestas y
paralelas como pueden ser: los protocolos, la evidencia, y la exigencia tambin para
quienes la dirigen en la bsqueda de su misin social.
Estos insumos se convierten en resultado hasta despus de ser combinados

adecuadamente por aquellos especialistas que laboran en la organizacion y sus
xitos se dan con base en el grado de coherencia que alcanzan entre pensar
(principios o valores corporativos, misin, visin) el decir (lo que informan y
comunican implcita o explicitamente) y el actuar (procesos concretos y los
resultados que obtienen).
Este desarrollo organizacional producto de la relacin de los anteriores

elementos, ha de ser un proceso planeado, coordinado, gerenciado, dirigido
hacia el mejoramiento de la eficiencia y la salud institucional, a travs de
intervenciones que utilizan bsicamente dos insumos para dicho propsito:
El conocimiento y las ciencias del comportamiento
Para ser productivo y satisfacer verdaderamente a sus clientes, la Institucion

Prestadora de Servicios (IPS) debe ser abierta a los cambios, no slo como
adaptacin sino como motivacin intrnseca, porque este factor (el cambio) es
inherente a su vida empresarial , y se constituye en parte vital al proceso sistmico
en toda organizacin; en razn a los cambios del entorno ,la Institucion Prestadora
de Servicios (IPS) se ven abocadas todos los das a preguntarse por su que hacer
,su enfoque, sus principios y valores, tiene que mirar hacia donde se dirigen , como
lo van haciendo, a donde desean ir, y de que manera lograrlo.

El Institucion Prestadora de Servicios (IPS), como organizacin, siempre esta
sujeto a fuerzas que lo desestabilizan, que afectan su cultura, las tareas o los
procesos (de comunicaciones, direccin, control), o incluso la direccin estratgica;
y para mantener una organizacin armnica, los directivos las moldean y las dirigen
o ellas generan un cambio incontrolado e imprevisible en su institucin, en general,
son fuerzas que alteran el status quo organizacional y que pueden provenir de
mltiples fuentes: de la competencia , nuevos productos o servicios, o con
frecuencia, del interior mismo de la organizacin.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA ALTA GERENCIA

EN LAS INSTITUCIONES DE SALUD
Un pensar estratgico y prctico es fundamental para la toma de desiciones

por la alta gerencia; ha de ser un mtodo consistente y persistente, que va ms
all de la mera elaboracin de planes, diagnsticos situacionales o modas
administrativas que carecen de sentido.
El direccionamiento estratgico es tan fundamental para la Institucion

Prestadora de Servicios (IPS), como cualquier otro elemento de su estructura,
que la convierte en la plataforma sobre los cuales interaccionan las unidades que
desarrollan los diferentes procesos; son el marco contextual que traza el horizonte
hacia donde se dirige y la
manera de comportarse en
razn a ello , se compone por lo
menos de los siguientes
elementos:
Los Directivos, quienes se

convierten en estrategas y como
tales, asumen permanentemente
desiciones, estn en la
organizacin, para tomar desiciones.
El direccionamiento, que de manera explicita nos indica hacia donde vamos; de

all han de surgir unos principios (normas, valores y creencias), que son la gua
para el comportamiento de todos los colaboradores.

El Diagnostico Estratgico, que incluye la evaluacin del entorno, de la
competencia, de la cultura corporativa y el perfil competitivo interno, delimitndonos
la situacin actual , como punto de partida para confrontar la Institucin Prestadora
de Servicios (IPS) hacia sus posibles caminos futuros.
La Proyeccin Estratgica, es el resultado de los anteriores componentes y

consiste en explorar las diferentes opciones con las que contamos para aprovechar
las fortalezas y oportunidades, aminorando las amenazas del ambiente y las
debilidades de la institucin.
El Plan Operativo: consiste en desarrolar actividades concretas, definiendo

momentos, alcances y responsables para cada proyecto.
La Evaluacin y el Control: que tratan en todo momento de valorar los ndices de

desempeo y retroalimentar oportunamente, todo el proceso para facilitar los ajustes
requeridos; consolida as una cultura del pensamiento estratgico que no es
momentnea sino permanente y dinmica.
No sobra insistir en que todas las organizaciones como la Institucion Prestadora de

Servicios (IPS), requieren sustentarse en principios y valores corporativos, para
evitar discursos que no tienen aplicacin o mensajes contradictores que
rpidamente son comprendidos por todas las personas que lo conforman y que los
alejan de su verdadera realidad.
Cuado decimos nuestra gente es lo ms importante, u otorgamos capacitacin

permanente, no podemos quedarnos con ellos en el papel o como metas
publicitarias; esas manifestaciones son las que constituyen el espritu de una
organizacin, son las que le dan razn y vida a la Institucion Prestadora de Servicios
(IPS), tanto como a las personas.
De aqu, el porque la Institucin Prestadora de Servicios (IPS) ingresa a la moda de

la eficiencia , de la planeacin "estratgica , los anlisis de riesgo, la elaboracin de
escenarios, las valoraciones de competitividad y comparatividad, los cuadros de
comando y otras herramientas administrativas, no logran sus cometidos; tienen la
mejor infraestructura, magnificos procesos estandarizados pero pocas
personas preparadas, comprometidas o motivadas con todo lo anterior, el
resultado es: ms de lo mismo y creer que nos hemos modernizado.

Podemos encontrar entonces, organizaciones dbiles o disfuncionales, dado que su
cultura no se integra adecuadamente a su configuracin estratgica y mucho menos
a la gestin del da a da, se obra con temor o con una sujecin rutinaria a los
famosos manuales de funciones, pero igualmente encontramos que,
la Institucin Prestadora de Servicios (IPS) que podramos llamar misionaria

en donde los individuos comparten
creencias y valores dirigen sus
esfuerzos hacia causas trascendentes
para todos, que propician sin lugar a
dudas, mejores condiciones de bienestra
a los usuarios.
Ambos modelos pueden alcanzar

resultados y ambos pueden llegar a ser
perversos para el desarrollo, de hecho en
las instituciones misionarias, pero sin
consensos ni razones se puede obstruir la
capacidad de innovacin porque se
vuelven instituciones dogmticas, muy
alejadas del concepto moderno de Institucin Prestadora de Servicios (IPS) como
organizacin del conocimiento.
Las caractersticas de las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) como

modelo de organizacin, es ser capaz de obrar con inteligencia, actuar con la
mayor transparencia y otorgar el ms alto grado de libertad creativa posible,
evitando que domine la doble moral de las organizaciones competitivas, necesitan
del justo equilibrio, entre fuerzas que conservan y fuerzas creadoras.
La Institucin Prestadora de Servicios (IPS) debe emitir mensajes (comunicacin,

lenguaje y retroalimentacin), claros y empoderados, toda informacin tiene implcita
un significado para cada colaborador y por tal motivo se deben emplear los medios
adecuados y los contactos directos entre las personas, asegurando la percepcin
correcta y asertiva de la informacin; cuando empleamos el lenguaje en los
procesos de cambio, necesitan igualmente estar contextualizados en dichos
cambios para que lleguen a cada persona con menos ruido pero con mayor
mensaje.

Como organizacin, la Institucion Prestadora de Servicios (IPS) ha sido creada
intencionalmente para proveer servicios de salud, deriva entonces, a travs de
su intencionalidad, otra caracterstica bsica que la identifica como organizacin: su
especializacin; o sea, que cumple una serie de actividades especificas y muy
especializadas sobre la salud de los individuos, independiente de su origen, de su
orientacin, de sus mbitos definidos o del nivel que ocupe dentro de la jerarqua del
sistema.
En su grado de enfoque o especializacin, estas instituciones logran sobrevivir,

crecer y desarrollarse, diversificar al interior de ellas podra conllevar a fraccionar
esfuerzos y a situarse en desventaja frente a las dems instituciones que adquieren
en la especializacin su mejor elemento competitivo, sin embargo existen evidencias
de experiencias exitosas en ambas estrategias, instituciones generales o
especializadas y sobre esto an no existe una nica verdad.
Existe tambin una tendencia hacia la entropa o desorganizacin del sistema lo

cul ha de tenerse presente para equilibrar las relaciones entre quienes dirigen y
entre quienes colaboran; la funcionalidad o disfuncionalidad presente, radica en el
balance final entre los criterios de poder, los criterios econmicos o de productividad
y los criterios humanos o del comportamiento.
El pasado de la Institucin Prestadora de Servicios (IPS) puede ofrecer

indicios que puedan ser factores crticos para el xito futuro y es a partir del
entendimiento de los fenmenos sucedidos con anterioridad (evoluciones y
revoluciones en sus tareas, acciones, servicios, actitudes, etc..) de donde la
institucin podr situarse adecuadamente en el presente y asumir el futuro con
elementos ms solidos y proactivos; desafortunadamente, la memoria institucional
pocas veces queda escrita y al desconocer su historia, no nos anticipamos para una
futura crisis.
A medida que aumentan la edad y el tamao de la organizacin, se hacen

evidentes los periodos evolutivos o etapas tranquilas, en donde son necesarios
pequeos ajustes para obtener los mismos resultados; pero, evolucin sin
problemas es inevitable, mxime en entornos tan turbulentos como en las que estn
inmersas contemporneamente las instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) y
entonces se presentan momentos de revolucin o crisis.

En estos periodos de crisis algunos fracasan por ser incapaces de abandonar las
practicas pasadas, en cada revolucin existen inmensas oportunidades que deben
aprovechar las instituciones que anticipan y se preparan
Para el cambio como un proceso inherente a su visin, no en vano, cada nueva

prctica termina siendo la semilla de su
propia decadencia y conducen de nuevo a
otro periodo de revolucin, y asi
experimentan la irona que lo que fue atrs
una decisin capital, se convierte en un
problema en periodos posteriores.
CRISIS EVOLUTIVA DE LAS

ORGANIZACIONES DEL SISTEMA DE
SALUD
En las etapas iniciales de una organizacin (cortas en edad y usualmente de

tamao), se vive una evolucin creativa, organizar y ofertar servicios es lo
primordial, existe un alto flujo de comunicacin, hay largas horas de trabajo y se
acta reactivamente segn las apreciaciones de los usuarios; el crecimiento
posterior conlleva a la crisis de liderazgo o inicio de una primera revolucin que
culmina en la eleccin de un gerente fuerte que sea aceptado por todos.
Se inicia una segunda fase evolutiva, basada en la capacidad de direccin y

decisin con las cuales se super la primera crisis, la organizacin se hace ms
funcional, ms formal en sus procesos productivos y de comunicacin y se centra la
responsabilidad en el grupo directivo.
Aparece entonces la crisis de autonoma, los colaboradores, mxime si son muy

capacitados como ocurre en la Institucin Prestadora de Servicios (IPS), se
encuentran restringidos por estructuras jerrquicas centralizadas y aparece la
resistencia a seguir determinados procedimientos en vez de asumir iniciativas
propias que ven ms racionales.
A esta crisis sobrevive una fase evolutiva basada en la delegacin, es decir, se
inicia el proceso descentralizador , se hablan de unidades estratgicas de negocio,
con sus propios centros de utilidades, aparecen nuevos servicios, se reducen las
comunicaciones desde la alta gerencia y se vive una buena motivacin en los
niveles operativos de la organizacin.
De lo anterior surge una nueva crisis por problemas de control, es decir , que esta
autonoma se interpreta desde la alta gerencia como prdida de control, mxime si
el proceso de generacin de servicios es altamente diversificado; quienes progresan
encuentran en nuevos mecanismos de coordinacin, la solucin a lo anterior y una
nueva etapa evolutiva basada en nuevos sistemas de integracin funcional sin
acudir de nuevo a la centralizacin de procesos.
En este punto cuando surgen las estandarizaciones de procesos o elaboracin de

protocolos, se identifican modelos de planeacin y seguimiento de resultados y las
inversiones se hacen de una manera ms equilibrada de conformidad con los
desempeos y oportunidades que evidencian cada una de las reas o
dependiencias; pero con frecuencia se crea una falta de confianza entre la alta
gerencia y sus unidades mas descentralizadas, y la proliferacin de informes,
programas y reportes de todo tipo, terminan por generar una crisis de informes o
papeleo, porque la organizacin es demasiado grande y compleja.

INSTITUCION JOVEN ETAPAS
EVOLUCION REVOLUCION
Desarrollo mediante la creatividad Crisis de liderazgo
Desarrollo mediante la direccin Crisisde de autonoma

estructurada
Desarrollo mediante la delegacin Crisis del control
Desarrollo mediante la coordinacin Crisis de informes y reuniones
Desarrollo mediante la identificacin Crisis de calidad
Desaroolo mediante la orientacin al Crisis de mercadeo y ventas-fidelizacion

cliente
Esta ultima crisis enfatiza la necesidad de generar una alta colaboracin

interpersonal para poder vencerla, es decir conlleva a la identificacin y
conformacin de verdaderos equipos de trabajo unidos por misiones concretas, en
donde el control social y la autodisciplina reemplazan los controles formales; la
organizacin evoluciona con base en su propio dinamismo, la motivacin y el
empuje que cada grupo le imprime a su responsabilidad.
Los problemas se resuleven fcilmente, participan diferentes unidades funcionales,

los equipos adquieren mayor idoneidad, los sistemas se simplifican, se perfeccionan
los sistemas de informacin, se recompensa por rendimiento de equipo ms que por
logros individuales y se estimula la innovacin y la capacidad creativa.
Este tipo de dinmica evolutiva , de seguro ha de conllevar a una nueva crisis por
el grado de celeridad y tensin en la que usualmente estn los equipos de alto
desempeo, la cual podr resolverse con nuevas concepciones estructurales y
mecanismos de compensacin, de reflexin, y revitalizacin de cada colaborardor,
de tal manera que nunca se pierda la capacidad anticipatoria de perspectiva y
enriquecimiento personal y profesional a la cual se puede llegar con estos equipos.
Al experimentar estas dinmicas de evoluciones y revoluciones en el devenir de

todo Institucin Prestadora de Servicios (IPS), es preciso acceder y procesar el
conocimeinto de sus colaboradores para ser ms productivo, lo que se obtiene solo
mediante la presentacin objetiva de los conocimientos hacia prcticas concretas
generadoras de utilidades.

LA CADENA DE VALOR DE LAS ORGANIZACIONES DE SALUD
A esto se llega cuando se centra la

atencin en los diferentes usuarios y
sus necesidades, visualizndose en
todo momento, la gran cadena de
valor que culmina con los diferentes
servicios o resultados de la institucin.
Este concepto de cadena de valor es

fundamental, dado que es all en
donde est el canal medular de la
organizacin y es all en donde se crea
el capital intelectual, esto es el motor
que transforma de manera
permanente a la organizacin, con base en el conocimiento apropiado y la unin
sinrgica de procesos sumatorios, interconectados entre s y pendientes del
resultado del proceso anterior; esta cadena de valor la conforman:
Los proveedores
La unidad de investigacin y desarrollo
El diseo y organizacin de los servicios
La logstica y su distribucin
El cliente
En cada uno de estos eslabones de la cadena, la organizacin debe hacerse sus

preguntas claves, de tal forma que comprendan el mas mnimo detalle en ellos y as,
puedan cualificarlos y presentarlos al siguiente proceso con el mayor grado de calidad
posible y de mejoramiento permanente.
El resultado de este concepto es evidente: all radica la posibilidad de otorgar un

servicio sobresaliente a cada uno de sus clientes de la organizacin; no en vano la
Institucin Prestadora de Servicios (IPS) ser viable solo en la medida de sus utilidades y
efectos sociales que es capaz de efectuar en relacin con las necesidades de sus diversos
usuarios y proveedores a quienes debe enviarles soluciones costo-eficientes y eficaces,
con base en procesos altamente coherentes que se llevan a cabo con los diferentes
recursos de que dispone.
La anticipacin es otra caracterstica indispensable para lograr para que la Institucin

Prestadora de Servicios (IPS) sea exitosa.

Lo anterior permitir reestructurar conceptualmente el modelo de Institucin Prestadora de
Servicios (IPS), por medio de la generacin de valores agregados tiles en todo sentido y
que podrn ser viables en esquemas de mercados regulados, dado que muy seguramente
alguien estara dispuesto a comprar y consumir este tipo de servicios, siempre y cuando
sean costoeficientes, para el sistema general.
En cada tarea de la Institucin Prestadora de Servicios (IPS) esta presente el

elemento humano que la hace compleja y que la puede hacer verdaderamente
sobresaliente, tenemos en las empresas
personas llenas de conocimiento, que viven del
conocimiento y que lo aplican en muchos de
sus actos cotidianos, si actuamos como
organizacin inteligente, tenemos que alejar de
la monotona o rutina de esos actos, a aquel
colaborador que opera con el conocimiento, so
pena de perderlo como un tecnlogo ms, solo
que altamente cualificado,
cuando lo que necesitamos en gran medida son

personas que produzcan y les guste su trabajo
por que asi analizan sus actos, los recrean, los confrontan con las mejores evidencias y por
tanto, son capaces de generar desarrollo para la institucin.
En las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) muchos conocen, y algunos

saben como aplicar el conocimiento, pero pocos saben el porque ocurren las cosas,
de esta manera, no es posible llegar a medir nuestras bondades en el proceso asistencial y
menos como poder responder mejor a nuevas expectativas y necesidades de los usuarios;
tan simple porque no existen masivamente culturas de Institucin Prestadora de Servicios
(IPS) generadoras de conocimiento, tanto para la ciencia mdica, como para la
administracin.
Es necesario promover y asegurar la autorregulacin, el autocontrol, o la gerencia de si

mismo, en todas y cada una de las personas inmersas en la Institucin Prestadora de
Servicios (IPS), esto es en esencia el elemento diferenciador de los equipos eficientes y de
altos desempeos, que convienen en organizaciones que crecen permanentemente; estas
habilidades se traducen rpidamente en grandes ahorros de tiempo, recursos y energa,
que en cualquier proceso productivo conllevan a mejores resultados.

La capacidad para que cada persona se innove y explote de manera continua es
esencial, es el devenir organizacional, as, nadie podr ser considerado como un costo
ms en el proceso de generacin de servicios, si no como otro activo productivo vinculado
al mismo; la supervivencia futura radica en gran medida entonces, en el grado de
madurez, conciencia y felicidad que vaya desarrollando cada colaborador.
GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS INSTITUCIONES DE SALUD
En las ltimas dos dcadas, el sector salud

viene en constante proceso de cambio con
el fin de asegurar la universalizacin en la
prestacin de los servicios a toda la
poblacin, en condiciones de equidad y
calidad y con mecanismos financieros que
hagan viable y sostenible en el tiempo la
prestacin de planes de beneficios cada vez
mas costosos.
Este proceso se ha acompaado de la

modernizacin del sector y de la
conversin de las organizaciones de
salud en empresas autnomas, con patrimonio propio, que compiten por los
pacientes, en entornos turbulentos, donde el subsidio a la demanda desplaza al
subsidio de la oferta y donde el aseguramiento se convierte en el principal mecanismo para
acceder a servicios de salud por la mayor parte de la poblacin.
En este contexto la naturaleza jurdica de las organizaciones de salud tiene un limitado

papel, en la sostenibilidad futura de las mismas orientndose ms hacia el desarrollo de
una adecuada gestin, acompaada de su posicionamiento en la sociedad y de su
capacidad de atraer aseguradores y pacientes para que contraten y accedan a sus
servicios.
Lo anterior ha implicado cambios radicales en la gestin de las organizaciones de salud,

obligando a reemplazar el gobierno, tanto de las Instituciones Prestadoras de Servicios
(IPS) pblicas como privadas con o sin fines de lucro, porque de no hacerlo pueden
desaparecer definitivamente en los cambiantes mercados de la salud.

Parecera que es cada vez ms importante para una buena gestin de un Institucin
Prestadora de Servicios (IPS), el tener clara la decisin de implementar una separacin
entre la propiedad del Institucin y el control del mismo.
Es conveniente recordar que la funcin de propiedad implica que el dueo de la

empresa el que llamaramos responsable de ella en ltima instancia (como ejemplo el
estado en las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS) pblicas y los fundadores en la
Institucin privada creada sin fines de lucro), conserva el derecho residual sobre la
institucin, lo que les da derecho en algunos casos, y de acuerdo a la ley o los estatutos
legalmente aprobados, a disponer en ltimo trmino de los bienes de las institucin y
desidir su futuro cuando la consideren inviable o que su objeto social se haya agotado.
Mientras que la funcin de control: se refiere a la capacidad de tomar desiciones sobre

los recursos del Institucin Prestadora de Servicios (IPS) e implementarlas, lo anterior
implica que en el proceso de gestin y orientacin, haya dos pasos que correspondan a la
funcin de control es decir, a la funcin
gerencial.
El de iniciacin, que implica el tomar

la iniciativa para proponer planes,
proyectos y diferentes actividades que
comprometen recursos institucionales.
El de implementacin, que conlleva el
poner en prctica las medidas
propuestas y aprobadas por la junta
directiva.
Igualmente, hay dos pasos que corresponden a la funcin de propiedad o

responsabilidad, son la ratificacin o aprobacin, que es una actividad fundamental y
central, para mantener la orientacin de la organizacin Prestadora de Servicios, de
acuerdo con su misin y la filosofa fundacional y la otra actividad es el monitoreo, es decir,
la verificacin de que lo aprobado se realiz siguiendo los lineamientos institucionales y la
evaluacin de sus resultados .
El problema surge cuando no est claro en la organizacin quien hace lo uno o lo

otro, prestndose choques entre la gerencia y la junta directiva, y en algunos casos
los dueos que no estn en ella, stas colisiones hacen dao a la marcha de la Institucin
Prestadora de Servicios (IPS) y no permiten que haya un direccionamiento estratgico

claro, conducido por quien debe hacerlo: el equipo drectivo de la Institucin Prestadora de
Servicios (IPS) con su gerente a la cabeza.
En forma coloquial podramos decir que, en el marco de las normas legales, el dueo
o fundador hace lo quiere y obtiene los resultados que puede, pero en muchos
casos sin una adecuada rendicin social de cuentas.
Cuando el dueo o fundador no tiene conocimiento especifico sobre el objeto social de la

institucin o no tiene capacidad administrativa y financiera, surge como alternativa, la
separacin entre la funcin de propiedad y la funcin de control,
Ejerciendo esta ltima, un gerente con mayor experiencia y conocimiento que el

dueo o fundador, generndose una relacin ms unipersonal, gerente o fundador ,
si este es una persona natural que la que se dara entre gerente y junta directiva, en
organizaciones con varios socios o fundadores.
En el caso de la Institucin Prestadora de Servicios (IPS) de mediano y gran tamao, las

funciones deben estar separadas, esta separacin es necesaria dado que los dueos,
accionistas o fundadores o el estado, proveen recursos para el funcionamiento de la
organizacin, pero su funcin no es la gestin de la organizacin, que es altamente
especializada y compleja, especialmente en organizaciones como las de salud que tienen
que desarrollar su actividad misional en entornos que en la actualidad son altamente
cambiantes y turbulentosindudablemente la separacin conlleva riesgos pero igualmente
lo es, la no separacin.

El principal riesgo descrito, es el problema de agencia surgido por la asimetra entre
el principal (dueo, fundador o estado) y el agente (gerente o director),
especialmente cuando el primero carece del tiempo o del conocimiento para cumplir
adecuadamente las tareas de ratificacin y de monitoreosi los miembros de las
juntas directivas carecen de experticia y conocimiento suficiente sobre el sector salud y las
actividades y proyectos especficos de la organizacin, su papel ser meramente formal y
la junta no cumplir el papel que tiene en la orientacin institucional, quedando todo el
peso de la conduccin en manos del
gerente.
En este ltimo caso, la institucin

corre grandes riesgos al tener el
gerente todo el poder sobre la
orientacin de la organizacin sin
ningn mecanismo de veedura o
seguimiento vlido, es decir
fundamentado en conocimiento, por parte
de los dueos, fundadores o del estado, y
en ciertos casos, al parecer no tan
escasos, de juntas directivas no tcnicas sin experticia y conocimiento y gerentes mal
preparados, incompetentes o mal intencionados, el resultado es nefasto para la institucin
que termina con grave dficit, en quiebra y a portas de una liquidacin .
En el caso de la no separacin real de las funciones, es decir que cada uno de los agentes
no tenga claridad y que el principal interfiera en la funcin de control del gerente, se corre
el riesgo de no delegacin de autoridad real de las funciones, y de convertir al gerente en
un simple instrumento de las operaciones e incluso de los caprichos de quien ejerce la
funcin de propiedad.
Es frecuente ver la intromisin en la que incluso en la llamada micro administracin, de

accionistas, fundadores o agentes del estado, interfiriendo los conductos regulares y
enviando mensajes equvocos, no solo al personal de la organizacin si no a los usuarios y
a la comunidad en general, la experiencia en otros sectores y la propia en el sector salud,
llevan a firmar que para la gobernalidad de la Institucin Prestadora de Servicios (IPS)
contribuya a su consolidacin y xito se requiere crear buenas estructuras de Gobierno.

Funciones de la Junta Directiva:
Las funciones ratifican que la junta directiva

es fundamentalmente de carcter
estratgico y que su papel es macro-
organizacional y no de la administracin del
da a da o de la interferencia en la gerencia
o del que hacer cotidiano en trminos de
asignacin de recursos especficos y de
nombramiento de personal o favorecimiento
de terceros.
Cuando la junta directiva en cabeza de

sus miembros interfiere en estos
aspectos, favorece la corrupcin, la
perdida de autoridad de la gerencia y se corre el riesgo de la intromisin la poltica
partidista o de intereses particulares en la vida organizacional, con las nefastas
consecuencias para el futuro de la Institucin Prestadora de Servicios (IPS) .
En el fondo en algunas quiebras y liquidaciones de instituciones publicas o privadas, se

puede encontrar esta disfuncin en las relaciones junta directiva (gerencia), vida
organizacional cotidiana. As entonces, la diferencia entre una Institucin gerenciada y una
gobernada, esta en el nivel de separacin entre las funciones de la junta y la gerencia y el
respeto por las competencias de cada uno de ellos.
En el proceso de seguimiento, es conveniente enfatizar la importancia que la junta

evale las 5 operaciones del tablero integrado de mando a saber: organizaciones,
operaciones, finanzas, mercados y productos y la red de conexiones.
Como debe Constituirse una Junta Directiva:
Se debe avanzar hacia un cierto consenso tcnico, que el perfil del gerente y de los
miembros de la junta, juegan un papel definitivo en sus relaciones y el xito organizacional.
Una junta constituida slo por accionistas, fundadores representantes del estado,
sin capacidad tcnica, sin autoridad epistemolgica, sin experticia reconocida,
dificulta la labor del gerente y la marcha organizacional y el cumplimiento del objetivo social
de la Institucin Prestadora de Servicios (IPS).

Mientras que una junta exitosa, es decir la que logra acompaar estratgicamente la
organizacin para que cumpla bien los objetivos e impacte socialmente, maximizando
el objetivo de quien se denomina el principal, es aquella que combina miembros internos
con reconocidos expertos e independientes de los que ejercen la propiedad, es aquella
tambin donde se estimula la cultura del discenso y la independiencia de sus miembros,
difrenciando discenso de deslealtad esta caracterstica es difcil de lograr cuando todos
sus miembros son accionistas o fundadores o representantes de fuerzas polticas.
Las juntas con expertos externos de diferentes reas, pero que conozcan bien y se
comprometan con el sector salud, tienen ms posibilidades de acertar en el
direccionamiento estratgico y la toma de decisiones vitales para la organizacin, el slo
hecho de ser miembro, no es garanta de calidad en su participacin, lo fundamental es su
experticia especfica y su nivel de compromiso.
La llamada endogamia, que se propicia cuando se constituye una junta nicamente

con gente interna a la organizacin, es muy peligrosa, porque se pierde la mirada del
entorno, el aporte crtico y slido del experto independiente y se mira ms al pasado que al
futuro de la organizacin, terminando muchas veces en conflictos entre sus miembros,
especialmente accionistas y en inestabilidad institucional.
Otros de los aspectos de discusin en relacin con las juntas directivas se refiere a
su tamao, periodicidad de reuniones, informacin que reciben sus miembros y
compensacin por su labor, juntas muy grandes generalmente tienen dificultad para la
toma de desiciones, mientras que las muy pequeas pierden la riqueza que aporta la
diversidad de sus miembros, un nmero adecuado puede ser entre seis y nueve miembros,
pudiendo ser 5 internos y 4 externos independientes escogidos por su conocimiento y
experticia en diferentes reas del que hacer gerencial o institucional y no representando
ningn inters o grupo particular.
El nmero de miembros se toma como propuesta que permite combinar la experticia

con miembros ligados financiera o legalmente a la Institucin Prestadora de Servicios
(IPS), pero no hay una cifra mgica, cada Institucin debe tomar una decisin relacionada
con el tamao de su junta, que ms se ajusta a sus realidades, al igual que las
Instituciones pblicas no tienen mucho margen de maniobra al respecto.

Las juntas que tienen ms miembros externos tipo expertos, utilizan ms indicadores de
resultados para evaluar la gestin y el impacto de las medidas tomadas, se renen ms
frecuentemente y son ms inclinados a evaluar al gerente.
Una junta bien constituida tiene generalmente mayor independencia y asume con
mayor responsabilidad y criterio la evaluacin de una gestin cuando el presidente
de la junta es externo, el gerente igualmente lo es, y no representa a uno de los
grupos de inters, el mercado es ms competitivo y forman parte de cadenas de
Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS).
Como la junta directiva tiene en sus manos el futuro de la Institucin Prestadora de

Servicios (IPS), las condiciones de trabajo de sus directivos y el patrimonio, debe haber
claridad en los procesos para su conformacin y funcionamiento, es importante pensar,
adems, en el periodo de sus miembros para que tengan tiempo de conocer a fondo la
organizacin; por ello se recomienda que haya mecanismos de relevo progresivo, para
evitar perder de una vez la memoria organizacional de la junta y repetir innecesariamente
procesos ya probados.
Debe considerarse la periodicidad de las reuniones que debe responder a las necesidades
de la institucin, la oportunidad de la toma de desiciones y facilitar el seguimiento de la
misma (se recomienda mnimo periodicidad bimensual) y la necesidad de analizar en
comisiones, ciertos temas como el presupuesto y la remuneracin de directivos, que no es
conveniente tratar detalladamente en sesiones generales.

BIBLIOGRAFIA
BLANCO Restrepo, JH. MAYA Meja, JM. Administracin de Servicios en Salud Pblica;
2014
Davila L. de Guerra C. Teorias Organizacionales y Administracin: Un enfoque critico.

Bogota McGraw-Hill Interamericana 2001.
Chiavenato I, Fuente Chavez CL Introduccion a la teora general de la Administracin.:

Mexico DF: McGraw-Hill Interamericana 2006.
Cosialls D. Gestin clnica y gerencia de hospitales. 1 Ed. Barcelona, Espaa. Editorial

Harcourt S.A, 2000
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Fecha: 02/12/2016 Fecha: 02/12/2016 Fecha: 02/12/2016


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